BPGRH

A GESTÃO ESTRATÉGICA E OS DESAFIOS DOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANOS por André Luiz Fischer

1

Sumário I. Introdução: Os desafios do profissional de RH na empresa contemporânea

pg 03

II. GRH Área de Estudos, Função Organizacional e Prática Profissional

pg 08

III. Objetivos da GRH e Teorias Sobre o Comportamento Humano no Trabalho

pg 11

IV. O Sistema de Gestão de Recursos Humanos e Seus Componentes

pg 20

V. Os Sistemas ou Modelos Estratégicos de Recursos Humanos

pg 24

1. Surgimento da GERH e modelos anteriores............pg 24 2. A definição do conceito de GERH.............................. pg 26 3. Os estudos empíricos que sustentam a GERH...... pg 28 4. O Surgimento de escolas da GERH............................ pg 31 VI. Referências Bibliográficas

pg 34

2

I. Introdução: Os desafios do profissional de RH na empresa contemporânea < voltar ao sumário

A imagem da gestão de RH e de seu profissional especializado na empresa contemporânea é frequentemente formada por concepções apressadas e estereotipadas. Ambos tanto podem ser vistos como os responsáveis pelo “ativo mais importante para a vantagem competitiva das organizações na sociedade da inovação e do conhecimento”, como podem ser considerados uma burocracia a mais na empresa, que tendem à extinção, porque estabelecem normas e processos que limitam a ação voluntarista dos gestores em busca dos resultados de negócio.

As teorias sobre a importância do capital humano em um mundo onde a tecnologia avança e a competência baseada em conhecimento se transforma em diferencial relevante parecem fazer todo o sentido. Assim como o fato de que tudo o que se faz em Recursos Humanos tem por objetivo potencializar esse capital humano, o que justifica a visão positiva que entende essa atividade como uma das mais valorizadas e de maior prestígio nas empresas.

Mas há evidências e relatos de que muitos profissionais ainda não sabem ou não têm consciência de que esse é o seu principal papel, desconhecendo as possibilidades e os limites para executá-lo. Por vezes, permanecem concentrados nos processos em que se especializaram, não se dando conta se eles estão realmente impactando o negócio da empresa. Não é incomum também encontrá-los envolvidos em atividades transacionais e rotineiras que, por serem familiares e de pouca exigência, tornam a vida profissional mais confortável e segura.

Nesses casos, todo o sistema de gestão de recursos humanos (SGRH) acaba adquirindo características de um conjunto relativamente confuso de normas e procedimentos técnicos que não fazem sentido para os objetivos de negócio. O exemplo típico são os ciclos de gestão do desempenho. A gestão de RH define as etapas e responsabilidades. Todos são informados e concordam sobre a importância do processo para o desenvolvimento das pessoas, da empresa e dos próprios gestores, mas esses se dedicam às avaliações apenas no último dia estabelecido para isso. Ou seja, na data em que “o sistema fecha” todos se mobilizam apenas por que não podem descumprir a norma. As desculpas são sempre as mesmas: prioridade para as metas de negócio.

3

São frequentes também os relatos sobre a participação dos gestores nas reuniões de discussão dos resultados anuais de clima organizacional. São sempre os últimos a chegar, repassam essa responsabilidade para as lideranças de segunda linha e, em casos limite, para os próprios profissionais de RH. O discurso do dirigente ressalta sempre o valor da área e das pessoas para o sucesso da empresa, mas, na prática, ele não estimula seus comandados a se envolver com as atividades de Recursos Humanos. A retórica de RH expressa por ele não se traduz em consequências reais, como já afirmava há tempos em seu manual uma importante professora inglesa (Legge, 2011).

O fato é que a vida do profissional de RH, assim como de todo o sistema de gestão de RH, é contraditória e ambígua. RH é custo e é investimento; é capital humano, mas é “head count”; é o maior potencial de resultados da empresa, mas deve ser controlado dentro dos limites do orçamento; é o apoio especializado em comportamento humano de que todo gestor necessita, mas é quem estabelece regras técnicas, éticas e morais sobre as relações humanas na empresa; está ao lado da empresa e de seus dirigentes acima de qualquer coisa, mas deve ser “defensor dos funcionários” conhecendo e fazendo com que sejam atendidas as suas expectativas. (Ulrich, 2004, Legge, 2011) O conceito de consultor interno de RH (business partner) - popularizado por Ulrich (2004), segundo autores renomados da gestão estratégica de RH (GERH), originalmente proposto por Dyer (Dyer and Holder, 1988) - sintetiza e tenta se colocar como um caminho de solução dessas contradições. Mais do que se caracterizar como um cargo ou posição organizacional, a consultoria interna seria uma atitude, um perfil de competências a ser exercido por todos que se especializam nas atividades de RH. Assim, desde o analista até o principal executivo de RH da empresa, todos deveriam compartilhar dessa atitude na relação com os seus clientes internos.

O exercício desses novos papéis implicaria também um modelo organizacional específico para a área de RH da empresa, assim como instrumentos e práticas de gestão característicos.

Ulrich e seus colegas propuseram e discutiram à exaustão esse modelo, que contempla centros de expertise, áreas de interação na relação com os clientes internos, redução máxima das atividades transacionais, terceirização e centros de serviços compartilhados.

Consultorias vêm implantando esse modelo há mais de duas décadas e pesquisadores discutem sua maior ou menor eficácia em seus trabalhos acadêmicos.

O que a maioria dos estudos, bem como nossa experiência junto às empresas e em sala

4

de aula, indicam é que o modelo e os papéis de consultoria interna se generalizaram nas organizações brasileiras mais estruturadas em gestão de RH. O mesmo acontece no plano internacional, a julgar pelos manuais de formação de consultores internos que foram produzidos desde início dos anos 2000 na literatura internacional.

Entretanto, não se pode dizer que essa seja uma questão resolvida para pesquisadores e praticantes da área, como, aliás, muitas outras também não o são. Tanto o conceito de Consultoria Interna como o de Gestão Estratégica de RH (GERH) estão dominados e popularizados, porém, sua implementação e seus resultados são ainda bastante questionados.

Sofrem da ambiguidade e contradição mencionada no início destes parágrafos, e há quem considere que essa ambiguidade até mesmo se acentuou com o uso das novas formas de trabalho do profissional e da área propostas por Ulrich.

Parece haver concordância de que o grande nó da questão está na implementação, seja da gestão estratégica de RH, seja do modelo de business partner. A concepção do modelo está perfeita, suas referências teóricas e justificativas, idem, mas a maneira de implementá-lo ainda preocupa os gestores e provoca questionamentos quanto ao modelo realmente entregar o que promete.

De fato, a teoria de GERH produziu uma miríade de pesquisas demonstrando a necessidade de se alinhar práticas de RH estrategicamente e associá-las com as estratégias de negócio. Em menor grau, mas também de forma expressiva, a discussão sobre a importância do papel de consultor interno também tomou significativo espaço dos journals acadêmicos e da literatura profissional de RH nos últimos vinte anos. Em contrapartida, sobre como implementar estes dois conceitos, transformá-los em estruturas e ação prática, pouco foi publicado.

Estranhamente, sabe-se o que se deve fazer, mas sabe-se pouco sobre como deve ser feito.

Cabe ao profissional encontrar seus próprios meios e, frequentemente, ser questionado por não alcançar os resultados finais. A crítica fácil aparece nos textos que consideram os profissionais da área reativos, pouco qualificados, desprovidos de postura estratégica, entre outras constatações genéricas que não tem a menor contrapartida em constatações empíricas sistematizadas. Em geral, são ilações de consultores que, depois da crítica, oferecem a solução mágica que tornará a área e o profissional efetivamente estratégicos.

De qualquer forma, o que sabemos hoje é que as organizações se empenham em buscar e diversificar suas estratégias de negócio, criando, inclusive unidades com grande autonomia

5

e diretrizes específicas para seus produtos e serviços. Assim, o modelo departamentalizado e verticalizado de gestão de recursos humanos não tem mais espaço nessa realidade. O mesmo acontece com o profissional especialista que, a partir de práticas pré-estabelecidas, atende às demandas dos clientes de forma homogênea e desconsiderando as especificidades do seu negócio. Estes estão fadados à extinção, se já não foram extintos.

A regra agora é atender cada cliente de acordo com a sua necessidade e sua estratégia de negócio. Se possível, apoiá-lo na própria definição dessa estratégia e em como garantir as competências necessárias para implementá-la. Portanto, em que pesem as dificuldades e a falta de clareza sobre sua forma de implantação, o modelo de consultoria interna é ainda a melhor solução para a maioria das organizações que dependem de desempenho tipicamente humano1 para o sucesso de seu negócio.

Nessa perspectiva, o profissional de RH se torna também um analista de negócio. Um parceiro estratégico, diriam os seguidores de Ulrich. Mas como atuar nesse papel, ou nesses múltiplos papéis? Como tornar-se estratégico e como tornar a gestão de RH estratégica nas organizações? Como conciliar as expectativas das pessoas com as demandas dos negócios e, principalmente, como lidar com os demais agentes que atuam na gestão estratégica de RH, em particular o gerente de linha.

Neste texto não vamos responder taxativamente a todas estas questões. Trazer soluções prontas para questões tão complexas seria incorrer nos mesmos erros dos manuais mais prescritivos de RH. Mas temos certeza de que, recorrendo a uma literatura robusta e à experiência de mais de vinte anos de contato com o mundo profissional, é possível criar referências que podem orientar a prática. Referências que levem os leitores a refletir criticamente sobre seus desafios quotidianos, encontrando, com isso, caminhos mais seguros para equacioná-los.

Foi com essa finalidade que produzimos os capítulos que seguem. Neles, primeiramente propomos um alinhamento conceitual e teórico ao leitor, refletindo sobre o que exatamente queremos dizer com gestão de RH e algumas das principais teorias que formularam esse conceito. Evoluímos para a proposta de GERH, demonstrando como ela surge e as abordagens capazes de interpretá-las. Demonstramos como o profissional da área como 1

Entende-se aqui por desempenho tipicamente humano aquele que somente o homem pode colocar no trabalho, em

oposição ao desempenho mecânico, que é a ação do homem que pode ser facilmente substituída. Assim, o raciocínio analítico, a criatividade, a afetividade, a inovação, emoção e o lidar com o imprevisto fazem parte do que incluímos nesse tipo de desempenho.

6

business partner é resultado da evolução das escolas de GERH e a importância do alinhamento entre estratégia de negócio e as estratégias, as políticas e as práticas de RH no exercício desse papel. Finalmente, procuramos demonstrar uma alternativa prática pela qual esse alinhamento pode ser realizado, avaliado e compreendido na realidade das organizações.

Para isso, propomos a integração entre os conceitos e teorias de posicionamento estratégico e a abordagem contingencial da gestão estratégica de recursos humanos.

Esperamos com isso contribuir para uma comunidade profissional de recursos humanos cada vez mais forte e solidamente reconhecida na importância de sua atividade. Um país como o Brasil, que ostenta a constrangedora marca de uma das menores taxas de crescimento da produtividade no mundo, depende, sem dúvida, de uma série de fatores estruturais para gerar mais riqueza e prosperidade. Mas, a atuação efetiva de RH será sempre indispensável. Afinal, é ela que impulsiona e estimula o elemento humano adicionado ao trabalho, incrementa o capital intelectual e mantém e desenvolve o capital social das empresas. Alguém acredita que seja possível promover melhores índices de eficiência nas organizações brasileiras sem esses componentes?

7

II. GRH - Área de Estudos, Função Organizacional e Prática Profissional < voltar ao sumário

A administração de Recursos Humanos, mais recentemente chamada de Gestão de Pessoas, é um termo que denomina, ao mesmo tempo, uma área de estudos acadêmicos, um campo de especialização profissional e uma função organizacional. Nessas três configurações, o termo sempre buscará representar a atuação da empresa sobre o fenômeno das relações que se estabelecem entre as pessoas – tomadas aqui como indivíduos e grupos – e as organizações. Um importante Handbook de Recursos Humanos define esse termo na seguinte forma: “Human resource management is the Science and the practice that deals with the nature of the employment relationship and all of the decisions, actions, and issues that relate to the relationship. In practice, it involves an organization’s acquisition, development, and utilization of employees, well as the employees’ relationship to an organization and its performance.” (Ferris et al, 1999;01) Como área de estudos acadêmicos, RH pode ser considerada o ramo de uma ciência aplicada: a teoria organizacional. Para sua constituição esse campo do conhecimento lançou mão das ciências básicas, principalmente daquelas que estudam o comportamento humano, como a psicologia, a sociologia e a antropologia. Tendo ganhado cada vez maior legitimidade, os estudos de Recursos Humanos se disseminaram pelas escolas de gestão, surgindo vários grupos de professores e pesquisadores dedicados às suas diversas especialidades, como o comportamento organizacional, a medicina e a segurança no trabalho, e a gestão das políticas e práticas de recursos humanos propriamente dita.

Como resultado, o campo apresenta hoje uma abundante e diversificada produção teórica publicada em revistas acadêmicas nos países europeus, latino-americanos, asiáticos e, principalmente, na academia americana. Uma relação de alguns dos principais “journals” da área pode ser consultada no final deste texto.

No Brasil, até 2018, não temos publicações acadêmicas exclusivas da área, mas os pesquisadores divulgam seus trabalhos nas revistas voltadas para estudos das várias áreas

8

da gestão organizacional como a RAC (Revista de Administração Contemporânea) http:// www.anpad.org.br/periodicos/revista=1, a RAE (Revista de Administração de Empresas) http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae e a RAUSP (Revista de Administração da USP), http://rausp.usp.br/, editadas pela ANPAD (Associação Nacional de Pós-Graduação em Administração), pela FGV (Fundação Getulio Vargas) e pela FEA-USP (Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP), respectivamente.

Como campo de especialização profissional, recursos humanos congrega hoje um número significativo de praticantes cuja carreira está vinculada à área. São gestores, analistas, consultores internos, advogados, médicos e técnicos especializados cujas atividades interferem, de alguma maneira, nas questões do trabalho humano nas empresas. Estimase que nas grandes empresas brasileiras sejam necessários aproximadamente quatorze profissionais especializados em Recursos Humanos para cada mil empregados do quadro efetivo da organização (Pesquisa MEPT 2017).

Nos Estados Unidos, a Society of Human Resource Management – SHRM2, fundada em 1948, congrega hoje mais de 250 mil associados de 140 países diferentes, o que demonstra a importância das associações profissionais nesse país. No Brasil, a Associação Brasileira de Recursos Humanos - ABRH3, fundada em 1965, conta também com um número significativo de filiados, ainda que não corresponda ao padrão de associativismo de classe que se observa nos países onde o capitalismo industrial se instituiu http://www.abrhbrasil.org.br. Cursos de Especialização e MBAs formam hoje especialistas pós-graduados não só em Gestão de Pessoas, como também e em áreas correlatas como qualidade de vida no trabalho, gestão de carreiras, educação corporativa, entre outras (http://www.progep.org.br).

Mas é o contexto das organizações que mais interessa aos objetivos deste texto. Nele a expressão recursos humanos pode também representar três diferentes dimensões ou componentes que fazem parte da chamada “arquitetura de recursos humanos” (Lepak e Snell (1999, 2002, 2007), são elas: a função organizacional, representada pela própria área de RH e pelos profissionais que nela atuam; os sistemas de recursos humanos, que englobam as políticas, os processos e práticas de gestão e o próprio comportamento dos empregados no trabalho.

2

http://www.shrm.org

3 http://www.abrhnacional.org.br/

9

Figura 1 – Área de Estudo e Intervenção da Gestão de RH

Na verdade, pode-se estudar, entender e intervir em RH a partir desses três ângulos.

Quando pesquisamos o clima organizacional ou a cultura da empresa e queremos promover algum tipo de mudança nos padrões encontrados, estamos focalizando prioritariamente o comportamento e as demais dimensões funcionam como contexto desse fenômeno. Se o nosso interesse for entender o papel da área frente às demais instâncias organizacionais, se quisermos identificar se ela adota uma estrutura de consultoria interna ou um modelo departamental, o foco principal será funcional. Já se quisermos avaliar a eficiência de uma determinada prática de remuneração para a retenção de um determinado segmento da força de trabalho ou definir a melhor forma de recrutar jovens talentos para nossa organização, a abordagem será mais processual e sistêmica.

Partimos, portanto, do pressuposto de que a gestão de pessoas, ou administração de recursos humanos, pode ser considerada um agregado complexo de fenômenos organizacionais. Sua característica distintiva é definida pelo fato desses fenômenos estarem sempre relacionados com o encontro entre as pessoas e as organizações no âmbito do trabalho. Sobre eles se desenvolveram teorias originadas em estudos e pesquisas diversos, cujos resultados visam municiar os gestores e os profissionais especializados nas suas decisões sobre os assuntos que pautam a área. A análise dessa teoria e dessa prática será objeto dos próximos capítulos deste livro, nele se destaca a teoria da GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos e, principalmente, a questão do papel do profissional da área no alinhamento entre as demandas do negócio e as atividades específicas de Recursos Humanos.

10

III. Objetivos da GRH e Teorias Sobre o Comportamento Humano no Trabalho < voltar ao sumário

Organizações podem ser definidas de diferentes maneiras. São estruturas criadas pelos homens para suprir suas necessidades, são agregados de ativos, são sistemas abertos (Morgan,1996), portfólios de recursos ou de competências (Prahalad, 1998), mas em qualquer das definições que utilizemos, o fator humano, ou o capital humano estará presente. É forçoso reconhecer que toda organização, empresa, instituição pública ou empreendimento social, necessariamente dependerá de comportamento humano para alcançar seus objetivos.

Em que pesem as mudanças que vem sendo impostas pela tecnologia, automatizando processos mecânicos, digitais e até mesmo cognitivos, em última análise são pessoas em relacionamento e atuação que concretizam os resultados organizacionais. Pode parecer ocioso dizer isso, mas merece ser ressaltado por que frequentemente a dimensão humana é esquecida ou muito mal compreendida nas organizações.

Se organizações são dependentes do comportamento das pessoas que nelas atuam, é razoável supor que deve se despender esforços, energia e recursos para direcionar este comportamento. Isso significa atrair, selecionar, manter, estimular, desenvolver e capacitar pessoas, como sempre os manuais de Recursos Humanos pregaram, mas fazer isso em direção a padrões de comportamentos, ou competências específicos. A Gestão de Recursos Humanos é um conceito que pretende abarcar esse conjunto de esforços.

Portanto, podemos dizer que o principal objetivo de todo e qualquer sistema ou modelo de gestão de Recursos Humanos é orientar ou estimular os comportamentos necessários para que a organização atinja seus resultados. Essa definição já estava presente no conceito seminal de Schuler (1992), que considerava como sistema de gestão de recursos humanos “todas as atividades que influenciam o comportamento dos indivíduos em seus esforços para formular e implementar as necessidades estratégicas do negócio”. Assim, podemos dizer que a lógica que legitima os investimentos de uma organização em um sistema de gestão de recursos humanos pode ser representada pela figura 2 descrita a seguir:

11

Figura 2 – A ação de SGRH sobre o comportamento e os resultados organizacionais

Embora desde que existem organizações, seus responsáveis exerceram alguma ação sobre o comportamento humano, nem sempre isso foi consciente e planejadamente direcionado.

A história da teoria organizacional é uma história de especialização e detalhamento de sistemas de gestão voltados para recursos cada vez mais específicos, isso não é diferente no caso dos recursos humanos.

Embora a lógica que se estabelece entre ações de RH impactando o comportamento e este promovendo resultados organizacionais seja dominada pelo senso comum, é forçoso reconhecer que essas relações não acontecem de forma direta, linear e mecânica. O Comportamento humano não é algo totalmente previsível e facilmente determinado por um conjunto de práticas estabelecidas. Ele é intermediado por fatores subjetivos e objetivos, que os estudiosos se preocuparam em conhecer e investigar ao longo do tempo, criando teorias que hoje orientam a formação daqueles que trabalham na área.

Duas das várias teorias sobre a gestão do comportamento são aqui destacadas por que nos ajudam a entender o papel e as limitações da atuação do profissional de RH. A primeira, e mais longínqua delas, encontra-se nos fundamentos básicos da psicologia social. Ela foi proposta por Kurt Lewin, ainda na década de 1940. Em uma síntese propositalmente limitada e, portanto, superficial desta teoria, podemos dizer que o autor demonstrou que o comportamento não é fruto exclusivamente da personalidade do indivíduo, mas do encontro entre essa personalidade e o ambiente no qual o indivíduo irá operar. Na teoria do campo, Lewin defende que há uma tensão entre o indivíduo e o meio psicossocial em que ele atua e é dessa tensão que resulta o comportamento em grupo.

12

Base da psicologia social, essa constatação, que geralmente admitimos na prática profissional, mas, por vezes, não lhe damos a devida importância, se popularizaria por meio da fórmula criada pelo autor para exemplificá-la:

B f (P, E) B (behavior ou comportamento) P (personality ou personalidade) e E (enviroment ou ambiente) Isso quer dizer que quando encontramos indivíduos que atuam com regularidade em grupos sociais mais permanentes, como sociedades, famílias, escolas e empresas, observaremos comportamentos que são derivados de duas dimensões principais: (1) as experiências individuais vivenciadas anteriormente por cada um desses indivíduos, que foram se sedimentando em sua personalidade e (2) o ambiente psicossocial criado pelo grupo em que ele irá operar. Essa descoberta do século passado, de que o comportamento em grupo não é só derivado da personalidade e da vontade do indivíduo, mas sofre a influência de fatores subjetivos produzidos por esse mesmo grupo é fundamental para o entendimento do papel de Recursos Humanos nas organizações.

Por ambiente psicossocial entendemos aqui, na linguagem das teorias de gestão, como o clima e a cultura do grupo. Ao viverem experiências conjuntas, frequentes e cotidianas, grupos criam valores, crenças, e percepções comuns, fruto de suas relações internas – entre os indivíduos – e externas – do grupo com os outros grupos. Como afirma Schein (1992), aquilo que dá certo para o grupo, garantindo a sua integridade, é armazenado como valores positivos, que devem ser preservados, pois garantem a preservação do próprio grupo. No caminho oposto, experiências que colocam o grupo em risco, de adaptação ao ambiente externo ou de desintegração interna, tendem a se consolidar como negativas.

O comportamento individual dentro desse grupo seria limitado e estimulado por essas características de ambiente e raramente poderia superá-las ou modificá-las, sem que o próprio grupo fosse convencido dessa necessidade.

Assim, traduzindo as teorias sobre o comportamento em grupo para o universo de RH, podemos dizer que são duas as dimensões em que essa área e seus profissionais atuam na busca das competências necessárias para os negócios da empresa: (1) os indivíduos e suas personalidades e (2) os grupos e seu ambiente psicossocial. A figura a seguir complementa nosso raciocínio sobre os objetivos da GRH a partir destas constatações:

13

Figura 3 - A ação de RH sobre indivíduos e grupos

Quando definimos as competências necessárias a uma determinada posição na organização e, com base nelas, estruturamos um processo seletivo, estamos buscando personalidades coerentes com os comportamentos futuros que projetamos para aquela função na empresa.

Em geral queremos alguém que faça diferença no grupo. Fazemos testes psicológicos, analisamos o passado de estudo e trabalho do candidato, em entrevistas e dinâmicas de grupo tentamos prever qual será o seu comportamento durante todo o período em que ele estará na empresa. A ação aqui se dá prioritariamente sobre o indivíduo.

Mas, quando esse novo colaborador inovador e pronto para colocar suas habilidades a serviço da empresa ingressar, nem sempre encontrará grupos receptivos e acolhedores. O novo integrante poderá ser visto como um estranho, e as novas formas de ser e de fazer as coisas que ele traz de sua experiência pregressa podem significar uma ameaça. Dois resultados podem advir da tensão originada por essa experiência. Ou o novato se amolda ao comportamento do grupo, ou ele persiste, mas os conflitos serão inevitáveis e o clima organizacional negativo se disseminará, provavelmente interferindo no desempenho de todos e de cada um. Em ambos os casos, a empresa deixará de usufruir das competências que originaram o processo seletivo por que elas não foram socialmente aceitas como legítimas.

Esse é o motivo pelo qual um dos principais papéis dos profissionais de RH consiste em apoiar a empresa na definição de suas culturas e de suas competências. Ao definir

14

culturas estamos estabelecendo as características mais essenciais do ambiente psicossocial da organização, estamos criando balizas, estamos demarcando os limites toleráveis do comportamento em grupo daquela organização. Sem isso, a própria prática de RH perde a sua consistência e direcionamento. Sem valores e crenças claros, como vamos decidir quem deve ser reconhecido, favorecido ou promovido na empresa? Como saber o que é próprio e o que é impróprio? Quem se destaca pelo seu desempenho e deve ser premiado? Tais decisões não podem ser baseadas exclusivamente em fatores objetivos de produtividade e performance, mas em regras subjetivas claramente identificadas pelo grupo como relevantes para sua sobrevivência como grupo ao longo do tempo, em outras palavras: vantagem competitiva sustentável.

O reconhecimento da importância do grupo, como uma entidade que tem vida própria na organização, aparece também no empenho das organizações mais estruturadas em GRH em gerir o clima organizacional da empresa. Praticamente todas as organizações de destaque realizam pesquisas internas periódicas cujos resultados orientam decisões de gestão. No Brasil temos pelo menos três publicações que ranqueiam empresas de acordo com as opiniões de seus funcionários sobre a qualidade do ambiente de trabalho. Na pesquisa MEPT, realizada pelo PROGEP FIA e Editora Abril, cerca de 500 empresas participam anualmente do certame, buscando referências que lhes permitam comparar seus indicadores com outras organizações, preocupadas em se destacar pelo clima organizacional positivo.

Em síntese, uma das importantes contribuições da psicologia social para RH consiste em alertar-nos para o fato de que a intervenção do profissional dessa área não está dirigida exclusivamente para as pessoas, mas também para os grupos. E que eles, e as relações intergrupos e entre grupos, são importantes dimensões para que se realize a principal tarefa de RH: influenciar e orientar o comportamento nas organizações em busca de atingir resultados sustentáveis ao longo do tempo.

Outra teoria sobre a gestão de RH e o comportamento, que traz referências importantes para a melhor compreensão do papel do profissionais de RH, é a teoria AMO. Ela é resgatada por Boxal e Purcell (2011) num dos principais handbooks sobre Gestão Estratégica de RH e muito utilizada em diferentes estudos sobre a relação entre as políticas e práticas da área e os resultados organizacionais (Boselie, Dietz e Boon 2005; Kehoe e Wright 2013; Guest, 2011).

O acrônimo “AMO”, formado pelos termos em inglês: Ability, Motivation e Opportunity, resume as condições necessárias para o incremento da performance individual. Sem

15

desconsiderar o papel dos grupos, que é tratado como outro componente relevante, na teoria AMO, a gestão de RH tem como tarefa principal garantir que as pessoas tenham os conhecimentos e as habilidades necessárias, que estejam motivadas ao comportamento esperado, mas que tenham também oportunidades para exercê-los. Aqui também se utiliza de uma fórmula para explicar os componentes da teoria e suas relações: P = f (A,M,O) (P: performance; A: Ability; O: Oppotunity) Nos processos de seleção e treinamento procuramos garantir essas habilidades e desenvolvêlas. A motivação dependerá da eficiência dos sistemas de reconhecimento, de metas de performance e das estratégias de remuneração. Já a oportunidade, também chamada de suporte por algumas teorias do comportamento no trabalho, depende das condições que a empresa e as lideranças oferecem às pessoas para que estas entreguem os resultados esperados do seu trabalho.

Autores como Kehoe e Wright (2013) criaram metodologias para avaliar a percepção dos empregados de uma organização quanto às três dimensões da teoria AMO. No Brasil, há autores que utilizaram essas metodologias para testar a relação destas dimensões com a efetividade das práticas e com a propensão das pessoas ao engajamento. (Plothow, 2018).

Na figura 4 incluímos a teoria AMO nas nossas reflexões sobre os objetivos da gestão e dos profissionais de Recursos Humanos.

Figura 4 - A teoria AMO e a ação de RH sobre indivíduos e grupos

16

A terceira teoria que vale a pena ser abordada neste início de reflexão sobre RH e os papéis dos profissionais é a teoria das expectativas e dos contratos psicológicos. Bastante discutida nos manuais de comportamento organizacional (Robbins, 2002), elas coloca ênfase no fato de que indivíduos são movidos para os relacionamentos que estabelecem porque criam previamente expectativas sobre os resultados desses relacionamentos.

Acomodado, confortado e seguro em um local conhecido, um indivíduo somente se move para entrar em contato com outros se o resultado desse encontro superar o estado satisfatório em que se encontra. A psicologia comportamental diria que três resultados ou estados psicológicos poderiam advir depois do encontro: satisfação, frustração ou resultado nulo. Esses resultados, ou a sucessão desses resultados, seriam o principal elemento de motivação dos indivíduos a repetirem a experiência anterior. É fácil compreender como é importante a questão das expectativas para os objetivos de RH. Aquilo que consideramos os principais objetivos de RH, ou seja, um perfil de comportamentos coerentes com o negócio são as expectativas da empresa sobre as pessoas e seu desempenho. Pela teoria das expectativas, somente poderemos obtê-los com pessoas cujas expectativas possamos satisfazer, caso contrário nossa empresa será sempre um poço de desmotivação. A esse encontro entre expectativas da empresa e de seus dirigentes com as expectativas das pessoas, pesquisadores denominaram de contrato psicológico (Argyris e Rouseau,1989).

Na verdade, se observarmos as atividades do profissional de RH, em particular aquelas que Ulrich denominou como o papel de defensor dos funcionários, veremos que boa parte do tempo será destinado a gerir contratos psicológicos. Isso acontece no recrutamento e seleção, aonde as expectativas parte a parte são alvo de propostas de emprego, entrevistas, dinâmicas e contratos de trabalho; nas pesquisas de clima organizacional, que avaliam a qualidade dos contratos psicológicos que predominam na organização e em tantas outras experiências cotidianas de contato com as pessoas e as chefias que vivem o profissional de RH. Se incluirmos a questão das expectativas e do contrato psicológico no esquema que temos utilizado para explicar os objetivos de recursos humanos, chegaremos à figura 5, descrita a seguir.

17

Figura 5 - Expectativas e contrato psicológico na ação de RH sobre indivíduos e grupos

Daquilo que discutimos até aqui podemos concluir que o profissional de RH atua sempre dentro de um sistema de gestão de recursos humanos, que é levado à prática pela organização. Esse sistema tem como objetivo final contribuir para os resultados e garantir a sustentabilidade dessa organização, mas para isso algumas etapas antecedentes devem ser superadas. Em primeiro, lugar a organização deve ter claras as suas expectativas, ou seja, quais os comportamentos ou competências humanas que lhe permitirão atingir esses resultados, definição que orientará toda a ação de RH. Uma vez estabelecido aquilo que se espera das pessoas nos seus vários níveis, diferentes áreas e unidades de negócio, o sistema deverá atuar sobre indivíduos e grupos buscando desenvolver habilidades, criar condições motivacionais, ambientais e oportunidades para que esse comportamento prevaleça na maioria das situações do cotidiano da organização.

Por outro lado, as pessoas buscam as organizações a partir de suas expectativas com relação ao que encontrarão na vida de trabalho. Estas expectativas podem ou não ser correspondidas, cabendo à gestão de RH e às chefias monitorar esse processo, única forma de garantir que as relações organizacionais permaneçam razoavelmente equilibradas.

18

Vale ressaltar que se trata sempre de um processo dinâmico, influenciado por muitas variáveis, até certo ponto incontroláveis. As pessoas estão em permanente mudança, criando expectativas diferentes sobre diferentes aspectos da sua vida e, consequentemente, sobre o trabalho. Os negócios, da mesma forma, mudam e novas tecnologias adquiridas pela empresa, mudanças estratégicas, novos produtos e serviços podem gerar novas demandas sobre as competências, modificando, por vezes radicalmente, as expectativas da empresa sobre o trabalho humano. Tudo isso torna a atividade de recursos humanos tão movediça e desafiadora, quanto mais dinâmico seja o ambiente de negócios e o mercado de trabalho em que organização se insere.

19

IV. O Sistema de Gestão de Recursos Humanos e Seus Componentes < voltar ao sumário

O profissional de RH atua, como já referimos anteriormente, em um sistema. Ao mesmo tempo em que é responsável por conceber, implementar e utilizar os componentes desse sistema, é uma peça integrante dele. Talvez a peça mais relevante, uma vez que confere a ele a energia humana que o movimenta. Neste tópico analisamos as características e os componentes desse sistema, bem como as suas relações com o profissional e a empresa.

A teoria de sistemas tem uma ampla tradição na literatura organizacional. Organizações são sistemas que vivem uma relação cibernética com outros sistemas maiores com os quais contribuem, em geral um agrupamento social qualquer. Esse próprio agrupamento pode ser também considerado um sistema, um sistema humano que se inclui em outro e assim por diante, poderíamos ir ao infinito, observando diferentes sistemas em círculos concêntricos inclusivos de vários outros.

Sistemas são conjuntos de partes interdependentes que estão permanentemente em relação. Em geral, cada uma dessas partes são entidades diferentes: como um programa de integração de novos funcionários e um processo de negociação sindical, por exemplo, mas são interligadas por buscarem objetivos semelhantes: pessoas com habilidades, motivação e oportunidade para um determinado conjunto de comportamentos.

A teoria de sistemas diferencia sistemas orgânicos dos sistemas mecânicos. São orgânicos aqueles que, diferentemente dos mecânicos, conseguem obter do ambiente aquilo que necessitam para seu crescimento e desenvolvimento. Em outras palavras, têm vida própria.

Assim, um sistema de gestão de recursos humanos é capaz de, por meio das pessoas que nele atuam, buscar os recursos dos quais precisa para realizar os seus objetivos e, além disso, crescer, se desenvolver, atendendo novas demandas do seu ambiente de inserção.

A literatura mais atual tem empregado amplamente o termo sistema ou modelo para definir aquilo que faz parte da gestão de RH de uma empresa. As razões do uso ampliado desses conceitos mostram questões relevantes para o entendimento do papel e para as relações do profissional da área na atualidade.

20

Ambos os termos procuram enfatizar que a gestão de RH não se reduz ao que ocorre nos limites da área que tradicionalmente recebe essa denominação. Ou seja, muito mais do que uma área, RH é um sistema, um modelo de gestão que integra vários agentes externos que são chamados a corresponder aos seus papéis. Os principais são os gestores de linha, que hoje se constituem no centro das atividades de recursos humanos, mas os dirigentes, responsáveis pelo planejamento estratégico, pelo endomarketing e pela comunicação interna, pelas práticas de manufatura, entre outros, são fundamentais para que se efetive uma gestão de RH realmente voltada para direcionar as competências humanas da organização.

Mas isso não quer dizer que não possamos delimitar esse sistema definindo claramente seus elementos componentes. Em coerência com os objetivos que definimos anteriormente, podemos dizer que um sistema de gestão de RH é formado por todos os princípios, as políticas, as estruturas, os processos, as práticas e os papéis organizacionais cujo principal objetivo seja direcionar os comportamentos ou competências na organização (Fischer, 2002).

Os princípios de gestão representam os valores definidos para a organização e pelas diretrizes estratégicas de gestão de pessoas, enquanto que as políticas consistem nas diretrizes de atuação que orientam os processos e são centradas em objetivos de médio e longo prazo. Os processos ou práticas de RH são cursos de ação previamente determinados e orientados pelas políticas, visando alcançar os objetivos traçados. Já a estrutura de RH refere-se à forma como o sistema está inserido no modelo organizacional da empresa e a maneira como a área de RH atende seus clientes internos. Essa estrutura, evidentemente, acompanha o modelo organizacional da empresa e deve corresponder aos princípios e estratégias de RH por ela estabelecidos.

Os papéis representam o comportamento que se espera dos agentes envolvidos nos processos orientados pelas políticas. Na maior parte dos processos de RH estão envolvidos, além das próprias pessoas, os gestores diretos (gestores de linha), o profissional de RH e os dirigentes da empresa. Por vezes, outros atores como consultores externos, responsáveis por estratégia, marketing, comunicação e manufatura podem também estar envolvidos. O quadro 1 exemplifica os componentes dos sistemas de gestão de RH.

21

Quadro 1 – Componentes dos Sistemas de RH - definições e exemplos Componente Princípios Estrutura Política Práticas

Papéis

Conceito Exemplo Valores ou crenças que orientam Aqueles que mais contribuem com a estratégia de nossa organização devem ser diferenciados e recompensados uma política (competição é favorável ao negócio).

Consultoria Interna atendendo os clientes na definição e esclarecimento das metas da empresa, das áreas, Matricial das equipes e de cada colaborador.

Diretrizes de atuação centradas A composição da remuneração deverá ter um alto percentual variável vinculado ao desempenho de cada nos objetivos de médio e longo empregado e a seu vínculo com o futuro da organização prazo relacionados às pessoas Ações previamente Bônus individuais correspondentes a mais de 50% da remuneração total e haverá distribuição de stock determinadas. options segundo critérios x, y, z.

Gestores: estabelecem metas das áreas e de cada membro da equipe estipulando percentual dos bônus em relação ao atingimento das metas.

Profissionais de RH: desenvolvem planos nas áreas de treinamento, carreira, remuneração, de forma a apoiar pessoas e equipes para atingirem as metas estabelecidas. Compartilham essas mesmas metas que têm Comportamentos esperados por impacto na remuneração destes profissionais. parte de agentes envolvidos com a realização do processo Pessoas: criam e realizam planos individuais de desenvolvimento que lhes permitam atingir as metas estabelecidas. Participam da definição dessas metas e do seu acompanhamento.

Dirigentes: estabelecem metas das unidades de negócio, são patrocinadores do processo e garantem recursos (oportunidades) para a execução das metas individuais e das equipes.

Fonte: elaborado pelo autor

Como se observa no exemplo do quadro 1, é importante que os componentes formem uma configuração, isto é, que estejam integrados entre si, o que talvez seja um dos principais desafios da gestão de recursos humanos contemporânea. Os princípios devem estar claramente definidos e disseminados internamente, as políticas demonstram como os princípios orientam um conjunto específico de práticas e os comportamentos dos agentes, se coerentes, dão vida a todo o sistema.

Todos sabemos que na vida real nem sempre isso acontece. A dinâmica das organizações é bem diferente daquilo que podemos descrever nos textos acadêmicos e didáticos. O cenário mais frequente que observamos é de princípios e valores que são concebidos e divulgados nos portais das empresas, mas não exatamente implementados. As políticas não são inspiradas nessas diretrizes, ou, quando o são, ficam restritas aos documentos formais, consultados apenas em reuniões periódicas de “compliance” das atividades de RH. As práticas vigentes são implantadas mais em função da facilidade de encontrálas disponíveis nos processos de “benchmarking”, nos mercados de consultoria ou em

22

manuais de gestão. Já na atuação dos agentes é onde se concentram as principais batalhas dos profissionais de RH. Os comportamentos desejados são facilmente prescritos em perfis de competências, são alvo dos programas de treinamento e plenamente divulgados pela organização, mas a sua real execução sempre dependerá do entendimento e disposição dos variados agentes que dão vida ao sistema. Há organizações em que dirigentes e gestores são parceiros e entusiastas da gestão de RH, mas em outras, as relações são conflituosas e as práticas parecem mais burocracias injustificadas e menos instrumentos criados para facilitar a busca de metas de negócios.

Essas constatações não devem parecer desalentadoras. Elas só demonstram que o SGRH é um órgão vivo, que está em permanente transformação e depende fortemente de institucionalização. Por esse motivo ele deve ser permanentemente avaliado e revisto.

Sua estruturação, de forma integrada e estrategicamente orientada, será sempre o alvo móvel de uma tarefa contínua do profissional de RH na relação com os seus parceiros internos e externos.

A definição dos componentes do sistema de recursos humanos complementa o quadro conforme a figura a seguir: Figura 6 - Componentes dos Sistemas de RH e sua ação sobre indivíduos e grupos

• Princípios • Políticas • Estrutura • Processos • Papéis

23

V. Os Sistemas ou Modelos Estratégicos de Recursos Humanos 1. Surgimento da GERH e modelos anteriores < voltar ao sumário

Embora a ideia de que a GRH tem como objetivo final comportamentos coerentes com os negócios esteja presente implicitamente desde as teorias mais clássicas da administração, é nas escolas estratégicas que ela aparece em toda a sua expressão. Neste capítulo discutimos como surgiu e o que significa exatamente uma gestão estratégica de recursos humanos, como as teorias sobre esse conceito foram criadas, as dificuldades para sua implementação e seus impactos para o perfil do profissional da área.

Os princípios de administração científica de Taylor podem ser entendidos como um tratado sobre como disciplinar o comportamento humano e, certamente, correspondem a determinados valores e crenças, que orientavam políticas e práticas voltadas para uma eficiência racional do trabalho. Ou seja, constituíam um modelo ou sistema de gestão de RH, em particular, que visava a produtividade a partir da padronização das tarefas, o recrutamento e seleção baseado em características físicas adequadas a elas, o treinamento, a disciplina e a vigilância permanente das chefias. Um modelo que pode ser caracterizado como inspirado na administração Clássica.

O advento da escola de relações humanas, no pós-guerra, respondeu às demandas da sociedade e das grandes corporações americanas dessa época. Empresas e processos produtivos passaram a ser um pouco mais dependentes de fatores subjetivos, exigindo uma preocupação maior não só com o quê se fazia, mas também com a forma como se faziam as coisas e como os homens se relacionavam no trabalho.

Como já ressaltamos em trabalhos anteriores (Fischer, 1992), motivação e satisfação no trabalho tornaram-se as principais questões com as quais as organizações lidavam nas relações com seus empregados. Surgia a marca registrada da gestão de RH, que permanece até hoje como representação de sua imagem para o senso comum organizacional. A área e o profissional nela especializado seriam identificados como principais responsáveis pelo bem estar das pessoas, pelo relacionamento saudável entre elas e pela qualidade dos contratos psicológicos estabelecidos na organização. Por essas características denominamos esse modelo como motivacional.

24

Em meados das décadas de 1980 e 1990, esse modelo já não daria conta dos fatores institucionais e contingenciais que condicionavam as organizações. Ocorreriam transformações importantes nas relações de trabalho, nos mercados, na gestão e estrutura das empresas e setores econômicos. Segundo Ferris et al. (1996, p. 29), a proporção de trabalhadores sindicalizados diminuiria de 33%, em 1956, para 12%, em 1992. O setor de serviços ampliaria significativamente sua participação no emprego e as empresas passariam a adotar uma relação mais individualizada com as pessoas.

Ao mesmo tempo, inspiradas nas práticas japonesas de qualidade total, as indústrias norte-americanas adotariam sistemas mais participativos em suas práticas de gestão de manufatura. As pessoas deveriam conhecer todo o processo de trabalho e atuar nele conscientes do impacto de sua atividade no resultado final, atuar em círculos de controle da qualidade, promover melhoria contínua e planejar previamente suas atividades em consonância com os planos gerais da organização. Tudo isso traria desafios importantes para a gestão de RH tradicional, baseada, até então, em práticas padronizadas, prestação de serviços assistenciais ao trabalhador, processos técnicos e transacionais que, na visão de Boxal e Purcell (2011), se justificavam por si mesmos e não pelos resultados de negócio da empresa.

25

2. A definição do conceito de GERH < voltar ao sumário

Assim, foi a intensificação da competitividade nos mercados domésticos e internacionais que mais impulsionou as empresas a se reposicionarem quanto à gestão de RH. As pressões de mercado, tecnológicas e a globalização dos negócios obrigaram as empresas a se diferenciarem, criando estratégias próprias, demarcando sua identidade e posicionamento em relação às demais, de forma mais clara e definitiva. Implementar essas estratégias significava alinhar o comportamento das pessoas a objetivos mais específicos e claramente definidos do que anteriormente. Ou seja, significava gerenciar RH estrategicamente como forma de demonstrar a clientes, fornecedores e demais stakeholders o seu posicionamento por meio do comportamento das pessoas (Ferris et al., 1996).

Esse contexto trazia para a academia e para os teóricos o desafio de pensar em RH não mais a partir de critérios exclusivamente técnicos, pautados pelo conhecimento produzido pelas ciências básicas do comportamento humano, como era característico do modelo motivacional. Caberia aos estudiosos criar teorias apropriadas para explicar a relação entre as estratégias de negócio, a gestão de RH e o desempenho das empresas. Como destacam Boxal e Purcell, surgiu assim um campo de estudos que “está preocupado com as escolhas estratégicas relacionadas com a organização e a utilização de trabalho nas empresas e com explicar por que algumas firmas os gerenciam de forma mais eficaz do que outras” (Boxal; Purcell; 2011, p. 65). Para isso, era fundamental definir claramente o conceito e criar teorias sobre ele por meio de pesquisas que constatassem evidências sobre os impactos que as escolhas em RH produziam nos resultados das empresas.

Um dos autores considerados seminais no campo da gestão estratégica de RH foi Schuler (1992). O conceito desenvolvido por ele é reconhecido até hoje pelos estudiosos do tema e envolve “todas as atividades que afetam o comportamento dos indivíduos em seus esforços para a formulação e a realização das necessidades estratégicas da empresa” (Schuler, 1992, p.30). O mesmo autor complementa o conceito afirmando que o foco da GERH está relacionado com: [...] integração e adaptação. O que diz respeito a: (1) RH estar fortemente integrada com a estratégia e as necessidades estratégicas da firma; (2) as políticas de RH estarem coerentes hierarquicamente (alinhamento vertical) e entre si (alinhamento horizontal); e (3) as práticas

26

de RH estarem ajustadas, aceitas e utilizadas pelos gerentes de linha e empregados, como parte do seu cotidiano de trabalho. (Schuler, 1992, p. 18).

Estas três características: integração de RH às estratégias da firma, políticas consistentemente alinhadas e práticas ajustadas e aceitas por gestores e empregados, funcionam ainda hoje como bons parâmetros para avaliar quanto a gestão de RH tem um caráter efetivamente estratégico em uma organização. Mas, para que o conceito ganhasse legitimidade científica, não era suficiente a sua definição, era preciso comprová-lo por meio de pesquisas empíricas.

27

3. Os estudos empíricos que sustentam a GERH < voltar ao sumário

A segunda etapa do desenvolvimento da teoria sobre gestão estratégica de RH consistiu na realização de estudos que buscavam associar práticas de gestão de recursos humanos com resultados organizacionais. O pressuposto aqui seria: se determinadas práticas geram mais resultados, consequentemente elas demonstram um alinhamento entre elas e as necessidades da firma, ou seja, alinhamento vertical.

A pesquisa dessa natureza considerada pioneira e seminal foi realizada por Jeffrey B. Arthur, publicada em 1994. O autor já havia constatado anteriormente que, nas empresas com sistemas de alto comprometimento, eram mais elevados o nível de retenção, de qualificação e os salários médios (Arthur, 1994). Com base nessas constatações, em uma nova pesquisa, ele relacionou variáveis que representam alto comprometimento com dados de produtividade e eficiência de usinas de produção de aço. Como resultado, Arthur comprovou que, em unidades com sistemas de gestão de RH baseados em comprometimento, o desempenho era significativamente superior, particularmente quanto à produtividade de fabricação de aço. (Arthur, 1994, p. 678).

Nesse mesmo período foram realizados os estudos mais marcantes e influentes da literatura sobre a relação entre GRH e o desempenho das firmas. Em um programa de pesquisas mais amplo, realizado em três tomadas, entre 1992 e 1995, Huselid e colegas propuseram investigar o impacto dos sistemas de gestão de pessoas no desempenho financeiro de todas as empresas de capital aberto dos Estados Unidos com mais de 100 empregados na época.

Um ambicioso universo que corresponderia a aproximadamente 4.000 empresas em cada período de aplicação da pesquisa.

Tendo por referência estudos anteriores, os autores optaram por uma configuração de práticas denominada sistema de trabalho de alta performance, cuja sigla, em inglês HPWS (high performance work system), tornou-se amplamente conhecida no campo da gestão estratégica de RH. Constatando relações positivas, os pesquisadores relataram seus achados com as seguintes palavras: “Os resultados suportaram fortemente a hipótese de que HPWS tem um efeito positivo em múltiplas medidas de performance das firmas.

Como uma referência, é possível dizer que uma mudança de um desvio padrão em práticas de gestão de recursos humanos traz efeitos econômicos implícitos de aumento nas vendas

28

por empregado de mais de 27.000 dólares e de valor de mercado por empregado de mais de 18.000 dólares” (Becker; Huselid, 1998, p. 72).

A maior parte dos estudos produzidos a partir de então perseguia esse mesmo objetivo, comprovar o caráter estratégico de RH, relacionando configurações ou sistemas de práticas com resultados de desempenho das firmas. Pesquisadores continuaram a analisar os mais variados tipos de empresas em diferentes países: plantas automotivas (Macduffie, 1995); hotéis no Reino Unido (Hoquei, 1999); empresas coreanas (Bae e Lawler, 2000); empresas estrangeiras na Rússia (Fey et al 2000); na Nova Zelândia (Guthrie, 2001), sempre perseguindo a relação entre práticas de RH e desempenho da firma.

Estudos sobre os impactos dos sistemas de gestão de pessoas nos resultados das organizações, sejam eles sistemas HPWS (high performance work system), HCM (high commitment management)4 ou mesmo outros conjuntos de práticas que não recebem essas denominações, se multiplicaram desde a produção dos textos pioneiros até aqui mencionados. Lengnick-Hall et al. (2009), em sua análise sobre a evolução do campo, apresenta dezenas deles, produzidos a partir dos anos 2000 no plano internacional. No Brasil, a literatura não acompanhou essa tendência, sendo poucos os trabalhos publicados com o mesmo objetivo. Para aqueles que se interessam, é possível consultar a referência de vários destes trabalhos no link que segue.

Apesar de terem sido severamente questionados por autores da escola crítica da gestão de RH (Legge, 2011), a grande maioria desses estudos comprovou a relação entre práticas de RH e resultados de negócio, sendo bem aceita no meio acadêmico e profissional. É verdade que nenhum desses estudos consegue corresponder a todas as normas que cercam pesquisas acadêmicas mais rigorosas, mas há que se considerar que o fenômeno organizacional é sempre dependente de variáveis sobre as quais o pesquisador dificilmente consegue ter total controle. Assim, é possível dizer que, apesar de suas limitações, as pesquisas que comprovaram o impacto das práticas de RH sobre a performance das firmas formaram uma importante referência teórica para o predomínio da visão estratégica de recursos humanos a partir dos anos 2000.

4 Siglas que representam conjuntos de práticas voltados mais para a performance como incentivos individuais ao desempenho, por exemplo (HPWS), ou mais voltados para a participação e o comprometimento como envolvimento das pessoas nas decisões e trabalho em grupo (HCM).

29

Para o profissional da área, essas constatações criavam um elemento de segurança e identidade. Afinal as práticas são, na verdade, conhecimentos específicos, que formam a “caixa de ferramentas” desse profissional e diferenciam a sua atividade dos demais.

Conhecer essas práticas e esforçar-se por implantá-las era o desafio dos praticantes e das entidades formadoras como escolas e associações de classe.

30

4. O Surgimento de escolas da GERH < voltar ao sumário

Dada a proliferação de estudos sobre GERH, o avanço da teoria exigiu que esses fossem classificados de acordo com os seus pressupostos, metodologias e principais achados. Esse processo foi relevante por ter constatado três grandes abordagens ou escolas de estudos de GERH, que, por suas orientações, teriam grande impacto para a implementação prática do alinhamento estratégico de RH e, por decorrência, do papel dos especialistas da área.

Essas diferentes perspectivas seriam denominadas como universalista, contingencial e configuracional (Delery e Doty 1996).

No primeiro caso, estaria a escola universalista, na qual se incluiriam os pesquisadores que postulam “que algumas práticas são sempre melhores do que outras e que todas as organizações deveriam adotar essas melhores práticas” (Delery e Doty, 1996, p. 803). São classificados nessa corrente os já citados estudos de Huselid (1995); Pfeffer (1994) e Osterman (1994), suas principais contribuições seriam “demonstrar a importância de práticas de gestão de pessoas para os resultados das organizações” (Delery e Doty, 1996, p. 802).

Lepak e Shaw (2008) também afirmam que os estudos universalistas tiveram o mérito de constatar que determinadas práticas influenciam mais positivamente os indicadores de resultados das firmas, mas destacam duas restrições importantes dessa linha de estudos: (1) as demais práticas que estavam presentes e não fizeram parte dos modelos estatísticos e (2) o contexto no qual essas práticas estavam sendo utilizadas. Os demais modos de teorizar sobre gestão estratégica buscariam suprir essas lacunas.

A perspectiva contingencial vai além da ideia de melhores práticas. Seus pesquisadores passaram a testar as políticas e práticas, relacionando-as com diferentes tipos de posicionamentos estratégicos. Os resultados demonstraram que elas devem ser tomadas como variáveis dependentes das diferentes estratégias que as firmas podem definir. A estratégia seria, então, a variável independente crítica de contingência da gestão de RH. Assim, não existiriam melhores práticas, ou práticas estratégicas em geral, mas conjuntos de práticas coerentes com os posicionamentos estratégicos específicos de cada firma.

A análise dos estudos posteriores, que aprofundaram a teoria contingencial, permitiu verificar que o principal fator condicionante das práticas de RH, sem dúvida, era a

31

estratégia de negócio, mas concluiu também que ela não agia sozinha. Outros fatores internos e externos à firma podiam interferir na definição de práticas de RH adequadas às suas necessidades (Martín-Alcazar et al.2007). Outras variáveis organizacionais demonstraram interferir na relação entre práticas e estratégia, tais como: tamanho da empresa, a tecnologia adotada, a estrutura organizacional e as relações políticas internas.

O terceiro grupo reuniria os fatores do ambiente de inserção da empresa. Os estudos contingenciais analisados por Martín-Alcazar et al. (2007) comprovariam a influência do ambiente competitivo, tecnológico, macroeconômico e de relações de trabalho nas decisões por diferentes práticas de RH. O terceiro modo de teorizar sobre gestão estratégica de RH, a abordagem da configuração, mostra-se mais complexo do que os dois anteriores. Sua proposta é bastante clara e, até certo ponto, aceita pelo senso comum profissional da gestão de RH: além do alinhamento vertical (com a estratégia e os fatores contingenciais), é preciso um alinhamento horizontal, ou seja, entre as próprias práticas adotadas pela empresa. Nenhum profissional de recursos humanos razoavelmente esclarecido negaria esse pressuposto. Ocorre que ele raramente é colocado em prática em sua plenitude. Frequentemente vemos práticas de treinamento e desenvolvimento desconectadas dos processos de gestão de carreira, avaliações de desempenho que não se integram aos sistemas de recompensas e remuneração, além de outros exemplos de dificuldades de configuração que poderiam aqui ser relacionados.

Mas, embora a perspectiva da configuração seja intuitivamente bem aceita, ela não é tão fácil de se comprovar empiricamente como as anteriores. Os modelos matemáticos necessários para comprovar a relação entre práticas, resultados e integração entre essas mesmas práticas tornam-se muito sofisticados e incluem um sem número de variáveis. Isso implica algumas dificuldades que não abordaremos neste texto, uma vez que adotamos a perspectiva contingencial como pressuposto para sua continuidade. É fácil perceber as consequências dessas três escolas para a atuação do profissional de RH. Na abordagem universalista ele é um implantador de práticas. O conhecimento crítico para execução de sua atividade é técnico, uma vez que saber quais são as melhores técnicas de gestão de RH (práticas) e como implementá-las consiste no seu principal desafio. Se há um conjunto de práticas mais estratégico do que os demais, é preciso especializar-se nele e em sua aplicação.

32

Na visão contingencial há uma leitura bastante diferente do papel de RH. O conhecimento das práticas não pode ser descartado, ele tem uma importância intrínseca em qualquer das abordagens, mas aqui prevalece a necessidade do profissional ser também, e principalmente, um analista dos negócios. Ser capaz de identificar os fatores contingenciais que afetam o negócio, em particular, suas diretrizes estratégicas, interpretá-los e, a partir dessa reflexão, apoiar os gestores na definição e adaptação das práticas.

Como podemos observar deriva da abordagem contingencial a proposta de Ulrich da gestão de RH como business partner. Para ser parceiro do gestor do negócio, é preciso conhecer o negócio, participar ativamente dele, de suas decisões e encaminhamentos.

Evidentemente sem abdicar das especialidades técnicas da área.

Deve-se ressaltar também que, por outro lado, a parceria implica atitudes específicas de ambas as partes. O gestor do negócio deve também participar de RH, envolver-se com seus processos, atividades e metas. É preciso que ele reconheça a importância do especialista em uma área de conhecimento que ele não domina totalmente e saiba usufruir da parceria para alavancar seu negócio. Mas estas questões serão exploradas na parte 2 deste texto, nela discutiremos em detalhe os principais fatores contingenciais que determinam o alinhamento estratégico de RH estabelecendo algumas referências sobre como os profissionais podem analisar o seu comportamento.

33

Referências Bibliográficas < voltar ao sumário

ARGYRIS, C.; ROUSSEAU, D.M. Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, v.2, p.121-139, 1989.

ARMSTRONG, Michael. Handbook of Strategic Human Resource Management, 2011.

ARTHUR, Jeffrey B. Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover. The Academy of Management JournalVol. 37, No. 3 (Jun., 1994), pp. 670687 (18 pages).

BAE, J., LAWLER, J. J. (2000). Organizational and HRM Strategies in Korea: Impact on Firm Performance in an Emerging Economy. Academy of Management Journal, 43, 502-517. http://dx.doi.org/10.2307/1556407 BECKER, B.; GERHART, B. The Impact of Human Resource Management Onorganizational Performance: Progress and Prospects. Academy of Management Journal, 39, 779-801, (1996).

BECKER, B. E.; HUSELID, M. A. High performance work systems and firm performance: a synthesis of research and managerial implications. In G. R. Ferris (Ed.), Research in personnel and human resource management. (Vol. 16, pp. 53-101). Oxford, England: JAI Press Inc. (1998a).

BECKER, B. E., & HUSELID, M. A. Human resources strategies, complementarities, and firm performance. (Relatório de Pesquisa/1998), New Brunswick, NJ, School of Management and Labor Relations at Rutgers University and SUNY-Buffalo School of Management. (1998b).

BOSELIE, Paul; DIETZ, Graham; BOON , Corine. Commonalities and contradictions in HRM and performance research. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT JOURNAL, VOL 15 Nº 3, 2005 67. https://www.researchgate.net/publication/261215048_boselie_ dietz_boon_2005_hrmj

34

BOXALL, Peter; PURCELL, John. Strategy and Human Resource Management.New York: Palgrave MacMillan, 2003/2011 – 3ª Edição.

DELERY, J. and DOTY, D. ‘Modes of Theorising in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Congurational Performance Predictions’, Academy of Management Journal, 39(4): 802–35. (1996).

DIMAGGIO, P.; POWELL, W. W. The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, v. 48, n.

2, p. 147-160, 1983.

DYER, L.; REEVES, T. ‘Human Resource Strategies and Firm Performance: What Do We Know and Where Do We Need to Go?’, International Journal of Human Resource Management, 6(3): 657–70. (1995).

FERRIS, G. R., FRINK, D. D., GALANG, M. C., ZHOU, J., KACMAR, K. M.; Howard, J. L. Perceptions of organizational politics:Prediction, stress-related implications and outcomes. Human Relations, 49, 233–266 (PDF) Perceptions of Organizational Politics: A Meta-analysis of Outcomes. (1996b).

FERRIS, G. R.; SHERMAN, D. R..; BARNUM, D.T. Handbook of Human Resource Management, Blackwell Publishers, Cambridge, 1999.

FISCHER, André L. Dissertação: Impactos Sociais do Proálcool: um estudo sobre as relações, o processo e as condições de trabalho na agroindústria canavieira paulista.

Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, PUC- SP, 1992 FISCHER, André L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas in As pessoas na Organização. Editora Gente, 2002.

FREY, H.U., MENDE, S.B., ARENS, J.F., MCCULLOUGH, P.R.; SWENSON, G.R. Atmospheric gravity wave signatures in the infrared hydroxyl OH airglow. Geophysical Research Letters 27: doi: 10.1029/1999GL010695. issn: 0094-8276. (2000).

35

GUEST, David E. Human resource management and performance: still searching for some answers. First published January 2011. https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2010.00164.x GUTHRIE James P. High-Involvement Work Practices, Turnover, and Productivity: Evidence from New ZealandThe Academy of Management Journal Vol. 44, No. 1 (Feb., 2001), pp. 180-190.

HUSELID, Mark A. The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance Academy of Management Journal, Vol. 38, No. 3, pp. 635-672, 1995.

KEHOE, Rebecca R.; WRIGHT, Patrick M. The Impact of High-Performance Human Resource Practices on Employees’ Attitudes and Behaviors. Journal of Management Vol. 39 No. 2, February 2013 366-391 DOI: 10.1177/0149206310365901 © 2010 Southern Management Association. Reprints and permission: http://www. sagepub.com/ journalsPermissions.nav LEGGE, Karen. Human resource management: rhetorics and realities.London: Red Globe Press , 2011, Edição Revisada.

LENGNICK-HALL, Mark L. et al. Strategic human resource management: the evolution of the field. Human Resource Management Review, v. 19, n. 2, p. 64-85, 2009.

LEPAK, David P.; SNELL Scott A. The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development The Academy of Management Review Vol. 24, Nº. 1 (Jan., 1999), pp. 31-48 Published by:Academy of Management DOI: 10.2307/259035 https://www.jstor.org/stable/259035 Page Count: 18.

LEPAK, David P.; SNELL, Scott A Examining the Human Resource Architecture: The Relationships Among Human Capital, Employment, and Human Resource ConfigurationsFirst Published August 1, 2002, Research Article: https://doi. org/10.1177/014920630202800403 LEPAK, David P.; SHAW, Jason D. Strategic HRM in North America: looking to the future. The International Journal of Human Resource Management, 2008 ou 2007.

36

MACDUFFIE, J. Human resource bundles and manufacturing performance: organizational logic and flexible production systems in the world auto industry. Industrial and Labor Relations Review, n.48, p. 197-221, 1995.

MARTÍN-ALCÁZAR, Fernando; ROMERO, Pedro M; SÁNCHEZ-GARDEY, Fernández. Strategic human resource management: integrating the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives. Pages 633-659 Published online: 17 Feb 2007.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização: São Paulo: Atlas, 1996.

OSTERMAN, Paul, “How Common Is Workplace Transformation and How Can We Explain Who Does It?” Industrial and Labor Relations Review, January, 1994.

PESQUISA MEPT 2017 - Relatório acadêmico / André Luiz Fischer .[et al.]. São Paulo : FEA/FIA, 2018. 27 p.

PFEFFER, J. (1998) The Human Equation: Building Pro ts by Putting People First.

Boston, MA: Harvard Business School Press PFEFFER, Jeffrey Competitive advantage through people: Unleashing the power of the work force, (1994). Boston: Harvard Business School Press. 288 p.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. “Strategic Intent”. Harvard Business Review, p.6376, May/June, 1985.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. “The core competence of the corporation”. Harvard Business Review, v. 90, n. 3, p.79-91, May/June, 1990.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. “A Competência Essencial da Corporação” In Montgomery, e Porter. “Estratégia: a busca da vantagem competitiva”. Rio de Janeiro: Campus, p 293-316, 1998.

PURCELL, J. (1999) ‘The Search for Best Practice and Best Fit in Human Resource Management: Chimera or Cul-de-Sac?’, Human Resource Management Journal, 9(3): 26–41.

37

ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional, São Paulo, Perason Education, 2002.

SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership San Francisco: Jossey-Bass, 1992.

SCHULER, Randall S. Strategic Human Resource Management: Linking the people with the strategic needs of the business. Article in Organizational Dynamics 21(1):18-32, June 1992 with 1,210 Reads DOI: 10.1016/0090-2616(92)90083-Y ULRICH, David. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para profissionais de RH. 3. ed. São Paulo: Futura, 2004.

38

39