KARRIERELEITFADEN
Die Lebensbahn einer Unternehmerin/eines Unternehmers Verbesserung der Wirtschafts-/Marktlage von Unternehmerinnen durch gemeinsames Mentoring und Aufbau einer bilateralen Gemeinschaft
KARRIERELEITFADEN
Die Lebensbahn einer Unternehmerin/eines Unternehmers DAS UNBERECHENBARE Als Unternehmer*in ist es eine der schwierigsten Aufgaben, nicht nur als Mensch, sondern auch als Fachfrau/Fachmann das Unberechenbare zu bewältigen, also den externen Faktor. Auch wenn ich keinen Einfluss darauf habe, hat dieser Faktor Auswirkung auf das Unternehmen. Sei es nun eine finanzielle Wirtschaftskrise (2009), oder eine Pandemie, die ein Virus verursacht hat (2020). Natürlich muss sich ein/e Unternehmer*in auf viel mehr vorbereiten: Risikoübernahme, Verantwortung, Veränderungen der Wirtschaft, rechtliche Folgemaßnahmen, die Steuerlast und Vieles mehr. Bevor
ich mich für die Selbständigkeit entscheide, müssen möglichst alle Pro- und Kontra-Standpunkte beleuchtet werden. Dieser Leitfaden fasst anhand der theoretischen und praktischen Erfahrungen der Fachliteratur der Unternehmensentwicklung die Typen der Unternehmen, die Motivationen des Starts eines Unternehmens und die Unternehmenslebensform kurz zusammen, sowie die Definition des Lebenszyklusmodelles eines Unternehmens. Dieser Leitfaden erscheint in drei Sprachen im Rahmen des FEMskill Projekts in elektronischer Form.
AMEISEN, GAZELLEN, TIGER, DINOSAURIER? Was haben diese 4 Tiere mit Unternehmen zu tun? Was für Unternehmenstypen gibt es? Auf diese Frage hat Professor, János Vecsenyi eine anschauliche Antwort gegeben, als er in seiner Forschung die Betriebe anhand ihrer Entwicklung und Performance charakterisiert hat. Er hat die Unternehmenstypen bestimmten Tieren zugeordnet, die dieses Verhalten repräsentieren.
Die vier Typen sind:
Zum Typ der „Ameise” gehören die meisten Einzelunternehmer*innen, die Micro- und Kleinunternehmen. (Das ist für Frauen als Unternehmerinnen charakteristisch.)
Zu den „Gazellen” zählt man dynamische, schnell wachsende, neue, hoffnungsvolle kleine und mittlere Unternehmen.
Zum Typ der „Tiger” zählen traditionsreiche, dynamisch wachsende mittlere und große Unternehmen. (Dazu werden Familienbetriebe gerechnet.)
Zu den „Dinosauriern” werden stagnierende, traditionelle Großunternehmen gezählt.
1 János Vecsenyi (2010) Professor, Budapest Corvinus Universität
Mehrere Forschungen und Fragebögen erörtern die Fragen, warum wir ein Unternehmen gründen. Laut der bisherigen Umfragen sind die Gründe im Fall von KMU, warum man zur Unternehmer*in wird, sind folgende: Unabhängigkeit, Verwirklichung der Träume, Reichtum, Lebensunterhalt, sinnvoller Zeitvertreib, Fortsetzung der Traditionen, Beweis (wem?). Soweit die Theorie. Wie kann man diese nun in der Praxis im Fall von weiblichen Unternehmerinnen verwirklichen? Warum gründen österreichische und ungarische Frauen ein Unternehmen und wie erleben sie das erste Jahr? Warum gründen österreichische und ungarische Frauen ein Unternehmen? Laut einer Umfrage gründen sie aus folgenden Motiven: • Mut und Möglichkeit: Man muß mutig sein, um ein Unternehmen zu gründen. • Mangelnde Karriereperspektiven und Unzufriedenheit: Der Status als Arbeitnehmer*in bietet keine ausreichenden Aufstiegsmöglichkeiten, deshalb haben sie sich für das Unternehmen entschieden. • Stellenmangel: Der Arbeitsplatz wurde aufgelöst. • Antwort auf die Bedürfnisse & Auftrag & soziale Verantwortung: Ziel einiger Unternehmerinnen ist es, eine Lösung für Mangel oder Probleme zu finden, die sie selbst erfahren haben. • Wirkung: Bei einige Frauen ist die Bestrebung nach wirklichen gesellschaftlichen Veränderungen eine starke Motivation. (gesellschaftliche Unternehmung) • „Natürliche“ Unternehmerin zu werden: Viele können sich selbst nur als Unternehmer/in vorstellen, „also sie waren nicht geeignet, Angestellte/r zu sein”. Sie haben die individuelle Freiheit und Unabhängigkeit gewählt. • Keine Chance auf den Wiedereinstieg nach Elternkarenz ist der häufigste Grund, weshalb Frauen ein Unternehmen gründen.
2 Vecsenyi: Az ifjú vállalkozók előtt álló kihívások – vállalkozói tudásmenedzsment (2012) 3 Ifempower 2018-1-HU01-KA203-047766 anhand der endgültigen Unterlagen des Projekts: Unternehmerinnen in Europa „Herausforderungen, Strategien, Fachpolitiken”
• Balance zwischen Berufs- und Privatleben: die am Häufigsten erwähnten Motive für die Unternehmensgründung.
Welche Karrieremöglichkeiten bietet ein Unternehmen?
SELBSTÄNDIGKEIT ALS LEBENSFORM Das Dasein als Unternehmer*in ist nicht besser oder schlechter, als das Dasein als Angestellte/r. Es ist grundsätzlich anders. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Andersartigkeit. Ein Unternehmen lehrt uns Selbstständigkeit und Verantwortung.
WAS IST FÜR DIESE LEBENSFORM CHARAKTERISTISCH? • Begeisterung, Ausdauer, Glaube an den Sinn der Sache sind unerlässlich bei einem Unternehmen. • Wichtig ist, langfristige Ziele zu setzen, die man in kleinere, kurzfristig umsetzbare Aufgaben aufteilen kann. • Abgaben und Steuern sind ab dem ersten Tag zu bezahlen, auch wenn man am Anfang noch kein Einkommen hat. • Man muss sich im Klaren sein, dass ein Unternehmen nur wächst und voran kommt, wenn man präsent ist: man muss die Prozesse und Aufgaben, den Verlauf des Finanzwesens etc. nachvollziehen. • Man muss damit rechnen, dass man vorerst keine Möglichkeit hat, Urlaub zu machen oder sich lange zu erholen. • Die Freiheit des Unternehmers/ der Unternehmerin ist sowohl ein Vorteil, als auch ein Nachteil, wie er/ sie sich an die selbst aufgestellten Regeln anpassen soll. Er/Sie soll selbstständig arbeiten können, die Aufgaben und die Ressourcen einteilen.
• Hauptsache ist, nicht wann und wo man arbeitet, sondern ob man den Auftrag für den vereinbarten Termin in entsprechender Qualität erledigt. • Bei guter Leistung bekommt man die Gegenleistung, bzw. gute Referenzen. Die Zahl meiner KundInnen und Aufträge wächst. • Es gibt Etappen, wo das Unternehmen läuft, es kommen viele Aufträge und es ist schwierig, die Termine einzuhalten. Ein anderes Mal aber gibt es weniger Aufträge, dementsprechend hat man geringeres Einkommen. Das soll man planen können, und gleichzeitig damit sowohl finanziell, als auch emotionell umgehen können. • Flexibilität und die Anpassungsfähigkeit an sich rasch verändernde Bedingungen sind wichtig, man muss mit dem Auf und Ab des unternehmerischen Alltags umgehen können. • Man muss in der Lage sein, sich selbst zu ma-
nagen, außerdem ist es wichtig, sich selbst und das Produkt/die Dienstleistung des Unternehmens zu verkaufen. • Man muss gut kommunizieren können, denn die Unternehmerin selbst ist nicht nur für die Ausführung der Aufgaben zuständig, sondern auch für die Kundenbetreuung.
• Man muss Risiken eingehen können • Man muss immer mit dem unberechenbaren Faktor rechnen.
• Neben den Sachkenntnissen braucht man gute gesellschaftliche Fähigkeiten, man muss mit Menschen umgehen können.
DARÜBER HINAUS IST DIE LEBENSFORM ALS UNTERNEHMER*IN INTERESSANT UND ABWECHSLUNGSREICH.
Sie umfasst viele Herausforderungen, aber die Lösung der Probleme ist ein richtiges Erfolgserlebnis. Selbständigkeit bietet die Möglichkeit, sich selbst zu verwirklichen, Träume und Wünsche in die Tat umsetzen. Das passt zu Menschen, die über ausreichend Selbstbewusstsein und Selbstständigkeit verfügen. Sie sollen mit den sich verändernden Bedingungen und der Unsicherheit umgehen können, und darin kein Problem, sondern eher eine Herausforderung sehen. Wenn das der Fall ist, dann lohnt es sich, in die besondere Welt der Unternehmer*innen einzusteigen und in der Wirtschaft eine Karriere als Unternehmer*in aufzubauen.
DIE LEBENSZYKLUSMODELLE DER UNTERNEHMEN Die meisten Lebenszyklusmodelle stellen das Vorgehen des jeweiligen Unternehmens von der Geburt (Idee) über die Phasen, die eine Organisation erleben kann, bis hin zur Auflösung des Unternehmens dar. Das Lebenszyklusmodell von Salamon Anna Huszty ist eine Mischung vom ungarischen und ausländischen Lebenszyklusmodell, dass es auch die Eigenartigkeit der KMU
beachtet. Das Modell erschafft eine besondere Kombination aus den Lebenszyklen, die anhand der Modelle von Adizes und Greiner verfasst worden sind, und es zieht die vorteilhaftesten Eigenschaften der ausländischen Modelle in fünf Phasen zusammen. Diese fünf Phasen sind: Start – Kreativität – Führung – Delegation – Phase des Arrangements.
4 Die Wachstumsphasen von Adizes bestehen aus 6 Zyklen. Laut des Wachstumslebenszyklusmodell von Larry E. Greiner, das die evolutionären und revolutionären Zyklen wechselt, kann man die Lebensbahnen der Unternehmen in 5 Wachstumsphasen charakterisieren: Kreativität-Führung-Delegation-Koordination-Kooperation (1995)
Mühlenrad-Modell5 Das Modell von Frau Salamon hat András Horváth in seiner Forschung ergänzt. Horvath hat nach einer theoretischen Lösung gesucht, um ein Modell herauszufinden, das sich an den Zyklus eines Unternehmens anpassen kann, damit man nicht nach einem, zum Modell passenden
Unternehmen suchen muss. Das visuell dargestellte, mühlenradartige Modell stellt sowohl die Kontinuität als auch die Zeitlichkeit eines Unternehmens vor, außerdem fügt Horváth zwei neue Elemente ein, die er Brainstorming und Korrektion genannt hat.
Brainstorming
Arrangierte Organisation
Phase des Säuglingsalters
KORREKTIONSPHASE Phase der Delegation
Go-Go-Phase
Führungsphase
kreative Phase
Bild: András Horváth, Mühlenrad-Modell (2017)
5 András Horváth: Untersuchung von Wachstumslebenszyklus-Management der Micro- keline und mittlere Unternehmen (2017)
Brainstorming:
Korrektionsphase:
Das ist der Zeitraum vor der Gründung eines Unternehmens, oder während des Lebenswegs eines Unternehmens, der die Entscheidungen für den Fortschritt in die neue Richtung bezeichnet.
Das Unternehmen bewegt sich die Phasen des Lebenszykluses entlang fort, aber kann im Falle eines größeren Krieses, als es ein Jokerfeld beträte, in dieser Phase eine Lösung finden.
Im Grunde genommen ist das Mühlenrad-Modell nicht Kreislauf artig, dadurch sorgt es für die Betrachtung, dass die Unternehmen nach dem aktuellen Lebenszyklus frei herumgehen können, um herauszufinden, welche Richtungswechsel der nächsten Periode die entsprechendeste Strategie für sie wäre.
Alle Unternehmen, weil sie lebendige Organismen sind, wachsen und entwickeln sich nach einem voraussagbaren und wiederkehrenden Verhaltensmuster. Dieser Prozess ist bei jedem Unternehmen unterschiedlich, trotzdem kann man solche berechenbare Probleme erkennen, die man den einzelnen Phasen, bzw. den Wechseln zwischen den Lebenszyklen zuweisen kann. Während der Entwicklung muss jede Organisation den aktuellen Phasen entsprechenden Herausforderungen gegenüberstehen. Der Erfolg wird durch die Antworten auf diese Herausforderungen bestimmt, wozu die Analyse des Lebenszyklusmodelles ausreichende Hilfe leisten könnte. Die Korrektionsphase funktioniert in diesem Modell als ein Jokerfeld. Wenn der Unternehmer dieses Feld betritt, kann er die jeweilige Situation analysieren, darüber nachdenken und eine neue Strategie, oder Lösungen suchen. Diese Analyse kann der Unternehmen selbst durchfüh-
ren, aber es ist empfehlenswert, einen externen Fachmann – Berater*in, Business Coach, Unternehmensmentor*in – in die Suche nach der Lösung miteinzubeziehen. Der/Die Unternehmersmentor*in kann dem/der anderen Unternehmer*in mithilfe der theoretischen und praktischen Erfahrung, was er/ sie während der Lebensbahn seines Unternehmens erworben hat, Hilfe leisten. Mit seinem/ihrem erworbenen Wissen strebt er/sie sich danach, Richtung zu zeigen, die Suche nach der Lösung zu fördern, und ihn/ sie in der Rolle als Unternehmer*in zu unterstützen. Wenn Sie meinen, dass Sie als Unternehmerin dieses Jokerfeld betreten haben und einen Hinweis brauchen, dann suchen Sie das Unterhnehmerin-Mentorenprogramm des FEMskill Projektes!
NACHWORT
„Wenn du sagst: ‚Ich gebe auf!’, denk daran, dass jemand anderer zu dieser Zeit sagen würde: ‚Mein Gott! Was für eine Möglichkeit!” /H. Jackson Brown, amerikanischer Bestseller-Autor. 6 Tatár et al 2012 7 Adizes, 2012
Fb.com/femskill
Autor: Rita Potápi (2020.)
Impressum: Verlag: Kisalföldi Vállalkozásfejlesztési Alapítvány Verantwortlicher: Sándor Borbély Grafik und Umbruch: PANNAKO Datum: 2020.
Der E-Erlass kam im Rahmen des FEMskill (Nummer ATHU127) Projekts innerhalb des Programms von INTERREG V-A Österreich-Ungarn zustande. Das Projekt wurde mit der Unterstützung von dem Europäischen Fonds für regionale Entwicklung verwirklicht.
Dieses Dokument verwendet die nach der Grammatik männliche Form in einem neutralen Sinn, um den Text leichter lesbar zu halten. Das Dokument spricht immer Frauen, Männer und genderneutrale Personen in gleicher Weise an. Wir bitten um Verständnis für diese Vereinfachung im Text.