JESTEM DLA INNYCH

Paweł Lewtak jest prezesem zarządu Hoteli Warszawskich Syrena, dyrektorem generalnym Hotelu Polonia Palace, wiceprezydentem stowarzyszenia EHMA; współpracuje z uczelniami. Jednak mnogość wyzwań nie przeszkadza mu, aby jednocześnie być dla innych. Dzielić się doświadczeniem, wiedzą, dyskutować, wspierać, radzić. Ma misję, dzięki której młode pokolenie może zgłębić najcenniejsze wartości pracy w hotelarstwie oraz poznać menadżera z klasą i etyką. W kolejnej już, jakże cennej dla mnie, rozmowie opowiedział o hotelu, pracownikach, swoich obowiązkach i rynku, odsłaniając swoje prawdziwe pasje: do hotelarstwa i ludzi.

Pawle, bardzo dziękuję za zaproszenie do Hotelu Polonia Palace, który w tym roku obchodzi swoje 110. urodziny. Przyjmij moje gratulacje. Macie już pomysł, jak będziecie świętować ten jubileusz?

To dla nas ważna rocznica – jasne światełko i radość po trzech trudnych latach. Chcemy celebrować ten jubileusz przez cały rok, poprzez eventy, atrakcje dla gości i wydarzenia dla pracowników. Mamy dedykowane logo i wprowadziliśmy je we wszystkich materiałach, wzięliśmy udział w aukcji WOŚP, przygotowaliśmy dla pracowników złote piny 110 lat, które z dumą prezentują. Planujemy niespodzianki dla warszawiaków, klientów i pracowników. Dla przykładu – w weekend urodzinowy, który przypada w połowie lipca, będziemy świętować naszą rocznicę w lobby, przy torcie, szampanie i muzyce na żywo. Chcemy, aby to było wspólne celebrowanie – gości i pracowników. Naszych klientów będziemy zapraszać na kameralne eventy, które rozpoczną się wiosną i potrwają do końca roku. Bardzo chcemy pokazać hotel od kuchni oraz podzielić się naszą bogatą historią. Stawiamy na luz i skupiamy się na wielu wydarzeniach rozłożonych w czasie.

Jakie to uczucie od wielu lat być częścią tak historycznego hotelu, ikony polskiego hotelarstwa?

Niesamowite. Wiesz, że kiedy przekraczam progi Hotelu Polonia Palace za każdym razem towarzyszy mi uczucie podekscytowania. Okno mojego biura wychodzi na piękne lobby i gdy w nim jestem, wsłuchuję się w odgłosy, które wyznaczają rytm hotelu. Mogę nawet podać dokładną porę dnia tylko na podstawie dochodzących do mnie dźwięków.

Oczywiście to prawdziwa przyjemność móc pracować w zabytkowych murach Hotelu Polonia Palace, ale także i odpowiedzialność wobec pokoleń hotelarzy, którzy budowali renomę i prestiż naszego hotelu. Dziedzictwo naszych hotelowych poprzedników jest ciągle żywe, a pamięć o nich kultywowana. Można śmiało powiedzieć, że historia hotelu jest naszym punktem odniesienia, który daje nam siłę i motywację w wykonywaniu codziennych obowiązków.

A jaka jest Twoja recepta na dobry hotel i co według Ciebie oznacza luksus w hotelarstwie?

Wizyta w dobrym hotelu zawsze powinna dawać radość i przyjemność z pobytu. Moim zdaniem, luksus to nie tylko eleganckie wnętrza oraz komfort, ale przede wszystkim umiejętność wsłuchania się w prawdziwe potrzeby każdego gościa, życzliwość oraz bezwarunkowa chęć do obsługi na najwyższym poziomie.

A każda chęć powrotu do znanego nam hotelu powinna wzbudzać emocje podobne do tych, jakie odczuwamy, kiedy sięgamy po raz kolejny po ulubioną przez nas książkę lub wielokrotnie oglądany film. Chciałbym, aby każdy dzień spędzony w Hotelu Polonia Palace był dla gości oraz pracowników wyjątkowym i niezapomnianym przeżyciem. Kiedy ktoś słyszy, gdzie pracuję, to zawsze doświadczam bardzo pozytywnych i emocjonalnych reakcji. Ludzie chętnie dzielą się swoimi wspomnieniami, czasami nawet tymi bardzo osobistymi związanymi z pamięcią o ich rodzicach lub dziadkach, którzy wiele lat temu przyprowadzali ich do hotelu na lody lub ciastka. Podobnie jest z hotelarzami, dlatego że wielu z nich tu pracowało lub odbywało praktyki.

W pewnym sensie jako dyrektor generalny hotelu czuję się, jakbym niósł „pochodnię hotelarstwa” przekazywaną przez kolejnych dyrektorów, którzy budowali to wspaniałe miejsce przez ostatnie dziesięciolecia, a mówimy tu o naprawdę bogatej historii.

Praca na stanowisku dyrektora generalnego Polonia Palace zapewne nie należy do łatwych. Do tego łączysz te obowiązki z funkcją członka zarządu, a od kilku miesięcy prezesa spółki, do której należą też Hotele Metropol i MDM. Czy zatem strategia też pozostaje w tym samym kształcie, co dotychczas?

W naszą strategię wpisane są wizja i misja, które są drogowskazami dla całego zespołu. Nasza wizja jest prosta: być hotelami pierwszego wyboru w Warszawie, zarówno dla gości, jak i pracowników. Może i jest to wizja lekko wyidealizowana, jednak dążymy do niej każdego dnia.

W jaki sposób?

Chcemy zachwycać naszych gości doskonałą obsługą w oparciu o polską tradycję hotelarską. To jest misja, w którą bardzo wierzymy i poświęcamy jej wiele uwagi. W tym miejscu warto przypomnieć, że już w 1931 roku w Hotelu Polonia Palace powstała Niższa Szkoła Hotelarska – jedna z pierwszych placówek edukujących hotelarzy. Tak więc jest to nasze hotelarskie DNA.

Szczerze mówiąc pomimo nowej rzeczywistości, w której przyszło nam funkcjonować, staramy się trzymać obranego kursu. Tak właśnie zbudowaliśmy solidne fundamenty finansowe naszej spółki. W Hotelach Warszawskich „Syrena” pracuję już 16 lat i pomimo różnych ról, które przyszło mi odgrywać, zawsze myślałem o sobie co najwyżej jak o byciu primus inter pares – menedżerem stawiającym na pracę zespołową, dzięki której mamy świetną i stymulującą atmosferę pracy.

Cytując jednego z moich hotelowych mentorów mogę powiedzieć, że droga do wzrostu i zysków zawsze prowadzi przez wysoką jakość, świetny marketing i dyscyplinę finansową. Wyzwanie w naszym biznesie polega na tym, że pracownik na każdym szczeblu struktury organizacyjnej ma ogromny wpływ na jakość, postrzeganie hotelu przez gości, co przekłada się na wyniki sprzedaży; nie wspominając już o tym, czy pracuje w sposób optymalny. Tylko dzięki synergii tych trzech obszarów – jakości usług, marketingu i kontroli finansowej – możliwe jest stworzenie przyjaznej kultury przedsiębiorstwa hotelowego, w której doskonale czują się wszyscy interesariusze: właściciele, menedżerowie, goście, pracownicy i partnerzy biznesowi. Tylko taki korporacyjny ład w skali makro i mikro, pozwala na sukces w zarządzaniu hotelem. Jestem dumny z tego, że podstawowy trzon naszych menedżerów to nasi wychowankowie i że wielu pracowników wewnątrz organizacji otrzymuje szansę na rozwój i awans.

Jeszcze jedne gratulacje Ci się należą – dokładnie rok temu zostałeś wiceprezydentem stowarzyszenia EHMA (Europejskie Stowarzyszenie Dyrektorów Hoteli), stając się tym samym pierwszym Polakiem w zarządzie organizacji. Na czym polegają Twoje aktualne działania w ramach organizacji? Jakie są Twoje oczekiwania związane z jej rozwojem?

Bardzo dziękuję. Dla przypomnienia, EHMA to stowarzyszenie ludzi, a nie hoteli. Jest to organizacja non-profit, która została powołana do życia blisko 50 lat temu w Rzymie. Stowarzyszenie zrzesza obecnie ponad 400 członków w 23 krajach Europy, którzy zarządzają wyjątkowymi hotelami na terenie kontynentu.

Dzięki członkostwu w EHMA możemy budować swoją sieć kontaktów międzynarodowych i mieć dostęp do ekspertów, którzy nadają ton europejskiemu hotelarstwu. Dlatego EHMA przyciąga zarówno dyrektorów hoteli niezależnych, jak i uznanych sieci międzynarodowych.

Jako wiceprezydentowi EHMA leży mi na sercu promowanie Europy Centralnej jako integralnej części europejskiej rodziny hotelarskiej. Polska może się pochwalić dynamicznie rozwijającym się rynkiem, na którym działa wielu wybitnych hotelarzy, którzy zarządzają wspaniałymi hotelami. Do nich adresuję otwarte zaproszenie do stowarzyszenia. Chcemy przyciągać nietuzinkowych menedżerów i jestem szczęśliwy, że w ostatnim czasie nasze regionalne struktury EHMA wzbogaciły się o kilku szanowanych dyrektorów generalnych.

Po wielu latach zabiegów w 2025 roku Warszawa dołączy do grona stolic europejskiego hotelarstwa jako miejsce corocznego spotkania prawie 400 członków stowarzyszenia. Będzie to doskonała okazja do promocji naszego hotelarstwa. Ambicją moją i naszych członków jest pokazanie Warszawy jako ambasadora polskiej gościnności.

Od zawsze priorytetem EHMA było wspieranie członków w dążeniu do rozwoju osobistego, aktywne wsłuchiwanie się w ich potrzeby i wspieranie przywództwa w branży hotelarskiej. Podzielamy podobną pasję i chętnie dzielimy się ze sobą naszymi doświadczeniami. Współpracujemy z czołowymi szkołami hotelarskimi: Ecole Hotelière de Lausanne i Nolan Cornell University. Wielu członków miało okazję spotkać na swojej drodze zawodowej wybitnych mentorów, którzy pomogli im w rozwoju zawodowym i osobistym, dlatego jednym z naszych ostatnich projektów jest wszechstronny program „Mentor Me” skierowany do młodego pokolenia hotelarzy.

Ciekawe jest Twoje podejście. To, że zakładasz, iż masz jakiś „dług wobec innych”, że chcesz poświęcać swój czas, aby dzielić się tym, co osiągnąłeś, zdobyłeś...

Mam poczucie, że to nie jest tylko mój wkład i przekazywanie mojej wiedzy czy energii innym. To jest wymiana – ja również czerpię wiedzę i uczę się innego spojrzenia, chociażby od studentów, z którymi się spotykam. Uczę się od nich, obserwuję ich reakcje, słucham ich zdania, inspiruję się, czerpię energię. Tak samo jest z moimi pracownikami. Oni również ciągle zaskakują mnie nowymi pomysłami, spostrzeżeniami.

Dlatego tak chętnie angażujesz się w różne inicjatywy edukacyjne?

Uważam, że taki jest mój obowiązek. Chcę się dzielić swoim doświadczeniem. Stąd też moje członkostwo w stowarzyszeniu EHMA, zajęcia i wykłady gościnne, czy współpraca z Uczelnią Vistula i bycie członkiem – zresztą razem z Tobą – w Radzie Biznesu.

Dla mnie bardzo ważny jest kontakt z młodymi ludźmi. Uważam, że naszą rolą – jako doświadczonych menedżerów – jest robienie czegoś dla nich, szerzenie dobrej opinii o naszej branży i zarażanie studentów naszą pasją. Powinno to być nasze zobowiązanie pro bono, bo kiedyś nam też ktoś poświęcił czas i bardzo pomógł. Też mieliśmy mentorów, którzy inwestowali swój czas w nasz rozwój. Teraz powinniśmy tę inwestycję niejako „spłacić”. Poza tym daje to mnóstwo frajdy i jest świetną odskocznią od codziennych obowiązków.

Wielu hotelarzy jednak narzeka na młode pokolenie pracowników, choć są tacy jak Ty, którzy twierdzą, że dzięki ich wiedzy oraz podejściu będą wiedzieć, jak przyciągnąć gości w wieku 20-30 lat. Czego zatem Ty uczysz się od swoich młodszych współpracowników? Co jest dla Ciebie kluczowe w kontakcie z nimi?

Przede wszystkim trzeba unikać mówienia „kiedyś było fajnie” (śmiech). Kiedyś było po prostu inaczej. Tak jak zmieniają się preferencje podróżnych, tak i my musimy ciągle dostosowywać się i nadążać za nowościami. Bardzo mi zależy na dobrym kontakcie z młodymi pracownikami. Wiem, że za chwilę to oni będą stopniowo przejmować stery w hotelach. Mam poczucie, że mogą nas wiele nauczyć. Chociażby jak lepiej godzić sferę zawodową z życiem prywatnym. Może oni znajdą hotelarskiego „Świętego Graala”, czyli sposób na osiągnięcie work-life balance w naszej branży.

Młodym także zależy na bardziej elastycznym podejściu, w którym nie muszą przywiązywać się do jednego miejsca na stałe, a nawet móc często zmieniać swoje role w zespole. Naszym zadaniem jest tak zaprojektować przyszłe miejsca pracy, abyśmy byli w stanie zaabsorbować ich na dłużej. Wiadomo, że rotacja jest wpisana w naszą branżę, jednak nie wystarczy tylko narzekać, ale przede wszystkim dbać o przyjazne i otwarte środowisko pracy.

Z młodymi masz kontakt nie tylko w pracy, ale również w domu, gdyż masz nastoletnich synów. Radzisz się ich czasem?

Ostatnio dużo razem podróżujemy i wspólnie wybieramy miejsca – od superluksusowych po ekonomiczne. Razem szukamy nieszablonowych destynacji i miejsc na noclegi. Oni inaczej postrzegają przestrzeń hotelu, lobby, czy pokoju. Dla nich liczy się coś nieuchwytnego, pomysłowość i kreatywne podejście wykraczające poza szablonowe pomysły. Jest to zupełnie inna perspektywa patrzenia na sam hotel jako przestrzeń, która kreuje unikalne doświadczenia i zapada głęboko w pamięć. Czasem wydaje mi się, że dane miejsce nie wyróżni się niczym szczególnym, a dla nich jest miejscem, do którego chcieliby wracać. Staram się przenosić ich spostrzeżenia do swojej pracy.

Jakiej rady udzieliłbyś młodym hotelarzom, którzy chcą w przyszłości zostać dyrektorami generalnymi?

Poradziłbym, aby byli cierpliwi i konsekwentni w tym, co robią. Niech szukają takich hoteli i środowiska zawodowego, które będzie stymulować ich rozwój, sprzyjać budowaniu własnej wartości w poczuciu dumy z wykonywanych obowiązków, gdzie spotkają ludzi, których polubią i z którymi chętnie będą ciężko pracować. Przede wszystkim nie możemy zapominać, że jesteśmy po to, by służyć innym bez względu na zajmowane stanowisko. Praca w hotelu nie polega na krótkich sprintach, ale bardziej przypomina niekończący się maraton połączony ze sztafetą. Odradzałbym też drogę na skróty i szybkie pokonywanie kolejnych szczebli zawodowych, dlatego że w pewnym, niespodziewanym momencie, może się to stać źródłem frustracji i zniechęcenia do naszego pięknego zawodu. Trzeba umieć się cieszyć z sukcesów innych i mieć frajdę z bycia częścią zespołu. Często powtarzam, że pasja i entuzjazm są częścią komunikacji prawdziwego hotelarza, które porywają zespoły, ale też ujmują gości niepowtarzalną atmosferą i autentyczną gościnnością. Dodajmy do tego odrobinę szczęścia, właściwy czas i miejsce, a okazja do awansu sama pokaże się na horyzoncie. Będzie to naturalna, spodziewana kolej rzeczy, która przyniesie wiele satysfakcji. W odpowiednim czasie poświęcenie i zapał zostaną nagrodzone możliwością podjęcia wyzwania i objęcia funkcji dyrektora generalnego.

Wracając jeszcze do zespołu, jak starasz się utrwalać kulturę motywacyjną?

Nic tak dobrze nie motywuje jak świetnie wykonana praca, którą ktoś zauważy. To czasami mogą być bardzo małe gesty, detale, mikroskala, ale liczy się, że dostrzegamy wykonane zadanie i potrafimy je docenić, pogratulować, wspólnie świętować. Motywacją może być też po prostu zauważenie kogoś, np. krótka rozmowa w windzie.

Odnosząc się już do samych wyników, to motywacją są wspólne działania mające na celu poprawienie czegoś lub znalezienie innego, bardziej innowacyjnego sposobu działania. Analizujemy opinie pracowników i to co wpływa na ich satysfakcję. Staramy się udoskonalać to, co jest już dobre, aby było perfekcyjne. To nas bawi i jest źródłem motywacji. Dbamy też o to, aby osoby, które dołączają do naszego zespołu, pasowały do nas. Aby kultura miejsca pracy im odpowiadała.

Staram się też tak współpracować z pracownikami, aby nie bali się podejmować decyzji, aby mieli poczucie sprawczości. Uważam, że są sytuacje, kiedy szybka decyzja jest najlepszą decyzją, dlatego też daję kierownikom wolną rękę w ich podejmowaniu. Mikrozarządzanie się nie sprawdza, bo jest nieefektywne. Musimy tak działać, aby nasi współpracownicy mieli poczucie, że mają bezpośredni wpływ na losy hotelu, a ich pomysły i praca przekłada się na konkretną decyzję czy efekt.

Widzę też, jak mój zespół sam się motywuje i często oczekuje od siebie więcej, niż ja. Z jednej strony jest to pozytywny objaw, jednak z drugiej może być niebezpieczne, ponieważ nie zawsze mamy na wszystko wpływ. Czasem goście narzekają na złą pogodę, mogą mieć gorszy dzień i wyrazić coś dobitnie w bardzo emocjonalny sposób. I nic z tym nie możemy zrobić, dlatego nie powinniśmy brać do siebie wszystkich uwag.

Hotelarze często podkreślają, że obecny personel oczekuje włączania go w bieżącą działalność obiektu i firmy, że lubi wiedzieć co się dzieje, jakie są wyniki i plany rozwoju. W jaki sposób Ty realizujesz przywództwo oparte na współpracy?

Czy praktykujecie zaangażowanie pracowników w podejmowanie decyzji? Czy takie podejście wpływa na zwiększenie efektywności i lojalność pracowników?

Uważam, że powinniśmy przekazywać pracownikom tyle informacji, ile jest im potrzebne – ani za dużo, ani za mało. Czasami za dużo informacji tylko zaprząta niepotrzebnie głowę. Optymalny scenariusz to dzielenie się tym, na co pracownik danego działu i jego zespół mają realny wpływ. Dbam o to, aby kierownicy dostarczali pracownikom odpowiednie dane: jakie mamy cele, efekty podsumowań działań itd. Oczywiście nie możemy zarzucać pracowników jakimiś dokumentami finansowymi, bo po prostu te dane nic im nie powiedzą. Naszą rolą jest zebrać ważne informacje i przekazać je w sposób zrozumiały.

Przechodząc teraz do innego obszaru z zarządzania hotelem...

Wielu hotelarzy przyznaje, że obecnie większym wyzwaniem jest sprawowanie kontroli nad kosztami i ich optymalizacja, niż przyciągnięcie gości. Czy zgadzasz się z tą tezą? Czy koszty to aktualnie największa bolączka hotelarzy? W jaki sposób staracie się temu podołać?

Niestety muszę zgodzić się z tą tezą. Ostatnio mam poczucie, że żyjemy od kryzysu do kryzysu. A przecież oprócz dbania o gości i pracowników, naszym zadaniem jest osiąganie wyników, które będą zadowalać naszych właścicieli, a Ci oczekują premii za wszechobecną niepewność. Nie będę wymieniał całej listy kosztów, które rosną niemal wykładniczo i sprawiają, że część budżetu kosztowego jest obecnie nieprzewidywalna. Z taką sytuacją hotelarze muszą się zmagać każdego dnia.

Czas prostych optymalizacji i oczywistych oszczędności jest już dawno za nami. Obecnie dalsze oszczędności są możliwe tylko dzięki inwestycjom, które są coraz bardziej kosztowne. Musimy też pamiętać, aby optymalizować koszty bez wpływu na komfort gości. Każdą decyzję należy przemyśleć i przenalizować. Goście nie mogą odczuć dyskomfortu, gdy np. postanowimy obniżyć temperaturę w pokoju.

Okazyjnie tanie noclegi i podróżowanie przechodzą do przeszłości. Prawda jest taka, że dobra usługa kosztuje i należy za nią godnie płacić. Warszawa w porównaniu do innych europejskich stolic, nawet w naszym regionie, ma średnią cenę w Euro zdecydowanie niższą i niedoszacowaną, dlatego należy się spodziewać, że ceny dalej będą rosły.

A jakie inne wyzwania widzisz przed branżą hotelową?

Wyzwaniem stojącym przed naszą branżą jest sprawa wynagrodzeń, aby były one konkurencyjne na tle pozostałych sektorów gospodarki. Pracujemy nad tym, aby coraz większa część wynagrodzenia była zmienna, zależna od efektywności i zaangażowania pracownika. Standardem jest już serwis wliczony w rachunek w gastronomii. Niektóre hotele doliczają go nawet do usług konferencyjnych czy do ceny za pokój. Tak już będzie, inaczej się nie da. Globalne trendy nas tu nie ominą.

Mówiłeś o planowanych inwestycjach. Jakie zatem prace prowadzicie? Czego możemy się spodziewać?

Chciałbym podkreślić, że to, co zarabiamy, reinwestujemy. Cały czas coś zmieniamy, ale przechodząc do konkretów – w Hotelu MDM będziemy komercjalizować cały parter. Recepcja będzie przeniesiona na poziom antresoli, gdzie już niedługo będzie można podziwiać wspaniały widok na Plac Konstytucji, spędzić wolny czas w świetnie zaprojektowanym wnętrzu, które zyska charakterystyczny dla Warszawy styl. Będzie też nowa sala śniadaniowa.

W Hotelu Metropol prowadzimy remont 30 pokoi. Optymalizujemy też nasze przestrzenie biurowe, aby odpowiadały obecnym trendom. Do tej pory księgowość i dział prawny były w Hotelu MDM. Teraz wszystko przenosimy do Metropolu, uwalniając przestrzeń biurową pod wynajem. Co do Hotelu Polonia Palace – pracujemy nad nową koncepcją pokoi. Aktualne są nowoczesne, jednak chcemy zmienić klimat na bardziej klasyczny, w stylu francuskim. Chcemy zamiast pokoi mieć eleganckie apartamenty. Mamy świadomość, że każda zmiana musi być bardzo przemyślana i spełniać oczekiwania naszych gości. Nie możemy patrzeć tylko na trendy i iść w kierunku czegoś, co jest modne tylko przez chwilę. Poza tym w Polonii będzie remont sali śniadaniowej oraz fasady, która jest pod nadzorem konserwatora zabytków.

Jak wygląda współpraca z konserwatorem? Na ile macie wolną rękę, jeśli chodzi o zmianę kolorystyki czy mebli?

Z dotychczasowych doświadczeń mogę powiedzieć, że współpraca z konserwatorami układała się bardzo dobrze, niemalże wzorcowo. Wiemy doskonale, że pracujemy z bardzo delikatną materią. Oczywiście są świętości, których się nie dotyka, ale są także obszary, w których możemy wprowadzać zmiany bez ograniczeń.

Jak w kontekście remontu Polonia Palace prezentuje się kwestia kategoryzacji. Czy będą jakieś zmiany?

Mamy cztery gwiazdki i to jest nasza, świadomie obrana strategia. Mamy pięciogwiazdkową lokalizację i obsługę. Celowo nie mamy gwiazdek w logotypach naszych hoteli. Nie wykluczam, że w przyszłości wkroczymy na ścieżkę obiektów luksusowych.

Bacznie obserwujemy ten segment rynku i jego rozwój w ostatnim okresie. Na tę chwilę nasz hotel jest pozycjonowany w segmencie upper upscale i tu czujemy się dobrze.

Pawle, bardzo dziękuję za spotkanie oraz – jak zawsze – szczerą, pełnią inspiracji rozmowę.

Ja również pięknie dziękuję za przyjęcie zaproszenia i miłą rozmowę.

Dimitris Manikis

Wyndham Hotels & Resorts to największa na świecie franczyzowa firma hotelarska pod względem liczby obiektów. Posiada około 9100 hoteli w ponad 95 krajach na sześciu kontynentach. W rozmowie z nami Dimitris

Manikis, President for Europe, Middle East, Eurasia and Africa (EMEA) oraz

Małgorzata Łagodzińska, Development Manager Central & Eastern Europe (CEE) opowiedzieli m.in. głównych celach, planach rozwoju w Polsce oraz największych wyzwaniach.