Guide de développement des affaires de la VPPAI - Mai 2011 by Bruno Bredoux

Guide

de dĂŠveloppement des affaires de la VPPAI MAI 2011

Guide

de dĂŠveloppement des affaires de la VPPAI

MAI 2011

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Note importante

Cette première version du Guide de développement des affaires de la VPPAI a été complétée en mars 2011, avant que ne soit parachevée la mise en place de la nouvelle société issue de la fusion de la Société générale de financement et d’Investissement Québec. Certains passages devront être graduellement mis à jour, notamment dans les chapitres 3 et 4.

Sommaire

SOMMAIRE INTRODUCTION Pourquoi un Guide de développement des affaires de la VPPAI?

Notre mission, notre vision, nos valeurs

7 9

Qu’est-ce qu’un investissement étranger?

La documentation

Notre offre de services

1. LE CIBLAGE

2. LE DÉMARCHAGE

3. L’ÉLABORATION DU PROJET

4. LA RÉALISATION DU PROJET ET L’IMPLANTATION D’UNE FILIALE

5. LE SUIVI DES FILIALES

LES ANNEXES

Annexe 1 : La terminologie de la VPPAI Annexe 2 : Les groupes de stratégie

Annexe 3 : Mode d’emploi du calculateur de l’indice de vulnérabilité Annexe 4 : Indicateurs de personnalité de Myers-Briggs

Annexe 5 : Procédure de validation d’un investissement étranger à titre de succès pour IQ

93 97 99

103

109

Guide de dĂŠveloppement des affaires de la VPPAI

Introduction

POURQUOI UN GUIDE DU DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES DE LA VPPAI? On dit souvent qu’il y a autant de façons de faire qu’il y a d’individus, qu’avec le temps, la bonne volonté et le talent naturel, on finit toujours par trouver le succès. Mais quand vous faites affaires dans un univers aussi complexe, aussi concurrentiel que celui de l’investissement étranger, est-ce vraiment suffisant? Pas vraiment. Vous avez besoin de plus. Il vous faut le métier.

Dans le contexte de la Vice-présidence principale aux affaires internationales (VPPAI), ce métier, c’est celui de la prospection et de la gestion de projets d’investissement étranger. L’objectif premier de ce Guide est de décrire en termes concrets la démarche et les bonnes pratiques qui le caractérisent, de façon à en faire votre principal atout pour réussir votre développement d’affaires. À Investissement Québec, ce métier n’a pas encore quinze ans. C’est ce qu’on pourrait appeler une discipline jeune. Mais cette jeune discipline, elle a, grâce à vous, réussi son émergence. Elle joue maintenant un rôle de premier plan dans cette nouvelle diplomatie économique qui permet aux États d’aller chercher hors de leurs frontières des ingrédients essentiels à leur développement local et régional, notamment l’investissement étranger.

Ce Guide part d’un constat aussi simple que fondamental : au fil des ans, la VPPAI s’est donné un processus de développement des affaires original qui a fait ses preuves. Elle a intégré à son fonctionnement quotidien un fort souci du service à la clientèle. Et elle a accumulé un imposant capital de savoir-faire et de bonnes pratiques qui guide ses actions sur une base quotidienne, exprimant en même temps une identité et un style qui font notre force. De façon très concrète, ce guide vise trois objectifs :

• décrire en détail le processus de développement d’affaires de la vice-présidence à travers cinq grandes étapes; • identifier et réunir dans un même document un ensemble de bonnes pratiques et de conseils techniques éprouvés au fil des ans;

• servir d’outil de formation pour les nouveaux employés et permettre le transfert de connaissances dans le contexte du remplacement d’une génération par une autre.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

L’ensemble du processus de développement d’affaires de la VPPAI vous est présenté en cinq volets, dans une séquence qui vous est familière, le ciblage, le démarchage, l’élaboration du projet, la réalisation du projet et le suivi de la filiale. Pour chacun de ces volets, vous trouverez une description détaillée des étapes à franchir ou des activités à réaliser. Au centre de chacune de ces étapes vous retrouverez toujours votre client, ses préoccupations, ses questions, ses besoins. Vous noterez toujours aussi une constante dans les recommandations de base : soyez méticuleux dans la préparation de vos actions, rigoureux dans votre démarche et soigné dans vos présentations.

Dans l’univers de l’investissement étranger, on n’en fait jamais trop pour son client. Et c’est souvent sur de petits gestes comme un court message de remerciement que se bâtissent les plus fructueuses relations d’affaires. Vous trouverez donc dans le Guide de très nombreux conseils pratiques de cet ordre, tout comme de multiples exemples de documents écrits destinés à votre client dans diverses situations, lettres, courriels, projets d’ordre du jour de réunion, etc. J’ai tenu à ce que notre Guide puise à votre réalité concrète, qu’il vous aide pour que vous ayez envie de vous y référer constamment.

Ne vous surprenez pas de reconnaître plusieurs de ces conseils, de ces trucs et de ces exemples de lettres. Ils sont de vous, puisés à la somme des expériences que vous avez accumulées au fil des ans. Voyez-y une vision d’ensemble de votre métier dans son application quotidienne. Et surtout, le défi de faire avancer ce métier pour toujours faire mieux et plus pour votre client. Au-delà du caractère technique du document, deux objectifs fondamentaux se profilent. D’abord, en codifiant mieux nos méthodes et nos façons de faire, nous maîtriserons davantage ce que je suis tentée d’appeler notre chaîne de valeur. Ce faisant, nous apprendrons à tirer meilleur parti des initiatives et de la créativité de chacun d’entre nous. C’est donc toute notre culture de l’imagination et de l’excellence qui s’en ressentira et pourra mieux s’exprimer au sein de notre groupe. L’autre objectif est l’affirmation de notre identité institutionnelle. Améliorer notre façon de faire des affaires, c’est nous donner une signature plus distinctive. C’est renforcer notre image de marque. C’est nous rendre uniques au milieu de nos partenaires québécois et internationaux. Nous achetons tous des produits à cause de la marque qu’ils portent. Nous y voyons un gage de qualité sans toujours pouvoir expliquer pourquoi. Telle est la richesse d’une marque.

C’est la même chose dans l’univers surpeuplé et ultra-concurrentiel de l’investissement étranger. On ne réussit pas sans se distinguer. Notre atout sera une marque forte, fondée sur un métier et des pratiques irréprochables, dont nous aurons raison de nous enorgueillir. C’est ainsi que nous irons chercher encore plus de projets en offrant plus de valeur ajoutée à nos clients et à l’ensemble de la société québécoise. Et c’est ainsi que nous assurerons le mieux la pérennité de notre organisation.

La vice présidente principale aux Affaires internationales, Louise Morin

Introduction

NOTRE MISSION NOTRE VISION NOS VALEURS Votre travail de développement des affaires constitue un des défis les plus importants du développement économique du Québec. Vous le relèverez d’autant mieux si vous gardez en tout temps le cap sur la mission, la vision et les valeurs de la VPPAI. Notre mission

Favoriser la croissance de l’investissement étranger, tant par l’appui aux filiales de sociétés étrangères présentes au Québec que par l’attraction de nouvelles sociétés, contribuant ainsi au développement économique et à la création d’emplois.

Notre vision

• Etre le leader québécois en matière de :

• soutien aux filiales étrangères, • promotion, de prospection et de concrétisation des investissements à destination du Québec.

• Etre reconnu par le mandant, les clientèles et les partenaires pour la qualité et la pertinence des services offerts ainsi que pour le nombre et l’impact des projets soutenus. Nos valeurs

• la passion pour le développement économique, • la culture de l’excellence dans nos services et nos pratiques, • le respect de notre client, de nos partenaires, de nos collègues, • l’esprit de collaboration, • l’intégrité, l’éthique et la rigueur.

Guide de dĂŠveloppement des affaires de la VPPAI

Introduction

QU’EST-CE QU’UN INVESTISSEMENT ÉTRANGER?1 La question est vaste et vous trouverez autant de définitions que de sources à consulter. Selon les experts et les organisations, la définition sera basée sur des facteurs comme l’origine des capitaux, le type de transactions réalisées (fusions, acquisitions, immobilisations, etc.) ou les secteurs économiques visés. En outre, les définitions évoluent au fil des ans.

Sachez toutefois qu’à l’heure actuelle, la VPPAI ne peut intervenir que sur certains investissements étrangers qui doivent répondre aux deux conditions suivantes :

• être réalisés par une société incorporée au Québec dont au moins 50% des actions votantes sont détenues par une ou plusieurs sociétés mères provenant de l’extérieur du Québec; • porter sur un projet d’implantation ou de réinvestissement réalisé sur un horizon de temps impliquant un engagement à long terme de la part du promoteur de même que des dépenses d’immobilisation, la création ou la sauvegarde d’emplois.

Des dispositions particulières s’appliquent au secteur minier. Vous pouvez par exemple y intervenir quand une entreprise étrangère réalise au Québec un projet d’exploration minière dont une partie des frais sont considérés comme des dépenses capitalisables, à condition que les investissements réalisés au Québec ne soient pas destinés au capital de la société-mère.

Plusieurs types de projets se trouvent exclus de notre champ d’intervention. Vous n’êtes pas autorisé à intervenir dans des projets d’achat de valeurs mobilières ou dans des dossiers liés à des immigrants investisseurs. Vous ne pouvez pas non plus travailler à des projets reliés au commerce de détail, aux bureaux de représentations, aux centres de distribution sans valeur ajoutée et aux projets de développement immobilier. En revanche, votre mandat s’étend aussi bien aux implantations de nouvelles sociétés qu’aux projets émanant de filiales de sociétés étrangères déjà implantées au Québec.

1 Définition valable en date du 15 mars 2011. Des modifications pourront être apportées dans le cadre de l’intégration des opérations de la SGF et d’Investissement Québec.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Dans tous les États du monde, l’investissement étranger représente un enjeu majeur du développement économique et engendre des retombées économiques considérables. Voilà pourquoi la concurrence entre pays, et au sein de ceux-ci, entre états, provinces et régions, est extrêmement vive et va s’amplifiant, avec l’émergence de nouveaux acteurs dans un contexte de mondialisation croissante. Dans un tel environnement, la décision d’investir est l’aboutissement de choix mûrement réfléchis effectués par des acteurs exigeants et extrêmement bien informés. Pour une organisation comme la nôtre, attirer l’investissement étranger impose de bâtir une relation de confiance avec les décideurs, de bien identifier leurs besoins, d’avoir la capacité d’y répondre et surtout de leur en faire la démonstration. C’est le défi auquel nous devons répondre tous les jours.

Introduction

NOTRE OFFRE DE SERVICES

Pour réussir en affaires, il faut avoir une idée très claire des produits ou des services que l’on offre à ses clients. L’offre de la VPPAI vise trois clientèles bien distinctes et se distingue nettement de celle des autres organisations de développement économique du Québec. Vous devez bien la connaître et en faire la base de votre travail de développement d’affaires. 1. Notre offre aux entreprises non encore implantées au Québec

Cette clientèle est formée des entreprises étrangères qui n’ont pas encore de filiales au Québec et que vous souhaitez amener à s’y implanter. Votre objectif est de convaincre votre client de choisir le Québec pour y réaliser son projet d’investissement.

Notre offre comprend quatre volets :

• De la documentation et des informations très pointues démontrant clairement que le Québec est le meilleur endroit pour réaliser le projet spécifique du client (infrastructures, proximité des marchés, disponibilité de main-d’œuvre, de matières premières, d’énergie, etc.); • Un accueil et un accompagnement experts à toutes les étapes de l’implantation, incluant des conseils aux diverses étapes de la conception et de la réalisation du projet (choix de site de production, sélection et formation de la main-d’œuvre, identification de partenaires, etc.); • Une gamme étendue de produits de financement concurrentiels gérés par la Société ellemême et visant à appuyer la réalisation du projet d’implantation;

• Un ensemble d’incitatifs fiscaux parmi les plus novateurs du monde et gérés par la Société ellemême.

2. Notre offre aux filiales

Cette clientèle est formée des filiales d’entreprises étrangères déjà implantées au Québec. Votre objectif est de soutenir leur croissance chez nous afin qu’elles y prospèrent et, surtout, qu’elles y restent.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Notre offre comprend aussi quatre volets :

• des mesures d’étalonnage qui permettent au client de mieux se situer par rapport à la concurrence sur la scène mondiale et face aux filiales sœurs, afin de mieux se positionner dans les plans de développement du siège social; • un support pour identifier des opportunités de croissance dans les projets émanant du siège social ou en concevant des projets ici même, au Québec;

• un soutien dans la préparation et la présentation d’un projet au siège social en procurant à votre client des informations et des argumentaires ou en identifiant des partenaires et des ressources d’aide auxquels il peut faire appel;

• des incitatifs financiers et fiscaux ou de l’aide technique pour épauler la réalisation d’un projet. 3. Notre offre aux partenaires institutionnels de la VPPAI

Cette clientèle est formée des nombreux partenaires du secteur public et privé qui travailleront avec vous au succès de vos opérations de sollicitation et d’appui à vos clients au Québec et à l’étranger. Elle comprend de nombreux ministères et organismes des gouvernements du Québec et du Canada (Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation [MDEIE], Ministère des Ressources naturelles et de la Faune [MRNF], Ministère de l’Agriculture, des Pêcheries et de l’Alimentation du Québec [MAPAQ], Emploi-Québec, Hydro-Québec, Exportation et Développement Canada [EDC], etc.) de même que des organisations municipales (Municipalité Régionale de Comté [MRC], Commissaires industriels, Centre local de développement [CLD], Montréal International, Québec International, etc.). Des organisations professionnelles (les Chambres de Commerce, l’Association des centres locaux de développement du Québec [ACLDQ] et l’Association des professionnels en développement économique du Québec [APDEQ], par exemple) et des regroupements d’entreprises font également partie de ce groupe de clients importants. Votre objectif est d’assurer la meilleure coordination possible des activités et de l’offre de chacun de ces partenaires vis-à-vis de votre client. Notre offre comprend cinq volets :

• Une connaissance approfondie de l’offre québécoise et de la dynamique mondiale dans tous les secteurs économiques jugés prioritaires pour la prospection d’investissement étranger;

• Une vaste expérience de la gestion de projets d’investissement étrangers;

• Un réseau de représentants à l’étranger capable d’intervenir dans tous les pays susceptibles d’investir au Québec;

Introduction

• Un réseau très développé de contacts essentiels au cheminement d’un projet au sein de l’administration publique québécoise.

• Un engagement à rétro-informer les partenaires sur les projets qui les concernent. 4. Notre offre est doublement intéressante pour votre client

Grâce à la panoplie d’outils et de produits d’Investissement Québec, vous êtes en mesure d’offrir à vos clients des informations, un accueil et un accompagnement à la hauteur des meilleures agences de développement économique du monde. En même temps, vous pouvez ajouter une large gamme de produits financiers et d’incitatifs fiscaux, ce qui vous place à l’avant-garde mondiale des organisations spécialisées dans le financement de projets d’investissement.

Cette intégration en une seule organisation du financement et du conseil stratégique, les deux incitatifs les plus importants pour une entreprise étrangère, est rare à travers le monde. Elle vous confère un avantage très net face à la concurrence internationale.

Guide de dĂŠveloppement des affaires de la VPPAI

Introduction

LA DOCUMENTATION A toutes les étapes du développement des affaires, la documentation constituera une des pierres angulaires de votre travail de sollicitation et un facteur indispensable de succès. En cette matière, la VPPAI a développé au fil des ans une approche et des outils de travail dont la qualité est souvent citée à l’échelle internationale et que vous devez bien connaître. L’équipe de la Direction de l’information stratégique (DIS) est l’acteur central de toutes les activités de recherche et de production de documentation au sein de la VPPAI. À ce titre, elle apporte une contribution essentielle à la plupart de vos activités de ciblage et de sollicitation de vos clients, que vous soyez démarcheur, directeur de projets ou directeurs de projets-filiale.

LES TYPES DE DOCUMENTATION

Selon les situations, trois types de documentation s’offrent à vous.

1. La documentation promotionnelle générale

Cette documentation vise une clientèle diversifiée, qui n’a pas encore de projet spécifique à réaliser ou en est encore à un stade de réflexion très préliminaire. Vous disposez d’une gamme étendue de documents pour présenter le Québec et IQ à cette clientèle et dans divers contextes comme des événements promotionnels ou des rassemblements sectoriels, salons, foires, congrès, par exemple. Elle comprend :

• Les brochures et autres documents imprimés promotionnels produits par la Direction des communications et du marketing (DCM) sur les programmes et services de la Société. La DCM produit également des brochures spécialisées sur plusieurs secteurs économiques prioritaires; • Les feuillets d’information produits par la DIS et résumant sur une page les atouts du Québec dans un secteur d’activités ou un domaine spécifique.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Vous avez aussi accès à plusieurs outils informatisés qui vous permettront d’élargir considérablement la portée des informations générales transmises à votre client sans que vous n’ayez à effectuer de recherches spécialisées. Parmi ces outils, se trouvent :

• Le site WEB d’IQ, où vous retrouverez des informations détaillées et à jour sur l’économie du Québec, ses secteurs d’activités prioritaires et les principaux incitatifs de la Société;

• La boutique virtuelle de l’intranet d’IQ qui vous permettra de fournir à votre client un document PDF personnalisé d’une facture très soignée. Ce document effectuera une présentation chiffrée des avantages du Québec comprenant des données comme la main-d’œuvre, la R & D, les coûts d’exploitation, la fiscalité, les incitatifs financiers, etc.. • Le répertoire VPPAI – commun, accessible de tous les ordinateurs de la VPPAI et où vous retrouverez l’ensemble des documents d’information liés aux projets d’investissements traités au fil des ans. Vous aurez ainsi la possibilité de puiser à une très importante source de documentation qui constitue la mémoire collective de la VPPAI.

2. La documentation spécialisée Quand vous aurez approfondi votre relation avec votre client et qu’un projet concret d’investissement aura pris forme, vous aurez besoin de dossiers d’information plus approfondis et plus personnalisés. Avec la participation de la DIS et en utilisant ses outils de travail, vous serez en mesure de produire un second type de documentation beaucoup plus spécialisé. Vous pourrez aussi lui donner la présentation soignée et attrayante qui contribue à l’image de marque d’IQ sur la scène internationale. Parmi les outils qui s’offrent à vous se trouvent :

• Les sites WEB personnalisés sont préparés à l'usage exclusif d'un client et lui rendent accessible l'ensemble de l'information que vous jugez nécessaire de lui communiquer pour appuyer votre travail de sollicitation. Complètement personnalisé et convivial, chaque site peut être converti en version PDF imprimable, ce qui vous permettra de créer une proposition d'intérêt, dont vous pourrez trouver de très nombreux exemples dans le répertoire VPPAI-commun.

Les sites personnalisés peuvent également contenir des documents écrits en format Word de même que des documents audiovisuels, vidéos clips ou enregistrement audio, par exemple. La DIS est en mesure d'y ajouter des éléments d'information très pointus comme des comparaisons de coûts avec certaines villes ou États. De façon générale, cet outil de travail est très efficace et a peu d'équivalent au sein des autres agences de prospection à travers le monde. Il vous aidera à vous démarquer auprès de votre client. • Les documents de Q & R, qui répondent à un questionnaire très détaillé sur plusieurs facteurs de localisation. Les consultants en localisation de sites sont souvent à l’origine de ces

Introduction

questionnaires visant à comparer les divers avantages de plusieurs localisations à travers le monde pour un projet dont le promoteur ne souhaite pas révéler son identité. 3. La veille stratégique Grace à la DIS, vous avez également accès à une riche documentation sur la conjoncture économique, la dynamique de l’investissement étranger et une foule d’autres sujets liés à votre travail. Vous êtes ainsi en mesure de mieux évaluer la situation et le potentiel des territoires et des secteurs économiques prioritaires que vous couvrez. La DIS vous offre aussi des services très étendus de veille stratégique qui vous seront très précieux tout au cours de vos démarches de ciblage et de sollicitation. Prenez le temps de bien comprendre l’ampleur des services que vous pouvez en obtenir.

QUELQUES PRINCIPES D’UTILISATION

Vos besoins en documentation varieront grandement d’un dossier à l’autre et selon les étapes d’avancement d’un projet. Tout au long de votre cheminement, gardez toutefois en tête quelques principes de base.

Tenez vous en aux documents généraux tant que vous n’êtes pas convaincu que votre client a un projet concret. Il n’est pas nécessaire de lui fournir une masse de données tant qu’il n’est pas prêt à en faire usage. Vous ne susciterez pas de projets avec une proposition d’intérêt, mais vous risquez de mettre en circulation des informations sensibles qui pourraient alimenter la concurrence.

Votre documentation doit devenir la plus personnalisée possible dès que se précise un projet. Vous devez la concevoir exclusivement en fonction des besoins et des interrogations de votre client et du projet que prépare son entreprise. Celle-ci doit rester au centre de votre argumentaire.

Basez votre documentation sur des données chiffrées. C’est de cela qu’a besoin votre client pour justifier son choix en faveur du Québec.

Laissez parler votre créativité dans la présentation de votre documentation. Sur ce plan, les outils informatiques dont vous disposez vous ouvrent des possibilités quasi illimitées et vous placent à l’avant-garde face à la concurrence. Prenez le temps de bien les connaître et, au besoin, faites appel à la DIS pour vous conseiller.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

UNE RÈGLE DE FONCTIONNEMENT

Quand vous faites appel à la DIS pour produire un document, vous devez fournir le numéro d’entreprise et le numéro de projet SYGIC liés à la demande afin que la DIS puisse classer dans SYGIC le document qu’elle produira. Pour obtenir un document de la DIS portant sur un projet qui n’apparaît pas dans SYGIC, vous devrez faire valider votre demande par votre gestionnaire.

LES PRÉSENTATIONS POWER POINT

Depuis une quinzaine d’années, les progrès de la microinformatique ont révolutionné l’art de présenter une conférence. Et aujourd’hui, bien peu envisagent d’effectuer la moindre présentation sans avoir recours à un support électronique comme le Power Point.

Vous aurez sans doute à vous servir de cet outil extrêmement pratique à l’une ou l’autre des étapes de votre travail de sollicitation auprès de vos clients. On peut difficilement résumer en quelques lignes ce qu’un des spécialistes du genre appelle « l’art de la présentation Powerpoint » 1. Voici quand même quelques recommandations pratiques qui vous guideront dans votre travail de préparation. Planifiez soigneusement votre document

Choisissez bien vos arguments et concentrez-vous sur les plus solides de façon à pouvoir tout dire en peu de temps. Un bon Power Point, comme n’importe quelle autre présentation, doit pouvoir être résumé en une phrase, qui peut d’ailleurs être reprise en conclusion, dans le but de bien l’imprimer dans l’esprit de votre interlocuteur.

Si votre argumentaire est trop complexe, vous aurez tendance à parler trop vite. Votre exposé sera trop dense et donc difficile à suivre pour votre interlocuteur, qui en retiendra donc peu de choses. Vos diapositives seront probablement aussi trop chargées. Dans l’idéal, tentez de respecter la règle de trois, sur laquelle se fondent les meilleures présentations. Les idées se retiennent bien plus facilement par trois. Dès que vous en évoquez une quatrième, la mémoire de votre interlocuteur commence d’être surchargée et il oublie la première. Dans certains cas, vous devrez opérer avec un nombre plus élevé d’arguments. Gardez toutefois en tête qu’au-delà du troisième, l’impact des suivants ira vite en décroissant et vous vous trouverez à utiliser un temps précieux avec une efficacité réduite.

1 Pierre-Yves Debliquy, L’art de la présentation (Powerpoint), éditions EDIPRO, Bruxelles, 2011, 256 p. 20

Introduction

Concevez votre Power Point pour votre interlocuteur, pas pour vous. Beaucoup d’utilisateurs se servent du Power Point comme d’un télésouffleur et y inscrivent de larges extraits du message qu’ils veulent livrer. C’est une erreur parce qu’une telle présentation est nécessairement ennuyeuse. En outre, de telles diapositives contiennent beaucoup de texte écrit en petits caractères, donc difficiles à lire. Dans la plupart des cas, ces diapositives vous feront rapidement perdre l’attention de votre interlocuteur, qui consacrera une grande partie de son attention à déchiffrer vos visuels. Pour obtenir un résultat optimal, tenez-vous en à des mots clé ou à quelques expressions choc.

Si vous sentez le besoin d’un aide mémoire pour votre présentation, ne négligez pas cet aspect et optez pour des fiches personnelles ou servez-vous de la page de commentaires que vous offre le logiciel Power Point.

Il est important que vous établissiez d’avance avec votre interlocuteur le temps dont vous avez besoin pour votre présentation et, surtout, que vous respectiez celui qui vous sera accordé. N’oubliez pas cette donnée essentielle et, pour parer à toute éventualité, concevez votre présentation en fonction de la rendre assez flexible pour pouvoir l’adapter facilement à des contraintes imprévues. Un des défis que vous rencontrerez dans vos présentations Power Point est de maintenir l’attention de votre interlocuteur jusqu’au bout. Pour y parvenir, inspirez-vous des très bons orateurs et concevez votre présentation en fonction de faire rebondir l’attention à intervalles réguliers. Il y a plusieurs façons de relancer un public. Certains font appel à l’imagination en racontant une histoire, une anecdote, un fait divers. D’autres interpellent leur interlocuteur au moyen d’une démonstration. Une image peut parfois servir à cette fin. Chaque fois, la technique reste la même : changer soudainement la teneur du propos pour raviver l’attention. Une image vaut mille mots On aime beaucoup se répéter ce vieux cliché, sans doute pour avoir à l’appliquer le moins souvent possible à nos documents. Pourtant, certains messages importants ne peuvent tout simplement pas s’exprimer autrement que par des images. Imaginez un de vos clients tenté par une implantation au Québec, mais encore hésitant. Vous le savez par ailleurs passionné de ski. Tout ce que vous lui direz sur le sujet l’intéressera sûrement; mais rien n’aura autant d’impact que quelques photos bien choisies de nos meilleures pistes bien recouvertes d’une belle poudreuse. Trouver les bonnes illustrations n’est pas toujours facile, mais c’est toujours payant. Optez tant que vous le pouvez pour des images de grande taille et de qualité optimale. Assurez-vous aussi qu’elles soient faciles à comprendre et que leur pertinence s’impose d’elle-même. Et au-delà de toutes les règles et de tous les trucs du métier, rappelez-vous surtout que l’orateur, c’est vous. Le Power Point, ce n’est que votre outil. Celui-ci vous aidera sûrement à convaincre votre client, mais en dernier ressort, c’est sur vous que repose le succès de la démarche.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Légende des pictogrammes utilisés dans le Guide Précisions Éléments à retenir, à souligner ou à surveiller Suggestions et exemples de bonnes pratiques Outils supplémentaires qui se trouvent ailleurs dans le Guide Notes ou information à consigner dans Sygic, le VPPAI-commun ou les autres outils partagés de la VPPAI 22

Chapitre 1 : Le ciblage

CHAPITRE 1

LE CIBLAGE Le ciblage est la clé du succès dans l’univers de l’investissement étranger parce qu’il permet de concentrer les efforts sur les entreprises les plus susceptibles de réaliser des projets au Québec. Vous devrez donc accorder une attention toute particulière à cette dimension qui vous permettra de renouveler et d’enrichir votre portefeuille de cibles. En ce sens, le ciblage constitue une des priorités de votre travail qui aura un impact important sur vos objectifs de même que sur vos résultats annuels et ceux de toute la Vice-présidence.

A – LES ACTEURS

Les démarcheurs sont au centre de toute l’opération de ciblage et les Groupes de stratégie y jouent aussi un rôle important. Que vous soyez directeur de projets, directeur de projets-filiales ou spécialiste de la DIS, vous serez toutefois appelé à participer de façon concrète au processus en y apportant vos connaissances et votre expérience dans vos diverses spécialités.

La contribution de la DIS est essentielle à la constitution des dossiers d’information sur les secteurs et les entreprises analysés. Les Groupes de stratégie sont des groupes de travail multidisciplinaires et sectoriels créés au sein de la VPPAI pour faciliter le ciblage et le démarchage en améliorant la qualité de l’intelligence sectorielle. Vous en trouverez une présentation détaillée à l’annexe 2.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

B – LA STRATÉGIE DU CIBLAGE

L’identification des cibles de démarchage est effectuée en fonction de quatre opérations fondamentales que vous devrez réaliser :

• analyser les secteurs industriels prioritaires déterminés par la VPPAI : il s’agit des secteurs industriels offrant le plus fort potentiel de développement au Québec et présentant le plus haut niveau d’intérêt pour les investisseurs étrangers. La VPPAI en désigne chaque année un certain nombre sur lesquels vous devrez vous concentrer. Chacun de ces secteurs devra être analysé en profondeur à l’échelle mondiale pour en évaluer le potentiel d’affaires pour la Société et déceler les entreprises qui ont des projets d’investissement susceptibles de se réaliser au Québec. • évaluer l’offre potentielle du Québec et définir l’argumentaire de vente : il s’agit ici d’évaluer les incitatifs qui pourraient être offerts à une entreprise choisie de même que les arguments qu’on pourrait lui faire valoir pour l’intéresser. Les entreprises que vous retiendrez dans la liste de vos cibles seront bien entendu celles qui offriront les meilleures perspectives de succès sur ce double plan. • classer chaque cible : pour bien marquer l’ordre de priorité de chacune des cibles, il vous faudra la classer en catégorie A, si vous jugez qu’elle offre un potentiel important et qu’elle doit être démarchée à court terme; en catégorie B, si ses projets se présentent sur un horizon plus long et que vous souhaitez l’aborder à moyen terme; ou en catégorie C, si vous souhaitez vous en tenir à un suivi étroit dans l’optique d’amorcer le démarchage à plus long terme. Mettez l’accent sur les entreprises qui ont des projets concrets de développement.

• définir un plan d’action et un argumentaire pour chaque cible retenue : dans l’optique d’amorcer le contact avec chaque entreprise ciblée, vous devrez dès l’étape du ciblage préparer un plan d’action et déterminer les principaux éléments de l’argumentaire que vous utiliserez de façon à ce que vous puissiez dès cette étape commencer à amasser l’information nécessaire.

Le choix d’entreprises que vous aurez à évaluer provient en grande partie du réservoir de cibles dont dispose déjà la VPPAI grâce au travail des groupes de stratégie, des démarcheurs et des directeurs de projet. Une de vos préoccupations devra toutefois être d’accroître la taille de votre portefeuille de cibles. Pour y parvenir, n’hésitez pas à puiser à d’autres sources, par exemple vos réseaux de contacts et les professionnels comme les avocats, les comptables et les fiscalistes. Examinez aussi ce que peuvent vous apporter les sociétés-mères de filiales québécoises, les consultants en localisation de sites et les institutions financières, en particulier celles spécialisées dans le capital de risque. Sachez cultiver vos contacts auprès de tous ces intervenants souvent très bien informés, surtout quand ils sont qualifiés dans les secteurs que vous visez. Votre portefeuille de cibles sera d’autant plus riche si vous tenez compte des opportunités d’affaires que vous détecterez grâce

Chapitre 1 : Le ciblage

à ces collaborateurs très précieux.

C – LE CHEMINEMENT

L’ensemble de l’opération de ciblage se déploie en quatre grandes étapes.

ÉTAPE 1 : L’analyse contextuelle

Cette analyse vous permettra de bien comprendre le contexte général qui influence chacun des secteurs industriels ciblés par la VPPAI. Arrêtez-vous tout particulièrement à l’évolution des marchés et aux projets d’expansion des grandes entreprises à travers le monde.

Assurez-vous de bien définir les signaux et les critères de sélection que vous appliquerez pour effectuer votre choix de cibles. Parmi ceux-ci, vous devrez tenir compte de l’offre que peut faire le Québec à l’entreprise visée et les arguments que vous pourrez utiliser pour la convaincre de s’installer au Québec plutôt qu’ailleurs. À cette étape, vous aurez donc besoin d’évaluer la concurrence internationale au sein du secteur étudié. À toutes les étapes du ciblage, prenez le temps de très bien vous documenter sur les entreprises que vous voulez retenir. Analysez leurs rapports annuels et les documents décrivant leurs prévisions de marché ou leurs plans de développement. Portez une attention particulière aux données chiffrées et comparées (chiffres d’affaires, profits, nombre d’employés, etc.). Il sera peut-être intéressant de constituer des revues de presse. N’hésitez pas à avoir recours à la DIS, qui dispose d’outils de recherche et de documentation très efficaces. Vos partenaires principaux à cette étape seront les Groupes de stratégie. Leur mandat est précisément de suivre en continu la dynamique mondiale de chacun des secteurs prioritaires, les opportunités d’affaires qui s’y présentent pour le Québec et les arguments de vente qui pourraient être utilisés. Ils vous proposeront une liste de cibles issue de leurs travaux. Les directeurs de projets sont aussi en mesure de vous fournir des données très utiles.

Misez à fond sur le travail en équipe pour enrichir vos analyses de l’expérience des autres y compris les experts à l’extérieur de la Société. N’hésitez pas à faire circuler l’information et ayez recours à des moyens comme les appels conférences pour vaincre la barrière des distances.

A l’issue de cette étape, vous aurez constitué une première liste de cibles et défini les grandes lignes de l’argumentaire de vente qui sera appliqué au secteur visé.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

ÉTAPE 2 : La qualification des cibles

Pour le territoire dont vous avez la responsabilité, validez les cibles proposées par les Groupes de stratégie et intégrez-les à la liste que vous avez vous-même constituée. Classez alors chacune des cibles que vous retenez dans l’une ou l’autre des catégories suivantes : • Catégorie A : cible à contacter à court terme • Catégorie B : cible à contacter à moyen terme • Catégorie C : cible à contacter à long terme

L’objectif de la catégorisation est de bien marquer l’importance que vous accordez à chacune des cibles de façon à ce que vous puissiez ensuite organiser efficacement votre travail sur un horizon de plusieurs mois. Vous avez intérêt à associer votre directeur de Vous devrez faire autoriser votre liste de projets à toute cette étape afin de bénéficier de cibles catégorisées par votre gestionnaire sa connaissance du Québec et de son offre. quand vous l’aurez complétée. Gardez aussi en tête le fait qu’il prendra le relais au moment où l’entreprise ciblée commencera à Vous pourrez retrancher ou ajouter des élaborer son projet. Assurez-vous de lui transmettre cibles à votre liste. Vous devrez alors la liste de vos cibles une fois qu’elle sera complète. justifier votre geste auprès de votre gestionnaire. De la même façon, si en Votre adjointe administrative peut vous rendre de cours de route, vous souhaitez modifier la très nombreux services à cette étape, notamment catégorisation d’une cible ou la retirer de en vous aidant à colliger des informations sur les votre liste, vous devrez obtenir l’aval de entreprises visées et en créant les dossiers de votre gestionnaire. chaque cible dans le système informatique.

Pour chacune des entreprises retenues, notez dans le Formulaire de qualification des cibles toutes les informations que vous avez recueillies et utilisez-le pour créer le dossier de chacune de vos cibles dans SYGIC. Profitez de la création de la cible pour vous assurer que sont à jour toutes les informations contenues dans SYGIC sur les entreprises visées.

Conservez toutes les données que vous aurez utilisées pour votre évaluation. Ces informations seront essentielles aux étapes ultérieures du dossier.

Chapitre 1 : Le ciblage

ÉTAPE 3 : L’intégration de la liste annuelle des visites de sociétés-mères de filiales

Chaque démarcheur a également le mandat de rencontrer, dans leur pays d’origine, les dirigeants des sociétés-mères de certaines filiales installées au Québec.

Compte tenu de l’importance des investissements provenant de ces clients, la VPPAI définit chaque année des priorités et un plan d’affaires face à cette clientèle (voir chapitre 5). La constitution de la liste des visites de sièges sociaux à l’étranger constitue donc une activité de ciblage cruciale. Vous devez porter une attention toute particulière à cette étape pour bien intégrer les sièges sociaux de filiales à votre portefeuille de cibles. Assurez-vous de coordonner très étroitement votre travail avec celui que réalise au Québec l’équipe spécialisée au service des filiales.

Inspirez-vous de l’approche décrite à l’étape 1. Analysez entre autres le contexte mondial dans lequel évoluent les sociétés-mères des filiales visées, les activités qu’elles réalisent au Québec ainsi que leur potentiel d’expansion dans des créneaux ou des lignes d’affaires nouvelles.

N’oubliez pas de vous définir des critères qui vous permettront de vous concentrer sur les dossiers les plus susceptibles de réussir dans le contexte de l’heure. Tenez toujours compte de l’offre potentielle que vous pourriez faire à l’entreprise et de votre argumentaire de vente.

L’analyse du contexte et la définition de vos critères de sélection constituent des exercices complexes et difficiles qui réclameront une connaissance approfondie de la situation économique et de la dynamique des divers secteurs industriels. Votre contribution sera très importante sur ce plan. Le travail de recherche et de veille stratégique de la DIS vous sera aussi très utile.

Dans toute cette opération, adoptez une approche multidisciplinaire et réunissez dans une même équipe le démarcheur, le directeur de projet, le directeur de projetfiliales et les spécialistes de la DIS, dont les connaissances et l’expérience sur leur terrain respectif se complètent bien. Assurez-vous que l’information circule toujours très bien au sein de l’équipe qui vous appuie et que tous les membres adhèrent à vos choix.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

A la fin de cet exercice, vous devriez avoir produit un tableau synthèse présentant la liste des sièges sociaux à visiter et un résumé de l’argumentaire que vous préconisez pour contacter chacun d’eux.

Le directeur de projets-filiales doit appuyer les choix que vous faites dans votre tableau synthèse.

N’oubliez pas de faire autoriser votre tableau par votre gestionnaire et de le communiquer à ceux qui ont fait équipe avec vous pour le constituer.

Pour chacune des entreprises que vous analyserez au cours de cette étape, préparez une fiche d’information que vous consignerez dans SYGIC et inscrivez-y toutes les données qui vous auront été utiles. Tenez cette fiche à jour à mesure que progresse le dossier. Les informations qu’elle contient vous seront sûrement utiles par la suite, souvent dans des délais très courts.

Votre liste de cible est à toutes fins pratiques complétée. Gardez-vous toutefois une certaine marge de manœuvre pour pouvoir y intégrer des entreprises que vous n’auriez pas ciblées à l’origine. Restez constamment à l’affût des nouvelles opportunités qui pourraient vous être référées par vos contacts au sein de divers regroupements industriels au Québec ou à l’étranger. Afin d’enrichir constamment votre liste de cibles, n’hésitez pas, par exemple, à analyser les réseaux mondiaux de fournisseurs ou de clients des multinationales déjà installées au Québec. Tenez-vous informés des tendances de vos secteurs prioritaires et des projets d’expansion qui s’y préparent de façon à pouvoir en tirer parti.

Chapitre 1 : Le ciblage

ÉTAPE 4 : Le plan d’action

Vous avez maintenant en main un portefeuille de cibles reflétant les priorités de votre territoire et celles de la VPPAI. Vous êtes prêt à jeter les bases de votre plan d’action. Il n’existe pas de recette infaillible sur ce plan. Gardez toutefois à l’esprit que Cette dernière étape du ciblage est centrée sur la vous devez bien planifier cette dimension priorisation de votre portefeuille de cibles et sur et qu’il est préférable de travailler la définition des éléments dont vous aurez besoin simultanément sur un petit nombre de pour bien réussir le premier contact que vous dossiers de catégorie A, entre cinq et dix, effectuerez avec l’entreprise ciblée. par exemple.

Votre premier objectif est de définir l’ordre dans lequel vous travaillerez sur chacune de vos cibles.

Vous aurez probablement à revoir tout le dossier d’information que vous avez constitué sur chacune de vos entreprises cibles avant de déterminer les éléments sur lesquels vous bâtirez votre premier contact. Concentrez-vous alors sur ce qui vous permettra de bien identifier la personne avec laquelle vous entrerez en contact, le meilleur moment ou le meilleur contexte pour effectuer ce contact et le propos que vous tiendrez alors au client. Vous avez tout intérêt à mettre à profit l’expérience de vos collègues à cette étape. N’hésitez donc pas à discuter du premier contact avec votre directeur de projet ou d’autres collègues de la VPPAI.

A partir de la documentation disponible sur ses bases de données, la DIS peut vous aider à identifier les principaux gestionnaires de la plupart de vos entreprises cibles et même quelques-uns des arguments qui vous pourriez utiliser.

Vous êtes maintenant en mesure de soumettre à votre gestionnaire une liste priorisée de vos cibles enrichie, pour chaque entreprise ciblée, d’un plan d’action définissant les grandes lignes de la stratégie que vous suivrez pour effectuer votre premier contact.

N’oubliez pas de consigner dans SYGIC vos plans d’action pour chacune de vos cibles et d’en informer votre directeur de projets.

Guide de dĂŠveloppement des affaires de la VPPAI

Chapitre 2 : Le démarchage

CHAPITRE 2

LE DÉMARCHAGE Le démarchage regroupe toutes les activités qui vous mèneront à établir un premier contact avec l’entreprise que vous avez ciblée puis à établir un lien d’affaires solide avec ses représentants. Le défi initial pour vous sera de réussir à organiser une première rencontre qui vous permettra de présenter les avantages du Québec de même que les produits et les services que peut offrir Investissement Québec. Dans un second temps, vous aurez à convaincre votre client de venir au Québec, voir sur place les avantages que nous pouvons mettre à sa disposition. Vous devrez rapidement établir votre crédibilité auprès de votre interlocuteur et la pertinence des produits que vous avez à lui présenter. C’est une étape cruciale du développement des affaires, celle de la première impression, où se décide tout ce qui suivra, ou ne suivra pas. Vous l’aurez réussie si vous amenez votre client à jeter les bases d’un projet d’investissement concret.

A – LES ACTEURS

Les démarcheurs sont naturellement les principaux artisans de toute l’opération. Ils ont toutefois besoin de l’appui constant des directeurs de projets et des spécialistes de la DIS.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

B – TROIS RÈGLES DE BASE

Connaissez très bien l’entreprise que vous vous apprêtez à démarcher. Vous ne pouvez espérer établir votre crédibilité auprès de votre client si vous ne lui faites pas la preuve que vous comprenez bien son organisation et le secteur dans lequel il opère. Revenez souvent au dossier d’information que vous avez constitué au moment de la préparation de votre liste de cibles; étoffez-le et tenez-le constamment à jour : c’est un de vos outils de travail les plus importants.

Centrez toujours les échanges que vous aurez avec votre client sur son entreprise. Prenez toujours le temps de bien écouter ses besoins avant de lui présenter les atouts du Québec. Ne vous surprenez pas si la plus grande partie de vos premiers échanges est consacrée à l’entreprise plutôt qu’au Québec. C’est normal et de bon augure pour la suite. De la même façon, assurez-vous que les documents personnalisés que vous lui soumettrez présentent les avantages québécois en les reliant toujours de façon explicite à l’entreprise, ses produits, ses réalisations, ses résultats et ses projets de développement. Préparez très soigneusement chacun de vos contacts avec votre client. Celui-ci aura d’autant plus confiance en vous s’il juge que vous vous présentez à lui toujours bien préparé. Prenez le temps de noter les sujets que vous voulez discuter et les questions que vous voulez aborder. Essayez d’anticiper ce que vous dira votre interlocuteur. Avant de le rencontrer, précisez toujours à votre client ce que vous souhaitez discuter avec lui; si vous tenez une réunion de travail, soumettez-lui un ordre du jour au préalable; n’hésitez pas à scénariser d’avance de telles activités. Rappelez-vous que la qualité de votre préparation est aussi une condition essentielle pour établir votre crédibilité et assurer le succès de votre démarchage.

C – LE CHEMINEMENT

Les activités de démarchage s’organisent en cinq grandes étapes.

ÉTAPE 1 : Préparer le premier contact

À cette première étape, vous vous trouvez dans la situation ou vous souhaitez entrer en contact avec une entreprise pour une première fois. Vous avez deux préoccupations concrètes, d’abord identifier la personne contact à rejoindre ensuite, définir les grandes lignes de ce que vous lui direz pour obtenir un rendez-vous.

Repérer le bon interlocuteur pour effectuer un premier contact au sein d’une grande entreprise internationale n’est pas toujours facile. Assurez-vous que celui que vous avez identifié en constituant votre liste de cibles est le bon.

Au besoin, consultez vos collègues de la VPPAI ou des partenaires au sein d’organisations externes comme le MDEIE, le MRI, les délégations, ambassades ou consulats, Hydro-Québec, EDC, etc.

Chapitre 2 : Le démarchage

Si l’occasion se présente, vous pouvez aussi profiter d’événements comme des colloques ou des séminaires auxquels participe l’entreprise visée pour demander à un de ses représentants de vous aider à identifier le meilleur interlocuteur à rencontrer. Pour bien établir les éléments de votre premier message à votre client, vous aurez besoin de revenir au dossier d’informations que vous avez constitué au moment du ciblage. N’hésitez pas, de concert avec la DIS, à y ajouter des éléments supplémentaires, si vous le jugez nécessaire.

Concentrez-vous sur un petit nombre de points qui vous semblent les plus pertinents pour susciter l’intérêt de votre interlocuteur. Chaque cas est unique et, pour chacun de vos clients, vous aurez à trouver l’argument qui porte. Gardez toutefois en tête qu’une majorité des dossiers des dernières années s’est bâtie sur l’un ou l’autre des avantages suivants : • La qualité de l’occasion d’affaires que vous offre le Québec, • L’accès aux marchés nord-américains et mondiaux, • Le positionnement mondial de l’industrie québécoise dans votre secteur, • L’avancement de la technologie au Québec, • La réglementation favorable au Québec, • La qualité des programmes incitatifs québécois (financiers, fiscaux et autres), • Le potentiel d’alliances stratégiques que vous trouverez au Québec dans votre secteur, • La qualité des universités et des centres de recherche au Québec, • La visibilité dont jouira votre future filiale au Québec, • La qualité du soutien logistique que vous recevrez d’IQ (avant, pendant et après). N’hésitez pas à valider votre argumentaire auprès de votre directeur de projets et des spécialistes de la DIS. Ceux-ci peuvent aussi vous apporter des informations précieuses sur le contexte économique québécois et mondial dans le secteur de votre client.

Dès cette étape, vous avez intérêt à prendre connaissance des offres faites dans le passé à des entreprises comparables à votre client. Vous les trouverez dans le répertoire électronique VPPAI-Commun, avec des exemples de propositions d’intérêt et des argumentaires classés par secteur d’activités. Au besoin, revoyez aussi la présentation des atouts du Québec dans chacun des secteurs prioritaires qui se trouve dans le site WEB d’IQ.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

ÉTAPE 2 : Effectuer le premier contact pour fixer un premier rendez-vous

Vous avez identifié votre interlocuteur et les meilleurs arguments à utiliser. Vous êtes maintenant prêt à mettre en branle l’opération de sollicitation de votre client.

Selon les circonstances, vous pouvez effectuer votre premier contact par téléphone ou par écrit, au moyen d’une lettre ou d’un courriel.

Le contact téléphonique

C’est le moyen que vous devriez privilégier à cette étape. Compter sur le téléphone pour effectuer le premier contact peut paraître plus difficile. Ce n’est généralement pas le cas. Si vous avez pris soin de bien identifier votre interlocuteur, votre démarche sera plus efficace au téléphone. En outre, en établissant une communication directe avec votre client, vous créerez une situation où il devra répondre sur le champ à votre sollicitation. Il lui sera aussi plus difficile de vous répondre NON et, le cas échéant, vous serez en mesure de modifier votre propos jusqu’à ce que vous puissiez le convaincre de vous rencontrer.

Gardez toutefois en tête qu’au téléphone, il vous faudra concentrer beaucoup d’informations en peu de temps. Ayez préparé votre conversation en fonction de fournir à votre interlocuteur l’occasion de parler de son entreprise. Participez à la discussion en posant des questions sur les informations qu’il vous donne. Misez sur vos talents de communicateur et de vendeur pour faire bonne impression en gardant la conversation sur les thèmes qu’a déjà abordés votre client et qui l’intéressent. N’oubliez pas que le but de votre conversation est d’obtenir une rencontre en personne, pas de faire une présentation détaillée sur le Québec.

Chapitre 2 : Le démarchage

Dans la plupart de vos dossiers, votre approche pourrait ressembler à la conversation type qui suit. DÉMARCHEUR IQ : Bonjour. Mon nom est […] et je suis employé d’Investissement Québec. Investissement Québec est une organisation du gouvernement du Québec chargée de développer l’investissement des entreprises sur le territoire québécois. Mon travail est d’expliquer à des compagnies comme la vôtre les avantages dont elles pourraient bénéficier en s’installant au Québec.

J’ai examiné les activités et les projets de développement de votre entreprise. Dans le contexte actuel, je crois que le Québec constitue un lieu d’implantation très avantageux pour vous. [Ajouter un ou deux arguments ou atouts du Québec qui vous semblent les plus convaincants, PAS PLUS].

J’aimerais vous rencontrer pour discuter plus en détails les avantages que vous pourriez trouver au Québec. En même temps, je vous présenterai Investissement Québec. Notre Société est en effet en mesure de vous offrir des services et un soutien logistique pour réaliser vos projets d’investissements. [Déterminez d’avance l’étendue des explications que vous jugez à propos de donner dès cette étape]. Je vous parlerai aussi des produits financiers et fiscaux auxquels vous pourriez avoir droit pour réaliser votre projet au Québec. [Ne vous engagez pas de façon explicite sur le thème du financement. Contentez-vous de piquer la curiosité de votre interlocuteur]. SCÉNARIO 1 — CLIENT : OUI. Je suis intéressé.

DÉMARCHEUR IQ : Fixer immédiatement le rendez-vous.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Certains clients exprimeront des réserves ou montreront peu d’intérêt à vous rencontrer. Inspirez-vous des exemples qui suivent pour poursuivre la conversation. CLIENT A : Non. Nous ne sommes pas intéressés à faire affaires avec les gouvernements.

DÉMARCHEUR IQ : Faites préciser les raisons qui motivent cette politique et essayez de trouver un angle qui vous permette de reformuler votre invitation à une rencontre. Au besoin, faites valoir le point suivant : De très nombreuses grandes multinationales de votre secteur sont déjà installées au Québec. Le Gouvernement du Québec a toujours affiché une très grande ouverture à leur endroit. CLIENT B : Nous n’avons pas de projet à l’heure actuelle ou Notre projet se limite à l’établissement d’un bureau de vente.

DÉMARCHEUR IQ : Rappelez le rôle et les outils d’Investissement Québec en insistant sur le fait que la Société peut aider une entreprise à élaborer un projet d’investissement et en soutenir la réalisation de plusieurs façons.

CLIENT C : Nous sommes déjà en rapport avec d’autres États pour réaliser notre projet.

DÉMARCHEUR IQ : Vous avez déjà un projet d’investissement. Vous avez donc intérêt à examiner le dossier du Québec puisqu’il offre des atouts considérables dans votre secteur d’activités. Et Investissement Québec dispose d’outils de financement et d’incitatifs fiscaux parmi les plus développés du monde. Prenez le temps de les comparer avec ceux que peuvent vous offrir les autres États. Vous vous rendrez compte que vous pouvez y gagner beaucoup. CLIENT D : Je n’ai pas vraiment le temps de vous recevoir.

DÉMARCHEUR IQ : N’en restez pas là en concluant : « Très bien. Rappelez-moi. » Relancez votre client : « Nous disposons de produits financiers qui pourraient vous aider à élaborer un projet très rentable pour votre entreprise. » Tentez à nouveau de fixer un rendez-vous quitte à le programmer à plus long terme (« à un moment qui vous conviendra mieux »). Gardez l’initiative de la conversation en proposant par exemple de rencontrer un autre représentant de l’entreprise, si la chose semble appropriée.

Chapitre 2 : Le démarchage

Le contact par écrit

Dans certains cas, vous ne pourrez effectuer votre premier contact que par écrit, par lettre ou par courriel. Reprenez alors les grandes lignes de l’entrée en matière proposée plus haut. Soyez bref, ce qui vous obligera à choisir judicieusement les arguments que vous mettrez de l’avant. Au besoin, inspirez-vous de l’exemple qui suit pour concevoir un courriel.

Dear Mr. Merlo,

I will be attending a conference in Vancouver from September 26 to 30 and would like to have a brief meeting with you during this period.

As a full-time employee of Investissement Québec, the public agency responsible for fostering investment in Quebec, my job is to explain the benefits and advantages businesses such as Avcorp could enjoy if they choose to settle in Quebec.

Avcorp is a world class manufacturer of aerostructures. Your expertise and positioning in the industry are recognised everywhere and have allowed you to develop partenerships with the industry’s most prestigious names and builders. As a supplier to Bombardier, you undoubtedly are aware of Montreal’s excellence in your field. I would like to have the opportunity to better know Avcorp and give you a more detailed presentation of how we could support your development in Quebec.

I would like to spend 30 to 45 minutes with you around a cup of coffee or even a lunch during my stay in Vancouver. Feel free to contact me directly by phone to discuss this possibility.

I very much look forward to meeting you and learning more about Avcorp. Kind regards.

XXXXX

N’utilisez jamais d’abréviations, de pictogrammes ou de signes de ponctuations répétés dans vos courriels. Tenez-vous en à la langue écrite traditionnelle. 37

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Si vous jugez nécessaire d’envoyer une lettre, vous pourriez vous inspirer de celle qui suit :

Monsieur Villette,

Monsieur Antoine Villette, Président Darkworks 75015 Paris France

Je représente sur le territoire français Investissement Québec, la Société d’État chargée d’encourager l’investissement au Québec. Mon mandat est d’expliquer à des entreprises comme Darkworks les avantages dont elles pourraient bénéficier en s’installant au Québec.

Le succès mondial de vos jeux Alone in the Dark et Cold Fear de même que votre rayonnement international et l’estime dont vous jouissez auprès des médias spécialisés anglo-saxons font de vous un des studios les plus dynamiques sur la scène française. De plus en plus, vous vous affirmez avec des produits de qualité et une philosophie que me semblent garantir votre succès à long terme.

Vu l’étendue de vos contacts internationaux, vous avez sans doute déjà entendu parler en termes généraux des incitatifs que le Québec offre aux créateurs dans le domaine du divertissement interactif. Je vous propose d’aller un peu plus loin et de vous expliquer concrètement comment Darkworks pourrait bénéficier de notre programme de « crédits d’impôt à la production de titres multimédia », comment, par exemple, vous pourriez en retirer une aide directe pouvant atteindre 37,5% de la masse salariale consacrée à la production de contenus interactifs. En même temps, j’aimerais vous brosser un tableau de quelques-uns des autres atouts du Québec, notamment l’extraordinaire dynamisme de l’industrie locale du jeu électronique, qui emploie déjà plus de 7 500 personnes, et l’imposant bassin de travailleurs spécialisés multilingues auquel vous auriez accès à prix très compétitif dans des villes comme Montréal et Québec. Au cours des prochains jours, je prendrai donc contact avec votre bureau pour solliciter une rencontre avec vous afin de mieux connaître Darkworks et discuter en détails des possibilités que pourraient vous offrir le Québec. Dans l’attente de faire bientôt votre connaissance, je vous prie d’accepter mes salutations distinguées.

XXXXX 38

Chapitre 2 : Le démarchage

On ne dira jamais assez l’importance de la qualité de la langue écrite dans toute votre correspondance d’affaires, surtout quand vous vous adressez à des représentants de grandes entreprises mondiales. Que vous utilisiez le français, l’anglais ou une autre langue, dites-vous bien que votre texte devra être impeccable et que vous devrez trouver non seulement le mot, mais aussi le ton juste pour convaincre votre interlocuteur. Ce n’est pas toujours facile, mais c’est toujours payant, même dans le cadre d’une simple lettre. Relisez toujours vos lettres avant de les envoyer; c’est absolument nécessaire pour détecter toutes les coquilles et les fautes d’orthographe que vous ne devez jamais tolérer. Mieux encore, faitesvous relire par quelqu’un d’autre et n’hésitez pas à demander conseil. Ne permettez pas que l’efficacité de votre premier effort de sollicitation soit diminuée par un message écrit bâclé!

Vous êtes prêt à passer à l’étape suivante si vous réussissez à fixer un rendez-vous avec votre client.

Si vous n’êtes pas parvenu à fixer un rendez-vous, vous devrez revoir votre stratégie face à ce client. Discutez-en avec votre gestionnaire, surtout si vous jugez nécessaire de réduire la fréquence de vos contacts ou modifier la catégorisation de cette cible.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Quelle que soit la décision que vous prendrez vis-à-vis d’une entreprise avec laquelle vous n’avez pas réussi à obtenir un rendez-vous, transmettez toujours à votre interlocuteur une lettre de remerciement. Votre geste fera sans doute bonne impression et surtout, gardera entrouvert le canal de communication. Inspirez-vous au besoin de l’exemple qui suit.

Je vous remercie de m’avoir donné l’occasion de vous présenter brièvement le Québec et Investissement Québec lors de notre conversation téléphonique du XXXXX.

La discussion que nous avons alors eue a été très éclairante pour moi. Les informations que vous m’avez données sur votre entreprise ont été claires et elles me seront précieuses dans la poursuite de mon travail.

J’espère avoir l’occasion de vous parler de nouveau dans un avenir rapproché. Soyez assuré que je suis en tout temps disposé à vous rencontrer et à discuter plus avant des avantages que XXXXX (le nom de l’entreprise) pourrait tirer d’une implantation au Québec. Avec toute ma considération. XXXXXXX Directeur Développement des affaires Investissement Québec

p.j. (document sur le Québec)/site WEB IQ/Minisite IQ-VPPAI

Pour toutes les cibles que vous contactez à cette étape, n’oubliez pas d’archiver dans SYGIC un résumé de votre entretien téléphonique ou de vos échanges écrits avec le client et les grandes lignes de votre plan de suivi.

Chapitre 2 : Le démarchage

ÉTAPE 3 : Préparer la première rencontre avec votre client

Vous avez réussi à fixer un rendez-vous avec un représentant de l’entreprise que vous visez. Il vous faut maintenant préparer très soigneusement cette rencontre cruciale pour la suite de votre travail.

• Prenez d’abord le temps de définir le plus précisément possible les objectifs concrets de votre rencontre. Déterminez ensuite le cheminement à suivre pour atteindre ces objectifs. Enfin, essayez d’anticiper les réactions de votre interlocuteur afin d’être en mesure d’y réagir adéquatement. N’hésitez pas à développer chacun de ces éléments par écrit; votre pensée est toujours plus claire quand vous prenez le temps de la formuler par écrit.

• Suivant la teneur de votre échange lors de la prise du rendez-vous, préparez un ordre du jour de votre rencontre et soumettez-le d’avance à votre client. EXEMPLE D’ORDRE DU JOUR POUR UNE PREMIÈRE RENCONTRE

1. Brève présentation des participants 2. Tendances dans le secteur industriel de l’entreprise et échange sur ses objectifs à moyen et long terme 3. Avantages du Québec et produits d’IQ dans le secteur 4. Suivi de la réunion EXEMPLE DE COURRIEL DE SUIVI D’APPEL ET DE TRANSMISSION DE L’ORDRE DU JOUR DE LA RENCONTRE

Je vous remercie de l’accueil que vous m’avez accordé lors de la conversation téléphonique que nous avons eue hier à propos des avantages que pourrait tirer ________ (nom de l’entreprise) d’un investissement au Québec.

En préparation de notre rencontre du ____________ prochain, je me permets de vous proposer dès maintenant un projet d’ordre du jour que nous pourrons modifier au besoin et qui pourra orienter quelque peu nos échanges. À très bientôt!

• Vous devrez revoir tout votre dossier d’information sur l’entreprise et sur ses activités. Assurez-vous surtout que vos informations sont bien à jour.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Visitez le site WEB de l’entreprise et revoyez son rapport annuel pour être en mesure de discuter de ses activités et projets lors de la rencontre.

N’hésitez pas à associer la DIS à cette étape de votre préparation afin d’être bien au fait de l’actualité de l’entreprise et du secteur dans lequel elle évolue.

• Repérer dans SYGIC des dossiers d’entreprises comparables à celle de votre client pour pouvoir vous inspirer de ce qui a déjà été fait. Discutez de cet aspect avec votre directeur de projets et l’analyste de marché de la DIS.

• Au besoin, rafraîchissez vos connaissances sur les produits et programmes d’Investissement Québec qui pourraient s’appliquer. Commencez aussi à rassembler la documentation que vous laisserez à votre client. La VPPAI met un accent particulier sur les documents d’information. C’est pourquoi plusieurs types de documents sur le Québec et IQ sont à votre disposition selon les besoins de votre client et l’état d’avancement de son projet. Consultez la section Documentation pour connaître tout ce que vous pourrez fournir à votre interlocuteur à mesure que progresse son projet.

Dans la majorité des cas, des documents généraux suffisent au moment de la première rencontre. A mesure qu’avancera votre relation d’affaires, vous aurez toutefois besoin d’une documentation beaucoup plus détaillée et entièrement conçue à partir des besoins et des questions de votre client. Tenez la DIS bien informée de votre progression. Elle pourra vous aider à trouverez toutes les données dont vous aurez besoin.

• Tentez d’identifier quelques éléments distinctifs de la carrière de votre interlocuteur (réalisation particulièrement remarquable, promotion récente, distinction honorifique, etc.) afin de pouvoir y faire allusion au moment opportun.

L’internet vous offre plusieurs outils vous permettant de découvrir des informations très pertinentes sur des personnes que vous êtes susceptibles de rencontrer. Le site www.linkedin.com est un des plus intéressants. Celui de Google est disponible dans de très nombreux pays et peut aussi vous être utile. Vous gagnerez à vous sensibiliser aux différents profils de personnalité des gestionnaires au sein des grandes entreprises. Consultez à cette fin l’annexe 4 où vous trouverez une analyse des différents types qui vous servira lors de la rencontre elle-même.

Vous avez maintenant en main tous les éléments pour rencontrer votre client et lui présenter le Québec et Investissement Québec. 42

Chapitre 2 : Le démarchage

ÉTAPE 4 : La première rencontre avec votre client

Vous avez franchi une étape importante en obtenant un rendez-vous avec un représentant de l’entreprise que vous visez. Vous vous êtes préparé méticuleusement. Vous devez maintenant réussir votre premier face-à-face avec votre client. Concevez votre réunion comme une conversation que vous garderez en tout temps orientée sur votre client et son entreprise. Utilisez au besoin le modèle qui suit pour formuler votre entrée en matière.

Exemple d’entrée en matière : Bonjour. Je veux d’abord vous remercier d’avoir accepté de me recevoir aujourd’hui. C’est un honneur pour moi de présenter le Québec et Investissement Québec à une entreprise aussi renommée que la vôtre.

Je vous ai fait parvenir un projet d’ordre du jour il y a quelques jours. Ce projet vous convient-il?

Si oui, convenez avec votre interlocuteur du temps dont vous disposez et suivez l’ordre du jour.

Si non, modifiez l’ordre du jour et adaptez votre plan de réunion à la proposition du client. Tentez le plus possible d’aborder quand même tous les points que vous souhaitez discuter avec le client.

Si votre interlocuteur est, comme vous le souhaitez, un cadre supérieur, il aura peu de temps à vous consacrer. Soyez donc préparé à couvrir tout le sujet en une période de 30 à 45 minutes. Déroulement de la rencontre : A partir d’un projet d’ordre du jour semblable à celui présenté plus haut, votre réunion pourrait adopter le scénario qui suit :

• Entrée en matière et discussion de l’ordre du jour (3 min. – démarcheur et client) • Question pour amorcer la discussion sur le secteur de l’entreprise (démarcheur) • Présentation du secteur, de l’entreprise et de ses projets (15 min. – client) • Questions du démarcheur sur la présentation du client (8 min. – démarcheur et client) • Les avantages du Québec dans le secteur de l’entreprise (4 min. – démarcheur) • Questions du client sur la présentation du Québec (5 min. – client) • Présentation d’IQ et remise de documentation au client (4 min. – démarcheur) • Définir le suivi à accorder au dossier (4 min. – client et démarcheur)

Gardez toujours en tête que la justification de cette réunion est d’ouvrir ou d’entretenir une relation d’affaires durable avec le représentant d’une grande entreprise internationale. Ce qu’il vous dira sera probablement très précieux pour la suite du dossier et pour vos collègues. 43

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Votre client est très probablement un expert du secteur dans lequel il opère. Soyez particulièrement attentif aux informations qu’il vous donnera sur les projets de son entreprise et sur l’état de la concurrence mondiale qu’elle doit affronter. Questionnez-le sur les localisations et les États qu’il valorise particulièrement. Essayer de savoir quels sont les avantages les plus stratégiques à ses yeux, etc. Un de vos objectifs sur ces points sera de déterminer comment votre interlocuteur est évalué et ce que lui et son entreprise considèrent comme la réussite.

Tout ce que vous pourrez apprendre sera crucial, entre autres quand il faudra définir l’offre qui sera faite à l’entreprise.

Votre opération de démarchage comprendra sans doute plus d’une réunion. Adoptez pour chacune une approche aussi rigoureuse. Et surtout, n’oubliez pas de les préparer avec le même soin. Tenez aussi votre gestionnaire très bien informé du progrès de vos échanges avec votre client. A mesure que vous progresserez, vous aurez besoin d’outils de documentation de plus en plus détaillés et personnalisés. Consultez la section Documentation pour déterminer les produits que vous pourriez utiliser. Rappelez-vous que la DIS est très bien outillée pour vous appuyer dans ce travail. Certains de vos clients vous demanderont peut-être de signer une entente formelle afin de préserver la confidentialité des échanges qu’ils auront avec vous et les autres représentants d’Investissement Québec. Une telle entente a d’importantes incidences juridiques et la Société a préparé un modèle que vous devez utiliser. Gardez en tête que tout document du genre doit être signé par votre gestionnaire et communiqué au service juridique.

Après votre premier contact, votre objectif sera d’amener votre client à effectuer une visite de reconnaissance au Québec. Faites-lui en la proposition dès que vous le jugerez à propos en lui précisant qu’IQ peut lui organiser un programme adapté à ses besoins. L’accueil de votre client au Québec sera organisé par votre directeur de projet. Vous avez donc intérêt à le tenir très bien informé de tous vos échanges auprès de l’entreprise ciblée.

Chapitre 2 : Le démarchage

ÉTAPE 5 : Effectuer le suivi auprès de l’entreprise et consigner votre rapport de visite dans SYGIC

Après chacune de vos rencontres avec votre client, vous devez, dans les trois jours qui suivent, effectuer un triple suivi.

Premièrement, expédiez à votre client un courriel de remerciement en prenant soin de rappeler les étapes à venir sur lesquelles vous vous êtes entendus.

Deuxièmement, ajoutez à la fiche de l’entreprise dans SYGIC les informations nouvelles que vous avez recueillies sur votre client.

Enfin, remplissez la section rapport de visite dans SYGIC. Portez une attention particulière à cette dernière étape qui assurera la circulation de l’information au sein de la VPPAI et vous aidera à évaluer régulièrement le niveau d’atteinte de vos objectifs annuels. Vous devez remplir un rapport de visite dans SYGIC chaque fois que vous rencontrez ou avez une discussion formelle avec une entreprise faisant partie de vos cibles. Vous devez faire de même quand vous êtes informé d’une modification significative au sein d’une de vos entreprises cibles ou de l’un de ses projets d’investissement auquel vous travaillez.

Parmi les éléments d’information que vous noterez, mettez l’accent sur les éléments les plus stratégiques comme les enjeux du développement de l’entreprise, les opportunités et les menaces auxquelles elle fait face, les changements qui s’annoncent, etc. N’oubliez pas d’identifier les personnes qui étaient présentes lors de votre rencontre.

Vous trouverez à l’annexe 6 un exemple de rapport de visite préparé dans l’environnement informatique de SYGIC.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

D – LES DOSSIERS PRÉSENTÉS PAR DES CONSULTANTS EN LOCALISATION DE SITES

Quand elles souhaitent s’implanter à l’étranger, les entreprises multinationales mandatent très souvent des consultants spécialisées pour identifier des sites qui répondent à leur besoins spécifiques. Les enjeux sont alors élevés car les projets qu’elles prévoient réaliser sont généralement de grande envergure et offrent un extraordinaire potentiel de retombées économiques pour le territoire qui sera choisi. Dans ce contexte, les entreprises qui ont recours à cette approche ont des exigences de confidentialité très élevées et ne dévoilent généralement pas leur identité ou ne le font qu’à la fin du processus. C’est un des éléments dont vous devrez tenir compte quand vous aborderez de tels dossiers. Plusieurs grandes entreprises mondiales se sont installées au Québec à l’issue d’un tel processus de sélection. Dans les opérations de promotion et de réseautage que vous réalisez sur votre territoire ou au sein du secteur dont vous avez la responsabilité, portez une attention toute particulière à cette clientèle des consultants en localisation de sites. Ceux-ci peuvent constituer des partenaires très intéressants pour vous.

Pour repérer les sites les plus intéressants pour leur client, les consultants préparent d’abord un questionnaire très détaillé qu’ils soumettent à plusieurs agences de prospection à travers le monde. Si le Québec franchit avec succès cette première étape et se retrouve sur la liste généralement courte des sites retenus, il est probable que le consultant demandera des informations encore plus pointues et voudra effectuer une première visite des lieux proposés. D’autres visites pourront être nécessaires. C’est généralement à ce moment que l’identité de l’entreprise est confirmée. Le démarcheur et la DIS jouent un rôle central dans cette démarche, avec le soutien constant du directeur de projets, qui prendra le leadership au moment des visites au Québec du consultant et de l’entreprise. Menez votre dossier en gardant en tête le fait qu’il est possible que vous deviez passer le témoin en cours de route. Il est en effet fréquent que le consultant et son entreprise cliente ne proviennent pas du même territoire. Comme seule l’identité du consultant est connue au départ, le démarcheur et le directeur de projets qui prendront en main le dossier seront ceux qui sont chargés du territoire d’où provient le consultant. Toutefois, quand sera connue l’identité de l’entreprise cliente, la responsabilité du dossier passera au démarcheur et au directeur de projet couvrant le territoire de cette entreprise. Quand ils font affaire avec nous, les consultants en localisation de site s’attendent à ce que cette transition se fasse sans heurt.

Chapitre 2 : Le démarchage

Le cheminement de ces dossiers se fait généralement en deux étapes.

Étape 1 : Répondre au questionnaire du consultant

C’est une étape très importante, qui impliquera la constitution d’un dossier d’information répondant de façon exhaustive à une multitude de questions sur tous les aspects liés à la réalisation d’un important projet d’investissement. La Direction de l’information stratégique assure le leadership de cette opération, pour laquelle elle dispose d’une très importante gamme d’outils de travail. La contribution du directeur de projets est essentielle, entre autres pour identifier les sites les plus propices sur le territoire québécois.

N’hésitez pas à faire appel au réseau de vos partenaires externes, ministères, municipalités, MRC, CLD, Hydro-Québec, etc. pour enrichir votre dossier.

Vous aurez peu de temps pour répondre au premier questionnaire du consultant. Soyez diligent et misez sur le travail de toute l’équipe.

Étape 2 : Assurer le suivi auprès du consultant en localisation qui pilote le dossier

Une fois le premier dossier soumis au consultant, vous devrez assurer auprès de lui un suivi adéquat. Discutez de votre stratégie avec votre gestionnaire et votre directeur de projets.

Attendez toujours le signal du consultant avant de communiquer directement avec l’entreprise à l’origine du projet, même si vous en connaissez l’identité. Vous pourriez nuire aux chances du Québec d’être choisi si vous n’attendez pas ce signal.

A partir de cette étape, votre suivi constitue en fait une opération de démarchage classique. Concevez-le selon les règles et le modèle décrit plus haut.

Faites de même quand vous connaîtrez l’identité de l’entreprise cliente du consultant et que vous amorcerez une phase de sollicitation plus intensive pour la convaincre de réaliser son projet au Québec.

Guide de dĂŠveloppement des affaires de la VPPAI

Chapitre 3 : L’élaboration du projet

CHAPITRE 3

L’ÉLABORATION DU PROJET Vous avez réussi votre opération de démarchage et votre client envisage très sérieusement la réalisation d’un projet d’investissement chez nous. Pour préciser son projet à la lumière des avantages du Québec, il a répondu favorablement à votre invitation et participe à un accueil organisé par Investissement Québec.

Vous amorcez maintenant la phase d’élaboration concrète du projet. Vous aurez alors à accompagner votre client dans un cheminement délicat et complexe où se croisent de multiples acteurs. Vous travaillerez à ce que ce cheminement aboutisse à l’annonce d’une implantation au Québec et, par le fait même, à l’officialisation de votre succès.

A – LES ACTEURS

Les directeurs de projets sont au centre de ce processus et participent à toutes ses étapes avec le soutien constant des démarcheurs. La DIS continuera de jouer un rôle majeur, car il faudra repréciser les avantages du Québec en fonction d’un projet bien précis et en faire une présentation très convaincante pour le client. Pour la première fois, des intervenants extérieurs à la VPPAI joueront un rôle de premier plan. De nombreux partenaires seront souvent appelés à participer à l’accueil du client au Québec. En outre, la Vice-présidence principale au financement et aux comptes majeurs d’IQ traitera directement avec les clients auxquels une offre de financement ou d’incitatifs fiscaux sera faite.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

B – TROIS DÉFIS À RELEVER

Tout au cours de la phase d’élaboration du projet de votre client, vous serez confronté à trois défis que vous devrez savoir relever si vous voulez mener votre dossier à bon port.

Votre premier défi sera d’illustrer très concrètement les avantages du Québec en fonction du projet de votre client et de la concurrence des autres sites potentiels. Vous avez déjà préparé un imposant dossier pour cibler et démarcher cette entreprise. Soyez prêt à en préciser de nombreux éléments pour répondre à des questions très pointues en même temps que très pratiques (comment, par exemple, trouver 400 soudeurs pour construire une usine en douze mois dans une région éloignée). Misez sur votre créativité et sur celle de vos collaborateurs pour trouver des façons originales de présenter des données statistiques ou techniques. Vous êtes parvenu en finale du concours; les enjeux sont élevés et la concurrence plus féroce que jamais.

Vous devrez aussi opérer avec de nombreux intervenants internes et externes à la Société et savoir coordonner leur action de façon efficace. Vos programmes d’accueil vous amèneront probablement à organiser des rencontres avec des ministères gouvernementaux (MDEIE, MAPAQ, MRNF, etc.) et une multitude de partenaires externes (Hydro-Québec, municipalités, entreprises, consultants, etc.). De la même façon, l’offre qui sera faite à votre client pourra comprendre des éléments relevant de plusieurs de ces intervenants et de surcroît, sa préparation sera coordonnée par une autre unité d’IQ, la VPP au financement et aux comptes majeurs. Au moment de l’annonce publique, le dossier sera piloté par les cabinets politiques de même que par les professionnels de la communication d’IQ et du client. Dans cet environnement complexe, vos talents d’animateur et de coordonnateur seront continuellement mis à l’épreuve. Enfin, vous aurez à relever le défi de maintenir le lien d’affaires que vous avez réussi à établir avec votre client pendant que d’autres représentants d’IQ traiteront avec lui, notamment à l’étape cruciale de l’offre de financement ou de mesures fiscales. En somme, vous devrez pouvoir tirer votre épingle du jeu dans un contexte où vous devrez coordonner vos interventions avec celles de vos collègues des autres vice-présidences de la Société.

Chapitre 3 : L’élaboration du projet

C – LE CHEMINEMENT

L’ensemble de la phase d’élaboration du projet comprend six étapes.

Étape 1 : Préparer le premier accueil

Votre démarcheur est parvenu à convaincre le client de venir sur place évaluer les avantages du Québec. La balle est maintenant dans votre camp. Il vous faut préparer avec soin l’accueil et tout ce qui suivra.

A cette étape vous jouissez d’un avantage non-négligeable. Depuis de nombreuses années, en effet, nos clients n’hésitent pas à citer la qualité de nos programmes d’accueil et des services que nous leur offrons alors. Sachez tirer parti de cet atout en misant le plus possible sur l’expérience de vos collègues.

Ne réinventez pas la roue. Repérez dans le répertoire VPPAI-Commun les dossiers semblables à celui de votre client. Inspirez-vous en pour préparer votre programme et les documents que vous utiliserez pour illustrer les atouts du Québec.

Votre première préoccupation est de revoir tout votre dossier sectoriel sur l’entreprise afin de bien comprendre l’environnement d’affaires dans lequel se situe son projet. Discutez toujours de votre stratégie et de votre programme d’accueil avec votre démarcheur. N’hésitez pas à associer la DIS à toute cette étape, surtout si vous souhaitez avoir plus d’information pour mieux connaître votre client ou répondre à ses questions. Établissez dès le départ une communication directe avec le client en demandant à votre démarcheur sur le territoire d’organiser un appel conférence avec lui. Il est important que vous preniez alors note de ses attentes, notamment en ce qui concerne la durée de son séjour et les aspects qu’il souhaite observer au Québec.

L’appel conférence devrait aussi vous permettre de bien identifier les partenaires québécois que vous devrez inclure à votre programme.

Chaque programme a ses particularités. Concentrez-vous sur les facteurs de décision de votre client et sur les avantages les plus solides du Québec. Assurez-vous de les illustrer de la façon la plus convaincante possible.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Avec votre démarcheur et votre gestionnaire, prenez toujours le temps d’examiner en profondeur les facteurs de décision qui s’appliqueront au projet et d’identifier les meilleurs porte-parole pour en discuter avec votre client. Si l’énergie est un enjeu, les producteurs comme Hydro Québec feront partie de vos partenaires tout comme le MNRF. Si la disponibilité et la qualité de la main-d’œuvre importent, les ministères de l’Emploi et de la Solidarité Sociale et de l’Éducation, du Loisir et du Sport pourront vous apporter une contribution essentielle de même que les institutions d’enseignement, les universités notamment. Traitez de la même façon des facteurs de décision comme la proximité des marchés, la qualité de la R & D, l’excellence du positionnement du Québec dans le secteur du client. etc.

Misez autant que possible sur des témoignages d’entreprises opérant dans le même secteur d’activités ou originant du pays de votre client. N’hésitez pas à programmer des rencontres avec des dirigeants de filiales qui ont réussi au Québec et qui sont capables d’expliquer leur succès à un client étranger. Ce sont souvent vos partenaires les plus convainquants.

Choisissez toujours des porte-parole qui sont capables de communiquer facilement avec votre client, surtout si celui-ci ne parle pas français. Ne négligez pas cette dimension très importante de la langue du client. Vous devez lui démontrer hors de tout doute qu’il trouvera au Québec un environnement et des partenaires d’affaires capables en toutes circonstances de communiquer avec le monde entier. La réussite de vos programmes d’accueil est en bonne partie liée à la qualité de votre réseau de contacts auprès des divers partenaires externes de la VPPAI. Travaillez-y constamment et sachez y repérer les communicateurs les plus efficaces face aux clients internationaux.

Chapitre 3 : L’élaboration du projet

La présentation de votre programme est importante. Inscrivez-y toujours très précisément les coordonnées de chaque activité, de même que sa justification, le sujet qui y sera traité et les personnes qui y participeront. Personnalisez-le en identifiant clairement votre client et, quand c’est possible, en utilisant le logo de son entreprise. Assurez-vous qu’il comprend bien la langue que vous utiliserez. Au besoin, vous pouvez vous inspirer de l’exemple de programme qui clôt cette étape.

Quand vous aurez mis en place tous les éléments de l’accueil, confirmez-les aux participants que vous avez choisis. Convenez avec votre démarcheur des modalités de transmission du programme au client.

En transmettant le programme à chacun des participants, précisezlui les coordonnées de son activité (jour, heure, lieu, etc.). Assurezvous que chacun d’entre eux a bien compris les thèmes qu’il doit traiter et la documentation qu’il devrait laisser au client.

Vous êtes maintenant prêt à accueillir votre client à son arrivée au Québec.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Program for a visit in Quebec January 17 to 19, 2011 by M. Leonello Forte, Managing Advisor

8.15 am to 9.15 am

Monday January 17, 2011

Breakfast with Investissement Québec, Brigitte Prémont, Project Manager, (514) 231-3365

• Where: Restaurant Samuel de Champlain, Montreal Marriott Chateau Champlain, 1050 de la Gauchetiere West

• Subject: Overview of the business environment in Quebec 9.15 am to 10.00 am

Travel to St-Janvier

10.00 am

Bell Helicopter Textron, Jacques Dionne, Senior Technical Staff Specialist, Research Canada, (450) 971-6500 ext 6836

• Where: 12800 De l’Avenir, St-Janvier

11.00 pm to 11.45 pm

Return to Montreal

12.00 pm to 1.30m

Lunch with Michel Lamarre, DFAIT (Department of Foreign Affairs and International Trade of Canada), (514) 283-0435

• Where: Restaurant Bonaparte, 443, rue Saint-François-Xavier 2.00 pm to 3.00 pm

Aero Montréal, Suzanne Benoit (www.aeromontreal.ca), Tél. 514-987-9332

• Where: IQ office, 413 St-Jacques ouest, 5th floor

• Subject: Overview of the Aerospace Industry in Quebec 3.45 pm to 4.45 pm

Consortium de recherche et d’innovation en aérospatiale du Québec (CRIAQ), Clément Fortin, CEO, 514-398-9772 ext. 304

• Where: IQ office, 413 St-Jacques west, 5th floor

Chapitre 3 : L’élaboration du projet

8.40 am

9.00 am to 10.00 am

10.30 to 11.30

Tuesday January 18, 2011

I will meet you at your hotel

Concordia Centre for Composites (CONCOM), Suon Van Hoa, 514 848 2424 x 3139) http://concom.encs.concordia.ca/

• Where: 1515 Ste-Catherine ouest, 4th floor, suite 545

CNRC – Aerospace Manufacturing Technology Centre, Pierre Dicaire, 514 283-9139

• Where: 5145 Decelles, U de M campus 12.00 pm to 1.30

1.30 pm to 2.30 pm

2.30 to 3.00

3.00 pm to 3.45 pm

Lunch with Jacques Cabana, pdg FDC composites,

514 793-8337 http://www.fdccomposites.com/en/about-us.htm

• Where: Restaurant Le Local, 740 rue William, (514) 397-7737 Blake Cassels & Graydon, Alfred Buggé, lawyer, 514 982-4021

• Where: Restaurant Le Local, 740 rue William • Subject: Opening a Business in Canada: Legal Aspects Transfer to Bombardier

Bombardier, Marisol Rodriguez, Supply Chain Agent

Composites, Engineering & Supply Chain, Tel: (514) 855-5001 ext 58770

3.45 pm to 4.15 pm

4.15 pm to 5.00 pm

• Where: 400 Chemin Côte-Vertu, St-Laurent Transfer to Alma Group

Alma Group, Peter McCuster, www.pinchevsky.com, 514 206-2996

• Where: 4141 Sherbrooke Street West, suite 410

• Subject: Corporate Taxation and R&D Tax Credits in Canada and Quebec

9.30 am to 10.30 am

Wednesday January 19, 2011

Avior, Stephen A. Kearns, president, (450) 629-6200 ext. 401, skearns@avior.ca and Joe Marcheschi – to be confirmed for a meeting at the airport

• Where: Airport – location to be determined • Note: I will not be able to attend the meeting with you.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Étape 2 : Réaliser l’accueil Votre client est arrivé. Vous devez maintenant vous assurer que son séjour se passe bien et l’amène à choisir le Québec.

Dans certains cas, le premier accueil se limitera à une rencontre d’information sur les produits d’IQ et les avantages généraux du Québec, la plupart du temps dans les locaux d’IQ. Le plus souvent, toutefois, vous aurez à préparer un programme beaucoup plus élaboré auquel participeront des partenaires externes. Au plan logistique, vous verrez au bon déroulement de toutes les activités prévues et vous assurerez la liaison avec les personnes qui seront rencontrées. L’accueil vous offre une occasion unique de mieux connaître votre client et de solidifier votre relation d’affaires avec lui. Accompagnez-le à toutes les étapes du programme et soyez attentifs à tous ses besoins; restez constamment à l’écoute de ses observations et de ses réflexions. Gardez bien en tête que beaucoup de représentants d’entreprises étrangères ont une connaissance assez limitée du Québec; tenez compte de cet aspect dans les explications que vous donnerez et n’hésitez pas à inscrire à votre programme des activités reflétant d’autres dimensions de la réalité québécoise susceptibles d’améliorer vos chances de succès. Restez en contact constant avec votre démarcheur et la DIS afin de pouvoir traiter rapidement les nombreuses questions que vous posera le client. Assurez-vous de conserver des copies de tous les documents d’information utilisés pendant l’accueil. Ils vous serviront à nouveau pour d’autres clients.

Face à votre client, ne vous compromettez surtout pas sur son admissibilité à un financement ou un incitatif fiscal. Si vous croyez que des incitatifs sont possibles, vous devez vous assurer qu’un spécialiste du financement d’IQ participera à l’accueil de façon à ce qu’il présente les produits et puisse prendre le relais si un dossier de financement ou de mesures fiscales doit être traité.

Informez votre client de ce mode de fonctionnement et expliquez-lui clairement les rôles et responsabilités de la VPP au financement et aux comptes majeurs face aux vôtres.

A l’issue de l’accueil, prenez le temps de recueillir les impressions de votre hôte et assurez-vous qu’à son retour dans son pays d’origine, un message de suivi lui soit transmis par votre démarcheur. Informez les partenaires québécois qui ont participé au programme des résultats de la mission.

Chapitre 3 : L’élaboration du projet

Au besoin, vous pouriez vous inspirer de cet exemple de courriel qu’un démarcheur pourrait envoyer à votre client à son retour.

Par l’entremise de mon collège XXXXX, j’ai suivi avec beaucoup d’intérêt le déroulement de votre séjour au Québec. Vous y avez rencontré des experts et des gens d’affaires qui auront su témoigner de la vitalité de votre secteur d’activités chez nous et des avantages dont XXXXXX (nom de l’entreprise) pourrait bénéficier en s’y installant.

De notre côté, je me réjouis du fait que nous ayons appris à mieux vous connaître et à apprécier encore plus l’excellence de XXXXXXX (nom de l’entreprise) à toutes les étapes de la réalisation d’un investissement.

Je serais ravi de vous revoir afin de discuter de vos impressions sur votre voyage et du suivi de votre mission. D’ici quelques jours, je me permettrai donc de contacter votre bureau pour fixer un rendez-vous à cette fin.

Soyez assuré qu’Investissement Québec est déterminée à vous offrir un soutien et des incitatifs concrets que vous ne trouverez nulle part ailleurs.

Pour ma part, je reste en permanence à votre service et espère vous rencontrer bientôt. XXXXXXXXX

Conservez dans SYGIC votre rapport d’accueil de même que le programme et tous les documents d’information qui auront été utilisés. N’oubliez pas de sauvegarder une copie de cette documentation dans le répertoire VPPAI-Commun, afin qu’elle puisse être réutilisée par vos collègues dans d’autres dossiers d’accueil.

Il arrive fréquemment que plusieurs accueils soient nécessaires. Dans ces cas, procédez de la même façon et avec le même soin. 57

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Étape 3 : Préparer l’offre du Québec

Votre programme d’accueil a solidifié les intentions de votre client de réaliser son projet au Québec. De votre côté, de concert avec votre démarcheur et les partenaires de l’accueil, vous en êtes venu à la conclusion qu’une offre de financement ou d’incitatifs fiscaux pouvait être faite à votre client. Il faut maintenant déterminer la teneur de cette offre pour achever de convaincre l’entreprise. Tous vos clients n’auront pas nécessairement besoin d’un financement ou d’un incitatif fiscal pour réaliser leur projet. Au cours des dernières années, 25% des dossiers auxquels a travaillé la VPPAI ont été réalisés avec succès sans soutien financier ou fiscal.

A partir du moment où une offre financière ou fiscale est possible, vous devrez appliquer le Processus VPPAI-VPP au financement et aux comptes majeurs qui délimite très précisément les rôles et les responsabilités des deux vice-présidences à cette étape. Vous aurez la responsabilité de lancer ce processus en préparant le plus rapidement possible la fiche Description de projet d’entreprise, dans laquelle vous rassemblerez les informations aidant les spécialistes de la Direction du financement spécialisé (DFS) et de la direction des mesures fiscales (DMF) à évaluer l’admissibilité de votre client aux divers produits financiers et fiscaux d’IQ. Gardez en tête que pour réaliser son travail, la VPP au financement et aux comptes majeurs aura besoin d’informations détaillées sur le projet de votre client, sur sa capacité financière, la réputation de son équipe de gestion, etc. Sur ces sujets, toutes les données que vous aurez pu recueillir pendant la phase de démarchage seront précieuses pour vos collègues du financement.

Vous devrez aussi créer une cellule de travail regroupant des représentants de la VPPAI et de la VPP au financement et aux comptes majeurs. Cette cellule agira comme lieu d’information et de coordination entre les deux Vice-présidences pendant toute cette phase cruciale. La fiche de Description de projet d’entreprise est disponible dans le DAC.

Chapitre 3 : L’élaboration du projet

La VPMG a le mandat d’analyser le projet de l’entreprise et de préparer l’offre qui lui sera faite. L’offre globale du Québec est l’aboutissement d’un cheminement administratif rigoureusement balisé.

Pour chacun des dossiers qu’elle analyse, la VPP au financement et aux comptes majeurs étudie le projet sur quatre plans : sa conformité face aux programmes et aux produits financiers qu’elle administre, son impact sur le secteur industriel québécois concerné, ses retombées économiques et la qualité de l’équipe de gestionnaire de l’entreprise. La VPP au financement et aux comptes majeurs dégage ainsi un portrait global à partir duquel elle pourra décider de la pertinence d’une offre et, le cas échéant, des paramètres généraux de cette offre financière ou fiscale. En même temps, la VPP au financement et aux comptes majeurs identifiera les acteurs qui devront intervenir dans le dossier. Certains projets entraîneront une participation d’autres organismes gouvernementaux, Emploi Québec et Hydro-Québec, par exemple. Elle tiendra aussi compte de l’apport de municipalités ou d’organismes de développement économique (CLD, DEC, etc.) et verra à harmoniser toutes ces éléments en une seule offre globale. Si nécessaire et selon l’état d’avancement d’un dossier, la VPP au financement et aux comptes majeurs peut préciser les paramètres de son offre de trois façons.

La lettre d’intérêt est généralement préparée au début de cette étape. Elle vise à confirmer à l’entreprise cliente que la Société est intéressée à lui formuler une offre même si elle n’a pas encore en main tous les éléments qui lui permettrait de la préciser en termes officiels.

La lettre d’intention précise les éléments de l’offre à la lumière des informations fournies par le client. Ce n’est pas encore une offre finale, mais les éléments qui la composent ont reçu l’aval des autorités concernées, au gouvernement ou au sein de la Société. La lettre d’offre, qui a valeur de contrat entre le client et Investissement Québec, décrit en détail la nature et l’ampleur des incitatifs offerts. Dans les dossiers de financement, elle entre en vigueur quand les deux parties la signent, ce qui en amorce alors l’application. Dans les dossiers impliquant des mesures fiscales, il s’agit d’une lettre d’intention qui énonce les conditions auxquelles le client doit se conformer pour bénéficier des incitatifs.

Chacune de ces communications impliquera des échanges et parfois des négociations entre la partie gouvernementale et votre client. La VPP au financement et aux comptes majeurs est alors seule habilitée à intervenir.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Comme tous les autres financements d’Investissement Québec, les dossiers de la VPPAI doivent franchir certains paliers d’autorisation à l’interne ou à l’externe. Le niveau d’autorisation est conditionné par l’ampleur de l’impact budgétaire du financement consenti au client. Cet impact est calculé par la VPMG en fonction du type de financement autorisé (subvention, prêt, garantie de prêt, etc.). • Les dossiers • Les dossiers MDEIE. • Les dossiers • Les dossiers des Ministres.

dont l’impact budgétaire est inférieur à 2 M$ sont autorisés par le CA d’IQ. dont l’impact se situe entre 2M$ et 7,5M$ sont autorisés par le Ministre du dont l’impact dépasse 7,5M$ sont autorisés par le Conseil des Ministres. réclamant un décret gouvernemental sont également autorisés par le Conseil

Le temps de traitement des dossiers autorisés par le CA de la Société est généralement de 4 à 8 semaines. À mesure que s’élève le niveau d’autorisation, le temps de traitement s’accroît. Ne manquez pas d’informer votre client de cette dimension importante. Pendant toute cette phase de préparation de l’offre globale, assurez-vous de rester toujours bien informé de l’évolution du dossier. Misez sur la cellule de travail VPPAIVPMG; faites-en un lieu d’échange et de coordination efficace entre les deux vice-présidences. Votre connaissance de votre client et la relation d’affaires que vous avez déjà établie avec lui seront précieuses pour vos collèges de la VPMG.

Gardez toutefois en tête que vous devrez rester très prudent dans vos interventions auprès de votre client pour ne pas nuire aux négociations entre l’entreprise et la VPMG.

Chapitre 3 : L’élaboration du projet

Étape 4 : Présenter l’offre du Québec au client

Vos collègues de la VPMG ont complété la préparation de l’offre globale du Québec à votre client. Ils la lui présenteront dans la Lettre d’offre. S’amorcera alors une phase de négociations plus ou moins longue entre la VPMG et l’entreprise sur les modalités de l’offre. Pendant toute cette phase de préparation de l’offre globale, assurez-vous de rester toujours bien informé de l’évolution du dossier. Misez sur la cellule de travail VPPAI-VPMG; faites-en un lieu d’échange et de coordination efficace entre les deux vice-présidences. Votre connaissance de votre client et la relation d’affaires que vous avez déjà établie avec lui seront précieuses pour vos collèges de la VPMG.

Gardez toutefois en tête que vous devrez rester très prudent dans vos interventions auprès de votre client pour ne pas nuire aux négociations entre l’entreprise et la VPMG.

Prenez soin de noter dans SYGIC tous les éléments d’information qui auraient pu s’ajouter au dossier à cette étape, notamment suite aux questions du client.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Étape 5 : Recevoir la décision du client et en faire le suivi

A l’issue de ses discussions avec la VPMG, l’entreprise fera connaître sa décision finale sur le lieu de réalisation de son projet. Elle pourra en informer le démarcheur, le directeur de projets ou le représentant de la VPMG qui a préparé l’offre finale.

Si votre client choisit de réaliser son projet ailleurs qu’au Québec, assurez-vous que votre démarcheur le rencontre pour identifier les facteurs qui ont motivé le choix final de façon à ce qu’on puisse en tenir compte dans l’évaluation des produits et des incitatifs québécois dans le secteur concerné. Autant que possible, restez en contact avec cette entreprise et suivez de près ses projets d’expansion à travers le monde. Assurez-vous que ce rapport du démarcheur soit conservé dans SYGIC.

Si votre client opte pour le Québec, préparez le dossier de validation du projet. La procédure de validation du succès d'un projet est décrite à l'Annexe 5. Assurez-vous de la connaître et de la suivre rigoureusement.

À cette étape, il est important que vous informiez tous les partenaires au dossier de l'évolution du projet. Portez une attention particulière aux représentants de la région qui a été choisie afin de vous assurer qu'ils soient bien au fait du succès du dossier. Prenez aussi le temps de communiquer avec les régions qui ont été étudiées mais non-retenues.

De concert avec votre client, établissez le plus exactement possible l’échéancier de réalisation du projet en mettant l’accent sur les partenaires concernés de même que les interventions à réaliser, entre autres l’incorporation de la filiale, la signature de bail ou la construction d’immeubles, l’embauche des employés, les permis de travail nécessaires, etc. Vous en êtes maintenant au stade où votre objectif principal sera d’accompagner votre client dans la phase de réalisation de son projet. Concentrez-vous sur la qualité du soutien fourni par IQ et par les partenaires québécois.

Chapitre 3 : L’élaboration du projet

Étape 6 : Effectuer l’annonce publique

Plusieurs nouveaux investissements font l’objet d’une annonce publique en conférence de presse ou au moyen d’un communiqué de presse. Une sixième étape s’ajoute alors à la phase de développement du projet.

La Direction des communications et du Marketing (DCM) d’IQ réalisera l’opération de communication avec la presse. Vous y jouerez toutefois un rôle important en assurant la liaison avec l’entreprise cliente et en agissant comme ressource-conseil. Votre client attachera une très grande importance à cet événement, qui soulignera son arrivée officielle dans un nouveau marché. Il voudra autoriser l’ensemble de la stratégie de communication de même que la portée des informations à communiquer, le scénario de l’événement et le moment choisi. Assurez-vous que le lien entre votre client et la DCM soit optimal et n’hésitez pas à multiplier les appels conférences si vous le jugez utile.

Du côté québécois, prévoyez la présence de la haute direction de la Société (PDG, Vice-présidents, etc.) de même que des représentants politiques, premier-ministre, ministre, députés, etc. Vous serez probablement appelé à expliquer le dossier à ces personnalités et parfois même, à les conseiller sur certains messages à véhiculer. Connaissez à fond votre dossier afin d’être bref et clair.

Rappelez-vous que vous n’êtes pas autorisé à parler directement aux journalistes lors de l’annonce publique ou par la suite. En vertu de la politique de presse de la Société, ce rôle appartient exclusivement au porte-parole désigné dans le plan d’annonce publique. Pour la partie québécoise, les porte-parole sont généralement le Ministre, le PDG et le porte-parole institutionnel d’IQ.

Guide de dĂŠveloppement des affaires de la VPPAI

Chapitre 4 : Réalisation du projet

CHAPITRE 4

RÉALISATION DU PROJET ET IMPLANTATION D’UNE FILIALE Investissement Québec et ses partenaires ont présenté une offre de produits et de services. Votre client l’a acceptée et a officialisé son implantation au Québec. Il faut maintenant mettre l’offre en application et faciliter la création de la nouvelle filiale québécoise.

Vous êtes dorénavant parvenu à la phase du service après vente. Celle-ci est entièrement tournée vers le soutien au client pendant les premiers mois de son établissement au Québec.

A – LES ACTEURS

Le directeur de projets reste au centre de cette démarche. Comme à la phase d’élaboration du projet, il opère avec le soutien constant du démarcheur et de la DIS. Le directeur de projets-filiales s’intégrera graduellement au processus puisqu’il prendra le relais auprès du client à la fin de cette étape.

La VPMG joue également un rôle important puisqu’elle a la responsabilité d’appliquer concrètement les dispositions de l’offre de financement ou de mesures fiscales faite au client.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

B – DEUX OBJECTIFS COMPLÉMENTAIRES

Cette phase de réalisation du projet s’amorce dès que le client a confirmé officiellement son implantation au Québec et s’étend généralement sur une période qui peut durer jusqu’à un an. Elle débouche sur la prise en charge définitive du dossier par le chargé de projets-filiales à qui vous le transmettrez et qui assurera le suivi à long terme de la nouvelle filiale québécoise. Tout au cours de cette démarche, votre travail poursuivra deux objectifs complémentaires.

D’abord, vos interventions seront toutes axées sur le service au client. Soyez en tout temps prêt à répondre à ses besoins. La qualité de votre soutien est cruciale à cette étape pendant laquelle les dirigeants du siège social accorderont une attention toute particulière à la nouvelle unité québécoise. L’image favorable que vous projetterez alors pourra influencer leurs décisions en ce qui a trait à de futurs projets d’expansion comme l’attribution de nouveaux mandats ou l’implantation de nouvelles unités d’affaires. Ensuite, gardez en tête qu’à l’issue du processus de réalisation du projet, vous devrez passer le témoin au directeur de projet-filiales. Toutes vos activités doivent tenir compte de cette éventualité afin que la transition soit harmonieuse.

Chapitre 4 : Réalisation du projet

C – LE CHEMINEMENT

L’ensemble de la phase de réalisation du projet et d’implantation de la filiale comprend trois étapes.

Étape 1 : Appliquer l’offre

Dans les trois quarts des dossiers réussis par la VPPAI, l’entreprise cliente aura reçu une offre comprenant des incitatifs financiers ou fiscaux. Souvent, cette offre comprendra des composantes administrées par des partenaires d’IQ, Hydro-Québec, Emploi-Québec, MDEIE, par exemple. Votre première étape sera donc de suivre de près l’application des diverses composantes de cette offre. Votre rôle sera de faciliter l’opération. Pour y parvenir, vous devrez vous tenir en contact très étroit avec les spécialistes du financement d’IQ qui ont géré l’offre de même qu’avec les divers partenaires d’IQ dans le dossier et les représentants de votre client au Québec (conseiller juridique, fiscaliste, expert comptable, etc. Les spécialistes d’IQ qui ont préparé l’offre ont le mandat d’en faire l’application auprès du client. Concrètement, cela signifie qu’ils verront au versement du financement autorisé et au respect des conditions qui y sont rattachées.

Dans les cas où des mesures fiscales font partie de l’offre, c’est la Direction des mesures fiscales qui en suivra l’application.

Dans chacun des cas, cependant, restez en contact avec votre client et vos collègues de la VPMG pour être bien informé de l’avancement du processus et, au besoin, pour faciliter les échanges entre les deux parties. Vos clients bénéficiant d’une mesure fiscale peuvent représenter des occasions d’affaires intéressantes pour vos collègues de la VP aux opérations régionales. Celle-ci est en effet en mesure d’offrir un financement intérimaire des crédits d’impôt relatifs aux dépenses en R & D qui pourrait intéresser votre nouvelle filiale.

Effectuez un suivi tout aussi assidu des composantes de l’offre des partenaires externes d’IQ. Assurez-vous de tenir votre démarcheur très bien informé de l’avancement de cette étape.

Aussi, informez toujours les partenaires régionaux du projet (municipalités, CLD, etc.). C’est plus qu’un geste de courtoisie : vous établirez avec eux un climat de collaboration qui pourra vous être très précieux dans d’autres dossiers et, de surcroît, vous mettrez en évidence le leadership d’IQ en matière de prospection d’investissements étrangers.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Étape 2 : Accompagner et soutenir le client dans son implantation

Que votre client ait ou non bénéficié de produits et d’incitatifs financiers ou fiscaux, vous devrez lui proposer vos services pour l’aider à lancer et à réaliser son projet. Bâtissez alors votre offre sur votre connaissance des ressources disponibles et sur votre réseau de contacts dans la région et partout au Québec.

Devant certains de vos clients, surtout les grandes multinationales, vous serez peut-être porté à croire que votre soutien sera peu utile vu les ressources mondiales dont ils disposent. Ce n’est pas le cas. En vous appuyant sur toute l’organisation de la VPPAI et d’IQ, vous êtes en mesure de fournir des conseils et des services spécialisés que très peu d’autres professionnels peuvent offrir au Québec.

Voici quelques domaines où, vous pouvez offrir votre soutien sous diverses formes (séances d’information, rencontre d’experts reconnus, présentation de certains de vos contacts, etc.). • l’organisation industrielle de la région d’implantation, • les principaux acteurs du développement économique qui peuvent soutenir votre client (les présenter, entre autres), • les principaux fournisseurs de services (bureaux de comptable, d’avocats, d’ingénieurs, etc.), • l’explication des lois et règlements québécois, municipaux, fédéraux (réglementation environnementale, linguistique, fiscale, etc.), • l’organisation politique, sociale et culturelle de la région d’implantation. • etc. La DIS est bien outillée pour fournir de la documentation nationale et régionale sur une foule de questions similaires. Dès que vous le pouvez, identifiez le directeur de projets-filiales qui prendra le relais du dossier. Convenez avec celui-ci et son gestionnaire du moment opportun pour le présenter à votre client.

Ne manquez pas d’informer votre client de ce changement et expliquez-lui clairement les rôles et responsabilités de votre remplaçant.

Tout au cours de cette étape, maintenez le contact le plus étroit possible avec votre client et ne manquez aucune opportunité de lui transmettre des informations ou des conseils pratiques. 68

Chapitre 4 : Réalisation du projet

Pour que le directeur de projets-filiale qui prendra votre relève ait un portrait de la situation à jour, assurez-vous que le dossier de votre client dans SYGIC soit complet. Prenez soin d’y noter les activités que vous avez réalisées à cette étape.

Étape 3 : Transférer le dossier à la Direction des Filiales

Le temps qu’il faudra consacrer à l’implantation de la nouvelle filiale varie considérablement selon les dossiers et la teneur des produits ou services offerts à votre client. Généralement toutefois, on peut considérer que la phase d’implantation est terminée quand la nouvelle unité entre en opération. Vous devrez alors passer le témoin au Directeur de projets-filiales. Le transfert du dossier à votre collègue de la Direction des Filiales se fait généralement dans les six mois suivant l’entrée en opération de la nouvelle filiale. Si vous jugez nécessaire d’allonger ce délai, vous devrez obtenir une autorisation spéciale de votre gestionnaire.

Généralement, vous aurez déjà informé votre client à l’étape précédente du transfert de responsabilité au directeur de projets-filiales qui vous succédera. Sinon, faites-le rapidement. Assurez-vous aussi que votre démarcheur soit au fait du changement afin qu’il puisse en tenir compte dans ses échanges avec le siège-social de l’entreprise.

Guide de dĂŠveloppement des affaires de la VPPAI

Chapitre 5 : Suivi des filiales

CHAPITRE 5

SUIVI DES FILIALES Encouragée par vos efforts de démarchage et la qualité de l’offre qui lui a été faite par la Société et ses partenaires, une nouvelle entreprise a vu le jour. Elle s’est ainsi jointe aux centaines de filiales étrangères déjà actives dans les secteurs les plus dynamiques de l’économie québécoise. Le défi auquel vous êtes maintenant confronté est de soutenir sa croissance afin qu’elle prospère au Québec et surtout, qu’elle y reste.

Pour relever ce défi, la VPPAI applique à toutes les filiales implantées chez nous une stratégie de développement d’affaires originale inspirée de ses méthodes de travail à l’étranger mais adaptée à la dynamique très particulière de cette clientèle.

A – LES ACTEURS

Le directeur de projets-filiale est l’acteur central de toute cette démarche. Avec l’aide des autres professionnels de la vice-présidence, il ciblera les filiales qui formeront son portefeuille de travail. Il en évaluera la vulnérabilité. Il établira une relation de proximité avec chacune d’entre elles notamment en rencontrant régulièrement ses dirigeants. Enfin, il les aidera à formuler des projets d’expansion et à les défendre devant leur siège social.

Le directeur de projets-filiale s’appuiera tout particulièrement sur le démarcheur en poste à l’étranger, mais aussi sur le directeur de projet et sur les spécialistes de la DIS. L’ensemble des partenaires externes gravitant autour du ciblage, du démarchage et de l’élaboration des projets sont aussi susceptibles d’être associés à cette phase.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

B – L’UNIVERS DES FILIALES L’enjeu

La survie et le développement des filiales constituent l’enjeu central de toute la VPPAI. Environ 70% des investissements étrangers réalisés chaque année au Québec proviennent en effet des entreprises qui y entretiennent déjà des filiales. En même temps, la concurrence internationale remet chaque jour en question l’existence même de chacune de ces unités de même que les centaines de milliers d’emplois qui y sont rattachés et l’intense activité économique qu’elles engendrent chez nous aussi bien au plan des exportations que de la R & D et du développement technologique. Vu sous cet angle, le succès des filiales constitue un des principaux défis du développement économique au Québec. La stratégie

Vous devrez considérer chaque filiale comme une entreprise cliente qu’il vous faudra continuer de solliciter non plus pour qu’elle s’implante au Québec, mais plutôt pour qu’elle y reste et y réalise des projets d’expansion. Votre démarche de sollicitation ressemblera souvent à celle suivie par vos collègues démarcheurs et directeurs de projets pour obtenir l’implantation d’une nouvelle entreprise. Vous y retrouverez par exemple le ciblage, la préparation et l’organisation des rencontres, les différents types de suivi du client. Cependant, l’essentiel de votre travail se déroulera au Québec, dans un contexte culturel plus familier, même s’il sera souvent complété par des activités de représentation de votre collègue démarcheur auprès des sièges sociaux à l’étranger. Vous devrez aussi évaluer l’avenir de la filiale au Québec en utilisant l’indice de vulnérabilité conçu par la VPPAI. En tout temps, la conjoncture et la concurrence internationale resteront au centre de vos préoccupations car c’est la survie même de grandes entreprises qui est en jeu. L’offre de services

Pour convaincre votre client de se développer au Québec, vous devrez adapter votre offre de services à ses besoins fondamentaux. Au fil des ans, quatre types d’offres ont prédominé. Ainsi, vous pourriez :

1. fournir à votre client des mesures d’étalonnage qui lui permettent de mieux se situer par rapport à la concurrence sur la scène mondiale et face aux filiales sœurs, afin de mieux se positionner dans les plans de développement du siège social; 2. l’aider à identifier des opportunités de croissance dans les projets émanant du siège social ou en concevant des projets ici même, au Québec;

3. soutenir la préparation et la présentation d’un projet au siège social en procurant à votre client des informations et des argumentaires ou en identifiant des partenaires et des ressources d’aide auxquels il peut faire appel;

Chapitre 5 : Suivi des filiales

4. épauler la réalisation d’un projet en fournissant des incitatifs financiers ou fiscaux ou de l’aide technique.

Votre offre est unique et elle se distingue nettement de celle des autres intervenants québécois. N’hésitez pas à la présenter comme telle à votre client. Insistez sur les points suivants :

• Vous êtes un expert des filiales et vous faites partie de toute une équipe de spécialistes aguerris entièrement tournée vers ce type d’entreprises. • Vous connaissez très bien le milieu d’affaires québécois; vous êtes capables d’identifier pour votre client des partenaires potentiels, des produits et des programmes de soutien; vous pouvez l’aider à régler des problématiques liées aux organismes publics. • Vous bénéficiez d’un réseau très actif à l’étranger et, au besoin, vous pouvez faire intervenir IQ directement auprès du siège social mondial.

• Vous disposez dans toutes les régions du Québec d’un réseau de collaborateurs très efficaces qui peut aider votre client à réaliser ses projets. • Enfin, grâce au réseau de dirigeants de filiales créé par la VPPAI au fil des ans, vous êtes en mesure de présenter votre client à des entrepreneurs réputés qui partagent des préoccupations semblables aux siennes. Les partenaires régionaux

Plus de 1 000 filiales étrangères sont actuellement suivies par la VPPAI et les retombées économiques de leurs activités se font sentir sur l’ensemble du territoire québécois. Partout où elles se trouvent, elles jouent un rôle de premier plan dans l’économie locale et beaucoup d’entre elles fournissent à leur région d’adoption un de ses plus puissants moteurs économiques. Tout naturellement, les responsables du développement régional entretiennent, souvent depuis longtemps, des contacts très assidus avec ces entreprises et leur offrent une gamme étendue de services. Vous aurez à composer avec ces intervenants très actifs dans leur milieu. Il le faudra pour que vous puissiez tirer parti des connaissances, de l’expérience et du réseau de contacts de ces partenaires régionaux. Vous devrez donc évaluer le type de collaboration à développer et déterminer quelles activités vous pouvez même réaliser en commun avec eux. Misez tant que vous le pouvez sur la collaboration avec les gens du milieu. Vous en aurez besoin pour relever le défi de la concurrence mondiale. Tenez compte aussi du fait que vos fonctions de directeur de projets-filiale vous amèneront à effectuer un suivi d’une région spécifique et à dresser un bilan annuel des activités qui y ont été réalisées auprès des filiales.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

C – LE CHEMINEMENT

La stratégie de développement d’affaires auprès des filiales se déploie en sept étapes.

ÉTAPE 1 : Cibler les filiales prioritaires et planifier le programme annuel de rencontres

Pour vous acquitter de votre mandat général auprès des filiales, il vous faudra établir avec chacune d’entre elle une relation de travail personnalisée et fructueuse. Pour y parvenir, vous devrez les rencontrer toutes individuellement pour expliquer les services d’IQ, évaluer leur situation et définir la stratégie d’appui qui leur convient le mieux. Vous aurez donc à cibler et planifier soigneusement votre travail, comme doivent le faire les démarcheurs pour obtenir de nouvelles implantations. Votre but sera de vous donner chaque année un portefeuille de cibles à rencontrer et à suivre attentivement. Dès cette étape, tenez compte du fait que vos résultats annuels seront évalués à partir de quatre objectifs,

• le nombre de filiales que vous devrez contacter, • le nombre de filiales que vous devrez rencontrer, • le nombre de sièges-sociaux à référer aux démarcheurs à l’étranger, • le nombre de projets d’investissements complétés.

Revoyez les principales étapes du ciblage décrites au chapitre 1. Prenez le temps de bien en comprendre la dynamique et les étapes pour les appliquer ensuite à votre travail. La liste de filiales à partir de laquelle vous choisirez vos cibles provient essentiellement de trois sources :

1. Les nouvelles filiales créées suite à une intervention d’IQ ayant mené à l’implantation d’une société étrangère. Ces dossiers vous auront été transmis par les directeurs de projets.

2. Les entreprises étrangères implantées au Québec sans intervention d’IQ mais identifiées en continu par la VPPAI . 3. Les entreprises paraissant sur la liste générale des filiales dressée et tenue à jour au fil des ans par la VPPAI.

Chapitre 5 : Suivi des filiales

Vous avez le mandat de tenir en permanence à jour la liste des filiales provenant de votre territoire; ne négligez pas cet enrichissement continu de votre liste de prospects si vous voulez bien réussir votre ciblage.

N’oubliez pas non plus que vous devez rencontrer toutes les filiales de votre territoire en 24 mois.

L’identification de vos cibles annuelles doit tenir compte de critères spécifiques, établis en fonction de l’importance de chaque filiale, du type de suivi qu’elle a reçu dans le passé et de certains éléments de problématiques liées à la conjoncture économique du moment. Gardez en tête que l’objectif de cette démarche est d’organiser votre travail en fonction des priorités de la Société et de son actionnaire. Vos critères de sélection doivent vous permettre de privilégier les filiales qui :

• emploient plus de 100 travailleurs; • font partie de grands ensembles mondiaux reconnus (« blue chips ») et sont susceptibles de réaliser des projets d’investissement au cours des deux prochaines années; • n’ont pas été contactées ou rencontrées depuis deux ans; • exploitent une usine; • ont réalisé un projet d’investissement au cours des trois dernières années; • opèrent dans un secteur d’activités prioritaire.

Dans l’établissement de vos cibles, vous voudrez peut-être que des opérations de sollicitation auprès de certains sièges sociaux à l’étranger viennent appuyer ou compléter celles que vous réaliserez au Québec. Prévoyez-les au moment du ciblage. Coordonnez toujours votre liste de cibles avec celle de votre démarcheur. Gardez-le aussi très bien informé de toutes les activités que vous réalisez au Québec auprès des entreprises de son territoire. Même si vous avez convenu avec lui qu’il n’est pas pertinent de solliciter un siège social, il faudra que tous les acteurs soient prêts si des interventions sont nécessaires. Vous devez faire autoriser votre liste de cibles par votre gestionnaire.

Vous êtes maintenant prêt à amorcer la préparation de votre premier contact avec les clients que vous ciblez.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Prenez le temps de vous donner une vision d’ensemble de votre portefeuille et de la dynamique générale qui le caractérise avant d’amorcer vos premiers contacts avec vos clients. Cela vous aidera à établir votre stratégie d’approche et, en outre, vous serez mieux outillé pour étoffer les discussions que vous aurez avec eux.

Au besoin, discutez avec la DIS de la possibilité d’effectuer une veille média de vos cibles afin d’être rapidement informé de ce qui se dit ou s’écrit à leur sujet à travers le monde.

N’oubliez pas de noter dans SYGIC toutes les informations pertinentes que vous aurez recueillies à cette étape.

Étape 2 : Préparer le premier contact

Cette étape est celle où vous préparerez et réaliserez un premier contact avec la filiale cliente dans le but de fixer un rendez-vous. Vous pouvez réaliser toute cette étape en suivant l’approche générale suggérée au démarcheur pour solliciter une nouvelle implantation, au chapitre 2.

Assurez-vous surtout d’appliquer les trois règles de base qui y sont énoncées :

• Connaissez très bien l’entreprise que vous vous apprêtez à démarcher. • Centrez toujours les échanges que vous aurez avec votre client sur son entreprise. • Préparez très soigneusement chacun de vos contacts avec votre client.

Vous pouvez opérer en deux temps. A. Connaître votre client

Votre préoccupation principale est de vous munir d’un dossier d’information qui vous permettra d’établir votre crédibilité auprès de votre client en lui démontrant que vous connaissez son entreprise, son secteur d’activités, ses projets, ses besoins, etc.

Chapitre 5 : Suivi des filiales

Assurez-vous d’avoir des informations à jour sur les éléments suivants :

• La dynamique générale du secteur d’activités dans lequel opère la filiale; • La justification de son implantation au Québec; • Les données de base sur la filiale (nombre d’unités de production et d’employés, qualité des relations de travail, valeur des investissements au Québec, etc.) • Les produits qu’elle fabrique, les services qu’elle offre, les marchés qu’elle exploite; • Ses résultats et ses projets tels que décrits, entre autres, dans son rapport annuel; • Son image de marque et sa réputation générale au Québec et à l’étranger; etc. Plusieurs sites WEB sont en mesure de vous fournir des informations précieuses sur ces sujets, entre autres www.icriq.com ou www.registreentreprises.gouv.qc.ca . Munissez-vous aussi d’informations de base sur la société mère et son siège social.

Ne manquez pas de consulter SYGIC afin de déterminer si votre client a déjà bénéficié d’interventions d’IQ; le cas échéant, obtenez l’évaluation de ceux qui ont géré ces interventions.

Vérifiez l’historique des contacts qu’auraient effectués d’autres partenaires d’IQ auprès de votre client en consultant Horace, la banque de données spécialisée mise sur pied conjointement par IQ, le MDEIE, le MRI, Montréal International, l’Institut de la Statistique du Québec et Hydro-Québec. Prenez aussi des informations auprès de vos partenaires locaux ou régionaux qui souvent, connaissent très bien votre client.

N’hésitez pas à faire appel à la DIS et au directeur de projets pour vous aider à constituer chacune des pièces de ce dossier.

Vous aurez peut-être aussi à effectuer quelques recherches pour identifier la personne contact à laquelle vous aurez à demander un rendez-vous. Il est généralement beaucoup moins difficile d’identifier votre interlocuteur au Québec qu’à l’étranger. Si nécessaire toutefois, n’hésitez pas à prendre des informations auprès des partenaires locaux ou régionaux (CLD, MDEIE, associations sectorielles, chambres de commerce, etc.). Ceux-ci connaissent probablement très bien la filiale que vous voulez courtiser.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

B. Définir votre stratégie d’approche

Vous devrez ici résoudre trois questions :

• Comment établir la communication avec votre interlocuteur? • Comment tirer le meilleur parti de la collaboration avec vos partenaires locaux? • Quoi dire à votre interlocuteur?

Dans la très grande majorité des cas, vous choisirez d’effectuer votre premier contact par téléphone. Ce mode de communication est le plus efficace pour ce type de sollicitation. De surcroît, la notoriété et la réputation d’IQ font en sorte que les gens d’affaires québécois répondent généralement assez favorablement aux appels impromptus d’un de ses représentants.

Vous aurez également à décider de l’étendue de la collaboration que vous rechercherez avec les partenaires régionaux de la VPPAI. Selon les régions et les individus, vous rencontrerez plusieurs types de situations de sorte qu’il n’y a pas de recette toute prête sur ce plan. Soyez pragmatiques et recherchez l’efficience.

Si, par exemple, vous prévoyez ou éprouvez des difficultés à joindre votre interlocuteur, n’hésitez pas à solliciter vos partenaires locaux. Dans certains cas, vous pourriez même associer l’un d’eux à votre première visite afin de faciliter la prise de contact avec votre interlocuteur.

Dans quelques régions, la qualité des rapports existant entre votre client et un de vos partenaires est telle que vous pourriez même convenir avec celui-ci d’un rôle de suivi plus étendu. Discutez de ces situations avec le directeur de projet et votre gestionnaire afin de bien mettre à profit cette collaboration.

Pour bien définir la teneur de votre conversation avec votre client, adoptez l’approche suggérée à l’étape 1 du chapitre sur le démarchage et appliquez-la aux diverses composantes de l’offre d’IQ aux filiales décrite au début de ce chapitre. Choisissez un ou deux des éléments les plus adaptés à la situation de la filiale cliente et préparer tout votre propos autour de ces thèmes.

Vous préparez une conversation téléphonique qui sera relativement brève; concentrezvous sur un petit nombre de sujets.

Si votre client a déjà bénéficié d’une intervention financière ou fiscale d’IQ, préparezvous à aborder le sujet et assurez-vous de le connaître à fond.

Pensez à valider votre message auprès de votre directeur de projets et de votre gestionnaire. 78

Chapitre 5 : Suivi des filiales

Étape 3 : Effectuer le premier contact et fixer un rendez-vous Vous êtes maintenant prêt à appeler votre client pour organiser une rencontre.

La filiale d’une société étrangère installée au Québec est considérée comme une entreprise québécoise au sens de la Loi sur la langue officielle. Tous vos échanges avec vos filiales clientes doivent donc se dérouler en français.

Votre approche ressemblera beaucoup à celle proposée au démarcheur à l’étape 2 du chapitre 2.

Votre objectif ultime est d’établir une relation de travail à long terme avec votre client afin d’être en mesure de lui fournir un soutien efficace pour réaliser des projets d’expansion ou assurer la survie de la filiale au Québec. Dans une majorité des cas, votre premier contact se fera dans le cadre d’une conversation téléphonique où votre propos ressemblera à ce qui suit. DIRECTEUR DE PROJETS-FILIALE IQ : Bonjour. Mon nom est […] et je suis employé d’Investissement Québec. Vous connaissez sans doute déjà Investissement Québec. Notre mandat est de développer l’investissement des entreprises sur le territoire québécois et d’y amener de nouveaux investissements étrangers. Mon travail est d’expliquer à des filiales étrangères comme XXXXX comment nous pourrions les aider à maintenir ou accroître leurs activités au Québec.

J’aimerais vous rencontrer pour mieux connaître votre entreprise et vos projets de développement. Mon objectif est de déterminer comment Investissement Québec pourrait vous aider à positionner encore plus avantageusement votre filiale face à la concurrence mondiale et face aux dirigeants de votre siège social. [Ajouter un ou deux éléments de l’offre de services qui vous semblent les plus convaincants, PAS PLUS].

En même temps, je vous présenterai Investissement Québec de même que les services et le soutien qu’elle peut vous offrir pour élaborer et réaliser vos projets d’expansion chez nous. [Déterminez d’avance l’étendue des explications que vous jugez à propos de donner dès cette étape]. Je vous parlerai aussi des produits financiers et fiscaux auxquels vous pourriez avoir droit pour réaliser un investissement au Québec. [Ne vous engagez pas de façon explicite sur le thème du financement. Contentez-vous de piquer la curiosité de votre interlocuteur]. CLIENT : OUI. Je suis intéressé.

DIRECTEUR DE PROJETS-FILIALE IQ : Fixer immédiatement le rendez-vous. 79

Guide de développement des affaires de la VPPAI

La plupart de vos clients accepteront sans trop de difficulté de vous recevoir. Chez quelques-uns, vous rencontrerez certaines réserves. Selon les objections qui vous seront faites, vous pourriez vous inspirer des exemples qui suivent pour retourner la situation en votre faveur et obtenir votre rendez-vous. CLIENT A: Non. Nous sommes très satisfaits de notre implantation au Québec, mais nous ne sommes pas intéressés à faire affaire avec les gouvernements.

DIRECTEUR DE PROJETS-FILIALE IQ : Faites préciser les raisons qui motivent cette réponse et essayez de trouver un angle qui vous permette de reformuler votre invitation à une rencontre. Au besoin, faites valoir le point suivant : À Investissement Québec, nous travaillons déjà avec de très nombreuses filiales québécoises de grandes multinationales. Et si vous revoyez l’actualité économique des derniers mois, vous verrez que nous en avons aidé plusieurs à réaliser chez nous des projets de grande envergure, comme General Electric, Barry Callebaut, Danone et Ultra Electronic Systems. CLIENT B : Nous sommes déjà en rapport avec d’autres organisations publiques québécoises. Nous sommes satisfaits de leur suivi.

DIRECTEUR DE PROJETS-FILIALE IQ : Demandez à votre interlocuteur de vous préciser l’organisation et la personne avec lesquelles il est en rapport. Précisez-lui que vous allez contacter cette personne et vous associer à elle pour la suite. Ne manquez pas de rappeler le message suivant : « Permettez-moi de vous indiquer qu’Investissement Québec est seule en mesure de vous offrir les services d’une équipe spécialisée exclusivement consacrée aux services des filiales comme la vôtre. Nous sommes aussi seuls mandataires du gouvernement du Québec pour administrer les incitatifs financiers ou fiscaux dont pourrait bénéficier votre entreprise pour réaliser un investissement au Québec. À plus ou moins long terme, votre interlocuteur actuel devra vous présenter Investissement Québec, ses produits, ses services. » CLIENT C : Nous n’avons pas de projet à l’heure actuelle ou Notre projet se limite à l’établissement d’un bureau de vente.

Avant de passer à l’étape 4, n’oubliez pas d’inclure un résumé de votre conversation téléphonique dans SYGIC.

Chapitre 5 : Suivi des filiales

DIRECTEUR DE PROJETS-FILIALE IQ : Rappelez le rôle et les outils d’Investissement Québec en insistant sur le fait que la Société peut aider une entreprise à élaborer un projet d’investissement et en soutenir la réalisation de plusieurs façons. N’hésitez pas à faire allusion à des cas concrets comme la biscuiterie Dare, une entreprise que nous avons accompagnée tout au long de la préparation et de la défense de son projet d’expansion à Montréal.

Restez proactif devant une réponse de ce type. Il se peut en effet que l’absence de projet soit le symptôme d’un malaise plus profond qui, à terme, pourra entraîner la fermeture ou la délocalisation de la filiale. Essayez d’obtenir le plus d’information possible sur cette filiale et redoublez d’efforts pour organiser une rencontre. CLIENT D : Je n’ai pas vraiment le temps de vous recevoir.

DIRECTEUR DE PROJETS-FILIALE IQ : N’en restez pas là en concluant : « Très bien. Rappelez-moi. » Relancez votre client : « Nous disposons de produits financiers qui pourraient vous aider à élaborer des projets d’expansion et à accroître le rayonnement de votre entreprise. » Tentez à nouveau de fixer un rendez-vous quitte à le programmer à plus long terme (« à un moment qui vous conviendra mieux »). Gardez l’initiative de la conversation en proposant par exemple de rencontrer un autre représentant de l’entreprise, si la chose semble appropriée. CLIENT E : Je suis déjà en rapport avec un directeur de portefeuille d’IQ.

DIRECTEUR DE PROJETS-FILIALE IQ : J’aimerais que vous m’indiquiez le nom du directeur de portefeuille d’IQ avec qui vous traitez pour que je puisse m’associer à lui pour continuer de travailler avec votre filiale.

Étape 4 : Préparer la première rencontre

Vous avez obtenu le rendez-vous que vous souhaitiez avec le représentant de la filiale que vous visez. Vous devez préparer méticuleusement cette première rencontre.

À partir des informations que vous avez recueillies dans votre dossier et suivant la teneur de votre première conversation téléphonique avec votre client, vous devriez être en mesure de poser un premier diagnostic sommaire sur la situation et les besoins de la filiale. Servez-vous de ces éléments pour déterminer les points à l’ordre du jour que vous proposerez à votre interlocuteur. 81

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Une très grande majorité des dossiers de filiales se retrouvent dans l’un ou l’autre des six exemples qui suivent. Au besoin, inspirez-vous en pour établir votre ordre du jour. A- Vous rencontrez une entreprise que vous ne connaissez pas

Vos objectifs : identifier le profil du gestionnaire, évaluer la situation de la filiale, présenter l’offre d’IQ. Sujets à traiter : • • • • •

Présenter IQ et sa valeur ajoutée; Compléter vos informations sur la filiale; Situer la filiale au sein de la société mère; Identifier des projets et des opportunités; Établir les prochaines étapes du suivi.

B- Vous rencontrez une entreprise que vous connaissez mais auprès de laquelle IQ n’est jamais intervenue Vos objectifs : Développer des liens et évaluer le potentiel d’expansion Sujets à traiter : • • • •

Situer la filiale au sein de la société mère; Identifier les projets futurs; Expliquer comment IQ peut intervenir et présenter ses produits et programmes; Examiner la possibilité d’implanter au Québec une autre filiale du groupe.

C- Votre client a réalisé un projet avec IQ dans le passé mais n’en a pas d’autre en cours Votre objectif : Aider la filiale à lancer un autre projet Sujets à traiter : • • • • •

Établir la situation actuelle de la filiale au Québec et au sein de la société mère; Identifier les projets actuellement en gestation au siège social; Évaluer la possibilité d’implanter au Québec une autre filiale du groupe; Recueillir les impressions de la société mère sur le projet réalisé avec IQ; Présenter les nouveaux programmes et produits d’IQ et de ses partenaires.

Chapitre 5 : Suivi des filiales

D- Votre client élabore actuellement un projet Votre objectif : Aider à concrétiser le projet Sujets à traiter : • • • • •

Établir la situation de la filiale au sein du groupe; Définir les conditions de succès du projet; Identifier les embûches; Évaluer l’état d’avancement du plan d’affaires; Établir le calendrier de réalisation des prochaines étapes.

E- Votre client réalise actuelle un projet dans lequel IQ est intervenue

Vos objectifs : Maintenir le lien de confiance avec ce client; suivre le déroulement du projet avec les spécialistes du financement à IQ; commencer à préparer le prochain projet; effectuer une veille des opportunités futures. Sujets à traiter : • • • • •

Évaluer l’état d’avancement du projet; Identifier les enjeux pour lesquels la VPPAI pourrait fournir son aide; Établir la situation de la filiale au sein de la société mère; Identifier des projets ou des occasions d’investissements futurs; Évaluer l’opportunité d’implanter au Québec une autre filiale du groupe.

F- L’entreprise est menacée de fermeture ou de délocalisation

Votre objectif : Identifier rapidement des actions qui peuvent assurer sa survie Sujets à traiter : • • • • •

Évaluer la situation de la filiale au sein de la société mère; Identifier les menaces; Définir les conditions de survie; Établir le calendrier de fermeture prévu; Évaluer l’opportunité d’une intervention auprès du siège social.

Rappelez-vous que préparer et soumettre d’avance un projet d’ordre du jour n’est pas seulement une marque essentielle de professionalisme et d’estime à l’endroit de votre client. C’est aussi un exercice qui vous permettra de structurer votre pensée et de voir plus clairement toute la suite de vos interventions.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Revoyez l’ensemble de votre dossier d’information sur l’entreprise et sur ses activités. Assurez-vous qu’il est à jour et, au besoin, faites appel à la DIS pour vous aider à le compléter. Quand vous rencontrerez votre client, vous devez être en mesure de lui faire la preuve que vous connaissez très bien son entreprise. Consultez le répertoire VPPAI-Commun pour y repérer des dossiers d’entreprises comparables à celle que vous rencontrerez. Au besoin, discutez avec vos collègues de la direction des filiales de la meilleure façon de présenter à votre client les différents éléments de l’offre d’IQ. Selon les besoins de votre client et l’état d’avancement de son dossier, plusieurs types de documents sur le Québec et IQ sont à votre disposition. Consultez la section Documentation pour connaître toute la gamme d’outils que vous pouvez utiliser.

La DCM publie aussi un bulletin spécialisé destiné aux dirigeants de filiales. Parlez-en à votre interlocuteur lors de la première rencontre et inscrivez-le à la liste de distribution.

Un des objectifs de votre première rencontre est d’évaluer l’indice de vulnérabilité de la filiale. Prenez le temps de vous familiariser avec cet outil très important afin de pouvoir recueillir toutes les informations dont vous aurez besoin pour le calculer. L’étape 7 de ce chapitre traite de façon exhaustive du calcul de l’indice de vulnérabilité. Consultez-la dès cette étape et tenez-en compte dans la préparation de votre rencontre.

Complétez votre préparation en essayant d’identifier quelques étapes distinctives de la carrière de votre interlocuteur (réalisation remarquable, promotion récente, distinction honorifique, etc.) afin de pouvoir y faire allusion au moment opportun. Au besoin, consultez les sites WEB www.linkedin.com ou www.google.ca . Vous y trouverez souvent des informations pertinentes sur vos clients.

A l’annexe 4, vous trouverez aussi une analyse très utile des différents profils de personnalité des gestionnaires au sein des grandes entreprises.

Il vous reste à confirmer par écrit votre rendez-vous et, en même temps, à soumettre à votre client votre projet d’ordre du jour. Inspirez-vous au besoin de l’exemple qui suit.

Chapitre 5 : Suivi des filiales

Exemple de courriel de suivi d’appel et de transmission de l’ordre du jour de la rencontre

Je vous remercie de l’accueil que vous m’avez accordé lors de la conversation téléphonique que nous avons eue le _______. Nous avons alors convenu de nous rencontrer le ______ pour discuter des produits et services qu’IQ peut vous offrir pour soutenir _______ au Québec et favoriser son expansion.

En préparation de notre rencontre, je me permets de vous proposer dès maintenant un projet d’ordre du jour afin d’orienter quelque peu nos échanges. N’hésitez pas à me proposer des modifications si vous le jugez à propos.

À très bientôt! XXXXXX

Étape 5 : Réaliser la première rencontre

Vous êtes parvenu à l’étape du premier face à face avec votre client.

Votre défi est triple. Vous devez susciter rapidement l’intérêt de votre interlocuteur pour vos services et, plus généralement, pour l’offre d’IQ. Vous devez explorer le potentiel de nouveaux projets d’investissements au Québec. Vous devez enfin recueillir les informations qui vous seront nécessaires pour calculer l’indice de vulnérabilité de la filiale. Pour concevoir votre approche, revenez à une des trois règles de base du démarchage : assurez-vous de garder en tout temps l’entreprise cliente au centre de la discussion. Le modèle qui suit peut orienter la préparation de votre entrée en matière.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Entrée en matière : Bonjour. Je veux d’abord vous remercier d’avoir accepté de me recevoir aujourd’hui.

Je suis très content de vous rencontrer. J’ai beaucoup entendu parler de _________ et il y a longtemps que je voulais mieux connaître votre travail au Québec et vos projets de développement. Les filiales d’entreprises étrangères comme _______ sont au sommet de nos priorités à Investissement Québec puisque vous êtes la plus importante source d’investissements étrangers chez nous. Je suis ici parce que nous sommes déterminés à vous aider à réaliser d’autres projets au Québec. Nous sommes prêts à le faire parce que nous sommes sûrs que ces projets seront rentables pour ___________. Et aussi, parce que nous disposons d’outils et de produits uniques pour vous aider à les réaliser.

C’est dans cette optique que je vous ai fait parvenir un projet d’ordre du jour il y a quelques jours. Ce projet vous convient-il? Si oui, demandez à votre interlocuteur de combien de temps il dispose et suivez l’ordre du jour. Si non, modifiez l’ordre du jour et adaptez votre plan de réunion de façon à aborder quand même tous les points qui vous souhaitez discuter.

Prenez pour acquis que votre interlocuteur n’est pas en mesure de vous consacrer beaucoup de temps et préparez-vous à couvrir tout votre sujet en une période de 30 à 45 minutes. Pour y parvenir, vous aurez intérêt à scénariser votre entretien en prévoyant le temps que vous souhaitez consacrer à chacun des points que vous voulez discuter. Préparez-vous d’avance des questions pour relancer la discussion et, surtout, par la maintenir sur l’entreprise et les thèmes que vous avez choisis.

Vous avez devant vous un expert de son secteur industriel et un des acteurs majeurs du développement économique de la région. Tirez le meilleur parti possible de cette opportunité. Questionnez-le sur les autres filiales de son entreprise, sur les offres des États concurrents du Québec, sur les avantages qui intéressent particulièrement son siège social. Essayez de déterminer les facteurs de succès que valorise son entreprise et comment il en tire parti pour sa filiale et pour sa propre carrière.

La VPPAI s’est donné comme objectif d’effectuer une visite dans chacune des filiales présentes au Québec au moins tous les deux ans. Vous aurez donc à réaliser d’autres rencontres avec cette entreprise, surtout si votre travail débouche sur la réalisation de nouveaux projets. Adoptez une approche similaire pour chacune de vos rencontres et préparez-les avec le même soin.

Chapitre 5 : Suivi des filiales

Après chaque visite, vous devrez poser trois gestes importants.

Premièrement, dans les trois jours suivant la visite, vous devrez expédier à votre client un message de remerciement en précisant les étapes de suivi sur lesquelles vous vous êtes entendus. Exemple de courriel de remerciement à la suite d’une visite de filiale

Je suis très heureux de notre rencontre des derniers jours, que j’ai trouvée très stimulante. J’ai été particulièrement impressionné par votre vision de même que par votre engagement envers la région de ______ et son essor économique. (Notez un ou deux points qui vous ont particulièrement frappé pendant votre rencontre et revenez-y dans votre note en les exprimant sous forme de compliment.)

De mon côté, j’ai beaucoup appris sur le fonctionnement et les projets de ___(nommer l’entreprise)____ au Québec. J’espère avoir réussi à vous décrire l’ensemble des produits et des services qu’Investissement Québec est en mesure de vous fournir pour faciliter votre croissance au Québec et y soutenir la réalisation de vos projets d’investissement. Vous retrouverez l’essentiel des informations que je vous ai fournies en consultant le site WEB que nous avons créé spécialement pour les filiales à l’adresse www.IQfiliales.com .

Au-delà des chiffres et des données, ma présentation a surtout voulu vous dire à quel point nous sommes déterminés à travailler pour faire de votre présence chez nous une réussite durable qui rejaillira sur l’ensemble de _(nommer le groupe mondial)_________. (Décrire les étapes de suivi que vous avez convenu avec votre interlocuteur).

Notre rencontre m’a permis d’amorcer avec vous une relation de travail qui, je l’espère, sera très productive pour vous et _(Nommer la filiale québécoise)_________. Soyez assuré que je reste en tout temps à votre service pour discuter de vos projets et répondre à toutes vos questions.

A bientôt! XXXXXX

N’oubliez pas d’informer votre démarcheur des résultats de votre visite et de noter sur la fiche de l’entreprise dans SYGIC toutes les nouvelles informations que vous avez recueillies sur l’entreprise cliente.

Enfin, dans les deux jours suivant chacune de vos rencontres, vous devrez remplir la section Rapport de visite dans SYGIC. Ne négligez pas cet important rapport qui assurera la circulation de l’information au sein de la VPPAI et vous aidera à évaluer régulièrement le niveau d’atteinte de vos objectifs annuels.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Vous devez remplir un rapport de visite dans SYGIC chaque fois que vous rencontrez une filiale qui fait partie de vos cibles annuelles ou que vous êtes informé d’un changement important à sa situation (modification au lien hiérarchique avec le siège-social, nomination de nouveaux dirigeants, etc.). Quand vous ou la filiale prenez un engagement, précisez-le dans votre rapport.

N’oubliez pas d’identifier les personnes qui étaient présentes lors de votre rencontre.

Vous trouverez à l’annexe 5 un exemple de rapport de visite préparé dans l’environnement informatique de SYGIC.

Étape 6 : Définir la stratégie de suivi auprès du client

Après votre première rencontre avec votre client, vous devriez avoir en main assez d’information pour calculer l’indice de vulnérabilité de la filiale. Vous serez aussi en mesure d’effectuer une évaluation relativement précise de sa situation actuelle et de ses perspectives d’avenir. À partir de ce diagnostic, vous devriez pouvoir déterminer le type de suivi et les diverses actions appropriés pour votre client. Dans la plupart des cas, selon le diagnostic que vous aurez après votre visite, le suivi que vous pourriez appliquer se retrouve dans l’un ou l’autre des cinq plans d’action suivants. A- Votre client a un projet d’investissement en cours de réalisation Plan d’action à prévoir :

• Effectuer le suivi selon les enjeux identifiés au cours de la rencontre; • Inscrire la filiale sur la liste d’IQ et l’inviter aux activités de promotion et d’affaires publiques afin de maintenir le contact; • Introduire les dirigeants de la filiale dans le réseau des dirigeants de filiales mis sur pied par la VPPAI.

Chapitre 5 : Suivi des filiales

B- Votre client projette un investissement dans un avenir prévisible

Plan d’action à prévoir : • Préparer un plan et un échéancier de travail avec la filiale et organiser une prochaine rencontre; • Inscrire la filiale sur la liste d’IQ et l’inviter aux activités de promotion et d’affaires publiques afin de maintenir le contact; • Introduire les dirigeants de la filiale dans le réseau des dirigeants de filiales mis sur pied par la VPPAI. C- Votre client n’a pas de projet mais la filiale présente un indice de vulnérabilité faible

Plan d’action à prévoir : • Explorer le potentiel de projet ou déterminer un horizon de temps pour la réalisation d’un projet; • Inscrire la filiale sur la liste d’IQ et l’inviter aux activités de promotion et d’affaires publiques afin de maintenir le contact; • Introduire les dirigeants dans le réseau des dirigeants de filiales mis sur pied par la VPPAI; • Dans de rares cas, vous pourrez décider que la filiale n’est pas prioritaire et ne la visiter à nouveau que dans 24 ou 36 mois. D- Votre client ne prévoit pas d’investissement mais la filiale présente un indice de vulnérabilité élevé

Plan d’action : • Organiser une rencontre choc pour sensibiliser la filiale à l’urgence de la situation et définir des scénarios de développement; au besoin, lui présenter l’indice de vulnérabilité et en discuter; • Inscrire la filiale sur la liste d’IQ et l’inviter aux activités de promotion et d’affaires publiques afin de maintenir le contact; • Introduire les dirigeants de la filiale dans le réseau des dirigeants de filiales mis sur pied par la VPPAI. E- Vous avez noté au sein de la filiale des problèmes liés à des intervenants publics comme Emploi-Québec, Hydro-Québec, l’Office de la langue française, les municipalités, etc. Plan d’action : • Proposer l’aide technique de la VPPAI; • Inscrire la filiale sur la liste d’IQ et l’inviter aux activités de promotion et d’affaires publiques afin de maintenir le contact; • Introduire les dirigeants de la filiale dans le réseau des dirigeants de filiales mis sur pied par la VPPAI.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Tout au long de cette étape, prenez toujours le temps de bien préciser à votre client la nature et l’étendue de votre engagement à le soutenir. Quand des problématiques existent avec des organismes publics, faites-lui valoir que vous êtes en mesure : • de trouver des informations précises sur le problème détecté; • d’identifier les solutions et les dates d’échéances des correctifs; • de maintenir en tout temps un climat positif entre les parties.

Tant dans le secteur public que dans le secteur privé, vous êtes en mesure d’intervenir de nombreuses façons pour aider votre client.

Dans le secteur public, vous pouvez lui fournir des informations sur des lois, des règlements ou des programmes qui touchent son entreprise. Vous pouvez aussi faire appel à votre réseau de contact pour organiser des rencontres d’information avec des porte-parole experts. Soyez particulièrement vigilant si vous jugez que des problèmes peuvent avoir un impact sur une intervention d’IQ dans un projet d’investissement de votre client. Assurez alors la liaison entre votre client et la Société afin de résoudre la difficulté. Si vous détectez des signes qui laissent entendre que la survie de l’entreprise est menacée, alertez tout de suite votre gestionnaire et mettez en branle un plan d’action avec tous les partenaires de la Société.

Dans le secteur privé, vous êtes aussi en mesure de fournir un soutien à votre client. Vous pouvez, par exemple, lui fournir des listes de fournisseurs en prenant la précaution de toujours en indentifier plusieurs et de le laisser faire lui-même ses choix. Par l’entremise du réseau des dirigeants de filiales mis sur pied par la VPPAI, vous pouvez aussi le mettre en contact avec d’autres dirigeants qui pourront l’aider à se créer son propre réseau de collaborateurs.

Chapitre 5 : Suivi des filiales

Étape 7 : Calculer l’indice de vulnérabilité

La dernière étape de votre processus de développement d’affaires est le calcul de l’indice de vulnérabilité de chaque filiale. Cette étape technique vous amènera à exprimer en une donnée chiffrée simple le niveau de vulnérabilité de chaque filiale en fonction de la conjoncture du moment. L’indice est le fruit d’une compilation de 14 critères visant à fournir un portrait juste de la filiale étudiée. Ces critères sont : • • • • • • • • • • • • • •

La concurrence interne au sein du groupe international; La productivité de la filiale; La variation de la production ou des ventes sur deux ans; Le degré d’utilisation de la capacité de production; Les projets d’investissements potentiels au cours des 2 ou 3 années à venir; Les derniers projets majeurs effectués à la filiale; L’existence d’activités de développement (R&D ou innovation) à la filiale; La disponibilité de la main-d’œuvre; La qualité des relations de travail; L’autonomie de la filiale face au siège social; La position du dirigeant de la filiale par rapport au PDG du siège social; La rentabilité de la filiale; La situation financière et la rentabilité de la société mère; Le climat financier au sein de la société mère.

L’utilisation de cet outil de travail présente de nombreux avantages pour votre travail.

• Il vous fournit un aide-mémoire pratique regroupant les principales variables que vous devrez suivre pour chacune de vos filiales. • Il vous permet d’établir des comparaisons entre différentes entreprises d’un même secteur et avec l’ensemble des entreprises contenues dans SYGIC. • Il facilite votre suivi de l’évolution d’une entreprise dans le temps. • Il vous aide à élaborer votre plan d’action pour une filiale. • Il instaure au sein de la VPPAI une façon de faire commune qui facilite le transfert des dossiers d’un professionnel à un autre et la création d’une base de données regroupant toutes les filiales connues par IQ.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Afin de tenir compte de tous les éléments d’information dont vous aurez besoin pour faire le calcul, vous avez intérêt à procéder en trois temps. 1. Avant votre première rencontre avec la filiale, analysez toutes les données que vous avez recueillies dans votre dossier d’information. Au besoin consultez diverses sources publiques ou les bases de données d’IQ, SYGIC entres autres. 2. Recueillez les informations manquantes lors de votre première rencontre avec la filiale.

3. Revoyez avec votre gestionnaire les résultats et l’indice obtenu par la filiale afin de vous assurer de leur validité et tenez-en compte dans la planification du suivi et du plan d’action auprès de votre client. Vous devez tenir régulièrement à jour l’indice de vulnérabilité de chacune de vos filiales. Faites-le au moins tous les deux ans, à l’occasion de votre visite statutaire. Faites-le aussi chaque fois que des changements importants surviennent dans la situation de la filiale.

Annexe 1 : Terminologie de la VPPAI

ANNEXE 1

TERMINOLOGIE DE LA VPPAI

Le processus de développement des affaires de la VPPAI s’appuie sur une terminologie spécifique qu’il faut bien connaître. Cette annexe traite de la définition des principaux termes utilisés. >Accueil : Une visite au Québec par des représentants d’une entreprise étrangère réalisée avec la collaboration d’Investissement Québec. Pour être comptabilisé par IQ, l’accueil est organisé par un directeur de projets et doit satisfaire les conditions minimales suivantes :

• la réalisation d’au moins une de ces trois activités : une rencontre personnalisée (sur une base individuelle) au Québec avec une présentation des outils d’IQ; une visite de partenaires; une visite de sites d’implantation; • la société rencontrée évalue la possibilité ou a déjà un projet d’implantation ou de relocalisation d’activités à l’étranger;

• la société rencontrée peut être référée par un démarcheur ou par une organisation partenaire d’IQ.

• SONT EXCLUS les accueils protocolaires, les accueils de courtoisie et les accueils pour les projets de commerces de détail, de bureaux de représentation et de centres de distribution sans valeur ajoutée.

> Cible : entreprise œuvrant dans un secteur prioritaire défini en début d’année, répondant à des critères de qualification donnés mais n’ayant jamais été rencontrées ou ne prévoyant pas de projet la dernière fois qu’elle a été contactée ou rencontrée. Chaque cible devra faire l’objet d’une validation par le gestionnaire.

> Contact : une communication par appel téléphonique, par courriel ou lors d’une activité publique. Pour que l’activité soit comptabilisée dans les rapports d’activité de la VPPAI, il doit y avoir eu échange entre les deux parties.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

> Documentation :

• Boutique virtuelle : La boutique virtuelle est une des composantes de l’intranet d’IQ. Elle offre un outil WEB qui permet de produire des documents en format PDF et de les transmettre au client dans une présentation soignée et personnalisée. Les principaux secteurs industriels prioritaires y sont traités.

• Proposition d’intérêt : Document présentant un portrait détaillé des avantages d’investir au Québec dans un secteur d’activité spécifique (profil du secteur, main-d’œuvre, coûts, fiscalité, support financier, etc.). Ce document exhaustif et personnalisé s’adresse à une entreprise étrangère. Il est produit par l’outil de gestion de contenus de la DIS.

• Demande d’information : Document personnalisé s’adressant à une compagnie sous contrôle étranger et répondant à une demande d’information sur des questions spécifiques ou fournissant des informations additionnelles sur les avantages d’investir au Québec. Ces documents sont également produits par l’outil de gestion de contenus de la DIS.

• Q&R: Document personnalisé répondant à un questionnaire très détaillé concernant plusieurs facteurs de localisation. Ce questionnaire est souvent présenté sous la forme d’un formulaire prédéfini fourni par le client externe (consultant en localisation de site ou autre). • Demandes Ad hoc : Court document écrit (tableau, texte succinct, etc.) en réponse à des questions d’une entreprise étrangère. Il s’agit souvent de précisions sur certains facteurs de localisation ou d’informations additionnelles pour les besoins des démarcheurs ou de l’entreprise. Ces demandes ne justifient toutefois pas la production d’un document ayant la facture définie par l’outil de gestion de contenus de la DIS. Ces informations sont parfois transmises dans ou en annexe d’un courrier électronique. • Feuillet d’information : Document promotionnel présentant sur une seule page les principaux avantages d’investir au Québec dans un secteur industriel spécifique.

• Document Power Point : Préparation des informations nécessaires au montage ou à la mise à jour d’une présentation sur support électronique « Power Point » à l’intention des représentants d’IQ (équipe de démarchage ou autre).

> Entente de confidentialité : Engagement formel entre deux parties dont l’une ou les deux s’engage(nt) à garder strictement confidentiels tous les renseignements ou documents fournis dans le cadre d’une activité donnant accès à des renseignements confidentiels. Le non-respect par IQ d’une entente de confidentialité peut engendrer des problèmes juridiques sérieux pour la Société.

> Groupe de stratégie : Groupe de travail sectoriel créé au sein de la VPPAI. Le groupe est constitué d’un gestionnaire, des démarcheurs ayant choisi sur leur territoire le secteur industriel du groupe, de directeurs de projets, de directeurs de filiales, d’un représentant de la direction des

Annexe 1 : Terminologie de la VPPAI

communications et de partenaires externes. Le groupe a comme objectif d’élaborer une stratégie de démarchage pour le secteur dont il a la charge. Il vise également à améliorer la qualification des cibles afin de rendre plus efficaces les démarches de prospection et orienter le développement des propositions d’affaires. Le chapitre IV donne une présentation détaillée du fonctionnement de ces groupes

> Indice de vulnérabilité : L’indice de vulnérabilité est un outil conçu par IQ pour aider les directeurs de projets-filiales à évaluer la situation et les perspectives d’avenir d’une entreprise à partir de 14 critères permettant de tracer un portrait juste de l’entreprise étudiée. Cet outil permet d’établir des comparaisons entre les différentes entreprises d’un même secteur et avec l’ensemble des entreprises consignées dans la base de données d’IQ. Au besoin, il permet aussi d’établir un plan d’intervention. > Indice d’impact stratégique : L’indice d’impact stratégique est un outil conçu pour évaluer l’impact sur le développement économique du Québec des projets d’investissement ou de réinvestissement inscrits dans les résultats d’IQ en leur attribuant des coefficients de pondération. > Projet : La VPPAI distingue les projets liés à l’implantation au Québec d’une nouvelle entreprise étrangère (« l’implantation ») et ceux réalisés par une filiale déjà présente au Québec (« les filiales »). Des critères très spécifiques sont liés à chaque type de projet et conditionnent l’inscription de chacun de ces projets dans les résultats de la VPPAI. A - Implantation

• Les projections chiffrées de l’entreprise doivent s’échelonner sur trois ans. • L’entreprise doit créer au moins dix emplois.

• Ses dépenses en immobilisation doivent être d’au moins 500 000$.

• Elle doit transmettre à IQ une lettre confirmant les montants investis et le nombre d’emplois créés ou émettre un communiqué de presse précisant ces données.

• Sont exclus : les projets de développement immobilier de même que ceux portant sur des commerces de détail, des bureaux de représentation et des centres de distribution sans valeur ajoutée.

B - Filiales

• Projet d’expansion (réinvestissement)

Le projet de l’entreprise doit créer au moins dix emplois et les dépenses en immobilisation doivent être d’au moins 500 000$.

Guide de développement des affaires de la VPPAI

• Projet de rétention

L’entreprise doit transmettre à IQ une lettre prouvant qu’avec l’appui des programmes de la Société, elle a pu maintenir ses activités au Québec.

• Dans tous les dossiers validés, il doit avoir eu au moins une rencontre avec IQ avant l’annonce du projet.

> Promotion et affaires publiques : Ensemble d’activités visant la production d’outils ou l’organisation d’activités et d’événements cherchant à augmenter la notoriété du Québec et à améliorer son image comme lieu d’investissement sur la scène internationale. Ces activités ont pour objet d’informer des entreprises ou des groupes d’entreprises du potentiel de développement économique du Québec en plus d’établir des relations cordiales avec des intermédiaires et de développer un réseau de contacts à travers le monde.

Les activités de promotion et d’affaires publiques se distinguent des activités de démarchage. Toutefois, dans certaines situations, notamment dans le cadre des expositions, des colloques, des foires ou des congrès, elles peuvent permettre de démarcher des entreprises sur une base individuelle dans un secteur reconnu comme prioritaire.

> Rendez-vous : Rencontre formelle programmée entre un représentant d’IQ et un représentant d’une autre organisation à une heure et dans un lieu déterminés. Cette définition exclut tous les contacts ou rencontres ayant lieu dans le cadre d’une activité d’affaires publiques > Réseau d’affaires et réseautage : Le réseau d’affaires représente l’ensemble des personnes contacts avec lesquelles un professionnel a créé des liens d’affaires. C’est un élément essentiel dans le travail du personnel de la VPPAI. Il permet de nouer des liens avec des associations locales, régionales et sectorielles. Le réseau comprend aussi des relayeurs comme les bureaux de comptables/vérificateurs, d’avocats, de banquiers, d’experts-conseils, etc. Ce réseau peut grandement faciliter l’accès aux décideurs des entreprises ciblées.

> Secteurs prioritaires : Les secteurs d’activité économique que la VPPAI détermine en début d’exercice et qu’elle privilégie dans le cadre de ses activités de démarchage, de réseautage et de promotion. Pour effectuer un suivi plus serré de certains de ces secteurs prioritaires, la VPPAI peut créer un groupe de stratégie

En consultation avec les ministères, les associations sectorielles d’entreprises, les groupes industriels du Québec, les chaires d’études universitaires et les experts-conseils, Investissement Québec revoit périodiquement la liste des secteurs d’activité qu’elle juge porteurs pour le Québec auprès des investisseurs étrangers.

Annexe 2 : Les groupes de stratégie

ANNEXE 2

LES GROUPES DE STRATÉGIE Les Groupes de stratégie sont des groupes de travail sectoriels constitués au sein de la VPPAI dans le but de faciliter le ciblage et le démarchage en améliorant la qualité de l’intelligence sectorielle. Mandat

La raison-d’être des Groupes est de mieux outiller les démarcheurs dans la réalisation de leur travail. Leur mandat est quadruple :

Effectuer une analyse contextuelle du secteur permettant de définir le profil des cibles recherchées et les critères de sélection des cibles; Définir une stratégie de promotion et de prospection pour le secteur; Préparer l’argumentaire de vente du Québec pour le secteur ou le sous-secteur ciblé; Dresser une liste de cibles qualifiées d’entreprises étrangères à démarcher. Composition

Le groupe est constitué d’un gestionnaire, des démarcheurs ayant priorisé le secteur sur leur territoire, de directeurs de projets, de directeurs de filiales, de représentants de la DIS (CRR et analyste de marché), d’un représentant de la direction des communications et de partenaires externes.

Un représentant du MDEIE est membre permanent de chaque groupe. Chaque groupe peut avoir recours à d’autres experts externes afin notamment de réaliser une analyse plus fine du contexte international.

La répartition des secteurs prioritaires par territoire s’effectue de manière à attribuer un maximum d’un ou deux secteurs par démarcheur pour lesquels ceux-ci effectueront des activités plus intensives de ciblage de promotion, de réseautage et de démarchage.

Le démarcheur contribue de façon active en aidant à définir la dynamique du secteur et à préciser ses besoins pour y bien accomplir son travail. Sa contribution sera fondée sur les informations de première main qu’il a acquises sur le terrain et sur sa connaissance de son territoire, de ses clients et de ses contacts. Le directeur de projets travaillera constamment à élargir sa connaissance en participant à des activités ciblées, en échangeant avec ses collègues et en se documentant constamment sur le secteur couvert par le 97

Guide de développement des affaires de la VPPAI

groupe. Il devra développer une vision géographique plus large que celle du corridor auquel il se consacre habituellement dans ses tâches quotidiennes.

Le directeur de filiales apportera au groupe la perspective des filiales déjà installées au Québec et l’expérience du réseau de contact qu’il entretient en continu. Le représentant du CRR joue un rôle essentiel en fournissant au groupe l’information stratégique dont il a besoin sur les cibles potentielles. L’analyste de marché ajoute de la profondeur grâce à ses analyses contextuelles et sa participation à la préparation de l’argumentaire. En appui au gestionnaire responsable du groupe, il agit aussi comme secrétaire du comité et assure le suivi des travaux à effectuer et la tenue de l’échéancier. Responsabilité

Les directeurs sont responsables de la réalisation des objectifs des groupes. À cette fin, la responsabilité de chaque groupe est répartie entre les directeurs de la VPPAI et la vice-présidente. Thèmes

La liste des thèmes, des groupes et des participants a été revue pour 2010-2011.

Fonctionnement

Une stratégie sectorielle doit être élaborée pour chaque groupe. Cette stratégie doit comprendre des objectifs, des activités à réaliser et un échéancier de travail.

À chaque rencontre des groupes, les participants seront invités à échanger sur l’actualité du secteur ou sur les informations qu’ils ont recueillies de leur côté. Les responsabilités à cette fin seront réparties entre les participants des groupes. Un rapport issu de SYGIC sur l’état d’avancement des cibles par territoire est déposé périodiquement pour discussion.

Annexe 3 :Calculateur de l’indice de vulnérabilité

ANNEXE 3

MODE D’EMPLOI DU CALCULATEUR DE L’INDICE DE VULNÉRABILITÉ

Le calculateur de l’indice de vulnérabilité a été créé sur chiffrier électronique. Le fichier du calculateur contient deux feuilles. La feuille « Indice » est celle où l’on saisit les valeurs des critères de mesures et où s’affiche l’indice. La feuille « Compilation » enregistre et stocke les indices calculés des différentes entreprises. Feuille « Indice »

L’illustration ci-dessous donne un aperçu de la feuille « Indice » dans Excel.

Boutons des fonctions macro

Menus déroulants

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Le score de l’indice de vulnérabilité (à la cellule C8, en jaune) s’affiche seulement lorsque tous les facteurs ont été évalués (sélection d’un choix de réponse dans les menus déroulants verts). De plus, l’indice reçoit une qualification à la cellule B10, soit : •« •« •« •«

Entreprise peu à risque » si l’indice est inférieur à 50 %; Entreprise à risque » si la valeur de l’indice est comprise entre 50 et 90 %; Entreprise à risque élevé » si la valeur de l’indice est comprise entre 90 et 98 %; Entreprise à risque très élevé » si l’indice est supérieur ou égal à 98 %.

Le bouton de la fonction macro « Vider » en haut de la feuille permet en un seul clic d’effacer le contenu de toutes les informations saisies afin de passer au calcul de l’indice d’une autre entreprise. Feuille « Compilation »

En cliquant sur le bouton de la fonction macro « Compiler », en haut de la feuille « Indice », les informations suivantes sont stockées dans la feuille « Compilation » : • le nom et le numéro de l’entreprise, • la région administrative où est située la filiale, • le niveau économique et le secteur d’activité, • la valeur et la date du calcul de l’indice, • la mesure de chacun des 14 critères.

Ainsi, aux cellules H2 et H4 de la feuille « Indice » (voir l’image page précédente) s’affichent respectivement le nombre d’indices de filiales compilés et la valeur de l’indice moyen. Échelles de mesures des critères

L’indice de vulnérabilité est calculé à partir des quatorze critères présentés dans le tableau ci-dessous. Les valeurs numériques possibles des critères sont 0, 3 et 5. Une valeur de 5 indique que le facteur contribue à un risque plus élevé de non réinvestissement, voire de désinvestissement, de la société mère, et traduit une plus grande vulnérabilité. La variation de la production ou des ventes sur deux ans, les derniers projets majeurs effectués à la filiale et la rentabilité de la filiale sont trois critères particulièrement révélateurs. Si au moins un d’eux est coté « 5 », la filiale est qualifiée d’entreprise « à risque élevé » (indice de vulnérabilité d’au moins 90 %).

100

Annexe 3 :Calculateur de l’indice de vulnérabilité

Liste des critères

1. Concurrence interne au sein du groupe international

1.a Localisation : nombre de filiales sœurs en Amérique du Nord

Échelle de mesure :

0 3 5

Seule filiale en Amérique du nord 1 ou 2 filiales 3 filiales et plus

1.b Productivité de la filiale au Québec par rapport aux filiales sœurs

Échelle de mesure : 0 Optimale (par défaut s'il n'y a pas de filiales sœurs) 3 Concurrentielle 5 Pas optimale 2. Variation de la production ou des ventes sur 2 ans (à l'échelle de la filiale)

Échelle de mesure :

0 Croissance 3 Stagnation 5 Décroissance

3. Degré d'utilisation de la capacité de production

Échelle de mesure :

0 3 5

Optimale ou pleine capacité Surcapacité (trop de volume) Sous-capacité (pas assez de volume)

4. Pipeline de projets majeurs au cours des 2 à 3 ans à venir

Échelle de mesure : 0 5

Oui Non

5. Derniers projets majeurs effectués à la filiale depuis :

Échelle de mesure : Secteur manufacturier 0 0 à 3 ans 3 3 à 5 ans 5 5 ans et plus

Secteurs technologiques 0 0 à 2 ans 3 2 à 4 ans 5 4 ans et plus

6. Existence d'activités de développement (R-D ou innovation) à la filiale

Échelle de mesure :

0 5

Oui Non

7. Disponibilité de la main-d'œuvre pour combler les postes au sein de la filiale au Québec

Échelle de mesure : 0 Pas d'enjeu majeur 3 Difficulté passagère de recrutement (à court terme) 5 Enjeu important : difficultés sérieuses de recrutement ou de rétention, ou les deux (sur une longue période) 8. Qualité des relations de travail au sein de la filiale au Québec

Échelle de mesure :

0 3 5

Bonne (pas d'enjeu majeur) Moyenne Mauvaise (enjeux majeurs)

9. Autonomie de la filiale face au siège social

9.a Capacité de la filiale à lancer des projets de façon autonome

Échelle de mesure :

0 3 5

Souvent Parfois Rarement

9.b Position du dirigeant de la filiale par rapport au président ou décideur principal de la société mère

Échelle de mesure : 0 Lien direct 3 Un intermédiaire entre la filiale et la société mère 5 Plusieurs intermédiaires 10. Rentabilité de la filiale (par rapport au secteur d'activité)

Échelle de mesure : 0 Non applicable (par ex. : centre de coûts) 0 Forte rentabilité 3 Faible rentabilité 5 Fait des pertes 11. Situation financière de la société mère

11.a Rentabilité de la société mère

Échelle de mesure :

0 3 5

Forte rentabilité Faible rentabilité Fait des pertes

11.b Climat financier à la société mère

Échelle de mesure : 0 Projets d'investissement possibles (mode expansion) 3 Restrictions budgétaires (investit dans projets rentables à court terme : moins de 18 mois) 5 Gel des investissements

101

Guide de dĂŠveloppement des affaires de la VPPAI

102

Annexe 4 : Indicateurs de personnalité

ANNEXE 4

INDICATEURS DE PERSONNALITÉ DE MYERS-BRIGGS Quand vous rencontrez un client, surtout quand c’est la première fois, il est important de saisir rapidement le type de personnalité de votre interlocuteur de façon à adopter le comportement approprié pour avoir un échange fructueux.

Le ton de la conversation joue un rôle essentiel. Si vous devez faire preuve de souplesse en vous ajustant à la situation, vous devez aussi mener la discussion en adoptant une attitude positive et en utilisant un langage approprié. Gardez toujours le contrôle de l’entretien. Soyez très respectueux tout en maintenant un environnement propice à la communication. Il est important de laisser le temps à votre interlocuteur de réfléchir à ce qui a été dit et d’analyser la situation. Prenez le temps de vous familiariser avec les types de personnalités qui suivent.

103

Guide de développement des affaires de la VPPAI

L’ANALYTIQUE • Personne logique, systématique et peu émotive. • Exprime peu d’opinions, de sentiments ou de perceptions. C’est une perte de temps pour lui. • Recueille et analyse beaucoup d’information dans le but de trouver une solution objective. • A besoin de faits, de preuves et d’arguments objectifs pour être convaincu. • N’aime pas les changements et les risques. • N’aime pas avoir à décider rapidement. • Perçu comme sérieux, pertinent, objectif, digne de confiance, froid, distant, impersonnel. • Se préoccupe plus de la procédure que du résultat. Aime s’assurer que tout est fait selon les règles et la procédure.

COMMENT S’Y

ADAPTER

• Utilisez des données objectives. • Faites appel à sa raison même si votre argument est émotif. • Procédez de façon méthodique. Il doit comprendre très bien avant de se décider. • Appréciez son approche réfléchie et rigoureuse. • Souciez-vous des détails et soyez prêt à répondre efficacement à ses questions. • Attendez-vous à ce qu’il soit préparé. • Préparez-vous soigneusement et montrez-le. • Sachez exploiter son besoin d’information. • Donnez-lui le temps d’absorber l’information. • Parlez-lui du meilleur rapport qualité-prix, si possible! • Soyez patient. • Ayez une échéance lointaine et négociez d’avance une date limite.

104

QU’IL FAUT ÉVITER

• Évitez les mondanités. • Ne parlez pas de continuité. • N’essayez pas de le charmer. • Ne parlez pas trop fort. • N’insistez pas trop sur la nouveauté. • Ne le poussez pas trop pour accélérer le processus de négociation. • Mais ne lui faites pas perdre son temps non plus. • Ne remettez pas en question ses principes. Trouvez plutôt dans ceux-ci des arguments en faveur de votre proposition. • Évitez l’imprécision et le désordre.

Annexe 4 : Indicateurs de personnalité

LE DIRECTIF • Personne logique, rationnelle et intéressée par les faits. • Communicateur pragmatique, centré sur l’action et les résultats. • N’aime pas les discussions abstraites. C’est une perte de temps pour lui. • Perçu comme pratique, efficace, énergique, confiant, rapide, décidé, sachant ce qu’il veut, impatient, dur et autoritaire. • Aime l’efficacité et simplifie les sujets complexes. • Donne de l’information, mais ne donne pas de détails. Va à l’essentiel rapidement. • Se décide vite. Aime la prise de décision. S’impatiente assez facilement. • Aime argumenter, mais pas discuter. • Veut diriger la négociation, s’il y en a une. • Adore contrôler. Aime la confusion. • Peut intimider, menacer, lancer des ultimatums en négociation.

COMMENT S’Y

ADAPTER

• Ne prolongez pas les mondanités. • Laissez-le mener l’entretien. • N’ayez jamais l’air de le diriger ni de lui donner des ordres. • Soyez concis. Ne lui faites pas perdre de temps. • Sauf en phase de négociation, n’argumentez pas s’il discute avec vous. • Proposez-lui plusieurs options plutôt qu’une seule. • Laissez-lui le plaisir de choisir. • Donnez-lui une marge de manœuvre. • Parlez des résultats plutôt que du processus. • Laissez-le se convaincre lui-même, en posant des questions sur ses besoins, ses objectifs et ses critères. • En négociation, comblez son besoin de confrontation en lui résistant. Si vous décidez rapidement et facilement, il ne sera pas satisfait et exigera encore plus. • Montrez qu’il vous fait languir. • À la fin d’une négociation, donnez-lui le sentiment d’avoir gagné et de vous avoir fait perdre.

QU’IL FAUT ÉVITER

• Ne tentez pas d’établir une relation personnalisée, à moins qu’il ne le fasse lui-même. • Évitez d’avoir l’air désorganisé, mal préparé. • Ne donnez pas de réponses vagues. • Ne prenez pas de risque. • Évitez d’être trop technique et de donner beaucoup de détails. • Évitez de présenter des arguments, sauf en négociation. • Éviter de défier son autorité.

105

Guide de développement des affaires de la VPPAI

L’EXPRESSIF

• S’exprime beaucoup. Aime parler de lui et raconter des anecdotes. • A besoin de reconnaissance. • Aime la communication imaginative, vivante, enthousiaste, parfois provocante et difficile à suivre. • Perçu comme stimulant, ouvert, créatif, indiscipliné, égocentrique, impulsif et intuitif. • Se fait remarquer dans un groupe, aime interagir avec les autres et, surtout, exprimer ses opinons. • Peut manquer de concentration et d’attention. Peut se disperser. • Se base sur ses opinions et ses impressions autant, sinon plus, que sur les faits et l’objectif. • Aime les défis, le changement et l’innovation. La routine lui pèse beaucoup. • Se décide et agit rapidement puis s’ajuste à la lumière de ce qu’il observe. • Aime démarrer des projets, mais ne les termine pas nécessairement. • Les détails pratiques d’exécution l’intéressent peu, contrairement à la stratégie et aux projets d’envergure. • Peut rendre la négociation difficile en changeant souvent d’idée, en ne se préparant pas assez bien, en ne tenant pas assez compte des détails, en s’égarant dans des directions qui ne sont pas vraiment liées à l’objet de la négociation.

COMMENT S’Y

ADAPTER

• Prenez le temps de lui parler. • Parlez des gens et des opinions, pas seulement des faits et des données. • Discutez de ce qui le passionne et le stimule. Reconnaissez ses compétences. • Montrez de l’enthousiasme pour ses projets. • Utilisez des exemples, des témoignages, des cas, des anecdotes et des images pour appuyer vos propos. • Encouragez ses rêves et ses espoirs avec votre solution. • Attendez-vous à perdre du temps même s’il aime se décider rapidement. Si le temps presse, faites attention de ne pas trop rêver avec lui afin de ne pas prolonger inutilement la négociation. • Établissez des ordres du jour pour maintenir son intérêt. • Si possible, discutez des détails avec un membre analytique de son équipe. • Documentez par écrit vos points d’entende avec lui ainsi que ses engagements et ses promesses à mesure que la négociation progresse. 106

QU’IL FAUT ÉVITER

• Ne soyez pas hésitant. • Ne l’exaspérez pas avec une multitude de détails. Montrez-lui que votre solution entraînera les résultats qu’il désire. • Ayez une vue d’ensemble quand vous lui présentez votre solution. • Laissez-le s’exprimer et écoutez-le. Il vous appréciera. • Donnez-lui de la reconnaissance; il en a besoin. Montrez-lui combien cette entente contribuera à sa réputation. • Changez souvent de cap. Ne vous contraignez pas à le suivre dans tous les sujets qu’il aborde, ni à changer votre point de vue chaque vois qu’il change le sien sinon vous ne vous en sortirez pas.

Annexe 4 : Indicateurs de personnalité

L’AIMABLE

• Centré sur les personnes. • Il aime communiquer d’une façon spontanée, chaleureuse, sensible, empathique et harmonieuse. • Il est perçu comme compréhensif, plein de bonne volonté, souple, ayant de la considération pour autrui, et parfois comme influençable. • Aime les gens et veut être aimé des autres. Fait attention de ne pas blesser les autres et de leur faire plaisir. • Veut absolument éviter les conflits, dont il a horreur. • Les opinions et les perceptions sont aussi, sinon plus, importantes pour lui que les faits et la stricte logique. • Le subjectif compte autant, sinon plus, que l’objectif. • N’exprime pas facilement ses réticences à l’égard de votre proposition ni les risques qu’il y voit de peur de vous blesser ou de vous déplaire. • En situation de négociation, veut obtenir une entente gagnant-gagnant pour les parties. • Écoute vraiment bien et fait preuve d’empathie en négociation. • Peut ralentir une négociation à cause de sa lenteur à se décider ou même la faire échouer parce qu’il ne parvient pas à se décider.

COMMENT S’Y

ADAPTER

• Commencez par des commentaires personnels. Manifestez un intérêt sincère envers lui en tant que personne. • Essayez de trouver des points communs avec vous. • N’allez pas droit au but dès le départ même s’il vous accueille chaleureusement. Prenez d’abord de temps de nouer des liens avec lui. • Ne lui présentez pas plusieurs options. • Exprimez délicatement votre désaccord pour ne pas le blesser. • Observez attentivement son langage corporel pour voir s’il est conforme à ce qu’il dit quand il approuve vos propos.

QU’IL FAUT ÉVITER

• Ne limitez pas la discussion aux faits ni aux données. Parlez aussi d’opinions, de sentiments et de personnes. Abordez des sujets personnels. • Ne le pressez pas à prendre une décision : de toute façon, il la changera ensuite s’il l’a prise seulement parce que vous l’y avez poussé, pour ne pas vous déplaire. • Ne lui faites pas peur avec des risques, ni avec la rupture des liens qu’il a tissés avec d’autres fournisseurs. Souciez-vous des conséquences sur les gens. • Ne vous laissez pas influencer par sa chaleur humaine : ne pensez pas que la négociation sera facile à mener pour autant.

107

Guide de dĂŠveloppement des affaires de la VPPAI

108

Annexe 5 : Procédure de validation d’un investissement étranger à titre de succès pour IQ

ANNEXE 5

PROCÉDURE A SUIVRE POUR VALIDER UN INVESTISSEMENT ÉTRANGER À TITRE DE SUCCÈS POUR INVESTISSEMENT QUÉBEC Cette annexe vise à clarifier les conditions requises pour comptabiliser un projet d'investissement à titre de succès dans les résultats de la VPPAI et la procédure à suivre pour le faire.

1- Conditions à satisfaire pour déclarer un projet d'investissement comme « succès »

Voici les conditions pour qu'un projet d'investissement soit comptabilisé à titre de succès dans les résultats d'IQ :

I. La société étrangère doit posséder une filiale au Québec en détenant au moins 50 % des actions votantes.

II. La filiale au Québec doit avoir une adresse et un numéro d'entreprise du Québec (NEQ) fourni par le Registraire des entreprises du Québec.

III. La société étrangère (par l'entremise de son siège social ou de sa filiale) doit confirmer par écrit sa décision de réaliser son projet en indiquant le montant total en dollars investi en immobilisations ainsi que le nombre d'emplois à créer, et sauvegardés s'il y a lieu, sur une période maximale de 3 ans.

109

Guide de développement des affaires de la VPPAI

Une confirmation orale, en personne ou par téléphone, n'est pas acceptable. La confirmation écrite peut prendre la forme d'un communiqué de presse émis par l'entreprise, un courriel du dirigeant de l'entreprise ou encore une lettre classique. Une bonne pratique consiste à envoyer au dirigeant de l'entreprise un courriel contenant les principaux paramètres de la fiche projet de SYGIC et de lui demander un retour de courriel pour confirmer les données et sa décision d'investir. Par ailleurs, si la filiale bénéficie d'une intervention financière d'IQ, la confirmation écrite de la réalisation de l'investissement n'est pas obligatoire.

IV. La participation de la VPPAI à la concrétisation du projet doit être démontrée par les activités effectuées par les professionnels en charge du dossier (notamment les rencontres avec les dirigeants de la société étrangère ou de sa filiale avec rapport de visite, les accueils organisés au Québec, les présentations effectuées, etc. qui figurent dans SYGIC).

2- Procédure pour faire valider un projet d'investissement à titre de succès Avant de proposer un projet d'investissement à valider comme succès, il faut s'assurer que toutes les conditions requises de la section précédente sont satisfaites. Le processus de validation à suivre est alors : I. Le responsable du projet joint en fichier PDF la fiche du Registraire des entreprises dans l'onglet « Pièces jointes » de la fenêtre « Projet d'investissement étranger (9.02) » de SYGIC.

II. Le responsable du projet change le statut du projet dans SYGIC à « Succès à valider »; cette action déclenche automatiquement l'envoi d'un courriel au conseiller principal à la VPPAI pour la validation (P. Lemblé) ainsi qu'au responsable du projet.

III. Le conseiller principal examine la présence de toutes les conditions requises et les informations essentielles à retrouver pour comptabiliser le projet d'investissement comme résultat. S'il y a lieu, le conseiller principal demandera des modifications, corrections ou pièces justificatives.

IV. Une fois l'examen du projet effectué par le conseiller principal, ce dernier imprime la « Fiche projet » à partir de la fenêtre « Projet d'investissement étranger » de SYGIC ainsi que la fiche de la filiale au Registraire des entreprises du Québec et les transmet au directeur de projet pour signature. V. Le directeur de projet signe, date et annexe les documents de support exigés tels que communiqué de presse et courriels de l'entreprise confirmant la décision de réaliser le projet d'investissement, ainsi que tout autre document jugé pertinent, et transmet le tout à son gestionnaire pour approbation du dossier (signature et date).

110

Annexe 5 : Procédure de validation d’un investissement étranger à titre de succès pour IQ

VI. Le dossier incluant la fiche de projet approuvée par le gestionnaire est retourné au conseiller principal qui signe à son tour puis coche la case « Validé » dans la fenêtre « Projet d'investissement » de SYGIC.

Il faut noter qu'une fois la case « Validé » cochée dans la fenêtre « Projet d'investissement étranger » de SYGIC, le projet est considéré complet et comptabilisé comme résultat pour la Société. Toutefois, dans SYGIC le « Statut » du projet demeure à l'état « Succès à valider », qui est l'étape finale. Lorsque l'année financière change, tous les projets de l'année précédente qui ont à la fois le statut « Succès à valider » et la case « Validé » cochée changent automatiquement pour le statut « Succès antérieur ».

111

Guide de dĂŠveloppement des affaires de la VPPAI

Conception graphique et mise en page : Bruno Bredoux Mai 2011