CM - CONSUMER MANAGEMENT

CM CONSUMER MANAGEMENT Nº5 SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2009

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SUMARIO

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TENDENCIAS: ECONOMÍA DIGITAL, EL CIUDADANO DEL FUTURO El ritmo de la nueva dinámica de mercado que mueve el mundo está dirigido por la Economía Digital. Se están generando profundas modificaciones cuyas consecuencias económicas, laborales y sociales son, aún hoy, conocidas sólo en parte.

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ESPECIAL GESTIÓN DE CLIENTES

DE LÍDER A LÍDER: EL VALOR DE LAS IDEAS Compartimos con el profesor Javier Fernández Aguado, uno de los más prestigiosos pensadores españoles de gestión, como la historia del mundo, y también de la empresa, es un eterno retorno a las raíces.

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TECNOLOGÍA: DE NUEVO EMPEZAMOS A HABLAR

OMBUDSMAN, 1809 – 2009 8 En 1809 se instauraba en Suecia la primera figura de Ombudsman. 200 años después su función comienza a cobrar sentido en las organizaciones públicas y privadas.

Después de múltiples avances tecnológicos, de la incorporación total de Internet a nuestras vidas hemos ido evolucionando del “lenguaje a la escritura”, a comportarnos en modo texto. Marco Piña, de Loquendo, nos adentra en el mundo de las tecnologías de voz y su aplicabilidad en la realidad tecnológica actual.

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TENDENCIAS EN RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Observamos la principales políticas y prácticas en la aplicación de la Responsabilidad Social Corporativa dentro de la coyuntura económica actual. ¿Tiene futuro la RSC? ¿Qué rumbo seguirán las compañías en materia de RSC en un contexto de recortes presupuestarios?

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NUESTRA CAUSA En CM tenemos como objetivo entender las necesidades y expectativas de los Consumidores. Nos sentimos totalmente comprometidos con las Mejores Prácticas: las que marcan la diferencia y suponen un cambio cualitativo de verdadero valor.

Este es el camino que nos lleva a la Excelencia. Acompáñanos y forma parte de él. Seguro que lo encuentras tan gratificante como nosotros.

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PUBLISHER Bruno Méndez DIRECTOR GENERAL Domingo Rico CREACIÓN DE VALOR Raquel Alquézar REDACCIÓN José Antonio Marcos Leiva, Adriana Montes Espeso, Estefanía Miragaya, Alejandro García Casado, Inmaculada Cruz Almeida, Pedro López Pelayo.

COLABORAN EN ESTE NÚMERO Eduardo Ezama, Lior Arussy, Juan Carlos Alcaide y Emilio Márquez.

DIRECTOR DE ARTE Luis Herranz MAQUETACIÓN Y DISEÑO Grupo GSG EDITA Grupo Iniciativa Soluciones Editoriales, S.L. REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN c/ Manuel Pombo Angulo, 8 (11-12) - 28050 MADRID CONSEJO EDITORIAL Jaime Boville, Eduardo Ezama, Guillermo Sanz, Octavio Rojas.

EDITORIAL

SUSCRIPCIONES suscripciones@1213mediagroup.com

MARKETING DESTINOS

Servicio de Atención al Lector: atencionallector@1213mediagroup.com Impreso en España.

Depósito Legal: GU – 443/2008

OPINIÓN ANÁLISIS: PERSPECTIVAS

Reservados todos los derechos. Se prohíbe la reproducción total o parcial por ningún medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopias, grabados o cualquier otro sistema de los artículos aparecidos en este número sin la autorización expresa por escrito del titular del copyright.

Todas las opiniones particulares vertidas por terceros en este número son exclusivamente independientes sin existir por parte de CM ni de Grupo Iniciativa ningún tipo de compromiso con las ideas y/o mensajes expresados.

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INNOVACIÓN CONSUMO

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¿DÓNDE ESTÁ EL CONSUMIDOR 2.0?

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INTERNET Y REDES SOCIALES

PATROCINIO DEPORTIVO MOSCÚ, EL DESPERTAR DEL GIGANTE DIRECTO AL CORAZÓN DEL NEGOCIO OPTIMISMO MODERADO CON i DE iNNOVACIÓN VAMOS DE COMPRAS: ESPECIAL VUELTA AL COLE

FIRMAS Emilio Márquez Javier Alcaide Lior Arussy Eduardo Ezama

PERFIL DEL NUEVO CONSUMIDOR EXCELENCIA, FOCUS: CUSTOMER PUNTO DE VENTA

Editorial

¿Dónde está el Consumidor 2.0?

E

l impacto de las tecnologías de información y las comunicaciones en la economía, va mucho más allá del impulso al desarrollo de las fuerzas productivas, para convertirse en la plataforma de un nuevo paradigma: la llamada Economía Digital. En el marco de este escenario, las empresas se reconfiguran para hacer del conocimiento el activo principal de competencia. De cómo se adopten estrategias de gestión del conocimiento, que garanticen el tránsito hacia una economía basada en este vital recurso, dependerá la suerte de muchas empresas y países.

Pero las nuevas plataformas de comunicación no están reemplazando a las viejas, sino que están dividiendo la atención del consumidor entre los múltiples medios de comunicación, según un reciente estudio realizado por The Nielsen Company en Estados Unidos.

En el contexto del marketing y la publicidad actuales, no basta con seleccionar un medio considerando exclusivamente el tamaño de su audiencia y lo novedoso del mismo. Es necesario evaluar las ventajas cualitativas que el medio ofrece a la campaña. El nuevo consumidor quiere ser único y que se le trate como individuo. En esta línea, las empresas ya no piensan que tienen clientes que compran productos y servicios, sino personas con las que comparten valores e ideas.

DOMINGO RICO DIRECTOR GENERAL CM

Pasamos de la era de la transacción empresa-cliente, a una nueva, en que las empresas definen contenidos estratégicos para crear vínculos de valor y emocionales de larga duración con los targets que les interesan. Desde esta perspectiva, el Engagement Marketing (marketing de compromiso) es el reconocimiento de que las iniciativas de marketing y comunicaciones deben obedecer a un compromiso sincero, abierto y transparente de la empresa con la comunidad, y no a una fórmula persuasiva de entender la comercialización de bienes y servicios. Esto requiere reformular tácticas sobre la base de valores reales y actividades que efectivamente comprometan el actuar y la comunicación de la empresa con sus diversos públicos.

“No alcances a todos, alcanza a alguien”. Este es el estilo de las marcas exitosas, ser fuertes en un nicho. Se trata de una estrategia más efectiva porque el consumidor ya no es inocente y absorbe todos los mensajes tal cual le llegan, está sobreexpuesto a la publicidad y acorde a eso, se ha ido volviendo cada vez más gruesa la capa que pone entre los mensajes que permite que traspasen y aquellos que directamente rebotan porque no los considera relevantes.

El nuevo modelo impulsado por el consumidor, que puede acceder a la información cuando quiera, por el medio que quiera, es el marketing diagonal. El secreto no estará en ir a buscar al consumidor, sino en estar disponible para que cuando él quiera venir a buscarme, me encuentre, para que cuando él quiera escucharme, me reciba. Por esto, tengo que ajustar cada vez más las variables para acercarme a él y conocerlo, y así estar a la mano para cuando él quiera tener un contacto con mi marca.

He de preguntarme, qué forma de comunicación y canal tiene más influencia en mi target y estar allí presente con mucha fuerza y, sobre todo, saber que no podré trasladar un modelo de comunicación aplicado a todos los medios ni a todos los países, sino que tendré que personalizar al máximo posible, casi hasta el marketing “one to one”.

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Gestión de Clientes

Ombudsman 1809 - 2009

OMBUDSMAN,

EL DEFENSOR DEL CLIENTE

1809-2009, UN RICA HISTORIA, UN FUTURO PROMETEDOR El Grupo Pão de Açúcar –una de las compañías líderes del mercado minorista de alimentación en Brasil- tiene una historia de proximidad con el consumidor. De ellos surgió, en 1990, la iniciativa más importante de Ombudsman en Brasil, conocida por el nombre de Vera Giangrande.

Doña Vera, como se le conocía, estaba posicionada en la parte más alta del organigrama de la compañía y tenía libre acceso al presidente.

Catalizadora de ideas, Doña Vera pasó a tratar las reclamaciones con naturalidad y a otorgar el máximo valor al contacto con el consumidor. El hecho de representar la posición de ombudsman generaba múltiples oportunidades para que Doña Vera pudiese hacer siempre algo más que simplemente representar al cliente. “Estoy enseñando ciudadanía a las personas de mi país, normas básicas de educación y convivencia”, afirmaba en una de las muchas entrevista que ofreció a la prensa.

Desarrolló conceptos e iniciativas como la “Caravana de Clientes”, programa que incluía visitas

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quincenales de clientes a la sede de la empresa, al centro de distribución y la creación de Consejos y Foros de clientes en las tiendas con reuniones periódicas. La Cultura arraigó, aún con la ausencia de su mayor impulsora, fallecida en el año 2000. Hoy en día es enorme la inversión en la “Casa del Cliente”, nombre con el que se conoce al departamento de atención al cliente, y también en investigación de mercado para conocer más sobre los gustos y deseos de los clientes y poder satisfacerlos.

Ser pioneros siempre fue un objetivo que marcó la trayectoria del Grupo, actualmente uno de los tres mayores empleadores privados de Brasil con más de 63.000 empleados. La compañía también posee el título de ser la primera empresa brasileña de distribución negociada en la Bolsa de Valores del Estado de São Paulo (Bovespa) y sometiendo sus procesos y controles internos de acuerdo con las determinaciones de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) de la Bolsa de Nueva York donde se negocian sus acciones desde 1997.

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Gestión de Clientes

El origen del término Ombudsman proviene del sueco antiguo (umbudsmann) aunque también se observan utilizaciones en la Ley Danesa de 1241 con el término umbozman –como sirviente civil- y desde 1552 su uso también se extiende a otros países escandinavos –Islandia, Noruega y Dinamarca-.

Ombudsman 1809 - 2009

var un cambio necesario que ayudase a paliar esa falta de adecuación a los intereses de los ciudadanos pero no tiene potestad alguna para jurídicamente modificar leyes o políticas estatales. Esta ressigue recayendo ponsabilidad exclusivamente en el ámbito jurídico o en el propio Ejecutivo según corresponda.

“Un ombudsman de una organización es un recurso de información confidencial, un canal de comunicación, un receptor de quejas y reclamaciones, un solucionador de disputas y una persona que ayuda a las organizaciones a trabajar por el cambio”.

Ph. Mary P. Rowe, MIT Ombudsperson & Professor at MIT´s Sloan School

El uso moderno del concepto comenzó en Suecia con la institución, en 1809, del Ombudsman del Parlamento Sueco con la responsabilidad de salvaguardar los derechos de los ciudadanos estableciendo una agencia independiente del Ejecutivo. Pero también podemos encontrar modelos y roles similares en China durante la dinastía Qin (221 antes de Cristo), en Corea y en el Imperio Romano.

Este concepto, hoy en día instituido en todos los países escandinavos en su modelo contemporáneo, ha sido trasladado a otras regiones y adoptado en muchas partes del mundo.

Inicialmente, la figura del Ombudsman se refería a un cargo público con el objetivo de velar por los intereses de los ciudadanos, observar e investigar posibles comportamientos inadecuados de cara a los ciudadanos. La responsabilidad del ombusdman estaba aquí en indicar las recomendaciones oportunas para moti-

En esta situación, la mayor ventaja del Ombusdman radica en que analiza y observa las quejas desde una posición externa a la institución u organismo que recibe esa reclamación. De esta manera se evita cualquier tipo de conflicto de intereses y su posición se salvaguarda desde la objetividad necesaria para la búsqueda de la mejor solución. Sin embargo, para que esto ocurra, es crítico escoger a la persona adecuada para el cargo y que reciba el apoyo necesario por parte del Ejecutivo o de las Administraciones para que sus resultados sean los adecuados.

OMBUDSMAN EN LAS ORGANIZACIONES Algunas Compañías privadas, Universidades, Organizaciones No Gubernamentales y Agencias de Gobierno han comenzado a instaurar la figura del Ombudsman, o en su defecto una oficina Ombuds, para servir a los empleados internos, los managers y otras necesida-

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des. Las funciones del ombudsman y su rol son estructurados de una manera independiente a la organización reportando al CEO o al Consejo de acuerdo con las políticas y estándares de la Asociación Internacional de Ombudsman de no servir a ningún otro interés dentro de la organización.

Desde la década de los 60, la figura del Ombudsman ha ido creciendo y se ha afianzado en los Estados Unidos y Canadá, particularmente en corporaciones, universidades y agencias de gobierno.

En el modelo actual el Ombudsman funciona como un cargo con una alta posición a nivel jerárquico pero que no forma parte del ejecutivo de gestión y no está capacitado para la toma de decisiones. Mediante la búsqueda de soluciones alternativas, el ombudsman puede proporcionar opciones diferentes a las que hasta la fecha habían sido consideradas con el objetivo de resolver los conflictos que se pudiesen generar.

Desde un punto de vista ético y atendiendo a las políticas de la organización proporciona coaching, actúa y media de manera diplomática en los conflictos, puede actuar como mediador, hace un seguimiento de los problemas generados y proporciona recomendaciones de cambio a determinadas políticas y procedimientos que atenten contra los intereses de las partes o vulneren los derechos de los implicados.

Desde su posición tiene la función de identificar soluciones alternativas en cualquier disputa o mediación que se le requiera. Este aspecto es realmente importante y plantea una diferencia clave y sustancial respecto a organizaciones que no poseen esta figura. En cualesquiera otras situaciones, ante una disputa de cualquier índole solamente se plantean dos posturas, la de ambos “lados de la mesa”, que en la mayoría de las ocasiones acaban encontradas y sin ningún

Gestión

tipo de solución que “contente” a los interesados. Con la figura del ombudsman se busca introducir una nueva variable dentro de la ecuación. Ya no son solamente dos partes enfrentadas y con una única opción posible sino que ahora existe alguien que vela por los intereses de ambas partes buscando alternativas y opciones posibles que beneficien de manera inmediata a cada uno o, al menos, que planteen soluciones de futuro que eviten este tipo de situaciones en más ocasiones.

Una función realmente importante es monitorizar y recoger “nuevas ideas”.

Esto es, nuevas ideas para la organización en el sentido de revisar y potencialmente mejorar políticas, procedimientos y estructuras. Fruto de esto, durante los últimos años comienza a ser una realidad una importante cantidad de literatura sobre la manera de actuar y gestionar desde la posición de Ombudsman y también cómo coordinarse con el área de gestión en los conflictos internos.

Hoy en día, cada vez son más las organizaciones que incorporan esta posición y una oficina de Ombudsman dentro de su estructura con el objetivo claro de disponer de una visión imparcial o objetiva sobre aquellos aspectos que se deben mejorar dentro de la organización en sus relaciones internas y externas.

Se podría pensar que esta posición debería atender a conceptos de marketing e “imagen” ante terceros (clientes) o recursos internos (empleados), pero su labor y su función va mucho más lejos de este posicionamiento inicial convirtiéndose en un auténtico ejercicio de transparencia y con un claro mensaje que vincula a la organización con la búsqueda de la excelencia y el compromiso con el entorno. Todas las organizaciones se equivocan, los procesos pueden fallar, los procedimientos a veces no están lo suficientemente ajustados… pero si somos conscientes de ello y colocamos

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“Mediante la búsqueda de soluciones alternativas, el ombudsman puede proporcionar opciones diferentes a las que hasta la fecha habían sido consideradas con el objetivo de resolver los conflictos que se pudiesen generar”. una figura que trabaje en mejorar esa situación y que al mismo tiempo su función revierta en el beneficio de todas las partes estaremos contribuyendo con un auténtico ejercicio de crítica bien entendida y un compromiso absoluto con los mejores estándares de calidad posibles.

DESAFÍOS El rol del Ombudsman dentro de las organizaciones se enfrenta a algunos desafíos. Las personas que no entienden la designación y la práctica de neutralidad del Ombudsman a menudo indican cómo de neutral se puede ser si se reporta al CEO. Sin embargo, a menudo, no se entiende que los Ombudsman no participan en ninguna decisión de gestión, no mantienen ningún tipo de información en beneficio de la compañía y siempre respetan la privacidad y confidencialidad de todos los que participan en un determinado proceso.

Es también común encontrar abogados que piensan que todas las “resoluciones

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apropiadas de disputas” ocurren fuera de la organización (con mediadores externos y arbitraje). También, algunos gestores y expertos en resolución de disputas consideran que los Ombudsman están ahí “para decir a los que reclaman qué hacer” o incluso para darles consejos legales. Muchos otros todavía presumen que los Ombudsman sirven a los trabajadores en las disputas “contra el equipo gestor”. Otros incluso creen que el Ombudsman es un árbitro… y muchos otros se quejan todavía de la independencia y neutralidad de la figura del Ombudsman –incluso aquellos que se rigen por los Estándares de Práctica de la Asociación.

Pero lo más importante de todo es que los Ombudsman se tienen que regir en todos sus procesos por los niveles más altos de excelencia en el cumplimiento de su neutralidad y confidencialidad, desarrollar todas las habilidades naturales propias de la función y potencial su capacidad natural de mediación (más allá de actuar como árbitro o juez).

Gestión

FUNCIONES Y ACTIVIDAD DEL OMBUDSMAN • Saber escuchar • Proporcionar y recibir información • Reafirmar ideas y desarrollar opciones • Recomendar o Redirigir a otras áreas dentro de la organización • Ayudar a que las personas se ayuden a sí mismas • Actuar como tercera parte implicada y ofrecer mediación • Profundizar en el problema • Intermediar según el modelo clásico • Acercarse a la realidad del problema • Mejorar el sistema organizativo • Seguimiento • Acercamiento personalizado y adaptado • Investigación y aportación de pruebas

HABILIDADES PERSONALES DEL OMBUSDMAN • Confidencialidad • Neutralidad • Apoyarse en información estadística • Utilizar datos e información para informar a los gestores sobre nuevos problemas • Autoevaluación y reflexión sobre sus funciones • Someterse a evaluación continua por parte de los usuarios • Sentido común, respeto y compasión • Habilidad en el uso del sentido del humor para reducir el estrés de una determinada situación.

• Necesita conocer el código ético y los estándares de su organización profesional • Debe conocer perfectamente los procesos y procedimientos de su organización • Debe tener un conocimiento adecuado de la cultura y los comportamientos étnicos y de género para con su organización

FUNCIONES QUE NO LE CORRESPONDEN AL OMBUDSMAN • No debe redactar informes a petición del equipo gestor en función de decisiones tomadas por dicho equipo.

• No debe actuar como inspector dentro de la organización.

• No debe ser cómplice de las decisiones de gestión dentro de la organización.

• No responde como un recurso interno de la organización ni su función es la de servir al Consejo.

• No debe tomar decisiones en lugar del equipo de gestión.

• No puede actuar como “árbitro” a requerimiento del equipo gestor.

• No se puede posicionar del lado de ninguna de las partes en cualesquiera procesos existentes.

• No puede negociar con los abogados en nombre de ninguna de las partes

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CÓDIGO ÉTICO Y ESTÁNDAR DE PRÁCTICAS OMBUDSMAN INDEPENDENCIA 1. La oficina del Ombudsman y su figura son independientes de cualquier otra entidad de la organización.

2. El Ombudsman no mantiene ninguna otra posición dentro de la organización que pudiese comprometer su independencia.

3. El Ombudsman ejerce y decide cuándo actuar con discreción en función de las preocupaciones de los individuos o de múltiples preocupaciones a lo largo del tiempo. El inicio de la acción solamente se debe generar a partir de la observación directa.

4. El Ombudsman tiene acceso a toda la información y a todos los individuos de la organización en función de los permisos que la legalidad vigente determine.

5. El Ombudsman tiene autoridad para seleccionar a su equipo y gestionar el presupuesto de la oficina y sus operaciones.

NEUTRALIDAD E IMPARCIALIDAD 1. El Ombudsman es neutral e imparcial.

2. La gestión del Ombudsman en cada proceso se debe realizar bajo el criterio de objetividad en el tratamiento de las personas y sus planteamientos. Debe actuar con justicia y equidad en todo el proceso y no actuar en nombre de ningún individuo dentro de la organización.

3. Debe reportar de manera neutral e independiente al nivel más alto posible dentro de la organización y su función no debe estar vinculada a ninguna otra estructura de reporte existente.

4. El Ombudsman sirve de manera neutral dentro de la organización y no le está permitido alinearse de manera formal o informal con ningún tipo de asociación o interés dentro de la organización.

5. Tiene la obligación y la responsabilidad de considerar la legitimidad de las preocupaciones y los intereses de todos los individuos implicados.

6. El Ombudsman ayuda a desarrollar un rango de opciones adecuadas para resolver los problemas y facilitar la discusión que ayude a identificar las mejores opciones.

CONFIDENCIALIDAD 1. Debe mantener la confidencialidad en todas sus comunicaciones y siempre debe contar con el permiso de quien corresponda para hacer públicos determinadas informaciones.

2. Las comunicaciones entre el Ombudsman y otros (mientras el Ombudsman sirve como tal) son consideradas como privilegios exclusivos del Ombudsman.

3. El Ombudsman no debe testificar en ningún proceso formal dentro de la organización y debe declinar hacerlo los externos incluso aún teniendo permiso para hacerlo.

4. El Ombudsman actúa sobre determinados del sistema organizativo de manera constante. En esta función debe siempre actuar salvaguardando la identidad de los individuos.

5. El Ombudsman no puede mantener grabaciones con información personal en nombre de la organización.

6. La información que se guarde (notas, mensajes de teléfono, reclamaciones…) en un lugar seguro, protegido (incluso de los propios gestores de la organización) y tiene que atender a una práctica adecuada de destrucción de dicha información.

7. El Ombudsman prepara cualquier dato, información o reporte de la forma más adecuada que proteja la confidencialidad.

8. Las comunicaciones realizadas al Ombudsman no deben ser trasladadas a la organización. Éste no actúa como un agente, no acepta notificaciones en nombre de nadie y no debe servir a una posición o rol dentro de la organización.

Criterios de Gestión International Ombudsman Association Más información: www.ombudsassociation.org

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El Ciudadano del Futuro

ECONOMÍA DIGITAL

Economía Digital

La denominada economía digital está generando profundas modificaciones cuyas consecuencias económicas, laborales y sociales aún hoy son parcialmente conocidas. La velocidad a la cual se está produciendo la digitalización de las sociedades avanzadas ha dejado obsoletas muchas de las formas tradicionales de concebir las relaciones económicas y los factores generadores del crecimiento económico.

La proximidad de una realidad ineludible, nos facilita ingresar en el mercado del futuro, en el que participará la Economía Digital. Un espacio para todo y para todos, que además de fomentar el talento y la creatividad nos señalará el camino de la revolución de los nuevos estilos de vida de la humanidad, totalmente liberados de las barreras de tiempo y lugar.

Al ritmo de la nueva dinámica de mercado que mueve el mundo 16 CONSUMER MANAGEMENT Septiembre - Octubre 2009

Pero, adentrémonos en este espacio de porvenir. En la próxima década, cerca del 70% de la población humana tendrá acceso fijo o móvil al Internet a grandes velocidades de hasta Gigabits (unidades de medida que significa mil millones) por segundo. Los dispositivos móviles se convertirán en el mayor componente de la Red, momento en el que no habrá espacio oculto ni reservado para el ser humano en cualquier parte de la geografía del mundo.

Cuando usted entre a la habitación de un hotel, se indicará a su móvil su localización exacta incluyendo el número de la habitación. Será normal para los dispositivos, cuando estén activados, descubrir a los otros artefactos magnéticos del vecindario, así que su portátil encontrará que hay una pantalla de alta resolución disponible, aparato que en un tiempo cercano era usado solamente para ver la televisión… Si lo desea, su móvil recordará dónde ha estado y llevará un registro de todos los objetos con etiquetas RFID (Radio Frequency Identification) un sistema de almacenamiento y recuperación de datos remotos que usa dispositivos denominados Transpondedores o Tags RFID.

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El Ciudadano del Futuro

¿Dónde están mis gafas? preguntará. Su móvil o su Laptop le dirá, "la última vez que estaban a tu alcance RFID se encontraban en la sala de tu casa".

Pero Internet como estructura central de la nueva economía digital, también transformará el medio de los vídeos. De su distribución largamente programada de la actualidad, se convertirá en un medio interactivo en el cual la selección de contenido y publicidad estará bajo el control del consumidor. La ubicación de un producto en cualquier megamercado del mundo estará en la pantalla de su ordenador con toda la información sobre precios, beneficios y persuasión.

Un camino de enlace lo llevará por todas las marcas. Los Kyperlinks asociarán la escena de una persecución en Star Wars I con la carrera de carrozas en Ben Hur. Las videoconferencias convencionales serán aumentadas por robots controlados remotamente con la habilidad de moverse alrededor, enfocar cámaras y micrófonos y quizás hasta interactuar directamente con el ambiente local bajo el control del usuario.

Internet también estará más cercanamente integrado con las otras partes de nuestras vidas diarias y, en consecuencia, las cambiará. Las redes de distribución de potencia, por ejemplo, serán parte del universo de información. Sere-

Economía Digital

mos capaces de revisar y administrar la demanda de energía eléctrica y nuestros automóviles participarán también en la generación como en el consumo de la electricidad. Al compartir la información a través de la Red sobre el consumo de energía y los dispositivos de producción y los sistemas, podremos hacerlos más eficientes.

de una simple observación: la Red informática es esencialmente un artefacto de software y como tal, es una frontera infinita. No hay límite de lo que puede ser programado. En consecuencia, el servicio de informática de comunicación del futuro será cubierto con componentes no físicos de un sistema informático software, información, archivos de datos, y popularizado con dispositivos, aparatos domésticos y gente que estará interactuando con y a través de esta rica estructura.

Una caja de detergente para la lavadora será parte de un servicio controlado. Desde la Red, usted podrá configurar y activar a su máquina eléctrica. Cuando regrese a casa, toda la ropa ordenada, estará lista para otro día de uso. Las mediciones científicas y resultados de los experimentos serán registrados y automáticamente ingresados en archivos de datos comunes para facilitar la distribución, participación y reproducción de las conclusiones experimentales.

El proceso de desarrollo de la Economía Digital nos pone a las puertas del Internet 3.0. La conectividad no tendrá límites, no sólo a través de PC, sino de cualquier aparato: vehículo, vivienda, ropa (dispositivos que avisarán sobre su frecuencia cardiaca) y casi todo el mundo material a su alcance estará provisto de chips microscópicos. Será la etapa de las redes independientes que conectarán prácticamente a toda actividad humana, sin importar aparatos o funciones. Será el “Internet de los objetos”, en donde cualquier de ellos podrá interactuar automáticamente.

Hablará con la Web... y la Web le res ponderá. Navegar por Internet cambiará radicalmente en los próximos cinco años. En el futuro podrá navegar con manos libres, al usar su voz, por lo tanto eliminando la necesidad de teclados. La nueva tecnología cambiará la forma en que la gente crea, construye y se relaciona con la información y los portales de comercio electrónico, usando el habla en lugar del texto. Éstos son unos pocos ejemplos de la manera en la que la Economía Digital continuará rodeando y sirviéndonos en el futuro.

La flexibilidad que hemos visto es una consecuencia

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El punto de encuentro entre la mayor fabricante del mundo de zapatillas deportivas y los consumidores es su página web, donde los compradores diseñan sus propias zapatillas, desde el color del famoso logo hasta personalizar la lengüeta con una palabra o una frase, en una osada campaña orientada a conquistar los consumidores jóvenes, y más allá, adaptar la marca a la creciente tendencia de la adaptación minorista a los productos con estilo propio, dándoles el poder de poner su sello personal en todo.

La propuesta de “personalización de producto” es una tendencia que tiende a crecer, especialmente en el codiciado mercado juvenil. Este concepto - Marketing de Red -, en el que el reconocimiento de que los vínculos entre consumidores ayudan a vender productos, no es nuevo. A menudo, es necesaria la comunicación boca a boca. Si alguien recomienda un nuevo restaurante a un amigo y conocidos, que a su

Algunas compañías ya comienzan a trabajar en personalizar sus líneas de producto en la Red. Ejemplo práctico es la multinacional Norteamericana NIKE. El desarrollo estratégico de la comunicación definida como, “una marca amiga del consumidor, más que vendedora de un producto”, estimula el alto reconocimiento global de la marca que ahora suma su popular frase JUST DO IT (sólo hazlo) a la fuerza persuasiva de su nueva propuesta comercial: la personalización de producto.

vez se lo recomiendan a otros, el “Efecto de Red” estará funcionando.

Para tener éxito en un negocio de la Nueva Economía Digital se necesita conocimientos de matemáticas y de algoritmos. Aquél que quiera vender hoy en día, no debe pensar sólo en el consumidor, también en el algoritmo utilizado. Además de eso, la unidad básica de la vida en este mundo es el píxel, y cada píxel de la página cuenta. La posibilidad de hacer promociones cruzadas es una de las grandes ventajas de Internet. El proyecto de marketing de Amazon.com, por ejemplo, está dirigido por algoritmos, ya que avisa al cliente que compró un determinado libro sobre otros títulos semejantes que puedan interesarle.

Aunque nunca haya sido fácil lanzar un negocio en el mundo sin fronteras de la tecnología, los emprendedores necesitarán saber que el ritmo de la aventura es alucinante.

VARIABLES DE NEGOCIO EN LA NUEVA

ECONOMÍA DIGITAL 4

Internet es el mundo emergente de lo gratis.

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Nuestro trabajo consiste en agregarle valor a Internet.

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La Red es una herramienta para auto capacitarse.

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La mejor forma de captar la atención en línea es agregar valor.

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La mejor publicidad en la Red es el boca a boca.

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Si puede disminuir el coste de distribución, podrá ofrecer mayor variedad.

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En la Red, los mejores competidores son las empresas pequeñas porque son flexibles.

2

Mayor variedad significa tener la habilidad para satisfacer más gustos de las minorías y dirigirse a mercados más específicos.

10 El fracaso es el secreto del éxito, pero hay que fraca-

Hay “mucho espacio en el fondo” y las cosas más interesantes llegan de los lugares más inesperados.

12 La gran revolución de Internet es que ha liberado el ta-

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sar rápido para no incurrir en altos costes.

11 Hay que digitalizar los productos. lento y la creatividad.

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El Ciudadano del Futuro

UNA EUROPA DIGITALIZADA Un reciente Informe de la Comisión Europea sobre la competitividad digital de Europa muestra que el sector digital europeo ha realizado grandes progresos desde 2005: en la actualidad, el 56 % de los europeos usa habitualmente Internet, y el 80 % de éstos mediante conexión de alta velocidad, frente a tan sólo un tercio que lo hacía en 2004, situando a Europa a la cabeza mundial en Internet de banda ancha.

Europa constituye el primer continente verdaderamente móvil del mundo, con un número mayor de abonados móviles que de ciudadanos, la tasa de penetración es del 119 %. Además, Europa puede avanzar aún más, conforme una

Economía Digital

generación de jóvenes europeos digitalmente entrenados, que se convierten en un potente motor del mercado para el crecimiento y la innovación. Es fundamental aprovechar el potencial de la economía digital para lograr una recuperación sostenible en Europa de la crisis económica.

La Comisión ha preguntado en una Consulta Pública qué estrategia debería adoptar la Unión Europea en el futuro para conseguir que la economía digital alcance su máxima velocidad.

El informe publicado presenta los resultados de cinco años de política comunitaria bajo mandato de la Comisión de Barroso en los que se han fomentado las últimas tecnologías de la comunicación, nuevas redes y servicios y contenidos de los medios creativos.

En 2008, el 56 % de los europeos ya era

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usuario habitual de Internet, lo que supone un salto de un tercio respecto a 2004. Actualmente, la mitad de los hogares y más del 80 % de empresas posee conexión de banda ancha; comienza a entrar en acción una nueva generación de europeos que dominan la web y están listos para aplicar sus innovaciones.

Estos nativos digitales son un gran potencial para el crecimiento digital de Europa.

Los jóvenes entre los 16 y los 24 años son los usuarios de Internet más activos: el 73 % de éstos utiliza habitualmente servicios avanzados para crear y compartir contenidos en línea, representando el doble de la media de la población de la Unión Europea (35 %).

El 66 % de todos los europeos menores de 24 años utiliza Internet cada día, frente a una media europea global (incluyendo todas las edades) del 43 %.

Además, poseen competencias en materia de Internet más avanzadas que el resto de la población, de acuerdo con un estudio de la Comisión sobre alfabetización digital.

A pesar de que la generación digital parece reacia a pagar por descargar o visualizar contenidos en línea como vídeos o música -ya que el 33 % de los jóvenes españoles afirman no estar dispuestos a pagar absolutamente nada- en la práctica, el doble de ellos ha pagado por estos servicios en comparación al resto de la población (el 10 % de los usuarios jóvenes, frente a una media europea del 5 %). También están más dispuestos a pagar a cambio de ofertas de un servicio y una calidad mejorados.

El uso de Internet crecerá conforme los nativos digitales de Europa inicien su vida profesional, definiendo y dominando cada vez más las tendencias del mercado. Cuando los modelos de empresa tradicional queden estancados, las empresas tendrán que ofrecer servicios que resulten atractivos para la próxima generación de usuarios, mientras que los legisladores deberán crear las condiciones apropiadas para facilitar el acceso a nuevos contenidos en línea garantizando al mismo tiempo una remuneración para los creadores.

Europa necesitará mantenerse más activa para poder competir a escala mundial. A pesar de los progresos realizados, un tercio de los ciudadanos de la Unión

Europea nunca ha usado Internet y sólo el 7 % de los consumidores ha realizado compras por Internet en otro Estado miembro. Europa sigue estando por detrás de Estados Unidos y Japón en cuanto a inversiones I+D en tecnologías de la información y de la comunicación, comunicaciones de banda ancha y desarrollo de mercados innovadores como la publicidad en línea.

A la hora de elaborar políticas proactivas en toda la Unión Europea, se deberá garantizar que todo el mundo tenga una conexión a Internet de alta velocidad y que haya un mercado único en línea, en el que las personas puedan usar con facilidad y sin fronteras cualquier tipo de servicio asociado a la Red.

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El Ciudadano del Futuro

Economía Digital

COMERCIO ELECTRÓNICO: Es evidente que las características del comercio electrónico son significativamente distintas de las formas más tradicionales de compra y venta, lo que ha fomentado el desarrollo de nuevas directrices, leyes y regulaciones en los países.

En algunos sectores comerciales, el comercio electrónico ha crecido significativamente. En la mayoría, sin embargo, su impacto aún es relativamente bajo.

Según un informe de The Nielsen Company, los artículos más populares y más comprados en Internet durante el primer semestre de 2009 fueron: libros, ropa, videos, DVDs, juegos, billetes de avión y equipo electrónico.

Por lo que se refiere a la actitud de los ciber-consumidores, los estudios revelan que la aceptación de Internet como una plataforma comercial está aumentando.

En 1998, los consumidores no compraban mucho a través de Internet. Sin embargo, buscaban el coste de los productos y su disponibilidad, de modo que comparaban características, ventajas y beneficios para luego comprar utilizando medios tradicionales (teléfono, fax, puntos de venta).

Este tipo de relación entre las compras electrónicas y las tradicionales es aún válido, pero la situación está cambiando.

Entre el año 2000 y 2002, los individuos aún utilizaban Internet principalmente para intercambio de correos electrónicos y búsqueda de información. El año 2007, sin embargo, supuso el despegue definitivo del comercio electrónico.

Según la empresa de investigación Forrester, los consumidores en 17 países de

Europa Occidental compraron 71 billones de euros en bienes a través de Internet en 2008. Esta compañía estima que las ventas en Europa crecerán hasta los 123.1 billones de euros para el 2014, un rango compuesto de crecimiento anual de 9.6% (Internet Retailer, 2009).

Asimismo, parece haber una correlación en el sentido de que un mayor acceso a Internet ha acelerado el crecimiento en el comercio electrónico. En Corea del Sur, el Reino Unido, Alemania, Japón y los Estados Unidos, alrededor del 95% de las personas con acceso a Internet compran en línea. En 2008, aproximadamente el 40% de la población mundial ha comprado en línea, comparado con el 10% de 2006. (The Nielsen Company, 2008).

Recientemente, la penetración de banda ancha y el crecimiento en el uso de los dispositivos móviles han impulsado el comercio electrónico. Los consumidores con banda ancha han sido más activos en el comercio electrónico que aquellos que no tienen acceso de alta velocidad.

Con la combinación del crecimiento en el acceso de banda ancha y el uso de dispositivos móviles cada vez más inteligentes (cómo los teléfonos móviles 3G), se espera que las ventas a través de internet aumenten significativamente en el futuro cercano.

El desarrollo del comercio electrónico transfronterizo entre consumidores y proveedores no ha sido tan rápido como las compras nacionales. Cuando los bienes o servicios son comprados por Internet, los consumidores lo hacen sobre una

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HACIA UNA NUEVA ECONOMÍA base regional (por ejemplo, UE, Asia) o bilateral (EUA/Canadá), aunque en una extensión limitada. En la Unión Europea, mientras que del 2006 al 2008, la proporción de compradores electrónicos se incrementó del 27% al 33%; la estimación para 2009 es que solamente el 7% de los consumidores compre desde otro país. Sin embargo, algunos de los Estados Miembros de la Unión Europea han reportado crecimiento en el comercio transfronterizo.

En la práctica, las empresas están comenzando a usar Internet como un nuevo canal de ventas, sustituyendo las visitas personales, correo y teléfono por pedidos electrónicos, ya que gestionar un pedido por Internet cuesta menos que hacerlo por vías tradicionales.

Construir la confianza del consumidor es clave para la expansión del comercio electrónico. En cuanto a las reclamacio-

nes de los consumidores, existen numerosos retos al respecto. En la mayoría de los países, el número de quejas en materia de comercio electrónico ha aumentado significativamente en años recientes. Los problemas como la falta de entrega o la inconformidad con los productos o servicios encabezan la lista de incidencias en la mayoría de los países. En la Unión Europea, en 2008, el comercio electrónico encabezó la lista de reclamaciones recibidas por la red de los Centros Europeos de Consumo (The “ECC-Net”).

Las transacciones de bienes y servicios a través de Internet movieron un volumen de negocio de 5.183 millones de euros en España durante 2008, un 40% más que en 2007, según los últimos datos del informe sobre comercio electrónico publicado por la Comisión del Mercado de Telecomunicaciones (CMT).

“Yo nunca pienso que el futuro llega lo suficientemente rápido” Albert Einstein

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El Ciudadano del Futuro

Economía Digital

dad". Lo que hace Gartner es ubicar en un gráfico a las diferentes tecnologías "emergentes" en cada etapa del ciclo, lo que hace muy interesante su observación. Obsérvese el resultado del último informe, de 2008: Como se aprecia en el gráfico, Twitter, el sitio de microblogging, está ingresando en la segunda etapa de expectativas infladas, mientras que Second Life, como parte de las tecnologías de mundos virtuales públicos, está en plena fase de desilusión. El papel electrónico ya ha superado las primeras fases del ciclo, según Gartner, y ahora está subiendo nuevamente la cuesta.

Redes Sociales…

Los blogs empresariales y la propia Web 2.0 están en etapa de desencanto. Esto puede parecer sorprendente, pero también explica porqué algunos expertos piensan que el microblogging, como Twitter, puede ser la nueva tecnología que está matando a los blogs.

¿Moda o Tendencia?

El concepto de redes sociales no es para nada una novedad, sin embargo de un tiempo a esta parte han tomado una fuerza descomunal y vertiginosa que ha dejado ver que su premisa social ha pasado a segundo plano, dándole un enfoque 100% de negocios.

En contra de lo que parece ser la opinión general, cada vez se oyen más voces que anuncian que estamos ante un fenómeno social sin precedentes, pero que ni mucho menos cambiará, tanto como algunos afirman, la forma en que las personas se relacionan. Siguiendo esta teoría, podríamos pensar que estamos ante una moda de consumo, muy acorde con los gustos del principal consumidor de estos servicios de Internet (adolescentes y jóvenes, principalmente, con equidad entre hombres y mujeres).

Aunque parece exagerado, se ha llegado a comparar a las redes sociales con los locales de moda; es decir, acudo a una comunidad durante un tiempo,

hasta que se pone de moda otra. No quiere decir que abandone por completo la anterior, pero sí que mi frecuencia de visita se reduce drásticamente. Por lo tanto, podemos estar hablando de una elevada duplicidad entre los usuarios de las principales redes sociales. El que tiene un perfil en Facebook, tiene un 40% de posibilidades de tenerlo en alguna otra red, y ha recibido invitaciones para probar otras, con lo que la posibilidad de crear un tercer perfil es elevada.

Los modelos de negocio de estas redes son complejos, ya que los usuarios tienen una noción de participación en el site que impide cualquier elemento intrusivo que les limite sus acciones de convivencia en la red. Aquí surge el concepto del Behavorial Marketing cuyo exponente principal lo albergan las redes, en la medida en que tienen una información de sus usuarios brutal.

Recientemente se ha publicado que los mensajes breves de Twitter amenazan el

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reinado de Facebook. La nota cuenta que esta nueva aplicación, que combina funciones de mensajería de texto y blog, amenaza con desbancar al popular Facebook. "La red social del momento", creció un 1.400 por ciento en el último año y ya cuenta con 7 millones de adeptos.

Puede ser significativo en este sentido, el hecho de que Marck Zuckerberg, el joven propietario de la red social Facebook, haya llegado a un acuerdo para la compra de la web FriendFeed, cuyo funcionamiento es muy similar a Twitter, la referencia en “microblogging” en Internet.

Este tipo de crecimiento exponencial es un caso típico de externalidades de red en acción, un fenómeno que ocurre todo el tiempo en Internet. Lo que muchas veces confunde a los usuarios de la Web es la velocidad con la que aparecen (y desaparecen) estas formas de comunicación. Hace un par de años, todo el mundo hablaba de Second Life, una

comunidad virtual en tres dimensiones creada por sus propios usuarios. Pero el furor de Second Life ya parece haber pasado, ahora hay otras cosas más nuevas que atraen la atención.

Estos ciclos de auge y declinación de las tecnologías son más usuales de lo que parece, hasta tal punto que la Consultora Gartner, publica desde hace varios años un estudio llamado el hype cycle, lo que podría traducirse como el ciclo de sobreexcitación de ciertas tecnologías.

Gartner ha descubierto que en la evolución de todas estas nuevas tecnologías, suele repetirse un ciclo que tiene cinco etapas. En la primera, la tecnología es lanzada o gatillada, produciendo un fuerte entusiasmo y gran repercusión en la prensa. En la segunda, la tecnología llega a un pico de expectativas infladas, para sumergirse en un valle de desilusión, en la tercera etapa. En una cuarta etapa, la tecnología resurge nuevamente, pero a un ritmo más moderado y en la quinta y última etapa se estabiliza en una "meseta de productivi-

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El Ciudadano del Futuro

Es interesante analizar lo que está ocurriendo con los blogs en los últimos tiempos. Según el último informe de Technorati, en julio de 2008 existían 133 millones de blogs en internet. Dicho así, pareciera que todo el mundo no hace otra cosa que escribir blogs en estos días.

Sin embargo, si se observan los datos que brinda Technorati acerca de la frecuencia de actualización de los blogs, se trata de un fenómeno mucho más modesto. De ese total de 133 millones, un poco más del 1%, o 1,5 millones de

Economía Digital

individuos, actualizan su blog al menos una vez por semana. Obsérvese el gráfico de Technorati:

el mundo de los medios de comunicación, ejemplos de la nueva web participativa, el periodismo ciudadano, etc.

Ahora bien, 1,5 millones de personas que actualizan un blog al menos una vez por semana, en todo el mundo, ¿es mucho o poco? … pues depende de con qué se compare. En el mundo hay 3 millones de radioaficionados, por ejemplo.

Esta comparación viene a poner en duda la frecuente afirmación que señala a los blogs como una verdadera revolución en

La radio es una vieja tecnología de comunicación. Probablemente esté en la quinta etapa del ciclo de Gartner. Pero su vigencia es prueba de que viejos y nuevos medios coexisten más de lo que usualmente se piensa.

Siempre que la tecnología ha propiciado una nueva forma de comunicación entre personas, han existido vaticinios a cerca de la desaparición de los medios antiguos, que como norma general, nunca han llegado a materializarse. Internet y los nuevos espacios para comunicarnos y relacionarnos tendrán un papel protagonista en los próximos años indudablemente, pero parece apresurado al menos, el sentenciar a la desaparición definitiva al resto de medios.

Cada soporte requerirá de la diversificación de usos y aplicaciones para alinearse y satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores. Es adaptación, evolución.

El Futuro de las

Telecomunicaciones En una economía digital la accesibilidad, la inmediatez y la personalización son factores claves y críticos a la hora de gestionar múltiples negocios. Y así lo va a ser en un futuro cercano en el mercado de las Telecomunicaciones.

Todavía, a día de hoy, existen muchas variables que se escapan a los deseos de los consumidores: como la posibilidad de utilizar diferentes líneas integradas, personalizar nuestros mensajes de respuesta, integrar telefonía con internet a través del correo electrónico y, sobre todo, procesos de facturación y costes ajustados a la realidad digital: no por llamar más lejos se ha de tener que pagar más.

La guerra entre operadoras tradicionales y los nuevos modelos que vienen a sustituir a los arcaicos procesos de envío de datos está servida. Compañías como Skype o servicios como Google Voice dotan al usuario de una libertad y un poder sin precedentes en la industria de la telefonía: un mismo número para todas las llamadas y sms, poder identificar a cualquiera de los números entrantes, escuchar antes de recibir una llamada, mantener

en cuarentena a las llamadas molestas o interlocutores indeseados, comunicarse gratuitamente con infinidad de personas dentro de la misma red, utilizar un único número y todos los terminales que se desee, disponer de tonos de llamada personalizados en función del llamante, utilizar notificaciones vía email o sms, poder leer la transcripción a texto de los mensajes de voz, grabar llamadas y gestionar su almacenamiento, unir otros terminales y personas a una llamada en curso…

Este es el futuro de las comunicaciones. Un futuro que ya hoy comienza a vislumbrarse. Skype es el mayor proveedor internacional de llamadas telefónicas de todo el mundo. Según la firma Telegeography, en la última década, el volumen de llamadas internacionales anual pasó de 71,7 billones de minutos en 1997 a un total de 343 billones en 2007. En 2008, el 10% de todo el tráfico internacional en todo el mundo, 33 billones de minutos son gestionados por Skype (25bill. en conexión “skype to skype” y 8bill. en llamadas de pago “skype out”), una compañía que hace apenas 5 años no existía.

“Conocer a los otros no es más que ciencia; conocerse a sí mismo es inteligencia” Proverbio Chino

“Solamente aquel que construye el futuro tiene derecho a juzgar el pasado” Friedrich Nietzsche

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Internet y Redes Sociales

Emilio Márquez

Internet ha dotado de poder a las personas y a los nuevos consumidores.

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Los nuevos clientes reclaman más y exigen más, no tienen por qué conformarse con un producto o servicio que no cumpla sus expectativas, puesto que existen infinitas posibilidades tanto en su mercado nacional como en otros países.

Las decisiones de compra tienen hoy en Internet el espacio de encuentro público.

Las decisiones de compra, antiguamente influidas por las campañas de marketing tradicionales y los mensajes de los anunciantes, son producto hoy de un juego de relaciones y recomendaciones entre consumidores, aunque éstos no se conozcan, con Internet como espacio de encuentro público. La comunicación en el mercado ha pasado de ser unidireccional, de la marca a sus posibles consumidores, a convertirse en una comunicación bidireccional donde los consumidores tienen su propia opinión que aportar y que debe escuchar la marca, al mismo tiempo que los consumidores se comunican libremente con otros consumidores de los productos, siendo éste un fenómeno imparable.

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Frente al consumidor que podríamos denominar 1.0, el nuevo consumidor 2.0 está fundamentalmente más formado e informado. La multiplicidad de ofertas a su disposición hace que sea un consumidor más libre y exigente, menos fiel y más seguro en sus decisiones con razonamientos de compra más meditados. Los nuevos clientes reclaman más y exigen más, no tienen por qué conformarse con un producto o servicio que no cumpla sus expectativas, puesto que existen infinitas posibilidades tanto en su mercado nacional como en otros países. Internet ha supuesto sin duda una gran transformación en los patrones de consumo: ha dado voz a los consumidores y ha permitido una actuación colectiva de éstos (el consumo en comunidad), algo contra lo que las empresas poco pueden hacer y que en muchos casos lleva a aceptar de mala forma las críticas por parte de las empresas que no lo hacen bien.

Quizás la exclusividad y la búsqueda de lo último -lo nuevosean dos de las motivaciones más potentes del moderno consumismo. Ahora más que nunca, es el consumidor el que marca las pautas, tanto en cuestión de precios como de servicios añadidos. En cualquier caso, existen múltiples necesidades de compra, intereses a satisfacer, posibilidades económicas, etc. La empresa deberá afinar en sus segmentaciones de clientes y apostar por la personalización.

Y las redes sociales en Internet cumplen a la perfección estos objetivos: reúnen a grupos diferenciados, que comparten intereses y aficiones, y sirven de canal de comunicación, basado en la confianza, para encumbrar o destruir cualquier novedad del mercado. En lugar de conectar a una empresa (y a su marca) con el consumidor, en las redes sociales se conectan unas personas con otras. Los consumidores pueden convertirse incluso en “vendedores” del producto gracias al fenómeno viral, el llamado marketing boca a oreja. Para ello, es necesario que queden completamente satisfechos con el producto o servicio adquirido y sean capaces de transmitir su entusiasmo a otros usuarios. Un estudio de la agencia Kardumen revelaba recientemente que para el 47,6% de los internautas las recomendaciones de otros usuarios es la forma de publicidad que más confianza les merece, por encima de las opiniones leídas en Internet (13,4%), la publicidad en prensa (10,4%), en televisión (9,8%), en radio (4,3%) o en revistas (3%). Si a todo esto le sumas la celeridad con la que se introducen ahora los cambios en el mercado, ninguna empresa puede permitirse no escuchar con atención las demandas de los consumidores. Si no les escuchas tú, les escuchará otro.

De este modo, todas las estrategias empresariales, en otras épocas más centradas en los productos, se han girado definitivamente hacia el cliente. En el futuro de la relación empresa-consumidor tendrán mucho que decir las redes sociales

y la filosofía de la Web Social que llama a la participación y la colaboración. Las empresas tenderán a ser más transparentes y los canales de comunicación con los consumidores serán muy directos y eficaces. Muchas empresas hablan ya de aprovechar la “inteligencia colectiva” tanto de sus empleados como de sus clientes y colaboradores. De esta cooperación pueden surgir mejoras de procesos, procedimientos para reducir costes, mejores índices de fidelidad…

En definitiva, las empresas están obligadas hoy a construir su marca en colaboración con los consumidores. Incluso las malas opiniones serán bienvenidas puesto que permitirán mejorar la oferta y constituyen una oportunidad única para demostrar la transparencia y honestidad de la empresa hacia sus clientes. Generar relaciones estables a largo plazo con sus consumidores constituye un apasionante desafío del que no todas las marcas saldrán airosas. El consumidor arropado por las comunidades de las que forma parte, será quien dé su veredicto final.

Emilio Márquez Fundador de Networking Activo Accionista de referencia de la red social Yunu.com Fundador del Grupo de Empresas Marqueze www.emiliomarquez.com www.networkingactivo.com

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De Líder a Líder

Javier Fernández Aguado

EL VALOR DE LAS IDEAS La historia del mundo, y también de la empresa, es un eterno retorno a las raíces.

C

omenzamos aquí una nueva sección en la que Bruno Méndez, Publisher de CM – Consumer Management y Consejero Delegado del Grupo Iniciativa, charlará con algunos de los profesionales más destacados en diferentes áreas de actividad del panorama nacional e internacional.

Para iniciar, el elegido ha sido el profesor Javier Fernández Aguado, uno de los mayores expertos contemporáneos en Gestión de Personas y Organizaciones. Catedrático, Socio Director de MindValue, premio Peter Drucker 2008 en Innovación en Management (EE.UU.), recibió en 2007 el galardón como mejor conferenciante español (Most Valuable Speaker) que concede anualmente Interban Network.

En febrero de 2010 se celebrará, por iniciativa de Aefol, el I Symposium internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado.

Hace dos años, en septiembre de 2008, la Universidad de Alcalá junto a GESFOR promovieron un congreso internacional sobre uno de los modelos de gestión que ha creado: Feelings Management.

Bruno Méndez (BM). En fechas recientes estamos escuchando incontables voces sobre lo que se debe o no hacer ante la situación económica y social que nos ha tocado vivir, síntoma inequívoco de que la tendencia tiene muchos más esfuerzos orientados hacia la búsqueda de su recuperación que en evitar la debacle de los meses previos.

En prácticamente la mayoría de épocas pasadas, los ajustes y correcciones, con independencia de su virulencia, suceden a ciclos de confianza desmesurada y de relajación irresponsable en los criterios del buen gobierno y la aplicación del sentido común.

Como si de una resaca se tratase… nos acordamos a la mañana siguiente de los excesos cometidos en la víspera. Parece que comenzamos a remontar, no sin sufrimiento, cercanos al ecuador de esa “resaca” y aún así no nos aventuramos a afirmar que la tendencia de mejora y recuperación se ha afianzado.

Creador de seis modelos de gestión empresarial (entre otros Gestión de lo Imperfecto y Patologías organizativas), se han escrito más de cien libros y ensayos sobre el pensamiento de Fernández Aguado.

Es el único caso con un pensador español contemporáneo.

Entre esas diferentes voces, algunos defienden que es mejor mirar al futuro y dejar de pensar en lo que fue y podía haber sido. El lema que proponen, en cierta medida tiene sentido: no seremos capaces de avanzar si nos regocijamos en aquello que ha pasado y qué suerte de situaciones podrían haber confluido si hubiese ocurrido tal o cual cosa. Sin embargo, sin obviar esta serie de recomendaciones, sabiendo que nuestro presente está en el futuro y que lo las decisiones de 2009-10 influirán en buena medida en los acontecimientos de los próximos años, debemos de aprender de lo ocurrido para que no se cometan exactamente los mismos errores, habida cuenta de que en muchos cambios de ciclo se repiten una serie de coincidencias que nos deberían hacer pensar sobre por qué el ser humano está tan capacitado para tropezar más de una vez en la misma piedra.

Pertenece a la plataforma LID Conferenciantes, que acoge a los más prestigiosos ponentes del área de la Economía y la Empresa.

Aceptando ambas recomendaciones, la de mirar hacia delante y la de pensar en

En 2008 fue elegido como el pensador europeo mejor preparado para debatir en los Cabos (México) con David Norton (creador del Balance Scorecard) sobre los Modelos europeos y americanos de gestión. En 2009 fue seleccionado también como el pensador más adecuado para debatir (en Venezuela) sobre los Modelos europeos y americanos de liderazgo, con John Alexander, presidente de centro norteamericano de liderazgo.

Miembro de dos exclusivos Clubs: el de mejores pensadores del área del Management –Top Ten Management Spain: www.toptenms.com- y del de mejores conferenciantes españoles: Top Ten Speakers Spain: www.topten-speakers.com

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HISTORIA

el pasado, probablemente tengamos la mejor respuesta en un híbrido de ambas opciones: pensar en avanzar y mejorar conociendo perfectamente lo que nos ha ocurrido y cómo debemos tener presente ese bagaje histórico para próximas circunstancias.

Javier, valorando momentos históricos pasados ¿qué lecciones habíamos aprendido y no se han aplicado con rigor en esta última década? Y siendo que esto ha ocurrido así, ¿cuál crees que es el mensaje más importante que debemos recordar para próximas generaciones sobre el período 2008-09?

Javier Fernández Aguado (JFA). Todo lo que estamos viviendo había sucedido antes por lo que a los aspectos esenciales se refiere. Siempre hay matices que varían, pero en lo fundamental hemos repetido comportamientos precedentes, tanto individuales como colectivos.

Por poner un solo ejemplo: así describía Cicerón, en el año 55 antes de Cristo la situación de la administración pública: "El presupuesto debe equilibrarse, el Tesoro debe ser reaprovisionado, la deuda pública debe ser disminuida, la arrogancia de los funcionarios públicos debe ser moderada y controlada, y la ayuda a otros países debe eliminarse para que Roma no vaya a la bancarrota. La gente debe aprender nuevamente a trabajar, en lugar de vivir a costa del Estado."

Creo que varias de esas afirmaciones podrían repetirse literalmente, en la actualidad, en no pocos países. Y explican bastantes de las dificultades por las que atraviesa la economía de muchos lugares. Basta leer cualquier periódico para verificarlo: la economía subsidiada se ha demostrado un fracaso en cualquier época. A pesar de eso, algunos perseveran en la pifia.

Para el futuro, habría que reflexionar con mayor rigor en la imprescindible combinación de ética y técnica. Sin la

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El presupuesto debe equilibrarse, el Tesoro debe ser reaprovisionado, la deuda pública debe ser disminuida, la arrogancia de los funcionarios públicos debe ser moderada y controlada, y la ayuda a otros países debe eliminarse para que Roma no vaya a la bancarrota. La gente debe aprender nuevamente a trabajar, en lugar de vivir a costa del Estado"

Cicerón, año 55 antes de Cristo.

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De Líder a Líder

Javier Fernández Aguado

primera, ni siquiera la segunda lo será plenamente. Quien promueve una estafa piramidal puede ser un extraordinario experto en finanzas, pero será un fracasado como persona, además de un desastre cómo directivo. Considero, por eso, esencial que se aproveche esta crisis para una reformulación de la formación tanto escolar como universitaria y de postgrado.

Muchos de los máximos responsables de la crisis actual han estudiado en Escuelas de Negocios de primer nivel en lo técnico. Incluso en aquellas que han empleado la bandera de la ética para atraer alumnos. ¿No deberíamos concluir que en la preparación ética han fracasado? Es más, desde mi punto de vista, el fiasco en lo ético indica también grandes yerros en lo técnico…

Obviar una pausada reflexión sobre estas cuestiones conllevará repetir los mismos errores. En un reciente trabajo que he titulado “¿Para cuándo Nuremberg?” he detallado la conveniencia de no desaprovechar la situación. Aprender de los errores es una de las grandes habilidades que debe desarrollar un directivo. Igual sucede a nivel corporativo, y también, por supuesto, debería acaecer desde el punto de vista de un país globalmente considerado.

Desafortunadamente, muchas veces se pone gran interés en la selección de directivos, pero se soslaya ese proceso en el ámbito político. Luego, llegan las sorpresas y… las penas.

ECONOMÍA

“

Me gusta repetir que la administración pública compone la columna vertebral de un país. El error es proponer que la columna vertebral sustituya al corazón, los pulmones o los brazos”.

BM. Previsiones recientes indicaban que el BRIC (el grupo de economías emergentes formadas por Brasil, Rusia, la India y China) tendría el protagonismo total sobre la economía mundial a mitad de este siglo (aproximadamente en el período 2040-50). Fruto de la crisis económica internacional y el azote a las economías occidentales, estas previsiones se han vuelto más optimistas en las últimas fechas a raíz del mejor comportamiento de mercados como Brasil y China. Por ello, se considera probable

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que bastante antes de ese horizonte temporal estimado inicialmente, si no liderazgo total, sí al menos habrá una clara alternativa al poder económico de Estados Unidos, Europa y Japón.

Desde la óptica de la posición del tejido empresarial español y entendiendo esta alternativa económica como una puerta abierta a un mundo de oportunidades de internacionalización, de cooperación y de desarrollo futuro, ¿cómo debe actuar la empresa española si decide optar por esta vía de crecimiento y qué habilidades considera cruciales para el gestor que acepte estos desafíos como el camino natural de crecimiento para sus organizaciones?

JFA. Ninguna economía puede vivir en la actualidad ajena a las tendencias mundiales. La globalización –con diversas tonalidades- ya ha sido experimentada en muchos momentos de la historia. Ahora, el desarrollo de las comunicaciones y la velocidad de los transportes han introducido novedades específicas.

Entre las características comunes a otras épocas se encuentra la necesidad de superar la visión regionalista y egoísta del propio mundo. Amar a la propia patria es no sólo razonable, sino que forma parte de la correcta constitución mental y sentimental de cualquier persona. Convertir el particularismo en rechazo y desprecio a lo ajeno es una patología dañina. En algunos lugares es preciso superar una perspectiva pequeña y limitadora de la realidad, que impide implicarse en procesos empresariales creadores y satisfactorios.

Aunque, la empresa española, para competir a nivel internacional, debe seguir mejorando, hay mucho camino recorrido. Algunas corporaciones españolas vienen demostrando desde hace décadas que tanto organizativa como profesionalmente no existe ningún motivo para absurdos complejos de inferioridad.

Es preciso, sin embargo, realizar algunos cambios estructurales que faciliten

el desarrollo empresarial. Me gusta repetir que la administración pública compone la columna vertebral de un país. El error es proponer que la columna vertebral sustituya al corazón, los pulmones o los brazos.

En España sigue presente un cierto ambiente de aventura que no debería ser aherrojado por dificultades extemporáneas. Somos sucesores de quienes llevaron cultura y desarrollo a todas las esquinas del planeta. Superada la injusta leyenda negra, diseñada por gente malintencionada, deberíamos volver a la ilusión colectiva por proyectos magnánimos. Tenemos todas las condiciones para emprenderlos. Para que así sea, deberíamos contar con los líderes adecuados.

POLÍTICA BM. La Política, la que públicamente ostenta el poder y la que “mueve los hilos” desde posiciones menos visibles, siempre ha influido sobremanera en el devenir de las sociedades. En determinados momentos, en situaciones de cambio de ritmo -revoluciones violentas o tranquilas- los ciudadanos deciden marcar el paso de sus dirigentes. El resto del tiempo, ante un funcionamiento democrático correcto se limitan a ser más o menos exigentes en sus procesos de evaluación sobre la labor de los administradores públicos.

El proceso de las presidenciales vivido en Estados Unidos durante el 2008 fue uno de esos momentos de revolución tranquila donde la ciudadanía, en una armonía pocas veces experimentada, optó por un cambio de ritmo con la elección de Obama como Presidente.

En alguna ocasión has manifestado tu interés por poder mantener un “mano a mano” con Obama. No tenemos el ánimo de entrar aquí en un análisis de las decisiones –acertadas o no- tomadas en estos meses y cómo influirán en el devenir de su legislatura, pero sí quiero profundizar sobre el concepto de confluencia de circunstancias personatiempo-espacio.

No poseo dotes adivinas pero considero que Obama jamás habría alcanzado la presidencia dos o tres años antes del 2008 y tengo mis dudas de que hubiese llegado a serlo si los acontecimientos económicos de la crisis no hubiesen incidido de manera tan dramática sobre la sociedad estadounidense (en mi opinión siempre creí que antes de que un afroamericano llegase a la Casa Blanca lo haría una mujer).

Desde su punto de vista, ¿puede ser Obama uno de esos personajes históricos que sin tener, a priori, todas las condiciones necesarias para alcanzar una determinada posición se ve favorecido por una caprichosa confluencia de coincidencias y una vez en el poder consigue construir un sólido liderazgo? O, por el contrario, ¿será alguien a quien el “traje” le vendrá grande y no podrá cumplir con todas las exageradas expectativas que se han depositado en él? ¿Observa, también, algún tipo de paralelismo entre el Obama de 2008 y el Blair de 1997?

JFA. Resulta sumamente arriesgado juzgar a un dirigente cuando se encuentra en activo. Es más, no creo que debiera juzgarse a nadie, sino cuando hubiese muerto y hayan pasado suficientes años como para contemplar sus decisiones y comportamientos con objetividad.

En muchas otras ocasiones, hay directivos que llegan sin la suficiente preparación. La experiencia, como bien explicara Romano Guardini en “Las etapas de la vida” es un elemento esencial en la formación de cualquier persona. Por eso, sea en la política, sea en una empresa, nadie debería ocupar puestos de relevancia sin una edad prudencial.

Lo más relevante es que quien ocupa determinada posición sea capaz de asimilar sus vivencias. Como se ha dicho en ocasiones, hay gente que en vez de vivir cincuenta años, viven un año repetido cincuenta veces. Dicho de otro modo, hay personas que en vez de vivir, duran.

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Hay gente que en vez de vivir cincuenta años, viven un año repetido cincuenta veces.

Dicho de otro modo, hay personas que en vez de vivir, duran”.

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De Líder a Líder

Javier Fernández Aguado

Quien ocupa la presidencia de un país –mucho más en el caso de EE.UU.- debería contar con una preparación básica. No dudo de que Obama la tenga.

Entre otras cosas, resulta notable su capacidad de comunicación, elemento esencial en muchos tipos de liderazgo.

Sin embargo, las disposiciones adoptadas hasta ahora en aspectos referidos al respeto a la vida humana hacen surgir profundas dudas sobre la coherencia entre sus optimistas y genéricas afirmaciones y algunos de sus comportamientos y decisiones.

ESPAÑA BM. Muchas veces hemos acuñado la expresión “hasta que no ocurra una desgracia no pondremos ninguna solución” en alusión a la “paciencia y tranquilidad” a la hora de tomar determinadas decisiones que a casi todos se nos antojan prioritarias e inmediatas.

Llevando esto al mundo de los negocios y a la legislación que los regula solemos pasar de unos extremos a otros, del blanco al negro, con excesiva facilidad.

La falta de decisiones puede hacer tanto daño como el exceso de las mismas y tenemos que tener especial cuidado en no afrontar con una superficialidad irresponsable lo que nos marcará el futuro reciente.

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Hay que ser más hormigas y menos cigarras, por mucho que esto colisione con algún aspecto de la idiosincrasia española”.

En España en estos últimos meses hemos ido dando bandazos en múltiples direcciones, sin que parezca existir un guión preconcebido y con una meta un poco difusa. Siendo que estamos a día de hoy en un mercado con una serie de necesidades que se antojan claves para volver a colocar a España en la senda de la competitividad internacional: mercado laboral ineficiente, orientación y nivel de exigencia académica del sistema educativo actual, dudas razonables sobre el mantenimiento del sistema social y de coberturas actuales de la Seguridad Social, práctica desregulación en las obligaciones de pago para con sus proveedores por parte de las grandes

34 CONSUMER MANAGEMENT Septiembre - Octubre 2009

corporaciones y organismos públicos, percepción de desprotección dentro del sistema por parte de muchas Pymes españolas, dudas generalizadas sobre la correcta aplicación de fondos públicos… por citar algunos ejemplos. ¿Cómo deberíamos construir una verdadera hoja de ruta sobre lo que queremos que se mejore en España en los próximos años? En línea con esta futura hoja de ruta y evitando cualquier tipo de distracción, ¿qué áreas de mejora críticas debemos atender?

JFA. Para definir la hoja de ruta sería preciso dejar de lado imposiciones ideológicas y apoyarse en razonamientos lógicos y técnicamente solventes.

He resumido en ocasiones, con ocasión de las numerosas conferencias que me han sido solicitadas en torno a las oportunidades que surgen en estos tiempos, las mejoras que sería relevante afrontar desde el punto de vista macro: 1. Reformular la formación en España, comenzando por una remodelación profunda de la Universidad.

2. Rediseñar las estrategias de crecimiento a nivel de país. Buen ejemplo es la ciudad de la tecnología del Rey Abdula, en Arabia Saudí.

3. Reforma de la justicia. No es admisible que sea tan lenta y casualmente justa. Entre otros motivos, porque la justicia fuera de plazo ya es en sí mismo injusta. El corporativismo cerril no sirve para que la justicia gane prestigio.

4. Evolución del mercado de trabajo. Si deseamos que España vuelva a ser competitiva a nivel internacional, hay que superar el cerrilismo ideológico y actuar con seriedad técnica y responsabilidad ética.

5. Refundación de la administración pública.

6. Metamorfosis del sistema de pensiones públicas.

7. Transformación fiscal, que promueva un ahorro y un consumo sostenible,

sin idas y vueltas que provocan la desconfianza de inversores y consumidores.

8. Potenciación de la economía productiva mediante un I+D eficaz.

9. Abaratamiento de los costes de los inmuebles y del suelo.

“Para salir de la crisis hay que estar dispuesto a trabajar el doble, para ganar la mitad, sin dejar de sonreir”

Por lo que hace referencia a los aspectos micro, resumo esas oportunidades en las siguientes: 1. Ganar en realismo. Algunos –sobre todo en puestos políticos relevantesviven como “Alicia en el país de las maravillas”, desconectados de lo que experimentan a diario docenas de miles de ciudadanos. Así es difícil acertar. Quizá la crisis les ayude a volver a los fundamentos…

2. Mejor percepción de lo que es la economía española, de sus posibilidades, su situación y necesidades.

3. Lucha por un buen servicio: no todo vale. No sólo, pero también, la hostelería y la restauración precisan un hondo rediseño.

4. Búsqueda de nuevos nichos de mercado. Puede empezarse con la lectura de obras como: “La fortuna en la base de la pirámide”; “Visión periférica”; o “La tierra es plana”.

5. Buscar gente más sólida para gobernar. Es preciso formar seriamente en liderazgo técnico y ético, atrayendo y reteniendo talento.

6. Esfuerzo por no perder cuota.

Cuando la economía vuelva a expandirse hay que estar en una buena posición. El ejemplo de Kellogg´s durante la recesión del 29 es paradigmático.

7. Aplicarse un principio, a diario: “para salir de la crisis hay que estar dispuesto a trabajar el doble, para ganar la mitad, sin dejar de sonreír”.

8. Definir iniciativas globales, con perspectiva. Entre otros, proyectos integrales para cada ciudad, como están llevando a cabo algunas ¡pocas!- ciudades españolas.

9. Asumir, en fin, el principio de que hay que ser más hormigas y menos cigarras, por mucho que esto colisione con algún aspecto de la idiosincrasia española.

PERSONAS BM. Javier, tú eres el creador del modelo antropomórfico. Has explicado en muchas ocasiones, además, cómo la formación influye en cualquier ámbito de nuestra existencia. Si añadimos el concepto “Confianza” al “Modelo Persona” ¿cómo influye el primero sobre el segundo o viceversa y cómo ambos definen el funcionamiento de las organizaciones?

JFA. Confianza es una palabra latina que etimológicamente significa con fe (cum fiducia). La confianza surge cuando una persona responde a la palabra dada, a los compromisos adquiridos. Una persona lo es en sentido pleno cuando es coherente entre sus promesas y sus comportamientos.

Las empresas deben aprender a generar confianza. En tiempos de crisis como los actuales resulta de particular importancia, porque sólo puede pedirse compromiso a la gente cuando las

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Una persona lo es en sentido pleno cuando es coherente entre sus promesas y sus comportamientos”.

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De Líder a Líder

Javier Fernández Aguado

organizaciones la entregan. Si cuando hay problemas, la organización se deshace en primer lugar de las personas, difícilmente podrá luego solicitar compromiso e implicación en los momentos de bonanza.

Esta cuestión la he desarrollado ampliamente en el modelo Will Management, que he creado con la colaboración de José Aguilar. El libro “En busca del compromiso”, por él dirigido, recogió muchas reflexiones al respecto.

Además, en breve aparecerá otra nueva obra de gran relevancia: “Liderazgo humanista y de servicio”, coordinado por José “Somos sucesores de quienes Ramón Lacosta (presidente llevaron cultura y desarrollo a de Foro Europeo. Escuela de Negocios de Navarra) y todas las esquinas del planeta”.

José Aguilar, que han convocado a algunos de los ¿Debemos de ser más flexibles propimayores expertos en la materia. A esa ciando la competitividad pudiendo, con obra me remito. ello, poner en cierto peligro el modelo de protección social actual, o debemos aboESTIÓN gar por un mercado más rígido y que BM. Empresas, Personas y Regulación sean los gestores quienes asuman con son tres pilares básicos en los mercados mayor diligencia sus planificaciones y actuales. Su equilibrio definirá a futuro el necesidades de recursos humanos? comportamiento del mercado laboral.

JFA. Los mercados funcionan cuando disLas voces más interesadas –la Patronalponen de cierta flexibilidad. Sin ella, se aboga por un cambio sustancial en su cae en una economía estatalizada o plaregulación mientras que el Gobierno nificada, que impide la libertad. Lo púprefiere esperar y defiende la tranquiliblico tiene su ámbito de funcionamiento, dad y paciencia argumentando la propero si se toma como modelo para cualtección social como aspecto clave a quier actividad se torna dañino. proteger.

De igual forma, los modos de hacer del Como ante muchas decisiones compleámbito privado no pueden ser extrapojas ambas opciones pueden tener sus lables a la esfera de lo público. Lo prifundamentos. No es fácil la decisión y vado debe aprender de lo público y con independencia de ser abordada viceversa. Han de asumirse las mejoahora o en el futuro debemos tener la res prácticas de uno y de otro, no miprovidencia de saber escoger el camino metizar -y mucho menos imponer- las más adecuado. peores.

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Hay múltiples experiencias de cómo una economía con mercados flexibles es mejor no sólo para la organización sino también para las personas individualmente consideradas”.

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Creo que es una simpleza hablar de un abaratamiento del despido cuando se propone una flexibilización del mercado laboral. Hay múltiples experiencias de cómo una economía con mercados flexibles es mejor no sólo para la organización, sino también para las personas individualmente consideradas.

No es sensato dejar al azar determinadas protecciones sociales, pero convertirlas en permanentes e insoslayables es un sinsentido, producto sólo de la ignorancia o del cerrilismo ideológico.

También es fruto del interés de quienes han hecho un modo de vida –no mal remunerado, por cierto- del alboroto callejero e ignoran los fundamentos del comportamiento humano y también el funcionamiento de la economía y de la empresa.

ORGANIZACIONES BM. En estos últimos meses hemos atendido a las noticias que se sucedían sobre

dramáticos colapsos organizativos (en el mejor de los casos) y múltiples defunciones empresariales (en el peor). Dejando de lado que muchas decisiones corporativas tengan en su fundamento mucho más de “limpieza” que de “necesidad” aprovechando la coyuntura favorable para este tipo de actuación, ¿qué errores graves hemos cometido a nivel empresarial y qué lecciones debemos tener muy en cuenta para los próximos años?

JFA. El término Compañía surge de dos palabras latinas: cum-panis, el lugar donde se comparte el pan. Cuando en vez de tener en cuenta a todos los grupos de interés (stakeholders), se presta sólo atención a los accionistas (shareholders) y –con la excusa de éstos- a los ejecutivos, el desastre está asegurado.

Una organización debe buscar un sano equilibrio en beneficio de los diversos implicados: empleados, accionistas, proveedores, clientes... Hablar de limpieza en la empresa para referirse a

ERRORES CORPORTIVOS Y GENERALES EN LA GESTIÓN DE LA CRISIS 1. Fanatismo ideológico o mesianismo enfermizo en algunos de quienes deberían poner medios para resolver la crisis.

2. Ignorancia, en muchos dirigentes, de fundamentos conceptuales antropológicos y económicos.

3. Considerar que cuando otros salgan de la recesión, necesariamente también nos arrastrarán hacia la luz.

4. Falta de esfuerzo para poner los medios oportunos, empezando por los diez puntos que he señalado previamente.

5. Prescindir de personas para equilibrar una cuenta de explotación nunca ha de ser la primera opción.

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Una organización debe buscar un sano equilibrio en beneficio de los diversos implicados: empleados, accionistas, proveedores, clientes…”

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De Líder a Líder

Javier Fernández Aguado

despidos más o menos justificados me parece una perversidad.

Es preciso tornar a los fundamentos. El esencial es el sentido de la vida, también de los directivos. Empeñarse en ser el más rico del cementerio no asegura la felicidad. Es más, muchas veces dificulta el camino hacia la misma.

Julián Marías aseguraba que los motores del mundo son la avaricia y la lujuria. No puedo compartir esa afirmación en sentido global. Al ver el comportamiento de determinados directivos, parecería que parte de sus decisiones proceden, más bien, de una profunda ignorancia antropológica: buscando la felicidad han errado en los senderos que a ella conducen para introducirse en vericuetos que no encaminan hacia esos añorados lares.

La lectura y análisis de obras como “Ética a Nicómaco”, de Aristóteles (editorial LID) deberían formar parte de los programas de estudio de cualquier Escuela de Negocios y, en general, de formación de directivos.

FUTURO BM. En esta década hemos tenido un poco de todo: globalización, Internet, crisis puntocom, crisis financiera, conflictos políticos y bélicos constantes, ataques terroristas con una virulencia sin igual, lucha por las libertades individuales e hiper-regulación en el tráfico de personas, internacionalización, alternativas económicas a la hegemonía de los Estados Unidos…

Si los próximos 10 años tenemos tanta frecuencia de acontecimientos seguro que estaremos muy animados. Esperemos que tengamos mucho menos de conflictos y terrorismo y mucho más de innovación, cooperación internacional, descubrimientos científicos, desarrollo tecnológico, desafíos intelectuales, protección al medio ambiente y ayuda a los más desfavorecidos.

Juguemos a ser adivinos, ¿dónde nos encontraremos en 2019 dentro de 10 años? ¿habremos aprendido un poco de nuestro pasado reciente? y, aplicando una cierta dosis de sentido común y cor-

RECOMENDACIONES Y MEJORES PRÁCTICAS DE MERCADO

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Ojalá, como ya ha sucedido entre la crisis del 29 y la actual, seamos capaces de implantar sistemas que nos defiendan de nuestros propios errores.

Considero que repensar la Ética empresarial es un paso en la dirección correcta”.

1. Mejorar la formación de los directivos, tanto en aspectos técnicos como éticos.

2. Recordar que no hay mejor comercial que un cliente satisfecho.

3. El esfuerzo en el camino hacia el éxito no admite atajos hacederos.

4. Detectar las patologías de la propia organización, y aceptarlas, es el primer paso para poder curarlas. En este sentido, me permito remitir a la obra Patologías en las organizaciones (editorial LID).

5. Rediseñar las ventajas competitivas no es un capricho, sino una necesidad imprescindible.

38 CONSUMER MANAGEMENT Septiembre - Octubre 2009

dura, ¿seremos capaces de construir, con el esfuerzo de todos, un mundo mejor en el que vivir?

JFA. Anticipar el futuro es una pretensión siempre deseada. Para bien o para mal, nos está vedado el conocer el porvenir. Con todo, pueden y deben realizarse proyecciones teniendo en cuenta los sucesos del pasado.

Es previsible que, sorteada la tormenta en la que vivimos, llegue un tiempo de bonanza. Ojalá, como ya ha sucedido entre la crisis del 29 y la actual, seamos capaces de implantar sistemas que nos defiendan de nuestros propios errores.

Para hacerlo, deberíamos reflexionar seriamente sobre lo sucedido, poner medios como los que he apuntado anteriormente, y también reformular la formación de grado y de postgrado. En este sentido, repensar la fundamentación, implantación y difusión de la Responsabilidad Social Corporativa me parece esencial. Una de las mejores Escuelas de Negocios de nuestro país lo está haciendo y, para cimentar bien la reforma, han acudido a personas como José Aguilar o yo mismo para rediseñar la formación que estaban impartiendo. Considero que repensar la Ética empresarial es un paso en la dirección correcta.

CLIENTES Y CONSUMIDORES BM. Entre las claves que podríamos enumerar como significativas de la última década no debemos olvidar la importancia que el Consumidor ha adquirido dentro de la sociedad: anteriormente sujeto pasivo y actualmente mucho más activo, generador y difusor de opinión.

La cuestión no está tanto en que la tecnología haya hecho cambiar al consumidor sino que ésta ha favorecido sus nuevos comportamientos y maneras de relacionarse. Condicionantes como el ego personal, el deseo de ser escuchado, la necesidad de compartir, el efecto

“boca oreja”, la confianza en recomendaciones “amigas”, la avidez de información y nuevos conocimientos… siempre han estado presentes. La única diferencia actual es que Internet permite proyectar estos comportamientos a una audiencia inimaginable hace 15 años.

Sin embargo, muchas organizaciones son las que todavía siguen obviando esta revolución que se está gestando. El dirigente del futuro debe poseer entre las habilidades que configuren su ADN Gestor la capacidad de entender, relacionarse, compartir y confiar en sus consumidores directos, sus potenciales y el mercado sin definir una gestión corporativa unidireccional.

Javier, fruto de tu experiencia corporativa y en tus procesos de coaching ¿comienzas a observar esta preocupación por parte de los directivos y ejecutivos actuales y qué podemos hacer para trabajar en esta orientación?

JFA. La propia crisis está llevando a replantearse el modo en que se percibe a los clientes. Tras el estallido de la burbuja, en la que muchos habían perdido pie, llega el momento de definir un modelo sólido, en el que se responda a los fundamentos. De hecho, la historia del mundo, y también la de la empresa, es un eterno retorno a las raíces.

En el caso que nos ocupa, es preciso volver a repensar las ventajas competitivas. Entre ellas, el servicio al cliente: la correcta atención en fondo y forma se revela esencial. Cada vez es más difícil rivalizar en tecnología, porque casi todas las corporaciones acaban logrando una muy destacada en plazos de tiempo semejantes. Cuidar a las personas no es un plus opcional en una organización, es el futuro.

Muchas organizaciones públicas y privadas los saben, y están poniendo los medios. En la actualidad dirijo procesos de coaching para media docena de altos directivos que son plenamente conscientes de la necesidad de mejorar, para luego gobernar de forma más estimulante, creativa y eficaz.

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Es preciso volver a repensar las ventajas competitivas.

Entre ellas el servicio al cliente: la correcta atención en fondo y forma se revela esencial”.

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De Líder a Líder

Javier Fernández Aguado

Un poco más tarde, verán la luz dos nuevos trabajos. El primero sobre las enseñanzas de los templarios para las organizaciones contemporáneas. El segundo sobre lo que las decisiones de emperadores y generales romanos tienen que enseñarnos. Son muchos cientos las horas que he dedicado a ambos estudios, que se encuentran ahora en fase de revisión.

“Mi mayor ilusión, en mi vida pública y más aún en la privada, es que las cosas estén un poco mejor cuando me vaya que cuando llegué”.

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO BM. Javier, después de la satisfacción que me supone el haber podido compartir contigo este intercambio de opiniones sobre la sociedad actual, la historia, los agentes económicos y las personas… cuéntanos dónde Javier Fernández Aguado está poniendo el foco para los próximos meses, dónde sitúas tus preocupaciones y esfuerzos profesionales e investigadores.

JFA. Desde hace ya bastantes años, dedico lo mejor de mi esfuerzo y mi tiempo a dos actividades: la atención a mi familia y amigos, y a la investigación. En esas dos líneas espero seguir profundizando en los próximos tiempos. Por lo que la investigación se refiere, estoy preparando reediciones de varios de mis libros (por ejemplo: “Crear empresa. 1.010 consejos para emprendedores”, editorial LID o “La soledad del directivo”, también editada en LID) y también nuevos estudios. Por ejemplo, “Management a través del cine”, que editará próximamente Wolters Kluwer.

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Por lo que a actividades divulgativas se refiere –conferencias, seminarios, congresos…- tengo una apretada agenda para los próximos meses, tanto en Europa como en América. Destaca, quizá, el Symposium que la Asociación de Formación on Line ha decidido promover en febrero de 2009 sobre mi pensamiento. Me abruma esa iniciativa, pero ha sido tal la acogida por parte de quienes implantan mis modelos en sus organizaciones que no ha cabido otra posibilidad que dejar hacer.

Mi mayor ilusión, en mi vida pública y más aun en la privada, es que las cosas estén un poco mejor cuando me vaya que cuando llegué. Ojalá sea así, al menos es mi firme propósito en mi actividad diaria. Y así mientras me sea dado el seguir viviendo.

BM. Muchas gracias Javier.

Ojalá seamos capaces de construir entre todos una próxima década digna de las expectativas que nos exigimos. Poseemos las herramientas, el conocimiento, el bagaje histórico,… estamos ante uno de los momentos de la Historia donde más noción colectiva existe sobre la necesidad de actuar conjuntamente para mejorar el mundo en el que vivimos.

Esperemos que tengamos la capacidad, la tenacidad, dediquemos el esfuerzo suficiente y contemos con la bendición necesaria para ir por el camino correcto. El mundo entero nos lo agradecerá.

Comportamiento

Juan Carlos Alcaide

Perfil del “nuevo consumidor” Toma consciencia de su posición de poder.

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Los “nuevos clientes” están cansados de una comunicación eminentemente de venta: quieren comunicación clara y detallada, personalizada y que genere vinculación por la vía emocional y les aporte información práctica y útil.

• Los clientes están cansados de las tradicionales acciones de fidelización y buscan un mayor reconocimiento (consideran que la permanencia da lugar a unos “derechos” que quieren que se les reconozcan). Por ello, esperan privilegios por antigüedad, acciones personalizadas y extras incrementales en forma de servicios gratis o regalos prácticos relacionados con el servicio.

• Exigen agilidad y capacidad de respuesta a las compañías.

• Reclaman una transparencia radical, así como una ética de actuación y capacidad para superar las expectativas del cliente, pues desconfían en general de las intenciones de las empresas de servicios, especialmente de las de telecomunicaciones y seguros de automóvil.

• Reclaman información y asesoramiento profesional ya que se sienten desamparados cuando tienen dudas.

Incrementar el valor percibido

Los clientes son conscientes de su poder y reclaman poder negociar y que se evidencie eso de que “se salen con la suya”.

Para entender a este nuevo tipo de consumidor es interesante evaluar, en primer lugar, la coyuntura económica y social en la que nos encontramos y ahondar en algunos aspectos fundamentales de la comunicación capaces de generar un valor superior para ese “nuevo consumidor”.

42 CONSUMER MANAGEMENT Septiembre - Octubre 2009

Coyuntura económica y social • Actualmente hay una crisis económica muy importante, por lo que es estratégico poner en valor lo que el producto o servicio es capaz de hacer por el cliente.

• Se buscan valores “esenciales”, y se valora positivamente a las empresas que comunican y actúan con coherencia de acuerdo a una sólida Responsabilidad Social Corporativa.

• Existe una extraordinaria “Cultura del Yo” y se busca la personalización y el “tunning-your choice” en todo tipo de servicios: la empresa debe exhibir preocupación por adaptarse a cada uno de sus clientes.

• Hay nuevos segmentos que exigen un trato adaptado, como pueden ser discapacitados; seniors; un colectivo interesante compuesto por turistas e inmigrantes europeos, y otro, diferenciado, de inmigrantes no europeos, susceptibles a su vez de otras segmentaciones; también aparece la posibilidad de ofrecer servicios dirigidos exclusivamente a las mujeres (por ejemplo, algunas compañías de seguros han lanzado ya productos segmentados por sexo); y, desde luego, el llamado “mercado rosa”, compuesto por homosexuales.

A tenor de nuestras investigaciones cualitativas, hemos podido ver que los “nuevos clientes” están cansados de una comunicación eminentemente de venta: quieren comunicación clara y detallada, personalizada y que genere vinculación por la vía emocional y les aporte información práctica y útil. Trabajar en la creación y consolidación de vínculos con los clientes, a la vez que se trabaja la percepción de valor, es una urgencia inaplazable. A nuestro juicio, la generación de un mayor valor percibido a través del CRM, permite personalizar el trato. Por ello, es importante conocer algunos de los principales vínculos generadores de valor: • Fiabilidad: enfatizar las garantías como elemento que elimina la sensación de incertidumbre y duda así como los compromisos de servicio. Dar al cliente la sensación de que si, tras probar el producto o servicio, no le satisface, lo va a poder cambiar, o incluso devolver, va a permitir eliminar temores, especialmente en tiempos de crisis.

• Capacidad de respuesta: enfatizar la agilidad de la empresa y sus servicios, vinculándolos, también, a los compromisos de servicio, será un recurso muy potente para generar sensación de valor. La sensación de soporte y la capacidad para responder en caso de problemas, es un factor que da seguridad al posible cliente.

• Accesibilidad: una empresa puede generar sensación de valor y mejorar la percepción de clientes y usuarios mediante horarios amplios, accesibilidad a directivos por e-mail y por te-

léfono, exhibiendo cercanía y calidez, mostrando total disponibilidad para ayudar al cliente en cualquier aspecto o ayudando con mapas y señales al cliente, evitando confusiones posibles, por ejemplo.

• Profesionalidad: la clientela actual exige especialistas, bien en cliente, bien en servicio o en producto. La sensación de especialización de nuestros gestores va a ser un elemento generador de confianza.

• Credibilidad: en la actual crisis económica, es fundamental trabajar la confianza y reputación corporativas. Así, es recomendable: - Crear valor percibido mostrando compromisos cumplidos o a través de las normas ISO y otros estándares de calidad.

- Usar avales estadísticos (tipo, “Ocho de cada diez científicos recomiendan xxx”, y similares) así como estudios científicos independientes de toda índole.

- Mostrar alianzas internacionales, pertenencia a grupos y asociaciones y/o posesión de oficinas y representación diversa (estructura y soporte) en el territorio.

- Equipos humanos solventes y experimentados.

- Años de antigüedad (por encima de diez años de veteranía).

- Fotografías de resultados (antes vs. después, y similares) - Testimonios y referencias de clientes satisfechos y por qué lo están.

• Empatía: es fundamental conocer y comprender bien a nuestros clientes para que perciban el verdadero valor de nuestra compañía. Para trabajar la empatía, será importante dotar a los empleados de herramientas adecuadas, como pueden ser, por ejemplo, sistemas de reconocimiento de voz o formación y capacitación constante para adaptarse a cada circunstancia y cliente.

• Personalización radical: en muchos textos estamos defendiendo la idea de que es necesaria una personalización radical en el trato con el cliente, que requiere de un lenguaje común, una proactividad y una voluntad de hablar el “mismo idioma”.

Juan Carlos Alcaide Juan Carlos Alcaide Director General de Instituto Marketing de Servicios Destacado Top Ten Management Spain Top Ten Strategic Marketing Spain www.marketingdeservicios.com

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Marketing de Competición

PATROCINIO DEPORTIVO

EL MOTOR DEL NEGOCIO DEPORTE

Claves del Patrocinio Deportivo

Sin embargo, ante la coyuntura económica actual y la reducción de presupuestos destinados a acciones de patrocino, las estrategias de las empresas que habitualmente esponsorizan están cambiando. Los responsables encargados en valorar y aprobar las propuestas de patrocinio deben de ser más rigurosos a la hora de seleccionar sus inversiones. En el lado positivo, los patrocinadores pueden aprovechar la recesión económica accediendo a propuestas más atractivas y oportunidades que antes no valoraban porque requerían una inversión muy elevada.

En la otra cara de la moneda, los equipos, eventos y deportistas se están enfrentando a una retirada de sus esponsors procedente de la mencionada caída de los presupuestos en las compañías para esta partida. El mundo del deporte atraviesa una situación difícil que exigirá la búsqueda de alternativas de inversión, así como fórmulas que den un valor añadido para intentar salir de la situación en la que se encuentran.

Pero a pesar de esta realidad, el vincular la imagen de marca a un equipo o acontecimiento deportivo una estrategia de marketing que en la mayoría de las ocasiones

“Por cada 100 euros que una compañía invierte en Patrocinio Deportivo obtiene un retorno publicitario de 160”

portivos en el mercado español ronda el 60%. Es decir, por cada 100 euros que una compañía invierte en este campo obtiene un retorno publicitario de 160.

Según este mismo estudio, patrocinar eventos deportivos parece menos arriesgado que hacerlo a equipos y clubes. La rentabilidad media en el caso de los primeros es, por norma, algo menor que la que reportan el resto, sin embargo, el riesgo que supone esta apuesta también es mucho menor. Fundamentalmente porque el retorno de la inversión no está supeditado a los resultados deportivos. Por el contrario, en el caso de clubes o equipos, continúa Havas, el retorno económico puede multiplicarse por 2 e incluso por 2,5 si los resultados deportivos son positivos. De lo contrario, el efecto suele ser negativo.

Pero “no es sólo ganar dinero” la principal medida para controlar la eficacia de un patrocinio no es únicamente este retorno de inversión o ROI. Existen otros conceptos que ganan cada vez más peso como la mejora de la notoriedad, el incremento de la fidelidad hacia la marca o el refuerzo de la imagen entre los consumidores. "El reto es abandonar esa obsesión permanente de traducirlo todo a un concepto económico para centrarnos en medir lo que realmente estamos buscando", explicaba recientemente Javier Mancebo, de Havas Sports Sea como fuere, cualquier opción parece válida para confirmar que el patrocinio deportivo continúa siendo la mayor apuesta de las empresas en esponsorización, la fórmula con más tradición y la más asentada.

Sólo desde esta perspectiva es posible entender que una empresa como el Real Madrid, por ejemplo, pueda hacer frente a una inversión por un jugador como Cristiano Ronaldo de 26.000 euros al día. ¿Pagaría usted esa cantidad sin la seguridad de que va a funcionar correctamente?

FOTO: BOOCAL

Las compañías están buscando continuamente nuevas fórmulas para trasmitir su marca.

Invertir en el deporte es una apuesta sólida ya que, si se sigue una estrategia planificada, es una de las mejores formas de consolidar su imagen y ligarla a unos valores comúnmente aceptados por la sociedad, como son el éxito o la superación personal.

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La realidad del patrocinio deportivo, que representa aproximadamente el 11% de la tarta publicitaria anual en España, es decir, más de 600 millones de euros, pasa por evidentes dificultades. Esta modalidad de marketing cayó en España durante el pasado año un 26%, y en el presente ejercicio el descenso continuará en los mismos parámetros negativos.

dota a sus inversores de magníficos resultados, incluso en momentos de dificultad cono los actuales.

Un estudio reciente de Havas Sports, la red de marketing deportivo de Havas Media, que asesora a multinacionales como Adidas, Coca-Cola, McDonald's, Repsol o Carrefour, asegura que la rentabilidad publicitaria media de los patrocinios de-

Florentino Pérez, Presidente del Real Madrid, lo tiene claro cuando aseguró hace unas semanas que los patrocinadores del Real Madrid están encantados con la estrategia de contratación de grandes estrellas adoptada por el equipo, algo que sin duda les dará mucha más exposición de marca mundial. Con esta estrategia, Pérez consigue desmarcarse de una posible reducción presupuestaria por parte de sus patrocinadores, e incrementar el valor del producto Real Madrid hasta el punto de estar en situación de renegociar al alza todos estos contratos de esponsorización.

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Marketing de Competición

Claves del Patrocinio Deportivo

PATROCINIO DEPORTIVO: VENTAJAS E INCONVENIENTES RESPECTO A LA PUBLICIDAD TRADICIONAL

PATROCINADORES DEPORTIVOS CON MAYOR NOTORIEDAD EN ESPAÑA: Coca-Cola, Santander y Repsol son las empresas patrocinadoras de eventos deportivos mejor situadas en el Ránking de Notoriedad de Patrocinio Deportivo realizado por la multinacional IMG tras encuestar a consumidores en España.

Según la compañía, especializada en mercadotecnia de deportes, entretenimiento y moda, Coca-Cola fue elegida por el 17,6% de los encuestados como la marca más conocida, el Banco Santander por el 11,6%, y Repsol por el 10,7%.

VENTAJAS - El Patrocinio se integra mejor en la vida del ciudadano. El tiempo de las personas es el factor decisivo en el mercado de la información (más aún, de la información publicitaria). La batalla de los medios se centra en acaparar tiempo de los usuarios.

Este es el factor que más pesa al elaborar una programación televisiva. Y el patrocinio, en este sentido, no consume tiempo adicional del ciudadano; se integra en su vida misma.

- El Patrocinio se adapta mejor al nuevo paisaje de la información. Los periódicos se reinventan a diario para adaptar su oferta a los nuevos modelos de comunicación impulsados por Internet. La televisión redescubre metodologías para medir el cada día más difícil indicador de la fidelidad de audiencia y por supuesto, el seguimiento de los cortes publicitarios; mientras que la radio se hace omnipresente en la cama, en el coche, en el transporte público. Cada hora y cada situación tiene su medio de comunicación. Este marco de superabundancia informativa provoca un alejamiento de la información publicitaria que, si no está insertada en el correr mismo de los mensajes, se pierde y motiva la deserción de audiencias, que optan por otras ofertas.

- El patrocinio ofrece un campo cada vez más amplio de actuación, gracias al progresivo aumento de actividades de ocio.

- La creciente cobertura de los medios de comunicación de encuentros deportivos, facilita las estrategias comunicativas del patrocinador.

- Psicológicamente, el mensaje de patrocinio es recibido con mayor simpatía, las empresas se comunican con sus públicos, no a través de las tradicionales formas verbales o gráficas de la publicidad, sino mediante hechos reales. Ahí radica lo que podríamos denominar la filosofía comunicativa del patrocinio: comunicar con donaciones, hechos, y no tan sólo con eslóganes comerciales.

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La gestión del Patrocinio exige un seguimiento continuado de la operación que permita integrar los objetivos en el plan de marketing de la empresa, buscar rentabilidad y evitar la improvisación.

El análisis previo de cualquier operación de Patrocinio Deportivo nos obligará a poner en la balanza algunas ventajas e inconvenientes, en relación a la publicidad tradicional, que marcarán la estrategia final.

INCONVENIENTES - El patrocinio ofrece más dificultades a la hora de medir su rentabilidad, es un mensaje de imagen o de notoriedad más que de productos.

- Para que una acción de patrocinio sea eficaz en términos comunicativos, exige un esfuerzo de trabajo superior al de una campaña corriente de publicidad, en la que la experiencia es mayor.

- Una acción de patrocinio necesita de un plan preciso y una atención cuidadosa a diversos factores que podrían provocar su descalabro. Así, el objeto ha de ser una actividad claramente aceptada, bien definida geográficamente (es posible que una actividad sea altamente aceptada en un ámbito geográfico y, en cambio, sea en otro rechazado, como sucede entre equipos de fútbol rivales).

En el cuarto lugar del ranking general de notoriedad para empresas patrocinadoras de eventos deportivos se sitúa Telefónica (con el 9,9%), y entre los diez primeros también figuran dos entidades financieras: BBVA en sexto lugar (7,6%), e ING en el séptimo (6,5%).

Según el estudio, Banco Santander tiene más notoriedad entre los encuestados mayores de 50 años, y por ciudades, es más conocido en Madrid (15,3%) que en Barcelona (7,3%), al igual que el BBVA (10,7% y 4%, respectivamente).

Una de las principales conclusiones de IMG es que las marcas más conocidas en general son las relacionadas con el patrocinio del fútbol y de deportes de motor.

En fútbol, BBVA es la segunda marca más conocida (10,3%), sólo por detrás de Coca-Cola, y su notoriedad se sustenta en un perfil muy determi-

nado: hombres residentes en Madrid de entre 40 y 59 años.

el Santander (9%), el séptimo BBVA (8,9%) y el octavo ING (8,8%).

En baloncesto, la marca líder es la aseguradora DKV (7%), seguida de San Miguel (5,8%) y Unicaja en tercer lugar (3,6%).

La aseguradora catalana Regal está en el quinto lugar (2,8%), la francesa Axa en el séptimo (2,5%), Caja Madrid en el octavo (2,4%) y Winterthur en el noveno (2,2%).

Como señala el vicepresidente de IMG y director de IMG Consulting en España, Carlos Cantó, Coca-Cola, "sin realizar actuaciones específicas en fútbol, pero sí con una presencia constante", es la marca líder (11,5%), seguida de BBVA (10,3%), "que empieza a rentabilizar su inversión de patrocinio en la Liga".

En tenis, la marca más conocida es la del banco francés BNP Paribas, con un 5,8%, y la siguiente entidad financiera se encuentra en séptimo lugar: Caja Madrid, con un 2,1%.

En cuanto a las marcas patrocinadoras de los deportes de motor, la líder es Repsol YPF (25,6%), seguida del Santander (17,6%); el cuarto lugar es para ING (10,4%), y el sexto para Telefónica (9,1%).

Si se compara el resultado según el género del encuestado, el líder para el sexo masculino es Telefónica, el segundo es Santander (14.3%), el tercero Repsol YPF, el cuarto Bwin (9,7%), el séptimo BBVA (6,3%) y el octavo Telefónica (6,2%).

Para las mujeres, en cambio, el segundo es Telefónica (13,6%), el quinto Repsol (9,2%), el sexto

Por edades, en los encuestados de 18 a 29 años la marca más conocida es Bwin (18,9%), la sexta Telefónica (10,7%) y la séptima Repsol (7,9%).

En el tramo de edad de 30 a 39 años, la segunda marca más conocida es Repsol (10%), la cuarta ING (8,5%), la quinta Santander (6,7%) y la sexta BBVA (5,1%).

Entre los de 40 y 49 años, la segunda empresa más reconocida también es Repsol (14,8%) y la cuarta ING (13,6%), mientras que en quinto lugar se encuentra Telefónica (9,8%).

BBVA es la referencia más importante para el 17,6% de los encuestados de entre 50 y 59 años; la tercera es Santander (15%) y la cuarta Telefónica (13,7%).

La entidad financiera presidida por Emilio Botín es la primera para los encuestados de entre 60 y 75 años, con el 24,8% de las respuestas, y la tercera es Repsol (12,7%).

El estudio, que pretende ser un baremo de la notoriedad espontánea alcanzada por las marcas que invierten en patrocinio deportivo en España, se realizó en diciembre de 2008 a través de encuestas telefónicas en Madrid y Barcelona.

- El patrocinio ofrece algunos riesgos incontrolables, si el patrocinador apoya una acción que puede salir mal o transmitir una imagen perjudicial.

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Marketing de Competición

Claves del Patrocinio Deportivo

Patrocinios con Pedigrí Unas de las entidades que está apoyando de forma rotunda el patrocinio deportivo es el Banco Santander. Inició en el 2006 la esponsorización del equipo MClaren, en el campeonato mundial de F-l, buscando asociar su marca con la de Fernando Alonso, e introducirse en el mercado británico y potenciar su imagen tras la adquisición del banco Abbey National.

En 2010 patrocinará al equipo Ferrari, que un año después espera contar con Alonso como piloto titular. La estrategia se enmarca dentro del Plan Global de Imagen y Marca 2007·2010, con el que busca prestigio a nivel internacional.

Pablo Neira, consejero delegado de la consultora Vision Projects & Events, explica que “lo deseable es que el patrocinado se convierta en el mejor embajador de la marca”. Esta situación se dio en el torneo de golf Volvo Masters. La firma automovilística Volvo patrocinó esta competición durante 21 años y sólo los petrodólares de la “Carrera hacia Dubai” con 11 millones de dólares en premios han conseguido llevar este torneo al Golfo Pérsico.

Sin embargo, la compañía sueca seguirá unida al golf con el patrocinio del mundial Match-Play, y apoyará la prueba de vela Volvo Ocean Race. En este deporte

FOTO: FAKELVIS

“El prestigio de la Volvo Ocean Race le vincula ineludiblemente a la imagen de la marca que le da nombre” FOTO: DCHOUSEGROOVES

ha destacado el Desafió Español de la Copa América, patrocinado por lberdrola. La eléctrica, que ha reconocido una inversión que ronda los 31 millones de dólares, consiguió una notoriedad excelente, reforzada por los valores asociados a esta prueba: alta tecnología y trabajo en equipo. Por otro lado, este tipo de competiciones permite desgravar hasta el 15% de la publicidad de los patrocinadores.

Juan Draper, director de Sponsorship de Carat Sport explica que “de esta forma las compañías pueden recuperar parte de la inversión y así promocionan sus intereses locales”. Además, están los programas de hospitalidad que estos eventos conllevan, como las invitaciones para presenciar las regatas en barcos VlP. Según Draper, “el futuro del patrocinio pasa por acuerdos estratégicos de las marcas enmarcados en planes de comunicación”.

“Una de las marcas españolas con mayor esfuerzo en patrocinio deportivo es el Banco Santander. La estrategia se enmarca dentro de su Plan Global de Imagen y Marca 2007-2010 con el que busca prestigio internacional”

“NAMING RIGHTS” Un valor en alza Se trata de una fórmula de inversión en la que el patrocinador compra el derecho a dar su nombre a un estadio o una instalación. La estrategia corporativa nace en el mercado de Estados Unidos, como una forma más de conquistar beneficios y oportunidades desde las aplicaciones del marketing, la publicidad y las finanzas.

La historia dice que en la década de los 50, es cuando surgen los contratos para la venta de los derechos de designación, en inglés denominados como Naming Rights.

Esta modalidad de Patrocinio cobró mayor popularidad cuando comenzó a utilizarse en la designación de estadios deportivos, tanto públicos como privados.

En el 1953, la empresa cervecera Anheuser - Busch, dueña del equipo de béisbol de los Cardenales de San Luis, fue pionera cuando renombró su estadio, conocido como el Sportsman’s Ballpark, con el nombre de Bubweiser Stadium.

Tras el éxito del modelo americano, la figura jurídica se amplió a Europa. La Premier inglesa autorizó que el nombre Reebok Stadium sustituyera al original de la casa de los Bolton Wanderers. Y que el Arsenal aceptara 150 millones de euros (15 años) de la aerolínea de Oriente Medio, Emirates, para bautizar a su nuevo estadio con el nombre de Emirates Stadium.

Según Javier Doña, director de la consultora de marketing MKG Arena, "en Estados Unidos, el naming mueve cerca de 3.500 millones de dólares al año, con una media de 18 años en la duración de los contratos". Aunque las cifras que maneja el mercado resultan cada vez más astronómicas, de momento, y según los expertos en la industria, la palma se la lleva el estadio Barclays que la entidad bancaria está construyendo en el barrio de Brooklyn, en Nueva York. Será la cancha de los New Jersey Nets, equipo de baloncesto de la NBA. El acuerdo alcanzado

“La compañía aérea de Oriente Medio Emirates bautiza el nuevo estadio del Arsenal en Londres –Emirates Stadiumpor 10 millones de euros al año durante 15 años”

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por ambas partes tiene una duración de 20 años y asciende a 400 millones de dólares. Este banco también da nombre a la Liga de fútbol inglesa a cambio de 68,5 millones de libras.

FOTO: FAKELVIS

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Tecnología de Voz

De nuevo empezamos a hablar

De nuevo comenzamos a

hablar

Eduard Punset en su blog1 nos cuenta, del modo que él sólo sabe hacer con extremada sencillez, cómo nació el lenguaje en nuestros antepasados prehistóricos. En este post multimedia afirma que el lenguaje se creó para reflejar los compromisos sociales entre las personas y que aún no se habían escrito, ya que la escritura nació unos mil millones de años después.

Después de este largo periodo de tiempo, en nuestra historia se han producido miles de avances, y resulta evidente que uno de las mayores innovaciones de estas últimas décadas ha sido y continua siendo el impacto de “Internet” en todos los aspectos políticos, sociales, económicos y científicos de nuestras vidas. Aunque tampoco debemos olvidar que Internet, que parece convivir con nosotros de forma natural desde siempre tiene alrededor de 6.000 días.

Pero Internet ha hecho que esta evolución del “lenguaje a la escritura” se revierta y nos haya convertido por decirlo de una manera sencilla en “personas texto”. Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos: escribimos mails, buscamos en Google, rellenamos formularios en la web, chateamos en el Messenger, escribimos SMS, enviamos mensajes a través de Twitter y así sucesivamente. Es decir, nuestra principal vía de comunicación ha pasado a ser “texto” en vez de “lenguaje”. Como anécdota seguro que muchos estamos enviando un correo a nuestro compañero que se sienta a 10 metros de nuestro despacho cuando sería mucho más útil y práctico levantarnos y hablar con él sobre el asunto en cuestión.

Es por ello que los principales interfaces de usuario están basados en “modo texto” y fruto de ello hemos perdido la capacidad de expresar sentimientos y compromisos que son fácilmente extrapolables en nuestra “conversación oral” y aparte hemos discriminado de esta evolución colectiva a discapacitados físicos y tecnológicos.

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En los noventas las páginas web eran un conjunto de páginas HTML llenas de contenido con el único fin de comunicar de forma unidireccional hacia el usuario, a principios de siglo XXI aparecieron las herramientas de gestión de contenidos que permitían que este contenido fuese dinámico y además personalizable en función de mis pautas de navegación y en los últimos años la aparición del software libre en la web y las nuevas herramientas y plataformas llamadas 2.0 (Facebook, Flick, Twitter, LinkedIn, Blogger, etc…) han socializado de forma universal el acceso a cualquier persona a la red y ampliado la posibilidad de introducir nuevos contenidos multimedia.

Pero si volvemos a revisar estas últimas evoluciones nuevamente contemplamos que el modo principal de comunicación es texto y por ello la experiencia de usuario aún tiene la lacra de carecer de capacidad de lenguaje.

“conversar y utilizar el lenguaje” en nuestra experiencia de usuario web.

A pesar de esto, herramientas como Skype, han también universalizado la incorporación de capacidades de conversación en la red, pero su integración en los portales no se ha producido quedando su uso justificado por la simple razón del ahorro de coste en las llamadas IP.

Desde analistas del mercado como Gartner ya se estudia y analiza cuales serán los principales hitos e impacto en lo que denomina “Human-Computer Interaction”2, es decir la forma de interactuar entre el hombre y la máquina. En este informe se pueden ya apuntar hitos como: reconocimiento gestual, reconocimiento del habla, lenguaje natural, papel electrónico, traductores automáticos, agentes virtuales, etc…

Y si a todo esto le unimos el desembarco y uso masivo de terminales móviles de última generación que a su vez han incorporado todas las herramientas tecnológicas convirtiéndolos en “mini-portatiles” de bolsillo vemos como nuestra vida es una “vida 2.0”. ¿Hablamos por ejemplo del impacto en el mercado de IPhone?, lo dejaremos para futuras colaboraciones en esta publicación.

Desde hace unos meses (y ojo: en la actualidad la innovación ya no la medimos ni por décadas o años, casi podemos hablar del último trimestre) se está comenzado a utilizar un nuevo término, la “web semántica” o “speech web”. Es decir, cómo introducir la capacidad de

El “prosumer” actual (evolución del término “consumer a prosumer”) pide nuevas formas de comunicación para que ese contenido web texto no dinámico se convierta en lenguaje y permita nuevas vías de interacción y enriquecer un elemento clave en la fidelización, la “experiencia de usuario”.

Las organizaciones observan, en muchos casos con verdadero pánico, que sus clientes y usuarios les piden que sus canales de comunicación y servicio ofrezcan el mismo nivel de calidad bien se acceda a través de la web, el móvil, call center o presencialmente. Creo que todos tenemos en ocasiones la sensación de hablar con diferentes empresas en función de cómo o quién nos atiende a la hora de reclamar, comprar o interactuar con una empresa.

Desde Loquendo, hemos visto como nuestras tecnologías de habla Text-toSpeech y Automatic Speech Recognition -que han sido usadas en sus inicios como herramientas de automatización de los Centros de Atención Telefónica en las empresas- han dado el salto a la web e iniciativas multimedia. Las capacidades de podcasting del contenido texto en audio han permitido no sólo transportar ese contenido a otros dispositivos para su reproducción sino además han permitido crear nuevos canales de interacción con los usuarios web y enriquecer por ejemplo las inciativas

internas de e-Learning. De esta forma compañías como Caja Madrid hasta organizaciones como el Instituto de Comercio Exterior de España, la Universitat Oberta de Catalunya o la Junta de Andalucia no sólo han ampliado y mejorado sus canales de comunicación sino además han podido mejorar la “experiencia” de sus usuarios y clientes.

Y en especial también han podido a su vez hacer llegar sus contenidos y abrir nuevas vías de uso a colectivos como los discapacitados visuales. Por ejemplo, en breve será habitual ver a un ciego operando en un cajero automático con sus auriculares puestos ya que el cajero le estará “locutando” su operación bancaria gracias a la transcripción del texto a voz en tiempo real con nuestro TTS. Y también este colectivo podrá “oír” el contenido web de cualquier página de forma dinámica a través de nuestras voces incorporadas a los portales corporativos.

Es un orgullo para Loquendo que estemos aportando nuestra piedra en el camino de las nuevas iniciativas 3.0 multicanales tanto en web como en terminales móviles ofreciendo la capacidad de una mayor y más fructífera relación entre empresas y clientes u organismos y ciudadanos.

A continuación varios de nuestros partners detallan cual es el enfoque de uso de nuestras soluciones de voz en diversos proyectos, explicando cuales han sido los principales beneficios obtenidos por nuestros clientes.

Marco Piña, Loquendo Iberia Relations Manager marco.pinasanchez@loquendo.com 1 Blog Eduard Punset, contenido http://www.eduardpunset.es/blog/?p=157 2 Gartner, Hype Cycle for Human-Computer Interaction http://www.gartner.com/DisplayDocument?id=508899

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Tecnología de Voz

De nuevo empezamos a hablar

VOXLEARNING DE VOXWEB COMO INSTRUMENTO DE AYUDA A LA PRONUNCIACIÓN DE IDIOMAS EN CURSOS DE E-LEARNING.

PROYECTOS DE REFERENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y ÁMBITO PRIVADO POR INDISYS Y SADIEL.

CLIENTE: UNIVERSIDAD OBERTA DE CATALUNYA (UOC)

CLIENTE: JUNTA DE ANDALUCÍA, CÁMARA DE COMERCIO DE SEVILLA Y MERKAMUEBLE

Una de las dificultades más importantes al aprender un idioma es practicar su fonética. La imposibilidad de practicar la pronunciación de un idioma constituye, actualmente, una de las grandes deficiencias del aprendizaje de idiomas por Internet, donde los estudiantes no pueden mejorar sus competencias orales.

VoxWeb Soluciones de Voz ha desarrollado, para la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), una herramienta de autoaprendizaje para la práctica y mejora de la pronunciación de un idioma. El sistema evalúa automáticamente el nivel de pronunciación del estudiante mediante el uso de tecnología de reconocimiento de

voz de Loquendo (ASR), combinada con un análisis exhaustivo de las propiedades de la locución, como la amplitud de la señal, el ritmo, el acento, las pausas o la duración entre otras. Además, ofrece asistencia automática basada en modelos acústicos, a través de una pronunciación nativa (pregrabada por profesores), o bien generada con tecnología de síntesis de voz de Loquendo (TTS). Gracias a esto último, el alumno tiene la libertad de practicar la pronunciación de cualquier frase, introducida por él mismo, todo ello en un entorno web.

Dentro del ambicioso proyecto que la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía para dotarse de una arquitectura multidispositivo y de asistente virtual en el Portal de Salud ciudadana, Sadiel e Indisys están implantando una innovadora solución interactiva basada en la tecnología de Asistentes Virtuales de Indisys. Loquendo, dará voz al asistente Virtual, que facilitará todo tipo de información y diversos servicios de manera amena y sencilla, haciendo aún más accesible dicha información.

La colaboración entre Sadiel-Indisys trasciende el ámbito sanitario y está igualmente en marcha un proyecto con esta misma tecnología para facilitar el acceso al mercado laboral a los demandantes de

Más información VoxWeb www.voxweb.es

empleo en Andalucía. Sadiel, Indisys y Loquendo componen una alianza integral que asegura el éxito en los proyectos que buscan incrementar la accesibilidad de los portales a la ciudadanía y las empresas.

La avanzada tecnología de Asistentes virtuales de Indisys no para de cosechar éxitos, como en la Cámara de Comercio de Sevilla o Merkamueble, donde Laura, la Asistente Virtual de la cadena, ayuda a los usuarios de la web a encontrar la información referente a los productos y responde a preguntas frecuentes sobre distintos temas, formas de pago, transporte y montaje de muebles, etc.

Más información Indisys: www.indisys.es y Sadiel: www.sadiel.es

INTERFACES CONVERSACIONALES Y ASISTENTES VIRTUALES INTERACTIVOS

LA EXPERIENCIA DEL INSTITUTO DE COMERCIO EXTERIOR DE ESPAÑA Y UMANIFY

CLIENTES: CAJAMADRID, IB-SALUT Y TELEFÓNICA MÓVILES.

CLIENTE: ICEX

Atos Origin, empresa líder en el sector de las TIC, utiliza la tecnología de Loquendo para innovar en nuevos interfaces conversacionales y Asistentes Virtuales Interactivos (AVI) que optimizan las aplicaciones de negocio en canales virtuales y de autoservicio, implementando: - Motores AVI 3D en Web, móvil y otros canales para la humanización y simplificación de la interacción “hombre-máquina” en tiempo real de forma fácil y accesible. Se utilizan: tecnologías 3D en la visualización, Loquendo TTS y ASR para la síntesis y reconocimiento del habla, y técnicas de Inteligencia Artificial, Emocional y Web Semántica para los diálogos. Caja Madrid y Ib-salut son 2 de las últimas referencias.

- Talleres y herramientas de autor que permiten la creación de contenidos multimedia con Avatares 3D para campañas y promociones en canal Web y Móvil. Gracias al I+D de Loquendo y Atos Origin ha sido posible utilizar ciertas capacidades avanzadas del ASR para la sincronización del habla de los personajes virtuales 3D de Atos Origin con audios pregrabados o en tiempo real, así como la integración de múltiples capas de información (música, vídeo, ...). Principal referencia: Telefónica Móviles.

Más información Atos Origin: www.atosorigin.com Francisco.lopezcamacho@atosorigin.com

En Umanify mejoramos la interacción entre las personas, empresas y tecnologías. Creamos una nueva forma de comunicar e interactuar entre las empresas y sus clientes usando para ello una combinación única de tecnologías asistivas innovadoras.

Desarrollamos soluciones asistivas que combinan personajes fotorealisticos dinámicos que hablan en más de 20 idiomas e interactúan con los usuarios de forma directa en lenguaje natural y tiempo real, eliminando barreras de acceso a la información gracias a las soluciones de Loquendo TTS y ASR. Hemos creado una nueva experiencia de usuario, mucho más rica en interactividad directa y natural: el ADI, o Asistente Digital Interactivo.

Tanto para aplicaciones a través de internet como para móviles y en sectores como atención al cliente (autoservicio, contact center, helpdesk, etc), atención al ciudadano, comercio electrónico, e-learning, banca online, domótica, etc. un ADI asiste de forma efectiva y continua las 24h diarias a sus clientes, reduciendo costes desde el primer día, fidelizándolos, aumentando su nivel de satisfacción y mejorando la imagen de su empresa.

En el caso de nuestro cliente, el ICEX, nos demandó una solución de asistente digital para web y móvil que pudiera integrarse de forma transparente y sencilla con su portal actual. El ADI de ICEX ofrece actualmente la posibilidad de leer en voz alta los contenidos, actuar como guía de

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Tecnología de Voz

De nuevo empezamos a hablar

navegación, navegar por comandos de voz, informar sobre las novedades y alertas RSS del portal y contestar directamente a las preguntas más frecuentes de sus usuarios usando un motor de lenguaje natural integrado directamente en nuestra solución.

Por otro lado en el canal móvil, el ICEX dispone del primer asistente digital multimodal para móviles que ofrece interacción natural a través de la tecnología de voz de Loquendo. En concreto, el ADI

ICEX para el móvil Apple iPhone es uno de los más avanzados del mercado y permite al usuario estar informado de las últimas noticias y alertas del portal y acceder a vídeos del canal ICEX TV entre otras interesantes funcionalidades.

Con estas nuevas iniciativas el ICEX es capaz de crear un canal uniforme de comunicación con una inmejorable experiencia de usuario sea cual sea el canal.

Más información: www.umanify.com

NATURAL LANGUAGE DE INFINITY COMO ASISTENTE VIRTUAL WEB CLIENTE: JUNTA DE ANDALUCÍA, CONSEJERÍA DE MEDIO AMBIENTE La Consejeria de Medio Ambiente de la Junta de Andalucía confió a Natural Language de Infinity, a VOCALCOM company, el Asistente Virtual de su portal web.

Esta Consejería seleccionó la tecnología Natural Language de Infinity, para la ejecución del proyecto de modernización de su portal web de Administración Electrónica. Esta tecnología enriquecerá el servicio a través de la inclusión de un Asistente Virtual que facilitará el acceso del ciudadano a sus recursos. Por tanto, debía ser un sistema de gestión avanzado del diálogo en lenguaje natural, incluyendo la capacidad de comprensión y generación de respuestas a las cuestiones planteadas en un diálogo normal y experto.

Tras el planteamiento inicial, se ha optado por un sistema diseñado para poder interactuar con el portal web. Para incrementar la cercanía con el usuario, el interlocutor virtual o avatar, es capaz de expresar empatía y emociones dependiendo del contexto de la conversación. El complejo motor de comprensión semántica de Natural Language facilita el contenido disponible en el Canal de la

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Administración Electrónica de una manera cercana y con un tratamiento similar al humano. Interactúa con el usuario, identificando sus necesidades mediante diálogos completos y adecuando las respuestas de las mismas. Además de un avatar de última generación basado en rasgos humanos realistas, el sistema permite que el usuario pueda tanto leer como escuchar las respuestas a sus consultas con el uso de la tecnología de Loquendo y sus capacidades de “locutar” emociones.

La tecnología Natural Language representa una nueva generación de sistemas de Ingeniería del Lenguaje Natural con habilidades de interacción inteligentes y colaborativas. Por esa razón, es capaz de suministrar gran cantidad de información contenida en el Canal de Administración Electrónica de una manera proactiva, accesible y amigable. La solución se encuentra ahora mismo en fase de pruebas y estará abierta a los ciudadanos en el próximo mes de Octubre o Noviembre.

Más información Infinity, A Vocalcom Company: www.infinity.es

MOCKBa El despertar del

Gigante Dormido

Cargada de historia, escenario de múltiples batallas, capital del país más grande del mundo, la ciudad más grande de Rusia con más de 10 millones de habitantes en su núcleo urbano, la más grande de Europa, la que acumula el mayor número de riquezas superiores a 1.000 millones de dólares de todo el Planeta (33 por delante de las 31 de Nueva York)… clima extremo, en ocasiones con temperaturas inferiores a los 45ºC en invierno… cuenta con el mercado más importante de Europa -mercado de Cherkizovski- con facturaciones promedio de 30 millones de dólares diarios y más de 10.000 vendedores procedentes de Turquía, China, India, Azerbaiyán… Sin duda una ciudad de extremos, que está sufriendo una profunda transformación pero que todavía cuenta con más de 300.000 vagabundos sin techo, donde la absoluta riqueza y la “locura” por el capitalismo convive con las dificultades de la clase media que lucha por sobrevivir en la que durante los últimos años ha alcanzado el protagonismo de convertirse en la ciudad más cara del mundo.

Imágenes página siguiente:

1 Atardecer sobre el río Volga.

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Foto: Esoloviev

2 MonasterioNovodévichi, inalterable al paso del tiempo. Foto: Adam Baker

3 Monumento a la memoria de

Pedro I El Grande a -25ºC. Foto: Adam Baker 4 Llegada del Otoñoen el Barrio de Arbat. Foto: Adam Baker 5 Interior del Metro de Moscú.

Foto: Adam Baker 6 Tradicionales muñecas Matrioshka.

Foto: Neiljs 56 CONSUMER MANAGEMENT Septiembre - Octubre 2009

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Destinos

Moscú

MILLONAIRE FAIR…

…la feria de los ricos

Millionaire Fair Moscú, orientada al público multimillonario ruso, es la feria anual con más éxito de este tipo a nivel mundial. La elección de la ciudad rusa se debe a la presencia, más que en cualquier otra ciudad del mundo, del mayor número de multimillonarios (fortunas con patrimonios superiores a los 1.000 millones de dólares) con un total de 74, por 71 de Nueva York y 36 en Londres.

La primera edición de la feria fue organizada en Holanda en el año 2002 por el grupo Gijrath Media Group B.V., la casa editora de publicaciones –Millionaire y Jackie- especializadas para el pú-

blico de alto poder adquisitivo y, a partir de septiembre de 2005, en colaboración con la casa Independent Media Sanoma Magazines (The Moscow Times, Harper´s Bazaar, Esquire, Cosmopolitan, FHM… entre muchas otras) la cita comenzó a tener como punto de referencia Moscú.

En la última edición celebrada a finales de 2008, en uno de los momentos más álgidos de la crisis financiera internacional, la feria en absoluto se vio afectada por la situación mundial más bien todo lo contrario: más de 50.000 visitantes y 250 stands en la exposición teniendo en cuenta además que la entrada en deter-

minados momentos es solamente mediante invitación exclusiva y para el público en general el ticket de acceso supera los 40 euros por persona.

Ferraris, Lamborghinis, firmas de caviar y champán, helicópteros, yates, galerías de arte, gimnasios, tratamientos de belleza, clínicas (dentales y estética), hoteles de lujo, inmobiliarias… contratar a un mayordomo por más de 300.000 euros al año o incluso la posibilidad de comprar una isla privada. Todo ello mueve la friolera cifra de un volumen de negocio superior a los 500 millones de dólares en apenas 3 días de feria.

El problema del transporte.

Las dificultades de movilidad dentro del centro urbano de Moscú son uno de los grandes problemas públicos a los que se enfrentan las autoridades. Un simple trayecto que en condiciones normales se realiza en diez minutos podría llevar, de manera habitual, hasta casi una hora y media.

Es por ello que la población, por norma general, sea más pro clive a utilizar el transporte público pese a los casi 3 millones de automóviles que están registrados en la ciudad. El metro, famoso por sus obras de arte, murales, mosaicos, lámparas y decoración en general, inaugurado en 1935 traslada a más de 9 millones de pasajeros todo los días que combinado con el monorraíl, autobuses, tranvías y trolebuses trata de mitigar esas dificultades de movilidad.

También conocido como el “Palacio Subterráneo” (el Palacio del Pueblo, en honor a su pasado comunista), es el orgullo de la ciudad. Inaugurado en 1935 es el primero del mundo por densidad de pasajeros (3.500 millones de personas al año y más de 9 millones diarias). Tiene 177 estaciones y con 293 km es el quinto del mundo después de Nueva York, Londres, Madrid y Tokyo. Los trenes que utiliza son idénticos a los empleados en los demás metros de ciudades ex-soviéticas (San Petersburgo, Minsk, Kiev…) y también en Budapest, Sofía y Varsovia.

Otras son las curiosidades de esta red de metro. Su construcción lo sitúa en promedio como uno de los más profundos del mundo, con estaciones a 84 metros bajo tierra con las escaleras mecánicas más largas del mundo.

Aun considerando los graves problemas de transporte de la ciudad, el metro y la red de autobuses mitigan hasta donde resulta posible esas dificultades. Existe un importante desarrollo geográfico de la red, llegando incluso a cubrir zonas de hasta 4km fuera de la ciudad. Desde las diferentes estaciones, una extensa red de autobuses cubre las zonas residenciales. Cada gran avenida de la ciudad es atendida al menos por una línea de autobús con la cobertura de tranvías y trolebuses.

En la época de la Guerra Fría, dando continuidad a su “cercanía” con el pueblo se diseñaron varias estaciones a gran profundidad capaces de actuar como refugio en el caso de una posible guerra nuclear. Hoy, superada ya esta etapa, continúa siendo un lugar seguro para transitar y desplazarse en la ciudad. Sin ningún atisbo de vandalismo ni altercados es –para muchos- el mejor metro del mundo.

“Millionaire Fair es una puerta al lujo que invita a descubrir un mundo de placer absoluto y de glamour sin igual”.

Yves Gijrath – fundador Millionaire Fair

FOTO: JASON ROGERS

“Millionaire Fair es una puerta al lujo que invita a descubrir un mundo de placer absoluto y de glamour sin igual”.

Yves Gijrath – fundador Millionaire Fair

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FOTO: BORYA

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Destinos

Moscú

Pasión por la electrónica del consumo

Ciudad Heroica.

La batalla de Stalingrado supuso el punto de inflexión de la Segunda Guerra Mundial, en el momento en que las tropas soviéticas pasan a la ofensiva contras las fuerzas nazis del Eje en lo que se denominó por los soviéticos como la Gran Guerra Patria (1941-1945). En virtud del coraje demostrado en este período la Unión Soviética otorgó el título de Ciudad Heroica en honor al heroísmo demostrado por los habitantes de diferentes ciudades. Moscú (1965) es una de las 12 ciudades soviéticas que posee tal reconocimiento.

Por toda Rusia y especialmente en las dos grandes urbes (Moscú y San Petesburgo) los grandes y pequeños distribuidores de productos electrónicos esperan impacientes la siguiente fase de la revolución económica rusa para darle continuidad al espectacular ritmo de ventas de productos de audio, video, comunicaciones, fotografía y sistemas de información que se ha venido desarrollando durante gran parte de esta década.

Yukihiro Iwama, Director General de Estrategia Corporativa y Planificación de Panasonic en Rusia, al igual que otros ejecutivos, reconoce que el colapso producido en parte por la debilidad del rublo a la hora de realizar importaciones afecta a las decisiones de compra pero no es barrera suficiente, ni lo será en el futuro, para aplacar el apetito de los rusos por los aparatos electrónicos. Consecuencia de ello, en la última feria de electrónica de consumo realizada en abril de este año en Moscú, el HDI Show/Photoforum, atrajo a más de 132.000 personas en apenas 4 días.

Para los rusos y, sobre todo, los moscovitas, el servicio y la calidad de atención

Mafia Rusa Se estima que son más de 100.000 los rusos involucrados dentro de la mafia que se comenzó a organizar como la “Cosa Nostra” italiana a partir de la caída de la Unión Soviética y la dura crisis económica que asoló el país durante la década de los 90.

Se considera también que muchos de sus activistas estuvieron ligados en el pasado a los cuerpos de oficinales del Ejército Rojo

y del KGB y de las fuerzas especiales Spetsnaz. Han reclutado a deportistas (boxeadores y practicantes de artes marciales) y tienen el control del narcotráfico, las armas, la prostitución, el tráfico de trabajadores ilegales dentro y fuera del país…

Aunque los cuerpos de seguridad e inteligencia, junto con el apoyo del FBI, han tomado fuertes medidas en contra de la mafia éstas todavía no han alcanzado los

resultados deseados y las diferentes organizaciones se han trasladado a otras ubicaciones (Estados Unidos, Italia, sur de España, Israel, Inglaterra).

En los últimos años también nuevas mafias han proliferado en países limítrofes (Ucrania, Estonia, Lituania, Bielorrusia y Moldavia) configurando lo que se denomina con más propiedad como las “Mafias del Este”.

del mismo está adquiriendo cada vez más importancia. Según un reciente estudio de Euromonitor se identifican oportunidades para los distribuidores en este ámbito orientándose hacia nuevos mercados para superar la saturación y exceso de demanda que comienza a existir en Moscú.

Desde la dirección de Sony, Kenichiro Hibi nos traslada que “los consumidores rusos aprecian el valor real de los productos y tienden a pagar por ello. Además, sumando a esta orientación de valor desde una aproximación de marketing, Rusia es lo suficientemente grande como para que diferentes fabricantes y distribuidores encuentren sus oportunidades de negocio gracias los diferentes tipo de consumidores existentes”.

A nivel de sistemas de información y gracias a la tradición rusa con un claro énfasis académico en la ciencia y la tecnología, el país posee una amplia base de ciudadanos que utilizan los ordenadores. Aún así, el mercado todavía está por desarrollar con lentos crecimientos del 9 por ciento en 2008 y con el potencial, a pesar de la crisis actual, de

mantenerse como el principal mercado de toda la región de Europa Central y del Este.

Algo similar ocurre con la telefonía móvil.

El mercado ya posee una significativa penetración del servicio y del número de terminales existentes con un 131 por ciento. Esto es, 191 millones de terminales móviles para un total de 141 millones de habitantes. Y, pensando en el futuro, Rusia se está preparando para la cuarta generación de la telefonía móvil –WIMAX 4G-. Ya existen las primeras pruebas de acceso a Internet a través de 4G en Moscú con velocidades que alcanzan los 10Mb por segundo. En breve, la compañía nacional Yota –especializada en desarrollos y servicio 4G- presentará junto con Samsung Electronics el primer portátil notebook que soportará la tecnología móvil WIMAX. El desafío… Moscú y el resto de grandes ciudades rusas se convertirán, si no lo son ya, en la próxima década en uno de los mercados más atractivos para los grandes fabricantes de electrónica de consumo a nivel mundial.

“El potencial del mercado ruso es tan grande que la expansión de los negocios, incluida la industria de tecnología de la información, ocurrirá antes o después”.

Yukihiro Iwama, Director General de Estrategia Corporativa y Planificación de Panasonic en Rusia

FOTO: YEOWATZUP FOTO: CAVIN

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Relaciones y Comportamiento

Directo al Corazón del Negocio Bruno Méndez

Nos estamos olvidando del Valor de los Detalles

¿

Es posible identificar realmente el valor que proporciona a una compañía el halo positivo que genera la combinación de factores que influyen en el proceso de compra y en la elección de sus productos? Si esto es así, ¿cuál de ellos influye más? ¿cómo conseguimos mantenerlos de manera constante a lo largo del tiempo y cómo conseguimos que sean diferencia respecto a nuestros competidores?

En palabras del profesor de Harvard Michael Porter, no debemos de centrarnos en ser exclusivamente los mejores, debemos ser diferentes. Si todos competimos de la misma manera y apenas nos diferenciamos unos de otros, el único factor que cobra importancia verdadera es el precio y mucho más en la zona baja del ciclo económico. Por el contrario, si prestamos atención a todos esos factores que de verdad importan estaremos trabajando en construir una marca mucho más sólida y con unas garantías de competitividad muy superiores.

Reputación, boca a boca positivo, fidelización, recomendación de personas cercanas, valores éticos de la compañía, confianza, calidad y prestigio influyen de manera mucho más sustancial que cualquier otro esfuerzo de imagen corporativa en el largo plazo.

Todavía existe la consideración prácticamente mayoritaria, y con gran aceptación, que promulga y defiende que el precio es el factor decisor a todos los niveles de compra. El consumidor se ve irremediablemente afectado por el componente precio y el componente producto. De esta manera, conseguimos aterrizar desde un punto de vista simplista los dos grandes “guerreros” en la batalla por conquistar la fidelidad de los consumidores. Esto podría ser así –y de hecho lo fue durante muchos años en el pasado- y podría ser actualmente –permitidme que lo dude incluso en una época como la actual- y también, de una manera totalmente irreal, lo puede seguir siendo en el mejor de los sueños del propietario de la compañía apalancada en la década de los 80.

Hoy, las experiencias de compra de las personas –aquellas donde se toman las decisiones-, si no en el cien por cien de las ocasiones, sí en el noventa y nueve –por aquello de dejar un mí-

62 CONSUMER MANAGEMENT Septiembre - Octubre 2009

- Emoción o sentimientos que se provocan o se consiguen despertar en el consumidor. Ya sea un recuerdo de la infancia, la asociación del producto y la marca a una serie de valores (éxito, energía, vitalidad, poder…) o cualquier otro sentimiento que influya de manera crítica en esa persona.

Muchas marcas se esfuerzan por establecer una conexión emotiva con sus consumidores. Es una estrategia plenamente acertada si entendemos el tipo de producto que comercializamos y cómo de exclusiva queremos que sea esa conectividad. En muchas ocasiones, las ventas se ven mucho más influenciadas por las emociones que por cualquier otro aspecto más funcional. nimo margen de error- se ven afectadas por una serie de aspectos y condicionantes adicionales al precio y producto. A saber: - Precio. Sí, es importante, decisorio dirían algunos. Pero es importante en la medida que se valora una serie de características en todo su conjunto. Como ejemplo tenemos las marcas blancas (o marcas de distribuidor). Su éxito no radica en el análisis superficial sobre su “supuesta baja calidad”. Su éxito radica en que el precio esté acorde con la calidad ofrecida y ésta está a la altura de las expectativas del consumidor. Pocos seríamos los que estaríamos dispuestos a sacrificar sabor y calidad por unos céntimos de euro. Si el precio fuese el único concepto a tener en cuenta… Cocacola, Gillete, Kellogg´s, por citar algunos ejemplos no serían referencias de mercado con sus diferentes productos y tampoco, en el otro lado, más de un 50% de los españoles estaría habituado a incorporar marcas de distribuidor en su cesta de la compra semanal.

- Producto. En términos de calidad tampoco debemos de caer en la confusión que por disponer del producto más perfecto del mercado, con la mejor tecnología en el proceso de fabricación y cumpliendo los estándares más elevados de entrega tenemos todo resuelto.

Si nos quedásemos con este análisis simple, estaríamos ante una categorización que no nos permitiría alcanzar a entender por qué hay muchas compañías que con precios atractivos no logran tener éxito y muchas otras, que con unos productos a la vanguardia del desarrollo tampoco alcanzan ese nivel de aceptación mínimo entre el público en general. ¿Será que debemos tener muchos más aspectos en cuenta?

El producto, la calidad asociada a él, el nivel tecnológico que se emplee en su fabricación o las funcionalidades “extras” que ofrece tienen que estar totalmente alineadas con las expectativas que el consumidor deposita en él. Si no, el olvido será la mejor de las opciones en el futuro no muy lejano.

- Experiencia, de uso, de compra, de utilización, de recuerdo…

La experiencia de cliente, todos los estímulos que nos afectan cuando nos enfrentamos a un proceso de compra son totalmente determinantes… desde el simple hecho de una compra por impulso cuando ese “mensaje” que se nos intenta transmitir es el adecuado, hasta la más pensada de las decisiones como puede ser la compra de un automóvil. El que la experiencia se ajuste a nuestras expectativas nos condicionará de manera muy favorable hacia una decisión positiva final.

Cuando hablamos de Experiencia tenemos que considerar direntes variables, todas ellas relacionadas con el eje temporal fe el que nos movemos. La experiencia anterior es importante en blicidad, recomendaciones, estímulos de atracción), la expe(pu riencia indurante los momentos previos a la compra también lofluye en la decisión (pre-venta, análisis, comparación) y todo que viene después de la decisión de compra comienza a afectar el futuro a nivel de fidelización y de recomendación a terceros (atención al cliente, atención pos-venta, funcionalidad, calidad, satisfacción generada).

- Diferenciación como condicionante inherente fundamentalmente a la marca y al producto que permite hacerlo único y exclusivo para el consumidor. En muchos casos, la diferenciación no está en el que el producto en sí mismo sea distinto sino en la exclusividad que le confiere a su propietario, a lo diferente que le hace sentirse a él con su compra y su utilización.

La posibilidad de hacer algo distinto para el que opta a ese producto es su diferenciación respecto a los demás, respecto a su círculo de relación y el valor que esa persona le otorga a esta posibilidad que el producto o servicio le brinda.

- Prestigio como imagen de marca generada después de mucho esfuerzo de posicionamiento y que le confiere al que porta una “marca X” un reconocimiento por parte de la sociedad.

- Comodidad de utilización, de ubicación, de distribución, transporte, etc. A igualdad de precio siempre escogeremos la opción

más simple, la más sencilla, la que nos genere más tranquilidad y menos engorro. A diferencia de precio… es posible que también. Perfectamente sacrificaremos algo de ahorro por disponer de una tranquilidad mayor, de una comodidad bien entendida desde nuestra posición de consumidores. Tengámoslo en cuenta. Posiblemente no sea un “killer” en términos de aspecto decisor, pero sí un muy buen “actor de reparto” entre todas las opciones que se pueden considerar para generar mayores ingresos vía ventas.

- Atención ofrecida antes, durante y después. Ya la hemos mencionado con anterioridad pero no debemos olvidar que la Atención al Cliente es la principal imagen de la compañía en su relación diaria y constante con sus clientes y consumidores. La forma en la que explotemos esta variable, la importancia que le ofrezcamos, la consideración que tengamos de ella como generadora de satisfacción y negocio a futuro impactará de una u otra manera en la valoración y reconocimiento que nuestros consumidores nos ofrezcan.

La atención al cliente es la “salsa de la vida” de las relaciones entre las compañías y sus clientes. Es receptora y generadora de enfados, disputas y reclamaciones, pero también es la oportunidad de reconciliación, de satisfacer, de generar confianza, de demostrar al cliente que nos preocupamos por él y por sus necesidades, que pensamos en su futuro.

- Personas que nos prestan el servicio, las que nos asesoran, las que nos ofrecen una sonrisa agradable y sincera, las que se alegran cuando encontramos aquello que estamos buscando… personas que hacen de las compañías y de los productos que venden algo especial. Personas que atienden a personas, que establecen vínculos en el proceso de compra, que “humanizan” las marcas, que nos hacen confiar. Personas que impactan en el negocio.

Todos estos aspectos hacen que un producto y, por extensión, una marca se vuelva más interesante para el consumidor. Son conceptos que debemos de tener muy presentes, aplicarlos y adaptarlos a nuestras estrategias de marketing y tratar por todos los medios de no olvidar.

Como en todas las relaciones personales… debemos cuidar los detalles, la sonrisa amable del día a día, la buena cara, el esfuerzo constante, la paciencia, el trabajo y la motivación. Experimentar, decidir, comprar, utilizar, compartir y, de nuevo, vuelta a empezar… son el ciclo motor de esta relación especial entre marcas y consumidores.

Buena suerte a todos.

Septiembre - Octubre 2009 CONSUMER MANAGEMENT 63

Responsabilidad Social Corporativa

TENDENCIAS EN RSC ANTE EL ESCENARIO DE

CRISIS ECONÓMICA

La actual crisis financiera se ha instalado ya en la economía real, impactando con fuerza en las empresas y cambiando completamente el escenario global. ¿Tiene futuro la RSC en el nuevo contexto? ¿Qué rumbo seguirán las compañías en materia de Responsabilidad Social, ante la necesidad generalizada de recortes presupuestarios?

64 CONSUMER MANAGEMENT Septiembre - Octubre 2009

Tendencias

De una u otra forma, y en menor o mayor medida, el tejido empresarial está notando los poderosos efectos de la crisis financiera global que azota el planeta desde hace meses. Aunque ni es la primera vez, ni desgraciadamente será la última que se produce un desconcierto económico de semejantes dimensiones, lo cierto es que la famosa globalización está demostrando que cuando la primera potencia mundial lo pasa mal, el resto de los países no tardan nada en seguirle como si de una figura de dominó se tratara.

han convertido en protagonistas estelares de la actual crisis. En determinadas campañas publicitarias, ya no sólo se vende un producto, ni un servicio. Se quiere seguir ofreciendo una filosofía de vida comprometida con valores como la integración de la ciudadanía, la creación y distribución de la riqueza, y la conservación del medioambiente.

En la situación de crisis actual hay directivos que ven el comienzo de un declive rápido de la RSC, tal como la entendemos. Hay dos líneas de argumentación que conducen a la misma conclusión.

El pesimismo lo invade todo. Es evidente que la situación actual no es inventada. Sin duda es recomendable apretarse el cinturón y que las compañías adapten sus estructuras para minimizar las secuelas de la recesión económica en la que estamos inmersos. Pero no es menos cierto que hay que intentar aprovechar la formación y experiencia adquirida en los años de bonanza para afrontar esta nueva situación con la mejor disposición posible.

Por un lado, los que opinan que va a desaparecer de las preocupaciones de la dirección, porque las prioridades del corto plazo van a desplazar cualquier tema que distraiga a la dirección de la pura supervivencia. Además la sensación generalizada de miedo e incertidumbre, reducirá a la mínima expresión las denuncias y demandas de los observadores sociales contra las empresas, restando así un importante acicate para su implantación.

En esta complicada coyuntura económica, en la que existen numerosas incertidumbres, una de las dudas que puede asaltar a las compañías es la de si merece la pena seguir invirtiendo en planes de Responsabilidad Social Corporativa o, si por el contrario, merecen ser objeto de los primeros recortes presupuestarios. Para analizar esta cuestión habría que volver a plantearse si la integración de las preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales de las empresas se ve todavía como una moda pasajera, o como una apuesta estratégica a largo plazo.

Si analizamos las maniobras de comunicación de algunas de las más importantes compañías del país, parece evidente que se inclinan a seguir respaldando de forma inequívoca su función social, y la defensa y promoción del desarrollo sostenible. Es el caso, por ejemplo, de las entidades financieras, que en los últimos tiempos se

en momentos complicados como los actuales es cuando se revelan las empresas que han trabajado en serio la RSC, y este compromiso es lo que diferencia a las grandes marcas. Si una empresa es capaz de romper este vínculo con el cliente, el empleado, o su entorno, es que realmente no tenía asumido su papel como compañía socialmente responsable. Y la buena imagen de marca que se ha tardado años en crear se puede destruir en días.

Es indudable que el marketing social beneficia claramente la percepción de una empresa por parte de la población. Y al final eso se traduce en un buen posicionamiento y, por ende, en una buena inversión. Pero también resulta evidente que

Y por otro, los que creen que la Administración va a ampliar su campo de intervención, introduciendo tantas normas que condicionen el comportamiento de las empresas, que la RSC va a pasar a ser algo “obligatorio”. Si consideramos que la característica intrínseca del concepto de RSC es su voluntariedad, las prácticas “sociales y medioambientales” que se impongan a las empresas, no podrán ser clasificadas como RSC y por tanto desaparecerá como concepto, pasando a ser “restricciones” en la gestión, que se cumplen pero que no se optimizan.

A pesar de estos malos presagios por parte de algunos, parece más razonable y positivo pensar que la RSC va a experimentar una serie de cambios relevantes,

Septiembre - Octubre 2009 CONSUMER MANAGEMENT 65

Responsabilidad Social Corporativa

Tendencias

sus respectivos países. Del mismo modo, mediante estos proyectos mundiales, lo que también se busca es uniformidad de principios, actuaciones y medidores de la RSC de forma que la labor de las empresas en este ámbito pueda ser reconocida no sólo en el entorno más cercano de la empresa sino también en el ámbito internacional.

propios de la entrada en la madurez del concepto. Y que además esta crisis va a impulsar la RSC, pero con distintos efectos según el sector y la estrategia de la empresa.

Del mismo modo, el futuro de la Responsabilidad Social Empresarial pasa necesariamente por que las Pymes se den cuenta de que la forma de gobierno corporativo es un modelo de gestión viable y rentable para cualquier tipo de empresa, no sólo para las grandes multinacionales.

Las iniciativas mundiales en el ámbito de la Responsabilidad Social de la Empresa más destacables son: Pacto Mundial: iniciativa lanzada por la Organización de las Naciones Unidas con el objetivo de promover la conciliación de los intereses empresariales con los valores y demandas sociales.

En este sentido, David Murillo, Investigador del ESADE, afirmaba recientemente que “la razón por la que las Pymes se ven impulsadas a hacer RSC viene motivada, bien porque surge como iniciativa propia o bien porque la tendencia del mercado les lleva a ello, pero, en cualquier caso, todas ellas descubren que, aunque al principio la RSC es percibida como un coste, a medio plazo aporta rentabilidades”.

Libro Verde: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas: Mediante este documento la Comisión Europea creó un foro de debate para conocer cómo la Unión Europea podría fomentar el desarrollo de la responsabilidad social en las empresas europeas así como también en las internacionales, aumentar la transparencia y la calidad informativas de los sociedades y mejorar la contribución de las mismas al desarrollo sostenible.

TENDENCIAS DE SOSTENIBILIDAD EN ESPAÑA La reciente Cumbre Nacional sobre Medio Ambiente (Conama 08) ha concluido que existe un acuerdo generalizado sobre la necesidad de buscar nuevas medidas de creación de valor, ya que las medidas financieras tradicionales se muestran incapaces, por si solas, para cuantificar la naturaleza multidimensional del problema medioambiental.

Según el Informe final de conclusiones, las memorias de RSC elaboradas por las empresas corren el riesgo de convertirse en un ejercicio endogámico, autocomplaciente e inútil a la hora de sentar las bases de una comunicación inteligente con los grupos de interés; y, lo que es peor, tanto su ambigüedad, como las externalidades negativas que aparecen en muchos casos, pueden llegar a convertirlas en meras campañas publicitarias con el único propósito de generar cortinas de humo frente al imperio de la ley.

“Es indudable que el marketing social beneficia claramente la percepción de una empresa por parte de la población” El Informe afirma también que del análisis profundo de las memorias de RSC de las empresas españolas y de los informes de Capital Intelectual se puede deducir la existencia de relaciones entre ambos conceptos. En tanto el Capital Intelectual actúa en el ámbito interno generando fortalezas y mitigando las debilidades de la empresa, la RSC lo hace en el ámbito ex-

66 CONSUMER MANAGEMENT Septiembre - Octubre 2009

terno permitiendo el correcto aprovechamiento de las oportunidades y ayudando a la empresa a enfrentarse a las amenazas de carácter reputacional.

De este modo, la nueva tendencia de la RSC debe encaminarse hacia su utilidad, más como herramienta de gestión estratégica, que como mera herramienta de comunicación.

TENDENCIAS MUNDIALES En los últimos años han surgido diferentes iniciativas mundiales que han impulsado la incorporación de la Responsabilidad Social en la estrategia empresarial.

Diferentes instituciones y organizaciones, formadas por multitud de Estados, han desarrollado iniciativas para promover y

fomentar el comportamiento socialmente responsable de las empresas mundialmente. Generalmente todas estas iniciativas o proyectos incluyen una serie de normas o recomendaciones que, si bien no son de obligado cumplimento, sí incorporan un compromiso por parte de los Estados adheridos para fomentar su desempeño en el entramado empresarial de

Líneas directrices de la OCDE para empresas multinacionales: Se encuadran dentro de la “Declaración sobre Inversión Internacional y Empresas Multinacionales” que la Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (OCDE) publicó durante el año 2000. La finalidad de las directrices es promover la cooperación de las multinacionales al desarrollo sostenible, así como fomentar las actuaciones responsables de estas empresas en las comunidades en las que operan.

Global Reporting Iniative: Iniciativa creada en 1997 por la organización no gubernamental CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) junto con PNUMA (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente),

Septiembre - Octubre 2009 CONSUMER MANAGEMENT 67

Responsabilidad Social Corporativa

con el apoyo de numerosas instituciones privadas, empresas, sindicatos, ONGs y otras organizaciones con el objetivo de fomentar la calidad, el rigor y la utilidad de las Memorias de Sostenibilidad.

LA SITUACIÓN EN EEUU En los Estados Unidos, las tendencias de Responsabilidad Empresarial se desarrollaron en gran medida gracias a unos cuantos líderes con visión de futuro como Rockefeller, Carnegie, Ford, Hewlett y Packard. Sin embargo, el crecimiento de la RSC se debe a la regulación. A finales de la década de 1960 y comienzos de la década de 1970, el gobierno de los Estados Unidos estableció organismos reguladores que sirvieron de parámetro a la Responsabilidad Social Empresarial. La Administración de Seguridad y Salud Ocupacionales (OSHA), la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC), la Comisión para la Seguridad de los Productos de Consumo (CPSC) y la Agencia de Protección del Medio Ambiente (EPA) han establecido normas para las prácticas comerciales de las empresas responsables que, como mínimo, son una guía para el comportamiento interno de la RSC.

Tendencias

En la actualidad, el gobierno sigue regulando el comportamiento empresarial.

Los ejemplos más recientes de regulación de la industria, en particular, y del sector en su totalidad, son la Ley de Reinversión en las Comunidades para el sector bancario, la Ley sobre Aire Puro y, después de lo ocurrido con Enron, la Reforma de Auditorías de Empresas Públicas y la Ley de Protección del Inversionista.

perspectivas: una se relaciona con el comportamiento interno corporativo, y la otra, con el comportamiento externo. El comportamiento interno se refiere al modo en que una empresa realiza las operaciones diarias de sus principales funciones comerciales. El comportamiento externo tiene que ver con la participación de la empresa en ámbitos que están fuera de sus intereses comerciales directos.

La respuesta de las compañías a la regulación inicial fue la creación deliberada de Cargos de Gestores de asuntos Gubernamentales para que manejasen las relaciones con Washington. Las personas que promocionaban las corporaciones intentaban que los responsables de formular políticas establecieran leyes que beneficiaran a las empresas. Por otra parte, los grupos de control que representaban al público promocionaban en el Congreso el equilibrio entre los intereses del desarrollo social, ambiental y económico y los intereses de las empresas.

Como consecuencia, el movimiento interno de la RSC ha sido bien definido, regulado y divulgado en un esfuerzo para influir al público y al Congreso.

Tradicionalmente, el comportamiento externo ha sido definido como programa de donaciones filantrópicas de una compañía. Al combinar ambas perspectivas, la interna con la externa, se observa que las organizaciones no sólo adquieren compromisos financieros con sus accionistas, empleados y consumidores, sino que también adquieren compromisos sociales y medioambientales con ellos y con las comunidades afectadas por la actividad de esas empresas.

En Estados Unidos el movimiento Social Empresarial ha evolucionado en dos

Si bien la RSC interna puede ser más visible debido a que está muy regulada y se informa mucho sobre ella, la RSC externa ha evolucionado a partir de las actividades de importantes filántropos como Rockefeller y Carnegie a principios del siglo pasado. De hecho, los esfuerzos formales de la filantropía a principios del siglo XX

“En la actualidad, las contribuciones de las empresas a las causas benéficas no son lo suficientemente significativas como para resolver los graves problemas sociales y económicos a los que hace frente la sociedad”

68 CONSUMER MANAGEMENT Septiembre - Octubre 2009

RED PACTO MUNDIAL El Pacto Mundial es una iniciativa propuesta por la Naciones Unidas. Su objetivo es conseguir un compromiso voluntario de las entidades en Responsabilidad Social, por medio de la implantación de 10 principios basados en Derechos Humanos, Laborales, Medioambientales, y de Lucha contra la Corrupción.

Los 10 Principios 1-

5- Las empresas deben apoyar la

Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su ámbito de influencia.

erradicación del trabajo infantil.

6- Las empresas deben apo-

yar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación.

7- Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente.

2- Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cómplices en la vulneración de los derechos humanos.

8- Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.

3- Las empresas deben apoyar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

9- Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente.

4- Las empresas deben apoyar la eli-

minación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.

motivaron la primera respuesta regulatoria a la RSC, que tomó la forma de una desgravación para aquellas corporaciones que hacían contribuciones graciables a organizaciones sin fines de lucro.

Sin embargo, en la actualidad, las contribuciones de las empresas a las causas benéficas no son lo suficientemente significativas como para resolver los graves problemas sociales y económicos a los que hace frente la sociedad. Hay que tener en cuenta que las donaciones cor-

10- Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno.

porativas de los Estados Unidos frente a las donaciones particulares representan menos del 10 por ciento de la filantropía total.

IMPACTO DE LA CRISIS ECONÓMICA La desaceleración económica que está afectando a España y a buena parte del mundo podría evidenciar en los próximos meses un deterioro en este tipo de prácticas y compromisos.

Entre los cambios previsibles, se puede destacar que lógicamente muchos de los recursos financieros asignados a patrocinios y mecenazgos, van a reducirse. También es previsible que aumente el nivel de regulación que obligue a las empresas a ser más “responsables” – es muy probable un aumento de la transparencia, exigencia que saldrá muy reforzada de esta crisis –, sin embargo, siempre habrá un espacio para que las empresas adopten unas medidas innovadoras en RSC, que no estén contempladas en las normativas

Septiembre - Octubre 2009 CONSUMER MANAGEMENT 69

Responsabilidad Social Corporativa

Tendencias

para las empresas en las que la RSC está incorporada en la misma manera en la que se hacen los negocios, esto no sucederá. Por años vimos reportes sociales espléndidos para compañías serias y no serias.

La recesión volverá más claras las cosas, mostrando quién es serio y quién no. Será una buena manera de testear si los verdaderos cambios están sucediendo. En cierto nivel, cuando algo es parte de una moda o tendencia, es saludable pinchar el globo y ver qué queda al final del día”.

FOTO: NAGAPPA

establecidas por los organismos pertinentes. Un aspecto fundamental de la RSC es su capacidad de impulsar la innovación y no parece que vaya a disminuir su importancia como habilidad competitiva en el futuro, sino todo lo contrario.

Aquellas empresas que tímidamente y sin convicción, se adentraron en el proceso de ser más “responsables” – en su sentido social y medioambiental – van a abandonar el camino, sobre todo si sólo lo habían iniciado con medidas de acción social sin relación directa con su negocio.

Las que permanezcan en la senda de la RSC, porque lo ven en su propio interés, la crisis les obligará a esforzarse en aumentar la eficiencia y eficacia de estas medidas, pero no abandonarlas.

Según Simon Zadek (CEO de Accountability y Miembro de numerosos directorios

de instituciones como Ethos y del Steering Comittee del Global Reporting Iniciative): “La crisis financiera prueba lo importante que es la Responsabilidad Corporativa. Es el resultado de una falta total de responsabilidad por parte de la comunidad financiera. Si en algún momento querían tener una prueba de que la RSC es una parte importante de la manera en la que vivimos nuestra vida, esta recesión económica es de hecho esa prueba. Es una evidencia triste, pero importante.

Otro tema es cómo impacta en los programas de RSC. Las compañías están bajo intensa presión para manejar dificultades de corto plazo. Para muchas de esas empresas esto significa cortar presupuestos y programas: reducir todo aquello que no sea absolutamente necesario. En el caso de las compañías que fueron superficiales en su enfoque, la RSC desaparecerá. Pero

“Las memorias de RSC elaboradas por las empresas corren el riesgo de convertirse en un ejercicio endogámico, autocomplaciente e inútil a la hora de sentar las bases de una comunicación inteligente con los grupos de interés” 70 CONSUMER MANAGEMENT Septiembre - Octubre 2009

Las compañías comprometidas de verdad, que vayan más allá de la rentabilidad económica y apuesten por un mayor beneficio a su entorno, estarán más consolidadas y saldrán fortalecidas porque reducirán gastos superfluos y establecerán políticas de control para superar las crisis. Ahora es la ocasión para demostrar que la RSC no es una moda, sino la fórmula de hacer las cosas bien y una garantía para crecer cuando el mercado lo permite, o para no salir mal parado en época de vacas flacas.

Por lo tanto, parece innegable que se impone el ritmo de la sociedad actual, en el que cada vez se reconoce y se valora más a las empresas que apuestan o mantienen una nueva estrategia de comunicación orientada hacia la RSC. Y, teniendo en cuenta los tiempos que nos toca vivir, no deja de ser una buena noticia.

perspectivas

OPTIMISMO

MODER A

DO

En busca de la pieza que nos ayude a recuperar la senda de crecimiento

72 CONSUMER MANAGEMENT Septiembre - Octubre 2009

espués de un año de pesimismo arrastrado por la crisis económica mundial, los consumidores comienzan a ver síntomas de mejoría que se reflejan en sus expectativas de futuro.

D

En septiembre de 2008, hace apenas 12 meses, se vivieron los peores 15 días del sistema financiero económico internacional desde la crisis del 29. En este período de tiempo, dicho sistema estuvo a muy poco de quebrar y con ello, llevarse por delante todos los modelos económicos conocidos hasta la fecha (financiero, crediticio, comercio, laboral…).

Hoy, justo un año después, tras haber intentado sobrevivir, cada cual de la mejor forma posible, a los impactos negativos derivados de dicha crisis, se comienzan a observar los primeros indicios –todavía no reales, pero al menos sí en perspectiva- de la posible y tan ansiada recuperación económica.

Con la publicación de los datos relativos a las ventas del comercio minorista por parte del Instituto Nacional de Estadística durante el mes de agosto (referentes al mes de julio) se observa una caída bastante inferior a la de meses pasados donde normalmente se alcanzaban contracciones de dos dígitos. En este caso estamos ante una reducción de un 4,6 por ciento. 1 Sumando los datos de julio nos encontramos con descensos continuados durante 16 meses –todo el 2009 y una buena parte de 2008- coincidiendo con el inicio del verano de 2008, la crisis y su influencia en nuestro país. Por su parte, el empleo en el sector del comercio minorista retrocedió un 4,7% en julio, la duodécima caída consecutiva.

La descomposición del índice general según el proceso de distribución ofrece un comportamiento dispar.

Mientras que las grandes cadenas de distribución incrementaron sus ventas en un 1,7%, el resto de modelos comerciales disminuyeron sus ventas siendo las empresas de un único local las que experimentaron mayor retroceso (-5,1%).

Según los analistas especializados, estos resultados, pese a estar ante un índice muy volátil, alcanza unos valores

Septiembre - Octubre 2009 CONSUMER MANAGEMENT 73

perspectivas mejores de los esperados para estas fechas del año ralentizando la caída de meses pasados. A partir de ahora, y con la campaña de navidad a la vuelta de la esquina se espera un fin de año muy agresivo en las ventas al por menor.

Sin embargo, los resultados del comercio minorista y la confianza que se deposita en él no obtiene el respaldo por parte de los consumidores y empresarios europeos, donde sí se ve un impulso en la mejoría de todos los sectores. El Indicador de Sentimiento Económico (ISE) que elabora el Ejecutivo Comunitario creció en agosto en 4,6 puntos en los países de moneda única hasta los 80,6 puntos, y 5,9 puntos en la UE, hasta 80,9. En España la confianza aumentó 2,9 puntos –a un ritmo menor que la media comunitaria-.

Inflación General Inflación Subyacente

4,9 4,5

5

3,6 4

3,5

3,4 2,9

3

2,7

2

2,4

COYUNTURA ECONÓMICA A nivel de precios, continuamos con la senda bajista iniciada meses atrás. 2 La tasa interanual del Índice de Precio de Consumo (IPC) general en el mes de julio es del -1,4%, cuatro décimas por debajo de la registrada en el mes de junio. Los grupos que más han influido en esta disminución son Vivienda (-0,8%), Transporte (-9,5%), Alimentos y Bebidas no Alcohólicas (-2,1%) y Vestido y Calzado (-2,1%). Se observan diferencias positivas en Hoteles, cafés y restaurantes (1,5%) y Bebidas Alcohólicas y Tabaco (13%).

Si entramos en más detalle en los resultados del índice, las parcelas que más han influido de manera positiva serían la carne porcino y ovino, el tabaco, los viajes organizados, hoteles y otros alojamientos y la electricidad, mientras que se observa un impacto negativo en los valores los descensos de los precios en las frutas frescas, la leche, las prendas de vestir, el calzado, los automóviles y los artículos textiles para el hogar.

Con el índice en estos valores (-1,4%) se ha alcanzado un descenso superior a los 6 puntos porcentuales en un período de un año. Esperamos con impaciencia los datos de los próximos meses para observar hacia dónde se dirige la tendencia de este índice en función de los resultados

74 CONSUMER MANAGEMENT Septiembre - Octubre 2009

2,4

2,0 1,6

1,4 0,8

1

1,3

1,3

0,7 -0,1

0

0,9

0,8

-0,9

-2

El indicador de Situación Actual mejora en agosto y alcanza su nivel más alto desde marzo de 2008. Los consumidores vuelven a manifestar su valoración positiva sobre la economía española (+5,5 puntos), empleo (+3,5 puntos) y economía familiar (+2,5 puntos) y se observa una notable mejoría de 18,8 puntos respecto a agosto del año pasado.

0,6

-0,2 -1,0 -1,4

-1 ago 08

sep 08

oct 08

nov 08

dec 08

ene 09

feb 09

mar 09

abr 09

may 09

jun 09

jul 09

Fuente: Instituto Nacional de Estadística Valores a Julio 2009

La mayoría de los estados miembros registraron incrementos y los más significativos fueron en Reino Unido, Holanda, Alemania y Polonia. En España la recuperación más destacada se consiguió en el sector de la construcción y también se observó una mejora significativa en la industria y servicios.

Asimismo, el Indicador de Clima Empresarial (ICE) volvió a mejorar en agosto aunque se mantiene en niveles muy bajos incluso comparado con los mínimos históricos de 1993.

En este período se observa una mejoría en todas las preguntas del indicador y se mantiene estable las expectativas sobre la economía familiar. La mayor subida se produce en los componentes relativos a la situación actual de la economía española y las perspectivas sobre el empleo en los próximos 6 meses. Estos datos manifiestan la mejoría en expectativas que comparada con agosto de 2008 tiene una diferencia ICC-ICO de 28,1 puntos.

ÍNDICE DE PRECIOS DE C CONSUMO ONSUMO

CONFIANZA C ONFIANZA DEL C CONSUMIDOR ONSUMIDOR

CONFIANZA C ONFIANZA DEL CONSUMIDOR CONSUMIDOR

3

4

Índice de Situación Actual Índice de Expectativas

120

ICC - ICO 80

66,4

80

70

ago09 79,5

63,8 61,9 60

ago09 106,7 ago 2008 = 69,2

100

76,1

ago 2008 = 51,4

ago 2008 = 33,6

40

48,7

48,9

50,1

48,6

50 20

40

sep 08

oct 08

nov 08

dic 08

ene 08

feb 09

mar 09

abr 09

may 09

jun 09

jul 09

sep 08

oct 08

nov 08

dic 08

ene 08

feb 09

mar 09

abr 09

may 09

jun 09

jul 09

ago 09

Fuente: Instituto de Crédito Oficial Valores a Agosto 2009

ago 09

Fuente: Instituto de Crédito Oficial Valores a Agosto 2009

económicos generales. Lo ideal sería que volviese a recuperar la senda positiva y se mantuviese en cifras controladas para los próximos meses y durante todo el 2010.

Por su parte, los consumidores comienzan a ver síntomas de recuperación económica. El Indicador de Confianza del Consumidor ICC-ICO –índice elaborado por el Instituto de Crédito Oficial a partir de una encuesta realizada por el Instituto Opina a 1.000 consumidores, cubriendo todo el ámbito geográfico español- nos ofrece un incremento de 3,4 puntos respecto al mes anterior. 3 Este avance se explica por el aumento del indicador parcial de situación actual (+3,9 puntos) y por el indicador de expectativas (+2,9 puntos) que se mantiene por encima del 100 por segundo mes consecutivo. 4

TTASA ASA DE DESEMPLEO Parados hombres total Parados mujeres total 2500

2000

1500

1000

mar 08

jun 08

sep 08

dic 08

mar 08

jun 09

Fuente: Instituto Nacional de Estadística Valores segundo trimestre 2009

El ICC-ICO continúa incrementando sus valores por sexto mes consecutivo, lo que refleja una mejora en la confianza de los consumidores hasta volver a valores cercanos a los meses previos a la crisis financiera internacional. Los componentes de economía española y empleo, los que más habían retrocedido desde el verano de 2007, están registrando una apreciable recuperación tanto en el indicador de situación actual como en el de expectativas.

Los últimos datos de Contabilidad Nacional y los referentes sobre la situación del mercado laboral 5 -aunque todavía con cifras muy negativas- han confirmado la incipientes señales de mejoraría que anticipaba el ICC-ICO para el segundo trimestre, y además su evolución más reciente sigue apuntando a que continuará la moderación de la caída del gasto de los consumidores y del PIB en la segunda parte del año.

53,7 49,5 50,1

En este mes, los consumidores también han incrementado, respecto a meses anteriores, sus expectativas de inflación y de subida de los tipos de interés para el próximo año. Y en comparación con los resultados de hace un año, los encuestados tienen mejores perspectivas acerca de sus posibilidades de ahorro y de compra de bienes de consumo duradero.

PRÓXIMOS MESES

ago09 52,4 60

También el Indicador de Expectativas se situó por encima de 100 por segundo mes consecutivo aproximándose a los niveles máximos alcanzados al inicio de la serie histórica. El incremento se debe a las expectativas sobre el empleo y la evolución de la economía española en el próximo semestre. Por primera vez en la serie histórica, la economía del hogar deja de ser el componente con mejores perspectivas y se reemplaza por el empleo que se sitúa en el máximo de la serie.

5

Es de esperar, por tanto, según lo que anticipábamos antes, unos meses muy movidos de aquí a final de año en lo referente al comercio minorista que se puede ver impulsado por las mejores expectativas de consumo y ahorro por parte de los consumidores y también por una mayor flexibilidad, una vez superada la peor fase de la crisis, en la concesión de créditos personales. Con esto, y en un entorno de tipos de interés muy bajos –con su impacto positivo en la reducción de cuotas en muchas de las hipotecas actuales-, se observarán señales positivas en lo que queda del año pero todavía aún muy lejos de los trimestres finales de años previos al período 2007-08, para colocarse en una posición moderadamente optimista con la que afrontar el próximo 2010.

Unidad de Estudios y Análisis de CM Consumer Management

Septiembre - Octubre 2009 CONSUMER MANAGEMENT 75

Con i de innovación Domingo Rico

Con i de

iNNOVACIÓN

Impulsar el cambio necesario Las turbulencias y rápidos cambios en los mercados así como la creciente dificultad para alcanzar ventajas competitivas para las empresas, han hecho que factores como la investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación en general, constituyan elementos clave para la necesaria competitividad empresarial. La innovación es un concepto esencial para cualquier organización que sea consciente de que sus productos y servicios de hoy deberán ser sustituidos en un futuro cercano, y que los procedimientos de trabajo que sustentan el éxito de hoy, mañana estarán obsoletos.

Aquellos que creen un negocio que puede adaptarse con rapidez y flexibilidad al

cambiante paisaje económico y cultural tendrán, con toda seguridad, un futuro mucho más esperanzador. Una clave para lograr este tipo de respuesta rápida es el aprendizaje y cómo inyectar la innovación en la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa. En este sentido, no va a pasar nada relevante en ninguna compañía por decreto del CEO, y me temo que no hay atajos. La verdadera innovación requiere un cambio cultural amplio, sustentado en valores, directrices, y resultados basados en sistemas de medición e información que den flexibilidad y visión a todos los empleados.

Una gran mayoría concibe a Apple como

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una de las empresas más innovadoras (si no la más) del mundo. Sus productos son realmente atractivos, sorprendentes y prácticos. Pese a ser una compañía grande y con una larga trayectoria, saca al mercado productos tan innovadores que parecen obra de gente muy joven, ingeniosa, “diferente” y con ganas de comerse el mundo. ¿Cuál es el secreto…?

Los usuarios de los productos de Apple son auténticos fans dispuestos a compartir con la empresa todas sus inquietudes.

Conseguir ese nivel de lealtad va a ser cada día más importante para las firmas que quieran innovación real en sus diferentes formas de llegar al mercado.

Los ejecutivos reconocen que sus empresas pierden terreno cuando el ritmo de cambio fuera de su organización es mayor que el ritmo de cambio en su interior. Un mito popular es que algunas personas nacen “creativas”, y otras no.

Según este punto de vista, podríamos decir que Miguel Ángel, Mozart o Tolstoi, por ejemplo, tienen una personalidad creativa y el resto no… Pero evidentemente esta afirmación es totalmente errónea, ya que se trata de una cuestión de grado. Todos tenemos el potencial de ser innovadores, tal vez no tanto como Mozart, pero innovadores al fin y al cabo.

cierta medida, la organización ha tomado el relevo. Se han puesto en marcha los mecanismos necesarios para permitir que los empleados puedan implementar el cambio y conducirlo. Normalmente, estos mecanismos incluyen diferentes medidas de desempeño, estructuras de organización y líneas de comunicación. Las mejoras de los procesos en un área determinada, ayudarán a la mejora en otras áreas, a través de un proceso natural de mejora compartida.

3.Capacidad de innovación.

2.Cambios estructurales.

En esta etapa, la capacidad de cambio e innovación se ha convertido en hábito y rutina dentro de la o r g a n i z ación.

Los empleados han de verlo como una parte integral de sus puestos de trabajo.

Esto se produce porque las empresas que llegan a este nivel se han centrado específicamente en cambiar el desarrollo de las competencias de sus empleados, han llegado a una etapa idílica donde la innovación es un parte integrante de la cultura de la empresa.

En este punto la responsabilidad del cambio ya no descansa en un individuo. En

Entonces, ¿cuál es la clave para que las compañías globales que traten de com-

En mi experiencia, el cambio de orientación en cualquier empresa ha de pasar por 3 estadios a medida que se avanza hacia una verdadera cultura de la creatividad y la innovación: 1.Liderazgo impulsor.

En esta primera etapa, el progreso es siempre sobre la base de la tenacidad y el liderazgo de un solo individuo, alguien que recibe la responsabilidad de guiar el cambio convencido de estar ante una oportunidad de mejora real. Este persona debe dirigir el proceso en esta primera etapa y evitar que caiga en lo que es muy común, una serie de ataques debilitantes que pueden hacer fracasar el proyecto. Si no hay una necesidad imperiosa de cambio hacia a la innovación, y un convencimiento absoluto de los implicados, el cambio es poco probable que suceda.

petir en el difícil panorama actual, encuentren este cambio real? En mi opinión, se trata de facilitar la creación de la cultura de la innovación en la toma de decisiones, y que además se lleve a los niveles más bajos de la organización. Este proceso debe ser equilibrado con un conjunto de estructuras simples, reglas y medidas que permitan la coordinación en toda la compañía.

La adopción de una cultura de la flexibilidad a través de la innovación generalizada, basada en el mercado y las realidades culturales, puede conducir a cambios que se adapten al entorno empresarial y consigan ventajas inimaginables con respecto a nuestros competidores. Nunca es fácil ni rápido, pero más difícil es el fracaso que se obtiene por no hacer frente a un reto del que las compañías de este país tienen difícil escapatoria.

“La innovación no tiene nada que ver con cuantos dólares has invertido en I+D. Cuando Apple apareció con el Mac, IBM gastaba al menos 100 veces más en I+D. No es un tema de cantidades, sino de la gente que posees, cómo les guías y cuánto obtienes” Steve Jobs Septiembre - Octubre 2009 CONSUMER MANAGEMENT 77

PARA NO EQUIVOCARSE EN NINGÚN CÁLCULO La HP50G es una calculadora gráfica para profesionales y estudiantes de ingeniería, matemáticas, ciencias… con ranura para tarjetas SD y funciones RPN, algebraicas y entradas de texto. Con una pantalla y espacio útil más grande que nunca y conectividad por puerto USB.

TRANSPORTAR LIBROS CON PRECAUCIÓN

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Es en estos primeros años cuando esfuerzos indebidos pueden provocar problemas de salud (espalda, cervicales, cuello…) a medio y largo plazo. Es por eso que el transporte de materiales, especialmente en el caso de los pesados libres, debe atender a unas medidas mínimas de seguridad. Una mochila con los refuerzos adecuados y que se ajuste ergonómicamente a la espalda resulta esencial. Atendiendo a estas indicaciones, el diseño y la forma para los niños, cuando más cool mejor.

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El Samsung S3030, siendo un teléfono móvil tradicional, viene preparado para que los padres estén más tranquilos y puedan controlar diversos aspectos como llamadas y mensajería de los pequeños. Con una sola tecla se puede llamar hasta 5 números de familiares y amigos y también podemos utilizar funciones que simulen llamadas para hacer creer a quien nos ve que estamos realizando una verdadera llamada. Existen otros controles como restricción de números desde los que se reciben mensajes aunque se antojaría también necesaria la función de GPS y localización.

Está fabricado utilizando pinturas no tóxicas y materiales contra alergias. La carcasa posterior está fabricada a partir de productos derivados del maíz (reciclable y biodegradable).

EL CLÁSICO DE TODA LA VIDA

MODA CONTRA EL CAMBIO CLIMÁTICO PARA LOS MÁS PEQUEÑOS

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El cuerpo hexagonal no rueda en la superficie de la mesa y le permite escribir con control y comodidad.

En septiembre de 2005, BIC anunció que había vendido más de cien mil millones de unidades en toda su historia convirtiéndolo en el bolígrafo más vendido en todo el mundo.

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De 0 a 8 años.

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Excelencia

Lior Arussy

Focus:

Customer

Deje de desperdiciar dinero con los clientes!

El actual escenario económico plantea una cuestión muy simple para los ejecutivos: ¿cómo asegurar que el presupuesto disponible, con importantes limitaciones, conseguirá maximizar la retención de clientes? Para conseguir alcanzar esta meta, los ejecutivos necesitan conocer qué puntos de contacto de la experiencia del cliente generan diferenciación y cuáles no.

En cualquier análisis sobre la orientación del presupuesto, en primer lugar, tenemos que responder a estas cuestiones:

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1. ¿Qué puntos de contacto de la organización generan diferencia en la experiencia de clientes respecto a nuestros competidores? ¿Cuáles del resto de puntos tienen poca importancia para nuestros clientes?

2. ¿Cuáles son los clientes ideales para trabajar con ellos en inversiones controladas?

3. ¿Cuáles son los clientes de los que tenemos que prescindir?

4. ¿Qué acciones mejorarán nuestra retención de clientes?

5. ¿Qué acciones no van a mejorar significativamente nuestras oportunidades de retener a los clientes?

6. ¿Cuál sería la potencial ventaja competitiva de invertir en retención de clientes?

7. ¿Quiénes son los principales competidores que están perdiendo clientes? ¿Cuáles no están perdiendo?

8. ¿De qué forma se puede optimizar el presupuesto y cómo reorganizamos recursos para asegurar la maximización del retorno de la inversión?

Cualquier inversión o reajuste presupuestario y de recursos que no considere una de estas dos dimensiones probablemente se convierta en una acción desperdiciada y con un coste importante para la organización. Las empresas solamente deben invertir en aquellos puntos de contacto que las diferencian de sus competidores y recolocar recursos para aquellos clientes que realmente generan beneficio corporativo (ingresos, recomendación,…). Al mismo tiempo, las organizaciones necesitan reducir significativamente cualquier inversión en puntos de contacto que no generan valor ni diferenciación de nuestros competidores.

Con todo, a pesar de la necesidad de direccionamiento, en la mayoría de las empresas todavía se tratan las estrategias de cliente más como una forma de arte que como una ciencia. El estudio anual de referencia de Gestión de la Experiencia de Cliente elaborado por Strativity Group identifica constantemente que la mayoría de los ejecutivos desconocen el coste de adquisición de nuevos

clientes y los gastos asociados a la solución de una reclamación. Según esto: • 84,3% desconocen el coste de una reclamación (mayor que el 81% de 2006).

• 59,4% desconocen la tasa anual de retención de la compañía.

• 79,6% desconocen el valor medio anual por cliente.

• 84,9% desconocen el coste de un nuevo cliente.

• 64,6% desconocen la duración media de la relación con un cliente.

Además de lo anterior, los costes asociados a la inversión en estrategias de cliente son, generalmente, desconocidos porque están distribuidos en diferentes departamentos sin un punto de control único. De esta manera, las organizaciones toman decisiones sin el contexto necesario de la trayectoria completa de la experiencia de cliente.

La reubicación de recursos se convierte en una suerte de discusiones políticas en una manera de representación de la supervivencia de aquel “que habla más alto” en vez de una decisión con base en datos orientados a las necesidades del cliente. Como resultado: recursos desperdiciados, gastos innecesarios, orientación incorrecta y clientes improductivos.

Recientemente, durante un trabajo de consultoría en el que ayudamos a nuestro cliente a estructurar una plataforma de decisión basada en datos, descubrimos que los clientes le otorgaban mucho valor a la disponibilidad de soporte técnico en el site de la organización. En base a estos resultados, nuestro cliente reordenó una inversión millonaria en el

site de la compañía y destinó una proporción significativa de estos fondos para expandir y mejorar todo el equipo de soporte técnico. Nuestra herramienta propia de diagnóstico Experience 360º identificó las necesidades del cliente y priorizó esas necesidades de forma que se pudiesen realizar las inversiones necesarias por parte del cliente. Como resultado, la compañía tuvo un incremento de un 20% en la satisfacción del cliente en menos de 12 meses.

Todas las estrategias de inversión, en uno u otro grado, suelen tener su propio conjunto de beneficios y consecuencias. Invertir de manera más habitual deja de ofrecer el retorno deseado mientras que invertir con menos frecuencia, generalmente, deja de ofrecer los resultados deseados. Mientras tanto, la peor estrategia que una empresa puede utilizar es invertir de manera equivocada e inexperta. Esta estrategia se basa en intuición y opinión en vez de en datos fiables y confiables.

En el caso de que usted no tenga respuestas para todas las preguntas indicadas es probable que su organización esté desperdiciando dinero con clientes y puntos de contacto inadecuados. Comience a identificar y priorizar los clientes y los puntos de contacto correctos porque no tiene sentido desperdiciar dinero en estos tiempos difíciles Lior Arussy es el presidente del Grupo Strativity y autor de varios libros.

El último es “Excelencia cada día: haga la elección diaria, inspire a sus empleados y asombre a sus clientes” Para saber más acerca de estrategias de cliente, visite www.strativity.com

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Estrategia en el Punto de Venta

Eduardo Ezama

La playa convertida en un Punto de Venta Cualquier momento es bueno para analizar la relación producto-consumidor en su entorno natural: el punto de venta.

En primer lugar pensemos cómo se define el espacio de contacto: el consumidor elige el lugar de la playa a través de una información que en principio conoce y por la cual decide el lugar, servicios que ofrece, distancia desde su casa, comodidad de acceso, espacio agradable... Por tanto, la primera decisión es del consumidor que ya, de esta forma, fija la primera variable de contacto: el espacio en el que va a estar.

• Por último, en un nivel superior, tenemos aquella situación en la que un producto novedoso está posicionado en primer lugar y viene acompañado de una promoción puntual con un producto relacionado (gafas más sombrero o el clásico 3x2). De esta manera se persigue la alta rotación del producto, ofrecer el mayor número de novedades posible en la temporada empujando la compra por impulso.

Ahora veamos cómo se comporta el vendedor de la playa, como selecciona rutas y aproximación al consumidor. Como punto de partida debe valorar la forma en la que se va a mover por nuestro punto de venta –la playa-.

Combinando todas las diferentes posibilidades y en la búsqueda del ideal de actitud en la playa –véase punto de venta- sería aquel que de entrada decida una ruta (PLACE) concreta en la que el número de impactos con el consumidor es frecuente en el día asegurando que el mensaje es recibido correctamente. Dentro de esa ruta busca el cliente objetivo para sus productos, tanto los novedosos como los “commodity” (PRODUCT). No es lo mismo promocionar unas gafas de sol y un sombrero en una reunión de adultos o en la típica pandilla de adolescentes (PROMOTION). Así se puede optimizar “esfuerzos comerciales” para los diferentes “targets” de su “zona de influencia”. Ya definidas las variables de zona y cliente debe pasar a definir que promoción se va a hacer dependiendo del “stock” que se disponga, de las necesidades de utilizar producto alternativo o simplemente hacer “marca” dentro del punto de venta.

• ¿Se desplazará por la misma zona para conseguir más impacto sobre un menor número de personas y así concentrar el esfuerzo en una espacio concreto?

• Si decide moverse aleatoriamente sin rumbo fijo, simplemente marcado por la facilidad de desplazamiento, concentración de personas o competencia cercana, los impactos serán menores y la decisión de compra será debida, principalmente, a la mera coincidencia de necesidad y oferta puntual.

• Como tercera opción estaría la de una ruta fija por todo el espacio de venta. De esta manera los impactos son regulares ya que el consumidor conoce el momento en el que el producto estará a su alcance en tiempo y lugar y puede predecir la compra según sus necesidades.

Superada esta primera fase tenemos ahora el punto crítico de definir cómo se acerca el producto al consumidor: ¿vamos a promocionar un producto, una gama de producto, una promoción puntual…? Pues bien, es realmente interesante como se produce esta situación: • Hay un tipo de vendedor que hace su ruta en silencio, con todos los productos expuestos sin ningún tipo de orden aparente. Esta actitud busca –o genera- una venta basada en la fortuita situación de necesidad de un producto, con una muestra del mismo, dejando al azar –por segundos puede fallar- gran parte del proceso si no se combinan ambas situaciones. No existe ningún tipo de proactividad por ninguna de las partes que intervienen en el proceso de compra – venta.

• La segunda situación sería aquella en la que el vendedor sitúa los mejores productos en la ubicación más visible con el fin de atraer al consumidor hacia ellos. Estos productos coinciden con los más novedosos y atractivos del momento, posicionando en un segundo nivel aquellos más “commodities” que siempre se venden tras un primer contacto.

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Y llega el momento del regateo, ¿qué sería de una venta en la playa sin esta negociación? (PRICE). El precio final viene dado, sin lugar a dudas, por la posible necesidad del cliente por el producto, por dar salida al producto del “almacén” por parte del vendedor, o –crucial- por la capacidad vendedora de éste que suele ser definitoria para cerrar la operación.

En este entorno funciona muy bien la venta relacionada al igual que en Internet. Aquel que nos compró un determinado producto hoy, es posible que mañana nos compre uno relacionado con él (después de una pulsera, es posible que se produzca la compra de un collar, un reloj…).

Como hemos visto las leyes del marketing funcionan perfectamente en un entorno muy conocido para todos nosotros. Un entorno terriblemente saturado donde solamente los mejores y los más innovadores tendrán éxito en su venta.

Eduardo Ezama Director General Innovación PLV www.innovacionplv.com eezama@innovacionplv.com