Carewear by Burcu Dere

Voorwoord Voor u ligt het ondernemingsplan ten behoeve van de onderneming Carewear. Dit ondernemingsplan is geschreven in het kader van het ontwikkelen van de bedrijfskundige competenties binnen de opleiding Bedrijfskunde MER aan de Hogeschool van Amsterdam. Dit onderzoek is verricht gedurende blok 2 van jaar 1 over een periode van tien weken. Onze begeleider binnen dit project was de heer H. Azmani. Samen met de begeleider is er gekeken naar de haalbaarheid van onze fictieve onderneming. Onze dank gaat dan ook uit naar de heer Azmani en onze vrienden en familie voor alle wijze raad. Als groep zijn wij zeer tevreden met de keuze van dit project. Door studenten de vrijheid te geven om zelf onderzoek te doen naar ondernemingen en vervolgens een eigen onderneming op te starten, krijgen zij een goed beeld van het werk dat een bedrijfskundige later zou kunnen verrichten. Daarnaast worden competenties als zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en professionaliteit ontwikkeld, elk competenties die uiterst belangrijk zijn voor een bedrijfskundige. Wij wensen u veel plezier met het lezen van dit ondernemingsplan.

Inhoudsopgave .................................................................................................................................................... 0 Voorwoord................................................................................................................................. 1 Inleiding ..................................................................................................................................... 5 Keuze onderneming ............................................................................................................. 5

Management samenvatting .................................................................................................... 6 Meso-omgeving .................................................................................................................... 6 Marketingmix......................................................................................................................... 6 Organisatieplan..................................................................................................................... 6 Rechtsvormen ....................................................................................................................... 6

1. Macro omgeving .................................................................................................................. 7 1.1 Demografische factoren ................................................................................................ 8 1.1.1 Bevolkingsgroei ................................................................................................................... 8 1.1.2 Vergrijzing ............................................................................................................................ 8 1.1.3 Verdunning........................................................................................................................... 8 1.1.4 Zuigelingensterfte en wiegendood ................................................................................... 8 1.2.2 Economische voortgang zorgsector ................................................................................ 9 1.4 Technologische Factoren ............................................................................................ 10 1.4.3 Individualisering en klantenservice ................................................................................ 11 1.5 Ecologische factoren ................................................................................................... 11 1.5.2 CO₂-uitstoot ....................................................................................................................... 12 6. Politiek-Juridische factoren .......................................................................................... 12 1.6.2 Wijzigingen in de wetgeving: ........................................................................................... 12 7. Conclusie DESTEP-analyse .......................................................................................... 13

2. Meso Omgeving ................................................................................................................ 14 2.1 Analyse en definiëring van de markt ......................................................................... 15 2.1.2 Winstgevendheid .............................................................................................................. 15 2.2 Analyse van de bedrijfstak .......................................................................................... 16 2.2.1 De macht van leveranciers .............................................................................................. 17 2.2.4 Substituten ......................................................................................................................... 17 2.3 Analyse van de concurrenten ..................................................................................... 18 2.3.1 Concurrentievormen ......................................................................................................... 18 2.3.2 Belangrijkste concurrenten .............................................................................................. 19 2.3.3 Positionering ...................................................................................................................... 19 2.3.4 Marketingmix concurrent ................................................................................................. 19 2.4 SWOT-analyse .............................................................................................................. 20 2.5 Klantenanalyse ............................................................................................................. 20

3. Missie, doelstellingen en concept ................................................................................... 21 3.1 Missie ............................................................................................................................. 21 3.2 Doelstellingen ............................................................................................................... 21 3.3 Commercieel concept .................................................................................................. 21

4. Marktsegmentatie en invulling marketingmix ................................................................ 22 4.1.1 Wie zijn de potentiële klanten ......................................................................................... 22 2

4.1.2 Verschillende typen klanten ............................................................................................ 22 4.1.3 Cijfers potentiĂŤle doelgroep ............................................................................................ 22 4.1.4 Aantrekkelijkheid product ................................................................................................ 23 4.2 Productbeleid ................................................................................................................ 23 4.2.3 Introductie op de markt .................................................................................................... 24 4.3 Prijsbeleid...................................................................................................................... 24 4.3.2 Prijsstrategie ...................................................................................................................... 25 4.3.3 Prijzen van concurrenten ................................................................................................. 25 4.3.3 Winstmarges ...................................................................................................................... 26 4.4.2 Uitstraling naar consument toe ....................................................................................... 26 4.5 Communicatiebeleid .................................................................................................... 26 4.5.1 Productvoordelen .............................................................................................................. 26 4.5.2 Unique selling points ........................................................................................................ 27 4.5.3 Positionering ...................................................................................................................... 27 4.5.4 Promotie ............................................................................................................................. 27

5. Organisatieplan ................................................................................................................. 29 5.1 Processen...................................................................................................................... 30 5.1.1 Primaire processen ................................................................................................... 30 Inkopen van producten .............................................................................................................. 30 Service .......................................................................................................................................... 30 Leveren van producten .............................................................................................................. 30 5.1.2 Secundaire processen .............................................................................................. 30 Technologie en ontwikkeling ..................................................................................................... 30 Marketingcampagnes uitvoeren ............................................................................................... 30 Het onderhouden van de website ............................................................................................ 30 5.2 Organisatiestructuur .................................................................................................... 31 5.2.1 Afdelingen .................................................................................................................. 31 Directie ......................................................................................................................................... 31 Manager ....................................................................................................................................... 31 FinanciĂŤle afdeling ...................................................................................................................... 31 HR-afdeling .................................................................................................................................. 31 Leidinggevende inkoop-, verkoop- en distributieafdeling ..................................................... 31 Inkoopafdeling ............................................................................................................................. 32 Verkoopafdeling .......................................................................................................................... 32 Distributieafdeling ....................................................................................................................... 32 ICT-afdeling ................................................................................................................................. 32 Leidinggevende marketing-, resource-development afdeling en klantenservice .............. 32 Marketingafdeling ....................................................................................................................... 32 Research and development afdeling ....................................................................................... 32 Klantenservice ............................................................................................................................. 33 5.3 Organogram Carewear................................................................................................. 33 5.3.1 Span of control .................................................................................................................. 33 5.3.2 Depth of control ................................................................................................................. 33 5.4 Organisatiecultuur........................................................................................................ 34 5.4.1 7S-model..................................................................................................................... 34 Strategy ........................................................................................................................................ 34 Structure ....................................................................................................................................... 34 3

Systems........................................................................................................................................ 35 Staff ............................................................................................................................................... 35 Skills.............................................................................................................................................. 36 Style .............................................................................................................................................. 36 Shared Values ............................................................................................................................. 37

6 Human resource management......................................................................................... 38 6.1 HR-plan .......................................................................................................................... 38 6.1.1 Benodigde kwaliteiten Carewear .................................................................................... 38 6.1.2 Functies en verantwoordelijkheden ............................................................................... 38 6.1.3 Instroom personeel ........................................................................................................... 40 6.1.6 Doorstroom ........................................................................................................................ 40

7. Rechtsvormen .................................................................................................................... 42 7.2.2 Belastingen ........................................................................................................................ 43 7.3.1 Aansprakelijkheid .............................................................................................................. 43 7.3.2 Voor- en nadelen rechtsvorm.......................................................................................... 43 7.3.3 Belastingen ........................................................................................................................ 43 7.5 Verzekeringen BV ......................................................................................................... 44 7.5.1 Bedrijfsverzekeringen....................................................................................................... 44 7.5.2 Verzekeringen voor de ondernemer zelf ....................................................................... 44 7.5.3 Prijzen verzekeringen....................................................................................................... 45

8. Eindconclusie ..................................................................................................................... 46 Bibliografie .............................................................................................................................. 47 Bijlage A: Samenwerkingscontract ..................................................................................... 51 Bijlage B: Individuele reflecties............................................................................................ 52 Reflectie 1: Burcu Dere ...................................................................................................... 52 Reflectie 2: Floor de Graaf................................................................................................. 52 Reflectie 3: Queeny de Haan ............................................................................................. 53 Reflectie 4: Sharonna Hazes ............................................................................................. 53

Bijlage C: Procesverslag ...................................................................................................... 54 Bijlage C: Figurenlijst ............................................................................................................ 56 Bijlage D: Planning (Plan van Aanpak) .............................................................................. 62 Planning ondernemingsplan Carewear deel 1: ............................................................... 62 Planning Ondernemingsplan deel 2 ................................................................................. 66 Afspraken: ........................................................................................................................... 66

Bijlage E: Factsheet .............................................................................................................. 68

Inleiding Keuze onderneming Iedereen kent wel iemand die zorgbehoevend is in zijn of haar omgeving en daardoor toezicht nodig heeft. Het is nu eenmaal onmogelijk om iemand 24 uur per dag in de gaten te houden, hoe graag we dat ook zouden willen. Het zit in ons om de mensen waar we van houden te willen beschermen, echter is dit niet altijd mogelijk en daarnaast zit een ongeluk in een klein hoekje. In sommige gevallen leiden deze ongelukken zelfs tot de dood. Wij wilden hier verandering in brengen en vroegen ons af wat we zouden kunnen doen om deze ongevallen te kunnen voorkomen? Zo zijn we op het idee van de Carewear gekomen. Carewear is een wearable die activiteiten meet voor de toezichtgevoelige doelgroep om toezichthouders technologische hulp te bieden. De tracker staat in verbinding met een app, die gegevens van de persoon bijhoudt. Naast het meten van activiteiten, heeft de zorgbehoevende de mogelijkheid om een noodknop in te drukken wanneer er iets mis is, zodat er direct hulp op af kan komen.

Inhoud In opdracht van dhr. Azmani hebben we een fictieve onderneming opgezet. Het doel is om een realistisch beeld te krijgen van wat er komt kijken bij een onderneming en de juiste gegevens in een ondernemingsplan te verwerken. Binnen het ondernemingsplan komen verschillende onderzoeken aan bod. Zo hebben we de externe omgeving geanalyseerd, waarbij we hebben gekeken naar trends in de samenleving. Vervolgens de meso-omgeving, waarbij de markt, klanten en concurrenten de voornaamste onderwerpen zijn om tot een goede SWOT-analyse te komen. Hierna hebben we deze informatie toegepast op onze eigen organisatie zodat de segmentatie en de marketingmix kon worden bepaald. Daarnaast hebben we een schatting gemaakt van de verkoopprijs en de fabricagekosten, op basis van vergelijkbare producten. Hierna zijn we meer ingegaan op de werking van ons bedrijf. We hebben bepaald welke primaire en secundaire processen er nodig zijn om ons product tot stand te brengen. Daarna hebben we de organisatiestructuur bepaald waarna alle afdelingen en functies zijn vormgegeven. Ook de organisatiecultuur is beschreven is dit verslag. Na dit zijn we ingegaan op alle juridische aspecten waar wij met Carewear mee te maken krijgen, zoals rechtsvorm, administratieve handelingen, vergunningen en verzekeringen. Om de lezer een zo goed mogelijk beeld te geven van de onderneming, is het rapport ondersteund met een grafische vormgeving van de producten en de merknaam. Tijdens dit onderzoek is van zowel field- als deskresearch gebruik gemaakt. De termen zorgbehoevende en toezichtgevoelige doelgroepen worden afwisselend gebruikt.

Management samenvatting Macro-omgeving De macro-omgeving heeft een grote invloed op het bedrijfsleven. De bevolking groeit, en er is sprake van vergrijzing. De vergrijzing zal de komende jaren toenemen en deze stijging leidt ertoe dat er meer geld voor deze sector nodig is. Economisch gezien gaat het goed, we bevinden ons in een stijgende lijn richting een hoogconjunctuur. Ook in de zorgsector stijgen de uitgaven doordat de consument bereid is te betalen voor betere kwaliteitszorg. Individualisering is een trend die steeds beter wordt vervuld. Producenten bieden maatwerk aan en door sociale media weet de mens zich op een unieke manier uit te drukken. Het gebruik van sociale media zal de komende jaren stijgen door het toenemende aanbod. Het gebruik van deze technologie wordt steeds vanzelfsprekender en daardoor ook toegankelijker voor veel doelgroepen. De overheid zal na jaren van bezuinigingen, nu weer investeren in onder andere de zorgsector. De samenleving ontwikkelt zich harder dan ooit tevoren.

Meso-omgeving De vraag naar zorg voor ouderen, kinderen en mensen met een beperking zal in de komende jaren toenemen. Dit zijn de belangrijkste segmenten voor de onderneming. Door deze stijging wordt de winstgevendheid van de onderneming groter, waarbij de ouderen de belangrijkste plek in zullen nemen. Kansen voor de onderneming zijn de toenemende vraag naar zorg, de stijging van het aantal mensen binnen de doelgroepen, en de snelle technologische ontwikkelingen. Dit is tegelijkertijd een bedreiging doordat snelle ontwikkelingen de productlevenscyclus verkleint. Daarnaast kan de economie een bedreiging vormen, doordat deze producten als luxe kunnen worden beschouwd en in tijden van crisis dit minder zal worden verkocht.

Marketingmix De belangrijkste concurrenten zijn wearables die zich richten op fitness en gezondheid, waarbij Fitbit het meest overeenkomt met onze onderneming. De concurrentie kan worden bestreden met de juiste marketingmix. Onze producten stralen luxe uit, waarbij verpakking en bezorging een grote rol spelen. Het product zal voornamelijk online worden verkocht, maar ook winkels zullen worden geopend in centrale steden. De producten worden geïntroduceerd met intensieve marketing om naamsbekendheid te creëren, een voorbeeld is het gebruik van guerrillamarketing. Voor elke doelgroep wordt er één product uitgebracht, welke later zal worden uitgebreid. De prijzen variëren van €69,95 tot €129,95 afhankelijk van het aantal features van het product.

Organisatieplan Carewear maakt gebruik van externe bedrijven voor de productie. Hierdoor wordt het inkopen van producten een primair proces. Daarnaast is service en levering van de producten belangrijk omdat een deel van de verkoop via de webshop gaan. Een ondersteunend proces hierin is het onderhouden van de website. Andere ondersteunende processen zijn het bijhouden van onze technologie, om aantrekkelijk te blijven in de markt, en marketingcampagnes voeren om de mensen kennis te laten maken met de producten. Carewear maakt gebruik van een lijn-staforganisatie. Hierdoor is er veel communicatie binnen de afdelingen en kan er optimaal gebruik worden gemaakt van de deskundigheid. Daarnaast vinden wij het belangrijk dat de medewerkers enthousiast en gemotiveerd zijn. Daarnaast krijgen de werknemers veel vrijheid om zichzelf te ontwikkelen. Dit is van groot belang omdat dit een positief effect heeft op de organisatie en de producten.

Rechtsvormen Carewear is een BV (besloten vennootschap) met 4 eigenaren, dit zijn wij zelf. De verzekeringen zijn verdeeld onder bedrijfsverzekeringen en verzekeringen voor de ondernemers. Daarnaast hebben we een milieuvergunning moeten aanvragen bij de gemeente Amsterdam.

1. Macro omgeving De macro-omgeving heeft grote invloed op het bedrijf. Binnen de macro-omgeving gaat het om invloeden waar de onderneming zelf geen invloed op uit kan oefenen. De factoren zijn onbeheersbaar. Het DESTEP-model bestaat uit de demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politieke factoren. Een externe analyse is van belang om effectief in te spelen op de aanwezige kansen en de aanwezige bedreigingen af te kunnen wenden.

1.1 Demografische factoren Bij de demografische factoren gaat het om veranderingen die zich voordoen in de omvang en structuur (vergrijzing en ontgroening) van de bevolking en om veranderingen in de bevolkingsconcentraties (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

1.1.1 Bevolkingsgroei Uit onderzoek is gebleken dat de bevolking en het aantal huishoudens in Nederland groeit. Zo wordt er voorspeld dat er tot 2040 ongeveer 1,3 miljoen mensen en 1,1 miljoen huishoudens bijkomen. Als daarnaast de vruchtbaarheid stijgt onder invloed van sociaal-culturele veranderingen, of het migratiesaldo toeneemt door de vluchtelingenstroom en andere internationale ontwikkelingen, kan de groei wel twee keer zo hoog zijn. Anderzijds kan er sprake zijn van een bevolkingskrimp vanaf 2020 door de toenemende sterfgevallen en dalende geboortecijfers. Hierdoor moet er zowel rekening worden gehouden met een groeiperspectief, als een krimpperspectief (Eck, 2013)

1.1.2 Vergrijzing Een belangrijke demografische trend is de vergrijzing. Deze neemt toe, mede door de ontgroening. Er wordt verwacht dat het hoogtepunt van de vergrijzing in 2040 wordt bereikt. Wel is te zien dat de generatie ouderen van nu zich jonger voelt en gedraagt ten opzichte van oudere generaties. Ze hebben een hogere koopkracht en hebben meer behoeften aan maatwerk en services die beter aansluiten op hun wensen en behoeften. Deze groep is materieel welvarend, hecht veel waarde aan een goede gezondheid en vult zijn vrije tijd graag in door actieve en afwisselende activiteiten. Deze generatie ‘nieuwe ouderen’ vormt een belangrijke doelgroep voor detailhandel en dienstverlening in de komende decennia. Daarnaast krimpt de werkende bevolking. Dit kan gevolgen hebben voor de arbeidsmarkt en leiden tot arbeidstekorten, bijvoorbeeld in de zorg (Oomes, 2014): 



Een toename van het aantal ouderen (65-plussers) heeft gevolgen voor de vraag naar lokale en regionale zorgvoorzieningen (van thuiszorg tot ziekenhuizen). Vooral de toename van het aantal oude ouderen (75-plussers) leidt tot een toename van de vraag naar zorgvoorzieningen, zoals zorgsteunpunten in wijken, buurten en dorpen. Een toename van het aantal (actieve) ouderen betekent ook een toenemende vraag naar culturele en recreatieve voorzieningen (van theaters tot horeca).

1.1.3 Verdunning Het totaal aantal gezinnen en jonge huishoudens zal in de komende jaren afnemen. Het totaal aantal eenpersoonshuishoudens zal toenemen; men kiest er bewust voor om niet samen te gaan wonen of om dit uit te stellen. De voornaamste redenen hiervoor zijn dat vrouwen op latere leeftijd kinderen krijgen en het aantal scheidingen is gestegen.

Tabel 1 Aantal eenpersoonshuishoudens

Tabel 2 Aantal huishoudens

1.1.4 Zuigelingensterfte en wiegendood In de vijf-jaarperiode van 2009-2013 werd bij 74 kinderen jonger dan één jaar wiegendood geregistreerd als doodsoorzaak. Dit zijn ongeveer 8 doden per 100.000 levendgeborenen (StatLine, 2016). In 2011 werden er in totaal 180.060 kinderen in Nederland levend geboren, waarvan 717 voor hun eerste verjaardag overleden. Dit bracht de zuigelingensterfte op 3,98 per 1.000 levendgeborenen. De meerderheid van de zuigelingen overleed in de eerste 4 weken na geboorte.

Van de 717 overleden zuigelingen overleden er 15 aan de oorzaak wiegendood, dat is 2% van het totaal overleden zuigelingen (Statline, 2015).

1.2 Economische Factoren â&#x20AC;&#x153;De economische factoren hebben betrekking op beleid en ontwikkelingen die uiteindelijk invloed hebben op de koopkracht, zoals de werkgelegenheids- en inkomenspolitiek en de inflatie- en renteontwikkelingâ&#x20AC;? (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

1.2.1 Conjunctuur Conjunctuur is de open neergaande beweging van de economie binnen een periode van vijf tot tien jaar. Doorgaans kunnen de volgende fasen worden onderscheiden: opleving, hoogconjunctuur, recessie en depressie (CBS, Begrippen, ZJ). De economische bedrijvigheid hangt af van de vraag naar en het aanbod van goederen en diensten van een land. Hoe groter de vraag, hoe hoger de productie.

Figuur 1 Conjuctuur Nederland

Nederland bevindt zich nog niet in de top van een hoogconjunctuur, echter blijft de conjunctuur van het land gestaag stijgen. Niet alleen is het vertrouwen van de producten toegenomen, ook het consumentenvertrouwen en daarmee de koopbereidheid nemen toe. Verder is het aantal faillissementen stabiel en verbetert de arbeidsmarkt zich ook nog altijd.

1.2.2 Economische voortgang zorgsector Figuur 2 Economische voortgang zorgsector De levensverwachting van de mens wordt steeds hoger, de huidige verwachting neemt met drie jaar toe tot 84 jaar. De uitgaven in de zorg groeien steeds sneller. Dit komt doordat er meer en betere, maar ook duurdere zorg wordt aangeboden. Door de toegenomen levensverwachting zal het aandeel van het aantal ouderen in de bevolking ook toenemen. Gevolg hiervan is dat er meer ruimte nodig zal zijn om ouderen op te kunnen vangen wanneer zij niet langer in staat zijn om voor zichzelf te zorgen (CBS, Trends gezondheid en zorg, 2011)

1.3 Sociaal-culturele factoren Sociaal-culturele factoren hebben betrekking op veranderingen die zich in het waarden- en normenpatroon voordoen van een samenleving of een deel daarvan (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

1.3.1 Individualisering Een belangrijke trend op sociaal-cultureel gebied is het steeds relevanter worden van individualisering. Door veranderingen in de welvaart van consumenten, verandert ook de voorkeur

voor bepaalde producten. De consument hecht waarde aan uniek zijn. Bedrijven zullen unieke eigenschappen aan hun producten moeten toevoegen om voor de consument maatwerk te kunnen leveren. Extern is er sprake van innovatie, echter is het net zo belangrijk om als bedrijf intern te blijven innoveren. Dit kunnen bedrijven onder andere doen door middel van scholing van werknemers (Verhage, Grondslagen van de Marketing, 2013).

1.3.2 Media De media hebben tegenwoordig een enorme invloed op bedrijven. Door de opkomst van sociale media is het delen van belangrijke informatie een stuk makkelijker geworden. Behalve het gemak, brengen media ook een hoop risicoâ&#x20AC;&#x2122;s met zich mee. Belangrijke mediakanalen hebben een grote achterban en kunnen gemakkelijk de publieke opinie veranderen, zowel positief als negatief (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

1.3.3 Communicatie Niet alleen de media veranderen mee met de technologische trends, ook de communicatie van consumenten en producenten verandert. In 2013 beschikte 81% van de bevolking tussen de 18 en 80 jaar oud over een smartphone. Men kan wel stellen dat de mobiele telefoon een belangrijke plek in het dagelijks leven heeft ingenomen (Oosterveer, 2015). Communicatie via SMS neemt steeds verder af, terwijl communicatie via apps als WhatsApp, Facebook, Twitter etc. alleen maar toeneemt. Ook veel bedrijven maken gebruik van sociale media, door in de apps te adverteren, of in naam van het bedrijf sociale mediakanalen op te zetten. Dit vergroot de bereikbaarheid van de onderneming en de producten (Redmax, 2016)

1.3.4 Levensstijl De levensstijl van de bevolking is van grote invloed op de mate van consumptie. Doordat er steeds minder plek beschikbaar is in zorginstellingen, kiezen veel ouderen en toezichthouders ervoor om de ouderen zelfstandig te laten wonen. Uit onderzoek is gebleken dat het aantal ouderen dat overlijdt na een val fors toeneemt. In 2015 overleden 3267 ouderen aan een val, dit aantal zal met nog eens 70% toenemen tot het jaar 2030 (NOS, 2016). Figuur 4 Sociale media cijfers in Nederland

2016 In Nederland zijn er ongeveer 142.000 mensen met een beperking, dit is 8.5% van de totale bevolking. Er is niet enkel te weinig zorg voor ouderen, maar ook de zorg voor mensen met een beperking is minimaal. Als gevolg hiervan besluiten ouders of toezichthouders de beperkte in huis te nemen, echter hebben zij niet dezelfde kennis als mensen die in de zorg werken.

1.4 Technologische Factoren Bij de technologische factoren gaat het om technologische veranderingen en vernieuwingen op verschillende terreinen die leiden tot nieuwe producten en productieprocessen (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

1.4.1 Automatisering Een belangrijke trend op technologisch gebied is automatisering. De helft van alle bedrijven houden zich bezig met innovaties. In de periode van 2012-2014 hebben ruim 17 duizend bedrijven technologische innovaties afgerond. Ook op het gebied van zorg wordt technologie steeds beter ingezet, zo kunnen mensen dankzij deze ontwikkelingen langer zelfstandig blijven wonen. Communicatie vindt plaats door middel van een digitaal apparaat, waardoor de zorgbehoevende en de toezichthouder beide op de hoogte blijven van alle ontwikkelingen. Behalve communicatie kunnen ook dagelijkse bezigheden als het aan- of uitzetten van verlichting en het openen van gordijnen worden geautomatiseerd. Technologie maakt het mogelijk om

zorgbehoevenden langer zelfstandig te laten wonen (In voor zorg, 2015).

1.4.2 Internet en mobiele telefonie Internet wordt steeds belangrijker en normaler voor zowel consumenten als producenten. De online verkopen blijven nog steeds stijgen. Een statisticus beweert dat in Nederland de omzet van business to consumer via het internet zal stijgen van €12,2 miljard in 2016 naar €12,85 miljard, en dat daardoor de groei van de afgelopen jaren onverminderd blijft doorgaan. Ook op het gebied van business to business zullen online verkopen stijgen door het gemak en het kosten- en tijdbesparende proces. Zoals eerder vermeld, is de mobiele telefoon niet meer weg te denken. Uit een onderzoek van Wolfgang Digital uit 2016 blijkt dat de mobiel, wat betreft de bezoekersaantallen, de desktop ver voorbij is. Frans Jan Boon schat zelfs dat in 2017 het mobiele internetverkeer voor 75% deel uitmaakt van het totale internetverkeer. Mensen laten zich meestal informeren via hun telefoon, maar wanneer het gaat om het doen van aankopen wordt meestal de laptop of computer erbij gepakt. In de ontwikkeling van de mobiele websites en app valt hier nog veel bij te winnen. Daarom is het goed om de verschillende elektronica op elkaar af te stemmen, aangezien de meeste consumenten meerdere elektronica gebruiken.

1.4.3 Individualisering en klantenservice Personalisatie is zowel voor de klant als de verkoper een belangrijk aspect. De klanten willen uiteraard graag dat het product aan hun wensen voldoet, en het waar mogelijk eigen maken. Daarbuiten werkt het personaliseren van een product als een aantrekkingskracht. Hoe meer tijd de klant besteed aan het creëren van zijn unieke eigen product, hoe hechter deze persoon eraan is. Dit is natuurlijk weer een positief effect voor de verkoper. Figuur 3 Service Het belang van een goede service voor de klanten zien we sterk toenemen ten opzichte van de marketing, met name op het gebied van sociale media. Sociale media is een efficiënt middel bij het helpen van klanten. Naar verwachting zullen o.a. Twitter, Facebook en WhatsApp het komende jaar nog belangrijker worden op het gebied van communicatie met klanten. Het is dus goed om hierop in te spelen met waar mogelijk een service van 24/7 (Van Hal, 2016).

1.5 Ecologische factoren Ecologische factoren duiden op ontwikkelingen die betrekking hebben op natuur en milieu (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

1.5.1 Groen Milieu Er is steeds meer aandacht voor een groen milieu en een duurzame levensstijl, doordat mensen steeds bewuster worden van de effecten die vervuiling met zich meebrengt. Nederland gebruikt grondstoffen steeds efficiënter. Ons afval wordt al jaren voor het grootste deel gerecycled, Nederland staat dan ook hoog in de ranglijst in Europa (CBS, Nederlandse economie steeds groener, 2015): Naast het recyclen van afval wordt er op ecologisch gebied constant geïnnoveerd. Mensen zijn volop bezig met het vinden van nieuwe manieren om deze generatie, maar ook de toekomstige generatie gezonder te kunnen laten leven (Witteveen, 2015).

Tabel 3 Storten van afval 2012

1.5.2 CO₂-uitstoot CO₂-uitstoot is een veelbesproken probleem. Veel bedrijven proberen hun CO₂-uitstoot te verminderen om zo negatieve externe effecten tegen te gaan. CO₂ bestaat uit de hoeveelheid fossiele energie die een bedrijf verbruikt bij het produceren van diensten en goederen. CO₂-uitstoot kan verminderd worden door energie te besparen en meer gebruik te maken van de middelen die de natuur ons biedt. Denk hierbij aan zonnepanelen en windmolens. Een andere manier om CO₂-uitstoot te minderen, is recyclen. Wanneer er wordt gerecycled, hoeft er minder geproduceerd te worden omdat men grondstoffen en producten dan hergebruikt.

1.5.3 Afkomst van grondstoffen en producten Doordat men steeds bewuster en duurzamer leeft, ontstaat er interesse naar de afkomst van grondstoffen van de producten die de consument koopt. Mensen willen steeds vaker weten waar hun producten vandaan komen en wie ze produceert. Een levenscyclusanalyse is een handige manier om de duurzaamheid van een bedrijf inzichtelijk te maken. Bedrijven houden rekening met deze verandering, en kiezen er steeds vaker voor om hun producten op een duurzame manier te ontwikkelen (Meerman, 2016).

6. Politiek-Juridische factoren Bij de politiek-juridische factoren gaat het om de houding van de politiek ten opzichte van organisaties – in het bijzonder het bedrijfsleven – die zich op allerlei manieren manifesteert (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

1.6.1 Huidige wetgeving In de miljoenennota 2016 staat dat er plannen zijn om extra geld in de zorg te steken. Dit gaat voornamelijk om de zorg in verpleeghuizen te verbeteren. Daarnaast wordt er verteld over de plannen om de kinderopvangtoeslag te verhogen, zodat de kinderopvang voor meer mensen toegankelijker wordt. Ook zal er meer samenwerking binnen de zorgsector komen door versoepelde regels (Atlas van zorg en hulp, 2016).

1.6.2 Wijzigingen in de wetgeving: In de miljoenennota 2017 staat dat het eigen risico niet wordt verhoogd, dit heeft te maken met de stijging van de zorgkosten. Ook komt er extra geld vrij om de gehandicaptenzorg te gaan verbeteren, het gaat hier om 13,2 miljoen euro. Er komt 30 miljoen euro extra vrij voor de zorg voor verwarde personen. De bezuinigingen op verpleeghuizen gaat niet door en er wordt juist extra geïnvesteerd in de verpleeghuiszorg (Atlas van zorg en hulp, 2016).

Figuur 5 Uitgaven centrale overheid

Sinds 2006 zijn de zorguitgaven met ruim 27% toegenomen en zijn de uitgaven voor het onderwijs harder gestegen dan de economie. Hieruit kan worden geconcludeerd dat in de afgelopen jaren de kosten voor zorgbehoevenden is toegenomen. De komende jaren zal de overheid extra investeren in deze kostenpost (Rijksoverheid, Miljoenennota 2017, 2016).

7. Conclusie DESTEP-analyse Uit de DESTEP-analyse kan worden geconcludeerd dat er veel veranderd in de samenleving. De bevolking groeit, en er is sprake van vergrijzing. De vergrijzing zal de komende jaren toenemen en deze stijging leidt ertoe dat er meer geld voor deze sector nodig is. Economisch gezien gaat het goed, we bevinden ons in een stijgende lijn richting een hoogconjunctuur. Ook in de zorgsector stijgen de uitgaven doordat de consument bereid is te betalen voor betere kwaliteitszorg. Individualisering is een trend die steeds beter wordt vervuld. Producenten bieden maatwerk aan en door sociale media weet de mens zich op een unieke manier uit te drukken. Het gebruik van sociale media zal de komende jaren stijgen door het toenemende aanbod. Het gebruik van deze technologie wordt steeds vanzelfsprekender en daardoor ook toegankelijker voor veel doelgroepen. De overheid zal na jaren van bezuinigingen, nu weer investeren in onder andere de zorgsector. De samenleving ontwikkelt zich harder dan ooit tevoren.

2. Meso Omgeving De term â&#x20AC;&#x2DC;meso-omgevingâ&#x20AC;&#x2122; slaat op de bedrijfstak of de markt waarop de onderneming actief is. (Verhage, Grondslagen van de Marketing, 2013) Er zijn verschillende partijen waar rekening mee gehouden moet worden, namelijk klanten, toeleveranciers, distribuanten, concurrenten en publieks- of belangengroepen. Om een goed beeld te krijgen van deze omgeving, zal eerst de markt moeten worden geanalyseerd. Vervolgens wordt een analyse gemaakt van de bedrijfstak en als laatste zullen de concurrenten worden geanalyseerd.

2.1 Analyse en definiĂŤring van de markt 2.1.1 MarktdefiniĂŤring Het is van belang om de totale markt op te splitsen voor een product in kleinere groepen kopers met dezelfde behoeften of een vergelijkbaar gedrag. Zo kunnen de producten en de marketingstrategieĂŤn af worden gestemd op de wensen en behoeften van homogene marktsegmenten, in plaats van die van de totale markt. (Verhage, Grondslagen van de Marketing, 2013) De totale markt bestaat uit mensen die niet in staat zijn voor zichzelf te zorgen en daardoor toezicht nodig hebben van anderen. Onder deze markt vallen o.a. de segmenten pasgeborenen, peuters/kleuters, ouderen en mensen met een beperking. De behoefte waar op wordt ingespeeld, is het vergemakkelijken van het toezicht houden op deze doelgroepen. Dit heeft positieve gevolgen voor elk van de betrokkenen omdat dit de mogelijkheid biedt om de zorgbehoevenden zelfstandiger te laten leven en de toezichthouders meer geruststelling te bieden. Figuur 6 Marktdefinitie

Pasgeborenen

Ouderen

Peuters / Kleuters

Beperkten

2.1.2 Winstgevendheid Verschillende studies voorspellen een krimp van de arbeidsmarkt in de zorg van 10% en een stijging van de zorgvraag van 45% in de periode tot 2025 (CBS, Tot 2025 jaarlijks 50 duizend huishoudens erbij, 2013). Daarnaast zal het aantal huishoudens met 630 duizend toenemen in dezelfde periode. Het aantal alleenwonenden zal groeien van 2,8 naar 3,3 miljoen, waarbij het om drie kwart van de toename om 65-plussers gaat (CBS, Ouderen wonen steeds langer zelfstandig, 2011).

Figuur 7 Huishoudens van ouderen (65-Plus) Behalve in de ouderenzorg, ontstaat er ook een groei in de gehandicaptenzorg. De afgelopen tien jaar zijn de uitgaven van de AWBZ (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten) met bijna drie kwart toegenomen. De kosten bedroegen in 2009 2,3 miljard euro, waarvan een kwart werd besteed aan de gehandicaptenzorg. Door de hervorming van de zorg nemen de kosten minder snel toe, echter is er nog altijd sprake van een stijgende lijn. (CBS, Sterke stijging uitgaven AWBZ, 2010) (CBS, Zorguitgaven stijgen langzamer, 2016) Tenslotte is er na een daling van drie jaar een stijging ontstaan in het aantal kinderen dat naar een kinderopvang gaat. Meer dan de helft van alle twee- en driejarige kinderen ging in 2015 naar de kinderopvang, een groter aantal dan kinderen in een hogere leeftijdscategorie. (CBS, Meer kinderen naar kinderopvang, 2016) Figuur 8 Kinderen in de opvang Aan de hand van bovenstaande gegevens kan er worden geconcludeerd dat de vraag naar zorg in de meest aantrekkelijke doelgroepen de komende jaren zal toenemen. Door deze stijging wordt de winstgevendheid van de onderneming groter, waarbij de ouderen de belangrijkste plek in zullen nemen. Doordat ouderen steeds zelfstandiger worden, ontstaat er een groter risico dat er een ongeval kan plaatsvinden waarbij hulpverlening niet op tijd aanwezig kan zijn. Door de hervorming van de zorg is het voor mensen met een handicap steeds lastiger om de nodige voorzieningen en begeleiding aan te vragen, waardoor ook deze doelgroep steeds meer op zichzelf

gewezen is. Door de toename van het aantal twee- en driejarigen dat naar de kinderopvang gaat, ontstaat er automatisch een toename van het aantal ouders dat overdag geen goed zicht heeft op zijn of haar kind. Al deze factoren zorgen ervoor dat de aantrekkelijkheid van ons product stijgt om het verloren toezicht terug te kunnen brengen bij de toezichthouders.

2.1.3 Succesvolle introductie Een succesvolle introductie op het gebied van wearables, is het bedrijf Weenect. Het bedrijf richt zich op het gezin en biedt geolokalisering voor kinderen, ouderen en huisdieren. Deze startup is in 2012 ontstaan in Frankrijk en bedacht door twee jeugdvrienden nadat zij te horen kregen dat ouders ongerust waren wanneer hun kinderen buiten waren. Als eerste zijn ze met geolokalisering gekomen voor kinderen, later is de uitbreiding voor de rest van het gezin ontstaan. Tegenwoordig bestaat het team uit 14 personen en hebben zij al meer dan 15.000 trackers verkocht. Hiermee is Weenect de marktleider op het gebied van geolokalisering voor het gezin (Weenect, Bedrijf Weenect, 2016). Wat dit bedrijf zo succesvol maakt is dat zij luistert naar de klant en inspeelt op een belangrijk element in de samenleving en daarmee op het gevoel van mensen, namelijk veiligheid. Het model voor kinderen en ouderen is vierkant en kan aan tassen of broeken worden vastgemaakt door middel van de hanger aan het product. Het model voor honden en katten kan worden vastgemaakt aan de bijhorende halsband. Prijzen variëren tussen de 99 en 149 euro per product. Het bedrijf speelt goed in op de huidige technologische trend en combineert dit met gemak voor de toezichthouder. (Weenect, GPS Tracker voor kind Weenect kids, 2016)

2.1.4 Minder succesvolle introductie Een minder succesvolle introductie op het gebied van wearables, is de activity tracker Fitbit Force. Dit product werd uitgebracht in 2014 en zorgden bij duizenden mensen voor huidirritaties en splinters. Uiteindelijk heeft het bedrijf aangeboden dat alle gebruikers met klachten het product retour konden sturen en hun geld terug zouden krijgen. Fitbit heeft veel andere series uitgebracht die wel succesvol waren en niet zorgden voor een allergische reactie, de schuld kan dus niet worden gelegd bij het feit dat Fitbit niet voldoende tijd besteed aan het onderzoeken van de veiligheid van hun producten. Ondanks deze tegenslag bracht Fitbit na negen maanden drie nieuwe modellen op de markt: Charge, Charge HR en Surge. Hierdoor zijn zij nog altijd marktleider op het gebied van activity trackers. Wat belangrijk is om mee te nemen uit deze ervaring, is dat er bij elk bedrijf ` sprake is van goede en minder goede producten, ongeacht de grootte en bekendheid. Het is van belang om als bedrijf open te staan voor problemen en goed na te denken over oplossingen. Fitbit heeft niet opgegeven, maar heeft doorgezet en heeft zo zijn positie als marktleider weten te behouden. Bij een tegenslag moet men niet meteen de handdoek in de ring gooien, maar doorgaan en blijven innoveren (Fitbit, 2014)

2.2 Analyse van de bedrijfstak Het Vijfkrachtenmodel is een hulpmiddel bij het analyseren van de markt en de concurrentie. Er zijn vijf ‘krachten’ waarmee het uiteindelijke winstpotentieel van een bedrijfstak kan worden bepaald: - De macht van leveranciers; - De macht van afnemers; - De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn; - De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt; - De interne concurrentie van spelers op de markt (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

2.2.1 De macht van leveranciers Afhankelijk van de macht van leveranciers, kunnen zij de prijs en kwaliteit van een product beĂŻnvloeden. Indien de leverancier een monopoliepositie bezit, kan hij ervoor kiezen om zijn prijs omhoog te gooien, wetende dat de afnemers genoodzaakt zijn bij hem producten af te nemen. Behalve het veranderen van de prijs en kwaliteit, heeft de leverancier vaak ook de keuze aan wie hij zijn producten wil verkopen. Indien er veel concurrentie is Dreiging tussen de leveranciers, vervalt deze luxe en zal de leverancier zich moeten nieuwe onderscheiden om ervoor te zorgen dat bedrijven zijn producten willen afnemen. toetreders De macht van leveranciers is dus het grootst wanneer er veel bedrijven in het spel zijn en er weinig concurrentie is, aangezien er dan veel vraag naar het desbetreffende product. Figuur 9 Vijfkrachtenmodel Er zijn 65 leveranciers op het gebied van personal trackers, en 1382 leveranciers gespecialiseerd in het ontwerpen van tracking horloges. Doordat er een groot aanbod is qua leveranciers, is er sprake van een lage macht aangezien de keuze om over te stappen goed mogelijk is. (Sources, 2016)

2.2.2 De macht van afnemers

Macht van leveranciers

Macht van afnemers

Interne concurrentie

Dreiging substituten

Afnemers kunnen worden onderverdeeld in consumenten en niet-consumenten zoals wederverkopers, industriĂŤle afnemers, grootverbruikers en nonprofitorganisaties. Technologische ontwikkelingen, de economie maar ook de overheid zijn allemaal factoren die invloed hebben op het koopgedrag van deze afnemers (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). Door alle maatregelen omtrent zorg zijn consumenten genoodzaakt om het toezicht op een andere manier te vervullen. De afhankelijkheid van de consument is daardoor hoog. Echter, er zijn voldoende alternatieve bedrijven die soortgelijke producten verkopen alleen met minder mogelijkheden. Indien de afnemer met minder mogelijkheden genoegen kan nemen, heeft hij een hoge macht.

2.2.3 Dreiging nieuwe toetreders Technologie en innovatie worden steeds toegankelijker voor zowel producent als consument. Waar er eerst sprake was van een hoge toetredingsbarriĂ¨re door de hoge kosten en onvoorspelbare toekomst, liggen de kosten tegenwoordig lager en wordt technologie steeds groter en belangrijker. De afgelopen jaren hebben technologische ontwikkelingen elkaar in rap tempo opgevolgd, echter is er nog altijd veel ruimte op de markt. De markt van wearables en fitness trackers voor sportieve doeleinden begint verzadigd te rakend, maar op het gebied van zorg valt er op dit gebied nog altijd veel te ontwikkelen. De dreiging van nieuwe toetreders is hoog, echter wel conjunctuurgevoelig: indien er sprake is van een laagconjunctuur is het voor veel ondernemers te duur om te starten wetende dat er niet voldoende producten zullen worden afgenomen (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

2.2.4 Substituten Een ander risico waar leveranciers rekening mee moeten houden, zijn substituten. Dit zijn producten die als vervanging kunnen dienen voor het huidige product. Indien er veel van dit soort producten op de markt zijn, kan de leverancier geen hoge eisen stellen aangezien dan een deel van zijn afnemers over zal stappen naar een vervangend product. Op het gebied van toezicht op zorg zijn er voornamelijk alternatieven te vinden voor ouderen en kinderen, echter niet voor mensen met een beperking. Ook bevatten deze substituten minder opties en zijn ze op minder verkooppunten te verkrijgen.

2.2.5 Interne concurrentie Uit bovenstaande gegevens blijkt dat het een aantrekkelijke markt is, waar al meerdere aanbieders op actief zijn. Er wordt zich voornamelijk op één van de doelgroepen gericht waardoor er specialisatie ontstaat. Wel kunnen deze producten op technologisch gebied vooruitgang boeken.

Behalve concurrentie op het gebied van wearables, kunnen markten die toezicht houden op een andere manier ook als concurrentie worden beschouwd. Zo zijn bijvoorbeeld babyfoons en beveiligingscamera’s beide producten die voorzien in dezelfde behoefte, namelijk toezicht houden. Een groot voordeel van deze producten is dat ze bekend zijn bij de consument en al een aantal jaar worden verkocht. Hierdoor zijn eventuele technische fouten verbeterd en is dit een stabiel product. Echter, de huidige technologie zorgt ervoor dat men overal en op elk moment van de dag toezicht kan houden met een niet al te groot product. Dit gemak en deze nieuwe technologie zijn aantrekkelijk voor de consument. Er kan worden geconcludeerd dat de meso-omgeving voor Carewear gunstig is. De macht van leveranciers is laag, en de macht van afnemers is laag indien zij het product noodzakelijk vinden. Wel zijn er meerdere substituten, echter niet met dezelfde functies als de Carewear. De interne concurrentie is op dit moment laag, maar zal in de komende jaren toenemen. De markt voor wearables is zeer populair en zal er daardoor voor zorgen dat er veel nieuwe toetreders ontstaan. Carewear kan zich hier goed op voorbereiden door de markt in kaart te brengen en gebruik te maken van hun sterke punten.

2.3 Analyse van de concurrenten 2.3.1 Concurrentievormen Er zijn vier vormen van concurrentie. Merkconcurrentie ontstaat wanneer er andere merken bestaan van hetzelfde type product, die min of meer substituten zijn omdat ze veel met elkaar gemeen hebben. Productconcurrentie is concurrentie tussen verschillende producttypen of productvarianten binnen een bepaalde productgroep. Generieke concurrentie vindt plaats tussen alternatieve productgroepen die kunnen voorzien in dezelfde behoefte van de consument. Behoefteconcurrentie speelt zich af tussen verschillende soorten behoeften waaraan de consument bereid is geld uit te geven (Verhage, Grondslagen van de Marketing, 2013). De meest relevante vorm is de productconcurrentie, aangezien op de markt voor wearables verschillende technische verschijningsvormen van dit soort producten aanwezig zijn. Er is sprake van interne bedrijfstakconcurrentie (Verhage, Grondslagen van de Marketing, 2013). Merkenconcurrentie

Figuur 10 Concurrentievormen Productconcurrentie

Generieke concurrentie

Behoefteconcurrentie

2.3.2 Belangrijkste concurrenten Marktaandelen van vergelijkbare producten en concurrenten op het gebied van zorg zijn helaas niet te achterhalen. Wel is bekend wat de marktaandelen zijn van concurrenten op het gebied van activity trackers. Binnen deze markt wordt er onderscheid gemaakt qua prijs tussen de basis-varianten en de professionele varianten. Binnen de basis varianten is Fitbit met een marktaandeel van 58% marktleider. Binnen de professionele varianten is Samsung met een marktaandeel van 54% marktleider. Dit zijn concurrenten wanneer consumenten enkel op zoek zijn naar een product dat activiteiten en slaaprust meet. Door middel van intensieve marketing zal de doelgroep het product dat zich richt op zorg aantrekkelijker vinden dan het product dat zich richt op sport.

Figuur 11 Smart wearable bands 2012 2012

Figuur 12 Basic wearable bands

Smart wearable bands 2012 16%

11%

14% 54%

19%

Samsung

Basic wearable bands 2012

Sony

Pebble

Others

8% 58%

21%

Fitbit

Jawbone

Nike

Others

2.3.3 Positionering In deze grafiek zijn de percentages van het marktaandeel goed terug te vinden. Fitbit is een geliefd merk onder de consumenten, en wordt dan ook het meest verkocht. Pebble staat hier ook hoog aangeschreven, echter is dat een merk dat tegenwoordig minder goed loopt en daardoor ook een minder groot marktaandeel heeft. Opvallend is dat kwaliteit een belangrijke rol speelt bij de productie, de basis (merkloze producten) worden het minste gewaardeerd door de consument. Verder is te zien dat er voldoende concurrentie is ontstaan op het gebied van wearables. Het is van belang om het merk op een juiste manier te introduceren en van tevoren een duidelijk beeld te hebben van de positionering.

Figuur 13 Wearable brands jan-march 2015

2.3.4 Marketingmix concurrent De verschillende merken zijn niet te vergelijken als het gaat om de marketingmix. Doordat elk product andere eigenschappen heeft, ontstaat er automatisch een gespecialiseerd prijs-, plaats-, producten promotiebeleid. Het merk dat de meeste overeenkomsten vertoont met Carewear, is Fitbit. Het onderzoeken van de marketingmix van Fitbit geeft een goed beeld van de te verwachten concurrentie.

In totaal heeft Fitbit nu acht verschillende modellen, elk met keuze uit verschillende kleuren en accessoires. Elk product heeft zijn eigen unieke eigenschappen. Waar zij voorheen alleen activity

trackers aanboden, bieden zij ook andere producten zoals weegschalen en accessoires aan. De producten zijn verkrijgbaar in verschillende prijsklassen, zij spreken hierdoor een breed segment aan. De prijs van een product hangt af van de hoeveelheid functies. Een te hoge prijs kan de consument afschrikken en een te lage prijs ervoor kan zorgen dat de consument twijfelt aan de kwaliteit. Fitbit heeft een mooie middenweg gevonden door voor verschillende doelgroepen producten te ontwerpen. De goedkoopste variant is €59.95,- en de duurste variant is €249.95,- (Fitbit, 2016). Er wordt gebruik gemaakt van online distributiekanalen en intermediairs. De officiële website van Fitbit heeft een gekoppelde webshop, maar ook bekende retailers als bol.com en mediamarkt hebben de producten in het assortiment. Fitbit maakt reclamecampagnes die op televisie en online te zien zijn. Op de officiële website is videomateriaal van alle producten te vinden zodat de consument een goed beeld krijgt van het product. Fitbit maakt in hun campagnes duidelijk dat de Fitbit voor iedereen is (Fitbit, 2016).

Kansen

2.4 SWOT-analyse

-Toename aantal alleenwonenden

- Snelle technologische ontwikkelingen

- Economisch slechte tijden

Figuur 14 SWOT analyse Verwijzingsbron niet gevonden.

Bedreigingen

- Groei gehandicaptenzorg

Fout!

De technologie ontwikkelt zich razendsnel. Daarnaast vinden consumenten technologie steeds normaler en krijgen zij steeds meer behoefte aan technologische producten. Hierdoor stijgt het aantal geïnteresseerden voor de producten van de onderneming. Daarnaast stijgt het aantal oudere alleenwonenden en groeit de gehandicaptenzorg. Dit zijn beide belangrijke doelgroepen. Een stijging van deze doelgroepen zorgt ervoor dat de potentiële doelgroep groter wordt. Aan de andere kant kunnen technologische ontwikkelingen ook een bedreiging vormen. Wanneer producten elkaar snel opvolgen, wordt de productlevenscyclus korter. Ook kan het zo zijn dat er in de toekomst een compacter ontwerp wordt bedacht. Indien de onderneming niet de juiste middelen heeft om daarin mee te gaan, zal de onderneming failliet gaan. Een andere bedreiging is de economie. De wearable is een luxeproduct, en in tijden van een economische crisis zal dit product minder worden verkocht (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

2.5 Klantenanalyse De gebruikers van de Carewear producten zijn onderverdeeld in drie groepen:  Baby's;  Mensen met een beperking;  Ouderen. Wat deze drie groepen gemeen hebben is dat ze alle toezicht nodig hebben in hun dagelijks leven. Het is aannemelijk dat de toezichthouders van deze doelgroepen de potentiële klanten zijn van Carewear. Aangezien het product een vorm van veiligheid biedt, is het vaak aantrekkelijk voor mensen die de verantwoordelijkheid over een persoon dragen. Echter, zijn toezichthouders vaak niet in de positie om elke dag, de hele dag over iemand te waken. Om deze doelgroepen nog meer veiligheid

Voor veel ouderen is het een rustgevende gedachte dat zij een melding krijgen wanneer hun pasgeboren baby niet in de juiste houding ligt, of wanneer zij op hun gezicht liggen en daardoor niet goed adem meer kunnen halen. Zorgbehoevenden hechten veel waarde aan vrijheid, en willen niet dat iemand de hele dag op hen let. Een armband met een mooi design, die niet te veel opvalt, is dan een goede oplossing voor beide partijen.

3. Missie, doelstellingen en concept

‘’For those who care about their loved ones’’

3.1 Missie ‘’Met onze producten willen we de zorg uit handen nemen van de mensen die we liefhebben, om zo meer vrijheid en rust te bieden.’’ Door een stijging van het aantal zorgbehoevenden willen wij een product aanbieden waarbij zowel de verzorger als de zorgbehoevende zich goed bij voelt. Dit houdt niet alleen in dat de technologie van goede kwaliteit moet zijn, maar ook het design is een belangrijk aspect. We vinden het belangrijk dat de zorgbehoevenden niet het gevoel krijgen dat zij worden bewaakt. Daarom willen wij het design zo ontwerpen dat het een accessoire wordt:

3.2 Doelstellingen - Carewear wil in 2017 minstens 4 contracten hebben afgesloten met retailers om de producten voor kinderen, ouderen en beperkten aan te bieden op hun websites. - In januari 2017 wordt een start gemaakt aan het ontwerpen van de officiële website en in mei 2017 wordt de website gelanceerd. - In juni 2017 willen we minimaal 10.000 websitebezoekers aantrekken. - In 2017 wordt elk kwartaal een andere reclamecampagne op de televisie getoond van ten minste 0:45 seconden op zowel de publieke- als commerciële omroep. - Er wordt begin 2017 in Amersfoort gezocht naar een geschikte plek om een fabriek van 900m2 te bouwen of een leegstaande, goed onderhouden fabriek over te nemen. - Na het eerste jaar willen we uitbreiden met tenminste twee nieuwe modellen per doelgroep, dit zijn producten voor een luxer segment.

3.3 Commercieel concept Carewear is ontwikkeld om de zorg voor toezichtgevoelige doelgroepen te vergemakkelijken en te verbeteren. Het product is een wearable met een ingebouwde sensor, die bepaalde gegevens van de zorgbehoevende analyseert, opslaat en verwerkt in de bijhorende app. Carewear neemt stress weg bij toezichthouders en helpt de toezichthouders de zorgbehoevende beter te leren kennen. Zo kunnen zij sneller en beter inspelen op mogelijke gevaren. Om dit product te kunnen realiseren, zijn arbeid, kapitaal en informatie nodig. De sensor moet zo worden ontwikkeld dat deze voldoet aan de moderne technologische eisen. Een Research & Development afdeling is noodzakelijk om te zorgen voor producten marktinnovatie. Arbeid is nodig

om het product tot stand te laten komen. Dit zal gebeuren in een externe fabriek. Kapitaal is nodig om de nodige middelen te kunnen financieren en zo van Carewear een succesvol product te maken.

4. Marktsegmentatie en invulling marketingmix Een doeltreffend marketingbeleid bestaat uit een uitgekiende combinatie van vier marketinginstrumenten om de markt te bewerken, ze worden meestal de marketingmix of de vier P’s genoemd. De marketingmixvariabelen zijn nauw met elkaar verbonden (Verhage, Grondslagen van de Marketing, 2013). Voordat een bedrijf de marketingmix kan uitwerken, zal de marktsegmentatie onderzocht moeten worden om een goed beeld te krijgen van de verschillende typen klanten.

4.1 Analyse van de afnemers Het is als bedrijf een van de voornaamste taken om in te spelen op de wensen en behoeften van de consument. Daarom is het essentieel dat de onderneming een realistisch inzicht heeft in de potentiële klanten, de verschillende typen klanten en het koopgedrag van de klant (Verhage, Grondslagen van de Marketing, 2013).

4.1.1 Wie zijn de potentiële klanten Carewear is ontwikkeld voor toezicht gevoelige doelgroepen. Denk hierbij aan baby’s, gehandicapten en ouderen. Dit zijn de drie belangrijkste segmenten voor het product. De doelgroep zijn de toezichthouders of verzorgers die baat hebben bij het product en zorgbehoevenden die zelfstandig genoeg zijn om dit product aan te schaffen. Behalve voor ouders, zijn deze producten ook voor andere verzorgers aantrekkelijk. Denk hierbij aan werknemers van kinderdagverblijven, ziekenhuizen of bejaardentehuizen.

4.1.2 Verschillende typen klanten De doelgroepen voor wie de producten zijn ontworpen kunnen worden onderverdeeld in drie segmenten:

- Baby’s Baby’s zijn volledig afhankelijk van mensen uit hun omgeving. Voor ouders is het dan ook vaak moeilijk hun baby alleen te laten met een oppas wanneer bijvoorbeeld de verlofperiode voorbij is. Carewear is een geschikte oplossing om de ouders met een veilig gevoel van huis te laten gaan. De baby krijgt een enkelbandje om zijn voet. In deze enkelband zit een sensor die verbinding maakt met een app op de mobiele telefoon. De ouders van de baby kunnen deze app downloaden zodat ze op ieder moment van de dag hun baby in de gaten kunnen houden. Hierdoor wordt het voor ouders makkelijker om weer aan het werk te gaan.

- Mensen met een beperking Mensen met een beperking kunnen afhankelijk zijn van anderen. Indien zij een zware beperking hebben, staan ze onder toezicht en hebben ze bij veel dagelijkse activiteiten ondersteuning nodig. Door dit toezicht krijgt de zorgbehoevende minder vrijheid dan hij of zij graag zou willen. Carewear biedt de mogelijkheid om mensen met een beperking meer autonomie te bieden. Doordat het product in verbinding staat met de app zijn toezichthouders altijd op de hoogte van waar de persoon zich bevindt. Zo kunnen mensen met een beperking van meer vrijheid genieten, zonder dat ze hierbij gevaar lopen. Indien iemand niet de mogelijkheid krijgt om alleen over straat te gaan maar dit toch een keer gebeurt, weet de toezichthouders hem of haar snel terug te vinden d.m.v. de app.

- Ouderen Zoals eerder genoemd is er sprake van vergrijzing. Het is helaas onmogelijk om deze gehele groep 24 uur per dag en 7 dagen per week te voorzien van zorg en hulp. Door gebrek aan toezicht ontstaan er veel ongevallen waarbij er geen of te laat hulp arriveert. Als ouderen het product omhebben en er gebeurt iets vervelends, dan kunnen zij een noodknop indrukken. Hierdoor krijgt de mobiele telefoon van de toezichthouder een melding dat er iets mis is. Behalve de noodknop, wordt er ook een melding doorgegeven bij veranderende hartslag of temperatuur. Door deze functies kunnen mensen vroegtijdig ingrijpen en een hoop vervelende ongevallen voorkomen.

4.1.3 Cijfers potentiële doelgroep Onderstaande grafiek geeft weer wat de leeftijdsopbouw is van Nederland in 2017. Het totaal aantal mensen tussen de 20 en 80 jaar bedraagt ongeveer 12 miljoen. Dit is een schatting van het Centraal Bureau van Statistiek over de inwoners van Nederland en de leeftijden hiervan. Binnen deze groep

mensen bevindt zich een percentage dat interesse heeft in ons product. Niet enkel de zorgbehoevenden, maar ook vrienden, familie en kennissen kunnen potentiĂŤle afnemers worden. Daarnaast ontstaan er elk jaar een heleboel gezinnen en kan er altijd een ongeval plaatsvinden waardoor iemand verder zal moeten leven met een beperking (CBS, Bevolkingspiramide, 2016).

Figuur 15 Bevolkings opbouw 2017

4.1.4 Aantrekkelijkheid product De consument kan het product voor zichzelf kopen of voor iemand anders. In de praktijk zullen er weinig mensen zijn die een Carewear product voor zichzelf kopen, aangezien de meesten hier niet toe in staat zijn. Daardoor richten we ons vooral op de verzorgers van deze mensen, die het prettig vinden om de zorgbehoevenden in hun omgeving in de gaten te kunnen houden. De producten van Carewear houden gegevens bij van de persoon die het product draagt. De toezichthouder krijgt via de app belangrijke gegevens door; denk hierbij aan de locatie, ademhaling, bloeddruk en hartslag. Bij zorgwekkende veranderingen van gegevens stuurt de app de toezichthouder een melding. Bij noodsituaties is tijdtekort vaak een zeer groot probleem. Carewear kan het verschil maken tussen leven of dood in bedreigende situaties.

4.2 Productbeleid Het product kan het best worden beschouwd als een reeks elementen die de koper iets van waarde biedt (Verhage, Grondslagen van de Marketing, 2013). Bij het product beleid creĂŤer je merkidentiteit. Alleen een merknaam is echter niet genoeg; ook andere pijlers als kwaliteit, garantie, unieke eigenschappen en service zijn belangrijk om een product succesvol te maken.

4.2.1 Productnaam Het kiezen van de juiste merknaam is enorm belangrijk, aangezien het merk de consument moet verleiden tot een aankoop. Een goede merknaam is origineel, past bij het product en is kort en gemakkelijk uit te spreken (Verhage, Grondslagen van de Marketing, 2013). De naam Carewear legt uit wat het product is, aangezien het een wearable is die wordt toegepast in de zorg. Het is een korte naam en doordat de twee woorden rijmen ook herkenbaar voor de consument. Een belangrijke keuze voor ons logo is de letter W; een open hart dat ondersteboven is gekeerd. Door dit hart straalt ons merk warmte uit en laten we de consument zien wat we hebben ontworpen: een product voor de zorg, dat wordt gemaakt en geconsumeerd voor mensen die we liefhebben.

4.2.2 Kernproduct Het kernproduct slaat op de basisfunctie of de probleemoplossende, niet-tastbare voordelen die het product biedt (Verhage, Grondslagen van de Marketing, 2013). Carewear biedt de consument de mogelijkheid gegevens bij te houden van een persoon door middel van een sensor in een wearable armband. De emoties die hiermee gepaard gaan, zijn de vrijheid en sereniteit doordat de consument

constant op de hoogte is van iemand zijn gezondheid. Het tastbare product is het product zelf, de wearable. De core benefits van het product is het bieden van de juiste kwaliteit; het is van groot belang dat de gebruikte technologie altijd up to date is en naar behoren werkt. Daarnaast is het belangrijk dat het product gebruiksvriendelijk is, zodat de zorgbehoevenden er op een juiste manier mee weten om te gaan. Er wordt veel aandacht besteed aan de vormgeving van het product, design is een belangrijk aspect van het product. De wearable heeft het uiterlijk van een sieraad of accessoire, zodat het voor zowel de zorgbehoevende zelf als omstanders niet te zien is dat zij gebruik maken van hulp. Daarnaast is het uitgebreide product, de niet-tastbare psychologische voordelen, ook van belang. Behalve garantie op verschillende onderdelen, is er de keuze om het product thuis te bezorgen. De bezorger geeft de juiste instructies en stelt het product in voor de consument. Indien er vragen of klachten zijn, is er een klantenservice beschikbaar en in het geval van schade wordt het product opgehaald, zodat de consument niet zelf de deur uit hoeft om het retour te sturen (Verhage, Grondslagen van de Marketing, 2013).

4.2.3 Introductie op de markt De verschillende producten zullen op de markt worden geïntroduceerd door gebruik te maken van intensieve marketing. Er zullen reclamecampagnes op televisie worden uitgezonden voor de verschillende doelgroepen. Ook zullen werknemers veel voorlichting geven bij zorginstellingen, kinderdagopvangen en bejaardentehuizen. Verder zullen promotiemedewerkers worden ingezet om naamsbekendheid op straat te creëren. Dit zal op een creatieve vorm worden ingezet zodat de consument de eigenschappen van het product zelf ervaart.

4.3 Prijsbeleid 4.3.1 Introductieprijs Voor de introductie van ons merk willen we drie producten lanceren. Voor elke doelgroep wordt één product geïntroduceerd om naamsbekendheid te creëren. De trackers worden voor de volgende consumentenprijzen op de markt gebracht:   

CAREWEAR BABY CAREWEAR Adult CAREWEAR Adult PLUS

€69,95 incl. 21% btw. €99,95 incl. 21% btw. €129,95 incl. 21% btw.

Naast de trackers zijn er bijpassende armbanden verkrijgbaar waarmee de tracker op een modieuze manier kan worden gedragen. De bijpassende armbanden zijn verkrijgbaar vanaf €19,95 en zullen in verschillende designs en kleuren verkocht worden. Onze prijzen zijn gebaseerd op de mogelijkheden van de tracker. De Carewear BABY is een standaardmodel op maat gemaakt voor de behoeften van ouders van een baby. De voornaamste mogelijkheden voor dit product zijn het bijhouden van slaap, ademhaling en temperatuur. De Carewear adult is bestemd voor verstandelijk beperkten en ouderen. Deze tracker heeft meer mogelijkheden dan de baby variant, aangezien volwassenen behoefte hebben aan meer eigenschappen. Tot slot is er de Carewear Adult PLUS. Dit is een tracker voor het luxere segment, waarbij de meeste eigenschappen in het product zijn verwerkt. Hoe meer mogelijkheden de consument wil, hoe hoger de kosten van het productieproces.

Tabel 4 Functies modellen Carewear

CAREWEAR BABY

Locatietracker X Slaaptracker X Hartslagmeter X Noodsignaal X Thermometer X OLED scherm X Waterdicht X Camera Bloeddrukmeter Bewegingssensor Tabel 4 Functies modellen Carewear

CAREWEAR Adult

CAREWEAR Adult PLUS

X X X X

X X X X X X X X X X

X X X

4.3.2 Prijsstrategie Er is gekozen voor een afroomprijsstrategie. Tijdens de introductie van de producten worden deze voor een hogere prijs op de markt aangeboden. Naarmate het product langer op de markt verkrijgbaar is, zal de prijs dalen. Dit is de meest strategische keuze voor een product waarvan er nog geen alternatieven verkrijgbaar zijn. De onderneming heeft als het ware een monopoliepositie, en is vrij om een (realistische) prijs te bepalen (Verhage, Grondslagen van de Marketing, 2013).

4.3.3 Prijzen van concurrenten Er is nog geen uitgebreide markt voor activity trackers op het gebied van zorg. Wel zijn er soortgelijke producten die voor andere doeleinden worden gebruikt en andere functies hebben. Om een beeld te krijgen van mogelijke prijzen van concurrenten is er gekozen voor de markt van activity trackers op het gebied van fitness en gezondheid. De belangrijkste mogelijke concurrenten van Carewear zijn: Fitbit, Jawbone, Samsung, Sony en Pebble. Hieronder een overzicht van hun modellen met de daarbij horende adviesprijzen (Mediamarkt, 2016), (Bol, 2016), (Pebble, 2016), (Fitbit, 2016):

Tabel 5 Prijzen van concurrenten Merk: Fitbit

Prijs:

Merk Fitbit Blaze

Prijs Merk € 159,95 UP3

Prijs €179,00 Pebble

Fitbit Zip

€ 59,95

Fitbit One

€ 99,95

Fitbit Flex 2

€ 99,95

Fitbit € 229,95 Samsung €179,00 Pebble 2 €129,00 Surge Jawbone € 249,95 Gear Fit 2 €189,00 Pebble Time €179,00 Steel Up Move €59,00 Sony €189,00 Pebble Time R €229,00

Fitbit Charge 2

€159,95 UP2

€119,00 Smartband €104,99

4.3.3 Winstmarges De winstmarges voor Carewear zijn berekend op basis van de volgende bedragen (Berekenhet, 2016)

Tabel 6 Winstmarges Carewear CAREWEAR BABY € 16,42 € 57,81 € 12,14 € 69,95 76,5% 326,0%

CAREWEAR Adult € 16,67 € 82,60 € 17,35 € 99,95 83,3% 499,4%

CAREWEAR Adult PLUS € 17,03 € 107,40 € 22,55 € 129,95 86,9% 663,3%

Fabricagekostprijs Verkoopprijs excl. BTW BTW 21% Verkoopprijs incl. BTW Winstmarge in de verkoopprijs Winstmarge over de fabricagekostprijs De fabricagekostprijs is gebaseerd op basis van de kosten die gemaakt worden bij het produceren van een soortgelijk product: de Fitbit. Wij hebben deze gegevens gebruikt om een schatting te maken naar onze fabricagekostprijs. Deze gegevens kunnen nog gewijzigd worden indien tijdens het financiële onderzoek blijkt dat deze gegevens niet correct zijn (Teardown Fitbit Flex, 2013)

4.4 Distributiebeleid 4.4.1 Verkooppunten De afgelopen jaren zijn het aantal internetaankopen fors gestegen (CBS, Ruim 10 miljoen online shoppers, 2015). Op deze trend zullen wij inspelen door een officiële webshop te lanceren en contracten af te sluiten met verschillende retailers zoals bol.com en Mediamarkt. Naast de online verkopen, zullen er ook winkels worden opgezet. Er is gekozen om een winkel te starten aan de rand van Amsterdam, gelegen op het Amstel Business Park Zuid. De keuze om niet in het centrum te gaan zitten, is een bewuste. We willen de klanten een goede service bieden, dat gaat niet wanneer er veel toeristen de winkels binnenkomen. De winkel moet goed bereikbaar zijn, vandaar de locatie in Amsterdam. Mensen zijn vrij om binnen te komen, maar er is ook een mogelijkheid om een afspraak te maken voor klachten, of instructies. Op deze manier willen we onze klanten een persoonlijke ervaring bieden. Behalve consumenten kunnen ook bedrijven langskomen voor persoonlijke hulp en informatie. Bij de online verkopen wordt er gebruik gemaakt van een pullstrategie. Op onze officiële website kunnen producten worden besteld. Ook kunnen consumenten op onze website vragen stellen, recensies lezen en chatten met één van onze medewerkers. Verder staan hier ook contactgegevens waaronder telefoonnummers waar mensen naar kunnen bellen. Door de producten online aan te bieden, worden de producten op elk moment van de dag toegankelijk voor de consument.

4.4.2 Uitstraling naar consument toe Ons servicepunt (winkel) komt eruit te zien als een praktische en rustig ingerichte winkel waar mensen goede en passende hulp kunnen krijgen door onze medewerkers. Mensen kunnen ons goed bereiken met de auto omdat we gelegen zijn nabij de A2 en A10. Wij zijn te bereiken via de OV-stations Overamstel, van der Madeweg en NS-station Duivendrecht. Daarnaast ligt het op fietsafstand van de binnenstad van Amsterdam. We zijn daarom goed te bereiken voor de consument en leveranciers.

4.5 Communicatiebeleid 4.5.1 Productvoordelen Carewear is een product voor toezichthouders van zorgbehoevende mensen zoals baby’s, verstandelijk beperkten en ouderen. Carewear biedt een makkelijke en eenvoudige manier om op afstand toezicht te houden op zorgbehoevenden en in te grijpen bij noodgevallen. Carewear onderscheidt zich van concurrenten door zijn unieke trackers die ingezet worden in de zorg, praktische gebruik en emotionele voordelen. De Carewear neemt de stress weg bij toezichthouders en helpt de drager beter te leren kennen en sneller in te spelen op mogelijke gevaren. Door al deze functies van de Carewear kan de toezichthouder rustig haar dag doorbrengen zonder zich continu zorgen te maken of alles wel goed gaat met de drager van de Carewear. Naast tastbare voordelen heeft de Carewear dus ook psychologische voordelen (Verhage, Grondslagen van de Marketing, 2013).

4.5.2 Unique selling points Carewear is het eerste product op de markt dat zorg combineert met ‘wearable tech’. De trackers zijn klein en kunnen in enkel- en polsbandjes worden opgeborgen. De bandjes worden apart van de tracker verkocht in verschillende kleuren en vormen, waardoor de drager de bandjes kan afstemmen op zijn eigen wensen. Hierdoor zal de drager het bandje sneller als een accessoire zien en minder als ‘last’. Het bandje zal minder snel opvallen in de omgeving waardoor de drager geen stempel gedrukt krijgt dat hij zorgbehoevende is. Carewear hecht veel waarde aan de nauwe banden die toezichthouders met de zorgbehoevende hebben, Carewear erkent de liefde tussen beide kanten en wilt deze zo lang mogelijk in stand houden door het welzijn van de drager in kaart te brengen. De aandacht die Carewear heeft voor het welzijn van zijn dragers en de liefdevolle nauwe banden tussen individuen kan gezien worden als het belangrijkste unique selling point van het bedrijf. Daarnaast streeft de Carewear ernaar om de complexiteit van zorg en ouderschap weg te nemen door eenvoud en toezicht op afstand.

4.5.3 Positionering Om een prominente positie in de gedachten van de afnemers in te nemen wil Carewear een duidelijk en krachtig imago creëren voor zijn producten ten opzichte van de concurrentie door de nadruk te leggen op de unique selling points van Carewear en tegelijkertijd in te spelen op de emoties van zijn doelgroep. Carewear wil zich zo positioneren dat het product onmisbaar lijkt bij het verlenen van goede zorg en noodzakelijk is om negatieve gebeurtenissen in de hand te houden. De indruk wordt gewekt dat door gebruik te maken van Carewear de toezichthouder zijn liefde toont aan de zorgbehoevende door te laten zien dat hij zich bekommert om het welzijn van de drager. De Carewear streeft ernaar om zo een indruk achter te laten dat als Carewear niet wordt gebruikt de kans op negatieve tot fatale gebeurtenissen veel groter is en deze voorkomen kunnen worden door de aanschaf van een tracker. Carewear creëert de perceptie dat de levensduur verlengt kan worden van de drager doordat continu vinger aan de pols wordt gehouden. Tegelijkertijd moet de perceptie gecreëerd worden dat Carewear alle zorg en stress wegneemt van de toezichthouder.

4.5.4 Promotie De afnemers van Carewear zijn toezichthouders van de zorgbehoevenden met een leeftijd tussen de 20 en 80 jaar. Dit creëert een groep van potentiële afnemers van ongeveer 12 miljoen mensen (CBS, Bevolkingspiramide, 2016). Doordat de leeftijdscategorie zo breed is en de potentiële groep heel groot, kan er het beste gekozen worden voor massacommunicatie. Tegelijkertijd zal er gebruik worden gemaakt van gedifferentieerde marketing om de verschillende marktsegmenten te bereiken en bewerken. Om dit zo effectief mogelijk te kunnen doen zal er voor elk marktsegment een marketingmix worden gemaakt. Zo zal voor elk segment een andere prijs gehanteerd worden, de verpakkingen zullen beter aansluiten bij het segment en in de promotie zal per segment een andere reclamecampagne worden gemaakt. De boodschap hierbij is dat Carewear evenveel zorg en aandacht besteed aan elk segment en dat de producten hierdoor perfect zijn afgestemd op de behoeften en wensen van het segment.

Wij willen de toezichthouders bereiken en aanzetten tot een aankoop door reclamecampagnes waarin sterk wordt ingespeeld op het familiegevoel, de angst om een dierbare te verliezen en de pijn die erbij komt kijken als diegene overlijdt. De boodschap hierin is dat het verstandig is om een Carewear bandje aan te schaffen voordat het misschien te laat is. In de reclame wordt dus meer de nadruk op emoties en de toegevoegde waarde van het product gelegd dan het feitelijke product zelf.

Naast reclamecampagnes willen wij gebruik maken van guerrilla marketing. Door op onverwachte plaatsen marketing/advertenties te gebruiken willen wij de aandacht van potentiele klanten trekken. Door een opvallende advertentie zal Carewear een plekje in het hoofd van de afnemers nemen. Carewear hoopt hiermee tegelijkertijd ook op publiciteit, een vermelding van de opvallende advertenties van Carewear in kranten en tijdschriften.

5. Organisatieplan In het organisatieplan gaat het vooral om de manier waarop een organisatie in elkaar zit. Denk hierbij aan de organisatiestructuur, waarin de afdelingen binnen de organisatie zijn uitgelegd. Het organogram waarin de hiĂŤrarchische lagen van de organisatie zijn afgebeeld. Ook komt de cultuur van de organisatie aan bod, wat zijn de normen en waarden binnen de organisatie.

5.1 Processen Binnen iedere organisatie worden processen uitgevoerd. Processen zijn geordende handelingen die leiden tot een eindresultaat. Processen worden onderverdeeld in primaire- en secundaire processen (Marcus en van Dam, 2015)

5.1.1 Primaire processen Primaire processen zijn alle handelingen die rechtstreeks effect hebben op het eindproduct. De drie primaire processen voor Carewear zijn het inkopen, verkopen en leveren van producten (Marcus en van Dam, 2015)

Inkopen van producten Carewear heeft het fabriceren van producten uit handen gegeven. Hierdoor valt het productieproces niet onder onze primaire processen. Doordat we niet zelf onze producten fabriceren moeten deze worden ingekocht bij een extern bedrijf. Als wij onze producten niet inkopen kunnen we deze ook niet verkopen. Dit maakt het inkopen van onze producten noodzakelijk, en is hierdoor een primair proces.

Service De verkopen van de Carewear producten gaan via onze webshop. Consumenten hebben niet de mogelijkheid het product fysiek te kunnen zien of aan te raken. Om consumenten toch een vertrouwd gevoel te geven, bieden wij een goede service. Carewear is telefonisch, per e-mail of fysiek in ons hoofdkantoor bereikbaar voor vragen en/of klachten. Daarnaast kan de consument ervoor kiezen om tegen betaling een werknemer op locatie de producten te installeren en de consument van informatie te voorzien. Als er na deze installatie nog vragen zijn, is de klantenservice elke maandag tot en met vrijdag beschikbaar tussen 08:00 uur en 17:00 uur.

Leveren van producten Een van de belangrijkste taken van Carewear is dat het product compleet bij de consument wordt afgeleverd. Alle pakketten worden zorgvuldig bezorgd door TNT post. Het voordeel van TNT is dat de consument de tijd waarop het pakket wordt bezorgd, zelf kan kiezen. Daarnaast vinden wij het belangrijk dat de levering niet te lang mag duren. Wij houden een streefwaarde aan van vier werkdagen. De verkoop en levering van producten is zeer belangrijk in het aankoopproces. Hierdoor is het leveren van producten en diensten een primair proces.

5.1.2 Secundaire processen Secundaire processen ondersteunen de primaire processen. Zonder de secundaire processen kunnen de primaire processen niet uitgevoerd worden (Marcus en van Dam, 2015). De drie secundaire processen voor Carewear zijn de technologische ontwikkelingen, het uitvoeren van marketingcampagnes en het onderhouden van de website.

Technologie en ontwikkeling Carewear is een technologisch product: het is dus belangrijk dat we blijven innoveren om aantrekkelijk te blijven in de markt. Om dit te kunnen realiseren moet er veel onderzoek gedaan worden. Zonder deze onderzoeken zullen de producten verouderen en minder aantrekkelijk worden voor onze consumenten.

Marketingcampagnes uitvoeren Het doel van het uitvoeren van marketingcampagnes is om de verkoop onze producten te bevorderen. Dit is een belangrijk onderdeel in het verkoopproces omdat dit vaak het eerste contact is tussen het product en de consument. Een eerste indruk heeft enorm veel invloed op mensen en voor Carewear is het dus belangrijk dat hier op een positieve manier gebruik van wordt gemaakt. Marketingcampagnes uitvoeren is een secundair proces omdat het niet direct bijdraagt aan de verkoop van het product, maar wel een belangrijke rol speelt in het verkoopproces.

Het onderhouden van de website Het bijhouden van de website is een belangrijk onderdeel in het verkoopproces. Behalve bestaande klanten, komen ook potentiĂŤle klanten op de website terecht. Indien de website niet goed is onderhouden, zal dat tot gevolg hebben dat een minder groot aandeel van de potentiĂŤle klanten

daadwerkelijk tot de koop over zal gaan. Aangezien het bijhouden van de website geen directe bijdrage levert aan de verkoop van het product, maar wel een belangrijke ondersteuning biedt is dit een secundair proces.

5.2 Organisatiestructuur ‘’Een organisatiestructuur is de manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een organisatie zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn geregeld. Bij het ontwerpen van een organisatiestructuur speelt zowel de organieke als de personele structuur een rol’’ (Marcus en van Dam, 2015)

5.2.1 Afdelingen Bij het ontwikkelen van een organisatiestructuur is de eerste stap het bepalen van de benodigde afdelingen voor de organisatie. De indeling van deze afdelingen is belangrijk om structuur te creëren en de organisatie vorm te geven. Hierbij kijken we naar onze doelstellingen voor het komende jaar (zie blz. 20, deel 1 ondernemingsplan) waardoor we kunnen bepalen welke functies nodig zijn om deze doelstellingen te behalen.

Directie Vier personen Burcu Dere, Floor de Graaf, Queeny de Haan en Sharonna Hazes zijn de vier aandeelhouders van Carewear BV en vormen samen de directie van het bedrijf. Ze dragen gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor de beslissingen die gemaakt moeten worden en communiceren hierover met de assistent-manager. De directie netwerkt met andere bedrijven en is het aanspreekpunt voor bedrijven en media.

Manager Twee personen De manager zijn de tussenpersonen van alle afdelingen en de directie. Aangezien de directeuren nog een HBO-opleiding volgen, hebben zij niet de mogelijkheid om zich fulltime in te zetten voor de organisatie. De managers zijn aangesteld om ervoor te zorgen dat de directie op de hoogte blijft van alle zaken binnen het bedrijf. Leidinggeven aan meer dan tien werknemers, gaat ten koste van de kwaliteit (MKB, 2016). Doordat er meerdere uitvoerende afdelingen zijn met in totaal 20 werknemers, is de keuze gemaakt om twee managers aan te nemen.

Financiële afdeling Drie personen Op deze afdeling worden o.a. alle inkomende en uitgaande declaraties, facturen en dagafschriften geregistreerd, jaarlijkse begrotingen opgesteld en alle financiële handelingen ingeboekt en gecodeerd. Voor het bijhouden van deze financiële zaken zijn drie mensen aangenomen, waarvan twee in loondienst en één op interim basis. Hierdoor wordt specialistische kennis in huis gehaald en ontstaat er een stafafdeling die de directie en de assistent-manager adviseert.

HR-afdeling Eén persoon De HR-afdeling houdt zich bezig met personeelszaken. Deze afdeling werkt nauw samen met de managers. Ze zorgen ervoor dat werknemers zich gewaardeerd en gemotiveerd voelen, waardoor er een hoge productiviteit ontstaat. De managers wisselen zowel positieve- als negatieve ervaringen van werknemers uit met de HR-manager. Daarnaast zorgt de HR-manager voor de instroom, doorstroom en uitstroom van werknemers. Eén persoon is voldoende om deze taken succesvol uit te voeren.

Leidinggevende inkoop-, verkoop- en distributieafdeling Eén persoon De inkoop-, verkoop- en distributieafdeling vallen onder één leidinggevende. Deze leidinggevende communiceert met de manager. Het is één van de belangrijkste taken van de leidinggevende om ervoor te zorgen dat de manager op de hoogte is van alle belangrijke zaken. Daarnaast is de leidinggevende verantwoordelijk om ervoor te zorgen dat alles binnen de afdelingen goed loopt.

Inkoopafdeling Twee personen De productie besteed Carewear uit aan een extern bedrijf. Dit betekent dat wij onze producten inkopen bij een ander bedrijf. We hebben een inkoopafdeling nodig die verantwoordelijk is voor deze zaken. Onder hun taken valt het kopen van de Carewear-producten en het bijhouden van de administratie hiervan.

Verkoopafdeling Vier personen Om de verkopen van Carewear goed te laten verlopen hebben we een verkoopafdeling nodig. Deze is verantwoordelijk voor het verwerken van de verkopen, aantrekken van potentiële klanten en het behouden van bestaande klanten. De verkoopafdeling werkt nauw samen met de inkoopafdeling en de distributieafdeling.

Distributieafdeling Vier personen Op het hoofdkantoor van Carewear is een distributiecentrum aanwezig waar de ingekochte producten worden opgeslagen. De distributieafdeling krijgt opdrachten binnen van de verkoopafdeling en is verantwoordelijk voor het verpakken en verzenden van de verkochte producten. Al onze producten worden verzonden via TNT post.

ICT-afdeling Twee personen Zoals eerder vermeld, verkoopt Carewear de producten online. Een ICT-afdeling is noodzakelijk voor een goed draaiende website, die constant wordt vernieuwd en verbeterd. Daarnaast beheert deze afdeling ook de interne ICT, zoals management informatie systemen, servers, een internetprovider, en de benodigde technologie om vanuit huis te kunnen werken.

Leidinggevende marketing-, resource-development afdeling en klantenservice Eén persoon De leidinggevende van de marketing-, resource-development afdeling en klantenservice zorgt er net als de andere leidinggevende voor dat het binnen de afdelingen goed verloopt. Daarnaast moet deze leidinggevende de manager goed op de hoogte houden van belangrijke zaken binnen de afdelingen.

Marketingafdeling Vier personen In onze doelstellingen wordt besproken dat we elk kwartaal een nieuwe reclame van ten minste 45 seconden op zowel de publieke- als de commerciële omroep willen hebben. De marketingafdeling is verantwoordelijk voor het maken van de reclames en het uitzenden ervan. Daarnaast verzorgen ze berichten voor sociale media, tijdschriften en kranten en wordt er gebrainstormd over aanbiedingen en campagnes om meer klanten te werven. Als laatste onderzoeken ze de markt en trends omtrent de producten.

Research and development afdeling Drie personen Deze afdeling zorgt ervoor dat door technologische ontwikkelingen, producten steeds kwalitatiever worden geproduceerd. Op deze afdelingen wordt gekeken naar proces- en productinnovatie. Voorbeelden hiervan kunnen zijn: hoe kunnen de productieprocessen efficiënter worden ingezet? Kunnen er werkzaamheden worden geautomatiseerd? Welke technologische ontwikkelingen spelen er op de markt en hoe kunnen we dit toepassen in onze producten? Er wordt veel samengewerkt met de marketingafdeling, omdat deze afdeling de trends en markt onderzoekt. Deze gegevens zijn nodig voor de technische ontwikkelingen.

Klantenservice Drie personen De klantenservice is er voor het oplossen van problemen of vragen van klanten. Ze zijn iedere werkdag beschikbaar tussen 09:00 uur tot en met 17.00 uur. Taken van de klantenservice zijn het telefoneren met klanten, doorverbinden naar de juiste afdeling, het afhandelen van vragen en/of klachten en afspraken inplannen voor een installatie op locatie.

5.3 Organogram Carewear De structuur van Carewear is verwerkt in een lijn-staforganisatie. Een voordeel hiervan is dat er meer gebruik kan worden gemaakt van deskundigheid binnen de organisatie, en de taken beter verdeeld kunnen worden. Iedere afdeling heeft een verantwoordelijke: deze werknemer deelt de taken uit en zorgt ervoor dat alles goed verloopt binnen de afdeling. Deze verantwoordelijke doet verslag bij de manager. De manager zorgt ervoor dat alle belangrijke informatie bij de directie terecht komt (Marcus en van Dam, 2015) Figuur 16 Organogram Carewear

Directie 4 personen

Manager 2 personen Financiële afdeling 3 personen Leidinggevende inkoop-, verkoop- en 1 persoon distributie afd. Inkoop afdeling 2 personen

Verkoop afdeling 4 personen

HR- afdeling 1 persoon

ICT- afdeling 2 personen

Distributie afdeling 4 personen

Markering afdeling 4 personen

Leidinggevende marketing-,R & D afd. Klantenser. 1 persoon Research & development afdeling 3 personen

Klantenservice 3 personen

5.3.1 Span of control Span of control betekent letterlijk ‘horizontale spanwijdte’. Dit geeft het aantal werknemers weer waaraan de manager daadwerkelijk leiding geeft (Overbeke, Z.J). De span of control van Carewear is als volgt verdeeld: Directie: Twee Managers: Zeven Financiële manager: Twee Leidinggevende inkoop-, verkoop- en distributieafdeling: Tien Leidinggevende marketing-, R & D afdeling en klantenservice: Tien

5.3.2 Depth of control Depth of control betekent letterlijk ‘diepte van de spanwijdte’. Dit geeft het aantal niveaus weer waaraan indirect leiding wordt gegeven. Met andere woorden: het aantal hiërarchische lagen tussen de directeur en de werknemers (Hoogers, 2011). Bij Carewear bestaat de depth of control uit vier lagen, namelijk: de directie, de managers, de leidinggevenden en de werknemers.

5.4 Organisatiecultuur 5.4.1 7S-model Het 7S-model is een hulpmiddel om de interne organisatie vorm te geven en de prestaties van een organisatie te analyseren. Het model bestaat uit zeven factoren, allen met elkaar verbonden. De kern van het model zijn de significante waarden, oftewel de normen en waarden van het bedrijf. Deze worden gevormd door de overige factoren: Strategy, Structure, Systems, Staff, Skills en Style. Er is geen eenduidige manier van slagen voor elk bedrijf, echter stuurt dit model de organisatie in de juiste richting (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

Strategy Bij strategy wordt er vanuit de onderneming gekeken welke doelen de onderneming heeft gesteld en hoe deze bereikt moeten worden. Zodra deze doelen zijn vastgesteld is het belangrijk om een goede strategie te handhaven zodat deze doelen ook worden bereikt. Voordat een organisatie doelstellingen bepaald, moet zowel de externe- als de interne omgeving in kaart worden gebracht. Dit is gedaan door gebruik te maken van het DESTEP model, het vijfkrachtenmodel en de marketingmix. Nadat dit is onderzocht, moeten de verzamelde gegevens worden ondergebracht in strategieën (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). De strategieën van Carewear zijn onderverdeeld in een marketingstrategie, innovatiestrategie en een nationale groeistrategie. Binnen de marketingstrategie richt Carewear zich op merkbeleid, positioneringsbeleid en differentiatie. Carewear streeft ernaar om een authentiek merk te creëren, dat voldoet aan de technologische kwaliteit van een activity tracker. Binnen de innovatiestrategie wordt er gekeken naar research, development en portfoliobeleid. Carewear blijft zich ontwikkelen op onder andere het assortiment, technologie, verpakking en service. Binnen de nationale groeistrategie wordt er gekeken naar concurrentie op het gebied van wearables. Door de concurrentie in kaart te brengen, kan Carewear succesvolle punten van de concurrentie overnemen en waar mogelijk, zich verbeteren ten opzichte van de concurrentie.

Structure Bij structure wordt er gekeken naar de wijze waarop een onderneming is ingericht. Denk hierbij aan zaken als taakverdeling, coördinatie, verantwoordingniveaus en organisatiestructuur. Het is belangrijk voor een onderneming om te weten hoe de structuur binnen een bedrijf in elkaar zit, zodat informatie bij de juiste afdeling terechtkomt (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

Taakverdeling Zoals bij de eerder benoemde organogram van Carewear is te zien, is er sprake van zowel- een horizontale als verticale taakverdeling. Een horizontale taakverdeling zorgt ervoor dat functies van gelijk niveau worden verdeeld (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). Zo is er onder andere een afdeling voor de inkoop en verkoop, marketing en sales die allen op hetzelfde niveau opereren. Een verticale taakverdeling verdeelt functies op verschillende niveaus (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). De directie opereert bijvoorbeeld op een ander niveau dan de werknemers van de klantenservice. De organisatie is onderverdeeld in drie hiërarchische lagen, en daardoor redelijk plat. Een platte organisatie zorgt ervoor dat werknemers makkelijker met elkaar kunnen communiceren en ruis wordt verminderd. Daarnaast laat een platte organisatie zien dat werknemers zelfstandig en professioneel genoeg zijn opgeleid om zelf beslissingen te kunnen nemen (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

Werkstructuur Zoals eerder benoemd, hecht Carewear waarde aan het enthousiast en gemotiveerd houden van haar werknemers. Dit kan worden gerealiseerd door gevarieerd en uitdagend werk te bieden. Er wordt veel aandacht besteed aan taakverruiming en taakverrijking. Bij taakverruiming krijgt een werknemer extra functies van hetzelfde niveau. Dit is een goede oplossing voor werknemers die meer verantwoordelijk willen hebben en bredere kennis op willen doen. Taakverrijking houdt in dat een werknemer meer functies krijgt van een hoger niveau. Als onderneming is dit een manier om te laten zien dat je de werknemers respecteert en vertrouwd. Hoe hoger het niveau van een taak is, hoe vrijer de werknemer is om beslissingen hierover te nemen (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). Als laatste wordt ook gebruik gemaakt van taakroulatie, oftewel: werknemers nemen elkaars diensten over. Dit zal voornamelijk het geval zijn bij routinematige afdelingen, waar weinig tot geen specialistische kennis voor nodig is. Een voorbeeld is de werkvloer, waar de producten zullen worden verpakt en klaargezet voor transport. Wanneer er meerdere mensen dezelfde functie vervullen, is het makkelijker om een uitgevallen werknemer snel te kunnen vervangen (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). Er kan worden geconcludeerd dat Carewear behalve werkextrinsieke factoren als goede primaire- en secundaire arbeidsvoorwaarden, ook waarde hecht aan werkintrinsieke factoren als gemotiveerd en gelukkig personeel (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

Systems Bij systems gaat het om alle denkbare systemen die worden gebruikt binnen een onderneming. Denk hierbij aan verschillende werkwijzen en procedures, maar ook aan ICT programma’s en communicatiesystemen tussen de afdelingen. Het is belangrijk dat er gebruik wordt gemaakt van goed werkende systemen om de communicatie optimaal te laten verlopen (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). Processen en systemen zorgen ervoor dat de doelstellingen van de onderneming worden bereikt. De primaire en secundaire processen zijn eerder besproken en zullen niet nogmaals worden behandeld. Meer informatie kunt u terugvinden in het hoofdstuk Processen.

Staff Personeel is de belangrijkste factor van elke organisatie. Het is daarom van belang om werknemers tevreden en gemotiveerd te houden. Om dit te bewerkstelligen, kan de onderneming naar het beloningssysteem en het functioneren van het personeel kijken en daarop inspelen. Carewear houdt in de afdeling HRM rekening met de drie b’s: binden, boeien en behouden. ‘Binden’ omvat een goede omgang en realistische verwachtingen van een medewerker. ‘Boeien’ heeft betrekking op de manier hoe een medewerker gestimuleerd wordt om zichzelf verder te ontwikkelen, bijvoorbeeld door trainingen of opleidingen. Binden en boeien samen hebben een versterkend effect op het ‘behouden’ (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). Carewear streeft ernaar om een zo divers mogelijk personeelsbestand te creëren. Diversiteit binnen het bedrijf leidt tot een grotere verzameling van vaardigheden, capaciteiten en ideeën. Dit vergroot de kans op innovatie, creativiteit en persoonlijke groei (Robbins, 2015). Hierbij wordt zowel gekeken naar diversiteit aan de oppervlakte (sekse, seksuele geaardheid, godsdienst, functiebeperking en anciënniteit) als diversiteit in de diepte (waardes, persoonlijkheid en werkvoorkeuren (Robbins, 2015). De instroom en doorstroom procedures zijn eerder besproken en zullen niet nogmaals worden behandeld. Meer informatie kunt u terugvinden in het hoofdstuk Personeel.

Skills Dit zijn de vaardigheden waar een onderneming over beschikt, of zou moeten beschikken, om succesvol te zijn. Deze skills maken een onderneming uniek en zorgen voor toegevoegde waarde (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). Tegenwoordig kunnen afnemers kiezen waar zij hun geld willen besteden, doordat er meer aanbod dan vraag is. Elke onderneming probeert de betere keuze te zijn voor de klant, of het nu gaat om service, aanbiedingen of assortiment. De belangrijkste reden om de onderneming te blijven vernieuwen en toegevoegde waarde te kunnen bieden, is dat de klant uiteindelijk voor jouw onderneming kiest. Om te meten of Carewear aan de kwaliteitseisen voldoet, kan gebruik worden gemaakt van de Balanced scoreboard. Het model is onderverdeeld in vier perspectieven, namelijk: - Het klantenperspectief; - Het processenperspectief; - Het innovatieperspectief; - Het financiële perspectief. Elk perspectief wordt onderverdeeld in kritische succesfactoren die afzonderlijk worden beoordeeld of ze voldoen aan de streefwaarde. Hieronder zijn de kritische succesfactoren uitgewerkt:

Figuur 17 Perspectieven Klantenperspectief •Tevredenheid levertijd •Tevredenheid service •Tevredenheid prijs/kwaliteit

Processenperspectief •Ziekteverzuim werknemers •Productieproces •Kwaliteitsverbetering

Innovatieperspectief •Verhogen productiviteit •Marktinnovatie •Productinnovatie

Financiële perspectief •Winstgevendheid •Budgetrealisatie •Cashflow

Door bovenstaande factoren meetbaar te maken, is het makkelijk te zien of de resultaten worden behaald. Als Carewear volgend jaar een omzetstijging van 5% verwacht, is 5% de streefwaarde. Indien dit resultaat niet wordt behaald, kunnen doelen makkelijk worden bijgesteld. Veel bedrijven denken dat ze goede kwaliteit leveren, terwijl met gebruik van dit model vaak blijkt dat de resultaten niet zo goed zijn als ondernemingen denken. Door het regelmatig meten van de kwaliteit, kan worden gecontroleerd of de strategische doelstellingen goed zijn geformuleerd, of moeten worden bijgestuurd (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012).

Style Onder stijl van leidinggeven wordt gekeken naar hoe het management omgaat met zijn personeel, en de mate waarin en wijze waarop zij betrokken worden bij het besluitvormingsproces (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). Binnen Carewear is er sprake van participatief leiderschap. Het management heeft vertrouwen in het personeel waardoor medewerkers de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen. Door middel van regulier werkoverleg tussen leidinggevende en medewerker, wordt het personeel betrokken bij de besluitvorming en kan het personeel zijn stem laten horen.

(Wordpress, 2011) (Evolved Economy, 2016) In de beginfase van de besluitvorming wordt het personeel betrokken door middel van brainstorm sessies. Tijdens deze sessies kan iedereen alles roepen wat in hem of haar opkomt. Door vervolgens op elkaar te reageren, ontstaan er verassende en creatieve ideeën (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). In een latere fase worden de ideeën die realiseerbaar zijn, door het management verwerkt in een beslissingsmatrix. In een beslissingsmatrix kunnen verschillende ideeën met elkaar worden vergeleken op basis van bepaalde criteria, waarbij elk criterium een eigen wegingsfactor heeft (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). De gedachte dat elke werknemer mag meedenken en samenwerken met de leidinggevende leidt tot een hogere werktevredenheid en organisatiebinding (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). De besluiten worden uiteindelijk genomen door de leidinggevende of de manager, rekening houdend met de inbreng van het personeel. Hierbij wegen de organisatiedoelstellingen en het eigenbelang van Carewear het zwaarst mee. Verder is het reguleren van belangentegenstellingen een belangrijke factor voor het management. Tegenstellingen kunnen leiden tot conflicten. Onder een conflict wordt de onenigheid tussen medewerkers verstaan (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). Carewear streeft ernaar om conflicten door samenwerken uit de weg te gaan. Hierbij wordt gezamenlijk de onderliggende oorzaak besproken, en vervolgens naar een compromis gezocht die voor beide kanten acceptabel is om weer ‘normaal’ aan het werk te kunnen.

Shared Values Bij shared values gaat het over de historie en visie van een onderneming. Er wordt gekeken naar de normen en waarden en het teamverband. Het is van belang dat werknemers op de hoogte zijn van de bedrijfswaarden, zodat deze kunnen worden nageleefd. Ook is het belangrijk om te kijken of al het personeel op de hoogte is van de bedrijfsvisie en of deze ook wordt nageleefd (Ten Berge & Oteman, Inleiding Organisatiekunde, 2012). Doordat Carewear een onderneming is waarbij in het begin al flink wordt geïnvesteerd, en er een duidelijke visie aanwezig is, past een resultaatgerichte organisatiecultuur het beste bij de onderneming. Om in de oprichtings- en introductiefase als nieuw product te kunnen concurreren met de reeds bestaande concurrenten, zijn er duidelijke planningen, strategieën en afspraken nodig. De focus ligt extern bij de afnemers en de daarbij horende verkoopresultaten. Om deze resultaten te verbeteren wordt er veel aandacht besteed aan de verbetering van de skills van het personeel om zo de service en het product te verbeteren. Door individuele loopbaanplanningen worden werknemers gemotiveerd om meer inzet te tonen en zich te ontplooien. Door tevens een variabele beloningssysteem toe te passen worden de werknemers extra gemotiveerd om betere resultaten te boeken. Deze factoren versterken de onderlinge competitie tussen werknemers waarbij het streven is om het probleemoplossend vermogen va het personeel te verbeteren. Carewear heeft dus een masculiene cultuur waarin assertiviteit en prestatiegerichtheid overheerst. Ondanks dat de focus ligt op resultaten en duidelijke doelen, is de machtsafstand laag. Medewerkers hebben de ruimte om naar iemand toe te stappen die zich hiërarchisch hoger bevindt in het bedrijf.

Al het personeel is op de hoogte van de visie van Carewear: ‘’Het verminderen van ongevallen in de toekomst die tot stand komen door een gebrek aan toezicht, met behulp van de technologie.’’ Onze zorg voor mensen is niet alleen terug te zien in onze producten, maar ook binnen het bedrijf zelf. Carewear hecht veel waarde aan goede arbeidsvoorwaarden, arbeidsrelaties en werkomstandigheden voor het personeel. Door de aandacht en goede zorg voor personeel wil Carewear een teamgevoel creëren. In dit teamgevoel wordt professionaliteit, servicegerichtheid en goede resultaten sterk aangemoedigd, waarbij werknemers zelf de invulling kunnen geven om het verwachte resultaat te bereiken. Er kan worden geconcludeerd dat de verschillende factoren van het 7S-model met elkaar overeenkomen en elkaar versterken. Door dit model toe te passen in de praktijk ontstaat er een heldere en fijne bedrijfscultuur voor Carewear en haar werknemers.

6 Human resource management Het geheel van normen en waarden met betrekking tot werkende mensen en een vertaling daarvan naar uitgangspunten, technieken en methoden gericht op benutting van menselijke kwaliteiten in het kader van het realiseren van organisatiedoelen (Marcus en van Dam, 2015)

6.1 HR-plan Carewear erkent het belang van de menselijke factor voor het behalen van haar doelstellingen. Doelstellingen staan of vallen door de motivatie en kwaliteiten van het personeel. Daarom moet de instroom, doorstroom en uitstroom van werknemers goed worden geregeld (Marcus en van Dam, 2015). Door middel van een HR-plan wil Carewear op een strategische en systematische wijze zijn personeel managen om zo de motivatie van het personeel, en de bedrijfsresultaten, te maximaliseren (CSB, 1996). Het doel hierbij is een effectievere en efficiëntere bedrijfsvoering te creëren.

6.1.1 Benodigde kwaliteiten Carewear Carewear staat op dit moment in de kinderschoenen en moet goed worden ondersteund door ervaren medewerkers en een uitgekiende bedrijfsstrategie. In dit stadium is het belangrijk om innovatieve, zelfstandige en resultaatgerichte werknemers in dienst te hebben. Orde en overzicht is hierbij belangrijk, zodat de focus op de visie en daarbij horende resultaten kan worden gelegd. Hoewel Carewear sterk resultaatgericht te werk gaat, laat zij het welzijn van haar personeel niet links liggen. Carewear streeft ernaar om, waar mogelijk, de werkomstandigheden en arbeidsvoorwaarden zo goed mogelijk af te stemmen op de wensen en behoeften van de werknemers.

6.1.2 Functies en verantwoordelijkheden Managers De managers bevinden zich onder de directeur in de organisatiestructuur. Zij zijn deel van het middenmanagement en hebben als taken het adviseren en ondersteunen van de directeuren. Managers vertalen de strategische planning naar een tactische planning. Een tactische planning werkt de doelstellingen uit in een kortetermijnplan op kwartaal niveau (Verhage, Grondslagen van de Marketing, 2013). Verder dragen zij verantwoordelijkheid voor het jaarbudget en de verdeling van de productiefactoren arbeid, kapitaal, natuur en informatie. Per afdeling formuleren zij concrete kortetermijndoelen die bereikt moeten worden, en koppelen hier een leidinggevende aan die verantwoordelijk zal zijn voor het behalen van deze doelen. De managers geven direct leiding aan de leidinggevenden van de overige afdelingen, zoals de marketingmanager. Geconcludeerd hebben de managers direct leiding over de afdelingen en bedrijfsresultaten, en indirect over de werknemers die op operationeel niveau werkzaam zijn. Leidinggevenden van andere afdelingen leggen verantwoording af aan de managers, en de managers op zijn beurt aan de directie. De managers dienen als tussenpersoon en geven zowel bottom-up als top-down informatie. Functie-eisen:

Academisch werken denkniveau; Minimaal een afgeronde HBO-opleiding gericht op het vakgebied Bedrijfskunde; Minimaal drie jaar ervaring als manager; Beheerst de Nederlandse en Engelse taal uitmuntend.

Competentieprofiel: -

Gedisciplineerd en autonoom; Uitstekende communicatieve vaardigheden; Doelgericht; Stressbestendig en flexibel; Kwaliteitsbesef en kritisch; Ondernemend en analyserend vermogen.

Hoofd HR-medewerker De hoofd HR-medewerker heeft een staffunctie en is ondersteunend/adviserend aan de directie. De HR-medewerker werkt zelfstandig aan de coĂśrdinatie van het beleid inzake personeel. Dit omvat activiteiten zoals optimalisatie van werkomstandigheden (veiligheid, arbeidsverhoudingen, gezondheid etc.), en naleving van de werknemersrechten en cao-regels. Daarnaast is de HR-medewerker verantwoordelijk voor het plannen en uitvoeren van instroom-, doorstroom- en uitstroom procedures. Hieronder valt onder andere de werving, selectie en contractonderhandelingen. Het is belangrijk dat de HR-medewerker een innovatief en analyserend karakter heeft om sterke punten van medewerkers waar te nemen en te benutten. Daarnaast voert hij functioneringsgesprekken met medewerkers en maakt hij samen met de werknemers een loopbaanplanning, waarbij opleidings- en doorgroeimogelijkheden worden besproken. Besluiten neemt hij in overleg met de managers, en indien nodig met de directie. Functie-eisen: -

Academisch werken denkniveau; Minimaal een afgeronde HBO-opleiding gericht op het vakgebied HRM; Minimaal drie jaar ervaring als HR-medewerker; Beheerst de Nederlandse en Engelse taal uitmuntend.

Competentieprofiel: -

Gedisciplineerd en autonoom; Uitstekende communicatieve vaardigheden; Doelgericht; Stressbestendig en flexibel; Innovatief en analyserend vermogen.

Marketing medewerker De marketing medewerker werkt op operationeel niveau. Samen met collegaâ&#x20AC;&#x2122;s onderzoekt hij de trends en ontwikkelingen op de markt, zowel op macroniveau als op mesoniveau. De bevindingen die uit de analyses en onderzoeken voortvloeien worden in rapportages verwerkt en doorgezet naar de leidinggevende van de afdeling verkoop-inkoop-marketing, en daarna naar de directie. Daarnaast onderzoekt de marketing medewerker op welke manier er het beste invulling kan worden gegeven aan reclames en publiciteit. Positieve publiciteit zorgt voor een beter imago en meer naamsbekendheid voor Carewear. Belangrijk hierbij is dat behoeften van de consument goed in kaart worden gebracht zodat er op een innovatieve manier op deze behoeften kunnen worden ingespeeld. De marketing medewerker moet goed kunnen samenwerken en communicatief vaardig zijn om zijn eigen ideeĂŤn en bevindingen te kunnen verdedigen. Ook moet hij over uitstekende analytische vaardigheden beschikken om verbanden tussen ontwikkelingen te kunnen leggen.

Functie-eisen: -

Minimaal HBO werken denkniveau; Minimaal een afgeronde HBO-opleiding gericht op het vakgebied marketing; Minimaal drie jaar ervaring in het vakgebied marketing; Beheerst de Nederlandse en Engelse taal uitmuntend.

Competentieprofiel: -

Gedisciplineerd en analytisch karakter; Uitstekende communicatieve vaardigheden; Innovatief en creatief; Doelgericht; Stressbestendig en flexibel;

6.1.3 Instroom personeel Het personeel zal door een externe procedure verworven worden door vacatures uit te zetten op geschikte media. Hierbij wordt er onder andere gebruik gemaakt van sociale media, de bedrijfswebsite en online vacaturebanken. Daarnaast zal voor de hoger opgeleide werknemers met een specifieke achtergrond, zoals de managers, een werving- en selectiebureau worden ingezet om binnen korte tijd de geschikte kandidaat te vinden. Tevens zal Carewear op banenbeurzen bedrijfspresentaties geven om eventuele kandidaten te attenderen op openstaande vacatures, en de bedrijfsbekendheid vergroten. Nadat de wervingsprocedure is afgerond, wordt er uit het aanbod van kandidaten een selectie gemaakt. Een selectie resulteert uiteindelijk in een aanstelling van een functie, waarin arbeidsvoorwaarden, verwachtingen en beloningen worden besproken (Marcus en van Dam, 2015). Naast het voldoen aan de functieomschrijving, wordt er ook veel aandacht besteed aan een goede match tussen de kandidaat en het vereiste competentieprofiel. Het is belangrijk dat de kandidaat goed past binnen de organisatiecultuur, zich kan vinden in de normen en waarden van Carewear en de visie erkent.

Arbeidsvoorwaarden Doordat Carewear zich nog in het beginstadium bevindt is het belangrijk dat er orde en overzicht is over het personeel. Hierdoor worden vaste werktijden van 09:00 uur tot 17:00 uur aangehouden. In een later stadium kan invoering van â&#x20AC;&#x2DC;Het Nieuwe Werkenâ&#x20AC;&#x2122; overwogen worden om het personeel tegemoet te komen voor een betere balans tussen werk en privĂŠ. Carewear is in het leven geroepen om het welzijn van de mens te verbeteren. Niet alleen extern, maar ook intern binnen het bedrijf. Zo bekommert Carewear zich om het welzijn en ontwikkeling van haar personeel, en streeft zij naar een goede invulling van de behoeften van haar werknemers. Hierdoor hanteert Carewear flexibele arbeidsvoorwaarden die elke werknemer de mogelijkheid geeft om een arbeidscontract op te stellen die op de behoeften en situatie van de werknemer zijn afgestemd (Robbins, 2015). Carewear is van mening dat door goede arbeidsomstandigheden de werktevredenheid, motivatie en organisatiebinding worden gemaximaliseerd.

6.1.6 Doorstroom Net als de instroom, is de doorstroom van personeel net zo belangrijk om de kennis en kwaliteit in het bedrijf hoog te houden (Marcus en van Dam, 2015). Doorstroom omvat het ontwikkelen, opleiden en behouden van personeel. Het doel hierbij is om werknemers aan de organisatie te binden en zo de doorloop van personeel te verminderen, motivatie van werknemers te verhogen en prestaties te verbeteren (Marcus en van Dam, 2015).

Beloning Creativiteit is erg belangrijk binnen het bedrijf. Daarom is het van belang dat creativiteit gestimuleerd en erkend wordt door beloningen deels hierop af te stemmen. Daarnaast is bij de inrichting van een beloningssysteem belangrijk wat de waarde van de taak voor de organisatie is (interne afstemming), en wat de kandidaat extern bij een concurrent kan verdienen (externe afstemming) (Robbins, 2015). Carewear hanteert een rangschikkingsmethode, waarbij het loon wordt bepaald op basis van het rangschikken ten opzichte van bestaande functies (Marcus en van Dam, 2015). Daarnaast streeft Carewear ernaar om vanaf het derde jaar een deel van het loon te vervangen door een variabel deel, waarbij positieve resultaten beloond worden door een hogere beloning. De managers zullen beoordeeld worden in hoeverre zij de afdelingsdoelen hebben behaald. De operationele medewerkers zullen beoordeeld worden op competenties en klantvriendelijkheid. Belangrijk hierbij is dat de resultaten objectief meetbaar zijn (Robbins, 2015). Doordat Carewear nog in de beginfase zit, is een objectieve beoordeling van resultaten onrealistisch. Bovendien zal de eerste twee jaar de focus liggen op de bedrijfsresultaten en de winst. Vanaf het derde jaar zal de focus langzamerhand verschuiven naar het stimuleren van creativiteit en zal het variabele beloningssysteem zijn intrede doen.

Tabel 7 Loonkosten Functie

Brutoloon

Kosten carewear

Directeur-grootaandeelhouder

€ 5.589,33

€ 6.818,99

Algemeen-Manager

€ 3.750,00

€ 4.725,00

Hoofd HR-afdeling

€ 3.100,00

€ 3.906,00

Medewerker financiën

€ 2.000,00

€ 2.520,00

Leidinggevende inkoop-verkoopdistributie

€ 2.750,00

€ 3.465,00

Inkoop medewerker

€ 1.800,00

€ 2.268,00

Verkoop medewerker

€ 1.800,00

€ 2.268,00

Distributie medewerker

€ 1.800,00

€ 2.268,00

Manager marketing-R&D-klantenservice

€ 2.750,00

€ 3.465,00

Marketing medewerker

€ 2.300,00

€ 2.898,00

R&D medewerker

€ 2.300,00

€ 2.898,00

Klantenservice medewerker

€ 1.800,00

€ 2.268,00

ICT medewerker

€ 1.800,00

€ 2.268,00

Loopbaanplanning Carewear streeft naar een stabiel personeelsbestand, waarbij werknemers met het bedrijf mee zullen ontwikkelen, en de doorloop van personeel minimaal is. In de selectieprocedure wordt er gekeken of een kandidaat over de potentie beschikt om in de toekomst door te groeien naar een hogere of bredere functie. Carewear zal de werknemer tijdens zijn ontwikkeling begeleiden en helpen door middel van het aanbieden van opleidingen, trainingen en begeleiding. Voor elke medewerker wordt er in overleg een individuele loopbaanplanning gemaakt. Hierbij wordt rekening gehouden met de capaciteiten, de achtergrond, competenties en behoeften van de werknemer.

Door voor elke werknemer een loopbaanplanning uit te stippelen, wil Carewear een adequate bezetting van functies binnen het bedrijf waarborgen. Tegelijkertijd motiveert Carewear haar personeel door middel van doorgroeimogelijkheden en het bieden van een positief toekomstperspectief (Springest., Z.j. ).

7. Rechtsvormen Wanneer men een onderneming start, moet er goed worden nagedacht over de rechtsvorm van deze onderneming. De ondernemer heeft de keuze uit een ondernemingsvorm met of zonder rechtspersoonlijkheid (Fiers & Oosterhout, 2015). De verschillende rechtsvormen en de daarbij horende aansprakelijkheid, belastingen en voor- en nadelen komen hieronder uitgebreid aan bod (Hogeschool van Amsterdam, 2016).

7.1 Eenmanszaak Het belangrijkste kenmerk van deze rechtsvorm is dat er maar één eigenaar is. Dit betekent niet dat er maar één persoon werkzaam kan zijn in het bedrijf, er kunnen werknemers worden aangenomen op basis van loondienst. De aansprakelijkheid ligt volledig bij de ondernemer, hierover later meer (Fiers & Oosterhout, 2015).

7.1.1 Voor- en nadelen rechtsvorm Aan elke rechtsvorm zitten zowel voor- als nadelen verbonden. Een groot voordeel van de eenmanszaak is het gemak van het opstarten: een inschrijving in het handelsregister kan voldoende zijn, indien er geen vergunningen nodig zijn voor de bedrijfsvoering. Een ander voordeel is dat ZZP’ers zelfstandigen- en startersaftrek kunnen aanvragen, waardoor er belastingvoordeel ontstaat. De eis hierbij is dat de ondernemer minimaal 1225 uren per jaar moet werken (Ikgastarten, Dit zijn de belangrijkste aftrekposten voor ZZP'ers, 2016) Een nadeel van deze rechtsvorm is dat deze geen juridisch zelfstandig orgaan is (Fiers & Oosterhout, 2015). Dit houdt in dat niet alleen de onderneming, maar ook de ondernemer aansprakelijk is voor alle overeenkomsten en eventuele schulden. Indien een schuld moet worden afgelost en de onderneming beschikt niet over voldoende middelen, kan de schuld worden verhaald bij de ondernemer. In het ergste geval kan de schuld ook worden verhaald bij de partner, echter is dit alleen mogelijk indien zij getrouwd zijn in gemeenschap van goederen.

7.1.2 Belastingen Belasting is een gedwongen betaling aan de overheid waarvoor de overheid geen individueel aanwijsbare tegenprestatie levert (Encyclo, Begrip belasting, 2016). Zodra een onderneming staat ingeschreven bij de Kamer van Koophandel, wordt de onderneming automatisch ook ingeschreven bij de Belastingdienst. Soorten belastingen die (kunnen) voorkomen bij een eenmanszaak zijn omzetbelasting, inkomstenbelasting en loonbelasting. Omzetbelasting wordt ook wel belasting over toegevoegde waarde (btw) genoemd. Deze belasting tellen ondernemers vaak bij de prijs op, zodat wanneer de producten worden verkocht de onderneming btw afdraagt aan de Belastingdienst (Rijksoverheid, BTW Omzetbelasting, 2016). Voor Carewear is er sprake van 21% btw op binnenlandse verkopen. Inkomen wordt verdeeld over drie boxen: Inkomen uit werk en wonen, inkomsten uit aandelen en inkomsten uit spaargeld. Afhankelijk van de aftrekposten wordt er een percentage inkomstenbelasting hierover betaald (Homefinance, 2016). Indien er werknemers in loondienst zijn, houdt de werkgever een deel van het loon in om premies voor de werknemers te kunnen betalen (Rijksoverheid, Loonheffing premies werkgever, sd).

7.2 Vennootschap onder Firma Bij een VOF gaat het om een samenwerkingsovereenkomst tussen meerdere vennoten die iets in gemeenschap brengen om daar gezamenlijk voordeel uit te halen (Fiers & Oosterhout, 2015). Net als

bij de eenmanszaak, zijn de vennoten ook hoofdelijk aansprakelijk. Schulden zullen eerst worden verhaald bij de onderneming, en indien dit niet voldoende is, bij de vennoten.

7.2.1 Voor- en nadelen rechtsvorm Voordelen van deze rechtsvorm komen grotendeels overeen met de eenmanszaak. Het is een eenvoudig op te richten rechtsvorm, er is geen minimum startkapitaal nodig en ook hier kan gebruik worden gemaakt van de eerder benoemde aftrekposten om belastingvoordeel te creĂŤren. Daarnaast zijn vennoten na hun 65e AOW verzekerd. Een voordeel ten opzichte van de eenmanszaak is dat bij de VOF kan worden geprofiteerd van de inbreng van andere vennoten. Een nadeel van deze rechtsvorm is dat elke vennoot aansprakelijk kan worden gesteld voor eventuele gemaakt schulden, ook als de aankoop door een andere vennoot is gedaan (Ikgastarten, Samen een bedrijf starten, 2011). Daarom is het van groot belang een contract op te stellen of in het handelsregister te vermelden dat vennoten maar tot een bepaald bedrag overeenkomsten aan mogen gaan (Startersinformatiecentrum, 2016).

7.2.2 Belastingen Bij de VOF zijn dezelfde belastingen van belang als bij de eenmanszaak.

7.3 Besloten Vennootschap Een besloten vennootschap is een rechtsvorm met beperkte aansprakelijkheid voor de eigenaren (Encyclo, Besloten vennootschap, 2016). Bij een BV is het lastiger toetreden, aangezien er aandelen op naam staan die niet overdraagbaar zijn. Het oprichten van een BV is lastiger dan eerder genoemde rechtsvormen, aangezien er een akte van oprichting moet worden opgesteld. Hierin komen de rechten, plichten en statuten van de onderneming te staan. Pas als de BV is ingeschreven in het handelsregister, wordt de BV actief (Fiers & Oosterhout, 2015).

7.3.1 Aansprakelijkheid Binnen een BV zijn er meerdere betrokkenen, namelijk: de directie, de aandeelhouders en eventueel een Raad van Commissarissen. De directieleden zijn in dienst van de onderneming, en zijn in beginsel niet aansprakelijk voor eventuele schulden (Fiers & Oosterhout, 2015). Aandeelhouders investeren in de onderneming, in de hoop dat zij met hun aandeel in de toekomst winst zullen genereren. Aandeelhouders krijgen in ruil daarvoor stemrecht bij belangrijke beslissingen.

7.3.2 Voor- en nadelen rechtsvorm Een groot voordeel ten opzichte van de andere twee rechtsvormen, is dat de eigenaren niet hoofdelijk aansprakelijk zijn voor eventuele schulden. Mochten er schulden ontstaan, zijn deze niet te verhalen bij de eigenaren. Ook belastingtechnisch zitten er voordelen aan een BV, daarover later meer. Nadelen van deze rechtsvorm is dat de hoge zekerheid gepaard gaat met administratieve lasten. Een BV is verplicht een notaris in arm te nemen om de notariĂŤle akte op te stellen. Deze kosten liggen meestal rond de 1000 euro. Daarnaast zullen elk jaar de jaarstukken moeten worden opgestuurd naar de Kamer van Koophandel. Behalve extra administratieve handelingen, is een BV ook niet altijd voordeliger. Een BV heeft een lager belastingtarief, maar kan geen gebruik maken van de aftrekposten die wel bij de eenmanszaak worden toegepast. Zodra de winst hoog genoeg is, is een BV wel de voordeligere rechtsvorm (Eenmanszaak of BV, 2014).

7.3.3 Belastingen Indien men gebruik maakt van een BV, vervallen de eerder genoemde belastingvoordelen. Echter, kan bij deze rechtsvorm weer van andere voordelen worden geprofiteerd. Bij een BV wordt er in plaats van inkomstenbelasting, vennootschapsbelasting over de winst betaald. Over de eerste 275.000 wordt er 20% belasting betaald, en alles daarboven wordt met 25,5% belast. Daarnaast zijn directeuren verplicht inkomstenbelasting te betalen over hun inkomen. In geval van winstuitkering, zal er ook 15% dividendbelasting moeten worden betaald (Eenmanszaak of BV, 2014).

7.4 Rechtsvorm Carewear Als bovenstaande rechtsvormen met elkaar worden vergeleken, is de meest logische rechtsvorm voor Carewear een BV. Een eenmanszaak valt wettelijk gezien af, door het feit dat er maar één eigenaar is. De rechtsvorm moet voldoen aan de eis dat er vier eigenaren actief kunnen zijn. Binnen een vennootschap onder firma kunnen er wel meerdere eigenaren actief zijn. Het grootste nadeel van deze rechtsvorm is dat elke vennoot aansprakelijk kan worden gesteld voor acties van andere vennoten. Dit is geen aantrekkelijk feit wanneer een bedrijf wordt gestart met vier eigenaren. Hierdoor blijft de BV over. Het feit dat regels worden vastgelegd in een notariële akte, zorgt voor rust binnen het bedrijf. Door de snelle technologische ontwikkelingen, blijft het risicovol ondernemen. Daarom is het fijn om te weten dat eigenaren niet hoofdelijk aansprakelijk kunnen worden gesteld.

7.5 Verzekeringen BV Voor elk bedrijf is het noodzakelijk dat er verschillende verzekeringen worden afgesloten. Zo bescherm je het bedrijf en krijg je in ruil vergoeding indien er iets met je bedrijf gebeurt. De volgende verzekeringen zijn nodig voor Carewear:

7.5.1 Bedrijfsverzekeringen -

Bedrijfsschadeverzekering Goederen- en inventarisverzekering Wettelijke aansprakelijkheidsverzekering Bedrijfsautoverzekering

Een bedrijfsschadeverzekering zorgt ervoor dat het pand in geval van schade, zoals inbraak, brand of lekkage, verzekerd is. Aanvullend is het belangrijk om een goederen- en inventarisverzekering te nemen, zodat ook de producten in het pand gedekt worden. Aangezien wij een pand huren waar ons hoofdkantoor in wordt gevestigd, en daarnaast ook een opslagplaats voor de producten, zijn dit noodzakelijke verzekeringen. De wettelijke aansprakelijkheidsverzekering zorgt ervoor dat eventuele schade bij derden wordt vergoed. Dit is belangrijk indien chauffeurs schade maken bij klanten tijdens het bezorgen van de producten. De bedrijfsauto moet ook worden verzekerd. Wanneer zij op de weg rijden, bestaat er altijd het risico op een ongeval (Welke verzekeringen heb ik nodig voor mijn bedrijf, 2016).

7.5.2 Verzekeringen voor de ondernemer zelf -

Arbeidsongeschiktheidsverzekering Pensioenverzekering Overlijdensrisicoverzekering Rechtsbijstandsverzekering

Behalve verzekeringen voor de onderneming, is het goed om te kijken naar de privésituatie van de eigenaren. Eigen ondernemer zijn is altijd risicovol, en het is beter om goed voorbereid te zijn indien er iets gebeurd. Een arbeidsongeschiktheidsverzekering is voor elke ondernemer verstandig om af te sluiten. Zodra er een situatie ontstaat waardoor de eigenaar niet langer in staat is om te werken, krijgt hij dankzij deze verzekering alsnog een bepaald bedrag per maand uitgekeerd (maximaal 80% van het normale inkomen). Een pensioenverzekering is handig als je als eigenaar het lastig vindt om te sparen. Er zijn verschillende mogelijkheden, maar er is gekozen voor een geblokkeerde pensioenspaarrekening (ING, 2017). Een overlijdensrisico zorgt ervoor dat het door jou opgegeven bedrag wordt uitgekeerd aan je gezin/partner. Een rechtsbijstandsverzekering zorgt ervoor dat indien er conflicten op de werkvloer spelen, of dat nou met de mede-eigenaren of het personeel is, de eigenaar terecht kan voor advies en/of inschakeling van een advocaat (Welke verzekeringen heb ik nodig voor mijn bedrijf, 2016).

7.5.3 Prijzen verzekeringen Tabel 8 Prijzen verzekeringen Bedrijfsverzekeringen

Kosten p/m

Verzekeringen voor de ondernemer zelf

Kosten p/m

Gebouw-, goederen-, inventarisen geldverzekering

€151,-

Rechtsbijstandsverzekering

€92,-

Aansprakelijkheidsverzekering

€62,-

Pensioenverzekering

€28,25 (eenmalig )

Bedrijfsautoverzekering

€70,-

Overlijdensrisicoverzekering

€ 5,55

Arbeidsongeschiktheidsverzeke ring

€ 12,50

(Lloyd, 2016) (Dela, 2017) * Dit is een inschatting van kosten. Indien er een offerte zal worden aangevraagd, kunnen de premies afwijzen van bovenstaande gegevens. Alle kosten worden maandelijks afgeschreven, tenzij anders aangegeven.

7.6 Vergunningen BV Afhankelijk van de branche waarin de eigenaar actief is, kan het verplicht zijn om bepaalde vergunningen aan te vragen. De vestigingsvergunning is in 2007 afgeschaft, ondernemers hoeven hier niet langer rekening mee te houden. Daarnaast kan voor Carewear een milieu- of omgevingsvergunning van toepassing zijn. Een omgevingsvergunning moet worden aangevraagd indien een bedrijf zal worden gebouwd, veranderd, of uitgebreid. Aangezien wij een bestaand pand overnemen, en deze niet zullen aanpassen, hoeft deze vergunning niet te worden aangevraagd (Rijksoverheid, Wanneer een omgevingsvergunning aanvragen, 2016). Voor een milieuvergunning worden bedrijven in drie typen gecategoriseerd. Het bedrijf kan het milieu niet tot licht belasten, redelijk belasten en extreem belasten. Op basis van factoren als geluid, verbouwen, afvalstoffen en dergelijke wordt geconcludeerd in hoeverre het bedrijf belastend is voor het milieu. De verwachting is dat Carewear het milieu redelijk zal belasten. Doordat wij producten opslaan en transporteren, vallen wij hoogstwaarschijnlijk in categorie B. Dit houdt in dat voor de start van het bedrijf, wij ons zullen moeten registreren bij de gemeente Amsterdam (Omgevingsvergunning milieu, 2016). Overige vergunningen zijn niet op Carewear van toepassing.

8. Eindconclusie Uit het onderzoek kunnen we concluderen dat er veel verandert in de samenleving. Op demografisch gebied is er sprake van vergrijzing. De economie stijgt weer, en individualisering is een trend die steeds belangrijker wordt op sociaal-cultureel gebied. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op, de mens raakt steeds meer gewend aan het gebruik van technologie. Daarnaast kijken consumenten steeds vaker naar de duurzaamheid van producten en de daarbij horende grondstoffen. Op politiek gebied wordt er na jaren van bezuiniging, eindelijk weer geïnvesteerd in onder andere de zorgsector. Concurrenten van wearable tech op het gebied van zorg zijn er nog niet veel, echter is er wel een grote markt voor wearable tech op het gebied van sport en gezondheid. De belangrijkste concurrent hierbij is Fitbit, de marktleider op het gebied van activity trackers. Ook zijn er substituten voor dit product op het gebied van zorg, zoals babyfoons en beveiligingscamera’s. Carewear kan goed inspelen op de concurrentie door zich qua design en mogelijkheden te onderscheiden van de concurrent. Kansen voor de onderneming zijn de toenemende vraag naar zorg, de stijging van het aantal mensen binnen de doelgroepen, en de snelle technologische ontwikkelingen. Dit is tegelijkertijd een bedreiging doordat snelle ontwikkelingen de productlevenscyclus verkleint. Daarnaast kan de economie een bedreiging vormen, doordat deze producten als luxe kunnen worden beschouwd en in tijden van crisis dit minder zal worden verkocht. Met onze producten willen we de zorg uit handen nemen van de mensen die we liefhebben, om zo meer sereniteit en vrijheid te bieden, is de missie van Carewear. De belangrijkste doelstelling is het succesvol opstarten van de onderneming. Dit wordt gerealiseerd door het lanceren van een website, een locatie vinden voor de fabriek, werving en selectie, en het creëren van naamsbekendheid. De marktsegmentatie is onderverdeeld in ouderen, baby’s, kinderen en mensen met een beperking. Er wordt voor elk van deze segmenten een andere lijn ontworpen. Bij het introduceren van het merk wordt voor elke doelgroep één product gelanceerd, dit wordt langzaamaan uitgebreid. De producten zullen voornamelijk worden gekocht door toezichthouders van deze doelgroepen. Wij zullen dan ook op de emotie van de toezichthouder inspelen met het promotiebeleid. Behalve reclamecampagnes, zal er gebruik worden gemaakt van guerrillamarketing. De producten zullen voornamelijk online worden gekocht. Daarnaast komen in Nederland enkele verkooppunten om de klant een persoonlijke ervaring mee te geven. Ook kunnen zij hier terecht voor klachten of instructies. De prijzen variëren van €69,95 tot €129,95 afhankelijk van het aantal features van het product. Binnen de organisatie wordt de onderneming vormgegeven door een lijn-staforganisatie. Er zijn vier directeuren, twee managers, twee leidinggevenden en in totaal 34 werknemers aanwezig. Er wordt van zowel top-down als bottom-up communicatie gebruik gemaakt, waardoor er zelfstandigheid en een goede werksfeer ontstaat. Behalve een goede werksfeer, wordt er waarde gehecht aan goede arbeidsvoorwaarden, doorgroeimogelijkheden en een gevarieerd takenpakket. Hierdoor ontstaat gemotiveerd personeel, en zullen de marketing-, groeien innovatiestrategie van Carewear worden behaald. Deze factoren zorgen samen voor de significante waarden, oftewel de normen en waarden, van het bedrijf. De rechtsvorm die is gekozen is de besloten vennootschap. Dit is de meest logische keuze, doordat de eigenaren niet hoofdelijk aansprakelijk zijn en alle regels worden vastgelegd in een notariële akte. Naar aanleiding van bovenstaande resultaten kunnen we concluderen dat de markt de komende jaren zal toenemen. Echter, er is sprake van veel concurrentie waardoor het van groot belang is dat de juiste marketingmix wordt ingezet. Daarnaast zullen binnen het bedrijf alle neuzen dezelfde kant op moeten staan. Indien Carewear voor deze eenheid kan zorgen, zal zij een succesvol marktaandeel weten te behalen op het gebied van activity trackers.

Bibliografie Atlas van zorg en hulp. (2016). Opgehaald van http://www.zorghulpatlas.nl/gevolgenmiljoenennota-2017-voor-zorg-en-welzijn/ Berekenhet. (2016). Opgehaald van http://www.berekenhet.nl Bol. (2016). Opgehaald van http://www.bol.com CBS. (2010, Juli 28). Sterke stijging uitgaven AWBZ. Opgehaald van CBS: https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2010/30/sterke-stijging-uitgaven-awbz CBS. (2011, Juli 11). Ouderen wonen steeds langer zelfstandig. Opgehaald van CBS: https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2011/28/ouderen-wonen-steeds-langer-zelfstandig CBS. (2011, Juli 11). Ouderen wonen steeds langer zelfstandig. Opgehaald van CBS: https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2011/28/ouderen-wonen-steeds-langer-zelfstandig CBS. (2011). Trends gezondheid en zorg. Opgehaald van CBS: https://www.cpb.nl/sites/default/files/publicaties/download/cpb-policy-brief-2011-11trends-gezondheid-en-zorg.pdf CBS. (2013, April 23). Tot 2025 jaarlijks 50 duizend huishoudens erbij. Opgehaald van CBS: https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2013/17/tot-2025-jaarlijks-50-duizend-huishoudenserbij CBS. (2015). Nederlandse economie steeds groener. Opgehaald van CBS: https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2015/49/nederlandse-economie-steeds-groener CBS. (2015). Ruim 10 miljoen online shoppers. Opgehaald van CBS: https://www.cbs.nl/nlnl/nieuws/2015/30/ruim-10-miljoen-online-shoppers CBS. (2016, December 16). Bevolkingspiramide. Opgehaald van CBS: https://www.cbs.nl/nlnl/visualisaties/bevolkingspiramide CBS. (2016, Juni 10). Meer kinderen naar kinderopvang. Opgehaald van CBS: https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2016/23/meer-kinderen-naar-kinderopvang CBS. (2016, Mei 19). Zorguitgaven stijgen langzamer. Opgehaald van CBS: https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2016/20/zorguitgaven-stijgen-langzamer CBS. (ZJ). Begrippen. Opgehaald van CBS: https://www.cbs.nl/nl-nl/onzediensten/methoden/begrippen?tab=c#id=conjunctuur CSB. (1996). HRM Plan. Opgehaald van CSB: http://www.csb.gov.hk/english/publication/files/Develop_HRM_Plan_e.pdf Dela. (2017). Bereken uw premie. Opgehaald van Dela: https://www.dela.nlverzekeringen//overlijdensrisicoverzekering/bereken-uwpremie?gd=1994-06-20&g=Vrouw&r=Nee&vb=100000&lt=40 Eck, J. V. (2013). Demografische ontwikkelingen 2010-2040. Opgehaald van PBL: http://www.pbl.nl/sites/default/files/cms/publicaties/PBL_2013_Demografische%20ont wikkelingen-2010-2040_1044.pdf Eenmanszaak of BV. (2014, Januari 6). Opgehaald van Eenmanszaakoprichten: https://www.eenmanszaakoprichten.nl/eenmanszaak-of-bv/ 47

Encyclo. (2016). Begrip belasting. Opgehaald van Encyclo: http://www.encyclo.nl/begrip/Belasting Encyclo. (2016). Besloten vennootschap. Opgehaald van Encyclo: http://www.encyclo.nl/begrip/Besloten%20vennootschap Evolved Economy. (2016, November 8). Opgehaald van http://test.evolvedeconomy.com/?tag=top-down Fiers, J., & Oosterhout, L. (2015). Praktisch Bedrijfsrecht. Den Bosch: Noordhoff Uitgevers. Fitbit. (2014, Oktober 17). Force Support. Opgehaald van Fitbit: https://www.fitbit.com/nl/forcesupport Fitbit. (2016). Opgehaald van https://www.fitbit.com/nl/ Hogeschool van Amsterdam. (2016). Studiehandleiding Project Ondernemingsplan. Amsterdam: Hogeschool van Amsterdam. Homefinance. (2016). Inkomenstenbelasting boxenstelsel. Opgehaald van Homefinance: http://www.homefinance.nl/belastingen/inkomstenbelasting-boxenstelsel.asp Hoogers, R. (2011, 9 25). Zakelijk infonu . Opgehaald van http://zakelijk.infonu.nl/onderneming/83288-soorten-organisatiestructuren.html Ikgastarten. (2011, Juni 17). Samen een bedrijf starten. Opgehaald van Ikgastarten: https://www.ikgastarten.nl/bedrijf-starten/rechtsvorm/samen-een-bedrijf-starten-5aandachtspunten-bij-vof Ikgastarten. (2016, Januari 7). Dit zijn de belangrijkste aftrekposten voor ZZP'ers. Opgehaald van Ikgastarten: https://www.ikgastarten.nl/zzp/belasting/dit-zijn-de-belangrijksteaftrekposten-voor-zzpers In voor zorg. (2015, maart 2). Opgehaald van http://www.zorghulpatlas.nl/gevolgenmiljoenennota-2017-voor-zorg-en-welzijn/ ING. (2017). Banksparen voor pensioen. Opgehaald van ING: https://www.ing.nl/particulier/sparen/banksparen-voor-pensioen/index.html Lloyd, D. (2016). Verzekering. Opgehaald van Deltalloyd: http://www.deltalloyd.nl/zakelijk/ondernemerspakket/winkel-webshop-verzekering.jsp Marcus en van Dam. (2015). Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management. Mediamarkt. (2016). Opgehaald van http://www.mediamarkt.nl Meerman, K. (2016). De 7 belangrijkste trends in duurzaamheid voor 2016. Opgehaald van Werktrends: https://www.werktrends.nl MKB. (2016, mei 9). Opgehaald van http://www.mkbservicedesk.nl/315/wat-span-control.htm NOS. (2016, Oktober 31). Steeds meer ouderen overlijden na val. Opgehaald van NOS: http://nos.nl/artikel/2140586-steeds-meer-ouderen-overlijden-na-val.html Omgevingsvergunning milieu. (2016). Opgehaald van Ondernemersplein: http://www.ondernemersplein.nl/regel/omgevingsvergunning-milieu/

Oomes, M. B. (2014, Januari). Trends in de samenleving. Opgehaald van KB: https://www.kb.nl/sites/default/files/trends-in-de-samenleving-2.pdf Oosterveer, D. (2015, Juni 29). Mobiel gebruik in Nederland de cijfers. Opgehaald van Marketingfacts: http://www.marketingfacts.nl/berichten/het-mobiel-gebruik-innederland-de-cijfers Overbeke, K. (Z.J). Slagkracht management. Opgehaald van http://www.slagkrachtmanagement.nl/slagkracht-gereedschap/span-of-control Pebble. (2016). Opgehaald van http://www.pebble.com Redmax. (2016, Februari 23). De laatste social media cijfers Nederland 2016. Opgehaald van Redmax: http://redmax.nl/nieuws/de-laatste-social-media-cijfers-nederland-2016/ Rijksoverheid. (2016). BTW Omzetbelasting. Opgehaald van Rijksoverheid: https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/btw-omzetbelasting Rijksoverheid. (2016). Miljoenennota 2017. Opgehaald van Rijksoverheid: file:///C:/Users/sharo/Downloads/0.-miljoenennota.pdf Rijksoverheid. (2016). Wanneer een omgevingsvergunning aanvragen. Opgehaald van Rijksoverheid: https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/omgevingswet/vraag-enantwoord/wanneer-moet-ik-een-omgevingsvergunning-aanvragen Rijksoverheid. (sd). Loonheffing premies werkgever. Opgehaald van RIjksoverheid: https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/belastingen-voor-ondernemers/vraag-enantwoord/loonheffing-premies-werkgever Robbins, S. &. (2015). Gedrag in organisaties. Amsterdam: Pearson Benelux bv. Sources, G. (2016). Opgehaald van Global Sources: http://www.globalsources.com/gsol/GeneralManager?point_search=on&page=search %2FProductSearchResults&product_search=on&supplier_search=off&article_search =off&apclick=&qType=PRODUCT&language=en&type=new&query=tracking+watch&l anguage=en&point_id=300000014968 Springest. ( Z.j. ). Loonwijzer. Opgehaald van http://www.loonwijzer.nl/home/carriere/functieen-salaris/personeelsmanagers Startersinformatiecentrum. (2016). Vennootschap onder firma. Opgehaald van Startersinformatiecentrum: http://www.startersinformatiecentrum.nl/rechtsvormen/vennootschap-onder-firma/ Statline, C. (2015, Juni 30). Belangrijke doodsoorzaken. Opgehaald van CBS Statline: http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=7052_95&D1=a&D2=a&D3 =0&D4=0,41,51,l&HDR=G2,G1,G3&STB=T&VW=T StatLine, C. (2016, Juni 30). Overledenen: doodsoorzaak, leeftijd, geslacht. Opgehaald van CBS StatLine: http://statline.cbs.nl/Statweb/publication/?DM=SLNL&PA=7233&D1=1,37,101,173,17 8,205,218,228,310,324,345,355,358,419,423,429,498,513,520,566,614,639,653654,689,717,727,734,751,782,835,839,854,927,933,1007,1025,1044,1090,1104,116 6,1182,1226,1305,1314,1401, Teardown Fitbit Flex. (2013). Opgehaald van Electronics360: http://electronics360.globalspec.com/article/3128/teardown-fitbit-flex 49

Ten Berge, L., & Oteman, M. (2012). Inleiding Organisatiekunde. Bussum: Uitgeverij Coutinho. Ten Berge, L., & Oteman, M. (2012). Inleiding Organisatiekunde. Bussum: Uitgeverij Coutinho. Van Hal, E. (2016, November 17). E-commerce trends. Opgehaald van Mediaweb: http://mediaweb.nl/blog/e-commerce-trends-2017/ Verhage, B. (2013). Grondslagen van de Marketing. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Verhage, B. (2013). Grondslagen van de Marketing. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Weenect. (2016). Bedrijf Weenect. Opgehaald van Weenect: https://www.weenect.com/nl/bedrijf-weenect.html Weenect. (2016). GPS Tracker voor kind Weenect kids. Opgehaald van Weenect: https://www.weenect.com/nl/gps-tracker-voor-kind-weenect-kids.html Welke verzekeringen heb ik nodig voor mijn bedrijf. (2016, Juli 9). Opgehaald van MKBservicedesk: http://www.mkbservicedesk.nl/3362/welke-verzekeringen-hebnodig-voor-mijn.htm# Witteveen, R. (2015). Trends en ontwikkelingen. Opgehaald van Docplayer: http://docplayer.nl Wordpress. (2011, Oktober 6). Opgehaald van https://chienjulin.wordpress.com/2011/10/06/bottom-up-management-a-wiki-stretagyfor-officeworks/

Bijlage A: Samenwerkingscontract Amsterdam, 17 november 2016 Binnen dit contract worden alle afspraken vastgelegd waar alle deelnemers zich aan dienen te houden. Indien de volgende regels niet worden nageleefd, zal er een gesprek tussen de teamgenoten en in het uiterste geval een gesprek met de docent plaatsvinden. De volgende regels zijn van toepassing:

1. Inzet Met inzet wordt verstaan dat deelnemers hun best doen tijdens de les, zo veel mogelijk aanwezig proberen te zijn, meedenken en enthousiast meedoen. Er wordt verwacht dat iedereen met ideeĂŤn komt, en dat elk teamgenoot evenveel meedenkt en verwerkt in het ondernemingsplan.

2. Aanwezigheid Van de deelnemers wordt verwacht dat zij hun best doen om alle lessen bij te wonen en daarbuiten ook tijd vrij te maken om verder te kunnen werken aan het plan. Indien iemand een keer niet aanwezig kan zijn tijdens een les of daarbuiten, wordt dat van tevoren gemeld en wordt er een nieuwe afspraak gemaakt met de overige teamgenoten. Indien iemand meer dan twee bijeenkomsten heeft gemist, wordt er een gesprek aangegaan, bij een derde keer hebben de overige teamleden de mogelijkheid om een gesprek aan te gaan met de docent.

3. Kwalitatief goed werk Van alle teamgenoten wordt goed kwalitatief werk verwacht, daaronder wordt verstaan dat het werk is nagekeken door de persoon zelf of een buitenstaander die de tekst controleert op spelling, grammatica en zinsopbouw. Ook wordt er goed overlegd over de lay-out, en dienen alle teamgenoten hetzelfde lettertype en -grootte aan te houden om zo later extra werk te voorkomen.

4. Bereikbaarheid De teamgenoten zijn bereikbaar via WhatsApp, de telefoon en eventueel via e-mail. De afspraak is dat teamgenoten dezelfde dag nog reageren, en in tijden van deadlines vaker hun telefoon of e-mail controleren om zo efficiĂŤnt mogelijk te werken. Verder zijn bestanden voor iedereen bereikbaar, omdat deze altijd worden opgeslagen in Dropbox.

5. Overleg Binnen het team moet er wekelijks worden overlegd over de voortgang van het project. Indien er problemen ontstaan tijdens de voortgang, dienen deze met alle teamgenoten besproken te worden op een rustige, begripvolle manier. Indien er een confrontatie ontstaat waar de teamgenoten niet uitkomen, wordt er een afspraak gemaakt met de docent.

6. Deadlines Teamgenoten dienen zich aan de deadlines te houden. Indien een teamgenoot denkt dat zij de deadline niet redt, wordt dit besproken met de overige teamgenoten en wordt er gezocht naar een oplossing. Deadlines worden gevormd door overleg met teamgenoten, hierbij worden behalve schoolook sociale activiteiten van teamgenoten meegerekend. Alle teamgenoten hebben de voorwaarden gelezen en gaan ermee akkoord: Queeny de Haan

Burcu Dere

Floor de Graaf

Sharonna Hazes

Bijlage B: Individuele reflecties Reflectie 1: Burcu Dere Het project ondernemingsplan heb ik positief ervaren. Ondanks dat alles in een snel vaart ging heb ik er veel van geleerd. In het verleden heb ik vaker concepten moeten bedenken en uitwerken met een diepgaand onderzoek vooraf, wat uiteindelijk resulteerde in een eindproduct. Echter, het bedenken van een onderneming was nieuw voor mij. In blok 1 hebben wij het vak Marketing & Strategie en Bedrijfskunde gehad, de theorie waar in blok 1 op zijn getoetst heb ik nu kunnen gebruiken in de praktijk. Dit zorgde voor verdieping van de theorie en het bleef allemaal beter hangen. Tijdens het onderzoek heb ik het meeste moeite gehad met de DESTEP analyse. Ik vind het lastig om omgevingsfactoren beknopt te koppelen aan een concept, vooral sociaaleconomische factoren zijn lastig. De MESO analyse ging goed, grotendeels van de theorie wist ik nog van bedrijfskunde. De toepassing van het 5-krachten model, analyse van de bedrijfstak, markt en concurrenten verliep soepel. Met de marketingmix (de 4 p’s) hebben we uitgebreid geoefend bij het vak marketing. Marketing heb ik altijd al interessant gevonden en ging hiermee graag aan het werk. Van de marketingmix heb ik het deel communicatiebeleid en reclame gemaakt. Ik kon hier mijn creativiteit in kwijt en ben ervan overtuigt dat de theorie goed is toegepast. Samen met mijn groepje hebben wij het product Carewear bedacht, een gezondheids-tracker voor zorgbehoevenden. Het is zeer intrigerend om te zien hoe een idee zich ontwikkelt en verfijnt en vervolgens uitgewerkt wordt tot een onderneming met mogelijk marktpotentieel. De planning werd goed nageleefd door iedereen en de communicatie ging goed. De input per persoon was voldoende om het tot een goed eind te brengen. Dit project sluit goed aan bij mijn interesses en toekomstbeeld omdat ik in de toekomst graag iets voor mijzelf zou willen beginnen. Hierdoor wil ik graag alle stappen die ervoor nodig zijn goed beheersen en de vaardigheden opdoen die tot succes kunnen leiden. Dit project was een eerste kennismaking voor mij met ‘een eigen bedrijf’, ik heb het positief ervaren.

Reflectie 2: Floor de Graaf In het begin was het bedenken van een goede en innovatieve onderneming een lastige opgave. We vonden allemaal iets anders interessant en belangrijk, maar zijn uiteindelijk toch op een idee gekomen waar iedereen volledig achter stond. In een korte tijd waren we allemaal erg enthousiast geworden over de onderneming CAREWEAR en hierdoor lukt het goed om allemaal innovatieve ideeën te bedenken. De samenwerking verliep hierbij goed. In het begin was de theorie nog vrij lastig. Toen we begonnen aan de DESTEP-analyse wisten we allemaal nog niet goed wat we moesten doen. Door de feedback in de les hebben we dit toch kunnen aanpassen naar een goed product. Daarna volgde de Meso- en de SWOT-analyse waar we vanaf dat we eraan begonnen al beter te werk konden gaan omdat we nu al meer een beeld hadden van het idee van een ondernemingsplan. We kregen ook steeds beter een beeld van hoe we onze onderneming in kaart wilde brengen in dit verslag. De theorie van Bedrijfskunde, Marketing & Organisatie en Organisatie & Gedrag hebben we goed kunnen toepassen in dit ondernemingsplan. Dit is een goede manier om de stof goed te kunnen onthouden en hier d.m.v. een project dieper op in te gaan. In deel 2 van het ondernemingsplan gingen we verder in op de inrichting van ons bedrijf. De bedrijfsprocessen, de organisatiestructuur, de organisatiecultuur en de juridische aspecten kwamen hierbij aan bod. Je idee omzetten in een werkelijk product was soms een lastige opgave, maar ik denk dat we met z’n allen een goed resultaat hebben kunnen neerzetten. Door de planning van Sharonna in deel 1 en van Queeny in deel 2 was het bij iedereen duidelijk wat we moesten doen en bij eventuele vragen en feedback konden we in de groepsapp nog dingen bespreken met elkaar. De feedback in de lessen heeft mij ook echt geholpen om de stof beter te begrijpen. Ik ben van mening dat we uiteindelijk een goed product hebben kunnen inleveren waar we allemaal volledig achter staan. Het was een druk maar ook erg leuk project waar ik veel van geleerd heb.

Reflectie 3: Queeny de Haan Om te beginnen vind ik praktische opdrachten altijd erg leuk om te doen. Vooral omdat je dan pas echt de theorie kan toepassen en kan ervaren hoe het er in de praktijk aan toe gaat. Ik had hiervoor nog nooit eerder een ondernemingsplan geschreven en was dan ook erg benieuwd hoe dit moest. Het product dat wij hebben gekozen en hebben ontwikkeld is innovatief, creatief en interessant. We hebben onszelf hiermee een uitdaging gegeven, wat soms lastig was, maar zeker wel heel erg leerzaam en leuk. Ons doel was om te zorgen dat iedereen het eens was met de beslissingen en dat is naar mijn idee gelukt. Er is van tevoren een duidelijke planning gemaakt en een contract opgesteld met regels om onduidelijkheden te voorkomen. Via de WhatsApp werd contact gehouden met elkaar en daarnaast bespraken we op school de vorderingen van het project. Ik vond het een erg leuke opdracht om te doen. Wat ik lastig vond is het zoeken van ondersteunende informatie. Het is namelijk de bedoeling dat we zo creatief mogelijk zijn en heel veel zelf moeten bedenken, maar daarentegen moeten we wel alles kunnen verantwoorden met bronnen. Een idee voor het ondernemingsplan volgend jaar is om zoveel mogelijk fictief te organiseren. Daarmee bedoel ik dat school de bank, makelaar, notaris enz. Dit zou een hoop verwarring voorkomen. Ik vond het wel heel handig dat we de theorie uit de vakken bedrijfskunde en marketing uit blok 1 konden toepassen op de opdracht. Onder andere DESTEP, Marketingmix, Segmentatie analyse hebben we al behandeld in de vakken uit blok 1. Hierdoor kon je de theorie een stuk beter toepassen en begrijpen. Het project was een leerzame uitdaging. Ik heb veel nieuwe dingen geleerd over de toegepaste theorieën, maar ook over het samenwerken. Ik vind dit zeker een project waar je als bedrijfskunde student veel aan hebt!

Reflectie 4: Sharonna Hazes Ik vind het erg leuk dat we de kans hebben gekregen om onze eigen onderneming op te zetten. Door middel van de vakken Marketing, Bedrijfskunde en Gedrag in organisatie hebben we een goed ondernemingsplan kunnen schrijven. Vanuit Marketing en Bedrijfskunde hebben we geleerd het DESTEP model toe te passen, waarmee je een externe analyse op macroniveau maakt. Hiervan heb ik de economische en sociaal-culturele factoren op me genomen. Op mesoniveau zijn het vijfkrachtenmodel en de SWOT-analyse goede modellen. Het vijfkrachtenmodel kijkt naar vijf belanghebbenden van jouw bedrijf: afnemers, leveranciers, substituten, interne concurrentie en nieuwe toetreders. Per kracht wordt er gekeken of zij een hoge of lage macht kunnen uitoefenen. Met de SWOT-analyse wordt er op mesoniveau gekeken naar de bedreigingen en kansen. Dit zijn trends in de samenleving waar het bedrijf geen invloed op heeft, maar er wel op kan inspelen. Deze modellen heb ik in het geheel zelf gemaakt. De sterkten en zwakten is het andere onderdeel van dit model, en daarmee komen we bij de analyse van de interne kant. Sterkten en zwakten zijn beïnvloedbaar en beheersbaar. Daarnaast moet er een goed marketingbeleid worden geschreven. Hierbij wordt er gekeken naar de vier P’s: product, prijs, plaats, promotie. Door al deze factoren uit te werken, krijgt de organisatie een goed commercieel beeld van haar producten. Marketing vind ik erg boeiend, het is interessant om te zien hoe mensen kunnen worden beïnvloed door marketing. Ik heb het productbeleid uitgeschreven, omdat ik het ontstaan en de achtergrond van het product het meest interessant vond. Het 7S-model analyseert de significante waarden, oftewel de normen en waarden, van het bedrijf. Het is belangrijk dat alle zeven S’en dezelfde kant op wijze: Strategy, structure, systems, staff, skills, style en shared values. Als de onderdelen goed met elkaar verweven zijn, zal er een goede bedrijfscultuur ontstaan. Dat zorgt op de lange termijn voor betere resultaten, doordat er gemotiveerd personeel aanwezig is. Ik heb het project als interessant ervaren. Het is leuk om een fictieve onderneming op te kunnen zetten. Nadelen van het project vond ik de samenwerking en input van school. Er wordt verwacht dat studenten informatie vinden op internet die niet openbaar te vinden is, zoals de kosten voor een realistische hypotheek. Daarnaast zijn er meerdere keren dingen gezegd die later niet overeen bleken te komen met de planning. Dingen die wel op de planning stonden, moesten uiteindelijk weer anders.

Ik heb het idee dat school niet genoeg tijd en moeite heeft gestoken in het voorbereiden van een inhoudelijk goed project, dat vind ik erg zonde. Het bedenken van de onderneming is tot nu toe het meest lastig geweest binnen de groep. Iedereen heeft zijn eigen ideeĂŤn en meningen en daar kwamen we niet altijd even goed uit. Na een goed gesprek hebben we een onderneming gekozen waar we gelukkig allemaal 100% achter stonden. Ik heb de onenigheid niet als onprettig ervaren, omdat het alleen maar goed is om kritisch te zijn. Wel is het vaker voorgekomen dat de samenwerking en communicatie niet goed liep, dat is zeker een verbeterpunt voor de volgende keer. Beide keren is er een goede planning gemaakt, echter is hier meerdere keren van afgeweken. Dit kwam meestal doordat de feedback van de docent nog moest worden verwerkt, waardoor we iets uitliepen. Ondanks dat hebben we het project ruim op tijd afgekregen en kunnen we allemaal redelijk tevreden zijn met het resultaat.

Bijlage C: Procesverslag Planning: Bij het eerste deel van ondernemingsplan hadden we in het begin een planning gemaakt. We hielden ons hier goed aan. Echter bleken er een paar onderdelen niet in de planning te zijn opgenomen, dat op het laatste moment zorgde voor stress en tijdtekort. In deel 2 hebben we allemaal goed gekeken naar de studiehandleiding en het beoordelingsformulier over wat voor onderdelen er in deel 2 moesten komen. Doordat we elkaar hierbij konden controleren en waar nodig aanvullen, heeft Queeny hier een goede planning van kunnen maken waarin alle onderdelen stonden vermeld. We hebben allemaal onze onderdelen op tijd ingeleverd bij elkaar en konden daardoor optimaal gebruik maken van de feedback tijdens de lessen. Welke feedback hebben jullie gehad? -

Processen. Hierbij moesten we de value chain van Porter als voorbeeld nemen en de processen verder uitwerken. Organisatiestructuur. In onze bijgevoegde organigram stonden de stafmedewerkers niet op de goede plek en moest onderbouwt worden hoeveel medewerkers we op elke afdeling hebben. Personeel. Salarissen moesten in absolute getallen worden weergegeven. Deel 1. Aan de hand van het ingevulde beoordelingsformulier van deel 1 door onze leraar, hebben wij de missende stukken en kritiekpuntjes aangepast. De bronnenlijst is aangevuld, de klantenanalyse is bijgevoegd, en de inleiding, samenvatting en conclusie zijn aangepast.

Hoe is de werkverdeling geweest? In onze planning hadden we alle taken verdeeld, deze hebben we allemaal bekeken en gecontroleerd. Iedereen was het met deze taakverdeling eens en later bleek ook dat dit allemaal goed is verlopen. We hebben allemaal ongeveer evenveel werk gehad aan dit ondernemingsplan. In deel 1 hadden we een planning waar een aantal onderdelen miste. Dit zorgde voor ongeplande taken op het laatste moment zoals de samenvatting en conclusie en het controleren van de bronnen en lay-out. Samen met het team zijn we tot in de late uren nog bezig geweest om dit op tijd af te krijgen. In deel 2 is de planning beter verlopen. We hebben geen ongeplande taken gehad en daardoor was het verslag ook ruim op tijd af. Waardoor wij nog tijd overhielden om alles te controleren en waar nodig verbeteren.

Werkverdeling

25%

Floor

Burcu

Queeny

Sharonna

De hoeveelheid werk is over alle teamleden ongeveer gelijk verdeeld. Ieder teamlid heeft de taken uitgevoerd die in de planning onder haar naam stonden. Hierdoor was de gerealiseerde werkverdeling gelijk aan de geplande werkverdeling. In deel 1 hadden we alle punten binnen de hoofdstukken per persoon verdeeld, en dit later samengevoegd tot 1 deel. Tijdens deel 2 hebben Queeny en Floor het financiele gedeelte op zich genomen. Hierbij hebben we elke week met zijn vieren naar de informatie en financiële uitwerkingen gekeken en gecontroleerd, vervolgens is de informatie in excel doorgevoerd door Queeny en Floor. Burcu heeft het stukje personeel, de factsheet, standinrichting en een deel van het 7s model gemaakt. Sharonna heeft het juridische aspect uitgewerkt, een deel van het 7s model gemaakt en de samenvatting en conclusie aangevuld. Wat zijn de sterke punten en wat zijn de verbeterpunten? Burcu

Floor

Queeny

Sharonna

Sterke punten Erg creatief Goed in het schrijven van professionele teksten

Verbeterpunten Meer fysieke communicatie in plaats van via de Whatsapp Beter opletten bij het gebruik van bronnen

Goede financiële kennis Flexibel in het oplossen van problemen

Goed in plannen Goede financiële kennis

Gaat op een professionele manier te werk Houdt van aanpakken

Meer fysieke communicatie in plaats van via de Whatsapp Schrijfstijl en woordgebruik

Meer communiceren in het echt Meer uit handen kunnen geven

Bijlage C: Figurenlijst

Tabel 1 Aantal eenpersoonshuishoudens

Tabel 2 Aantal huishoudens

Figuur 1 Conjuctuur Nederland

Figuur 2 Economische voortgang zorgsector Figuur 4 Sociale media cijfers in Nederland 2016 Figuur 3 Service

Tabel 3 Storten van afval 2012

Figuur 5 Uitgaven centrale overheid

Pasgeborenen

Ouderen

Peuters / Kleuters

Beperkten

Figuur 6 Marktdefinitie

Figuur 7 Huishoudens van ouderen (65-Plus)

Dreiging nieuwe toetreders

Macht van leveranciers

Interne concurrentie

Macht van afnemers

Dreiging substituten

Figuur 8 Kinderen in de opvang

Figuur 9 Vijfkrachtenmodel

Figuur 10 Concurrentievormen

Smart wearable bands 2012

Basic wearable bands 2012

11%

14%

16% 54%

8% 58%

21%

19%

Samsung

Sony

Pebble

Figuur 11 Smart wearable bands 2012

Others

Fitbit

Jawbone

Nike

Others

Figuur 12 Basic wearable bands 2012

Figuur 13 Wearable brands jan-march 2015

Figuur 14 SWOT analyse

Figuur 15 Bevolkings opbouw 2017

Locatietracker Slaaptracker Hartslagmeter Noodsignaal Thermometer OLED scherm Waterdicht Camera Bloeddrukmeter Bewegingssensor

CAREWEAR BABY X X X X X X X

CAREWEAR Adult X X X X X X X

CAREWEAR Adult PLUS X X X X X X X X X X

Tabel 4 Functies modellen Carewear

Merk: Fitbit

Prijs:

Merk Fitbit Blaze

Prijs Merk € 159,95 UP3

Prijs €179,00 Pebble

Fitbit Zip

€ 59,95

Fitbit One

€ 99,95

Fitbit Flex 2

€ 99,95

Fitbit € 229,95 Samsung €179,00 Pebble 2 €129,00 Surge Jawbone € 249,95 Gear Fit 2 €189,00 Pebble Time €179,00 Steel Up Move €59,00 Sony €189,00 Pebble Time R €229,00

Fitbit Charge 2

€159,95 UP2

€119,00 Smartband €104,99

Tabel 5 Prijzen van concurrenten

CAREWEAR BABY € 16,42 € 57,81 € 12,14 € 69,95 76,5% 326,0%

Fabricagekostprijs Verkoopprijs excl. BTW BTW 21% Verkoopprijs incl. BTW Winstmarge in de verkoopprijs Winstmarge over de fabricagekostprijs

CAREWEAR Adult € 16,67 € 82,60 € 17,35 € 99,95 83,3% 499,4%

CAREWEAR Adult PLUS € 17,03 € 107,40 € 22,55 € 129,95 86,9% 663,3%

Tabel 6 Winstmarges Carewear

Directie 4 personen

Manager 2 personen Financiële afdeling 3 personen Leidinggevend e inkoop-, verkoop- en 1 persoon distributie Inkoop afdeling 2 personen

Verkoop afdeling 4 personen

HR- afdeling 1 persoon

ICT- afdeling 2 personen Distributie afdeling 4 personen

Markering afdeling 4 personen

Leidinggevend e marketing,R & D afd. 1 persoon Klantenser. Research & development afdeling 3 personen

Klantenservic e 3 personen

Figuur 16 Organogram Carewear

Figuur 17 Perspectieven

Functie

Brutoloon

Kosten carewear

Directeur-grootaandeelhouder

€ 5.589,33

€ 6.818,99

Algemeen-Manager

€ 3.750,00

€ 4.725,00

Hoofd HR-afdeling

€ 3.100,00

€ 3.906,00

Medewerker financiën

€ 2.000,00

€ 2.520,00

Leidinggevende inkoop-verkoopdistributie

€ 2.750,00

€ 3.465,00

Inkoop medewerker

€ 1.800,00

€ 2.268,00

Verkoop medewerker

€ 1.800,00

€ 2.268,00

Distributie medewerker

€ 1.800,00

€ 2.268,00

Manager marketing-R&D-klantenservice

€ 2.750,00

€ 3.465,00

Marketing medewerker

€ 2.300,00

€ 2.898,00

R&D medewerker

€ 2.300,00

€ 2.898,00

Klantenservice medewerker

€ 1.800,00

€ 2.268,00

ICT medewerker

€ 1.800,00

€ 2.268,00

Tabel 7 Loonkosten

Bedrijfsverzekeringen

Kosten p/m

Verzekeringen voor de ondernemer zelf

Kosten p/m

Gebouw-, goederen-, inventarisen geldverzekering

€151,-

Rechtsbijstandsverzekering

€92,-

Aansprakelijkheidsverzekering

€62,-

Pensioenverzekering

€28,25 (eenmalig )

Bedrijfsautoverzekering

€70,-

Overlijdensrisicoverzekering

€ 5,55

Arbeidsongeschiktheidsverzeke ring

€ 12,50

Tabel 8 Prijzen verzekeringen

Bijlage D: Planning (Plan van Aanpak) Planning ondernemingsplan Carewear deel 1: De opdracht Een fictieve onderneming oprichten die kans van slagen heeft. Onderdelen van de opdracht zijn het schrijven van een ondernemingsplan, de promotie van de onderneming uitdenken, de interne organisatie (structuur en cultuur) uitdenken en de juridische randvoorwaarden op orde krijgen. Er wordt informatie verschaft door zowel de interne- als de externe omgeving te onderzoeken. Dit wordt gedaan door middel van de theoretische modellen DESTEP, Vijfkrachtenmodel van Porter en het 7Smodel. Het financiĂŤle gedeelte wordt onderbouwd door middel van een beginbalans, ONDERWERP Voor het ondernemingsplan hebben we gekozen voor het product Carewear. DEADLINE 16-12-2016, 16:00u: De deadline voor het 1e gedeelte. 27-01-2017, 16:00u: De deadline voor het 2e gedeelte. INRICHTING TABEL PLANNING In de tabel zijn meerdere kolommen opgenomen. Er wordt kort omschreven wat de activiteit is. Vervolgens de deadline, wanneer willen wij dit onderdeel afronden. Vervolgens de student verantwoordelijk voor de taak. De studenten worden op de volgende manier beschreven: Medestudent 1: Floor de Graaf Medestudent 2: Queeny de Haan Medestudent 3: Burcu Dere Medestudent 4: Sharonna Hazes Gehele groep Vervolgens een uitgebreide omschrijving van wat de activiteit precies inhoudt. Als laatste de status, staat de activiteit open, is deze deels afgerond of volledig afgerond? Deze planning zetten wij over in Excel, waar een laatste kolom aan wordt toegevoegd, namelijk: statuskenmerk. Hierbij maken we onderscheid tussen normaal, belangrijk en kritiek. Normaal zal een groen vlak hebben, belangrijk oranje en kritiek rood. Zo hebben we snel een overzicht van wat we moeten doen.

Week 1

Week 2

Week 3

Activiteit

Deadline

Wie

Wat doen

Status

Brainstormen

17-11-2016

Allemaal

Mindmap maken

Afgerond

Plan van aanpak maken

17-11-2016

Allemaal

Onderdelen van het plan van aanpak verdelen, en afronden in de les.

Afgerond

Taakverdelin g

17-11-2016

Allemaal

Taakverdeling van theorieĂŤn en het financiĂŤle gedeelte maken.

Afgerond

DESTEP

21-11-2016 11:50u

Medestudent 1 en 2

Er wordt een begin gemaakt aan de theorie technologische, ecologische en politiek-juridische factoren.

Afgerond

DESTEP

21-11-2016 11:50u

Medestudent 3 en 4

Er wordt een begin gemaakt aan de theorie demografische, economische en sociaal-culturele factoren.

Afgerond

Goedkeuring s formulier

21-11-2016 21:00u

Medestudent 4

Er wordt een e-mail opgezet en opgestuurd naar de FInance docent voor goedkeuring.

Afgerond

Goedkeuring s formulier

25-11-2016 21:00u

Medestudent 4

Er wordt schriftelijke goedkeuring van de finance docent geregeld.

Afgerond

DESTEP

27-11-2016 19:00u

Allemaal

Ieder maakt de DESTEP af, maximaal 1 pagina per letter.

Afgerond

DESTEP

28-11-2016 12:00u

Medestudent 4

Conclusie van DESTEP wordt geschreven, maximaal 1 pagina.

Afgerond

5-krachten model

28-11-2016

Medestudent 4

Er wordt een begin gemaakt aan de theorie van het vijfkrachtenmodel van Porter.

Afgerond

Lay-out

Week 3

Medestudent 3

Er wordt een kader gemaakt voor het uiteindelijke ondernemingsplan, van hieruit werkt iedereen verder.

Afgerond

Logo

Week 3

Medestudent 2

Het logo wordt definitief gemaakt en in overleg met medestudent 3 wordt een deadline afgesproken, zodat het logo in de lay-out kan worden verwerkt.

Afgerond

Vergadering

28-11-2016 In de les

Allemaal

Tijdens deze les staat een projectvergadering notulen gepland.

Afgerond

Week 4

Inlezen

4-12-2016 24:00u

Allemaal

Iedereen leest de hoofdstukken 2, 4 en 5 van het boek Ondernemingsplan en de hoofdstukken 6, 7, 12 en 13 van het boek Organisatie en Gedrag. Let op: Hoofdstuk 12 en 13 zijn beide 30 paginaâ&#x20AC;&#x2122;s, is dus veel leeswerk. Dit wordt gelezen om inzicht te krijgen in de missie, visie en de doelstellingen van de onderneming.

Afgerond

Missie, visie, doelstellingen

5-12-2016 In de les

Allemaal

Samen wordt er gebrainstormd over de missie, visie en doelstellingen van de onderneming. Ook wordt er overlegd of alles goed verloopt.

Afgerond

Marketing plan

7-12-2016 24:00u

Medestudent 1

Het plaatsbeleid van het marketingplan is definitief geschreven en opgestuurd naar medestudent 4 voor spellingscontrole.

Afgerond

Communicati e

7-12-2016 24:00u

Medestudent 1

De marketingcommunicatiestrategie is definitief geschreven en opgestuurd naar medestudent 4 voor spellingscontrole.

Afgerond

Marketing plan

7-12-2016 24:00u

Medestudent 2

Het prijsbeleid van het marketingplan is definitief geschreven en opgestuurd naar medestudent 4 voor spellingscontrole.

Afgerond

Communicati e

7-12-2016 24:00u

Medestudent 2

Het gebruik van reclame en op welke manier deze wordt ingezet is definitief geschreven en opgestuurd naar medestudent 4 voor spellingscontrole.

Afgerond

Marketing plan

7-12-2016 24:00u

Medestudent 3

Het productbeleid van het marketingplan is definitief geschreven en opgestuurd naar medestudent 4 voor spellingscontrole.

Afgerond

Communicati e

7-12-2016 24:00u

Medestudent 3

Het gebruik van promotie en op welke manier deze wordt ingezet is definitief geschreven en opgestuurd naar medestudent 4 voor spellingscontrole.

Afgerond

Marketing plan

7-12-2016 24:00u

Medestudent 4

Het distributiebeleid van het marketingplan is definitief geschreven en wordt extern gecontroleerd op spelling.

Afgerond

Communicati e

7-12-2016 24:00u

Medestudent 4

Het communicatiebeleid is definitief geschreven en wordt extern gecontroleerd op spelling.

Afgerond

Deadline

8-12-2016 17:00u

Allemaal

Alle uitgeschreven tekst is volledig klaar en nagekeken op spelling zodat medestudent 3 de tijd heeft om dit te

Afgerond

verwerken in de lay-out en dit kan versturen naar de docent. Inlezen

11-12-2016 24:00u

Allemaal

Iedereen leest hoofdstuk 5 van het boek Ondernemingsplan en de hoofdstukken 9, 10 en 11 van het boek Organisatie en Gedrag.

Afgerond

Opmerking: dit is de uiterste deadline. De studenten moeten zelf weten wanneer ze ervoor kiezen om dit te lezen i.v.m. tentamens.

Week 5

Week 6

Het is van belang dat het eerste deel van het ondernemingsplan voor het grootste gedeelte af is op deze datum. Zo hebben alle studenten voldoende tijd om te leren voor de tentamens. De laatste dingen worden woensdag- en donderdagavond gedaan zodat de deadline van 16-12 wordt behaald.

Opmerking

10-12-2016

Laatste dingen

15-12-2016

Allemaal

(eventueel) De laatste dingen worden geregeld zodat het ondernemingsplan kan worden opgestuurd. Samen wordt er gekeken naar het beoordelingsformulier of alle juiste informatie in het plan is verwerkt.

Afgerond

Inleveren 1e gedeelte

16-12-2016 16:00u

Medestudent 3

Het eerste gedeelte wordt op tijd ingeleverd via Dropbox.

Afgerond

Inleveren

9-11-2016 18:00u

Medestudent 4

De student levert alle benodigde documenten in op Dropbox. Indien er geprint moet worden, zorgt de student hier ook voor.

Afgerond

Inlezen

18-12-2016 24:00u

Allemaal

Iedereen leest hoofdstuk 6 van het boek Ondernemingsplan en de hoofdstukken 8 en 9 van het boek Organisatie en Gedrag.

Afgerond

Vergadering

19-12-2016 In de les

Allemaal

De afgelopen periode wordt geĂŤvalueerd, rollen worden eventueel opnieuw verdeeld en samenwerkingscontract wordt, indien nodig, aangepast.

Afgerond

Planning Ondernemingsplan deel 2 Afspraken: 



Iedere week vergaderen na het consult van finance. Hierin bespreken we het gemaakte werk van de week en bespreken we het werk voor de aankomende week. Iedere vrijdag is een inlevermoment. Al het gemaakte werk wordt gemaild naar Queeny. Zij voegt het samen en stuurt het door naar Sharonna. Sharonna gaat over de spelling en APA check. Op vrijdagavond krijgt Sharonna de samengevoegde documenten van Queeny. Sharonna checkt of de spelling en APA klopt en stuurt deze terug naar Queeny. Iedere paragraaf en subparagraaf inleiden



Werk in Arial 10

 

Week 6 (19 t/m 25 dec)

Week 7 (9 t/m 15 jan)

Week 8 (16 t/m 22 jan)

Activiteit

Deadline

Wie

Wat doen

Status

Bedrijfsprocessen & Organisatiestructuur

Ma 2 jan

Queeny & Floor

*3 primaire processen *3 secundaire processen *Organisatiestructuur

✔

Finance

Do 22 dec vóór 14.00

Queeny & Floor

Beginbalans

✔

Finance consult

Vr 23 dec 13.1513.40

Allemaal

Feedback beginbalans

✔

Vergadering

Vr 23 dec

Allemaal

Bespreken finance aankomende les

✔

Kerstvakantie

✔

Kerstvakantie

✔ *Rechtsvorm *Vergunningen *Verzekeringen *Overige juridische aspecten *Personeel *Resultatenbegroting

✔

Allemaal

Feedback …

✔

Vr 13 jan

Allemaal

Bespreken gemaakte werk deze week + werk aankomende week

✔

Spelling en APA check

Vr 20 jan

Sharonna

Week 6 + 7

Les 1 Ondernemingsplan

Ma 16 jan

Sharonna & Burcu

Recht & Personeel feedback vragen

✔

Les 2 Ondernemingsplan

Do 19 jan

Sharonna & Burcu

Recht & Personeel verbeterd en af + personeel, arbeidsovereenkomsten en organisatiecultuur feedback vragen

✔

Recht & Personeel (zie Grit h3 en 6 + Marcus en van Dam)

Ma 16 jan

Sharonna & Burcu

Finance

Do 12 jan vóór 14.00

Queeny & Floor

Finance consult

Vr 13 jan 12.5013.40

Vergadering

✔

Personeel, Arbeidsovereenkomsten

Ma 23 jan

Sharonna & Burcu

*Personeel *Arbeidsovereenkomsten

✔

Verbeterd en af Organisatiecultuur

Ma 23 jan

Sharonna & Burcu

Organisatiecultuur verbeterd en af

✔

Finance

Do 19 jan vóór 14.00

Queeny & Floor

Inhoud volledig plan mailen

✔

Finance consult

Vr 20 jan 10.2012.00

Allemaal

Laatste feedback

✔

Vergadering

Vr 20 jan

Allemaal

Bespreken procesverslag

✔

Ondernemingsplan

Vr 20 jan

Queeny

*Samenvatting *Inhoudsopgave

✔

Procesverslag

Vr 20 jan

Floor

Bijhouden tijdens vergadering

✔

Vrijdag 20 jan mailen

Week 9

Ondernemingsplan

Vr 20 jan

Burcu

Voorwoord aanvullen

✔

Ondernemingsplan

Vr 20 jan

Floor

Inleiding aanvullen

✔

Ondernemingsplan

Vr 20 jan

Sharonna

Conclusie aanvullen

✔

Ondernemingsplan

Ma 23 jan

Burcu

Factsheet volledig af

✔

Ondernemingsplan

Vr 20 jan

Allemaal

Eigen stuk deel 1 verbeterd

✔

Spelling en APA check

Di 24 jan

Sharonna

Week 8

✔

Afronding & INLEVEREN

Vr 27 jan vóór 16.00

Queeny

Inleveren

✔

Ondernemingsplan

Do 26 jan

Burcu

Stand volledig af

✔

Ondernemingsplan

Ma 30 jan 16.10

Allemaal

Standjesmarkt Stand presenteren

Finance

week 10

Allemaal

Volledig financieel plan presenteren

(23 t/m 29 jan) Week 10

(30 jan t/m 5 febr)

Bijlage E: Factsheet