Бизнес-журнал №09 (70) за 2005 год by Business Magazine

ВСЯ РОССИЙСКАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ: ВЕЛИКАЯ ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ

№ 9 (70) май 2005

МАГАЗИН С ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ЛИЦОМ ЭКОМАРКЕТИНГ: МИР СКВОЗЬ ЗЕЛЕНЫЕ ОЧКИ ПРИВЫЧКА СДАВАТЬСЯ. ОФИСЫ НЕ ПРОДАЮТСЯ

ПЕРЕХОДНЫЙ ВОЗРАСТ РАСТИ НЕ ПО РЕЦЕПТАМ

РЕДАКЦИЯ

Объективные обстоятельства Âñå ïðîèçîøëî â òî÷íîñòè òàê, êàê ìû è îæèäàëè. Ñíà÷àëà, ñîáðàâøèñü â Ëîíäîíå, íàøà «îïïîçèöèÿ» â õîäå Ðîññèéñêîãî ýêîíîìè÷åñêîãî ôîðóìà óíûëî ïîêðèòèêîâàëà ñèòóàöèþ â ñòðàíå, âûðàçèâ îáåñïîêîåííîñòü áóäóùèì ðåôîðì, áèçíåñà è èíâåñòèöèé. À çàòåì Ïðåçèäåíò âûñòóïèë ñ åæåãîäíûì ïîñëàíèåì Ôåäåðàëüíîìó Ñîáðàíèþ, â êîòîðîì âûñêàçàëñÿ êóäà áîëåå ðåçêî è îïðåäåëåííî.

еоретически российский бизнес Денис Викторов, должен дружно аплодировать, ãëàâíûé ðåäàêòîð бурными овациями встречая каждую новую инициативу, на− правленную на оздоровление ситуа− ции. Особенно если речь идет о таких, казалось бы, вечных проблемах, как бюрократический произвол или неза− щищенность собственности. И тем бо− лее — когда об этом говорит первое лицо государства. «Только в свободном обществе каж− дый трудоспособный гражданин имеет право на равных участвовать в конку− рентной борьбе и свободно выбирать себе партнеров, а соответственно это− му и зарабатывать». «Достаток каждого должен определяться его трудом и спо− собностями, квалификацией и затра− ченными усилиями, а он сам вправе распорядиться заработанным по свое− му усмотрению, в том числе и передать по наследству детям». «Наше чиновничество еще в значи− тельной степени представляет собой замкнутую и подчас просто надменную касту, понимающую государственную службу как разновидность бизнеса». «Если часть россий− ского общества будет по−прежнему воспринимать судебную систему как коррумпированную, — говорить об эффектив− ном правосудии будет просто невозможно». «Налоговые ор− ганы не вправе «терроризировать» бизнес…» Для предпринимателей это не просто слова. Это музыка! Действительно, когда сам Президент говорит о том, что пра− воохранительные и, в том числе, налоговые органы грубо на− рушают права предпринимателей, переходя порой к откро− венному рэкету, так и хочется верить в скорое наступление нового и светлого будущего, когда вся страна освободится от власти «неэффективной коррумпированной бюрократии». Призывы к либерализации предпринимательского про− странства и незыблемости права частной собственности ла− скают слух и вселяют надежду на перемены, а утверждения о том, что капиталы, накопленные в предыдущие годы и «болтающиеся» в офшорных зонах, должны быть легализо− ваны, наверняка окажут прямое влияние на инвестиционные рейтинги страны. Весь вопрос в том, пора ли расслабляться. А может быть, даже в том, являются ли перечисленные проблемы главными для российского бизнеса. Нынешняя кампания, предпринимаемая властью под лозунгами очищения и социальной ответственности, — не первая и, понятно, не последняя. Да, в ближайшее время по

телевидению мы увидим несколько показательных сюжетов о душителях бизнеса, застигнутых на своих рабочих местах за строительством админи− стративных барьеров, изготовлением бюрократи− ческих рогаток и вымогательством взяток. Да, через какое−то время будут пересмотрены неко− торые налоговые процедуры. Да, министерства и ведомства образуют специальные комиссии, про− ведут плановые собрания «по улучшению и недо− пущению», а затем отчитаются о результатах. Вот только все мы хорошо понимаем, что к системным, зримым и, главное, быстрым изменениям это не приведет. А значит, российскому бизнесу вряд ли следует терять спортивную форму. Кроме того, государственная политика, как правило, подчинена закону маятника. Сегодня мы говорим о либерализации, защите бизнеса и слу− жении власти народу. Но нет никаких гарантий, что завтра тональность не изменится. И тогда ока− жется, что горстка паразитов−предпринимателей эксплуатирует народ исключительно в целях обо− гащения. Что будет подтверждено письмами тру− дящихся — точно так же, как письмами предпринимателей совсем недавно аргументировались заявления главы госу− дарства о дурном климате, не позволяющем расти малому бизнесу. Наконец, коррупция и административные барьеры, прак− тика правоприменения в налоговой сфере и рискованность инвестиций — далеко не единственные препятствия для биз− неса в России. Да, они осложняют жизнь и обременяют по− чти каждое предприятие дополнительными расходами. Од− нако низкая динамика развития предпринимательства в стране определяется еще и другими факторами. Согласно данным опроса, проведенного Фондом под− держки малого предпринимательства «ФОРА», сами бизнес− мены несколько иначе ранжируют риски, первым пунктом уверенно называя… конкуренцию! «Налоги» в этом списке также присутствуют. Вот только в несколько иной интерпре− тации — оказывается, наибольшие трудности возникают из− за слишком частых изменений в налоговых правилах, а не потому, что все подряд представители налоговых органов — вымогатели. А ведь есть еще «недостаток знаний, опыта и связей», «боязнь неудачи», «риск банкротства»… Что делать с этим? Ждать распоряжений Президента? Если честно, то во всей этой дискуссии о факторах, ме− шающих развитию российского бизнеса, больше всего пу− гает априори заданный инфантилизм этого самого «бизне− са», способного развиваться в столь же тепличных, сколько и нереальных условиях. Но если так, это уже не бизнес, а что−то совсем иное. МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

В номере

#09 — МАЙ 2005

В НОМЕРЕ

Великая инвентаризация …64 Ðóêîâîäèòåëü Ðîñíåäâèæèìîñòè Ìèõàèë ÌÈØÓÑÒÈÍ óâåðåí, ÷òî ñîçäàâàåìûé åãî âåäîìñòâîì êàäàñòð îáúåêòîâ íåäâèæèìîñòè ñòàíåò îñíîâîé äëÿ âñåõ îïåðàöèé ñ çåìëåé è ïðèâÿçàííûìè ê íåé îáúåêòàìè — îò íàëîãîîáëîæåíèÿ äî êóïëè-ïðîäàæè ïî ñïðàâåäëèâûì öåíàì.

На обложке: Тема …34

Экомаркетинг …86

Вокруг полно учителей, которые так и норовят предложить бизнесменам пачку универсальных советов. Но стоит ли развивать бизнес по общепринятым шаблонам?

Чем богаче жизнь, тем дольше и лучше хотят жить люди. «Натуральные» и «чистые» товары пользуются всё большим спросом. Так чего же вы ждете?

Магазин с человеческим лицом …30 Офисы не продаются …69 Ведущие розничные сети выращивают свои «магазины у дома» по привычной конвейерной технологии. Это их ахиллесова пята и шанс для независимых торговцев.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Хотите купить офис так же, как квартиру в строящемся доме — на стадии котлована? Не надейтесь. Девелоперам и риэлторам это совершенно не выгодно.

В НОМЕРЕ

Вокруг

бизнеса

Настоящие проблемы / Ëåîíèä Âëàäèìèðîâ …5

Мы шагаем по деньгам / Ìèõàèë Êèðüÿíîâ …10

Опрос

Синдром МВА / Íèêîëàé Ñû÷åâ …54 С глаз долой / Îëüãà Áîãîëþáîâà …56 Советы увольняющему / Þëèÿ Ïóñòûííèêîâà,

Пакетный режим / Îëüãà Êîñòþêîâà …6

Цена

Менеджмент

вопроса

Òàòüÿíà Òàðåëêèíà …58

Инфобизнес

Îëüãà Êîñòþêîâà …8

Новинки …60 Доступно для средних и малых / Ñåðãåé Áàðè÷åâ …62

Цифры

Тет−а−тет

Почём травка? /

…16

Земля и воля / Äåíèñ Âèêòîðîâ …64

Налоги Жалоба / Ñåðãåé Ðàçãóëèí …18

Механика

Не продается! / Àíòîí Áåëûõ …69

чего начать

Dance, dance, dance… / Åêàòåðèíà ×èíàðîâà …20

Бизнес

в разрезе

Зал игровых автоматов /

бизнеса

Производи

российское

Будни колбасного цеха / Åêàòåðèíà ×èíàðîâà …74

Äìèòðèé Äåíèñîâ …24

Финансы

Тоже

ПИФ, да не ПИФ / Ìèõàèë Êèðüÿíîâ …78

дело

Открыточная душа / Åêàòåðèíà ×èíàðîâà …26

Рынки

Маркетинг Летние дни / Âëàäèìèð Ëÿïîðîâ …82

Другой формат / Äìèòðèé Ìîðîçîâ …30

Зеленый еще? / Âëàäèìèð Ëÿïîðîâ …86

Тема

Туризм

Расти не по рецептам /

Ìèõàèë Ïîïîâ …36

Европейка со связями / Þëèÿ Òèõîíðàâîâà …90 Виды на лето / Äìèòðèé Äåíèñîâ …94

Это не Англия, это — Россия /

Авто

Ìèõàèë Ïîïîâ …41

Мозаика …96 Адмирал Восточного флота / Èãîðü Ñèðèí …98

Ìèõàèë Ïîïîâ …34

Английские горки /

Среда

обитания

Пора прохлаждаться / Àíòîí Áåëûõ …46

Чужие

Частное

Кто подставил кролика Ровера? / Ñåðãåé Ãîëóáèöêèé …103

мнение

Доминирующий тип / Åâãåíèé Áóòìàí …52

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Другие

уроки

события …108

Дмитрий Мендрелюк øåô−ðåäàêòîð Денис Викторов ãëàâíûé ðåäàêòîð Дмитрий Денисов çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðà Евгения Ленц çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðà Юлия Царькова êîîðäèíèðóþùèé ðåäàêòîð ðåãèîíàëüíûõ âûïóñêîâ / Виктория Федорина îòâåòñòâåííûé ñåêðåòàðü ðåäàêöèè Ðåäàêòîðû: Сергей Баричев, Саида Данилова, Иван Деменьшин, Владимир Ляпоров, Михаил Попов, Игорь Сирин, Екатерина Чинарова Îáîçðåâàòåëè: Ольга Боголюбова, Сергей Голубицкий, Илья Данилкин, Михаил Кирьянов, Ольга Костюкова, Олег Кресп, Леонид Малков, Ирина Рукавишникова, Константин Ушаков Ëèòåðàòóðíàÿ ðåäàêöèÿ: Маргарита Арсеньева, Елена Глебова Äèçàéí è âåðñòêà: Руслан Бурханов Îáëîæêà: Виктор Жижин Ôîòîñëóæáà: Николай Салов, Олег Сердечников Õóäîæíèêè: Алексей Бондарев, Татьяна Делягина, Наталья Торопицына Учредитель Äìèòðèé Ìåíäðåëþê Журнал издает C&C Computer Publishing Limited Çàðåãèñòðèðîâàí Ìèíèñòåðñòâîì ïå÷àòè è èíôîðìàöèè ÐÔ. Ñâèäåòåëüñòâî î ðåãèñòðàöèè ÏÈ ¹ 7711656 îò 21.01.2002. Òèðàæ 128 000 ýêç. Отпечатано в типографии Scanweb, Финляндия Цена договорная Адрес редакции 115419, Ìîñêâà, 2−é Ðîùèíñêèé ïð−ä, 8 Телефон: (095) 232−22−61 Факс: (095) 956−19−38 E−mail: info@business−magazine.ru Интернет−сайт журнала: www.business−magazine.ru Подписку на «Бизнес−журнал» можно оформить во всех почтовых отделениях по объединенному каталогу «Пресса России», том 1; каталогу Агентства «Роспечать» «Газеты и Журналы» (подписной индекс 82414) или по каталогу Российской прессы «Почта России» (подписной индекс 12335) Çà ñîäåðæàíèå ðåêëàìíûõ îáúÿâëåíèé ðåäàêöèÿ îòâåòñòâåííîñòè íå íåñåò. Ìàòåðèàëû íà æåëòîé ïîäëîæêå ïóáëèêóþòñÿ íà ïðàâàõ ðåêëàìû. Ïðè ïåðåïå÷àòêå ìàòåðèàëîâ ññûëêà íà «Áèçíåñ−æóðíàë» îáÿçàòåëüíà. © C&C Computer Publishing Limited Отдел рекламы: Ñâåòëàíà Êàðèì−Çîäà (ðóêîâîäèòåëü) Телефон: (095) 232−22−61 E−mail: svetas@computerra.ru Региональные выпуски Руководитель Êàòåðèíà Äîñàåâà, dosaeva@computerra.ru Верстка Þëèÿ Ñòðóæåíöîâà, julia_st@b−mag.ru Распространение: ÎÎÎ «ÊîìÁèÏðåññà» Телефон/факс: (095) 232−21−65 (ìíîãîêàíàëüíûé) E−mail: kpressa@computerra.ru Директор Âàðâàðà Êàëìûêîâà, varvara@computerra.ru

ÏÐÀÂÄÀ ÆÈÇÍÈ ВОКРУГ БИЗНЕСА

Настоящие проблемы Леонид Владимиров

Â òî âðåìÿ, êàê ñ âûñîêèõ òðèáóí ïðåäñòàâèòåëè âëàñòè ãðîçíî êëåéìÿò çàñèëüå áþðîêðàòèè è ïðèçûâàþò îñâîáîäèòü ïðåäïðèíèìàòåëåé îò àäìèíèñòðàòèâíîãî ãíåòà, ñàìè ïðåäñòàâèòåëè ìàëîãî áèçíåñà ïûòàþòñÿ ðåøèòü ñîâñåì èíûå ïðîáëåìû — «народный» рейтинг предпринимательских рисков существенно отличается от официального.

конце апреля общероссийская организация «ОПОРА РОССИИ» и Всероссийский центр изуче− ния общественного мнения (ВЦИОМ) представили итоговые данные крупномасштабного исследования, по− священного условиям работы малого бизнеса в России. В результате удалось выявить основные проблемы, которые тревожат сегодня предпринимателей. Результаты исследования показали, что наибольшие трудности в работе ма− лого бизнеса вызывают ситуация с су− дебно−правовой защитой и доступ к производственным площадям, включая офисные помещения. Существенную озабоченность респондентов вызывает состояние конкурентной среды и уро− вень безопасности бизнеса. Речь идет, прежде всего, о преференциях со сто− роны региональных властей опреде− ленным компаниям и о давлении со стороны крупного бизнеса. Половина опрошенных респондентов считают, что в их регионе существуют отрасли, доступ в которые искусственно затруд− нен. Только 23% опрошенных предпри− нимателей полагают, что таких отрас− лей нет. Полученная информация позволила сформировать рейтинг регионов, ха− рактеризующий предпринимательский климат с точки зрения малого бизнеса. Оказалось, что в регионах, явно не от− носящихся к лидерам, куда больше предпосылок для роста малого пред− принимательства! В лидеры рейтинга неожиданно вырвались Ямало−Ненец− кий автономный округ, Башкирия, Ста− вропольский край, Тульская и Смолен− ская области. Тогда как признаваемые вполне благополучными Курская, Во− ронежская и Липецкая области, Моск− ва, Красноярский край, напротив, ока− зались в хвосте. Причина — в специ− фике развития малого бизнеса: в реги− онах−лидерах выход на рынок оказы− вается относительно легкой задачей, власти вполне лояльны к предприни− мателям и не слишком притесняют их, а порой даже поддерживают. Наконец, анализ результатов показал, что в дискуссиях о будущем российско− го малого бизнеса следует учитывать три

Наиболее актуальные риски

100% 90%

малого предпринимательства

80% 70%

64,4%

60% 50%

45,2%

40% 30%

28,9%

26,3%

22,1%

20% 10%

7,4%

4,8%

ключевые позиции. Прежде всего, это мотивация, то есть условия, при которых люди отчетливо видят перспективы соб− ственного бизнеса. Второй фактор — институциональный, тесно связан с кон− курентными условиями, уровнем тран− закционных издержек и комплексной безопасностью бизнеса, включая защи− ту от административного прессинга и

Резкое ухудшение общей ситуации в экономике — 64,4% Рост арендных платежей — 45,2% Изменения в региональном законодательстве — 28,9% Появление крупного монополиста — 26,3% Необоснованные штрафы, нарушения при проверках и т. п. — 22,1% Незаконные попытки отнять или ликвидировать бизнес — 7,4% Вымогательство со стороны криминальных группировок — 4,8%

недобросовестной конкуренции. Третий, инфраструктурный, фактор определяет состояние правовой (возможность ре− шать возникающие проблемы легаль− ным судебным путем) инфраструктуры и материальной, что для малого предпри− нимателя, как правило, выражается в доступе к производственным мощностям и офисным площадям.

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ОПРОС ÊÐÀÑÈÂÀß ÆÈÇÍÜ

Íå òàê äàâíî «Áèçíåñ−æóðíàë» ðàññêàçûâàë î òîì, êàê ëó÷øå ôîðìèðîâàòü ñîöèàëüíûé ïàêåò äëÿ ñîòðóäíèêîâ è íóæíî ëè ýòî ðàáîòîäàòåëþ âîîáùå. ×òî æ, ñàìîå âðåìÿ ïîèíòåðåñîâàòüñÿ òåì, ÷òî äóìàþò îá ýòîì ðóêîâîäèòåëè êîìïàíèé ñåãîäíÿ. Редакция попросила ответить на простой вопрос: «Какой социальный пакет предусмотрен для сотрудников вашей компании?»

Пакетный режим

Универсальный!

поскольку предоставляет хоро− шие возможности дополнитель− ного социального обеспечения. Для наиболее перспективных, мобильных сотрудников, ориен− тированных на успешную карье− ру, соцпакет не играет столь значимой роли при решении о переходе в другую компанию. Эльвира Осипова, íà÷àëüíèê Óïðàâëåíèÿ ïî ðàáîòå ñ ïåðñîíàëîì êîìïàíèè «Èíãîññòðàõ»

Пакет льгот для сотрудников ИКЕА включает целый ряд про− грамм. Страхование: жизни и здоровья, полис действует 24 часа в сутки, территория дей− ствия — весь мир, максимальная сумма выплат — зарплата за два года; добровольное медицин− ское страхование; страхование автомобиля с 10% скидкой. Кредиты банка: по корпоратив− ному тарифу. Скидки при по− купке товаров в магазинах ИКЕА: 15% (кроме продуктов). Транспорт: доставка от станций метро, а также из соседних на− селенных пунктов. Питание: завтраки, обеды, ужины за 70% стоимости; чай, кофе, молоко, питьевая вода — бесплатно. Питание сотрудников ресторана, бистро, кафе и магазина швед− ских продуктов полностью опла− чивается компанией. Дополни− тельные оплачиваемые отпуска: при вступлении в брак, при рождении ребенка. Дополни− тельные выплаты: при смерти близких. Программы обучения: разнообразные. При возможно− сти — другие льготы. Наталия Леонтенкова, äèðåêòîð ïî ïåðñîíàëó êîìïàíèè ÈÊÅÀ â Ðîññèè

Социальный пакет сотрудни− ков банка — льготное кредито− вание на покупку жилья, автомо− биля, предметов длительного пользования, медицинская стра− ховка, оплата детского отдыха, бесплатное питание в офисе, оплата отдельным категориям мобильной связи и транспорт− ных расходов — построен так, чтобы минимизировать житей− ские, бытовые проблемы, с кото− рыми человек сталкивается каждый день. Нам кажется, такой подход позволяет сотрудникам чувствовать себя более ком− фортно, защищенно; помогает спокойно и хорошо работать. Марина Фомкина, ïðåäñåäàòåëü ïðàâëåíèÿ áàíêà «Èíòåãðàë»

Страхование и еще раз страхование

Лечение и беспроцентные ссуды

«Ингосстрах» предоставляет сотрудникам программу добро− вольного медицинского страхо− вания сотрудников и членов се− мей, страхование от несчастных случаев и болезней; программу негосударственного пенсионного обеспечения; льготное страхо− вание имущества, автомобилей, путешествующих; льготное мед− страхование вышедших на пен− сию и родственников сотрудни− ков. Соцпакет предполагает под− держку стратегии долгосрочного найма, удержания наиболее ценных сотрудников, он конку− рентоспособен, привлекателен для вновь приходящих на работу. Вместе с тем нельзя с полной уверенностью сказать, что такой соцпакет наиболее эффективен. Он ценен для сотрудников на по− зициях исполнительского уровня,

«Гаранпост» выдает сотруд− никам беспроцентные ссуды на срок до 6 месяцев, материаль− ную помощь к ежегодному отпу− ску и обеспечивает бесплатное обслуживание по договору доб− ровольного медицинского стра− хования. Кроме того, компанией может быть оплачено более се−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Для здоровья и настроения

рьезное лечение, покрытие по которому не предусмотрено страховым полисом. Александр Алдонин, ïåðâûé çàìåñòèòåëü äèðåêòîðà êîìïàíèè «Ãàðàíïîñò»

Как у зарубежных партнеров В социальный пакет нашей компании входят оплата питания, мобильного телефона, меди− цинская страховка сотрудника и членов его семьи. Естественно, занимаясь туристическим биз− несом, имеем возможность ор− ганизовать отдых работников по льготным ценам. В проекте — оплата спортивных меропри− ятий. Мы стараемся ориентиро− ваться на наших зарубежных партнеров, у которых данная процедура поощрений уже на− лажена и действует не один год. Андрей Школьников, âèöå−ïðåçèäåíò, ãëàâà ìîñêîâñêîãî ïðåäñòàâèòåëüñòâà êîìïàíèè Russian National Group

Транспорт, связь, спорт Компания оплачивает проезд сотрудников на городском транспорте; а тем, кто ездит по делам службы на личном авто− мобиле, компенсирует стоимость бензина и ГСМ. Оплачивается мобильная связь — полностью или в рамках установленного ли− мита. Кроме того, раз в квартал за счет средств холдинга Nikita mobile, куда входит «Аргус», проводятся спортивно−оздоро− вительные акции для сотрудни− ков и членов их семей. Как пра− вило, с выездом за город. Сергей Жаворонков, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð êîìïàíèè «Àðãóñ»

Как вы оцениваете соцпакет, предлагаемый сотрудникам вашей компании? Ñïåöèàëüíî äëÿ «Áèçíåñ−æóðíàëà» îïðîñ ïðîâåäåí êîìïàíèåé Mail.Ru. Êîëè÷åñòâî ïðîãîëîñîâàâøèõ — 21 308

14% 8% 44%

34%

Вполне достойный для всех категорий работников — 3 022 Вполне достойный только для высшего менеджмента компании — 1 721 Мог бы быть лучше — 7 333 А что это такое? — 9 232

ЦЕНА ВОПРОСА ÇÅËÅÍÜ

Почём травка? Ольга Костюкова

Â ðàñïîðÿæåíèè ñ÷àñòëèâûõ âëàäåëüöåâ èëè àðåíäàòîðîâ íåðåäêî îêàçûâàåòñÿ íå òîëüêî ñèìïàòè÷íîå çäàíèå, íî è ïðèëåãàþùàÿ òåððèòîðèÿ. À òî è âíóòðåííèé äâîðèê. Íó, è ÷òî ïðèÿòíåå âàì è âàøèì êëèåíòàì — созерцать голый асфальт, плотно утоптанный сотнями ног лунный ландшафт, или любоваться английским газоном, ïûøíî öâåòóùåé êëóìáîé, àëüïèéñêîé ãîðêîé, ðîêàðèåì? Âñå ýòî ìîæíî óñòðîèòü äàæå íà ó÷àñòêå ðàçìåðîì ñ íîñîâîé ïëàòîê. Îñòàëîñü âûÿñíèòü, êàêîâà öåíà âîïðîñà. Фирм, специализацией которых яв− ляется озеленение и ландшафтный ди− зайн, только в Москве насчитывается несколько десятков, если не сотен. Кроме того, «зеленые» подразделения, как правило, имеются у крупных кли− нинговых компаний. Так что если вы пользуетесь услугами профессиональ− ных уборщиков, только намекните — и «травка зазеленеет». Остается лишь определиться, чего, собственно, изволим. Первое: «ходить» по газонам или «не ходить». Если «не ходить» и чтоб красота — травинка к

травинке, то это партерный газон, до− статочно требовательный к почве, ос− вещению или уходу. Не ходят также по мавританскому газону (невысокие яр− коцветущие растения), мховому, газону из почвопокровников и др. Газоны из разряда «ходить» могут называться по− разному: универсальный, обыкновен− ный, игровой, парковый, спортивный и т. д., вся разница — в подборе соответ− ствующей травосмеси. Нетерпеливым гражданам стоит об− ратить внимание на рулонные газоны —

Устройство газона

Наименование Ñîñíà, åëü îáûêíîâåííàÿ, ëèñòâåííèöà, òóÿ Åëü ãîëóáàÿ, ñîñíà Âåéìóòîâà Ñîñíà êåäðîâàÿ, ïèõòà Ðÿáèíà îáûêíîâåííàÿ Êëåí îñòðîëèñòíûé, ëèïà îáûêíîâåííàÿ, áåðåçà áîðîäàâ÷àòàÿ Êàøòàí êîíñêèé Äóá êðàñíûé

расстелил, как ковровую дорожку, и порядок. Однако если почва в рулоне сильно отличается по составу от имею− щегося грунта, травка может недомо− гать и плохо выглядеть. Вопрос о том, кто будет ухаживать за газоном, цветниками и прочими изыс− ками ландшафтного дизайна, лучше решить сразу. Если уход будет осу− ществлять представитель той же ком− пании, то заказчик получит и гарантию, и скидки. Услуги по уходу в среднем обходятся в один доллар за квадратный

Цветники

Вид газона

Вид цветника

Ïàðòåðíûé

8–15

Èç ìíîãîëåòíèêîâ

Стоимость (долл.) за 1 кв. м Îò 100

Îáûêíîâåííûé

5–10

Èç îäíîëåòíèêîâ

Îò 60

Ñïîðòèâíûé

6–15

Ðàáàòêà, áîðäþð

Îò 601

Ìàâðèòàíñêèé

îò 7

Ìèêñáîðäåð

Îò 60

Èç ïî÷âîïîêðîâíûõ ðàñòåíèé

îò 20

Ìõîâûé

îò 12

Âåðåñêîâûé

îò 40

Ðóëîííûé

îò 10

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Высота дерева, м 2−4 4−6 6−8 Свыше 8 400−600 600−800 800−1 000 Îò 1 000 750−850 850−1 200 1 200−1 800 Îò 1 800 950−1 300 1 300−1 800 1 800−2 300 Îò 2 300 500 600−800 — — 550

600

—

900 800

1 400 1 100

— —

метр, но могут меняться в любую сто− рону в зависимости от сложности работ и площади участка. Особая статья — крупномеры (де− ревья). Желающим облагородить тер− риторию могучими соснами−елями сто− ит иметь в виду, что придется получать разрешение местных коммунальщиков. Конечно, невредно оценить и свои фи− нансовые возможности. Скажем, одна голубая елочка с учетом посадки может обойтись в тысячу долларов и дороже. А если сажать зимой, то цена возрастет как минимум на треть. По данным компаний «Частный мир», «Агропарк», «Терра Лайн», «Евросад».

Благоустройство

Стоимость (долл.) за 1 кв. м1

1 Â çàâèñèìîñòè îò îáúåìà âûâîçèìîãî ãðóíòà è ñëîÿ ïîäñûïàåìîé ïëîäîðîäíîé çåìëè.

Деревья (с посадкой, в долл.)

Ðîêàðèé

Îò 100

Àëüïèéñêàÿ ãîðêà Âåðòèêàëüíîå îçåëåíåíèå Ëèñòîïàäíàÿ æèâàÿ èçãîðîäü Âå÷íîçåëåíàÿ æèâàÿ èçãîðîäü 1 Ñòîèìîñòü çà 1 ì.

120–250 Îò 181 Îò

201

Îò

401

Единицы измерения Äîðîæêà (ïåñîê, 1 êâ. ì ùåáåíü, ìîùåíèå) Ãðàâèéíàÿ äîðîæêà 1 êâ. ì (ïëîùàäêà) Ïåñ÷àíàÿ ïëîùàäêà 1 êâ. ì Áîðäþð 1ì Ïîäïîðíûå ñòåíêè 1ì Äðåíàæ 1ì Äåêîðàòèâíûé âîäîåì 1 êâ. ì ïëåíî÷íûé Äåêîðàòèâíûé âîäîåì 1 êâ. ì áåòîííûé Àâòîìàòè÷åñêèé 100 êâ. ì ïîëèâ 1 Â çàâèñèìîñòè îò ìàòåðèàëà.

Стоимость (долл.) 30−851 Îò 18 5 8−12 Îò 1301 Îò 190 Îò 200 Îò 400 Îò 300

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÑÎÁÑÒÂÅÍÍÎÑÒÜ

Мы шагаем по деньгам Михаил Кирьянов

Âûãîäû âëîæåíèÿ êàïèòàëîâ â íåäâèæèìîñòü î÷åâèäíû, à çåìëÿ ñ äàâíèõ âðåìåí ÿâëÿëàñü îäíèì èç ñàìûõ âîæäåëåííûõ îáúåêòîâ èíâåñòèöèé. Ðûíîê íåäâèæèìîñòè â Ìîñêâå — îäèí èç íàèáîëåå ïðèáûëüíûõ è «ãîðÿ÷èõ». Îäíàêî ключевой вопрос о праве собственности на столичную землю, по всей видимости, еще долго будет оставаться крайне острым âî âçàèìîîòíîøåíèÿõ ìåæäó âëàñòÿìè ãîðîäà è ïðåäïðèíèìàòåëÿìè.

казать, что земля в Москве до− рога, — значит, не сказать ни− чего. Стоимость одного гектара столичной земли только по ка− дастровой оценке составляет никак не меньше 20 миллионов долларов, при этом ее рыночная цена может превы− шать официальную в разы. Кроме того, на стоимость земли прямо влияют ха− рактеристики расположенных (или планируемых) на ней объектов. Причем хорошо известно, что наибольшую прибыль приносят отели, игорные за− ведения, элитные жилые дома и иные быстро окупаемые сооружения — ина− че говоря, любая недвижимость, кроме промышленных предприятий. Свободных участков для строитель− ства привлекательных для инвесторов объектов становится все меньше и меньше, и взгляды бизнесменов обра− щаются к еще достаточно многочислен− ным промышленным предприятиям, по− рой расположенным по соседству с престижными кварталами. Очевидно, что многие предприятия по показателям доходности не в состоянии конкуриро− вать с пятизвездными отелями или круп− ными торговыми центрами. В итоге стремление инвесторов заполучить сто− личные промышленные предприятия в собственность, как правило, связано с дальнейшими планами по их ликвидации и использованию земли под строитель− ство других объектов недвижимости. Так называемый рейдерский захват предприятий или компаний (подробнее об этом см. «Бизнес−журнал», № 3 (64), 2005) — весьма распространенная практика во всем мире. По определе− нию, рейдер — это физическое или юридические лицо, приобретающее акционерную компанию без согласия ее акционеров, путем агрессивной скупки акций на открытых торгах. Разу− меется, в столице России речь об от− крытых торгах не идет. Однако есть не− мало иных способов заполучить конт− роль над предприятием, например приобрести контрольный пакет акций. И, разумеется, рейдеры нередко стре− мятся ликвидировать полученные в

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

собственность предприятия, чтобы за− тем использовать земельный участок в иных целях. По словам заместителя председате− ля Комиссии инвестиционных программ Совета предпринимателей при мэре и правительстве Москвы Алексея Михее− ва, «чаще всего нынешняя схема при− обретения предприятий и поглощения компаний заключается в покупке их ак− ций у мелких акционеров или конт− рольного пакета у основного держателя. Таким образом, приобретая промыш− ленную недвижимость, инвестор полу− чает контроль над деятельностью пред− приятия и права на землю под ним». Собственно говоря, контроль над деятельностью предприятия во многих случаях и означает его последующую ликвидацию. Плохо это или хорошо? И для кого? Ведь заинтересованных сто− рон здесь две — правительство города и новый собственник предприятия. Го− роду не хочется терять земли, уведен− ные из−под носа, да еще и практичес− ки задаром (по сравнению с тем, во сколько может быть оценена выгода от дальнейшего использования освобож− дающегося участка по другому назна− чению). Потому−то в течение долгого времени московская земля вообще не могла быть получена в собственность. Однако, как писал «Бизнес−журнал» (№ 2 (63), 2005), ситуация постепенно меняется: перед правительством Моск− вы встал вопрос о том, как соблюсти интересы города, обеспечив при этом действие законов рыночной экономики. Проще говоря, власти столицы приня− лись искать способ «остаться при сво− их», не пытаясь при этом опираться на запретительные постановления. В кон− це концов, как напоминает Алексей Ми− хеев, «никто не может возбранить лю− дям приобретать товары и услуги, ин− вестировать средства в недвижимость, акции или облигации компаний. Что же касается пресечения деятельности по перепрофилированию или ликвидации существующих предприятий, то в усло− виях свободного рынка такие меры очень ограничены».

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÑÎÁÑÒÂÅÍÍÎÑÒÜ

— В Москве приватизация земли под предприятиями как раз необходи− ма для развития самой промышленно− сти, — продолжает Михеев. — Для подтверждения этого достаточно обра− титься к западному опыту. Нельзя счи− тать, что, приобретая право собствен− ности на землю под промышленными предприятиями, инвесторы в обяза− тельном порядке ликвидируют их и бу− дут эксплуатировать землю по иному назначению. Часто земля, на которой находится предприятие, является как раз одним из его основных активов. Она может быть использована для за− лога, под который получают кредиты для развития, и применяться для спра− ведливой оценки стоимости самого предприятия. Это особенно актуально в связи с тем, что у нас практически вся промышленность сильно недооце− нена. Кроме того, знание стоимости земли, на которой находится предпри− ятие, позволяет более эффективно распоряжаться его ресурсами. В част− ности, в некоторых случаях для пред− приятия может быть полезным высво− бодить часть земли для эксплуатации в непромышленных целях, уплотнить производство или применить более прогрессивные технологии. То есть, в конечном итоге, приватизация земли

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Çà îäíî òîëüêî ðàçðåøåíèå íà ïîñòðîéêó îôèñíîãî çäàíèÿ чиновники могут потребовать миллион долларов под промышленными предприятиями опосредованно служит их развитию. Одним из первых шагов со стороны правительства города стало принятие по итогам заседания правительства Москвы 12 апреля 2005 года поста− новления №221−ПП «О дополнитель− ных мерах по сохранению и развитию научного и промышленного потенциа− ла города Москвы». Этот документ явился плодом совместных усилий Де− партамента науки и промышленной политики, ОАО «МосУФК» и Комиссии инвестиционных программ, пытавших− ся сформулировать иные принципы создания новых и перебазирования уже существующих предприятий на территории города. В итоге постанов− лением (а также рядом других доку− ментов) определено право инвесторов, желающих получить контроль над мо− сковской землей, действовать двумя путями.

Первый вариант: чтобы получить возможность приобрести предприятия с целью их последующей ликвидации и использования участков земли под ни− ми, следует внести отдельную плату. Дело в том, что указанным постановле− нием «О дополнительных мерах по со− хранению и развитию…» предусмотре− на определенная компенсация, которую предприниматель обязан уплачивать городу за ликвидацию производствен− ных мощностей предприятия или изме− нение его профиля. Экономический смысл схемы заключается в том, что она дает возможность городу с помощью вырученных средств решать, какое производство, где и в какой степени поддержать. Иными словами, компен− Правительство Москвы пытается соблюсти интересы города, обеспечив при этом действие законов рынка. Это попытка «остаться при своих», не распугав инвесторов.

ÑÎÁÑÒÂÅÍÍÎÑÒÜ ВОКРУГ БИЗНЕСА

сационные средства оказываются целевыми, но обязаннос− ти по развитию производства принимает на себя не выкупа− ющий предприятие инвестор, а правительство города. Для властей смысл этой процедуры состоит в том, чтобы, даже в случае ликвидации предпринимателем полученного в собственность предприятия, промышленный потенциал го− рода не пострадал. Кстати, авторы документа уверены: предприниматели, благодаря использованию подобной схе− мы, смогут сэкономить время и средства, не расходуя их на перебазирование производства. Впрочем, у предложенного механизма есть и жесткие критики. Представитель Городской Палаты Адвокатов Ольга Новикова отмечает: «Если говорить о выкупе возможности по ликвидации предприятия, то здесь надо иметь в виду, что стоимость земли в центральных районах города и на окраи− нах сильно различается. И если, заплатив подобный выкуп за участок в центре, предприниматель наверняка окажется в плюсе, то про периферийные районы такое утверждать сложно. Поэтому подобные сделки для инвесторов далеко не всегда будут привлекательными». Что касается второго варианта взаимоотношений властей города и инвесторов, то он существовал и ранее — это тре− бования по перебазированию производства. Инвестор, по− лучая право изменить функциональное назначение земли и ликвидировать существующее предприятие на прежнем ме− сте, обязуется перенести производственные мощности на новое место. Впрочем, по сравнению с прежним порядком здесь появились новые штрихи: приступить к реализации проекта на приобретенном участке земли (то есть получить разрешение на снос промышленных строений и перепро− филирование функционального назначения земли на преж− нем месте) предприниматель может только после того, как будут возведены производственные корпуса в другом месте, а сами по себе сооружения будут приняты по акту Департа− ментом науки и промышленной политики Москвы. С одной стороны, вариант перебазирования предприятий на новое место (в частности, за пределы Московской кольце− вой автодороги) выглядит вполне разумно. Как утверждает Алексей Михеев, «промышленные предприятия в городе ис− торически расположены не слишком логично, чересчур близ− ко к его центру на очень дорогих участках земли. Это и пром− зоны в районе метро «Октябрьская» площадью 70 га, и на «Белорусской» в районе Грузинских улиц — 80 га, и около станций метро «Курская» и «Павелецкая» — более 150 га каждая, и многие другие. Стоимость жилья здесь чрезвычай− но высока, а промышленное производство, каким бы оно ни было, не может сравниться по рентабельности со строитель− ством в этих районах жилых домов и офисных помещений. Действительно, в Нью−Йорке, в центральной части Манхэтте− на, никому и в голову не придет строить корпуса заводов и разворачивать сборочные производства. Поэтому единствен− но возможным вариантом для сохранения промышленного по− тенциала города в условиях рыночной экономики остается развитие промзон в более приспособленных для этого местах. Например, очень удачным выглядит создание подобной струк− туры в Молжаниново в рамках проекта «Пром Сити». Эта тер− ритория находится за МКАД, создается изначально в качестве промышленной, и за такими промзонами — будущее». Однако нужно заметить, что существующее законодатель− ство Москвы, регулирующее перенос предприятий на новое место, серьезно осложняет возможность изменить назначе− ние земли, которая находится в собственности инвестора. Адвокат Ольга Новикова, специализирующаяся на юридиче− ском сопровождении сделок по получению прав собственно− сти на московскую землю, считает, что «переезд на новое место, в первую очередь, должен быть выгоден предприятию или, иначе говоря, его собственнику. Ныне действующие за− коны позволяют предприятию выдвигать свои условия пере− носа. И никакое административное давление сверху здесь

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÑÎÁÑÒÂÅÍÍÎÑÒÜ

невозможно. На первом месте в любом случае идет право собственности. По большому счету, нет разницы, почему собственник не хочет переводить предприятие в новый район. Намере− вается ли он продолжать осуществлять его работу, или, напротив, ликвидиро− вать, — в любом случае нет механиз− мов, которые могут заставить его в ди− рективном порядке перевести пред− приятие на новое место и обеспечить там его функционирование. Прежде всего, это следует из Гражданского ко− декса РФ. Единственный случай, когда такое все−таки возможно, — изъятие участка под предприятием для госу− дарственных или муниципальных нужд. Однако эти нужды трактуются доста− точно узко. Например, если на подоб− ном месте будет построен государ− ственный объект, а не просто жилой дом или торговый центр. Более того, вникать в условия перевода предпри− ятия собственнику имеет смысл только после того, как будут представлены до− кументальные обоснования изъятия зе− мельного участка, и ему будет предло− жена соответствующая букве закона компенсация, включающая не только возмещение убытков от утраты поме− щения, земельного участка и наруше− ние производственного цикла, но и упу− щенную выгоду». По мнению Ольги Новиковой, нужно противодействовать и другим попыткам властей ограничить инвесторов. Чего стоит одно только приобретение акта разрешенного использования, по сути являющегося классической бюрокра− тической «рогаткой». Это обширное по− ле для злоупотреблений, ведь нигде четко не сказано, какие, собственно, деньги нужно платить. Чиновники могут потребовать и миллион долларов, и больше за получение разрешения на постройку, например, офисного здания.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Как нормализовать положение? Юристы уверены, что единственный путь — введение четких нормативных актов, обосновывающих сумму компен− сации, вносимой инвесторами. Это мо− жет стать разумным компромиссом между властями и предпринимателями. Город получит возможность избавиться от морально устаревших и экологичес− ки неблагополучных предприятий, а инвесторы — смелее и в более про− зрачных условиях вкладывать средства. Кстати, представители Комиссии ин− вестиционных программ Совета пред− принимателей при мэре и правительст− ве Москвы призывают бизнесменов обращаться за консультациями с тем, чтобы сориентироваться в существую− щем законодательстве и значительно ускорить процесс прохождения многих разрешений и согласований, которые необходимы для перебазирования дей− ствующего производства или нового строительства. Впрочем, следует помнить еще об одном важном обстоятельстве. Земля может приобретаться в рамках распо− ряжений не только муниципальных, но и федеральных органов власти. И если передача в собственность муниципаль− ной земли — задача все еще с трудом осуществимая, то договоры на владе−

ние участками земли, находящимися под объектами федеральной собствен− ности, заключить вполне реально. Для этого следует обращаться в Федераль− ное Агентство по Управлению Феде− ральным имуществом и его столичные территориальные управления. Пока из более 400 участков, находящихся в ве− дении этих органов, в собственность переданы только единицы. А значит, у инвесторов остается немало возможно− стей для вполне законного приобрете− ния земли в столице. Вопрос только в том, что легкой эта процедура не будет. Достаточно вспомнить о получении разрешения на снос прежних и строи− тельство новых объектов на приобре− тенных в собственность участках. Или о выдаче разрешений на изменение ис− пользования участка земли как таковое. «Такие разрешения даются муници− пальными органами власти, и получить их очень проблематично», — признает Ольга Новикова. К другим способам противодействия передаче земли в собственность со стороны городского правительства Ольга Новикова относит препятствия в получении кадастровых планов от Департамента земельных ре− сурсов: «Они или не выдаются, или в них записываются сведения, препят− ствующие приватизации земельных

«Переезд» предприятий из Москвы должен стать выгодным для инвесторов, èíà÷å íèêàêèå ïîñòàíîâëåíèÿ íå ïîìîãóò Законодательство Москвы, регулирующее перенос предприятий на новое место, серьезно осложняет возможность изменить назначение земли, которая находится в собственности инвестора.

участков. Иногда же в кадастровом плане просто пишут, что объект не при− годен для использования с целью при− ватизации земельного участка, — так в плане фигурируют земли общего поль− зования». Таким образом, какая−то работа по улучшению условий деятельности ин− весторов в Москве все−таки идет. Про− сто потому, что оставить все, как есть, уже невозможно — слишком велика до− ля нерыночных механизмов в сегменте столичной недвижимости. Есть здесь и свои активисты, в частности, Комиссия инвестиционных программ Совета предпринимателей при мэре и прави− тельстве Москвы, провозгласившая своей целью защиту интересов инвес− торов. И все−таки главный вопрос — это сбалансированность столичных зако− нодательных и нормативных актов: чем скорее они начнут отвечать интересам города и инвесторов одновременно, тем быстрее завертится экономический маховик, чье нынешнее движение на− поминает, скорее, нервные рывки.

ЦИФРЫ

100 000 000 долларов в течение трех лет инвестирует LG Electronics в строительство своего первого в России завода по производству бы− товой техники. 20 апреля представители компании подписали прото− кол инвестиционного сотрудничества с правительством Московской области. В тот же день состоялась и закладка первого камня, с кото− рого начнется возведение завода. На церемонии присутствовали как высокопоставленные представители корейского гиганта, так и лица из столичных, областных и федеральных органов власти. Российские чиновники и депутаты с энтузиазмом отнеслись к проекту, так как «это позволит создать новые рабочие места», а также принесет до− полнительные доходы в областной и федеральный бюджеты. Власти надеются, что проект будет успешным и станет примером для других зарубежных компаний, стремящихся работать на российском рынке, что, в свою очередь, приведет к росту иностранных инвестиций в оте− чественную экономику. Завод LG разместится на 50 га в Рузском районе Московской области. Его общая площадь составит 84 290 кв. м. Планируется, что уже к апрелю 2006 года будет полно− стью завершено сооружение первой очереди завода и начнется изго− товление продукции. По данным компании LG, с выходом завода на проектную мощность выпуск его достигнет 4 миллионов единиц быто− вой техники и электроники в год.

20 гектаров виноградников приобрел в самом центре региона Cognac во Франции Мос− ковский винно−коньячный завод «КиН». Впервые в истории российского виноделия завод стал собственником виноградников в этой стране. Возраст лоз на приобретенных землях составляет от 10 до 20 лет. На винокурнях, купленных вместе с виноградниками, сохрани− лись запасы ценных коньячных спиртов, пролежавшие в бочках от 6 до 80 лет. «КиН» пла− нирует создать из спиртов Le Broi новый брэнд, который будет относиться к категории конт− ролируемых наименований по происхождению. По словам председателя совета директоров завода Армена Еганяна, приобретение виноградников является «логичным шагом на пути выбранной стратегии повышения качества продукции». «У нас есть желание, чтобы росси− янин не отвыкал от названия «коньяк» с вхождением России в ВТО», — отметил он.

6 лет тюремного за− ключения в качестве макси− мального срока наказания за незаконную видеосъемку в ки− нотеатрах с целью дальнейшей продажи «пиратских» копий предус− матривает новый закон, принятый Па− латой представителей Конгресса США. «Акт о семейном просмотре и автор− ских правах» резко ужесточает нака− зание за несанкционированное изго− товление «пиратских» копий кино− фильмов и музыкальных произведений и их последующее распространение, в том числе через компьютерные сети. Белый Дом дал понять, что Президент США Джордж Буш подпишет закон не− замедлительно.

2 000 000 часов — и более — производит ежегодно швейцарская часовая компания Tissot, основанная в 1853 году в Ле Локле, каждый день получая от постав− щиков детали для тысяч часов и отправляя их в сбо− рочные цеха. Ежедневно изготавливается 10 000 ча− сов Tissot, которые рассылают в более чем 150 стран мира. В итоге эквивалент, равный 40 000 часам, про− ходит через фабрику Tissot всего за один день! Кста− ти, в компании очень любят подсчитывать всякого рода показатели. Так, колесо баланса автоматических часов Tissot совершает 432 000 оборотов в день. Столько же оборотов делает колесо локомотива, проходящего 20 км с постоянной скоростью 90 км/ч. В то же время автомобиль может преодолеть расстояние в 250 000 км примерно за 10 лет — для этого его колесам придется совершить 120 000 000 оборотов. А вот колесо баланса механических часов Tissot, оказывается, совершает то же количество обо− ротов всего за 9 месяцев!

4 нуля исчезнут с румынских денежных купюр 1 июля. Румыния, следуя по пути вступления в ЕС, решила провести реформу денежной системы. С 1 июля начнется введение в обращение новых денежных знаков, на которых будут изо− бражены выдающиеся деятели культуры и науки Румынии: историк Николае Йорга, композитор Джордже Энеску, художник Николае Григореску, инженер и авиаконструктор Аурел Влайку, писатель Ион Лука Караджале. Самой круп− ной станет купюра достоинством в 500 леев (123 евро), на которой будет изображен поэт Михай Эминеску. В настоя− щее время средняя зарплата в стране составляет около 100 долларов при курсе 24 тысячи леев за доллар, что де− лает каждого работающего румына «миллионером»: самой крупной является купюра в 1 миллион леев.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

ЦИФРЫ

25% российских предприятий мож− но отнести к опасным для здоровья, и лишь каждое пятое соответствует санитарному законодательству, от− мечает Главный государственный санитарный врач РФ. Одной из глав− ных причин сложившегося положе− ния Геннадий Онищенко называет отсутствие настоящего спроса с ра− ботодателей за условия, в которых трудятся люди: «За несвоевремен− ную поставку продукции спросить могут строго, а за то, что ее изгото− витель становится инвалидом в тридцать лет, спроса государствен− ного нет». «Думается, правомерно переходить от социальной ответ− ственности бизнеса к его уголовной ответственности за сохранение тру− довых ресурсов», — делает вывод главный госсанврач России.

560 000 000 долларов достигли в России доходы от предоставления ус− луг доступа в Интернет в 2004 году, увеличившись по сравнению с 2003−м почти в два раза, сообщается в ана− литическом отчете исследовательской компании iKS−Consulting. Основными факторами возрастания Интернет− рынка стало умножение численности пользователей (в том числе регио− нальных подписчиков), рост потребля− емого трафика IP−телефонии, расши− рение строительства сетей передачи данных, а также активное продвиже− ние услуг широкополосного доступа. Круг регулярных пользователей Ин− тернета на конец 2004 года насчитывал 7,6 миллиона человек, что на 43% больше прошлогоднего показателя. Охват регулярной Интернет−аудитории в 2004 году составил 5,3%.

1 000 000 фальшивых купюр евро изъято из обращения в Европе в 2004 году, сообщил руководитель ведом− ства по борьбе с фальшивомонетчи− ками Европейской полицейской орга− низации Винфрид Пройсс. Если в 2003 году в государствах зоны евро было выявлено 570 тысяч фальшивых банкнот, то в 2004−м — уже 900 ты− сяч банкнот на сумму 45 миллионов евро. Многие подделки отличаются высоким качеством и могут быть вы− явлены лишь с помощью специаль− ной техники. В связи с этим Евро− пейский центральный банк принял решение об оснащении до 2010 года банкнот евро дополнительными средствами защиты от подделки.

0,7% российских предпринимателей полностью уверены в том, что законные интересы своего бизнеса, вопреки воле региональных властей, все−таки можно отстоять. Однако подавляющее большинство — 68,8% — считает, что эти шансы минимальны или их нет вовсе. Такие цифры — ре− зультат исследования, проведенного общероссийской орга− низацией ОПОРА РОССИИ и ВЦИОМ при поддержке ком− пании «Интеррос» и Центра предпринимательства США — Россия. Было опрошено 4 350 представителей малого биз− неса в 80 субъектах РФ. Результаты опроса показали также, что наибольшие трудности в работе малого бизнеса вызы− вают ситуация с судебно−правовой защитой (лишь в 7 из 80 регионов респонденты оценили ее как благопри− ятную) и доступ к производственным площадям, включая офисные (3 из 80 регионов). Кроме того, среди наиболее актуальных рисков были названы резкое ухудшение общей ситуации в экономике (64,4%), рост арендных платежей (45,2), изменения в региональном законодательстве (28,9), появление крупного монополиста (26,3), необоснованные штрафы, нарушения при проверках (22,1), незаконные по− пытки отнять или ликвидировать бизнес (7,4) и вымогатель− ство со стороны криминальных группировок (4,8). Èñïîëüçîâàíà èíôîðìàöèÿ ÂÖÈÎÌ, Èíòåðôàêñ, Ëåâàäà−Öåíòð, Èíòåðôàêñ−ÀÔÈ, AdMarket.ru, ÐÈÀ «Íîâîñòè», AK&M, ñîáñòâåííûõ êîððåñïîíäåíòîâ «Áèçíåñ−æóðíàëà».

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

НАЛОГИ

Жалоба «Считаю, что выемка документов проведена должностными лицами налоговых органов с нарушением законодательства». «Не согласен с решением налогового органа, вынесенного по результатам рассмотрения акта выездной налоговой проверки»... Â ïîäîáíûõ ñëó÷àÿõ êàæäûé íàëîãîïëàòåëüùèê èëè íàëîãîâûé àãåíò ìîæåò îáæàëîâàòü àêòû íàëîãîâûõ îðãàíîâ íåíîðìàòèâíîãî õàðàêòåðà, à òàêæå äåéñòâèÿ èëè áåçäåéñòâèå èõ äîëæíîñòíûõ ëèö, åñëè, ïî ìíåíèþ íàëîãîïëàòåëüùèêà èëè íàëîãîâîãî àãåíòà, òàêèå àêòû, äåéñòâèÿ èëè áåçäåéñòâèå íàðóøàþò èõ ïðàâà.

бжалование актов налоговых органов и дей− ствий (или бездействия) их должностных лиц — законный способ защиты прав и ин− тересов налогоплательщиков. Таким путем можно не только восстановить свои права, но и не допустить их нарушения.

Что может быть обжаловано? Согласно закону, обжалованию подлежат:

Сергей Разгулин, ãîñóäàðñòâåííûé ñîâåòíèê íàëîãîâîé ñëóæáû ÐÔ I ðàíãà

ем служит невозможность применить ряд принципов судебного разбиратель− ства. Не секрет: значительная часть ре− шений выносится налоговыми органами с учетом указаний вышестоящих ин− станций. Но даже несмотря на «корпо− ративное единство», треть жалоб нало− гоплательщиков удовлетворяется в по− рядке административного обжалования.

ненормативные акты налоговых органов, напри−

мер решение о взыскании налога или о приоста− новлении операций по счетам, решение о привле− чении к ответственности за совершение налогово− го правонарушения; действия должностных лиц налоговых орга− нов, например действия в процессе налоговой проверки; бездействие должностных лиц налоговых орга− нов, в частности невыдача свидетельства о поста− новке на учет или невозвращение уплаченных из− лишних сумм налогов. При этом наиболее частым случаем является именно обжалование решений по актам проверок. Обжалование нормативных актов налоговых органов (прика− зов МНС (ФНС)) Налоговым кодексом не регулируется, поэто− му такое обжалование происходит в судебном порядке. Судеб− ная практика признает допустимым обжалование писем нало− говых органов, издаваемых с целью единообразного приме− нения законодательства о налогах и сборах и направляемых налоговым инспекциям для исполнения. А в некоторых случа− ях, признавая нормативный характер писем, суд считал необ− ходимым рассматривать жалобы по существу. С жалобой на− логоплательщик может обратиться в вышестоящий налоговый орган или в суд. Но можно ли обжаловать акт налогового ор− гана сразу в суде или сначала необходимо обратиться в вы− шестоящий налоговый орган? Согласно Налоговому кодексу, подача жалобы в вышесто− ящий налоговый орган (вышестоящему должностному лицу) не исключает право на одновременную или последующую подачу искового заявления в суд. Налогоплательщику во вся− ком случае гарантируется вытекающее из статьи 46 Консти− туции РФ право на судебное обжалование. Таким образом, Кодекс предоставляет возможность как судебного, так и ад− министративного порядка обжалования — на выбор налого− плательщика. Административный порядок обжалования по сравнению с судебным порядком в значительной степени упрощен. Срок рассмотрения жалобы в таком случае, как правило, не превы− шает одного месяца, а уплаты госпошлины не требуется. Но есть и отличия. Процедура разбирательства жалобы Кодексом не регламентируется, поэтому жалоба рассматривается нало− говым органом без участия заявителя. Более важным отличи−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Административный порядок обжалования Административный порядок рас− смотрения жалоб установлен разделом VII Налогового кодекса, а жалобы пода− ются в вышестоящий налоговый орган (вышестоящему должностному лицу). Например, вышестоящим органом для межрайонной налоговой инспекции яв− ляется инспекция по субъекту. В единую централизованную систему налоговых органов входят уполномочен− ный федеральный орган исполнитель− ной власти по контролю и надзору в области налогов и сборов (Федеральная налоговая служба — ФНС России) и террито− риальные налоговые органы. Жалоба должна быть подана в течение трех месяцев со дня, когда налогоплательщик узнал или должен был узнать о нарушении своих прав. Срок подачи жалобы может быть вос− становлен, соответственно, вышестоящим должностным лицом налогового органа или вышестоящим налоговым органом, ес− ли налогоплательщик представит объяснения, почему пропу− щен срок подачи жалобы. Лицо, подавшее жалобу в вышестоящий налоговый орган или вышестоящему должностному лицу, до принятия решения по этой жалобе может ее отозвать на основании письменного заявления. Но нужно знать, что отзыв жалобы лишает подав− шее ее лицо права на подачу повторной жалобы по тем же ос− нованиям в тот же налоговый орган или тому же должностному лицу. При этом подача жалобы по общему правилу не приос− танавливает исполнения обжалуемого акта или действия. Од− нако налогоплательщик может просить приостановить испол− нение обжалуемого акта или действия при наличии достаточ− ных оснований полагать, что обжалуемые акт или действие не соответствуют законодательству Российской Федерации. На− логовый орган вправе полностью или частично приостановить исполнение обжалуемых акта или действия. Решение о при− остановлении исполнения принимается руководителем нало− гового органа, принявшим такой акт, либо вышестоящим на− логовым органом. Жалоба подается в письменной форме в канцелярию на− логового органа или направляется по почте. В жалобе долж−

НАЛОГИ

ны быть указаны допущенные налоговым органом наруше− ния законодательства и приложены обосновывающие доку− менты (при их наличии).

исследование налоговым органом возражений, представ− ленных налогоплательщиком.

Судебный порядок обжалования Рассмотрение жалобы Жалоба рассматривается в срок не позднее одного ме− сяца со дня ее получения. Вышестоящему налоговому органу (вышестоящему должностному лицу) при рассмотрении жалобы предостав− лено право в зависимости от обстоятельств дела: оставить жалобу без удовлетворения; отменить акт налогового органа и назначить дополни− тельную проверку. Дополнительная проверка может быть реализована в форме повторной налоговой проверки, проводимой по решению вышестоящего налогового орга− на в порядке контроля за деятельностью нижестоящего. То есть речь идет о повторной проверке тех же налогов за уже проверенный период. Вместе с тем такая проверка может быть реализована и в иных формах налогового контроля, например путем запроса и исследования доку− ментов; отменить решение и прекратить производство по делу о налоговом правонарушении; изменить решение или вынести новое решение. По итогам рассмотрения жалобы на действия или без− действие должностных лиц налоговых органов вышестоящий налоговый орган (вышестоящее должностное лицо) вправе вынести решение по существу. О принятом решении в тече− ние трех дней со дня его принятия сообщается в письмен− ной форме лицу, подавшему жалобу. В качестве одной из причин, по которой обжалуемое ре− шение подлежит отмене или изменению, часто выступает не

В отношении судебного порядка обжалования Налоговый кодекс содержит отсылку к нормам гражданского процес− суального, арбитражного процессуального и иного феде− рального законодательства, устанавливающего порядок рассмотрения и разрешения жалоб (исковых заявлений), поданных в суд. Судебный порядок обжалования предусматривает обра− щение с исковым заявлением в арбитражный суд соответ− ствующего субъекта Российской Федерации. Указанные де− ла подлежат рассмотрению арбитражными судами на общих основаниях в соответствии с Арбитражным процессуальным кодексом. Жалобы физических лиц, не являющихся индиви− дуальными предпринимателями, рассматриваются судами общей юрисдикции в порядке, предусмотренном Граждан− ским процессуальным кодексом и Законом «Об обжалова− нии в суд действий и решений, нарушающих права и свобо− ды граждан». В заключение отметим, что вышеназванными способами обжалования порядок защиты нарушенных прав налогопла− тельщиков не исчерпывается. Налогоплательщики исполь− зуют обращение в органы прокуратуры, Минфин России, в ведение которого в ходе административной реформы пере− дана Федеральная налоговая служба; в Конституционный суд, рассматривающий соответствие нормативных актов Конституции РФ. Но во всех случаях эффективное обеспечение и защита прав становятся невозможными без серьезной юридической подготовки налогоплательщика.

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

Вложения $20 000

C ЧЕГО НАЧАТЬ ÏÎÒÀÍÖÓÅÌ?

до

Dance, dance, dance… Êàê îòêðûòü øêîëó òàíöåâ Екатерина Чинарова

Âîñüìèäåñÿòûå — âðåìÿ äæåéíôîíäîâñêîé àýðîáèêè. Ïîìíèòå? Äåâóøêè, ìàøóùèå íîãàìè â ãåòðàõ è ìîäíûõ òðèêî, íà ãîëîâå — ÿðêèå ïîâÿçêè… Äåâÿíîñòûå — ïîâàëüíîå óâëå÷åíèå ôèòíåñîì âî âñåõ åãî ïðîÿâëåíèÿõ: îò ïèëàòåñà äî ôèòáîëà. Cегодня, на заре нового тысячелетия, в моде — танцы. Латино, беллиданс, R’n’B, Street, стрип — сотни стилей и направлений.

годня у Мохсиры уже 11 групп — 500 человек постигают азы беллиданса, из− учают африканскую пластику, разучи− вают этнические «номера». В Москве танцевальных школ более сотни, довольно серьезно это движение развивается в Санкт−Петербурге, на Урале и в Сибири, практически в каж− дом крупном городе существует хотя бы одна школа «танца живота». Постепенно осваивается и направление современ− ных танцев. Например, Maxidance — новосибирская студия клубных танцев, где одновременно готовят ди−джеев и ви−джеев, — вовсю открывает свои филиалы в Екатеринбурге, Омске и других российских городах. Но главное, на отсутствие спроса ни «Стремление», ни Svetix, ни почти сотня других столич− ных школ не жалуются. Чтобы понять, как стремительно растет рынок, доста− точно открыть любой досуговый журнал и оценить активность в разделе, посвя− щенном танцам. Бум на «танец живота» плавно за− хватил сначала Москву, а затем двинул− ся в регионы. Кстати, в ажиотажном спросе корреспондентам «Бизнес− журнала» удалось убедиться воочию во время недавней командировки в Ков− ров, что во Владимирской области. Здесь «беллиданс» — хит сезона. Клубные танцы (hip−hop, locking, up− rocking, freestyle, house, funk, r&b) — все то, что может пригодиться на танцполе современному человеку, — также пере− живают подъем. Для многих посетителей танцшкол стремление выучить движе− ния для клубного дансинга — вовсе не самоцель. Возможно, они никогда даже не пойдут в клуб. Но двигаться красиво и владеть своим телом им нравится. Эротические танцы (стрип−пластика) — сочетание классической, джазовой, со− временной хореографии, стретчинга (растяжки) и пластики — ясное дело, тоже нужны посетительницам вовсе не для того, чтобы подрабатывать у шеста.

Даром преподаватели?!

то скрывать, танцплощадки бы− ли и прежде. И бегали на каб− лучках туда наши бабушки и мамы. Потом были дискотеки, на которые мчались мы. А нынче — клубы. В какой−то момент танец вышел за пределы специальных помещений, стал повсеместным и массовым подспорьем оставаться в форме, интересным видом досуга, классным отдыхом после рабо− ты, да и просто наслаждением. Грех не воспользоваться такой возможностью и не построить на этом тренде новый бизнес. Танцевальная школа Svetix родилась исключительно благодаря инициатив− ной молодой хозяйке этого бизнеса Светлане Косолаповой: «Я сама препо− давала уже около 10 лет, вела опреде−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

ленное количество групп и в какой−то момент физически перестала справ− ляться — желающих оказалось много. Вот и решила: почему бы не открыть свою школу!» Никакого инвестора, только личные сбережения (на аренду помещений, рекламу для запуска). Светлана нашла девушку−педагога и зарегистрировала Svetix. Похожим, стихийным образом воз− никла и Студия Восточного Танца Jaz− Smin. «Я танцевала в клубе, и ко мне по− дошли две девушки, которые попросили научить их», — рассказывает знамени− тая танцовщица Мохсира, художествен− ный руководитель одноименного театра и студии танца JazSmin. Так возникла мини−группа, но на каждом занятии прибавлялось по одному человеку. Се−

В отличие от фитнеса как оздорови− тельной методики, где инструктор не имеет права тренировать своих клиен− тов без соответствующей подготовки и подтверждающих ее сертификатов, в танцах требования не так строги. — Клубные танцы — это специфиче− ское направление. Например, я не знаю ни одного Института культуры или учи− лища, где готовили бы педагогов для R’n’B или Street Dance… Изначально большинство учителей — самоучки, — объясняет Светлана Косолапова, эко− номист по образованию и прирожден− ная танцовщица, преподаватель. — Главное, что мы можем научить людей танцевать. Талант Светланы чувствуешь в ходе занятия. Несмотря на молодость, она

ÏÎÒÀÍÖÓÅÌ? C ЧЕГО НАЧАТЬ

умело обращается с группой. Знает всех по именам, исправляет индивиду− альные огрехи в процессе: «Верещаги− на, почему на зачете не были? Ходите, как душе угодно, безобразие! Оксана, хвост вверх, иначе спина страдает!!! А почему это у нас нога висит так безжиз− ненно?» Да, непроста наука обучения танцу. Ведь нужно и руководить процессом, и следить за всеми инновациями в миро− вой танцевальной практике, а для этого необходимы лучшие специалисты — профессиональные хореографы и практикующие танцоры. По мнению Светланы, инструктора по аэробике очень трудно научить танцевать. Танцор гораздо проще осваивает структуру за− нятия, спортивный же тренер может не затанцевать никогда.… Ему надо пере− сматривать всю жизненную филосо− фию, чтобы стать танцором, потому что в рамках занятия есть определенный на− бор движений (так называемый танце− вальный блок), который обязателен. А в остальном ход урока — импровизация педагога. Отбор «профи» — дело серьезное и ответственное. «Я очень тщательно под−

хожу к выбору преподавателей, обяза− тельно ставлю на урок и смотрю, как они его проводят. После урока еще один тест — импровизация. Может случиться, что на уроке человек объясняет движе− ния толково, но если он не умеет сам танцевать и импровизировать, в коман− ду его не беру», — говорит Светлана. К чему такая дотошность? К тому, что педагог — царь и бог в танцевальной школе. «Именно преподаватели «созда− ют» атмосферу в зале. От того насколь− ко они профессиональны и квалифици− рованны, энергичны и зажигательны, умеют держать внимание учеников, гра− мотно показать танцевальную связку, зависит лояльность посетителей, посто− янство клиентской базы». Поэтому на зарплатах «звезд» экономить нельзя. «Зарплатный фонд — львиная доля трат нашей компании», — уверяет Светлана Косолапова. Следом идут расходы на рекламу и аренду залов. Но обо всем по порядку. Стоимость проекта оценивается в 15 тысяч долларов, это минимальная сумма вложений на аренду и рекламу, срок окупаемости — примерно два−три года. Лучшее время для старта — осень,

В отличие от фитнеса, ãäå èíñòðóêòîð íå èìååò ïðàâà ðàáîòàòü áåç ñîîòâåòñòâóþùåé ïîäãîòîâêè, танец — территория свободы

ведь открытие своей школы летом может оказаться невыгодным из−за сезоннос− ти. Поэтому однозначно — «осенняя по− ра». Как сказал бы Сергей Михалков, «дело будет вечером, делать будет не− чего…» Средние расценки в столице на по− сещение стандартной группы (от 15 до 25 участников) в течение месяца со− ставляют от 1 300 до 2 300 рублей с человека. — Мы сами танцуем, любим танце− вать и хотим, чтобы больше людей приобщилось к этому движению. По− этому устанавливаем достаточно демо− кратичные цены, берем за занятие 350 рублей, — говорит Светлана Косола− пова. В регионах, как ни странно, цены различаются не на порядок, здесь бе− рут не массовостью, а эксклюзивнос− тью услуги. Хотя вариантов ценового позиционирования может быть масса. Индивидуальные занятия — своего ро− да премиум−услуга в танцевальных школах. Стоит каждый час такого «экс− клюзива» — от 20 до 50 долларов, ино− гда сумма доходит до 100. Основная клиентура — люди занятые, с высоки− ми доходами, а также те, кто стесняется заниматься в группах. Из них часть «адаптируется», освоив базовые навы− ки, они чувствуют себя более уверен− но, идут в общую группу. Но чаще выбравшие «индивидуальный» путь остаются ему верны. «Один на один с педагогом — априори лучше», — убеждена Светлана Косолапова. И для ученика, и для бюджета школы.

Непроста наука обучения танцу! Ведь нужно и руководить процессом, и следить за инновациями в мировой танцевальной практике, а для этого необходимы лучшие специалисты.

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

C ЧЕГО НАЧАТЬ ÏÎÒÀÍÖÓÅÌ?

Зарабатывают школы восточного танца еще и на костюмах. Некоторые привозят понравившиеся модели из−за рубежа (из Египта, Туниса, Сирии), ос− тальные — отшивают «на месте». В пи− терской Студии Современного Танца «Союзспорттеатр» шьют как простые костюмы (полупрозрачные брюки с разрезами) стоимостью от 1 500 руб− лей — за одну неделю, так и дорогие эксклюзивные модели (пояс, лиф, ша− ровары/юбка), густо расшитые камнями, монетами и бисером с авторским орна− ментом, стоимостью около 1 500 долла− ров, срок изготовления — до полутора месяцев.

От танцпола до танцпотолка Что касается развития танцевально− го бизнеса, то здесь возможны два ва− рианта: базовый и филиальный. При− мером роста по первому типу являет студия восточного танца «Жасмин», ос− новное место дислокации — ДК «Крос− на» на «Белорусской». Это удобно для руководителя, хотя и существует риск оказаться зависимым от единственного арендодателя. Создатели школы Svetix c самого на− чала выбрали второй, филиальный путь. «Помните фильм «Москва слезам не верит»? Если научишься управлять тремя, дальнейшее количество не име− ет значения!» Со своим экономическим бэкграундом Светлана Косолапова не видит поводов для беспокойства, свя− занного с развитием «вширь». Надо просто найти правильных партнеров (педагогов, хороших администрато− ров) — вот и весь секрет успеха. «Мы не гонимся за ростом филиалов, для нас этот бизнес — не только способ за− работать». Охота за оборотом может сказаться на качестве занятий. Нагруз− ки, возложенной на преподавателей школы сегодня, по мнению хозяйки Svetix, достаточно (шесть филиалов в столице, на каждого педагога прихо− дится по три−пять групп, всего «учите− лей танцев» тоже около шести). Сама Светлана активно работает (5 групп в неделю), совмещая управление, пре− подавание и танец: «Я танцую, умею это делать, мне это нравится». Аренда помещений — вынужденный шаг для большинства студий и школ. «Сегодня ты здесь, а завтра директор поменяется, и … до свидания. А что де− лать с клиентами, которые привыкли посещать именно этот филиал? Наша мечта — приобрести собственное зда− ние, — делится Светлана Косолапо− ва. — Но это так трудно финансово и с правовой точки зрения, и пока мы не го− товы». Таинственная танцовщица Мох− сира рассказывает, что на заре сущес− твования студии казалось неважным, как выглядит зал, главное — чтоб были площадка и свет: «Я сама ездила за

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

зеркалами, делала выдвижные «на ко− лесиках», а когда нас «попросили», — пришлось всё это оставить». Можно обратиться и в спортивные клубы, но, по свидетельству опытных предпринимателей, делать это не стоит. «У нас был опыт работы с малоизвест− ным спортивным клубом, но мы пре− кратили сотрудничество с ними из−за того, что у них оказались свои приори− теты». Поэтому и остаются на долю танцшкол реконструированные детские сады, универсальные офисные центры с залами для спорта и уцелевшие Дворцы культуры. «В идеале — это хо− рошо проветриваемые, освещаемые залы, качественное покрытие пола, удобные раздевалки», — перечисляет Мохсира стандартные требования к площадке «под школу». Помещения — все разные по качеству, удобству рас− положения, соответственно и по аренд− ной плате, поэтому чаще всего стои− мость обучения в группе имеет смысл делать различной».

Я танцевать хочу! Танцы — хорошая, правильная на− грузка на сердце. Отличная альтерна− тива (или, чтоб не быть категоричным, — дополнение) тренажерным залам и фитнес−центрам. Наконец, танец — это досуг и тусовка. «У нас только один по− сыл — приходите учиться танцевать! Других целей мы перед собой не ста− вим», — уверяет Светлана Косолапова. С точки зрения бизнес−модели, создание школы танцев не требует особой квалификации. Главное — найти профессиональных хореографов и практикующих танцоров.

И люди приходят — взрослые и юные, чтобы научиться танцевать, владеть своим телом. Одна из сложностей для каждого профессионального препода− вателя — это разный уровень подготов− ки участников группы. Большинство «танцоров» последний раз занимались танцами еще в школе. Средний возраст поклонниц араб− ских танцев — 35 лет, профессиональ− ный состав довольно разношерстный — в школах и студиях можно увидеть пре− Мохсира, руководитель школы−студии восточного танца JazSmin и театра танца Mohsira, начала танцевать еще в советском Узбекистане, досконально изучив турецкий, арабский и другие виды восточных танцев.

ÏÎÒÀÍÖÓÅÌ? C ЧЕГО НАЧАТЬ

Светлана Косолапова: Рекламный бюджет увеличивается вместе с ростом числа филиалов. К счастью, после какого−то момента включается механизм «сарафанного радио».

Танцы — занятие не только для души и сердца, но и неплохая тренировка. Хотя, в отличие от обычной физкультуры, выглядит куда более привлекательно и эстетично.

емся мы, прежде всего, на работающих и учащихся. В выходные работаем с 12.30 до 22.00, в будни с 19.00, — Свет− лана Косолапова говорит о типичном графике танцевальной школы. — Дру− гое дело — индивидуальные занятия». — Люди приходят с разными целя− ми, — объясняет глава Svetix. — Кто−то вместо фитнеса, кто−то — похудеть, кто−то просто приятно провести время.

Индивидуальные занятия — дорогая услуга премиум−класса. ×àñ òàêîãî ýêñêëþçèâà ñòîèò îò 20 äî 50, à ïîðîé è 100 äîëëàðîâ подавательниц институтов, инженеров, менеджеров, косметологов. Некоторые так увлекаются, что на определенном этапе резко меняют свою судьбу и «об− ращаются» в танцовщиц. Например, одна из инструкторов театра танцев Mohsira в свое время закончила фа− культет лингвистики Московского педа− гогического университета имени Круп− ской, другая — юридический факультет Международного института экономики и права, две получили высшее экономи− ческое образование, одна — техничес− кое, а еще одна преподавательница от− работала пять лет юристом. Средний возраст посетителей Svetix — 15–25 лет, тридцатилетние и старше — тоже приходят. «Ориентиру−

При этом немногие ставят целью ра− ботать на сцене, танцевать в клубах про− фессионально. За три года существова− ния Svetix у школы сложился костяк желающих приобщиться к танцу и на− учиться, наконец, двигаться. К этой «ста− рой гвардии» и подтягиваются новички. — Обычно это получается так, — раскрывает свою технологию формиро− вания группы танцовщица Мохсира. — К нам приходят новички (однажды их на− бралось 60 человек), половина потом исчезает, половина — остается. Люди начинают узнавать друг друга и тусо− ваться. Вообще, тусовку и общение — очень важно культивировать, ведь это, наряду со звездой−преподавателем, привлекает посетителей в ваш клуб.

Чтобы заинтересовать аудиторию и, главное, сделать ее постоянной, требу− ется задействовать массу каналов про− движения — от буклетов до самопре− зентации. Реклама в досуговых гидах столицы, которой в момент запуска пользовалась школа танцев Svetix, стоит слишком дорого. По признанию Свет− ланы Косолаповой, «рекламный бюджет с ростом компании и увеличением фи− лиалов также растет. Отдача от «гидо− вой» рекламы крайне мала. К счастью, после какого−то момента включается механизм «сарафанного радио». Се− годня мы возлагаем большие надежды на Интернет, стараемся поддерживать свой сайт, обновленная версия которо− го запущена в январе этого года». Пробные занятия имеет смысл де− лать бесплатно. Известно, что «глаза боятся, а руки делают», с хорошего урока вряд ли сбегут. Концертная дея− тельность — один из типичных способов продвижения среди студий восточного танца. По словам Мохсиры, едва ли не каждая школа норовит устроить пред− ставление: «Само слово «концерт» в рамках нашей деятельности мне не нравится, я предпочитаю «спектакли». При достойной подготовке о вас узнают многие. Так или иначе, танцевальной школе не стоит отказывать себе в удо− вольствии принимать участие в любых мероприятиях, где можно показать мас− терство преподавателей, распростра− нить буклеты или листовки». Что же касается клубных танцев, то здесь главный рецепт — интерактив− ность и яркость, масса «завлекаловок». Проще говоря, условия проведения за− нятий должны быть «захватывающими», «преподы» — активным и харизматич− ным «молодняком», а музыка — только модной. На шее руководительницы Svetix я заметила украшение — из тон− ких кубиков на цепочке складывался брэнднейм, та же надпись красовалась на форме. Ваших танцоров и учеников должны узнавать, тем более что стоит такая «сувенирка» совсем немного… Каждый уважающий себя фитнес− клуб заинтересован в открытии тан− цевального направления. Поэтому, помимо конкурентов прямых, у вас не− пременно появятся более сильные ко− свенные — фитнес−соперники. От них надо отстраиваться. Единственный рецепт, который предлагают наши эксперты, — это специализация и особое отношение к клиенту, в неко− тором роде фанатизм. Не случайно, у руля школ восточного танца стоят женщины азиатские или с восточной кровью, студией современных танцев руководит активно танцующая моло− дежь. Однако этот «огонь» никак не отменяет административной работы, которой компании−новичку предстоит немало. МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

БИЗНЕС В РАЗРЕЗЕ

ТОЖЕ ДЕЛО ÊÀÐÒ ÁËÀÍØ

Открыточная душа Екатерина Чинарова

Â ïðåäïðàçäíè÷íîé ñóåòå íà ïëå÷è íàâàëèâàåòñÿ òÿæêîå áðåìÿ. Áðåìÿ — íåò, íå äàðèòü — èñêàòü ïîäàðêè. Îõ, óæ ýòà íåîáõîäèìîñòü îáõîäèòü ìàãàçèí çà ìàãàçèíîì, áîðÿñü ñ èñêóøåíèåì ïîáûñòðåå êóïèòü ÷òî−íèáóäü äëÿ ïðîôîðìû. Íî когда видишь эти чудесные открытки с сюжетом, будто специально придуманным для тебя, руки сами тянутся к стойке. Ïðîñòî, êðàñèâî, ñî âêóñîì è òàê ïî−äîìàøíåìó! Çàíèìàåòñÿ ýòèì óþòíûì îòêðûòî÷íûì äåëîì Èðèíà ÃÐÀÔÑÊÀß â ñâîåé ñòóäèè óíèêàëüíûõ ìèíèàòþð.

тправляясь на встречу с Ири− ной, я была абсолютно убежде− на в том, что за плечами дизай− нера открыток обязательно об− наружится приличный художественный бэкграунд. Как минимум, Строгановка. Ну, или что−то в этом духе. Но мастери− ца, из рук которой ныне выходят восхи− тительные сюжетные открытки, куклы и миниатюры, да что там — настоящие произведения искусства, по образова− нию оказалась… металлургом−тепло− техником. «Красный диплом, между прочим!» — весело похвалилась Граф− ская. Как же случилась такая метамор− фоза со специалистом по металлу? Все, что происходило с Ириной Графской вплоть до 2004 года, класси− ческой историей успеха назвать трудно. Скорее, все это напоминает школу вы− живания талантливой девушки, при− ехавшей в Москву из пропитанного гордым духом металлургии Днепропет− ровска, — покорять столицу она начала в 22 года. Одиннадцать лет работала на вернисажах, продавая сувениры и произведения собственного производ− ства. А затем родился второй ребенок, и возможности заработка иссякли, как пересохшая река: на няню денег не хватало, да и разлучаться с крохой не хотелось. Единственным выходом оста− валось делать что−то, что можно про− давать с малышом «под мышкой». Идею подсказал заброшенный, а потому свободный подвал в доме, где жила Ирина. «Я отправилась к главе управы, и, хотите верьте, хотите нет, но получить это помещение удалось без взяток. Помогли в Госкомимуществе. И пустовавший семь лет подвал выделили под детскую мастерскую». За пару ме− сяцев, помыкавшись по знакомым, что− бы набить текст (компьютера−то не бы− ло!), будущая предпринимательница написала бизнес−план («героический поступок с моей стороны»). Одновре− менно бегала на биржу труда, посколь− ку там числилась, и стучалась в Жен− ский Деловой Центр. Но с грудным ре− бенком на курсы не пускали. Самое же

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

удивительное, что одновременно с этим в 1997 году неугомонная Граф− ская умудрилась закончить еще и рек− ламную школу Юрия Грымова. Три с половиной тысячи долларов за курс!

Ручная работа всегда пользуется спросом у ценителей. Весь вопрос в том, как наладить продажи такой продукции в условиях засилья массовых товаров и массовых же технологий сбыта.

Çà ãîä, ÷òî óøåë íà îôîðìëåíèå äîêóìåíòîâ, арендная плата за убогий подвал выросла в пять раз. Надо было срочно что−то делать Чтобы выучиться, пришлось продать знакомому французу чуть ли не по− следнее — коллекцию собственных ми− ниатюр. Грымов тогда собирал лучших практиков и теоретиков, в том числе тех, кто занимался историей костюма. Здесь «читали» знаменитые режиссеры и операторы, среди которых были В. Хо− тиненко и В. Мотыль, культурологи. «В общем, курсы — совершенно клас− сные, — вспоминает Ирина. — До этого мне приходилось собирать опыт по крупицам, самостоятельно искать раз− розненные сведения о материалах, технологиях. А тут вдруг попала в атмо− сферу, где люди этим «живут», «варят− ся» в этом. Учиться было очень непро− сто, но я надеялась, что это даст мне

стимул к дальнейшему развитию и вы− ведет из «амебоподобного состояния», в котором я пребывала после родов. Так и случилось. Да что там, жизнь заста− вила!» За год, что ушел на оформление до− кументов, арендная плата за убогий подвал выросла в пять раз. Несмотря на неплохие стартовые условия (ведь помещение все−таки дали!), было со− вершенно непонятно, откуда брать деньги на аренду. Ремонт же свежеис− печенной мастерской, где предстояло учить детишек творить руками, и вовсе казался неподъемным. В общем, от первоначальной бизнес−концепции пришлось отойти. Но Графской снова помог случай.

ÊÀÐÒ ÁËÀÍØ ТОЖЕ ДЕЛО

Подруга привезла из Испании от− крытку, которая выглядела довольно любопытно. На бумаге красовалась нарисованная девушка, а волосы и юбочка были сделаны из пряжи и на− туральной ткани. «Выполнена она бы− ла, надо заметить, довольно топор− но», — вспоминает Ирина. Идею ре− шили усовершенствовать и довести до ума. Так у Ирины родилась оригиналь− ная «русская» серия, нацеленная, прежде всего, на интуристов. К тому же иностранцы долгое время были целе− вой аудиторией торговавшей сувени− рами фирмы, где работала будущая предпринимательница: «Я хорошо знала эту публику и первую партию делала под них: березки, матрешки на Красной площади, девушки и парни в чистом поле…» В итоге Графская получила стоты− сячную субвенцию на запуск проекта. На эти деньги удалось купить резак, раскройщик для ткани, компьютер, принтер, материалы для открыток, бу− магу, очень дорогой клей (капиталоем− кое сырье, которое продается только в больших объемах) — все, необходимое для старта. Поначалу Ирина планиро− вала продать открытки оптом «и надол− го забыть об этом». Но с оптом ничего не вышло. Первую партию изготовили под са− мый Новый год и в этот грандиозный праздник транжирства продать от− крытки не успели — просто не удалось найти закупщика−оптовика. Волей−не− волей пришлось самостоятельно идти в розницу. Кто «ходил», знает, как это — пробиваться к потребителю через тор− говые сети и магазинчики!

Путешествия открыток — Я оказалась в жуткой ситуации, — вспоминает Ирина. — У меня лежала куча сделанных для иностранцев от− крыток, саму идею все воспринимали позитивно, где−то даже восторженно. Но вот девать их было некуда, а вложен− ные средства требовалось отдавать. Так на несколько месяцев Ирина пре− вратилась из мастера и творца в комми− вояжера и торгового агента. Пришлось потратиться на стойки — 2 000 рублей за каждую, и принять условия магазинов: 100% наценки с каждой открытки. «Я приносила открытки в «Молодую гвар− дию», — продолжает Ирина. — Они спрашивали: «Это что?» «Открытки», — отвечала я. Кстати, цена, по которой от− крытки предлагались торговой точке, была явно невысокой, каких−то тридцать рублей. Но тамошние менеджеры крути− ли пальцем у виска и говорили: кто будет покупать «это» за шестьдесят!» К слову, сегодня «Штучки по случаю от Рубле− вой», проект в чем−то аналогичный мик− робизнесу Графской, продаются по 140–150 рублей. И, поверьте, это уже ма− ло кого смущает. «Помню, как за один день я прошла весь Арбат, и мне отказали абсолютно все магазины!» Товар оказался слиш− ком новым, и торговцы просто не знали, как им распорядиться, как выставлять. Скажем, в той же «Молодой гвардии» их, наконец, выложили на витрине ря− дом с сувенирами». Тимура, сына предпринимательницы Ирины Графской, знают все чиновники округа. Его узнают и в Москомимуществе, и в СЭС. Сын полка? Скорее, дитя бизнеса. Впрочем, вполне счастливое!

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТОЖЕ ДЕЛО ÊÀÐÒ ÁËÀÍØ

Друзья советовали Ирине: придумай что−нибудь попроще. И Графская сде− лала серию «I love you» — для незнако− мого ей, как это ни странно, российско− го потребителя. «Валентинка» по сути, то есть приуроченная аккурат к 14 фе− враля, открытка оказалась внесезонной и всем понравилась. «При том уровне развития открыточного рынка все гово− рили, что такое никогда не продастся. Мои надежды, что это будет когда−ни− будь приносить деньги, были равны да− же не нулю, а минус пятидесяти». Но после длительной осады и штурма мос− ковских магазинов дело пошло. Постепенно открытки все−таки стали продаваться в магазинах, Ирина даже побывала на переговорах в «Седьмом континенте», но условия (2 месяца от− срочки платежа, необходимость ставить собственные стойки) оказались непри− емлемыми для «маленькой» предпри− нимательницы. Впрочем, ничего удиви− тельного — все знают, как умеют вы− жимать соки из поставщиков крупные сети, и «Седьмой континент» в частно− сти. Обычная политика выкручивания рук, так называемое право сильного. — Крупные магазины — это пиявки, они не тратятся на производство. Мно− гие поставщики ставят в залы соб− ственное оборудование, а стопроцент− ная наценка и еще процентов семь на рекламные затраты идут в карман ри− тейлорам, — сердится Графская.

гое было ясно. Но я не представляла себе, сколько может стоить такая «от− крытка под заказ». Зато сегодня поздравление от Графской в авторском ис− полнении обходится при− мерно в 500–2 000 руб− лей, хотя очень многое за− висит от материалов и сложности заказа. Основной рекламный канал, по которому продвигаются уникальные от− крыточные продукты, — опять−та− ки Интернет, а своему деловому партнеру мастерица отдает 15%. — Интернет−портал позволяет по− лучать заказы откуда угодно, даже из Новосибирска, — делится опытом Ири− на. — Один клиент, заказавший «Де−

Все чаще попадаются клиенты, которые хотят присутствовать при создании материального «поздравления». Они хотят видеть своими глазами, как рождается уникальный подарок.

Крупные магазины — это пиявки. Îíè íå òðàòÿòñÿ íà ïðîèçâîäñòâî, à äåëàþò ñòîïðîöåíòíóþ íàöåíêó è êëàäóò äåíüãè â êàðìàí Вот в таких условиях и приходилось выживать. Сталкиваясь с неоднократ− ным сопротивлением, руководительни− ца мастерской обнаруживала, что лар− чик порой открывается очень просто. В некоторых магазинах надо было всего лишь… дарить открытки. Оказалось, что «мотивировать» продавцов бес− платно просто невозможно. Не уделил внимания — всё, привет. Твоего товара на прилавке нет и не будет. В разгар борьбы с розницей на жиз− ненном горизонте Ирины Графской по− явилась девушка, занимавшаяся Ин− тернет−торговлей подарками индиви− дуального направления. И она предло− жила Ирине делать открытки под заказ. — Я была в ужасе, несмотря на то, что с точки зрения технологии мне мно−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

вочку−Ёжика», отправлял мне деньги по Western Union, а в ответ получил банде− рольку по DHL. Конечно, при «заказ− ной» схеме эффект чистого творчества исчезает, это все−таки не искусство ради искусства. Но большинство мне доверяет, и в результате получаются классные вещи. Попадаются, впрочем, и довольно жесткие заказчики, которые пытаются «прогибать». Так что прихо− дится быть и психологом, и контрраз− ведчиком одновременно. Работая через Интернет, самих людей я, как правило, не вижу. А случается, что они просто не знают, чего хотят. Вот и приходится вы− яснять, кому, что, когда, зачем и по ка− кому поводу нужно. Отдельный сегмент — корпоратив− ные подарки. Людям надоело все ба−

ÊÀÐÒ ÁËÀÍØ ТОЖЕ ДЕЛО

нальное, им хочется чего−то «эдакого», сделанного персонально для них. «Мой плюс — это владение технологиями и умение тиражировать открытки, — скромно утверждает Ирина. — Реклам− ные агентства, безусловно, тоже могут сделать пятьдесят открыток. Но это бу− дет стоить заоблачных денег». Открытки — очень сезонный товар, так что порой заказов мало, зато под Новый год приходится отказываться от клиентов, потому что ясно: с таким объ− емом просто не справиться. С тех пор, как Ирина работает в но− вом формате, не прошло и года, так что о какой−то статистике говорить рано. Но очевидно, что на 8 марта, День Свя− того Валентина приходится масса ча− стных заказов. Ну, а корпоративное царство — вне всякого сомнения, Его Величество Новый год.

Убегая от конкурентов При всей кажущейся простоте, от− крытка — продукт непростой. Напри− мер, идеи могут посещать автора во сне. А затем — упорно не приходить вообще. Иногда что−то новое возника− ет просто благодаря тому, что удалось найти интересный материал, например необычную бумагу. А еще открытки на− до сделать так, чтобы они смотрелись. Чтобы держались. И чтобы их могли из− готовить «надомники», которых Ирина уже начинает набирать под крупные корпоративные заказы: «Несмотря на то, что я многое умела делать руками — шить, вышивать, даже

прясть, — каждый раз мне приходилось всерьез задумываться, как воплотить ту или иную идею. К примеру, открытки из серии «Человечки» — фактически вы− шивка по бумаге». Священнодействие над открытками длится часами, порой днями, даже ме− сяцами. Возможно, поэтому в послед− нее время находятся частные клиенты, которые хотят присутствовать при со− здании материального «поздравления». Они хотят видеть, как рождается уни− кальный подарок. Кстати, свои производственные и технологические секреты Ира бережно хранит. Может быть, прямо здесь, в этом самом подвальчике. Ведь для того, чтобы обзавестись этими секретами, ей пришлось много ходить на выставки, бегать по компаниям — производителям бумаги, разбираться в полиграфии. Зато в течение многих лет — ни одной рекламации от заказчиков. Это чего− нибудь, да стоит! Делать только то, что ей нравится, Ирине, по ее признанию, позволяет «природная наглость»: — Если я от этого тащусь и мне при− ятно, — делаю! Наверняка это непра− вильно с точки зрения бизнеса (не из− готавливать товар под покупателя, а создавать нечто и находить едино− мышленников, которые могут оценить это нечто так же, как ты). Я не верю, что можно создать вещь под кого−то и быть абсолютно искренним. Ни в одном штрихе я не шла на поводу у них. В любом случае есть кое−что, что даже в рамках этой темы я могу рассказать своим языком. Головная боль русских талантов — соблюдение (а вернее, нарушение) ав− торских прав — для Ирины тоже проб− лема: «Но невозможно бить по рукам. Надо бежать быстро−быстро, и пусть конкуренты−«последователи» попы− таются меня догнать. Пока они раз− гадывают секрет и снимают сливки с моих идей, я уже успеваю приду− мать что−то новое». А вообще, гла− ва студии уникальных миниатюр признается, что вести бизнес трудно, и ее проекту не помешали бы профессиональный управле− нец и администратор. Сегодня Ирина Графская заре− гистрирована как ПБОЮЛ. За аренду она платит около 400 долларов. А младший сын Тимур — в полном смыс− ле дитя малого бизнеса. Всё Моском− имущество, все фонды и СЭС знают Тимура. Помнят, когда он начал ходить. Его знают даже пожарные. В общем, у Тимура уже много знакомых. Так много, что понимаешь: поддержкой малого бизнеса у нас занимается целая армия чиновников. Большой души люди, каждый из которых заслуживает от− крытки. Чтобы стать еще добрее. МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

РЫНКИ ÐÎÇÍÈÖÀ

Другой формат

Дмитрий Морозов

Ñîñòîèòñÿ ëè íàø îòâåò çàïàäíûì êàíîíàì òîðãîâëè? Когда других ценностей нет, предлагают цену. Êîãäà ó ëþäåé ïîÿâëÿþòñÿ äàæå ìàëûå äåíüãè, áîëüøèíñòâî ñòàðàåòñÿ îòñòðàíèòüñÿ îò «êîìïëåêñà áåäíîñòè». È åñëè ìû èäåì â ñòîðîíó ïîâûøåíèÿ óðîâíÿ æèçíè, ïðîòèâîðå÷èå ýòî áóäåò ñòàíîâèòüñÿ âñå îñòðåå.

«Л

учше целить в совер− шенство и промахнуться, чем целить в несовер− шенство и попасть», — говорил Т. Дж. Уотсон−старший. Все, о чем пойдет речь ниже, — попытка уви− деть новую возможность для рынка продуктов питания. Но вначале некото− рые наблюдения. Нынешний рынок продуктов питания стремительно развивается в сторону двух форматов — дискаунтеров и ги− гантских торговых центров. Есть еще супермаркеты и другие «промежуточ− ные» форматы. Но всех их объединяет одно правило, вернее, закон конвейера, который гласит: минимизация скорости обработки единичного покупателя — один из главных объектов оптимизации бизнес−процессов. Унификация ассортимента крупными игроками — пока еще слабо осознанная потенциальная опасность для потреби− тельского рынка. Поиски средств и вну− тренних резервов на «входной билет» и

«уникальную» цену в обмен на объем выборки и длинные контракты с круп− ной сетью так и просят «изыскать ре− зервы» в ущерб качеству продукции. Тем временем небольшим производите− лям действительно исключительных и качественных продуктов (особенно ма− лым предприятиям) просто нет места в современном ритейле и крупных сетях. И как далеко мы зайдем по пути к рын− ку массовых товаров, выпускаемых не− сколькими десятками производителей в расчете на гарантированные закупки по предельно низким ценам, — покажет только будущее. Если взглянуть на тенденции разви− тия рынка, можно заметить любопытную деталь. По мере роста конкуренции ры− нок все дальше и дальше проходит по пути борьбы за покупателя и увеличе− ние его удовлетворенности. От наличия товара — к цене, следом — к качеству, ассортименту, скидкам, бонусам, пере− крестным скидкам… Всё это этапы большого пути. И поезд уже стоит на

Об авторе. Äìèòðèé Ìîðîçîâ — ãëàâà êîíñàëòèíãîâîé êîìïàíèè «Ïÿòûé àñïåêò», ñïåöèàëèçèðóþùåéñÿ íà ðàçðàáîò− êå êîìïëåêñíûõ ðåøåíèé ìàññîâûõ áèçíåñ−ïðîáëåì. Ñ íèì ìîæíî ñâÿçàòüñÿ ïî àäðåñó 5aspect@mail.ru.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

станции «Продвинутого удовлетворе− ния». Так что по всем канонам жанра следующая станция — «Лояльность», ее даже объявляют, но... Все эти разговоры о лояльности вне контекста построения персонифициро− ванных, а не формальных отношений просто не имеют смысла. В свою оче− редь, увеличение размера форматов и конвейерный подход делают создание подлинно лояльных отношений невоз− можным. Ну, какие неформальные отно− шения можно построить на конвейере, где тебе дышат в спину, а время контак− та с тобой методично «минимизируют»? Да, и еще одно маленькое медико− психологическое отступление. Все мы — разные. Одному нравятся боль− шие пространства, а на другого они да− вят. Одному подавай бесконечные пол− ки и движение, а на другого толпы лю− дей и пестрота производят гнетущее впечатление. И так далее. В своих «мяг− ких» проявлениях подобные различия облечены в форму комфортных и не− уютных состояний, а в крайних и редких случаях дискомфорт выражается в виде навязчивых страхов и фобий, которых

ÐÎÇÍÈÖÀ РЫНКИ

В шаге от дома «Магазин у дома» — òîðãîâàÿ òî÷êà, îáëàäàþùàÿ çàëîì ñ íåáîëüøîé ïëîùàäüþ (îáû÷íî 50–150 êâ. ì), ãäå ïðåäñòàâëåíû âñå (èëè ïî÷òè âñå) êàòåãîðèè ïðîäóêòîâ ïèòàíèÿ. Ðàáîòà, êàê ïðàâèëî, âåäåòñÿ ÷åðåç ïðèëàâîê, õîòÿ âîçìîæíû è èñêëþ÷åíèÿ. Â ÷èñëî ïîòåíöèàëüíûõ ïîêóïàòåëåé âõîäèò ïîðÿäêà 1 000 ñåìåé, ïðîæèâàþùèõ â ðàäèóñå «øàãîâîé äîñòóïíîñòè». Ñåãîäíÿ ýòîò ñåãìåíò íàõîäèòñÿ ïðàêòè÷åñêè öåëèêîì â ðóêàõ íåîðãàíèçîâàííîãî ìàëîãî áèçíåñà. Ñòàíäàðòíîé ÿâëÿåòñÿ ñèòóàöèÿ, êîãäà ïîêóïêè â òàêîì ìàãàçèíå íîñÿò ñèòóàòèâíûé è äîïîëíÿþùèé õàðàêòåð (õëåá — ïèâî — âîäêà — ñèãàðåòû ïëþñ ïî ïóòè ñ ðàáîòû âñïîìíèëè î ïóñòîì õîëîäèëüíèêå), à ñîâîêóïíûå ïðîäàæè ðåäêî äîñòèãàþò 10–15% ïîòðåáëåíèÿ ïðîäóêòîâ ïîòåíöèàëüíûìè ïîêóïàòåëÿìè. Ñåðüåçíûå æå èãðîêè íåõîòÿ «ïåðåìèíàþòñÿ ó âîðîò», çàïóñêàÿ ìèíè-ìàðêåòû è íåáîëüøèå äèñêàóíòåðû.

медики насчитывают аж 193, включая агорафобию (боязнь пространства, от− крытых мест), демофобию (боязнь тол− пы), полифобию (боязнь скопления множества вещей) и стазобазофобию (боязнь стояния и ходьбы). Так существует ли формат розничной торговли без означенных выше недо− статков, допускающий построение под− линно лояльных отношений? Есть! И он обладает даже не большим, а просто гигантским потенциалом, демократичен, позволяет создать бизнес вокруг истин− ной лояльности покупателей. Но, если не разглядеть такую возможность, он бездарно погибнет в тени минимизиру− ющих все подряд дискаунтеров. Имя этому формату — «Магазин у дома». Проблема в том, что сегодня таким магазинам нечего предложить своим

правилам он обречен на поражение и прозябание. У него нет своей уникаль− ной позиции, нет того, что однозначно выделяло бы его из ряда других форма− тов, создавало бы неоспоримое и неко− пируемое преимущество. Выход может быть только один. Нужно создать свои правила, собственную позицию. Современные тенденции — ускоре− ние темпа жизни, формализация отно− шений на работе, дефицит времени на общение дома и растущая обособлен− ность личности — комфортно перено− сятся далеко не всеми людьми. До− бавьте сюда нашу российскую специ− фику — отсутствие опыта автономного существования, организации своего досуга, традиций критичного отноше− ния к себе и получаемой информации.

Íåáîëüøèì ïðîèçâîäèòåëÿì èñêëþ÷èòåëüíûõ è êà÷åñòâåííûõ ïðîäóêòîâ ïðîñòî нет места в современном ритейле и крупных сетях покупателям. А значит, «Магазин у до− ма» в его нынешнем виде в ближайшие несколько лет обречен если не на вы− мирание, то уж точно на существенную деградацию. Ведь в основе любого ус− пешного бизнеса лежит Хорошая Идея, а у этого формата Хорошей Идеи пока нет. Ему нечего противопоставить дру− гим «современным форматам» с их демпингом цен, длиной полок и разме− рами торгового зала. При игре по их Магазин у дома — не просто территориальное понятие. Можно поставить торговый павильон прямо у подъезда и прогореть. А можно собирать покупателей со всей округи.

Учтите большое число «проигравших» (испытавших понижение социального статуса за последние 15 лет) и нехватку институтов гражданского общества. Приправьте это особой, общинной ментальностью «русской души» (по− следнее — если верите в это, конечно). И вы получите гремучую смесь дефи− цитов: доверия к внешней среде и по− лучаемой информации, внимания и признания, легитимных авторитетов и т. д., и т. п. Список можно продолжить самостоятельно. Здесь же уместно вспомнить про фобии и дискомфорт− ные состояния, упомянутые ранее. Все это — явные или скрытые проблемы

Как это работает. Дегустация Альтернативные дегустации ìîãóò ñòàòü îäíîé èç ÿêîðíûõ òåõíîëîãèé. Íàïðèìåð, îðãàíèçóåòñÿ åäèíàÿ äåãóñòàöèÿ íåñêîëüêèõ îäíîòèïíûõ ïðîäóêòîâ ðàçíûõ ïðîèçâîäèòåëåé â îäíîé òîâàðíîé êàòåãîðèè. Öåëü — âûáðàòü ëó÷øèé ïðîäóêò â ñâîåé êàòåãîðèè. Ìåòîä — ïîêóïàòåëü âûñòóïàåò â ðîëè òðåòåéñêîãî ñóäüè, ðàíæèðóåò ïðåäëîæåííûå ïðîäóêòû ñ ó÷åòîì êà÷åñòâà è öåíû. Âèäèìûé ðåçóëüòàò — íà ïîëêàõ ïîÿâëÿåòñÿ ëó÷øèé, ïî ìíåíèþ ïîêóïàòåëåé, ïðîäóêò. Íåÿâíàÿ öåëü — ñîçäàòü ïîâîä äëÿ äèàëîãà, ïðîäåìîíñòðèðîâàòü, ÷òî äåéñòâèÿ ïîêóïàòåëÿ íàïðÿìóþ âëèÿþò íà áèçíåñ-ïðîöåññû ìàãàçèíà. Íåÿâíûé ìåòîä — ñîçäàòü íåîðäèíàðíóþ ñèòóàöèþ, èñïîëüçóÿ íåðåêëàìíûå ìåòîäû ïðèâëå÷åíèÿ âíèìàíèÿ. Íåÿâíûé ðåçóëüòàò — àêòèâèçàöèÿ îáðàòíîé ñâÿçè, ñáîð ïåðñîíèôèöèðîâàííîé èíôîðìàöèè è ñâåäåíèé îá èíäèâèäóàëüíûõ ïîêóïàòåëüñêèõ ïðåäïî÷òåíèÿõ.

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

РЫНКИ ÐÎÇÍÈÖÀ

многих и многих наших сограждан (чи− тай, покупателей). А там, где есть проб− лема, появляется и возможность для бизнеса. Как же из всего этого создать новые «правила игры» и свою «уни− кальную позицию»? Есть одна малень− кая зацепка. «Магазину у дома» незачем давать рекламу по телевидению. Все покупате− ли живут в соседних зданиях. В него не приедут издалека, и, однажды лишив− шись какого−либо покупателя, нечем будет компенсировать не сделанные им покупки. Территориальная близость — то единственное, чего нельзя отнять у «Магазина у дома», она и будет нашей точкой отсчета. Это — потенциальная Территория Продаж, которую нужно усиленно и методично формировать. Правило №1. Следует отказаться от попыток быть «всем и для всех» и со− средоточиться на своей площади про− даж. Мало того, важно превратить тер− риториальную близость к покупателю в близость тотальную. Нужно создавать поводы, чтобы о магазине говорили (и говорили только хорошее). Необходимо расти не в размерах, а в глазах своих покупателей. Организовать вокруг про− даж интересную и насыщенную жизнь, запустить сериал, где для каждого най− дется пусть небольшая, но главная роль. Нужно стать для покупателя другом. А чтобы быть другом, требуется находить− ся рядом с ним не только в моменты раз− мышлений — куда пойти на этот раз за продуктами. Надо помогать ему в беде и делить с ним радости, делать приятные сюрпризы и предостерегать от опасно− стей. Друг (не путать с приятелем) не за− нимается рекламой ни себя, ни того, что он продает, не стоит на стороне произ− водителя и не ищет прямых собственных выгод. Он внимательно слушает своего друга и поддерживает его. В итоге должен получиться неболь− шой уютный магазин, где клиента знают и уважают, к его словам прислушива− ются, всегда идут ему навстречу, про− дают правильные продукты по спра− ведливым ценам. Здесь можно узнать что−то новое, тут исполняются малень− кие заветные желания покупателя. Самый часто задаваемый вопрос: «Что такое правильные продукты по справедливым ценам?» Ответ: те, кото− рые, во−первых, люди считают «пра− вильными», а во−вторых, цены на них устраивают и вас, и клиентов. Как уз− нать, что это за продукты и цены? Очень просто. Спросите об этом у самого главного человека для вашего бизнеса. У своего покупателя. А если не сделае− те этого, то все ваши потуги по измене− нию ассортимента ничем (на взгляд по− купателя) не будут отличаться от тех, кто «последовательно унифицирует» его. Правило №2. Новый формат начи− нается с диалога с потенциальными по−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

купателями и публичности действий. Нужно найти способы удержать их вни− мание и включить в активную совмест− ную работу с вами. Сделать так, чтобы ваш бизнес стал звеном их жизни, час− тью их забот и надежд, будней и празд− ников. Но как? Вот неполный список задач, которые вам придется решать: инициация и поддержание двусто− роннего диалога с жителями на терри− тории продаж, публичность реакций на предложения, жалобы и замечания; непрерывное вовлечение жителей в построение легитимного ассортимента; отказ от методов прямой рекламы и себя самих, и продукции поставщиков; просветительская работа; сбор, анализ и использование пер− сонифицированной информации о по− купателях;

вать, органично вплетаться в жизнь по− купателей, непрерывно (и ненавязчи− во!) держать каждого в фокусе своего внимания, вовлекать их в совместное движение, быть разнообразным и инте− ресным. Каков портрет потенциального поку− пателя? Следует исключить тех, кому нравятся большие скопления людей, огромные территории и публичное оди− ночество. А также тех, кто ставит свой высокий социальный статус выше ис− кренних отношений, и, разумеется, различные асоциальные элементы. Ос− тальные — ваши. И то, что их гораздо больше 30%, можно гарантировать с закрытыми глазами. Но все это верно лишь при условии соблюдения «чистоты замысла». Нельзя выхватить из контек− ста какую−то отдельную технологию и

Что такое правильные продукты и цены? Ýòî ïðîäóêòû è öåíû, êîòîðûå ñ÷èòàþò ïðàâèëüíûìè ñàìè ïîêóïàòåëè развитие альтернативных методов продаж и работы с открытым ассорти− ментом; методичная работа по удержанию внимания и созданию эффекта «посто− янной новизны»; организация социально значимых акций для всех, кто живет на территории продаж. Но это не цели нового формата мага− зина шаговой доступности — «Магазина у дома», — а, скорее, разделы техноло− гий и методик работы, где каждая акция тесно сплетается с другими и выполняет множество функций. Нужно сделать так, чтобы покупатель чувствовал здесь себя хозяином, а не одним из многих гостей. Магазин в но− вом формате должен не развлекать бо− нусами и промо−акциями, а участво−

Крупные «конвейерные» сети вроде «Седьмого континента» считают, что почти заняли нишу «магазинов у дома». Но праздновать рано. У независимых ритейлеров еще есть в кармане козыри.

эксплуатировать ее. Нарушится сама концепция создания открытых и гармо− ничных отношений. Что с ценами? Цены не должны ме− шать, существует много способов сде− лать их для покупателей уникальными. Что с ассортиментом? Специальные технологии позволяют сделать его от− крытым и не привязанным к «длине по− лок» конкретного магазина. Почему «Магазин у дома»? Постро− ить подлинные, близкие и протяженные во времени отношения с покупателями под силу только малому формату, не отягощенному «пропускной способнос−

Лицом к лицу Большие риски в торговле ñâÿçàííû ñ âûó÷êîé è êâàëèôèêàöèåé ïåðñîíàëà. Ñëîæíî âûñòðîèòü ìîòèâàöèþ ïåðñîíàëà, âåäü ìàòåðèàëüíàÿ ñòîðîíà — òîëüêî îäèí èç åå èíñòðóìåíòîâ. Íåïðåñòèæíîå ìåñòî ðàáîòû ñîçäàåò ïðîáëåìó â ïðèâëå÷åíèè ëþäåé, ðàáîòàþùèõ «ñ äóøîé». À ýòî, â ñâîþ î÷åðåäü, ÿâëÿåòñÿ îäíîé èç ïðè÷èí âûñîêîé òåêó÷åñòè êàäðîâ è òîãî, ÷òî ñâÿçü ñ ïåðñîíàëîì â çàëå ñâîäèòñÿ ê ìèíèìóìó. Â ðàìêàõ îáñóæäàåìîãî ôîðìàòà «Ìàãàçèíà ó äîìà» ñîòðóäíèê çà ïðèëàâêîì èëè êàññîé — ýòî êîììóíèêàòîð, à íå ïðîñòî ïðîäàâåö èëè êàññèð. Åãî çàäà÷à — âåðíî óïðàâëÿòü êîíòàêòàìè, ïîääåðæèâàòü è ðàçâèâàòü èõ. Çíàòü ïîêóïàòåëåé â ëèöî, ñîçäàâàòü æèâóþ è îðãàíè÷íóþ ñðåäó â ìàãàçèíå — öåëàÿ íàóêà. Çäåñü åñòü ÊÓÄÀ èäòè ñîòðóäíèêó, à çàäà÷à ðàáîòîäàòåëÿ — óêàçàòü íàïðàâëåíèå, äàòü èíñòðóìåíòû è ñîçäàòü àäåêâàòíóþ ìîòèâàöèþ.

ÐÎÇÍÈÖÀ РЫНКИ

тью» с «тотальной унификацией» и не имеющему размытых торговых зон. Не манипулировать ценами, а созда− вать ценности в тотальной близости с покупателем — вот идея нового форма− та «Магазина у дома». Конечная его цель — органичная интеграция в свою территорию продаж, в микросоциум. А с учетом нашей российской действитель− ности и в отсутствие институтов граж−

данского общества, даже больше — «задавать тон», формировать этот со− циум вокруг себя. Да, это «космос». Однако ниша−то пуста, и серьезных претендентов на нее пока не предвидится. А какие еще дей− ствия совершаются с таким завидным постоянством, невзирая на пол, возраст, социальное положение и образование, как не покупка продуктов питания?

«Магазин у дома». Стандарт

Öåëåâàÿ àóäèòîðèÿ — 400–1 000 ñåìåé (äî 2 500 ÷åëîâåê). Öåíîâîé ñåãìåíò — «low+» — «medium». Íàöåíêà — 15–30%. Ìàãàçèí îáñëóæèâàåò 5–15% ïîêóïîê â ñóììàðíîì âûðàæåíèè. Âûðó÷êà â çíà÷èòåëüíîé ñòåïåíè ñîñòîèò èç «äîïîëíÿþùèõ» è «ñëó÷àéíûõ» ïîêóïîê. Îáîðîò ìàãàçèíà 200–700 òûñÿ÷ ðóáëåé â ìåñÿö. Îñíîâíàÿ ñðåäà îáèòàíèÿ íåñåòåâûõ îïåðàòîðîâ è ìàëîãî áèçíåñà. «Èäåîëîãèÿ» áèçíåñà îòñóòñòâóåò. Îáúåì ðåàëèçàöèè â çíà÷èòåëüíîé ìåðå çàâèñèò îò ñîñòîÿíèÿ êîíêóðåíòíîé ñðåäû.

строении персонифицированных, лич− ных отношений, работа с открытым ас− сортиментом и акцент на территори− ально обусловленные, совместные с покупателями действия исключают по− лучение адекватного результата для крупных форматов и для тех, кто со− средоточен на тотальной оптимизации и унификации. По силам ли подстроиться под такой формат нынешним операторам в сег− менте «Магазин у дома»? Оставим, по− жалуй, этот вопрос открытым. Не о спа− сении уже открытых магазинов идет речь, а об использовании возможности, которую дает близость к покупателю. И для этого потребуется не просто «над− стройка второго этажа». Балансировать на тонких гранях между легкостью и нулем, между дина− мичностью и навязчивостью позволит только правильное начальное прибли− жение. Плюс вдумчивая и критичная ра− бота с накапливаемыми данными. А лег− кость и гармоничность — это следствие железной дисциплины, перманентного анализа и напряженной работы. Потре− буются, как минимум, полный реинжи− ниринг и репозиционирование сущест−

«Магазина у дома». Новый формат Øàãîâàÿ äîñòóïíîñòü äëÿ 800–1 200 ñåìåé. Æåñòêàÿ «ïðèâÿçêà ê ìåñòíîñòè» è ìåòîäè÷íîå ôîðìèðîâàíèå

òåððèòîðèè ïðîäàæ. Èíèöèàöèÿ, ïîääåðæàíèå è ïîîùðåíèå äèàëîãà ñ æèòåëÿìè íà òåððèòîðèè ïðîäàæ. Îòêàç îò ìåòîäîâ ïðÿìîé ðåêëàìû, èñïîëüçîâàíèå íåðåêëàìíûõ ìåòîäîâ óäåðæàíèÿ âíèìàíèÿ. Âîâëå÷åíèå æèòåëåé â ïðîöåññ ôîðìèðîâàíèÿ àññîðòèìåíòà, ñîçäàíèÿ è «òîíêîé íàñòðîéêè» ñåðâèñîâ. Ðàáîòà ñ «îòêðûòûì» àññîðòèìåíòîì. Ïðîñâåòèòåëüñêàÿ ðàáîòà. Ñîçäàíèå ýôôåêòà «ïîñòîÿííîé íîâèçíû». Ñîöèàëüíîçíà÷èìûå àêöèè.

Если вдуматься, то именно у локаль− ных операторов торговли и услуг есть исключительная возможность иниции− ровать создание традиций и элементов общественной жизни по территориаль− ному признаку вокруг собственных биз− нес−процессов. Совершенно бессмысленно призы− вать предприятия, которые попытаются использовать такой формат, к «соци− альной ответственности бизнеса», по− скольку интеграция в социальные процессы и выполнение соцзаказа на своей территории — это и есть способ работы, «формула успеха», идея! Можно ли использовать эту возмож− ность в рамках других форматов? Об− стоятельность и методичность в по−

вующего, а скорее всего, построение нового, высокотехнологичного бизнеса, использующего формат «Магазина у дома» как предлог для организации продаж в тотальной близости к покупа− телю и последовательного развития подлинной клиентской лояльности. Впрочем, это уже детали. Как сказал Виктор Гюго, «никто, ни одна армия не в силах остановить идею, для которой пришло время». Но прежде чем двигаться дальше, нужно понять: идея ли это, и пришло ли ее время. Всё остальное — технологии продаж, орга− низации акций, анализа и управления — не имеет смысла без ответа на вопрос: востребована ли сама по себе идея но− вого формата розничной торговли? МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ØÊÎËÀ ÐÀÇÂÈÒÈß

Расти не по рецептам Михаил Попов

Ìîæíî ëè íàó÷èòü ðóêîâîäèòåëåé è ñîáñòâåííèêîâ ïðàâèëàì óñïåøíîãî áèçíåñà? Âîïðîñ îòíþäü íå ðèòîðè÷åñêèé — òåìà ýòîãî íîìåðà ïîñâÿùåíà ïåðåäîâûì áèçíåñ−âîççðåíèÿì íà òàêóþ ñëîæíóþ è íåîäíîçíà÷íóþ ïðîáëåìó, êàê áûñòðûé ðîñò è ðàçâèòèå êîìïàíèè. Бизнес−образование несет в себе глубокий наследственный парадокс. Åãî çàäà÷à — íå ïðîñòî íàó÷èòü (êàê ó÷àò ãóìàíèòàðíûì èëè åñòåñòâåííûì íàóêàì), à íàó÷èòü áûòü ëó÷øå äðóãèõ. Ïðåäïîëîæèì, ÷òî çàâòðà áóäåò îòêðûò åäèíûé óíèâåðñàëüíûé çàêîí óñïåøíîãî áèçíåñà. Òàêîé, ÷òî, åäèíîæäû ïðî÷èòàâ åãî, ëþáîé ÷åëîâåê íåìåäëåííî íà÷íåò ïðîöâåòàòü. È êàêîé ïðàêòè÷åñêèé ñìûñë áóäåò â ýòîì çàêîíå, åñëè î íåì óçíàþò âñå? Äà è, ñîáñòâåííî, ïðàâèëà óñïåøíîãî áèçíåñà èçâåñòíû åäâà ëè íå ëó÷øå, ÷åì äåñÿòü çàïîâåäåé: âîçëþáè êëèåíòà ñâîåãî è äà âîçðàñòóò äîõîäû òâîè íà Çåìëå. Äëÿ êîãî ýòî ÿâëÿåòñÿ ñåêðåòîì? 34

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

ØÊÎËÀ ÐÀÇÂÈÒÈß ТЕМА

акой смысл в рекомендациях бизнес−консультантов, если одни и те же советы они дают всем конкурентам? Собственно, в та− ком разрезе и поставил вопрос Николас Карр в своей нашумевшей пару лет на− зад статье IT doesn’t matter в журнале Harvard Business Review. Прошелся он там, в основном, по информационным технологиям, сравнив их по степени пользы для бизнеса с таким необходи− мым инфраструктурным компонентом любого современного офиса, как туалет. Но и бизнес−консультантам досталось, причем за то же самое — универсаль− ность знаний и скорость их трансляции. Ценность такого образования бизнес− менов походит, по мнению Карра, на стрижку под машинку новобранцев. Естественно, оказавшись с глазу на глаз с Фриком Вермюленом, профессо− ром стратегического и международного менеджмента Лондонской бизнес−шко− лы, коллегой Карра, я тут же спросил, что он думает по этому поводу. По−види− мому, вопросы на эту тему Вермюлену задают часто, поэтому отвечает он прак− тически мгновенно, причем готовой формулой и отчасти повторяя мысль о бесполезности универсальных знаний: «Те подходы и методы, которые препо− даю я, применимы к самым различным фирмам, но должны быть использованы по−разному и приведут в итоге к разным решениям. Не существует готовых ре− цептов, которые подходили бы всем без исключения. Кроме того, если все ком− пании начнут делать одно и то же, у них не будет преимущества перед конку− рентами. Поэтому плохого консультанта и плохую книгу по бизнесу опознать очень просто: они дают универсальные ре− цепты и призывают все компании не− пременно следовать им». И, уже приме− нительно к нам: «Кто−то может сказать, что в российской реальности все совсем не так, как на Западе или Востоке. И это абсолютно верно. Поэтому вам нужно самим определить, что полезного можно почерпнуть из того, что преподают про− фессора бизнес−школ или предлагают вам консультанты. Конечно, каждая страна имеет свой уникальный бизнес− климат, даже страны Западной Европы, которые мы привыкли считать чем−то однородным. В свою очередь, ситуация в Европе очень сильно отличается от американской». В Россию Фрик Вермюлен приехал читать лекции на тему роста и развития бизнеса, привезя с собой несколько американских бизнес−кейсов. Про две недорогие (в смысле цен на билеты) авиакомпании, которые быстро росли. Причем одна очень тщательно подходи− ла к отбору персонала и созданию внутри себя хорошего морально−пси− хологического климата, вторая уделяла первостепенное внимание покупке са−

молетов, а воспитание персонала отло− жила до лучших времен. Лучшие вре− мена для второй авиакомпании так и не наступили, она схлопнулась меньше, чем за год. А первая поныне живет при− певаючи и собственным примером учит жить других. Годятся ли заморские при− меры для обучения российских бизнес− менов? Фрик Вермюлен подходит к во− просу философски: «Несмотря на раз− личия бизнеса в разных странах, подход «кто — что — как», который я преподаю, и концентрация на проблеме выбора яв− ляются достаточно универсальными и применимы для самых разных компа− ний». И поясняет, почему мировые биз− нес−школы разбирают, в основном, американские или европейские кейсы, и как он лично посильно борется с этим явлением: «Примеры, рассматриваемые в ведущих мировых бизнес−школах, действительно, строятся, как правило, на деятельности американских или ев− ропейских компаний. Редко можно встретить разбор случая из азиатской, российской или южноамериканской практики. Преподавая в самых разных странах, я стараюсь исправить это по− ложение. Например, в Юго−Восточной Азии привожу в качестве примера сеть таиландских отелей. В Китае — китай− скую фармацевтическую компанию. На мой взгляд, есть две причины домини− рования западных компаний в кейсах ведущих бизнес−школ. Во−первых, та− ких примеров, действительно, больше. Во−вторых, по меньшей мере, 80% слу− шателей ведущих бизнес−школ (Стэн−

дения, которое входит в пятерку лучших бизнес−школ мира по рейтингам 2004 года (а конкретно: по спискам Wall Street Journal — 2 место, The Financial Times — 4 место, Business Week — 5 место), вряд ли можно было услышать отрицательный ответ. Однако о границах применимости бизнес−образования и о том, в чем он видит задачу преподавателя, Фрик Вер− мюлен высказал достаточно интересное суждение: «Существуют самые разные семинары и разные бизнес−школы. Иногда компании, где я провожу занятия, просят меня поговорить конкретно об их бизнесе, об их отрасли. Наверное, бы− вают бизнес−преподаватели, которые разбираются в отраслевой специфике работы своих клиентов лучше, чем они сами. Ко мне, однако, это не относится. Главное, что я могу сделать, — заставить человека взглянуть на свой бизнес со стороны, подумать о нем более структу− рированно. Ведь для большинства де− ловых людей повседневные проблемы закрывают перспективу, мешают цело− стному восприятию своей работы. Кро− ме того, слушатели бизнес−школ очень многому учатся друг у друга и пытаются примерить на себя иной опыт. Если ру− ководитель не может время от времени общим взглядом посмотреть на то, что делает, если у него нет рядом людей, способных мыслить системно, сущест− вует очень большая вероятность попасть в ловушку собственного успеха». Пойти учиться свежим взглядам и на− чать свое бизнес−образование, по Вер− мюлену, никогда не поздно: «Но есть

Ïëîõóþ êíèãó ïî áèçíåñó îïîçíàòü ïðîñòî: она дает универсальные рецепты и призывает все компании следовать им форда, Гарварда и других) — американ− цы. И еще один момент: чтобы составить хороший бизнес−кейс, нужно быть по− стоянно в контакте с компанией, о кото− рой пишешь. И, конечно, для школы бизнеса в США или Европе бывает лег− че найти примеры поближе».

Лучше позже, чем раньше Бизнес−образование в России се− годня уже прочно вошло в моду. Взрос− лые люди учатся на курсах MBA, на семинарах и мастер−классах, учатся с отрывом и без отрыва от основного биз− неса. За пятьдесят долларов в месяц и тысячу долларов в день (советы, которые вы найдете в теме этого номера, — именно такого уровня). Однако всегда ли бизнес−образование — это однозначно хорошо? Конечно, от профессора Лон− донской бизнес−школы, учебного заве−

опасность начать его слишком рано. На− пример, сейчас наблюдается тенденция все более раннего поступления в биз− нес−школы, особенно это касается MBA. Люди оканчивают учебное заведение, работают год−другой и затем идут полу− чать бизнес−образование. Обычно сту− дентам MBA от тридцати и выше, но те− перь в Стэнфорде, МакКинзи и других известных школах очень много слуша− телей в возрасте двадцати пяти−двад− цати шести лет. Я знаю из собственного опыта, а также по отзывам рекрутеров, работающих с выпускниками MBA, что столь раннее начало не позволяет чело− веку извлечь максимум пользы из биз− нес−образования. Необходимо пропус− тить через себя, преломить преподава− емый материал через опыт собственной работы, а это невозможно сделать, если опыт слишком мал». МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ØÊÎËÀ ÐÀÇÂÈÒÈß

Английские горки

Михаил Попов

У нового продукта или услуги всегда найдется свой круг потребителей. Ïðîáëåìà â òîì, ÷òî ýòîò êðóã ìîæåò îêàçàòüñÿ ñëèøêîì óçêèì, è òîãäà äîñòîéíîå íîâîââåäåíèå óâÿçíåò â íèøå, òàê è íå óâèäåâ ìàññîâîãî ðûíêà. Íî åñëè äàæå îáñòîÿòåëüñòâà ñëîæèëèñü óäà÷íî è êîìïàíèÿ âûâåëà ñâîé ïðîäóêò íà êðóòóþ ýêñïîíåíòó ðàçâèòèÿ (èëè ïðîäóêò âûâåë êîìïàíèþ, íå âàæíî), ýòî åùå íå çíà÷èò, ÷òî âñå ïðîáëåìû ïîçàäè. Ìàëî óìåòü âîéòè â ïåðèîä ðîñòà, âàæíî åùå è äîñòîéíî èç íåãî âûéòè. Âåäü ëþáîé ðîñò ðàíî èëè ïîçäíî çàêàí÷èâàåòñÿ.

рофессор маркетинга и замес− титель декана Лондонской биз− нес−школы Нойфел Вилкассим рассказывает о кривой адапта− ции инновационных продуктов и техно− логий, приводя примеры из жизни ком− паний, работающих на глобальном рын− ке. Однако те же самые законы и те же стадии развития применимы и на ло− кальном рынке. Например, считается, что компании имеет смысл развивать рынок в целом, только если она домини− рует в своем сегменте. Вопрос в том, где доминирует. Небольшая компания, за− нимающаяся поставками мягкой кровли, может господствовать на рынке, образо− ванном пятью близлежащими дачными кооперативами. В этом случае она впол− не способна развернуть рекламную кампанию (один щит на перекрестке) о том, насколько вреден шифер и как хо− роши новые современные покрытия. Чем не развитие рынка? Так же и с жиз− ненным циклом адаптации технологий, который разработал Нойфел Вилкас− сим: понятие узкой ниши и массового рынка относительны, они могут ограни− чиваться размерами региона или стра− ны. Хотя зачем снижать масштаб? В кон− це концов, многие великие компании со− временности начинались с нескольких энтузиастов, корпевших когда−то над своими задумками в гараже. И кто знает, какие будущие гиганты закладываются в кустарных условиях сегодня! Быть мо− жет, кому−то из них советы Лондонской бизнес−школы придутся как раз впору.

Энтузиасты и прагматики Подчеркивая, что рынком движут ин− новации, Нойфел Вилкассим разделяет их на два типа: последовательные и под− рывные. Подрывные инновации отлича− ются тем, что меняют поведение потре− бителей. Например, Интернет очень сильно изменил их поведение при чте− нии новостей, покупке книг, заказе авиабилетов и многого другого. Пример последовательной инновации — переход с аналоговой технологии на цифровую в мобильной связи: при этом наблюдается улучшение качества, но изменения по−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

ведения потребителей не происходит. Наиболее широкие перспективы, ко− нечно же, существуют у подрывных ин− новаций, однако именно они чаще всего не идут дальше начальной стадии при− нятия рынком. Причина — в особеннос− тях поведения потребителей. В любом проекте, будь то рынок со− товых телефонов или программного обеспечения, есть люди, которые явля− ются энтузиастами новых технологий и очень к ним восприимчивы. «Если вы выводите на рынок новые продукты, нужно определить для себя эту группу людей и первое время ориентироваться на них в маркетинге», — советует Ной− фел Вилкассим. Основная проблема заключается в том, что таких потребите− лей очень мало. По−настоящему мас−

совый рынок образуют прагматики. За прагматиками идет «запаздывающее большинство», и после того, как техно− логию принимает и эта группа потреби− телей, рост замедляется. Наконец, су− ществуют скептики, которые по разным причинам поздно выходят на рынок. Выбирая целевые группы потребителей, компании исходят из собственных ре− сурсов и бизнес−модели. Например, компания Dell полностью игнорирует «скептиков», не адаптируя для них свои технологии. Так или иначе, на разных стадиях используется разная стратегия, в том числе и в ориентации на высокую маржу или большой объем продаж. Ра− бота на низкой марже возможна только, когда работают законы массового рын− ка: по данным Boston Consulting Group,

Лидер и менеджер Классическая работа â Harvard Business Review çà àâòîðñòâîì Àáðàìà Çàëåçíèêà ïðîòèâîïîñòàâëÿåò ìåíåäæåðîâ è ëèäåðîâ. Ìåíåäæåðû — îáû÷íî î÷åíü ñòðóêòóðèðîâàííûå è óïîðÿäî÷åííûå ëþäè. Ëèäåðó æå ïðèñóùà ñïîñîáíîñòü âäîõíîâëÿòü ëþäåé è âåñòè èõ çà ñîáîé. Çàëåçíèê ãîâîðèò î òîì, ÷òî ýòè äâà òèïà íå ìîãóò ñî÷åòàòüñÿ â îäíîì ÷åëîâåêå: ëèäåð íå ìîæåò áûòü ìåíåäæåðîì, à ìåíåäæåð íå ìîæåò ñòàòü ëèäåðîì. Êîíå÷íî, â òàêîé îñòðîé ïîñòàíîâêå âñå ýòî çâó÷èò äîñòàòî÷íî ïðîâîêàöèîííî, íî òóò åñòü çåðíî çäðàâîãî ñìûñëà. Õîðîøèì ìåíåäæåðîì ìîæíî ñòàòü, íè ðàçó íå ïîòåðïåâ ñåðüåçíîé íåóäà÷è â ðàáîòå. Íî ëèäåð, ïîä÷åðêèâàåò Çàëåçíèê, äîëæåí áûòü ðîæäåí äâàæäû — ïîä âòîðûì ðîæäåíèåì ïîäðàçóìåâàåòñÿ îïûò ïîðàæåíèÿ. Ýòî íå îáÿçàòåëüíî íåóäà÷à èìåííî â áèçíåñå. È âàæåí íå òîëüêî ñàì ôàêò êðóïíîãî ïðîâàëà, íî è ñïîñîáíîñòü ìíîãîìó íàó÷èòüñÿ èç íåãî. Êîíå÷íî, è òóò àâòîð íåñêîëüêî ïðîâîöèðóåò ïóáëèêó è äîâîäèò äî êðàéíîñòåé, íî ê ýòîìó ìíåíèþ, íà ìîé âçãëÿä, ñòîèò ïðèñëóøàòüñÿ. ×àñòî â îðãàíèçàöèÿõ óâîëüíÿþò ñîòðóäíèêîâ, êîòîðûå ïîòåðïåëè íåóäà÷ó. Íî ïîðàæåíèå ìîæíî ðàññìàòðèâàòü è êàê èíâåñòèöèþ â îáðàçîâàíèå. Èíòåðåñíî, ÷òî âî ãëàâå êàæäîé óñïåøíîé îðãàíèçàöèè îáû÷íî ñîñóùåñòâóþò è ëèäåð, è ìåíåäæåð. Èíîãäà â îäíî è òî æå âðåìÿ: â òåíè çà õàðèçìàòè÷íûì ëèäåðîì äåðæèòñÿ õîðîøèé ìåíåäæåð. Èíîãäà ëèäåðû è ìåíåäæåðû ñìåíÿþò äðóã äðóãà âî âðåìåíè íà ïîñòó ãëàâû êîìïàíèè. Íåñêîëüêî ëåò êîìïàíèþ ñïîñîáåí âîçãëàâëÿòü ëèäåð, êîòîðûé ïðèíîñèò â íåå íîâûå èäåè, è áèçíåñ-ìîäåëè. À çàòåì ñîâåò äèðåêòîðîâ ìîæåò ñêàçàòü: òåïåðü íàì íóæåí õîðîøèé ìåíåäæåð, ÷òîáû ïîâûñèòü ïðîèçâîäèòåëüíîñòü è ýôôåêòèâíîñòü. Фрик Вермюлен, ïðîôåññîð ñòðàòåãè÷åñêîãî è ìåæäóíàðîäíîãî ìåíåäæìåíòà Ëîíäîíñêîé áèçíåñ−øêîëû

ØÊÎËÀ ÐÀÇÂÈÒÈß ТЕМА

Кто? Что? Как? Или Три главных вопроса Фрика Вермюлена По Фрику Вермюлену, ãëàâíàÿ ïðîáëåìà ïðîäâèæåíèÿ íîâîãî áèçíåñà ñîñòîèò â òîì, ÷òî íóæíî âûáðàòü, â êàêîì íàïðàâëåíèè ðàçâèâàòüñÿ. Íå ïðèäóìàòü, à èìåííî âûáðàòü — êàêîå èìåííî íàïðàâëåíèå îêàæåòñÿ íàèáîëåå ïåðñïåêòèâíûì. Äåëàÿ âûáîð, ïîä÷åðêèâàåò Âåðìþëåí, ðóêîâîäèòåëü äîëæåí çàäàòü ñåáå íåñêîëüêî ãëàâíûõ âîïðîñîâ. Âî-ïåðâûõ, êòî áóäåò êëèåíòîì åãî êîìïàíèè? Ôèçè÷åñêèå ëèöà, ìàëûé áèçíåñ èëè êðóïíûå ïðåäïðèÿòèÿ? Â êàêîì ãåîãðàôè÷åñêîì ðåãèîíå êîìïàíèÿ áóäåò ðàáîòàòü â äàëüíåéøåì? Âîïðîñ âòîðîé: ÷òî îí áóäåò ïðåäîñòàâëÿòü ýòîìó êëèåíòó, êàêèå èìåííî ïðîäóêòû è óñëóãè? È, íàêîíåö, òðåòèé ãëàâíûé âîïðîñ: êàê êîìïàíèÿ áóäåò ýòî äåëàòü? È ñ òî÷êè çðåíèÿ îðãàíèçàöèè ïðîöåññà, è ñ òî÷êè çðåíèÿ ðàáîòû ñ êëèåíòîì. «ß î÷åíü ðåäêî âèæó êîìïàíèè, êîòîðûì óäàåòñÿ ñäåëàòü ïðàâèëüíûé âûáîð, âåäü åãî ïîñëåäñòâèÿ çàðàíåå ïðåäñêàçàòü î÷åíü ñëîæíî. Îñîáåííî åñëè ðå÷ü èäåò î íîâîì ðûíêå. Ìàðêåòèíãîâûå èññëåäîâàíèÿ òóò ÷àùå âñåãî îêàçûâàþòñÿ áåñïîëåçíûìè,

è òîìó â èñòîðèè åñòü ìíîãî ïðèìåðîâ. Äâà ñàìûõ èçâåñòíûõ — ñ ôàêñàìè è ìîáèëüíûìè òåëåôîíàìè. Ïðîâåäåííûå â ñâîå âðåìÿ ìàðêåòèíãîâûå èññëåäîâàíèÿ ïîêàçàëè, ÷òî íèêòî íå áóäåò ïîêóïàòü íè òîãî, íè äðóãîãî. Êîãäà ðûíêà íå ñóùåñòâóåò, ëþäè íå çíàþò, íóæåí èì íîâûé ïðîäóêò èëè íåò», — ãîâîðèò Ôðèê Âåðìþëåí. Èòàê, ïåðâàÿ ïðè÷èíà ñëîæíîñòè âûáîðà — íåîïðåäåëåííîñòü. Âòîðàÿ çàêëþ÷àåòñÿ â òîì, ÷òî ïðè âûáîðå ïðèõîäèòñÿ çàðàíåå îòêàçûâàòüñÿ îò êàêèõ-òî âîçìîæíîñòåé. Ïðèíÿòèå îäíîãî íàïðàâëåíèÿ è îòêàç îò äðóãèõ ÿâëÿåòñÿ âàæíûì ïðèçíàêîì ñòðàòåãè÷åñêîãî âûáîðà. «Íàïðèìåð, ìíå ïðèõîäèòñÿ ñëûøàòü: «Íàø ñòðàòåãè÷åñêèé âûáîð — óêðåïëÿòü ñâîå ïîëîæåíèå â êà÷åñòâå âåäóùåãî ïîñòàâùèêà», èëè «Íàø ÷åòêèé ñòðàòåãè÷åñêèé âûáîð — áûòü õîðîøèì ðàáîòîäàòåëåì». Íî ýòî êàê ðàç âûïóêëûå ïðèìåðû íåñòðàòåãè÷åñêîãî âûáîðà: îòñóòñòâóåò õîðîøàÿ àëüòåðíàòèâà, îò êîòîðîé ïðèõîäèòñÿ îòêàçûâàòüñÿ», — ïîä÷åðêèâàåò ïðîôåññîð.

от заказчика, который имеет возмож− ность диктовать свои условия. Чтобы преодолеть эту опасность, Нойфел Вил− кассим советует инновационным компа− ниям избрать стратегию, которую он сравнивает с дорожкой для боулинга. Ограниченными силами, т. е. боулинго− вым шаром, можно выбить все кегли, но только если удар направлен в середину треугольника. В переводе на язык биз− неса это означает, что все 100% усилий на первом этапе посвящаются какому− либо одному потребителю или какой− нибудь одной отрасли. Маркетинг здесь носит нишевый характер. Конечно, это

удвоение совокупного объема произ− водства ведет к снижению издержек на 15–20%. Нойфел Вилкассим отмечает: при переходе от энтузиастов и визионеров к прагматикам существует разрыв, кото− рый препятствует дальнейшему движе− нию по кривой роста спроса: «Причина заключается в том, что любой новый продукт неидеален и, особенно на пер− вых порах, не удовлетворяет всем поже− ланиям потребителей. Но первым двум группам — энтузиастам и визионерам — это и не нужно. Им достаточно, если продукт покрывает, к примеру, 80% их запросов. Они сами готовы восполнить остающиеся 20%, самостоятельно до− работав его. Однако прагматики готовы отдать свои деньги за продукт, только

Нойфел Вилкассим: При сдвиге рыночной ориентации от энтузиастов к прагматикам компанию подстерегает разрыв, препятствующий дальнейшему движению по кривой роста спроса.

если он соответствует их требованиям на все 100%. Им не получится продать 80%−ное решение, и это необходимо иметь в виду». При выводе новых продуктов на ры− нок обычно бывает трудно сразу стать «всем для всех» и удовлетворить запро− сы различных заказчиков на 100%. Та− кие усилия приводят к распылению средств и чреваты преждевременной гибелью проектов. Поэтому компании ориентируются на небольшой круг кли− ентов из одной отрасли. Однако в этом случае появляется угроза зависимости

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ØÊÎËÀ ÐÀÇÂÈÒÈß

порождает известный риск хранения всех яиц в одной корзине. Поэтому, за− крепившись у одного заказчика, необ− ходимо сразу думать над продвижением своего продукта дальше. Как выбрать этот первоначальный сегмент? Нойфел Вилкассим не может дать тут никаких универсальных реко− мендаций (точнее — советует руковод− ствоваться интуицией). Однако, как и Фрик Вермюлен, Вилкассим убеждает не слишком прислушиваться к мнению маркетологов, приводя очередной при− мер их бесполезности: «С новыми про− дуктами совет маркетологов внимать клиенту не проходит. Ведь он еще ниче− го не знает о продукте. Классический пример: заказанные в свое время Sony маркетинговые исследования показали бесперспективность портативных кас− сетных плееров. Респонденты говорили, что им не нужен магнитофон, который не может записывать, а только играет. Но у Sony была хорошая интуиция — компа− ния решила проигнорировать выводы маркетологов, и плеер Walkman стал од− ним из самых успешных продуктов». Выбрав первоначальную «кеглю», компания в дальнейшем может прокла− дывать свой путь на рынок по двум на− правлениям, в выборе которых нужно определиться. Первый вариант заклю−

чается в том, чтобы рекомендовать но− вые решения в той же отрасли, второй — в предложении аналогичных решений для других отраслей. Это как раз клас− сический случай выбора, когда ради роста в одном направлении придется временно пожертвовать другими и отка− заться от каких−то возможностей. Риск зависимости от крупного заказчика можно снизить путем не только дивер− сификации, но и более тесного проник− новения в его бизнес. При этом он также начинает зависеть от вас и уже не может грубо диктовать условия. Иллюстрируя «дорожку для боулин− га», Нойфел Вилкассим приводит при− мер компании Documentum, которая начинала с автоматизации документо− оборота в фармацевтических компани− ях при регистрации новых лекарств. Этот сегмент она выбрала, увидев большую заинтересованность рынка: сократив время получения разрешения на лекарство на полгода, компания мо− жет получить сотни миллионов долла− ров дополнительной прибыли по всему миру. Но обработка большого количес− Фрик Вермюлен: Харизма и талант управления чаще всего не могут сочетаться в одном человеке. Лидер не может быть менеджером, а менеджер не может стать лидером.

Тем, кто не метит в генералы Специально для «Бизнес−журнала» Íîéôåë Âèëêàññèì ïðîêîììåíòèðîâàë âîçìîæíûå âàðèàíòû ðàçâèòèÿ äëÿ ìàëîãî èííîâàöèîííîãî áèçíåñà, êîòîðûé íå ñîáèðàåòñÿ ñèëüíî ðàñòè è ñòàíîâèòüñÿ áîëüøèì: — Ìàëîìó áèçíåñó âàæíî íàéòè êîíêóðåíòíóþ íèøó, â êîòîðîé îí ïðåäñòàâëÿåò èíòåðåñ äëÿ êëèåíòà. Íåáîëüøàÿ ôèðìà, ñôîêóñèðîâàííàÿ íà êàêîì-òî ñåãìåíòå ðûíêà, íå ñëèøêîì îçàáî÷åííàÿ âîïðîñàìè ðîñòà, ìîæåò èñïîëüçîâàòü íåñêîëüêî âûèãðûøíûõ ñòðàòåãèé ðàçâèòèÿ. Îäíà èç íèõ — ñòàòü ïîñòàâùèêîì äëÿ êðóïíîé êîìïàíèè. ×òîáû èñêëþ÷èòü óãðîçó äàâëåíèÿ ñî ñòîðîíû êðóïíîãî ïàðòíåðà, íóæíî ðàáîòàòü òàê, ÷òîáû öåííîñòü, êîòîðóþ âû ñîçäàåòå, íå ïîçâîëèëà âàñ ëåãêî çàìåíèòü. Íàïðèìåð, åñëè âû ñíàáæàåòå êðóïíûé çàâîä òàêèìè æå ïîäøèïíèêàìè, êàê äðóãèå, âàì ïðèäåòñÿ êîíêóðèðîâàòü òîëüêî ïî öåíå, à ýòî íå ÿâëÿåòñÿ äîëãîñðî÷íîé æèçíåñïîñîáíîé ñòðàòåãèåé äëÿ ìàëîãî áèçíåñà. Åñëè æå âû ïîñòàâëÿåòå êàêîé-òî îñîáûé òèï ïîäøèïíèêîâ, êîòîðûé òðóäíî ñäåëàòü îñòàëüíûì êîìïàíèÿì, êðóïíîå ïðåäïðèÿòèå îêàçûâàåòñÿ áîëüøå çàâèñèìûì îò âàñ, ÷åì âû — îò íåãî. Òàê ÷òî, ïðåæäå âñåãî, íóæíî ðàçðàáîòàòü òàêóþ ñòðàòåãèþ, êîòîðàÿ äàñò âàì íèøó, ñåãìåíò ðûíêà, â êîòîðîì âû ñìîæåòå èìåòü ïðåèìóùåñòâî. È, âîçìîæíî, îí áóäåò ñëèøêîì ìàë, ÷òîáû èì çàèíòåðåñîâàëèñü êðóïíûå êîìïàíèè. Åùå îäíèì êîçûðåì ìàëîé êîìïàíèè ìîæåò áûòü áëèçîñòü ê ìåñòíûì ïîêóïàòåëÿì — îðèåíòàöèÿ íà ýòî ïðåèìóùåñòâî òàêæå ìîæåò áûòü æèçíåñïîñîáíîé ñòðàòåãèåé. Ãëàâíîå, íà ÷åì ìû ïûòàåìñÿ àêöåíòèðîâàòü âíèìàíèå, — êàêóþ áû ñòðàòåãèþ âû íè èçáðàëè, íóæíî òùà-

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

òåëüíî âçâåñèòü ñîáñòâåííûå ðåñóðñû è ñïîñîáíîñòè. Åñëè êîìïàíèÿ ñòàðàåòñÿ ñëåäîâàòü ñòðàòåãèè, êîòîðàÿ âûõîäèò çà ïðåäåëû åå ðåñóðñîâ, îíà, ñêîðåå âñåãî, ïîòåðïèò íåóäà÷ó. Åñëè ìàëàÿ êîìïàíèÿ ñèëèòñÿ ñîïåðíè÷àòü íà ìàññîâîì ðûíêå ñ êðóïíûìè êîìïàíèÿìè, åé ïðèäåòñÿ î÷åíü òóãî äàæå ïðè íàëè÷èè èííîâàöèé — âåäü ãèãàíòû îáëàäàþò êóäà áîëüøèìè ðåñóðñàìè äëÿ áîðüáû. Íî èííîâàöèîííàÿ êîìïàíèÿ ìîæåò êîíêóðèðîâàòü íà íèøåâîì ðûíêå è ýòî ìîæåò áûòü õîðîøåé ñòðàòåãèåé. Íå ñòîèò ïûòàòüñÿ ñîðåâíîâàòüñÿ ñ êðóïíûìè ôèðìàìè íè â êàíàëàõ äèñòðèáóöèè, íè â ìàññîâûõ ðåêëàìíûõ êàìïàíèÿõ. Íàïðèìåð, åñòü óñïåøíûå ïðèìåðû ñîñòÿçàíèÿ íåáîëüøèõ êîìïàíèé íà ðûíêå ñïîðòèâíîé îáóâè ñ òàêèìè ãèãàíòàìè, êàê Adidas, Nike èëè Reebok. Ïðè ýòîì êîìïàíèè, âî-ïåðâûõ, íàõîäèëè ñåáå íèøè íà ðûíêå, âî-âòîðûõ, èñïîëüçîâàëè â êà÷åñòâå ðåêëàìíîãî èíñòðóìåíòà ìîëâó, à òàêæå ðåäêèå ñïåöèàëèçèðîâàííûå ñîáûòèÿ. Îñòàâàòüñÿ ìàëûì è íå ðàñòè ìîæåò áûòü êàê ìóäðûì, òàê è îøèáî÷íûì ðåøåíèåì. Íåëüçÿ îäíîçíà÷íî óòâåðæäàòü, ÷òî ïðåêðàñíî òîëüêî ñóùåñòâîâàíèå êîìïàíèé â ìàëûõ ôîðìàõ, — ñëó÷àþòñÿ áëàãîïðèÿòíûå ïåðèîäû, êîãäà êîìïàíèÿ ìîæåò ñäåëàòü ðûâîê è âûðàñòè. Íî ñóùåñòâóþò òàêæå ñèòóàöèè, êîãäà ïîïûòêè ðîñòà ïðèíîñÿò òîëüêî ïðîáëåìû. Íàïðèìåð, åñëè íåáîëüøàÿ êîìïàíèÿ âûïóñêàåò êàêèå-òî îñîáûå ìèêðîñõåìû, êîòîðûå èñïîëüçóþòñÿ â íåêîòîðûõ ñïåöèàëèçèðîâàííûõ óñòðîéñòâàõ, åé âðÿä ëè åñòü ñìûñë ïðåâðàùàòüñÿ â êðóïíîãî ïðîèçâîäèòåëÿ ìèêðîñõåì — âû íå ñìîæåòå êîíêóðèðîâàòü ñ òàêèìè ãèãàíòàìè, êàê, íàïðèìåð, Samsung.

ØÊÎËÀ ÐÀÇÂÈÒÈß ТЕМА

продается, теряется время и распыля− ются усилия — кастомизация очень сильно влияет на затраты. Нужно пра− вильно пользоваться фазой роста, из− влекая из нее максимум пользы. Второй момент, которому нужно уделять внима− ние на этапе бурного роста, — расши− рение рынка. Максимум усилий для развития дистрибьюторских сетей. Для службы реализации нужно создавать комиссионные схемы, чтобы побудить их продавать как можно больше.

Брэнд, чтобы помнили В это благоприятное время, однако, хорошо бы не забывать, что оно рано или поздно закончится, и уже сейчас необходимо заботиться о предупреж− дении будущих проблем. Для этого, на− ряду с продажами, нужно активно за− ниматься построением брэнда. Нойфел Вилкассим приводит один из самых яр− ких примеров — программу Intel Inside: «Вряд ли кто−нибудь задумывается над тем, кто сделал дисковод или жесткий диск в его компьютере, зато наверняка знает производителя процессора. Пока росли продажи процессоров, у Intel хватило мудрости вкладывать деньги в построение собственного брэнда. Дру− гая компания, Seagate, в свое время за− нимала доминирующую долю на рынке тва документации требуется не только при оформлении клинических испыта− ний, но и при производстве лекар− ственных средств. Освоив и этот сек− тор, Documentum закрепилась в фар− мацевтической отрасли, а из нее уже начала экспансию в другие индустри− альные сегменты.

Ìàðêåòîëîãè ãîâîðÿò: cëóøàéòå ïîêóïàòåëÿ! Но если спрос растет лавинообразно, на это как раз нельзя терять время

Торнадо — время продавать

«горилла», — имеющий самую большую долю. Рядом могут поместиться один или два «шимпанзе», сравнимые с ним по объему. Все остальные «обезьяны» за− нимают на рынке очень малую долю. У Джека Уэлча, легендарного главы Gene− ral Electric, было правило для своих ме− неджеров: на рынке нужно быть № 1, в крайнем случае — № 2, иначе вы — вне игры и с этого рынка нужно уходить. Только занимая в своем сегменте веду− щие позиции, настаивает Нойфел Вил− кассим, можно получить максимальную пользу от эффекта торнадо. На этапе взрывного роста весь мар− кетинг нужно подчинить только интере− сам продаж. Продавать, продавать и еще раз продавать, пока продается, не отвлекая силы на адаптацию продукта и пожелания пользователей. «Обычно маркетологи говорят, что нужно внима− тельно прислушиваться к требованиям покупателей. Но если спрос растет ла− винообразно, этого делать как раз не нужно!» — утверждает Нойфел Вилкас− сим. Ведь если начать видоизменять и приспосабливать продукт, который и так

На этапе «боулинговой дорожки» за− казчики приобретаются постепенно, один за другим. При переходе к массо− вому рынку, который и создает, по тер− минологии Нойфела Вилкассима, «тор− надо спроса», эта стратегия уже оказы− вается неприменимой. Если на первом этапе продукт нужно было тестировать и совершенствовать, на втором его следу− ет адаптировать к потребностям самой большой группы потребителей — праг− матиков, а также к различным направ− лениям использования. Прагматики — это люди, которые ориентируются на практический ре− зультат. Они не купят продукт, если он не решает их проблем, несмотря на новиз− ну и интересность. Но если достигается совпадение запросов прагматиков и возможностей продукта, возникает «стадный эффект» — потребители смо− трят друг на друга и приобретают про− дукт, потому что не хотят отставать. Стадный эффект формирует структуру рынка, на котором, как правило, доми− нирует один крупный производитель —

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ØÊÎËÀ ÐÀÇÂÈÒÈß

дисководов, но не смогла конвертиро− вать эту долю в ценность брэнда в той же степени, в какой смогла это сделать Intel». Необходимо, отмечает Вилкассим, чтобы заказчики помнили о вас и тогда, когда рост прекратится, а конкуренция станет еще более жестокой: — Брэнд — не просто известность продукта. Он отличается от обычного названия тем, ассоциируется в сознании потребителя с эмоциональными или ра− циональными предпочтениями. Сегодня все зациклились на эмоциях, однако ра− циональные доводы также очень важны. Например, потребители чаще всего вы− бирают стиральную машину Bosch именно из рациональных предпочтений, зная, что компания делает технику очень высокого качества. Пример эмоцио− нальной привязанности — шампунь L’Oreal. Возможно, он не лучше другого шампуня, но вам может быть приятно пользоваться именно им. Чтобы стать брэндом, нужно соответствовать обеща− ниям, которые вы даете потребителю. На растущих рынках, таких как российский, компании часто забывают о благоприят− ном времени для построения брэнда, когда все продается и так. Но когда ры− нок замедлится, создавать брэнд станет намного труднее.

Время слушать потребителя Рост рано или поздно прекратится, и тогда компании нужно менять стратегию. Именно в это время важно начать вни− мательно прислушиваться к покупателю, считает Нойфел Вилкассим. Если рань− ше система стимуляции продавцов была направлена только на то, чтобы прода−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

вать как можно больше, теперь нужно ориентировать ее на внимательнее об− щение с покупателем и для этого обнов− лять компенсационные схемы. Ведь ес− ли продавцы будут заинтересованы только в получении комиссии, они, ско− рее всего, не будут этого делать, а уйдут искать другого покупателя. В это время требуется также скор− ректировать свою маркетинговую по− литику, которая целиком зависит от то− го, является компания лидером рынка или находится на вторых ролях. Лидер рынка может позволить себе занимать− ся развитием потребления в своей ка− тегории: «Пропагандировать фаст−фуд вообще можно, только если вы — McDonald’s. Если же вы — небольшая компания, которая делает только гам−

обычного молока не существует брэн− дов (оно продается под марками мага− зинов), производители молочной про− дукции проводят совместные реклам− ные кампании на тему пользы молока, внушая молодому поколению, что пить молоко — это круто. Но если рынок мо− лока брэндирован, как в Италии или России, такой подход не работает. Замедление роста рынка и ориента− ция на покупателя означают, что от про− дажи продуктов нужно переходить к про− даже решений. Самое время заводить различные программы изучения удов− летворенности покупателей — хорошие индикаторы того, как покупатели будут вести себя в будущем. Очень важными становятся также различные программы удержания клиентов, ведь сохранить су−

Òîëüêî ëèäåðó ðûíêà èìååò ñìûñë çàíèìàòüñÿ ðàçâèòèåì êàòåãîðèè ïîòðåáëåíèÿ. Остальным нужно сосредоточиться на своих продуктах бургеры, упор нужно делать на пре− имуществах вашей продукции по сравнению с другими гамбургерами. Например, на том, что они приготавли− ваются из исключительных сортов мя− са, особым способом и имеют массу полезных свойств в отличие от других» (подразумевается — от гамбургеров McDonald’s). Сосредоточиться на раз− витии своей категории «вообще» мож− но и в некоторых других случаях. На− пример, в Англии и США, где на рынке

ществующих покупателей намного (в 6–8 раз) дешевле, чем привлечь новых. — Удовлетворение покупателей на этом этапе должно стать одним из пока− зателей, от которых зависит оплата от− дела продаж, — ставит акцент Нойфел Вилкассим, — иначе сейлы, скорее все− го, проигнорируют призыв обращать больше внимания на нужды покупате− лей. Ведь чем больше они будут обра− щать на это внимания, тем меньше у них останется времени, чтобы продавать. И это касается не только сейлов. Все внутренние стимулы работы компании на этом этапе должны быть поставлены в зависимость от удовлетворенности по− купателей. Одним из способов решения такой непростой проблемы является включение в схему оплаты системы сба− лансированных показателей (balanced scorecard). Удовлетворенного покупателя невоз− можно получить, если не удовлетворены ваши сотрудники. Особенно это касает− ся отрасли услуг. И удовлетворение со− трудников также может быть включено в систему показателей, от которых зави− сит оплата менеджеров. Могут исполь− зоваться также и другие параметры в зависимости от целей, которые ставит перед собой компания. Например, в компании 3M на оплату сейлов самым чувствительным образом влияет объем продаж продуктов, выведенных на ры− нок в последние три года. Для компании, которая заинтересована в территори− альной экспансии (что типично для многих российских компаний), стимули− рующим показателем может быть объем региональных продаж.

ØÊÎËÀ ÐÀÇÂÈÒÈß ТЕМА

Это не Англия, это — Россия

Михаил Попов

Çà÷åì òû ïîëåçëà â òðàíøååêîïàòåëü?

Выслушивать правду о себе не всегда приятно, чаще всего — совсем наоборот. Êðèòèêó íèêòî íå ëþáèò, îäíàêî äëÿ íîðìàëüíîãî ðàçâèòèÿ îíà íåîáõîäèìà. Èíà÷å ìîæíî âïàñòü â èëëþçèè èëè, êàê ðàíüøå ãîâîðèëè, â ïðåëåñòü. ×òîáû âûçäîðîâåòü, íóæíî ïðåæäå âñåãî, îñîçíàòü, ÷åì áîëåí.

дно дело — размышлять о необ− ходимости анализа компании из− нутри и извне, другое — сталки− ваться с результатами реального анализа, оставляющими во многих слу− чаях стойкое ощущение разбитого коры− та. И здесь у российских бизнес−препо− давателей и консультантов есть огромное преимущество перед западными свети− лами. Хирургическую операцию по раз− резанию правды, раз уж она так необхо− дима, мы склонны доверять, в первую очередь, своим: мы готовы принять от Лермонтова нелестные строчки про «не− мытую Россию», но не от немца или француза. Во−первых, откуда они знают, а во−вторых, какое имеют право? Можно сколько угодно говорить о том, что мир становится единым, а правила — уни− версальными. Но не следует забывать, что каждый закон имеет свои границы применимости, и в квантовом мире про− исходят явления, никак не предусмот− ренные ньютоновской физикой. Не по− знав, в каком мире мы находимся, невоз− можно во всем объеме использовать его преимущества, которые часто вытекают из того же источника, что и недостатки. Научиться можно всему, в том числе и таким сложнейшим вещам как управле− ние взрывным ростом компании, считает Александра Кочеткова, профессор Ин− ститута бизнеса и делового администри− рования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. И приводит в ка− честве примера российскую компанию, занимающуюся производством калиб− ровочного инструмента, которая за год освоила двадцатисемикратный рост; или другую, также из реального сектора, за тот же период выросшую в шестьдесят раз. Однако даже нормальное развитие компании, не говоря уже о таком взрыв− ном росте, невозможно без решения главного вопроса о состоянии внешней и внутренней среды. «Без этого все кра− сивые планы и стратегии остаются на бумаге», — подчеркивает Александра Кочеткова.

О похожих вещах пишут и говорят и западные бизнес−аналитики, рассмат− ривая их со своей колокольни, а имен− но с точки зрения международной экс− пансии на развивающиеся рынки (да, и к нам — тоже). «Очень легко недооце− нить количество неизвестных особен− ностей ведения бизнеса в другой стра− не. Культурные своеобразия, языковые барьеры, инфраструктура, институци− ональные и законодательные различия, разные потребительские предпочтения, другие конкуренты и т. д. Вместе это часто называют «грузом чужероднос− ти». У иностранной компании есть фун− даментальная слабость по сравнению с местными конкурентами, которые уже знают все эти вещи». Проблема в том, что в России мы знаем «все эти вещи», скорее, на подсознательном уровне, причем такое сокровенное знание вхо− дит в противоречие с западными биз− нес−рецептами, которые можно по− черпнуть из книжек. Именно на это и обращает наше внимание Александра Кочеткова, выделяя несколько универ− сальных принципов, которыми необхо− димо пользоваться при конструирова− нии компании. Во−первых, зависимость внутренней среды от внешней и ее стратегических особенностей. Стратегическое плани− рование — замечательная вещь, но нужно понимать, что в процессе выпол− нения планов за год−другой все показа− тели неизбежно мутируют. Брать чужую модель и пытаться приспособить к сво− ей организации — первое глобальное заблуждение. В России «приспособить» можно очень мало. Более того, когда вы пытаетесь подстроить существующие модели внутренних сред к своей компа− нии, вы в результате перерабатываете 80–90% материала. Так, может, лучше с самого начала строить самому, а не пе− рестраивать чужое? Во−вторых, применимость загранич− ных моделей к российской среде, кото− рая уникальна сравнительно с бизнес−

средами и Востока, и Запада. Пользуясь иностранными моделями внутренних сред, особенно в части психологии тру− дового поведения, нужно понимать: и Запад, и Восток по сравнению с Росси− ей находятся на совершенно разных фазах развития. В англосаксонской ли− тературе уже очень давно и настойчиво, так что в зубах навязло, описывается делегирование полномочий. Дело за малым — вы никогда не найдете ответы на следующие вопросы: кому, когда, в какой момент и какие полномочия мож− но передавать и что делать в случае провала. В результате получается клас− сическая ситуация: менеджеру проекта передаются права, а через год он при− ходит и говорит, что освоил бюджет (за− мечательное выражение!), но выполнить планы помешали форс−мажорные об− стоятельства. Следует понимать, что к

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ØÊÎËÀ ÐÀÇÂÈÒÈß

Не могут, потому что не хотят Деформация мотивации со− трудников ÿâëÿåòñÿ îäíèì èç ñàìûõ ñëîæíûõ ìîìåíòîâ â ïîñòðîåíèè ñðåäû â ðîññèéñêèõ êîìïàíèÿõ. Ó íàñ â ñòðàíå òîëêîì íå ðàáîòàåò íè îäíà ìîòèâàöèîííàÿ êîíñòðóêöèÿ, à íàèáîëåå ðàñïðîñòðàíåííàÿ ñèòóàöèÿ — «Ìû äåëàåì âèä, ÷òî ïëàòèì, îíè äåëàþò âèä, ÷òî ðàáîòàþò». Åñëè ÷åëîâåêó, êîòîðûé ïðîñèë äåíåã, äàòü èõ, îí, ñêîðåå âñåãî, íå ïîäóìàåò: «Ñïàñèáî, ÿ îòðàáîòàþ», à ñêàæåò ïðî ñåáÿ: «Íàêîíåö-òî! Âû ìíå äîëæíû ïî æèçíè, òîâàðèù äèðåêòîð». Åñëè ðîññèÿíèí íå îòûùåò óòðîì ïðè÷èíû âûéòè íà ðàáîòó, îí íà íåå íàâåðíÿêà íå âûéäåò. À åñëè âñå-òàêè âûéäåò, òî ðàáîòàòü íå áóäåò. Ó íàñ ñóùåñòâóåò ÿâëåíèå, êîòîðûì è Çàïàä, è Âîñòîê äàâíî ïåðåáîëåëè, — òàê íàçûâàåìûé ìîòèâàöèîííûé ïîòîëîê, òî åñòü ñêîëüêî äåíåã íóæíî ÷åëîâåêó äëÿ ñ÷àñòüÿ. Ó áîëüøèíñòâà ðÿäîâûõ ñîòðóäíèêîâ îòêëþ÷åíà ïðîñòàÿ ñõåìà — æåëàíèå çàðàáàòûâàòü äåíüãè. Íå õîòåòü, à èìåííî çàðàáàòûâàòü. Ïðè÷èí äâå: âî-ïåðâûõ, íåò æåëàíèÿ òðàòèòü äåíüãè, à íàêîïëåíèå ãèïåðòðîôèðîâàíî. Âî-âòîðûõ, ó íàñ êîëîññàëüíûé óðîâåíü ðàñïðîñòðàíåíèÿ ìàíèàêàëüíî-äåï-

реализации модели делегирования полномочий западные менеджеры шли, начиная с кризисов перепроизводства 30−х годов. И сорок лет таскали людей по закоулкам менеджмента, как Моисей свой народ по пустыне, вколачивая в мозг работников ответственность, не− возможность кинуть партнера по про− цессу, недопустимость хамского обра− щения с клиентом. А что делаем мы? Вводим делегирование полномочий тем людям (в том числе самим себе), кото− рые сначала жили в советское время, а потом сразу получили либерализм, ког− да делегирование бессмысленно в принципе, так как либерализм — чистая анархия. С другой стороны, восточные организационные модели применять часто не получается ввиду сильно изме− ненных параметров. Абсолютно все они, во−первых, авторитарны, а, во−вторых, формой созидательной жизни в них яв− ляется работа. Корейцы, действительно, не любят отдыхать, но мы — не корейцы. Мораль: можно брать элементы ино− странных моделей, но создавать свою модель придется каждый раз заново для

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

ðåññèâíîãî ñèíäðîìà, ïðîÿâëÿþùåãîñÿ â õðîíè÷åñêîé óñòàëîñòè, èçíîñå, íåïðåäñêàçóåìûõ ïîâåäåí÷åñêèõ ðåàêöèÿõ. Îò óñòàëîñòè ÷åëîâåê ñòðåìèòñÿ íàéòè ðàáîòó, ãäå ìîæíî íè÷åãî íå äåëàòü, à òîëüêî ïîëó÷àòü. È åñëè íàõîäèò, òî íà÷èíàåò ìãíîâåííî äåãðàäèðîâàòü â ëè÷íîñòíîïðîôåññèîíàëüíîì ïëàíå.

своей компании. Мало ли кто был успе− шен? Во−первых, у него свой психотип; во−вторых, свои условия; в−третьих, свои люди, структуры, процессы и т. д. Да, он успешен, но это — эмпирический фокус, и никто не может предопределить успешность. Для того чтобы организация была уп− равляема, мало понимать, какова внеш− няя среда. Надо осознать, что внутрен− няя должна быть логична. Только в этом случае она обеспечивает нужный уро− вень управляемости вне зависимости от своего типа (будь он абсолютно автори− тарным или хаотическим и саморазви− вающимся). Да, люди всегда будут пы− таться изменить параметры внутренней среды, поэтому важнейшей задачей ру− ководителя является ее мониторинг. Но если внутренняя среда логична, порож− дается то, что когда−то описали Джон Ньюстром, Кейт Дэвис и еще два−три исследователя в мире, — рождается ко− свенное управление. Вам надоело дей− ствовать в своей компании по принципу «Сила движения вперед зависит от мощности пинка сзади»? Тогда самое

Âñå ýòî ïðèâîäèò ê òîìó, ÷òî çàïóñòèòü íîðìàëüíûé, ìîùíûé «àìåðèêàíñêèé» ìåõàíèçì ñ áîíóñàìè, äîëÿìè è âíóòðåííåé îòâåòñòâåííîñòüþ â Ðîññèè êðàéíå òÿæåëî. Îáùèì ìåñòîì ñòàëî ðàçðóøåíèå òðóäîâîé ìîðàëè è ýòèêè. Âûäåëÿþò íåñêîëüêî îñíîâíûõ êîìïîíåíòîâ, î êîòîðûõ ó÷åíûå-êóëüòóðîëîãè ïèñàëè åùå âî âðåìåíà ïåðåñòðîéêè.

время задуматься, почему люди должны следовать правилам, которые мы с вами не насаждаем? Может ли немец при− парковать машину в Западном Берлине в неположенном месте? Может, но он знает, что потом будет большой штраф, запись в страховой истории и т. д., и ему об этом не нужно постоянно напоминать. Вот в этом и проявляется косвенное уп− равление — следование правилам игры. У нас эти правила создаются чаще все− го на пустом месте, их надо вначале оп− ределить, а потом внедрять. Третий важный фактор, который нуж− но иметь в виду: постоянные изменения внешних и внутренних сред. Вся совре− менная литература уже обозначила ме− гатенденцию сдвига к хаосу, который впервые был описан еще в сороковые годы. Поскольку «все ползет», в систему нужно обязательно заложить две вещи. Во−первых — потенциал развития. Кон− вейер не может вырасти, он может толь− ко увеличить производство. Во−вторых, нужно обязательно заложить потенциал сопротивления кризису, сопротивления разрушению. Это известная вещь, о ко−

ØÊÎËÀ ÐÀÇÂÈÒÈß ТЕМА

Ïåðâûé — îòñóòñòâèå óâàæåíèÿ ê äðóãèì. Î÷åíü äîëãî ïîëàãàëè, ÷òî ÷åëîâåê âåäåò ñåáÿ áåçîòâåòñòâåííî â ðàçíûõ áèçíåñ-ïðîöåññàõ, ïîòîìó ÷òî ó íåãî íåò âíóòðåííåãî óâàæåíèÿ ê ñåáå. Îäíàêî èññëåäîâàíèÿ ïîêàçàëè, ÷òî ëþäè, ñðûâàþùèå áèçíåñïðîöåññû, ñåáÿ î÷åíü ñèëüíî óâàæàþò è äàæå îò÷àñòè áîãîòâîðÿò. Ýòîò ñèíäðîì íàáëþäàåòñÿ íå òîëüêî ó íàñ — ïîñìîòðèòå, êàê õàìñêè âåäåò ñåáÿ ïåðñîíàë ïðàêòè÷åñêè âî âñåõ åâðîïåéñêèõ îòåëÿõ êàòåãîðèè íèæå ÷åòûðåõ çâåçä. Âòîðîé êîìïîíåíò — âîðîâñòâî. Åñëè ñ àìåðèêàíöåì çàêëþ÷èòü íîðìàëüíûé òðóäîâîé êîíòðàêò, îí, ñêîðåå âñåãî, íå áóäåò âîðîâàòü. ßïîíåö óæ òî÷íî íå áóäåò. Â Ðîññèè ñ ýòèì — ïðîáëåìà. Â íàøåì ÷åëîâåêå ïðî÷íî ñèäÿò äâà óáåæäåíèÿ: «Ëó÷øå ìàëî, íî ñåé÷àñ, ÷åì ìíîãî, íî ïîòîì» è «Ëó÷øå ìíîãî, íî ñåé÷àñ». Ãîñïîäñòâóåò ïðèíöèï: åñëè ÷åëîâåê ìîæåò âçÿòü 90%, çà÷åì åìó áðàòü îãîâîðåííûå 10%? Çàñëîíîì ýòîìó ïðèíöèïó ìîæíî óòâåðäèòü òîëüêî ìîùíóþ êîðïîðàòèâíóþ êóëüòóðó ñ íåïîêîëåáèìîé èäåîëîãèåé, ïîääåðæèâàåìîé ñîîòâåòñòâóþùèìè êàðàòåëüíûìè ñèñòåìàìè. Íåëüçÿ ñåãîäíÿ îñòàâèòü òîëüêî îäèí ìîòèâèðóþùèé ðû÷àã. Ñòàäèÿ ðàçâèòèÿ äðóãàÿ, ôàçà

äðóãàÿ, ëþäè äðóãèå. Íàðÿäó ñ «îáû÷íûì», êîìïåíñàöèîííûì âîðîâñòâîì, â ïîñëåäíåå âðåìÿ ó÷àñòèëèñü ñëó÷àè õàîòè÷åñêîãî âîðîâñòâà, â êîòîðîì ó÷àñòâóåò 100% ïåðñîíàëà. Âîò ïðèìåð: ìåíåäæåð ïî ïðîäàæàì ïðè çàðïëàòå 800 äîëëàðîâ óìóäðÿåòñÿ çàðàáàòûâàòü â ìåñÿö îò âîñüìè äî äâåíàäöàòè òûñÿ÷, èñïîëüçóÿ ïÿòü âèäîâ îòêàòîâ: ïåðâûé îòêàò îò êëèåíòà çà òî, ÷òî åìó ñäåëàþò ïîëó÷øå, à íå êàê ïîïàëî; âòîðîé — îò ïðîèçâîäñòâåííîé ñèñòåìû, êîòîðàÿ âûïóñêàåò òîâàð äëÿ ýòîãî êëèåíòà; òðåòèé è ÷åòâåðòûé — íà ðàçíûõ ýòàïàõ ïîñòàâêè; è, íàêîíåö, â ïÿòûé ðàç îí âîçüìåò äåíüãè çà òî, ÷òîáû êëèåíò ñìîã âåðíóòü òîâàð ïî ïðåòåíçèè, ïîòîìó ÷òî ïîñòàâèëè âñå ðàâíî áàðàõëî. Ê îòêàòàì è ïðî÷åìó ìèêðîáèçíåñó — ïàðàçèòèðîâàíèþ íà áèçíåñå êîìïàíèè — ïðèñîåäèíÿåòñÿ îáû÷íîå óãîëîâíîå âîðîâñòâî. Ïîíÿòíî, ÷òî âîð äîëæåí ñèäåòü â òþðüìå. Íî ìû æå â Ðîññèè, è çíàåì, ÷òî åñëè âûäåðíóòü ñ ïðåäïðèÿòèÿ îäíîãî ÷åëîâåêà, òî çàâèáðèðóåò ïîëðåãèîíà, è ðàáîòà áóäåò ïàðàëèçîâàíà. Òðåòèé êîìïîíåíò — êîðïîðàòèâíûé àëêîãîëèçì. Ïüÿíûõ ëþäåé ìîæíî óâèäåòü â êîìïàíèÿõ íå ïî ïðàçäíèêàì, íå ïî âå÷åðàì, à äíåì, íà ðàáî÷åì ìåñòå. Âîïðåêè ðàñïðî-

ñòðàíåííîìó ìíåíèþ î âåêîâîì ïüÿíñòâå, â Ðîññèè äî ñåðåäèíû ñåìèäåñÿòûõ ãîäîâ ýòîãî ÿâëåíèÿ íå áûëî âîîáùå. Íàêîíåö, â-÷åòâåðòûõ, ê ñîæàëåíèþ, ìû — ñòðàíà ïîáåäèâøåé õàëòóðû. Îòñóòñòâèå ïðîöåññèíãà, ìåòîäîëîãèé, ñèñòåì êîíòðîëÿ è íàêàçàíèé ïðèâîäèò ê òîìó, ÷òî ëþäè ïîçâîëÿþò ñåáå ñìåùàòü ïàðàìåòðû. Ïîñòàâÿò, íàïðèìåð VIP-êëèåíòó (ñëó÷àé èç ðåàëüíîé æèçíè) äåñÿòü èçäåëèé âìåñòî çàÿâëåííûõ äâàäöàòè — «åìó è òàê õâàòèò». Åùå îäíî íàðóøåíèå áèçíåñ-ñðåäû â Ðîññèè — ýòî ïàòîëîãè÷åñêàÿ æàäíîñòü òîï-ìåíåäæìåíòà. Ñîòðóäíèêàì ãîâîðÿò: óâåëè÷üòå ðûíîê âòðîå. Óâåëè÷èëè — ïðèõîäÿò çà âîçíàãðàæäåíèåì. À èì îáúÿâëÿþò, ÷òî âîçíàãðàæäåíèÿ íå áóäåò — «îò ýòîãî âûðàñòóò çàòðàòû êîìïàíèè». È ýòî íå àíåêäîò, à ðåàëüíûé ñëó÷àé. Åñòü åùå íàöèîíàëüíàÿ ðîññèéñêàÿ èãðà ïîä íàçâàíèåì «Ïíè ñîçäàòåëÿ» — çàêàçàòü òàëàíòëèâûì ëþäÿì ïðîåêò, à íàêàíóíå çàïóñêà è îêîí÷àòåëüíîãî ôîðìèðîâàíèÿ ïîòîêîâ âûêèíóòü èõ ñ ÷åðíûì ïèàðîì, ïîñòàâèâ âî ãëàâå ñâîèõ. Ïðîåêò, êîíå÷íî, âñå ðàâíî ðóõíåò, ïîòîìó ÷òî òâîðöû — ìñòèòåëüíû. Александра Кочеткова

торой, тем не менее, все время забыва− ют. Например, вы развили структуру до очень высокого уровня и вычистили все дублирующие блоки. Как она поведет себя во время кризиса, когда какое−то подразделение рухнет вместе с жизнен− но важными функциями, которые нигде не будут подстрахованы? Несмотря на различия в подходах, методиках и воззрениях, практически все современные консультанты и пре− подаватели бизнес−школ сегодня гово− рят о колоссальной изменчивости сре− ды и огромной, по меркам прежних лет, скорости этих изменений. В наиболее заостренной форме на это делает ак− цент Александра Кочеткова (Институт бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ), словно полемизи− руя с теми, кто надеется спокойно отси− деться в «российской специфике». Ус− корение процессов она сравнивает с явлением турбулентности — неожидан− ным возникновением вихревых потоков, имеющих колоссальную мощность и исчезающих так же внезапно, как по−

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ØÊÎËÀ ÐÀÇÂÈÒÈß

ИТ и бизнес−образование Все более тесное переплетение èíôîðìàöèîííûõ òåõíîëîãèé ñ áèçíåñ-îáðàçîâàíèåì çàìåòíî íåâîîðóæåííûì ãëàçîì. Ñáëèæåíèå íàáëþäàåòñÿ ïî íåñêîëüêèì ôðîíòàì. Âî-ïåðâûõ, êîìïàíèè, ðàíåå ïðåäñòàâëÿâøèåñÿ ïîñòàâùèêàìè èëè èíòåãðàòîðàìè ÈÒ, ñåãîäíÿ ïîçèöèîíèðóþò ñåáÿ â êà÷åñòâå áèçíåñ-êîíñóëüòàíòîâ. Ñàìûé èçâåñòíûé ïðèìåð òîìó â ìèðå — êîìïàíèÿ IBM, ïåðåøåäøàÿ îò ïðîäàæè ïðîäóêòîâ ê óñëóãàì. Åå êîíñàëòèíãîâîå ïîäðàçäåëåíèå IBM Global Services ñåãîäíÿ íàñ÷èòûâàåò áîëåå 60 òûñÿ÷ êîíñóëüòàíòîâ è íåïðåðûâíî ðàñòåò. «Ïîçíàêîìüòåñü ñ äðóãîé IBM», — ãëàñèò ñåãîäíÿ ðåêëàìà IBM Global Services, â òî âðåìÿ êàê «äðóãàÿ IBM» óæå çàíèìàåò â êîìïàíèè âåäóùåå ìåñòî ïî ïðèáûëüíîñòè. Â êà÷åñòâå êëàññè÷åñêîãî ïðèìåðà ïðèâîäèò ýòîò ïåðåõîä IBM îò ïðîäóêòîâ ê óñëóãàì ïðîôåññîð ìàðêåòèíãà è çàìåñòèòåëü äåêàíà Ëîíäîíñêîé áèçíåñ-øêîëû Íîéôåë Âèëêàññèì: «Î÷åíü ìíîãèå ñåãîäíÿ íå ïîíèìàþò, ïî÷åìó IBM, âåäóùèé êîìïüþòåðíûé áðýíä, ïðîäàåò ñâîå ïîäðàçäåëåíèå ïî ïðîèçâîäñòâó ÏÊ è íîóòáóêîâ êèòàéñêîé êîìïàíèè Lenovo. Î÷åíü ïðîñòî: ÷òîáû óñïåøíî ïðîäàâàòü ðåøåíèÿ è óñëóãè, êîìïàíèÿ äîëæíà ñòàòü íåçàâèñèìîé îò ïðîäóêòîâ. Íåâàæíî, ÷üå îáîðóäîâàíèå îíà ïðîäàåò, âàæíî, ÷òîáû îíî ðåøàëî ïðîáëåìû çàêàç÷èêà». Òåíäåíöèþ îáúåäèíåíèÿ ÈÒ è áèçíåñ-êîíñóëüòèðîâàíèÿ êîììåíòèðóåò è Ôðèê Âåðìþëåí, ïðîôåññîð ñòðàòåãè÷åñêîãî è ìåæäóíàðîäíîãî ìåíåäæìåíòà Ëîíäîíñêîé áèçíåñ-øêîëû: «Â îïðåäåëåííîì ñìûñëå ýòî ñâèäåòåëüñòâóåò î çðåëîñòè ÈÒ. Èíôîðìàöèîííûå òåõíîëîãèè ñòàëè âîñïðèíèìàòüñÿ íå êàê íåêàÿ âûäåëåííàÿ ôóíêöèÿ, íî êàê îäèí èç âèäîâ áèçíåñ-îïåðàöèé, èìåþùèõ, îäíàêî, ñòðàòåãè÷åñêîå çíà÷åíèå. Ïîñìîòðèòå íà Èíòåðíåò-êîìïàíèè, êîòîðûå ïåðåæèëè êðèçèñ: âñå îíè, òàê èëè èíà÷å, ñî÷åòàþò ñâîè ýëåêòðîííûå îïåðàöèè ñ ðåàëüíûìè ôèçè÷åñêèìè. Íàïðèìåð, Amazon ñ åå îãðîìíûìè ñêëàäàìè è ñëîæíåéøèì ëîãèñòè÷åñêèì àïïàðàòîì. Äðåéô ÈÒ â ñòîðîíó áèçíåñ-êîíñóëüòèðîâàíèÿ â Ðîññèè íàèáîëåå çàìåòåí íà ïðèìåðå ñèñòåìíûõ èíòåãðàòîðîâ. Òî÷íåå, áûâøèõ ñèñòåìíûõ èíòåãðàòîðîâ, ïîòîìó ÷òî òåïåðü òàê ñåáÿ óæå ìàëî êòî íàçûâàåò. Èìåííî IBS, îäèí èç âåäóùèõ ÈÒ-õîëäèíãîâ, ñîâìåñòíî ñ Âûñøåé øêîëîé ýêîíîìèêè îðãàíèçîâàë â Ìîñêâå ìàñòåð-êëàññ ïðîôåññîðîâ Ëîíäîíñêîé áèçíåñ-øêîëû. Åâãåíèé Ðÿáîâ, ðóêîâîäèòåëü ãðóïïû ìàðêåòèíãîâûõ èññëåäîâàíèé è àíàëèòèêè IBS, ñ÷èòàåò, ÷òî áèçíåñ-îáðàçîâàíèå ñå-

явились. Турбулентность характеризу− ется возрастанием скорости всех про− цессов, а следовательно, сокращением времени на принятие решений: «Во все века скорость решений была синхро− низирована со скоростью передачи данных. Пока бежал гонец или ехала почта, было время подумать. Интернет доставляет письмо в считанные секун− ды, и вы подсознательно ждете ответа за такое же время. Рано или поздно прихо− дится подчиниться этому ритму. Однако это касается относительно немногих,

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

ãîäíÿ, áåçóñëîâíî, íåîáõîäèìî ïî íåñêîëüêèì ïðè÷èíàì: «Â ïëàíå çíàíèé — ïîïîëíÿåò è ñèñòåìàòèçèðóåò ðàçíîðîäíûé áàãàæ çíàíèé, ïîëó÷åííûõ èç ðàçëè÷íûõ èñòî÷íèêîâ. Áîëüøîå çíà÷åíèå èìååò çíàêîìñòâî ñ ðåàëüíî ëó÷øèìè êåéñàìè èç ìèðîâîé ïðàêòèêè è ðàçëè÷íûìè ïîäõîäàìè, ÷òî ïîçâîëÿåò ñ íàèìåíüøèìè èçäåðæêàìè ïðèíèìàòü ïðàâèëüíûå áèçíåñ-ðåøåíèÿ. Â ïëàíå êàðüåðû — «êîðî÷êè» õîðîøåé áèçíåñ-øêîëû, äåéñòâèòåëüíî, ïîäíèìàþò ñòîèìîñòü ñïåöèàëèñòà íà ðûíêå, ò. å. ïîâûøàþò âîçìîæíîñòü ïðîäàòü ñåáÿ ðàáîòîäàòåëþ íà áîëåå âûãîäíûõ óñëîâèÿõ. Â ïëàíå êîíòàêòîâ — ýòî âîçìîæíîñòü çíàêîìñòâà ñ èíòåðåñíûìè ìåíåäæåðàìè, âëàäåëüöàìè áèçíåñà è êîíñóëüòàíòàìèïðåïîäàâàòåëÿìè â ïðîöåññå ó÷åáû. È, íàêîíåö, ó÷èòüñÿ ïðîñòî èíòåðåñíî». Âòîðàÿ òåíäåíöèÿ, ñâÿçûâàþùàÿ ÈÒ è áèçíåñ-îáðàçîâàíèå, — èñïîëüçîâàíèå èíôîðìàöèîííûõ òåõíîëîãèé â ïðîöåññå îáó÷åíèÿ. Çäåñü, îäíàêî, âñå âûãëÿäèò äîâîëüíî êîíñåðâàòèâíî. Íîéôåë Âèëêàññèì ñ÷èòàåò, ÷òî äèñòàíöèîííîå îáó÷åíèå âðÿä ëè çàìåíèò â îáîçðèìîì áóäóùåì òðàäèöèîííûå áèçíåñ-øêîëû: «Ó÷åáíûå ìàòåðèàëû, â ñàìîì äåëå, ìîæíî ïåðåäàâàòü ÷åðåç Èíòåðíåò, îäíàêî âàæíåéøóþ ÷àñòü ïðîöåññà îáó÷åíèÿ ñîñòàâëÿåò îáùåíèå ñëóøàòåëåé áèçíåñ-øêîë äðóã ñ äðóãîì. È ñåãîäíÿ ðåàëèçîâàòü åãî íàèáîëåå ïîëíûì îáðàçîì ìîæíî òîëüêî ñ ïîìîùüþ î÷íîãî îáùåíèÿ».

остальные пока остаются за бортом, и в этом — потенциальная причина кон− фликтов». Второй компонент турбулентности — рост количества факторов, необходи− мых для принятия решений, и мутация параметров. Если времени и информа− ции достаточно, то можно принимать стандартные, формализованные ком− плексные решения. Если время есть, но информации мало — умеренно креа− тивные, изобретательские. Если време− ни мало, но информации достаточно —

упрощенные стандартные. Но бизнес все больше съезжает к условиям, когда для принятия решений не хватает ни времени, ни информации. «Вот почему акцентом будущего станут люди, прини− мающие креативные решения, способ− ные выпутаться из любой ситуации. При этом потерять западную мощь методо− логии и процессинга нельзя. Их пре− имущество — умение погружаться и прорабатывать скрупулезно, до мело− чей — неоценимо для массового произ− водства. Этого достаточно, чтобы со−

ØÊÎËÀ ÐÀÇÂÈÒÈß ТЕМА

обращает внимание на сочетание двух компонентов способности сотрудников изменяться: профессионально−психо− логическую готовность к изменениям и желание изменяться. Существуют лю− ди, для которых перемены являются формой существования, которые могут все, у которых нет нерешаемых задач. Обладая сочетанием высокой способ− ности и готовности, они образуют чело− веческий капитал компании. По данным ВЦИОМ за 2000 год, людей такого типа в компаниях насчитывается от 0 до 10%. Было бы замечательно, если б компа− нии состояли только из этих людей, но их мало — старых растеряли, а новые не выросли. Рабочее тело компаний составляют человеческие ресурсы Александра Кочеткова: Не надо ориентироваться на литературу с копирайтом пятидесятых годов. Слушайте, принимайте к сведению, но выбирайте только то, что подходит именно вам.

Ìîòèâàöèîííûå ìåõàíèçìû â ñòðàíå íàõîäÿòñÿ â ñîñòîÿíèè «Мы делаем вид, что платим, они делают вид, что работают» Фрик Вермюлен: Информационные технологии стали восприниматься не как некая выделенная функция, но как один из видов бизнес−операций, имеющих, однако, стратегическое значение.

здать мощный, умеренно креативный, достаточно хищный управленческий блок и столь же мощную производ− ственную часть, отлаженную как часы. В этом отношении именно западный опыт оказывает неоценимую услугу», — под− черкивает Александра Кочеткова. Основным элементом управления системой становится интуиция, за кото− рую отвечает правое полушарие, дей− ствующее намного быстрее левого. При качественной и достаточной информа− ции возможны нормальные статичные формы принятия решений. Но нас ждет некачественная информация: суждения, слухи, сплетни и самый грязный класс — экспертные оценки, которые являются вторичным продуктом перера− ботки фактов. Пользоваться им можно, только если присутствует устойчивый навык задавания эксперту «вопросов дурака». Например: «А с чего вы взяли, что тренд будет именно таким?» Это за− ставляет эксперта откатываться к фак− там, и тогда его собеседник также имеет возможность создать собственную трактовку и повысить качество решений. Но мало того, чтобы руководители компании были готовы к изменениям, — нужно учитывать возможности адапта− ции сотрудников. Александра Кочеткова

(0–30%) — замечательные люди, в ко− торых желание измениться сочетается с низкой готовностью к изменениям. Они развиваются и обучаются немного медленнее по сравнению с первым ти− пом, но зато жертвенны и могут освоить самые совершенные операции. Обыч− но к этой категории относятся техноло− гические боги — те специалисты, кото− рых учить — только портить. Они сами могут стать источником уникальных знаний, передачу которых в компании сегодня крайне необходимо наладить. Третий тип, сочетающий внутреннюю готовность к изменениям с нежеланием изменяться — персонал американского склада, частично ответственный за ре− зультаты труда. Когда у него появляется мышление, помимо заученных запад− ных техник и методологий, он может стать либо капиталом, либо ресурсом. Наконец, четвертый тип — кадры.

Кадр — это выработавшийся товарищ, который не может, не хочет и не будет изменяться. При этом его возраст не имеет никакого значения. К сожалению, в современных российских компаниях под этот тип может подпадать до 100% сотрудников. От степени турбулентности и способ− ности сотрудников изменяться непо− средственно зависит организационная модель в компании. Высокая степень турбулентности соответствует развива− ющей модели — это «бизнес в стиле фанк», «общество мечты», команды и саморазвивающиеся структуры. Всё остальное уживается в более спокойных сегментах — авторитарной, коллегиаль− ной или поддерживающей моделях. «Но остаются ли в современных компаниях спокойные сегменты?» — задает рито− рический вопрос Александра Кочеткова, и добавляет для усугубления еще не− сколько таких же: «Готовы ли вы при описании внешней бизнес−среды ска− зать, что для вас не существует непред− сказуемых изменений? Наше прави− тельство создает финансовые докумен− ты задним числом не для вас, а мировые изменения вас никогда не коснутся?» Чувствовать спинным мозгом свою причастность к глобальным вихревым процессам — жутко и весело одновре− менно. Тем более что, в деталях показав самые неприглядные особенности российского бизнеса, Александра Ко− четкова не упускает возможности дать ободряющий совет: «Мы находимся в уникальной точке развития, из которой видны все миры. Пользуйтесь, этого никогда больше не будет. Вместо тупого следования советам, задумайтесь: вы видите весь западный мир в ретро− спективе и видите то, к чему они при− шли. Вы видите Японию и ее результа− ты интенсивного развития. Вы видите азиатский и арабский Восток. Вы знае− те советское прошлое. Пожалуйста, начните осознанно принимать реше− ния. Не надо смотреть на чью бы то ни было литературу с копирайтом пятиде− сятых годов. Слушайте, принимайте к сведению, но выбирайте только то, что подходит именно вам». Впрочем, сле− довать этому совету не легче, чем удер− жаться на ногах в центре торнадо.

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

CРЕДА ОБИТАНИЯ ÂÎÇÄÓÕ

Пора прохлаждаться Антон Белых

Ñêîðî ëåòî. Áóäåò æàðêî, à â êðóïíûõ ãîðîäàõ — åùå è äóøíî. Êàæåòñÿ, ñîçäàòü ïðàâèëüíûé ìèêðîêëèìàò â îôèñå ïðîùå ïðîñòîãî — êóïèòü êîíäèöèîíåðû, ðàçâåñèòü èõ ïî îôèñó è ðàçîì âêëþ÷èòü. Âîò òîëüêî выбирать и устанавливать любые климатические системы нужно правильно. В конце концов, это не электрочайник, а довольно сложное оборудование!

приближением лета в тысячах компаний руководители и их подчиненные с содроганием размышляют о том, что придет− ся три месяца — а то и больше — про− сидеть в душном офисе, обливаясь по− том. В таком случае все будут думать только о том, как бы не свариться к концу рабочего дня, на то, чтобы про− дуктивно работать во благо компании, у них просто не будет ни сил, ни желания.

Что вам нужно? Спасти ситуацию можно, установив в офисе кондиционеры (сплит−системы) или же предусмотрев систему цент− рального кондиционирования здания. Но следует понимать, что непрофесси− ональная установка, экономия на цене за счет качества, выбор в роли постав− щика «фирмы−однодневки» или при− обретение небрэндированной продук− ции могут привести к тому, что недавно купленный и установленный «на очень выгодных условиях» кондиционер вый− дет из строя в самый разгар летнего сезона. А замена или ремонт в такое время может длиться очень долго и бу− дет стоить значительно дороже, чем в межсезонье. Специалисты утверждают: покупать кондиционер лучше всего не летом — так можно заметно сэкономить на цене. «Если лето было холодным и не было ажиотажного спроса на кондиционеры, то покупателям в межсезонье вполне реально добиться даже 40% скидки на установочные работы, — иронизирует начальник отдела бытовой техники и электроники компании Panasonic Сер− гей Кожевников. — Получить же скидку в 20% вполне реально каждый год». Сегодня российский рынок конди− ционеров насыщен продукцией, изо− билующей массой дополнительных оп− ций. Вопрос в том, насколько они нуж− ны потребителям и целесообразно ли небольшой фирме переплачивать за функции, которые ей, в сущности, не понадобятся. Например, для начала следует понимать, что сплит−система не подает в помещение наружный воз−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

ÂÎÇÄÓÕ CРЕДА ОБИТАНИЯ

дух, а всего лишь охлаждает и фильт− рует имеющийся, при этом осушая его. Существуют сплит−системы канально− го типа, которые имеют возможность подачи в помещение именно свежего воздуха. На рынке доступны и так на− зываемые «кислородные модели», они поддерживают содержание кислорода на уровне 20%. Стоят они дороже, но их необходимость порой вызывает сомне− ния. «Такие системы целесообразно использовать для кондиционирования жилья, а разумно ли использовать их в офисах, должно решать руководство компании», — говорит Андрей Поляков, старший менеджер отдела продаж «Группы Нимал». Аналогом бытовому кондиционеру и сплит−системе может также выступать система единого кондиционирования здания. Однако стоит она на порядок дороже. Правда, по оценке Сергея Ко− жевникова, в эксплуатации она обхо− дится значительно дешевле и срок ее работы тоже выше. Вопрос в том, до− статочно ли у компании свободных средств, чтобы вложить их в оснаще− ние всего здания такими системами.

И вот еще одно важное замечание, которое, возможно, позволит компании сэкономить часть выделенного на кон− диционирование здания бюджета. «Как правило, выводимые компанией−про− изводителем на рынок новинки быто− вого сектора стоят значительно доро− же. К примеру, выпущенная в этом году сплит−система будет стоить на 300–400 долларов дешевле уже через год после выпуска», — говорит Андрей Островик. При этом особого отличия по качеству старых моделей по сравнению с но− винкой может и не быть.

Цена ошибки Еще одна ошибка, которую зачастую допускают компании при выборе кон− диционера, — попытка сэкономить на установке и монтаже оборудования. — Сегодня на рынке работает мно− жество компаний−однодневок, оказы− вающих услуги по установке и монтажу кондиционеров, не имеющих при этом лицензий на подобный вид деятельно− сти, — рассказывает Андрей Поля− ков. — Выбирая такую компанию, потребитель рискует через год уже ни−

Åñëè ïðåäûäóùåå ëåòî áûëî õîëîäíûì, в межсезонье можно добиться аж 40% скидки на установку кондиционера Важное замечание: системы единого кондиционирования лучше всего монти− ровать на стадии строительства объекта недвижимости, так как их установка тре− бует вмешательства в инженерные ком− муникации здания. Преимуществом единого кондиционирования здания яв− ляется то, что оно не требуют наличия внешних блоков, а значит, не уродует фасады зданий. А это обстоятельство имеет огромное значение при размеще− нии в здании клиентского или предста− вительского офиса. Правда, строящиеся сейчас объекты класса А, в основном, и так оснащаются подобными система− ми — это предусматривается проектной документацией и требованиями, предъ− являемыми к офисным центрам высше− го класса. Одно время на рынке появились слухи, что системы центрального кон− диционирования начинают дешеветь и становятся более доступными для ма− лого и среднего бизнеса. Однако, по словам главного инженера компании Radius Group Андрея Островика, это не совсем так: «В последнее время деше− веют бытовые кондиционеры, и то не− существенно, а цены на оборудование центрального кондиционирования ос− таются на прежнем уровне».

Экономия на цене и выбор небрэндированной продукции могут привести к тому, что недавно установленный «на очень выгодных условиях» кондиционер выйдет из строя в разгар летнего сезона.

когда не увидеть ее. Как правило, по− добные фирмы не имеют собственного офиса, а пользуются мобильным теле− фоном и держат одну−две бригады монтажников, которые по звонку выез− жают на заказ. Отработав какое−то время на рынке, они просто исчезают из поля зрения клиента, сменив номер мобильного телефона и рекламу. По− этому выбирать нужно проверенную компанию с именем, так как более крупные и известные на рынке фирмы вынуждены беречь свое имя, чтобы окупить вложения в рекламу, продви− жение и т. п. А любой скандал может сильно ударить по репутации установ− щика, поэтому, скорее всего, крупная компания любую свою оплошность предпочтет «спустить на тормозах» и решить конфликтную ситуацию с кли− ентом миром, устранив за свой счет неисправность. Именно профессиональная уста− новка кондиционера является залогом его долгой и бесперебойной работы. При выборе установщика эксперты советуют обращать пристальное вни− мание на наличие у компании лицен− зии на ведение строительно−монтаж− ных работ и сертификатов качества на продукцию, которые компания обя− зана предоставить по требованию клиента. А можно поинтересоваться еще и наличием рекомендательных писем от предыдущих клиентов или выяснить мнение своих знакомых или коллег по бизнесу, которые уже ста− вили кондиционер в этой фирме. Кроме того, следует обратить внима− ние на наличие у монтажников необ− ходимого инструмента (кстати, отнюдь не дешевого), без использования ко−

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

CРЕДА ОБИТАНИЯ ÂÎÇÄÓÕ

торого можно испортить даже самый качественный кондиционер. По оценке Сергея Кожевникова (Pana− sonic), до 90% поломок кондиционеров приходится именно на некачественный монтаж. Поэтому, если хотите, чтобы кон− диционер служил действительно долго, то экономить на установке явно не стоит. Опасность обращения к неизвестной фирме, предлагающей монтаж по бро− совым ценам, еще и в том, что такой уста− новщик может покинуть рынок, после че− го сервисное и гарантийное обслужива− ние проводить будет попросту некому. А ведь гарантию на кондиционеры предос− тавляет именно компания−установщик!

сможет учесть, поэтому этим не должны заниматься офис−менеджеры или владельцы компании. Для выполнения задачи необходимо пригласить про− фессионалов». Естественно, немаловажным явля− ется и верный выбор марки кондицио− нера. Основные ошибки здесь допус− каются опять−таки в попытке добиться мнимой экономии при покупке не− брэндированной или малоизвестной продукции. Основные опасности, ко− торые подстерегают покупателя на этом этапе, — приобретение баналь− ного «суррогата» или просто оборудо− вания низкого качества.

Ôèðìû−îäíîäíåâêè ñêîëà÷èâàþò ê íà÷àëó ñåçîíà âðåìåííûå áðèãàäû óñòàíîâùèêîâ êîíäèöèîíåðîâ, а затем исчезают бесследно Важная деталь — мощность приоб− ретаемого кондиционера. Все опро− шенные «Бизнес−журналом» эксперты рекомендуют брать кондиционер с не− большим запасом мощности. Если в здании устанавливается слабенькая сплит−система, она просто не спра− вится с возложенной на нее задачей и толку от ее использования будет мало. Только зря выбросите деньги. А уста− новив прибор, значительно более мощный, чем это на самом деле требу− ется, придется столкнуться с тем, что сотрудники не смогут находиться в не− посредственной близости от него: тем− пература воздуха под кондиционером и так всегда отличается на несколько градусов от заданной на пульте. Кстати, именно в этом вопросе по− требители климатического вопроса чаще всего ведут себя крайне негра− мотно. — Многие потребители полагают, что, установив на большое помещение один очень мощный кондиционер, можно решить все свои проблемы. Однако куда лучше поставить два ме− нее мощных прибора, которые будут равномерно охлаждать воздух. Иначе использование мощного кондиционе− ра, пусть и обеспечивающего комфорт для всех сотрудников, приведет к тому, что находиться по близости от него бу− дет попросту невозможно из−за силь− ного потока холодного воздуха, — на− поминает Андрей Поляков («Группа Нимал»). А Сергей Кожевников (Panasonic) рекомендует доверять рас− чет мощности только профессионалам: «На определение необходимой для конкретного помещения мощности кондиционера влияет множество фак− торов, которые неспециалист просто не

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Впрочем, тут все ясно. Но хуже все− го, если кондиционер пришел в страну по «серым» каналам. «Бывает так, что к нам привозят кондиционеры, которые изначально создавались для работы, например, в Африке. Они абсолютно не адаптированы для работы в России, что приводит к их более быстрому из− носу или более низкому качеству, — поясняет Сергей Кожевников. — Цена такой продукции обычно ниже, но ее качество может сильно уступать ориги− нальной». При приобретении небрэндирован− ной продукции может случиться и так, что у компании−производителя не будет даже официального представительства и авторизованного сервисного центра в России, в результате чего возникнут проблемы с ремонтом и поиском зап− частей в случае выхода кондиционера из строя. А это чревато необходимостью замены оборудования. За каждую ошибку, допущенную при выборе кондиционера и компании−ус−

Товары и кондиции Все предлагаемые на рынке кондиционеры ìîæíî ðàçäåëèòü íà òðè ãðóïïû: áûòîâûå, ïðîìûøëåííûå è ïîëóïðîìûøëåííûå. Ïîñëåäíèå äâå ãðóïïû, êàê ïðàâèëî, óñòàíàâëèâàþòñÿ â ïðîñòîðíûõ ïîìåùåíèÿõ (áîëåå 100 êâ. ì), äåëîâûõ öåíòðàõ, ñêëàäàõ è ò. ä. Áûòîâûå êîíäèöèîíåðû ïðåäíàçíà÷åíû äëÿ óñòàíîâêè â êâàðòèðàõ è íå î÷åíü áîëüøèõ îôèñàõ. Ñðåäè íèõ âûäåëÿþò ìîíîáëî÷íûå (ìîáèëüíûå è îêîííûå) è ñïëèò-ñèñòåìû (íàñòåííûå, êàññåòíûå, êàíàëüíûå, ñïëèò-ñèñòåìû ïîòîëî÷íîãî òèïà è ìóëüòèñïëèò-ñèñòåìû). Áåçóñëîâíûì ïðåèìóùåñòâîì ìîáèëüíîãî êîíäèöèîíåðà ÿâëÿåòñÿ âîçìîæíîñòü ïåðåìåùàòü åãî ñîáñòâåííûìè ñèëàìè. Àêòóàëüíî ýòî äëÿ íåáîëüøèõ êîìïàíèé, êîòîðûå ÷àñòî ìåíÿþò «ìåñòà äèñëîêàöèè». Íåäîñòàòêè â òîì, ÷òî òàêèå êîíäèöèîíåðû áîëåå øóìíûå è ê òîìó æå äëÿ èõ óñòàíîâêè òðåáóåòñÿ âûâîäèòü â îêíî èëè ôîðòî÷êó âîçäóõîâîä, äëèíà êîòîðîãî ëèìèòèðîâàíà, ÷òî ñíèæàåò ìîùíîñòü òàêîé óñòàíîâêè èç-çà ïîñòóïëåíèÿ â ïîìåùåíèå âîçäóõà èçâíå. Îêîííûå êîíäèöèîíåðû — äîâîëüíî ýêîíîìè÷íûé âàðèàíò äëÿ íåáîëüøîãî îôèñà. Ïðåèìóùåñòâî ó íåãî îäíî: íèçêàÿ öåíà, à âîò íåäîñòàòêè — è ïîâûøåííûé óðîâåíü øóìà, è îòñóòñòâèå âûáîðà ìåñòà óñòàíîâêè, è óõóäøåíèå îñâåùåííîñòè ïîìåùåíèÿ. Ñïëèò-ñèñòåìû — ýòî ñèñòåìû êîíäèöèîíåðîâ, ñîñòîÿùèå èç äâóõ è áîëåå áëîêîâ: âíåøíåãî è âíóòðåííåãî. Èõ ÿâíîå ïðåèìóùåñòâî â òîì, ÷òî êîìïðåññîð, êîòîðûé ÿâëÿåòñÿ íàèáîëåå øóìíîé ÷àñòüþ êîíäèöèîíåðà, âûâîäèòñÿ çà ïðåäåëû ðàáî÷åãî ïîìåùåíèÿ. Ê òîìó æå âíóòðåííèé áëîê ñïëèò-ñèñòåì ìîæíî ðàçìåñòèòü â ëþáîé ÷àñòè îôèñà, ãäå îí áóäåò ìåíüøå âñåãî ìåøàòü ñîòðóäíèêàì. Íåäîñòàòîê òàêîé ñèñòåìû, ïîæàëóé, â òîì, ÷òî åñëè êàæäàÿ êîìïàíèÿ â îôèñíîì öåíòðå áóäåò óñòàíàâëèâàòü ñïëèòñèñòåìó íà ñâîé îôèñ, òî ôàñàä çäàíèÿ áóäåò óâåøàí âíåøíèìè áëîêàìè, à ýòî ñíèçèò âíåøíþþ ïðèâëåêàòåëüíîñòü îáúåêòà íåäâèæèìîñòè. Ðåøåíèåì ýòîé ïðîáëåìû ÿâëÿåòñÿ ìóëüòèñïëèò-ñèñòåìà (îäèí íàðóæíûé áëîê è íåñêîëüêî âíóòðåííèõ), êîòîðàÿ ïîçâîëÿåò ïîäîáðàòü íåîáõîäèìóþ ìîùíîñòü è â òî æå âðåìÿ íå ïîðòèò îáëèê çäàíèÿ. Õîòÿ, êîíå÷íî, íàèáîëåå îïòèìàëüíûì âàðèàíòîì ÿâëÿåòñÿ ñèñòåìà åäèíîãî êîíäèöèîíèðîâàíèÿ çäàíèÿ, êîòîðàÿ ìîíòèðóåòñÿ íà ýòàïå ñòðîèòåëüñòâà, íî åå ìîíòàæ òðåáóåò âûñîêèõ ïåðâîíà÷àëüíûõ âëîæåíèé, ê òîìó æå óñòàíîâèòü åå â óæå ïîñòðîåííîì îôèñå ïðàêòè÷åñêè íåâîçìîæíî.

ÂÎÇÄÓÕ CРЕДА ОБИТАНИЯ

компании−установщики предлагают ставить над кондиционером защитный козырек, если существует реальная опасность падения сверху тяжелых предметов. По мнению Андрея Островика (Ra− dius), обязательно нужно проверять количество фреона в контуре, так как происходит естественная его утечка через стенки медных трубок, которая может достигать 5% от общего количе− ства (при самом идеально выполнен− ном монтаже). Вовремя проведенное сервисное обслуживание позволит ус− транить все возможные мелкие непо− ладки и в случае необходимости доза− править кондиционер. Если это сделано, то, в общем−то, опасаться и менять еще не выработав− шее свой ресурс оборудование явно не стоит. По мнению Андрея Полякова, срок работы кондиционера может ва− рьироваться от 7 до 12 лет. Правда, низкокачественные оконные и мобиль− ные кондиционеры работают меньше. Зато, как рассказал Сергей Кожевни− ков, в Японии ему доводилось встречать кондиционеры, работающие с 60−х го− дов прошлого века: «И это не предел». Необходимость в замене кондицио− нера может возникнуть, если измени− лись условия работы: увеличилось число сотрудников или поставили бо− лее мощные компьютеры — в общем, в помещении стало выделяться больше тепла, что требует большого напряже− Установив более мощный кондиционер, чем это на самом деле требуется, придется столкнуться с тем, что сотрудники не смогут находиться в непосредственной близости от него.

тановщика, придется заплатить до− вольно высокую цену — цену нового кондиционера.

Повторение пройденного? Но не ошибается лишь тот, кто ни− чего не делает. Поэтому если что−то с выбором кондиционера пошло не так в первый раз, главное — не наступить на те же грабли при второй попытке. А иногда ведь можно обойтись простым ремонтом оборудования, хотя «добрые люди» могут посоветовать его поме− нять. Как же определить, стоит ли ме− нять кондиционер в этом году или мож− но еще подождать? Итак, несмотря на приближение летнего сезона, вы спокойны. Ведь у вас есть кондиционер, который безот− казно работает вот уже сколько лет. Вопрос в том, сколько именно? И уве− рены ли вы, что он так же безотказно проработает и этот год? Не случилось ли с ним чего за холодную зиму? Чтобы проверить, готов ли кондици− онер к новому сезону, эксперты сове− туют еще весной провести его сервис−

Âûáèðàÿ êîìïàíèþ−óñòàíîâùèêà, проверьте наличие у нее монтажных лицензий и сертификатов качества ное обслуживание. Благодаря этому, во−первых, можно убедиться в его ра− ботоспособности, но не только! «За зи− му, в принципе, ничего серьезного с кондиционером случиться не могло, если он не использовался при низких температурах, — уверяет Сергей Ко− жевников. — Однако сервисное обслу− живание провести необходимо, чтобы обеспечить бесперебойную работу всех систем». Как поясняют опрошен− ные эксперты, в кондиционере посте− пенно может скопиться влага, могут за− биться фильтры от пыли в помещении и т. д. Ну, и нельзя исключать возмож− ность механических повреждений (со− сулька упала, или запустили в него чем−то тяжелым). Правда, некоторые

ния кондиционера. В таком случае за− мена будет целесообразной. Таким образом, принимать решение о замене кондиционера следует, учиты− вая, справляется ли он с возложенной на него миссией. Если чувствуете, что он перестал выполнять свои основные функции, то есть смысл подумать о за− мене оборудования. Во−первых, зачем технику мучить, а во−вторых, ремонт кондиционера порой может обойтись дороже, чем покупка нового. Кроме то− го, ресурс отремонтированного конди− ционера будет существенно ниже, чем вновь купленного. Правда, все зависит от конкретной ситуации: в случае незначительной по− ломки лучше все−таки чинить. МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ЧАСТНОЕ МНЕНИЕ

Доминирующий тип Существует ли единый, универсальный тип руководителя? Есть ли предприниматели, которые одинаково эффективны на всех этапах развития бизнеса? Èëè âñå−òàêè ñëåäóåò ãîâîðèòü î íåêîòîðîé «ñïåöèàëèçàöèè» õàðàêòåðîâ, èäåàëüíûõ ëèøü â ñîâåðøåííî êîíêðåòíûå ïåðèîäû æèçíè êîìïàíèè?

орошо видно: есть немало бизнесменов, Евгений Бутман, главным стало ровное, устойчивое раз− ïðåçèäåíò ãðóïïû êîìïàíèé DPI предпочитающих именно стартапы. Самое витие компаний? интересное для них — первая ступень со− Действительно, эпоха, когда пред− здания бизнеса с нуля, но они тут же начи− приятия возникали из ничего десятками нают скучать, как только предприятие переходит в тысяч, прошла, быстро сменившись бо− следующие фазы развития. Есть те, кто, напротив, лее стабильным периодом, а масштабы не особенно умеет запускать новые проекты и не запуска новых бизнесов стали снижать− любит риск, зато такие предприниматели нередко ся. И все мы помним картину, которая оказываются превосходными управленцами. начала складываться к середине 90−х: в Разумеется, между этими полюсами можно вы− это время на первый план выдвинулся строить сколь угодно подробную классификацию. совсем иной тип руководителя, наде− Но в любом случае нам не обойтись без рассмот− ленного способностями антикризисного рения еще одной весьма типичной фигуры — это управляющего. предприниматель, которого можно отнести к кате− У таких руководителей, разумеется, гории антикризисных менеджеров. Их потенциал очень много общего с теми, кто любит и особенно ярко раскрывается в ситуации, когда умеет создавать бизнесы. И все же ос− бизнес уже ушел со стартовой площадки и вступа− новное их качество состоит в том, что ет в пору кризисов (в том числе и кризиса роста). они всегда готовы к непредвиденным Думаю, для подробного анализа нам будет впол− ситуациям, а главное — способны пре− не достаточно выделить эти три предприниматель− одолевать неожиданности. Наконец, ру− ских типа, понимая, что изредка встречаются уни− ководители антикризисного типа умеют кальные руководители, сочетающие основные черты, прису− так выстраивать систему управления компанией, чтобы она щие представителям различных групп. всегда во всеоружии могла встретить очередной коллапс. Заметим: в природе нет ничего «плохого» и «хорошего», Наибольшим «спросом» такие руководители пользовались «вредного» и «полезного». Все эти понятия возникают лишь с во второй половине 90−х, а временем «Ч» стал кризис 1998 появлением наблюдателя, применяющего собственную систе− года. К тому моменту многим собственникам, которые ранее му оценок. Проще говоря, человек может считать насекомых считались асами в деле запуска новых бизнесов, волей−нево− «вредными», а птиц — «полезными». Но на самом деле в сба− лей пришлось переквалифицироваться в антикризисных ме− лансированной природной среде каждый вид исполняет свою, неджеров. И все же немало предприятий в ту пору закончило лишенную каких бы то ни было моральных оценок роль. свое существование — отчасти потому, что их руководителям Именно поэтому, обсуждая деятельность российских пред− оказалось не под силу с легкостью сменить амплуа. принимателей и пытаясь ввести некоторую классификацию, Основное достоинство антикризисного менеджера (не следовало бы говорить как раз о том, в какой мере особенно− важно, является ли он одновременно собственником бизнеса сти главы компании сочетаются с тем или иным этапом разви− или наемным топ−менеджером) состоит в том, что такие люди тия фирмы. умеют эффективно бороться с возникающими трудностями. Российскому бизнесу от силы семнадцать−восемнадцать Но с весны 1999 года в малом и среднем бизнесе наступил (со лет, но и этот короткий в историческом масштабе отрезок вре− всеми оговорками) достаточно благополучный период, преры− мени можно разделить на отдельные этапы. Поначалу все ча− ваемый, скорее, сезонными колебаниями спроса. Да и сами стные компании находились в стадии стартапа. И это был, на− затруднения, с которыми приходится сталкиваться предпри− верное, один из наиболее интересных моментов — именно по− ятиям, оказались, в общем−то, стандартными, то есть предпо− тому сегодня в прессе многие предприниматели с таким увле− лагающими не менее стандартные и хорошо известные ответ− чением вспоминают о первой и захватывающей фазе разви− ные ходы: легальность бизнеса, налоги, кадры… тия бизнеса. Но главное, люди, для которых стартап — самое Если не принимать в расчет крупные бизнесы, в куда «вкусное» в бизнесе, никуда не делись. Вот только тогда, в на− большей степени зависимые от колебаний политической чале, все было впервые, каждый день приносил новые откры− конъюнктуры, признаем: вот уже почти шесть лет мы живем в тия, события развивались с невероятной быстротой, а впере− условиях вполне устойчивого развития рынка. И эта стабиль− ди виделись будоражащие перспективы. Сегодня же все куда ность стала очень непростым временем для собственников, спокойнее, если не сказать — скучнее: стабильное, поэтапное, которые наиболее ярко проявляли себя именно в кризисных равномерное развитие компаний не вызывает сильных эмо− ситуациях. Их таланты оказались не нужными. Тем временем ций. Значит ли это, что эпоха, вызвавшая к жизни активность обозначился все более очевидный спрос на собственников и пассионарных личностей, способных, прежде всего, созда− топ−менеджеров, способных управлять бизнесом именно в вать, закончилась? Они сделали большое дело, благодаря че− условиях стабильности, не допуская стагнации и без устали му в стране теперь есть бизнес. Они не спали ночами во имя занимаясь оптимизацией системы управления. То есть ре− созидательной работы, не боялись авантюр и риска. Их жизнь шать вопросы, связанные с ежедневным, рутинным сущест− была яркой и наполненной. Но нужны ли они теперь, когда вованием бизнеса. Такие люди, как правило, не испытывают

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

ЧАСТНОЕ МНЕНИЕ

тяги к постоянному созданию новых бизнесов, не слишком хороши в борьбе с нежданными напастями, зато превосходно умеют выстраивать долговременные стратегии, долгосрочную политику. К сожалению, приходится признать: среди действующих на рынке руководителей российских компаний таких людей явно меньше, чем «авантюристов», предпочитающих стартапы, и суровых, мужественных антикризисных менеджеров — «спа− сателей компаний». В конце 90−х многие предприниматели, которые теорети− чески могли бы развивать в себе качества, оказавшиеся вос− требованными спустя несколько лет (умение развивать биз− несы, а не только строить их, управлять ими, а не спасать), постепенно ушли с авансцены за кулисы рынка. Кто−то уехал в другие страны, а кто−то вообще занялся иной деятельнос− тью. Но, так или иначе, сегодня мы живем в условиях хорошо ощущаемого дефицита именно квалифицированных управ− ляющих. Вообще говоря, наличие большого числа собственников− управляющих может стать как конкурентным преимуществом, так и существенным недостатком. В нашем случае переизбы− ток предпринимателей первого и второго типа привел к тому, что отношения в российском бизнесе до сих пор не утратили той воинственности и агрессивности, которые были свой− ственны 90−м годам, хотя почвы для этого сегодня уже нет, а большинство вопросов можно решать конструктивно и спо− койно. Причина — переизбыток чрезмерно активных мене− джеров, непроизвольно рождающих вокруг себя атмосферу нервозности. А значит, чем скорее собственники, чей потен− циал наиболее ярко проявляется в процессе организации но− вых бизнесов или в борьбе с кризисами, осознают это и нач− нут привлекать к управлению компаниями менеджеров треть−

его типа, тем лучше будет и для их дела, и для всей россий− ской экономики. Всем нам будет очень интересно, да и полезно наблюдать процесс замещения антикризисных управляющих в россий− ском бизнесе топ−менеджерами, чей конек — умение обеспе− чить поступательное развитие, без рывков. Впрочем, это со− вершенно не значит, что те, кто умеет преодолевать кризисы, и те, кто любит запускать новые проекты, не нужны. Вопрос, скорее, в пропорциях. Процесс перехода от первого и второго типа управления бизнесами к третьему отчасти связан и со средним возрастом нынешнего российского предпринимательского сообщества. У истоков множества предприятий малого и среднего бизнеса стояли очень молодые люди, но они взрослели вместе со сво− ими компаниями, а ведь предпринимательский азарт чаще свойственен именно молодежи, тогда как умение и опыт ква− лифицированного управления давно вставшим на ноги бизне− сом — в большей степени прерогатива среднего возраста. Потому−то так легко представить себе во главе недавно обра− зованных компаний молодое поколение с горящими от нетер− пения глазами, тогда как у руля стабильных компаний, скорее, видятся руководители средних лет — семейные, положитель− ные. Взрослеет страна, взрослеют предприниматели. Это ес− тественный процесс. Главное — отчетливо понимать: разное время, разные об− стоятельства диктуют разные пропорции между тремя рас− смотренными типами предпринимателей. А если говорить об идеальном соотношении, то лучше всего, если руководителей всех категорий на рынке будет поровну. Такое время наступит и у нас, как это произошло во всем мире. Вот тогда−то мы и перестанем говорить, что наш бизнес — «молодой». Он станет зрелым, а зрелому бизнесу нужны зрелые кормчие.

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕНЕДЖМЕНТ ÑÎÁÑÒÂÅÍÍÈÊ

Синдром МВА Сегодня все большей популярностью пользуется обучение по программам MBA (Master of Business Administration). Êàçàëîñü áû, òàêîå îáðàçîâàíèå äîëæíî äàâàòü ïðåèìóùåñòâà âëàäåëüöàì áèçíåñà. Îäíàêî íà ïðàêòèêå îêàçûâàåòñÿ, ÷òî ýòî äàëåêî íå âñåãäà òàê.

накомый владелец одной из компаний как− то сказал мне, что российский диплом МВА снижает стоимость специалиста. Я удивил− ся. Но объяснение было очень простым. Обучение по программам МВА, проводимое наши− ми вузовскими преподавателями, имеет очень ма− ло практической ценности, но при этом резко уве− личивает амбиции и запросы выпускников с этой степенью. В итоге их просто невыгодно брать на работу! Действительно, менеджеры, закончившие МВА в России, выделяются рядом особенностей. Вы− пускники, еще не имеющие опыта практической работы, обычно не понимают, где и как они могут применить свои теоретические знания. Ведь да− леко не всем удается сразу же получить хорошие практические задачи, а значит, приходится вы− полнять много рутинной работы, трудиться мене− джерами по продажам. При этом обладатели дип− ломов видят, что деятельность фирмы сильно от− личается от того, что написано в учебниках. Сле− дом возникает внутреннее непонимание сложившейся ситу− ации, а порой и протест. Менеджеры−выпускники MBA, уже имеющие опыт практи− ческой работы и занимающие руководящие позиции в компа− нии, могут более активно пытаться применить полученные знания на практике. И многим это удается. Но, к сожалению, часто приходится наблюдать ситуацию, когда такие менедже− ры используют полученные навыки без учета специфики, стремятся переломить работу фирмы, подстроив ее под свои теоретические знания. Следует отметить, что такие менеджеры нередко могут ока− зывать существенное влияние и на владельческую политику. Им удается продвигать многие идеи за счет большой аргумен− тационной базы и ссылок на «мировой опыт», хотя сами по се− бе эти идеи могут даже вредить бизнесу. Однажды мне пришлось долгое время общаться с одним менеджером, получившим степень МВА и имеющим в про− шлом опыт создания своего бизнеса. Весь его разговор был пронизан двумя идеями: выпускники МВА — это люди, которые понимают в бизнесе больше, чем кто−либо другой; любая новая идея в бизнесе должна логично ложиться на уже имеющиеся теории из курса МВА. Для этого менеджера не существовало правильного бизне− са вне МВА. Интересен и другой пример. Как−то я встретился с амери− канцем — директором российского филиала американской фирмы, и спросил его, как он использует западные технологии управления в России. Он ответил, что, начиная в нашей стра− не, был уверен: так, как работают русские, работать нельзя. Но через три месяца понял, что так работать не только можно, но и придется, другого пути у него нет! Теперь же, общаясь с представителями других западных фирм, собирающихся от− Об авторе. Íèêîëàé Ñû÷¸â — áèçíåñ−êîíñóëüòàíò, ïðåçèäåíò Öåíòðà Âëàäåëü÷åñêîãî êîíòðîëÿ áèç− íåñà, ñïåöèàëèñò â îáëàñòè âëàäåëü÷åñêîãî è óïðàâëåí÷åñêîãî êîíñàëòèíãà, äåéñòâèòåëüíûé ÷ëåí Íå− êîììåð÷åñêîãî ïàðòíåðñòâà ïðîôåññèîíàëüíûõ êîíñóëüòàíòîâ «Êîíñàëòèíã Ñèáèðè».

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Николай Сычёв

крывать свои филиалы в России, пер− вое, что он слышит от них: «Так работать нельзя!» Но это значит, что остается просто подождать — те же три месяца. Особая тема — владельцы бизнесов со степенью МВА. И здесь очень важно понимать, что же такое МВА на самом деле. Обучение по программам МВА — это подготовка наемных менеджеров, то есть в рамках курсов практически от− сутствуют материалы, связанные с вла− дением бизнесом, зато много теории и конкретных моделей, позволяющих ме− неджерам более эффективно выпол− нять свою работу именно в качестве на− емных сотрудников фирм. А значит, чем глубже владелец бизнеса погружается в недра МВА, тем в большей степени он может терять себя как владелец бизне− са. И владельцу нужно очень много здравого смысла, чтобы не поддаться и не стать владельцем, мыслящим, как менеджер. МВА основывается на западном опыте управления. Этот опыт далеко не всегда полезен в России, а владельцу надо уметь выбирать из него те крупицы, которые действительно могут принести пользу, а не вред. Большинство моделей, используемых при обучении МВА, рассчитаны на условия работы и уровень развития фирм, значительно превосходящие российскую действительность. Это полезные модели, и они могут быть очень выгодно исполь− зованы через 10–30 лет. Если, конечно, к этому времени сам бизнес не изменится настолько, что и на Западе такие модели придется менять. Общаясь с владельцами компаний, получившими степень МВА, я быстро отметил любопытный эффект. Их логика рас− суждения нередко жестко подчинена канонам МВА. Даже об− суждая элементарные вещи, они накладывают на них «теоре− тическую базу» и постоянно ищут аналогии из курса обучения. В результате то, что хоть немного отличается от известных им схем, или остается непонятым, или подгоняется под знакомые им теории. Возникает «управленческий дальтонизм»: есть только резкие цвета, а оттенки отсутствуют. Но наиболее разрушительный эффект дают попытки при− вить владельцам «менеджерский» тип мышления. Еще раз: программы МВА предназначены для обучения именно наем− ных менеджеров. Владельческое же мышление принципиаль− но отличается от менеджерского! Владельцы потому−то и ста− ли самими собой, что мыслят как владельцы, а не как наемные работники. Их система мышления — самостоятельная цен− ность, которую не стоит разрушать. Со всеми этими оговорками МВА, в целом, — вещь полез− ная. Но вот владельцам нужно относиться к таким программам «обучения бизнесу» с осторожностью. Модели и теории — это лишь инструменты, которые нужно грамотно использовать. В конце концов, даже на молоток можно молиться. А можно за− бивать им гвозди.

17 àïðåëÿ 2005 ãîäà â ìîñêîâñêîì «Äîìå Ìóçûêè» ñîñòîÿëñÿ Òàíöåâàëüíûé êîíêóðñ — Ïåðâûé ìåæäóíàðîäíûé ôèòíåñ-êîíãðåññ äëÿ êëèåíòîâ

«Ïëàíåòû Ôèòíåñ», ïðèóðî÷åííûé ê 15-ëåòèþ ôèòíåñ-äâèæåíèÿ â Ðîññèè.

ëåò íàçàä Èðèíà Ðàçóìîâà, òîãäà âèöå-ïðåçèäåíò øâåäñêîé ñåòè ñïîðòèâíîîçäîðîâèòåëüíûõ êëóáîâ World Class, âäîõíîâèâøèñü èäååé ïðîäâèæåíèÿ ôèòíåñà â Ðîññèè, îòêðûëà ïåðâûé â íàøåé ñòðàíå êîììåð÷åñêèé ôèòíåñ-öåíòð â Ëåíèíãðàäå.

Ïîòîì — êëóáû ïîÿâèëèñü óæå â Ñàíêò-Ïåòåðáóðãå è â Ìîñêâå. Âñêîðå ñòàëî ïîíÿòíî: ÷òîáû ôèòíåñ ñòàë øèðîêèì äîñòîÿíèåì, íóæíî ñòðîèòü ñåòü êëóáîâ äëÿ ñàìûõ ðàçíûõ ñëîåâ íàñåëåíèÿ. Äà, òî áûëà äðóãàÿ êîíöåïöèÿ, íî Èðèíà íå ïðèçíàâàëà íèêàêèõ îãðàíè÷åíèé! Òàê â 1997 ãîäó ðîäèëàñü «Ïëàíåòà Ôèòíåñ». Ñåãîäíÿ ýòà ñåòü âêëþ÷àåò â ñåáÿ óæå 26 êëóáîâ. Ìîñêâà, Ñàíêò-Ïåòåðáóðã, Êèåâ, Ñàìàðà, Êàçàíü, Ñòîêãîëüì… È ÷åì áîëüøå ëþäåé âëèâàåòñÿ â äâèæåíèå çà êðàñîòó è çäîðîâüå, òåì ñèëüíåå îíî ñòàíîâèòñÿ! Íà «Òàíöåâàëüíûé êîíêóðñ» ñúåõàëèñü ïðåäñòàâèòåëè âñåõ ðåãèîíîâ, ãäå ðàáîòàåò «Ïëàíåòà Ôèòíåñ». Ýòî áûë íàñòîÿùèé ïðàçäíèê, â êîòîðîì ó÷àñòâîâàëè 46 êîìàíä, âêëþ÷èâøèõñÿ â øåñòè÷àñîâîé ìàðàôîí ðàçëè÷íûõ òàíöåâàëüíûõ íàïðàâëåíèé. Õàðàêòåðíûé è êëóáíûé òàíöû, îòòî÷åííûé ñòåï, ÷óâñòâåííàÿ ëàòèíà, ïëàìåííûé ôëàìåíêî, âèðòóîçíûé òàíåö æèâîòà — ãðàíäèîçíîå øîó, ïîòðÿñàþùåå äåéñòâî, îñëåïèòåëüíûå êîñòþìû, ìàñòåðñêîå èñïîëíåíèå, çàæèãàòåëüíàÿ àòìîñôåðà! Ìû òåïëî áëàãîäàðèì ó÷àñòíèêîâ «Òàíöåâàëüíîãî êîíêóðñà»! Ñïàñèáî, Ìîñêâà, Ñàíêò-Ïåòåðáóðã, Êèåâ, Ñàìàðà, Êàçàíü! Íèçêèé ïîêëîí òåì, êòî âñå ýòè ãîäû — ñ íàìè! Âñåì, êòî ñâîèì ïðèìåðîì ïðîäâèãàåò çäîðîâûé îáðàç æèçíè!

Îñîáàÿ ïðèçíàòåëüíîñòü ñïîíñîðàì «Òàíöåâàëüíîãî êîíêóðñà»: Ãåíåðàëüíîìó ñïîíñîðó — êîìïàíèè «Coca-Cola», ïðåäîñòàâèâøåé ïîäàðêè è ýíåðãåòè÷åñêèé íàïèòîê «Powerade» ó÷àñòíèêàì êîíêóðñà, Êîìïàíèè «Nike», Ìåæäóíàðîäíîé Àâòîìîáèëüíîé Àññîöèàöèè «Musa Motors», «Ïðîáèçíåñáàíêó».

МЕНЕДЖМЕНТ ÓÂÎËÜÍÅÍÈÅ

С глаз долой Ольга Боголюбова

Óâîëüíåíèå ñîòðóäíèêà íåðåäêî ïðèíîñèò êîìïàíèè ìàññó ïðîáëåì óæå ïîñëå òîãî, êàê çà íèì çàõëîïíåòñÿ äâåðü îôèñà. Кто−то «сливает» компромат, кто−то норовит восстановиться, кто−то в отместку уносит с собой файлы с конфиденциальными документами. А раз так, нужно применять превентивные меры.

«Е

сли расставание происхо− дит по причинам профес− сиональной, психологиче− ской несовместимости или несогласия сотрудника со стратегией развития компании, выбранной руково− дителем, то обычно такого рода уволь− нения влекут за собой весьма неприят− ные последствия, — уверена директор по развитию бизнеса агентства по под− бору персонала APL GROUP Светлана Дюжинова. — Это могут быть негатив− ные изменения психологического кли− мата в компании, уход других сотрудни− ков по собственному желанию, а также материальные и моральные затраты, связанные с заменой людей, распро− странением негативной информации о работодателе и разглашением конфи− денциальной информации на рынке». Но вот, несмотря на все старания, бывший подчиненный, имевший доступ к коммерческим тайнам, оказался в конкурирующей компании. Да, он под− писывал документ «о неразглашении». Но будет ли он его добросовестно со− блюдать? Проверить это сложно. Равно как и доказать в случае судебного раз− бирательства, что разглашение ком− мерческой тайны нанесло ущерб ваше− му предприятию. — Обезопасить компанию от подво− хов, которые могут устроить увольняе− мые сотрудники, почти невозможно, — признает директор департамента уп− равленческого и кадрового консульти− рования компании «Адвансер» Оксана Свергун. — Если человек хочет подста− вить работодателю подножку, он это обязательно сделает. Он может обра− титься в Трудовую инспекцию и заявить, что ему платили зарплату «в конверте», и в компанию придут с проверками. И уж какие−нибудь недочеты обнаружат обязательно, например в документо− обороте. Если увольняемый сотрудник чув− ствует себя «униженным и оскорблен−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Уволенный сотрудник может насолить работодателю, заявив в Трудовую инспекцию, ÷òî çàðïëàòó åìó ïëàòèëè «â êîíâåðòå» ным», он вполне может вовлечь бывше− го работодателя в трудовые споры и спровоцировать судебное разбиратель− ство. «В принципе, в Трудовом кодексе содержится много разных вариантов ос− нований для увольнения, например: по недоверию администрации, по решению аттестационной комиссии, по несоответ− ствию квалификационным требовани− ям, — замечает Оксана Свергун. — Од− нако все эти позиции с трудом доказуе− мы». И, зная об этом, сотрудники подчас шантажируют прежних нанимателей. Вескими основаниями для увольнения могут быть нарушения трудовой дисцип− лины, сокращение штата, закрытие предприятия и другие организационные изменения. «Но даже попрание дисцип− лины, как основание для увольнения, работник может оспорить и, в конечном счете, повернуть ситуацию с выгодой для себя, опротестовав законность увольне− ния, — подчеркивает Оксана Свергун. — И если есть хоть малейшая зацепка, суд обычно старается вынести решение в пользу физического лица. А это значит, что сотрудника могут восстановить на прежнем месте работы». Работодателю же придется оплатить ему издержки, связанные с вынужденным простоем, то есть выплатить зарплату за весь период, который он не работал. «Судебные раз−

бирательства по трудовым спорам могут продолжаться месяцами, а порой и года− ми, поэтому для работодателя это значи− тельные потери», — напоминает Оксана Свергун. Бывает, что компанию «приго− варивают» к возмещению сотруднику морального ущерба и судебных расхо− дов, к примеру на адвоката.

Первичная профилактика Вот что говорит финансовый дирек− тор, руководитель департамента «Мас− совый подбор, лизинг и аутстаффинг» агентства по поиску и подбору специа− листов «Контакт» Марина Тарнополь− ская: «Иной раз прием на работу про− ходит так: идет собеседование, компа− ния рассматривает кандидатов, затем берет кого−то на работу, заключая тру− довой контракт чисто формально. В нем прописаны лишь 2–3 функциональные обязанности сотрудника, формулировки расплывчаты. В результате, если работ− ник вдруг не справляется с делами, это оказывается сложно доказать». Чтобы такого не произошло, «между компанией и сотрудником с самого на− чала должно быть четкое понимание того, что именно он должен делать, ка− кова ответственность, которую он несет, каких вполне определенных результа− тов от него ждет работодатель», убеж−

ÓÂÎËÜÍÅÍÈÅ МЕНЕДЖМЕНТ

дена директор по управлению персо− налом фирмы по интерьерным реше− ниям для бизнес−центров «Наяда» Юлия Пасс. Функционал работника на− до расписать подробно, во всех дета− лях. А Светлана Дюжинова (APL GROUP) подчеркивает: «В каждой ком− пании и в каждом случае должна быть продумана схема увольнения, проведе− на подготовительная работа с сотруд− никами, просчитаны и минимизированы последствия увольнений».

Совершенно секретно — Доступ к секретной информации не должен быть у большого числа со− трудников, — предостерегает Юлия Пасс. В принципе, уже на стадии при− ема на работу можно спрогнозировать поведение человека: кто склонен от− кровенничать не к месту, а кто — нет. Это самая первая мера профилактики такой болезни, как разглашение ком− мерческой тайны. Вторая мера — после приема на ра− боту заключить с новоиспеченным со− трудником соглашение о неразглаше− нии конфиденциальных данных, взяв с него подписку. «В трудовом контракте должно быть прописано, что после прекращения сотрудником трудовых отношений такая−то и такая−то инфор− мация не подлежит огласке, — говорит Марина Тарнопольская. — Должно быть четко определено, какие именно све− дения считаются конфиденциальны−

Заниматься «черным пиаром», отвечая компроматом на компромат, не следует. Ýòî âûñòàâèò êîìïàíèþ â íåâûãîäíîì ñâåòå ми». Сотруднику следует понимать, что если он раскроет секреты компании, то понесет за это юридическую ответ− ственность, работодатель сможет при− влечь его к суду. Существует правило: если сотруд− ник увольняется из компании, он должен сдать все источники конфи− денциальной информации, бывшие в его распоряжении: документы, чертежи, опытные образцы, ком− пьютерные программы и так далее. Перед увольнением он также обязан сдать системному администратору все коды доступа и компьютерные пароли. Кстати, для страховки лучше, по возможнос− ти, поменять замки

сейфов, коды и пароли еще до того, как вы сообщите человеку об увольнении. Нужно четко представлять себе объем известной уходящему сотрудни− ку информации. Загляните хотя бы в его личное дело. Узнайте, с какими документами он работал, с кем об− щался, при каких переговорах присутствовал. Важно ясно пред− ставлять себе круг его «доверен− ных лиц» — друзей и приятелей. Следует дать им соответству− ющие инструкции и держать под контролем, чтобы предотвратить возможную утечку информации. Эксперты рекомен− дуют также проверить,

Аутплейсмент: расстанемся друзьями! Если вы вынуждены ïðèáåãàòü ê ìàññîâûì óâîëüíåíèÿì, âàæíî ñäåëàòü âñå, ÷òîáû íå íàíåñòè óðîí ðåïóòàöèè êîìïàíèè. Àóòïëåéñìåíò (outplacement) êàê ÿâëåíèå ïîÿâèëñÿ â Ðîññèè ïîñëå àâãóñòîâñêîãî äåôîëòà 1998 ãîäà, êîãäà ìíîãèå êîìïàíèè áûëè âûíóæäåíû ïðîâîäèòü çíà÷èòåëüíûå ñîêðàùåíèÿ. «Ïîñêîëüêó ñðåäè òàêèõ êîìïàíèé áûëî íåìàëî èíîñòðàííûõ, êîòîðûå ïðèâûêëè öèâèëèçîâàííî ðàññòàâàòüñÿ ñî ñâîèì ïåðñîíàëîì, òî îíè è ñîçäàëè ñïðîñ íà òåõíîëîãèþ àóòïëåéñìåíòà», — ãîâîðèò Ìàðèíà Òàðíîïîëüñêàÿ («Êîíòàêò»). ×òî òàêîå àóòïëåéñìåíò? «Ýòî êîìïëåêñ ìåð, ïîçâîëÿþùèõ ïðîâåñòè ïðîöåäóðó ñîêðàùåíèÿ øòàòà ñ íàèìåíüøèìè ìàòåðèàëüíûìè è ìîðàëüíûìè ïîòåðÿìè è äëÿ êîìïàíèè, è äëÿ ðàáîòíèêîâ», — ïîä÷åðêèâàåò Ñâåòëàíà Äþæèíîâà (APL GROUP). À Ìàðèíà Òàðíîïîëüñêàÿ ïîÿñíÿåò: «Ïëàíèðóÿ óâîëüíåíèÿ ñîòðóäíèêîâ, êîìïàíèÿ ïðåäëàãàåò ñ ïîìîùüþ êàäðîâûõ àãåíòñòâ ïîìî÷ü íàéòè èì ðàáîòó, îðãàíèçóåò êîíñóëüòàöèè ñ ó÷àñòèåì ïðîôåññèîíàëüíûõ ðåêðóòåðîâ, êîòîðûå îáúÿñíÿþò, êàê ïðàâèëüíî ñîñòàâèòü ðåçþìå, óäà÷íî ïðîéòè ñîáåñåäîâàíèå, êàê ãðàìîòíî èñêàòü íîâîå ìåñòî». Êîìïàíèÿ ìîæåò îêàçûâàòü ïîìîùü è â ïðîôåññèîíàëüíîé ïåðåïîäãîòîâêå ñîòðóäíèêà, êîòîðîãî ïëàíèðóåòñÿ ñîêðàòèòü. ×òîáû ñîêðàùåííûé ðàáîòíèê óøåë èç êîìïàíèè ñ ìèðîì, ñòîèò ïîïðîáîâàòü åùå îäèí ðåöåïò: ñîçäàòü ñïåöèàëüíóþ «èíôîðìàöèîííóþ ïîääåðæêó». Íåêîòîðûå ðàáîòîäàòåëè ðàññûëàþò ïåðñîíàëó, à òàêæå êëèåíòàì è ïàðòíåðàì ñîîáùåíèÿ î òîì, ÷òî ïîêèíóâøèé êîìïàíèþ ñîòðóäíèê ïåðåøåë íà íîâóþ ðàáîòó, êîòîðàÿ äàñò åìó áîëüøå âîçìîæíîñòåé äëÿ ïðîôåññèîíàëüíîãî ðîñòà. Êîìïàíèÿ æå âûðàæàåò åìó ïðèçíàòåëüíîñòü çà óäàðíûé òðóä, äàåò ñîïðîâîäèòåëüíûå ïèñüìà.

не было ли в отделе, где работал сотруд− ник, пропаж документов с важными ком− мерческими данными, а также ключей от сейфов. Факт подобных случаев — все− гда сигнал тревоги. Нужно срочно раз− рабатывать план, как действовать в слу− чае разглашения секретов. Не забудьте поставить в известность о том, что этот работник уволен, персо− нал фирмы, партнеров и клиентов. Ина− че «изгнанник» может получить конфи− денциальную информацию от людей, которые по незнанию продолжают счи− тать его действующим сотрудником предприятия. Однако в любом случае, что бы ни произошло, заниматься «черным пиа− ром», обнародуя компромат на этого сотрудника, не стоит. Компанию это выставит в невыгодном свете. А у ра− ботника нежданно−негаданно могут появиться союзники. В случае необхо− димости, если новый работодатель это− го сотрудника станет наводить у вас справки, говорите правду, и ничего, кроме правды. МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕНЕДЖМЕНТ ÓÂÎËÜÍÅÍÈÅ

Советы увольняющему

Юлия Пустынникова, Татьяна Тарелкина, êîíñóëüòàíòû «Àêñèìà: Êîíñàëò»

Íèêòî íå õî÷åò áûòü óâîëåííûì ïî êàêîé−ëèáî äðóãîé ñòàòüå, êðîìå êàê «ïî ñîáñòâåííîìó æåëàíèþ». Íî âñåãäà íàéäóòñÿ ëþäè, êîíôëèêòíûå ïî ñóòè, èëè òå, äëÿ êîãî «ñïðàâåäëèâîñòü» ïðåâûøå âñåãî. Они готовы судиться и предпринимать другие шаги, чтобы доказать свою правоту.

ассмотрим технику безопас− ности компании, применяющей увольнение с использованием самой уязвимой статьи, по ко− торой сотрудников, как правило, по− том восстанавливают, — «несоответ− ствие занимаемой должности на ос− нове результатов аттестации». Для увольнения «без шума и пыли» важно, чтобы человек самостоятельно принял решение об уходе. Необходи− мо показать его некомпетентность или несоответствие занимаемой должно− сти и «запустить» механизм саморе− флексии. Оценка при этом должна быть объективной, а все процедуры корректными. То есть не обязательно проводить аттестацию, чтобы доказать небезупречность сотрудника, самое главное — подвести его к самостоя− тельному увольнению. В книгах, статьях нередко можно увидеть манипулятивные приемы, по− зволяющие быстро посадить сотруд− ника в лужу по профессиональной компетенции и уволить на этом осно− вании. Манипулирование, с нашей точки зрения, — не лучшее решение данной задачи, впрочем, как и любой другой. Руководитель создает усло− вия, при которых сотрудник не может выполнить задание на должном уров− не, и постоянно показывает свое не− довольство ситуацией. На самом деле те же реакции ис− пытывает любой руководитель в «ес− тественных» условиях, когда деятель− ность сотрудника малоэффективна или неэффективна вовсе. Но при этом не всегда дает это понять, тем более не предоставляет четкую об− ратную связь. В результате, когда предлагается «уйти по собственному желанию», — возникает закономер− ное: «Все же было хорошо?!» Наиболее действенный и бескон− фликтный путь увольнения «неради− вых сотрудников» — это хорошо про− работанные системы контроля, оцен− ки и регулярной обратной связи. Если

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

ежемесячно в течение года (полуго− дия) динамика показателей и качество службы работника не удовлетворяют руководителя и при этом работает об− ратная связь, то предложение «уво− литься по собственному желанию», скорее всего, не вызовет никаких возражений. Для запуска механизма саморефлексии у сотрудника необхо− димо, чтобы он сам анализировал свою работу: что получается, что нет, почему, как это можно исправить, в какие сроки, понадобится ли чья−то помощь и т. д. Сильными механизмами самоана− лиза являются: подготовка предаттестационного отчета, включающего оценку своего уровня профессионализма в соответ− ствии с требованиями компании к должности, перечисление новых зна− ний и навыков, которые сотрудник приобрел за отчетный период, пере−

Äëÿ çàïóñêà ìåõàíèçìà ñàìîðåôëåêñèè необходимо, чтобы сотрудник сам анализировал, что получается, а что нет числение достижений и неудач, крат− кое видение своего развития на бли− жайший год; создание плана профессиональ− ного развития, где описано: какие цели ставит перед собой сотрудник, какие знания и навыки ему для этого необходимы, каким образом он наме− рен их получить, как собирается лик− видировать свои слабые стороны и т. д.; подведение итогов работы компа− нии и вклада сотрудников в общее дело на дне рождения компании или на совещании в начале года. Человек видит объективную карти− ну своих достижений и неудач за оп−

ределенный период (полгода/год) комплексно, со всеми взаимосвязями и последствиями. Таким образом, качественное вы− полнение управленческих функций несет в себе дополнительную выго− ду — возможность расстаться с со− трудником красиво и по объективным причинам. Увольнение — процедура болезненная и морально тяжелая практически для лю− бого руководителя, но способность уволить (заслу− женно) явля− ется критери− ем его зрелости.

ÓÂÎËÜÍÅÍÈÅ МЕНЕДЖМЕНТ

Этот вариант работает, если в ком− пании построены все необходимые системы. Но пока большая часть рос− сийских компаний находится лишь на пути к светлому будущему, когда про− фессионализм менеджмента будет работать и на такие мало приятные для руководителя обязанности, как увольнение. Что же можно делать сейчас? По сути, то же самое. Только в «экспресс−режиме». Даже если вас обуревает правед− ный гнев, расставаться с сотрудником лучше «по−хорошему», чтобы не вы− зывать у него желания рассказывать всем (сотрудникам, друзьям, род− ственникам, потенциальным работо− дателям, в том числе конкурентам),

на которые, он увидит все под другим углом зрения. Выясните, есть ли у него самого предложения о том, как с ним следует поступить. Это позволит еще раз «прощупать почву» и понять, изме− нился ли настрой сотрудника в ре− зультате вашего разговора. Весьма вероятно, что он сам предложит кон− структивный вариант расставания, и дальше с ним можно будет договари− ваться, не усугубляя конфликт. После того, как сотрудник изложит свое видение проблемы и ее реше− ние, расскажите, как видится ситуа− ция вам, объясните, чем в его работе вы недовольны. Постарайтесь по воз− можности донести до него, что дело не в нем лично, а в его отношении к службе. Обсудите дальнейшие шаги по передаче дел и процедуре уволь− нения. Полностью обезопасить себя от копирования и выноса корпоративных баз данных практически невозможно, если в компании не ведется постоян− ная профилактика и не принимаются меры безопасности. Ведь нелояльным сотрудник стал не вчера, конфликт как−то развивался. Так что уже была масса возможностей скопировать и унести из компании все, что было нужно. Можно, конечно, оставить

и корпоративную газету. Основная задача — внятно объяснить персона− лу, за что и почему был уволен со− трудник. Поощряйте оставшихся за− давать вопросы — отвечая на них, вы получите больше шансов развеять их страхи, не создавать почву нелепым слухам, сформировать у коллег пра− вильное отношение к сложившейся ситуации. Проводя информирование, опять же не унижайте уволенного, го− ворите о ситуации, а не о человеке, об отношении к работе, а не о личност− ных качествах. Перед проведением общего информирования нужно пе− реговорить с теми, кто дружил с увольняемым, так как они видят ситу− ацию, скорее, его глазами и именно от них в первую очередь может исходить негативная или искаженная инфор− мация. Постарайтесь сделать так, чтобы они тоже поняли и приняли ва− ши резоны. Если ситуация позволяет, необхо− димо устроить символическое про− щание с сотрудником (чаепитие, «по− ход» отдела куда−либо и т. д.). В каж− дой компании свои традиции для этих случаев. Увольнять и увольняться красиво надо уметь, это, действи− тельно, признак профессионализма независимо от того, по какую сторону баррикад вы находитесь.

Ïîëíîñòüþ îáåçîïàñèòü ôèðìó îò óòå÷êè êîðïîðàòèâíûõ áàç äàííûõ íåâîçìîæíî. К каждому работнику шпика не приставишь! как нехорошо с ним обошлись в ком− пании «Х». Подавите в себе желание уволить провинившегося со сканда− лом и в «шесть секунд», не унижайте его на глазах у окружающих — про− вести воспитательные меры вы всегда успеете. Прежде чем увольнять человека, поговорите с ним. Подготовьтесь к этому разговору сами. «Остудите го− лову» и пропишите четко свои аргу− менты: что вам не нравится в его ра− боте, в его поведении и почему. Подумайте сразу о том, кто будет принимать дела, чтобы родные, любимые клиенты не оказались в подвешенном или брошенном состо− янии. Когда будете разговаривать с со− трудником, прежде выслушайте его: пусть он сам сначала расскажет, как видит сложившуюся ситуацию. Это позволит вам понять, понимает ли он свою вину или настроен на скандал. Если он считает себя «белым и пуши− стым», задайте ему вопросы, отвечая

компьютеры без дисководов, только за личной «флэшкой» сотрудника не уг− лядишь, захочет — исхитрится. Не приставлять же к каждому шпика! Единственное, что вы можете, это не− замедлительно сменить пароли до− ступа к информации. Тогда при пере− даче дел другому, увольняемый не сможет «незаметно» скопировать конфиденциальную информацию — ведь необходимых кодов доступа у него не будет. Назначить преемником в такой ситуации нужно того сотруд− ника, которому вы можете доверять. Не забудьте юридически грамотно оформить увольнение (приказы, основания, записи в трудовой книжке и т. п.), чтобы эта ис− тория не имела продолжения. После увольнения необхо− димо проинформировать ос− тальных сотрудников, чтобы пресечь «разговорчики в строю». В качестве инстру− ментов информирования можно использовать совещание

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ИНФОБИЗНЕС ÍÎÂÈÍÊÈ

По цене порошка

Сразу на диск

Напечатать одну страницу, как известно, дешевле всего на лазерном принтере. До− роже — на струйном принтере, но зато сам он стоит копейки, если не гоняться за фотонаворотами. Компания Brother выпустила серию принтеров, у которых техно− логия печати — лазерная, а цена — «струйная». Полтораста долларов за лазер− ник — хороший аргумент даже для того, кто вообще привык обходиться без прин− тера или бегать на другой этаж за распечатками с конторского монстра. Конечно, от модели Brother HL−2030R не стоит ожидать космических скоростей печати (он делает 16 страниц в минуту) или поддержки сложных языков описания страниц. Это принтер начального уровня, для своей работы он использует процессор ком− пьютера, к которому подключен. А вот модель HL−2070NR — вполне независимая, с соб− ственным SPARC−процессором. В минуту печатает уже 20 страниц. Буква N в на− званиях принтеров обычно означа− ет встроенную сетевую карту. Есть она и в HL−2070NR. В этом нет ничего удивительного, если бы не цена — меньше 300 долларов. Со всеми тремя принтерами также можно по− играть в офис будущего, подключив к ним беспровод− ной адаптер NC−2200W. Дело идет к тому, что скоро лазер− ные принтеры со всеми их механизмами подачи бумаги, лотками, лазерами и печками станут бесплатным дополне− нием к картриджам. Как это почти уже случилось со струйниками.

Для тех, кто хочет подогнать свои люби− тельские видеосъемки под формат широкоэкранного домашнего киноте− атра, предназначена новая видеока− мера Sony DCR−DVD403E. Она сни− мает видео в формате 16:9, а звук пишет сразу 5.1−канальный Dolby Digital. При этом все сразу записыва− ется на восьмисантиметровый диск DVD (поддерживаются типы DVD−R, DVD−RW, DVD+RW). Вытащенный из камеры диск можно тотчас посмотреть на боль− шинстве бытовых проигрывателей. Не надо перекодиро− вать, пересжимать, перезаписывать. А также перематывать пленку в поисках свободного места. Минусы DVD−видео− камер носят наслед− ственно−родовой харак− тер и автоматически выте− кают из плюсов. Формат, в котором хранится информа− ция на DVD, — уже компресси− рованный, поэтому с диска нель− зя нарезать и склеить фильм так же качественно, как это позволяют сделать цифровые кассеты в форма− те MiniDV. Поэтому DVD−видео− камеры — не лучший выбор для перфекционистов, го− товых провести часы за монти− рованием видео, чтобы родить несколько минут шедевра. А вот кому хочется просто вокруг поснимать и потом сразу — в DVD−проигры− ватель, да еще на широкий эк− ран, — то, что надо.

Красота для ушей Играть музыку для MP3−плееров сегод− ня — такая же вторичная функция, как для наручных часов — показывать время. В магазинах начинают появ− ляться новые плееры Samsung, кото− рые разрабатывались явно не для то− го, чтобы их прятали в карман как можно глубже. Нет нужды говорить о том, что все они хорошо играют музы− ку, главное уже совсем не это. А что же тогда? У каждой модели — своя из− юмина. У YP−T6 это маленькие разме− ры (особенно заметные по сравнению с внушительными габаритами того, на чем этот плеер подпрыгивает в теле−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

рекламе). Для тех, кому не нравится очень маленькое, есть клон YP−MT6 размерами побольше, в который по− мещается более крупная батарейка. И работает на ней он, соответственно, дольше — 45 часов по сравнению с 20 у маленького. Радио и диктофон в пле− ере сегодня уже норма, а возможность кодировать звук в MP3 из любого ис− точника через линейный вход — боль− шой и жирный плюс. И, наконец, самое главное: у обоих плееров белая под− светка экрана. Светить миру синим окошечком в этом сезоне уже не модно.

ÍÎÂÈÍÊÈ ИНФОБИЗНЕС

Видеопотаскунчик Компания BBK, плееры которой в России известны дисковой всеядностью (нет проблем ни с зонами, ни с качеством записи), выпустила видеопотаскунчик DL383DC с восьмидюймовым экраном. От неудачной предыдущей модели ее отличает не только больший на дюйм, но и заметно лучший на глаз дисплей. Угол обзора, правда, маловат: трид− цать−сорок градусов вправо или вле− во — и цвета искажаются. С одной сто− роны, на этот недостаток можно закрыть глаза: в конце концов, порта− тивный плеер изначально делается для сольного просмотра. С другой — экран достаточно велик для двух влюблен− ных, что подтверждается и двумя гнез− дами под наушники. Есть у нового пле− ера и другие недостат− ки: невозможность рас− тянуть на весь экран «обрезное» широкое кино или неудобство управления без пульти− ка. Однако достоинства в виде цены 360–400 долларов (в отличие от 550–650 долларов за аналогичные игрушки от брэндов), очень дол− гоиграющей (до шести часов) батареи, проиг− рывания не только DVD, но и DivX, встроенного кард−ридера и других полезных мелочей — могут вполне обес− печить ему свой, что называется, сегмент рынка.

Свет можно не гасить В России появился Epson EMP−732, который компания называет «порта− тивным бизнес−проектором для мобильных презентаций». На принад− лежность к бизнес−классу указывают угловатые формы проектора, а также приспособленность к условиям коче− вой жизни. Когда не знаешь, где в следую− щий раз придется проводить презентацию. Яркость 2000 люмен достаточна для показа картинки в нормально освещенном поме− щении — свет можно не гасить. Датчик по− ложения проектора автоматически убирает трапециидальные искажения в зависимости от угла наклона. И, наконец, вес в 1,7 кг де− лает проектор не очень обременительной ношей. Важный нюанс: EMP−732 формиру− ет изображение с помощью жидкокристал− лической матрицы (технология LCD), тогда как в нише портативных мобильных проек− торов преобладают DLP−проекторы (изо− бражение получается отражением от мас− сива мельчайших зеркал). Когда−то у технологий были свои характерные преимущества и недостатки, однако затем технический прогресс сгладил их, относя выбор почти полностью к делу вкуса.

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ИНФОБИЗНЕС ÂÑ¨ ÏÎ−ÂÇÐÎÑËÎÌÓ

SAP: доступно для средних и малых Сергей Баричев

Еще лет пять назад российский средний и малый бизнес, решая задачи автоматизации управления предприятиями, не слишком обращал внимание на такие брэнды, как SAP или Oracle. Ýòè ðàçðàáîò÷èêè ÿâíî îðèåíòèðîâàëèñü íà «áîëüøèõ» êëèåíòîâ, à ôèðìû ïîìåíüøå äîâîëüñòâîâàëèñü ïðîäóêöèåé îòå÷åñòâåííûõ êîìïàíèé èëè ñîçäàâàëè ñîáñòâåííûå (òàê íàçûâàåìûå «ñàìîïèñíûå») ñèñòåìû.

ак говорится, прошли годы. И сегодня сектор среднего и ма− лого бизнеса (СМБ) в России рассматривает зарубежные си− стемы управления предприятием как альтернативу отечественным и соб− ственным разработкам. Причин здесь несколько. Ранее, хотя преимущество продуктов зарубежных фирм, проработавших на рынке по 30 и более лет и набравших опыт управления бизнесом в разных странах, не вызыва− ло никаких сомнений, главным сдержи− вающим фактором был ценовой порог. Всем было понятно, что внедрение такой программы не может стоить меньше миллиона долларов. Так почему же тех− нологии ведущих мировых компаний стали доступнее? Собственно, во всем мире проявле− ние интереса таких компаний, как SAP, Oracle, PeopleSoft, к СМБ стало заметно лет пять назад. Именно тогда наметилась стагнация на рынке крупных заказчиков (в мире крупных компаний с каждым го− дом становится всего на 3–4% больше), и поставщики «тяжелых» систем комплек− сной автоматизации предприятий (ERP, Enterprise Resource Planning) стали со− здавать более легкие решения для среднего и малого бизнеса. Это открыло для них колоссальный рынок, ведь сей− час в мире существует около 80 млн ма− лых предприятий и ежегодно их стано− вится на 14–15% больше. Разумеется, за рубежом малый бизнес и богаче, и круп− нее. Однако сейчас, когда российский бизнес сам по себе подрос, оказалось, что ему вполне по карману системы именитых зарубежных разработчиков. И дело не только в том, что цена вне− дрения хорошей системы управления предприятием в 5−10 тыс. долларов на одно рабочее место — вполне подъем− ные и, как принято говорить, хорошо за− щищенные инвестиции в ИТ для компа− ний с оборотом в несколько миллионов долларов. А все более обширная сеть компаний−партнеров позволяет не толь−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

ко адаптировать разработки зарубеж− ных поставщиков для среднего и малого бизнеса под нужды российских заказ− чиков, но и оказывает услуги по внедре− нию и последующему сервисному об− служиванию. При относительно невысо− кой цене на внедрение и необходимые лицензии программное обеспечение известных зарубежных компаний оказы− вается более привлекательным в глазах заказчиков. К тому же эти технологии выгодно приобретать, что называется, на «вырост». Используя плохо масштаби− руемое решение, компания с темпами роста в 30−50% (для быстрорастущего российского бизнеса это нередкий по− казатель) рискует через два−три года снова оказаться в ситуации выбора но− вой системы. Типичная проблема российских компаний: бизнес−процессы как таковые имеются, компьютеры — тоже, но нет ничего, хотя бы отдаленно напоминающего комплексную автоматизацию.

Лучше меньше, да больше Наглядным примером успешного продвижения решений для СМБ явля− ется компания SAP, которая рассмат− ривает это направление как стратеги− ческое. Чтобы избежать недопонима− ния, здесь следует оговориться, что немецкий гигант, как и многие другие зарубежные компании, использует принятую в мире градацию среднего и малого бизнеса. К малому бизнесу от− носятся фирмы с оборотом до 10 млн евро (долларов), средний бизнес — это оборот до 100 млн (таких в мире, по не− которым оценкам, работает более 600 тыс.). Для среднего и малого бизнеса ком− пания SAP предлагает два решения: SAP Business One, предназначенное для автоматизации деятельности не− больших компаний, и mySAP All−in− One — решение для управления более сложными бизнес−процессами. По− следнее основано на решении mySAP

ÂÑ¨ ÏÎ−ÂÇÐÎÑËÎÌÓ ИНФОБИЗНЕС

Business Suite, однако за счет создания уже готовых отраслевых модификаций и наличия встроенных приложений, mySAP All−in−One имеет возможности для оперативного и экономичного вне− дрения «под ключ». Таким образом, этот продукт по стоимости лицензий и внедрения приближается к тиражируе− мым продуктам. Внимание к рынку СМБ, проявляемое SAP, да и ценовая политика привели к тому, что сейчас в России и СНГ уже 30 предприятий используют mySAP All−in− One и 32 компании используют решение mySAP Business One. Для создания от− раслевых решений компания SAP опи− рается на своих партнеров, которые по− могают создать решения, учитывающие специфику конкретной отрасли.

для российских предприятий: в головном офисе было установлено программное обеспечение, разработанное на плат− форме 1С. Филиалы (их сейчас шесть) вели собственный учет с регулярным «сбросом» своих баз данных. Разумеет− ся, на определенном этапе развития такая система перестала отвечать тре− бованиям руководства компании, стре− мящегося контролировать состояние бизнеса как в целом по компании, так и по отдельным филиалам, причем в ре− жиме реального времени. Наконец, трудности учета и анализа затрат в фи− лиалах снижали эффективность плани− рования деятельности компании. Одна из главных проблем прежней системы учета состояла в том, что она лишь фиксировала проводимые опера− ции. «Рифарм» же нуждался в системе управления, которая на основе ведения единой базы данных головного офиса и всех филиалов в реальном времени бы− ла бы в состоянии проводить планиро− вание, анализ закупок и продаж в мас− штабах всей компании. После анализа предложений выбор был сделан в пользу системы mySAP All− in−One, за внедрение которой взялась екатеринбургская компания «АБ Кон− салт» (партнер SAP), специализирую− щаяся на автоматизации предприятий среднего бизнеса. Внедрение решения на 50 рабочих мест обошлось заказчику примерно в 5 тыс. долларов на одно ра− бочее место и заняло всего 7 месяцев, что считается достаточно быстрым для систем такого масштаба. С января 2005 года система работает в полнофункцио− Генеральный директор «Рифарма» Игорь Романов признается, что выбор системы был долгим. Примеривались и к Microsoft Navision, и к «1С: Предприятию», но выбрали все−таки mySAP.

Îöåíèòü ýôôåêòèâíîñòü ëþáîé ñèñòåìû àâòîìàòèçàöèè ìîæíî, ëèøü попробовав ее в деле. Выбор — это всегда риск Фармацевты ценят точность В качестве примера рассмотрим че− лябинскую компанию «Рифарм», кото− рая работает, в основном, в уральском и сибирском регионах, вдали от Москвы, где представители бизнеса смотрят на информационные технологии с сугубо практической стороны. По международ− ным меркам, «Рифарм» — быстро рас− тущее среднее предприятие. Здесь тру− дится более 400 сотрудников, оборот в 2004 году составил более 15 млн долла− ров, а средний темп роста — 50% в год. Начало построения корпоративной системы управления являлось типичным

нальном режиме. Генеральный директор «Рифарм» Игорь Романов признается, что решение о выборе системы было долгим и трудным и принималось боль− ше года. Первоначально рассматрива− лись Microsoft Navision и «1С: Предпри− ятие», однако в 2004 году «соотношение сил» изменилось в пользу mySAP All−in− One, поскольку практически за те же средства стало возможно приобрести систему бесспорного лидера рынка с огромным функционалом. Говоря об окупаемости инвестиций в развитие ИТ−инфраструктуры, руково− дитель «Рифарма» не спешит называть

сроки возврата средств. «На таком вы− сококонкурентном рынке, как фармаце− втический, главный вопрос — это не окупаемость, а выживаемость. Просто пришло время, когда мы не смогли раз− виваться дальше без современной сис− темы управления. Одно из главных пре− имуществ в технологиях SAP — это практически неограниченная масшта− бируемость. В мире на решениях SAP работают такие гиганты, до которых нам предстоит расти еще долго. Так что есть уверенность, что в ближайшие 10 лет нам не придется „переобуваться“», — уверен Игорь Романов. Говоря о выборе, генеральный ди− ректор «Рифарма» признается, что оце− нить любую систему можно, только по− пробовав ее в деле, и любой выбор — это риск. На пробы и ошибки в бизнесе времени нет, поэтому большую роль сы− грал опыт использования решения mySAP All−in−One известными в мире компаниями. С начала 2005 года сотруд− ники компании перешли на работу с внедренной системой. За 3 месяца за− кончился период адаптации, и общее впечатление от работы с новой систе− мой — положительное, притом что фар− мацевтический бизнес сам по себе до− статочно сложен с точки зрения учета и требований законодательства. Внедренная система обеспечила оптимизацию перемещения товаров между складами, единую систему уп− равленческого, бухгалтерского и нало− гового учетов, контроль и анализ затрат непосредственно в каждом филиале, оценку качества работы подразделе− ний, сокращение затрат на рутинный ввод информации и формирование от− четности и ряд других функций, сокра− тивших издержки бизнеса. Заметим, что использование таких решений, как mySAP All−in−One, — это еще и возможность создать платформу для роста информационной системы вместе с предприятием. Как и другие решения SAP, mySAP All−in−One — па− раметризуемое программное обеспе− чение, то есть его функциональность задается конкретными параметрами, но не изменяет сами модули. А это делает возможным быстрый переход на новые версии. Сам рост системы может быть как количественным (практически без дополнительных затрат число рабочих мест может быть увеличено в несколько раз), так и качественным. Например, в планах «Рифарма» — создание авто− матизированной системы работы с кли− ентами. Таким образом, опыт инсталляции mySAP All−in−One показывает, что рос− сийский средний и малый бизнес рас− сматривает программное обеспечение уже не только как имиджевое вложение, но и в качестве вполне оправданного направления инвестиций. МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TET−A−TET ÌÈÕÀÈË ÌÈØÓÑÒÈÍ, ÐÎÑÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ

Земля и воля

Денис Викторов

До 1998 года нынешний руководитель Федерального агентства кадастра объектов недвижимости (Роснедвижимость) Михаил МИШУСТИН был самым непосредственным образом связан с рынком информационных технологий. Çàòåì áûëà ðàáîòà â Ìèíèñòåðñòâå ïî íàëîãàì è ñáîðàì â ðàíãå çàìåñòèòåëÿ ìèíèñòðà, ãäå òàêæå íå îáîøëîñü áåç âûñîêèõ òåõíîëîãèé, ïîñêîëüêó ðåôîðìà íàëîãîâîé ñèñòåìû â ñòðàíå áûëà áû ïðîñòî íåâîçìîæíà áåç ñîçäàíèÿ ìîùíûõ ñèñòåì ñáîðà è îáðàáîòêè èíôîðìàöèè.

еперь вот уже больше года Миха− ил Мишустин возглавляет ведом− ство, от эффективности работы которого напрямую зависят права и свободы всех без исключения соб− ственников объектов недвижимости в стране. Но и здесь он погружен в при− вычную атмосферу реализации боль− шого проекта, который нужно успешно завершить за короткий срок в условиях дефицита ресурсов и жесточайшего цейтнота. Самое главное слово для Ми− шустина сегодня — «кадастр». Соб− ственно, главным оно должно стать и для всех российских собственников. Просто многие из них об этом еще не догадываются. — Михаил Владимирович, значи− тельная часть вашей работы в МНС России была посвящена автоматизации системы налогового администрирова− ния. Теперь — новый пост, новые зада− чи. Но все ваши выступления снова пропитаны «технологическим» духом. Это неизбежно? — Сегодня в государственные струк− туры приходят люди с разным опытом. Есть те, кого явно можно отнести к «экономистам»; они, действительно, превосходно видят макроэкономичес− кую ситуацию и в стране, и в мире. Есть «финансисты», чей конек — эффектив− ное использование именно финансовых инструментов. Есть «управленцы», спо− собные, что называется, «поставить ме− неджмент» в связи с необходимостью решения той или иной задачи. И, нако− нец, есть «технологи», к которым я отно− шу и себя. Сразу оговорюсь: это далеко не всегда безусловный плюс. Ведь, как минимум, «технологу» гораздо труднее адаптироваться в системе, где не детер− минированы основные управленческие бизнес−процессы! Зато специалисты, относящиеся к этой группе, и особенно те, кто связан с информационными тех− нологиями, никогда не запустят ни один бизнес−процесс до тех пор, пока не представят его себе во всех деталях. Честно говоря, предложение минист− ра экономического развития и торговли

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

ÌÈÕÀÈË ÌÈØÓÑÒÈÍ, ÐÎÑÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ TET−A−TET

Германа Грефа подумать об этой работе явилось для меня несколько неожидан− ным. Но потом решил, что моя специ− альность «Системы автоматизированно− го проектирования», полученная по окончании Станкина, по сути, да и тех− нологически, очень близка к задачам построения кадастра. Так что поначалу было не страшно, ведь я знал, что на этом посту мне снова придется много заниматься информационными техно− логиями. Вот только масштабов и всей сложности предстоящей работы я тогда еще, признаюсь, себе не представлял. Зато главная задача была сформули− рована предельно четко: в рамках стра− тегии правительства по снятию админи− стративных барьеров нужно добиться четкости во всех процессах учета объ− ектов недвижимости и полной ясности в том, что касается восприятия граждана− ми страны смысла того сервиса, который мы собираемся им оказывать. Именно сервиса, ведь, по сути, и государство в целом, и отдельные его составляющие — сервисные институты, которые должны обеспечивать те или иные обществен− ные потребности. Вот только сделать все задуманное быстро и качественно — за− дача очень трудная, особенно учитывая имеющуюся стартовую позицию. — Позиция была… не самой выиг− рышной?

Я специально и очень подробно из− учал ситуацию с межеванием во многих странах мире. Так вот, во всех развитых странах этот процесс давно завершил− ся. В Великобритании, скажем, вот уже пару сотен лет, как почти не межуют — все границы участков давно и четко оп− ределены вплоть до кустика, мостика, деревца, так что вносимые в кадастры изменения минимальны. У нас же меже− вание движется фантастическими тем− пами, ведь Россия сегодня — страна молодых собственников. Вот только процесс этот надо ввести в четкие рам− ки и границы, в чем заинтересованы абсолютно все — и государство, и соб− ственники. Государственный земельный конт− роль без четкой кадастровой системы невозможен. Сегодня в стране огромное количество собственников не может ре− ализовать свои права в отношении объ− ектов недвижимости. Суды завалены делами, которые подчас просто не име− ют шансов завершиться быстро и спра− ведливо, поскольку стороны предъявля− ют самые разные документы. Скажем, лет семьдесят назад товарищ Сталин подарил дачу какому−то, скажем, заслу− женному государственному деятелю, ученому или военачальнику. Все офи− циально, и у нынешних ее владельцев сохранились все документы тех лет. Но

Åñëè óñëóãà áåñïëàòíà, òî ïðîöåññ åå îêàçàíèÿ ìãíîâåííî îáðàñòàåò âñÿ÷åñêèìè «íî». Так начинаются коррупция и произвол

сегодня у претендента на эту собствен− ность на руках не менее авторитетные бумаги, выданные, например, областной регистрационной палатой. И что, скажи− те на милость, делать в такой ситуации судьям? Кто прав? В этом смысле нам приходится одно− временно решать несколько тесно свя− занных задач. Прежде всего, в стране отсутствует единая система учета объек− тов недвижимости, а значит, невозможно обеспечить защиту прав владельцев недвижимого имущества. Во−вторых, не выработаны единые подходы к форми− рованию, инвентаризации и оценке для целей налогообложения этих объектов. Третья проблема — нет ведомственной координации при создании и ведении реестров в сфере земельных отноше− ний и иных форм недвижимости. Нако− нец, отсутствует единое информацион− ное пространство, способное обеспе− чить эффективное управление недви− жимостью. Мы хорошо понимаем: если нет про− зрачной, четко работающей системы, мгновенно возникает коррупция. Обра− тите внимание, в недавнем послании Федеральному Собранию Президент особо заметил, что чиновники, предста− вители власти в целом должны рас− статься с ролью «царьков», начав ока− зывать в рамках своих должностных обязанностей соответствующие серви− сы. Если применять это к нашему ве− домству, то главной задачей становится достижение полной ясности в том, какие сервисы мы можем и должны предоста− вить гражданам и государству. Итак, мы должны обеспечить неру− шимость и гарантии законным правам собственности. Чего хотят сегодня люди

— Не то слово. Я реалист и не люблю драматизировать ситуацию. Но и шап− козакидательские настроения мне не по душе. Все действительно очень непро− сто. Главная же проблема состоит в том, что на протяжении более чем восьмиде− сяти лет наша страна жила в условиях, когда видов собственности на всё (зе− мельные участки, здания, сооружения, постройки) было всего два — государ− ственная и колхозно−кооперативная. Понятно, что соответствующим образом развивались и системы идентификации объектов недвижимости. — А потом мы начали строить капита− лизм… — Да. Но главное, появилась ключе− вая фигура — собственник! Реальный, фактический, а не безликий «государ− ственно−кооперативный»! Собственник появился, а вот собственность как тако− вая оставалась, да и остается, увы, до сих пор размытой, неполноценной, по− скольку старая система учета и инвента− ризации в новых условиях работать про− сто не могла.

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TET−A−TET ÌÈÕÀÈË ÌÈØÓÑÒÈÍ, ÐÎÑÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ

от государства в связи с объектами не− движимости? Они хотят достоверной фактической информации: «Что это? Чье это? Сколько это стоит?» И гражда− нам, и государству как воздух нужна ин− формация экономического характера, то есть мы должны научиться отвечать на вопрос «Сколько это стоит?» как для це− лей налогообложения, так и для того, чтобы обеспечить справедливый ком− мерческий оборот объектов недвижимо− сти. Наконец, и государство, и участники рынка должны получить доступ к ин−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

формации о существенных свойствах объектов недвижимости, включая всяко− го рода обременения. Если мы сможем через некоторое время гарантировать получение такой информации за разум− ные деньги, можно будет считать, что тот сервис, за реализацию которого я отве− чаю, сформирован. — Информация из публичной части кадастра будет продаваться? — Совершенно верно, за установ− ленную законом государственную пош− лину. Если честно, я не верю в бес−

платный сервис. Если услуга бесплат− на, то процесс ее оказания мгновенно начинает обрастать бесчисленным ко− личеством всяческих «но» и оговорок. Начинается бюрократический, чинов− ничий произвол. Пусть это будет не− большая, доступная абсолютно для всех сумма, но сама по себе форма приобретения сервиса дисциплинирует обе стороны. Все должно быть просчи− тано, гражданин должен знать, какого рода услуги он может получить и по ка− кой цене, а представители сервисной структуры, в нашем случае — системы Роснедвижимости, должны быть обяза− ны их предоставить в четко оговорен− ном порядке. Кстати, в такой ситуации наконец−то возникает возможность по− нять, чего граждане вправе требовать от госструктур — доступности, про− зрачности формальных процедур, сро− ков и качества. — А если все−таки даром? — А если даром, то весьма велика вероятность коррупции! И нет никаких надежд на то, что качество оказываемых сервисов будет высоким. Пожалуйста, в нынешнем своем виде земельный ка− дастр у нас является «бесплатным». Но разве можно говорить хотя бы о каком− то уровне эффективности? Условно бесплатный кадастровый учет на фоне безумно низкой численности работни− ков, обслуживающих этот процесс, и хронического недофинансирования уже продемонстрировал всем свои «преле− сти». Такая система не нужна ни госу− дарству, ни гражданам. Лучше уж не оказывать такую услугу вообще, чем делать так, как это происходит сегод− ня — с очередями, ошибками, бумажной волокитой, огромными потерями време− ни и в отсутствие каких бы то ни было гарантий ожидаемого результата! Вот эту−то проблему мы и обязаны решить. — Со стороны может показаться, что сегодня главная задача Роснедвижимо− сти состоит лишь в том, чтобы собрать разрозненную информацию об объектах недвижимости. Но, похоже, это только со стороны все просто и понятно… — Для того чтобы создать качествен− ную, работающую систему идентифи− кации объектов недвижимости, прежде всего, нужны серьезные изменения в нормативной базе. Проект закона «О формировании, инвентаризации и ка− дастровом учете объектов недвижимос− ти» уже подготовлен, и мы возлагаем на него большие надежды. Главное, что в этом законе все объекты недвижимости наконец−то будут описаны как объекты права. Этот законопроект, который подго− товлен коллективом разработчиков из МЭРТ и Роснедвижимости, наконец−то в явном виде формулирует ключевые оп− ределения и регулятивные нормы. Четко описан процесс формирования объек−

ÌÈÕÀÈË ÌÈØÓÑÒÈÍ, ÐÎÑÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ TET−A−TET

тов кадастрового учета, позволяющий добиться однозначной идентификации. Определены функции государственного кадастрового учета, и, наконец, впервые предпринята попытка законодательно определить государственную кадастро− вую оценку объектов недвижимости. А роль кадастра как раз и состоит в том, чтобы объекты материального мира стали объектами права! Но для этого не− обходима, как минимум, однозначная идентификация всех объектов недвижи− мости и связанных с ними правовых от− ношений. Кстати, в проекте закона есть еще один важный и принципиально новый элемент. Наконец−то вводится регули− рование отношений, которые возникают между физическими и юридическими лицами и субъектами предприниматель− ской деятельности, которые действуют в составе саморегулируемых организаций и оказывают услуги по формированию объектов кадастрового учета. При этом в процессе формирования объекта не− движимости исполнитель работ будет оказывать заявителю возмездные услу− ги, осуществляя подготовительные ра− боты — определение местоположения, границ, а также качественных характе− ристик объектов недвижимости и подго− товку соответствующих документов. Мы хотим вывести услуги по идентификации и формированию объектов недвижимо− сти «на рынок», поскольку нынешняя система БТИ просто не сможет спра− виться с таким объемом работы. — Много их, этих объектов? — Только земельных участков не ме− нее сорока миллионов. И никак не мень− ше семидесяти миллионов зданий, со− оружений и прочих объектов, связанных с землей. Так вот, нам надо все это учесть, объекты недвижимости увязать с земельными участками, затем — со всем комплексом относящихся к ним имущес− твенных отношений и, наконец, с субъ− ектами, то есть собственниками. Задача сложна, ресурсов мало, а проблемы — на каждом шагу. В пере− счете на одного работника системы ре− гистрации у нас приходится 6 000 объ− ектов недвижимости, отсутствует леги− тимность данных в электронном виде, причем в электронных базах данных учтено лишь 44% всех объектов. И все же, если учесть, что наша система ка− дастрового учета очень молода, это как раз не такой уж плохой результат. Глав− ное, что мы знаем, в каком направлении ее надо развивать. Интеграция нацио− нальной кадастровой системы с реест− ром регистрации прав, налоговым рее− стром и с банковской системой (прежде всего с точки зрения развития ипоте− ки) — слабая. Думаю, больше о мас− штабах задачи я могу не распростра− няться. Отчасти это напоминает мне ситуацию, когда уже в ходе полета са−

молета экипаж ремонтирует двигатель. Но выхода нет — лететь надо! Главное — сегодня мы не просто строим «кадастр», а в комплексе ре− шаем тесно связанные задачи. Созда− ем условия для обеспечения государ− ственных гарантий прав собственности и других прав на недвижимое имущес− тво. Стараемся сделать так, чтобы система налогообложения объектов недвижимости стала дифференциро− ванной, а не «плоской». И, наконец, мы должны обеспечить информационную поддержку всем субъектам земельно− имущественных отношений, а также государственного и муниципального управления. Вот те три кита, на которых мы стоим. Времени у нас практически нет, то есть делать все нужно одновременно и в высоком темпе. Ведь в соответствии с новым Земельным кодексом все юриди− ческие лица, действующие на террито− рии страны, должны завершить переход от прав постоянного бессрочного поль− зования земельными участками к пра− вам собственности, либо заключить до− говоры аренды земельных участков. Кроме того, уже в этом году нас ждет ус− тановление границ для новых, форми−

разграничить между собой функции в части регистрации недвижимости. Это так? — Категорически не согласен с таким мнением. Мы с руководителем Росреги− страции Сергеем Мовчаном встреча− лись не раз, и выработали четкую схему взаимодействия обоих ведомств с тем, чтобы не допустить дублирования и про− волочек. Так что, между нами нет, и не может быть никакой конфронтации. На− против, мы оба выступаем за более глу− бокую интеграцию между различными государственными структурами, в част− ности в рамках федеральной програм− мы «Электронная Россия». — Итак, основа всей работы Роснед− вижимости — это кадастр… — Именно кадастр. Но сформировать его мы сможем лишь при условии нали− чия картографической подосновы. Ведь все объекты надо «привязывать» к кар− те. И вот тут−то начинается самое слож− ное. Для того чтобы начать работать с картографическим материалом необхо− димой точности, нам нужно добиться снятия ограничений на точность опре− деления координат географических объектов. А у нас из соображений сек− ретности и безопасности разрешенная

Ñîáñòâåííèêè ó íàñ â ñòðàíå ïîÿâèëèñü, íî áåç íîâîé ñèñòåìû ó÷åòà è èíâåíòàðèçàöèè собственность останется неполноценной руемых муниципальных образований, а одновременно должны быть завершены работы по государственной кадастровой оценке земель. Напомню, налоги на недвижимость относятся, в основном, к ведению реги− онов, то есть речь, вообще говоря, идет о формировании налоговой базы как ста− бильного источника пополнения местных бюджетов. Ну, а с 1 января 2006 года вводится земельный налог, расчет кото− рого будет базироваться на индивиду− альной стоимости каждого земельного участка, выводимой на основе государ− ственной кадастровой оценки земель. В этом смысле у нас есть еще одна большая проблема — разрозненность даже имеющейся, собранной информа− ции. То есть земля — отдельно, недви− жимость — отдельно. Так что теперь на основании земельного кадастра, кадас− тра градостроительных объектов и дан− ных технического учета нужно форми− ровать единое информационное про− странство. Вот это и будет полноценный, работоспособный кадастр. — Недавно слышал, что Роснедви− жимость и Росрегистрация (структура Минюста. — Прим. авт.) никак не могут

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TET−A−TET ÌÈÕÀÈË ÌÈØÓÑÒÈÍ, ÐÎÑÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ

точность до сих пор — 30 метров. Что драматически снижает эффект от при− менения даже самых современных ин− формационных технологий. Страдаем от этого не только мы. Рос− авиакосмос, Роскартография, Минис− терство информационных технологий и связи — все «за». Впрочем, мы находим понимание в Министерстве обороны и в других силовых ведомствах, так что есть надежда — и эта проблема будет реше− на. В конце концов, реальность заклю− чается в том, что с американских спут− ников вся наша территория давно снята с высокой точностью и переведена в ци− фровой вид. И разрешимость этих карт, которые вы сегодня теоретически може− те получить по каналам Интернета за несколько секунд, менее метра — 60–70 сантиметров. Но российские требова− ния секретности не позволяют исполь− зовать такие картографические ресур− сы, пусть даже они и не являются тайной ни для кого в других странах. В своем послании Федеральному Собранию Президент дал понять: под− час многие ограничения у нас связаны с чрезмерно вольными трактовками госу−

дарственной безопасности. Никто не спорит с тем, что оборонные, стратеги− ческие объекты нужно охранять. Но се− годня имеющиеся ограничения ставят под вопрос успехи реформ. Ведь без точных карт нет полноценного кадастра. А без кадастра невозможно наладить полноценный оборот недвижимости и систему ее налогообложения. Самая же крамольная вещь состоит в том, что у нас до сих пор нет единой электронной карты страны! Вот весь этот круг проб− лем мы сегодня и пытаемся разорвать. — В любом случае есть технологии — базы данных, электронные карты, сис− темы и протоколы обмена информацией, и есть экономическая сверхзадача... — Совершенно верно. Работоспо− собная национальная кадастровая сис− тема — это мощный катализатор эконо− мического роста. Например, кредиторы и инвесторы, которых мы активно при− зываем вкладывать в российскую эко− номику, будут готовы делать это только в том случае, если мы решим вопросы с гарантиями заемщиков. А гарантии — это, прежде всего, активы, которые за− емщик может предъявить.

С американских спутников территория России давно снята ñ âûñîêîé òî÷íîñòüþ è ïåðåâåäåíà â «öèôðó». À ó íàñ ñåêðåòíîñòü... Судите сами: в развитых странах се− годня до 50% всех кредитов предостав− ляется в рамках ипотеки, но возможно это потому, что сами по себе объекты недвижимости не «висят в воздухе», а четко идентифицированы, вместе со всей системой связанных с ними право− вых отношений. Если мы построим такую систему, то новый, мощный механизм привлечения средств существенно уве− личит финансовый потенциал страны. Вложения инвесторов начнут наконец−то работать на экономику, вырастут доходы бюджета, вырастет инвестиционная привлекательность регионов. Вот это, если хотите, и есть сверхзадача. — Начиная с 1 января 2006 года, в стране должна заработать новая систе− ма налогообложения земельных участ− ков. Для вас это «час Икс»? — Земельный налог сегодня исчис− ляется и взимается исходя из площади земельного участка и фиксированных ставок. Суть же реформы земельного налога состоит в том, чтобы перевести его на стоимостную основу. То есть, проще говоря, в качестве налоговой базы по земельному налогу начать использовать именно кадастровую сто− имость земельных участков, рассчи− танную на основе анализа рыночной

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

информации о земельных участках и иных объектах недвижимости. До конца года мы должны передать в налоговые органы все сведения о земельных участках, необходимые для исчисления земельного налога. Трудно. Но успеть должны. Обязаны. — А как скажется это нововведение на различных категориях собствен− ников? — Налоговая нагрузка на жителей сел, деревень, других небольших насе− ленных пунктов уменьшится. Земельный налог в крупных городах, напротив, воз− растет, но незначительно. Размер нало− га за земельные участки, занятые объ− ектами дорожного сервиса в полосах отвода автомобильных дорог может воз− расти до двух раз, а для земельных участков, занятых линейными объекта− ми, земельный налог значительно (до десяти раз!) снизится. Что касается вла− дельцев садовых и дачных участков, то они будут платить налог практически в том же объеме или чуть больше. В целом же переход на новую систе− му налогообложения земель должен пройти безболезненно, хотя для получа− телей налога — местных бюджетов — в первый год введения налога может про− изойти некоторое снижение объема до− ходов. Но дело тут не в пороках новой логики налогообложения, а как раз в том, что нынешние ставки налога порой необоснованно высоки. Ответственность за это лежит на субъектах федерации, ведь именно они утверждают результаты оценки и ставки. Но я уверен, что здравый смысл вос− торжествует. На пенсионерах никто на− живаться не будет, а вот там, где активно развиваются рынок и бизнес, земля, ра− зумеется, будет дорожать. — То есть бизнес все−таки по− страдает? — Я бы не стал этого утверждать. Во− первых, странно, когда крупное и ус− пешное предприятие платит за землю по тем же ставкам, что и, например, работ− ник бюджетной сферы за свой дачный участок. Это несправедливо. Но глав− ное — земельный налог вскоре может стать одной из ключевых статей попол− нения бюджета, способной конкуриро− вать с источниками «нефтяных» денег. А это, в свою очередь, позволит продол− жить налоговую реформу и, вполне ве− роятно, еще в большей степени либера− лизировать всю систему налогообложе− ния бизнеса. — Ну, а когда ждать полной победы и создания полноценного кадастра? — За год−два кадастр не создать. Слишком уж много предстоит сделать. Но я уверен, что в ближайшие пять лет мы создадим полноценный кадастр. Ду− маю, результаты этой работы, как воз− дух, нужны всем. А предпринимате− лям — в первую очередь.

ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Не продается! Антон Белых

Хотите купить небольшой офис на раннем этапе строительства точно так же, как квартиру — на стадии котлована? Не тут−то было! Ïðåäëîæåíèé òàêèõ îôèñîâ íà ñòîëè÷íîì ðûíêå ïî÷òè íåò, à èìåþùèåñÿ, â îñíîâíîì, ïðåäñòàâëåíû ïåðâûìè ýòàæàìè æèëûõ äîìîâ è ìàëîëèêâèäíûìè îôèñíûìè öåíòðàìè. Ïîïðîáóåì ðàçîáðàòüñÿ, ïî÷åìó…

ы долго копили деньги, развива− ли свой бизнес, ждали лучших времен, и вот, наконец−то, этот день настал: вы можете позволить себе приобрести небольшой офис. Свой. Собственный. Офис, который на− всегда будет вашим. Может быть, задач− ка решается так же просто (ну, с оговор− ками, конечно!), как и покупка квартиры в самом начале сооружения дома? Увы, риэлторы отвечают на вопрос вопросом: «А может, лучше все−таки в аренду, но надолго?» Действительно, по словам всех опро− шенных «Бизнес−журналом» экспертов, на столичном рынке коммерческой не− движимости преобладает аренда, а найти предложения по продаже крайне трудно. «Раньше, когда рынок был менее развит, практика продажи офисов на ранних стадиях строительства встреча− лась в столице довольно часто, — пояс− няет заместитель директора компании Jones Lang LaSalle Юлия Никуличева. — Однако сегодня это явление, скорее, ти− пично для регионов, тогда как в Москве от него постепенно уходят. Покупка офиса возможна лишь в том случае, ко− гда у застройщика не хватает денег на

строительство, в связи с чем он вынуж− ден привлекать источники финансиро− вания со стороны». — Сейчас такого рода предложения встречаются, главным образом, в реги− онах, в Подмосковье или представлены первыми этажами жилых домов, — со− глашается руководитель отдела марке− тинга и рекламы управляющей компании «АЛМ−Девелопмент» Глеб Ялымов. Так в чем же дело — офисы не про− дают, или просто никто не хочет их поку− пать?

Маловато будет… Если верить обильной почте «Биз− нес−журнала», то получается, что не− возможность приобрести офис на ран− ней стадии строительства является проблемой для многих предпринимате− лей, в том числе и для тех, у кого есть определенные связи. Действительно, даже небольшой готовый офис в столи− це купить очень непросто, не говоря уже о покупке на ранних стадиях с соответ− ствующими дисконтами. Строго говоря, после внимательного изучения удалось найти всего несколько таких предложений, да и то назвать эти

офисы маленькими язык не поворачи− вается. Скажем, в районе метро «Бело− русская» компания «Миэль» продает помещения в возводимом бизнес−цент− ре. Как сообщили редакции в самой компании, минимальная площадь, кото− рую здесь можно приобрести в соб− ственность, составляет 350 кв. м, а заяв− ленный срок сдачи объекта — декабрь этого года. По словам представителя компании, площади такого метража еще остались. На вопросы, что подтолкнуло компанию продавать офисы на ранней стадии, и выгоден ли проект, представи− тель ответить затруднился, но отметил: «Мы же риэлторы, и, естественно, зара− батываем на этом». Для справки, цена квадратного метра в этом бизнес−цент− ре составляет 2 800 долларов. Некоторые эксперты привели при− мер другого столичного офисного зда− ния — на улице Вавилова, д. 24, где, по их мнению, можно купить офисный блок в 200 кв. м по цене 3 000 долларов за метр. Однако официальный пред− ставитель компании Knight Frank, явля− ющейся эксклюзивным риэлтором и консультантом проекта, опроверг эту информацию, отметив, что в строящем−

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ

рит руководитель аналитического отдела инвестиционно−строительной компании «Новая Площадь» Дмитрий Попов.

Офис — не квартира И все же, в чем причина? И чем так уж отличаются рынки офисной недвижимо− сти и жилой? Почему риэлторы и деве− лоперы, активно продающие квартиры на ранней стадии строительства, не сильно жалуют (а точнее — вообще не жалуют) продажу офисов и офисных центров на начальных этапах? Прежде всего, следует понимать, что продажа жилья и офисов — разные по своей сути явления. «Основное отличие жилой недвижимости от коммерческой состоит в том, что первая в 90% случаев приобретается для проживания, а офисная недвижимость (в частности, бизнес−центры) — для получения дохо− дов от сдачи площадей в аренду», — по− лагает Дмитрий Попов. А по словам Ро− В высококлассных бизнес−центрах собственником всего комплекса, как правило, является одна или несколько организаций, для которых сдача офисов в аренду — профильный бизнес.

ся бизнес−центре все помещения будут сдаваться только в аренду. Такие казу− сы встречаются очень часто, что связа− но с отсутствием единой информаци− онной базы рынка недвижимости. И если уж сами эксперты рынка не всег− да точно могут сказать, что происходит с тем или иным деловым центром, то что говорить об обычных предпринима− телях! Другим из немногих бизнес−цент− ров, где офисы продаются на ранней стадии, участники рынка недвижимости назвали «Полларз» (Дербеневская на− бережная, вл. 11), возводимый компа− нией «Миракс Групп». Подтвердил «Бизнес−журналу» эту информацию и вице−президент корпорации «Миракс Групп» Максим Темников, отметив, что на продажу предлагаются офисные блоки от 100 кв. м по цене от 2 500 дол− ларов за «квадрат». Однако, подчерк− нул он, на этом этапе других аналогич− ных проектов у компании в работе нет, за исключением первых этажей жилого комплекса «Миракс−Парк». Первые этажи жилых домов являются доминирующим предложением на рынке продажи небольших офисов. «Если офисное помещение до 250 кв. м вы− ставляется на продажу, то, чаще всего, это первый этаж жилого здания, которое находится не на главной улице, а среди других домов, и его нельзя использовать под торговые места. Либо это подваль− ные или цокольные помещения в адми− нистративных зданиях», — комментиру− ет руководитель департамента коммер− ческой недвижимости компании Black− wood Михаил Гец. Разделяет подобную

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Первые этажи жилых домов — äîìèíèðóþùåå ïðåäëîæåíèå íà ðûíêå ïðîäàæè íåáîëüøèõ îôèñîâ Большинство экспертов уверено, что сравнивать жилье и офисы просто некорректно, поскольку это совершенно разные рынки с различными приоритетами и источниками финансирования.

позицию и руководитель направления коммерческой недвижимости Корпора− ции МИАН Эльза Талипова, утверждая, что этот рынок довольно насыщен пред− ложением: «Практически в любом стро− ящемся объекте можно приобрести по− мещения под офис, расположенные на первом этаже дома. Продажа небольших площадей под офисы на самой ранней стадии строительства (жилого дома) сейчас очень распространена». Другим примером офисов, которые теоретически могут быть выставлены на продажу, служат малоликвидные объек− ты недвижимости. «Небольшие офисы, в основном, продаются в зданиях, имею− щих малый спрос со стороны арендато− ров из−за менее выгодного расположе− ния, низкого класса и прочих негативных факторов. Продажа площадей в таком случае вызвана необходимостью обес− печить дополнительный спрос, быстро окупить часть затрат на строительство, с одной стороны, и невозможностью най− ти одного покупателя на весь имущест− венный комплекс — с другой», — гово−

ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

А в регионах — пока продается! В отличие от столичного, ðåãèîíàëüíûé ðûíîê êîììåð÷åñêîé íåäâèæèìîñòè ïåðåæèâàåò ñåé÷àñ íà÷àëüíóþ ñòàäèþ ðàçâèòèÿ. Íî áèçíåñ-öåíòðîâ â ðåãèîíàõ íå òàê ìíîãî, è, åñëè ÷åñòíî, íå âî âñåõ ðåãèîíàõ âîîáùå åñòü çäàíèÿ, êîòîðûå ìîãóò íàçûâàòüñÿ îôèñíûìè öåíòðàìè â ïîëíîì ñìûñëå ýòîãî ñëîâà. Åñòü, êîíå÷íî, è áîëåå «ïðîäâèíóòûå» ãîðîäà, ãäå ðûíîê êîììåð÷åñêîé íåäâèæèìîñòè íàáèðàåò ñ êàæäûì ãîäîì îáîðîòû, à íåäîñòàòîê îôèñíûõ ïëîùàäåé ñòðåìèòåëüíî ñîêðàùàåòñÿ. Òàê, íàïðèìåð, â Êðàñíîäàðå, ïî ñëîâàì ìåñòíûõ ðèýëòîðîâ, ñïðîñ íà îôèñíóþ íåäâèæèìîñòü çíà÷èòåëüíî ïðåâûøàåò ïðåäëîæåíèå, ïîýòîìó çäàíèÿ ðàñêóïàþòñÿ íà ðàííåé ñòàäèè ñòðîèòåëüñòâà î÷åíü áûñòðî. «Âûðûòûé êîòëîâàí ïîä åùå íåñóùåñòâóþùåå çäàíèå — ýòî óæå ïîâîä äëÿ íà÷àëà ïðîäàæè çàâåòíûõ êâàäðàòíûõ ìåòðîâ, — ãîâîðèò Ôàòèìà Ñîâìèç, ñïåöèàëèñò ïî êîììåð÷åñêîé íåäâèæèìîñòè æèëèùíîãî öåíòðà «Êàÿí» â Êðàñíîäàðå. — Íà íà÷àëüíûõ ýòàïàõ ñòðîèòåëüñòâà, êàê ïðàâèëî, ðàñïðîäàþò äî 50% áóäóùèõ îôèñîâ. Öåíà â ýòîì ñëó÷àå íà 15-20% íèæå, ÷åì íà ãîòîâûå ïîìåùåíèÿ. Åñëè â öèôðàõ, òî ìîæíî ñýêîíîìèòü 5-6 òûñÿ÷ ðóáëåé íà êàæäîì êâàäðàòíîì ìåòðå». Ïðîäàæà îôèñîâ íà ðàííèõ ñòàäèÿõ ñòðîèòåëüñòâà ÷àñòî âûãîäíà è ðåãèîíàëüíûì äåâåëîïåðàì (â îòëè÷èå îò ñòîëè÷íûõ), êîòîðûå ïîðîé èñïûòûâàþò äåôèöèò ôèíàíñèðîâàíèÿ èëè íå ìîãóò ïðèâëå÷ü ñðåäñòâà â âèäå êðåäèòîâ. «Ïðè÷èíà, ïî êîòîðîé îôèñû ìîãóò ïðîäàâàòüñÿ íà ðàííåé ñòàäèè ñòðîèòåëüñòâà — îòñóòñòâèå

ñðåäñòâ ó çàñòðîéùèêà èëè ïðåêðàùåíèå êðåäèòîâàíèÿ», — îòìå÷àåò äèðåêòîð êèðîâñêîãî ÎÎÎ «Âàëüêèðèÿ» Íàòàëüÿ Áîòåâà. Ïî åå ñëîâàì, «â ïîñëåäíåå âðåìÿ â Êèðîâå íàìåòèëàñü òåíäåíöèÿ ðîñòà ñïðîñà íà ïîêóïêó îôèñíûõ ïîìåùåíèé è ñâÿçàíî ýòî, ïðåæäå âñåãî, ñ ðåçêèì óâåëè÷åíèåì àðåíäû è ðÿäà äðóãèõ ïëàòåæåé. Ðàçíèöà ìåæäó ñòîèìîñòüþ ãîòîâûõ îôèñîâ è îôèñîâ, ïðîäàâàåìûõ íà ðàííèõ ñòàäèÿõ ñòðîèòåëüñòâà, çàâèñèò îò äîãîâîðà èíâåñòèöèé, íî â ñðåäíåì ìîæåò ñîñòàâëÿòü îêîëî 30%». Îäíàêî, íåñìîòðÿ íà ñòîëü îùóòèìóþ âûãîäó, áåøåíîãî ñïðîñà íà îôèñíûå ïîìåùåíèÿ â ðåãèîíàõ íåò. «Äàëåêî íå âñå ïîêóïàòåëè «ñîçðåëè» äëÿ ïðèîáðåòåíèÿ ñòðîÿùåãîñÿ ïîìåùåíèÿ. Ìíîãèå ïî-ïðåæíåìó ñîìíåâàþòñÿ è íå äîâåðÿþò çàñòðîéùèêó», — ãîâîðèò Ôàòèìà Ñîâìèç. Êðîìå òîãî, íàáëþäàåòñÿ íåêîòîðîå íåïîíèìàíèå è íåñîâïàäåíèå èíòåðåñîâ ïîêóïàòåëÿ îôèñîâ è çàñòðîéùèêà. «×àùå òðåáóþòñÿ ìàëåíüêèå îôèñû äëÿ íåáîëüøèõ ôèðì, ïåðåîáîðóäîâàòü ñòàðûå ïëîùàäè ïîä íåêîòîðûå òðåáîâàíèÿ íå âûãîäíî. Îòñþäà âîçíèêàåò íåñîîòâåòñòâèå ñïðîñà è ïðåäëîæåíèÿ», — çàêëþ÷àåò Íàòàëüÿ Áîòåâà. Íî âñå æå ñèòóàöèÿ ñ ïðèîáðåòåíèåì îôèñà â ðåãèîíàõ êóäà ëó÷øå, ÷åì â Ìîñêâå, õîòÿ ñòîëè÷íûå àíàëèòèêè è êîíñóëüòàíòû ïðîãíîçèðóþò, ÷òî ñ ðàçâèòèåì ðûíêà îò ïðîäàæè îôèñîâ íà ðàííåé ñòàäèè îòêàæóòñÿ è â ðåãèîíàõ, îñîáåííî áûñòðîðàçâèâàþùèõñÿ. Íî ïîêà, åñëè ïîñïåøèòü, òî ïðåäïðèíèìàòåëåé æäåò î÷åíü äàæå íåïëîõàÿ ýêîíîìèÿ.

Ñåãîäíÿ äåâåëîïåðó êóäà âûãîäíåå ñäàâàòü îôèñíîå çäàíèå â àðåíäó, ÷åì распродавать площади, да еще и по дешевке мана Чепцова, директора по развитию компании ABN Realty, сравнивать жилье и офисы просто некорректно, поскольку это совершенно разные рынки с раз− личными приоритетами и источниками финансирования: в секторе жилой не− движимости до 80% финансирования приходится на средства физических лиц, в коммерческой же — источники денежных потоков у девелоперов абсо− лютно другие. Во−вторых, застройщики жилья час− то «ведут» сразу несколько проектов, каждый из которых нуждается в финан− сировании. Поэтому они охотно привле− кают деньги граждан на ранних этапах, чтобы, в том числе при помощи этих средств, покрывать затраты на менее ликвидные объекты. При этом застрой− щиков, специализирующихся на жилой недвижимости, не слишком смущает не− обходимость давать покупателям дис−

конт к цене, который в «лучшие» годы мог составлять 50% от реальной рыноч− ной стоимости готового объекта. Ведь эти потери с лихвой окупались за счет боль− шого количества возводимых и сдавае− мых объектов. Другое дело — офисы. Ранее деве− лоперы коммерческих объектов также не брезговали такой практикой в силу ги− гантского «фронта работы» — наличия большого количества свободных зе− мельных участков в Москве. Сейчас же такая практика становится для них не− выгодной, поскольку реализовывать большие объемы уже не удается, а про− давать объект, не зная, представится ли еще возможность построить новый, — невыгодно. «Когда девелопер возводит объект и знает, что у него на очереди еще пять свободных участков, он проще расстается со своим зданием. А если в перспективе у него — полная неясность,

это уже другая история, — поясняет Ро− ман Чепцов (ABN Realty). — Если бы в Москве был свободный рынок земли и ее можно было покупать, сделки по про− даже зданий на стадии строительства встречались бы чаще». А, как известно, с рынком земли в столице ситуация ос− тается, мягко говоря, странной. В итоге сегодня куда выгоднее сда− вать построенное офисное здание в аренду, получая постоянный и длитель− ный, а не разовый доход. «Офисная не− движимость — это бизнес, строящийся на аренде, а не на продаже, в этом клю− чевая причина того, что в бизнес−цент− рах очень редко продаются площади, особенно небольшие», — отмечает Дмитрий Попов («Новая Площадь»). «Основное отличие девелопмента в сфере коммерческой недвижимости (в том числе офисного рынка) от строи− тельства жилого фонда: на продаже жилья зарабатываешь единожды, в то время как коммерческую недвижимость можно сдавать в аренду и зарабатывать стабильно годами. Поэтому иногда слу− чаи продажи офисных центров, конеч− но, бывают, но, в основном, девелопер заинтересован в получении фиксиро− ванного долговременного дохода от арендного бизнеса, имея к тому же воз−

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ

можность кредитоваться под принадле− жащую ему недвижимость», — под− тверждает генеральный директор уп− равляющей компании «Новая Площадь Property Management» Евгений Якубов− ский. — Многие девелоперы, реализующие офисные проекты, соответствующие международным стандартам, не стре− мятся продавать помещения в строя− щемся бизнес−центре. Они стараются сформировать пул качественных арен− даторов с долгосрочными договорами аренды и тем самым обеспечить про− должительное поступление дохода от арендных платежей, а также создать ин− вестиционно привлекательный объект недвижимости, — соглашается Регина Лочмеле, аналитик по офисной недви− жимости компании Colliers International.

Фактор риска И в том случае, если девелопер с са− мого начала настроен на продажу офисного центра, он, скорее всего, предпочтет продать его целиком, причем на более поздних стадиях. Лучше уже готовый объект, что позволит, во−пер− вых, выручить больше денег, а во−вто− рых, избавит от необходимости общать− ся с множеством покупателей. — Если у девелопера достаточно средств, чтобы возвести объект, он предпочтет достроить его до конца и продать целиком, — уверена Юлия Ни− куличева (Jones Lang LaSalle). Но даже продажа по частям сопровождается, как правило, поиском первых крупных поку− пателей. «Девелоперу гораздо выгоднее

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Желание клиента — закон? Кроме «фактора продавца», ïðè÷èíîé, â ñèëó êîòîðîé îôèñû íå ïðîäàþòñÿ íà ðàííèõ ñòàäèÿõ ñòðîèòåëüñòâà, ïîðîé âûñòóïàåò è «ôàêòîð ïîêóïàòåëÿ». Ïðåæäå âñåãî, ïîêóïêà îôèñà ñîïðÿæåíà ñ âûåìêîé ñðåäñòâ èç îáîðîòà, ÷òî íå âñåãäà ðåíòàáåëüíî. À âî-âòîðûõ, âñå ïîìíÿò, êàêèå ñêàíäàëû ïîðîé ðàçãîðàþòñÿ â ïðåññå, êîãäà çàñòðîéùèêè æèëüÿ çàòÿãèâàþò ñðîêè ñäà÷è îáúåêòà è íàðóøàþò óñëîâèÿ äîãîâîðîâ. À èíîãäà è ïîëíîñòüþ ìåíÿþò òèï, ðàçìåð è ïëàíèðîâêó ïðîäàâàåìîé êâàðòèðû. Òå æå ðèñêè ñóùåñòâóþò è ïðè ïðîäàæå îôèñíîé íåäâèæèìîñòè íà ðàííèõ ñòàäèÿõ. «Çà÷àñòóþ íà ýòàïå ïðîåêòà ïîêóïàòåëþ òðóäíî îöåíèòü, êàê áóäåò âûãëÿäåòü îáúåêò ïîñëå çàâåðøåíèÿ. Ïîýòîìó ïîëåçíî áûâàåò ïîêàçàòü àíàëîãè÷íûå ïðîåêòû, ðåàëèçîâàííûå äåâåëîïåðîì», — ãîâîðèò Ãëåá ßëûìîâ («ÀËÌÄåâåëîïìåíò»). «Îäíèì èç ãëàâíûõ ñäåðæèâàþùèõ ôàêòîðîâ ïðè ïîêóïêå îôèñíûõ ïîìåùåíèé íà ñòàäèè ñòðîèòåëüñòâà ÿâëÿåòñÿ âîïðîñ äîâåðèÿ ê äåâåëîïåðó ïðîåêòà, — ãîâîðèò Ðåãèíà Ëî÷ìåëå (Colliers International). — Ïîýòîìó ïåðâûå ñäåëêè ïðè ïðîäàæå îôèñíûõ ïîìåùåíèé â ñòðîÿùèõñÿ áèçíåñ-öåíòðàõ, â áîëüøèíñòâå ñëó÷àåâ, çàêëþ÷àþòñÿ íà ñòàäèè „âûõîäà èç çåìëè“». Õîòÿ, â îáùåì-òî, ïðîâåðèâ ðåïóòàöèþ è îïûò ðàáîòû çàñòðîéùèêà, îãðàäèòüñÿ îò ýòîãî ðèñêà âïîëíå ðåàëüíî. Âîïðîñ â òîì, âñåãäà ëè ýòî ìîæíî îïðåäåëèòü íåïðîôåññèîíàëó, à îòêðûòîé è äîñòîâåðíîé èíôîðìàöèè î çàñòðîéùèêàõ ïî÷òè íåò… Äà è ñàì âîïðîñ — ïîêóïàòü èëè àðåíäîâàòü îôèñ — íå èìååò îäíîçíà÷íîãî îòâåòà. Ïîýòîìó êàæäûé íóæäàþùèéñÿ â îôèñå ðåøàåò åãî ñóáúåêòèâíî â çàâèñèìîñòè îò ïðåäïî÷òåíèé è öåëåñîîáðàçíîñòè èñïîëüçîâàíèÿ òîé èëè èíîé ôîðìû. Êñòàòè, òàê æå êàê çàñòðîéùèêè è ðèýëòîðû.

Если у девелопера достаточно денег, чтобы возвести объект, он предпочтет продать его целиком. Но даже продажа по частям сопровождается, как правило, поиском первых крупных покупателей.

сначала разместить большие офисные площади, то есть, аналогично торговой недвижимости, найти «якорь». Для этого требуется, чтобы крупный клиент имел максимальную возможность выбора объема и расположения помещений. В такой ситуации проданный на ранней стадии строительства маленький кусок может сорвать реализацию крупных площадей», — считает Дмитрий Попов. Кроме того, в высококлассных биз− нес−центрах обычно собственником всего здания (или комплекса зданий) яв− ляется одна или несколько организаций, для которых сдача офисов в аренду — именно профильный бизнес. «Продажа офисов в таких бизнес−центрах была бы сродни продаже хлебопеком пекар− ни, вместо хлеба, — иронизирует Дмит− рий Попов. — И нет смысла в котирую− щемся комплексе дробить площади на отрезки для многих мелких собственни− ков — это снижает управляемость не− движимостью как единым имуществен− ным комплексом». «Если бизнес−центр продать не целиком, а кусками, то нужно создавать управляющую компанию, ко− торая будет обслуживать все офисные помещения. В этом случае образование управляющей компании также ляжет на плечи застройщика», — предупреждает Эльза Талипова (Корпорация МИАН). И еще: продав часть объекта на ран− ней стадии строительства (впрочем, как

ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

и на более поздней), собственник стал− кивается с проблемой продажи всего объекта в будущем. Иными словами, из− бавиться от такого здания значительно труднее, ведь даже если покупатель приобрел 100 метров, он уже имеет пол− ное право делать с ними все, что хочет. «Проще продать здание, если у него один собственник. В таком случае стои− мость объекта будет выше, даже если там сидят арендаторы, которые не явля−

присутствия других собственников), то− гда будущий владелец сам будет регу− лировать все финансовые и хозяй− ственные отношения с ними. «Наличие обременений здания (арендаторов ли− бо других собственников помещений) и понижает стоимость проекта, и вносит определенные трудности при совмест− ном управлении зданием в буду− щем», — резюмирует Глеб Ялымов («АЛМ−Девелопмент»).

Продажа офисов в первоклассных бизнес−центрах áûëà áû ñðîäíè ïðîäàæå õëåáîïåêîì ïåêàðíè âìåñòî õëåáà ются собственниками», — отмечает Юлия Никуличева. По словам руководи− теля отдела консультаций по недвижи− мости компании Ernst & Young Ольги Ар− хангельской, «наличие нескольких соб− ственников является обременением для продажи здания как готового бизнеса, и цена этого объекта будет ниже». Можно, конечно, продать здание с таким обременением, то есть свою часть помещений на объекте (в случае

Кроме того, напоминает Юлия Нику− личева, когда объект продается неболь− шими долями, то покупатели берут только ту часть, которой пользуются непосред− ственно, а места общего пользования ос− таются «ничейными», и становится непо− нятно, что с ними делать, кто за них отве− чает, вкладывается в уборку, ремонт и т. д. Очевидно, что каждый владелец ми− ни−офиса будет сваливать обязанности по поддержанию этих мест в порядке на

другого, следствием чего станут постоян− ная вражда и распри, и упорядочить их будет не так−то просто. По словам Евгения Якубовского, про− дажа офисного центра нескольким не− большим собственникам таит угрозу для единства и целостности концепции все− го объекта: «Предположим, построен современный бизнес−центр. Если его владелец продает помещения в нем, то новый собственник уже распоряжается ими не на правах аренды. В частности, может прорубить себе отдельный вход, если располагается на первом этаже, а это чревато нарушением внешнего ар− хитектурного ансамбля. Или разместить вместо офисов игровые автоматы, после чего в здание начнут ходить какие−то непонятные люди, которые там абсо− лютно не нужны. Данные риски совер− шенно не оправданы». В совокупности все эти факторы и заставляют риэлторов очень осторожно подходить к продаже бизнес−центров на стадии строительства, особенно не− больших частей. И в принципе такая си− туация оказывается всем на руку. Ну, а если кому−то очень хочется ку− пить офис и таким образом зафиксиро− вать часть своих сбережений, то… хо− чется — перехочется! Если не повезет, конечно.

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ПРОИЗВОДИ РОССИЙСКОЕ ÇÀÂÎÄÈÊ Â ÏÐÎÒÂÈÍÎ

Будни колбасного цеха Екатерина Чинарова

Íà ïðîèçâîäñòâî ê Àëåêñàíäðó Øóìàêîâó, âëàäåëüöó ìÿñîïåðåðàáàòûâàþùåãî ïðîèçâîäñòâà, ìû ïîïàëè íå ñðàçó. Âñòðå÷à ñîâïàëà ñ îòêðûòèåì ìåìîðèàëà ñîëäàòàì, ïîãèáøèì âî âðåìÿ âîéíû íåäàëåêî îò Ïðîòâèíî. «Мы там будем кормить», — вскользь обронил Шумаков. Что ж, кормить людей — дело хорошее.

гощение, которое Александр устраивал для ветеранов, ока− залось вовсе не формой мар− кетинга и не «обязаловкой» по распоряжению местной администра− ции. Просто отец предпринимателя во− евал и погиб на фронте, так что орга− низованные Шумаковым шашлыки оказались делом совершенно добро− вольным и глубоко личным. Какая картинка возникает, когда слышишь словосочетание «мясопере− рабатывающий комбинат»? Не знаю, как у других, а я представляла себе уг− рожающего вида промзону. Много туш. Много мяса. Неприятный запах. Кровь. Ну и, конечно, колбасу. Так вот, все, кроме колбасы, оказалось игрой моего богатого воображения. Обычная заводская проходная. Не− большие, даже уютные и очень чистые цеха. Приветливый персонал. Не− спешная будничная работа на доброт− ном немецком оборудовании. Может быть, здесь, в 40−тысячном Протви− но — научном центре с мировой изве− стностью (тут находится Институт фи−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

зики высоких энергий!), иначе и быть не могло? Ведь никаких намеков на кустарное производство. Напротив, максимальная автоматизация и серь− езный подход, пусть и к маленькому, но делу. Вообще−то к физике, как ни стран− но, Александр Шумаков не имеет ни− какого отношения. Родился и вырос он в Тбилиси и четверть века прожил в солнечной советской республике, профессионально «увлекался» фут− болом («доигрался» до Тбилисского «Динамо»). Этим и зарабатывал, коле− сил по Союзу. Но, вовремя сообразив, что спортивная карьера коротка, а пи− ща — вечна, получил второе высшее образование в Семипалатинском тех− нологическом институте, став техноло− гом мясного производства. Там и ра− ботал долгое время, пока плохая, мягко говоря, экологическая обстановка не вынудила сменить дислокацию. Так будущий предприниматель оказался в Протвино в 15 км от Серпухова, где стал состоявшимся предпринимате− лем.

— В 1992 году, имея за плечами опыт руководителя производства мясных по− луфабрикатов (то есть зная «кухню» из− нутри), я попытался сохранить предпри− ятие, и мне это удалось, — рассказывает хозяин и обводит рукой свои владения. Сегодня собственных площадей у него — без малого 2 000 кв. м, в штате — 50 че− ловек, а ежедневный объем готовой про− дукции доходит до тонны. По сравнению с гигантами — немного. Зато потребите− ли — вся округа, узнаваемость «брэнда» близка к 100%, а лояльность покупателей максимально высока. Пример Шумакова — и показателен, и типичен, и даже поучителен. В том смыс− ле, что в России можно быть маленьким, но производителем. И не только выжить, но и создать обширный ассортимент продукции, стать всем известным, а бе− зымянную колбасу превратить в попу− лярную «шумаковскую». Вот это и назы− вается — найти свою нишу!

Первый на селе Помните знаменитый диалог почта− льона Печкина с обитателями Просто−

ÇÀÂÎÄÈÊ Â ÏÐÎÒÂÈÍÎ ПРОИЗВОДИ РОССИЙСКОЕ

квашина о Крузенштерне, который и че− ловек, и пароход? Ну вот, примерно в та− ком же положении сегодня и находится большинство российских предприни− мателей. Они и швецы, и жнецы, и на дуде игрецы. Владелец протвинского производства — не только движущая сила бизнеса, ее бессменный руково− дитель, мощный генератор энергии, но и просто уважаемая личность. Появив− шись в офисе, первым делом обзвани− вает подчиненных. «Есть ко мне вопро− сы?» «Вроде, нет!» — рапортует отдел продаж. «Вопросов масса», — привыч− но докладывает бухгалтерия. В общем, обычные трудовые будни. — Когда же на колбасах и сосисках появится «Шумаков»? — спрашиваю Александра Алексеевича (пока логотип на упаковках не красуется). «Уже скоро, скоро, в мае, — весело отвечает про− фессиональный технолог, проводя ликбез по видам упаковки и демонстри− руя веселенькую ленту с розовыми хрюшками. — Это для ветчины!»

Хотя все в районе и так знают, что колбаса и полуфабрикаты — шумаков− ские, момент для брэндинга наступил. В 1994–1996 годах колбаса и мясопро− дукты были настолько востребованы, что их просто не успевали вытащить из печи и охладить — покупатель готов был приобрести и с аппетитом уплести их чуть ли не на месте. «Но в 1999 году я неожиданно узнал, что такое затраты на рекламу», — вспоминает Шумаков. Те− перь производителю предстоит дово− дить до потребителей, что колбаса — «Шумаковская», и баста! Кстати, ПБОЮЛ — это не просто удобная и экономически обоснованная форма существования предприятия… Тут у Шумакова целая философия: «Ответственности больше. Когда я доб− ровольно «вешаю» на себя ПБОЮЛ, то отвечаю за все и вся. А минимальный объем, который произвожу, понятное дело, позволяет экономить». Впрочем, лимит оборота, установленный для ма− лого предприятия, прежде чем оно пе−

Московские торговые сети были и останутся закрытыми для нас, «малышей». Ïîñìîòðèòå èõ ñàéòû — ñàìè óâèäèòå! Пример Шумакова — и показателен, и типичен, и даже поучителен. В том смысле, что в России можно быть маленьким, но производителем. И не только выживать. В середине девяностых колбаса и мясопродукты были настолько востребованы, что их просто не успевали вытащить из печи и охладить — покупатель готов был уплести их чуть ли не на месте.

рекочует в сектор средних, Шумакова, как и многих действующих предприни− мателей, не устраивает: «15 милли− онов — не так много, как кажется. Если б я занимался пирожками или пек хлеб, то «выбрать» этот предел было бы тя− жело. Но моя специфика — дорогосто− ящая продукция, средняя цена — сто рублей и выше. Это, конечно, притор− маживает рост. Вот 30–50 миллионов — уже более реальная цифра».

Лучшая рыба — это колбаса Несмотря на то, что объемы колбас− ных монстров (25 тонн в день и выше) шумаковскому производству не грозят, развивается оно интенсивно. Во−пер− вых, ассортимент насчитывает свыше 150 наименований и постоянно расши− ряется. Это и классические «гостов− ские» колбасы, сосиски, сардельки, и более изысканная, деликатесная про− дукция, которую делают в соответствии с техническими условиями — ТУ (с до− бавлением кураги, грибов и прянос− тей) — для ресторанов, кафе. А во− вторых, постоянный поиск новинок. На очереди — внедрение рыбных полуфа− брикатов, ведь действующее оборудо− вание позволяет производить не только «мясо», но и «рыбу». — Появляется нечто новое, интерес− ное — сразу цепляемся. А что делать — нос по ветру надо держать… — рас− сказывает о своей инновационной по− литике Шумаков. Поэтому посещение всех выставок для технолога, менедже− ра по продажам — строго обязательно. «Прошло уже лет пять с тех пор, когда можно было делать что−то на колен− ке», — убежден Александр Шумаков. Тот уровень, который позволяет дер− жаться на плаву, заставляет произво− дителя иметь то же самое оборудова−

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ПРОИЗВОДИ РОССИЙСКОЕ ÇÀÂÎÄÈÊ Â ÏÐÎÒÂÈÍÎ

ние, что и мясоперерабатывающие ги− ганты — «Останкинский», «Черкизов− ский». «Если у них в цехах стоит шприц Hantmann, у меня — тоже. Если у них — вакуумный куттер, то и у нас на произ− водстве — такой же». Иначе физически невозможно выдерживать технологию, которая принимается за отраслевой стандарт. «Оригинал в папке лежит», — смеется Шумаков, демонстрируя копию сертификата о качестве «100 лучших товаров года». Возможно, секрет в том, что колбасные изделия, ветчина и по− луфабрикаты у протвинского предпри− нимателя — натуральные, равнение на ГОСТы. Шумаковское — одно из немно− гих протвинских предприятий, име− ющих свою лабораторию, которая по− зволяет контролировать производство ежедневно, «приемка» проводится в присутствии ветврача. Жалко платить «лишние», казалось бы, 15 тысяч, а что делать? Мини−завод сотрудничает с мест− ными фермерами — половина закупок сырья осуществляется именно через этот канал. Был период, когда «стояли» и Серпуховский, и Тарусский комбина− ты, в общем, работал один Шумаков. С тех пор и повелось: «Для меня купить у хозяйки две−три коровы и десять сви− ней — нормально. Потому что я выпус−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

каю около 1 000 кило в день. А «Мико− яновской Слободе» с ее 25 тоннами в день — работать с бабушками? Да тут больше возни!» «Начинали с того, — Александр по− казывает на слегка потертый аппа− рат, — а дожили до этого», — рядом новехонький. Последнее приобретение — шикарный немецкий шприц, без ко− торого никакой вареной колбасы не сделаешь, — «вытрясла» из Шумакова главный технолог Валентина Алексан− дровна Семиколеннова. «Дорогое удо− вольствие», — вздыхает хозяин, 50 ты− сяч евро, для малого бизнеса деньги немаленькие. Зато многофункциональ− ный агрегат. На таком хоть десяти− граммовую сосиску можно сделать. Кстати, это устройство еще и знамени− то. «Во время съемок фильма Аллы Суриковой, кажется, «О любви в любую погоду», — говорит Александр, — мы учили Васю Рогова делать сосиски и колбасу». Непростую задачу для любого про− изводителя — сбыт — Александру Шу− макову помог решить случай: «Детская молочная кухня Протвино задолжала очень много, мне предложили за них рассчитаться. Я взял их к себе на ба− ланс, года два держал на обеспечении, пока вся Россия не отказалась от этой

формы обслуживания. Так сеть пере− шла ко мне в собственность». Теперь львиную долю своей продукции он ре− ализует через собственную сеть из ма− леньких магазинчиков и торговых точек на крытых и закрытых рынках. С дру− гими торговыми предприятиями завод работает исключительно по заявкам. Каждая торговая точка имеет свою специфику. Если в магазине «Алекс» местный потребитель привык к нату− ральным полуфабрикатам, то на Сер− пуховском рынке успешно идут и «на− туралка», и «рубка». На крытом рынке по причинам, понятным лишь покупа− телям, хорошо продается колбаса в на− туральной оболочке, а в собственном магазине — в «белкозине» (белкози− новой оболочке — ред.) при мини− мальной ценовой разнице.

Труды и дни — Как вы видите будущее своего ма− ленького предприятия в рамках ужес− точения конкуренции? — Есть надо каждый день, а выхо− дить на объемы «Микояна» и «Остан− кино» я не собираюсь. Поэтому ма− Возможно, секрет успеха этой компании в том, что колбасные изделия, ветчина и полуфабрикаты у протвинского предпринимателя — натуральные. Здесь держат равнение на ГОСТы.

ÇÀÂÎÄÈÊ Â ÏÐÎÒÂÈÍÎ ПРОИЗВОДИ РОССИЙСКОЕ

как правильно очищать грецкие орехи. — Какая разница, чем заниматься, колбасой или железками, — философ− ствует Александр. — Если б мой оборот был 100 миллионов долларов в год, ко− нечно, можно было считать живую при− быль и проценты. А так: владелец маленького мясного заводика просто дает возможность за− рабатывать 50 технологам и рабо− чим — от 6 до 10 тысяч рублей в месяц. Плюс бесплатное питание, технологи− ческие перекуры, 13−я зарплата… «Себя он называет пенсионером, но мы ходим здесь по струнке», — при− знается главный бухгалтер и эконо− мист. Шумаков, в самом деле, несмот− ря на возраст (60 лет), полон энергии. Отец Шумакова погиб на фронте, поэтому к мероприятиям, связанным с событиями ВОВ, у него особое отношение: «Ветеранов надо баловать. Деликатесами».

ленькая ниша на местном уровне все− гда моя, — Шумаков абсолютно уверен в том, что ставка на местный рынок — это правильный выбор, ведь протвин− ская колбаса появилась здесь, на этом предприятии. — Все без исключения знают, что если ночью мы сделали кол− басу, то утром, свежая, она уже в про− даже. А значит, нет нужды ехать в Мос− кву, стоять в очереди на крупном ком− бинате. — Неужели нет наполеоновских планов завоевать Москву? — Москва была, есть и будет закры− той для нас, «малышей», это факт. От− кройте сайт любого сетевого отделения и вы увидите, как все прописано чер− ным по белому. Заведенные правила не для меня. Наши объемы им не интерес− ны, и барьер вхождения в сеть неподъ− емен для нас. Я отдал продукцию, она съедена, деньги в кассе огромного су− пермаркета в Бутово. Отдайте мне мои деньги! И езжу туда день, два, три, не− делю, потом отдают месяцами. Так и прерываются связи. — Что вы будете делать, если объемы будут сжиматься? — Падение производства идет, но это связано исключительно с ростом цен на сырье. Наша рентабельность больших игроков рынка никогда не за− интересует. А мы живем и работаем! Не жируем, конечно. В 7 утра уже на рабо− те, в 7 вечера — еще здесь. — А выходные у вас бывают? — Лет 15 в отпуске не был, — при− знается Шумаков. — Только по делам изредка оказываюсь за рубежом — бы− вал в Китае, Ирландии, Германии, США. Во время одной из таких «вылазок» тогда еще начинающий предпринима− тель «взял» дешевый контракт, которого и лишился по дороге: «Как производ−

У меня есть бизнес, мне хватает. Дети сыты, одеты. ßõòû íå ïîêóïàþ. Íà Êàíàðàõ íå îòäûõàþ. Çàòî çàíÿò è — ðàáîòàþ ственнику, мне за полцены (вместо дол− лара — полдоллара) продали фуру мя− са. Она без проблем прошла границу в Выборге и… выгрузилась в Питере, так и не добравшись до Протвино. При− шлось платить транспортные расходы, и я лишился 15 тысяч долларов». Экскурсия по отделениям цеха: «Здесь у нас сырьевое отделение, здесь „термичка“». И вот, наконец, са− мая ароматная часть производства — цех готовой продукции. Ощущение, словно оказываешься в французской мясной лавочке — «бушери». На пере− движных рамах висят гирлянды про− шедшей огонь, воду и медные (а может, стальные?) трубы колбасно−сосисоч− ной продукции: сардельки, украинская колбаска, «перевязанная» ветчина. «А это хит сезона, — Шумаков показывает связку колбасок. — Шашлычные… До− ма попробуйте приготовить в духовке». Ну, что поделаешь с этим гостеприим− ством? Придется везти домой пакет, заставляя бродячих собак у метро нервно принюхиваться к шашлычным колбаскам. — Запомните: чем дольше срок хра− нения колбасы, тем больше в ней кон− сервантов, — в Шумакове технолог не погиб, это чувствуется в том, как он уча− ствует в производстве, как выбирает новинки для пополнения ассортимента, как общается с рабочими и даже как угощает гостей. В минуты короткого ча− епития в кабинете успевает объяснить,

— А как с «подъемными» на разви− тие? — наступаю на больную мозоль русского предпринимателя. — Кредиты берем, работаем с «Ав− тобанком», за 10 лет отношения уже «устаканились». Когда так долго рабо− таешь и все вовремя возвращаешь, то вопросы кредитования не являются для тебя критическими. Если ты один транш задержал, это пятно на всю жизнь. Я ни разу не пропустил ни одного платежа. Банкир же не одолжение мне делает, я покупаю у него деньги. С кредитами вообще у Александра Шумакова связана масса воспоминаний. Во время одной из заграничных поездок «абориген» спросил его, под какие про− центы он берет в банке заем. «220%», — честно ответил Шумаков (дело было в постперестроечные времена). «Сколько, сколько!? — удивился иностранец. — Наверное, ты просто не знаешь эконо− мики, у нас же минимум 5%!» «Знаю я эту самую экономику», — ответил Шу− маков. «Тогда как же ты выживаешь?» «А так и выживаю. Русский народ вооб− ще очень адаптивный», — озадачил со− беседника наш производитель. — А сейчас под сколько процентов дают? — интересуюсь я. — Вот, еду договариваться, — гово− рит напоследок Шумаков и, бодро впрыгнув за руль своего Volkswagen Passat, уносится в сторону Серпухова. Рабочий день в самом разгаре, солнце еще высоко… МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ФИНАНСЫ ÔÎÍÄÛ ÁÀÍÊÎÂÑÊÎÃÎ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß

ПИФ, да не ПИФ

Михаил Кирьянов

Общие фонды банковского управления (ОФБУ) — одна из разновидностей доверительного управления. Êàê è â ñëó÷àå ñ äîâåðèòåëüíûì óïðàâëåíèåì, ÎÔÁÓ ñî ñòîðîíû î÷åíü íàïîìèíàþò ïàåâûå èíâåñòèöèîííûå ôîíäû (ÏÈÔû). Íî èìåííî ñî ñòîðîíû è òîëüêî íà ïåðâûé, ïîâåðõíîñòíûé âçãëÿä.

сли коротко, то в формулировке начальника Департамента фи− нансовых ресурсов Газпром− банка Сергея Шмыгова, «ОФБУ — это одна из разновидностей коллективных инвестиций, фонды до− верительного управления, которые ра− ботают по тому же принципу, что и ПИФы: средства многих инвесторов объединяются в один пул для инвести− рования на финансовых рынках». — ОФБУ появились в России в 1997 году, — вспоминает главный экономист отдела развития Управления довери− тельного управления активами Банка ЗЕНИТ Сергей Булыгин. — После кри− зиса 1998 года деятельность большей части ОФБУ была свернута, поскольку для большинства банков этот вид биз− неса не является основным. К тому же в послекризисный период банки ре− шали более важные для них пробле− мы. Но в 2003 году ОФБУ пережили второе рождение и сегодня продолжа− ют активно развиваться — в стране осуществляют операции около 40 ве− дущих ОФБУ, под управлением кото− рых находится более 4 миллиардов рублей. Вообще говоря, ОФБУ — это комплекс, состоящий из имущества, передаваемого в доверительное уп− равление разными лицами и объеди− няемого на праве общей собственнос− ти, а также приобретаемого довери− тельным управляющим при осуществ− лении доверительного управления. Иными словами ОФБУ — это инстру− мент коллективного инвестирования, используя который, физические и юридические лица передают свои средства профессиональному управ− ляющему с тем, чтобы тот инвестиро− вал их в ценные бумаги и другие акти− вы. Например, в валютные ценности и производные инструменты. ОФБУ во многом схожи с ПИФами или западны− ми Hedge funds. Кстати, деятельность участников этого рынка уже достаточно открыта. Так, в системе раскрытия информации Ассоциации защиты информационных прав инвесторов (АЗИПИ, www.azipi.ru), 30 фондов, управляемых 17 кредитны− ми организациями, ежедневно публи− куют данные о результатах своей дея− тельности. При этом к процессу ежед−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

невного раскрытия не подключились (но присутствуют в оценках и обзорах) доверительные управляющие, фонды которых находятся на стадии первично− го присоединения. По данным АЗИПИ, по общей стоимо− сти чистых активов наибольшая доля принадлежит сегодня фонду «Петро− коммерц−2» (62,15%). Следом идет фонд «Доходный» Банка ЗЕНИТ (17,08%), а завершает тройку ли− деров фонд «Петрокоммерц−1» (7,53%). На четвертой строч− ке — ОФБУ «Золотой» под уп− равлением ЗАО АКБ «Центро− Кредит» (3,56%), на пятой — «Универсаль−

Преимущество коллективных инвестиций êðîåòñÿ â áîëüøîì ðàçìåðå ïîðòôåëÿ è øèðîêîé äèâåðñèôèêàöèè ный» под управлением Банка ЗЕНИТ (2,47%). Признаем, общее определение сути ОФБУ наводит на мысль о том, что этот инвестиционный инструмент — одна из вариаций на тему ПИФов или довери− тельного управления. На самом деле отличия есть, причем ключевые. — Преимущество коллективных ин− вестиций заключается в большом раз− мере портфеля, что позволяет добиться лучшей его диверсификации, — гово− рит Сергей Булыгин. — Кроме того, ко− миссия за управление при этом обычно ниже. Налог на доходы в случае дове− рительного управления удерживается в конце года, а в ОФБУ или ПИФе — только при продаже паев. Кроме того, суммы, принимаемые в доверительное

управление, гораздо крупнее сумм, принимаемых в ОФБУ или ПИФе. Если же говорить о преимуществах ОФБУ над ПИФами, то в случае с ОФБУ их структура — проще (в ОФБУ функции депозитария, управляющей компании, регистратора и т. п. выполняет банк). В итоге у ОФБУ ниже издержки на управ− ление, а комиссия зависит, в основном, от прибыли фонда, тогда как в ПИФах — только от стоимости активов. В связи с этим управляющий ОФБУ больше заинтересован в получении прибыли. А главное, инструментарий ОФБУ более разнообразен, ведь, по− мимо ценных бумаг, ОФБУ может инве− стировать в другие инструменты, такие как валютные ценности или драгметал− лы, производные инструменты. Пере−

ÔÎÍÄÛ ÁÀÍÊÎÂÑÊÎÃÎ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß ФИНАНСЫ

дав деньги в ОФБУ, инвестор получает возможность заработать на фондовом рынке, не обладая специальными зна− ниями и свободным временем для са− мостоятельного управления своим портфелем, а также значительными суммами. Учредитель ОФБУ в полной мере пользуется всей структурой уп− равляющего банка, профессиональ− ными управляющими, аналитиками, а банк является еще и налоговым агентом для учредителей ОФБУ. Чем руководствоваться инвестору, рискующему доверить свои средства одному из таких фондов? Прежде все− го, определиться с тем, что сам инвес− тор хочет получить в результате, а уже затем выбрать тот фонд, который луч− ше всего соответствует избранной стратегии. Не забывая при этом о на− дежности и успешности работы фонда. Схема действий потенциального клиента ОФБУ довольно проста. Вкладчик останавливает свой выбор на одном из фондов, встречается для проведения первой консультации с его представителями и определяет стра− тегию управления своими средствами. Затем инвестор вносит свои средства в фонд, а потом обращается в ОФБУ

уже за внесенными средствами и ди− видендами. Ну, а если подробнее, то вот советы, которыми рекомендует воспользовать− ся заместитель председателя правле− ния «Юниаструм Банка» Денис Еганов. Сформулируйте свои инвестицион− ные цели. Этот этап включает в себя ответы на следующие вопросы: сколь− ко денег вам понадобится (стоимость цели) и когда (глубина инвестиционно− го горизонта).

Îáùèå ôîíäû áàíêîâñêîãî óïðàâëåíèÿ èìåþò âñå øàíñû ñòàòü основным способом вложений для российских инвесторов Следующий этап — выявление ка− питала, которым вы располагаете для инвестиций. Определите «переносимость рис− ка». Проще говоря, нужно выяснить, какая глубина краткосрочных «проса− док» по итогам года не станет для че− ловека непереносимой трагедией.

Стоимость чистых активов ОФБУ на 17.03.05, млдр руб. Ïî äàííûì ÀÇÈÏÈ 16%

8% 63%

На основании этих данных выбира− ется тип фонда по распределению ак− тивов, в который имеет смысл произво− дить инвестиции именно этому инвес− тору: фонд акций, фонд облигаций или смешанный фонд. Следом составляется список всех фондов этой категории — как ПИФов, так и ОФБУ, а затем проводится анализ на предмет их прошлой доходности и допускавшихся рисков. Из этого спис− ка отбираются два−три кандидата, и

4% 2% 2% 1% 1% 1% 2%

Петрокоммерц-2 — 2,503 Доходный — 0,677 Петрокоммерц-1 — 0,302 Золотой — 0,144 Универсальный — 0,091 Суворов — 0,078 Петрокоммерц-3 — 0,027 Универсальный — 0,021 Омскпромстройбанк — 0,02 Другие — 0,06

деньги раскладываются между ними. Таким образом и создается инвестици− онный портфель. «Что же касается информации, не− обходимой для правильного выбора фонда и успешного завершения всех предложенных этапов, то для ее поис− ка я бы посоветовал такие ресурсы, как www.ofbu.ru — по ОФБУ, и www.nlu.ru — по ПИФам», — резюми− рует Денис Еганов. Кроме того, по словам Сергея Шмы− гова, инвестору следует обозначить для себя желаемый уровень доходности и уровень риска, который он готов при− нять. При этом инвестор должен наве− сти справки об истории фонда, ответив на несколько важных вопросов. Какая доходность была получена за время его функционирования? Прием− лемый размер дохода должен быть на уровне 15–30%. Какой максимальный убыток был допущен за это время? Приемлемый размер убытка — 5–10%. Эти параметры зависят от страте− гии управления, ведь они характери−

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ФИНАНСЫ ÔÎÍÄÛ ÁÀÍÊÎÂÑÊÎÃÎ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß

Стратегии управления ОФБУ Виды стратегий инвестирования и их показатели Ïðåäïîëàãàåìûé äîõîä Ïðèåìëåìîå îòêëîíåíèå îò ïðåäïîëàãàåìîãî äîõîäà Íàïðàâëåíèå èíâåñòèðîâàíèÿ äåíåã âêëàä÷èêîâ

Консервативная

Умеренная

Агрессивная

10–15%

15–25%

25–35% è âûøå

1–2%

5–10%

10–15%

Â îñíîâíîì, îáëèãàöèè

зуют качество управления активами ОФБУ. Кроме того, рекомендуется по− интересоваться такими показателями, как: объем средств, находящихся в уп− равлении (размер ОФБУ на текущий момент); структура активов, входящих в со− став портфеля фонда; стратегия управления активами фонда; сумма минимального взноса, кото− рую можно внести в фонд. Очевидно, что одним из ключевых моментов для инвестора в процессе избрания ОФБУ является выбор стра− тегии управления. «Стратегия управ− ления и состав портфеля описаны в инвестиционной декларации каждого конкретного ОФБУ, — дополняет Сер− гей Булыгин (Банк ЗЕНИТ). — Важно помнить, что стратегия и структура портфеля определяют возможную до− ходность фонда. Но, естественно, чем выше вероятная доходность, тем выше и риск. Например, у Банка ЗЕНИТ есть два ОФБУ. Фонд «Доходный» включает в себя большое количество акций и производных инструментов, стратегия управления здесь — агрессивная, ри− ски на коротком отрезке инвестирова− ния достаточно высоки, но и доходность за 2004 год — 31%. Фонд «Универ− сальный» — облигационный фонд, ри− ски здесь низкие, однако доходность в этом случае — только около 15%». Естественно, всех инвесторов, до− веряющих свои средства ОФБУ, инте− ресует информация о налогообложе− нии доходов, а также вознаграждении, которое отчисляется фонду за управ− ление. Здесь все просто. В ОФБУ дей− ствует стандартная ставка налогообло− жения для физических лиц — 13%, при этом налог взимается только с дохода. Банк сам удерживает и перечисляет налог за клиента ОФБУ. В свою оче− редь, для юридических лиц применя− ется ставка 24%, и они самостоятельно рассчитываются с бюджетом. Что же касается вознаграждения, отчисляе− мого фонду, то в разных ОФБУ это мо− жет быть процент с дохода, фиксиро− ванный процент от стоимости чистых активов или смешанный вариант. Если вернуться к сравнению ОФБУ с ПИФами, то справедливости ради признаем: далеко не все специалисты безоговорочно отдают пальму пер−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Îáëèãàöèè è àêöèè Ïðåèìóùåñòâåííî àêöèè

ЦБ отвечает! К конкурентным преимуществам ОФБУ ïåðåä ÏÈÔàìè ìîæíî îòíåñòè ñëåäóþùèå ïîçèöèè: ó ÎÔÁÓ áîëåå ïðîñòàÿ îðãàíèçàöèîííàÿ ñòðóêòóðà, ÷òî ïîçâîëÿåò ìîáèëüíåå ðåãèñòðèðîâàòü è âíåäðÿòü íîâûå òåõíîëîãèè óïðàâëåíèÿ àêòèâàìè ôîíäà; â îòëè÷èå îò ÏÈÔîâ, â ÎÔÁÓ óïðàâëÿþùèå èìåþò âîçìîæíîñòü ðàçìåùàòü äåíåæíûå ñðåäñòâà âêëàä÷èêîâ íà çàðóáåæíûõ ôèíàíñîâûõ ðûíêàõ; óïðàâëÿþùèå ÎÔÁÓ ìîãóò çàðàáàòûâàòü íà ïàäåíèè öåí íà ôîíäîâûõ è âàëþòíûõ ðûíêàõ; â ÎÔÁÓ íå âçèìàåòñÿ ïëàòà çà óñëóãè ñïåöèàëèçèðîâàííîãî ðåãèñòðàòîðà, à òàêæå çà óñëóãè äåïîçèòàðèÿ, ÷òî ñóùåñòâåííî ñíèæàåò èçäåðæêè äëÿ âêëàä÷èêà ÎÔÁÓ; îñóùåñòâëÿÿ äîâåðèòåëüíîå óïðàâëåíèå íà îñíîâå áàíêîâñêîé ëèöåíçèè, óïðàâëÿþùèå ÎÔÁÓ ìîãóò ïðèìåíÿòü ïîëíûé ñïåêòð èíñòðóìåíòîâ äåíåæíîãî ðûíêà; Âìåñòå ýòè ïðåèìóùåñòâà ïîçâîëÿþò âåñüìà ýôôåêòèâíî èñïîëüçîâàòü ôèíàíñîâûå ðûíêè äëÿ äîñòèæåíèÿ ñîõðàííîñòè è äîõîäíîñòè ñðåäñòâ èíâåñòîðîâ. Êðîìå òîãî, ãîâîðÿ î ñîõðàííîñòè ñðåäñòâ âêëàä÷èêîâ, íàäî óïîìÿíóòü, ÷òî, ïî ïðàâèëàì Öåíòðàëüíîãî áàíêà Ðîññèè, áàíêðîòñòâî áàíêà íèêàê íå ìîæåò ïîâëèÿòü íà âîçâðàò äåíåã èç ÎÔÁÓ. Âåäü â ïðîöåññå óïðàâëåíèÿ ÎÔÁÓ âñå äåíüãè êîìïàíèé íàõîäÿòñÿ íà ðóáëåâîì ñ÷åòå â ÖÁ è íà âàëþòíûõ ñ÷åòàõ óïîëíîìî÷åííûõ áàíêîâ. Åñòü è äîïîëíèòåëüíûå ãàðàíòèè: ñóùåñòâóþò æåñòêèå íîðìû, ïðåäúÿâëÿåìûå ê áàíêàì, ó÷ðåæäàþùèì ÎÔÁÓ. Òàê ÷òî â ñëó÷àå áàíêðîòñòâà áàíêà ñðåäñòâà âîçâðàùàþòñÿ âêëàä÷èêàì ïóòåì ïåðåâîäà ñî ñ÷åòà äîâåðèòåëüíîãî óïðàâëÿþùåãî â Öåíòðàëüíîì áàíêå íà ñ÷åò, óêàçàííûé èìè ñàìèìè. Êîíòðîëü æå çà äåÿòåëüíîñòüþ ôîíäà îñóùåñòâëÿåò Öåíòðàëüíûé áàíê Ðîññèè. Сергей Шмыгов, íà÷àëüíèê Äåïàðòàìåíòà ôèíàíñîâûõ ðåñóðñîâ Ãàçïðîìáàíêà

ÔÎÍÄÛ ÁÀÍÊÎÂÑÊÎÃÎ ÓÏÐÀÂËÅÍÈß ФИНАНСЫ

венства общим фондам банковского управления. Так, Денис Еганов уве− рен, что «сегодня для массового кли− ента, по большому счету, нет особой разницы между ОФБУ и ПИФами, а тонкие институциональные различия в организации для него не играют ро− ли». И все же большинство аналити− ков предсказывает вполне оптимис− тичные перспективы развития ОФБУ в России. Так, по словам Сергея Шмы− гова (Газпромбанк), в условиях сни− жения ставок по банковским вкладам и укрепления рубля, услуги доверитель− ного управления будут пользоваться все более заметным спросом. Кос− венным свидетельством роста попу− лярности ОФБУ является то обстоя− тельство, что стоимость их чистых ак− тивов только за первые три месяца нынешнего года заметно возросла. Это говорит как об увеличении числа их вкладчиков, так и об успешности работы самих фондов.

Что же касается доходности, то и по этому показателю ОФБУ выглядят вполне привлекательно. Согласно дан− ным АЗИПИ, по итогам первого кварта− ла 2005 года первенство по доходности принадлежит ОФБУ «Центр−инвест Первый» под управлением банка «Центр−инвест». Прирост пая данного фонда составил 8,48%. В тройку лиде− ров по доходности в первом квартале также вошли ОФБУ «Хедж−фонд» «Славянского кредита» (6,91%) и ОФБУ «Доходный» Банка ЗЕНИТ (6,73%). Да− лее следует ОФБУ «Базовые отрасли» Уральского Банка Реконструкции и Развития (6,59%), а пятую строчку за− нимает ОФБУ «Фонд ведущих россий− ских индексов» под управлением «Юниаструм Банка» (5,28%). — Количество банков, создающих ОФБУ, будет увеличиваться, — уверен Сергей Булыгин (Банк ЗЕНИТ). — Это обеспечит экстенсивное развитие рын− ка. С другой стороны, потенциальных

Äàæå банкротство банка не может повлиять на возврат денег èç ÎÔÁÓ — çà ýòèì ñòðîãî ñëåäèò Öåíòðîáàíê

инвесторов будут привлекать большие возможности ОФБУ по инвестированию денег и широкий спектр создаваемых на основе этих фондов продуктов. И это залог развития интенсивного. Немало− важную роль сыграет также планируе− мое изменение нормативной базы, ре− гулирующей деятельность ОФБУ, если будут сняты некоторые давно устарев− шие ограничения. Кроме того, хочется верить, что уровень жизни в нашей стране вскоре позволит людям распо− ряжаться капиталом, а не только сред− ствами к существованию. Люди начина− ют откладывать деньги на обучение де− тей, на свое будущее в старости. И это как раз те средства, которые не должны уничтожаться инфляцией, а просто обя− заны «зарабатывать». Вот для этих−то целей такая форма инвестирования, как ОФБУ, и является оптимальной. — Главное — создавать инвестици− онные портфели с хорошей степенью диверсификации, — уверен Денис Ега− нов («Юниаструм Банк»). — Ситуация же на российском фондовом рынке до− вольно неоднозначна. Поэтому ОФБУ (которые могут инвестировать, в отли− чие от ПИФов, не только в России) име− ют все шансы стать чуть ли не един− ственным способом создания портфе− лей для российских инвесторов.

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МАРКЕТИНГ ÌÅÑÒÎ ÏÎÄ ÑÎËÍÖÅÌ

Летние дни

Владимир Ляпоров

Íà ôîíå ïîñòîÿííîãî äåôèöèòà ñîëíöà â ñðåäíåé ïîëîñå êàæäûé ëåòíèé äåíü ñòàíîâèòñÿ îñîáåííî öåííûì. Â ýòè òðè ìåñÿöà, åñëè ïîãîäà áàëóåò áåçîáëà÷íîñòüþ è òåïëîì, ìû õîðîøî îòíîñèìñÿ äàæå ê òåì âåùàì, êîòîðûå ìîãëè ðàçäðàæàòü â íåíàñòíûå äíè, è ñòàðàåìñÿ ïîáîëüøå âðåìåíè ïðîâîäèòü íà âîçäóõå. Городская жизнь кипит до поздней ночи — в парках и скверах, на бульварах и площадях, в открытых клубах и уличных кафе. А раз так, самое время присмотреться к «летним» рекламным форматам.

етом в выходные мы покидаем насиженные диваны уже не только ради гипермаркета и кинотеатра, но и для вылазок на природу. Одни устремляются на да− чи — электрички полны народу, заго− родные трассы набиты транспортными средствами всех мастей. А те, кто соб− ственным участком пока не обзавелся, едут просто на пикник. Долгожданные три месяца лета — время тусовщиков, спортсменов и ак− тивистов, вытаскивающих из гаражей и с балконов гидроциклы, велосипе− ды, ролики и парусные доски. Так, мо− жет быть, в эти теплые летние дни и ночи, когда люди хотя бы ненадолго выпадают из зимней спячки, пора и рекламе переключить внимание с традиционных биллбордов, постеров и рассылок на что−нибудь более близ− кое к людям? Лето — отличное время для множе− ства недорогих рекламных носителей, которые не востребованы или просто невозможны зимой. В преддверии се− зона «Бизнес−журнал» попытался подготовить обзор наиболее актуаль− ных рекламных решений. Возможно, что−нибудь покажется интересным, и пока на дворе май, будет время орга− низовать понравившиеся варианты. Критерии, в общем, достаточно оче−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

видны: стоимость, видимость в плотном городском ландшафте (и так до отказа забитом всевозможной рекламой), мо− бильность (в том числе быстрота со− здания и установки) и, наконец, бюро− кратизм. В последнем случае попробу− ем предусмотреть, в какой степени му− чительно будет согласовать свою рек− ламную находку с властями, управами, комиссиями и надзорами всех мастей. И, наконец, мы оценили оригиналь− ность: насколько летний рекламный ход может выделить вас из толпы? Кстати, будут еще идеи — обязательно пишите нам на marketing@b−mag.ru

рекламы. Заметны издалека, хотя по− рой их загораживают деревья, а тем, кто уже под ними «гуляет», реклама не видна. Стулья тоже легко обклеить; правда, люди не видят рекламу, на ко− торой сами же и сидят. На взгляд рек− ламистов, лучший вариант — реклама на пластиковой столешнице, которая всегда перед глазами тех, кто присел выпить пивка с друзьями или переку− сить на скорую руку. Неплохо исполь− зовать подносы и одноразовые стака− ны — все−таки они остаются с гостями уличных ресторанчиков до самого окончания гулянки.

Бульварное чтиво Десятки летних кафе, открываю− щихся в каждом городе, расставляют тенты, пластиковую мебель, закупают пластмассовые подносы и одноразо− вую посуду. Весь этот нехитрый ин− вентарь — неплохое место для вашей рекламы. Вариант, вообще−то, уже несколько тривиальный, но, тем не ме− нее, актуальный с майских праздников до бабьего лета. Тенты — приличная альтернатива обычным биллбордам, лайтбоксам и постерам. У нас пока на них рисуют только логотипы, а в Бер− лине или Мадриде складные и навес− ные тенты давно стали местами для самой разной и весьма творческой

Стоимость Видимость Мобильность Бюрократизм Оригинальность

от $150

Парк летнего периода Идея проста — раскрасить своей рекламой скамейки. В Москве начали с сотни скамей в Парке отдыха имени Горького еще в 2003 году, подписав на такую рекламу Nestle с марками «Бон− Пари», «Шок» и «Чудо−остров». Рек− ламная кампания на территории раз− влекательного комплекса запланиро−

ÌÅÑÒÎ ÏÎÄ ÑÎËÍÖÅÌ МАРКЕТИНГ

вана до конца октября. Справедливос− ти ради стоит отметить две вещи: во− первых, для такой парковой рекламы нужен специальный креатив, ведь пе− реложить обычные постеры на ска− мейку все−таки не получится. Ну, а после того, как лавочка в парке вполне рекламным образом окрашена, оста− ется надеяться, что граждане предпо− чтут посиделкам променад — на заня− тых людьми скамейках рекламы не ви− дать. Разумеется, в любое время суток эти рекламные площадки здорово до− полняют бомжи. И если парижские клошары смотрятся даже прикольно, то наши босяки — зрелище все−таки не из приятных. Хотя, ясное дело, тут мы немного придираемся — скамеек много, и стоит реклама совсем недо− рого.

Стоимость Видимость Мобильность Бюрократизм Оригинальность

от $200

Пешеходы по лужам Самые обычные тротуары, по кото− рым мы с вами ходим, — идеальная по− верхность для рекламы. Места — бери не хочу, а если прибавить бордюры, то вся пешеходная часть улиц — в распо−

на асфальте цветную рекламу: хо− чешь — текст, а хочешь — движущие− ся картинки.

Стоимость

от 50$ за «асфальт», от 500$ за мини−проектор

Видимость Мобильность Бюрократизм Оригинальность

Предъявите билет Лето — время отпусков. И не все про− водят их на даче. Многие ждут каникул, чтобы махнуть в Анапу, Анталью или Ли− массол. А то и в более экзотические ме− ста. Каждый второй летит в дальние края. Авиабилет, который человек бе− режно хранит неделю перед рейсом и с трепетом заглядывает в него в течение всего дня отъезда, — неплохой вариант напомнить о себе. Вряд ли этот прием хорош для запуска новых марок, но зато отличный повод напомнить жителям ва− шего региона о себе. Рекомендации, пожалуй, только две — выбирать массо− вые маршруты и не брезговать чартер− ными рейсами. Местных авиакомпа− ний — множество, и, в отличие от моно− полиста РЖД, они не заламывают без− умные цены за рекламу на своих биле− тах. У многих, кстати, почти монополия на перевозки из города во внешний мир.

Лето — отличное время для множества недорогих рекламных носителей, êîòîðûå íå âîñòðåáîâàíû èëè ïðîñòî íåâîçìîæíû çèìîé ряжении рекламной индустрии. И даже таргетинг возможен — размещайся се− бе перед клубом, магазином, во дворе у подъезда. Вариантов креатива тоже немало: следы, указывающие дорогу к магазину; рисунки на канализационных люках; призывы на лестницах у входа в подъезд. Интересная подножная рек− лама может быть неожиданно сильной. К примеру, кампания Amnesty Internati− onal, получившая «Золотого льва» на Каннском фестивале рекламы, запо− мнилась многим парижанам — руки заключенных держатся за обычные ка− нализационные решетки. Однако когда стемнеет, асфальтовой рекламы уже не видно (если, конечно, вы не использу− ется краску с подсветкой). А жаль, ведь как раз вечерами горожане никуда не спешат и гораздо охотнее глазеют по сторонам. На этот случай есть свой ва− риант — лазерный мини−проектор, ко− торый гоняет по асфальту световую рекламу. Техника позволяет рисовать

Кроме того, у каждой приличной авиа− компании может быть свой бортовой журнал, который можно прикупить вме− сте с рекламой на билетах.

Стоимость Видимость Мобильность Бюрократизм Оригинальность

от $1 000

Ходячая реклама Человеку — футболка, а вам — рек− лама. Все довольны. Остроумные май− ки с афишированием брэндов стали одним из излюбленных рекламных ин− струментов самых разных марок, при− чем не только известных, но и совсем молодых. Требование одно — качест− венный юмор. Средств два — остроум− ный текст или озорной рисунок (впро− чем, неплохо и все вместе). Вообще,

занятные футболки с рекламой или без нее — это целая субкультура, которая пока не получила у нас столь масштаб− ного развития, как в Европе и Америке. Там сотни больших и малых компаний предлагают самые разные варианты, и заказать их можно через Интернет или даже со страниц глянцевых журналов по телефону. Себестоимость копееч− ная, а отдача может быть неплохой, главное — чтобы картинки или текст были с юморком (например, «Мегафон включат 20 августа» или «Полосатый рейс» с тюремным номером на груди от «Билайна»). Можно отдавать клиентам вместе с продуктом, а можно и органи− зовать даровую раздачу в парках отдыха, на городских пляжах, перед университетами и в шоппинг−центрах. Зимой от футболок никакого проку, а рекламные куртки и шубы дешевым инструментом не назовешь.

Стоимость Видимость Мобильность Бюрократизм Оригинальность

от $5 за футболку

Что естественно Летом с пятницы по воскресенье любой водоем — озеро, пруд или за− брошенный карьер — превращается в городской пляж. Позовите стройных девушек — пусть оживят берега. В ку− пальниках с рекламой и в рисованных татуировках они вызовут куда больше внимания, чем промоутеры в белых блузках, к которым уже привыкли в долгие холодные времена. А можно и вовсе устроить настоящий боди−арт! Ну, а для женской аудитории — почему бы не попросить симпатичных молодых людей надеть плавки и стать носителя− ми рекламы? До сих пор такое на пост− советском пространстве использова− лось только в Крыму на особо продви− нутых молодежных курортах. Между тем это подействует не только на бичбомбе− ров, которые часами торчат на пляжах и open−air. На стойкого семьянина заго− релые бедра и спины в купальниках с рекламой и в рисунках произведут не меньший (а на самом деле куда боль− ший!) эффект. Точно так же домохо− зяйка, насмотревшаяся на кругленькое пузо своего благоверного, вряд ли от− ведет взгляд от спортивного мужского торса… Как говорится, такова природа вещей.

Стоимость Видимость Мобильность Бюрократизм Оригинальность

от $150

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МАРКЕТИНГ ÌÅÑÒÎ ÏÎÄ ÑÎËÍÖÅÌ

На теплоходе музыка играет Водный период у нас недолгий — с июня по сентябрь. Ведь уже в конце августа осенние ветра объявляют хо− лодную войну водным процедурам. Но зато летом в солнечные дни рекламные катерок или лодка, пристань морского трамвайчика, дебаркадер или буй — совсем не освоенные, но весьма пер− спективные площадки. А если еще река протекает через центр города, то можно зарядить не только дебаркадеры и катера напротив набережной, куда вечерами (подумай− те о подсветке!) и по выходным высы− пает гулять народ. Такая плавучая реклама уже есть во многих поволж− ских городах, и заметна она гораздо лучше троллейбусной, автобусной и трамвайной. Сама набережная может стать рекламной территорией. Правда, тогда придется долго договариваться с властями.

Стоимость Видимость Мобильность Бюрократизм Оригинальность

от $1 000

там на крыше припаркованной машины красуется какая−нибудь реклама. Если остроумная — ну, точно улыбнется и запомнит. Итак, реклама на крыше ма− шины (автобуса, троллейбуса или газели) — припарковался около офис− ного здания и платить за рекламное место не надо. И, конечно, такую «рек− ламу» можно легко передвигать с мес− та на место от одного офисного центра

Отбойный труд Заборы, ограждения так завесили всяческой рекламой, что за ней порой уже не видать ни фасада, ни двора. Мы нашли более интересные вариан− ты на оградительную тему — отбой− ники на трассах и откосы железных дорог. Системы пока нет: кому и сколько отстегивать, чтобы заменить облупленные «Решения XXVII съезда»

Красавицы в купальниках с рекламой или тату на загорелых бедрах ïðîèçâåäóò êóäà áîëüøèé ýôôåêò, ÷åì áèëëáîðä к другому. Устроив небольшой мозго− вой штурм, мы придумали еще одну вещицу — тонировать стекла автомо− биля бесплатно, но на пленке размес− тить рекламу. Кстати, в южных городах многие заклеивают окна светоотража− ющей пленкой. Можно раздавать да− ром, но на пленке выполнить свою рекламу (технически, кажется, это воз− можно), которая будет хорошо видна в вечернее время.

и «Славу КПСС» на сияющие «Луч− шие соки от вашего Лехи», непонятно. Вопрос с такой рекламой, скорее всего, придется решать индивидуаль− но, хотя встречается и откровенный самиздат. Единственная проблема рекламы на откосах и заборах вдоль железных дорог в том, что в любой момент рекламные шедевры могут быть закрашены любителями граф− фитти.

La vie en rose Логотип, исполненный в цветах, об− любовали многие большие марки. Но это вовсе не значит, что клумбы не до− ступны для предпринимателей помень− ше. В случае с продуктами, не столь раскрученными, можно придумать что− нибудь поинтереснее банального раз− мещения логотипа. Например, изобра− зить своего брэнд−героя или высадить растения по форме и цвету своего про− дукта.

Стоимость Видимость Мобильность Бюрократизм Оригинальность

от $700

Движение — жизнь Автомобили — прекрасный двига− тель торговли. Но использовать их в этом качестве, увы, целесообразно только летом. Зимой, осенью и весной машины у нас пачкаются, и поверх рекламы, за которую уплачены денеж− ки, по городу будут возить слой грязи. Капот, борта и даже колеса — все это мы видели уже не раз. Нам особенно интересной показалась идея рекламы на крышах легковых машин. В жаркие дни, согласитесь, офисный люд час− тенько подходит к окошку, с сожалени− ем поглядывая за окно, где разгулялась хорошая погода. Посмотрит вниз — а

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Стоимость Видимость Мобильность Бюрократизм Оригинальность

от $200

Стоимость Видимость Мобильность Бюрократизм Оригинальность

по договоренности

МАРКЕТИНГ ÇÅË¨ÍÀß ÏÎËßÍÀ

Зеленый еще? Владимир Ляпоров

Удивительное дело — натуральные продукты без стабилизаторов вкуса требуют привыкания и поначалу кажутся несколько странными на вкус! Âîò è ÿ íå ñðàçó îòâûê îò ðàñòâîðèìîãî êîôå è áóòåðáðîäîâ ñ êîëáàñîé íà çàâòðàê. Òåïåðü, ïðàâäà, îõîòíî ïüþ ÷àé ñ ðæàíûìè õëåáöàìè, à â ñàìîëåòàõ îòêàçûâàþñü îò ïîëóôàáðèêàòîâ. Â ìèðå âûñîêîòåõíîëîãè÷íîé õèìèè ëþäÿì âñå áîëüøå õî÷åòñÿ ÷åãî−òî åñòåñòâåííîãî.

ногие естественные вещи не соответствуют массовым стандартам. Например, нату− ральное мыло, отрезанное в магазине большим неровным куском, не влезает в обычную мыльницу. А крем для бритья труднопроизносимой скан− динавской марки плохо пенится, потому что в нем нет химии. Не очень−то удоб− но, но зато не вызывает аллергии… Правда, меня не покидает мысль: кто−то очень здорово зарабатывает на том, что я готов отказаться от старых привычек ради новых потребительских форматов. Если смотреть на экологическую продукцию как на некую особенную ин− дустрию, то рынок у нас, действительно, небольшой, а массовые продажи мод− ных у американцев специальных «эко− продуктов» пока не обещаются. Более того, как показал опыт предварительных исследований в нескольких российских регионах, большинство наших сограж− дан еще не готово платить лишние день− ги за декларированную производителем «натуральность». Однако если взглянуть шире, хорошо видно — темы экологии, натуральности используют в рекламе практически все.

Форма жизни Экологические продукты? Откуда?! В каком−нибудь провинциальном итальян− ском городе с романтичным названием Сан−Джиминьяно — очень может быть. Моцарелла, оливки, домашнее вино... А в Москве?! Пара вроде бы элитных магази− нов, торгующих втридорога разной им− портной снедью якобы натурального про− исхождения, — вот и все. Кстати, заглянув из любопытства в один из таких магазинов под названием «Рыжая тыква», я поинте− ресовался, почему так мало российских продуктов, которые, по нашему разуме− нию, гораздо «натуральнее» импортных. «Мало родных поставщиков, — таков был ответ управляющего. — Пока нашли только нескольких, хотя очень стараемся

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

увеличить их число. Иначе ничего, кроме готовых упаковок, продавать невозможно, а так широкой клиентурой не обрастешь». Экологическая тема в маркетинге се− годня вышла далеко за рамки тусовки завсегдатаев спа, посетителей фитоба− ров и поклонников натуральной одежды загадочных марок. Но с появлением на телевидении простых и доходчивых ро− ликов хлебцев Finn Crisp, еще недавно считавшихся безвкусными сухарями для модниц, массовый дебют экологической темы можно считать состоявшимся. Те− перь это не блажь отдельных маргина− лов, а мощный потребительский тренд. Эко−брэндинг — серьезный сдвиг в психологии потребления, и практически

Çåëåíàÿ òåððèòîðèÿ êàæåòñÿ öàðñòâîì áîëüøèõ áðýíäîâ. Íà äåëå эко−шопперы не зависят от супербрэндов и даже не доверяют им ни одна сфера жизни не остается в сто− роне. А в конечном счете речь идет о не− коей иллюзии лучшего качества жизни. И нас с вами, как брэндмейкеров и про− изводителей, интересует этот самый во− прос: как создавать и питать такого рода иллюзии. На первый взгляд, экологическая территория может показаться непрохо− димой для новичков. Ведь в зеленом за− поведнике, разрастающемся в головах потребителей, пасутся самые настоящие зубры. С одной стороны, всемирные Da− none, Heinz, Kellogg, Procter&Gamble. C другой — наступают авторитетные фар− мацевтические корпорации, используя в качестве главного аргумента собствен− ный опыт и знание человеческого орга− низма. К примеру, под маркой популяр− ных витаминов Centrum налажено про− изводство быстрых завтраков.

Весьма далекие от натуральных про− дуктов супермаркеты «Перекресток» или «Рамстор» тоже затронули в своей коммуникации животрепещущую тему «эко». Помнится, среди технических компаний одной из первых ставку на «био» сделала Samsung при продвиже− нии бытовой электроники (включая мик− роволновые печи) и компьютерные мо− ниторы. Затем в том же направлении по− шли AEG, Viewsonic, Whirpool. Теперь же такие свойства, по умолчанию, должны присутствовать у любого электронного прибора. И даже короли фаст−фуда — McDonald’s и KFC, всегда считавшиеся антиподами здоровой пищи, осторожно пытаются говорить о «натуральности» собственных продуктов. В частности, рассказывая в рекламе о своих постав− щиках и разбивая стандартный ассор− тимент йогуртами и салатами из овощей.

ÇÅË¨ÍÀß ÏÎËßÍÀ МАРКЕТИНГ

Любые заявления в грин−маркетинге нуждаются, кроме соответствующей визуализации, в предельно доходчивом обосновании. Такие вещи и называют «экологической легендой».

Зачем же, спрашивается, с новыми, ни− кому не известными марками лезть на этот рынок?

Зелень в кармане Исследования, проведенные агент− ством Hartman Group, выявили не− сколько любопытных особенностей у активных потребителей эко−брэндов, так называемых грин−шопперов (green shoppers). Во−первых, они в гораздо меньшей степени зависимы от изгото− вителей — иными словами, у них сла− бее выражен комплекс, именуемый брэнд−зависимостью (brand−addict− ness). Они открыты к новым продуктам, которые могут доказать собственную приверженность потребительскому на− туризму. Даже беглый список новых брэндов, добившихся успеха на волне интереса ко всему натуральному и эко− логически чистому, не может не вдох− новлять. Оливковое масло Anthropolo− gic, ржаная водка Belvedere, спортив− ная одежда Patagonia, дышащая обувь Geox, косметика Lush и парфюмерия L’Occitane добились мирового призна− ния, обращаясь к теме экологически чистого продукта. Из наших стоит отме− тить косметику Green Mama, продукты питания «Велком», одежду «Арт−Лен». Более того, раскрученные супер− брэнды вызывают определенное недо− верие в отношении их натуральности: если компания всю жизнь производила стандартизированные полуфабрикаты, а тут вдруг заговорила о натуральности и здоровом образе жизни — в это сложно поверить. Напротив, сравнительно но− вые марки и компании небольшого и среднего размера пользуются большим доверием, когда речь заходит о нату−

ральности и чистоте продукта. Но вопрос состоит в том, как правильно донести до человека свою «естественную идею». В случае с крупными компаниями, запускающими экологически акценти− рованные брэнды (например, Biomax от «Вимм−Билль−Данна» или Activia от Da− none) уже непонятно, что на самом деле работает — хорошая идея или сильное рекламное давление. Да, по статистике «Вимм−Билль−Данн», приставочка Bio дает прирост в 15% продаж по сравне− нию с обычными йогуртами. Но на самом деле не очевидно, что играет тут более важную роль — любовь к «био» или миллионные бюджеты, которые могли с таким же успехом двинуть в массы лю− бой другой продукт. Куда интереснее посмотреть на примеры в чистом виде. Не сосредотачиваясь в деталях на кон− кретных кейсах, попробуем лучше рас− смотреть в целом — какие инструменты и методы есть в распоряжении предпри− нимателя в сфере «экологической об− работки потребителя»?

История происхождения Форма, цвет, шрифт — своего рода язык символов, посредством которого продукт сообщает человеку о себе. Ес− ли визуальный контакт установлен, у продукта есть все шансы на первое свидание с потребительской корзиной. Существует такая маркетинговая истина: если тебе нечего рассказать о себе и твой продукт, не обладая уникальными свойствами, мало отличается от других, надо сосредоточиться на сильном визу− альном решении в упаковке. Однако в случае с эко−брэндами такой прием не всегда проходит. Сама тема накладыва− ет серьезные ограничения на внешний

вид — под запретом кричащие расцвет− ки, яркие шрифты и дизайнерские вы− крутасы. Все, конечно, выглядит вполне живо, привлекательно, но сдержанно. И если пионеры рынка могли выделиться на общем фоне как раз сдержанным дизайном и натуральной цветовой гам− мой, то сейчас это уже гораздо труднее. Вот почему на первый план сегодня выходит легенда! Любые заявления в грин−маркетинге нуждаются, кроме со− ответствующей визуализации, в пре− дельно доходчивом обосновании. Такие вещи и называют «экологической ле− гендой». «Эта вода — источник молодо− сти вашего тела», — гласит рекламный слоган питьевой воды Evian. На каком, спрашивается, основании можно делать подобные заявления? Основания про− сты — сам источник воды уникален. — В ходе промоушн−акции «А из ка− кой воды состоишь ты?!» мы предложи− ли посетителям магазинов подобрать питьевую воду нашей марки лично для себя, исходя из области деятельности и склада характера, — вспоминает Эду− ард Берлин, совладелец «Живой воды» (Оренбург). — Интеллектуалам, студен− там — один вид питьевой воды, работни− кам физического труда — другой, а спортсменам — третий. Таким образом, был по−новому раскрыт смысл названия «Живая вода». В определенном смысле,

Экологическая тема в маркетинге сегодня вышла далеко за рамки тусовки завсегдатаев спа, посетителей фитобаров и поклонников натуральной одежды загадочных марок.

Трудности перевода Суть явления понятна — ïðîèçâîäñòâî è ïðîäâèæåíèå ïðîäóêòîâ è óñëóã, â ïðîöåññå ñîçäàíèÿ êîòîðûõ èñïîëüçóþòñÿ òîëüêî íàòóðàëüíûå èíãðåäèåíòû, íå îêàçûâàþùèå âðåäíîãî âîçäåéñòâèÿ íà îðãàíèçì ÷åëîâåêà. Òåì íå ìåíåå àäåêâàòíîãî àíàëîãà òåðìèíó green marketing íà ðóññêîì ÿçûêå ïîêà íåò. Äîñëîâíûé åãî ïåðåâîä — «çåëåíûé ìàðêåòèíã», ïîýòîìó ìû ÷àùå ïîëüçóåìñÿ ñèíîíèìîì «ýêî-áðýíäèíã» (eco-branding). Õîòÿ, êîíå÷íî, ýòî ïîíÿòèå íåñêîëüêî óґ æå, âåäü green marketing, êðîìå ñîáñòâåííî ýêîëîãè÷åñêè ÷èñòûõ ïðîäóêòîâ, ïîäðàçóìåâàåò òàêæå è âåëíåñ-óñëóãè, ôèòíåñ-ïèòàíèå… È çäåñü îïÿòü ìû óïèðàåìñÿ â ÿçûêîâîé áàðüåð. Àìåðèêàíñêèå ñëîâå÷êè herbal, organic è wellness, îáîçíà÷àþùèå ðàçíûå íàïðàâëåíèÿ ýêî-áðýíäèíãà, òîæå âåñüìà ïëîõî ïåðåêëàäûâàþòñÿ íà ðóññêèé ÿçûê. Ïðèðîäíûé, åñòåñòâåííûé — ñëèøêîì ðàçìûòî, à «ãåðáàëüíûé», «îðãàíè÷åñêèé» çâó÷èò ïðîñòî î÷åíü ñòðàøíî. «Ãåðáàëüíûé ïðîäóêò» èëè «îðãàíè÷åñêîå âèíî» êàê ïåðåâîä herbal product èëè organic wine ìîæåò, ïîæàëóé, è îòïóãíóòü. ×òî çà îòðàâà?

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МАРКЕТИНГ ÇÅË¨ÍÀß ÏÎËßÍÀ

это игра с потребителем. Но игра чест− ная, так как мы, действительно, активно инвестируем в научные разработки и сотрудничество с Институтом экологии человека. Итак, налицо первый «легендарный прием» — история происхождения. Фактически, основой для концепции та− ких эко−брэндов становится идея о чис− том или уникальном происхождении продукта. И в фундамент рекламной кампании закладывается образ эколо− гически чистой местности (источника, региона). В дальнейшем, если продви− гается конкретное «место на карте», оно может полностью слиться с названием брэнда, как это произошло в случае с лечебной косметикой Vichy (регион в Франции) или питьевой водой Evian (ис− точник в Альпах). В мире, к слову, уже сложились «эко− регионы», рекламная ссылка на которые «заряжает» продукт своего рода эколо− гическим имиджем. В парфюмерии это французский Прованс, в косметике — Мертвое море, в винном деле — Австра− лия, в туризме — Южная Африка, в ме− бельном производстве — Скандинавия. Естественно, свои «эко−регионы», про− дукции которой доверяют в отношении чистоты больше других, есть в каждой стране. У нас — Алтай, Астрахань, Бай− кал, Камчатка. Точно так же есть и стой− ко неблагополучные с этой точки зрения регионы, с которыми такой прием не

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

проходит. Скажем, продукты из Дубны, Брянска или из Белоруссии вызывают у потребителя, скорее всего, смешанную реакцию: «Коровы пасутся у реактора, кушают травку на чернобыльских лу− гах». Свойства региона — тот самый мо− тив поверить (reason to believe) или не поверить в рекламное сообщение. В этой же плоскости, кстати, лежит дилем− ма «отечественное — натуральное, а импортное — искусственное», которой пользуются все, от рыночных лоточников до крупных национальных производите− лей. Однако эксплуатировать «историю происхождения» в чистом виде все труднее, ведь потребитель не дурак и прекрасно осведомлен об экологичес− кой обстановке в мире. К примеру, пить− евая вода «Заповедник», по нашим дан− ным, продается далеко не так бойко именно потому, что телезрителю, глядя на ролики, сложно представить себе чи− стую воду на Валдае или Урале. — На третий год после старта наша компания вошла в десятку сильнейших винных производителей по объемам продаж на украинском рынке, — говорит совладелец марки «Айсберг» (Киев) Андрей Пинькевич. — Потом, правда, на некоторое время мы упустили свои по− зиции, не уделяя должного внимания упаковке и рекламе. Но, начиная с 2004 года, стратегия компании направлена на здоровый образ жизни — потребление натуральных, экологически чистых про−

дуктов. И это принесло значительный рост продаж. Когда создавалась кон− цепция «Чистое вино», ныне одна из са− мых быстро растущих марок на Украине, мы сразу приняли в расчет, что любое утверждение в рекламе не должно вы− зывать сомнений, и на каждый вопрос надо иметь точный ответ. В качестве обоснования «чистоты» взяли несколько фактов: во−первых, место производства «отделено» карпатскими горами от ос− тальной территории страны и, в первую очередь, от Чернобыля, и, во−вторых, в регионе практически отсутствует про− мышленность. В итоге возник слоган «чистое вино» на местном рынке, а при помощи рекламной кампании создали отдельную категорию «под себя» — на− ряду с молодым, молдавским, импорт− ным, местным и т. д., на рынке появилось понятие «чистого» вина. Конечно, это в определенном смысле манипуляция, но, с учетом легенды, — вполне правдивая. Несколько иная история — чистые технологии. В данном случае брэнд не должен привязывать себя к определен− ному региону, а в основу рекламной кам− пании закладываются производственные ноу−хау. Например, отказ от использова− ния консервантов, красителей и пищевых Сравнительно новые марки и компании малого и среднего размеров пользуются большим доверием, когда речь заходит о натуральности.

ÇÅË¨ÍÀß ÏÎËßÍÀ МАРКЕТИНГ

Естественное окружение Косметика, мебель и даже одежда ñòàíîâÿòñÿ ÷àñòüþ åñòåñòâåííîãî ïîòðåáèòåëüñêîãî ëàíäøàôòà (òî÷íåå áóäåò ñêàçàòü — «áðýíä-øàôòà»). Âîçìîæíûå è âåñüìà èíòåðåñíûå ïåðåõîäíûå âàðèàíòû, êîòîðûå íàâåðíÿêà íàéäóò ñâîåãî êëèåíòà. Íàïðèìåð, «êîñìåòî-òåêñòèëü» — òåêñòèëü, êîòîðûé ñîäåðæèò ìèêðîêàïñóëû ñ êîñìåòè÷åñêèìè âåùåñòâàìè (äëÿ óâëàæíåíèÿ êîæè — îáûêíîâåííûé óâëàæíÿþùèé êðåì; äëÿ ïîãëîùåíèÿ íåïðèÿòíûõ çàïàõîâ, ñ âèòàìèíàìè èëè àêòèâíûìè âåùåñòâàìè äëÿ ïîõóäåíèÿ; òåêñòèëü, ïîìîãàþùèé ïðîâîäèòü íåçàìåòíóþ äåïèëÿöèþ âîëîñ èëè ñòèìóëèðóþùèé ìèêðîöèðêóëÿöèþ êðîâè). Â ßïîíèè íåäàâíî ïîÿâèëèñü äæèíñû, óâëàæíÿþùèå êîæó. À âî Ôðàíöèè êîìïàíèÿ Variance ïðîèçâîäèò áþñòãàëüòåðû Hydrabra ñî ñïåöèàëüíûìè ñìåííûìè ïðîêëàäêàìè, êîòîðûå ïðîïèòàíû ëîñüîíîì èç ýêñòðàêòà êîðè÷íåâûõ âîäîðîñëåé Padina Pavonica, èçâåñòíûõ ñâîèìè ïîäòÿãèâàþùèìè è òîíèçèðóþùèìè ñâîéñòâàìè. Ñ òàêèì æå ýêñòðàêòîì âûïóñêàþòñÿ óâëàæíÿþùèå êîæó è ðàññëàáëÿþùèå ìûøöû (ñ ýôôåêòîì ïîõóäåíèÿ è áîðüáû ñ öåëëþëèòîì, ÿñíîå äåëî) êîëãîòêè Beautiva, áåëüå Dim è Oroblu. Åñòü è «òåêñòèêàìåíòû» (òåêñòèëü ïëþñ ìåäèêàìåíòû), íàïðèìåð ôóòáîëêè, øîðòû, ïîâÿçêè äëÿ ñóñòàâîâ è ïîÿñíèöû ÿïîíñêîé êîìïàíèè Phiten, îíè ïîìîãàþò ñíèìàòü áîëü â ìûøöàõ è ñòèìóëèðóþò êðîâîîáðàùåíèå. Â áëèæàéøåì áóäóùåì â ìàãàçèíàõ ìîãóò ïîÿâèòüñÿ ðóáàøêè, êîòîðûå íå âïèòûâàþò çàïàõ òàáà÷íîãî äûìà; ñïîðòèâíàÿ îäåæäà ñ ýôôåêòîì îõëàæäåíèÿ; êîñòþìû, êîòîðûå îòãîíÿþò ìîñêèòîâ; íîñêè, áëàãîóõàþùèå íàòóðàëüíûìè àðîìàòàìè.

стабилизаторов вкуса. Не нужно доказы− вать аутентичность собственного проис− хождения или сомнительный факт ручно− го производства, куда важнее сосредото− читься на ответственности и людях. Именно так позиционируют себя мя− сопродукты «Велком», макаронные из− делия «Макфа», соусы «Трест−Б». В этом случае, кстати, реклама нуждается в хорошей пиар−поддержке, так как доверие к продукту сильно связано с репутацией производителя. Такой под− ход оставляет гораздо больше места для рекламного маневра — с помощью истории про «чистые технологии» к об− щей характеристике «натуральность» можно добавить уникальные свойства. Новейшая марка «Данилов монастырь» (мед, молоко и мука) обращает внима− ние на человеческий фактор техноло− гии натурального производства. Самое главное в продукте — не где он сделан, а кем (и, соответственно, как) произве− ден. Монастырское происхождение по− зволяет говорить о том, что верующие люди отвечают по совести за «качество, проверенное веками». С концептуаль− ной точки зрения, в этом проекте через сочетание православных традиций и моды на здоровый образ жизни рекла− мисты усмотрели возможность говорить о русском формате американского green marketing.

Натуральный эгоизм И, наконец, еще один действенный прием — персонализация производите− ля. Людям сложно поверить в естест−

что крупные пивные холдинги далеки от натурального производства. Кому нуж− на такая игра в кошки−мышки? Поэто− му в своей рекламной концепции тему естественности мы решили проиллюс− трировать вовсе не хмельными пасто− ралями или баварскими бочонками, а взглянуть на экологию производства с точки зрения потребителя — девушки или молодого человека. «Если тебе до− рога фигура…» — такова наша версия слогана экологического продукта. На− туральность — лишь средство, а не цель. По мнению психологов, все большая склонность людей к натуральным, есте− ственным и экологическим продуктам и услугам объясняется стремлением луч− ше контролировать свою жизнь. В мире, который становится все более динамич− ным, непредсказуемым, стрессовым и техногенным, человек способен оказы− вать все меньше реального влияния на свою жизнедеятельность. И на этом фо− не продукты питания, косметика, то есть самые обычные товары, которые можно легко приобрести в магазинах за день− ги, становятся единственно доступным способом поддерживать собственное здоровье. И шире — влиять на свою

Персонализация производителя — популярный прием. Íà óïàêîâêå ñûðà — ôèçèîíîìèÿ ôåðìåðà, êîòîðûé åãî è ñäåëàë венное производство, если производи− тель — крупная компания с многочис− ленными заводами, тысячами сотрудни− ков и миллионами долларов рекламы. Другое дело, когда на упаковке сыра ты видишь физиономии семейства, на ча− стной ферме которых он произведен. Европейские агропромышленные ком− пании все чаще реформируют себя, превращаясь из вертикальной иерар− хичной структуры с собственными «кол− хозами» — в горизонтальные сетевые организации, своего рода ассоциации крестьянских дворов и частных ферм, становясь фактически управляющими компаниями. Таким образом, каждый продукт может быть не только произве− ден в соответствии с новыми экологиче− скими требованиями потребителей, но и получает персональную прописку в ча− стном хозяйстве Ганса, Франсуа или Ивана. Такая вот эгоистичная экология. — Практически все пивные брэнды говорили про натуральность, экологию производства, — напоминает Валерий Смирнов, совладелец марки «Лег− кофф» (Санкт−Петербург). — Сегодня это стало общим местом и перестало работать. Между тем почти все знают,

жизнь. Кроме того, за всем этим стоит и серьезная экономическая правда. Задумайтесь — практически у всех (в рамках так называемого золотого мил− лиарда, куда медленно, но верно под− ползают и российские мегаполисы) есть все необходимое — еда, жилье, одежда, машины. Если бы не такой феномен как брэндинг. Да, в течение последних де− сяти лет брэнды взяли на себя роль «возбудителей желаний», побуждая нас выкидывать старое и переплачивать за новое. Но со временем люди несколько устали от брэндинга — навязанного имиджа, красивой рекламы, от «добав− ленной стоимости», не поддающейся рациональной оценке. В наши дни лю− дям все чаще хочется чего−то более правдивого, более убедительного, ло− гичного, более личного и конкретного. Эко−брэнды — своего рода вторая вол− на в эволюции общества потребления. И в этом случае, переплачивая за брэнд, человек приобретает вполне понятные бонусы, например пользу (или, как ми− нимум, отсутствие вреда) для здоровья. В итоге — ощущение правильного об− раза жизни. И это, конечно, самый глав− ный бонус, за который платят. МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТУРИЗМ ÏÎÁÛÂÀËÜÙÈÍÛ

Европейка со связями Юлия Тихонравова

Чехия всегда старалась выглядеть более европейской страной, нежели ее соседки по бывшему соцблоку. Ïîñëå êðóøåíèÿ Ñîþçà ÷åõè ñ îñîáûì ðâåíèåì ñòàëè îòêðåùèâàòüñÿ îò âñåãî, ÷òî ñâÿçàíî ñ Ðîññèåé. Ñåãîäíÿøíÿÿ ×åõèÿ — òèïè÷íàÿ çàïàäíîåâðîïåéêà áåç ìàëåéøèõ íàìåêîâ íà ñëàâÿíñòâî, íî âñå−òàêè íå áåç ñòèãìàòîâ ñîöèàëèñòè÷åñêîãî ïðîøëîãî.

едавнее прошлое дает о себе знать. Оно — в дребезжащих трамваях, в блочных построй− ках и даже в русском языке, который здесь поймут девять местных жителей из десяти, в то время как вы сами чешский с ходу вряд ли раскуме− каете. Выходцев из России в Чехии пред− остаточно. Однажды в Праге нам по− пался русский таксист, живущий здесь уже больше десяти лет. Он приехал сюда в поисках лучшей доли еще на заре перестройки, хотя в ту пору и Че− хия переживала далеко не легкие вре− мена. И теперь охотно рассказывает приезжим соотечественникам байки про здешних жителей, ругает их на чем

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

свет стоит, но возвращаться домой все равно не собирается. И таких исто− рий — тысячи. Другой таксист — уже чех, к которому мы обратились по−ан− глийски, несколько обиженно поинте− ресовался, отчего мы не хотим побе− седовать с ним по−русски. Как ни странно, старшее поколение относится к советскому прошлому ло− яльней, чем молодые люди, которые готовы припоминать нам «пражскую весну» бесконечно, хотя их самих в то время не было и в проекте. «Но сейчас интерес к России начинает расти, — говорит отец чешской подруги. — Мо− лодежь опять принимается учить язык, сознавая, что отношения между стра− нами будут развиваться». Сам он гово−

рит по−русски с легким акцентом, но довольно бегло, и с явной ностальгией вспоминает свои поездки в Москву и Сочи. Вообще, характером чехи, по их собственному признанию, немного походят на англичан: не склонны к бурным эмоциям и любви с первого взгляда. Однако, если вам удастся по− дружиться с чехом, будьте уверены: он будет хорошим другом и полюбит вас, как родного.

Транспорт Пражское метро лишено монумен− тальности московского метрополитена, но знакомые мотивы проступают здесь довольно отчетливо. Начать хотя бы с

ÏÎÁÛÂÀËÜÙÈÍÛ ТУРИЗМ

главного — с толпы, которая отличает− ся от московской разве что более заго− релыми лицами да множеством шумных иностранцев. До недавнего времени вагоны в пражском метро были совет− ского образца, сделанными на Мыти− щинском заводе. Сейчас их заменили современными и удобными. Система оплаты транспорта в Чехии значитель− но отличается от нашей — она повре− менная. Есть краткосрочные билеты, действительные только в течение 15 минут, а потому самые дешевые. Есть долгосрочные, со сроком действия в течение часа или более. Пассажиров, задержавшихся в подземке сверх ли− мита, могут оштрафовать контролеры, которые периодически проверяют при выходе время на билете.

Относительно такой животрепещу− щей темы, как воровство, можно ска− зать: да, воруют. Прямо на глазах у нас и остальной изумленной публики одна юная девица в вагоне пыталась выта− щить кошелек у какого−то пассажира. Все возмутились. И хотя кража сорва− лась, девушка и бровью не повела, не удосужилась даже выйти на следую− щей станции, — просто тихонько села в уголок и стала ждать другого удобно− го случая.

Пивные выходные Откинув в сторону особенности внешней политики, надо отдать долж− ное Чехии — равнодушным здесь не останется никто. От Праги в восторге все, хоть раз тут побывавшие, — как от количества достопримечательностей, так и от избытка жизни, которая бьет в городе ключом. Вообще, ехать в Чехию через тур− агентство, с незнакомой разношерст− ной группой, наверно, не совсем пра− вильно. Лучше уж индивидуально, с близкими людьми, чтобы не нестись в автобусе через всю страну, выслуши− Собор Святого Вита заложили в XIV веке, а окончательно достроили только к началу XX века. Архитектурные шедевры возводятся не просто!

вая от гида стандартный набор исто− рических подробностей. Прочитать о достопримечательностях можно и за− годя, в путеводителе. А потом бродить по Праге до полного изнеможения, не пытаясь сосредоточиться на датах и событиях, а просто запоминая потря− сающую атмосферу города. Как только вы попадаете в центр Праги, на вас буквально обрушивается ощущение, что вы, действительно, ока− зались где−то в самом сердце Европы. Мощеные улочки, огромные католиче− ские соборы, готика и еще раз готика, маленькие магазинчики, торгующие потешными куклами−марионетками, и бесчисленные толпы иностранцев. «Мы сюда обычно просто так не при− ходим — слишком много народу, — по− ясняют чешские друзья. — На Карло− вом мосту, к примеру, ты можешь встретить кого угодно, но только не че− ха». И это истинная правда. Вас здесь окружит смешение языков и лиц: вез− десущие японцы беспрерывно щелка− ют своими камерами, немцы, не спеша, прогуливаются мимо, а все близлежа− щие бары оккупированы англичанами. Англичане любят прилетать в Прагу на выходные просто для того, чтобы вы− пить знаменитого чешского пива под сенью готических соборов. Это у них называется «пивной уик−энд».

Ñâÿçè ×åõèè ñ Ðîññèåé íåðàçðûâíû. Русский язык здесь до сих пор понимают девять из десяти местных жителей Черепичные крыши с печными трубами, хитросплетение узеньких улочек и величественные готические соборы — визитная карточка чешской столицы.

Город готики и легенд Карлов мост ломится от посетите− лей, торговцев и просто умельцев, развлекающих публику всяк на свой манер. Это самый старый мост Праги, длиной более 500 метров. Он знаменит как своей древностью, так и многочис− ленными скульптурными композиция− ми, изображающими католических святых. Живописней всего он смот− рится, разумеется, ночью, когда река Влтава загадочно блестит отражения− ми огней, а скульптуры кажутся живы− ми, возвышаясь темными силуэтами над проходящими туристами. Одной из самых знаменитых статуй Карлова мо− ста считается изваяние святого Яна Непомуцкого, который был казнен за то, что отказался выдать тайну испове− ди королевы. Легенда гласит, что в том месте, где его сбросили с моста, по−

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТУРИЗМ ÏÎÁÛÂÀËÜÙÈÍÛ

явилось пять звезд. Как водится, ба− рельеф внизу статуи отполирован до блеска жаждущими загадать желание, которые доверчиво прикасаются к хо− лодному металлу, шевеля губами и со− средоточенно заглядывая в себя. Го− ворят, что где−то недалеко от статуи есть пять звезд, выгравированных в камне, и если их найти, то желания сбудутся. Впрочем, легендами здесь давно оброс любой угол — желаний не оберешься. Мы сбились с ног в поис− ках счастья, но никаких звезд так и не нашли. Зато послушали этнические мотивы в исполнении музыкантов и долго смотрели, как некий уличный маэстро играл на стеклянных стака− нах, проводя смоченными в воде паль− цами по их краям и извлекая звуки, похожие на плач флейты. С сувенирами в Чехии дела обстоят просто отлично. Здесь можно купить керамическую посуду любых форм и расцветок, забавные безделушки и издевательские поделки из дерева, на которых вы можете написать свое шут− ливое пожелание кому−нибудь, пивные кружки и, конечно, богемское стекло. На Староместской площади можно осмотреть соборы, а потом присоеди− ниться к толпе зевак, которая ждет, ко− гда куранты Орлой на ратуше пробьют очередной час и из маленьких окошек

Если двигаться от Староместской площади, перейти на другой берег Влтавы по Карлову мосту, можно дойти до знаменитого Пражского Града. «Град» по−чешски означает «кре− пость». Главным украшением, центром всей крепости является собор Святого Вита — стройная готика его башен видна практически из любой точки Праги. Строился он на протяжении шести веков. Если подойти к собору, встать перед ним и долго смотреть

Стандартная фраза «Река разделяет город на части» в случае с Прагой неверна. Через Влтаву перекинуто столько мостов, что город живет как единое целое.

В центре Праги можно встретить кого угодно, только не чеха: ÿïîíöåâ, íåìöåâ, ðóññêèõ è àíãëè÷àí, ïðèåõàâøèõ íà ïèâíîé óèê−ýíä начнут выходить кукольные фигурки апостолов и аллегорических персона− жей. Астрономические часы Орлой — самые знаменитые куранты Чехии. Они показывают массу информации, совершенно не нужной в быту, а отто− го еще более прелестной — вроде по− ложения светил на небе. Настоящий аншлаг тут творится, разумеется, на Новый год, хотя и в обычные дни в мо− мент появления фигурок совершенно не протолкнуться. Чуть свернешь в сторону от Старо− местской площади, и навстречу тянутся пустынные переулки с редкими боль− шими фонарями. И будто не было не− угомонной толпы, туристов, алчных до впечатлений, а была всегда вот эта улочка, крупная кирпичная кладка стен, неровные булыжники дороги и мягкий желтый свет фонаря. И это тоже Чехия.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

Новая политическая реальность, в условиях которой живет современная Чехия: военные самолеты североатлантического союза на фоне готических соборов.

ввысь, на его шпили, цепляющие за облака, вам покажется, что собор об− рушивается на вас всей своей грома− дой и монументальностью, всеми сво− ими фресками и лепниной, мифичес− кими чудовищами и витражами. На− смотревшись на огромное здание до головокружения, можно пройти внутрь и подняться на колоннаду по узенькой винтовой лестнице. Там вы увидите, как Прага меняет свой темный древний цвет на красную черепицу крыш. По углам собора красуются железные пе− тухи, смотрящие в разные стороны, откуда−то снизу угрожающе тянутся к небу темные шпили, а водостоки

трансформируются в головы химер, через пасти которых во время дождя льются потоки воды.

Особенности национального вероисповедания Число церквей и соборов может ввести в заблуждение. На самом деле Чехия является едва ли не самой ате− истической страной в Европе. Здесь мирно соседствуют католический со− бор и гуситская часовня. Как раз со

ÏÎÁÛÂÀËÜÙÈÍÛ ТУРИЗМ

них водой. Если же вы встали порань− ше и зашли в гости до двенадцати, вас должны одарить либо крашеным яй− цом, либо пасхальным пряником в виде овцы. Но в последнее время, флегма− тично замечают чехи, мужчины пред− почитают получать в подарок стопку со спиртным, поэтому уже к обеду все до− бры, веселы и довольны жизнью.

К слову о спиртном Пару лет назад потребление алко− гольных напитков на душу населения в Чехии доходило до 186 литров в год. Как тут не вспомнить чешское пиво и травяные настойки! Пивоварен в Че− хии — тьма−тьмущая. Только крупных пивоваренных объединений — около сорока, а ведь помимо них есть совсем крохотные пивоварни. В каждой про− винции — свой сорт пива. В самой Праге, особенно в центре, в основном, продаются всем известные сорта, вроде «Крушовицы», «Пилснера» и «Старопрамена». Цены на пиво, равно как и на все остальное, гораздо ниже, чем в Москве. Распивать пиво на ули− це чеху даже в голову не придет: куда как приятней делать это в размерен− ной обстановке. Помимо милых кафе с летними верандами, в Праге полно пивных подвальчиков с тяжелыми де− ревянными столами и стульями, вкус− Староместская ратуша со всемирно известными астрономическими часами — один из главных туристических «аттракционов» чешской столицы.

Карловы Вары в последнее время превратились в русский город. Ðîññèÿíå ñêóïèëè çäåñü áîëüøóþ ÷àñòü íåäâèæèìîñòè времен Яна Гуса начались разлад и брожения в религиозной жизни граж− дан, которые сохраняются и по сей день. Пасху, к примеру, чехи праздну− ют по−своему. Главные празднования начинаются в понедельник, а не в вос− кресенье. Мужчины плетут из веточек вербы специальные косички — «пом− лазки» — и идут в дома к друзьям, родственникам или соседям. Там они хватают первую попавшуюся женщи− ну, декламируют специальный стишок или речевку и шлепают ее прутьями. Считается, что сила молодой вербы поддержит женское здоровье и красо− ту. И это вовсе не пережиток старины, а самая что ни на есть чешская пас− хальная реальность. Подобное безоб− разие мужчины могут творить лишь до полудня, после чего женщины получа− ют право обливать покусившихся на

ными чешскими салатами и прочей снедью. Продолжая разговор об алкоголе, нельзя не вспомнить и «Бехеровку» — чешскую настойку из трав. Но для это− го лучше переместиться в Карловы Вары — именно там находится завод по производству этого славного апе− ритива.

Русские Карловы Вары Добраться до именитого курорта из Праги проще простого — несколько часов на автобусе, и вы уже на дегус− тации на заводе по разливу «Бехеров− ки», а потом поправляете здоровье минеральной водой из знаменитых ис− точников. К слову сказать, рецепт приготовления аперитива держится в строгом секрете. В его состав входит множество трав, смешивать которые

нужно в строго определенной пропор− ции. А ее, по традиции, знают только два человека. Тому хранителю рецеп− та, чья очередь приходит колдовать над напитком, приносят большие мешки с травами, над которыми он и корпит, пока не смешает, как надо. Огромные бочки в недрах завода ис− точают немыслимый аромат. Внутри этих черных громадин и доводится до ума чешский алкоголь, полезный во всех отношениях. «Бехеровку» поло− жено пить перед обедом в малых коли− чествах — по 30 граммов, и не больше! Кстати, сами чехи предпочитают пить другой аперитив — «Фернет». Это на− стойка черного цвета, очень горькая на вкус. А «Бехеровка» благополучно идет на экспорт. Сами Карловы Вары до сих пор хранят в себе дух старой буржуазии. Медлительность жизни, резные бе− седки и мраморные колонны — все это сбивает с толку, и, кажется, вот−вот появятся приехавшие на воды дамы в шляпах и длинных платьях с непре− менными кружевными белыми зонта− ми. Но нет — улицы переполнены людьми пенсионного возраста в шор− тах, шлепках и сарафанах. Это, в ос− новном, немцы и русские. Молодежи в Карловых Варах делать решительно нечего. Разве что сравнить один раз для порядка температуру воды в раз− ных источниках да побродить по жи− вописным холмам, перейти неболь− шую речку Теплу и подняться на про− тивоположный холм, где стоит русский православный храм им. Св. Петра и Павла. Построен он был в 1898 году на деньги русской аристократии, час− тенько проводившей время в Карло− вых Варах. В храме — ни души, за исключением смотрительницы и ма− ленькой девочки, с любопытством гля− дящей на нежданных посетителей. Откуда−то сверху доносится церков− ное пение, мягко скользящее по пус− тому залу. На хорах, разумеется, ни− кого нет — звучит запись. «А вообще, народ приходит, русских здесь мно− го», — говорит смотрительница. И действительно: к немалому огорчению чехов, русские скупили большую часть недвижимости в Карловых Ва− рах. «Разве ты не знаешь? Карловы Вары — это русский город», — со скрываемым неудовольствием говорит мне знакомый чех. Вывески на рус− ском — непременный атрибут любого здешнего магазина. В Карловых Варах скорее поймут русский, чем англий− ский. И все это — верное подтверждение того, что существуют связи, которые не рвутся. Чехия может вступать в НАТО, Евросоюз и куда угодно. Но, так или иначе, она останется с нами. Хотя бы в качестве гостеприимной хозяйки. МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТУРИЗМ ÎÒÏÓÑÊÍÎÅ ÍÀÑÒÐÎÅÍÈÅ

Виды на лето

Дмитрий Денисов

Подорожание всюду — и на земле, и в воздухе. Îòïóñêíèêè, ñîáèðàþùèåñÿ ýòèì ëåòîì â áëèæíåå èëè äàëüíåå çàðóáåæüå, íå äîëæíû óäèâëÿòüñÿ çàìåòíî ïîïðàâèâøèìñÿ, ïî ñðàâíåíèþ ñ ïðîøëûì ãîäîì, öåíàì íà îòäûõ. Ïî äàííûì ýêñïåðòîâ, íà ðàçíûõ íàïðàâëåíèÿõ óäîðîæàíèå ñîñòàâèò îò 10 äî 25%.

отрудникам турагентств сейчас приходится по много раз на дню давать по телефону разъяснения, отвечая на вопрос потенциаль− ных клиентов: «И чего это ваша Турция (Египет, Испания и т. д.) так вздорожа− ла?» Причин можно назвать множество. Но главная — нефть, на которую держит равнение вся мировая экономика, вклю− чая отрасли, с горючим связанные весьма опосредованно. И туризм — не исключение. Наверное, наши потомки назовут это время «нефтяным веком».

«Воздух» в цене С лета прошлого года продолжается история с топливной надбавкой, которую одна за другой стали вводить авиакомпа− нии — как российские, так и иностран− ные. Пассажирам стали предлагать до− платить к стоимости билета где 4, где 6, а где и все 15 долларов. Причина — подо− рожание авиационного керосина. В ноябре Федеральная антимонопо− льная служба всполошилась и заподо− зрила авиакомпании в сговоре. Силами более чем 30 своих территориальных управлений ФАС провела проверку и к февралю этого года установила: все

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

дело не в злонамеренности авиакомпа− ний, керосиновые следы ведут дальше. После чего ФАС решила рассмотреть обоснованность ценовой политики уже нефтяных компаний. Судя по всему, там, действительно, есть, что оценивать. В январе даже «Аэ− рофлот», тщательно взвесив все, начал заправлять свои международные рейсы в аэропортах Франции и Германии. Ока− залось, что в бедной на ресурсы Европе керосин стоит, по крайней мере, на 50–60 долларов за тонну дешевле (!). Основной парк российских авиаком− паний составляют российские же само− леты, а они, по оценкам экспертов, на 30–40% прожорливей «иномарок». У не− которых отечественных чартерных авиа− компаний топливная составляющая в це− не билета доходит чуть ли не до 50%. Так что 10−процентный рост цены керосина автоматически дает 5−процентный рост стоимости авиабилета — это если авиа− компания не будет «гасить» повышение за счет своей прибыли. А поэтапных по− вышений за год было множество. В итоге стоимость топлива выросла за год на 60%, авиабилетов — на 20–40%. С тури− стов, которые берут турпутевку, включа−

ющую авиаперелет, естественно, надба− вок брать не будут, потому что повыше− ние уже учитывается в цене пакета. Билет на популярный тунисский или египетский курорт, стоивший ровно год назад 180–190 долларов, сейчас обходится в 250–260. Не будем строги к авиакомпаниям. На состоявшейся в апреле в Нью−Йорке конференции авиатранспортников Джо− ванни Бизиньяни (Giovanni Bisignani), ге− неральный директор Международной ассоциации авиационного транспорта (IATA), сделал доклад, тон которого был близок к паническому: «Баланс нашей индустрии резко отрицательный. Удоро− жание топлива съедает всю прибыль». По его оценкам, если среднегодовая це− на на нефть составит 43 доллара за бар− рель, мировая авиаиндустрия потеряет за 2005 год 5,5 миллиарда. И это будет уже четвертый убыточный год подряд. Словом, у авиакомпаний — убытки, у пассажиров — переплата за билет.

Дорогая «земля» Даже если вы не собираетесь доби− раться до места отдыха по воздуху, все равно почувствуете удорожание. Назем−

ÎÒÏÓÑÊÍÎÅ ÍÀÑÒÐÎÅÍÈÅ ТУРИЗМ

ное обслуживание, или, как говорят про− фессионалы турбизнеса, «земля» — то− же за последний год всюду прибавила в цене. О странах еврозоны и говорить не стоит: чем крепче евро, тем менее при− влекательными представляются цены для россиян, привыкших к долларовому счету. Туроператоры отмечают рост цен на европейские отели в 5–15%, в зави− симости от страны. Турецкие отельеры сделали было по− ползновение выставить российским ту− роператорам цены на летний сезон в евро, но были поставлены на место. Од− нако, судя по всему, они все−таки зало− жили в свои тарифы возможность даль− нейшего укрепления евро по отношению к доллару. Большинство отелей подняло стоимость размещения на 10–15%. Лишь примерно четверть турецких отелей со− хранила прошлогодний уровень цен. Не радуют ни наши собственные здравницы, ни курорты ближнего зару− бежья. Рост цен на гостиницы Красно−

дарского края зафиксирован перед се− зоном на уровне 15%. На V Всероссий− ском курортно−медицинском форуме в Сочи все участники радовались росту доходов предприятий туристической от− расли за последние годы, но тут же заме− чали, что параллельного роста реального качества санаторно−курортных услуг не происходит. Иными словами, доходы уве− личивались за счет благоприятной конъюнктуры и повышения цен. Крым, по оценкам экспертов, демон− стрирует подорожание с большей вари− ативностью. В зависимости от объекта размещения оно составит 10–30%. На собственников гостиниц в данном случае давит целый комплекс экономико−пси− хологических факторов, который не на− прямую, но все−таки обусловлен свер− шившейся «оранжевой» революцией.

Конкуренция нам поможет! Единственный фактор, который игра− ет на понижение цен на отдых, — это

Ïðè÷èí ðîñòà öåí íà òóðïóòåâêè ìíîãî. Причина для снижения — только одна: конкуренция между туроператорами

обострение конкуренции между крупны− ми российскими туроператорами на массовых направлениях выезда. Этим летом главным «рингом» станут Турция, Испания, Тунис, Кипр, Болгария. Еще пять лет назад российские опе− раторы по преимуществу не являлись многопрофильными: каждый имел свою собственную «делянку» из 2–3 стран и более ничем не интересовался. Сейчас картина другая: выездные «портфели» операторов от сезона к сезону распуха− ют от обилия направлений, они то и дело вторгаются в вотчины друг друга и с оже− сточением бьются за доли рынка. Рос− сийские туроператоры, специализиро− вавшиеся ранее только на Турции (они в большинстве своем, так или иначе, свя− заны с турецким капиталом), отточили технологии массового отдыха на побере− жьях Антальи и Мармариса и двинулись осваивать пляжи Египта, Испании и Ту− ниса. В обыкновениях поединщиков — не просто отсечение собственной маржи, но и откровенный демпинг. В борьбе с конкурентом компании, по сути, готовы частично дотировать туристов, предос− тавляя им сумасшедшие скидки. И это единственное, что пока может внушать ценовой оптимизм российскому путешественнику в перспективе насту− пающего лета.

Индекс туров на мая — начало июня 2005 года ТОП−10 зарубежных направлений1

Стоимость турпакета, включая дорогу (с отправлением из Москвы), на взрослого

Тип тура

Примeчания

1 (1)

Òóðöèÿ

$256−444

$256−472

$525−811

îòäûõ íà ìîðå

Àíòàëèÿ

2 (3)

312−453 $272−540

361−989 $347−660

936−1 192 $439−997

îòäûõ íà ìîðå

Êîñòà Äàóðàäà, ñ çàâòðàêîì

3 (2)

Èñïàíèÿ Åãèïåò ≈

îòäûõ íà ìîðå

Õóðãàäà

4 (7)

Ãðåöèÿ

494−720 $352−588

619−1 488 $371−680

885−2 617 $424−1 375

îòäûõ íà ìîðå

Àòòèêà, ñ çàâòðàêîì

5 (4)

Òóíèñ

îòäûõ íà ìîðå

Õàììàìåò

6 (5)

Áîëãàðèÿ ≈

162−488

221−574

248−499

îòäûõ íà ìîðå

Çîëîòûå Ïåñêè, ñ çàâòðàêîì

7 (10)

Õîðâàòèÿ ≈

391−641

391−632

650−744

îòäûõ íà ìîðå

Èñòðèÿ

8 (6)

Êèïð ≈

246−507

282−844

448−1 679

îòäûõ íà ìîðå

Ëèìàññîë, ñ çàâòðàêîì

9 (8)

Èòàëèÿ Ôðàíöèÿ ≈

469−510

496−805

îòäûõ íà ìîðå

Ðèìèíè

630−1 032

990−1 469

1 056−1 586 —

ýêñêóðñèîííûå ïðîãðàììû

Ïàðèæ, ñ çàâòðàêîì

10 (9)

1 Â ñêîáêàõ óêàçûâàåòñÿ ìåñòî â ðåéòèíãå íàïðàâëåíèé â ïðåäûäóùåì èíäåêñå. Çíà÷êè , è ≈ ïîêàçûâàþò, êàêèå èçìåíåíèÿ â öåíàõ ïðîèçîøëè ïî ñðàâíåíèþ ñ ïðåäûäóùèì èíäåêñîì.

Пояснения к индексу. Ðåéòèíã íàïðàâëåíèé â ýòîì âûïóñêå ñîñòàâëåí ïî äàííûì èíôîðìàöèîííîé ãðóïïû «ÒÓÐÏÐÎÌ», îñíîâàííûì íà àíàëèçå ðåçóëüòàòîâ ïðîäàæ òóðèñòè÷åñêèõ àãåíòñòâ íà óêàçàííûé ïå− ðèîä. Â êà÷åñòâå îñíîâû äëÿ ðàñ÷åòà èíäåêñà âçÿò òóð íà îäíîãî âçðîñëîãî ÷åëîâåêà â äâóõìåñòíîì íîìåðå ïðîäîëæèòåëüíîñòüþ 7 íî− ÷åé, â êîòîðûé âêëþ÷åíû (åñëè â ñòîëáöå «Ïðèìå÷àíèÿ» íå óêàçàíî èíîå): àâèàïåðåëåò èç Ìîñêâû, ñòðàõîâêà, ðàçìåùåíèå â îòåëå, äâóõðà− çîâîå ïèòàíèå, òðàíñôåð àýðîïîðò — îòåëü — àýðîïîðò â ñòðàíå ïðå− áûâàíèÿ. Â òàáëèöå ïðèâîäèòñÿ äèàïàçîí öåí îò ñàìîé íèçêîé äî ñà− ìîé âûñîêîé èç èìåâøèõñÿ íà ðûíêå íà ìîìåíò ïîäãîòîâêè íîìåðà ê ïå÷àòè äëÿ êàæäîé êàòåãîðèè îòåëåé. Äàííûå ïîëó÷åíû ñ ïîìîùüþ òó− ðèñòè÷åñêîé èíôîðìàöèîííî−ïîèñêîâîé ñèñòåìû ÒÓÐÛ.ðó.

Комментарий. Ïî áîëüøèíñòâó íàïðàâëåíèé êîòèðîâêè âûøëè èç äå− ïðåññèè, õàðàêòåðíîé äëÿ ïîçäíåé âåñíû, è ïîïîëçëè ââåðõ. Ñóäÿ ïî âñåìó, öåíîâîé ìèíèìóì ñåçîíà óæå ïðîéäåí, à ñïèñîê íàèáîëåå ïî− ïóëÿðíûõ ñòðàí íà ñåçîí ñôîðìèðîâàëñÿ. Ïðèñóòñòâèå â íåì Åãèïòà, êîòîðûé åùå íåñêîëüêî ëåò íàçàä âîñïðèíèìàëñÿ êàê òðàäèöèîííî çèìíåå íàïðàâëåíèå, áîëüøå íèêîãî íå óäèâëÿåò: íàñòîé÷èâàÿ ðåê− ëàìíàÿ êàìïàíèÿ åãèïåòñêîãî ïðåäñòàâèòåëüñòâà ïî òóðèçìó «Åãè− ïåò — êðóãëûé ãîä!», âèäèìî, äîñòèãëà ñâîåé öåëè. Прогноз. Ñëàáûé ðîñò êîòèðîâîê áóäåò ïðîäîëæàòüñÿ âåñü èþíü. Âïðî÷åì, ýòî íå îòìåíÿåò ðàñïðîäàæ ïðè áðîíèðîâàíèè «â ïîñëåä− íþþ ìèíóòó» íà îòäåëüíûå äàòû, ïîñêîëüêó ñïðîñ íà òóðû â èþíå î÷åíü íåóðàâíîâåøåí.

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

АВТО ÌÎÇÀÈÊÀ

Трапециевидный Audi A3 Вслед за пятидверным хэтчбеком Audi A3 Sportback, новую фирменную радиа− торную решетку примеряет на себя и трехдверный А3. Несмотря на то, что во внешности машины больше ничего не изменилось, она стала выглядеть еще более хищной, а общий стайлинг пришел в соответствие с новым мо− дельным рядом. В техническом пла− не — также никаких новинок, да они пока и не нужны. Модельный ряд включает в себя целую россыпь бен− зиновых и дизельных моторов мощно− стью от 102 до 250 л. с. Покупатели мо− гут выбирать между передне− и пол− ноприводной трансмиссией, а также различными вариантами КПП: механи− ческой 5− или 6−ступенчатой, «авто− матом» или секвентальной DSG. Про− дажи обновленной Audi A3 стартуют в России уже летом этого года.

«Лев» вышел на свободу На мотор−шоу в Барселоне компания SEAT — крупнейший ис− панский автопроизводитель — представила новое поколе− ние хэтчбека Leon (по−испански — лев). Построенный на платформе Volkswagen Golf V автомобиль получил весьма запоминающийся дизайн, который практически в точности повторяет стиль концепт−кара Leon, продемонстрированно− го два месяца назад в Женеве. В свою очередь, тот концепт стал развитием идеи, заложенной Вальром да Сильва в представленный пять лет назад прототип Salsa. Яркий эле− мент дизайна новой машины — замаскированные в заднюю стойку дверные ручки. Они зрительно превращают пяти− дверный хэтчбек в «трехдверку». По сравнению с предыдущим «Львом», нынешний не− много подрос во всех направлениях. Длина машины увели− чилась на 132 мм и теперь достигает 4 315 мм, а ширина — на 26 мм (до 1 768 мм). Колесная база выросла на 65 мм, что позволило несколько увеличить объем салона на уровне задних сидений, а также довести объем багажника до 341 литра. В техническом плане Seat Leon полностью копирует Golf V. Линейка двигателей включает в себя бензиновые моторы 1,6 (102 л. с.) и 2,0 FSI (150 л. с.) и два традиционных турбодизеля 1,9 TDI и 2,0 TDI, мощнос− тью, соответственно, 105 и 140 л. с. В стандартной комплектации все версии оснащаются 6−ступенчатой механической КПП (кроме мотора 1,6 л). За доплату двухлитровый бензиновый двигатель можно агреги− ровать с «автоматом», а для 2,0 TDI — заказать секвентальную короб− ку DSG.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

В России начались продажи Nissan 350Z Nissan начала продажи в России купе 350Z. Серий− ное производство автомобиля началось еще три года назад, но вплоть до 2004−го великолепно настроенное шасси и 280−сильный мотор могли попробовать лишь жители Японии и США. В про− шлом году компания начала поставки купе и род− стера в Европу, но до России машина добралась только сейчас. До «сотни» 350Z разгоня− ется за 5,9 секунды, макси− мальная скорость ограниче− на 250 км/ч. Пока российским дилерам доступно только ку− пе с механической шести− ступенчатой трансмиссией, так что остается только вы− брать цвет кузова и варианты отделки интерьера. Комплек− тация также доступна всего одна, но предельно полная, с кожаным салоном, климат− контролем и 17−дюймовыми колесами. За доплату можно заказать только 18−дюймо− вые диски и выбрать цвет от− делки салона. Цена — от 58 900 до 60 400 долларов.

ÌÎÇÀÈÊÀ АВТО

АвтоВАЗ заработал 5,6 миллиарда Именно такова сумма чистой прибыли автозавода в рублях после уплаты всех налогов и прочих отчислений по итогам 2004 года. По сравнению с 2003 годом, рост прибыли соста− вил 20%, а общий торговый оборот компании за прошедший год вырос на 17% и достиг 126 миллиардов рублей, что по− зволило получить прибыль до уплаты налогов в размере 13,9 миллиарда рублей. Всего в прошлом году АвтоВАЗ произвел и реализовал около 718 тысяч автомобилей и бо− лее 248 тысяч машинокомплектов для внешней сборки.

Renault Trafic Модельный ряд коммерческих автомобилей Renault пополнится фургоном Trafic. Вариантов исполнения кузова предлагает− ся сразу пять: фургон с глухими боковинами со стандартной или удлиненной базой, аналогичного исполнения Combi с остекленным кузовом с шести− или девятиместным сало− ном, а также девятиместный микроавтобус с повышенным уровнем комфорта. Первое время Trafic будет продаваться только с двухли− тровым бензиновым мотором и шестиступенчатой механи− ческой коробкой передач, но до конца года Renault обе− щает адаптировать к российским условиям еще и ряд ди− зельных моторов с непосредственным впрыском Volkswagen покоряет бездорожье топлива. Тем, кто по каким−либо причинам нуждается во вместительном и хорошо Цены на Trafic начинаются с отметки 23 490 проходимом коммерческом транспорте, компания Volkswagen пред− долларов. Однако, ввиду особенностей россий− лагает фургон Transporter T5 4Motion, предназначенный для эксплу− ского таможенного законодательства, пассажир− атации на дорогах с различным типом покрытия. Клиренс полнопри− ские версии с остекленным кузовом стоят уже от водной машины за счет изменения настроек подвески увеличен на 30 319 долларов, в то время как топовая комплек− 30 мм, а для тех, кому и этого покажется мало, предлагается почти тация Bus обойдется в 32 999. Renault Trafic адап− настоящий внедорожный фургон с «зубастыми» высокими шинами, тированы к российским климатическим условиям, которые увеличивают дорожный просвет до внушительных 238 мм. дорогам и могут заправляться бензином Аи−92. Составить конкуренцию настоящим джипам Transporter не в со− стоянии — мешают длинная колесная база и высо− кий кузов, который при слишком значительном крене увеличивает опасность опрокидывания. Но зато по объему кузова эти фургоны в разы пре− восходят возможности любых внедорожников. Со стандартными шинами Transporter штатные передаточные числа в трансмиссии (а в случае применения полнопрофильных шин — соотно− шения в КПП) изменяются. Максимальная ско− рость фургона с «укороченной» коробкой пе− редач остается прежней, пусть и с некоторым ущербом для экономичности. Ну, а на случай штурма бездорожья нижняя часть кузова T5 за− щищена пластиковыми накладками. Кроме того, под днищем предусмотрена защита двигателя, трансмис− сии и топливного бака. Кстати, в качестве опции фургон можно ос− настить еще и лебедкой.

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

АВТО ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ

Адмирал Восточного флота Игорь Сирин

Êèòàé — î÷åíü áîëüøîé. È î÷åíü ðàçíûé. Äà, ïîëüçîâàòåëÿì êîìïüþòåðîâ, òåëåôîíîâ, áûòîâîé òåõíèêè è îäåæäû ÷åñòíî ãîâîðÿò: «Ñäåëàíî â Êèòàå». Íî ñäåëàíî ïîä íåóñûïíûì êîíòðîëåì âåäóùèõ ìèðîâûõ êîìïàíèé. А что китайцы могут сами, в частности, на ниве автомобилестроения? Оказывается, кое−что уже могут.

прошлом году, тестируя пикап Ford Ranger, я был приятно удивлен сочетанием цены и ка− чества. Действительно, за 20 тысяч евро можно было получить большой полноприводный автомо− биль, который на бездорожье спосо− бен дать фору большинству внедо− рожников ценой до 40 тысяч долларов, не говоря уже о возможности пере− возки грузов — на полутораметровой платформе можно разместить неве− роятное количество поклажи. С тех пор Ford подешевел и сейчас уже стоит около 24 тысяч долларов, но, несмотря на это, у него, а также у Mi− tsubishi L200 и Mazda B−series, по− явился серьезный соперник, который тихо и незаметно подкрался с Востока. Его фамилия по−нашему звучит не очень солидно и даже коряво — «Тя− нье». Но зато имя — гордое, непри− ступное, как риф, и при этом вполне себе русское — Admiral. Если поставить «Адмирала» рядом с более именитыми конкурентами, то выяснится, что «китаец» нисколько не уступает им ни выправкой, ни габари− тами. Оно и понятно, ведь, по сути,

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

«Адмирал» является копией японского пикапа Toyota Hilux, который офици− ально не поставляется на российский рынок, но в других странах на равных соревнуется с вышеозначенной трои− цей. Даже эмблема — и та овальная, как у «Тойоты». «Адмирал» окрашен в серебристый «металлик», да и сварен вроде неплохо. Вот только зазоры в дверях не совсем однородны, но это уж для особо придирчивых. Взгляд на убранство салона рож− дает противоречивые чувства. С од− ной стороны, вся эта дешевая отделка под дерево при ближайшем рассмот− рении выглядит примерно так же, как и большинство китайских вещей, ко− торыми завалены тряпичные рынки страны. Однако в этом что−то есть. Покоряет наивное желание отделать пикап, как представительский авто− мобиль. Да, попытка провалилась с

треском, но отрадно думать, что со− здатели машины хоть как−то попыта− лись развлечь водителя и подогреть его самолюбие, в то время как япон− цы, убежденные в том, что пикап — это сугубо коммерческий автомобиль, отделывают интерьеры своих машин тем же дешевым (пусть и хорошо по− догнанным) пластиком, только исклю− чительно серого цвета. Скукотища! Как и в донорской «Тойоте», сзади тесновато. Сиденья установлены до− статочно низко, поэтому водитель вы− нужден максимально сдвигаться на− зад, что практически не оставляет места для пассажиров сзади. Но зато в «Адмирале» предусмот− рена аж 2DIN−магнитола с проигры− вателем дисков и кассет, руль и ручка КПП обшиты кожей, а панель прибо− ров с яркими вставками снабжена модной фиолетовой подсветкой! Са−

Ïî óðîâíþ áàçîâîãî îñíàùåíèÿ «Àäìèðàë» ñèëüíî ïðåâîñõîäèò ñâîèõ ÿïîíñêèõ êîíêóðåíòîâ и при этом стоит в полтора раза меньше

ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ АВТО

Велюровые вставки на дверях, конечно, намного приятнее, чем жесткий пластик, особенно если ездить в рубашке с коротким рукавом, но, как и весь интерьер в целом, выглядят они слишком аляповато.

Серенький интерьер здорово оживляют вставки под «дерево» и игривая отделка панели приборов с фиолетовой подсветкой, но само качество пластика и подгонка деталей могли бы быть и повыше.

У «Адмирала» крутящий момент постоянно передается только на задние колеса, на скользкой дороге можно подключить передний мост, а для бездорожья есть демультипликатор. Окрашенную краской «металлик» грузовую платформу жалко использовать по прямому назначению. Обязательно придется разориться на пластиковую или резиновую обшивку.

2,2−литровый бензиновый двигатель развивает всего 103 л. с., которых хватает для уверенного движения и в городе, и по бездорожью. При этом мотор прост и неприхотлив к качеству топлива.

Массивные рычаги передней торсионной подвески и жесткий задний мост на рессорах не очень комфортабельны, но зато даруют надежду, что окажутся надежными и неприхотливыми.

По величине клиренса «Адмирал» заметно превосходит многие внедорожники, но длинная база и большой задний свес ограничивают геометрическую проходимость.

На некоторых версиях «Адмирала» в хромированных зеркалах заднего вида предусмотрены повторители поворота, однако их покрытие невысокого качества и от соли быстро тускнеет.

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

АВТО ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ

лон отделан светлым велюром, что совершенно не практично для пикапа, но зато радует глаз и оголенную руку, которая ложится на ворсистую обивку дверного подлокотника, — на улице ведь весна. Дальнейший список опций про− должает убеждать нас в том, что «Ад− мирал» — это не только рабочая ло− шадка, но еще и претендент на неко− торую представительность. Здесь предусмотрены кондиционер и элек− тростеклоподъемники, привод зеркал и даже 16−дюймовые легкосплавные диски, мощные подножки и комплект хромированных дуг вокруг кузова. С аналогичным оснащением цена лю− бого японского конкурента составит около 30 тысяч долларов, а за «Адми− рала» в это время просят всего 18 300. Заманчиво? Тогда запускаем мо− тор, и в путь. А вот и первое серьезное отличие китайца от японской гвардии — бен− зиновый мотор вместо дизельного. Под капотом «Адмирала» скрывается 103−сильный впрысковый двигатель объемом 2,2 литра. Низкая степень форсировки позволила при отсут− ствии 16−клапанной головки блока и прочих ухищрений добиться уверен− ной тяги на низах. Конечно, по запасу крутящего момента бензиновый мотор

кресла — их форма мало подходит для долгих вояжей: опираясь на жесткую спинку, быстро устаешь, начинаешь ерзать, что явно не способствует кон− центрации. Кстати, при росте 181 см, я целиком выбрал диапазон продольной регулировки водительского кресла, поэтому, боюсь, более рослые води− тели вряд ли будут чувствовать себя здесь полностью комфортно. Кроме того, на высокой скорости что−то на− чинает «подвывать». То ли коробка передач, то ли «раздатка» — все−таки качество изготовления «Адмирала» пока хромает на одну ногу. На бездорожье, даже обутый в ши− ны с универсальным рисунком про− тектора, «Адмирал» предстал во всей красе. Жестко подключив передний мост и перейдя на пониженную пере− дачу, мне удалось взобраться на весьма крутой косогор, который про− тестированный в прошлом году «УАЗ Хантер» взял с куда большим напря− жением. Да и по диапазону работы подвесок пикап оказался на высоте — вывесить заднее колесо оказалось весьма непростым занятием. Конечно, по геометрической прохо− димости пикап уступает обычным вне− дорожникам — длинная база и боль− шой задний свес существенно огра− ничивают возможности машины. Но

Китайские автомобили занимают у нас промежуточное положение ìåæäó äîðîãèìè îòå÷åñòâåííûìè è äåøåâûìè èíîìàðêàìè все равно уступает дизелям, особен− но турбированным. Но зато он рабо− тает заметно тише и мягче. К тому же в российской глубинке качество бен− зина зачастую оказывается заметно выше, чем у дизельного топлива, да и запуск зимой не должен вызывать особых проблем. Несмотря на то, что тахометр раз− мечен до 8 тысяч оборотов, раскручи− вать мотор больше 4 000 об/мин не имеет никакого смысла, хотя до этой отметки он весьма бодр. Растянутая трансмиссия хорошо подходит двига− телю, на пятой передаче при скорости 120 км/ч мотор работает при 3 000 об/мин, что позволяет ему оста− ваться достаточно тихим. Дальнейший рост скорости уже сопровождается усилением аэродинамических шумов, однако устойчивость на дороге выше всяких похвал. Длинная колесная база и удачно настроенный гидроусилитель руля позволяют вести машину на вы− сокой скорости абсолютно без напря− жения. Вот только подкачали передние

100

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

зато наличие бортовой платформы здорово расширяет сферу примене− ния «Адмирала». Как−то мне довелось видеть, как молодая семья с малень− ким ребенком везла в кузове пикапа детскую коляску — ее даже не при− шлось складывать, целиком поставили в кузов, привязали веревкой — и впе− ред! При большом желании, сложив задние сиденья, такую коляску можно запихнуть даже в багажник Opel Corsa. Но сколько это отнимает вре− мени и сил, да и ворсистую обивку приходится пачкать, царапать. О возможностях в части перевозки мебели и стройматериалов при помо− щи «Адмирала» и вовсе можно гово− рить часами: откинутый задний борт разрешает перевозить длинномеры более двух метров. При этом грузо− подъемность пикапа составляет впол− не серьезные 800 кг, что позволяет использовать его еще и как развозной грузовичок, который способен доста− вить товар в самые удаленные уголки родины. И при этом он имеет полное право въезжать в пределы Третьего транспортного кольца столицы, куда заказан путь для «Газелей» и прочих машин грузоподъемностью более од− ной тонны. Кстати, настройка подвески у «Ад− мирала» оказалась больше асфаль− товой, чем внедорожной. Мощный стабилизатор поперечной устойчиво− сти передней подвески вполне эф− фективно борется с кренами машины на поворотах, но зато каждая более или менее крупная кочка хорошо ощущается всем телом (мелочь пол− ностью проглатывают высокопро− фильные шины). На бездорожье тоже

Детали Пока «Тянье Адмирал BQ2020Y2A1» (èìåííî òàê åãî íàçâàíèå ïèøåòñÿ ïî ÏÒÑ) ïîñòàâëÿåòñÿ «Ïèêàï-öåíòðîì» àâòîñàëîíà «Íèêîëü-Ìîòîðñ» â Ìîñêâó â åäèíñòâåííîé, íî âåñüìà îáøèðíîé êîìïëåêòàöèè. Êàê è áûëî ñêàçàíî âûøå, «Àäìèðàë» îñíàùàåòñÿ êîíäèöèîíåðîì, ëåãêîñïëàâíûìè êîëåñàìè, ýëåêòðîïàêåòîì, ìàãíèòîëîé ñ ïðîèãðûâàòåëåì êàññåò è äèñêîâ. Äâèãàòåëü òîæå òîëüêî îäèí — îáúåìîì 2,2 ëèòðà è ìîùíîñòüþ 103 ë. ñ. Â ïàðå ñ ìîòîðîì ðàáîòàåò ïÿòèñòóïåí÷àòàÿ ìåõàíè÷åñêàÿ òðàíñìèññèÿ ñ ïîñòîÿííûì çàäíèì ïðèâîäîì è âîçìîæíîñòüþ æåñòêîãî ïîäêëþ÷åíèÿ (áåç öåíòðàëüíîãî äèôôåðåíöèàëà) ïåðåäíåãî ìîñòà. Ðàçëè÷èÿ ìåæäó ìàøèíàìè çàêëþ÷àþòñÿ ëèøü â öâåòå êóçîâà è âíåøíèõ çåðêàëàõ — îíè ìîãóò áûòü ñ ïîâòîðèòåëÿìè ïîâîðîòà èëè áåç. Ãàðàíòèÿ íà àâòîìîáèëü â íàñòîÿùåå âðåìÿ ñîñòàâëÿåò 2 ãîäà èëè 50 òûñÿ÷ êèëîìåòðîâ ïðîáåãà, íî äèëåðû îáåùàþò, ÷òî ñêîðî îíà äîëæíà áûòü óâåëè÷åíà. Îäíàêî îæèäàåòñÿ ïîÿâëåíèå åùå áîëåå äîñòóïíîé âåðñèè ïèêàïà ñ çàäíèì ïðèâîäîì. Ëèøåííûé äîïîëíèòåëüíûõ îïöèé, îí ïðåäïîëîæèòåëüíî áóäåò ñòîèòü âñåãî 11 òûñÿ÷ äîëëàðîâ, ÷òî â ïðåääâåðèè ëåòà ïðîèçâåäåò íà ðûíêå íàñòîÿùèé ôóðîð, âåäü ïî âåñüìà ðàçóìíîé öåíå ìîæíî áóäåò ïîëó÷èòü â ðàçû áîëåå êà÷åñòâåííûé àâòîìîáèëü, ÷åì áëèçêèå ïî ñòîèìîñòè ÓÀÇû.

АВТО ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ

Конкуренты UAZ Patriot Åäèíñòâåííûé ðîññèéñêèé äîñòîéíûé êîíêóðåíò «Àäìèðàëó» — íîâûé UAZ Patriot, êîòîðûé ïîéäåò â ñåðèéíîå ïðîèçâîäñòâî ëåòîì ýòîãî ãîäà. Ó íåãî íåò ãðóçîâîé ïëàòôîðìû, íî çàòî â áîëüøîì êóçîâå ìîæíî ïåðåâîçèòü äî 9 ÷åëîâåê. Â îñíîâå «Ïàòðèîòà» ëåæàò ðàìà è êóçîâ ÓÀÇ-3162, íî îñíîâàòåëüíî äîðàáîòàííûå. Òàêæå ïîëíîñòüþ ïåðåðàáîòàí èíòåðüåð ìàøèíû. Äëÿ ïîâûøåíèÿ êà÷åñòâà ìàøèíû ñåðüåçíî óâåëè÷åí ïðîöåíò èìïîðòíûõ êîìïëåêòóþùèõ îò èìåíèòûõ ïðîèçâîäèòåëåé. Òî÷íûå ðîçíè÷íûå öåíû ïîêà íå íàçûâàþòñÿ, íî, ïî ïðåäâàðèòåëüíûì äàííûì, Patriot ìåòèò â öåíîâîé ñåãìåíò îò 12 000 äî 15 000 äîëëàðîâ.

Ford Ranger/Mazda B−series Áëèçíåöû-áðàòüÿ Ford Ranger è Mazda B-series ïðîèçâîäÿòñÿ íà îäíîì çàâîäå â Òàèëàíäå è èìåþò ìèíèìóì îòëè÷èé ìåæäó ñîáîé. Ïîä êàïîòîì — 109-ñèëüíûé òóðáîäèçåëü îáúåìîì 2,5 ëèòðà. Ðàçíèöà ëèøü â âàðèàíòàõ îñíàùåíèÿ è ðàçâèòèè äèëåðñêîé ñåòè. Mazda ïîñòàâëÿåò ê íàì ìàøèíû â ñêðîìíîé êîìïëåêòàöèè, íî ïî áîëåå äîñòóïíîé öåíå — îò 21 350 äîëëàðîâ çà ìàøèíó ñ äâóìÿ ïîäóøêàìè áåçîïàñíîñòè è ýëåêòðîïàêåòîì. Ford â òîïîâîé êîìïëåêòàöèè ìîæåò ïîõâàñòàòüñÿ íàëè÷èåì êîíäèöèîíåðà, ÀÁÑ, äèñòàíöèîííîãî óïðàâëåíèÿ öåíòðàëüíûì çàìêîì, ëåãêîñïëàâíûìè êîëåñàìè è äàæå ìàãíèòîëîé ñ CD. Ïðàâäà, öåíà ïðè ýòîì ñîñòàâèò óæå 27 600 äîëëàðîâ. Çà äîïëàòó ìîæíî çàêàçàòü ïëàñòèêîâóþ îòäåëêó êóçîâà (696 äîëëàðîâ) è æåñòêèé, çàïèðàåìûé âåðõ íà êóçîâ (2 364 äîëëàðà).

Mitsubishi L200 L200 — ñàìûé ïîïóëÿðíûé íà ðîññèéñêîì ðûíêå èíîñòðàííûé ïèêàï. Ïî âíåøíèì ãàáàðèòàì îí ïðàêòè÷åñêè ïîëíîñòüþ êîïèðóåò äóýò Ford/Mazda, âîò òîëüêî åãî äâèãàòåëü ðàçâèâàåò ðîâíî 100 «ñèë», à êàáèíà ìåíåå ïðîñòîðíàÿ — ïî ðàçìåðàì îíà ïî÷òè òàêàÿ æå, êàê ó «Àäìèðàëà». Íî çàòî L200 ìîæåò ïðåäñòàâèòü ñðàçó òðè âàðèàíòà îñíàùåíèÿ. Áàçîâûé âàðèàíò çà 21 990 äîëëàðîâ îñíàùåí ëèøü ñòåêëîïîäúåìíèêàìè è çàäíèì îòîïèòåëåì. Âåðñèÿ çà 24 490 óæå êîìïëåêòóåòñÿ êîíäèöèîíåðîì, àóäèîïîäãîòîâêîé, ýëåêòðîñòåêëîïîäúåìíèêàìè è öåíòðàëüíûì çàìêîì. Òîïîâûé âàðèàíò çà 27 990 îáëàäàåò ÀÁÑ, áëîêèðîâêîé çàäíåãî äèôôåðåíöèàëà, ïîäóøêîé áåçîïàñíîñòè è ëåãêîñïëàâíûìè êîëåñàìè.

особенно не разгонишься, большие ходы подвески часто выбираются полностью. Катаясь по Москве, я удивился, что «Адмирал» привлекал к себе внима− ние даже больше, чем недавно испы− танный нами Chrysler PT Cruiser. Сто− ило остановиться, как раскрашенный автомобиль с крупно выведенной це− ной собирал вокруг себя целую толпу незнакомцев, которые с неподдель− ным интересом заглядывали в салон, спрашивали: «Как машина?» Несмот− ря на то, что «Адмирал», мне, скорее, понравился, с легким налетом грусти приходилось констатировать: как обычно, чуда не произошло. Рекордно низкая на фоне аналогичных инома− рок цена компенсируется не самым высоким качеством машины. Впро− чем, «Адмирал» на голову превосхо− дит отечественные УАЗики, которые хотя и стоят заметно дешевле, но по качеству исполнения и по набору оп− ций существенно уступают «китайцу». Очевидно, Admiral, как и другие китайские автомобили, займет у нас

102

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

ценовую нишу между отечественными и иностранными автомобилями, в ко− торой до недавнего времени можно было приобрести только подержан− ные иномарки. Однако такое утвер− ждение верно лишь для пикапов и внедорожников. В сегменте компакт− ных легковых автомобилей подобная экспансия китайцам вряд ли удастся. Здесь происходит противостояние тюнинг−ателье, которые пытаются повышать комфортность отечествен− ных авто, и автосборочных заводов в Москве, Таганроге и Калининграде, собирающих бюджетные, но качест−

венные иномарки у нас в стране, су− щественно экономя на пошлинах. Если китайские легковые машины и будут поставляться на российский рынок, то им придется спуститься су− щественно ниже отметки в 10 тысяч долларов, что при нынешних тамо− женных пошлинах и стоимости до− ставки машин выглядит весьма проб− лематично. Автомобиль был предоставлен на тест−драйв «Пикап−центром» автосалона «Николь−Моторс» (тел. (095) 789−40−80).

Условия автокредитования в Международном Промышленном Банке1 Автомобиль

Цена

Первоначальный взнос

Ежемесячный платеж

Комиссия банка

Òÿíüå Àäìèðàë

18 300

3 660

378

Íåò

ÓÀÇ Ïàòðèîò

12 000

2 400

248

Íåò

Ôîðä Ðåéíäæåð

27 600

5 520

571

Íåò

Ìàçäà B−series

21 350

4 270

441

Íåò

Ìèöóáèøè L200

21 990

4 398

455

Íåò

1 Â äîëëàðàõ ÑØÀ èç ðàñ÷åòà ïåðâîíà÷àëüíîãî âçíîñà 20% è ñðîêà êðåäèòîâàíèÿ 48 ìåñÿöåâ. Áåç ó÷åòà ðàñõîäîâ íà ñòðàõîâàíèå.

ÐÎÂÅÐ ÏÎÌÅÐ? ЧУЖИЕ УРОКИ

Ïðîäàæå «Þãàíñêíåôòåãàçà» — «Áàéêàëôèíàíñãðóï» ïîñâÿùàåòñÿ!

аспад британской автомобилест− роительной компании «Ровер» все считают сокрушительной но− востью для Бирмингема. «До сих пор не могу поверить, что завод Лонг− бридж уничтожен и брошен на съедение волкам», — заявил глава городского Со− вета Альберт Бор. Свежая весенняя новость 2005 года, не так ли? Весенняя — точно. Вот только проблемы крупнейшего британского производителя описаны в сообщении пятилетней давности! В который раз мы находим подтверждение банальной ис− тины: на пустом месте летального исхода не бывает. «Ровер» умирал долго, целе− направленно и самозабвенно. Иногда кажется — чуть ли не с момента своего рождения.

Английский пациент Лозунг «Buy only British!»1, популяр− ный в послевоенные годы, сегодня зву− чит иронически. Показательно в этом отношении британское автомобиле− строение, более остальных наполнен− ное национальными брэндами мирово− го звучания: «Роллс−Ройс», «Астон Мартин», «Ягуар», «Лотус», «Лэнд Ро− вер». Увы и ах — легендарные имена давно принадлежат чужеземцам: аме− риканский «Форд» пользует спортив− ные автомобили и внедорожники, не− мецкие товарищи поделили роскошь («Роллс−Ройс» у «БМВ», «Бентли» у «Фольксвагена»), а шикарный «Лотус», на котором некогда шикарный Ричард Гир соблазнял шикарную Джулию Ро− бертс в «Красотке», находится в забот− ливых и цепких объятиях малазийской компании «Протон». Впрочем, британцам не пристало жа− ловаться: дела у перечисленных компа− ний идут достойно, рабочие места со− храняются, что еще надо для полного счастья? И только одна история не увен− чалась хэппи−эндом: эпопея «Рове− ра» — крупнейшего массового произ− водителя автомобилей Великобритании. Первый раз «Ровер» споткнулся в 1994 году. Всем показалось — ничего серьезного: просто кончились деньги. Руку помощи протянула легендарная 1 «Ïîêóïàé òîëüêî áðèòàíñêîå!»

Кто подставил кролика Ровера?

Сергей Голубицкий

Ïðåäñòàâëåíèå â äâóõ êîìàõ ñ îäíèì íåêðîëîãîì. Êîìà ïåðâàÿ МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

103

3,0%

3,7%

3,9%

4,0%

4,7%

5,0%

7,1%

9,0%

9,8%

10,9%

11,6%

220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Рыночная доля 12,3%

тыс. шт.

ЧУЖИЕ УРОКИ ÐÎÂÅÐ ÏÎÌÅÐ?

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

компания «БМВ», подтвердив благород− ство намерений делами: за четыре года баварцы вложили в производство «Ро− вера» более пяти миллиардов долларов! Одна лишь разработка и запуск новой модели R75 обошлись им в полтора миллиарда. И все впустую: машины с конвейера «Ровера» по−прежнему сходили доро− гие и ненадежные, престиж марки, и без того невысокий, стремительно падал. Конечно, у «БМВ» не было иллюзий о причинах неудач собственных начина− ний: высокий курс фунта стерлингов и себестоимость производства сводили на нет любые усилия по модернизации и введению высоких стандартов качества, принятых на заводах в Германии. Но как реально с этим бороться? Летом 1998 года «БМВ» бросила пробный камень, заявив о возможном переходе на зарубежные запчасти и выводе доли мощностей из Великобри− тании в более дешевые производствен− ные регионы. Что тут началось! Все средства массовой информации спло−

Очень выразительный график продаж автомобилей «Ровер» в Великобритании. На что можно рассчитывать с такой динамикой? (До 2000 года цифры относятся к Rover Group.)

убогие модели «Ровера» — 200−я и 400−я. Да, из Лонгбриджа выходили и спортивные красавцы, однако в мизер− ном количестве. С самого начала симбиоз «БМВ» с «Ровером» казался откровенным мез− альянсом: компании исповедовали по− лярные философии. Достаточно ска− зать, что консервативные модели «БМВ» используют заднеприводную трансмис− сию, тогда как «Ровер» освоил передний привод еще в конце 50−х годов. Дело не в том, что одно лучше или хуже другого: просто при таком разбросе невозможно выпускать максимально большое число моделей на минимуме платформ. Остается предположить, что «БМВ» приобрела «Ровер» ради популярной модели «Мини» и внедорожников («Лэнд Ровер» и «Рейндж Ровер»). Но зачем

Ïîêà «ÁÌÂ» ãîäàìè теряла миллиарды, получая взамен дурные машины, î «ïðåäàòåëüñòâå» íèêòî äàæå íå çàèêàëñÿ ченным фронтом встали на защиту на− циональных интересов. Еще бы: «Ино− земец пытается ликвидировать родную британскую промышленность!» Роль священной коровы взял на себя завод Лонгбридж на южной окраине Бирмин− гема, на котором производились самые Завод Лонгбридж помимо 100−летней истории мог похвастаться лишь самой низкой в Европе производительностью труда и неприемлемым качеством выпускаемой продукции.

было тратить миллиарды долларов на оживление безнадежных моделей с не− комфортной подвеской, хлипкой кон− струкцией, вечными поломками и запча− стями по заоблачным ценам? «Ровер» тем временем помаленьку засасывал за собой в болото и прием− ного кормильца. В 1999 году «БМВ» едва не пала жертвой зажиточных трансна− циональных флибустьеров типа «Фор− да», который только−только проглотил «Вольво». Временное облегчение осенью 1999 принесли сообщения из−за океана о феноменальном росте продаж «Лэнд Ровера» (54% за год!), однако в целом картина оставалась удручающей: за тот же 99−й год, по сведениям инсайдеров, «БМВ» потеряла на «Ровере» 775 мил− лионов долларов! Преступно крепкий фунт стерлингов вынудил «БМВ» сни− зить цену на массовые модели «Ровера» (200, 400 и 75−я) на 10%, но даже эта мера не позволяла конкурировать на равных с автомобилями из Японии, Аме− рики и материковой Европы. Завод Лонгбридж помимо 100−летней истории мог похвастаться лишь самой низкой в Европе производительностью труда и неприемлемым качеством выпускаемой продукции1. И все же председатель правления «Ровера» Вернер Зееман не терял оптимизма: «Мы изменим ситуа− цию к лучшему, в скором времени авто− мобили «Ровер» сравняются по качеству с «БМВ», и мы сможем предоставлять на них такую же трехлетнюю гарантию». 1 Ðîññèéñêèé àâòîïðîì, ðàçóìååòñÿ, â ñ÷åò íå èäåò.

104

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

ÐÎÂÅÐ ÏÎÌÅÐ? ЧУЖИЕ УРОКИ

Ах, эти бесчувственные баварцы! В январе 2000 года в немецкой прес− се за «Ровером» закрепилось неизмен− ное прозвище «Английский пациент»: блестящие цифры годовых продаж «БМВ» оказались безнадежно замазаны черной краской повсеместного падения спроса на машины из Лонгбриджа. Весной убытки «БМВ» по «Роверу» достигли 3 миллионов долларов в день! В этой ситуации больше всего поражает долготерпение баварцев и неуемность их попыток реанимировать «английского пациента», который, по всем признакам, погружался в глубокую кому. Выходило прямо по Сент−Экзюпери: «Ты всегда в ответе за тех, кого приручил». Похоже, однако, что долготерпению подошел ко− нец. По Великобритании поползли тре− вожные слухи: бесчувственные баварцы не сегодня−завтра зачнут заниматься «cherry picking» — выковыриванием ягодки, то есть оставят себе прибыльные «Мини» и «Лэнд Ровер», а от остального мусора избавятся. Тяжкие предчувствия оправдались. 16 марта малоизвестная британская финансовая группа Alchemy Partners выступила с восторженным пресс−ре−

лизом, в котором поведала обществен− ности о покупке «Ровера» у «БМВ». По словам «алхимиков», к ним отходили са− мые нелакомые куски: модели 25 и 45−я, а также старый «Мини». В качестве уте− шительного бонуса «Алхимия» получала спортивную MG−F, собираемую на том же Лонгбридже, а также поставки всех 75 моделей, которые «БМВ» переносила из Лонгбриджа в Каули, оставляя за со− бой. Баварцы сохраняли и новый «Ми− ни», чей запуск планировался на 2002 год, и самую доходную жемчужину «Ро− вера» — внедорожники. «Алхимия» также заявила, что соби− рается переименовать «Ровер» в MG Car Company и сосредоточиться на возрож− дении великой британской традиции спортивных автомобилей (линии MG−F). Что касается 25, 45 и 75−й моделей — то этот довесок пришлось прихватить у «БМВ» в обмен на право заниматься ав− тогонками. Сомнений относительно судьбы этого довеска, похоже, ни у кого не оставалось. В Биргингеме сообщение о развале «Ровера» восприняли как национальную трагедию. Общее настроение: «Мы ни− когда не простим «БМВ» подлого преда−

Составные части «Ровера» çàâîä Êàóëè â Îêñôîðäå: 3 500 ðàáîòíèêîâ èçãîòàâëèâàþò 75-þ ìîäåëü; çàâîä â Ñîëèõàëëå: 10 000 ÷åëîâåê — ñîáèðàþò òîëüêî âíåäîðîæíèêè; çàâîä Ëîíãáðèäæ â Áèðìèíãåìå: ïîñëå óâîëüíåíèé â 1999 ãîäó 8 500 ÷å-

ëîâåê — âûïóñêàþòñÿ ìîäåëè 25 è 45 (ïðèøåäøèå íà ñìåíó 200 è 400), «Ìèíè» è MG-F — ëåãåíäàðíàÿ ñïîðòèâíàÿ ìîäåëü; çàâîä â Ñóèíäîíå: 3 000 ÷åëîâåê ïðîèçâîäÿò êóçîâà äëÿ âñåõ «Ðîâåðîâ».

Джон Мултон из «Алхимии» уверял, что в результате сделки работники Лонгбриджа будут вознаграждены любимой работой и уверенностью в завтрашнем дне. Не все, конечно, но большинство…

тельства!» Позиция в эмоциональном плане хоть и понятная, но странная: по− чему−то никто не говорил о предатель− стве баварцев, пока те в течение шести лет теряли ежегодно миллиарды, полу− чая взамен дурные машины. В этот момент на сцене появился еще один важный игрок нашего коматозного спектакля: британское правительство. Срывающимся от волнения и патрио− тизма голосом премьер−министр Тони Блэр, выступая в парламенте, заверил нацию, что «правительство сделает все от него зависящее для того, чтобы обеспечить будущее завода (Лонгбри− джа — С. Г.)». Той жаркой весной 2000 года каждый новый день приносил сенсацию. Не ус− пела «Алхимия» порадовать соотечест− венников планами о принесении в жер− тву народных автомобилей во имя экс−

Выступая в парламенте, премьер− министр Тони Блэр с пафосом заверил нацию: «Правительство сделает все от него зависящее для того, чтобы обеспечить будущее завода!»

клюзивных спортивных монстров, как «БМВ» подлила масла в огонь: оказы− вается, баварцы оставляют себе только завод в Оксфорде для производства новых «Мини», а доходное предприятие «Лэнд Роверов» продают «Форду» за 2,9 миллиарда долларов! Британское правительство и профсоюзы с отчая− нием взирали на то, как остатки нацио− нальной автопромышленности разди− рают на куски империалистические пираньи. Взирали, разводя в беспо− мощности руками: «Что тут поделать? Свободное предпринимательство!» Посему весь пар выходил в патетичес− кую кампанию общественного порица− ния «БМВ», развернутую на страницах газет и журналов. На фоне всеобщего смятения нейро− лептическим лубком прозвучали слова Джона Мултона, главы «Алхимии»: «Ра− ботники Лонгбриджа будут вознаграж− дены любимой работой и уверенностью в завтрашнем дне. Не все, конечно, но большинство. Мы не претендуем на масштабное производство, достаточно среднего объема и стратегии собствен− ной рыночной ниши. Мы также планиру− ем снизить себестоимость до уровня, когда компания будет приносить деньги, а не только поглощать их». На все про все у «Алхимии», по словам руководите− лей, было припасено в сусеке около од− ного миллиарда долларов. На вопрос

МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

105

ЧУЖИЕ УРОКИ ÐÎÂÅÐ ÏÎÌÅÐ?

общественности, сколько составляет «большинство» работников Лонгбри− джа, венчурные капиталисты дали опти− мистичный ответ: «Примерно половина!» Вздох всеобщего разочарования купи− ровали непотопляемым оптимизмом фи− лософии наполовину заполненного ста− кана: «Может быть, вы предпочитаете совсем закрыть завод?» Трогательный романтизм, не правда ли? «БМВ», теряя на «Ровере» по 775 миллионов долларов в год, промы− калась 6 лет, и все впустую. А тут при− шли волшебники с одним миллиардом в кармане и пообещали увести в мистиче− скую рыночную нишу всю коллекцию никчемных автомобилей! В какой−то момент, наблюдая за пат− риотической истерией на страницах га− зет Туманного Альбиона, «БМВ» поте− ряла терпение и нанесла контрвыпад: генеральный директор немецкого авто− концерна, профессор Йоахим Мильберг заявил, что основным виновником рас− пада «Ровера» является британское правительство, которое не только самым бездарным образом укрепляло нацио− нальную валюту, что само по себе под− рывало конкурентоспособность всей британской промышленности, но и из− мучило рынок полной неопределеннос− тью перспектив: то Англия собирается входить в единое пространство евро, то не собирается... А ведь рынок и — в первую очередь — биржа больше всего на свете не выносят неопределенности! В свою очередь Тони Блэр обвинил немецкую компанию в том, что она ве− роломно держала британское прави− тельство в неведении относительно своих подрывных планов. Масла в огонь подлил бывший министр и экс−глава «Ягуара» Джеффри Робинсон: «БМВ», мол, проявила вопиющую некомпетент− ность в управлении «Ровера»! В качес− тве подтверждения своей оригинальной догадки Робинсон указал на феноме− нальные успехи баварцев на родине. Типа, могут ведь, когда хотят. Вот и по− лучается, что в Германии — хотят, а в Англии — не хотят. Почему это, а?! До− гадайтесь с трех раз! Не унимались и лейбористы, косвен− ные виновники невзгод британского ав− томобилестроения. Министр торговли и промышленности Стивен Байерс за− явил, что потребует от «БМВ» компенса− ции для оказания помощи региону Бир− мингема. «„БМВ“ обязана признать свою ответственность перед общественнос− тью и продемонстрировать ее либо фи− нансово, либо в иной материальной форме», — сказал Байерс. Будем, однако, справедливы: у Бай− ерса были причины для личной обиды. 10 марта он встречался с председателем правления «Ровера» Вернером Зеема− ном, и тот уверил чиновника, что никаких планов о продаже завода в Лонгбридже

106

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

не существует. Однако прошло шесть дней, и «Ровер» расчленили. «БМВ» ка− ялась: баварцы выразили публичное сожаление о том, что министр Байерс так некстати оказался на горизонте со своими расспросами и пришлось вво− дить его в заблуждение. Тому, однако, была очень веская причина — коммер− ческая тайна. В конце концов, ни одна компания не обязана ходить к британ− скому правительству с исповедью! Вслед за Байерсом на баварцев стройными рядами пошли профсоюзы, единодушно проголосовав за наложение вето на продажу «Ровера». В качестве мер принуждения избрали массовые демонстрации, забастовки, а также бой− кот автомобилей под собственной мар− кой «БМВ». Через неделю к армии «БМВ»−борцев присоединились дилеры «Ровера». В совместном заявлении 300 разгневанных мужчин потребовали ма− териальной компенсации, поскольку по диктату баварцев им пришлось вложить огромные деньги в модернизацию своих автосалонов, которые никаким местом не соответствовали немецким нормативам качества. Несколько отрезвил соотечествен− ников Брэндон Гаф, председатель После того, как БМВ отчаялась сделать хоть что−то с умирающей маркой «Ровер», британские профсоюзы взялись за любимое дело — массовые шествия и демонстрации.

Отключив «английского пациента» от аппарата искусственного дыхания, íóæíî áûëî íàó÷èòü åãî äûøàòü ñàìîñòîÿòåëüíî правления MG Cars Company, плани− руемой «Алхимией» на руинах бирмин− гемского завода «Ровера»: «Мы будем производить автомобилей ровно столь− ко, сколько в состоянии продать, и не− чего притворяться, будто можно созда− вать рабочие места для изготовления машин, не пользующихся спросом». Гафу подыграл Аксель Обермюллер, глава департамента «БМВ» по связям с общественностью: «Для того чтобы со− хранить рабочие места, от британцев требуется самое малое — начать, нако− нец, покупать машины, сделанные в Британии!» Между тем интрига вокруг судьбы ко− матозного «Ровера» стала все больше напоминать круто заваренный детектив: неожиданно для всех у реанимационной палаты стала выстраиваться очередь самых разношерстных доноров, готовых пожертвовать кровь на выздоровление «английского пациента». Параллельно шла интенсивная работа по оттиранию

Призывов и лозунгов в истории с «Ровером» было столько, что хватило бы на небольшую революцию. Вот только все эти вопли не привели к главному — улучшению качества и росту продаж.

«Алхимии» от завода Лонгбридж. По инициативе министра Байерса был со− здан полугосударственный−полупроф− союзный «Комитет спасения», который стал энергично вмешиваться в работу предприятия. Потолкавшись в коридо− рах и цехах с конкурирующими управ− ленцами, «Алхимия» отступила в сторо− ну, заявив, что не собирается работать совместно с непонятным чиновничьим новообразованием. В этот момент на сцену величествен− ной походкой взошла еще одна, на сей раз совсем уж безвестная венчурная контора — «Консорциум Феникс». Правда, во главе «Феникса» стоял попу− лярный среди рабочих Лонгбриджа Джон Тауэрс, бывший генеральный ди− ректор «Ровера», уволенный «БМВ»

ÐÎÂÅÐ ÏÎÌÅÐ? ЧУЖИЕ УРОКИ

еще в 1996 году, однако харизма и ре− альные капиталы — еще не синонимы. «Алхимия» презрительно усмехнулась: «У ребят нет в кармане и ломаного гро− ша!» «Грош есть», — скромно ответил Тауэрс и красноречиво посмотрел в сторону благоволившего к «Фениксу» лейбористского правительства и заоке− анского гиганта «Дженерал Моторс», который, по слухам, был не прочь потя− гаться с «Фордом» за перехват «рове− ровской» линейки внедорожников.

Интрига стала возможной благодаря парадоксальному нюансу. «БМВ», про− давая завод в Лонгбридже, не то что не требовала от возможного покупателя ка− ких бы то ни было денег, но еще и допла− чивала ему за удаление болезненного долгового фурункула! Столь необычный расклад открывал широкие ворота для потенциальных спекуляций. Представьте себе ситуацию: сначала великодушным жестом национального благодетеля за− бирается на халяву убыточное предпри−

Нечего притворяться, будто можно создавать рабочие места для изготовления машин, не пользующихся спросом! Все правильно. Но слишком уж многие только этим и занимались!

ятие, затем втихаря продается на сторо− ну все, что еще имеет стоимость, а под конец делается печальная мина при виде лавины новообразовавшихся долгов: «Видит бог, мы так старались, но от не− удач ведь никто не застрахован. Так что звиняйте, братцы». И — концы в воду: официальная затяжная процедура бан− кротства. Finita la comedia! В ситуации, когда от потенциального покупателя «Ровера» никаких первона− чальных капиталовложений не требова− лось, шансы «Феникса» выглядели предпочтительней. «Алхимия» быстро утратила поддержку населения и пра− вительства после того, как сходу заявила о предстоящих массовых увольнениях и сокращении производства, заодно по− обещав уничтожить марку «Ровер» и сосредоточиться на возрождении спор− тивной легенды MG. Со своей стороны «Феникс» клялся и божился, что никого увольнять не станет, а производство со− хранит без изменений. Единственное слабое место «Феникса» — отсутствие финансовых гарантий, которыми компа− ния явно не успевала обзавестись к сроку, отведенному для участия в торгах.

28 апреля 2000 года, когда, каза− лось, у «Феникса» не осталось ни ма− лейшего шанса, громом среди ясного неба ангел вострубил: «„БМВ“ отказы− вается передавать «Ровер» „Алхи− мии“!» Народ в Бирмингеме высыпал на улицу с транспарантами: «„БМВ“, са− дись за стол переговоров с „Феник− сом“!» Реакция профсоюзных боссов оказалась более сдержанной: вполне вероятно, увещевали они рабочих от преждевременного ликования, ковар− ные баварцы решили перейти к некое− му секретному «плану Б», по которому «Ровер» не будут продавать, а просто возьмут да и закроют! Опасения не оправдались. Стало из− вестно, что из игры вышел не «БМВ», а сама «Алхимия», которая в последний момент попыталась переложить на «БМВ» расходы по выплате пособий увольняемым рабочим Лонгбриджа. Вы− шел, однако, конфуз. В «БМВ» «Алхи− мию» прогнали и заявили о продлении сроков аукциона на один месяц. Отдадим должное — «Феникс» бле− стяще использовал козыри, которые оказались у него на руках в этот момент. Сначала при поддержке профсоюзов и рабочих Лонгбриджа консорциум Джо− на Тауэрса получил безоговорочную поддержку правительства Тони Блэра. Затем лейбористы заявили о возмож− ной материальной поддержке компа− нии−патриота. Увенчал успешную стратегию кредит на 300 миллионов долларов, которую 8 мая 2000 года «Фениксу» предоставил американский First Union. Наконец, в торжественной обстановке 9 мая 2000 года «БМВ» вру− чила «Ровер» «Фениксу» за символи− ческую сумму в 10 фунтов стерлингов! На радостях баварцы даже согласи− лись вернуть производство 75−й моде− ли обратно из Каули в Лонгбридж, ос− тавив за собой единственную марку — новую «Мини» (внедорожники без сюрпризов отошли к «Форду»). Коро− левским жестом «БМВ» предоставила «Фениксу» беспроцентный кредит на 765 миллионов долларов для реструк− туризации производства. Что называ− ется, трудись — не хочу! Всенародное ликование британцев испортил лишь Джон Мултон, глава «Ал− химии», мудро (как покажет время!) со− скочивший с подножки поезда, мчаще− гося под откос: «Правительство своей хаотичной поддержкой «Феникса» в пе− риод кризиса «Ровера» позволило «БМВ» сэкономить полтора миллиарда долларов! Теперь у «Ровера» не остает− ся ни малейшего шанса на выживание». В ожидании застыла и мировая авто− мобильная общественность: после от− ключения «английского пациента» от аппарата искусственного дыхания дело осталось за малым — научить его ды− шать самостоятельно! МАЙ 2005 #09 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

107

108

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #09 МАЙ 2005

На аукционе в восточной китайской провин− ции Фуцзянь за рекордную цену проданы четыре чайные ложки чая. За 20 граммов чая редкого сорта «Дахунпао» его цени− тель заплатил 208 тысяч юаней (около 25 тысяч долларов). Примечательно, что не− делей раньше на 12−й Шанхайской меж− дународной ярмарке чая такое же количе− ство этого сорта было куплено за 198 ты− сяч юаней (почти 24 тысячи долларов). Марка «Дахунпао», что в переводе с китайского означает «Алая мантия», счи− тается самой ценной разновидностью зна− менитого Улунского чая («Черный дра− кон»), произрастающего в горах Уишань. Название «Дахунпао» этот сорт, как полагают, получил благодаря тому, что ранней весной, когда набухают почки, ку− сты чая издали выглядят словно облачен− ными в красную одежду. Баснословная цена на него объясняется тем, что в Китае сохранилось всего 4 куста этого чая.

Заварка не для чайников!

Самые дорогие в мире духи, êîòîðûìè êîãäà-òî ïîëüçîâàëàñü êàçíåííàÿ âî âðåìÿ ðåâîëþöèîííîãî òåððîðà êîðîëåâà Ìàðèÿ-Àíòóàíåòòà, ïîñòóïèëè â ïðîäàæó âî Ôðàíöèè. Íåáîëüøîé ôëàêîí ýòèõ äóõîâ, âîññîçäàííûõ èçâåñòíûì ôðàíöóçñêèì ïàðôþìåðîì Ôðàíñèñîì Êóðäüÿíîì, ñòîèò îêîëî 2 òûñÿ÷ äîëëàðîâ. Äóõè ïîëó÷èëè íàçâàíèå «Ñëåä Êîðîëåâû». Ñåé÷àñ äóõè ìîæíî ïðèîáðåñòè òîëüêî íà òåððèòîðèè äâîðöîâîãî êîìïëåêñà Âåðñàëü ê çàïàäó îò Ïàðèæà. Îáùåå ÷èñëî ïðîèçâåäåííûõ ôëàêîíîâ íå ïðåâûøàåò îäíó òûñÿ÷ó øòóê. Ýêçîòè÷åñêèé ðåöåïò áûë îáíàðóæåí ôðàíöóçñêèì êóëüòóðîëîãîì Ýëèçàáåò äå Ôåéäî â ëè÷íûõ áóìàãàõ ïîñòàâùèêà êîðîëåâñêîãî äâîðà ëåãåíäàðíîãî ïàðôþìåðà Æàíà-Ëóè Ôàðæîíà. Ñîñòàâ äóõîâ ÷ðåçâû÷àéíî ñëîæåí è âêëþ÷àåò 13 ðàñòèòåëüíûõ êîìïîíåíòîâ, â îñíîâíîì öâåòî÷íóþ ýññåíöèþ. Ñïåöèàëèñòû ñîîáùàþò, ÷òî äóõè, êîòîðûå ïðåäïî÷èòàëà Ìàðèÿ-Àíòóàíåòòà, î÷åíü îòëè÷àþòñÿ îò ñîâðåìåííûõ íåîæèäàííûì áóêåòîì è ñâåæåñòüþ.

Духи королевы

Винницкое НПО «Форт» приступило к выпус− ку пистолета с символикой «оранжевой революции». За основу взята модель пис− толета «Форт» калибра 9 мм, предназна− ченного для стрельбы газовыми патрона− ми, рассказал начальник объединения Виктор Писаренко. Инкрустированный золотом пистолет с надписями «Так!» и «Вірю, знаю, можемо!» в скором вре− мени поступит в розничную продажу. Всего предприятие пла− нирует выпустить 1 000 единиц эксклюзивного оружия, над сборкой которого работают два слесаря 6−го разряда, чьи фами− лии укажут в пас− порте изделия. В месяц с конвейера будет выходить по 100 штук.

«Оранжевые» пистолеты

Ïî ìàòåðèàëàì Ananova, NEWSru.com, ÈÒÀÐ−ÒÀÑÑ

Предложением взять кредит спу− гнул грабителя работник банка в австрийском горо− де Грац. Злоумышленник подошел к окошку и пе− редал кассиру записку, в которой затребовал около 20 тысяч долла− ров. Однако клерк не стушевался и хладно− кровно заявил, что если тот хочет взять кредит, ему стоит подойти к другому окошку. После этих слов несостоявший− ся грабитель просто ушел. Кассир тут же позвонил в полицию и дал на− столько детальное описание преступни− ка, что того арестова− ли через несколько минут. 40−летний бан− дит, имя которого не называется в интересах следствия, заявил, что просто не знал, как отреагиро− вать на слова не в меру на− ходчивого кассира.

Грабьте в кредит!

Одна из коммерческих структур уже заинтересовалась такой необычной про− дукцией, хотя стоимость одного пистолета немалая — около 5 000 гривен (почти 900 долларов). Пока правительство страны не сделало заявки на приобретение пистолетов на по− дарки и сувениры самым активным рево− люционерам, но руководитель предпри− ятия думает, что подобный заказ должен поступить. Он выразил надежду, что рево− люционный символ Украины захотят при− обрести и за границей.

ДРУГИЕ СОБЫТИЯ