Бизнес-журнал №12-13 (73) за 2005 год by Business Magazine

НУ, АРТИСТЫ! ТАБАКОВ И ШИРВИНДТ В РОЛИ РЕСТОРАТОРОВ

№ 12-13 (73) июнь-июль 2005 ВИРТУАЛЬНАЯ ГОСТИНИЦА КВАРТИРНОГО ТИПА ТРЕБУЮ КОНСУЛА! НАШИ ЗА ГРАНИЦЕЙ СЪЕШЬ МЕНЯ! ТОРТЫ ЗА ТЫСЯЧУ ДОЛЛАРОВ

ОСОБАЯ ПОРОДА

БИЗНЕС В СЕМЕЙНОМ ФОРМАТЕ

В НОМЕРЕ

В номере

#12−13 — ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

Гордость «Штольца» …42 Âîîáùå ãîâîðÿ Ìèõàèë Øèðâèíäò ðåñòîðàòîðîì áûòü âîâñå íå ñîáèðàëñÿ. Íî îäíàæäû Àíòîí Òàáàêîâ òî ëè â øóòêó, òî ëè âñåðüåç ïðåäëîæèë äðóãó ñîçäàòü ðåñòîðàí íà äâîèõ. Øèðâèíäò ñîãëàñèëñÿ. Âîò òóò-òî âñ¸ è íà÷àëîñü. Òåïåðü Òàáàêîâ ìåñÿöàìè íå âûëåçàåò èç ïîåçäîê, à Øèðâèíäòó ïðèõîäèòñÿ çàíèìàòüñÿ ñîìåñòíûì ïðåäïðèÿòèåì.

На обложке: Тема …24

Требую консула! …88

Десятки умных книг и почти все без исключения консультанты обвиняют семейную модель построения бизнеса в отсталости. И очень напрасно!

Российские туристы за границей обожают влипать в самые идиотские истории. Консульства, конечно, стоят на страже интересов россиян. Но... в разумных пределах.

Виртуальная гостиница …18

Торты за тысячу долларов …74

Гостиницы в крупных городах давно работают на пределе. Но мест все равно не хватает, особенно недорогих. И это шанс для бизнесменов, сдающих «сервисные» квартиры.

Торт? За тысячу долларов!? Именно так. Кстати, тысяча — вовсе не предел. Секрет же не в том, как готовить, а в том, как продавать эксклюзивные сладости.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

В НОМЕРЕ

Вокруг

бизнеса

Бизнес

на продажу

Маневры вокруг азарта / Äìèòðèé Äåíèñîâ …4 Строить меньше — платить больше! / Àíòîí Áåëûõ …6

Что нужно инвестору /

Опрос

Валерия Горбунова /

Ни дать, ни взять / Îëüãà Êîñòþêîâà …8

Цена

вопроса

Åâãåíèé Êîãàí …54

Тет−а−тет Любимое дело Èãîðü Ñèðèí …56

Инфобизнес Новинки …62

Это не страшно / Îëüãà Êîñòþêîâà …10

Вай−фай слушай, да? /

Цифры

Механика

…12

Ìèõàèë Ïîïîâ …64

бизнеса

Налоги

Метры в квадрате /

Счет заблокирован / Ñåðãåé Ðàçãóëèí …16

Àíòîí Áåëûõ …66

Милицейская проверка /

Àëåíà Òóëÿêîâà …68

чего начать

Служба размещения / Àíòîí Áåëûõ …18

Тоже

Бизнес

Àëåêñàíäð Áåðêîâñêèé …74

в разрезе

Кофейня / Äìèòðèé Äåíèñîâ …22

Бисквитный монумент /

Маркетинг Не роскошь, а средство /

Тема Частное тело / Âëàäèìèð Ëÿïîðîâ …24

Подумать прежде, чем делить / Ìèõàèë Ïîïîâ …30 Конкурс моделей / Ëåîíèä Áàðûøåâ, Âëàäèìèð Ëÿïîðîâ …32 Самые–самые / Èâàí Ëàìûêèí …35

Частное

дело

мнение

В кругу семьи / Åâãåíèé Áóòìàí …36

Финансы За металл /

Âëàäèìèð Ëÿïîðîâ …78

Ролевая игра / Âëàäèìèð Ëÿïîðîâ …82

Туризм Среди «опрятных руин» / Åêàòåðèíà ×èíàðîâà …84

Консульские будни / Âàäèì Íèôîíòîâ …88

История

российского бизнеса Всё — для дела / Äìèòðèé Ðóìÿíöåâ …92

Ìèõàèë Êèðüÿíîâ …38

Авто

Лица

Мозаика…96

Гордость «Штольца» / Ìàðèíà Çåëüöåð …42

Примерный семьянин /

Менеджмент

Чужие

Форпост /

Юпитер /

Îëüãà Áîãîëþáîâà …48

Четыре хороших, одна плохая / Àëåêñàíäðà Êî÷åòêîâà …52

Èãîðü Ñèðèí …98

уроки

Ñåðãåé Ãîëóáèöêèé …103

Другие

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

новости …108

Дмитрий Мендрелюк øåô−ðåäàêòîð Денис Викторов ãëàâíûé ðåäàêòîð Дмитрий Денисов çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðà Евгения Ленц çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðà Юлия Царькова êîîðäèíèðóþùèé ðåäàêòîð ðåãèîíàëüíûõ âûïóñêîâ / Виктория Федорина îòâåòñòâåííûé ñåêðåòàðü ðåäàêöèè Ðåäàêòîðû: Сергей Баричев, Саида Данилова, Иван Деменьшин, Владимир Ляпоров, Михаил Попов, Игорь Сирин, Екатерина Чинарова Îáîçðåâàòåëè: Ольга Боголюбова, Сергей Голубицкий, Илья Данилкин, Михаил Кирьянов, Ольга Костюкова, Олег Кресп, Леонид Малков, Ирина Рукавишникова, Константин Ушаков Ëèòåðàòóðíàÿ ðåäàêöèÿ: Маргарита Арсеньева, Елена Глебова Äèçàéí è âåðñòêà: Руслан Бурханов Îáëîæêà: Виктор Жижин Ôîòîñëóæáà: Николай Салов, Олег Сердечников Õóäîæíèêè: Алексей Бондарев, Татьяна Делягина, Наталья Торопицына Учредитель Äìèòðèé Ìåíäðåëþê Журнал издает C&C Computer Publishing Limited Çàðåãèñòðèðîâàí Ìèíèñòåðñòâîì ïå÷àòè è èíôîðìàöèè ÐÔ. Ñâèäåòåëüñòâî î ðåãèñòðàöèè ÏÈ ¹ 7711656 îò 21.01.2002. Òèðàæ 133 000 ýêç. Отпечатано в типографии Scanweb, Финляндия Цена договорная Адрес редакции 115419, Ìîñêâà, 2−é Ðîùèíñêèé ïð−ä, 8 Телефон: (095) 232−22−61 Факс: (095) 956−19−38 E−mail: info@business−magazine.ru Интернет−сайт журнала: www.business−magazine.ru Подписку на «Бизнес−журнал» можно оформить во всех почтовых отделениях по объединенному каталогу «Пресса России», том 1; каталогу Агентства «Роспечать» «Газеты и Журналы» (подписной индекс 82414) или по каталогу Российской прессы «Почта России» (подписной индекс 12335) Çà ñîäåðæàíèå ðåêëàìíûõ îáúÿâëåíèé ðåäàêöèÿ îòâåòñòâåííîñòè íå íåñåò. Ìàòåðèàëû íà æåëòîé ïîäëîæêå ïóáëèêóþòñÿ íà ïðàâàõ ðåêëàìû. Ïðè ïåðåïå÷àòêå ìàòåðèàëîâ ññûëêà íà «Áèçíåñ−æóðíàë» îáÿçàòåëüíà. © C&C Computer Publishing Limited Отдел рекламы: Ñâåòëàíà Êàðèì−Çîäà (ðóêîâîäèòåëü) Телефон: (095) 232−22−61 E−mail: svetas@computerra.ru Региональные выпуски Руководитель Àíäðåé Íàñåäêèí, nasedkin@computerra.ru Верстка Þëèÿ Ñòðóæåíöîâà, julia_st@b−mag.ru Распространение: ÎÎÎ «ÊîìÁèÏðåññà» Телефон/факс: (095) 232−21−65 (ìíîãîêàíàëüíûé) E−mail: kpressa@computerra.ru Директор Âàðâàðà Êàëìûêîâà, varvara@computerra.ru

РЕДАКЦИЯ

Время — деньги Ðûáà, êàê èçâåñòíî, ãíèåò ñ ãîëîâû. Âðåìÿ îò âðåìåíè ãîëîâó íàøåé ãîñóäàðñòâåííîé ðûáèíû ïîäâåðãàþò êîñìåòè÷åñêîé ÷èñòêå, âîò òîëüêî õâîñò òåì âðåìåíåì äàâíî óæå ñãíèë. Äà òàê, ÷òî íèêàêèå òåðàïåâòè÷åñêèå ïðîöåäóðû íå ïîìîãàþò.

ы и прежде говорили, что, Денис Викторов, мол, время — деньги. Но в ãëàâíûé ðåäàêòîð совершенно фигуральном смысле, не вкладывая в эти слова какой бы то ни было конкрети− ки. В эпоху планового хозяйства вре− мя с деньгами как–то не дружило. Можно было целый месяц валять ду− рака и получить свои сто двадцать рублей. А можно было время эконо− мить и пахать от зари до зари — с те− ми же ста двадцатью в финале. Ну, если не считать почетной грамоты. Теперь все иначе. Кое–кто называ− ет этот феномен «менеджерским син− дромом», и совершенно напрасно. Просто время и деньги наконец–то обрели стойкую и естественную вза− имосвязь. И когда большие государ− ственные начальники многословно призывают нас повышать эффектив− ность экономики — как прежде при− зывали крепить ряды и дружбу между народами, — порой кажется, что, продираясь сквозь написанные референта− ми абзацы, они имеют в виду именно это. За единицу времени можно не сделать ничего. Можно сделать немного. А можно — много и хорошо. Но главное, в нынешних условиях за бездарно потраченное время никто денег не платит, за скудные достижения платят не− много, а за стабильно высокие результаты — много и столь же стабильно. Деньги стали мерилом времени, время — мерилом денег, а обе эти субстанции вместе — основой успешности и всей экономики, и каждого конкретного биз− неса в отдельности. Владельцы компаний стремятся экономить время, чтобы больше успеть. И ожидают того же от персонала. В свою очередь наемные работники постепенно привыкают к мысли о том, что умение выполнить за единицу времени работу в больших объемах имеет все шансы на возна− граждение. Время — деньги! Для всех, кроме огромной армии чи− новников, встречающих нас во всякого рода инспекциях и конторах. Здесь время остановилось давно и не собирает− ся шевелиться вовсе. Да, здесь умеют превращать наше ожидание в деньги. Но что делать тем, кто по принципи− альным соображениям не хочет подкармливать эту гнилую систему взятками? За день до выпуска этого номера мне пришлось потра− тить шесть часов на решение абсолютно копеечного дела в одной из таких госконтор. В длинной очереди толпился самый разный народ — и работяги, и менеджеры, и пред− приниматели. Но явное большинство составляли люди, уже привыкшие оптимизировать и экономить время. Сна− чала мы возмущались. Потом успокоились — эмоции по− сетителей чиновников давно не волнуют, они снуют из ка− бинета в кабинет, шутят друг с другом, устраивают чаепи−

тия и всем своим видом демонстрируют, кто тут хозяин. Тебе нужна бумажка? Вот и отлично, си− ди и жди. И не вздумай шуметь, люди тут зани− маются государственным делом, а не ерундой! В общем, после того, как несколько десятков занятых инспекторов — в отличие от нас, ожи− дающих, — отправились на обед, очередь, окончательно сдружившись, принялась играть в несложную экономическую игру. А именно — прикидывать потери, которые понесла россий− ская экономика за время, отданное сидению под дверьми. Наемный народ подсчитывал, во что обошел− ся вынужденный простой их работодателям. Оказавшиеся в меньшинстве предприниматели сначала стеснялись, но потом решили добавить к итоговой сумме и свои потери. Получилось что–то около полутора тысяч долларов на семе− рых участников игры (ну, не все у нас любят от− кровенничать!). Взяв среднее и помножив на общее число томящихся в очереди экономичес− ки активных граждан, мы выяснили, что с девя− ти утра до двух дня ВВП России не досчитался примерно восьми тысяч долларов. Оценка перспектив, открываю− щихся перед нами после обеда, давала еще верных две тысячи, если не больше. Таким образом мы скрасили полчаса, а в оставшееся до возобновления приема время пытались вычислить сумму потерь уже в масштабах Москвы, но быстро сбились. По− ди вспомни, сколько у нас санэпидемстанций, налоговых инспекций и прочих мест, в которых ежедневно сотни ты− сяч людей вместо того, чтобы работать, тупо ждут, когда неповоротливая, неэффективная, ворующая, но при этом считающая себя Государством, машина со скрежетом со− вершит очередной бюрократический цикл, итогом которо− го станет всего лишь бумажка. Когда в стране начиналась административная рефор− ма, нам говорили: ребята, потерпите! Скоро и на ваших улицах будет праздник, осталось только изменить структу− ру госаппарата и выстроить вертикаль, а там уж и до ни− зов доберемся! Не добрались. И не доберутся, похоже. А стоило бы. До сих пор все попытки удвоения ВВП у нас почему–то сводились к изобретению новых форм отъема денег у граждан и предприятий. Но этот ресурс конечен. Так, мо− жет быть, пора подумать еще и о том, сколько мы теряем, вынуждая тех, кто способен превращать время в деньги, тратить его на решение элементарных вопросов? Глядишь, так и недостающие миллиарды изыщем. Да, я, кажется, забыл упомянуть о том, где томился шесть часов. В ГАИ. Снимал с учета автомобиль, первым и единственным владельцем которого и являлся. Говорят, повезло — люди тратят и по два, и по три дня! Так что, по− хоже, следует добавить к нашим расчетам еще и попра− вочный коэффициент. Хотя… кого это волнует? ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÁÎËÜØÀß ÈÃÐÀ

Маневры вокруг азарта

Дмитрий Денисов

Игорный бизнес регулируют−регулируют, но никак не могут урегулировать. Îí è ñàì íå ðàä «ïîäâåøåííîìó» ñîñòîÿíèþ, â êîòîðîì ïðåáûâàåò. À òóò åùå îáùåñòâåííîñòü áåñïîêîèòñÿ ïî ïîâîäó ýïèäåìèè èãðîìàíèè, è ó ìåñòíûõ âëàñòåé òî è äåëî ñäàþò íåðâû.

строту вопросу придает то, что речь идет об индустрии, которая ежегодно приносит в бюджет почти 10 млрд рублей в виде налогов и в которой трудится почти 500 тысяч человек. Начало лета ознаменовалось не− обыкновенной активностью законода− тельной и исполнительной властей в отношении индустрии азарта. 9 июня Госдума приняла закон о внесении из− менений в ФЗ «О лицензировании от− дельных видов деятельности», который частично затронул и игорный бизнес. Теперь необходимо получать три от− дельные лицензии: на производство и продажу игрового оборудования, на деятельность казино и на деятельность залов игровых автоматов. Изменения достаточно «косметические». Между тем, на встрече с депутатами Мосгордумы мэр Москвы Юрий Лужков возмутился засильем игорных заведе− ний в столице, каковое охарактеризовал как «полный разврат и моральное уродство», и сообщил, что поддержит любую инициативу депутатов «по ради− кальному решению этого вопроса». В качестве образца для подражания был приведен опыт Белгородской области, где игорные заведения постепенно вы−

Парадокс: партия власти выходит на улицу, чтобы донести до правительства свою озабоченность, хотя очевидно имеет более действенные инструменты для решения вопроса законодательно.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

водятся за пределы городов. Главная причина раздражительности градона− чальника основывается на том факте, что с 2002 года лицензирующие функ− ции отобраны у субъектов федерации и переданы в «центр», а именно в Феде− ральное агентство по физкультуре и спорту. И с тех пор число игорных заве− дений в Москве возросло в 2,5 раза. Недоволен был мэр и стремительным ростом числа игровых автоматов, кото− рых в столице уже около 63 тысяч (хотя они и приносят московскому бюджету около 8,3 млн долларов ежемесячно). Депутаты Городской думы взялись за работу и быстро подготовили законо− проект, в котором прописали лимиты по числу игорных заведений по админист− ративным округам. Если проект будет принят, это приведет к четырехкратному сокращению точек по «торговле азар− том» в Москве. Одновременно в мэрии заявили, что будут добиваться двукрат−

ÁÎËÜØÀß ÈÃÐÀ ВОКРУГ БИЗНЕСА

ного увеличения городской ставки на− лога с нынешних 3 750 рублей в месяц с каждого игрового автомата, то есть до максимально возможного уровня. Напо− мним, что по закону местный налог ус− танавливают законодательные собра− ния субъектов федерации в коридоре от 1 500 до 7 500 рублей в месяц. Уже на следующий день, солидари− зируясь с московскими властями, «Единая Россия» провела у здания Правительства РФ митинг против заси− лья игорных клубов. Ситуация пара− доксальная: партия власти зачем−то выходит на улицу, к знаменитому «Гор− батому мостику», прославившемуся со времен шахтерских забастовок, чтобы донести до правительства свою озабо− ченность, хотя очевидно имеет более действенные инструменты для реше− ния вопроса законодательно. Все это — внешняя канва событий. Суть происходящего сами участники игорного бизнеса формулируют так: в отсутствие федерального закона об игорной деятельности вся индустрия находится в правовом вакууме, и потому целиком зависит от постановлений ме− стных властей. Постановлений много, «биться» и договариваться с властями о правилах ведения бизнеса приходится в каждом отдельно взятом регионе.

Что до закона об игорном бизнесе, то такой законопроект появился в недрах Государственной Думы еще четыре го− да назад. Его автором стал депутат Игорь Динес, которого большинство участников рынка называет лоббистом интересов не просто крупного, а круп− ного московского игорного бизнеса. Законопроект был составлен таким об− разом, что практически не оставлял шансов небольшим и средним компа− ниям: в качестве лицензионного требо− вания для региональных предпринима− телей, например, предусматривалось наличие в зале не менее 20 игровых автоматов, а также собственных акти− вов в размере 100 млн рублей (!). — Столичные компании перенасы− тили свой рынок и нацелились на ре− гионы, — объясняет ситуацию Марат Мкртчян, президент Амурской област− ной ассоциации игорных организа− ций. — В регионах им приходится кон− курировать с предпринимателями, ко− торые лучше знают местные условия и местных чиновников. Поэтому истинная цель законопроекта — расчистить ре− гиональный рынок для крупных мос− ковских компаний. У нас ни одно игор− ное предприятие не в силах показать 100 млн рублей активов. А московский бизнес может показать, например, ка−

кую−нибудь гостиницу, и под один этот актив открыть по всей России свои точки. Лишь благодаря колоссальным лоб− бистским усилиям, законопроект пол− года назад с превеликим трудом до− брался до третьего чтения в Думе, но с самого финиша его «завернули» назад из−за несоответствия правовым нор− мам. Мелкие и средние участники игорного бизнеса вздохнули с облег− чением. Они, кстати, склонны подозре− вать крупных даже в том, что именно те инспирировали многочисленные нега− тивные публикации об игорной индуст− рии в СМИ, чтобы сформировать общественное мнение и вынудить за− конодателей принять этот законопро− ект, следуя логике «примем уж, какой есть, а там доработаем». Так что на ближайшую перспективу правовой вакуум для игорного бизнеса сохранится: процесс законотворчества нужно запускать заново. А маневры заинтересованных сторон — феде− ральной и местных властей, а также игорных бизнесменов различного калибра, которые не всегда хорошо ладят даже друг с другом, — продол− жатся в тех же условиях неурегулиро− ванности. Уж очень большие деньги стоят на кону.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12–13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÑÂÅÒÀ ÍÅÒ!

Строить меньше — платить больше! Антон Белых

Íåäàâíèé ñòîëè÷íûé ýíåðãîêðèçèñ íå ïðîøåë ìèìî ñòðîèòåëüíîãî ðûíêà. ОАО «Мосэнерго» в очередной раз потребовало повысить стоимость подключения новых объектов недвижимости к энергосетям и пригрозило добиться сокращения объемов строительства, ññûëàÿñü íà èçíîñ è íåõâàòêó ñóùåñòâóþùèõ ìîùíîñòåé.

редыдущую попытку повысить стоимость подключения новых объектов строительства к энер− госетям «Мосэнерго» предпри− няло в начале года, но тогда она не увенчалась успехом вследствие мощ− ного противодействия со стороны круп− нейших строительных компаний, кото− рые решили бороться до победного конца. Надо сказать, им это удалось. ФАС, а затем и суд признали незакон− ность требований энергетиков, и им бы− ло предписано отпускать электроэнер− гию и подключать новые объекты по стандартной старой цене, которая впол− не устраивает столичных застройщиков. Однако недавняя авария, наглядно продемонстрировавшая несовершен−

ство энергетической системы столицы, может стать очень хорошим поводом и доказательством для пересмотра тре− бований энергетиков, о которых, каза− лось, можно было благополучно забыть после решения суда. Немногим более чем через неделю после памятных событий представите− ли ОАО «Мосэнерго» объявили о том, что компания планирует повысить стои− мость подключения новых объектов не− движимости к энергосетям, а также до− биться хотя бы временного сокращения объемов строительства, ограничив вы− дачу разрешений на присоединение возводимых домов к энергосетям. Таким образом «Мосэнерго» пытается «ста− билизировать ситуацию» и решить

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

проблемы в столичном энергокомплек− се, которые связаны с изрядным изно− сом и дефицитом существующих мощ− ностей, рассчитывая, что случившаяся авария произвела впечатление на чи− новников ФАС и судей, и те пересмотрят свое решение. Если энергетикам удастся «провес− ти» эти новшества, то себестоимость строительства значительно увеличится, что застройщики попытаются исполь− зовать в своих интересах. Впрочем, сокращать объемы строительства они вряд ли станут, а вот попытки наращи− вать стоимость квадратного метра воз− водимого жилья явно будут предприня− ты. А удастся это или нет — уже другой вопрос.

ОПРОС ÊÐÅÄÈÒÛ

О развитии системы кредитования малого бизнеса говорится много, давно и на всех уровнях. Но, позвольте, каковы результаты? «Áèçíåñ–æóðíàë» ðåøèë âûÿñíèòü, ìåíÿþòñÿ ëè ê ëó÷øåìó óñëîâèÿ êðåäèòîâàíèÿ ìàëîãî áèçíåñà â íàøåé ñòðàíå. Íà ýòîò âîïðîñ ðåäàêöèÿ ïîïðîñèëà îòâåòèòü ðóêîâîäèòåëåé êîìïàíèé, âõîäÿùèõ â îáùåðîññèéñêóþ îáùåñòâåííóþ îðãàíèçàöèþ ìàëîãî è ñðåäíåãî ïðåäïðèíèìàòåëüñòâà «ÎÏÎÐÀ ÐÎÑÑÈÈ».

Ни дать, ни взять

Нет!

Увы, условия не меняются. Те деньги, что выделяются по ли− нии Европейского банка рекон− струкции и развития, идут через массу посредников, а в резуль− тате процентная ставка для предпринимателя устанавлива− ется на уровне 24–25% годовых, не считая дополнительных за− трат. Но самое печальное, что отсутствуют залоговые меха− низмы. Залогом фактически может быть только недвижи− мость, оценку которой банки старательно занижают, и зна− чительные оборотные средства, чего малый бизнес, как прави− ло, предъявить не может. По крайней мере, предприятия на− шей отрасли получить кредит практически не в состоянии. Ищем альтернативу внутри со− общества, скидываемся, кре− дитуем друг друга. И, замечу, не было случая, чтобы кредит не был возвращен в срок! Сергей Спирин, ïðåäñåäàòåëü ïðàâëåíèÿ Ñîþçà ïðåäïðèÿòèé çîîáèçíåñà

Да, но медленно Радует, что многие банки стали декларировать создание специальных программ для ма− лого бизнеса. Но на деле боль− шинство из них остается на бу− маге. Впрочем, и это уже плюс, ведь банки привыкают к мысли, что малый бизнес можно и нуж− но кредитовать. В то же время некоторые банки, особенно имеющие иностранный капитал, действительно сделали серьез− ный шаг и реально упростили получение кредитов. И, наконец, в России за последние 2–3 года начала развиваться очень важ− ная для малого бизнеса система микрофинансирования. Если до

16%

15%

сих пор в течение 10 лет этой работой занимались крохотные кредитные кооперативы и за− падные фонды, то сейчас стали развиваться российские струк− туры. В частности, Центр мик− рофинансирования, который я имею честь возглавлять, открыл филиалы уже в 28 городах. Так что ситуация все–таки меняется к лучшему. Павел Сигал, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð øâåéíîãî îáúåäèíåíèÿ «Àëüòîí» (Êàçàíü), ïðåçèäåíò Öåíòðà ìèêðîôèíàíñèðîâàíèÿ

Банки маленьких не любят Сегодня условия кредитова− ния не совсем удобны, так как банки не рассматривают пред− приятия малого бизнеса как по− тенциальных клиентов. Наибо− лее активную поддержку малый бизнес получает сейчас от цен− тров микрофинансирования, хотя, конечно, их возможности не так велики. Такой центр при участии «ОПОРЫ РОССИИ» и региональных предприятий полгода назад создан в нашем регионе, однако пока аккумули− рованных средств явно недо− статочно для того, чтобы удов− летворить все заявки. Александр Поляков, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð õîëäèíãà «Ïðîäìàøïëàñò», ðóêîâîäèòåëü ýêîíîìè÷åñêîãî áëîêà Îðåíáóðãñêîãî ôîíäà ôèíàíñîâîé ïîääåðæêè è ðàçâèòèÿ

Однозначно лучше! Будет правильнее, наверное, говорить исключительно о ма− лом бизнесе, поскольку сред− него бизнеса в России нет как такового. И даже не о малом бизнесе, а о самозанятости. В этом случае — однозначно ста−

Изменились ли условия для кредитования малого бизнеса в России? Ñïåöèàëüíî äëÿ «Áèçíåñ−æóðíàëà» îïðîñ ïðîâåäåí êîìïàíèåé Mail.Ru. Êîëè÷åñòâî ïðîãîëîñîâàâøèõ — 8 234.

13% 36% 20%

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

Да, и очень заметно — 1 275 Очень незначительно — 2 906 Абсолютно не меняются — 1 643 Меняются к худшему — 1 062 В наших краях кредит фактически недоступен — 1 348

ло лучше. Малые кредиты, до 5 тысяч долларов, даже начинаю− щему предпринимателю взять достаточно просто, будь то авто− кредит или кредит на закупку товара. Проблемы начинаются с более крупных сумм в 10–20 ты− сяч долларов: целый ряд по− ставленных банком условий вы− полнить очень трудно или почти невозможно. Наталья Чудакова, ÷àñòíûé ïðåäïðèíèìàòåëü, ïðåäñåäàòåëü ïðîôñîþçà ìàëûõ è ñðåäíèõ ïðåäïðèíèìàòåëåé Ìîñêîâñêîé îáëàñòè, çàìåñòèòåëü ðóêîâîäèòåëÿ Ïîäìîñêîâíîé îðãàíèçàöèè «ÎÏÎÐÛ ÐÎÑÑÈÈ»

Новые продукты — старые проблемы Если раньше предпринима− тель мог взять кредиты на по− полнение оборотных средств и на конкретную покупку, то се− годня многих выручает потре− бительский кредит и кредит на приобретение товаров. Это ра− дует. С другой стороны, проб− лемы остались. У нас в области 37 банков, большинство из них декларировали новый про− дукт — кредиты для малого и среднего бизнеса. Но условия по−прежнему — кабальные: «Ты должен, ты обязан». Обязан, к примеру, показать обороты по счетам. А если только начина− ешь дело и оборотов еще нет — даже разговаривать не будут. Получается замкнутый круг. Приходится выкручиваться за счет потребительского кредита как физическому лицу. Опять же — не у каждого есть два га− ранта с хорошей зарплатой, и не каждый банк выдает кредит под залог жилья. Другая проб− лема — автострахование. Хочет, например, предприниматель купить в кредит «Газель», а страховые компании требуют до 15% стоимости. Кто же выдер− жит такие условия? Сергей Наумов, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð òîðãîâîãî äîìà «Êíÿçåâñêèé», ïðåäñåäàòåëü ðåãèîíàëüíîãî ñîþçà ïðåäïðèíèìàòåëüñêèõ îáúåäèíåíèé Âîðîíåæñêîé îáëàñòè

ЦЕНА ВОПРОСА ÑÒÐÀÕÎÂÀÍÈÅ

Это не страшно

Ольга Костюкова

Всем, кто собирается провести отпуск за границей, обязательно придется оформить полис медицинского страхования: без этого в большинство стран мира теперь просто не пускают. Ìîæíî çàñòðàõîâàòü ìèíèìàëüíûé ïàêåò ðèñêîâ, ñâÿçàííûõ òîëüêî ñ ýêñòðåííîé ìåäèöèíñêîé ïîìîùüþ, à ìîæíî «ïîäñòåëèòü ñîëîìêè» áóêâàëüíî íà ëþáîé ñëó÷àé. ×òî æ, ïîñìîòðèì, êàêîâà öåíà âîïðîñà.

риобретая путевку в турфирме, вы обычно получаете «в пакете» медицинский страховой полис путешественника, покрываю− щий только такие риски, как амбулатор− ное лечение, стационар, выписанные врачом лекарства, острую стоматоло− гию, медицинские транспортировки и, извините, репатриацию тела. Давно из− вестно: чтобы снизить общую стои− мость, турфирмы выбирают наиболее дешевые программы из предлагаемых страховщиками. При этом критерием выбора зачастую служат минимально возможная страховая сумма и мини− мальная для турфирмы цена полиса, а вовсе не перечень расходов, покрывае−

мых страховкой, и возможные дополни− тельные виды страхования. Но на отды− хе может случиться всякое: заболит зуб, возникнет необходимость эвакуации оставшихся без присмотра несовер− шеннолетних детей или визита род− ственника к находящемуся в стационаре больному. Можно получить травму, за− нимаясь активными видами отдыха, ре− зультатом которой станет инвалидность. Кроме того, багаж время от времени пропадает, а сами туристы непредна− меренно наносят вред чужому имущес− тву или здоровью. В конце концов, по не зависящим от вас обстоятельствам мо− жет сорваться сама поездка: скажем, заболеет кто−то из близких родствен−

ников, ограбят квартиру или просто не дадут визу. Далеко не все знают, что эти риски можно застраховать и во что это обой− дется. Наконец, вы имеете полное право отказаться от предлагаемого турфир− мой стандартного страхового полиса. Согласно действующему туристическо− му законодательству, туроператор не имеет права отправить клиента в даль− нее зарубежье без страховки, однако, согласно Закону о защите прав потре− бителей, он не может навязывать услуги. Так что никто не мешает туристу обра− титься непосредственно к страховщику, обеспечив тем самым индивидуальный подход к своей особе.

Тарифы некоторых страховых компаний 1 Европа Страховая компания

Сервисные компании

РОСНО

Global Voyager Assistance

Ñòðàíû, âõîäÿùèå â ÅÑ

Ñòðàíû, íå âõîäÿùèå â ÅÑ

Ñòðàõîâàÿ ñóììà

Òàðèô (íà 1 ÷åë. â ñóòêè)

Ñòðàõîâàÿ ñóììà

Òàðèô (íà 1 ÷åë. â ñóòêè)

$40 000

$0,83

$15 000

$0,54

Europe Assistance «Ðåìåä Àññèñòàíñ», MultiAsistencia Ингосстрах Europea, SA, «ÊÎÐÈÑ Àññèñòàíñ», Europe Assistance Elvia Assistance, Remed Assistance, Mapfre Asistencia «ÒÈÌ Страховой Àññèñòàíñ», капитал Europe Assistance НАСТА

Гута− Страхование

ELVIA

GVA Группа «Альфа− Europe Страхование» Assistance CIS

Юго−Восточная Азия (Таиланд и островные государства) Òàðèô Ñòðàõîâàÿ (íà 1 ÷åë. ñóììà â ñóòêè) $15 000

$0,54

$25 000

$0,64

Ñòðàõîâàÿ ñóììà

Òàðèô (íà 1 ÷åë. â ñóòêè)

$15 000

$0,54

30 000

0,832

30 000

0,832

$15 000

$0,52

$15 000

$0,52

$30 000 30 000

$0,50 0,50

$30 000 15 000

$0,45 0,35

$30 000

$0,45

$15 000

$0,30

30 000

0,5

30 000

0,5

$30 000

$0,5

$15 000

$0,4

30 000

0,93

30 000

0,93

$30 000

$0,93

$15 000

$0,753

30 000

0,82

30 000

0,82

15 000

0,55

$30 000

$0,82

$15 000

$0,55

1 Ìèíèìàëüíàÿ ñòðàõîâîå ïîêðûòèå ïî ïîëèñó ìåäèöèíñêîãî ñòðàõîâàíèÿ óñòàíîâëåíî â ðàçìåðå 30 000. 2 Äåòè äî 2 ëåò — áåñïëàòíî, à îò 2 äî 12 — ñêèäêà 10%. 3 Êîýôôèöèåíò äëÿ äåòåé 3–16 ëåò 0,65.

«Безвизовые» страны массового туризма

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

ÑÒÐÀÕÎÂÀÍÈÅ ЦЕНА ВОПРОСА

Сколько–сколько? Стоимость полиса îïðåäåëÿåòñÿ áàçîâûì òàðèôîì, íàïðàâëåíèåì, ñòðàõîâîé ñóììîé, ïàêåòîì ðèñêîâ, âîçðàñòîì çàñòðàõîâàííîãî è äëèòåëüíîñòüþ ïîåçäêè. À òàêæå çàâèñèò îò òîãî, ÿâëÿåòñÿ ëè òóð ñåìåéíûì, ãðóïïîâûì èëè èíäèâèäóàëüíûì, êóïëåí ïîëèñ ÷åðåç Èíòåðíåò èëè â îôèñå êîìïàíèè; îò íàëè÷èÿ ñêèäîê è ñïåöèàëüíûõ ïðîãðàìì. Íàïðèìåð, íàøåìó êîððåñïîíäåíòó, òðèäöàòèëåòíåìó òóðèñòó, âûåçæàþùåìó íà 10 äíåé â Òóðöèþ, â êîìïàíèè

«ÐÎÑÍÎ» ïîëèñ ìåäèöèíñêîãî ñòðàõîâàíèÿ ñ ìèíèìàëüíûì ïàêåòîì ðèñêîâ ïðè ñòðàõîâîé ñóììå $15 000 îáîéäåòñÿ â $6,40. Óâåëè÷èâ ñòðàõîâîå ïîêðûòèå ïî ýêñòðåííîé ìåäèöèíñêîé ïîìîùè äî $30 000, äîáàâèâ ñòðàõîâàíèå îò íåñ÷àñòíîãî ñëó÷àÿ íà $25 000, ãðàæäàíñêîé îòâåòñòâåííîñòè — íà $1 ìëí, è çàñòðàõîâàâ ðèñê íåâûåçäà è óòåðè áàãàæà íà $2 000 (ïî êàæäîìó èç âîçìîæíûõ ñëó÷àåâ), ìû ïîëó÷èëè â èòîãå ïîëèñ ñòîèìîñòüþ â $107,17.

При этом полезно поинтересоваться, насколько солидна страховая компания, имеет ли вообще лицензию на осу− ществление страхования выезжающих за рубеж, как она проявила себя в этом сегменте рынка, и признаются ли ее полисы на территории пребывания. Некоторые страны, например, требуют обязательной аккредитации компании при посольстве. Не менее важна репу− тация сервисной компании, непосред− ственно занимающегося организацией оказания услуг на территории страхо− вания. Дело в том, что порой страхов− щики прибегают к услугам довольно странных партнеров. Например, инте− ресы одного из российских страхов− щиков на Кипре еще не так давно представляло… похоронное бюро. Источники: Гута–Страхование, Ин− госстрах, НАСТА, Ренессанс–Страхо− вание, РЕСО–Гарантия, РОСНО, Страховой капитал.

Выездной топ−20 Место

Компания

Èíãîññòðàõ

ÐÎÑÍÎ

ÓðàëÑèá

ÀëüôàÑòðàõîâàíèå

Ðåíåññàíñ Ñòðàõîâàíèå

Ãóòà−Ñòðàõîâàíèå

Ñòàíäàðò−Ðåçåðâ

Ïðîãðåññ−Íåâà

ÀÑÊ

Ìåäýêñïðåññ

ÏÀÐÈ

Ðóñü

ÌÀÊÑ

Ìåæîòðàñëåâîé ñòðàõîâîé öåíòð

ÊÑÊ−Èíãîññòðàõ

Íåôòåïîëèñ

Íàäåæäà

Ñóðãóòíåôòåãàç

Ðóññêàÿ Ñòðàõîâàÿ Êîìïàíèÿ

Íàöèîíàëüíàÿ Ñòðàõîâàÿ Ãðóïïà

Èñòî÷íèê: ÐÁÊ ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ЦИФРЫ

«90% рынка продажи джинсов занимает контрафактная продукция», — полагает региональный директор компании VF СНГ Дмитрий Еремеев. По его словам, главная проблема почти всех компаний, входящих на российский рынок, — это контрафакт. «Мы будем бороться с под− делками всеми средствами, начиная от привле− чения силовых структур и до пропаганды через СМИ», — заявил Еремеев. По его мнению, крайне важно разъяснять покупателям, чем контрафакт− ная продукция отличается от оригинальной. «Это задача и нашей компании, и всего государства», — подчеркнул Еремеев. Альберто Калу, вице–президент по развитию бизнеса компании VF Corporation, контролирующей око− ло 25% джинсового рынка в США, сообщил, что если удастся решить проблему контрафакта, возможно, в России будет построено собственное производство. Сейчас продукция изготавливается на трех фабриках, построенных в Европе. На сегодняшний день, брэнды VF Corporation Wrangler, Lee и HIS представлены более чем в 50 городах по всей России.

19 сотрудников милиции курортного города Анапа пересели на велосипеды. Необыкновенному отряду предстоит охранять безопасность курортников на пляже. «Это ноу–хау, такого еще нигде нет», — уве− рен начальник ГУВД Краснодарского края Сергей Кучерук. По его словам, только милиционеры–велосипедис− ты могут обеспечить достаточный уровень экологиче− ской безопасности пляжей, а патрули на машинах и лошадях этому критерию не отвечают. Та−

кой опыт в дальнейшем планируется внедрять в Геленджике. Кроме того, по словам Кучерука, в Адлере уже сейчас можно увидеть милиционе− ров на мопедах. «Мопедики — они, во–первых, экономят бензин, достаточно мобильны, а во–вторых, развивают большие для города скорости — до 60 ки− лометров в час», — заметил начальник ГУВД края. Между тем в Краснодаре милиция осваивает еще одно ноу–хау: там участковые уполномоченные будут ездить на автомобилях «Ока».

90 000 долларов составила финальная стоимость записной книжки Мэрилин Монро на аукционе в Лос–Анджелесе. Она стала одним из лотов, вызвавшим большой интерес у коллекционеров личных вещей актрисы. Всего на продажу было выставлено около 300 предметов. Аукцион был организован компанией «Джулиенз окшнз». В небольшой записной книжке в коричневом кожаном переплете, приобретенной компанией «ГолденПэлэс.ком», содержатся номера телефонов многих знаменитостей и звезд, в том числе Фрэнка Синат− ры, Питера Лоуфорда, Генри Фонда, а также двух бывших мужей ки− нозвезды — Джо ДиМаджио и Артура Миллера. За 78 тысяч долларов была продана акварель, написанная самой актрисой и предназначавшаяся — но так и не врученная — в подарок президенту Джону Кеннеди. Картина, на которой изображена красная роза, была написана в 1962 году. В числе лотов также были: свидетельство о разводе Монро со звездой бейсбола Джо ДиМаджио, заявление в нью–йоркский суд о смене имени Нормы Джин Мортенсон на Мэрилин Монро, серебрис− то–серое платье, в котором актриса снималась в 1960 году в фильме «Давай займемся любовью». Всего в ходе торгов было продано пред− метов на 1,04 миллиона долларов.

14% подростков Великобритании хотя бы раз становились жертвой издевательств со стороны сверстников, использующих в этих неблаговидных целях SMS–сообщения или Интернет. К таким выводам пришли сотрудники детской благотворительной организации NCH, опросившие 770 мальчиков и девочек в возрасте от 11 до 19 лет и выяснившие, что практически каждый шестой из них подвергался угрозам или унижениям посредством мобильных текстовых сообщений. При этом, как говорят социологи, 26% жертв цифровых издевательств не знают, кто именно пытается их запугать. Особенно активно забияки пользуются фотографиями, сделанными мобильными телефонами, на которых изображены их ровесники, страдающие от избыточного веса или прыщей. Рассылаются также видеосообщения с записью сцен насилия.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12–13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

ЦИФРЫ

70 000 000–100 000 000 рублей — в такую сумму оценивается ущерб, ежегодно наносимый экономике Рос− сии фальшивомонетчиками. По данным МВД России, за последние пять лет количество выявленных поддельных денег, находящихся в обороте в стране, увеличилось более чем вдвое. Как отмечает временно исполняющий долж− ность первого заместителя начальника Департамента эко− номической безопасности (ДЭП) МВД России Юрий Само− фалов, в прошлом году на территории России изъято под− дельных: 20 миллионов рублей, до 5 миллионов долларов США и около 700 тысяч евро. Более 65% уголовных дел по фактам фальшивомонетничества связано с изготовлением и сбытом рублей, прежде всего, номиналом в 100, 500 и 1 000 рублей, причем 98% всех поддельных банкнот изго− тавливается неполиграфическим способом с применением струйных принтеров или ксероксов. В то же время под− дельная иностранная валюта, обращающаяся на россий− ском рынке, изготавливается полиграфическим способом.

32 килограмма составляет вес уникального, управляемого ди− станционно вертолета–разведчика «Ворон», представленного ФСБ России на выставке вооружений в Омске. Разработан ап− парат в лаборатории Московского авиаинститута. Миниатюр− ная машина, полностью повторяющая контуры привычных бо− евых вертолетов, может нести на борту различные комплексы видеонаблюдения. Область применения — разведка и целеу− казание в интересах спецслужб и военных, а также экологи− ческий мониторинг, контроль за автодвижением. «Ворон» мо− жет летать между домами большого города, «заглядывать» в окна, а на высоте 200–300 м становится почти невидимым. Дальность радио− управляемого полета — 25 км, а при установке автопилота — до 150 км. Потолок высоты — до 4,5 км.

987 долларов тратит на покупки среднестатистический китайский турист в зарубежных поездках. Согласно официальному отчету Всемирной ассоциации беспош− линной торговли, китайские туристы обогнали по части шоппинга преж− них лидеров — японцев. Данные были получены в результате опроса 1 500 жителей ведущих городов Ки− тая — Пекина, Шанхая и Гуанджоу.

400–500 МРОТ составит размер штрафа для юридических лиц, трудоустраивающих россиян за границей без лицензии. Должностных лиц за те же наруше− ния будут штрафовать на 40–50 МРОТ, рядовых граждан — на 20–25. Документ, ужесточающий наказания за незаконную деятельность по трудоустройству граждан РФ за границей, направлен на защиту прав и интересов россиян, использую− щих услуги посреднических организаций для устройства на работу за рубежом, заявил глава Комитета Совета Федерации по правовым и судебным вопросам Станислав Вавилов. А также на предупреждение правонарушений в этой сфере. Сенатор отметил, что в первом полугодии 2005 года было за− фиксировано всего 15 нарушений, а во втором — уже более 300. Вавилов также сообщил, что сейчас за рубежом рабо− тают около полумиллиона россиян. Ïðè ïîäãîòîâêå îáçîðà èñïîëüçîâàíà èíôîðìàöèÿ àãåíòñòâ ÐÈÀ «Íîâîñòè», ÐÎÑÁÀËÒ, ÈÒÀÐ–ÒÀÑÑ, ÏÐÀÉÌ–ÒÀÑÑ, ÈÍÒÅÐÔÀÊÑ, www.turizm.ru, Helpix.ru, www.ROKF.ru, æóðíàëîâ «Çà ðóëåì», «Òóðèçì», Ïðåññ–ðåëèçîâ.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12–13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

Опрос также показал, что две трети активно пу− тешествующих — женщины. Соответственно, шкала их покупательских ценностей выглядит следующим образом: модные новинки (53%), косметика (50%), одежда (50%). За всем этим они едут, в первую очередь, в Гонконг — общепризнанный рай шоппинга. Затем, по степени популярности, идут ази− атские страны, Макао и только потом — Европа. В Евро− пе–матушке, кстати, китайцы покупают совсем другие то− вары — вина и духи. И тратят при этом еще больше — в среднем 1 781 доллар на одного человека.

НАЛОГИ

Счет заблокирован Â íåêîòîðûõ ñëó÷àÿõ налоговые органы имеют право приостановить все операции с банковскими счетами налогоплательщика. Âïðî÷åì, ñïèñîê îñíîâàíèé äëÿ ïðèìåíåíèÿ ñòîëü æåñòêîé ìåðû ñòðîãî îïðåäåëåí çàêîíîì.

асчеты между юридическими лицами, а также с участием граждан, ведущих предприни− мательскую деятельность, производятся в безналичном порядке, то есть через банки, в которых откры− ты соответствующие счета1. Наряду с этим, законодательством предусмот− рены случаи, когда размещенные на банковских счетах средства могут расходоваться лишь на строго опре− деленные цели. Одним из видов тако− го ограничения, установленного зако− нодательством о налогах и сборах, является приостановление операций по счетам в банках.

Сергей Разгулин, ãîñóäàðñòâåííûé ñîâåòíèê íàëîãîâîé ñëóæáû ÐÔ I ðàíãà

Основания Как таковое приостановление опе− раций по счетам означает прекраще− ние банком всех расходных операций, за исключением операций по испол− нению обязанности по уплате налогов и иных, имеющих преимущество в очередности исполнения перед пла− тежами в бюджет и внебюджетный фонд (статья 76 Нало− гового кодекса РФ). Приостановление операций по счетам в банке может быть использовано налоговым органом в двух случаях. Во−первых, в качестве способа обеспечения исполне− ния обязанностей по уплате налогов и сборов. Такая мера обеспечивает исполнение решения о взыскании налога, причем решение о приостановлении операций по счетам принимается одновременно с решением о взыскании, то есть не позднее чем через 60 дней с момента истечения срока исполнения требования об уплате налога. Важно помнить: если налоговым органом не выноси− лось решение о взыскании, то и решение о приостановле− нии операций по счетам в банке может быть отменено как вынесенное с нарушением норм налогового законода− тельства. Вместе с тем, направление налоговым органом в банк одновременно и инкассового поручения, и решения о приостановлении операций по счетам лишено практичес− кого смысла. Все дело в том, что решение о приостанов− лении операций по счетам и инкассовое поручение исполняются банком в установленном гражданским зако− нодательством порядке очередности. То есть наличие в банке решения о приостановлении операций по счетам и (или) инкассового поручения влечет одинаковые правовые последствия — исполнение обязанности по уплате налога в случае совершения расходных операций, не имеющих преимущества в очередности исполнения перед платежа− ми в бюджет и внебюджетный фонд. Именно в этих целях налоговые органы и направляют решения о приостанов−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

лении операций по счетам в банки только на те счета, в отношении которых не направлены ин− кассовые поручения. При этом направление в банк инкассовых поручений на все счета налогоплательщика в банках и их исполнение в сумме, превышающей задолженность налогоплательщика, могут привести к излишнему взысканию налога с последствиями, указанными в статье 79 Кодекса (в частности, начисление процентов на излишне взысканную сумму со дня, следующего за днем взыскания). В данном случае, если принято решение о взыскании налога за счет имущества налогоплательщика, приостановление операций должно накладываться на все его счета лишь после отзыва инкассовых поручений. Во−вторых, решение о приостановлении операций может быть вынесено еще и в качест− ве способа обеспечения исполнения налого− плательщиком обязанности по представлению налоговой декларации. Иными словами, реше− ние о приостановлении операций может быть принято, если налоговая декларация не была представлена в течение двух недель по оконча− нии установленного срока для ее представле−

ния. Обратите внимание, что в отношении налогоплатель− щика — индивидуального предпринимателя приостанов− ление операций по его счетам в банке может быть приме− нено только в случае непредставления или отказа от представления в налоговый орган налоговой декларации. В отношении же налогоплательщика — организации эта мера применяется также в целях обеспечения исполнения решения о взыскании недоимки и пеней. Поскольку статья 76 Кодекса не содержит специальных правил о порядке применения указанной меры к налого− плательщикам — индивидуальным предпринимателям, при разрешении споров, связанных с приостановлением операций по их банковским счетам, необходимо руковод− ствоваться положениями именно этой статьи, регламенти− рующими порядок приостановления операций по банков− ским счетам налогоплательщиков — организаций. В отношении налогоплательщиков — физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, приостановление операций по счетам вообще не приме− няется. Форма решения о приостановлении операций по счетам налогоплательщика (плательщика сборов) или налогового агента в банке утверждена Приказом МНС 1 Ïðåäåëüíûé ðàçìåð ðàñ÷åòîâ íàëè÷íûìè äåíüãàìè ìåæäó þðèäè÷åñêèìè ëèöàìè ïî îäíîé ñäåëêå óñòàíîâëåí Öåíòðàëüíûì áàíêîì â ñóììå 60 òûñÿ÷ ðóáëåé. 2 Ïðèêàç ÔÍÑ ÐÔ îò 03.11.2004 N ÑÀÝ−3−24/21 «Îá óòâåðæäåíèè ïîðÿäêà íàïðàâëå− íèÿ â áàíêè ðåøåíèÿ î ïðèîñòàíîâëåíèè îïåðàöèé ïî ñ÷åòàì íàëîãîïëàòåëüùèêà è ðå− øåíèÿ îá îòìåíå ïðèîñòàíîâëåíèÿ îïåðàöèé â ýëåêòðîííîì âèäå ïî òåëåêîììóíèêàöè− îííûì êàíàëàì ñâÿçè».

НАЛОГИ

России от 29.08.2002 № БГ−3−29/465 в качестве приложе− ния № 5. В решении о приостановлении операций по счетам излагаются обстоятельства существа установлен− ного факта нарушения с указанием номера и даты направленного требования об уплате налога, вынесенного решения налогового органа о взыскании. Помните, что решение, не соответствующее утвержденной этим прика− зом форме, может быть признано недействительным. Так, например, если решение налоговой инспекции не содержит указания на конкретную декларацию, не представленную налогоплательщиком, то в такой ситуации в отношении налогоплательщика, направившего необхо− димые, на его взгляд, налоговые декларации, инспекция должна отменить решение о приостановлении операций по счетам. Налогоплательщик уведомляется о принятом решении по приостановлению операций на его счетах в банке и, в случае несогласия с принятым решением, вправе обжа− ловать его в вышестоящий налоговый органе или в суде.

практике этот запрет обходился налогоплательщиком с помощью открытия нового счета в банке, в котором отсут− ствует решение налогового органа о приостановлении операций по счетам. Но дело в том, что о каждом вновь от− крытом счете становится известно налоговому органу. А кроме того, налоговая служба предусматривает порядок оповещения всех банков о принятом в отношении налого− плательщика решении о приостановлении операций по счетам2. Банк, в котором находится решение о приостановлении операций, подлежит привлечению к ответственности в случае, если им не исполнено решение налогового органа о приостановлении операций по счетам налогоплательщи− ка. Ответственность наступает за факт неисполнения решения (например, проведение платежей в пользу контрагентов налогоплательщика). При этом не имеет значения, что банком могут быть исполнены выставленные налоговым органом инкассовые поручения.

Отмена Последствия Наличие в банке решения о приостановлении операций по счетам обеспечивает особый режим функционирования счета, расходные операции по которому будут направлены на исполнение обязанности по уплате налогов и иных обязанностей, имеющих в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации преимущество в очередности исполнения перед платежами в бюджет и внебюджетный фонд. Кроме того, банк, получивший решение о приостанов− лении операций по счетам налогоплательщика, не вправе открывать такому налогоплательщику новые счета. На

Решение о приостановлении операций по счетам действует с момента получения банком такого решения (в решении указываются вид и номера счетов) и до отмены его. Налогоплательщик, заинтересованный в скорейшей отмене решения о приостановлении операций по счетам в банке, должен представить в налоговый орган документы, подтверждающие устранение причин, вызвавших приня− тие решения. Решение отменяется не позднее одного операционного дня, следующего за днем представления налогоплатель− щиком налоговой декларации или соответственно доку− ментов, подтверждающих уплату налога.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

Вложения $10 000

C ЧЕГО НАЧАТЬ ÊÂÀÐÒÈÐÀÍÒÛ

до

Служба размещения Антон Белых

Краткосрочная аренда квартир пользуется в крупных городах постоянным спросом, явно превосходящим предложение — óòâåðæäàþò ýêñïåðòû ðûíêà íåäâèæèìîñòè. È, ïîõîæå, íå ëóêàâÿò. Äà, çà ïîñëåäíèå ãîäû ðûíîê «áûñòðîé» àðåíäû æèëüÿ èçìåíèëñÿ, íî ìåñòà äëÿ íîâè÷êîâ çäåñü åùå ïðåäîñòàòî÷íî.

еседовали в одной из «рабо− чих» квартир. Думали, хоть так удастся поговорить спокойно, обстоятельно, но куда там, мо− бильный телефон предприниматель− ницы звонил без умолку. Клиенты, кли− енты, клиенты… — До сих пор обхожусь без сто− ронней рабочей силы, помощни− ков не нанимаю. Разве что мама немножко помогает. Но тяжело уже становится, хлопотно, — сету− ет Юлия, директор компании «По− суточно.ком». — Но бизнес–то идет, развивается, приносит доход, а это самое главное! — Почему же тогда без помощ− ников работаешь? — Да понимаешь, в самом на− чале были вложены все–таки до− вольно приличные деньги, а теперь их надо как–то возвращать!

С чего начинается бизнес?.. Естественно, меня интересует, с чего все пошло, как появилась идея организации собственного бизнеса на краткосрочной аренде. Выясняется, что — совершенно слу− чайно. — Началось с того, что я купила квартиру в кредит. Заплатила 30% пер− вого взноса, а оставшуюся сумму долж− на была выплачивать ежемесячно. Но хотелось как–то минимизировать затра− ты, компенсировать часть потерь, тем более что у меня была еще одна кварти− ра, где я могла жить, — несколько взволнованно рассказывает Юлия. — «Отбить» потраченные деньги, сдавая ее на длительный срок, было довольно затруднительно, да и долго это. Вот тогда я и решила сдавать посуточно. Прежде всего, девушка заключила договор с одним из агентств недвижимо− сти, которое поставляло ей клиентов за определенную комиссию. Потом поняла, что одна квартира — это ничтожно мало. Было решено пожить у подруги, а второе жилье также сдавать. Две квартиры — лучше, чем одна. Но через пару месяцев стало ясно, что и то− го недостаточно. И выход нашелся. Юлия принялась снимать квартиры на условиях

«Частники», чтобы не рисковать, в основном предлагают дешевые немеблированные квартиры. Но именно такие квартиры пользуются наибольшим спросом со стороны «квартирантов».

Â ðåãèîíàõ ñåãìåíò ðûíêà ñåðâèñíûõ êâàðòèð è êðàòêîñðî÷íîé àðåíäû ðàçâèò, но в то же время совершенно не организован долгосрочной аренды для их пересда− чи — с хозяевами заключались договор аренды на 11 месяцев с последующей пролонгацией и договор доверительного управления имуществом. То есть вла− дельцев не использовали «в темную», они знали, для чего это делается. — Наверное, трудно было искать та− кие квартиры? Ведь не все согласятся

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

пустить совершенно посторонних лю− дей на сутки! — Во–первых, я старалась брать не− дорогие, необставленные квартиры. А во–вторых, платила арендодателям чуть больше, чем простые жильцы. И в боль− шинстве случаев люди соглашались. Естественно, хозяева дорогих квартир, как правило, не хотят, чтобы их площадь

ÊÂÀÐÒÈÐÀÍÒÛ C ЧЕГО НАЧАТЬ

сдавалась посуточно. Однако спрос есть как на дешевые, так и на дорогие, по− этому приходится крутиться. Сегодня в арсенале у Юлии только одна квартира с евроремонтом и прочи− ми изысками, все остальные — попро− ще, но именно такие и пользуются наи− большим спросом: «Мне часто звонят люди и просят предоставить квартиру, которая стоила бы как можно дешевле, без предметов роскоши — лишь бы пе− реночевать где−то. Хотя иногда бывает все наоборот, клиенты требуют, чтобы и полы были с подогревом, и джакузи с гидромассажем, и технику им новейшую подавай…»

Раздвоение Изнутри бизнес на краткосрочной аренде квартир делится на два сегмен− та. Есть «частники», такие как Юлия, работающие с недорогими квартирами и не предоставляющие клиентам никаких дополнительных услуг, и — крупные агентства недвижимости, обслуживаю− щие многокомнатные элитные сервис− ные квартиры. Спросом со стороны потребителей пользуются оба варианта, но для начала собственного бизнеса первый куда проще, поскольку требует меньших вложений и хлопот. Правда, при высо− ких рисках. — Частным лицам такой вид бизнеса (работа в сегменте дорогих «сервисных квартир» — прим. авт.) не слишком ин− тересен, он требует значительных ре− сурсов и вливаний, а главное, не сразу начинает приносить хороший доход. Как правило, то удел крупных агентств, для

Закон есть закон Заключать или не заключать договор êðàòêîñðî÷íîé àðåíäû ñ êëèåíòîì — ýòîò âîïðîñ ðåøàåòñÿ â êàæäîì ñëó÷àå èíäèâèäóàëüíî. Âàëåíòèí Ìèêëÿåâ (Hotel Expert) óâåðåí, ÷òî äåëàòü ýòî íåîáõîäèìî. «×òîáû ïîäîáíûé áèçíåñ áûë óñïåøíûì, íóæíî ïðåäëàãàòü êëèåíòàì âîçìîæíîñòü îôîðìèòü äîãîâîð êîìèññèè. Ýòî ïîâûøàåò ñòåïåíü äîâåðèÿ ãîñòåé è îáåñïå÷èâàåò áóõãàëòåðñêóþ îò÷åòíîñòü òåì, êòî ïðèåçæàåò â êîìàíäèðîâêó. Êðîìå òîãî, âû äîëæíû èìåòü âîçìîæíîñòü ðåãèñòðèðîâàòü ãîñòåé â óïðàâëåíèè ïàñïîðòíî–âèçîâîé ñëóæáû, ÷òî ìîæåò áûòü îñîáåííî âàæíî äëÿ èíîñòðàíöåâ». Êëèåíòû êâàðòèð áîëåå íèçêîãî öåíîâîãî ñåãìåíòà â ýòîì ñìûñëå êóäà ìåíåå òðåáîâàòåëüíû. Èíîãäà àðåíäàòîðû ïðîñÿò çàêëþ÷èòü ñ íèìè äîãîâîð (åñëè îíè — â êîìàíäèðîâêå), íî ÷àùå ñàìè îòêàçûâàþòñÿ îò íåãî. Ýòî, äåéñòâèòåëüíî, î÷åíü õëîïîòíî, äà è íå èìååò ñìûñëà, åñëè êëèåíò ñíèìàåò êâàðòèðó íà ñóòêè–äâîå.

которых это, в первую очередь, часть имиджа, ведь они предоставляют пол− ный спектр услуг, включая аренду на ко− роткий срок, — говорит Марина Марка− рова, управляющий директор консал− тинговой компании Blackwood. Зато начать бизнес в сегменте недо− рогих квартир, как выяснилось, с юри− дической точки зрения довольно просто. Даже если соблюдать все формальнос− ти. По крайней мере, Юлия уверяет, что работает полностью официально: «Я не рискнула начать без оформления всех Чтобы бизнес по краткосрочной аренде давал максимальную отдачу, надо суметь выделиться из числа «привокзальных бабушек». Например, распространять рекламу в Интернете.

официальных документов. Жить каждый день в страхе просто невозможно». — Какие документы тебе пришлось оформить? — Сразу же зарегистрировалась как ПБОЮЛ. В графе «направление работы» указала — «сделки с недви− жимостью». Сообщила свои данные в налоговую и милицию. Теперь плачу налог — 13%. Вот, собственно, и все. — А с участковым и прочими органа− ми проблем не было? — Нет, они же знают, чем я занима− юсь. Для них главное, чтоб не было на− рушений общественного порядка. Вложения в этом сегменте рынка, по крайней мере в Москве, окупаются до− вольно быстро. За три месяца Юле уда− ется вернуть все деньги, затраченные на аренду и обустройство каждой кварти− ры. А дальше начинается прибыль, ко− торая идет на развитие бизнеса, улуч− шение условий в других квартирах. Да и на жизнь остается. А ведь среди причин, по которым представители агентств не− движимости не рекомендуют «частни− кам» заниматься краткосрочной арен− дой, выделялась как раз невозможность быстрого получения прибыли и предо− ставления востребованных, по их мне− нию, услуг. — На рынке есть ряд очень малень− ких компаний, которые предлагают лишь 4–8 квартир. Но они не могут дать всего спектра услуг, доступного круп− ным агентствам. Не могут они обеспе− чить и такой же уровень сервиса, — по− ясняет руководитель отдела сервисных квартир британской компании «Интер− марк» Денис Шмарёв. — Ведь мало найти клиента на короткий срок, нужно еще предоставить ему определенный ряд услуг, что при наличии одной или двух–трех квартир не представляет фи− нансового интереса для инвестора. Поддержание инфраструктуры серви− са, оплата рекламы, ежедневное опе−

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

C ЧЕГО НАЧАТЬ ÊÂÀÐÒÈÐÀÍÒÛ

Квартиры есть — сервиса нет В регионах ñåãìåíò ðûíêà ñåðâèñíûõ êâàðòèð è êðàòêîñðî÷íîé àðåíäû ðàçâèò, íî â òî æå âðåìÿ áèçíåñ ýòîò î÷åíü íå îðãàíèçîâàí è ïî áîëüøåé ÷àñòè ïðåáûâàåò â «òåíè» (åñòåñòâåííî, ðå÷ü íå èäåò î Ïåòåðáóðãå — ïðèçíàííîì ëèäåðå â ýòîì ñåãìåíòå). Çà÷àñòóþ ó÷àñòíèêè ðûíêà êðàòêîñðî÷íîé àðåíäû âûñòóïàþò â ðîëè ïîñðåäíèêîâ — «äðóæàò ñ áàáóøêàìè», â ÷åì è ñîñòîèò âåñü èõ áèçíåñ. Îäíàêî ñïðîñ íà óñëóãó åñòü. Åñëè ãîðîä êóðîðòíûé, òî êîñòÿê êëèåíòîâ ñîñòàâëÿþò, â îñíîâíîì, ïðèåçæèå, òóðèñòû. À âîò, íàïðèìåð, â Òîìñêå àðåíäàòîðàìè ÿâëÿþòñÿ ïî áîëüøåé ÷àñòè ñàìè òîìè÷è è æèòåëè áëèçëåæàùèõ îêðàèí, à òàêæå ñòóäåíòû–çàî÷íèêè è àáèòóðèåíòû. Ïî–ðàçíîìó ïðåïîäíîñèòñÿ è ñàìà óñëóãà. Òàê, â Êðàñíîäàðå åñòü äàæå îñîáîå ìåñòî, «ïÿòà÷îê» íà óëèöå Áóäåííîãî, âîçëå Ñåííîãî ðûíêà. Çäåñü ïðîãóëèâàþòñÿ è ïîñðåäíèêè, è ñàìè «áàáóøêè» ñ ëàêîíè÷íûìè òàáëè÷êàìè «Êâàðòèðà, ñóòêè». Æàëü òîëüêî, ñåðâèñà â êðàñíîäàðñêèõ ñåðâèñíûõ êâàðòèðàõ ïîêà íà ñàìîì äåëå íåìíîãî. Õîðîøî, åñëè åñòü ñòàöèîíàðíûé òåëåôîí è ýëåìåíòàðíàÿ ìåáåëü, ýòî óæå ñ÷èòàåòñÿ êâàðòèðîé «ñî âñåìè óäîáñòâàìè». Íó, à åñëè åñòü åùå è áûòîâàÿ òåõíèêà â âèäå ñòèðàëüíîé ìàøèíêè èëè ìèêðîâîëíîâîé ïå÷è, òî ýòî óæå VIP! ×òî æå äî ðåãèîíàëüíûõ àãåíòñòâ íåäâèæèìîñòè, òî îíè òî÷íî òàê æå ñòîðîíÿòñÿ êðàòêîñðî÷íîé àðåíäû, êàê è èõ ñòîëè÷íûå êîëëåãè. «Íàøè êëèåíòû ïðåäïî÷èòàþò ñäàâàòü êâàðòèðó íàäîëãî — ïóñòü íå òàê âûãîäíî, çàòî íàäåæíî», — ãîâîðèò äèðåêòîð òîìñêîãî àãåíòñòâà íåäâèæèìîñòè «ßðîñëàâíà» Èðèíà Ìàëüöåâà.

ративное управление непременно по− глотят всю прибыль или значительную ее часть. Так–то оно так. Но только в том слу− чае, когда речь идет о дорогих кварти− рах. А у нашей героини реклама и опе− ративное управление съедают лишь незначительную часть расходов. — В рекламу я вкладываю совсем немного средств. У меня есть договор с несколькими агентствами недвижимости, которые периодически поставляют мне клиентов, взимая комиссионные. На своей собственной рекламе — это сайт и размещение объявлений в Интерне− те — я смогла бы «поднять» максимум две квартиры. А вкладываться в более массовое продвижение пока не получа− ется. Да и необходимости особой не ви− жу, — говорит Юлия.

Гостиницы, по сути, — не конкуренты сервисным квартирам, но многие иностранцы до сих пор предпочитают селиться в отелях. Так душе спокойнее — почему−то уверены они.

Да будет спрос! Кто же формирует спрос на кратко− срочную аренду? Вопрос не имеет одно− значного ответа — все зависит от уровня предлагаемых квартир, предоставляемо− го сервиса и прочих факторов. Это могут быть прибывшие погостить туристы или бизнесмены. Или работающие в городе по недолгосрочному контракту, проезжа− ющие через город транзитом (иногда снимают квартиру на полдня, если надо просто дождаться вечернего рейса), да и местные жители, которым требуется про− вести досуг или важную деловую встречу на нейтральной территории. Тихую квар− тиру без изысков просят и абитуриенты,

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

и студенты–заочники, приехавшие сда− вать экзамены. Ну, а дальше спрос сег− ментируется в зависимости от типа кли− ентов, числа приезжающих, их финансо− вого положения, требований. — Сегодня популярностью пользуют− ся большие трех−четырехкомнатные апартаменты на несколько дней, которые бронируют туристы, приезжающие в Петербург большой компанией или це− лой семьей, — говорит директор санкт–петербургской компании Hotel Ex− pert Валентин Микляев. «Многие ино− странцы на время своего пребывания в Москве желают именно снять квартиру, чтобы она была расположена в центре, с хорошим ремонтом, но при этом по цене дешевле гостиницы», — добавляет Ма− рина Маркарова. А у Юлии клиенты другие. Кстати, некоторые риэлторские компании наме− ренно избегают работы в секторе крат− косрочной аренды, считая, что предло− жение квартиры на час или на ночь является исключительно частью бизнеса по предоставлению интимных услуг, с которым они ни в коем случае не хотят ассоциироваться, заявляя, что работают только с «приличными людьми». Частни− кам же в данном случае все равно, как будет проводить время клиент в арендо− ванной квартире. «Для таких, как я, все арендаторы — просто клиенты, которые нам платят. И мы не интересуемся, чем они там будут заниматься. Главное, чтобы все было в порядке», — говорит Юлия.

ÊÂÀÐÒÈÐÀÍÒÛ C ЧЕГО НАЧАТЬ

Гостиница или квартира? Честно говоря, для любых клиентов аренда квартиры оказывается куда бо− лее выгодной, чем бронирование но− мера в гостинице, — в этом уверены все участники рынка краткосрочной аренды, поделившиеся своими ком− ментариями с «Бизнес–журналом». Во–первых, это экономия, которая мо− жет достигать 40–50% в случае с доро− гими квартирами, и куда больше — с дешевыми. Кроме того, повышенный спрос на такие услуги в Москве вызван недостатком номеров в трехзвездных, а порой и четырех–, и пятизвездных оте− лях, напоминает Денис Шмарёв. Дру− гим немаловажным фактором является привычный домашний уют, который

и очень стараюсь, чтобы все мои клиен− ты остались довольны. Поэтому люди и возвращаются ко мне, когда в следую− щий раз приезжают в Москву, — посто− янных уже порядочно».

Кто не рискует… Разумеется, всем, кто решает попро− бовать свои силы на рынке краткосроч− ной аренды, следует помнить о много− численных рисках. — Тем, кто намерен развивать этот бизнес, надо понимать, насколько это рискованно. Когда я только начинала, было очень страшно — все время на нервах, — жалуется Юлия. — Боялась, что украдут или сломают что–нибудь, ограбят. В принципе, боюсь до сих пор. Но уже привыкла, да пока и Бог мило− вал. По опыту могу сказать, что поря− дочных людей попадается куда больше, чем дурных! И все же, среди основных рисков — крупные и мелкие поломки арендатором техники или мебели, кража с использо− ванием дубликатов ключей, потоп, пожар и недовольство соседей. Все эти вопро− сы приходится решать арендодателю. Но и у арендодателей, особенно опыт− ных, есть свои ответные хитрости, спо− собы защиты. Ради сохранения «рабочей» квартиры в надлежащем состоянии, не грех и отказать подозрительным арендаторам, которые с порога начинают интересоваться «начинкой» квартиры.

Âñå, êòî óñïåë âîñïîëüçîâàòüñÿ óñëóãàìè àðåíäû êâàðòèð, как правило, предпочитают квартиры гостиничному сервису невозможно получить в гостинице. Да и гостей можно позвать запросто, не то что в номер. Есть, правда, и некоторые минусы. «В гостинице можно в любое время дня и ночи заказывать еду, потребовать, на− пример, утюг и гладильную доску, — го− ворит старший вице–президент Jones Lang LaSalle Hotels Moscow Марина Усенко. — Кроме того, можно быть уве− ренным в постоянном качестве услуг, в то время как квартира квартире рознь. Если, конечно, все они не управляются профессионально одним оператором и не отделаны в рамках единого стандар− та (чего в Москве, впрочем, практичес− ки нет)». Но, по оценкам Юлии, все, кто успел воспользоваться услугами краткосроч− ной аренды квартир, как правило, скло− няются именно к такому варианту, пред− почитая его гостиничному сервису: «По крайней мере, я работаю добросовестно

— У меня, например, на дверях всех квартир стоят кодовые замки, а код я по− стоянно меняю, поэтому предыдущий арендатор даже при наличии дубликата ключей не сможет попасть в квартиру, — говорит Юлия. — А с «рецидивистами», которые промышляют грабежами арен− дованных квартир, мы боремся все вме− сте. Если человек хоть раз что–то украл, его фамилия заносится в «черный» спи− сок и распространяется среди игроков рынка — таких же, как и я, «частников» и агентств недвижимости. Причем инфор− мацией все делятся охотно, понимают, что это в их интересах. Иногда даже из милиции звонят и предупреждают, что такой–то человек уже ограбил квартиру и может объявиться снова. Точно так же Денис Шмарёв («Интер− марк») признается, что его компания ра− ботает исключительно с проверенными корпоративными клиентами, которые не позволят себе что–то украсть или сло−

мать, а в случае крупных повреждений техники или мебели способны будут компенсировать убытки. За мелкие же повреждения (разбитая посуда и т. д.) с клиентов компенсации, как правило, не требуют. А у Юлии с этим сложнее: «На возме− щение можно рассчитывать, только если клиент — человек порядочный, и сам все возместит. «Выбивать» же — не по− лучается. И если неприятность происхо− дит, то приходится компенсировать за свой счет». И все же предприниматель− ница старается застраховаться от по− добных рисков, проводя своеобразный отсев клиентов: — Многим случается отказывать. Я уже научилась чувствовать по голосу, что за человек звонит. Если у меня возника− ют какие–то подозрения, встречаюсь с клиентом на нейтральной территории возле метро. Если вдруг подозрение ук− репляется, я ему отказываю. Да, недо− вольных остается много. Но и мне рис− ковать не хочется. Кроме того, я не селю совсем молодых. Принципиально. Во–первых, они наиболее шумные. А во–вторых, с них станется и украсть ка− кую–нибудь бесполезную для них, но важную для меня мелочь (к примеру, пульт от телевизора), сломать что–то по глупости. И еще я с подозрением отно− шусь к тем, кто звонит и начинает сразу же выспрашивать про технику, вещи, а не про саму квартиру. Появляются не− хорошие подозрения… — А с соседями у тебя конфликтов не было? В милицию не звонят, если арен− датор бузит? — Один раз клиенты потоп устроили. Пришлось улаживать. А вообще стара− юсь налаживать с соседями хорошие отношения. У них есть все мои контакты, и я прошу, чтобы в случае чего звонили не в милицию, а мне. В общем, проблемы с организацией этого бизнеса, если разобраться, не столь сложны. Да, есть издержки. И все же это направление услуг вполне пер− спективно для начинающих компаний. Вот и Юлия мечтает о расширении биз− неса. И мечтает с размахом: — В перспективе хочу выкупить це− лый дом и сделать в нем нечто вроде гостиницы, где вместо номеров будут квартиры. Посадить охрану, оборудо− вать по своему вкусу, сделать разные по уровню квартиры, чтобы шли кли− енты, — с энтузиазмом расписывает свое будущее детище Юлия. — Сейчас уже веду переговоры с инвесторами, подыскиваю дом, который можно выку− пить. Мы посчитали, что вложенные деньги придется «отбивать» несколько лет. Но зато потом бизнес будет прино− сить прибыль, и, надеюсь, немалую. Все–таки чем больше квартир и пра− вильнее организация бизнеса, тем лучше!

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

Меню ðóá. -60 0 3 î åññ Ýñïð ðóá. - 80 0 . 5 å ðóá Ëàòò 0 8 á. 50ðó

квы и Санкт−Пете рбурга самоокуп Для Мос аемость достигается о п с 0 е 5 т 1 и − т 0 е 0 л 1 я и х в день. Дост пр аточным уровнем ти может счита ться 180−200 посещаемос человек в день Первые кофейные дома в России появились в 1720 году. Первые кофейни западног о формата стал и открываться в современной России в 1996 год у

Себестоимость чашки эспрессо 2,4−3,9 руб., отпускная цена в кофейне — 30−60 руб. в зависимости от политики заведения

Зарплата

в $1−2 ч ас

.е вро

П ос у да Ко уд фе по На к пос лучш с тре офе й о н н е ты подавать в качестве буе йню 5 , из 60 ме тся 4 − ст ф ар у 2,5 форов ю сумм у щ ой и стекля б о а н нной посуды и столовых приборов

Многие кофейни предлагают кофе навынос в пластиковых стаканчиках. Но такой продукт не особо популярен: Россия — это все−таки не Америка

о тс буе аем тре ачив гости р а обо иков, одят л о рих у т п с да ар г о ин деть п жкой и и с по ов с кн к й и с к а ч ч е о чаш над е коф

ата $1 Возможна рабо − та н епо 2 лн

Средний чек $3−6 ПОСУДОМОЙ КА

вбл из и учр еж д Важ е ен «к у

ое им ш е ие зр ра реч Не тиво : о пр ейни страя ы ф о я б сть к

ОФИЦИАНТ. Зарпл

ый

ейни. Мало располагаться на улице спеха коф у г о л а й на —з имо ходила «кофе я клиентура». чтобы м ика — ф а е , тр авно е города ого . Гл центр н ий, в н ю н е : д ь и е ве ст з ав йн т е о х с ы ф м н е и но в . ко еб агази од кач , уч ля м х й д х е о и и о н андшафт ог чи пр ест зда дор ающий л ли м ой и х к ы ы ое уж со сн тур ьн окр вы фи ал уль ый» о е к д й н ни ту р ль

евые. + ча ас ля учащихся) в ч ень (д д

На

î 40 ÷èí ó 0-1 ï 9 Êà ôå êî ø ðè Àé

ую располагаю ь так ня − явле щу й с е е ф д ю ние з Ко ь атм т а д чтобы кл иен «ат осф з о мос ты с еру, о воз н ферн вр а ое». Важ ь в щали сь вновь и вно

БИЗНЕС В РАЗРЕЗЕ

Оборудование Профильное кофейное оборудование обойдется в 4,5−9 тыс. евро

Для запуска кофейни на 60 мест потребуется срок в 2−3 мес., помещение на первом этаже площадью 100−120 м2, мощность электросети в 40 кВт (минимум), и вложения от $65 тыс . Успешное заведение может окупиться за 1−1,5 года

ЭСПРЕССО−МАШИНА — главное орудие производства кофейни. На базе эспрессо готовится 95% ассортимента кофейных напитков современной кофейни. Профессиональная эспрессо−машина — это не усовершенствованный самовар, а сложное техническое устройство. Наиболее подходящий для кофейни вариант — трехгруппная полуавтоматическая машина. Стоит 3−6 тыс. евро. Сервисный контракт на обслуживание эспрессо−машины $50−100 в мес. АППАРАТ ДЛЯŸ КОФЕ ПО−ВОСТОЧНОМУ. Готовит привычный (еще с советских времен) кофе в турке. Стоит 150−300 евро

КОФЕМАШИНА ФИЛЬТРАЦИОННОГО ТИПА (аналог бытовой кофеварки) — носительница

англосаксонской культуры потребления кофе.

Стоит 300−1 300 евро ФРЕНЧ−ПРЕСС. Стоит 450−600 руб.

− 50

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯŸ КОФЕМОЛКА. Стоит 300−800 евро

пр и

БАРИ

СТ

А— пр гото о вле ни Зар як пла о та

ревращает процесс к кофе, п арщи в й ны усство. аль ее иск ион астоящ с с мес. вн фе 0в фе 35

Витрина с кондитерскими изделиями 50% посетителей берут к кофе какой−нибудь десерт Четыре способа готовить кофе в кофейне (каждый требует своего оборудования): Эспрес с о Торговая наценка на кондитерские изделия составляет 200−400% в зависимости от политики кофейни

Кофе по−в о сточному

Фильтр о вой кофе Фр енч−пресс

Шкафчик у входа — для торговли кофейными зернами и кофейными аксессуарами

Если ввести завтраки и сэндвичи в меню, то можно привлечь больше посетителей утром и в обеденный перерыв!

МЕН ЕДЖ ЕР. по р е За з

уль тат рпла т ам р

ао

Жареный кофе в зернах компании−обжарщики поставляют по цене $12−18 за кг

0в $ 55

ыз от аб

Èäåÿ — Äìèòðèé Äåíèñîâ, õóäîæíèê — Íàòàëüÿ Òîðîïèöûíà

Собственный кондитерский цех разумно заводить, если у вас есть сеть минимум из 3−4 кофеен. Одиночные кофейни обычно пользуются услугами поставщиков

мес. +

ения авед

вознагра

жд ени е

Одного килограмма жареного кофе хватает на 130−140 порций эспрессо. Средняя кофейня «потребляет» 30−40 кг кофе в мес.

Неплохо продаются «сопутствующие товары»: кофейные аксессуары и зерна навынос

Персонал Обычно смена — это 7−8 человек. С учетом нескольких смен штат составляет 20−22 человека с общим фондом заработной платы $4,5−5,5 тыс. в мес. (по столичному уровню зарплат)

TEMA ÑÅÌÅÉÍÛÉ ÁÈÇÍÅÑ

Частное тело

Владимир Ляпоров

Íà âèä ñåìåéíûé áèçíåñ — äàëåêî íå êðàñàâåö. Êàêîé−òî îí àìîðôíûé, òàê ÷òî íå ñðàçó è ðàçãëÿäèøü åãî ñèëó. Èíîå äåëî — êîìïàíèÿ, ïîñòðîåííàÿ ïî âñåì óïðàâëåí÷åñêèì êàíîíàì. Âîò ýòî íàñòîÿùèé êóëüòóðèñò! Âûïðàâêà — êàê ó ïðîôåññèîíàëüíîãî àòëåòà. À êàêîâà ðåëüåôíàÿ ìóñêóëàòóðà áèçíåñ–ïðîöåññîâ! Îäíàêî êîãäà ðå÷ü çàéäåò î òîì, ÷òîáû ïîäíÿòü òÿæåëåííóþ ãèðþ áèçíåñà â ðîññèéñêèõ óñëîâèÿõ, «êîðïîðàòèâíûé êðàñàâ÷èê» ëåãêî ìîæåò ñïàñîâàòü. Îêàçûâàåòñÿ, ãëàâíîå åãî óìåíèå ïîðîé ñîñòîèò òîëüêî â òîì, ÷òîáû ïðèíèìàòü ýôôåêòíûå ïîçû è ðàäîâàòü ãëàç èíâåñòîðà. À âîò íàø «íåïðàâèëüíûé» òîëñòîâàòûé óâàëåíü−øòàíãèñò, êðÿêíóâ, îñèëèò âåñ, â íåñêîëüêî ðàç ïðåâîñõîäÿùèé ñîáñòâåííûé. È ýòî ïðàâäà æèçíè! Íó, à óæ каким быть бизнесу в российских условиях — накачанным красавцем с инвестиционного подиума или просто силачом из мира реального бизнеса, — решать его владельцам. 24

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

ÑÅÌÅÉÍÛÉ ÁÈÇÍÅÑ ТЕМА

а последние несколько лет ря− дом с нефтяными баронами и металлургическими магнатами, которым в нужное время и в нужном месте улыбнулась фортуна, на экранах телевизоров и на страницах деловой прессы замелькали люди из другого теста — свободолюбивые тру− доголики, которые смогли добиться ус− пеха. Самостоятельно. Не имея доступа к быстрой приватизации и прочим формам скоростного накопления цен− ных активов.

Гуд бай, Америка! Это поколение тех, кто делает част− ное дело, запускает интересные брэн− ды, формирует стиль жизни и создает реальную частную собственность в этой стране. Они живут под лозунгом «Сделай себя сам». Но их–то как раз и клеймят! «Серые», «нецивилизован− ные»… В лучшем случае называют снисходительно «самородками» от бизнеса, в худшем — уничижительно именуют «самоделкиными». Потому что настоящий, «правильный» бизнес должен быть построен на принципах корпорации, а не семейной компании с хаотичным управлением и спонтанным принятием решений. Отважные люди, которые не умеют делегировать пол− номочия и замыкают все на себя, — это реликты и динозавры. Короче го− воря, вчерашний день! А день зав− трашний — корпоративные принципы ведения бизнеса, которые вместе с гамбургером, колой и выборной демо− кратией прививаются во всех концах света. Но так ли это?

Лишение свободы Для этого существуют всевозмож− ные фонды, институты и консультанты, задача которых — способствовать раз− витию «цивилизованного предприни− мательства». Получается, что наш, с позволения сказать, бизнес — нециви− лизованный? Нет, мы, конечно, соглас− ны, что коррупция и серая бухгалтерия не украшают и без того не самое холе− ное лицо российского бизнеса. Но все–таки, согласитесь, когда людей, создавших успешные компании вопре− ки окружающим условиям, начинают учить жить «по правилам цивилизо− ванного бизнеса», логично задаться вопросом: зачем? И дело не в том, оби− жаться или нет, а куда острее — как к этому относиться? Верить или сомне− ваться? Принимать эти правила и счи− тать их догмой или нет? Так действительно ли, добившись успеха в молодости, все удачливые «взрослые бизнесы» должны пере− страиваться на манер американских корпораций, отделяя собственника от управления, жертвуя прибылью ради

капитализации и заменяя ответствен− ность конкретных проверенных людей регламентами, функциями и биз− нес–процессами? Корпорация — фундаментальная основа современного капитализма. Но с одной ремаркой — англосаксонского капитализма, что видно из небольшой ретроспективы. Фундаментальный принцип менеджерской корпорации — делимость и продаваемость права собственности (divisibility & transfer− ability of ownership). Собственники мо− гут поменяться в любой момент, но это никак не должно отразиться на фи− нансовом и экономическом положении компании. Отсюда следует другой ключевой принцип — разделение соб− ственности и управления (separability of ownership and managerial authority). Собственники не управляют корпора− цией напрямую, а нанимают команду профессиональных менеджеров. Логично, что с миллионами соб− ственников, командой наемных управ−

ровую политэкономию, становится от− крытием тот факт, что на самом деле классическая американская корпора− ция — вовсе не результат свободной эволюции бизнеса по вектору роста эффективности, а итог социально–по− литического давления государства на частный бизнес — своего рода «рав− ноудаление олигархов» по–американ− ски. По мере плановой трансформации свободного капитализма laissez–fair в регулируемую рыночную экономику, начавшуюся еще в начале XX века — в период «антитрастового законодатель− ства» Теодора Рузвельта (1901–1909) и бодро продолженного при «новом кур− се» Франклина Рузвельта (1933–1945), семейные компании постепенно пере− стали играть ключевую роль в эконо− мике. Антитрастовое законодательство и новый курс подломили могущество Рокфеллеров и Меллонов, Чандлеров и Хейцев, Хантов и Гарриманов, Морга− нов и Дюпонов. Экономическая сила

Êîðïîðàòèâíàÿ îðãàíèçàöèÿ áèçíåñà — íå óíèâåðñàëüíûé ðåöåïò, а чисто американское национальное блюдо ленцев предпринимательская харизма оказывается не нужной и роль личнос− ти заменяется функцией, а место пред− принимателей (business man) на фирме занимает функционер (business admi− nistrator). Более того, в крупных компа− ниях многие управленческие функции дублируются, что, естественно, обра− щается в дополнительные расходы. Так что корпорация в нынешнем ви− де крайне далека от принципов сво− бодного капитализма, провозглашен− ных Великой Хартией вольностей еще в далеком 1215 году и в Билле о правах 1641 года. Не зря радикальные либер− тарианцы столь скептичны в части перспектив и возможностей корпора− тивного капитализма. В любом случае, такая организация бизнеса — не уни− версальный рецепт, а, скорее, амери− канское национальное блюдо.

Революция менеджеров Американский капитализм построен на принципах регулируемого свобод− ного рынка. Суть модели — в поддер− жании оптимального баланса между частной инициативой и интересами общества. Публичные корпорации, в которых есть многочисленные соб− ственники и наемные управляющие, сложились при определенных истори− ческих и социальных обстоятельствах. Для многих, кто начинает изучать ми−

американских кланов была подорвана, равно как и свободное использование любых крупных активов. Так, в 1911 го− ду по решению Верховного суда в принудительном порядке была рест− руктуризирована семейная компания Рокфеллеров Standard Oil of New Jer− sey, контролировавшая до 50% нефте− добычи в США. Реальным рубежом стала Великая депрессия, которая практически уничтожила многие се− мейные компании и расчистила про− странство для построения публичных корпораций, живущих под бдительным контролем государства. Причем мно− гие из них выросли как раз на активах этих самых семейных монополий, ко− торые были смело реструктуризиро− ваны при участии правительства. Но давайте заглянем в суть вещей — за− тем нам, собственно, и понадобился этот экскурс в американскую полит− экономию. Для американского общества кор− порация есть инструмент распределе− ния и повышения благосостояния об− щества. Имея развитый фондовый ры− нок, можно из акционерного капитала сделать средство всеобщего обога− щения. По крайней мере, в теории. Публичная компания — не просто кра− сивый термин, а как раз точное опре− деление. Кто владел Standard Oil, сде− лавшей из США нефтяную державу?

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ÑÅÌÅÉÍÛÉ ÁÈÇÍÅÑ

Ответ понятен — нувориш Джон Рок− феллер. А кто был собственником Georgia Pacific, проложившей желез− ную дорогу через Дикий Запад? Ясно кто — сумасброд Эндрю Гарриман. А теперь спросим себя, кто владелец ExxonMobil? Или IBM? Или General Motors? Ответ, при всей своей пара− доксальности, напрашивается один — народ Соединенных Штатов в лице тысяч и даже миллионов частных ак− ционеров, для которых рыночная стои− мость акций является основой долго− срочного благосостояния. По крайней мере, не менее важной, чем профес− сиональная занятость. Число акционеров корпораций до− стигает миллионов — акционерами AT&T (2,5 миллиона человек) или Bell− Atlantic (2,4 миллиона) можно букваль− но заселить крупный город. Акциями Ameritech, US West, General Motors владеют по миллиону частных инвес− торов, Exxon, General Electric, Royal Dutch Shell — по полмиллиона. Ну, а какая–нибудь сеть супермаркетов в штате Небраска может запросто иметь тысяч двадцать собственников. Прини− мая во внимание, что в Штатах принято наделять акциями сотрудников, вза− имозависимости становятся еще более очевидными. Именно поэтому для корпорации важнее капитализация, которая рас− пределяется среди собственников: «Растет стоимость акции — растет и

Баксы и факсы Опыт российского бизнеса показывает, ÷òî îáå ìîäåëè êîíêóðåíòîñïîñîáíû. Êîìïàíèè, ïîñòðîåííûå ñ ýôôåêòèâíîé ñèñòåìîé áèçíåñ-ïðîöåññîâ, äåëàþùèå àêöåíò íà êàïèòàëèçàöèþ, áîëåå óñïåøíû. Òàêîé áèçíåñ ðàçâèâàåòñÿ áûñòðåå, è â èòîãå ñòîèìîñòü êîìïàíèé è áðýíäîâ çíà÷èòåëüíî âûøå, ÷åì ñòîèìîñòü êîìïàíèé ïðåäïðèíèìàòåëüñêîãî òèïà. Êîìïàíèè êîðïîðàòèâíîãî òèïà ðàáîòàþò, â ïåðâóþ î÷åðåäü, íà ïåðñïåêòèâó, â îòëè÷èå îò ïðåäïðèíèìàòåëüñêèõ, êîòîðûå íàöåëåíû íà ìàêñèìàëüíîå èçâëå÷åíèå ïðèáûëè. Õîòÿ, êîíå÷íî, â Ðîññèè, ãäå ñóùåñòâóþò ïðîáëåìû ñ ìàëûì è ñðåäíèì áèçíåñîì, «ñåìåéíàÿ» ìîäåëü êðàéíå íåîáõîäèìà. Александр Иванов, íà÷àëüíèê îòäåëà ìàðêåòèíãà Òîïëèâíîé êîìïàíèè EPetrol

твое богатство». Ничего подобного у нас нет и не было. Именно такой экс− перимент по решению вопроса обще− ственного благосостояния путем со− здания публичных акционерных ком− паний и попробовали проделать у нас при консультациях Джеффри Сакса (экономического советника гайдаров− ских реформ) и Андреса Ослунда (экономического советника России, Украины), поощряя создание МММ, АVVА и прочих финансовых пирамид. Чем дело кончилось — мы все помним. Формирование публичных корпора− ций явилось масштабным социаль− но–экономическим проектом амери− канского политического и финансового истеблишмента. После Великой деп− рессии элита поняла: свободное пред− принимательство должно быть замене− но правильным менеджментом, — так можно вкратце сформулировать суть «нового курса». На определенном эта− пе противостояние административной элиты и семейных кланов было весьма драматичным. Философ и экономист Джон Гелбрейт назвал это революцией менеджеров, подразумевая последо− вательный процесс распределения (дисперсии, если дословно) акционер− ного капитала и внедрения професси− онального управления в частных ком−

Теодор Рузвельт начал наступление на семейные тресты Рокфеллеров и Морганов, Меллонов и Дюпонов, Чэндлеров, Хантов и Хейцев, расчищая дорогу администраторам из университетов.

Ìåíåäæåðñêàÿ êîðïîðàöèÿ — ñîöèàëüíî− ýêîíîìè÷åñêèé ïðîåêò вашингтонской элиты для американского народа паниях. Выходит, что менеджерская корпорация — вовсе не венец естест− венной эволюции капитализма, а итог совершенно конкретного проекта, ре− ализованного в США. Но произошло это, заметим, после того, как Америка на рубеже XIX–XX ве− ков и в эпоху процветания (prosperity) 1920–х совершила свой прорыв из от− сталой аграрной страны в мировые ин− дустриальные лидеры. Вспомним, что еще накануне Первой мировой войны ни одна европейская держава не воспри− нимала Америку всерьез, а немецкие генералы улыбались в усы, когда Вудро Вильсон угрожал Германии войной. Колоссальный прорыв был совер− шен примерно за двадцать–тридцать лет, во многом — силами предприни− мателей–индивидуалистов и их семей− ных компаний (трастов). И мы вполне можем предположить, что с точки зре− ния бизнеса Россия сегодня находится примерно в той же точке отсчета, что и Америка сто лет назад. Так нужны ли для движения вперед корпорации? Экономист Фрэнсис Фу−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

куяма считает, что за пределами Аме− рики стабильные отъевшиеся корпо− рации не способны двигать экономику вперед, а могут лишь поддерживать заданный темп. Более того, как пока− зывает опыт антикризисного управле− ния в США, корпоративная модель оказывается бессильной в сложных ситуациях. Эндрю Гроув (Intel) и Стивен Джобс (Apple), вытаскивая свои компании из кризисов, на время приостанавливали работу по корпоративным принципам и формировали команды, замкнутые на себя лично. По иронии судьбы, в середине XIX века развитие капитализма в Америке и России шло во многом похожими курсами — одновременно начали с от− мены рабства (крепостного права) и от плантаций (усадеб) перешли к фабри− кам и заводам. Но после Первой миро− вой войны мы пошли разными путями. У нас свершилась большевистская революция, а у них — революция ме− неджерская. Так что современная ис− тория американского бизнеса, по сути,

ÑÅÌÅÉÍÛÉ ÁÈÇÍÅÑ ТЕМА

Идеологи корпоративной модели мира подсовывают нам красивую ка− питалистическую утопию. План «кор− поративного рая» в России был прост: давайте распределим государственную собственность по коммерческим структурам, созданным с нуля по аме− риканскому образцу. Благо, сырьевых денег третьим странам хватает для то− го, чтобы финансировать такого рода начинания. На этом излишестве неф− тедолларов, собственно, и базируется эффективность американской капита− листической модели в России. «Политическое сопротивление гло− бализации будет расти, пока междуна− родная и национальная система фи− нансового управления в мире не будет реформирована», — считал Генри Киссинджер. Отталкиваясь от идеи со− вершенствования, модернизации биз− неса на корпоративных принципах, легко прийти к необходимости измене− ния национальной ментальности, этики и культурной традиции. И даже на уровне конкретных компаний это выли− вается в конфликт между реальной эф− фективностью и желаемой идеальной картиной. Достаточно вспомнить не− сколько экспериментов, которые закон− чились совсем не радужно, — в Арген− тине, Юго–Восточной Азии, Корее. И, После Великой Депресси, когда миллионы американцев стояли в очередях за бесплатной похлебкой, стало ясно — нужно сделать большой бизнес основой социального благосостояния.

В большом бизнесе свободное предпринимательство должно быть заменено правильным менеджментом — так можно вкратце сформулировать суть «нового курса» Франклина Рузвельта.

представляет собой совершенствова− ние менеджерской модели капитализ− ма. А история американской политики есть не что иное, как постоянные по− пытки привить эту модель в других странах мира. Естественно, в чистом виде модель воплотилась только в учебниках и от− части — в крупных компаниях, которые на виду у всего мира. Однако попытки научить всех жить все еще на повестке дня — и во внешней политике США, и в бизнес–консультировании.

Звездно–полосатый рейс Для частной компании критерии несколько иные — прибыль и люди (а не капитализация и функция). Запад− ные бизнес–консультанты, открывшие офисы по всему миру, — авангард глобализации, а «система историчес− кого действия» Антуана Турена, когда власть заменяет спонтанный истори− ческий процесс продуманным планом действий, переносится на экономику. Но не получается ли, что в наших ус− ловиях такая система может работать только в крупных сырьевых компаниях, где есть миллиарды заработанных «на трубе» нефтедолларов, которые мож− но потратить (как в «Юкосе» или «Сибнефти») на построение класси− ческой корпорации? Да и то лишь для того, чтобы повысить инвестиционную привлекательность, а не эффектив− ность бизнеса?

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ÑÅÌÅÉÍÛÉ ÁÈÇÍÅÑ

редко занавешивают, а во дворах нет заборов. У англосаксов локальная об− щина или коммерческое объединение соседей (корпорация) всегда были да− же крепче родственных (от слова «род») связей. Благодаря этой осо− бенности именно в англосаксонской социально–экономической культуре родилась традиция распределения собственности за пределами семьи, рода, а вместе с ней появились и внешние инвесторы, и институт акцио− нерного общества. Логично, что именно в этих странах возникли корпорации с миллионами акционеров и фондовые рынки, где ак− ции мог купить и продать каждый же− лающий. В странах же континенталь− ной Европы традиция внесемейного доверия и распределения собственно− сти не cтоль сильна, а на Востоке и во− все не популярна. Как следствие, все даже самые крупные компании из Рос− сии, Китая и Японии сосредоточены в руках собственников и их «клана». В Японии внешний корпоративный фа− сад не отменяет того факта, что вла− дельцы из кланов Тойода, Фудзи, Ма− рубени, Сумитомо, Мицуи или Мацуси− Эксперимент по решению вопроса общественного благосостояния путем создания народных акционерных компаний провели и у нас. Чем кончилось дело с AVVA или MMM — все мы помним.

Ñàìûå ïðèáûëüíûå êîìïàíèè ìèðà ñòîÿò íà ïðèíöèïàõ ñåìåéíîãî ïðåäïðèíèìàòåëüñòâà — Aldi, BMW, Estee Lauder, Zara… напротив, примеры, когда власть под− держивала семейные компании, а по− лучилось — экономическое чудо: Ис− пания, Чили, Тайвань, Китай, Япония… Наконец, самый серьезный контр− аргумент заключается в том, что мене− джерская модель подходит стабильно− му обществу и стабильной компании, но слишком обременительна для соци− ального организма, который быстро растет.

Моя семья Предпринимательский и даже се− мейный характер многих российских и азиатских предприятий связан с тра− дициями распределения капитала в обществе и, выражаясь академически, «вектором доверия». В англосаксонских странах (Ав− стралии, США, Канаде, отчасти в Гол− ландии и Германии) сильны традиции внекланового доверия: делегирование полномочий, управление деньгами. В той же Голландии, кстати, окна в домах

та оказывают сильнейшее влияние на деятельность наемного менеджмента, а наличие западных акционеров и при− сутствие на фондовых биржах — всего лишь своего рода бизнес–пиар. Тем временем в евразийской эконо− мической культуре компания — это дом. Поэтому ни русские, ни итальян− цы, ни арабы никогда не поймут жестов, которые так популярны среди амери− канских бизнесменов. Скажем, не встретит понимания намерение самого богатого человека на планете Билла Гейтса не оставлять своим детям боль− шого наследства, чтобы те не оказа− лись в ситуации, когда все уже сдела− но за них. Ими также будет не понята продажа компании не конкретному но− вому владельцу, а миллионам акционе− ров — по частям. Дом ведь, в конце концов, не распродают по кусочкам! Если спуститься с культурологичес− ких высот на землю, становится ясно: предпринимательский характер и се− мейные принципы — не слабость, а

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

сила многих фирм! Ну, а если взгля− нуть на бизнес глазами беспристраст− ного журналиста, то даже в западном мире есть немало примеров, которые заставляют задуматься о том, насколь− ко универсальной и обязательной яв− ляется «правильная корпорация». Многие успешные фирмы современ− ности исповедуют предприниматель− ские принципы бизнеса. BMW — самая прибыльная автомобильная компания. И единственная, которая не входит к кон− церны и корпоративные международ− ные альянсы. К тому же в удельной сто− имости компании именно у BMW доля брэнда составляет самый большой процент. Главным акционером BMW яв− ляется семья баварских промышленни− ков Квандтов, и ни одно серьезное ре− шение не обходится без их участия. Именно семейство Квандт в 1999 году, когда отрицательное сальдо концерна составило почти 2,5 миллиарда евро, настояло на том, что тогдашний глава BMW Бернд Пишетсридер оставил свой пост. И тут же компания избавилась от такого обременительного актива, как британская Rover. Образцовая для всех ритейлеров, с точки зрения скорости развития и до− ходности, сеть супермаркетов Aldi на− ходится в жестких руках братьев Тео и Карла Альбрехтов, которые не собира− ются терять контроль над управлением растущей компанией. Estee Lauder лидирует среди круп− ных американских косметических ком− паний по прибыльности и динамике роста продаж. Пакет полностью при− надлежал семье до 1995 года, но и сейчас Лаудеры контролируют более 90% голосующих и более 50% обыкно− венных акций. Во главе семейного де− ла стоит Леонард Лаудер, который унаследовал его от своей матери и всю жизнь проработал в компании. Cтав публичной компанией, Estee Lauder сохранила управленческий стиль и дух семейного бизнеса, но ввела строгие механизмы ответственности директо− ров перед акционерами, которые обеспечивают единое направление развития и контроль менеджерских решений. Эти принципы закрепили в специальном документе — Corporate Governance Guidelines. Члены семьи Лаудеров имеют доступ ко всем мене− джерам и служащим, к любым финан− совым и юридическим консультантам, которые могут им понадобиться, за счет компании. Еще в 1985 году миссис Лаудер на− писала свою «Историю успеха», где утверждала, что секрет ее очень прост: нужно открыть свои отделы во всех модных магазинах, дарить покупателям подарки, привлекать персональное внимание и, самое главное, оставаться лично вовлеченным в бизнес.

TEMA ÑÅÌÅÉÍÛÉ ÁÈÇÍÅÑ

Подумать прежде, чем делить Михаил Попов

Вопрос разделения ролей собственника и менеджера в реальной жизни решается не так однозначно, как в американских книжках по бизнесу. Íåñìîòðÿ íà îáùóþ òåíäåíöèþ, â êàæäîì ñëó÷àå ýòî ïðîèñõîäèò ïî−ðàçíîìó.

1941 году развитие экономичес− ких теорий в мире явно отошло на второй план перед другими, более актуальными проблема− ми. Но именно в этом году бывший ком− мунист и троцкист Джеймс Бернхейм выпустил книжку «Революция мене− джеров». Первым заметил разделение собственников и управляющих, конеч− но, не Бернхейм, однако именно с его работы начались массовые дискуссии вокруг этого вопроса. Масла в огонь подлил автор «Скотского двора» Ору− элл, высказавшийся в духе «каким ты был, таким ты и остался» о левых убеж− дениях Бернхейма. И по ходу обвинил, что когда побеждала Германия, тот пре− возносил методы управления немецки− ми корпорациями, а к концу войны стал находить что−то положительное в СССР. Видимо, тяга к революционным ветрам просочилась и в название кни−

Ïðè÷èíà ðåâîëþöèè ìåíåäæåðîâ çàêëþ÷àëàñü â òîì, ÷òî делец и управляющий имеют разные мотивы поведения ги. Оставив в стороне идейные дискус− сии, попробуем посмотреть на дело с практической точки зрения. Заслуга Бернхейма была в том, что, в отличие от предшествующих ему скуч− ных авторов, он наглядно описал суть случившегося в Америке разделения менеджеров и собственников с раство− рением последних в тысячах владель− цев акций. Выходило, что у корпораций исчез собственник, который мог бы влиять на них, а у руля остался только менеджмент. Класс капиталистов−соб− ственников таял на глазах, выбивая почву из−под ног марксизма. Наблюдая тенденции развития бизнеса в мире за последнюю сотню лет, можно сделать вывод, что вопрос о разделении ролей

собственников и управляющих даже не стоит. Рано или поздно вся собствен− ность в крупном и среднем бизнесе бу− дет управляться наемными менеджера− ми. Но от этого сведения практической пользы столько же, сколько от знания того, что Солнце постепенно остывает. Вопрос, который приходится решать в каждом конкретном случае, мало зави− сит от общих тенденций. Обзор сущес− твующих в России комбинаций форм собственности и эффективности уп− равления также дает мало полезной информации. Принято считать, что со− вмещение ролей собственника и ме− неджера — удел малого бизнеса, а разделение — крупного. Но вот, напри− мер, «Северсталь» совмещает соб−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

Если собственник не выходит на уровень, необходимый для системного управления, его надо менять. Например, на семейном совете делец должен понять, что уходит на благо семьи.

ственника и менеджера в одном лице, и очень успешно. То же самое можно на− блюдать на многих и многих россий− ских предприятиях вне зависимости от их размера. Стоит, однако, отметить, что управляющие собственники и «Север− стали», и ММК, а также герои глянца Чичваркин и Тиньков — собственники в первом поколении. Со временем вста− нет вопрос о передаче собственности, которой они сегодня так успешно рулят. И не факт, что наследники захотят с той же энергией заниматься управлением. Как показывает анализ мировых дан− ных, лишь 30% бизнесов осиливают переход во второе поколение и только 10% — в третье. — Сочетание собственника и управ− ляющего директора в одном лице нор− мально в случае маленького бизнеса. Как только бизнес становится крупнее, собственник начинает понимать, что

ÑÅÌÅÉÍÛÉ ÁÈÇÍÅÑ ТЕМА

ему нужен профессиональный управ− ленец. Я не хочу и не могу, как мне ка− жется, заниматься управлением, ин− фрастуктурой компании. На это есть профессиональный менеджер. Мне же интересно заниматься непосредствен− но бизнесом, — говорит Евгений Коган, управляющий директор компании «Ан− танта Капитал». По мнению Александры Кочетковой, профессора Института бизнеса и делового администрирова− ния Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, решающим момен− том в вопросе разделения собственни− ка и управляющего является личность собственника и потенциал ее развития: «Причина «Революции менеджеров» на Западе заключалась в том, что делец и управляющий имеют совершенно разные модели поведения. Успешный делец — всегда авантюрист, жестко ориентированный на результат. Его за− дача — получить деньги: сейчас, через месяц или через год. По темпераменту он обычно холерик. А это значит, что он не может быть процессным, не в состо− янии отладить систему так, чтобы она начала приносить деньги ритмично. Поэтому в какой−то момент делец дол− жен продвинуться на новый уровень, приобретя более флегматичный темпе− рамент и став системным человеком. У него должен упасть уровень риска, должны появиться склонность к про− цессингу, понимание деталей и уваже− ние к ним, последовательность, терпе− ние и так далее. Если такой переход не совершается, дельца нужно заменить на управляющего. Иначе в растущей компании ему станет безумно скучно, он начинает метаться, резко переклады− вать руль — в результате людей лихо− радит, а процессы ломаются. Такое со− стояние чревато гибелью компании, в лучшем случае владелец ее сбросит и кому−то продаст. Настоящие дельцы очень быстро те− ряют интерес к управлению, создав что−то и «наварив денег». Многие вла− дельцы компаний приходят к нам в Ин− ститут бизнеса как раз за тем, чтобы обрести черты управляющих. Аудито− рия, как правило, состоит как из тех, так и из других. Наблюдая и общаясь с людьми другого психотипа, дельцы са− ми учатся быть другими. Каждый раз, когда речь заходит о передаче управления из рук собствен− ника наемному менеджеру, следует за− даться вопросом: «Зачем?» Зачем нужно проходить непростой и часто болезненный процесс передачи уп− равления, вместо того чтобы попытать− ся развить собственника до нужного уровня? Если собственник не выходит на уровень, необходимый для систем− ного управления, его надо менять. Ни от пола, ни от семейного положения, ни от типа бизнеса, ни от отрасли это со−

вершенно не зависит — только от раз− вития человека. Отойдя от управления бизнесом, собственник получает сво− боду начать другой бизнес, уйти в по− литику, стать рантье. Если его призва− ние — авантюра, то пусть он занимает− ся авантюризмом». Может показаться, что необходи− мость поменять собственника на уп− равляющего может возникнуть при на− мерении продать бизнес. Ведь один из ключевых вопросов повышения стои− мости бизнеса заключается в степени его отчуждаемости, независимости от владельца. И такая независимость мо− жет быть обеспечена наемным мене− джером. На самом деле, считает Алек− сандра Кочеткова, все гораздо глубже: «В центре отчуждаемости лежит про− цессинг. Система станет отчуждаемой, когда она не будет ежесекундно зави− сеть от воли находящегося во главе человека. Тому, кто собирается прода− вать бизнес, можно порекомендовать построить такой процессинг, чтобы система могла работать вовсе без уп− равляющего. Именно это — сильная сторона европейских компаний, ком− поненты которых могут работать вовсе без управляющего. Они так отлажены, что представляют собой жесткую ме− ханистическую систему». Изменения в компании, однако, нужно проводить постепенно, иначе возникает эффект, совершенно противоположный ожидаемому: «Если человек не желает дальше развивать бизнес и хочет его продать, не нужно ставить во главе хо− рошего компетентного управляющего. Новый собственник, скорее всего, сам захочет поставить того, кого сочтет нуж−

ным. Недавно был печальный случай: обладая ложной установкой на измене− ния, владелец одной крупный ФПГ ини− циировал трансформацию компании. А сам через три месяца «слил» всю структуру за гроши другому собствен− нику. Это привело к ступору компании, вплоть до того, что входящий в систему банк просто прекратил свою деятель− ность. Для сотрудников компании такое поведение равносильно стрельбе в спину: владельцу нужно было раньше признаться себе в том, что он устал, и спокойно уходить, продавая компанию в стабильном состоянии. Люди тогда легче пережили бы потрясение смены соб− ственника, и потом новый управляющий сам начал бы программу изменений», — говорит Александра Кочеткова. — Каждый должен заниматься своим делом: кто−то — вкладывать деньги, кто−то — руководить людьми, кто−то — управлять инфраструктурой бизне− са, — подчеркивает Евгений Коган. — Конечно, есть примеры собственников, которые являются блестящими управ− ленцами. Например, тот же господин Тиньков. Но это, скорее, исключение, чем общее правило. Только Евгений Коган произнес эти слова, как пришла весть о том, что в финальную стадию пришли перегово− ры о продаже пивоваренного бизнеса Тинькова холдингу Sun Interbrew. Про− дав заводы, Олег Тиньков должен войти в совет директоров холдинга и продол− жить управление своими активами. То есть из собственника и менеджера стать просто менеджером — жизнь оказывается богаче наших представле− ний о ней.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ÑÅÌÅÉÍÛÉ ÁÈÇÍÅÑ

Конкурс моделей

Леонид Барышев1, Владимир Ляпоров

Íå òàê äàâíî Journal of Finance, âåñüìà àâòîðèòåòíîå ó áèðæåâèêîâ èçäàíèå, ïðîâåë èññëåäîâàíèå êîìïàíèé, âõîäÿùèõ â Standard & Poor’s 500 — èíäåêñ ñàìûõ ýôôåêòèâíûõ, ñ ôèíàíñîâîé òî÷êè çðåíèÿ, ïðåäïðèÿòèé. Òàê âîò, â ðåçóëüòàòå îáíàðóæèëîñü, ÷òî «семейная» форма ведения бизнеса в той или иной мере свойственна трети фирм, âêëþ÷åííûõ â ýòîò èíäåêñ, ÷òî ÿâèëîñü ñþðïðèçîì äëÿ ìíîãèõ àíàëèòèêîâ è êîíñóëüòàíòîâ.

«В

опреки ожиданиям выяс− нилось, что семейный бизнес функционирует лучше, чем несемей− ный», — таков был вердикт аналитиков из Journal of Finance после подведения итогов исследования. И, надо сказать, этот вывод поразил прежде всего са− мих исследователей. По таким ключе− вым показателям, как прибыльность и динамика роста компаний, наиболее эффективными оказались те, во главе которых стоят управляющие, являю− щиеся представителями семьи. Но если так, почему же до сих пор предпринимательская модель в бизне− се встречает столь мощную оппозицию со стороны деловой прессы и многих бизнес–консультантов? Подавляющее большинство консультантов в нашей стране, хорошо это или нет, пропаган− дируют именно американскую или, ес− ли хотите, англосаксонскую теорию менеджмента. Российская же реаль− ность весьма далека от американской, однако несмотря на это, даже те мето− дики и идеи, которые рождаются в го− ловах наших кадровых консультантов, чаще всего являются продолжением тезисов, пропагандируемых американ− ской социологической школой. Заго− вор? Вряд ли. Скорее — система отно− шений. Наибольшие же опасения кон− сультантов вызывает то обстоятельство, что семейная компания не может пере− жить своего владельца. Без него она — ничто.

Всё или ничего Переход от предпринимательской к корпоративной модели управления дался холдингу «Руст» (работает в не− скольких сферах, включая дистрибу− цию алкоголя, развитие собственных брэндов и банкинг) очень нелегко, так что расставание владельца компании Рустама Тарико и наемного генераль− ного директора Яна Анкерсена было даже несколько напряженным. 1 Ëåîíèä Áàðûøåâ — âëàäåëåö è ãåíåðàëüíûé äèðåê− òîð êîìïàíèè Essen Production (ïðîèçâîäèòåëü ìàéîíå− çîâ «Ìàõååâú»).

Начиная с 1999 года основатель компании Рустам Тарико сосредото− чился на развитии брэнда «Русский стандарт», а потому решил построить в холдинге систему управления, в рамках которой все бизнес–процессы были бы четко прописаны, а ответственность — распределена между топ–менеджера− ми отдельных ветвей. Руководить компанией пригласили Яна Анкерсена — он перешел в «Руст» с поста директора российского пред− ставительства Stimorol. Однако пере− стройка, затеянная с опорой на эти принципы, провалилась. В чем дело? Американский психолог Адриан Смит

Основы «правильного» бизнеса — ìèññèÿ è êîðïîðàòèâíàÿ êóëüòóðà — íà ïîâåðêó оказываются лишь набором формализмов уверен: с одной стороны, собственни− ку, который в течение многих лет серд− цем строил свое предприятие, трудно передать управление наемному мене− джеру. Такие люди создают компании с нуля, и их проблемы похожи на проб− лемы отцов, который выдают замуж дочь. Наблюдать, как твоей компанией руководит приглашенный специа− лист, — все равно, что жить в одной квартире с молодоженами, считает Смит. И, видимо, многие российские предприниматели вынуждены будут согласиться с ним. Впрочем, вернемся к истории «Рус− та». Компания призвала топ–менедже− ра на должность генерального дирек− тора холдинга, но вскоре Рустам Тари− ко стал замечать, что эта модель не подходит для реальных условий. И стал предлагать наемному датчанину пусту− ющие участки работы. В частности, дистрибьюторскую Roust. Тот отказал− ся. На этом они и расстались. Однако и возвращаться к семейной модели не хотелось, ведь конечной целью была продажа «Русского стандарта» между−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

народному банку! Поэтому в «Русте» все–таки построили новую систему уп− равления, только несколько иначе. Начиная поиски гендиректора управляющей компании, Тарико был уверен: необходимо укрепить центр — холдинг, который должен управлять другими бизнесами. Но со временем владелец бизнеса понял: смысла в дальнейшем наращивании управлен− ческого потенциала управляющей компании и в наполнении ее высокооп− лачиваемыми наемными менеджера− ми — нет. Скорее, следовало укреплять отдельные составляющие — реальные предприятия, работающие в своих ры− ночных сегментах. Такая «проектная» структура на са− мом деле является компромиссом меж− ду корпоративной и предприниматель− ской моделями построения бизнеса. В итоге каждая из компаний холдинга была перестроена по «корпоратив− ным» канонам. И, хотя холдинг в целом по–прежнему зависел от решений вла− дельца, инвесторы более не колеба− лись: почти половину «Русского стан−

ÑÅÌÅÉÍÛÉ ÁÈÇÍÅÑ ТЕМА

дарта» приобрела группа BNP Paribas, выбравшая этот банк в качестве пло− щадки для развития ритейла в России: BNP Paribas, дочерняя компания кото− рой — Cetelem, является одним из ли− деров потребительского кредитования в Европе, купила у Рустама Тарико 50% компании, владеющей более 90% ак− ций банка «Русский стандарт». Предпринимательский подход — вроде проектов Рустама Тарико или Олега Тинькова — хорошо подходит для стартапов, но в значительно мень− шей степени отвечает задачам долго− срочного развития бизнеса. Как считают консультанты, по мере дости− жения стабильности большинству ком− паний просто необходим переход на «менеджерскую» модель. Однако с одной оговоркой — если компания планируется к продаже. Покупать семейный бизнес не имеет никакого смысла, потому что с

бизнеса влияет на его фактическую эффективность — большой вопрос.

Пси–фактор Неформальное отличие семейного бизнеса от корпорации кроется в идеологии. В корпорации много внима− ния уделяют миссии и корпоративной культуре, однако зачастую за этим нет никакой настоящей идеи — одни фор− мализмы. В предпринимательских же компаниях всегда гораздо более выра− жена идейность, ведь сам по себе вла− делец чаще всего и является ее носи− телем. И порой предпринимательская идея выглядит совершенно иррацио− нально с точки зрения биржевого дельца, для которого главное — до− биться выгодной для себя оценки ком− пании на фондовом рынке. Раскрутив дистрибьюторскую ком− панию «Руст», поставлявшую импорт− ный алкоголь высокого класса, Рустам

Инвесторам не интересны семейные бизнесы: ñ óõîäîì ïðåæíåãî âëàäåëüöà îíè ìãíîâåííî ðàçâàëèâàþòñÿ Тарико занялся строительством нацио− нального премиум–брэнда «Русский стандарт». Действительно, у каждой нации есть свой премиум–брэнд, эта− кая визитная карточка на мировой арене. В Германии — Mercedes–Benz, во Франции — Chanel, в Италии — Gucci. Так что же должно стать русским

премиум–брэндом? Конечно — водка! Так решил и владелец «Руста», хотя многие водочные производители в то время сомневались, что в России най− дется много желающих отдавать 200 рублей за бутылку водки. И что вообще из нее удастся сделать продукт пре− миального класса. Впоследствии же идея «Русского стандарта» о доступном национальном качестве жизни была адаптирована для первого банка потребительского кре− дитования. «Не откладывай жизнь на завтра» — эта новаторская мысль бук− вально взорвала рынок, и перед кре− дитными стойками начали выстраи− ваться очереди, несмотря на драко− новские 39% годовых на выданные кредиты. Секрет успеха был скрыт в не поддающемся формальной оценке «драйве», внутреннем источнике эф− фективности успешного бизнеса. В компании, построенной по пред− принимательскому типу, генерация идей происходит естественным обра− зом, тогда как в корпорациях, где про− изводство бизнес–идей постоянно, пы− таются превратить его в жестко регла− ментированный процесс. Но порой дальше обязательных мозговых штур− мов дело не идет. Тем временем для самых успешных предприниматель− ских компаний идея — это как раз суть, а продукт — лишь предлог, что харак− терно для многих успешных предпри− ятий и вообще очень по–русски. Так, у команды российского бизнесмена Олега Тинькова сначала появилась мысль создать национальный брэнд для молодых профессионалов. Многие эксперты уверяли, что такая идея на

уходом владельца мгновенно разва− ливается вся система отношений, на которой и строятся все бизнес–про− цессы. Тогда и брэнд, и доля рынка, и наработанные ноу–хау становятся просто мертвым грузом, который по− чти невозможно использовать. Тем временем сильный и достаточно не− зависимый от владельца менедж− мент — главная составляющая ре− альной стоимости компании на сво− бодном рынке. Вот только не будем забывать об од− ном важном обстоятельстве: все это нужно трактовать исключительно в тер− минах капитализации и ликвидности компании в инвестиционным смысле. А вот насколько подобная организация

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ÑÅÌÅÉÍÛÉ ÁÈÇÍÅÑ

Такой топ–менеджер сможет по своему усмотрению принимать на ра− боту нужных работников и увольнять их, определять условия договоров со своими партнерами — набор его пол− номочий должен быть весьма широ− ким. В профильных же бизнесах вла− делец развивающейся компании, как правило, оставляет управление за со− бой, а степень делегирования управ− ленческих полномочий руководителям подразделений — главному инженеру или коммерческому директору — ми− нимальна. В пределах их технической компетенции. Это нужно для того, что− бы повысить оперативность управле− ния бизнесом, избежать адаптирован− ной информации, сократить время принятия решений. Для средней по размеру компании это принципиально важно. пивном рынке, где крупных игроков вроде «Балтики», «Трансмарка» или Sun Interbrew без счета, — обречена. Однако ж итог вполне красив. Недавно Олег Тиньков удачно продал свой пив− ной брэнд Sun Interbrew. Энтузиазм позволяет предпринима− тельским компаниям воплощать в жизнь идеи, которые другим кажутся странными. В корпорациях же энтузи− азма гораздо меньше — его место в го− ловах сотрудников занимает карье− ризм. Правда, именно в семейных ком− паниях есть опасность (самая большая, с точки зрения командной работы), что сотрудники могут почувствовать себя «работающими на дядю», поэтому многое здесь зависит от умения главы компании ладить с людьми и не пре− вращать фирму в казарму.

Модель по требованию Крупным городам, столицам, где развит рынок высококвалифициро− ванных специалистов, присуща корпо− ративная модель (хорошим спецам необходимо много полномочий, без ко− торых любая должность для них не представляет интереса). Тем временем в небольших населенных пунктах, где налицо дефицит кадров вообще, а классных специалистов — тем более, приходится брать на работу просто хо− роших парней и передавать им полно− мочия в размере освоенной ими ком− петенции. В таком случае получаемое ими вознаграждение — не зарплата, а, скорее, стипендия. Случается, что из хороших парней получаются дельные специалисты, которым уже нужны и соответствующие полномочия, и зара− ботная плата. Любая начинающая ра− ботать команда хороших парней пона− чалу (и, возможно, в течение длитель− ного времени) будет эксплуатировать предпринимательскую («семейную») систему управления. Но по мере повы−

В молодых компаниях полномочия следует передавать очень осторожно. Òàê ó÷àò õîäèòü ðåáåíêà, ïðèäåðæèâàÿ åãî çà ðóêó шения совокупной компетенции коман− ды переход к корпоративной системе, скорее всего, неизбежен. В этом случае руководитель стано− вится в значительной степени настав− ником, нежели начальником. Впрочем, на руководителя ложится куда большая ответственность, чем на подчиненного. Можно передать часть полномочий по многим стандартным бизнес–процес− сам исполнителям, имеющим доста− точный опыт и способным гарантиро− вать результат. Но там, где есть «тонкие места» (а где тонко, там и рвется!), приходится чаще перехватывать ини− циативу. Полномочия, особенно в мо− лодых компаниях, передавать нужно очень осторожно, как ребенка, который учится ходить: ведешь за руку до тех пор, пока не будешь уверен, что без поддержки он не упадет. Предположим, компании–произво− дителю в силу ряда причин приходится создавать собственные дистрибью− торские компании в городах, где необ− ходимо наладить сбыт продукции, а местных партнеров по тем или иным причинам найти не удается. Возможно, владелец предприятия, не планиро− вавший заниматься дистрибуцией, бу− дет готов отдать это направление в ру− ки профессионалов. Да, вынужденная мера. Но, тем не менее, контрольный пакет придется передать в доверитель− ное управление руководителю проекта, делегировав ему таким образом пол− номочия и реализовав корпоративную модель управления.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

Многое зависит и от оперативности реакции на внешние изменения. Так, одно из преимуществ марки «Махе− евъ» — поставка продукции в день за− каза. Точнее: вечером заказ, утром — товар на складе дистрибьютора или в магазине. Этот момент — ключевой, а значит, требует пристального, практи− чески ежедневного внимания соб− ственника. Именно его — еще и потому, что для обеспечения нужной скорости поставок нужно координировать рабо− ту сразу нескольких подразделений: транспортного цеха, производства… Очевидно, что человек, занимаю− щийся координацией этой работы, должен обладать обширными властны− ми полномочиями. Владелец сможет перестать вмешиваться в дела, заняв− шись исключительно стратегическим управлением, только тогда, когда клю− чевые ныне вопросы перестанут быть столь важными. Или если удастся на− ладить работу так, что координация станет самовоспроизводящейся. Итак, в ситуациях, когда необходим оперативный контроль за главными элементами бизнеса, предпринима− тельская модель бизнеса максимально эффективна. В остальных — полномо− чия следует делегировать. Конечно, мир меняется. И многие, ранее ключевые вопросы, перестают быть таковыми. Но ведь появляются новые. В компаниях средних размеров так будет всегда. А значит, предприни− мательская модель построения бизне− са не потеряет своей актуальности!

ÑÅÌÅÉÍÛÉ ÁÈÇÍÅÑ ТЕМА

Самые–самые Самая известная семья бизнесменов, óñïåõ êîòîðîé íà óñòàõ óæå íåñêîëüêî âåêîâ, — Ðîòøèëüäû. Â ïåðâîé ïîëîâèíå XVIII âåêà âî Ôðàíêôóðòå â áåäíîé ñåìüå ðîäèëñÿ ìàëü÷èê, êîòîðîãî íàçâàëè Ìàéåðîì–Àìøåëåì. Êîãäà óìåð îòåö, Àìøåëþ ïðèøëîñü îñòàâèòü ó÷åáó è íà÷àòü çàðàáàòûâàòü. Ñâîå áîãàòñòâî Ðîòøèëüä ïðèíÿëñÿ ñîáèðàòü â áóêâàëüíîì ñìûñëå íà ñâàëêå. Äàæå â ãðóäå ñòàðûõ âåùåé ïîðîé ñêðûâàþòñÿ ñîêðîâèùà, îäíàêî íàäî óìåòü èõ íàéòè. Òàêèì òàëàíòîì è îáëàäàë Ìàéåð–Àìøåëü. Îí íàõîäèë âûøåäøèå èç îáðàùåíèÿ ìîíåòû, âûáðîøåííûå ìåäàëè, ýìáëåìû ñî ñòàðèííûõ ðûöàðñêèõ äîñïåõîâ è ùèòîâ. Çà ìíîãèå ãîäû ñêîïèëàñü çàâèäíàÿ è âåñüìà öåííàÿ êîëëåêöèÿ. Âñêîðå Ìàéåð–Àìøåëü îòêðûë àíòèêâàðíóþ ëàâêó, àðåíäîâàâ ïîìåùåíèå â ïîïóëÿðíîì êàáà÷êå «Ïîä çåëåíûì àáàæóðîì». Ñïóñòÿ íåñêîëüêî ëåò çäåñü óæå ðàáîòàë ïåðâûé áàíê Ðîòøèëüäà. Ñëó÷èëîñü òàê, ÷òî è ïðèíö Âèëüãåëüì èç ðîäà Õîññå–Õàíàó èñïûòûâàë òó æå ñòðàñòü, ÷òî è åãî ñêðîìíûé ïîääàííûé Ðîòøèëüä. Â îäèí ïðåêðàñíûé äåíü õèòðîâàòûé Ìàéåð–Àìøåëü ïðåïîäíåñ ñóâåðåíó â ïîäàðîê ñâîþ äîðîãóþ êîëëåêöèþ è, êàê áû ìåæäó ïðî÷èì, ïîïðîñèë ó ïðèíöà ðàçðåøåíèÿ ñòàòü ïîñòàâùèêîì êîðîëåâñêîãî äâîðà. Ðàçðåøåíèå áûëî ïîëó÷åíî, ïîçäíåå Ðîòøèëüä ñòàë è ëè÷íûì áàíêèðîì ïðèíöà. Îí óñïåøíî âåë äåëà ïî âñåé Åâðîïå è ïîëó÷àë ïðèëè÷íûå äîõîäû. Ñûíîâüÿ Ðîòøèëüäà óïðàâëÿëè ðàçëè÷íûìè áàíêàìè, ïðèíàäëåæàùèìè ñåìüå. Äåñÿòèëåòèÿìè äåÿòåëüíîñòü áàíêèðîâ áûëà îêðóæåíà òàéíîé. Â 1929 ãîäó íà Ïàðèæñêîé áèðæå Ðîòøèëüäàì óäàëîñü ïðîâåðíóòü íåâåðîÿòíî óäà÷íóþ àôåðó. Íåîæèäàííî äëÿ âñåõ áàíêèðû íà÷àëè ñðî÷íî ðàñïðîäàâàòü àêöèè ñîáñòâåííûõ ïðåäïðèÿòèé. Öåíà íà íèõ ñèëüíî óïàëà. Âñåì êàçàëîñü, Ðîòøèëüäû ðàçîðåíû. Íî ÷åðåç íåñêîëüêî ÷àñîâ îíè çà áåñöåíîê ñêóïèëè òå æå àêöèè. Â ïðîìåæóòêå ëîâêà÷è îôîðìèëè ïðàâà íà íàñëåäñòâî áàðîíà Ýäóàðäà äå Ðîòøèëüäà, çàïëàòèâ íàëîã ãîñóäàðñòâó ïî ñàìîìó íèçêîìó áèðæåâîìó êóðñó. Ýòîìó òðþêó ðîäñòâåííèêîâ íàó÷èë ñàì áàðîí, ëåæà íà ñìåðòíîì îäðå. Îñíîâàòåëü êðóïíåéøåãî çàïàäíîãåðìàíñêîãî àâòîìîáèëüíîãî êîíöåðíà Àäàì Îïåëü ðîäèëñÿ âåñíîé 1837 ãîäà â ñòàðèííîì íåìåöêîì ãîðîäêå Ðþññåëüñõàéìå. Îí áûë ñòàðøèì ñûíîì â ñåìüå ñêðîìíîãî êóçíåöà è ñ äåòñòâà îòëè÷àëñÿ ñïîñîáíîñòÿìè ê ìåõàíèêå. Óéäÿ «íà çàðàáîòêè», Àäàì Îïåëü ïÿòü ëåò ïîäìàñòåðüåì ñêèòàëñÿ ïî Åâðîïå. Â àâãóñòå 1862 ãîäà îí âåðíóëñÿ äîìîé, ìå÷òàÿ ñêîíñòðóèðîâàòü øâåéíóþ ìàøèíêó, ïîäîáíóþ òîé, ÷òî åìó äîâåëîñü âèäåòü íà Ïàðèæñêîé âûñòàâêå. Øâåéíàÿ ìàøèíêà âûøëà âåëèêîëåïíî: åå «îòîðâàëè ñ ðóêàìè», äàæå íå äàâ ìàñòåðó çàâåðøèòü ðàáîòó. Äåëà Àäàìà øëè íàñòîëüêî õîðîøî, ÷òî â 1868 ãîäó îí ñìîã ïîñòðîèòü äâóõýòàæíóþ ìàñòåðñêóþ ïî ïðîèçâîäñòâó øâåéíûõ ìàøèí. Ó Àäàìà Îïåëÿ áûëî ïÿòåðî ñûíîâåé — Êàðë, Âèëüãåëüì, Ãåíðèõ, Ôðèäðèõ è Ëþäâèã. Âñå êàê îäèí îáîæàëè âåëîñèïåäû. Îïåëü–ñòàðøèé îñîáîãî ïðèñòðàñòèÿ ê ýòîìó òðàíñïîðòíîìó ñðåäñòâó íå ïèòàë, îäíàêî ýíòóçèàçì ìîëîäûõ îêàçàëñÿ çàðàçèòåëüíûì, è ñ 1887 ãîäà Îïåëü, ïîìèìî øâåéíûõ ìàøèí, ñòàë âûïóñêàòü âåëîñèïåäû.

Ïîâçðîñëåâ, ñûíîâüÿ æèâî çàèíòåðåñîâàëèñü ñàìîäâèæóùèìèñÿ ýêèïàæàìè èç Ìàíãåéìà, Êàííøòàäòà, Ïàðèæà. Îíè âèäåëè â íèõ áóäóùåå îòöîâñêîãî çàâîäà. Âåñíîé 1899 ãîäà èç âîðîò çàâîäà â Ðþññåëüñõàéìå âûêàòèëñÿ ïåðâûé îäíîöèëèíäðîâûé Lutzman Opel. Ñåé÷àñ Opel — èçâåñòíàÿ òîðãîâàÿ ìàðêà, ïîä êîòîðîé ïðîäàþòñÿ àâòîìîáèëè ïî âñåìó ìèðó. Èíòåðåñíà èñòîðèÿ ñòàíîâëåíèÿ èçâåñòíîé ÷àñîâîé ìàðêè Tissot. Ôèðìà «Øàðëü Òèññî è ñûí» áûëà îñíîâàíà â 1853 ãîäó â Ëå–Ëîêëå Øàðëåì–Ôåëèñüåíîì Òèññî (Charles–Felicien Tissot) è åãî ñûíîì Øàðëåì–Ýìèëåì (Charles–Emile). Îíè íå òîëüêî ðóêîâîäèëè ôèðìîé, íî è ñàìè èçãîòàâëèâàëè ÷àñû. Ñíà÷àëà ýòî áûëî íåáîëüøîå ïðîèçâîäñòâî: âëàäåëüöû ôèðìû ðàçäàâàëè ÷àñòè ìåõàíèçìîâ è êîðïóñà êðåñòüÿíàì, êîòîðûå ñîáèðàëè ÷àñû ó ñåáÿ äîìà, à çàòåì ïðèíîñèëè èõ â ìàñòåðñêóþ Òèññî. Ãîòîâûå èçäåëèÿ ïðîâåðÿëèñü íà êà÷åñòâî ñáîðêè è òî÷íîñòü õîäà. Â ïðîäàæó ïîñòóïàëè òîëüêî ÷àñû, ïðîøåäøèå ïðîâåðêó. Â 1873 ãîäó, ïîñëå ñìåðòè îòöà, Øàðëü–Ýìèëü âñòàë âî ãëàâå ôèðìû. Íåñìîòðÿ íà òðóäíîñòè, ñ êîòîðûìè â òå âðåìåíà áûëè ñîïðÿæåíû âñå ïóòåøåñòâèÿ, îí ìíîãî åçäèë ïî ðàçíûì ñòðàíàì â ïîèñêàõ ñâåæèõ èäåé è íîâûõ ðûíêîâ. Ãëàâà äîìà íåîäíîêðàòíî áûâàë äàæå â äà Фирма «Шарль Тиссо и сын» была основана в 1853 году. Сначала это было небольшое производство: часы собирали на дому. А сейчас часы Tissot продаются более чем в 140 странах.

ëåêèõ Ñîåäèíåííûõ Øòàòàõ Àìåðèêè. Â îòñóòñòâèå õîçÿèíà äåëàìè ôèðìû ðóêîâîäèëà åãî æåíà, îñóùåñòâëÿÿ êîíòðîëü çà ïðîèçâîäñòâîì è ôèíàíñàìè. Ðåçóëüòàòîì ïîåçäîê Òèññî–ìëàäøåãî â Ðîññèþ ÿâèëîñü òî, ÷òî åãî ôèðìà, ñòàâ îôèöèàëüíûì ïîñòàâùèêîì Ðóññêîãî Èìïåðàòîðñêîãî Äâîðà, ïîëó÷èëà êðóïíûé çàêàç íà èçãîòîâëåíèå ÷àñîâ äëÿ ðóññêîé àðìèè. Ñåé÷àñ ÷àñû Tissot ïðîäàþòñÿ áîëåå ÷åì â 140 ñòðàíàõ. Ñåìåéíóþ èñòîðèþ èìååò ìíîæåñòâî ôèðì è òîðãîâûõ ìàðîê, èçâåñòíûõ ïî âñåìó ìèðó, ñðåäè íèõ Oral–B, Siemens, Adidas, Samsung Electronics è äð. Иван Ламыкин

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ЧАСТНОЕ МНЕНИЕ

В кругу семьи Какую модель бизнеса следует считать более эффективной — «синтетическую» или «аналитическую»? Какой бизнес лучше организован — семейный или корпоративный? Â òå÷åíèå ìíîãèõ ëåò ÿ îñòàþñü ñòîðîííèêîì «êîðïîðàòèâèçìà» è, íàâåðíîå, äîëæåí áûë áû ïîäâåðãíóòü êðèòèêå âñå, ÷òî íå ñîîòâåòñòâóåò åãî êàíîíàì. Íî ó ñåìåéíîãî áèçíåñà åñòü ñâîè, íåîñïîðèìûå ïðåèìóùåñòâà.

едавно в одном из телевизионных репор− Евгений Бутман, муся укладу. А вот появление критиче− ïðåçèäåíò ãðóïïû êîìïàíèé DPI тажей я услышал историю о ферме, орга− ской массы наемных работников, как низованной как раз по семейному прин− правило, такую модель разбивает быс− ципу, причем в буквальном смысле. Это тро. Наемные сотрудники могут рабо− предприятие создали родственники, прежде к тать лучше, нередко требуют более сельскому хозяйству никакого отношения не высокой оплаты труда, в отличие от имевшие: один из учредителей был начальником членов семьи их можно менять, но в провинциального аэропорта, другой работал в любом случае это будет уже другой НИИ. Так вот, в какой−то момент большая семья бизнес. Да, семейственность в хоро− решила воссоединиться и обустроить на юге шем смысле слова зачастую позволяет России ферму. Судя по всему, бизнес идет впол− добиваться высоких результатов, од− не успешно. Именно потому, что в его основу по− нако такие предприятия не имеют ре− ложен семейный уклад. зервов для увеличения производи− В каждой семье всегда складывается особая тельности труда — это возможно лишь система отношений, своя иерархия. И, как пра− в компаниях, построенных по корпора− вило, есть яркий лидер, позиция которого являет− тивному принципу. ся определяющей для остальных. Этакий «Домо− Вот почему, на мой взгляд, для се− строй». Ту же структуру наследует и семейный мейной модели больше всего подходят бизнес. Классика жанра: муж — директор, же− бизнесы, размеры которых ограничены на — главный по снабжению, все остальные — естественными причинами. Что−то вро− занимаются тем, к чему имеют склонность. де упомянутой уже фермы, обрабаты− И все же не следует ставить знак равенства между участи− вающей совершенно определенное количество земли. Рес− ем в бизнесе членов одной семьи и семейной формой орга− торан, магазин, парикмахерская, аптека, булочная — бизне− низации бизнеса в широком смысле. Так, если в семейной сы, превосходно укладывающиеся в «семейную» форму. фирме нет явного лидера, а все участники процесса доста− Между прочим, таких бизнесов очень много в Западной точно независимы, можно говорить, скорее, об иной разно− Европе. Скажем, в Париже вы можете обнаружить семейные видности бизнеса — кооперативной, продуктивность которой рестораны, существующие уже более ста лет и передаваемые тем выше, чем больше штат компании. из поколения в поколение. Важно, что направленность на этот Что ж, попробуем обобщить условия, при которых семей− бизнес закладывается у человека в самом детстве — «на− ный бизнес может продемонстрировать высокую эффек− следник» с юных лет знает, чем будет заниматься. Возможны тивность. Прежде всего, сотрудникам такой компании (и, со− ли эти «долгоиграющие» формы бизнеса в нынешней Рос− ответственно, членам семьи) необходимо быть достаточно сии? Вряд ли. Скорее, такие компании характерны для ста− автономными и свободными по отношению друг к другу, то бильных, устоявшихся обществ. есть работа должна являться их вольным выбором, лишен− Вот почему в США, на рынке куда более молодом и дина− ным элементов принуждения. Во−вторых, они обязаны пол− мичном, чем европейский, среди ведущих компаний частных ностью доверять друг другу. В−третьих, каждый член семьи (не публичных) предприятий намного меньше, чем в Европе. должен быть в состоянии выполнять практически любую ра− И, напротив, в Старом Свете их множество — это либо в пря− боту в компании. Ну и, наконец, семья всегда должна быть мом смысле семейные компании, либо семейные компании, готова к переходу на «энергосберегающий» режим, поддер− которые приобрели большое количество других семейных живающий максимальную экономичность бизнеса при ми− компаний, где домашние входят в совет директоров. Но глав− нимуме издержек. Семейный бизнес, устроенный таким об− ное — внедрение в таких компаниях современных корпора− разом, способен сохранять высокую плавучесть в агрес− тивных стандартов управления соседствует со всеми преиму− сивной среде и успешно вести конкурентную борьбу, а род− ществами «семейной» модели. ственные узы позволяют быть сильнее. И это явный плюс. В устойчивой и не слишком подвижной Европе можно пла− Кроме того, семья может соединить свое имущество, сфор− нировать бизнес на долгие годы, а то и на поколения вперед. мировав первоначальный капитал, что важно на первых эта− И только в таких условиях небольшое семейное предприятие пах развития бизнеса. может со временем превратиться в бизнес по−настоящему При том, что семейный уклад хорош на начальных стади− крупный. Ну, а Россия, скорее всего, будет двигаться в сторо− ях бизнеса, он быстро теряет свою эффективность, как ну американской модели: крупные корпорации, стандарты, только у некоторых членов появляются интересы «на сторо− повышение конкурентоспособности, расширение бизнеса… не». В таком случае неизбежен как можно более аккуратный Вероятно, когда−нибудь семейные бизнесы займут более «развод», который, кстати, далеко не всегда разрушает се− заметное место в российской экономике. И это станет свиде− мейную модель. Главное — вывести из бизнеса тех, кто по тельством того, что наша страна вступила, наконец−то, в эпо− разным причинам не готов больше подчиняться сложивше− ху стабильности.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

ФИНАНСЫ ÇÎËÎÒÎ

За металл

Михаил Кирьянов

По сей день золото остается символом богатства и власти. Åãî çàâîðàæèâàþùèé, ïðèãëóøåííûé áëåñê, íåîáûêíîâåííàÿ ïëàñòè÷íîñòü è øèðîêèé ñïåêòð îòòåíêîâ, êàê è ïðåæäå, âîëíóþò óìû è ñåðäöà. Íî â íàøå ïðàêòè÷íîå âðåìÿ âñå áîëåå àêòóàëüíûì ñòàíîâèòñÿ âîïðîñ: à ìîæíî ëè èñïîëüçîâàòü ñåé âîæäåëåííûé ìåòàëë äëÿ ñîõðàíåíèÿ è ïðåóâåëè÷åíèÿ ñîñòîÿíèÿ?

пециалисты на этот счет практи− чески единодушны во мнении: можно. Главное — помнить о не− которых тонкостях и деталях. Вот что, например, говорит по поводу ны− нешней ситуации с инвестициями в зо− лото главный экономист отдела опера− ций с акциями Инвестиционного депар− тамента банка ЗЕНИТ Кирилл Попов: «Сегодня все ведущие страны мира имеют золото в составе своих резервов, да и инвесторы не пренебрегают вложе− нием части средств в этот актив. Золото, безусловно, является ликвидным акти− вом. Более того, некоторые крупные международные банки начали с недав− него времени выпускать ценные бумаги, обеспеченные реальным золотом в слитках, с целью популяризации инвес− тиций в золото среди широких кругов населения, поскольку покупка золота в слитках — отнюдь не дешевое удоволь− ствие». А заместитель начальника отде− ла по работе с драгоценными металлами Ланта–Банка Ирина Лозинская замеча− ет: «В наше время достаточно большое число клиентов рассматривает этот ин− струмент как вполне надежный для вло− жения свободных денежных средств. Однако при инвестициях в любые дра− гоценные металлы не стоит ориентиро− ваться на короткие сроки». Так почему же не имеет смысла гово− рить о краткосрочных инвестициях в зо− лото? Вот что говорит по этому поводу заместитель начальника управления финансовых рынков МДМ–банка Васи− лий Заблоцкий: — Вложения в драгметаллы и, в част− ности, в золото, я бы рекомендовал в пе− риод нестабильности, когда существует опасность для основных мировых валют. Причем, в любом случае, речь здесь идет о вложениях на длительный период. В последние три года, правда, золото постоянно растет в цене, но даже с уче− том этого нет резона рассматривать ва− рианты инвестирования в него на срок в несколько дней или месяцев. Кроме то− го, надо понимать, что существует при− вязка цены на золото к курсу доллара, который падал последнее время относи− тельно евро. Когда тенденция сменится

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

ÇÎËÎÒÎ ФИНАНСЫ

на противоположную, то и цены на золо− то будут снижаться. Цены на золото в периоды стабильности на мировых рын− ках, в основном, подвержены влиянию таких моментов, как спрос на него со стороны различных фондов и инвести− ционных компаний, делающих вложения в драгметаллы, а также спрос на «физи− ческое золото» — его приобретают юве− лирные предприятия многих стран для изготовления ювелирных и прочих изде− лий. Если же возникает вероятность катаклизмов, способных существенно повлиять на мировую экономику (напри− мер, когда назревают широкомасштаб− ные военные действия), — цены на драгметаллы начинают расти. Но следу− ет понимать, что после возвращения си− туации в обычное русло цены на драг− металлы снова упадут.

Длинная игра Попробуем проследить судьбу вло− жений в золото, сделанных несколько лет назад, и сравним их с иными фор− мами инвестирования личных средств.

«голубые фишки», дали за это же время еще большие дивиденды. Но никогда не стоит забывать и о том, что вложения в ценные бумаги являются очень риско− ванными. Достаточно вспомнить исто− рию с ЮКОСом. Так что, оценивая вло− жения в золото с точки зрения риско− ванности и прибыльности, следует поместить их между минимальными по прибыльности и максимальными по на− дежности инвестициями в валюту, и пря− мо противоположными по этим значени− ям вложениями в ценные бумаги». Чтобы наглядно представить себе доход, который могли принести инвести− ции в золото за последние 5 лет, Ирина Лозинская (Ланта–Банк) предлагает внимательно взглянуть на приведенный график: «За последние пять лет стои− мость золота выросла на 55%, при том, что курс доллара пять лет назад был практически тем же, что и сегодня. Таким образом, в зависимости от способа ин− вестирования в золото (слитки, монеты, металлические счета), доход мог соста− вить от 25 до 50%».

Êàê òîëüêî в воздухе начинает попахивать грядущими катаклизмами, öåíû íà çîëîòî è äðóãèå äðàãìåòàëëû ìãíîâåííî âçëåòàþò Золото как средство вложения капитала можно порекомендовать достаточно обеспеченным людям — в качестве средства диверсификации инвестиционного портфеля.

«Если рассматривать срок в 10 лет, то необходимо отметить, что в середи− не–конце 90–х годов прошлого века чет− кой тенденцией являлось падение цен на золото, — утверждает Василий Заблоц− кий (МДМ–банк). — С отметки более 400 долларов за унцию около 10 лет на− зад к 2000 году цены на этот металл опу− стились до уровня порядка 250 долла− ров. Сейчас же существует противопо− ложная тенденция: золото несколько лет подряд устойчиво растет в цене. Поэтому ясно, что вложения в него, сделанные 10 лет назад, практически ничего не при− несли инвестору, их осуществившему. Тогда как, например, вложения в валюту (благодаря кризису 1998 года) явились очень выгодными. В то же время, если вложения в золото были осуществлены пять лет назад, то их доходность вполне сопоставима с другими вариантами ин− вестиций. Например, если сравнивать доход от инвестиций в золото с таковым, полученным при размещении средств на банковских депозитах, то золото за последние пять лет принесло владельцу, в среднем, даже больший доход. Однако вложения в ценные бумаги, особенно

Так в каких же ситуациях вложения в драгоценные металлы и, в частности, в золото имеют смысл? — Пожалуй, порекомендовать золото как альтернативное средство вложения капитала можно достаточно обеспечен− ным людям — в качестве диверсифика− ции инвестиционного портфеля, — счи− тает Кирилл Попов (банк ЗЕНИТ). — Кроме того, это актив с относительно невысокой степенью риска (в том смыс− ле, что он никогда не будет полностью обесценен по причине своих уникаль− ных свойств, а также в силу того, что за− пасы его на земле не бесконечны). Оп− ределяя долю золота среди других ин−

вестиций, не стоит забывать о том, что, несмотря на свою ликвидность, рынок золота все же значительно уступает по объемам в мировом масштабе другим инструментам. Если все–таки рассмат− ривать краткосрочные вложения в золо− то с целью проведения спекулятивных операций, то для этих целей более все− го подходит схема с обезличенными ме− таллическими счетами. На мой взгляд, более предпочтителен в этом смысле рынок серебра, благодаря тому, что се− ребро значительно более промышлен− ный и волатильный (то есть имеющий большую изменчивость курса — Прим. автора) металл. Иначе говоря, если задаться целью получить более или менее ощутимый доход, нет смысла вкладывать в драго− ценный металл небольшие средства. Да, зачастую, это и невозможно. И вот почему. — Перед тем, как принимать реше− ние о вложении свободных денежных средств в золото, я бы посоветовал крепко подумать, — советует Василий Заблоцкий. — Потому что при вложени− ях в любой финансовый инструмент, будь то ценные бумаги, валюта или драгметаллы, за ним надо внимательно следить. И понимать все риски, которые этот инструмент накладывает. И, конеч− но, при наличии свободных денежных средств в количестве меньшем, чем хо− тя бы 10 тысяч долларов, подобные вложения смысла не имеют. Существу− ют два вида вложений в золото. Пер− вый — это «металлический счет». В данном случае речь идет или об откры− тии банковского счета в драгметалле (например, в золоте) и покупке металла на данный счет, или покупке физичес− кого металла, то есть слитков. И ни один банк, скорее всего, не будет иметь дело с суммами менее, скажем, 100 000 дол− ларов для операций по «металлическо− му» счету. Это объясняется тем, что при операциях с драгметаллами для коти− рования нужны нормальные лоты, то есть такие объемы металла, которые обеспечивают приемлемое рыночное ценообразование, иначе цена будет сильно отличаться от рынка. Если же говорить о покупке физического метал− ла, то чисто теоретически, конечно, можно купить золото, чтобы оно лежало на «черный день». Но если целью явля− ется сохранение денежных средств и наличие возможности вернуть их в ка− кой–то момент без потерь, то при таком способе вложения это будет проблема− тично. Дело в том, что по российским законам продажа золота физическим лицам происходит с взиманием НДС, который при обратной операции не воз− вращается. Не стоит забывать и о кур− совых рисках, а также о разнице курсов покупки и продажи, устанавливаемых самими банками.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ФИНАНСЫ ÇÎËÎÒÎ

По оценкам Кирилла Попова, слиток массой 1 кг обойдется сегодня инвес− тору приблизительно в 13,5–14 тысяч долларов. И это без учета НДС, состав− ляющего в России, как известно, 18%. Российские аффинажные заводы про− изводят слитки и меньшей массы (от 1 до 500 г), однако уменьшение массы слитка значительно повышает его стои− мость. Ну и, наконец, напомним: многие банки вводят ограничения минималь− ной суммы проводимых операций.

Объекты Сегодня частным лицам доступны три основных способа вложения в золото. Это: слитки золота (1, 5, 10, 20, 50, 100, 250, 500, 1 000 г), притом содержание чистого золота в слитках 99,99 % (то есть клиент физически владеет металлом — для многих это важно); при покупке взи− мается НДС; инвестиционные монеты — червонцы (вес монеты в чистоте 7,74 г, содержание чистого золота 90,0 %); при покупке НДС не облагаются; обезличенные «металлические» счета. Все условия купли–продажи благо− родных металлов физическими лицами сформулированы в Законе о драгметал−

лах. Кроме того, законодательство РФ позволяет частным лицам — гражданам России открывать «металлические» счета. Что касается кредитных учрежде− ний, то в лицензии любого банка указан перечень услуг, оказываемых им физи− ческим лицам. А значит, если лицензия позволяет осуществлять операции с зо− лотом, в банк можно смело обращаться для его покупки, причем в случае покуп− ки «безналичного золота» речь идет об открытии «металлического» счета, аналогичного любо− му другому — рублевому, долларовому и т. д. Совсем недавно, в марте этого года, Госдумой были приня− ты поправки к соответствующе− му законодательству. Отныне открытие и ведение коммерче− скими банками «металличес− ких» счетов, а также осуществ− ление операций и расчетов по ним становятся банковскими операциями, и, соответственно, их регулированием теперь за−

нимается Банк России. А права и обя− занности участников таких правовых от− ношений определяются главами 44 и 45 ГК РФ. Ограничений по количеству и качес− тву покупаемого частным лицом золота в настоящий момент не существует. Но если объем вложенных средств превы− шает определенный рубеж, полагается подавать декла−

Ни один банк, скорее всего, не согласится иметь дело с инвестором, располагающим менее чем 100 000 долларов, но стремящимся открыть «металлический» счет.

Личное дело Личным золотом äîçâîëåíî ðàñïîðÿæàòüñÿ â ñîîòâåòñòâèè ñ çàêîíîäàòåëüñòâîì: ìîæíî ïðîäàòü áàíêó, çàëîæèòü â ëîìáàðäå èëè ñäàòü â ñêóïêó, ìîæíî çàêàçàòü èçãîòîâëåíèå þâåëèðíûõ èçäåëèé, ïîäàðèòü… Âîîáùå ãîâîðÿ, áûòü îáëàäàòåëåì óâåñèñòîãî ñëèòêà çîëîòà ïðèÿòíî è, êàê óáåæäàþò ñïåöèàëèñòû, íåáåñïîëåçíî. Íî â æèçíè ñëó÷àåòñÿ âñÿêîå. À çíà÷èò, ó âëàäåëüöà ñëèòêà ìîæåò âîçíèêíóòü íåîáõîäèìîñòü â åãî ñðî÷íîé ïðîäàæå. Êàê â ýòîì ñëó÷àå áûñòðî è, ïî âîçìîæíîñòè, ñ íàèìåíüøèìè ïîòåðÿìè ïåðåâåñòè çîëîòî â äåíüãè? — Åñëè ãðàæäàíèí æåëàåò ïðîäàòü èìåþùååñÿ ó íåãî ôèçè÷åñêîå çîëîòî â ñëèòêå, — ãîâîðèò Âàñèëèé Çàáëîöêèé (ÌÄÌ–áàíê), — òî äëÿ ýòîãî íåîáõîäèìî íàëè÷èå ïàñïîðòà ñëèòêà, êîòîðûé âûäàåòñÿ ïðè åãî ïðîäàæå, à òàêæå ñîáëþäåíèå ñîõðàííîñòè äàííîãî ñëèòêà â ïåðâîíà÷àëüíîì âèäå. Âñå ýòî ïðîâåðÿåòñÿ ñîîòâåòñòâóþùèìè ñëóæáàìè áàíêà, è ãðàæäàíèíó â ñëó÷àå ïîëîæèòåëüíîãî ðåçóëüòàòà ýêñïåðòèçû âûäàåòñÿ ñòîèìîñòü ñëèòêà, çà èñêëþ÷åíèåì ÍÄÑ, êîòîðûé áûë óïëà÷åí ïðè åãî ïîêóïêå. Ïðè íåñîáëþäåíèè öåëîñòíîñòè ñëèòêà, ïðàêòè÷åñêè åäèíñòâåííîé âîçìîæíîñòüþ ïðîäàòü åãî ÿâëÿåòñÿ îáðàùåíèå â ñêóïêó äðàãìåòàëëîâ, ÷òî êðàéíå íåâûãîäíî. Åñòü åùå, êîíå÷íî, íåáîëüøàÿ âîçìîæíîñòü ïðèáåãíóòü ê êîìïàíèÿì, ðàáîòàþùèì ñ äðàãìåòàëëàìè, äëÿ îñóùåñòâëåíèÿ, ïðè íåîáõîäèìîñòè, ïðîöåäóðû ïåðåïëàâêè, î÷èñòêè è àïðîáèðîâàíèÿ çîëîòà. Íî ýòî äîëãèé è ñîâñåì íå äåøåâûé ïóòü. Äðóãîé ìîìåíò, î êîòîðîì íå ñòîèò çàáûâàòü ïðè ïðîäàæå ñëèòêîâ äðàãìåòàëëîâ, — ýòî óæå óïîìèíàâøàÿñÿ âèëêà öåí íà èõ ïðîäàæó è ïîêóïêó áàí-

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

êàìè. Â êîíå÷íîì èòîãå, ïðè óñëîâèè ñîõðàíåíèÿ íà ïðåæíåì óðîâíå öåí íà çîëîòî ïî ñðàâíåíèþ ñ ìîìåíòîì ïîêóïêè, ïðè åãî ïðîäàæå âëàäåëåö òåðÿåò áîëåå 20% ñòîèìîñòè. ×òî åùå ðàç ãîâîðèò î òîì, ÷òî èíâåñòèöèè â çîëîòî âûãîäíû òîëüêî íà äîñòàòî÷íî äëèòåëüíûé ñðîê. — Ïðè îáðàòíîé ïðîäàæå â áàíê íåîáõîäèìî ïîòðàòèòü îò 30 ìèíóò äî 1 ÷àñà íà ïðîâåðêó ñëèòêà è îôîðìëåíèå äîêóìåíòîâ, — äîáàâëÿåò Èðèíà Ëîçèíñêàÿ (Ëàíòà–Áàíê). — Íî ñëåäóåò ïîìíèòü, ÷òî ÍÄÑ 18% ïðè ïîêóïêå óïëà÷èâàåòñÿ, à ïðè îáðàòíîé ïðîäàæå â áàíê íå âîçìåùàåòñÿ. Êîòèðîâêà ïîêóïêè/ïðîäàæè ñîñòàâëÿåò îêîëî 5%, è, òàêèì îáðàçîì, ïðîäàâàÿ ñëèòîê, êëèåíò ñðàçó òåðÿåò 23%. ×òîáû âëîæåíèå îêàçàëîñü ýôôåêòèâíûì, öåíà íà çîëîòî íà ìèðîâîì ðûíêå äîëæíà âûðàñòè çà âðåìÿ, ïðîøåäøåå äî îáðàòíîé ïðîäàæè çîëîòà, õîòÿ áû ïðîöåíòîâ íà 25. Åñëè ðå÷ü èäåò î áåçíàëè÷íîì «ìåòàëëè÷åñêîì» ñ÷åòå, òî òóò âñå êóäà ïðîùå: çàêëþ÷àåòñÿ îáðàòíàÿ ñäåëêà ñ áàíêîì, â êîòîðîì ÷àñòíîå ëèöî äåðæèò ýòîò ñ÷åò, à çàòåì äåíüãè ïåðå÷èñëÿþòñÿ íà îáû÷íûé, ñ êîòîðîãî èõ ìîæíî â ëþáîé ìîìåíò ñíÿòü. Òàêàÿ ñäåëêà íå îáëàãàåòñÿ ÍÄÑ, äà è êîòèðîâêà ïîêóïêè/ïðîäàæè ìåíüøå, ÷åì â ñëó÷àå ñ «ôèçè÷åñêèì çîëîòîì» (1–3%). Â òî æå âðåìÿ, îòìå÷àåò Èðèíà Ëîçèíñêàÿ, çà÷àñòóþ ïðè îáëàäàíèè «ìåòàëëè÷åñêèì» ñ÷åòîì ñóùåñòâóåò áîëüøîé «øàã» (500–1 000 ã), ÷òî íå âñåãäà óäîáíî ïðè ïðîäàæå äðàãìåòàëëà. Äà è íå âñå áàíêè ïðåäîñòàâëÿþò òàêóþ óñëóãó ôèçè÷åñêèì ëèöàì.

ÇÎËÎÒÎ ФИНАНСЫ

Пятилетка золота 21.05.00 — 20.05.05 Максимум — 454,2 доллара 02.12.04 Минимум — 255,95 доллара 02.04.01 Â äîëëàðàõ ÑØÀ. Èñòî÷íèê — kitco.com

21.05.00 02.08.00 14.10.00 26.12.00 09.03.01 21.05.01 02.08.01 14.10.01 26.12.01 09.03.02 21.05.02 02.08.02 14.10.02 26.12.02 09.03.03 21.05.03 02.08.03 14.10.03 26.12.03 08.03.04 20.05.04 10.08.04 13.10.04 25.12.04 08.03.05 20.05.05

480 460 440 420 400 380 360 340 320 300 280 260 240 220

рацию, как и в случае с любыми други− ми крупномасштабными покупками, вроде приобретения дорогой иномарки, квартиры или коттеджа. Кстати, безналичная форма владения золотом снимает еще и проблему его хранения. «Покупка золота на обезли− ченный «металлический» счет решает вопрос хранения, ибо обезличенное зо− лото — это не что иное, как обязательст− во банка перед клиентом. И в физичес− кой форме этого золота не существует, не считая небольшой доли, которую банкам необходимо держать в качестве обеспечения таких обязательств, — на− поминает Кирилл Попов. — Если же ин− вестор предпочел приобрести золото в физической форме слитков, то сущест− вует такая форма хранения, предлагае− мая банками, как счет ответственного хранения. В этом случае золото будет не только отражено в бухгалтерском учете банка, но и находиться в его хранилище. Однако эта услуга не бесплатна, банки берут небольшой процент от стоимости хранимого золота». Бирж, проводящих торги золотом для физических лиц, в нашей стране не су− ществует. Ну, а если вы все–таки приоб− рели золото по–настоящему, можете хранить его, как заблагорассудится, — хоть дома под подушкой. Если же соб− ственник золота хочет определить его на хранение в банк, то здесь есть несколь− ко возможностей. Можно просто арен− довать банковскую ячейку (помните, что ячейки бывают двух видов — для хране−

ния документов и непосредственно цен− ностей). Размер платы за аренду бан− ковской ячейки зависит от ее типа и размера. — Существует еще и возможность определить золото на ответственное хранение, — напоминает Василий За− блоцкий. — При этом драгоценный ме− талл сдается в хранилище выбранного

ставляют с ним договор. Никаких особых документов, кроме паспорта, а также документов на имеющиеся в распоря− жении клиента слитки при этом не тре− буется. А что еще может сделать со своим золотом его владелец? По словам Васи− лия Заблоцкого, ограничения на этот счет касаются только юридических лиц,

Åñëè îáúåì ñâîáîäíûõ äåíåæíûõ ñðåäñòâ íå ïðåâûøàåò 10 òûñÿ÷ äîëëàðîâ, вложения в золото не имеют практического смысла банка и зачисляется на счет ответствен− ного хранения. Собственник золота при выборе в таком случае получит обратно именно тот слиток, который определял на хранение, поскольку заменить его банк не имеет права. Кстати, такой ва− риант является самым безопасным. Хотя надо подчеркнуть, что за предоставле− ние этой услуги банк, безусловно, взи− мает определенную плату. Она, как пра− вило, составляет от 100 долларов в ме− сяц до 2% годовых, в зависимости от объема передаваемого на хранение драгметалла. Обращаться за получени− ем услуги ответственного хранения зо− лота надо в управление драгметаллов выбранного банка, при этом клиенту рассказывают о тарифах на услугу и со−

имеющих дело с драгметаллами. Част− ное лицо, как хозяин золота, в настоя− щее время может сделать с ним все, что угодно: распилить, переплавить, пода− рить. Ведь, если откровенно, золото, по существу, перестало быть стратегичес− ким металлом, как это было во времена СССР, так что даже высшие его пробы никого сегодня не смущают. Другое де− ло, что все эти манипуляции гражданин может совершать именно как частное лицо, не выступая при этом, например, в роли частного предпринимателя, изго− тавливающего ювелирные изделия на продажу, — для осуществления подоб− ной деятельности необходимо получе− ние соответствующей государственной лицензии.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ЛИЦА ÌÈÕÀÈË ØÈÐÂÈÍÄÒ

Гордость «Штольца» Марина Зельцер

Своей популярностью Михаил ШИРВИНДТ обязан, наверное, в первую очередь, телевизионной программе «Дог–шоу» — здесь он и продюсер, и ведущий. Âïðî÷åì, êàê âñÿêèé òâîð÷åñêèé ÷åëîâåê, îí æèâåò ñàìûìè ðàçíûìè ïðîåêòàìè. Ïîðîé — ñîâåðøåííî íå òèïè÷íûìè äëÿ àêòåðà. Íó âîò, çà÷åì åìó, ñêàæèòå íà ìèëîñòü, ðåñòîðàí «Øòîëüö» — ñîâìåñòíîå ñ Àíòîíîì Òàáàêîâûì äåòèùå? Ìèõàèë íàçûâàåò ýòîò ðåñòîðàí ñâîèì õîááè. Âïðî÷åì, õîááè íåðåäêî ïðåâðàùàþòñÿ âî âïîëíå óñïåøíûå áèçíåñû.

обби для Михаила Ширвиндта — все, что не связано с работой: «Даже семья — это хобби. Во− обще, без каких–то параллель− ных интересов, которые должны пре− следовать тебя целую жизнь, всё бес− смысленно. Поэтому, когда Антон Таба− ков сказал: «Давай вместе ресторан делать», я подумал: «Ведь я настолько этого не знаю, что мне оно страшно ин− тересно!» Мог ли подумать, что так ув− лекусь? Мог ли предположить, что буду заниматься канализационными коллек− торами, вентиляторами и отрабатывать технологии по копчению! Всё, влез с головой! Но это было презанятно. И опять же потому, что стало для меня но− вым направлением. Каждый человек должен к этому стремиться. Я из теат− ра–то ушел, потому что он несколько однообразен. Сейчас вот занимаюсь телевизионными проектами. Интересно жить этаким осьминогом, чтобы каждая лапка за что–то цеплялась. Это дает, во–первых, уверенность в завтрашнем дне, а во–вторых, то, что и представля− ет собой хобби». Сейчас Михаила Ширвиндта можно с полным правом назвать профессио− налом и телевизионного дела, и ресто− ранного, хотя в последнем случае про− фессионал вышел из увлеченного ди− летанта. Впрочем, хорошо известно, что ковчег построил любитель, а «Тита− ник» — профессионал. Вот мы и ре− шили побеседовать с Михаилом о том, как живут обе его ипостаси — та, что производит телевизионный продукт, и та, что занимается ресторанным биз− несом. — Миша, ты сегодня живешь таким же «спрутом», как и несколько лет на− зад? — Да, честно говоря, пора отращи− вать новые щупальца, поскольку то, что несколько лет назад было в новинку, теперь стало делом привычным. Я уже практически профессиональный рес− торатор. К сожалению, начал в этом со− ображать (смеется). Поэтому надо ис− кать новые точки приложения. Но сей−

час для меня первостепенная задача — разобраться со всеми своими телепро− ектами. — И что за проекты? — С этого сезона мы делаем ма− ленькую музыкальную утреннюю ежедневную программу для НТВ, кото− рая называется «Музыкальная исто− рия». А сейчас запускаем большую программу «Музыкальная история». Мне кажется, она получилась. Я доста− точно требовательно отношусь к тому, что делаю, поэтому никогда не зани− маюсь шапкозакидательством. Напри− мер, программа «Хоббиты» не явля− лась предметом моей гордости. Я по−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

нимал, что со временем она может стать лучше, но в итоге была нами за− быта. Что же касается «Музыкальной истории»… Нет человека, у которого в жизни не было бы пяти–шести знако− вых песен. — А почему потянуло в музыку, а не снова в сторону театра, который тебе ближе? — Были некоторые идеи по поводу театральной программы. Но я не счи− таю, что театр может жить на телевиде− нии в том виде, в каком существует сей− час. Когда в советские времена делали телеспектакли, это было отдельным жанром. А просто съемка спектакля — как–то неправильно. К тому же про− граммы, связанные с историей театра,

ÌÈÕÀÈË ØÈÐÂÈÍÄÒ ЛИЦА

в основном, нечем подкрепить, слиш− ком мало видеоматериала. Мы готовили большой проект «Юбилей Театра Са− тиры», который недавно прошел на «Культуре» с огромным рейтингом для этого канала. А до этого делали про− грамму про моего папу, к его юбилею. И там, и там вопрос был в материале. Есть масса материала про кино, а вот про театр — жалкий минимум. А просто рассказывать… Когда я учился в ин− ституте, то ненавидел (я много чего не−

— Намного, ведь существуют огром− ные архивы. Но если передачу нельзя будет сопроводить видео, мы эту исто− рию не возьмем. Есть еще, кстати, и проблема авторских прав на зарубеж− ные песни (слава Богу, что мы становим− ся более цивилизованными). Как только это решим, количество материала удво− ится, потому что сейчас мы ограничива− ем воспоминания персонажей — они не могут рассказывать, например, про «Битлз» или Элвиса Пресли. Другой проект — это наша много− страдальная программа «Кулинарное путешествие». Мы уже сняли в Узбеки− стане пилотный выпуск, три программы. Однако начинать с них не будем, потому что очень важно прежде что–то снять, а потом осознать свои ошибки и идти дальше. Так что теперь едем в Венгрию снимать первую программу для эфира. Все–таки начинать нужно с лучшего! Ведущими у нас будут Сергей Цигаль и Люба Полищук. Сергей, помимо того, что замечательный художник, очень жи− вой человек и — потрясающе готовит, у него во многих журналах есть кулинар− ная страничка. Основным достоинством программы должно быть общение друг с другом героев, супружеской пары — Сережи и Любы. Если правильно построим их отношения и найдем инто− нацию, это даст необходимую живость, которая и будет отличать передачу от многих других. Если все срастется, то получасовая программа пойдет с сен− тября на Первом канале, утром. — А ты как автор вообще можешь как–то влиять на время эфира своей программы? — Ни на йоту! Можно только плани− ровать, для какого зрителя это делается. Вообще многое зависит от степени про− фессионализма канала. Сколько камней кинуто в руководителей телевизионных каналов, но я должен признать: как пра− вило, они — профессионалы. Взять хо− тя бы Константина Эрнста. У меня нет абсолютно никакого резона делать ему комплименты (никак не завишу от него и

который трансформируется, перетекает из одной передачи в другую, идут в прайм–тайм. Но… вот ведь какая штука: рейтинг–то у них — чумовой! У меня ал− лергия на многие другие программы, но они тоже пользуются большим спросом. И, думаю, если б я был на месте того же Эрнста, то, естественно, ставил бы такие

Íà ìåñòå áóäóùåãî ðåñòîðàíà áûëà òêàöêàÿ ìàíóôàêòóðà. Íî Табаков верил в успех, и мы ринулись в эту ресторанную историю навидел, вообще учиться не очень люблю) предмет «История театра». Он меня страшно раздражал, потому что когда мне рассказывали, что Мочалов сыграл Гамлета хорошо в первом спек− такле, но плохо в седьмом, а потом что–то «понял» и в девятом сыграл по–другому... Покажите! — С музыкой в этом смысле легче?

не подчинен ему), но могу сказать, что он — один из самых больших профес− сионалов на телевидении. Он делал хо− рошую программу «Матадор» и знает, что это такое. Любой телевизионный ка− нал начинает «сыпаться», как только решение принимают непрофессиона− лы. Понятно, что ненавистные мне юмо− ристические программы, этот кошмар,

программы в эфир. Ну, а как, это же бизнес! К сожалению, мы не можем пе− ределать народ и заставить всех смот− реть фильмы Феллини в прайм–тайм. Тогда всё просто рухнет. — Но «Идиота» же смотрели. Был большой рейтинг… — А чем «Идиот» отличается от дру− гих сериалов?

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ЛИЦА ÌÈÕÀÈË ØÈÐÂÈÍÄÒ

— Как?! Хотя бы тем, что это Досто− евский… — Ну да, нашли форму. А я вот слы− шал, есть такая идея: чтобы дети «зна− ли и понимали» классику, ее предлага− ют подавать в виде комиксов. «Иди− от» — то же самое! — Да ты что?! Бортко — хороший режиссер, потрясающие актеры: Чури− кова, Миронов… — Все равно комиксы! Сериал не может быть качественно снят по опре− делению. Ну, не может спортсмен три раза в день ставить мировой рекорд! В нормальном кино есть подготовитель− ный период, есть скрупулезная работа с актерами... — Но сейчас и кино не столько сни− мают… — Да просто все мельчает. У совет− ского кино было некоторое преимуще− ство — не существовало бюджетов. То есть снимаешь — снимай! И получа− лись порой хорошие фильмы — на фо− не прочего кошмара в избытке. У нас ведь много фильмов, от которых просто нельзя оторваться. На днях, например, случайно наткнулся на «Мимино». Я смотрел его, наверное, раз 80, но все равно умираю от тонкости игры, от по− трясающих, выверенных реплик. «Семнадцать мгновений весны» — три раза включал 9 мая и «зависал», хотя знаю каждую следующую реплику. К сожалению, это не вопрос профессио− нализма и таланта. Одни и те же актеры могут замечательно сыграть в кино и чудовищно — в сериале. В другом вы− дающемся фильме, «Бриллиантовая рука», есть фразы: «Куй железо, не от− ходя от кассы» и «Время — деньги, как говорил шеф». Это — два принципа всей «сериальности», что, естественно, идет вразрез с творчеством. Но на рейтинге это не сказывается. А ведь с точки зрения продюсеров все выглядит так: собрал большой рейтинг — про− должай сериал. И вообще, настоящее телевидение начинается после 12 ночи. Идут хорошие фильмы по разным ка− налам, интересные передачи. — Так что же делать? — Надо со страной что–то делать вначале, а потом уже — с телевидением. — А в Европе и Америке, где со странами все в порядке, с телевидени− ем лучше? — Не–а. То же самое. Массовый культурный уровень везде очень низок. Вот, скажем, программу «Путешествия натуралиста» сняли за низкий рейтинг, 3%. Да, я согласен, что 3% населения по культурному уровню соответствуют программе, или наоборот, программа соответствует 3% нашего населения. Но это не вина этих трех процентов, они тоже имеют право на свои программы! Во всем мире существуют разные ка− налы, в том числе арт–каналы. И про−

дюсеры, и создатели заранее знают свою аудиторию. Это и государством поддерживается. У нас такой канал — «Культура», для тех, кто не может видеть эти шутки. Но канал совсем бедный. — А что, по–твоему, означает, когда на разных каналах одновременно вы− ходят программы–кальки даже с похо− жими названиями? Это здоровая конку− ренция? — Наверное, есть сопоставимые программы, которые идут на всех кана− лах в дневной эфир. И это, действитель− но, происходит во всем мире — про− граммы для домохозяек. Вопрос в том, кто сделает это лучше, ярче, интерес− нее. А формат примерно один и тот же, потому что нужно заполнить дыру, кото− рая начинается с 11 утра до 6 вечера. — При этом какие–то передачи сов− сем не меняются, как «Поле чудес», и… ничего не приедается… — Я тоже считаю, что «Поле чудес» не должно меняться и обязано идти не− преходяще. Программа заняла свою нишу, и это прекрасно. Якубович там абсолютно на месте. — А в каком формате могут выходить передачи разговорные, не ток–шоу, а в жанре интервью, беседы? Живой инте− ресный разговор… Ведь хорошо сде− ланное интервью как жанр — вечно. — Вопрос опять в том, кто берет ин− тервью. Это даже не 90, а 100% успеха. И самый важный вопрос — в интона− ции. Почему так популярны программы Познера? Его интонация, его отноше− ние! Мне нравится программа Урсуляка «Пестрая лента». Я не говорю о рей− тинге. Я говорю, что ту или иную про− грамму держит личность. — А ты сам считаешь, что наработал такой опыт, что уже знаешь, как полу− чать и удовольствие, и дивиденды? — По идее, если быть последова− тельным и правильно оценивающим тенденции нашего телевидения и вре− мени, то надо потихонечку стремиться к «Лотто–миллион», к этому жанру, пото− му что когда мы показали большую

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

«Музыкальную историю» главному продюсеру (сейчас уже будет кто–то другой), она ему очень понравилась, но он сказал: «Слишком интеллигентно». На что я ответил: «Сделаем погаже. Не вопрос!» (Смеется) Но теперь не он, к сожалению, решает судьбу этой про− граммы. Если не понравится, ее не бу− дет. Всё банально. — А договоренности? — Нет. Человек работает главным продюсером, он отвечает за сетку на канале, и в его власти взять или нет. Уволенный — с точки зрения руковод− ства, делал неправильно. Но я не могу и не хочу участвовать в этой гонке. Все равно, пока такое будет приниматься (но это не факт), буду делать то телеви− дение, за которое мне не стыдно. — Ну, хорошо, а что делать с модой среди творческих людей, особенно из актерской и телевизионной среды, от−

крывать рестораны? Вот лично для тебя это тоже была дань поветрию? — Да, отчасти потому, что это модно. Но отнюдь не для того, чтобы быть «на слуху» в качестве ресторатора. Просто мне стало интересно. Я вообще люблю заниматься всем. Всегда говорят: «Не распыляйся». А я как раз считаю, что

ÌÈÕÀÈË ØÈÐÂÈÍÄÒ ЛИЦА

распыляться — надо! И когда Антон Та− баков, в то время уже известный и ус− пешный ресторатор, вдруг небрежно кинул мне: «Ну что, сделаем вместе ре− сторан?» — я сначала удивился. Но после того как Антон сказал: «Давай сыграем в эту игру», почему–то сразу «завелся» и спросил: «А в каком райо− не?» И меня поразило, что Антон хочет открыть ресторан на какой–то Савин− ской набережной. Из «аттракционов» там поблизости разве что Новодевичий монастырь да кладбище! На месте бу− дущего ресторана была ткацкая ману− фактура «Московский шелк». Антон же попросил: «Поверь мне!» С этого мо− мента я ему поверил. И... ринулся в ре− сторанную историю. — Оговаривалось, какие у тебя будут функции в этом бизнесе? — Решили, что будем партнерами, соучредителями, совладельцами...

Потом неожиданно появился подвал, который превосходный московский те− атральный художник Александр Боров− ский стал оформлять под ресторанное пространство. Там не горел свет, мы ходили с факелами, жгли газеты, чтобы понять, как все будет выглядеть. И так же неожиданно он стал заполнять этот подвал какими–то непонятными стойла− ми, потом были повешены колокольчи− ки. А уж когда стены обили коровьими шкурами… Ну, и тогда же само по себе возникло название «Телки». Вкусно, обильно... И по ценам «Телки» — де− шевле, чем «Штольц». — Название «Штольц» придумал Антон? — Мы долго ломали голову над на− званием. Были варианты. Потом реши− ли поиграть с буквами Ш и Т. Зарядили компьютер на поиск Ш, Т, и он дал «штурм», «штопор», «штучка». И вдруг мой партнер по телевизионному бизне− су Александр Коняшев, человек, в от−

Âîò óæå áîëüøå òðåõ ëåò ÿ стараюсь изо всех сил полностью взвалить этот бизнес на Антона Табакова. Íî íå ïîëó÷àåòñÿ! — А что конкретно все–таки делать придется, уточнялось? — Я говорил Антону, что хочу от ре− сторана денег (смеется) и совершенно не собираюсь вникать ни в какие под− ноготные дела. Иногда вяло приезжал на стройку. Видел, как кирпичную ко− робку потрошили, словно рыбу, и одно− временно фаршировали не понятными мне агрегатами. Потом все это стало приобретать совсем уж чудовищный вид, особенно когда в середине пустого пространства появилась висящая ле− стница. Я спрашивал: «Что это такое?», а Антон отвечал: «Все будет хорошо!» В итоге теперь эта лестница — одна из достопримечательностей нашего рес− торана…

личие от нас, глубоко образованный и интеллигентный, говорит: «А «Штольц» вам не приходил в голову?» И мы: «Бо− же мой! Как же так?» Ведь у Антона уже есть «Обломовъ»! — Чем же Антона так привлекло это место на краю света? — Тем, что оно совершенно не рас− кручено. В округе не оказалось ничего удобоваримого, где можно поесть. В этом и был азарт. Кроме того, там на− шлась возможность идеальной парков− ки, что очень важно для ресторана. Пойдите в «Бочку», в «Шинок», в «Ан− тонио», и вы увидите, что машины у них стоят в три ряда. Правда, сейчас с этим стало чуть хуже в связи с соседством «Дисконт–центра». Но недавно мы от−

били себе пять парковочных мест, их уже нельзя занять. Они — гарантиро− ванно наши. — И что, ты уже ощущаешь себя на− равне со знатными рестораторами? Понимаешь все тонкости этого бизнеса, в курсе новых веяний? — Ну, не до такой степени. Есть уже некоторое понимание процесса, хотя не учился этому специально и не читал книг по ресторанному бизнесу. Как−то у меня брали интервью про вино. И я им сразу сказал: перед вами — абсолют− ный дилетант. Единственное, что рань− ше знал, — вино бывает двух цветов: красного и белого. А сейчас уже могу оценить: вот это вино хорошее, а это не очень. Есть люди, которые ходят со шпар− галками и знают, что «Шато Лафит» урожая такого–то года — «правильное». Но я этого терпеть не могу. А вот вкусо− вые рецепторы оказались впереди ме− ня, и уже они подсказывают: это вино хорошее, а то — хуже. Это пришло с опытом, потому что последние годы я… базово перешел на вино (улыбается). То же самое могу сказать и о ресторане. Здесь я уже больше трех лет и все вре− мя стараюсь устраниться, сбагрить бизнес целиком на Антона, который в этом деле ас. Кстати, многие владельцы существуют на уровне буквы (в данном случае Ш). Но Антона все время нет в стране, он любит ездить. Вот, недавно он побывал в Шанхае, Бангкоке, Токио, на Бали. 30−го вечером вернулся и 1–го утром улетел в Ниццу на две недели от− дохнуть. Сейчас «завис» в Москве на пару недель, но на все лето — пропа− дет. Конечно, ресторан — отлаженная система, но в его отсутствие меня все время дергают управляющие: одна проблема, другая. И происходит, как с вином: начинаешь разбираться! Сей− час уже сразу вижу проблемы и пони− маю их. Вот, на этом уровне я и стал «профессионалом», и мое участие с каждым днем растет в геометрической прогрессии. Это может быть все, что угодно: от аренды до закупок. Я знаю проблемы унитаза. Знаю, что дверь —

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ЛИЦА ÌÈÕÀÈË ØÈÐÂÈÍÄÒ

клинит. Что вентиляцию надо переде− лывать. Внедряюсь в такие нюансы, че− го даже в страшном сне не мог себе представить. При этом три четверти своего времени занимаюсь новыми те− левизионными проектами. И, тем не менее, практически каждый вечер нужно быть в ресторане. — А что требуется от ресторатора, чтоб быть успешным? — Единственное — хорошая кухня, если это не ресторан на Арбате, где в день проходят тысячи приезжих, и мне как владельцу совершенно по бараба− ну, придет человек во второй раз или нет. Поэтому мой совет всем, кто путе− шествует по миру: никогда не ходите в рестораны в туристических районах. Ищите что–нибудь на отшибе или спро− сите у правильных людей. — Неужто никогда не бывает исклю− чений?

Там едят китайцы, а они не станут есть, если им невкусно. Да и цены нормаль− ные. Некоторые, конечно, ходят в рес− торан для престижа. Но я такие ресто− раны не люблю, потому что это не моя тусовка. Мне интересны незатейливые забегаловки еще и потому, что важно общение и какое–то смешное отноше− ние к этому процессу, без пафоса. Это у нас называется «походить», то есть мы должны пройти семь–восемь «то− чек» за вечер. И, как правило, они все дешевые. Например, недалеко от теат− ра им. Маяковского, на ул. Герцена, есть замечательная рюмочная. Она была там сто лет. Нам нравятся неза− тейливые закуски, дешевая водка и пиво. И главное, там замечательный контингент, потому что простой алкаш туда никогда не пойдет, ведь как бы де− шево ни стоила водка в забегаловке, она все равно будет дороже, чем в ма−

— Бывают, но это можно понять по двум слагаемым: должно быть битком народу, и это должны быть местные, а не туристы. То есть, если наш ресторан «Штольц» — на отшибе, то мы рассчи− тываем только на повторного посетите− ля. Больше ничего. — А интерьеры? — Интерьером уже не никого уди− вишь. Могут быть какие–то нюансы, например, полукабинетная система, где людям приятно уединиться. У нас вот интерьеры на любой случай. Демо− кратичные «Телки» — нижний уровень, где ты сидишь в «загоне». Более изыс− канный второй этаж и — диванный третий. Но для меня параметр «чтобы было красиво» — на двадцатом месте. У нас с друзьями есть свои любимые места, причем самые простые. Напри− мер, кафе «Магнолия», «стекляшка» в Кунцево, советская шашлычная, прак− тически «стоячка» на Герцена. Шаш− лыки подают в жестяных тарелках. Обожаем туда ходить. Я и в Питере знаю сумасшедшие места. Например, рядом с Фонтанкой есть чебуречная (в Питере ее знают все). С советского времени она не изменилась ни на йоту. Любим китайский ресторан в универ− маге «Дружба» на Новослободской.

Добрый совет: за рубежом никогда не посещайте рестораны â òóðèñòè÷åñêèõ ðàéîíàõ. Ïîèùèòå ÷òî–íèáóäü íà îòøèáå

газине. Поэтому там собирается старая московская интеллигенция из близле− жащих районов, студенты. Потрясаю− щая атмосфера. Костяк нашей «хо− дильной компании» — Денис Евсти− гнеев, Роман Козак, наш оператор Илья Шпиз, известный архитектор Юра Андреев. Иногда еще Игорь Золото− вицкий и Саша Феклистов. Мы все лю− бим этот «вид спорта». У меня есть товарищ, некто Меди, который уже довольно давно занимает− ся оптовой торговлей морепродуктами (он тунисец, оттуда ему привозят всех живых гадов), практически половина ресторанов покупала их у него. И вдруг он открыл ресторан «Ля маре» на углу Страстного бульвара и Петровки. Нако− нец, я в нем оказался. И увидел, что мест почти нет, хотя там дорого. Но это тот случай, когда дорого — оправдано. Ведь всё живые морепродукты: устри−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

цы, лобстеры. Сюда ходит и средний класс, и это — запоминающееся собы− тие. Однако если ты идешь просто по− ужинать, нужны другие рестораны. В Европе тоже человек не может позво− лить себе часто ходить в морской рес− торан. — А что такое «дорого»? — Дорого — это когда больше 100 долларов на человека. С вином. Правда, еще вопрос, какое вино. — А средний счет в «Штольце»?.. — 40–50 долларов. — И какой должна быть средняя це− на горячего мясного блюда? — Все зависит от мяса. Я, кстати, могу сразу по цене баранины опреде− лить ее качество. Если баранина про− дается дешево, скажем, по 200 руб− лей, — это наша. Нашу баранину мож− но тушить, делать плов, а жарить мож− но только новозеландскую. Если мясо рыночное, парное (у нас очень хоро− ший специалист, который выбирает мясо), оно будет, естественно, дешев− ле, чем импортное. — «Специалистами» занимается Ан− тон? — Да, это я на себя не беру. За пер− вые полгода существования нашего ресторана Антон поменял шесть пова− ров. Страна, особенно наш город, не были готовы к такому количеству ресто− ранов, которые стали плодиться как грибы. Не было ни поваров, ни офици− антов, и каждый ресторатор «изобретал велосипед».

— И что, Антон до сих пор сам ходит по рынкам и что–то привозит из других городов? — И на рынки ходит! И привозит! Он таранит на себе из Сочи чемоданы тке− мали, поскольку все, что продается у нас на рынке, по его мнению, — не то. Он сумасшедший. Ему важно, чтобы было ВКУСНО. Вообще, с ним невоз− можно есть. Были мы недавно в милом австрийском городке Китсбюэль. И он сразу начал ныть, что в ресторане гос− тиницы он есть не может, только салат, листья какие–то. В итоге стал все поку− пать, нашел «правильную» кулинарию и начал есть в номере! Да еще и меня заставлял идти в кулинарию, где ему обещали пожарить какое–то мясо. Но я ни разу не пошел и все равно ел в гос− тиничном ресторане, как положено. А он сидел со мной, за компанию. Там был огромный шведский стол, я набирал

ÌÈÕÀÈË ØÈÐÂÈÍÄÒ ЛИЦА

тарелку, и для меня это было вполне прилично. Антон же говорил: «Непло− хие маленькие маринованные перцы с творогом внутри и оливки. Все осталь− ное — несъедобно!» Бедный человек… Зато наш номер был завален колба− сами, соусы он из Москвы берет (все приготовлены в его ресторане, только

ткемали может быть рыночным, и то выверенным), другим он не доверяет. Да что там, у него постоянно в карма− не — аджика! Еда в его доме — всегда что–то поразительное. Вот, вроде бы, обычные шашлыки, но каждый раз по− нимаешь, что никогда такого не ел. Я предлагаю Антону с гастролями ездить по рынкам, потому что его знают во многих городах. Когда мы с ним появи− лись на сочинском рынке во время «Кинотавра», то по рядам сразу шумок пошел: «Табаков! Табаков!» И все за− суетились — идет звезда! А уж если он у кого–то покупает, то продавец просто на седьмом небе. Кстати, именно у Ан− тона я научился подходить к мясному ряду на Дорогомиловском рынке и го− ворить: «Ну что, мяса нет?» Но я про− изношу это абсолютно формально. А он — осмысленно, потому что умеет выбрать из пяти кусков мяса един− ственный правильный и готовит так, что, действительно, сносит голову. Вот и я стал потихонечку увлекаться. Вообще у меня два авторитета в кули− нарии — Табаков и Макаревич. Обоим я раньше периодически позванивал и говорил: «Сегодня придут гости. Я купил кусок свинины. Что мне с ним делать?» Как правило, первым делом советовали выбросить на помойку, потому что были уверены — я купил не то и ничего не приготовлю. Но в конце концов потихо− нечку стало получаться. Уже хорошо освоил многие ключевые позиции. Мя− со умею готовить базово. Суп, навер− ное, смог бы сварить, но мне это неин− тересно. Мне интересно — БЛЮДО! — Ну, а домашняя еда, приготов− ленная женой, не критикуется теперь с позиции профессионала? — Жена у меня хорошо готовит. Единственный конфликт, который может у нас возникнуть, — по поводу того, где покупать продукты. Я категорический

противник всех этих «Седьмых конти− нентов» и т. д. И считаю, что почти всё должно быть рыночным, особенно мясо и овощи–фрукты. Это и вкуснее, и де− шевле, и разнообразнее. — Существует ли мода на рестора− ны, которая связана с продолжитель− ностью их жизни, как, например, в клу− бах? Те, говорят, живут по два–три года, а потом непременно должны менять− ся… — Я думаю, здесь нет «законов». Ре− сторан «Пушкин» существовал, сущес− твует и будет существовать. Как кон− цепция, как идея — это замечательно. Еда в нем вкусная. И это довольно до− рогой ресторан. Но то, что иностранцы стоят в фойе в очереди и ждут, когда освободится столик, — показательно. У нас с Денисом Евстигнеевым и с Рома− ном Козаком есть развлечение: после каких–нибудь ночных футболов пойти туда часа в два ночи и поесть борща. Но и в два часа ночи там не всегда можно сесть! И это свидетельствует о том, что ресторан — вечный. Но это уникальная вещь в концепции старого дома, который построен с нуля. — А ты говоришь: интерьер не столь важен… — Тут интерьер играет огромную роль. Ну, и, конечно, эффект «проход− няка» все равно есть. Но «Пушкин» — это гастрономический ресторан. Су− ществует такая категория ресторанов, например во Франции. Они всегда зна− чительно дороже, зато там гарантиро− ванно вкусно. — Миша, раз уж ты стал таким про− фессионалом, не хочешь ли пойти дальше в этом направлении? Или Антон Табаков больше не предлагает тебе со− авторство? — У него все время возникают ка− кие–то проекты. Но я больше не играю. Мне хватает «Штольца»!

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕНЕДЖМЕНТ ÐÅÖÅÏØÍ

Форпост

Ольга Боголюбова

Вокруг полно назойливых, сумасшедших и вообще вредных людей, которые целыми днями готовы обрывать телефон в вашем офисе. Îíè âñå âðåìÿ ÷åãî–òî õîòÿò è òðåáóþò. Îáû÷íî âû íàäååòåñü íà òî, ÷òî ðåöåïöèîíèñòû êîìïàíèè ñäåðæàò íàòèñê. À âñêîðå ñàìè ïðèíèìàåòåñü çâîíèòü â äðóãèå ôèðìû è íàòûêàåòåñü íà ñòîëü æå õîëîäíûé ïðèåì. Òåïåðü óæå âàñ ñ÷èòàþò íàçîéëèâûì ïðîñèòåëåì, êîòîðîãî ñëåäóåò ïîáûñòðåå îòôóòáîëèòü.

ля множества заимствованных терминов в русском языке на− шлись вполне адекватные си− нонимы. А вот «рецепшн» так и остался непереведенным. В самом деле, ну не приемным же поко− ем его именовать! Впрочем, главное — не название, а точная настройка этого фильтра. Всех нужных и полезных компании людей рецепционисты должны встречать с распростертыми объятиями, а назойливым просителям, шпионам конкурентов, гражданам с поврежденной психикой и прочим не− жданным гостям — давать вежливый, но суровый отпор. Иногда фильтрующую систему «пробивает», и сотрудники компании начинают тратить массу времени на

непродуктивное общение с внешним миром. Поверьте, это не страшно, по− скольку проблема ясна, как очевидны и средства ее локализации. Куда хуже, если в глубине души вы не уверены в том, что одержимые служебным рве− нием рецепционисты не лишают вас новых клиентов и не портят отношения с уже имеющимися. — Хорошо отлаженный рецепшн — это не только фильтр посещений и звонков, экономящий время сотрудни− ков, но и одновременно приемная, приветливо встречающая желанных посетителей, — говорит тренер–кон− сультант Центра обучения персонала «Класс» Сергей Янин. «По сути, ре− цепционисты во многом управляют впечатлением, складывающимся о

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12–13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

компании, поддерживая или, напро− тив, серьезно искажая корпоративный имидж, — добавляет тренер–консуль− тант Школы менеджеров «Арсенал», член Международной ассоциации профессиональных администраторов Марина Орлова. — Ведь клиент ожи− дает внимания, уважения и качествен− ного обслуживания. А значит, по тому, как секретарь приемной отвечает на телефонный звонок, люди будут судить о профессионализме компании в це− лом». Что бы там ни говорили, а клиент становится фигурой номер один и для российского бизнеса. Мало того, кли− ент теперь пошел все более искушен− ный и взыскательный, не то что в на− чале девяностых. «Люди уже знают,

ÐÅÖÅÏØÍ МЕНЕДЖМЕНТ

рабатывать корреспонденцию — будет секретарь руководителя, тем более что такой сотрудник есть почти в любой компании, даже самой маленькой. И все же эксперты предостерегают: если вы решили прожить без ре− цепшна как такового, сэкономить на зарплате и загрузить звонками, посе− тителями и документами весь персо− нал, то подобная бережливость может в итоге обернуться большими убытка− ми. «Очевидные проблемы, возника− ющие в таком случае, — недостаток профессионализма, возможные на− кладки, недоработки и, как результат, посредственный корпоративный имидж плюс низкая эффективность работы, — утверждает Марина Орло− ва. — Для того чтобы компания ус− пешно функционировала, каждый со− трудник должен заниматься все– таки своим делом. А значит, даже малень− кой фирме нужен администратор, на которого будут возложены обязаннос− ти рецепциониста, а в небольших ком− паниях — еще целый ряд админист− ративных функций».

Черт в юбке Какими качествами должен обла− дать образцовый рецепционист (вер− нее, рецепционистка, ведь профес− сия эта — безоговорочно женская)? Нордический характер, уравнове− шенный и стойкий, оказывается здесь очень кстати. — Сотрудник рецепшна должен по− мнить: он — лишь лояльный посред− как работают западные, да и современные рос− сийские компании и их службы рецепшна, а зна− чит, привыкают к качест− венному обслужива− нию», — напоминает Сергей Янин, а консуль− тант агентства по подбору персонала APL GROUP Екатерина Лошак настоя− тельно рекомендует: «На приемной нельзя экономить!» Ну, хорошо, имидж — имиджем. Но ведь есть еще и экономическая целе− сообразность! «В фирмах с числен− ностью персонала до 20 человек, где, кроме руководителя, есть отдел про− даж и небольшой производственный отдел, нет смысла заводить особую службу приема, — уверен Сергей Янин. — В таком случае функции сек− ретаря приемной могут взять на себя, например, сотрудники отдела про− даж». Другой вариант — распреде− лить обязанности рецепционистов по всем сотрудникам фирмы. Ну, а ло− гичнее всего, если встречать посети− телей, отвечать на звонки, соединять с нужными внутренними абонентами, обеспечивать документооборот и об−

поиска компетентного лица», — до− бавляет Екатерина Лошак. — В некоторых ситуациях нужно еще и уметь предвидеть поведение людей, — отмечает тренер и совладе− лец Центральной тренинговой компа− нии Вадим Мальчиков. — Лучше все− го, если работник рецепшна умеет «раскусить» посетителя с первого взгляда и сразу вычислить, с чем тот пришел, в каком тоне будет вести бе− седу с менеджером и стоит ли вообще с ним иметь дело. Это помогает изби− рать правильную тактику действий и всегда оставаться хозяином ситуации. Но такой высший пилотаж — как пра− вило, следствие природной проница− тельности, опыта и знания человечес− ких душ, хороших коммуникативных навыков. А таких сотрудников найти очень непросто. Идеальный рецепционист–челове− ковед стал бы настоящим подарком для любой компании. Главное, чтобы он не принимал на себя больше от− ветственности, чем позволяет должно− стная инструкция. И не вершил не вверенные ему судьбы. Увы, нередко рецепционисты начинают чувствовать себя чуть ли не главным действующим лицом во взаимоотношениях компании с окружающей ее стихией. В итоге по− являются не просто обиженные — срываются крупные контракты, уходят перспективные клиенты. Признаем: чрезмерные амбиции и неумеренно креативное мышление на должности секретаря приемной —

Хорошо отлаженный рецепшн — это не только фильтр звонков, íî è ïðèåìíàÿ, ïðèâåòëèâî âñòðå÷àþùàÿ æåëàííûõ ïîñåòèòåëåé ник между компанией и внешним миром, а значит, обязан быть одинаково вежливым со все− ми и уметь выслушать собе− седника до конца! — уверена Екатерина Лошак (APL GROUP). «Необходимые ка− чества на этой должности — исполнительность, доброже− лательность, терпение, дип− ломатичность и умение быст− ро переключаться с задачи на задачу», — добавляет Сергей Янин («Класс»). Ведь бывает, что на рецепшн обрушивает− ся целая лавина посетителей и звонков. «У секретаря при− емной должно быть искреннее желание помочь посетителю решить его вопрос и прило− жить максимум усилий для

вредны, поскольку тяга к самовыражению может вступить в прямой кон− фликт с основными обя− занностями. Однако и чрезмерно скромный, безотказный рецепцио− нист — не лучший вари− ант. Такого всегда бук− вально заваливают пору− чениями коллеги. Требовать ли от канди− дата на должность рецеп− циониста высшего образо− вания? Есть такая тенден− ция. «Конечно, хорошо, чтобы у человека было образование, особенно если оно с математичес− кой, структурной «на− чинкой», — уверен

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12–13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕНЕДЖМЕНТ ÐÅÖÅÏØÍ

Сергей Янин. — Такой сотрудник стремится работать в хорошо структу− рированной, упорядоченной системе». Но, разумеется, «важны не сами «ко− рочки», диплом, а реальные знания и полученные навыки, — уточняет Ва− дим Мальчиков. — Если же человек работает в западной фирме или в компании, часто имеющей дело с ино− странцами, то не обойтись без знания их языка». — Специальное образование, на− пример финансово–экономическое для работы в банке, рассматривается как дополнительное преимущество, так как связано с профессиональной компетентностью сотрудника, — уве− рена Марина Орлова («Арсенал»). Вместе с тем, работники с экономиче− ским, техническим или юридическим образованием обычно расценивают административные позиции как стар− товые и быстро уходят из секретариа− та туда, где есть возможности для профессионального роста и самореа− лизации. А значит, вам вскоре при− дется искать нового «привратника». Так кого все–таки брать на ре− цепшн — опытных работников, наста− ивающих на высокой зарплате, или зеленых новобранцев? «Опыт работы важен, но если его нет, это может быть компенсировано исполнительностью и доброжелательностью», — уверен Сергей Янин. Да и по мнению Марины Орловой, опыт — не всегда преиму− щество. Ведь в вашу фирму человек мог прийти из компании с совершенно иной корпоративной культурой, други− ми ценностями. А значит, адаптиро− вать его к новым условиям будет непросто. «По собственному опыту знаю, что обучать «с нуля» легче, чем переучивать», — признается Орлова.

ся мне просто несерьезными по сравнению с требованиями к про− фессиональному уровню», — говорит Марина Орлова. Согласна с ней и Екатерина Лошак: «Если и в 40, и в 50 лет человек ухожен и приятен в об− хождении, у него хорошая дикция и четко поставленный голос, грамотная речь, внятный ход мысли и он обла− дает всеми перечисленными выше качествами, то он — эффективен на этой должности!»

Место встречи Не будем забывать: качественную приемную «предбанником» не назы− вают. В уважающих себя фирмах ре− цепшн — один из самых красивых и комфортабельных уголков в офисе, с удобным местом ожидания. «Имейте в виду, это публичное место! Но важно сделать его таким, чтобы сотрудник

Сегодня секретарей специально учат задавать уточняющие вопросы è ðàñïîçíàâàòü íåæåëàòåëüíûõ êîíòàêòåðîâ А что касается всего остального, то стандарт выработан давно. «В ком− мерческих фирмах у нас, и в США, и в Европе по традиции должности сек− ретарей приемных занимают стиль− ные девушки с мелодичным голосом, которые умеют контролировать обще− ние, открыто и естественно улыбаться посетителям», — говорит Вадим Мальчиков. Но вовсе не обязательно стараться пригласить на эту работу юную особу с внешностью фотомоде− ли. Иногда это выглядит просто по− шло. «Требования к возрасту, если они ставятся на первое место, кажут−

был защищен от внешнего мира и имел кусочек собственного простран− ства, — замечает Екатерина Лошак (APL GROUP). — Это стойка, закрыва− ющая ноги, рабочий стол, защищен− ный панелью, тумбочки, в которые можно положить личные вещи. Поме− щение должно быть оборудовано кон− диционером, мини–АТС, компьютером, факсом, копиром и дополнительными шкафами для хранения файлов с первичной документацией». Кстати, рабочее место секретаря рекомендуется расположить так, что− бы посетитель сразу мог сориентиро−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12–13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

ваться, с кем и как следует начинать разговор. А значит, фронтальный бортик стойки не должен быть слиш− ком высоким, иначе гости будут видеть только макушку сотрудника, да и ему самому сложнее будет следить за си− туацией в приемной. Мелочь? Как сказать. Из таких вот мелких деталей складывается нечто большее! Заваленный всякой всячиной стол секретаря приемной — не лучшая ви− зитная карточка фирмы. А ведь, что скрывать, чего только не увидишь се− годня на стойках приема в российских компаниях, да и за ними… Плюшевые зайки, надкушенные яблоки, грязные чашки, губная помада, чьи–то фото− графии, тихое перешептывание и сдавленный смех, который некоторые посетители могут отнести на свой счет. А рядом как обычно — гора за− пылившихся документов. Такой на−

тюрморт мгновенно портит впечатле− ние от фирмы, хотя и до аптекарской стерильности службу приема доводить не следует. — Просто–напросто на столе долж− но быть все, что нужно. И — ничего лишнего. Плюс идеальный порядок, — такова формула обустройства стойки приема от Марины Орловой. И, разумеется, место ожидания для гостей офиса нужно обставить так, чтобы это никого не стесняло. Здесь должны быть удобные стулья и крес− ла, неплохо поставить журнальные столики с прессой и рекламными бук− летами. — Желательно размещать кулеры с водой и кофеварки рядом с ре− цепшном, чтобы сотрудник мог всегда находиться рядом с телефоном, но отделять эту зону перегородками или цветами. И уж, разумеется, посетите− ли не должны видеть использованную посуду! — рекомендует Екатерина Лошак.

ÐÅÖÅÏØÍ МЕНЕДЖМЕНТ

Вам чего? Старый добрый трюк. Но как дей− ствует! Однажды глава довольно крупной российской компании взялся лично проверить, как работает его служба рецепшна. Набрал номер и, слегка изменив голос, попросил со− единить с одним из менеджеров. Ска− жем, с Петровым. Прежде всего, ока− залось: секретарь даже не знает, что такой менеджер служит в компании. Впрочем, профессиональной беспо− мощностью, незнанием структуры ор− ганизации и компетенции сотрудников дело не ограничилось. Когда минут через пять по просьбе главы фирмы на рецепшн позвонил его знакомый и попросил соединить с тем же Петро− вым, то услышал в ответ предельно «вежливую» фразу: «Да нет тут таких! И больше сюда не звоните!» Спустя несколько дней за стойкой сидел уже другой сотрудник. Но кто знает, сколь− ких полезных и нужных людей отпу− гнул его предшественник! — Некомпетентность в служебных вопросах — вполне распространен− ная ошибка, — признает Сергей Янин («Класс»). — Бывает, что рецепцио− нист не знает внутренних телефонов, неправильно переадресовывает зво− нок, вручает документы не тому чело− веку. Хотя отчасти это недоработка руководства или менеджера по пер− соналу, ведь всему так просто на− учить! Иногда рецепционисты берут на себя слишком много ответственности. Скажем, посетитель опоздал на встречу с менеджером фирмы, и тот уже принимает другого клиента. Когда же гость, наконец, появляется в офи− се, секретарь приемной с порога по собственной инициативе заявляет:

менеджер уже не сможет уделить ему время. Ошибка? Без сомнения! При− чем самая страшная — вызванная личными представлениями рецепцио− ниста о том, «как сделать лучше». А вот в фирму приходит клиент и не застает нужного ему сотрудника. «Не знаю, чем вам помочь» — совсем не те слова, которые должны звучать из уст рецепциониста. Взять все координаты гостя, предложить ему чаю, попытать− ся дозвониться менеджеру, назначив− шему встречу, — куда более правиль− ный алгоритм. Ну, а если складывается сложная ситуация, в которой рецепционист просто не знает, что делать, лучшее, что он может, — это прямо сказать по− сетителю или позвонившему, что он не уполномочен решать такие вопросы, и передать их вышестоящему лицу. Это следует прописать на уровне должно− стной инструкции — во избежание «инициативы». Неприветливая манера речи, чере− счур раскованный или «китчевый» стиль одежды, излишняя эмоциональ− ность, нервозность, разговоры на личные темы в присутствии посетите− лей — все это говорит о непрофесси− онализме секретарей приемных. «Что касается неумения общаться с клиен− тами и сдерживать эмоции, тут нужно обучение, — уверен Сергей Янин. — Эти навыки должны быть как следует отрепетированы. Есть, кстати, специ− альные курсы стресс–менеджмента, встраиваемые в программу обучения секретарей и сотрудников служб при− ема». Вообще говоря, рецепционист дол− жен быть человеком маневренным. Допустим, в приемную пришел посе− титель, и одновременно один за дру−

гим начинаются звонки. Будет ошиб− кой всецело сосредоточиться на раз− говоре с гостем и игнорировать теле− фон. И наоборот, если секретарь раз− говаривает по телефону с клиентом, а в офис явился посетитель, рецепцио− нист не должен делать вид, будто не замечает его. Даже если и правда за− нят — разгребает корреспонденцию, срочно готовит документы или разби− рается с курьерами. Один из главных навыков, который следует воспитывать в рецепционис− тах, — умение быть одновременно вежливыми и, при необходимости, «непробиваемыми». Сегодня во многих российских компаниях секретарей специально учат задавать уточняющие вопросы и распознавать нежелательных контак− теров. «Некоторых людей, которые обращаются в фирму по телефону, порой раздражает, что у них спраши− вают, кто звонит и по какому делу. Они рассматривают это как постороннее вмешательство, — говорит Сергей Янин. — Однако такие вопросы входят в обязанности секретаря рецепшна, уже только потому, что этому сотруд− нику постоянно приходится занимать− ся тайм–менеджментом и отсекать все ненужные звонки». Интересно, все это предусмотрено в вашей компании, задокументировано на уровне должностной инструкции, или вы просто надеетесь, что вашим рецепционистам такое давно извест− но? Если у вас появились сомнения, попросите своих знакомых сделать несколько звонков к вам в компанию и записать происходящее в телефонном эфире на диктофон. Поверьте, скучно не будет. Вопрос в том — будет ли это смешно.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12–13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕНЕДЖМЕНТ ËÞÄÈ

Четыре хороших, одна плохая Ðîññèéñêèå ïðåäïðèíèìàòåëè ëþáÿò æàëîâàòüñÿ íà òî, ÷òî ó íèõ âñå ïëîõî. Åñëè æå ãîâîðèòü î êà÷åñòâå óïðàâëåíèÿ, òî ïëîõèì åãî íàçâàòü òðóäíî. Ñêîðåå óæ — íèêàêèì. Íàïîäîáèå êàøè, â êîìïàíèÿõ îêàçûâàþòñÿ ïåðåìåøàíû ðàçíûå ìîäåëè îðãàíèçàöèîííîãî ïîâåäåíèÿ. Òåì âðåìåíåì все разговоры об эффективном менеджменте теряют всякий смысл, если не определить, к какой именно модели они относятся.

ермином «модель организационного пове− Александра Кочеткова Первая модель — авторитарная. дения» обозначают состояние внутренней Самая древняя и самая распростра− среды компании — всё то, что не касается ненная. Сутью ее является порядок. капиталов и технологий. Структуры, отно− Как только в компании возникает не− шения, коммуникация, власть, мотивация, страте− обходимость полного порядка в любой гия, миссия, — все эти термины относятся к моде− ипостаси (формализация, тотальное лям организационного поведения. Для чего нужно управление качеством, экономия по различать и уметь правильно строить эти модели? всем статьям бюджета, массовое про− Во−первых, существует четкая связь между изводство, антикризисное управле− моделью и стратегией компании. Если я хочу со− ние) — неизбежно рождается автори− здать корпорацию−монстра, мне нужно постро− тарная модель. Основной поддержи− ить одну модель организационного поведения. вающей функцией порядка становится Если стремлюсь захватить рынок, нужна другая контроль. А множественных центров модель, если нужно что−то изобрести, требуется контроля быть не может. третья. Второй моделью является коллеги− Во−вторых, модель организационного пове− альная, хорошо известная благодаря дения позволяет задать людям формат отноше− фразе «мы тут посоветовались, и я ний. Каждая из существующих моделей требует решил». Она по своей сути представ− от обитателей компании определенного, логиче− ляет собой авторитаризм со свой− ски выверенного поведения. Наши люди неверо− ственной ему командной формой уп− ятно адаптивны. Последние двадцать лет (а по равления. Отличие заключается в том, большому счету — последние триста), они существуют в что в рамках этой модели люди используются как менталь− режиме выживания. И умеют очень тонко, словно по запаху, ный потенциал, как база данных. При этом они не принима− ориентироваться в логике управления. Вернее, ищут дыры ют участия в управлении (это большая иллюзия, которая в этой логике, стремясь выскользнуть и сэкономить свои позволяет менеджменту спекулировать на вовлеченности, силы. Например, если руководитель приказывает всем значимости и т. д). Коллегиальная модель — добрый лик явиться на собрание, но не карает тех, кто уклонился, — в авторитаризма, чем−то напоминающий хрущевскую «отте− управлении образуется дыра. Однако можно создать среду, пель». в которой люди, не надрываясь, будут чувствовать себя Авторитарная и коллегиальная модели очень схожи и комфортно. И при этом не смогут выскользнуть. следуют естественному принципу иерархии, который вечно В−третьих, поняв смысл организационных моделей, существует в мире. Наверху иерархической пирамиды на− можно не только людей правильно подстроить под компа− ходится один, самый мощный человек, осуществляющий нию, но и компанию — под людей. Так, слабеющие челове− общее управление и командующий движением компании ческие ресурсы и кадры (см. колонку Александры Кочетко− вперед. вой, посвященную типам персонала в «Бизнес−журнале» Принципиально иная модель — поддерживающая. В чи− № 10’05 — Прим. ред.) очень любят авторитарную модель. стом виде ее можно было наблюдать в Америке времен Для того чтобы обитать в режиме свободы, им не хватает О. Генри. Поддерживающая модель предполагает, с одной мощности, у них не та мотивация. И не нужно насиловать стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчинен− людей чрезмерным развитием — они будут очень комфорт− ность человека стратегическим целям компании, а с дру− но чувствовать себя с лидером определенного типа. гой — предпринимательство на рабочем месте. Фактически Всего принято выделять пять типов моделей организаци− сотрудникам отдаются в управление рабочие места, из ко− онного поведения, из которых четыре — конструктивные, а торых они должны выжать всё на благо себе и организации. пятая разрушает организацию вне зависимости от целей и До уровня среднего менеджмента в компаниях с поддержи− причин своего возникновения. вающей моделью управление все равно командное, но «по− левые работники» находятся на самоуправлении — в обла− сти тактики люди предоставлены сами себе. Американский Об авторе. Àëåêñàíäðà Êî÷åòêîâà — ïðîôåññîð Èíñòèòóòà áèçíåñà è äåëîâîãî àäìèíèñòðèðîâàíèÿ коммивояжер — классический образ работника в рамках Àêàäåìèè íàðîäíîãî õîçÿéñòâà ïðè Ïðàâèòåëüñòâå ÐÔ ïî íàïðàâëåíèÿì «Ñîöèàëüíàÿ ïñèõîëîãèÿ óï− поддерживающей модели. Эта модель может быть неверо− ðàâëåíèÿ» è «Îðãàíèçàöèîííîå ïîâåäåíèå».

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

ËÞÄÈ МЕНЕДЖМЕНТ

ятно эффективной, но только при соблюдении определен− ных условий. У нас к ней категорически не готовы, как ми− нимум по причине патологической жадности топ−менедж− мента, нежеланию оплачивать значимым людям те прорывы и перевороты, которые они совершают на рынке. Кроме то− го, степень зрелости сотрудников в этой модели также должна быть очень высокой. Из близких регионов, пожалуй, поддерживающая модель более всего реальна в Казахста− не — благодаря иному, нежели в России, отношению к тру− ду, возникшему в результате жесткой политики выживания. В России такую модель можно пытаться строить на юге страны, на Урале и в некоторых других областях. В цент− ральных же регионах, развращенных деньгами и обилием работы, на которой можно не напрягаться, говорить о высо− ком уровне ответственности нельзя. Людей к этой ответ− ственности там просто ничего не подвигает. Для построения американской модели в нашей стране есть еще одно существенное препятствие — трудность со− здания эффективной обратной связи. Каждый человек мо− жет ошибаться, а при большом объеме полномочий его ошибки могут дорого обойтись компании. Поэтому с ним необходима постоянная связь — своевременная, объектив− ная, полная (всю правду до конца!) и при этом без эмоций. А сколько сотрудников российских компаний готовы при возникновении критической ситуации сразу позвонить ру− ководителю: «Мы срываем дело»? Не говоря уже о том, что− бы сделать это заранее: «Скорее всего, у нас будут проб− лемы, подстрахуйте остальной процесс». Часто ли вам рас− сказывают всю правду? Скорее всего, приходится слышать ложь, полуправду, наблюдать срабатывание защитных ме− ханизмов и сплошные всплески: «кошмар», «ужас» и т. п. Никому не хочется нести ответственность — мы опять упи− раемся в уровень развития сотрудников. Четвертая модель организационного поведения — раз− вивающая. Сюда относятся самые красивые конструкции, лежащие уже в области творчества: «бизнес в стиле фанк», самообучающиеся системы, все то, что ставит целью раз− витие бизнеса через развитие личности. Российский пара− докс заключается в том, что при невозможности массово реализовать эффективную американскую модель, разви− вающую модель здесь как раз построить можно. Традиции поддержки творцов, понимание их значимости и возможно− стей в России существуют искони и при раннем советском строе они только поддерживались. Более того, теоретичес− кие основы этой модели были разработаны в 1962 году именно советскими учеными, а первыми на практике ее ре− ализовали китайцы. Несмотря на то, что «бизнес в стиле фанк» — это шведский брэнд, на Западе нет ни одной ком− пании, полностью построенной по этим принципам. А вот в Китае — есть. Любой человек, хоть раз поработав в компании с разви− вающей моделью, потом будет искать ее всю жизнь, как по− терянный рай. При всей красоте и непередаваемой гармо− нии существования, здесь есть одно большое «но». Не− безызвестный Абрахам Маслоу, который первым (намного раньше шведов) правильно описал эту модель с точки зре− ния управления людьми, справедливо указал, что конструк− ция такого типа будет нуждаться в духовном управлении, то есть фактически представлять собой секту. Мера свободы здесь на самом деле ниже, чем в других моделях. В автори− таризме человека связывает воля управляющего — с уп− равляющим можно договориться. Американская модель во− обще изначально содержит высокую степень свободы. В развивающей модели человека сильнейшим образом свя− зывает сама деятельность. Здесь вы не можете сказать, что у вас болит голова — вы подведете команду. Решения «по− мру, но сделаю» принимаются добровольно. И авторитар− ная, и развивающая модели относятся к классу давящих и принадлежат к так называемому силовому квадранту. Са−

моразвивающаяся компания обладает такой чудовищной степенью давления, что при ее построении (такой практи− ческий опыт в России у меня был трижды) через несколько лет люди начинают проситься в авторитаризм — просто чтобы немного отдохнуть. Мощность развивающей модели очень велика, но и цена вопроса — тоже. Если у компании иссяк рынок, если маржа критически низка, а прорывов и ниш создать больше нель− зя — для нового старта и скачка вперед нужна как раз раз− вивающая модель. Но такая ситуация порождает колос− сальный риск. Именно при такой модели можно поставить на карту всё, и всё потерять. В авторитаризме при функци− ональном бюрократическом делении, даже если люди со− рвут значительную часть процесса, они не смогут повре− дить его целиком. А в развивающей модели любая часть может погубить целое. Поэтому четвертая модель рекомен− дуется только компаниям с лидерами−авантюристами, име− ющими определенный психотип. А также тем компаниям, которые торгуют инноватикой. Если система не занимается созданием и продажей будущего, развивающая модель ей не нужна. Наконец, пятая, деструктивная модель — опека. К ней деградирует любая из вышеописанных моделей при отсут− ствии осознанного целенаправленного управления, корпо− ративной культуры, системы власти и мотивации. Главный признак этой модели — стремление людей находиться на рабочем месте, ничего при этом не делая, хорошо иллюст− рируемый рекламной фразой «налей и отойди» (то есть «дай мне ресурс и больше ничего с меня не спрашивай»). Опека психологически очень заразна. Россияне боль− шей частью перегружены, их стремление к отдыху естест− венно, и упрекнуть в нем нельзя. Но как только сотрудник понимает, что он может работать в половину, треть или 10% своей силы, а деньги получать те же, — в компании бурно развивается опека. Люди начинают усиленно поглощать ресурсы, не производя никакого результата. Не то что за− данного — вообще никакого! Посмотрите, что сейчас тво− рится во многих страховых компаниях, сколько было вскры− то откровенной фальсификации договоров — все своди− лось к тому, чтобы, обманув народ, урвать деньги. В авторитаризме целью становится порядок, в коллеги− альной модели — использование народа как базы данных, в поддерживающей модели тактика полностью переклады− вается на плечи коллектива, а в развивающей модели це− лью является творчество, прорыв в будущее. Модель опеки не содержит никакой конструктивной цели. Ее сущность — проедание ресурсов («освоение бюджета»). При этом из− начально модель организационного поведения компании может быть какой угодно — опека мимикрирует и развратит любую из них. Смешивать различные модели организационного пове− дения нельзя — можно только создавать гибриды, состоя− щие из чуждых компонент. Но при этом нужно понимать, что между ними возникнут враждебные отношения. Модели с разными целями, ценностями, с разными критериями эф− фективности работы неизбежно будут конфликтовать. По− этому гибрид заработает тогда, когда между разными моде− лями будут построены буферные структуры, которые можно сравнить с гибкими перемычками на стыке труб. Второй секрет — создание оболочки, которая, как единая культура, заставляла бы людей примириться друг с другом и почув− ствовать себя в одной лодке: в бухгалтерии — авторитарная система, в отделе продаж — поддерживающая модель с де− легированием полномочий и высокой степенью свободы, в проекте — развивающая модель с творцами−полубогами. Ну, а мастерство управления гибридом и заключается в умении создавать буферные механизмы, единый язык и конфедерацию. И этот политический термин в данном слу− чае вполне уместен. ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ ÈÍÂÅÑÒÎÐ

Что нужно инвестору Инвесторы бывают двух видов — разумные и неразумные. Çàäà÷à ïåðâûõ — ïðåóìíîæèòü ñâîè äåíüãè, âòîðûõ — êàê ìîæíî áûñòðåå ïîòåðÿòü. Ýòî, êîíå÷íî, øóòêà. Íî â æèçíè ÿ î÷åíü ÷àñòî ñòàëêèâàþñü ñ èíâåñòîðàìè âòîðîãî òèïà, êîòîðûå ïðåâðàùàþò ôîíäîâûé ðûíîê â íåêîå ïîäîáèå êàçèíî.

сли подходить к классификации Евгений Коган, кеты, прямой (и первоначальный) инве− óïðàâëÿþùèé äèðåêòîð êîìïàíèè «Àíòàíòà Êàïèòàë» инвесторов серьезно, то инвес− стор выходит из проекта, получив свою торов обычно разделяют на прибыль. портфельных и прямых. Порт− Второй способ выхода прямого ин− фельного инвестора мало интересует управление вестора из проекта лежит через биржу. теми активами, которые он покупает. Например, Покупая доли предприятий, он реструк− моим клиентам, которые покупают акции, совер− турирует их и превращает в акционер− шенно неважно управление такими корпорациями, ные общества, готовые для торговли на как РАО «ЕЭС России» или Новолипецкий метал− бирже. Инвестор также развивает куп− лургический комбинат. Их интересует одно: в какой ленные предприятия, увеличивает их мере предприятие недооценено в настоящий мо− объемы продаж и делает их привлека− мент и насколько дороже его акции можно будет тельными уже для портфельных инвес− перепродать завтра. Так работают большинство торов. Фонды портфельных инвестиций западных хедж−фондов, российских паевых фон− обычно имеют ограничения по мини− дов и т. д. Вторая стратегия портфельного инвес− мальному обороту компаний, чьи акции тора — купить актив и получать дивиденды. В лю− они приобретают. В России это, чаще бом случае для портфельного инвестора принци− всего, 50 или даже 100 млн. долларов пиально, чтобы активы были структурированы и годовых продаж. Крупный портфельный торговались на бирже. Если говорить о России, то фонд не может позволить себе купить речь идет, прежде всего, о компаниях, которые акцию небольшого заводика, которая структурированы как открытые акционерные об− неликвидна сегодня и вряд ли будет ли− щества (ОАО). В этом случае инвестор работает со квидна завтра. Поэтому прямому инвес− стандартным и понятным продуктом — акциями. Портфель− тору, вкладывающему свои деньги с целью дальнейшего вы− ные инвестиции в российские предприятия с другой формой хода через биржу, необходимо сильно развивать предпри− собственности затруднены, однако не невозможны. ятие, увеличивая его объем продаж. Прямой инвестор отличается интересом к управлению Очень интересный вид инвестиций — венчурные. Фонды предприятием, поэтому прямые инвестиции более сложные прямых инвестиций обычно не покупают проекты, они поку− по сравнению с портфельными. Фонды прямых инвестиций, пают уже работающие предприятия. Венчурный же капита− которых достаточно много, разыскивают интересные проек− лист приходит на этапе, когда все только начинается: фирма ты (в том числе венчурные, о которых чуть позже) и начина− не структурирована, существует на рынке очень недолго — ют входить в них. Приобретаются паи, акции, или доли — в хорошо, если есть подробный бизнес−план. Такие вложения случае прямых инвестиций это не так принципиально. Самое очень рискованны, но и эффект может быть колоссальным: главное, чтобы бизнес был структурирован в принципе, и не представьте себе, что покупаете Microsoft в самом начале ее могла случиться ситуация, когда инвестор приобретает за деятельности. Конечно, «выстреливают» только очень ред− свои деньги непонятно что. Например, купив долю, он не− кие проекты, чаще всего инвестируемые предприятия уми− ожиданно для себя обнаруживает, что основные активы на− рают или не развиваются. Однако если успеха достигают ходятся в другой компании. Чтобы исключить неприятности хотя бы 10 или 20% проектов, финансовый эффект нивели− такого рода, вначале инвестор проводит тщательное иссле− рует убытки по остальным проектам. Отбор проектов для дование: ему необходимо убедиться, что он покупает дей− венчурных инвестиций — это искусство. Но сегодня оно уже ствительно то, что хочет. В отличие от портфельных, прямые поставлено на поток, существуют фонды для венчурных ин− инвесторы редко покупают меньше, чем 10% акций пред− вестиций. приятия — скорее всего, их интересует блокирующий или Как искать инвесторов? Конечно, можно заниматься этим даже контрольный пакет. самостоятельно. Но нужно понимать, что область это сложная Работа инвестора обычно строится по следующей схеме: и тонкая. Здесь работают жесткие, хищные и алчные про− покупка доли собственности, вложение в развитие собствен− фессионалы. Услуги инвестиционного банкира стоят от 5 до ных средств и выход через некоторое время (обычно от года 10% от общей суммы инвестиций. Без инвестиционных бан− до пяти). Способы выхода инвестора из проекта могут быть киров, юристов и прочих «захребетников», конечно, обой− разными. Чаще всего, это продажа крупному концерну. На− тись хочется, но, в большинстве случаев, не получается. Если пример, инвестор приобретает предприятие пищевой про− вы давно работаете в отрасли, конечно, можно самостоятель− мышленности, понимая, что пищевой гигант в регионе как но прийти в крупную западную или российскую корпорацию раз нуждается в том направлении, по которому это предпри− и напрямую договориться с ее владельцами. Однако и тут ятие работает. Через два−три года, когда на региональном нужно понимать, что одной договоренности мало — нужна рынке удается развить собственный брэнд, на предприятие большая и кропотливая работа по структурированию сделки приходит представитель, к примеру, компании «Вимм− и учету многочисленных деталей, каждая из которых может Билль−Данн», с предложением о покупке. Продавая свои па− иметь большое значение в будущем.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

TET−A−TET ÂÀËÅÐÈÉ ÃÎÐÁÓÍÎÂ, «ÀÂÒÎÒÎÐ»

Любимое дело Валерия Горбунова Игорь Сирин

Èíâåñòèöèè — 310 ìèëëèîíîâ äîëëàðîâ. Âîçðàñò — 10 ëåò. Ñôåðà äåÿòåëüíîñòè — àâòîìîáèëüíàÿ ïðîìûøëåííîñòü. Âñå ýòî — «Автотор», одно из самых успешных российских предприятий, ныне на трех производственных площадках осуществляющее сборку автомобилей BMW, Kia и General Motors.

«А

втотор» — детище выход− цев из советского автопро− ма, так что выбор сферы приложения усилий был во многом предопределен как для самих инвесторов, так и для привлеченных к работе специалистов, к которым отно− сится и Валерий ГОРБУНОВ, генераль− ный директор компании. — Сегодня вы — топ−менеджер од− ного из самых успешных российских предприятий, но ведь в недалеком про− шлом вы бизнесмен. Велика ли разница и как вы ощущаете себя в нынешней ипостаси? — Знаете, если честно, то сейчас я работаю в условиях просто сумасшед− шей нагрузки, постоянно ощущая груз ответственности за количество и качест− во выполняемой работы. И все же это не сравнимо с тем, что мне пришлось пе− режить в качестве собственника и со− владельца бизнеса. Да, сейчас мне по− рой не хватает отдельных управленчес− ких ресурсов для того, чтобы быстрее решить ту или иную задачу. Но, призна− юсь, прежде мне не хватало значительно большего. Во−первых, было меньше опыта и возможностей. Ну, а если при− бавить к этому еще и постоянный риск потерять все, что имеешь… В общем, жизнь все сама расставила по местам, и я не жалею об этом, а в роли наемного руководителя чувствую себя вполне комфортно. — «Автотор» сегодня, по признанию многих независимых экспертов, — чуть ли не идеальная модель нового россий− ского автопрома. У вас есть какой−то секрет? — На мой взгляд, основной плюс «Автотора», особенно на фоне конку− рентов, которые в середине 90−х так же, как и мы, пытались создавать в России автомобильные производства, заклю− чется в том, что нам удалось сформиро− вать команду профессионалов, людей в автомобильной промышленности далеко не случайных, команду, которая и взя−

лась за возведение завода. Это коллек− тив единомышленников, в состав кото− рого вошли лучшие специалисты, мно− гие годы проработавшие на ведущих советских автозаводах, люди с АВТО− ВАЗа, где я сам проработал достаточно долго, с КАМАЗа, АЗЛК. Все они на практике, а не в теории знали обо всех проблемах отечественной автомобиль− ной промышленности. На мой взгляд, только такая группа профессионалов своего дела могла создать действитель−

раслевого союза, ведь все мы должны научиться вырабатывать единые прави− ла общения, деловой этики. При том, что у каждой компании и ее акционеров — свои интересы. Но, так или иначе, наш сектор рынка уже представлен «наверху», на заседа− ния кабинета министров, посвященные проблемам развития автомобильной промышленности в стране, регулярно ходит отец−основатель «Автотора» Ва− лерий Соколов. Началась и, в хорошем

Лозунг «Мир хижинам, война дворцам!» был неверным. Ïîðà ïðèëàãàòü óñèëèÿ ê òîìó, ÷òîáû õèæèíû ïðåâðàùàëèñü â äâîðöû но эффективно работающее предпри− ятие, суммировать весь накопленный в советское время опыт и адаптировать его к новым экономическим условиям, современным тенденциям в мировом автомобилестроении. — Сегодня во многих отраслях на− блюдаются попытки объединения ком− паний, даже конкурентов, с тем, чтобы совместными усилиями отстаивать об− щие интересы, лоббировать прогрес− сивные законопроекты, бороться с мно− гочисленными барьерами, в том числе и административными. А что наша авто− мобильная промышленность? — Мы давно выступали с инициати− вой создания эффективного объедине− ния автопроизводителей, но довольно долго не могли найти с коллегами общий язык. Сейчас некоторые подвижки в этом направлении наметились, по мно− гим вопросам началось сближение по− зиций, появились точки соприкоснове− ния. Хотя до полного взаимопонимания нам еще далеко. На все нужно время, должен пройти процесс естественного роста и понимания необходимости от−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

смысле слова, лоббистская работа по отстаиванию интересов индустрии. И вот здесь роль Союза автопроизводителей становится ключевой, ведь по одиночке нас могут просто не услышать, да и кон− структивные идеи порознь «пробивать» куда сложнее. В этом смысле мы всегда выступали за легальное лоббирование интересов автомобильной промышлен− ности и будем придерживаться этого курса впредь. — Сегодня на страницы прессы вы− плескиваются бурные дискуссии о путях развития российского автопрома. С од− ной стороны, расчетливые экономисты прочат будущее компаниям, подобным вашей, то есть современным, динамич− ным. В то же время слышны и другие возгласы: «А чтобы будет с бывшими советскими заводами, с нашим насле− дием?» В общем, традиционный спор между холодными экономистами и горя− чими патриотами. А какую позицию в этом споре занимаете вы? — Вопрос трудный. Не буду утвер− ждать, что это позиция всего «Автотора». Это мое личное мнение. В первую оче−

ÂÀËÅÐÈÉ ÃÎÐÁÓÍÎÂ, «ÀÂÒÎÒÎÐ» TET−A−TET

редь надо определиться с самим «пат− риотизмом». Культивировать образ рус− ского человека в лаптях, на мой взгляд, не слишком патриотично. Да, жаль, ког− да те или иные исторические ценности исчезают. Сейчас вообще стало модно вспоминать о том, как мы жили раньше. Но главное, чтобы эти воспоминания не мешали движению нынешней жизни. А жизнь действительно изменилась и, на− верное, всем нам нужно думать о том, как добиться того, чтобы в стране было как можно больше богатых людей и как можно меньше бедных. Лозунг «Мир хи− жинам, война дворцам!» был неверен в корне. Пора прилагать усилия к тому, чтобы хижины превращались в дворцы. И все же целиком отказаться от совет− ского наследия, выбросить его на за− дворки истории тоже нельзя. Для меня все это очень больные во− просы, поймите. Ведь меня вырастил АВТОВАЗ, а такое не забывается. Я при− шел на завод сразу после армии, а ухо− дил — в должности заместителя дирек− тора. И у меня сегодня сердце кровью обливается, когда я слышу, что завод снижает объемы производства, что склады затоварены. Решений, как выве− сти АВТОВАЗ из кризиса, несколько. Какое из них верное — вопрос отдель− ный. Но и закрывать наш рынок для

ввоза иностранных автомобилей, не да− вать людям ездить на превосходных ма− шинах — нельзя! Действительно, если у человека есть желание ездить на хоро− шем автомобиле, почему не дать ему та− кую возможность? Кроме того, я уверен, что, несмотря ни на что, у ВАЗа, да и у всей россий− ской автомобильной промышленности, есть шанс выжить. И у нас есть люди, способные вытащить бывшие советские заводы из нынешней непростой ситуа− ции. Просто их надо услышать. Поддер− жать. И помочь им. Это же ведь еще и социальная задача. Заводы−гиганты, как правило, являются градообразую− щими предприятиями. Например, бла− годаря ВАЗу существует не менее полу− миллиона человек. Мы же не можем бросить их на произвол судьбы! А если добавить сюда заводы−смежники, то счет пойдет уже на миллионы. Я патриот. Но ни в коем случае не сторонник заградительных пошлин, ко− торые якобы спасут АВТОВАЗ. Ему это все равно не поможет, а люди пострада− ют. Отечественные заводы надо спасать иначе. И, с другой стороны, предположим, собственное производство в России от− кроет DaimlerChrysler. И на этом пред− приятии будет работать, например,

3 500 наших граждан. Завод будет пла− тить налоги в российский бюджет, выпу− скать доступные и качественные авто− мобили. Хорошо? Да, разумеется! А ведь, кроме того, такие предприятия бу− дут воспитывать новое поколение про− фессионалов — рабочих, технологов, инженеров. К слову, в свое время на АВТОВАЗе существовал отдел по разработке ро− торно−поршневых двигателей. Все по− нимали: в серийном производстве у этих моторов нет будущего, даже японцы от− казались от этой идеи. Но разработки продолжались. Зачем? А ради того, что− бы учить молодых инженеров думать не− стандартно, искать новые методы и ре− шения. Главное — не пытаться разом побе− дить всех и вся. Начинать надо с малого, а мечтать — о большом. Вот, например, компания Kia, с которой мы тесно со− трудничаем, 60 лет тому назад начинала с маленькой мастерской по ремонту мо− тоциклов. А сейчас этот корейский кон− церн совместно с Hyundai ставит своей целью к 2010 году войти в пятерку круп− нейших мировых автопроизводителей! Мы понимаем, что приход на россий− ский рынок иностранных производите− лей ужесточит конкуренцию и для «Ав− тотора». Но от этого все равно никуда не

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TET−A−TET ÂÀËÅÐÈÉ ÃÎÐÁÓÍÎÂ, «ÀÂÒÎÒÎÐ»

уйти. А значит, мы должны научиться выживать в любых условиях, успешно конкурировать и развиваться. Это закон бизнеса. И здесь я снова могу вспомнить историю Kia. Сначала компания собира− ла на своем заводе, который очень на− поминал «Автотор», автомобили Mazda и Ford. Затем смогла перейти на выпуск собственных моделей. А потом выросла и теперь уже готова составить конкурен− цию самому «Форду» на российском и мировых рынках. — Членство нашей страны в ВТО приведет к кризису в отечественном ав− топроме или спровоцирует рост? — Однозначно — рост. Да, вступле− ние в ВТО вызовет массу проблем, по− требует от нас значительных усилий. Кстати, многое зависит от того, на каких условиях Россия вступит в эту организа− цию. На мой взгляд, сегодня правитель− ство слабо отстаивает наши интересы, слишком легко соглашаясь на те усло− вия, которые нам навязывают. Но, в лю− бом случае, членства в ВТО нам не из− бежать. Кризис же возможен лишь в том случае, если мы сделаем это слишком рано и на неудачных условиях. Новейшая история уже знает приме− ры, когда вступавшие в ВТО страны жестко отстаивали свои права, в том числе — ввозные пошлины на иномарки, на необходимом им уровне, устанавли− вали сроки, необходимые для развития и становления собственной промышлен− ности. Мы считаем, что сегодня пошли− ны можно даже немного повысить, а по− том начать постепенно снижать до при− емлемого уровня. Тогда не сильно по− страдают граждане, желающие купить иностранный автомобиль (к тому же это стимулирует создание у нас сборочных производство), и, в то же время, прави− тельство защитит тех, кто сегодня рабо− тает на отечественных заводах, а в слу− чае их краха окажется без средств к су− ществованию. — И все−таки, каков наиболее эф− фективный путь развития национальной автомобильной индустрии? — Традиционно Россия занимает промежуточное положение между Вос− током и Западом. Что же касается вер− ного пути, то китайского варианта у нас уже не получится. Может быть, лет де− сять тому назад подобный подход и был возможен, но сейчас он исключен. Да и вряд ли получилось бы. Ведь мы прожи− ли за железным занавесом 70 лет, и ни− чего особо выдающегося из этого не вы− шло — менталитет не тот! Проще говоря, у нас в стране нет крестьян, которые го− товы при температуре +8 целыми днями стоять в воде по колено и заниматься возделыванием риса. А в Китае такие люди есть. И их много. Они не лучше, чем мы. Просто — другие. Я был в Китае, когда там только−толь− ко начинался экономический подъем. В

магазинах уже тогда была полная гамма продуктов, электроники и автомобилей импортного происхождения. Но по заоб− лачным ценам, недоступным массовому покупателю. А рядом лежали такие же товары, под теми же брэндами, но со− бранные внутри страны и уже тогда не уступавшие по качеству иност− ранным. Думаю, в России нужна такая ситуа− ция, которая стиму− лировала бы возмож− ность создания сбороч− ных производств лю− быми иност−

Â íàøåì óñïåõå «âèíîâàòû» íå ñëó÷àéíîñòè, à способность людей, начинавших этот бизнес, принимать верные решения ранными концернами, ведь это не только даст нашим гражданам возможность прибрести качественные товары мест− ного производства, но и обеспечит их рабочими местами! Ну, а если кто−то захочет приобретать более дорогие им− портные товары — пожалуйста, пусть покупают, платят пошлины и владеют! — Иногда приходится слышать такое мнение: «„Автотор“ успешно развивает− ся благодаря тому, что основные произ− водства компании расположены в сво− бодной экономической зоне». — Сегодня я могу с полной уверенно− стью сказать, что «Автотор» живет и развивается независимо от условий, предоставляемых в свободной экономи− ческой зоне. Но завод выжил на этапе строительства и начал выпускать авто− мобили именно благодаря тому, что был построен в Калининграде. Это действи− тельно было очень важно на этапе ста− новления бизнеса. Представляете, у вас в собственнос− ти огромные производственные корпуса, в которых идет монтаж оборудования, отладка; они еще только−только начина−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

ют работать, практически не приносят прибыли, а огромные налоги на соб− ственность уже начисляются! Поэтому без особых условий успешно стартовать нам, наверное, не удалось бы. Учтите, крупный завод — это серьезные инвес− тиции, которые окупаются ох как не ско− ро, поэтому давить производство на этом этапе налогами крайне негуманно. Сегодня наши налоговые льготы с лихвой компенсируются транспортными издержками, но в самом начале создан− ные в свободной экономической зоне условия нам очень помогли, за что боль− шое спасибо как администрации Кали− нинграда, так и федеральному прави− тельству. Кстати, «о нас» тогда был даже издан Указ Президента. Но вы же пони− маете, что этого тоже нужно было до− биться, как нужно было правильно вы− брать место для строительства завода, рассчитать все плюсы и минусы. То есть в нашем успехе «виноваты» не совпаде− ния, не случайности, не «особые усло− вия», а способность людей, начинавших этот бизнес, принимать точные и верные решения.

ÂÀËÅÐÈÉ ÃÎÐÁÓÍÎÂ, «ÀÂÒÎÒÎÐ» TET−A−TET

— Большинство российских компа− ний испытывают сегодня определенные сложности в связи с нехваткой тех или иных ресурсов, необходимых для раз− вития. Кадры, финансы… А каких ре− сурсов не хватает вам? — Каждый день приносит новые за− боты и новые потребности. Сегодня ком− пании уже 10 лет, но, как и на этапе ста− новления, мы нуждаемся буквально во всем. И это хорошо. Значит, организм здоров, а аппетит — нормальный. Кадры? Они необходимы, безуслов− но! Россия — страна пока не слишком «автомобильная», а мы, с точки зрения технологической, находимся на ее пере− днем крае, и кадровый дефицит ощу− щается постоянно. Сегодня мы собира− ем сверхсложные BMW 7−й серии. А ведь в этом автомобиле почти всеми процессами управляет компьютер! Кро− ме того, «Автотор» находится в Калинин− граде, где автомобильного производства прежде никогда не было, оно родилось вместе с нами. Сначала мы привозили людей с других автозаводов, парал− лельно выращивали своих специалис− тов. И все равно — дефицит! Другой разговор, что дело вовсе не в стратеги− ческих просчетах, это типичные проб− лемы любой быстрорастущей компании. Ведь ежегодно мы растем в разы, увели− чиваются территория завода, штат, объ− емы выпуска… Порой не хватает и собственных фи− нансовых средств, приходится общаться с банками, осуществлять займы. Без этого мы не могли бы поддерживать та− кие темпы роста. И тут тоже проблемы, потому что инвестиционное кредитова− ние в стране пока развито слабо. Банки очень озабочены проблемой залогового обеспечения и не любят давать кредиты под новые, только−только возводимые объекты. Коммуникации? И они порой оказы− ваются в списке дефицитных ресурсов. Скажем, недавно мы практически ис− черпали резервы имеющихся линий электропередач, подводящих питание к нашим цехам. Чтобы расти, нужно сто− ить новую линию. А это снова деньги, и так по кругу. Впрочем, все это нормаль− ные будни любого развивающегося предприятия! — Вы готовы приобретать комплекту− ющие у предприятий малого бизнеса? — Мы всегда открыты к любому со− трудничеству. Главное, чтобы у обеих сторон были схожие цели. Нужно вы− страивать действительно эффективные производства, работать открыто. Согла− сен, время заводов−гигантов, которые сами производили почти все, в чем нуж− дались для выпуска основной продук− ции, прошло. В итоге сегодня под авто− мобильным производством мы понима− ем, скорее, сварку, окраску кузовов и последующую сборку машин. Все необ−

ходимые детали мы закупаем у сторон− них производителей. Это может быть один поставщик, поставляющий маши− нокомплект в сборе, это могут быть коо− перированные поставщики, но в любом случае производить все комплектующие самостоятельно мы не можем. В советское время, когда промыш− ленность, в том числе и автомобильная, принадлежала государству, все было иначе. Например, Волжский автозавод для своих нужд при поддержке прави− тельства возводил целые предприятия по производству комплектующих. Но се− годня ни «Автотор», ни «Форд», ни ка− кой−либо другой автопроизводитель, приходящий на российский рынок, не сможет найти достаточных средств, что− бы организовать локальное производ− ство комплектующих. А без них ни один, даже самый современный сборочный завод — ничто! Вот на этом−то поприще сегодня и открывается широчайшее по− ле для деятельности малого и среднего бизнеса. Помню, когда я еще работал на АВТОВАЗе, у нас постоянно возникали проблемы с качеством пластмассовых изделий. Нужно было что−то делать, и я отправился с официальным визитом в финскую компанию Nokia. Волновался. Ожидал увидеть какой−нибудь громад−

ный производственный комплекс, по− добный тем, что возводились в СССР. В штаб−квартире меня представили главе компании — подрядчика Nokia, и тот привез меня на своем автомобиле в не− большой цех, где трудилось всего не− сколько десятков работников. Я насто− рожился — нас интересовали большие объемы. Но на вопрос, сможет ли этот заводик изготовить необходимые детали в нужном количестве, владелец фирмы искреннее удивился: «Разумеется! Это же бизнес, я сделаю столько, сколько вы готовы оплатить!» Ну, а все остальные вопросы мы обсуждали уже на его яхте, которую он может себе позволить благо− даря одному небольшому цеху. Вот это для меня — символ эффективного ма− лого бизнеса. В России производство широкого ас− сортимента комплектующих может и должно лечь на плечи малого и средне− го бизнеса. Вот только это все очень не− просто. Нужны кадры, технологии, средства и, в обязательном порядке, поддержка правительства, грамотная налоговая политика, кредиты на разум− ных условиях. — Недавно стало известно о реше− нии правительства снизить ввозные пошлины на импортные комплектую− щие...

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TET−A−TET ÂÀËÅÐÈÉ ÃÎÐÁÓÍÎÂ, «ÀÂÒÎÒÎÐ»

— Лично я был против с самого нача− ла и как специалист считаю эту идею ошибочной. Это постановление сильно усложнит и без того нелегкую жизнь российских производителей комплекту− ющих, не создавая никаких предпосы− лок появления новых заводов. И я знаю многих отечественных производителей, которые в результате подобного закона испытают серьезные проблемы. Вот пример. В 1999 году я был в Тур− ции, в командировке. Приглашающая сторона знала, что я выходец с АВТО− ВАЗа. Они хорошо подготовились к мое− му визиту и, как бы невзначай, проде− монстрировали мне практически полный набор автомобильной пластмассы и электрооборудования для вазовской «девятки», сопроводив показ просьбами «обеспечить протекцию» в Тольятти. Ра− зумеется, пришлось вежливо отказаться. А спустя некоторое время я узнал, что турки с легкостью прошли входной кон− троль ОТК на АВТОВАЗе, обеспечив со− ответствие всем нормативам. Но глав− ное, даже с учетом доставки и всех та− моженных платежей, турецкие детали оказались дешевле отечественных! Да, решение было принято не в пользу ту− рецких поставщиков, поскольку важно было сохранить собственные производ− ственные мощности. И все же факт по− казательный… — Опять противоречие между патри− отизмом и экономикой? — Конечно же, миром правят деньги. И все равно повторю: решение о сни− жении пошлин на комплектующие я считаю неверным. Моя идея (не настаи− ваю на том, что она единственно верная) заключается в том, чтобы удержать пошлины на существующем уровне, на− чав одновременно зазывать на россий− ский рынок иностранных производите− лей иными «пряниками». В частности, «Форд» сегодня и так беспошлинно вво−

зит все комплектующие, обязавшись в течение пяти лет довести степень лока− лизации выпускаемой в России продук− ции до 50%. А ведь можно придумать и другие схемы, которые сделали бы про− изводство автомобилей в России эконо− мически выгодным. С другой стороны, в свое время мы и в «Форде» были уверены, что локализо− вать производство в России — просто. Что мы в два счета найдем достаточное количество поставщиков для наших за− водов. Но не тут то было! Огромное ко− личество кандидатов в поставщики про− сто не соответствует нашим требованиям по качеству, уровню стабильности про− цессов. Проще говоря, если у нас есть постоянно подтверждаемый сертификат о соответствии действующей на «Авто−

по производству автомобилей. Автомо− били BMW и General Motors — по зака− зу соответствующих концернов, Kia — по «внешнему» заказу отечественной фирмы, которая, в свою очередь, на− нимает торгового агента — компанию «Автотор−Маркет», занимающуюся последующей реализацией продукции, работой с дилерами и выстраивающую свою сбытовую сеть. Это нынешняя конфигурация наше− го бизнеса. Однако сегодня компания Kia Motors вплотную занимается созда− нием собственной дилерской сети у нас в стране, и мы не исключаем, что в скором будущем нашим заказчиком будет уже не российская фирма, а на− циональное представительство корей− ской компании. Что касается GM и

Ïîñëå òîãî êàê ãðàíèöû áûëè îòêðûòû äëÿ èìïîðòíûõ êîìïëåêòóþùèõ, многие российские предприятия попали в ловушку торе» системы управления качеством требованиям ISO 9001, то и наши по− ставщики должны соответствовать этим требованиям. Кроме того, они должны приобретать дорогостоящее оборудова− ние, инвестировать средства в отладку систем, сертификацию производства. Все это инвестиции. И тут вдруг наши предприятия попадают в ловушку в виде полного открытия границ для импорти− руемых комплектующих! — С кем сегодня «Автотору» выгоднее и удобнее работать, с иностранцами или российским заказчиком? — Чтобы сразу внести ясность: мы — исключительно производствен− ное предприятие, продающее услуги

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

BMW, то эти компании поставляют нам комплектующие, а мы выступаем в качестве предприятия−аутсорсера, собирающего автомобили и получаю− щего за это соответствующее возна− граждение. — Ну, и последний вопрос. Известно, что за все время существования завода в него инвестировано более 300 милли− онов долларов. Если бы сегодня лично вам предложили принять решение о том, как и куда инвестировать эти средства, как бы вы ими распорядились? — Если быть совсем точными, то сум− марные инвестиции в «Автотор» соста− вили 310 миллионов долларов, причем все это деньги инвесторов, которые нужно возвращать, безвозмездно денег нам никто не давал. Даже наши заказ− чики не вложили в это производство ни копейки. Да, они кое−что дорабатывали в своих производственных процессах, чтобы отгружать нам комплектующие, но инвестиции в «Автотор» — целиком рос− сийские. — И все−таки, если бы вы принима− ли решение об инвестировании этих трехсот десяти миллионов… — Это всегда прерогатива инвесто− ров, которые нанимают менеджмент уже под конкретный проект. Но, думаю, за− дайся они этим вопросом сегодня, то снова вложили бы деньги именно в такое предприятие. По одной простой причи− не — все они профессионалы автомо− бильного бизнеса! Понимаете, и для них, и для меня автомобильная промышлен− ность — это вся жизнь. Мы любим это дело, болеем им и, надеюсь, делаем его на совесть.

ИНФОБИЗНЕС ÍÎÂÈÍÊÈ

Принтер сам по себе Новый шестицветный струйный принтер появился в линейке Epson. Основан− ная на известном фотопринтере Stylus Photo R300, модель R320 совме− щает в себе возможность печати фотографий высокого качества и лег− кость в использовании. Принтер оборудован цветным ЖК–экраном, с помощью которого можно перед печатью выбирать фотографии с карт памяти, изменять границы печати изображения, используя встроенную функцию кадрирования, и отправлять их на печать без применения ком− пьютера. Возможности редактирования изображений в автономном режиме делают Stylus Photo R320 удобным решением для тех, кто по ка− ким−либо причинам не использует или не хочет использовать компьютер. Модель поддерживает технологии Pictbridge и USB Direct–Print, а так− же все известные форматы карт памяти, при этом нет необходимости применять дополнительные адаптеры. Фотографии можно выбирать и с накопителя, подключенного к принтеру по USB–порту. Фото формата 10x15 см печатается всего за 39 секунд — и все это при рекордном для этого класса принтеров разрешении 5 760 dpi.

Недорогой и плоский Новый жидкокристаллический телевизор NextVision N2010 производства ViewSonic с диагональю 20 дюймов демонстрирует, что такие модели мо− гут вполне конкурировать с моделями на ЭЛТ и по цене, и по качеству изображения. NextVision N2010 поддерживает разрешение VGA (640х480 пикселей, соотношение сторон 4:3) и обладает углами обзора в 160° и 140° по горизонтали и вертикали, соответствен− но. Яркость составляет 450 кДж/м2, контра− стность — 500:1, в устройстве реализована фирменная технология улучшения качества изображения UltraBrite. Особое внимание инже− неры уделили слабому месту ЖК–телевизоров — большому времени отклика, оно уменьшено до 16 мс. Телевизор снабжен встроенными стереофо− ническими динамиками мощностью 5 Вт каждый. Энергопотребление не превышает 73 Вт в рабочем режиме и 5 Вт в режиме ожидания. Вес телевизора — около 10 кг, а рекомен− дованная цена — 430 долларов.

Крепкий середняк В сентябре российским поклонникам марки Siemens будет предложена новая модель среднего ценового класса. Но− вый трехдиапазонный GSM–телефон Siemens C75 оснащен VGA–камерой (поддерживается внешняя вспышка IFL–600) и способен снимать короткие видеоклипы. Как и другие телефоны, C75 поддерживает все виды современ− ных коммуникаций: обмен фотографи− ями и картинками с помощью MMS, электронную почту и даже недорогой мобильный чат. К новинке прилагается широкий выбор фирменных аксессуаров Sie− mens: элегантные наушники Headset Purestyle HHS–610, комплекты громкой связи для автомобиля Car Kit Comfort Basic HKC–700, портативный Car Kit Easy HKP700 со встроенным держате− лем для телефона, Car Kit Portable HKP–500. Рекомендованная стои− мость — 150–170 долларов.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

ÍÎÂÈÍÊÈ ИНФОБИЗНЕС

5 миллионов за 170 долларов В августе появится в продаже недорогой фотоаппарат Camedia C–180 (D–435). 5–мегапиксельная камера за счет ряда ограничений, не принципиальных для многих фотолюбителей, будет стоить всего 170 дол− ларов. Камера оборудо− вана 1/2,5–дюймовой ПЗС–матрицей с 5,3 миллиона пиксе− лей (5,1 миллиона эффективных) и объ− ективом с фиксирован− ным фокусным расстоянием 36,7 мм (однако есть цифровой четырехкрат− ный «зум»). Максимальное разреше− ние фотоснимков — 2 592x1 944 точек. Камера способна записывать видео− ролики с разрешением 320x240 пик− селей и частотой 15/30 кадров в секун− ду. Встроенная память всего 14 Мб, но поддерживаются сменные флэш−кар− ты формата xD Picture Card объемом до 1 Гб. Диапазон выдержек — от 1/2 до 1/1 500 с, а баланс белого и светочув− ствительность (ISO 50–250) устанавли− ваются автоматически. В Camedia C–180 есть встроенная вспышка, а для подключения к компьютеру предусмот− рен порт USB.

«Винт» на ладони Новый карманный компьютер Zaurus SL–C3100 компании Sharp опровергает представление о девичьей памяти по− добных устройств. Эта модель оснащена встроенным винчестером и фактически представляет собой микроноутбук. По сути, перед нами усовершенствование модели SL–C3000, выпущенной в октяб− ре прошлого года, первого КПК со встроенным жестким диском. Характе− ристики SL–C3100 в целом повторяют предшественника: процессор Intel XScale PXA270 с тактовой частотой 416 МГц, 64 Мб оперативной памяти, встроенный жесткий диск емкостью 4 Гб и сенсорный VGA–дисплей с диагона− лью 3,7 дюйма. Карманный компьютер оснащен разъемом CompactFlash, слотом для карт памяти формата Secure Digital, ин− фракрасным портом и портом USB. В качестве программной платформы ис− пользуется операционная система Linux. Вес малютки — почти 300 граммов.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ИНФОБИЗНЕС ÃÈÁÐÈÄ

Вай−фай слушай, да? Wi–Fi–òåëåôîíèÿ ýêîíîìèò äåíüãè íà äàëüíèõ çâîíêàõ Михаил Попов

Вы слышали о Wi–Fi–телефонии? Если да, значит, вы активно интересуетесь последними новинками в области связи. Åñëè íå òîëüêî ñëûøàëè, íî è ïîëüçóåòåñü — çíà÷èò, âû âõîäèòå â ÷èñëî òûñÿ÷è–äðóãîé ýíòóçèàñòîâ, èñïîëüçóþùèõ ýòó òåõíîëîãèþ â Ðîññèè. Íå ðàññòðàèâàéòåñü èç–çà ñâîåãî îäèíî÷åñòâà. Ñêîðî âàñ áóäóò ñîòíè òûñÿ÷.

–телефония вам, скорее всего, знакома — если не в виде соединенной с ком− пьютером телефонной труб− ки или волшебной программы Skype, то уж точно — по многочисленным разно− цветным карточкам, в разы экономящим деньги на дальних звонках. Не новость уже и распространившиеся в послед− нее время точки доступа Wi–Fi, менее чем за сто долларов избавляющие от ужасов протягивания по офису про− водов компьютерной сети. Идея соеди− нить IP–телефонию и Wi–Fi носилась в воздухе, начиная с самого возникно− вения беспроводных компьютер− ных сетей. В самом деле, беспро− водному телефону нужна база, IP–телефону нужно как–то выходить в Интернет — вот и пусть выходит себе в Интернет через точку доступа. Труд− ность заключается в том, что в труб− ку для этого нужно фактически уп− рятать специализированный ком− пьютер, сделать его достаточно энергонезависимым (иначе вся ра− дость мобильности сойдет на нет), а также относительно недорогим. Если первую и вторую проблемы производи− тели преодолели весьма успешно, то вопрос дороговизны пока откладывает начало бума Wi–Fi–телефонии на зав− тра. Сегодня же технология находится в стадии ранних приверженцев — тех, кому просто интересно, и тех, кто по ка− ким−то причинам уже не может без это− го обходиться. Размеры и вес сегодняшней теле− фонной трубки Wi–Fi определяются не ограничениями технологий, а эргоно− микой. То есть компромиссом между расстоянием от уха до рта и способно− стью не слишком оттопыривать карман. Чтобы установить связь, трубка должна находить ближайшую точку доступа, выходить в Интернет (возможно, через шлюз), соединяться с провайдером IP–телефонии и авторизоваться у него. В процессе разговора она должна мгновенно преобразовывать голос в

При всех своих преимуществах, технологии Wi–Fi не позволяют фиксировать качество услуги, так что при большой загрузке точки доступа могут возникнуть досадные задержки и перерывы.

данные и обратно, причем желательно, чтобы эти данные не терялись — по крайней мере, по ее вине. Ведь секун− да перерыва в разговоре воспринима− ется гораздо болезненнее секундной паузы в передаче данных (которая, скорее всего, вообще останется неза− меченной). Все это умеет делать, например, Wi–Fi–трубка P–2000W от тайваньской компании ZyXEL, давно известной на российском рынке своими модемами и недавно — беспроводным оборудова−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

нием. Дизайн трубки заставляет вспом− нить сотовые телефоны Nokia ранних дней с маленьким экраном и большими кнопками, которые было удобно нажи− мать. У меня есть несколько знакомых, которые сумели подключить и настроить P–2000W без труда. Притом, что все они — профессионалы в области ИТ, это неудивительно. Однако у тех, кому не ласкают слух аббревиатуры типа SIP и ESSID, с первичной настройкой могут возникнуть проблемы, и без искушенных в технике друзей им не обойтись. Телефон работает с любой точкой доступа Wi–Fi, которая соединена ши− роким каналом с Интернетом (на− пример, через ADSL или Ethernet). Те− лефон можно настроить для работы с провайдером IP–телефонии, поддер− живающим терминальные абонент− ские устройства (например, Тарио). А можно напрямую звонить через Интер− нет на такие же телефоны, расположен− ные хоть с другой стороны земного ша− ра, и разговаривать совершенно бес− платно. Главное, чтобы Интернет–канал был хорошим. Кстати, два телефона, находящиеся рядом друг с другом, могут общаться в режиме рации, то есть безо всяких точек доступа и прочих уст− ройств вообще. Дальность же ограни− чивается сотней метров открытого про− странства или 10–50 метрами в поме− щении (как со стенами повезет). Новинка Siemens Gigaset S35 WLAN напоминает DECT–телефоны компании и внешним видом, и названием. Однако это полноценный Wi–Fi–телефон со всеми присущими ему функциями. Ин− тересно, что одновременно Siemens развивает и альтернативный подход к IP–телефонии, выпуская компьютерный адаптер для телефонов DECT (серии Siemens Gigaset серий C340/345, S440/ 445, S645 и SL440). Siemens, наряду с Panasonic, явля− ется одним из самых известных в Рос− сии производителей телефонов DECT.

ÃÈÁÐÈÄ ИНФОБИЗНЕС

И, продав свое подразделение сото− вых телефонов тайваньской компа− нии BEN–Q, Siemens оставила DECT–телефоны у себя, планируя и дальше развивать это направ− ление. Совершенно иного подхода придерживается Samsung — ком− пания вовсе сняла у себя с про− изводства оборудование DECT, посчитав, что будущее — за IP–технологиями. И не только вы− пускает Wi–Fi–трубки, но и по− следовательно внедряет IP в офисные телефонные стан− ции. Примером нового про− дукта, ориентированного на сегмент малого бизнеса, является универсальное

шить вопрос организации небольшой беспроводной сети. А также подключения к Интернету и (благодаря на− личию встроенного маршру− тизатора) базовой защиты офисных компьютеров от различных опасностей Интер− нета. C OfficeServ, а также с другими точками доступа рабо− тают беспроводные телефоны WIP 5000M (ориентированные на корпоративные системы), WIP 6000M (для домашнего использования, снабжены цифровой камерой и цвет− ным дисплеем), а также бу− дущие модели Samsung WIP

Идея соединить IP–телефонию и Wi–Fi íîñèëàñü â âîçäóõå, íà÷èíàÿ ñ ìîìåíòà âîçíèêíîâåíèÿ áåñïðîâîäíûõ ñåòåé устройство OfficeServ SOHO — ком− пактная система, выполняющая функ− ции точки доступа, микро–АТС и сете− вого маршрутизатора. Одна телефон− ная трубка расположена на самом уст− ройстве, при этом к нему еще можно подключить до восьми Wi–Fi–трубок. В таком варианте OfficeServ будет рабо− тать в качестве обычной микро–АТС. Помимо этого, устройство может ре−

6050 и 6120, поддерживающие высоко− скоростной протокол 802.11g.

Устройства, интегрирующие обычную и IP–телефонию Например, ZyXEL P–2602HW EE со− держит встроенный модем ADSL2+, четырехпортовый маршрутизатор, беспроводную точку доступа — и к этому, в общем−то, стандартному для

универсальных устройств набору, до− бавлен встроенный шлюз IP–телефо− нии, позволяющий подключать два обыкновенных телефона. Естественно, что у Wi–Fi–трубок, как у любых новых, не сильно обкатанных рынком устройств, есть и свои недо− статки. Во–первых, технологии бес− проводной передачи данных 801.11b и 802.11g, известные как Wi–Fi, не по− зволяют фиксировать качество услуги (QoS — Quality of Service). На практике это означает, что при большой загруз− ке точки доступа могут возникнуть до− садные задержки и перерывы. Именно поэтому OfficeServ, к которому можно подключить восемь трубок Wi–Fi, под− держивает не более четырех одновре− менных разговоров. Принятие же но− вого стандарта 802.11e, позволяющего давать приоритет голосовому трафику, еще не состоялось. Существуют и дру− гие технические трудности, которые давно решены, скажем, в системах DECT. Так, первые трубки Wi–Fi рабо− тали в режиме ожидания без подза− рядки менее 20 часов, сегодня этот по− казатель возрос до 24 часов, а новые модели трубок от Samsung, по инфор− мации производителя, работают авто− номно до 40 часов в режиме ожидания. Однако слишком уж велик соблазн конвергенции — полного объединения устройств для телефонии и передачи данных. Поэтому трудности преодоле− ваются или будут преодолены, и теле− фон Wi–Fi станет такой же обычной штукой, как сегодня — сотовый.

Wi–Fi в сотовом телефоне Идея гибридного устройства «Wi–Fi + ñîòîâûé òåëåôîí» âûãëÿäèò äîñòàòî÷íî ïåðñïåêòèâíî. Ìû âèäèì, ÷òî ìîáèëüíûå òåëåôîíû ïðåâðàùàþòñÿ â êîìáèíèðîâàííûå óñòðîéñòâà ñâÿçè, íàïðèìåð îáúåäèíÿþò âûñîêîñêîðîñòíîé äîñòóï ê Ñåòè è ãîëîñîâûå óñëóãè. Îäíàêî îæèäàòü ðàçâèòèÿ ïîäîáíûõ ðåøåíèé â áëèæàéøåå âðåìÿ íåëüçÿ, êàê íè ïàðàäîêñàëüíî ýòî çâó÷èò. Îñíîâíûå ïðîáëåìû çäåñü ñëåäóþùèå: îòñóòñòâèå èíôðàñòðóêòóðíîãî îáîðóäîâàíèÿ îò âåäóùèõ ïðîèçâîäèòåëåé ìîáèëüíûõ òåðìèíàëîâ, êàê ðåçóëüòàò — íåæåëàíèå ñîçäàâàòü ïîäîáíûå ðåøåíèÿ; îðèåíòàöèÿ íà Wi–Fi êàê íà òåõíîëîãèþ, ïðåäíàçíà÷åííóþ, â ïåðâóþ î÷åðåäü, äëÿ ïåðåäà÷è äàííûõ è òîëüêî â ïîáî÷íûõ ïðèëîæåíèÿõ — ãîëîñà; íå äî êîíöà ðåøåííûé âîïðîñ áåçîïàñíîñòè äàííûõ íà êîðïîðàòèâíîì óðîâíå. Ïî íàøèì îöåíêàì, ðîñò ðûíêà êîìáèíèðîâàííûõ ñ Wi–Fi ñîòîâûõ òåëåôîíîâ ïðîèçîéäåò òîëüêî â êîíöå 2007 — íà÷àëå 2008 ãîäà. Èìåííî ñ ýòîãî ìîìåíòà ïðîèçâîäèòåëè ñòàíóò àêòèâíî ïðåäëàãàòü êîìáèíèðîâàííûå òåðìèíàëû. Èñõîäÿ èç ïëàíîâ êîìïàíèé, ìîæíî âûäåëèòü íåñêîëüêî ýòàïîâ ðàçâèòèÿ Wi–Fi â ïðèëîæåíèè ê ìîáèëüíûì òåëåôîíàì:

ïîÿâëåíèå Wi–Fi â êîììóíèêàòîðàõ, ñìàðòôîíàõ — îðèåíòàöèÿ íà ïåðåäà÷ó äàííûõ; Wi–Fi â îáû÷íûõ òåëåôîíàõ — òàêæå äëÿ ïåðåäà÷è äàííûõ è, êðîìå òîãî, ïðåäîñòàâëåíèÿ áåñïðîâîäíîãî äîñòóïà ê ïàìÿòè àïïàðàòà (àíàëîã Wireless Mass Storage); Wi–Fi êàê äëÿ ïåðåäà÷è ãîëîñà, òàê è äàííûõ. Òàêèå ðåøåíèÿ ñòàíóò ïîÿâëÿòüñÿ â êîíöå 2007 ãîäà. Îòñóòñòâèå îïûòà ðàáîòû ñ ýòîé òåõíîëîãèåé, ñðîêè ðàçðàáîòêè ïðîäóêòîâ íå ïîçâîëÿþò ïðåäïîëîæèòü ïîÿâëåíèÿ êîìáèíèðîâàííûõ òåëåôîíîâ îò êðóïíûõ ïðîèçâîäèòåëåé ðàíåå ýòîãî ñðîêà. Âûòåñíåíèÿ DECT–òåëåôîíîâ íå ïðîèçîéäåò, òàê êàê òåõíîëîãèè ñëàáî ïåðåñåêàþòñÿ. Ê ïëþñàì DECT îòíîñèòñÿ õîðîøèé óðîâåíü çàùèòû, âîçìîæíîñòü ãèáêîãî íàðàùèâàíèÿ êîíôèãóðàöèè, íåîãðàíè÷åííàÿ çîíà ðàáîòû (ðàñøèðåíèå ðåïèòåðàìè, áàçîâûìè ñòàíöèÿìè). Îñíîâíàÿ áèòâà çà êîðïîðàòèâíîãî ïîòðåáèòåëÿ òåëåôîíèè áóäåò ïðîèñõîäèòü òîëüêî â êîíöå 2009 ãîäà, âìåñòå ñ ìàññîâûì ðàçâèòèåì ïóáëè÷íûõ òðàíñïîðòíûõ ñåòåé íà îñíîâàíèè îòêðûòûõ ïðîòîêîëîâ (WiMax — ëèøü îäèí èç íèõ). Эльдар Муртазин, âåäóùèé àíàëèòèê Mobile Research Group

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÎÔÈÑ

Метры в квадрате

Антон Белых

«Ïåðåáîð — íå íåäîáîð», — ëþáÿò ðàññóæäàòü îïûòíûå êàðòî÷íûå èãðîêè. Íî ëþáîé èç íèõ ñêàæåò, ÷òî ëó÷øå âçÿòü ðîâíî ñòîëüêî, ñêîëüêî òðåáóåòñÿ: íè áîëüøå, íè ìåíüøå. Ïðè âûáîðå ìåòðàæà îôèñà êàðòèíà òà æå. Âçÿòü áîëüøå — íåðàçóìíàÿ òðàòà, ìåíüøå — ãàðàíòèðîâàííîå íåóäîáñòâî. Òåì âðåìåíåì рассчитать точное количество квадратных метров, необходимых для вашего офиса, не так уж трудно.

процессе выбора офисного по− мещения традиционно возника− ет вопрос: сколько же квадрат− ных метров для него требуется? Многие подсчитывают «на глазок», и результат зачастую плачевен. Либо со− трудники сидят друг у друга на головах (и это почти не метафора!), либо могут позволить себе сыграть в кабинете в мини–футбол, да и для зрителей место останется. В первом случае персонал не сможет эффективно работать, во втором — компания теряет деньги, оп− лачивая «воздух». Чтобы сделать правильный выбор, в первую очередь, необходимо опреде−

литься с назначением помещений: бу− дет ли это клиентский, представитель− ский или рабочий офис. Ведь для каж− дого их этих классов имеются свои нормативы и методы оценки оптималь− ного метража. В представительском офисе надо предусмотреть отдельные кабинеты для начальства. На одного руководителя в таком случае может приходиться около 45–60 кв. м и более, в зависимости от целесообразности обустройства лич− ной комнаты (еще около 20 м), перего− ворной (30 м) и, в том числе, наличия амбиций (порой они безграничны). Кроме того, минимум 20–25 метров

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

следует «накинуть» на размещение ресепшна и гостевой зоны. В клиентском офисе важно учесть зоны ожидания, каждая из которых должна занимать не менее 20–30 кв. м, а их количество зависит от среднего ежедневного потока посетителей. Если же речь идет о рабочем или общем офисе, то СЭС определяет ми− нимальный норматив в 4 кв. м на чело− века, и за несоблюдение его на компа− нию могут быть наложены штрафные санкции. Впрочем, в реальности нака− зание случается крайне редко. Однако эксперты все равно советуют «переза− ложиться», взяв по 5–6 «квадратов» на

ÎÔÈÑ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

каждого работника — в расчете на расширение, что позволит разместить на уже имеющей− ся площади больше людей, не нарушая при этом нормы СЭС. Таким образом, оптималь− ная площадь, необходимая для одного работника, начинается с 6 кв. м, хотя большинство компа− ний, как правило, исходит из рас− чета 4–5 «квадратов» на каждого ря− дового сотрудника и 16–20 кв. м — на руководящего (начальника отдела, ру− ководителя проекта, ведущего специа− листа), включая место под мебель и офисную технику. Если же некоторым сотрудникам необходимы отдельные СЭС определяет минимальный норматив в 4 кв. м на человека. За несоблюдение этих требований на компанию могут быть наложены штрафные санкции. Впрочем, не слишком страшные.

Попытки оценить необходимый метраж «на глазок» ïðèâîäÿò ê ïðîáëåìàì: â îôèñå ëèáî òåñíî, ëèáî ñëèøêîì ìíîãî «âîçäóõà» кабинеты, норматив увеличивается в полтора–два раза. Когда вы арендуете весь этаж или помещение с зонами общего пользо− вания (так называемые боксы), к ос− новной площади следует добавить ко− ридорный коэффициент — 12%. Кроме того, нужно учитывать места под сер− висные помещения для сетевого, ком− муникационного и серверного обору− дования примерно в 20–30 кв. м. За− кладывать лишние метры для техники общего пользования, скорее всего, не стоит, если ее, конечно, не очень мно− го. Лучше уж предусмотреть неболь− шую дополнительную комнату для хра− нения всяческих мелочей (канцелярии, коробок — в каждом офисе такого до− бра хватает), иначе офис скоро пре− вратится в склад. Отдельная история — организация корпоративной столовой. Планировать ее площадь рекомендуется, исходя из расчета 2–3 кв. м на человека. Только не забудьте умножить эти цифры именно на число обедающих одновре− менно — как правило, это одна восьмая всего персонала. Ну и, наконец, помните об имидже. Впрочем, этот вопрос руководство каждой компании решает самостоя− тельно. На свое усмотрение. При подготовке материала использованы данные компании «АЛМ–Девелопмент»

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÅÇÂÀÍÛÉ ÃÎÑÒÜ

Милицейская проверка Алена Тулякова

Åñëè ïîìíèòå, ïîëèöåéìåéñòåð èç «Ìåðòâûõ äóø» áûë ñðåäè ãðàæäàí ñîâåðøåííî êàê â ðîäíîé ñåìüå, à â ëàâêè è â ãîñòèíûé äâîð íàâåäûâàëñÿ, êàê â ñîáñòâåííóþ êëàäîâóþ. Ñ òåõ ïîð ïðîøëî áîëüøå ñòà øåñòèäåñÿòè ëåò, íî ìàëî ÷òî èçìåíèëîñü. Êàê è âî âðåìåíà Ãîãîëÿ, милиционеры наведываются в магазины и офисы довольно часто. Зачем они приходят, всем ясно. Но вот имеют ли право? Ïîïðîáóåì ðàçîáðàòüñÿ.

так, к вам пришли. Не паникуй− те и, увидев на пороге фигуру в милицейской форме (а порой, впрочем, и в штатском), поинте− ресуйтесь, к какому, собственно, под− разделению относится сотрудник, же− лающий что–то у вас проверить. Ведь далеко не редкость случаи, когда такое желание возникает чуть ли не у посто− вых ГИБДД. В ответ милиционер должен предъ− явить служебное удостоверение. Чаще всего предпринимателей навещают УБЭП (Управление по борьбе с эконо− мическими преступлениями), Управле− ние по налоговым преступлениям, УБОП (Управление по борьбе с органи− зованной преступностью), Управление «Р» (борется с преступлениями в сфе− ре высоких технологий и может поинте− ресоваться, например, наличием ли− цензий на используемое в компании программное обеспечение) и ОБППР (Отдел по борьбе с нарушениями в сфере потребительского рынка и услуг, работает только с предприятиями роз− ничной торговли и сферы услуг). При этом УБЭП и УБОП занимаются выяв− лением и расследованием случаев на− рушения закона, за которые предусмо− трена уголовная ответственность, а ос− тальные управления занимаются как уголовными, так и административными делами. Кроме удостоверения, сотрудники милиции должны иметь при себе моти− вированное постановление (распоря− жение или приказ) на проведение про− верки, подписанное начальником ОВД или его заместителем. Обратите вни− мание на то, что «мотивированность» этого документа обычно сомнительна. Чаще всего указывается что–то вроде «по имеющейся информации («соглас− но рапорту сотрудника милиции», «по результатам оперативно–розыскных мероприятий» и т. п.), имеются доста− точные данные о том, что на вашем

предприятии совершается правонару− шение…» Спорить со всем этим сразу не нужно. Но стоит принять к сведе− нию — на случай возможных судебных разбирательств. Иногда милиционеры заявляют, что для проведения проверки никакого приказа им не требуется, что они и так «право имеют». Подобные разговоры абсолютно безосновательны. В статье 28.3 Кодекса об административных правонарушениях (далее — КоАП РФ) совершенно ясно указано, что лишь уполномоченное лицо вправе совер− шать проверки и составлять по их результатам протоколы. Кроме того, та− кое же требование содержится в Фе− деральном законе «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении го− сударственного контроля (надзора)». Согласно статье 7 этого Закона, «ме− роприятия по контролю проводятся на основании распоряжений (приказов)

Единственным исключением может быть случай, когда постановление вы− писано на проведение проверки всего торгового центра или, допустим, рынка. В этом случае автоматически будут проверять все фирмы и всех предпри− нимателей, которые арендуют там по− мещения. Если же возникает сомнение в том, что проверяющие — настоящие, то звонок в организацию, в которой рабо− тает милиционер (и которая указана в его удостоверении), поможет это выяс− нить. Необходимо поинтересоваться, есть ли там сотрудники с такими имена− ми и действительно ли они направлены на проверку в вашу фирму. Кстати, но− мера телефонов проверяющих органов лучше бы знать заранее, поскольку вряд ли вам их сообщит сотрудник, пришедший с проверкой. Кроме того, все данные, указанные в удостовере− нии, нужно переписать, а у милиционе− ров попросить копию постановления на

Легкий способ «насолить» конкуренту — îðãàíèçîâàòü ïðîâåðêó, îñòàâèâ â îòäåëåíèè ìèëèöèè ïèñüìåííîå çàÿâëåíèå органов государственного контроля (надзора)». Прочитайте внимательно постанов− ление и проверьте каждый пункт. Так, в постановлении должны быть поименно указаны все лица, уполномоченные ин− спектировать фирму, поэтому «лиш− них» вполне можно вежливо попросить покинуть помещение. Другой пример. В распоряжении о проведении проверки обязательно должно быть указано на− именование вашей компании или фа− милия индивидуального предпринима− теля, у которого и проводится ревизия.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

проведение проверки. Если они отка− жутся ее предоставить, нужно попы− таться сделать хотя бы ксерокопию. Ну, а в случае, если удостоверением про− веряющий машет только издали, а по− становление на проведение проверки у него якобы «имеется, но в машине», смело звоните 02. Скорее всего, «обо− ротни» исчезнут еще до приезда на− стоящего наряда милиции.

Проверка на пороге В пункте 25 статьи 11 закона РФ «О милиции», который регулирует дея−

ÍÅÇÂÀÍÛÉ ÃÎÑÒÜ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Штрафной удар Милиция может налагать штраф за совершение следующих административных нарушений Размер штрафа Размер штрафа Административное нарушение для предпринимателей (руб.) для юридических лиц (руб.) Ïðîäàæà òîâàðîâ, âûïîëíåíèå ðàáîò èëè îêàçàíèå óñëóã ïðè îòñóòñòâèè óñòàíîâëåííîé èíôîðìàöèè îá èçãîòîâèòåëå èëè î ïðîäàâöå, èëè áåç ïðèìåíåíèÿ êîíòðîëüíî−êàññîâûõ Îò 3 000 äî 4 000 Îò 30 000 äî 40 000 ìàøèí (ñò. 14.5 ÊîÀÏ ÐÔ) Îò 3 000 äî 4 000 Îò 30 000 äî 40 000 Íàðóøåíèå ïðàâèë ðîçíè÷íîé ïðîäàæè àëêîãîëüíîé è ñïèðòîñîäåðæàùåé ïðîäóêöèè ñ êîíôèñêàöèåé àëêîãîëüíîé ñ êîíôèñêàöèåé àëêîãîëüíîé (íàïðèìåð, ïðîäàæà ñïèðòíîãî íåñîâåðøåííîëåòíèì) è ñïèðòîñîäåðæàùåé è ñïèðòîñîäåðæàùåé (÷. 3 ñò. 14.16 ÊîÀÏ ÐÔ) ïðîäóêöèè èëè áåç òàêîâîé ïðîäóêöèè èëè áåç òàêîâîé Íàðóøåíèå ïîðÿäêà ðàáîòû ñ äåíåæíîé íàëè÷íîñòüþ è ïîðÿäêà âåäåíèÿ êàññîâûõ îïåðàöèé, åñëè ïðåäïðèíèìàòåëü ïðåâûñèë óñòàíîâëåííûå ðàçìåðû ðàñ÷åòîâ íàëè÷íûìè äåíüãàìè ñ äðóãèìè îðãàíèçàöèÿìè, ëèáî íå îïðèõîäîâàë â êàññó äåíåæíóþ íàëè÷íîñòü, Îò 4 000 äî 5 000 Îò 40 000 äî 50 000 íå ñîáëþäàë ïîðÿäîê õðàíåíèÿ ñâîáîäíûõ äåíåæíûõ ñðåäñòâ ëèáî íàêîïèë â êàññå íàëè÷íûå äåíüãè ñâåðõ óñòàíîâëåííûõ ëèìèòîâ (ñò. 15.1 ÊîÀÏ ÐÔ) Íàðóøåíèå ïðåäïðèíèìàòåëåì, ïðèíèìàþùèì â Ðîññèéñêîé Ôåäåðàöèè èíîñòðàííîãî ãðàæäàíèíà èëè ëèöî áåç ãðàæäàíñòâà, óñòàíîâëåííîãî ïîðÿäêà èõ ðåãèñòðàöèè, îôîðìëåíèÿ äîêóìåíòîâ íà ïðàâî èõ ïðåáûâàíèÿ, ïðîæèâàíèÿ, ïåðåäâèæåíèÿ, Îò 2 500 äî 10 000 Îò 100 000 äî 300 000 èçìåíåíèÿ ìåñòà æèòåëüñòâà â Ðîññèéñêîé Ôåäåðàöèè è âûåçäà çà åå ïðåäåëû (÷.1 ñò. 18.9 ÊîÀÏ ÐÔ) Óìûøëåííîå ïîâðåæäåíèå èëè ñðûâ ïå÷àòè (ïëîìáû), íàëîæåííîé ïðàâîìî÷íûì äîëæíîñòíûì ëèöîì (ñò. 19.2 ÊîÀÏ ÐÔ)

При наличии äàííûõ î íàðóøåíèè çàêîíîäàòåëüñòâà, ðåãóëèðóþùåãî ôèíàíñîâóþ, õîçÿéñòâåííóþ, ïðåäïðèíèìàòåëüñêóþ è òîðãîâóþ äåÿòåëüíîñòü, органы внутренних дел имеют следующие права Права проверяющих

Ïðîèçâîäèòü îñìîòð ïðîèçâîäñòâåííûõ, ñêëàäñêèõ, òîðãîâûõ è èíûõ ñëóæåáíûõ ïîìåùåíèé, äðóãèõ ìåñò õðàíåíèÿ è èñïîëüçîâàíèÿ èìóùåñòâà

1. Ñëóæåáíîå óäîñòîâåðåíèå. 2. Ïîñòàíîâëåíèå íà ïðîâåðêó, ïîäïèñàííîå íà÷àëüíèêîì ÎÂÄ èëè åãî çàìåñòèòåëåì

—

Приказной порядок

Имеют право Что должны предъявить проверяющие

Îò 300 äî 500

Кто должен присутствовать

Что получает проверяемый

1. Äâîå ïîíÿòûõ. 2. Ïðåäñòàâèòåëü þðèäè÷åñêîãî ëèöà 1. Êîïèþ ïîñòàíîâëåíèÿ èëè èíäèâèäóàëüíûé íà ïðîâåðêó. ïðåäïðèíèìàòåëü Êîïèè ïðîòîêîëîâ èëè åãî ïðåäñòàâèòåëü è 2. îïèñåé, ñîñòàâëåííûõ (ïðè èõ îòñóòñòâèè — ïðîâåäåíèÿ ïðåäñòàâèòåëè îðãàíîâ âî âðåìÿ ïðîâåðêè èñïîëíèòåëüíîé âëàñòè èëè îðãàíîâ ìåñòíîãî ñàìîóïðàâëåíèÿ)

Ïðîèçâîäèòü äîñìîòð òðàíñïîðòíûõ ñðåäñòâ

1. Äâîå ïîíÿòûõ. 2. Âëàäåëåö òðàíñïîðòíîãî ñðåäñòâà (â ñëó÷àÿõ, íå òåðïÿùèõ îòëàãàòåëüñòâà, äîñìîòð ìîæåò áûòü ïðîâåäåí áåç åãî ïðèñóòñòâèÿ)

Èçó÷àòü äîêóìåíòû îðãàíèçàöèé è ãðàæäàí íà ìàòåðèàëüíûå öåííîñòè è äåíåæíûå ñðåäñòâà è âðåìåííî èçûìàòü äàííûå äîêóìåíòû (íà ñðîê íå áîëåå 7 ñóòîê; åñëè èçúÿòèå äîêóìåíòîâ ïðèâåäåò ê ïðèîñòàíîâëåíèþ äåÿòåëüíîñòè îðãàíèçàöèè — íà ñðîê íå áîëåå 48 ÷àñîâ)

1. Äâîå ïîíÿòûõ. 2. Ïðåäñòàâèòåëü þðèäè÷åñêîãî ëèöà èëè èíäèâèäóàëüíûé 1. Êîïèþ ïîñòàíîâëåíèÿ ïðåäïðèíèìàòåëü íà ïðîâåðêó. èëè åãî ïðåäñòàâèòåëü 2. Êîïèè ïðîòîêîëîâ (ïðè èõ îòñóòñòâèè — è îïèñåé èçûìàåìûõ ïðåäñòàâèòåëè îðãàíîâ äîêóìåíòîâ èñïîëíèòåëüíîé âëàñòè èëè îðãàíîâ ìåñòíîãî ñàìîóïðàâëåíèÿ)

В распоряжении (ïðèêàçå) î ïðîâåäåíèè ïðîâåðêè äîëæíû áûòü óêàçàíû: íîìåð è äàòà ðàñïîðÿæåíèÿ (ïðèêàçà) î ïðîâåäåíèè ïðîâåðêè; íàèìåíîâàíèå îðãàíà, êîòîðûé ïðîâîäèò ïðîâåðêó; ôàìèëèÿ, èìÿ, îò÷åñòâî è äîëæíîñòü âñåõ ëèö, óïîëíîìî÷åííûõ äàííûì äîêóìåíòîì íà ïðîâåäåíèå ïðîâåðêè; íàèìåíîâàíèå þðèäè÷åñêîãî ëèöà èëè ôàìèëèÿ, èìÿ, îò÷åñòâî èíäèâèäóàëüíîãî ïðåäïðèíèìàòåëÿ, â îòíîøåíèè êîòîðîãî ïðîâîäèòñÿ ïðîâåðêà; öåëè, çàäà÷è è ïðåäìåò ïðîâåðêè; ïðàâîâûå îñíîâàíèÿ ïðîâåäåíèÿ ïðîâåðêè, â òîì ÷èñëå íîðìàòèâíûå ïðàâîâûå àêòû, îáÿçàòåëüíîå ñîáëþäåíèå òðåáîâàíèé êîòîðûõ ïîäëåæèò ïðîâåðêå; äàòà íà÷àëà è îêîí÷àíèÿ ïðîâåðêè.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÅÇÂÀÍÛÉ ÃÎÑÒÜ

Хотят, но не могут Милиция не может налагать штраф за следующие административные нарушения Орган, в который передается Размер штрафа Размер штрафа Административное правонарушение протокол и который для предпринимателей (руб.) для юридических лиц (руб.) правомочен наложить штраф Íàðóøåíèå ñàíèòàðíî−ýïèäåìèîëîãè÷åñêèõ òðåáîâàíèé ê îðãàíèçàöèè îáùåñòâåííîãî ïèòàíèÿ ÑÝÑ Îò 2 000 äî 3 000 Îò 20 000 äî 30 000 íàñåëåíèÿ (ñòàòüÿ 6.6 ÊîÀÏ ÐÔ) Ñàìîâîëüíîå çàíÿòèå çåìåëüíîãî ó÷àñòêà èëè èñïîëüçîâàíèå çåìåëüíîãî ó÷àñòêà áåç îôîðìëåííûõ Ðîñçåìêàäàñòð Îò 1 000 äî 2 000 Îò 10 000 äî 20 000 â óñòàíîâëåííîì ïîðÿäêå ïðàâîóñòàíàâëèâàþùèõ äîêóìåíòîâ íà çåìëþ (ñò. 7.1 ÊîÀÏ ÐÔ) Ââîç, ïðîäàæà, ñäà÷à â ïðîêàò èëè èíîå íåçàêîííîå èñïîëüçîâàíèå ýêçåìïëÿðîâ ïðîèçâåäåíèé èëè ôîíîãðàìì, ÷òîáû ïîëó÷èòü äîõîä â ñëó÷àÿõ, åñëè Îò 3 000 äî 4 000 ñ êîíôèñêàöèåé Îò 30 000 äî 40 000 ñ êîíôèñêàöèåé ýêçåìïëÿðû ïðîèçâåäåíèé èëè ôîíîãðàìì ÿâëÿþòñÿ êîíòðàôàêòíûõ ýêçåìïëÿðîâ êîíòðàôàêòíûõ ýêçåìïëÿðîâ êîíòðàôàêòíûìè â ñîîòâåòñòâèè ïðîèçâåäåíèé è ôîíîãðàìì, à òàêæå ïðîèçâåäåíèé è ôîíîãðàìì, à òàêæå ñ çàêîíîäàòåëüñòâîì ÐÔ îá àâòîðñêîì ïðàâå Ðàéîííûé èëè ìàòåðèàëîâ è îáîðóäîâàíèÿ, ìàòåðèàëîâ è îáîðóäîâàíèÿ, è ñìåæíûõ ïðàâàõ, ëèáî íà ýêçåìïëÿðàõ ïðîèçâåäåíèé ìèðîâîé ñóäüÿ èñïîëüçóåìûõ äëÿ èõ èñïîëüçóåìûõ äëÿ èõ èëè ôîíîãðàìì óêàçàíà ëîæíàÿ èíôîðìàöèÿ îá èõ âîñïðîèçâåäåíèÿ, è èíûõ îðóäèé âîñïðîèçâåäåíèÿ, è èíûõ îðóäèé èçãîòîâèòåëÿõ, î ìåñòàõ èõ ïðîèçâîäñòâà, à òàêæå ñîâåðøåíèÿ àäìèíèñòðàòèâíîãî ñîâåðøåíèÿ àäìèíèñòðàòèâíîãî îá îáëàäàòåëÿõ àâòîðñêèõ è ñìåæíûõ ïðàâ, à ðàâíî ïðàâîíàðóøåíèÿ ïðàâîíàðóøåíèÿ èíîå íàðóøåíèå àâòîðñêèõ è ñìåæíûõ ïðàâ â öåëÿõ èçâëå÷åíèÿ äîõîäà (ñò. 7.12 ÊîÀÏ ÐÔ) Ñàìîâîëüíîå ïîäêëþ÷åíèå ê ýíåðãåòè÷åñêèì ñåòÿì, íåôòåïðîâîäàì, íåôòåïðîäóêòîïðîâîäàì è ãàçîïðîâîäàì, ñàìîâîëüíîå (áåçó÷åòíîå) Ãîñýíåðãîíàäçîð Îò 3 000 äî 4 000 Îò 30 000 äî 40 000 èñïîëüçîâàíèå ýëåêòðè÷åñêîé, òåïëîâîé ýíåðãèè, íåôòè, ãàçà èëè íåôòåïðîäóêòîâ (ñò. 7.19 ÊîÀÏ ÐÔ) Îñóùåñòâëåíèå ïðåäïðèíèìàòåëüñêîé äåÿòåëüíîñòè áåç ãîñóäàðñòâåííîé ðåãèñòðàöèè â êà÷åñòâå èíäèâèäóàëüíîãî ïðåäïðèíèìàòåëÿ Àðáèòðàæíûé ñóä Îò 500 äî 2 000 èëè áåç ãîñóäàðñòâåííîé ðåãèñòðàöèè â êà÷åñòâå þðèäè÷åñêîãî ëèöà (÷.1 ñò. 14.1 ÊîÀÏ ÐÔ) Îñóùåñòâëåíèå ïðåäïðèíèìàòåëüñêîé äåÿòåëüíîñòè Îò 4 000 äî 5 000 ñ êîíôèñêàöèåé Îò 40 000 äî 50 000 ñ êîíôèñêàöèåé áåç ëèöåíçèè, åñëè ëèöåíçèÿ îáÿçàòåëüíà Àðáèòðàæíûé ñóä èçãîòîâëåííîé ïðîäóêöèè èëè áåç èçãîòîâëåííîé ïðîäóêöèè èëè áåç (÷. 2 ñò. 14.1 ÊîÀÏ ÐÔ) òàêîâîé òàêîâîé Íàðóøåíèå ðåêëàìîäàòåëåì, ðåêëàìîïðîèçâîäèòåëåì èëè ðåêëàìîðàñïðîñòðàíèòåëåì çàêîíîäàòåëüñòâà Àíòèìîíîïîëüíûå Îò 4000 äî 5000 Îò 40 000 äî 50 000 î ðåêëàìå (íåíàäëåæàùàÿ ðåêëàìà èëè îòêàç îðãàíû îò êîíòððåêëàìû) (ñò. 14.3 ÊîÀÏ ÐÔ) Îáìåðèâàíèå, îáâåøèâàíèå, îáñ÷åò, ââåäåíèå â çàáëóæäåíèå îòíîñèòåëüíî ïîòðåáèòåëüñêèõ ñâîéñòâ, êà÷åñòâà òîâàðà (ðàáîòû, óñëóãè) èëè èíîé îáìàí ïîòðåáèòåëåé â îðãàíèçàöèÿõ, îñóùåñòâëÿþùèõ ðåàëèçàöèþ òîâàðîâ, âûïîëíÿþùèõ ðàáîòû Ãîñòîðãèíñïåêöèÿ Îò 1 000 äî 2 000 Îò 10 000 äî 20 000 ëèáî îêàçûâàþùèõ óñëóãè íàñåëåíèþ, à ðàâíî ãðàæäàíàìè, çàðåãèñòðèðîâàííûìè â êà÷åñòâå èíäèâèäóàëüíûõ ïðåäïðèíèìàòåëåé â ñôåðå òîðãîâëè (óñëóã) (ñò. 14.7 ÊîÀÏ ÐÔ) Íàðóøåíèå óñòàíîâëåííûõ ïðàâèë ïðîäàæè îòäåëüíûõ Ãîñòîðãèíñïåêöèÿ Îò 1 000 äî 3 000 Îò 10 000 äî 30 000 âèäîâ òîâàðîâ (ñò. 14.15 ÊîÀÏ ÐÔ) Îò 3 000 äî 5 000 Îò 30 000 äî 50 000 Ïðîäàæà òîâàðîâ áåç ìàðêèðîâêè, êîãäà ìàðêèðîâêà Ðàéîííûé èëè ñ êîíôèñêàöèåé ïðåäìåòîâ ñ êîíôèñêàöèåé ïðåäìåòîâ îáÿçàòåëüíà (÷. 2 ñò.15.12 ÊîÀÏ ÐÔ) ìèðîâîé ñóäüÿ àäìèíèñòðàòèâíîãî ïðàâîíàðóøåíèÿ àäìèíèñòðàòèâíîãî ïðàâîíàðóøåíèÿ Íåïîâèíîâåíèå çàêîííîìó ðàñïîðÿæåíèþ èëè òðåáîâàíèþ ñîòðóäíèêà ìèëèöèè Ðàéîííûé èëè èëè âîñïðåïÿòñòâîâàíèå îñóùåñòâëåíèþ ýòèì ìèðîâîé ñóäüÿ äîëæíîñòíûì ëèöîì ñëóæåáíûõ îáÿçàííîñòåé (ñò. 19.4 ÊîÀÏ ÐÔ) Íåâûïîëíåíèå â óñòàíîâëåííûé ñðîê çàêîííîãî ïðåäïèñàíèÿ (ïîñòàíîâëåíèÿ, ïðåäñòàâëåíèÿ) Ðàéîííûé èëè èíñïåêòîðà îá óñòðàíåíèè íàðóøåíèé ìèðîâîé ñóäüÿ (ñò. 19.5 ÊîÀÏ ÐÔ) Íåïðèíÿòèå ïî ïîñòàíîâëåíèþ îðãàíà ìèëèöèè, ðàññìîòðåâøåãî äåëî îá àäìèíèñòðàòèâíîì Ðàéîííûé èëè ïðàâîíàðóøåíèè, ìåð ïî óñòðàíåíèþ ïðè÷èí ìèðîâîé ñóäüÿ è óñëîâèé, ñïîñîáñòâîâàâøèõ ñîâåðøåíèþ ýòîãî ïðàâîíàðóøåíèÿ (ñò. 19.6 ÊîÀÏ ÐÔ) Íåïðåäñòàâëåíèå èëè íåñâîåâðåìåííîå ïðåäñòàâëåíèå â ìèëèöèþ ñâåäåíèé (èíôîðìàöèè), ïðåäñòàâëåíèå êîòîðîé ïðåäóñìîòðåíî çàêîíîì è íåîáõîäèìî Ðàéîííûé èëè äëÿ îñóùåñòâëåíèÿ ýòèì îðãàíîì åãî çàêîííîé ìèðîâîé ñóäüÿ äåÿòåëüíîñòè, à ðàâíî ïðåäñòàâëåíèå â ãîñóäàðñòâåííûé îðãàí òàêèõ ñâåäåíèé â íåïîëíîì îáúåìå èëè â èñêàæåííîì âèäå (ñò. 19.7 ÊîÀÏ ÐÔ) Íàðóøåíèå ïðàâèë îáÿçàòåëüíîé ñåðòèôèêàöèè Àðáèòðàæíûé ñóä (÷. 2 ñò. 19.19 ÊîÀÏ ÐÔ) Ïðèìåíåíèå íåïðîâåðåííûõ ñðåäñòâ èçìåðåíèÿ Ãîññòàíäàðò (÷. 3 ñò. 19.19 ÊîÀÏ ÐÔ)

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

Îò 1 000 äî 2 000

—

Îò 500 äî 1000

Îò 5 000 äî 10 000

Îò 300 äî 500

—

Îò 300 äî 500

Îò 3 000 äî 5 000

Îò 1 000 äî 2 000 ñ êîíôèñêàöèåé ïðåäìåòîâ àäìèíèñòðàòèâíîãî ïðàâîíàðóøåíèÿ Îò 500 äî 1 000

Îò 20 000 äî 30 000 ñ êîíôèñêàöèåé ïðåäìåòîâ àäìèíèñòðàòèâíîãî ïðàâîíàðóøåíèÿ Îò 5 000 äî 10 000

ÍÅÇÂÀÍÛÉ ÃÎÑÒÜ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

тельность этой организации, говорится о том, что органы милиции проводят проверки только «при наличии данных о влекущем уголовную или админист− ративную ответственность нарушении законодательства, регулирующего фи− нансовую, хозяйственную, предприни− мательскую и торговую деятельность». Откуда у милиции такие данные? На самом деле, возможных источников до− статочно. Самый простой — получение информации о предпринимателе от са− мого предпринимателя. Скажете, так не бывает? Еще как бывает! Начальник местного отдела внутрен− них дел (ОВД) присылает письмо биз− несмену с просьбой сообщить интере− сующие его данные. Это могут быть фамилия и имя директора или главного бухгалтера, информация о помещени− ях, занимаемых фирмой под офис, склад или сдаваемых в аренду, данные о работниках или лицензиях, сведения об уплате налогов за предыдущий год, данные из бухгалтерского баланса. В общем, просить в таком письме могут все, что угодно. Тем более что право та− кое милиции дано законом (п. 4 ст. 11 закона «О милиции»). Вот только спе− шить с предоставлением этих сведений не нужно. Практически вся информация о фирме или индивидуальном предпри− нимателе, которую нужно знать мили− ции, имеется, например, в налоговых органах, а значит, получить ее в офи− циальном порядке не составляет труда. Поэтому, если такое письмо пришло просто по почте и под расписку не вру− чалось, можно… сделать вид, что его вообще не было. Скорее всего, на этом все и закончится. Но если вам вдруг позвонят и поинтересуются, почему вы не отвечаете на письма «органов», придется громко посетовать на тради− ционно плохую работу почты и попро− сить прислать новый запрос. И ни в ко− ем случае не соглашайтесь отправлять документы в ответ на просьбу, изло− женную по телефону. Постарайтесь в максимально вежливой форме объяс− нить, что вы не можете понять, что именно нужно сотрудникам милиции, поэтому вам необходим письменный запрос, как это и положено по закону. Есть шанс, что на этом этапе от вас опять–таки отстанут, как от зануды. Если же письмо было вручено под расписку, то первое, что нужно сде− лать, — позвонить лицу, телефон кото− рого указан в письме, и выяснить, по какой причине от вас требуют предо− ставления указанной информации. У милиции могут быть, например, пре− тензии к вашему контрагенту, а значит, вами интересуются лишь как партне− ром проверяемой организации. Впро− чем, запрос может быть вызван и тем, что сотрудники «органов» составляют

план проверок и надеются, что, пребы− вая в нервном состоянии, вызванном милицейским запросом, вы сболтнете лишнее. То есть проверку вы себе ор− ганизуете в этой ситуации практически собственными руками. Поэтому от− правлять в милицию документы нужно строго по запрашиваемому списку, причем только копии, заверенные соб− ственной подписью. Нередко проверки инициируются заявлением. Легкий способ «насолить» конкуренту — организовать ему такую проверку. Для этого достаточно оставить в ближайшем от− делении милиции пись− менное заявление о том, что продавец магазина «Одуванчик» при при− обретении вами кол− басы обвесил вас на двенадцать с половиной граммов. Действительно ли этот факт имел место — дело десятое. Главное, чтоб был

одиночку, а ввиду разграничения пол− номочий ведомств. Налоговики легко могут оштрафовать предпринимателя за отсутствие или неприменение конт− рольно–кассовой техники. Но вот про− водить контрольные закупки должна только милиция — представители нало− говых органов без участия милиционе− ров ничего «контрольно заку− пать» не вправе.

Милиционеры обычно просят написать: «С протоколом согласен». Обжаловать такой документ будет трудно, поэтому напишите: «С протоколом ознакомлен, по существу дела не согласен».

Èíîãäà ïðåäïðèíèìàòåëþ ïðåäëàãàåòñÿ ñäåëêà. Â îáìåí íà ëîÿëüíîñòü ïðîâåðÿþùèå просят «стучать» на коллег свидетель, способный это подтвердить. Впрочем, нужно не только оставить де− журному милиционеру жалобу, но и за− регистрировать факт нарушения в журнале ОВД, а само заявление — в журнале входящей корреспонденции секретариата. Тогда проверка, скорее всего, состоится. При этом граждане, сообщающие в милицию о нарушениях, обязаны указать свои фамилию, имя, отчество и адрес проживания, ведь анонимные сообщения обычно не рас− сматриваются и проверки по ним — не назначаются. Вполне возможно, владелец нашего магазина никогда не узнает, по чьей жалобе к нему пришла проверка, так как милиционеры эту информацию вправе не распространять. А вот если в магазине «Одуванчик» на пресловутые двенадцать с половиной граммов обве− сили самого сотрудника милиции или он при этом присутствовал, например, стоя в очереди, то в таком случае может по− следовать проверка по обнаруженному факту нарушения. Правда, составлять протокол милиционер имеет право только в том случае, если он находится «при исполнении». Кроме того, милиция проводит совместные проверки, например с на− логовыми органами. Делается это не потому, конечно, что каждый из них бо− ится навещать предпринимателей в

Существуют еще и так называемые комплексные проверки, в ходе которых в компании приходят ревизоры сразу из нескольких подразделений милиции, зачастую еще и в сопровождении ОМОНа. И это уже не безобидная про− верка по заявлению гражданина, кото− рому не выдали кассовый чек. Такой визит может начаться, как в плохом фильме, фразой «Всем на пол, руки за голову!», а закончиться запретом про− давать товар, оказывать услуги, а то и приостановлением деятельности. Правда, не так давно законодатели порадовали предпринимателей, приняв поправки в КоАП РФ. С 12 августа 2005 года контролирующие и надзор− ные органы в качестве обеспечитель− ной меры смогут приостанавливать де− ятельность фирм на срок не более пяти суток. Приостановить же деятельность на более длительное время (макси− мум — 90 суток) может теперь лишь суд. Нужно отметить еще один факт, ко− торый милиционеры не любят афиши− ровать. Часто в ходе проверки пред− принимателю предлагается своего рода сделка. Проверяющие закрывают глаза на нарушения, а в качестве ответной любезности предприниматель обязует− ся держать их в курсе дел своих сосе− дей — бизнесменов, арендующих ря− дом офисы, торговые залы или магази− ны. Советы в этой ситуации давать

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÅÇÂÀÍÛÉ ÃÎÑÒÜ

сложно. Становиться ли негласным агентом милиции — каждый решает для себя сам.

Казнить нельзя помиловать По результатам проверки обяза− тельно должен быть составлен прото− кол, причем документ этот оформляется не абы как, а в соответствии с требова− ниями главы 28 КоАП РФ. А требует она указывать в протоколе следующее: дату и место его составления; должность, фамилию и инициалы лица, составившего протокол; сведения о предпринимателе, в от− ношении которого возбуждено дело об административном правонарушении; адреса и места жительства свидете− лей и потерпевших (если имеются сви− детели и потерпевшие); место, время совершения и событие административного правонарушения; статью КоАП РФ или закона субъек− та Российской Федерации, предусмат− ривающего ответственность за данное правонарушение; объяснение предпринимателя (его представителя), в отношении которого возбуждено дело; иные сведения, необходимые для разрешения дела. Если хоть каких–то из вышепере− численных сведений в протоколе недо− стает, то он не будет иметь в дальней− шем юридической силы. Кроме того, в документе должно быть записано, что предпринимателю, в отношении кото− рого составлен протокол, разъяснены его права и обязанности. Подпись на− рушителя должна подтверждать, что протокол он читал. Кроме того, милици− онеры обычно просят написать фразу «С протоколом согласен». Обжаловать документ с такой подписью будет не− легко, поэтому если у вас есть хотя бы малейшие сомнения в том, что написа−

но в протоколе, лучше писать «С прото− колом ознакомлен, по существу дела не согласен». Не редкость — случаи, ког− да проверяющие вообще не составля− ют протокол, но требуют заплатить штраф. Это, разумеется, незаконно. Но даже если протокол составлен точно по правилам и соответствует аб− солютно всем требованиям, он не явля− ется документом, согласно которому нужно спешить платить штраф. Для этого необходимо постановление о привлечении к ответственности. В те− чение суток с момента составления протокола милиционеры должны на− править его или начальнику ОВД, или в

Ïî çàêîíó, ñîñòàâëÿòü ïðîòîêîë ìèëèöèîíåð èìååò ïðàâî только в том случае, если находится «при исполнении» другой орган, который вправе назначать наказания (например, в суд или нало− говую инспекцию). Дело об административном право− нарушении должно быть рассмотрено в течение 15 суток, причем нарушитель имеет право при этом присутствовать. Решение, принятое в отсутствие ответ− чика, незаконно, кроме случаев, когда он должным образом был извещен о дате рассмотрения, но не явился на не− го. Если вы по каким–либо уважитель− ным причинам (например, из–за болез− ни или командировки) не можете явить− ся на рассмотрение, следует написать ходатайство с объяснением причин, и дело будет рассмотрено позднее. По результатам рассмотрения дело либо прекращается, либо выносится по− становление о привлечении

Иногда милиционеры заявляют, что для проведения проверки никакого приказа им не требуется, что они и так «право имеют». Но подобные разговоры абсолютно безосновательны.

к ответственности. Копия этого доку− мента выдается нарушителю под рас− писку или высылается ему по почте в течение трех дней. Обратите внимание: номер статьи в протоколе об административном нару− шении и в постановлении о привлече− нии к ответственности должен быть одним и тем же. Если же в протоколе указана одна статья, а штраф наложен совершенно за другое нарушение, то имеет смысл обращаться в суд, кото− рый, вероятнее всего, признает такое решение незаконным. Кроме того, кон− тролирующие органы должны успеть наложить штраф за административное

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

нарушение в течение двух месяцев с момента совершения нарушения. Если срок давности привлечения к админис− тративной ответственности пропущен, то штраф можно смело не платить. В том случае, когда все документы готовы в установленные сроки и реше− ние о привлечении предпринимателя к ответственности вступило в силу, ему дается еще 30 дней на уплату штрафа. Если деньги в этот срок не поступили, то постановление направляется в банк, чтобы взыскать штраф из денежных средств, имеющихся на банковских счетах, а при отсутствии счета — су− дебному приставу–исполнителю для взыскания штрафа за счет имущества нарушителя.

Вложения $10 000

ТОЖЕ ДЕЛО ÑËÀÄÊÀß ÆÈÇÍÜ

до

Бисквитный монумент

Александр Берковский

Неужели все это — настоящие торты, сладкие, вкуснейшие? Именно так. Но, главное, это не стандартные круглые тортики с надоевшими масляными розочками. Çäåñü êàæäûé — îñîáåííûé, êàæäûé — ñ íàìåêîì, ñî ñìûñëîì. Âïðî÷åì, óíèêàëüíîñòü è íåïîâòîðèìîñòü — ëèøü îäíî èç óñëîâèé ñîçäàíèÿ ýêñêëþçèâíûõ òîâàðîâ. Äëÿ òîãî ÷òîáû ñäåëàòü èç ïðîäàæè ýëèòíûõ êîíäèòåðñêèõ èçäåëèé óñïåøíûé áèçíåñ, ýòîãî íåäîñòàòî÷íî. Íóæíî äåëàòü òàê, ÷òîáû äóõ çàõâàòûâàëî!

атьяна Высоцкая уже привыкла к восторгам и дифирамбам в адрес своих работ. Пожалуй, она са− мый известный и обласканный прессой кондитер в Петербурге, а мо− жет быть, и во всей России. Вот уже более десяти лет Татьяна занимается изготовлением авторских тортов на за− каз, а в списке тех, кто отведал ее десерты, — са− мые громкие имена полити− ков, бизнесме− нов и артистов. Когда мы встречались с Татьяной, она

как раз готовила торт для приема в честь нового американского консула в Санкт−Петербурге — я успел разгля− деть лишь огромную карту Америки, которую еще предстояло изваять в гла− зури и шоколаде. Вообще, кондитерское искусство — весьма популярный бизнес, динамич− но развивающийся, прежде всего, в крупных городах. Здесь много сво− бодных ниш как в области серийного производства, так и в сфере изготов−

На корпоративных вечеринках сотрудники и их шефы ñ ýíòóçèàçìîì ïîåäàþò ëîãîòèïû ñâîèõ êîìïàíèé ления продукции класса «премиум». Когда в середине девяностых Тать− яна только начинала работать, спрос на качественную кондитер− скую продукцию был не менее активен. Вот только возможнос− тей развернуться было куда меньше: ни техники, ни инфор− мации, ни ингредиентов. «Я стала ра− ботать в отеле «Европа», когда он от− крылся после реставрации, — вспо− минает Татьяна, — Меня пригласили полностью переоборудовать все кон− дитерское производство, которое со− хранилось там еще с советских вре− мен, по европейским стандартам. На рынке тогда ничего не было, зато мне предоставили неограниченное фи− нансирование и огромную по тем вре− менам зарплату в тысячу долларов (менеджеры гостиницы получали три− ста). Сладкая жизнь? Вряд ли. Для ме−

ня это была, наверное, первая насто− ящая «школа жизни». Да, полная сво− бода, никакого контроля. Но и делать все приходилось самостоятельно, по− рой наугад. И только сейчас понимаю, скольких ошибок удалось избежать благодаря интуиции!» Отработав в «Европе» около трех лет, Татьяна почувствовала, что готова к самостоятельному ведению дел: по− явились и фирма, и брэнд (ну, понача− лу, конечно, всего лишь торговая мар−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12–13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

Эксклюзивные торты стоят от 4–5 тысяч рублей, а верхняя планка может составлять несколько тысяч долларов. Это куда дороже тортов на заказ даже в кондитерских самого высокого уровня.

ка) «Татьяна Высоцкая». Но главное — с головой пришлось погрузиться в фи− нансовые и организационные вопросы и привлекать помощников: кондитер− профессионал становился предпри− нимателем. Татьяна даже записалась на очень солидные курсы ведения бизнеса. Но быстро выяснилось: мно− гое из того, чему здесь учили, уже пройдено на практике.

Небесные торты Татьяна демонстрирует альбом с фотографиями лучших своих работ. Здесь есть все, что угодно. Покорение Эльбруса директором крупной торго− вой сети. Окно, затянутое эластичной и

ÑËÀÄÊÀß ÆÈÇÍÜ ТОЖЕ ДЕЛО

абсолютно съедобной занавеской с логотипом. Сладкие восьмикилограм− мовые модели домов с элитными квар− тирами… Так вот какие кулинарные изыски пользуются все большей попу− лярностью у платежеспособной пуб− лики! К тому же праздновать у нас лю− бят все. И всё подряд. А какой же, по− звольте спросить, праздник — без торта! Так что же это, искусство или все− таки бизнес? Оказывается, Татьяна оценивает себя как художника весьма скептически. «Понимаю, может пока− заться, что я — «человек творческий», и в этом все дело. Но на самом деле залог успеха лишь в том, что каждый раз придумываю что−то действительно интересное, нестандартное, стараюсь вложить в работу частичку себя. Но это, скорее, профессионализм, а не вдохновение». Ну и, кроме того, Татьяна уверена, что во многом ее работы пользуются такой популярностью благодаря неко− торым психологическим приемам. На− пример, перед тем, как взяться за ра− боту, она не только осматривает поме− щение, в котором будет происходить празднество, но и старается как можно больше узнать о виновнике предстоя− щего торжества — неважно, идет речь С первых шагов в бизнесе Татьяне пришлось с головой погрузиться в решение финансовых и организационных вопросов. Кондитер−профессионал быстро превращался в предпринимателя.

о человеке или о целой компании — ведь «зацепкой» для сюжета может стать что угодно. В итоге, как правило, удается найти нечто, затрагивающее самые глубокие струнки в душе заказ− чика. Если же речь идет о «корпора− тивном» торте, то и здесь масса про− стора для фантазии. Татьяна показы− вает мне торт, в середине которого на полметра возвышается подъемный

кран — миниатюрная модель настоя− щего. Конечно, это торт для строитель− ной компании! И кран, разумеется, то− же можно съесть. Кстати, на корпора− тивных вечеринках руководители, да и рядовые сотрудники, почему−то с большим энтузиазмом поедают логоти− пы своих компаний. При всем внешнем шарме бизнес, которым занимается Татьяна Высоцкая, легким не назовешь. Ведь работать по какой−то одной, отлаженной схеме — невозможно. Как невозможно рассчи− тывать на перспективу и что−то пла− нировать далеко вперед. Зато есть и очевидные плюсы. Во−первых — бес− платная реклама в виде «сарафанного радио»: именно таким образом боль− шинство клиентов находит Татьяну. С другой стороны, имя и репутация, а также статус «знаменитости» поддер− живается и постоянными публикация− ми в прессе, телевизионными переда− чами. И это ничего не стоит Татьяне, журналисты сами приходят к ней за новыми интересными сюжетами. Вот, например, не так давно в Петербурге снимали один из выпусков ток−шоу «Большая стирка», и Татьяна Высоцкая оказалась среди гостей, демонстри− ровала свое мастерство. Приготовила два торта: «Колыбель империи» в виде огромной кровати, в которой возлежал император Петр, а второй — совсем небольшой, в виде куска хозяйствен− ного мыла, который достался ведуще− му, Андрею Малахову. В общем, де− лайте свое дело ярко, интересно — и о вас заговорят, напишут и расскажут совершенно бесплатно! «Конек» Татьяны Высоцкой — тор− ты−«обманки». Вернее, самые насто− ящие торты, только выполненные в ви− де какого−нибудь предмета мебели или интерьера, так что ни за что не до− гадаешься, что перед тобой вовсе не чайный столик, а что−то съедобное! Между прочим, на такой столик во время одного из приемов официант чуть было не поставил тяжелый под− нос, — принял его за настоящий. А торт, выполненный в виде торшера, гости на одной из вечеринок не могли обнаружить почти час — «лампа» преспокойно стояла у окна на комоде, в каждом из ящиков которого лежало еще по торту… в виде свернутого ком− плекта постельного белья. В сказке Джанни Родари «Торт в не− бе» нерадивый ученый во время взры− ва бомбы получает гигантский торт: триста метров в высоту и километр в диаметре, — он некоторое время парит в небе, а затем приземляется в пред− местьях Рима. В финале весь город с удовольствием поедает сладкую гро− мадину. Почему−то, разглядывая аль− бом с фотографиями работ Татьяны Высоцкой, я вспомнил эту сказку. Мо−

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12–13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТОЖЕ ДЕЛО ÑËÀÄÊÀß ÆÈÇÍÜ

жет быть, все дело в заветных детских мечтах — выстроить настоящий мир из крема, фруктов и шоколада?

Бочка меда Эксклюзивные торты стоят от 4–5 ты− сяч рублей, а верхняя ценовая планка может составлять несколько тысяч дол− ларов. Естественно, это куда дороже тортов на заказ даже в кондитерских самого высокого уровня. Но спрос все равно превышает возможности Татьяны. — В обычной кондитерской никто не будет интересоваться вашим хобби, что−то выдумывать, бежать на рынок за самой свежей ягодой, — объясняет Та− тьяна, — а спрос на праздники «выс− шего уровня» нарастает с каждым днем! Но, как бы дорого ни стоили произ− ведения Татьяны Высоцкой, много де− нег на этом не заработаешь. Дело в том, что затраты на ингредиенты со− ставляют лишь одну пятую или даже одну десятую часть стоимости всего торта. Тем временем основной ре− сурс — время! Даже с двумя помощни− ками на изготовление одного, пусть са− мого небольшого торта может уйти пол− дня. К этому надо прибавить время, за− траченное на встречу и обсуждение всех деталей с заказчиком, закупку нужных продуктов, разработку идеи, изготовление каркаса для торта и транспортировку изделия к месту празднества.

Торты−обманки — ноу−хау êîðïîðàòèâíûõ âå÷åðèíîê. Ïóñòü ãîñòè ñíà÷àëà îáíàðóæàò ëàêîìñòâî, à óæ ïîòîì ñúåäÿò åãî! Кстати, транспортировка — очень ответственный и не менее трудный процесс. Представьте себе сложный, многоуровневый торт с огромным ко− личеством украшений, который нужно перевезти в трясущемся фургончике из одного конца города в другой. А кроме транспортировки, есть масса других мелочей, которые необходимо учесть, чтобы удержать высокую планку. Тем не менее на мой вопрос, можем ли мы рекомендовать подобный бизнес всем желающим стартовать сейчас, собе− седница отвечает утвердительно: — Я думаю, что те, кто захочет, се− годня могут заняться эксклюзивной выпечкой и весьма в этом преуспеть. Как раз настал благоприятный момент, когда конкуренции практически не су− ществует. Во всех городах есть люди, которые любят праздники, компании, которые устраивают вечеринки. Но очень важно, чтобы те, кто будет этим заниматься, не только были професси− ональными кулинарами−кондитерами, но и умели, любили общаться с людь− ми. У вас обязательно должно быть же−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12–13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

лание сделать кому−то приятное. И это как раз то, что в своей практике я ни− кому не могу доверить. Начальные вложения в такой, почти домашний бизнес не превысят деся− ти−пятнадцати тысяч долларов. Самое дорогостоящее — это оборудование, ведь вам понадобятся и профессио− нальный миксер, и печь. Однако, при счастливом стечении обстоятельств, на покупке крупной техники можно сэкономить, если найти знакомых в индустрии общепита или просто дого− вориться с каким−нибудь клубом или рестораном, где есть отдельный кон− дитерский цех, чтобы готовить в их по− мещении в нерабочее время. Эта за− дача не очень сложна, если учесть, что все, кто работает в сфере развлече− ний и праздников, как правило, тесно связаны между собой и заинтересо− ваны друг в друге. Люди обожают устраивать праздники, компании проводят корпоративные вечеринки. Рынок открыт. Главное — объединить кондитерское искусство с предпринимательским чутьем.

ÑËÀÄÊÀß ÆÈÇÍÜ ТОЖЕ ДЕЛО

даже профессионалы высокого уров− ня, ведь необходимо следить за модой! Это и специализированная, довольно дорогая литература (западные журна− лы стоят 30–50 долларов), и участие в различных выставках и других меро− приятиях, как в России, так и на Запа− де. А мода, действительно, меняется: скажем, недавний бум японской кухни заметно спадает, хотя еще несколько лет назад многие просили выполнить десерт именно в японском духе. За год−полтора вложения можно оправдать. Но точно рассчитать это довольно трудно: заказы возникают стихийно, сезонно, так что на равно− мерность и последовательность рас− считывать не приходится. «Естествен− но, огромное количество заказов в де− кабре — январе. Люди не только празднуют Новый Год и Рождество, но и вдруг все решают справлять свои дни рождения, проводить презентации. А вот в феврале — марте — затишье, ни дней рождений, ни презентаций, как будто все отдыхают…» — удивляется Татьяна.

Сладкие идеи Для того чтобы добиться положи− тельной рентабельности, необходимо выполнять несколько заказов в неделю. Но почему же сегодня Татьяна Высоцкая готовит всего несколько тортов в месяц? Заказчиков — хоть отбавляй, а Татьяна активно занимается организацией соб−

Вкусовые ощущения хорошо запоминаются. Ðåêëàìèðóåòå íîâûå ìîáèëüíûå òåëåôîíû? Òàê íàêîðìèòå èìè áóäóùèõ ïîêóïàòåëåé! Но вот закупки большого количества специального дорогостоящего инстру− мента не избежать: вы когда−нибудь обращали внимание, сколько различ− ных кистей у художника и инструментов у скульптора? Так вот, кондитеру всяких «штучек» нужно гораздо больше. Кро− ме того, инструмент должен постоянно обновляться. А еще вам, скорее всего, понадобится принтер. Нет, не офис− ный, а принтер по марципану! Он ра− ботает как обычный, только вместо бу− маги — марципан, а вместо чернил — пищевые красители. Татьяна Высоцкая рекомендует до− вольно значительную часть стартового капитала вложить в собственное обу− чение. В Европе проводится множество мастер−классов, авторских курсов и мастерских, где можно повысить кон− дитерскую квалификацию. И, кстати говоря, довольно значительные суммы на «самосовершенствование» тратят

ственного производства. «Я уже про− должительное время параллельно с из− готовлением кондитерских изделий за− нимаюсь консалтинговой деятельнос− тью. Очевидно, что сегодня многие хотят вкладывать деньги в кафе, кондитер− ские, но это очень сложно делать, когда не знаешь специфики бизнеса». Идея собственного «серийного» производства появилась у Татьяны уже давно, да и инвесторы постоянно пред− лагали свои услуги, вот только до не− давних пор не было никаких механиз− мов защиты такого бизнеса. Пред− ставьте себе: инвестор вкладывает деньги и через некоторое время у него есть помещение с оборудованием, там работает команда профессионалов, разработана рецептура, изделия ус− пешно продаются. Так скажите на ми− лость, зачем ему нужен кто−то еще? И в чем тогда будет выражаться доля партнера, такого, как Татьяна? Нынеш−

няя же идея состоит в том, чтобы орга− низовать фирму, которая будет зани− маться разработкой рецептов, техно− логий и оказывать консалтинговые ус− луги. Параллельно будет налажено и производство. Возможно, впоследствии марка будет даже продаваться по принципу франшизы, но это пока дальние планы. Кроме того, на базе серийного производства нескольких самых ходовых вариантов («свадеб− ных», «детских», «корпоративных») бу− дут выпускаться и торты на заказ, что позволит делать небольшие тортики, весом до килограмма, которые сейчас очень востребованы, но, увы, не рен− табельны. — Конечно, немного грустно рас− ставаться с сегодняшним делом. Но собственное производство — это оп− ределенная стабильность. Я все равно буду работать и получать от этого удов− летворение — это самое главное, — говорит Татьяна. Сейчас у предпринимательницы уже есть помещение, в котором разместит− ся производство и кафе — затраты со− ставят около 50 тысяч долларов, кото− рые внесет инвестор. — Знаете, чем еще собираюсь за− ниматься? — откровенничает Татья− на. — Рекламой! Потому что на соб− ственном опыте убедилась: торт — на− столько яркий рекламный носитель, что при его помощи реально продви− гать абсолютно любой товар! Вкусовые и визуальные ощущения очень запо− минаются, их нельзя забыть даже че− рез несколько месяцев. Например, ес− ли нужно эффектно представить но− вую модель мобильного телефона, можно сделать не просто съедобный аппарат, точно повторяющий настоя− щий, но и создать вокруг этого соот− ветствующую атмосферу, провести масштабную акцию. С другой стороны, точно так же можно «продвинуть» и производителя кирпичей! Сделать большой торт−кирпич и всем еще по маленькому тортику с собой раздать! И это не просто идеи, я совершенно точ− но представляю себе, как можно эф− фектно устроить все. Ну и, наконец, Татьяна собирается продавать консалтинговые услуги кей− теринговым компаниям, ведь перед ни− ми остро стоит вопрос, как повысить свой профессиональный уровень! По− требитель становится более требова− тельным, так что уже недостаточно просто приехать, накрыть стол, накор− мить — нужно сделать это особенно, со вкусом, а такое умеют далеко не все. На прощание Татьяна угощала пи− рожными. Ах, что это были за пирож− ные! Тут уже ни слова, ни фотографии ничего не скажут. И так жаль, что нель− зя приложить хотя бы по кусочку к каж− дому номеру «Бизнес−журнала»!

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12–13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МАРКЕТИНГ ØÈÊ, ÁËÅÑÊ, ÊÐÀÑÎÒÀ

Не роскошь, а средство Владимир Ляпоров

Ïîêóïêà âåùåé, ÿâíî îòíîñÿùèõñÿ ê èçëèøåñòâàì, ïðèíîñèò ÷åëîâåêó íàèáîëüøåå óäîâëåòâîðåíèå. ×åì äîðîæå èçëèøåñòâî, òåì âûøå ñòåïåíü óäîâëåòâîðåííîñòè. Áëàãîäàðÿ ýòîìó êóëüòóðíîìó ôåíîìåíó æèâóò è ïðîöâåòàþò ìíîãèå luxury–ìàðêè, â ñòîèìîñòè êîòîðûõ ëüâèíóþ äîëþ çàíèìàåò èìèäæ (÷èòàé — âîçäóõ). Îòòàëêèâàÿñü îò ýòîãî ïàðàäîêñà, люкс идет в массы — создаются целые сети, построенные исключительно на ощущении «избранного качества» и «особого отношения».

братите внимание, даже самым тривиальным продуктам эли− тарный имидж приходится впо− ру. Вот, скажем, сигареты Trea− surer по 24 евро за пачку можно купить только в специализированных магази− нах, а джинсы Gucci по 3 134 доллара вовсе не покажутся странной тратой в сравнении, например, с французским картофелем La Bonnotte с острова Нурмутье по 457 евро за кило. Ведь этот божественный картофель так нежен, что убирать его можно только вруч− ную — годовой урожай La Bonnotte со− ставляет меньше 100 тонн в год! В рес− торане Le Manoir aux Quat Saisons в Ок− сфорде вам подадут салат Florette Sea & Earth по 1 000 долларов за порцию — он делается из черной икры, трюфе− лей, лангустов, лобстеров и прочих бо− гемных, но по природе своей далеко не самых дорогих ингредиентов. Главный вопрос: почему люди готовы выклады− вать деньги за малознакомые имена и вполне привычные, но несколько видо−

измененные продукты? «Бизнес–жур− нал» попытался собрать опыт лучших «торговцев имиджем», чтобы суммиро− вать маркетинговые принципы, которые позволяют творить с людьми такие чу− деса.

Язык знаков Люкс–маркет точно следует заповеди Дэвида Огилви: продавай запах биф− штекса, а не сам бифштекс! Знаковые объекты в смысле правил жизни lux− ury–брэндов — это элитный супермаркет Fauchon и гастрономический бутик He− diard. Московский проект Fauchon (650 магазинов в 21 стране мира) запус− тил в прошлом году владелец сети «Пе− рекресток» Лев Хасис по франшизе французской сети. А столичный гастро− номический бутик Hediard (590 магазинов в 19 странах мира) на франчайзинговых же началах открыл Аркадий Новиков, хо− зяин нескольких дорогих ресторанов и популярных трактиров «Елки–Палки». Еще с полгода назад о том, что такое

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

Fauchon, никто и ведать не ведал. Знато− ков, которые слышали, что эта сеть была основана в 1886 году в Париже, — еди− ницы. Зато, по мнению владельцев, в Москве точно хватит клиентов по крайней мере на пять бутиков, а в крупных регио− нальных городах — на один–два. Сред− ний чек в 65 долларов за три–четыре продукта (например, клубничный конфи− тюр с лепестками прованской розы, баночки с «цветами соли» с далекого острова Рэ, пакетик глазированных каш− танов). В Москве лишь 5–7% населения го− тово платить за эти шалости, в целом по России — 1–2%. Однако похоже, такая «емкость рынка» вполне достаточна для запуска новых luxury–проектов. «Все дело в том, что нет никакой корреляции между экономическими показателями стран и оборотом наших предприятий. Финансовое положение той части об− щества, которой мы предлагаем наши товары, не слишком сильно зависит от состояния экономики. Российские по−

ØÈÊ, ÁËÅÑÊ, ÊÐÀÑÎÒÀ МАРКЕТИНГ

купатели придут за нашим товаром не− зависимо от того, будет в стране оче− редной кризис или нет. Мы всегда ра− ботаем на долгосрочную перспективу. Москва для нас являлась, прежде все− го, одним из крупнейших городов мира, который отсутствовал на корпоративной карте мира LVMH», — такова позиция руководителей ведущего мирового люксового концерна LVMH (владеет марками Moet & Chandon, Dom Perign− on, Veuve Cliquot, Hennessy, Chaumet, Givenchy, Guerlain и сетью магазинов Sephora, которых в России уже два). Но на чем же, позвольте, основан такой оптимизм? Ответ: окружение значит больше, чем сам продукт. Отношение окружаю− щих — дороже денег, а сознание «Я могу себе это позволить» — бесценно. Изучая роскошные брэнды, американ− ские исследователи из Boston Consult− ing разделили их на две неравные группы — традиционные брэнды, мно− гим из которых уже более ста лет, и но−

вые дорогие марки, которые еще вчера не были известны никому, а сегодня считаются в своих кругах даже более актуальной тратой денег (в литературе их именуют «новой роскошью» или «сверхновыми»). В первой группе — Mercedes–Benz, Bentley, Longines, Rolex, Omega, Chanel, Hermes, Christian Dior. Во второй — Bal− ly, Coach, Mini. Нас, конечно, интересу− ет, каким образом можно возвести в культ никому не известную марку и в итоге продавать ее по баснословной цене. С развитием культуры потребле− ния и ростом социальной дифферен− циации шоппинг, фитнес, посещение

ресторанов и клубов обретают все большее знаковое и символическое, а не статусное значение. Человеку важно не только продемонстрировать стои− мость вещи (чем сегодня не удивишь — шальных денег у нас в стране нынче много), сколько показать причастность к определенному образу жизни, соци− альному кругу и закрытой тусовке. Оценивая себя и окружающих, люди используют один из трех критериев: «Что у тебя есть?», «Чем ты занима− ешься?» и «Кто ты?» — считает Гленн Зенк, креативный директор сети аксес− суаров Antropologie. Массовую культуру интересует, что у тебя есть, но в по−

Âìåñòî ïóñòîãî «÷òî ó òåáÿ åñòü» â ñòàòóñíîé òóñîâêå все больше интересуются, чем ты занимаешься и кто ты такой Окружение значит больше, чем сам продукт. Отношение окружающих — дороже денег, а сознание «Я могу себе это позволить» — бесценно.

следнее время у «премиального клас− са» куда большее значение приобрета− ют две другие позиции. Важно, чем ты занимаешься, и даже — кто ты такой. Значит, брэнды, подчеркивающие не первенство обладания и толщину ко− шелька, а область деятельности и жиз− ненную позицию, будут все более вос− требованы. Собственно, такое узко групповое потребление и позволяет новичкам выбиваться в культы.

Базис и надстройка На состоятельных клиентов идет охо− та в глянцевых журналах, VIP–рассыл− ках и деловой прессе. В последнее время даже по телевизору — тот же Lexus, который может позволить себе едва ли один из сотни зрителей, актив− но присутствует на голубом экране. Впрочем, реклама рекламой, однако пока имиджевые вещи не появятся у конкретных людей, продажи так и оста− нутся случайными. Как правило, на проникновение новых марок в нужную тусовку, в зависимости от продукта, уходит 1–2 года. Эйфория спроса на актуальные новинки, которой подвер− жены демократичные модные марки на рынке middle class, здесь не определя− ет ситуацию. Например, интерес к авто− мобилям Maserati значительно вырос, когда спустя почти год после открытия салона в Третьяковском проезде эти машины начали мелькать на московских улицах. Но первое время они продава− лись с большим трудом, несмотря на хорошую рекламную поддержку.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МАРКЕТИНГ ØÈÊ, ÁËÅÑÊ, ÊÐÀÑÎÒÀ

Руководитель автомобильного под− разделения Mercury (эксклюзивный ди− стрибьютор Ferrari/Maserati) Илья Бере− зин вспоминает, как на личном примере демонстрировал пригодность итальян− ских люксовых машин для России, экс− плуатируя свой Maserati Quattroporte и летом, и зимой. Другой пример — авто− мобили Infiniti, которые в России пока не рекламируются и вообще официально не поставляются. Но именно «серая» популярность Infiniti, примелькавшихся на улицах Москвы, Петербурга и Росто− ва, подвигла российское представи− тельство Nissan (владельца марки Infini− ti) задуматься об официальных постав− ках экстравагантных внедорожников в Россию. Что лишний раз доказывает предложенный тезис о вирусном марке− тинге роскошных товаров. Тем временем прямая реклама на рынке дорогих имиджевых товаров не Богатые не сорят деньгами. Если клиент готов потратиться на дорогой отель, это еще не значит, что его можно «ободрать как липку» на мелочах.

Ïîêà âåùè íå ïîÿâÿòñÿ ó çíàêîìûõ è êîëëåã, ïðîäàæè íå ïîéäóò. Добиться эффекта присутствия можно за год−два дает такой очевидной отдачи, как на рынке для среднего класса. Считается, что массированная реклама даже вре− дит, уничижая избранный статус. Так откуда же возьмется искра, из которой возгорится пламя продаж? Это может быть публичная личность, громкое со− бытие или удачный повод заявить о се− бе. Скажем, успех Hennessy начался с того, что в эпоху реставрации монархии после поражения Наполеона в роли агента коньячного дома выступил зна− менитый дипломат Шарль–Морис Та− лейран: будучи в 1830–х годах фран− цузским послом в Англии, он лично за− казывал коньяк у Hennessy, сделав его официальным напитком на своих лон− донских приемах.

Конкуренты понарошку По данным специального (и пока единственного в стране) исследования агентства Magram Marketing Research, состоятельных людей с ежемесячным доходом от 10 тысяч долларов и вы− ше — в Москве около ста тысяч чело− век. Исследователи разделили их на «прожигателей жизни», «консервато− ров» и «карьеристов». Собственно, они вместе и кормят все люксовые марки (1–2% населения в «душах» — это не так уж и мало, от полутора до трех мил−

лионов человек), так что рост рынка то− варов роскоши может развиваться только за счет регионов — объем по− требления в Москве почти не растет вот уже несколько лет. Другое дело, что спрос чуть заметно дрейфует от старинных и консерватив− ных марок в сторону более энергичных и молодых. Однако в целом конкурен− ция между брэндами на luxury–рынке весьма условна. Покупатели — одни и те же люди, которые охотно приобрета− ют даже конкурирующие марки, пусть идеологически и далекие друг от друга. Это, к слову, выраженная особенность российского рынка. Поэтому, наверное, все дорогое стоит у нас еще дороже: за бутылку шампанского Moet & Chandon в Париже вы отдадите 31 доллар, а в Москве — 116 долларов; бокс сигар Davidoff лежит на прилавке в Нью–Йор− ке за 300 долларов, в Москве — за 520. Элитные клиенты купят всё, убеждены в крупных компаниях, занимающихся продажей такой продукции, ведь в их автопарке прекрасно умещаются Ferrari и Lamborghini, Hummer и Dodge. В частности, те, у кого уже есть но− вые Audi, Mercedes–Benz или BMW, де− лают заказы автомобилей через Audi Exclusive Studio (презентация которой прошла в июне в московском Новом

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

Манеже), где предлагают индивидуаль− ные цвета и эксклюзивные интерьеры (например, отделку кожей Alcantara Se− same за 6 091 доллар). В Mercury убеж− дены, что антагонисты — Ferrari и Lam− borghini — разъедутся по одним и тем же частным гаражам. И, возможно, но− венькие «Ламборгини» возьмут как раз те, у кого уже есть «Феррари». Это под− тверждено практикой — у некоторых клиентов в гараже сейчас стоят и рос− кошные Bentley Continental GT (219 ты− сяч евро), и Maserati Coupe (115 тысяч евро). Равно как стильное пальто от но− вой звезды Дианы фон Фюрстенберг будет висеть в гардеробе у девушки, уже знакомой с Мартином Маржелой или Диком Биккембергсом. Главное для нового люкс–брэнда — уметь работать с клиентами и понимать приоритеты не− большой группы особо ценных клиен− тов (high value customers, HVCs). Поэто− му умение правильно выбрать место для презентации может значить для на− чинающего премиум–брэнда гораздо больше, чем собственно выдающиеся свойства самого товара!

Почувствовать разницу Главное для престижной марки — узнаваемость в своем кругу и деклара− ция принадлежности к этому избран− ному кругу. Массовая узнаваемость не так важна. Именно потому в последнее время многие брэнды запускают «ог− раниченные серии». Характерные примеры — кроссовки Adidas Y–3 от Йоджи Ямамото или спортивная линия Christian Dior. Желание отличаться от других и под− черкнуть свой статус, конечно, свой−

ØÈÊ, ÁËÅÑÊ, ÊÐÀÑÎÒÀ МАРКЕТИНГ

ственно покупателям премиум–класса. Однако не стоит переоценивать готов− ность трезвомыслящих людей перепла− чивать за статус, имидж и престиж. По− учительный пример из мирового опыта. В 2001 году American Express запустила Centurion Black Сard — карту для особо привилегированных клиентов (с месяч− ным расходом свыше 5 000 долларов). Отличалась карта тем, что вместо 300 долларов за годовое обслуживание нужно было платить уже 1 000. Зато в эти деньги входили всевозможные до− полнительные услуги: свободный проход в закрытые клубы, заказ билетов, поиск отелей и любой другой информации по требованию — от котировок акций до адресов частных гостиниц.

Однако через год AmEx столкнулась с тем, что клиенты начали возвращать привилегированные карты — люди не понимали, за что они платят деньги. Тог− да AmEx всерьез занялась организаци− ей этих самых «сервисов экстра–клас− са», после чего карта, действительно, обрела в глазах потребителей опреде− ленные преимущества в оперативности и, главное, качестве рекомендаций, кон− сультаций и заказов. Богатые не сорят деньгами. И если клиент готов потратить большие суммы на имиджевую покупку, это еще не зна− чит, что его можно «ободрать как лип− ку» на каких–нибудь мелочах. Сотрудник автосалона как–то рас− сказал автору, что человек, купивший

Â Ðîññèè êîíêóðåíöèÿ ìåæäó áðýíäàìè íà luxury–ðûíêå âåñüìà óñëîâíà. Покупатели — узкий круг людей, которые берут всё Спрос в премиум−классе вполне ощутимо дрейфует от старинных, уважаемых, но консервативных марок в сторону более энергичных и молодых.

Audi A6 4.2 Quattro (94 000 долларов), наотрез отказался платить банку ко− миссию за выдачу в размере 200 дол− ларов. Менеджер предположил, что человек обиделся не из–за денег, но из–за отсутствия особого отношения к нему. В итоге автосалон, чтобы не по− терять ценного клиента, принял эти расходы на себя. Теперь становится ясно, почему желающие потратить деньги на дорогие товары, как ни странно, любят скидки. Размер скид− ки — ведь не столько способ сэконо− мить (хотя и это тоже!), сколько прият− ный факт исключительного отношения. Так что если наш герой нередко ходит в рестораны со средним счетом в 300–500 долларов (не только ради еды, но еще и в поиске «сопричастности»), то все–таки, будьте добры, сделайте ему приличную скидку. Кстати, в бути− ках Mercury (Armani, Gucci, Tiffany, Louis Vuitton), при стоимости разовой покупки в 500–1 000 долларов, клиенты нередко получают 20–процентную скидку. И чем ценнее конкретный кли− ент, тем большую скидку ему предла− гают. Таковы правила игры!

DJ–культура DJ — супергерой нашего времени, Это и персонаж, и созданный из гото− вых ингредиентов новый музыкальный продукт, и бизнесмен из мира новой роскоши — диск–жокей, смело состав− ляющий шоу–программы. Его биз−

нес–проект — это микс, который хорош, пока его слушают. Ну, а главный прин− цип диск–жокея, позволяющий ему по− долгу держаться на плаву и слыть зако− нодателем мод, — умение сочетать не− сочетаемое! Винтажная водка Kauffman Марка Кауфмана, владельца дистрибьютор− ской компании «Уайтхолл», — отличный пример. В отличие от производителей большинства российских водок, кото− рые гордятся тем, что их марки сущес− твовали еще до революции или в со− ветскую эпоху, создатели Kauffman Pri− vate Collection стремятся показать, что эта водка — продукт будущего. Kauff− man экспортируется в Великобританию. В Лондоне эта водка представлена в трех крупнейших магазинах товаров luxury: Harrods, Harvey Nichols и Self− ridges, а также в популярных рестора− нах и барах, таких как Hush, Zeta, Ha− kasan и другие. Легенда такова: это первая в мире винтажная водка. Це− на — на уровне выдержанных коньяков, свыше 150 долларов за литровую бу− тылку. Для производства 25 000 буты− лок водки Kauffman Private Collection из всего закупленного зерна была отоб− рана одна седьмая часть, из остально− го сделают еще 300 000 бутылок водки Kauffman Selected, которая будет пози− ционирована в более низкой ценовой нише — примерно 20–40 долларов за бутылку. Кстати, рассуждая по поводу цен на именную водку, сам Марк Кауфман от− мечает: «Спрос на бордоские вина ре− гулируется с помощью цены — их не делают больше при высоком спросе, а просто поднимают стоимость. Я наме− рен поступить так же. Если на мою вод− ку будет хороший спрос, цена может вырасти и до 500 долларов за бутылку. Количество и качество при этом оста− нутся неизменными». На практике это значит, что принци− пы виноделия вполне применимы и к производству, а главное — продвиже− нию водки. Таким образом, Kauffman стала первой в мире винтажной водкой, год розлива которой указывается на бутылке. Для выпуска каждого винтажа создатели водки выбирают несколько российских областей с лучшими на этот год показателями по качеству зер− на. В каждой из них выделяют по одно− му лучшему хозяйству, у которого заку− пают зерно. Потом в каждой из семи партий отбирают лучшую часть. Все части смешивают и получают уникаль− ную, практически неповторимую смесь, из которой рождается не орлов− ская, не тамбовская, а именно россий− ская водка. Интересный ход, который позволяет продавать водку по 100 дол− ларов за бутылку. Но… вы можете представить себе такую цену без «вин− тажной истории»?

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МАРКЕТИНГ ÒÎÐÃÎÂÛÅ ÌÀÐÊÈ

Ролевая игра

Владимир Ляпоров

Êàêîé äîëæíà áûòü ðåêëàìà? Åñòåñòâåííî, ñîîòâåòñòâóþùåé îñîáåííîñòÿì àóäèòîðèè. À çíà÷èò, разрабатывая рекламные кампании для новых брэндов, с самого начала следует определить, кого, собственно, вы хотите залучить в свои сети.

гентство Y & R Future Brands предложило свою, довольно оригинальную классификацию брэндов. Конечно, не каждый с легкостью ответит на вопрос: «Кто ты?» Социальная самоидентификация — дело тонкое. А вот ответ на вопрос «Кем ты хочешь быть?» дается уже легче. В итоге эксперты Y & R Future Brand предложили свой список амплуа для торговых марок. Это Миссионер, Сноб, Лучший друг, Любовник, Артист, Вер− ный слуга и Эконом. Впрочем, о каждом по порядку.

Миссионер «Я построю машину для большин− ства. Она будет сделана из наилучших материалов наилучшими работниками, и любой человек с приличной зарпла− той сможет ее купить. Вместе с ней он и его семья проведут много приятных часов на просторах, данных нам Гос− подом». Эта фраза принадлежит Генри Форду, создателю первого массового автомобиля. «Миссионеры» заряжены верой в свою миссию. Они наделены сильной харизмой. У них есть фанаты и противники, но равнодушных — почти нет. Все это справедливо для таких брэндов, как Apple, Nokia, Nike, Lego, Visa, Club Med и De Beers.

Лучший друг Будь проще — и к тебе потянутся. По словам главы Nestle Питера Брабека, в наш технократический и блеклый мир брэнды приносят частичку тепла и до− верия, дают ощущение принадлежно− сти. Многие брэнды набиваются нам в закадычные друзья, развлекая и пред− лагая быть приятными спутниками жизни. Они обладают компанейским характером и отличным чувством юмо− ра. Но никогда не пойдут на то, чтобы поставить нас в неловкое положение или вызвать чувство вины. Сме− яться лучше над другими. Словом, это настоящие друзья: «Золотая бочка», Nescafe, IKEA, MTV.

Любовник В конечном счете, деньги тра− тятся на собственное удовольствие: женщин, курорты, вредные при− вычки (Martini, Herbal Es− sences, Rich, Ferrero Rocher, Remy Martin, Freixenet). Мороже− ное Haagen Dazs достигло успеха благодаря тому, что первым среди прочих преподносило мороженое не как детское лакомство, а как удоволь− ствие для взрослых: интимный арте− факт, часть сексуальной игры. То есть «мороженое для удовольствия» — это Haagen Dazs, а для праздничного стола, детей и бабушек с дедушками — любое другое. Рекламисты лишь сказали то, что романтические па− ры ощущают и без них, од− нако, искренне озвучив эти мысли, заслужили для Haagen Dazs признание. Удовольствие, впрочем, могут приносить не только сладости, еда или выпивка. Шампунь Herbal Es− sences акцентирует внимание не на чистых волосах, а на наслаж− дении душем и от на− мыливания головы ароматной пеной. Строительная ком−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

пания Stanhope из Лондона, постро− ив новый супер− современный офисный комплекс Chiswick Park, про− вела мониторинг об− щественного воспри− ятия офисных зданий и увидела, что к ним, в отличие от жилых и торговых комплексов, люди относятся без эмоций. Специа− листы агентства Wolff Olins предло− жили восполнить этот

ÒÎÐÃÎÂÛÅ ÌÀÐÊÈ МАРКЕТИНГ

Артист Никто не задается во− просом, почему малень− кий эскиз Пикассо, на который мастер, воз− можно, потратил не более десяти минут, стоит в десятки раз дороже большой картины не признанного публикой худож− ника. О вкусах не спорят. Но есть категория брэндов, которая полу− чила признание в качестве этало− на стиля жизни. На светский раут можно выйти в золоте и бриллиан− тах, а можно надеть скромный се− ребряный браслет от Tiffany и быть по–настоящему счастливой. Мно− гие премиум–брэнды делают став− ку на то, что под их именем прода− ются подлинные шедевры — практически произведения ис− кусства (Tiffany, Graff, Capellini). Обла− дание ими говорит и о статусе, и о вку− се. Произведением искусства, в своей области, может быть и автомобиль (Bugatti), и музыкальный центр (Bang & Olufsen) — нет пределов совершен− ству.

Верный слуга Более простые брэнды в своей идеологии уделяют больше внимания совершенству технологий, качеству и надежности, претендуют на роль вер− ного слуги, который не подведет и по− тому стоит своих денег. Так действуют Samsung и BP. пробел на рынке, и запуск Chiswick Park прошел под лозунгом «Удоволь− ствие от работы» (Enjoy work). Смысл в том, что потенциальным арендато− рам предлагалось смотреть на Chiswick Park не просто как на ком− плекс зданий, а как на воплощение идеи сделать работу своих сотрудни− ков удовольствием.

Сноб На сверхмодном альпийском курор− те Куршевеле многие русские нувори− ши проводят рождественские канику− лы. Минимальная стоимость прожива− ния одного человека — 4 тысячи евро в день, а недельная поездка важной персоны со всей свитой обойдется в годовой бюджет хорошего рекламного агентства. Почему так дорого? Дело в том, что в Куршевель едут не кататься на лыжах, а «себя показать». Курше− вель — атрибут статуса и пока весьма успешный в России брэнд. Многие до− рогие марки ничего особенного не предлагают владельцу, зато подчерки− вают его социальное положение, буду− чи демонстрацией жизненного успеха: Rolex, Zepter, Hennessy, Armani, Hugo Boss.

Эконом Чисто функциональные брэнды, ос− новное преимущество которых — в не− высокой цене при хорошем качестве, находятся в активном поиске соб− ственного узнаваемого лица (Barum, Rolsen, LG, Daewoo, Huyndai). Не слу− чайно Skoda, желая быть более попу− лярной, стала официальным спонсо− ром модного британского дизайнера Blaak. Многие брэнды сегодня охотно строят свои кампании на утверждениях вроде «Не переплачивайте за имя, платите за качество»: соки «Любимый сад», моющие средства Sorti и Dosia. Однако такая прямолинейность грозит тем, что с окончанием активной рек− ламной поддержки популярность марки постепенно сходит на нет. И чем лучше будет жить народ, тем труднее будет выигрывать конкуренцию только бла− годаря невысокой стоимости. Симво− лично, что марки Daewoo и Kia, на про− тяжении последних десяти лет напи− равшие только на доступность машин, закончили банкротами и вынуждены были продаться другим. Бестселлера− ми же стали Toyota («Управляй мечтой») и Ford («Создан для жизни»). Как говорится, делайте выводы! ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТУРИЗМ ÃÐÅ×ÅÑÊÈÅ ÌÀÐØÐÓÒÛ

о все–таки я попробую. Пусть и не стану первопроходцем в гре− ческих путевых заметках — над красотами Средиземноморья уже вздыхали Павсаний, Ильф и Петров, Фаулз, Даррелл, Толстая, Гомер (попро− буй после этого назвать его слепым) и сотни других очарованных странников.

Весь покрытый зеленью Наш самолет компании Olympic Air− ways быстро снижался после четырех− часового перелета. Внизу то тут, то там поблескивало. «Купола», — подумалось привычно. Оказалось: солнечные бата− реи, они здесь повсюду — на маленьких домиках и шестиэтажных зданиях, на виллах, гостиницах, пансионах, хибар− ках. Не мудрено — при 333 ясных днях в году и щедрости звезды по имени Солн− це… С высоты трех тысяч метров остро− ва Северные Спорады кажутся игру− шечными. Уставившись в иллюминатор, вертишь карту так и эдак, сверяя конту− ры с действительностью. «Скопелос!» — узнаю и радостно тычу пальцем. Звенящая тишина в светлом и выли− занном постолимпийском аэропорту, дорога вдоль гор, занавешенных сеткой от камнепадов. Интересуюсь, как горы называются, на что водитель лишь ле− ниво машет рукой: «Да кто же знает, их тут столько — всем названия не приду− маешь». Гор Греции, в самом деле, не занимать, особенно на полуострове Пе− лопоннес, куда наш маленький автобус летит по автостраде со страшной ско− ростью. Видимо, предвкушает серпан− тины горного хребта Тайгет. Пункт назначения — полуостров. Природная мозаика: нетронутые, пре− красные пейзажи, масса памятников. Но сначала узкий перешеек Коринфского канала, с синей–синей водой, соединя− ющий два моря — Эгейское и Ионичес− кое. Для древних Пелопоннес был ост− ровом Пелопа, сына малоазийского правителя Тантала, узкий перешеек в

Среди «опрятных руин»

Екатерина Чинарова

Описывать полуостров Пелопоннес словами, переливая на бумагу живые эмоции, пряные запахи, стрекот цикад, настроения Греции и ее многочисленных морей, совсем не просто. Òàê æå òðóäíî ïîêàçûâàòü ôîòîãðàôèè, èçâèíÿÿñü çà èõ ïëîñêîñòü, æàäíî æåñòèêóëèðóÿ, îáúÿñíÿòü, ÷òî âîò çäåñü — äà, çäåñü — íå î÷åíü âèäíî, íî ðîñëè îãðîìíûå êàêòóñû, à íà êàæäîì âûðåçàíî «Àðèñòîòåëü ïëþñ Åëåíà ðàâíî Àãàïî». 84

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

ÃÐÅ×ÅÑÊÈÅ ÌÀÐØÐÓÒÛ ТУРИЗМ

конце XIX века «отрубили» каналом. И до сих пор края его ровные, словно следы топора. Первое впечатление «по ту сто− рону» — зелень, зелень, зелень. Лезет в глаза, она — повсюду. В Мегаре — фи− сташковые рощи, в Спарте — оливковые «заросли» (здесь даже есть музей оли− вок), на юге — эвкалипты и пальмы, со− сны и кипарисы. А в Нафплионе — так поразившие меня опунции — кактусы, которые, оказывается, некоторые греки едят, аккуратно срывая «плод», чтобы не уколоться, чистят. Пелопоннес априори создан для того, чтобы колесить по нему — на туристи− ческих автобусах с кондиционером, собственных и арендованных автомо− бильчиках, карабкаться по серпантину и глазеть сквозь окно, как стремительно меняются ландшафты. Вдоль и поперек, вкривь и вкось, вверх и вниз. Двигаться можно как угодно — хоть по часовой стрелке, хоть против или вовсе хаотично, без всяких правил. Обязательно на− ткнешься на что−то интересное. Наш «кольцевой» маршрут выглядел про− сто — из Афин в Коринф, затем Патра, Килини, Олимпия, Пилос, Каламата, Ги− тио, Спарта, Нафплион, Микены, Эпи− давр, Коринф и Афины. Ничто не меша− ет вам поступить иначе, начать с Наф− плиона и двигаться дальше. Или осесть в Толо или Гитио, в любом другом при− глянувшемся курортном местечке, чтобы

рортов, некоторые отели, например из− вестных цепочек Aldemar, Grekotel, во− обще удалены от шума и созданы спе− циально для тихого расслабления. Его можно смело перемежать с активными физическими упражнениями и уроками истории. Бродить по Олимпии и караб− каться на Мистру, чтобы застать на са− мой верхушке монастыря Панандассы кошку, жмурящуюся на солнце. Или долго «ловить» в кадр монашку, навью− чивающую ослика. Фотографироваться монашки не любят, но десятикратный зум творит чудеса. На достопримечательностях, которы− ми Пелопоннес насыщен так же, как пи− ниями и солнцем, — толпы вездесущих немцев, штурмующих высоты в треккин− говых ботинках, разбавляют их изредка англичане и французы. Почти нет русс− ких. У выхода — счастливые голландцы, отъезжающие на автобусах с серфом на крыше и велосипедами, пристегнутыми позади фургона. Они могут экономить на гостиницах, останавливаясь в кемпингах и платя не больше 30 евро за ночь, а ес− ли повезет, то всего 10–15. С полуостро− ва они легко совершают однодневные экскурсии в другие районы Греции.

Гитио − совершенно типичный средиземноморский поселок. Дома здесь будто бы уселись на холме лицом к теплому ласковому морю в ожидании рыбаков и обильного улова. В строительство моста Рио−Андирио было вложено ни много ни мало 800 миллионов долларов. Зато какой результат! Конструкция получилась легкой, изящной и современной.

Äíåì — ñ äâóõ äî ïÿòè — â Ãðåöèè íåóêëîííî òÿíåò ñïàòü. Çàòî вечером ноги сами просят сиртаки. Так, чтобы уж до упаду! Купая ноги в прогретом песке Килини,

Сон. Беотия

бросаясь в ласковые волны Ионического моря, хочется попросить у греков климатического убежища. Вот ведь повезло людям!

оттуда совершать вылазки и разгляды− вать древнегреческие памятники — «опрятные руины», как называли их Ильф и Петров. В любом случае вы будете ехать дол− го, бесконечно петляя, но окружающая красота, поверьте, не утомит. И пусть мимо проносятся вымирающие в сиесту, залитые светом деревеньки и городки. Улочки узкие: не разъехаться. Некото− рые и не разъезжаются, среди стран Евросоюза Греция лидирует по числу ДТП, свидетельством тому — маленькие часовни на особенно сложных поворо− тах. Выжил — поставил сам, не выжил — извини… за тебя это сделают другие. На Пелопоннесе десятки курортных городов, море кемпингов, и кругом таб− лички — rooms for rent («сдаются комна− ты»). На полуострове нет больших ку−

Вот мы возле белого и синего — не зря эти цвета греки любят больше всего. Синее — море, белое — грандиозный мост Рио−Андирио, в строительство ко− торого вложено около 800 миллионов долларов. Зато он получился длинный — 2 883 метра. Совсем новенький, его открыли в 2004 году и уже пронесли по нему олимпийский огонь. Эллины дали мосту подходящее название — в честь Харилаоса Трикуписа (не напрягайтесь, все равно не запомнить), который еще в XIX веке, будучи премьер−министром страны, предсказал появление этого со− оружения, которое свяжет Пелопоннес с материком. Спящая Патра (святое де− ло — сиеста!) — третий по величине го− род в Греции, крупнейший порт, ворота Ионического моря и перевалочный пункт в Италию. Но чтобы добраться до Ита− лии, нужно подготовиться к многочасо− вому качанию на волнах. Столица Ахайи, одного из пелопоннесских номов, объ− явленная Культурной Столицей Европы,

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТУРИЗМ ÃÐÅ×ÅÑÊÈÅ ÌÀÐØÐÓÒÛ

зимой следующего года примет гостей со всего мира. Путеводитель обещает в Патре движение, суету, рев моторолле− ров, сонмы машин, паромы вдоль бере− га. Паромов, в самом деле, много, они огромны, на каждом углу — билетные кассы. На площади возле символа горо− да — храма Св. Андрея — знойно. Толь− ко чернявые мальчишки играют в фут− бол. Но весной, с первой недели масле− ницы, Патра оживет, здесь начнется ежегодный карнавал, который прово− дится уже более ста лет. На улицах — платформы с «пляшущими человечка− ми», вечером в Народном Театре — «бурбулья». Женщины, одетые в черные наряды домино, будут флиртовать с мужчинами. Но это весной, а пока, в честь бога Диониса, по легенде, вырос− шего в местных виноградниках, стоит поднять кувшинчик вина. В местечке Кипариссия, что в Запад− ной Мессинии, этих завезенных когда− то в Крым средиземноморских деревьев гораздо меньше, чем сосен. Но назва− ние западает в душу навсегда. Пред− ставьте диалог: «Ты откуда?» «Из Кипа− риссии». Зеленый город, режущая глаз белизна домиков, рыжая черепичность крыш, очередные развалины (на холме когда−то находилась древняя цита− дель — акрополь). Едем дальше. Западная часть Пелопоннеса — сплошь золотые песчаные пляжи. Мно− гие — с развевающимся синим фла− гом — символом «качества». Вдоль до− роги пальмы, словно жирные ананасы, вкопанные в землю. Купая ноги в про− гретом песке Килини, бросаясь в ласко− вые волны Ионического моря, разгляды− вая в дымке очертания гор расположен− ного напротив острова Закинтоса (всего 60 минут на пароме), тут же хочется про−

сить у греков климатического убежища. Прочь из Москвы… Как Чацкий. Прийти в себя после Греции почти невозможно. «Работа? Какая работа?» — удивленно спрашиваешь, изредка выныривая из пряного транса. Днем, с двух до пяти не− уклонно тянет спать, вечером ноги жаж− дут плясать сиртаки. Пелопоннес рас− плавляет мозг и открывает сердце, на второй день все греки с их Пасхой, пра− вославием, привычкой поздравлять друг друга с началом недели и месяца (как с Новым Годом!), кажутся родными.

Гедонизм и эпикурейство Природа на Пелопоннесе не может надоесть: слишком быстро меняется, если едешь с приличной скоростью. Но вот на дороге вдоль хребта Тайгет стоит остановиться, хотя бы чтоб полюбовать− ся высочайшим пиком (2 407 м) или на− чать пеший маршрут, оставив вещи в горных домиках деревень и альпинист− ских баз — в Логаникос, Анаврити, Пар− ноне и Крии Вристи. А если будете проезжать по пути из Килини в Пилос придорожное кафе, что на высоте 1 375 метров, погладьте серого попугая Дими− триадиса, ему это нравится.

Пилос, в бухте которого произошло знаменитое Наваринское сражение, вы− ныривает неожиданно. Попив кофе на набережной, можно на катерке «сле− тать» на остров, увидеть напоминания о морской баталии. Вся Греция сейсмоопасна. В 1986 го− ду страшное землетрясение почти пол− ностью разрушило город Каламату. Ут− ром с четвертого этажа отеля REX (об− разец неоклассического стиля) я могу посмотреть на молчащую сейчас землю, славящуюся своими уникальными олив− ками. А еще взглянуть на городской за− мок византийской эпохи и попытаться узнать среди перезвона сотни церквей тот, что разбудил меня сегодня.

Формально Напфлион считается портом, но кажется каким−то ненастоящим, открыточным. Посмотрите сами, ну разве повернется язык назвать это уютное и добродушное чудо портом!

Ïåëîïîííåñ ðàñïëàâëÿåò ìîçã è îòêðûâàåò ñåðäöå. На второй день все греки уже кажутся совершенно родными Стоило оставить чемоданы в номере, выползти на пляж и сесть за столик в маленькой таверне, как вот они — удовольствия — проникают в самое сердце, искушая каждую минуту!

Нафплион — аккуратный, открыточ− ный… Нет, называть эту первую столицу независимой Греции портом не буду, не поворачивается язык. Урбанистические ассоциации, а здесь — ухоженно и чис− то, даже глянцево. Вода в море — видны камушки, дорога — разве что не выло− женная желтым кирпичом, улочки изви− листые, узкие, тротуары наверняка моют с мылом. Если проснуться однажды в пять утра (поверьте, оно стоит того!), то можно захватить купальные принадлеж− ности и фотоаппарат и пройтись от кре− пости вдоль «кактусовой» скалы на га− лечный пляж. Нырять в воде, которая теплее воздуха, смешно перебирая но− гами. А потом по девяти сотням ступенек подняться на венецианскую крепость Паламиди, достать фотоаппарат и смот− реть, как медленно, но неуклонно про−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

ÃÐÅ×ÅÑÊÈÅ ÌÀÐØÐÓÒÛ ТУРИЗМ

сыпается городок. Вот вдали гора с зам− ком Ларисса, а вот солнце лижет чере− пичные крыши и «проявляет» море, раскрашивая в привычный ультрама− рин. Белые катерки начинают движение к Бурджи — игрушечному форту на ос− тровке напротив пристани. За несколько евро, всего за двадцать минут ее можно облазить всю и взглянуть на Нафплион совсем с другой стороны. В Нафплионе так мало русских, что продавец, завора− чивая подарки, с интересом расспра− шивает про твою родину, удивляясь, как же тебя сюда занесло. Но путеводитель за 30 евро на русском языке находит сразу. В современной Спарте совсем не чувствуешь дыхания античности. Я на пути к Древнему Театру, воздух уже в девять пропитан зноем и запахами, и Лакония подспудно заставляет меня экономить слова. Человеку без воображения на разва− линах трудно. Не всякий углядит в ка− менных «колесах», в хаосе разбросан−

Монашки в Греции скромные, так что позировать перед объективами нахальных туристов не очень−то любят. Что же, на такой случай у нас имеется десятикратный зум!

ных на земле Олимпии, остатки гранди− озного храма. Эллины помогают турис− там — возводят гипсовые колонны, чтоб было нагляднее. Я не знаю, что бы дела− ла без итальянской книжки из серии «Было и стало», которую впарил мне нафплеонский продавец.… Смотришь на фотографию места — развалины. Накрываешь пленкой — о, храм Зевса! Огромный, красивый! Кстати, Микены, с находками Шлимана, циклопической кладкой и воротами льва, а также гроб− ницей, обманывающей самое совер− шенное зрение, показались наиболее «живыми», доступными для ощущений, что ли. А покидая их, на прощание ви− дишь лежащего Агамемнона, притво− рившегося горами. Вообще, в Греции в первый же день становишься эпикурейцем. И даже не

надейтесь избежать этой участи. Стоит оставить чемоданы в номере в Килини, выползти на пляж, сесть за столик в ма− ленькой таверне, и вот они — удовольст− вия — проникают в самое сердце, иску− шая каждую минуту. Дзиндзаки, терамо− салата, салат по−деревенски, который мы называем греческим, похлебка из лобстера, сам лобстер, сардинки, узо или простое домашнее вино в кувшине, кому как нравится. На синегубого окуня и огромных жареных креветок смотришь уже сквозь слезы: и зачем, спрашивает− ся, заказал все это? Но приходится есть, хотя бы для того, чтоб не уронить себя в глазах греческого философа… Или взять Гитио — прибрежный лаконийский городок, неоклассические домики кото− рого расселись на холме амфитеатром перед гаванью. На веревке перед та− верной болтаются розовые замученные осьминоги. Если б вы видели, как их го− товят! «Кровавая вендетта за погибших в волнах рыбаков?» — приходит на ум, ко− гда видишь, как повар колошматит не− счастное существо, словно оно переду− шило всю его семью. На самом деле, просто он делает мясо мягче. Именно так следует готовить «октопуса» — местный деликатес. В Эпидавре, хорошо сохранившемся и частично восстановленном древнегре− ческом театре в святилище бога враче− вания Асклепия, проводились состяза− ния музыкантов, певцов, ставились пьесы. С 1954 года здесь организуют «Эпидаврии» — фестивали; если подга− дать со сроками, попадете на один из них. А если нет — ничего страшного, в любое время можно проверить местную акустику: встать в центре, шепотом ска− зать «Я тебя люблю», или громко спеть «цыганочку», заорать по−русски, захло− пать в ладоши. Ваша «правда» в любом случае долетит до самого верхнего ряда. После полуострова Афины уже не кажутся такими зелеными и яркими. В столице три миллиона машин. Сколько мотороллеров и скутеров — остается загадкой. Судя по ощущениям, столько же… И все бегут, бегут, бегут куда−то. Даже древние археологические памят− ники из мрамора не выдерживают — темнеют от смога. Пожалуй, чтобы со− хранить в себе Пелопоннес, лучше сесть на быстрый трамвай и нестись прямо к морю. Двадцать минут, и — бул− тых в изумрудную воду. Соленое, щиплет глаза… А потом обнять ноги и смотреть на заходящее солнце. Утром — снова самолет. Из Греции улетаешь другим человеком, напитанный «мечтами, туманами, запахами» Эвха− ристо, Эллада! Спасибо тебе, Греция! Я вернусь. Редакция благодарит Греческую туристическую организацию (ЕОТ) за помощь в подготовке материала.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТУРИЗМ ÒÐÅÁÓÞ ÊÎÍÑÓËÀ!

Консульские будни Êàê ïîìîãàþò ñîãðàæäàíàì ðîññèéñêèå êîíñóëüñòâà çà ðóáåæîì Вадим Нифонтов

У большинства наших сограждан представление о консульствах достаточно простое: они мешают человеку жить (если они иностранные) и обязаны помогать (если наши). Ïðè÷åì ïîìîãàòü â ëþáûõ ñèòóàöèÿõ è âî ÷òî áû òî íè ñòàëî, âíå çàâèñèìîñòè îò õàðàêòåðà âîçíèêøèõ çàòðóäíåíèé.

оэтому, когда консульство по− чему−то отказывается размес− тить на своей территории три вагона кроликов, купленных российским гражданином для доставки на родину, этот самый гражданин кри− чит, как он ненавидит «проклятых бю− рократов−дармоедов». Однако у консульства есть совер− шенно определенный круг обязаннос− тей. Вот самые типичные ситуации, с которыми оно сталкивается. Впереди лето, туристические поездки — может быть, вам это пригодится.

Потеря заграничного паспорта Это самая распространенная при− чина обращений россиян в зарубеж− ные консульства РФ. Российские граждане умудряются терять паспорта очень быстро — буквально на следую− щий день после прибытия в страну. Особо «везучие», получив в консульст− ве документ для возвращения в Рос− сию, заменяющий паспорт, ухитряются потерять и его — что интересно, иногда сразу за порогом консульства. Многие российские граждане, по− терявшие паспорт, стремятся умень− шить свои потери от собственной бе− залаберности и требуют «немедленно и прямо здесь» выдать им новый, и «чтобы в нем стояла виза страны пре− бывания». Когда сотрудники консуль− ского отдела (консульства) отказыва− ются это сделать, соотечественники устраивают им истерики, обвиняя в не− желании помогать собственным со− гражданам. Однако консульство дей− ствует в рамках российского законода− тельства. А оно предусматривает впол− не логичную, хотя и довольно длитель− ную и не очень приятную процедуру. Прежде всего, нужно получить в ме− стной полиции справку об утере пас− порта. Обычно россияне возмущаются по этому поводу и утверждают, что по− лиции какой−нибудь Нагонии совер− шенно до фонаря потеря российских документов. Но дело в том, что поте− рянный или украденный паспорт может

Консульские службы России за рубежом могут выглядеть неприступно. Но помогать согражданам они обязаны. Хотя и в строго регламентированных случаях.

быть использован преступниками, а пострадает от этого его бывший владе− лец. Кроме того, паспорт может быть найден и сдан в полицию. Таким обра− зом, заявить о его потере вполне ло− гично. Справка, которую предоставля− ют в консульство, тоже не дань тупому бюрократизму, а подтверждение того, что власти страны пребывания о поте− ре оповещены, и дальнейшая судьба паспорта — исключительно в компе− тенции правоохранительных органов. Естественно, при обращении в по− лицию может возникнуть языковая проблема, в связи с чем можно попро− сить помощи у консульства. Оно, ко− нечно, не обязано предоставлять каж− дому туристу переводчика, но вполне может это сделать. Однако мытарства пострадавшего на этом только начинаются. Предоста−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

вив справку из полиции, наш герой должен в консульстве написать заяв− ление и в нем кратко изложить, при ка− ких обстоятельствах утратил докумен− ты. К нему следует приложить копию внутреннего паспорта с пропиской. Если таковой нет, нужно позвонить до− мой и попросить прислать копию по факсу. Тут начинается очередная закавыр− ка. Значительное число российских туристов не берет с собой в поездку внутренний паспорт. К ним добавляет− ся некоторое количество пострадав− ших, утративших внутренний паспорт вместе с заграничным. В результате как минимум половина обращающихся в консульства оказывается «людьми без документов». И им приходится осо− бенно плохо. Те «счастливцы», у кого есть внут− ренние документы, удостоверяющие личность, получают документ на воз− вращение в Россию сразу, после чего могут выезжать домой. Увы, продол− жать отпуск им, скорее всего, не стоит,

ÒÐÅÁÓÞ ÊÎÍÑÓËÀ! ТУРИЗМ

так как местные власти могут обвинить их в нарушении визового режима и подвергнуть санкциям. А вот тем, у ко− го таких документов нет, придется еще некоторое время помучиться. Потому что в этом случае консульст− во, согласно инструкциям, обязано за− просить паспортно−визовую службу (ПВС) в месте основного проживания пострадавшего. Та должна подтвер− дить, что такой−то гражданин действи− тельно проживает там−то, и ответить консульству по факсу или электронной почте. К сожалению, не все ПВС отли− чаются расторопностью. Некоторые тянут с ответом несколько дней, а бы− вают и такие, которые отвечают только после того, как им направлено 3–4 за− проса. Увы, в этой ситуации консульст− во ничем помочь не может — оно само зависит от того, с какой скоростью бу− дут работать сотрудники ПВС на мес− тах. На то, что гражданин вынужден

чуть ли ни ночевать в консульстве, а консульским работникам приходится решать все сопутствующие этому проблемы, ПВС глубоко наплевать. Но вот подтверждение получено. Консульство выписывает свидетельст− во на возвращение. Это такой лист с текстом на русском и французском языках, дающий право вернуться в Россию. Возвращайтесь домой, оформляйте новый паспорт и трени− руйте бдительность, чтобы в следую− щий раз не попасть в такую же ситуа− цию.

Потеря проездных документов Увы, в этом случае консульство едва ли чем сможет вам помочь — если только такая потеря не произошла при каких−нибудь вопиющих обстоятельст− вах, вроде нападения местной полиции. В общем, если ваши права не были на− рушены властями страны пребывания,

Наши граждане ухитряются терять паспорта очень быстро. Áóêâàëüíî íà ñëåäóþùèé æå äåíü ïîñëå ïðèáûòèÿ â ñòðàíó Задача консульских работников — следить за тем, чтобы за рубежом права российских граждан не нарушались. Где бы то ни было — в тюрьме или полицейском участке.

то рассчитывать особо не на что. Если же вам «повезло», и вы пали жертвой произвола местных властей, то кон− сульство обязано вам помочь. Вас бу− дут защищать и, скорее всего, выделят средства на отъезд. Правда, будьте го− товы к тому, что придется пережить ряд не очень приятных процедур, вроде допроса у следователя, в данном слу− чае — офицера безопасности кон− сульства.

Потеря денег Тоже довольно типичная ситуация, но с точки зрения консульства она ни− чем не отличается от потери билетов. Правда, и здесь бывают исключения, когда консульство оказывает матери− альную помощь. Бывают, к примеру, случаи (особенно в исламских стра− нах), когда российская гражданка, по− лучив развод от мужа−мусульманина, оказывается совершенно без средств и вынуждена возвращаться домой. В таких случаях деньги иногда выдают. В консульствах обычно имеется не− что вроде специального денежного фонда для таких случаев. Однако такой фонд очень невелик, а консулы обяза− ны весьма строго отчитываться за тра− ту каждой копейки из него. Так что для

того, чтобы доказать необходимость получения этих денег именно вами, придется немало помучиться.

Невозможность расплатиться за услуги (отель, ресторан) Если речь идет об отеле, то в кон− сульстве вам сначала предложат выяс− нить отношения с вашим туроперато− ром (такие ситуации должны быть предусмотрены в договоре о туристи− ческих услугах). Но бывают случаи, ко− гда туроператоры просто «кидают» своих клиентов, например довозят до предполагаемого места отдыха и сразу исчезают. В таких случаях консульство выступает в качестве защитника инте− ресов российских граждан. Мне изве− стны случаи, когда «кинутые» группы даже удавалось расселить по отелям, а потом, после нескольких дней отдыха, вывезти в Россию (естественно, за их счет). Однако это не входит в работу консульства, и, скорее всего, вам про− сто предложат вылет домой (возможно, даже, оказав некоторую материальную помощь — в особо тяжелых случаях). Увы, все верно: ваш договор с турфир− мой — исключительно ваша проблема. Если вас обманули, консульство обяза− но лишь обеспечить ваше возвраще− ние в Россию и затем подтвердить факт обмана правоохранительным органам, в которые вы, безусловно, обратитесь. Что касается ресторана, то в боль− шинстве случаев такие ситуации свя− заны с банальным мошенничеством (например, вы рассчитывали поесть на 5 долларов, а вам принесли счет на 150). К сожалению, в большинстве случаев действует принцип «сначала оплати, затем бери подробный счет и обращайся в полицию». Если клиент отказался платить, хозяева заведения всегда могут повернуть дело в свою пользу, подсунув другой счет, и в ре− зультате окажется, что вам оказали ус− луги по сниженным ценам, но вы даже их не желаете оплачивать. И опять же, если невозможность расплатиться стала результатом про− извола со стороны местных властей, то вы можете потребовать прибытия кон− сульского работника для выяснения обстоятельств.

Просроченная виза Ситуация достаточно частая. Прав− да, в большинстве случаев она вызы− вает подозрения у сотрудников кон− сульства, так как обычно связана с не− легальной коммерческой или трудовой деятельностью российских граждан в стране пребывания. Очень редко слу− чается так, что выезд задержался по болезни или другой уважительной при− чине, но в таких случаях погранични− кам достаточно предъявить врачебную справку.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТУРИЗМ ÒÐÅÁÓÞ ÊÎÍÑÓËÀ!

Теоретически, консульство может это сделать. При условии, что оба «брачу− ющихся» — граждане РФ и не имеют препятствий к браку (с точки зрения консульского отдела это означает: име− ют с собой внутренние паспорта, где указано, что они не состоят в браке). Тут−то и начинаются подвохи. Прежде всего, может выясниться, что внутренних паспортов у «брачующих− ся» нет. На этом основании им откажут. Но парочка, уверенная, что в мире нет ничего, кроме их Великой Любви, будет обивать порог консульства, требовать, плакать, угрожать, совать взятки и уг− рожать покончить с собой прямо на этом самом пороге. Уговорить их оформить отношения на родине — очень сложная задача. Но даже если будущими супругами доказано, что их необходимо поженить именно здесь и сейчас, возникает проблема с пресловутым «штампом в паспорте». Консульство, по правилам, не имеет права вносить изменения во внутренние документы РФ. Поэтому оно, скорее всего, выдаст справку и, Ехать на зарубежный курорт, чтобы красиво зарегистрировать там брак в присутствии консульского работника — идея почти неосуществимая. Жениться лучше дома.

Большинство стран предусматривает различные санкции за нарушение ви− зового режима — от внесения в списки нарушителей и штрафа до тюремного заключения. Если вы все же намерены нарушить визовый режим, не полени− тесь, поинтересуйтесь, что вам за это будет и какие расходы вы готовы нести. В странах, где слабо развит ком− пьютерный контроль, обычно проходит такой «финт» — просрочивший визу «теряет» паспорт и обращается в по− лицию за соответствующей справкой, а потом получает свидетельство на воз− вращение. Если в полиции к нему ни− каких санкций не применяют, считает− ся, что вопрос закрыт, и гражданин может вернуться в Россию. Однако в этом случае всегда есть риск попасть− ся и получить наказание по всей стро− гости уже не только за нарушение ви− зового режима, но и за попытку ввести местные власти в заблуждение. Кон− сульство в этом случае (за исключени− ем обстоятельств, связанных с произ− волом властей и нарушением прав че− ловека) вас защищать не будет.

Привод в полицию Лучше, конечно, до такой ситуации дело не доводить. Ибо есть страны, где в полиции вас просто обчистят, а потом скажут, что так и было. Если вы будете «качать права», то в дальнейшем вас ждут разборки с местным судом, кото− рый, как правило, решает дела в поль−

Нет на свете такой глупости, которую не совершили бы люди è íå îáðàòèëèñü áû ñ íåþ â ðîññèéñêèé êîíñóëüñêèé îòäåë зу «своих» — даже при участии на− блюдателей из консульства. В более−менее цивилизованных странах полиция подчеркнуто вежлива, и консульство вам вряд ли потребуется. В целом же действует принцип: вам что−то светит, если вы и в самом деле совершенно чисты. То есть российский гражданин, попавший в полицию, дол− жен быть не только ни в чем не виноват, но и абсолютно трезв, а также крайне вежлив. Поскольку сочетание трех вы− шеуказанных обстоятельств — почти невероятное событие, консульство, скорее всего, вам не понадобится.

Разное: браки, торговля, курьезные обращения и т. п. Одна из самых нелюбимых ситуа− ций, с точки зрения консульского ра− ботника — попытка заключить брак в консульстве. Обычно бывает так: юно− ша и девушка брачного возраста встретились на курорте, воспылали любовью, решили всю жизнь прожить вместе и побежали в консульство, что− бы оформить брак.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

вероятно, свидетельство о браке. А ак− товые записи гражданского состояния направит в ЗАГСы по месту жительства новоиспеченных супругов. Сами суп− руги без штампа в паспорте отправятся домой. Внимание, вопрос: вы уверены, что ваша «вторая половина», не имея штампа, не вступит во второй брак, по− ка документы из далекой «Антальи» не доползут до российского ЗАГСа? Смешно? А такие случаи бывали, и не− однократно. Поэтому — не обижайтесь, но, ско− рее всего (99% случаев), консульство откажет вам в регистрации брака. Либо вы будете одним из немногих исключе− ний. Разумеется, в расчет не принима− ются случаи, когда речь идет о гражда− нах России, постоянно проживающих за границей. Несколько проще ситуация, когда российский гражданин намерен всту− пить в брак с местным жителем. Кон− сульство в таком случае выдает справку, что гражданин РФ препятствий к браку не имеет (если их и в самом деле нет) и отправляет его (ее) в местный «загс».

ÒÐÅÁÓÞ ÊÎÍÑÓËÀ! ТУРИЗМ

Другая головная боль, с точки зре− ния консульских сотрудников, — кли− енты, требующие что−либо нотариаль− но заверить. Ситуация зависит от того, существует ли у России соглашение с этой страной, предусматривающее взаимное признание нотариально за− веренных документов. Если его нет, консульство должно произвести нота− риальные действия. Но очень часто предлагают заверить документы, на− поминающие головоломки: скажем, в консульство в Одессе приходит граж− данин России, чтобы заверить купчую на дом, находящийся на территории Казахстана, проданный ему граждани− ном Ирана по доверенности, выданной гражданином США… Вот, поди, разбе− рись в этом. А приходится. Немало людей приходит в консуль− ство с коммерческими предложениями, иногда очень интересными. Однако Венская конвенция о консульских сно− шениях запрещает подобным учреж− дениям заниматься коммерцией. Так что сказки о том, что консульские чем− то там «приторговывают», лишены ос− нований. В целом же консульская жизнь, как мне кажется, очень понравилась бы людям, которые любят смотреть сериа− лы и копаться в чужой личной жизни.

Каждый день консульства — это серия, в которой можно увидеть такие хитро− сплетения судеб, что хватит на несколь− ко рассказов. Но это хорошо в малых дозах, а в больших очень утомляет. Каждый консульский работник может рассказать массу «баек» из своей жизни, которые часто по−новому осве− щают разные способности граждан России. В моей личной практике «хи− том» остается история о том, как рабо− чий из Кемерова без всяких виз про− брался на территорию Литвы, не имея никаких документов, смог купить авто− мобиль (!) и даже договорился о его вы− возе с транзитными номерами, но сде− лал глупость — решил «обмыть» по− купку с новоявленными друзьями. Пока компания отмечала успех, автомобиль кто−то угнал, и наш герой, продрав глаза, побежал жаловаться в местную полицию. Где его тут же и арестовали за нарушение визового режима и неле− гальный переход границы. Естественно, этот человек заявлял, что его права грубейшим образом нарушены, так как Литва — часть РФ, а визы и паспорта придумали всякие мошенники. «Хитом» номер два стала многотом− ная и многомесячная переписка по делу дохлой лошади. На территории иностранного государства выступал

российский цирк. Во время гастролей у них скоропостижно скончался самец пони, и руководители цирка решили засвидетельствовать этот факт в мест− ной ветеринарной инспекции, по− скольку рассчитывали получить стра− ховое возмещение. Инспекция отказа− ла. Цирк пожаловался в консульство. Консульство написало в местный МИД. Дело прошло с десяток кругов, пере− писка составила несколько томов, и, вероятно, продолжается до сих пор. Я знал также человека, на спор уто− пившего свой загранпаспорт в озере, потом доставшего его с помощью водо− лазов. В этот бесформенный комок бу− маги он потом требовал поставить ка− кую−то печать. Я знал человека, который требовал через консульство оформить часть на− следства на имя его ручной белки. Я знал… Впрочем, остановимся на этом. Единственный урок, который я вынес из работы в консульстве, сводится к фразе: «Нет на свете такой глупости, которую не совершили бы люди и не обратились бы с нею в российский консульский отдел». Главное в таких условиях — не стать радикальным ми− зантропом, сохранить чувство юмора и ясность ума. Чего я желаю и посетите− лям консульств.

Индекс туров на середину июля 2005 года ТОП−10 зарубежных направлений1

Стоимость турпакета, включая дорогу (с отправлением из Москвы), на взрослого

Тип тура

Примeчания

Òóðöèÿ Åãèïåò ≈

$322−546

$361−702

$593−881

Îòäûõ íà ìîðå

Àíòàëüÿ

$272−565

$361−732

$422−860

Îòäûõ íà ìîðå

Õóðãàäà

3 (2)

Èñïàíèÿ

573−932

550−1 118

1 024−1 672

Îòäûõ íà ìîðå

Êîñòà Äàóðàäà, ñ çàâòðàêîì

4 (4)

Áîëãàðèÿ

277−645 $317−784

372−707 $429−938

500−817 $445−1 431

Îòäûõ íà ìîðå

Çîëîòûå Ïåñêè, ñ çàâòðàêîì

Îòäûõ íà ìîðå

Õàììàìåò

1 (1) 2 (3)

5 (5)

Òóíèñ

6 (8)

Õîðâàòèÿ

464−908

498−813

$852−864

Îòäûõ íà ìîðå

Èñòðèÿ

7 (7)

Êèïð

284−659

432−865

480−1 663

Îòäûõ íà ìîðå

Ëèìàññîë, ñ çàâòðàêîì

8 (6)

Ãðåöèÿ

517−779

624−1 571

779−1 761

Îòäûõ íà ìîðå

Àòòèêà, ñ çàâòðàêîì

9 (9)

Èòàëèÿ

496−536

515−841

1 115−1 790

Îòäûõ íà ìîðå

Ðèìèíè

10 (0)

Òàèëàíä

971−1 170

Îòäûõ íà ìîðå

Ïàòòàéÿ, ñ çàâòðàêîì

755−828

772−1 038

1 Â ñêîáêàõ óêàçûâàåòñÿ ìåñòî â ðåéòèíãå íàïðàâëåíèé â ïðåäûäóùåì èíäåêñå. Çíà÷êè , è ≈ ïîêàçûâàþò, êàêèå èçìåíåíèÿ â öåíàõ ïðîèçîøëè ïî ñðàâíåíèþ ñ ïðåäûäóùèì èíäåêñîì.

Пояснения к индексу. Ðåéòèíã íàïðàâëåíèé â ýòîì âûïóñêå ñîñòàâëåí ïî äàííûì èíôîðìàöèîííîé ãðóïïû «ÒÓÐÏÐÎÌ», îñíîâàííûì íà àíà− ëèçå ðåçóëüòàòîâ ïðîäàæ âåäóùèõ ñåòåé òóðèñòè÷åñêèõ àãåíòñòâ íà óêà− çàííûé ïåðèîä. Â êà÷åñòâå îñíîâû äëÿ ðàñ÷åòà èíäåêñà âçÿò òóð íà îä− íîãî âçðîñëîãî ÷åëîâåêà â ñòàíäàðòíîì äâóõìåñòíîì íîìåðå ïðîäîëæè− òåëüíîñòüþ 7 íî÷åé, â êîòîðûé âêëþ÷åíû (åñëè â ñòîëáöå «Ïðèìå÷àíèÿ» íå óêàçàíî èíîå): àâèàïåðåëåò èç Ìîñêâû, ñòðàõîâêà, ðàçìåùåíèå â îòå− ëå, äâóõðàçîâîå ïèòàíèå, òðàíñôåð àýðîïîðò — îòåëü — àýðîïîðò â ñòðàíå ïðåáûâàíèÿ. Â òàáëèöå ïðèâîäèòñÿ äèàïàçîí öåí îò ñàìîé íèçêîé äî ñàìîé âûñîêîé èç èìåâøèõñÿ íà ðûíêå íà ìîìåíò ïîäãîòîâêè íîìåðà ê ïå÷àòè äëÿ êàæäîé êàòåãîðèè îòåëåé. Äàííûå ïîëó÷åíû ñ ïîìîùüþ òó− ðèñòè÷åñêîé èíôîðìàöèîííî−ïîèñêîâîé ñèñòåìû ÒÓÐÛ.ðó.

Комментарий. Ïî ñðàâíåíèþ ñ ïðîøëûì èíäåêñîì, èþëüñêèé çíà÷è− òåëüíî ïîäðîñ ïî÷òè ïî âñåì ïîçèöèÿì. Íà îáùåì ôîíå âûäåëÿåòñÿ òîëüêî Åãèïåò, êîòîðûé, ïîõîæå, «çàìîðîçèë» ñâîè êîòèðîâêè, áëàãîäàðÿ ÷åìó ïîäíÿëñÿ â ðåéòèíãå òóðèñòè÷åñêîé ïîïóëÿðíîñòè ñòðàí ñ òðåòüåãî ìåñòà íà âòîðîå. Íà äàííûé ìîìåíò Åãèïåò — ñàìîå äåøåâîå íàïðàâ− ëåíèå ìàññîâîãî çàðóáåæíîãî îòäûõà. Ïî öåíàì ñ íèì íå ìîãóò ñîïåð− íè÷àòü íè Òóðöèÿ, ïîäîðîæàâøàÿ â ýòîì ãîäó íà 10–20%, íè Áîëãàðèÿ, æèâóùàÿ â ïîñëåäíåå âðåìÿ â çîíå åâðî. Â ðåéòèíã âåðíóëñÿ Òàè− ëàíä — ïðàâäà, íà ïîñëåäíþþ ïîçèöèþ. Ïîõîæå, âîñïîìèíàíèÿ î öó− íàìè ó ðîññèÿí «çàðóáöåâàëèñü», à òÿãà ê ýêçîòèêå ñîõðàíèëàñü. Прогноз. Ïðèáëèæàåòñÿ àâãóñò, à ñ íèì è ñåçîí îòïóñêîâ, êîòîðûé áóäåò ñîïðîâîæäàòüñÿ òðàäèöèîííûì ñêà÷êîì öåí íà òóðû.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ИСТОРИЯ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА ÐßÁÓØÈÍÑÊÈÉ

Всё — для дела

Дмитрий Румянцев

Всё потерять, а затем снова подняться. Увеличить за тридцать с небольшим лет свое состояние в две тысячи раз, а потом завещать его так, чтобы капитал остался в деле, а не был растрачен родственниками−транжирами, — òàêîå ïîä ñèëó äàëåêî íå êàæäîìó. ×òî è ãîâîðèòü, îñîáûé ÷åëîâåê îñíîâàë äèíàñòèþ Ðÿáóøèíñêèõ!

ак всегда, ранним утром Михаил Яковлевич шел привычной доро− гой к Гостиному двору. А на душе было как−то нехорошо. Перед глазами все стояло заплаканное лицо сына. И правда, стоило ли в порыве гне− ва разбивать скрипку о стропила? Но, поразмыслив основательно, понял все же, что да, правильно: «Нет, чтоб зани− маться конторским счетом, так он нашел какого−то учителя−французика и пили− кает себе на скрипочке, словно деньги с неба валятся. А ведь знает, пострел, сколько я от этих французов убытку по− нес. Нет, надо детей к делу пристраи− вать, а то никакого толку с них не полу− чится». Решив так, Михаил Яковлевич вздохнул свободней и бодрее зашагал к своей лавке в Холщовом ряду. Когда кто−то рассказывает, что вот, мол, в Америке миллионер такой−то на− чинал простым чернорабочим и посте− пенно честным трудом нажил гигантский капитал, слушатели согласно кивают: «Конечно, как же иначе, — Америка ведь, свобода предпринимательства и все такое». Если вспоминает про милли− онера, сколотившего свое состояние в России, народ понимающе перегляды− вается: «Ну да, знаем. Небось, без тем− ных делишек не обошлось! Или украл где чего по случаю, или водку водой разбавлял, или еще что учудил вроде этого». Заниматься в России абсолютно че− стным бизнесом непросто — то война, то революция, то закон какой−нибудь вый− дет. Вот и жмутся предприниматели к власти, ибо дружба с властями в Рос− сии — залог, ну, если не полного успеха, то, по крайней мере, хоть каких−то га− рантий. И Василий Кокорев, и купцы Мальцовы, и Александр Пороховщи− ков — прежние герои нашего цикла — во многом преуспели благодаря тому, что случаю было угодно свести их со «слив− ками» государственного аппарата. Но неужели в России совершенно невоз− можно зарабатывать честно большие деньги и при этом не лезть в политику и прочие темные дела? Можно. И лишнее тому подтвержде− ние мы найдем в истории жизни основа−

Жители Ребушинской слободы то получали жалованье от монастыря, то искали пропитания самостоятельно, переходя в разряд экономических крестьян. Тут поневоле займешься коммерцией!

теля славной фамилии Рябушинских — Михаила Яковлевича, родившегося в бедной крестьянской семье и ставшего к концу жизни самым настоящим милли− онером.

Первая попытка 1 ноября 1786 года в доме крестьяни− на Якова Денисова, прозванного по про− фессии отца Стекольщиковым, родился сын, которому дали имя Михаил. Так де− тей в семье стало семеро. Яков Денисов со своими домочадцами проживал в Ре− бушинской слободе, которой владел Пафнутиевский монастырь, располо− жившийся на левом берегу Протвы, что в трех верстах от Боровска Калужской губернии. Боровск был знаменит тем, что именно в нем была похоронена зна− менитая раскольница — боярыня Моро−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

зова. Запомним это обстоятельство: поз− же оно серьезно повлияет на биогра− фию нашего героя. Благодаря кипучей деятельности правительства Екатерины II, которая все никак не могла решить, что делать с мо− настырскими владениями, Ребушинская слобода то отнималась от Пафнутиев− ского монастыря, то вновь передавалась ему в полное владение, пока, наконец, в 1764 году не была отторгнута от монас− тыря окончательно. Вся эта чехарда приводила к весьма шаткому экономи− ческому положению жителей слободы. Они то получали жалованье от монасты− ря, то были вынуждены искать пропита− ния самостоятельно, переходя в разряд экономических крестьян. Яков Денисов подрабатывал резьбой по дереву, его жена, Евдокия Евтеева, занималась скупкой чулок по деревням и перепродажей их в Боровске, да и дети с малолетства были вынуждены хоть как− то помогать родителям зарабатывать на жизнь.

ÐßÁÓØÈÍÑÊÈÉ ИСТОРИЯ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

В 1798 году, когда Михаилу исполни− лось 12 лет, он вместе со своим братом Артемием (тому было 14) был отдан от− цом на обучение торговому ремеслу в Москву. И что же? Спустя четыре года (в 1802 году) в книгах Архива Купеческой Управы братья Артемий и Михаил уже значатся как плательщики 3−й гильдии, занимающиеся самостоятельной тор− говлей в Ветошном ряду. Ну, а в даль− нейшем Михаил из Ветошного ряда пе− ребрался в Холщовый. До 1810 года братья жили вместе. За− тем Михаил женился и переехал на от− дельную квартиру. Женился, кстати, вполне удачно — на дочери московского купца Степана Скворцова, который вел кожевенное дело, имел завод и свою торговлю в Москве. В 1811 году Михаил приобрел ветошную лавку на Неглин− ной, так что к 25 годам уже вошел в крепкий московский купеческий круг. И, по всему, предстоящая жизнь должна была казаться ему вполне замечатель− ной. Но тут случилась беда.

Московский мещанин В сентябре 1812 года армия Кутузова сдала Москву Наполеону, что вызвало настоящую панику среди москвичей. Собрав то, что можно было унести, на− род бежал куда глаза глядят, ведь репу− тация у наполеоновских наемников был неважнецкой. Вместе с толпами москви− чей покинул город и Михаил с молодой женой. Все то время, что Наполеон хозяйни− чал в Москве, семья обитала в селе Ки− мры Тверской губернии. Михаил пытал− ся наладить какую−то коммерцию, но дело не клеилось. Вернувшись в Моск− ву в 1813 году практически полностью разоренным, Михаил подал прошение в

дом Московского градского общества: «По претерпленному мною от нашествия в Москву неприятельских войск разоре− нию, процентных денег платить нахожу себя не в состоянии». Проще говоря, Михаил, «по неимению купеческого ка− питала», выписывается из купеческого сословия и переходит в разряд мещан… Это значило, что пятнадцать лет напря− женного труда и постепенного подъема по социальной лестнице пошли прахом, все приходилось начинать заново. Мало кто в такой ситуации смог бы не только вернуть себе все, что было потерянно, но и многократно умножить собственные капиталы. Михаил устроился к купцу Михаилу Петровичу Сорокованову — приказчи− ком в лавку в Гостином дворе. Сам по себе Гостиный двор представлял собою тогда довольно причудливое образова− ние. Вот что писал один из современни− ков: «Длинные, извилистые полутемные ряды построены без плана и толку, в них без путеводителя непривычному не пройти… Ночью вся эта часть, запертая со всех сторон, представляла какой−то необъятный сундук с разными ценнос− тями, охраняемый злыми рядскими со−

баками на блоках да сторожами. Но лишь только на небе занималась заря и вставало солнце, как вся эта безлюдная и безмолвная местность вдруг раство− рялась тысячами лавок, закипала жиз− нью и движением…» Да, непросто было Михаилу Яковле− вичу, изведавшему вкус собственного дела, исполнять обязанности приказчи− ка. Как справиться с душевным надло− мом? Воспитанный вблизи монастыря, он был очень религиозным человеком, но официальная православная церковь после лихолетья 1812 года переживала сложный период. Священники больше думали о коммерции, чтобы восполнить убытки, чем о спасении душ, хотя после московского пожара ох как много горо− жан нуждались в пасторском утешении. Однако то, чего не могла дать церковь официальная, давала старообрядческая. Рогожская старообрядческая церковь практически не пострадала во время на− шествия. Представители официальной церкви распустили слухи: дескать, на− стоятель Рогожской — Ястребов — встречал французских оккупантов хле− бом−солью и вообще помогал им, за что сам Наполеон благоволил к старообряд−

Оказавшись приказчиком, Рябушинский с энтузиазмом принялся за работу, ÷òîáû âíîâü âåðíóòüñÿ â êóïå÷åñêîå ñîñëîâèå Так выглядел дом Стекольщикова в Ребушинской слободе — одном из владений Пафнутиевского монастыря, стоявшего на левом берегу Протвы в трех верстах от Боровска.

цам. Но, так или иначе, в тогдашней Москве старообрядческая община быс− тро крепла, многие находили доброе слово и утешение у Ястребова. Пару лет поколебавшись, Михаил принял реше− ние перейти в старообрядчество, а чтобы увековечить свой переход, в 1820 году сменил фамилию на Ребушинского — по названию родной слободы. В 1827 году ту же фамилию принял и его брат — купец 2−й гильдии Артемий Яковлевич. И уж позднее фамилия их слегка изменится — на Рябушинских.

Снова в купцы После перехода в старообрядчество, Михаил Рябушинский с энтузиазмом принялся за исполнение обязанностей приказчика, поставив целью вновь вер− нуться в купеческое сословие. И, о чудо, к 1824 году благодаря своей необыкно− венной энергии добился задуманного! Арендовав у купца Сорокованова лавку, он подал, наконец−то, прошение на 3−ю гильдию. Единственно, став купцом, Ря− бушинский был вынужден не только от− числять гильдейский сбор, но и отдавать по уговору часть прибыли бывшему своему хозяину вплоть до смерти того в 1839 году.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ИСТОРИЯ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА ÐßÁÓØÈÍÑÊÈÉ

И все же к концу 1820−х Михаил Яковлевич развернул дело и решил по− пробовать себя в торговле входившими тогда в моду хлопчатобумажными тканя− ми. В первой четверти XIX века ткацкая промышленность России переживала тяжкий кризис. Многие фабрики были ликвидированы, рабочие возвращались в деревню, подрабатывали кустарным производством. Поначалу Рябушинский скупал готовый товар у крестьян и мас− теров, а затем и сам начал выдавать кустарям материал и заказы, по сути, сделав первый шаг в сторону промыш− ленного предпринимательства и создав простую капиталистическую коопера− цию (как ее назовут потом). И вот результат: в июне 1827 года Михаил Ря− бушинский смог внести гильдейский платеж загодя: «Ныне же нужно мне по коммерческим делам отлучаться в раз− ные города и селения». Финансовое положение Михаила Яковлевича стало улучшаться с каждым годом, а в конце 1829 года его жена на торгах приобрела дом за 27 тысяч руб− лей (сразу было внесено 6 823 рубля, а остальное выплачивалось «рассрочен− ным платежом» в течение 14 последую− щих лет). Кстати, когда в 1830 году соро− качетырехлетний Михаил Яковлевич составит завещание, то все «благопри− обретенное свое имение движимое, за−

ключенное в товаре, долговых докумен− тах, деньгах», отпишет не детям, а имен− но жене, сделав строгое предупрежде− ние в конце документа: «В которое мое имение ни детям нашим, ни кое−кому из родственников ни под каким предлогом не вступать и не до чего дела нет». Сер− дито, но справедливо: Михаил Рябушин− ский жил только для своего дела, а день− ги были лишь инструментом для его рас− ширения.

Основатель династии К детям Михаил Яковлевич относился очень строго, обучая их только чтению и скорописи. Ведь, по его глубокому убеж− дению, наилучшим учителем являлась сама жизнь! У него, покинувшего отчий дом в 12−летнем возрасте и самостоя− тельно, без чьей−либо помощи вставше− го на ноги, были железные аргументы для доказательства этого тезиса. Вот по− чему, услышав однажды, как на чердаке средний сын Павел играет на скрипке, он с остервенением расколотил непо− винный инструмент о стропила. Старшего — Ивана, Михаил Яковле− вич с 16 лет заставил заняться своим делом. Не «помогать», а приступить к купеческой практике! Для этого Михаил Яковлевич сдал в аренду собственному сыну одну из лавок (а их уже было не− сколько) и отпускал ему товар со склада с 10−процентной… надбавкой. А Иван

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

Гостиный двор представлял собой довольно причудливое образование. Длинные, извилистые полутемные торговые ряды, построеные без четкого плана, напоминали, скорее, лабиринт.

возьми, да и справься! В начале торго− вой деятельности (в 1834 году) он полу− чил от отца товара на 11 727 рублей. В 1836 году лавка принесла ему дохода 1 330 рублей 90 копеек. Из этого дохода Иван Рябушинский уплатил отцу «за лавку, хлеб и одежду» 600 рублей. В те− чение следующих двух лет доходы неук− лонно росли, и отцу он платил уже 8% с дохода (927 рублей 30 копеек — аренда, 250 рублей — обеды и ужины, 450 руб− лей — одежда). Сегодня такой подход к воспитанию детей может показаться жестковатым. Но так Михаил Яковлевич закладывал ос− новы династии русских промышленни− ков и банкиров, известных на всю Рос− сию! К 1845 году Иван полностью встал на ноги и смог самостоятельно вести де− ла без отца. Иван Михайлович умер в 1876 году, оставив после себя капитала 158 536 рублей 34 копейки — очень большие по тем временам деньги. Двум другим сыновьям — Павлу и Василию — Михаил Яковлевич выбрал иной путь. Они должны были стать по− мощниками в его деле. С 1835 года Ми− хаил Яковлевич Рябушинский начал со− ставлять годовые отчеты (все по науке!),

ÐßÁÓØÈÍÑÊÈÉ ИСТОРИЯ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

а 15−летний Павел к каждой Пасхе обя− зан был проводить полную инвентари− зацию хозяйства.

Дело растет Дело Михаила Яковлевича Рябушин− ского ширилось год от года. По описи 1835 года его капитал составлял уже 191 119 рублей 82 копейки, а к 1840−му вырос до 256 555 рублей 72 копеек. Правда, большая часть была в долгах, но это и понятно — у купцов было принято отпускать товар постоянным покупате− лям в долг, а сами долговые расписки считались таким же платежным доку− ментом, что и ассигнации, и учитывались при исчислении капитала. «Христос Воскресе. Господи благо− слови Христос. Счет капитала и палатки Московского купца Михайлы Рябушин− ского» — так начинались ежегодные от− четы, составляемые Павлом Рябушин− ским, будущим знаменитым русским миллионщиком. Отчеты — простые: то− вар, долги купцу, долги купца, прибыль, капитал. Вот только в период с 1840 по 1845 годы особого прироста капитала не было: правительство нанесло очередной удар по экономике, введя в обращение серебряные деньги вместо ассигнаций. Кстати, В. А. Кокорев в своей книге «Экономические провалы» подробно описывал разорение, которое наступило в стране после введения в 1837 году се− ребряного рубля. Много купцов тогда обанкротилось, а Михаил Яковлевич Ря− бушинский, хоть и претерпел убытков на сумму более 80 тысяч рублей, все−таки выстоял и продолжил свое дело.

В 1844 году у сына своего бывшего хозяина, Сорокованова, Михаил Рябу− шинский выкупил лавку № 24 в Холщо− вом ряду, где когда−то торговал сам. За «каменную лавку на белой земле с на− ходящеюся над нею палаткой» разме− ром 3x1 сажень (4,5x1,5 метра) Рябу− шинский уплатил Сорокованову одну тысячу рублей. Спустя пять лет прикупил у купца Нечаева еще четыре лавки, расположенные рядом, уплатив еще 4 тысячи с лишком. А ведь когда−то все пять лавок сдавались в аренду по 18 рублей каждая... Что же за товары могли приобрести в них москвичи? В своих лавках М. Я. Рябушинский торговал сотней наименований различ− ных тканей, большая часть названий ко− торых совершенно ничего не говорит современному человеку. В его лавках можно было приобрести, например, «Кокетон» по цене 80 копеек за отрез и «Рояль Экоссе» по 95 копеек. «Гро де Сандр» и «Гласе по шелку» (1 рубль 60 копеек). А что вы скажете о «Мухояре»

(1,50 руб.), «Шотландке» (43 коп.), «Лас− тике шерстяном черном», или «Тортоне набивном» по 85 копеек? А еще «Туаль де нор», «Гро Гро», «Экоссе», «Жарди− ньер», «Канифас», «Круазе с насыпью», «Лено Батист»… Такое ощущение, что читаешь не прайс−лист холстяной лавки, а меню какого−то дорогого ресторана.

Фабрикант В 1846 году заработала фабрика М. Я. Рябушинского, производящая шер− стяной и полушелковый товар. Кроме то− го, калужским кустарям Михаил Яковле− вич поставлял материал, а затем полно− стью забирал все произведенное для последующей продажи. Ну, а к концу 1840−х годов его коммерческие интере− сы расширились еще больше. Он уже давал работу более чем трем тысячам кустарей Медынского, Боровского, Ма− лоярославского и Тарусского уездов. В Медынском уезде Рябушинский заимел фабрику на 600 станков при 650 рабочих «с ценностью производства в 150 тысяч

Íà÷àâ ñ êàïèòàëà â îäíó òûñÿ÷ó ðóáëåé, çà 35 ëåò Рябушинский смог в две тысячи раз увеличить свое состояние Голутвинский дом Рябушинских. Ничего лишнего, никакой помпезности и показухи, зато все очень солидно и основательно — как и полагалось в купеческом кругу.

рублей», а близ Малого Ярославца в 1856 г. поставил фабрику на 200 станков с паровым двигателем. Станки были вы− писаны «из заведения Гика в Манчесте− ре». Всего на запуск этой фабрики было потрачено 45 500 рублей. В 1853 году умерла горячо любимая жена Михаила Яковлевича, и он перепи− сал свое завещание. Теперь он отдавал все в безраздельное владение двум сы− новьям, Павлу и Василию, для исполь− зования в деле. Вот только в завещании не был указан истинный размер состоя− ния. Михаил Яковлевич… боялся навре− дить делу публикацией этих сведений. И лишь после его смерти в 1858 году ста− ло известно, что объем капитала превы− шал 2 миллиона рублей! Полностью потерявший достаток в 1812 году, своей небывалой энергией сумевший к 1824 году вернуться в купе− чество с капиталом в одну тысячу руб− лей, за 35 лет Михаил Яковлевич смог в ДВЕ ТЫСЯЧИ раз увеличить свое состо− яние! Счастье и удача? О, эти эфемерные материи играли в жизни Михаила Яков− левича Рябушинского ничтожную роль. Всему, чего он добился, он был обязан только своей неуемной энергии и упор− ству в достижении поставленной цели. «Все для дела — ничего для себя» — таков был девиз основателя знаменитой династии Рябушинских.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

АВТО ÌÎÇÀÈÊÀ

Сыграем в Polo по–новому В середине июня официальные дилеры концерна Volkswagen начали поставки на российский рынок рестайлингового хэтчбека Polo. В дизайне нового Polo просматриваются мо− тивы старших моделей VW последнего поколения. Обнов− ленную машину можно опознать по фарам оригинальной формы и V–образной радиаторной решетке. Также немного изменился салон, оживилась панель приборов. Линейка двигателей включает в себя 4 бензиновых мото− ра объемом 1,2 и 1,4 литра с 8 и 16 клапанами. Мощность от 55 до 100 л. с. Polo предлагается в трех комплектациях: Trendline (от 13 042 долларов), Comfortline (от 14 066) и Sportline (17 204 долларов). В «базе» предусмотрены фрон− тальные подушки безопасности, а за доплату можно зака− зать боковые и даже оконные подушки. Также в качестве оп− ций предлагаются АБС и ESP. Хорошо упакованная машина с 65–сильным мотором 1,2 12V, усилителем руля, электроприводом стекол и зеркал, АБС и кондиционером обойдется в 16 000 долларов.

У BMW М6 — мотор года 1 июня ведущие автомобильные журналисты из 26 стран ми− ра объявили результаты конкурса International Engine of the Year. Кроме наилучшего мотора, названы победители еще в 11 номинациях и подклассах. Подводя итоги конкурса, можно сказать, что абсолютным победителем стал концерн BMW, получивший 6 наград из 12, включая главный приз — International Engine of the Year, который присужден десятицилиндровому мотору серии М, устанавливаемому на седаны М5 и купе М6. По два приза у японцев из Toyota и Honda. Best New Engine of the Year Best Fuel Economy Best Performance Engine Менее 1,0 литра От 1 до 1,4 литра От 1,4 до 1,8 литра От 1,8 до 2,0 литра От 2,0 до 2,5 литра От 2,5 до 3,0 литра От 3,0 до 4,0 литра Более 4,0 литра International Engine of the Year

BMW 5,0 V10 (M5, M6) Toyota Prius (ãèáðèä) BMW 5,0 V10 (M5, M6) Honda IMA Fiat–GM 1.3 Diesel Toyota Prius (ãèáðèä) Volkswagen 2,0 Turbo FSI (Golf GTI, Audi A3, A4) Honda 2.2 Diesel (Accord, CR–V) BMW 3.0 Twin–turbo Diesel (535D) BMW 3.2 (M3) BMW 5,0 V10 (M5, M6) BMW M V10

Российская «трешка» BMW не подешевеет Спустя месяц после начала продаж в России BMW 3 серии нового поколения, завод «Автотор» в Калининграде наладил локальную сборку этих машин. Первое время будут соби− раться только самые скромные BMW 320i со 150–сильным четырехцилиндровым мотором Valvetroniс. Осенью модель− ный ряд пополнится шестицилиндровой версией BMW 325iА. Вопрос о сборке более мощных модификаций от− крыт — все зависит от спроса. Линия по сборке «трешек» в Калининграде рассчитана на 1 000 машин в год, но если рынок окажется более емким, «Автотор» готов увеличить производительность в самые кратчайшие сроки. Розничные цены на BMW 3 серии российской сборки пока оставлены без изменения и начинаются с отметки 29 900 евро.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

ÌÎÇÀÈÊÀ АВТО

UAZ — Patriot на 80% В Москве состоялась презентация но− вого внедорожника UAZ Patriot. Серий− ное производство «Патриотов» начнет− ся в июле 2005 года, а продажи старту− ют в августе. Для производства новой модели на УАЗе пущена новая свароч− ная линия, построен окрасочный ком− плекс Eisenmann и модернизирован главный конвейер. Patriot на 20% будет состоять из импортных компонентов: коробка передач Dymos, рулевое уп− равление ZF, навесное оборудование двигателя Bosch, сцепление LUK, па− нель приборов AIDCO и т. д. В продажу «Патриот» поступит в комплектациях Classic и Comfort. Более

дорогая версия получит электропри− воды стекол и зеркал, люк с электро− приводом, велюровый салон, тониро− ванные стекла, противотуманные фары и легкосплавные колеса. Реко− мендованная розничная цена на UAZ Patriot в комплектации Classic состав− ляет 385 000 рублей, а в комплектации Comfort — 420 000. С выпуском модели Patriot на УАЗе вводится понятие «Модельный год». На автомобили следующих модельных лет появится возможность заказать кондиционер, дизельный двигатель, подогрев передних сидений, АБС и даже фронтальные подушки безопас− ности.

Автопланета стала миром

Ford GT едет в Европу Компания Ford подтвердила свое намерение начать продажи спорт–каров GT на европейском рынке. Всего для Старого Света выделен 101 автомо− биль, 28 из которых будут выпущены в право− рульном исполнении для Великобритании. Цифра 101 выбрана не случайно — именно столько ав− томобилей Ford GT40 было собрано в 60–м году на заводе Ford в Англии. Наследник легендарного GT40 комплектуется 5,4–литровым двигателем V8 с приводным нагне− тателем, мощностью 550 л. с., что ставит его на одну ступень с самыми быстрыми европейскими спорт–карами, вроде Ferrari и Lamborghini. Со− гласно паспортным данным, макси− мальная скорость Ford GT до− стигает 330 км/ч. Цена машины — около 180 тысяч евро — совсем не испугала европейцев. За первую неделю приема заказов на машины в од− ной только Англии нашлось 800 желающих приобрести легендарный спорт–кар. О поставках в Россию пока ничего не сообщается, хотя «серые» дилеры заявляют, что у нас в стране продано уже два Ford GT с американского рынка.

В 2002 году компания «Автомир» от− крыла четырехмарочный дилерский центр «Автопланета» (Renault, Nissan, Skoda и Suzuki). Новое имя должно было дистанцировать красивый салон по продаже иномарок от автостоянок в таксопарках, в которых, в основном, и работал «Автомир». Затея удалась, и, убедившись в высокой эффектив− ности бизнеса на иномарках средне− го ценового диапазона, «Автомир» взял курс на строительство новых шоу–румов в соответствии с корпора− тивными требованиями клиентов. За последние три года в Москве и Пите− ре было открыто сразу несколько но− вых автосалонов. Это привело к тому, что в компании оказалось два брэнда, которые занимались одним и тем же и, соответственно, создавали внутрен− нюю конкуренцию. Чтобы избежать проблем, вполне удачное имя «Авто− планета» было упразднено, и салон на Ярославском шоссе пере− именовали в «Автомир». Однако в структуре «Автомира» остался еще один «непрофильный» автосалон — «Германика», который специализируется на автомобилях Volkswagen. Но изменить его имя в обозримом будущем не удастся — немецкий концерн не допускает именования своих дилеров названия− ми, которые могут ассоциироваться с другими брэндами.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

АВТО ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ

Примерный семьянин Игорь Сирин

арактерно, что поначалу этот ав− томобиль именовался Renault Megane Scenic. Затем ссылка на модель Megane исчезла, но идея посадить высокий кузов на платформу гольф–класса и снабдить салон неве− роятным количеством ящичков, емкостей и столиков оказалась настолько удачной, что уже через пару лет у Scenic возник− ли подражатели. Сегодня же практичес− ки все европейские марки представили свои компактвэны, а не так давно в игру вступили и японцы, выведя на европей− ский, а затем и российский рынки целую галерею однообъемных моделей: Honda FR–V, Toyota Corolla Verso и Mazda5 (у нас появится осенью). Рост популярности компактвэнов са− мых разных габаритов и форматов вы− нудил создателей машин ввести разде− ление на подклассы. Молодым семьям адресованы автомобили, построенные на платформах моделей класса В: Opel Meriva и Renault Modus. Когда дети под− растают, наступает время переходить на полноразмерные модели, вроде Renault Scenic и Ford C–MAX. Ну, а если прихо− дится брать в расчет еще и бабушек с дедушками, то вот вам, пожалуйста, се− миместные модели с тремя рядами си− дений: Opel Zafira или Volkswagen Touran. Особый сегмент составляют ше− стиместные автомобили с двумя рядами сидений, где дополнительное кресло ус− танавливается возле водителя, а рычаг КПП выносится на центральную кон− соль: Honda FR–V и Fiat Multipla. Поводом же для нынешнего тест–драйва стал недавний дебют на рос− сийском рынке сразу двух новых семиме− стных компактвэнов — Renault Grand Scenic и Toyota Corolla Verso, которые мы и поспешили взять для сравнения. Если рассматривать машины по от− дельности, то Renault кажется заметно более крупным, нежели Toyota, хотя, по сути, размеры машин практически оди− наковы — Grand Scenic лишь на 100 мм длиннее, а по высоте выигрывает 16 мм. Оценивать внешность машин — за− нятие неблагодарное. Но, учитывая, что дизайн этих автомобилей во многом вы− текает из функциональности, позволим себе несколько комментариев. Разрабо− танная в европейской студии дизайна ED2, Toyota с самого начала конструи− ровалась под семиместный салон, и благодаря длинной колесной базе ка− жется, на наш взгляд, более гармонич− ной. А вот Grand Scenic, как ни стара− лись дизайнеры избежать этого, выгля−

«Íå ïóòàòü ñ ìàøèíîé!» — ïðèçûâàëà ðåêëàìà ïåðâîãî Renault Scenic, ïîä÷åðêèâàÿ íåøóòî÷íóþ âìåñòèìîñòü è ýôôåêòíûé âíåøíèé âèä ýòîãî ìèëîãî «ïóçûðÿ», íà äîðîãå çàíèìàþùåãî ñòîëüêî æå ìåñòà, ñêîëüêî è îáû÷íàÿ ìàøèíà ãîëüô–êëàññà.

дит, скорее, растянутой версией обыч− ного Scenic, что не добавляет ему эле− гантности и легкости. Впрочем, истинный характер машин открывается в цветовом решении сало− на. У Toyota доминирует черный, у Re− nault — светло–бежевый, почти белый. Согласно устоявшимся канонам автомо− бильного дизайна, темные цвета ассо− циируются со спортивными машинами, тогда как светлая отделка — признак роскоши и комфорта. Забегая вперед, можно сказать: так оно оказалось и в нашем случае. Но, впрочем, обо всем по порядку. По ощущению, в салоне Toyota про− сторнее, но по качеству отделки «япо−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

Внешность Verso вполне привычна, так что машина не привлекает повышенного внимания. Renault заметно ярче, но вряд ли красивее. Выбор — дело вкуса.

ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ АВТО

нец» выглядит на голову ниже Renault. В оформлении интерьера Verso использо− ван жесткий пластик, лишенный особых дизайнерских изысков. Убери отсюда оптитронную бело–голубую панель при− боров, так вообще умрешь со скуки, хо− тя к эргономике никаких претензий нет. А вот в салоне Grand Scenic чувствуешь себя настоящим астронавтом или аква− лонгистом, остается только заменить руль на штурвал. А этот асимметричный разрез передней панели и выглядываю− щие из него ядовито–зеленые цифры?

Это уже какой–то межгалактический ро− бот–трансформер! Центральную кон− соль венчает необычной формы селек− тор «автомата». Функционально все вроде бы как в других машинах, но сде− лано с шармом, что явно приглянется, в первую очередь, людям творческим, умеющим видеть в машине не только средство передвижения. Добиться полного паритета по техни− ческим характеристикам между сопер− никами не удается по объективным при− чинам. И все же расхождения не так уж

агрегируется с традиционным автома− том, который с удовольствием проглаты− вает излишек мощности. В итоге, несмо− тря на меньший рабочий объем мотора, Toyota оказывается быстрее Renault. Однако и здесь есть свое «но». У боль− шинства роботизированных коробок передач (за исключением тех, что ис− пользуются в болидах Формулы–1), на− ряду с массой плюсов (высокий КПД, жесткая связь колес с двигателем и не− высокая цена), есть один существенный недостаток, который пока не удалось ус− транить. Это знакомые многим и весьма существенные задержки при переклю− чениях. В итоге разгон на «Тойоте» выглядит следующим образом. Лихо стартовав с первой передачи и вжав ездоков в спин− ки сидений, машина вдруг резко теряет темп: это электроника «выжала сцепле− ние», и пассажиры клюют носом впе− ред. Разгон продолжится только спустя 1,5–2 секунды, когда будет включена вторая передача и замкнется сцепление. Снова быстрый разгон, и — очередной клевок при переходе на третью. И так далее. На машине с механической ко− робкой передач такого не происходит, если водитель отпускает педаль газа. Помочь же роботизированной коробке таким образом получается далеко не всегда. Если пытаться «подсказывать» автомобилю моменты переключения сбросом газа, то часто автоматика реа− гирует на эти действия переходом через передачу. Не помогает даже включение «спортивного» режима — передачи пе− реключаются позже, но не быстрее, и «клевки» сохраняются. Единственный способ ездить быст− ро и освободить себя и пассажиров от качки — воспользоваться ручным ре− жимом переключения. Скорости это не добавляет, но, синхронизировав рабо− ту правой руки и ноги, можно двигать−

Renault — çàêîíîäàòåëü æàíðà êîìïàêòâýíîâ, а от обилия кармашков и отсеков в салоне просто голова идет кругом велики. Corolla Verso оснащена мотором 1,8 литра мощностью 129 л. с. (другие версии на российский рынок не постав− ляются) и роботизированной механиче− ской коробкой передач. Ну, а Grand Scenic мы выбрали с двухлитровым 136–сильным мотором и «автоматом». На первый взгляд кажется, что исход битвы моторов предрешен. Но, как выясни− лось, все не так просто. Дело в том, что Corolla оснащается механической роботизированной ко− робкой передач, в то время как Scenic

ся достаточно ровно, при этом, в отли− чие от обычной «механики», левая но− га отдыхает. Кстати, переходы вниз да− ются «роботу» намного лучше, чем вверх. Никаких толчков и рывков, свойственных «автоматам», не ощуща− ется. При разгоне же интенсивность «клевка» прямо пропорциональна ди− намике: если совсем никуда не торо− питься, то и клевать носом не придется, хотя вестибулярный аппарат все равно фиксирует моменты переключения пе− редач.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

АВТО ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ

Передняя панель напоминает глубоководное морское чудовище с зелеными глазами−приборами, подглядывающее за жизнью на Земле из разреза панели.

Даже в семиместном варианте Renault позволяет перевозить грузы, да и погрузочная высота меньше. Но складывать сиденья не так удобно, как в «Тойоте».

Управлять Renault намного проще. Обыкновенный четырехступенчатый «автомат» с возможностью ручного пе− реключения не требует привыкания. При параллельном старте с места за счет быстрых переключений Grand немного выигрывает, но уже на второй передаче Verso вырывается вперед, и дальше его не удержать. После 80 км/ч езда на «Тойоте» не вызывает абсолютно ника− ких проблем — 1,8–литровый мотор с системой изменения фаз газораспре− деления необычайно тяговит и избавля− ет от лишних переключений. Поэтому, чтобы угнаться за Verso, который не особенно–то и торопится, водителю «француза» приходится выжимать из двухлитрового «Сценика» все, что неиз− менно сказывается на расходе топлива и звуковом сопровождении. Хотя и Verso не назовешь тихоней. При равномерном движении с постоянной скоростью он оказывается даже шумнее «француза». Главный «запевала» — шины. Настройка подвески «Тойоты» вы− полнена на европейский манер. Отно− сительно жесткая, она уверенно проти− востоит кренам и полностью устраняет раскачку высокого кузова, реакции на действия рулем очень быстрые, так что по управляемости Verso может составить конкуренцию лучшим хэтчбекам гольф–класса. Но азартная настройка шасси не противоречит безопасной ез− де. Если на входе в поворот чуть пере− борщить со скоростью, Toyota соскольз− нет наружу виража передними колеса− ми, а затем продолжит вираж. Grand Scenic — иной. «Шустрить» на нем совершенно не хочется. Куда лучше спокойно и размеренно двигаться из

Детали: Renault Grand Scenic Кроме протестированного íàìè Grand Scenic, ñóùåñòâóåò åãî êîðîòêîáàçíûé ïÿòèìåñòíûé âàðèàíò Scenic. Îáå ìàøèíû îñíàùàþòñÿ ìîòîðàìè 1,6 (115 ë. ñ.) è 2,0 (136 ë. ñ.). Äâèãàòåëü 1,6 ìîæåò áûòü àãðåãèðîâàí ñ àâòîìàòè÷åñêîé òðàíñìèññèåé ëèøü íà îáû÷íîì «Ñöåíèêå», Grand 1,6 ïîñòàâëÿåòñÿ òîëüêî ñ «ìåõàíèêîé». Äâóõëèòðîâûé ìîòîð îñíàùàåòñÿ ëèáî øåñòèñòóïåí÷àòîé ìåõàíè÷åñêîé ÊÏÏ, ëèáî «àâòîìàòîì» íåçàâèñèìî îò òèïà êóçîâà. Âàðèàíòîâ êîìïëåêòàöèé òðè: Authentique, Expression è Privelege. Ïðè÷åì ðàçëè÷èÿ ìåæäó íèìè îáóñëîâëåíû íå ñòîëüêî íàáîðîì îïöèé, ñêîëüêî âàðèàíòàìè âíåøíåé è âíóòðåííåé îòäåëêè. Òàê, íàïðèìåð, ñàìàÿ ïðîñòàÿ âåðñèÿ îòëè÷àåòñÿ ÷åðíûìè äâåðíûìè ðó÷êàìè, ñðåäíèé âàðèàíò Expression èìååò ðó÷êè, îêðàøåííûå â öâåò êóçîâà, à òîïîâàÿ êîìïëåêòàöèÿ ùåãîëÿåò õðîìèðîâàííûìè. Â ñïèñêå áàçîâîãî îñíàùåíèÿ — øåñòü ïîäóøåê áåçîïàñíîñòè, ÀÁÑ ñ EBD è break assist, ýëåêòðîïðèâîäû çåðêàë è ïåðåäíèõ ñòåêëîïîäúåìíèêîâ, äèñòàíöèîííîå

100

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

óïðàâëåíèå öåíòðàëüíûì çàìêîì ÷èï–êàðòîé è áîðòîâîé êîìïüþòåð. Íåçàâèñèìî îò êîìïëåêòàöèè, êîíäèöèîíåð ñ÷èòàåòñÿ îïöèåé è äîïîëíèòåëüíî ñòîèò 750 äîëëàðîâ, õîòÿ ìàøèíû áåç êëèìàòè÷åñêîé óñòàíîâêè äèëåðû äàæå íå çàâîçÿò. Òàêæå çà äîïëàòó ìîæíî çàêàçàòü àóäèîñèñòåìó (îò 390 äî 1 190 äîëëàðîâ), ëþê â êðûøå ñ ýëåêòðîïðèâîäîì (1 200), êîæàíûé ñàëîí (1 990), ïàðêòðîíèê (290), îòêðûâàþùååñÿ ñòåêëî çàäíåé äâåðè (190), êñåíîíîâûå ôàðû (650), áîêñ ìåæäó ïåðåäíèìè ñèäåíüÿìè (350), ïîäîãðåâ ïåðåäíèõ êðåñåë (210) è ëåãêîñïëàâíûå êîëåñà (540). Ñàìûé äîñòóïíûé Renault Scenic ñòîèò 19 499 äîëëàðîâ, çà «àâòîìàò» ïðèäåòñÿ äîïëàòèòü 1 200. Äâóõëèòðîâûå âåðñèè ïîñòàâëÿþòñÿ òîëüêî â êîìïëåêòàöèè Privelege è ïîýòîìó ñòîÿò îò 26 499 äîëëàðîâ. Äëèííîáàçíûé âàðèàíò Grand îáîéäåòñÿ, êàê ìèíèìóì, â 22 599 äîëëàðîâ. Âàðèàíò ñ ìîòîðîì 2 ëèòðà è ìåõàíè÷åñêîé ÊÏÏ ïîòÿíåò íà âñå 28 499 äîëëàðîâ. À ïðîòåñòèðîâàííûé àâòîìîáèëü ñ «àâòîìàòîì», êîæàíûì ñàëîíîì è îáøèðíûì íàáîðîì îïöèé îöåíèâàåòñÿ â 31 929 äîëëàðîâ.

ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ АВТО

пункта А в пункт Б, не задумываясь о расстоянии и качестве покрытия. Мягкая подвеска даже на незагруженной маши− не хорошо справляется с неровностями, но не допускает сильных кренов, а бла− годаря высокой энергоемкости Scenic не боится ни ухабов, ни поперечных волн. Зато по удобству торможения выиг− рывает Toyota. Педаль здесь очень ин− формативная, позволяющая дозировать усилие с более высокой точностью. У Renault тормоза более нежные, требуют аккуратного обращения. Но после не− которого привыкания эта французская особенность не доставляет никаких хлопот. Оговоримся: семиместными оба эти автомобиля можно назвать лишь с не− которой натяжкой. При максимальном числе посадочных мест объем багажни− ка сокращается до минимума, и в таком формате машины становятся не слиш− ком пригодными для загородных поез− док, подразумевающих наличие багажа. Именно поэтому производители семи− местных компактвэнов особое внимание уделяют быстрой и легкой трансфор− мации салона, причем сиденья непри− метно должны раскладываться, остава− ясь в салоне и не препятствуя перевоз− ке грузов. Если все–таки придется перевозить семерых пассажиров, то лучше это де− лать в «Королле» — здесь удобнее за− бираться назад. Сами сиденья (назвать их креслами язык не поворачивается) расположены практически на уровне пола, а колени, соответственно, оказы− ваются наравне с грудью. Чтобы сзади смог усесться человек среднего роста, кресла второго ряда придется немного сдвинуть вперед, в противном случае третий ряд просто не удастся установить. По габаритам салона Grand Scenic очень похож на Verso, но садиться назад сложнее — задние двери меньше. В обеих машинах «галерку» можно считать подходящей разве что для детей ростом не более 140 см — им здесь будет вполне удобно и безопасно (нет прямого доступа к дверям, а спереди их защищает стена из спинок сидений вто− рого ряда). Зато по запасу места на тра− диционных задних сиденьях соперники единодушны и предлагают седокам до− статочно пространства для комфортного перемещения на большие расстояния: здесь намного просторнее, чем в любой машине даже классом выше. Три раздельных кресла у обеих ма− шин предоставляют возможности инди− видуальной регулировки по горизонтали и углу наклона спинки. Различия заклю− чаются лишь в возможностях транс− формации салона. В «Тойоте» сиденья второго и третьего рядов легким движе− нием руки раскладываются, образуя аб− солютно ровный пол. Операция по пре− вращению семиместной машины в

Детали: Toyota Corolla Verso На российский рынок Corolla Verso ïîñòàâëÿåòñÿ òîëüêî ñ äâèãàòåëåì 1,8 ëèòðà ìîùíîñòüþ 129 ë. ñ. Ýòîò ìîòîð ìíîãèì èçâåñòåí ïî ñåìåéñòâó Avensis. Êîðîáêè ïåðåäà÷ íà âûáîð: ïÿòèñòóïåí÷àòàÿ ìåõàíè÷åñêàÿ èëè åå ðîáîòèçèðîâàííûé âàðèàíò Ì–ÌÒ. Âàðèàíòîâ îñíàùåíèÿ äâà: Terra è Sol. Ïðè÷åì áîëåå äîðîãàÿ âåðñèÿ ïðåäëàãàåòñÿ òîëüêî ñ ðîáîòèçèðîâàííîé ÊÏÏ. Â áàçîâóþ êîìïëåêòàöèþ âêëþ÷åíû äâà ñòåêëîïîäúåìíèêà, ýëåêòðîïðèâîä çåðêàë, àóäèîñèñòåìà ñ ÑD, êîíäèöèîíåð, ïîäîãðåâ ïåðåäíèõ ñèäåíèé, 9 ïîäóøåê áåçîïàñíîñòè, âêëþ÷àÿ íå÷åòíóþ äëÿ çàùèòû êîëåíåé âîäèòåëÿ, ÀÁÑ ñ EBD è öåíòðàëüíûé çàìîê ñ äèñòàíöèîííûì óïðàâëåíèåì. Êîìïëåêòàöèÿ Sol äîïîëíèòåëüíî ìîæåò ïîõâàñòàòüñÿ ñòåêëîïîäúåìíèêàìè íà âñåõ äâåðÿõ, êëèìàò–êîíòðîëåì, ñèñòåìîé ñòàáèëèçàöèè êóðñîâîé óñòîé÷èâîñòè, ðåëèíãàìè íà êðûøå è ïðîòèâîòóìàííûìè ôàðàìè. Ñàìàÿ äîñòóïíàÿ Corolla Verso îöåíèâàåòñÿ â 26 100 äîëëàðîâ, ðîáîòèçèðîâàííàÿ êîðîáêà ïåðåäà÷ äîïîëíèòåëüíî îáîéäåòñÿ â 800 äîëëàðîâ. Âåðñèÿ Sol äîðîæå åùå íà 2 000.

Багажный отсек у Corolla Verso меньше, чем у Grand Scenic, но зато сиденья второго и третьего рядов раскладываются, образуя абсолютно ровный пол.

Между двумя перчаточными ящиками скрывается еще и подушка безопасности. Кстати, по объему, два отсека уступают одному огромному бардачку Renault Grand Scenic.

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

101

АВТО ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ

Одноклассники Honda FR–V Honda ñîâñåì íåäàâíî íà÷àëà ïðîäàæè ñâîåãî øåñòèìåñòíîãî êîìïàêòâýíà, ïîñòðîåííîãî ïî ñõåìå 3+3, òî åñòü äîïîëíèòåëüíîå ïîñàäî÷íîå ìåñòî ðàñïîëàãàåòñÿ íå â áàãàæíîì îòñåêå òðåòüèì ðÿäîì, à óñòàíîâëåíî ìåæäó âîäèòåëüñêèì è ïàññàæèðñêèì êðåñëàìè â ïåðâîì ðÿäó. Âðÿä ëè çäåñü áóäåò óäîáíî øèðîêîïëå÷åìó ñåäîêó, íî ðåáåíêó òàêàÿ ïîñàäêà íàâåðíÿêà ïðèãëÿíåòñÿ — îí ñìîæåò íàõîäèòüñÿ ðÿäîì ñ ðîäèòåëÿìè, è ïðè ýòîì ó íåãî áóäåò ñâîå ñîáñòâåííîå êðåñëî ñ ðåìíåì áåçîïàñíîñòè. Íà ðîññèéñêèé ðûíîê FR–V ïîñòàâëÿåòñÿ â îäíîì–åäèíñòâåííîì èñïîëíåíèè ñ äâóõëèòðîâûì ìîòîðîì è øåñòèñòóïåí÷àòîé ìåõàíè÷åñêîé ÊÏÏ. Êîìïëåêòàöèÿ î÷åíü îáøèðíàÿ è âêëþ÷àåò â ñåáÿ 6 ïîäóøåê áåçîïàñíîñòè, ÀÁÑ, ESP, êëèìàò–êîíòðîëü, êñåíîíîâûå ôàðû è ò. ä. Öåíà — 28 900 äîëëàðîâ. Volkswagen Touran Ïîñòðîåííûé íà øàññè VW Golf V, ýòîò êîìïàêòâýí â áàçîâîé êîìïëåêòàöèè ïðåäëàãàåòñÿ ñ ïÿòèìåñòíûì ñàëîíîì, íî çà äîïëàòó ìîæíî ïðèîáðåñòè äâà äîïîëíèòåëüíûõ ñêëàäíûõ êðåñëà, êîòîðûå ìîíòèðóþòñÿ â áàãàæíîì îòñåêå. Íà ôîíå êîíêóðåíòîâ Volkswagen òðàäèöèîííî îòëè÷àåòñÿ áîëåå êà÷åñòâåííîé îòäåëêîé èíòåðüåðà, íî çà ýòî ïðèõîäèòñÿ ïåðåïëà÷èâàòü. Òàê, ñàìûé äîñòóïíûé Touran 1,6 (102 ë. ñ.) îáîéäåòñÿ â 23 918 äîëëàðîâ. À äâóõëèòðîâàÿ âåðñèÿ ñ «àâòîìàòîì» ñòîèò ìèíèìóì 34 077 äîëëàðîâ. Åùå îäíî êîíêóðåíòíîå ïðåèìóùåñòâî Volkswagen — íàëè÷èå äèçåëüíûõ ìîòîðîâ, êîòîðûå ïîäîéäóò ïîêëîííèêàì ïóòåøåñòâèé, âåäü íà îäíîé çàïðàâêå ìîæíî îäîëåòü áîëåå 1 000 êì!

двухместную и обратно не занимает и пяти минут. А вот салон Renault выпол− нен более замысловато. Галерка скла− дывается почти также легко, но с сиде− ньями второго ряда сложнее. Их спинки можно сложить вперед, но тогда на полу образуется высокая ступенька. Другой вариант — все сиденья или некоторые из них в сложенном виде можно откинуть вперед или даже целиком удалить из са− лона. Но тогда пол окажеться ниже, чем в задней части, что здорово экономит объем, но затрудняет погрузку групных вещей. Как видно на фотографиях, несмотря на одинаковые внешние габариты, объ− емы багажников обоих компактвэнов серьезно различаются. При пяти или семи посадочных местах, в Renault больше места для багажа, а погрузочная высота — меньше. Кроме того, Renault безоговорочно лидирует по числу до− полнительных отсеков и кармашков. В спинках передних сидений предусмот− рены «самолетные» столики, а объем перчаточного ящика составляет целых 17 литров. Есть шестилитровые отсеки под передними сиденьями, а в полу под

102

ногами передних и задних пассажиров скрыты тайники объемом 3,5 и 11 лит− ров. За доплату можно приобрести съемный 15–литровый бокс, устанавли− ваемый между передними сиденьями. Подводя черту под этим тестом, мы с коллегой долго спорили о том, какой же компактвэн все–таки лучше. Но в итоге так и не нашли компромисса — каждый остался при своем. На мой взгляд, для активного водите− ля, который хотя и заботится о семье и не прочь захватить по дороге на дачу тещу и еще кучу другого скарба, но во главу угла ставит собственные ощуще− ния от вождения, Verso — настоящий

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

подарок. Машина весьма практична, но при этом не лишена драйверских пова− док. Другой плюс «Короллы» — мень− шая цена и существенно более низкий расход топлива. Тем же, кто привык путешествовать с комфортом и получать удовольствие не от драйва, а от размеренного созерца− ния окрестностей, можно порекомендо− вать как раз Grand Scenic. Он простор− нее и комфортнее, за что, собственно, и приходится переплачивать. Вот только окажись такая машина в моей семье, первым делом я бы завел в ней бортовой журнал, чтобы записывать, какие мело− чи в какой из карманов я положил.

Условия автокредитования в Международном Промышленном Банке1

Toyota Corolla Verso

26 900

Первоначальный взнос 5 380

Renault Grand Scenic

31 929

6 386

660

Íåò

Honda FR−V

28 900

5 780

598

Íåò

Volkswagen Touran

33 907

6 781

701

Íåò

Volkswagen Touran2

33 907

993

Íåò

Автомобиль

Цена

Ежемесячный платеж 556

Комиссия банка Íåò

1 Â äîëëàðàõ ÑØÀ èç ðàñ÷åòà ïåðâîíà÷àëüíîãî âçíîñà 20% è ñðîêà êðåäèòîâàíèÿ 48 ìåñÿöåâ. Áåç ó÷åòà ðàñõîäîâ íà ñòðàõîâàíèå. 2 Ïî ñïåöïðîãðàììå. Ñðîê êðåäèòîâàíèÿ — 42 ìåñÿöà.

ÌÓÑÎÐÙÈÊ ЧУЖИЕ УРОКИ

Çàðàáîòàé êàê ìîæíî áîëüøå äåíåã, è ëþäè ïåðåñòàíóò ñïðàøèâàòü, êàê òû ýòî ñäåëàë. Àìåðèêàíñêàÿ ïîñëîâèöà

Юпитер П

алм Спрингс, 20 ноября 2004 го− да. Уэйн Хайзенга, председатель правления «Хайзенга Холдингс», Форт Фодердейл, Флорида, по− лучил титул «Предпринимателя 2004 го− да» на конкурсе, организованном ком− панией «Эрнст энд Янг». Монте–Карло. 28 мая 2005 года. Уэйн Хайзенга, единственный человек в ис− тории, сумевший учредить сразу три компании, вошедшие впоследствии в список Fortune 500, получил титул «Предпринимателя 2005 года» на кон− курсе, организованном компанией «Эрнст энд Янг». Blockbuster (тикер на Нью–Йоркской фондовой бирже NYSE: BBI), Auto Nation (NYSE: AN) и Waste Management (NYSE: WMI) — лишь неко− торые из миллиардодолларовых корпо− раций, которые Хайзенга основал за свою долгую карьеру. Такой вот невероятный герой сегодня в «Чужих уроках». Устами руководителя «Эрнст энд Янг» Джеймса Тёрли: «Уэйн — идеал любого честолюбивого предпринимателя, будь то из Чикаго, Ко− пенгагена или Чунцина. История его удивительного успеха вдохновит еще не одно поколение бизнесменов, стремя− щихся к подлинным высотам жизни». Первое, что бросается в глаза в спи− ске достижений Хайзенги, — запре− дельная пестрота его интересов: из ше−

Сергей Голубицкий

сти компаний Уэйна, представленных на Нью–Йоркской фондовой бирже, три входят в Fortune 500: Waste Mana− gement — крупнейший в мире концерн по переработке мусорных отходов; Blockbuster Entertainment — крупнейшая в мире сеть по распространению ви− деопродукции; Auto Nation — крупней− шая в США и вторая в мире автомо− бильная дилерская система. Четвертый кит калейдоскопической империи — спортивный: бейсбольная команда «Флоридские марлины», хоккейная ко− манда «Флоридские пантеры» и фут− больная команда «Дельфины Майами». Вот и скажите: как столь полярные ма− гистрали бизнеса совмещаются в одном человеке? В 1994 году на собрании акционеров Blockbuster после голосования о слия− нии компании с Viacom Уэйн Хайзенга заявил, что передает свое детище в на− дежные руки и теперь собирается поды− скать какой–нибудь новый перспектив− ный проект. Один из восторженных ак− ционеров крикнул из зала: «Чем бы этот парень ни занялся, я — в доле!» Не слу− чайно на Уолл–стрит за Хайзенгой за− крепилась кличка «Царь Мидас»: всё, за что брался кудесник–предприниматель, превращалось в золото. Поначалу биография Уэйна Хайзен− ги давала надежду на преодоление

универсальности моей пессимистичес− кой формулы: оказалось, что «Царь Мидас» ничего своего не учреждал и не создавал! Да–да, словечко «founder»1 применительно и к Waste Management, и к Blockbuster Entertainment, и к Auto Nation — всего лишь репортерское не− доразумение. На самом деле Хайзенга только «helped to build»2, инвестируя в уже существующую компанию либо вы− купая чужой бизнес. Сам предприни− матель и не делал из этого большого секрета, но явно гордился своим уме− нием оказываться в нужном месте в нужное время: «Существует преиму− щество в покупке бизнеса, запущенно− го кем–то другим, для последующего выведения его на новый уровень. Если у вас есть только идея, требуется много времени, чтобы заставить ее работать. Приходится постоянно сражаться, что− бы люди прониклись этой вашей идеей. Гораздо быстрее — действовать наши− ми методами. Когда мы связались с «Блокбастером», у него уже было 19 торговых точек». В приведенной цитате таится и другая важная предпосылка для эффективного моделирования делового успеха лучше− го предпринимателя планеты последних 1 Ó÷ðåäèòåëü (àíãë.). 2 Ïîìîãàë ñîçäàâàòü (àíãë.).

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

103

ЧУЖИЕ УРОКИ ÌÓÑÎÐÙÈÊ

Гарри с проверкой сигнала о «чрезвы− чайной жестокости супруга» (extreme cruelty), поступившего от Джин Хайзенги. «Однажды посреди ночи Гарри во− рвался в спальню. Я попросила его не будить детей, и он меня ударил. Затем подошел к кровати с другой стороны и ударил Бонни. Уэйн попытался защитить меня, и Гарри ударил его тоже», — сви− детельствовала в суде Джин Хайзенга. Слова матери подтверждал и сам Уэйн: «Нам ни разу не удавалось поспать по–человечески. Отец постоянно вста− вал посреди ночи, являлся к нам в спальню и заводил шуры–муры с ма− мой2. Мы, конечно, все просыпались. Тогда он сбрасывал нас с кровати на пол, бил маму, Бонни и меня». Сам Гарри Хайзенга характеризовал свою супругу не иначе как «mentally un− stable adulterer»3, ссылаясь на долгие В начале 80–х расширяться стало больше некуда. Waste Management, Inc. превратилась в крупнейший международный мусорный концерн со свалками от Аргентины до Новой Зеландии.

двух лет (по версии «Эрнст энд Янг», разумеется). Смотрите, как выражается наш герой: «Действовать нашими мето− Мы связались»… дами», «М Решил проверить догадку и по другим интервью Хайзенги — так и есть! При каждом удобном случае Уэйн избегает слова «я», произнося всё больше «мы», «нас», «наши». Тем самым он подчерки− вает приоритет «группы товарищей» — партнеров, инвесторов, единомышлен− ников, скромно оттеняя личную роль. Похвальный дух коллективизма по− зволяет надеяться, что в эликсире успе− ха Хайзенги неповторимый идеологиче− ский элемент сведен до минимума. По− этому четкое следование объективным принципам делопроизводства позволит всем «предпринимателям из Чикаго, Ко− пенгагена и Чунцина» (а заодно — Мос− квы, Тулы и Орла) достичь сопоставимых жизненных высот методами, отличными от залоговых аукционов и иных форм ту− земного воровства, чреватых послед− ствиями. Позволит, если только Уэйн Хайзенга не подмешал в свой эликсир какой–нибудь другой, пока нам не ведо− мый, ингредиент… Ну да, попытка — не пытка!

Папа, мама, ХРЦ1 и мусор Детство Уэйна Хайзенги было проб− лемным и безнадежно фрейдистским, что, однако, лишь способствует пости− жению формулы его успеха. Источником неприятностей (в полном соответствии с теорией австрийского доктора) был отец Гарри, который терроризировал родное семейство долго и обстоятельно. Гарри был четвертым, последним сыном в се− мье голландского иммигранта Харма Хайзенги и, разумеется, постоянно вы−

104

Ìîæíî ëè ïîâòîðèòü óñïåõ Óýéíà Õàéçåíãè? Ìîæíî! Главное — научиться водить девушек на свидания â ïðàâèëüíûå ìåñòà! падал из обоймы. В конце концов он взбунтовался, презрел семейное — му− сорное — дело и подался в плотники. Дальше больше: демонстрируя несуще− ствующую предпринимательскую жилку, Гарри замутил собственный домостро− ительный бизнес и благополучно по− горел. Однако не растерялся и вспомнил о приоритетах родной Христианской Реформированной Церкви, отводящей семейной ячейке несопоставимо более важ− ное место в жизни, чем предпри− нимательской деятельности. С этого момента Гарри целиком переключился на воспитание молодой жены Джин, сы− на Уэйна и дочки Бонни. К сожалению, Джин Хайзинга не оце− нила глубокую религиозную мотивацию супруга и подала на развод, превратно интерпретировав поведение Гарри. В судебном иске 1954 года мать Уэйна пи− сала, что Гарри постоянно требовал от нее секса и при малейшем отказе жес− токо избивал ее подручными средства− ми. Чаще всего — стулом. За год до бракоразводного процесса Гарри перевез семью из Чикаго во Фло− риду, надеясь поправить материальное положение за счет очередного риелтор− ского бума. Дела опять пошли напере− косяк, и 26 июля 1954 года заместитель шерифа графства Броуард явился в дом

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

ме− сяцы, про− водимые Джин в психиатрической кли− нике. После развода «война Роз» лишь продолжила набирать обороты. Джин носила заявления в полицию с жалоба− ми на Гарри, который регулярно вры− вался к ней в дом и избивал сожителя, а Гарри в отместку развел бурную дея− тельность по лишению Джин родитель− ских прав. К тому времени Гарри окон− чательно разорился на постройке трех 1 ÕÐÖ — Õðèñòèàíñêàÿ Ðåôîðìèðîâàííàÿ Öåðêîâü, ãîëëàíäñêàÿ ïî íàöèîíàëüíûì êîðíÿì è êàëüâèíèñòñêàÿ ïî äóõó êîíôåññèÿ, ðàñïðîñòðàíåííàÿ â ÑØÀ. 2 Èìåííî òàê — «monkey around». 3 Ïñèõè÷åñêè íåóðàâíîâåøåííàÿ ïðåëþáîäåéêà (àíãë.). 4 Òîæå èìåííî òàê — «grabbing and twisting».

ÌÓÑÎÐÙÈÊ ЧУЖИЕ УРОКИ

домов и схлопотал большой штраф за невыплату алиментов. Мало–помалу страсти улеглись, жизнь вошла в свою колею, и в 1978 го− ду матримониальная вакханалия Джин и Гарри завершилась вполне по–амери− кански: они опять поженились! Одна не− задача: их дети — Уэйн и Бонни — уже успели получить замечательную путевку в жизнь. О том, какие уроки извлек Уэйн Хай− зенга из бессонных ночей своего дет− ства, можно судить по началу трудовой биографии. Кончив школу, он вернулся в родной Чикаго и какое–то время работал бульдозеристом на стройке. В 1956 году Уэйн подался в Кальвинистский Колледж при местном отделении ХРЦ, однако че− рез полтора года отчислился, испытав неодолимую тягу к традиционному ре− меслу рода Хайзенга — сбору мусора. В 1959 года он отслужил шесть месяцев в армейском резерве, женился, вернулся в Форт Лодердейл, засучил рукава и с головой ушел в мусорные дела. Вспоминает Джон Лич, школьный приятель Хайзенги: «Когда я впервые увидел Уэйна за баранкой мусоровоза, то сразу запаниковал. Помню, еще по− думал: пора бежать в библиотеку зуб− Поглощая очередную компанию, Уэйн Хайзенга практически всегда оставлял всех управленцев на своих местах. И даже ничего не менял в текущей стратегии и принципах ведения бизнеса.

рить учебники, раз уж жизнь — такая жестокая штука, что даже отличник Уэйн работает на мусоровозке!» Уэйн, между тем, был счастлив. Он знал твердо: помойка — имя нового Клондайка! С такими мыслями 11 октября 1960 года молодой мусорщик Уэйн Хайзенга постучался в дом Томаса Миллвуда, ин− женера–электрика, проживающего в Помпано–Бич. Хозяин открыл дверь, и Уэйн с порога на высокой оптимистиче− ской ноте предложил услуги по сбору мусора. Томас Миллвуд сказал, что у не− го уже есть договор с какой–то компани− ей и этот договор его вполне устраивает. «Фирма «Помпано Картинг», которую я представляю, лучше!» — уверенно воз− разил Хайзенга. Томасу Миллвуду не по− нравились голубые и совершенно косые глаза юноши, а также не по годам лысе− ющая голова, поэтому он вежливо попы− тался закрыть дверь. В свою очередь Уэйну не понравилась реакция потенци− ального клиента, и он вставил ногу в дверной проем. Последовавшие затем события изла− гаю по протоколу судебного заседания: «После употребления бранных слов и нецензурных выражений в адрес Миллвуда и его жены обвиняемый Хай− зенга в бешенстве набросился на Миллвуда и необоснованно нанес по− следнему серию ударов по лицу и телу с особой силой и жестокостью, причинив

тем самым серьезные телесные по− вреждения и нравственную травму». Внешним результатом оригинального маркетингового хода, выполненного бу− дущим «предпринимателем 2005 года», стали разорванная рубашка, разбитые очки и смачные гематомы на лице инже− нера. Беспристрастные судебные пи− сари зафиксировали и иные, более драматические членовредительства, как то: «Нанесение долговременной травмы яичкам и детородным органам потерпевшего, возникшей в результате захвата с последующим выкручивани− ем4 указанных частей тела, произве− денным обвиняемым». На суде юный мусорщик чистосер− дечно доказывал, что Томас Миллвуд сам спровоцировал насилие. Однако судья, в очередной раз взглянув на бак− лажановую физиономию инженера, Хайзенге не поверил и назвал сумму для покрытия морального и физического ущерба: 1 000 долларов! Цифра по тем временам огромная. Да, дела… Ну, а чего вы ожидали от юноши, которого родной отец регулярно сбрасывал с кровати? Но сюжетец–то, сюжетец каков! Звонят в дверь, предла− гают забрать мусор. Ты отказываешься, и за это над тобой производят «захват с последующим выкручиванием». Уэйн Хайзенга явно скромничал, заявляя в интервью, что инновациям предпочитает старые и проверенные способы ведения

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

105

ЧУЖИЕ УРОКИ ÌÓÑÎÐÙÈÊ

бизнеса. Хотя, о чем это я?! Разве есть что–то более старое под луной, чем «за− хват с последующим выкручиванием»? Похоже, у «предпринимателей Чикаго, Копенгагена и Чунцина», в самом деле, есть серьезные шансы на повторение жизненного успеха Уэйна Хайзенги! По− смотрим, что было потом.

Энергия тучной планеты В астрологии Юпитер символизирует полноту бытия, успех, авторитет и богат− ство своего протеже. Человек, облаго− детельствованный этой тучной планетой, всегда жизнерадостен и улыбчив на публике, демократичен и прост в обще− нии, у него веселые светлые глаза, ред− кая растительность на большой и круг− лой голове, полное одутловатое тело, красноватая кожа, крупные передние зубы и склонность к одышке. Взглянув на любой портрет Уэйна Хайзенги, вы с удивлением обнаружите, что выдаю− щийся бизнесмен буквально олицетво− ряет собой благотворное влияние Юпи− тера1. Дальше — больше. Главным инстру− ментом, определяемым воздействием Юпитера, является безудержное рас− ширение и экспансия. Проявляются они во всем: от экстенсивных методов накоп− ления богатств до злокачественных но− вообразований в организме счастлив− чика, в гороскопе которого влияние Юпитера является генеральным. Неве− роятно, но факт: вся деловая активность Уэйна Хайзенги на протяжении сорока пяти лет демонстрирует один–един− ственный принцип: расширение бизне− са во что бы то ни стало! Единственно доступный Уэйну Хайзенге метод дости− жения успеха: скупать, скупать и еще раз скупать всех опасных (и просто по− лезных) конкурентов подряд! Настоящий Юпитер в дистиллированном виде! После инцидента с Томасом Миллву− дом Уэйн Хайзенга решил форсировать события и стал медленно, но верно вы− купать все негритянские мусорные фирмёшки в округе. Как? Вспоминает Вилбур Портер, бывший владелец Porter’s Rubbish Services: «С Севера к нам пожаловали настоящие, большие шишки, ну, вы знаете, такие вот ребят− ки–гангстеры. Короче, большая рыба должна была слопать маленькую, потому я и вышел из игры подобру–поздорову!» Ну, наконец–то! Вот и появилась на сцене «группа товарищей» — те самые «мы», без которых не обходится ни одно интервью Уэйна Хайзенги! С «ребятками с Севера» Уэйна познакомил в конце 50–х муж одной из его двоюродных сес− тер Дин Бантрок, который возглавил после женитьбы мусорную компанию клана Хайзенга Ace Scavenger Service. Если у кого–то еще и возникают сомне− ния по поводу реального расклада му− сорных дел Флориды (до прихода туда

106

Уэйна Хайзенги!), то уж относительно Чикаго иллюзий быть не может: этот бизнес испокон веков входил в золотую обойму мафии. Кстати, наличие за спиной Уэйна Хайзенги «товарищей с Севера» как нельзя лучше объясняет его самоуве− ренное и наглое поведение в инциденте с Томасом Миллвудом. Юный мусорщик чувствовал поддержку и самым баналь− ным образом «быковал»! Долго ли, коротко ли, к концу 60–х под контролем Уэйна Хайзенги находилось уже шесть мусороуборочных компаний. Отдадим должное: в лице энергичного голландца «товарищи с Севера» обрели уникального менеджера. Уэйн не просто любил свой бизнес, но буквально жил им, отдавая без остатка всякую свобод− ную минуту. Вспоминает уже знакомый читателю школьный приятель Хайзенги Джон Лич: «Одно время Уэйн ухаживал за девушкой, которая работала в его компании. Она мне потом рассказывала, как на последнем свидании Уэйн повез ее смотреть на свиней, которые нена− сытно пожирали весь его мусор». В августе 1966 года жена Уэйна по− дала заявление на развод. Думаю, обоснование судебного иска не станет для читателей сюрпризом: Джойс на− доело терпеть «крайнюю жестокость» мужа, ставшую, похоже, фирменным наследственным знаком. Из протокола заседания суда: «Ответчик неодно− кратно подвергал истицу оскорблениям в присутствии друзей; ответчик произ− вел физическое насилие над истицей, ударив ее стулом; ответчик выкручивал истице руку до появления ссадин и ге− матом; ответчик умышленно наехал на истицу машиной и чуть не задавил ее». Знакомая картина, не правда ли? Разу− меется, Уэйн Хайзенга обвинил на суде свою супругу Джойс в прелюбодеянии, добавив, что она не достойна воспиты− вать двоих его сыновей. Через пять лет Хайзенга женился на одной из своих секретарш по имени Марти и усыновил двоих ее детей.

Энергия тучной планеты — продолжение В 1971 году «товарищи с Севе− ра» сказали: «Пора!», и флорид− ские мусорные компании Уэйна Хайзенги объединились с чикагским Ace Scavenger Service Дина Бантрока под новой шапкой, получившей назва− ние Waste Management, Inc. В том же го− ду акции WMI вышли на Нью–Йоркскую фондовую биржу. Смотрящим новой компании назна− чили Дина Бантрока, а Уэйна Хайзенгу поставили заниматься тем, что у него лучше всего получалось, — расшире− нием и экспансией. Уэйн оправдал до− верие, да еще как! Только за 9 месяцев 1972 года он сумел скупить 90 мусорных

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12−13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

ÌÓÑÎÐÙÈÊ ЧУЖИЕ УРОКИ

Ïåðâûì äåëîì Хайзенга ввел униформу и коротко остриг волосы продавцов. À çàòåì ðèíóëñÿ ñêóïàòü âñåõ êîíêóðåíòîâ ïîäðÿä компаний во всех американских штатах! По одной компании за каждые три дня! Какая нечеловеческая (юпитерианская!) энергия! В процессе безудержной экспансии определилось и другое «ноу–хау» «иде− ала честолюбивых предпринимателей планеты»: поглощая очередную компа− нию, Уэйн Хайзенга практически всегда оставлял всех управленцев на своих ме− стах, а также ничего не менял в текущей стратегии и принципах ведения бизнеса!

Хайзенга занимался всем — свалками, автомобилями, кассетами, стадионами, покупал спортивные команды и даже стал обладателем самой модной в Америке площадки для гольфа.

Замечательно, не так ли? Стоит ли что–то менять, если и так дела идут отлично? Главное — продолжать скупать все под− ряд! За годы, что Уэйн Хайзенга провел в Waste Management, Inc. — с 1971 по 1984 — в компании не произошло ниче− го, кроме постоянного расширения. Ни единой инновации, ни одного ориги− нального очистительного прибора! Лишь нескончаемые поглощения и судебные разбирательства с муниципалитетами,

властями штатов, экологическими и правозащитными организациями стра− ны по поводу загрязнения окружающей среды, секретного захоронения хими− ческих отходов в густонаселенных райо− нах и ядовитых сливов в речки и озера. Было и еще по мелочи: Федеральная Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) регулярно затевала разбиратель− ства по фактам нескончаемых инсай− дерских торгов и иных нарушений бир− жевого законодательства со стороны уп− равленцев Waste Management, Inc. По− являлось пару раз на горизонте и ФБР со своими вялыми расследованиями «фондов подмазки», через которые ре− гиональные подразделения WMI утря− сали дела с местными чиновниками. В общем, ничего интересного. Ах да, запамятовал я: было одно «ноу–хау»! Утомившись, в конце концов, выплачивать многомиллионные штра− фы, руководство Waste Management, Inc. решило прекратить строительство новых мусорных свалок в приличных городах и районах, передислоцировав их на места компактного проживания негров, латинос и прочих малоимущих и бесправных иммигрантов! Экономичес− кий эффект нововведения превысил самые смелые ожидания: количество судебных исков и размеры штрафов упали в разы! В начале 80–х расширяться стало больше некуда. Waste Management, Inc. превратился в крупнейший в мире меж− дународный мусорный концерн со свалками от Аргентины до Новой Зе− ландии. Юпитерианские таланты Уэйна Хайзенги стали невостребованными, поэтому его удалили от мусорных дел, выдав отходное пособие. Странно, что никто из адептов теории самостоятель− ности и независимости Хайзенги не об− ратил внимание на размер этого самого отходного пособия: акции и опционы WMI на сумму в 23 миллиона долларов. Маловато что–то получается для всам− делишного совладельца бизнеса с го− довым оборотом, превышающим мил− лиарды долларов! Правда, если вспом− нить, что «товарищи с Севера» никогда расточительностью не страдали, всё сразу становится на свои места.

Энергия тучной планеты — еще продолжение Оказавшись не у дел, Уэйн Хайзенга сразу же возобновил свою плюшкин− скую активность: учредил во Флориде компанию Huizenga Holdings и стал ску− пать всё подряд: прачечные, линии по розливу прохладительных напитков, ма− газины по продаже садового оборудова− ния, службу по обеспечению противо− чумной профилактики, заводик по изго− товлению переносных унитазов… Не стоит даже пытаться отследить логику этих приобретений: никакого биз− нес–плана нет и в помине — лишь чис− тая физиология, навеянная расположе− нием небесных тел в гороскопе героя! В конце 80–х приятель завел Уэйна в местный ларек «Блокбастера» — точку по аренде видеокассет. Сам магазин Хайзенге не глянулся (длинноволосые пацаны–продавцы, продавщицы без униформы), зато жутко понравилась идея. Через пару месяцев все 19 ларь− ков «Блокбастера» сменили владельца. Первым делом Хайзенга ввел унифор− му и коротко остриг волосы продавцов, затем ринулся пахать по отработанной схеме — скупать всех конкурентов под− ряд! Через пять лет Хайзенга передал в добрые руки Viacom компанию, у кото− рой было 3 700 торговых точек в 11 странах мира. Вот уж поистине — Midas Touch!2

Апагога После «Блокбастера» в жизни Хай− зенги были еще стадионы, парки куль− туры и отдыха, спортивные команды и самая модная в Америке площадка для гольфа. Всё это, однако, скучно и неин− тересно, потому как ничего, кроме зна− комой юпитерианской экспансии, в себе не несет. Да, вот еще что — чуть не забыл: Уэйн Хайзенга — большой друг республикан− ской партии! Теплые отношения у него сложились еще с папой Бушем, который регулярно присылал Хайзенге открытки на дни рождения. Финансировал Уэйн и избирательную компанию Дана Куэйла, некогда вице–президента, делегирован− ного во власть той же GOP3. На этом мы и поставим точку в деле об избрании Уэйна Хайзенги «лучшим предпринимателем 2004 и 2005 годов». Что касается ответа на главный вопрос нашего исследования (могут ли пред− приниматели планеты надеяться на по− вторение жизненного успеха Уэйна Хайзенги?), то он однозначен: «Могут! Главное, научиться водить девушек на свидания в правильные места!»

1 Ïîâåðüòå, ÷òî ÿ íå ïîäãîíÿë õàðàêòåðèñòèêè Þïèòåðà ê îáëèêó Õàéçåíãè, à çàèìñòâîâàë èõ èç õðåñòîìàòèéíîé ìî− íîãðàôèè «Ïðàêòè÷åñêàÿ àñòðîëîãèÿ», íàïèñàííîé ßíîì Êåôåðîì â 1939 ãîäó: «ßñíûé âèä, ðåäêàÿ ðàñòèòåëüíîñòü íà ëèöå, êàøòàíîâûå âîëîñû, ïîëíîå òåëî, âåñåëûå, ñâåòëûå ãëàçà, ïðÿìîé âçãëÿä, áîëüøàÿ êðóãëàÿ ãîëîâà, ñêëîí− íîñòü ê îäóòëîâàòîñòè, êðàñíîâàòàÿ êîæà, áîëüøèå ïåðåäíèå çóáû». 2 Ïðèêîñíîâåíèå ðóêè öàðÿ Ìèäàñà (àíãë.). 3 Grand Old Party — Âåëèêàÿ Ñòàðàÿ Ïàðòèÿ, ñàìîíàçâàíèå ðåñïóáëèêàíöåâ (àíãë.).

ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005 #12−13 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

107

108

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #12–13 ИЮНЬ−ИЮЛЬ 2005

Необычайной популярностью на Тайване пользуется ресторан с туалетной темати− кой, вопреки своему неаппетитному инте− рьеру. От желающих отведать блюда, сервированные на тарелках в виде раз− личных унитазов, нет от− боя. Ресторан Marton Theme, расположен− ный во втором по ве− личине городе Тай− ваня Гаосюне, полу− чил свое название от китайского «матонг», что буквально и означа− ет — «туалет». Со дня своего открытия в мае 2004 года заведение пользуется успехом и се− годня является одним из излюбленных мест отдыха. Несмотря на то, что «туалет− ный дизайн» — весьма странный способ поднять посетителям аппетит, воплоще−

Сервировка на любителя

Все чаще женщины выбирают темные цвета волос, в результате во многих странах ка− штановая краска для волос продается все лучше. Тяга к светлым локонам исчезает во многих американских городах, включая Даллас, Бостон и Сиэтл, отмечают в ком− паниях Clairol, подразделении Procter & Gamble Co. А специалисты французской L’Oreal SA утверждают, что в США прода− жи каштановых оттенков марки Preference составляют уже 39% от общего объема продаж в США, тогда как в 2002 году их до− ля была — 31%. Одновременно упал спрос на золотистые оттенки, особенно на самые светлые тона, продажи которых в тот же период уменьшились с 24 до 18%. Стилисты подтверждают: клиентки от− дают явное предпочтение каштановому цвету. Перекрашиваются даже блондинки и рыжие. Отчасти наступление каштано− вого цвета является следствием демогра− фических изменений. Стареющим граж− данам в западном мире нужно скрывать седину.

Некоторые любят потемнее

íèè êîëëåêöèþ îäåæäû äëÿ êóð. Àâñòðèéñêèé äèçàéíåð Ýäãàð Õîíåò÷ëàãåð çàÿâèë, ÷òî ðåøèë îáúåäèíèòü ñâîè óñèëèÿ ñ ÿïîíöàìè, ÷òîáû ñäåëàòü êóðèíóþ îäåæäó ïðåäìåòîì ïåðâîé íåîáõîäèìîñòè. «Ýòî íå òî, â ÷åì êàæäûé íóæäàåòñÿ, îäíàêî êàæäûé õî÷åò èìåòü òàêóþ îäåæäó», — ñ÷èòàåò äèçàéíåð. Èäåÿ íàëàäèòü âûïóñê îäåæäû äëÿ êóð âîçíèêëà ïîñëå òîãî, êàê äèçàéíåðû îðãàíèçîâàëè ïîêàç ìîä ïî âñåìó ìèðó. Íåñêîëüêî ôåðìåðîâ óæå îäåëè êóð â êîìáèíåçîíû, à ðåêëàìîäàòåëè ñìîãëè ðàçìåñòèòü ñâîè ìàòåðèàëû íà ýòîé îäåæäå. Ïåðâûé ïîêàç ïðîøåë â àâñòðèéñêîì ïàâèëüîíå íà âûñòàâêå â Íàãî (ßïîíèÿ), òîãäà 20 êóð äåôèëèðîâàëè ïîä ìóçûêó Ìîöàðòà. Òåïåðü æå äåìîíñòðàöèÿ íîâîé êîëëåêöèè ïðîäîëæèòñÿ â Òîêèî, Ïàðèæå, Ìåõèêî è Âåíå.

Группа модельеров ðàçðàáàòûâàåò â Àâñòðèè è ßïî-

Куриная мода

ние этой оригинальной идеи стало на− столько удачным, что владелец предпри− ятия Эрик Ванг буквально через семь ме− сяцев открыл второй, еще больший по ве− личине ресторан. «Мы продаем не только еду, но и хорошее настроение. Меню ни− чем особым не отличается от других рес− торанов, но зато у нас весело», — говорит Ванг. По его словам, особой популярнос− тью у посетителей пользуются такие блю− да, как тушеное мясо с картофелем под соусом карри, курица карри с рисом, а также шоколадное мороженое. Легко до− гадаться — почему…

Ïî ìàòåðèàëàì ÐÁÊ, NEWSru, The Wall Street Journal, ÐÈÀ «Íîâîñòè»

В США все лучше продаются пред− меты женского белья со шпион− ским модулем. Трусики модели Forget–me–not–panties пользуются бе− шеным спросом, несмотря на довольно «кусачие» цены (более тысячи долларов за полный семидневный комплект). Это и в самом деле подарок для ревнивых му− жей и трепетных родителей: совершенно незаметно в ткань вшит модуль системы глобального позиционирования (GPS) с передатчиком, и местонахождение ничего не подозревающей обладательницы этого белья можно узнать в любой момент. Передатчик отсылает координаты на сайт в Интернете, так что теоретически данные можно получить на любой компью− тер, КПК или мобильный телефон, имею− щий выход в Сеть. Более дорогостоящие варианты предусматривают также индика− тор температуры тела, а заодно и индика− тор сердцебиения. Лозунг разработчиков: «Не дай ей улизнуть!»

Шпионские трусы

В Нарвском водохранилище катер погранич− ников зацепил якорем шланг, по которому осуществлялись нелегальные поставки спирта из Российской Федерации в Эсто− нию. Так, совершенно случайно, был об− наружен прозрачный капроновый шланг диаметром 16 мм, лежавший на дне не ме− нее года. К шлангу изоляционной лентой были прикреплены грузила, а местами — камни и куски железнодорожных шпал. Теперь спиртопровод иссяк, однако не− легальные поставки, скорее всего, про− должатся. Ведь это далеко не первый слу− чай, когда стражи границы сталкиваются с находчивостью бутлегеров. В апреле они обнаружили шланг на российской сторо− не Нарвского водохранилища, а чуть позже, неподалеку от Ивангорода, на территории дачного кооператива был найден еще один.

Спиртопровод дружбы

ДРУГИЕ СОБЫТИЯ