Бизнес-журнал №16 (76) за 2005 год by Business Magazine

УДАРЫ НИЖЕ ПОЯСА. СЕТЕВАЯ РОЗНИЦА ГУБИТ ПОСТАВЩИКОВ

№ 16 (76) август 2005

СТО ПЕРВЫЙ КИЛОМЕТР. СКОЛЬКО СТОИТ МОТЕЛЬ ФЕМИДА ЛЯ КОМЕДИЯ: УРОКИ СУДОПРОИЗВОДСТВА КРАСИВО УЙТИ. КАК ЛИКВИДИРОВАТЬ БИЗНЕС

ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛАМИ

РЕДАКЦИЯ

Мечтать вредно Îäíàæäû â ðóêè ìíå ïîïàëî äîâîëüíî ëþáîïûòíîå èññëåäîâàíèå, èç êîòîðîãî ñëåäîâàëî: ìíîãèå èç òåõ, êòî, íà÷èíàÿ ñ ñåðåäèíû âîñüìèäåñÿòûõ, ïîääåðæèâàë ëîçóíãè äåìîêðàòèçàöèè, îòêðûòîãî ðûíêà è êîíêóðåíöèè, ñïóñòÿ äåñÿòü ëåò îêàçàëèñü â ñàìîé ÷òî íè íà åñòü êðàñíîé ÷àñòè ïîëèòè÷åñêîãî ñïåêòðà. Ïðè÷èíû ÿñíû. Одно дело — верить в перспективу бесплатного персонального процветания, и совсем другое — лицом к лицу столкнуться с конкуренцией. Не метафорической, а совершенно реальной. Денис Викторов, ãëàâíûé ðåäàêòîð

ечтать о всякого рода чудесах, вроде всеобщей справедливости, можно. Главное — следить, чтобы эти мечты не превратились в жизненную установку. Так ведь можно до старости сидеть на берегу, давить комаров и ждать, когда мимо проплывет тело ваше− го врага. Велика вероятность, что не про− плывет. Приятно верить, что скоро наступят пре− красные времена, когда государство, кон− курируя с банками, примется раздавать на− чинающим предпринимателям не только ордена, но и денежные субсидии. Органи− зации, занятые поддержкой малого бизнеса, с мигалками станут выезжать на место по первому сигналу, почуяв нарушение прав деловых людей. Чиновники прекратят грес− ти лопатой взятки, а крупный бизнес начнет не только аккуратно ходить по земле, чтобы не раздавить ненароком братьев своих меньших, но и подкармливать их. Минус в том, что в ожидании такого свет− лого будущего лучше всего сразу залечь в анабиоз и проспать лет этак сто, а в нашем случае и все двести — с поправкой на та− таро−монгольское иго. Но и тогда конку− ренция, как движущий фактор развития, скорее всего, не исчезнет. А раз так, то ак− тивность и креативность остаются прямыми альтернативами инфантилизму и абстракт− ным мечтам. Да, занятые поддержкой предпринима− тельства структуры окостенели и занима− ются исключительно собственными проб− лемами, — признает глава Московского купеческого общества Татьяна Власова в интервью, опубликованном в этом номере. Да, кругом царит бюрократический произ− вол. Но и в таких условиях делать бизнес можно. К тому же слагаемые успеха давно известны. История бизнеса знает несколько при− меров, когда успех приходил к людям до− вольно ленивым и совершенно не творчес− ким. Но, похоже, им просто везло. Тем бо− лее, таких случаев действительно немного. При этом давно известно, что при прочих равных в числе победителей оказываются либо люди весьма работоспособные и ак− тивные, либо те, кто был в состоянии при−

внести в свой бизнес неуловимое, но край− не важное качество, именуемое самыми разными способами — от «конкурентного преимущества» до «инновационности». В предельно утрированной форме во− прос стоит так: что лучше — обладание уникальным товаром или способность не− стандартным образом решить совершенно банальную и даже скучную задачу? Ответ далеко не очевиден. Обратите внимание, всемирно извест− ные игроки рынка высоких технологий, имевшие в своем распоряжении действи− тельно уникальные для своего времени ре− шения, почему–то бесславно и чуть ли не без боя сходили со сцены, уступая место компаниям, которые, прежде всего, умели хорошо торговать. В то же время знамени− тая ИКЕА как не обладала, так не обладает и сегодня ни передовыми в полном смысле слова технологиями производства мебели, ни самобытной дизайнерской школой. Ре− зультат, однако же, налицо. ИКЕА продава− ла, продает и будет продавать — благодаря инновационной интерпретации, казалось бы, давным–давно устоявшихся канонов торговли. Возможно, именно эта составляющая успеха как раз и является тем секретом, который мы пытаемся открыть в каждой статье, в каждом номере журнала. Порой чудится, что магическая универсальная формула вот–вот будет найдена. Но, увы, всякий раз мы обнаруживаем все новые переменные. Наверное, в этом–то как раз и состоит привлекательность бизнеса как такового. В теории общие правила известны всем, но любая конкретная ситуация уникальна. Иногда побеждают активные трудоголики, любую проблему берущие измором, долгой осадой, упорством. Но нередко праздник справляют как раз те, кто умеет компенси− ровать нежелание излишне перенапря− гаться способностью легко менять направ− ление движения и постоянно изобретать что–то новое. И то, и другое — орудия конкурентной борьбы. А мечты о светлом будущем — разве что одно из средств релаксации. Не больше. АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

В НОМЕРЕ

В номере

#16 — АВГУСТ 2005

Форс−мажор …77 Çà ïîñëåäíèé ãîä èç áåçîïàñíîãî è óþòíîãî âðåìÿïðåïðîâîæäåíèÿ òóðèçì ïðåâðàòèëñÿ ÷óòü ëè íå â ýêñòðåìàëüíîå çàíÿòèå. Åçäèòü ïî ìèðó ìû, êîíå÷íî, íå ïðåêðàòèì. Ãëàâíîå — çíàòü, â êàêèõ ñèòóàöèÿõ ìîæíî ðàññ÷èòûâàòü íà äåíåæíóþ êîìïåíñàöèþ îò òóðîïåðàòîðîâ.

На обложке: Тема …24

Фемида ля комедия …20

«Региональная экспансия» значится в планах тысяч компаний. Главное — научиться управлять филиалами и партнерами дистанционно. На расстоянии.

Судиться — здоровью вредить. Но что делать, если судиться все равно приходится? Набраться терпения и не забывать принимать успокоительное.

Сто первый километр …14

Ликвидация …54

Мы покупаем хорошие автомобили для путешествий, но не хотим ночевать в поле или у поста ДПС. Современные мотели — востребованный формат бизнеса на трассе.

Вход — рубль, выход — два. Порой инвестиции, необходимые для запуска бизнеса, оказываются меньше, чем издержки на его ликвидацию по всем правилам.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

В НОМЕРЕ

Цифры Цена

…7

вопроса

Механика

бизнеса

Особенности национального

Как в танке /

правосудия /

Îëüãà Êîñòþêîâà …8

Èëüÿ Äàíèëêèí …48

Опрос

Операция «Ликвидация» /

Карточный толк …10

Àëåíà Òóëÿêîâà …54

Мощность потока /

Налоги Реорганизация /

Àíòîí Áåëûõ …57

Ñåðãåé Ðàçãóëèí …12

Лица

Неочевидное–вероятное /

чего начать

Придорожники /

Äìèòðèé Äåíèñîâ …58

Åêàòåðèíà ×èíàðîâà …14

Менеджмент

Дела

Легионеры /

Война продолжается /

Îëüãà Áîãîëþáîâà …62

Èãîðü Ïîäíåáåííûé …20

Стабильность вместо мотивации /

Тема

Àëåêñàíäðà Êî÷åòêîâà …66

Дистанционное управление /

Маркетинг

Ìèõàèë Ïîïîâ …24

Невидимые нити / Ìèõàèë Ïîïîâ, Àíòîí Áåëûõ …26

Контроль и поведение / Îëüãà Øàïîâàëîâà …29

Техника удаленного управления / Äåíèñ Âîëêîâ, Ìèõàèë Ïîïîâ …32

Âëàäèìèð Ëÿïîðîâ …68

На выезд с вещами / Âëàäèìèð Ëÿïîðîâ …70

Туризм Каменный остров / Äìèòðèé Ñòàðèíåö …74

Хозяйка купеческого дома /

Превратности форс−мажора /

Åâãåíèÿ Ëåíö …36

Äìèòðèé Äåíèñîâ …77

Инфобизнес

Индекс туров …79

Новинки …40

Авто

Äåíèñ Âîëêîâ …41

Тоже

дело

Головокрушение в воздухе / Åêàòåðèíà ×èíàðîâà …44

Бизнес

на продажу

Второй эшелон выходит из депо / Åâãåíèé Êîãàí …47

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Учредитель Äìèòðèé Ìåíäðåëþê Журнал издает C&C Computer Publishing Limited Çàðåãèñòðèðîâàí Ìèíèñòåðñòâîì ïå÷àòè è èíôîðìàöèè ÐÔ. Ñâèäåòåëüñòâî î ðåãèñòðàöèè ÏÈ ¹ 7711656 îò 21.01.2002. Òèðàæ 133 000 ýêç. Отпечатано в типографии Scanweb, Финляндия Цена договорная

Рекламная пауза /

Тет−а−тет

Когда придет WiMAX /

Дмитрий Мендрелюк øåô−ðåäàêòîð Денис Викторов ãëàâíûé ðåäàêòîð Дмитрий Денисов çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðà Евгения Ленц çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðà Юлия Царькова êîîðäèíèðóþùèé ðåäàêòîð ðåãèîíàëüíûõ âûïóñêîâ Марина Заблудовская ñåêðåòàðü ðåäàêöèè Ðåäàêòîðû: Сергей Баричев, Саида Данилова, Иван Деменьшин, Владимир Ляпоров, Михаил Попов, Игорь Сирин, Екатерина Чинарова Îáîçðåâàòåëè: Ольга Боголюбова, Сергей Голубицкий, Илья Данилкин, Михаил Кирьянов, Ольга Костюкова, Олег Кресп, Леонид Малков, Ирина Рукавишникова, Константин Ушаков Ëèòåðàòóðíàÿ ðåäàêöèÿ: Маргарита Арсеньева, Елена Глебова Äèçàéí è âåðñòêà: Руслан Бурханов Îáëîæêà: Олег Дмитриев Ôîòîñëóæáà: Николай Салов, Олег Сердечников Õóäîæíèêè: Алексей Бондарев, Татьяна Делягина, Наталья Торопицына

Мозаика …80 Он и она / Èãîðü Ñèðèí …82

Чужие

уроки

Адрес редакции 115419, Ìîñêâà, 2−é Ðîùèíñêèé ïð−ä, 8 Телефон: (095) 232−22−61 Факс: (095) 956−19−38 E−mail: info@business−magazine.ru Интернет−сайт журнала: www.business−magazine.ru Подписку на «Бизнес−журнал» можно оформить во всех почтовых отделениях по объединенному каталогу «Пресса России», том 1; каталогу Агентства «Роспечать» «Газеты и Журналы» (подписной индекс 82414) или по каталогу Российской прессы «Почта России» (подписной индекс 12335) Çà ñîäåðæàíèå ðåêëàìíûõ îáúÿâëåíèé ðåäàêöèÿ îòâåòñòâåííîñòè íå íåñåò. Ìàòåðèàëû íà æåëòîé ïîäëîæêå ïóáëèêóþòñÿ íà ïðàâàõ ðåêëàìû. Ïðè ïåðåïå÷àòêå ìàòåðèàëîâ ññûëêà íà «Áèçíåñ−æóðíàë» îáÿçàòåëüíà. © C&C Computer Publishing Limited Отдел рекламы: Ñâåòëàíà Êàðèì−Çîäà (ðóêîâîäèòåëü) Телефон: (095) 232−22−61 E−mail: svetas@computerra.ru Региональные выпуски Руководитель Àíäðåé Íàñåäêèí, nasedkin@computerra.ru Верстка Þëèÿ Ñòðóæåíöîâà, julia_st@b−mag.ru

Odi et amo / Ñåðãåé Ãîëóáèöêèé …87

Другие

новости …92

Распространение: ÎÎÎ «ÊîìÁèÏðåññà» Телефон/факс: (095) 232−21−65 (ìíîãîêàíàëüíûé) E−mail: kpressa@computerra.ru Директор Âàðâàðà Êàëìûêîâà, varvara@computerra.ru

для жителей Москвы

Льготная редакционная подписка

Призы от «Бизнес−журнала» Ïî èòîãàì ëüãîòíîé ïîäïèñíîé êàìïàíèè, ïðîâîäèìîé ðåäàêöèåé «Áèçíåñ-æóðíàëà», ñîñòîèòñÿ ðîçûãðûø öåííûõ ïðèçîâ. Â ïðèñóòñòâèè íåçàâèñèìûõ íàáëþäàòåëåé ïðèçû — äîìàøíèé êèíîòåàòð,

TFT-òåëåâèçîð, DVD-ïëååð è ìóçûêàëüíûé öåíòð — áóäóò ðàçûãðàíû ñðåäè ÷èòàòåëåé, óñïåâøèõ îôîðìèòü ðåäàêöèîííóþ ïîäïèñêó íà «Áèçíåñ-æóðíàë» äî êîíöà 2005 ãîäà.

Карточка подписчика Я хочу оформить годовую подписку на «Бизнес−журнал» по цене 997,92 рубля со следующего номера

Я хочу оформить полугодовую подписку на «Бизнес−журнал» по цене 510,84 рубля со следующего номера

Ф.И.O.

Телефон(ы)

Индекс

Город

Улица

Дом

Корпус

Дом

Корпус

Домофон

Квартира

Домофон

Квартира

Подпись

Расчетный счет

40702810300010005504 в ОАО «Кредит−Москва» г. Москва наименование банка

Корреспондентский счет

ИНН 7708501350 БИК 044583501 (для юр. лиц)

30101810700000000501 КПП 770801001 Код ОКПО

Вид платежа

Дата

(для юр. лиц)

Сумма

Го довая подписка на «Бизнес−журнал»

997,92 руб.

Полугодовая подписка на «Бизнес−журнал»

510,84 руб.

Ф.И.О. плательщика Индекс

Адрес

Кассир

Подпись плательщика

ООО «КомБиПресса» получатель платеж а Расчетный счет

40702810300010005504 в ОАО «Кредит−Москва» г. Москва наименование банка

Корреспондентский счет

ИНН 7708501350 БИК 044583501 (для юр. лиц)

30101810700000000501 КПП 770801001 Код ОКПО

Вид платежа

Дата

(для юр. лиц)

Сумма

Го довая подписка на «Бизнес−журнал»

997,92 руб.

Полугодовая подписка на «Бизнес−журнал»

510,84 руб.

Ф.И.О. плательщика Индекс

Адрес

КВИТАНЦИЯ Кассир

Подпись плательщика

Ваши действия При оплате через Сбербанк 1. Çàïîëíèòå ÊÀÐÒÎ×ÊÓ ÏÎÄÏÈÑ×ÈÊÀ (ñì. íà îáîðîòå). 2. Çàïîëíèòå ÈÇÂÅÙÅÍÈÅ è ÊÂÈÒÀÍÖÈÞ (ñì. âûøå). 3. Îïëàòèòå â Ñáåðåãàòåëüíîì áàíêå ÐÔ ïîäïèñêó, îòïðàâèâ äåíüãè íà óêàçàííûé â ÊÂÈÒÀÍÖÈÈ ðàñ÷åòíûé ñ÷åò.

4. Îòïðàâüòå çàïîëíåííóþ ÊÀÐÒÎ×ÊÓ ÏÎÄÏÈÑ×ÈÊÀ è îïëà÷åííóþ ÊÂÈÒÀÍÖÈÞ ïî àäðåñó: 115419, Ìîñêâà, 2-é Ðîùèíñêèé ïðîåçä, äîì 8, ÎÎÎ «ÊîìÁèÏðåññà» (ñ óêàçàíèåì íà êîíâåðòå — ÏÎÄÏÈÑÊÀ ÍÀ «Áèçíåñ-æóðíàë») èëè ïî ôàêñó 232-2165.

5. Åñëè âàì íå õî÷åòñÿ íè÷åãî âûðåçàòü èç æóðíàëà, âû ìîæåòå çàïîëíèòü ýëåêòðîííûå ÊÀÐÒÎ×ÊÓ ÏÎÄÏÈÑ×ÈÊÀ è ÈÇÂÅÙÅÍÈÅ/ÊÂÈÒÀÍÖÈÞ, çàãëÿíóâ íà âåá-ñòðàíèöó www.business-magazine.ru.

При оплате наличными 1. Çàïîëíèòå ÊÀÐÒÎ×ÊÓ ÏÎÄÏÈÑ×ÈÊÀ (ñì. íà îáîðîòå). 2. Ïîçâîíèòå ïî òåëåôîíó (095) 232-2165 â êîìïàíèþ «ÊîìÁèÏðåññà» èëè íàïèøèòå â íåå ïî àäðåñó kpressa@computerra.ru è äîãîâîðèòåñü î âðåìåíè è ìåñòå, ïî êîòîðîìó ê âàì ïîäúåäåò íàø êóðüåð.

3. Âñòðåòèâøèñü ñ êóðüåðîì, ïåðåäàéòå åìó çàïîëíåííóþ ÊÀÐÒÎ×ÊÓ ÏÎÄÏÈÑ×ÈÊÀ è äåíüãè çà ïîäïèñêó ïî ôîðìå ñòðîãîé îò÷åòíîñòè (áóäåò äîñòàâëåíà êóðüåðîì).

для жителей Москвы

получатель платеж а

Льготная редакционная подписка

ООО «КомБиПресса» ИЗВЕЩЕНИЕ

ЦИФРЫ

100 000 000 долларов будет стоить билет на облет Луны для косми− ческих туристов. Об этом сообщил президент и генеральный кон− структор ракетно–космической корпорации «Энергия» Николай Сева− стьянов. Коммерческий облет Луны, по его словам, — лишь часть плана освоения естественного спутника Земли. «Туризм — не само− цель, а один из стимулов, которые позволят продвинуть этот про− ект, — заявил Севастьянов. — Мы переходим к новой фазе освоения космоса, когда надо создавать промышленные объекты в околозем− ном пространстве, на Луне и дальше». Энергетические ресурсы на Земле, по оценке пессимистически настроенных экспертов, истощат− ся уже через 50–100 лет, так что речь идет о поиске новых источников энергии, в том числе и на Луне. Что же касается космического туриз− ма, то пока на российских «Союзах» к МКС слетали в 2001 и 2002 го− дах двое туристов — американец Деннис Тито и Марк Шаттлворт из ЮАР. Каждый из них заплатил за свое путешествие в космос по 20 миллионов долларов. Не густо. Впрочем, третий космический ту− рист, американский миллионер Грегори Олсен, как ожидается, будет выведен на орбиту 1 октября. 70% ресторанов Москвы закрываются или меняют владельца, не проработав и двух лет, утверждает агентство BusinessVision. В 2004 году в столице на продажу было выставлено 276 рес− торанов, при том, что в 2003–м — всего 140. В настоящий момент в городе на− считывается примерно 2 550 класси−

ческих ресторанов, что составляет около 25% всех заведений общепита столицы (всего их — порядка 10 ты− сяч). Однако в сравнении с другими европейскими столицами эти цифры не кажутся большими. По количеству точек общественного питания Москва значительно уступает Парижу, где, по

оценкам, действуют более 14 тысяч кафе и ресторанов, Нью–Йорку (более 35 тысяч предприятий общепита) и другим крупным городам. По мнению экспертов, этот рынок Москвы ежегод− но способен вместить 400 новых рес− торанов, и такая тенденция сохранится еще в течение трех–пяти лет.

22% прибавила за последний год прослойка абонентов, использующих услуги мобильной связи. Согласно результатам совместного ис− следования ROMIR monitoring совместно с ни− жегородской исследовательской компанией ИнфоЛайф, сегодня доля пользователей сото− вой связи составляет в целом по стране 47%. Впрочем, заметны и перекосы. В городах–мил− лионниках мобильной связью пользуются 59% жителей, тогда как малые города России пока− зывают куда более низкие результаты — сред− няя доля пользователей сотовой связи состав− ляет здесь не более 38%. 51% пользователей мобильной связи в стране — мужчины, 50% — молодые люди от 18 до 34 лет, 71% абонентов имеет среднее или среднее специальное об− разование, каждый четвертый — высшее.

100 000 юаней (около 12,5 тысячи дол− ларов) штрафа и отзыв профессиональ− ной лицензии грозят китайским артистам эстрады, регулярно поющим под фоног− рамму. Согласно новым правилам, приня− тым Министерством культуры КНР, артист может быть отлучен от сцены, если будет пойман за «пением под фанеру» больше од− ного раза в течение двух лет. «Исполнение под фонограмму серьезно нарушает права потреби− телей и наносит непоправимый урон этике всей индустрии развлечений», — сказал заместитель министра культуры КНР Мэн Сяосы. Введены санкции и против организаторов фальшивых концертов, а китайские зрители получили право требовать возвращения стоимости би− лета, если будет доказано, что во время кон− церта артист лишь широко открывал рот в такт собственной записи.

80 объектов «Москва–Сити» будут го− товы к 2007 году, заявил заместитель мэра столицы Иосиф Орджоникидзе. По его словам, «сегодня уже нет ни одной пустой площадки, решился во− прос с полным энергоснабжением «Сити». К сентябрю должна открыться станция метро «Деловой центр», про− должится и прокладка линии ми− ни–метро. «С сентября здесь начнется строительство зданий мэрии и Госду− мы. Таким образом, будет решена за− дача разделения Москвы на деловой и исторический центры», — полагает Орджоникидзе. Ïðè ïîäãîòîâêå îáçîðà èñïîëüçîâàíà èíôîðìàöèÿ ÈíôîËàéô, ÏÐÀÉÌ—ÒÀÑÑ, ÐÈÀ Íîâîñòè, Ãàçåòà.ðó, Ðîñáàëò, Èíòåðôàêñ è ÐÁÊ

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ЦЕНА ВОПРОСА ÏÐß×ÅÌ ÖÅÍÍÎÑÒÈ

Как в танке

Ольга Костюкова

Ñîãëàñèòåñü, î÷åíü îáèäíî, âåðíóâøèñü èç îòïóñêà, îáíàðóæèòü æèëèùå ñî ñëåäàìè âçëîìà è áåç êàêèõ áû òî íè áûëî ñëåäîâ íàëè÷íîñòè è (èëè) ôàìèëüíûõ áðèëëèàíòîâ, âàæíûõ äîêóìåíòîâ è ïîäëèííèêà Ïåòðîâà–Âîäêèíà. Íå ñëó÷àéíî ïðåäóñìîòðèòåëüíûå ãðàæäàíå ñïðàâåäëèâî ïîëàãàþò, ÷òî, уезжая, лучше оставить ценности в банке. Осталось выяснить, какова цена вопроса.

анковским хранилищам люди доверяют не случайно. Во–пер− вых, уровень безопасности лю− бого банка не в пример выше, чем даже у самой продвинутой системы защиты жилища. Во–вторых, что бы с банком ни произошло — вплоть до бан− кротства и отзыва лицензии — содержи− мое личного сейфа остается неприкос− новенным. Потому некоторые особо осторожные клиенты, ставящие надеж− ность выше доходности, предпочитают сейфы банковским вкладам. Ну и, нако− нец, в отдельных случаях, например, при купле–продаже недвижимости и совер− шении других сделок, требующих на− личного расчета, использование бан− ковской ячейки — самый надежный способ передачи денег из рук в руки. Услуги по аренде сейфовых ячеек предоставляет большинство крупных банков, хотя не каждое отделение обору− довано сейфовым хранилищем. Офор− мить аренду довольно просто — как пра− вило, достаточно предоставить документ, удостоверяющий личность, то есть на выбор: паспорт, иностранный паспорт (для лиц, постоянно проживающих за границей), удостоверение личности офицера, военный билет, паспорт моря− ка, вид на жительство в РФ и пр. Сама процедура займет 20–40 минут. Кстати, вовсе не обязательно быть клиентом этого банка. Разве что вы не получите некоторых скидок и льгот. Так, например, РосЕвроБанк предоставляет скидку 5% держателям выпущенных банком плас− тиковых карт, 15% — лицам, имеющим в банке срочный вклад на сумму не менее 5 000 долларов, причем скидка может суммироваться, достигая 20%. МДМ− Банк, СДМ–Банк и банк «Союз» дают

скидку в 10% при наличии платежной карты банка, Московский кредитный банк установил скидку в 25–100% на месячный срок для клиентов, воспользо− вавшихся бонусной программой «Стра− тегия». Многие банки бесплатно предос− тавляют арендаторам приборы для пе− ресчета и проверки подлинности купюр. Условия аренды разные, но в любом случае, чем больше ячейка, тем выше плата, и чем длиннее срок хранения, тем дешевле обходится каждый его день. Обычно арендная плата несколько ниже в банках, имеющих большое количество ячеек. Различается и минимальный срок аренды — он может составлять и сутки, и неделю, и месяц.

Загружаем ячейку Ячейка Ìàëàÿ — 76x264x610 (ìì) Ñðåäíÿÿ — 127x264x610 (ìì) Áîëüøàÿ — 254x264x610 (ìì) Íó, î÷åíü áîëüøàÿ — 1−2 êóá. ì

Вместимость Äâå ñòîïêè áóìàãè ôîðìàòà À4 âûñîòîé äî 74 ìì, äåíüãè, äðàãîöåííîñòè, ýëåêòðîííûå íîñèòåëè èíôîðìàöèè è ïð. Ïîëüçóåòñÿ íàèáîëüøèì ñïðîñîì ó ôèçè÷åñêèõ ëèö Êåéñ. Êàê ïðàâèëî, âñåãäà èìåþòñÿ ñâîáîäíûå ÿ÷åéêè Ñðåäíèõ ðàçìåðîâ ÷åìîäàí, êàðòèíà, ñîäåðæèìîå êíèæíîé ïîëêè. Ïîëüçóåòñÿ ïîâûøåííûì ñïðîñîì ó þðèäè÷åñêèõ ëèö Êàê ïðàâèëî, èñïîëüçóåòñÿ äëÿ õðàíåíèÿ áîëüøèõ ïîëîòåí, àíòèêâàðèàòà

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Что можно хранить в сейфовой ячейке? Практически всё, причем ее содержимое строго конфиденциально. Пройдя несколько степеней контроля при доступе в хранилище (предъявив документы, договор аренды, ключ), кли− ент остается с ячейкой один на один, банковский сотрудник из хранилища выходит. Однако при заключении дого− вора клиент обязуется не помещать в сейф такие вещи, как, например, ору− жие, наркотические и радиоактивные вещества, предметы, в отношении кото− рых наложен арест, находящиеся в ро− зыске, взрывоопасные, пожароопас− ные, легковоспламеняющиеся вещест− ва, пищевые продукты. Если у сотрудников банка есть осно− вания полагать, что в ячейке хранится нечто недозволенное, клиент уведомля− ется о необходимости комиссионного осмотра ячейки (в присутствии клиента, руководства банка или службы безопас− ности). Принудительное вскрытие про− водится только в исключительных слу− чаях — например, если ячейка начинает дымиться, сотрудники банка обязаны, сообщив об этом клиенту, вскрыть ее, не дожидаясь пожара.

ОПРОС ÇÀÐÏËÀÒÀ

Карточный толк Âðåìÿ ñîâñåì óæ «÷åðíûõ» çàðïëàò óõîäèò. Êàê ìèíèìóì, ñîòðóäíèêè ðîññèéñêèõ ôèðì õîòÿò ïîëó÷àòü âûãîäíûå êðåäèòû, ïðèëè÷íî âûãëÿäåòü â ïîñîëüñêèõ àíêåòàõ è äàæå ïîäóìûâàþò î ðàçìåðàõ áóäóùåé ïåíñèè. Íàøè áóõãàëòåðû çíàþò íåìàëî ôîêóñîâ, ïîçâîëÿþùèõ óäîâëåòâîðèòü èíòåðåñû áèçíåñìåíîâ, ãîñóäàðñòâà è íàåìíûõ ðàáîòíèêîâ. Áàíêè æå âñå àêòèâíåå ïðîïàãàíäèðóþò «êàðòî÷íûå» óñëóãè. «Бизнес–журнал» провел опрос среди руководителей малых и средних компаний, задав простой вопрос: «Используются ли в вашей компании зарплатные карты?» Сотрудники довольны

Ведомость удобнее!

Готовимся

Наша компания успешно применяет такую систему совместно с «Импэкс− банком». Плюсы очевидны. Нет проб− лем, связанных с выдачей наличности, обеспечивается конфиденциальность выплат, облегчается работа бухгалте− рии. Кроме того, сотрудникам удобнее планировать расходы, ведь в городе уже можно смело обходиться без туго набитого кошелька. На ту сумму, кото− рая лежит на карте, начисляются про− центы, близкие к банковским депози− там, сотрудники автоматически полу− чают кредитную линию, а в случае потери карты банк выступает гарантом сохранности средств. Кроме того, пе− реход на электронные карты стал для нас еще одним шагом в рамках про− граммы повышения мотивации сотруд− ников. Алексей Басов, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð êîìïàíèè MoneyMail

Пока зарплатные карты у нас не применяются. Постоянных сотрудников в штате немного, а расчет с авторами, редакторами, дизайнерами происходит на гонорарной основе. Эти выплаты нерегулярны, но объем вознагражде− ния различен, так что традиционная форма выплат представляется более удобной. Возможно, в будущем мы рассмотрим вопрос о перечислении зарплаты на банковские карты для штатных работников. Екатерина Лапшова, ôèíàíñîâûé äèðåêòîð èçäàòåëüñòâà «Îëèìï–Áèçíåñ»

Сегодня мы не используем банков− ские пластиковые карты, но готовимся к тому, чтобы перейти к перечислению зарплат на них. Ведь это существенно упрощает процедуру выдачи с точки зрения как организации самого про− цесса, так и безопасности выплат. Вера Куповая, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð êîìïàíèè «Òåõïîääåðæêà»

Бухгалтерии проще Мы применяем зарплатные карты для своих сотрудников, так как это по− зволяет нам полностью исключить на− личные расчеты в своей работе и таким образом упростить работу бухгалтерии. Зоя Козлова, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð êàäðîâîãî àãåíòñòâà Generis

Используем давно Компания у нас небольшая, тем не менее зарплатные карты используем со дня основания предприятия в 1994 го− ду. Мы отказались от наличных расче− тов, соответственно, не ведем кассовую книгу и находим это очень удобным и выгодным. Пластиковые карты стано− вятся все более удобными, «обраста− ют» все новыми сервисами. Так, со− трудники очень довольны тем, что по картам предоставляется кредитный ли− мит в размере ежемесячной зарплаты. Глеб Никольский, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð ÎÎÎ «Êîìïàíèÿ Íåçàâèñèìîñòü»

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Не сегодня Издательский Дом Collins & Bartons Publishing House выпускает журнал «Мобильные новости». Естественно, что, как и в любом издательском бизнесе, основная часть наших авторов работает внештатно и зарплату не получает. Оп− лата происходит в виде гонораров, кото− рые выдаются наличными. Для постоян− ных сотрудников зарплатные карты не предусмотрены в связи с тем, что штат невелик, и это только усложнило бы по− рядок получения зарплаты. Однако наш ИД — современная и прогрессивная компания, поэтому, если в какой–то мо− мент станет более целесообразным ис− пользование таких карт, мы обязательно заключим с банком договор. Игорь Плюснин, äèðåêòîð ïî ðåêëàìå êîìïàíèè Collins & Bartons Publishing House

Обсуждаем Если и будем переходить на пласти− ковые карты, то только для администра− тивно–управленческого аппарата. В клининговом бизнесе сильна текучесть кадров, занятых непосредственно убор− кой, и вводить зарплатные карты для этой категории работников нет смысла. Олег Евтеев, ìåíåäæåð êîìïàíèè «Àðòêëèí»

Думаем Мы пока не изучали возможности зарплатных карт и процедуру их оформления. Представляется, что для нашей компании, где сотрудников не− много, а зарплаты — небольшие, осо− бых плюсов это не даст. Традиционная форма кажется нам более удобной, а переход на новую систему часто быва− ет болезненным. Если с течением вре− мени придем к обратному выводу, то подумаем о переходе. Виктория Пралич, èñïîëíèòåëüíûé äèðåêòîð êîìïàíèè «MBA–Consult»

Как платят в вашей компании? Ñïåöèàëüíî äëÿ «Áèçíåñ−æóðíàëà» îïðîñ ïðîâåäåí êîìïàíèåé Mail.Ru. Êîëè÷åñòâî ïðîãîëîñîâàâøèõ — 13 139.

12% 6% 40% 18%

24%

По карточке — 5 266 По ведомости — 3 194 В конверте — 2 299 Карточка + конверт — 837 Ведомость + конверт — 1 543

НАЛОГИ

Реорганизация

Íàëîãîâûé ðàêóðñ

Порой владельцы компаний оказываются в ситуации, когда на повестку дня встает разделение бизнеса. Âïðî÷åì, è ñëèÿíèÿ ïðåäïðèÿòèé ïðîèñõîäÿò âñå ÷àùå. Ãëàâíîå — è â òîì è â äðóãîì ñëó÷àå âîçíèêàåò âîïðîñ î ïðîâåäåíèè ðåîðãàíèçàöèè, ÷òî, â ñâîþ î÷åðåäü, âëå÷åò çà ñîáîé îïðåäåëåííûå íàëîãîâûå ïîñëåäñòâèÿ.

огласно Гражданскому кодексу Сергей Разгулин, На правопреемника возлагается обязанность ãîñóäàðñòâåííûé ñîâåòíèê РФ, реорганизация возможна в по уплате налогов, пени, а также штрафов, нало− íàëîãîâîé ñëóæáû ÐÔ I ðàíãà формах слияния, присоедине− женных до завершения реорганизации (статья 50 ния, разделения, выделения, НК РФ). При наличии нескольких правопреемни− преобразования. ков доля участия каждого из них в исполнении В соответствии с пунктом 2 статьи 23 обязанностей реорганизованного юридического НК РФ, налогоплательщики–организа− лица по уплате налогов определяется согласно ции обязаны письменно сообщать в разделительному балансу. налоговый орган по месту своего на− При этом сумма излишне уплаченного юриди− хождения о реорганизации — в срок не ческим лицом налога или излишне взысканного позднее трех дней со дня принятия та− до реорганизации подлежит зачету или возврату кого решения1. его правопреемнику (правопреемникам). Для организации, которая была ре− Нередко разделение может происходить таким организована до конца календарного образом, что одной организации достается лик− года, последним налоговым периодом видное имущество, а другой — права требования, является период времени от начала причем большая часть из них нереальна ко взы− этого года до дня завершения реорга− сканию (пропущены сроки исковой давности и низации2. т. п.). Чтобы пресечь возможность неуплаты на− Организация проходит сверку пла− логов, в НК РФ предусмотрено ограничение по тежей с налоговым органом. Налого− разделению бизнеса на успешный и бизнес, отя− вый орган вправе назначить выездную гощенный долгами. В таких случаях в судебном налоговую проверку, в том числе про− порядке на вновь возникшие юридические лица верку, предметом которой являются проверенные налоги за проверенный налоговый период. Проверки, осу− ществляемые в связи с реорганизаци− ей организации, могут проводиться независимо от времени проведения предыдущей проверки (статьи 87, 89 НК РФ). На основе статей 57–60 Граждан− ского кодекса РФ при процедурах ре− организации реализован принцип правопреемства в отно− может быть возложена солидарная обязанность по уплате шениях, связанных с уплатой налога. налогов реорганизованного лица. Основанием для такого При слиянии нескольких юридических лиц их правопре− решения может явиться невозможность в полном объеме емником в части исполнения обязанности по уплате налогов исполнить обязанность по уплате налога каким–либо право− признается возникшее в результате такого слияния юриди− преемником. В таком же порядке могут быть привлечены к ческое лицо. уплате налога юридические лица, выделившиеся из состава При присоединении одного юридического лица к друго− юридического лица. му юридическому лицу правопреемником присоединенно− го юридического лица в части исполнения обязанности по Некоторые правила исчисления налогов уплате налогов признается присоединившее его юридиче− при реорганизации Передача основных средств, нематериальных активов и ское лицо. При разделении юридические лица, возникшие в ре− (или) иного имущества организации ее правопреемнику зультате такого разделения, признаются правопреемниками (правопреемникам) при реорганизации этой организации не реорганизованного юридического лица в части исполнения признается реализацией товаров, работ или услуг (статья 39 НК РФ)3. обязанности по уплате налогов. Трудовым кодексом РФ предусмотрена компенсация при При преобразовании одного юридического лица в другое правопреемником реорганизованного юридического лица в досрочном расторжении трудового договора по инициативе части исполнения обязанностей по уплате налогов призна− работодателя (например, в случаях смены собственника имущества организации). Компенсационные выплаты, свя− ется вновь возникшее юридическое лицо. При выделении из состава юридического лица одного или занные с увольнением работников, предусмотрены статьями нескольких юридических лиц правопреемства по отноше− 217 и 238 НК РФ и не облагаются НДФЛ и ЕСН. Федеральный закон от 06.06.2005 № 58–ФЗ «О внесении нию к реорганизованному юридическому лицу в части ис− изменений в часть вторую Налогового кодекса Российской полнения его обязанностей по уплате налогов не возникает.

Íà ïðàâîïðååìíèêà âîçëàãàåòñÿ обязанность по уплате налогов, пени, а также штрафов, íàëîæåííûõ äî çàâåðøåíèÿ ðåîðãàíèçàöèè

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

НАЛОГИ

Федерации и некоторые другие законодательные акты Рос− сийской Федерации о налогах и сборах» восполнил ряд пробелов в правовом регулировании налоговых последствий реорганизации. Так, введены правила определения расходов на приоб− ретение акций (долей, паев), полученных при реорганиза− ции организаций, в целях уменьшения дохода физического лица от их продажи. При этом срок нахождения ценных бу− маг в собственности налогоплательщика исчисляется с да− ты приобретения акций (долей, паев) реорганизуемых ор− ганизаций. Значительные изменения затронули определение нало− говой базы по налогу на прибыль. В случае реорганизации стоимость имущества, имущес− твенных и неимущественных прав, имеющих денежную оценку, и (или) обязательств, получаемых (передаваемых) в порядке правопреемства при реорганизации юридических лиц, которые были приобретены (созданы) реорганизуемы− ми организациями до даты завершения реорганизации, не учитывается в составе доходов вновь созданных, реоргани− зуемых и реорганизованных организаций. Стоимость вышеназванного имущества признается рас− ходами вновь созданных и реорганизованных организаций (статьи 251 и 252 НК РФ). Расходами также признаются иные расходы (убытки), осуществленные (понесенные) реоргани− зуемыми организациями в той части, которая не была учтена ими при формировании налоговой базы.

Согласно главе 21 НК РФ, налогоплательщик НДС имеет право при соблюдении некоторых условий уменьшить ис− численную сумму налога на налоговые вычеты — те суммы налога, которые были уплачены им при приобретении това− ров (работ, услуг) либо при ввозе товаров на таможенную территорию Российской Федерации. Закон устанавливает механизм применения таких вычетов при реорганизации. Причем положения Закона распро− странены на отношения, возникшие с 1 января 2005 года. При выделении вычетам у реорганизуемой организации подлежат исчисленные и уплаченные суммы налога в случае перевода долга при реорганизации на правопреемника (пра− вопреемников) по обязательствам, связанным с реализацией товаров (работ, услуг) или передачей имущественных прав. При выделении налоговая база правопреемника (право− преемников) увеличивается на суммы авансовых или иных платежей в счет предстоящих поставок товаров, выполнения работ или оказания услуг, полученных в порядке правопре− емства от реорганизуемой организации и подлежащих учету у правопреемника (правопреемников). В случае реорганизации в форме слияния, присоедине− ния, разделения, преобразования вычетам у правопреем− ника (правопреемников) подлежат суммы налога, исчислен− ные и уплаченные реорганизованной организацией. Подлежащие учету у правопреемника (правопреемников) суммы налога, предъявленные реорганизуемой организации и (или) уплаченные этой организацией при приобретении (ввозе) товаров (работ, услуг), но не предъявленные ею к вычету, подлежат вычету правопреемником (правопре− емниками) этой организации. Основаниями для вычета правопре− емником (правопреемниками) реорга− низованной организации являются счета–фактуры, выставленные реор− ганизованной организации или право− преемнику (правопреемникам) про− давцами при приобретении товаров (работ, услуг), а также копии документов, подтверждающих фактическую уплату реорганизованной организацией сумм налога, и (или) доку− ментов, подтверждающих фактическую уплату сумм налога правопреемником (правопреемниками) этой организации. В счете–фактуре могут наличествовать реквизиты реоргани− зованной организации. При передаче реорганизуемой организацией ее право− преемнику (правопреемникам) товаров (работ, услуг, иму− щественных прав), в том числе основных средств и немате− риальных активов, при приобретении (ввозе) которых суммы налога были приняты реорганизуемой организацией к вы− чету или возмещению, соответствующие суммы налога не подлежат восстановлению и уплате в бюджет. Указанные вопросы были урегулированы преимущест− венно судебной практикой. Так, согласно Определению ВАС РФ от 02.07.2004 № 4052/04 НК РФ, не установлена обязан− ность налогоплательщика восстанавливать в налоговой дек− ларации суммы НДС и уплачивать их в бюджет в отношении имущества, ранее приобретенного для осуществления опе− раций, облагаемых НДС, и впоследствии переданного пра− вопреемнику (правопреемникам) при реорганизации нало− гоплательщика.

Â èþëå Ãîñóäàðñòâåííàÿ Äóìà ïðèíÿëà çàêîí, óòî÷íÿþùèé процесс уплаты НДС при реорганизации предприятий Организация, получающая в порядке правопреемства при реорганизации юридических лиц объекты основных средств, бывшие в употреблении, вправе определять срок их полезного использования как установленный предыду− щим собственником этих основных средств срок их по− лезного использования, уменьшенный на количество лет (месяцев) эксплуатации данного имущества предыдущим собственником. Установлен порядок определения стоимости приобрете− ния акций, долей (паев) при реорганизации (пункты 4–6 статьи 277 НК РФ). При слиянии, присоединении и преобразовании, предус− матривающих конвертацию акций реорганизуемой органи− зации в акции создаваемых организаций или в акции орга− низации, к которой осуществлено присоединение, стоимость полученных акционерами реорганизуемой организации ак− ций признается равной стоимости конвертированных акций реорганизуемой организации. В случае выделения, разделения, предусматривающих конвертацию или распределение акций вновь создаваемых организаций среди акционеров реорганизуемой организа− ции, совокупная стоимость полученных акционером в ре− зультате реорганизации акций каждой из созданных орга− низаций и реорганизованной организации признается равной стоимости принадлежавших акционеру акций ре− организуемой организации. Предусмотрен и порядок определения стоимости акций каждой вновь созданной и реорганизованной организации, полученных акционером в результате реорганизации. Государственной Думой также принят Закон от 22.07.2005 № 118–ФЗ, призванный уточнить особенности налогообло− жения НДС при реорганизации организаций.

1 Ðåêîìåíäóåìàÿ ôîðìà «Ñîîáùåíèÿ î ðåîðãàíèçàöèè þðèäè÷åñêîãî ëèöà» ïðèâåäå− íà â êà÷åñòâå ïðèëîæåíèÿ ¹ 4 ê Ïðèêàçó ÌÍÑ Ðîññèè îò 02.04.2004 ¹ ÑÀÝ–3–09/255@ «Îá óòâåðæäåíèè ðåêîìåíäóåìûõ ôîðì ñîîáùåíèé, èñïîëüçóåìûõ ïðè ó÷åòå ñâåäåíèé î þðèäè÷åñêèõ è ôèçè÷åñêèõ ëèöàõ». 2 Ýòè ïðàâèëà íå ïðèìåíÿþòñÿ â îòíîøåíèè îðãàíèçàöèé, èç ñîñòàâà êîòîðûõ âûäåëÿþò− ñÿ ëèáî ê êîòîðûì ïðèñîåäèíÿþòñÿ îäíà èëè íåñêîëüêî îðãàíèçàöèé (ñòàòüÿ 55 ÍÊ ÐÔ). 3 Íàëîãîâûå îðãàíû ðàññìàòðèâàþò ðåîðãàíèçàöèþ íà ïðåäìåò âîçìîæíîãî óêëîíå− íèÿ îò íàëîãîîáëîæåíèÿ (ñàìà ïðîöåäóðà ñîçäàíèÿ è ðåîðãàíèçàöèè þðèäè÷åñêîãî ëè− öà ìîãëà áûòü çàòåÿíà íàëîãîïëàòåëüùèêàìè èñêëþ÷èòåëüíî ñ öåëüþ ñêðûòü ñäåëêó êóïëè–ïðîäàæè èìóùåñòâà è íå ïëàòèòü ñîîòâåòñòâóþùèå íàëîãè).

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

Вложения $500 000

С ЧЕГО НАЧАТЬ ÍÀ ÒÐÀÑÑÅ

от

Придорожники

Екатерина Чинарова

Для большинства россиян мотель — это атрибут заграничной, отчасти даже киношной жизни. À òî, ÷òî ó íàñ ïûòàþòñÿ èìåíîâàòü ïðèäîðîæíûìè îòåëÿìè, ÷àùå âñåãî — íåóþòíûå áàðàêè ñ óäîáñòâàìè â ïîëå, çà íåèìåíèåì ëó÷øåãî îêêóïèðîâàííûå äàëüíîáîéùèêàìè. Öåëàÿ ðûíî÷íàÿ íèøà — äåâñòâåííî ÷èñòà, ÷òî ïî íûíåøíèì ìåðêàì ïðîñòî ðåäêîñòü. Âïðî÷åì, ïåðâûå øàãè ïî îñâîåíèþ ýòîãî ñåãìåíòà óæå ñäåëàíû.

ерспективы российского рын− ка придорожных отелей до сих пор исследованы плохо. Из уст в уста, из издания в издание кочует единственная доступная потен− циальным инвесторам статистическая информация: в прошлом году в России насчитывалось всего 53 придорожных гостиницы, из них в Центральном ок− руге — 48%, Южном — 24%, Сибир− ском — 12% и в Северо–Западном — 12%, оставшиеся 4% — на территории других регионов. Но главное, эти скуд− ные данные вовсе не отражают реаль− ную ситуацию с отелями «на обочине». Эксперты называют цифру в 3 000, ссылаясь на то, что многие из этих гостиниц официально даже не зареги− стрированы, у большинства отсутству− ют охраняемые автостоянки, освещае− мые парковки, не говоря уже о других, необходимых человеку в дороге удоб− ствах. А если так, можно ли считать их отелями в полном смысле слова? Если принять во внимание нынеш− ний бум в гостиничном секторе, по− стоянно возрастающие запросы кли− ентов и массовую автомобилизацию, есть все основания сделать вывод о привлекательности инвестирования. Участники рынка полагают, что при хорошем раскладе затраты могут оку− питься в течение пяти–семи лет. Да, когда–то такие сроки казались просто космическими. Но сегодня показатели рентабельности в 20–25% вызывают не менее пристальное внимание со стороны предпринимателей и инвес− торов, чем шальные 200–300% лет де− сять назад. В отсутствие зарубежных сетевых игроков, придорожные отели — весьма востребованная форма сервиса в Рос− сии. Гостиничный фонд большинства городов явно оставляет желать лучше− го, автомобилистов с каждым днем ста−

новится все больше, активно развива− ется деятельность международных и российских транспортных компаний. Все это — живые клиенты и не менее живые деньги. Тем временем дефицит придорожного гостиничного сервиса восполняется стихийно, и зачастую это наспех сколоченные хибарки для дальнобойщиков, оказывающие услуги по принципу «дешево и сердито», при минимуме, а то и полном отсутствии элементарных удобств: ванных комнат, телефона, телевизоров в номерах. Та− кие «мотели» — не более чем альтер− натива ночевке в машине у поста ДПС или в открытом поле. О безопасности водителей, их спутников и автомобилей и говорить не приходится. Да, кое–где строятся немногочисленные пока част− ные гостиницы, способные предложить относительно приличные условия для ночевки и домашнюю кухню, но — не более того. А раз так, для начала по− пробуем разобраться, что такое «мо− тель» и «придорожный отель»?

Придорожный гостиничный сервис в России äî ñèõ ïîð îðãàíèçîâàí ïî íåõèòðîìó ïðèíöèïó «äåøåâî è ñåðäèòî» 14

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Альтернатива придорожным хибарам, лишь в силу досадного недоразумения именуемым «мотелями», — дело ближайшего будущего. Рынок пока пуст. Но это временное явление.

В советские времена «мотелем» именовали «гостиницу для путешест− вующих на автотранспорте, для авто− мобилистов». Типичный представи− тель — построенный в восьмидесятые годы отель «Спутник» на Московской кольцевой автодороге, принимавший преимущественно зарубежных турис− тов. От других форматов придорожные гостиницы отличает «расположение вблизи автострады, наличие станции техобслуживания, места для стоянки автотранспорта». Вот от этого необхо− димого минимума и будем плясать, из− учая нарождающийся сегмент рынка сервисных услуг. При прочих равных, мотель обычно ассоциируется с местом, где можно поспать, позавтракать, чтобы ехать дальше. То есть недорого и без изли− шеств. С самого начала эту идею де− мократизма у нас принялись доводить до абсурда. Да, нынешняя российская розница тоже бегала когда–то в корот− ких штанишках «коммерческих пала− ток». Но ведь на дворе все–таки 2005–й!

ÍÀ ÒÐÀÑÑÅ С ЧЕГО НАЧАТЬ

— У нашей компании своя концеп− ция, — говорит Филипп Генс, исполни− тельный директор компании Douglas Consulting, рискнувшей выйти на ры− нок с необычным предложением. — Отели Douglas — это не мотели, а при− дорожные комплексы, где есть макси− мум необходимых для автомобилиста сервисных услуг: охраняемая стоянка, шиномонтаж для легковых и грузовых автомобилей, душ и туалет, ресторан, баня или сауна. Таким образом, это классический придорожный отель с дополнительными сервисами, которых в обычных придорожных отелях в США и на Западе нет. Странно. Рынок ждет просто при− личных мотелей, а тут вдруг попытка сразу перескочить через ступеньку. Или это тонко рассчитанный ход, стремление сразу же захватить место под солнцем, пока потенциальные кон− куренты не проявляют активности? Если так, то понятно, почему компания выбрала концепцию придорожных гостиничных комплексов «высокой» звездности (номерной фонд и услуги оцениваются в твердые четыре звез− ды), тогда как во всем мире большин− ство «придорожников», за редкими исключениями, украшено двумя–тремя звездами. — Мы подробно проанализировали состояние рынка придорожного и мо− тельного сервиса в центральной части России и пришли к мысли, что разви−

тие этого сегмента рынка не может ид− ти по американским стандартам, где отели у дорог — это номера и парков− ка. Российский рынок требует придо− рожных гостиничных комплексов по− вышенной комфортности, — убежден Генс. В то же время, у американцев явно был позаимствован сетевой кон− цепт построения бизнеса, основанный на правильном географическом раз− мещении объектов: «Наша задача — расположить отели по пошаговому принципу на всех популярных направ− лениях». — Почему вы решили метить имен− но в эту аудиторию, тогда как у нас в стране наблюдается провал по двум и трем звездам? — Концепция сети четырех звезд представляется нам более интересной. Эта ниша совсем не заполнена, а быть первым всегда приятно. Люди, путешествующие на дорогих и красивых автомобилях, больше не хотят набивать желудки сомнительными шашлычками. Хороший ресторан — важное звено придорожного комплекса.

Â 2003 ãîäó ëèøü 15% отдыхающих в нашей стране были охвачены услугами турфирм. Îñòàâøèåñÿ 85% — «äèêàðè»

Дороговато будет? Инициатива компании Douglas Consulting âûéòè íà ðûíîê ïðèäîðîæíûõ ìîòåëåé â âûñîêîì öåíîâîì ñåãìåíòå âûçâàëà îäîáðåíèå äàëåêî íå ó âñåõ ýêñïåðòîâ ðûíêà êîììåð÷åñêîé íåäâèæèìîñòè. Â ÷àñòíîñòè, ó àíàëèòèêîâ âûçûâàåò ñîìíåíèå, áóäóò ëè ìîòåëè êîìïàíèè ïîëüçîâàòüñÿ íåîáõîäèìûì äëÿ îáåñïå÷åíèÿ óêàçàííîé äîõîäíîñòè ñïðîñîì. «Ðîññèÿ — íå íàñòîëüêî àâòîìîáèëüíàÿ ñòðàíà, êàê, ñêàæåì, Àìåðèêà, è íå òàê ìíîãî ëþäåé ïåðåìåùàåòñÿ íà ìàøèíàõ ìåæäó ãîðîäàìè. À òå, êòî åçäèò, íå âñåãäà ãîòîâû ïëàòèòü âûñîêóþ öåíó», — ãîâîðèò Ìàðèíà Óñåíêî, ñòàðøèé âèöå–ïðåçèäåíò êîìïàíèè Jones Lang LaSalle Hotels. Â áîëüøèíñòâå ñëó÷àåâ ïðèäîðîæíûå ìîòåëè îðèåíòèðîâàíû íà äàëüíîáîéùèêîâ, êîòîðûå íå ìîãóò îòäàòü 80 äîëëàðîâ çà íî÷ü. À äðóãèõ ãîñòåé, ïîõîæå, áóäåò íåäîñòàòî÷íî. Âïðî÷åì, âïîëíå âîçìîæíî, ÷òî êîìïàíèÿ ðàññ÷èòûâàåò íà êîðïîðàòèâíûõ êëèåíòîâ, êîòîðûå è ïîçâîëÿò åé âîñïîëíèòü êëèåíòñêèé âàêóóì. Ãëàâíûì ñâîèì êîíêóðåíòíûì ïðåèìóùåñòâîì ïðåäñòàâèòåëè êîìïàíèè íàçûâàþò òî, ÷òî îíè ïåðâûìè íà÷àëè ðàáîòàòü â áîëåå äîðîãîì ñåãìåíòå ïðèäîðîæíîãî îáñëóæèâàíèÿ è äàæå îòêðûëè ñâîé ïåðâûé ìîòåëü. Âîò òîëüêî ýêñïåðòû ñîìíåâàþòñÿ â ïðàâèëüíîñòè âûáîðà ìåñòà äëÿ åãî îòêðûòèÿ. «Íå î÷åíü ïîíÿòíî, íà ÷åì îñíîâàí âûáîð ðàéîíà äëÿ ýòîãî ìîòåëÿ: îí ðàñïîëîæåí ñëèøêîì áëèçêî îò Ìîñêâû (85 êì ïî Êèåâñêîìó øîññå, íåäàëåêî îò Íàðî–Ôîìèíñêà. — Ïðèì. àâò.), — íåäîóìåâàåò Ìàðèíà Óñåíêî. — Íåò óâåðåííîñòè, ÷òî êëèåíòû íå ïðåäïî÷òóò ïðîåõàòü ýòî ðàññòîÿíèå áåç îñòàíîâêè». Âïðî÷åì, ïî åå ìíåíèþ, â öåëîì çàäóìêà êîìïàíèè ïðàâèëüíàÿ, è äâèãàòüñÿ â ýòîì íàïðàâëåíèè ñëåäóåò îáÿçàòåëüíî. Антон Белых

— Resort–отели, гостиницы на ку− рортах, безусловно, обладают своими особыми чертами. Их трудно предста− вить себе без ресторана, бассейна и прочего стандартного набора услуг. Но вот в рамках концепции «придорожни− ка» насколько эти услуги могут быть востребованы? — В России становится всё больше автовладельцев, активно развиваются транспортные и туристические компа− нии. Назрела необходимость в циви− лизованном сервисе на дорогах, и мы готовы его предоставлять. — Мотель, благодаря Голливуду, четко ассоциируется у нас с местом для свиданий. Как вы собираетесь… отстраиваться от такого восприятия? — Если к нам приедут влюбленные, чтобы провести в нашем отеле прият− ный вечер, то что же в этом плохого? Но многие наши отели будут распола− гаться между городами, поэтому для свиданий это не очень удобно. — И сейчас вы будете делать упор именно на отели, расположенные между городами? — Мы будем предлагать автомоби− листам и их спутникам различные ва− рианты: гостиничные комплексы будут располагаться и на трассах, и вблизи городов.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

С ЧЕГО НАЧАТЬ ÍÀ ÒÐÀÑÑÅ

— Собираетесь ли каким–то обра− зом обыгрывать автомобильную тема− тику? Что там будет специфического для автомобилистов — бесплатные карты, например? — Конечно, мы будем это учитывать. Например, у нас запланированы спе− циальные акции для водителей, в том числе совместные с многотопливными автозаправочными комплексами EPet− rol, которые располагаются рядом c нашими отелями.

Автопробегом по безотелью Очевидно, что основная аудитория отелей у дороги — автотуристы. В Douglas Consulting ожидают, что за− полняемость в летнее время отелям обеспечит как раз эта категория кли− ентов. В свое время именно с прицелом на любителей путешествовать на четырех колесах и создавались знаменитые мотели «Formula–1». Классическая модель подобного мотеля как места, где утомленный трассой автомобилист может переночевать, зародилась в Америке без малого 85 лет назад. Рос− сийский обыватель тоже готов путеше− ствовать на своем железном коне, од− нако, невзирая на желание, автотуризм в России как сегмент рынка находится в зачаточном состоянии. Зато потенци− ал огромен, ибо россияне до сих пор,

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

увы, вынуждены отдавать предпочте− ние «дикому», неорганизованному (вернее, организованному самостоя− тельно) туризму. В 2003 году лишь 15% отдыхающих в нашей стране были охвачены турис− тическими фирмами. Оставшиеся 85% — «дикари». При том, что по рас− стояниям, географическому положе− нию мы сильно отличаемся от Европы, равняться на европейский опыт все–таки было бы неплохо. Согласно данным немецкой компании Hymer AG, европейского лидера по производству автомобильных домов, годовой това− Автомобильный туризм хорош всем, кроме сезонности. Короткое лето приносит всплеск интереса к поездкам. Но затем наступает унылая осень, не радующая обилием клиентов.

Американская система мотельного бизнеса имеет все шансы ïðèæèòüñÿ â Ðîññèè. Íå òàê óæ ìû óíèêàëüíû Не следует забывать об иностранцах. Зарубежные менеджеры, специалисты и консультанты, как правило, предпочитают селиться в отелях, способных предложить высокий уровень сервиса.

рооборот отрасли автотуризма в Гер− мании на конец 2004 года составил 9,5 миллиарда евро: всего здесь на− считывалось 3 624 кемпинга, а в от− расли кемпингов и автотуризма были заняты около 170 000 человек. С другой стороны, просторами и большими расстояниями Россия во многом напоминает Америку. И в этом смысле американская модель «придо− рожников» довольно близка нашей стране, а значит, имеет все шансы на развитие. Впрочем, учитывая россий− скую специфику (чем дальше от Москвы, тем ниже уровень дохода, не считая металлургических городов–ги− гантов и центров нефтегазовой про− мышленности), заплатить 85 долларов за сутки или 30 долларов за четыре часа отдыха смогут только достаточно обеспеченные путешественники, кото− рые курсируют по хорошо известным маршрутам, преимущественно в за− падном направлении. Тем временем номерной фонд (от 24 до 40 номеров) предстоит заполнять круглый год. Еще одна опасность, связанная с автотури− стами, — это четко наблюдаемая се− зонность. Короткое лето — всплеск интереса к развлекательным и отпуск− ным поездкам. Зима — снова подъем интереса. Но что делать осенью? Кроме автотуристов, существует еще несколько лакомых категорий по− тенциальных клиентов, которые давно устали от отсутствия адекватного сер− виса на дороге. Так, до сих пор не ос− воен сегмент международных транс− портных компаний, осуществляющих

ÍÀ ÒÐÀÑÑÅ С ЧЕГО НАЧАТЬ

перевозки по всей России и странам СНГ. Водители фур, принадлежащих этим компаниям, — те же дальнобой− щики, но более высокого полета. Они могли бы ночевать не в кабине и не в хибарке у дороги, а в местах, более приличных. Крупные логистические фирмы уже готовы заключать корпо− ративные договоры, лишь бы водители и экспедиторы экономили время (не заезжая в города) и отдыхали с ком− фортом. Филипп Генс уверен, что около 15–20% доходов могут принести экс− паты−управляющие, приезжающие в Россию для постановки бизнес–про− цессов на реформируемых заводах и предприятиях. Из–за отсутствия адек− ватного квартирного фонда в малень− ких городках, они, как правило, пред−

почитают селиться в комфортабельных отелях. Большие надежды компания возлагает и на практику сетевого бро− нирования, готовится активно сотруд− ничать с туристическими агентствами. Потенциальный источник дохода — организованный туризм, в частности, экскурсионные автобусные туры по Золотому Кольцу и другим примеча− тельным местам. И, наконец, кое–что в состоянии принести жители близле− жащих районов, которые смогут уст− роить праздничный ужин, провести банкет или просто посидеть в хорошем ресторане придорожного комплекса. По прогнозам специалистов Douglas Consulting, заполняемость номеров в Douglas Hotel будет составлять 70% уже в первый год работы, достигнув ко второму году 75%.

Отель на обочине Опросы потенциальных клиентов и масштабный анализ существующих предложений в сфере гостиничного бизнеса демонстрируют информаци− онный вакуум в этой сфере бизнеса, так что приходится ориентироваться на чужой опыт. «Существуют между− народные стандарты в отельном биз− несе — обязательные установки по всем пунктам, мы их адаптировали и пересчитали для России», — делится опытом Филипп Генс. И все же боль− шинство решений в «придорожном» гостиничном сегменте явно основано на интуиции, собственном опыте и здравом смысле. — В результате исследования спе− циалисты компании пришли к выводу, что среди заведений, расположенных

У дороги IBIS 12 декабря 1925 года â êàëèôîðíèéñêîì ãîðîäêå Ñàí–Ëóèñ–Îáèñïî îòêðûëàñü ãîñòèíèöà. Îíà áûëà ñòèëèçîâàíà ïîä ñòàðèííóþ èñïàíñêóþ êàòîëè÷åñêóþ ìèññèþ: áåëûå ñòåíû, êðàñíàÿ ÷åðåïè÷íàÿ êðûøà, ìàâðèòàíñêèå ðåçíûå îêîíöà. Âåí÷àâøàÿ çäàíèå áàøåíêà áûëà òî÷íîé êîïèåé êîëîêîëüíè â ìèññèè Ñàíòà–Áàðáàðà, êîòîðàÿ íàõîäèòñÿ â îäíîèìåííîì ãîðîäå — ãåðîå èçâåñòíîãî òåëåñåðèàëà (òðè ÷àñà åçäû îò Ñàí–Ëóèñ–Îáèñïî). Ýòî âðîäå áû çàóðÿäíîå ñîáûòèå ñäåëàëà èñòîðè÷åñêèì îäíà äåòàëü — íàçâàíèå. Íàä âõîäîì è íà ïðèäîðîæíîì ùèòå âìåñòî ïðèâû÷íîãî «Hotel» êðàñîâàëîñü äîñåëå íå çíàêîìîå «MoTel». Óïðàâëÿë çàâåäåíèåì Àðòóð Õåéíåìàí. Åãî èíèöèàòèâà ñ äåáþòíûì Motor Hotel, à âïîñëåäñòâèè Motel Inn, áûñòðî íàøëà îòêëèê ñðåäè àâòîìîáèëèñòîâ, à ñëîâå÷êî «ìîòåëü» ðàçîøëîñü ñíà÷àëà ïî Àìåðèêå, à çàòåì è ïî âñåìó ìèðó. Òèïè÷íûé àìåðèêàíñêèé ìîòåëü: êîðïóñ îäíîýòàæíûõ äîìèêîâ, ïðèëåïëåííûõ äðóã ê äðóãó, âõîä â íîìåðà — îòäåëüíûé, ïàðêîâêà ïåðåä âõîäîì. Â öåíòðå äâîðà — íåáîëüøîé áàññåéí… Ïîñïàë, ïîìûëñÿ, êàòè äàëüøå, äàé ìåñòî äðóãîìó àâòîëþáèòåëþ. Formula–1, ñàìàÿ èçâåñòíàÿ ìèðîâàÿ ñåòü ìîòåëåé, ñåãîäíÿ ïðèñóòñòâóåò âî Ôðàíöèè, Áåëüãèè, Âåëèêîáðèòàíèè, Íèäåðëàíäàõ, Èñïàíèè, Øâåöèè, Øâåéöàðèè, à òàêæå â Þæíîé Àôðèêå, Àâñòðàëèè, Áðàçèëèè, ßïîíèè. Ñ îäíîé ñòîðîíû, «Ôîðìóëà» ïîçàèìñòâîâàëà ìíîãîå ó òåõ, ñàìûõ ïåðâûõ îäíîýòàæíûõ àìåðèêàíñêèõ ìîòåëü÷èêîâ, êîòîðûå òàê æèâî îïèñàë â «Ëîëèòå» Íàáîêîâ. Âïðî÷åì, åâðîïåéñêàÿ ñåòü — ýòî âñå–òàêè åâðîïåéñêàÿ ðàçóìíîñòü: êîìôîðòà ïðèáàâèëîñü, äà è íèêàêîãî «ëþáîâíîãî» íàëåòà çäåñü íå îùóùàåòñÿ. Ïðîñòî ãîñòèíèöû äëÿ ýêîíîìíûõ, äëÿ óìåþùèõ ñ÷èòàòü äåíüãè êàê â äåëîâûõ ïîåçäêàõ, òàê è â ïóòåøåñòâèÿõ. Èíâåñòîðû «Ôîðìóëû» àêòèâíî ïðîâîäÿò â æèçíü ïðèíöèï «Çàïëàòèâ âäâîå äîðîæå, âû íå âûñïèòåñü âäâîå ëó÷øå», ïîýòîìó íîìåðà áîëüøèíñòâà ìîòåëåé ñåòè ñòàíäàðòíû â ñâîåé «ëàêîíè÷íîñòè». Óñëîâèÿ, ïî ðîññèéñêèì ìåðêàì (óäîáñòâà â íîìåðå), íåëüçÿ íàçâàòü ñïàðòàíñêèìè: âñå–òàêè ýòî ïðèëè÷íûå êîìíàòêè ñ íå-

ïëîõîé ìåáåëüþ, ñ òåëåâèçîðîì, ñòîëèêîì â óãîëêå, íåáîëüøèì îêîøêîì è êðîâàòüþ. Òóàëåòû æå è äóøåâûå êàáèíêè ðàñïîëîæåíû çà ïðåäåëàìè êîìíàòû. Äðóãàÿ, íå ìåíåå èçâåñòíàÿ ãðóïïà — Ibis, êðóïíåéøàÿ â Åâðîïå ñåòü ýêîíîìè÷íûõ îòåëåé, áûëà îðãàíèçîâàíà â 1974 ãîäó. Ìîùíàÿ ñåòü îïóòàëà 36 ñòðàí, ïîñòðîèâ ñ íóëÿ, âûêóïèâ, ðåêîíñòðóèðîâàâ è ïîäâåäÿ ïîä åäèíûé ñòàíäàðò â îáùåé ñëîæíîñòè ñâûøå 700 îòåëåé. Ïðèâëåêàòåëüíàÿ öåíà — ãëàâíûé àðãóìåíò ýòîãî ãîñòèíè÷íîãî îïåðàòîðà, à îñíîâíûå êëèåíòû ãîñòèíèö — áèçíåñìåíû è òóðèñòû. Ibis âûñòðàèâàåò ñâîþ ñòðàòåãèþ, èñõîäÿ èç îñîáåííîñòåé êàæäîé ñòðàíû, â êîòîðîé èíèöèèðóåò ñîçäàíèå ñåòè. Òàê, ê ïðèìåðó, â Ïîëüøå ìîòåëè, â áîëüøèíñòâå ñëó÷àåâ, ðàñïîëîæåíû â öåíòðå ãîðîäà, îäíàêî â äðóãèõ ñòðàíàõ îíè ñòîÿò è íà êëþ÷åâûõ òðàññàõ. Âñå êîìíàòû îáîðóäîâàíû êîíäèöèîíåðîì, ïðÿìîé òåëåôîííîé ëèíèåé, äåòè äî 12 ëåò â ñîïðîâîæäåíèè ðîäèòåëåé ïðîæèâàþò áåñïëàòíî. Âîîáùå ñòðàíû Âîñòî÷íîé Åâðîïû ñåãîäíÿ àêòèâíî îñâàèâàþò ýòîò «ïðèäîðîæíûé» ñåãìåíò. Îñîáåííî ìíîãî òðåõçâåçäíûõ ìîòåëåé â ×åõèè. Æåñòêàÿ êîíêóðåíöèÿ, à òîëüêî ëåíèâûé ãîñòèíè÷íûé îïåðàòîð íå âûõîäèò íà ðûíîê áûâøåãî Âîñòî÷íîãî áëîêà, âûíóæäàåò âëàäåëüöåâ ïðåäîñòàâëÿòü ïîñòîÿëüöàì âñå áîëüøå óäîáñòâ, è ñåðâèñû ýòè ïîðîé âïîëíå äîòÿãèâàþò ïî óðîâíþ äî ôåøåíåáåëüíûõ ãîñòèíèö. Ñàìûå êðóïíûå èç ìîòåëåé îñíàùåíû âñåì íåîáõîäèìûì äëÿ êîìôîðòàáåëüíîãî ïðåáûâàíèÿ ïóòåøåñòâåííèêîâ: ïëàâàòåëüíûìè áàññåéíàìè, òåííèñíûìè êîðòàìè, ñîëÿðèÿìè, èíäèâèäóàëüíûìè êîôåâàðêàìè äëÿ ïîñòîÿëüöåâ è òàê äàëåå. Â àìåðèêàíñêèõ ìîòåëÿõ êëèåíòó îêàçûâàþò òàêæå êîíñàëòèíãîâûå óñëóãè, ïîìîãàÿ ñïëàíèðîâàòü ïóòåøåñòâèå, ïðåäîñòàâëÿþò äîðîæíûå ñõåìû è ïóòåâîäèòåëè ñ óêàçàíèåì ìåñòîíàõîæäåíèÿ ðåñòîðàíîâ, óâåñåëèòåëüíûõ çàâåäåíèé, ìåñòíûõ äîñòîïðèìå÷àòåëüíîñòåé, à òàêæå äðóãèõ ìîòåëåé ýòîé æå èëè ñâÿçàííîé ñ íåé ôèðìû. Òàê ÷òî âîïðîñ î íåîáõîäèìîì è äîñòàòî÷íîì íàáîðå óñëóã â ïðèäîðîæíûõ ãîñòèíèöàõ äî ñèõ ïîð îñòàåòñÿ îòêðûòûì è äèñêóññèîííûì.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

С ЧЕГО НАЧАТЬ ÍÀ ÒÐÀÑÑÅ

в непосредственной близости от маги− стралей, преобладают гостиницы низ− кой ценовой категории, при этом, как следствие, с очень низким уровнем сервиса, — признают в Douglas Con− sulting. — К тому же полностью отсут− ствуют придорожные сетевые гости− ницы с высоким уровнем сервиса, обеспечивающие автомобилистам безопасность. Очевидно, что любому уважающему себя мотелю понадобится контракт с охранной структурой. Кроме того, в процессе выбора места для строи− тельства придорожного гостиничного комплекса, как показывает опыт ком− пании−пионера, необходимо учесть и проанализировать такие факторы, как ландшафт местности, загруженность конкретной автотрассы (просчитыва− ется просто: нанимаете дотошного че− ловека, который будет дни напролет фиксировать поток), присутствие кон− курентов на трассе (тут уж придется прокатиться самостоятельно), бли− зость к туристическим маршрутам, го− родам и областным центрам, наличие крупных предприятий и производ− ственных объединений. Выбирая дис− локацию, можно ориентироваться на дневной перегон транспортно–логис− тических компаний. Посчитать днев−

ной перегон нетрудно. Допустим, среднестатистический дальнобойщик в день проходит 700–1 000 км; сущес− твуют нормы, сколько и когда он дол− жен спать. Сегодня они спят на стоян− ках в кабине, но со временем ситуация будет меняться. Можно смело строить отели. Минимальные инвестиции в отель у дороги, по мнению экспертов, состав− ляют сегодня около 1,2–2 миллионов рублей, в зависимости от номерного фонда и стартовых условий. Но, веро− ятно, есть возможность сэкономить, например, реконструировать готовый комплекс? Эксперты Douglas уверены, что возводить комплекс лучше всего «с нуля». Прежде всего, только так Квалифицированный персонал, соответствующий заявленному уровню качества услуг и цен — обязательное условие успеха для мотеля с четырьмя звездами на фасаде.

Строить комплекс лучше всего «с нуля». Òîëüêî òàê ìîæíî ñîáëþñòè ìåæäóíàðîäíûå ñòàíäàðòû, ê òîìó æå ïåðåäåëêà äîðîæå! Хорошее место не долго будет стоять пустым. Обеспеченные жители ближайших городов, страдающие от убогого сервиса, не преминут возможностью «отдохнуть как люди».

можно соблюсти заложенные в кон− цепции стандарты. Например, подве− сти автономно газ и воду, поставить генератор. Кроме того, реконструкция и переделка чаще всего не оправданы экономически — проще построить новый. Первый объект Douglas, в цепочке планируемых пятнадцати отелей у до− роги, стоит на федеральной трассе «Украина», одной из самых популяр− ных у автолюбителей. Хороша она и с точки зрения контрактов с транспорт− ными компаниями на размещение со− трудников. Всего компания собирается вложить в проект до 40 миллионов долларов, в результате появится сеть из 15 четырехзвездных отелей на всех перспективных трассах России. «Если все пойдет хорошо, будем строить и дальше. Понятно, что поле деятельно− сти — абсолютно непаханое». Итак, проба сделана, так что кое–кому из инвесторов, возможно, есть смысл присмотреться к этому рынку. В конце концов, люди в России покупают иномарки не для того, чтобы спать в них под кустами. Планка по− требительских запросов все выше. И, похоже, пришла пора им соответ− ствовать.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

ДЕЛА ÑÅÒÅÂÀß ÐÎÇÍÈÖÀ

Война продолжается Игорь Поднебенный

Â ìàññîâîì ñîçíàíèè, äà è ñðåäè ïðåäïðèíèìàòåëåé, áûòóåò óáåæäåíèå, ÷òî íûíåøíèé ñåòåâîé ðèòåéë â Ðîññèè — ÷óòü ëè íå âûñøàÿ ñòóïåíü ðàçâèòèÿ ðîçíè÷íîé òîðãîâëè. Ê ñîæàëåíèþ, ýòî äàëåêî íå òàê. Постоянное давление на поставщиков, дезорганизация основных логистических процессов, коррупция и нарушение цепочки ценообразования — лишь неполный список «достижений» российских сетей.

№ 10 «Бизнес–журнала» за этот год была опубликована статья «Store Wars: за кулисами театра изобилия». В целом проблема поднята правильно. Тем более, акту− альна она на протяжении уже несколь− ких лет и с каждым годом обостряется. Вот только некоторые сомнения вызва− ло радужное восприятие автором пер− спектив развития ситуации для пред− принимателей малого и среднего биз− неса, в том числе и тех, кто уже создал брэнды или даже супербрэнды. Попро− буем разобраться с происходящим в российской сетевой рознице, приняв во внимание точки зрения всех участников процесса. Государство. Мы постоянно слышим из средств массовой информации о борьбе с инфляцией. Фактически — о борьбе с ростом цен на потребитель− ском рынке. Значит, государство заин− тересовано в том, чтобы цены в торго− вых точках, как минимум, не росли или опускались, и чем ниже, тем лучше. Снижение показателей инфляции спо− собно привести к росту имиджа прави− тельства, а также к увеличению при− влекательности страны в целом для иностранных инвесторов. Итак, можно предположить, что государство — на стороне тех, кто борется за уменьшение розничных цен. Топ–менеджмент розничных сетей. Учитывая позицию государства в фор− мировании розничных цен, топ–мене− джеры крупных сетей решили получать прибыль, в основном, за счет произво− дителей и поставщиков продукции. При этом и свое развитие, строительство новых магазинов, они также пытаются переложить на плечи поставщиков. Ка− ким образом это делается? Отсрочка оплаты оказывается куда более длин− ной, чем это необходимо для реализа− ции и оплаты товара. Фактически она превращается в кредитование за счет поставщиков. А поскольку, согласно ис− поведуемой топ–менеджментом идеоло− гии, поставщик должен адаптироваться

к требованиям, выдвигаемым сетью, ус− ловия оплаты постоянно ухудшаются, а сроки такого «кредитования» увеличи− ваются, и не на один–два дня, а на 20–50% от уже существующих. Другим инструментом такой жизни за чужой счет можно считать «входной би− лет», который поставщик вынужден приобретать, чтобы получить возмож− ность выставить свой товар в каждом новом магазине. Сумма оплаты за вход также непропорционально растет из года в год. При этом, как заявляют уп− равляющие многих компаний, сотруд− ничающее с сетью предприятие просто

Îòêðûâàÿ äåñÿòêè íîâûõ òîðãîâûõ òî÷åê, розничные сети пытаются переложить свои расходы на плечи поставщиков не имеет права отказаться от входа в новый магазин. С одной стороны, хорошо, ведь рынок сбыта расширяется. Но нередко проис− ходит это лишь на непродолжительное время. И если товар сезонный, руковод− ство каждого конкретного магазина само решает, какую продукцию и в каком объ− еме заказывать. То есть даже если пред− приниматель и оплатил «вход» в магазин, никаких гарантий постоянного присут− ствия его товара на полках — нет. Все свои пожелания он может высказывать центральному офису сети, который за− частую не влияет на ситуацию в конкрет− ных местах продаж. Все это приводит к коррупции и служит дополнительным ис− точником дохода для многих сотрудников сетевых магазинов. Ну, а топ–менедж− мент пытается бороться с таким вопию− щим безобразием, имитируя кипучую деятельность перед высшим руковод− ством и владельцами бизнеса. Впрочем, в рамках действующей си− стемы мотивации менеджеры получают

Об авторе. Èãîðü Ïîäíåáåííûé — ðóêîâîäèòåëü ïðîåêòíûõ ãðóïï êîìïàíèè «Àãåíòñòâî 77 ðåãèîí».

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

часть от бонусов и скидок, которые им удалось вытрясти из поставщиков. Что они и продолжают делать с возрастаю− щим рвением. Особенно заметно это после смены руководящей команды любой розничной сети. Новые мене− джеры усиливают давление на постав− щиков, поскольку они — единственный бесплатный на текущий момент ресурс, позволяющий сети получить дополни− тельные средства без убытков. Понятно, что новые управляющие хотят получать больше денег, чем их предшественни− ки, ведь владельцы сетей не потерпят снижения прибыли. Значит, поставщик

будет снова наказан ужесточением ус− ловий, порой даже из–за того, что проб− лемы возникли внутри самой сети. Особая тема — организация логис− тических процессов, которыми так ки− чатся многие сети, утверждая, что ра− ботают по западным стандартам. Но в итоге пресловутый западный стандарт выливается в слезы поставщиков, кото− рые несут колоссальные убытки из–за простоев транспорта. В некоторых се− тях простои составляют по семь и более часов, что неподъемно для малого предпринимателя. Если учесть стои− мость арендованной «Газели» (в сред− нем по Москве 200 рублей в час), пода− чу на погрузку и ничем не оправданные простои, то окажется, что только на до− ставке предприниматель теряет около полутора тысяч рублей, что уже срав− нимо с суммой ожидаемой прибыли. И это, заметим, еще один источник для коррупции на местах, когда за отдель− ную плату можно сократить время про− стоя, осуществив отгрузку без очереди. Хуже всего, если сеть строится и развивается топ–менеджментом с при−

ÑÅÒÅÂÀß ÐÎÇÍÈÖÀ ДЕЛА

целом на продажу. В этом случае ее руководство нисколько не волнует про− движение продукции, качество обслу− живания. Управляющие таких сетей всего лишь стремятся достичь показа− телей, привлекательных для будущего покупателя: высокого суммарного обо− рота, количества магазинов, их площа− ди, числа поставщиков, объемов реа− лизуемых товаров по номенклатуре, средней суммы одного чека и т. п. И со− вершенно их не интересуют стабиль− ность и перспективы работы. Подгото− вив сеть к продаже, в час Х они поста− вят поставщика перед фактом: теперь надо договариваться с новыми хозяе− вами. По сути, это означает, что постав− щиков попросту кидают, обещая пона− чалу «перспективы сотрудничества», а затем собирая деньги и «за вход», и за введение новых товарных позиций в те же самые магазины по второму разу... Сотрудники розничных сетей. О со− трудниках сетевых магазинов можно говорить долго. Сами их управляющие просто плачут от нехватки квалифици− рованных кадров. В некоторых сетях Похожие продукты от разных производителей, отличаются друг от друга. Потребитель не получает того, что ищет, поскольку сети не могут предложить производителям приемлемых условий.

Пресловутые «западные стандарты» — это колоссальные убытки поставщиков èç−çà ïîñòîÿííûõ ïðîñòîåâ àâòîòðàíñïîðòà подбор осуществляется только по бла− ту, даже на всех уровнях. Порой просто удивительно, что в этих магазинах лю− ди вообще работают. Хотя, есть вари− анты. Иногда подбор сотрудников про− исходит по принципу «Кто согласен работать за эту зарплату?» Ведь дале− ко не секрет, что, кроме имиджа, ра− ботник низшего уровня в сети не полу− чает практически ничего. К тому же продвинуться по служебной лестнице, сделать карьеру в крупных сетях не− возможно. Вот и бегают люди из одной сети в другую в поисках лучшей доли. Некоторые, правда, пытаются воспол− нить недостаток заработной платы за счет тех же поставщиков. Известно, что сотрудники одной из крупных сетей ди− скаунтеров уходят с работы, набив полные сумки продуктами, причем са− ми же они и являются материально от− ветственными лицами. Разворачивает− ся своего рода конкурс: победит тот,

кто больше вынесет. Руководство же решает вопрос просто: берет с постав− щиков дополнительные деньги за поте− ри. Покупатели, дескать, не чисты на руку, воруют, так что раскошельтесь, пожалуйста, чтобы нам свои деньги на это не тратить. На самом же деле таким образом покрывается царящая в сете− вых магазинах бесхозяйственность: «Не можем решить проблему, значит, пусть за нее платят другие». Весьма удобный подход, быстро разлагающий работников на местах. Вернувшись к вопросам логистики, замечу: это самый настоящий бич всех сетей. Приемка продукции организова− на у большинства из рук вон плохо. И чаще всего не потому, что логистичес− кие процессы не продуманы и не вы− строены. А потому, что никто ими не уп− равляет и никто их не контролирует. Во всяком случае, все сделано для того, чтобы складывалось такое ощущение.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ДЕЛА ÑÅÒÅÂÀß ÐÎÇÍÈÖÀ

Большая текучесть сотрудников на приемке товаров приводит к вечному недостатку штатного состава, квалифи− кация которого так далека от идеала. А постоянные отговорки, которые постав− щики слышат от сотрудников сетей («Вас много, а я один, так что делать этого не буду, сами разбирайтесь, как хотите»), наводят на размышления о том, что российский сетевой ритейл как посредник вовсе не собирается облег− чать прохождение товара от произво− дителя до потребителя, а наоборот, ос− ложняет и удорожает его. Предприниматели. Предпринима− тель–поставщик, не имеющий опыта работы с сетями, очень стремится туда попасть. Ведь это говорит о некотором уровне, которого достиг производитель с точки зрения качества продукции, уп− равления финансами и сервиса. Но, с другой стороны, это может свидетель− ствовать и о том, что проблема сбыта стоит перед предприятием очень остро. Потому, привлекая к реализации свое− го товара сетевого оператора, постав− щик видит в этом возможность выжива− ния в сложных рыночных условиях. Во втором случае есть смысл со− трудничать с сетями, только если по− ставщик обладает высокорентабель− ным продуктом и в состоянии покрыть все требуемые сетями расходы, а также дополнительные издержки, связанные с обслуживанием сети. Ведь практиче− ски все сети соглашаются работать с поставщиками только на условиях пре− доставления минимальных оптовых цен. Но какие бы то ни было гарантии объ− емов продаж или обязательства со сто− роны сетей по новым, вводимым в ас− сортимент товарам, отсутствуют на− прочь. Главное, даже предприятия, имею− щие в своем распоряжении сильные брэнды и способные, теоретически, влиять на сеть, тоже попадают в ловуш− ку. Чаще всего оттого, что сети выстав− ляют против таких производителей опытных менеджеров, которым удается обыграть производителя в переговор− ном процессе. И если в сбытовом под− разделении нет серьезных коммерсан− тов, умеющих вести переговоры на самом высоком уровне, то пиши пропа− ло. А поскольку малые предприятия по финансовым соображениям не могут держать в штате действительно силь− ных менеджеров по продажам, то и ве− роятность выторговать более или менее сносные условия работы с сетью ста− новится несбыточной мечтой. Конкуренты. У конкурентов начало сотрудничества того или иного пред− приятия с торговыми сетями, как пра− вило, вызывает уважение и зависть — из–за элементарного непонимания ситуации. Да, в некоторых рыночных сегментах (например, медикаменты),

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

где сети контролируют львиную долю каналов распределения, невозможно вести бизнес, не сотрудничая с ними. Но в высококонкурентных отраслях, где нет жесткого государственного регули− рования, происходит постоянное сни− жение рентабельности бизнеса за счет роста издержек. Давление со стороны сетей приводит к тому, что продажи для многих поставщиков становятся просто убыточными. Предприятие начинает перекачивать прибыль из других ис− точников на покрытие убытков от про− даж в сетях. И если доля сетевых про− даж в общем обороте растет, компа− ния−поставщик начинает сжирать себя изнутри. Увеличение товарооборота через розничные сети загоняет пред− приятие в ситуацию кризиса. И чем больше объемы, тем сложнее будет вы− бираться. Сотрудничать с сетями есть смысл лишь при условии, что поставщик обладает высокорентабельным продуктом и в состоянии покрыть все требуемые сетями дополнительные расходы.

Так что, если конкуренты эту ситуа− цию понимают, они всеми силами будут способствовать вашему проникнове− нию в сети, одновременно отсекая от каналов сбыта, где вы могли бы как раз зарабатывать. Дилеры. Чего хочет дилер от произ− водителя? Выгоды, и в наиболее простом ее виде, то есть денег. Но деньги не па− дают на дилера с неба, он получает их от перепродажи (при этом желательно — не очень напрягаясь). А значит, чуть только возникают сложности с перепро− дажей, он просто переключается на другой товар, если только не привязан к производителю тем или иным образом (кредитной зависимостью, высокой до− лей товара в общем обороте и т. п.). А самый простой способ продаж — это предложение минимальных цен. В случае попадания товара в сети на условиях минимальной цены, создается ситуация, когда дилер фактически вы− нужден перепродавать его по тем же ценам, по которым торгуют сети. Нару− шается цепочка ценообразования: це−

ÑÅÒÅÂÀß ÐÎÇÍÈÖÀ ДЕЛА

бо вообще отказаться от приобретения необходимого ему продукта, либо ку− пить другой, хотя и похожий. Но мы же прекрасно знаем — одни и те же продукты, выпущенные разными производителями, имеют отличия. По− этому с полной уверенностью можно считать, что потребитель получит не со− всем то, что ему нужно. И только потому, что сеть не смогла предложить произ− водителю приемлемых условий либо разработать план совместных меро− приятий по разработке таких условий. Следовательно, сети ограничивают нас в праве выбора, то есть работают не для потребителя, а для удовлетворения сво− их внутренних потребностей, проявляя псевдозаботу о конечном покупателе. Независимая розница. Высокая конкуренция. Высокая арендная плата. Поборы различного рода. Все это за− Независимая розница малых форматов — последний оплот свободы выбора, ведь розничные сети навязывают покупателю только тот ассортимент, которым им выгодно торговать.

Äàâëåíèå ñî ñòîðîíû ñåòåé ïðèâîäèò ê òîìó, ÷òî продажи для многих поставщиков уже стали попросту убыточными новой зазор для последующего, после дилера, продавца — отсутствует. Товар становится не интересным дилеру, и он отказывается от него, переключаясь на более привлекательную продукцию. В некоторых случаях дилеры могут существовать и даже обслуживать сети, но при этом у производителя должно хватить наценки, чтобы поощрять ди− лера за такую работу. И опять мы при− ходим к тому, что товар должен быть высокорентабельным. В противном случае производитель может полностью разрушить сложившиеся и налаженные каналы сбыта. Потребитель. Это касается практи− чески всех, потому что рано или поздно все мы оказываемся в роли покупателей. Основная цель, которую преследует покупатель, — приобрести необходи− мый продукт нужного качества по воз− можно более низкой цене. Хочется ду− мать, что именно это сети и стараются ему предложить. Но все не так просто. Так, если потребитель желает приобре− сти продукт, который ему нравится (у человека сложились свои пристрас− тия), а сеть не захотела или не смогла уговорить производителя этого продук− та на свои драконовские условия, то сеть ищет на рынке аналоги и предла− гает покупателю нечто похожее. В ко− нечном счете покупатель вынужден ли−

ставляет торговые предприятия искать быстро продаваемый товар, на который можно сделать хорошую наценку. При появлении продукта в сетевой рознице, с минимальными оптовыми ценами по− ставки, конечная цена на него устанав− ливается довольно низкой. Если же производитель работает через дилера по обслуживанию обычных розничных магазинов, то с учетом всех наценок для потребителя цена в обычном мага− зине получается существенно выше, нежели в сетевом, в связи с тем, что дилер оказывает производителю логи− стические услуги, которые в Москве, например, стоят далеко не дешево. Складирование товара как можно бли− же к потребителю, хранение, грузопе− реработка, доставка до магазинов мел− кими партиями, постоянный необходи− мый ассортимент на складе, — все эти операции делают товар более привле− кательным для розничного продавца, но в то же время требуют дополнитель− ных затрат, которые в итоге приводят к удорожанию. Наличие посредника в лице дилера выгодно и удобно как производителю, так и розничному продавцу. Сети же стремятся работать с производителями напрямую, выбивая из них цены, кото− рые предоставляются дилеру. Произ− водя приблизительно такие же нацен−

ки, что и в обычной рознице, на выходе цену товара на полках сетевого мага− зина устанавливают ниже, приблизи− тельно на наценку дилера. Тем самым дилеры как коммерческие предприятия начинают попросту «вымирать», и уси− ливается зависимость производителя от сетевиков — из–за отсутствия аль− тернативы. Сети, понимая, что производитель к ним привязан, что наладить альтерна− тивные способы сбыта будет для него непросто и накладно, продолжают дав− ление, выжимая из него все более низ− кие цены и дополнительные бонусы. В итоге присутствие на рынке низкой цены продукта на полках сетевых мага− зинов приводит к случайным, а не сис− тематическим продажам в обычных, что не слишком интересно для розничного продавца, который, в конце концов, от− казывается от продаж этого продукта. Хотя формат некоторых магазинов и позволяет торговать продукцией пер− вой необходимости по ценам, сущест− венно более высоким, чем в сетевой рознице, они в любом случае должны быть достаточно удалены от конкурен− тов, чтобы дополнительная наценка была сопоставима с оплатой лени по− купателя и затратами на дорогу до дру− гого магазина. Учитывая различные точки зрения большинства участников процесса, в котором задействованы сетевые мага− зины, приходится сделать, увы, далеко не радужные выводы. Да, объединение предпринимателей и производителей в союзы, задачей которых станет давле− ние на сетевую розницу, вполне воз− можно. Вот только любая структура ра− но или поздно начинает жить для самой себя. И тогда и малые, и средние пред− приниматели могут попасть в такую же кабалу к любому созданному союзу, который будет постоянно требовать подношений за свою «профсоюзную» работу. Но все–таки хочется верить, что раз− витие сетей, а точнее их количество, приведет, наконец–то, к конкуренции между ними за право работы с постав− щиком. Тем более что в нашей стране производство традиционно диктовало ситуацию на рынке, в отличие от Поль− ши, где сети практически поработили большинство производителей; от Япо− нии — там на рынке правят бал оптовые компании, имеющие разветвленную сеть каналов сбыта по всему миру; и от других стран, где исторически сложи− лись свои законы продвижения продук− та от производителя к потребителю. Ну, а предпринимателям, как чело− век, знающий ситуацию далеко не по− наслышке, хочу пожелать уважать, прежде всего, самих себя. И не опус− каться на колени перед заморскими и им подобными структурами! АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ÓÄÀËÅÍÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

ÓÄÀËÅÍÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ТЕМА

Дистанционное управление

Михаил Попов

Äèñòàíöèîííîå óïðàâëåíèå — êîãäà øåô íå ìîæåò äîçâîíèòüñÿ èç äðóãîãî ãîðîäà. Êîãäà ôèëèàëîì ïûòàþòñÿ ðóëèòü ïî ýëåêòðîííîé ïî÷òå, à îí ìîë÷èò, êàê ïàðòèçàí. Когда оказывается, что на расстоянии из виду исчезают не только детали, но и суть.

том, что бывает с семейными от− ношениями во время длительных разлук, рассказывают много− численные анекдоты про мужа, некстати вернувшегося из командиров− ки. В бизнесе часто происходит то же самое. Пока шеф на месте, дело идет: производственники выпускают товар, продавцы продают, бухгалтерия считает. Но вот он уехал: из механизма словно вынули приводную шестеренку — не− много поработав по инерции, он начина− ет сбоить. Даже если компания сама по себе «работает как часы», отсутствие лидера сказывается на поведении его подчи− ненных в нестандартной ситуации. Биз− нес–гуру, избалованные хорошим про− цессингом в западных компаниях, про− считывают последствия более высокого порядка. «Многие полагают, что если убрать из компании начальника, ре− зультатом будет анархия и хаос. У меня другое мнение — в отсутствие руковод− ства в компании наступит стагнация, повторение одного и того же. Сотрудни− ки привыкают действовать по усвоен− ным в прошлом правилам, воспроизво− дить только то, что они когда–то созда− ли. Через некоторое время вы получите компанию, которая ходит по замкнутому кругу», — считает соавтор нашумевших книг «Бизнес в стиле фанк» и «Карао− ке–бизнес» Йонас Риддерстрале. «Ес− ли начальник отсутствует день−другой, поведение сотрудников никак не меня− ется; через неделю−другую люди пе− рестают осуществлять активную дея− тельность, работа замедляется; при от− сутствии в течение месяца и более в компании осуществляется только теку− щая, обязательная деятельность в мед− ленном ритме», — более реалистично оценивает ситуацию директор Челя− бинского филиала компании «Вымпел− ком» Константин Лега. Ситуации, когда руководителю при− ходится терять из виду свой коллектив, встречаются довольно часто. Наверное, чаще, чем хотелось бы. Нужно ехать в Москву — налаживать деловые контакты

или урегулировать отношения с «адми− нистративным ресурсом». Через неко− торое время — в другой конец страны, договариваться с поставщиками. Со− трудники же остаются без пригляда. Че− му, впрочем, не очень огорчаются — по− добно супруге капитана дальнего плава− ния, которая радуется, что половину единственного месяца на берегу муж гостит у своей мамы. В свое отсутствие коллективом, од− нако, нужно как–то управлять — оче− видно, используя несколько иные при− емы, чем строгий (ласковый) взгляд и отеческий окрик. Тем более необходи− мо грамотно построить управление,

мени в метро и автомобильных пробках оказываются формой платы за эффек− тивность организованного труда. В последнее время я неоднократно спрашивал руководителей разного уровня в крупнейших мировых корпора− циях, избавил ли их, хоть немного, Ин− тернет и прочие средства связи от ко− мандировок. Ответ один: путешествовать по делу приходится не реже, а гораздо чаще, чем в прошлом. Аня Барски, ру− ководитель санкт−петербургского под− разделения компании Sun Microsystems, проводит в городе на Неве примерно половину своего рабочего времени. Часть командировок выпадает на Прагу

Ïîòåðè âðåìåíè â ïåðåëåòàõ, ìåòðî è ïðîáêàõ оказываются скрытой формой платы за эффективность организованного труда если отсутствие не временное, а почти постоянное. Это случается, если ком− пания открывает где−то свой филиал. Сложность ситуации здесь возводится в квадрат: мало того, что нужно управ− лять на расстоянии, этот коллектив к тому же еще и новый, с не сложивши− мися пока внутренними отношениями. Или в куб — если филиал первый, и компания до этих пор не имела опыта удаленной работы. Наконец, третий случай удаленного управления — работа сотрудников вне офиса. В самом конце прошлого — на− чале нынешнего века, когда мир накры− ла сеть Интернета, вокруг этого типа ра− боты было много дискуссий. Считалось, что быстрая и практически бесплатная связь изменит не только способы тор− говли, но и взаимодействия сотрудников в компаниях. Способы торговли, дей− ствительно, начали меняться, а вот спо− собы взаимодействия что−то не спешат. Переворота не произошло, люди как ез− дили на работу, так и ездят. Потери вре−

и другие города Европы и Азии, где у Sun действуют центры разработки. Ос− тавшееся время она находится в Кали− форнии, в штаб–квартире компании, представляя там интересы питерского центра. «С движением компаний в сто− рону глобализации удаленное руковод− ство распространяется все шире, — го− ворит Аня, — однако уровень этого ру− ководства меняется. Например, если раньше оно проходило по линии инже− нер — менеджер, то сейчас в нашей компании чаще всего наблюдается си− туация, когда удаленное руководство происходит на уровне менеджер — старший менеджер или старший мене− джер — директор». От перемены уров− ня, однако, вопросы и трудности не сни− маются, они лишь становятся немного другими. Читайте в материалах темы номера о том, как сохранить управляемость на большой дистанции между руководите− лем и сотрудниками. Дистанции — в прямом смысле этого слова. АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ÓÄÀËÅÍÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ

новится прибыльным, москвичи, ис− пользуя наработанные схемы, открыва− ют свой филиал и «кидают» бывших партнеров», — излагает типичный сце− нарий бывший сотрудник PR−службы Ольга Василенко. Но даже если все делается «по пра− вилам», без сложностей не обойтись. Заместитель генерального директора компании КРОК Вероника Тараба видит причину многих из них в различии жиз− ненных установок: «Люди, которые жи− вут в Москве или приехали сюда для то− го, чтобы стать успешными и сделать карьеру, очень отличаются от тех, кто находится в регионах. Различия, кото− рые могут сильно отражаться на работе подразделения, возникают уже на уровне понимания, „что такое хорошо, и что такое плохо“». Микаэл Горский, уп− равляющий партнер «МАГ Консалтинг», описывает еще несколько источников возникновения проблем при управле− нии филиалом на расстоянии: «Во–пер− вых, образец поведения регионального потребителя может отличаться от сто− личного образца. Во–вторых, ситуацию могут осложнить региональные конку− ренты. И, в–третьих, на деятельность филиала может влиять региональная «административная специфика», на− пример налоговая».

на следующие важные моменты: «Я убежден, что за работу региональных филиалов должно отвечать выделенное подразделение. Только сконцентриро− ванная ответственность за ход экспан− сии в целом поможет добиться результа− та. Полезно назначить руководителем проекта по открытию конкретного фи− лиала кадрового менеджера компании, который будет продолжительное время находиться в регионе. Ключевые со− трудники филиала обязаны проходить стажировку в материнской компании, знакомиться с внутренними партнерами. В идеале — они должны освоить корпо− ративную культуру компании, принять и разделить ее ценности». Про важность понимания общности целей говорит также управляющий партнер компании «Клаб Консалт» Мак− сим Имасс: — Система управления, в особенно− сти дистанционного, должна базиро− ваться, как минимум, на общности целей корпоративного центра и бизнес–еди− ниц, а также контроле за достижением этих целей. Звучит очевидно, но на практике часто не выполняется. Вот по− казательный пример: компания приоб− рела заводик по производству масла. У заводика было много долгов, которые компания согласилась постепенно вы−

Невидимые нити

Михаил Попов, Антон Белых

Успех удаленного управления зависит от вида организации удаленного коллектива, развития его сотрудников, личности лидера, форм отчетности и контроля. Âñå ýòè ôàêòîðû äåéñòâóþò â ðîññèéñêèõ êîìïàíèÿõ â ñàìûõ ðàçíîîáðàçíûõ ñî÷åòàíèÿõ.

двух компаниях, одна из которых работает в дистрибуции, дру− гая — в пищевом бизнесе, слу− чились удивительно похожие ис− тории. Обе открыли свои первые фили− алы — одна в Поволжье, другая на юге России. По прошествии примерно года выяснилось, что низкие показатели ра− боты филиалов объяснялись очень просто: вместо того, чтобы развивать бизнес, региональные сотрудники «гребли под себя», нарабатывая связи под прикрытием материнских компаний. После чего ушли, основав собственный бизнес. Встречаются и зеркальные си− туации. «Сначала московская фирма находит местных партнеров, и начина− ется работа. Воодушевленные открыва− ющимися возможностями регионалы начинают раскручивать совместный проект, вкладывают средства, отыски− вают другие ресурсы. Когда проект ста−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Со стороны филиалов проблемы удаленного управления ощущаются не менее остро. «Обращаясь в кадровые агентства за рекрутинговыми услугами, работодатели столичных компаний не затрудняют себя дополнительными рас− ходами на мониторинг заработной платы местных специалистов, — говорит ди− ректор кадрового агентства «Ваш СоветникЪ» из Краснодара. — При этом выдвигают высокие требования к кан− дидатам, совершенно не соответствую− щие обозначенному уровню материаль− ного вознаграждения. Объясняют тем, что этот уровень оплаты утвержден ру− ководством компании в Москве, и менять его они не намерены». Главное — люди. Так считают руково− дители многих компаний, успешных в управлении филиалами. Григорий Бы− лов, директор по развитию группы ком− паний «Автомир», обращает внимание

платить из своих средств. Через некото− рое время на предприятие хлынул поток кредиторов за деньгами, и вскоре стало ясно, что многие из этих долгов вноси− лись задним числом, а получали их лю− ди, с которыми директор состоял в доле. Налицо явное расхождение целей: ма− теринская компания хотела поднять биз− нес, местный директор — как можно быстрее набить карман. Решения многих возникающих проб− лем лежат не столько в кадровой, сколь− ко в административной плоскости. Вна− чале нужно сделать выбор: а так ли уж необходимо фирме удаленное присут− ствие именно в виде филиала? В компа− нии «Бест–Недвижимость», например, принципиально решили расширять региональное присутствие в форме франшиз. «Мы не планировали контро− лировать финансовые потоки наших партеров, находящихся за пределами

ÓÄÀËÅÍÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ТЕМА

Московской области. При франчайзинге это не обязательно. Одни франчайзеры назначают роялти, зависящие от выруч− ки или от дохода, другие — нет. Мы вы− брали второй путь, и это решение было продиктовано особенностями риэлтор− ского бизнеса», — говорит представи− тель «Бест–Недвижимости» Дмитрий Ре− уцкий. В другой компании, также работа− ющей на рынке недвижимости, выбор был сделан именно в пользу филиалов с жесткой схемой управления. «Все фили− алы были построены по принципу обык− новенной инвестиционно–строительной компании с теми же отделами, что и в го− ловном офисе, за исключением проек− тировочного. По своей сути это могли быть и самостоятельные структуры. Но первое время все решения принимались в Москве, несмотря на наличие генди− ректоров на местах. Мы использовали абсолютный управленческий контроль. Людей, которые работали в филиалах, нужно было обучить, подтянуть до уров− ня и стиля работы, который принят в Москве, до понимания существующих вопросов и тенденций. Фактически им передавались технологии работы и по− ведения. Через некоторое время, когда структуры филиалов уже сложились и заработали, мы отошли от ежедневного оперативного управления и перевели их на управление по уровням доходности и прибыльности», — комментирует Оксана Басова, пресс−секретарь девелопер− ской компании «С–Холдинг», активно ра− ботающей на региональном рынке. В за− висимости от типа бизнеса и этапов раз− вития компании структура управления претерпевает изменения, отмечает Мак− сим Имасс: — Связи между центром и филиала− ми могут быть как слабыми (филиал об− ладает достаточной степенью самостоя− тельности), так и сильными (принятие основных решений в подразделениях, а также осуществление регулярного конт− роля происходит из центра). Степень вмешательства в деятельность подраз− делений определяет процедуры и фор− мы отчетности, а также требования к по− зициям менеджеров. В случае сильного влияния со стороны центра одной из ключевых компетенций руководства подразделений будет надежность и/или организованность, то есть способность эффективно воплощать в жизнь реше− ния центра. В то же время в условиях «свободы» на первый план может выйти стратегический подход и/или концепту− альное мышление, позволяющие руко− водителям подразделений обращать больше внимания на перспективу и брать на себя ответственность уже за кардинальные решения. В «С–Холдинге» контроль, поначалу абсолютный, с развитием филиалов эволюционировал в сторону периодиче− ского. «Несмотря на относительную са−

мостоятельность, которой обладают фи− лиалы, мы их регулярно проверяем. В филиал едет наш аудитор, или оттуда присылают документацию. Каждые два–три месяца проходит балансовая комиссия, на которой отчитываются ди− ректора и бухгалтеры всех наших «до− чек» — как московских, так и регио− нальных», — говорит Оксана Басова. Но и в «С–холдинге», выбравшем путь франчайзинга, контроль является важ− ной составляющей регионального биз− неса. «У нас создана служба контроля качества. Процесс контроля разбит на

звенья: например, раз в месяц выбира− ется произвольный клиент, и ему зада− ются контрольные вопросы для провер− ки наших контрагентов по условиям франшизы. Например, через какой срок вам перезвонили после первичного об− ращения в компанию. И если сроки от− личаются от установленных, это будет предметом дальнейшей проверки или основанием для вопроса о соблюдении стандартов. Если мы повторно обнару− жим нарушения, это станет поводом, чтобы расторгнуть договор», — говорит Дмитрий Реуцкий.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ÓÄÀËÅÍÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ

«У нас проработаны и формально закреплены основные рамки, в которых мы предлагаем действовать нашим под− разделениям в регионах. Люди должны понимать, что приемлемо для компании, а что вредит нашему бизнесу — в про− дуктовой политике, в ценообразовании, в управлении персоналом, в управлении финансами, в маркетинге и других функциональных областях. Раньше это понимание существовало на уровне коллективного знания, но когда появился четвертый филиал, стало понятно, что могут возникнуть информационные ис− кажения. Пришлось все оформлять в письменном виде — многие вещи ока− зались доступнее, когда их увидели на бумаге. Слова менеджеров приобрели больший вес: в регионах поняли, что мнение кого–нибудь из «большого КРОК» — не его личное, а точка зрения компании», — говорит Вероника Тараба. Соблюдать политику компании стано− вится проще, если сотрудники понима− ют, в чем ее смысл. «Давить и нападать на людей нельзя, разумнее показать на примерах, почему лучше действовать так, а не иначе. Многие вещи мы объяс− няем на случаях из собственной исто− рии, ведь мы сами выросли из коллекти− ва в 12 человек. Когда люди понимают логику бизнеса, то стараются осознан−

Живем в разное время Московский олигарх, ïðèêóïèâ ïî ñëó÷àþ íåñêîëüêî ãðàäîîáðàçóþùèõ çàâîäîâ Ñèáèðè, íàçíà÷èë íà îäíîì èç íèõ ìîëîäîãî ãåíåðàëüíîãî äèðåêòîðà (èç «ìåñòíûõ»). È êàê–òî ïåðâûé çàìåñòèòåëü îëèãàðõà ïîòðåáîâàë îò ìîëîäîãî äèðåêòîðà ñðî÷íóþ èíôîðìàöèþ. Îí ïîçâîíèë â 20 ÷àñîâ (ìîñêîâñêîãî âðåìåíè) â êàáèíåò. Äèðåêòîðà íåò, çâîíèò íà ìîáèëüíûé: «Ãäå òåáÿ íîñèò? Ñðî÷íî ñâÿæèñü ñ ìýðèåé». «Íå ìîãó, — îòâå÷àåò äèðåêòîð, — êîíòîðà çàêðûòà, ìýð ñïèò, áóäèòü íåëüçÿ». — Âû ÷òî, âñå òàì î…, — âîçìóòèëàñü Ïðàâàÿ ðóêà îëèãàðõà. — Êàê òîëüêî ïðîñíåòñÿ, âñå óçíàé è òóò æå ìíå îòçâîíèñü. Òû ïîíÿë? Ñðàçó æå! — Ïîíÿë, — îòâåòèë ðàçáóæåííûé äèðåêòîð è âíîâü çàñíóë, ïðîêëèíàÿ ñâîþ áåñïîêîéíóþ æèçíü è áåñïàðäîííîãî áîññà. Â 8 óòðà (ìåñòíîãî âðåìåíè) èñïîëíèòåëüíûé (êà÷åñòâî, à íå äîëæíîñòü) äèðåêòîð ïåðåãîâîðèë ñ ìýðîì è ðåøèë ñëåäîâàòü èíñòðóêöèè íà÷àëüíèêà. Íàáðàë íîìåð ìîáèëüíîãî. Øåô äîëãî íå îòâå÷àë, â êîíöå êîíöîâ çàñïàííûé ãîëîñ îòâåòèë. — Ýòî ÿ, òàêîé–òî, ñîîáùàþ èíôîðìàöèþ. — Òû ÷òî òàì, ñîâñåì î…! Ïîñìîòðè íà ÷àñû….! Âðåìÿ — ÷åòûðå óòðà! — Òàê âû æå ñàìè ñêàçàëè, ñðàçó ïîçâîíèòü! — Ñîîáðàæàòü íàäî! — Øåô îòêëþ÷èëñÿ. Äèðåêòîð óëûáíóëñÿ — ìåñòü ñîñòîÿëàñü. Îí áûë õîòü è ìîëîäîé, íî äåðçêèé. Ìîæåò áûòü, ïîýòîìó åùå ïðîäîëæàåò ðàáîòàòü äèðåêòîðîì. Ольга Василенко

Ëþäè ñàìè ñòàðàþòñÿ ñîáëþäàòü ïðàâèëà, если объяснить, как эти правила позволяют им больше зарабатывать но, а не из страха наказания, соблюдать правила, позволяющие им зарабатывать больше», — подчеркивает Вероника Та− раба. — Если у компании есть своя сбыто− вая сеть — никакой менеджер не сможет лично контролировать работу, объезжая магазины. Отчетность должна системно отражать все ключевые показатели дея− тельности: маркетинговые, финансовые, кадровые и пр. Проблемы должны вскрываться и решаться своевременно. Конкретная периодичность зависит от многих факторов: рода деятельности, размера филиала, организационной структуры, стиля работы, — говорит Григорий Былов («Автомир»). Контроль над соблюдением приня− тых правил бизнеса (неважно, сущест− вующих на уровне обычаев или деталь− но зафиксированных в инструкциях) осуществляет глава представительства. Выбор и поиск этого лидера — дело огромной важности. «У меня нет уве− ренности, что имеется готовый рецепт, который сработает во всех случаях, — говорит руководитель санкт–петербург−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

ского подразделения компании Sun Mi− crosystems Аня Барски. — В моей кон− кретной ситуации, когда приходится проводить в штаб−квартире в Кали− форнии, а также других странах, где у Sun Microsystems есть центры разра− ботки, мне необходимы люди, которые

были бы моей правой и левой руками. Во–первых, многие проблемы локальны и должны решаться на месте. Во–вто− рых, сотрудникам важно, чтобы в отсут− ствие лидера рядом был кто−то, к кому бы они могли непосредственно обра− титься, а не писать электронное письмо или звонить по телефону. У нас таких людей несколько, и каждый отвечает за свою категорию вопросов». О роли ли− дера в жизни удаленного от материнской компании коллектива говорит и Григорий Былов: «Важен эффект присутствия. Если филиалом управляет местный ме− неджер — важен вдвойне. Опасно упус− тить контроль над ситуацией. Впрочем, это так же актуально и в Москве».

ÓÄÀËÅÍÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ТЕМА

Контроль и поведение Ольга Шаповалова

Íà÷àëüíèê íå âñåãäà íà ìåñòå. Âîò îí îòêðûë äâåðü è âûøåë. Âñå ýòîãî òîëüêî è æäóò, ÷òîáû îòâëå÷üñÿ îò ðàáîòû. Отчего же так важно его присутствие, и чем это присутствие можно заменить? Êàê îñóùåñòâëÿòü êîíòðîëü èçäàëåêà? Ëåã÷å âñåãî íàéòè ñåáå õîðîøóþ çàìåíó. Ìîæíî åùå âûðàáîòàòü ÷åòêèé ïëàí äëÿ ãðóïïû ñâîèõ ðàáîòíèêîâ è ïîëó÷àòü îò÷åòû î ðåçóëüòàòàõ óæå îò ãðóïïû ëþäåé, à íå îò êàæäîãî â îòäåëüíîñòè.

аким бы ни был начальник, луч− ше бы ему не приходить на ра− боту. Таково мнение большин− ства работающих под чьим–то началом. Люди чувствуют себя более раскрепощенно, если место шефа пус− то. Сразу меняется атмосфера, меня− ются словарный состав, тон и количест− во сказанных слов. Люди могут выска− зываться в более резких выражениях, обсуждать темы, которые в присутствии руководства никогда бы не затронули. Изменяется также их поведение. Работ− ники чаще делают перерывы в работе, используют компьютер для своих лич− ных целей, например, чтобы написать письмо другу или поиграть в игру. У ко− го на столе телефон — раз–другой сде− лает личный звонок. Это не значит, что работа не движет− ся. Просто все делается с другой ско− ростью. Продуктивность, безусловно, возрастает, когда шеф — на месте, в этот момент работник принимает соот− ветствующий своим обязанностям вид и волей–неволей начинает что–то делать. Те же руководители, которые по необхо−

димости вынуждены отсутствовать про− должительное время, должны прило− жить усилия, чтобы поддерживать про− дуктивность. Есть одна ситуация, когда присут− ствие начальника необходимо и желан− но. Это когда надо принять решение, причем срочно. Работник же не хочет брать на себя ответственность или не может делать это по своему положению. Вот тогда начальника ждут, искренне радуются его появлению, испытывают облегчение, если он не занят. Как одним словом описать то, что олицетворяет начальник для своих под− чиненных? Контроль. Что же такое кон− троль, и как его сделать более или ме− нее положительным для работников? Хорошее объяснение «контроля» есть в поведенческом анализе. Поведенчес− кий анализ — наука новая (и вследствие своей новизны до России еще не до− шедшая), занимается она только пове− дением. Под поведением подразумева− ются наблюдаемые действия (сидит, смотрит, говорит, рисует и т. д.), которые могут быть как–то записаны (сидит 2 минуты в одной позе; смотрит вверх, потом вперед; говорит 200 слов в мину− ту и т. д.). Поведенческий анализ выяв− ляет законы, по которым строится пове− дение. Законы эти почти математичес− кие, однако содержат очень много переменных, особенно если речь идет о поведении взрослого образованного человека. Тем не менее основные зако−

ны для всех поведений работают оди− наково, будь это поведение человека, собаки или птицы на ветке. Итак, что такое контроль, если оцени− вать его с точки зрения поведенческого анализа? Рассмотрим небольшой при− мер. Работник А сидит за столом и раз− говаривает с работником В про новый фильм. Начальник еще не пришел на работу. Обычно он появляется около 11–ти. Работник А смотрит на часы и го− ворит: «Ну, все, пора. Сейчас сам при− дет». На часах без пяти одиннадцать. Работники начинают подготавливать свои рабочие места, продолжая разго− варивать. Им надо разложить бумаги в таком порядке, чтобы изобразить кипу− чую деятельность. 11:10, начальник вхо− дит и видит, что работники трудятся во− всю. Он удовлетворен, это отражается в благоприятном тоне его приветствия. А и В переглядываются, они тоже довольны, что успели принять должный вид. Подготавливаясь определенным об− разом к появлению начальника, работ− ники А и В достигли желаемого резуль− тата — тот не сделал им замечание, а, наоборот, очень даже радостно попри− ветствовал. Вероятность появления на− чальника в определенный час изменяет поведение работников при приближе− нии этого времени. Каково бы ни было оно до его прихода, к 11–ти наблюдает− ся одно и то же: раскладыванием бумаг. Когда мы говорим, что кто–то контроли− рует наше поведение, это значит: при

Íà÷àëüíèê âäðóã ñòàíîâèòñÿ íåîáõîäèì, когда нужно принять решение, а работники не хотят брать на себя ответственность АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ÓÄÀËÅÍÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ

ливающее поведение. Не обязательно крик начальника или такой хлопок две− рью, что осыпается штукатурка. Это мо− жет быть быстрый взгляд, ухмылка, от− сутствие реакции на обращение и т. д. Наказание, каким бы легким оно ни бы− ло, несет в себе два вредоносных по− бочных эффекта. Во–первых, оно хоть и останавливает поведение, но не учит никакой альтернативе. Прежнее пове− дение имеет сильную тенденцию воз− вращаться. Второе, и самое главное, — наказание порождает агрессию. Агрес− сия человека, поведение которого было наказано (то есть остановлено), может быть направлена наружу или внутрь. Если наружу, то человек может накри− чать, ударить, попортить имущество, нарушить правила дорожного движе− ния. Если агрессия направлена внутрь, это приводит к состоянию стресса. Че− ловек перестает концентрироваться, могут начаться какие–то боли, так что отдых становится просто необходимым. Ни первое, ни второе никогда не при− ветствуется начальством. Поэтому вывод напрашивается сам собой: надо изме− нить контроль так, чтобы его наказа− тельная сущность максимально уменьшилась. Методика очень проста, когда ее чи− таешь в журнале или книжке. Практика

пункты вчерашнего письма и т. д. Хва− лить — сложное занятие, этому надо учиться, как всему остальному. И, как и во всем остальном, в похвале тоже мож− но переусердствовать. Главное — по− мнить, что хвалить можно только за пра− вильно и хорошо сделанные вещи. Представьте, что вы начальник и уже научились замечать много хорошего. Атмосфера поменялась. Вы заметили, что сотрудники смотрят на вас теплее. Это очень приятно, но вам надо прове− рять проделанную работу. И здесь опять включается контроль. И опять начальник становится досадным стимулом. Полно− стью стать приятным для подчиненных невозможно, да и нужно ли? Наиболее эффективным способом проверки проделанной работы и ис− правления ошибок является обратная связь (performance feеdback). Подробно про эту методику можно узнать в Интер− нете или в литературе по ОBМ (Organi− zational Behavior Management). Началь− ник назначает время проверки, прихо− дит и наблюдает за работником, сразу корректирует его действия. Если речь идет об интеллектуальном труде, то они вместе вырабатывают стратегию или идею. При этом начальник выслушивает разные предложения и выбирает луч− шее, обязательно объясняя, почему он

Íàêàçàíèå, êàêèì áû ëåãêèì îíî íè áûëî, хоть и отрезвляет, но не обучает подчиненных никакой альтернативе данных условиях поведение может быть только этим и никаким другим. Когда специалисты анализируют разные по− ведения, то часто находят то, что конт− ролирует их. Контроль занимает в жизни человека огромное место. Поведение практичес− ки постоянно контролируется — или из− вне, или самим человеком. Государство издает законы, чтобы контролировать своих граждан; родители устанавливают правила, чтобы контролировать поведе− ние детей; человек контролирует свое поведение, когда решает сначала за− кончить начатое дело, а потом отдыхать. То же самое происходит и на работе: на− чальник определяет, что человек должен делать, и осуществляет проверку. Даже если сотрудник изначально согласен с выполняемыми функциями и его устраи− вает оговоренная система контроля его работы, сам по себе контроль вызывает у человека негативные эмоции. Поведенческий анализ рассматри− вает контроль, как один из видов нака− зания. Наказание — термин, который обозначает любое действие, останав−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

показывает, что люди с неохотой начи− нают ее пробовать. Зачастую это про− исходит оттого, что она и в самом деле выглядит слишком простой. Многим нужно нечто посложнее, с огромным ко− личеством заумных психологических терминов. Когда непонятно, что делать, зато выглядит красиво и стоит дорого. Предлагаемая поведенческим анализом методика состоит в том, чтобы начать обращать внимание на положительные вещи, которые делает работник, а не на неправильные. Входя, начальник видит своих подчиненных и говорит: это пре− красно, что все на местах и уже работа− ют, что все хорошо выглядят, вчера они хорошо потрудились и т. п. Таким обра− зом он изменяет отношение своих под− чиненных к своему появлению. Оно становится положительным. Если же начальник в отъезде и ре− ально не видит своих подчиненных, то быстро найти, за что их похвалить, го− раздо сложнее, но возможно. Напри− мер, можно одобрить, что работник во− время вышел на связь, что он на месте; сказать, что понравились некоторые

выбрал именно это. Такое важно, чтобы работник научился различать идеи по тем же признакам, что и руководитель, и смог, при необходимости, принимать самостоятельные решения. Давая обратную связь, лучше всего использовать при этом принцип бутер− брода: сначала похвалить, потом указать на ошибки, но закончить на позитивном. В зависимости от того, как работник улучшает производительность труда, можно сделать выводы не только об эф− фективности даваемой обратной связи, но и о вовлеченности его в процесс. Ес− ли сотрудник не исправляет ошибки, на которые было указано, то первое, что надо проверить, — как ему указывают на эти ошибки. Фраза начальника: «Работа сделана неправильно, надо переделать» не говорит, как именно ее переделать. При правильной обратной связи на− чальник вникает в процесс работы под− чиненного, как бы проходя вместе с ним сложные этапы. Он указывает на ошиб− ки и говорит, каким образом, по его мне− нию, это должно быть исправлено. Если же после подробного объяснения чело−

ÓÄÀËÅÍÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ТЕМА

век все еще допускает те же ошибки, то следующий вопрос, который надо по− ставить, — а умеет ли он выполнять это действие? Часто бывает, что работника этому просто не научили. Если же после обучения он все еще не выполняет дей− ствие достаточно хорошо, начальнику пора подумать о замене. Совсем не обя− зательно вникать, почему такое проис− ходит. Для того чтобы обратная связь была продуктивной, она должна со− здаваться сразу после выполненной работы. Если начальник отсутствует на месте, его обратная связь будет с задержкой во времени, и в этом за− ключается основная сложность удаленного управления. Следует сразу оговорить систему отчетнос− ти. Если это организация, которая ори− ентирована на реальную продукцию, отчет должен содержать объемы и сроки, в которые эти объемы выпол− нены. Если результат работы нельзя потрогать, он связан с творчеством или появляется не сразу, можно ввести иные показатели, например расписа− ние на день или неделю. Отчетность помогает начальнику проследить, что и как происходит у него в отделе, а под− чиненному — систематизировать рабо− чее время. Наглядный отчет, сделанный

в виде таблиц или графиков, поможет увидеть динамику проделанного. При удаленном уп− равлении, когда ра− боту нельзя наблюдать непосредственно, от− чет является един− ственной возможнос− тью оценить работу. Но пока он формиру− ется и добирается до начальника, прохо− дит какое–то время. Оценка, таким обра− зом, происходит не моментально. На− чальник высказыва− ет свои коммента− рии, а работник уже и забыл, что там было−то. Его голова занята но− выми проектами или заданиями. В по− веденческом анализе об− ратная связь, оттянутая во времени, считается непро− дуктивной. Хорошо, если н ач а л ь н и к

оставляет своего заместителя, который и обеспечивает непосредственную об− ратную связь с работниками, а потом докладывает о результатах. Не всегда такой человек есть в организации, особенно, если она — малочисленная. Тогда оптимальнее всего, чтобы на− чальник осуществлял обратную связь не с каждым работником по отдельно− сти, а с группой. В этом есть огромный положительный момент. Группа работ− ников, например, трудится над одной задачей. Срок и конечный результат оговорены. Также оговорено, что полу− чит каждый в группе, если результат будет на высоте. У каждого есть свой участок. Работа будет выполнена тогда и только тогда, когда каждый завершит свою часть. Начальник ждет результа− та, ему не обязательно знать подроб− ности выполнения. Работники в группе начинают сами друг друга контролиро− вать. Приходит день отчета, и если работа выполнена отлично, то самое главное — предоставить каждому то, что было обе− щано. Не будет этого последнего шага, и в следующий раз работники не станут контролировать друг друга. Работая с группой как с одним человеком, началь− ник экономит свое время. А время — это всегда деньги.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ÓÄÀËÅÍÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ

Техника удаленного управления Денис Волков, Михаил Попов

Информационные технологии — еще одна переменная в задаче управления филиалами, которая и без того сложна с точки зрения бизнес–процессов. Îäíàêî, ãðàìîòíî ñäåëàâ ïîäñòàíîâêó ýòîé ïåðåìåííîé, ìîæíî çíà÷èòåëüíî óïðîñòèòü ðåøåíèå âñåé çàäà÷è.

самолеты, и Интернет облегча− ют общение. Вопрос в том, что предпочесть. Расходы на билет или бензин в баке, а также по− траченное на дорогу время высчитать легко. Но как подсчитать выигрыш в эффективности? Как учесть преиму− щества новых технологий? Готовых схем нет. Однако опыт многих компаний го− ворит, что технологии эти часто недо− оцениваются. Итак, что из существую− щих средств коммуникации предпо− честь, и в каких случаях? — Средства, с помощью которых я буду общаться с сотрудниками, находя− щимися далеко от меня, зависят от сложности нашего взаимодействия. Ес− ли все сводится к указаниям «пойди ту− да–то и сделай то–то», их можно просто написать в электронном письме. Но ча− ще всего вопрос выходит за эти про− стейшие рамки, и его требуется решать уже по телефону. Нередко телефона недостаточно — хочется знать реакцию человека. Чтобы объяснить предысто− рию, показать общую ситуацию и дать какую–то программу действий, зачас− тую важно видеть своего собеседника.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Это очень помогает изменить, если нужно, формулировку. Где–то разъяс− нить подробнее, или наоборот, если человек все понимает, пропустить вто− ростепенные моменты, — говорит Аня Барски, руководитель санкт–петер− бургского подразделения компании Sun Microsystems. Как здание начинают строить с за− кладки фундамента, так и при органи− зации межфилиальной сети вначале стоит позаботиться о подключении к информационным каналам — будь то телефон или Интернет. Передача кор− поративных данных через публичный Интернет — вещь не всегда безопасная и безобидная. Необходимое реше− ние — установить виртуальную частную сеть (VPN — Virtual Private Network). Благодаря использованию безопасных протоколов, позволяющих «туннелиро−

вать» передаваемые данные через Ин− тернет, VPN с успехом применяется во всем мире при построении корпора− тивных сетей. При этом удаленные офисы находятся как бы в одной ло− кальной сети, хотя их компьютеры могут реально располагаться за тысячи ки− лометров друг от друга. Использование публичных каналов Интернета позволя− ет сделать распределенные компью− терные сети очень недорогими. В недо− статках — ненадежность публичного Интернета (с точки зрения наличия/от− сутствия связи и ее скорости, защиту от взлома гарантирует VPN). Крупные компании приобретают услугу VPN у крупных же провайдеров, которые об− ладают собственными (или арендован− ными) каналами на всей территории и позволяют управлять качеством обслу− живания. Последнее время, в связи с нехваткой обычных телефонных линий часто при− меняется схема, когда на один канал связи

«вешается» и доступ в Интернет, и теле− фония. Например, услуга «Интернет + телефон» от «Точки Ру». Компания «Комстар Объединенные Телесистемы», также предоставляет подобную услугу под маркой IP–Centrex, дополняя стан− дартную телефонию и доступ в Интернет единым планом нумерации для всех фи− лиалов клиента, единым телефонным номером в качестве «точки входа» и другими услугами. Для компаний сред− него и малого бизнеса покупка офисной АТС в этом случае не требуется. — IP–Centrex подразумевает со− здание виртуальной офисной АТС, имеющей развитый набор услуг и централизованное администрирова− ние. Телекоммуникационные услуги (мультимедийные, а не только теле− фония) могут быть организованы в те− чение нескольких недель: достаточно

Ñàìûå ïðîñòûå âîïðîñû ðåøàþòñÿ ïî e−mail, далее, по мере усложнения — с помощью телефона, видеоконференции или встречи

ÓÄÀËÅÍÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ТЕМА

иметь канал передачи данных с нуж− ной пропускной способностью. Легко обеспечивается мобильность пользо− вателей: при переезде офиса или при необходимости работы сотрудников компании на дому, — говорит Дмитрий Дронов, директор по развитию бизне− са компании «Комстар Объединенные Телесистемы». В рамках опытной эксплуатации к услугам IP–Centrex были подключены два филиала агентства недвижимости «Элекс–Полюс Н». Кроме этого, сама компания «Комстар» планирует в бли− жайшее время полностью перейти на услуги IP–Centrex для внутрикорпора− тивной связи, организовав единый «виртуальный офис» всех своих фили− алов в Москве. Есть у IP–Centrex и ог− раничения. «Пропускная способность канала будет зависеть от требований заказчика и от технологии организации связи. Для обеспечения одновремен− ной работы четырех телефонных линий и канала доступа в Интернет достаточ− но организовать канал пропускной способности 256 Кбит/с», — говорит Дмитрий Дронов. Цены на реальные, а не виртуальные офисные АТС между тем продолжают падать, и в них все чаще встраиваются функции IP–телефонии. Устраняется

непременность поддерживать несколь− ко сетей одновременно — телефонной и Интернета, — существующая сеть пе− редачи данных с успехом возьмет на себя всю нагрузку. Преимущества при работе с подобными системами: отказ от множества дорогостоящих телефон− ных линий, возможность единого теле− фонного пространства для всей компа− нии, включая филиалы, интеграция с существующими бизнес–приложения− ми, call–центрами. Недостатки — зави− симость бизнеса от наличия и качества интернет–канала. Последнее, увы, вре− менами может меняться не в лучшую сторону. У телефонной связи, помимо техни− ческих, есть ограничения и более принципиального плана, можно ска− зать, врожденные. То, что человек не видит своего собеседника, отнимает важную часть общения. Не случайно психологи говорят, что проще всего лгать именно по телефону. А вот доно− сить до собеседника свою мысль, на− оборот, труднее, чем тет–а–тет. «Когда сидишь с человеком лицом к лицу, то видишь, находят твои слова отклик в собеседнике или нет. Он может при этом молчать, но сразу заметно, что ему больше интересно, а что меньше, с чем он согласен, а с чем — не очень. Если

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TEMA ÓÄÀËÅÍÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ

же все время спрашивать по телефону каждую минуту «Ты все понял?», это сильно нарушает течение беседы. Хотя именно так и приходится делать», — сетует Аня Барски. Практика показывает, что все проб− лемы, легко решаемые внутри одного здания, становятся головной болью при усложненной топологии. Прием на ра− боту, совместные семинары и заседа− ния, общение с поставщиками… Здесь на помощь приходит видеоконференц− связь (ВКС). Возможность организации сеанса общения сразу с несколькими собеседниками, независимо от их гео− графического положения, интеграция с уже упомянутыми системами совмест− ной работы делают ВКС незаменимым инструментом управления филиалами. Раньше, при использовании выделен− ных каналов связи, ВКС была дорогим удовольствием. Однако Интернет по− зволил существенно снизить расходы. В простейшем случае можно применять недорогие бытовые веб–камеры и при− лагающееся к ним ПО, однако с точки зрения качества это все равно, что ез− дить по автостраде на велосипеде. «С помощью современных систем видео− конференцсвязи становится возмож− ным не только непосредственное об− щение собеседников, но совместная работа с различными документами, благодаря использованию так называ− емой виртуальной аудиторной доски (White Board). Это приложение дает возможность участникам видеоконфе− ренций вносить свои замечания в об− щий документ в режиме он–лайн, таким образом, процесс обсуждения проис− ходит гораздо эффективнее», — рас− крывает достоинства ВКС Дмитрий Дронов. В компании КРОК при наличии четы− рех филиалов активно пользуются ВКС. «Очень хорошо отзываются о видеокон− ференцсвязи руководители, работники службы по персоналу, а также те, кто ведет обучение. Видеоконференцсвязь позволяет видеть ответную реакцию, увидеть глаза. Она помогает также стро− ить коллективное обсуждение, когда присутствует по несколько людей с той и другой стороны, приходить к общей точ− ке зрения. По электронной почте даже при общении четырех человек инфор− мация может долго «бродить кругами» между ними», — говорит заместитель генерального директора компании КРОК Вероника Тараба. «Видео дает гораздо больше, чем обычный телефонный разговор, именно

потому, что я вижу реакцию собеседни− ка. Но и оно проигрывает по сравнению со встречей лицом к лицу. Ведь обще− ние включает не только фактическую, но и психологическую компоненту. Я руковожу с помощью не только кон− кретных указаний, но и передачи на− строения, отношения, эмоций. Это очень важный аспект лидерства. Но в видео его очень трудно почувствовать, намного труднее, чем сидя в одной ком− нате», — подчеркивает Аня Барски. Помимо принципиальных, есть у видео и технические ограничения. Если за одним столом можно собрать за общей дискуссией человек десять–пятнад− цать, то видеоконференция не в состо− янии вместить столько народу — не− удобно. И канал связи может не потя− нуть. «Для проведения конференции требуется хорошее качество сигнала, поэтому 2–мегабитный канал целесо− образно использовать для организации сеансов видеоконференцсвязи с чис−

Ëþäè äîëæíû ðàáîòàòü, à íå â ICQ ñèäåòü. Но так ли уж плохи программы мгновенного обмена сообщениями сами по себе? лом участников не более 4–х, чтобы обеспечить хорошую скорость передачи данных в обе стороны. В нашей практике многоточечная ВКС была орга− низована максимум на 8 чело− век, в стандартном сеансе при− нимают участие трое–четверо. Понятно, что если мы берем в качестве примера видеоконфе− ренцию в зале, то здесь огра− ничения существуют только по количеству посадочных мест. При проведении обычного сеанса ВКС монитор бывает поделен на 6 частей с изобра− жением каждого участника. Иногда бывает, что на монитор выводится только активный участник конференции. Таким образом, даже если в процес− се принимают участие 6 че− ловек, на экране появляется только тот, кто берет слово в данный момент», — говорит Дмитрий Дронов. Видеоконференции, при всей своей привлекательности и

Ïåðåäà÷à îòíîøåíèÿ, íàñòðîåíèÿ, ýìîöèé — очень важный аспект лидерства. Но по видео его трудно почувствовать 34

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

существенности, не всегда подходят для каждодневных контактов сотрудни− ков — здесь нужно нечто более простое и надежное. К нарастающей популяр− ности систем мгновенного обмена сообщениями — IM (от англ. Instant Messaging) — можно относиться по–разному. Многие руководители, ви− дя, что сотрудники проводят за «бол− товней» значительную часть рабочего времени, запрещают IM. Да, действи− тельно, человек приходит на службу работать, а не в ICQ сидеть. Но так ли уж плохи IM сами по себе? Можно либо правильно использовать то или иное средство, либо, не увидев явных пре− имуществ, отказаться от него. Корпо− ративный вариант IM — EIM (Enterprise Instant Massaging) — система обмена сообщениями, адаптированная под нужды бизнеса. Зачем отказываться от явных преимуществ — быстроты (по сравнению с электронной почтой) и простоты общения, возможности «раз−

ÓÄÀËÅÍÍÎÅ ÓÏÐÀÂËÅÍÈÅ ТЕМА

говора» сразу с несколькими собеседниками? Все, что нуж− но, — разместить сервер IM в своей корпоративной сети, сделав его доступным только для сотрудников. Возможность подключения к серверу имеют сотрудники, работающие как в главном офисе, так и в филиалах (например, через VPN или иную систему контроля доступа). В мире с успехом применя− ются различные системы EIM — это корпоративные вариан− ты Jabber, Lotus SameTime, Sun ONE IM, продукция Microsoft, как встроенная в Exchange, так и реализованная в виде от− дельного приложения — MS Realtime Messaging. Решения на основе Jabber хороши тем, что в компании их можно вне− дрить своими силами, причем за лицензии на ПО платить не нужно. Зато от местных ИТ–специалистов требуется опреде− ленная квалификация. Программы мгновенного обмена сообщениями, а так− же — для электронной почты могут входить в состав боль− ших программных комплексов, называемых системами для совместной работы. В качестве примеров можно привести Microsoft Exchange, Lotus Domino и Novell GroupWise. «Для рабочих контактов в челябинском филиале компании «Вымпелком», — говорит директор филиала Константин Лега, — активно используется корпоративная электронная почта, а так же региональные базы данных (в «Вымпелко− ме» принят единый стандарт электронного документообо− рота через Lotus Notes, т. е. более 11 000 сотрудников пользуются одной системой по всей стране). Также используется конфе− ренцсвязь (еженедельно), безусловно не обойтись без телефонных перего− воров (особенно учитывая специфику нашего бизнеса). Реже используется видеоконференции — в основном для организации телемостов среди не− скольких регионов». Системы совме− стной работы уже давно хорошо себя зарекомендовали в качестве плат− форм для единого доступа и работы над корпоративной документацией. С годами увеличивался функционал: возможность интеграции с ERP– и CRM–системами, поддержка со− вместных календарей и видеокон− ференций, взаимодействие с мо− бильными пользователями. Все это многообразие можно без особых проблем перенести на более широ− кий уровень — корпоративную сеть с филиалами. VPN, обеспечивая общее для всех подразделе− ний пространство, дает воз− можность системам группо− вой работы сделать его пригодным для коллектив− ного использования и уп− равления. Конечно, стоит помнить, что никакие технологии не заменят личного общения с собеседником — будь то деловой партнер или сотрудник. Роль IT не нужно понимать превратно — не заменить, а по возможности максимально приблизить интерактивное общение к идеалу личного взаимодействия с партнером. Дать в руки такие ин− струменты работы, которые в равной мере подойдут и для малой, только выходящей на рынок компании, так и для крупной многофилиальной кор− порации. АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TET−A−TET ÒÀÒÜßÍÀ ÂËÀÑÎÂÀ, ÌÎÑÊÎÂÑÊÎÅ ÊÓÏÅ×ÅÑÊÎÅ ÎÁÙÅÑÒÂÎ

Хозяйка купеческого дома

Евгения Ленц

До революции ее семье принадлежало одно из предприятий текстильной промышленности в Орехово−Зуево. Åùå â 60−å ãîäû ìàòü è òåòêà ïðèâåëè ìàëåíüêóþ Òàíþ íà ïðåäïðèÿòèå — ðåøèëè ïîêàçàòü äåâî÷êå çàâîä, êîòîðûì âëàäåëè ïðåäêè. Ñàìîå ÿðêîå âïå÷àòëåíèå îò âèçèòà — óâàæèòåëüíîå îòíîøåíèå ñòàðûõ ðàáî÷èõ, óëîâèâøèõ â ëèöàõ æåíùèí ôàìèëüíûå ÷åðòû.

огда, во время посещения заво− да, один из рабочих−ветеранов даже снял шапку и сказал, здо− роваясь: «Хозяйки!» А потом бы− ло поспешное бегство, поскольку ад− министрация предприятия засекла «нежелательных персон» в цеху, куда их провели рабочие, сохранившие до− брую память о прежних временах. Се− годня Татьяна ВЛАСОВА возглавляет Московское купеческое общество и является владельцем собственного ма− ленького бизнеса. — Татьяна Моисеевна, как вы стали главной «купчихой» Москвы? — Я познакомилась с председателем Российского купеческого собрания Ни− колаем Евгеньевичем Прянишниковым, потомком знаменитой купеческой дина− стии совершенно случайно, несколько лет назад. Тогда я уже искала, где бы мне узнать что−нибудь о купеческих обществах, и на Варварке увидела за− мечательную выставку с огромным ко− личеством материалов об очень инте− ресных людях. Эти фамилии уже тогда были у всех на слуху: Прохоровы, Бах− рушины, Морозовы. А Николай Пря− нишников подписывал посетителям программки. Я подошла к нему, пред− ставилась, назвала своих предков, од− нако добавила, что, кроме семейных легенд ничем иным пока не распола− гаю. Он же сказал, что этого вполне до− статочно, и пригласил в Российское ку− печеское собрание. Сначала я была просто одним из его рядовых членов. У нас не было никакого здания, мы встречались на Варварке, потом в Плехановском институте, где есть музей предпринимательства. В ос− новном, перед обществом, по уставу, были поставлены просветительские це− ли. Но Российское купеческое собрание просуществовало недолго. В соответ− ствии с законом об общественных орга− низациях, от нас требовалось создать, как минимум, 49 филиалов в разных го−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

родах России. Это означало, что необ− ходимо найти на местах, в разных горо− дах, таких же заинтересованных людей, как мы, чтобы те организовали работу отделений. Для этого требовалось много ездить по стране. Но членами Россий− ского купеческого собрания были, в ос− новном, люди пожилые, поэтому нашим руководителям удалось организовать только несколько филиалов, и к концу 1995 года мы пришли к тому, что, увы, в соответствии с законом, собрание надо перерегистрировать, но оно не может выполнить необходимые условия. — Вероятно, не обошлось и без вну− тренних противоречий? — Тогда в собрании происходил не− большой раздрай, как и в каждой обще− ственной организации, существовали разные мнения по поводу целей и задач. В результате большинство членов со− брания просто разошлось. Но осталось полтора десятка активистов, которые решили зарегистрировать Московское купеческое общество (которое, кстати, и существовало до 1917 года) и в рамках тех же задач продолжить свою деятель− ность. К 1995 году правительство Моск− вы наконец−то выделило нам помеще− ние. Мы побывали в нем и ужаснулись: обожженные стены, ободранные потол− ки, огромные ямы в двух комнатах. Одно собрание мы провели именно в таком интерьере, положив через эти ямы длинные доски. К декабрю зарегистри− ровали Московское купеческое обще− ство. Один из нас, предприниматель, занимающийся строительством, со сво− ими рабочими провел ремонт. За ми− нувшие десять лет мы сделали из дома настоящий салон: здесь есть возмож−

ность для проведения небольших кон− цертов, создана маленькая художест− венная галерея. Так что с конца 1995 го− да Московское купеческое общество стало функционировать, уже не разма− хиваясь на всю Россию, а занявшись именно московскими купцами. Вскоре в нашей организации состояло уже около 100 человек, мы постепенно росли. Се− годня у нас примерно 250 человек. Фак− тически, 250 семей. — Потомки старинных купеческих семей? — …Плюс малые предприниматели. Частично «из потомков», которые пыта− ются возродить свои семейные дела или открыть новые. Их немного, но глав− ное — они не хотят афишировать себя. Побаиваются. И вполне справедливо — имеется печальный опыт. Например, один из бизнесменов много говорил о своей предпринима− тельской деятельности, появился в СМИ со статьей «Я купец и тем горжусь!» А после этого (или, как он считает, именно благодаря этому) он… разорился — по− явились проблемы с проверяющими органами. Пришлось круто поменять дело, сферу деятельности. Предприни− матели у нас представлены, но это люди, у которых не было своих людей в адми− нистрации президента и в правительст− ве. Все — с нуля. Все на своем горбу. — И что, к вам может прийти малый предприниматель, не имеющий купече− ских предков? — Вполне. Узнают о нас, как правило, либо от друзей, либо через наш сайт в Интернете, который существует с 1999 года. Вообще говоря, сегодня люди очень интересуются своими корнями.

Òå, êòî ïîääåðæèâàåò ó íàñ ìàëûé áèçíåñ, забыли, что такое предпринимательство. Бюрократы, копающиеся в бумажках!

ÒÀÒÜßÍÀ ÂËÀÑÎÂÀ, ÌÎÑÊÎÂÑÊÎÅ ÊÓÏÅ×ÅÑÊÎÅ ÎÁÙÅÑÒÂÎ TET−A−TET

Многие ходят в библиотеки, а там нас знают. Мы в свое время всем нашим членам давали такие письма: «Москов− ское купеческое общество очень просит вас уделить особое внимание нашему действительному члену и помочь ему с поиском необходимых материалов». По− этому во всех архивах сразу понимают, что люди ищут. Конечно, всех волнуют вопросы ре− ституции. И особенно архивных работ− ников, которые на этом зарабатыва− ют, — сейчас у них очень... интересные прейскуранты, все очень дорого, по− этому поиски своих предков могут вле− теть в копеечку. К тому же, поскольку к потомкам есть некая недоброжелатель− ность, поиск не только дорог, но и сло− жен. Архивы библиотек имеют крайне неудобный режим работы, и, больше того, когда они все же работают, далеко не все документы выдаются. Вот и при− ходят к нам обращения: «Помогите найти информацию о предках!» — А некоторые, наверное, и не знают, что у них были знаменитые предки? — Конечно! Начинаем расспраши− вать, и, как правило, у любого находятся купеческие предки. — Есть компании, которые целенап− равленно занимаются восстановлением генеалогии. Вы с ними общаетесь?

— Однажды такая компания вышла на меня, они сами позвонили. Оказа− лось, это была группа ребят, работав− ших на телевидении. Девочки и мальчи− ки решили подработать таким образом «на стороне». Они выдумали прейску− рант с ценами, в десятки раз выше тех, что предлагаем за аналогичный поиск мы. Мы тоже занимаемся этим, просто для кого−то, в основном для наших чле− нов, мы делаем это бесплатно, а для ос− тальных за деньги, но — разумные. — Сколько же это стоит у вас? — 30–40 долларов, в зависимости от сложности. Но это вполне реальные деньги, в отличие от предложений, рас− сылаемых подобными фирмами через Интернет. — Вы считаете, у вас больше воз− можностей по поиску? — Не столько возможностей, сколько квалификации. Имея десятилетний опыт работы, наши люди знают, куда пойти, что именно посмотреть, как искать. У нас есть своя методика, кстати, частично она выложена на нашем сайте. Прочитав внимательно, любой человек может по− нять, какие шаги ему следует предпри− нять, куда посмотреть. Если же он само− стоятельно заниматься этим не может или не хочет по каким−то причинам, то обращается к нам.

Другое дело, что подчас это сделать крайне сложно, потому что все наши предки не очень−то любили заниматься бумажной работой, оставляли не слиш− ком много документов, к тому же у мно− гих потомков сегодня изменены фами− лии, и причем не один раз — таким об− разом люди спасались от репрессий. Из−за всех этих послереволюционных гонений трудностей очень много. К тому же, нужна еще и интуиция. Например, в книге о промышленниках и известных производителях фарфора Кузнецовых описано 12 колен! Это свыше 200 че− ловек. Для того чтобы разыскать все материалы, требуется не только упор− ство, но и хорошая интуиция. Елена Александровна, наследница рода Куз− нецовых, проделала всю эту работу са− мостоятельно. Звучит вроде бы скучно, но на самом деле эта работа очень ув− лекательна. Когда я попробовала поис− кать своих родственников, я поняла, что надо быть чрезвычайно дисциплиниро− ванным человеком, чтобы не позволить себе отвлекаться на иные, не менее интересные материалы, которые, тем не менее, прямого отношения к делу не имеют. — Сейчас много объединений мало− го, среднего бизнеса. Но есть ли от них реальная польза?

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

TET−A−TET ÒÀÒÜßÍÀ ÂËÀÑÎÂÀ, ÌÎÑÊÎÂÑÊÎÅ ÊÓÏÅ×ÅÑÊÎÅ ÎÁÙÅÑÒÂÎ

предъявило технические требования всем 7 компаниям, размещающимся в этом здании, на заключение постоянных договоров. Мы должны, ни много ни ма− ло, провести различные работы по про− кладке новых кабелей на 30 тысяч дол− ларов! Увы, между собой договориться, чтобы сброситься и сделать все работы, нам не удалось. Кто−то не хочет, а кто−то и просто не может — нет денег. Я обра− тилась в ОПОРу за советом: как они ре− шают подобные ситуации. Ответа так и не получила. Другой пример, непосредственно по купеческому обществу. Полтора года назад к нам явился инспектор из зе− мельной инспекции и оштрафовал на солидную для общественной организа− ции сумму. Прочитав составленный им протокол, я убедилась в его полной не− правомерности. У нас есть договор аренды с «Москомимуществом», и арендовать еще и землю под зданием мы не должны. Обязаны по закону пла− тить земельный налог, выплачивая его «Москомзему» либо возмещая расходы на его выплату местному ДЭЗу, и на этом все! Поскольку это ситуация абсолютно типичная для малого бизнеса, я предло−

Будущее закона о реституции пока туманно. Íî 95 ïðîöåíòîâ íàñåëåíèÿ ñòðàíû âïðàâå ïðåòåíäîâàòü íà òî èëè èíîå èìóùåñòâî — Никто из предпринимателей, со− стоящих в нашем обществе, не считает, что им хоть чем−то могут помочь эти объединения. Я ведь тоже малый пред− приниматель. И могу подтвердить это мнение. Могу привести конкретный при− мер. Мы являемся соучредителями ОПОРы России. На протяжении всех этих лет я отдавала свои программы всем членам ОПОРы, очень конкретные, касающиеся самых больных мест мало− го предпринимателя. Однако все изло− женное в них только принималось к све− дению, не более. . Но реальной помощи очень мало. Может быть, только инфор− мационная поддержка, и то лишь в ка− кой−то мере. Я регулярно захожу на их сайт и не нахожу тех вещей, которые ин− тересуют малый бизнес. — А что именно интересует? Чего не хватает? — Нет знания жизни, реального су− ществования в теме! Что надо малому предпринимателю? Мы каждый день сталкиваемся с проблемами. Например, только что, перед встречей с вами, я разговаривала с представителем изда− тельства, занимающего соседние с нами площади. У нас общая проблема — «Мосэнерго», которое в прошлом году

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

жила ОПОРе поучаствовать в разбира− тельстве. Мы передали им все необхо− димые документы, которые застряли где−то в бюрократической паутине ор− ганизации. Не дождавшись ответа, мы стали действовать самостоятельно, об− ратились в Арбитражный суд, прошли семь процессов и выиграли дело. Ребята из бюро по надзору при ОПОРе потом сказали нам открытым текстом: «Вы больше нас знаете и умее− те, что мы можем для вас сделать? Толь− ко письмо направить». Но нам не столь− ко нужна была их помощь, сколько под− держка как общественной организации. Но не сделано было даже это, и я в ре− зультате просто поставила крест на них. — Вы не пробовали альтернативные варианты? — Конечно же, пробовала. С Россий− ской ассоциацией развития малого и среднего предпринимательства (РАРМП) я тоже в свое время имела дело. Я при− шла к ним в самый тяжелый для моей фирмы момент: ДЭЗ, производя сварку в подвале дома, где располагается моя фирма, устроил пожар. Горело не силь− но, но при тушении они разбили япон− ский копир до полной непригодности, еще часть техники, залили офис, в ре−

зультате мы оказались просто в бед− ственном состоянии. Я попросила у РАРМП небольшой кредит, чтобы купить такой же копир, быстренько заработать и отдать долг. Они меня отправили в свою только−только организованную лизинго− вую компанию, с ней в переговорах я провела два месяца, но в результате кредит я так и не получила. Не хватило терпения, видимо. Я отношусь отрицательно ко всем по− добным организациям. Кстати сказать, на последнем съезде ОПОРы выступал президент РАРМП Александр Иоффе и сказал замечательную фразу: «Господа, мы все профукали». Я ему написала в ответ: «Профукали вы, а не мы». Имея такие возможности, которые неизвестно куда уходят, уже можно было буквально горы свернуть! Я же вижу только дорогие джипы у руководителей всех подобных структур. У нас, малых предпринимате− лей, таких машин нет — в основном, примитивные, далеко не новые «ауди» да «опели», достаточно вместительные универсалы, чтобы можно было поста− вить ящик, коробку. Это рабочие ма− шинки. А джипов у нас нет, мы на них не заработали еще. Все это забюрократизированные ор− ганизации, которые работают либо сами на себя, либо на своих хозяев, но не на реальных малых предпринимателей. Я бы очень хотела увидеть воочию хотя бы одного малого предпринимателя, совер− шенно точно не связанного родственны− ми или приятельскими связями с со− трудниками тех самых структур. — В чем все−таки причина неэф− фективной работы структур, призван− ных поощрять развитие малого бизнеса? — Я считаю, причина в некомпетент− ности, потому что никто из них не рабо− тал никогда в малом бизнесе. Как мне кажется, уже с 1990 года никто из ны− нешних функционеров не занимается собственным делом. Да что там, доста− точно задать им вопрос: сколько необ− ходимых платежей должен отдавать еже− месячно малый предприниматель. В этом я убедилась на недавней встрече с чиновниками московской мэрии. Когда они этак свысока прошлись на тему то− го, что 10 тысяч рублей вступительного взноса для бизнесмена — пустяк, я как раз и задала этот вопрос. У меня есть табличка платежей, которую я составила для собственного пользования. Так вот, в ней ПЯТНАДЦАТЬ необходимых ежеме− сячных платежей! Оказалось, что никто из них и не подозревал об этом. — Зато ОПОРа активно занимается проблемами налогообложения… — Я как малый предприниматель во− обще не считаю, что такие проблемы есть! Налоги у нас более или менее раз− умные. Конечно же, как и любому пред− принимателю, мне хотелось бы, чтобы они были поменьше. Но всегда можно

ÒÀÒÜßÍÀ ÂËÀÑÎÂÀ, ÌÎÑÊÎÂÑÊÎÅ ÊÓÏÅ×ÅÑÊÎÅ ÎÁÙÅÑÒÂÎ TET−A−TET

приспособиться и, совершая какие−ли− бо действия, например заключая сдел− ки, нужно хорошо обдумывать их по− следствия. При имеющейся системе на− логообложения своей головы на плечах и нормального коллектива достаточно, чтобы не испытывать особенных проб− лем с налогообложением. Проблемы в другом. Это административные барьеры и абсолютная монополизация рынка! — А что предлагает своим членам ку− печеское общество? — Купеческое общество, конечно, не является заменой этих структур. Мы не получаем никаких денег от государства. Нам никогда не давали грантов, нас все− гда подводил наш «лейбл» — «купечес− кое общество». Так что живем исключи− тельно на взносы. Тем не менее у нас постоянно проходят различные меро− приятия просветительского и культурно− исторического характера. Например, художественные и музыкальные сало− ны — других таких в Москве нет. Это да− же не концерты. Скорее, диалоги. На− пример, потомок купеческого рода рас− сказывает о своей семье, о фамильном деле, отвечает на вопросы. Второе на− правление нашей деятельности — ар− хивный поиск. Помогаем книгами, у нас своя неплохая библиотека, частично со− бранная самими членами общества, ча− стично приобретенная на взносы. Есть своя художественная студия, хор. И, на− конец, мы подробно рассказываем всем нуждающимся в поддержке предприни− мателям о том, как выйти из той или иной сложной ситуации. — Вы говорите, что власти насторо− женно относятся к «купеческому обще− ству». А нынешние владельцы экспро− приированных после революции пред− приятий? — Все зависит от того, насколько дальновидны и разумны нынешние вла− дельцы. Вот, например, у потомков куп− цов Абрикосовых, владевших «Бабаев− ской кондитерской фабрикой», диалога с ее нынешним руководством вообще не получилось. Их просто не желают там знать. Между тем, речь не идет о возвра− те собственности, о реституции — доста− точно было бы выдать Абрикосовым все− го одну акцию их бывшего кондитерского гиганта, чтобы символизировать связь времен и преемственность предприни− мательских традиций на Руси. — Реституция, наверное, является все же больным вопросом для наслед− ников, так и не вступивших в свои права по причине революции? Есть ли у членов вашего общества единое мнение? — Безусловно, мы считаем, что рес− титуцию необходимо проводить. Мы даже разработали соответствующий законопроект, однако пока процесс не движется, поскольку члены соответ− ствующего думского комитета утвер− ждают, что принятие закона о реститу−

ции приведет к переделу собственнос− ти. Как будто все эти годы этот самый передел не шел! Кстати, что касается передела — не считайте, что закон о реституции коснется лишь кучки купе− ческих сынков и дочек: собственников в России до революции было порядка 85 процентов, а с учетом прошедшего времени можно смело утверждать, что, как минимум, 95 процентов нынешнего населения страны вправе претендо− вать на какое−либо имущество. — Другое дело, что восстановить ро− дословные большей части населения

страны, наверное, будет очень сложно, если вообще возможно? — Нет, это вполне посильная задача. У многих, кстати, остались документы. Более того, я даже могу открыть вам ма− ленькую тайну: потихонечку, «кое−где у нас порой», по этим документам потомки возвращают свою собственность. Со− вершенно случайно меня познакомили с юристом, сумевшим вернуть наследство. Теперь эта методика стала бизнесом. Впрочем, услуги эти дороги, а потому недоступны для большинства потомков известных купеческих фамилий.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ИНФОБИЗНЕС ÍÎÂÈÍÊÈ

Acer прессует цены На российском рынке появились бюджетные модели ноутбуков Acer. Те− перь за 800 долларов можно купить TravelMate 2354/55LC с 512 Мб оперативной памяти и Aspire 3002WLC (на фото), оснащенный широ− коформатным дисплеем. Кроме того, в рамках программы будет дей− ствовать специальное летнее предложение: ноутбук TravelMate 2355XC станут предлагать всего за 700 долларов. TravelMate 2355ХС — это но− утбук класса замены настольного компьютера, разработанный на ба− зе процессора Celeron M 360 (тактовая частота 1,4 ГГц) и оснащен− ный 14−дюймовым дисплеем. Ноутбуки TravelMate 2354/55LC по многим характеристикам похожи на TravelMate 2355ХС; они также построены на процессоре Celeron M, но комплектуются 15–дюй− мовым дисплеем и 512 Mб оперативной памяти. Модель Aspire 3002WLC оснащена процессором AMD Sem− pron 2800 и подходит как для домашнего, так и для про− фессионального использования, поскольку располагает 15,4–дюймовым широко− форматным дисплеем. Дисплей формата 16:10 позволяет и работать со сложными электронными таблица− ми, и комфортно смотреть фильмы на DVD. Все перечисленные модели поставляются с жестки− ми дисками 40 Гб, комбинированными приводами DVD/CD–RW, встроенными модемами 56Kbps и сетевыми адаптерами.

Расширение в верхах В июле расширяется топовая линейка MP3–плееров Iriver H10, которая в России была представлена только моделью с 5 Гб памяти. Теперь в ней появятся устройства разного объема памяти и разной ценовой категории: ультракомпактные flash− плееры (512 Мб, 1 Гб), microdrive−плееры (5 Гб, 6 Гб) и даже 20−гигабайтный великан. Первая модель серии H10 — MP3−плеер на миниатюрном жестком диске с объемом памяти 5 Гб — была выпущена IRIVER в конце 2004 года. Теперь семей− ство пополнилось еще двумя моделями: старшим братом с 6 Гб и младшим с 1 Гб памяти. Iriver H10 6 Гб на однодюймовом жестком диске — плеер совсем неболь− ших размеров (96x55x15 мм) и весом всего 96 г. Оснащен 1,5−дюймовым цвет− ным LCD–дисплеем. Как и все модели серии, он поддерживает форматы MPEG 1/2/2.5, MP3 и WMA. Распознает ID3–теги. В Н10 предусмотрен целый ряд допол− нительных функций: каталогизация исполнителей, воспроизведение текста (.TXT), а также демонстрация слайдов фотографий и изображений (.JPG). Еще один приятный момент заключается в том, что любоваться слайдами можно под звуки любимой музыки. Iriver H10 1 Гб Junior — младший член семейства на основе Flash размером не больше зажигалки Zippo (42x71x16 мм) и весом 49 г — так же функционален, как и старшие собратья на жестком диске.

Яркость для бизнеса Новый проектор Epson EMP–7950NL обеспечивает широкоэкранное изображение яркостью 4000 люмен (ANSI), фактическим разрешением XGA (1024x768) и кон− трастностью 700:1, что открывает широкие возможности проецирования. Это модель для корпоративного применения. Например, пользователи могут исполь− зовать набор сетевых возможностей, которые стандартно доступны через ком−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

пьютер. Можно контролировать и ре− гулировать такие функции проектора, как переключение источников пере− дачи изображения или выключение всех проекторов в конце рабочего дня. Во избежание недоразумений, разу− меется, предусмотрена защита паро− лем. Изображение идеальной квад− ратной формы можно легко и быстро получить благодаря функции горизон− тальной и вертикальной коррекции изображений Epson Quick Corner: по вертикали ±40 градусов и по горизон− тали ±20 градусов. Если нет возмож− ности использовать специальный эк− ран, проектор способен улучшить изображение, показываемое даже на стене (благодаря функции Epson Wall Shot) или поверхности цвета, отлично− го от белого. Срок службы лампы до− стигает 3 000 часов.

ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÀ ИНФОБИЗНЕС

Когда придет WiMAX Денис Волков

Ðûíîê ñîòîâîé ñâÿçè, êàçàâøèéñÿ òàêèì ïåðñïåêòèâíûì äëÿ ÈÒ−îòðàñëè, â êîíöå êîíöîâ áûë ïîäìÿò íåñêîëüêèìè êðóïíûìè îïåðàòîðàìè. Технологии широкополосного беспроводного доступа, главным образом WiMAX, составят серьезную конкуренцию мобильной связи. Áóäåò ëè âçÿò ðåâàíø?

юбой быстрорастущий рынок должен, по сути, предоставлять неограниченные возможности как для крупного, так и для ма− лого и среднего бизнеса. Ярким приме− ром может служить бурно развиваю− щийся сейчас в России ресторанный бизнес. Место нашлось и крупным рес− торанным сетям, и небольшим кафе. Рынок же сотовой связи, при всех маня− щих перспективах, все больше начина− ет страдать от засилья крупных опера− торов. Многие региональные фирмы, не выдержав конкуренции, были поглоще− ны крупными телекоммуникационными

В специализированной прессе Wi− MAX последние несколько лет уделялось много внимания, однако только сегодня технология, наконец, начинает обретать определенность и, вместе с тем, воз− можности для применения. Причем пора переходить от слов к делу. «Сказано и написано по поводу WiMAX уже много, а реальных примеров применения пока что нет», — говорит Павел Борох, мене− джер по развитию технологий россий− ского представительства компании Intel. Новая технология, прежде всего, от− крывает новые рынки, прийти на которые смогут как крупные, уже зарекомендо−

Áóäó÷è ïðîäîëæåíèåì èäåè ìîáèëüíîãî Èíòåðíåòà, ìîëîäàÿ технология WiMAX способна решить многие проблемы сотовой связи компаниями. Различные ИТ–компании практически были лишены доступа к главному источнику прибыли на данном рынке — все сливки сняли крупные операторы. Бесперспективная для малого и среднего бизнеса картина имеет, однако, шанс измениться в самое ближайшее время. Технология беспроводного широ− кополосного доступа, вероятно, позволит небольшим ИТ–компаниям потеснить с рынка гигантов телекоммуникационного бизнеса. Внедрение технологии Wi–Fi, по сути, явилось первой ласточкой, знаме− нующей начало «эры мобильности». По− казав неоспоримые достоинства бес− проводного доступа в Интернет, Wi–Fi приучил пользователей работать вне офиса, находясь в командировке или на деловой встрече. Однако, при всех сво− их преимуществах, Wi–Fi обладает рядом существенных недостатков: во–первых, у нее небольшая площадь охвата, а во–вторых, невысокие скорости переда− чи данных. Новая технология беспро− водной передачи данных WiMAX должна решить эти проблемы, явившись логи− ческим продолжением идеи мобильного Интернета.

вавшие себя компании, так и небольшие фирмы. По данным аналитиков, WiMAX пройдет несколько этапов в своем разви− тии. В начале, в основном, будут востре− бованы стационарные возможности. Труднопроходимые территории, малона− селенные районы — места, куда подвод традиционных линий связи нередко со− пряжен с большими затратами, а зачас− тую просто невозможен, — первые кли− енты новой технологии. «Регионов, где найдет применение эта технология, — множество: Индия, Бразилия, Китай и, конечно, Россия, — комментирует пер− спективность ее Павел Борох. — Все эти страны испытывают необходимость в развитии инфраструктуры, однако, из−за географической сложности территорий, пока не могут на такое рассчитывать». Малая плотность населения Сибири, вместе с повышенной востребованнос− тью скоростного Интернета нефтегазовой отраслью, делает WiMAX очень перспек− тивной в данных районах. Плохо развитая

MAXимальная кухня WiMAX (ñîêðàùåíèå îò àíãëèéñêîãî Worldwide Interoperability for Microwave Access) — òåõíîëîãèÿ, îñíîâàííàÿ íà ãðóïïå ñòàíäàðòîâ 802.16. Êëþ÷åâîé ìîìåíò â òîì, ÷òî áàçîâûå ñòàíöèè WiMAX ìîãóò îáúåäèíÿòüñÿ â áåñïðîâîäíûå ñåòè êðóïíûõ ãîðîäîâ (WMAN). Àíîíñèðîâàííàÿ ñêîðîñòü ïåðåäà÷è äàííûõ — äî 75 Ìáèò/ñ íà ðàññòîÿíèÿ äî 50 êì (ðåàëüíî îæèäàåìîå ìàêñèìàëüíîå ðàññòîÿíèå âñå æå ìåíüøå — 10 êì). WiMAX, â îòëè÷èå îò Wi–Fi, ñïîñîáåí ðàáîòàòü â áîëåå øèðîêîì ÷àñòîòíîì äèàïàçîíå: ïî ïåðâîíà÷àëüíûì ñïåöèôèêàöèÿì — îò 10 äî 66 ÃÃö. Îäíàêî ýòîò äèàïàçîí èñêëþ÷àåò âîçìîæíîñòü ïðèíèìàòü ñèãíàë âíå ïðÿìîé âèäèìîñòè ìåæäó åãî èñòî÷íèêîì è ïðèåìíèêîì, ê òîìó æå èñòî÷íèê è ïðèåìíèê ðàñõîäóþò ìíîãî ýíåðãèè. Ñïåöèôèêàöèÿ 802.16a ïîçâîëÿåò ðàáîòàòü â äèàïàçîíå îò 2 äî 11 ÃÃö è íå òðåáóåò ïðÿìîé âèäèìîñòè. Ðàçðàáîòêà «ìîáèëüíîãî äèàëåêòà» — 802.16å — ðàçðåøàåò ïðèåìíèêó ñèãíàëà ïåðåìåùàòüñÿ ñ áîëüøèìè ñêîðîñòÿìè è ðàññ÷èòàíà íà ìîáèëüíûå óñòðîéñòâà òèïà ÊÏÊ. Íîâàÿ òåõíîëîãèÿ äàñò âîçìîæíîñòü ïåðåäà÷è ðàçëè÷íîãî âèäà òðàôèêà — êàê ãîëîñîâîãî, òàê è ïàêåòíîãî. Ñîçäàííàÿ â 2001 ãîäó ìåæäóíàðîäíàÿ îðãàíèçàöèÿ WiMAX Forum ïðèçâàíà ñïîñîáñòâîâàòü ïðîäâèæåíèþ íîâîé òåõíîëîãèè, à òàêæå âûðàáîòêå êîíå÷íûõ ñïåöèôèêàöèé, ïðèãîäíûõ äëÿ ìàññîâîãî ïðîèçâîäñòâà WiMAX–ñîâìåñòèìûõ óñòðîéñòâ. Â ÷èñëî ó÷ðåäèòåëåé âõîäÿò òàêèå ãèãàíòû ÈÒ–èíäóñòðèè, êàê Intel, Siemens, ïðîèçâîäèòåëè ìîáèëüíûõ óñòðîéñòâ Nokia è Alcatel.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ИНФОБИЗНЕС ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÀ

Интернет Транзит WiMAX в пределах прямой видимости Сеть интернет−провайдера

Домашняя или офисная беспроводная сеть Транзит WiMAX вне прямой видимости

С приходом WiMAX может быть решена пресловутая проблема «последней мили». Одновременно ретрансляторы составят мощную конкуренцию кабельным и оптоволоконным сетям.

инфраструктура сетей связи в большин− стве областей России известна давно. Необходимость крупных финансовых вливаний, с одной стороны, низкая пла− тежеспособность населения, с другой, удерживают крупных операторов от вхождения в регионы. WiMAX и здесь мо− жет послужить «палочкой–выруча− лочкой». Пресловутая проблема «последней мили» тоже будет решена с приходом WiMAX. Ретрансляторы WiMAX составят конкуренцию кабельным и оптоволокон− ным сетям. Перспективным направлени− ем является объединение Wi−Fi хот−спо− тов в единую сеть, посредством базовых станций WiMAX. Разрозненные точки до− ступа, обеспечивая выход в Сеть в мес− тах общественного пользования, будут «связываться с Интернетом с помощью WiMAX, заменяющего кабельные техно− логии. WiMAX прекрасно впишется в уже имеющуюся инфраструктуру Wi−Fi», — говорит Павел Борох. Тем самым не про− падут деньги, вложенные WLAN–опера− торами в развитие Wi–Fi хот–спотов. Позднее ожидается внедрение ре− шений, основанных на перемещении приемников сигнала WiMAX. Мобильная спецификация — 802.16е — пока дале− ка от завершенности. Однако уже сей− час можно говорить о беспрецедентных перспективах: приемник сигнала будет иметь возможность двигаться со скоро− стью едущего автомобиля. Прежде все−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

го, в этом заинтересованы производите− ли мобильных устройств: ноутбуков, КПК и смартфонов. В перспективах компании Intel — разработка платформы для ноут− буков, в спецификацию которой включен WiMAX, подобно тому, как технология Centrino предусматривает Wi–Fi. Произ− водство WiMAX–совместимых телефонов открывает путь для нового этапа разви− тия IP–телефонии. Радужные виды возможностей новой технологии требуют, однако, реализа− ции. Кто же будет «стричь купоны» на новом рынке? Не повторится ли история с сотовой связью, когда крупные опера− торы заняли весь рынок? И да, и нет. Особенности технологии таковы, что должно хватить всем. Сравнительно не−

MAXимально приближено Компании T–Mobile и Nomad Digital çàâåðøàþò ïèëîòíûå èñïûòàíèÿ ñâîåé íîâîé óñëóãè — îáåñïå÷åíèå áåñïðîâîäíûì Èíòåðíåòîì ëþäåé, ïóòåøåñòâóþùèõ â ïîåçäàõ. Ïëàíèðóåòñÿ óñòàíîâèòü îêîëî 60 WiMAX–ïåðåäàò÷èêîâ íà âñåì ïóòè îò Ëîíäîíà äî Áðèäæóîòåðà. Ïåðåäàííûé ñèãíàë áóäåò ïîëó÷åí WiMAX–ïðèåìíèêîì, íàõîäÿùèìñÿ â äâèæóùåìñÿ ïîåçäå. Çàòåì ïàññàæèðû, ïîñðåäñòâîì Wi–Fi, ñìîãóò ïîëó÷èòü äîñòóï â Èíòåðíåò. Ïîåçäà òàêæå îáîðóäîâàíû GPRS–ìîäåìàìè íà ñëó÷àé ïðîïàäàíèÿ WiMAX–ñèãíàëà. Ïîêà ýòî ïðîèñõîäèò, òàê êàê íå âñå áàçîâûå ñòàíöèè ââåäåíû â ñòðîé. Êîìïàíèÿ «Îéë Òåëåêîì», ïðè ïîääåðæêå êîðïîðàöèè Intel, ââåëà â ýêñïëóàòàöèþ preWiMAX ñåòü, çàêàç÷èêîì êîòîðîé ÿâèëàñü êîìïàíèÿ ÒÍÊ–BP. 8 áàçîâûõ ñòàíöèé áûëè óñòàíîâëåíû â êðóïíåéøèõ íàñåëåííûõ ïóíêòàõ Óäìóðòèè, îáåñïå÷èâàÿ äîñòóï â Èíòåðíåò äåñÿòêàì òûñÿ÷ ñîòðóäíèêîâ êîìïàíèè. Íà äàííûé ìîìåíò ñåòü ÒÍÊ–BP ÿâëÿåòñÿ êðóïíåéøåé â Åâðîïå.

ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÀ ИНФОБИЗНЕС

MAXимальная конкуренция К числу возможных конкурентов WiMAX îòíîñÿò ìíîæåñòâî êàê ïðîâîäíûõ, òàê è áåñïðîâîäíûõ òåõíîëîãèé. Â ïåðâóþ î÷åðåäü, ýòî òåõíîëîãèè ñîòîâîé ñâÿçè. Íîâûå ñïåöèôèêàöèè òèïà EvDO (îò àíãë. Evolution Data Only), àäàïòèðîâàííûå äëÿ ñåòåé CDMA, ïîçâîëÿþò ïåðåäàâàòü äàííûå ñî ñêîðîñòüþ 2.4 Ìáèò/ñ. Ðàçëè÷íûå ðàñøèðåíèÿ GPRS, òàêèå êàê EDGE, áëàãîäàðÿ èçìåíåííîé ñõåìå êîäèðîâàíèÿ ñèãíàëà, îáåñïå÷èâàþò ñêîðîñòü ïåðåäà÷è äàííûõ äî 180 Êáèò/c (îáû÷íûé GPRS — îò 9 äî 36 Êáèò/ñ). Ñòàíäàðò 802.20, î÷åíü íàïîìèíàÿ WiMAX ïî ñâîèì õàðàêòåðèñòèêàì, ïîñëåäíåå âðåìÿ íàõîäèòñÿ â ñîñòîÿíèè ñòàãíàöèè. Áóäó÷è ñòàðøå WiMAX, îí èçíà÷àëüíî ðàçðàáàòûâàëñÿ â êà÷åñòâå ìîáèëüíîãî ñòàíäàðòà. Óñèëåííîå âíèìàíèå êîìïàíèé–ðàçðàáîò÷èêîâ îáîðóäîâàíèÿ ê WiMAX ïðèâåëî ê òîìó, ÷òî ìíîãèå ôèðìû, âõîäèâøèå â ðàáî÷óþ ãðóïïó 802.20, ñòàëè ó÷àñòíèêàìè WiMAX Forum.

большие первоначальные вложения, необходимые для предоставления ши− рокополосного беспроводного доступа, позволят некрупным компаниям выйти на новый рынок. Существует возмож− ность появления альтернативных опе− раторов, как сотовой и фиксированной связи, так и провайдеров Интернета. Возможность широкого охвата, отсут− ствие необходимости прокладки дорогих наземных коммуникаций — все это бла− гоприятная почва для роста небольших компаний. VoIP–решения, набирающие популярность в последнее время, дела− ют WiMAX оптимальной технологией для реализации IP–телефонии.

чить и некрупные компании, правда, с некоторыми оговорками. «Понятно, что небольшие операторы постараются развернуть свою деятельность в регио− нах, где возврат инвестиций будет мак− симальным, — продолжает Павел Борох. — Регионы, для которых WiMAX помог бы снять многие проблемы, но маловыгодные с экономической точки зрения, останутся без внимания опера− торов. Вот именно такие регионы и будут давать «в нагрузку» тем, кто задумает работать на рынке WiMAX». Как бы то ни было, любой из вариантов имеет свои преимущества. Если рынок будет «за− хвачен» крупными компаниями, то свя−

Âîïðîñ ñòîèò ðåáðîì: ëèáî ëèöåíçèè ïîëó÷àò âñå æåëàþùèå, ëèáî только те компании, которые смогут обслужить целый регион Однако обширное поле перспектив так и будет оставаться не вспаханным в отсутствие волевого правительственного решения. Ситуация такова, что частот− ный диапазон, на котором будет рабо− тать WiMAX, в России уже плотно занят радиорелейной и спутниковой связью. В Правительстве, к тому же, не пришли к единому мнению о том, кому и как предоставлять лицензии на радиочас− тоты под WiMAX. «Вопрос стоит следу− ющим образом: продавать лицензии всем желающим либо только тем компа− ниям, которые смогут обслуживать большой регион, — комментирует сло− жившуюся ситуацию Павел Борох. — Последнее будет под силу только круп− ным телекоммуникационным компа− ниям». Возможен также вариант «лоскутного одеяла», когда лицензии смогут полу−

зью будет покрыта значительная терри− тория страны, в том числе такие трудные с географической точки зрения регио− ны, как тундра и тайга. Вовлеченность малого и среднего бизнеса привнесет, в первую очередь, конкуренцию и свя− занные с ней более низкие и удобные тарифы на услуги. Динамика развития рынка в этом случае будет выше — не− большим компаниям проще подстраи− ваться под изменения на рынке. Остается открытым вопрос о стан− дартизации оборудования. «Операторы представляют, что в идеале необходимо сделать для строительства сети: полу− чить лицензии и разрешения, провести обследования технической возможности организации связи, установить внешние базовые станции и т. д., — говорит Вла− димир Морозюк, директор по эфирным технологиям компании «Комстар Объ−

единенные Телесистемы». — Но до тех пор, пока не примут стандарт и, главное, не будут проведены опытные испытания, позволяющие операторам получить представление о его реальных возмож− ностях, WiMAX будет расцениваться как перспектива на будущее». В ожидании стандартизации россий− ские производители уже заявили о сво− их планах выпускать оборудование Wi− MAX. Конкурентное преимущество по сравнению с западными производите− лями они смогут получить, если в нашей стране возникнут достаточно специ− фичные «особенности национального WiMAX». Уже сейчас есть компании, с успехом выпускающие сложное обору− дование для сотовой, фиксированной связи и Интернета. Многие из них пред− лагают оборудование и для WiMAX–се− тей, имеют опытные решения, прошед− шие апробацию. По словам Михаила Нагорского, вице–президента и главно− го конструктора компании Goodwin, «в настоящее время быстрыми темпами идет разработка базового и абонент− ского оборудования WiMAX. В октябре 2005 года начнется тестирование, а в I–II кварталах 2006 года планируется начать серийные поставки». Российские разработчики оборудо− вания WiMAX будут иметь ряд преиму− ществ. «По нашим оценкам, — отмечает Владимир Морозюк, — оборудование российских производителей отличает относительно невысокая стоимость по сравнению с импортными аналогами. В такой ситуации оно будет востребовано в регионах, где объективно проблема «последней мили» более актуальна, а кое–где и вообще отсутствует кабельная инфраструктура. Кроме того, в регионах больше возможностей контролировать ход строительства сетей (производитель ближе к заказчику)». Стандартизация «мобильного» диа− лекта WiMAX (802.16е) приведет к появ− лению на рынке мобильных устройств с интегрированными WiMAX−чипами. Ждать долго не придется — повышен− ная заинтересованность таких гигантов, как Intel и Fujitsu–Siemens, тому порукой. «WiMAX очень перспективная техноло− гия, следующий, после Wi–Fi, шаг к претворению в жизнь идеи мобильнос− ти», — говорит Павел Борох. Возможных решений — множество. Microsoft пла− нирует интегрировать чипы WiMAX в но− вое поколение своей игровой приставки Xbox. «Игроманы» получат возможность участвовать в онлайн−играх, даже если будут находиться вне дома. Производ− ство WiMAX−чипов, само по себе, не является самоцелью. По словам Павла Бороха, «это лишь расширение воз− можностей для подключения людей к сетям передачи данных. WiMAX будет способствовать развитию ИТ–рынка во всех его проявлениях». АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТОЖЕ ДЕЛО ÌÅÆÄÓ ÍÅÁÎÌ È ÇÅÌËÅÉ

Головокрушение в воздухе Екатерина Чинарова

Òàêîå ñëó÷àåòñÿ ÷àñòî. Ñîáåðóòñÿ äâîå è ïðèäóìàþò íà ïàðó ÷òî–òî íîâîå, äî ñèõ ïîð íå èçâåñòíîå — èäåþ èëè ïðîåêò, èç êîòîðîãî çàòåì íåðåäêî âûðàñòàåò ñàìûé íàñòîÿùèé áèçíåñ. Èìåííî ê òàêèì ðåçóëüòàòàì ïðèâåë òâîð÷åñêèé è ñåìåéíûé ñîþç ïñèõîëîãà Àëëû Êå÷åäæàí è ïñèõîòåðàïåâòà Ìàðêà Ñàíäîìèðñêîãî. Ñîçäàííàÿ èìè компания «Степень Свободы» вывела на рынок свой, оригинальный метод избавления от стрессов и страхов, по сути, освоив новую нишу на стыке психологии, бизнес–консультирования и досуга.

етний день располагает к не− спешной беседе. Купаясь в тепле, расспрашиваю пред− принимателей о тонкостях бизнеса и предыстории проекта. — Однажды мы решили сделать что–то вместе, размышляли о не заня− тых на рынке нишах, где нужны пси− хологическая помощь и консультации бизнесменам. И неожиданно столкну− лись с весьма распространенным, как оказалось, среди деловых людей страхом перед полетами — аэрофо− бией, — вспоминает Марк Сандомир− ский. — Да, а сам по себе метод разра− батывался конкретно для одного из олигархов и его родственников, — до− бавляет Алла Кечеджан, жена и дело− вой партнер Марка. — После сен− тябрьских терактов 2001 года частые перелеты стали для него серьезной проблемой, так что надо было срочно что–то делать. Заказ казался разовым, хотя и де− нежным, и психологи вовсе не соби− рались использовать свои наработки для широкой публики и уж тем более превращать это в бизнес. Но за пер− вым клиентом пришел второй. Потом третий. Опыт оказался успешным, и методика прижилась. Кроме того, жизненный багаж и профессиональная практика тандема психологов позволили обнаружить еще одну любопытную тенденцию: среди бизнесменов зависимость от экстрима — явление еще более час− тое, чем страх полетов. Они легко «подсаживаются» на экстрим любого сорта и, начав, например, прыгать с парашютом, уже не могут остановить− ся — им нужно постоянно увеличивать порцию адреналина. Сначала Алла и Марк просто по− могали своим клиентам справиться со

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

ÌÅÆÄÓ ÍÅÁÎÌ È ÇÅÌËÅÉ ТОЖЕ ДЕЛО

«Экипаж корабля прощается с вами…» Туманное осеннее московское ут− ро… Моросит мерзкий дождь. Слякоть. В ожидании отправки на один из под− московных аэродромов, где и будет происходить действо, клиенты кучку− ются и переминаются с ноги на ногу. К группе медленно, печально подъезжа− ет… похоронный автобус с соответ− ствующей атрибутикой: венки «от кол− лег», «от друзей», занавешенные чер− ным окна. Из недр автобуса динамики доносят мрачный, заунывный голос Марка Сандомирского, приветствую− щего гостей и предлагающего «похо− ронить свое прошлое». Напряжение нарастает. А дальше — аэродром, маленький частный самолет. Всем пассажирам раздают пластико− вые пакеты. Это на случай, так сказать, неуправляемых реакций организма. И вот взлет, который мало кого оставляет равнодушным даже на больших «боин− гах», — уж больно непривычно отры− ваться от земли нам, рожденным пол− зать. В полете же начинается самое интересное. Воздушные ямы. Отказ двигателя. Самолет скрипит и качается, машину швыряет, как на ухабистой до− роге. А в наушниках — уже совершенно спокойный голос Марка: пока клиенты испытывают реальные перегрузки и слышат переговоры пилотов, психолог учит их контролировать свои эмоции. Полеты, которые разрабатывают и совершают со своими клиентами основатели компании «Степень Свободы», часто проходят на грани фола. Впрочем, за штурвалом сидят профессионалы.

«Êëèí êëèíîì âûøèáàþò». Животный страх можно заменить страхом управляемым, íàñòîÿùèì, íî ðàñòÿíóòûì âî âðåìåíè страхом перед полетами. А потом за− думались над более общим вопросом: чем заменить этот самый экстрим, ко− торому с таким энтузиазмом преда− ются российские бизнесмены? Мо− жет, нужно добавить его еще? «Нет, это не годится, — решил Марк. — Эс− калация риска может привести к пе− чальным последствиям». И тогда предприниматели вспомнили о старом как мир принципе: «Клин клином вы− шибают». Страх животный можно за− менить страхом управляемым. А для того чтобы ликвидировать страх ма− лый, его аналог должен быть настоя− щим, но растянутым во времени. Вот и было решено — условия эксперимен− тов максимально приблизить к «бое− вым».

— По нашим инструкциям участни− ки тренинга «Аэротранс» начинают вести себя соответствующим образом и постепенно привыкают к определен− ному алгоритму. Поэтому экстрим ока− зывается, скорее, интеллектуальным. Научившись успокаивать себя в само− лете и контролировать адреналин, они успокаиваются и по жизни, — объяс− няет Марк Сандомирский. — Бизнес− менов все реже тянет на резкие эмо− циональные поступки, они используют полученные навыки на переговорах, а также при неожиданных стрессах, ко− торых в нашем безумном мире хватает всем. Свой метод авторы называют «Аэротранс». Или, иначе, интеллек− туальным экстримом, «экстримом с

мозгами». Падая с парашютом (редко то, что происходит в воздухе с нович− ком–парашютистом, можно назвать «прыжком»), жадный до адреналина человек лишь на несколько секунд окунается в море острых ощущений. Но то, что происходит внутри самоле− та, стоит сотни рывков за кольцо. Это ужас, который то выглядывает, то прячется. Все пассажиры застрахованы. Но перед полетом, чтобы совсем уж на− пугать желающих справиться со стрессом, обстановку нагнетают с по− мощью специально сфабрикованной бумажки, в которой содержится ин− формация примерно следующего со− держания: никто ни за что не отвеча− ет. Кстати, справка из психдиспансе− ра от клиентов обязательна. Не обходится, конечно, и без курь− езов. Кто–то пытается выйти на высо− те 1 000 метров над землей, крича: «Остановите, я сойду» и нервно дер− гая крышку люка. «К счастью, люки всегда закрыты плотно», — улыбается Сандомирский. А кто–то в самый по− следний момент отказывается са− диться в автобус с похоронной симво− ликой или в самолет. В общем, самое интересное в этом бизнесе для его инициаторов — необходимость про− живать весь сценарий от начала до конца каждый раз вместе со своими клиентами. «Алла — железная жен− щина, ей нагрузки не страшны, — смеется Марк Сандомирский. — Мне же это добавило седых волос». Что касается полетов, которые со− вершают основатели компании «Сте− пень Свободы», то сами организаторы признают: порой все происходит на грани фола. Конечно, пилоты за штурвалом — профессионалы с двадцатипятилетним стажем и, как правило, с холодным сердцем. Но ма− ло ли что может случиться. Небо не предсказуемо, а парашютов ни у кого нет. Риск и страх здесь — настоящие.

То взлет, то посадка — Проект приносит прибыль, — в один голос утверждают предприни− матели. — Никогда мы не были в ми− нусе. В «высокий сезон» — а это осень− зима — Алла и Марк избавляют от аэрофобии по 30–40 человек в день, совершая порой по четыре–пять по− летов. Стандартная цена за день за− нятий — 200 долларов. В этот пакет входит подготовка на земле, соб− ственно полет, постполетный тренинг, фуршет и трансфер. Летом наступает затишье, клиенты разъезжаются в от− пуска. Структура бизнеса предельно проста. Фактически, кроме «психологиче− ской» технологии, для запуска бизне−

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТОЖЕ ДЕЛО ÌÅÆÄÓ ÍÅÁÎÌ È ÇÅÌËÅÉ

са понадобились лишь доступ на аэродром и налаженные связи с пи− лотами. Отыскать пилотов, готовых творить чудеса на виражах, по словам предпринимателей, — не проблема, особенно если учесть число демоби− лизованных профессионалов, руки которых сами тянутся к штурвалу, а сердце стонет без риска. Воздушные ямы, отключение двигателя, неболь− шой шторм, облачность — для боль− шинства асов это штатные ситуации. Основной рабочий инструмент — самолет. Алла и Марк отдают предпо− чтение чешскому восьмиместнику, реже — двухместному ЯК–40, что, по их признанию, совсем уж экстремаль− но. А вот с чем Алле и Марку довелось помучиться, так это с непременным атрибутом дебютных тренингов — по− хоронным автобусом. В первый раз, когда предприимчивые психологи принялись искать этот транспорт, им казалось, что найти его проще про− стого. Но обзвон доброго десятка по− хоронных бюро не дал никаких результатов. При попытке объяснить, куда подать катафалк, вопросов не возникало, но дальнейшие детали ставили служащих «похоронок» в ту− пик. Ведь автобус, снабженный венка− ми и траурными занавесками, должен был двигаться по направлению к аэ− родрому! К заказу относились несе− рьезно, бросали трубку. Тогда пред− приниматели стали сами объезжать различные бюро. Но и это не помогло. Пришлось заказывать автобус на «Мосфильме». Кстати, сами летчики страшно суеверны, так что весь «при− кид» при их приближении немедленно

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

снимают, а то и вовсе меняют сред− ство передвижения, — не дай бог уви− дят, и в полете дрогнет рука. Затраты даже на старте проекта, по признанию предпринимателей, были минимальными. Однажды Марк и Ал− ла прокатили группу российских журналистов и получили неплохую пресс−поддержку. А еще у компании есть скромный корпоративный сайт с фотографиями и описанием метода. «Сарафанное радио» — главный инструмент распространения инфор− мации об «Аэротрансе». «Люди, в ос− новном, находят нас сами, известными только им способами. Специально ни− кого не зазываем. Летаем регулярно, одна фирма приводит другую, и так, по цепочке, сведения о нас расходят− ся все шире», — уверяет Алла Кече− джан. Кстати, поток клиентов быстро стал стабильным, что редко случается с «новорожденными» проектами. Ключевая аудитория «Степени Свободы», как и в самом начале, — бизнесмены, для которых тренинги — дело привычное. Вот только эффек−

тивность кабинетных тренингов край− не низка, не более 5%. А по прошест− вии пары недель клиенты чаще всего теряют полученные навыки и, значит, применять их на практике уже не мо− гут. Другое дело — скрипящий само− лет и неподдельный страх. Навыки поведения в такой ситуации буквально впечатываются в мозг! Прямого аналога «Аэротранса» в мире, как утверждает Марк Сандомир− ский, нет, потому технологию свою Ал− ла и Марк зарегистрировали при Ми− нистерстве Науки как ноу–хау. Чтобы в случае чего можно было защитить свое первенство в суде. «В то же время мы не настаиваем на монополии», — уве− ряет Марк. Более того, предпринима− тели даже заинтересованы в том, чтобы делиться ноу–хау с другими. Например, продать его крупной международной или российской корпорации для «вну− треннего» использования — пусть тре− нируют персонал. И, заметим, после− дователи у компании уже появляются. На фестивале «Этнолайф», который ежегодно проводится в подмосковных

Â ïîëåòå íà÷èíàåòñÿ ñàìîå èíòåðåñíîå. То воздушные ямы, то отказ двигателя, то тряска, êàê íà óõàáèñòîé äîðîãå Алла — железная женщина, ей никакие нагрузки не страшны, — признает Марк Сандомирский. — Мне же этот проект, честно говоря, добавил немало седых волос!

Сорочанах, над площадкой курсировал вертолет, рекламировавший новый ме− тод избавления от страхов в небе. «Степень Свободы» — типичное малое предприятие. Помимо Марка и Аллы — семь человек внештатников. Вообще же тандем Аллы и Марка очень творческий. Только за время совместной деятельности Марк выпу− стил четыре книги. А еще психологи мечтают создать бизнес–клуб, точнее, психологический клуб делового об− щения, где можно будет в спокойной обстановке «культурными методами» (а не «парни, музыка, наркотики и го− рячительные напитки») восполнить дефицит естественных состояний, ко− торые ощущает большинство занима− ющихся бизнесом людей. Так часто бывает: компания, владе− ющая «сквозной» идеей или техноло− гией, транслирует ее на все свои продукты. «Наш стержень — это до− стижения современной психологии, поэтому на практике используем раз− ные инструменты, — говорит на про− щание Марк. — В жизни людям не хватает природных состояний, естес− твенного транса, в котором происхо− дит временный возврат к детству. А мы обучаем людей в такие состояния нырять!»

ÂÒÎÐÎÉ ÝØÅËÎÍ БИЗНЕС НА ПРОДАЖУ

Второй эшелон выходит из депо На российском фондовом рынке существует тип акций, которые трудно не только купить, но и продать. Çà îïåðàöèè ñ íèìè íàçíà÷àþòñÿ âûñîêèå êîìèññèè. È, òåì íå ìåíåå, îíè ïîëüçóþòñÿ âûñîêèì ñïðîñîì, èíâåñòîðû ïðèñòàëüíî ñëåäÿò çà íèìè. Íî äàëåêî íå âñå çíàþò, ïî÷åìó ýòî ïðîèñõîäèò.

кции, обращающиеся на российском Евгений Коган, следствие, цена акции в блокирую− óïðàâëÿþùèé äèðåêòîð фондовом рынке, можно условно разде− щем пакете повышается на 30–50% от êîìïàíèè «Àíòàíòà Êàïèòàë» лить на «первый» и «второй» эшелоны. рыночной цены, а премия за конт− Под определение «первый эшелон» в рольный пакет может иногда состав− России подпадают ценные бумаги компаний с лять 150%, а то и куда большую сумму. капитализацией свыше 500 миллионов долла− Вообще говоря, интерес инвесто− ров. Наиболее ликвидные акции крупнейших ров к российским компаниям прихо− предприятий на биржевом сленге называют дит волнами, накрывающими то одну, «голубыми фишками». Но такие ценные бумаги в то другую отрасль. Сейчас, например, России можно пересчитать по пальцам (акции западные инвесторы охотно готовы Лукойла, Газпрома, РАО ЕЭС и т. д.). Именно переплачивать за предприятия роз− этими бумагами частные инвесторы торгуют ча− ничной торговли. Для них это означа− ще всего. ет «выход на потребителя» — кон− Акции «второго эшелона» — ценные бумаги кретные и вполне понятные деньги. российских компаний средней капитализации. Большой спрос также наблюдается на Как правило, в России это компании с годовой российскую химию. Раньше среди реализацией от 50 до 500 миллионов долларов. инвесторов была очень популярна Их не всегда так же просто купить и продать, как российская металлургия, но сейчас «голубые фишки», но они обладают очень важ− потребность в ней стала немного сти− ным для инвестора свойством — недооцененно− хать. Возникают интересные предло− стью. Потенциал роста акций «второго эшело− жения и в области «новой экономи− на» может достигать десятков и сотен процентов. ки». Посмотрите, к примеру, на опыт Как пример могу привести акции компании «Ка− «Рамблера», который собрал огром− рельский окатыш». Это средний по размерам горно−обо− ные деньги фактически под идею — компанию можно гатительный комбинат, входящий в группу «Северсталь», только поздравить с этим. акции которого всего за месяц (июль) выросли более чем в На цену акций «второго эшелона», так же как и на «го− два раза! лубые фишки», сильно влияет любая доступная информа− Резерв таких компаний в стране достаточно велик — по ция о компаниях. На стоимости акций отражается как бла− нашим данным, в России сейчас существует около тысячи гоприятное освещение в прессе, так и контрпропаганда открытых акционерных обществ с выручкой более 50 мил− конкурентов. Черный PR может сильно испортить разме− лионов долларов, акции которых до сих пор не торгуются щение акций. И чем более компания зависит от информа− на рынке. Помимо высокого потенциала роста, акции «вто− ции, тем активнее влияет информационное окружение. рого эшелона» привлекают инвесторов возможностью от− Например, инвестиционный, банковский бизнес и новые раслевой диверсификации, а также отсутствием полити− технологии очень подвержены информационным атакам. С ческих рисков, характерных для крупных компаний. другой стороны, если компания занята в промышленном Однако низкая ликвидность акций «второго эшелона» секторе, производит металл или трубы, ее отношение к (то есть большой разрыв между ценой покупки и продажи) информационным войнам как правило куда более спокой− налагает свои, и довольно жесткие, ограничения на тор− но: «собака лает, караван идет». Разумеется, укусы не− говлю. Хотя с этими акциями и случаются сделки внутри приятны, но не смертельны, промышленной компании до− дня, в целом срок инвестирования здесь все же сущест− вольно легко их пережить. Если, конечно, за этим не сле− венно дольше, чем в случае с «голубыми фишками», — от дуют какие−то санкции от государственных органов. Что двух месяцев до полугода и выше. Помимо низкой ликвид− же касается «хорошей» информации, то в любой компа− ности, этот срок объясняется еще и достаточно высокими нии, которая собралась выходить на фондовый рынок, комиссиями (около 100 долларов за сделку), из−за кото− должен существовать отдел взаимоотношений с инвесто− рых краткосрочные операции становятся просто−напро− рами. На Западе он называется IR — Investments Relations. сто невыгодными. Этот отдел организует регулярные встречи с инвесторами, Другим не менее важным фактором является привле− доводит до их сведения события, происходящие на пред− кательность компании для стратегического инвестора. приятии. В качестве примера идеального его функциони− Особенно часто в качестве цели для поглощения рассма− рования можно привести сеть аптек «36,6». Они делают триваются небольшие предприятия в металлургической, это очень хорошо и весьма профессионально, у них есть горнорудной и лесной отраслях промышленности. Как чему поучиться. АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÇÀ ÏÐÀÂÎÅ ÄÅËÎ

Особенности национального правосудия Илья Данилкин

Õîòÿ áû ðàç â æèçíè êàæäûé áèçíåñìåí áðîñàë â ñåðäöàõ: «Äà ÿ èõ ïî ñóäàì çàòàñêàþ!» Âîò òîëüêî, несмотря на относительную доступность судебного разбирательства в России, затаскать кого бы то ни было по судам очень и очень непросто. À åùå ñëîæíåå äîáèòüñÿ îò ñóäà ñïðàâåäëèâîñòè. Äàæå åñëè âû óâåðåíû, ÷òî ïðàâäà — íà âàøåé ñòîðîíå.

икогда не забуду, как однажды судья столичного арбитража с горечью вымолвила в коридоре: «Насмотрятся американского кино и начинают судиться… Ну когда всем этим заниматься?!» Такое, или примерно такое, отношение к исполня− емому долгу исповедует сегодня подав− ляющее большинство российских слу− жителей Фемиды. Судиться в нашей стране — дело крайне неблагодарное, долгое и затратное. В общем, прене− приятное занятие. Да, в американских фильмах (ну, если только не принимать в расчет произведения очень уж прогрессивных режиссеров) суд чаще всего восста− навливает справедливость. Но это кино. Да к тому же еще и не наше. Смешно, но факт. Даже статуя Фе− миды на здании главного суда страны покоится с открытыми глазами, кото− рые, вообще говоря, должна прикры− вать повязка — символ не подвластно− го внешним факторам сопоставления доказательств. Но все эти глупости придумали древние римляне. У нас же — свой путь и свои национальные особенности правосудия. И тут глав− ное — приспособиться.

На распутье До сих пор попытки заговорить в присутствии предпринимателей о на− шей судебной системе или же просто случайно оброненное «Нужно обра− титься в суд» способны вызвать у них самую острую реакцию — от гомериче− ского смеха до неподдельной ярости.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Свои права у нас привыкли защи− щать иными способами. Но, если разо− браться, внесудебных вариантов в сущности не так уж и много — бандиты да правоохранительные органы. Как признают российские бизнесмены, ме− тоды и у тех, и у других примерно оди− наковы. Вот только расценки разные. Да и невооруженным взглядом видно, как защитники в погонах захватывают рынок «неформальных» услуг в сфере защиты. Вопрос только в том, что на дворе все–таки уже не начало девяностых, а молодежь даже смеется, посмотрев «Жмурки» Балабанова. Надо же, гово− рят, какая жизнь–то была! В общем, си− ловыми методами — вне зависимости от

споры, вытекающие из договорных от− ношений, и с государственными орга− нами. Именно в связи с этими вопро− сами предприниматели и оказываются в храмах Фемиды, пытаясь отстоять свои интересы. Их–то мы и рассмот− рим.

В общем и целом Итак, предположим, решение су− диться принято окончательно и беспо− воротно. Что ждет предпринимателя в отечественном суде? Ответить на это быстро не получится. У юристов есть шутка: «Два юриста — три мнения». Так и в судах. Сколько судей, столько у них и мнений. И если, например, вы выигра− ли дело у судьи Иванова, то это вовсе не

Сколько судей, столько и мнений. Âûèãðàâ äåëî ó îäíîãî ñóäüè, íå íàäåéòåñü, ÷òî òàê æå âàì ïîâåçåò ñ äðóãèì качества исполнения — удается решить далеко не все проблемы. В конце кон− цов, не будете же вы запугивать налого− вую инспекцию — это уже попахивает уголовным делом. Зато сами налогови− ки чуть что — сразу подают в арбит− ражный суд. А значит, судиться, так или иначе, приходится — чаще всего не по своей воле. Условно все судебные споры можно разделить на две большие группы. Это

значит, что выиграете у судьи Петрова. Даже если их кабинеты находятся друг напротив друга. Особенно показательны дела, когда вам противостоит несколько ответчиков. Скажем, вы заключили один договор с двумя предпринимателями, и оба не исполнили свои обязательства. На обо− их подаете в суды (скорее всего, раз− ные, поскольку иск подается по месту нахождения каждого ответчика). Везде

ÇÀ ÏÐÀÂÎÅ ÄÅËÎ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

предоставляете одинаковые документы и одинаковые доводы. В общем, все, как под копирку. Но в итоге служители Фе− миды выносят диаметрально противо− положные решения. Казус? Возможно. Но таких казусов в наших судах хоть от− бавляй. Кстати, и в американских чаще всего выигрывает тот, у кого адвокат лучше. В наших же дворцах правосудия на окончательное решение влияет ог− ромное число факторов: настроение судьи, погода, количество находящихся в производстве дел и, конечно, личный опыт арбитра. Вот, например, довольно свежая и весьма показательная история. Случи− лось это в Арбитражном суде Кали− нинградской области несколько недель

назад. Шло предварительное слуша− ние. Судья, как и полагается по регла− менту, попросил истца изложить суть его требований. Тот начал говорить, но в этот момент у арбитра зазвонил мо− бильный телефон. Истец было умолк, но судья показала ему рукой, чтобы тот продолжал. Потом в кабинет зашла ка− кая–то девушка (видимо, секретарь), судья удалилась вместе с ней и верну− лась лишь минут через двадцать. Затем снова повторилась история с телефо− ном. Тут истец уже не выдержал и сде− лал судье замечание, попросив уделить ему хотя бы десять минут своего драго− ценного времени. В итоге судья обиде− лась так, что в течение всего предва− рительного слушания демонстрирова−

Пишем заявление Юристы утверждают, ÷òî ïðàâèëüíî è ãðàìîòíî ñîñòàâëåííîå èñêîâîå çàÿâëåíèå — óæå ïîëîâèíà óñïåõà. Â èñêîâîì çàÿâëåíèè íàäî óêàçàòü íàèìåíîâàíèå è âñå ðåêâèçèòû èñòöà è îòâåò÷èêà, à çàòåì èçëîæèòü ïðåäûñòîðèþ îáðàùåíèÿ â ñóä. Òî åñòü ñ ñàìîãî íà÷àëà îïèñàòü, ÷òî è êàê áûëî è ïî÷åìó îòâåò÷èê âèíîâàò èëè äîëæåí âàì äåíåã. Çàòåì ñëåäóåò îáúÿñíèòü, êàêèå íîðìû çàêîíà, íà âàø âçãëÿä, áûëè íàðóøåíû. Íåêîòîðûå þðèñòû ïðåäïî÷èòàþò ïîëíîñòüþ öèòèðîâàòü ñòàòüè çàêîíû, íî ýòî íåîáÿçàòåëüíî. Â êîíöå çàÿâëåíèÿ íóæíî ñäåëàòü ñîîòâåòñòâóþùèå âûâîäû, óêàçàâ âñå ñòàòüè çàêîíîâ è êîäåêñîâ, ïðÿìî ñâÿçàííûå ñ äåëîì, à òàêæå èçëîæèòü ñâîè ïðîñüáû. Ê èñêîâîìó çàÿâëåíèþ æåëàòåëüíî ïðèëîæèòü âñå äîêóìåíòû, óïîìÿíóòûå â òåêñòå, à òàêæå êâèòàíöèþ îá óïëàòå ãîñïîøëèíû. Ñàìî ïî ñåáå èñêîâîå çàÿâëåíèå ìîæíî ñäàòü â ñóä ëè÷íî, ÷åðåç ïðåäñòàâèòåëÿ èëè íàïðàâèòü ïî ïî÷òå.

О, разумеется, США — истинный оплот демократии и правосудия. Однако если присмотреться, то окажется, что и здесь побеждает тот, у кого лучше адвокаты. То есть тот, у кого больше ресурсов.

ла, что дела истцу не выиграть, как бы он ни старался. Но кто, скажите на ми− лость, виноват? Таких примеров в российской су− дебной практике множество. Недавно юрист Виталий Механтьев рассказал автору еще одну занимательную исто− рию: «Мы судились с налоговой ин− спекцией по поводу штрафа за непро− битый чек. Все указывало на неправоту налоговиков. И даже протокол они со− ставили позже установленного срока. Но судья вынесла решение в пользу налоговой инспекции. Уже после, в личной беседе, арбитр сказала мне: «Ну, кто–то же должен платить налоги, мы ведь из них зарплату получаем!» Итак, предпринимателям нужно быть готовым к самым неожиданным поворо− там мысли служителей Фемиды. Это, пожалуй, самая точная характеристика всего российского правосудия.

Судья = чиновник? Как правильно заметила судья из приведенного выше рассказа, арбитры часто выносят решения в пользу госу− дарственных служб, потому что сами получают зарплату из бюджета. То есть исходят не из требований закона, а из предположения, что отправленные по их милости в казну лишние тысячи руб− лей, в конечном счете, им же и вернут− ся. И это огромная проблема.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÇÀ ÏÐÀÂÎÅ ÄÅËÎ

Отсудить у государства деньги очень трудно. Но когда речь не идет о финан− совых вопросах, все куда проще. Пи− шете исковое заявление, готовите до− казательства и выигрываете, если вы правы. Увы, независимый суд — на самом деле миф, существующий лишь на бу− маге. Служители Фемиды очень и очень часто чувствуют и ощущают себя имен− но чиновниками, которые обязаны от− стаивать интересы государства, а не нарушенные права. Будет ли по–друго− му? Никто не знает. Тем не менее повода сдаваться нет. И судиться в любом случае нужно. Ведь это не только повышает ваши шансы на защиту своих прав, но и дисциплини− рует всю систему, делая со временем судей более профессиональными. А это, впоследствии, поможет другим предпринимателям.

Договорное судопроизводство К сожалению, быстро систему не переделать. И до сих пор она такая, ка− кая есть. А значит, для того чтобы су− диться, нужно знать правила игры. Что ж, перейдем от вопросов риторических к самым что ни на есть практическим. Когда бизнесмены начинают заду− мываться о необходимости отстоять свои интересы в суде по той или иной сделке? Ясное дело — когда заказчик или поставщик не выполняет своих обещаний. Вот только для того, чтобы выиграть дело, нужно позаботиться об этом заранее.

В цивилизованных странах с давни− ми правовыми и судебными традициями каждая компания проводит оценку сделки на предмет последующей за− щиты своих интересов в суде. Над этим трудятся порой целые армии юристов, причем начинается такая работа с пер− вого телефонного звонка от клиента или поставщика. У нас же, как правило, о защите сво− их прав начинают задумываться лишь тогда, когда они уже нарушены. В этот момент выясняются разные подробно− сти отношений с контрагентами, всплывают на поверхность всевозмож− ные неточности договоров. В итоге по− лучается, что отстоять свои законные интересы в суде не так–то просто. А ес− ли помножить это на особенности на− шей судебной системы… Есть на этот счет замечательная на− родная мудрость: знал бы, где упасть, — соломку б подстелил. Так вот, заключая договор, стелить ее самое время. А точнее, думать о том, как за− щитить свои интересы по каждой кон− кретной сделке. Юрист Николай Мельников утвер− ждает, что защитой своих прав в суде нужно озаботиться сразу после начала переговоров с поставщиком или клиен− том. Однако основная работа начинает− ся тогда, когда вы получаете проект со− глашения. «Штатный юрист есть далеко не во всех компаниях, но в идеале под− вергать подобному контролю и анализу нужно каждый договор. Конечно, чтобы не тратить драгоценное время при ра−

боте с проверенными контрагентами, этого можно и не делать. Но, когда по− является новый поставщик, подрядчик или клиент, необходимо обезопасить себя по полной программе», — уверен Мельников. Начиная переговоры, прежде всего, нужно обратить внимание на форму сделки. Если Гражданский кодекс обя− зывает заключить договор в письмен− ной форме (например, договор аренды) или сделка требует государственной регистрации (к примеру, купля–прода− жа недвижимости), не стоит даже об− суждать иные варианты. Ведь впослед− ствии сторонам будет довольно сложно доказывать свою правоту в суде. В ча− стности, фирмы, нарушившие установ− ленную форму сделки, не смогут ссы− латься в суде на свидетельские показа− ния. А… как тогда доказывать?! Кроме того, еще на начальном этапе следует проверить, может ли вообще контрагент заключать подобный договор. Так, если компания предлагает провести аудиторскую проверку, нужно удостове− риться, есть ли у нее соответствующая лицензия. Да и посмотреть учредитель− ные документы фирмы будет совсем не лишним. Вполне может оказаться, что компания выходит за рамки своей пра− воспособности, то есть занимается дея− тельностью, которая не закреплена в уч− редительных документах. А такую сделку суд может признать недействительной. Если же, скажем, клиент не заплатит, то и обязать его компенсировать ваши потери будет крайне сложно.

Сколько стоит иск? При подаче искового заявления íóæíî çàïëàòèòü ãîñïîøëèíó. Åñëè ðå÷ü èäåò îá èìóùåñòâåííîì ñïîðå, òî åñòü îá èñòðåáîâàíèè äåíåã, ïîøëèíà óñòàíîâëåíà â ñëåäóþùèõ ðàçìåðàõ: äî 50 000 ðóáëåé — 4% öåíû èñêà, íî íå ìåíåå 500 ðóáëåé; îò 50 001 äî 100 000 — 2 000 ðóáëåé ïëþñ 3% ñóììû, ïðåâûøàþùåé 50 000 ðóáëåé; îò 100 001 äî 500 000 — 3 500 ðóáëåé ïëþñ 2% ñóììû, ïðåâûøàþùåé 100 000 ðóáëåé; îò 500 001 äî 1 000 000 — 11 500 ðóáëåé ïëþñ 1% ñóììû, ïðåâûøàþùåé 500 000 ðóáëåé; ñâûøå 1000 000 ðóáëåé — 16 500 ïëþñ 0,5% ñóììû, ïðåâûøàþùåé 1 000 000, íî íå áîëåå 100 000 ðóáëåé; ïðè ïîäà÷å èñêîâîãî çàÿâëåíèÿ ïî ñïîðàì, âîçíèêàþùèì ïðè çàêëþ÷åíèè, èçìåíåíèè èëè ðàñòîðæåíèè äîãîâîðîâ, à òàêæå ïî ñïîðàì î ïðèçíàíèè ñäåëîê íåäåéñòâèòåëüíûìè — 2 000 ðóáëåé; ïðè ïîäà÷å çàÿâëåíèé î ïðèçíàíèè íîðìàòèâíîãî ïðàâîâîãî àêòà íå äåéñòâóþùèì, î ïðèçíàíèè íåíîðìàòèâíîãî ïðàâîâîãî àêòà íåäåéñòâèòåëüíûì è î ïðèçíàíèè ðåøåíèé è äåéñòâèé (áåçäåéñòâèÿ) ãîñóäàðñòâåííûõ îðãàíîâ, îðãàíîâ ìåñòíîãî ñàìîóïðàâëåíèÿ,

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

èíûõ îðãàíîâ, äîëæíîñòíûõ ëèö íåçàêîííûìè: äëÿ ôèçè÷åñêèõ ëèö (èíäèâèäóàëüíûõ ïðåäïðèíèìàòåëåé) — 100 ðóáëåé; äëÿ îðãàíèçàöèé — 2 000 ðóáëåé; ïðè ïîäà÷å èíûõ èñêîâûõ çàÿâëåíèé íåèìóùåñòâåííîãî õàðàêòåðà, â òîì ÷èñëå çàÿâëåíèÿ î ïðèçíàíèè ïðàâà, çàÿâëåíèÿ î ïðèñóæäåíèè ê èñïîëíåíèþ îáÿçàííîñòè â íàòóðå, — 2 000 ðóáëåé. Åñëè îñïàðèâàåòñÿ àäìèíèñòðàòèâíûé øòðàô, òî ïîøëèíà íå âçèìàåòñÿ. Çà îáåñïå÷åíèå èñêà (ñêàæåì, ïðè àðåñòå èìóùåñòâà) íàäî çàïëàòèòü åùå 1 000 ðóáëåé. Åñëè îòáðîñèòü ãîñïîøëèíó, êîòîðàÿ, â îñíîâíîì, çàâèñèò îò àïïåòèòîâ ïðåäïðèíèìàòåëÿ, òî ïðèäåòñÿ ïîòðàòèòüñÿ åùå è íà þðèñòà. Åñëè ó âàñ åñòü øòàòíûé þðèñò, ïðîáëåì áûòü íå äîëæíî — ÷åëîâåê ïðîñòî îòðàáàòûâàåò ñâîþ çàðïëàòó. À âîò åñëè âû îáðàùàåòåñü â ÷àñòíóþ þðèäè÷åñêóþ êîíòîðó, íàäî áóäåò ïëàòèòü ïî 300–500 ðóáëåé çà ÷àñ ðàáîòû þðèñòà ïëþñ ïðîöåíò îò âûèãðàííîé ñóììû â ñëó÷àå óñïåõà. Â ñðåäíåì îäíî ðàçáèðàòåëüñòâî ïðè öåíå èñêà â 100 000 ðóáëåé îáõîäèòñÿ â 10 000 ðóáëåé ïðè óñëîâèè âûèãðûøà.

ÇÀ ÏÐÀÂÎÅ ÄÅËÎ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Через край Согласно данным Минюста, â 1996 ãîäó ñóäû ðàññìîòðåëè îêîëî ïÿòè òûñÿ÷ äåë, ñâÿçàííûõ ñ ïðåäïðèíèìàòåëüñêîé äåÿòåëüíîñòüþ. Â 2000 ãîäó òàêèõ äåë áûëî óæå 18 òûñÿ÷, à, ïî ïðîãíîçàì, â 2005 ãîäó ýòà öèôðà äîñòèãíåò 52 000. Çà äåñÿòü ëåò êîëè÷åñòâî ðàññìàòðèâàåìûõ ñóäàìè «ïðåäïðèíèìàòåëüñêèõ» äåë óâåëè÷èëîñü íà ïîðÿäîê, ïðè÷åì ëüâèíàÿ èõ äîëÿ ïðèøëàñü íà àðáèòðàæíûå ñóäû. Åñëè æå ó÷åñòü, ÷òî ÷èñëî ñóäåé â ïîñëåäíèå íåñêîëüêî ëåò íå ìåíÿåòñÿ, ëåãêî ïîíÿòü, ÷òî íàãðóçêà íà êàæäîãî ñëóæèòåëÿ Ôåìèäû âûðîñëà äî êðèòè÷åñêîãî óðîâíÿ. Ðåçóëüòàò — ðåçêîå ïàäåíèå êà÷åñòâà ðàññìîòðåíèÿ ñïîðîâ ïðè î÷åâèäíîì èçìåíåíèè îòíîøåíèÿ ñóäåé ê ïðåäïðèíèìàòåëÿì â öåëîì.

Следом, разумеется, нужно изучать отдельно каждый конкретный договор. Впрочем, есть и общие моменты, кото− рые играют огромную роль в суде, а также при досудебной подготовке дела. Юрист Николай Мельников совету− ет проверить, содержит ли договор все существенные условия: «Граж− данский кодекс предусматривает ряд требований, которые должны обяза− тельно присутствовать в договоре оп−

ределенного типа. Например, при купле–продаже нужно договориться о цене товара. В противном случае до− говор могут переквалифицировать (это повлечет проблемы с налоговой инспекцией) или признать сделку не− действительной». Точно так же стороны должны обсу− дить размеры штрафных санкций. При неблагоприятном стечении обстоя− тельств их размер не должен быть об−

В России на исход правосудия влияют самые разные факторы — îò íàñòðîåíèÿ ñóäüè äî ïîãîäû â äåíü çàñåäàíèÿ

ременительным для фирмы. Однако, в первую очередь, он должен обеспечи− вать выполнение контрагентом своих обязательств и максимальную защиту интересов компании. Тогда по резуль− татам судебного разбирательства фирма сможет получить достойную компенсацию. Особое внимание стоит уделить за− мене сторон в договоре, но чаще всего участники сделок эти вопросы вообще не обсуждают. В итоге возникают ситу− ации, когда контрагент меняет испол− нителя. Скажем, поставщик передает товар не через фирму, указанную в договоре, а через другую компанию. И потом выясняется, что вам должна фирма, зарегистрированная на под− ставных лиц. И тогда хоть по суду, хоть без суда взыскать ничего не удастся. Правда, иногда это способно сыг− рать на руку самой компании. Ведь и ваша фирма может перевести долг на подставную. С юридической точки зре− ния, такие действия вполне законны, хотя это удается только с согласия кре− дитора, ведь проверить добросовест− ность нового должника кредитор не может. И, наконец, в договоре стоит сделать так называемую арбитражную оговор− ку. То есть прописать, какой суд будет рассматривать дело в случае спора. Независимый суд — на самом деле миф, существующий лишь на бумаге. Служители Фемиды ощущают себя прежде всего чиновниками, которые обязаны отстаивать интересы государства.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÇÀ ÏÐÀÂÎÅ ÄÅËÎ

Тут фирма может получить ряд пре− имуществ. В частности, можно проана− лизировать судебную практику и по− смотреть, какие решения принимал тот или иной арбитраж по похожим делам. Между прочим, анализ судебной практики как таковой — вещь очень по− лезная, несмотря на то, что судебный прецедент у нас не применяется. Как бы то ни было, анализ помогает понять позицию суда, а также увидеть, на что арбитражные судьи обращают особое внимание. И естественно, не повторять чужих ошибок.

После подписания Работа по арбитражной оценке сделки не прекращается и после под− писания готового договора. Напротив, с этого момента как раз и начинается са− мая сложная часть! Юрист компании должен собирать и систематизировать документы, которые фиксируют процесс исполнения сдел− ки, — различные письма, акты прием− ки–передачи или выполненных работ. Если же обнаружились факты неис− полнения сделки, нужно иметь доку− менты, фиксирующие нарушения. В целом, могут быть абсолютно любые доказательства. Правда, чаще всего это снова различные письма от поставщи− ка или клиентов либо ваши письма к ним. Кстати, лучше всего направлять корреспонденцию не по электронной

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

почте или факсу, а более традицион− ным способом — по обычной почте, обязательно заказным письмом с уве− домлением о вручении. В общем, именно так нужно строить работу на всех этапах заключения и исполнения договора. Более эффек− тивную тактику можно разработать лишь при оформлении конкретного со− глашения. Как мы уже говорили, не во всех фирмах есть штатный юрист. Тем вре− менем на рынке появилось достаточно компаний, оказывающих юридические услуги. Их специалисты предлагают самые разные виды сотрудничества, начиная с участия в переговорах и за−

Многие предприниматели уверены, что и в Арбитражном суде правды не добиться. Виновата в этом не только публичная расправа над Юкосом, но и нехватка самих судей.

канчивая представительством в суде. Вопрос, естественно, упирается только в цену. Стоимость этих услуг оговаривается отдельно. Однако, при любых вариан− тах, заплатить юридической фирме придется довольно много. Цена зависит и от сложности дела, и от размера обя− зательств по договору. Довольно часто юристы оценивают собственную рабо− ту в 5–7% от стоимости сделки или от цены иска — будьте к этому готовы.

Минимум полгода Фемида в нашей стране êðàéíå íåïîâîðîòëèâà. È, êàê íè ïðèñêîðáíî, ëþáîå ñóäåáíîå ðàçáèðàòåëüñòâî òðåáóåò ìíîãî âðåìåíè è ñèë. Ñ ìîìåíòà ïîäà÷è èñêà äî íàçíà÷åíèÿ ïðåäâàðèòåëüíîãî ñëóøàíèÿ ïðîõîäèò ìèíèìóì ìåñÿö–ïîëòîðà. Çàòåì, åñëè âñå áóäåò õîðîøî, ÷åðåç ìåñÿö ñóä íàçíà÷èò ïåðâîå çàñåäàíèå. Â çàâèñèìîñòè îò ðåçóëüòàòîâ, íîâûå è íîâûå çàñåäàíèÿ ñîñòîÿòñÿ ñ ïåðèîäè÷íîñòüþ â äâå–òðè íåäåëè. Â öåëîì, íà îäíó èíñòàíöèþ óéäåò îêîëî òðåõ ìåñÿöåâ. Åñëè, êîíå÷íî, ó ñóäüè íå ñëó÷èòñÿ áîëüíè÷íîãî èëè îòïóñêà. Åñëè ðåøåíèå íå óäîâëåòâîðèò îäíó èç ñòîðîí, òî äåëî, ñêîðåå âñåãî, ïîïàäåò â àïåëëÿöèîííóþ èíñòàíöèþ, è òàì âñå ïîâòîðèòñÿ. Â ðåçóëüòàòå òèïè÷íûé ìèíèìóì — íå ìåíåå ïîëóãîäà.

ÇÀ ÏÐÀÂÎÅ ÄÅËÎ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Налогообложение по–конституционному Как ни прискорбно, Êîíñòèòóöèîííûé ñóä ïîâåðíóëñÿ ñïèíîé ê íàëîãîïëàòåëüùèêàì. Òàê, â ïðîøëîì ãîäó ýòîò ñóä ïðèíÿë îïðåäåëåíèå 169–Î — òîãäà ïðåäïðèíèìàòåëÿì ôàêòè÷åñêè çàïðåòèëè âîçìåùàòü íàëîã íà äîáàâëåííóþ ñòîèìîñòü, óïëà÷åííûé çà ñ÷åò çàåìíûõ ñðåäñòâ. Òî åñòü, âçÿâ êðåäèò â áàíêå, êóïèâ òîâàð, à çàòåì ïðîäàâ åãî, âîçìåñòèòü ÍÄÑ íåâîçìîæíî. Ïîçæå ïîÿâèëèñü îïðåäåëåíèÿ î òîì, ÷òî íàëîãîâûå èíñïåêòîðû ìîãóò ïðîâåðÿòü ôèðìû äàæå «çà ïðåäåëàìè» òðåõëåòíåãî ñðîêà, à òàêæå äðóãèå íåïîïóëÿðíûå ðåøåíèÿ. Òàêàÿ âîò… ñîëèäàðíîñòü.

Поспорим о налогах Еще Александр Починок, в бытность в свою министром по налогам и сбо− рам, как–то признал, что налоговики проигрывают 90% дел в судах. За не− сколько прошедших лет мало что из− менилось. Разве что число тех, кто без− успешно ищет правду в суде, постоян− но растет. Да, инспекторы часто проигрывают. Сегодня — около 60% споров. При этом они говорят, что правы, но есть причины, которые не позволяют им до− казать это в суде: отсутствие грамотных специалистов, недостаточное техниче− ское оснащение, большой объем ра− боты. Впрочем, трудно утверждать, что ин− спекторы совсем не одерживают побед. Это не так. И, тем не менее, есть опре− деленная тенденция. Если все дела ус− ловно разделить на две группы, то к первой можно отнести «массовые» споры — по этим вопросам судится много фирм. Вот их–то налоговики чаще всего проигрывают. Вторая группа — «уникальные» споры, которые затраги−

Только за последний год Федеральный арбитражный суд Московского округа рассмотрел больше трех тысяч таких дел. С экспортным НДС все довольно прозаично. Сами налоговики давно не скрывают, что в России действует не− гласное распоряжение свыше: «Не возмещать». Причина для отказа, в ос− новном, одна: «предъявленные доку− менты не соответствуют требованиям налогового законодательства». Однако суды в таких случаях обычно поддер− живают налогоплательщиков. Как пра− вило, судьи устанавливают три факта: фактический вывоз товара за пределы РФ, наличие подтверждающих доку− ментов и уплату НДС поставщику на территории РФ. Если эти условия вы− полнены, то налоговикам придется воз− местить НДС.

Про проверки Не реже налогоплательщикам при− ходится отстаивать свои права в связи с налоговыми проверками, как каме− ральными, так и выездными. Около ты−

В договоры полезно вписать арбитражную оговорку, óêàçàâ, â êàêîì ñóäå áóäåò ðàññìàòðèâàòüñÿ äåëî â ñëó÷àå ñïîðà вают те или иные частные моменты, не характерные для большинства фирм и предпринимателей. Что интересно, со− отношение исхода таких дел — в сред− нем 30 на 70. В пользу налоговиков. Если в «уникальных» спорах пред− угадать результат практически невоз− можно, то с «массовыми» проблемами все с точностью до наоборот. Вот поче− му они представляют особый интерес, ведь можно выделить такие подгруппы дел, по которым налоговики проигры− вают чуть ли не в 99% случаев! Пальму первенства в столице по–прежнему занимают дела, которые касаются возмещения экспортного НДС, а также вычетов по этому налогу.

сячи таких дел Федеральный арбит− ражный суд Московского округа рас− смотрел только за последний год. Основные претензии налогоплатель− щиков сводятся к тому, что инспекторы нарушают различные сроки: затягивают проверку, долго выносят решение и т. д. Кроме того, налоговики не учитывают смягчающие обстоятельства. По первому пункту суды почти всег− да на стороне налогоплательщика. На− логовый кодекс четко прописывает все сроки от начала проверки до обжало− вания актов ИФНС. А вот в вопросах, смягчающих обстоятельства, такого единства нет. Прерогатива устанавли− вать смягчающие обстоятельства пол−

Прецедентное право в России не практикуется, однако определения Конституционного суда начинают играть все более заметную роль в исходе экономических споров.

ностью отдана суду, а бремя доказывать наличие этих обстоятельств лежит на налогоплательщике. Получается это не всегда, но попробовать все−таки стоит. Смягчающим обстоятельством может быть все что угодно — от увольнения бухгалтера до нелетной погоды. Вопрос лишь в том, примет ли это суд. Нередко вопрос о смягчающих об− стоятельствах переходит в область ви− новности и невиновности налогоплате− льщика. Кстати, для налоговиков такой вопрос вообще не стоит. Они полагают, что вина фирмы или предпринимателя считается доказанной, если установить сам факт совершения правонаруше− ния. Например, налог не поступил в бюджет — бизнесмен виноват. А поче− му? Это уже детали, и ничего общего они с налоговой ответственностью не имеют. Однако суды придерживаются иной позиции и трактуют вину в обще− юридическом смысле, то есть как от− ношение лица к содеянному. Иначе говоря, если, к примеру, на− логоплательщик сделал все для того, чтобы предотвратить правонарушение, но оно все равно совершилось, его ви− ны в этом нет. Другими словами, при− влечь предпринимателей к ответствен− ности можно лишь в том случае, если они знали (или должны были знать) о том, что нарушают закон. В общем, решайте сами: судиться или не судиться. АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÓÕÎÄÈÌ, ÓÕÎÄÈÌ, ÓÕÎÄÈÌ!

Операция «Ликвидация» Алена Тулякова

Ñîâñåì íåäàâíî Ïðåçèäåíò Âëàäèìèð Ïóòèí âûñêàçûâàëñÿ â òîì äóõå, ÷òî ëþäÿì, êîòîðûå îòêðûâàþò ñâîé áèçíåñ, âïîðó äàâàòü ìåäàëè. Åùå ìîæíî áûëî áû ïðèñóæäàòü íàãðàäû çà ïîäâèã äðóãîãî ðîäà: çàêðûòèå êîìïàíèè. Ïîòîìó ÷òî ликвидировать предприятие у нас в стране гораздо сложнее, чем зарегистрировать.

иквидация — это прекращение деятельности юридического ли− ца без правопреемства, то есть когда его права и обязанности никакому другому лицу не передаются. Процедура эта бывает принудительной и добровольной. В первом случае такое решение может принять суд, если фир− ма преступала закон, осуществляла ка− кую–либо запрещенную законом дея− тельность или работала без необходи− мой лицензии. Или регистрирующий орган — в случае, если предприятие можно отнести к числу не действующих юридических лиц. Причин для добровольной ликвида− ции «заводов, газет, пароходов» у пред− принимателя может быть несколько: убытки, крупные долги по налоговым платежам, желание начать свое дело с нуля, потеря интереса к прежнему виду деятельности или намерение вообще перейти в категорию наемных работни− ков. Порой бизнес действительно лучше закрыть. Сделать это можно как самос− тоятельно, так и позвав помощников.

шения, о которых вы и не подозревали, и передать сведения о недоимках в круп− ном размере в УБЭП для определения признаков совершенного уголовного деяния. Приятного мало. Но если вы уверены, что глобальных нарушений у вас не было, налоги вы платили и конт− рагенты были реальными, то лучше все же ликвидироваться законно, а не «аль− тернативно». Ведь в итоге фирму ис− ключат из Единого реестра налогопла− тельщиков, будут аннулированы все уч− редительные документы, закрыты все счета и уничтожены печати. То есть биз− нес свой вы закроете честно и достойно, соответственно, и спать будете крепко. Итак, приступаем. Начать необходимо с проведения собрания участников, ко− торое должно принять официальное ре− шение о ликвидации, утвердить порядок и сроки ее проведения и назначить лик− видационную комиссию, то есть лиц, ко− торые будут заниматься ликвидацией и выступать от имени общества в суде и других органах. Хотелось бы предупре− дить о таком нюансе. Как правило, со− трудники компании, узнав о ее ликвида−

ружится чудак, вряд ли он сможет быст− ро вникнуть во все дела. В общем, необ− ходимо любыми силами удержать клю− чевых сотрудников. Мотивировать их работать в ликвидирующейся компании довольно сложно. Я посулил им, по сравнению с другими, ранее уволенны− ми людьми, бонусы в виде повышенного выходного пособия и премии после за− вершения всего процесса. Кроме того, при личном разговоре с каждым объяс− нял, что его ценность на рынке труда возрастет, так как любому работодателю будет симпатичен работник, не сбежав− ший с тонущего корабля, и обещал со− ответствующие рекомендации. О решении ликвидироваться необ− ходимо сообщить в тот орган, который регистрировал фирму, то есть в налого− вую инспекцию. Там вам выдадут изве− щение, гласящее, что в Единый реестр налогоплательщиков внесены данные о том, что фирма находится в стадии лик− видации. Получив официальное под− тверждение своих намерений, надо ид− ти в редакцию городской газеты и дать объявление о ликвидации, указав, в те−

Сами с усами Наиболее простой способ распро− щаться со своим детищем — банально «бросить» его. Забыть, что фирма заре− гистрирована, и игнорировать письма налогового инспектора. Идея не дурна, но, как и у всякого гениального решения, у нее есть свои минусы. Несмотря на то, что фирма уже перестала покупать, продавать и создавать что–либо на деле, на бумаге у нее по–прежнему остались обязанности платить налоги, сдавать декларации, не говоря уже об обяза− тельствах перед кредиторами. За по− добные грехи вполне могут привлечь к ответственности по статье 199 УК. Пер− спектива не радужная, так что остано− вимся на практически единственном полностью законном и безопасном спо− собе — официальной ликвидации в со− ответствии с Гражданским кодексом РФ. Дело это муторное, дорогостоящее и требует крепких нервов, так как длиться будет не один месяц. Самый устрашаю− щий момент в процессе добровольной ликвидации — выездная налоговая про− верка. Ведь могут провести встречные проверки контрагентов, выявить нару−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Дело это муторное и дорогостоящее, требующее крепких нервов, ïîñêîëüêó èìååò âñå øàíñû ïðîäëèòüñÿ íå îäèí ìåñÿö ции, начинают быстренько искать себе другую работу и увольняться. С одной стороны, вроде бы это и хорошо — тем, кто увольняется по собственному жела− нию, не нужно платить выходное посо− бие. С другой стороны, ликвидирующе− муся предприятию необходимы люди, которые будут заниматься всей проце− дурой. Желательно, чтобы это были не вновь набранные сотрудники, а те, кто уже работал и знает все детали. Бизне− смен из Москвы Игорь Орлов поделился своим опытом: — Ну, подумайте сами, где вы найде− те, например, главбуха, который пойдет в такую компанию «держать удар» перед налоговой проверкой? Ведь ее обяза− тельно проведут! Но даже если и обна−

чение какого времени, куда и к кому мо− гут обращаться кредиторы. В любом случае этот срок не должен быть менее двух месяцев. Кроме того, всем извест− ным вам кредиторам следует послать письменное уведомление. Во избежа− ние проблем, сделать это лучше не по электронной почте, хотя так и быстрее, а заказным письмом, сохранив квитан− ции. В налоговую инспекцию и внебюд− жетные фонды нужно отправить заяв− ление о снятии с учета — с просьбой провести проверку фирмы. Бухгалтерия должна составить промежуточный ли− квидационный баланс, содержащий сведения о составе имущества ликви− дируемого предприятия, перечень предъявленных кредиторами требова−

ÓÕÎÄÈÌ, ÓÕÎÄÈÌ, ÓÕÎÄÈÌ! МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ний и данные о результатах их рассмо− трения. После проведения проверки инспекция выдает решение о согласо− вании баланса, и тогда можно начинать выплаты кредиторам в порядке очеред− ности, предусмотренной ГК РФ. Если кредитор сообщил о долге после исте− чения срока предъявления претензий, то его требования удовлетворяются после выплаты денег тем, кто заявил об этом в установленный срок. Если средств на счетах фирмы недо− статочно для удовлетворения требова− ний всех кредиторов, то имущество об− щества продается с публичных торгов. Если и этих денег не хватит, то долги кредиторам, как говорится, «прощают− ся», и они считаются погашенными. Так− же считаются погашенными требования, не признанные ликвидационной комис− сией, если кредитор не обращался с иском в суд; или требования, в удовлет− ворении которых решением суда было отказано. После погашения всех обяза−

тельств составляется проект ликвидаци− онного баланса, который должен быть утвержден налоговой инспекцией. Если после удовлетворения требований кре− диторов осталось какое–либо имущест− во, то оно распределяется между участ− никами или акционерами предприятия. Все эти расчеты отражаются в ликвида− ционном акте. Затем закрываются счета в банках и по акту уничтожаются все пе− чати и штампы компании. В архив сда− ются следующие документы: приказы по кадрам, учетные карточки и карточки лицевых счетов по начислению заработ− ной платы или расчетно–платежные ве− домости, а также протоколы общих со− браний общества. После этого в инспекцию необходимо представить устав, справки из внебюд− жетных фондов и органа статистики о снятии с учета, справку из банка о за− крытии счета, акты об уничтожении пе− чатей и штампов, справку о сдаче всех документов фирмы на хранение в архив и ликвидационный баланс. Проверив все эти бумаги, инспекция делает в Еди− ном реестре налогоплательщиков за− пись о том, что фирма ликвидирована, и выдает предпринимателю об этом факте свидетельство. Копии данной бумаги нужно направить во внебюджетные фонды. Всё. Вуаля! Ликвидация вашего бизнеса завершена. Не прошло и года, как говорится…

Помогите! Не у каждого предпринимателя хва− тит стойкости пройти все эти процедуры самостоятельно. Очень многие поддаются соблазну обратиться в юридическую компанию и переложить все тяготы со− бирания справок и блуж− дания по кабинетам — на юристов. Те соглашаются с радостью. За деньги, естес− твенно. Причем ликвидацией занимаются как фирмочки, состоящие из двух человек

(вчерашнего студента юрфака и его по− мощника, человека–«сэндвича», стоя− щего у метро с плакатом на груди «Лик− видация фирм с долгами — 1 день. Де− шево»), так и западные аудиторские компании и крупные юридические фирмы. Естественно, цены разные. На− пример, в Москве стоимость процедуры официальной ликвидации начинается с 1 500 у. е. (в очень простых случаях ма− леньких фирм!) и стремится чуть ли не к бесконечности. Окончательный размер вознаграждения в каждом конкретном случае зависит не только от масштаба ликвидируемой фирмы, но и от таких факторов, как наличие или отсутствие долгов, недоимок и прочих проблем. Юридические компании–ликвидаторы, кроме, так сказать, полноценной ликви− дации, могут предложить вам и уско− ренные способы. Причем будут уверять, что они законны и безопасны. Но это далеко не всегда так. На какие подвод− ные камни можно наткнуться? Там, куда заманивают вас плакаты у метро, предложить могут несколько легкомысленные варианты. Например, уволить директора и главбуха и заме− нить их на лиц, предоставленных фир− мой. Иногда могут посоветовать доба− вить к этому и смену учредителей — путем продажи или дарения доли в обществе лицу, опять же рекомендо− ванному фирмой. Наряду с этим в неко− торых случаях меняют наименование и местонахождение юридического лица. Позиционируют подобную якобы «лик− видацию» как наиболее быстрый и де− шевый способ избавиться от фирмы, который, ко всему прочему, не влечет обязательной выездной налоговой про− верки. Денег, действительно, хотят не− много, например в Москве эта услуга стоит от 300 у. е. За такие деньги нало− говая инспекция, внебюджетные фонды и банк уведомляются о назначении но− вого директора, получается свидетель− ство об изменениях, связанных (при смене учредителя) либо не связанных с переделкой учредительных документов.

Стоимость и сроки ликвидации предприятия 1 Смена учредителей Частичная на учредителя — ликвидация юридическое лицо, Реорганизация в порядке ГК РФ Полная ликвидация Город замена директора. юридического лица (внесение юридического лица Дальнейшая путем слияния юридического лица в порядке ГК РФ ликвидация нового в ликвидационный юридического лица реестр) Îò 9 òûñ. ðóá. Îò 12 òûñ. ðóá. Îò 30 òûñ. ðóá. Îò 35 òûñ. ðóá. Îò 30 òûñ. ðóá. Îò 45 òûñ. ðóá. Ìîñêâà 2−14 äíåé 2−14 äíåé 3−4 ìåñ. Îò 3 ìåñ. îò 7 äíåé îò 6 ìåñ. 10 òûñ. ðóá. 11 òûñ. ðóá. Îò 30 òûñ. ðóá. 32 òûñ. ðóá. 30 òûñ. ðóá. 60−80 òûñ. ðóá. Ñàíêò−Ïåòåðáóðã 1−14 äíåé 10 äíåé 3−4 ìåñ. 20 äíåé 7−14 äíåé 1 ãîä 5 òûñ. ðóá. 2−4 òûñ. ðóá. 2−4 òûñ. ðóá. 30−40 òûñ. ðóá. 10−15 òûñ. ðóá. Ñàìàðà — 5 äíåé 5 äíåé 5 äíåé 3 íåä. — 2 ìåñ. 4−6 ìåñ. 4 òûñ. ðóá. 4 òûñ. ðóá. 4 òûñ. ðóá. 50 òûñ. ðóá. Êðàñíîäàð Îò 15 òûñ. ðóá. — 10 äíåé 10 äíåé 10 äíåé îò 3,5 ìåñ. 900−1 100 ðóá. Îò 1 òûñ. ðóá. Îò 3,5 òûñ. ðóá. 5−8 òûñ. ðóá. 30 òûñ. ðóá. ×åðåïîâåö — 5−30 äíåé 5−40 äíåé 10−15 äíåé 10−15 äíåé îò 2 ìåñ. 12 òûñ. ðóá. 12 òûñ. ðóá. 15 òûñ. ðóá. 15−30 òûñ. ðóá. 10 òûñ. ðóá. Èâàíîâî — 1−7 äíåé 1−7 äíåé 1−7 äíåé 7−30 äíåé îò 3 ìåñ. 1 Íå âêëþ÷àÿ ïðÿìûå ðàñõîäû, à òàêæå ñòîèìîñòü âîçìîæíûõ êîíñóëüòàöèé áóõãàëòåðîâ è àóäèòîðîâ. Замена директора (на директора, предоставленного Смена учредителей, юрфирмой, замена директора занимающейся ликвидацией)

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÓÕÎÄÈÌ, ÓÕÎÄÈÌ, ÓÕÎÄÈÌ!

их, вся ответственность переходит на уч− редителей и директора, предоставлен− ных ликвидаторами. Ложка дегтя тут в том, что эти новые лица будут отвечать за дальнейшую судьбу фирмы с момента своего назначения! За нарушения, допу− щенные их предшественниками, новый директор и учредитель к ответственнос− ти, естественно, привлекаться не будут. То есть от старых грехов подобным спо− собом вы никак не избавитесь, но деньги заплатите. А порой и не только деньги. Подобные игры с законом иной раз могут обернуться большими проблемами для горе–предпринимателя. Названия этих проблем обычно запоминаются с перво− го раза — «мошенничество», «злостное уклонение от уплаты кредиторской за− долженности», «уклонение от уплаты на− логов» и т. д. А наказываются они по ста− тьям Уголовного кодекса. Еще одним избавлением от ответ− ственности считается реорганизация фирмы, например, в форме слияния или О решении ликвидироваться необходимо сообщить в налоговую инспекцию и получить извещение, подтверждающее: в реестр внесены данные о том, что фирма находится в стадии ликвидации.

×àñòî директором назначают пенсионера, безработного или бомжа, íå ïðåäñòàâëÿþùèõ ñåáå âñåõ ïîñëåäñòâèé òàêîé «ðàáîòû» Еще один способ — участники «про− дают» или «дарят» свои доли юридиче− скому лицу, предоставленному ликвида− тором; директор и главбух также меня− ются на новых. Новое юридическое лицо в дальнейшем ликвидируется. Эта про− цедура несколько дороже (от 1 000 у. е.) и занимает от трех месяцев. Все эти способы весьма сомнитель− ны. Зачастую директором назначают в лучшем случае немощного пенсионера, безработного или бомжа, желающих не− много подзаработать и не представляю− щих последствий, а в худшем — вообще используют украденные документы или документы давно умерших лиц. Юриди− ческое лицо, которое купит доли, скорее всего, окажется фирмой–однодневкой. Кроме того, притворные сделки, совер− шенные с целью прикрыть другие сдел− ки, согласно статье 170 Гражданского кодекса, могут быть признаны ничтож− ными. Если все это вас не убедило, до− бавим, что объявленные ликвидаторами плюсы на самом деле таковыми не явля− ются. В соответствии с нашим законода− тельством ответственность за деятель− ность предприятия несут директор и главный бухгалтер (а иногда и собствен− ник). Можно подумать — после замены

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

поглощения. Для того чтобы «замести» следы, новые фирмы открываются за− частую в других регионах. Слияние — создание нового юридического лица, которое образуется в результате реор− ганизации двух или более предприятий. При слиянии компаний права и обязан− ности каждой из них переходят к вновь созданному юридическому лицу в соот− ветствии с передаточным актом. О слия− нии необходимо известить кредиторов путем публикации объявления в прессе и не менее двух месяцев ждать их пре− тензий. Как только новое предприятие прошло государственную регистрацию, старые фирмы считаются реорганизо−

ванными и прекратившими свою дея− тельность. Инспекция выдает свиде− тельства о прекращении деятельности слившихся фирм. При присоединении права и обязательства ликвидируемого предприятия переходят к фирме, к кото− рой оно присоединяется. Процесс счи− тается завершившимся с момента вне− сения об этом записи в Единый реестр налогоплательщиков. Дело не быстрое, так как и в этом случае необходимо опубликовать в газетах свои намерения присоединиться к другой компании и не менее двух месяцев ждать претензий кредиторов. В обоих вариантах (и слияния, и при− соединения) налоговая инспекция, ско− рее всего, проведет проверку, прежде чем завизировать «объединительный» баланс. Чем может грозить проверка всей деятельности, вы и сами знаете. Плюсом же этих способов является то, что предприятию, к которому присоеди− нилась реорганизуемая фирма, или фирме, созданной путем слияния, пере− ходят все права и обязанности реорга− низуемой компании, в том числе не ис− полненные и не выявленные или оспа− ривающиеся в настоящее время. Два последних способа ухода из бизнеса наименее опасны для предпринимателя, хотя и не дешевы. Например, в столице слияние обойдется в сумму от 1 200 у. е., а присоединение — от 1 000 у. е. Кроме того, предлагается еще один своеобразный способ — частичная ли− квидация. В этом случае предпринима− ются действия, аналогичные тем, что со− вершаются при официальной ликвида− ции. Процесс останавливается после получения в налоговой инспекции уве− домления о том, что в Единый реестр на− логоплательщиков внесена запись о том, что предприятие находится в стадии ли− квидации. Этот метод применяют в экс− тренных случаях — когда ожидается проверка и есть полная уверенность в том, что после нее ничего хорошего ждать не стоит. Стоит это удовольствие от 1 000 у. е. Продолжать ликвидацию фирме придется самостоятельно или же — платить деньги юристам. Старая, как мир, истина: важно не только грамотно начать бизнес, но и правильно с ним расстаться.

Очередность удовлетворения требований 1 Очередность

Требования Òðåáîâàíèÿ ãðàæäàí, ïåðåä êîòîðûìè ëèêâèäèðóåìîå ïðåäïðèÿòèå íåñåò Первая îòâåòñòâåííîñòü çà ïðè÷èíåíèå âðåäà æèçíè èëè çäîðîâüþ Òðåáîâàíèÿ êðåäèòîðîâ ïî îáÿçàòåëüñòâàì, îáåñïå÷åííûì çàëîãîì èìóùåñòâà Вторая ëèêâèäèðóåìîãî þðèäè÷åñêîãî ëèöà Ðàñ÷åòû ïî âûïëàòå âûõîäíûõ ïîñîáèé è îïëàòå òðóäà ñ ëèöàìè, ðàáîòàþùèìè Третья ïî òðóäîâîìó äîãîâîðó èëè ïî êîíòðàêòó, è ïî âûïëàòå âîçíàãðàæäåíèé ïî àâòîðñêèì äîãîâîðàì Четвертая Çàäîëæåííîñòü ïî îáÿçàòåëüíûì ïëàòåæàì â áþäæåò è âíåáþäæåòíûå ôîíäû Пятая Ðàñ÷åòû ñî âñåìè ïðî÷èìè êðåäèòîðàìè â ñîîòâåòñòâèè ñ çàêîíîì 1 Òðåáîâàíèÿ êàæäîé î÷åðåäè óäîâëåòâîðÿþòñÿ òîëüêî ïîñëå ïîëíîãî óäîâëåòâîðåíèÿ òðåáîâàíèé ïðåäûäóùåé î÷åðåäè.

ÎÔÈÑ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Мощность потока

Антон Белых

Ïîäîáðàòü êîíäèöèîíåð äëÿ îôèñà, íà ïåðâûé âçãëÿä, íåñëîæíî — âûáðàë, êóïèë è óñòàíîâèë! Ïðîáëåìû íà÷èíàþòñÿ óæå ïîñëå, êîãäà âûÿñíÿåòñÿ, ÷òî è ïðîõëàäà ðàñïðåäåëÿåòñÿ íåðàâíîìåðíî, äà è ñàì êîíäèöèîíåð ðàáîòàåò íà ïðåäåëå ñâîèõ ñèë. А ведь, следуя простым и понятным рекомендациям, можно максимально точно подобрать нужную модификацию!

режде всего, учтем: кондицио− нер — далеко не обычный бы− товой прибор, так что и к об− суждению его параметров сле− дует подходить несколько иначе, чем при выборе пылесоса или стиральной машины. Какой мощностью должен обладать кондиционер, чтобы создать идеаль− ный микроклимат в офисе? Одно− значного ответа, увы, нет — слишком многие факторы надо иметь в виду. Участники рынка климатических сис− тем настоятельно советуют привле− кать профессионалов уже на этом этапе. Впрочем, в не самых сложных случаях выбор кондиционера и рас− чет необходимой мощности можно провести и самостоятельно. Среди основных факторов, которые влияют на выбор модификации конди− ционера, — метраж и тип помещения, высота потолков, число сотрудников, одновременно располагающихся на определенной площади, наличие окон и их ориентация, уровень освещенно− сти комнат и показатели тепловыделе− ния установленного оборудования. При более или менее стандартном помещении в первую очередь учиты− вается его метраж. На каждые 10 ква− дратных метров должен приходиться 1 кВт мощности. Впрочем, это вовсе не значит, что при 100 кв. м вы смо− жете обойтись одним кондиционером в 10 кВт. Ведь тогда выделяемый им охлажденный воздух будет распреде− ляться крайне неравномерно. В ре− зультате часть сотрудников, находя− щихся вблизи от кондиционера, будет откровенно замерзать, а их коллеги, разместившиеся в отдалении, даже не заметят, что система включена. Вари− ант — установить два кондиционера на 5 кВт каждый и развести их по разным концам. Так же принято по− ступать и в случае с помещениями, вытянутыми в длину, — «пеналами». Когда арендуемый офис поделен на небольшие кабинеты, то, как правило, приходится оснащать каждый из них отдельным, не очень мощным конди− ционером.

На каждые 10 квадратных метров должен приходиться 1 кВт мощности. Впрочем, это вовсе не значит, что при 100 кв. м вы сможете обойтись одним кондиционером в 10 кВт.

Если принимать во внимание число сотрудников, то средняя норма состав− ляет 200 Вт на человека, которые сле− дует добавить к цифрам, полученным после оценки метража. Остальные факторы играют уже куда меньшую роль и могут внести лишь минимальные изменения в основной расчет, хотя считаться с ними все–таки нужно. При установке сплит–системы важно учесть расстояние между внутренним и внешним блоками: если оно довольно велико, имеет смысл «перезаложиться», поскольку часть энергии будет теряться при передаче воздуха между блоками. Если же речь идет об установке конди− ционера кассетного или канального ти− па, обязательным условием становится наличие свободного надпотолочного пространства — около 35–40 см.

Наконец, профессионалы рекомен− дуют размещать кондиционеры (осо− бенно настенного типа) таким образом, чтобы они не находились прямо над го− ловами сотрудников, — риск переох− лаждения, а значит, простуды и вре− менной нетрудоспособности работников возрастает. Впрочем, признают уста− новщики, зачастую в офисах, особенно небольших компаний, выполнить это ус− ловие практически невозможно, так что остается надеяться на сознательность персонала. Следуя этим нехитрым требованиям, можно своими силами оценить необхо− димую мощность кондиционера с точ− ностью до 10–15%. Впрочем, к советам установщиков все–таки стоит прислу− шаться, ведь они могут предупредить вас о специфических особенностях помещения, прямо влияющих на эф− фективность климатических систем. Использована информация компаний Panasonic и Radius Group

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ЛИЦА ÏÐÎÐÈÖÀÒÜ ÏÎ ÍÀÓÊÅ

Неочевидное− вероятное

Дмитрий Денисов

Ïðîáëåìà ó÷åíûõ, êîòîðûå óõîäÿò â áèçíåñ, îáû÷íî çàêëþ÷àåòñÿ â òîì, ÷òî çíàíèå ôóíäàìåíòàëüíûõ îñíîâ áûòèÿ ïëîõîâàòî êîíâåðòèðóåòñÿ â ðåàëüíóþ ïðèáûëü. Òåì íå ìåíåå у компании «Вербин и партнеры», сплошь состоящей из ученых, получается зарабатывать на матстатистике, лингвистике и даже — не правда ли, странно? — философии.

ни создали «Тренд» — инфор− мационно–аналитическую сис− тему, совершенствованием кото− рой и занимаются уже много лет. Если кратко, то нужна она для того, что− бы мониторить то море разливанное ин− формации, которое плещется вокруг нас каждый день, давать оценку ситуации, и — что самое ценное — прогнозировать будущее. Пользователи этого «компью− терного оракула» ставят ему совершен− но разные задачи. Коммерческую структуру может волновать вероятность «наезда» силовых ведомств, банкрот− ство контрагента, благополучие ее от− дельных подразделений. Государствен− ные органы отслеживают межэтнические конфликты и динамику развития регио− нов. Среди заказчиков у «Вербин и партнеры» — Минюст, Агентство по страхованию вкладов, Газпром, РАО ЕЭС, и другие. «Тренд» — «игрушка» довольно дорогая, минимальная конфи− гурация вместе с годовым контрактом стоит от 20 тысяч долларов. Классическое определение ученого: человек, который удовлетворяет свое любопытство за государственный счет. «Мы научились делать это за свой соб− ственный», — не без гордости говорит Иван НАЙМУШИН, исполнительный ди− ректор «Вербин и партнеры».

Через несколько лет поняли, что дальше у нас только два пути. Первый — набирать экспертов в различных облас− тях. Но мы были маленькие, шейка то− ненькая, ножки слабенькие — денег на это не хватало. Второй — найти ка− кое–нибудь технологическое решение, которое помогало бы небольшому числу экспертов обрабатывать все нарастав− ший поток информации. — Решили автоматизировать работу аналитика? — Именно. Получилась у нас первая программа — АТФ (анализ текстовых файлов), или, как мы ее между собой на− зывали, — «балалайка». Это был такой поисковик с элементарным набором функций, который работал с большим объемом документов, позволял находить взаимосвязи между различными объек− тами. Работать стало легче. А дальше нас уже сами заказчики надоумили. Один как–то сказал: «Чего это я вам все время

НИИ как бизнес–школа

звоню, что–то спрашиваю? Поставьте мне вашу «балалайку» и научите на ней работать! Половина вопросов сама от− падет!» Тут–то мы и призадумались… — Можно продавать клиенту рыбу, а можно — удочку, чтобы он сам ловил… — Примерно по такой логике. И по− чувствовали, что это как раз та ниша, в которой нам наиболее комфортно. Потом оказалось, что торговать технологиями, а не информацией, гораздо выгоднее по приходу денег. И тут как раз подоспел кризис 1998 года. Тогда у нас в стране собак было меньше, чем аналитиков. Спрос на наши услуги упал. Помню, мы

— В бизнес мы пошли в 1995 году, прямиком из военного НИИ. Весь наш костяк — оттуда. К тому времени госси− стема информационно–аналитического обеспечения развалилась. А у новых, частных собственников предприятий возникли реальные потребности в под− готовке различных бизнес–справок. Вот этим–то и занялось множество команд, подобных нашей. Мы прогнозировали, что будет с курсом доллара, с мировыми ценами на что угодно. Это как раз была наша специализация — прикладные ас− пекты матстатистики.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Бизнес был хилый. Шейка тоненькая, ножки слабенькие. Ïðèøëîñü äåëàòü ñòàâêó íà àâòîìàòèçàöèþ òðóäà àíàëèòèêîâ все вместе сели и стали размышлять: джентльмены, а чего, собственно, мы хо− тим от этой жизни? Всех амбиций оказа− лось — заниматься чем–то, что доставля− ет внутреннее удовлетворение: «Смотри, елки–палки, и это смогли сотворить!» И решили найти универсальный инстру− мент информационно–аналитического обеспечения принятия решений. Поста− вили вопрос: существует ли универсаль− ный метод выработки экспертных оце− нок? Есть что–то общее между аналити− ками (помимо зарплаты), работающими в различных областях, в алгоритме их ра− боты? Конечно, есть — это метод анало−

ÏÐÎÐÈÖÀÒÜ ÏÎ ÍÀÓÊÅ ЛИЦА

гии. Он помогает решить главную задачу аналитика: оценка ситуации и прогноз ее развития. Помните, за неделю до дефол− та Ельцин выступил по телевизору и ска− зал, что рубль не упадет? Теперь пред− ставьте, если сегодня Путин выйдет — еще лучше в той же карельской рези− денции — и скажет то же самое… Нор− мальная реакция гражданина нашей Ро− дины будет: всё, жди дефолта! Конечно, это я в упрощенном виде. Но существует аналог (опыт), есть информация о ситуа− ции сейчас, и из сравнения первого и второго аналитик формирует какие–то выводы. Это называется теорией позна− ния. Нам предстояло составить алгорит− мы, которые позволяли бы все эти срав− нения проводить, чтобы компьютер, кото− рый ничего, кроме понятия «знак», не воспринимает, мог из совокупности зна− ков извлекать какой–то «смысл». И мы поняли: если ситуация или объект опи− сывается какими–то текстами, то можно научить машину обсчитать распределе− ние в них слов по частоте. Мысль очень простая: если в тексте десять раз упоми− нается слово «мама» и один раз «стол», то вероятность того, что текст именно про маму, — все–таки больше. Удивительно: все, что мы делаем, на словах получается как–то сложно, но конечный результат выходит очень простым. И я вообще на−

чинаю думать — если вы видите где–то что–то очень сложное, значит, оно просто непроработано, не домыслено… В об− щем, научили мы машину статистически «обсчитывать» тексты, весь информаци− онный поток из публикаций в СМИ, в Ин− тернете и т. д. — И что с этим богатством можно бы− ло делать? — Теперь смотрите: ставят аналитику задачу проанализировать, возможна ли какая–нибудь серо–буро–малиновая ре− волюция в такой–то стране, и дать свой прогноз. Он садится и пишет для маши− ны небольшое «сочинение» на одну–две странички о том, как эта революция происходит, каковы ее признаки, что ей предшествует. За основу можно взять, например, события в Грузии или Украи− не. Мол, создаются всякие фонды, кото− рые проплачивают какой−нибудь соци− альной группе (студентам, школьникам) определенные акции. С равным успехом он может не искать аналогов, а исполь− зовать собственное разумение. Это «сочинение» мы называем «экспери− ментальной моделью». И далее машина начинает сравнивать пересечение сло− варных частот, меру схожести между экспериментальной моделью примени− тельно к исследуемой стране и текстами из информационного потока.

Книги Великих Мужиков — Когда у нас с помощью «Тренда» пошли первые результаты, мы возомни− ли о себе — герои, сейчас у нас будет всё: счастье, деньги. Поставили систему некоторым нашим пользователям: по− смотрите, полезным может быть. И как–то сразу так получилось, что никто с помо− щью «Тренда» не пытался оценивать ра− достные события. Все сразу же броси− лись анализировать возможное «горе»: смена вождя, кризис, банкротство… И стали нас спрашивать: ну, вот, есть ка− кая–то мера схожести, и что с того? Что из этого следует? Куда бежать–то? — Хотели, чтобы ваша система дела− ла выводы? — Чтобы оценивала результат. И мы стали искать, как создать алгоритм, с по− мощью которого можно бы было опреде− лить тенденцию. Опять–таки все очень просто. Если проводим сравнение с не− коей периодичностью — допустим, раз в неделю, то у нас получается график, ко− торый отражает изменение меры схоже− сти. И мы уже можем сказать: «Ситуация развивается в сторону к… или в сторону от…» Так мы шагнули от просто оценки существующего положения — к прогно− зированию. Ведь ничто не берется ниот− куда и не пропадает никуда, у любой си− туации есть своя логика развития…

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ЛИЦА ÏÐÎÐÈÖÀÒÜ ÏÎ ÍÀÓÊÅ

— Пошли от практики — к филосо− фии? — Задача только поначалу была чис− то инженерной. Повернул налево, а там травы по пояс, в коровью лепешку вля− пался… Повернул направо — ага, есть дорога, закономерность нащупывается. И скоро выяснилось, что нельзя полу− чить новое качество решений без чте− ния книжек Великих Мужиков (теория вероятностей, компьютерная лингвис− тика и т. д.). Мы ведь — не более чем ползучие инженеры–прагматики, при− лагающие великие мысли к текущим потребностям. Сейчас мы со своим «Трендом» проникли в интереснейшую область. Это какой–то стык математики, философии и лингвистики. И на этом стыке очень любопытные вещи откры− ваются. Вот, например, выяснили, что статистические закономерности рус− ского и английского языков с точки зре− ния развития процессов, описываемых вербально, — одинаковы. Пойдите и скажите про это лингвисту — так он вам даст по уху! А мы можем это не просто сказать, но и показать. То есть алгорит− мы, которые мы используем, — они уни− версальны и не зависят от языка, на ко− тором написаны тексты. — И каков был результат ваших фи− лософских изысканий? — Мы постепенно научили «Тренд» делать прогнозы, отчеты вроде: 1) на− блюдается тенденция в сторону к… или от…; 2) тенденция на таком–то уровне вероятности, случайна или неслучайна; 3) будет усиливаться или ослабляться и в такой–то срок достигнет критической величины… То есть анализ−синтез при− мерно такой же, как в медицине: в моче пациента содержится то−то, вывод — в морг или, наоборот, в палату на лечение! Мы доперли вот до чего (может, и не правы): в логике формирования ка− ких–то ответов по результатам исследо− вания ничего, кроме метода экспертных оценок, человечество не сочинило. До− пустим, мы с вами будем решать одну и ту же задачу: выживет ли бабушка нуми− бийского вождя, после того как выпьет бутылку кефира? Вы напишете одну ре− золюцию, я — другую. Предположим, в выводах сойдемся: кефир был россий− ским, поэтому нумибийская бабушка не выживет. Мы напишем это разными сло− вами, используем разные аргументы. Что делает «Тренд»? Собственно, он суммирует экспертные оценки, содер− жащиеся в большом количестве текстов. — А какой–нибудь пример из области бизнеса? — Пожалуйста. Летом 2000 года в офисе ТНК случились «маски–шоу». Мы после этого взяли все публикации о ТНК за несколько недель, которые предшес− твовали этому событию, и на их основе создали экспериментальную модель, которую назвали «преднаезд». Стали

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

использовать ее применительно к дру− гим компаниям. И выяснилось, что про− гноз работает прямо–таки с угнетающей точностью. Аналогичная ситуация с ЮКОСом идентифицировалась больше чем за месяц с вероятностью 90%. Сей− час, по опыту использования этого фильтра, могу сказать, что если вероят− ность по какой–то компании (ясное дело, речь идет о крупных коммерческих структурах, о которых часто пишут СМИ) приближается к 70%, то это уже критич− но. Понятно, что там, наверху, где все эти вопросы решаются, в такой момент идет какой–то торг, действуют всякие случай− ные факторы. Но если вероятность ста− новится больше 70%, то могу сказать смело: это — «в морг»! — То есть наступает момент, когда слова становятся реальностью? — Как в Евангелии: в начале было слово. И потом: «отмотать» пленку назад при таком уровне вероятности уже, по− хоже, нельзя. Процесс набрал инерцию.

о том, куда движется рынок, какие новые брэнды выводятся, как меняется страте− гия отдельных игроков, какую ценовую политику они выстраивают. — То есть аналитики, вроде, и не нужны вовсе? — На самом деле наша система — это только инструмент, к которому все равно должна прилагаться светлая го− лова. Вот вы, предположим, «вождь» и берете меня к себе на работу аналити− ком. Вы говорите: значит так, аналитик, меня интересуют возможности кризисов по следующим объектам. И каков будет смысл моей работы? Я начну работать с

«Меблировка чердака» — Итак, вы исходите из того, что пуб− ликации — это отражение объективной реальности. А ну как это лишь журна− листские спекуляции? — В языке, в текстах объективная ре− альность так или иначе отражается. В

Ïåðâûå пользователи тут же бросились анализировать всевозможные ужасы. Ñìåíà âîæäÿ, êðèçèñ, áàíêðîòñòâî… случае с «наездом» как все происходит? Если компания крупная, то, чтобы осу− ществить процесс, заранее начинается PR–подготовка. Мы анализировали эту проблему с 2000 года. Других сценари− ев для крупных компаний просто не бы− ло. Может, исполнителей в одной школе учили — не знаю... Существует опреде− ленная логика «наезда». — Выходит, для небольшой компании, о которой не пишут СМИ и которая не присутствует в информационном поле, ваш «Тренд» бесполезен? — Такая компания, например, может мониторить устойчивость банка, в кото− ром держит счет, или ситуацию вокруг своего крупного контрагента. А потом, с чего вы взяли, что «Тренд» придуман только для того, чтобы предупреждать о «горе»? С его помощью можно решать чисто маркетинговые задачи. Для одного заказчика мы, например, полтора года прописывали фильтры, с помощью ко− торых можно детально мониторить та− бачный рынок России. А это сложная задача со многими вложениями: можно в автоматическом режиме получать отчеты

информацией, чтобы выявлять какие–то статистически значимые процессы, способные повлиять на объекты. И чем больше у меня будет информации на входе, тем точнее оценки. И далее до прихода «вождя» я стану поутру выстав− лять ему на стол «флажки» по каждому объекту: вот тут зеленый — ничего опас− ного не происходит, здесь желтый — критические тенденции незначимы, а вот тут красный — сюда вам, «вождь», сто− ит обратить свое высокопросвещенное внимание, потому что объект движется в сторону кризиса. Теперь вообразите сложную задачу: есть крупная коммер− ческая структура, у нее сотни подразде− лений, и по каждому — десятки угроз: внеплановая проверка, отключение электроэнергии, уголовное дело против руководителя, изменения в акционерном капитале. Кучу аналитиков сажать? На− ша система упрощает задачу. Сейчас мы как раз занимаемся вот чем: совер− шенствуем технологии, которые позво− ляют многообъектную и многоаналого− вую ситуацию увидеть как в целом, так и по составляющим.

ÏÐÎÐÈÖÀÒÜ ÏÎ ÍÀÓÊÅ ЛИЦА

В нашем офисе в подмосковном Бол− шево работают люди, формирующие ин− формационный поток. Это тексты, кото− рые ежедневно собираются воедино из 800–900 источников: из прессы, включая региональную, новостных лент, публика− ций в Интернете. Этот поток ежедневно рассылается по заказчикам, у которых установлена наша система. Кстати, ничто не мешает заказчикам формировать собственный поток — хоть бы и из своих служебных документов. У заказчика есть «Тренд» и есть поток. А задачи он может ставить любые, на свое усмотрение. — Все равно: аналитик, который формулирует задачу машине, так или иначе, вносит субъективность. — Да, у каждого — свои представле− ния. Представьте себе: один аналитик начинает прикладывать свой метр, и у него получается, что длина этого стола 120 см, а того 140. Другой подойдет со своей линейкой и тоже измерит. У него получится 160 и 180. Но мы–то решаем задачу — не размеры столов, а длиннее ли этот стол того! Не важно, чем мерить, хоть в попугаях. Это значит, что ошибка, которую может привнести аналитик, формируя модель, носит систематичес− кий характер, а никак не случайный. — Можно ли прогнозировать собы− тие, если о нем не пишут?

— Я знаю, что некоторые эксперты с помощью «Тренда» делают достаточно рискованные прогнозы. Оценивают ве− роятность заказного убийства какого–то лица или просчитывают, кто будет на− значен на тот или иной пост. С точки зрения математики, проблема понятна. Можно работать на значимой части чис− ла. А можно — «в хвостах». Но факт, что даже те, кто работают «в хвостах», чаще попадают, чем не попадают. Любой ин− струмент можно использовать по–раз− ному: и микроскопом можно гвозди за− бивать. — Традиционный вопрос: конкуренты на пятки не наступают? — Мне часто говорят: почему вы не защищаетесь патентом, что за дилетант− ский подход? Я обычно отвечаю: да, бизнесмены мы плохие. Но у нас через каждые полтора–два месяца выходит новая версия, с качественно новым ре− зультатом. Конкурентов и подражателей мы не боимся. Ну, придет более денеж− ная компания. И что? В нашем деле все зависит от «меблировки чердака». Мы сами — залог уникальности нашего продукта. Но я не стал бы говорить, что мы ка− кие–то чересчур умные. Мне вообще сдается, что ума нет. Все дело в том, по− нимаешь ли ты законы природы и сле−

дуешь им или нет. В начале 1960–х по− строили Новосибирский академгоро− док. Строители пришли к академику, отвечавшему за проект: подпишите схему асфальтирования дорожек. А он говорит: не буду, через год приходите. За год народ дорожки между корпусами протоптал, и асфальт уложили как раз по ним. Столько лет с тех пор прошло — все только по асфальту ходят, протап− тывать новые тропинки незачем. Умный был тот академик? — Когда–то вы были военным мате− матиком. Где было интереснее? — Я почти 20 лет просчитывал траек− тории баллистических ракет. Там столь− ко закономерностей и случайностей приходилось учитывать, что когда на ис− пытаниях блок, пролетевший несколько тысяч километров, отклонялся от цели всего на сотню или даже десяток метров, у нас каждый раз было ощущение, что мы содеяли чудо. Мы–то знали, какие там скорости и динамические удары! И сей− час у нас — все та же великая наука: мать–и–матика. Только рисуем теперь траектории вероятностей. Но прежнее ощущение все равно время от времени посещает. Иной раз бреешься поутру и думаешь: вот ведь молодцы мы — какое диво сотворили! И ради этого стоит ра− ботать.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕНЕДЖМЕНТ ÊÀÄÐÛ

Легионеры

Ольга Боголюбова

Âàðÿãîâ â ñâîè çåìëè îáû÷íî ïðèçûâàþò â òîò ìîìåíò, êîãäà îáîéòèñü ñâîèìè ñèëàìè íå óäàåòñÿ. Ãëàâíîå, ÷òîáû âàðÿãè áûëè ïðàâèëüíûìè äà ÷òîá ñâîé íàðîä íå îáèäåëñÿ è ïðèçíàë èíîçåìöåâ. Работодатели все чаще сталкиваются с проблемой заполнения вакансий: продвигать своих или все–таки искать на стороне? Хороших управленцев не хватает, а цена ошибочного решения — велика.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

«В

любой иерархии сливки поднимаются наверх до тех пор, пока не скисают», — говаривал классик иерар− хиологии Лоуренс Питер. Согласно «принципу Питера», на определенном этапе ресурсы компетентности у каждо− го сотрудника исчерпываются, выше собственной головы он не прыгнет, так что в результате серии повышений ком− петентный работник быстро становится некомпетентным. У Питера эта граница именуется «уровнем некомпетентности». Сотрудника, дошедшего до предела своих возможностей, продвигать наверх не имеет смысла, ведь некоторые ра− ботники достигают уровня некомпетент− ности уже на низшей ступени служебной лестницы, и их никогда не повышают. — Когда нужно заполнить вакансию руководителя среднего или высшего звена, мы всегда отдаем предпочтение сотрудникам своей компании, — гово− рит Валерий Бахтин, генеральный ди− ректор компании «Что делать Аудит» (группа «Что делать Консалт»). — Раз− витие персонала — один из приорите− тов компании. Однако не любой ценой, а тогда, когда это способствует повы− шению эффективности бизнеса. А вот если нет альтернативы, и я никак не могу продвинуть сотрудника или это просто нецелесообразно, приглашаю человека «извне». — Замещение вакансии работником со стороны оправдано, когда у компа− нии не оказывается внутренних ре− зервов, — убежден независимый кон− сультант Игорь Чепкасов. — Часто это бывает связано с необходимостью ре− шить новую задачу, встающую перед организацией. Это может быть изме− нение масштабов развития, создание нового продукта, внедрение новых ме− тодов управления. Совершенно естес− твенно, что в таких ситуациях квали− фикации своих специалистов будет недостаточно. Вот тут–то и приходится всерьез рассматривать предложения «пришлых» кандидатов. Известно, что на каждой позиции ну− жен работник с определенным сочета− нием достоинств. «Даже если у вас есть кадровый резерв с необходимым потен− циалом, может оказаться, что эти со− трудники по совокупности своих дело− вых качеств все же не подходят на такую вакансию, — отмечает Валерий Бах− тин. — Скажем, рассматриваемый кан− дидат обладает всеми управленческими навыками, но ему не хватает специаль− ных знаний, которые сложно быстро приобрести в текущем режиме». Генеральный директор ЗАО «Что де− лать Аудит» приводит пример из строи− тельного бизнеса: «Если на пост главного инженера вы возьмете «своего» сотруд− ника с нужными навыками, но с дипломом финансиста, который никогда не изучал

ÊÀÄÐÛ МЕНЕДЖМЕНТ

сопромат, могут быть приняты решения, сопряженные с большими рисками. В том числе для жизни людей. Ведь управленец должен понимать и самостоятельно оце− нивать предложения своих подчиненных, пусть даже очень квалифицированных». Так что в этом случае лучше взять чело− века «со стороны». — Если компания претерпевает из− менения, сливается с другой, осваивает новый сектор рынка, очень велика ве− роятность, что старым набором компе− тенций не обойтись, — говорит Игорь Чепкасов. И уже в силу необходимости придется нанимать таких менеджеров, которые компетентны в новых для ком− пании вопросах. «На российском рынке множество таких примеров, — отмечает Чепкасов. — Скажем, крупный алюми− ниевый холдинг покупает автомобильное объединение. Естественно, в качестве лидеров в компании нового статуса нуж− ны не «алюминщики», а «автомобилис− ты» — с основательным опытом работы в этой промышленности. С другой сторо− ны, если задачи требуют более высоко−

навыками, но без аттестата, выдвинуть его на должность директора вы уже не сможете. Это будет противозаконно. Между тем, получение аттеста− та может потребовать целого года или даже вообще окажет− ся невозможным из–за ка− ких–либо формальных требо− ваний».

Свежая кровь Вакансии заполняются людьми «извне» и в тех слу− чаях, когда компания нужда− ется во вливании новой крови, уверена бизнес–тренер, ди− ректор по персоналу компа− нии розничной торговли «Майя» Алена Гулиева: «Когда персонал устоялся, компания постоянно варится в своем соку, результат будет один и тот же. Вам нужны свежие идеи, решения — тогда без экспериментов не

Менеджерам со стороны проще управлять перестройкой áèçíåñà, îíè ñâîáîäíû îò ãðóçà ñèìïàòèé è ëè÷íûõ îòíîøåíèé го уровня понимания корпоративной стратегии, то возможно и назначение своего менеджера». Особый случай — смена соб− ственника. Старые сотрудники да− леко не всегда проявляют ло− яльность к новому «хозяину». И ему ничего не остается, как менять команду менеджеров. Другая ситуация: руко− водство вынуждено пригла− шать «варягов» в связи с тре− бованиями законодательства. Бывает так, что сотруд− ник — опытный, практи− чески подкованный че− ловек с высшим обра− зованием, однако у него нет официального доку− мента — аттестата или сер− тификата, нужного для про− движения на определенную должность. «Осенью ожи− дается принятие новой ре− дакции Закона об аудиторской дея− тельности. Она предусматривает, что руководитель такой компании должен быть аттестованным аудитором, — приводит пример Валерий Бахтин. — И даже если у вас есть отличный руково− дитель клиентского отдела, классно знающий рынок аудита, обладающий всеми необходимыми управленческими

обойтись. Ищите менеджера на сто− роне». Есть у «варягов» и другие преимущества. «Вы ставите для новичка задачу, формулируете ус− ловия, и он без всякой оглядки на принятую в вашей компании тради− цию выполняет свою функцию. Это бывает важно — отсутствие та− кой оглядки. Она способна при− водить к пробуксовке», — на− поминает Валерий Бахтин. Предположим, в компании идет реорганизация или сокра− щение штатов. Такие «хирурги− ческие операции» бывают очень полезными, но кто будет рулить процессом? Делегировать эту функцию кому–то из сотруд− ников компании? «Но у него есть определенный багаж личных отношений с коллегами, традиций, дружеских связей, — предупреждает Валерий Бах− тин. — Очень трудно сократить че− ловека, с которым долгое время работал вместе. Мешают эмоции, воспоминания». «Наемнику» же это сделать куда легче, он будет исхо− дить из рациональных соображе− ний, экономической целесообраз− ности и объективных критериев. Имеет смысл набирать «чужа− ков» и тогда, когда фирме нужно

существенно нарастить менеджерский потенциал. Во многих компаниях пред− почитают «воспитывать» менеджеров, начиная с самых низких должностей. Работники растут вместе с компанией, принимают ее корпоративную культуру... Но, во–первых, внутрикорпоративная «школа менеджеров», да еще и подго− товка резерва — дело дорогостоящее. Кроме того, бывает так, что в компании готовили менеджера для одних нужд, а логика развития бизнеса вдруг начала диктовать совсем иные задачи. Да, мож− но переучить сотрудника, помочь ему повысить квалификацию. Но ведь это опять инвестиции!

Инородное тело Так или иначе, а осторожность при найме людей «извне» никогда не по− мешает. По некоторым оценкам, гаран− тии удачного подбора «варяга» даже через известное кадровое агентство со− ставляют лишь 30–50%. При том, что но− вичок обычно обходится компании до− роже, чем «свой» сотрудник, нередко требует зарплату побольше, особенно если вы переманили его у конкурентов, получается довольно затратный вариант. Кроме того, «наемники» могут препод− нести множество других сюрпризов. Среди людей со стороны иногда встречаются «засланцы» конкурентов, предупреждает Алена Гулиева («Майя»). Значит, нужно тщательно проверить кандидата, собрать о нем как можно больше информации, в том числе на рынке, через партнеров и — порой — даже через конкурентов. «Обычно ра− ботодатели опасаются и воровства — не обязательно материального, а, напри− мер, кражи идей», — напоминает Алена Гулиева. Случалось, что новые мене− джеры грешили этим и даже не считали зазорным. Если на старом месте работы корпоративная культура была не на высшем уровне, менеджер обязательно «принесет» это с собой, уверена Гулие− ва, причем усвоенный им стиль будет конфликтовать с корпоративной культу− рой вашей компании.

Лояльные, профессиональные — Надо иметь в виду, что есть пози− ции, где более важен профессионализм, чем лояльность, и позиции, где лояль− ность, наоборот, ценнее, — отмечает Валерий Бахтин («Что делать Аудит»). — От того, какую вакансию вам нужно за− полнить, и зависит источник приобрете− ния подходящей кандидатуры. — Если от соискателя в первую оче− редь требуется лояльность, то «пройди− тесь» по старым знакомствам, связям, личным и — через друзей и проверен− ных партнеров. Поищите среди тех, с кем вместе учились в бизнес–школе, бывших однокашников, — советует Ва− лерий Бахтин. — Если же брать «чужа−

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕНЕДЖМЕНТ ÊÀÄÐÛ

ка», слишком много времени уйдет на то, чтобы понять степень его лояльности, да оно и небезопасно. Лояльность, прежде всего, важна на позициях, связанных с коммерческой тайной. Если же для должности в первую очередь важен профессионализм чело− века, то при отборе кандидатов можно задействовать все рекрутинговые ре− сурсы — как внутренние, так и внешние. «Ищите по всем каналам, — рекоменду− ет Алена Гулиева. — Может быть, такой работник у вас под рукой, а вы и не зна− ете об этом. Сообщите сотрудникам: то− му, кто найдет достойного кандидата, бу− дет выписана премия». Опытом подбора кандидатов на должности с приоритетом профессио− нализма делится Валерий Бахтин: «У нас сильная служба по работе с персо− налом, и мы обычно не практикуем со− трудничество с рекрутинговыми агент− ствами. Поэтому размещаем объявления в печати и в Интернете, отбираем 3–5 человек, если готовимся заполнить ва− кансию линейного руководителя или специалиста, и 2–3 кандидатов, если речь идет о позициях руководителей среднего и высшего звена. Назначаем довольно длинный испытательный срок — от 3 до 6 месяцев (для руководи− телей среднего и высшего звена бывает

Мичуринский подход Вот как описал Äæåê Óýë÷ (General Electric) ïðîöåäóðó ïîäãîòîâêè è ïðîâåäåíèÿ îöåíêè êàíäèäàòîâ íà äîëæíîñòü ïðåçèäåíòà. Ó Ðýäà Äæîóíçà, òîãäàøíåãî CEO, áûëî äåâÿòü êàíäèäàòîâ. Ïðè÷åì íåêîòîðûå èç íèõ îòíîñèòåëüíî «âíåøíèå», åñëè ó÷åñòü ñïåöèôèêó ýòîé ãèãàíòñêîé êîðïîðàöèè, òî åñòü íå èìåâøèå äîëãîãî îïûòà ðàáîòû â óïðàâëåíèè, íî âîçãëàâëÿâøèå êîìïàíèè â ñîñòàâå GE (ê ïîñëåäíèì ïðèíàäëåæàë ñàì Äæåê). Ñåðèÿ áåñåä íà÷èíàëàñü ïðèìåðíî òàê: «Äæåê, ìû ñ òîáîé ëåòåëè âìåñòå, è íàø ñàìîëåò ïîïàë â êàòàñòðîôó. Êîãî èç ïðååìíèêîâ òû âûáðàë áû ïðåçèäåíòîì?» «Ïî÷åìó íå ýòîãî?» «Ïî÷åìó íå òîãî?» «Óêàæè èõ ñèëüíûå è ñëàáûå ñòîðîíû»... È òàêèå ñîáåñåäîâàíèÿ îí ïðîâîäèë ñ êàæäûì èç êàíäèäàòîâ. Âòîðàÿ ñåðèÿ áûëà óæå èíîé: «Òû âûæèë, à ÿ íå ñìîã. Êòî âîçãëàâèò êîìïàíèþ?.. Õîðîøî, è êòî áóäåò â òâîåé êîìàíäå?» Íàêîíåö, òðåòüÿ ñåðèÿ âêëþ÷àëà âîïðîñû î ãëàâíûõ çàäà÷àõ, ñòîÿùèõ ïåðåä «ïåðåæèâøèì êàòàñòðîôó ïðåçèäåíòîì» è åãî êîìàíäîé. Ïîíÿòíî, ÷òî â õîäå òàêîãî àññåññìåíò–öåíòðà ïðîâåðÿëèñü ëèäåðñêèå êà÷åñòâà ïðåòåíäåíòîâ, èõ ñòðàòåãè÷åñêîå âèäåíèå, ÷óòüå áèçíåñà, óìåíèå ñîçäàâàòü êîìàíäó è ìîòèâèðîâàòü åå è òàê äàëåå. Êîãäà ÷èñëî êàíäèäàòîâ ñîêðàòèëîñü ñ äåâÿòè äî òðåõ, íåêîòîðûå ïðîèãðàâøèå âñå–òàêè ïîêèíóëè êîìïàíèþ. Ñûãðàëè ðîëü àìáèöèè — ïðîäîëæàòü ðàáîòàòü â êà÷åñòâå íåóäà÷íèêà çàõî÷åò íå êàæäûé. Îäíàêî ëè÷íûõ îáèä ïðè ýòîì íå âîçíèêàëî. Âåäü âñå õîðîøî çíàëè ïðàâèëà èãðû. Игорь Чепкасов

Ïðîäâèãàÿ ëîÿëüíûõ ñîòðóäíèêîâ ââåðõ ïî ñëóæåáíîé ëåñòíèöå, не следует забывать о «Принципе Питера» и дольше), даем кандидатам специаль− ные проекты: разработку каких–либо идей или организационных процедур, — для проверки. Да, это дополнительные расходы, но они окупаются хотя бы тем, что выполнение проектов все равно потребовало бы отвлечения ресурсов». Пока кандидаты на испы− тательном сроке, позиция формально остается вакантной.

Не обижайте своих Итак, вы решили заполнить ва− кансию менеджером «со стороны». Однако на нее все еще претен− дует сотрудник вашей же ком− пании. Как сделать так, что− бы назначение конкурен− та не демотивировало его? Как тактично и убе− дительно объяснить ему, что счастливый соперник сильнее? Принципиальные мо− менты здесь — степень налаженности внутрен− них коммуникаций в

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

компании и выбор критериев, подчеркивает независимый консультант Игорь Чепкасов. «Решение во многом диктуется тем, как проходит информация в компании, — поясняет Алена Гулиева. — Если открыто объ− явлен конкурс на замещение вакансии, все сотрудники будут в курсе и кто–то из них начнет гото− виться, проделывать какую–то ра− боту для того, чтобы занять новый пост, это одно. А если компания негласно ищет нового сотрудника на какую–либо вакансию — сов− сем другое». Как разумнее отка− зать «аборигену»? Алена Гулиева предлагает: «Нужно сказать, что вы ищете человека с определенным опытом работы в данной об− ласти, с такими–то характе− ристиками. У каждого HR− менеджера и работодателя существуют критерии, тре− бования к кандидату, есть некий идеальный портрет

работника, который соответствовал бы вакансии: определенное образование, возраст, опыт работы, заслуги. И если описать этот портрет сотруднику, пре− тендующему на вакансию, то что–то в его характеристиках обязательно будет расходиться с вашими требованиями. Это и нужно объяснить». В любом слу− чае оставлять ситуацию без коммента− риев не стоит. Предположим, сотрудник претендует на вакантную позицию, но компании не нужно, чтобы он занимал ее. «Объясни− те ему, что он незаменим на своем пос− ту, очень важен для компании именно в своей должности, что найти человека с таким же большим опытом работы в этой области очень сложно», — советует Алена Гулиева. Полностью игнорировать амбиции «своего» работника не стоит, особенно если он трудится вполне добросовестно, убежден Валерий Бахтин. Конечно, по− рой и сам человек видит за время ис− пытательного срока конкурента, что тот, действительно, сильнее. Но иной раз в качестве утешения и поощрения можно придумать для «аборигена» альтерна− тиву, другое перемещение. Кстати, оно может быть весьма полезным для ком− пании. — Если «свой» более трех лет отлич− но справляется с обязанностями, но из–за отсутствия необходимых для ру− ководителя личных качеств его выдви− жение на более высокие руководящие

ÊÀÄÐÛ МЕНЕДЖМЕНТ

должности нецелесообразно, практи− куются горизонтальные перемещения. Это чтобы сотрудник не застаивался на одном месте, — говорит генеральный директор «Что делать Аудит» Валерий Бахтин. — У нас, к примеру, создано несколько бизнес–единиц, которые по− зволяют перемещать сотрудников из одной на соответствующий уровень другой бизнес–единицы. Есть успешный опыт перевода работников из Москвы в петербургское отделение, и наоборот. Переезд дает человеку новый заряд энергии минимум на три−пять лет. Это вполне достаточный срок для получения экономического эффекта такой пере− становки. Если же вы объявляете открытый конкурс на замещение вакантной должности, пригодится совет незави− симого консультанта Игоря Чепкасова. В этой ситуации у внутренних и внеш− них кандидатов шансы равные. Не за− будьте предложить подать заявления «своим». «После получения критичес− кого количества заявок обязателен этап оценки, аттестации или ассессмента компетенций, — подчеркивает Чепка− сов. — Для топ–менеджеров существу− ют специальные формы проведения ассессмента, здесь обычные процеду− ры оценки не подойдут. Правила про−

ведения ассессмента объявляются всем участникам перед его началом — это пример хорошо налаженной комму− никации. При удачном прохождении оценки одним из кандидатов руковод− ство принимает решение, в соответ− ствии со своими критериями. После этого «вердикт» объявляется как побе− дителю, так и проигравшим кандидатам (помните о коммуникациях!)». В этом случае, считает Игорь Чепкасов, не возникает вопросов, почему вместо «нашего» кандидата на должность на− значили «чужого».

Интеграция Как безболезненно ввести в коллек− тив нового менеджера? «Реакция оттор− жения все равно будет, — уверена Але− на Гулиева. — Это можно сравнить с внедрением инородного тела в организм человека». Любое изменение в органи− зации — всегда фактор стресса для коллектива. — Есть риск потерять нового сотруд− ника просто потому, что он пришелся не ко двору, был психологически отверг− нут, — уточняет Игорь Чепкасов. — По− этому с его стороны нужны понимание и деликатность. Новый менеджер не дол− жен подавлять старых работников. А те, в свою очередь, должны осознавать, что

от его прихода компания только выигры− вает, что он принес ей знания и навыки, которые необходимы для вывода компа− нии на новый уровень ведения бизнеса. «Легионеру» нужно предоставить оп− ределенный кредит доверия — конечно, в разумных рамках, памятуя о правиле «доверяй, но проверяй», отмечает Алена Гулиева. Помимо пробного проекта, в котором новичок проявит свои личные и профессиональные качества и познако− мится с коллективом, есть еще один важный момент адаптации «варяга» в коллективе. — Главное — прозрачность инфор− мации, — поясняет директор по персо− налу компании «Майя». — Следует со− общить коллективу, что это за человек, почему его взяли. Рассказать, каковы основные приоритеты его работы, под− черкнуть его сильные стороны. Нужно перечислить заслуги и регалии нового менеджера. Вы дали ему кредит дове− рия — а теперь пусть он зарабатывает авторитет у коллег уже самостоятельно. Адаптации помогут и формальные мероприятия — к примеру, совещания. На них новый менеджер сможет почув− ствовать обстановку и проявить себя. А еще лучше человек «акклиматизирует− ся» во время неформальных встреч и корпоративных вечеринок.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕНЕДЖМЕНТ ÌÎÒÈÂÛ

Стабильность вместо мотивации Завершая разговор об авторитарной модели управления, обратим внимание на несколько правил, которые в ее рамках нарушать нельзя. À òàêæå íà ìîòèâàöèþ â àâòîðèòàðíûõ ñèñòåìàõ — âåðíåå, íà åå çàìåíèòåëè.

омимо личных аспектов власти, для постро− Александра Кочеткова влиять на первое лицо и процесс при− ения эффективной авторитарной системы нятия решений. В этих случаях автори− важен организационный момент. Аккумули− тарный руководитель действует быстро и руя власть, руководитель должен следовать вне зависимости от достигнутых челове− нескольким принципам. Во−первых, необходимо ком результатов. Даже если тот гений, исключить появление «обоймы» в виде заместите− все равно уволят. лей, родственников, консультантов и прочих при− Смысловой компонент власти заклю− ближенных. Недопустимо советоваться прилюдно, чается в принятии решений, которое в на глазах у сотрудников. Российские коллективы авторитаризме всегда лежит на первом тут же воспринимают потребность совещаться как лице. Со временем принятие решений слабость. Сотрудники уважают, ценят и прощают становится для руководителя интуитив− ошибки только того лидера, который сам тянет лям− ным — при информационных перегруз− ку — как и они. По моим наблюдениям, при появле− ках у человека не остается иного выбо− нии советников в компании власть разрушается ра, кроме как перейти к сенсорной си− месяца за два–три и восстановлению не подлежит. стеме мышления (логическая система Были два случая, когда руководитель встречался с хороша, но ей не хватает скорости). Та− консультантами строго вне компании, но подрыв лантливые первые лица в российских власти все равно произошел — весть о беседах с компаниях буквально шкурой чувствуют, консультантами принесли водители шефа. где есть деньги, откуда исходит опас− Линейному руководителю также важно изба− ность, как меняются тренды и т. д. Одна− виться от всякого рода игроков: толмачей, которые ко они очень часто не могут донести до истолковывают его приказы; героев, которые спасают в тяже− сотрудников то, что интуитивно понимают сами. Делать это, тем лой ситуации; сексуальных агентов, влияющих на события в не менее, необходимо — народ смотрит на вещи с иных пози− организации через постель. К последнему типу манипулиро− ций, нежели руководитель, и нуждается в объяснениях. вания руководителями в России очень склонен женский пол, Цена развития авторитарной системы — износ и даже но не исключены и мужские варианты при наличии женщи− жизнь лидера. На восьмом–десятом году работы он может воз− ны–шефа. В Институте Сербского для таких игроков даже ненавидеть и захотеть бросить свою компанию, выпивающую прижился термин — «либидники». Следует исключить также соки, как вампир. Это желание может проявляться как явно, «морбидников» — тех, кто вечно жалуется на жизнь, постоян− так и в скрытой форме, например в виде решений, подспудно но требует защиты, жалости и понимания. Такие садятся на толкающих компанию к уничтожению (известный пример — шею в два счета, а ссадить их потом очень сложно. Довгань). Поэтому в авторитарной системе лидеру нужно, При делегировании власти в авторитаризме, как в любой прежде всего, беречь себя. Люди, с узкой специализацией, другой организационной модели, важно понимать, что вместе с необязанные принимать решения, не перегрузятся никогда. властью всегда передается ответственность. «Не доставишь Они защищены от всех рисков и потрясений, и эту защищен− мне жар–птицу в нашу царскую светлицу, прикажу тебя пы− ность ценят больше, чем деньги. В России стабильность име− тать, по кусочкам разрывать». Можно поступать по−царски: ет ключевое значение для большинства: 60%, может быть, да− определять ответственность и не давать ресурсов; можно да− же 70% трудоспособного населения хотят одного — стабиль− вать и ресурсы, и ответственность; но категорически нельзя ности, пусть даже нищей. отдавать ресурсы, а ответственность оставлять себе. Работник, Авторитарная система дает им это чувство стабильности, срывая задание, будет чувствовать себя спокойно — за его которое заменяет мотивацию. Настоящая мотивация — резуль− ошибки все равно ответит шеф. Сплошь и рядом этим пользу− тат добровольного соглашения человека и компании об итогах ются проектные группы, выбивающие себе бюджет, но ни за труда. Авторитаризм же апеллирует к страхам и является, по что не отвечающие. сути, стимулирующей системой. Словом stimulus в Древнем Власть — основной рабочий инструмент авторитарного ру− Риме обозначали заточенную палку, которой, погоняя, кололи ководителя. Для управления он не может использовать смысл, быков.Не шлепали, не били плашмя. Кололи, причиняли боль! поскольку смысл в авторитарных системах вниз не передает− Главный стимул в авторитарных компаниях формулируется так: ся. Нельзя применять для управления мотивацию, как это де− «Не будете работать — не получите денег и помрете с голоду. лается в демократических системах. Власть должна быть Не нравится предлагаемый набор благ — уходите. Пусть этот сконцентрирована в одних руках. Сотрудникам могут простить набор мал, но он существует для всех — с голоду не умрет ник− очень многое — неисполнительность, хамство и другие откло− то». Помимо материальных благ, авторитарная система дает нения. Не прощают только вмешательства во власть, попытки защиту и гарантии: «Выполняете мои требования — будете ра− ботать столько, сколько я существую». В то время как в систе− Об авторе. Àëåêñàíäðà Êî÷åòêîâà — ïðîôåññîð Èíñòèòóòà áèçíåñà è äåëîâîãî àäìèíèñòðèðîâàíèÿ мах демократического типа люди постоянно находятся в зоне Àêàäåìèè íàðîäíîãî õîçÿéñòâà ïðè Ïðàâèòåëüñòâå ÐÔ ïî íàïðàâëåíèÿì «Ñîöèàëüíàÿ ïñèõîëîãèÿ óï− риска, в авторитарных таких зон для рядовых сотрудников нет. ðàâëåíèÿ» è «Îðãàíèçàöèîííîå ïîâåäåíèå».

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

ÌÎÒÈÂÛ МЕНЕДЖМЕНТ

Начиная с уровня среднего менеджмента, в авторитаризме появляется еще одна мотивационная группа — чувство прича− стности, принадлежности большому делу с вытекающими от− сюда уважением и самоуважением. Образно говоря, «пустили в людскую». Еще выше располагается уровень лиц, принима− ющих решения. На нем обитают «смысловики», занимающи− еся разработкой (чего угодно), и «силовики» — топ–менедж− мент. Здесь уже существует зрелая мотивация, содержащая в себе, кроме всего прочего, власть и успех. Наконец, на самом верху находится лидер, мотивация которого, помимо власти и успеха,включает также свободу, творчество и счастье. Получается удивительная вещь — в авторитарных системах мотивация носит сплошной, «ковровый» характер. Демокра− тические системы этого не дают — открывая возможность за− рабатывания, они не предоставляют ни защиты, ни гарантий. Впрочем, как и свободы. Сплошная же мотивация, отталкива− ясь от людей слабых, дает чувство защищенности также и сильным: «Не бойся, пробуй — тебе есть куда падать. В слу− чае провала тебя могут понизить в должности, уменьшить зар− плату, но с тобой ничего не случится, ты останешься в систе− ме на всю свою жизнь». В других моделях организационного поведения такого нет. Упустил свой шанс, заболел, соскочил с катушек — никто о тебе заботиться не будет. Современные системы избегают соцпакетов (и правильно делают, с точки зрения эффективности), создавая жесткие условия рыночно− го капитализма — «как потопали, так и полопали». Но не все, даже сильные люди, могут это выдержать. А если и могут, то недолго. Поэтому блага и гарантии, получаемые от авторита− ризма, для многих перевешивают возможность большого за− работка. Один из классиков писал, что бизнес — это такой же талант от Господа, как способности к музыке или живописи. Не нужно всех толкать к зарабатыванию денег — всегда найдутся люди, которым будет интересно не зарабатывать, а получать. Авторитарная мотивация рождает два важных явления. Во–первых, это мотивационный драйв. Поживший в автори− тарной системе человек до седых волос сохраняет желание сделать карьеру. Постепенно поднимаясь наверх в авторита− ризме — верой и правдой, поґтом и кровью, — человек сохра− няет желание достигнуть следующего уровня. Этого не встре− чается в коммерческих структурах, где люди быстро спекают− ся. Там значимый человек, имея возможность стремительно проявить себя и получить все с молодых лет, внутренне страшно изнашивается. К возрасту формирования его как специалиста — тридцати–тридцати двум годам — у него начи−

нают один за другим отключаться мотиваторы. Внутренне он превращается в старика: успех уже был, денег заработал, во власти побывал — хотеть больше нечего. Парадоксально, но свобода в продвижении наверх талантливых людей не то что развращает — уничтожает их. Современная наука не знает на− дежных способов извлечения человека из мотивационного ва− куума. В авторитаризме же к тридцати путь только начинает− ся — легкое недоедание всегда побуждает нас с вами к актив− ной деятельности. Во–вторых, если к авторитаризму добавить счастья, система станет универсальной. В Германии это доми− нирующая мотивационная конструкция. А добавить счастье просто — нужно помочь человеку найти его любимое дело! Складывается удивительная картина: авторитарная система опирается на равенство в нищете и никогда не платит много. Но она не знает недостатка в сотрудниках. И, самое главное, не платя много, авторитарная модель, в отличие от коммерче− ской, не давит людей смыслом. Рядовую сотрудницу Марь–Иванну здесь не заставляют бесплатно принимать уча− стие в фокус–группе по выработке стратегических решений. А в коммерческих средах — обязывают, не добавляя ничего к ее зарплате. Российский менеджмент не может удержаться от манипулирования людьми. Участие сотрудников в выработке решений, действительно, может дать компании некоторые преимущества, но только в Америке это почему–то оплачива− ется, а у нас, в подавляющем большинстве случаев, — нет. (Именно по этой причине — чтобы сотрудники не могли отвер− гнуть дополнительную нагрузку — в демократических систе− мах обязанности часто не прописываются.) И, наконец, несколько слов о морально–психологическом климате в авторитаризме. Он «холодный», люди общаются без эмоций. Изрядную дистанцию принято поддерживать в буквальном смысле — ни объятий, ни дружеских поцелуев, ни сокращения имен. Люди могут пожать руки, поклониться, на− звать друг друга по имени–отчеству, но не более того. Такой климат очень здоровый, в нем мало лжи, он не дает разви− ваться информационным паразитам и манипулированию. Сблизиться невозможно, поэтому нет слухов и сплетен, не по− лучается играть. С другой стороны, этот климат не комфортен для жителей нашей страны (за исключением Севера). В большинстве своем они требуют более теплой среды, где эмоции могли бы как–то выражаться. Но, по моим наблюде− ниям, когда россияне все же привыкают к такому холодному эмоциональному климату, то не соглашаются менять его на другой.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МАРКЕТИНГ ÐÅÊËÀÌÍÀß ÊÓÕÍß

Рекламная пауза

Владимир Ляпоров

Íå èìåÿ ïîëíîãî ïðåäñòàâëåíèÿ î òîì, êàê, ñîáñòâåííî, îñóùåñòâëÿåòñÿ ïîäãîòîâêà òåëåâèçèîííîé ðåêëàìû, ëåãêî ïðåäïîëîæèòü: íà äåíüãè, êîòîðûå ïîëó÷àþò ñïåöèàëèçèðîâàííûå àãåíòñòâà, ìîæíî ñäåëàòü ïîëíîìåòðàæíûé ôèëüì, à íå òðèäöàòèñåêóíäíîãî êîðîòûøêó. Попробуем разобрать по косточкам процесс производства рекламного ролика.

а первый звонок в агентстве вам, как правило, ответят, что постараются учесть финансо− вые пожелания клиента (на− пример, уложиться в 10 тысяч долла− ров — именно эту цифру называет большинство предпринимателей, за− думываясь об изготовлении ролика). И вот уже организована первая встреча. C ходу начинается обсуждение не− скольких возможных вариантов: креа− тивный директор выкладывает на стол пару сюжетов, копирайтер строит ум− ное лицо, аккаунт–менеджер загляды− вает клиенту в рот. «Профессиона− лы!» — с удовлетворением решает рекламодатель. Однако, втянувшись в процесс и получив, наконец, смету, за− казчик с удивлением обнаруживает, что запланированной суммы ему катастро− фически не хватает. Негодуя на жад− ность рекламистов, остается либо под− писаться на предложенный бюджет в выбранном агентстве, либо искать подрядчика подешевле. Такого, естест− венно, можно найти. Но вот вопрос: на чем тот будет экономить?

Pre–production Сценарий (Copy). Хороший сцена− рий — вот главная составляющая пра− вильного ролика. Классные сценарис− ты в рекламе, как и в кино, — дефицит даже больший, чем талантливые ре− жиссеры. Сценарий для рекламного ролика в Москве будет стоить не менее

Ó ìíîãèõ àãåíòñòâ íåò øòàòíûõ ðåæèññåðîâ, èõ ïðèãëàøàþò íà óñëîâèÿõ ïî÷àñîâîé îïëàòû. Клиент же думает, что «все включено» 1 000–2 000 долларов. Естественно, найдется достаточно желающих сде− лать вам сценарий и за сотню. И не факт, что напишут хуже. Но если хоти− те гарантированного качества, творче− ский труд придется оплачивать сполна. Затем происходит подготовка литера− турного сценария (sketch) — это стра− ничка текста, описывающего основные

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

идеи и сюжет ролика. Ну и, наконец, возникает съемочный сценарий, где все расписано, как в пьесе. Раскадровка (Storyboards). Руковод− ствуясь сценарием, художник (арт−ди− ректор или штатный дизайнер) нари− сует покадровую раскладку ролика. Расположение героев, последователь− ность действий. Впрочем, все это нуж−

но, скорее, для того, чтобы донести идею будущего творения до клиента. Кастинг (Сasting). Длинноногие ма− некенщицы, стройные фотомодели, не− уверенные дебютантки — блондинки, брюнетки, рыжие, шатенки. Белокожие и смуглые, черноокие и голубоглазые — красавицы, что сказать. Клиент же пребывает в уверенности: заплатив деньги, он имеет теперь полное право участвовать в процессе и контролиро− вать его, отпуская замечания в отноше− нии подобранных кандидатов. «Мне хо− телось бы, чтоб персонажи выглядели более раскованными». «Слишком уж смуглое лицо у этой девушки, давайте найдем более славянский вариант». В общем, ни у кого не вызывает удивле−

ÐÅÊËÀÌÍÀß ÊÓÕÍß МАРКЕТИНГ

ния тот факт, что, например, в реклам− ных роликах российской косметики Faberlic снимались модели из ЮАР — найти подходящих москвичек европей− ской внешности не удалось. Так кастинг превращается в удовольствие, растя− гивающееся на несколько дней. Хотя режиссер, как известно, мечтает о том, чтобы самостоятельно подбирать ак− терский состав, призвав клиента «до− вериться профессионалам». Так или иначе, учтите: в стоимость работы акте− ра, кроме гонорара, войдут еще и вы− платы за его эксклюзивное участие в вашей рекламе.

Production Съемка (Film). Отдельный вопрос: нужно ли вообще привлекать для это− го рекламное агентство? Ведь агент− ство ничего «снимать» и «произво− дить» не будет — после того, как появятся сценарий и раскадровка, наймет производственную студию. А значит, если у вас есть готовая идея и фрилансер−сценарист в придачу, можно попробовать обратиться на студию самостоятельно. Если нет — без агентства, действительно, не обойтись. Съемочный день — главная валюта в отношениях клиента и студии. Но из чего складывается стоимость съемки? Во–первых, это само место. День ра− боты в хорошем столичном павильоне обойдется не дешевле одной–двух тысяч долларов. Съемка на природе также не принесет большой эконо− мии — придется учитывать стоимость доставки оборудования и найма до− полнительных сотрудников. Оплата съемочной группы — от− дельный вопрос, решение которого зависит от того, насколько высоко и адекватно оценивают себя творческие Нужно быть готовыми к тому, что творческая группа продемонстрирует стремление к самостоятельности во всем, начиная с подбора актеров и заканчивая техническими вопросами.

Дешево или эффектно? Покрытие

Эффективность рекламы

Эффективное покрытие

Компания 1

100%

50%

Компания 2

50%

50% (ðîëèê çàïîìíèëñÿ 50% çðèòåëåé) 100% (ðîëèê çàïîìíèëè âñå çðèòåëè)

люди. Не секрет: многие агентства не имеют штатных режиссеров и, даже приглашая их на встречи с клиентом, платят «почасовую таксу». Со стороны, все, конечно, похоже на «all inclusive». Ну, а дальше бюджет наращивает расходы, о которых, заказывая ролик, никто вообще не думает: костюмы, го− норары актеров, страховка…

Пост–продакшн (Post–Production) Обработка (Processing) и монтаж

(Mastering). Отснятый материал — это всего лишь сырье, из которого еще только предстоит сделать ролик. Кли− ент, однако, думает иначе. Оплатив съемку, он уверен, что заплатил уже за всю работу — осталось вставить в кадр логотип и — готово. Потому–то пост− продакшн (обработка и монтаж), съе− дающий 15–20% общей стоимости за− каза, чаще всего оказывается очеред− ным неожиданным сюрпризом. Между тем именно в результате студийной ра− боты возникает готовый продукт!

Снимаем! Давайте «снимем» простенький ролик с незатейливым сюжетом и по− пробуем рассчитать необходимый для этого бюджет, усложнив рекламистам задачу требованием уложиться в один съемочный день. Сценарий? Ну, например, такой: Три девушки в супермаркете. Рас− теряны. Выбирают вино на праздник и не знают, что предпочесть. Одна: «Может, молодое?» Другая: «Да нет, французское». Третья: «Я слышала, надо брать красное».

Конкурентное поле Наиболее «продвинутые» фирмы â Åâðîïå è ÑØÀ ïðè ïîñòðîåíèè ðåêëàìíûõ áþäæåòîâ èñõîäÿò èç ñòðàòåãè÷åñêîé öåëè: ïîëó÷èòü æåëàåìóþ äîëþ èíôîðìàöèîííîãî ïðèñóòñòâèÿ â êîíêóðåíòíîì ïîëå (share of voice). Êàê ïðàâèëî, öåëü êàìïàíèè ìîæíî ñ÷èòàòü äîñòèãíóòîé, åñëè ñòåïåíü èíôîðìàöèîííîãî ïðèñóòñòâèÿ áðýíäà ýêâèâàëåíòíà åãî ðûíî÷íîé äîëå. Àðèôìåòèêà çäåñü ïðîñòà: åñëè ðûíî÷íàÿ äîëÿ âàøåé êîìïàíèè ñîñòàâëÿåò 15%, âàì ñëåäóåò çàòðàòèòü íå ìåíåå 15% îò îáùåãî îáúåìà ðåêëàìíûõ âëîæåíèé âñåõ ïðîèçâîäèòåëåé öåëåâîé òîâàðíîé êàòåãîðèè. Ñêàæåì, åñëè íà ðåêëàìó âñåõ áðýíäîâ â ýòîé êàòåãîðèè â ðåãèîíå çàòðà÷èâàåòñÿ â îáùåé ñëîæíîñòè ïîëìèëëèîíà äîëëàðîâ, òî äëÿ ñîõðàíåíèÿ 15% èíôîðìàöèîííîãî ïðèñóòñòâèÿ â êîíêóðåíòíîì ïîëå âàì ïðèäåòñÿ âëîæèòü â ðåêëàìó, êàê ìèíèìóì, 75 òûñÿ÷.

50%

Мимо проходит мужчина. — Мужчина, помогите вино вы− брать. — А что выбирать? Ясное дело, бе− рите чистое. — ??? — Главное в вине — чтобы оно бы− ло сделано в экологически чистом месте. Отсюда и вкус, и букет. И чув− ства. — Ну, и где такое найти? — Чистое — это здесь, — мужчина указывает на ряд бутылок «Чистого вина», чуть в стороне от места, где стоят девушки. Девушки подходит к стеллажу и выбирают одну бутылку. Потом берут вторую. Крупно — логотип «Чистое вино». Packshot. В одном случае изготовление тако− го ролика обойдется вам в сумму, превышающую 25 тысяч долларов, в другом — есть шанс обойтись 15 ты− сячами. Но позвольте, откуда такая разница? Вопрос абсолютно субъек− тивный. Из приведенных расчетов хо− рошо видно, что стоимость, которую нельзя изменить, — это жалкие 20–30% бюджета, то есть работы, связанные с технической стороной дела. Все остальное — деньги «твор− ческие». Платить или не платить — решать вам. Но в любом случае, зате− вая съемки ролика, лучше (если воз− можность все–таки есть) на креатив не скупиться. Попытаемся доказать это (см. таблицу). Из таблицы видно, что компания 1, затратив больше денег на размеще− ние, но сняв посредственный ролик, добилась того же результата на выхо− де, что и компания 2, сделавшая ак− цент на креативных элементах. Есте− ственно, эта формула сильно утриру− ет реальность, однако при этом дает весьма наглядное представление о роли качественного креатива. Разу− меется, нужно понимать, что затраты на креатив должны быть адекватными запланированному размещению — чудес все−таки не бывает. Кстати, мировая практика отчетли− во демонстрирует: цена изготовления ролика составляет, в среднем, около 10% от стоимости размещения на те− левидении. Благодорим Продюссерский центр «СТС−Юнит» за помощь в организации фотосъемки

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МАРКЕТИНГ ÂÎßÆ

На выезд с вещами Владимир Ляпоров

У журналистов — не жизнь, а сплошная малина. Рабочий день — без точного графика. Поездки за границу — за чужой счет. À òóò åùå è ìàòåðèàë ïðèøëþò â ôîðìå ïðåññ–ðåëèçà. Îòðåäàêòèðîâàë è — ñâîáîäåí. Êàòàéñÿ ñåáå ïî ïðåçåíòàöèÿì è êîíôåðåíöèÿì â Ñî÷è, Àíòàëüå èëè Äàâîñå1.

конце лета и в начале осени каждая более или менее круп− ная компания считает своим долгом еще больше подсластить банку с малиновым вареньем, в котором плавают журналисты, и предложить их вниманию очередной вариант выезд− ного мероприятия. Минус только в том, что потом журналисту из всей этой «сласти» надо будет придумывать сю− жет, который было бы интересно — ну, или хотя бы не скучно — прочитать. Так что если приглядеться, то нет никакого малинника, а есть ежедневный поиск редких спелых информационных ягод в густом и темном лесу обыденности. Вот с этой точки зрения и стоит под− ходить к организации выездных меро− приятий.

Цель поездки Некоторые считают, что путь к серд− цу журналиста лежит через его желу−

док. Дескать, надо его вкусно накор− мить на очередной презентации. А еще лучше, конечно, сделать это в ка− ком–нибудь приятном месте, и тогда его симпатии будут на вашей стороне. Та− кое странное мнение бытует в головах многих пиарщиков и пресс–секрета− рей. В итоге основные усилия в ходе выездных мероприятий они направля− ют на организацию помпезного банкета, шоу–программ и раздачу сувениров. Проблема только в том, что у журнали− ста иногда есть еще мозги, которые, собственно, его и кормят лучше всяких корпоративных «халяв». И вот проло− жить путь к ним — куда важнее. Впро− чем, при правильной постановке дела

выездной пресс–тур вполне может стать этаким раскладным мостиком к сердцу и уму представителей прессы. Идея проста — вывезти группу жур− налистов в хорошее место, где в рас− кованной обстановки и без дефицита времени можно рассказать о своей компании и организовать столь необ− ходимое пиарщикам личное знаком− ство с представителями масс–медиа. Однако это одна сторона цели. А како− ва же другая? Чтобы ответить на этот вопрос, по− пробуем понять специфику работы в СМИ. Что должен уметь журналист? Хорошо писать, общаться с людьми и фильтровать информацию. Во всяком

1 Ýòî, êîíå÷íî æå, øóòêà. Æèçíü æóðíàëèñòà óæàñíà. Ðàáî÷èé äåíü íå íîðìèðîâàí, òàê ÷òî â ëþáîé ìîìåíò ïðèõî− äèòñÿ áûòü â ïîëíîé áîåâîé ãîòîâíîñòè — âäðóã íà äåëî îòïðàâÿò! È âñå áû íè÷åãî, åñëè á íå ýòè ïðîêëÿòûå ïîåçä− êè. Îïÿòü Òóðöèÿ! Îïÿòü Åãèïåò!! Îïÿòü Êèïð!!! Ïðîñòî òîøíèò óæå. Ñ îäíîé ñòîðîíû, åõàòü íàäî — ðåäàêöèÿ äàåò äîáðî. Ñ äðóãîé — çà ýòî âðåìÿ ìîæíî áûëî áû ïàðó ñòàòåé íàïèñàòü äà äåíåã çàðàáîòàòü. À òàê ïðèäåòñÿ ïî àýðî− ïîðòàì äà òàìîæåííûì äîñìîòðàì òàñêàòüñÿ. Ïðèåäåøü, à òåáÿ â ïî÷òîâîì ÿùèêå óæå ñîòíÿ ìåãàáàéòîâ èäèîòñêèõ ïðåññ−ðåëèçîâ äîæèäàåòñÿ. Êîøìàð, îäíèì ñëîâîì! (Ïðèì. ðåä.)

Для партнеров Выездные мероприятия, îðãàíèçóåìûå êðóïíûìè êîìïàíèÿìè, îòëè÷àþòñÿ íå òîëüêî ôîðìîé ïðîâåäåíèÿ è ñîäåðæàíèåì, íî è ñîñòàâîì ó÷àñòíèêîâ — îò òîï–ìåíåäæåðîâ êîìïàíèé è ó÷ðåäèòåëåé äî ìåíåäæåðîâ ñðåäíåãî çâåíà èç îòäåëîâ çàêóïîê è ïðîäàæ. Èìåííî ïîýòîìó îäíè íàøè ìåðîïðèÿòèÿ ïîñâÿùåíû ïðîäóêòàì è èõ îáó÷åíèþ; äðóãèå ñëóæàò óñòàíîâëåíèþ è ðàçâèòèþ íåôîðìàëüíûõ, ëè÷íûõ îòíîøåíèé; òðåòüè íàïðàâëåíû, ñêîðåå, íà îáó÷åíèå ìåíåäæåðîâ îòäåëîâ ïðîäàæ è çàêóïîê. Ðàçóìååòñÿ, ê ó÷àñòèþ â íèõ ìû ïðèãëàøàåì è ïðåäñòàâèòåëåé âåäóùèõ ÑÌÈ. Ïîíÿòíî, ÷òî âñå òèïû ïðîâîäèìûõ ìåðîïðèÿòèé ÿâëÿþòñÿ âàæíûìè ìàðêåòèíãîâûìè èíñòðóìåíòàìè è òðåáóþò îò êîìïàíèè–îðãàíèçàòîðà ñåðüåçíûõ âðåìåííûõ, ÷åëîâå÷åñêèõ è ìàòåðèàëüíûõ ðåñóðñîâ. Ñàìûå èçâåñòíûå è ðåãóëÿðíî ïðîâîäèìûå íàøåé äèñòðèáüþòîðñêîé êîìïàíèåé ìåðîïðèÿòèÿ — ýòî Äèëåðñêàÿ àêàäåìèÿ, âñòðå÷è «Áåç êîìïüþòåðîâ», Road–show, ôîðóìû ðåãèîíàëüíûõ ïàðòíåðîâ è ñåìèíàðû â ó÷åáíîì öåíòðå. Êñòàòè, ïðåçåíòàöèè â õîäå íåäàâíåãî ðåãèîíàëüíîãî äèëåðñêîãî ôîðóìà ïðîõîäèëè ïàðàëëåëüíî â òðåõ çàëàõ, òàê ÷òî ó÷àñòíèêè ìîãëè ñîñòàâèòü èç ïðåäëîæåíèé ñâîþ ïåðñîíàëüíóþ ïðîãðàììó.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Êàêîâû êëþ÷åâûå ôàêòîðû óñïåõà âûåçäíûõ ìåðîïðèÿòèé? Âîò ïîçèöèè, êîòîðûå ìû âûâåëè äëÿ ñåáÿ áëàãîäàðÿ ìíîãîëåòíåìó îïûòó ðàáîòû. Ïðèíöèïèàëüíûå ôàêòîðû. Êàíóëî â Ëåòó âðåìÿ, êîãäà ðåãèîíàëüíûå êîìïàíèè ñ ðàäîñòüþ îòçûâàëèñü íà âñå îðãàíèçóåìûå ñîáûòèÿ. Áèçíåñìåíû ñòàëè áîëåå ðàçáîð÷èâûìè. Îíè ñàìè îïðåäåëÿþò, íàñêîëüêî ïðèâëåêàòåëüíà, ïîëåçíà èì òà èëè èíàÿ ïðîãðàììà, ïðåäëàãàåìàÿ êîìïàíèåé–äèñòðèáüþòîðîì. Áîëüøèíñòâî óñïåøíûõ êîìïàíèé, à íàì èíòåðåñíî ðàáîòàòü èìåííî ñ òàêèìè, öåíÿò âðåìÿ, ïîíèìàÿ, ÷òî îòñóòñòâèå êëþ÷åâîãî ñïåöèàëèñòà íà ðàáîòå óæå â òå÷åíèå 2–4 ÷àñîâ ïðèâîäèò ê ïîòåðÿì, èíîãäà íåâîñïîëíèìûì. Åñëè êîðîòêî, òî çàäà÷à ñòîèò òàê: «Áûòü â íóæíîì ìåñòå, â íóæíîå âðåìÿ è ñ íóæíîé òåìîé». À äëÿ ýòîãî ñëåäóåò èçó÷àòü ðûíîê, ïðîäóêòû è ïîñòîÿííî àíàëèçèðîâàòü àêòèâíîñòü êîíêóðåíòîâ, ÷òîáû ñòàòü ïåðâûìè, íå ïîâòîðÿòüñÿ, à â èäåàëå — ñòàðàòüñÿ ïðåäóãàäàòü è äàæå âçðàñòèòü ïîòðåáíîñòè ïàðòíåðîâ. Èìåííî èãðà íà îïåðåæåíèå äàåò ïðåèìóùåñòâà íà âûñîêî êîíêóðåíòíîì ðûíêå. Â ýòîì ñëó÷àå ïîÿâÿòñÿ è ïîñåùàåìîñòü, è îòäà÷à, è â ñëåäóþùèé ðàç ïðèãëàøåííûå ó÷àñòíèêè áóäóò óâåðåíû, ÷òî ìåðîïðèÿòèÿ ýòîé êîìïàíèè àêòóàëüíû è ñâîåâðåìåííû. Ýòî ïðîåöè-

ÂÎßÆ МАРКЕТИНГ

случае, именно такие требования предъявляет главред к своим редакто− рам, а те, в свою очередь, — к корре− спондентам. Заметим, однако, что мало кто учился на профильного специали− ста в отрасли, о которой волею судьбы ему приходится писать. Выходит, практики делают, теоретики — пишут. Потому не стоит удивляться, что жур− налист не знаком с вашей отраслью настолько глубоко, как сам производи− тель товара или поставщик услуги. Бо− лее того, на большинство мероприятий он как раз и приходит, чтобы получить

из первых рук ценные данные, ком− ментарии, сюжеты. И если, уделив внимание исключительно гастрономи− ческой и развлекательной стороне де− ла, оставить журналиста информаци− онно голодным, мероприятие пройдет даром. На самом деле, вопреки убеж− дению многих пиар–менеджеров, от компаний ждут вовсе не банкетов с ку− рортами, а ценной информации и по− мощи в работе. Для организатора, в свою очередь, важно принять тот факт, что поездки по мероприятиям, о кото− рых, может быть, мечтает ваш рефе−

рент или пресс–секретарь, для жур− налиста давно превратились в рабо− ту — и, если хотите, рутину.

Место встречи Выбор места для сбора журналис− тов — первая задача, которую выпол− няет корпоративный пиар–отдел. Од− нако это, что называется, решение вопроса с конца. Для начала опреде− лимся — зачем мы собираем людей. Ответив на него, сразу поймем, какое место лучше выбрать. В общем, цель и, соответственно, ценность выездного мероприятия для прессы могут быть разными. С одной стороны, это ин− формационная наполненность — воз− можность воспользоваться прогрес− сивными данными, новыми решения− ми, сенсационными выводами. При прочих равных, журналист наверняка выберет марку, которая обещает в де− талях представить (и, конечно, дать потрогать и попробовать) собственные разработки (особые бифидобактерии в йогуртах от Danone, система фильт− рации воздуха СlimaCool в кроссовках Adidas, интегрированная система безопасности IDIS от Volvo и т. д.). С другой стороны, это приятный бонус — просто удовольствие от участия в кра− сивом мероприятии, какое бывает не каждый день. Если, уделив внимание исключительно гастрономической и развлекательной стороне дела, не предоставить журналистам ценной информации, любое выездное мероприятие пройдет даром.

ðóåòñÿ è íà íåôîðìàëüíûå «äåéñòâà», êîòîðûå, íåñìîòðÿ íà èõ «íåôîðìàëüíîñòü», ÿâëÿþòñÿ ïðîäîëæåíèåì íàøèõ äåëîâûõ îòíîøåíèé. Îðãàíèçàöèîííûå ôàêòîðû. Â íàøåé êîìïàíèè ïîäãîòîâêîé âûåçäíûõ ìåðîïðèÿòèé çàíèìàåòñÿ ñïåöèàëüíûé event–ìåíåäæåð, â îáÿçàííîñòè êîòîðîãî âõîäèò ïîäáîð ïëîùàäêè, åå òåõíè÷åñêîå îñíàùåíèå, âûáîð ìåíþ, îðãàíèçàöèÿ ðàçâëåêàòåëüíîé ïðîãðàììû, îáåñïå÷åíèå ñóâåíèðàìè, à òàêæå òðàíñïîðò è ïðîæèâàíèå ïðåäñòàâèòåëåé êîìïàíèè. Îòâåòñòâåííûé ìîìåíò — âûáîð êîìïàíèè–îðãàíèçàòîðà, îòâå÷àþùåé çà ïëîùàäêó. Íî âñå ðàâíî íàø ñîòðóäíèê âûåçæàåò íà ìåñòî çàðàíåå è ïðîâåðÿåò ñòåïåíü ãîòîâíîñòè, à â ñëó÷àå âîçíèêíîâåíèÿ ïðîáëåì îïåðàòèâíî ðåøàåò èõ íà ìåñòå. Òàêàÿ ñõåìà êàæåòñÿ íàì íàèáîëåå ýôôåêòèâíîé. Îäíàêî èç–çà áîëüøîé àêòèâíîñòè êîìïàíèè RSI, à ýòî îêîëî äâóõ–òðåõ ìåðîïðèÿòèé åæåìåñÿ÷íî, ìû âûíóæäåíû ïðèáåãàòü ê ïîìîùè ôèðì, ñïåöèàëèçèðóþùèõñÿ íà îðãàíèçàöèè ïîäîáíîãî ðîäà àêöèé. Ê ñîæàëåíèþ äëÿ ñåáÿ è, âåðîÿòíî, ê èõ íåóäîâîëüñòâèþ, âûíóæäåíû ïðèçíàòü, ÷òî ïîêà íàì íå óäàëîñü íàéòè òåõ, êòî áû ïîëíîñòüþ íàñ óñòðàèâàë. Åñëè ìû îòäàåì ïîäãîòîâèòåëüíóþ ðàáîòó íà àóòñîðñèíã, òî ïðèõîäèòñÿ ñòàëêèâàòüñÿ ñ ðàçëè÷íûìè,

ïóñòü äàæå ìåëêèìè, íî íåäîðàáîòêàìè, îòêàçàìè, íåñîãëàñîâàííîñòÿìè. È ÷àñòî èìåííî ýòè äîñàäíûå ìåëî÷è ïîðòÿò âïå÷àòëåíèå, ìîãóò ñâåñòè «íà íåò» óñèëèÿ ìíîãèõ ëåò è ìíîæåñòâà ëþäåé. Ýòî êàê â òåàòðå, êîòîðûé íà÷èíàåòñÿ ñ âåøàëêè. Îïîâåùåíèå è ñáîð àóäèòîðèè. Äåëî íå îãðàíè÷èâàåòñÿ ðàññûëêîé îôèöèàëüíûõ ïðèãëàøåíèé. Î÷åíü âàæíî ó÷èòûâàòü ïñèõîëîãèþ ÷åëîâåêà, è â òåëåôîííîì ðàçãîâîðå (êîòîðûé îáÿçàòåëüíî ñîïðîâîæäàåò ðàññûëêó ïðèãëàøåíèé) íàøè ñîòðóäíèêè ïîäðîáíî ðàññêàçûâàþò î ìåðîïðèÿòèè, óáåæäàþò ñîáåñåäíèêà â åãî ïîëåçíîñòè è âàæíîñòè, ðàññìàòðèâàþò ïðîáëåìû, îòâå÷àþò íà âîïðîñû. Åñòü è ðÿä äðóãèõ ôàêòîðîâ, âëèÿþùèõ íà óñïåøíîñòü ïëàíèðóåìîãî ìåðîïðèÿòèÿ. Ýòî è àíãàæèðîâàííûå ïåðñîíû, è ïëîùàäêà ïðîâåäåíèÿ. Èíòåðåñíûå ëþäè, ñ êîòîðûìè ìîæíî ïîîáùàòüñÿ, è «êóëüòîâûå» ìåñòà, ãäå ïðîõîäÿò ñàìè âñòðå÷è, ñòèìóëèðóþò ïîëîæèòåëüíîå ðåøåíèå îá ó÷àñòèè, ïðîáóæäàÿ ëþáîïûòñòâî è ïîâûøàÿ íàñòðîåíèå ïðèãëàøàåìûõ. Вадим Лата, êîììåð÷åñêèé äèðåêòîð äèñòðèáüþòîðñêîé êîìïàíèè RSI

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МАРКЕТИНГ ÂÎßÆ

Вот несколько наблюдений о выборе места, которые удалось вывести, что называется, эмпирически. Если при− везти людей в курортный отель (на мо− ре, озере или просто на природе), то, быстро насытившись пляжным отдыхом или конной прогулкой, журналист будет в состоянии уделить внимание соб− ственно компании — пресс–брифингу, речам руководства. «Интересные дан− ные о столичном рекламном рынке бу− дут предложены журналистам на за− крытом пресс–брифинге в пансионе «Парк–Отель». Встреча всех желаю− щих у автобуса на станции метро «Цветной бульвар». Очень просим ак− кредитоваться заранее». Человек, пи− шущий о рекламе, вряд ли захочет пропустить это мероприятие, даже прекрасно понимая, что за этим стоит PR–активность рекламного агентства. Напротив, если привезти человека в интересную страну, куда он сам, воз− можно, выехать на смог бы, он поста− рается уделить максимум внимания как раз новой для себя стране. «Коллекция одежды нового дизай− нера, спонсором которого выступил наш брэнд, будет представлена супер− моделями Наоми Кэмпбелл и Кейт Мосс и снята известным фотографом моды Хербом Ритцем в интерьерах «Ледяно− го отеля» на севере Швеции. Сам же «Ледяной отель» — эксклюзивный, ежегодно выстраиваемый на севере Швеции, в 200 километрах за Полярным

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

кругом в местечке Юккасъярви. Компа− ния рада сообщить, что оплатит транс− фер, пребывание в «Ледяном отеле» и развлекательную программу». В таком случае надо с самого начала понимать, что информационная отдача от речей и выступлений будет минимальной, и в первую очередь следует позаботиться о качественном пресс–пакете, который будет выдан по окончании. Во избежа− ние «прогулов» своих брифингов и вы− ступлений, организаторы пресс–туров, выбирая интересную страну, нередко заселяют журналистов в такие оте− ли–резервации, из которых самостоя− тельно выбраться очень непросто. Зато в перерыве программы пресс–меро− приятий предлагают организованные экскурсии в заманчивый город. Неплохой ход, но, возможно, такие трюки — лишние. Надо отдавать себе отчет, что в данном случае вы просто свозили человека (сделали приятное ему и полезное себе) и выдали бумаги для «домашнего изучения». Выходит, что лучшее — это нейтральное место, в котором будет приятно провести сутки в обществе менеджеров, руководителей и своих коллег, но где не появится со− блазн променять профессиональный интерес на извечное любопытство. Ес− ли, повторимся, у компании есть до− стойный информационный повод, то именно так. Если его нет, приходится подменять его привлекательностью места, — увы!

Возможно, лучший выбор — нейтральное место, где будет приятно провести время в обществе профессионалов, но не возникнет желания удрать на экскурсию или просто на пляж.

Турпакет При подобном раскладе содержи− мое пресс–пакета должно быть подо− брано так, чтобы из него можно было выудить всю необходимую информа− цию. Потому что, только выехав из Швейцарии (Италии, Испании или Португалии), журналист начнет думать о том, зачем его, собственно, звали, и разбираться в пресс–папках будет уже в самолете (поезде, автобусе) на об− ратном пути. Обидно, если там обнару− жится скудная информация, отсутствие интересных цитат и комментариев. Пакет материалов — в любом случае едва ли не самый важный момент. Ес− ли документы, фотографии и диски не попали к журналисту сразу по завер− шении пресс–тура, потом он не будет их запрашивать в компании. Во всяком случае, это маловероятно, поэтому предложения «интересующую инфор− мацию вы всегда сможете уточнить у нас в удобное для вас время» адресо− ваны в пустоту. В целом, качественный пресс–пакет должен обязательно содержать следу− ющие позиции: пресс–релиз о сути мероприятия — краткое изложение информационного повода;

ÂÎßÆ МАРКЕТИНГ

статистическое приложение — ци− фры, факты, данные; мнения и прямая речь руководите− лей — цитаты, готовые комментарии, точки зрения, которые можно исполь− зовать; иллюстрации — фотографии, гра− фики, видеофрагменты. Все это желательно раздать как в бумажном, так и в цифровом (на ком− пакт−диске) виде. Возможно, кто–то не захочет тащить с собой ворох бумаг, а предпочтет взять именно диск. Кстати, хорошим сувениром может быть ин− формационный накопитель (флэш− карта или съемный диск), на котором размещена информация о пресс–туре. Как говорится, и вкусно, и полезно.

Данные приглашающей стороны Времена, когда сама по себе вылаз− ка на юг или за границу была привле− кательным поводом для общения, про−

шли. Сегодня интеллектуальный труд в цене, так что путешествие в Сочи или в Анталью сотрудник редакции может позволить себе и без корпоративного приглашения. К сожалению, планируя выездные мероприятия, организаторы нередко самим фактом «вывоза» под− меняют собственно информационный повод. Поэтому повторим: приступая к подготовке любого мероприятия для прессы, нужно начинать работу с чет− ких формулировок — что, зачем и по− чему. В конце концов, даже если со− трудник очень хочет поехать в предло− женный пресс–тур, он хотя бы должен мотивировать поездку в собственных глазах и в глазах своего редакционно− го начальства. Кстати, новостным поводом вовсе не обязательно должен быть новый про− дукт или очередное «инновационное ноу−хау». Да, к примеру, в автомобиль− ной индустрии все предельно понятно:

Предложения предоставить журналистам èíòåðåñóþùóþ èõ èíôîðìàöèþ ïîñëå ìåðîïðèÿòèÿ àäðåñîâàíû â ïóñòîòó

вот тебе новая модель, вот приглаше− ние на тест–драйв. Однако в других от− раслях новшества далеко не столь оче− видны, но, возможно, как раз потому–то и интереснее. Куда более актуальным корпоративным поводом собрать тру− жеников пера могут быть обещание раскрыть интересные цифры по от− расли или рынку, возможность обще− ния с незаурядной персоной — руково− дителем компании или приглашенным бизнес–гуру, или неожиданные пер− спективы и амбициозные планы компа− нии, мимо которых нельзя пройти, не задав серии каверзных вопросов. С точки зрения журналиста, реаль− ная польза от пресс–тура состоит во− все не в получении свежей информа− ции в готовом виде. Самое ценное — прямой доступ к достойным спикерам, ньюсмейкерам и приватные беседы после пресс–ланчей, брифингов и конференций, из которых каждый жур− налист постарается выудить что–то свое. В итоге пресс–тур может ока− заться очень полезным и для самой компании — придет понимание по− требностей журналистов, трезвая оценка своего положения в информа− ционном поле и, так сказать, собствен− ный масштаб в глазах сотрудников СМИ.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТУРИЗМ ÑÎËÍÅ×ÍÛÉ ÎÀÇÈÑ

Каменный остров

Дмитрий Старинец

На Мальте нет ни рек, ни лесов, ни озер — только камень. Âñå èç êàìíÿ, êðîìå òåïëûõ ñåðäåö ìàëüòèéöåâ. Äíåì ýòî òèõàÿ è ñïîêîéíàÿ ñòðàíà, à íî÷üþ îíà îæèâàåò ïîä çâóêè êëóáíûõ äèñêîòåê. Ôëèðòóþùèå æåíùèíû, ÷óäåñíûé âêóñ ìåñòíîãî ïèâà è äûì ìàëüòèéñêèõ ñèãàð ñíèìàþò óñòàëîñòü äíÿ.

альта начинает удивлять еще до посадки самолета, в иллю− минатор которого виден весь остров. Полное в нашем по− нимании отсутствие зелени, вездесущий камень… Мальта соединяет в себе Ев− ропу и Азию, уменьшает этот микс до размеров маленького острова и пред− ставляет уже набравшемуся впечатле− ний туристу. Смешение разных кровей явно пошло Мальте на пользу. И, тем не менее, на Мальте чувствуешь себя как дома. При всей странности и сказочно− сти страны, один из государственных языков, помимо мальтийского, — анг− лийский. Да и русские на Мальте пред− ставлены должным образом — многие едут сюда учить английский, ведь учеб− ные заведения Мальты дают дипломы британского образца. А загорать под вечным солнцем крохотной страны го− раздо приятнее, чем мокнуть под не− скончаемыми дождями Туманного Аль− биона. Мальта получила свое название от меда. Говорят, что самой Клеопатре по− ставляли отсюда мед для увлажняющих ванн. Рецепт египетской царицы очень прост: три литра козьего молока, чайная ложка мальтийского меда и чайная лож− ка миндального масла. Если посидеть в такой ванне полчаса, месяц не нужно будет пользоваться кремами.

Пористый шоколад «Куда ж он по встречной–то едет!» — ругаешься на водителя, а потом вспоми− наешь, что читал в путеводителе: движе− ние — левостороннее. И если в первый день, переходя дорогу, понимаешь: тут что–то не так, то назавтра левостороннее движение уже кажется самым совершен− ным, и даже удивляешься, почему в Рос− сии до такого не дошли. По всей стране ограничение скорости 80 км/ч, в насе− ленных пунктах 50, а иногда и 30. На Мальте штрафуют как тех, кто превыша− ет скоростной режим, так и тех, кто едет медленнее без уважительных причин. Кстати, автомобиль легко взять напрокат и с российскими правами. Сама Мальта похожа на пористый шоколад. Это камень со множеством больших и малых пещер. Поскольку де− рева нет, дома строят из камня. Нередко

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

ÑÎËÍÅ×ÍÛÉ ÎÀÇÈÑ ТУРИЗМ

прямо на том же месте, где его добыли. Если вы решили построить на Мальте дом, вам надо учесть, что сначала дела− ют большой резервуар, а уже над ним возводят жилище. Резервуар — для сбора воды, которой на Мальте мало. После того, как дождь смоет пыль с кры− ши, открывают заслонку, и вода попада− ет в подвальный резервуар. Если у вас его нет, покупка воды для технических нужд в супермаркете влетит в копеечку. Местные жители с невысоким доходом даже говорят, что сначала они стирают светлое белье, затем темное и уж потом решают, то ли окна помыть, то ли пол. Мальта полностью кормит себя ово− щами и фруктами. Несмотря на то, что огород семьи может не превышать 20 кв. м, мальтийцы очень хорошо раз− бираются, какие культуры и в какой по− следовательности сажать, чтобы обога− щать почву, и поэтому достигают пя− Экология — это на самом деле очень просто. Начиная с 1906 года на Мальте в законодательном порядке строжайше запрещено вносить в почву любые химические добавки.

Ïîêà íà Ìàëüòå лишь один песчаный пляж — около сотни метров в длину. Íî ìàëüòèéöû óæå çàâîçÿò ïåñîê èç Èîðäàíèè ти–семи хороших урожаев в год. И это при том, что на Мальте с 1906 года зако− ном запрещено вносить в почву любые химические добавки. А вот если вы еде− те на Мальту, чтобы поваляться на пес− ке, то это желание можно реализовать на единственном песчаном пляже страны, который в длину всего в сотню метров. Остальные пляжи представляют собой обточенные водой каменные плиты, с лестницей в море. Правда, ситуация обещает измениться — мальтийцы на− чинают завозить песок из Иордании.

Две столицы Вот чем Мальта похожа на Россию: у нее тоже две столицы. Древняя столица Мдина, как королева, восседает на тро− не на высокой скале в центре острова, держит вас на расстоянии и с покрови− тельством взирает на Мальту. Нынешняя столица Валетта грозно отпугивает лю− бого завоевателя и открывает много ин− тересного любопытному путешествен− нику. Неприступное положение Мдины не случайно. Более 3 000 лет назад люди знали, где строить столицы. На остров нападали и угоняли в рабство местных жителей. Мдина окружена высокой сте− ной и встречает туриста равнодушно, зато внутри греет теплом узких улочек,

уютных кафе и улыбающихся жителей. «Здесь живет семья Ингуан, они — по− томки испанских королей, — рассказы− вает экскурсовод. — В прошлом году они выдали свою последнюю дочку за− муж, так что, джентльмены, больше на− дежды не осталось. Она вышла за гра− фа из соседнего дома». И показывает на дом, где раньше жила счастливая де− вушка, а затем на соседний, через до− рогу, где теперь блаженствуют молодо− жены. Сплошь и рядом в Мдине что–нибудь раскапывают. И это не проблемы маль− тийского ЖКХ — водопровод здесь строили еще римляне, причем из чисто− го мрамора. По словам местных жите− лей, достаточно копнуть на полметра и обязательно что–либо найдешь. Насе− ление Мдины имеет право перестраи− вать свои дома только в присутствии специального государственного служа− щего, который протоколирует все най− денное, а затем передает исторические ценности на изучение. В Мдине много уютных ресторанов. Мужчины на Мальте лишних слов не говорят. Вместо «Я тебя люблю, Ма− шенька!» им достаточно сказать: «Давай поужинаем в Мдине!» Только горячо любимых женщин мальтийцы ведут в рестораны Мдины.

Верные католики Количество церквей на Мальте пора− жает еще при посадке самолета. Их на небольшом острове более 400. И это на 410 тысяч населения. Более 3 000 свя− тых ниш, которые расположены на фа− садах домов, в переулках, а зачастую и на центральных улицах. По статистике, примерно 75% мальтийцев посещают церковь дважды в день, остальные — раз в неделю, как минимум. Уважение к церкви прививается на Мальте самим президентом. Каждое утро в 6 часов 15 минут он молится, и не только за своих сограждан: «За гостей Мальты, чтобы они также прожили удачный день». Пос− ле него молится архиепископ Мальты и точно так же — за население и гостей. Молитва транслируется по местному ра− дио. Очень приятно сознавать поутру, что за тебя уже помолились дважды. Мальтийцы верят, что любовь к богу по− могает им избежать многих неприятнос− тей. Во время Второй мировой войны бомба упала на церковь городка Моста, пробила купол, рухнула на пол, не задев ни одного человека, и даже не разорва− лась. Такое чудо случается не каждый день. А в 2000 году на религиозном празднике случайно уронили статую святого Павла, и неприятности не заста− вили долго ждать: два года не было до− ждя. А потом архиепископ Мальты при− звал всех к совместной молитве. И полу− чилось так, что перестарались. Дождь полил и не останавливался 28 часов, превратив все поля в озера. Министр сельского хозяйства Мальты даже в шутку сказал: «Может, нам подумать всерьез о выращивании риса?» Но вода, конечно, вскоре сошла.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТУРИЗМ ÑÎËÍÅ×ÍÛÉ ÎÀÇÈÑ

Особенно впечатляют соборы Св. Иоанна в Валетте и Св. Павла в Мди− не. Последний отличается сводом, от ко− торого кружится голова. Здесь прово− дятся свадьбы, причем для жителей Мдины они совершенно бесплатны. Стоит сказать, что института разводов на Мальте не существует в принципе. Если в семье возникают споры и назре− вает разрыв, то можно оформить так на− зываемую «сепарацию», то есть просто разъехаться и жить отдельно. Но во многих случаях люди обращаются к священнику, который назначает совет из трех человек. Этот совет вникает в суть дела и подсказывает семье, как лучше решить проблему.

Спокойствие и размеренность Даже в рабочий день на улицах маль− тийских городов не видно спешащих людей. А с часу до четырех страна и во− все замирает и удаляется на послеобе− денный сон — приходит время сиесты. С середины июня рабочий день сокраща− ется до половины второго, так что толпы

Учебные заведения Мальты дают дипломы британского образца, а загорать под вечным солнцем гораздо приятнее, чем мокнуть под нескончаемыми дождями Туманного Альбиона.

Èíñòèòóòà ðàçâîäîâ íà Ìàëüòå íå ñóùåñòâóåò. В семье назрел разрыв? Можно оформить «сепарацию» и просто разъехаться людей устремляются в свои дачные до− ма на берегу моря. Но сувенирные лав− ки будут работать до десяти вечера каж− дый день. Мальтийцы не любят демонстриро− вать свое богатство, и в будни редко можно встретить, например, дорогую спортивную машину на улицах. Зато в выходные они выкатывают из гаражей своих роскошных железных коней и от− правляются в церковь. Даже президент Мальты ездит на дорогих машинах, только когда на Мальту приезжают вы− сокопоставленные гости. А так его мож− но видеть то на подержанной Audi, то на Volkswagen. Мальтийцы говорят: «Если наш президент станет каждый день ез− дить на «Мерседесе», мы задумаемся о том, чтобы его переизбрать». Кстати, личная охрана президента — всего один солдат. Часто президент устраи− вает встречи, чтобы запросто пооб− щаться с народом и выслушать жалобы и претензии. «Маркиз! И на такой грязной маши− не!» — смеется экскурсовод, показывая на праворульный Opel конца восьмиде− сятых. Не редкость на Мальте право− рульные ВАЗы и даже «Таврии». А вот «Москвичей» нет и в помине. По вечерам многие мальтийцы выхо− дят на улицу и ведут размеренные бесе− ды прямо на ступеньках своих домов.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Улыбаются, смеются, травят анекдоты. Кстати, юмор у них особенный. Русские анекдоты мальтийцы слушают очень внимательно и лишь вежливо улыбают− ся, когда объясняешь им, что это очень смешно. Зато готовы смеяться до упаду над обошедшей с десяток раз всю страну местной шуткой про то, что, яко− бы, остров Гозо решил отделиться от Мальты.

Сам себе достопримечательность Планировать, куда бы сходить, на Мальте не надо. Просто идите по любо− му городу и встретите все самое инте− ресное на пути. В местных ресторанчи− ках вам предложат отведать мидий и осьминогов. Попробуйте, осьминогов на Мальте умеют готовить! Местное вино и пиво понравятся вам больше. Но не усердствуйте — как гласит мальтийская пословица: «Первый стакан вина должен выпить каждый. Второй — только если нет никаких дел впереди. А третий ста− кан сам пьет человека». Особенно стоит попробовать ликер из кактусов, его мальтийцы любят пить при простуде и говорят, что он очень помогает. Обязательно следует посетить де− ревню мастеров, где прямо на ваших глазах изготавливают самые различные изделия из стекла. Впрочем, милых дам стоит предупредить заранее — вам бу−

дет очень тяжело уйти оттуда: прилавки магазина просто пестрят стекольными побрякушками. Если же вы захотите ку− пить красивый сувенир из стекла с вкраплениями золота, то вам прямиком следует отправиться на остров Гозо. В мальтийских деревушках ремесленники будут наперебой предлагать вам раз− личные сувениры и кружевные скатерти, а вы, увлеченные их красными речами, не сможете устоять. Холодной зимой стол, накрытый такой скатертью, будет вам напоминать о вечно солнечной стране. Совершите прогулку в Пещеру Пи− ратов на моторной лодке. Удовольствие обойдется вам всего лишь в одну лиру (три доллара США), зато вы будете по− ражены водой цвета электриґк. Должен предупредить, что ни один фотоаппарат не передаст всей гаммы цветов этой чу− десной воды, и вам останется лишь просто советовать своим друзьям от− правиться туда и увидеть это своими глазами. В храме Св. Иоанна ко мне подошел добрый мальтиец и по–английски спро− сил, не из России ли я. Узнав, что имен− но оттуда, он вручил мне бумажку, на ко− торой каллиграфическим почерком на русском языке было написано: «Никогда не катайтесь в повозках. Это очень до− рого». Совет весьма и весьма дельный: оказалось, что 15–минутная прогулка, действительно, обходится примерно в 50 долларов.

И напоследок Местные жители поведали секрет, как увозить с собой из Мальты тепло. Открываете чемодан и говорите что–то вроде «шу–шу–шу, всю жару уношу». «Вот таким образом наши гости в этом году увезли всю жару с Мальты. Какту− сы опаздывают с цветением на целый месяц», — притворно жалуются маль− тийцы.

ÏÎÁÅÐÅÃÈÑÜ! ТУРИЗМ

Превратности форс–мажора

Дмитрий Денисов

Çà ïîñëåäíèé ãîä òóðèñòè÷åñêóþ îòðàñëü ëèõîðàäèëî, êàê íèêîãäà. Öåëàÿ ñåðèÿ òåðàêòîâ íà ïîïóëÿðíûõ êóðîðòàõ, äîæäè è íàâîäíåíèÿ, çåìëåòðÿñåíèÿ è öóíàìè íàðóøèëè îòïóñêíûå ïëàíû äåñÿòêîâ òûñÿ÷ ðîññèÿí. Ïîìèìî ëè÷íîé òðàãåäèè ëþäåé, íåïîñðåäñòâåííî ïîïàâøèõ â æåðíîâà ôîðñ–ìàæîðà, ÷àñòî âñòàåò è ìåðêàíòèëüíûé âîïðîñ: возвращают ли что–нибудь турфирмы туристам, чей отдых не состоялся из–за обстоятельств непреодолимой силы?

тель на сказочном острове Пхукет смыло гигантской волной, Шарм эль Шейх после взрывов утратил для вас свой курортный шарм, да и в благополучный когда–то Лондон пос− ле терактов тянет гораздо меньше… И вот вы уже хотите отказаться от поездки и забрать деньги. Не тут–то было.

Правовое поле Перспективы вернуть все сполна — достаточно призрачны. Давайте отвле− чемся от эмоций (пусть и жалко потра− ченных денег) и взглянем на положение дел глазами юриста.

только разойтись, «простив» друг другу всё. Даже подбирать иной вариант раз− мещения или перебронировать тур в другую страну (с доплатой, не говоря уж о том, что — без) турфирма, по закону, не обязана. Ситуация вторая: и отель цел, и с аэропортом все в порядке. Просто на курорте или в регионе перед самой ва− шей поездкой произошел теракт или случился разгул стихии. Но физических препятствий для осуществления тура в соответствии с договором не имеется. Турфирма клятвенно заверяет, что вам все равно обеспечены комфорт и без−

Если турфирме удается доказать наличие форс–мажора, òî ñ íåå è âçÿòêè ãëàäêè — ïî çàêîíó îíà ñ÷èòàåòñÿ íåâèíîâíîé

опасность. Мол, форс–мажор если и был, то какой–то маленький, сущие пус− тяки. Встаньте на мгновение на место турбизнесменов: билеты и гостиница проплачены, им действительно легче правдами и неправдами отправить вас по маршруту, чем долго и нудно «бо− даться» по поводу возмещения. Но вы, положим, совсем не уверены, что вам понравится такой отдых. Тут уже при− дется апеллировать к статьям 451–453 ГК РФ, которые предусматривают рас− торжение договора в связи с сущест− венным изменением обстоятельств. Ес− ли дело дойдет до суда, вам, скорее всего, придется из кожи вон лезть, что− бы доказать «существенность» этих са− мых изменений. Закон «Об основах ту− ристической деятельности в Российской Даже страховка от невозможности совершить поездку, которую сейчас предлагают многие турфирмы в нагрузку к путевке, не решает проблем туриста при появлении форс–мажора.

Собственно, здесь возможны две си− туации, которые, с точки зрения закона, квалифицируются разными статьями Гражданского кодекса РФ. Ситуация первая: уж нет того отеля, который вы себе забронировали, залит водой аэропорт, в котором должен был приземлиться ваш самолет, и т. д. То есть турфирма физически не может выполнить свои обязательства перед вами в соответствии с заключенным до− говором. Самое время обратиться к статье 401 ГК РФ, в которой говорится, что в таких случаях лицо, не исполнив− шее свои обязательства, признается невиновным. Турфирме нужно только доказать наличие форс–мажора, но с этим, как правило, проблем не бывает: ужасные кадры демонстрировали все телеканалы мира, да и справку в Торго− во−промышленной палате она легко может получить. Сторонам остается

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТУРИЗМ ÏÎÁÅÐÅÃÈÑÜ!

Федерации», например, приводит в статье 10 целый список того, что следу− ет считать существенными изменения− ми. Но к нашему случаю применим только один расплывчатый пункт, кото− рый допускает многочисленные интерп− ретации: «Ухудшение условий поездки». Так, если бы вы после цунами в Юго–Восточной Азии в декабре про− шлого года отказались от тура в Пат− тайю, которая абсолютно не пострадала от большой воды, перспективы добить− ся возмещения были бы невелики — турфирма удержала бы штраф как за аннуляцию, а он мог составить и 100% от стоимости тура.

Деньги на ветер и волны Далее вам предстоит пережить пост− форс−мажорные мытарства. В любом случае сначала нужно идти в турфирму и договариваться. Или, словами Закона, попытаться достигнуть «соглашения о приведении договора в соответствие с существенно изменившимися обстоя− тельствами». Цунами в ЮВА турфирмы и их клиенты расхлебывали несколько месяцев, и ситуация была малоприят− ной для обеих сторон. Большая часть туристов согласилась на замену страны и понижение звездности: оплатившие по 3–5 тысяч долларов за тур на тайский остров Пхи–Пхи, где произошли самые серьезные разрушения, в итоге отправ− лялись в поездку в Египет или Тунис по цене 500 долларов. Другой возможный вариант — это возврат весьма незначительной части уплаченной за тур суммы. Скорее всего, турфирма сошлется все на ту же статью 10 закона «Об основах туристической деятельности», в которой говорится, что «возмещение убытков при расторжении договора осуществляется в соответ− ствии с фактическими затратами сто− рон». То есть при наличии доброй воли

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Форс–мажоры наших дней События, âëèÿâøèå íà òóðèçì çà ïîñëåäíèé ãîä: 26 äåêàáðÿ 2004 — öóíàìè â Þãî–Âîñòî÷íîé Àçèè, ïîñòðàäàëè êóðîðòû Òàèëàíäà, Øðè–Ëàíêè, Ìàëüäèâîâ; 7 èþëÿ 2005 — âçðûâû â Ëîíäîíå; 10 èþëÿ 2005 — âçðûâ áàíêà â òóðèñòè÷åñêîé çîíå òóðåöêîãî êóðîðòà ×åøìå; 11–18 èþëÿ 2005 — óðàãàíû «Äåííèñ» è «Ýìèëè» ïðè÷èíèëè ðàçðóøåíèÿ íà îñòðîâàõ Êàðèáñêîãî ìîðÿ è ïîáåðåæüå ÑØÀ; 16 èþëÿ 2005 — âçîðâàí òóðèñòè÷åñêèé àâòîáóñ íà òóðåöêîì êóðîðòå Êóøàäàñû; 21 èþëÿ 2005 — âòîðàÿ ñåðèÿ âçðûâîâ â Ëîíäîíå; 24 èþëÿ 2005 — ñåðèÿ âçðûâîâ íà åãèïåòñêîì êóðîðòå Øàðì Ýëü Øåéõ, ðàçðóøåíî íåñêîëüêî îòåëåé; 2 àâãóñòà 2005 — âçðûâû â òóðåöêîé Àíòàëüå.

турфирма может согласиться вернуть свою прибыль. А она в турагентстве со− ставляет 8–10% — таков стандартный размер комиссионных. И даже из этого турагентство может попытаться вычесть собственные административные расхо− ды, которые она понесла при брониро− вании вашей поездки. Если подобный расклад вас не уст− роит, то нужно написать заявление в

турфирму о расторжении договора в одностороннем порядке, дождаться от− вета или, если его не будет, выждать тридцать дней, а потом отправляться в суд. Например, после цунами этот путь избрало всего 2–3% от общего числа клиентов турфирм. Судебная практика в России такова, что суды общей юрисдикции в целом склонны мирволить потребителю и ре−

Òóðôèðìà — ïðîôåññèîíàëüíàÿ îðãàíèçàöèÿ, à çíà÷èò, обязана нести связанные с коммерческой деятельностью риски Последствия цунами в ЮВА турфирмы и их клиенты расхлебывали несколько месяцев. В итоге большая часть туристов согласилась на замену страны и понижение звездности отеля.

шать все спорные вопросы в его поль− зу. Вроде как турфирма — это профес− сиональная организация, работающая на рынке, и она обязана как–то нести риски, которые связаны с ее коммерче− ской деятельностью, а не переклады− вать их на маленького несчастного по− требителя. Суд обычно внимательно рассматривает последствия расторже− ния договора для обеих сторон и в сво− ем решении исходит из необходимости справедливого распределения между сторонами расходов, понесенных ими в связи с исполнением договора. Боль− шая часть дел все равно решается не очень обнадеживающе для несостояв− шегося туриста: турфирму обязуют вернуть все, за исключением докумен− тально подтвержденных расходов. Анна Самсонова, директор юриди− ческой консультации «Визит», специа− лизирующейся на туризме, говорит, что на ее практике выплаты по решению суда находились в пределах от 5 до 80% от стоимости тура. Причем, чаще все–таки — по минимальной планке. Получить через суд 80% туристу удава−

ÏÎÁÅÐÅÃÈÑÜ! ТУРИЗМ

лось лишь в случаях, когда турфирма не могла подтвердить фактические за− траты.

Административное решение Впрочем, иногда туристам может не− сказанно повезти. Например, на третий день после цунами руководитель Феде− рального агентства по туризму (Росту− ризм) Владимир Стржалковский созвал пресс−конференцию, на которой при− звал туристические фирмы возместить клиентам 100% стоимости за несосто− явшиеся туры в пострадавшие регионы. «Это ситуация, когда клиенты отказыва− ются не по своим, а по объективным об− стоятельствам», — сказал он. В устах Стржалковского, которого можно на− звать «чиновником родом из туризма» (до 1999 года он возглавлял крупную санкт–петербургскую туристическую компанию «Нева»), эти слова звучали несколько странно — он−то, как никто в «верхах», понимал правовую ситуацию и то, как функционирует туристическая отрасль. Это отдававшее популизмом заявление объяснялось тем, что как раз незадолго до событий Стржалковский, наконец, добился того, что Ростуризм после всех административных преоб− разований и перетрясок выделился в отдельное агентство, и ему нужно было

показать свою высокую эффективность в качестве Большого Туристического Начальника. Российские турагентства тогда за− хлестнул шквал звонков: «А нам обеща− ли вернуть ВСЁ!» А для них вернуть всё зачастую означало бы полное банкрот− ство. Вмешались представители обще− ственности. «Мы считаем недопустимым то, что на туризм фактически свалили всю вину за проблемы, возникшие на рынке в связи с событиями в Юго−Вос− точной Азии. Сегодня нам не инкрими− нируется разве что само цунами!» — так выступил президент Российского союза туриндустрии Сергей Шпилько. И даже всегда стоящая на страже интересов потребителя КонфОП реко− мендовала туристам решать вопрос с фирмами в досудебном порядке и со− глашаться на разумные варианты. Однако нескольким крупным туропе− раторским компаниям пришлось «брать под козырек» — для них, как–никак, во− прос был политическим. «Нева», на− пример, сразу же заявила, что выделя− ет 400 тысяч долларов на возмещение. Причем, в большинстве случаев туро− ператор может сразу же записывать эти деньги как свой убыток. Какой возврат, в свою очередь, он может получить с раз− мытого отеля на Шри−Ланке, если лан−

кийское правительство объявило всю страну зоной бедствия? Тем не менее, благодаря админист− ративному рычагу и вопреки правовой практике, часть туристов получила тогда полную компенсацию за несостоявший− ся тур. Но это, скорее, исключение, чем правило. Любопытно, что даже такой продукт, как страховка от невозможности совер− шить поездку, которую сейчас предла− гают многие турфирмы в нагрузку к пу− тевке, не решает проблем туриста при появлении форс–мажора. Стандартный договор перечисляет страховые случаи: болезнь туриста или его ближайших родственников, ущерб его имуществу, если тот возникает незадолго до поезд− ки, невыдачу визы. Но не говорит ни полслова о разгуле стихий или терактах в стране назначения. У российского туриста — уникальная психология и высокий «болевой порог». Привлекаемые низкими ценами, мы первыми возвращаемся на разоренные форс−мажорами курорты. В России даже появилась особая категория тури− стов — это, например, те, кто после не− давних терактов в Египте начал звонить по турагентствам: «Ну что, теперь в Шарм Эль Шейх можно уехать за пол− цены?»

Индекс туров на начало сентября 2005 года ТОП−10 зарубежных направлений1

Стоимость турпакета, включая дорогу (с отправлением из Москвы), на взрослого

Тип тура

Примeчания Àíòàëüÿ

1 (1)

Òóðöèÿ

$289−469

$322−570

$522−908

Îòäûõ íà ìîðå

2 (2)

Åãèïåò

$297−577

$403−650

$463−797

Îòäûõ íà ìîðå

Õóðãàäà

3 (4)

Òóíèñ

$367−631

$424−810

$440−1 375

Îòäûõ íà ìîðå

Õàììàìåò

4 (3)

Áîëãàðèÿ

201−461

292−570

353−624

Îòäûõ íà ìîðå

Çîëîòûå Ïåñêè, ñ çàâòðàêîì

5 (9)

Ãðåöèÿ

539−779

614−1 571

762−1 893

Îòäûõ íà ìîðå

Àòòèêà, ñ çàâòðàêîì

6 (5)

Èñïàíèÿ

460−722

477−948

1 030−1 686

Îòäûõ íà ìîðå

Êîñòà Äàóðàäà, ñ çàâòðàêîì

7 (6)

Êèïð

319−820

473−1 037

554−1 615

Îòäûõ íà ìîðå

Ëèìàññîë, ñ çàâòðàêîì

8 (7)

Õîðâàòèÿ

429−836

542−780

Îòäûõ íà ìîðå

Èñòðèÿ

9 (8)

×åõèÿ

355−745

482−950

684−1 250

Îòäûõ, ýêñêóðñèè

Ïðàãà, ñ çàâòðàêîì

10 (10)

Èòàëèÿ

360−650

483−1 297

1 030−1 323

Îòäûõ íà ìîðå

Ðèìèíè

505−813

1 Â ñêîáêàõ óêàçûâàåòñÿ ìåñòî â ðåéòèíãå íàïðàâëåíèé â ïðåäûäóùåì èíäåêñå. Çíà÷êè , è ≈ ïîêàçûâàþò, êàêèå èçìåíåíèÿ â öåíàõ ïðîèçîøëè ïî ñðàâíåíèþ ñ ïðåäûäóùèì èíäåêñîì.

Пояснения к индексу. Ðåéòèíã íàïðàâëåíèé â ýòîì âûïóñêå ñî− ñòàâëåí ïî äàííûì èíôîðìàöèîííîé ãðóïïû «ÒÓÐÏÐÎÌ», îñíî− âàííûì íà àíàëèçå ðåçóëüòàòîâ ïðîäàæ âåäóùèõ ñåòåé òóðèñòè÷åñ− êèõ àãåíòñòâ íà óêàçàííûé ïåðèîä. Â êà÷åñòâå îñíîâû äëÿ ðàñ÷åòà èíäåêñà âçÿò òóð íà îäíîãî âçðîñëîãî ÷åëîâåêà â ñòàíäàðòíîì äâóõ− ìåñòíîì íîìåðå ïðîäîëæèòåëüíîñòüþ 7 íî÷åé, â êîòîðûé âêëþ÷å− íû (åñëè â ñòîëáöå «Ïðèìå÷àíèÿ» íå óêàçàíî èíîå): àâèàïåðåëåò èç Ìîñêâû, ñòðàõîâêà, ðàçìåùåíèå â îòåëå, äâóõðàçîâîå ïèòàíèå, òðàíñôåð àýðîïîðò — îòåëü — àýðîïîðò â ñòðàíå ïðåáûâàíèÿ. Â òàáëèöå ïðèâîäèòñÿ äèàïàçîí öåí îò ñàìîé íèçêîé äî ñàìîé âûñî− êîé èç èìåâøèõñÿ íà ðûíêå íà ìîìåíò ïîäãîòîâêè íîìåðà ê ïå÷àòè äëÿ êàæäîé êàòåãîðèè îòåëåé. Äàííûå ïîëó÷åíû ñ ïîìîùüþ òóðèñ− òè÷åñêîé èíôîðìàöèîííî−ïîèñêîâîé ñèñòåìû ÒÓÐÛ.ðó.

Комментарий. Ñ 1 ñåíòÿáðÿ, ïåðâîãî äíÿ îñåíè, êîòèðîâêè òóðîâ äðóæíî óñòðåìëÿþòñÿ âíèç. Ïî áîëüøèíñòâó íàïðàâëåíèé ñíèæåíèå ñîñòàâëÿåò, êàê ìèíèìóì, 15%. Íåëîãè÷íîå ïîâåäåíèå ×åõèè, åäèí− ñòâåííîé ñòðàíû èç ÒÎÏ–10, êîòîðàÿ, íàïðîòèâ, ïîäîðîæàëà, îáúÿñíÿ− åòñÿ ïðîñòî: ó íåïëÿæíûõ íàïðàâëåíèé ñîâåðøåííî äðóãàÿ ëîãèêà ñó− ùåñòâîâàíèÿ íà òóððûíêå. «Çëàòà Ïðàãà» ãîòîâèòñÿ âñòðåòèòü ïîãîæèå ñåíòÿáðüñêèå äåíüêè è íàïëûâ òóðèñòîâ. Âïðî÷åì, è äëÿ ïëÿæíûõ íà− ïðàâëåíèé èíåðöèÿ ëåòà ñîõðàíèòñÿ: áîëüøèíñòâî èç íèõ îñòàíåòñÿ àê− òóàëüíûì äî êîíöà êóïàëüíîãî ñåçîíà, òî åñòü, ïî êðàéíåé ìåðå, äî ïåðâîé ïîëîâèíû îêòÿáðÿ. Прогноз. Íà áëèæàéøóþ ïåðñïåêòèâó òóððûíîê áóäåò ñóùåñòâîâàòü â ïîëîñå îòíîñèòåëüíîé ñòàáèëüíîñòè, áåç ñóùåñòâåííîãî âçëåòà èëè ïàäåíèÿ öåí.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

АВТО ÌÎÇÀÈÊÀ

Купе от Porsche Porsche приоткрыла завесу тайны над своим новым ав− томобилем, который станет четвертой моделью в линей− ке компании. Сейчас речь идет не о купе Cayman, ко− торое уже можно считать почти серийной машиной, а о принципиально новом спортивном купе, которое, по последней моде, будет иметь четыре двери. Новый автомобиль назо− вут Panamera. Его построят на совершенно новой плат− форме, которая, по словам руководителей Porsche, будет создаваться абсолютно неза− висимо от партнеров по концерну VW. Конечно, полностью отказаться от сотрудничества не удастся из экономических соображений, но платформа явно будет оригинальной. Пла− нируется, что инвестиции в проект составят 1 миллиард ев− ро, а объем продаж превысит 20 тысяч машин в год. Четы− рехдверное купе станет первым автомобилем в модельном ряду Porsche с классической компоновкой — расположен− ным спереди двигателем и задним приводом. Работы по до− водке машины начнутся в 2006 году, а старт продаж намечен на 2009–й.

Touareg: шесть литров В России начались продажи эксклюзивного внедорожника Volkswagen Touareg W12 Sport с шестилитровым двигателем мощностью 450 л. с., заимствованным у седана Phaeton. Максимальная скорость Touareg W12 Sport традиционно ог− раничена на отметке 250 км/ч, однако разработчики уверяют, что без электронного «ошейника» внедорожник способен достигать и 300 км/ч. Спринт с места до «сотни» Touareg проделывает за 5,9 с. Несмотря на невероятные динамические характеристики, благодаря пневмоподвеске Volkswagen сохранил весьма приличные внедорожные способности, хотя использовать такую машину для штурма глубокой колеи или брода, види− мо, будет жалко. Мощный внедорожник украшают ориги− нальный бампер с большими вентиляционными отверстиями для охлаждения мотора и тормозных механизмов, накладки на арках и вдоль порогов, а также 19–дюймовые колеса. Volkswagen Touareg W12 Sport будет окрашиваться только в три фирменных цвета: серебристый, черный и ярко−синий. Розничные цены начинаются с отметки 156 500 долларов.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Opel складывает крышу Спрос на купе–кабриолеты растет год от года и, похоже, не со− бирается снижаться. Вот и Opel, опробовав жесткую склад− ную крышу на малышке Tigra TwinTop, подготовил к произ− водству четырехместную Astra TwinTop. Премьера модели состоится через месяц, а весной 2006 года она уже появит− ся в салонах дилеров по всей Европе. Такая спешка объяс− няется желанием опередить конкурентов из Ford и Volkswa− gen, которые тоже готовят купе–кабриолеты гольф–класса. Схема складной крыши проста и практически целиком копирует Peugeot 307 СС. При полностью автоматизирован− ной трансформации она укладывается в багажник за 30 секунд, сокращая его объем с 440 до 200 л. с., но зато откры− вает свободный доступ воздуха в про− сторный салон. А вот в чем Opel дей− ствительно смог отличиться, так это в выборе силовых агрегатов. Линейка двигателей включает в себя моторы мощностью от 100 до 200 л. с., причем в их числе есть даже турбодизели. Ну, а если и этого покажется мало, то отде− ление OPC скоро подготовит собствен− ный, еще более быстрый вариант.

ÌÎÇÀÈÊÀ АВТО

Спорт? Активный отдых! Â ïðîãðàììå òåñò–äðàéâà íîâîãî ïîêîëåíèÿ Mercedes ML áûëè îáåùàíû àæ ÷åòûðå «àñôàëüòîâûõ ðàëëèéíûõ ñïåöó÷àñòêà». Äà, ñïîðò è àêòèâíûé îòäûõ ñåé÷àñ â ìîäå. Ëþáîå óïîìèíàíèå î ñïîðòå ïðèâëåêàåò ïîêóïàòåëåé, è â êîíå÷íîì èòîãå àáñîëþòíî íå âàæíî, èäåò ëè ðå÷ü î çàáåãå íà äëèííóþ äèñòàíöèþ èëè î øàõìàòíîé ïàðòèè. Íî… что спортивного может быть во внедорожнике Mercedes?

ервый спецучасток — подъем на гору Ахун, что в окрестностях Сочи, мы прошли на относи− тельно доступном ML350 (от 59 900 евро) с пружинной подвеской и пакетом «on–road», главная особенность которого — 19–дюймовые колеса вместо 17–дюймовых. Цена такой машины со− ставляет около 72 тысяч евро. По гладкому асфальту внедорожник едет необычайно комфортно и тихо. Да− же на максимальных оборотах мотор в салоне слышно ровно настолько, чтобы понять, в каком режиме он работает. Все мелкие стыки подвеска проглатывает целиком и лишь на больших неровнос− тях напоминает, что мы все еще в Рос− сии. Крены в поворотах вполне умерен− ные, но явно не спортивные. Проблемы случаются только на волнах — мягкая подвеска не успевает их отрабатывать, и в повороте это приводит к сносу. Тут же включается ESP, но взаимопонимание с водителем потеряно, и в следующий по− ворот с плохим асфальтом быстро въез− жать уже не хочется. Новый 3,5–литровый мотор в сочета− нии с семиступенчатым «автоматом»

ML словно разделен на две части, êàê áóäòî âåðõíÿÿ ÷àñòü êóçîâà âçÿòà îò àãðåññèâíîãî ñïîðòèâíîãî êóïå, à íèç — îò âíåäîðîæíèêà работает на пять с минусом. «Коробке» не хватает спортивного алгоритма, вот тогда езда получилась бы действительно спортивной, а так она — хоть и быстрая, но все равно слишком… комфортная. Клавиши переключения передач на об− ратной стороне руля, кажется, сделаны только для галочки, чтобы не отставать от конкурентов, — пользоваться ими не− удобно. А вот селектор «автомата», вы− несенный на рулевую колонку, хорош. К нему надо привыкнуть, но он удобнее традиционного рычага. Спуск с Ахуна был пройден на ML500 в топовой комплектации с пневмоподве− ской Airmatic. Внедорожник словно под− менили. Пневматика лучше борется с

кренами, и при этом много комфортнее. Да, это не спорт–кар, но уровня управ− ляемости хорошего семейного седана ML явно достиг, а разница в динамике между ML500 и ML350 практически не− заметна. При близкой мощности (272 л. с. против 306) рационального смысла переплачивать за лишние «ку− бики» нет, но, как показывает практика, «Мерседесы» часто покупают по прин− ципу «чем дороже, тем лучше». А здесь уже никакие иные аргументы роли не иг− рают. Несколько позже должны начаться поставки внедорожников с 3,2–литровым турбодизелем мощностью 190 и 224 л. с. При этом облик ML довольно проти− воречив. Mercedes словно разделен на

две части. Верхняя часть кузова заим− ствована у агрессивного спортивного купе, а низ — от внедорожника. На первый взгляд, такое сочетание выгля− дит нелепым. Но после испытаний по− нимаешь: вероятно, в этом есть смысл. Никаких внедорожных тестов пред− усмотрено не было, для вылазок за пределы асфальта лучше подойдут машины с пакетом Off–Road–Pro, кото− рый включает в себя пневмоподвеску с возможностью увеличения клиренса до 291 мм и принудительные блокировки центрального и заднего дифференци− алов. Но такие машины появятся в России только осенью и будут стоить на 5 000 евро дороже. А что до спорта, то ML идеально подходит для дальних круизов на не− сколько тысяч километров в один ко− нец. Причем в объемном багажнике найдется место для велосипедов и байдарки, и лыж со сноубордом одно− временно, а сзади можно прицепить небольшой катер или снегоход. Вот это и есть спорт. АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

АВТО ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ

Он и она Запустив производство Focus в России, Ford попал в точку. Именно такого автомобиля нам и не хватало. Îí íåìíîãî äîðîæå îòå÷åñòâåííûõ ìàøèí, íî ïðåäëàãàåò ñîâåðøåííî èíîé óðîâåíü êîìôîðòà è íàäåæíîñòè. È åñëè â ïåðâîå âðåìÿ ìîæíî áûëî óñëûøàòü ñêåïòè÷åñêèå ïðîãíîçû, äåñêàòü, êà÷åñòâî ðîññèéñêîé ñáîðêè ñî âðåìåíåì îïóñòèò Ford äî óðîâíÿ «íàøåìàðîê», òî òåïåðü ìîæíî ñ óâåðåííîñòüþ ñêàçàòü: ïðîåêò óäàëñÿ.

Детали: Hyundai Elantra С 14 июня êîìïàíèÿ Hyundai ïåðåâåëà ðîçíè÷íûå öåíû íà ìàøèíû êîðåéñêîé ñáîðêè â Ðîññèè â åâðîïåéñêóþ âàëþòó. Îôèöèàëüíàÿ âåðñèÿ çàÿâëÿåò, ÷òî ïîäîáíîå íîâîââåäåíèå ïîìîæåò óïðîñòèòü ðàñ÷åòû âíóòðè êîìïàíèè, òàê êàê Ðîññèþ êóðèðóåò åâðîïåéñêîå ïîäðàçäåëåíèå. Íî, ó÷èòûâàÿ, ÷òî Hyundai ÿâëÿåòñÿ ëèäåðîì ðûíêà èíîìàðîê â Ðîññèè è ñóùåñòâåííî îïåðåæàåò ñâîèõ áëèæàéøèõ îïïîíåíòîâ, íåò íè÷åãî óäèâèòåëüíîãî, ÷òî êîðåéöû ðåøèëèñü íåìíîãî ïîäíÿòü öåíû. Ñåé÷àñ ñàìûé äîñòóïíûé ñåäàí Elantra GL ñ ìîòîðîì 1,6 ëèòðà (105 ë. ñ.) ìîæíî ïðèîáðåñòè çà 11 760 åâðî (14 320 äîëëàðîâ). Â ýòó öåíó âêëþ÷åíû êîíäèöèîíåð, öåíòðàëüíûé çàìîê è ýëåêòðîñòåêëîïîäúåìíèêè. Ïðîäâèíóòàÿ êîìïëåêòàöèÿ GLS ñ ÀÁÑ, ïðèâîäîì çåðêàë, ïîäîãðåâîì ñèäåíèé è áîðòîâûì êîìïüþòåðîì îáîéäåòñÿ â 13 100 åâðî (16 000 äîëëàðîâ). Àíàëîãè÷íàÿ ìàøèíà ñ «àâòîìàòîì» áóäåò ñòîèòü íà 950 åâðî äîðîæå. Êñòàòè, âìåñòî ñåäàíà çà òó æå öåíó ìîæíî ïðèîáðåñòè áîëåå óäîáíûé õýò÷áåê. Ïîáûâàâøàÿ íà òåñò–äðàéâå Elantra GLS ñ êëèìàò–êîíòðîëåì, ëåãêîñïëàâíûìè êîëåñàìè è «ïðîòèâîòóìàíêàìè» ñòîèò 14 100 åâðî ñ ìåõàíè÷åñêîé ÊÏÏ è 15 050 åâðî ñ «àâòîìàòîì». Ìàøèíà â àíàëîãè÷íîé êîìïëåêòàöèè, íî ñ ìîòîðîì 1,8 ëèòðà (131 ë. ñ.) ñòîèò 14 550 åâðî (ñ ìåõàíèêîé) è 15 290 (ñ àâòîìàòîì). Òîïîâàÿ âåðñèÿ ñ äâóõëèòðîâûì 143–ñèëüíûì ìîòîðîì, ëþêîì è äàò÷èêîì âêëþ÷åíèÿ ôàð ìîæåò îñíàùàòüñÿ êàê ìåõàíè÷åñêîé êîðîáêîé ïåðåäà÷ (16 150 åâðî), òàê è «àâòîìàòîì» (16 990). Íèêàêèõ äîïîëíèòåëüíûõ îïöèé, óñòàíàâëèâàåìûõ ïðîèçâîäèòåëåì, íå ïðåäóñìîòðåíî, ïîýòîìó ìàãíèòîëó è äèñòàíöèîííîå óïðàâëåíèå öåíòðàëüíûì çàìêîì ïðèäåòñÿ çàêàçûâàòü çà äîïëàòó ó äèëåðà.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

олугодовые очереди, выстро− ившиеся за «Фокусом» второго поколения еще до начала про− даж, говорят об огромном кре− дите доверия, который завод во Все− воложске успел завоевать за три года работы. Фактически, отдел маркетинга и рекламы российского «Форда» мо− жет отправляться на внеочередные каникулы. Действительно, зачем про− двигать автомобиль, который покупа− тели готовы брать, даже не увидев его «живьем»? Заметим: о том, чтобы по− сидеть в машине или тем более взять ее на тест–драйв, не может быть и ре− чи — до сих пор тестовые машины есть не у всех дилеров. Тем временем про− изводственная квота на этот год вы− куплена целиком, так что дилеры уже принимают заказы на 2006–й! Давать советы людям, которые вне− сли предоплату и ждут своей очере− ди, — бессмысленно. Но мы все–таки решили взять Focus–2 на тест–драйв, а в пару ему подобрали один из бест− селлеров гольф–класса — Hyundai Elantra. Между прочим, изучая прайс–листы дилеров, я с удивлением обнаружил, что цены на корейские машины вполне сопоставимы с фордовскими, а места− ми даже более выгодны, учитывая на−

ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ АВТО

Детали: Ford Focus–2 Запуская новый Focus, Ford èçìåíèë ñâîþ ìàðêåòèíãîâóþ ïîëèòèêó. Áàçîâûå êîìïëåêòàöèè ñîêðàòèëèñü, à ñïèñîê îïöèé äîñòèã 40 ïîçèöèé. Òàêæå, ïî ñðàâíåíèþ ñ ïåðâûì «Ôîêóñîì», ðàñøèðåíà ëèíåéêà ìîòîðîâ è ïðåäëîæåíî 4 âàðèàíòà êóçîâà. Ñàìûé äîñòóïíûé — òðåõäâåðíûé õýò÷áåê (îò 11 720 äîëëàðîâ). Áîëåå óäîáíàÿ ïÿòèäâåðíàÿ âåðñèÿ äîðîæå íà 460 äîëëàðîâ; äîïëàòèâ åùå ñòîëüêî æå, ìîæíî êóïèòü ñåäàí. Óíèâåðñàë ñòîèò îò 13 270 äîëëàðîâ. Áàçîâûì äëÿ Focus ÿâëÿåòñÿ ìîòîð — 80–ñèëüíûé, 1,4 ëèòðà, íî îí äîñòóïåí òîëüêî â äåøåâûõ êîìïëåêòàöèÿõ. Áîëåå óíèâåðñàëüíûì ìîæíî íàçâàòü äâèãàòåëü 1,6, êîòîðûé â çàâèñèìîñòè îò èñïîëíåíèÿ ðàçâèâàåò 100 èëè 115 ë. ñ. Âåðøèíà ìîäåëüíîãî ðÿäà — äâóõëèòðîâûé àãðåãàò ìîùíîñòüþ 145 ë. ñ. Òàêæå ïðåäëàãàåòñÿ 115–ñèëüíûé òóðáîäèçåëü îáúåìîì 1,8 ëèòðà. Âñå äâèãàòåëè ïîñòàâëÿþòñÿ ñ ìåõàíè÷åñêèìè êîðîáêàìè ïåðåäà÷; «àâòîìàò» ìîæíî çàêàçàòü òîëüêî â ïàðå ñî 100–ñèëüíûì ìîòîðîì (îò 14 420). Âàðèàíòîâ êîìïëåêòàöèè ÷åòûðå: Ambiente (îò 11 720 äîëëàðîâ), Comfort (îò 12 810), Trend (14 650) è Ghia (îò 16 310). Â «áàçå» Focus îñíàùàåòñÿ âîäèòåëüñêîé ïîäóøêîé áåçîïàñíîñòè è äâóìÿ ñòåêëîïîäúåìíèêàìè. Âåðñèÿ Comfort îòëè÷àåòñÿ íàëè÷èåì êîíäèöèîíåðà è öåíòðàëüíîãî çàìêà. Â êîìïëåêòàöèè Trend — çàòåìíåííûå ôàðû, ñïîðòèâíàÿ ïîäâåñêà è áîðòîâîé êîìïüþòåð. Òîï–âåðñèþ Ghia áîãàòîé òîæå íå íàçîâåøü, çäåñü ïðèñóòñòâóþò ëèøü äâå ïîäóøêè, äèñòàíöèîííîå óïðàâëåíèå öåíòðàëüíûì çàìêîì, ïðèâîä çåðêàë è âñåõ ñòåêëîïîäúåìíèêîâ. Âñå îñòàëüíûå îïöèè, â ÷èñëå êîòîðûõ ÀÁÑ, ESP, äâóõçîííûé êëèìàò–êîíòðîëü, ïîâîðîòíûå êñåíîíîâûå ôàðû, êîæàíûé ñàëîí, ïîäîãðåâàåìîå ëîáîâîå ñòåêëî, ìàãíèòîëà ñ CD–÷åéíäæåðîì è óïðàâëåíèåì íà ðóëå, ïàðêòðîíèê, êðóèç–êîíòðîëü, áîêîâûå ïîäóøêè áåçîïàñíîñòè, äàò÷èê äîæäÿ è îñâåùåííîñòè è ïîäîãðåâû ñèäåíèé, ïðèäåòñÿ çàêàçûâàòü îòäåëüíî. Â èòîãå ýòî ìîæåò äîâåñòè öåíó «Ôîêóñà» äî îòìåòêè 24–25 òûñÿ÷ äîëëàðîâ.

боры опций, которые включены в ба− зовую комплектацию. Для сравнения мы выбрали автомо− били с моторами 1,6 литра и автомати− ческими коробками передач — именно в таком исполнении машины чаще всего и приобретаются для поездок по городу. Этот вариант можно назвать универсальным для семьи — он хоро− шо подходит как мужчинам, так и жен− щинам. При получении «Фокуса» вышла небольшая накладка. Вместо версии с «автоматом», мне дали ключи от двух− литровой версии с механической КПП. Воспользовавшись ситуацией, я решил заодно немного прокатиться и на таком и, пройдя пару поворотов, был восхищен тем, насколько послуш− ным в управлении может быть весьма доступный автомобиль гольф–класса. В голову закралась даже крамольная мысль: может, взять уж и двухлитро− вую Elantra, забыв об «автоматах»? Но, увы, в таком случае концепция теста полностью изменилась бы, да и спрос на эти машины невелик. В общем, пришлось возвратиться и пересесть на «Фокус» с мотором в полтора раза слабее. По дороге я немного задержался, а тем временем мой коллега уже ждал

меня на другом конце города в салоне Hyundai. Если б Москва была похожа на Рим, я бы не жаловался. Но в Мос− кве на широких и относительно пустых проспектах Focus 1,6 с «автоматом» оказался явным аутсайдером свето− форных гонок. Даже при разгоне «в пол», он едва поспевает за вездесу−

нейтральной — сносов практически не бывает, а чтобы отправить машину в занос, нужно ее специально спро− воцировать и заранее отключить сис− тему ESP. Несмотря на минимальную разницу в мощности, «Элантра» оказалась су− щественно динамичнее — под задор−

Ïðîèçâîäñòâåííûé ïëàí ïî Ford Focus выкуплен клиентами еще до начала продаж, сейчас идет запись на 2006 год щими ВАЗами. Причин здесь две — скромный мотор и древний четырех− ступенчатый «автомат» с растянутыми передаточными числами: на второй передаче можно разогнаться почти до 120 км/ч, но происходит это очень не− спешно, поскольку на верхах мотор слабоват. Про четвертую же передачу при активной езде можно вообще за− быть — максимальная скорость дости− гается на третьей. Единственная на− дежда наверстать упущенное — пово− роты. Здесь Focus невероятно быстр. В пределе управляемость близка к

ный рык оборотистого моторчика Hyundai уверенно уходит вперед. Две первые передачи здесь сближены, что удобнее для городской езды, а третья и четвертая в меру растянуты. Вот толь− ко перед поворотами лучше притор− маживать заранее — если перебор− щить, Hyundai скользит наружу виража передними колесами. На фоне «Фоку− са», обутого в дождевые 16–дюймовые покрышки Continental, Hyundai на ши− нах Hanhook (посадочный диаметр 15 дюймов) едет попроще, но комфорт− нее. Крены в поворотах побольше, да

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

АВТО ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ

Усилия на руле Hyundai минимальны,

Независимо от комплектации

что в сочетании с «автоматом» можно считать хорошим предложением для девушки, которая уже выросла из миниавтомобильчиков типа Hyundai Getz.

аудиосистему и дистанционное управление центральным замком придется заказывать дополнительно и устанавливать в дилерском центре.

и руль слишком легкий. В итоге езда на Hyundai получается более динамич− ной — перед поворотом посильнее за− тормозил, а на выходе быстро уско− рился, тогда как на «Фокусе» нужно заранее просчитывать каждый маневр и, по возможности, отказываться от торможения, ведь любое замедление оборачивается потерей времени на медленном разгоне. И у «Фокуса» и у «Элантры» гидро− усилители руля имеют постоянный ко− эффициент усиления, не зависящий от скорости, но настроены они по–разно− му. У «Форда» руль тяжелый на пар− ковке, но зато на высокой скорости имеет внятное реактивное усилие. На Hyundai, напротив, удобно парковать− ся, поскольку руль можно вращать од− ним пальцем, что наверняка понравит− ся девушкам, вот только в скоростных поворотах легкий руль порождает чув− ство неуверенности. Работа «автоматов» у обоих седанов похожа. Переключения плавные, а ре− акция на резкое нажатие на педаль га− за далеко не мгновенная. У «Фокуса» предусмотрена возможность ручного переключения передач, но проку от этого немного — смена передач про− исходит со значительными задержка−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Климат−контроль, а также кожаная отделка руля и селектора «автомата» — привилегии дорогих комплектаций. В базовой комплектации придется довольствоваться кондиционером.

Hyundai ïîçâîëÿåò äâèãàòüñÿ äèíàìè÷íî: перед поворотом притормаживаем, на выходе из виража — ускоряемся ми. Не помогает даже перевод «авто− мата» в спортивный или адаптивный режим работы, который можно активи− зировать через меню бортового ком− пьютера. Кстати, сам компьютер «зна− ет» русский язык, что очень приятно. У «Элантры» есть клавиша отключения Over Drive (читай — четвертой переда− чи), но при торможении двигателем это никак не помогает — блокировки гид− ротрансформатора здесь нет. Несмотря на острую настройку под− вески, Focus нельзя назвать жестким. Он отлично справляется со всеми мелкими неровностями и встряхивает ездоков лишь на крупных кочках и «лежачих полицейских». «Элантра» же — полная противоположность «Фо− кусу». Мягкая подвеска подробно ин− формирует водителя и пассажиров о «мелочевке», не спасают даже высо− копрофильные шины, но зато по раз−

битой дороге можно нестись, не сни− жая скорости, — мягкие амортизаторы, которые мы ругали за крены, отлично проглатывают большие выбоины. Только пересев из корейского авто в «американца», по–настоящему начи− наешь ценить качество отделки «Фо− куса». Мягкий пластик передней пане− ли почти как в Mondeo, а рулевое ко− лесо с хромированными спицами и вовсе можно признать эталоном. Очень понравились массивные подру− левые переключатели. Focus всем своим существом как бы пытается пе− репрыгнуть в более высокий класс, заставить водителя почувствовать себя обладателем дорогого и солидного ав− томобиля. Поддерживает это стремле− ние вверх и обширный список допол− нительных опций. В их числе значатся поворотные или статичные ксеноновые фары, кожаный салон, двухзонный

ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ АВТО

По качеству отделки салон Ford на голову превосходит Hyundai, здесь более качественный пластик и лучше продумана эргономика, но на задних сиденьях все−таки тесно.

Наш автомобиль в дополнение к комплектации Ghia был оснащен: кожаным салоном (1 590 долларов), климат−контролем (390), магнитолой с CD/МР3 (700) и АБС с ESP (690).

В дополнение к просторному охлаждаемому перчаточному ящику и боксу между сиденьями на передней панели «Фокуса» предусмотрен еще один небольшой отсек.

климат–контроль, дорогая магнитола с CD–чейнджером, парктроник, обогрев лобового стекла и многое другое. Ана− логичные ассоциации возникают и при взгляде на машину со стороны — издалека Focus можно принять за уменьшенный в размерах Mondeo, что должно льстить его будущим вла− дельцам. Elantra же, даром что «кореянка», длиннее и ниже «Фокуса». Почти аме− риканский «сухопутный корабль». Жаль только, внешний дизайн не так

хорошо продуман, как у «Фокуса», да и салон не отличается новизной. Плас− тик среднего качества соответствует статусу недорогой корейской машины, и лишь вечером салон оживает: его украшает фиолетово–красная под− светка панели приборов. Впрочем, не− смотря на простоту дизайна, никаких претензий к эргономике нет. Еще бы немного уменьшить диаметр рулевого колеса, а сам обод сделать потолще, и было бы в самый раз. Но даже и так достаточно просто занять удобную по−

зу, которая позволяет проводить в до− роге несколько часов без утомления. Зато по–настоящему Hyundai оценят пассажиры, сидящие сзади. Здесь им намного комфортнее, чем в «Форде». Посадка низкая и вольготная, а места вполне хватает. В «Фокусе» сидишь выше, но пространства для ног все равно меньше. Из дополнительных… развлечений в обеих машинах пред− усмотрены только пепельница и цент− ральный подлокотник. Багажники у се− данов очень похожи, но у «Фокуса» есть скрытый резерв. Выштамповка в полу багажника рассчитана на узкое запасное колесо (докатку), а все ма− шины для российского рынка ком− плектуются полноразмерными колеса− ми, которые заметно шире, поэтому для того, чтобы поднять уровень пола, использованы пенопластовые вставки. Удалив их, можно понизить уровень на добрых 10 сантиметров, что сущест− венно добавит багажнику объема. Правда, тогда придется потратиться на покупку «докатки» или ремкомплекта для шин. Высокий статус «Фокуса» заметен и в качестве звукоизоляции. Мотор здесь работает существенно тише, чем в «Элантре», так что, не повышая голо−

Характеристики Ford Focus–2 Тип кузова

Hyundai Elantra Ñåäàí

Привод

Ïåðåäíèé

Тип КПП

×åòûðåõñòóïåí÷àòûé àâòîìàò

Рабочий объем мотора (л)

1,6

Мощность (л. с.)

100

Максимальная скорость (км/ч)

172

170

Время разгона до 100 км/ч (с)

13,6

13,0

105

Средний расход топлива (л/100 км)

7,5

7,8

Габариты (длина/ширина/высота) (мм)

4 488 / 1 840 / 1 497

4 495 / 1 720 / 1 425

Снаряженная масса (кг)

1 365

1 253

Объем багажника (л)

467

415

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

АВТО ÒÅÑÒ−ÄÐÀÉÂ

са, можно разговаривать даже на ско− рости 140 км/ч. В Hyundai заметно шумнее, причем слышна не только работа двигателя, но иногда и подвес− ка позволяет себе издавать неприят− ные звуки, которых в «Фокусе» нет и в помине. Несколько раз на дороге мне при− ходилось встречать «Элантры» с на− клейками «Just a car», что целиком соответствует действительности. В самом деле, это Просто Автомобиль, который однозначно стоит денег, уп− лаченных за него, и он наверняка бу− дет исправно возить хозяина от дома до работы и обратно по будням и за

Параметры Ford Focus–2

Hyundai Elantra

Внешний вид

Интерьер

Эргономика

Динамика

Управляемость

Дорожный комфорт

Акустический комфорт

Удобство салона и багажника

Итого

Êàæäûé ïàðàìåòð îöåíèâàåòñÿ ïî äåñÿòèáàëëüíîé øêàëå. Сравнивая цены, характеристики и наборы опций, выбор однозначно падает на Ford, но Focus надо ждать, как минимум, полгода, а «Элантру» привезут за пару месяцев.

город по выходным. Он хорошо по− дойдет как девушке, так и молодому человеку. К тому же у «Элантры» до− статочно просторный салон, чтобы вместить большую семью или коллег по работе. Ford же совсем иной. Он явно пре− тендует на то, чтобы стать членом се− мьи. У него даже есть собственный характер, причем у «Фокуса» он од−

Одноклассники Chevrolet Lacetti Ïîÿâèâøèñü íà ðîññèéñêîì ðûíêå ìåíüøå ãîäà íàçàä, àâòîìîáèëè Chevrolet êîðåéñêîãî ïðîèçâîäñòâà ñðàçó ïðèâëåêëè ê ñåáå ìàññó âíèìàíèÿ. Ñåé÷àñ Lacetti — îäíî èç ñàìûõ âûãîäíûõ ïðåäëîæåíèé â ãîëüô–êëàññå. Çà 13 800 äîëëàðîâ ìîæíî êóïèòü õýò÷áåê ñ 98–ñèëüíûì ìîòîðîì 1,4 ëèòðà, êîíäèöèîíåðîì, ÀÁÑ, äâóìÿ ïîäóøêàìè áåçîïàñíîñòè, ìàãíèòîëîé è ïåðåäíèìè ñòåêëîïîäúåìíèêàìè. Åñòü âåðñèè ñ ìîòîðàìè 1,6 (îò 14 800 äîëëàðîâ) è 1,8 ë (îò 17 990), êàæäûé èç êîòîðûõ ìîæåò àãðåãèðîâàòüñÿ ñ ìåõàíè÷åñêîé ÊÏÏ èëè «àâòîìàòîì». Âàðèàíòà êóçîâà — òðè: ïÿòèäâåðíûé õýò÷áåê, ñåäàí è óíèâåðñàë, êîòîðûå ñóùåñòâåííî îòëè÷àþòñÿ ìåæäó ñîáîé ïî ñòèëèñòèêå. Mitsubishi Lancer Ñîáèðàåìûé â ßïîíèè Lancer, áåçóñëîâíî, äîðîæå «Ôîðäà» è êîðåéñêèõ ìàøèí, íî çàòî ïîêóïàòåëü ïîëó÷àåò áîëåå ïðåñòèæíûé áðýíä. Áàçîâàÿ âåðñèÿ ñ ìîòîðîì 1,3 ëèòðà (82 ë. ñ.), ñ êîíäèöèîíåðîì, ýëåêòðîïàêåòîì, äâóìÿ ïîäóøêàìè è ÀÁÑ ñòîèò îò 14 490 äîëëàðîâ. Öåíû ìàøèíû ñ ìîòîðîì 1,6 (98 ë. ñ.) íà÷èíàþòñÿ ñ îòìåòêè 15 490 äîëëàðîâ, à, äîïëàòèâ 1 200 äîëëàðîâ, ìîæíî ïðèîáðåñòè «àâòîìàò». Äëÿ ãîðÿ÷èõ ãîëîâ åñòü äâóõëèòðîâûå «Ëàíöåðû» ìîùíîñòüþ 135 ë. ñ. (îò 19 990 äîëëàðîâ). Òàêæå åñòü âåðñèÿ ñ êóçîâîì óíèâåðñàë, êîòîðàÿ ñòîèò îò 17 350 äî 21 750 äîëëàðîâ. Îñîáíÿêîì ñòîèò ñïîðò–êàð Lancer Evo VIII — çà 280 ë. ñ. è ïîëíûé ïðèâîä ïðèäåòñÿ âûëîæèòü 43 900 äîëëàðîâ.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

нозначно мужской, твердый и надеж− ный. Это заметно и в том, как он вы− писывает крутые повороты, словно по рельсам, и в том, с каким усилием приходится вращать руль на парков− ке. Даже с откровенно слабым мото− ром Focus пытается вести себя сте− пенно, сопровождая разгон приглу− шенным басовитым рокотом. Наконец, за рулем «Фокуса» трудно предста− вить себе девушку. А если так, то зачем этой машине «автомат», тем более со столь скромным темпера− ментом? Эх, надо брать двухлитровую на «ручке»!

ÑÂÎÈÌÈ ÐÓÊÀÌÈ ЧУЖИЕ УРОКИ

ÈÊÅÀ ôîðìèðóåò íàøó æèçíü. Âñå òîëüêî è ãîâîðÿò î æóòêîì îáñëóæèâàíèè ïîêóïàòåëåé, íåâûíîñèìûõ ïðîáêàõ ïåðåä åå ìàãàçèíàìè è èíñòðóêöèÿõ ïî ñáîðêå, íå ïîääàþùèõñÿ ðàñøèôðîâêå. Ìû íåíàâèäèì åå è ëþáèì îäíîâðåìåííî, ïîëàãàåìñÿ íà íåå è æåñòîêî âûñìåèâàåì — ñîçäàåòñÿ âïå÷àòëåíèå, ÷òî ðå÷ü èäåò íå î òîðãîâîì çàâåäåíèè, à î ÷åì–òî íåñîèçìåðèìî áîëåå çíà÷èìîì: ôóòáîëüíîé êîìàíäå, àíãëèêàíñêîé öåðêâè èëè ïðàâèòåëüñòâå. Îëèâåð Áåðêìàí, êîððåñïîíäåíò áðèòàíñêîé ãàçåòû «The Guardian»

Odi et amo Еще один мальчик со спичками

нгвар Кампрад, создатель ИКЕА, крупнейшей в мире компании по продаже мебели, полюбил тор− гово–закупочную деятельность, едва расставшись с пеленками. Малыш ездил на велосипедике по родной юж− ношведской деревне Агуннарид и про− давал соседям спички, которые по ока− зии родительских поездок закупал оптом в Стокгольме. Как тут не вспомнить Ивара Крёгера, великого шведского мистификатора, сколотившего на спичках невообрази− мое состояние2? Крёгер ушел из жизни на пике славы в 1932 году — аккурат в то же время шестилетний Ингвар задумал− ся над коммерческой привлекательнос− тью спичек — этом поистине неисчер− паемом источнике вдохновения швед− ских предпринимателей! Стартовый ассортимент Ингвара Кампрада радовал патриархальностью: кроме спичек — сушеная рыбка, семеч− ки и елочные украшения. С годами до− бавились нейлоновые чулочки, шарико− вые ручки и карандашики. Преодолеть разношерстность и незамысловатость этой негоции позволял общий знамена− тель: маржа — тонкая, как масляная пленка на озере Мекельн3. Обратите внимание — тонкая не по принуждению, не по обстоятельствам, а сугубо по ве− лению сердца: маленький Ингвар, выхо− дец из семьи немецких переселенцев,

1 Сергей Голубицкий

иначе и не мыслил себе торговлю — разве можно наживаться на односель− чанах, удавливая их ростовщически не− приличной прибавочной стоимостью? Торговать нужно по справедливости! И неграмотный фермерский мальчик до− бавлял к стокгольмской закупочной цене самую чуточку, самую малость. Наивно? Смешно? По–детски? Тогда поглядите, куда привела компанию шведского иде− алиста его моральная установка4: 15,5 миллиарда долларов мировых продаж, 84 тысячи сотрудников, 202 магазина в 32 странах (еще 20 запланированы к открытию в 2005 году), 12 тысяч наименований продукции, товарный каталог с ежегодным тира− жом в 115 миллионов экземпляров (больше, чем у Библии!). Сам семидесятивосьмилетний Ингвар Кампрад, по версии шведского журнала «Veckans Affarer», еще в прошлом году

отобрал у Билла Гейтса титул богатей− шего человека планеты5. Правда, в отли− чие от сиэтлского баловня судьбы, к сво− ему звездному часу шведский торговец приближался более полувека.

Амок Сегодня в мире нет человека, кото− рый, познакомившись с ИКЕА, остался бы равнодушным. Парадокс, однако, не в том, что одни фанатично влюблены в эту компанию, а другие предают про− клятиям. Парадокс в совмещении эмо− ций. Одни и те же люди любят и ненави− дят ИКЕА одновременно. И материалы убогие, и дизайн чудовищный, и навя− занная самостоятельная сборка мебели доводит до исступления, ан нет: анафе− матствующие потребители аки зомби тя− нутся к переполненным парковкам жел− то–голубого храма6! Наиболее колоритны в своем odi et amo гордые британцы. С самого появ−

1 «È íåíàâèæó, è ëþáëþ» — çíàìåíèòûå ñòðîêè Êàòóëëà: «Odi et amo. Quare id faciam, fortasse requiris / Nescio, sed fieri sentio et excrucior» («È íåíàâèæó åå, è ëþáëþ. «Ïî÷åìó æå?» — òû ñïðîñèøü. Ñàì ÿ íå çíàþ, íî òàê ÷óâñòâóþ ÿ — è ñãîðàþ âíóòðè»). (Ëàò.). 2 «Øåñòü øâåäñêèõ ñïè÷åê ïåðâîãî Ïðèíöà Âñåìèðíîé Ôèíàíñîâîé Èìïåðèè», «Áèçíåñ–æóðíàë», 2003, ¹ 2 , ëèáî â ìîåé êíèãå «Êàê çîâóò âàøåãî áîãà?» 3 Îçåðî Ìåêåëüí â ïîñåëêå Îëüìõóëüò, ãäå â 1958 ãîäó îòêðûëñÿ ïåðâûé ìàãàçèí ÈÊÅÀ. Ñòîèò ëè ãîâîðèòü, ÷òî ìàñ− ëà â Ìåêåëüí íèêòî íèêîãäà â æèçíè íå ïðîëèâàë — ýòî íå áîëåå ÷åì ìîÿ íå ñëèøêîì óäà÷íàÿ ìåòàôîðà. 4 Äàííûå ïî èòîãàì ïîñëåäíåãî ôèíàíñîâîãî ãîäà ÈÊÅÀ (1 ñåíòÿáðÿ 2003 — 31 àâãóñòà 2004 ã.). 5 «Forbes» îòâîäèò Êàìïðàäó «òîëüêî» 6–å ìåñòî, ïîòîìó êàê âèðòóîçíî çàêîíñïèðèðîâàííûå ïðàâà ñîáñòâåííîñòè â èìïåðèè ÈÊÅÀ ïðàêòè÷åñêè íå ïîçâîëÿþò îïðåäåëèòü ðåàëüíûå ðàçìåðû ñîñòîÿíèÿ Èíãâàðà Êàìïðàäà è åãî ñåìüè. Ñóäÿ, îäíàêî, ïî êîñâåííûì ïðèçíàêàì, äàæå áåç ó÷åòà «ýôèðíî–áèðæåâîãî» ñòàòóñà äåíåã Áèëëà Ãåéòñà, Êàìïðàä íà ãîëîâó áîãà÷å ãëàâû «Ìèêðîñîôòà». 6 Ëîãîòèï ÈÊÅÀ âûäåðæàí â òîíàõ øâåäñêîãî íàöèîíàëüíîãî ôëàãà (æåëòûé è ãîëóáîé).

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ЧУЖИЕ УРОКИ ÑÂÎÈÌÈ ÐÓÊÀÌÈ

В 1999 году новый центр ИКЕА в Эмеривилле (Калифорния) на три месяца вывел из строя транспортную систему региона. Полиции пришлось перейти на ручную регулировку движения.

ления ИКЕА в Туманном Альбионе (1987 год) местные жители не переста− вали брюзжать, фыркать, морщиться и воротить нос от ширпотребной швед− ской мебели, годящейся разве что для студентов без стипендии и разведенных неудачников. При этом именно в Вели− кобритании зафиксированы самые мо− гучие эксцессы помутнения потреби− тельского сознания. 10 февраля 2005 года в день открытия ИКЕА в Эд− монтоне (северная окраина Лондона) в магазин вломилось 6 тысяч англосак− сов, которые с криками «Мой! Мой!» принялись разрывать 2 тысячи дива− нов, выставленных со скидкой по 49

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

фунтов за штуку. Одетый с иголочки джентльмен ловко отбивался деревян− ным молотком от изящной леди, попы− тавшейся исподтишка увести у него до− бычу… Почтенная старушка, похожая на мисс Марпл, мертвой хваткой удер− живала вожделенную коробку, медлен− но оседая под напором духоты и сер− дечного приступа… Триумф британской невозмутимости продолжался 30 минут, после чего магазин закрыли, подав ко входу девять карет «скорой помощи», шесть пожарных машин и полицейскую бригаду. Описанные события, однако,

лишь способствовали триумфальному укрощению Владычицы морей — се− годня Великобритания уверенно зани− мает второе место (после Германии) по продажам товаров Ингвара Кампрада, опережая даже Соединенные Штаты Америки. Конечно, голова от шведского чуда идет кругом не только у британцев. В 1999 году новый центр ИКЕА в Эмери− вилле (штат Калифорния) на три меся− ца вывел из строя транспортную систе− му региона; полиции пришлось отклю− чить светофоры и перейти на ручную

Íàëèöî óäèâèòåëüíûé ïàðàäîêñ ñîâìåùåíèÿ ýìîöèé. Одни и те же люди любят и ненавидят ИКЕА одновременно!

ÑÂÎÈÌÈ ÐÓÊÀÌÈ ЧУЖИЕ УРОКИ

Оптическая иллюзия Äåíüãè, ïîòðà÷åííûå âïóñòóþ, — ýòî áîëåçíü. Ãîðàí Íèëüññîí, óïðàâëÿþùèé ÈÊÅÀ â Âåëèêîáðèòàíèè

В 1943 году семнадцатилетний член «Нордической молодежи», шведского аналога «Гитлерюгенда» («Величайшая ошибка моей жизни», — каялся позднее Кампрад), был премирован батюшкой за прилежную учебу и перспективное ми− ровоззрение. Юноша употребил деньги на учреждение собственной фирмы — IKEA, незамысловато названной по пер− вым буквам: Ингвар — Кампрад — Эльмтарид (родной хутор) — Агуннарид (родная деревня). Премиальные остатки позволили расширить ассортимент: к спичкам и семечкам в ИКЕА добавились портмоне, рамки для фотографий, часы, бижуте− рия и скатерти — все, что удавалось пе− Отсутствием жадности Кампрад разозлил не только конкурентов, но и производителей, так что в 1955 году мебельные фабрики Швеции даже объявили ему самый настоящий бойкот!

регулировку. В сентябре 2004 года три человека погибли в давке на открытии магазина в Саудовской Аравии. Одни лишь россияне, закаленные китайской дешевизной, отовариваются в трех московских и одной казанской ИКЕА молча и стиснув зубы. Нехотя, принужденно, но отовариваются. Правда, все больше, и больше, и боль− ше… В феврале 2005 года Ингвар Кампрад поделился в Москве своими планами: «Я старый человек. Мне уже 78 лет, и я хочу, чтобы наши магазины открылись в 10 российских городах, поэтому и тороплю постоянно Лен− нарта1 ».

рехватить на стокгольмских распрода− жах и блошиных рынках. Еще два го− да — и новый прорыв: Кампрад покупа− ет рекламную осьмушку на последней странице тамошней газеты, а взамен ве− лосипеда для доставки товара арендует место на деревенском молоковозе. В 1947 году Ингвар Кампрад слу− чайно набрел на мастерскую столяра− умельца, и ассортимент ИКЕА попол− нился стульями, кушетками и столами. Через четыре года ИКЕА окончательно избавилась от своего галантерей− но–ломбардного ассортимента и пол− ностью переключилась на торговлю дешевой мебелью.

Смена ориентации никак, однако, не отразилась на морально–этических принципах Ингвара Кампрада: девизом компании по–прежнему оставалось «Дешевле, дешевле и еще раз дешев− ле!» Своей уникальной нежадностью Кампрад удавил не только мебельных конкурентов, но и производителей. В конце концов, в 1955 году произошло неслыханное: мебельные фабрики Швеции объявили Кампраду бойкот! По− ка агенты ИКЕА украдкой закупали то− вар через подставных лиц, Ингвар бил− ся в поисках окончательного решения. Оно оказалось простым и элегантным: «К черту отечественных производите− лей!» ИКЕА будет самостоятельно про− ектировать мебель и заказывать ее у за− рубежных поставщиков. Идеального партнера Кампрад нашел в социалис− тической Польше, не избалованной кон− вертируемой валютой, откуда и привез долгосрочные контракты. В 1956 году Его величество случай подарил ИКЕА Великую ИДЕЮ: молодой сотрудник компании Гиллис Лундгрен, отчаявшись запихать в грузовик боль− шой кухонный стол, в сердцах предло− жил напарнику: «Давай отрежем ему но− ги!» Сказано — сделано: ножки отпили− ли, снабдили четырьмя болтами–гайками и аккуратно упаковали в плоскую ко− робку. Показали Ингвару. Кампрад вос− кликнул: «Знак Божий!», и впредь ВСЕ товары ИКЕА стали «прессовать» по полной. Плоская упаковка качественно сни− жала транспортные расходы не только продавца, но и покупателя. Себестои− мость продукции упала еще ниже, но — главное! — изменилась бизнес–концеп− ция компании. Вместо традиционной (и чреватой конфликтами интересов) дихо− томии «продавец–покупатель» возник импровизированный Альянс Соучастни− ков, в котором обе стороны были вовле− чены в процесс изготовления товара. Следующим этапом включения покупа− телей ИКЕА в товарно–созидательный процесс стало объединение демонстра− ционного зала и складских помещений в общее торговое пространство. Покупа− тель выбирал в демонстрационном зале приглянувшуюся этажерку, плавно пе− ремещался на склад, снимал с полки плоскую коробку и отвозил ее в тележке на кассу: дополнительная экономия на штатных грузчиках плюс укрепление Альянса! Интересный момент: если бы ИКЕА зациклилась на дешевизне своих това− ров, она давно бы погибла под ударами местной конкуренции. Не потому ли так сдержанны в эмоциях российские по− требители: ведь стеллажи подмосковной «Шатуры» или белорусские диваны де− шевле легендарных «Билли» и «Клип− 1 Ëåííàðò Äàëüãðåí — óïðàâëÿþùèé ðîññèéñêîé ÈÊÅÀ.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ЧУЖИЕ УРОКИ ÑÂÎÈÌÈ ÐÓÊÀÌÈ

пан»1! Может быть, дело в качестве? Но и тут сравнение не в пользу шведов: ка− рельская береза и сосна «Шатуры» против традиционной для ИКЕА древес− ностружечной плиты (ДСП). Очевидно, что, кроме цены и качест− ва, ИКЕА предлагает нечто большее. Что? Для начала взглянем на формули− ровку икеевской бизнес–идеи в реклам− ном буклете: «Создание широкого ас− сортимента функциональной домашней мебели хорошего дизайна, продаваемой по ценам, доступным максимально воз− можному числу людей». А теперь срав− ним ее с кредо мебельной фабрики «Шатура»: «Главными принципами предприятия являются расширение ас− сортимента и обновление выпускаемой продукции. Выпуск мебели, сочетающей в себе современный стиль и высокое качество, — по доступной цене». Как ви− дите, все совпадает, за исключением двух нюансов: вместо «стиля» у ИКЕА «хороший дизайн», а вместо «качест− ва» — «функциональность». Что бы это значило? Икеевский «дизайн» — разговор особый. В середине 50–х годов на Инг− вара Кампрада произвел неизгладимое впечатление модный по тем временам конструктивный поп–арт, который в гла− зах обитателя шведской сельской глу− бинки ассоциировался с социальной элитой и безоговорочным hi–end’ом. Не удивительно, что, приступая в 1956 году к самостоятельному дизайну мебели, ИКЕА практически буквально скопиро− вала элементы модернистского минима− лизма, лишив его элитарной ауры и сде− лав достоянием широких народных масс. Скопировало и скопировало — дело хорошее, поражает, однако, другое: за 50 лет развития дизайнерская мысль ИКЕА2 так и не вышла за пределы эсте− тики того самого допотопного поп–арта. Очутившись впервые в магазине ИКЕА (в 1998 году в Сиэтле), я пережил эсте− тический шок: казалось, что вместо со− временного мебельного салона попал в бутафорский интерьер голливудского фильма конца 50–х. Аскетичные сту− лья — братья наших табуреток, узкие диваны, конкурирующие по комфорту с пляжными топчанами, лысые кресла, изуверски вывернутые сумасшедшим хиропрактиком, а все вместе — бесчув− ственная амальгама алюминиевых труб, ДСП и ламинированного пластика, вы− крашенных в кричаще−оранжевые, яр− ко−красные и темно−синие тона! «Вот они, минуты счастья Энди Уорхола!»3, — подумал я тогда и… купил набор по− стельного белья черного цвета. Помнит− ся, почти даром. Позже узнал, что ИКЕА гордо велича− ет воинственный анахронизм своего ди− зайна «изящным и современным скан− динавским стилем», усматривая в нем

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

основную привлекательность торговой марки за пределами Швеции. «За пре− делами» — не оговорка: на родине Инг− вара Кампрада, рассказывая о покупках в ИКЕА, люди в смущении отводят глаза: «Знаете, это временно, пока дети не вы− растут». ИКЕА в Скандинавии примерно так же престижна, как и датская обувь Ecco, над которой потешается весь Ко− пенгаген4. Хотя за пределами Скандина− вии о престижности речи тоже не идет: больше остальных брюзжат британцы и американцы, которым икеевский дизайн кажется холодным, безликим и просто … уродливым! Вот только одно дело — престижность, и совсем другое — попу− лярность: и Швеция, и Англия, и Амери− ка входят в первую пятерку мировых продаж ИКЕА. С годами анахроничный икеевский дизайн приобрел определенную ретро− ауру, так что теперь он не шокирует, а смотрится… скажем так — веселенько. Однако этого явно недостаточно для конкуренции с серьезным мебельным Стилем. Например, итальянским. Полу− чается, что из козырей ИКЕА остается последний — функциональность. Уж не знаю, какой смысл вкладывают в это слово шведские мастера, но мне всегда казалось, что функциональность Тараня со склада в сторону кассы тяжеленный гардероб «Хемнэс», мы не просто участвуем в снижении себестоимости товара, но и получаем уроки доброго, честного и светлого труда.

Äåëî, êîíå÷íî æå, íå â öåíàõ. Íå â ñòèëå è íå â äèçàéíå. Все дело — в культе, потому что ИКЕА — не магазин, а храм мебели — синоним ее удобства. Если это справедливо, то мебель ИКЕА абсолют− но нефункциональна, поскольку откро− венно неудобна. Неудобные стулья, не− удобные диваны, неудобные журналь− ные столики, неудобные кресла. Сколько раз ловил себя на мысли, раскачиваясь в легендарном «Поэнге»5, что занима− юсь самообманом: ведь существует мо− ре неикеевских кресел–качалок, кото− рые и дешевле, и уютнее, и надежней, и эстетически привлекательней. Представляю себе рациональных шведов, цокающих языком и неодобри− тельно качающих головой: «Ничего–то вы не поняли в ИКЕА! Главное — не це− на, дизайн и функциональность по от− дельности, а ВСЁ ВМЕСТЕ! Именно в этом уникальность нашей компании». Но и тут позволю не согласиться: в тех же США множество мебельных магазинов с не менее убедительным флаконом цены, дизайна и качества. А в каком−нибудь

Home Depot6 хозяйственных мелочей не тысяча, а целый миллион. Между тем, ломятся американцы именно в ИКЕА. Ломятся через не могу, наступая на гор− ло собственным представлениям о кра− соте, стиле, практичности. В первом североамериканском магазине ИКЕА, открытом в Ванкувере в 1976 году, про− давцы обнаружили невероятный спрос на вазы. Опросив покупателей, шведы с удивлением узнали, что вазы приобре− тали вместо шведских чашек и стаканов, которые канадским аборигенам показа− лись слишком маленькими и неудобны− ми для питья! Ну, не нравятся тебе чаш− ки и стаканы, развернись и уйди! Зачем же вазы–то покупать?! Получается, не цена, не дизайн, не качество и не флакон, а ЧТО?! Самое время перечитать эпиграф Горана Нильссона: «Деньги, потраченные впу− стую, — это болезнь». Вот вам и заце− почка…

ÑÂÎÈÌÈ ÐÓÊÀÌÈ ЧУЖИЕ УРОКИ

Психотронное евангелие В 1976 году Ингвар Кампрад написал притчу под названием «Завещание ме− бельного продавца», в которой раскрыл «священные принципы» своего учения: «Дух ИКЕА — это могучая и живая ре− альность… Возблагодарим же тех, кто является столпом нашего общества! Простых, спокойных, незаметных людей, которые всегда готовы оказать нам по− мощь. Они выполняют свой долг и платят по счетам неприметно и не выделяясь… Они повсюду — на наших складах, в офисах, в торговом зале. Они —

само воплощение духа ИКЕА. Просто− та — наша прекрасная традиция. Про− стота нашего поведения придает нам силу. Простота и скромность характери− зуют наши отношения между собой, с на− шими поставщиками и нашими покупате− лями. Мы не селимся в дорогих отелях не для того, чтобы снизить цену наших това− ров. Просто нам не нужны шикарные автомобили, помпезные титулы, дизай− нерские костюмы и прочие знаки соци− ального статуса. Мы опираемся только на нашу силу и собственную волю!» Если кто–то полагает, что перед нами руководство по ведению торгово–заку−

почной деятельности, а не апокриф со− временной протестантской этики, пусть бросит в меня камень! Для полноты кар− тины не хватает миссионерской идеи — вот она: «Наш долг — расширяться. Те, кто не может или не хочет присоеди− ниться к нам, достойны сожаления. То, что мы хотим сделать, мы можем сде− лать, и мы сделаем. Все вместе. Наше будущее — блестяще!» «Завещание» Ингвара Кампрада и есть ответ на вопрос о мистической притягательности ИКЕА. Дело не в це− нах, стиле или дизайне. Дело — в куль− те. ИКЕА — не магазин, а храм. Храм надежд, мечтаний и представлений о прекрасном тех самых «простых, спо− койных и незаметных людей», которых в мире, как известно, подавляющее боль− шинство. Добавьте сюда манящий аро− мат «шведскости»7, замешенный на чу− даковатом «скандинавском стиле», и вы получите психотронное оружие, творя− щее коммерческие чудеса! Созданию «понятных и близких виб− раций» подчинена вся структура ИКЕА. В первую очередь, это относится к уни− кальной топографии магазинов. Покупа− тели вынуждены перемещаться по нари− сованным на полу стрелкам в строго за− данном направлении, проходя мимо всех без исключения отделов и секций с то− варами, которые они не собирались приобретать. Бог с ней, с рекламной со− ставляющей этого трюка. Попробуйте−ка пойти в обратном направлении: тяжелая, давящая на психику эманация обще− ственного порицания вам обеспечена, даже если никто из правильно ходящих покупателей и не выскажет вслух неодо− брение вашего диссидентского поступка. На память приходит сцена из «Полуноч− ного экспресса» Алана Паркера, где со− шедшие с ума заключенные ходят вокруг каменного столба в строго определенном направлении, имитируя меккийскую Каабу8. Другой элемент религиозных вибра− ций ИКЕА — оригинальная традиция одаривать именами все без исключения товары — от мыльницы до гардероба. Опять же, оставим в стороне псевдо−

шведский аромат всех этих «Ховдигов» , «Флуффигов» и «Форсенов». Психот− ронная составляющая ономастики ИКЕА хорошо известна любому следователю: чтобы сломить волю подозреваемого на допросе, нужно заставить его говорить на твоем языке! Джо Керр, руководитель отдела критических и исторических ис− следований британского Королевского колледжа искусств: «Как только вы вой− дете в ИКЕА и попросите какую–нибудь этажерку, употребив ее нелепое имя, вы тут же станете глиной в их руках». Как и полагается серьезной религи− озной организации, ИКЕА не тратит время на маркетинг, изучая вкусы по− требителей, а предпочитает самостоя− тельно эти вкусы формировать. Дизай− неры IKEA of Sweden денно и нощно изобретают «вспениватели молока», «клипсы для подвешивания журналов в ванной комнате» и «подколенные мати− ки», без которых вы прожили большую часть своей жизни. Теперь же, заглянув в ИКЕА в поиске кухонной табуретки, вы уедете с тележкой, доверху набитой ку− чей «незаменимых в хозяйстве и неве− роятно дешевых» предметов. Религиозное полотно ИКЕА венчает знакомая читателю практика трудового воспитания: тараня со склада в сторону кассы тяжелющий гардероб «Хемнэс», мы не просто становимся соучастниками процесса по снижению себестоимости товара, но и получаем уроки доброго, честного и светлого труда, автоматичес− ки приобщаясь к «столпам общества». Разве не за этим мы пришли сюда в первую очередь?

Блестящее будущее Ингвар Кампрад мечтает дожить до того момента, когда ИКЕА откроет мага− зины в десяти российских городах. Ни− сколько не сомневаюсь, что доживет. Будущее ИКЕА великолепно даже без религиозной составляющей. Иначе и быть не может при удельной валовой прибыли (profit margin) в 18%! В ситуа− ции, когда конкуренты мечтают о 6%, ИКЕА просто обречена на коммерческое бессмертие!

1 Ñòåëëàæ «Áèëëè» è ñîôà «Êëèïïàí», ñîçäàííûå òåì æå ãåíèàëüíûì Ãèëëèñîì Ëóíäãðåíîì, ñòàëè ñàìîé ïîïóëÿð− íîé è ïðîäàâàåìîé ìåáåëüþ ÈÊÅÀ. Ïîðàçèòåëüíàÿ ñòàòèñòèêà: êàæäûé äåñÿòûé èç íûíå çäðàâñòâóþùèõ åâðîïåéöåâ áûë çà÷àò íà èêååâñêîì äèâàíå! 2 Âåñü äèçàéí ÈÊÅÀ âûïîëíÿåò ïîäðàçäåëåíèå IKEA of Sweden, ðàñêâàðòèðîâàííîå âî âñå òîé æå ïåðâîïðåñòîëüíîé äåðåâíå Îëüìõóëüò. 3 Ýíäè Óîðõîë — îòåö ïîï–àðòà, ïðîñëàâèâøèéñÿ êîëëàæåì èç ñóïîâûõ áàíîê è ôðàçîé ïðî Àìåðèêó: «Â ýòîé ñòðà− íå êàæäûé áûë èëè áóäåò çíàìåíèò õîòÿ áû äåñÿòü ìèíóò». 4 … è óìèëÿåòñÿ âñÿ Ìîñêâà! 5 «Ïîýíã» — çíàìåíèòîå èêååâñêîå êðåñëî–êà÷àëêà, îïîðà êîòîðîãî — öåëüíîãíóòûé ìíîãîñëîéíûé áåðåçîâûé êàðêàñ. ×èòàòåëü íàâåðíÿêà îáðàòèë âíèìàíèå íà àâòîìàòè÷åñêèå ïðåññû, êîòîðûå ðàñêà÷èâàþò «Ïîýíã» â êàæäîì ìà− ãàçèíå ÈÊÅÀ, äåìîíñòðèðóÿ íà öèôðîâîì òàáëî íàäåæíîñòü êîíñòðóêöèè: 78 884 êà÷êà, 78 885 êà÷êîâ, 78 886… 6 Ãèãàíòñêèé àìåðèêàíñêèé õîçÿéñòâåííûé ìàãàçèí. Ìîñêâè÷àì äëÿ ñðàâíåíèÿ: Home Depot ðàç â äåñÿòü áîëüøå íå− ìåöêîãî OBI (íà òåððèòîðèè òîðãîâîãî êîìïëåêñà «Ìåãà»). 7 Åñëè êòî–òî äóìàåò, ÷òî ìèôîëîãåìà «øâåäñêîñòè» áåñòåëåñíà, òî îí ãëóáîêî îøèáàåòñÿ: òóò âàì è «øâåäñêàÿ ñå− ìüÿ», è «ñâîáîäíàÿ ëþáîâü» («øâåäêè, ïóòåøåñòâóþùèå ïî Åâðîïå â ïîèñêå ëþáîâíûõ ðàçâëå÷åíèé»), è «âðîæäåí− íàÿ äåìîêðàòè÷íîñòü» («øâåäû äàæå ê ñâîåìó êîðîëþ îáðàùàþòñÿ íà «òû»), è ïðåñëîâóòîå «øâåäñêîå êà÷åñòâî» (îò «Âîëüâî» äî «Ýðèêññîíà»). 8 Êààáà — õðàì â Ìåêêå â ôîðìå êóáà, â êîòîðîì íàõîäèòñÿ ìåòåîðèò «×åðíûé êàìåíü», ïðèñëàííûé Àëëàõîì. Êà− àáà — ãëàâíûé îáúåêò õàäæà.

АВГУСТ 2005 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ 2005

Мужчины, служащие муниципалитета Аль–Айна (ОАЭ), требуют, чтобы их рабо− чий день заканчивался в 14.15, так же, как и у их коллег–женщин. Дело в том, что не− которое время назад руководство муници− палитета установило женщинам окончание пребывания на службе в 14.20, хотя ранее они работали до 14.15. При этом муници− палитет продлил трудовой день мужчинам с 14.25 до 14.30, сообщает сайт «Русские эмираты». Но после посыпавшихся жалоб женского коллектива должностные лица муниципалитета отреклись от своего же решения и снова позволили дамам рабо− тать до 14.15. В своих жалобах женщины отмечали, что добавленные 5 минут отри− цательно влияют на их семейный уклад. Жалобщики–мужчины, в свою очередь, утверждают, что конторские служащие приходят на работу ранним утром, в то время как «руководители отделов и дирек− тора, которые и так работают только по пять часов в день, появляются на службе гораздо позднее их».

В Великобритании на сайте gadgets.co.uk поступил в продажу диск для мести сосе− дям, которые слишком громко слушают музыку, кричат или шумят любым другим способом. CD, на котором записаны 20 композиций, стоит около 27 долларов. В комплект также входят затычки для ушей. Как сказано на сайте, «они нужны для то− го, чтобы защитить вас и сохранить вам рассудок». Достаточно лишь включить один из шумовых эффектов на полную мощность и заткнуть уши. Результат не за− ставит себя ждать. Неудивительно: на CD записаны композиции одна другой «прият− нее»: визг дрели, вечеринка с участием не менее 200 человек, звуки бурного оргазма, шум проезжающего поезда, нечеловечес− кие крики, громкая семейная ссора, вой собаки, утомительно однообразные заня− тия на скрипке, крики новорожденного и много других полезных шумовых эффек− тов. Как утверждают производители диска, любая из этих композиций даст возмож− ность досадить буйным соседям.

ñðåäè àâòîëþáèòåëåé «Äåñÿòü çàïîâåäåé àâòîìîáèëèñòà». Àêöèÿ áûëà ïðèóðî÷åíà ê îòìå÷àåìîìó çäåñü 25 èþëÿ äíþ Ñâÿòîãî Õðèñòîôîðà, ïîêðîâèòåëÿ âñåõ, êòî êðóòèò áàðàíêó. Öåëü àêöèè — íàñòðîèòü ïîëüñêèõ âîäèòåëåé íà áîëåå îñìûñëåííîå è âíèìàòåëüíîå âîæäåíèå. «Óïðàâëÿé àâòîìîáèëåì òàê, ÷òîáû îò âçãëÿäà ïîëèöåéñêîãî èñïûòûâàòü ðàäîñòü», — ãëàñèò, íàïðèìåð, îäíà èç çàïîâåäåé. Ñðåäè äðóãèõ ïîñòóëàòîâ ìîæíî îáíàðóæèòü òàêèå ïðèçûâû: «Íå ñòàðàéñÿ ñîêðàòèòü âðåìÿ ïîåçäêè. Åñëè òû âûåõàë ïîçæå, òî ïîçæå è ïðèåäåøü», èëè «Âñåãäà íà÷èíàé ïîåçäêó ñ ìîëèòâû». Öåðêîâü ó÷èò âîäèòåëåé áûòü áîëåå âíèìàòåëüíûìè è áëàãîæåëàòåëüíûìè ê äðóãèì, âñåãäà áëàãîäàðèòü çà ïîìîùü (íàïðèìåð, êîãäà âàñ ïðîïóñòèëè âïåðåä) è êàòåãîðè÷åñêè çàïðåùàåò ïèòü çà ðóëåì. Äàæå «÷óòü–÷óòü». Ñâÿùåííîñëóæèòåëè óâåðåíû, ÷òî âåðà ïîìîæåò àâòîëþáèòåëÿì èçìåíèòüñÿ ê ëó÷øåìó.

Польская полиция ñîâìåñòíî ñ ïðåäñòàâèòåëÿìè öåðêâè ðàñïðîñòðàíèëà

Молись, водитель!

Дамские завистники

Соседи, вешайтесь, подонки!

Ïî ìàòåðèàëàì Autonews.ru, Rokf.ru

Американские ученые пришли к выводу, что стадо коров загрязняет воздух гораздо сильнее, чем автомобиль. Об этом стало известно в результате исследо− вания, проведенного специали− стами университета Кали− форнии. Предполагается, что в ближайшее время сотрудники университета разработают методики сокращения численности поголовья коров, чтобы избежать загрязнения ок− ружающей среды. В про− чем, исследователи при− знают: может оказаться, что для решения пробле− мы не потребуется кар− динальных мер.

Коров — к ответу

ДРУГИЕ СОБЫТИЯ