Бизнес-журнал №16 (100) за 2006 год by Business Magazine

АВГУСТ СЕНТЯБРЬ 2006 № 16 (100)

Д Л Я

М А Л О Г О

ЧТО ПОЛОЖЕНО БЫКУ? СТРАННЫЙ ФЕНОМЕН RED BULL

С Р Е Д Н Е Г О

Б И З Н Е С А

НЕДВИЖИМОСТЬ

КТО ПОСТРОИТ РЕГИОНЫ?

ПОД ВРАЖЕСКИМ ОГНЕМ ВЫВОД АКТИВОВ

ПРИСТЕГНИТЕ РЕМНИ!

УРОКИ ВОЗДУШНОЙ КОНКУРЕНЦИИ

РЕДАКЦИЯ

Юбилей без помпы Выпуск «Бизнес−журнала», который вы держите в руках, — юбилейный. Сотый. Åùå ëåò ïÿòü íàçàä ïî òàêîìó ïîâîäó ìû áû, íàâåðíîå, çàêàòèëè ðîñêîøíûé áàíêåò ñ èêðîé, áîäðÿùèìè íàïèòêàìè è ïðèãëàøåííûì äæàçîì. Íî, ïî çäðàâîìó ðàçìûøëåíèþ, ðåøåíî áûëî íèêàêèõ ïîìïåçíûõ ïðàçäíèêîâ íå óñòðàèâàòü, à îòìåòèòü ñîáûòèå òèõî, â êðóãó ðåäàêöèè, áëèçêèõ è äðóçåé. Ïðîñòî ïîòîìó, ÷òî îò êîðïîðàòèâíûõ âå÷åðèíîê è ïðàçäíèêîâ âñåõ óæå äàâíî òîøíèò. Денис Викторов, ãëàâíûé ðåäàêòîð

ыло время, когда в России красные даты корпоративных календарей от− мечали ежегодно. В моем архиве пылятся приглашения на двух−, трех− и даже семилетние юбилеи. Тогда в шуме цыганских плясок, шорохе толстых пачек наличных, грохоте модных рок−групп и журчании литров водки отчетливо ощу− щалась неуверенность в завтрашнем дне — характерная примета любого растущего рынка, где нынешний успех вовсе не озна− чает безбедного существования в ближай− шем будущем. Кого−то выводили из игры соперники, кто−то «попадал» на неудачных поставках импорта, а у кого−то бизнес просто переставал развиваться — без ви− димых на то причин. Вроде бы и конкурен− ция не слишком сильная, и ребята грамот− ные, и слова научились умные говорить, ан нет — не идет, и все тут. Завсегдатаи юбилейных торжеств раз− влекались тем, что выискивали в оговорках конферансье и прочих занятных казусах признаки грядущих катастроф. Каюсь, и я однажды «накаркал» одной из крепких компьютерных фирм, шумно отмечавшей пятилетие, скорый конец. Зал, заставлен− ный столами с яствами и напитками, был украшен надувными шарами, на которых красовались логотипы фирмы−именинни− цы. Внезапно один из шариков издал гром− кий хлопок и сдулся. «Зря они логотипы на шариках поместили, — шепнул я кому−то из коллег. — Скажут, фирма «Имярек» лопнула». Через пару месяцев она и прав− да лопнула. И никто из тех, кто еще недав− но произносил здравицы и тосты, даже не прослезился. Во всех этих открытых днях рождения, проходящих под чутким руководством опыт− ных пиарщиков и директоров по маркетингу, меня всегда смущала откровенная неис− кренность происходящего — от начала и до самого конца. Кажется, даже дни рождения Ленина, пионерской организации и комсо− мола мы отмечали c большей душевностью. Впрочем, было бы куда хуже, если б на− шлись люди, способные искренне радо− ваться росту чужих оборотов и прибылей, о чем в пленарных докладах всегда отчитыва− ются руководители фирм−юбиляров. Сегодня мало что изменилось, разве что корпоративные праздники стали еще более тоскливыми. Привычный состав участни− ков — три процента приглашенных VIP (по−

тому что VIP могут выпить и откушать в куда более комфортных условиях) и девяносто семь процентов совершенно невнятной пуб− лики, которую никто не звал, но и выгнать нельзя. Те, кому что−то нужно от юбиляров, пришедшие поужинать на халяву журнали− сты второго и третьего эшелонов да PR−ме− неджеры, которых вместо себя делегирова− ли те самые не явившиеся VIP’ы. Отдельная история — подарки. Благодаря неистребимой тяге российских компаний к праздникам сувенирные лавки, торгующие чугунными всадниками, мраморными пепель− ницами, гранитными письменными наборами, живописными шедеврами неизвестных мас− теров кисти и прочими художественными изысками, ежемесячно пересматривают пла− ны продаж в сторону увеличения. Не сидят без дела и граверы, в поточном режиме ис− пещряющие латунные таблички здравицами и лозунгами. В финале участников торжества ждут прожженные сигаретами скатерти, хруст разбитых бокалов под ногами, буйство лю− бителей веселиться до последнего и всё то же ощущение всеобщей неискренности, ко− торое не помогают преодолеть даже пьяные прощальные поцелуи. Так вот, никаких пафосных мероприятий в связи с выходом в свет сотого номера жур− нала мы решили не проводить. Просто пото− му, что в этом нет никакого смысла. Читате− лям это не интересно — они ждут от нас но− вых полезных и увлекательных статей, а рекламодатели и так достаточно хорошо ос− ведомлены об особенностях аудитории и географии издания. Нам есть чем похвалиться в связи с круг− лой датой — и растущим тиражом, и новыми региональными представительствами, бла− годаря которым местные выпуски «Бизнес− журнала» выходят сегодня уже в 36 регио− нах страны. Мало того, мы твердо знаем, что, устрой мы завтра вечеринку, в гости к нам без всяких протокольных глупостей с радо− стью приехали бы многие из тех, кого мы как раз и хотели бы видеть. И все−таки куда приятнее получать по− здравления без лишних напоминаний. Не потому, что «назначено», не потому, что ко− му−то это предписала сделать CRM−про− грамма и не потому, что это политически корректно, а просто так. И, наконец, только так можно выяснить, чего вы на самом деле стоите.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

В НОМЕРЕ

#16 (100) — АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

Íà÷èòàâøèñü êíèã ïî ìàðêåòèíãó, ìíîãèå ñåãîäíÿ ïîëàãàþò, ÷òî îïðåäåëèòü ìèññèþ áðýíäà î÷åíü ïðîñòî: äëÿ ýòîãî äîñòàòî÷íî èññëåäîâàòü ïîë, âîçðàñò, äîõîä öåëåâîé àóäèòîðèè… Îäíàêî, ïî ìíåíèþ ãåíåðàëüíîãî äèðåêòîðà ðîññèéñêîãî îòäåëåíèÿ ìåäèàáàèíãîâîãî àãåíòñòâà MindShare Âëàäèìèðà ÐÀÑÑÀ, ýòè ïàðàìåòðû ñëèøêîì ïîâåðõíîñòíû äëÿ ñåðüåçíîãî àíàëèçà. Ãëàâíîå — óìåòü çàãëÿíóòü â ÷åëîâå÷åñêóþ äóøó.

В номере:

Графика души …26

На обложке: Тема …30

Под вражеским огнем …44

Розничные и корпоративные программы управления лояльностью клиентов не выходят из моды, но до сих пор редко приносят ощутимый результат.

Один из самых эффективных способов защиты бизнеса — вывод активов: пока рейдеры атакуют ложные объекты, можно спать спокойно.

Кто построит регионы? …54

Что положено быку? …74

Столичные девелоперы коммерческой недвижимости устали толкаться локтями в Москве и с самым решительным видом двинулись в регионы.

Порой то же, что и Юпитеру. Главное — не стесняться в методах, как это сделал Дитрих Матешиц, основатель брэнда Red Bull.

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

В НОМЕРЕ

Вокруг бизнеса Арифметика …6 Опрос

Прецедент

Нужен нам берег турецкий? …8

Бюро прогнозов

Подъемная сила / Àëåêñàíäð Êóçíåöîâ …48

Мы не догоним? / Ëåîíèä Ãîõáåðã …10

Недвижимость

Цифры …12 Инициативы …14 Дела

Игра на чужом поле / Àíòîí Áåëûõ …54

Конкурс резидентов / Àëåíà Òóëÿêîâà …16

Бизнес за скобками / Äåíèñ Âîëêîâ …60

Полигон С чего начать За каблуком / Åâãåíèÿ Ëåíö …20

Тоже дело

Дело о сроках / Àëåíà Òóëÿêîâà …47

Рынки

Технологии Налоги Невозвращенец / Èëüÿ Äàíèëêèí …64

Лица Оргвопросы и выводы / Åâãåíèÿ Ëåíö …68

Наследили... / Íàòàëüÿ Ñàíèíà …24

Тет−а−тет Графика души / Àëåêñàíäð Êóçíåöîâ …26

Тема Ваша карта бита! / Åâãåíèÿ Ëåíö, Àëåêñàíäð Êóçíåöîâ …30

Механика бизнеса Дела Под вражеским огнем / Àëåêñàíäð Îðëîâ …44

Среда обитания Гаджеты …72 Чужие уроки Надувная женщина / Ñåðãåé Ãîëóáèöêèé …74

Авто Русские горки / Äåíèñ Âèêòîðîâ …78 Мозаика …82 Звездочка / Íèêîëàé Ëóêèí …83

Туриндекс Консерваторы на отдыхе …87

Другие новости …92

Лицо мегаполиса — Москва Московский тренд

Опрос

Ответим вместе! / Èëüÿ Äàíèëêèí …II

Кладезь кадров? / Îëüãà Êîñòþêîâà …XII

Фигура

Метры в квадрате

Китайский фастфудоход / Êîíñòàíòèí Ñàðäîâñêèé …IV

Офисное сердце Москвы / Àíòîí Áåëûõ …XIII

Дмитрий Мендрелюк øåô−ðåäàêòîð Денис Викторов ãëàâíûé ðåäàêòîð Дмитрий Денисов ãëàâíûé ðåäàêòîð «Ìîñêîâñêîãî Áèçíåñ−æóðíàëà» Юлия Калинина çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðà ïî ðåãèîíàëüíûì ïðîåêòàì Евгения Ленц çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðà Вера Колерова ðåäàêòîð ðåãèîíàëüíûõ âûïóñêîâ Марина Заблудовская ñåêðåòàðü ðåäàêöèè Ðåäàêòîðû: Антон Белых, Денис Волков, Александр Кузнецов, Наталья Санина, Алена Тулякова, Екатерина Чинарова Îáîçðåâàòåëè: Ольга Боголюбова, Сергей Голубицкий, Илья Данилкин, Ольга Костюкова, Николай Лукин, Константин Сардовский Ëèòåðàòóðíàÿ ðåäàêöèÿ: Маргарита Арсеньева Àðò−äèðåêòîð: Олег Дмитриев Äèçàéí è âåðñòêà: Руслан Бурханов Ôîòîñëóæáà: Елена Белоусова, Николай Салов Õóäîæíèêè: Алексей Бондарев, Татьяна Делягина, Анна Хотянцева Учредитель Äìèòðèé Ìåíäðåëþê Журнал издает ÎÎÎ «Áèçíåñ−æóðíàë» Çàðåãèñòðèðîâàí Ìèíèñòåðñòâîì ïå÷àòè è èíôîðìàöèè ÐÔ. Ñâèäåòåëüñòâî î ðåãèñòðàöèè ÏÈ ¹ 7711656 îò 21.01.2002. Îáùèé òèðàæ 140 000 ýêç. Òèðàæ ñåðòèôèöèðîâàí Íàöèîíàëüíîé òèðàæíîé ñëóæáîé Òèðàæ «Ìîñêîâñêîãî Áèçíåñ−æóðíàëà» 50 000 ýêç. Отпечатано в типографии Scanweb, Финляндия Цена договорная Адрес редакции 125009, Ìîñêâà, Âîçíåñåíñêèé ïåð., äîì 10, ñòð. 1 Телефон: (495) 739−59−79 Факс: (495) 290−68−55 E−mail: info@b−mag.ru Интернет−сайт журнала: www.business−magazine.ru, www.b−mag.ru Подписку на «Бизнес−журнал» ìîæíî îôîðìèòü âî âñåõ ïî÷òîâûõ îòäåëåíèÿõ ïî îáúåäèíåííîìó êàòàëîãó «Ïðåññà Ðîññèè», òîì 1; êàòàëîãó Àãåíòñòâà «Ðîñïå÷àòü» «Ãàçåòû è Æóðíàëû» (ïîäïèñíîé èíäåêñ 82414) èëè ïî êàòàëîãó ðîññèéñêîé ïðåññû «Ïî÷òà Ðîññèè» (ïîäïèñíîé èíäåêñ 12335) По вопросам редакционной подписки îáðàùàéòåñü â îòäåë ðàñïðîñòðàíåíèÿ ÎÎÎ «ÒÊ ÊîìÁèÏðåññà» ïî òåëåôîíó: (495) 232−2165 èëè ïî e−mail: podpiska@computerra.ru За содержание рекламных объявлений редакция ответственности не несет. Ïðè ïåðåïå÷àòêå ìàòåðèàëîâ ññûëêà íà «Áèçíåñ−æóðíàë» îáÿçàòåëüíà. © ООО «Бизнес−журнал» Отдел рекламы: Телефон: (495) 739−59−80 E−mail: advert@b−mag.ru Руководитель: Ìèõàèë Çèíè÷åâ Менеджеры отдела рекламы: Îëüãà Àðèíèíà, Àíäðåé Áèòêèí, Àíäðåé Âîéíîâ, Åëåíà Êîñòðèêèíà, Ñâÿòîñëàâ Îðëîâ Региональные выпуски Руководитель: Àíäðåé Íàñåäêèí (nasedkin@computerra.ru) Верстка: Íàòàëüÿ Íåõàåâà (nnekhaeva@b−mag.ru), Þëèÿ Ñòðóæåíöîâà (julia_st@b−mag.ru) Распространение: ôèðìà ÎÎÎ «ÒÊ ÊîìÁèÏðåññà» Телефон/факс: (495) 232−21−65 (ìíîãîêàíàëüíûé) E−mail: kpressa@computerra.ru

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÀÐÈÔÌÅÒÈÊÀ

Алкоголь стал убыточным $50 млн х 7 = $350 млн (убытков)

(недель)

50 миллионов долларов в неделю теряют им− портеры алкоголя в связи с неработоспособностью ЕГАИС (Единой государственной автоматизированной информационной системы). Таким образом, за те 7 не− дель, в течение которых в России действует автомати− зированная система учета алкогольной продукции, уча− стники рынка потеряли уже порядка 350 миллионов долларов, или порядка 9,3 миллиарда рублей. Такую цифру озвучил президент Национальной алкогольной ассоциации Павел Шапкин. Напомним, что ЕГАИС введена 1 июля 2006 года. Суть системы состоит в том, что оптовые поставщики спирто− содержащей продукции должны представлять в тамо− женные и налоговые органы информацию обо всех бу− тылках алкоголя, ввозимых в Россию или произведенных в нашей стране. Затем эти сведения заносятся в базу, и

(убытков)

каждая бутылка получает уникальный код. Система была задумана так, что− бы исключить возможность продажи поддельного алкоголя. Но с самого начала ЕГАИС дала сбой, а чиновники не смогли справиться с наплывом данных. Производители и импортеры стали нести убытки, четверть оптови− ков свернула деятельность, а полки магазинов продолжают пустеть. По оценкам чиновников, на восстановление алкогольного рынка уйдет еще несколько недель, а участники рынка и эксперты уверены, что он восста− новится, в лучшем случае, к Новому году.

Столичный бизнес богатеет 772,4 млрд рублей − 332,7 млрд рублей = 439 млрд рублей (прибыль в первом полугодии 2006 года)

(прибыль в первом полугодии 2005 года)

За первую половину года московские крупные и средние компании (без учета индивидуальных предпринимателей) получили прибыль, которая на 439 миллиардов рублей больше, чем в прошлом году. Другими словами, фирмы столицы улучшили свой фи− нансовый результат на 59,7%. По крайней мере, именно такие цифры обнародо− вал в начале августа Мосгорстат. Соответственно, и налогов столичные фирмы заплатили больше. Тем не менее, поступления, по сравнению с аналогичным периодом 2005

(прироста)

года, увеличились всего на 52,6%. Об этом свидетельствуют данные Управления ФНС РФ по городу Москве. Кстати, как ни странно, убы− точных компаний в столице тоже стало больше. Правда, всего на 1,4%. Так, в первом по− лугодии 2006 года убытки понесли 1 374 организации, или 26,3% из числа исследованных службой статистики. А за аналогичный период прошлого года доля убыточных предприятий составила 25%. Сумма убытка по сравне− нию с прошлым годом выросла на 1,8% и достигла 18,2 миллиарда рублей.

Бензин угрожает экономике 17,5 рубля / 16,02 рубля х 100 = 8,6% (АИ−92 в Москве в июле)

(АИ−92 на начало года)

В среднем на 8,6% подорожал литр бензина в России с января 2006 года, сообщает Росстат. Однако это далеко не предел. Уже к осени розничная стоимость топ− лива может вырасти до 21 рубля за литр. Таково мнение Юрия Шафранника, председателя совета Союза нефтега− зопромышленников РФ. Связано это с повышением опто− вых цен. В последние два месяца они поднялись на 18%, а розничная цена за лето увеличилась лишь на 2,5%. Как пояснил Шафранник, если цена за баррель нефти продержится на уровне 75 долларов и выше в течение полугода, то мировые державы, включая Россию, пости− гнет экономический кризис. В этом случае цена бензина

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

(подорожания)

может составить 40−50 рублей за литр. «Адаптационные возможности российской экономики практически исчерпаны, и если цены на нефть будут выше 70 долларов, то финансовая масса от продажи нефти не будет перекрывать негативного эффекта для экономики», — сказал он. Причем, как показывают опросы, в случае если цена топлива перевалит за 40 рублей, 60% автомобилистов откажутся от личного средства передвижения и будут ездить на об− щественном транспорте.

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÎÏÐÎÑ

Нужен нам берег турецкий? Ðóêîâîäñòâî Ôåäåðàëüíîãî àãåíòñòâà ïî òóðèçìó ïðèçûâàåò ðîññèÿí îòäûõàòü â Ðîññèè. «Удалось ли вам найти в стране полноценную альтернативу отдыху за границей?» — поинтересовался «Бизнес−журнал» у представителей российских компаний. Не то чтобы да, не то чтобы нет Лично я более склонна к летнему (пляжному) отдыху за границей. Во− первых, любая другая страна интересна уже сама по себе: иная культура, иные нравы, да и отношение к отдыхающим лучше, и море чище, и пляжная полоса обустроена. Я отдыхала и в Крыму, и в Сочи, и в разных районах Подмоско− вья — все не то, хотя вполне отдаю себе отчет: мы просто привыкли думать, что за рубежом лучше. Но вот семейный отдых «на приро− де» — только в нашей России. Есть та− кие места удивительные: и лес, и речка. Мужчины — на рыбалку, женщины — по грибы, по ягоды. А для охотников, на мой взгляд, лучше Сибири ничего нет. Наталья Скиртач, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð «Ñåëåíà−õîëäèíã»

Чья бы корова мычала!

Можно ли в России провести отпуск с таким же комфортом, как и за рубежом?

Смешной вопрос! Особенно с учетом того, что в этом агентстве сидят люди, которые решают проблемы собствен− ные, а не российского туризма. Но все равно отвечу. Эти призывы странно слышать из уст людей, прекрасно зна− ющих о состоянии российской инфра− структуры туризма. А уж про цены и го− ворить не буду. Кто хоть раз пытался от− дохнуть где−то в России, тот прекрасно знает, во что это выльется и с каким уровнем сервиса придется столкнуться. Даже поездка в дом отдыха на пару не− дель равноценна отдыху в той же Турции

21%

или Египте. Разницу, думаю, знают все. Надо меньше разговаривать господам от туризма и больше делать! И тогда в нашей стране можно будет полноценно отдохнуть. Андрей Школьников, âèöå−ïðåçèäåíò Russian National Group

Кто бы призывал! А налоговики призывают не выпла− чивать заработную плату в конвертах! И альтернатива при этом есть: или плати полностью «в белую», или, об− разно выражаясь, твой дом — тюрьма! Пока руководство Федерального агентства по туризму не предложит альтернативу, аналогичную предлага− емой налоговиками, буду отдыхать за границей. Цена та же, а уровень ком− фортности выше. Это касается только пляжного отдыха. Про горные лыжи не скажу, видел их только в магазине и не горю желанием приобщиться к снеж− ной элите. Рыбалка на Дальнем Восто− ке, рафтинг на Северном Кавказе и Алтае, грибы в Подмосковье и охота в Сибири — вот это безальтернативные российские виды отдыха. Сергей Спирин, ïðåäñåäàòåëü ïðàâëåíèÿ Ñîþçà ïðåäïðèÿòèé çîîáèçíåñà

А мне нужен Не удалось, к сожалению. В России можно найти только что−то для кратко− временного отдыха, да и то если по−

29%

50%

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

Нет, у нас плохой климат и сервис — 981 Да, вполне приличные места уже появились — 1 710 Дома нужно делать бизнес, а отпуск проводить в других странах — 729 Всего голосов — 3 420

дальше от Москвы с ее ненормальными ценами. У нас очень много интересных мест, но сервис оставляет желать луч− шего. Да и кроме сервиса, должно быть что−то вокруг, но только не грустные лица местных людей, живущих без зар− плат. Самое главное в России — приро− да, однако к ней нет дорог, и надо обла− дать серьезным желанием все это по− смотреть, чтобы искать и находить пути и возможности путешествий по Родине. Но это уже не массовый туризм, анало− гичный зарубежному. Анастасия Патрышева, äèðåêòîð òóðèñòè÷åñêîãî ïîðòàëà Travel.ru

Не нужен мне берег турецкий Я всегда отдыхаю только в Крыму, альтернативу искать не планирую. Счи− тать ли Крым «заграницей»? Предос− тавляю решение этого вопроса вам. Александр Кузьминых, äèðåêòîð êîìïàíèè «ÌåäèàÊíèãà»

Альтернативы нет Считаю, что пока Россия не может конкурировать по уровню отелей и ин− фраструктуры отдыха, например, с Турцией или Египтом. Более того, сегод− ня сложилась ситуация, когда благодаря увеличению доходов россияне могут позволить себе и более дорогие стра− ны — Европу, Юго−Восточную Азию. Пока у нас в стране, увы, нет даже на− мека на структуры, хоть отдаленно на− поминающие заграничные. Алексей Шехов, PR−äèðåêòîð èçäàòåëüñòâà «Ðîñìýí»

Согласен, нет В России замечательно отдыхать «дикарем», не по путевке, селиться в частном секторе и объезжать окрестно− сти на машине. Что касается цивилизо− ванного отдыха, то у нас альтернативы, безусловно, нет. Зачем платить больше денег за худшие условия в России, если можно поехать за границу? Марк Напартович, äèðåêòîð ïî ðàçâèòèþ Ìíîãî.ðó

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÁÞÐÎ ÏÐÎÃÍÎÇÎÂ

Мы не догоним? 1995 Год 2005

Доли российских инновационных предприятий, осуществляющих собственные научные разработки

Èííîâàöèè è ðîññèéñêàÿ ýêîíîìèêà

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Óñèëèÿ ðîññèéñêèõ ïðåäïðèÿòèé íàïðàâëåíû íå íà ðåàëèçàöèþ èííîâàöèîííûõ ïðîðûâîâ ñ ïåðñïåêòèâîé ñîçäàíèÿ íîâûõ ðûíêîâ, à ïðåèìóùåñòâåííî íà èìèòàöèþ ÷óæèõ èííîâàöèé è ñîõðàíåíèå ïðåæíåé íèøè íà ëîêàëüíûõ ðûíêàõ. Все это обрекает экономику на движение по «догоняющему» пути развития и растущее технологическое отставание. Леонид Гохберг,

ä. ý. í., ïðîôåññîð, äèðåêòîð Èíñòèòóòà ñòàòèñòè÷åñêèõ èññëåäîâàíèé è ýêîíîìèêè çíàíèé ÃÓ−ÂØÝ

ноголетние тенденции эконо− мического развития ведущих индустриальных государств со всей очевидностью сви− детельствуют о роли инноваций как ключевого фактора долгосрочного ус− тойчивого экономического роста и по− вышения благосостояния общества. Осознание этого факта в значительной мере определяет сейчас экономичес− кую политику многих развивающихся стран. В нашей стране в течение вот уже ряда лет, пожалуй, ни одна поли− тическая декларация или правительст− венная программа, посвященная перспективам развития экономики, не обходит своим вниманием вопрос об инновациях. Однако реальная ситуация все еще очень далека от идеала. В масштабах российской экономики эффект от технологических инноваций деятельности пока почти не заметен. По данным за 2004 год, объем инновацион−

ной продукции составил 433 миллиарда рублей, или всего 5,4% объема отгру− женной продукции промышленности. При этом принципиально новая (именно новая для рынка) продукция не набира− ет и одного процента, тогда как в Фин− ляндии этот показатель составляет 27,2%, в Италии, Португалии, Дании и Испании — от 10 до 20%. Убедительным индикатором резуль− тативности инновационной деятельности является низкая конкурентоспособность продукции на внешних рынках: менее 2% ее общего объема на инновационных предприятиях направляется на экспорт. Наши позиции на глобальных высоко− технологичных рынках столь же незна− чительны (например, в сфере вычисли− тельной техники и фармацевтических препаратов — по 0,02%, а в целом ряде самых свежих международных аналити− ческих докладов, посвященных рынку телекома, Россия не упоминается вовсе).

Äàæå òå ðîññèéñêèå êîìïàíèè, êîòîðûå ìîæíî íàçâàòü èííîâàöèîííûìè, предъявляют все меньший спрос на научные разработки 10

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

В чем дело? Виноват дефицит ин− вестиционных ресурсов? Не только. Неразвитая конкурентная среда и от− сутствие необходимых рыночных сти− мулов к инновациям, высокий уровень концентрации производства, админис− тративные барьеры — все это неиз− бежно накладывает свой отпечаток на масштабы, динамику и структуру ин− новационной активности. Доля про− мышленных предприятий, осуществ− лявших технологические инновации, после двукратного «скачка» в период 1999–2000 годов (с 5 до 10,6%), свя− занного с краткосрочным ростом им− портозамещения в результате фи− нансового кризиса 1998 года, стаби− лизировалась на уровне 10–11%. Это довольно скромная величина, особен− но в сравнении с аналогичными пока− зателями не только таких стран−лиде− ров, как Ирландия (75%), Канада и Германия (66–68%), но и Мексики (46%), Эстонии и Латвии (35–38%), Словении и Венгрии (28%). Даже в высокотехнологичных отраслях оте− чественной промышленности — произ− водстве телекоммуникационного обо− рудования (35,5%), офисной и вычис− лительной техники (30%) — уровень

ÁÞÐÎ ÏÐÎÃÍÎÇÎÂ ВОКРУГ БИЗНЕСА

инновационной активности соответ− ствует среднему, например, в Чехии (32%) и Турции (35%). Основной формой инноваций, при− чем во все больших масштабах и во всех отраслях, остается приобретение машин и оборудования: его осуществ− ляют 63% инновационных предпри− ятий, а удельный вес таких расходов составляет 56% всех затрат на техно− логические инновации, что в полтора раза выше по сравнению с уровнем 1995 года. Компании, даже инноваци− онные, предъявляют все меньший спрос на научные исследования и разработки: за последнее десятилетие доля инновационных предприятий, за− нятых их выполнением, сократилась почти вдвое — до 33%. На НИОКР приходится 16,4% затрат на техноло− гические инновации (в 1995 году — 27%), тогда как в Австрии, Германии, Дании эта величина достигает 55–57%, Нидерландах, Норвегии, Финляндии — 69–75%. Традиционно невелика совокуп− ность предприятий, приобретавших новые технологии (менее 17%), в том числе права на патенты и патентные

чительное усовершенствование суще− ствующих и в большинстве своем уста− ревших видов техники и технологий. Подобные изобретения, не требующие длительной подготовки производства и коренных технологических изменений, внедряются относительно быстро, но уже через два−три года их использо− вание перестает давать какой−либо экономический эффект. Только поло− вина создаваемых технологий имеет охранные документы на промышлен− ную собственность; подавляющая их часть не обеспечена сертификатами качества и безопасности, системами сервиса и эксплуатационного обслу− живания, утилизации отходов произ− водства. Поэтому предприятия отдают предпочтение приобретению готового оборудования, прежде всего импорт− ного, а не разукомплектованных рос− сийских технологий, и разрыв между наукой и инновационной сферой лишь усиливается. Тем не менее, картина не столь од− нозначна, как кажется на первый взгляд. Предприятия, осуществляю− щие технологические инновации, уже сегодня составляют весьма значитель−

В своем нынешнем виде российская наука не способна ýôôåêòèâíî âçàèìîäåéñòâîâàòü ñ ðåàëüíûì ñåêòîðîì ýêîíîìèêè лицензии (10%); в структуре инноваци− онных затрат соответствующая доля составляет всего 2,7%. Таким образом, усилия предприятий направлены не на реализацию инновационных прорывов с перспективой создания новых рын− ков, а, в основном, на имитацию чужих инноваций и сохранение своей ниши на локальных рынках. В итоге наша экономика обречена догонять разви− тые страны, причем этот процесс со− провождается нарастающим техноло− гическим отставанием. Увы, свой «вклад» вносит и россий− ская наука, которая в ее нынешнем ви− де практически не способна эффек− тивно взаимодействовать с реальным сектором экономики и адекватно реа− гировать на его потребности. Крайне низкая востребованность научно−тех− нических достижений (менее 5% заре− гистрированных изобретений и полез− ных моделей стали объектами коммер− ческих сделок за последние 15 лет) во многом обусловлена их неподготовлен− ностью к практическому внедрению, неудовлетворительными технико−эко− номическими показателями. Более 70% всех изобретений на− правлено на поддержание или незна−

ный сегмент промышленности, демон− стрируя при этом всю специфику ин− новационных процессов в российской экономике и определяющих ее факто− ров. Как показывает анализ, к ново− введениям сегодня способны прежде всего крупные, экономически состоя− тельные предприятия, интегрирован− ные в корпоративные структуры. На− считывая немногим более 10% пред− приятий, инновационные компании выпускают 47% всей промышленной продукции (заметим, что в странах За− падной Европы аналогичная величина колеблется в интервале от 62% в Ве− ликобритании до 85% в Германии). В автомобилестроении эта доля достига− ет 77%, в химической промышленнос− ти и производстве вычислительной техники — почти две трети общего объема производства. Инновационные предприятия в среднем в пять−шесть раз крупнее остальных и по объемам выпускаемой продукции, и по числен− ности работников. Вопреки мировым тенденциям, инновационная актив− ность отечественного малого бизнеса минимальна: доля инноваторов среди малых предприятий промышленности не достигает и 2%.

Восприимчивость инновационных предприятий к научно−техническим новшествам подкрепляется и более высокой квалификацией работников, и солидными инвестициями в основной капитал. На инновационные предпри− ятия в 2004 году приходилось 50,2% всех вложений в основной капитал (в автомобильной промышленности — 86%, в нефтепереработке — 79%); в расчете на одно предприятие их объем оценивался в 166,2 миллиона рублей, что почти в девять раз выше, чем в среднем по «неинновационным» пред− приятиям (19,4 миллиона рублей). Очевидны и результаты, поскольку технологические инновации позитивно сказываются на конкурентоспособно− сти предприятий. Если среди иннова− ционных предприятий 49% выходят на региональные и 74% — на общерос− сийские рынки, то для «неинновацион− ных» соответствующие пропорции зеркально противоположны — 71 и 40%. Инновационные компании обла− дают определенными преимуществами и на зарубежных рынках: они стали ос− новными для 19% из них, в то время как за пределами инновационной сферы таких предприятий было почти вчетве− ро меньше (5,5%). На фоне скромных показателей со− здания и внедрения технологических инноваций в сфере производства про− исходят интенсивные организационные изменения. Почти 29% предприятий реализуют такие нововведения, уделяя наибольшее внимание применению со− временных систем контроля качества и сертификации продукции (66%), разви− тию маркетинговых служб (51%), вне− дрению передовых методов управления на базе информационно−коммуникаци− онных технологий (45%). Можно ожи− дать, что при благоприятных условиях это послужит прелюдией к столь неот− ложной технологической модернизации. Лучшие практики еще раз подтвер− ждают известную истину: повышение инновационной активности предпри− ятий (включая внутрифирменные НИОКР, приобретение технологий, обучение, организационные иннова− ции, технологическое перевооружение производства) требует целого ком− плекса инструментов — от антимоно− польных мер, налогового стимулиро− вания, развития институтов кредито− вания и венчурного финансирования до создания эффективного правового режима в сфере интеллектуальной собственности и институциональных преобразований в науке, прежде все− го, в ее государственном секторе. Но главное, именно комплексность таких реформ и их темпы будут определять перспективы инноваций, а в конечном счете, и конкурентоспособность рос− сийской экономики.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÖÈÔÐÛ

36% россиян предпочитают переключать телевизионный канал во время демонстрации рекламы. Вместе с тем под воздействием рекламы прямо или косвенно оказывается более половины телезрителей. 22% отвлекаются во время рекламных пауз на другие дела, но остаются на том же канале. Смотрят рекламные блоки с тем же уровнем звука 15%, а к лояльным в отношении телерекламы можно отнести еще 9% россиян — они только немного убавляют звук. Наконец, 6% опрошенных смотрят рекламу без звука. 80% страховых мошенничеств в России приходится на автострахова− ние, отмечает комитет Всероссийского союза страховщиков (ВСС) по противо− действию страховым мошенничествам. Порядка 5% случаев страхового мошен− ничества относят к сфере страхования грузов.

Как вы относитесь к product placement?

71% россиян замечали в книгах скрытую рекламу — product placement, то есть явное упоминание различных товаров, марок, брэндов. У 59% респондентов время от времени возникало желание попробовать рекламируе− мые таким образом товары, у 4% — очень часто. При этом 37% опрошенных за− явили, что никогда не поддавались влиянию product placement.

Привлекает

Скорее привлекает

15%

Скорее раздражает

19%

Очень раздражает

Ни то, ни другое

61% 0

Источники: Ëåâàäà−Öåíòð

78% россиян не доверяют рекламе, причем 34% — категорически. В этом убедились исследователи Romir Monitoring: с прошлого года число «недо− верчивых» увеличилось на 10%.

Доверяете ли вы рекламе?

18% 34%

Доверяю Скорее доверяю Скорее не доверяю Не доверяю Затрудняюсь с ответом

— 3 — 18 — 44 — 34 — 1

44%

Источники: Romir Monitoring

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

900 миллионов долларов — та− ковы, по оценкам маркетингового агентства BusinessVision, обороты российского рынка игровых залов и казино. Аналитики компании прогно− зируют, что к 2008 году этот сегмент услуг вырастет до 2,3 миллиарда долларов за счет регионов. Сегодня в России функционируют около 800 классических казино и 12 000 других заведений — слот−казино, игровые залы, развлекательные центры с иг− ровыми залами и уличные автоматы. В структуре рынка 80% занимают мелкие операторы с одиночными за− лами и небольшими сетями залов, 13% — средние, 7% — крупные ре− гиональные и федеральные сети. На долю Москвы приходится почти 45% рынка азартных игр, всего насчиты− вается около 60 казино. Непосред− ственно в игорном бизнесе, по дан− ным экспертов, занято до 150 тысяч человек. 336 миллионов долларов в об− щей сложности согласились выплатить Visa USA, MasterCard Inc. и Diners Club по иску о завышении стоимости конвер− тирования валют и сокрытии цены обслуживания электронных кредитных карт. Как сообщили представители американских юридических фирм Berger & Montague PC и Lerach, Coughlin, Stoia, Geller, Rudman & Robbins, соглашение о досудебной выплате компенсаций должно быть одобрено одним из судов Нью−Йорка. По условиям соглашения, деньги пой− дут на выплату компенсаций владель− цам кредитных карт и покрытие су− дебных издержек.

При подготовке обзора использована информация: Romir Monitoring, ВЦИОМ, ФОМ, Begin Group, Интерфакс, Lenta.ru, labor.ru

27 тысяч рублей составит размер средней заработной платы в Московской области к концу 2008 года, сообщил губернатор Борис Громов. Сейчас этот показатель в среднем по области составляет 11,242 тысячи рублей, а к концу текущего года увеличится до 15 тысяч. Губернатора беспокоит поло− жение в сфере малого предпринимательства. «Здесь размер зарплаты растет вдвое медленнее, чем в других отраслях», — отметил он, назвав непропорцио− нальными темпы развития малого бизнеса и увеличения зарплаты.

ÖÈÔÐÛ ВОКРУГ БИЗНЕСА

Что вы пьете на работе (%)?

69% работающих москвичей утоляют жажду в течение рабочего дня чаем. На втором месте в рейтинге популярности оказалась минеральная вода, на третьем — кофе, таковы результаты исследования, проведенного Romir Monitoring.

Чай

69%

Минеральную воду

44%

Кофе

39%

Соки и нектары

35%

Квас

29%

Прохладительные газированные напитки

17%

Холодный чай (ice tea)

9% 0

63% британских менеджеров не используют отпуска полностью, в результате чего работодатели получают «даром» свыше 3,5 миллиона фунтов стерлингов ежегодно, сообщает Chartered Management Institute. 30% менеджеров ссылаются на крайнюю занятость, 25% не могут уйти в отпуск из−за необходимости соблюсти сроки сдачи проектов, и 17% признались, что оставить рабочее место им не позволяет чувство ответственности.

Источники: Romir Monitoring

800 тысяч фунтов стерлингов отсудила у работодателя сотруд− ница лондонского отделения Deutsche Bank. Хелен Грин обвинила банк в том, что из−за возникавших на работе стрессов ее психика была подорвана. Истица доказала, что она подвергалась психологическому давлению со сторо− ны коллег, а доводы юристов банка, ут− верждавших, что компания не несет за это ответственность, суд счел неубеди− тельными.

137,9 тысячи вакансий насчитывается в банке данных Москов− ской службы занятости. Предприятия города испытывают острый дефицит водителей (9 925 вакансий), грузчиков (5 110), продавцов (4 613), инженеров (4 399). Работодатели разместили в банке данных информацию о 1 144 вакан− сиях руководителей подразделений и 471 вакансии директоров. 15 миллионов долларов за полуторачасовую прогулку в открытом космосе — это цена, объявленная компанией Space Adventures. Немало, учиты− вая, что сегодня за право посетить МКС с десятидневным визитом просят все− го−то 20 миллионов долларов.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÈÍÈÖÈÀÒÈÂÛ

Коллекторы объединились Â Ðîññèè íà÷àëà ðàáîòó ïåðâàÿ Àññîöèàöèÿ ïî ðàçâèòèþ êîëëåêòîðñêîãî áèçíåñà (ÀÐÊÁ). Öåëÿìè ñîçäàíèÿ Àññîöèàöèè è çàäà÷àìè, êîòîðûå îíà ñòàâèò ïåðåä ñîáîé, «Áèçíåñ-æóðíàë» ïîèíòåðåñîâàëñÿ ó Ñåðãåÿ ÐÀÕÌÀÍÈÍÀ, ïðåçèäåíòà ÀÐÊÁ.

— Îñíîâíîé öåëüþ, íà êîòîðóþ îðèåíòèðîâàíà äåÿòåëüíîñòü Àññîöèàöèè, ÿâëÿåòñÿ ñòàíîâëåíèå è ïîääåðæêà íîâîãî äëÿ Ðîññèè ïðîôåññèîíàëüíîãî ñîîáùåñòâà êîëëåêòîðîâ — êîìïàíèé, çàíèìàþùèõñÿ âîçâðàòîì äîëãîâ. Êðîìå òîãî, ìû ïëàíèðóåì àêòèâíî âçàèìîäåéñòâîâàòü ñ çàêîíîäàòåëüíûìè îðãàíàìè ñ íàìåðåíèåì âûðàáîòàòü íîâûå çàêîíîïðîåêòû, ñïîñîáñòâóþùèå ðàçâèòèþ êîëëåêòîðñêîãî áèçíåñà â íàøåé ñòðàíå. Ê òîìó æå äëÿ ñîçäàíèÿ ó íàñ öèâèëèçîâàííîãî, ïðîçðà÷íîãî è êà÷åñòâåííîãî ðûíêà êîëëåêòîðñêèõ óñëóã íåîáõîäèìî ñôîðìèðîâàòü ñòàíäàðòû èõ êà÷åñòâà.

Ðàçóìååòñÿ, çà ïîìîùüþ ê íàì ìîãóò îáðàùàòüñÿ êîëëåêòîðñêèå àãåíòñòâà, þðèäè÷åñêèå êîìïàíèè, çàíèìàþùèåñÿ âçûñêàíèåì äîëãîâ, è, åñòåñòâåííî, áàíêîâñêèå ñòðóêòóðû. Àññîöèàöèÿ ìîæåò îêàçàòü èì èíôîðìàöèîííî-àíàëèòè÷åñêóþ, ìåòîäè÷åñêóþ, ïðàâîâóþ è èíóþ ïîìîùü â ðàáîòå ïî îáñëóæèâàíèþ êëèåíòîâ. Âàæíîå íàïðàâëåíèå äåÿòåëüíîñòè ÀÐÊÁ — ïðîâåäåíèå îáó÷àþùèõ ñåìèíàðîâ, êîòîðûå áóäóò ñïîñîáñòâîâàòü ïîâûøåíèþ ïðîôåññèîíàëüíîãî óðîâíÿ ðóêîâîäèòåëåé è ñïåöèàëèñòîâ êîëëåêòîðñêèõ îðãàíèçàöèé, à òàêæå îðãàíèçàöèÿ è ïðîâåäåíèå êîíôåðåíöèé è êðóãëûõ ñòîëîâ, ãäå áóäóò îáñóæäàòüñÿ àêòóàëüíûå âîïðîñû êðåäèòíî-äîëãîâûõ îòíîøåíèé.

Он слишком много знал Минэкономразвития РФ предлагает принять новый законодательный акт — Информационный кодекс, в котором долж− но быть разъяснено, какие органы могут собирать информацию о физических и юрлицах. Сейчас сбор информации регулируется законами о коммерческой тайне, о государственной тайне, о персональных данных и законом о СМИ. Прокомментировать эту законодательную инициативу Минэкономразвития «Бизнес−журнал» попросил Семена ФЛЕЙ − ШМАНА , юриста Коллегии адвокатов «Юков, Хренов и партнеры».

— Èíèöèàòèâà íåïëîõàÿ, íàäåþñü, ÷òî â Èíôîðìàöèîííîì êîäåêñå áóäóò ïðàâèëüíî îïðåäåëåíû êðèòåðèè ñáîðà èíôîðìàöèè è ïðîïèñàíî, êàêèå îðãàíû, êàêèå äàííûå è ó êîãî ìîãóò ïîòðåáîâàòü. Â íàñòîÿùåå âðåìÿ ðàçëè÷íûå ãîñóäàðñòâåííûå îðãàíû, íà÷èíàÿ îò

íàëîãîâûõ èíñïåêöèé è çàêàí÷èâàÿ ñïåöñëóæáàìè, èìåþò ñëèøêîì ìíîãî ñâåäåíèé î ãðàæäàíàõ, à íîâûé Êîäåêñ óñòàíîâèò òîò ìèíèìóì, êîòîðûé îíè ïðàâîìî÷íû òðåáîâàòü. Åùå îäèí íåìàëîâàæíûé ìîìåíò îáÿçàòåëüíî äîëæåí áûòü ïðîðàáîòàí — îòâåòñòâåííîñòü çà ðàçãëàøåíèå äàííûõ î ãðàæäàíàõ è þðèäè÷åñêèõ ëèöàõ.

Уменьшенная доля государства Госдума приняла изменения в федеральные законы «О приватизации государственного и муниципального имущества» и «Об акционерных обществах» (статья 28−я). Эти законодательные акты определяют процедуру увеличения уставно− го капитала путем дополнительного выпуска акций открытых акционерных обществ (ОАО), в которых пакет акций, предоставляющий более чем 25% голосов на общем собрании акционеров, находится в государственной или муници− пальной собственности. Подробнее о произошедших переменах «Бизнес−журналу» рассказал Андрей ПУШКИН, ге− неральный директор консалтинговой группы «Тензор».

— Äåéñòâóþùàÿ â íàñòîÿùåå âðåìÿ íîðìà çàêîíà îïðåäåëÿåò, ÷òî äîïîëíèòåëüíàÿ ýìèññèÿ àêöèé â àêöèîíåðíûõ îáùåñòâàõ ñ äîëåé ãîñóäàðñòâà èëè ìóíèöèïàëüíîãî îáðàçîâàíèÿ â óñòàâíîì êàïèòàëå áîëåå 25% äîëæíà áûòü îñóùåñòâëåíà ñ ñîõðàíåíèåì ýòîé äîëè — ïóòåì âíåñåíèÿ â óñòàâíûé êàïèòàë ãîñóäàðñòâåííîãî èëè ìóíèöèïàëüíîãî èìóùåñòâà ëèáî ñðåäñòâ ñîîòâåòñòâóþùåãî áþäæåòà. Â ýòîì ñìûñëå îáñóæäàåìûå çàêîíîäàòåëüíûå àêòû íå èçìåíèëè îáùóþ êîíöåïöèþ î íåîáõîäèìîñòè ñîõðàíÿòü äîëþ ãîñóäàðñòâà èëè ìóíèöèïàëüíîãî îáðàçîâàíèÿ â óñòàâíîì êàïèòàëå ÀÎ. Òåì íå ìåíåå, îòíûíå äîïóñêàåòñÿ óìåíüøåíèå äîëè ãîñóäàðñòâà èëè ìóíèöèïàëüíîãî îáðàçîâàíèÿ ïðè íàëè÷èè ïîëîæèòåëüíîãî ðåøåíèÿ ïðàâèòåëüñòâà ÐÔ, îðãàíà èñïîëíèòåëüíîé âëàñòè ñóáúåêòà Ðîññèéñêîé Ôåäåðàöèè èëè îðãàíà ìåñòíîãî ñàìîóïðàâëåíèÿ. Â îòíîøåíèè ÀÎ, âõîäÿùèõ â ïåðå÷åíü

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

ñòðàòåãè÷åñêèõ ïðåäïðèÿòèé, ðåøåíèå äîëæåí ïðèíÿòü ëè÷íî Ïðåçèäåíò. Îäíîâðåìåííî óñòàíàâëèâàåòñÿ îãðàíè÷åíèå óìåíüøåíèÿ äîëåé: â ÎÀÎ, ãäå ãîñóäàðñòâó èëè ìóíèöèïàëüíîìó îáðàçîâàíèþ ïðèíàäëåæèò îò 25 äî 50% ãîëîñóþùèõ àêöèé îáùåñòâà, — íå ìåíåå ÷åì 25% ãîëîñîâ ïëþñ îäíà ãîëîñóþùàÿ àêöèÿ; à äëÿ ÎÀÎ, â êîòîðûõ ãîñóäàðñòâó èëè ìóíèöèïàëüíîìó îáðàçîâàíèþ ïðèíàäëåæèò áîëåå 50% àêöèé, ïðåäîñòàâëÿþùèõ ïðàâî ãîëîñà íà îáùåì ñîáðàíèè àêöèîíåðîâ, — íå ìåíåå ÷åì 50% ãîëîñîâ ïëþñ îäíà ãîëîñóþùàÿ àêöèÿ. Ïðè òàêèõ óñëîâèÿõ ñîáëþäàåòñÿ áàëàíñ èíòåðåñîâ ãîñóäàðñòâà (ëèáî ìóíèöèïàëüíîãî îáðàçîâàíèÿ), ñîõðàíÿþùåãî âîçìîæíîñòü êîíòðîëÿ íàä äåÿòåëüíîñòüþ ÎÀÎ, è äðóãèõ ó÷àñòíèêîâ õîçÿéñòâåííîãî îáîðîòà, îñóùåñòâëÿþùèõ èíâåñòèöèîííóþ äåÿòåëüíîñòü. Â ýòîì ñìûñëå íîðìû, ðåôîðìèðóþùèå ïîðÿäîê óâåëè÷åíèÿ óñòàâíîãî êàïèòàëà ïóòåì äîïîëíèòåëüíîé ýìèññèè àêöèé, ÿâëÿþòñÿ, áåçóñëîâíî, ïðîãðåññèâíîé íîâåëëîé.

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÄÅËÀ

1 августа 2006 года был наконец объявлен долгожданный конкурс заявок на создание особых экономических зон туристско− рекреационного типа. Î òóðèñòñêèõ çîíàõ è îñîáåííîñòÿõ ïðîâåäåíèÿ êîíêóðñà «Áèçíåñ−æóðíàëó» ðàññêàçàë Юрий ЖДАНОВ, ðóêîâîäèòåëü Ôåäåðàëüíîãî àãåíòñòâà ïî óïðàâëåíèþ ÎÝÇ.

2007 года российские власти начнут вкладывать деньги в создание инфраструктуры ту− ристско−рекреационных осо− бых экономических зон. Федеральное агентство по управлению особыми экономическими зонами намерено не только отобрать лучшие проекты, но и оценить их, как говорится, на местах. Руководитель агентства Юрий Жданов уверен, что заявок поступит много, но отобраны будут только единицы — на− илучшие.

Конкурс резидентов Алена Тулякова

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

— Юрий Николаевич, сколько за− явок на создание особых экономиче− ских зон туристско−рекреационного типа поступило на данный момент? — Пока две. Обе от Краснодарско− го края — это Анапа и Геленджик. Причем я думаю, что от Краснодар− ского края будут еще заявки. Уверен, что обязательно «заявится» Сочи. Всего же мы ожидаем более 40 за− явок. Если судить по тому, как прохо− дил конкурс на создание промыш− ленных и технико−внедренческих зон, то большинство заявок поступает не− задолго до окончания срока. В теку− щем конкурсе последний день приема документов — 14 сентября. То есть еще есть время доработать заявки, внести необходимые коррективы. Ос− новной наплыв будет как раз в по− следние дни. Это абсолютно нор− мально и естественно. — Туристско−рекреационные зо− ны — привилегия только южных обла− стей страны, или же они будут созда− ваться и на севере? — Наоборот, я думаю, что заявок от южных регионов окажется меньше, чем от остальных областей страны. И Поволжье, и Сибирь, и Дальний Вос− ток, и Калининград будут участвовать в этом конкурсе. Уникальных, краси−

ÄÅËÀ ВОКРУГ БИЗНЕСА

вых мест, где может успешно разви− ваться индустрия туризма и отдыха, в России множество. Например, озеро Байкал. Заявку на создание там ОЭЗ готовят одновременно два субъекта РФ — Иркутская область и Бурятия. В отличие от промышленно−производ− ственных зон и зон технико−внедрен− ческого типа, туристско−рекреацион− ные могут создаваться на территории нескольких муниципальных образо− ваний. Поэтому в заявках будет «ох− вачена» практически вся территория страны. — Будет ли впоследствии объявлен еще один конкурс на создание ту− ристско−рекреационных зон, или же этот останется единственным? — Пока сказать трудно. Полагаю, на несколько лет ограничимся все же од− ним конкурсом. Это объясняется мно− гими причинами. Мы еще только учим− ся создавать ОЭЗ — новый инструмент для нашей страны, и нам нужно апро− бировать его. Работу особых экономи− ческих зон регламентирует не только федеральный закон. До объявления конкурса по туристским зонам вышло

дарственного бюджета. Все ОЭЗ со− здаются по принципу соинвестирова− ния. Мы ожидаем до 50% соинвести− рования на развитие инфраструктуры зон со стороны регионов. Посмотрим, в общем, на предложения. Но думаю, проиграют те, кто будет предлагать меньше 30%. — То есть нет такой цифры — на− пример, должно быть создано 5 ту− ристско−рекреационных зон или 10? — Нет, такой цифры не существу− ет. Может быть создана вообще одна зона. Или две. Или пять. Но вряд ли больше пяти. — Во всех регионах частный биз− нес готов вкладываться в создание особых экономических зон? — Это самый сложный и важный вопрос, и не случайно вы его задаете. Нет, не во всех. Но регионы, где част− ный бизнес не готов участвовать в де− ле, не смогут победить в конкурсе. А вот там, где есть не просто намерения, а реальное участие бизнеса, там, где это можно, как говорится, пощупать и проверить, — там есть шанс, что мы будем поддерживать такие начинания.

Ðåãèîíû, ãäå ÷àñòíûé áèçíåñ åùå íå ãîòîâ âêëàäûâàòüñÿ â ñîçäàíèå ÎÝÇ, в конкурсе победить не смогут множество подзаконных актов, не− сколько постановлений правительства и приказов министра экономического развития и торговли. На мой взгляд, вся правовая база создана, осталось начать ею правильно распоряжаться и внедрять в жизнь. — Когда будут известны результаты конкурса? — Мы закончим прием заявок 14 сентября, затем в течение месяца проанализируем документы и прове− дем их оценку — и на экспертном уровне, и на уровне Правительствен− ной комиссии, возглавляемой Герма− ном Грефом. В комиссию вошли все заинтересованные министерства и ведомства — и Минприроды, и Росту− ризм, и Минздрав, и Минкультуры. То есть специалистов, которые смогут разобраться в перспективах того или иного представленного проекта, будет достаточно. — Сколько заявок всего будет ото− брано? — Считаю, что мало. Точную цифру не знаю, ее ни один человек сейчас не может назвать. Нужно оценить глу− бину проработки документов, объемы средств, запрашиваемых на реали− зацию конкретных проектов из госу−

Если же в проекте есть лишь пожела− ния, и не только нет сейчас, но и не ожидается реального участия бизне− са — он будет отложен в сторону. Так же мы поступили и во время прове− дения конкурса на промышленно− производственные и технико−вне− дренческие зоны. Те заявки, где не было потенциальных резидентов, а были озвучены одни пожелания — проиграли. Из 72 заявок тогда ото− брали всего 6. — То есть, как я понимаю, для по− беды в конкурсе непременно нужны следующие составляющие — участие местного бюджета и местного биз− неса?

Юрий Жданов Ðîäèëñÿ — 15 ñåíòÿáðÿ 1963 ãîäà. 1985 — îêîí÷èë Âîåííûé Êðàñíîçíàìåííûé èíñòèòóò Ìèíèñòåðñòâà îáîðîíû ÑÑÑÐ. 1990–1995 — ïðåïîäàâàë â Âîåííîì Êðàñíîçíàìåííîì èíñòèòóòå Ìèíèñòåðñòâà îáîðîíû ÐÔ, â Óíèâåðñèòåòå äðóæáû íàðîäîâ èì. Ï. Ëóìóìáû, â Ìîñêîâñêîé âûñøåé øêîëå ìèëèöèè ÌÂÄ ÐÔ è â Ìîñêîâñêîì þðèäè÷åñêîì èíñòèòóòå ÌÂÄ ÐÔ. 1997 — â 34 ãîäà ñòàë ñàìûì ìîëîäûì â Ðîññèè ãåíåðàëîì ìèëèöèè. 1998–2002 — íà÷àëüíèê Ìîñêîâñêîé àêàäåìèè ÌÂÄ Ðîññèè. 2002–2004 — çàìåñòèòåëü ìèíèñòðà ýêîíîìè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ è òîðãîâëè ÐÔ. Èþëü 2005 — íàçíà÷åí ðóêîâîäèòåëåì Ôåäåðàëüíîãî àãåíòñòâà ïî óïðàâëåíèþ îñîáûìè ýêîíîìè÷åñêèìè çîíàìè Ñâîáîäíî âëàäååò àíãëèéñêèì. Ñ÷èòàåò, ÷òî åãî öåíÿò çà óìåíèå ðàáîòàòü êà÷åñòâåííî è ýôôåêòèâíî. Íî ãëàâíîå âñå æå — çà ñêîðîñòü.

— Безусловно! Фирмы, которые собираются реально работать в ту− ристской инфраструктуре, в органи− зации отдыха, могут участвовать. Но тут важно еще и то, что бизнес должен быть уже состоятельным! Если же это только что образованная фирма, у ко− торой нет никакой истории, в том чис− ле кредитной, — ей никто не поверит. А интерес к развитию туристического бизнеса, в частности, к строительству отелей и горнолыжных спусков, раз− личных водных сооружений, доста− точно велик не только в России, но и за рубежом. Ожидается, что в ряде случаев мы получим предложения и от иностранных компаний, которые дав−

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÄÅËÀ

но специализируются в этом направ− лении. Например, я знаю, что ряд проектов в области развития горно− лыжного спорта и туризма готовили известные французские, канадские, американские и швейцарские ком− пании. — Как вы думаете, сколько време− ни уйдет на создание инфраструкту− ры туристско−рекреационных зон? — Полтора−два года в среднем. — Можно ожидать реальной эко− номической отдачи уже через пару лет? — Нет, раньше. Мы планируем за− пустить несколько проектов уже к концу 2007 года, воспользовавшись теми условиями, которые есть в ряде регионов, где не нужно «тянуть» ли− нии электропередач, строить дороги и коммуникации, — там, где есть готовая инфраструктура для быстрого старта. Такие проекты явно будут, хотя, ду−

Îäíîçíà÷íî çàÿâëÿþ: устраивать режим свободного таможенного склада в туристско− рекреационных зонах никто не будет! маю, их будет незначительное коли− чество. Но показать, что зоны зара− ботали в каком−то объеме, хотя бы начальном, к концу 2007−го уже точно сможем. — Планируется ли, что будет про− водиться какая−то особая работа по сохранению народных промыслов? — Безусловно. Такие начинания обязательно будем поддерживать. Ведь это одно из условий привлека−

тельности местности для туристов. Если в регионе имеется, что показать и посмотреть, если есть не только красивая природа, но и культурные объекты, музеи, те же уникальные промыслы — все будет большим «плюсом» проекту. — Для резидентов туристско−ре− креационных зон не предусмотрены таможенные льготы. Будет ли как−то решаться этот вопрос?

— Если это ввоз, например, доро− гостоящего оборудования для горно− лыжных подъемников, то вполне мож− но пойти навстречу резиденту. Но каждый раз подобные вопросы будут рассматриваться индивидуально, на уровне правительства. Правда, не обещаю, что итоги всегда будут поло− жительными, — не берусь предрекать решения правительства. Считаю, под− держку найти будет можно. Но одно− значно заявляю: устраивать двадцати− летний режим свободного таможенно− го склада в туристско−рекреационных зонах никто не станет. Дело в том, что эти зоны не имеют ограждения, ха− рактерного для двух других типов зон — технико−внедренческих и про− мышленно−производственных. Это не замкнутая территория. Например, озеро Байкал, о котором мы уже упо− минали, находится на территории двух субъектов РФ, и в конкурсе могут по− бедить оба. Магнитом и притяжением для туристов служит одно озеро, а ту− ристская зона может располагаться на территории обоих субъектов. — То есть каждый резидент, если ему нужно что−то ввозить, должен об− ращаться в правительство? — Нет. Это не будет массовым яв− лением. Только в исключительных случаях, для ввоза какого−нибудь уникального и очень дорогого обору− дования, которое не производится в России. Причем будет рассматри− ваться вопрос — действительно ли есть потребность именно в зарубеж− ном оборудовании. Если так, мы гото− вы поддерживать и в хорошем смысле слова лоббировать интересы такой компании. — Известен ли размер арендной платы за земельные участки, предо−

Зоны в законе Согласно федеральному закону «Îá îñîáûõ ýêîíîìè÷åñêèõ çîíàõ â ÐÔ», òóðèñòñêî-ðåêðåàöèîííàÿ äåÿòåëüíîñòü — ýòî ñîçäàíèå, ðåêîíñòðóêöèÿ, ðàçâèòèå îáúåêòîâ èíôðàñòðóêòóðû òóðèçìà è îòäûõà, à òàêæå ðàçâèòèå è îêàçàíèå óñëóã â äàííîé ñôåðå. Ðåçèäåíòàìè òàêèõ çîí ìîãóò áûòü èíäèâèäóàëüíûå ïðåäïðèíèìàòåëè è êîììåð÷åñêèå îðãàíèçàöèè, çàðåãèñòðèðîâàííûå íà òåððèòîðèè ìóíèöèïàëüíûõ îáðàçîâàíèé, â ãðàíèöàõ êîòîðûõ ðàñïîëîæåíà îñîáàÿ ýêîíîìè÷åñêàÿ çîíà. Ðåçèäåíòîì ìîæíî ñòàòü, ïîáåäèâ â îòêðûòîì êîíêóðñå è çàêëþ÷èâ ñ îðãàíàìè óïðàâëåíèÿ ÎÝÇ ñîãëàøåíèå î âåäåíèè òóðèñòñêî-ðåêðåàöèîííîé äåÿòåëüíîñòè. Ïîä ýòîé äåÿòåëüíîñòüþ ïîíèìàåòñÿ ñòðîèòåëüñòâî, ðåêîíñòðóêöèÿ, ýêñïëóàòàöèÿ îáúåêòîâ òóðèñòñêîé èíäóñòðèè, îáúåêòîâ, ïðåäíàçíà÷åííûõ äëÿ ñàíàòîðíî-êóðîðòíîãî ëå÷åíèÿ, ìåäèöèíñêîé ðåàáèëèòàöèè è îòäûõà ãðàæäàí, à òàêæå òóðèñòñêàÿ äåÿòåëüíîñòü è äåÿòåëüíîñòü ïî ðàçðàáîòêå ìåñòîðîæäåíèé ìèíåðàëüíûõ âîä,

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

ëå÷åáíûõ ãðÿçåé è äðóãèõ ïðèðîäíûõ ëå÷åáíûõ ðåñóðñîâ, èõ äîáû÷å è èñïîëüçîâàíèþ, â òîì ÷èñëå äåÿòåëüíîñòü ïî ñàíàòîðíî-êóðîðòíîìó ëå÷åíèþ è ïðîôèëàêòèêå çàáîëåâàíèé, ìåäèöèíñêîé ðåàáèëèòàöèè, îðãàíèçàöèè îòäûõà ãðàæäàí, ïðîìûøëåííîìó ðîçëèâó ìèíåðàëüíûõ âîä. Ïîðÿäîê ñîçäàíèÿ è ìåõàíèçì ôóíêöèîíèðîâàíèÿ òóðèñòñêî-ðåêðåàöèîííûõ çîí ïî÷òè íå îòëè÷àåòñÿ îò ïðèíÿòîãî â ïðîèçâîäñòâåííûõ è òåõíèêî-âíåäðåí÷åñêèõ çîíàõ. Ðàçëè÷èÿ ñëåäóþùèå: òóðèñòñêî-ðåêðåàöèîííûå çîíû ìîãóò ñîçäàâàòüñÿ íà òåððèòîðèè íåñêîëüêèõ ìóíèöèïàëüíûõ îáðàçîâàíèé è ïîëíîñòüþ âêëþ÷àòü â ñåáÿ òåððèòîðèþ êàêîãî-ëèáî àäìèíèñòðàòèâíî-òåððèòîðèàëüíîãî îáðàçîâàíèÿ; íà òåððèòîðèè òóðèñòñêî-ðåêðåàöèîííûõ çîí ðàçðåøàåòñÿ ðàçðàáîòêà ïîëåçíûõ èñêîïàåìûõ, îòíåñåííûõ ê êàòåãîðèè ëå÷åáíûõ; íà òåððèòîðèè òóðèñòñêî-ðåêðåàöèîííûõ çîí äîïóñêàåòñÿ ðàçìåùåíèå îáúåêòîâ æèëèùíîãî ôîíäà.

ÄÅËÀ ВОКРУГ БИЗНЕСА

ставляемые резидентам туристско− рекреационных зон? — Цена будет намного ниже ры− ночной. Сейчас сумма до конца еще не определена, но вопрос решается. Участки можно будет не только брать в аренду, но впоследствии и выкупать. — Как будет решен вопрос с тем, что какие−то участки на момент со− здания ОЭЗ туристско−рекреацион− ного типа уже могут находиться во владении физических или юридичес− ких лиц? — Мы этот вопрос сняли. В смыс− ле — законодательно определено, что форма собственности на землю в ту− ристско−рекреационных зонах не иг− рает никакой роли, земля может быть и частной. — Как вы думаете, скоро ли созда− ние туристских зон позволит вернуть хотя бы частично туристскую привле− кательность России? — Через три−пять лет. Надеюсь, года через три борьба за туриста развернется не на шутку. Мы к этому времени должны создать для отдыха− ющих условия не хуже, чем за рубе− жом, а по цене желательно и ниже. Люди будут выбирать местом отдыха именно Россию, а не объекты за гра− ницей, следовательно, и деньги будут

Вниманию резидентов Документы, íåîáõîäèìûå äëÿ çàêëþ÷åíèÿ ñîãëàøåíèÿ îá îñóùåñòâëåíèè òóðèñòñêî-ðåêðåàöèîííîé äåÿòåëüíîñòè: Çàÿâêà íà çàêëþ÷åíèå ñîãëàøåíèÿ îá îñóùåñòâëåíèè òóðèñòñêî-ðåêðåàöèîííîé äåÿòåëüíîñòè äîëæíà ñîäåðæàòü: ñâåäåíèÿ î ïðåäïîëàãàåìîé äåÿòåëüíîñòè çàÿâèòåëÿ; ñâåäåíèÿ î ïëîùàäè çåìåëüíîãî ó÷àñòêà è î ãîñóäàðñòâåííîì è (èëè) ìóíèöèïàëüíîì èìóùåñòâå, íåîáõîäèìûõ äëÿ îñóùåñòâëåíèÿ äåÿòåëüíîñòè. Ê çàÿâêå íåîáõîäèìî ïðèëîæèòü: êîïèþ ñâèäåòåëüñòâà î ãîñóäàðñòâåííîé ðåãèñòðàöèè; êîïèþ ñâèäåòåëüñòâà î ïîñòàíîâêå íà ó÷åò â íàëîãîâîì îðãàíå; êîïèè ó÷ðåäèòåëüíûõ äîêóìåíòîâ (äëÿ þðèäè÷åñêèõ ëèö); áèçíåñ-ïëàí; ïîëîæèòåëüíîå çàêëþ÷åíèå íà ïðåäñòàâëåííûé çàÿâèòåëåì áèçíåñïëàí, ïîäãîòîâëåííîå áàíêîì èëè èíîé êðåäèòíîé îðãàíèçàöèåé; èíûå äîêóìåíòû, ïðåäóñìîòðåííûå çàêîíîäàòåëüñòâîì.

оставаться в нашей стране. Нельзя, конечно, заставить туристов не ехать за рубеж, но можно и нужно создать им равные условия здесь, и пусть они сами выбирают. Если мы сделаем все, что наметили, — а я в этом уверен, — то весьма значительный процент ту− ристов и их денег будем оставлять у

себя. Кроме того, сможем привлекать немалое число иностранных туристов. — Туристско−рекреационные зоны будут ориентированы на иностран− цев? — Нет, прежде всего мы делаем это для себя, а потом уж — для всех ос− тальных!

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

Вложения $100 000

ПОЛИГОН Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ

от

За каблуком

Евгения Ленц

Îáóâü — âåùü óÿçâèìàÿ è íåäîëãîâå÷íàÿ. Äëÿ îäíèõ ýòî êàæäûé ðàç íåïðèÿòíîå îòêðûòèå, äëÿ äðóãèõ — ñïîñîá çàðàáîòàòü. Êîíå÷íî, высокозатратный старт при запуске мастерских по ремонту обуви может отпугнуть новичков. Однако это обстоятельство смягчается потенциалом рынка: его перспективная емкость оценивается экспертами в 350−400 миллионов долларов в год.

о оценкам маркетинговых агентств ABARUS и DISCOVERY Research Group, объем отечественного обувного рынка в прошлом году составил около 250–270 миллионов пар. При этом он довольно стабильно рас− тет — в среднем на 6–8% в год. Однако каждая десятая пара требует ремонта уже в первом сезоне, а каждая тридцатая, выполненная из дорогих ма− териалов, — сложного ухода с исполь− зованием профессиональных средств. А это значит, что и у сапожников дел прибавляется. Потенциальную емкость рынка ремонта обуви эксперты оцени− вают в 350–400 миллионов долларов в год. Правда, потребители еще не осоз− нали, что их обуви необходим хороший уход и своевременный ремонт, но про− цесс уже пошел. Как рассказывают владельцы мастерских, иногда поступа− ют вполне солидные заказы: клиенты

приносят по 10 пар дорогой обуви. Так что распространенное мнение о том, будто люди состоятельные обувь не чи− нят, а выбрасывают, ничего общего с реальной жизнью не имеет. — Выбрасывают тапки из дисконтных магазинов, купленные за 300 рублей на распродаже, — говорит владелец мас− терской «Сафьян» Григорий Брудко. — Люди зажиточные не только любят доро− гую обувь, но и относятся к ней бережно: гораздо разумнее заменить сломанный каблук на сапогах стоимостью 400 дол− ларов, чем покупать новую пару. Однако большинство клиентов ре− монтных мастерских — все−таки пред− ставители среднего класса, отмечает он. Пенсионеры заходят редко, чаще всего — для того, чтобы «обналичить» льготные талоны, которые получают от служб социальной защиты. Мастерские, как правило, ежемесячно направляют

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

определенное количество таких вот карточек, предоставляющих 50%−ю скидку, в органы соцзащиты. С одной стороны, помощь, с другой — какой− никакой, а тоже способ привлечения клиентов.

«Холодные сапожники» А все−таки кто же чинит обувь мало− обеспеченным людям? — Сейчас обе столицы заполонили толпы кустарей с Кавказа, которые предлагают дешевый ремонт обуви с применением самых низкокачественных материалов, — сетует Григорий Бруд− ко. — Они обходятся минимумом ин− струментов, а их работа недолговечна. По словам мастера, сейчас неболь− шой станок для самых простых действий сапожника можно купить за 19 тысяч рублей. Располагаются такие сапожники просто на улице, а в последнее время —

Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ ПОЛИГОН

в стеклянных будочках, где чинят обувь практически «на коленке». — Раньше их называли «холодными сапожниками», — вспоминает Григорий, потомственный сапожник в третьем по− колении. Еще Гиляровский хвалил ра− боту этих ремесленников («чинили обувь скоро, дешево и хорошо»). Но, видимо, те времена прошли, и после революции словосочетание «холодный сапожник» произносили уже с ирони− ческой интонацией — мастер третьего сорта. Еще долго «холодными сапожни− ками» именовали людей, относящихся к делу без души, без огонька, пока само выражение не исчезло на время из на− шей речи вместе с самими уличными сапожниками. Сейчас, похоже, их опять ожидает второе «ушествие»: неизбежно с подъемом уровня жизни (и с введе− нием в частую практику распродаж) чинить за копейки будет невыгодно. А дорогую обувь в такие руки не отда− дут — ищи−свищи потом заветную пару! Так, стоимость ремонта редко опус− кается ниже 300 рублей, а эта сумма сопоставима с ценой новой пары обуви на сезонной распродаже. «Сеть «Ж» в последние дни своей агонии снабдит многих малоимущих москвичей запа− сом неремонтируемых «расходни− ков», — говорит Андрей Красноусов, владелец мастерской в СВАО Москвы, которая находится на бойком месте между торговым центром и станцией метро «Бабушкинская». — На сезон их хватает — и ладно!». Между тем за ма− лообеспеченными клиентами никто и не гонится — напротив, многие мастер− ские постепенно сворачивают ремонт недорогой обуви.

Григорий Брудко: Мы ищем индивидуальный подход, даем скидки. Даже солидные клиенты ездят к нам через весь город, а знаменитости доверяют нам ремонт своей элитной обуви.

…и цифрах

Вот почему теперь на рынке, видимо, будет приживаться другой формат — пункты по приему обуви в ремонт с по− следующей доставкой в крупную мас− терскую. Создание подобной системы сейчас активно лоббируется мэрией Екатеринбурга. Еще один относительно свежий формат — VIP−ремонт. Так, в эту нишу устремился глава московской ком− пании «Топ топ шуз» Сергей Илларио− нов. Вложив только в оборудование око− ло 200 тысяч долларов на начальном этапе, компания открыла сеть приемных

Ремонт обуви в деталях… Ëèöåíçèè è ðàçðåøåíèÿ — íå íóæíû. Ñðîê îêóïàåìîñòè — 3 ãîäà. Ðåíòàáåëüíîñòü — 15%. Ñòàðòîâûå èíâåñòèöèè (ïåðâûé ãîä) — áåç ó÷åòà ñòîèìîñòè àðåíäû ïîìåùåíèÿ — îò 100 òûñÿ÷ äîëëàðîâ. Â òîì ÷èñëå: Ðåìîíò — 5 òûñÿ÷ äîëëàðîâ Îáîðóäîâàíèå — 60 òûñÿ÷ Ðàñõîäíûå ìàòåðèàëû — 5 òûñÿ÷ Êîììóíàëüíûå ðàñõîäû è ýëåêòðè÷åñòâî — 1 000 äîëëàðîâ Ïðîäâèæåíèå (ñàéò, ðåêëàìà) — 500 äîëëàðîâ Çàðïëàòà ïåðñîíàëà (ïðèåìùèöà è äâà ìàñòåðà) — îò 20 òûñÿ÷ äîëëàðîâ. Ðàçìåð çàðïëàòû çàâèñèò îò âûðàáîòêè è ñêëàäûâàåòñÿ èç ïðîöåíòîâ, êîòîðûå ðàáîòíèê ïîëó÷àåò ñ êàæäîãî çàêàçà. Âòîðîé ãîä — ðàñõîäû îò 25 òûñÿ÷ äîëëàðîâ (êîììóíàëüíûå ðàñõîäû + çàðïëàòà + ïðîäâèæåíèå). Òðåòèé ãîä — ðàñõîäû îò 25 òûñÿ÷ äîëëàðîâ. Îêóïàåìîñòü — ïðè óñëîâèè óâåëè÷åíèÿ ïîòîêà îò 5-6 äî 30 ïàð îáóâè â äåíü ðåíòàáåëüíîñòü â òå÷åíèå óêàçàííîãî ñðîêà ðàñòåò ñ 6% äî 15-18%. Ïðèáûëü — ïî èòîãàì òðåòüåãî ãîäà îò 35 òûñÿ÷ äîëëàðîâ â ãîä.

Расценки на ремонт Профилактика на всю подошву

рубли 400−800

Набойки на женскую обувь

250−300

Набойки на мужскую обувь

250−400

Замена каблуков на женской обуви Замена каблуков на мужской обуви Замена супинатора

500−800

Обтяжка каблука кожей, замшей

800

Растяжка обуви

300

Вшивка молнии

200−600

1 000−1 100 300

пунктов в престижных торговых и дело− вых центрах. Ее клиенты носят обувь стоимостью от 500 долларов, а на ее ре− монт тратят несколько тысяч рублей. Но с момента создания компании прошло уже почти три года, а VIP−заказы так и не обеспечили окупаемость. — Это другая крайность, — коммен− тирует решение коллеги по цеху Андрей Красноусов. — На сегодняшний день он просто не найдет такое количество со− стоятельных людей, желающих починить обувь, чтобы доходы от их заказов смог− ли оправдать не только дорогие матери− алы и станки, работу хороших мастеров и качественные запчасти к обуви, но и непомерные арендные ставки. Так что самым удачным форматом яв− ляется хорошо забытый старый — пара комнат в цокольном этаже жилого дома, желательно хотя бы на второй линии до− мов. Хорошо, если удастся найти старую мастерскую, которую можно привести в божеский вид и начать работу. Именно к таким мастерским относится «Сафьян», с него−то мы и «нарисуем» бизнес− план.

АВГУСТ 2006−СЕНТЯБРЬ #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ПОЛИГОН Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ

Станки и прочие расходы Несмотря на то, что его дед и отец были сапожниками, сам Григорий Брудко продолжать династию не соби− рался. Попробовал себя в «органах», но потом понял, что это не его призва− ние, и изучил сапожное ремесло. Как раз тогда распался Советский Союз, а в 1992 году — и система службы быта. Григорий вовремя сориентировался и приватизировал мастерскую, в которой работал. Ему удалось выкупить обору− дование по остаточной стоимости. Чтобы приобрести помещение площа− дью около 100 квадратных метров, при−

Если есть возможность, лучше купить сразу новое оборудование. При прямых поставках с завода импортное оборудование стоит около 80 тысяч долларов.

Помимо станков, потребуются расход− ные материалы для ремонта — набойки, накладки, каблуки, клеи, кожа. От их ка− чества зависит и закупочная стоимость. Если ориентироваться на клиентов хотя бы из среднего класса, придется поза− ботиться о том, чтобы уровень использу− емых при ремонте материалов случайно не подпортил имидж мастерской. Хоро− шие наклейки−профилактика стоят 400−

Çà ìàëîîáåñïå÷åííûìè êëèåíòàìè ìàñòåðñêèå íå ãîíÿòñÿ — íàïðîòèâ, многие уже сворачивают ремонт недорогой обуви шлось залезть в долги. Зато теперь у него мастерская в центре Москвы, на улице Правды. — Сейчас я бы уже не смог старто− вать при таких условиях, — рассуждает Григорий. — Впрочем, можно подсчи− тать, в какую примерно сумму выльется стартап. Основные затраты — это при− обретение оборудования и аренда помещения. Комплект подержанных российских станков обойдется пред− принимателю как минимум в 10 тысяч долларов, европейских — примерно в 60 тысяч долларов. При прямых постав− ках с завода импортное оборудование будет стоить около 80 тысяч долларов.

500 рублей пара, набойки — 200−250 рублей. При этом, чтобы не потерять кли− ента, мастерским приходится создавать целый банк «запчастей» — люди прино− сят в ремонт самые разнообразные мо− дели обуви. В том же «Сафьяне» только набоек насчитывается 40 видов. Следующая статья расходов — арен− да помещения. Конечно, можно устро− иться и в будочке, но… — Тогда придется распрощаться с мыслью о том, чтобы заполучить «доро− гих» клиентов, — говорит Григорий. — Вы сдали бы в такую «времянку» сапоги за 800 долларов? Да и оборудование там не разместишь — слишком мало места. Ми−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

нимальная площадь для развертывания этого бизнеса — 30 квадратных метров. Прибавьте к стоимости аренды помеще− ния затраты на его ремонт, расходы на коммунальные услуги и электричество (станки съедают немало электроэнер− гии)… Так что, если бы мне пришлось стартовать сейчас, то я бы начинал с суммы в 200 тысяч долларов.

«Фишки» бывалых Еще не так давно ремонт обуви не пользовался серьезным спросом. А сейчас в Москве только занесенных в городской телефонный справочник мастерских по ремонту обуви насчиты− вается около 500. И это неполный спи− сок — мелкие заведения туда попросту не вошли. Спрос рождает предложение. «Этот рынок растет стремительно, — рассказывает заместитель руководителя департамента потребительского рынка и услуг Москвы Лариса Коржнева. — Го− родские власти заинтересованы в раз− витии сферы бытовых услуг, и потому всячески поддерживают мастерские, работающие на качественно новом уровне. И, несмотря на жалобы на кон− куренцию, перспективы у «сапожников» есть — число сдаваемых ежедневно пар теоретически может вырасти как мини− мум вдвое. Сейчас средняя мастерская принимает по 20–30 заказов в день». Хотя, конечно, начинать всегда слож− но — хотя бы еще и потому, что первое время количество клиентов будет явно ограничено. Показателен опыт одной мастерской, обосновавшейся в элитном доме. «Мы охотно предоставили площадь для этого бизнеса, — говорит менеджер управляющей компании «Траст Эстейт»

Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ ПОЛИГОН

Ìàñòåðñêèì ïðèõîäèòñÿ ñîçäàâàòü öåëûé áàíê «çàï÷àñòåé» — люди приносят в ремонт самые разнообразные модели обуви Лолита Раснер. — Выделили под мас− терскую большую и светлую комнату, арендная плата была не так уж велика — всего 1 500 рублей за квадратный метр в месяц, что для элитной новостройки су− щие мелочи. Но через полтора года мас− терская все−таки съехала: ребята ра− ботали не в убыток, но доходы были небольшими. Место оказалось недоста− точно проходимым, в силу элитности до− ма. Конечно, мастерская могла бы об− служивать его жильцов, но на тот момент заселение дома было далеко не закон− чено. Впрочем, думаю, скоро ситуация здесь будет гораздо благоприятнее». «Сафьяну» проще — ремонт обуви на этом месте работает постоянно чуть ли не с середины прошлого века, все окрест− ные жители о нем знают, сам владелец знаком со многими из них, хотя и живет совсем в другом районе столицы. Одна− ко вовсе не старые связи, а применение новых технологий в последнее время да−

ют стабильный прирост клиентской базы мастерской. Как рассказывает Григорий Брудко, сегодня очень многие клиенты открывают для себя его мастерскую при помощи Интернета. «Как вы думаете, что будет делать юная офис−леди, сло− мавшая каблук по дороге на работу? — вопрошает он. — Правильно! Придя в контору, она первым делом откроет Ин− тернет. И тут же выйдет на наш сайт». Поддержка хорошо оформленного сайта обходится ему в 250 долларов в месяц, но с каждым днем он приносит все боль− шую отдачу. По крайней мере, рекламу в СМИ Григорий уже не дает. Все же наличие сайта — не самое главное, особенно если учесть, что кон− куренты тоже освоили выход в Сеть. Как сделать так, чтобы клиент пошел именно к вам? Григорий Брудко раскрывает свою «фишку»: он принимает сложные зака− зы, от которых отказывается большинст− во мастерских. К тому же у него индиви−

дуальный подход не только к клиентам, но и к деталям. Мастер наладил связи с од− ной из московских «оборонок», которая вытачивает отдельные детали для реста− врации обуви, и «эксклюзив» обходится вдвое дешевле, чем «серия» от итальян− цев. Кстати, именно в Италии закупается большая часть материалов для ремонта. Хотя в последнее время неплохие набой− ки научились делать и у нас. Впрочем, начинающим думать о нала− живании связей с зарубежными постав− щиками совсем не обязательно: закупать расходники можно в Лиге профессио− нальных магазинов «БАШМАЧНИКЪ». Это сеть розничных магазинов по прода− же материалов для производства и ре− монта обуви и бытовых комплексов. Глава «Лиги» Владимир Хейзе доволен ростом объемов заказов и предвидит всплеск интереса предпринимателей к созданию так называемых мини−домов быта. Согласен с этим и Григорий Брудко. В его планах — именно такое развитие «Сафьяна». Он собирается совместить в стенах своего заведения мастерские по ремонту обуви и одежды, металло− ремонту и починке бытовой техники. Тогда рентабельность его бизнеса вы− растет как минимум процентов на де− сять, а поток клиентов просто обязан удвоиться.

Женский фактор Наиболее востребованные в мастерских услуги — ïîñòàíîâêà íàáîåê, ïîäìåòîê è çàìåíà ìîëíèé. Â ïîñëåäíåå âðåìÿ äàìû ìåíÿþò åùå è ñëîìàííûå êàáëóêè èëè ïðîñÿò îáòÿíóòü îáóâü çàíîâî. Îäíàêî ñîâðåìåííûå ìàñòåðñêèå ñïîñîáíû âûïîëíÿòü äî 20 âèäîâ ðàáîò ïî ðåìîíòó îáóâè. ×àùå âñåãî ñäàþò îáóâü â ðåìîíò äàìû. Ýòî è íåóäèâèòåëüíî, âåäü äîëÿ ïðîäàâàåìîé æåíùèíàì îáóâè â îáùåì îáúåìå ðûíêà ñîñòàâëÿåò 48%, äîëÿ ìóæñêîé îáóâè — 24%, à äåòñêîé — 28%. Íî äàìû — ýòî ñàìûå ñëîæíûå êëèåíòû. «Ìîæíî ñêàçàòü, ÷òî ÿ ïîïóòíî âûñòóïàþ â ðîëè ïñèõîëîãà, — ãîâîðèò Ãðèãîðèé Áðóäêî. — Íåîáõîäèìî òåðïåëèâî âûñëóøàòü çàêàç÷èöó, ïîíÿòü, ÷åãî æå âñå-òàêè îíà õî÷åò, è ïðèíÿòü âåðíîå ðåøåíèå, ÷òîáû ïðè ïîëó÷åíèè ñâîåãî çàêàçà îíà âäðóã íå çàÿâèëà, ÷òî òåïåðü åé íóæíû êàáëóêè ñîâåðøåííî äðóãîãî âèäà èëè öâåòà». Â ÷èñëå êëèåíòîâ «Ñàôüÿíà» íåìàëî çíàìåíèòîñòåé. Ýòî îòäåëüíàÿ îòâåòñòâåííîñòü è ïñèõîëîãè÷åñêàÿ íàãðóçêà. Òàê, íàïðèìåð, îäíà «çâåçäà» ïðîâîäèò ó ìàñòåðà ïî ïîëäíÿ, â äåòàëÿõ îáñóæäàÿ ñ íèì ñâîé î÷åðåäíîé êàïðèç. Îäíàêî îâ÷èíêà âûäåëêè ñòîèò: óêðàøåíèå îáóâè ñòðàçàìè, íàïðèìåð, îêóïèò âûíóæäåííûé ïðîñòîé ñ ëèõâîé.

АВГУСТ 2006−СЕНТЯБРЬ #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ПОЛИГОН ÒÎÆÅ ÄÅËÎ

Наследили

Наталья Санина

Èçãîòîâëåíèå ïàìÿòíûõ ñëåäîâ äåòñêèõ ðó÷åê è íîæåê? Íó ðàçâå ýòî ñåðüåçíî? «Äëÿ «äîìàøíåãî» áèçíåñà — âïîëíå», — óâåðÿåò Àëüáèíà Õîëãîâà, êóïèâøàÿ ôðàíøèçó íà áðýíä «Ñ÷àñòëèâûé ñëåä» â Íèæåãîðîäñêîì ðåãèîíå. На фоне неплохой рентабельности — низкая себестоимость производства, да и на рекламу затраты скорее символические, ведь помогают в этом деле… сотрудники роддомов.

рэнд «Счастливый след» при− надлежит московской компании «Страна души», которая специа− лизируется на производстве экс− клюзивных подарков, расширяя свой бизнес через продажу франшиз. Ком− пания изготавливает объемные следы детских ручек и ножек по собственной технологии, а по желанию заказчика да− же составляет целые композиции, до− бавляя к следочкам другие семейные реликвии. Понятно, что продавать такие подарки именно новоиспеченным роди− телям проще всего. Практически все они сентиментально хранят бирочки, первые чепчики, платьица, носочки и прочие милые вещицы своих чад и фик− сируют каждый момент их младенческой жизни: первое кормление, первое про− изнесенное слово, первые шаги и т. д. Однако оставить свой след в истории семьи могут не только новорожденные карапузы, но и взрослые дяди и тети, например, молодожены — в качестве свадебного подарка друг другу.

Слепок бизнеса Название франшизы / Брэнд

«Счастливый след»

Тип продукта

Ýêñêëþçèâíûé ïîäàðîê

Первоначальный / паушальный взнос

10 000 äîëëàðîâ

Необходимый начальный капитал

1 000–2 000 äîëëàðîâ

Рекламный пай

íåò

Роялти

500 äîëëàðîâ â ãîä

Количество персонала на предприятии франчайзера

Предоставляемая поддержка

Ðåêëàìà â Èíòåðíåòå, æóðíàëàõ, ïîñòàâêà ìàòåðèàëîâ äëÿ ïðîèçâîäñòâà, ìåòîäû ïðîäâèæåíèÿ Ðåíòàáåëüíîñòü 300–500%

Дополнительная информация о системе Èñòî÷íèê: SellBrand.RU

ник» — все звонки от клиентов прини− мает знакомый Альбины (именно его те− лефон указывается в рекламе). Таким образом, даже на расстоянии владели− ца фирмы может контролировать про− цесс, ведь она точно знает количество поступивших заказов.

Ìîëîäûå ðîäèòåëè — óíèêàëüíàÿ àóäèòîðèÿ, ïîñêîëüêó всегда готовы тратить деньги на новоиспеченного малыша Без крыши для души Альбина сразу предложила встре− титься на «нейтральной территории». Оказалось, у нижегородской «Страны души» просто−напросто нет собствен− ного офиса. Сначала Альбина мечтала арендовать небольшое помещение на центральной улице города — Большой Покровской. Однако, подсчитав расхо− ды, решила обойтись и вовсе без офи− са. В сущности, такой микро−фирме он и не нужен. Персонал — всего два че− ловека: художник и менеджер, который оформляет заказы. Менеджер все вре− мя на выездах, а художник способен легко изготавливать следы у себя в квартире — большие площади для про− изводства не требуются. Впрочем, есть еще третий, неофициальный, «сотруд−

Дело в том, что Альбина живет и ра− ботает в Москве, куда в свое время пе− ребралась из Нижегородской области. В прошлом году она решила купить ка− кой−нибудь бизнес в родном регионе — планировала вернуться в Нижний Нов− город и, соответственно, готовила почву для удачного возвращения. «На сайте Российской ассоциации франчайзинга я увидела эту франшизу. Идея изготов− ления следов на память показалась мне новой и очень интересной. К тому же франшиза на Нижегородский регион была свободна, да и стоила недоро− го», — рассказывает она. Купив франшизу, Альбина обучилась технологии производства следов и от− правилась в родной Нижний Новгород. Найдя через знакомых художника, она

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

передала ему свои навыки. Правда, са− мой перебраться в приволжскую столи− цу ей так до сих пор и не удалось, и она по−прежнему разрывается между Мос− квой и Нижним. Тем не менее, и без ее постоянного присутствия бизнес работает. Менед− жер, приняв заказ от знакомого Альби− нины, выезжает к клиенту со слепоч− ным материалом (что−то вроде пласти− лина, только гораздо более мягкий), снимает отпечаток и отвозит его худож− нику, который изготавливает по нему сначала форму, а затем и непосред− ственно следы. Сам материал внешне напоминает камень, однако его назва− ние Альбина держит в секрете. По до− говору с головной фирмой, разглашать технологию производства и основные «ингредиенты» (вплоть до используе− мой краски) франчайзи запрещено. Видимо, обладая этой информацией, умелый художник вполне в состоянии скопировать этот бизнес, а значит, у франчайзера могут возникнуть трудно− сти с реализацией технологии. Наибольшим спросом в Нижегород− ском регионе пользуются детские сле− ды. Был даже один случай, когда мене− джеру пришлось ехать со слепочным материалом в роддом, вспоминает Аль− бина. Правда, сама она не решилась сделать отпечаток — миссия досталась сотруднице роддома. Поэтому фирма старается работать с заказчиками, чьи дети уже достигли месячного возраста.

ÒÎÆÅ ÄÅËÎ ПОЛИГОН

С молодоженами персоналу работать практически не приходилось. Зато не так давно им достался, мож− но сказать, корпоративный заказ, ко− торый очень удивил малочисленный коллектив фирмы. Служащие одной нижегородской компании решили пре− поднести отпечаток не кому−нибудь, а своему шефу. Причем выполнить за− каз нужно было срочно — всего за три дня (при обычной скорости — одна− две недели). Добыть незаметно слепок с ладони босса заказчицам, разумеет− ся, не удалось, поэтому решили отпе− чатать руку одной из сотрудниц — как символ поддержки чисто женского коллектива. Правда, как потом узнала Альбина, сей памятный след шеф так и не увидел. «Видимо, они поняли неле− пость этого дара», — констатирует она. Все−таки следы скорее можно отнести к чисто семейным подаркам.

бины нет. Да и зачем она нужна? Во− первых, владелица нижегородской франшизы пока не готова расширять бизнес, а вложения в маркетинг могут увеличить число клиентов. Однако фирма при нынешнем составе просто не сможет их обслужить и подпортит свою репутацию. Во−вторых, нашелся куда более простой, дешевый и, глав− ное, действенный способ продвижения. За чисто символическую плату сотруд− ники роддомов стали раздавать новоис− печенным папашам и мамашам флайе− ры с информацией о следочках. И кли−

Альбина. Главным образом, это заказы из области, например, из Дзержинска и Кстово. Такой объем помогает окупить вло− жения (паушальный взнос составил 10 тысяч долларов) за два−три месяца. Эксклюзивность идеи позволяет уста− навливать высокие цены. Рентабель− ность этого микро−бизнеса варьиру− ется в пределах 300–500%. В зависи− мости от материалов и покрытия одна пара детских следов (а продают их ис− ключительно парами — иначе будет невыгодно) стоит совсем не по−дет−

Ïî äîãîâîðó ñ âëàäåëüöåì ôðàíøèçû разглашать технологию и состав ингредиентов партнерам запрещено

Почти даром «Как же вы рекламируетесь?» — ин− тересуюсь я. Альбина рассказывает, что изначально очень надеялась на рек− ламную поддержку от франчайзера, однако желаемого результата не полу− чилось. Головная компания размещала рекламу в двух специализированных федеральных изданиях, рассчитывая, наверное, одним махом помочь всем своим франчайзи (они работают также в Сургуте, Новосибирске, Самаре, Уфе). Однако в Нижнем Новгороде эти изда− ния фактически не распространяются, поэтому отдача вылилась в два звонка. Собственных денег на широкомас− штабную рекламную кампанию у Аль−

ент пошел. Один из коллег−франчайзи Альбины по такой же схеме работает с загсами, однако она из−за нехватки времени решила пока ограничиться детскими отпечатками. Сейчас «роддомовский маркетинг» обеспечивает фирме 20–30 заказов в месяц. Правда, единственный худож− ник уже едва−едва с ними справляет− ся. Часть июльских заказов даже при− шлось перенести на август, признается Главный генератор прибыли в этом бизнесе — именно идея, а не технология. Молодые родители с удовольствием выкладывают деньги за «след в истории», оставленный малышом.

ски — от 3 до 18 тысяч рублей. Напри− мер, эконом−варианты хромируются, изделия, покрытые сусальным золо− том, стоят уже гораздо дороже. «Золо− тые» заказы нижегородский художник не выполняет, они сразу перебрасы− ваются в головной офис, откуда их ве− зут мастерам в Санкт−Петербург. Впрочем, говорит Альбина, в Нижнем Новгороде покрытие сусальным золо− том еще ни разу не заказывали — слишком дорогое удовольствие. При столь высокой рентабельности себестоимость производства «счастли− вых следов», напротив, очень низкая. По большому счету, включает она в себя только роялти в размере 500 долларов в год, зарплату для двоих сотрудников и расходные материалы, которые Альбина закупает, в основном, в головной фир− ме. «Но они совсем недорогие», — уве− ряет она. Ко всем прелестям этого бизнеса можно добавить еще и очень лояльного франчайзера: звонками не изводит, с проверками не ездит, все, чего требует от партнеров, — исправно платить ро− ялти и соблюдать условия договора. Свои «счастливые следы» Альбина уже окупила — ее фирма начала рабо− тать в декабре прошлого года. Однако, признается она, поначалу дело шло очень вяло. Вероятно, в силу того, что у нее не хватало времени заниматься организационными вопросами. Зато теперь уже пора думать о расширении. По ее словам, при 60 заказах в месяц можно было бы говорить о серьезной, по региональным меркам, прибыли, а затем и о продвижении в районные центры. «Конечно, этот бизнес не на− зовешь масштабным, он скорее «до− машний», — заключает Альбина. — Но заработать таким образом на жизнь вполне можно».

АВГУСТ 2006−СЕНТЯБРЬ #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТЕТ−А−ТЕТ ÂËÀÄÈÌÈÐ ÐÀÑÑ, MINDSHARE

о мнению генерального дирек− тора российского отделения ме− диабаингового агентства Mind− Share Владимира РАССА, эти базовые параметры слишком поверх− ностны для серьезного анализа, а чтобы построить сильный брэнд нужно загля− нуть в человеческую душу.

Графика души Александр Кузнецов

Íà÷èòàâøèñü êíèã ïî ìàðêåòèíãó, ñåãîäíÿ многие считают, что определить миссию брэнда очень просто: достаточно знать пол, возраст и доход целевой аудитории. Всего−то… 26

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

— Владимир, как вы можете оце− нить креатив в современной россий− ской рекламе? В чем, по−вашему, ос− новные причины того, что мы крайне редко становимся призерами «Канн− ских львов»? — На мой взгляд, в России боль− шинство крупных рекламных агентств научились делать креатив на твердую «троечку»: его умеют продумать на уровне концепции и, если говорить о телерекламе, красиво снять. Но проб− лема в том, что за каждый снятый ро− лик отвечают брэнд−менеджеры, ко− торые, боясь рисковать своим местом и стремясь продвигаться по карьерной лестнице, не хотят принимать какие− либо смелые, оригинальные решения. Отсюда и результат — мы видим массу совершенно серых, безликих роликов, которые мало чем отличают− ся друг от друга, к тому же они не все− гда правильно ассоциируются у по− требителя с брэндом. Чтобы заставить человека понять, что происходит в ро− лике, рекламодателю порой прихо− дится инвестировать огромные деньги, 20 раз в день 10–20 дней подряд по− вторяя его. — Значит, в России появился мар− кетинговый «конвейер» и, закачав не− обходимую сумму денег в рекламу, можно продавать все что угодно в нуж− ных количествах? — Не совсем так. Есть несколько аспектов этого вопроса. Прежде всего показатели развития нашего рынка и уровень доходов населения еще не по− зволяют говорить о том, что в России в национальном масштабе образовалось общество потребления. Кроме того, у нас недостаточный уровень образо− ванности людей в этом отношении. Они не до конца понимают, что потребляют. С другой стороны, поскольку появля− ется все больше брэндов, народ не ут− ратил еще привычку и желание пробо− вать новое. Поэтому степень лояльности к брэндам в России не слишком высока. Конечно, массовое анонсирование ка− кого−либо товара или услуги ведет к то− му, что люди интересуются этим и про− буют. Не факт, правда, что они вернут− ся к нему вновь. Но действительно — в краткосрочной перспективе, инвести− ровав значительную сумму денег и пре− поднеся это в красивой упаковке, можно продать очень многое. С третьей стороны (и тут мы опять возвращаемся к теме креативности),

ÂËÀÄÈÌÈÐ ÐÀÑÑ, MINDSHARE ТЕТ−А−ТЕТ

деньги можно инвестировать по−раз− ному. Располагая рекламным бюдже− том в 10 миллионов долларов, можно снять рекламный ролик за 50 тысяч, диктуя свои идеи рекламному агентству и продакшн−студии, а потом загнать оставшиеся миллионы на его демон− страцию 12 месяцев в году по 10 раз каждый месяц. Но есть и другой путь — потратить больше денег на исследования, на разработку коммуникационной страте− гии, творческой составляющей, то есть концепции креативных материалов. И за счет того, что качество этого подго− товительного этапа будет значительно выше, рекламодатель позволит себе тратить гораздо меньше денег на ме− диаразмещение, диверсифицируя свою коммуникацию. — Получается, последний путь эффективнее? — На самом деле концепция иде− альной для меня кампании заключает− ся в рекламе с ярким, запоминающим− ся, правильно коммуницирующим кре− ативом, которую, если говорить опять же о телерекламе, я вижу два−четыре раза. Из этого количества контактов я могу вынести правильную информа− цию, которая побудит меня к покупке. — Но, несмотря на то, что «креатив− ную» рекламу люди чаще обсуждают, они порой не помнят, к какому продук− ту или брэнду она относилась... — Если ролик или какой−нибудь рекламный материал действительно отличается креативностью (причем не обязательно нестандартностью, хотя нестандартность мышления всегда по− могает человеку обратить внимание на тот или иной креатив), он таким обра− зом может донести идею рекламодателя потребителю. Как следствие, послед− ний, скорее всего, запомнит и будет правильно ассоциировать эту рекламу с тем или иным брэндом. Кстати, заказчиками как раз такой рекламы обычно выступают частные российские компании — там решение принимает владелец, который может пойти на риск, потому что не боится быть уволенным, ведь отвечает он, в основном, только перед собой. А если к тому же исполнителем становится то− повое агентство, то в итоге можно уви− деть очень интересные творческие ра− боты. Некоторые даже шокирующие решения вспоминаются с улыбкой и, что самое главное, — позитивом. — А у вас есть любимые рекламные ролики? — Главным образом, это западные примеры. Я считаю, что гениальную рекламу снимало в первой половине 90−х годов для Pepsi−Cola агентство BBDO New York. В это же время прохо− дила совершенно нестандартная рек− ламная кампания фирмы Diеsel (брэнд

Владимир Расс Ðîäèëñÿ â 1965 ãîäó â Ìîñêâå. Â 1988 ãîäó îêîí÷èë Èíñòèòóò ñòðàí Àçèè è Àôðèêè. 1993–1994 — ìåíåäæåð îòäåëà ìàðêåòèíãîâûõ è ìåäèàèññëåäîâàíèé BBDO Moscow. 1995–1997 — ìåäèàäèðåêòîð BBDO Moscow. 1997–1999 — ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð Media Direction. Ñ 1999 ãîäà — äèðåêòîð ðîññèéñêîãî ïîäðàçäåëåíèÿ MindShare. Æåíàò, âîñïèòûâàåò äâîèõ äåòåé.

одежды) как на ТВ, так и в прессе. Этот ярчайший креатив не требовал значи− тельных инвестиций в медиаразмеще− ние, потому что одного−двух контактов было достаточно. Хотя смотреть хоте− лось еще и еще. — Интересно, как вы сами воспри− нимаете рекламу — как потребитель или как профессионал? Неужели вы и телевизор смотрите, и прессу читаете, как профи, — в журналах видите скрытую рекламу и проплаченный пи−

ное, не просто «не обидеть» и при этом профессионально выполнить задачу… — Клиенты бывают разными. Есть очень грамотные, понимающие мене− джеры, они готовы обсуждать варианты решения с агентством и соглашаться с нами, если мы убедительно аргументи− руем. Кстати, наше агентство называ− ется MindShare (это можно перевести как «Обмен идеями»). Но встречаются не такие уж опытные заказчики, кото− рые настаивают на своих решениях. Приходится принимать их точку зрения, несмотря на наше несогласие. Но все равно перед ними не нужно кривить душой: были случаи, когда мы чуть ли не ссорились с клиентом, настаивая на своем, а по прошествии какого−то времени он вдруг осознавал нашу правоту. — Сегодня в моде ребрэндинг. Что, он действительно работает, или это ре− зультат активности корпоративных мар− кетологов, научившихся хорошо «про− давать» свои услуги работодателям? — Брэнд должен развиваться. Ме− няется время — меняются люди. Чтобы соответствовать их взглядам, нужно становиться более современным. Это касается даже крупных брэндов — та же Pepsi−Cola проводила ребрэндинг несколько раз. — А если взять то, что мы видим пе− ред глазами, — тех же операторов со− товой связи? Каковы их конкретные мотивы для ребрэндинга? Удачно ли они его сделали? — Если говорить о «Билайне», то имидж у него был хотя и достаточно

Â Ðîññèè áîëüøèíñòâî êðóïíûõ ðåêëàìíûõ àãåíòñòâ научились делать креатив на твердую «троечку» ар, а на экране телевизора — негра− мотную рекламу «со смещенным цент− ром тяжести», в кино — сплошной продакт−плейсмент? — (Смеется.) Если мне попадается рекламный блок, то я просматриваю его, чтобы понять, что сейчас находит− ся в эфире. Да, мне действительно не сложно определить наличие продакт− плейсмента в том или ином фильме или скрытую рекламу в прессе. С другой стороны, как потребитель я понимаю чувства людей, которых реклама раз− дражает в тех количествах и в том ка− честве, в каком она присутствует в СМИ. — Часто приходится спорить с кли− ентами, которые «лучше знают, что им нужно»? С одной стороны, клиент все− гда прав, с другой — вы же наверняка знаете, «сработает или нет»… Навер−

четкий, но, с точки зрения его выраже− ния, — консервативный и не интерес− ный для той аудитории, которую этот оператор видел в качестве своего по− тенциала, — более молодых и динамич− ных людей. Я считаю, что новый брэнд «Билайна» — это идеал ребрэндинга на российском рынке: очень хорошо про− думанный и выраженный графически, в цветовой гамме. Но та рекламная ком− муникация, которая родилась в первые полгода после ребрэндинга, по−моему, была проигрышной. Ролики были не− четкими, коммуникация — непонятной, дизайн макетов — не о том. Да, мы уз− навали «Билайн», но не понимали, что там говорилось и зачем все это нужно. Компании потребовалось полгода, что− бы перейти к более или менее внятной коммуникации.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

Ребрэндинг же МТС, по мнению большого числа людей и на мой взгляд, — неудачен. Да и отзывы это подтверждают, ведь сейчас он у всех на устах. Это карикатуры, критика на профессиональных сайтах маркетоло− гов. Можно, к примеру, прочитать такие высказывания: «Являюсь абонентом МТС несколько лет, и мне стыдно за эту компанию». Хотя графика брэнда по− лучилась достаточно четкой, но для ко− го она должна быть привлекательной — не могу понять. — Мы подошли к вопросу о целевых группах. Представим, что перед агент− ством поставлена задача продвинуть какой−либо брэнд, ориентируясь на определенную аудиторию — «родите− лей», «домохозяек», «менеджеров», «обеспеченных», «экономных» и т. п. Как правильно обратиться к ним? Ведь в реальности трудно встретить таких персонажей, которые получаются в ре− зультате проведения фокус−групп. «Экономные домохозяйки» покупают дорогое, чтобы «выпендриться» перед подругами, жены предпринимателей порой скаредны до невозможности, менеджеры приобретают в кредит до− рогие вещи и живут впроголодь, а предприниматели считают каждую ко− пейку…

кой точки зрения. Это позволяет нам выделить несколько важных уникаль− ных сегментов в российском обществе. — В чем преимущество данных пси− хографики для маркетинга, и по какому принципу они строятся? — Аудитория не делится на мужчин и женщин, лиц с высоким и низким до− ходом, люди распределяются по сег− ментам в зависимости от их отношения к жизни, происходящему вокруг: поли− тике, быту, семье, своему досугу, брэндам, которые их окружают. На этой основе мы можем понять, кто покупает брэнды; каковы мотивы этого приобре− тения; насколько они лояльны к данно− му брэнду и к каким другим вместе с ним; или каковы их проблемы в обще− нии с брэндом: что в его рекламе, ком− муникации, имидже, который уже усто− ялся, они считают адекватным и не− адекватным для себя. И при этом в рамках исследования можем узнать, как брэнды коммуницируют с этими группами: через какие СМИ; какие мо− гут быть приняты коммуникационные решения для того, чтобы достичь нело− яльных пользователей или, наоборот, поддержать лояльных. Этот очень ем− кий инструмент позволяет нам сущест− венно скорректировать коммуникацию и соответствующую медиастратегию

Ðåêëàìèñòû íå ïûòàþòñÿ âîñïðîèçâåñòè â ðåêëàìíûõ ñîîáùåíèÿõ усредненный типаж своей целевой аудитории — Как правило, рекламисты не пы− таются воспроизвести в рекламных сообщениях усредненный типаж своей целевой аудитории. Они стремятся создать типаж, который, во−первых, отвечает представлениям целевой аудитории о неком идеале, а во−вто− рых, показывает те или иные положи− тельные качества этой аудитории. Та же, например, домохозяйка подбира− ется таким образом, чтобы она олицет− воряла собой позитивный типаж, кото− рому люди захотят подражать. Поэтому основная задача рекламодателей и рекламистов — не понять усредненный типаж, а выяснить, о чем аудитория ду− мает, как она живет и каковы ее идеа− лы. Вот у нас, MindShare, есть свой ин− струмент — серьезное крупное иссле− дование 3D. В России мы проводили его уже дважды. Сейчас заканчивается обработка его второй волны. В рамках этого исследования нам удается сег− ментировать российскую аудиторию — жителей городов с населением более 100 тысяч человек не только с социо− графической, но и с психографичес−

без серьезных дополнительных фи− нансовых затрат со стороны брэнда. Наш инструмент направлен на то, чтобы прежде всего выделить допол− нительный потенциальный сегмент для какого−либо брэнда. Потому что, как правило, выделяемый социально−де− мографический сегмент составляет порядка 50% потребителей этого брэн− да. Если у него есть какие−то пробле− мы или задачи (для топовых брэндов — например, как расширить аудиторию, или у нового брэнда — как заставить людей узнать о нем), то этот инструмент позволяет решить их. Исходя из этого понимания, мы можем корректировать коммуникационные стратегии наших клиентов. — И о чем же говорят эти данные нашей российской аудитории как це− левому объекту бизнеса? — В промежутке между ноябрем− декабрем 2004 года и апрелем−июнем 2006−го мы наблюдали очень сильную динамику в нашем обществе, с точки зрения психологии и поведения людей. Как в отношении брэндов, так и в жиз−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

MindShare

ТЕТ−А−ТЕТ ÂËÀÄÈÌÈÐ ÐÀÑÑ, MINDSHARE

Медиабаинговое агентство, âõîäÿùåå â ìåæäóíàðîäíûé ðåêëàìíûé õîëäèíã WPP Group (Group M — ñàìûé êðóïíûé ìåäèàáàéåð â Ðîññèè). В России ñ ÿíâàðÿ 2000 ãîäà. Количество сотрудников â ðàçëè÷íûõ ïîäðàçäåëåíèÿõ: 110 ÷åëîâåê. Основные клиенты: Ford Motor Company, IBM, BP, Kimberly-Clark, Oriflame, Motorola, Gallaher Tobacco. Основные конкуренты: Publicis Media Groupe, OMD, IPG, Carat. Оборот в 2005 году: $178 ìëí (äàííûå MindShare). В рейтинге ìåäèàáàèíãîâûõ àãåíòñòâ çà 2005 ãîä «Êîììåðñàíòà» è «Èíäóñòðèè ðåêëàìû» çàíèìàåò øåñòîå ìåñòî (ïî äàííûì MindShare, â ýòîì ðåéòèíãå åãî îáîðîò íåäîîöåíåí íà 23%).

ни произошли серьезные сдвиги. Зна− чительно расширился сегмент «креп− кие хозяева своей жизни» (в хорошем смысле). Тем не менее, общество неоднород− но. Если посмотреть на население Москвы и Санкт−Петербурга, то в по− следнем городе гораздо больше зам− кнутых людей, которые считают, что у них есть творческий потенциал, и в то же время не хотят, чтобы их тревожили. Они — сами по себе. И это влияет и на потребительское поведение. — Давайте подробнее остановимся на регионах. О них говорят какие−то взаимоисключающие вещи — то ли они почти «подтянулись» до уровня Моск− вы, то ли драматически отстают. В чем отличие региональных рекламных рынков, аудитории, запросов? — В отношении качества жизни и динамики рынка регионы подтягивают− ся. Они напоминают Москву энное ко− личество лет назад — можно судить да− же по новым массовым застройкам, ведь на смену старым деревянным кварталам приходит современное жи− лье. Это, к примеру, относится к Сама− ре, Новосибирску, Екатеринбургу и другим городам. Еще ближе к столице региональные рынки подтягиваются по развитию розничной торговли. Могу привести пример. Мне прихо− дится время от времени ездить в Мо− жайск, и если 10 лет назад я приезжал в большую деревню, то теперь приез− жаю в город. На смену частной дере− вянной застройке приходит частная кирпичная, появляются сети супер− маркетов, хорошие автомобили на ули− цах. Этот прогресс соответствует об− щему состоянию экономики страны. Однако разрыв все еще сохраняется. Он, конечно, будет сокращаться, но вряд ли ликвидируется вообще.

ÂËÀÄÈÌÈÐ ÐÀÑÑ, MINDSHARE ТЕТ−А−ТЕТ

Относительно развития рынков СМИ дистанция остается еще очень сущест− венной. — Так же, в свою очередь, наши СМИ по развитию отстают от западных. Чем, на ваш взгляд, обусловлены различия между нашим и развитыми зарубежны− ми медийными рынками? — Принципиальные отличия оте− чественного рынка медианосителей от любого западного обусловлены прежде всего тем, что Россия имеет очень сложную территориальную структу− ру, — это просто очень большая страна. Ведь ни в одном другом государстве ми− ра нет медиарынка с восемью времен− ными зонами и такими громадными расстояниями между населенными пунктами. C этим связана определенная специфика распространения средств массовой информации. К реальным национальным СМИ у нас можно отнести только телевидение. Даже радио, не говоря о прессе, не до− тягивает до него по степени распро− странения сигнала и вообще по уровню внимания к нему общества. Вместе с тем у нас очень слабо развито спутниковое и кабельное ТВ. Таким образом, мы ка− питально отстаем от большинства циви− лизованных стран относительно дивер− сификации телевизионного рынка, то есть наличия специализированных ка− налов для узких аудиторий. Хотя сейчас ряд частных компаний предпринимает активные шаги для того, чтобы разви− вать телевещание. Кроме того, размеры нашей страны создают определенные сложности в использовании наружной рекламы как национального носителя. Мы можем го− ворить только о мультилокальности outdoor−сектора: использование на− ружной рекламы для компании, близкой по масштабу к национальной, влечет за собой очень большие затраты. Если го− ворить о качестве конструкций, которые находятся в Москве и Петербурге, то мы сильно отстаем от основных мировых столиц. Например, в Лондоне использу− ются большей частью современные конструкции с задней подсветкой, они позволяют при значительно меньших затратах на рекламную кампанию до− стигать гораздо большей эффективно− сти рекламы. Нельзя назвать в России, в отличие от Запада и США, национальными и пе− чатные СМИ. — Почему? Ведь в нашей стране и раньше, и сейчас выходит большое ко− личество периодических изданий… — Тем не менее, охват ими аудито− рии оставляет желать лучшего. Дело в том, что, несмотря на общее большое число выпускаемых газет и журналов, рынок прессы у нас слабо диверси− фицирован: существует не очень много качественных печатных изданий в оп−

ределенных областях — за рубежом специализированных изданий гораздо больше. Кроме того, не все благополучно и с читательским интересом. Если гово− рить о газетном рынке, то уровень внимания к ежедневным печатным из− даниям в России за годы перестройки и после кризиса 1998 года резко упал. Наши соотечественники не так много времени проводят и за чтением жур− налов. Об этом свидетельствуют тира− жи печатных изданий, и это ограничи− вает возможности роста печатного рынка. К тому же рынку прессы сейчас сложнее расти. Если на Западе сначала развивались пресса и радио, затем те− левидение, и в последнюю очередь Ин− тернет, то у нас развитие Интернета идет параллельно со становлением других медийных рынков. И ввиду его технологических преимуществ и воз− можностей развитие поисковых порта− лов и интернет−изданий происходит значительно быстрее, чем рост рынка печатных СМИ. — Значит, и здесь мы не идем в ногу с Западом? — Интернет в России сейчас отста− ет от основных развитых рынков по проценту его технического проникно− вения. Но посмотрим на абсолютный размер аудитории Интернета в России. Итак, более 20% людей пользуются им более или менее регулярно — факти− чески это значительная цифра. Осо− бенно если сравнивать с небольшими странами. Например, в Норвегии Ин− тернет есть в 95% домов, что составля− ет порядка 4 миллионов человек, тогда

как 20% от населения России — это в разы больше. Кроме того, мы постоянно наблюда− ем активный рост пользования Интер− нетом в крупнейших городах: в Москве, Санкт−Петербурге, Новосибирске и др. Хотя вряд ли Интернет станет пол− ноценной заменой телевидения или прессы. — Серьезной проблемой является то, что эффективность рекламы в тра− диционных медиа снижается, налицо клаттер… — Это логичный процесс, потому что потребительский рынок России продол− жает развиваться быстрыми темпами для мировой экономики в целом. Понятно, что производители товаров и услуг стараются инвестировать больше средств в про− движение своей продукции. А возможно− сти наиболее мощных медианосителей в значительной степени ограничены не только физически — дополнительные ограничения на физические возможнос− ти СМИ накладывает законодательство. Кстати, я думаю, что рынок еще в полной мере не ощутил всех последствий при− нятия нового Закона о рекламе. Как ни угрожающе звучат слова медиаселлеров о 50−процентной инфляции в 2007 году, я не исключаю, что эта цифра может ока− заться близкой к истине. Вместе с тем есть гигантские сегмен− ты рынка СМИ, которые активны на За− паде, но у нас находятся в зачаточном состоянии. Прежде всего я имею в виду рекламные носители в розничных сетях. Появился новый медианоситель — плазменные экраны в сетевых супер− маркетах (например, в «Рамсторе»). Этот рынок только начал развиваться, и, к счастью, собственники СМИ, владельцы розничных сетей и медиаселлеры стали обращать на это внимание. Помимо это− го, ритейл несет в себе огромный потен− циал для коммуникации с потребителем. Причем она происходит прямо в точке продаж. Ведь это последняя стадия кон− такта перед покупкой. По идее, наличие мультинациональных или хотя бы муль− тирегиональных розничных сетей дела− ет такой носитель существенной альтер− нативой или дополнением к основным традиционным СМИ. Но у нас опять же он пока находится на начальной стадии. — Если резюмировать, то какие но− сители в перспективе будут разви− ваться? — Сейчас основной потенциал за− ключается, во−первых, в развитии традиционных СМИ — специализа− ции, появлении большего количества телеканалов, спутникового и кабель− ного многоканального телевидения; во−вторых, в значительном росте специализированных качественных печатных изданий и, конечно, в воз− никновении каких−либо альтернатив− ных носителей.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТЕМА ÏÐÀÂÈËÎ ÁÎÍÓÑÀ: ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ ËÎßËÜÍÎÑÒÈ

Ñåêðåò áèçíåñà çàêëþ÷àåòñÿ â çíàíèè òîãî, ÷åãî íå çíàþò äðóãèå. Àðèñòîòåëü Îíàññèñ

В спорах об эффективности программ лояльности сломано немало копий. А все потому, что с самого начала вопрос рассматривается под неправильным углом. Â ñóùíîñòè, âñå ýòè ïðîãðàììû óáûòî÷íû, è ïðåäïðèÿòèÿ, çàòåâàþùèå èõ, äîëæíû áûòü ãîòîâû ê îñîçíàíèþ ýòîé ïðîñòîé èñòèíû. Çàòî, ïîòðàòèâøèñü íà áîíóñû, ñêèäêè è ïîäàðêè ïîêóïàòåëÿì, âû ïðèîáðåòàåòå íå÷òî êóäà áîëåå öåííîå — èíôîðìàöèþ î íèõ. À âåäü òîò, êòî âëàäååò èíôîðìàöèåé, âëàäååò ìèðîì. Íó èëè ñâîèì ëîêàëüíûì ìèðêîì.

Ваша карта бита! Александр Кузнецов,Евгения Ленц

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

ÏÐÀÂÈËÎ ÁÎÍÓÑÀ: ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ ËÎßËÜÍÎÑÒÈ ТЕМА

Лояльность — экстерном!

од назад в анонсе всероссий− ского конкурса «Золотые сети» появилась новая номинация — «Лучшая программа лояльнос− ти». А что, вполне своевременный шаг, особенно если учесть, что все уважающие себя маркетологи давно обсуждали наметившуюся тенденцию к экстенсивному развитию этих про− грамм. Однако в итоге, когда огласили список победителей, среди которых фигурировали такие известные брэн− ды, как «Снежная королева», Sela, Banana−Mama, «Комус», «Восточный базар», «Перекресток», «Евросеть» и другие, номинация из программы вдруг исчезла. На все вопросы в орг− комитете отвечали: «Не набралось должного числа кандидатов». Этот на первый взгляд малозначимый факт заставляет задуматься. Наберется ли в России среди всех запущенных про− грамм лояльности хотя бы несколько примеров, позволяющих утверждать: вот они, образцы результативности и эффективности? Под лояльностью потребителей (от англ. loyal — «верный», «преданный») подразумевается позитивное отноше− ние клиентов к компании (брэнду): ее товарам или услугам, имиджу, сотруд− никам и т. д. Считается, что это основа для построения устойчивого бизнеса, а заодно — мощное средство борьбы с конкурентами, особенно в ситуации, когда на рынок выходит другой игрок с аналогичным предложением по ценам, уровню сервиса и качества. В теории, как хорошо натасканные собаки, в процессе выбора продавца лояльные покупатели отдадут предпочтение именно любимому брэнду. Кроме того, принято считать, что они более толе− рантно относятся к поведению обслу− живающего персонала, изменению цен и, что важно, самостоятельно рас− кручивают маховик «сарафанного ра− дио», способствуя привлечению но− вых покупателей. — Высшей степенью лояльности клиента к компании можно назвать его любовь к ней, — дает свое определе− ние Олег Клочко, коммерческий ди− ректор компании «МегаФон». — Ну а любовь… Любовь — это комбинация рационального и эмоционального, причем с преобладанием последнего компонента. Впрочем, маркетологи советуют не увлекаться аллегориями, смешивая понятия лояльности и удовлетворен− ности. Хорошая иллюстрация в этом смысле — автомобильный бизнес. Согласно многочисленным независи− мым оценкам, в среднем 85% всех покупателей на Западе удовлетворе− ны приобретенными машинами, од− нако лишь 40% из них возвращаются

к тому же дилеру за новым автомоби− лем. То есть — удовлетворен, но не влюблен. Для того чтобы эффективно моти− вировать клиента, требуется сложный комплекс мероприятий, включая про− граммы лояльности, основанные на стремлении материально и эмоцио− нально привязать к себе покупателя. И тут не следует валить в одну кучу про− граммы лояльности и простые, вре− менные акции по стимулированию сбыта (подарки, розыгрыши, промоу− шен), конечная цель которых состоит в увеличении продаж в определенный момент времени и достижении кратко− срочного эффекта. В то же время про− граммы лояльности ориентированы на привлечение потребителей надолго: по сути, они формируют костяк, ядро це− левой аудитории. — Программы лояльности появи− лись на рынке в тот момент, когда ус−

цев «миль» этой авиакомпании пере− валило за 40 миллионов. Естественно, программа была тут же скопирована конкурентами — многочисленными американскими, европейскими и ази− атскими авиакомпаниями, а позже к этому процессу присоединились и международные платежные системы, которые стали создавать вместе с про− давцами услуг и товаров кобрэндовые проекты. Другие канонические примеры — Nectar и Payback. В популярнейшей британской программе поощрения по− купателей Nectar (ее проникновение в семьи страны достигло 50%) участвуют супермаркеты Sainsbury’s, Barclaycard, магазины Debenhams и автозаправоч− ные станции BP. Сегодня среди парт− неров программы такие известные компании, как Ford, Vodaphone, а также крупнейший поставщик энергоносите− лей EDF. В свою очередь, партнерская

Íå ñëåäóåò ñìåøèâàòü ïðîãðàììû ëîÿëüíîñòè и временные акции по стимулированию сбыта — инструменты и цели у них разные ловия стал диктовать покупатель, а не продавец. На Западе подобные опыты впервые были предприняты в 70−х го− дах прошлого века. По большей части это были дисконтные системы с эле− ментами бонусного поощрения, — го− ворит директор по развитию обще− ственных связей Magram Market Re− search Владимир Скрипниченко. Одной из таких программ стала AAdvantage, разработанная амери− канской авиакомпанией American Airli− nes. Смысл ее состоял в том, что при налете определенного количества миль пассажиру предоставлялась возможность получить следующий би− лет со скидкой, а то и вообще бес− платно. В первый же год участниками AAdvantage стали 750 тысяч человек, а в начале 2000−х годов число владель−

программа Payback стала ведущей в Германии, объединив несколько десят− ков партнеров с годовым объемом про− даж, превышающим 20 миллиардов долларов США, из которых почти поло− вина «проходит» через программу ло− яльности. За время действия этой бо− нусной программы было выпущено 28 миллионов карт, а число клиентов до− стигло 20 миллионов человек. Первая российская программа та− кого рода — «Малина» — появилась лишь недавно, в нее вошли лидеры российского потребительского рын− ка — компании «Рамэнка», «Вым− пелКом», «Аптечная сеть 36,6», сеть автозаправочных комплексов BP и «Росинтер Ресторантс». Новая нако− пительная программа, по оценкам экспертов, должна вовлечь 3–4 мил−

Жизнь по карточкам Около 50% московских потребителей ÿâëÿþòñÿ îáëàäàòåëÿìè êàðò ïîñòîÿííûõ ïîêóïàòåëåé ìàãàçèíîâ. Íàèáîëåå øèðîêîå ðàñïðîñòðàíåíèå íà ðûíêå ïîëó÷èëè ïîêóïàòåëüñêèå êàðòû «Ðàìñòîðà» (42%). Êðîìå òîãî äîñòàòî÷íî áîëüøîå êîëè÷åñòâî êàðò íà ðûíêå ïðèíàäëåæèò «Ñåäüìîìó Êîíòèíåíòó» (26%), àïòåêàì «36,6» (21%) è ìàãàçèíàì «Àðáàò Ïðåñòèæ» (21%). «Ïåðåêðåñòîê» çàíèìàåò 3-å ìåñòî ñðåäè ïðîäóêòîâûõ ñåòåé (11%), äàëåå ñëåäóþò «Ïàòýðñîí» (10%), «Ìîñìàðò» (8%), «Ñòàðûé Ëåêàðü» (2%) è «Àçáóêà âêóñà» (1%). По данным LMH Consulting

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТЕМА ÏÐÀÂÈËÎ ÁÎÍÓÑÀ: ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ ËÎßËÜÍÎÑÒÈ

лиона участников и членов их семей в Москве и Московской области в те− чение 2006–2007 годов.

Собственный путь по копирке Да, наше отставание пока налицо, ведь в России программы лояльности появились лишь после кризиса 1998 года. По словам Марины Иконниковой, эксперта по маркетинговым исследо− ваниям и управлению маркетинговыми коммуникациями компании «ЕМС− Консалтинг», на первых этапах разви− тия рынка, когда предложение идет вровень со спросом или даже отстает от него, потребитель готов покупать практически любые товары, не предъ− являя серьезных требований к марке производителя, комплектующих, и да− же к самому качеству товара. Проис− ходит это, когда рынок еще не насы− щен в должной мере товарами той или иной группы. Как следствие, инвести− ции в программы лояльности на этом этапе были бы бессмысленной тратой денег. Строго говоря, заметные програм− мы лояльности в России до сих пор можно пересчитать по пальцам. В 1995 году попытку повысить лояль− ность своих клиентов предприняла московская «Партия», торговавшая бытовой техникой. Однако, по мнению специалистов, предложенная покупа−

телям дисконтная программа была слишком далека от совершенства: карты давали клиенту скидку, но не позволяли компании отслеживать по− купки и анализировать свою клиент− скую базу. Кризис 1998 года позволил рос− сийскому производителю вдохнуть полной грудью, а заодно вынес на по− вестку дня вопрос о необходимости управлять симпатиями потребителей в условиях нарастающей конкуренции.

существующую мировую методику, нежели разрабатывать собствен− ную, — признает Владимир Скрипни− ченко. — Впрочем, нужно учитывать, что на одной чаше весов — «передо− вой» западный опыт, воспринимаемый «на ура» западным и российским прозападным менеджментом, а на другой — полное несовпадение мен− тальных особенностей и мироощуще− ния зарубежных и отечественных по− требителей.

Ïðîãðàììû ëîÿëüíîñòè ïîÿâëÿþòñÿ íà ðûíêå â òîò ìîìåíò, когда условия начинает диктовать покупатель, а не продавец Российские товары (прежде всего, продукты питания, косметические средства, мебель и строительные ма− териалы) стали вдруг достаточно кон− курентоспособными и по качеству, и по дизайну, зато были дешевле зару− бежных, появилось множество новых отечественных марок. Заволновались иностранцы, оживились ритейлеры. — Ситуация развивалась настолько быстро, что на самом деле опера− тивнее и дешевле было скопировать

Одной из первых российских ком− паний, решившихся апробировать за− падные технологии управления лояль− ностью потребителей в России, стала авиакомпания «Трансаэро», сформи− ровавшая программу «Трансаэро− Привилегия» — кальку с известных зарубежных аналогов. Следом в про− цесс включились розничные торговые и ресторанные сети — «М.Видео», «Арбат−Престиж», «Спортмастер», «Росинтер» и многие другие. И, нако−

Приманки для потребителя Виды программ Дисконтные и клубные карты

Преимущества Ïîçâîëÿþò èññëåäîâàòü ïîêóïàòåëåé è, â äàëüíåéøåì, ðàçáèâàòü âëàäåëüöåâ äèñêîíòíûõ êàðò íà ãðóïïû, à çàòåì ðàçðàáàòûâàòü äîïîëíèòåëüíûå ïðåäëîæåíèÿ è óñëóãè äëÿ êàæäîé èç íèõ. Êëóáíûå êàðòû ïðåäîñòàâëÿþò, â ïåðâóþ î÷åðåäü, ëüãîòû, îñîáûå ïðèâèëåãèè è îáñëóæèâàíèå, ÷òî ïîâûøàåò ëîÿëüíîñòü êëèåíòóðû ïðè íåâûñîêèõ çàòðàòàõ.

Недостатки Íà ïðàêòèêå ðåçóëüòàòèâíî èñïîëüçîâàòü èíôîðìàöèþ î êëèåíòàõ íå íàó÷èëèñü íè â Ðîññèè, íè íà Çàïàäå. ×àñòî êîìïàíèÿ−ýìèòåíò çàìàíèâàåò ïîêóïàòåëÿ ïðåäîñòàâëÿåìûìè ñêèäêàìè, à çàòåì âûÿñíÿåòñÿ, ÷òî ñî ñêèäêîé îí ìîæåò ïðèîáðåñòè ëèøü îãðàíè÷åííûé êðóã íèçêîõîäîâûõ òîâàðîâ. Â ðåçóëüòàòå ïîòðåáèòåëü áûñòðî òåðÿåò èíòåðåñ ê òàêèì ïðîãðàììàì.

Бонусные системы

Ñèëüíåå, ÷åì äèñêîíòíûå, ñòèìóëèðóþò ïîòðåáèòåëåé: âêëþ÷àÿñü â áîíóñíóþ ñèñòåìó, îíè óæå íå ãîíÿòñÿ çà äåøåâèçíîé, à «íàáèðàþò î÷êè», ïîñòåïåííî ïîïàäàÿ âî âñå áîëüøóþ çàâèñèìîñòü îò ðèòåéëåðà — îðãàíèçàòîðà áîíóñíîé ñèñòåìû. Êðîìå òîãî, òàêèå ïðîãðàììû äåøåâëå îáõîäÿòñÿ è îðãàíèçàòîðàì: ðåàëüíàÿ ñòîèìîñòü íàáðàííûõ ïîêóïàòåëÿìè î÷êîâ, êàê ïðàâèëî, êîëåáëåòñÿ ó îòìåòêè 1% îò îáùåé ñòîèìîñòè ðåàëèçîâàííûõ òîâàðîâ è óñëóã.

Âûáîð ôîðìû âîçíàãðàæäåíèÿ â ýòèõ ñèñòåìàõ óçîê è ïðàêòè÷åñêè îäíîòèïåí. Ïðåäëàãàåìûå ïîäàðêè ÷àñòî íå ÿâëÿþòñÿ ïðèâëåêàòåëüíûìè äëÿ ëó÷øèõ êëèåíòîâ. Íàêîíåö, ðåàëèçàöèÿ òàêèõ ïðîãðàìì òðåáóåò èçðÿäíîãî òåðïåíèÿ è ñåðüåçíûõ çàòðàò îò ñàìîãî êëèåíòà, ïîñêîëüêó ïåðåâåñòè áîíóñû â ìàëî−ìàëüñêè çíà÷èìîå âîçíàãðàæäåíèå îáû÷íî î÷åíü íåïðîñòî. Ðåçóëüòàò — áûñòðîå îõëàæäåíèå àóäèòîðèè ê òàêèì ôîðìàì âçàèìîîòíîøåíèé.

Коалиционные программы

Áîëåå ïðèâëåêàòåëüíû êàê äëÿ ýìèòåíòîâ, áëàãîäàðÿ âîçìîæ− íîñòè ðàçäåëèòü èçäåðæêè ñðåäè ó÷ðåäèòåëåé ïðîãðàììû, òàê è äëÿ êëèåíòîâ, êîòîðûå ìîãóò ïðåòåíäîâàòü íà ñêèäêè èëè áîíóñû âî ìíîãèõ òîðãîâûõ òî÷êàõ. Äà è âûáîð ïîäàðêîâ âñëåäñòâèå ýòîãî øèðå.

Åñëè êîàëèöèîííàÿ ñèñòåìà íå ðàñïðîñòðàíÿåò ñðåäè êëèåíòîâ áåñïëàòíûå êàòàëîãè ñ èíôîðìàöèåé îáî âñåõ ó÷àñòíèêàõ ïðîãðàììû, êëèåíòó ïðèõîäèòñÿ äåðæàòü èõ â ïàìÿòè, ÷òî ñóùåñòâåííî ñíèæàåò ïðèâëåêàòåëüíîñòü ïîäîáíûõ ñèñòåì äëÿ ïëàòåæåñïîñîáíûõ êëèåíòîâ, îäíîâðåìåííî ïðèòÿãèâàÿ ïðîôåññèîíàëüíûõ «îõîòíèêîâ çà ñêèäêàìè».

Смарт−карты

Ñîäåðæàò èíôîðìàöèþ ïî ïðèíöèïó «âñå â îäíîì», îäíîçíà÷íî èäåíòèôèöèðóþò êëèåíòà ïî ìíîãèì ïîêàçàòåëÿì — îò äàòû ðîæäåíèÿ äî ãðóïïû êðîâè è âðåìåíè èñòå÷åíèÿ ñòðàõîâêè.

Íîâàÿ è äîðîãàÿ òåõíîëîãèÿ, âûñîêèå çàòðàòû íà âíåäðåíèå. Ââåäåíèå ñìàðò−êàðò òðåáóåò êà÷åñòâåííîãî ïåðåâîîðóæåíèÿ âñåé ðîçíè÷íîé èíôðàñòðóêòóðû, ÷òî äîñòóïíî ëèøü íåìíîãèì èãðîêàì ðûíêà.

Подарочные карты (сертификаты)

Ïðèâëå÷åíèå íîâûõ êëèåíòîâ, 100%−ÿ ïðåäîïëàòà, âîçìîæíîñòü èñïîëüçîâàòü ñåðòèôèêàòû äëÿ ñîáñòâåííûõ ïðîìî−àêöèé, äëÿ íàãðàæäåíèÿ ñîòðóäíèêîâ è ïàðòíåðîâ. Áóìàæíûå èëè ïëàñòèêîâûå êàðòû îïðåäåëåííîãî íîìèíàëà èçáàâëÿþò ïîòðåáèòåëåé îò ìó÷èòåëüíîãî ïðîöåññà âûáîðà ïîäàðêà.

Äîðîãîâèçíà è íåäîâåðèå ñî ñòîðîíû ïîòðåáèòåëåé: íîâûé è íåïðèâû÷íûé ñåðâèñ, îòòîãî íå âñå ðåøàþòñÿ íà ïðèîáðåòåíèå êàðò. Ïîýòîìó ÷àñòî âûïóñê è ïðîäàæà ýòèõ êàðò íå îêóïàþòñÿ.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

ÏÐÀÂÈËÎ ÁÎÍÓÑÀ: ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ ËÎßËÜÍÎÑÒÈ ТЕМА

нец, затем пришло время коалицион− ных программ «Шесть семерок», «Много.ру» и недавно появившейся «Малины». Вообще говоря, отраслевые экс− перты довольно неоднозначно оцени− вают эффективность этого западного изобретения на российской почве. — В целом результативность про− грамм лояльности в России значи− тельно ниже, чем на Западе, — утвер− ждает руководитель отдела управле− ния маркетинговыми коммуникациями компании «Связной» Алексей Чебо− ток. — Однако рыночные тенденции говорят о том, что мы находимся в преддверии бума внедрения программ лояльности, и телекоммуникационный рынок не останется в стороне. Здесь стоит отметить, например, опыт ком− пании Nokia, которая одной из первых вывела программу лояльности на российский рынок. С большим инте− ресом мы наблюдаем и за развитием программы «Малина», одним из уча− стников которой является оператор сотовой связи «Билайн». Какие про− граммы будут успешными, а какие по− терпят фиаско — покажет время. Од− нако нужно помнить, что западный опыт далеко не всегда успешен: мно− гие зарубежные программы лояльно− сти были удачными, но ведь многие и провалились! Руководитель службы стратегичес− кого маркетинга управляющей компа− нии корпорации «Эконика» Ринат Ва− гапов полагает, что применение про− грамм лояльности в России может быть эффективным лишь при условии, что сама программа комплексно продума− на и основана на детальном изучении потребностей того целевого сегмента покупателей, который интересен ком− пании. «Российский потребитель не избалован вниманием к собственной персоне, поэтому любой знак внима− ния становится приятным и, как след− ствие, вызывает у него определенную лояльность к тому, кто проявил этот знак, — говорит Вагапов. — Когда человеку предлагают или продают то, что ему нужно, он, естественно, обрадуется и купит товар. На мой взгляд, компании, которые исполь− зуют этот инструмент маркетинга в полной мере и профессионально, как правило, успешны. Да, на Запа− де программы лояльности развиты больше. Но сегодня в России конку− ренция растет высокими темпами, по− этому молодые компании, которые по− являются на рынке, стараются при− внести в бизнес что−то новое, ис− пользуя заимствованные технологии программ лояльности. Старые игроки рынка, крупные компании, ведущие бизнес в России более 15 лет, пре− красно понимают, что их могут потес−

Чего хочет потребитель Экономия времени. «Ìàãàçèí äîëæåí ðàáîòàòü òàê, ÷òîáû ýêîíîìèòü ìíå âðåìÿ. Åãî ÷àñòî íå õâàòàåò. ß öåíþ âðåìÿ». Высокое качество обслуживания. «Â öåëîì ñêèäêè ïðèÿòíû. Íî ïðè âñåì òîì ìàãàçèí, êàôå äîëæíû ðàáîòàòü î÷åíü õîðîøî, ÷òîáû ÿ èõ ïîñåùàëà. Çà ýòî ÿ ãîòîâà ñàìà çàïëàòèòü». Точное соответствие ожиданиям. Ïîíèìàíèå ïîòðåáíîñòåé êëèåíòà. «Áîëüøå âñåãî ÿ öåíþ êàôå, êîòîðîå ðàáîòàåò òîãäà, êîãäà ÿ ïðèõîæó. Åñëè ìíå òðåáóåòñÿ âûïèòü êîôå ñ äåëîâûì ïàðòíåðîì â 9.30 óòðà, òî êàôå äîëæíî áûòü â ýòî âðåìÿ îòêðûòî. À åñëè îíî íà÷èíàåò ñ 10 èëè 11, ýòî íå ìîå êàôå. È ÿ íèêîãäà íå ñòàíó åìó ëîÿëüíûì». Забота. «Ìîé àâòîìîáèëüíûé ìàñòåð äåéñòâèòåëüíî çàáîòèòñÿ î ìîåé ìàøèíå, à íå ïðîäàåò ìíå óñëóãè. Îí íå ðàâíîäóøåí. Åìó íå âñå ðàâíî, êàê îíà åçäèò è âûãëÿäèò. ß ïðèåçæàþ òîëüêî ê íåìó». Постоянный персонал, компетентные советы, доверитель− ные отношения. «Î÷åíü âàæíî, êîãäà ìåíÿ ïîìíÿò, óçíàþò. Â èòîãå ÿ ñòàíîâëþñü ëîÿëüíûì — èäó â ñâîé ìàãàçèí, ê ñâîåìó ïðîäàâöó, ê ñâîåìó ìàñòåðó. Ìíå âàæíû èõ ñîâåòû».

По данным социологического опроса компании «Маркетинг Машина»

нить, поэтому включаются в эту игру и развивают свои программы». В основном же, по мнению Алексея Самсонова, менеджера по программе лояльности сети «Мосмарт», Россия повторяет западный опыт, причем де− лается это очень быстро. «Отличия могут проявиться чуть позже, когда станет более распространенным ис− пользование банковских карт, — отме− чает он. — Дело в том, что эта сфера в России развита пока слабо, а платеж− ные системы сегодня активно перехо− дят на чиповые технологии (так назы− ваемая EMV−миграция. — Прим. ред.) Но если в Европе этот процесс проте− кает более или менее успешно, то, на− пример, в

Северной Америке, где все системы заточены под работу с магнитными картами, возникают известные слож− ности. В России же в этом смысле — чистое поле, и ничто не затрудняет внедрение самых современных техно− логий». Впрочем, главное — не технология, а ожидаемый результат. И здесь мы становимся свидетелями любопытного изменения в подходе к сути программ лояльности как таковых: после прямо− го стимулирования потребителя круп− ные игроки рынка все чаще стремятся задействовать его эмоции. Новый, «гу− манитарный» подход к проектирова− нию программ лояльности неизбежен, поскольку материальные формы по− ощрения постоянных покупателей на глазах теряют свою эффективность. А это уже куда ближе к стратегии, чем к тактике.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТЕМА ÏÐÀÂÈËÎ ÁÎÍÓÑÀ: ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ ËÎßËÜÍÎÑÒÈ

Нужда заставит

Евгения Ленц, Алексей Кузнецов

Программы лояльности — все более популярный инструмент влияния на коммерческие показатели компаний путем целевого воздействия на потребителей. Âîïðîñ â äðóãîì — ãäå, êàê è çà÷åì, ñîáñòâåííî, èñïîëüçîâàòü ýòîò ïîïóëÿðíûé èíñòðóìåíò.

«Е

сть общие правила, кото− рых я бы очень рекомен− довала придерживать− ся, — предупреждает ди− ректор по внешним коммуникациям клуба Mnogo.ru Юлия Зефирова. — Так, если вы торгуете товарами повсе− дневного спроса, можно создавать собственную программу, в то время как торговцам сезонной одеждой, ав− томобилями, авиабилетами разумнее подключаться к коалициям. Некоторым программы лояльности вообще про− тивопоказаны в их традиционном ви− де — например, скидочно−подароч− ные программы для дискаунтеров. То же самое касается реализации штуч− ных и элитных товаров — здесь на скидках можно и разориться. Опре− деляющим для запуска той или иной программы является также уровень доходов вашей целевой аудитории. Копить бонусы люди с низкими дохо− дами не смогут — слишком невелик средний чек, не так часты покупки,

поэтому им интереснее скидки. А вот в случае с представителями среднего класса и выше без программ лояль− ности порой просто не обойтись». Наконец, начинать программы ло− яльности просто необходимо, когда все имеющиеся методы продвижения — от рекламы до акций — уже исчерпаны, и отдача от них невелика. При этом многие специалисты утверждают: запуск программы ло− яльности способен поддержать лишь динамично развивающийся бизнес, но не умирающую компанию. Кроме того, торговая марка, стоящая за такой программой, должна быть хорошо из− вестна. В противном случае оптимис− тов, рассчитывающих на чудесные свойства программ лояльности, ждет провал. Зависит ли результативность от ви− да деятельности и отрасли? Разнооб− разие сфер, в которых применение программ лояльности оказывается вполне успешным, убеждает в обрат−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

ном. Впрочем, есть и общий знамена− тель: главным образом это рынки с высоким или очень высоким уровнем конкуренции. По словам Владимира Скрипниченко (Magram Market Re− search), яркий пример здесь — сег− мент товаров группы «люкс», для ко− торого характерно все более активное использование средств управления лояльностью: «Как правило, это очень развитые клиентские службы, которые готовы удовлетворить любые потреб− ности клиентов по первому звонку в любое время дня и ночи. Впрочем, вряд ли существует компания, которая не понимает важности лояльности клиента для своего бизнеса». Директор по маркетингу и прода− жам в России группы компаний Armadillo Леонид Зондберг также не видит жестких отраслевых ограниче− ний: «Программы лояльности сегодня используют многие — от компаний, торгующих массовыми товарами, до провайдеров банковских, страховых и

ÏÐÀÂÈËÎ ÁÎÍÓÑÀ: ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ ËÎßËÜÍÎÑÒÈ ТЕМА

транспортно−логистических услуг». И все же, по мнению эксперта, любой универсализм имеет свои пределы. «Есть компании, для которых важнее продать свой единственный продукт максимально возможному числу по− требителей вместо того, чем стараться продать одному потребителю как мож− но больше продуктов за долгий период времени, используя для этого различ− ные продуктовые линии. Наконец, есть целые сферы бизнеса, например, производство и продажа ряда строи− тельных материалов, где в настоящее время ощущается острый дефицит то− варов и услуг. Необходимость в про− граммах лояльности для компаний, ра− ботающих на таких рынках, разумеет− ся, не возникает».

А у вас? Наиболее широко распространены и раскручены в России программы лояльности в продуктовом ритейле. «В России живет более 140 миллионов человек. Из них подавляющее боль− шинство — в крупнейших городах страны. И обитают они в основном не в двухэтажных особняках (как, скажем, в США), а в многоэтажных домах, — го− ворит Олег Лозовой, генеральный ди− ректор компании BTL Creative Bouti− que. — Соответственно, наблюдается очень высокая концентрация людей на небольшое число магазинов. Магазин− ный бизнес начинает быстро разви− ваться и, как следствие, создает аг− рессивную конкурентную среду. Эта среда заставляет продавцов придумы− вать программы лояльности для своих покупателей». Таким образом, программы лояль− ности постепенно становятся одним из ключевых факторов влияния на по− купателя в процессе выбора магазина, а уже внутри него — конкретных брэндов. Строго говоря, с традиционной розницей все более или менее ясно. Но как все−таки применять программы лояльности в других отраслях? Одним из весьма емких рынков, где этот вопрос встал особенно остро, оказалось автострахование — благо− даря введению закона об ОСАГО и взрывному росту продаж новых авто− мобилей. Сначала деньги доставались страховщикам довольно просто, но за− тем они вдруг осознали, что главное — не первая продажа полиса, а тяжелая работа по удержанию страхователя. Вот тут−то и вспомнили о программах лояльности. Характерный пример — организа− ция страховым обществом «Стан− дарт−Резерв» летом 2005 года «Клуба постоянных клиентов», членом кото− рого предлагалось стать каждому страхователю, пролонгировавшему

договор страхования автомобиля по программе «Автокаско», если в те− чение срока действия предыдущего полиса по нему не осуществлялось страховых выплат. Клиентам обещаны различные льготы, включая скидки на полисы по другим видам страхования и участие в розыгрышах ценных призов. На первый взгляд, все гладко. Тем более что бизнес «Стандарт−Резерва» идет в гору: в первом полугодии 2006 года компания увеличила сбор стра− ховой премии по сравнению с тем же периодом 2005−го на 60% — до 2,24 миллиарда рублей. Однако Мария Жилкина, руководитель аналитического центра Агентства страховых новостей (АСН), уверена, что эту программу ло− яльности рано причислять к показа− тельным, поскольку в ней не учитыва− ются реальные интересы клиента: «Во−

функционирует, пока действует дого− вор, а некоторые услуги в пакете дол− госрочные (фитнес−клуб, напри− мер), — дает оценку программе Мария Жилкина. По ее мнению, программами лояльности логичнее заниматься ма− леньким и малоизвестным страховщи− кам. «Большим — особо ни к чему, у них и так есть «великий брэнд». А вот те, у кого его нет, получают шанс слег− ка «приклеиться» к кому−нибудь, до− бавив возможности покупки чужого брэндированного продукта в cвою программу лояльности, — поясняет она. —– Однако, с другой стороны, ре− зультаты замеров узнаваемости стра− ховых марок показывают, что полно− ценных брэндов на страховом рынке очень немного, и даже крупные, по российским меркам, страховщики — мало узнаваемы. Соответственно, по− добные программы нужны всем».

Â Ðîññèè ïåðâûå ïðîãðàììû ëîÿëüíîñòè ïîÿâèëèñü в продовольственном ритейле. Сейчас это актуальная тема для всех сфер первых, под скидку попадают продукты, которые мало интересуют людей (хотя есть и реально пользующееся спросом «Автокаско»). Во−вторых, страховой взнос по ряду продуктов и так копееч− ный — по тому же страхованию от не− счастного случая взнос подчас едва покрывает стоимость бланка полиса, чуть ли не 200 рублей, а что такое 5% от 200 рублей? Да за такой «бонус» даже на общественном транспорте до офиса страховщика не доедешь! Наконец, полностью отсутствует нестраховая со− ставляющая, то есть возможность ку− пить дешевле какую−то другую услугу или товар». Более удачная, по мнению Марии Жилкиной, программа лояльности —– «Бонус−клуб» филиала страховой компании НАСТА в Кирове. В рамках проекта, стартовавшего в январе этого года, каждому клиенту, который при− обрел несколько полисов у этого стра− ховщика, выдается клубная карта про− граммы. По ней клиент филиала НАСТА в Кирове может получить зна− чительные скидки (до 15%) при покуп− ках в ведущих торговых и сервисных компаниях города. Партнерами НАСТА в реализации программы выступают известные крупные компании Киро− ва — более 50 организаций различных сфер деятельности. — Сделано почти идеально, но ми− нусы все же есть: прежде всего то, что это локальный, местечковый проект — только для Кирова; кроме того, карта

Актуальны программы лояльности клиентов и для операторов мобильной связи. «Сформировав мощную базу абонентов в том или ином регионе, оператор просто обязан прикладывать все усилия, чтобы удержать их, — от− мечает Алексей Чеботок («Связ− ной»). — В итоге, кроме ценовых фак− торов удержания, участники рынка мобильной связи обращаются и к бо− лее тонким механизмам стимулирова− ния абонентов. При этом известно, что на приверженность абонента своему оператору влияет целый комплекс факторов — от качества работы дис− петчерского центра до количества до− полнительных услуг и наличия гибких порогов отключения». Строго говоря, именно с этой целью, вооружившись слоганом «Больше, чем просто спасибо», с марта 2005 года «МегаФон» запустил программу «Ме− гаФон−Бонус». «В процессе разра− ботки программы мы изучали лучшие образцы мотивационных программ и, помимо всестороннего анализа ло− кального и зарубежного опыта в сфере телекоммуникаций, рассматривали лучший опыт в других отраслях. В ча− стности, это были кейс розничной сети Tesco в Великобритании и бонусные программы крупных авиаперевозчи− ков — British Airways, «Аэрофлота» и Lufthanza», — вспоминает Олег Клочко («МегаФон»). В рамках программы «МегаФон− Бонус» все частные абоненты, ис−

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТЕМА ÏÐÀÂÈËÎ ÁÎÍÓÑÀ: ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ ËÎßËÜÍÎÑÒÈ

Точка отсчета Грустно, когда срочная разработка програм− мы лояльности клиентов ñòàíîâèòñÿ ðåàêöèåé íà ñíèæåíèå ïðèáûëè è îòòîê ïîòðåáèòåëåé ê êîíêóðåíòàì. Íî êàê óëîâèòü ïðàâèëüíûé ìîìåíò äëÿ ðàçðàáîòêè è ðåàëèçàöèè òàêîé ìàðêåòèíãîâîé ñòðàòåãèè? Îòâåòèòü íà ýòîò âîïðîñ «Áèçíåñ-æóðíàë» ïîïðîñèë ïðåäñòàâèòåëåé âåäóùèõ ðîññèéñêèõ êîìïàíèé.

ñà çàâèñèò îò ñòðóêòóðû áèçíåñà êîìïàíèè, åå ïðîäóêòîâ è êëèåíòîâ. Äëÿ ìàëîãî è ñðåäíåãî áèçíåñà ýòè ïðîãðàììû òîæå íóæíû, âåäü äëÿ òàêèõ êîìïàíèé óäåðæàòü äàæå íåñêîëüêèõ êëèåíòîâ, êîãäà îáîñòðÿåòñÿ êîíêóðåíöèÿ, îçíà÷àåò ñîõðàíèòü ñîáñòâåííûé áèçíåñ.

Леонид Зондберг (Armadillo): Сергей Щербина («Квазар−Микро»): Ïðîãðàììó ëîÿëüíîñòè ñëåäóåò çàïóñêàòü åùå äî ïðèõîäà ïåðâîãî êëèåíòà, ïðè÷åì îíà äîëæíà ñòàòü îäíîé èç ñîñòàâëÿþùèõ ýôôåêòèâíîãî áèçíåñ-ïëàíà. Ýòî â ïîëíîé ìåðå îòíîñèòñÿ êàê ê êðóïíûì, òàê è ê íåáîëüøèì êîìïàíèÿì. Êñòàòè, ó ïîñëåäíèõ çäåñü åñòü äàæå íåêîòîðîå ïðåèìóùåñòâî, ïîñêîëüêó îíè ëó÷øå çíàþò ñâîèõ êëèåíòîâ «â ëèöî».

Ïðîãðàììû ëîÿëüíîñòè àêòóàëüíû äëÿ êîìïàíèé ëþáûõ ðàçìåðîâ â òåõ îòðàñëÿõ, ãäå ïðåäëîæåíèå ïðåâûøàåò ñïðîñ. È íà÷èíàòü íóæíî êàê ìîæíî ðàíüøå. Êñòàòè, ñ òî÷êè çðåíèÿ ðåàëèçàöèè òàêèõ ïðîãðàìì ìàëûé áèçíåñ ïîñòðîåí êóäà áîëåå «óäîáíî», ïîñêîëüêó îñíîâûâàåòñÿ íà ðàáîòå ñ êîíêðåòíûìè ïîòðåáèòåëÿìè.

Алексей Чеботок («Связной»): Гарри Кондаков («Лаборатория Касперского»): Â ýïîõó, êîãäà íà ïåðâîå ìåñòî âûõîäèò çàäà÷à óäåðæàíèÿ òîãî èëè èíîãî êëèåíòà, ïðîãðàììû ëîÿëüíîñòè ñëåäóåò íà÷èíàòü. Êîãäà? Ðåøåíèå ýòîãî âîïðî-

пользующие как кредитные, так и на предоплаченные тарифные планы, накопив определенное количество баллов, могут получать вознагражде− ния — от пакета бесплатных SMS до месяца бесплатной местной связи, причем размер бонусных начислений зависит от количества средств, потра− ченных на услуги связи (та самая за− дача «продать больше одному и тому же клиенту»!) В компании уверены, что результа− ты внедрения программы вполне по− зитивны. «У мобильного оператора итоги работы над лояльностью выра− жаются в такой характеристике, как уровень оттока клиентов. Не могу на− звать точные цифры, но сейчас от нас уходит гораздо меньше абонентов, чем раньше», — утверждает Олег Клочко. Согласно исследованиям компаний Accenture и Emagine International, программы лояльности порой помога− ют добиться блестящих результатов. Так, один из европейских операторов мобильной связи получил 72%−е сни− жение «намерения уйти» при одно− временном 14%−м росте прибыли на каждого участника программы. ИТ−бизнес и корпоративный по− требитель? То же самое. «Все больше компаний в России приобретают не «железо» или «софт» — они покупают сервис, и мы его осуществляем в пол− нейшей мере. Чем не программа ло− яльности?» — говорит Гарри Конда− ков, управляющий директор в России, странах СНГ и Балтии «Лаборатории

Êàê òîëüêî â âàøåì ìàãàçèíå èëè îôèñå ïðîäàæ ïîÿâÿòñÿ ïåðâûå ïîêóïàòåëè, âû ìîæåòå ïðèñòóïàòü ê èçó÷åíèþ èõ ïîâåäåíèÿ. Êàêîâ ñðåäíèé ðàçìåð ïîêóïêè è ìàðæèíàëüíîãî äîõîäà êëèåíòà? Êàê ÷àñòî îí ñî-

Касперского». Для того чтобы закре− пить за собой ядро лояльных потре− бителей, компания предоставляет всем клиентам, оформляющим про− дление на ее продукты, значительные скидки. Впрочем, не следует слепо копировать успешные ходы, опробо− ванные в других нишах. — Сфера информационных техно− логий все−таки весьма специфич− на, — говорит руководитель отдела

ленных на удержание существующих клиентов, постоянное их поощрение и стимулирование. И вот здесь−то снова на первый план выходит нематери− альная составляющая: поддержание и постоянное исследование базы дан− ных клиентов («Чем больше мы знаем о заказчике, тем больше поводов будет проявить внимание к человеку»), курьерская служба, обеспечивающая немедленную бесплатную доставку

Лучше вложите деньги в переустройство порога, î êîòîðûé ñïîòûêàåòñÿ êëèåíò ñ ïîëíîé òåëåæêîé ïðîäóêòîâ маркетинговых проектов и PR компа− нии Softline Ольга Стрижко. — А зна− чит, схема «Купи один — второй полу− чи бесплатно» может быть лишь не− значительным фрагментом всего маркетингового комплекса. Каждый проект индивидуален. К каждому кли− енту нужен особый подход, причем несущественно, крупный это холдинг или небольшая организация. Вот по− чему один из наших девизов: «Каж− дый клиент — постоянный». Ольга Стрижко уверена, что лояль− ное отношение к компании должно строиться на более важных и долго− срочных составляющих, чем разовые бонусы и скидки. Это целый комплекс маркетинговых инструментов, наце−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

заказов, бесплатная техническая под− держка… — Очень важно дать человеку по− нять, что, совершив у вас покупку, он в любой момент может обратиться за консультацией, советом, поддержкой. Наконец, крайне важны надежность и открытость компании — оператив− ность ответов на запрос, честность, выполнение принятых обязательств и постоянная обратная связь с клиен− том», — уверена Ольга Стрижко. Ну а уж считать такой подход «программой лояльности» или нет — не главное. Кстати, по мнению Сергея Щерби− ны, директора по маркетингу «Квазар− Микро», откровенно провальные про− граммы на российском рынке ИТ очень

ÏÐÀÂÈËÎ ÁÎÍÓÑÀ: ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ ËÎßËÜÍÎÑÒÈ ТЕМА

âåðøàåò ïîêóïêè? Íå èçìåíÿåòñÿ ëè èíòåðâàë ìåæäó åãî ïîñëåäíåé è ïðåäïîñëåäíåé ïîêóïêàìè? Ýòî îñíîâíûå ìåòðèêè àíàëèçà, ïîçâîëÿþùèå âûÿâèòü íàèáîëåå ïðèáûëüíûé äëÿ âàøåãî áèçíåñà ñåãìåíò ïîêóïàòåëåé. Èìåéòå â âèäó, ÷òî âíå çàâèñèìîñòè îò ôîðìàòà áèçíåñà ïåðåä ëþáîé êîìïàíèåé ñòîèò îäíà è òà æå çàäà÷à — ïðèâëå÷ü è óäåðæàòü íàèáîëåå ïðèáûëüíûõ êëèåíòîâ.

Евгений Валов (XXLINE telecommunications): Íà÷èíàòü ñëåäóåò, âî-ïåðâûõ, êîãäà ó âàñ óæå åñòü íåêîòîðûé êëèåíòñêèé ïîðòôåëü, âî-âòîðûõ, êîãäà íàñòóïàåò «íåñåçîí» â âàøåé ñôåðå áèçíåñà è, íàêîíåö, êîãäà ìàðêåòèíãîâûå èññëåäîâàíèÿ ïðåäâåùàþò êðèçèñíóþ ñèòóàöèþ. À åùå ìîãó ïîñîâåòîâàòü èñêàòü è íàéòè Ñâîþ íèøó, ïðåäëîæèâ Ñâîåìó êëèåíòó óñëóãó èëè ïðîäóêò ïî êîíêóðåíòíîé öåíå íà áàçå áëèçêîé è ïîíÿòíîé èäåîëîãèè!

Владимир Попик (сеть «Виктория»): Êîãäà íà÷èíàòü? Âñå î÷åíü èíäèâèäóàëüíî. Îòâå÷ó òàê: â ëþáîì ñëó÷àå ëîÿëüíîñòü êëèåíòîâ íà÷èíàåòñÿ ñ ÷àøêè õîðîøåãî êîôå â ñàëîíå êðàñîòû. Ñêèäêè è êàêèå-òî ïðîãðàììû çäåñü âòîðè÷íû. Íóæíà êà÷åñòâåííàÿ óñëóãà, à ïîòîì óæå «Çäðàâñòâóéòå, âîçüìèòå âàøó êàðòî÷êó ñêèäîê, â ñëåäóþùèé ðàç ìû ïîñòðèæåì âàñ íà 30 ðóáëåé äåøåâëå!»

редки — прежде всего потому, что большинством компаний они разраба− тываются весьма тщательно и по сути представляют собой целые своды по− требностей клиента с наложенной на них технологией работы. И вот это — ключевой момент. Лю− бая программа провалится, если ее реализация не будет поставлена под жесткий контроль руководства. Про− грамма может быть очень красивой на бумаге, но на практике лишь разоча− рует потребителей. В итоге вместо прироста лояльности вы получите массированный отток клиентов. — На самом деле неудачных про− грамм довольно много, — говорит Алексей Самсонов («Мосмарт»). — Но главная беда не в том, что программа неудачна, а в том, что зачастую ее ра− боту никто толком не контролирует — выпустили карты, дали скидки, и все. А есть ли в ней смысл, уже никто не знает, так как нет полноценного конт− роля!

давно в наших фирменных салонах «Форема» скидки были дополнитель− ным козырем в руках консультанта, ко− торый пускали в ход, если клиент со− мневался в принятии решения о по− купке. Однако практика показала, что этот «подкуп» расположения клиентов больше не срабатывает. Во−первых, затратно. А во−вторых, такой метод не давал никаких гарантий того, что поку− патель станет постоянным.

В итоге руководство компании отка− зало своим консультантам в праве предоставлять скидки, и наделили этим правом… клиентов. Каждый из них теперь получает книжку с купона− ми на скидку и волен пользоваться ими при повторных заказах по собствен− ному разумению. Каков результат? По словам Табачковой, «игра в значи− мость» понравилась покупателям, а количество заказов, сделанных по ре− комендации клиентов, значительно возросло. Примеров вполне успешной реали− зации программ лояльности на рос− сийском рынке все больше. Но это не значит, что появился типовой кон− структор, позволяющий из нескольких базовых элементов собирать работо− способную систему управления пове− дением клиентов для любой компании. По крайней мере, креатив, свежие идеи и локальный подход к решению проблем еще никто не отменял. Как и достижение элементарного уровня ци− вилизованного бизнеса, без чего о «лояльности» можно даже и не мечтать. — Программа лояльности не может существовать отдельно от качества ра− боты вашего бизнеса, — напоминает Владимир Попик (сеть «Виктория»). — Если вы создали качественную услугу и придумали что−то еще, благодаря чему клиент сможет ответить на вопрос «Почему я выбрал этот магазин?» — вы создали эффективную программу ло− яльности. И не считайте, сколько вы на нее потратили. Лучше вложите деньги в переустройство порога, о который спо− тыкается клиент с полной тележкой продуктов.

Время меняться Программы лояльности становятся для многих компаний актуальными именно в тот момент, когда прежние, разрозненные приемы вдруг переста− ют приносить ощутимую отдачу. — На нашем рынке конкуренция обострилась настолько, что использо− вавшиеся раньше инструменты в борьбе за клиента стали неэффектив− ными, — признает начальник секции PR−программ мебельной фабрики VIRS Дарья Табачкова. — Так, еще не−

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТЕМА ÏÐÀÂÈËÎ ÁÎÍÓÑÀ: ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ ËÎßËÜÍÎÑÒÈ

Глазами покупателя Алла Грибанова

Ñ ïðîãðàììàìè ëîÿëüíîñòè ñåãîäíÿ ðåãóëÿðíî ñòàëêèâàþòñÿ âñå ðîññèÿíå, à îñîáåííî — æèòåëè êðóïíûõ ãîðîäîâ. Òîðãîâûå ïðåäïðèÿòèÿ è ñåòè åæåäíåâíî íàïîìèíàþò î ñåáå ïîêóïàòåëÿì: ïðîâîäÿò ðîçûãðûøè, îáåùàþò ïðèçû, ïîçäðàâëÿþò ñ äíåì ðîæäåíèÿ è èíôîðìèðóþò î íîâèíêàõ. Íî любопытно, что думают обо всем этом сами потребители?

ного ли сегодня найдется поку− пателей, в бумажниках которых не лежит с десяток пластико− вых потребительских карто− чек? Вряд ли. Однако у обитателей мира скидок и бонусов постепенно развивает− ся привыкание. По нашим данным, свы− ше 95% респондентов согласны с выска− зыванием «Карточка для меня — обычное дело, сейчас их везде дают». И действи− тельно, предложение купить дешевле, получив выгоду звучит от продовольст− венных супермаркетов, обувных магази− нов, кафе, магазинов одежды… Позицию продавцов можно понять. Но что думает по этому поводу сам «объект охоты»? Нам показалось любопытным по− смотреть на это явление глазами по− требителей. В июне−июле 2006 года компания «Маркетинг Машина» про− вела исследование с целью получить ответы на вопросы: как угодить ло− яльному клиенту и повышают ли его лояльность программы, основанные

на скидках, бонусах и накоплении баллов? Позитивный результат — налицо. Так, легко выделить достаточно емкий сег− мент покупательской аудитории, который мотивируется возможностью сэконо− мить. Для многих подобные акции — своеобразная азартная игра, а пласти− ковая карточка служит напоминанием, «визиткой» заведения. Обычно наиболее чувствителен к ма− териальным стимулам слой не слишком обеспеченных потребителей. Чаще все− го они становятся клиентами самых не− дорогих торговых точек и являются це− левой аудиторией не столько долгоигра− ющих программ, сколько разовых акций по стимулированию сбыта. Активнее всего пользуются скидками и участвуют в лотереях и розыгрышах молодые по− купатели — до 30 лет. Затем энтузиазм исчезает, а с течением времени начина−

ет проявляться и скепсис. Есть и поло− вой диморфизм: женщинам скидки нра− вятся больше, чем мужчинам. У программ лояльности немало ми− нусов. Тотальное увлечение различными скидками и бонусами стирает различия между теми, кто их предоставляет, а шаблонное «специальное предложе− ние» перестает служить конкурентным преимуществом. Покупателю, выбираю− щему торговую точку «по карточке», ничто не мешает через день отправить− ся в другой магазин, где ему вручат такой же кусочек пластика, возможно, даже большего номинала. Исследование показало: 67,5% рес− пондентов карточка не побуждает пойти в определенный магазин, хотя они всег− да пользуются ею при его посещении, а 25,6% часто забывают предъявлять кар− ту при расчете. И только 7% покупателей карточка мотивирует посетить конкрет−

Об авторе: Àëëà Ãðèáàíîâà — äèðåêòîð ïî ðàçâèòèþ áèçíåñà êîìïàíèè «Ìàðêåòèíã Ìàøèíà».

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

ÏÐÀÂÈËÎ ÁÎÍÓÑÀ: ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ ËÎßËÜÍÎÑÒÈ ТЕМА

ное место, причем забыв карту дома, они готовы вернуться за ней. Кстати, часто крупные торговые сети, предлагая кли− енту участие в программе, ставят доста− точно жесткие условия: покупателю предлагают такой график покупок, что у него безотчетно возникает ощущение несвободы. Наши респонденты выска− зывали сомнение в действенности и корректности подобной линии. В конце концов, магазин существует для покупа− теля, а не покупатель — для магазина! Что касается скидок, то зачастую у покупателей они вызывают сомнения либо в качестве товара, либо в оправ− данности его цены. Сначала у клиентов появляется недоверчивость: раз скидки предлагаются многим, вероятно, старто− вые цены просто завышены. А затем следует понимание: «Мы все оплачиваем наши бонусы». Еще один минус — скид− ки и бонусы трудно отменить. Мнение одного из наших респондентов довольно типично: «Если моя мойка автомобилей отменит «десятую бесплатную», мне бу− дет обидно. Я сравню ее с соседними. И, возможно, перестану посещать». Де− факто это звучит так: «Можно ничего не давать или давать подарки редко — но нельзя отнимать эти игрушки!» Между тем скидки нередко оказыва− ются весьма обременительными для ма−

газинов. В программах скидок, по словам многих респондентов, самая сильная сторона — высокий процент. И, как ока− залось, большинство покупателей со− гласны специально преодолеть немалое расстояние, чтобы посетить торговую точку, только при условии 30%−й скидки! Но увлекаясь акциями, основанными лишь на материальном стимулировании, не стоит забывать о потребителях, для которых имеют значение иные посылы. Часто это слой более обеспеченных по− купателей, а таковых уже немало! До− полнительные удобства, получение ин− дивидуального предложения, возмож− ность принадлежать к определенной общности, разрешение нестандартных ситуаций, эффективное выстраивание обратной связи, принятие на себя забот клиента и т. п. — факторы, которые де− лают по−настоящему лояльным даже самого предвзятого клиента. Например, как показал опрос, при посещении продовольственного мага− зина наиболее значимым фактором яв− ляется «точное удовлетворение потреб− ностей, соответствие ожиданиям». Далее следовали: «престижный магазин, каче− ственные, зарекомендовавшие себя то− вары», «возможность быстро совершить покупку», «доброжелательный, коррект− ный персонал», «наличие скидок, бону−

сов — покупка с материальной выгодой для себя». А вот при покупке одежды и обуви критерии меняются местами: «наличие скидок и бонусов» оказывается на тре− тьем месте. Кроме того, в нашем иссле− довании 56% респондентов согласи− лись с высказыванием: «Мне нравится пользоваться скидками, участвовать в лотереях и розыгрышах — это одновре− менно экономия средств и игра». Но 44% признали себя равнодушными, со− гласившись с тем, что при покупках им важнее комфорт и скорость обслужи− вания. Что могут сказать эти цифры и оцен− ки предпринимателям? Похоже, наибо− лее привлекательными для покупателей являются простые программы. «Про− граммы, для участия в которых нужны умственные усилия, где сложно разо− браться, — не для меня», — типичный ответ российского потребителя. Следует иметь в виду, что, участвуя в накопитель− ной бонусной программе, респонденты предпочитают реализовывать бонусы непосредственно в том месте, где они зарабатываются. Чуть менее интересно использовать их для частичной оплаты дорогостоящих товаров и услуг. В общем, будьте проще, и покупатели к вам потянутся!

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТЕМА ÏÐÀÂÈËÎ ÁÎÍÓÑÀ: ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ ËÎßËÜÍÎÑÒÈ

Обходной маневр

Евгения Ленц

Ïî÷åìó ïðîãðàììû ëîÿëüíîñòè íèêîãäà íå ïðèíîñÿò ïðÿìîé ïðèáûëè Эволюция программ лояльности клиентов — это постоянный поиск золотой середины, уверен идейный вдохновитель и организатор «большой „Малины“» Эрик БАРРЕ. Êîìïàíèè, âêëàäûâàþùèå ñëèøêîì ìàëî ñðåäñòâ â èçó÷åíèå è ñòèìóëèðîâàíèå öåëåâîé àóäèòîðèè, îêàçûâàþòñÿ â ïðîèãðûøå — êàê è òå, êòî â îòñóòñòâèå òî÷íûõ ñðåäñòâ èçìåðåíèÿ áåññìûñëåííî òðàòèò íà ïîääåðæàíèå ëîÿëüíîñòè ïîòðåáèòåëåé ìèëëèîíû.

одной стороны, «Малина» — пер− вая на российском рынке про− грамма лояльности, претендую− щая на некоторую глобальность. С другой — очевидная калька с западных аналогов, Payback и Nectar. При этом ге− неральный директор компании «Лоялти Партнерс Восток» уверен: будущее — за «измеряемыми» программами, которые позволяют не проворонить момент, когда устанавливается идеальный баланс меж− ду затратами и получаемой отдачей. — Эрик, что случилось с программой «Ростик’с Групп» «Почетный гость»? Почему вы покинули ее ради «Малины»,

на первый взгляд, в самом разгаре про− цесса продвижения? — Идея создания новой программы лояльности возникла после того, как Ростислав Ордовский−Танаевский, ко− торый в то время был моим боссом, по− просил меня оценить возможности бо− лее эффективной работы с системами управления клиентами (CRM), используя опыт программы лояльности «Почетный гость». Эта программа была очень ус− пешной и лидировала среди аналогов в России. Тем не менее, в атмосфере ак− тивно растущей конкуренции на роз− ничном рынке даже самая успешная са− мостоятельная программа удержания

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

клиентов вынуждена бороться за ста− бильный интерес и долю кошелька по− требителя. Итак, мы искали способы значительно усилить и удержать сущес− твующее преимущество на длительный срок. Прежде всего, удостоверились в правильности понимания бизнес−це− лей, которых необходимо было дости− гнуть. С концептуальной и операцион− ной точек зрения, программы лояльно− сти могут быть довольно сложными, легко вводят в заблуждение, требуют солидных вложений, и во многих случа− ях, если не сказать в большинстве, ре− зультат не оправдывает ожиданий. По−

ÏÐÀÂÈËÎ ÁÎÍÓÑÀ: ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ ËÎßËÜÍÎÑÒÈ ТЕМА

Эрик Барре Ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð êîìïàíèè «Ëîÿëòè Ïàðòíåðñ Âîñòîê». Ðîäèëñÿ è ïîëó÷èë îáðàçîâàíèå âî Ôðàíöèè. Äî íàçíà÷åíèÿ íà íûíåøíþþ äîëæíîñòü áîëåå 15 ëåò ðóêîâîäèë ðàçëè÷íûìè ìàðêåòèíãîâûìè ïðîãðàììàìè â Åâðîïå è Ðîññèè. Â 1994–1998 ãîäàõ îí áûë ãåíåðàëüíûì äèðåêòîðîì ïðåäñòàâèòåëüñòâà êîìïàíèè AIWA â ÑÍÃ. Â 1998-ì ïåðåâåäåí â øòàá-êâàðòèðó AIWA â Íèäåðëàíäû íà ïîçèöèþ äèðåêòîðà ïî ïðîäàæàì è ìàðêåòèíãó. Â 2000-ì âîçâðàùàåòñÿ â Ðîññèþ è ñòàíîâèòñÿ âèöå-ïðåçèäåíòîì ïî ìàðêåòèíãó õîëäèíãà «Ðîñòèê’c Ãðóïï». Óïðàâëÿë ïðîãðàììîé ëîÿëüíîñòè «Ïî÷åòíûé ãîñòü», à òàêæå çàíèìàëñÿ åå ðåáðýíäèíãîì. Îïûò, ïîëó÷åííûé âî âðåìÿ ðàáîòû ñ ïðîãðàììîé «Ïî÷åòíûé ãîñòü», ïîçâîëèë åìó ñòàòü èíèöèàòîðîì íàêîïèòåëüíîé ïðîãðàììû äëÿ âñåé ñåìüè «Ìàëèíà» è ðåàëèçîâàòü ýòîò ïðîåêò. Èìååò íàó÷íóþ ñòåïåíü ìàãèñòðà, ïîëó÷åííóþ â Ïàðèæñêîì Institut Superieur de Gestion. Ñâîáîäíî ãîâîðèò íà òðåõ ÿçûêàõ.

этому необходимо совершенно точно знать конечный пункт назначения. Затем мы сформулировали миссию проекта и четкие цели, которые служи− ли катализатором дальнейших успе− хов, — «Создание устойчивого конку− рентного преимущества путем приме− нения лучшей мировой практики управления покупательским поведени− ем клиентов». В поддержку миссии оп− ределили ряд составляющих, которые приведут к созданию мощного инстру− мента прямого маркетинга. Они вклю− чают большую маркетинговую базу данных, экономичные и конкурентос− пособные каналы коммуникации, даю− щие возможность доступа непосред− ственно к существующим и потенци− альным клиентам, и привлекательное предложение по вознаграждениям. Кроме того, мы должны были разра− ботать модель программы лояльности, которая наилучшим образом соответ− ствовала бы миссии программы и по− ставленным целям, принимая во внима− ние нынешнюю рыночную среду. Для этого были проведены глубокие иссле− дования, проанализированы розничный

рынок и рынок лояльности России. А параллельно наблюдали за тем, что происходило на рынках за пределами России, особенно в Штатах, Европе и Азии. Лучшим решением оказалась именно мультиритейлеровая программа лояль− ности, крупная, ориентированная на по− купательские особенности, предостав− ляющая участникам многочисленные возможности быстро накопить баллы в ряде сетей ритейлеров и обменять их на интересные, эмоционально окрашенные и доступные вознаграждения. Операци− онная модель, которую мы внедряем, — испытанная система мультиритейлеро− вых программ лояльности, действующая более чем в 15 странах мира под такими брэндами, как Payback в Германии, Nectar в Великобритании, Airmiles в Ка− наде, Нидерландах и Испании, FlyBuys в Австралии и Новой Зеландии и другие подобные программы в Южной Америке

помогает каждому партнеру разрабо− тать специальные предложения, кото− рые действительно интересны участни− кам программы. Мы также предлагаем нашим парт− нерам каналы коммуникации, которые более экономичны по отношению к конкурентам. Основной причиной этого является экономия за счет больших объемов, достигаемая благодаря раз− делению затрат на ведение программы лояльности между несколькими парт− нерами, причем большая их часть за− фиксирована в равных долях. И, наконец, коалиционный проект, если он хорошо выполнен, очень трудно скопировать. Потребуются значительные вложения — мы уже инвестировали бо− лее 10 миллионов долларов, как в виде капитала, так и в виде других ресурсов. К тому же для копирования вам будет необходим по крайней мере один подхо− дящий ритейлер в тех секторах рознич−

Õîðîøî âûïîëíåííûé êðóïíûé êîàëèöèîííûé ïðîåêò, ñòàðòîâàâ íà ðûíêå ïåðâûì, долгое время будет защищен от копирования и Азии. Мы осуществляем единственную программу этого рода в России, которая объединяет группу крупных брэндов — лидеров розничного рынка. — В чем все−таки состоит актуаль− ность «Малины» для компаний−участ− ников? — С точки зрения ритейлера, су− ществуют четыре ключевых преиму− щества, которые являются для нас краеугольными камнями. Так, мы пред− оставляем доступ к максимальному ко− личеству клиентов в рамках их целевой аудитории. По программе «Малина» было выдано 1 300 000 карт в течение первых 16 недель операционной дея− тельности, и мы уверены, что сможем достичь поставленной цели — при− влечь к участию в ней 4 миллиона мос− квичей. Что важно, партнеры получают доступ к данным тех участников про− граммы, которые не совершают регу− лярные покупки у определенных ри− тейлеров. Это дает уникальную воз− можность получить информацию о клиентах конкурентов. Далее, мы предоставляем очень объ− емную информацию об участниках программы, включая демографические, социально−экономические данные и сведения по транзакциям (покупкам) в различных секторах рынка. Это дает нам возможность сегментировать целе− вую аудиторию по нескольким различ− ным группам, имеющим схожую струк− туру потребления, и, в свою очередь,

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТЕМА ÏÐÀÂÈËÎ ÁÎÍÓÑÀ: ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ ËÎßËÜÍÎÑÒÈ

ного рынка, где покупатели тратят боль− ше всего или совершают покупки наи− более часто. Как видно из примеров других стран, эти факторы оказались весьма существенными барьерами для выхода на рынок. Преимущество перво− проходца — очень важный фактор для крупной коалиционной программы ло− яльности. — Каковы современные тренды про− грамм лояльности в Европе и США? Есть ли кардинальные отличия? В какую сто− рону идет их развитие? — За последние несколько лет про− изошло два наиболее значительных изменения. Это создание кросс−инду− стриального партнерства, которое привлекает интерес к коалиционным моделям управления, и повышение по− нимания комплексности (сложности) эффективного использования данных по клиентам, которые получают через программы лояльности. Пример TES− CO в Великобритании, а он у всех на слуху, показал, что очень высокий уро− вень науки и технологий необходим, чтобы достичь понимания клиента на основе полученных данных. Помимо традиционных методов, существует ог− ромный потенциал к «лучшему мар− кетингу» с помощью внедрения разум− ного транзакционного анализа и моде− лирования. Но для этого требуются сложные и дорогие ресурсы, которые пока еще не так широко доступны. — Есть ли на «эволюционном древе» программ лояльности отмирающие вет− ви? Что это за направления? Почему они становятся неэффективными? — Здесь нет единого мнения. Все, в том числе и программы лояльности, по− стоянно эволюционирует. И, безусловно, они нуждаются в поддержке, как и любой продукт. Вам просто необходимы разви− тие и постоянное привлечение внимания в изменяющемся рыночном мире!

Наверное, самая большая опасность для программ лояльности в конкретном секторе рынка — вездесущность и схо− жесть: различные названия, но одинако− вые предложения и преимущества для потребителей. Я не уверен, что все ри− тейлеры в России следят за этим, осо− бенно в отношении дисконтных про− грамм. Но отсутствие дифференциации в секторах приводит к тому, что некото− рые ритейлеры принимают дисконтные карты своих конкурентов. Получается, что вы не только тратитесь на программу (скидки), но еще и не получаете преиму− ществ в виде данных о клиентах! В конечном итоге, если говорить об эволюции программ лояльности, глав− ное здесь — не модели, а понимание того, как их применять, чтобы ос− новной бизнес приносил при− быль. Программа «Мали− на» является моде− лью, при которой данные клиентов более используются более эф− фективно, и может быть в самом деле выгодной как для ритейлеров, так и для потребителей. Те программы, которые располагают данными в ядре своей стратегии, будут жить дольше, чем остальные. — На каком этапе развития на− ходятся программы лояльности в России по сравнению с зарубежными? — Ряд рынков в Европе занимает лидирующие по− зиции по распростране− нию программ лояльности, развиваемых ритейлерами для привлечения и удержа− ния клиентов, и прежде всего — в Великобритании. Что же касается России, то здесь во многих областях ло−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

яльный маркетинг сочетает в себе как старый, так и новый подходы одно− временно —потому что разрыв очень большой, а эволюционный процесс ис− ключительно быстр. Та же «Малина» по− казывает, что российская «наука лояль− ности» находится на передовой, и ей не− чего стесняться. Но, конечно, есть что улучшить во многих секторах, где миро− вой опыт еще не применялся. — Как вы оцениваете эффективность российских программ лояльности в перспективе? Чем отличается адресат российской программы, и приходилось ли вам учитывать разницу в менталитете при создании «Малины»? — В большинстве случаев програмы лояльности не эффективны. Причем это относится не только к России, но и к другим странам. Большинство экс− пертов, кроме тех, которые хотят про− дать вам какое−либо решение, с этим согласятся. Многие программы лояль− ности даже не измеряют свой успех с точки зрения получения дохода для бизнеса, а зачастую у них просто нет индикаторов для фиксации результа− тов. В этом смысле существенным для успеха является осознание точных це− лей и систем, которые вы внедряете для оценки деятельности в соответствии с принятыми целями.

ÏÐÀÂÈËÎ ÁÎÍÓÑÀ: ÏÐÎÃÐÀÌÌÛ ËÎßËÜÍÎÑÒÈ ТЕМА

Если такое понимание приходит уже после запуска, то… это слишком позд− но, поскольку стартовая инвестицион− ная емкость любой программы рассчи− тывается в самом начале. Кроме того, уже созданную и запущенную про− грамму очень непросто изменить. На первых же этапах создания «Малины» мы использовали бенчмаркинг (штат− ные средства тестирования произво− дительности — термин, широко ис− пользуемый в сфере вычислительных систем. — Прим. ред.) и другие инстру−

вание для оценки потенциала программы, требований и желаний потребителей. — Каково реальное соотношение за− трат и эффективности различных про− грамм? И насколько типичны ситуации «весь пар — в гудок»? — Как мы уже говорили, существую− щие программы лояльности не при− быльны для ритейлеров. К тому же мно− гие не располагают инструментами объ− ективного измерения их эффективности для бизнеса. С позиции связи между стоимостью и эффективностью глав−

Òîëüêî «èçìåðÿåìûå» ïðîãðàììû ëîÿëüíîñòè фиксируют золотую середину между объемом затрат и полученным эффектом менты измерений, чтобы руководить бизнесом согласно поставленным за− дачам. При этом мы не обнаружили сущест− венных отличий в поведении клиента в Москве или в Европе. Хотя при разработ− ке программы принимали во внимание особенности и предпочтения целевой аудитории и провели обширное исследо−

ное — найти ту точку, где ваши инвести− ции оптимизируются. Если вы бездей− ствуете, то не разовьете потенциал ваших отношений с клиентами и не добьетесь должных результатов. Если прилагаете слишком много усилий и средств на по− ощрение клиентов посредством про− граммы лояльности, это столь же нега− тивно скажется на прибыли, и вы снова

не добьетесь поставленных целей. А вот где−то посередине находится магичес− кая точка, в которой вы можете максими− зировать возврат на вложенный капитал. Только «измеряемые» программы лояль− ности дают шанс оценить ваше положе− ние по отношению к этой точке. — Какова востребованность про− грамм лояльности в различных сферах бизнеса? Какие бизнесы просто не мо− гут обойтись без таких программ? Есть ли бизнесы, где они абсолютно не акту− альны? — Принципиально программы ло− яльности — механизм, с помощью кото− рого бизнес может улучшить свою дея− тельность. Они актуальны до тех пор, пока есть четкое понимание того, какого эффекта от них можно ожидать и как за− ставить их работать. Если вы смотрите на программы лояльности как на способ улучшить ваши знания о поведении кли− ентов и намереваетесь использовать эти знания в маркетинге, то конкретная сфера деятельности вашего бизнеса не имеет значения. Да, стратегия внедре− ния знаний может варьироваться в за− висимости от бизнеса, но осведомлен− ность о клиенте и доступ к целевой аудитории можно использовать очень эффективно, добиваясь конкурентного преимущества в любой сфере.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÄÅËÀ

Под вражеским огнем Александр Орлов

Ïðàâî ñîáñòâåííîñòè ïðåäóñìàòðèâàåò ìíîæåñòâî ñïîñîáîâ åãî çàùèòû, à ñòàòüÿ 35−ÿ Êîíñòèòóöèè ãàðàíòèðóåò, ÷òî íèêòî íå ìîæåò áûòü ëèøåí ñâîåãî èìóùåñòâà èíà÷å êàê ïî ðåøåíèþ ñóäà. Òåì íå ìåíåå, юристы, защищая собственность компаний, вынуждены использовать различные юридические схемы, в том числе прибегая к такому методу, как вывод активов.

просы иностранных инвесторов и российских предпринимате− лей показывают: первое место в списке рисков, связанных с ве− дением бизнеса в России, до сих пор занимает отсутствие гарантий права собственности. Действительно, что можно сказать о надежности этого права, если, придя утром в свой офис, предприниматель рискует увидеть не− знакомых людей, которые предъявят документы, свидетельствующие о том, что собственником он уже не является! В такой ситуации, несмотря на мно− жество теоретически имеющихся спо− собов защиты нарушенных прав, вер− нуть свою собственность проблема− тично. Похожие ситуации возникают и в спорах с чиновниками — с одной лишь разницей: если при недружественном поглощении собственник находится с захватчиком в относительно равных ус− ловиях, то при выяснении отношений с государственными органами ни о каком равенстве и речи не идет. Перефрази− руя классическую поговорку, против административного ресурса нет при− ема — если только у вас нет другого ад− министративного ресурса. Принимаясь за построение системы защиты собственности, необходимо для начала решить, от кого мы защищаем− ся. Ведь именно от этого во многом бу− дет зависеть стратегия защиты. Напри− мер, сложная корпоративная структура управления фирмой, основанная на системе «сдержек и противовесов», которая не дает слишком большой власти ни одному отдельно взятому органу управления, может слу− жить эффективной мерой обо− роны от недружественного по− глощения. Но в то же время она не способна защитить собственника предприятия в споре с чиновниками. Впрочем, существует и универсаль− ный (пусть даже «универсальность» в этом случае весьма условна) спо− соб сохранить собственность — вывод активов.

Купля−продажа Недвижимое имущество представля− ет собой основную ценность большин− ства предприятий, так что с переходом прав собственности на земельные участки, здания и строения к новым вла− дельцам переходит и контроль над дея− тельностью организации. Есть множество вариантов отчужде− ния недвижимого имущества — внесе− ние в уставный капитал, обременение, долги, отступное… Но по своей сути эти способы — модификации купли−про− дажи, которые применяются в качестве различных уловок, например, чтобы минимизировать налогообложение,

Ñèñòåìó çàùèòû ñîáñòâåííîñòè ïðåäïðèíèìàòåëü äîëæåí ñòðîèòü çàðàíåå, как шахматист, — просчитывая все возможные ходы создать дополнительные гарантии безопасности и т. п. При этом самый надежный — именно прямая купля− продажа, тогда как все преимущества, которые обещают иные смоделирован− ные схемы, нивелируются одним суще− ственным минусом: они более риско− ванны и всегда имеют слабые места для атаки со стороны. Тем не менее, такие схемы весьма популярны и широко практикуются.

Об авторе: Àëåêñàíäð Îðëîâ — ïàðòíåð êîíñàëòèíãîâîé ãðóïïû «Òåíçîð»

Ñõåìà 1. Èìóùåñòâî — â óñòàâíûé êàïèòàë Способ передачи имущества в ус− тавный капитал компаний достаточно распространен в деловой практике. Причина проста: внесение имущества в уставный капитал не облагается НДС. Как следует из Гражданского кодекса и законов об акционерных обществах и обществах с ограничен− ной ответственностью, акции (в АО) и доли участия (в ООО) могут оплачи− ваться фактически любым имущест− вом, в том числе недвижимостью, ценными бумагами, имущественными правами.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

Ñõåìà 2. Îòñòóïíîå ïî äîëãîâîìó îáÿçàòåëüñòâó Другой вариант вывода имущества из собственности — передача его в ка− честве отступного по долговому обяза− тельству. Под отступным как одним из способов прекращения обязательства по соглашению сторон подразумевается предоставление иного предмета испол− нения взамен предмета, первоначально указанного в договоре. Проще говоря, отступное — своеобразная плата за от− каз исполнять обязательства. При отчуждении недвижимости применение этой схемы основано на погашении должником (собственником недвижимости) существующего долга. Допустим, должник обязан вернуть по− лученные по договору займа денежные средства. Для погашения обязательст− ва стороны заключают соглашение об отступном, согласно которому вместо денег кредитор получает недвижи− мость должника. Этот метод может ис− пользоваться в качестве как превен− тивной защиты недвижимости, так и меры оперативного реагирования на попытку захвата. В первом случае за− ключается постоянно пролонгируемый договор займа с дружественной фир− мой, а во втором — договор поставки или подряда с минимальными сроками оплаты. Естественно, денежное обязательство со стороны должника (собственника объекта) не выполняется, и вместо вы− платы денег стороны договариваются об ином способе исполнения обязательст− ва, а именно о передаче недвижимости в собственность кредитора. В итоге все получают то, чего и хотели.

Схема 2. Отступное по долговому обязательству

Собственник

Учреждает компанию

Активы

Компания «А»

Долг перед компанией «Б» Соглашение об отступном

Активы

Новая компания

Вклад в УК

Компания «Б»

Передача в качестве отступного

Актив (финансовая аренда) Схема 3. Возвратный лизинг

Схема проста. Учредитель, он же собственник имущества, вносит его в качестве вклада в уставный капитал со− зданной им компании, причем право собственности на это имущество пере− ходит к юридическому лицу, а прежний владелец сохраняет лишь обязательст− венные права участника общества, утрачивая право собственности на вне− сенное имущество. Главное здесь — помнить, что переход права собствен− ности на недвижимость при внесении вклада в уставный капитал должен пройти процедуру государственной ре− гистрации. До окончания госрегистра− ции титул собственника к другому лицу не переходит. Для того чтобы обезопасить свое имущество, на момент возникновения судебного разбирательства граждани− ну — собственнику недвижимости необ− ходимо успеть внести ее в уставный ка− питал своей компании и пройти проце− дуру государственной регистрации спорного недвижимого имущества. С этого момента недвижимость принадле− жит организации, а не гражданину.

Схема 1. Имущество — в уставный капитал

ÄÅËÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Собственник

Продажа актива лизингодателю Передача актива в лизинг

Лизингодатель

Актив (продажа)

Ñõåìà 3. Âîçâðàòíûé ëèçèíã Суть возвратного лизинга состоит в приобретении дружественной фирмой (лизингодателем) в собственность соот− ветствующего актива с последующей передачей его в лизинг продавцу. Иначе говоря, компания−собственник сначала продает недвижимость лизингодателю, а тот сдает его в лизинг бывшему собст− веннику. Обычно эта схема работает в ситуации, когда предприятие−лизинго− получатель уже имеет необходимые средства производства и нуждается в оборотных средствах для расширения бизнеса. Кроме того, подобная схема может применяться как инструмент вы− вода недвижимости из−под удара с со− хранением контроля над активом. Особенность правоотношений ли− зинга в том, что в такой схеме участвуют, как правило, три субъекта — продавец актива, лизингодатель и лизингополу− чатель. Лизингодатель покупает ука− занный лизингополучателем актив у конкретного продавца по договору куп− ли−продажи и предоставляет его ли−

зингополучателю на основании догово− ра финансовой аренды (лизинга) — все очень просто. Ñõåìà 4. Êîðïîðàòèâíûé ñïîñîá Этот способ приобретения имущест− ва предполагает следующее: к покупа− телю переходят права не на саму недви− жимость, а на компанию ее владельца. Поскольку при покупке компании к но− вому собственнику переходят все права и обязанности приобретенного юрлица, в том числе все его активы, покупатель опосредованно приобретает и полный контроль над интересующим агрессора имуществом. Обычно задача решается путем покупки контрольного пакета ак− ций или доли участия в уставном капита− ле компании−собственника. В чем пре− имущества этой схемы? Она позволяет установить контроль над компанией в сжатые сроки, не требует существенных затрат и дает возможность контролиро− вать не просто активы, а именно бизнес (к покупателю переходит и фирменное наименование, и лицензии, которыми

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

Схема 4. Корпоративный способ приобретения недвижимости

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÄÅËÀ

Компания «А»

Купля−продажа акций (доли)

Активы

Продажа долга перед компанией «Б»

Схема 5. Покупка кредиторской задолженности Схема 6. Приобретение недвижимых активов через биржу

Контроль над активом переходит вместе с контролем над компанией «А»

Компания «Б»

Компания «А»

Активы

Компания «В»

Подконтрольная компания

Собственник

Активы

***

Получение актива в рамках исполнительного производства

Компания «А»

Компания «Б»

Компания «В»

Постепенный переход активов на компании «А», «Б», «В» в результате игры на бирже

владел продавец, и т. д.) Кроме того, продажа акций (долей) не облагается НДС. В случае покупки акций (долей) не фиксируется ни стоимость активов, ко− торыми обладает компания, ни ее обя− зательства перед третьими лицами. Это не является минусом схемы, ведь вывод активов осуществляется на подконт− рольные продавцу компании. При этом перед покупкой акций (долей) необхо− димо определиться с предметом сдел− ки — что конкретно покупается и в каком количестве. Имейте в виду: абсолютный контроль над выведенным имуществом дает лишь 100%−й пакет. Ñõåìà 5. Ïîêóïêà êðåäèòîðñêîé çàäîëæåííîñòè Суть этой схемы вывода недвижи− мости очевидна: вместо прямой покупки интересующих активов или контрольно−

Компания «Б»

что известны лишь единичные случаи его применения на практике. Суть схемы такова. Компания внезапно ста− новится гиперактивным биржевым иг− роком и помещает свои средства в биржевые контракты и ценные бумаги. Параллельно подконтрольная ей орга− низация создает ряд фирм−«зеркал», также играющих на бирже. В процессе биржевой игры компания при неблаго− приятной конъюнктуре продает конт− ракты, а «зеркало» покупает их. И на− против: когда компания покупает на бирже, «зеркало» продает. В результа− те такой многоходовой и тщательно просчитанной биржевой игры активы компании постепенно перетекают в фирмы−«зеркала», а оттуда — в дру− гие подконтрольные покупателю ком− пании.

Необходимо упомянуть, что любой из предложенных рецептов защиты трудно считать настолько универсальным, что− бы использовать его без учета обстоя− тельств конкретного дела. Но практика правового сопровождения проектов по защите недвижимого имущества позво− ляет сформулировать несколько выво− дов, которым нелишне было бы следо− вать каждому собственнику. Прежде всего: оперативная защита недвижимости в условиях начавшегося захвата — мероприятие крайне дорого− стоящее и с весьма вариативным исхо− дом. Собственник, как хороший шахма− тист, должен просчитывать партию на несколько ходов вперед. А значит, еще в «мирных» условиях нужно создать эф− фективную систему защиты недвижи− мости. Нельзя «держать все яйца в одной корзине». Большую ошибку совершают те предприниматели, которые закрепля− ют право собственности на основные

Íàèâíûå âëàäåëüöû, óâåðåííûå â íåóÿçâèìîñòè ñâîåé ñîáñòâåííîñòè, чаще всего и становятся жертвами агрессоров го пакета компании приобретается (или искусственно создается) кредиторская задолженность у третьего лица, а затем через механизмы исполнительного про− изводства необходимое имущество «за− бирается себе». Ñõåìà 6. Ïðèîáðåòåíèå íåäâèæèìûõ àêòèâîâ ÷åðåç áèðæó Весьма распространенный на За− паде способ вывода активов, но для России, в связи с ее слабым фондовым рынком, он является экзотическим, так

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

активы за операционной компанией, осуществляющей энергичную хозяй− ственную деятельность и в силу этого находящейся в поле повышенного пра− вового риска, в том числе риска недру− жественного отъема недвижимости. Ну и, наконец, не стоит недооцени− вать опасность потери своего актива. Ведь именно наивные владельцы, уве− ренные в неуязвимости своей собствен− ности, чаще всего становятся беспо− мощными жертвами профессиональных агрессоров.

ÏÐÅÖÅÄÅÍÒ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Дело о сроках

Алена Тулякова

Ñòðàííàÿ ñèòóàöèÿ. Ôîðìàëüíî êîìïàíèÿ îïîçäàëà ñ ïîäà÷åé äåêëàðàöèè, íî ñóä íå óäîâëåòâîðèë òðåáîâàíèÿ íàëîãîâèêîâ î âçûñêàíèè ñ íåå øòðàôà. Неужели такое возможно? Вполне, если чиновники не соблюдают сроки, установленные для обращения налоговых органов в суд.

дело было так. Налоговая ин− спекция проверила декларацию фирмы по земельному налогу за 2004 год. По результатам про− верки чиновники вынесли решение привлечь налогоплательщика к ответ− ственности за несвоевременное пред− ставление этого документа. Инспекция направила организации требование об уплате штрафа. Требование налого− плательщик в установленный срок не исполнил. Далее события развивались вполне традиционно: налоговики об− ратились в суд с заявлением о взыска− нии с предприятия штрафа. Изучив ситуацию, судьи пришли к выводу, что организация совершила правонарушение, ответственность за которое предусмотрена статьей 119 НК РФ. Предприятие представило декла− рацию 10 декабря 2004 года, в то вре− мя как срок ее представления, в силу закона «О плате за землю», установ− лен не позднее 1 июля 2004 года. Со− гласно Налоговому кодексу (пункт 1 статьи 115−й), чиновники могут обра− титься в суд с иском о взыскании на− логовой санкции не позднее шести месяцев со дня обнаружения налого− вого правонарушения и составления соответствующего акта. Этот срок на− зывается «сроком давности взыскания санкций» и, по сути, является пресе− кающим, то есть не подлежащим вос− становлению. Проще говоря, в случае его пропуска суд должен отказать на− логовому органу в удовлетворении его требований. Даже если они в общем− то справедливы. В этой ситуации моментом начала течения шестимесячного срока давно− сти взыскания санкции будет являться день фактического поступления дек− ларации в инспекцию. То есть срок должен считаться с того дня, когда чи− новники получили несвоевременно представленный документ, — с 10 де− кабря 2004 года. Налоговая инспекция же обрати− лась с заявлением в суд лишь 15 июня 2005 года, то есть позже установленно− го законом срока! И, несмотря на то, что организация−налогоплательщик с подачей декларации действительно опоздала, суд отказал налоговому ор−

гану в удовлетворении заявленных требований. Естественно, чиновники с таким решением не согласились и об− ратились в суд следующей инстанции с кассационной жалобой. В ней налого− вая инспекция не пытается опровергать выводы суда, а просит судей переоце− нить фактические обстоятельства спо−

ра. Но суд оснований для удовлетворе− ния кассационной жалобы не нашел, так как фактические обстоятельства, имеющие значение для разрешения дела по существу, установлены арбит− ражным судом на основании полного и всестороннего исследования имею− щихся в деле доказательств.

Сроки судьям не помеха По мнению налоговых органов, â çàâèñèìîñòè îò ñèòóàöèè ñðîê äëÿ îáðàùåíèÿ â ñóä çà âçûñêàíèåì íàëîãîâîé ñàíêöèè èñ÷èñëÿåòñÿ ëèáî ñî äíÿ ñîñòàâëåíèÿ ðåøåíèÿ ïðèâëå÷ü íàëîãîïëàòåëüùèêà ê îòâåòñòâåííîñòè, ëèáî ñ ìîìåíòà èñòå÷åíèÿ ñðîêà äëÿ ïðîâåäåíèÿ êàìåðàëüíîé ïðîâåðêè ïðåäñòàâëåííîé äåêëàðàöèè. Íî ïðè ýòîì íàëîãîâûå îðãàíû íå ó÷èòûâàþò ñëåäóþùåãî. Ñîãëàñíî ñòàòüå 88-é ÍÊ ÐÔ, êàìåðàëüíàÿ íàëîãîâàÿ ïðîâåðêà ïðîâîäèòñÿ ïî ìåñòó íàõîæäåíèÿ íàëîãîâîãî îðãàíà íà îñíîâå äåêëàðàöèé è äðóãèõ äîêóìåíòîâ, ïðåäñòàâëåííûõ íàëîãîïëàòåëüùèêîì. Åñëè ïðîâåðêîé âûÿâëåíû îøèáêè, ñîäåðæàùèåñÿ â äîêóìåíòàõ, òî îá ýòîì ñîîáùàåòñÿ ôèðìå ñ òðåáîâàíèåì âíåñòè èñïðàâëåíèÿ. Ïðè ïðîâåäåíèè êàìåðàëüíîé ïðîâåðêè íàëîãîâèêè âïðàâå èñòðåáîâàòü ó îðãàíèçàöèè äîïîëíèòåëüíûå ñâåäåíèÿ, ïîëó÷èòü îáúÿñíåíèÿ è äîêóìåíòû, ïîäòâåðæäàþùèå ïðàâèëüíîñòü èñ÷èñëåíèÿ è ñâîåâðåìåííîñòü óïëàòû íàëîãîâ. Òî åñòü ñóòü êàìåðàëüíîé ïðîâåðêè — óñòàíîâëåíèå ïðàâèëüíîñòè èñ÷èñëåíèÿ è ñâîåâðåìåííîñòè óïëàòû íàëîãîâ, à íå ñðîêà ñâîåâðåìåííîãî ïðåäñòàâëåíèÿ äåêëàðàöèè. Íàðóøåíèå ñðîêà ïðåäñòàâëåíèÿ äåêëàðàöèè îáíàðóæèâàåòñÿ óæå â ìîìåíò åå ïîëó÷åíèÿ íàëîãîâèêàìè è íå òðåáóåò äîïîëíèòåëüíîé ïðîâåðêè, à ñëåäîâàòåëüíî, ñðîê äàâíîñòè âçûñêàíèÿ ñàíêöèé íå ìîæåò èñ÷èñëÿòüñÿ ñ êàêîãî-ëèáî èíîãî ìîìåíòà, ÷åì äàòà ïðåäñòàâëåíèÿ äåêëàðàöèè. Ê ñîæàëåíèþ, Êîíñòèòóöèîííûé ñóä ÐÔ â ïîñòàíîâëåíèè îò 14 èþëÿ 2005 ãîäà ¹ 9-Ï çàÿâèë, ÷òî â ñëó÷àÿõ, êîãäà àêòà íàëîãîâîé ïðîâåðêè íå òðåáóåòñÿ, «íà÷àëî òå÷åíèÿ øåñòèìåñÿ÷íîãî ñðîêà äàâíîñòè äëÿ îáðàùåíèÿ â ñóä î âçûñêàíèè íàëîãîâîé ñàíêöèè ñâÿçûâàåòñÿ ñ âûíîñèìûì ïî ìàòåðèàëàì ïðîâåðêè ðåøåíèåì ðóêîâîäèòåëÿ íàëîãîâîãî îðãàíà». Ïî ìîåìó ìíåíèþ, äàííóþ ïîçèöèþ ÊÑ ÐÔ íåëüçÿ ïðèçíàòü îáîñíîâàííîé, ïîñêîëüêó ðåøåíèå âûíîñèòñÿ ðóêîâîäèòåëåì óæå ïîñëå òîãî, êàê ïðàâîíàðóøåíèå áûëî âûÿâëåíî, ïðîâåäåíà ñîîòâåòñòâóþùàÿ ïðîâåðêà è ìàòåðèàëû äàííîé ïðîâåðêè ðàññìîòðåíû. Ïî ïðîøåñòâèè ãîäà ñ ìîìåíòà âûíåñåíèÿ äàííîãî ïîñòàíîâëåíèÿ ÊÑ ÐÔ ïðàêòèêà, â îñíîâíîì, ïîääåðæèâàåò â ýòîì âîïðîñå íàëîãîïëàòåëüùèêîâ. Íî ÿ íå óäèâëþñü, åñëè â ñâÿçè ñ íàìåòèâøåéñÿ íåãàòèâíîé òåíäåíöèåé, êîãäà ðàçúÿñíåíèÿì è âûâîäàì ÊÑ ÐÔ ïî ïðèìåíåíèþ íîðì Íàëîãîâîãî êîäåêñà íåîáîñíîâàííî ïðèäàåòñÿ ïðåóâåëè÷åííîå çíà÷åíèå, àðáèòðàæíàÿ ïðàêòèêà èçìåíèòñÿ íå â ïîëüçó íàëîãîïëàòåëüùèêîâ. Виктор ВАРГИН, çàìåñòèòåëü ãåíåðàëüíîãî äèðåêòîðà ïî ïðàâîâûì âîïðîñàì ÎÎÎ «Ïðèî−Àóäèò»

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ

Подъемная сила

Александр Кузнецов

Åùå íåäàâíî íèêàêîé «áîðüáû çà êëèåíòà» â ðîññèéñêîé ãðàæäàíñêîé àâèàöèè íå ïðîñìàòðèâàëîñü âîâñå, îäíàêî ñåãîäíÿ ñèòóàöèÿ êàðäèíàëüíî èçìåíèëàñü. Ó ïîòðåáèòåëÿ íà ðûíêå àâèàïåðåâîçîê íàêîíåö−òî ïîÿâëÿåòñÿ âîçìîæíîñòü âûáîðà, ÷òî çàìåòíî ìåíÿåò îáùóþ êàðòèíó. Конкуренция перевозчиков — больше не пустой звук, как и уровень предлагаемых сервисов.

виаперевозки — не самый вы− годный бизнес, рентабельность здесь колеблется у отметки в 2–4%. Кроме того, в России пе− ревозчикам трудно работать столь же эффективно, как на Западе. «Здесь очень много специфики в базисных со− ставляющих бизнеса, начиная с адми− нистративных барьеров и заканчивая ограниченной покупательской способ− ностью населения, — говорит Илья Но− вохатский, пресс−секретарь S7 Airlines (новое название авиакомпании «Си− бирь»). — Система гражданской авиа− ции СССР не была направлена на из− влечение прибыли, а все авиакомпании Российской Федерации — осколки этой системы. В итоге сегодня они выкручи− ваются, как могут». Как отмечают в Федеральном агент− стве воздушного транспорта (ФАВТ), прибыльную деятельность сейчас в

состоянии вести лишь авиакомпании, выполняющие большие объемы пере− возок. А с учетом того, что рынок авиа− перевозок продолжает концентриро− ваться вокруг небольшого числа ком− паний, дальнейший рост количества убыточных предприятий неминуем. Особую озабоченность вызывает со− стояние региональных авиакомпаний и тех, кто ориентируется на убыточные перевозки по местным авиалиниям: выживать в условиях обострения кон− куренции и отсутствия средств на пе− реоснащение парка воздушных судов им становится все труднее.

Повод для оптимизма Как бы то ни было, очевидны и пози− тивные тенденции, а рынок расширяется. В 2005−м, по статистике ФАВТ, пассажи− рооборот (произведение перевезенных пассажиров за определенное время на

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

расстояние) российской гражданской авиации вырос по сравнению с преды− дущим годом на 3,4%, а объем перевозок пассажиров — на 3,9%. Всего же в про− шлом году отечественные авиакомпании перевезли 35,1 миллиона человек, при этом рост наблюдается как на внутрен− них, так и на международных авиалиниях. — Ведущие российские авиапере− возчики вложили значительные сред− ства в модернизацию флота, развитие инфраструктуры, расширение марш− рутных сетей и оптимизацию стыко− вок, — говорит Марек Педерсен, гене− ральный менеджер SAS Scandinavian Airlines («Скандинавские авиалинии») в России и СНГ. — Качество обслужива− ния, которое я могу оценить субъективно, как пассажир, также улучшилось. Все это позволило ведущим российским компаниям стать желанными партнерами для мировых авиаальянсов.

ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

личив частоту рейсов (с января по март включительно самолеты по этому марш− руту стали летать пять раз в неделю, а с апреля — ежедневно), перевезла 33 100 человек, то есть на 90% больше. При этом все более заметную роль начинают играть комфортабельность и оснащение салонов авиалайнеров. Удобство сидений и расстояния между ними, наличие видеосистем и бортовых журналов, обширное меню и широкий

выбор напитков, профессиональная подготовка бортпроводников — все идет в зачет. Другой разговор, что со− временные стандарты обслуживания в воздухе уже сложились, и, как утвер− ждает менеджер Lufthansa Consulting Максим Нилов, в этой сфере ничего принципиально нового придумать уже нельзя, так что борьба за пассажира на самом деле происходит на земле, а во− все не в небе.

Регистрация и посадка

Повышение в классе безопасность и т.д.

Бронирование и продажа

Перемещения клиента и точки соприкосновения с ним

Так, в апреле 2006 года «Аэрофлот» был принят в международный альянс крупнейших авиаперевозчиков Sky− Team. Однако самостоятельно вести борьбу за клиента российским перевозчикам непросто, особенно относительно не− большим. В первую очередь это связано с тем, что конкуренцию создают не толь− ко другие отечественные авиакомпании (по данным ФАВТ, в прошлом году их было 185), но и солидные зарубежные, которые активно развивают свой бизнес в России. Да, 15 лет рынка научили на− ших авиаперевозчиков многим постула− там маркетинга. И все−таки пришло время внимательно рассмотреть опыт построения маркетинговых коммуника− ций с клиентом, практикуемый зарубеж− ными авиакомпаниями, работающими в России. Строго говоря, большинство исполь− зуемых приемов давно известно, и преж− де всего это попытки увеличить пасса− жиропоток. Основные характеристики конкурентоспособности авиаперевозчи− ка — маршрутная сеть и частота рейсов. Так, Lufthansa, осуществляющая 179 прямых пассажирских рейсов в неделю из 18 городов России и СНГ, с полным правом считается лидером среди меж− дународных авиакомпаний, работающих на постсоветском пространстве. Логика проста: с увеличением частоты рейсов растет и количество клиентов. Как утверждает Ван Чунь, генераль− ный директор московского представи− тельства Air China, если в 2005 году с ян− варя по июнь рейсом Москва — Пекин, выполнявшемся три раза в неделю, ком− пания перевезла 17 395 пассажиров, то за аналогичный период этого года, уве−

Информация бронирование продажа и т. д.

Маркетинг, коммуникация

До полета

Рассылка прямой почты журналы и т. д.

Обслуживание в салоне

Обслуживание в салоне Goodwill ваучер программа развлечения в полете и т.д.

В полете

После полета

FFP

Информация бронирование ваучер и т. д.

Опрос мнения

Благодарность мнение и т. д.

Выдача багажа

Обслуживание по прибытию состыковка рейсов и т. д.

Èñòî÷íèê: Lufthansa Consulting

Lufthansa: точечный маркетинг Футбол. Êàê è ïîëàãàåòñÿ âåäóùåìó àâèàïåðåâîç÷èêó ñòðàíû, â êîòîðîé ïðîõîäèò ÷åìïèîíàò ìèðà ïî ôóòáîëó, Lufthansa ïî ïîëíîé ïðîãðàììå èñïîëüçîâàëà îòêðûâàþùèåñÿ âîçìîæíîñòè. È äåëî íå òîëüêî â òîì, ÷òî íà âðåìÿ ñïîðòèâíûõ áàòàëèé ñàìîëåòû êîìïàíèè óêðàñèëè îãðîìíûå èçîáðàæåíèÿ ôóòáîëüíîãî ìÿ÷à. Â çàëàõ îæèäàíèÿ Lufthansa â êðóïíåéøèõ àýðîïîðòàõ Ãåðìàíèè ìîæíî áûëî íàáëþäàòü çà ïåðèïåòèÿìè ñàìûõ èíòåðåñíûõ ìàò÷åé, êëèåíòàì ïåðâîãî êëàññà è çàëîâ VIP ïåðåâîç÷èê ïðåäëàãàë øèðîêèé àññîðòèìåíò áëþä è íàïèòêîâ íàöèîíàëüíîé êóõíè êîìàíä-ó÷àñòíèö ìèðîâîãî ïåðâåíñòâà, à â ñïåöèàëüíî îðãàíèçîâàííîì áàðå è íà òåððèòîðèè VIP-òåðìèíàëà ïîäàâàëè íàöèîíàëüíûå êîêòåéëè. Местные традиции. Ïîä äåâèçîì «Global feel — local touch» êîìïàíèÿ äåëàåò ñòàâêó íà âêóñû è òðàäèöèè «ñòðàí ïðåáûâàíèÿ». Òàê, Lufthansa ñòàëà ïåðâîé ìåæäóíàðîäíîé àâèàêîìïàíèåé â Ðîññèè è ÑÍÃ, êîòîðàÿ ââåëà îáû÷àé îòìå÷àòü íà áîðòó òðàäèöèîííûå ðóññêèå

ïðàçäíèêè — Ñïàñ, Ìàñëåíèöó è ïðàâîñëàâíóþ Ïàñõó, ÷òî íàõîäèò ñâîå îòðàæåíèå â áîðòîâîì ìåíþ. Прямо в точку. Lufthansa Private Jet — ýêñêëþçèâíûé VIP-ïðîäóêò â îáëàñòè äåëîâîé àâèàöèè è îäíîâðåìåííî âåñüìà ñìåëîå ðåøåíèå. Êëèåíòàì íå òîëüêî ïðåäëàãàþò îòïðàâëÿòüñÿ çà ðóáåæ èç àýðîïîðòîâ, èìåþùèõ ñòàòóñ ìåæäóíàðîäíûõ, è, ñîîòâåòñòâåííî, ïðèçåìëÿòüñÿ êàê ìîæíî áëèæå ê ïóíêòó íàçíà÷åíèÿ. Âîçìîæåí è òàêîé âàðèàíò: ñàìîëåò áåðåò íà áîðò ïàññàæèðîâ â ðåãèîíàëüíîì àýðîïîðòó, ëåòèò äî áëèæàéøåãî ìåæäóíàðîäíîãî, ãäå ïàññàæèðû ïðîõîäÿò òàìîæåííûé è ïîãðàíè÷íûé êîíòðîëü, à çàòåì îòïðàâëÿåòñÿ çà ãðàíèöó. Ïëàíèðóåòñÿ, ÷òî VIP-ñàìîëåòû áóäóò îáñëóæèâàòü è òå ðîññèéñêèå àýðîïîðòû, êîòîðûå íå èìåþò ìåæäóíàðîäíîãî ñòàòóñà. Êîìïàíèÿ îáåùàåò, ÷òî çàêàçàòü ñàìîëåò ìîæíî áóäåò ÷óòü ëè íå çà ñóòêè äî âûëåòà. Ïåðåâîçèòü êëèåíòîâ ïðîãðàììû Private Jet áóäóò ñàìîëåòû ïåðâîãî è áèçíåñ-êëàññà Cessna è Falcon, âìåùàþùèå 8–10 ïàññàæèðîâ. Åñòåñòâåííî, öåíû íà òàêèå ïåðåëåòû áóäóò ãîðàçäî âûøå, ÷åì íà ðåãóëÿðíûõ ðåéñàõ.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ

Тариф для непостоянных Один из все более популярных спо− собов борьбы за симпатии клиентов — апгрейд предлагаемых услуг, основан− ный на тщательном анализе потреби− тельских предпочтений. Результаты маркетингового и социологического ис− следования, проведенного SAS Scandi− navian Airlines, показали: 40% пассажи− ров этого авиаперевозчика считают важнейшим для себя фактором уровень цены, еще 40% заинтересованы в ра− циональном использовании времени и гибких тарифах, а остальные 20% вы− бирают эксклюзивные условия и повы− шенный комфорт. В итоге наряду с ба− зовыми продуктами — экономическим и бизнес−классом, компания предложила новый класс обслуживания — «эконо− ми−флекс». Услуга, предполагающая возможность произвольного изменения дат и маршрута авиаперелета, ориен− тирована на тех, кто высоко ценит свое время и чей график работы порой не− предсказуем. У пассажиров этого клас− са появилась возможность заранее за− бронировать место в салоне самолета и воспользоваться приоритетом при ре− гистрации. Кроме того, с 2005 года «Скандинав− ские авиалинии» начали использовать новую бизнес−модель, в основе которой лежит тарификация «в одну сторону». «Такая система позволила отказаться от традиционных ограничений по миниму− му пребывания в пункте назначения, от ограничения по вылету и возвращению в одном и том же классе обслужива− ния, — рассказывает Марек Педер− сен. — Теперь можно вылететь из Моск− вы в бизнес−классе и вернуться в эко− номическом либо в экономи−флекс, или приобрести билет только в одну сторону по доступной цене». По словам Педерсена, опрос клиен− тов показал, что многие пассажиры, со− вершающие деловые поездки, ожидают от авиаперелета «чего−то большего», чем простое перемещение из пункта А в пункт Б: «Тем, кто ценит высокий уро− вень комфорта, будет предложено все наилучшее, «the best of SAS», включая отдых в комфортабельных залах ожида− ния и превосходный сервис на борту».

Ты — мне, я — тебе Любопытным инструментом борьбы за клиента, который первыми в России также опробовали зарубежные авиапе− ревозчики, стал кобрэндинг. В основе его лежит совместное продвижение тор− говых марок. Одним из таких примеров может служить проект Ситибанка и Luft− hansa «Miles & More», стартовавший в Одной из базовых составляющих авиасервиса является развитая наземная структура аэропортов. Это подверждает постулат, что борьба за клиента происходит не в воздухе, а на земле.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Вольфганг Шмидт, Lufthansa

грамма «Miles & More» авиа− компании Lufthansa. В рамках программы по− ощрения авиапассажиров «Miles & More» держатель новой карты Ситибанка мо− жет заработать так называ− емые премиальные мили, пользуясь услугами авиа− компании Lufthansa и 300 партнеров программы. В числе последних — видней− шие авиакомпании мира, ряд знаменитых отелей (Hil− ton, Holiday Inn, Le Meridien и т. д.), а также компании, специализирующиеся на аренде автомобилей (AVIS, Europcar, Hertz и Sixt). По словам Вольфганга Шмидта, за каждые 30 рублей, потраченных в торгово−сервисной сети по всему ми− ру с использованием кобрэндовой кредитной карты Ситибанка Miles & More, ее держатель получает допол− нительные премиальные мили. При открытии карты ее держателю едино− временно начисляются 3 или 5 тысяч премиальных миль в зависимости от категории карты (Standard или Gold). Использовать накопленные премиа− льные мили можно для оплаты бонус− ных рейсов, повышения класса услуг

Россия стала 18−й по счету страной, на территории которой реализуется программа «Miles & More» авиакомпании Lufthansa.

феврале 2006 года. Тогда компании объ− явили о начале выпуска новой кобрэн− довой револьверной кредитной карты Ситибанк Miles & More на базе карточ− ных продуктов MasterCard International в рамках одной из крупнейших в Европе программ поощрения авиапассажиров, существующей с 1993 года. — Этот кобрэндовый проект является первой подобной инициативой на рос− сийском рынке, осуществленной банком со 100%−м иностранным капиталом и зарубежной авиакомпанией, — поясня− ет Вольфганг Шмидт, региональный ди− ректор Lufthansa по Российской Феде− рации и странам СНГ. — При этом Рос− сия стала 18−й по счету страной, на территории которой реализуется про−

и оплаты сервисов авиакомпании Lufthansa и других партнеров про− граммы «Miles & More» по всему миру. Кроме того, участникам программы предоставляется доступ ко всем дис− контным и партнерским программам Ситибанка в России.

Взращенный клиент В борьбе за симпатии клиентов авиакомпании все чаще делают ставку на программы лояльности. «На Западе считается, что привлечение нового пассажира обходится авиакомпании примерно в пять раз дороже, чем удержание существующего. Поэтому, руководствуясь принципом Парето, согласно которому 80% дохода прино− сят 20% клиентов, многие из них фор− мируют базу постоянных пассажиров и работают с ними по системе CRM, — поясняет Максим Нилов. — Например, я знаю некоторые западные авиаком− пании, которые отслеживают своих клиентов еще с их студенческого воз− раста (между 18 и 22 годами), преми− руя бесплатными билетами или пред− оставляя преимущества при брониро− вании. Они отчетливо понимают, что, возможно, эти люди когда−нибудь станут топ−менеджерами, которые бу− дут лояльными к их компании».

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ

Отмечая свой юбилей, Lufthansa Следуя подобной логике, «Сканди− раскрасила один из лайнеров точно навские авиалинии» предложили бонус− так же, как 50 лет назад, демонстрируя ную программу «EuroBonus», суть кото− тем самым верность лучшим традициям рой состоит в том, что за каждый полет на компании. борту авиакомпании SAS или за пользо− вание услугами ее партнеров (членов наших самолетах, это наша основная за− ведущего альянса авиаперевозчиков Star дача», — говорит Ван Чунь (Air China). Alliance, включающего 18 авиакомпаний) Российские авиакомпании, исполь− пассажиру начисляются очки, которые зующие самолеты зарубежного произ− затем можно использовать для заказа водства, полагают, что таким образом авиабилетов, гостиничных номеров или они повышают лояльность клиентов. пакетов предложений для отдыха. Однако Максим Нилов убежден: прямо Тем же путем, начиная с 1999 года, противопоставлять российские «Илы» идет и «Аэрофлот» (программа поощ− и «Ту» «Боингам» и лайнерам евро− рения пассажиров «Аэрофлот Бонус»). пейского консорциума не стоит. «Я не− Став ее участником, пассажир приоб− сколько лет занимался авиационной ретает возможность накапливать бонус− статистикой и могу с уверенностью ные мили, начисляемые за перелеты, сказать: практически все авиакатаст− получать поощрения и при− вилегии, а также бесплатно Пусть даже пользоваться различными услугами партнеров авиапе− отдельным ревозчика. А вот и весьма пассажирам что−то эффектный ход: с 1 сентября 2003 года программа «Аэро− не понравится флот Бонус» была расшире− в сервисе. Главное на путем привлечения пас− для нас, чтобы все сажиров в возрасте от 2 до 12 Ван Чунь, лет — юные участники про− они были уверены Air China екта регистрируются в спе− в своей безопасности. циальной подпрограмме «Аэрофлот Бонус Юниор».

Спокойствие, только спокойствие! Пассажиры любят сервис и с инте− ресом присматриваются к новым марке− тинговым программам. Однако есть еще один, не менее важный элемент любого авиаперелета — безопасность. «Пусть даже отдельным пассажирам что−то не полностью понравится в сервисе. Глав− ное для нас, чтобы абсолютно все они были уверены в своей безопасности на

рофы, случившиеся с самолетами российского производства, не связаны с отказом техники. Причинами этих происшествий, в основном, были либо погодные условия, либо запущенные в самолеты ракеты, либо террористы. Кроме того, нет ни одного исследова− ния, которое подтверждало бы префе− ренции того или иного вида воздушно− го судна», — утверждает он.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

Другой вопрос — что делать компа− нии, если происшествие все−таки имело место быть, ведь любая авиакатастрофа налагает негативный отпечаток на ее имидж. Ведущие специалисты в сфере PR уверены: в такой ситуации авиапере− возчику нельзя занимать позицию «no comment». — Мы сразу создали информацион− ный сайт bort778.info, на которым вы− кладывали нашу информацию о катас− трофе, — рассказывает Илья Новохат− ский о том, как вела себя компания S7 после недавнего происшествия в Ир− кутске. — При этом нужно учитывать: нам нельзя было озвучивать версии, так как шло расследование. Кстати, некоторые российские ком− пании заранее планируют свое поведе− ние в таких кризисных ситуациях. «Для меня было просто культурным шоком, когда «Трансаэро» обратилась к нам за консультацией по формированию ком− муникационной политики в случае авиа− транспортного происшествия», — вспо− минает Максим Нилов (Lufthansa Con− sulting). Факт показательный, хотя и вполне естественный в условиях нарас− тающей конкуренции.

Перемена декораций Имидж для авиаперевозчика — если еще и не всё, то уж по крайней мере — все более важный элемент стратегии. — Снизить влияние таких серьезных факторов, как цены и безопасность, авиаперевозчикам, как ни странно, по− могает эстетика. Поэтому сегодня все большую роль начинает играть визуа− лизация брэнда — окраска лайнеров, одежда бортпроводников, символика, — уверен Сергей Горлов, президент Меж− дународного института рекламы. Вот

ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Авиакомпании в России Пассажирооборот и перевозки пассажиров по видам сообщений за 2004−2005 годы Показатель работы по видам сообщений Пассажирооборот в том числе:

% к соответствующему периоду прошлого года

млрд пасс. км

85,78

103,4

43,72

45,79

104,8

внутренние перевозки

39,27

39,99

101,9

из них местные перевозки

0,99

1,05

106,1

33,80

35,10

103,9

международные перевозки

14,90

15,88

106,6

внутренние перевозки

18,89

19,22

101,8

из них местные перевозки

1,60

1,61

100,4

654,87

630,50

96,3

международные перевозки

384,13

363,99

94,7

внутренние перевозки

270,74

266,51

98,5

Процент занятости пассажирских кресел в том числе:

2005 год

82,99

Перевозки грузов и почты в том числе:

2004 год

международные перевозки

Перевозки пассажиров в том числе:

Единица измерений

млн человек

тысяч тонн

70,7

71,9

101,2

международные перевозки

72,4

73,9

101,4

внутренние перевозки

68,9

69,7

100,8

из них местные перевозки

64,8

63,2

98,4

почему программы ребрэндинга в авиабизнесе становятся одними из са− мых дорогих проектов на маркетинговом поле — формирование нового имиджа порой обходится в десятки миллионов долларов. В 2001 году ребрэндинг начал «Аэро− флот». Изменились корпоративные цвета, логотип и униформа персонала, обнови− лись офисы продаж, билеты и рекламные материалы, компания внедрила принци− пиально новые стандарты бортового сер− виса, включая компоновку и оформление салонов воздушных судов и бортовых си− стем развлечения пассажиров. Один из недавних опытов ребрэн− динга на российском авиарынке проде− монстрировала «Сибирь». Была разра−

ботана новая концепция оформления офисов продаж, окраски и интерьеров самолетов, изменения коснулись дизай− на стоек регистрации, формы экипажа, вида билетов и множества других носи− телей корпоративной атрибутики. — «S» означает «Сибирь», а «7» — это международный код России, — по− ясняет Илья Новохатский. — К тому же это наш код перевозчика, который присваивает IATA —– Международная ассоциация воздушного транспорта. Мы хорошо понимали, что ребрэн− динг — процесс комплексный и доро− гостоящий. Проводить его имеет смысл лишь при условии, что одновременно происходят реальные изменения ка− чества продукта и сервиса.

Как и в большинстве других сег− ментов российского рынка, в сфере авиаперевозок начинается полноцен− ная борьба за клиента. И не только потому, что у потребителя теперь есть «техническая» возможность сравни− вать цены, выбирая между различны− ми авиакомпаниями, — все большую роль начинают играть факторы, кото− рые еще несколько лет назад можно было с полным правом назвать ирра− циональными. Что ж, тем интереснее следить за противоборством перевоз− чиков и… пользоваться плодами кон− куренции. В конце концов, все мы — пассажиры, и только выигрываем в результате соперничества за наши с вами симпатии.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÐÛÍÊÈ

Игра на чужом поле Антон Белых

Ñòîëè÷íûå äåâåëîïåðû è èíâåñòîðû, íà ñâîåé øêóðå îùóòèâøèå äåôèöèò çåìåëüíûõ ó÷àñòêîâ â Ìîñêâå, ðàçâåðíóëè ìàñøòàáíîå íàñòóïëåíèå íà ðåãèîíû. Тем временем местные застройщики начали возводить оборонительные редуты и готовы преподать московским «варягам» несколько уроков хороших манер.

аступление, развернутое сто− личными застройщиками на ре− гиональные рынки, идет по всем фронтам и сегментам. Первыми в регионы пошли такие компании, как «С−Холдинг», ГК «КОНТИ», «Система− Галс», «СУ−155», «РГС−Недвижи− мость», «Главмосстрой», «Авгур−Эс− тейт», «Интеко», ГК «ПИК» (недавно приобрела крупнейшую региональную строительную компанию «Стройинвест− регион»). Но сегодня к этому боевому отряду присоединяются и другие круп− ные игроки, обладающие немалыми ре− сурсами (как финансовыми, так и адми− нистративными), что позволяет им тес− нить региональных конкурентов и зани− мать лидирующие позиции. Особенно нелегко приходится местным компаниям в тех случаях, когда приход столичных «варягов» связан со сменой власти в

регионе, а новый назначенец — «чело− век Москвы»: сценарий, уже разыгран− ный в Нижнем Новгороде и Иваново. Еще недавно девелоперы коммерче− ской недвижимости не проявляли актив− ности на региональных рынках: качест− венное жилье там уже пользовалось спросом, а вот объекты делового назна− чения были востребованы слабо — за исключением разве что торговых цент− ров, которые начали возводить компании с «московской пропиской», работающие исключительно в «глубинке» (DVI GROUP, «Торговый квартал»), а также местные игроки (ГК «Время»). С торговых центров внимание сто− личных девелоперов и сетевых рознич− ных операторов переключилось на склады, поскольку завозимый в регионы товар нужно где−то хранить, а качест− венного предложения в этом сегменте не

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

было и в помине. В 2006 году о планах по строительству складских комплексов класса А в регионах заявили МЛП, «РосЕвроДевелопмент», Coalco, Capital Partners и другие. Крупные сетевые операторы тоже решили не отдавать логистику на аут− сорсинг. Так, «Эльдорадо» запланиро− вало строительство склада для нужд всей сети в Новосибирске площадью 250 тысяч кв. м, о планах по созданию сети складов заявляла «Пятерочка». А недавно к этому тандему присоедини− лась и «Техносила», анонсировавшая проект строительства собственного склада в Подмосковье. Офисный сегмент до поры до време− ни оставался не охваченным московски− ми инвесторами, однако в 2006 году ком− пания «РосЕвроДевелопмент» объявила о планах по строительству крупного

ÐÛÍÊÈ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

офисного здания класса А в Новоси− бирске. Впрочем, по признанию ряда экспертов, на рынке коммерческой не− движимости в регионах позиции мест− ных игроков пока сильнее. В общем, активное строительство всех типов недвижимости в регионах началось. А значит, перед девелоперами открывается наконец огромный рынок, на котором можно неплохо заработать. Вопрос лишь в том, кому он достанется: богатым и натренированным москвичам, набившим руку на преодолении всячес− ких преград на кастовом столичном рынке, или же не столь искушенным, но амбициозным и напористым местным застройщикам, у которых опыта помень− ше, зато стремления победить в этом соревновании куда как боль− ше. Они−то играют на своем поле!

Процесс пошел

лишь самые развитые. «Реализация но− вого строительного проекта предполага− ет проведение серьезных маркетинговых исследований, в ходе которых необходи− мо определить размер инвестиционного потенциала региона, — комментирует коммерческий директор компании «Ав− гур−Эстейт» Виктор Козлов. — Важно понимать, что за пределами Москвы и Московской области инвестиционно− строительный рынок не однороден. Ре− гионы России имеют разные экономи− ческие показатели и разный уровень потребительского спроса на объекты не− движимости. Только при наличии благо− приятных условий для инвестиционных вложений принимается решение начать строительный проект в том или ином

В связи с цикличнос− тью рынка недвижи− мости для девелопе− ров важна диверси− фикация бизнеса, поэтому выход на ре− гиональные рынки неизбежен.

Фактически региональная экспансия началась в 2002 году, когда столичный градо− начальник поручил московс− ким девелоперским компани− Андрей ям и стройкомплексу заняться Закревский, межрегиональным строи− «Ñèñòåìà−Ãàëñ» тельством. С целым рядом регионов были заключены соглашения о сотрудничест− ве, следствием которых стало «центро− субъекте РФ». «На первом этапе мы ото− бежное движение» московских девело− брали крупные города по населению и перов. Движение это, впрочем, пошло доходам граждан. После этого было про− далеко не сразу. Сперва столичные за− ведено детальное исследование рынков стройщики, избалованные близостью к отобранных городов, в ходе которого ак− власти и немалыми доходами на москов− цент делался на состояние местного ском рынке, не вняли предложению мэ− рынка недвижимости, возможные риски, ра. Многим из них работа в регионах на анализ существующих и планируемых тот момент казалась в лучшем случае проектов», — делится «рецептом» вице− авантюрой. Тем не менее, некоторые президент компании «Система−Галс» московские строительные монстры дви− (девелоперская «дочка» АФК «Систе− нулись в регионы. Как рассказывает ма») Андрей Закревский. пресс−секретарь компании «С−Хол− динг» Оксана Басова, в 2002 году немно− гие девелоперы понимали, «на что они идут и что им от этого будет». — На тот момент эта экспансия каза− лась абсурдом, — вспоминает она. — Многие компании, которые пошли в реги− оны, в глубине души надеялись получить дивиденды в Москве за то, что участвуют в программе столичного правительства. Ну а наиболее смекалистые уже тогда Побег из Москвы Работа на региональных рынках ста− почувствовали будущий потенциал реги− ла стратегической задачей для боль− ональных рынков. — О работе в регионах мы серьезно шинства крупнейших девелоперских подумали в 2003 году. Именно тогда ста− компаний. Те застройщики, которые уже ло понятно, что нашей компании не хва− работают в регионах, всерьез подумы− тает большого масштабного полигона для вают о расширении географии своего приложения своих инвестиционных воз− присутствия, а девелоперы, пока не вы− можностей и резервных территорий для шедшие за пределы Москвы и области, привязки строительных мощностей, — усиленно мониторят рынки более отда− поясняет генеральный директор компа− ленных городов и в любой момент гото− вы начать собственную экспансию. нии «ПИК−Регион» Сергей Канаев. В чем же интерес столичных монстров Впрочем, московские инвесторы по− шли далеко не во все города, а выбрали на менее развитых региональных рын−

ках? «В связи с цикличностью рынка не− движимости для девелоперов важна ре− гиональная диверсификация. Кроме то− го, в Москве уже сейчас существует се− рьезный дефицит свободных площадок, поэтому выход на региональные рынки просто неизбежен», — отмечает Андрей Закревский. Ну, и сама возможность расширить территорию бизнеса и со− брать сливки с нарождающихся рынков выглядит крайне аппетитно. Тем более, в Москве конкуренция между девелоперскими компаниями на− столько острая, что удержаться на плаву могут лишь самые приспособленные или просто аффилированные с властью игроки, которые перекрывают кислород остальным участникам рынка. — Условия работы на инвестицион− но−строительном рынке Москвы для де− велоперов не так благоприятны, как это может показаться на первый взгляд, — говорит Виктор Козлов. — Рынок давно сформирован, и многие компании уже успели накопить значительный профес− сиональный опыт. Кроме того, на рынке постоянно появляются новые игроки, и среди девелоперов формируется высо− кая конкуренция. В связи с этим за− стройщики, ранее работавшие только в Московском регионе, вынуждены обра− щать свое внимание на другие области. «Освоение региональных рынков дает девелоперскому бизнесу возможность не только выжить, но и успешно разви− ваться, — добавляет вице−президент ГК «КОНТИ» Вячеслав Тимербулатов. — На столичном рынке сейчас достаточно крупных компаний с большим штатом, которым постоянно нужны новые заказы. Но сегодня строительным компаниям в Москве уже стало тесно». Впрочем, жизненно необходимой ре− гиональную экспансию считают далеко не все девелоперы. Так, например, ГК

Ìíîãèå ñòðîèòåëüíûå êîìïàíèè, êîòîðûå ïîøëè â ðåãèîíû, все−таки надеялись получить дивиденды в Москве «МИАН» работает только в Москве и об− ласти, и выход в другие города для себя даже не рассматривает. «На сегодняш− ний день нам достаточно тех площадок, которые предлагаются на вторичном рынке в Москве и МО. Мы не обремене− ны строительными мощностями и не ощущаем потребности идти в регионы. Для таких компаний, как наша, точечная застройка в столице неординарных по своей идее объектов интереснее и вы− годнее, чем простое количественное расширение», — заявил «Бизнес−жур− налу» генеральный директор «МИАН−

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÐÛÍÊÈ

К 2007 году уровень

ввода площадей московскими девелоперами в регионах составит

1 млн кв. м

в год

К концу 2007 года доля московских компаний на региональных рынках недвижимости составит

2,5%

Девелопмент» Анатолий Морозов. По его же словам, в региональной экспан− сии заинтересованы два типа компаний. Во−первых, это крупные ДСК, у которых простаивают производственные мощно− сти, поэтому наращивание объемов строительства, в том числе и в регионах, им жизненно необходимо. А во−вторых, работа в удаленных городах привлекает тех застройщиков, у которых есть там серьезный административный ресурс. Именно благодаря ему последние без труда реализуют как единичные, так и масштабные проекты.

На чужой каравай

1,1%

от всего объема введенного с 2002 года в регионах жилья построили московские компании

московских девелоперских компаний работают сегодня на региональных рынках

В 40 крупнейших городах России

2004

2,50%

1,13%

2003

1,95%

0,85%

2002

1,32%

0,06%

1000

2005

2006 (прогноз)

2007 (прогноз)

800 тысяч кв. метров

После запуска программы «Межрегионального сотрудничества в сфере строительства» доля участия московских игроков на региональных рынках начала стремительно расти

уже начато строительство жилых и коммерческих объектов московскими компаниями

600 400 200 0

Год

Èñòî÷íèê: Óïðàâëåíèå âûïîëíåíèÿ ìåæðåãèîíàëüíûõ ïðîãðàìì Äåïàðòàìåíòà ãðàäîñòðîèòåëüíîé ïîëèòèêè ãîðîäà Ìîñêâû

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

Однако регионы не стали легкой до− бычей для искушенных московских де− велоперов. Во−первых, москвичей под− жидал ряд чисто технических препят− ствий, а во−вторых, местные компании и чиновники не ждали столичных «варя− гов» с распростертыми объятиями и приготовили для них целый ряд не самых приятных сюрпризов. Среди технических проблем Оксана Басова («С−Холдинг») называет следу− ющие: отсутствие готовой для строительства земли. Девелоперу выделяется «поле», на котором он должен разработать про− екты — сперва планировки, затем за− стройки, причем не самостоятельно, а при помощи местных институтов. Те же либо проектируют дома по старым нор− мам, либо аффилированы с местными ДСК, а потому, рассчитывая застройку, «рисуют» такие дома, которые позволя− ют загрузить мощности этих самых ДСК. А это стоит дороже; отсутствие сетей и подведенных ком− муникаций. Здесь вообще творилось непонятно что. Были проекты, где сети должны были прокладываться за счет города, но в ходе их реализации город отказывался проводить коммуникации, и в итоге уже построенный дом невозмож− но было сдать в эксплуатацию; слабое развитие строительной про− мышленности. Во многих регионах эта от− расль находилась в ужасном состоянии; сложность работы с местной админи− страцией. Еще об одной проблеме рассказыва− ет Виктор Козлов («Авгур−Эстейт»): «На первом этапе мы столкнулись с недове− рием покупателей к московским за− стройщикам. Среди местного населения ходили слухи, что столичный застрой− щик — это компания−однодневка, кото− рая обманет и уйдет с рынка (печально известная «Социальная инициатива» только подтвердила это опасение. — Прим. авт.) Лишь после того, как мы по− строили несколько этажей первого дома, лед недоверия растаял». Технические проблемы московским компаниям решить так или иначе уда− лось. Другое дело, что экспансию при−

ÐÛÍÊÈ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

няли в штыки местные участники строи− мость» высказала заинтересованность в тельного рынка, для которых приход мо− строительстве на участке в районе пло− сковских девелоперов означал разоре− щади Лядова, который до этого был вы− ние и грядущий позорный уход. Как делен местной компании ГК «Электро− рассказывает Оксана Басова, местные ника». В областном правительстве по− игроки очень сильно испугались, что лагают, что участок свободен от долгов и богатые москвичи заберут у региональ− обременений, а в «Электронике» утвер− ных компаний все самые «вкусные» ждают, что у них есть все необходимые участки и впоследствии выкинут их с документы и к тому же компания уже от− рынка. Поэтому в борьбе с незваными селила 60% жильцов. Чем закончится гостями местные генподрядчики взвин− противостояние, пока непонятно, однако тили цены на свои услуги в разы: «Если губернатор Нижегородской области Ва− до нашего прихода эти компании строи− лерий Шанцев недавно заявил, что ли условно по рублю, то для нас уже хотели строить по 10 На региональных рублей!» — вспоминает Ба− сова. Естественно, это за− рынках успешно со− трудняло работу и резко уве− существуют и мест− личивало стоимость инвести− ционных проектов. Другая ные, и московские хитрость, к которой прибегли девелоперские ком− местные подрядчики, заклю− пании, при этом у чалась в запутывании смет: Вячеслав сначала инвестору давали на каждого своя соб− Тимербулатов, подпись одну смету, а месяца ÃÊ «ÊÎÍÒÈ» ственная ниша. через два предлагали иной, переработанный вариант с совершенно другими циф− рами, разобраться в которых было муд− «участок не будет выставляться на кон− рено даже искушенным застройщикам. курс, если «Электроника» докажет, что Справедливости ради отметим, что вкладывала в него деньги». московские игроки — тоже не подарок, и применяемые ими методы борьбы за ме− Последнее слово чиновников Отдельно стоит поговорить о кон− сто под солнцем далеко не всегда можно назвать рыночными. Так, в строительных фликтах московских компаний с мест− кругах ходили слухи о конфликте между ными администрациями, которые всеми ГК «ПИК» и нижегородской компанией силами поддерживают своих «протеже». «Жилстрой−НН», однако комментиро− «Ни для кого не секрет, что региональ− вать детали противостояния участники ные администрации зачастую играют на рынка отказываются. Получить коммен− стороне местных компаний, пытаясь на− вязать сторонним девелоперам как тарии в самих организациях не удалось. Также в Нижнем Новгороде некая мо− можно больше обременений по инвест− сковская компания «ТПС−Недвижи− контрактам», — рассказывает Сергей

Лядов, пресс−секретарь компании «Си− ти−XXI Век». Особенно несладко прихо− дилось москвичам до принятия феде− рального закона о конкурсном выделе− нии участков под застройку — тогда на рынке царил полный произвол, а лучшие участки доставались близким к чинов− никам девелоперам. Впрочем, после принятия закона ситуация изменилась не слишком сильно. Спорные вопросы в отношениях с местными администраци− ями были, есть и будут всегда, уверена Оксана Басова. Бывает, правда, что в фаворе у чи− новников, наоборот, оказывается мос− ковская девелоперская компания. «Си− туация в корне меняется, когда регионы возглавляют выходцы из Москвы. В этом случае поддерживают уже столичные компании, как, например, в Иваново или Нижнем Новгороде», — утверждает Сергей Лядов. Так, в Иваново при отно− сительно небольших объемах строи− тельства компания «СУ−155» стала ли− дером рынка, приступив к реализации проекта застройки микрорайона «Мос− ковский» (150 тысяч кв. м жилья). Так, правительство Нижегородской области и «СУ−155» создали в Нижнем Новгоро− де компанию «Нижегородкапстрой», ко− торая уже выиграла конкурс на освое− ние трех участков. Однако у одного из игроков нижегородского строительного рынка есть подозрение, что он был фик− тивным. В конкурсе участвовало две компании: «Нижегородкапстрой» и «Жилстрой−НН», между которыми, по словам нашего источника, якобы суще− ствует негласная договоренность о раз− делении зон влияния в городе. Кстати, министр строительства в Нижегород− ском правительстве Валерий Англича− нинов долгое время проработал в «СУ−

Привлекательный рынок Региональные рынки недвижимости íà÷àëè àêòèâíî ðàçâèâàòüñÿ, à öåíû íà æèëüå ïîøëè ââåðõ. Òàê, âî ìíîãèõ ðåãèîíàõ â ïåðèîä áóðíûõ ïðîöåññîâ öåíû íà íåäâèæèìîñòü ðîñëè áûñòðåå, ÷åì â Ìîñêâå. È îòñòàâàíèå ïîñòåïåííî ñîêðàùàåòñÿ. Ïîýòîìó óâåëè÷èâàþùèéñÿ èíòåðåñ äåâåëîïåðîâ ê ðåãèîíàì îáîñíîâàí íå òîëüêî ìàñøòàáàìè íîâîãî äëÿ íèõ ðûíêà, íî è ðàñòóùåé ýêîíîìè÷åñêîé ïðèâëåêàòåëüíîñòüþ èíâåñòèöèîííî-ñòðîèòåëüíûõ ïðîåêòîâ â îáëàñòíûõ öåíòðàõ Ðîññèè. Ïðîáëåìà ïîêà òîëüêî â ôîðìèðîâàíèè äîëæíîãî ñïðîñà ñî ñòîðîíû ìåñòíûõ ïîêóïàòåëåé. «Ñîâîêóïíûå çàòðàòû íà ñòðîèòåëüñòâî â ðåãèîíàõ çíà÷èòåëüíî íèæå, ÷åì â Ìîñêâå, — ãîâîðèò Âèêòîð Êîçëîâ («Àâãóð-Ýñòåéò»). — Íî, íàðÿäó ñ ýòèì, íà ðåãèîíàëüíûõ ðûíêàõ òàêæå áîëåå íèçêàÿ ñòîèìîñòü êâàäðàòíîãî ìåòðà è íåâûñîêèé ïîêóïàòåëüñêèé ñïðîñ, ÷òî ñíèæàåò ïðèáûëü çàñòðîéùèêîâ â ñðàâíåíèè ñ àíàëîãè÷íûìè çàòðàòàìè ïðè ñòðîèòåëüñòâå â ñòîëèöå». Ìåíüøå â ðåãèîíàõ è îáðåìåíåíèÿ. Ïî îöåíêå Ñåðãåÿ Ëÿäîâà («Ñèòè-XXI Âåê»), äîëÿ ãîðîäà

êîëåáëåòñÿ â ïðåäåëàõ îò 8 äî 20%, ïëþñ çàòðàòû íà èíôðàñòðóêòóðó, êîòîðûå îòäåëüíî ïðîïèñûâàþòñÿ â óñëîâèÿõ àóêöèîíà. Âÿ÷åñëàâ Òèìåðáóëàòîâ èç ÃÊ «ÊÎÍÒÈ» ïîëàãàåò, ÷òî ñåãîäíÿ â ðåãèîíàõ íàèáîëåå âîñòðåáîâàíû îáúåêòû êîììåð÷åñêîé íåäâèæèìîñòè, äîõîäíîñòü îò âëîæåíèé â êîòîðûå ìîæåò äîñòèãàòü 50% â çàâèñèìîñòè îò óñïåøíîñòè ïðîåêòà. Äîõîäíîñòü îò èíâåñòèöèé â æèëóþ íåäâèæèìîñòü ñîñòàâëÿåò ëèøü ïîðÿäêà 10–15%. Òåì íå ìåíåå, ðàáîòà â ðåãèîíàõ îñòàåòñÿ ïðèâëåêàòåëüíûì áèçíåñîì, è áóäóùåå ó ýòîãî ðûíêà ñàìîå ðàäóæíîå. «Ïðè òåõ òåìïàõ ðîñòà ýêîíîìèêè, êîòîðûå ñåé÷àñ íàáëþäàþòñÿ â ñòðàíå, ðåãèîíàëüíûå ðûíêè íåäâèæèìîñòè ÿâëÿþòñÿ êðàéíå ïåðñïåêòèâíûìè äëÿ äåâåëîïåðîâ. Ïðåæäå âñåãî, èíòåðåñ ïðåäñòàâëÿþò îáëàñòíûå è êðàåâûå öåíòðû, â êîòîðûõ ñîçäàí áëàãîïðèÿòíûé èíâåñòèöèîííûé êëèìàò. Â ýòîé ñâÿçè ñòîèò âûäåëèòü Êðàñíîäàðñêèé êðàé, ãäå óæå ðåàëèçóþòñÿ ìàñøòàáíûå è êîìïëåêñíûå ïðîåêòû çàñòðîéêè», — ïîäâîäèò èòîã Ñåðãåé Ëÿäîâ.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÐÛÍÊÈ

155» (а контрольный пакет акций «Ни− выгодных решений. Немало! Однако, как жегородскапстроя» как раз принадле− считает Оксана Басова, на одном адми− жит этой компании), что наводит на оп− нистративном ресурсе далеко не уе− ределенные мысли, однако о серьезном дешь. Алексей Чемоданов говорит, что влиянии этого факта на общую ситуацию раньше (до прихода новой власти) ни− говорить не приходится. жегородские игроки обладали целым — Заметно, что с приходом в регион рядом преимуществ перед федералами. губернатора Валерия Шанцева и коман− «Сейчас они фактически их лишились. ды присутствие москвичей на строитель− Новая система земельных отношений в ном рынке Нижнего Новгорода стало регионе, сформированная Шанцевым и расти, — рассказывает Алексей Чемода− его правительством (речь идет о со− нов, руководитель информационно−ана− зданном при областном правительстве литической службы нижегородской груп− Инвестиционном совете, который при− пы компаний «Триумф». — Однако объективно оценить Московские девело− долю московских компаний на нижегородском строительном перы используют раз− рынке трудно. Дело в том, что ные формы проникно− московские девелоперы и за− стройщики используют раз− вения на региональ− ные формы проникновения на ные рынки, поэтому региональный рынок: через качественно оценить инвестиционные договоры с Алексей местными застройщиками, долю таких компаний Чемоданов, через покупку доли бизнеса в ÃÊ «Òðèóìô» в регионах непросто. местных компаниях или пол− ное поглощение с сохранени− ем брэнда.

Игра в оборону Признаем, подготовку к обороне ре− гиональные девелоперы и чиновники провели довольно качественно. Помешать экспансии, конечно, не смогли, но вставить палки в колеса и сделать работу «варягов» более сложной и дорогой им все же удалось. Есть даже примеры, когда москвичи сворачивали проекты в кон− кретном регионе. Так было в Самаре с компанией «РосСтрой», входящей в хол− динг «СУ−155», а недавно стало извест− но, что Mirax Group, планировавшая по− строить в той же Самаре деловой центр высокого класса, и вовсе не смогла вый− ти на площадку. Но такие примеры все− таки единичны. В большинстве случаев у московских компаний значительно больше преиму− ществ, чем у региональных конкурентов. В первую очередь это доступ к дешевым деньгам в довольно большом объеме, что позволяет им браться за строительство микрорайонов. Местные же компании испытывают дефицит финансовых ресурсов, поэтому предпочи− тают точечную застройку. Второе — это наличие огромного опыта ведения бизнеса и доступа к передовым строительным технологиям, которые по− ка не дошли до регионов. Ну и обкатан− ные на более жестком московском рын− ке способы ведения конкурентной борь− бы приносят немалую пользу. К козырям региональных компаний можно отнести знание местного рынка, его специфики, а также наличие боль− шого административного ресурса, по− зволяющего им добиваться принятия

нимает решения о выделении участков под застройку в городе в режиме «еди− ного окна». — Прим. авт.), заставила всех застройщиков выстраивать свои отношения с властью заново», — уверен эксперт.

Сожительство Все это вовсе не значит, что судьба региональных компаний предрешена. Опрошенные эксперты считают, что ме− стные и московские игроки спокойно могут сосуществовать на рынке одного города, и каждому достанется свой кусок рынка. Дело в том, что московские за− стройщики приходят в регион с деньга− ми, идеями и технологиями, но, как пра− вило, не берут с собой своих подрядчи− ков. А значит, сам строительный процесс отходит региональным игрокам, которых нанимают на подрядные и генподрядные работы и дают возможность зарабаты− вать деньги и обеспечивать своих со− трудников рабочими местами. Кроме то− го, у местных компаний, желающих дей− ствовать самостоятельно, остается ниша точечной застройки, на которую не пре− тендуют «варяги» — для них в первую очередь важны объемы ст р о и те л ь ст в а .

5 городов — лидеров по развитию

рынка коммерческой недвижимости: Санкт−Петербург Новосибирск Челябинск Ростов−на−Дону Екатеринбург

5 самых привлекательных городов для московских инвесторов: Новосибирск Краснодар Сочи Нижний Новгород Ярославль

Портрет города, который может не опасаться федеральной экспансии Население: äî 300 000 ÷åëîâåê Промышленность: îòñóòñòâóåò èëè ðàçâèòà êðàéíå ñëàáî Занятость: âûñîêèé óðîâåíü áåçðàáîòèöû, áîëüøàÿ ÷àñòü íàñåëåíèÿ çàíÿòà â ñåëüñêîì õîçÿéñòâå, ìåëêîé òîðãîâëå Финансовое положение: äîòàöèîííûé ðåãèîí, ïîñòîÿííûé äåôèöèò áþäæåòà География: íàõîäèòñÿ íà áîëüøîì ðàññòîÿíèè îò Ìîñêâû (Çàóðàëüå, Äàëüíèé Âîñòîê), ÷òî îñëîæíÿåò ïðîöåññ óïðàâëåíèÿ ðåãèîíàëüíûì ôèëèàëîì

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

ÐÛÍÊÈ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Встречное движение На волне экспансии ñòîëè÷íûõ êîìïàíèé â ðåãèîíû ìåñòíûå êîìïàíèè ïîñòàðàëèñü îòâåòèòü ìîñêâè÷àì âñòðå÷íûì äâèæåíèåì. Ïîïûòêè âûéòè íà ìîñêîâñêèé ðûíîê ïðåäïðèíèìàëèñü ìíîãèìè ðåãèîíàëüíûìè êîìïàíèÿìè, îäíàêî óäà÷íûìè îêàçàëèñü ëèøü íåìíîãèå èç íèõ. Ñàìûì çíàêîâûì ïðèìåðîì ñòàë óñïåõ ïèòåðñêîé êîðïîðàöèè «Ñòðîéìîíòàæ» (íûíå Mirax Group), êîòîðàÿ íå òîëüêî çàêðåïèëàñü íà ìîñêîâñêîì ðûíêå, íî è âîøëà â ÷èñëî åãî ëèäåðîâ. Òàêæå áîëåå èëè ìåíåå óñïåøíûì ìîæíî íàçâàòü âûõîä íà ñòîëè÷íûé ðûíîê êîìïàíèè «ËåíñïåöÑÌÓ» è ÃÊ «Òàøèð». Îñòàëüíûå ïîïûòêè ïðîâàëèëèñü, â ñóùíîñòè, è íå íà÷àâøèñü, õîòÿ èíòåðåñ ê ìîñêîâñêîìó ðûíêó ïî-ïðåæíåìó ïðîÿâëÿþò ìíîãèå. «Ðåãèîíàëüíûå êîìïàíèè èíâåñòèðóþò â ñòîëè÷íûé ðûíîê. Ïðè÷èíû èíòåðåñà ðåãèîíàëüíûõ äåâåëîïåðîâ ê ìîñêîâñêîìó ðûíêó êðîþòñÿ â òîì, ÷òî âåñü êðóïíûé áèçíåñ öåíòðàëèçîâàí è íàõîäèòñÿ â Ìîñêâå, çäåñü ðàñïîëàãàþòñÿ âñå îðãàíû âëàñòè è ïðî÷åå. Êðîìå òîãî, íåäâèæèìîñòü â ñòîëèöå âñåãäà áûëà ñàìîé äîðîãîé â Ðîññèè,

Также местные компании могут уходить в более узкие сегменты рынка: строитель− ство административных зданий, рекон− струкцию существующих объектов не− движимости и т. д. «На региональном рынке успешно соседствуют и местные, и московские девелоперские компании, при этом у каждого своя сфера интере− сов и область деятельности», — говорит Вячеслав Тимербулатов. Местные игроки не должны опускать руки или же, наобо− рот, пускаться во все тяжкие — шансы одержать победу на своем поле и так всегда велики. Тяжелее всего, конечно, придется не− большим и средним строительным ком− паниям, которые физически не способ− ны браться за крупные подряды, а полу− чать участки самостоятельно им будет все сложнее. Как полагает заместитель генерального директора компании «Но− вая Площадь» Евгений Фетисов, многие местные игроки выберут для себя путь слияний и поглощений либо с более крупными региональными девелопера− ми, либо с московскими конкурентами. Поэтому и небольшим игрокам унывать не стоит: Оксана Басова говорит о том, что будущее есть у всех, даже у малых региональных строительных компаний.

Не так страшен черт Таким образом, ничего плохого в экспансии столичных девелоперов в регионы нет — скорее напротив: при− ход опытных столичных игроков меняет региональный рынок недвижимости в лучшую сторону и способствует его дальнейшему развитию. По словам Вя− чеслава Тимербулатова (ГК «КОНТИ»), основная трудность при работе в реги−

òåíäåíöèÿ ñîõðàíèòñÿ è â áóäóùåì. Ïîýòîìó ðàáîòàòü íà ìîñêîâñêîì ðûíêå èíòåðåñíî è ïðèáûëüíî», — ãîâîðèò Àíàòîëèé Ìîðîçîâ («ÌÈÀÍ-Äåâåëîïìåíò»). Âïðî÷åì, Åâãåíèé Ôåòèñîâ («Íîâàÿ Ïëîùàäü») ñ÷èòàåò, ÷òî ðåãèîíàëüíûì êîìïàíèÿì ëó÷øå àêòèâíåå ðàáîòàòü íà ðàçâèâàþùèõñÿ ëîêàëüíûõ ðûíêàõ, ãäå èõ øàíñû íà ïîáåäó çíà÷èòåëüíî âûøå, ÷åì â Ìîñêâå. «Çàñòðîéùèêàì èëè èíâåñòîðàì, êîòîðûå õîòÿò ðàáîòàòü â ñòîëèöå, íàäî îáëàäàòü, ïðåæäå âñåãî, êðóïíûìè ôèíàíñîâûìè ðåñóðñàìè, — ïîÿñíÿåò Ñåðãåé Ëÿäîâ («Ñèòè-XXI Âåê»). — Â ðåãèîíàõ òàêèõ ñðåäñòâ ó êîìïàíèé íåò, ïîñêîëüêó îáúåìû ìåñòíûõ ðûíêîâ â ðàçû ìåíüøå». «Ñòðîèòåëüñòâî â Ìîñêâå — æåñòêèé áèçíåñ. Îí íå òåðïèò äèëåòàíòîâ. Èíîãäà ïðèõîäèòñÿ èäòè íà îòêðûòûå êîíôëèêòû. Âåäü åñëè òåáÿ íåíàâèäÿò, ýòî ëó÷øå, ÷åì åñëè òåáÿ íå çàìå÷àþò. Óâû, áîëüøèíñòâó ðåãèîíàëüíûõ êîìïàíèé íå ïîäõîäèò íè ïåðâûé, íè âòîðîé âàðèàíò», — ðåçþìèðóåò Îêñàíà Áàñîâà («Ñ-Õîëäèíã»).

онах заключалась в настороженном от− ношении к московским компаниям местных игроков и чиновников, которые боялись, что столичные компании пе− ренасытят и «переломят» рынок, уведут из регионов денежные средства. — Но это не так, — негодует Вечаслав Тимербулатов. — Поскольку компания регистрируется на месте, налоги посту− пают в региональный бюджет. Более того, по мере строительства начинает дей− ствовать механизм реинвестирования, когда полученные средства вкладывают−

только одной конкретной компании, кото− рая раньше была чуть ли не монополи− стом своего локального рынка, а теперь ей пришлось столкнуться со здоровой конкуренцией. В остальном же москов− ские компании только улучшают рынок. Девелоперы, работающие в сфере ком− мерческой недвижимости, по словам Ан− дрея Закревского («Система−Галс»), приводят за собой сетевых ритейлеров, в том числе международных, а развитие инфраструктуры способствует оздоров− лению местной экономики.

Îò ïðèõîäà «âàðÿãîâ» ïîñòðàäàþò ëèøü ëîêàëüíûå ìîíîïîëèñòû. В остальном же московские девелоперы улучшают рынок ся в дальнейшее развитие региона. Мос− ковские строительные компании исполь− зуют местную рабочую силу, опыт мест− ных руководителей, и в то же время наша задача — создать нормальный инвести− ционный процесс, привнести новые уп− равленческие решения и технологии. «Ничего плохого в том, что в регионах на− чинают работать столичные компании, нет, — соглашается Сергей Лядов. — Конкуренция между застройщиками обо− стряется, и это благотворно влияет на ме− стный рынок недвижимости. Появляются новые технологии, увеличивается пред− ложение и снижаются темпы роста цен на жилье. Повышается также уровень об− служивания покупателей». А Евгений Фетисов полагает, что плохо может быть

А раз так, экспансия будет продол− жаться и обретать все более активные формы. Ведь, как напоминает Оксана Басова («С−Холдинг»), перед регио− нальными администрациями ставятся планы по реализации национального проекта «Доступное жилье», в выполне− нии которого московские компании могут существенно помочь. А за невыполнение президентского задания могут посы− паться головы. Поэтому волей−неволей чиновникам, чтобы не получать регуляр− но нагоняи, придется отказаться от по− рочной системы распределения участ− ков «среди своих» и смириться с мыс− лью, что из Москвы исходит не только зло, но и польза для общего дела. Что, собственно, и требовалось доказать.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ

Бизнес за скобками Денис Волков

«Берешь чужое, отдаешь свое». Эта расхожая фраза прекрасно иллюстрирует принцип все более модного ныне феномена аутсорсинга. Áåðåøü «÷óæèå» óñëóãè, à «îòäàåøü» êîíòðîëü íàä ñâîèìè áèçíåñ−ïðîöåññàìè. Âûãîäåí ëè òàêîé îáìåí? Ãîâîðÿò, äà. Îñòàëîñü ïîíÿòü — êîìó, ñîáñòâåííî.

то общего между домохозяй− кой, отдающей белье в пра− чечную, и компанией, перепо− ручающей заботу о собствен− ной ИТ−инфраструктуре сторонней фирме? И то, и другое — попытка из− бавиться от непрофильной деятель− ности и возможность высвободить ре− сурсы для более полезной деятель− ности. Вот это и есть аутсорсинг — в действительности давно привычная для всех нас практика. — Как назвать услуги DHL? — гово− рит Владимир Солощев, технический директор компании ISG. — Их ведь нам предоставляет сторонняя компа− ния, иными словами — это аутсорсинг. Ну а исторически идея аутсорсинга восходит к средневековому выделе− нию производств в особые цеха после завершения периода натурального хозяйства.

Сегодня тысячи российских компа− ний переадресуют на контрактной ос− нове сторонним организациям веде− ние бухгалтерии, маркетинг и заботы о специфических внутренних бизнес− процессах. Впрочем, наибольшее распространение получил все−таки аутсорсинг информационных техно− логий. — Сейчас в России именно ИТ−аут− сорсинг является наиболее развитым направлением, поскольку большинство крупнейших компаний вывело ИТ−под− разделения в отдельные компании, а для ИТ−аутсорсинга достаточно хоро− шо проработана методическая база, — говорит Андрей Бадин, директор де− партамента аутсорсинга управления проектами компании PM Expert. И, кстати говоря, принципиальной разни− цы между «обычным» аутсорсингом и ИТ−аутсорсингом нет.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

Выгодный сепаратизм Анализируя прогресс в сфере ИТ− аутсорсинга, любопытно проследить эволюцию, которую прошли компании, оказывающие услуги такого рода. — Первая ступень эволюции — собственные структуры, предоставля− ющие специализированные услуги в рамках самой компании, — предлагает свою классификацию Владимир Соло− щев (ISG). — Следующая модель, весьма распространенная в России, — вывод непрофильного подразделения в отдельное юридическое лицо, по− прежнему находящееся на балансе го− ловного предприятия. Как правило, так поступают крупные компании перед IPO или продажей бизнеса. Однако при явном преимуществе такой модели по сравнению с традиционной — лучшем контроле над затратами, как головное предприятие, так и новоиспеченная

ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

За и против ИТ−аутсорсинга Плюсы

Минусы

Âîçìîæíîñòü ñîñðåäîòî÷èòüñÿ íà îñíîâíîì áèçíåñå. Áèçíåñ-ïðîöåññû âíóòðè êîìïàíèè óïðîùàþòñÿ,

Âûñîêàÿ ñòîèìîñòü óñëóã. Îïàñíîñòü, ÷òî ïîñòàâùèê óñëóã àóòñîðñèíãà ïðå-

êîíòðîëü íàä áèçíåñîì ðàñòåò. Ïîÿâëÿåòñÿ äîñòóï ê ïðîôåññèîíàëüíûì âîçìîæíîñòÿì êîìïàíèè-àóòñîðñåðà. Ðèñêè ðàçäåëåíû ñ ïîñòàâùèêîì óñëóã. Ðàñòåò óðîâåíü ñåðâèñà. Âûñâîáîæäàþòñÿ ÷åëîâå÷åñêèå è ôèíàíñîâûå ðåñóðñû. Áèçíåñ ëåã÷å àäàïòèðóåòñÿ ê áûñòðûì èçìåíåíèÿì.

êðàòèò ñâîþ äåÿòåëüíîñòü. Íåâîçìîæíîñòü óñòàíîâëåíèÿ ñòðîãî ðåãëàìåíòèðîâàííûõ îòíîøåíèé ñ ïîñòàâùèêîì óñëóã. Âåðîÿòíîñòü ïîòåðè êîíòðîëÿ íàä êëþ÷åâûìè áèçíåñ-ïðîöåññàìè. Âîçìîæíîñòü ïðîòèâîäåéñòâèÿ ïåðñîíàëà âíóòðè êîìïàíèè, êàê ñëåäñòâèå – ïàäåíèå ýôôåêòèâíîñòè. Óãðîçà óòå÷êè êîíôèäåíöèàëüíîé èíôîðìàöèè. Ðàáîòà ïîñòàâùèêà óñëóã ñ ìíîæåñòâîì êëèåíòîâ ïîðîæäàåò îäíîòèïíîñòü è óñëóã è ïðîäóêòîâ, êàê â ñóïåðìàðêåòå.

«дочка» не решают главной пробле− мы — ограниченности бюджета выде− ленного подразделения. Противоречие между основной дея− тельностью и сервисной структурой заключается в том, что, с одной сторо− ны, бизнес требует увеличения объ− емов, инноваций, а с другой, всячески ограничивает бюджет и издержки, рост персонала. В такой ситуации в проиг− рыше оказываются обе стороны и не достигается основная цель — создание эффективного обслуживающего под− разделения. Однако эволюция продолжается, и предприятия, решившие избавиться от непрофильных активов, одновременно диверсифицировав свой бизнес, не просто выводят обслуживающее под− разделение из состава головных ком− паний, но и стараются, чтобы «дочки» могли самостоятельно зарабатывать деньги. Все описанные стадии были прой− дены большинством признанных лиде− ров мирового ИТ−аутсорсинга, вклю− чая Electronic Data Systems (EDS), прежде являвшуюся подразделением General Motors и Global eXchange Services (GXS), входившую в состав General Electric. Обе фирмы впослед− ствии были полностью выведены из материнских бизнесов, ибо вершина эволюции — промышленный, или ин− дустриальный аутсорсинг.

Широкий взгляд Вопрос: зачем же было проходить столь долгий путь, если сегодня немало ИТ−компаний, именующих себя сис− темными интеграторами оказывают очень похожий спектр услуг? — Да, многие ведущие российские интеграторы предоставляют услуги вы− сокоуровневой интеграции, — говорит Владимир Солощев (ISG). — Тем не

менее, основная их деятельность сво− дится к проектной работе: «Выпол− нил — ушел». Тем временем наша цель иная: запустить проект, чтобы потом взять его на поддержку. Когда мы гово− рим об аутсорсинге, то имеем в виду не только предоставление отдельных услуг и сервиса, но и организацию всех ви− дов деятельности. Пусть компания и не ремонтирует, к примеру, телевизоры, но аутсорсер сможет это организовать. Чем больше точек взаимодействия и чем больше услуг может оказать аут− сорсер, тем чаще к нему будет обра− щаться заказчик. Предоставлять столь широкий спектр услуг способны сегодня не− многие компании, так что, по мнению Владимира Солощева, говорить о кон− куренции рано — рынка как такового пока нет: «Бессмысленно говорить о конкурентах на российском рынке, ес− ли сам рынок не сформирован. Рынок

стоимостью их услуг и спецификой нашего рынка. Согласен с такой оценкой перспек− тив и Владимир Солощев, который, по− мимо высокой стоимости западных специалистов и «местной специфики», отмечает и другое препятствие — ино− странные компании в России просто не допускают к работе с госучреждения− ми, одному из самых лакомых сегмен− тов рынка.

Для маленьких и больших Принято считать, что аутсорсинг — полезное изобретение прежде всего для больших компаний. Но так ли это? — Аутсорсинг подходит для компа− нии любого масштаба, но наибольший эффект он дает, действительно, в крупных фирмах и госструктурах, — полагает Андрей Бадин (PM Expert). Кстати, госзаказ в ближайшее время будет определять лицо рынка ИТ−аут−

Â ïîäàâëÿþùåì áîëüøèíñòâå ñëó÷àåâ утечка информации — вина инсайдеров, à âîâñå íå ÈÒ−àóòñîðñåðîâ спроса начал формироваться, но ры− нок предложения пока пуст». Почему тогда крупнейшие западные игроки не торопятся в Россию? — Трудно сказать, почему это про− исходит, — комментирует низкую ак− тивность грандов мирового аутсор− синга Сергей Михеев, руководитель информационного агентства «Фи− нам.ру». — Но полагаю, что в бли− жайшее время не стоит ожидать ак− тивного выхода на рынок западных аутсорсеров. Это связано с высокой

сорсинга в стране. «В государственном секторе по сравнению с бизнес− структурами положение лучше. Власти обратили внимание на ИТ, и произво− дятся огромные финансовые вливания в эту сферу. Мы с удовольствием на− блюдаем за этим процессом, — гово− рит Владимир Солощев. Кроме того, в ближайшее время госзаказчики столк− нутся с проблемой обслуживания со− зданной инфраструктуры. Пройдет год−два, и все начнет ломаться, нужно будет обслуживать инфраструктуру.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ

Время придет Если говорить о причинах ìàëîé ðàñïðîñòðàíåííîñòè ÈÒ-àóòñîðñèíãà â Ðîññèè, òî îäíèì èç êëþ÷åâûõ ôàêòîðîâ ÿâëÿåòñÿ òî, ÷òî â îòëè÷èå îò áîëüøèíñòâà çàïàäíûõ ñòðàí Ðîññèÿ íàõîäèòñÿ íà äðóãîé ñòàäèè ðàçâèòèÿ èíôîðìàöèîííûõ òåõíîëîãèé â öåëîì. Íà Çàïàäå î÷åíü îñòðî âñòàåò âîïðîñ ýôôåêòèâíîãî èñïîëüçîâàíèÿ èìåþùèõñÿ ÈÒ-ðåñóðñîâ è èíôîðìàöèСергей îííîé èíôðàñòðóêòóðû, â òî âðåìÿ êàê ìû ïðîõîäèì Рассказов, ÷åðåç ýòàï áóðíîãî ðîñòà è áîëüøèõ èíâåñòèöèé â ñîäèðåêòîð çäàíèå èíôîðìàöèîííûõ ñèñòåì. Äåïàðòàìåíòà Â Ðîññèè ðûíîê óñëóã àóòñîðñèíãà òîëüêî ôîðìèðóàóòñîðñèíãà åòñÿ. Íî åñòü è åùå îäèí ôàêòîð âëèÿíèÿ — ðàçíèöà â è òåõíè÷åñêîé ñòîèìîñòè ÈÒ-ïåðñîíàëà â ïðîöåíòíîì îòíîøåíèè ê ïîääåðæêè ÈÒ-áþäæåòó íà Çàïàäå è â Ðîññèè: ó íàñ ïðè îòíîñèHewlett−Ðackard òåëüíî âûñîêîé òåõíè÷åñêîé ãðàìîòíîñòè è êâàëèôèÐîññèÿ êàöèè ñïåöèàëèñòîâ óðîâåíü èõ ñòîèìîñòè çíà÷èòåëüíî íèæå, ÷åì, íàïðèìåð, â Åâðîïå. Îäíàêî ìû âûñîêî îöåíèâàåì ïîòåíöèàë ðîññèéñêîãî ðûíêà ÈÒ-àóòñîðñèíãà è ñ÷èòàåì, ÷òî ó íåãî åñòü áóäóùåå. Â áëèæàéøèå ãîäû â ñâîåì ðàçâèòèè ðûíîê ÈÒ ïðèäåò ê ýòàïó, êîãäà ìîäåëü àóòñîðñèíãà ñòàíåò îáùåïðèíÿòîé ïðàêòèêîé.

вод к тому, чтобы говорить о росте ин− тереса поставщиков услуг к набольшим заказчикам из сферы малого и сред− него бизнеса!

Свое и чужое

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

0,7

1,2

2,1

3,7

Прогноз роста рынка аутсорсинга $, млрд

4,0

0,4

Добрая половина дискуссий об аутсорсинге строится вокруг рисков и опасений. Незрелость рынка и слабая осведомленность потенциальных по− требителей действительно открывают простор недобросовестным компани− ям. «Одно из препятствий в России — недостаточная методологическая про− работанность, непрозрачность для заказчика, — напоминает Андрей Ба− дин. — Иногда под аутсорсинг маски− руется аутстаффинг или обычное ока− зание услуг. В результате заказчик не видит преимуществ аутсорсинга. Дру−

ИТ−аутсорсинг в России

Кто это будет делать? Те, кто внедрял? Нет, они уйдут. Значит, эту нишу за− полнят поставщики услуг аутсорсинга! Не получится ли так, что, бросив все силы на обслуживание крупных игро− ков, компании−аутсорсеры оставят без внимания бизнес меньшего масшта− ба — малые и средние фирмы? Влади− мир Солощев считает, что все будет с точностью до наоборот. — Простой пример: на Западе ог− ромное количество фирм, предостав− ляющих услуги, и численность их — от 5 до 20 человек, — поясняет он. — Кто их клиенты? Компании с численностью максимум 100 пользователей. В этот сегмент не идет, скажем, IBM, им зани− маются небольшие фирмы. Впрочем, высока вероятность того, что на рынке госзаказа российским аутсорсерам не удастся добиться зна− чительного прогресса, по крайней ме− ре в ближайшее время. Так, Сергей Михеев («Финам.ру») не разделяет оп− тимизма относительно перспектив это− го рынка: «Я с определенным скепси− сом отношусь к этой категории потен− циальных клиентов ИТ−аутсорсеров, ведь они слишком зависимы от феде− рального и местного законодательства, подзаконных актов и ведомственных инструкций. Если будет принято поли− тическое решение, направленное на привлечение ИТ−аутсорсеров к госу− дарственным задачам, — эта сфера будет расти и развиваться. В против− ном случае прогнозировать рост доли ИТ−аутсорсинга на рынке госзаказа невозможно». Что же, это еще один по−

гим чисто российским тормозом явля− ется отсутствие законодательной базы по аутсорсингу». И все же аутсорсинг бизнес−про− цессов — одно из наиболее перспек− тивных направлений. Другое дело, что для его развития требуется кропотли− вая работа по завоеванию доверия. Доверие в сфере аутсорсинга, в том числе аутсорсинга ИТ, — вообще ключевое слово. Если заказчик не до− веряет исполнителю, то просто не подпустит его к выполнению важных функций. Но именно это обстоятель− ство и заставляет ведущих игроков российского рынка ИТ−аутсорсинга предельно корректно относиться к своим обязательствам, чтобы не «убить» рынок в самом начале. К тому же, по словам Владимира Солощева, основным источником утечек инфор− мации остаются вовсе не аутсорсеры, а инсайдеры — сотрудники самих компаний−заказчиков. Зачастую речь идет об элементарной халатности: из− вестно множество случаев, когда вы− сокопоставленные сотрудники остав− ляли, например, ноутбуки с данными о клиентах компании в такси. — Нам, как компании−аутсорсеру, в принципе, невыгодно заниматься про− дажей конфиденциальной информации на сторону. Для нас важны доверие клиентов и репутация. В противном случае на этом рынке делать нечего, — говорит Владимир Солощев. По мнению большинства аналити− ков, одним из основных векторов раз− вития экономики в ближайшее десяти− летие станет увеличение гибкости и мобильности бизнеса, его способность адаптироваться к постоянно изменяю− щимся условиям. И в этой связке аут− сорсинг является эффективным ин− струментом сокращения издержек и повышения капитализации компании заказчика. Аутсорсинг — конкурентное преимущество, помогающее компани− ям сосредоточить все свои силы на ос− новной деятельности.

2004

2005

2006

2007

2008

3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

Год Èñòî÷íèêè: ISG, IDC

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÀËÎÃÈ

Невозвращенец

Илья Данилкин

Áåç ñóäà íå âûòàùèøü è äåíüãè èç ïðóäà — òàêîâà ó÷àñòü ðîññèéñêèõ ýêñïîðòåðîâ, æåëàþùèõ âîçìåñòèòü ÍÄÑ. Íàëîãîâèêè âñå ÷àùå äîâîäÿò ñïîðû äî ñóäîâ, à øàíñîâ âåðíóòü äåíüãè ñ ôåìèäîâîé ïîìîùüþ ñòàíîâèòñÿ âñå ìåíüøå. Âïðî÷åì, правительство наконец задумалось о поисках компромисса между бизнесом и инспекциями — слишком дорого стал обходиться бюджету не возмещенный вовремя НДС.

тобы было понятно, о чем идет речь, для начала поясним, что такое возмещение налога на до− бавленную стоимость и почему с этим возникает столько проблем. Со− гласно налоговому законодательству, компании−экспортеры имеют право на возврат из бюджета сумм НДС, упла− ченного ими поставщикам экспортиро− ванных товаров. Дело в том, что при ввозе товара в другую страну они обя− заны уплачивать налог на добавленную стоимость. При этом им приходится

Все в суд Однако в реальности под вполне естественным предлогом — борьба с мошенниками — налоговики придумы− вают всевозможные причины, чтобы принять как можно больше отрица− тельных решений. Ведь государство заинтересовано в пополнении бюдже− та, а налоговики — в соблюдении интересов государства и своих соб− ственных (говорят, что от объемов сбо− ров зависит премиальный фонд ин− спекций).

Íå âîçìåùåííûé âîâðåìÿ ÍÄÑ оборачивается для государства долгом перед экспортерами в виде немалых штрафных процентов платить его и у себя на родине — своим поставщикам. Таким образом, могла бы возникнуть проблема двойного налого− обложения, если бы во избежание ее не родился этот бизнес−кошмар под на− званием «возмещение НДС». На практике оно выглядит так: ком− пания−экспортер, скажем, закупила материалы для производства своей продукции, перечислив деньги по− ставщику с учетом 18−процентного налога на добавленную стоимость. Тот, зная, что товар предназначен для экспорта за границу, должен направить сумму налога, уплачен− ного ему партнером, в бюджет. После того как товар будет выве− зен, компания−экспортер может получить право на возмещение этих средств. Для этого она долж− на подать в ИФНС налоговую декларацию по НДС по ставке 0% с приложением документов, подтверж− дающих право на применение нуле− вой ставки (перечислены в статье 165 Налогового кодекса), и заявление с просьбой о возмещении средств. В свою очередь, налоговики максимум в течение трех месяцев обязаны провес− ти проверку и вынести решение — воз− местить или отказать.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

Впрочем, мошенничество действи− тельно имеет место быть, причем, как говорится, в особо крупных размерах. Например, не так давно калининград− ские налоговики раскрыли схему не− правомерного возмещения из бюджета НДС. Одна из местных компаний зани− малась экспортом в Голландию ред− коземельных металлов. Организация представила в инспекцию декларацию и все необходимые бумаги с просьбой возместить ей НДС на общую сумму свыше 18,5 миллиона рублей. Налого− вики провели проверку и выяснили, что в предоставленных документах содер− жались недостоверные сведения. Ко всему прочему, в ходе проверки были выявлены признаки организации этой компанией незаконной схе− мы получения из бюджета НДС. В реализации «левой» схемы уча− ствовал ряд офшорных компа− ний, в том числе иностранных. В итоге в возмещении НДС такому экспортеру отказали. А он, не долго думая, обратился в суд. Дело дошло до

ÍÀËÎÃÈ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Налоговый юрист Алексей Зыка− вичный отмечает, что у судов и налого− виков даже появилась специальная терминология: «Например, сейчас су− ды стали оперировать такими поняти− ями как «реальная деловая цель», «экономическое обоснование сделки», «добросовестность» и «недобросо− вестность». Этих понятий нет в Нало− говом кодексе, однако их активно при− меняют на практике. Например, ком− пании могут отказать в возмещении налога на том основании, что в сделке отсутствует «деловая цель», например, если по договору компания получает прибыль меньше рыночной, что не− редко бывает при экспортных опе− рациях. Причем, какими критериями руководствуются судьи совершенно неясно, по большому счету, это опре− деляется на глаз».

Суд да дело Как показывает статистика Ôåäåðàëüíîé íàëîãîâîé ñëóæáû, ïðèìåðíî 90% íàëîãîâûõ ñïîðîâ ñâÿçàíû ñ âîçìåùåíèåì ÍÄÑ, è ñ êàæäûì ãîäîì êîëè÷åñòâî òàêèõ èñêîâ ðàñòåò. Òàê, åñëè â 2000 ãîäó íàëîãîâèêàì ïðåäúÿâèëè 11 163 èñêà, òî óæå â 2005 ãîäó èõ áûëî ïî÷òè â ïÿòü ðàç áîëüøå. Ïðè ýòîì â ïîñëåäíèå ãîäû ýêñïîðòåðàì ñòàëî âñå ìåíüøå âåçòè â ñóäàõ. Òàê, â 2002 ãîäó ñóììà óäîâëåòâîðåííûõ òðåáîâàíèé ïî çàÿâëåíèÿì íàëîãîïëàòåëüùèêîâ ñîñòàâèëà 84% îò îñïàðèâàåìîé ñóììû (88 ìëðä ðóáëåé ïðîòèâ çàÿâëåííûõ 103 ìëðä), â 2003-ì — 64% (ñóììà óäîâëåòâîðåííûõ ñóäîì òðåáîâàíèé ñîñòàâèëà îêîëî 122 ìëðä ðóáëåé ïðè çàÿâëåííûõ 189 ìëðä), â 2004 — 45% (181 ìëðä ðóáëåé ïðîòèâ çàÿâëåííûõ áîëåå 402 ìëðä ðóáëåé). À â 2005 ãîäó äîëÿ ïðèçíàííûõ ñóäîì òðåáîâàíèé ñíèçèëàñü äî 32% îò çàÿâëåííûõ ñóìì. Òàê, ýêñïîðòåðû äîáèâàëèñü âîçìåùåíèÿ ÷åðåç ñóä â îáùåé ñëîæíîñòè áîëüøå ÷åì 462 ìëðä ðóáëåé, íî àðáèòðû ñîãëàñèëèñü ñ ïðàâîìåðíîñòüþ âûïëàòû ëèøü 151 ìëðä. Îäíàêî, íåñìîòðÿ íà ñòîëü ïå÷àëüíóþ äèíàìèêó ÷èñëà óäîâëåòâîðåííûõ èñêîâ, ýêñïåðòû óòâåðæäàþò, ÷òî îáðàùåíèå â ñóä — ïîêà åäèíñòâåííûé ñïîñîá äîáèòüñÿ âîçìåùåíèÿ ÍÄÑ èç áþäæåòà â ñëó÷àå íåîáîñíîâàííîãî îòêàçà ñî ñòîðîíû íàëîãîâèêîâ.

кассационной инстанции Федерального арбитражного суда Северо−западного округа. Начальник юридического отдела Управления ФНС России по Калинин− градской области Ольга Бондаренко рассказала «Бизнес−журналу», что на− логовикам удалось в итоге доказать свою правоту по многим пунктам. — Мы доказали, к примеру, что уча− стники сделок по купле−продаже метал− ла не имели денежных средств на его оплату, — подтверждает она. — Так, деньги якобы переводились со счета на счет различных компаний, а в конечном итоге оплата была произведена векселем Сбербанка России. Однако в Сбербанке сообщили, что не выпускали вексель под таким номером. Кроме того, договоры поставки товара, заключенные различ− ными организациями, идентичны и, не− смотря на значительную территориаль− ную отдаленность участников сделок, были подписаны в течение нескольких дней. Среди доказательств «схемности» была и информация Балтийской тамож− ни о том, что через границу такой груз — около 170 тонн титана губчатого на сумму более 500 тысяч долларов — не прохо− дил. И таких несоответствий мы обнару− жили «вагон и маленькую тележку». Опираясь на эти доказательства, суд постановил отказать в возмещении НДС. Впрочем, бдительность бдительнос− тью, но ведь в общий «черный» список зачастую попадают и вполне добросо− вестные компании. При этом шансов отбить у налоговиков деньги становится все меньше. Налоговики поднаторели в боях за НДС, считают эксперты, а в по−

Польза недоверия

следние годы нашли хороший способ перебрасывать собственную ответ− ственность за принятие решений о воз− мещении−отказе на арбитров. Как го− ворят специалисты, сотрудники инспек− ций зачастую намеренно доводят споры с экспортерами до судов. А суды сейчас уже не ограничиваются установлением факта экспорта, а анализируют различ− ные аспекты таких сделок, в том числе экономические.

Сейчас чиновники усердно намекают на то, что экспортеры должны работать только с проверенными партнерами, и грозятся лишить их возмещения, если хотя бы один из участников НДС−це− почки напортачит. Они не так уж и не правы. Недобросовестность партнеров — одна из главных проблем, с которыми сталкиваются компании−экспортеры при попытке доказать факт уплаты на− лога. С одной стороны, прямой вины экспортера в том, что его поставщик не заплатил налог в бюджет, нет. С дру− гой — он должен сам застраховаться от этой неприятности, если хочет все−таки

Английская «карусель» Мошенничество с НДС — íå òîëüêî ðîññèéñêàÿ áåäà. Ïî äàííûì ÈÀ «Èíòåðôàêñ», â Âåëèêîáðèòàíèè òàêæå ðàñòóò ìàñøòàáû èñïîëüçîâàíèÿ íåçàêîííûõ ñõåì ïðè óïëàòå ýòîãî íàëîãà. Òàê, ñîãëàñíî îöåíêàì ñòàòèñòè÷åñêîãî áþðî áðèòàíñêîãî ïðàâèòåëüñòâà, â ïåðâîì êâàðòàëå 2006 ãîäà ìîøåííè÷åñêàÿ íàëîãîâàÿ ñõåìà èñïîëüçîâàëàñü ïðè ýêñïîðòå òîâàðîâ íà ñóììó â 5,5 ìèëëèàðäà äîëëàðîâ — ýòà ñóììà â ïÿòü ðàç ïðåâûøàåò ïðîøëîãîäíþþ. Ðå÷ü èäåò î íåçàêîííîé ñõåìå, èçâåñòíîé êàê «êàðóñåëü». Ñóòü åå òàêîâà: ìîøåííèêè ðåãèñòðèðóþò êîìïàíèþ êàê ïëàòåëüùèêà ÍÄÑ è òåì ñàìûì ïîëó÷àþò ïðàâî ïîêóïàòü òîâàðû â ñòðàíàõ Åâðîïåéñêîãî ñîþçà áåç óïëàòû ýòîãî íàëîãà. Îíè èìïîðòèðóþò òîâàðû — êàê ïðàâèëî, ìîáèëüíûå òåëåôîíû, êîìïüþòåðíûå ÷èïû è äðóãóþ äîðîãîñòîÿùóþ ýëåêòðîíèêó, — ïðîäàþò èõ ñ íàöåíêîé â ðàçìåðå ñòàâêè íàëîãà, ïðèñâàèâàþò ðàçíèöó è ïîïðîñòó èñ÷åçàþò. Îïåðàöèè îáû÷íî ïðîâîäÿòñÿ ÷åðåç áîëüøîå ÷èñëî êîìïàíèé, ÷òî çíà÷èòåëüíî çàòðóäíÿåò ðàññëåäîâàíèå òàêèõ íàðóøåíèé. Ïî äàííûì Óïðàâëåíèÿ íàëîãîâûõ ñáîðîâ è òàìîæåí Âåëèêîáðèòàíèè, â 2004 ãîäó áðèòàíñêèé áþäæåò ïîòåðÿë îò 1,1 äî 1,9 ìèëëèàðäà ôóíòîâ ñòåðëèíãîâ èç-çà ìîøåííè÷åñòâà ñ ÍÄÑ. Â 2005 ãîäó ýòà ñóììà ìîæåò óâåëè÷èòüñÿ äî 5 ìèëëèàðäîâ, à â 2006 ãîäó — äî 10 ìèëëèàðäîâ ôóíòîâ. Â àïðåëå ñòàòèñòè÷åñêîå áþðî áðèòàíñêîãî ïðàâèòåëüñòâà ñîîáùèëî, ÷òî ïîñòóïëåíèÿ îò ÍÄÑ ñíèçèëèñü âïåðâûå ñ 1973 ãîäà, êîãäà ýòîò íàëîã áûë ââåäåí.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÀËÎÃÈ

возместить излишне уплаченные сред− ства (а если налог в бюджет не посту− пил, то такая вероятность сводится к минимуму). Ведь зачастую поставщики не очень− то щепетильно относятся даже к запол− нению документов, например, счетов− фактур — в случае чего проблемы−то будут не у них. А именно неверно подго− товленные счета−фактуры в первую очередь становятся предметом приди− рок со стороны налоговиков. Аудитор компании «Селиванов, Гришин и парт− неры» Юлия Напкунайте поясняет: — Порядок выписки и составления счетов−фактур утвержден как Налого− вым кодексом, так и специальным по− становлением правительства РФ. Нало− говый кодекс предусматривает ряд обя− зательных показателей, которые должны содержаться в этом документе. Это дан− ные о фирме−продавце, о товаре, став− ке налога, сумме НДС. Полный перечень реквизитов, которые следует указывать в счете−фактуре, предусмотрен пунк− том 5 статьи 169 Налогового кодекса. Впоследствии на основании этой нормы Налогового кодекса было принято по− становление правительства РФ от 2 де− кабря 2000 года № 914. Этим докумен− том уже утверждена форма счета−фак− туры, а также регистры учета по НДС и порядок их заполнения.

Наиболее распространенная ошиб− ка: подпись на счетах−фактурах ставит некий представитель поставщика, ко− торый не является уполномоченным лицом, и в итоге документ признается недействительным. Так, правом подпи− сывать счета−фактуры обладают толь− ко генеральный директор и главный бухгалтер, другой сотрудник компании или представитель поставщика — только при наличии доверенности.

(особенно если нет уверенности в на− дежности поставщика) и, по возможно− сти, вносить изменения еще до отправ− ки отчетности по сделкам в налоговую инспекцию. Например, необходимо за− ранее удостовериться в полномочиях человека, который подписывает доку− менты от лица поставщика, чтобы их потом не забраковали как недействи− тельные. Для этого можно попросить у поставщика оригинал доверенности.

Íå îãðàíè÷èâàÿñü óñòàíîâëåíèåì ôàêòà ýêñïîðòà, ñóäû ïðèíÿëèñü анализировать даже экономические аспекты сделок «Довольно часто бывает, что данные компаний−поставщиков в документах не соответствуют сведениям о них, со− держащимся в госреестре налогопла− тельщиков, — продолжает Юлия Нап− кунайте. — В случае любого нару− шения фирме должны выдать верный исправленный документ, иначе возме− щение налога на добавленную стои− мость будет затруднено». Поэтому эксперты советуют: стоит тщательно проверять счета−фактуры

Однако сложности возникают не только при доказательстве факта упла− ты налога поставщиком. Экспортеру придется удостоверить налоговиков и в том, что вывоз товара состоялся. Так, у него должен быть контракт с зарубеж− ной фирмой на поставку товаров (его вместе с таможенной декларацией, транспортными бумагами и рядом дру− гих документов надо будет представить таможенникам) и документы, подтвер− ждающие его вывоз за пределы страны.

Вернуть нельзя отказать Êàê è â ñëó÷àå ñî çíàìåíèòûì «Êàçíèòü íåëüçÿ ïîìèëîâàòü», íàëîãîâèêè áûñòðî ðàçîáðàëèñü ñî çíàêàìè ïðåïèíàíèÿ. Ïîêà àðáèòðû â ñâîèõ ðåøåíèÿõ ðàçìûøëÿþò íàä ïðèçíàêàìè «íåäîáðîñîâåñòíîñòè», ÷èíîâíèêè ÔÍÑ Ðîññèè óæå òâåðäî çíàþò, êòî òàêèå «íåäîáðîñîâåГалина Худина, ñòíûå íàëîãîïëàòåëüùèêè», è äàæå âûãåíåðàëüíûé ïóñòèëè ïî ýòîìó ïîâîäó ïèñüìî, ïîëüäèðåêòîð çóÿñü êîòîðûì, íàëîãîâûé èíñïåêòîð êîìïàíèè ëåãêî ìîæåò îòêàçàòü â âîçìåùåíèè «Ñòîëè÷íûé ÍÄÑ ïðàêòè÷åñêè ëþáîé ôèðìå. ×èíîâàóäèòîðú» íèêè ê òîìó æå íàøëè îáîñíîâàíèå äëÿ ïîÿâëåíèÿ ýòîãî ïèñüìà, à èìåííî — â ñâÿçè ñ íåîáõîäèìîñòüþ îáîáùèòü ïðàâîïðèìåíèòåëüíóþ ïðàêòèêó ïî âîçâðàòó ÍÄÑ è ñôîðìóëèðîâàòü ñâîè ðåêîìåíäàöèè äëÿ íèæåñòîÿùèõ èíñòàíöèé. Ïîïðîáóåì ïðîàíàëèçèðîâàòü íåêîòîðûå èç ýòèõ ïðèçíàêîâ.

êîíòðàãåíòîì (âïîëíå âåðîÿòíàÿ ñèòóàöèÿ, åñëè âû ïðèâûêëè ðàáîòàòü ñ èçâåñòíûìè íà ðûíêå êîìïàíèÿìè), òî ÍÄÑ èç áþäæåòà âû íå ïîëó÷èòå.

Признак 1. «Взаимозависимость»

Åñëè ðå÷ü èäåò î ïåðå÷èñëåíèè äåíåæíûõ ñðåäñòâ â áþäæåò, òî íåïîíÿòíî, êàê áûòü â ñèòóàöèè, êîãäà ïîñòàâùèê â äåêëàðàöèè ñòàâèò ÍÄÑ ê âû÷åòó? Âåäü îí íå îáÿçàí ïëàòèòü ÍÄÑ.

Ïî ìíåíèþ èíñïåêòîðîâ, âçàèìîçàâèñèìûìè ó÷àñòíèêè ñäåëêè áóäóò òîãäà, êîãäà ñîòðóäíèêè ïîñòàâùèêà ðàáîòàþò â ôèðìå ïîêóïàòåëÿ èëè, íàîáîðîò, ÿâëÿþòñÿ ðîäñòâåííèêàìè; ïîêóïàòåëü è ïðîäàâåö — ó÷ðåäèòåëè îäíîé è òîé æå ôèðìû èëè ïîëó÷àþò äîõîäû èç îäíîãî èñòî÷íèêà. Åñëè íàëîãîâèêè íà÷íóò ïðèìåíÿòü ýòîò ïóíêò, è âäðóã îêàæåòñÿ, ÷òî âàø ïðîäàâåö çàêëþ÷èë ñäåëêó ñ âàøèì æå

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

Признак 2. «Фирма−однодневка» Åñëè âàø ïàðòíåð ïî ñäåëêå áóäåò ïðèçíàí «îäíîäíåâêîé», òî ÍÄÑ âû òàêæå íå ïîëó÷èòå. «Îäíîäíåâêîé» áóäåò ñ÷èòàòüñÿ ôèðìà, êîòîðàÿ ðàñïîëàãàåòñÿ íå ïî ñâîåìó þðèäè÷åñêîìó àäðåñó èëè çàðåãèñòðèðîâàíà â ìåñòàõ «ìàññîâîé ðåãèñòðàöèè», íå ñäàåò îò÷åòíîñòü èëè ñäàåò «íóëåâóþ» îò÷åòíîñòü, íå èìååò øòàòà ñîòðóäíèêîâ, ñêëàäñêèõ ïîìåùåíèé, èìååò ñ÷åò â âàøåì æå áàíêå èëè íåäåéñòâèòåëüíûé ÈÍÍ. Åñëè ïðîâåðèòü ÈÍÍ åùå ìîæíî — ýòè äàííûå åñòü â ñâîáîäíîì äîñòóïå, êàê áûòü ñ îñòàëüíûìè ïðèçíàêàìè «îäíîäíåâîê»? Âûõîäèò, è çäåñü âûñîêà âåðîÿòíîñòü íå ïîëó÷èòü ñâîé çàêîííûé ÍÄÑ îáðàòíî.

Признак 3. «Поставщик не заплатил НДС по сделке в бюджет»

Признак 4. «Товар покупается не со склада поставщика» Åñëè ïðè ñîâåðøåíèè ñäåëêè òîâàð ôèçè÷åñêè íå ïåðåìåùàåòñÿ ñî ñêëàäà ïîñòàâùèêà è â ñ÷åòàõ-ôàêòóðàõ è

ÍÀËÎÃÈ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

На границе сотрудник таможенной службы поставит в декларации штамп «Выпуск разрешен», сопроводив его подписью и личной номерной печатью. Подробный перечень документов, кото− рые должен предоставить в налоговую инспекцию экспортер, указаны в Пись− ме ФНС РФ от 6 мая 2006 года № ММ− 6−03/478@. Кроме того, для подачи в налоговую инспекцию с целью возмещения сумм налога нужны выписки из банка, под− тверждающие перечисление средств, и транспортные документы с погранич− ными отметками (полный список бу− маг — в статье 165 Налогового кодекса). Однако, как и в случае со счетами− фактурами, налоговики и здесь нахо− дят к чему придраться. Например, к нечетким отметкам таможни (а в этом экспортер уж явно никак не виноват) или неверно оформленным банков− ским выпискам. Таким образом, экс− портеры опять−таки нередко вынужде− ны обращаться с исками в суд, дока− зывая факт вывоза товара за границу.

Прекрасное, но далеко Несмотря на рьяную борьбу налого− виков за сборы в бюджет, не возмещен− ный вовремя экспортный НДС — это не только лишние деньги в казне. С одной стороны, он пополняет бюджет, а с дру−

гой — разоряет, оборачиваясь для госу− дарства долгом перед экспортерами в виде штрафных процентов, когда тем через суд удается доказать правомер− ность выплат. И ситуация только ухуд− шается. Так, например, в 2004 году бюджет потерял на выплате процентов 429,9 миллиона рублей, а за 9 месяцев 2005 года — уже 701 миллион рублей. Поэтому Счетная палата РФ предло− жила просто−напросто штрафовать не− радивых сотрудников налоговых орга− нов и сами инспекции, в случае если они необоснованно препятствуют воз− мещению НДС. Аудиторы Счетной па− латы считают, что нормы ответствен− ности налоговых инспекций и их от− дельных сотрудников нужно отобразить в Кодексе об административных пра− вонарушениях РФ. При этом наказывать налоговиков рублем следует не только за необоснованный отказ в возмещении и затягивание сроков рассмотрения документов, но и за задержку непо− средственного возмещения НДС экс− портерам. Однако остается непонятным, с кого все−таки брать штрафы. Если вычитать их из зарплаты сотрудников налоговых инспекций, то появляется риск того, что там вообще никто не будет работать — зарплаты там невысокие. Если штрафовать налоговую инспек− цию, то выходит, что государство будет

íàêëàäíûõ â ãðàôå «ãðóçîîòïðàâèòåëü» óêàçàí íå ïîñòàâùèê, òî ñòîðîíû ñäåëêè ìîãóò áûòü ïðèçíàíû «íåäîáðîñîâåñòíûìè». Âìåñòå ñ òåì è â Ãðàæäàíñêîì, è â Íàëîãîâîì êîäåêñàõ óòâåðæäàåòñÿ, ÷òî ïîñòàâùèê è ãðóçîîòïðàâèòåëü ìîãóò íå ñîâïàäàòü.

заниматься перекладыванием денег из одного своего кармана в другой. Впрочем, Минфин готовит свою — принципиально новую — систему упла− ты НДС. Суть ее заключается в следую− щем: каждая компания, за исключением крупнейших, сможет сама выбирать, платить этот налог или не платить. «Идея достаточно простая, — объяснил заместитель министра финансов Сер− гей Шаталов. — Крупные компании с большими оборотами, безусловно, должны быть плательщиками НДС. А вот для небольших компаний это в принци− пе не обязательно — они могут добро− вольно заявить о своей готовности стать плательщиками НДС со всеми вытека− ющими отсюда правами и обязанностя− ми или отказаться от уплаты этого нало− га. Чтобы получить право на уплату НДС, фирме надо будет пройти регист− рацию в налоговом органе в качестве плательщика этого налога». Эта схема вполне жизнеспособна, ведь тех, кто станет платить в итоге НДС, специальным образом зарегистрируют, и, возможно, таким образом удастся по− бедить армию мошенников. В любом случае, сегодняшний бардак не будет продолжаться долго, поэтому россий− ские экспортеры могут надеяться, что в скором времени ситуация все же изме− нится к лучшему.

Признак 5. «Есть основания полагать, что товар не будет оплачен» Ïî ìíåíèþ íàëîãîâèêîâ, íà ýòî ìîãóò óêàçûâàòü ñëåäóþùèå îáñòîÿòåëüñòâà: â äîãîâîðå êóïëè-ïðîäàæè íå ïðåäóñìîòðåíû øòðàôíûå ñàíêöèè çà ïðîñðî÷êó ïëàòåæà, îãîâîðåíà îòñðî÷êà ïëàòåæà, ðàñ÷åò ïðîèçâîäèòñÿ âåêñåëÿìè, ïîãàøàåòñÿ çà÷åòîì âñòðå÷íîãî îáÿçàòåëüñòâà, è äåíüãè ïîñòóïàþò íà ñ÷åòà òðåòüèõ ëèö. Ñêîðåå âñåãî, ýòîò ïðèçíàê ñôîðìóëèðîâàí íà áàçå çíàìåíèòîãî îïðåäåëåíèÿ Êîíñòèòóöèîííîãî Ñóäà îò 8 àïðåëÿ ¹ 169-Î. ×òîáû èçáåæàòü ïðåòåíçèé, â äîãîâîðå íåîáõîäèìî ïðåäóñìîòðåòü êîíêðåòíóþ äàòó ïëàòåæà è, åñëè âñå-òàêè òîâàð íå áóäåò îïëà÷åí ñâîåâðåìåííî, îôîðìèòü äîïîëíèòåëüíîå ñîãëàøåíèå î ïðîäëåíèè ñðîêà. Åñëè â äîãîâîðå ïðåäóñìîòðåíà ðàññðî÷êà ïëàòåæà, òî íàäî ñîñòàâèòü ÷åòêèé ãðàôèê ïîãàøåíèÿ çàäîëæåííîñòè çà ïîñòàâëåííûé òîâàð ñ óêàçàíèåì ñðîêîâ è ñóìì ïëàòåæåé.

Признак 6. «Нерентабельность сделки» Åñëè ïðîâåðÿþùèå ñî÷òóò ñäåëêó íåðåíòàáåëüíîé, äîêàçàòü ýòî îíè ñìîãóò òîëüêî ñ ïðèâëå÷åíèåì îôèöèàëüíûõ ýêñïåðòîâ. Åñëè ïðè ïðîâåðêå áóäåò óñòàíîâëåíî íàëè÷èå îäíîãî èëè ñîâîêóïíîñòü íåñêîëüêèõ âûøåïåðå÷èñëåííûõ ïðèçíàêîâ, òî äîêàçàòü ñâîå ïðàâî íà âîçâðàò íàëîãà èç áþäæåòà ìîæíî áóäåò òîëüêî ÷åðåç ñóä.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ËÈÖÀ

Оргвопросы и выводы Евгения Ленц

История почти ньютоновская, разве что яблоко на этот раз с дерева не падало. Îíî áûëî ñúåäåíî. Эдуард СТРУГОВ, ãîäàìè íå áðàâøèé áèáëåéñêîãî ïëîäà â ðîò èç−çà àëëåðãèè, îäíàæäû çà ãðàíèöåé áåç âñÿêèõ ïîñëåäñòâèé îòâåäàë «îðãàíè÷åñêèõ» ÿáëîê, ïîïóòíî ñäåëàâ îòêðûòèå: äåëî íå â åäîêå, äåëî — â ïðîäóêòå! Òàê ïîÿâèëñÿ íîâûé áèçíåñ — «Çäîðîâîå ïèòàíèå».

опробовав себя на самых раз− ных поприщах — от финансо− вых рынков до железнодорож− ного транспорта, предприни− матель Эдуард Стругов всерьез взялся за организацию здорового питания на− ции. Ну или по крайней мере той ее части, которая готова платить за эколо− гически чистые продукты. Стругов утверждает, что ощущает себя прежде всего менеджером про− ектов. Это значит, что с особым удо− вольствием он берется за перспектив− ные и актуальные проекты, позволяю− щие создавать «новую стоимость». То есть такую, которую никто другой в ок− руге на создает. Затравкой стало от− крытие в 1995 году Московской фон− довой фьючерсной биржи. Делалось все с нуля и очень быстро, потому что бурлящий валютный рынок требовал

инструментов хеджирования рисков. Тогда вместе с друзьями Стругов впер− вые в российской истории организо− вал объединение 25 российских бан− ков, которые совокупным капиталом обеспечивали гарантии участникам биржи. Вот в этом−то объединении в 22 года он и стал генеральным директо− ром. Фьючерсная биржа просущест− вовала два с половиной года, пока Центробанк не начал жестко регули− ровать курс рубля. Впрочем, Эдуард уверен: когда рубль станет свободно конвертируемым, потребность в по− добной бирже возникнет снова. Между прочим, биржа дала Стругову не толь− ко управленческий опыт, но и нужные связи — один из ключевых активов в любом бизнесе. — В то время мне нередко приходи− лось отстаивать интересы «Газпрома»,

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

так что совершенно не удивительно, что эта компания стала первым клиен− том «Софтпрома», моей первой лич− ной фирмы. Именно для «Газпрома» была создана система управления тремя тысячами «дочек», позволяю− щая не просто наблюдать за происхо− дящими там процессами, но и активно участвовать в них. Во многом наш ус− пех определялся тем, что мы начали использовать среду Windows в то вре− мя, когда к Биллу Гейтсу многие отно− сились еще чуть ли не как к школьни− ку. А мы вовремя сделали ставку на новую, развивающуюся платформу. Кстати, сейчас я занимаюсь тем же — делаю ставку на будущее: Organic Food, органические продукты. Затем в жизни Стругова появилась не менее интересная работа — по за− казу «Вимм−Билль−Данн» была со−

ËÈÖÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

здана технология b2b, позволявшая решать проблему «человеческого фактора». Ведь всем известно, что лю− бой снабженец — это просто человек с обыкновенными слабостями! Значи− тельной вехой в своей жизни предпри− ниматель считает и участие в реформе МПС — пришлось даже уйти из «Софтпрома», ведь работа в нарожда− ющемся РАО РЖД требовала полной самоотдачи. — Не жаль было бросать хороший проект? — Компания вполне успешно рабо− тает, развивается и известна на рынке. При этом мне очень близка позиция владельца бизнеса: дав жизнь проекту, нужно заниматься им до тех пор, пока твое личное присутствие может что−то обеспечить — правильные цены, из− менение технологии, существенное увеличение оборотов… Все, что смог, я в «Софтпроме» сделал. Знаете, чем

употреблял спиртных напитков. Иног− да, особенно во время работы с «Газ− промом», это мешало. Еще бы: вести деловые переговоры, не выпивая, в России почти преступление! Я продол− жал работать в РЖД, но параллельно наша инициативная группа сумела за полгода разобраться в структуре рын− ка органических продуктов, изучила действующие стандарты и системы ли− цензий. Сегодня только в Европе сер− тифицировано 160 тысяч фермерских хозяйств! Осознав, что тренд к росту европейского рынка достигает 30–40% в год, мы поняли: это перспектива для нас. Но как продавать органические продукты? Как обслуживать россий− ского потребителя? Попутно выявились серьезные проблемы. Оказалось, что у таких продуктов очень короткие сроки хранения. Кроме того, в развитых странах популяризация органического питания ведется на государственном

Äàâ æèçíü ïðîåêòó, ñòîèò îñòàâàòüñÿ â íåì до тех пор, пока твое личное присутствие важно для развития компании отличаются консультанты от предпри− нимателей? Первые сами ничего соз− дать не могут, ссылаясь на отсутствие денег. В принципе, это научные работ− ники. Они могут быть кладезями зна− ний, но от теории до практики — боль− шой путь. А вот активная жизненная позиция собственника заставляет ис− кать перспективы и находить их! Очередную перспективу Стругов обнаружил три с половиной года назад, попробовав пресловутое яблоко в ходе поездки по Европе. Сегодня среднеев− ропейская доля потребления органи− ческих продуктов не так уж велика — им отдают предпочтение лишь 3,5% населения, так что ежегодный оборот этого рынка в Старом Свете не превы− шает 10 миллионов евро. Однако но− вый сегмент активно растет — во всех европейских странах, кроме России. — Спрос на органические продукты в мире уже превышает предложе− ние, — говорит Эдуард Стругов. — И фермеры реагируют вполне адекватно. В Италии сегодня 15% посевных пло− щадей отведено для этих целей, а к 2020 году, по расчетам экспертов, не менее 30% европейских сельхозугодий будут производить органическую еду. — Похоже, в вашем случае зерно упало на благодатную почву. — Да. Идея мне очень близка. Зна− ете, я придерживаюсь определенных жизненных принципов. Например, ни− когда не курил и даже не пробовал, не

уровне. В отличие от России, где 20% населения живет за чертой бедности, Европу заботит не количество, а ка− чество еды. К тому же органическое производство — большое благо для экологии, ведь в нем не используются удобрения и гербициды, что, естест− венно, удорожает конечный продукт. А у нас люди просто не знают, что это за зверь — «organic food». Очевидно, что масштабного развития органик−рынка в России не будет до тех пор, пока в этот процесс не включится государ− ство, которое должно создать законо− дательную базу, инфраструктуру конт− роля качества, организовать рынок и привить потребителю доверие к этим продуктам. — Но вы уже начали работать на но− вом, несформированном рынке. И кто же будет объяснять россиянам, что ва− шу продукцию нужно покупать? Спо− рим, не государство? — Мы это поняли достаточно быст− ро. Как и то, что у замечательного по сути продукта есть немало подводных камней — помимо сроков хранения. Именно поэтому и не торопились со стартом. — Что показали ваши исследования покупательского спроса в России? — По нашим оценкам, уже сейчас есть готовый к потреблению этого про− дукта сегмент: от 30 до 50 тысяч семей только в Московском регионе. Это пол− миллиарда долларов в год. И рынок за−

воюет та компания, которая первой предложит полноценный набор про− дукции. Например, у нас уже — полто− ры тысячи наименований. — Что это дает? — Смысл переходить на «органику» есть только в том случае, если вы отка− зываетесь от всех остальных обычных продуктов. Но какой смысл покупать только кашу и консервацию? С другой стороны, просто привезти продукты, которые быстро портятся, и поставить их на полку — самоубийство. Осознав это, мы взяли паузу и занялись разра− боткой технологии, способов продаж. За это время очень активно в «органи− ческий» процесс включились другие участники рынка питания, так что мы получили прекрасную возможность понять, как действовать не нужно. Не− удача той же «Рыжей тыквы» была просто предречена! — Пока конкуренты торили нелег− кую органическую тропу, вы сидели в засаде? — Я продолжал работать в РЖД, па− раллельно посматривая через плечо — что там с рынком органических про− дуктов. Шла и подготовительная работа:

Эдуард Стругов Ðîäèëñÿ â 1972 ãîäó â ñåëå Ñòàðîëàñïà Äîíåöêîé îáëàñòè (Óêðàèíà). Â 1994-ì çàêîí÷èë Ìîñêîâñêèé ãîñóäàðñòâåííûé àãðî-èíæåíåðíûé óíèâåðñèòåò ïî ñïåöèàëüíîñòè «èíæåíåð-ìåõàíèê». Íà÷èíàë êàðüåðó â 1993-ì â êà÷åñòâå ôîíäîâîãî áðîêåðà. Â 1994-ì ñòàë íà÷àëüíèêîì îòäåëà ñðî÷íûõ ñäåëîê ÊÁ «Îëèìïèéñêèé»; â 1995–1997 ãîäàõ — ãåíåðàëüíûì äèðåêòîðîì ÎÀÎ «Èíôîðìàöèîííûå òåõíîëîãèè», â 1995–1997 — âîçãëàâèë ÌÔÔÁ, à â 1999-ì — ñâîþ ïåðâóþ ÷àñòíóþ êîìïàíèþ «Ñîôòïðîì». Â ðàçíûå ãîäû âûñòóïàë â êà÷åñòâå ÷ëåíà ýêñïåðòíîãî ñîâåòà ïî ôîíäîâûì è ôèíàíñîâûì ðûíêàì Ãîñäóìû, à òàêæå áûë ñîâåòíèêîì âèöå-ìýðà, ãåíåðàëüíîãî äèðåêòîðà ÀÌÎ «ÇèË», çàììèíèñòðà ïóòåé ñîîáùåíèÿ ÐÔ. Ñ 2003 ïî 2005 ãîäû — çàìåñòèòåëü íà÷àëüíèêà äåïàðòàìåíòà ïî óïðàâëåíèþ äî÷åðíèìè è çàâèñèìûìè îáùåñòâàìè ÐÆÄ. Â íàñòîÿùåå âðåìÿ — ïðåäñåäàòåëü ñîâåòà äèðåêòîðîâ è ñîâëàäåëåö ÇÀÎ «Çäîðîâîå ïèòàíèå». Æåíàò, âîñïèòûâàåò ñûíà è äî÷ü. Óâëåêàåòñÿ ôèëîñîôèåé, òåííèñîì, ãîðíûìè ëûæàìè, âîëåéáîëîì, ïëàâàíèåì, à òàêæå àâòîðñêîé ïåñíåé.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ËÈÖÀ

разработка технологий, логистики, за− ключение договоров с поставщиками, создание торговой марки и размеще− ние полиграфии. В РЖД я подготовил программу по использованию возмож− ностей и перспектив предприятия — более 60 проектов, которые могли удвоить выручку компании. Но процесс принятия решений во властных струк− турах слишком длителен. Я понял, что не готов на такие жертвы, и, как только ситуация на рынке здорового питания была нами проанализирована, ушел в свой бизнес. Оказалось, что за это время несколько компаний уже старто− вало и благополучно провалилось с «органическими» программами. Так, сеть «Перекресток» выступила с рек− ламной акцией «Здоровое питание». Кстати, нам это было только на руку, ведь свое название мы успели зареги− стрировать раньше. — В чем, по−вашему, была ошибка? — В отсутствии фокусировки. Биз− нес — вещь, которая должна быть очень понятна потребителю. Если он не понимает, что именно вы хотите продать, он это не купит. А дальше ло− зунгов «Перекресток» не пошел. У «Азбуки вкуса» не получилось по сходным причинам — потребитель не готов, а заниматься его воспитанием не хочется. В результате сеть решила по− дождать, пока рынок создаст кто−то другой. Потребителя следует воспитать, вы− растить и взлелеять так же, как продукт на органической ферме. А как дей− ствовали наши коллеги по рынку? По− весили щиты, сделали полки, постави− ли туда каши, несколько пакетов сухо− фруктов, консервных банок… Внешне все практически такое же, как и «не− органическое», а цены — о−го−го! Никто не объяснил покупателям, с ка− кой радости нужно брать именно эти продукты. Поэтому реакция была впол− не прогнозируемой: кто−то просто ша− рахался от таких полок, а кто−то и пальцем у виска крутил. Кстати, тот же «Перекресток» и не смог бы объяснить, в чем разница между обычным ассортиментом и но− винкой, поскольку пострадал бы ос− новной оборот. Нельзя пугать постоян− ного клиента супермаркета ради ми− фических органических продуктов, вносить риски в собственный бизнес! Более того, для сетевых ритейлеров вообще не выгодно появление на рос− сийском рынке органических продук− тов. В той же «Калинке Стокман» есть мясо по цене органического. И это не единственный пример, когда обычные, фактически, продукты выставляются по нашим ценам. А если появятся при− лавки с органической едой, весь «пре− миум» закроется! В свою очередь, не− удача «Рыжей тыквы» заключалась в

неправильном подборе ассортимента. Ни овощей, ни мяса, зато много алко− голя и круп. Но нельзя же из пакетиков построить рацион питания богатой, уважающей себя московской семьи! — Почему вы используете термин «органические продукты»? Для рус− ского уха это звучит чужеродно, наве− вает ассоциации с органической хи− мией. А ведь от «химии» вы как раз хотите дистанцироваться. — Это название принято во всем мире, так что рано или поздно оно бу− дет привито и на нашу почву. Есть еще синонимы: «био−» или «экопродукты». Но у нас в стране они были скомпро− метированы. Какой только йогурт не назван «био», а мебель — «эко»! От− сутствие четкого законодательства пу−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

тает потребителей и развращает про− изводителей возможностью написать что угодно. Что такое органические продукты? В них, например, нет пестицидов. За по− следние 20 лет токсичность пестици− дов, которыми яблони обрабатывают 16 раз за сезон, увеличилась больше чем в 100 раз. Помимо ядов, есть еще ми− неральные удобрения, консерванты. А что это за колбаса, которая хранится 35 суток?! Жизнь курицы на птицеферме начинается с инъекции антибиотика в отложенное яйцо, а всего этих инъек− ций за свою недолгую жизнь птица по− лучает до полутора десятков. В резуль− тате половина антибиотиков, произво− димых в мире, уходит в животноводство и птицеводство. Параллельно с корма−

ËÈÖÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ми вводятся гормоны роста. А про тех− нологию забоя лучше вообще не знать! Из РАО РЖД я ушел в сентябре прошлого года, а реальный старт биз− неса состоялся уже в апреле нынеш− него. Входили мы на этот рынок очень плавно, сначала мы обслуживали толь− ко большую группу VIP−клиентов, и лишь с мая начали поставки всем же− лающим. За это время удалось снять все основные риски, с которыми столкнулись инвесторы. — Как набираете клиентскую базу? — Большинство наших «ви−ай− пи» — мои знакомые по прежним проек− там. Крупные чиновники, бизнесмены. Но это только начало. Сегодня нашими клиентами могут быть полмиллиона москвичей. И мы в состоянии удовлетво− рить все их потребности. Переход на органическую пищу играет решающую роль для здоровья человека даже в ме− гаполисе. Из 3–3,5 кг всевозможных токсинов, поступающих в организм в те− чение года, 80% попадает туда через еду, 15% — через напитки и воду, и лишь оставшиеся 5% — через воздух. — Вы занимаетесь только прямыми продажами? — Да. Продукты можно заказать че− рез сайт в Интернете, приехать к нам в офис, или — если вы уже попали в число постоянных клиентов — просто позвонить вашему менеджеру, и заказ доставят на дом. Мы обслуживаем ком− плексно, предоставляя весь сервис в области питания, вплоть до консульта− ций по семейной диетологии. Рынок перегрет фальстартами, но внимание к нему большое, а удачную бизнес−мо− дель смогли разработать пока только мы — в этом я уверен. Сегодня мы ин−

вестировали в проект уже 2,5 миллиона долларов, а в ближайшие 5–7 лет эта сумма вырастет до 10 миллионов дол− ларов. В эти же сроки должна насту− пить и окупаемость. Мы строим этот бизнес как нор− мальную товаропроводящую сеть, но начинаем с интернет−торговли как наиболее удобной и перспективной формы. Однако виртуального присут− ствия недостаточно, нужно самим «ид− ти в люди». Поэтому бываем на меро− приятиях, где собираются наши по− тенциальные клиенты, и инициируем новых покупателей. Работать в нужной нам среде мы уже научились, и темпы роста, которые сейчас есть, нас уст− раивают. Самое главное то, что каж− дый новый клиент остается с нами. — Что дает вам лояльность одного человека? — Средняя семья из четырех чело− век должна тратить в месяц полторы тысячи долларов на органическое пи− тание. Это около 100–120 килограммов продуктов. — Не маловато? — Все по науке! Это норма: 20 кг мяса, 30 кг овощей, 20 фруктов — все, что нужно для здорового рационально− го питания. — А цены? — Мясо — от 1 000 до 3 500 рублей за килограмм. 10 килограмм картофе− ля — 1 000 рублей, 400 грамм кваше− ной органической капусты — 240 руб− лей. Яблоки — 150 рублей за кило, помидоры — от 180 до 800, апельси− ны — от 170 до 300 рублей. При этом организация питания из рутины пре−

идем в ритейл и не размещаем свою продукцию на полках в супермаркетах. Легко найти место хоть на Рублевке, но эти продукты при несформированном рынке будут портиться. Так что пока есть смысл работать исключительно под заказ. — Бизнес не выглядит простым… — Зато тот, кто формирует рынок, сможет занять лидирующую позицию. Мы рассчитываем на 25–30% рынка в его активной фазе. Именно с учетом того, что в России есть свои особен− ности — в ближайшие три−пять лет отечественных органических продук− тов не появится — работать можно бу− дет, минуя склад и полку магазина. В сущности, есть модель в российской истории, которую мы копируем в опре− деленном смысле, — поставщик Дво− ра Его Императорского Величества. Так что для нас каждый клиент — им− ператор. — В то время как на Западе… — Да, им проще: утром продукты выложили на полки, во второй полови− не дня они пустые. Вот это и есть сформированный спрос, когда он опе− режает предложение. В России на это уйдут годы. А пока, чтобы не стрелять по воробьям, тратим деньги не на рек− ламу для масс, а на индивидуальный подход к персоналиям. Сейчас уже открыто четыре центра здорового питания в престижных рай− онах столицы. Клиенты часто приходят сюда: жизнь богатых людей, их жен, как ни парадоксально, сложна, и пооб− щаться−то толком не всегда получает− ся. А у нас — все условия, на каждую

Äëÿ ñåòåâîãî ðèòåéëà ïîÿâëåíèå «îðãàíèê ôóä» íà ðîññèéñêîì ðûíêå íåâûãîäíî: весь «премиум» окажется под угрозой закрытия вращается для клиента в увлекатель− ное занятие. Например, VIP−карта да− ет возможность бесплатно общаться с личным диетологом — а знаете, сколь− ко тем можно найти для разговоров с врачом?! С персональным менедже− ром можно обсудить, стоит ли поку− пать апельсины того или иного уро− жая. А еще есть мастер−классы по органической кухне. — По модели прямых продаж рабо− тает много косметических компаний, но не продуктовых ритейлеров. Открыли новый формат? — У нас не ритейл, а персональное обслуживание каждого клиента. Этого сервиса вообще нет в области про− дуктов питания. По крайней мере, в нашей стране. Мы сознательно не

точку минимум пять менеджеров плюс колл−центр. К концу года таких точек будет свыше 60. — Ваша карьера изобилует такими неожиданными поворотами и столь разнообразна, что поневоле пытаешь− ся «вычислить», в каком же вузе готовят подобных универсалов… — У меня удачное сочетание — ин− женер−механик Московского агроин− ститута. Так что «Здоровое питание» для меня проект родной во всех отно− шениях. Я понимаю и товар, и продукт, и что делать с этим бизнесом. Пола− гаю, что через пять−семь лет мировой рынок утроится. Это не фантазии: Россия пока не участвует в нем, но скоро будет. И мы хотим использовать редкий шанс.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÃÀÄÆÅÒÛ

33 удовольствия Что движет людьми, порой по несколько раз в год меняющи− ми КПК, телефоны и другие гаджеты? Им не хватает функ− ционала? Отнюдь! Чаще всего подобные индивиды в пого− не за модой не удовлетворены лишь обличьем своих «игру− шек», и начинка тут ни при чем. Что ж, у новой гарнитуры Jabra BT160 есть шанс надолго задержаться в арсена− ле покупателей. Причиной тому — сменные панели, их в комплекте с гарнитурой ни много ни мало — 33 штуки, чего с лихвой хватит на целый месяц. За− чем так много? А затем, чтобы владелец мог ме− нять их в зависимости от настроения, а владе− лица… под цвет платья или туфелек. Что каса− ется функционала, то Jabra BT160 способна работать 7 часов в режиме разговора и 100 — в режиме ожидания. Поддерживается голосо− вой набор, а также набор последнего номера. Возможно, теперь, пребывая в плохом на− строении, хозяин новой гарнитуры не выкинет ее, а просто поменяет цвет панели на более жизнерадостный.

Без компромиссов Не следует думать, что качественная цветная лазерная печать — удел лишь крупных компаний. В ярких цветных документах нуждаются и фирмы поменьше. Новый цветной лазерный принтер Xerox Phaser 6120 хоть и позиционируется произво− дителем как устройство начального уровня, обладает обшир− ным функционалом под стать старшим моделям. Печатать с разрешением до 2 400 dpi можно как на стандартной бумаге, так и на других носителях: прозрачной пленке, конвертах и наклейках. Cкорость печати — 5 или 20 страниц в минуту (цветная и ч/б печать, соответственно). Применять Phaser 6120 можно как локальное устройство, подключив его через па− раллельный или USB−порт к ПК, а также в качестве сете− вого принтера, воспользо− вавшись Ethernet−разъемом. Максимальная нагрузка уст− ройства — 35 000 страниц в месяц. Производительность, достаточная не только для малой, но и для средней ком− пании.

Мото−яблочный пирог Рецепт приготовления этого аппетитного блюда не сло− жен. Берется модель Moto− rola E398, меняется цвет корпуса, добавляется iTu− nes−плеер, умеющий рабо− тать с iTunes Jukebox, а так− же специальная кнопка вы− зова этого приложения, и вот перед нами новый му− зыкальный телефон — Mo− torola ROKR E1. Целевая аудитория — молодежь, по каким−то причинам не же−

лающая обзавестись двумя отдельными устройствами — плеером и телефоном, — а предпочитающая решение «два в одном». И пусть вас не смущает, что новая мо− дель практически идентич− на упомянутой Motorola E398, — подобный подход давно и с успехом опробо− ван производителями теле− фонов, модернизирующими известные модели за счет развития их музыкальных

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

способностей. Важное от− личие Motorola ROKR E1 от базовой модели — наличие более вместительной карты памяти: в стандартную ком− плектацию входит карта формата TFlash на 512 Мб. Прослушивать музыку мож− но и через наушники, и че− рез встроенные динамики. Так что новое — это порой даже не забытое старое, а чуть доработанное настоя− щее.

ÃÀÄÆÅÒÛ СРЕДА ОБИТАНИЯ

На полной скорости Для любителей снимать быстро и вместе с тем качественно компания BenQ выпусти− ла новую модель компактной цифровой камеры DC−E600. «Скорострельность» достигается благодаря особенностям конструкции объектива: расположен он асимметрично и к тому же вращается. По словам производителей, такая конструкция значительно снижает время, необходимое на операции зумиро− вания. Еще одна «фишка» новой камеры — Panoramic Focus — также на− правлена на улучшение «скоростных» характеристик процесса. Как заявляют в BenQ, эта функция позволяет делать четкие снимки буквально одним нажа− тием. Камера обладает встроенными 32 мегабайтами памяти, что, видимо, по− может «торопыгам», забывшим захватить с собой карту памяти. В остальном все, как у «обычных» камер: шестимега− пиксельная матрица, трехкратное опти− ческое увеличение, чтение и запись на карты SD.

Цена имени LifeDrive, новый КПК от PalmOne, на самом деле никакой не КПК! Так, по крайней мере, утверждает производитель, спе− циально придумав для нового устройст− ва отдельный «подвид» в классификации мобильных устройств — Mobile Manager, то есть «мобильный менеджер». А чтобы он совсем не походил на традиционные наладонники, в PalmOne решили не довольство− ваться традиционной для таких устройств флэш−памятью, а оснастить новинку жестким диском на четыре гигабайта, сохранив доступность работы с картами SD и MMC. Пред− назначены все эти гигабайты для хранения фотографий, музыки и фильмов, которые можно воспроизводить тут же, на трансфлективном ЖК−дисплее, с разрешением 320 x 480 точек. Для связи с внешним миром можно вос− пользоваться Bluetooth, ИК или Wi−Fi. Поддерживается ра− бота с офисными форматами Microsoft Office, а также Adobe PDF. Так что, отправляясь в отпуск, совсем не обязательно брать с собой ноутбук, вполне хватит LifeDrive.

Близкое будущее Кажется, совсем недавно была анонсирована новая платформа для мобильных ПК — Origami, а уже появились первые про− дукты на ее основе. Правда, теперь называются эти уст− ройства иначе — ультрамобильные ПК — UMPC (Ultra− Mobile PC). Одно из первых устройств нового типа — Samsung Q1. В чем отличие от традиционных Tablet PC? В первую очередь, это размеры — 230 x 140 x 27 мм при весе 700 грамм, — они действительно гораздо меньше, чем у «таблеток». Да и яркий семидюймовый дисплей, с раз− решением 1 024 x 600, призван дистанцировать предста− вителя нового класса от подобных устройств. И хотя Samsung Q1 так мал, все возможности «настоящих» ПК налицо: Wi−Fi, Bluetooth, модемный и сетевой порт, 2 пор− та USB, карт−ридер, 40−гигабайтный жесткий диск. Уп− равлять устройством можно с помощью клавиш управле− ния и джойстика, стилуса, экранной виртуальной клавиа− туры или обычной, внешней. АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

Дегустация

«К

Ðûíêà íå ñóùåñòâóåò — ìû ñîçäàåì åãî ñàìè. Äèòðèõ Ìàòåøèö, îñíîâàòåëü êîìïàíèè Red Bull

Надувная женщина

Сергей Голубицкий

Загляни, читатель, в ближайший продмаг: с недавних пор там поселился элегантный стенд с холодильной установкой, выдержанный в аристократичных серебристо−голубых тонах. Íà ñòåíäå — ìàëåíüêèå æåñòÿíûå öèëèíäðèêè (÷åòâåðòèíêà ëèòðà) àíàëîãè÷íîé ðàñêðàñêè ñ êðàñíîé íàäïèñüþ: RED BULL®. ×óòü íèæå — èçîáðàæåíèå äâóõ ñòàëêèâàþùèõñÿ ëáàìè êðàñíûõ áûêîâ íà ôîíå æåëòîãî äèñêà âîñõîäÿùåãî ñîëíöà. Ïîä áûêàìè ïðèïèñêà: «Energy Drink — ýíåðãåòè÷åñêèé íàïèòîê». 74

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

расный бык» ворвался в нашу жизнь неожиданно и сразу. Вот — не было «Быка», а вот он есть! Вез− де и повсюду. «Мало ли новых товаров появляется на полках?» — удивится чи− татель и будет не прав. Потому что «Красный бык» — не товар, а фантас− тическое явление из неведомого буду− щего консюмеризма. Явление триум− фальное, и при этом всем существом своим, всей сутью своей противореча− щее здравому смыслу и торговой логике. 250 миллилитров напитка обходятся обывателю от полутора до двух с поло− виной долларов, в зависимости от уда− ленности торговой точки от мировых столиц и подверженности местной сре− ды модным эпидемическим поветриям. Скажем, в замечательном приморском поселке Малая Долина (Украина), где каждое лето я отдыхаю от московской промозглой судороги, пузырек Red Bull стоит 9 гривен. Для сравнения: банка роскошного пшеничного нефильтро− ванного пива (0,5 л) — 2 гривны, бутыл− ка сухого вина (0,7 л) — 7,5, марочная «Изабелла» со знаменитых Шабских виноградников, основанных более 150 лет назад швейцарскими переселенца− ми на берегу Днестровского лимана, — 12 гривен, а водку с горилкой отдают в добрые руки по 7,5 за поллитру. Эка невидаль: рюмка какого−нибудь многолетнего «Мартелля» легко тянет за 100 долларов! Может, все дело в исклю− чительных вкусовых достоинствах Red Bull? Давить не буду: не пожалейте двух долларов на эксперимент. Собственно, иначе как залпом выпить банку не полу− чится: невыносимо приторная смесь са− харного сиропа и жженой карамели прикоснется силиконовой пятерней к вашему нутру и обдаст ледяным ветром Космической Химии. Вспышка отчаяния молниеносно пронзает нокаутирован− ный мозг: «ЧТО ЭТО?!!» Как что? Энер− гетический напиток, на пузырьке ж все написано: «Вода, сахароза (21,5 г), глю− коза (5,25 г), таурин (1 г), глюконолактон (0,6 г), кофеин (80 мг), инозитол (50 мг), никотинамид (20 мг), пантотеновая кис− лота (5 мг), лимонная кислота, углекис− лый газ, натуральные красители — ка− рамель и рибофламин, витамины В6 (5 мг) и В12 (5 мкг). Знакомьтесь: поход− ная аптечка поколения Х! Поверите ли: сия неприглядная фар− мацевтическая бормотуха в буквальном и самом прямом смысле слова завоева− ла весь мир: Red Bull продается в 120 странах в количестве более 3 миллиар− дов банок! Пока костьми легли перед ним только Дания, Норвегия и Франция, где Red Bull запрещен к продаже в виде обыкновенного напитка (в аптеку, госпо− да, в аптеку!). Но чует сердце — долго не продержатся.

×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Ошеломительная динамика продаж, невообразимая эффективность марке− тинга, а главное, лавинообразные темпы распространения «Красного быка» по планете — все говорит о том, что перед нами Великое Чудо Эпохи Высоких Тех− нологий, достойное внимательнейшего рассмотрения. Характерная особенность «Красного быка» — его полная РУКОТВОРНОСТЬ. Не столько в смысле аптечных ингре− диентов, сколько в смысле ИСКУС− СТВЕННОСТИ всех внутренних (вкус, запах, цвет) и внешних (техника про− даж, формирование рынка, менедж− мент и глобальное позиционирование) компонентов. Red Bull — идеальная на− дувная женщина из секс−шопа, демон− стрирующая не только величественную бесшовную технологию, но и уникаль− ное умение передавать своей резино− вой поверхностью тепло живого чело− веческого тела. «Красный бык» (если, конечно, его не пить, а лишь любовать− ся!) гениален, как гениален и его со− здатель — единственный в истории Ав− стрии миллиардер Дитрих Матешиц, добившийся с помощью самых совре− менных маркетинговых технологий не− возможного: раскрутки товара в усло− виях абсолютного отсутствия рынка! Это ли не повод для дотошного изуче− ния на предмет подражания?

В 1993 году победоносное шествие Jolt Cola кульминировало в рекламной пробивке «Парка юрского периода» Стивена Спилберга (камера скользит по столу программиста Денниса Нидри, на котором компьютерный монитор едва проглядывается за батареями опусто− шенных банок «Джолта»). А уж после откровенной «джинсы» в сериале «Ха− керы» (персонажи «Бритва» и «Лезвие» единодушно определяют Jolt Cola как «напиток элитных хакеров»!) небо ко− феинизированного детища Wet Planet Beverages оказалось в алмазах. И тут неожиданно грянула революция Red Bull, после которой «Джолт» завял в од− ночасье вместе с остальными конку− рентами австрийского напитка. Конкуренты были нешуточными: собственные энергетические напитки вывели на рынок все без исключения гиганты питьевой промышленности: и Coca−Cola, и Pepsi, и Molson, и Labatt, и Anheuser−Busch! Сотни миллионов рекламных долларов, телевизионные прайм−тайм ролики, населенные гол− ливудскими дивами и дивунами, билборды на хайвэях, дружественные всполохи электронного табло Times Square3 — все впустую! Я уж не говорю об армаде имитаторов (Blue Ox, Red Rooster, American Bull, Mad Croc, Shark и т. п.), число которых на одном только

Îáîðîíó äåðæàò ëèøü Äàíèÿ, Íîðâåãèÿ è Ôðàíöèÿ, ãäå Red Bull разрешено продавать исключительно в аптеках Кокаин для тук−тук1 До Дитриха Матешица рынка энерге− тических напитков в Европе и Америке не было. Jolt Cola, появившаяся на при− лавках за два года до «Красного быка» (1985 год), отличалась удвоенной дозой кофеина. Изготовитель «Джолта», Wet Planet Beverages, скромно попытался отщипнуть от традиционного «кока− кольного» пирога за счет маскулиниза− ции имиджа, который чем дальше, тем больше переориентировался на дошко− лят и их счастливых мамашек. Wet Planet Beverages взял «колу», подкачал туда кофеина и запустил рекламу, зациклен− ную на пубертатном флирте. Мамашки, само собой, обиделись и категорически отказались покупать своим чадам «раз− вратный напиток», зато встрепенулись прыщавые подростки−геймеры, усмот− ревшие в «Джолте» напиток мечты: ко− феина хватало на полноценное ночное бдение, а молния, беспощадно пронза− ющая букву О (в слове Jolt) на этикетке, создавала иллюзию, что даже в вирту− альной жизни Лингам побеждает Йони2.

американском рынке перевалило за 125! И вот поди ж ты: Red Bull контроли− рует от 70 до 90% (в зависимости от ре− гиона) мирового рынка энергетических напитков, причем его доля увеличивает− ся. Разве не чудо? Обратимся, однако, к Дитриху Мате− шицу, ибо только гению этого человека «Красный бык» обязан своим триум− фальным маршем по планете. Биография героя хоть и незамысло− вата, однако не лишена пикантной мис− тики. Дитрих родился 20 мая 1944 года в австрийской Штирии в семье школьной учительницы и военнопленного4. Между прочим, 20 мая — последний день зоди− акального знака Тельца (т. е. Быка), символическим значением которого

Матешиц был одержим с раннего дет− ства. «Каждый ребенок очарован ми− фологией, — признался демиург «Красного быка» в одном из интер− вью. — Меня лично всегда привлекал Зевс, отец богов. Когда Зевс спускался на землю для свиданий с Европой, он принимал облик быка!» Похоже, поклонение отцу−небожите− лю, такому величественному и далекому на своем Олимпе за колючей проволо− кой, стало делом всей жизни Дитриха Матешица: он не только наводняет мир миллиардами декалитров «Зевсова нек− тара»5, но и устраивает грандиозные мистерии вроде магического превраще− ния Быка в военный истребитель. Имен− но такое представление было устроено в день открытия «Ангара−7» — амальгамы картинной галереи, музея авиации, рес− торана и, пожалуй, самого модного бара во всей Европе. Вернемся все же на землю. В 18 лет Дитрих поступает в Венскую высшую школу международной торговли, с кото− рой, как и подобает обстоятельному и рассудительному Тельцу, не спешит расстаться. В общей сложности Мате− шиц образовывался ни много ни мало десять лет, разбавляя постные штудии коммерца интенсивным увлечением прекрасным полом, спортом и гульками. После института Матешиц стажиро− вался в австрийском филиале Unilever, энергично проталкивая стиральный по− рошок и мыло. Затем подался в немец− кий Blendax, объездив с образцами этой обворожительной зубной пасты чуть ли не все страны света. Дилером «Блен− дакса» в Таиланде выступала местная фармакологическая компания TC Phar− maceuticals, с владельцем которой, Ча− лео Йоовидхья, обаятельный австриец близко подружился. Далее в судьбу штирского Тельца вмешался Его Вели− чество Случай. Вернее, четыре случайных и внеш− не никак не связанных между собой обстоятельства: сначала Дитрих Мате− шиц с изумлением узнал, что крупней− шим налогоплательщиком Японии (чи− тай — первым богачом!) является некий господин Тайшо — не банкир, не якуд− за, не риелтор, а владелец компании Taisho Pharmaceuticals, производящей Lipovitan D, напиток неведомого в Ев− ропе типа — энергетический. Затем австриец заприметил, что неутомимые рикши, шныряющие по улицам Бангко− ка, постоянно заправляются какой−то странной жидкостью в коричневых бу−

1 Tuk−tuk — òàéñêîå ñëîâî äëÿ îáîçíà÷åíèÿ ðèêø. 2 Â äðåâíåèíäèéñêîé êóëüòóðå: Ëèíãàì, ôàëëè÷åñêèé ñèìâîë áîãà Øèâû, èçîáðàæàåìûé â âèäå êàìåííîãî ñòîëáà, âîäðóæåííîãî íàä ïëîñêèì êàìíåì Éîíè, ñèìâîëèçèðóþùèì ïðèíèìàþùåå æåíñêîå ëîíî. 3 Êóëüòîâàÿ ïëîùàäü íüþ−éîðêñêîãî Ìàíõýòòåíà. 4 Îòåö Äèòðèõà âûøåë èç ëàãåðÿ, êîãäà ìàëü÷èêó èñïîëíèëîñü 11 ëåò. 5 Ýòà ìåòàôîðà, êñòàòè, òàêæå íàïîëíåíà îñîáûì ñêðûòûì ñìûñëîì. Ñîãëàñíî ëåãåíäå, âîëøåáíûé íàïèòîê áî− ãîâ Îëèìïà íåâåðîÿòíî óêðåïëÿë ñèëó, ïðåäîõðàíÿë òåëî îò áîëåçíåé è â êîíöå êîíöîâ îáåñïå÷èâàë ÷óòü ëè íå áåñ− ñìåðòèå.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

тылочках с этикеткой «Kratingdaeng»1. Матешиц попробовал, ему понрави− лось, а главное — он навсегда распро− щался с джетлегом после дальних авиарейсов. Последним звеном в счастливой цепочке стало известие о том, что Kratingdaeng выпускает TC Pharmaceuticals — компания его доб− рого приятеля Чалео Йоовидхья! Как только звезды сложились в счастливую для Дитриха Матешица ком− бинацию, события пошли по накатанной: в 1984 году создается закрытое акцио− нерное общество Red Bull, в котором Матешиц и Чалео Йоовидхья получают равные доли по 48%, а 2% отдаются сы− ну Чалео Чалерму. Учредительный капи− тал компании — миллион долларов, при− чем половина Матешица составила все

креативщика Йоханнеса Кастнера, сна− чала уговорив разработать логотип и формат упаковки для нового напитка, а затем отвергая один за другим все пред− ложенные варианты, австрийское ве− домство, обремененное лицензирова− нием, ломало голову над тем, что такое Red Bull и по какой категории товаров его надлежит сертифицировать. Навскидку классический японско− тайский energy drink, претендующий на форсированное тонизирование организ− ма, можно отнести к так называемым «спортивным напиткам» (sports drink). Однако философия последних — восста− новление электролитического баланса, потерь сахара и воды после серьезных физических нагрузок — никаким боком не вписывается в философию энергетичес−

Àâñòðèéñêèå ÷èíîâíèêè äîëãî ëîìàëè ãîëîâó íàä òåì, к какой, собственно, категории товаров следует отнести Red Bull его жизненные сбережения. Добавьте сюда увольнение из «Блендакса», рав− носильное сжиганию последних мостов, и вы получите поведение, немыслимое для генетически бережливого и рассу− дительного жителя Штирии. Исследова− телям остается лишь развести руками и кивнуть в сторону мистической веры Ма− тешица в Зевса−быка, с которой он не расстается на протяжении всей жизни. Для выхода на австрийский рынок напитку Red Bull, практически полно− стью имитирующему Kratingdaeng по химическому составу, потребовалось три года. Пока Матешиц насиловал сво− его школьного приятеля, рекламного

ких напитков. В первую очередь потому, что спортивные напитки используют ком− поненты в изотонических дозах (т. е. при− ближенных к естественным для челове− ческого организма пропорциям), а energy drinks — в лошадиных. Не помог лицензионному ведомству и опыт только−только появившейся на рынке Jolt Cola, поскольку в напитке Ма− тешица, помимо ударных доз кофеина и сахара, содержались еще два весьма специфических компонента: таурин и глюконолактон. Таурин выпарили из бы− чьей желчи (опять быки!) давно — еще в 1826 году — и впоследствии использо− вали в медицинской практике для пони−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

Если с маниакальным упорством утверждать, что спорт, здоровье и энергетический напиток — синонимы, то со временем люди поверят в это. Причем не единицы, а миллионы.

жения давления в кровеносных сосудах, при нарушениях зрения, жирового об− мена и для общего укрепления иммун− ной системы. Поведение же препарата в условиях массового потребления в со− ставе бытового напитка неведомо, по− скольку никакой статистики по вымира− нию тайских рикш не проводилось. С глюконолактоном дела обстоят еще хуже. Общее представление об этом карбогидрате как об эффективном де− токсификаторе подкреплено лишь лабо− раторными исследованиями на животных да интенсивными слухами о том, что американское правительство использо− вало этот препарат в годы войны во Вьетнаме для поддержания боевого духа своих десантников, четверо из которых в итоге скончались от опухоли мозга. В конце концов австрийский огонь патриотизма взял вверх над всеми со− мнениями, лицензию Red Bull выдали, и в 1987 году на прилавках появились первые цилиндрики «Красного быка» под рекламным слоганом Йоханнеса Кастнера: «Red Bull gives you wings» (Красный бык дает тебе крылья).

Вирусные секреты Первые два года продаж Red Bull принесли один миллион долларов убыт− ков. Неубедительный старт определялся не только полным отсутствием рынка для энергетических напитков, который Ма− тешицу пришлось создавать с нуля, но и враждебным отношением потребителя к «бульону рикш». Поначалу австрийцам в Red Bull не понравилось… всё! Не по− нравился логотип, не понравилось на− звание, ну а больше всего не понравил−

×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

ся вкус (и неудивительно!). И что же? Через три года (в 1993−м) Red Bull уже целиком завоевал Австрию и переки− нулся на соседей — Венгрию и Герма− нию. Следом пал Туманный Альбион. Потом Америка… Неужели это возможно?! Неужели никому не ведомая компания из провин− циальной Австрии может покорить аме− риканский рынок? Рынок, на котором оперируют не только дюжина Шреков с миллиардными оборотами, но и тысячи более мелких региональных произво− дителей! Безусловно, Red Bull явился пионером рынка, однако конкуренты мгновенно подхватили инициативу и вы− пустили собственные аналоги. Выпус− тили и проиграли. Почему? Потому что Дитрих Матешиц использовал един− ственно верную тактику в ситуации формирования нового рынка — вирус− ный маркетинг! Квинтэссенцию подхода сформули− ровал сам Матешиц: «Мы не доставляем продукт к потребителям — мы доставля− ем потребителей к продукту». Как? Сна− чала четко определяется целевая ауди− тория, затем с помощью оригинальных приемов под череп интенсивно загоня− ется «слух» о фантастическом товаре. Матешиц гениально усмотрел аудиторию Red Bull в Yuppies2, поэтому первый удар был нанесен именно по кузнице будущих городских профессионалов — универ− ситетским кампусам. Для начала сотруд− ники компании стали раздавать студен− там Red Bull ящиками с непременным условием последующего проведения целевой вечеринки. Акцент делался не на вкусовые (еще бы!), а на «энергети− ческие» достоинства напитка: «Один цилиндрик — и пропляшете ночь напро− лет!» На студенческих пирушках Red Bull пошел на ура, поскольку по случай− ному и счастливому стечению обстоя−

тельств быстро обнаружилось, что «бульон рикш» идеально ложится на водку и «егермейстер»! Так на свет ро− дился новый гиперпопулярный коктейль Vodka Red Bull, любовно прозванный в народе «Рыжиком» (Reddy) или «Разъ− яренным быком» (Raging Bull). При неизменной сути вариации на те− му общения с молодежью сотрудников Red Bull принимали иногда столь ориги− нальные формы, что впоследствии адап− тировались во всех странах. Так, в Анг− лии зародилось движение «мушкете− ров»: нанятые студенты разъезжали по городам и весям в культовых «МиниКу− перах» с привязанным к багажнику гро− мадным цилиндром Red Bull и раздавали на ходу всем желающим целительную влагу. В Германии «мушкетеры» получи− ли в управление фольксвагеновские «Жучки», а Америке — Suzuki Grand Vitara. «Хождение в народ» стало лишь на− чалом многоуровневой тактики вирусно− го маркетинга Red Bull. Логика подска− зывала: следующим шагом должно быть формирование мировоззрения потен− циальной аудитории при одновременном установлении нерушимых связей между этим мировоззрением и имиджем само− го напитка. По мысли Матешица, Red Bull из напитка должен был непременно превратиться в стиль жизни. Так нача− лась беспрецедентная экспансия Red Bull по всем направлениям экстремаль− ных видов спорта. Бессмысленно пере− числять мероприятия, спонсируемые сегодня Red Bull. Достаточно назвать лишь самые яркие эпизоды. Как вам прыжок с 11−километровой высоты с

последующим перелетом через Ла− Манш на двухметровом дельта−крыле австрийского воздушного акробата Фе− ликса Баумгартнера, который трансли− ровался по всему миру и позволил двум− стам миллионам телезрителей на протя− жении 10 минут любоваться логотипом «Красного быка»? А серфинг на вось− миметровой (!) приливной волне в зали− ве Амазонки, захватывающий дух долгие 34 минуты? А затяжные прыжки в страшном Коринфском ущелье? Добавьте сюда находящиеся в собственности Red Bull две команды «Формулы−1»3, два профессиональных футбольных и один хоккейный клуб, лучшую филиппинскую баскетбольную команду, а также спонсорскую под− держку пятисот самых знаменитых в мире спортсменов−экстремалов. Не забудьте и созданный Матешицем Меж− дународный фонд поддержки каскаде− ров, оказывающий неоценимую финан− совую помощь спортсменам, постра− давшим при выполнении рискованных трюков… И вы получите картину гран− диозного культурологического присут− ствия Red Bull на нашей планете. Последний штрих — экспансия в ки− берпространство. Взгляните на портал www.redbull.com. Разве это сайт напитка или торговой компании? Перед нами грандиозный культурологический про− ект по формированию нового псевдо− культа и новой религии! Red Bull не ищет покупателей «буль− она рикш», а лепит поколение, ангажи− руя миллионы поклонников. Оказыва− ется, всего ЭТОГО можно добиться, продавая… лимонад!

1 Ïåðåâîäèòñÿ ñ òàéñêîãî êàê «Êðàñíûé ãàóð». 2 Yuppies — îò Young Urban Professionals (ìîëîäûå ãîðîäñêèå ïðîôåññèîíàëû). 3 Äëÿ ïîëíîòû ïðåäñòàâëåíèÿ: ñòîèìîñòü ñîäåðæàíèÿ îäíîé êîìàíäû Ô−1 ïðèáëèæàåòñÿ ê 100 ìèëëèîíàì äîëëà− ðîâ â ãîä.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

Ðîññèéñêèé ðûíîê èíîìàðîê íà ïîäúåìå. Íî êòî ãàðàíòèðóåò, ÷òî ÷åðåç íåñêîëüêî ëåò íûíåøíèé ðîñò íå ñìåíèòñÿ ïðîäîëæèòåëüíûì ñïàäîì? Ïðåäñòàâèòåëüñòâî GM â ñòðàíàõ ÑÍÃ õî÷åò ìèðà, íî íà âñÿêèé ñëó÷àé ãîòîâèò ñâîèõ ïàðòíåðîâ ê æåñòêîé êîíêóðåíòíîé âîéíå: если дилеры научатся зарабатывать на одном лишь сервисном обслуживании, то каждая проданная машина обеспечит им получение чистой прибыли.

Русские горки Денис Викторов

роще всего вообразить главу представительства одной из ведущих транснациональных автомобильных корпораций именно в салоне автомобиля. Этого требуют законы жанра. Но, похоже, куда чаще генеральный директор GM CIS Яцек ГОРСКИ оказывается в крес− ле самолета. А как иначе, если за год количество региональных дилеров компании только в России увеличилось больше чем в два раза. «Я, наверное, уже могу претендовать на звание по− четного пассажира Аэрофлота, — шу− тит Яцек. — Вот, только что вернулся с церемонии открытия одного регио− нального салона и уже собираюсь в очередную поездку». При этом главное для Горски — вовсе не торжественные выступления, а построение устойчиво− го канала сбыта. Как минимум, дилеры GM должны уметь зарабатывать при любой конъюнктуре. — Господин Горски, российские по− купатели не просто проявляют актив− ный интерес к иномаркам — произво− дители и дилеры не справляются с ла− винообразным спросом, за самыми популярными машинами выстраивают− ся очереди. В условиях постоянно воз− никающего дефицита трудно говорить о полноценной конкуренции. Но что бу−

дет дальше, в среднесрочной пер− спективе? Каков ваш прогноз? — Мне кажется, многие игроки ми− ровой автомобильной индустрии не ждали столь бурного роста российского рынка, в определенном смысле это ста− ло для них сюрпризом. Вот почему по− ставщики порой не успевают за спро− сом. Однако есть все основания пола− гать, что в ближайшие годы мы станем свидетелями настоящей конкурентной битвы за потребителя, которая будет со− провождаться ростом поставок и, как следствие, доступности автомобилей. — Исчезновение очередей станет признаком начала полноценной конку− ренции? — Полагаю, уже в ближайшее время все производители будут в состоянии удовлетворить спрос, в том числе бла− годаря строительству на территории России собственных сборочных про− изводств. Как вы знаете, GM также приступает к строительству завода под Санкт−Петербургом. Доля автомобилей ведущих мировых марок, производи− мых в России, будет увеличиваться, однако не менее активно будет расти и импорт. Так или иначе, моментальный спрос на самые популярные марки ав− томобилей в ближайшее время будет удовлетворен, но одновременно уси− лится и конкуренция между игроками.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

— Как в этом смысле будет меняться ситуация в ключевых рыночных сег− ментах, условно — в массовом, биз− нес−классе и премиальном? Для GM это особенно важно, поскольку компа− ния предлагает в России чрезвычайно обширный модельный ряд под брэнда− ми Chevrolet, Opel, Saab, Cadillac и Hummer. — Российский рынок не однороден и уже в достаточной степени поляризо− ван. Очевидна массовая потребность в недорогих качественных автомобилях, причем в этом сегменте основной тен− денцией является нарастание интереса к иномаркам у той группы покупателей, которая прежде приобретала продук− цию российского автопрома. Именно поэтому мы прилагаем значительные усилия, с тем чтобы предложить как можно более широкий ассортимент в этой нише, прежде всего я имею в виду модели под маркой Chevrolet — Spark, Lanos и Aveo, продажи которых растут очень высокими темпами. При этом мы ощущаем заметный рост интереса и к более дорогим, престижным автомоби− лям премиум−класса. Спрос на дорогие автомобили ха− рактерен уже не только для Москвы и Санкт−Петербурга, но и для регионов. Показательный пример — статистика продаж автомобилей под маркой Opel: российские покупатели предпочитают автомобили в дорогой комплектации с обширным набором опций. В послед− нее время мы решительно смещаем саму марку Opel в премиальный мар− кетинговый сегмент, и для этого у нас есть основания. Недавно независимое агентство J. D. Powers, одно из круп− нейших в мировой автомобильной ин− дустрии, удостоило Opel титула самого качественного автомобиля в Европе, причем в этом случае Opel обогнал другие европейские премиальные брэнды. Наша стратегия состоит в том, что− бы использовать все возможности, от− крывающиеся на российском рынке. Это значит, что мы будем наращивать продажи массовых автомобилей, од− новременно усиливая свои позиции в премиум−сегменте, где, кроме марки Opel, в нашем арсенале имеются такие сильные брэнды, как Cadillac, Saab и Hummer. И, разумеется, мы учитываем невероятную популярность внедорож− ников и, шире, автомобилей класса SUV в России. Это самый быстро рас− тущий сегмент российского автомо− бильного рынка, а если сравнить долю рынка внедорожников в России и За− падной Европе, то окажется, что эти показатели практически выровнялись, а по некоторым данным в процентном отношении Россия стала уже более «внедорожной», чем европейские страны.

ÀÂÒÎ СРЕДА ОБИТАНИЯ

— Нам осталось только догнать по этому показателю США. — Полагаю, что в будущем это впол− не возможно, почему бы и нет! — Многие аналитики напоминают: рост рынка не бывает постоянным, когда−нибудь он остановится. Кроме того, большинство нынешних покупа− телей новых иномарок вовсе не соби− рается продавать их через год−два, особенно если учесть, что все больше машин приобретается в кредит. Не столкнутся ли поставщики уже в самом

бильного парка до сих пор приходится на продукцию национальных автопро− изводителей и на довольно старые ма− шины. Это значит, что у рынка огром− ный потенциал для роста на ближайшие годы. Ну а дальше все будет зависеть от динамики развития российской эконо− мики и роста доходов населения. Если нынешние тенденции сохранятся, про− должится и рост продаж новых автомо− билей. При этом я согласен: бесконечно долго ни один рынок расти не может,

В ближайшие годы мы увидим, чем ответит АвтоВАЗ íà âûçîâ, áðîøåííûé çàðóáåæíûìè ïðîèçâîäèòåëÿìè ближайшем будущем с частичным па− дением спроса? — Здесь следует учитывать такой важный показатель, как количество ав− томобилей на душу населения. А по этому параметру между Россией и Ев− ропой, причем не только Западной, но и Восточной, наблюдается пока значи− тельная разница. Помимо того, значи− тельная часть российского автомо−

так что, находясь на подъеме, всегда следует думать о том, что вы будете де− лать, когда кривая спроса пойдет вниз. Все это мы уже наблюдали на рынках Восточной Европы, где на смену, каза− лось бы, неудержимому росту спроса пришли куда более консервативные времена. Сегодня ежегодный рост российско− го автомобильного рынка составляет

около 15%, причем очевидно смещение интереса потребителей от традицион− ных российских марок к продукции ве− дущих мировых производителей. Одна− ко не поручусь, что партия уже сыграна. Думаю, в ближайшие годы все мы с ин− тересом будем наблюдать за тем, чем ответит на этот вызов российский авто− пром, и прежде всего АвтоВАЗ. Пока мировые брэнды побеждают. Но весь вопрос в том, как долго это будет про− должаться и когда наступит насыщение рынка иномарок. — При этом российский рынок фрагментирован еще и географичес− ки: Москва, Санкт−Петербург, сильные в экономическом отношении регионы и регионы−аутсайдеры. — Российские регионы — одно из ключевых наших направлений. В прошлом году у нас было около 40 дилеров по всей стране, а к концу этого года их будет уже более 90 — 15 в столице, 18 в Санкт−Петербурге, остальные в регионах. Кстати, в ре− гионах появляются не только дилеры Chevrolet и Opel, мы активно разви− ваем региональные продажи и пре− миальных марок. Недавно в Ставро− поле открылся дилерский центр, предлагающий покупателям Chevrolet, Opel, Cadillac и Hummer, а сейчас я собираюсь на открытие такого же са−

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

лона в Новосибирске. К концу года в России у нас будет 15 дилеров, пред− ставляющих марки Cadillac и Hummer, причем 10 из них в регионах. — Кто они, новые дилеры, встающие сегодня под знамена GM в России? Это бывшие продавцы российских автомо− билей или те, кто остался недоволен сотрудничеством с другими зарубеж− ными производителями? И, наконец, как вы выбираете тех, кто вам подходит, кому и почему отказываете? — У каждого дилера своя история, здесь нет общих правил. Так, есть ди− леры, которые прежде работали с другими мировыми брэндами, и те, кто раньше продавал исключительно российские машины. При этом нема−

— В таком случае мы еще более внимательно изучаем поступающие предложения. Местоположение и раз− мер будущего салона, способность трезво оценивать местный рынок и выстраивать стратегию развития биз− неса с учетом специфики региона, финансовые ресурсы, опыт работы в автомобильной индустрии… Победит, разумеется, та компания, предложения которой будут выглядеть наиболее вы− игрышными и целостными. — Какую роль при этом играет для вас происхождение денег, которыми располагают кандидаты в дилеры, их деловая репутация? — Заключению дилерского согла− шения всегда предшествует процедура due diligence, мы проверяем всю «под− ноготную» кандидата. В штате пред− ставительства GM есть специальные сотрудники, которые выезжают на мес− то и внимательно изучают всю инфор− мацию о компаниях, стремящихся стать нашими партнерами. Затем формиру− ется «лист ожидания», в котором фигу− рируют заявки, прошедшие предвари− тельный отбор, и уже с ними мы начи− наем предметно работать. — Как скоро получают финансовую отдачу новые дилеры GM в России, ка− ковы средние сроки окупаемости? — Трудно вывести «среднее», по− скольку разница между рынками раз− личных регионов России все−таки весьма велика. Как следствие, отли−

Мало того, такие компании обычно по− крывают свои затраты на открытие ди− лерского центра только за счет доходов, получаемых благодаря сервисному об− служиванию. Таким образом, собствен− но продажа новых автомобилей прино− сит им прибыль в чистом виде. Признаю, на этом направлении в России нам еще придется поработать. Но игра стоит свеч, и вот почему. Мы хотим быть уверены, что все дилеры в любом случае останутся прибыльны− ми. Сегодня рынок идет вверх, а спрос превышает предложение. В таких условиях трудно оказаться неуспешным. Но все будет по− другому, если на рынке произойдут негативные перемены (в этом случае не важно, какие именно). Опыт пока− зывает: в условиях неблагоприятной конъюнктуры дилерские центры, сформировавшие обширную лояль− ную клиентуру и продемонстрировав− шие потребителям высокий уровень сервиса, оказываются куда более жизнеспособными, чем те, кто делает ставку только на продажи новых авто− мобилей. Мы стремимся выработать у всех наших дилеров иммунитет к воз− можным падениям рынка. В конце концов, мы несем ответственность за их коммерческий успех и вовсе не стремимся лишь к тому, чтобы про− толкнуть на рынок как можно больше «железа»1, не выстроив качественной сервисной инфраструктуры!

Порой у руля дилерских компаний оказываются люди, óâåðåííûå â òîì, ÷òî çíàþò î áèçíåñå âñå è ëó÷øå âñåõ ло тех, кто вел бизнес вообще в дру− гих отраслях, никак не связанных с автомобильным рынком. Оценивая кандидатов, мы исходим из целого списка требований и ожиданий. Для нас важен предыдущий опыт пред− принимателей и инвесторов, однако не менее значимым оказывается на− личие земельного участка или объек− та недвижимости в хорошем месте, что позволяет развернуть дилерский центр, отвечающий требованиям GM. Дилеры должны соответствовать на− шим стандартам и обладать достаточ− ными ресурсами, чтобы развивать свой бизнес. Наконец, нам очень нравятся люди, которые знают, как управлять таким бизнесом. Если все эти условия выполняются, то, скорее всего, кандидат станет действующим дилером GM. — А если на роль дилера в регионе претендует несколько компаний?

чаются и масштабы бизнеса разных дилеров. Кроме того, сроки и объемы отдачи на вложенные инвестиции во многом зависят и от первоначально вложенных средств, и от того, на− сколько хорошими бизнесменами оказываются люди, возглавляющие дилерские компании. Но если срав− нивать ежегодные объемы продаж на− шими российскими дилерами с ре− зультатами их европейских коллег, то в среднем каждый российский дилер GM продает вдвое больше машин. К тому же прибыльность дилеров напрямую зависит от того, насколько эффективно выстроен бизнес, связан− ный с сервисным обслуживанием авто− мобилей и продажей запчастей. Это значит, что дилеры, которые сумели до− казать потребителям высокое качество своих услуг, всегда более успешны.

— Кто чаще всего занимается ре− альным управлением дилерскими компаниями — сами собственники, выполняющие одновременно функции владельцев бизнеса и топ−менедже− ров, или по большей части наемные управляющие? — По−разному. В Москве, Санкт− Петербурге и некоторых крупных об− ластных городах нам чаще всего приходится работать с крупными ав− томобильными холдингами, инвести− рующими в новые дилерские центры, так что в этом случае наши визави — наемные топ−менеджеры. Но в тех регионах, где дилерские компании чуть меньше по размеру и куда еще не проникли столичные сетевые биз− нес−структуры и холдинги, нередко владелец бизнеса выступает и в роли топ−менеджера.

1 Çäåñü ßöåê Ãîðñêè èñïîëüçîâàë ýôôåêòíûé îáîðîò «push metal». — Ïðèì. àâò.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

ÀÂÒÎ СРЕДА ОБИТАНИЯ

— И с кем проще работать? — Трудный вопрос… Все очень за− висит от конкретных людей. Многие наемные менеджеры дилерских цент− ров, в том числе входящих в состав крупных холдинговых структур, — про− фессионалы высочайшего уровня, об− ладающие превосходным образовани− ем, опытом и навыками, необходимыми в современном бизнесе. Тем временем попадаются собственники, управляю− щие принадлежащими им дилерскими центрами, на наш взгляд, не самым лучшим образом. Они слишком увере− ны, что знают о бизнесе все и лучше всех. К тому же как владельцы бизнеса они обладают куда большей свободой действий, свысока посматривают на наши рекомендации, довольно фор− мально участвуют в тренингах. Но все это совершенно естественно, и мы спокойно, планомерно работаем со всеми нашими дилерами, чтобы сде− лать их бизнес более успешным и эф− фективным. — В Москве конкуренция между ди− лерами GM уже очевидна, да и в реги− онах соперничество внутри канала сбыта вскоре может стать весьма акту− альным. Как вы планируете добиваться мира и спокойствия в дилерском сооб− ществе? — Прежде всего мы стараемся убе− дить дилеров, что все мы — партнеры, направить их энергию не на междоусо− бицы, а на борьбу с конкурирующими марками. И это работает. Кроме того, у нас есть дилерский клуб — площадка, на которой представители GM и компа− ний−дилеров могут обсуждать любые вопросы, причем со стороны дилер− ского сообщества в клубе представле− ны не все компании, а избранные группами дилеров делегаты. Решения, принимаемые дилерским клубом, до− водятся до всех партнеров и настоя− тельно рекомендуются к исполнению. Таким образом, за решение самых разных вопросов, связанных с совме− стным бизнесом, отвечает не только представительство GM, но и дилерское сообщество, которому мы передаем часть полномочий по управлению ка− налом сбыта. Должен признать, что та− кой подход со временем становится все более эффективным. Кстати, россий− ские дилеры показали себя очень от− ветственными. В некоторых других странах у нас уходило порой до двух лет только на то, чтобы сформировать такие клубы и заставить их действо− вать, а в России этот «орган самоуп− равления» заработал буквально с пер− вого собрания. — Как нужно проштрафиться, чтобы лишиться дилерского контракта GM? — Дилерское соглашение четко описывает, в каких ситуациях дилер может лишиться своего статуса, таких

позиций множество. Однако это не означает, что нарушение одного из пунктов автоматически приводит к разрыву. Как только возникает опас− ность такого рода, мы немедленно ре− агируем и стараемся локализовать, решить проблему. И только в том слу− чае, когда это невозможно, расторгаем контракт. — Остались ли на карте России территории, где вам при всех усилиях так и не удалось обнаружить достойных кандидатов на роль дилеров? — Скорее, есть отдельные города и регионы, где уровень деловой актив− ности, а значит, и потребительского спроса, до сих пор крайне низок, что не позволяет говорить о гарантирован−

ном успехе стартующего дилерского бизнеса. Это не значит, что нет канди− датов. Это значит: еще рано! Кстати, и в таких регионах у нас есть очень пер− спективные кандидаты, однако подтал− кивать их к началу бизнеса прямо сей− час было бы совершенно безответ− ственно. Мы не хотим, чтобы наши партнеры потратили деньги напрасно, не получив достаточной отдачи. Это вопрос принципиальный. — Значительная часть проблем уча− стников российского автомобильного рынка так или иначе связана с геогра− фией страны и ее размерами. Крупные города — вотчина зарубежных произ− водителей не только потому, что здесь много обеспеченных людей, но и пото− му, что фирменные сервисы — рядом. Зато в глубинке, по понятным причинам, предпочитают старые добрые «Жигу− ли», которые можно починить в любом «гаражном» автосервисе. Ваша про−

грамма Assistance, действие которой теперь распространено и на Россию, — попытка преодолеть эти сложности? — На этот вопрос у меня два ответа. Первый состоит в том, что мы продол− жаем развивать все более плотную сеть региональных партнеров по всей стране. А второй — да, действительно, программа помощи Assistance, которую мы транслировали на территорию Рос− сии, должна повысить привлекатель− ность приобретения наших автомоби− лей и пользования ими. В Европе эта программа была «обкатана» в 1993 го− ду на марке Opel, а сегодня ее дейст− вие распространено на все наши брэнды, официально представленные в России. Мы пытались запустить эту программу и раньше, однако долгое время не могли найти партнера, гото− вого подключиться к ее реализации. Теперь такой партнер у нас есть, и программа работает, пусть даже с не− которыми географическими ограниче− ниями. Скажем так, сегодня россий− ский вариант Assistance — это около 80–90% от той суммы сервисов, кото− рые доступны в Европе. Главная задача программы — помочь нашим клиентам, которые по тем или иным причинам не могут продолжить движение к пункту назначения. Это си− туации, в которых могут понадобиться либо эвакуатор, либо несложная техпо− мощь на месте. А порой автомобилисту просто нужна квалифицированная по− мощь, чтобы вывезти автомобиль с без− дорожья на твердое покрытие. Поломка, пробитая шина, кончился бензин, уте− рян ключ зажигания… Вы сами знаете, что в дороге может случиться всякое. Так вот, Assistance — программа, по− зволяющая рассчитывать на помощь в подобных ситуациях. Водители эвакуа− торов получают соответствующую под− готовку для того, чтобы решить неслож− ные проблемы на месте или, если это невозможно, доставить автомобиль в технический центр ближайшего дилера. Но главное, если машина будет отправ− лена на станцию техобслуживания, кли− ент может продолжить путь на других видах транспорта, причем ему будут возмещены затраты — в определенных пределах, конечно. — Что, даже долететь до места на− значения бизнес−классом? — Бизнес−классом — вряд ли. А вот экономическим — вполне. Кроме того, мы покрываем расходы на поездку в техцентр за отремонтированной маши− ной. — Появление таких сервисов в Рос− сии говорит о том, что конкуренция на рынке, и правда, крепчает… — Это так. И мы уверены, что побе− дителем выйдет тот, кто не опоздает с новыми сервисами, ориентированными на клиента.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

Новый BMW X5 Модель BMW X5 подверглась глубокой переработке, так что скоро мы увидим второе поколение этих машин. После рестайлинга улучшились динамические ха− рактеристики и маневренность, Х5 получил более мощные и экономичные двигатели — бензиновые 3.0si (272 л. с.), 4.8i (355 л. с.) и дизельный 3.0d (231 л. с.) Но главное — инженеры модернизиро− вали систему полного привода BMW xDrive, рабо− тающую в связке с интеллектуальной iDrive. Значи− тельно возросла и функциональность автомобиля: внутреннее пространство салона расширилось, в качестве опции предлагается третий ряд сидений, а багажный отсек стал просто огромным: от 620 до 1 750 л (со сложенными сиденьями). Ну а абсолют− ной новинкой для BMW X5 стала система BMW TeleServices — при необходимости она автомати− чески отсылает всю информацию о техническом обслуживании на сервисную станцию BMW.

Picasso получит вторую жизнь Citroёn Picasso второго поколения будет представлен в этом году на Париж− ском автосалоне. Если предыдущая версия автомобиля была выпол− нена на основе Xsara, то на этот раз разработчики отталкивались от популярной модели C4. Обновленный Picasso получит улучшенную гамму бензиновых двигателей мощностью от 90 до 177 л. с. Особо сто− ит отметить появление на однообъемнике нового дизельного мотора объемом 2,2 литра и мощностью 170 л. с. Изменится и дизайн — у Pi− casso будут оригинальные передние фары, а решетка радиатора с фирменными «бумерангами» Citroёn станет больше. При этом произ− водитель пока не видит необходимости снимать с производства модель С4, которая будет выпускаться еще два года.

Superb на пути в Европу C августа Skoda начинает выпуск модернизированного Superb 2007−го модельного года. Что нового? Полезный объем салона увеличился, богаче стало оснащение. Что же касается дизайна, то больше всего изменилась решетка радиатора, хромированная трехмерная про− екция которой стала более заметной. Указатели поворотов интег− рированы в фары, а дублирующие лампочки вмонтированы в боко− вые зеркала заднего вида. В стремлении подчеркнуть обновленный облик автомобиля дизайнеры изменили и форму задних фонарей, которые теперь роднят Superb с Roomster и Octavia. Кроме того, на выбор покупателям будут предложены четыре новых цвета кузова: бежевый Cappuccino, зеленый Olive, серый Anthracite и серый Sa− tine.

День «Независимости» Один из крупнейших автомобильных холдингов России — «Независимость» — отпраздновал свое 14−летие. Время «получения паспорта» было ознаменовано пробегом автомобилей всех марок, дилером кото− рых является «Независимость»: Land Rover, Jaguar, Volvo, Mazda, Ford, Volkswagen и Audi. Впрочем, группа компаний не ограничивает свои интересы одной лишь авторозницей. Для того, чтобы добить− ся максимальной лояльности клиентов, в начале 2003 года в холдинге была образована самостоя− тельная структура «Независимость−Финанс», в состав которой входят «Независимость−Финсер− вис» — подразделение, курирующее вопросы кредитования, лизинга и страхования, а также не− зависимое экспертное бюро «Дельфит». В этом го− ду бизнес−подразделение «Финсервис» было от− мечено наградой в области страхования «Золотая Саламандра» в номинации «За высокое качество обслуживания клиентов в сфере страхования».

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

ÀÂÒÎ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Звездочка

Николай Лукин

Óñèëèÿìè General Motors áðýíä Opel ïëàíîìåðíî ñìåùàåòñÿ â ïðåìèàëüíûé ñåãìåíò. Âïðî÷åì, ýòî âîâñå íå îçíà÷àåò, ÷òî çàáûòû äîáðîòíîñòü è äîñòóïíîñòü — ÷åðòû, èñòîðè÷åñêè ïðèñóùèå ëåãåíäàðíîé ìàðêå. Âñå ýòî ñàìûì íåïîñðåäñòâåííûì îáðàçîì îòíîñèòñÿ è ê íîâîìó Opel Astra. Автомобиль сильно преобразился, но, кажется, не изменил славной родословной.

редыдущие ипостаси Astra не раз копировались дочерними подразделениями General Mo− tors, разбегаясь по миру под марками Chevrolet, Vauxhall и Daewoo. Вполне возможно, со временем вторую жизнь обретет и эта версия «Астры», но пока мы имеем дело с новинкой, продающейся лишь на европейском рынке. Колесная база автомобиля оста− лась прежней, однако полезный объ− ем салона существенно увеличился — спасибо новой компоновке. Водителю не придется протискиваться между рулем и сиденьем, а задним пассажи− рам стыдливо поджимать ноги, упи− рающиеся в спинки передних кре− сел, — хотя бы потому, что и сами кресла стали намного более удобны−

ми, прочными и качественными. По− хоже, инженерам Opel удалось до− биться максимального объема салона, который только возможен в заданных габаритах пятидверного хэтчбека — 4 249 мм в длину, 1 753 в ширину и 1 460 в высоту. Но самое любопытное, что трехдверная версия Opel Astra на несколько миллиметров больше своей «полноценной» сестрички, да и уни− версал Caravan получил лишние сан− тиметры во всех измерениях — есть что выбрать. Список опций настолько обширен, что перечислить их все не представ− ляется возможным. Такое ощущение, что в General Motors решили создать универсальную машину−трансфор− мер: оснащение автомобиля ограни− чено исключительно фантазией его

владельца и толщиной кошелька. Гам− ма моторов Opel Astra начинается 1,4− литровым Twinport и заканчивается двухлитровым турбированным двига− телем Ecotec, который устанавливается на топовую версию Astra GTS в базо− вой комплектации. Впрочем, такой же мощный мотор можно по желанию ус− тановить и на «обычные» версии хэтчбека и универсала. Разнообраз− ные моторы могут комплектоваться различными трансмиссиями — пяти− и шестиступенчатыми механическими, четырехступенчатым автоматом и но− винкой GM — роботизированной «ме− ханикой» Easytronic с пятью режимами работы. На тест−драйв нам досталась «зо− лотая середина» — пятидверный хэтчбек с двигателем 1,6 Twinport и

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

Придирка № 1

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

Â àâòîìàòè÷åñêîì ðåæèìå òðàíñìèññèè Easytronic ïåðåêëþ÷åíèå ïåðåäà÷ ïðîèñõîäèò äîâîëüíî ðåçêî. Îñîáåííî ñèëüíî ÷óâñòâóåøü ýòî ïðè ïîïûòêå ïåðâûì óéòè ñî ñâåòîôîðà, âäàâèâ ïåäàëü àêñåëåðàòîðà «â ïîë». Ïåðâàÿ ïåðåäà÷à «ðàñêðó÷èâàåòñÿ» äî 5 500 îáîðîòîâ â ìèíóòó, âòîðàÿ — äî 5 000, è ëèøü çàòåì, ïðè ïåðåõîäå íà òðåòüþ ïåðåäà÷ó è äàëåå, ðûâêè àâòîìîáèëÿ ñòàíîâÿòñÿ ìåíåå çàìåòíûìè. Òà æå êàðòèíà íàáëþäàåòñÿ è ïðè ñáðîñå ñêîðîñòè. Íà ìàëûõ îáîðîòàõ, â ïðîáêàõ, ýòî ñîçäàåò «ýôôåêò êà÷åëåé», êîãäà âñå òåëî áðîñàåò òî âïåðåä, òî íàçàä. Êñòàòè, è ïîòðåáëåíèå áåíçèíà â àâòîìàòè÷åñêîì ðåæèìå Easytronic â ãîðîäñêîì öèêëå îêàçûâàåòñÿ çàìåòíî âûøå, ÷åì â ìåõàíè÷åñêîì, — òàêîâà öåíà ñâîáîäû ðóê è íîã.

роботизированной пятиступенчатой механической коробкой Easytronic. А вот комплектация салона оказалась уникальной — в продажу подобные версии не поступают. Мы наслажда− лись интерьером Elegance — это не− что среднее между улучшенным Enjoy и люксовым Cosmo. Цена минимальной комплектации Essentia с 1,4−литровым двигателем (90 л. с.) и пятиступенчатой «механи− кой» начинается от 16 890 долларов, но в нашем случае Opel Astra обо− шелся бы покупателю не меньше чем в 20 000. Разница не очень большая,

При повороте ключа трансмиссия автоматически переходит на «нейтраль» — особенность роботизированной коробки передач Easytronic, которой не нужна педаль сцепления.

зато преимущества весьма и весьма ощутимы. В своих проспектах General Motors указывает: «В дизайне нового Opel Astra сочетаются изящные линии и ат− летические формы кузова, притягива− ющие взгляды людей на дорогах». Трудно не согласиться. Машина смот− рится настолько стильно и броско, что никому и в голову не придет проводить параллели между новинкой и той востроносенькой, скромной «звез− дочкой», что так приглянулась в свое время российским автолюбителям. И не случайно в ходе испытаний наш те− стовый хэтчбек ярко−красного цвета частенько удостаивался восхищения москвичей, давно избалованных по− следними новинками мировой автомо− бильной моды. Рубленые линии экстерьера не делают машину угловатой. Скорее, ав− томобиль с первого взгляда кажется сильным и мощным, а хромированные вставки в решетке радиатора, на поро− гах и задней двери лишь усиливают это ощущение, как и броские 16−дюймо− вые литые колеса, десять спиц которых в движении создают почти гипнотичес− кий эффект.

Удобство и прагматизм в стильном и современном обрамлении. С таким посылом есть шанс завоевать симпатии покупателей, причем не только корпоративных.

В салоне новой «Астры» не так много потаенных мест и подстаканни− ков, которыми подчас хвастаются многие автопроизводители. Но ведь не в подстаканниках счастье! Тем бо− лее что с точки зрения эргономики машина вполне соответствует совре− менным требованиям. Здесь все на своих местах и все под рукой, а боко− вые карманы дверей настолько вмес− тительны, что своими размерами ком− пенсируют отсутствие мелких скры− тых отсеков. Задние кресла складываются в соотношении 40/20/40, что очень удобно. При обычном положении зад− него дивана объем багажника состав− ляет 350 литров, но если кресла сло− жить, полезный объем возрастет до 1 270 литров. Кстати, при компоновке салона новой «Астры» была приме− нена эксклюзивная технология Flex− Organizer, благодаря чему домкрат, запасное колесо, набор инструментов и прочие необходимые в дороге вещи

Производитель решил не навязывать усредненных наборов опций: «Àñòðó» ïðåäëàãàåòñÿ êîìïëåêòîâàòü «ïîä ñåáÿ»

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

ÀÂÒÎ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Придирка № 2

Даже в минимальной комплектации Óïðàâëåíèå áîðòîâûì êîìïüþòåðîì ïîêàçàëîñü èçëèøíå ñëîæíûì (ïî êðàéíåé ìåðå, íà ïåðâûõ ïîðàõ). Ïîñëå òîãî êàê âû çàêîí÷èòå ðåãóëèðîâêó íåîáõîäèìûõ ïàðàìåòðîâ, íóæíî íå çàáûòü âðó÷íóþ âûéòè â ãëàâíîå ìåíþ, èíà÷å íà ýêðàíå òàê è îñòàíóòñÿ íå íóæíûå óæå íàñòðîéêè. ×òî æå êàñàåòñÿ óïðàâëåíèÿ êîíäèöèîíåðîì, òî íàø ñîâåò — â äåíü ïîêóïêè àâòîìîáèëÿ ïîïðîñèòå ìåíåäæåðà ñàëîíà ïðîäåìîíñòðèðîâàòü îñíîâíûå ïðèíöèïû óïðàâëåíèÿ êëèìàòè÷åñêîé ñèñòåìîé ñ èñïîëüçîâàíèåì áîðòîâîãî êîìïüþòåðà. Åñòü âåðîÿòíîñòü, ÷òî ñàìè âû äîëãî áóäåòå ðàçáèðàòüñÿ ñ íàñòðîéêàìè.

имеют постоянную прописку и аб− солютно не мешают размещению багажа. Кресло водителя в нашем случае имело регулировки по длине, высоте и глубине поддержки спины, что в соче− тании с регулировками вылета руле− вой колонки позволило быстро вы− брать удобную посадку. А вот перед− него пассажира немного обделили, лишив его регулировки кресла по вы− соте. Впрочем, и эту опцию можно за− казать дополнительно — так же, как и дополнительные регулировки любого кресла.

есть смысл рекомендовать Opel Astra на роль корпоративного автомобиля — надежного, покладистого и недорогого в обслуживании.

Очень понравилось оформление панели приборов. Выполненная в сти− ле «high−tech», она выглядит единым монолитом, в который встроены при− борная доска, климат−контроль с кон− диционером и музыкальный центр. Кстати, о музыке. В «бюджетном» ва− рианте устанавливается CD−магнитола с двумя колонками, тогда как в ком− плектации «Essentia» наличествует только аудиоподготовка — чтобы полу− чить машину с «музыкальной начин− кой», придется доплатить 420 долла− ров, а за 500 вам установят магнитолу с шестью динамиками, способную вос− производить записи в формате MP3. Установка CD−чейнджера потребует еще 300 долларов. Но, похоже, эта оп− ция для тех, кто не умеет самостоятель− но записывать любимую музыку в MP3. Среди других интересных вариантов дополнительной комплектации — пакет «OPC−Line» (2 000 долларов): удли− ненные передний и задний бамперы, задний спойлер на крыше, молдинги, противотуманные фары сделают авто− мобиль еще более привлекательным внешне, а внутри появится обтянутый кожей руль с кнопками управления ау− диосистемой и бортовым компьютером. Строго говоря, Opel Astra символи− зирует появление на российском рын−

Багажник «Астры» вполне укладывается в современные требования к машинам гольф−класса. И длинномеры перевозить можно, и крупногабаритный груз — если сложить задний диван.

ке нового подхода к оснащению авто− мобиля дополнительными опциями: можно отказаться от установки всего лишнего, одновременно заказав то, что не входит ни в одну стандартную комплектацию. Праздник кастомиза− ции, да и только! Двигатель 1,6 Ecotec мощностью 105 лошадиных сил и крутящим мо− ментом в 150 Нм при 4 000 об/мин по− нравился своим покладистым нравом. Главное — не забывать до отказа на− жимать на педаль тормоза при запус− ке. Впрочем, при повороте ключа трансмиссия автоматически перехо− дит на «нейтраль» — вне зависимости от того, в каком положении вы остави− ли рычаг передач — характерная особенность роботизированной ко− робки передач Easytronic, которой не нужна педаль сцепления. Поначалу немного непривычно, од− нако навык приходит мгновенно. Одно движение рычагом влево — и коробка переключается в автоматический ре− жим. Еще раз влево — и агрегат сно− ва в «механическом» режиме. Нако− нец, легким движением рычага вправо вы переводите коробку передач в нейтральное положение. Разумеется, переходить из ручного режима в авто− матический и наоборот можно прямо

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

на ходу, причем при переключении в ручной режим на малых оборотах ум− ная трансмиссия сама подберет пе− редачу, оставляющую возможность для внезапного скоростного маневра. Единственный минус: в автомати− ческом режиме очень трудно добиться плавного разгона, особенно если тре− буется быстро стартовать — рывки трансмиссии неизбежны (см. «При− дирку № 1»). Есть способ сделать разгон более плавным: на некоторое время утопить педаль газа «в пол», затем чуть отпустить ее и снова чуть «дожать» — коробка переключится на третью передачу, минуя вторую, и ав− томобиль получит мягкий разгон. Од− нако в таком случае вы потеряете в динамике. В механическом режиме управле− ния коробки Easytronic подобного не наблюдается, хотя и здесь новичкам придется привыкать к некоторым осо− бенностям. Например, научиться «чувствовать» обороты двигателя и, главное, используемую в настоящий момент передачу. Скорее всего, по− началу вам придется столкнуться с некоторой путаницей при снижении скорости и торможении двигателем, чтобы правильно переключиться, не потеряв максимальный крутящий мо−

мент и сохранив динамику. Впрочем, навык приходит быстро, и уже через пару дней вы обретете полное вза− имопонимание с машиной. Инженеры Opel не стали усложнять конструкцию автомобиля, так что зад− няя подвеска осталась зависимой — с поперечной балкой. Что ж, в этом есть

маться об установке системы стаби− лизации движения ESP. Зато в повсе− дневной жизни «Астра» порадует вас умением мягко преодолевать кочки и ухабы, малыми кренами на средних скоростях, великолепной управляе− мостью и качественной шумоизоля− цией.

В салоне «Астры» не так много потаенных мест è ïîäñòàêàííèêîâ. Íî ïðèçíàåì, ðàçâå â ïîäñòàêàííèêàõ ñ÷àñòüå? смысл — большинство водителей в повседневной жизни лишь в редких случаях способны оценить преиму− щества «продвинутых» подвесок. Мало того, такой подход позволил по− лучить дополнительный объем багаж− ника. Но будем объективны. На скоростях за 100–120 км/ч при резком повороте руля наличие жесткой поперечной балки в задней подвеске может при− вести к тому, что передние колеса начнут «гулять» по трассе, поэтому при выборе опций есть смысл заду−

Для своего класса Opel Astra — машина, почти идеально сбалансиро− ванная, так что даже в минимальной комплектации есть смысл рекомендо− вать ее на роль корпоративного авто− мобиля — надежного и недорогого в обслуживании. Отметим и весьма привлекательное соотношение «це− на−качество» — по этому параметру Opel Astra явно претендует на ведущие места в гольф−классе и, похоже, будет пользоваться заслуженным уважением как у автолюбителей, так и у корпора− тивных потребителей.

Конкуренты Peugeot 307

Ford Focus

Volkswagen Golf

Àâòîìîáèëü ïîÿâèëñÿ â 2001 ãîäó è ñ òåõ ïîð ñòàáèëüíî äåìîíñòðèðóåò âûñîêèé óðîâåíü ïðîäàæ. Â Ðîññèè Peugeot 307 ïîêà åùå íå ïðèæèëñÿ â àâòîïàðêàõ êðóïíûõ êîìïàíèé, áîëåå îõîòíî åãî ïîêóïàþò äëÿ èíäèâèäóàëüíîãî èñïîëüçîâàíèÿ. Ñ äâèãàòåëåì îáúåìîì 1,6 ëèòðà ìîùíîñòüþ â 110 ë. ñ. è «àâòîìàòîì» Tiptronic «Ïåæî» ñòîèò ñòîëüêî æå, êàê è Astra, — îò 19 000 äîëëàðîâ. Ìàøèíà êîìïëåêòóåòñÿ ABS è ESP óæå â áàçîâîì âàðèàíòå, îäíàêî íåêîòîðûå âàðèàöèè è ïàêåòû äîïîëíèòåëüíîãî îáîðóäîâàíèÿ óðàâíèâàþò øàíñû Astra è «307-ãî», òàê ÷òî â ïðîöåññå âûáîðà ãëàâíóþ ðîëü áóäóò èãðàòü ëè÷íûå ïðèñòðàñòèÿ.

Focus II ðîññèéñêîé ñáîðêè ñåãîäíÿ ÿâëÿåòñÿ ñàìîé ïðîäàâàåìîé ìàøèíîé â ãîëüô-êëàññå íà íàøåì ðûíêå. Êîíêóðèðîâàòü ñ íèì òÿæåëî èççà öåíû, êîòîðàÿ äëÿ ìèíèìàëüíîé êîìïëåêòàöèè ñîñòàâëÿåò 14 000 äîëëàðîâ. Îäíàêî ñ óâåëè÷åíèåì îáúåìà è ìîùíîñòè äâèãàòåëÿ ñóùåñòâåííî âîçðàñòàåò è öåíà, ÷òî äàåò êîíêóðåíòàì ïðîñòîð äëÿ ìàíåâðà. Ford Focus ñ 1,6-ëèòðîâûì äâèæêîì è àâòîìàòè÷åñêîé òðàíñìèññèåé ñòîèò îò 18 500 äîëëàðîâ, ïðè÷åì çà êîìôîðòíûå îïöèè ïðèäåòñÿ äîïëà÷èâàòü òàê æå, êàê è â ñëó÷àå ñ Opel Astra, — çà êàæäóþ â îòäåëüíîñòè.

Â ñðåäíåé êîìïëåêòàöèè Trendline ñ äâèãàòåëåì îáúåìîì 1,6 ë (100 ë. ñ.) è ïÿòèñòóïåí÷àòîé «ìåõàíèêîé» àâòîìîáèëü ñòîèò îò 23 000 äîëëàðîâ. Íî ýòî öåíà «ñðåäíåé» êîìïëåêòàöèè ñ äîïîëíèòåëüíûìè îïöèÿìè: êîíäèöèîíåðîì, íåïëîõîé ñòåðåîñèñòåìîé, çèìíèì ïàêåòîì è ñèãíàëèçàöèåé. Â «áàçå» æå íà Golf óñòàíàâëèâàþòñÿ ABS è ïîäóøêè áåçîïàñíîñòè äëÿ ïåðåäíèõ ïàññàæèðîâ ïî êðóãó. Åñëè ïðîäîëæàòü «óëó÷øàòü» Golf ñ òàêèì äâèãàòåëåì, òî åãî ñòîèìîñòü ðåçêî âîçðàñòåò, ÷òî îñòàâëÿåò øàíñû Opel Astra â áîðüáå ñ èìåíèòûì ñîïåðíèêîì.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

ÒÓÐÈÇÌ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Консерваторы на отдыхе Ïðåäïî÷òåíèÿ ðîññèÿí çà ïîñëåäíèé ãîä ïî÷òè íå èçìåíèëèñü

равнение нынешнего августов− ского Индекса с прошлогодним дает любопытную пищу для раз− мышлений. Первое, что бросает− ся в глаза: десятка наиболее популяр− ных для зарубежного отдыха стран все та же. И даже изменения внутри рейтин− га незначительны. Российские туристы демонстрируют консервативность своих предпочтений. Второе — при выборе страны для отдыха отечественные ту− ристы, похоже, стали менее чувстви− тельны к цене. Минимальная стоимость туров в Турцию, например, выросла за год на 2–23%, но страна не утратила своих лидерских позиций. Туры в Болга− рию подешевели на 7–14%, однако это не помогло ей удержаться в тройке ли− деров, и она скатилась на седьмое мес− то. Не ценою путевки единой влекут нас к себе зарубежные страны! Тенденция снижения стоимости туров проявилась по большинству направлений. Помимо Болгарии, подешевели за год Египет, Греция, Тунис, Испания, Хорватия, Кипр, Италия. Не торопитесь рассыпаться в благодарностях перед иностранными отельерами. Дисконт 2006 года в боль− шинстве случаев стал результатом все более жесткой конкуренции между рос− сийскими туроператорами.

Отдыхать в России — дороже Федеральное агентство по туризму íà àâãóñòîâñêîé ïðåññ-êîíôåðåíöèè îçâó÷èëî öèôðû, ïîäòâåðæäàþùèå òî, î ÷åì ìíîãèå îòïóñêíèêè è òàê óæå äàâíî äîãàäûâàëèñü: îòäûõàòü çà ðóáåæîì äåøåâëå. Â 2005 ãîäó ñðåäíÿÿ ñòîèìîñòü òóðïóòåâêè íà ðîññèéñêèå êóðîðòû ñîñòàâèëà íà îäíîãî òóðèñòà îêîëî 20 òûñÿ÷, à íà çàðóáåæíûå — 18 òûñÿ÷ ðóáëåé. Âûñîêèå öåíû íà âíóòðåííèå òóðû ýêñïåðòû ñâÿçûâàþò ñ íåðàçâèòîñòüþ îòåëüíîé áàçû è ñëàáîé êîíêóðåíöèåé â â ãîñòèíè÷íîì áèçíåñå. Òàê, ïî äàííûì âèöå-ãóáåðíàòîðà Êðàñíîäàðñêîãî êðàÿ Àëåêñàíäðà Ðåìåçêîâà, íà ×åðíîìîðñêîì ïîáåðåæüå ëèøü òðåòü îòåëåé íàõîäèòñÿ â ÷àñòíûõ ðóêàõ. Îñòàëüíûå äî ñèõ ïîð âûãëÿäÿò àíàõðîíèçìîì, îñòàâøèìñÿ ñ ñîâåòñêèõ âðåìåí: ýòî òóðáàçû, ñàíàòîðèè è ïàíñèîíàòû, ïðèíàäëåæàùèå ðàçëè÷íûì âåäîìñòâàì, êîòîðûå â áîëüøèíñòâå ñëó÷àåâ ïðåäïî÷èòàþò îòäàâàòü èõ â àðåíäó ÷àñòíûì êîìïàíèÿì. Ïðè ýòîì êà÷åñòâî ìåíåäæìåíòà è óðîâåíü ñåðâèñà â òàêèõ îáúåêòàõ ðàçìåùåíèÿ ïî ïîíÿòíûì ïðè÷èíàì êðàéíå íèçêè — àðåíäàòîðû-âðåìåíùèêè íå çàèíòåðåñîâàíû â ðàçâèòèè èíôðàñòðóêòóðû. Òåì íå ìåíåå, ïðîãíîçèðóåòñÿ, ÷òî â ýòîì ãîäó âíóòðåííèé òóðïîòîê âñå ðàâíî âîçðàñòåò íà 10% — äî 17-18 ìëí ÷åëîâåê. Â ïåðâóþ î÷åðåäü ïîòîìó, ÷òî ìíîãèå îòäûõàþùèå âìåñòî Êðûìà ëåòîì âûáðàëè ðîññèéñêèå êóðîðòû èç-çà íåñòàáèëüíîé ñèòóàöèè íà Óêðàèíå.

Подготовлено агентством туристических новостей tourprom.ru

Индекс туров на конец августа ТОП−10 зарубежных направлений1

Минимальная стоимость турпакета, включая авиаперелет из Москвы, на взрослого

Тип тура

Примечания Àíòàëèÿ, âñå âêëþ÷åíî

1 (1)

Турция

$449

$476

$597

Îòäûõ íà ìîðå

2 (2)

Египет

$373

$416

$539

Îòäûõ íà ìîðå

Õóðãàäà

3 (9)

Греция

514 $363

612 $490

1 034 $527

Îòäûõ íà ìîðå

Õàëêèäèêè

4 (4)

Тунис

Îòäûõ íà ìîðå

Ñóññ

5 (5)

Испания

486

546

1 625

Îòäûõ íà ìîðå

Êîñòà Áðàâà, ñ çàâòðàêîì

6 (7)

Хорватия

380

494

785

Îòäûõ íà ìîðå

Èñòðèÿ

7 (3)

Болгария

251

348

424

Îòäûõ íà ìîðå

Çîëîòûå Ïåñêè, ñ çàâòðàêîì

8 (6)

Кипр

345

487

598

Îòäûõ íà ìîðå

Ëèìàñîë, ñ çàâòðàêîì

9 (8)

Чехия

389

515

692

Îòäûõ, ýêñêóðñèè

Ïðàãà, ñ çàâòðàêîì

10 (10)

Италия

1 321

Îòäûõ íà ìîðå

Ðèìèíè

405

494

1 Â ñêîáêàõ óêàçûâàåòñÿ ìåñòî â èíäåêñå çà àâãóñò 2005 ãîäà.

Пояснения к индексу. Ðåéòèíã íàèáîëåå ïîïóëÿðíûõ íàïðàâëåíèé çàðóáåæíîãî îòäûõà îñíîâàí íà àíàëèçå ðåçóëüòàòîâ ïðîäàæ âåäóùèõ ðîññèéñêèõ ñåòåé òóðèñòè÷åñêèõ àãåíòñòâ ñ îòïðàâëåíèåì â óêàçàííûé ïåðèîä. Â êà÷åñòâå îñíîâû äëÿ ðàñ÷åòà èíäåêñà âçÿò áàçîâûé òóð áåç ýêñêóðñèîííîãî îáñëóæèâàíèÿ íà îäíîãî âçðîñëîãî ÷åëîâåêà ñ ïðî− æèâàíèåì â ñòàíäàðòíîì äâóõìåñòíîì íîìåðå ïðîäîëæèòåëüíîñòüþ 7 íî÷åé / 8 äíåé, â êîòîðûé âêëþ÷åíû (åñëè â ñòîëáöå «Ïðèìå÷àíèå» íå

óêàçàíî èíîå): àâèàïåðåëåò èç Ìîñêâû, ìåäèöèíñêàÿ ñòðàõîâêà, ðàçìåùåíèå â îòåëå, äâóõðàçîâîå ïèòàíèå, òðàíñôåð àýðîïîðò — îòåëü — àýðîïîðò â ñòðàíå ïðåáûâàíèÿ. Â òàáëèöå ïðèâîäÿòñÿ ìèíè− ìàëüíûå öåíû íà òóðû èç èìåâøèõñÿ íà ðûíêå íà ìîìåíò ïîäãîòîâêè íîìåðà ê ïå÷àòè äëÿ êàæäîé ñòðàíû è êàòåãîðèè îòåëåé. Äàííûå ïîëó÷åíû ñ ïîìîùüþ òóðèñòè÷åñêîé èíôîðìàöèîííî–ïîèñ− êîâîé ñèñòåìû ÒÓÐÛ.ru.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÒÓÐÈÇÌ

точки зрения геометрии, Золо− тое кольцо таковым совсем не является. Скорее, это жемчуж− ная россыпь по зеленому бар− хату просторов окрест Москвы. Ос− новной стратегический маршрут ту− ристов действительно закольцован: Москва — Владимир — Суздаль — Кострома — Ярославль — Ростов Ве− ликий — Переяславль−Залесский — Сергиев Посад — Москва. В зависи− мости от индивидуальных пожеланий и предпочтений можно отклоняться в сторону прочих близлежащих «жем− чужин», например, славного города Мурома. Основные же «спальные» для туристов города на этом маршру− те — Суздаль, Кострома и Ярославль. «Несмотря на то, что в венке Золотого кольца почти два десятка городов, от− нюдь не все из них расположены на− столько удачно, чтобы быть местом не только экскурсий, но и ночного отдыха гостей», — поясняет Наталья Ширяе− ва, менеджер турфирмы «Интерос». Абсолютное большинство туров, на− пример, не предусматривает ночевки во Владимире, который «провинился» лишь тем, что находится слишком близко от Москвы — всего в трех с половиной часах езды. Поэтому тург− руппы, в резвом темпе осмотрев достопримечательности Владимира, которые преимущественно сосредо− точены в его центральной части, про− скакивают относительно недавно от− ремонтированный отрезок пути до Суздаля за считанные полчаса — и останавливаются там как минимум на сутки.

Гостиницы с сюрпризом Евгения Ленц

Â 2005 ãîäó ïî Çîëîòîìó êîëüöó Ðîññèè ïðîêàòèëîñü ïîëòîðà ìèëëèîíà òóðèñòîâ, è ýòî — òîëüêî â ñîñòàâå îðãàíèçîâàííûõ òóðãðóïï. Òàêîé íàïëûâ ïóòåøåñòâåííèêîâ ïðåäïîëàãàåò ñîîòâåòñòâóþùóþ ãîòîâíîñòü èíäóñòðèè ãîñòåïðèèìñòâà ê êîìôîðòàáåëüíîìó ðàçìåùåíèþ âñåé ýòîé ìíîãîÿçû÷íîé «îðäû». Ìåæäó òåì гостиничный бизнес Кольца страдает той же болезнью, что и столичный, — катастрофическим дефицитом средств размещения среднего класса. Впрочем, встречаются и приятные исключения, о которых следует знать. 88

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

Суздаль: особый формат Обойти все двадцать шесть церквей городка с населением всего в девять тысяч человек за один день просто физически невозможно. На осмотр лишь одной, самой главной святыни Суздаля — Спасо−Евфимиевого мо− настыря — уходит не менее двух ча− сов: это и посещение Спасо−Преоб− раженского собора с прослушиванием мужского православного хора «Благо− вест», и подъем на колокольню, где звонарь дает колокольный мини−кон− церт, и экскурсия на аптекарский ого− род и в выставочный зал надвратной церкви. Суздальская программа−ми− нимум включает в себя еще три обяза− тельных пункта — Рождественский со− бор Кремля, Покровский монастырь и Музей деревянного зодчества. Полу− чается, что без ночевки в Суздале и правда не обойтись. Именно это об− стоятельство вкупе с патриархальнос− тью городка, сохранившего свой облик почти в неизменном виде с конца XVIII века, дало толчок развитию особого формата — гостевых домов. Традици− онному садоводству и огородничеству

ÒÓÐÈÇÌ СРЕДА ОБИТАНИЯ

местные жители предпочитают строи− тельство на своих участках «отелей» на пять−шесть номеров или даже от− дельных домиков для каждой заезжа− ющей семьи. Так что теперь гостиниц в бывшей столице древнего княжества не меньше, чем церквей. Бурное строительство началось здесь пару лет назад и до сих пор ак− тивно продолжается. Ежегодно ряды «отельеров» пополняет не меньше де− сятка семей суздальцев. Приезжие ин− весторы из Москвы также вносят свою лепту в локальный гостиничный бум. Тем не менее, в праздничные дни сво− бодных мест в гостиницах Суздаля по− прежнему нет. При стоимости двухме− стных номеров класса «люкс» в преде− лах 1 800–2 200 рублей спрос явно

Новое в отельном бизнесе Суздаля: все большую конкуренцию гостиницам составляют гостевые домики, построенные частниками на собственных земельных участках.

Один памятник — две эпохи. Монументальный вождь пролетариата водружен на постамент, на котором когда−то возвышалась статуя царя Николая II (Кострома).

Формат гостевых домов показался соблазнительным не только малым предпринимателям, но и для крупным гостиницам, которые принялись его ко− пировать. Так, например, одна из самых старых (и при этом наиболее крупных) гостиниц города —– «Главный турис− тический комплекс» — в качестве небольшого «довеска» обзавелась де− сятком избушек на территории дей− ствующего Покровского монастыря. Те− перь гостиничный комплекс принимает гостей по обе стороны речки Каменки, вьющей петли под живописными стена−

Мы можем поселить как состоятельных людей (8 200 рублей за «люкс»), так и студентов (всего за 800)». К слову сказать, на уровне 800 рублей как раз находится нижняя ценовая план− ка для гостиничных номеров в Суздале. Именно по такой цене, например, пред− лагает двухместные номера самая де− мократичная и самая неухоженная гос− тиница города — «Ризоположенская». Она размещается в бывшем братском корпусе Ризоположенского монастыря. Комнаты здесь переделаны из келий мо− нахов, которые, как известно, всегда от− личались аскетизмом быта. Теперь же, когда начались разговоры о возможной передаче братского корпуса обратно в собственность Русской православной церкви, хозяева гостиницы и почти пере− стали следить за состоянием номеров. Основные симптомы — осыпающаяся с потолка древняя побелка, убогая мебель и отсутствие горячей воды. Одна из ком− нат и вовсе украшена табличкой «За− пасный выход» и имеет за окном про− ржавевшую пожарную лестницу. Но это, пожалуй, скорее исключение из правил, поскольку теперь гости города предпо− читают все же заплатить дороже, но жить в цивилизованных условиях. Следует отметить, что у каждого из городов Золотого кольца есть свои по− клонники среди туристов. Суздаль, на− пример, облюбовали москвичи, которые приезжают сюда не только транзитом по Кольцу, но и просто на выходные. «У нас очень много московских групп, — рас− сказывает Анна Жукова («Пушкарская слобода»). — Поэтому, наверное, и уровень цен, равно как и сервиса, у продвинутых гостиниц Суздаля соответ− ствует столичным».

Òðàäèöèîííîìó ñàäîâîäñòâó è îãîðîäíè÷åñòâó жители Суздаля предпочитают строительство на своих участках мини−отелей превышает предложение. Например, в гостинице семьи Суриковых на улице Красноармейской ни один из шести номеров в выходные дни не пустует, а в День огурца и в День города (соответ− ственно, второе воскресенье июля и августа) отказывать желающим прихо− дится уже за месяц до события. «Впро− чем, тургруппам численностью больше полутора десятка человек гостевые до− мики для размещения не подходят: не каждый организатор поездки захочет рассеивать своих подопечных по раз− ным отелям, — говорит Владимир Су− риков. — Например, наша максималь− ная загрузка — 18 человек. Это дает возможность для дополнительного ма− невра традиционным гостиницам».

ми самых посещаемых храмов города. И если в прежних номерах «Главного туристического комплекса» путешест− венники обнаруживают напоминающий о временах СССР уют по средним це− нам (порядка 1 500 рублей), то снять скромный домик у монастыря дешевле, чем за 200 у. е., в разгар сезона не удастся. Подобным образом расшири− ла свои владения и самая молодая из крупных гостиниц города — «Пушкар− ская слобода» на улице Ленинской. «Наш комплекс разделен на три части: «Каменные палаты», «Русское подво− рье» и сама «Пушкарская слобода», — рассказывает главный менеджер гос− тиницы Анна Жукова. — Поэтому наш козырь — разнообразие предложения.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

Кострома: возможны варианты Трасса Суздаль — Кострома такова, что без передышки в конечном пункте двигаться дальше просто неразумно. Особенно это относится к туристам, пу− тешествующим на личном автотранс− порте. Помимо экстремального вожде− ния по кочкам, рытвинам, трещинам и ухабам, их ждет еще и своеобразный экзамен на спортивное ориентирова− ние. Дело в том, что путь на Кострому проходит через Иваново. Помимо не− вест, этот город известен еще и тем, что в его окрестностях родился Иван Суса− нин. Дорога через город петляет, раз− деляется на трассы для дальнобойщи− ков и остального автотранспорта, и найти правильный маршрут, даже по− стоянно сверяясь с картой, нелегко. А сами ивановцы будто сговорились под− держивать славную традицию — всяк, будучи спрошен о дороге на Кострому, указует в сторону совсем иную. Кострома приветлива, уютна и зеле− на, она располагает к более длительной

остановке. Подавляющее большинство гостиниц постройки прежних лет нахо− дится близ набережной Волги и вообще тяготеет к центру города. К слову ска− зать, здесь, в отличие от Суздаля, фор− мат гостевых домиков распространен гораздо меньше. Причина в том, что Ко− строма является все же не только тури− стическим, но и отчасти промышленным центром. В основном здесь сосредото− чена легкая (текстиль) и пищевая инду− стрия, что, впрочем, не сильно «нагру− жает» экологию и, в отличие от следую− щего пункта остановки, Ярославля, не портит провинциального пейзажа тру− бами и несущими конструкциями разной степени безобразности. Для Костромы характерны крупные гостиницы вроде комплексов «Интурист−Кострома», «Ко− строма» и «Волга» — с 200–240 номе− рами, среднестатистическим уровнем сервиса и ценами от 1 800 рублей за двухместный номер. Однако в последнее время появилась гораздо более заман− чивая альтернатива. «Пожалуй, турис−

там, путешествующим самостоятельно, лучше подыскать себе место в гостини− цах типа «Муш» или «Уют», — открыл секрет один из менеджеров «Костро− мы», когда мы обратились к нему за со− ветом под видом обычных туристов. Упо− мянутые отели, как оказалось, как раз и являют собой новые веяния в костром− ском гостиничном бизнесе. «Муш» — классический городской мини−отель, расположенный в трех− этажном компактном особняке на цент− ральной улице города — Советской. Зе− леный дворик, увитые виноградом во− рота, ухоженный холл и номера класса «люкс» стоимостью от 2 500 рублей… Все бы неплохо, однако подкачал сан− узел: на этаж он всего один, и обитатели двух соседних комнат вынуждены кон− курировать за право пользоваться им. Более продвинутая в этом отношении гостиница — «Ипатьевская слобода» — находится на самом берегу Волги, возле знаменитого Ипатьевского монастыря. С санузлами там все в порядке, уровень цен аналогичный, а потому в разгар се− зона поселиться здесь получится только по заблаговременной брони. Другой вариант — переделанные под гостиницы корпуса небольших пансио− натов и поликлиник, такие, как, напри− мер, «Уют». Как рассказал нам служа− щий отеля Алексей Соломатин, двух− этажный корпус с длинными коридорами и небольшими комнатками владелец вы− купил несколько лет назад. Косметичес− кий ремонт без претензий на «псевдо− евро», стандартная скучная мебель, ту− алет лишь в двух «люксах». Зато очень соблазнительные для туристов цены. «Люкс» в «Уюте», расположившемся у соснового бора на окраине Костромы, Среди объектов размещения на Золотом кольце можно встретить и такой. Вход в гостиницу «Ризоположенская» (Суздаль), бывший второй братский корпус Ризоположенского монастыря.

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

стоит всего 1 300 рублей. Из явных плю− сов здесь не только цена, но и свежий воздух с ароматом хвои. Из минусов — комары (на стойке администрации вы− дают средства против комаров) и отно− сительная удаленность от центра. Впро− чем, Кострома — город небольшой: от соснового бора до главной площади всего 15–20 минут езды.

Ярославль: новое — хорошо отделанное старое В Костроме многие задерживаются надолго: вечерние прогулки по набе− режной Волги, льняные наряды по бро− совым ценам, уютные ресторанчики,

ларов. Наиболее дорогим и современ− ным считается «Ринг Премьер Отель». Шестиэтажное здание гостиницы, по− строенное в 2004 году, расположено в центре Ярославля в нескольких минутах езды от железнодорожного вокзала и речного порта. Все номера оборудова− ны климат−контролем, спутниковым те− левидением, высокоскоростным выхо− дом в Интернет, мини−баром, прямой телефонной связью с международным доступом, сейфом и ванной комнатой с подогревом пола. Если вы едете в Ярославль за тури− стическими впечатлениями, а не ради деловых переговоров, то в порядке

Â ïîðÿäêå ðàçóìíîé ýêîíîìèè ñðåäñòâ лучше избегать сверкающих новостроек: на рынке появились неплохие альтернативы синеокие русокосые волжанки — кра− сота! Однако размеренная провинци− альная жизнь наскучивает туристам быстро, и они перемещаются в Ярос− лавль. Ярославль столь же отличается от Костромы, сколь та — от Суздаля: го− раздо более «промышленный» вид, а в гостиничном деле — тяга к еще более «крупным формам». Многочисленность памятников архи− тектуры — основательная причина не пролетать мимо областного центра, а погостить хотя бы сутки. Первое впечат− ление от всех гостиниц в центре города можно хорошо выразить двумя наречи− ями: «пафосно» и «дорого». «Кото− росль», «Юбилейная» и особенно «Ринг Премьер Отель» — все это про них: но− мерной фонд свыше 150 комнат, ресто− раны, сауны, бассейны, стоимость двухместного полулюкса — от 100 дол−

разумной экономии средств логичнее избегать сверкающих новостроек. Тем более что на рынке появились вполне приемлемые альтернативы. В Ярос− лавле это уже не гостевые дома. Здесь новые веяния в гостиничном бизне− се — другие. Во−первых, это мотели для путешествующих на своих «коле− сах», где можно получить комнату за 70 у. е., включая завтрак и место на сто− янке для автомобиля. Мотели водятся во множестве на въездах в Ярославль. Во−вторых, это бывшие общежития, ранее принадлежавшие промышлен− ным предприятиям, а затем пережив− шие реконструкцию и переделанные в отели. Как правило, они располагают− ся не в центре города, а на небольшом отдалении от него. Таков, например, «Космос», который находится в спор− тивно−парковой зоне города на улице

Гагарина. Совсем рядом — один из лучших ледовых дворцов России — культурно−спортивный комплекс «Аре− на−2000», где проходят соревнования, концерты звезд эстрады и другие ме− роприятия. Здесь же можно в любое время года покататься на коньках, по− играть в боулинг и бильярд. Поэтому те из путешественников, кто устал от ис− торико−архитектурных впечатлений, найдут здесь приятную отдушину. Плюсы: санузел в каждом номере и чистота. Минусы: постсоветский стиль меблировки и, как ни странно, мента− литет менеджеров. То есть следует приготовиться к тому, что на «нетипич− ных» и «неудобных» клиентов здесь посмотрят несколько косо. Объясняет− ся это тем, что обслуживают гостиницы такого рода в основном все те же лю− ди, что заведовали когда−то общежи− тиями, а они, как известно, меняются крайне медленно. Однако если не ве− сти длительных задушевных разго− воров у стойки администрации, все остальное вполне устроит среднеста− тистического постояльца. Особенно это касается цены — 1 500 рублей за двухместный «полулюкс».

*** В целом, подытоживая наше краткое путешествие по гостиницам Золотого кольца, можно отметить следующее: не− смотря на дефицит предложения сред− него уровня, устроиться с комфортом и по разумной цене все же можно. Путе− шествуя группой, эту заботу вы пере− кладываете на турагентство. Кроме от− сутствия мороки с бронированием но− меров в каждом городе, агентство еще и выкупает их дешевле, чем отдельное ча− стное лицо. Если же «стадный инстинкт» вам чужд, обращайте внимание на «но− вые формы»: гостиничный бизнес про− винциальных русских городов нередко преподносит приятные сюрпризы.

АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006 #16 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #16 АВГУСТ−СЕНТЯБРЬ 2006

Новозеландские водители ïðèäóìàëè ïðîñòîé è äåéñòâåííûé ñïîñîá îáëåã÷èòü íàëîãîâîå áðåìÿ: îíè ðåãèñòðèðóþò ëè÷íûå àâòîìîáèëè êàê êàòàôàëêè. Âëàñòè óçíàëè î ëîâêîé ñõåìå óõîäà îò íàëîãîâ ñëó÷àéíî. Â ýôèðå ìåñòíîé ðàäèîñòàíöèè æèòåëüíèöà ãîðîäà Êðàéñò÷¸ð÷ õâàñòëèâî çàÿâèëà, ÷òî çàïëàòèëà çà ðåãèñòðàöèþ ñâîåé ìàøèíû âñåãî ëèøü 35 äîëëàðîâ âìåñòî îáû÷íûõ 111, îôîðìèâ àâòîìîáèëü êàê «íåêîììåð÷åñêèé êàòàôàëê», èñïîëüçóåìûé äëÿ ïåðåâîçêè ïîãèáøèõ æèâîòíûõ (ïîä êîòîðûìè ïîäðàçóìåâàëèñü çàìîðîæåííûå òóøêè êóð èç ñóïåðìàðêåòà). Ïîñëå ýòîãî îòêðîâåíèÿ íà ñòóäèþ îáðóøèëñÿ øêâàë çâîíêîâ îò äðóãèõ àâòîëþáèòåëåé ñ àíàëîãè÷íûìè ðàññêàçàìè. Íàëîãîâèêè ïîñïåøèëè ïðåäóïðåäèòü ëîâêèõ âîäèòåëåé î òîì, ÷òî òàêèå äåéñòâèÿ íåçàêîííû è ìîãóò ïîâëå÷ü óãîëîâíîå íàêàçàíèå.

Личный катафалк

Появились бикини, способные контроли− ровать уровень ультрафиолета. Ку− пальник «Солестром» создала канад− ская (как ни странно!) фирма: новинка призвана предупреждать свою владе− лицу о необходимости скрыться от солнца, когда его лучи станут опас− ными. В пояс нижней части купальника вмонтирован специальный датчик, из− меряющий уровень ультрафиолета и подающий различные сигналы. Стои− мость «умного» купальника составляет 190 долларов, а первые партии интел− лектуального пляжного товара уже за− казали австралийские и южноафри− канские фирмы.

Перегрелись

34% компаний США столкнулись с тем, что рост цен на автомобильное топливо влияет на поведение потенциальных сотрудников. Наемные работники стараются искать работу ближе к дому или претендуют на более высокие зарплаты, аргументируя это необходи− мостью компенсировать подорожание бензина, сообщает Washington ProFile. Исследо− вание консалтинговой фирмы Robert Half International также показало, что 75% амери− канских компаний предпринимают какие−либо шаги, чтобы смягчить негативное влияние высоких цен на бензин. В частности, 47% фирм увеличивают размеры компенсаций со− трудникам, использующим личные автомобили в корпоративных целях. 37% отказывают− ся от личных встреч и организуют, например, телефонные или интернет−конференции. 35% рекомендуют работникам совместно использовать автомобили (например, подво− зить друг друга на работу) и финансово поощряют тех, кто соглашается на это.

Американцам доґроги дороги

Èñïîëüçîâàíû ìàòåðèàëû ÈÒÀÐ−ÒÀÑÑ, Ãàçåòà.ðó, Êëåðê.ðó, Èíòåðôàêñ, Rokf.ru, MIGnews

Химкинский городской суд встал на сторону жительницы Подмосковья, которая подала иск на российское подразделение Coca− Cola. Истица утверждала, что в нарушение закона РФ «О защите прав потребителей» производитель не проинформировал о противопоказаниях и правилах безопасно− го использования товара. Из−за этого, счи− тает она, употребление напитка привело к обострению ее болезни, при которой пить газированную воду опасно. Истица потре− бовала возместить моральный ущерб, а также расходы на обследование, консуль− тацию врача и лекарства в сумме 5 133 рубля, что не сравнимо с многомиллион− ными исками, которые предъявляют потре− бители в подобных случаях. Суд сократил сумму претензии и обязал ответчика вы− платить 3 133 рубля. Впрочем, компания намерена обжаловать вердикт.

Дело о пузырьках

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÄÐÓÃÈÅ ÑÎÁÛÒÈß