Бизнес-журнал №05 (114) за 2007 год by Business Magazine

МАРТ 2007 № 5 (114)

КРАСИВЫЙ, КАК РИЧАРД ГИР НОВЫЙ ИМИДЖ РОССИЙСКИХ РЕЙДЕРОВ

С ВЕЩАМИ НА ВЫХОД

КАК ВЫБРАТЬ МОДНУЮ ФРАНШИЗУ

РАБОТА НЕИЗВЕСТНОГО МАСТЕРА

ГРИМАСЫ РЫНКА PRIVATE LABEL

ЗАЧЕМ МИХАИЛ ЗАДОРНОВ НАРАЩИВАЕТ ПОРТФЕЛЬ РОЗНИЧНЫХ КРЕДИТОВ ВТБ 24

67 400 000 000

ДЛЯ ГРАЖДАН И МАЛОГО БИЗНЕСА

РЕДАКЦИЯ

Я, ты, он, она Н

Денис Викторов, ãëàâíûé ðåäàêòîð

едавно один из моих знакомых сменил место работы. Он долго и придирчиво выбирал компанию, обсуждая мельчайшие детали кон− тракта и содержимое приличествующего времени социального пакета. Став за по− следние десять лет сильным профессио− налом, с легкостью ориентирующимся в хитросплетениях рынка продукции станко− строения, он уверен, что может себе это позволить. А в приватных разговорах — щеголять утверждением: «Я же дорого стою!» Я−то помню: когда−то, получив место в коммерческой структуре, приютившей по− дающего надежды нищего технаря, он прыгал до потолка от счастья и был уверен, что эта любовь — навсегда. Кажется, кон− курентов первого работодателя он совер− шенно всерьез считал своими кровными врагами и в случае необходимости готов был задушить собственными руками. Но сегодня все иначе. Рекрутеры и ра− ботодатели выстраиваются в очередь за ценными (а с голодухи — и за уцененными) кадрами. С точки зрения работающих по найму, все складывается как нельзя лучше. Те, кто научился продавать себя на рынке труда (что, впрочем, далеко не всегда синоним ценности сотрудника как такового), ката− ются ныне как сыры в масле, обменивая «белую» зарплату, карьерный рост и безу− пречный послужной список на материаль− ные ценности в виде дорогих автомобилей, новых квартир, престижных шмоток и по− ездок на заграничные горнолыжные ку− рорты. Если же посмотреть на происходящее глазами работодателей, ситуация оказыва− ется просто аховой. Еще несколько лет назад, принимая на службу нового работника, можно было не забивать себе голову такими глупостями, как мотивация и лояльность. На общих со− браниях, подводя итоги очередного дело− вого сезона, собственники смело говори− ли — «мы». «Мы увеличили прибыль», «мы повысили капитализацию», «мы добились успехов»… И коллектив дружно кивал: да, мы — мы добились, мы увеличили. Теперь же наемные работники все реже отождествляют себя с акционерами и ком− паниями в целом. Циничные маркетологи, сумевшие вовремя переметнуться в стан соперников, с первого же дня работы на новом месте начинают дезавуировать те− зисы, которые сами же сочиняли еще пару недель назад, а генеральные директора поливают грязью собственников, позволив−

ших им сделать карьеру и заработать имя. Менеджеры по рекламе уходят и уносят с собой клиентские базы, а разработчики программных продуктов — исходные коды уникальных разработок. Любовь прошла, дружба забыта. И… какие уж тут «мы». «Я» и «вы» — вот доминирующая парадигма нынешнего рынка труда. Все это довольно неожиданно и, разу− меется, очень обидно. В начале девяностых владельцев компаний сотрудники любовно называли «Наш» или «Сам». Их боялись, критиковали в курилках, им немножко за− видовали, но все−таки любили. Просто за то, что в условиях окружающей нищеты и обширного выбора кандидатов (тогда за приличные деньги даже академики готовы были грузить вагоны) бизнесмены не просто давали людям работу, но обеспе− чивали им принципиально иной уровень жизни. А сегодня, созерцая на улицах россий− ских мегаполисов дорогие и эффектные иномарки, сразу и не поймешь, кого и куда везут эти высокотехнологичные экипажи — то ли владельца торгового бизнеса, то ли двадцативосьмилетнего вице−президента инвестиционной компании, успевшего по− лучить хорошее образование за границей и зарабатывающего на порядок больше, чем любой среднестатистический индиви− дуальный предприниматель. В это безжалостное время на коне ока− зываются крупные компании, обладающие достаточными резервами для того, чтобы пошло и дорого купить требуемый челове− ческий материал, эффективно утилизиро− вать его и обратить в доходы. Для индуст− риальных гигантов это лишь подорожавший ресурс. Не более. А вот предпринимате− лям, исповедующим в бизнесе «семейный уклад», явно приходится перестраиваться. В чем−то они напоминают родителей, не− ожиданно обнаруживших, что их дети вы− росли и больше не подчиняются ни патер− налистским императивам, ни в буквальном смысле слова трактуемому сыновнему долгу. Наивно было бы полагать, что владель− цы небольших предприятий просто не спо− собны справиться с собственной жаднос− тью. Очень даже способны. Проблема в том, что новая конфигурация на россий− ском рынке труда требует не столько иных расходов, сколько более современных ар− хитектур бизнеса. И построить их куда сложнее, чем регулярно повышать зарпла− ту самым ценным сотрудникам, затыкая второстепенные позиции дешевым втор− сырьем. МАРТ 2007 #5 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

В НОМЕРЕ

В номере: #5 (114) МАРТ 2007

В 2006 году аудитория любителей казуальных игр превысила 150 миллионов человек. Впрочем, это лишь одна из причин бурного роста этого рыночного сегмента, тогда как главный драйвер развития — чрезвычайно низкая по сравнению с «серьезными» играми стоимость разработки. Порой для того, чтобы заработать на «простой» игре, вообще не требуются инвестиции.

Проще некуда …48 На обложке: Михаил Задорнов… ВТБ 24 выдал 67 млрд 400 млн рублей кредитов гражданам и предприятиям малого бизнеса. И уже приносит прибыль. Главное для Михаила Задорнова — построить самый современный и конкурентоспособный банк в стране.

Красивый, как Ричард Гир… Рейдеры заметно повзрослели. На смену прежним, топорным схемам «черного» захвата недвижимости приходит рейдерство более высокого уровня. Объектом поглощения становятся не конкретные активы, а бизнесы в целом.

С вещами на выход… В системе ценностей любого человека одежда располагается сразу же за продуктами питания. Не удивительно, что для тысяч предпринимателей в России торговля этим товаром была и остается весьма привлекательным бизнесом.

Работа неизвестного мастера… Производители товаров, продающихся под собственными торговыми марками розничных сетей, — вовсе не счастливчики. Уверенные в своих силах ритейлеры умело выжимают из них все соки. Порой в прямом смысле слова.

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Объективный взгляд «Бизнес−журнал» объявляет народный конкурс «Объективный взгляд на бизнес». Принять в нем участие смогут те, у кого есть цифровой фотоаппарат и чувство юмора, то есть все читатели «Бизнес−журнала» и примкнувшие к ним лица.

Безграмотная реклама, глупые вывески, смешные зарисовки из офисной жизни… Присылайте нам цифровые фотографии, на которых вам удалось запечатлеть занятные события, связанные с буднями российского бизнеса. В конце концов, мы все реже улыбаемся, а это совершенно неправильно. Лучшие работы будут опубликованы, а полная галерея работ наших читателей будет представлена на сайте журнала. Заходите на www.business−magazine.ru и сохраняйте объективный взгляд на жизнь. P.S. Призы тоже, разумеется, будут!

В НОМЕРЕ

Вокруг бизнеса Арифметика …5 Под вопросом …8 Цифры …10 Альтернативы Кто заплатит за конкуренцию / Àíàòîëèé Âàññåðìàí …10

Полигон Проект Кино, вино и домино / Àíòîí Áåëûõ …12

С чего начать Цвет в окошке / Ñàèäà Äàíèëîâà …18

Франчайзинг С вещами на выход /

Страхование Марш−бросок чужестранцев / Þðèé Ðåøåòíÿê …60

Дела Рейдерский ренессанс / Àíòîí Áåëûõ …62

Недвижимость Anchor, еще Anchor! / Àíòîí Áåëûõ …66

Менеджмент Рождение, взросление, кризис / Àëåêñàíäðà Êî÷åòêîâà …70

Дела Место под солнцем ЖКХ/ Àíàñòàñèÿ Ñêâîðöîâà …72

Среда обитания Финансы

Тет−а−тет

Между коллекционерами долгов и их антиподами / Èãîðü Åðìà÷åíêîâ …76

Эффект масштаба /

Чужие уроки

Àëåíà Òóëÿêîâà …30

Атомная Аня /

Åêàòåðèíà ×èíàðîâà…22

Ñåðãåé Ãîëóáèöêèé …78

Тема Private label / Àëåêñàíäð Êóçíåöîâ …36

Механика бизнеса Своя ниша Проще некуда /

Авто Умный механизм / Íèêîëàé Ëóêèí …83 Колесная формула / Íèêîëàé Ëóêèí …84

Туризм

Äåíèñ Âîëêîâ …48

Перезагрузка / Äìèòðèé Äåíèñîâ …87

Финансы

Цена вопроса

Ставки и проценты / Àëåíà Òóëÿêîâà …54

Профессиональные чтецы / Îëüãà Êîñòþêîâà …88

Маркетинг

Нерабочее время

В театре «белого безмолвия» /

Город−игродром / Åêàòåðèíà ×èíàðîâà …89

Ãàìèä Êîñòîåâ …58

Лицо мегаполиса — Москва Московский тренд

Метры в квадрате

Табачный максимум / Èëüÿ Äàíèëêèí …II

Злая доля / Àíòîí Áåëûõ …VIII

Изнанка бизнеса Метроспамеры / Èëüÿ Äàíèëêèí …IV

Дмитрий Мендрелюк øåô−ðåäàêòîð Денис Викторов ãëàâíûé ðåäàêòîð Дмитрий Денисов ãëàâíûé ðåäàêòîð «Ìîñêîâñêîãî Áèçíåñ−æóðíàëà»

Формат Онлайн насущный / Îëüãà Êðèâîëóöêàÿ …XII

Под вопросом …XVI

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Юлия Калинина çàìåñòèòåëü ãëàâíîãî ðåäàêòîðà ïî ðåãèîíàëüíûì ïðîåêòàì Вера Колерова ðåäàêòîð ðåãèîíàëüíûõ âûïóñêîâ Марина Заблудовская ñåêðåòàðü ðåäàêöèè Ðåäàêòîðû: Антон Белых, Илья Данилкин, Александр Кузнецов, Алена Тулякова Îáîçðåâàòåëè: Сергей Голубицкий, Ольга Костюкова, Николай Лукин Ëèòåðàòóðíàÿ ðåäàêöèÿ: Владимир Лосев Âåðñòêà: Татьяна Шакирова Ôîòîñëóæáà: Елена Белоусова, Николай Салов Ôîòî íà îáëîæêå: Елена Белоусова Õóäîæíèêè: Анна Хотянцева Учредитель Äìèòðèé Ìåíäðåëþê Издатель Ëåâ Øàìûãèí Генеральный директор Äìèòðèé Çàðóáèí Журнал издает ÎÎÎ «Áèçíåñ−æóðíàë». Çàðåãèñòðèðîâàí Ìèíèñòåðñòâîì ïå÷àòè è èíôîðìàöèè ÐÔ. Ñâèäåòåëüñòâî î ðåãèñòðàöèè ÏÈ ¹ 7711656 îò 21.01.2002. Адрес: 115419, 2−é Ðîùèíñêèé ïðîåçä, äîì 8 Телефон: (495) 633−1424 è 633−1107 Факс: (495) 956−2385 E−mail: info@b−mag.ru Интернет−сайт журнала: www.b−mag.ru Îáùèé òèðàæ 178 000 ýêç. Òèðàæ ñåðòèôèöèðîâàí Íàöèîíàëüíîé òèðàæíîé ñëóæáîé Отпечатано в типографии Scanweb, Финляндия Адрес типографии: P.O. Box 45100, Kouvola, Finland, Korjalankatu, 27 Цена свободная Дата выхода 13.03.2007−26.03.2007 Подписку на «Бизнес−журнал» ìîæíî îôîðìèòü âî âñåõ ïî÷òîâûõ îòäåëåíèÿõ ïî îáúåäèíåííîìó êàòàëîãó «Ïðåññà Ðîññèè», òîì 1; êàòàëîãó Àãåíòñòâà «Ðîñïå÷àòü» «Ãàçåòû è Æóðíàëû» (ïîäïèñíîé èíäåêñ 82414) èëè ïî êàòàëîãó ðîññèéñêîé ïðåññû «Ïî÷òà Ðîññèè» (ïîäïèñíîé èíäåêñ 12335) За содержание рекламных объявлений редакция ответственности не несет. Ïðè ïåðåïå÷àòêå ìàòåðèàëîâ ññûëêà íà «Áèçíåñ−æóðíàë» îáÿçàòåëüíà. © ООО «Бизнес−журнал» Отдел рекламы Телефон: (495) 234−3972 E−mail: advert@b−mag.ru Елена Кострикина, Елена Кочергина, Михаил Романчиков, Дмитрий Черняев, Елена Жиляева, Наталья Потанькина (ðåãèîíû) Региональные выпуски Руководитель: Àíäðåé Íàñåäêèí (nasedkin@computerra.ru) Верстка: Íàòàëüÿ Íåõàåâà (nnekhaeva@b−mag.ru), Þëèÿ Ñòðóæåíöîâà (juliast@b−mag.ru) Распространение Телефон/факс: (495) 232−21−65 (ìíîãîêàíàëüíûé) Юлия Матузова, e−mail: jmatuzova@b−mag.ru

ÀÐÈÔÌÅÒÈÊÀ ВОКРУГ БИЗНЕСА

У налоговиков вырос МРОТ 37 400 рублей / 1 100 рублей = в 34 раза (московская «минималка» для сотрудников страховых компаний)

(федеральный МРОТ)

(отличается взгляд на МРОТ у налоговиков и законодателей)

Никогда еще «федеральный МРОТ» так значительно не отличался от «МРОТа московского фискального». «Федеральный МРОТ» — это установленный за− конодательством размер оклада, меньше которого работодатель не вправе платить сотрудникам. Сейчас он установлен на уровне 1 100 рублей (не путать с МРОТом, используемым для расчета штрафов, который состав− ляет 100 рублей). «МРОТ московский фискальный» — минимальная зар− плата, которую столичные налоговики устанавливают в качестве ориен− тира в целях борьбы с «конвертными» зарплатными схемами. Фирмы, которые платят сотрудникам меньше, привлекают повышенное внимание фискалов, а их руководителей вызывают на «зарплатные комиссии». Управление ФНС по Москве в середине февраля задало предпринимателям новые зарплатные ориентиры в зависимости от сферы деятельности. Больше всего повезло владельцам частных охран− ных предприятий: здесь средний оклад по организации должен составлять не менее 9 тысяч рублей в месяц. В строительных компаниях оклад не может быть ниже 17 тысяч, в розничной и оптовой торговле, соответственно, не менее 15 и 20,8 тысячи рублей. Работники турфирм не могут получать зарплату ниже 15,4 тысячи рублей. По логике фискалов, самые высокооплачиваемые ра− ботники трудятся в страховом секторе (зарплата — не ниже 37,4 тысячи рублей). Эта сумма превышает «федеральный МРОТ» в 34 раза (!). Рас− четы по другим отраслям деятельности налоговики пока сделать не успе− ли. Однако в УФНС обещают, что в ближайшее время они укажут, какая зарплата должна быть в энергетических и транспортных компаниях.

МАРТ 2007 #5 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÀÐÈÔÌÅÒÈÊÀ

Кредитование и наказание 35 000 рублей / 2 555 дней = 1 день в неволе за каждые 13,69 рубля (не вернула заемщица)

(ей придется провести в заключении)

(невозвращенного кредита)

Жительница города Асбеста Марина Б. в течение полугода не выплачивала кредит, взятый в Свердловском Губерн− ском банке 16 мая 2006 года. В общем−то, это еще не по− вод для уголовного преследования. Однако, как рассказали в пресс−службе кредитного учреждения, при получении кредита Марина Б. скрыла от сотрудников банка, что на тот момент у нее уже имелась просроченная задолженность еще по нескольким займам. А такое деяние вполне может быть квалифицировано как мошенничество. В ноябре 2006 года следственное управление УВД го− рода Асбеста возбудило в отношении заемщицы уголовное дело по статье 159 УК РФ «Мошенничество». А 6 февра− ля 2007 года суд вынес обвинительный приговор о назначении подсудимой наказания в виде ли− шения свободы сроком на семь лет и выплаты Свердловскому Губернскому банку суммы ущер− ба в размере 74 820 рублей. Таким образом, каждые 13 рублей 69 копеек из суммы невозвращенного кредита обернулись для горе−заемщицы одним днем заключения. На сегодняшний день это первый в России приговор, кото− рый был вынесен гражданину, не вернувшему потреби− тельский кредит.

Во весь опор через барьеры 4,3 трлн рублей – 3,5 трлн рублей = 800 млрд рублей (оборот малого бизнеса Москвы в 2006 году)

(выручка малого бизнеса в 2005−м)

(рост оборота)

Московский малый бизнес празднует свое двадцатилетие, о чем свидетельствуют многочисленные билборды, разве− шенные правительством Москвы по всему городу. А значит, самое время подводить итоги. В частности, за по− следние два года 208 тысяч столичных компаний получили статус малого предприятия, а общая численность занятых в малом бизнесе превысила два миллиона человек. Выручка малого бизнеса в прошлом году насчитывала более 4,3 триллиона рублей — на 800 миллиардов рублей больше, чем в 2005−м. Налоговые поступления от малых предприятий составили 30% от всех поступлений в столичный бюджет. Такие данные привел глава Департамента поддержки и развития малого предпринимательства столицы Михаил Вышегородцев. В то же время столичные власти признают, что на федеральном уровне создаются многочисленные барьеры для развития малого бизнеса, которые могут значительно снизить темпы роста. Председа− тель Общественно−экспертного совета по малому предпри− нимательству при мэре и правительстве Москвы Александр Иоффе перечислил лишь некоторые из барьеров: внедрен− ная на алкогольном рынке система контроля ЕГАИС, повыше− ние в несколько раз стоимости подключения к энергосетям, а также законопроект, касающийся рынка наружной рекламы, который приведет к «вымыванию» мелких игроков, поскольку тем придется участвовать в торгах за рекламные площадки на общих условиях, притом что требуемыми финансовыми сред− ствами они очевидно не располагают.

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÏÎÄ ÂÎÏÐÎÑÎÌ

Международные исследовательские организации упрекают российский бизнес в низкой производительности труда. Как ее повысить? Внедрять новые технологии Низкая производительность обуслов− лена несовершенством технологий, от− сутствием адекватного нуждам бизнеса информационного обеспечения и недо− статочной квалификацией менеджмента. Но, думаю, в ближайшем будущем про− изойдет эволюция в сознании россий− ских предприятий, и мы станем свиде− телями повсеместного технологическо− го переоснащения, что, безусловно, приведет к росту производительности труда в целом. Для корректности отме− чу также, что причиной слишком низких показателей производительности, по− лученных зарубежными исследова− тельскими компаниями, может быть не− совместимость принципов оценки и систем измерений по отношению к российскому сектору. Олег Баша, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð êîìïàíèè «Îëåâàðòè»

Платить нормально Именно низкая оплата труда тормо− зит рост производительности. Для рос− сийского работника характерно вы− сказывание: «За такие мизерные гро− ши я горбатиться не буду», с чем мы каждодневно и сталкиваемся. Другой проблемой мне видится заведенный еще при социализме порядок, при ко− тором никто не был заинтересован в результате именно своей работы. Повысить производительность труда можно, поднимая уровень заработной платы и устанавливая очевидную для каждого связь между качеством работы и вознаграждением.

«Инновации в работе». Принять в нем участие мог любой сотрудник, реализо− вавший идею, которая повысила эф− фективность: после ее внедрения стали работать быстрее, сократилось число участников рабочего процесса, снизи− лись риски, клиенты стали еще более лояльными. В конце года 11 финалистов были приглашены на завтрак с предсе− дателем правления банка, а на новогод− ней встрече три победителя получили инновационные подарки. Конкурс пока− зал, что в рамках своих обязанностей человек может внедрить инновации, чувствуя себя хозяином на своем месте и выполняя работу более эффективно. Маргарита Денисенко, äèðåêòîð ïî óïðàâëåíèþ ïåðñîíàëîì èïîòå÷íîãî áàíêà DeltaCredit

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Марина Козырицкая, HR−äèðåêòîð êîìïàíèè ÊÐÎÊ

Обеспечить государственную поддержку

Большие деньги в российский бизнес продолжают приходить нарас− тающими темпами, поэтому все дело в мотивации труда. На Западе этой проб− леме уделяют внимание уже очень дав− но, отсюда и результат: возьмем хотя бы всем известную японскую или даже американскую модели менеджмента. Большой ошибкой будет считать, что в России не хватает ресурсов для улуч− шения ситуации. Это совершенно не так. Просто в нашей стране производи− тельность труда и человеческий фактор еще не обрели оптимальный баланс. Александр Сучков, ñîâëàäåëåö ìåæäóíàðîäíîé ãðóïïû Wake World Russia (ÎÎÎ «ÀÄÅÍ Ãðóïï»)

Наталья Золотых, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð êîìïàíèè «Òðàíñòåõíîëîãèÿ»

Менять психологию

Что нужно сделать в России для повышения производительности труда?

Дать дорогу новым идеям

В 2006 году мы достигли 11% при− роста выработки в расчете на одного сотрудника благодаря организационным мерам и проектному управлению. Кроме того, мы стараемся облегчить и упростить работу с помощью автомати− зации процессов. А чтобы понять, насколько интенсивно трудятся сотруд− ники нашей компании, достаточно по− смотреть, с какой скоростью они пере− мещаются по офису.

Для повышения производительно− сти труда малого и среднего иннова− ционного бизнеса необходима госу− дарственная поддержка. Создание и развитие инновационных предпри− ятий связано со значительными тех− ническими и коммерческими рисками. Выход мне видится в разработке комплексной программы, основанной на принципах частно−государствен− ного партнерства и предусматриваю− щей законодательное обеспечение деятельности малых инновационных компаний, их информационную и кон− сультационную поддержку, посевное финансирование и другие финансо− во−кредитные инструменты, модерни− зацию и развитие инфраструктуры.

Дарья Якухина, èñïîëíèòåëüíûé äèðåêòîð êîìïàíèè «Þíèàñòðóì Êîíñàëòèíã»

На производительность труда влияют разные факторы: отлаженность бизнес− процессов, личность и стиль управления руководителя, взаимоотношения с кол− легами, уровень материального и нема− териального стимулирования, корпора− тивная культура, степень мотивирован− ности сотрудника. Каждый фактор может подтолкнуть человека к тому, чтобы он улучшил свои показатели. Например, в нашей компании в тече− ние прошлого года проводился конкурс

Быстрее бегать

22,92%

32,35%

27,86%

16,87%

Внедрять новые технологии — 1 093 Воспитать менеджеров нового типа — 662 Умерить жадность собственников предприятий — 1 269 Обеспечить государственное стимулирование инвестиций в средства производства — 899 Всего голосов — 3 923

ВОКРУГ БИЗНЕСА ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛ

Кто заплатит за конкуренцию Анатолий Вассерман

аверное, каждый бизнесмен мечтает стать в своем деле мо− нополистом. Мало кому не хоте− лось бы действовать без огляд− ки на конкурентов, дышащих в затылок, да еще и драть с клиентуры все, что она в состоянии выложить. Зато сама клиентура от этой перспек− тивы не в восторге. Не зря уже более сотни лет — по меньшей мере со времен президента Теодора Рузвельта — актив− но применяются и постоянно совершен− ствуются антимонопольные законы. Более того, сами монополии сража− ются с такими законами далеко не так активно, как могли бы. Ведь при от− сутствии конкуренции они не только жиреют, но и дрябнут — как зайцы в лесу, где все волки отстреляны. Посмотрим хотя бы на легендарную Microsoft. Удачное сочетание соб− ственного искусства и внешних обсто− ятельств позволило ей фактически мо− нополизировать сперва рынок опера− ционных систем для персональных компьютеров, затем офисных программ для них, и наконец, интернет−браузе− ров. И в каждом завоеванном сегменте фирма фактически прекращала кон− цептуальное развитие своих программ, зато щедро наполняла каждый следу− ющий выпуск эффектными (и поэтому привлекательными для непрофессио− налов), но мало кем востребованными возможностями. Только появление ре− альных бесплатных конкурентов — Linux, OpenOffice.org, Opera и Mozilla — заставило главу компании всерьез озаботиться хотя бы безопасностью и надежностью собственных изделий. Конкуренция безжалостно выметает с рынка все дорогое, ненадежное, не− уклюжее. Взгляните хотя бы, что она создала на месте советской торговли. Есть даже надежда (хотя пока и сла− бая), что конкуренция сумеет наладить наше коммунальное хозяйство. Потребители получают сплошные выгоды. Не только обретают лучшее, но и платят за него меньше. Даже расши− рение рынка благодаря падению цен далеко не всегда компенсирует само это падение. Мне «изнутри» известен слу− чай, когда три фирмы, поделившие ры− нок одной из услуг, вместе собирают за−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Îò ìîíîïîëèçìà èçáàâëÿþòñÿ íå áåñïëàòíî метно меньше, чем раньше получала — будучи монополистом — одна из них. Перед нами экономическое чудо. Мир становится лучше — а платят за него все меньше. Не ясно ли, что от монополии надо избавляться любой ценой? Увы, любую цену всегда платят из чужого кармана. Конкуренция — не исключение. Изобилие конкурентов нужно, чтобы выбрать лучших. Но это значит: в лю− бой момент есть и худшие. Иной раз настолько худшие, что потраченные на них деньги можно считать выброшен− ными на ветер. Более того, если конкурентов доста− точно много, среди них могут затесать− ся и мошенники, заведомо не наме− ренные добиваться соответствия своих товаров и услуг требуемой цене. Схемы махинаций вряд ли стоит здесь приво− дить — все равно едва ли не каждый день появляются новые. Выходит, конкуренцию — как и мо− нополию — приходится оплачивать па− дением качества услуг (включая това− ры). Только при монополии платят все и понемногу, а при конкуренции — не− многие неудачники, зато полновесно. От этой напасти не спасает казенное лицензирование. Оно в лучшем случае устанавливает необходимый минимум качества услуг. Но конкуренция быстро поднимает лучших участников рынка настолько выше этого минимума, что на него просто бессмысленно ориентиро− ваться. Если же требуемый уровень за− драть слишком высоко, государство ус− тановит искусственную монополию. Не говоря уж о методах обхода любых формальных лицензионных процедур. Не помогает и создание саморегу− лирующихся общественных объедине− ний. Как доказал еще опыт средневе− ковых ремесленных цехов, такие объ− единения довольно скоро перестают допускать в свои ряды новых членов, договариваются о ценовой политике и приближаются к монопольному статусу. По счастью, тупики борьбы за ка− чество (а заодно и за честность) по− дробно исследованы. Лучший из уже известных способов — страховка. Страховаться от оказания ненад− лежащих услуг могут сами производи−

тели. Например, добрая половина баснословных гонораров американ− ских врачей уходит на страховку от исков неудачливых больных и их род− ственников. Да и ОСАГО можно счи− тать защитой от ненадлежащего ка− чества вождения. Но куда эффективнее страхование потребителей. Нынешние страховые компании готовы брать на себя любые риски. Конечно, за соответствующее возна− граждение. Причем ставки его устанав− ливаются так, чтобы не только возме− щать потенциальный убыток страхов− щика, но и обеспечивать достойную прибыль. Выходит, суммарные затраты потребителей даже возрастают? Никоим образом. Ведь страховщики располагают мощной возможностью — предъявить причинившему ущерб рег− рессный иск. Таким образом не только покрывается немалая часть страховых выплат, что позволяет соответственно снизить страховые тарифы. Куда важ− нее, что угроза таких исков не позво− ляет производителям забывать о ка− честве и надеяться на удачу. Даже самая скромная страховая компания может привлечь адвокатов куда серьезнее, чем большинство ее клиентов. А о детективах, привлекае− мых страховщиками, и вовсе ходят ле− генды (что и не удивительно: коммер− ческая выгода — обычно куда более мощный двигатель, чем надежда на выслугу лет). Выходит, страховые ком− пании на свободном рынке играют роль санитаров леса — «вычищают» и не− удачников, и мошенников. Правда, страховой рынок принци− пиально не отличается от прочих. На нем тоже встречаются и мошенники, и неудачники. Но страховка — как и прочие финансовые услуги — делима. Застраховаться можно у многих ком− паний сразу — и разделить риск. А сами страховщики вполне могут ра− ботать и санитарами собственного рынка. Ведь они обычно перестрахо− вываются у коллег — тоже делят риск. И иски к коллегам предъявлять не стесняются. Итак, за конкуренцию платим мы. Но лучше — через страховку.

ПОЛИГОН ÏÐÎÅÊÒÛ

Èíâåñòîðû ãîòîâû àêòèâíî îñâàèâàòü ðûíîê ðàçâëå÷åíèé â ðåãèîíàõ. Íî ãîòîâ ëè ïîòðåáèòåëü?

Кино, вино и домино Антон Белых

Выход на региональный рынок развлечений с принципиально новым продуктом может закончиться для предпринимателя как абсолютным триумфом, так и полным провалом. Ñ îäíîé ñòîðîíû, íàëèöî ñîâåðøåííî ñâîáîäíàÿ íèøà. Ñ äðóãîé — ïîòðåáèòåëü ïîêà ìîðàëüíî íå ãîòîâ ïðèíÿòü òàêîå ïðåäëîæåíèå îò îïåðàòîðîâ ðûíêà.

коло месяца назад в Челябинске открылся развлекательный центр под затейливой вывеской «Кино и Домино — 74» площадью 14 тысяч квадратных метров. Проектом управляет учрежденная в 2005 году ком− пания «Русский кинопрокат», принад− лежащая Алексею ДМИТРИЕВСКОМУ. Что значит название? «Вспомните, как в России было принято развле− каться: «кино, вино и домино». Вино мы убрали, а кино и домино — остави− ли», — смеется Дмитриевский. Проект в Челябинске — «пилот− ный», но уже в 2007 году Дмитриевский планирует открыть еще два развлека− тельных центра — в Пензе и Оренбур− ге, а на 2008−й намечен запуск еще трех — в Пятигорске, Твери и Уфе. Кроме того, в планах инвестора зна− чится выход на рынки развлечений

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Москвы, Санкт−Петербурга, а затем и стран ближнего зарубежья — Украины и Казахстана.

Всё и сразу! Началось все чуть ли не случайно. В мае 2005 года группа молодых людей, имевших непосредственное отноше− ние к кинобизнесу, решила запустить сетевой проект по развитию развлека− тельных центров. У партнеров были только идея и понимание того, какие горизонты открываются перед развле− кательным бизнесом в России. При этом решено было не просто создать очередную сеть кинотеатров, а пред− ложить рынку абсолютно новую кон− цепцию, включающую полный ком− плекс развлечений. — Мы видели, как развивается и растет рынок кинопоказа в стране,

какой поток посетителей он может ге− нерировать, — вспоминает Алексей Дмитриевский. — Сотни тысяч людей приходят посмотреть кино, но боль− ґ шую часть денег они тратят не в са− мих кинозалах, а на сопутствующие услуги — рестораны, бары и другие развлечения. В итоге появилась идея продавать развлечения в комплексе. Пусть посети− тели смотрят кино, играют в бильярд и катают шары в боулинге, пока отпрыски предаются своим, детским играм. А пос− ле этого можно плотно поужинать и даже немножко выпить в ресторане или баре. По сути, ничего оригинального. Почти во всех торгово−развлекатель− ных центрах подобные услуги оказы− ваются уже давно. «Фишка» проекта, запущенного «Русским кинопрокатом», в том, что, в отличие от абсолютного

ÏÐÎÅÊÒÛ ПОЛИГОН

большинства ТРЦ, развлекательная зона находится под единым управле− нием. Алексей Дмитриевский убежден, что объединение всех концепций в ру− ках одной управляющей компании — единственно верное решение, позво− ляющее инвестору выйти на приемле− мые сроки окупаемости всего проекта. — Все эти бизнесы очень разные: кинотеатр приносит одни деньги, боу− линг — другие, а детская развлека− тельная зона вообще работает на гра− ни нулевой рентабельности. Только единая управляющая компания может балансировать экономику проекта и делать ее интересной в рамках общей концепции. Управляя всей этой махи− ной, можно заработать больше, чем всеми концепциями по отдельности, — утверждает гендиректор «Русского ки− нопроката». До недавнего времени в стране не было операторов, сумевших консоли− дированно и успешно управлять всей развлекательной зоной, включая фуд− корт. Но теперь это все более горячий рынок. О подобных планах не так дав− но заявила компания «Планета развле− чений», развивающая сеть «Созвездие развлечений» (восьмизальный киноте− атр, заведения фуд−корта, рестораны, клуб «Планета Боулинг» и детский клуб «Динопланета»). Первое «Созвездие» открылось в декабре 2006 года в Са− маре, всего же до 2009 года компания планирует открывать по четыре центра в год, площадь каждого объекта соста− вит 10–15 тысяч кв. м. Единые развле− кательные зоны готовятся развивать и «Плэжа Машин» (торговая марка — GameZona), и «Инвесткинопроект». «Основное преимущество такой моде− ли — это синергия за счет объединения всех форматов», — уверена директор по маркетингу «Планеты Развлечений» Елена Витвицкая. По ее словам, быст− рее всего окупаются рестораны, затем боулинг, потом игровая зона, а самые «длинные» деньги — это инвестиции в мультиплексы.

— Преимуществом заявленной биз− нес−модели выступает максимизация прибыли: в связи с тем, что уровни до− ходности форматов в рамках развле− кательной составляющей существенно различаются, у единого оператора по− является возможность компенсировать свои убытки за счет такой «диверси− фикации». То есть в предположительно малоприбыльный, но, к примеру, соци− ально значимый формат (детская ком− ната) можно будет вложить больше ин− вестиций, планируя их окупаемость через объект другого формата — кафе или ресторан, — резюмирует директор департамента коммерческой недвижи− мости и инвестиций NAI Global Влади− мир Журавлев. В сотрудничестве с единым опера− тором заинтересованы и собственники ТРЦ. «Девелоперу проще работать с одним оператором, а не с тремя− четырьмя одновременно», — говорит старший консультант Jones Lang LaSalle Елена Дроздкова. Впрочем,

нии Blackwood Михаил Гец. А по мне− нию аналитика ИК «ФИНАМ» Вла− дислава Кочеткова, недостатком еди− ной управляющей компании могут стать сложности с подбором специализиро− ванного персонала и увеличение из− держек на старте, что могут позволить себе немногие инвесторы. Наиболее скептически относится к подобной бизнес−модели первый ви− це−президент «Стар Гэлакси» Генна− дий Фурман: «Объединенная концепция на Западе не оправдала себя и в ко− нечном итоге оказалась неэффектив− ной». По его словам, основные сложно− сти связаны с управлением и менедж− ментом, поскольку уже в самой модели скрыт главный ее порок: слишком большое количество сегментов, кото− рые необходимо охватить с высокой эффективностью. «Кроме того, конку− ренции форматов в этом случае избе− жать практически невозможно. Также невозможно избежать и потери качест− ва обслуживания в каждом отдельном

Â ñòðàíå ïîÿâèëèñü èíâåñòîðû, готовые объединить все развлекательные концепции под одной крышей ставка аренды для таких операторов будет традиционно меньше, чем для нескольких арендаторов развлека− тельной зоны. Другое дело, что многие операторы боятся браться за управление непро− фильными бизнесами, предпочитая осваивать только свою, выбранную ни− шу. «Как правило, кинотеатры берут в управление еще и фуд−корт, как, на− пример, компания «Инвесткинопро− ект», а остальные операторы управля− ют отдельными частями развлекатель− ной зоны», — говорит вице−президент по стратегическому развитию компа−

сегменте. Все эти сложности отдельных форматов при объединении приводят к неэффективности бизнеса в целом», — заключает Геннадий Фурман.

Деньги на бочку Тем временем первый проект Алек− сея Дмитриевского в Челябинске уже работает. На очереди — открытие РЦ площадью 7 тысяч кв. м в Пензе и 10 тысяч кв. м — в Оренбурге. Объем ин− вестиций в челябинский проект соста− вил 14,5 миллиона долларов, в Пензе инвестор вложит в дело 8,7 миллиона, а в Оренбурге — чуть больше 10 милли−

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ПОЛИГОН ÏÐÎÅÊÒÛ

Форматы отдыха, представленные в развлекательных зонах торговых центров, очень разные по уровню доходности. Наилучшей окупаемости можно добиться только объединив их в единую концепцию

онов долларов. Дмитриевский говорит, что объем инвестиций в открытие раз− влекательной зоны можно рассчиты− вать исходя из такой оценки: тысяча долларов на квадратный метр площа− ди, включая аренду, рекламу и затраты на поддержание и развитие брэнда. Окупить проект инвестор планирует за 2,5–3 года, однако эксперты заявлен− ные сроки считают слишком оптимис− тичными. «Развлекательная зона под единым управлением может окупиться предположительно за три−четыре года только при наиболее благоприятном стечении обстоятельств или за шесть и более лет в случае слабой посещаемо− сти и низкого спроса на объекты», — полагает Владимир Журавлев. По мне− нию заместителя руководителя отдела исследований Praedium Александры Кадченко, на сокращение сроков оку− паемости может повлиять прибыль от высокодоходных услуг (ресторанов, ка− фе), а также экономия на аренде, кото− рая с учетом занимаемой арендатором большой площади может быть очень значительной. Еще один эксперт, по− просивший об анонимности, утвержда− ет, что достичь столь быстрой окупае− мости почти нереально, а 2,5–3 года, о которых говорит руководство «Русского кинопроката», — это просто приманка для инвесторов. Для открытия развлекательных центров «Русский кинопрокат» ис− пользует только заемные средства. В частности, первый проект профи− нансировал Альфа−банк, предоста− вивший компании кредит на стан− дартных условиях. Партнерами про− екта в Челябинске выступили единст− венный владелец объединенного кон− церна «Тракторные заводы» Михаил Болотин и председатель совета ди− ректоров компании «Ипроком» Вла− димир Мельников. Связаться с Боло− тиным и Мельниковым «Бизнес−жур− налу» не удалось, а в пресс−службе

Альфа−банка комментировать усло− вия сотрудничества, а также пер− спективы участия банка в других проектах компании, отказались, со− славшись на то, что «не имеют права разглашать эту информацию». Впро− чем, Дмитриевский утверждает, что деньги на следующие проекты выде−

Окупить развлекательную зону за 2,5−3 года невозможно. Äåêëàðàöèÿ òàêèõ ñðîêîâ — ïðèìàíêà äëÿ èíâåñòîðîâ лили уже другие банки, называть ко− торые он не стал. — В 2007 году мы планируем окон− чательно определиться со стратегиче− ским инвестором, который будет фи− нансировать все наши проекты, полу− чая определенную долю от бизнеса, соразмерную вложенным средствам, — говорит Алексей Дмитриевский, однако

«Развлекательные» проекты 2007–2008 Город

Площадь, тысяч кв. м

Объем инвестиций, млн $

Челябинск

14,5

Пенза

8,7

Оренбург

10,5

Пятигорск

Тверь

14,5

Уфа

14,5−15

Нижний Новгород

îêîëî 20

Èñòî÷íèê: «Ðóññêèé êèíîïðîêàò», ðàñ÷åòû «Áèçíåñ−æóðíàëà»

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

уточняет, что продавать управляющую компанию не собирается. Под каждый конкретный проект «Русский кинопрокат» создает стопро− центную «дочку», а затем доли в ней пе− редаются стратегическим инвесторам — пропорционально вложениям. Наблю− датели считают эту схему оптимальной,

поскольку она позволяет сохранить мак− симальный контроль над всей сетью.

Регионы просят развлечений По словам Алексея Дмитриевского, интерес со стороны инвесторов к про− екту огромен, однако далеко не все предложения его устраивают. «Некото− рые хотят вложить поменьше, а полу− чить побольше — таких мы отсеиваем». Ажиотаж инвесторов объясним. Ры− нок развлечений в регионах находится на начальной стадии развития, но в ближайшие годы ожидается его бурный рост. По оценке Владислава Кочеткова из ИК «ФИНАМ», в 2006 году объем рынка развлечений достиг 20 милли− ардов долларов, 50% которых приходи− лось на Москву. К 2010 году Кочетков ожидает роста рынка до 30–32 милли− ардов и сокращения доли Москвы до 40%. «Рынок развлечений будет расти более высокими темпами именно в ре− гионах», — заключает эксперт. И пер− спективы для выхода на рынок новых

ПОЛИГОН ÏÐÎÅÊÒÛ

До недавних пор во многих городах вообще не было никаких развлечений, а лучшим отдыхом на выходных считалась поездка в соседний мегаполис с целью посидеть в «Макдоналдсе».

компаний очень хорошие. Как поясняет Владислав Кочетков, рынок развлече− ний четко сегментирован: есть компа− нии, занимающие существенные доли в своих сегментах, но нет игрока, который занимал бы больше 1% рынка в целом. Первопроходцы уже потирают руки в ожидании дивидендов, которые им принесет бурное развитие региональ− ных развлечений. «Высокая динамика роста рынка связана, с одной стороны, с бурным развитием крупных торговых центров, а с другой — с потребностями населения в цивилизованном совре− менном досуге», — поясняет Геннадий Фурманов («Стар Гэлакси»). Кстати, экспансию на рынок Алексей Дмитриевский начал с регионов вполне осознанно. «В Москве ничего мне ме− дом не намазано, а денег в регионах не меньше. За два года работы мы уже от− крыли первый проект, а в Москве за этот срок и бумажки бы все еще не со− брали», — решительно заявляет вла− делец «Русского кинопроката». Планы развития бизнеса в Москве и Санкт− Петербурге вполне реальны, однако Дмитриевский знает, что «это должны быть по−настоящему знаковые проек− ты, визитные карточки сети». До 2010 года он планирует открыть по одному− два развлекательных центра в обеих столицах, но сделает это лишь после того, как принадлежащий ему брэнд станет достаточно узнаваемым. Это по− зволит, во−первых, выжить в жесткой конкурентной борьбе, а во−вторых, за счет известности марки получить более привлекательные ставки аренды от де− велоперов. Насыщения столичного рынка Дмитриевский не боится. Кроме того, предприниматель признает, что в

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

регионах на этом рынке до сих пор не чувствуется никакой конкуренции, а представленные проекты местных опе− раторов — явления, балансирующие «на грани добра и зла». — Я могу назвать вам десятки до− вольно крупных городов, где нет ни одного кинотеатра, а лучшим семей− ным развлечением в выходные стано− вится поездка в соседний мегаполис с целью посидеть в «Макдоналдсе». И это ужасно! Мы же собираемся пред− ложить жителям небольших городов качественно новый продукт, который будет востребован. К тому же не эко− номим на оборудовании, как это де− лают конкуренты, стараясь закупать только новые и современные установ− ки (почти все оборудование для раз− влекательных зон сегодня приобрета− ется за рубежом. — Прим. ред.) Таким образом мы хотим создать новые для рынка стандарты: когда одна−две компании оказывают высококачест− венную услугу, остальным приходится либо подтягиваться до их уровня, ли− бо уходить с рынка, — с воодушевле− нием делится планами Алексей Дмит− риевский. Эксперты пока не спешат делать прогнозы о будущем проекта. «Оце− нивать перспективы можно будет только после открытия как минимум двух−трех объектов, так как отнюдь не все анонсированные проекты вопло− щаются в жизнь», — говорит Михаил Гец. «Проект по созданию в регионах сети развлекательных комплексов «Кино и Домино» сопряжен с высоки− ми рисками, поскольку компания предлагает совершенно новый для рынка развлечений продукт, а быть первопроходцем — всегда сложно и рискованно», — полагает Владимир Журавлев. В частности, у экспертов вызывает сомнения целесообраз− ность создания некоторых заявленных

элементов концепции РЦ. Так, Владимир Журавлев считает, что со− здание в составе мультиплекса зала, специально предназначенного для влюбленных парочек, где вместо кре− сел установлены двухместные диван− чики, может оказаться не востребо− ванным: «Узкая сегментация способна существенно снизить общий уровень спроса и отсечь огромную его часть, не соответствующую характеристикам целевой аудитории». Однако, добав− ляет Владимир Журавлев, в целом идея масштабного развития развле− кательных центров в регионах сегод− ня актуальна, и, по крайней мере, на первых порах инвесторов ожидает хороший спрос. Сам же Алексей Дмитриевский убежден, что в течение ближайших пяти−семи лет его компания будет су− ществовать в условиях ажиотажного спроса на развлечения.

Наш «Диснейленд» Как будет развиваться рынок раз− влекательных центров в дальнейшем? Дмитриевский считает, что становление рынка не будет слишком сильно отли− чаться от западного сценария: «На пер− вом этапе развлечения развиваются «на хвосте» торговли, затем, по мере взрос− ления рынка, начинают возникать от− дельно стоящие развлекательные цент− ры, а на высшем этапе развития появ− ляются городские развлекательные парки, устроенные по аналогии с «Дис− нейлендом». То же самое будет и у нас». Пока же рынок развлечений в Рос− сии находится на границе между пер− вым и вторым этапами, причем опера− торы развлекательных зон все чаще готовы отказаться от соседства с тор− говлей. «Это им без нас будет сложно, а вот мы без такого соседства обой− демся легко», — уверен Алексей Дми− триевский. — Согласно проведенным исследо− ваниям, 95% посетителей развлека− тельной зоны совершают «импульсные» покупки в торговом центре, и только 10% посетителей галереи принимают реше− ние о посещении развлекательной зо− ны. При этом ТЦ с развлекательным комплексом получает ряд дополнитель− ных преимуществ: посетители проводят в ТЦ больше времени, увеличивается их число в целом, к тому же расширяется целевая аудитория объекта, — говорит Елена Дроздкова (JLL). Что ж, вполне возможно, что через несколько лет в России появятся ана− логи «Диснейленда», где будут пред− ставлены развлечения на любой вкус и цвет. Однако вопрос, кто будет управ− лять этими проектами и консолидиро− вать доходы от них, решается сегодня, во все более жесткой конкурентной борьбе операторов и концепций.

ПОЛИГОН Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ

Цвет в окошке Òûñÿ÷à åâðî çà êâàäðàòíûé ìåòð. Íåäâèæèìîñòü? Íåò, ñòåêëî Саида Данилова

Витражи снова в моде, особенно в мегаполисах. Только в Петербурге сегодня работает более двадцати компаний, производящих витражи в самой разной технике. È, ñóäÿ ïî âñåìó, íà ýòîì ðûíêå åùå äîñòàòî÷íî ìåñòà äëÿ íîâûõ èãðîêîâ. Âñå ïðàâèëüíî, ëþäè õîòÿò æèòü êðàñèâî. À êàêàÿ æå êðàñîòà áåç öâåòà! 18

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

ак приходят в этот бизнес? Да как в любой другой — очень по− разному. Глава питерской ком− пании «Кристалл» Александр Козлов четыре года назад даже не предполагал, что когда−нибудь займет− ся производством витражей. Но так уж получилось. Сначала приказала долго жить госструктура, в которой работал Александр. Затем друг пригласил его в свой бизнес по выпуску технического стекла. И только затем Козлов решил соединить все имеющиеся личные ак− тивы — полученный опыт, навыки орга− низатора, два высших образования (экономическое и юридическое), — и отправиться в свободное плавание. Несколько лет работы в «стеклянном» бизнесе показали: спрос на витражи постоянно растет, так что с выбором ниши особых вопросов не возникало. — В любом деле необходимы орга− низаторские способности, управленче− ский опыт и здоровые амбиции. Это обязательные составляющие всякого бизнеса, — говорит Александр. — Ба− зовые знания в стекольном производ− стве я приобрел, а все остальное — де− ло профессионалов: художников по стеклу, дизайнеров, которых мы, кстати, искали по всему городу. Мои основные функции сейчас — организация, управ− ление и контроль. С другой стороны, я умею «работать руками», я в курсе каж− дого заказа, слежу за всеми стадиями изготовления витража — от эскиза до монтажа. Ведь прежде чем начинать ка− кое−то дело, нужно изучить его изнутри. После того как компания была заре− гистрирована, Козлов отправился в Москву — изучать технологию произ− водства витражей в специализирован− ной фирме, где можно было не только пройти обучение, но еще и оптом заку− пить материал. Начал с самого просто− го — с пленочной техники. Вернувшись, снял помещение — одну комнату, сам сделал стол с подсветкой, закупил оборудование и необходимый для старта минимум материалов. Изготовив первые образцы, составил небольшой каталог и обошел с ним все мебельные центры и производства, предлагая со− трудничество. Трудно? Долго? Утоми− тельно? А вы как хотели! Зато вскоре Козлов получил свою базу заказчиков среди мебельщиков и дизайнеров. Откуда взялись деньги? Пока бизнес преодолевал самую трудную стадию запуска, жена Андрея Татьяна совме− щала работу директора по персоналу на другом предприятии с помощью су− пругу. В том числе и финансовой. «Па− раллельно я занималась рекламой, маркетингом, подбором кадров в «Кри− сталле», — вспоминает Татьяна. — Мы вместе решали стратегические задачи и вообще всегда во всем опирались друг на друга: семейная поддержка в

Немного истории

Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ ПОЛИГОН

Прообразы витражей ïîÿâèëèñü â Äðåâíåì Åãèïòå âî âòîðîì òûñÿ÷åëåòèè äî í. ý. è â Äðåâíåì Ðèìå — â I âåêå í. ý. Ñþæåòíûå âèòðàæè âïåðâûå ñòàëè èñïîëüçîâàòüñÿ â ðîìàíñêèõ õðàìàõ Ôðàíöèè è Ãåðìàíèè â X-XII âåêàõ. Òîãäà æå âîçíèêëà è êëàññè÷åñêàÿ òåõíîëîãèÿ ñâèíöîâîãî ïàÿíîãî âèòðàæà, êîòîðàÿ äî ñèõ ïîð îñòàåòñÿ î÷åíü ïîïóëÿðíîé. Ñâîåãî ðàñöâåòà âèòðàæíîå èñêóññòâî äîñòèãëî â ýïîõó ãîòèêè. Îäíàêî ðîñïèñü ïîñòåïåííî âûòåñíÿåò âèòðàæ, è â ýïîõè áàðîêêî è êëàññèöèçìà âèòðàæ ïî÷òè ñîâñåì èñ÷åçàåò èç èíòåðüåðà, âûðîæäàÿñü â íàñòåííûå êàðòèíêè íà ñòåêëå. Íîâîå äûõàíèå âèòðàæ ïîëó÷èë âî âòîðîé ïîëîâèíå XIX âåêà áëàãîäàðÿ àìåðèêàíöó Ëóè Êîìôîðòó Òèôôàíè. Îí èçîáðåë íîâóþ òåõíîëîãèþ, çàìåíèâ ñâèíöîâûå ïåðåìû÷êè ìåäíûìè. Õóäîæíèêè XX âåêà ïî-íîâîìó ïîäîøëè ê òåìå, èíòåãðèðîâàâ âèòðàæè â åäèíóþ ñèñòåìó äåêîðà èíòåðüåðà.

бизнесе имеет очень большое значе− ние!» Как только стало ясно, что вит− ражное производство наконец−то «пошло», Татьяна окончательно обос− новалась в «Кристалле» в качестве директора по развитию. Естественно, никакой «прибыли» в вульгарной трактовке («вчера начал бизнес, а сегодня уже катаешься в представительском автомобиле за сто тысяч долларов) в первый год работы Козловы не видели — все заработан− ные деньги вкладывали в развитие бизнеса. «Мы быстро поняли, что де− лать ставку лишь на одну технологию изготовления витражей — не интерес− но, — говорит Татьяна. — Поэтому, на− ладив производство пленочных витра− жей, параллельно осваивали другие техники — «фьюзинг», «тиффани» и «классику». Такова уж была наша стратегическая цель — освоить изго− товление витражей всех видов».

Ручное искусство Решив использовать в работе сразу несколько технологий, владельцы «Кристалла» понимали, что это новые расходы. И немалые. Требовались пе− чи и станки для обработки стекла, рас− кроечные столы и вытяжки, множество комплектующих и «расходников». Кро− ме того, постоянно приходилось нани− мать новых специалистов. Сейчас в компании работает 11 че− ловек, но лишь у двоих специальное образование. «Как правило, для изго− товления «пленки» рабочему не нужны специфические знания и опыт. Однако мы предъявляем к таким сотрудникам

определенные требования: для работы с «пленкой» нужны твердая рука, скрупулезность, даже педантичность, и художественный вкус, — раскрывает Татьяна кадровую политику. — Человек должен знать все тонкости этой техно− логии, ведь наши клиенты — очень требовательные люди, и мы гаранти− руем им высокое качество». Многие считают «пленку» ширпот− ребом, однако в «Кристалле» с этим утверждением категорически не со− гласны. «Свои преимущества есть у каждой технологии. Когда приходит клиент, мы вместе с ним пытаемся по− нять, какой витраж нужен в каждом конкретном случае. Иногда оптималь− ной — и по цене, и по расположению в квартире — оказывается именно «пленка». — И не нужно считать это

хрусталики! Тем временем имя Swarovski известно во всем мире. У каждого продукта — свой покупатель». В итоге в компании освоили все изве− стные виды витражной техники, а сейчас работают над новой — росписью по стеклу и кафелю. А заодно решились на смену имиджа компании и ребрэндинг. Согласитесь, брэнд «Кристалл» слиш− ком уж «заезжен». В итоге появилась новая торговая марка — Blisskey. «Тако− го слова в английском не существует, оно составлено из двух: bliss — блажен− ство, счастье и key — ключ. Искусство, витражи в том числе, — это ключ к сча− стью, так мы позиционируем наш биз− нес», — улыбается Татьяна. Следующим шагом стало открытие салона в центре города. Ведь прежде клиентов приходилось приглашать

Äåìîêðàòû âèòðàæíîãî áèçíåñà íå áðåçãóþò «ïëåíêîé», тогда как консерваторы горой стоят за классику и традиции суррогатом», — говорит Александр, а Татьяна приводит другие доводы: «Женщины ведь не всегда носят брил− лианты. Иногда они предпочитают би− жутерию. Но никому же не придет в го− лову выяснять, что так прелестно сияет у красавицы в ушке: бриллианты или

прямо на производство, расположенное на территории закрытого НИИ, — про− пуска, потери времени, неудобства… Разумеется, салон требует больших расходов. Однако художник−дизайнер компании Евгения Озерова, принимаю− щая покупателей и обсуждающая с ни−

Витражное производство в деталях Ôîðìà ñîáñòâåííîñòè — ÎÎÎ. Ñåðòèôèêàòû è ëèöåíçèè — íå íóæíû. Èíâåñòèöèè — îò 500 òûñÿ÷ äî 1,5 ìèëëèîíà ðóáëåé (â çàâèñèìîñòè îò

ìàñøòàáîâ ïðîèçâîäñòâà è ðàçíîâèäíîñòè èñïîëüçóåìûõ òåõíîëîãèé). Òåêóùèå ðàñõîäû — çàðïëàòà ïåðñîíàëó, ðàñõîäíûå ìàòåðèàëû, àðåíäíàÿ ïëàòà çà ïðîèçâîäñòâåííûå ïëîùàäè è ìàãàçèí-ñàëîí. Ðåíòàáåëüíîñòü — 10–15%. Íàëîãîîáëîæåíèå — ëüãîòû îòñóòñòâóþò; óïðîùåííàÿ ñèñòåìà íàëîãîîáëîæåíèÿ. Êëèåíòû — ïðîèçâîäèòåëè ìåáåëè, äèçàéíåðñêèå ñòóäèè è àðõèòåêòóðíûå áþðî, ñîñòîÿòåëüíûå ÷àñòíûå êëèåíòû. Òðåáîâàíèÿ ê ïîìåùåíèþ — ìàãàçèí-ñàëîí â öåíòðå ãîðîäà (îò 50 êâ. ì); íåäîðîãèå ïðîèçâîäñòâåííûå ïîìåùåíèÿ (îò 100 êâ. ì) — çàâîäñêèå ïëîùàäè, áëèæàéøèé ïðèãîðîä. Ïåðñîíàë — ðàáî÷èå áåç ñïåöîáðàçîâàíèÿ äëÿ «ïëåíî÷íîãî» ïðîèçâîäñòâà; ñïåöèàëèñòû-õóäîæíèêè äëÿ ñîçäàíèÿ âèòðàæåé â ðàçëè÷íûõ òåõíèêàõ. Ñîïóòñòâóþùèé áèçíåñ — èçãîòîâëåíèå äåêîðàòèâíî-ïðèêëàäíûõ èçäåëèé: ÷àñîâ, óêðàøåíèé, êîðïîðàòèâíîé ñèìâîëèêè è äð. Ñðåäñòâà ïðîäâèæåíèÿ — ðåêëàìíûå áóêëåòû è îáðàçöû òîâàðà â òîðãîâûõ òî÷êàõ ìåáåëüíûõ ïðîèçâîäñòâ, â ñïåöèàëèçèðîâàííûõ ãèïåðìàðêåòàõ; ðåêëàìà â ïëàòíûõ («Èíòåðüåð-ñàëîí») è áåñïëàòíûõ îòðàñëåâûõ èçäàíèÿõ; ðàñïðîñòðàíåíèå êàòàëîãà, â òîì ÷èñëå è ÷åðåç Òîðãîâî-ïðîìûøëåííóþ ïàëàòó Ïåòåðáóðãà.

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ПОЛИГОН Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ

ми заказы, уверена: инвестиции оку− пятся, в том числе и за счет расшире− ния спектра услуг: «У нас представле− ны самые разные работы — стеклянные украшения, оригинальные часы, панно, картины, блюда. А ведь еще можно де− лать рамки для фото, корпоративные логотипы, медали, грамоты, вазы, порт− реты… Идей множество!»

Цены и ценности Основатель «Кристалла» не скры− вает, что сегодня прибыль предпри− ятию приносят не единичные частные заказы на оригинальные витражи, а поставленное на поток производство «пленок». Около 70% заказов — «ме− бельные», и только 30% — от частных клиентов. Однако вскоре ситуация мо− жет измениться. Собственный рознич− ный салон, ребрэндинг, новый ката− лог — все ради частного клиента. В чем преимущества этой аудито− рии? Заказчики «Кристалла» — апри− ори люди состоятельные, ведь цены на витражи достаточно высоки. Цена за− каза определяется множеством пара− метров — сложностью эскиза, разме− ром элементов, количеством цветов и оттенков и качеством стекла (считается, что лучшее — английское, француз− ское и испанское). Но главное — тех− ника исполнения. «Пленка» обойдется клиенту от 350 до 800 евро за квадрат− ный метр, фьюзинг — от 800, «тиффа− ни» потянет на 1 200 евро за «квадрат», а классический наборный витраж — от 1 000 евро. Ну и, наконец, в цену вхо−

дит подготовка дополнительных кон− струкций для установки витража. — Стоимость витража складывается из затрат на «расходники» (30%), зар− плату (40%) и косвенных — на аренду помещения, рекламу, транспорт, мон− таж и т. п. (10–15%), — поясняет Татья− на. — Максимальная прибыль может составить 15%. А ведь нужно учитывать еще и процент брака и время изготов− ления (от недели до нескольких меся− цев) — творческий процесс невозмож− но нормировать! В общем, бывало и так, что мы работали «в ноль».

том, чтобы воспользоваться качествен− ной «пленкой» или включать в интерь− ер небольшие фрагменты настоящих витражей. Гораздо важнее правильно вписать их в обстановку, чтобы они «работали», а не существовали сами по себе. На мой взгляд, основная функция дизайнера — в том, чтобы со− гласовывать вкус заказчика с чувством меры и размерами кошелька, а не просто получать бонусы от производи− теля за использование его продукции». Тем временем хозяйка интерьерного салона «Русский мастер» Наталья Де−

Èñïîëüçóÿ ïëåíî÷íûå òåõíîëîãèè, íå òðóäíî îáåñïå÷èòü гарантированный поток заказов от производителей мебели Среди потенциальных заказчиков витражей бытуют диаметрально проти− воположные мнения об адекватности цен на эти элементы декорации. «Я считаю, что использовать в домашнем интерьере большие витражи — непо− зволительная роскошь, — уверен ген− директор дизайн−студии «Арт−Лайн» Игорь Кравцов. — Это очень дорого, и для покупателя это скорее элемент престижа, чем истинная тяга к пре− красному. Мои клиенты — средний класс, они привыкли считать деньги, поэтому я не вижу ничего зазорного в

мидова, напротив, считает витражи на− стоящими произведениями искусства: «Мы на протяжении 13 лет сотруднича− ем с двумя изготовителями витражей — творческой мастерской Алексея Яков− лева и фирмой «Братья Манелис», — потому что ручаемся за их изделия: это художники высочайшего класса. Витражи стоят не дешево, спрос невелик, но постоянен. А так называемые «пленки» — это пародия на искус− ство, подделка, ими− тация».

Словарный запас «Êëàññè÷åñêàÿ òåõíèêà». Ñòàðåéøàÿ òåõíèêà ïàå÷íîãî (íàáîðíîãî) âèòðàæà. Èñïîëüçîâàëàñü â ãîòè÷åñêèõ ñîáîðàõ. Öâåòíûå ñòåêëà âûðåçàþòñÿ â ñîîòâåòñòâèè ñ ýñêèçîì, çàòåì èõ âñòàâëÿþò â íàïðàâëÿþùèé ïðîôèëü èç ìÿãêîãî ìåòàëëà (ñâèíöà, ìåäè, ëàòóíè), âàëüöóþò è ñïàèâàþò. Òàêîé âèòðàæ ïåðåæèâåò íå îäíî ñòîëåòèå, ñîõðàíèâ ïåðâîíà÷àëüíóþ ÿðêîñòü è íàñûùåííîñòü êðàñîê. «Òèôôàíè». Ýòó òåõíèêó ïðèäóìàë â êîíöå XIX âåêà ïîòîìñòâåííûé þâåëèð Ëóè Êîìôîðò Òèôôàíè. Âìåñòî òÿæåëûõ ñâèíöîâûõ «ïðîòÿæåê» îí èñïîëüçîâàë ìåäíûå ïîëîñêè (ñåé÷àñ ïðèìåíÿåòñÿ ìåäíàÿ ôîëüãà), êîòîðûìè îáîðà÷èâàëñÿ êàæäûé êóñî÷åê ñòåêëà. Çàòåì êóñî÷êè ñïàèâàþòñÿ ìåæäó ñîáîé ñ ïîìîùüþ îëîâà è ïîêðûâàþòñÿ ïëàòèíîé. Ýòî íàèáîëåå ðàñïðîñòðàíåííàÿ, íî è ñàìàÿ äîðîãîñòîÿùàÿ òåõíèêà. Ôüþçèíã. Íà áåñöâåòíîì ëèñòå ñòåêëà â ñîîòâåòñòâèè ñ ýñêèçîì ñîáèðàåòñÿ êàðòèíà èç êóñî÷êîâ öâåòíîãî ñòåêëà, ñòåêëÿííûõ øàðèêîâ, øèõò. Âñå ýòè ôðàãìåíòû äîëæíû èìåòü îäèí è òîò æå êîýôôèöèåíò òåìïåðàòóðíîãî ðàñøèðåíèÿ: ñîáðàííûé âèòðàæ çàïåêàåòñÿ â ïå÷è ïðè òåìïåðàòóðå 850 ãðàäóñîâ. Ïîëó÷åííûé âèòðàæ ìîæåò èìåòü ëþáóþ ôîðìó è òîëùèíó, áëàãîäàðÿ ÷åìó ìîæíî ïðîèçâîäèòü êàðòèíû èç ñòåêëà, ñóâåíèðíûå èçäåëèÿ, óêðàøåíèÿ è ò. ä.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Ïëåíî÷íûé âèòðàæ. Òåõíèêà, ïîÿâèâøàÿñÿ â ÑØÀ â ñåìèäåñÿòûå ãîäû. Íà îáûêíîâåííîå ëèñòîâîå ñòåêëî íàêëåèâàþò ãîòîâûå ëàâñàíîâûå ïëåíêè. Ñòîèò òàêîå óäîâîëüñòâèå íåäîðîãî, îäíàêî â ãëàçàõ öåíèòåëåé òàêèå âèòðàæè íå èìåþò íèêàêîé öåííîñòè. Ïåñêîñòðóéíàÿ ãðàâèðîâêà. Ðèñóíîê ñ ïîìîùüþ àáðàçèâîâ â íåñêîëüêî ñëîåâ íàíîñèòñÿ íà ñòåêëî. Â èòîãå âîçíèêàåò îáúåìíîå èçîáðàæåíèå. Òèïè÷íîå ðåøåíèå äëÿ îôèñîâ è îáùåñòâåííûõ ó÷ðåæäåíèé. Íî ïîëíîöåííûì âèòðàæîì òàêîå ïðîèçâåäåíèå íàçâàòü íåëüçÿ. Ëàêîâûé âèòðàæ, èëè ðîñïèñü êðàñêàìè. Ïîÿâèëàñü â XIV âåêå. Ïðåæäå èñïîëüçîâàëèñü íàòóðàëüíûå êðàñêè íà ìèíåðàëüíîé îñíîâå, ñåé÷àñ — àêðèëîâûå èëè ìíîãîêîìïîíåíòíûå íà ýïîêñèäíîé îñíîâå. Äîëãîâå÷íûì áóäåò òîëüêî âèòðàæ, âûïîëíåííûé âûñîêîòåìïåðàòóðíûìè êðàñêàìè èëè ýìàëÿìè, êîòîðûìè ðàñïèñûâàþò ôàðôîð. Ïîñëå îáæèãà â ïå÷è ïðè òåìïåðàòóðàõ îò 600C0 äî 700C0 ýòè êðàñêè íàìåðòâî âæèãàþòñÿ â ñòåêëî.

Ñ ×ÅÃÎ ÍÀ×ÀÒÜ ПОЛИГОН

Братья по искусству Братья Манелис, работы которых представлены в «Русском мастере», — Владимир и Юрий — создают витражи третий десяток лет. Когда−то работали с ними на госпредприятии, в начале девяностых — в кооперативе «Сосно− во», потом открыли свое дело. Юрий — художник по стеклу — занимается творческими вопросами. Владимир, генеральный директор, отвечает за техническую и организационную часть. Они создают витражи только в классических техниках, не признавая «пленку». «Мы работаем по старинке, алмазными пилами, все делаем вруч− ную — нарезаем, затираем, подтачи− ваем. У нас есть свои секреты и при− емы, наработанные с опытом. В наших витражах, как и десять веков назад, доминирующие материалы — свинец и стекло. Мы, прежде всего, художники, так что «гнать пленку» ради заработка не будем», — поясняют братья. По словам Алексея Яковлева, до 80% заказов поступает в фирму при посред− ничестве архитектурных и дизайнер− ских студий, около 15% — от бывших клиентов или по их рекомендации, и всего процентов пять — благодаря рек− ламе в «Желтых страницах», Интернете и специализированных изданиях. — Чтобы образовался постоянный круг клиентов, нужно доказать, что ты — профессионал и создаешь эксклюзив− ные вещи, а не ширпотреб. А доверие завоевывается не одно десятилетие, — уверены братья. Но даже безупречная репутация не гарантирует постоянного потока заказов. «Это рентабельный, но нестабильный бизнес. Сегодня заказ есть, а завтра и еще энное количество времени его может не быть. Когда−то мы собирались расширяться, но передумали: не вышли еще на тот уровень, чтобы заказы ре− гулярно поступали со всей России и из−за рубежа. Сей− час сократили штат сотрудников до пяти, превратив бизнес в исключительно се− мейный. Наемных рабочих приглашаем только если есть большой заказ — на− пример, витражный ансамбль в заго− родном доме, — рассказывает Алексей Яковлев. — Иначе получается, что рабо− таем себе в убыток. Теперь я совмещаю сразу несколько функций: рисую эски− зы, руковожу процессом создания вит− ражей, сам принимаю в нем участие, общаюсь с заказчиками». Стоимость квадратного метра вит− ража у «Братьев Манелис» без нацен− ки посредников (продавцов, дизайне− ров) составляет около тысячи евро. Впрочем, на изготовление этого самого квадратного метра уходит до десяти дней. «Вот и считайте, дорого это или нет, — говорит Алексей. — В Финлян− дии, например, квадратный метр стоит

четыре тысячи евро, и там жесткая кон− куренция. В России заказов гораздо больше, и бизнес наш будет существо− вать, пока есть состоятельные люди».

Советы новичкам — Начать витражный бизнес с нуля довольно сложно, — утверждает Алек− сей Яковлев. — Чтобы вас узнали, долж− но пройти время. Но если не будет зака− зов, то не будет и денег, а нужно платить за аренду, закупать материалы. Поэтому один из самых дешевых вариантов — начинать с изготовления образцов где−

нибудь у себя на даче. На их основе можно сделать каталог и пройтись по архитектурным студиям, предложив им процент от сделки (обычно это 5–10%). Если дизайнеры согласятся с вами ра− ботать — это уже половина успеха. К тому же придется научиться массе тонкостей. Например, выгодно закупать расходные материалы. Помимо рук, го− ловы и таланта, современному витра− жисту нужно обладать еще изрядным запасом терпения и любить свою про− фессию. Но разве не то же самое мож− но сказать о любом другом бизнесе?

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ПОЛИГОН ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃ

Îñîáåííîñòè âûáîðà ôðàíøèçû íà ðûíêå îäåæäû

С вещами на выход Екатерина Чинарова

Одежда — товар «второй необходимости», в системе ценностей любого человека располагающийся сразу же после продуктов питания. Íåóäèâèòåëüíî, ÷òî äëÿ òûñÿ÷ ïðåäïðèíèìàòåëåé â Ðîññèè òîðãîâëÿ îäåæäîé áûëà è îñòàåòñÿ âåñüìà ïðèâëåêàòåëüíûì áèçíåñîì: â 2006 ãîäó ðîññèéñêèé ðûíîê îäåæäû îöåíèâàëñÿ â 35 ìèëëèàðäîâ äîëëàðîâ. Âîò òîëüêî ìàãàçèíû ñ íåâèííîé âûâåñêîé «Îäåæäà» — ÿâíî îòìèðàþùèé ýëåìåíò ãîðîäñêîãî ïåéçàæà. Íà ïåðâîì ìåñòå îêàçûâàåòñÿ òîðãîâàÿ ìàðêà. Íî êàêàÿ, ñîáñòâåííî? 22

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃ ПОЛИГОН

астущий рынок франчайзинга предлагает предпринимателям простую и понятную схему су− пермаркета. Хочешь бизнес — купи его! Если посетить пару ярмарок по продаже франшиз или изучить рек− ламные макеты франчайзеров, созда− ется ощущение, что так и следует по− ступить. Производство, таможня, раз− работка новых моделей, продвижение брэнда, типовые модели организации торговых точек и бизнеса в целом — все это подается на блюдечке. Выбрал, купил франшизу — и, как из круп− ноблочного детского «конструктора», легко собрал работающее предприятие. Однако даже для себя мы никогда не покупаем одежду сразу с витрины, без примерки. То же самое касается и франшиз на рынке одежды. Общее количество «одежных» франшиз в мире превышает семи ты− сяч, тогда как на российском рынке представлено около 50 более или ме− нее оформленных франшизных сис− тем. «Подчеркиваю — около! Точное число франшиз в одежном ритейле назвать невозможно», — признается Игорь Веретенников, руководитель на− правления «Франчайзинговый консал− тинг» инвестиционного холдинга «ФИНАМ». На первый взгляд, российские и за− рубежные франшизы очень похожи. Все обещают «устойчивый бизнес» и «быструю окупаемость». Но что стоит за этими лозунгами? И почему кое−кто из тех, кто был слишком доверчив к ло− зунгам, сегодня сворачивает бизнес?

Марка, я тебя знаю? По данным информационного ре− сурса «Российские торговые марки» (www.rustm.ru), в России зарегистри− ровано более пяти тысяч марок одеж− ды. Данные эти собраны за много лет. Хорошо, допустим, половина — мерт− вые души. Но и тогда остается две с половиной тысячи модных марок. «Ну, по крайней мере, «модных» на взгляд правообладателей», — делает оговор− ку генеральный директор Ассоциации предприятий индустрии моды (АПРИМ) Мария Сморчкова. При этом потенциал — огро− мен. Не представленных в России, но весьма популярных за рубежом брэндов нам хватит еще на пять–десять лет. С одной стороны — широта возможностей. С другой — вполне понятная растерянность: ку− да податься? У марок, по праву считающихся глобальными, в этом смысле есть очевидные преимущества. «Мы выбрали торговую марку Esprit, которая давно извест− на в Европе, а по показа− телю «сила брэнда» за−

Моды нет «Ðåãèîíàëüíîé ìîäû íå ñóùåñòâóåò, êàê íå ñóùåñòâóåò è ìîäû ðîññèéñêîé, — óâåðåí àíàëèòèê ÈÊ «ÔÈÍÀÌ» Èãîðü Âåðåòåííèêîâ. — À åñëè îòëè÷èÿ è åñòü, òî ñâÿçàíû îíè ñ íèçêîé ïîêóïàòåëüíîé ñïîñîáíîñòüþ ðåãèîíàëüíûõ ïîòðåáèòåëåé, à âîâñå íå ñ âêóñîâûìè ïðåäïî÷òåíèÿìè». È âñå æå ôàêòû (à óæ òåì áîëåå îùóùåíèÿ) — óïðÿìàÿ âåùü. Íåñìîòðÿ íà äåêëàðèðóåìûå åäèíûå ñòàíäàðòû, àññîðòèìåíò ïðèõîäèòñÿ àäàïòèðîâàòü ê êîíêðåòíîìó ãîðîäó. «Îí ðàçíûé — è îïðåäåëÿåòñÿ øèðîòîé ãåîãðàôèè ìàðêè, — ïîÿñíÿåò Âëàäèìèð Êóðà÷, äèðåêòîð äåïàðòàìåíòà ðåãèîíàëüíûõ ïðîäàæ ïðåäñòàâèòåëüñòâà Sela â Ñàíêò–Ïåòåðáóðãå. — Ìû, íàïðèìåð, íå ïðåäïîëàãàëè, ÷òî â Ñî÷è ïóõîâèêè ïîéäóò íàðàñõâàò è áóäóò ïðîäàâàòüñÿ ëó÷øå, ÷åì â Íîâîñèáèðñêå è ×åëÿáèíñêå! Ãäå-òî ðåãëàí èäåò íà óðà, à ãäå-òî — ñòîïîðèòñÿ. Â ýòîì ñëó÷àå ìû ïîìîãàåì ïàðòíåðàì ñ ðåàëèçàöèåé. È, êîíå÷íî, êàæäûé ìîæåò âûáðàòü òî, ÷òî áîëüøå ïîäõîäèò äëÿ åãî ðåãèîíà». Ê òîìó, ÷òî â Ðîññèè áûâàåò çèìà, çàðóáåæíûå ïðîèçâîäèòåëè óæå ïðèâûêëè. È òåïåðü ñïåöèàëüíî, íà çàêàç, îòøèâàþò äëÿ íàñ ïóõîâèêè è áîëåå ïëîòíûå ñâèòåðà. È âñå æå ìíîãèå «íàõîäêè» åâðîïåéñêèõ äèçàéíåðîâ — ïóñòü äàæå è ïðèçíàííûå ãåíèàëüíûìè — â ïðîâèíöèè óïîðíî «íå èäóò». Âîò è ïðåäïðèíèìàòåëü Àíäðåé Âèëüêå (Yudashkin Jeans, Òîìñê) ñåòóåò: òîìñêèé ïîêóïàòåëü åùå íåäîñòàòî÷íî ðàñêðåïîùåí â ñâîèõ âçãëÿäàõ è âêóñàõ. Êîëëåêöèÿ Þäàøêèíà — àâòîðñêàÿ, ýòî íå ëþáèìûé âñåìè ïîâñåäíåâíûé ñòèëü, à íå÷òî èíîå, ïðè÷åì íà ãðàíè ïðîâîêàöèîííîñòè. «Ñ ýòîé òî÷êè çðåíèÿ òîðãîâàòü òàêèì òîâàðîì áûëî áû ïðîùå â åâðîïåéñêîé ÷àñòè Ðîññèè», — ñ÷èòàåò Àíäðåé Âèëüêå. Â ñðåäíåì ðåãèîíàëüíûå ìîäû ïî ñðàâíåíèþ ñî ñòîëèöåé çàïàçäûâàþò íà ñåçîí. Õîòÿ è ýòî óæå íå âñåãäà æåñòêîå ïðàâèëî. À çíàåòå ëè âû, ÷òî â Áàøêèðèè ïðåäïî÷èòàþò ïîêóïàòü èçäåëèÿ çåëåíûõ îòòåíêîâ, â òî âðåìÿ êàê â öåíòðàëüíîé è çàïàäíîé ÷àñòÿõ Ðîññèè, íàïðîòèâ, îòäàþò ïðåäïî÷òåíèå ñèíåìó öâåòó? «Ìèëûå ìåñòíûå îñîáåííîñòè»? Îíè ìèëû äî òåõ ïîð, ïîêà íå ïðèõîäèò ïîðà âûñòàâëÿòü íà ïðîäàæó íîâóþ êîëëåêöèþ. «Íà ïðàêòèêå ìû óæå çíàåì, ÷òî ãäå-òî áîëüøå ïîïóëÿðíû áðþêè è òðèêîòàæ, à ãäå-òî õèòàìè ñòàíîâÿòñÿ ïðèòàëåííûå êîñòþìû ñ þáêîé», — ñìååòñÿ Îëüãà Ñåñòðèíà, äèðåêòîð ïî ôðàí÷àéçèíãó êîìïàíèè «Ãîòà». «×òîáû óñïåøíî òîðãîâàòü îäåæäîé â þæíûõ ðåãèîíàõ, ñëåäóåò âûáèðàòü ìîäåëè èç áîëåå ëåãêèõ òêàíåé, áîëåå ñâåòëûõ è ÿðêèõ òîíîâ. Áîëüøå ïëÿæíîé îäåæäû, àêñåññóàðîâ», — ñîâåòóåò Âèêòîðèÿ Äàøàíîâà (Benetton, Ñî÷è). Ìåæäó òåì â ñåâåðíûõ ðàéîíàõ õîëîäíûé ñåçîí, êàê ïðàâèëî, íà÷èíàåòñÿ ðàíüøå è çàêàí÷èâàåòñÿ ïîçæå, à çíà÷èò, âûøå ïîòðåáíîñòü â òåïëûõ èçäåëèÿõ. Ïðè ýòîì, îäíàêî, ïî ñðàâíåíèþ ñ ïîêóïàòåëÿìè èç äðóãèõ ðåãèîíîâ æèòåëè Òîìñêà îäåâàþòñÿ áîëåå ÿðêî è èíäèâèäóàëüíî. Ìåíòàëèòåò ïðîâèíöèàëà? Íå áóäåì óïðîùàòü. Ïðèñòðàñòèÿ â îäåæäå îïðåäåëÿþòñÿ ñëîæíîé êîìáèíàöèåé ôàêòîðîâ, è óæ êàê ìèíèìóì íà ýòè îñîáåííîñòè íåëüçÿ ñìîòðåòü ñâûñîêà, åñëè âû õîòèòå ïðîäàâàòü ëþäÿì îäåæäó. Æèòåëè ìåãàïîëèñîâ ñêëîííû îòíîñèòüñÿ ê îäåæäå ñ ëåãêèì ïðåíåáðåæåíèåì, à â ãîðîäàõ ïîìåíüøå ýòî ïðåäìåò ñåðüåçíîé çàáîòû. Ìîæåò áûòü, îòñþäà — ñòðåìëåíèå ê ÿðêîé èíäèâèäóàëüíîñòè â îäåæäå, ëþáîâü ê ìàéêàì ñ ÿðêèìè íàäïèñÿìè, ïðèíòàìè? À ìîæåò áûòü, â ñèëó áîëåå ñêðîìíûõ çàðàáîòêîâ ïîêóïàòåëü ïðîñòî ïûòàåòñÿ ñîçäàòü îáðàç «÷åëîâåêà ñ îáëîæêè» ÷åðåç îäåæäó íèæíåãî öåíîâîãî ñåãìåíòà? Òåì, êòî ñîáèðàåòñÿ êóïèòü ôðàíøèçó, íóæíî óìåòü îòâå÷àòü íà âñå ýòè âîïðîñû. «Ðàíüøå ìû ÷àñòî ñòàëêèâàëèñü ñ ïðîáëåìîé ðåãèîíàëüíûõ ïðåäïî÷òåíèé, — ïîäâîäèò èòîã Òàòüÿíà Êðóæêîâà (R2). — Íî ñåé÷àñ ìåíòàëèòåò ãëóáèíêè ïîñòåïåííî ìåíÿåòñÿ: ëþäè íà÷èíàþò ïîíèìàòü è ïðèíèìàòü ñòîëè÷íóþ ìîäó».

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ПОЛИГОН ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃ

Исповедь франчайзи Ñâîèì îïûòîì ñ ÷èòàòåëÿìè «Áèçíåñ-æóðíàëà» ìû ïîïðîñèëè ïîäåëèòüñÿ õîçÿéêó ôèðìåííûõ ìàãàçèíîâ Sela â Òîìñêå è Îìñêå Àëëó Áûêîâó. — Èç êàêèõ êðèòåðèåâ âû èñõîäèëè, âûáèðàÿ ìàðêó? — Â êîíöå 90-õ îñíîâíûì êðèòåðèåì óñïåøíûõ ïðîäàæ áûëà öåíîâàÿ ïîëèòèêà ìàðêè. Êîìïàíèÿ Sela, ñ äåÿòåëüíîñòüþ êîòîðîé ÿ ïîçíàêîìèëàñü â 1999 ãîäó, ìîãëà Алла Быкова, ïðåäëîæèòü äîñòóïíóþ öåíó äëÿ òîìñêîãî ïîêóïàòåëÿ — Sela (Òîìñê) ïðîùå ãîâîðÿ, â ìîèõ ìàãàçèíàõ Sela âûèãðàëà âíóòðåííþþ êîíêóðåíöèþ. Èç ãîäà â ãîä ïðîöåíò òîâàðîâ îò ýòîãî áðýíäà â íàøèõ îáîðîòàõ óâåëè÷èâàëñÿ. Áëàãîäàðÿ øèðîêîìó àññîðòèìåíòó (îäåæäà äëÿ âñåé ñåìüè ñ àêöåíòîì íà ïîäðîñòêîâûé ñåãìåíò) â ìóëüòèáðýíäîâîé òîðãîâîé òî÷êå îäíîé ìàðêîé ìíå óäàëîñü çàìåíèòü ñðàçó íåñêîëüêî äðóãèõ. — ×òî äëÿ âàñ áûëî âàæíåå — öåíà ôðàíøèçû èëè ðàñêðó÷åííîñòü ìàðêè? — Íèêàêèõ îãðîìíûõ êàïèòàëîâ ó ìåíÿ íå áûëî, òàê ÷òî ïîíà÷àëó ýòî áûë äàæå è íå ôðàí÷àéçèíã êàê òàêîâîé. À âîò ðàáîòàòü áûëî óäîáíî: Sela îòãðóæàëà òîâàð íåáîëüøèìè ïàðòèÿìè. ×òî æå êàñàåòñÿ ìàðêè… Çíàåòå, ïî äóõó Òîìñê â ÷åì-òî ïîõîæ íà Ñàíêò-Ïåòåðáóðã. È êîãäà ÿ óçíàëà, ÷òî Sela ïîïóëÿðíà â Ñåâåðíîé ñòîëèöå, ðåøèëà, ÷òî óñïåõ âîçìîæåí è ó íàñ. — Êîíêóðåíöèÿ íà ðûíêå óæå áûëà ñèëüíîé? — Òîãäà â ýòîì ñåãìåíòå ìû áûëè åäèíñòâåííûìè â Òîìñêå, ëèøü â 2000–2001 ãîäàõ òåíäåíöèÿ ê ñîçäàíèþ ôèðìåííûõ ìàãàçèíîâ ñòàëà áîëåå èëè ìåíåå óñòîé÷èâîé. Äðóãèå ïîñòàâùèêè ñòàëè ïðèâîçèòü îäåæäó â ãîðîä, à êîíêóðåíöèÿ ïîäòîëêíóëà ìåíÿ ê òîìó, ÷òîáû ïîëó÷èòü îôèöèàëüíûé ñòàòóñ è îòêðûòü â 2001 ãîäó ïåðâûé ôèðìåííûé ìàãàçèí ïî ôðàíøèçå. — È êàê ñêëàäûâàëèñü îòíîøåíèÿ ñ ãîëîâíîé êîìïàíèåé? — Ïîíà÷àëó îáÿçàòåëüñòâà ïåðåä âëàäåëüöàìè áðýíäà íåìíîãî ïóãàëè. Îñîáåííî òîò ïóíêò, ãäå ðå÷ü øëà î òðåáóåìîì îáîðîòå. Íî çà ýêñêëþçèâíûå ïîñòàâêè íóæíî ÷åì-òî ïëàòèòü, òàê ÷òî âñå òðåáîâàíèÿ ÿ âûïîëíÿëà. Ïîääåðæêó öåíòðàëüíîãî îôèñà îùóùàþ ïðàêòè÷åñêè åæåäíåâíî, âñå ìîè òîìñêèå ñïåöèàëèñòû îáó÷åíû â Ñàíêò-Ïåòåðáóðãå, äà åùå è ïðîõîäÿò ïîñòîÿííî ïîâûøåíèå êâàëèôèêàöèè. Öåíòð ðåøàåò çàäà÷è ëîãèñòèêè, ôîðìèðóåò öåíîâóþ ïîëèòèêó. Ïîäîáíîå ïîä÷èíåíèå «ãåíåðàëüíîé ëèíèè» äëÿ íàñ åñòåñòâåííî è óäîáíî õîòÿ áû ïîòîìó, ÷òî òåõíîëîãèÿ âçàèìîäåéñòâèÿ âûðàáàòûâàëàñü ñ íàøèì ó÷àñòèåì, à ôåäåðàëüíûé îïûò ñêëàäûâàëñÿ èç ðåãèîíàëüíûõ èíèöèàòèâ. Êðîìå òîãî, íàì äàþò âîçìîæíîñòü ñîïðîòèâëÿòüñÿ òåì íîâîââåäåíèÿì, êîòîðûå, íà íàø âçãëÿä, íåïðèãîäíû äëÿ «ëîêàëèçàöèè». Íó è, êîíå÷íî, ñëåäóåò îòìåòèòü àêòèâíóþ ïîìîùü ñî ñòîðîíû Sela ïðè îòêðûòèè íîâûõ ìàãàçèíîâ. — Áåç ïðîáëåì áèçíåñà íå áûâàåò… — Ñëó÷àëàñü íåõâàòêà îäåæäû, ñâÿçàííàÿ ñ ðåãèîíàëüíîé ýêñïàíñèåé êîìïàíèè. Íî íàì îáåùàþò, ÷òî îñåíüþ 2007 ãîäà ïåðåáîåâ íå áóäåò: êîëëåêöèè ñòàíóò îòøèâàòüñÿ ïî ñïåöèàëüíûì çàêàçàì ðåãèîíà. Ïîæàëóé, ãëàâíàÿ ñëîæíîñòü çàêëþ÷àåòñÿ â òåððèòîðèàëüíîé óäàëåííîñòè. Åñëè â Îìñê (ãäå ó íàñ òîæå åñòü ìàãàçèíû) òîâàð è ñóâåíèðíàÿ, ðåêëàìíàÿ ïðîäóêöèÿ ïðèõîäÿò íà ïÿòûé äåíü, òî â Òîìñê — òîëüêî íà ñåäüìîé–äåñÿòûé. — Â ÷åì âñå-òàêè ñïåöèôèêà ðîçíè÷íîé òîðãîâëè â ðåãèîíàõ? — Çäåñü î÷åíü âåðíûå ïîêóïàòåëè. Çà ñåìü ëåò ó íàñ óæå äâàæäû áûëà äèñêîíòíàÿ ïåðåðåãèñòðàöèÿ, è îñíîâíàÿ ìàññà ïîêóïàòåëåé âñåãäà îñòàâàëàñü ñ íàìè. À òî, ÷òî Sela — ìîëîäåæíàÿ ìàðêà, îêàçàëîñü î÷åíü êñòàòè äëÿ íàøåãî ñòóäåí÷åñêîãî ãîðîäà. Ïî îáîðîòàì íàøè ìàãàçèíû ïðåâûøàþò íîðìó ïðîäàæ íà òûñÿ÷ó íàñåëåíèÿ â íåñêîëüêî ðàç. Êðîìå òîãî, êîíêóðåíöèÿ áðýíäîâ çíà÷èòåëüíî íèæå, ÷åì â ãîðîäàõ-«ìèëëèîííèêàõ», êóäà êðóïíûå èãðîêè îäåæíîãî ðèòåéëà ïðèõîäÿò â ïåðâóþ î÷åðåäü. Íî åñòü è èçâåñòíàÿ âñåì ïðîáëåìà ðåãèîíîâ: ó íàñ îòñóòñòâóþò ïðàâèëüíî ïîçèöèîíèðîâàííûå òîðãîâûå öåíòðû.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

нимала четвертое место в мировом рейтинге», — говорит Владимир Лунин, генеральный директор компании «Ма− ратекс» (развивает сети Esprit, Peacocks и Lulu Castagnette). В чем преимущество конкретно этой марки? Маркетологи утверждают, что предста− вители целевой аудитории, которой ад− ресованы модели Esprit (марку принято относить к сегменту «средний+»), мно− го колесят по миру, а значит, хорошо знакомы с брэндом и охотно покупают украшенные им вещи в России. Однако, как ни удивительно, на ино− странные марки приходится менее 3% российского рынка, а в крупных горо− дах — не более 5–7%. Присутствие это пока трудно именовать «существен− ным», однако массивной экспансии участники рынка ждут со дня на день, говоря о пяти−, а то и десятикратном потенциале роста. При этом названия марок одежды у нас (по понятным при− чинам) принято писать по−латински. Лишь немногие решаются на кирилли− ческое написание, афишируя россий− ское происхождение: «Твое», «Гота»… что еще вы вспомните навскидку? Но… так ли важно, откуда марка ро− дом? Широкий ассортимент, достаточ− ный размерный ряд — известные «плюсы» международной марки. Од− нако ведь это вовсе не следствие «за− граничности», а скорее технология. — Benetton — известный брэнд, ко− торый занимает лидирующую позицию на мировом рынке готовой одежды, — объясняет свой выбор франшизы ди− ректор сочинского магазина Виктория Дашанова. — Это широкий ассорти− мент и высокое качество, то есть имен− но то, чего не хватало городу. Именитые компании и правда спо− собны предложить своим партнерам «бизнес в пакете». Технологии продаж полностью автоматизированы и фор− мализованы. Потребители, разумеется, догады− ваются, где именно отшивается одежда, что бы там ни было написано на ярком ярлычке «made in». Но не менее важна эта информация и для предпринимате− ля, только−только собирающегося приобрести права на торговлю мароч− ной одеждой. Вещи производятся в Юго−Восточной Азии, Северной Аф− рике или Восточной Европе? Значит, стабильность поставок во многом будет зависеть от налаженной логистики и умения поставщика общаться с тамож− ней. Впрочем, если франчайзер ус− пешно работает на российском рынке уже несколько лет, вряд ли следует пу− гаться длинных маршрутов поставки. В конце концов, это забота представителя марки в стране. Торговать продукцией известных брэндов, разумеется, проще. Как ми− нимум, известная марка на слуху, ее

ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃ ПОЛИГОН

Íà ðûíîê ïðèõîäÿò íîâûå ìàðêè, однако не все дистрибьюторы могут похвастаться опытом работы в рознице хорошо знают потребители. С другой стороны, одежда глобальных брэндов далеко не всегда адаптирована к особенностям российского рынка. «Нужно учитывать, кто именно пред− лагает франшизу на территории Рос− сии, какой у компании опыт, — напо− минает Мария Сморчкова (АПРИМ). — На рынок ежемесячно выходят новые марки, но их дистрибьюторы далеко не всегда могут похвастаться опытом работы на розничном рынке одежды. Сами же марки, желая расширить присутствие в стране, порой готовы отдать дилерский контракт или мас− тер−франшизу любому, у кого есть соответствующий капитал». Все вер− но. Взаимодействовать франчайзи придется именно с франчайзером, а не с головным офисом компании, владеющей правами на марку. И от того, насколько успешным будет это сотрудничество, прямо зависит успех предприятия. Особая история — решение во− проса о том, с какой, собственно, мар− кой выгоднее выходить на рынок конк− ретного региона. «Узнаваемость боль− шинства марок в регионах пока еще не настолько высока, чтобы этот критерий был определяющим при выборе франшизы, — убежден Игорь Вере− тенников. — Гораздо важнее другие факторы — услуги франчайзера, сте− пень контроля с его стороны, размер первоначального взноса и дальнейших отчислений. Именно эти факторы должны играть определяющую роль при выборе партнера».

представлять новый брэнд, не имею− щий за спиной тяжелой истории мно− гочисленных попыток захода на рос− сийский рынок, — говорит предста− витель компании Yudashkin Jeans в

Томске Андрей Вельке. — К тому же в регионах многие западные марки не известны. И если открывается мага− зин — современный, стильный, све− жий, да еще и называется «не по−на− шему», — есть все шансы, что работать он будет успешно». «Быстро, без ошибок и лишних из− держек» — еще одна популярная дек− ларация франчайзеров. Если так, то опытный франчайзер должен сделать все, чтобы не допустить запуска нового партнерского магазина в неудачный сезон. Вот почему бывалые игроки

Опытным путем Есть такой стереотип: франчай− зинг — это неравный брак. Мудрый и опытный партнер находит невинную молодую невесту — франчайзи — и учит ее уму−разуму. Передает, так сказать, передовой опыт. Сама «не− веста» при этом оценивает два клю− чевых параметра — надежность и до− ходность; остальное — уже детали. Однако такая логика все чаще дает сбои. Действительно, умудренные опытом «иностранцы» пока далеки от доминирующего положения на рынке, тогда как темпы роста российского «тинейджера» Sela (около 500 торго− вых точек) быстро вывели компанию в лидеры. «У динамичной и молодой марки есть свое обаяние. Всегда интересно

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ПОЛИГОН ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃ

рынка франчайзинга советуют в про− цессе знакомства с невинными глазами требовать от франчайзера отгрузки первой партии товара в самый неудач− ный с точки зрения продаж момент. И — следить за реакцией. «Одежда — скоропортящийся товар. Именно опыт франчайзера должен гарантировать своевременное открытие магазина. Лучше уж не открыться вообще, чем открыться не вовремя», — предупре− ждает Мария Сморчкова (АПРИМ). Что значит «не вовремя»? «Осень–зима — это 60% продаж, по− этому лучше всего подгадать запуск магазина к концу августа — началу сентября, — полагает Владимир Лу− нин («Маратекс»). — Ошиблись на месяц или два? Значит, пропустили пик октябрьских продаж. Одежный

Óìóäðåííûé îïûòîì ôðàí÷àéçåð âåäåò ïîä âåíåö íåâèííóþ ìîëîäóþ íåâåñòó — франчайзи. Сказка? Конечно! ритейл — это всегда немного… игра в покер. Стоит просчитаться — и ты в пролете». Другой показатель качества — нет, не одежды, а будущего бизнес−парт− нера — способность франчайзера по− мочь компаньону в сложной ситуации. Например — решить проблему с поис− ком помещения. «Если достойного места у партнера нет, а предпринима− тель готов работать с маркой, мы сами

выходим на управляющую компанию, которая ведет тот или иной региональ− ный торговый центр, и помогаем в пе− реговорах», — утверждает директор по франчайзингу компании «Гота» Ольга Сестрина.

Цена вопроса Большинство уважающих себя франчайзеров предлагает вполне сносные условия. А значит, вешай вы−

Города и марки

Lo Mango *

Motivi

Naf naf

1 1

1 !

S. Oliver

Sela

Sultana Frantzuzova

Vassa

1 **

1 2

Zara Zimaletto Zolla ! — ñêîðî îòêðûòèå * — êîëè÷åñòâî ìàãàçèíîâ íå óêàçàíî ** — ãîòîâèòñÿ îòêðûòèå åùå îäíîãî ìàãàçèíà

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

1 1

Terranova 1

Springfield Sisley

1 *

Oggi

Mexx

1 1

Glenfield

Esprit

Мурманск

Кузбасс

Красноярск

Froggy

Твое

Краснодар

Евгения Островская

Levi`s

Кострома

Киров

Калининград

Иваново

Ижевск

Екатеринбург

Казань

Finn Flare

Воронеж

Владимир

Владикавказ

Белгород

Castro

Волгоград

Benetton

Барнаул

Марка (монобрэнды)

Архангельск

Город

ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃ ПОЛИГОН

Ярославль

Челябинск

Чебоксары

Уфа

Сочи

Тюмень

Саратов

Томск

Самара

Тверь

Рязань

Санкт− Петербург

Ростов−на− Дону

по всем параметрам торговые площади, да еще и на выгодных арендных усло− виях. А такие чудеса происходят редко. Не менее распространенная иллю− зия: франчайзинг хорош тем, что, вло− жив имеющиеся 50 тысяч долларов (100 тысяч, миллион — неважно), мож− но в дальнейшем развивать бизнес в рамках замкнутого финансового цикла. Но увы, без оборотного капитала в одежном бизнесе делать нечего. На ремонт магазина ушло полмиллиона евро? Прекрасно. А теперь готовьте еще 150 тысяч, чтобы его заполнить. И имейте в виду: это лишь первая закуп− ка. Модная марка просто обязана быть актуальной — поэтому, например, у Benetton, Esprit и других брэндов еже− годно выходит 12 коллекций. Значит, через месяц — еще один транш.

Сыктывкар

Пермь

Ставрополь

Пенза

Между тем марки более высокого уровня (сегмент «средний+»), такие как Esprit, требуют вложений от тысячи евро за каждый квадратный метр пло− щади», — утверждает Владимир Лунин («Маратекс»). Франшизы российских сетей обхо− дятся дешевле — на уровне 50–60 ты− сяч долларов. Рентабельность торговли одеждой по франшизе составляет сегодня в России около 20–25%, а средний срок окупае− мости — от полутора до двух лет. Да, некоторые франчайзеры говорят о вол− шебных «шести–восьми месяцах», в течение которых получивший франши− зу инвестор вернет свои вложения. Од− нако на такие короткие сроки можно рассчитывать лишь в том случае, если франчайзи удалось занять идеальные

Оренбург

Орел

Нижний Новгород

веску, закупай товар — и торгуй на здоровье. Но и это ошибка. Даже если сама по себе марка одежды относится к демократичному ценовому сегменту (скажем, Jennyfer или Terranova), еще не факт, что затраты на запуск магази− на по франшизе тоже будут невелики. Внешность обманчива, а демократич− ность марки вовсе не означает легкос− ти входа в этот бизнес. «Марки нижнего и среднего цено− вых сегментов, где каждая вещь стоит около 20 долларов, работают «на обо− ротах». Значит, нужны высокая прохо− димость, частая выкладка, большие площади. Вот и получается, что при нынешних арендных ставках открытие магазина под шапкой Terranova потянет на миллион евро (с учетом оборудова− ния и запаса инвестиционных средств).

1 4

1 2 1

1 1

1 *

1 1

4 1

6 *

1 *

* 1

2**

9 1 1

5 *

1 6

2 1

1 2

1 1 1

1 2

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

Главные вещи

— Все это очень отличается от об− щепринятого деления по сезонам, — объясняет политику поставщиков Вла− димир Лунин («Маратекс»). — Дирек− тивы приходят ежемесячно, меняется даже картинка в зале. Все заточено та− ким образом, чтобы женщина (а она главный потребитель!) заходила в ма− газин почаще. Такая «частота» для франчайзи означает постоянный труд и вложения в «дозакупку» коллекции. Поэтому, изучая предложения фран− чайзеров, следует обращать внимание на регулярность обновления коллек− ций, а затем тщательно рассчитать за− траты. Кроме того, нужно помнить, что по− мимо «входного билета» есть еще и те− кущие платежи: например, роялти — оплата услуг франчайзера. Выплаты могут быть ежемесячными или декад− ными — все зависит от схемы, но в среднем они составляют 6–7% от вало− вого объема продаж франчайзи. Неко− торые компании предлагают плоские, фиксированные тарифы роялти, а кое− кто и вовсе не взимает с партнеров плату за обслуживание. Так, франшиза R2 не предусматривает процента с оборота: партнер платит определенную сумму при подписании контракта, а за− тем ежегодно вносит оговоренную пла− ту за право использования лицензии. Выбирая франшизу, необходимо навести справки о скидках, бонусах и компенсациях. Так, в Westland обещают возместить 50% стоимости оборудова− ния, а в R2 разработана схема компен− сации рекламного бюджета.

ei n

О чем нужно помнить, âûáèðàÿ îäåæíóþ ôðàíøèçó: Финансы öåíà «âõîäà», çàòðàòû íà îáîðóäîâàíèå è êîëëåêöèè; ñòîèìîñòü ôðàíøèçû; äàëüíåéøèå âûïëàòû (ðîÿëòè è ò. ä.); âîçìîæíîñòè îòñðî÷êè ïëàòåæåé; ñèñòåìû ñêèäîê è áîíóñîâ. Марка óçíàâàåìîñòü; ðåêëàìíîå ïðîäâèæåíèå. Стандарты òðåáîâàíèÿ ôðàí÷àéçåðà ê ïîìåùåíèþ; îãðàíè÷åíèÿ è ñàíêöèè çà íåñîîòâåòñòâèå ñòàíäàðòàì; âîçìîæíîñòè îáó÷åíèÿ è ïðåäîñòàâëåíèÿ êîíñàëòèíãà.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Фото: Pavel Losevsky / Dreamstime.com

ПОЛИГОН ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃ

Ìîäíàÿ îäåæäà — òîâàð ñêîðîïîðòÿùèéñÿ. Лучше подождать несколько месяцев, чем открыть магазин в «низкий сезон» «Главное в партнерских отношениях с официальным представителем брэн− да — его способность идти на компро− мисс, — считает Андрей Вельке (Yudashkin Jeans, Томск). — Нам пока удается поддерживать именно такой диалог. Лишней «свободы» мне не нужно. Генеральные вопросы имиджа, рекламной поддержки и развития пусть решает центр, это справедливо». Оптимальную позицию томский предприниматель формулирует так: региональный франчайзи не обязан участвовать в формировании «линии партии», однако к нему должны при− слушиваться, а лучшее из наработан− ного опыта — брать на вооружение и тиражировать. Но порой достаточно всего лишь обычного внимания со стороны компа− нии, управляющей маркой. «Головной офис интересуется продажами про− шедшего дня, и это уже приятно», — признались «Бизнес−журналу» в но− восибирском магазине R2. Кстати, а почему франчайзинг, а не дилерский контракт? В чем отличие? Договор коммерческой концессии — схема для рынка молодая. Дилерство в этом смысле куда старше. С одной сто− роны, дилер — птица вольная, может работать с несколькими брэндами: на− пример, открыть магазин конкурирую− щей марки, что франчайзи позволено далеко не всегда. С другой — самосто− ятельность дилера зачастую лишает

его поддержки, на которую вправе рассчитывать франчайзи. Но, пожа− луй, главное отличие — характер об− ратной связи. Франчайзи отчитывается перед франчайзером, сообщает ему о ходе реализации товара, а держатель марки помогает решать проблемы и делится рецептами. Кроме того, союз франчайзи и представителя брэнда держится на прозрачности и соблюде− нии первоначальных договоренностей. И все же свободы — хочется, а франчайзи мечтают быть уникальны− ми. Ну хотя бы единственными в «сво− ем» ТЦ, районе, городе или регионе. Но вот тут−то интересы сторон неред− ко расходятся. И все же компромисс может быть найден. «Если партнер обозначил планы развивать торговлю маркой в конкретном городе, мы за− крываем этот город для всех других желающих», — говорит Ольга Сестри− на («Гота»). Так поступают многие франчайзеры, хотя и не без оговорок: например, компания «Руссо», владелец брэнда R2, предоставляет «эксклюзив» на работу под этой маркой в регионе при открытии партнером определен− ного количества магазинов. «Купить» франшизу на модную марку одежды действительно можно. Но это не значит, что через некоторое время по закону о правах потребителя вам вернут деньги только потому, что бизнес «не работает». Как ни грустно, бизнес — не пылесос.

ТЕТ−А−ТЕТ ÌÈÕÀÈË ÇÀÄÎÐÍÎÂ, ÂÒÁ 24

В прошлом году ему не только удалось вывести ВТБ 24 в группу лидеров российского рынка по объемам размещенных депозитов и выданных кредитов, íî è ðàíüøå çàïëàíèðîâàííîãî ñðîêà ñäåëàòü áàíê ïðèáûëüíûì. Âïðî÷åì, ýòî òîëüêî íà÷àëî. Àêöèîíåðû ãîòîâû âêëàäûâàòü ïîëó÷àåìóþ ïðèáûëü â ðàçâèòèå, à Çàäîðíîâ — ïîñòðîèòü ñàìûé ñîâðåìåííûé è êîíêóðåíòîñïîñîáíûé áàíê â ñòðàíå.

Эффект масштаба Ïî÷åìó Ìèõàèë Çàäîðíîâ ïðîìåíÿë äåïóòàòñêóþ ñêàìüþ íà êðåñëî áàíêèðà 30

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Алена Тулякова

млн руб.

20000

26 779

20 071

20 528

19 487

11 437

14 809

5 829

— Кредитование малого бизнеса — Ипотека — Потребительские кредиты

15000 10000 5000 0 31 декабря 2005

31 марта 2006

Одновременно шла работа на ок− руг, участие в инициативах, связан− ных не только с экономикой. Но, пря− мо скажем, задач такого масштаба, как, к примеру, разработка нового закона о Центральном банке, в это время передо мной уже не стояло. Зато на посту президента−председа− теля правления ВТБ 24 — с учетом масштабов банка — я могу сделать гораздо больше, в том числе и для страны в целом. Больше, чем я мог бы сделать на Охотном ряду. — Будучи членом Комитета Госдумы по бюджету и налогам, вы не раз крити− ковали правительство и Банк России за бездействие в борьбе с инфляцией. Изменилась ли ситуация сегодня? — Принципиально не изменилась. С одной стороны, правительство второй раз за последние 15 лет достигло того ориентира по инфляции, к которому стремилось, — 9% по итогам прошлого года. Но с одним уточнением. В «Ос− новных направлениях денежно−кре− дитной политики» планка была уста− новлена на отметке 8,5%. До 9% ее «незаметно» откорректировали в тече− ние года. А значит, если судить строго, заложенные в «Основных направлени− ях» требования выполнены не были. Хотя следует признать: снижение ин−

Â ÂÒÁ 24 ÿ ìîãó ñäåëàòü ãîðàçäî áîëüøå, â òîì ÷èñëå è äëÿ ñòðàíû â öåëîì. Больше, чем мог бы сделать на Охотном ряду тельства и закон о Стабилизационном фонде, в 2002 году вступила в силу новая редакция закона о Центральном банке. Кроме того, в период с 2000−го по 2004 годы были подготовлены и приняты ключевые главы Налогового кодекса. Не все мои идеи получили поддержку, но многое удалось довести до конца.

12 312

25000

10 125

6 447

5 521

2 645

4 200

664

30000

ВТБ 24: Динамика портфеля розничных продуктов

голливудских блокбастерах банкиры обычно вальяжны, не− торопливы и крайне немного− словны. Но реальная жизнь — не кино. Михаил Задорнов поражает скорострельностью речи, мгновенной реакцией на вопросы и какой−то со− вершенно невероятной внутренней энергетикой. Впрочем, иначе никак нельзя: Задорнову нужно очень многое успеть, а личную профессиональную планку он привык устанавливать на ре− кордной высоте. Благодаря заданному президентом−председателем правле− ния ВТБ 24 темпу в ходе интервью уда− лось не только получить ответы на при− готовленные заранее вопросы, но и об− судить несколько связанных тем. А еще — понять, почему Задорнову всегда удается достигать поставленных целей: оказалось, что «динамика бизнеса» — категория вполне персонифицируемая. — Михаил Михайлович, сегодня де− ловые люди активно идут во власть. Не жалеете о смене депутатского кресла на банкирское? — Нет, о сложении депутатских полномочий я совершенно не жалею. Это было осознанное решение, и меня абсолютно устраивает то, как сегодня продвигается проект ВТБ 24 и разви− вается банковский сектор в целом. То есть можно сказать так: ожидания от смены места работы полностью оп− равдались. — Но ведь во власти вы могли бы сделать много полезного для страны. — И да и нет. Дело в том, что к мо− менту перехода в ВТБ 24 те профес− сиональные задачи, которые я и мои коллеги ставили перед собой, были решены. В 2003 году был принят закон о валютном регулировании и валют− ном контроле, а в 2004−м мы его от− корректировали исходя из уточнений, которые подсказали практика и биз− нес. И я считаю, что сегодня этот за− кон — один из наиболее продвинутых в экономической сфере. Были разра− ботаны каркас бюджетного законода−

2 724

ÌÈÕÀÈË ÇÀÄÎÐÍÎÂ, ÂÒÁ 24 ТЕТ−А−ТЕТ

фляции с 11 до 9% за один год — это хороший результат. Благодаря чему это было сделано? Здесь два основных фактора. Во−пер− вых, несмотря на высокий прирост де− нежной массы, наблюдался очень хо− роший экономический рост, экономика просто «впитывала» деньги, что и обес− печило позитивные показатели по ин−

30 июня 2006

30 сентября 2006

31 декабря 2006

фляции. Во−вторых, абсолютно верно, с моей точки зрения, что ЦБ РФ в пер− вом полугодии 2006 года заметно укре− пил рубль: это также способствовало снижению показателя инфляции. Но принципиально ситуация не изме− нилась. Ведь кредитно−денежная поли− тика осталась почти той же. А значит, нельзя утверждать, что в 2006 году анти− инфляционный проект Банком России был реализован. Правительство и ЦБ действуют в рамках парадигмы, сфор− мированной в 2002 году, когда задача борьбы с инфляцией не была приори− тетной. Это был просто один из показа− телей. Важный, но не первостепенный. И пока такое отношение не изменится, ин− фляция останется достаточно высокой. — Каков ваш прогноз на этот год? Удастся ли «вписать» инфляцию в заяв− ленные 7,5–8%? — Во−первых, уже по итогам двух месяцев 2007 года выигрыш по сравне− нию с прошлым годом — более чем 1,5%. Думаю, шанс удержать эту дина− мику есть, ведь в январе–феврале эко− номический рост продолжался в очень хорошем темпе. Судя по всему, ЦБ будет так же укреплять рубль в случае ин− фляционных всплесков, поэтому где−то в 8% вписаться можно. Но строить про− гноз на весь год сейчас невозможно в силу значительного ослабления финан− совой политики. Бюджетные расходы вырастут на 26% в номинале, а это до− статочно много. Пока средства скапли− ваются на счетах министерств и ве− домств, и трудно сказать, какой будет динамика их расходования, но этот фактор в значительной степени повлия− ет на инфляцию в итоге. Если говорить коротко, 7,5−8% — возможный сцена− рий, но при условии, что бюджет не бу− дет выполнен на 100%, а ЦБ РФ станет укреплять рубль каждый раз, когда си− туация будет выходить из−под контроля. — Такими темпами до 3–4% мы вооб− ще никогда не доберемся… — Доберемся! Но только тогда, когда всерьез будет поставлена такая задача. А она пока не ставится.

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТЕТ−А−ТЕТ ÌÈÕÀÈË ÇÀÄÎÐÍÎÂ, ÂÒÁ 24

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

60000 50000

62 135

9 703

38 885

7 315

22 867

5 827

12 398

4 790

7 329

70000

3 468

80000

— Текущие счета и депозиты до востребования — Срочные

млн руб.

— Банковский кризис, связанный с невозвратом потребкредитов, реален? — Проблема сильно преувеличена. Все видят банковскую статистику и по− нимают, что доля просроченной задол− женности по кредитам физическим ли− цам за 2006 год с 1% увеличилась до 1,9%. Вокруг раздаются крики — «Ах, как это опасно!» При этом если спро− сить профессиональных рисковиков, стало бы очевидно, что это закономер− ная тенденция. Процент невозвратов и дальше будет увеличиваться, потому что кредитование физических лиц в нашей стране началось относительно недавно, в 2002 году. Ипотека вообще только разворачивается, кредитные портфели банков очень молоды, по сути — только− только сформированы. По мере того как кредиты проходят свой жизненный цикл, естественным образом увеличи− вается доля просрочки в кредитных портфелях. Это же чистая математика! Чем старше портфель, тем больше про− сроченная задолженность. А вот другое, столь же очевидное со− ображение. Кто вообще сказал, что просрочка должна составлять 1%? Для многих кредитных продуктов на Западе очень хорошим результатом считаются и 5%, и 7% просроченных долгов. 5–7% просроченной задолженности по кре− дитным картам — нормальный показа− тель. 4–5% по потребительским креди− там — тоже. Другое дело, что по ипотеке этот процент должен быть существенно ниже, особенно на нынешней стадии развития рынка. Но сопоставив наши результаты с практикой более развитых банковских рынков, легко заметить: мы еще далеки от опасных рубежей.

И, наконец, третье соображение. По− чему у многих банков невозврат по от− дельным видам кредитов составляет 10, 20, а порой даже 25%? Они с самого на− чала выбрали определенный продукто− вый ряд — экспресс−кредиты, которые выдаются практически без проверки заемщика, по сильно упрощенной схе− ме, но по очень высокой ставке. Это означает, что берущие такие кредиты по эффективной ставке в 35–40% (а то и более!) фактически своими деньгами оплачивают невозврат кредитов мо− шенниками или неплатежеспособными заемщиками, которые получают креди− ты по той же ставке, но не платят. Бремя невозвратов такие банки просто рас− пределяют между всеми законопослуш− ными заемщиками. И это сознательная политика некоторых банков. До тех пор, пока есть люди, которые, пренебрегая имеющейся на рынке воз− можностью выбора, все равно идут в банк, выдающий кредиты по ставке вдвое большей, чем у соседа, до тех пор, пока конкуренция не заставляет такие банки менять свой продуктовый ряд и сокращать процентные ставки по кредитам, — останутся продукты с вы− соким процентом невозвратов. Но под−

ВТБ 24: Динамика портфеля розничных депозитов

Покупая любой продукт (в том числе и банковский кредит), нужно тщательно анализировать все условия. Если клиент этого не делает, значит — сознательно рискует.

черкну: эти банки уже заработали такую прибыль, что могут списать все долги за счет резервов и работать дальше. Они уже окупили эту просрочку. — Но люди идут в такие банки... — Каждый сам для себя решает этот вопрос. Например, в ВТБ 24 действует достаточно простая система проверки заемщиков. Кредит без обеспечения можно получить на довольно большие суммы, достигающие 25 тысяч долла− ров. Но в любом случае мне кажется, что лучше уж потратить пусть даже неделю на сбор необходимых документов и по− лучить все−таки кредит по гораздо бо− лее низкой ставке. В конце концов, что случится, если человек купит автомо− биль не сегодня, а через неделю? Да ничего! — Российские заемщики уже выучи− ли слово «скоринг». Как работает эта система у вас? — В ВТБ 24 внедрена скоринговая система, обслуживающая все рознич− ные продукты, кроме ипотеки. Но в пер− вом полугодии 2007 года мы и ипотеку, и микрокредитование малого бизнеса пе− реведем на рельсы скоринга. Система проверки заемщиков включает в себя несколько модулей. Это проверка с точ− ки зрения безопасности, контроль «черных списков», поведенческих ха− рактеристик. Возраст, образование, семейное положение, наличие детей… Основываясь на выборке, сформиро− ванной по итогам выдачи миллиона кредитов, можно предсказать, как будет себя вести заемщик с теми или иными характеристиками. Поэтому все эти данные сегодня анализирует машина. — Каков для вас идеальный заем− щик? — Понятно, что идеальный заем− щик — это состоятельный молодой че− ловек (смеется), обладающий легаль− ными источниками получения дохода, который уже брал кредиты и успешно их погасил. Мы ориентируемся на оп− ределенный сегмент рынка, на людей с доходами выше среднего. И наша кли− ентская база следует этому стратегиче− скому выбору. В регионах это люди с

40000 30000 20000 10000 0 31 декабря 2005

31 марта 2006

30 июня 2006

30 сентября 2006

31 декабря 2006

ÌÈÕÀÈË ÇÀÄÎÐÍÎÂ, ÂÒÁ 24 ТЕТ−А−ТЕТ

доходом более 500 долларов в месяц на каждого члена семьи, в Москве — от 1 000 долларов. Это не значит, что мы не работаем с остальными. Просто мы ори− ентированы именно на верхнемассовый сегмент и на состоятельных граждан. — Часто ли система ошибается? — Проверка заемщиков — уникаль− ная разработка наших специалистов. Это система, совмещающая многие элементы проверки. Да, она иногда ошибается, отказывая в кредите неко− торым заемщикам, сотрудничество с которыми, возможно, не вызвало бы проблем. И с этим приходится бороться, постоянно корректируя настройки ско− ринговой модели, элементы первона− чальной проверки заемщиков. Мы еже− месячно анализируем статистику выдач и отказов и стремимся увеличить «про− пускную способность». Но на другой стороне весов — та самая просрочен− ная задолженность. Проверка заемщи− ков не может быть каждый раз индиви− дуальной: это прежде всего система, ведь только так можно предоставлять услугу большому количеству клиентов. При этом у клиента банка всегда есть возможность обратиться к менеджеру и пройти проверку по более сложной це− почке, где решение примут уже люди, а не машина. — Как вы относитесь к возможности принятия закона о банкротстве физиче− ских лиц? — А что изменится?! Если честно, я не понимаю, каков смысл этого проекта. Если нужно выселить из квартиры че− ловека, который не платит ипотечный кредит, так могу вам сообщить, что юристы и судебные приставы это сде− лают и сегодня. К тому же, предоставляя ипотечный кредит, мы добиваемся, что− бы на квартире не было никаких обре− менений. Квартира, заложенная под ипотечный кредит, юридически защи− щена от рисков для банка. Кроме того, по выплате как раз таких кредитов практически нет никаких проблем. Что же касается других видов креди− тов, не обеспеченных залогами, то… я и в этом случае не совсем понимаю проб− лему. Если человек нам задолжал, мы через суд можем арестовать квартиру или машину должника, которые будут проданы с торгов, и банк получит свои деньги. И у нас есть такие примеры. То, что мы сейчас обсуждаем, — это следующая стадия развития рынка. Предположим, прошло три года, и по− явилась категория заемщиков, которые решительно не платят. Для работы с та− кой группой клиентов у нас в банке со− здано специальное подразделение, причем достаточно большое, имеющее представителей по всей стране. Снача− ла они звонят должнику, напоминают, просят заплатить. Потом приезжают, проводят разъяснительную работу. Ну а

если результат не достигнут — начина− ется судебная стадия. Первую фазу работы в ВТБ 24 вы− полняет Управление проблемных кре− дитов банка, а затем подключается на− ше собственное коллекторское агент− ство. Кроме того, мы заключили пару договоров с внешними коллекторами и, сопоставляя затраты, решаем, что эф− фективнее. Поработаем в таком режиме около года и примем на вооружение оп− тимальную схему. При этом мы хорошо понимаем, что чем дальше будет разви− ваться рынок, тем больше станет и не− плательщиков. Это неизбежно. — Есть мнение, что проблемные долги — результат нечистоплотности банков, пользующихся юридической неграмотностью населения… — Здесь я исхожу из вполне обыва− тельской простой логики. Так, напри− мер, я привык всегда читать все доку− менты, которые подписываю. И узнавать об услугах или продуктах, которые при− обретаю, не только из рекламы. Совер− шая сделку, покупая любой продукт (а банковский кредит — это такой же про− дукт!), человек должен анализировать все условия. Если он этого не делает, значит, сознательно рискует, халатно и наплевательски относится к самому се− бе. Банк передает вам договор, и вы всегда имеете возможность прочитать и понять его условия. Уверяю вас, что ВТБ 24, например, не пытается что−то вписывать мелкими буквами. Мы не бе− рем комиссии за ежемесячное обслу− живание счета, все свои расходы вклю− чаем в ставку кредита и четко указыва− ем ее размер. Да, есть банки, которые вводят до− полнительные комиссионные сборы и не указывают в договорах некоторые детали, вводя клиентов в заблуждение. Но, во−первых, эта практика сужается в силу нарастающей конкуренции и усиливающегося надзора со стороны контролирующих органов. Во−вторых, повторю: любой человек, заключая до− говор, должен прочитать его и проана− лизировать свои действия. Не можете? Учитесь! В конце концов, если кто−то не умеет до сих пор пользоваться ком− пьютером, это не повод запрещать са− ми компьютеры. — А нужен ли закон о потребитель− ском кредитовании? — Теоретически это было бы полез− но. Закон о потребительском кредито− вании должен быть построен на тех же принципах, что и закон о защите прав потребителей, и определять ключевые элементы взаимоотношений между за− емщиком и банком. Для нашего банка, работающего «в открытую», это было бы выгодно. Банкам, стремящимся за− камуфлировать свои реальные став− ки, — нет. Однако я очень сомневаюсь, что реальную эффективную ставку или

Михаил Задорнов

Ðîäèëñÿ 4 ìàÿ 1963 ãîäà â Ìîñêâå. Â 1984 ãîäó ñ îòëè÷èåì îêîí÷èë îáùåýêîíîìè÷åñêèé ôàêóëüòåò ÌÈÍÕ èì. Ïëåõàíîâà ïî ñïåöèàëüíîñòè «ýêîíîìèñò». Äåïóòàò ÃÄ ÐÔ íåñêîëüêèõ ñîçûâîâ, îäèí èç ñîàâòîðîâ ëåãåíäàðíîé ïðîãðàììû «500 äíåé», ðóêîâîäèë ïðîôèëüíûìè êîìèòåòàìè Äóìû. Ñ 20 íîÿáðÿ 1997-ãî ïî 18 ìàÿ 1999 ãîäà — ìèíèñòð ôèíàíñîâ ÐÔ. Â ðàçíîå âðåìÿ çàíèìàë ïîñòû ÷ëåíà ïðåçèäèóìà ïðàâèòåëüñòâà ÐÔ, çàìåñòèòåëÿ ïðåäñåäàòåëÿ íàáëþäàòåëüíîãî ñîâåòà Ñáåðáàíêà ÐÔ, ïåðâîãî çàìåñòèòåëÿ ïðåäñåäàòåëÿ ïðàâèòåëüñòâà ÐÔ, ðàáîòàë â Ñîâåòå áåçîïàñíîñòè ÐÔ è çàìåñòèòåëåì óïðàâëÿþùåãî îò ÐÔ â ÌÂÔ. Ñ èþëÿ 2005 ãîäà — ïðåçèäåíò-ïðåäñåäàòåëü ïðàâëåíèÿ ÂÒÁ 24. Êàíäèäàò ýêîíîìè÷åñêèõ íàóê.

комиссию банка можно законодательно прописать так, чтобы в дальнейшем из− бежать вольных трактовок. Поэтому: те− оретически — да, закон нужен, это за− щита потребителя. Но прежде хотелось бы взглянуть на основные нормы этого документа. — Как развивается проект ВТБ 24? Согласно прогнозам, в 2007 году банк должен начать приносить прибыль... В 2006 году мы планировали войти в десятку лидирующих розничных банков страны по депозитам и кредитованию физических лиц, а также в число 15 крупнейших банков по размеру чистых активов. Закончили мы год на третьем месте по депозитам и на четвертом — по рыночному кредитованию. При этом портфель розничных кредитов за год вырос в девять раз, а портфель депози− тов — примерно в семь раз. Несмотря на то, что ВТБ 24 открыл около 30 новых офисов и филиалов, еще столько же «отмигрировал» из ВТБ, достаточно активно инвестировал в об− новление технологий. По итогам 2006 года мы уже получили прибыль в раз− мере 1 миллиард 400 миллионов рублей и чистую прибыль — около 1 миллиарда 160 миллионов. ВТБ 24 — прибыльный банк, но мы пока не стремимся нара− щивать прибыльность. Главная наша задача сегодня — увеличение рыночной доли на российском рынке депозитов и кредитования физических лиц. Что же

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТЕТ−А−ТЕТ ÌÈÕÀÈË ÇÀÄÎÐÍÎÂ, ÂÒÁ 24

касается прибыли, которую мы будем зарабатывать, то она пойдет на даль− нейшее развитие сети и замену банков− ских технологий. Это общая позиция акционеров банка. — Какие банки, кроме Сбербанка, являются вашими конкурентами? — Мы следим за развитием рынка, но не мыслим такими категориями. А рассуждаем вот как. Есть российское население — 72–75 миллионов человек трудоспособного возраста и 38 милли− онов пенсионеров. 27% населения име− ют депозиты в банках, а хотя бы раз за кредитом обращались 40% граждан. Мы понимаем, что с ростом доходов и потребностей все новые люди будут приходить за кредитом на автомобиль, ипотечным, потребительским кредитом. Значит, наша задача — приблизить для человека возможность пользоваться этими благами. Каждый год несколько миллионов российских граждан обре− тают возможность благодаря банков− ским кредитам получить доступ к жела− емым товарам. Ориентируемся мы и на новых клиентов, и на клиентов других банков, поскольку предоставляем про− дукты по более выгодной ставке, чем многие наши конкуренты. — Вы готовы рассматривать предло− жения о работе в частных банках? — Знаете, есть иллюзия, будто Сбер− банк или ВТБ — нечто отличающееся от частных банков. Для меня выбор банка, в котором я работаю, — вопрос не соб− ственника, а масштаба. Наши акционе− ры ставят перед нами жесткие задачи и регулярно контролируют их исполнение, и в этом плане, я думаю, они мало чем отличаются от владельцев частного банка. Поэтому, если я успешно рабо− таю здесь, то точно так же мог бы рабо− тать и в частном банке. Но в ВТБ 24 ощущаешь эффект масштаба, и мне это интересно. — ВТБ 24 планировал открыть кре− дитные центры в 16 регионах России к 2010 году. Успешен ли такой формат продажи банковских услуг? — Кредитный центр — это отделение, в котором имеется полномасштабный модуль ипотечного бизнеса, где работа− ют от 13 до 18 человек, оказывающих все услуги тем, кто хочет приобрести квартиру в кредит. Кредитный центр

осуществляет оценку жилья, предо− ставляет услуги страхования, здесь можно получить юридический совет и помощь в регистрации. В центрах есть и модуль кредитования малого бизнеса. В Москве таких центров открыто уже че− тыре, два — в Санкт−Петербурге, и семь — в регионах. Кредитные центры себя оправдывают, клиенту удобно в них приходить. Будем открывать еще! — А какова рентабельность ВТБ 24? — Пока не высока. Но по итогам 2005 года у нас было 7,5 млрд рублей убыт− ков, а по итогам 2006−го мы получили более 1,4 млрд рублей прибыли. Не− плохой результат. Но повторю: мы пока не ставим перед собой задачи добиться высокой прибыли. Наша цель — занять нишу на рынке, постепенно увеличивая эффективность и рентабельность. — Лет через 5−10 вы займете свою нишу — и что дальше? Можно остано− виться?

Акционеры ВТБ 24 ставят жесткие задачи, è â ýòîì ñìûñëå ìàëî ÷åì îòëè÷àþòñÿ îò âëàäåëüöåâ ÷àñòíûõ áàíêîâ — Так не бывает ни на одном конку− рентном рынке! Банковский рынок в России — один из немногих конкурент− ных секторов экономики, а государ− ственные банки — полноценные игроки, поскольку правила игры равны для всех: остановившись, ты потеряешь клиентскую базу и долю рынка. Значит, расслабляться нельзя! — Но ЦБ РФ к государственным бан− кам относится более лояльно… — Центробанк, конечно, учитывает масштабы финансово−кредитных уч− реждений, но (и в этом я убедился еще во время депутатской работы) при этом применяет ко всем банкам одинаковые подходы и нормативы. Так что, напри− мер, в ВТБ 24 проверки проходят точно так же, как и в любом другом банке. Специально для проверяющих, которые находятся у нас практически постоянно, в этом здании выделено несколько ка− бинетов.

ВТБ 24. Финансовые результаты−2006 Показатели

По итогам 2006 года, руб.

На начало 2006 года, руб.

Чистые активы

166,2 ìëðä

43,4 ìëðä

Объем собственных средств (капитала)

20,5 ìëðä

7,8 ìëðä

Чистая прибыль

1,16 ìëðä

Ссудная и приравненная к ней задолженность

141,1 ìëðä

33,1 ìëðä

Средства на счетах клиентов

103,9 ìëðä

17,5 ìëðä

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

— Каковы подходы ВТБ 24 к кредито− ванию малого бизнеса? — ВТБ 24 выдает кредиты для пред− ставителей разных категорий бизнеса, в том числе и микрокредиты средней сто− имостью 10 тысяч долларов, хотя это может быть и две, и пять тысяч. Креди− ты на сумму более миллиона долларов сроком до пяти лет мы выдаем малым предприятиям на развитие бизнеса — естественно, после проверки их фи− нансового состояния. Есть пилотный продукт для старт−апов. Продуктовый ряд, ориентированный на разные сег− менты, сроки и ставки, очень широк. И, наконец, мы, как и в случае кредитова− ния физических лиц, не стремимся действовать формально, основываясь только на бумажной документации. На− ши эксперты выезжают на предприятия, где изучают состояние бизнеса заем− щика. То есть работаем по жизни, а не по шаблонам.

— В конце прошлого года Алексей Кудрин заявил, что в 2007 году россий− ский рубль станет полностью конверти− руемым. Как вы относитесь к этому за− явлению? — Есть формальное и неформаль− ное понимание полной конвертируемо− сти. Формальное понимание — это си− туация, когда сняты основные валютные ограничения. С 1 июля 2006 года ос− новные ограничения на валютные опе− рации у нас сняты и для граждан, и для предприятий. Полной конвертируемос− тью неформально можно назвать ситу− ацию, когда валюта становится реально востребованной в мире. Когда не только в СНГ, но и в любой европейской столи− це вы можете рубли поменять на любую другую валюту. То есть когда россий− ская валюта обращается в мире так же, как, например, швейцарский франк или английский фунт. Вот до этой стадии конвертируемости, которая позволяет человеку комфортно чувствовать себя с его валютой в любой стране, нам потре− буется время — при условии устойчиво− сти экономической политики, естест− венно. Министр финансов подчеркнул тот факт, что формально рубль является конвертируемым. И это уже достижение. — Вы не собираетесь участвовать в депутатских выборах 2007 года? — У меня нет таких планов. Проект ВТБ 24 требует нескольких лет напря− женной работы, и он мне более интере− сен, чем депутатская скамья.

ТЕМА PRIVATE LABEL

Покупателя перестали удивлять собственные торговые марки розничных сетей, хотя вопросов все еще множество. Ïî÷åìó äåøåâëå? Êòî ïðîèçâåë ýòîò òîâàð? Õîðîø ëè îí? Ðèòåéëåðû ÿâíî ñîáèðàþòñÿ ðàñøèðÿòü ïðèìåíåíèå ìîäåëè private label, îäíàêî ýòîò ïðîöåññ áóäåò ñîïðîâîæäàòüñÿ âñå áîëåå æåñòêèì äèêòàòîì ïî îòíîøåíèþ ê ïðîèçâîäèòåëÿì.

ОНЫ Р А АК

л ас

КО

ме с мато дл рк я и

ЧАЙ Ðîçíè÷íûì ñåòÿì íðàâÿòñÿ ñîáñòâåííûå òîðãîâûå ìàðêè, íî íå èõ ïðîèçâîäèòåëè

Маркобесие Александр Кузнецов

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

озничная тор− говля в Рос− сии пережи− вает золотой век, став одним из самых ди− намичных сегментов эконо− мики. По данным Romir Monitoring, оборот розницы в России в 2006 году соста− вил восемь с половиной триллионов рублей, или око− ло 316 миллиардов долларов (номинальный рост — 21% в рублях и 24% в долла− рах). Стреми− тельное развитие ведущих сетевых ритейлеров про− должается, что обостряет и без то− го уже жесткую конкурен− цию: приходится решать непростую задачу нара− щивания или хотя бы сохранения потока покупателей, одновременно за− ставляя их совершать как можно боль− ше спонтанных покупок. При этом по− пытки расположить к себе клиента не имеют ничего общего с улучшением качества сервиса и сводятся по боль− шей части к банальным ценовым иг− рам. «Мы живем в стране, где главный элемент брэнда — это цифра на цен− нике», — подтверждает вице−прези− дент «EMC−консалтинг» Андрей Ре− нард. Цена не может быть ниже порога рентабельности. Выход, казалось бы, давно найден: сети решают свои проб− лемы за счет производителей. Однако даже откровенное вымогательство и все более жесткие условия попадания товаров на полки когда−то перестают давать желаемый результат. Можно, конечно, устраивать акции и распро− дажи определенных товарных групп по сниженным ценам (что и происходит постоянно), но подобная «щедрость» быстро приедается покупателю. Кроме того, все сети в этом смысле ведут се− бя практически одинаково. Другой ва− риант — вкладывать дополнительные деньги в рекламу, однако затраты в та− ком случае далеко не всегда оборачи− ваются существенным ростом выручки. Как следствие, вывод на рынок соб− ственных торговых марок (private label) сетевыми ритейлерами был признан одним из самых современных способов повышения эффективности бизнеса. К тому же есть «прогрессивный мировой опыт», на который у нас так любят ориентироваться. По словам руководителя проектов Retail & FMCG компании BBPG Part of Expomedia Group Алены Пешковой, СТМ — глобальная бизнес−идея, ос− нованная на открывающейся по мере

PRIVATE LABEL ТЕМА

роста сетей возможности вкладывать меньше средств в продажу товаров ко− нечному потребителю. «Классическая модель СТМ подразумевает отказ от маркетинговой (рекламной) составля− ющей в себестоимости товара. Двига− телем продаж становится не реклама, а полка магазина, лояльность покупателя к какой–либо сети, — поясняет Алена Пешкова. — Продавец, владеющий правами на торговую марку, торгует товаром, произведенным по контракту специально для него. Принимая во внимание, что в среднем по отрасли

популярны СТМ и в непродовольст− венной сфере: такой подход активно применяют ИКЕА, «Эльдорадо» (мар− ка Ellenberg) и «Техносила» (Wellton и Techno), аптечная сеть «36,6», пар− фюмерно−косметические магазины «Л’Этуаль» («Лорен») и другие игроки рынка. При этом по количеству товаров в сегменте СТМ лидируют, разумеется, продуктовые ритейлеры. Так, «Пере− кресток» выставляет на продажу под собственными торговыми марками две тысячи товарных позиций, «Мос−

Êàê ñ÷èòàþò àíàëèòèêè, ìû æèâåì â ñòðàíå, ãäå ãëàâíûé ýëåìåíò áðýíäà — это цифра на ценнике товара FMCG доля маркетинговых издержек составляет как минимум 30–40%, легко понять, что снижение себестоимости на эту величину позволяет организовать и хорошие продажи (благодаря низким ценам), и серьезную маржу».

Бум Согласно статистике ACNielsen, в 2005–2006 годах по динамике роста продаж СТМ значительно обгоняли другие категории товаров, в том числе принадлежащие производителям брэнды. Так, по данным аудита роз− ничных продаж в 24 крупнейших го− родах России, объем продаж СТМ (в денежном исчислении) вырос на 61%, а в непродовольственном сегменте — на 123%1. — Значительный рост объемов про− даж частных марок сопровождается и ростом доли, занимаемой ими в роз− ничном товарообороте. За год рост до− ли СТМ в общем объеме продаж со− ставил 40%, а в непродовольственных категориях доля СТМ выросла в два раза, — констатирует Денис Шириков, руководитель подразделения по работе с розничными сетями ACNielsen. — Впрочем, такая динамика во многом объясняется небольшими абсолютны− ми значениями (так называемый эф− фект базы), ведь сама по себе доля продаж СТМ пока незначительна и не превышает 1% от общего розничного товарооборота России. Практически все крупные продо− вольственные сети уже предложили покупателям СТМ, а представители некоторых ритейлеров говорят даже о планах довести число частных марок в своих магазинах до 90%. Все более

1 Çäåñü è äàëåå: â êàòåãîðèÿõ, àóäèðóåìûõ ACNielsen

март» — тысячу, «Лента» — 500. Кро− ме того, сети, в состав которых входят торговые предприятия различных форматов, предлагают private label в магазинах всех типов. Так поступает, в частности, сеть «Дикси», в состав кото− рой входят магазины экономического класса, супер− и гипермаркеты (доля СТМ в обороте сети по итогам 2006 го− да равнялась примерно 7%). По последним данным, первенство среди региональных рынков СТМ уве−

ренно держит Краснодар, где на част− ные марки приходится уже 2,6% сово− купных продаж. В Москве и Питере показатели ниже — 1,06 и 1,12% соот− ветственно. Однако в целом по стране регионы все−таки пока отстают, а в ряде крупных городов — например, в Нижнем Новгороде — СТМ пока совер− шенно незаметны (пусть специалисты и считают это временным явлением). По словам руководителя департа− мента развития СТМ сети «Виктория» Артема Прахова (продажи товаров под частными марками сеть начала в апре− ле прошлого года), в Москве такая продукция представлена пока более широко, чем в регионах. «Связано это с географической удаленностью и не− обходимостью выискивать региональ− ных производителей на местах, — по− ясняет Артем Прахов. — Кроме того, продукты могут отличаться и по своим свойствам, да и потребительские предпочтения приходится учитывать. Например, в Москве и Санкт−Петер− бурге в магазинах сети «Виктория» в большей пропорции продается стери− лизованное молоко, а в Калинингра− де — пастеризованное, то есть с ко− ротким сроком хранения». — Сегодня мы работаем с private label практически во всех товарных ка− тегориях, где это имеет экономический смысл, — говорит Евгений Колывагин, вице−президент по маркетингу ГК «Дикси». — А смысл это имеет только в

Зачинатели Первопроходцем на рынке СТМ ïðèíÿòî ñ÷èòàòü áðèòàíñêóþ Sainsbury: â 1869 ãîäó âëàäåëüöû êîìïàíèè âêëþ÷èëè â àññîðòèìåíò áåêîí, âûïóùåííûé ïîä ñîáñòâåííûì áðýíäîì. Âïðî÷åì, ðåàëüíûì èíñòðóìåíòîì íàðàùèâàíèÿ ðåíòàáåëüíîñòè áèçíåñà ýòîìó íîâøåñòâó ñóæäåíî áûëî ñòàòü ëèøü â 70-å ãîäû áëàãîäàðÿ óñïåøíîìó ýêñïåðèìåíòó ôðàíöóçñêîé Carrefour. Ïîä ëîçóíãîì «Ìû ïðåäëàãàåì ïðîäóêòû áåç èìåíè — äåøåâëå, íî òîãî æå êà÷åñòâà» ðèòåéëåð çàïóñòèë â ïðîäàæó òîâàðû âîîáùå áåç òîðãîâûõ ìàðîê. Ïîíà÷àëó ýêñïåðèìåíò îãðàíè÷èâàëñÿ «ïðîñòûìè» ïîçèöèÿìè ìàññîâîãî ñïðîñà — ñàõàð, ñîëü, êðóïû è ðÿä äðóãèõ òîâàðîâ â âåñüìà àñêåòè÷íîé óïàêîâêå, à «ïðîäâèæåíèå» îñóùåñòâëÿëîñü íà âîëíå ëîÿëüíîñòè ïîêóïàòåëåé ê ðèòåéëåðó êàê òàêîâîìó. Îïûò îêàçàëñÿ óäà÷íûì, è òåïåðü Carrefour ïî ïðàâó ñ÷èòàåòñÿ îäíèì èç îáðàçöîâûõ èãðîêîâ, êîòîðûì óäàëîñü âûæàòü âñå ñîêè èç ïîäîáíîé ìîäåëè. Àêòèâíîå êîïèðîâàíèå ïåðåäîâîãî îïûòà íà÷àëîñü íà çàïàäíîåâðîïåéñêîì è àìåðèêàíñêîì ðûíêàõ â ñåðåäèíå 1980-õ, à ñåãîäíÿ óñïåõ ÑÒÌ â Ñòàðîì è Íîâîì ñâåòå — ñâåðøèâøèéñÿ ôàêò. Äîëÿ ïðîäàæ òîâàðîâ ïîä ÑÒÌ ðîçíè÷íûõ ñåòåé äîñòèãàåò 30–40%, à ïî ïðîãíîçàì, äîéäåò â íåêîòîðûõ ñòðàíàõ äî îòìåòêè â 60, à òî è 80%. Ñðåäíèé óðîâåíü ïðîíèêíîâåíèÿ ÑÒÌ â àññîðòèìåíò åâðîïåéñêèõ ðîçíè÷íûõ ñåòåé äîñòèãàåò 40%, à íà ïîëêàõ æåñòêèõ äèñêàóíòåðîâ — Aldi è Lidl — ïîäîáíàÿ ïðîäóêöèÿ è âîâñå äîìèíèðóåò (80–95%). Â Ðîññèè òîâàðû ïîä ÑÒÌ âïåðâûå ïîÿâèëèñü â 2001 ãîäó â ñóïåðìàðêåòàõ «Ïåðåêðåñòîê» (ïèòüåâàÿ âîäà îáúåìîì ïÿòü ëèòðîâ, êîòîðàÿ â íàñòîÿùåå âðåìÿ çàíèìàåò ïåðâîå ìåñòî ïî òîâàðîîáîðîòó ñðåäè àíàëîãè÷íîé ïðîäóêöèè â ìàãàçèíàõ ýòîé ñåòè) è «Ðàìñòîð». Ñëåäîì íîâàöèþ îïðîáîâàëè â «Ïÿòåðî÷êå», «Äèêñè», «Ëåíòå» è «Êîïåéêå».

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТЕМА PRIVATE LABEL

Москва С-Петербург Краснодар Волгоград Ростов-на-Дону Воронеж Наибольшая доля продаж СТМ приходится на Москву, С−Петербург и Краснодар (83% общего объема продаж СТМ в 24 основных городах России)

Саратов Доля продаж СТМ

тех группах, которые стабильны и пользуются постоянным спросом (ма− кароны, сливочное масло, крупы, жид− кость для мытья посуды, полиэтилено− вые пакеты для мусора и т. п.), либо в сегментах, обладающих перспектива− ми существенного роста (глазирован− ные сырки, йогурты с фруктовыми до− бавками и др.) Между тем попытки выводить на ры− нок СТМ в целом ряде узких товарных категорий совершенно бессмысленны. Характерный пример — детское пита− ние, а также продукты, характеризую− щиеся низкими темпами роста и неста− бильным спросом. «Огромную роль играет и степень конкуренции брэндов. Чем она выше, тем сложнее продвиже− ние собственной марки, — продолжает Евгений Колывагин. — Например, в ка− тегории дорогих вермутов практически невозможно создать эффективный собственный брэнд ввиду относительно небольшого рынка таких алкогольных напитков и высокой конкуренции меж− ду двумя ключевыми игроками — Martini и Cinzano». Большинство представителей роз− ничных сетей признает: модель СТМ не работает в сегменте алкоголя и табака. Прямого потребителя заинтересовать новоявленной маркой трудно, тогда как у нецелевой группы подобным образом легко сформировать отрицательное отношение к такой продукции, а как следствие — и к сети в целом.

Екатеринбург

2005 год

Остальные 0

2006 год 30

Èñòî÷íèê: AC Nielsen

Двойное дно При всех оговорках СТМ выгодны сетям, ведь это хорошая возможность продавать продукты по более низким ценам. Как отмечает директор управ− ления внешних связей ТД «Копейка» Мария Маркова, сегодня СТМ сети сконцентрированы преимущественно в среднем ценовом сегменте. «Они де− шевле брэндов на 5–10%, — поясняет эксперт. — При этом СТМ могут прода− ваться вдвое, а то и вчетверо лучше, чем брэндированный товар в конкрет− ном ценовом сегменте, — что соответ− ственно отражается и на прибыли. А если продукт включен в программу особой раскрутки, цены на него могут быть снижены на 50–70%». Впрочем, другие игроки не за− мыкаются на одном ценовом сег− менте. Так, в России сеть супер−

маркетов Spar развивает СТМ во всех трех ценовых сегментах: «эконом» (базовые категории с низкой вовле− ченностью, с простыми вкусами и не− сложной упаковкой), среднем (продук− ты повседневного рациона с совре− менной упаковкой — удобной, но обычной) и «премиум» (гастрономиче− ские новинки, эксклюзивные рецепту− ры, здоровое питание и т. п.) Кроме того, развивается международный проект Spar International по всем перспективным с экономической точки зрения категориям товаров. Благодаря СТМ потребители поку− пают больше обычных товаров, что повышает лояльность ко всей сети. Причем, согласно статистике, это не всегда пожилые люди, ограниченные в средствах и ориентированные на са− мый дешевый продукт, — зачастую это покупатели со средним достатком и даже выше. Итог — высокие показате− ли продаж и, как следствие, высокая доходность. Но важно и другое. Частная марка делает ритейлера еще более незави− симым от конкретного производителя. «СТМ — уникальный инструмент для контроля и регулирования цен. Безусловно, такая продукция отнимает долю у аналогичного брэндированного товара, что в результате приводит к снижению объемов продаж и прибыли производителей, — замечает директор по развитию Private Label Spar Central Russia Максим Дворцов. — Розничный оператор получает возможность конт− ролировать условия и цены поставок, не опасаясь остаться с пустыми полка− ми». Да и на рекламу тратиться не нужно. Однако не все так гладко, как выгля− дит в теории. СТМ — это еще и серьез− ный риск для сети. И прежде всего речь идет о лояльности покупателей. 2 Ïî äàííûì Romir Monitoring, ðåàëüíûå äîõîäû ðîñ− ñèÿí â 2006 ãîäó âîçðîñëè íà 10–11%

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

PRIVATE LABEL ТЕМА

Значительная их часть все−таки отдает предпочтение знакомым, проверенным брэндам. Кроме того, низкая цена, особенно в условиях постоянного рос− та благосостояния населения2, может насторожить: уж не просроченные ли или низкокачественные товары так де− шево распродает ритейлер? Кстати, согласно недавним исследованиям, большинство опрошенных потребите− лей полагает, что private label выпуска− ются на «частном производстве где−то при магазине» или «в маленьком под− собном хозяйстве». Естественно, если товар под собственной маркой сети окажется низкого качества, негативное отношение будет мгновенно перенесе− но на ритейлера. А качество действительно порой ос− тавляет желать лучшего. И на это есть

свои причины. Мария Маркова винит в таких ситуациях производителей, кото− рые все еще не осознали стратегичес− кую важность подобных проектов, не способны прогнозировать потребности в сырье и следовать требованиям к упаковке для СТМ. — Основное «узкое место» на рын− ке private label — именно производст− во продукта. В России существует де− фицит по−настоящему качественных

производственных мощностей, — со− глашается Евгений Колывагин («Дик− си»). Вот почему, по мнению Алены Пешковой (BBPG Part of Expomedia Group), вопрос контроля качества ос− тается для сетей ключевым: «Взяв на себя продажи, отвечая за СТМ, сети должны быть на 110% уверены в ка− честве продукции». Другие участники рынка не высказы− вают прямых претензий к качеству част−

Ïî ìíåíèþ ñåòåâûõ ðèòåéëåðîâ, îñíîâíîå «óçêîå ìåñòî» íà ðûíêå private label — именно производство продукта

Пока не протухло 20 âåäóùèõ êàòåãîðèé â ìèðå ïîä ÷àñòíûìè ìàðêàìè ïðåäñòàâëåíû ïðåèìóùåñòâåííî ñâåæèìè ïðîäóêòàìè Товарный раздел

Категория

Доля ЧТМ в категории

Рост ЧТМ

Рост товаров производителей

Десерты, пироги и сдоба

Äåñåðòû, ïèðîæíûå è êåêñû

63%

Фрукты и овощи*

Çàìîðîæåííûå ôðóêòû

62%

Фрукты и овощи

Ãîòîâûå ñàëàòû **

60%

12%

10%

Блюда, готовые к употреблению

Ñâåæàÿ ïèööà

55%

Мясо, рыба и яйца*

Ñâåæèå ÿéöà

53%

−1%

Блюда, готовые к употреблению* Блюда, готовые к употреблению

Ñâåæèå ãîòîâûå áëþäà

49%

Ñâåæèå ñóïû/áóëüîíû **

48%

24%

18%

Соусы и приправы*

Ïèêàíòíûå íà÷èíêè/ïàñòû

46%

Молочные продукты*

40%

Мясо, рыба и яйца

Ñâåæèå ìîëî÷íûå ïðîäóêòû/ìîëîêî/ñëèâêè Ñâåæàÿ ðûáà/ìîëëþñêè/ ìîðåïðîäóêòû

40%

16%

12%

Фрукты и овощи

Çàìîðîæåííûå çàêóñêè **

38%

15%

10%

Соусы и приправы

Ñâåæèå ñîóñû è ìàðèíàäû

38%

15%

Десерты, пироги и сдоба

Ïèðîãè/êåêñû äëèòåëüíîãî õðàíåíèÿ

37%

Фрукты и овощи

Îâîùè äëèòåëüíîãî õðàíåíèÿ

35%

Соусы и приправы

34%

−10%

Фрукты и овощи

Ìàðèíîâàííûå îâîùè äëèòåëüíîãî õðàíåíèÿ Çàìîðîæåííûå ìîëî÷íûå ïðîäóêòû/ìîëîêî/ñëèâêè Ôðóêòû/îðåõè äëèòåëüíîãî õðàíåíèÿ

33%

10%

Соусы и приправы

Ñâåæèå ãîòîâûå ñîóñû (Dips)

33%

11%

Мясо, рыба и яйца

Ñâåæàÿ ðûáà /ìîëëþñêè/ìîðåïðîäóêòû

32%

Десерты, пироги и сдоба*

Ñâåæàÿ ñëàäêàÿ âûïå÷êà

32%

Фрукты и овощи

Çàìîðîæåííûå îâîùè

31%

Молочные продукты

*Êàòåãîðèè, â êîòîðûõ ïðîäóêòû ïðîèçâîäèòåëåé ðàñòóò áûñòðåå ÷àñòíûõ ìàðîê **Ñàìûå áûñòðîðàñòóùèå êàòåãîðèè

Èñòî÷íèê: ACNielsen

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ных марок — куда больше их волнуют проблемы организации поставок. «Мно− гие производители готовы обеспечивать достойный уровень продукта с точки зрения его качества, однако они посто− янно допускают сбои по поставкам, что нас совершенно не устраивает», — го− ворит Артем Прахов («Виктория»).

Чтоб не пил, не курил… Попробуем разобраться, чего ждут сети от производителей СТМ. Артем Прахов выделяет три блока основных требований, которые в ГК «Виктория» предъявляют производителям. Прежде всего, продукция должна отличаться стабильно высоким уровнем качества в соответствующей товарной группе, что достигается путем построения отла− женной системы контроля. При этом партнер должен быть ориентирован на постоянную оптимизацию и повышение

ван на минимизацию производствен− ных затрат, — продолжает Артем Пра− хов. — Хорошо, если он обладает об− ширными производственными возмож− ностями для расширения линейки СТМ. Кроме того, в потенциальном партнере мы ценим хорошее отношение к private label — если и не приоритетное, то уж по крайней мере не хуже, чем к своим брэндам. По словам Максима Дворцова, в Spar Central Russia выбор производи− теля товаров под СТМ осуществляется на тендерной основе. Исключение со− ставляют случаи, когда предлагаемая технология производства совершенно уникальна. Однако, по мнению Марии Марковой, сегодня таким требованиям способны соответствовать лишь производители, обладающие развитой производствен− ной базой и современными технология−

Большинство потребителей полагает, ÷òî ÑÒÌ âûïóñêàþòñÿ íà «÷àñòíîì ïðîèçâîäñòâå ãäå−òî ïðè ìàãàçèíå» эффективности работы этой системы. Кроме того, от поставщика требуется высокий уровень надежности, в том числе способность бесперебойно по− ставлять продукцию под СТМ в магази− ны сети−заказчика. И, наконец, не ме− нее важны экономические показатели: продукт должен удовлетворять выдви− гаемым ритейлером финансовым тре− бованиям (СТМ — сегмент, в котором сети считают высокие доходы необяза− тельными). — Не менее существенно для нас, чтобы производитель был ориентиро−

ми: «Только это позволяет им обеспечи− вать одинаковый уровень качества во времени. Такие производители считают проекты по выпуску СТМ стратегичес− ки важными, и они готовы наращивать мощности по мере развития розничной сети или дистрибьютора». Вот почему заключение договора о поставках продукции под СТМ всегда предваряется придирчивым изучением потенциального партнера экспертами сети−заказчика.

Преувеличенная сила Как долго продлится восходящий тренд в сегменте СТМ и стоит ли про− изводителям строить на этой основе стратегические планы? По мнению Де− ниса Ширикова, СТМ в России сегод− ня — в самом начале пути, давно прой− денного в развитых странах. Мировые и европейские показатели подтвер− ждают: у рынка СТМ в России есть еще огромный потенциал для роста. Аргу− менты — развитие современных фор− матов торговли (рост общего количест− ва сетевых магазинов и продолжа− ющаяся консолидация на рынке ритейла в целом), наращивание доли сетей в розничном това− рообороте (прежде всего, за счет изменения привычек по− купателей) и, наконец, «взрос− ление» розничных брэндов. При этом чем дальше, тем больше конфликтов будет возникать в связи с СТМ. Так, в конце 2004 года

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Кандидатский минимум

ТЕМА PRIVATE LABEL

Производители òîâàðîâ ïîä ÷àñòíûìè ìàðêàìè ðîçíè÷íûõ ñåòåé äîëæíû îáëàäàòü ñëåäóþùèìè íàâûêàìè: òî÷íî ðàññ÷èòûâàòü ñåáåñòîèìîñòü ÑÒÌ; ïðåäúÿâëÿòü ðåöåïòóðó ïðîäóêòà ÑÒÌ ïî çàïðîñó çàêàç÷èêà; ïðàâèëüíî è ñâîåâðåìåííî ïëàíèðîâàòü ïðîèçâîäñòâåííûé öèêë; ñîêðàùàòü èçäåðæêè íà âñåõ ýòàïàõ ïðîèçâîäñòâåííîãî öèêëà; ïîääåðæèâàòü ñòàáèëüíî âûñîêîå êà÷åñòâî; ðàçðàáàòûâàòü íîâûå ïðîäóêòû âìåñòå ñ çàêàç÷èêîì; îñóùåñòâëÿòü äîñòàâêó òîâàðîâ â ðåãèîíû; Èñòî÷íèê: ÒÄ «Êîïåéêà»

представители Procter&Gamble, этого гиганта рынка FMCG, признались, что компания испытывает все более жест− кую конкуренцию со стороны private label. Отдельные претензии высказы− вались тогда в адрес немецких диска− унтеров Aldi и Lidl, для которых СТМ давно превратились в modus vivendi (образ жизни). Тогда, чтобы противо− стоять прессингу сетей, P&G сама была вынуждена понизить цены на некоторые виды продуктов, включая моющие средства и шампуни, а также запустить специальные программы по обновлению торговых марок и повы− шению привлекательности своих то− варов в целом. Впрочем, как утверждает Евгений Колывагин, наличие на российском рынке сильных брэндов — вовсе не сдерживающий фактор для СТМ. «Их сила и степень влияния на потреби− тельские предпочтения значительно преувеличена. Сегодня торговые сети обладают такими финансовыми и мар− кетинговыми ресурсами, которые могут позволить им в довольно короткий срок выстроить гораздо более яркие и сильные брэнды, оставив далеко поза− ди традиционные продуктовые мар− ки, — говорит Евгений Колывагин. — Логика развития продуктового ритейла такова, что сети будут продолжать «от− кусывать» долю у неорганизованной торговли и рынков — а значит, степень влияния СТМ на потребительские предпочтения будет активно расти». Судя по всему, российские рознич− ные сети продолжат активное развитие СТМ. Что же касается отношений с про− изводителями, то Мария Маркова увере− на: подобные проекты чаще всего буксу− ют по вине последних: «Они думают, что это угроза их собственным брэндам, и часто не видят выгоды в размещении на своем производстве таких заказов».

ТЕМА PRIVATE LABEL

Производители товаров, продающихся под собственными торговыми марками розничных сетей, — âîâñå íå ñ÷àñòëèâ÷èêè, âûòàùèâøèå âûèãðûøíûé áèëåò. Óâåðåííûå â ñâîèõ ñèëàõ ðèòåéëåðû óìåëî âûæèìàþò èç ïîñòàâùèêîâ âñå ñîêè. Ïîðîé â ïðÿìîì ñìûñëå ñëîâà.

Работа неизвестного мастера Александр Кузнецов

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

роизводство товаров под собственны− ми торговыми марками розничных сетей — бизнес, в кото− рый активно включаются не только крупные, но и сред− ние, а порой и малые ком− пании. Пусть даже в деловых СМИ чаще всего обсуждаются перспективы контрактного про− изводства на площадках таких гигантов, как «Вимм−Билль−Данн» или «Лебедянский». Кроме того, не− сколько лет назад к выпуску продук− ции по заказам ритейлеров подклю− чились и региональные предприятия. Так, в общем объеме продукции, про− изводимой ростовской компанией «Волшебный край» (входит в состав холдинга «Астон»), частные марки со− ставляют уже 30%, и это далеко не единичный пример. «Мы всегда охотно участвуем в тен− дерах, связанных с производством то− варов под СТМ розничных сетей. В тех сегментах рынка, где мы лидеры (про− изводство шампиньонов, рисосодер− жащих смесей, пресервов из мореп− родуктов и креветки), эти позиции весьма востребованы, — говорит На−

PRIVATE LABEL ТЕМА

ных брэндов и управления ими. «Про− изводство СТМ по заказам сетей дает шанс как бы «перешагнуть» через ступеньку — пропустить рынок брэн− дов и сразу попасть в рынок соб− ственных марок, — поясняет Алена Пешкова. — В итоге, направляя все усилия на совершенствование произ−

куда более точно планировать произ− водство и управлять издержками. Особенно выгодно такое сотрудни− чество небольшим предприятиям, для которых формирование и поддержа− ние собственного брэнда — удоволь− ствие недешевое, а во многих случа− ях даже сомнительное. Например, для продвижения на рынок но− вой марки бутилированной воды необходимо выложить За год рост в общем не менее 10 миллионов объеме продаж соб− долларов только за первый ственных торговых год, а при выводе на феде− ральный уровень бакалей− марок составил ного брэнда — не менее 40%, а в непродо− 5–7 миллионов. — Если производитель вольственных кате− Денис Шириков, правильно подсчитает свои гориях их доля вы− ACNielsen издержки по таким состав− росла в два раза. ляющим, как содержание маркетинговой службы, от− дела продаж, а также по водства, не отвлекая ресурсы на мар− всем тем бонусам, скидкам и «входным кетинг, производитель может создать билетам», которые он платит в услови− серьезные конкурентные преимущес− ях жесткой конкуренции, то окажется, тва для своего товара». К выгодам что производство СТМ для сетей даже контрактного производства Алена выгоднее, чем под собственными Пешкова относит также стабильность брэндами, — утверждает Мария Мар− и прогнозируемость продаж. Отдав кова, директор управления внешних сбыт в руки профессионалов (сетей), связей торгового дома «Копейка». — производитель получает возможность Кроме того, принимая заказы на

дежда Копытина, президент группы компаний «Лёдово». — На ближайший год «Лёдово» принято стратегическое решение использовать 35% производ− ственных мощностей группы для выпуска СТМ розничных сетей и увеличивать мощности (сегодня это 24 тысячи тонн в год)». А директор по маркетингу волгоградской компании «Сады Придонья» Ирина Самохина признается, что ведет переговоры аб− солютно со всеми сетями, заинтересо− ванными в производстве СТМ: «С сетя− ми мы сотрудничаем в сегменте соков и детского питания, и вопросы лояльнос− ти ритейлеров для нас очень важны». В чем выгода работы по таким кон− трактам для производителей? Аргу− ментов несколько. Прежде всего, лю− бой производитель обязан загружать мощности и обеспечивать сбыт по плану. Кроме того, контрактное про− изводство СТМ позволяет оптимизи− ровать затраты на рекламу, сконцен− трировав усилия на продвижении собственных марок. При этом, как от− мечает руководитель проектов Retail & FMCG BBPG Part of Expomedia Group Алена Пешкова, у многих российских производителей на рынке продуктов питания отсутствует сколько−нибудь длительный опыт создания собствен−

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТЕМА PRIVATE LABEL

Диктатура Все это, разумеется, в некотором роде идиллия, поскольку на самом деле контактное производство това− ров под частными марками розничных сетей — процесс, чреватый массой проблем. Один из главных минусов — жесткий прессинг со стороны ритей− лера−заказчика. Вице−президент «EMC−консалтинг» Андрей Ренард, много раз становившийся свидетелем торга между ритейлерами и постав− щиками, признает: представители розницы требуют максимально вы− годных для себя условий по составу продуктовой линейки и цене: «Про− давцы хотят, чтобы производители предоставляли им максимальную ли− нейку продуктов. Кто−то стал разли− вать соки в емкости по 0,25 литра? И ты тоже давай! Кроме того, ритейлеры требуют от производителей реклам− ной поддержки СТМ, использования дорогой упаковки и как можно более низких цен». — Цена продукта — определяющее условие для победы в тендере на про− изводство СТМ, — говорит Виталий Ибрагимов, главный специалист по развитию сторонних торговых марок ГК «ИнфоЛинк» (производитель макарон− ных изделий и фасованных круп). Од−

Безалкогольные напитки Кондитерские изделия

Динамика объема продаж СТМ

private label, производитель получает возможность более точно планировать свои доходы и расходы в среднесроч− ной перспективе. Снимается вопрос продажи произведенного объема, легче становится контроль над изме− нением конъюнктуры рынка и цен, а после подписания контракта риски ложатся на розничную сеть. Только за это стоит полюбить private label!

Рост объема продаж СТМ значительно опережает рост продаж самой категории

Бакалея Молочные продукты 0

рост категории, %

Èñòî÷íèê: ACNielsen

нако уменьшения стоимости в нашем сегменте рынка можно добиться в ос− новном за счет снижения качества продукции, что мы считаем совершен− но неприемлемым. Как отмечает Максим Компаний− цев, руководитель управления по ра− боте с сетевыми клиентами компании «Волшебный край», занимающейся выпуском фасованного растительного масла, главный риск для производи− теля — фиксированная цена на год в договоре о поставках СТМ−товаров: «Порой на рынке сырья происходят столь существенные ценовые колеба− ния, что производитель, сделавший частную марку для магазина, оказы− вается в убытке!» Итак, все как обычно. Давно на− учившись выкручивать руки даже транснациональным брэндам, розни− ца использует тот же подход к СТМ,

Стандартные условия сотрудничества ïðîäóêòîâîé ñåòè ñ ïðîèçâîäèòåëåì ïî ÑÒÌ: ðàçðàáîòêà äèçàéíà óïàêîâêè è íàçâàíèÿ ïðîèçâîäèòñÿ çà ñ÷åò ñåòè; çàêàç è ïðèîáðåòåíèå óïàêîâêè — ñèëàìè è çà ñ÷åò ïðîèçâîäèòåëÿ; ñåðòèôèêàöèÿ — ñèëàìè è çà ñ÷åò ïðîèçâîäèòåëÿ; ðåãèñòðàöèÿ øòðèõ-êîäà — ñèëàìè è çà ñ÷åò ïðîèçâîäèòåëÿ; äîñòàâêà íà ðàñïðåäåëèòåëüíûå öåíòðû ñåòè, ëèáî îðãàíèçàöèÿ äîñòàâêè ÷åðåç äèñòðèáüþòîðà (ïî âñåì ðåãèîíàì) — ñèëàìè è çà ñ÷åò ïðîèçâîäèòåëÿ; ëîãèñòèêà ïðîèçâîäèòåëÿ îáåñïå÷èâàåò áåñïåðåáîéíîå äâèæåíèå òîâàðîâ è ñîîòâåòñòâóþùèõ äîêóìåíòîâ; òåõíîëîãè÷åñêèå è ôèíàíñîâûå âîçìîæíîñòè ïðîèçâîäèòåëÿ ïîçâîëÿþò åæåãîäíî óâåëè÷èâàòü îáúåì ïðîèçâîäñòâà â ñîîòâåòñòâèè ñ óâåëè÷åíèåì òîâàðîîáîðîòà ðîçíè÷íûõ ñåòåé; ïðîäóêöèÿ ïðîèçâîäèòåëÿ èìååò ïîñòîÿííîå êà÷åñòâî; ïðîèçâîäèòåëü äîïóñêàåò è ñïîñîáñòâóåò îðãàíèçàöèè ðåãóëÿðíîé ñèñòåìû êîíòðîëÿ êà÷åñòâà òîâàðîâ ïî ñëåäóþùèì ñîñòàâëÿþùèì: îáîðóäîâàíèå, òåõíîëîãè÷åñêèé ïðîöåññ, ìàòåðèàëû è ñûðüå, êàäðû.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

рост СТМ, %

За твой счет

причем не только в сегменте продук− тов питания. — Одна из российских мебельных фабрик, находящаяся в небольшом го− роде, «умирала»: не было заказов. Но ей внезапно подфартило. ИКЕА, у ко− торой в ассортименте 80% мебели российского производства, предложи− ла сотрудничество. «Ребята, главное — держите качество и цену, а мы вас за− грузим заказами», — пересказывает Андрей Ренард. — И стала загружать. Сначала на 15%, потом на 50, на 80. Но затем ритейлер начал «прессовать» поставщика относительно цены, что практически лишало фабрику какой− либо разумной прибыли. И производи− тель, естественно, не мог согласиться на эти условия. В итоге контракт был разорван. На конференциях, собирающих руководителей региональных рознич− ных сетей, порой приходится слышать такое мнение: местные сети лучше от− носятся к региональным производите− лям, и наоборот. Дескать, «своим» всегда можно пойти навстречу. Одна− ко Валерий Покорняк, генеральный директор компании «Алтан» (Барнаул) уверен, что подчас «местные» ведут себя еще жестче, особенно если это крупные монополисты: «Вот, напри− мер, сеть магазинов «Мария−Ра» не церемонится с нами вовсе: «У нас должна быть маржа 40% (а не 10!). Кроме того, всю логистику осуществ− ляете вы! Плюс на маркетинг нам вы− ложите столько−то…». Итак, сказки не получается. Ритей− леры требуют от производителей рас− ширения ассортимента, высокого ка− чества и применения современных технологий, предлагая в ответ кабаль− ные условия. — Сетевики говорят нам, произво− дителям: у вас не хватает новинок. Господа, а откуда мы можем их взять, если вы, и без того не бедные, дума−

PRIVATE LABEL ТЕМА

ющие к тому же о выходе на IPO, хо− тите сорвать с нас максимум денег! — возмущается Валерий Покорняк. — В итоге у нас просто не остается средств на развитие. И взять их неот− куда: кредиты брать невыгодно, а го− сударство о малом и среднем бизнесе не думает… Нам же не помогает пре− зидент — как, например, «Газпрому». Пролоббировал бы он наши интере− сы, тогда бы мы и представили какие− либо новинки! Вот почему, на взгляд Валерия По− корняка, на выпуск СТМ для сетей про− изводители идут скрепя сердце. Да и выбор порой невелик: либо продать бизнес, либо обанкротиться, либо ра− ботать «в ноль». Впрочем, даже согласившись на та− кие условия, производитель не будет избавлен от новых проблем. Чаще всего ритейлеры ошибаются в своих оценках ликвидности товара. Ирина Самохина уверена, что ква− лификация специалистов, занятых СТМ в российских розничных сетях, — мягко говоря, «узкое» место: «Впро− чем, причины ясны. Направление это относительно новое, а номенклатура огромна — бакалея, бытовая химия, соки… Между тем у каждого продукта своя производственная специфика,

разная конъюнктура рынка. Получает− ся, нужен специалист широкого про− филя, который должен быть «брэнд− менеджером в 45−й степени». А найти или обучить такого человека практи− чески невозможно».

Так жить нельзя Все более любимые ритейлерами СТМ — еще и угроза для брэндов про−

тель порой даже не знает, что приоб− ретает продукты под СТМ сети (все это совершенно не нужные подробности для клиента, который хочет заплатить деньги и получить товар). Другой известный парадокс СТМ со− стоит в том, что производитель, выпуска− ющий продукцию под своими брэндами и по заказам сетей, может начать конку− рировать с самим собой.

Ðèòåéëåðû òðåáóþò ó ïðîèçâîäèòåëåé ìàêñèìàëüíî âûãîäíûõ óñëîâèé по составу продуктовой линейки и цене для СТМ изводителей, поскольку товары, вы− ставляемые на полках супермаркетов под частными торговыми марками, как правило, копируют самые успешные аналоги. При этом цена в случае СТМ обычно ниже. Как следствие, форми− руется «паразитирующий брэнд», спо− собный существенно потеснить лидера. А поскольку частные марки не обяза− тельно носят названия своих сетей− владельцев (взять хотя бы макароны Felicita — СТМ «Пятерочки»), покупа−

Не случайно все громче звучит крик души российских производителей: розничные сети — «антиэкономичес− кие» структуры, которые не только не дают зарабатывать поставщикам, но и прямо угрожают их бизнесу. Есть ли выход? Одна из версий: го− сударство должно защищать интересы отечественного производителя, а проблемы, возникающие в его взаимо− отношениях с розничными оператора− ми, требуют законодательного разре−

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

ТЕМА PRIVATE LABEL

Молочные продукты Безалкогольные напитки Бакалея

Товарные категории СТМ

шения на федеральном уровне. Одна− ко вероятность такого исхода в бли− жайшее время крайне низка. Есть ли такого рода опыт в других странах? Валерий Покорняк напомина− ет: «В европейских странах диктат сетей был остановлен законами, принятыми еще в конце 60–х — начале 70–х годов. Во Франции, Германии, Италии дей− ствуют очень жесткие меры по отноше− нию к ритейлу, особенно к гипермарке− там (в том числе по дням и времени ра− боты). Власти предприняли действия по защите локальных производителей в тот момент, когда на рынки этих стран на− чали выходить крупные европейские игроки и американские сети». Другая характерная проблема рос− сийского рынка СТМ, препятствующая достижению баланса между сторона− ми, — непрозрачность бизнеса как производителей, так и ритейлеров. Тем временем в Италии действует закон, требующий печатать на чеке сумму на− ценки розничной сети. Представители компаний−постав− щиков, опрошенные «Бизнес−журна− лом», оказались солидарны в оценках роли государства: подобные законы должны быть приняты и у нас, посколь− ку «рука рынка» далеко не всемогуща. Однако наивно было бы надеяться на скорый результат (как, впрочем, и на мгновенное оздоровление ситуации в результате госвмешательства). Российские розничные операторы находятся в фазе укрупнения: приходят в новые города и регионы, скупают местных операторов, вытесняют неза− висимые магазины. Экспансия стоит де− нег, и оплачивают ее в основном именно производители. По оценкам экспертов розничного рынка, следующим этапом станет продажа ведущих российских сетей мультинациональным игрокам, по крайней мере, такова логика развития процесса во всем мире. Возможно, тог− да и придет черед специального феде− рального законодательства.

Кондитерские изделия 0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

Самая большая категория, содержащая СТМ, — молочные продукты. Доля СТМ составляет от 1,8% до 0,6% в зависимости от подгруппы.

Èñòî÷íèê: ACNielsen

Не упусти шанс

лагали увеличить объем загрузки мощ− ностей, составлявший 15%, однако ру− ководство предприятия не согласилось на такие условия. В итоге сегодня чув− ствует себя на рынке вполне комфорт− но, — приводит пример Андрей Ренард («EMC−консалтинг»). Производитель, принимающий ре− шение о начале работы по СТМ−конт− рактам, обязан взвешивать вероятные (и многочисленные) риски. Так, для того чтобы застра− ховать себя от серьезных Мы всегда охотно потерь, участники рынка со− участвуем в тенде− ветуют заранее оговаривать рах по производству полный или частичный вы− куп сетью расходных мате− товаров под СТМ риалов в случае досрочного сетей. Скоро для прекращения контракта. Не нужно забывать и о этого будем исполь− Надежда Копытина, местной специфике. Так, по зовать 35% «Ë¸äîâî» мнению Ирины Самохиной, в мощностей. регионах пока нет смысла производить соки под СТМ сетей — очень уж малы объ− пуска товаров под частными марками емы сбыта: «Желание у региональных сторонних организаций, не превыша− сетей есть, но технологические осо− ющий 10% от общего объема произ− бенности сокового розлива и заказа водства. упаковочного материала делают такие — Воронежской мебельной фабри− контракты невыгодными для произво− ке «Ангстрем» менеджеры ИКЕА пред− дителя». Впрочем, есть и позитив. Степень консолидации на рынке розничной торговли пока еще достаточно низка, а значит, у производителей остается пространство для маневра: можно со− В странах с развитым сетевым розничным рынком äîëÿ ìàêàтрудничать с одними ритейлерами и ðîííûõ èçäåëèé, ïðîäàþùèõñÿ ïîä ÑÒÌ, êîëåáëåòñÿ â ãðàíèöàõ 10–25%, â отказывать другим. çàâèñèìîñòè îò ôîðìàòà ìàãàçèíà. Íà ïîëêàõ íåáîëüøèõ åâðîïåéñêèõ ñó— Разумный производитель должен ïåðìàðêåòîâ, ðàáîòàþùèõ â ôîðìàòå «ìàãàçèíà ó äîìà», ìîæíî îáíàðóпонимать, что даже если расчеты эко− æèòü îäíó ÑÒÌ è òðè–÷åòûðå íåçàâèñèìûõ ìàêàðîííûõ áðýíäà, â ãèïåðномистов показывают, что лучше про− ìàðêåòàõ — îäíó–äâå ÑÒÌ è øåñòü–âîñåìü áðýíäîâ. изводить и продавать свои торговые Âñå ÑÒÌ â íèæíåì öåíîâîì ñåãìåíòå íåñêîëüêî óñòóïàþò ïî êà÷åñòâó марки (свои брэнды), остановить (è ñèëüíî — ïî àññîðòèìåíòó) îñòàëüíîé ïðîäóêöèè. Â Ðîññèè êîíöåíòðàпроцесс развития СТМ все равно не− возможно, — говорит Мария Марко− öèÿ òîðãîâëè íå òàê âåëèêà, êàê â Åâðîïå, è ïîêà ñåêòîð òîâàðîâ ïîä ÑÒÌ ва. — Для этого достаточно изучить òîëüêî ðàçâèâàåòñÿ. Íå ôàêò, ÷òî Ðîññèþ îïÿòü êóäà-íèáóäü íå «çàíåñåò», зарубежный опыт. Не вы, так другой íî îáúåêòèâíûõ ïðè÷èí äëÿ ñåðüåçíûõ îòëè÷èé â áóäóùåì îò ñëîæèâøåпроизводитель — ваш конкурент — ãîñÿ åâðîïåéñêîãî ðûíêà ÿ íå âèæó. возьмется за выполнение заказа. Но Виталий Ибрагимов, если нельзя «победить» этот процесс, ãëàâíûé ñïåöèàëèñò ïî ðàçâèòèþ ñòîðîííèõ òîðãîâûõ ìàðîê ÃÊ «ÈíôîËèíê» может быть, стоит его возглавить?

Они и мы

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Производственным компаниям, в стратегию которых входит развитие собственных брэндов, аналитики со− ветуют не спешить с производством товаров под частными марками сетей, а включившись в этот процесс, тща− тельно «дозировать нагрузку». Более или менее безопасным для произво− дителя эксперты считают объем вы−

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÑÂÎß ÍÈØÀ

Ñåðüåçíûå äåíüãè íà íåñåðüåçíûõ èãðàõ

Проще некуда Денис Волков

Простые как три копейки, или «казуальные», игры становятся настоящим Клондайком для разработчиков. Âëîæåíèÿ ìèíèìàëüíû, àóäèòîðèÿ îãðîìíà, à ïåðñïåêòèâû áåçãðàíè÷íû: åæåìåñÿ÷íî ðûíîê ðàñòåò íà 20%. 48

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

ндустрию компьютерных игр лихорадит. Разработка доро− жает, а рынок близок к насы− щению. В 2006 году этой от− расли удалось преодолеть спад, длившийся несколько лет: по данным NPD Group, объем самого передового, североамериканского, рынка достиг 12 с половиной миллиардов долларов, что на два миллиарда больше итогов позапрошлого года. Но не будем за− бывать, что рынок «вытянули» игры для приставок. Сработает ли «палоч− ка−выручалочка» еще раз? Тем вре− менем многие уверены, что индустрия непотопляема благодаря новому ко− зырю — казуальным играм (англ. casual games, дословно «слу− чайные игры»). Новый сегмент программного обеспечения появился буквально на глазах. Аналитики DFC Intelligence ожидают, что к 2008 году объем мирового рынка казу− альных игр перешагнет планку в полтора миллиарда долларов. Но главное, на этом рынке все «неправиль− ное» — и товар, и потреби− тель, и каналы дистрибуции. Легендарный «Тетрис», неистовая любовь секретарш всего мира «Color Lines», хит начала девяностых «Аркано− ид», бесчисленные варианты пасьянсов и, наконец, живу− щий на каждом персональ− ном компьютере «Сапер»… Что в них нового? Принципиально — ничего. Если только не замечать главного: все это баловство как− то незаметно превратилось в полноценный рынок. Здесь еще много путаницы, в том числе терминологической. Такие игры сегодня именуют «казуальны− ми», «играми в стиле casual», «офисными», «простыми», «ми− ни−» или «поп−играми». Впро− чем, все это разнообразие назва− ний совершенно не мешает ни миллионам пользователей, ни тем, кто делает бизнес на таких програм− мных продуктах. Масштабы российского рынка казу− альных игр пока не впечатляют. Экс− перт «ФИНАМ — Информационные технологии» Игорь Веретенников пола− гает, что на них приходится не более 2% всех легальных продаж игр для ПК, или около пяти миллионов долларов. Не густо, особенно если учесть, что компания RealNetworks, крупнейший мировой дистрибьютор казуальных игр, только в первом квартале 2006 го− да выручила 18 миллионов. Зато дина− мика превышает среднерыночные по− казатели: «Этот рыночный сегмент растет на 15–20% в месяц, что при са−

мых пессимистичных оценках дает пя− тикратный годовой прирост», — гово− рит директор Shape Games Вадим Ку− меров. О существенном потенциале заяв− ляет и глава Alawar Entertainment Алек− сандр Лысковский: «В целом емкость восточноевропейского рынка casual games составляет более 250 тысяч долларов в месяц, а ежемесячный темп роста рынка продаж в Рунете (более 20%), по нашим прогнозам, в ближай− шие годы сохранится».

Для масс Разработчик из компании Kenjitsu Илья Михайлов уверен, что это попро− сту игры для всех: «Казуальная игра рассчитана на массовую аудиторию,

Пояснения должны занимать не более одного иллюстрированного экрана. А еще лучше, если правила и механика игры интуитивно понятны без всякой справки. Во−вторых, игра должна быть рассчитана на короткие сессии. Казу− альный игрок, скорее всего, будет иг− рать часто, но недолго. В−третьих, ка− зуальная игра должна вызывать при− выкание, чтобы к ней возвращались снова и снова. Поэтому игра не должна ставить слишком сложных задач, тре− бующих концентрации внимания, раз− витых навыков управления компьюте− ром и богатого игрового опыта». Платформа, для которой разраба− тывается игра, и жанр — вторичны. Главное — сохранить элементарный стиль подачи материала, чтобы поль−

Â 2006 ãîäó àóäèòîðèÿ casual games âî âñåì ìèðå превысила 150 миллионов человек, и продолжает уверенно расти состоящую из людей, не искушенных в компьютерных играх и не желающих в них разбираться. Эти люди играют, чтобы снять стресс и расслабиться, приятно провести время». Иными сло− вами, казуальными играми не увлекут− ся те, кто может днями напролет колдо− вать над клавиатурой, воображая себя магом, или с неслыханной кровожад− ностью уничтожать инопланетных за− хватчиков, вооружившись лазерной пушкой. В мире мини−игр работает иная логика: чем проще, тем лучше. Вот несколько правил от Ильи Ми− хайлова: «Во−первых, казуальная игра должна быть очень простой в освоении.

зователь мог просто отвлечься на ми− нуту–другую. «Казуальная игра — это в первую очередь особая форма кон− тента: нужно помочь пользователю не− надолго отвлечься и расслабиться, — соглашается Александр Лысков− ский. — Любая игра, которая отвечает этому требованию, может считаться казуальной. При этом она должна быть яркой, красочной и понятной любому пользователю».

И стар и млад Кто — аудитория? В казуальные иг− ры играют все. Ну, или почти все. «По− русски такие продукты в последнее

Простые игры для женщин 1 RealNetworks ïðîâåëà èññëåäîâàíèå àóäèòîðèè ìèíè-èãð, îïðîñèâ 1 302 âçðîñëûõ æèòåëÿ ÑØÀ. Â ðåçóëüòàòå áûëî óñòàíîâëåíî, ÷òî 70% ëþäåé, ïîêóïàþùèõ êàçóàëüíûå èãðû, — ýòî æåíùèíû îò ñîðîêà è ñòàðøå.

играют в казуальные игры не реже четырех раз в неделю

67%

играют каждый день

47%

предпочтут игру разговору по телефону, вязанию или другим домашним делам

60%

предпочтут игру походу в кино или приготовлению пищи

50% 0

1 40 ëåò è ñòàðøå Èñòî÷íèê: RealNetworks

70 64%

Пиратство − двигатель торговли

ÑÂÎß ÍÈØÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Пиратство — áè÷ ñîôòâåðíîé èíäóñòðèè? Íè÷åãî ïîäîáíîãî! Ïî êðàéíåé ìåðå, â ìèðå êàçóàëüíûõ èãð âñå èíà÷å, è ëþáèòåëåé äàðìîâùèíû ïî÷òè íå íàáëþäàåòñÿ. Íå âåðèòå? Íàïðàñíî. Ïðîñòî âñïîìíèòå, êòî èãðàåò â òàêèå èãðû. «Êîìïàíèè, çàíÿòûå ðàñïðîñòðàíåíèåì êàçóàëüíûõ èãð, ïðàêòè÷åñêè íå ñòðàäàþò îò êîìïüþòåðíîãî ïèðàòñòâà. Âåäü â íèõ ÷àùå âñåãî èãðàþò ëþäè, êîòîðûì ïðîùå êóïèòü ïðîäóêò, ÷åì âçëîìàòü», — ïîÿñíÿåò ïàðàäîêñ Àëåêñàíäð Ëûñêîâñêèé (Alawar Entertainment). Íî äàæå åñëè «êðýêè» è ïîÿâëÿþòñÿ, ýòî íå ñíèæàåò äîõîäîâ èãðîêîâ ëåãàëüíîãî ðûíêà. Ñêîðåå íàîáîðîò. «Åñòü ðàñïðîñòðàíåííîå ìíåíèå, ÷òî ïðîäàâàòü shareware ìåøàþò ïèðàòû. Ýòî íå òàê, — óòâåðæäàåò Âàäèì Êóìåðîâ (Shape Games). — Ïî ñòàòèñòèêå, ïîÿâëåíèå âçëîìàííîé âåðñèè èãðû â Èíòåðíåòå íå òîëüêî íå ñíèæàåò, íî èíîãäà äàæå ïîâûøàåò ïðîäàæè».

время стало модно именовать «поп− играми», что гораздо точнее передает их суть: это игры для широкого круга потребителей любого возраста, пола и социального положения, — считает Вадим Кумеров. — Игра должна нра− виться всем. Большинство людей на вопрос «Играете ли вы в компьютерные игры?» ответит отрицательно, хотя на самом деле играет — в казуальные. Если же взглянуть на статистику, то окажется, что наш среднестатистичес− кий потребитель — женщина за трид− цать, работающая в офисе». Того же мнения придерживается и директор по маркетингу компании Nevosoft Павел Ряйкконен: «Аудитория казуальных игр — преимущественно те, кому 25–35 лет и более, хотя в составе целевой аудитории немало также студентов, школьников и детей дошкольного воз− раста. При этом 60% играющих — женщины, а статистика продаж позво− ляет сделать вывод о том, что значи− тельная часть аудитории представлена офисными работниками: здесь харак− терен легкий сезонный спад продаж в период отпусков, а также падение ста− тистики по выходным и в вечернее время — по окончании рабочего дня». Армия казуальных игроков огромна, их куда больше, чем любителей тради− ционных игр. Так, по данным RealArcade (игровое подразделение RealNetworks), в 2006 году аудитория casual games превышала 150 милли− онов человек. Впрочем, это лишь одна из причин бурного роста рынка. Глав− ный же его двигатель — чрезвычайно низкая по сравнению с «серьезными» играми стоимость разработки. Ведь

53% МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

42%

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÑÂÎß ÍÈØÀ

для того, чтобы начать такой бизнес, порой вообще не требуются вложения. «Теоретически для создания такой софтверной компании инвестиции мо− гут не понадобиться вовсе, — подтвер− ждает Игорь Веретенников. — Доста− точно группы энтузиастов, готовых по− тратить время на разработку продукта, который будет предложен издателю». Павел Ряйкконен более осторожен. Стартовые вложения все−таки нужны, но — особого характера: «Начать мож− но и на одном энтузиазме. Но, пожалуй, есть инвестиции, которые нужно сде− лать задолго до того, как браться за разработку. Это инвестиции в самого себя. Но если есть знания и желание делать игру — нет ничего невозможно− го. Смотрите, какие игры успешны на рынке, и делайте лучше». Не лукавят ли эксперты? Отчасти. Ведь кроме оптимизма для успешного старта (по крайней мере, если вы пла− нируете не только разработать игру, но и взять на себя функции издателя и по− пробовать распространять продукт самостоятельно), по оценкам Игоря Веретенникова, очень не помешает сумма в полмиллиона долларов — в том числе для того, чтобы нанять штат раз− работчиков, маркетологов и других специалистов. Если же на первых по− рах ограничиться лишь ключевыми сотрудниками, успех вовсе не гаранти− рован, предупреждает Вадим Кумеров (Shape Games). Ведь сначала нужно

выпустить первую игру, а значит, тре− буются равный бюджету разработки стартовый капитал и время. «В среднем на разработку уходит около полугода, — поясняет Павел Ряйкконен. — В работе над созданием игры, как правило, задействованы ху− дожник, программист, гейм−дизайнер и дизайнер уровней. На разных этапах подключаются композитор, звукоре− жиссер и бета−тестеры. Кроме того, стоимость разработки прямо зависит как от ее уровня, так и от региона, где она создавалась. Вот почему проще определить диапазон необходимых ин− вестиций — от 10 до 50 тысяч долла− ров». Илья Михайлов (Kenjitsu) полага− ет, что в России разработка мини−игры обойдется в сумму от 5 до 25 тысяч долларов (на Западе — от 50 тысяч), а Вадим Кумеров делает поправку на масштабы бизнеса: «Обычно разра− ботка казуальной игры длится от полу− года до года с бюджетом от 50 до 150 тысяч долларов. Однако мы работаем с большей эффективностью, что позво− ляет выпускать качествен− ные игры за три–пять месяцев при бюджете разработки в 25–50 тысяч». В любом случае по сравнению с серьезным про− граммным продуктом разработка казуальной

игры обходится на порядки дешевле. Ведь, например, третья версия клас− сического шутера «Doom» обошлась более чем в 10 миллионов долларов. Хотя и производство простых игр по− степенно дорожает. «Самый дорогой casual−проект — Bookworm Adventures американской компании Pop Cap: сто− имость разработки составила 750 ты− сяч долларов», — говорит Александр Лысковский (Alawar Entertainment). Все дело в том, что, увы, дешево — не все− гда хорошо. Российские разработчики пытаются подобрать брошенную зарубежными коллегами перчатку. «На один из наших последних проектов, игру Magic Ball 3 (в России игра вышла под названием «Волшебный шар 3»), было потрачено более 150 тысяч долларов, — утвержда− ет Александр Лысковский. — Сегодня это самый дорогой казуальный проект, созданный в Восточной Европе». Не вылетит ли в трубу разработчик, а вместе с ним и издатель, решившие потратить такие суммы на создание всего одной, да к тому же «простой» игры? Миллион проданных копий пре− дыдущих версий Magic Ball свидетель− ствует об обратном. Вот только на внут− ренний рынок пришлось не более 5% от всех продаж. В России мини−игра− ми можно торговать максимум по пять долларов за копию, тогда как на зару− бежных порталах они продаются вчет− веро дороже. Да и привычки платить за

Казус Пажитнова Как ни крути, «Тетрис» вне конку− ренции. Ïîïóëÿðíîñòü ýòîãî õèòà íå ñíèæàåòñÿ íåñìîòðÿ íà ïî÷òåííûé äëÿ èãðû äâàäöàòèëåòíèé âîçðàñò. Ñâîèìè âçãëÿäàìè íà êîìïüþòåðíûå èãðû ñ ÷èòàòåëÿìè «Áèçíåñæóðíàëà» ïîäåëèëñÿ àâòîð ýòîãî øåäåâðà Àëåêñåé ÏÀÆÈÒÍÎÂ. — Àëåêñåé, ÷òî íóæíî ñäåëàòü, ÷òîáû êàçóàëüíàÿ èãðà ñòàëà ïîïóëÿðíîé? — Íå äóìàþ, ÷òî åñòü ñïèñîê òðåáîâàíèé, âûïîëíåíèå êîòîðûõ ñäåëàåò èãðó ñòîïðîöåíòíî ïîïóëÿðíîé. Åñëè áû ñóùåñòâîâàëà èäåàëüíàÿ èãðà, íàâåðíîå, íèêòî áû óæå íå ïûòàëñÿ ñäåëàòü ÷òî-òî íîâîå, âñå áû èãðàëè â íåå. ×òî æå êàñàåòñÿ êàçóàëüíûõ èãð, òî ãëàâíîå, íà ìîé âçãëÿä, â òîì, ÷òî îíè àäðåñîâàíû øèðîêîìó êðóãó ëþäåé, íå ÿâëÿþùèõñÿ «ãëóáîêèìè èãðîêàìè». Äëÿ ìåíÿ îòëè÷èòåëüíàÿ ÷åðòà ýòèõ èãð — òî, ÷òî â íèõ ìîæíî èãðàòü íåäîëãî. Êîíå÷íî, èãðà ìîæåò ñîäåðæàòü ñëîæíûå è ãëóáîêèå âåùè, òåì íå ìåíåå, åå ìîæíî ðàçáèòü íà êîðîòêèå ïÿòè– äåñÿòèìèíóòíûå ñåàíñû. Êðîìå òîãî, äîëæíû áûòü ïðîñòûå ïðàâèëà. Îáû÷íî, êîãäà ïûòàþòñÿ îõàðàêòåðèçîâàòü êàçóàëüíûå èãðû, ãîâîðÿò î òîì, ÷åãî â íèõ áûòü íå äîëæíî. Òàê âîò: íå äîëæíî áûòü ñëîæíîñòè. Êîãäà ìåíÿ ïðîñÿò ïîäóìàòü íàä òàêîé èã-

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

ðîé, ÿ äîëæåí ñäåëàòü òàê, ÷òîáû ñåêðåòàðøà â ñâîé îáåäåííûé ïåðåðûâ ìîãëà 10 ìèíóò ïîèãðàòü è îòâëå÷üñÿ. — Äàííûå èññëåäîâàíèé ïîêàçûâàþò, ÷òî îñíîâíàÿ êàòåãîðèÿ êàçóàëüíûõ èãðîêîâ — êàê ðàç æåíùèíû. Ñîâïàäåíèå èëè ïñèõîëîãè÷åñêàÿ ïðåäðàñïîëîæåííîñòü? — Â îñíîâíîì, êîíå÷íî, ýòî ÷èñòîå ñîâïàäåíèå. Òàê óæ ñëîæèëîñü, ÷òî æåíùèíû íå î÷åíü èíòåðåñîâàëèñü èãðàìè. Âåðíåå, îíè èìè èíòåðåñîâàëèñü, íî â êóäà ìåíüøåé ñòåïåíè, ÷åì ìóæ÷èíû. Èãðà — ýòî â ïåðâóþ î÷åðåäü êîíöåíòðàöèÿ íà äåéñòâèè. Åñëè æå ïîñìîòðåòü íà æåíñêóþ ëèòåðàòóðó è êèíî, òî ìîæíî ïîíÿòü, ÷òî èíòåðåñû æåíùèíû ëåæàò â ýìîöèîíàëüíîé ïëîñêîñòè. Æåíùèíû â ïëàíå èãð îêàçàëèñü â äèñêðèìèíèðîâàííîì ïîëîæåíèè: ñïåöèàëüíî äëÿ íèõ èãð íèêòî íå ðàçðàáàòûâàë. Æåíùèíàì áûëî íå âî ÷òî èãðàòü. «Ñòðåëÿëêè», ñòðàòåãèè èõ íå èíòåðåñîâàëè. ×òî èì îñòàâàëîñü? Îñòàâàëèñü ãîëîâî-

ÑÂÎß ÍÈØÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

софт у нас пока нет. Тем более — за софт «несерьезный». «Российский рынок казуальных игр только начинает формироваться. Он перспективен и стабильно растет, однако до зарубеж− ных показателей ему еще далеко. Пока работать на Запад выгоднее», — при− знает Илья Михайлов. Именно поэтому стоимость разработки казуальных игр в России постоянно растет: большинство компаний ориентируется на зарубеж− ные рынки, более взыскательную ау− диторию и сильных конкурентов.

Игорь Веретенников («ФИНАМ — Информационные технологии») при− знает, что зарубежные рынки намного более перспективны. Но и в России кое−что можно сделать. «Более емкий западный рынок одновременно и более требователен, здесь выше конкурен− ция. Поэтому, на мой взгляд, оптималь− ной стратегией будет вывод нескольких продуктов на российский рынок с по− следующей их адаптацией под запад− ного потребителя и переориентацией на зарубежные рынки». Однако рос−

Ìíîãèå ïðîäóêòû, êîòîðûå èçäàþòñÿ íà Çàïàäå ïîä èçâåñòíûìè áðýíäàìè, на самом деле разработаны в России «Из−за постоянного роста требова− ний к проектам многие качественные игры от российских команд уже не ук− ладываются по стоимости в «стандарт− ный» бюджет. В итоге на двадцатку са− мых популярных за рубежом россий− ских продуктов сегодня приходится около 75% от общего оборота индуст− рии казуальных игр. Значит, нужно на− целиваться на создание «хитового» продукта, что увеличивает его бюд− жет», — комментирует Александр Лыс− ковский.

сийские разработчики поступают с точностью до наоборот: все крупней− шие игроки сначала «засветились» именно за рубежом. — Сегодня более 20% всех казу− альных игр, представленных на меж− дународном рынке, разрабатываются восточноевропейскими командами, — говорит Александр Лысковский. — Кроме того, многие продукты, которые издаются на Западе под брэндами американских компаний, на самом де− ле были разработаны в России.

ëîìêè. Âîò è ïîÿâèëîñü ìíåíèå, ÷òî òàêèå èãðû ïðåäíàçíà÷åíû äëÿ æåíùèí. — Â ÷åì ïðè÷èíà íåóâÿäàþùåé ïîïóëÿðíîñòè «Òåòðèñà»? — Òðóäíî ñêàçàòü… Íà ìîé âçãëÿä, â «Òåòðèñå» íåò íè÷åãî ñïåöèôè÷åñêîãî. Ñêîðåå, ñêàçûâàåòñÿ ñïåöèôèêà àáñòðàêòíûõ èãð âîîáùå. Òî, ÷òî ñåãîäíÿ ïðèíÿòî íàçûâàòü êàçóàëüíûìè èãðàìè, î÷åíü ñèëüíî îòëè÷àåòñÿ ïî ñâîèì ìàðêåòèíãîâûì êà÷åñòâàì îò îáû÷íûõ èãð. «Ñåðüåçíûå» èãðû âñåãäà ïðîäàâàëèñü âçðûâîïîäîáíûì îáðàçîì: ïðîèñõîäèëà ìàðêåòèíãîâàÿ íàêà÷êà, ðåêëàìà, çàòåì ñëåäîâàë áóì, à ïîòîì ïðîäàæè ïàäàëè â íåñêîëüêî ðàç. Ñ ãîëîâîëîìêàìè âñå èíà÷å. Îíè ïîÿâëÿëèñü ñ ìåíüøèì øóìîì, íèêàêîãî áóìà íå áûëî, íî ïðîäàæè ïîñòåïåííî ðîñëè. À ïîñêîëüêó òàêèå èãðû àáñòðàêòíû, íå ïðèâÿçàíû íè êî âðåìåíè, íè ê âîçìîæíîñòÿì êîìïüþòåðîâ, ëþäåé íå ðàçäðàæàåò, ÷òî îíè óñòàðåâàþò. Â êîíöå êîíöîâ, êâàäðàò è ÷åðåç 10 ëåò áóäåò êâàäðàòîì. — Ìíîãèå ðàçðàáîò÷èêè êàçóàëüíûõ èãð äåðæàò â øòàòå ïñèõîëîãîâ. Ýòî è ïðàâäà íåîáõîäèìî? — Â ðàçðàáîòêå èãðû çíàíèå ïñèõîëîãèè âðÿä ëè ìîæåò ïîìî÷ü. À âîò íà ïîñëåäóþùèõ ýòàïàõ — âîçìîæíî. Ê ïðèìåðó, êîãäà ìíå ïðèíîñÿò èãðó, ÿ ìîãó ñêàçàòü, ÷òî â íåé ñòîèò èçìåíèòü, ÷òîáû îíà áûëà

Казуальный расклад Доминирующий способ распро− странения простых игр — «try−before− buy» («попробуй, прежде чем купить»). После того как пользователь пройдет несколько уровней или истратит бес− платное время, ему предлагается за− платить за полный функционал. Обыч− ные «шаровары»? Так и есть. Подавля− ющее большинство казуальных игр распространяется как раз по логике shareware. «Если бы проникновение широкополосного Интернета было по− всеместным, этой схемой пользовались бы не только разработчики казуальных игр, но и производители делового про− граммного обеспечения, — уверен Ва− дим Кумеров. — Механизм «try−before− buy» наиболее эффективен для рас− пространения софта вообще. Есть единственная причина, по которой этот способ не подходит для большей части современного программного обеспе− чения и игр: не у всех есть доступ в Интернет. Те же, у кого он есть, не все− гда могут скачивать «тяжелые» дист− рибутивы. А вот для небольших казу− альных игр подходит практически любой ка− нал, поэтому покупа− тель предпочи− тает сначала по− пробовать товар». Но многие ли пользова−

ëó÷øå. Ïðîùå ãîâîðÿ, ïñèõîëîãèÿ ïîìîãàåò ñêîðåå â àíàëèçå, ÷åì â ñèíòåçå. — Òåì íå ìåíåå, ñ÷èòàåòñÿ, ÷òî ñ ïñèõîëîãè÷åñêîé òî÷êè çðåíèÿ ðîññèéñêèå êàçóàëüíûå èãðû îòëè÷àþòñÿ îò çàðóáåæíûõ… — Áîëüøèõ ðàçëè÷èé ÿ íå âèæó. Â êîíöå êîíöîâ, ïîâñþäó ëþäè ëþáÿò èãðàòü. Åäèíñòâåííîå îòëè÷èå â òîì, ÷òî çàïàäíûå èãðîêè ãîòîâû ïëàòèòü, ÷òî ïðåäðåøàåò îïðåäåëåííûå òðåáîâàíèÿ ê ïðîäóêòàì. Âîò òóò-òî, íà ìîé âçãëÿä, è ïðîõîäèò âîäîðàçäåë. Íà Çàïàäå ïîëüçîâàòåëè áîëåå òðåáîâàòåëüíû ê òîìó, êàê îôîðìëåíà èãðà, à â Ðîññèè (âèäèìî, áëàãîäàðÿ ïñèõîëîãè÷åñêîìó ñêëàäó) âíåøíÿÿ ñîñòàâëÿþùàÿ ÿâëåíèÿ íå òàê âàæíà, ãëàâíîå — ñóòü. — Ýêñïåðòû, äà è ñàìè èãðîêè ðûíêà êàçóàëüíûõ èãð, óòâåðæäàþò, ÷òî äëÿ âûõîäà íà ýòîò ðûíîê ïîðîé äîñòàòî÷íî ëèøü òàëàíòà è ýíòóçèàçìà. — Âñåãäà ñóùåñòâóþò èñêëþ÷åíèÿ èç ïðàâèë: êòî-òî ìîæåò ñîáðàòü êîìïüþòåð â ãàðàæå ñîâñåì áåç äåíåã. Íî ÿ áû íå ñêàçàë, ÷òî ðàáîòàòü ìàëåíüêèìè è äåøåâûìè ãðóïïàìè â íàäåæäå íà óäà÷ó — îïòèìàëüíàÿ ñòðàòåãèÿ. Ñêîðåå, ýòî êàê ðàç áîëüøîé ðèñê. Êîãäà ÿ ðàçãîâàðèâàþ ñ êîëëåãàìè, ìû ïðèõîäèì ê âûâîäó, ÷òî ïðèáëèçèòåëüíàÿ ïðîèçâîäèòåëüíîñòü àâòîðà êîìïüþòåðíûõ èãð ðàâíà 15%. Òî åñòü 85% èãðîâûõ ïðîåêòîâ

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÑÂÎß ÍÈØÀ

тели принимают решение о покупке полной версии игры? Ведь коммерчес− кие перспективы проекта зависят от числа покупок, а не от общих объемов загрузки демоверсий! «По нашей ста− тистике, от 4 до 12% скачавших игру пользователей затем совершают по− купку. Точная цифра зависит от конк− ретной игры», — приводит данные продаж Alawar Entertainment Роман По− ляк, директор компании по развитию бизнеса в странах СНГ и Восточной Европы. Очевидно, что для более или менее точной оценки рентабельности про− екта важно прогнозировать общее количество загрузок. Здесь работает простое правило: чем больше масса, тем интереснее процент от нее. По оценкам Светланы Шабалиной, ме− неджера по связям с общественнос− тью Mail.Ru, ежедневно в компании фиксируют несколько десятков тысяч загрузок казуальных игр, причем об− щие объемы закачки растут на 20% в месяц. Однако при этом самые попу− лярные игры пользователи загружают на порядки чаще, чем продукцию аут− сайдеров. Руководитель отдела маркетинга компании Softкey Татьяна Цветкова приводит характерный пример. «Судя по нашим рейтингам, в десятку лиде− ров по количеству заказов входит игра «Маджонг Артефакт». Продукт появил−

ся в каталоге 1 сентября 2006 года, и только за последний месяц с сайта SoftKey было продано 240 копий». Это означает, что за месяц одна игра при− носит чуть больше тысячи долларов только на одной площадке. А их число с каждым днем растет. Так что же, уже сегодня за полгода–год популярная иг− ра может окупиться? Все несколько сложнее. Как правило, разработчики полу− чают от дистрибьюторов роялти в ви− де процента с продаж, причем, по

ва. — Мы сотрудничаем как с издате− лями, так и с отдельными разработчи− ками, причем в последнем случае по− лучаем дополнительные преимущест− ва — большой ассортимент игр, а также возможность активно участво− вать в их продвижении». Впрочем, делиться разработчикам приходится со многими.

Один в поле По понятным причинам компании− разработчики стремятся налаживать

Разработка игр для мобильных телефонов и смартфонов — òåððèòîðèÿ íèøåâûõ êîìïàíèé. ×óæèå çäåñü íå õîäÿò словам Вадима Палонина, генераль− ного продюсера компании «Цифровая Фабрика» (интернет−магазин игр «Кочка.ру»), фактические размеры роялти зависят от множества факто− ров. «Стандартная комиссия — 20%, но могут быть и другие условия, если мы оказываем дополни− тельные услуги по про− движению, — раскры− вает практику работы Softkey Татьяна Цветко−

прямые контакты с ритейлерами: двухзвенная цепочка разработчик — дистрибьютор (а в большинстве слу− чаев это популярные интернет−пло− щадки) наиболее эффективна. Но идеал, как правило, недостижим. «Чем меньше звеньев в производственной цепи, тем больше денег достается каж− дому, — подчеркивает Вадим Пало− нин. — И все же в ряде случаев цепоч− ку приходится усложнять, хотя и не так часто, как на

Казус Пажитнова (окончание) îêàí÷èâàåòñÿ íè÷åì — îíè ïðîñòî íå äîõîäÿò äî ñòàäèè ïðîèçâîäñòâà. Ïðè÷èí ìíîæåñòâî: íå õâàòèëî äåíåã, íå óãàäàëè ñ êîíöåïöèåé èãðû, ïîòåðÿëè èíòåðåñ ê ðàçðàáîòêå. ß ïîäñ÷èòàë, ÷òî ó ìåíÿ ýòîò ïðîöåíò ÷óòü âûøå (÷åì ÿ íåñêàçàííî ãîðä) — ïðèìåðíî 22%. Ê òîìó æå èãðà — ýòî îáðàùåíèå ê øèðîêîìó êðóãó ïîëüçîâàòåëåé. À îáùàòüñÿ ñ ïóáëèêîé — ïðîôåññèÿ, ýòèì äîëæíû çàíèìàòüñÿ èçäàòåëè è äèñòðèáüþòîðû. È áåç íèõ âåðîÿòíîñòü ÷óäà ãîðàçäî ìåíüøå. — Êàê ìåíÿþòñÿ ñî âðåìåíåì ñàìè «ïðîñòûå èãðû»? — Íå äóìàþ, ÷òî íûíåøíèå ñèëüíî îòëè÷àþòñÿ îò òåõ, â êîòîðûå ëþäè èãðàëè ðàíüøå. Ìîçã ÷åëîâåêà çà 10–20 ëåò ñèëüíî íå èçìåíèëñÿ, à èãðà — ýòî è ïðàâäà ïðîäóêò ïñèõîëîãè÷åñêèé. Âïðî÷åì, ðàçâèòèå òåõíè÷åñêèõ ñðåäñòâ íàêëàäûâàåò ñâîé îòïå÷àòîê. Ãëàâíîå îòëè÷èå ïî ñðàâíåíèþ ñ òåì, ÷òî áûëî 10-15 ëåò íàçàä, î÷åâèäíî: ñåãîäíÿ âñå êîìïüþòåðû ñâÿçàíû ñåòüþ. Òåïåðü åñòü âîçìîæíîñòü èãðàòü äðóã ñ äðóãîì, çàêà÷èâàòü èãðû èç Èíòåðíåòà, à íå ñèäåòü â èçîëÿöèè, êàê ðàíüøå. Â èòîãå íà ðûíêå ïîÿâèëîñü ãîðàçäî áîëüøå ìíîãîïîëüçîâàòåëüñêèõ èãð. — Êàêèå èãðû íðàâÿòñÿ ëè÷íî âàì? — ß ïîñòîÿííî èãðàþ, âñåãäà óâëå÷åí êàêîé-òî èãðîé, íî êàæäûé ðàç èíîé. Íó è, êîíå÷íî, ÿ âñå âðåìÿ ïîèãðûâàþ â «Òåòðèñ», ÷òîáû ñëåäèòü çà íîâûìè âåðñèÿìè. Ìîãó ìåñÿö–ïîëòîðà ñ óäîâîëüñòâèåì «ðåçàòü-

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

ñÿ» â íîâóþ èãðó, à êî ìíîãèì âîçâðàùàþñü è èãðàþ ñíîâà. Äî ñèõ ïîð î÷åíü ëþáëþ Packman, à âîò Digger ìåíÿ íå ñëèøêîì çàõâàòèë. Çíàþ, ÷òî â Ðîññèè óæå ëåò äâàäöàòü êàê èãðàþò â «Color Lines», òîãäà êàê íà Çàïàäå çàìåòíûì óñïåõîì îíè íå ïîëüçîâàëèñü. — Íàä ÷åì âû ñåé÷àñ ðàáîòàåòå? — Åñòü íåñêîëüêî íåáîëüøèõ ïðîåêòîâ, êîòîðûìè ÿ çàíèìàþñü ñêîðåå ðàäè óäîâîëüñòâèÿ, à íå èç ôèíàíñîâûõ ñîîáðàæåíèé. Íåäàâíî áûëà îïóáëèêîâàíà èãðà Dwice. Ïðàâäà, îíà ïðîäàåòñÿ òîëüêî ïîëòîðà ìåñÿöà, ïîýòîìó ïîêà ñëîæíî ãîâîðèòü î ðåçóëüòàòàõ. Çàáàâíàÿ èãðóøêà, ìíå îíà íðàâèòñÿ, ìû äîëãî íàä íåé äóìàëè è ðàáîòàëè. Ñåé÷àñ ÿ ðàáîòàþ íàä ñëåäóþùåé âåðñèåé Hexic äëÿ ïðèñòàâêè Xbox è ó÷àñòâóþ â íåñêîëüêèõ ñòîðîííèõ ïðîåêòàõ â êà÷åñòâå êîíñóëüòàíòà. — Åñëè áû âû ïðèäóìàëè «Òåòðèñ» ëåò íà 10 ïîçæå, òî, íàâåðíîå, è çàðàáîòàëè áû êóäà áîëüøå. Íå æàëååòå? — Íåò, ìíå àáñîëþòíî íå æàëü. «Òåòðèñ» âûøåë â ñâîå âðåìÿ è ñäåëàë ñâîå äåëî. Â êîíöå êîíöîâ, îí ïðèíåñ ìíå èçâåñòíîñòü è îáåñïå÷èë îïðåäåëåííûé óðîâåíü äîõîäîâ. Äà, ÿ íå ñòàë ìèëëèàðäåðîì, íî íà æèçíü õâàòàåò. È ïîòîì, äåëî íå â òîì, êîãäà âûøëà èãðà. ß ìîã ïðèäóìàòü åå è ñåãîäíÿ, íî îêàçàòüñÿ íàñòîëüêî íåñâåäóùèì â áèçíåñå, ÷òî íå çàðàáîòàë áû íè êîïåéêè. Íå ëþáëþ ñîñëàãàòåëüíîå íàêëîíåíèå. Ìàëî ëè êàê ìîãëî ñëîæèòüñÿ!

67% 47%

Зачем они играют

60%

Ðåçóëüòàòû îïðîñà ìóæ÷èí è æåíùèí îò 18 ëåò è ñòàðøå, èãðàþùèõ50% â êàçóàëüíûå èãðû.

успокоиться и расслабиться

64%

снять стресс

53%

для тренировки ума

42% 0

Èñòî÷íèê: RealNetworks

рынке «больших» игр. Например, на− чинающим разработчикам очень не просто сделать хорошую казуальную игру без помощи продюсера». Разумеется, разработчик может и сам выступить издателем собственных игр. Как утверждает менеджер проек− тов компании «Никита» Константин Не− любин, несмотря на организационные сложности, такой подход гарантирует полный контроль над продвижением игры. Но выбор варианта действий прямо зависит от уверенности разра− ботчика в успехе игры у аудитории. Однако этот простой на первый взгляд бизнес становится все более сложным. — Поначалу схема распределения доходов в секторе казуальных игр была довольно простой, ведь исторически рынок скачиваемых игр был свободен от издателей, — подтверждает Александр Лысковский. — Разработчик связывался с дистрибьютором напрямую и разме− щал свой продукт на тех площадках, до которых мог «дотянуться» сам. Однако с ростом стоимости проектов разработчи− ки не хотят рисковать и тратить только собственные средства на создание продукта. Ведь на рынке казуальных игр невозможно быть уверенным на 100%, что проект окажется успешным, окупит− ся и принесет прибыль. Как следствие, разработчики все чаще обращаются к издателям, которые в состоянии обеспе− чить максимальное покрытие каналов продаж, наладить отношения с дистри− бьюторами, обеспечить продюсирова− ние и финансирование разработки. Из− датель же, чтобы снизить свои риски, стремится к контролю над командой разработчиков. По сути, рынок казуаль− ных игр приближается к той же бизнес− модели, что и в сегменте обычных игр для ПК и приставок: разработчик начи− нает получать процент с продаж (роял− ти) только после того, как сумма аванса

на разработку будет покрыта, причем распределение доходов между разра− ботчиком, издателем и дистрибьютором может строиться очень по−разному и зависит от множества факторов. Проще говоря, «стандартной» схемы распреде− ления прибыли не существует. Тем не менее, сегодня уже можно говорить о формировании в России общепринятой схемы взаиморасчетов. Так, по словам Романа Поляка (Alawar Entertainment), около 40% достается платежным системам, 20–30% забира− ет себе дистрибьютор, а оставшаяся сумма делится в пропорции 50:50 меж− ду разработчиком и издателем. Система распределения доходов на зарубежных рынках выглядит иначе, поскольку основной способ оплаты — кредитные карты, а значит, ниже из− держки, связанные с осуществлением платежей. Но при этом величина комис− сии, взимаемой держателями интернет− площадок, может превышать 50% от розничной цены игры.

ÑÂÎß ÍÈØÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

сотовых телефонов, хотя в отдельных случаях специалисты по играм для ПК, оценив перспективы, предпринимают попытки выхода и на этот рынок, — го− ворит Василий Кунцевич, руководитель направления по развитию бизнеса ком− пании i−Free. — При этом казуальные игры для мобильных телефонов — очень перспективный вид контента. Сегодня это один из немногих сегментов рынка контентных услуг, переживающих рост». Почему новички не спешат начинать свой бизнес в столь привлекательной нише? Главная проблема — разнооб− разие самих мобильных устройств. Ва− силий Кунцевич уверен, что разработка игры для мобильного телефона может обойтись куда дешевле, чем в случае с игрой для ПК, — всего в несколько ты− сяч долларов. Однако на самом деле нужно будет выпустить несколько де− сятков вариантов игры — по одному для каждого производителя телефонов. — Рынок shareware для ПК тем и привлекателен, что стоимость вхожде− ния здесь куда ниже, — подчеркивает Вадим Кумеров. Но в одном эксперты едины: казу− альные игры вряд ли выйдут из моды. Да и аудитория пользователей таких продуктов куда более обширна, чем поколение, выбравшее «Пепси».

Карманный формат Как ни странно, до сих пор казуаль− ные игры разрабатываются преиму− щественно с прицелом на пользовате− лей ПК. А как же мобильные телефоны, КПК, смартфоны? «Игры для мобиль− ных устройств — совсем другой ры− нок, — пожимает плечами Вадим Куме− ров (Shape Games). — Здесь работают другие люди, другие компании. Неред− ко случается, что успешные игры для ПК портируются на смартфоны и кон− соли. Но даже такие заказы выполняют специализированные фирмы». Рынок простых игр для мобильных устройств огромен, но закрыт для но− вичков. «Сегодня это действительно два отдельных, практически не пересекаю− щихся рынка. Казуальные игры для мо− бильных устройств в основном произво− дят компании — разработчики игр для

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÔÈÍÀÍÑÛ

×òî ëó÷øå — ïîòðåáèòåëüñêèé êðåäèò èëè êðåäèò «äëÿ ìàëîãî áèçíåñà»?

$ $

кредит для малого бизнеса

$ $ $

НА ЛЮ

ЦЕЛИ

свежие кредиты

БЫЕ

Алена Тулякова

Ставки и проценты Кредитование малого и среднего бизнеса становится одним из ключевых направлений работы российских банков. Îäíàêî ìíîãèå ïðåäïðèíèìàòåëè ïûòàþòñÿ âîñïîëíÿòü äåôèöèò ñðåäñòâ, ïîëó÷àÿ îáû÷íûå, ïîòðåáèòåëüñêèå êðåäèòû. «Áèçíåñ−æóðíàë» ñðàâíèë ýòè áàíêîâñêèå ïðîäóêòû è âûÿñíèë, ÷òî æå âñå−òàêè âûãîäíåå.

о оценкам экспертов, потреб− ность предпринимателей в кре− дитах колеблется на уровне 700–800 миллиардов рублей. Эту же информацию подтверждает Минэкономразвития, оперируя цифрой в 30 миллиардов долларов. Однако в прошлом году совокупный объем кре− дитов, выданных предприятиям малого и среднего бизнеса, составлял лишь око− ло пяти миллиардов долларов.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

— Даже у активно работающих с ма− лым бизнесом банков объем портфеля по этому виду кредитов, как правило, не превышает 2% от общей суммы кредит− ных активов, — поясняет Наталья Кузь− мина, заместитель председателя прав− ления АКБ РУССЛАВБАНК. Потенциал рынка подтверждают и результаты опросов, которые проводят сами банки. Так, по данным исследова− ния аналитиков Русского Банка Разви−

тия, 53% опрошенных предпринимате− лей собираются привлечь заемные средства. «Всего 12% бизнесменов от− ветили, что пользуются банковскими бизнес−кредитами регулярно. Мы счи− таем направление по работе с малым бизнесом очень перспективным», — от− мечает Алексей Доманов, начальник управления продаж департамента ма− лого и среднего бизнеса Русского Банка Развития.

ÔÈÍÀÍÑÛ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Винченцо Трани, начальник депар− тамента кредитования малого и сред− него бизнеса МДМ−Банка уточняет, что насыщение в сегменте кредитования малого бизнеса произойдет лишь че− рез 15–20 лет. А по данным Минэко− номразвития, потребность малого и среднего бизнеса в заемных денежных средствах удовлетворена пока не бо− лее чем на 20–30%. — Чаще всего за кредитами обра− щаются торговые предприятия, — под− тверждает Винченцо Трани. — При− мерно 70% наших клиентов работают в сфере торговли и общественного пи− тания, 20% — собственники небольших производственных компаний, а 10% владеют бизнесом в сфере услуг. Аналогичная ситуация и в других банках. «Более половины кредитных средств выдается торговым предпри− ятиям. Среди производственных сфер выделяются наиболее активно развива− ющиеся отрасли. Это в первую очередь пищевая промышленность, производ− ства готовых изделий из металла, окон, мебели, полиграфической продукции. Кроме того, высока доля строительных и обрабатывающих предприятий», — го− ворит Андрей Дешкович, начальник управления кредитования малого и среднего бизнеса Собинбанка. Итак, малый бизнес отчаянно нужда− ется в средствах на развитие, а банки с радостью готовы ему эти деньги одол− жить. Так в чем же проблема? Почему заемщики и кредиторы все еще не до− бились баланса интересов? Почему собственники небольших фирм до сих пор берут в долг у друзей и партнеров, а от безысходности оформляют потреби− тельские кредиты? Может быть, такие кредиты более выгодны, чем специали− зированные — для малого бизнеса?

И все−таки они разные И потребительских, и целевых кре− дитов малому бизнесу банки сейчас предлагают множество, только выби− рай. Это и традиционные для малого бизнеса кредиты, предполагающие погашение равными долями в течение всего срока кредитования, и овер− драфты, и кредитные линии, и даже лизинг. Линейка кредитных продуктов настолько широка, что банки могут удовлетворить потребности практиче− ски любого клиента. Естественно, ставки и тарифы различных банков не− сколько отличаются друг от друга. — Некоторые банки предпочитают озвучивать не реальную процентную ставку, которая начисляется на остаток задолженности, а размер переплаты, которая может быть меньше в полтора− два раза. И в самом деле, для некото− рых заемщиков важны размер ежеме− сячного платежа и сумма, которую они переплачивают, возвращая кредит. Но

Полмиллиона на год Ðàñ÷åòû ïëàòåæåé* ïî ïîòðåáèòåëüñêîìó êðåäèòó è êðåäèòó äëÿ ìàëîãî áèçíåñà. Ñóììà êðåäèòà — 500 òûñÿ÷ ðóáëåé, ñðîê — 12 ìåñÿöåâ

Потребительский кредит Комиссия за Общая сумма ведение платежа ссудного счета

Остаток основного долга к погашению

Взнос

Сумма процентов

Сумма основного долга

6 986,30

38 609,70

2 500,00

48 096,00

461 390,30

6 661,72

38 934,28

2 500,00

48 096,00

422 456,02

6 099,57

39 496,43

2 500,00

48 096,00

382 959,59

4 994,21

40 601,79

2 500,00

48 096,00

342 357,80

5 102,54

40 493,46

2 500,00

48 096,00

301 864,34

4 077,24

41 518,76

2 500,00

48 096,00

260 345,58

3 758,96

41 837,04

2 500,00

48 096,00

218 508,54

3 154,90

42 441,10

2 500,00

48 096,00

176 067,44

2 460,12

43 135,88

2 500,00

48 096,00

132 931,56

2 043,14

43 552,86

2 500,00

48 096,00

89 378,70

1 165,60

44 430,40

2 500,00

48 096,00

44 948,30

648,98

44 948,30

2 500,00

48 097,28

0,00

Итого:

47 153,28

500 000,00

30 000,00

577 153,28

Кредит малому бизнесу Взнос

Ежемесячный платеж

Процент

Возврат основного Остаток основного долга долга

46 317,25

8 767,13

37 550,12

462 449,88

46 317,25

7 095,13

39 222,12

423 227,76

46 317,25

7 189,08

39 128,17

384 099,59

46 317,25

6 734,90

39 582,35

344 517,24

46 317,25

5 285,75

41 031,50

303 485,74

46 317,25

4 988,81

41 328,44

262 157,30

46 317,25

4 309,44

42 007,81

220 149,49

46 317,25

3 739,53

42 577,72

177 571,77

46 317,25

2 918,99

43 398,26

134 173,51

46 317,25

2 426,16

43 891,09

90 282,42

46 317,25

1 434,63

44 882,62

45 399,80

46 146,10

746,30

45 399,80

−

Итого:

555 635,85

55 635,85

500 000,00

*Ïî ñòàâêàì Ðóññêîãî Áàíêà Ðàçâèòèÿ

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÔÈÍÀÍÑÛ

Кому нужны деньги?

я все−таки рекомендую интересовать− ся кредитной ставкой, выраженной в годовых, и размером дополнительных комиссий, как правило, единовременно уплачиваемых при выдаче кредита, — 7% 13% предупреждает Алексей Доманов. Ставки по кредитным продуктам действительно сильно отличаются — все зависит от вида кредита, суммы, срока, на который предоставляется 80% кредит, залогового обеспечения по не− му и валюты, в которой он выдается. «По беззалоговому кредиту «МДМ−Экс− пресс» ставки составляют от 19% годо− вых, в случае «МДМ−Микро» — от 14% годовых, а по кредитам от трех милли− онов рублей у нас действуют индивиду− альные ставки кредитования», — пояс− няет Винченцо Трани (МДМ−Банк). «По программе кредитования малого и среднего бизнеса наши тарифы, в за− висимости от продукта, срока и суммы (РУССЛАВБАНК). — Тем временем кре− кредита, находятся в диапазоне от 15 до дит для малого бизнеса — это кредито− 24% в рублях и от 12 до 19% в долларах вание бизнес−процесса, от будущей США», — отмечает Олег Скворцов, эффективности которого и зависит пога− зампред правления Абсолют Банка. Тем шение предоставленных средств». временем, по словам Андрея Дешкови− — В потребительском кредитовании ча, в Собинбанке процентные ставки решение принимается исходя из вели− для малого бизнеса по некоторым про− чины доходов физического лица, отра− дуктам значительно ниже среднеры− женных в справке 2−НДФЛ или состав− ночных ставок по потребительским кре− ленной в произвольной форме (но в этом дитам. «Например, предоставление случае процентная ставка выше). Иног− овердрафта (кредитование расчетного счета без ис− пользования залога) осу− Потребительский ществляется под 7% годовых. кредит предназначен А в общем, ставки по кре− для покупки дитным продуктам, выдавае− мым малому бизнесу, колеб− товаров, которые лются в зависимости от це− обычно не рассмат− лей и вида обеспечения от 11 до 18% годовых», — говорит риваются как источ− Андрей Дешкович. Наталья Кузьмина, ник дохода для по− ÐÓÑÑËÀÂÁÀÍÊ Ставки по потребитель− гашения долга. ским кредитам также варьи− руются в диапазоне от 17 до 24% в рублях и от 15 до 20% — в долларах США. Разница по да для принятия решения нужны только сравнению со ставками по кредитам два документа, удостоверяющих лич− для малого бизнеса, конечно, есть, но ность. Поэтому главное, что привлекает она не слишком велика. При этом кре− клиентов в этом виде кредитования, — диты для малого бизнеса, в отличие от минимальный комплект документов, — потребительских, которые выдаются на поясняет практику работы Русского удовлетворение личных нужд, носят Банка Развития Алексей Доманов. все−таки целевой характер и направ− В процессе кредитования малых и лены на развитие бизнеса: увеличение средних предприятий вопрос решается товарооборота, открытие новых точек на основе анализа доходов самого биз− продаж, увеличение производственных неса. Естественно, это предполагает бо− мощностей и т. д. Вот почему банки по− лее детальное изучение финансового разному подходят к оценке кредито− состояния заемщика — индивидуально− способности заемщика и рассмотре− го предпринимателя или юридического нию источников погашения кредита. лица. Несмотря на то, что процентные В случае с потребительским кредитом ставки по потребительским кредитам источник погашения — заработная пла− выше, чем по кредитам для малого и та. «Потребительский кредит предна− среднего бизнеса, нередко предприни− значен для покупки предметов или услуг, матели выбирают именно их. Но почему? которые обычно не рассматриваются как — При потребности в микрокреди− источник дохода для будущего погаше− те в экстренных ситуациях можно ния, — говорит Наталья Кузьмина воспользоваться программой экс−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

7% заемщиков занимаются производством 13% — оказывают услуги 80% — торгуют

Ïî äàííûì Ðóññêîãî Áàíêà Ðàçâèòèÿ

пресс−кредитования (в Сбербан− ке — до 45 тысяч рублей) и су− щественно сэкономить свое время, — объясняют в Управлении стратегиче− ского планирования Сбербанка Рос− сии, уточняя при этом, что использо− вание целевого кредита для малого бизнеса «в ряде случаев гораздо бо− лее предпочтительно». Максимальный размер кредита для малого бизнеса в основном выше, чем при кредитовании физического лица — владельца бизнеса, поскольку перечень имущества, которое может использо− ваться в качестве залогового обеспече− ния, в этом случае шире, и платежеспо− собность предприятия выше, чем пла− тежеспособность физического лица, определяемая исходя из его дохода. Например, при выдаче потреби− тельского кредита на личные цели (не на приобретение жилья) квартира за− емщика и другое имущество чаще все− го не могут служить единственным обеспечением. В то же время кредит предприятию вполне может быть выдан под залог принадлежащего ему обору− дования и здания, и для этого не по− требуется поручительство физических лиц, а сумма кредита значительно пре− высит объем средств, которые, соот− ветственно своей платежеспособности, получит физическое лицо. Однако риски банков по потреби− тельским кредитам выше, что сказыва− ется на снижении суммы кредита и увеличении ставок. Вот почему этот вид финансирования становится неинте− ресным для многих предпринимате− лей, уверен Алексей Доманов.

Дадут — не дадут? Предприниматели нередко готовы заплатить больший процент по потре− бительскому кредиту, поскольку счита− ют, что получить деньги в таком случае гораздо легче, нежели кредит для ма− лого бизнеса. Мнение самих банкиров по этому вопросу неоднозначно. На− пример, Наталья Кузьмина (РУСС− ЛАВБАНК) уверена, что заемщику по− лучить потребительский кредит проще,

ÔÈÍÀÍÑÛ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

чем кредит для малого бизнеса, да и для банка процедура предоставления потребительского кредита более удоб− на, поскольку максимально стандарти− зирована. В какой−то степени это так. Оформ− ление потребительского кредита не связано с предоставлением, например, учредительных и финансовых докумен− тов, которые вынуждены предъявлять представители малого бизнеса. Кстати, многие потенциальные заемщики пред− почитают пользоваться потребитель− скими кредитами или частными займа− ми в связи с тем, что банки зачастую требуют предоставить бизнес−планы, технико−экономические обоснования и другие документы, подготовка которых оказывается для предпринимателей сложной. Однако сегодня многие банки готовы идти навстречу клиентам и в этих вопросах: посетив предпринимателя «по месту работы», сотрудник банка может проконсультировать будущего заемщика и помочь подготовить пакет необходимых документов. Олег Скворцов (Абсолют Банк) счи− тает, что получить потребительский кредит сложнее, чем целевой — на нужды малого бизнеса, ведь в потре− бительском кредитовании используют− ся скоринговые системы оценки потен−

Винченцо Трани, ÌÄÌ−Áàíê

Действительно, далеко не все банки кредитуют старт− апы, большинство кредит− ных учреждений ориентиру− ется все−таки на уже рабо− тающий бизнес (чаще всего от заемщиков требуют, что− бы их бизнес работал не менее трех−шести месяцев). Тем не менее, практически все банки готовы рассмат− ривать заявки от клиентов — владельцев малого бизнеса в индивидуальном порядке. — Мы уверены, что серьезные биз− несмены, которые умеют считать, предпочтут частным займам банков− ские кредиты, предназначенные имен− но для малого и среднего бизнеса. При этом они смогут не только оперативно увеличить торговый оборот, решить срочные финансовые проблемы, но и получить тем самым хорошую деловую репутацию на рынке, — говорит Анд− рей Дешкович (Собинбанк). Возможно, на сей счет у некоторых предпринимателей есть своя, отличная точка зрения. Но главное, спектр предложений на рынке финансовых услуг становится все шире, конкурен− ция между банками нарастает. И это уже кое−что.

Мнение о том, что потребительский кредит получить про− ще, часто ошибочно, так как нередко ос− новано лишь на опы− те знакомых, друзей или родственников.

циальных заемщиков, которые не всег− да учитывают специфику малого биз− неса, особенно если речь идет об ин− дивидуальных предпринимателях. С такой точкой зрения согласен и Винченцо Трани (МДМ−Банк): «Мне− ние, согласно которому потребитель− ский кредит получить проще, часто ошибочно, основано в большинстве случаев на прошлом опыте, и нередко даже не своем, а знакомого, друга или родственника». При этом Алексей Доманов (Русский Банк Развития) уверен, что единственная ситуация, когда лучшим решением будет полу− чение физическим лицом потреби− тельского кредита, — это открытие нового бизнеса.

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ

В театре «белого безмолвия» Зная, что мелочей в маркетинге не бывает совсем, спросим: как предусмотреть их все и не дать вылететь из подковы тому самому роковому гвоздю? Ïåðâûé ðåöåïò áàíàëåí: íóæíî ñòàòü êëèåíòîì. Íî ïîìíèòå ëè ãåíèàëüíîå: «Áàíàëüíîñòü — ñëèøêîì ÷àñòî óïîòðåáëÿåìàÿ èñòèíà»?

ет−нет, подождите морщиться — вы еще не поняли. Нужно не только за− клинать на каждом совещании: «Клиент — это наш Король!», не только тщательно изучать его, не только со− здавать для этого информационные систе− мы… Это — само собой. Нет, проверяя то, что собираешься для клиента сделать, нужно просто стать этим клиентом. Как в театре, когда актер перевоплоща− ется по системе Станиславского. Но ведь для этого необходим талант актера — ска− жете вы. А у меня — иная профессия… Хорошо. Тогда переведем этот принцип в сугубо практическую плоскость. И это — наш Второй Рецепт, вполне практический: будем мыслить сценариями и попытаемся прожить «кусок жизни» клиен− та, когда он взаимодействует с нами.

Гамид Костоев,

Перенесемся в 1982 год, в обшарпанную московскую квартиру, заваленную снаряжением для экстремального пу− тешествия. Наша безбашенная институтская команда гото− вится к сложному полярному походу. Нас ждут ледяные горы, тундра, полярное сияние, жуткие морозы, пейзажи Рокуэлла Кента и непредсказуемые дьяволы−лавины. Мы азартны, тренированы и экипированы, но понимаем: предстоит серь− езная и опасная игра. К тому же семеро наших уже остались в тех краях. Навсегда. Успех этой игры во многом зависит от снаряжения. Ког− да ты существуешь более месяца при температуре ниже 30 по Цельсию, успех или катастрофа твоей группы впол− не могут зависеть от того, не забыл ли ты четвертую пару рукавиц. Любое ЧП немедленно превращается в выжива− ние, лучший финал которого — немедленный сход с мар− шрута. А о худшем — лучше и не думать. О том, что надежность системы равняется надежности ее слабейшего звена, мы знали уже тогда. И если в группе шел хотя бы один новичок, «старики» перед выходом тщательно проверяли его снаряжение — «гоняли» его по сценариям: — Ты собрался? — Да, собрался. — А теперь представь: поход начался. Мы приехали на вокзал и сели в поезд. Рассказывай, чем ты пользуешься и что при этом на тебе надето? Новичок перечисляет одежду и снаряжение. — Замечательно. Теперь — мы приехали к старту марш− рута и вышли из поезда. Перед тобой тундра. Рассказывай, как и в чем ты по ней пойдешь! Когда мои менеджеры докладывают, что все готово, я го− ворю: отлично, теперь клиент — это ты. Проживи мне этот ивент. И сделай это «по шагам». В тот день я встал, умылся, быстро перекусил и отправился на маркетинговую конференцию, которую решил посетить… (Стоп. Что значит — «поехал»? Машина или метро? Сколько из наших приглашенных убоится утренних пробок и

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

поедет на метро? Ну−ка, проверим: есть ли в нашем приглашении не только схема проез− да, но и схема прохода к залу от метро? Нет? Помечай: добавить в следующей рассылке, еще не поздно!) Вот я доехал — на метро или на машине, запарковался… (Стоп! Что с парковкой? Сколько мест? Их хватит? Если нет — мы предупредили гос− тей? Въезд свободный или через вахту? Ес− ли последнее — как ее преодолеть? Списки номеров машин там есть? А если — замена в последний момент? Так, пиши: поставить на парковке нашего человека с рацией!) Ну да, я запарковался, пошел ко входу… (Стоп. Виден ли вход с парковки? Пиши: поднять баннер над входом выше.) Пришел на вход, прошел в вестибюль… (Стоп. Вот так — взял и прошел? Там же охрана! О, это целые миры — бессмыслен− ная и беспощадная вахта модной московской площадки, че− рез нее чередом идут ивенты, на которые ей, вахте, плевать ну с очень высокой колокольни! Как гости попадают внутрь? По спискам или по приглашениям? Приглашения именные или нет? Если именные — что делать в случае замены? Ес− ли на двери — охрана от площадки, то как и кем она проин− структирована на этот счет? Кто принимает мгновенные ре− шения «пускать — не пускать»? Так, здесь — риск, пиши: поставить на вход еще двоих наших людей, и не «агентских», а своих, которые знают клиентов… Да, и еще: рации у них есть, но надо дать еще одну директору по продажам, для быстрого принятия решений о незапланированных гостях, если случатся) …и в вестибюле меня встречает регистрационная стойка… (Стоп. Про коварство регистрации мы уже говорили. Ни в коем случае не допустить толпы, ломающей расписание ивен− та! Сколько людей на регистрации? Видны ли над головами первых рядов буквы алфавита, «распараллеливающие» реги− страцию? Однозначен ли путь от входа до регистрации? Где и как раздеваемся? Где выдаем пакеты с материалами? Будем ли делать простые бейджи или модные пластиковые карточки со штрих−кодом — чтобы следить за посещаемостью парал− лельных сессий? Будут ли анкеты? Как их собираем?) …Зарегистрировавшись, я гуляю по выставке партне− ров. (Стоп. К какому времени объявлен сбор их стендистов?) …пью кофе… (Стоп. Сколько у нас кофейных аппаратов в стандартном пакете? Какого размера будут очереди? Так, пиши: заказать у отеля еще два.) И так далее. До конца, со всеми ответвлениями — их можно было бы все расписать, да не позволяет формат ко− лонки. Хотите исключить опасные «мелочи», ставящие под угро− зу ваши замечательные маркетинговые идеи? Тогда станьте клиентом и «проживите» по шагам все сценарии, в которые желали бы его вовлечь. И — всё получится.

äèðåêòîð ïî ìàðêåòèíãó êîìïàíèè Avaya

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÑÒÐÀÕÎÂÀÍÈÅ

Марш−бросок чужестранцев П

очему иностранные страховщики так рвут− ся к нам? Всё просто. Россия — один из последних потенциально емких страховых рынков. Между тем любая крупная страхо− вая компания нацелена на рост, в том числе и за счет экспансии в другие регионы, — она просто не может не развиваться. Страховщикам известен ус− ловный показатель: люди не будут тратить более 20% своих доходов на страхование, дальше сборы страховой премии растут уже относительно мед− ленно, происходит насыщение, что характерно для рынков многих стран. В то же время ненасыщен− ных рынков — больших, таких, где есть прямой ин− терес работать и зарабатывать миллиарды, всего два — Китай и Россия. Если же учесть китайскую специфику, легко понять, почему Россия сегодня столь привлекательна. В ходе переговоров о вступлении России в ВТО мы, страховщики, неоднократно высказывали свою точку зрения: меры по допуску филиалов иностранных страховщиков избыточны, поскольку наш рынок сегодня и так весьма либерален. Как показывает практика, нынешние условия уже по− зволяют иностранным операторам активно рабо− тать — они открывают дочерние компании, зани− маются обязательными видами страхования, в том числе страхованием жизни. Уже сегодня дочер− ние структуры страховых компаний из Евросоюза работают на нашем рынке практически без огра− ничений. Впрочем, почему только Евросоюз? На днях швейцарская компания приобрела одного из крупных российских операторов на рынке мас− совых видов страхования, а ведь Швейцария не входит в ЕС. Тем временем одна из крупнейших американских страховых организаций, нацелив− шаяся на сегмент страхования жизни, вышла на наш рынок через европейскую «дочку». Сегодня в России представлено около десятка крупных иностранных страховщиков. Те же, кто до недавнего времени занимал выжидательную пози− цию, в последнее время активизировались. Таким образом, допуск филиалов иностранных страхов− щиков, следующий из соглашения о вступлении России в ВТО, не слишком−то расширяет и без то− го либеральное российское страховое простран− ство. Проблема в том, что имеющиеся правовые основы не учитывают возможную деятельность филиалов иностранных страховщиков.

У страха глаза велики Не будем делать из сказанного трагедии. Во− первых, предусмотрен достаточно существенный переходный период. девять лет — срок, в течение которого можно будет подготовить адекватную за− конодательную базу. Во−вторых, как показывает практика развитых рынков, даже в тех странах, где

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Юрий Решетняк

В конце ноября 2006 года Россия и США подписали соглаше− ние о вступлении нашей страны во Всемирную торговую организацию (ВТО). Â ñîîòâåòñòâèè ñ äî− ñòèãíóòûìè äîãîâî− ðåííîñòÿìè, ïî èñòå− ÷åíèè äåâÿòèëåòíåãî ïåðåõîäíîãî ïåðèîäà ïðÿìûå ôèëèàëû èíîñòðàííûõ ñòðàõîâ− ùèêîâ ñìîãóò âåñòè äåÿòåëüíîñòü â Ðîñ− ñèè. Óäà÷íûé ìîìåíò, ÷òîáû ðàçîáðàòüñÿ â ñèòóàöèè è ïîíÿòü, ê ÷åìó âñåì íàì — è ó÷àñòíèêàì ðûíêà, è ïîòðåáèòåëÿì — ãî− òîâèòüñÿ. Об авторе. Þðèé Ðåøåòíÿê – ïðåçèäåíò

Íàöèîíàëüíîé ñòðàõîâîé ãðóïïû (ÍÑÃ), ïðåäñåäàòåëü Êîìèòåòà ïî ìåæäóíà− ðîäíûì ñâÿçÿì Âñåðîññèéñêîãî ñîþçà ñòðàõîâùèêîâ (ÂÑÑ).

давно разрешена работа филиалов иностранных страховщиков, компании все равно предпочитают форму работы в виде дочерних предприятий. Почему? Потому что иностранный страховщик, который работает в форме дочерней страховой компании в виде юридичес− кого лица, зарегистрированного в стра− не пребывания, вызывает больше дове− рия у потребителя страховых услуг. Так, наши немецкие коллеги, с которыми мы тесно общаемся, рассказывали, что многие страховщики, выходившие на рынок Германии в формате филиалов, затем трансформировались в дочерние страховые компании. Другой, не менее обсуждаемый ас− пект выхода западных страховщиков — усиление конкуренции. Но это, на мой взгляд, не означает кардинального пе− редела рынка. Зато мы станем свидете− лями и участниками конкурентной борьбы и столкновения технологий, продуктов, тарифов. Поскольку только крупные компании могут позволить себе инвестировать в развитие ИТ−инфра− структуры, а также неуклонно снижать себестоимость страховых продуктов, неминуемо будут происходить сделки слияний и поглощений, что приведет к укрупнению страховщиков. Очевидно, что в «битве» с зарубеж− ными коллегами смогут выиграть только крупные компании. Но я не исключаю возможность существования на рынке и меньших игроков. Место найдется и для них, однако чтобы выжить, они должны будут четко сегментироваться либо по территориальному, либо по продукто− вому признаку. Если же говорить об универсальных страховых компаниях, то, скорее всего, на рынке будет доми− нировать относительно небольшое ко− личество страховщиков федерального уровня. Не нужно забывать и о том, что ино− странные операторы придут на россий− ский рынок с большим опытом, который они получили в странах Восточной Ев− ропы, относительно близких к нашему рынку — например, по такому показа− телю, как средний уровень дохода на душу населения. Вместе с тем, повто− рюсь: я не разделяю панических на− строений и не думаю, что отечествен− ный рынок будет «потерян» и «полно−

ÑÒÐÀÕÎÂÀÍÈÅ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

стью захвачен». По окончании переход− ного периода установится баланс, когда будет заметно присутствие как ино− странных игроков, так и мощных рос− сийских компаний с разветвленными федеральными сетями. На какие виды страхования станут претендовать иностранцы? Наилучшие перспективы на нашем рынке — у мас− совых видов страхования, а самая от− крытая ниша и наименее развитый пока вид — страхование жизни.

Ребята с нашего двора У иностранных страховщиков богатая история. Но для потребителя это вовсе не главный критерий. Чтобы получить кредит доверия у россиян, иностранцам нужно будет постараться: активно вкла− дываться в продвижение, создавать вы− годные предложения по страховым продуктам и, главное, на деле зараба− тывать себе хорошую репутацию. Если иностранный страховщик будет «тормо− зить» с выплатами или не сможет удер− жать высокий уровень страхового сер− виса, клиенты от него будут уходить. Возвращаясь к вопросу о филиалах: очень важно, чтобы клиент смог разре− шить возникающие проблемы через местные юридические институты. Ведь все мы прекрасно понимаем, что у рос− сийского потребителя страховой услуги практически нет возможностей доби− ваться реализации своих прав по стра− ховому договору в какой−то другой стране. Причины — языковой барьер, возможные расхождения в системе права и т. п. Иными словами, клиент традиционно проголосует за удобство,

Кто здесь? Компания

Годовой доход ($ млн)

Страна

Сегмент

ING Group *

138 235

Ãîëëàíäèÿ

Æèçíü / Çäîðîâüå

AXA *

129 839

Ôðàíöèÿ

Æèçíü / Çäîðîâüå

Allianz **

121 406

Ãåðìàíèÿ

American International Group (AIG) ** Assicurazioni Generali ***

108 905

Âåëèêîáðèòàíèÿ

Èìóùåñòâî / Íåñ÷àñòíûé ñëó÷àé Èìóùåñòâî / Íåñ÷àñòíûé ñëó÷àé

101 404

Èòàëèÿ

Æèçíü / Çäîðîâüå

Aviva **

92 579

Âåëèêîáðèòàíèÿ

Æèçíü / Çäîðîâüå

Berkshire Hathaway **

81 663

ÑØÀ

Èìóùåñòâî / Íåñ÷àñòíûé ñëó÷àé

Prudential ***

74 745

Âåëèêîáðèòàíèÿ

Æèçíü / Çäîðîâüå

Zurich Financial Services ** Nippon Life Insurance ***

67 186

Øâåéöàðèÿ

Èìóùåñòâî / Íåñ÷àñòíûé ñëó÷àé

61 158

ßïîíèÿ

Æèçíü / Çäîðîâüå

* — Âåäóùèå ìèðîâûå ñòðàõîâùèêè, îáîçíà÷èâøèå ñâîé èíòåðåñ ê ðîññèéñêîìó ðûíêó è íàõîäÿùèåñÿ â ñòàäèè ðàçðàáîòêè ðàçëè÷íûõ ïðîåêòîâ. ** — Êîìïàíèè, êîòîðûå ïðåäñòàâëåíû è ðàáîòàþò íà ðîññèéñêîì ðûíêå. *** — Êîìïàíèè, íå ïðåäñòàâëåííûå â Ðîññèè.

качество и понимание. Кстати, мы заме− тили (и это показательно!): в российских регионах более сильны патриотические настроения при выборе поставщика страховых услуг, чем в центральной части. А значит, мы все−таки ближе и понятнее для клиента.

Встретим достойно Что должно быть сделано в течение переходного периода? Прежде всего, нужна «тонкая настройка» российского законодательства — Гражданского ко− декса, закона об организации страхо−

Филиал Â íà÷àëå 2007 ãîäà ïðåçèäèóì ÂÑÑ ïðèíÿë çà îñíîâó ïðîåêò òðåáîâàíèé ê ôèëèàëàì èíîñòðàííûõ ñòðàõîâùèêîâ. Äîêóìåíò ïðåäëàãàåò çàïðåòèòü èíîñòðàííûì îïåðàòîðàì îòêðûâàòü â Ðîññèè áîëåå òðåõ ôèëèàëîâ. Ñðåäè äðóãèõ òðåáîâàíèé ê çàðóáåæíûì êîìïàíèÿì — íàëè÷èå ìèíèìóì äâóõ ìèëëèàðäîâ ðóáëåé ñîáñòâåííûõ ñðåäñòâ, 200 ìèëëèàðäîâ ðóáëåé åæåãîäíîé ïðåìèè çà ïîñëåäíèå òðè ãîäà è áåçóñëîâíàÿ ãàðàíòèÿ èñïîëíåíèÿ îáÿçàòåëüñòâ íà ñëó÷àé áàíêðîòñòâà ôèëèàëà. Ñîãëàñíî ïðîåêòó, èíîñòðàííûé ñòðàõîâùèê, õîäàòàéñòâóþùèé îá îòêðûòèè ôèëèàëà â ÐÔ, äîëæåí áûòü ñîçäàí â ôîðìå, àíàëîãè÷íîé ðîññèéñêîìó ÎÀÎ, è íå ìîæåò áûòü çàðåãèñòðèðîâàí â îôøîðíîé çîíå. Ïðè ýòîì ñòðàõîâùèê äîëæåí äîêàçàòü, ÷òî â ïÿòè ãîñóäàðñòâàõ (êðîìå ñòðàíû ðåãèñòðàöèè) â òå÷åíèå 10 ëåò îí îòêðûë íå ìåíåå äåñÿòè ôèëèàëîâ. Â öåëîì æå ó ïðåòåíäåíòà, êîòîðûé áóäåò óïðàâëÿòü ñåòüþ, äîëæíî áûòü êàê ìèíèìóì 25 ôèëèàëîâ â ïÿòè ãîñóäàðñòâàõ. Íå ìåíåå 70% ïåðñîíàëà ôèëèàëà, âêëþ÷àÿ ðóêîâîäèòåëÿ è ãëàâíîãî áóõãàëòåðà, îáÿçàíû áûòü ãðàæäàíàìè ÐÔ, ïîñòîÿííî ïðîæèâàþùèìè â Ðîññèè. Äëÿ ðàáîòû â Ðîññèè ôèëèàëó íåîáõîäèìà ëèöåíçèÿ. Ëèöåíçèþ íà ñòðàõîâàíèå æèçíè è ïåíñèîííîå ñòðàõîâàíèå îí ñìîæåò ïîëó÷èòü òîëüêî ÷åðåç 10 ëåò ðàáîòû â ÐÔ ïî äðóãèì âèäàì ñòðàõîâàíèÿ. Ïðè ýòîì ó êîìïàíèè, ñîçäàþùåé ôèëèàë, äîëæíû áûòü ëèöåíçèè íà òå âèäû ñòðàõîâàíèÿ, êîòîðûìè îíà æåëàåò çàíÿòüñÿ â Ðîññèè. Èñòî÷íèê: ÀÑÍ

вого дела, десятка других законов и подзаконных актов. Главное здесь — выполнить базовый принцип ВТО о рав− ных конкурентных возможностях. Речь идет, в первую очередь, о надзоре над деятельностью, соответствии страховых продуктов законодательству РФ и уров− не налогообложения. Если говорить о последнем, то очевидно, что, например, филиал страховщика, зарегистриро− ванный в офшорной юрисдикции, по− тенциально будет нести совершенно иную налоговую нагрузку, нежели лю− бой из страховщиков, зарегистриро− ванных в РФ. Мы должны стремиться к тому, чтобы вне зависимости от того, кому принад− лежит оператор — иностранной или российской компании, все они, действуя на одном рынке, находились в рамках одного конкурентного поля, сопернича− ли по общим законам. А чем острее конкуренция, тем, в конечном итоге, больше выигрывает потребитель услуги. Это двигатель развития любого рынка, в том числе и страхового. Перспективы и движение нацио− нального рынка страхования будут оп− ределяться такими факторами, как эко− номическая ситуация, средний доход на душу населения, стимулирующая сис− тема налогообложения. И здесь главную роль будет играть государство. Ведь именно оно принимает те или иные ме− ры в сфере регулирования (например, налогового), что может либо стимулиро− вать развитие того или иного вида стра− хования, либо сдерживать процесс. Если правила игры будут сбаланси− рованы, иностранные страховщики придут в Россию без проблем и смогут нормально конкурировать с нами. А мы — с ними. МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÄÅËÀ

1,5 млн ЗАХВАТ ЗДАНИЯ 1 млн $ ЗАХВАТ БИЗНЕСА $ 100 % ДОХОДНОСТЬ 300 % ДОХОДНОСТЬ

Столичные рейдеры заметно повзрослели. На смену прежним топорным схемам «черного» захвата недвижимости приходит рейдерство более высокого уровня, когда объектом поглощения становится не конкретный актив — например, здание, а сам бизнес. Ïðè ýòîì çàõâàò÷èêàì, êîòîðûå íå ñìîãóò èãðàòü ïî íîâûì ïðàâèëàì, ïðèäåòñÿ ëèáî ïîêèíóòü ðûíîê, ëèáî ïåðåêâàëèôèöèðîâàòüñÿ â «óïðàâäîìû».

Êàê ïðèìåíÿò ïîëó÷åííûé áîåâîé îïûò êîðïîðàòèâíûå çàõâàò÷èêè?

Рейдерский ренессанс Антон Белых

едавно стало известно, что «Росбилдинг», один из круп− нейших игроков рынка слияний и поглощений, уходит. СМИ на− полнились догадками на сей счет: дес− кать, лакомых активов в столице почти не осталось, а железная рука государ− ства добралась наконец и до рейдеров. Кроме того, некоторые наблюдатели утверждали, что «с таким имиджем» «Росбилдинг» не сможет играть на рынке недвижимости. Однако, как за− мечает аналитик департамента корпо−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

ративных финансов ИК «ФИНАМ» Ро− ман Семчишин, ранее работавший в «Росбилдинге», все это догадки. Ре− альные же причины ухода компании с рынка известны лишь единицам. «По− явившиеся антирейдерские компа− нии — это те же грабли, только в про− филь. Рынок слияний и поглощений уже давно не отличается большой емкостью, но места на нем по−прежнему хватает многим. Что же касается имиджа брэн− да, то это никогда не волновало «Рос− билдинг». Компания такова, какова она

есть», — продолжает Роман Семчишин (в самом «Росбилдинге» предложение «Бизнес−журнала» прокомментировать ситуацию оставили без ответа). Большинство экспертов, впрочем, не усматривает в этом никакой сенса− ции, а гендиректор УК «Габа Эстейт» Денис Габа полагает, что уход компа− нии с рынка — вполне логичное завер− шение определенного вида деятель− ности. Недаром «Росбилдинг» заранее начал переводить «белые» активы на другую компанию — Horus Capital, ко−

ÄÅËÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

торую участники рынка считают стоп− роцентной «дочкой» «Росбилдинга» (хотя в самой компании это отрицают). Решение «Росбилдинга» создать де− велоперскую компанию вполне оправ− данно. Складывать все яйца в одну корзину по меньшей мере нерацио− нально. Как замечает управляющий директор Mergers.ru Юрий Игнатишин, изменить позиционирование компании с рейдерской на девелоперскую без смены названия было невозможно, по− скольку в сознании участников рынка «Росбилдинг» и корпоративные кон− фликты воспринимаются как синони− мы. В итоге сегодня «Росбилдинг» са− мостоятельно реализует проект биз− нес−парка «Яуза» площадью 35 тысяч кв. м на месте завода «Мосштамп», то− гда как проекты делового комплекса класса «В» «Центр Станиславского» (Электрозаводская, 27) и многофунк− ционального комплекса на месте быв− шего завода игрушек «Кругозор» на− ходятся в ведении Horus Capital. В любом случае уход «Росбилдин− га» — знаковое событие для рынка слияний и поглощений в сфере недви− жимости, позволяющее с высокой ве− роятностью прогнозировать будущее других «поглотителей».

Рейдеры на перепутье Куда пойдут рейдеры? Сотрудники расформированных команд явно най− дут свое место на рынке: люди с таким опытом востребованы почти во всех инвестиционных компаниях. Но главный вопрос в том, чем зай− мутся владельцы и основатели рей− дерских компаний. Довольствоваться ролью пенсионеров−рантье они не бу− дут. Но рынок сегодня уже не тот, что прежде. Мест, где можно безнаказанно «кошмарить» собственников и «вымо− рачивать» активы, почти не осталось.

Что кушать будем? Êàêèå ïîìåùåíèÿ è â êàêîì êîëè÷åñòâå çàõâàòûâàþò ðåéäåðû (Ìîñêâà): Ïîìåùåíèÿ 200−500 êâ. ì

80−100 îáúåêòîâ â ãîä;

Ïîìåùåíèÿ 500−1 000 êâ. ì

50−70 îáúåêòîâ â ãîä;

Çäàíèÿ 1 000−5 000 êâ. ì

30−40 îáúåêòîâ â ãîä;

Áîëåå 5 000 êâ. ì

15−20 îáúåêòîâ â ãîä.

Èñòî÷íèê: Vesco Realty

минимуму. Профессиональные рейде− ры, разумеется, всегда найдут лазейки, но на это потребуется больше времени и средств.

Рейдер? Девелопер! Региональный рейд Вариантов у рейдеров действитель− но не так много. Первый и самый оче− видный путь — выход на региональные рынки. По словам Дениса Габы, регио− ны — «непаханое поле» для корпора− тивных захватчиков. Однако, как пре− дупреждает он, некоторые апробиро− ванные рейдерские фокусы вне Моск− вы могут и не пройти. Региональные чиновники «ближе к земле», все друг друга знают, поэтому попытки недру− жественного захвата предприятий мо− гут встретить весьма жесткое (в том числе силовое) сопротивление. В большинстве случаев обширный «боевой опыт» позволит московским рейдерам навязать в регионах свои правила игры. Роман Семчишин убеж− ден, что на региональных рынках «ра− боты хватит»: — Местные предприниматели не го− товы к приходу рейдеров — с точки зрения как информированности, так и наличия ресурсов для защиты. В последние годы крупные и сред− ние федеральные сети начали актив− ную региональную экспансию, что

Рейдеры «новой волны» понимают: ñàì ïî ñåáå áèçíåñ ìîæåò ïðèíîñèòü çàõâàò÷èêó äàæå áîëüøå, ÷åì îáúåêòû íåäâèæèìîñòè — Пригодных для поглощения объ− ектов все меньше, а правоохранитель− ные органы стоят на страже. Прибыль уже совсем не та, что прежде, да и предприниматели всерьез готовят свой бизнес к обороне, — напоминает парт− нер адвокатского бюро «РОС» Алек− сандр Орлов. Кроме того, правитель− ство вовсю разрабатывает и уже час− тично реализовало комплекс мер, при− званных уменьшить количество «дыр» в корпоративном законодательстве и, как следствие, свести число захватов к

следовало делать еще год−два назад, когда рынок находился в зачаточном состоянии.

привело к увеличению спроса на ком− мерческую недвижимость во всех российских городах и подстегнуло рост цен на активы. И если в Москве «сетевики» и более или менее серь− езные компании предпочитают пере− платить и купить «белое» помещение, то в регионах все пока иначе. А зна− чит, спрос на услуги рейдеров и за− хваченные помещения огромен. При этом гендиректор Vesco Realty Сергей Леонтьев полагает, что первые шаги в городах−миллионниках рейдерам

Другой вероятный сценарий: рей− деры быстро перекуются в девелопе− ров. Действительно, многие корпора− тивные захватчики в эпоху Большого передела сконцентрировали в своих руках огромный объем недвижимости, эффективно управлять которым у них не было ни времени, ни желания. Тем временем ликвидность и капитализа− цию объектов можно существенно по− высить, проведя их реконструкцию. Если у рейдера нет возможности самостоятельно реализовать девело− перские проекты, захваченные здания можно выгодно продать профильным застройщикам, которые выступят уже добросовестными приобретателями и смогут почти не опасаться неприятно− стей с законом. По оценкам Сергея Ле− онтьева, потенциал девелоперских проектов в сфере коммерческой не− движимости, сгенерированный рейде− рами в Москве, составляет около полу− тора миллионов квадратных метров. Тем не менее, по его словам, осущест− вление заявленных проектов растянет− ся на шесть−восемь лет: некоторые рейдеры попробуют реализовать эти проекты своими силами, однако, столкнувшись с трудностями, скорее всего, начнут перепродавать их про− фессионалам. Юрий Игнатишин полагает, что рей− деры могут поступить еще тоньше: «Инвестиционные компании, которые захотят усидеть на двух стульях, созда− дут компании с новыми названиями для рейдерской «работы» в регионах, а в столице будут позиционировать себя как девелоперы». И все−таки развитие инвестицион− ных проектов — более перспективная ниша. «Никто из удачливых и профес− сиональных первопроходцев рейдер− ского бизнеса не остановился и не за− стрял в начале пути, продолжая ску− пать у колхозников земельные паи. Все они перешли в управление, развитие, строительство и т. д. Разумеется, при наличии каких−либо интересных объ− ектов старый оскал может и проявить−

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÄÅËÀ

ся. Хищник всегда остается хищни− ком», — говорит Александр Орлов. Зачем рейдерам становиться деве− лоперами? Да, рентабельность деве− лоперского бизнеса ниже, чем доходы, которые получали рейдеры, успешно атакуя беззащитные предприятия. Но и на поприще корпоративных захватов по 400−500% сегодня никто не зараба− тывает. «Если подсчитать доходность разных типов операций с недвижи− мостью, то девелопмент — не менее выгодная сфера. Еще лучше, если у вас в запасе есть свои объекты», — утверждает Александр Орлов. Денис Габа приводит пример из эпохи начала девяностых: «Вот был че− ловек бандитом, а стал предпринима− телем. Перспектив−

ЕКСА

ИНД ГРАФИК

РТС

но? Да, но только в том случае, если к новому делу он будет подходить с умом и играть по новым правилам. А если бу− дет мерить все старыми лекалами, то никакой перспективы здесь нет».

Другие дороги Иной вариант развития небольших рейдерских компаний — работа в Москве и регионах на заказ, ведь рей− деры всегда делились на тех, кто реа− лизовывал проекты на свои деньги, и тех, кто работал исключительно на средства заказчика, обладая при этом сильными кадрами и развитой систе− мой мониторинга. Денис Габа уверен, что спрос на такие услуги по−прежне− му сохранился. Другую перспектив− ную нишу эксперт видит в сегменте работы с неучтенными объектами («потеряшками»), которых доста−

точно и в Москве, и в регионах, а также со спорными и брошенными зданиями. Это немного сложнее, но на безрыбье, как известно, и рак рыба. Другая сфера возможного прило− жения усилий рейдеров — небольшие по площади объекты. Сергей Леонтьев (Vesco Realty) напоминает: в большин− стве случаев активность рейдеров в Москве была связана с освоением сегмента торговых помещений площа− дью 300–500 кв. м. Подобных объектов теперь стало меньше, но до конца ры− нок себя не исчерпал. Так, недавно атаке подвергся столичный магазин на Сущевском валу, принадлежащий ООО «Мувакал», — захват был осуществлен по схеме «беспредела»: рейдерам, воспользовавшимся административ− ным ресурсом и применившим «чер− ные» методы работы, удалось завла− деть помещением стоимостью почти в миллион долларов. Впрочем, как заме− чает Денис Габа, даже небольшой объ− ект можно захватить лишь в двух слу− чаях: либо у захватчика есть компромат на владельца (управляющего), либо он должен иметь возможность опериро− вать долговыми обязательствами собственника. Поводом для захва− та может стать неверное оформле− ние прав собственности на объект, что случается в регионах. Ну и, наконец, еще одна возмож− ность для рейдеров — переход на дру− гую сторону баррикад. Многие бывшие захватчики сегодня превратились в «антирейдеров», помогая предприни− мателям выстраивать защиту и отра− жать атаки. Гонорары защитников, ра− зумеется, уступают доходам рейдеров, но сопоставимы с премией, которую по− лучают захватчики, работающие «по найму». Впрочем, признают эксперты, такие «защитники» при любом удоб− ном случае легко вспоминают преж− ние навыки, так что порой атаке подвергается даже бывший клиент. Занятно, но опытные рейдеры считают такую схему «низкой» и «позорной» (на этом рынке есть что−то вроде «кодекса чести»). «Мы никогда не пошли бы на та− кой шаг, — заявил «Бизнес− журналу» один из бойцов «ста− рой гвардии». — Если мы защи− тили клиента, то забываем о нем и не рассматриваем его бизнес как объект для поглощения».

Эпоха возрождения Рынок корпоративных захватов ме− няется на глазах. Но это только начало, главные перемены впереди. «Рейдер− ство в том виде, в котором оно сущест− вовало ранее, постепенно уходит в прошлое, — подводит итог старший юрист Tenzor Consulting Group Екате− рина Ширченко. — Все большее рас−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

пространение получают дружествен− ные слияния и поглощения, в ходе ко− торых на продавца тоже оказывают давление, но более мягко. Так ска− зать… в качестве совета и убеждения». Денис Габа (УК «Габа Эстейт») об− ращает внимание на то, что рейдеры постепенно «обеляются», причем речь идет не столько о внешнем «ребрэн− динге», сколько о серьезных внутрен− них переменах в самой логике бизнеса. По словам Дениса Габы, до недавних пор при захватах «вместе с водой час− то выплескивали и младенцев» — рас− крученные брэнды, научное наследие нескольких поколений ученых, целые производственные коллективы, спо− собные приносить немалые деньги. Тем временем рейдеры «новой волны» стали обращать на эти нюансы куда более пристальное внимание. Наконец, такой подход повышает безопасность бизнеса самих рейде− ров. Недавний арест главы компании «Ваш Финансовый Попечитель» Васи− лия Бойко, снискавшего себе сомни− тельную славу на рынке слияний и по− глощений столицы и земельном рынке Подмосковья (по официальной инфор− мации, ВФП владеет 23,5 тысячи га в Рузском районе Подмосковья), вызвал разговоры о том, что власти «одума−

лись» и скоро всех рейдеров «отправят за решетку». Хотя эксперты сомнева− ются в том, что это произойдет. Исковой срок давности по многим делам истек, да и неразумно устраивать еще один передел собственности: последствия могут быть катастрофическими. В целом же рынок должен быть от− части даже благодарен рейдерам. Эти «санитары леса» научили собственни− ков бережному и профессиональному отношению к активам. Что же до «спра− ведливости», то многие эксперты напо− минают: «законные владельцы», став− шие жертвой рейдеров, как правило, сами были нечисты на руку. «Если вла− делец получил помещение абсолютно честно, ни разу ничего не нарушив, то, чтобы отобрать у него собственность, его можно только убить. Других путей нет. Если бывший собственник сам вел незаконную деятельность, это открыва− ло лазейку для рейдеров», — подтвер− ждает Денис Габа. Мало того, рейдеры очистили сто− лицу от неэффективных и бесполезных объектов: на месте бывших НИИ и за− водов работают офисные центры, структура дохода которых куда более прозрачна. Вероятно, нечто подобное будет в ближайшее время происходить и в регионах.

Закон бессилен

ÄÅËÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Осудить рейдера ñîâñåì íå ïðîñòî. Äåéñòâóþùåå çàêîíîäàòåëüñòâî íå ïîçâîëÿåò ïðèâëå÷ü çàõâàò÷èêîâ ê óãîëîâíîé èëè õîòÿ áû àäìèíèñòðàòèâíîé îòâåòñòâåííîñòè. «Ìîøåííè÷åñòâî», «âûìîãàòåëüñòâî», «ïðèíóæäåíèå ê ñîâåðøåíèþ ñäåëêè èëè îòêàçó îò åå ñîâåðøåíèÿ», «ïîääåëêà äîêóìåíòîâ» — âñå ýòî áëèçêî, íî íå òî. Äà è ïî ýòèì ñòàòüÿì äîêàçàòü âèíó ðåéäåðîâ íåëåãêî: èç 117 îáðàùåíèé ïîñòðàäàâøèõ îò ðåéäåðîâ ïðåäïðèíèìàòåëåé â 2005 ãîäó è 84 — â 2006-ì äî ñóäà äîøëè ëèøü åäèíèöû.

Настоящее же возрождение кор− поративных захватчиков еще впере− ди. Денис Габа уверен: второго при− шествия рейдеров нужно ждать в тот момент, когда значительная часть российских компаний пройдет проце− дуру IPO. Возможность манипулиро− вать ценными бумагами предпри− ятий — куда более тонкий и интеллек− туальный бизнес. «Один адвокат на Западе может сделать больше, чем рота вооруженных до зубов сотрудни− ков ЧОПа», — подтверждают сами рейдеры.

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ

выход

Ñîñåäà íóæíî óìåëî âûáèðàòü. Îñîáåííî åñëè ýòî «ÿêîðíûé» àðåíäàòîð òîðãîâîãî öåíòðà

ход

Anchor, еще Anchor ! 1

Антон Белых

Наличие мощного якорного арендатора в составе торгового центра гарантирует высокий доход только ему самому. Äà è òî íå âñåãäà. Îñòàëüíûì æå ïðèõîäèòñÿ ïðèñïîñàáëèâàòüñÿ, ÷òîáû ïîëó÷èòü îò ñîñåäñòâà ñ «ÿêîðåì» ìàêñèìàëüíóþ ïîëüçó.

торговых центрах «первого поко− ления», которые до сих пор стро− ятся в России, наличие якорного арендатора считается необходи− мым атрибутом успешного проекта. Од− нако теперь, в связи с активизацией за− рубежных инвесторов и управляющих, на рынке заговорили о ТЦ «второго по− коления», которые вполне могут обой− тись без «якорей». Впрочем, пока ни один подобный проект в нашей стране даже не был заявлен. С натяжкой к по− добным новым ТЦ можно отнести лишь

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

строящийся под Питером «Невский Ко− лизей» (девелопер — итальянская «Маргери Групп»), который будет рабо− тать в необычном для нашего рынка формате outlet (поставки во все магази− ны осуществляются напрямую от произ− водителей). Тем временем в подавляю− щем большинстве случаев строящиеся и проектируемые торговые центры нуж− даются в якорных арендаторах. Вот только «вставать на якорь» владельцам торгового центра следует очень и очень осторожно, учитывая общую концепцию

объекта и планируемый состав аренда− торов, — в противном случае успешным окажется лишь бизнес самого «якоря».

«Якоря» бывают разные Каков собирательный образ якор− ного арендатора торгового центра? Если обобщить, это арендатор, зани− мающий большую площадь, обладаю− щий мощным узнаваемым брэндом и притягивающий в ТЦ поток посетите− 1 Anchor — ÿêîðü (àíãë.)

ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

лей, которые обеспечивают должный уровень проходимости объекту и по− зволяют неплохо зарабатывать ос− тальным арендаторам. Как правило, в роли таких аренда− торов могут выступать крупные про− дуктовые ритейлеры, супер− и гипер− маркеты электроники и бытовой техни− ки, магазины формата DIY (товары для дома) и спорттоваров, развлекатель− ные зоны и операторы фуд−кортов. По мнению опрошенных «Бизнес− журналом» экспертов, первое место по привлекательности безоговорочно удерживают продуктовые сети: они формируют максимальный поток по− сетителей. Именно такого арендатора девелоперы и стремятся заполучить в первую очередь. Средняя проходи− мость продуктового гипермаркета с

вает упущенную выгоду. К тому же якорные арендаторы занимают боль− шие площади, а это возможность для девелопера избежать затрат на запол− нение пространства мелкими концеп− циями. Как отмечает коммерческий ди− ректор компании «Торговый Квартал» Эльза Розенталь, якорные операторы, хотя и платят невысокую ставку, обеспечивают высокую посещае− мость остальным арендаторам, кото− рые как раз и определяют общую до− ходность ТЦ. Ведь именно галерея приносит девелоперу основной доход. Кстати, по наблюдениям руководителя департамента аналитики Colliers International Ольги Ясько, в 2006 году конкуренция между якорными опера− торами за присутствие в торговых

Äëÿ äåâåëîïåðà òîðãîâîãî öåíòðà ïðèâëå÷åíèå ÿêîðíîãî àðåíäàòîðà — всегда компромисс, пусть даже и вынужденный хорошим брэндом составляет от 10 до 20 тысяч человек в сутки. Для сравне− ния: гипермаркеты электроники могут генерировать поток не более чем в три–пять тысяч человек, а спорттова− ры и товары для дома — по одной–две тысячи. Сравниться с продуктовыми «якорями» по посещаемости могут разве что развлекательные зоны, од− нако основной поток такие операторы привлекают только в выходные дни и по вечерам, тогда как в остальное время их посещаемость ничтожно мала. Далеко не все привлеченные якорным арендатором клиенты ста− новятся посетителями торговой гале− реи, однако чем больше их количест− во, тем выше вероятность того, что бизнес других, менее крупных арен− даторов будет приносить стабильный доход. Естественно, такое ранжирование арендаторов позволяет девелоперам дифференцировать ставки аренды: те операторы, которые привлекают боль− ший поток клиентов, традиционно платят меньше (см. таблицу). Как утверждает вице−президент ГК «Та− шир» Виталий Ефимкин, привлечение якорного арендатора в ТЦ — это всег− да жертва, ведь крупные операторы платят слишком низкие ставки по сравнению с арендаторами торговой галереи. Впрочем, жаловаться деве− лоперам не пристало. Наличие в со− ставе ТЦ мощных, известных брэндов− «якорей» автоматически позволяет поднимать ставки для других операто− ров на 15–30%, что с лихвой перекры−

центрах усилилась, что привело к по− вышению ставок аренды. Парадокс, но в некоторых регионах, особенно в небольших городах, арендные ставки для «якорей» оказываются выше, чем в Москве. — Зачастую на рынке того ли иного города есть только один качественный торговый центр, поэтому, арендуя в нем помещения, «якорь» покупает своеобразную «монополию» в своем сегменте. А за это арендаторы готовы платить, не скупясь, — объясняет Ви− талий Ефимкин.

«Якорь» в миниатюре Помимо крупных супер− и гипер− маркетов, в роли «якорей» могут вы− ступать сильные специализированные операторы, присутствующие практи−

чески в каждом сегменте торговли. На рынке одежды это Zara и Mexx, в обув− ном сегменте — Tervolina, Chester и другие. Присутствие таких операторов в ТЦ не отталкивает, а, наоборот, при− тягивает более мелкие и менее изве− стные концепции, работающие в том же сегменте рынка. Соседство с таки− ми брэндами оптимально для аренда− торов, работающих в иной ценовой категории, позволяя привлекать новых клиентов, которые прежде предпочи− тали приобретать товары у конкурен− та, действующего в более дорогом или, напротив, бюджетном формате. А вот крупные «якоря», работающие в одной нише, никогда не арендуют помещения в одном торговом центре, поскольку такая композиция приводит лишь к росту конкуренции между ними и взаимным убыткам. Эксперты вспо− минают, что однажды в казанском ТРЦ «Сити−Центр» площади по соседству были арендованы двумя крупными ма− газинами бытовой техники (о том, почему так вышло, история умалчива− ет). В итоге оба игрока оказались в проигрыше. Зато вполне вероятно, что другие арендаторы смогли поживиться на покупательских потоках, сгенери− рованных сразу двумя «якорями».

Ошибочка вышла Роль якорных арендаторов в успехе торгового центра чрезвычайно велика. Однако, напоминает вице−президент RIGroup Павел Лебедев, для успешно− го функционирования ТЦ необходимо выбрать правильный «якорь». И цена ошибки высока. Если девелопер на стадии проектирования не учел всех особенностей объекта и привлек не тех «якорей» (или тех, но не в требуемом количестве), объект может оказаться убыточным — как для ленд−лорда, так и для других арендаторов. А вот заме− на «якоря» — процедура крайне слож− ная и обременительная. Виталий Ефимкин обращает вни− мание на то, что девелоперы все ча−

Стоянка на «якоре» Распределение ставок аренды для якорных арендаторов по профилям Профиль

Диапазон площадей, кв. м

Ставка аренды, $/кв. м/год

Гипермаркет

7 000−25 000

70−250

Супермаркет

700−3 000

200−900

Электроника

2 000−8 000

200−600

Спорт и отдых

500−4 000

150−1 000

Одежда

600−2 500

200−1 300

Развлечения

500−8 000

50−400

Товары для дома

400−3 000

200−1 000

Товары для детей

500−3 500

120−500

Èñòî÷íèê: Colliers International МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ

ще продают площади, отведенные под размещение продуктового «якорного» арендатора. А причина все та же — предельно низкие ставки аренды, ко− торые выторговывают себе такие операторы. Как следствие, вложения инвесторов в возведение торгового центра окупаются слишком долго, так что продажа этих площадей с дискон− том оказывается наилучшим выходом из возможных. Если девелопер все же предпочи− тает сдавать площади в аренду, то до− говор заключается на 10 и более лет с очень строгими санкциями, предус− мотренными специально на случай досрочного расторжения и прописы− ваемыми особо с обеих сторон. В итоге, если девелопер допустил ошибку при выборе якорного аренда− тора, как минимум в течение десяти лет ему придется мириться с этим. Сам «якорь» в такой ситуации вряд ли сильно пострадает, но арендаторы торговой галереи могут и разбежать− ся. Если же стремление к разводу пе− ресилит, за расторжение договора придется заплатить. И вопрос в том, будет ли эта плата соразмерна недо− полученной прибыли, которую инвес− тор упускает от простаивающих пло− щадей в галерее. «Смена якорного арендатора оп− равдана в том случае, если он не обеспечивает необходимые потоки по−

сетителей», — уверен Павел Лебедев. Впрочем, другие эксперты привели лишь один пример удачной замены ключевого якорного арендатора. Пос− ле смены владельца столичного ТЦ «Европарк» «Рамстор» был заменен на «Ашан», что позволило новому де− велоперу существенно увеличить по− купательские потоки. Необходимость замены «якоря» возникает в том случае, когда при от− сутствии единства целевой аудитории девелоперу не удается добиться си− нергетического эффекта от взаимо− действия якорного арендатора и тор− говой галереи. Так, прописавшийся в премиальном торговом центре якор− ный дискаунтер генерирует вовсе не те покупательские потоки, которые необходимы арендаторам торговой

Ðàçìåñòèâøèñü â òîðãîâîì öåíòðå ïî ñîñåäñòâó, два однотипных якорных арендатора просто разорят друг друга галереи. Впрочем, не менее печальна и обратная ситуация. «В этом случае «якорь» и галерея работают как два совершенно разных здания», — ре− зюмирует Виталий Ефимкин (ГК «Та−

Выбираем «якоря» При проектировании и строительстве любого ТРЦ äåâåëîïåð ñíà÷àëà âûáèðàþò ÿêîðíûõ àðåíäàòîðîâ, à óæå çàòåì çàâåðøàåò ðàçðàáîòêó êîíöåïöèè îáúåêòà. Íî óâû, äî ñèõ ïîð ðîññèéñêèå äåâåëîïåðû, ïîõîæå, ïðîñòî íå ãîòîâû äåëàòü îñîçíàííûé è ïðîäóìàííûé âûáîð. Ìåæäó òåì ñàìà òåõíîëîãèÿ äîâîëüíî ïðîñòà. Íà÷àâ ñòðîèòåëüñòâî ÒÖ, äåâåëîïåð îáúÿâëÿåò òåíäåð ñðåäè ïîòåíöèàëüíûõ «ÿêîðåé», â õîäå êîòîðîãî è âûÿñíÿåòñÿ, êòî èç êîíêóðèðóþùèõ ìàðîê áóäåò ïðèñóòñòâîâàòü â ýòîì îáúåêòå. Ïðè÷åì çà÷àñòóþ ðåøåíèå â ïîëüçó òîãî èëè èíîãî îïåðàòîðà ïðèíèìàåòñÿ ëèøü èñõîäÿ èç òîé öåíû, êîòîðóþ êàíäèäàò ãîòîâ ïëàòèòü: êòî ïðåäëàãàåò íàèáîëüøóþ àðåíäíóþ ñòàâêó, òîò è áóäåò àðåíäàòîðîì. Îäíàêî ñåãîäíÿ óæå ïðîñëåæèâàåòñÿ áîëåå îñòîðîæíûé ïîäõîä äåâåëîïåðîâ ê âûáîðó «ÿêîðåé»: âèäèìî, äàåò î ñåáå çíàòü ãîðüêèé îïûò ïðåäûäóùèõ îøèáîê. Ïî ñëîâàì Ïîëèíû Æèëêèíîé (JLL), äëÿ ìàêñèìàëüíîé ýôôåêòèâíîñòè âûáîðà ÿêîðíîãî àðåíäàòîðà äåâåëîïåð äîëæåí ñïåðâà îïðåäåëèòüñÿ ñ íèøåé — è òîëüêî ïîñëå ýòîãî ïðîâîäèòü òåíäåð ñðåäè ðàâíîçíà÷íûõ áðýíäîâ. Âïðî÷åì, íåêîòîðûå àðåíäàòîðû ÿâíî íàõîäÿòñÿ â ôàâîðå ó ðîññèéñêèõ ëåíä-ëîðäîâ. Ïî ñëîâàì Âèòàëèÿ Åôèìêèíà (ÃÊ «Òàøèð»), â ïåðâóþ î÷åðåäü ýòî êðóïíûå èíîñòðàííûå ðèòåéëåðû, êîòîðûå ïðèâëåêàþò â ÒÖ áîëüøå ïîñåòèòåëåé, ÷åì îòå÷åñòâåííûå, íî ïëàòèòü ãîòîâû íåñêîëüêî ìåíüøå. Â ýòîì ñëó÷àå ïåðåä äåâåëîïåðîì ñòîèò ñëîæíûé âûáîð: ïðîâåñòè òåíäåð è ïðèãëàñèòü îòå÷åñòâåííîãî îïåðàòîðà íà áîëüøóþ ñòàâêó èëè æå ñäàòü ýòè ïîìåùåíèÿ çàïàäíîìó àðåíäàòîðó ïî ìåíüøåé öåíå. «Çàïàäíûå ðèòåéëåðû íå äàþò äåâåëîïåðó âûñîêèõ àðåíäíûõ ñòàâîê, çàòî èõ ïðèñóòñòâèå â ÒÖ ïîçâîëÿåò ïîâûñèòü ñòîèìîñòü äëÿ àðåíäàòîðîâ òîðãîâîé ãàëåðåè», — ðåçþìèðóåò äèðåêòîð îòäåëà òîðãîâîé íåäâèæèìîñòè êîìïàíèè Knight Frank Þëèÿ Äàëüíîâà.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

шир»), но добавляет, что со временем при правильном управлении эти кон− цепции могут «притереться» друг к другу, как случилось с ТРЦ «РИО». Даже не прогадав с целевой ауди− торией ТЦ, девелопер все равно дол− жен определить оптимальное коли− чество якорных арендаторов. Дирек− тор по развитию Astera Group Марти Уилан описывает характерную ситуа− цию: опасаясь, что ТЦ не будет посе− щаемым, девелоперы привлекают чрезмерное количество «якорей», что приводит к потере части прибыли из− за низких ставок аренды для таких арендаторов. «Если торговый центр представлен одними лишь «якорями», это, скорее всего, далеко не лучшее решение зада− чи», — полагает Алексей Козак, руково−

дитель отдела рынков капитала компа− нии Sheffield–MacBright&Partners. Впрочем, иногда девелопер, напро− тив, старается сэкономить на якорном арендаторе, что также негативно ска− зывается на всем объекте. «Пытаясь минимизировать «дешевые» площади, девелопер может сдать помещение не под гипер−, а под супермаркет, который просто не способен «вытянуть» необ− ходимые для крупного ТЦ покупатель− ские потоки», — предостерегает Вита− лий Ефимкин. С другой стороны, в спе− циализированных торговых центрах само наличие якорного арендатора мо− жет пойти во вред. «Если у ТЦ однород− ная целевая структура арендаторов (например, детские товары), «якорь» может «убить» бизнес всех остальных операторов, которым просто не под силу конкурировать с ним по ценам», — напоминает директор по развитию Swiss Realty Group Илья Шершнев. Еще одна распространенная ошиб− ка — неверное расположение «якоря». Так, например, в столичном ТЦ «Гвоздь−2» супермаркет «Перекрес− ток» располагается прямо у входа, за− нимая самые лакомые площади. В ито− ге до галереи покупатели попросту не доходят. «При разработке профессиональ− ной концепции размещение «якорей» определяется исходя из условий гене− рации потоков посетителей, которых необходимо «провести» по всем гале− реям, а также «поднять» на верхние этажи ТЦ», — отмечает Ольга Ясько (Colliers Int.) Для этого якорных арен−

ÍÅÄÂÈÆÈÌÎÑÒÜ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

даторов размещают по всем этажам центра: традиционно на первом этаже располагается продуктовый ритейлер, на втором — бытовая техника, а на третьем — развлекательная зона и фуд−корт. По мнению ведущего кон− сультанта компании «Магазин Магази− нов» Виктории Дидович, якорных арендаторов целесообразнее всего размещать в тупиковых зонах или ча− стях ТЦ, которые по ряду причин не− возможно «нарезать» на небольшие магазины.

На «якорь» надейся… Влияние «якорей» на бизнес других арендаторов в ТЦ огромно. «Операто− ры, работающие в торговой галерее, по сути, «паразитируют» на покупа− тельских потоках якорных арендато− ров», — категоричен Илья Шершнев. Впрочем, за наиболее лакомые места им приходится доплачивать. «Сосед− ство с «якорем» дает арендаторам до− полнительные покупательские потоки, поэтому ставки аренды на магазины, находящиеся на пути к «якорям», действительно выше», — поясняет Эльза Розенталь («Торговый Квар− тал»). При этом по мере приближения к месту дислокации «якоря» ставки увеличиваются. Среди арендаторов торговой гале− реи наибольший синергетический эффект от соседства с «якорем» по− лучают арендаторы, сумевшие за− столбить места в прикассовой зоне. По наблюдениям экспертов, наиболее комфортно там чувствуют себя мага− зины «импульсных» покупок и сер−

висные операторы. Вот почему, по словам Эльзы Розенталь, ставки аренды в прикассовой зоне могут быть вдвое выше, чем в галерее. Впрочем, Виталий Ефимкин преду− преждает, что далеко не все концеп− ции хорошо чувствуют себя в этой зо− не. Как правило, это те ритейлеры, чей товар предполагает долгий и осознанный выбор перед покупкой (например, дорогие брэнды, операто− ры, продающие одежду и обувь, а так− же ювелиры). Остальные же, по выра− жению заместителя директора отдела стратегического консалтинга Jones Lang LaSalle Полины Жилкиной, просто наслаждаются соседством с кассами гипермаркета и готовы пла− тить за это удовольствие максималь− ные деньги. По мнению экспертов, речь идет об аптеках, салонах связи,

Первое место по привлекательности среди якорных арендаторов безоговорочно удерживают продуктовые сети: они формируют максимальный поток посетителей.

химчистках, упаковщиках, фото−сту− диях, банкоматах и т. д. Переплатить за «золотое» место придется существенно, но овчинка вы− делки явно стоит. По правде говоря, арендаторам, попавшим в прикассо− вую зону, грех жаловаться на высокие ставки аренды: когда мимо магазина в день как минимум два раза проходит 10 тысяч человек, бизнес просто обя− зан быть эффективным. Если же по тем или иным причинам перехватить эти потоки оператору не удалось, то… возможно, следует задуматься о смене рода деятельности.

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

Рождение, взросление, кризис В

ыбрав стратегию «рост производства за счет цены», компания обрекает себя на кризис. Это закономерный итог произ− водственного цикла, включающего в себя четыре фазы развития: «эмбрион», «детство», «звезда» и «дойная корова». Рассмотрим по− дробнее, как это происходит. Эмбрион. На первой, эмбриональной фазе жизненного цикла бизнес еще не проявился во внешней среде. Резервов много больше, чем ак− тивов, — эмбрион жизнеспособен. Денег, кото− рые подводятся, для эмбриона вполне достаточ− но. Людей тоже, ведь любой делец собирает на старте тех, кто может осуществить схему. Эмбри− он может просто спать, при этом ни один вид ка− питала расходоваться не будет. Однако спать можно только до тех пор, пока не возникнет угро− за интеллектуальному капиталу (доминирующему на этом этапе). Угрозой может стать, например, заменитель услуги или товара, который выведет на рынок кто−то другой, или промышленный шпионаж, сокращающий время лидерства и разрушающий интеллектуальный капитал. В конце эмбриональной фазы система появля− ется на рынке или в социуме и выводит продукт на публику. Ситуация меняется, начинается перете− кание резервов в активы, и остановить этот про− цесс нельзя. Горе тем бизнесменам, которые ре− гистрируют компанию, много о ней кричат, но не в состоянии обеспечить ее деятельность! Она будет уничтожена другими, более развитыми объектами или перейдет в разряд депрессивных систем− эмбрионов, которым не хватает мощности разви− тия. Такие долго барахтаются в фазе детства; не− которые российские компании в течение многих лет догнивают, как кактус в горшочке, а их вла− дельцы почему−то называют это бизнесом. Детство. В этой фазе идет оголтелая конкурен− ция с равными за захват пространства в локаль− ном сегменте. Короткий, но очень тяжелый этап выживания, во время которого погибает множест− во систем. Резервы пока еще больше активов, система приводится в движение человеческими связями, энтузиазмом и, если все правильно при− думано, угаданной рыночной волной. Здесь мно− гое значит рыночный тренд: в сочетании с адми− нистративно−силовым ресурсом он решает 90% проблем системы. Не решает только одной: по− скольку перетекание резервов в активы усилива− ется, возникает острая финансовая недостаточ− ность. У системы не просто нет оборотного капи− тала, у нее нет источников оборотного капитала: когда деньги на развитие нужны больше всего, взять их неоткуда. В США система выводится на IPO еще на старте бизнеса: инвесторам сразу предлагают

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Александра Кочеткова

Честь и хвала британским чайным компаниям, существующим с середины XIX века. Èõ, êàê è ìíîãèå äðóãèå áðèòàíñêèå ôèðìû, îòëè÷àþò âûñîêàÿ ñòåïåíü àâòîíîìíîñòè è íåðàçâèòîñòü àóòñîðñèíãà. Ëåò ñòî ìîæåò ïðîæèòü è âàøà êîìïàíèÿ, åñëè âû áóäåòå ïîääåðæèâàòü àêòèâû, ñîçäàâàòü ðåçåðâû è ñòàðàòüñÿ óìåíüøèòü ïàññèâû. À åùå — íå áóäåòå áîÿòüñÿ êðèçèñîâ. Об авторе. Àëåêñàíäðà Êî÷åòêîâà — ïðîôåñ− ñîð Èíñòèòóòà áèçíåñà è äåëîâîãî àäìèíèñò− ðèðîâàíèÿ Àêàäåìèè íàðîäíîãî õîçÿéñòâà ïðè ïðàâèòåëüñòâå ÐÔ ïî íàïðàâëåíèÿì «Ñîöè− àëüíàÿ ïñèõîëîãèÿ óïðàâëåíèÿ» è «Îðãàíèçà− öèîííîå ïîâåäåíèå».

вкладываться в ее развитие, чтобы она могла накопить оборотный капи− тал и дальше правильно развиваться. У нас же народный капитал и прочие формы участия публики применяются лишь в кризисной фазе, когда речь идет о выживании. Это настолько оче− видно, что даже смешно. Как только российская компания выходит на IPO, всем становится ясно: понадобились народные деньги. Пока вместо бух− учета в российских компаниях не по− явятся финансы, которые создают источники капитала, бизнес будет развиваться медленно и с большим трудом, а собственники будут вынуж− дены обращаться к криминальным и прочим неподходящим источникам оборотных средств. Юность. Дело начинает развивать− ся, и наступает третья фаза — юность. «Ура, мы выжили!» Происходит захват рынка, компания откусывает от чужого пирога. Она молода, у нее все заме− чательно, и как−то даже незаметно, что активы и резервы уже изношены примерно на 50%. В этот момент «са− дится» и другой вид ресурсов — ос− новной капитал. Износ основных средств может составлять уже 50–70%. И чем интенсивнее был за− хват рынка, тем больше технически изнашивается оборудование. К этому моменту меняется и тип производства. На первой фазе оно было уникаль− ным, на второй — мелкосерийным, на третьей — серийным и крупносерий− ным. При переходе в четвертую фазу оно становится массовым. Дойная корова. Четвертая фаза — фаза зрелости. Именно поэтому она получила название «дойной коровы». Дойная корова — старое животное, которое дает молоко в постепенно со− кращающемся объеме и производит слабых, нежизнеспособных телят. Это компания, резервы которой стремятся к нулю в результате захвата рынка. Сама виновата! В чем дело? Предела достиг прежде всего человеческий ка− питал, который находится в режиме диких перегрузок. Люди выгорели, ус− тали. А возможно, развратились. Они не могут произвести интеллектуальный капитал или производят чушь («дикий креатив»). Добавим к этой картине де−

фицит оборотных средств, который возник уже на второй фазе, и износ основных средств. Активы при этом максимальны — система активировала все, что было можно. Представьте себе скатерть, которую мы постепенно разворачиваем. На этой фазе она развернута полностью, воз− вратные финансовые потоки макси− мальны, система получает много «мо− лока». При этом компания начинает болеть, у нее возникают признаки рас− пада, то есть проявленного кризиса. В фазе зрелости управленческий совет может быть лишь один: убейте дойную корову и продайте — целиком или в раздробленном виде. Сделать это можно только через гудвил — «до− брую волю», — а он измеряется раз− ницей, которую готов заплатить за компанию рынок, и суммой ее чистых нетто−активов (причем увеличение стоимости может быть гигантским — в несколько десятков раз). В фазе зре− лости социум вдруг «видит» систему. На самом деле она уже разрушается, но впервые достигла такого размера, чтобы люди ее заметили, поэтому им кажется, что она доходна. И они будут в нее вкладываться. Задача менеджера в том, чтобы компания обросла к этому времени административно−силовым ресур− сом, стала значимой для страны, эф− фективной, прозрачной и т. п. И в этот момент ее можно спихнуть. Ак−

самое ценное. Если этого не знать, то больше никогда ничего сделать будет нельзя. К середине четвертой фазы компа− ния проходит верхнюю точку. Резервы на нуле, активы максимальны. В этот жизненный цикл заложили все, что было, и выжали все, что только можно. Дальше — путь вниз. К концу четвертой фазы начинается ускоряющийся спад, информация о ко− тором с неизбежностью просачивается в социум. Гудвил, который держался в течение шести−восьми месяцев, исче− зает. При спаде резервы по−прежнему равны нулю, но теперь все намного хуже — сокращаются еще и активы! Наступает пятая фаза: резервы старого периода равны нулю, тогда как активы — исчезают. Жизненный цикл системы закончился. Все выработалось. Впрочем, даже на этом этапе объект можно выгодно продать, причем без обмана. Собственники, которые осоз− нанно покупают такие объекты, имеют целевую направленность. Например, это коллекционеры, собирающие предприятия одной и той же отрасли по всей стране: кризисное состояние объекта не наносит им вреда, они по− нимают, что делают, как правило, ком− петентны в проведении антикризисно− го управления и бережно относятся к доставшемуся им персоналу. Неодно− значна роль рейдеров, которые также «берут» подобные объекты. Все

Äîéíàÿ êîðîâà äàåò ìîëîêî â ïîñòåïåííî ñîêðàùàþùåìñÿ îáúåìå è ïðîèçâîäèò ñëàáûõ, нежизнеспособных телят кумулировать средства на антикри− зисное управление таким образом тоже можно, но антикризисное уп− равление не обязательно принесет желаемый результат. Да и вкладчикам невозможно дать никаких гарантий: как только появятся признаки кризи− са, акции немедленно рухнут, а паи будут выкупаться. Поэтому в России выживание с помощью IPO проходит в редчайших случаях — у людей нет доверия. Важно не упустить последнюю точ− ку продажи: больше возможности продать систему за такие деньги уже не будет. Спекуляция (от троекратной до стократной) включает все «молоко», которое «корова» даст своему буду− щему владельцу, на этом этапе можно спасти до 80% капитала, несмотря ни на какой износ. Если знать, что в доме через час начнется пожар, можно успеть вынести

очевидные минусы их деятельности лежат на поверхности, но если посмо− треть под другим углом — со временем рейдер превращается в торговца биз− несами с мощной девелоперской функцией. Все расчеты, которые показывают, что компанию можно удержать на мак− симальном уровне в четвертой фазе и продолжить существование, — обман, крайне опасный для бизнеса. Но тогда как же крупные компании вроде Coca− Cola? Снаружи не заметно, что проис− ходит в них на самом деле, как прохо− дят внутренние циклы, как меняется финансовая отчетность. Отдалить — в идеале до бесконечности — наступле− ние кризиса можно, если с первых этапов развития заботиться о накоп− лении резервов — потенциального со− стояния капитала. Уже в самом начале перехода ре− зервов в активы нужно начать созда−

Анатомия кризиса

ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Â êîìïàíèè, êîòîðàÿ âûáðàëà ìîäåëü «ðîñò ïðîäàæ çà ñ÷åò ñíèæåíèÿ öåíû», êðèçèñ áóäåò âñåãäà. Ïñèõîëîãè÷åñêè ëþäè äîëæíû áûòü ê ýòîìó ãîòîâû. Êðèçèñ íóæíî âîñïðèíèìàòü íå êàê ãèáåëü, à êàê ìîìåíò òðàíñôîðìàöèè — åñòåñòâåííóþ ôàçó ïðîöåññà, èç êîòîðîé ìîæíî âûíåñòè êîíñòðóêòèâíûé ðåçóëüòàò, åñëè ê íåé äîëæíûì îáðàçîì ãîòîâèòüñÿ. Èçíîñ ðîæäàåòñÿ íà âòîðîé ôàçå æèçíåííîãî öèêëà. Ìîðàëü: âîññòàíîâëåíèå êàïèòàëà äîëæíî íà÷èíàòüñÿ íå íà òðåòüåé è ÷åòâåðòîé ôàçàõ, êîãäà ó êîìïàíèè êðåïíåò ôèíàíñîâûé ïîòîê, à ïî ìåðå âîçíèêíîâåíèÿ. Äëÿ ñìÿã÷åíèÿ êðèçèñà è ïðîäëåíèÿ æèçíåííîãî öèêëà óæå íà âòîðîé åãî ñòàäèè íóæåí çàåìíûé êàïèòàë. Ðàñòóùèé ìàëûé è ñðåäíèé áèçíåñ â Ðîññèè ïîêà íå î÷åíü ãîòîâ ê åãî èñïîëüçîâàíèþ. Åìó íóæíî ñïîêîéíåå âñòóïàòü â îòíîøåíèÿ ñ ôèíàíñîâî-êðåäèòíîé ñèñòåìîé è ðàçâèâàòüñÿ íà ýòè äåíüãè. Áàçîâûé ñîâåò: îáÿçàòåëüíî èìåòü çàïàñû, êîòîðûå íóæíû äëÿ äîïîëíèòåëüíîé êðèçèñíîé óñòîé÷èâîñòè.

вать резервы будущих периодов. Они перетекают в активы будущих пери− одов, пока создаются резервы следу− ющего периода, и т. д. Если компания ограничивается простым воспроиз− водством, резервы периода n+1 боль− ше резервов периода n только на ин− фляцию стоимости сырья и труда. Так можно долго существовать без проб− лем — это форма бытия для людей, у которых нет амбиций. Подобная модель подходит для ма− лого и среднего бизнеса. Но крупный бизнес — это уже иной уровень амби− ций и усилий. Для расширенного воспроизвод− ства процесс будет идентичным, но резервы будущих периодов должны превышать резервы предыдущего пе− риода не только на будущую инфля− цию. Нужно учитывать и научно−техни− ческий прогресс — изобретения и прорывы, рождающиеся во внешней среде, а также достижения конкурен− тов, которые будут стараться вас обойти. При этом можно не просто наращивать объем производства, но еще и диверсифицировать его, не на− рушая принцип автономности. Задача состоит в том, чтобы удержать систе− му, не открывая ее больше, чем необ− ходимо. МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÄÅËÀ

Â õîäå ðåôîðìû ÆÊÕ áèçíåñ ñîðåâíóåòñÿ ñ ÷èíîâíèêàìè çà äåíüãè áåçãðàìîòíîãî íàñåëåíèÿ

Место под солнцем ЖКХ Анастасия Скворцова

Реформа ЖКХ идет по стране уже много лет. Словно тяжеловоз, она по− корно тащит за собой массу нерешенных проблем и неподъемных дол− гов. Îäíàêî åñëè äëÿ îäíèõ ñôåðà æèëèùíî−êîììóíàëüíûõ óñëóã — áîëîòî, òî äëÿ äðóãèõ ýòî èñ− òî÷íèê äîõîäà. Ñâîé ñêðîìíûé äîõîä ïûòàåòñÿ îáðåñòè è ìàëûé áèçíåñ, ïðèøåäøèé â íèøó óïðàâëå− íèÿ æèëûì ôîíäîì. Íî ïîêà óïðàâëÿþùèå êîìïàíèè ïîâñþäó âåäóò áîè ñ ìóíèöèïàëüíûìè âëàñòÿ− ìè, êàáàëüíûìè çàêîíàìè è íåäîâåð÷èâûìè æèòåëÿìè.

уководители управляющих компаний едины во мнении: главным препятствием для ра− боты на рынке сегодня стано− вятся муниципальные власти, не пус− кающие частный бизнес в жилищную сферу. Предприниматели пасуют в борьбе с чиновниками, которые сами

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

являются игроками на рынке (созда− вая из бывших МУПов подконтроль− ные компании) и не желают выпускать из своих рук солидные финансовые потоки. — У нас местные власти запрещают собрания жильцов. Вот у меня есть за− писка от замглавы города Находка:

«Товарищ Горонок, собрание жильцов не проводить». Я ему говорю, что со− брание проводят собственники, я при− глашен как выборный управляющий, а вы — как представитель администра− ции. А он мне: «Я вам приказал не про− водить! Что вы со мной обсуждае− те?» — жалуется Виктор Горонок, част−

ÄÅËÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

ный предприниматель из Власти категориче− Находки, занимающийся управлением и обслужива− ски против меня! нием многоквартирных до− Говорят, товарища мов. — Дальше встает дру− гая проблема: дом избирает Горонка пора высе− меня управляющим, но нет лить из Находки — процедуры передачи. Влас− он все путает и ме− ти категорически против Виктор Горонок, меня. Говорят, товарища шает проводить ре− ïðåäïðèíèìàòåëü Горонка нужно выселить из форму ЖКХ! Находки, он все путает и мешает проводить реформу ЖКХ. Жители пишут в про− куратуру, а она отвечает — цитирую: нального развития: «Там, где губерна− «Администрация Находки не согласна тор, мэры активно занимаются этим с решением о передаче на обслужива− процессом (реформированием. — ние дома тов. Горонку». Администрация Прим. ред.) и понимают, что жилищ− не подкрепляет несогласие никакими но−коммунальные затраты тянут их на законодательными актами, а прокура− дно, там вопросы решаются. Кстати, тура просто не хочет заниматься этим хороший пример — Петербург. Здесь ТСЖ и управляющие компании со− делом. Возможен и другой вариант. Как ставляют 30% рынка». Стоит все же поправить министра. утверждает Максим Черешнев, предсе− датель совета директоров УК «Родной В Петербурге, по официальным дан− город», в Новосибирске нет единой ным, 30% собственников жилого фон− компании, которая монополизировала да определилось со способом управ− бы рынок управления. И каждый район ления — действительно неплохой ре− управляется главой администрации зультат, учитывая, что в целом по стране этот показатель составляет не «так, как тому пожелается». — Чаще всего глава администрации более 6,8%. Но выбрать способ через аффилированных лиц создает управления, согласно Жилищному ко− управляющие компании. Бывшие ЖЭУ дексу, не значит выбрать управляю− стали сейчас ООО, но они уже тогда ра− щую компанию. Петербургские пред− ботали как подрядчики. Фактически приниматели называют другие цифры. власти направляют финансовые потоки В городе реально работает не более в аффилированные УК, оставив их под− 10 частных эксплуатационных компа− рядчиками. Понятно, что нынешние ний, из них управлением — что весь− ООО могут убедить жильцов и делают ма далеко от эксплуатации — занима− это, — говорит Максим Черешнев. — Но ются не более половины. А проблемы тогда администрация не должна пре− в «примерном» Петербурге те же, что пятствовать передаче домов другим и во всей стране. — Местные органы власти создают управляющим компаниям. А де−факто, когда жильцы уже согласились, выбра− препятствия для выбора способа ли компанию, власти тормозят передачу управления. Они не передают управля− ющим компаниям дома, а используют различными способами. По его словам, простое внимание неинформированность насе− Минрегионразвития, выраженное, на− ления и очень часто пример, в письме министра по поводу оформляют подобных ситуаций, заставит муници− палов задуматься. — Будь у меня возможность предъ− явить такое письмо главе администра− ции — много вопросов снялось бы сра− зу. Муниципалы не стали бы подстав− ляться, если б у нас была поддержка федеральных властей. Ведь никому не хочется терять свой пост из−за какой−то дури! — уверен Максим Черешнев.

дом на свои, подконтрольные компании. Я в конце декабря узнал, что более тысячи домов в Петербурге переданы подконтрольным администрации компа− ниям, хотя собраний не было. Есть ка− кие−то бюллетени, документы о заочном голосовании, но все это формально, — говорит Евгений Пургин, генеральный директор УК «Стакс» и председатель совета Ассоциации управляющих и эксплуатационных компаний в жилищ− ной сфере РФ. Кстати, именно эта ассоциация, воз− никшая несколько лет назад как сугубо петербургская, не так давно стала фе− деральной — в нее теперь входят уп− равляющие компании из Новосибирска, Иванова и других городов. Ассоциация намерена решать проблемы частного бизнеса в сфере ЖКХ на федеральном уровне. Одним из первых достижений можно назвать состоявшийся недавно при Минрегионразвития Общественный совет, где обсуждалось тяжелое поло− жение частных УК на рынке ЖКХ. Министр Яковлев впервые лицом к лицу встретился с представителями ма− лого бизнеса, и, кажется, эта встреча не прошла даром. — Здесь много идей, но большинст− во из них через меня уже прошли. Мы при подготовке к одному заседанию обсуждали их в своем кругу. Мне нра− вится, что со стороны теперь подтвер− ждается: это правильные идеи и вер− ный ход мыслей, — поделился с корре− спондентом «Бизнес−журнала» глава Министерства регионального развития.

Взгляд сверху Одним из основных препятствий для создания прозрачного рынка жилищно− коммунальных услуг остается сохране−

Ложный пример Та же ситуация наблюдается и в Петербурге, хотя город во многом счи− тается эталоном того, как должна про− ходить реформа ЖКХ. Об этом недав− но, выступая на пресс−конференции, напомнил и экс−губернатор Петер− бурга Владимир Яковлев, ныне воз− главляющий Министерство регио−

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ÄÅËÀ

Закон молчит

Министр регионального развития Яковлев призывает независимые УК ñòðàõîâàòü ñâîè óñëóãè. «Òîãäà íèêòî íèêîãî íå îáìàíåò» ние в отрасли нерентабельных государ− ственных и муниципальных предпри− ятий. Их, по утверждению министра, в России более 58%. В то же время Владимир Яковлев полагает, что частный бизнес все−таки приходит в отрасль. «Сегодня около 12 миллионов граждан обслуживаются частно−государственными предпри− ятиями. И, как правило, качество услуг здесь выше, — констатирует министр. — С другой стороны, мы настаиваем — чтобы не повторилась ситуация с об− манутыми дольщиками, — на том, что управляющие компании должны стра− ховать свои услуги, тогда процесс пой− дет в нормальном режиме, и никто ни− кого не обманет». По словам главы ведомства, для то− го чтобы бизнес пришел в отрасль, нужно изначально отделить услуги жи− лищные — от коммунальных. — Жилищные услуги — на 100% малый бизнес. Мелкие ремонтные работы, уборка дома, вывоз мусора. С созданием товариществ, управляю− щих компаний никаких тарифных от− ношений там не будет — только дого− ворные, что сразу повлияет на рас− ценки. Если правильно управлять, они снизятся. Что касается коммунальных услуг, которые сейчас оказывают преиму−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

В законодательном плане для реше− ния проблем управляющих компаний предстоит сделать еще очень много, уверены участники рынка. В первую очередь, необходимо законодательно определить, что такое собственно «услу− га управления». Ведь до сих пор управ− ление входило в список услуг по эксплу− атации, но это, как считают эксперты, разные вещи. Более того — необходимо именно первичное управление, и зани− маться им должны профессионалы. — Управление любой недвижимос− тью следует сводить к повышению ли− квидности, стоимости этой недвижи− мости. Становится ясно, что любая ку− харка не может управлять зданием и даже общим имуществом, потому что она не в состоянии добиться повыше− ния стоимости имущества, — объясня− ет независимый эксперт Александр Вербицкий. Нет и стандартов управления жилы− ми домами, конкретных понятий, поэто− му собственники в принципе не пони− мают смысла такой услуги, и уж тем бо− лее не хотят платить за кота в мешке. — Сейчас частные компании прихо− дят к жильцам и называют цены, отлича− ющиеся в разы, потому что одна говорит о цене урюка, другая — мешка картош− ки. Нужно определиться в понятиях, объяснить услугу и ее стоимость за ми− нимальный объем, — убеждает Алек− сандр Теткин, директор ООО «Уютный дом−сервис». — Мне как−то конкурент заявил: «Что ты мозги людям паришь, требуешь 15 рублей за квадратный метр? Я за два рубля буду обслуживать». В итоге выбрали его. А он, как оказалось, говорил только об уборке дворов. В законодательстве, считают участ− ники рынка, необходимо прописать так− же порядок взаимоотношений УК с по−

щественно естественные государствен− ные монополии, по мнению министра, крупные структуры уже начинают при− сматриваться к этому рынку. В целом же, признает Владимир Яковлев, у бизнеса сегодня нет заин− тересованности в отрасли. Причина министру понятна: кредиторская и дебиторская задолженность в ЖКХ составляет свыше 300 мил− лиардов рублей. С другой Администрация не стороны, рынок ЖКХ огро− мен, его объем в 2006 году должна препятство− — более 1 триллиона 350 вать передаче домов миллиардов рублей. Впро− чем, Владимир Яковлев за− другим УК. Но после являет: избавиться от дол− того, как жильцы гов и убытков можно, и у уже выбрали компа− Минрегионразвития уже Максим Черешнев, есть конкретные предло− нию, власти тормозят ÓÊ«Ðîäíîé ãîðîä» жения. процесс. — Мы подготовили про− ект закона о финансовом оздоровлении. Долго гото− вили, с препятствиями, но уже подо− ставщиками жилищных и коммунальных шли к финишу и передали законопро− услуг. «Управляющая компания должна ект правительству РФ. Надеемся, что в быть агентом и получать за свои услуги ближайшее время он поступит в Гос− агентское вознаграждение. В противном думу. Это значит, бизнес не будет об− случае на нее ложится огромное нало− ременен долгами, которые на него хо− говое бремя, которое способно свести тели повесить те, кто раньше на нет весь бизнес», — уверен Евгений контролировал сферу ЖКХ, — пола− Пургин. Угрозу для малого бизнеса, по его словам, представляют и некоторые гает министр.

ÄÅËÀ МЕХАНИКА БИЗНЕСА

Кто будет виноват, если после 1 января 2007 года качество ЖКУ ухудшится?

20%

21%

11%

30%

Жильцы домов, заключившие договоры с ненадежными управляющими компаниями — 11% Власти, которые попустительствовали выходу на рынок недобросовестных частных управляющих компаний — 30% Частные управляющие компании — 21% Новая система управления ЖКХ — 20%

Èñòî÷íèê: ÂÖÈÎÌ (îïðîñ ïðîâåäåí â íîÿáðå 2006 ãîäà)

действующие постановления прави− тельства в сфере ЖКХ. — Есть постановление правительст− ва № 307. Оно создало асимметрию прав монополий, потребителя и управ− ляющих компаний. Возможно, это про− изошло из−за того, что законодательст− во о защите прав потребителя работает, люди научились отстаивать свои права, как и монополисты. А мы не научились. Когда мы получили «307−е» постанов− ление, то стали козлами отпущения. Ви− на за любое происшествие автоматиче− ски возлагается на УК, которая не впра− ве ссылаться на недостаток средств. Выходит, ее в любом случае можно привлечь к ответственности. Все это отпугивает малый бизнес. Тем более что отсутствуют законода− тельные гарантии возврата инвестиций УК, если собственники меняют способ управления многоквартирным домом. До сих пор сохраняется механизм со− циальной защиты населения, но льготы и субсидии из бюджета не доходят, а обещанное Минрегионразвития адрес− ное финансирование потребителя так и остается обещанием. Что же касается взаимоотношений частного бизнеса с муниципальными властями, то здесь вроде и закон есть, да только исполняется он как−то выбо− рочно. Основной недостаток существу− ющего законодательства Александр Вербицкий видит в отсутствии санкций как обязательного элемента юридичес− кой нормы. Соответственно, закон зву− чит скорее как пожелание или рекомен− дация. Реальная ответственность за не− исполнение закона — а это происходит на местах — не предусмотрена. С этим согласна и Ольга Пазына, директор са− ратовской региональной общественной организации «Центр Международного Взаимопонимания»: «Если мы говорим, ЖКХ — чуть ли не единственный рынок, куда частный бизнес следовало бы заманивать всеми доступными средствами. Как ни печально, здесь прогнило всё. От фундамента до крыши.

что необходимо приостановить само− управство, это нужно делать на уровне законотворчества. Иначе дело ограничится рекомендациями муници− палам, а решения они будут принимать сами по себе». Впрочем, в первую очередь, считает Александр Вербицкий, в законодатель− стве необходимо закрепить ответствен− ность государства перед населением. Ведь государство отдало собственникам имущество, не сделав даже капиталь− ного ремонта, — а это одно из серьезнейших препятствий как в рабо− те управляющих компаний, так и в со− здании ТСЖ. Капремонт все еще оста− ется неподъемной проблемой. — Пока мы не увидим, что государ− ство уходит не по−английски, а выпол− няя некие обязательства, хотя бы при− няв закон о том, как станет рассчиты−

ваться с населением, разговоры о ре− форме бессмысленны, — уверен Александр Вербицкий. — Никакой ре− формы не было, нет и не появится в ближайшие годы, если законы не будут написаны в нормальном виде.

Давайте дружить Одной из наиболее серьезных проб− лем для управляющих компаний остает− ся и полная правовая безграмотность населения. Собственникам не понятны ни суть реформы ЖКХ, ни необходи− мость вообще какого−либо управления их домом. Мы привыкли к ЖЭКам — этой несколько аморфной субстанции, кото− рая, правда, неясно, чем занималась, но куда всегда можно было пожаловаться. ЖЭКи никто никогда не любил, потому что мнение и права собственников все− гда игнорировались жилищниками. Кто сказал, что жители, прекрасно помня− щие «МММ» в ранних девяностых, вдруг полюбят частный бизнес и отдадут в его распоряжение драгоценное имущество? Как показывает практика, к частным управляющим компаниям жильцы отно− сятся с еще большим ґ недоверием, не− жели к рутинному ЖЭКу. Мы ведь давно привыкли к бесплатным квартирам и небольшой квартплате, к низким жи− лищным стандартам. Главное — никогда не занимались управлением собствен− ным имуществом. Результаты исследо− вания, проведенного ВЦИОМ в ноябре прошлого года, показали, что 45% оп− рошенных россиян не готовы управлять ЖКХ собственных домов. Появление управляющих компаний в сфере ЖКХ одна треть опрошенных (32%) одобри− ла, 38% — не одобрили, а 30% респон− дентов вообще затруднились с оценкой. — Раньше муниципальные жилищ− ные организации получали средства на содержание домов и коммунальные ус− луги в большой степени «сверху» — из бюджетов. Они не зависели от жильцов, с людьми, как правило, не считались, перед ними не отчитывались, относя их к «нахлебникам». Но теперь жильцы стали партнерами, реально оплачивают все расходы, заказывают жилищные и коммунальные услуги. Значит, с ними нужно считаться и — отчитываться по закону, — убеждена Елена Шомина, профессор Высшей школы экономики, исследующая проблемы управляющих компаний в жилищной сфере с позиции жителей. По ее словам, переломить ситуацию недоверия должны сами управляющие компании. Им надо дружить с жильцами, а не воевать. Необходимо нанять ме− неджера по работе с людьми — от его умения, знаний, терпения и доброжела− тельности в большей степени, нежели от других служб, зависят настроение жи− телей и устойчивость положения управ− ляющей компании. МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÔÈÍÀÍÑÛ

Между коллекционерами долгов и их антиподами П ечальные истории начинаются красиво — с кредитных комиссаров в магазинах или рассылки кредитных карточек по почте. В этом нет ничего плохого: кредитный биз− нес быстро развивается, а высокая конкуренция между банками и борьба за потребителя застав− ляют снижать процентную ставку и искать новые формы кредитования. Потребительские кредиты стали золотым дном для банков и альтернативой нудному накопительству для граждан. Но это не все: они создали новый рынок, за который сей− час пока еще только начинается настоящая борьба. Это рынок долгов. Сразу оговорюсь, речь пойдет о потребительских, или необеспе− ченных, кредитах. Ипотека и автокредиты — совсем другой бизнес, ведь обеспечением по кредиту выступает покупка как таковая, а это са− мо по себе дисциплинирует должников и успока− ивает банкиров.

Игорь Ермаченков,

ôèíàíñîâûé àíàëèòèê

Начало пути Экспресс−кредит на желанную (а значит, и самую нужную) вещь оформляется быстро, на месте покупки. Сначала выплаты банку кажутся невысокими, ведь стоимость стиральной машины или плазменной панели тоже, в общем, не вели− ка. Потом оказывается, что кроме 28% в год при− дется вносить всякие дополнительные комисси− онные, платить за обслуживание и т. д. И вот уже получается 50%. А еще банки могут усложнить условия погашения кредита, заставив, например, являться в центральный офис в рабочее время… В итоге просрочка платежа, штраф и вражда с банком. Вначале кажется, что просроченный кредит подождет, звонки из банка с напоминанием о сро− ках и суммах вызывают лишь раздражение. На самом деле «тревожные звоночки» из банка — это одна из конвейерных операций по изыманию де− нег. Теперь вы уже не клиент, а должник, с кото− рым другой разговор. Пара дежурных звонков — и досье на вас попадает в коллекторское агентство, с которым у банка заключен договор на оказание услуг по сбору долгов. Большинству банков невы− годно заниматься просроченной задолженностью: для этого нужно держать целый штат обзвонщиков, юристов и внушительную службу собственной безопасности. Им проще продать свои долги на сторону оптом или же поручить сбор долгов сто− ронним организациям за процент от суммы.

Вас навестили коллекторы… Значит, дело плохо. Вы уже запутались со своими долгами, и самое время срочно ими за− няться. Основа коллекторского бизнеса — соче− тание юриспруденции и психологии. Коллектору в первую очередь нужно понять, кто его кли−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

За валом рек− ламы кредитов открылось за− кулисье кре− дитного бизне− са, ãäå íîâûå âåùè ðà−äîñòíûõ êîíñüþ− ìåðèñòîâ1 ñòàíîâÿòñÿ êîíôèñêàòîì. Íà ñöå− íó âûøëè êîëëåêòîðû, ÁÊÈ è àíòèêîëëåêòîð− û. Áèçíåñ ó íèõ ðàç− íûé, íî îáúåêò «ðàç− ðàáîòêè»— èìåííî ìû ñ âàìè, çàåìùèêè. È ÷àñòî áûâàåò òàê, ÷òî èç ëþáèìûõ êëè− åíòîâ áàíêà ìû ïðå− âðàùàåìñÿ â çëîñòíûõ íåïëàòåëüùèêîâ. ×òî æå äåëàòü, åñëè ê âàì ïðèøëè êîëëåêòîðû, êàê ýòîãî èçáåæàòü è êàêèå êðåäèòû ñàìûå âûãîäíûå?

ент — мошенник, разгильдяй или не− удачник, — и соответственно построить работу с ним. Если первое — побыст− рее передать его дело в руки судебных приставов, второе — психологически надавить, напугать серьезными по− следствиями. Если же заемщик просто попал в черную полосу невезения (на− пример, потерял работу), но хочет расплатиться, коллекторы готовы из− менить график выплаты долга, сде− лать его мягче. Кто бы что ни говорил, коллекторы работают по Гражданско− му кодексу, который прекрасно знают, и в вымогательстве их обвинить не− возможно. Что они могут сделать, кроме угрожающих звонков? Макси− мально осложнить жизнь законными методами. Например, прийти на рабо− ту и рассказать директору, какой не− хороший сотрудник у него служит. В любом случае суд коллекторам не нужен: это затягивание процесса. Сейчас просроченная задолженность ежегодно удваивается, поэтому нужно быстро ее собирать. Все тот же кон− вейер. Для стандартизации работы коллекторы даже объединились в Ас− социацию развития коллекторского бизнеса. Прекрасный инструмент для лоббирования изменений в законода− тельстве — например, с целью ужес− точения наказания за мошенничество или ускорения правоприменительной практики (другими словами, конфис− кации имущества). Прятаться от коллекторов беспер− спективно. Потом придется скрываться от судебных приставов, а позже — и от милиции. Лучше решить все в досу− дебном порядке. Репутация законопос− лушного гражданина дороже. А если есть сомнения в законности притяза− ний коллекторского агентства или службы безопасности банка, то лучше всего получить консультацию в серь− езной юридической конторе.

Антиколлекторы или ФССП Вообще, я лично не советую знако− миться ни с антиколлекторами, ни с Фе− деральной службой судебных приста− вов, но в жизни все бывает. Энергичная работа коллекторов породила противо− положные по функциям фирмы. Разно− го рода — от практически официально− го Первого антиколлекторского агент−

ÔÈÍÀÍÑÛ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Долговая драма Êîëëåêòîðû áåç ðàáîòû íå îñòàíóòñÿ: äîëãè ôèçè÷åñêèõ ëèö ïåðåä áàíêàìè ðàñòóò ëàâèíîîáðàçíî. Îáúåì ïðîñðî÷åííîé çàäîëæåííîñòè ó áàíêîâ ïî ðîçíè÷íûì êðåäèòàì âûðîñ çà I ïîëóãîäèå 2006 ãîäà áîëåå ÷åì íà 40% è ïðåâûñèë 33 ìèëëèàðäà ðóáëåé. 35 30 млрд рублей

ства до непонятных контор, где предла− гают «отмазать» от долгов. Естественно, за деньги! Любопытная вещь: ваш долг становится интересен всем. Коллекторы пытаются его забрать, антиколлекто− ры — сохранить. При этом и тем и дру− гим дела нет до проблем должника — они зарабатывают деньги. По сути, это две группы юристов, которые соревну− ются за клиента. Суд — это финал. Вердикт обычно предрешен: есть долг, и он должен быть взыскан любым способом. В дело вступает государственная инстанция — Федеральная служба судебных при− ставов. Это самая грустная часть исто− рии, когда все ценные вещи должника конфискуются. Еще один вариант ма− лоприятного финала — получение ус− ловного срока за мошенничество.

до года

до востребования и овердрафт

от одного до трех лет

свыше трех лет

остальные

20 15 10

Бюро кредитных историй

Лучшие кредиты И все−таки бывают деньки, когда позарез нужен «чер− вончик», а то и «соточка», как говорится, «до зарплаты». И

июн 2006

май 2006

апр 2006

мар 2006

фев 2006

янв 2006

дек 2005

ноя 2005

окт 2005

сен 2005

авг 2005

июл 2005

июн 2005

май 2005

апр 2005

мар 2005

фев 2005

янв 2005

Кроме того, что должники обзаво− 5 дятся кучей ненужных знакомств, они еще и попадают на заметку в бюро 0 кредитных историй. Это такая элект− ронная картотека, в которую заносятся данные по заемщикам банка. Бюро не входит в структуру банка, оно накап− ливает информацию и продает ее бан− Ïî äàííûì àãåíòñòâà «Ðóñ−Ðåéòèíã» кам как справочные сведения. В бюро пишется кредитная история человека. Она может быть как плохой, так и хо− рошей. Если кредит был погашен в срок, то история хоро− не всегда сосед выручит. Так что иногда потребительские шая, и теоретически процент по следующему кредиту, пусть кредиты действительно нужны. Поэтому выбираем наимень− даже в другом банке, может быть снижен. А стоит единожды шее из зол. Сегодня самые выгодные краткосрочные кредиты можно задолжать — и уже ни один банк кредит не выдаст. Так работает (и процветает!) этот бизнес на Западе, так он получить по пластиковой карте. Многие банки вводят льготный будет работать и у нас. Рано или поздно. Поверьте, многие в период кредитования, который может длиться до 50 дней. То Западной Европе готовы выложить немалые деньги, чтобы есть вы берете беспроцентный кредит в любой день месяца, их имя исчезло из «черных списков» бюро кредитных исто− но отдать его нужно будет до 20−го числа следующего. Если рий. Для нас же все это пока лишь голая теория. В полную не укладываетесь в льготный период — платите 20–30% годо− силу механизм кредитных историй заработает года через вых. Хитрость здесь в том, что зарплату нам обычно начисля− два, хотя картотека заполняется уже давно. Кроме того, ре− ют после 20−х чисел месяца. Кроме того, в первый год поль− гулярные истории с кражей баз данных банков по заемщи− зования такой карточкой плата за обслуживание обычно не берется, но уже на второй с нее спишется от 500 до 1 000 кам делают их бизнес пока не особенно нужным… рублей. Не важно, пользовались ею или нет. Ну и, наконец, Зачем обманываться? банку нужно привязать клиента к себе — маркетинг! При этом Когда стиральная машина начинает стоить как две, возни− главное — не забывать простую как три копейки истину, бла− кает довольно−таки справедливое ощущение, что банк вас годаря которой и цветет весь карточный бизнес: гораздо лег− обманул. На самом деле обижаться нужно на себя — и боль− че тратить деньги, если ты их не видишь. ше не попадать в простейшие психологические ловушки. Что касается более долгосрочных кредитов, то самый вы− Человек — существо эмоциональное. Нам гораздо проще годный вариант здесь — покупка товара в рассрочку. Выгоден потратить «виртуальные» деньги банка, чем выложить свои он потому, что выдаче таких кредитов способствуют крупные кровные. Как в пословице: «Занимаем чужое — отдаем торговые сети. Схема такова: вы покупаете в кредит какой−то свое». Банкиры это знают и пользуются человеческой сла− дорогой товар (например, мебель), на который магазин тут же бостью. Если рассуждать логично, кредит оправдан только делает скидку в 10%, банк оплачивает магазину стоимость по− для покупки вещи, цена которой растет. Другими словами, купки, а покупатель обязуется выплатить банку полную стои− выгодна долларовая ипотека, так как курс доллара падает, а мость мебели. Такая схема выгодна всем: магазин увеличива− недвижимость, пусть и не так быстро, как раньше, но растет. ет оборот, банк получает 10% плюс возможные штрафы и Автокредиты — вещь сомнительная, если машина не явля− привязывает к себе потенциального клиента, а мы с вами по− ется источником заработка. Потребительских и прочих экс− купаем ту же мебель в рассрочку по ее настоящей цене. И ни− пресс−кредитов стоит тщательно избегать. Нужно учиться каких коллекторов−антиколлекторов. тратить деньги по системе. Даже умный термин для этого Удачных покупок! придумали — «планирование личных финансов». 1 Îò àíãëèéñêîãî consume — ïîòðåáëÿòü. Ëþäè, äëÿ êîòîðûõ ãëàâíîå óäîâîëüñòâèå â æèçíè — ïîêóïêà íîâûõ è êðàñèâûõ âåùåé, ñòàíîâÿòñÿ èäåàëüíûìè êëèåíòàìè ðàç− ëè÷íûõ òîðãîâûõ ñåòåé, è îíè íå ìîãóò íå áðàòü êðåäèòû. Êîíñüþìåðèñòû — ýòî ïî− ðîæäåíèå îáùåñòâà ïîòðåáëåíèÿ, æåðòâû ìàðêåòèíãà è ðåêëàìû.

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

администрации… президента Фран− ции?! Не менее «архитипично» Ловер− жон, дипломированный инженер−фи− зик, стала управляющим партнером банка Lazard Freres ` (в 36 лет), а через два года — вице−президентом Alcatel. Сама героиня скромно приписывает свои достижения умению оказываться в нужном месте в нужное время, что по− зволяет заводить знакомства с хороши− ми людьми: например, Раймоном Леви, генеральным директором «Рено», Франсуа Миттераном, президентом Франции, Сержем Щуруком, председа− телем правления Alcatel−Lucent. Что ж, за неимением иных доказательств, по− считаем и мы, что «Атомной Ане» просто крупно повезло, тем более что никто не отрицает ее выдающихся способностей в деле управления гигантскими корпо− ративными структурами. Куда важнее осознать: появление молодой энергич− ной женщины во главе гиганта атомной индустрии, претендующего на роль все− мирного координатора, закономерно и не случайно.

«Êàê òîëüêî â ìèðå ïîÿâëÿåòñÿ íîâîå ïðåäëîæåíèå ïî ÿäåðíîé ýíåðãåòèêå, ìîæíî íå ñîìíåâàòüñÿ, ÷òî îíî èñõîäèò èç Ôðàíöèè. Àòîì — ñîâðåìåííîå ëèöî ôðàíöóçîâ».

Рекогносцировка

Ýëåí Ãàññýí, àêòèâèñòêà «Ãðèíïèñ»

Атомная Аня Сергей Голубицкий

егодня нам предстоит собрать увлекательный пазл под назва− нием «Мирный атом», главным украшением которого станет очаровательная женщина — Анна Ло− вержон, прозванная испуганно в англо− саксонском мире — «Королевой ядер− ных боеголовок»1, и ласково у себя на родине — «Атомной Аней»2. Анна Ловержон — президент Areva, единственной в мире компании, покры− вающей полный ядерный цикл: от само− стоятельной добычи урана и обогаще− ния ядерного топлива до изготовления реакторов и утилизации ядерных отхо− дов. Оборот Areva — более 10 миллиар− дов евро в год, чистая прибыль — более 1 миллиарда. В подчинении Анны 58 тысяч работников в 40 странах — боль− шим числом людей не руководит ни од−

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

на женщина в мире. По рейтингу Forbes, Ловержон — самая влиятельная дама Франции и вторая — в Европе. У«Атом− ной Ани» двое детей, и ей всего 47 лет. Традиционный биографический под− ход для ответа на сакраментальный во− прос «Чужих уроков» «Как такое воз− можно?» здесь не пройдет. Биография Анны Ловержон — по крайней мере, та, что находится в общественном досту− пе, — беспристрастно констатирует го− ловокружительные карьерные вехи без малейшего намека на правдоподобное объяснение. «Архитипичный сверхус− пешный человек»3 — разводит руками в бессильном восхищении Кристина Ла− гард из Time. «Сверхуспешный» — спо− ру нет, непонятно только, что «архити− пичного» в назначении 32−летней мо− лодой женщины заместителем главы

Принято считать, что мировая об− щественность предала атомную энер− гетику анафеме после Чернобыльской катастрофы. На самом деле выпадение из фавора состоялось девятью годами раньше, когда частично расплавились топливные элементы на втором реак− торе атомной электростанции, распо− ложенной на Трехмильном острове (Three Mile Island) в штате Пенсильва− ния. Пять дней, пока определялась ме− ра заражения местности, Америка пребывала в шоковом состоянии, по− следствия которого, вопреки безобид− ности инцидента4, оказались гибель− ными для национальной атомной энер− гетики: после шумного расследования, инициированного президентом Карте− ром, госфинансирование отрасли было сведено до минимума, подготовка кад− ров практически прекращена, а выра− ботка электроэнергии атомными стан− циями упала до символического уровня (менее 20%). Это при том, что в США запущено самое большое число ядер− ных реакторов в мире. Чернобыль поставил окончательную точку в романе человечества с мирным атомом: общая выработка атомной электроэнергии в мире достигла исто− рического пика в 1988 году (16%), пос− ле чего на полтора десятилетия была заморожена. Заморожена повсемест− но… кроме Франции, снискавшей со− мнительную репутацию nuke−happy nation5. Историческое решение о превраще− нии Франции в атомную супердержаву родилось в 70−е годы в условиях жесто− чайшего нефтяного кризиса. Страна, болезненно озабоченная идеей нацио−

×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

нальной самодостаточности, не могла равнодушно взирать на то, как арабские шейхи и советские партийные бонзы богатеют на страданиях «золотого мил− лиарда», вынужденного покупать нефть и газ по баснословным ценам. Своего газа у Франции отродясь не было, ос− татки угля, похоже, выработали еще в эпоху романа «Жерминаль», а солнеч− ных и ветреных дней в году явно не хва− тало для удовлетворения потребностей могучей французской промышленнос− ти. Единственный выход — укрощение атома, на что и были брошены колос− сальные ресурсы. Тридцать лет интенсивного развития ошеломляют результатами: сегодня 59 атомных реакторов Франции вырабаты− вают 77% электроэнергии страны, стои− мость которой (11 центов) — самая низ− кая в Европе. Франция на голову выше всех конкурентов по уровню професси− ональной подготовки кадров и разра− ботки новых технологических решений в

развитых государств Европы и Америки к атомным технологиям, поставил стра− ны третьего мира в затруднительное по− ложение: куда податься? Индия и Китай, чья бурно развивающаяся промышлен− ность требовала интенсивного увеличе− ния поставок электроэнергии, попыта− лись поначалу обуздать мирный атом собственными силами, но скоро махну− ли рукой и сосредоточились на тради− ционных — нефтегазовых — источниках энергии, тем более что на протяжении 90−х годов цены на «черное золото» были бросовыми.

Афродита из пены В конце 90−х, будто в гениальном предвидении грядущего изменения энергетической парадигмы, отмеченно− го качественным ростом нефтяных цен и реабилитацией ядерной энергетики, вся структура французской атомной отрас− ли подверглась революционным преоб− разованиям. Все началось с тонкого

Своего газа у Франции отродясь не было, à îñòàòêè óãëÿ, ïîõîæå, âûðàáîòàëè åùå â ýïîõó ðîìàíà «Æåðìèíàëü» ядерной отрасли. Пока Германия и Швеция брали курс на консервацию уже запущенных реакторов, а Италия и Великобритания замораживали новое строительство, Франция вышла на пер− вое место в мире по экспорту ядерных технологий в самых разнообразных формах: так, государственная компания Areva, которой управляет Анна Ловер− жон, контролирует 30% мирового рынка производства и обслуживания ядерных реакторов и 80% рынка ре генерации ядерного топлива. Добавьте сюда пол− ную энергетическую самодостаточность Франции, и вы поймете, почему в наши дни Пятая Республика свысока взирает на беспомощное барахтанье собратьев по Евросоюзу в удушающих сетях рос− сийского нефтегаза. Чернобыльский нокаут советского Атомпрома, дополненный охлаждением

спектакля, разыгранного ради умиро− творения «зеленых» и успокоения об− щественного мнения: зубр французско− го атомпрома Жан Сирота был переве− ден с пышного поста руководителя COGEMA7 на скрытую от посторонних глаз должность президента Регуляци− онной комиссии по делам энергетики. COGEMA занималась добычей и обогащением всего уранового топлива Франции — деятельностью, как извест− но, связанной с постоянными переме− щениями по стране весьма специфиче−

ского транспорта, милых «урановых грузовичков», к которым так любят при− ковывать себя активисты «Гринпис». Возмущение французов можно было понять: зачем загрязнять родную при− роду переработкой урана, если можно ввозить арабскую нефть по 14 долларов за баррель? Откуда обывателям было знать, что через пару−тройку лет 14 долларов превратятся в 70? Обыватели не знали, зато знал кто− то другой, иначе не стал бы затевать, казалось бы, на ровном месте самую грандиозную перестройку в истории от− расли. Итак, место Жана Сирота заняла Анна Ловержон, которая поначалу, ка− залось, была призвана исполнить сугу− бо репрезентативные функции: на сме− ну мрачному госчиновнику пришла кра− сивая и профессиональная женщина, символизирующая все лучшие дости− жения менеджмента XXI века. Вскоре, однако, выяснилось, что Ан− на Ловержон не просто одалживает французскому атомпрому свое очаро− вательное лицо, но и разруливает этот атомпром с невероятной решительнос− тью и эффективностью... в непредви− денном направлении. Первым делом она взялась за разрушение келейной корпоративной культуры COGEMA: «Когда я впервые посетила штаб−квар− тиру компании в пригороде Парижа, мне показалась, что я очутилась в бунке− ре, — рассказывала воспитанница «Normale Sup»8. — Некоторые сотруд− ники напоминали маленьких детей, ко− торые говорят: «Я закрываю глаза, что− бы ты меня не видел». Символическое преодоление «бункера» состоялось в форме переезда из скрытого от посто− ронних глаз пригорода в роскошное Государственная компания Areva, которой управляет Анна Ловержон, контролирует 30% мирового рынка производства и обслуживания ядерных реакторов.

1 The Queen of Nukes. 2 Anne Atomique. 3 Archetypal overachiever (àíãë.) 4 Íè îäèí ÷åëîâåê íå ïîñòðàäàë è íèêàêîãî âíåøíåãî çàðàæåíèÿ ìåñòíîñòè íå áûëî îáíàðóæåíî. 5 Íå çíàþ äàæå, êàê ïåðåâåñòè. Ðàçâå ÷òî — «Íàöèÿ ðàäèîàêòèâíûõ òîð÷êîâ». 6 Äëÿ ñðàâíåíèÿ: â Ðîññèè çàïóùåíî 30 ðåàêòîðîâ, â ßïîíèè — 54, â ÑØÀ — 104, â Êèòàå — 9, â Èíäèè — 14, âñåãî â ìèðå — 442 ðåàêòîðà. 7 Compagnie générale des matières nucléaires — Ãåíå− ðàëüíàÿ êîìïàíèÿ ïî äåëàì ÿäåðíîé ýíåðãåòèêè (ôðàíö.) 8 Íàïîëíåííîå íàðîäíîé ëþáîâüþ ñîêðàùåíèå îò École Normale Supérieure, Âûñøåé íîðìàëüíîé øêî− ëû, — ñàìîãî ýëèòíîãî âóçà Ôðàíöèè.

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

здание новой штаб−квартиры непода− леку от парижской Биржи. Пафос проводимых реформ Анна Ловержон определяет лозунгом: «Если нам нечего скрывать, мы должны все объяснять и говорить правду, даже ког− да она нелегко дается». Пикантность подхода к «правде» заключается в бук− вально−символическом прочтении си− туаций, которое хоть и смотрится по здравом размышлении дурашливо, тем не менее оказывает на общественное мнение потрясающее воздействие. Речь идет о таких инициативах «Атомной Ани», как установка веб−камер по пе− риметру La Hague — головного пред− приятия по восстановлению отработан− ного уранового топлива1, или телевизи− онная рекламная кампания, призываю− щая публику совершить ознакомитель− ную экскурсию на «ядерный завод». Все это оказалось цветочками. В сентябре 2001 года Ловержон добива− ется от правительства (или правитель− ство — от Ловержон) слияния COGEMA с Framatome — государственной компа− нией, занимающейся разработкой и производством ядерных реакторов, и рядом транспортно−энергетических компаний в единый концерн под назва− нием Areva. Внешне бессмысленное название, этимология которого восходит к цистерцианскому аббатству в Испании Arevalo, обслуживает магистральную установку на создание «дружественного Топливные элементы второго реактора атомной электростанции, расположенной на Трехмильном острове в штате Пенсильвания, расплавились за девять лет до Чернобыля.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

образа»: имя ядерного гиганта должно нравиться публике и хорошо запоми− наться. Доля правительства в новом предприятии составила 5,2%, обще− ственного Комиссариата по атомной энергетике (Commissariat а l’йnergie atomique (CEA) — 79%, 9,2% распреде− лили между тремя промышленными госведомствами, а оставшиеся крохи (6,6%) выбросили для затравки на па− рижскую Биржу в форме инвестицион− ных сертификатов без права голоса. Очутившись во главе атомной энер− гетики Франции, Ловержон не только продолжила с удвоенной энергией воз− рождение потрепанного имиджа мирно− го атома, развернув в СМИ рекламную кампанию Areva. Она инициировала беспрецедентную экспансию фран− цузского бизнеса на мировые рынки.

тае), и канадскому AECL2. В списке ан− тагонистов Areva не числятся лишь аме− риканские компании. Отчего же? Диапазон борьбы Areva с конкурен− тами весьма обширен: от полномас− штабной обработки общественного мнения в стране назначения до попыток прямого поглощения и кулуарных пере− говоров с должностными лицами. После того как «Атомстройэкспорт» проиграл тендер Areva в Финляндии (2003 год), в кругу отечественных аналитиков даже пошли разговоры о странных совпаде− ниях: не успел бывший глава «Минато− ма» Евгений Адамов опубликовать в «Известиях» статью, предупреждаю− щую об опасности для российской атомной энергетики экспансии Areva, как оказался арестованным в Швейца− рии! Разумеется — по инициативе не

Не успел Евгений Адамов предупредить в «Известиях» î êîçíÿõ Areva, êàê òóò æå áûë àðåñòîâàí â Øâåéöàðèè. Ñîâïàäåíèå? Показательно, что атаку Areva повела одновременно по всем направлениям: в Европе, Азии и Америке, перейдя путь всем конкурентам сразу — и россий− скому «Атомстройэкспорту», заинтере− сованному в поставках ядерных реакто− ров Финляндии (АЭС «Олкилуото»), Болгарии (АЭС «Белена»), Индии (АЭС в Куданкуламе), и британскому Westing− house (четыре ядерных реактора в Ки−

французской стороны, а США, но в этом, как читатель скоро убедится, нет ни малейшего противоречия. Прежде чем мы непосредственно пе− рейдем к сложению атомного пазла, не− обходимо сделать важную оговорку. В процессе изучения материалов по этой теме мне попалась на глаза одна рос− сийская публикация, в которой пораже− ние «Атомстройэкспорта» в тендере на установку нового энергоблока на фин− ской АЭС «Олкилуото» приписывалось тому факту, что блокирующий пакет ак− ций «Атомстройэкспорта» принадлежал олигарху Кахе Бендукидзе3: «Вы хотите знать, что тогда происходило? Отвечу буквально одним предложением: вся Ев− ропа встала против Бендукидзе. Частная российская компания осталась без пра− вительственной поддержки, один на один с французским государственным монстром, на стороне которого играли немцы и прочие еврограждане»4. Версия, конечно, романтическая и весьма наивная, поскольку самостоя− тельность предпринимателя Бендукидзе не более правдоподобна, чем самосто− ятельность Анны Ловержон: «На какие деньги совершалась покупка строите− лей и проектировщиков АЭС (т. е. «Атомстройэкспорта» — С.Г.), конечно, никто не рассказывал, но Бендукидзе давно известен трогательной дружбой с заморскими «инвесторами» Джорджем Соросом и бывшим послом Англии в России Брайтвейтом Родриком, для ко− торых найти средства на покупку такого лакомого куска, как российские атом− ные секреты, — не проблема»5.

×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Рискну предположить, что постоян− ные столкновения Areva с «независи− мыми» конкурентами из Канады и Рос− сии никакого отношения ни к Канаде, ни к России не имеют, а являются лишь от− ражением Великой Борьбы, которая разворачивается на наших глазах внут− ри Англосаксонской Империи: между США и до недавнего времени безраз− дельным их хозяином Великобританией. Какое отношение к англосаксонской борьбе может иметь французская ком− пания? Выяснением этого обстоятельст− ва мы сейчас и займемся.

Трогательная дружба внуков Бартольди6 «Íèêàêîãî àäà íà ñâåòå íåò. Åñòü òîëüêî Ôðàíöèÿ». Ôðýíê Çàïïà

В администрации Миттерана Анна Ловержон исполняла роль «шерпа»7 — личного представителя президента, от− ветственного за подготовку встреч «Большой Семерки». Эта должность на долгие годы определила высоту полета нашей героини, однако есть в ее био− графии и другое, не столь приметное обстоятельство, приоткрывающее за− весу над подлинными отношениями Ло− вержон с финансовым и политическим истеблишментом Америки. До 1995 года вся карьера Анны Ло− вержон развивалась более или менее в колее ее профессиональной подготов− ки: металлургическое предприятие Usinor (1983), Комиссариат по атомной энергетике (1984), Генеральная ин− спекция шахт (1985–1988), с 1990−го — служба в аппарате президента. Как вдруг — гром среди ясного неба: долж− ность управляющего партнера банка Lazard, сначала — филиал в Париже, затем — штаб−квартира в Нью−Йорке. Самое время дать небольшую исто− рическую справку. В 1848 году три братца родом из французского региона Лоррэн — Александр, Семен и Илья Лазары — переплыли океан и посели− лись во франкоговорящем Новом Ор− леане, где учредили мануфактуру под названием «Братья Лазар» (Lazard Freres ` & Co.) Через пару месяцев ребя− та перебрались в Сан−Франциско, где на волне золотой лихорадки наладили лихой бартер импортируемых из Фран− ции модных товаров на золото. С годами бизнес Лазаров элегантно перетек в сферу банковских кредитов и междуна− родных валютных операций. С 1876 го− да Lazard Freres ` превратился в полно− ценный инвестиционный банк. Сегодня банк семейства Лазаров8 занимает весьма почетную нишу в структуре Нового мирового порядка: без него не обходится ни одно трансна− циональное слияние или поглощение, превышающее 10 миллиардов долла−

Результатом экспансии Areva на американском рынке стали блестящие финансовые показатели: годовые продажи увеличились на 62%, оборот достиг 10 миллиардов долларов.

ров. Вот лишь небольшой список транзакций за последние три года, в которых Lazard Ltd., скромно именуе− мый «независимым инвестиционным банком», выступил в роли «консультан− та» и «посредника»: JPMorgan покупает Bank One за 59 миллиардов долларов (2004); Nextel сливается со Sprint Corp — 47 миллиардов долларов (2005); Verizon Communications покупает MCI за 10 миллиардов долларов (2006); Pfizer поглощает Warner Lambert за 90 миллиардов долларов (!!!) (2006). Наконец, последний важный штрих, относящийся к бухгалтерии Lazard Ltd.: при годовом доходе в 1 миллиард 493 миллиона долларов чистая прибыль ин− вестиционного банка составляет… 93 миллиона9! Только вдумайтесь в эту фан− тастическую цифру! Получается, расхо− ды банка равны 1 миллиарду 400 милли− онам долларов! Куда идут эти деньги? Риторический вопрос: конечно же, на «издержки», связанные с «консультаци− ями и посредническими услугами»! В такую вот знаковую организацию и попала на «стажировку» Анна Ловер−

жон — прямо из аппарата президента Франции! В банке Lazard «Атомная Аня» провела два полных года, после чего возглавила Alcatel (вице−президент), а затем — и всю атомную энергетику Франции. За неимением доказательств нам остается лишь догадываться, в ка− кой мере грандиозные слияния, в ре− зультате которых родилась Areva, про− ходили по лекалам признанного специ− алиста в этой области — Lazard Ltd. Главное, впрочем, не это. Главное, что франко−американский банк Lazard стоит у истоков экстраординарной свя− зи Анны Ловержон и возглавляемой ею Areva с американским бизнесом и ис− теблишментом. Наивно заблуждаются те аналитики, которые полагают, что французский атомный гигант в основ− ном интересуется Евросоюзом и рынком стран третьего мира. Все эти контракты в Финляндии, Индии, Болгарии и Ки− тае — жалкий лепет на фоне колос− сального американского рынка, который только−только начинает пробуждаться к жизни после четвертьвекового летарги− ческого сна, спровоцированного реак− тором Трехмильного острова.

1 Ïîñëå 11 ñåíòÿáðÿ 2001 ãîäà âåá−êàìåðû, ðàçóìååòñÿ, ñíÿëè. 2 Atomic Energy of Canada Limited — ÎÎÎ «Àòîìíàÿ ýíåðãèÿ Êàíàäû», ðàçðàáîò÷èê è ïðîèçâîäèòåëü íàöèîíàëü− íîãî ÿäåðíîãî ðåàêòîðà CANDU, ñ óñïåõîì ïðîäàííîãî è óñòàíîâëåííîãî â Êèòàå, Èíäèè, Þæíîé Êîðåå, Àðãåíòè− íå è Ðóìûíèè. 3 ×åðåç ïîäêîíòðîëüíûå åìó «Îáúåäèíåííûå ìàøèíîñòðîèòåëüíûå çàâîäû» (ÎÌÇ). 4 «Áëåñê è íèùåòà ãðóïïû AREVA», Âëàäèìèð Ðû÷èí, Iranatom.ru. 5 «Íåìíîãî ïëóòîíèÿ â êîðîíå Áåíäóêèäçå», Âèêòîð Ñåìêèí, Compromat.ru. 6 Ôðåäåðèê Îãþñò Áàðòîëüäè — ôðàíöóçñêèé ñêóëüïòîð, ñîçäàòåëü Ñòàòóè Ñâîáîäû, ïîäàðåííîé Ñîåäèíåííûì Øòàòàì Àìåðèêè Ôðàíêî−àìåðèêàíñêèì îáùåñòâîì äðóæáû. 7 Øåðïû — ýòíè÷åñêàÿ ãðóïïà ãîðíûõ ïðîâîäíèêîâ â Íåïàëå. 8 Âåðíåå, Âàéëåé: â 1880 ãîäó Àëåêñàíäð Âàéëü, äâîþðîäíûé áðàò ó÷ðåäèòåëåé, ïîëíîñòüþ ïåðåâåë êîíòðîëü íàä êîìïàíèåé â ñâîþ ñåìüþ. 9 Äàííûå íà 2006 ãîä.

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ

ных областей экономики (вспомним хотя бы страсти, кипящие вокруг иранской ядерной программы), на первый взгляд, никак не вписывается в обывательское представление о существовании якобы непреодолимого антагонизма в отноше− ниях двух стран чуть ли не по всем кар− динальным аспектам современной по− литики — от войны в Ираке до европей− ской экспансии НАТО. Можно было бы списать этот «пара− докс» на выверты Realpolitik: Америке, мол, никак не обойтись в деловых сно− шениях со странами третьего мира без Франции, которая пользуется авторите− том и репутацией главного антагониста мирового жандарма. Вот и разыгрывают две ядерные державы старую притчу про плохого полицейского и доброго. Что ж, вполне вероятно. Мы же отда− дим предпочтение гипотезе, более ор− ганичной для традиций «Чужих уроков»: США и Франция — чрезвычайно близ− кие друг к другу страны не только по идеологии, но и по духу, что напрямую вытекает из революционных традиций и истории обоих государств, возведших Свободу в ранг доминирующей нацио− нальной идеиx1.

Уроки Осталось подвести итоги. Урок первый — профессиональный:

В администрации Франсуа Миттерана Анна Ловержон исполняла роль «шерпа» — личного представителя президента, ответственного за подготовку встреч «Большой Семерки».

В 2003 году, перед лицом грядущих осложнений на Ближнем Востоке и не− минуемого повышения цен на нефть, ад− министрация Буша сформировала спе− циальную энергетическую комиссию под руководством Дика Чейни, в задачи которой входила разработка националь− ной программы энергетической незави− симости. По итогам работы комиссии прошло слушание в Конгрессе, который одобрил в 2005 году подписанный пре− зидентом закон об энергетической по− литике (Energy Policy Act), предусматри− вающий инвестиции в атомную энерге− тику в размере 13 миллиардов долларов. Интеграция Areva в атомную про− грамму США поражает масштабами и разнообразием. Помимо чисто фор− мального проникновения — исполни− тельный директор комиссии Дика Чейни и другой ее участник, бывший амери− канский министр энергетики Спенсер

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Абрахам, заняли руководящие посты в Areva Ltd., нью−йоркском филиале ком− пании Анны Ловержон, — французские атомщики получили львиную долю атом− ных контрактов: сегодня Areva поставля− ет в США 40% всех паровых генерато− ров, используемых в производстве ядерных реакторов, и 80% всех корпу− сов ядерных реакторов. На заводе La Hague проходят стажировку и обучение американские специалисты, а в амери− канских подразделениях Areva в США работает более пяти тысяч сотрудников. Ближайшая цель Areva в Новом Свете — создание нового типа американского ядерного реактора, основанного на EPR−1600, оригинальной разработке Areva, которая уже пятый год никак не выйдет из «бумажного состояния». Результатом экспансии Areva на аме− риканском рынке стали блестящие фи− нансовые показатели: годовые продажи увеличились на 62%, оборот достиг 10 миллиардов долларов. Характерно все же другое: теснейшая интеграция Франции и Америки в одной из самых щепетильных и политически напряжен−

«Атомстройэкспорту» пора усвоить ис− тину «Имидж — всё, реальность — нич− то». До тех пор, пока в арсенале наших атомщиков будет числиться единствен− ная замануха «дешевизна ядерных ре− акторов», Areva будет шутя выигрывать на всех тендерах. Урок второй — геополитический: по− ра прекратить заниматься азиатскими глупостями вроде «вбивания клиньев» между европейцами и американцами. Неправильно усвоенная сказка из ар− сенала китайской мудрости чревата окончательной утратой чувства реаль− ности и перспективой рассориться и с теми, и с другими… если, конечно, такая задача не ставится сознательно. Урок третий — практический: в оче− редной раз я попытался продемонстри− ровать бесперспективность оценки биз− неса и политики через призму «магии имен». Рано или поздно придется свык− нуться с мыслью, что все эти «звездные и гениальные менеджеры» вместе с олигархами да «богатейшими людьми планеты» — всего лишь узорные фи− гурки Большого Пазла, разгадка которо− го — увлекательнейшее времяпрепро− вождение! 1 Ðàçóìååòñÿ, íå áåç íþàíñîâ: ôðàíöóçñêèé íàðîäíûé ãåíèé öåíèò Ñâîáîäó êàê ïðîÿâëåíèå åäèíîãî äóõà íàöè− îíàëüíîé ãîñóäàðñòâåííîñòè, à àìåðèêàíñêèé — êàê ïðèîðèòåòíóþ ôîðìó ñàìîâûðàæåíèÿ êàæäîé îòäåëüíî âçÿòîé Ëè÷íîñòè. Îòñþäà òåíäåíöèè ê ïîñòðîåíèþ ñèëü− íîãî öåíòðàëèçîâàííîãî ãîñóäàðñòâà âî Ôðàíöèè è îá− ùåñòâà ñàìîóïðàâëÿåìîé àíàðõèè — â ÑØÀ.

ÀÂÒÎ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Умный механизм

Благодаря удачному сочетанию мощного и современного двигателя с интеллектуальными новациями конструкторов, Volvo S80 V8 îêàçûâàåòñÿ îäíèì èç ôàâîðèòîâ â ñåãìåíòå ïðåäñòàâèòåëüñêèõ àâòîìîáèëåé ïðåìèóì−êëàññà.

овый Volvo S80 выдержан в лучших традициях шведского концерна. Разработчикам уда− лось сохранить благородный облик быстрых и мощных седанов Volvo девяностых, однако при деталь− ном изучении понимаешь: даже внеш− них изменений достаточно много. Об− воды передней части кузова стали бо− лее плавными, фары чуть опустились, двери более выпуклы и округлы. Задняя светотехника сохранила оригинальную форму, но также сместилась вниз, став логичным продолжением широких крыльев. Volvo S80 внешне по−преж− нему элегантен и стремителен. Интерьер полностью соответствует роскошной внешней форме. Пожалуй, это тот редкий случай, когда авторы корпоративных проспектов и пресс− релизов не грешат против истины, опе− рируя сильными эпитетами. Чистые, гармоничные линии, удачный цветовой контраст и исключительная функцио− нальность — все так и есть. Уже в базовой комплектации на Volvo S80 V8 устанавливают электро− приводы водительского и пассажирско− го сидений и подогрев заднего дивана, а центральный тоннель изобилует удоб− ными отсеками для полезных мелочей.

Volvo S80 V8 Тестовый автомобиль − $94 800 Понравилось

Безупречное соответствие формы и содержания, высокое качество сборки, отделки, превосходная эргономика

Не понравилось

В спортивных режимах работы трансмиссии приходится осаживать не в меру ретивого коня. Впрочем, это дело привычки

Резюме

Сильная заявка на прочные позиции в сегменте представительских автомобилей премиум−класса

Николай Лукин

Через Bluetooth мобильный телефон легко подключается к аудиосистеме с усилителем 4x40 Вт и восемью динами− ками. Задним пассажирам доступны собственные гнезда для наушников, так что, подключив через специальный разъем видео− или аудиоприставку, они могут развлекаться совершенно авто− номно, без помощи водителя. Девиз нового Volvo S80 — «интел− лектуальная роскошь». И это, в общем, не преувеличение, если иметь в виду набор возможностей, которые предла− гает автомобиль. Это первая модель Volvo, оснащенная круиз−контролем с функциями оповещения о столкновении и поддержки торможения. Пульт дис− танционного управления позволяет удаленно проверить, заперта ли маши− на и включена ли сигнализация, а дат− чик сердцебиения предупредит о нали− чии людей в салоне. Заводится Volvo S80 V8, как теперь принято, без ключа. Нужно лишь поме− стить в гнездо электронный чип с им− мобилайзером, нажать кнопку «Старт/ Стоп» — и под капотом заурчит двига− тель от Yamaha объемом 4,4 литра и мощностью 315 лошадиных сил. Мотор, отлично зарекомендовавший себя на другой модели Volvo, XC90, агрегирует− ся с шестиступенчатой автоматической полноприводной трансмиссией и спо− собен разогнать машину до 250 км/ч за 6,5 с. На холостых оборотах двигатель работает практически бесшумно, но и поднимая обороты, нужно прислуши− ваться, чтобы уловить «признаки жиз− ни». «Благородных рыков», как у спор− тивных движков, вы не услышите — да− же при поднятом капоте. Автоматическая трансмиссия пред− лагает три режима — Comfort, Sport и Advanced. Advanced — это минималь− ный ход амортизаторов и максимальный контакт колес с дорогой (в идеале — гоночным треком). Наш автомобиль был оборудован активным шасси Four−C, меняющим настройку подвески в зави− симости от ситуации. В свою очередь, режим Comfort гарантирует плавное и размеренное движение с минимумом качки и мягкими ускорениями. Тестовый экземпляр Volvo S80 V8 стоит 94 800 долларов. Зато это ма− шина, в которой есть «все и еще чуть− чуть». Цены на менее продвинутые варианты S80 с двигателем V8 начи− наются с 74 900 долларов, а версию с мотором линейки «Т» объемом 2,5 ли− тра можно приобрести и за 45 900 долларов. МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

Äîñòîéíî âñòðåòèì ñåçîí ìàññîâîãî «ïåðåîáóâàíèÿ»!

Колесная формула Николай Лукин

Порой мы презрительно стучим ботинком по «резине». È íàïðàñíî. Ýòî òàêîé æå ïðîäóêò âûñîêèõ òåõíîëîãèé, êàê êîìïüþòåð èëè ìîáèëüíûé òåëåôîí.

а что все мы, автолюбители, вы− кладываем немалые деньги из своего кармана, покупая новую «резину»? До 10–15% стоимости мы просто дарим приглянувшемуся брэнду. Еще около 40% отдаем за то, чего не видим, — брекер (стальной корд, придающий форму колесу и по− вышающий устойчивость), внутренние слои искусственной резины, препят− ствующей выходу воздуха из шины, и различные вспомогательные элементы. Но самые большие деньги, почти поло− вину стоимости, мы платим за протек− тор и крыльевую часть, которые как раз и обеспечивают точность управления, надежность торможения и эффектив− ное сцепление с дорожным полотном.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Именно протектор представляет собой самый высокотехнологичный элемент шины, аккумулирующий новейшие разработки в области химии, гидро− и аэродинамики. Все помнят, насколько модными в середине 90−х вдруг стали герметики, затягивающие проколы. Затем волна популярности этих средств пошла на спад, однако возможность продолжать движение даже на проколотых шинах не оставляла в покое производителей. И тут все вспомнили о технологии «Run on Flat», разработанной еще в конце 80−х специалистами Dunlop. Тогда новацию не оценили по достоинству, зато теперь многие автопроизводители комплектуют автомобили такими шинами. За счет

усиленных боковин колесо после про− кола не оседает под тяжестью машины, позволяя проехать еще 80 км при ско− рости не более 80 км/ч. Впрочем, оговоримся: эта полезная технология рекомендуется к примене− нию на автомобилях, оборудованных датчиками давления в шинах, иначе во− дитель просто не заметит прокола и ри− скует попасть в аварию. Кроме того, шина, выполненная по принципу «Run On Flat», может быть восстановлена только в том случае, если прокол полу− чил протектор, а не боковина. Зато во всем остальном рекомендации по уходу за специальными покрышками ничем не отличаются от тех, что давно известны каждому водителю.

ÀÂÒÎ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Главное, над чем теперь работают производители шин, — увеличение коэффициента сцепления пятна кон− такта шины с поверхностью и сниже− ние риска аквапланирования (что ак− туально прежде всего для «летних» шин, на которые как раз самое время переходить). В сильный ливень под колесами автомобиля возникает водя− ная подушка, а мелкий моросящий дождь на дороге приводит к «эффек− ту обледенения». Со всеми этими проблемами шина должна уметь бо− роться до последнего, притом не теряя скоростных качеств на сухой дороге. Вот здесь−то на помощь и приходят новые технологии. Протектор современных шин — многослойный «пирог», причем каж− дый слой резиновой смеси обладает уникальными характеристиками. Са− мый верхний, «контактный», обычно выполнен из натурального или искус− ственного каучука со специальной молекулярной структурой, повышаю− щей износостойкость и сцепные ка− чества. Химики специально «растяги− вают» молекулы, добавляя в них вкрапления необходимых элементов.

Цена и скорость

Анна Комарова, äèðåêòîð äåïàðòàìåíòà ëåãêîâûõ øèí «Ñèáóð — Ðóññêèå øèíû»

Шины Cordiant — ïðèíöèïèàëüíî íîâûé ïðîäóêò, ðàçðàáîòàííûé â ñîîòâåòñòâèè ñ ëó÷øèìè åâðîïåéñêèìè àíàëîãàìè. Íà ëåòíèé ñåçîí 2007 ãîäà ìû ïðåäñòàâëÿåì äâå ìîäåëè — Cordiant Standart RG1 è Cordiant Sport W1. Ðàçìåðíûé ðÿä øèí Cordiant Sport ðàñøèðèëñÿ: ïîìèìî ìàññîâûõ ðàçìåðîâ 175/70R13 ïîÿâèëèñü øèíû íà 14-, 15- è 16-äþéìîâûå êîëåñà. Cordiant Standart — âñåñåçîííàÿ øèíà, ñî÷åòàþùàÿ ñîâðåìåííûå ñêîðîñòíûå õàðàêòåðèñòèêè è íåâûñîêóþ öåíó. Òåì âðåìåíåì øèíû Cordiant Sport — ýòî äèíàìèêà, áåçîïàñíîñòü è êîìôîðò íà ëþáîì äîðîæíîì ïîêðûòèè. Â äàëüíåéøåì ìû ïëàíèðóåì ðàñøèðÿòü ïðîäóêòîâóþ ëèíåéêó Cordiant çà ñ÷åò âûïóñêà íîâûõ ìîäåëåé, â òîì ÷èñëå ïðåäíàçíà÷åííûõ äëÿ âíåäîðîæíèêîâ è ëåãêèõ ãðóçîâèêîâ.

томобиля с дорогой, выдавливая воду и грязь по специальным желобкам, а добавочные впадины и ламели в пле− чевой зоне шины позволяют снизить шум от соприкосновения с асфальтом на скорости, одновременно миними− зируя риск попадания брызг и грязи на стекла автомобиля.

Õàðàêòåðèñòèêè ïÿòíà êîíòàêòà è ñíèæåíèå ðèñêà àêâàïëàíèðîâàíèÿ — главные ориентиры производителей шин Чем выше требования к скоростным качествам, тем большее количество сложных органических соединений и добавок применяется при формиро− вании протектора. Производители не зря хвастаются рисунком протектора и ссылаются на опыт привлеченных дизайнерских ателье. Именно рисунок протектора обеспечивает надежный контакт ав−

Резиновый hi−tech Что нового предлагают нам произво− дители автомобильной резины в этом сезоне? Мы предложили представите− лям марок рассказать о самых любо− пытных, на их взгляд, новациях. Не так давно компания Pirelli заявила о создании шины на основе нанотехно− логий. Такие покрышки буквально вгры− заются в асфальт, но пока используются

Финский характер

Андрей Пантюхов, ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð Nokian Tyres â Ðîññèè

Благодаря выпуску ëåòíèõ øèí Nokian Hakka ìû ïëàíèðóåì ñóùåñòâåííî óêðåïèòü ïîçèöèè êîíöåðíà â Ðîññèè. Â 2006 ãîäó ïðîäàæè Nokian Tyres â Ðîññèè è ñòðàíàõ ÑÍÃ âûðîñëè íà 78,6% ïî ñðàâíåíèþ ñ ðåçóëüòàòàìè 2005 ãîäà. Äîëÿ Ðîññèéñêîé Ôåäåðàöèè è ñòðàí ÑÍÃ ñîñòàâèëà 25% îò ïðîäàæ êîíöåðíà Nokian Tyres â öåëîì. Ñîãëàñíî ñîáñòâåííûì äàííûì, â 2006 ãîäó â Ðîññèè äîëÿ ðûíêà Nokian Tyres â ñåãìåíòå «ïðåìèóì» âûðîñëà äî 27,4%. Äîëÿ Nokian Tyres â ÐÔ â ñåãìåíòå ëåòíèõ ïðåìèàëüíûõ øèí â 2006 ãîäó — îêîëî 15%. Âñå ýòè ðåçóëüòàòû â ñåãìåíòå ëåòíèõ øèí áûëè äîñòèãíóòû áëàãîäàðÿ çàïóñêó íà ðûíîê øèí Nokian i3. Ìû ðàññ÷èòûâàåì, ÷òî ïðîäàæè øèí Nokian Hakka â 2007 ãîäó åùå áîëåå óêðåïÿò ïîçèöèè êîìïàíèè â Ðîññèè.

лишь на гоночных болидах. Тем време− нем эксперименты с нанотехнологиями другого лидера шинной индустрии, Bridgestone, привели к появлению… сверхтонкой двухцветной электронной бумаги. Фактически, это дисплей тол− щиной 0,29 мм, который со временем может заменить привычные ЖК−экра− ны. Правда, как использовать это от− крытие в автомобильных покрышках, в Bridgestone еще не решили. Зато япон− цы активно продвигают на нашем рынке шины класса «премиум» Bridgestone Potenza RE050A (ими комплектуются Ferrari и другие спорткары). На гоночных машинах активно ис− пользуется и продукция Michelin: шины серии Pilot Sport разработаны совмест− но со специалистами из BMW, Porsche и Mercedes; они отлично держат трассу и идеальны для автодромов со специаль− ным покрытием. И все же для обычной езды есть смысл присмотреть что−ни− будь подешевле. На российском рынке все более за− метна Nokian: финны делают ставку на то, что в наших странах сходные клима− тические условия, а следовательно, ши− ны этой марки не могут не подойти рос− сиянам. Что ж, разумное соотношение цена — качество и правда сделало эти шины весьма популярными. Самая све− жая разработка наших соседей — лет− ние Nokian Hakka, поступившие в про− дажу в марте. Производители обещают, что Nokian Hakka V (210 км/ч) и Nokian Hakka H (240 км/ч) эффективно предот− вращают аквапланирование. Так, шина Nokian Hakka (205/55 R 16) отводит 43 литра воды в секунду при скорости дви− жения 75 километров в час по водяной «подушке» глубиной 10 мм. Не менее уверенно чувствует себя в России и Yokohama. В этом весенне− летнем сезоне «Йокохама Рус» делает акцент на флагманском продукте — Parada X. Эти шины с агрессивной внешностью предназначены для внедо−

МАРТ 2007 #5 БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÀÂÒÎ

рожников. Диапазон размеров шин — от 20 до 24 дюймов, что позволяет при− дать «проходимцам» исключитель− но солидный вид. У Parada X агрессив− ный направленный рисунок протектора, улучшены параметры сцепления и тор− можения, отодвинуты границы начала гидропланирования. Кроме того, про− тектор снабжен извилистым сплошным ребром по центру, обеспечивающим как плотное пятно контакта с дорогой, так и уверенное поведение на воде. На− конец, производитель напоминает о низком уровне шума за счет нециклич− ного расположения блоков протектора. Набирают обороты и российские производители. Группа «Амтел− Фредештайн Н.В.» акцентирует внимание публики на новой разработке подразделения Vredestein Banden B.V — шинах Ultrac Sessanta (мо− дернизированная версия хорошо зарекомендовав− ших себя моделей серии Ultrac). Эта низкопрофиль− ная и широкая шина обес− печивает эффективную уп− равляемость и адресована владельцам высокоскорост− ных спортивных автомобилей. Характерная новация — оди− ночная широкая кольцевая канав− ка, асимметрично расположенная на внутренней части протектора. Изогну− тые вторичные канавки, идущие вдоль кольцевой, постепенно загибаются в сторону в направлении внешней кромки протектора, что делает отпечаток про− тектора шины Ultrac Sessanta абсолют− но уникальным (в компании придумали даже специальный термин — Sophisticated Longitudinal Design (SLD), или «усложненный продольный ди− зайн»). Такая конструкция, хотя и при− дает шине Ultrac Sessanta асимметрич− ность, устраняет необходимость в пра− во− и левосторонних вариантах шин.

Скорость и проходимость

Муто Макото, âèöå−ïðåçèäåíò «Éîêîõàìà Ðóñ»

Российский рынок шин äîñòàòî÷íî íàñûùåí, íî êà÷åñòâåííóþ ïðîäóêöèþ, êîòîðàÿ îòâå÷àåò ïîòðåáíîñòÿì ðîññèéñêèõ àâòîìîáèëèñòîâ, ïðåäïî÷èòàþùèõ âûñîêîñêîðîñòíûå àâòîìîáèëè è âñåäîðîæíèêè, ïðåäëàãàþò ëèøü íåêîòîðûå êîìïàíèè. Èìåííî â ýòîì ñåãìåíòå ìû è íàìåðåíû ðàçâèâàòüñÿ. Íîâåéøèå ðàçðàáîòêè äåëàþò íàøè øèíû êîíêóðåíòîñïîñîáíûìè âî âñåõ óñëîâèÿõ èñïîëüçîâàíèÿ ëåòîì è çèìîé, ïîñòîÿííûé êîíòðîëü êà÷åñòâà ñâîäèò ê íóëþ ðàáîòó ñ ðåêëàìàöèÿìè, à ìíîãî÷èñëåííûå èñïûòàíèÿ íà ïîëèãîíàõ èñêëþ÷àþò îøèáêè â ðàñ÷åòàõ ïðè ïðîåêòèðîâàíèè. Íàïîìíþ, ÷òî ñåãîäíÿ «Éîêîõàìà» ÿâëÿåòñÿ ýêñêëþçèâíûì ïîñòàâùèêîì øèí ìåæäóíàðîäíûõ (WTCC) è ðîññèéñêèõ (RTCC) êóçîâíûõ ãîíîê, ÷òî, íà íàø âçãëÿä, ñâèäåòåëüñòâóåò î êà÷åñòâå è íàäåæíîñòè øèí, ïðîèçâåäåííûõ íàøåé êîìïàíèåé.

Наконец, ориги− нальный протектор делает шину прак− тически бесшумной. Кроме шин пре− миум−класса, «Ам− те л − Ф р е д е ш та й н » выводит на россий− ский рынок шины Sportrac 3, предназна− ченные для седанов сред− него класса — Volvo S40 и V50, Volkswagen Passat и подобных. Ожида− ется обновление и в массовых линейках Amtel Planet и Taganka. Другой отечественный брэнд, «Си− бур — Русские шины», прочно обосно− вался на рынке с линейкой Cordiant, выпускаемой на «Ярославском шинном заводе» и СП «Матадор−Омскшина». Под этой маркой производятся летние легковые шины для автомобилей клас− сов В и С Cordiant Standart RG1 (ими комплектуются новые модели АвтоВАЗа) и Cordiant Sport W1 — для популярных автомобилей классов В, С

Фокус на безопасность

Павел Смирнов, äèðåêòîð ïî ìàðêåòèíãó êîìïàíèè «Àìòåë− Ôðåäåøòàéí»

Этим летом ìû ïðåäñòàâëÿåì øèðîêèé àññîðòèìåíò øèí ïîä áðýíäàìè Vredestein, Amtel è Taganca. Îñîáî õîòåë áû îòìåòèòü øèíû Vredestein Sportrac 3, êîòîðûå ñêîíñòðóèðîâàíû òàê, ÷òîáû îáåñïå÷èòü óïðàâëÿåìîñòü è êîðîòêèé òîðìîçíîé ïóòü íà ìîêðîì ïîêðûòèè. Ìû ðàññ÷èòûâàåì íà óñïåõ, ïîñêîëüêó íîâèíêà îáëàäàåò íå òîëüêî âûäàþùèìèñÿ õàðàêòåðèñòèêàìè, íî è âûðàçèòåëüíûì äèçàéíîì (ðèñóíîê ïðîòåêòîðà ðàçðàáîòàí Giugiaro Design). Âíåøíèé îáëèê ìàøèíû ñòàíîâèòñÿ áîëåå ñïîðòèâíûì áëàãîäàðÿ óäà÷íîìó ñî÷åòàíèþ òðåõìåðíûõ V-îáðàçíûõ êàíàâîê â öåíòðå ïðîòåêòîðà è øèðîêèõ ïëå÷åâûõ çîí. Øèíû Sportrac 3 àäðåñîâàíû âëàäåëüöàì íîâûõ âûñîêîñêîðîñòíûõ ìîäåëåé îò BMW, Mercedes, Audi, Alfa Romeo, Volvo, Volkswagen Passat è äðóãèõ ïðîèçâîäèòåëåé.

БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

и D, оснащаемых колесами с посадоч− ным диаметром от 13 до 16 дюймов (Ford Focus, Nissan Almera, Mitsubishi Lancer, Opel Astra, Lada Kalina и др.) В состав резиновой смеси Cordiant Standart RG1 входит новый каучук DSSK (по свойствам соответствующий нату− ральному) с регулируемой структурой, позволяющий добиться высоких сцеп− ных характеристик и низкого сопротив− ления качению даже в сложных погод− ных условиях (что, в свою очередь, ведет к снижению расхода топлива). В защит− ном слое брекера применен полиамид− ный корд, придающий шине высокие скоростные характеристики, а в каркас интегрирован полиэфирный корд, обла− дающий высокой усталостной выносли− востью и надежностью при цикличных деформациях. В итоге шина выдержи− вает скорости до 210 км/ч. Рисунок Cordiant Sport W1 обеспечи− вает высокую безопасность, а широкая центральная канавка — управляемость и курсовую устойчивость. Поперечные и продольные канавки эффективно отво− дят воду из пятна контакта, снижая риск аквапланирования, а большое коли− чество ламелей улучшает сцепление, значительно сокращая тормозной путь. Жесткость резиновой смеси протектор− ного слоя для Cordiant Sport W1 подби− рали таким образом, чтобы одновре− менно обеспечить долговечность шин и комфорт. Учитывая разумную цену на шины марки Cordiant, у «Сибур — Рус− ские шины» есть все шансы сущест− венно увеличить продажи. Так что — покупаем новинки? Почему бы и нет. Вот только делать это лучше всего при помощи специалиста или хо− тя бы консультанта известного шинного центра. Экономить на безопасности не следует. Так же, как тратить большие деньги на резину, совершенно не соот− ветствующую ни вашему автомобилю, ни условиям эксплуатации.

ÖÅÍÀ ÂÎÏÐÎÑÀ СРЕДА ОБИТАНИЯ

Профессиональные чтецы Ольга Костюкова

Çíà÷èòåëüíàÿ ÷àñòü ïðåäïðèíèìàòåëåé ìîæåò óäåëèòü ÷òåíèþ ïðåññû íå áîëåå ÷åòâåðòè ÷àñà â äåíü. Â ëó÷øåì ñëó÷àå, èì óäàåòñÿ ïðîëèñòàòü ãàçåòû è æóðíàëû è ïðîñìîòðåòü ïî äèàãîíàëè äâå−òðè ñòàòüè. Ïîòîì èõ îòâëåêàþò çâîíêè, ïèñüìà è ñîâåùàíèÿ. Ïðåññà æå ñâàëèâàåòñÿ â óãîë èëè ðàñòàñêèâàåòñÿ ñîòðóäíèêàìè, ðàñïîëàãàþùèìè áî´ëüøèì äîñóãîì äëÿ ÷òåíèÿ. Как сделать так, чтобы информация не утекала в песок, и какова, собственно, цена вопроса?

сли бизнес небольшой, худо− бедно можно прожить и в ин− формационном вакууме. Сколь− ко−нибудь серьезному пред− приятию подобная изоляция грозит потерей связи с внешним миром, не− своевременной реакцией на новые рыночные тренды и события. Так мож− но и отстать от жизни — на день, неде− лю, месяц. А современный бизнес иногда не терпит отставания даже на один−единственный час. Кто владеет информацией, тот владеет ситуацией. Бизнесмены, которые понимают это, стараются сделать так, чтобы на их стол ежедневно ложилась папочка, содержащая самые свежие статьи, ка− сающиеся отрасли, в которой они ра− ботают, конкурирующих компаний или определенной тематики. Подобная ин− формационная «выжимка» — резуль− тат мониторинга СМИ. Как наладить этот процесс? Многие стараются обходиться домо− рощенными специалистами. Волевым решением руководитель включает мо− ниторинг в должностные обязанности одного из сотрудников — личного по− мощника, секретаря или PR−менедже− ра. Плюсы очевидны: и ответственный вроде бы назначен, и затрат никаких.

Правда, результат может несколько ра− зочаровать. Как показывает практика, до 40% действительно важных для ком− пании публикаций может ускользнуть от внимания мониторщика по совмести− тельству. Да и со своими основными обязанностями, возможно, он будет справляться хуже. Еще одно домашнее средство: взять в штат специалиста по мониторингу. Цена вопроса — порядка 600−800 долларов в месяц на оплату труда, не считая необходимости обору− довать рабочее место, оформить подпи− ску и обеспечить доступ к системам профессионального поиска (30−200 долларов, в зависимости от поставлен− ной задачи). Содержать такого специа− листа могут позволить себе только круп− ные корпорации. В ряде случаев имеет смысл заклю− чить договор с PR−агентством на весь комплекс услуг — так называемое «абонентское обслуживание». Это обеспечит достаточно плотный конт− роль за медиапространством в испол− нении профессионалов. Однако есть и минусы. Крупные агентства предпочи− тают предоставлять комплексные услу− ги: контент−анализ, разработка брифа, медиарилейшнз, GR… Мониторинг СМИ будет лишь одним пунктом (и да−

Навигация по информационным морям Сравнительная таблица цен на услуги по мониторингу Исполнитель Штатный специалист по мониторингу

Крупное PR−агентство

Специализированное агентство по мониторингу

Услуга

Стоимость в месяц, $

Оперативность

Ðåãóëÿðíûé ìîíèòîðèíã

Äî 800 (çàðïëàòà)

Â òå÷åíèå äíÿ

Åæåíåäåëüíûé ìîíèòîðèíã

Äî 1 200

2−3 äíÿ

Àáîíåíòñêîå îáñëóæèâàíèå (ðåãóëÿðíûé ìîíèòîðèíã ÑÌÈ — êàê ÷àñòü ïàêåòà óñëóã)

äî 4 000

Äî íåäåëè

Ñðî÷íûé ïîèñê ïóáëèêàöèé

50 (çà ïóáëèêàöèþ)

Â òå÷åíèå ïîëó÷àñà

Ðåãóëÿðíûé ìîíèòîðèíã

Äî 400

Â òå÷åíèå ÷àñà

Îïåðàòèâíûé ìîíèòîðèíã

200−300

Â òå÷åíèå ÷àñà

леко не самым первым) в этом перечне. К тому же крупное PR−агентство вряд ли возьмется за оперативный монито− ринг, то есть за разовый поиск инфор− мации по заданным заказчиком пара− метрам. В последнее время в Москве стали появляться специализированные агент− ства, которые занимаются исключи− тельно предоставлением услуг мони− торинга СМИ — как регулярного, так и оперативного. «Срочно найди мне публикацию то ли от 1 февраля про− шлого года, то ли от 1 марта этого… То ли в еженедельнике, то ли в газете — точно не помню. Но нужно немедлен− но!» — работникам пресс−служб и секретарям эта фраза до боли знако− ма. Для непрофессионала справить− ся с подобной задачей в кратчайшие сроки практически нереально. А вот специализированное агентство может сделать это за полчаса. Стоимость поиска и предоставления одной пуб− ликации варьируется от 50 до 100 долларов. При этом многие компании работают даже без предоплаты. Ситуаций, в которых может понадо− биться срочный мониторинг, — масса. Планирование рекламных кампаний, кризисы, подготовка презентаций, от− четов, сбор информации перед нача− лом переговоров. Поисковые системы, вроде Яндекса и Google, помогут лишь отчасти — не все газеты и журналы выкладывают свои публикации в Сеть в полном объеме.

МАРТ 2007 #5 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÍÅÐÀÁÎ×ÅÅ ÂÐÅÌß

Город−игродром

Екатерина Чинарова

Êàê ïðåâðàòèòü èãðó â BTL−àêöèþ Îáû÷íûé çèìíèé ñóááîòíèé âå÷åð â ñòîëèöå. Ìîðîçåö, îãíè ôîíàðåé, ïóñòûííûå óëèöû. Íåîæèäàííî íà ïàðêîâêó ó ìàãàçèíà «Ðàìñòîð» íà Øåðåìåòüåâñêîé âðûâàþòñÿ îãðîìíûé Hummer è äåñÿòêè äðóãèõ èíîìàðîê. Âèçã òîðìîçîâ, èç àâòîìîáèëåé âûñêàêèâàþò ëþäè â äëèííûõ áåëûõ íî÷íûõ ðóáàøêàõ è íàáðàñûâàþòñÿ íà ïîêóïàòåëåé ñ íåëåïûì âîïðîñîì: «Âû íå âèäåëè ìîåãî ìåäâåæîíêà Âèíêè?», òû÷à ïàëüöåì â êíèãó ñ çåëåíîé îáëîæêîé. Íå óñïåâàåò îõðàíà òîðãîâîãî öåíòðà íàïðÿ÷üñÿ, êàê ëþäè â áåëîì îïÿòü çàïðûãèâàþò â ìàøèíû è óíîñÿòñÿ ïðî÷ü… Ýòî íå ñáåæàâøèå èç ïñèõóøêè è íå ôëýøìîáåðû, ðàçðóøàþùèå îáùåñòâåííûå ñòåðåîòèïû. Ýòî ôàíàòû èíòåðàêòèâíûõ ãîðîäñêèõ èãð àçàðòíî èãðàþò â «Ñõâàòêó». За процессом со стороны наблюдают организаторы игры, для которых это бизнес, и представители издательства, которое с помощью такой необычной BTL−акции продвигает только что выпущенную книгу.

интерактивные игры с элемен− тами логики и риска играют в Нью−Йорке, Минске, Киеве и Москве. Говорят, что они появи− лись с легкой руки писателя−фантаста Роберта Шекли, посвятившего пять ро− манов теме «городской охоты», и со− здателей фильма «Игра». Помните, ге− рой Майкла Дугласа, процветающий, но скучающий бизнесмен, втягивается в игру, в которой перед ним ставятся нетривиальные задачи, а риск иногда зашкаливает так, что под угрозой ока− зываются его состояние и сама жизнь?

Играй туда, не знаю куда «Бегущий человек», «Амели», «Иг− ра»… Интерактивные игры позаим− ствовали по чуть−чуть из всех этих фильмов. Ставящие в тупик голово− ломки, беготня с переодеванием, по− гони — эти элементы объединяют российские городские игры «Грох− ни!», Dozor, Dead Line и «Схватку». В первой, наиболее брутальной по сю− жету, «охота» идет на людей. В ос− тальных трех участники гоняются за ключами−подсказками — как в теле− визионной игре «Форт Баярд». Соб− ственно, вышеописанная сцена на парковке — один из начальных этапов, на котором участники должны были наткнуться на «агента», обращаясь к ничего не подозревающим случайным прохожим с «кодовым» вопросом про медвежонка Винки, героя книги Клиффорда Чейза. Что за оригиналы играют в город− ские игры? Преимущественно бизнес− мены и менеджеры, которые таким об− разом снимают стресс от проживания в большом городе и борются со скукой. Квест (от англ. quest — «поиск») — это один из жанров компьютерных игр.

Создатели городских игр адаптировали его для реальной жизни и превратили в игровое пространство лабиринты на− стоящего мегаполиса. Квест — «зарни− ца» для подросших пионеров, вместо записочек в кустах — головоломки на сайте игры, в роли вожатых — органи− заторы «схваток» и «дозоров». Несмо− тря на небольшие различия (в «Схват− ке» сценарий игры пишут руководители проекта, в Dead Line этим по очереди занимаются сами участвующие коман− ды), городской квест — приключенчес− кая логическая гонка, где команды про− двигаются к победе по ориентирам, в качестве которых выступают фотогра− фии, записки, неслучайные встречи с

мали довольно яркое название для рос− сийского аналога Street Wars — «Грох− ни!». В отличие от квестов, которые ра− зыгрываются в выходной день, как пра− вило, в ночь с субботы на воскресенье, в «Грохни!» играют в любой день недели. «Жертва» живет своей обычной жизнью, когда на нее неожиданно открывается охота. Таким образом, игра самым гру− бым манером может вмешаться в обы− денную жизнь. Как попасть на работу к 10 утра, если ты вдруг понимаешь, что «охотники» вычислили тебя и караулят у подъезда? Как отправиться в кино, если там тебя может подстерегать засада? «Убивают» в «Грохни!» не больно. «Охотники» должны либо сфотографи−

Интерактивные игры шагают по России: íåêîòîðûå ïðîåêòû óæå óñïåëè îõâàòèòü ïî íåñêîëüêî äåñÿòêîâ ãîðîäîâ «цыганскими баронами», «бандитами», «шпионами» и пр. К разряду городских интерактивных игр относится также американская Street Wars (от англ. «уличные войны»). Ее участники делятся на «охотников» и «жертв», причем принимают они на себя эти роли добровольно. Задача «жертвы» — быть осторожной, пря− таться, переодеваться и водить «охот− ников» за нос. Задача «охотника» — настичь и пристрелить «жертву». Вот и носятся по улицам Нью−Йорка су− масшедшие с пистолетами. Игрушеч− ными, разумеется. Андрей Смирнов и Макс Левин из питерской компании «Охота.ру» приду−

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

ровать «жертву», либо попасть в нее из водяного пистолета (к воде подмешан специальный краситель, который виден только при флуоресцентном освеще− нии — для удобства «судейства»). Как утверждают организаторы рос− сийских интерактивных городских игр, отечественные квесты и уличные войны на порядок интеллектуальнее своих западных аналогов. Не случайно аб− бревиатура «Грохни!» расшифровы− вается как «городская реальная охота независимых интеллектуалов». Задания и правда напоминают не самые легкие вопросы из телевикто− рины «Что? Где? Когда?» Чтобы узнать координаты жертвы или ее телефон,

ÍÅÐÀÁÎ×ÅÅ ÂÐÅÌß СРЕДА ОБИТАНИЯ

часто приходится прилагать недюжин− ные усилия. Вот, например, одно из за− даний: «В определенное время нужно настроить радиоприемник на волну 103.7 FM и внимательно слушать. Услышите нечто необычное. Эфир ре− комендуется записывать. Если не успе− ете, будет повтор». В эфире при этом звучит сообщение азбукой Морзе. По− ди догадайся, что имеется в виду!

Миссионеры Чтобы составить нескучные задания для участников, организаторам прихо− дится проявлять изрядный креатив. По словам руководителей проектов, на со− здание сценария игры уходит до двух недель. Как говорит Михаил Воронов, директор event−компании «Подъежики», квесты и другие креативные игры пра− вильнее отнести к категории развиваю− щих, а не только лишь развлекающих. На улицах Питера уже сыграно несколько игр — «Подпольное казино», Real Quest, Street Races с гонками на лимузинах. Планируется скорый выход в столицу.

Люди в ночных рубашках пытаются разобраться, где же в ночной заснеженной Москве искать медвежонка Винки (игра «Схватка» по мотивам книги Клиффорда Чейза).

В игре обычно принимает участие около десяти команд, в каждой из кото− рых может быть от двадцати до шести− десяти человек. Число игроков в коман− де никак не регламентируется — ведь побеждают не числом, а умением, а ре− зультат зависит от эффективности и слаженности действий членов команды во время прохождения миссий. Задания на миссию координатор каждой коман− ды получает на сайте игры, а затем пе− редает полевым игрокам, которые сле− дуют на указанное место. Отыскав вер− ный код, команда сообщает его своему координатору, который вводит его в специальную форму на сайте. Если код верен, команда переходит на следую− щий уровень и координатор получает новое задание. Команда, затратившая минимальное время на прохождение всех миссий, становится победителем.

Âëîæåíèÿ â çàïóñê ïðîåêòà ìèíèìàëüíû. Íóæíî ñîçäàòü ñàéò è ðàçðàáîòàòü ïðàâèëà. Дело только за креативными сценариями! — Вообще−то сам я ни разу ни во что не играл, — признается руководитель проекта «Схватка» Дмитрий Садовой, программист по профессии, экономист по образованию. «Схватка» родом из Бе− лоруссии, там в нее играют с 2001 года. На улицах столичного мегаполиса первая игра состоялась полтора года назад.

У игр есть очевидный командообра− зующий эффект, отчасти поэтому они так популярны в среде бизнесменов и менеджеров. Преодоление препят− ствий сближает. В каждом проекте есть свои «ветераны» — слаженные коман− ды, прошедшие в квестах огонь и воду. Такие команды — настоящие «боевые

единицы». Полная экипировка вклю− чает в себя ноутбуки, карту города, GPS−приемники и мобильные телефо− ны с сильно положительным балансом. В команде ветеранов существует чет− кое разделение обязанностей, и каж− дый понимает, что будет делать в сле− дующий момент. Новички, конечно, действуют иначе. Растерянно толкутся на одном месте, забывают назвать первые две буквы кода, а в итоге не пе− реходят на другой уровень. Но пара игр ликвидирует безграмотность и превра− щает новобранцев в опытных бойцов. Остроты процессу добавляет то, что участников подстерегают не только иг− ровые препятствия. Их могут забрать в отделение милиции — уж больно не− адекватно они себя ведут, с точки зре− ния непосвященных. Их могут принять за террористов. Их могут побить недо− вольные сограждане. Проблемы с ми− лицией, по словам организаторов, воз− никают постоянно. Действительно, сто− ило нам в поисках медвежонка Винки столпиться в каком−то переулке, как уже через несколько минут милицио− нер, подъехавший на «Форде», сурово поинтересовался через громкоговори− тель, что у нас на уме. Представьте себе картину: кольце− вая линия метро, полночь. В последний вагон поезда вваливается человек с ведром и тряпкой и начинает стара− тельно мыть пол. А куда денешься, ес− ли по условиям игры «агент» только по тряпке и ведру может узнать игрока, чтобы передать ему ключ−подсказку. На очередной остановке в вагоне появ− ляются еще несколько столь же стара− тельных «поломоек». Когда их набира− ется с десяток, вмешательство сотруд− ников правоохранительных органов становится почти неизбежным…

МАРТ 2007 #5 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÍÅÐÀÁÎ×ÅÅ ÂÐÅÌß

— И как же вы потом освобождаете игроков? — интересуюсь у организато− ров «Схватки». — Говорим, что просто играем. На самом деле милиция уже знает про квесты и реагирует спокойно: опять, мол, эти придурки, ступайте восвояси и не балуйте тут! Гонки на высоких скоростях — тоже часть сценария. Иначе как быть на месте первым? Но все эти проблемы только подогревают интерес участни− ков. Организаторы же предупреждают: «В случае аварий и столкновений мы ни за что не отвечаем». Как ни странно, среди «дозорных» и «схватчиков» немало очень обеспе− ченной публики. «Доходит до смешно− го: приезжает огромный такой человек на крутой тачке с водителем. Вывали− вается из машины, чтобы посмотреть: так, где у нас тут код?», — говорит Дмитрий Садовой. Принять участие в играх Dozor, Encounter, «Схватка», Dead Line до− вольно просто. Необходимо быть со− вершеннолетним, иметь мобильный те− лефон, собрать команду, прочитать правила, подать заявку, оплатить игро− вой взнос и явиться вовремя на ин− структаж. Достаточно одного автомо− биля на команду. Дальше команды де− лятся на «голову» и «ноги» — штабных и отважных полевых игроков. Штабные получают задания на сайте и должны отгадать их, дать наводку, чтобы эки− паж выполнил задание «в поле». «Грохни!» организуется по другим правилам. Игра идет круглосуточно, а не только в выходные. Организаторы действа предлагают принять участие в охоте на человека. Живого, настояще− го. Для этого нужно заполнить анкету на сайте, выбрать жертву и получить пер− вую бесплатную наводку на нее. Обычно это квартал проживания.

Команда «дозорных» после мозгового штурма и долгих поисков наткнулась на оставленный организаторами игры код. Есть переход на новый уровень! (игра Dozor).

Дальнейшая задача охотника заключа− ется в том, чтобы разгадать, где жертва живет и работает, как передвигается, подкараулить ее и «грохнуть».

На членские взносы Зачем играют люди, более или менее понятно. Приключения, адреналин, не− обычные эмоции, драйв… А вот что да− ют игры их организаторам? «Для меня

Дмитрий Садовой, руководитель проекта «Схватка»: Проект существует на взносы участников — половина идет на формирование призового фонда, половина — организаторам игры.

это хобби, мне интересен процесс. Хотя игра приносит какую−то прибыль», — рассказывает Дмитрий Садовой. Затраты на запуск подобного про− екта невелики: создал «движок», опи− сал правила на сайте, запустил игру. Не случайно интерактивные игры на− чинают завоевывать все новые рос− сийские города. Как утверждают орга− низаторы, даже на рекламу почти не

Городская интерактивная игра — чем не основа для product placement? Ïåðâûé îïûò ìîæíî îöåíèòü ïîçèòèâíî

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

Елена Осипова ( «Мир книги»): Игра по мотивам только что вышедшей книги — нестандартный способ продвижения нестандартного романа. К тому же почти не затратный.

нужно тратиться. «Сарафанное радио» помогает быстро привлекать новых иг− роков. Например, у проекта «Схватка» сегодня — около восьмисот активных участников. Экономика бизнеса организаторов предельно проста. Каждая команда перед началом игры делает взнос в размере 4,5 тысячи рублей. Собранная с команд сумма делится затем на две равные части: половину забирают себе организаторы, а половина формирует призовой фонд. Чем больше команд, тем крупнее куш. Несколько иначе устроена экономи− ка «Грохни!» Чтобы получить от орга−

Игры, в которые играют люди

ÍÅÐÀÁÎ×ÅÅ ÂÐÅÌß СРЕДА ОБИТАНИЯ

«Схватка» (Ìèíñê, Ìîñêâà) www.cxmoscow.ru «Грохни!» (Ñàíêò-Ïåòåðáóðã) www.grohni.ru Dead Line (Ñàíêò-Ïåòåðáóðã) www.dead-line.spb.ru Ïëàíèðóåòñÿ «âûõîä» â Ìîñêâó Dozor (ñâûøå 50 ãîðîäîâ) www.dzzzr.ru Encounter (ñâûøå 50 ãîðîäîâ) www.en.cx Лига креативных игр (ÑàíêòÏåòåðáóðã) www.wcgl.ru

низатора «наводку» на «жертву», «охотнику» нужно отправить со своего мобильного телефона SMS−запрос. «Наводки», естественно, платные: 27 рублей за подсказку−ребус и 67 — за текстовое сообщение о местонахожде− нии «жертвы». Учитывая, что играет около пятисот человек, и подсказок в иг− ре набирается на сумму 300−400 рублей

с пары−тройки участников, можно по− считать оборот отдельно взятой игры. Денежный выигрыш обычно чисто сим− волический — три−четыре тысячи руб− лей. С ростом числа игроков призовой фонд увеличивается. Больше «охотни− ков», выше конкуренция и накал страс− тей. В среде «охотников» появляются подлинные профессионалы. Так, самая последняя жертва под ником Freechka была «грохнута» поздним вечером 14 февраля в своей собственной квартире. Охотник−профи по кличке Lucky со то− варищи сумел выследить ее и сфотог− рафировать через кухонное окно. На игровые чудачества горожан в последнее время стали обращать вни− мание пиарщики различных компаний: почему бы не использовать потенциал игры для продвижения? Именно так вышло на «схватчиков» издательство «Мир книги». В итоге получилась игра по мотивам книги «Освободите Винки!» Клиффорда Чейза. — Обычно новинки на книжном рынке продвигаются традиционно, с помощью POS−материалов — стикеров и плакатов на точках продаж. Книги рассылают критикам для написания обзора. Мы же решили разрушить привычный шаблон и устроить совме− стно с организаторами «Схватки» игру

по мотивам романа, — рассказывает Елена Осипова, креативный и PR−ди− ректор «Мира книги». Ход, с точки зрения издателя, впол− не оправданный: книга про Винки — произведение сложное, глубокое, мес− тами даже отталкивающее, поэтому и BTL−мероприятия по продвижению должны быть нестандартными. Сотруд− ничество с организаторами игры, что примечательно, оказалось совершенно бескорыстным. Издательство снабдило участников игры книгами и договори− лось с «Рамстором» и ГИБДД, а орга− низаторы «Схватки» получили идею для сценария. Первый опыт, по мнению всех заин− тересованных сторон, вышел достаточно удачным. Организаторы уже всерьез подумывают о том, чтобы заниматься иг− ровым product placement на регулярной и небезвозмездной основе, поскольку возможностей для этого хоть отбавляй. Участникам ведь все равно нужны им− провизированные игровые простран− ства, поэтому с помощью игры вполне могут продвигать себя торговые центры, рестораны, клубы и гостиницы. Другая категория потенциальных рекламодате− лей — производители «инвентаря» (со− товых телефонов, GPS−приемников, коммуникаторов, фотоаппаратов).

МАРТ 2007 #5 МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ

СРЕДА ОБИТАНИЯ ÒÓÐÈÇÌ

Перезагрузка Ãîðíûå ëûæè ñîøëè íà íåò. Äà çäðàâñòâóþò ïëÿæè è ýêñêóðñèè! Безбумажный перелет Электронные билеты (e-tickets) îôèöèàëüíî ðàçðåøåíû â Ðîññèè. Êðóïíûå çàðóáåæíûå àâèàêîìïàíèè èñïîëüçóþò èõ â ðàáîòå äàâíî: ïàññàæèð áðîíèðóåò áèëåò ÷åðåç Èíòåðíåò, îïëà÷èâàåò êðåäèòêîé, à íà ðåãèñòðàöèþ ïåðåä âûëåòîì ïðèõîäèò ñ ìàðøðóòíûì ëèñòîì, ðàñïå÷àòàííûì íà äîìàøíåì ïðèíòåðå. Ìåæäóíàðîäíûé ñîþç àâèàïåðåâîç÷èêîâ IATA äàâíî ñêëîíÿë ðîññèéñêèå àâèàêîìïàíèè ê èñïîëüçîâàíèþ áåçäîêóìåíòàðíûõ áèëåòîâ, íî òåì ìåøàëî îòñóòñòâèå ïðàâîâîé îñíîâû. Ñåé÷àñ îíà ïîÿâèëàñü: Ìèíòðàíñ çàðåãèñòðèðîâàë â Ìèíþñòå ïðèêàç «Îá óñòàíîâëåíèè ôîðìû ýëåêòðîííîãî ïàññàæèðñêîãî áèëåòà». Îäíàêî ïîêà e-tickets íå ãîäÿòñÿ äëÿ îò÷åòíîñòè îðãàíèçàöèé çà êîìàíäèðîâêè ñîòðóäíèêîâ — Ãîñäóìà åùå íå ïðèíÿëà ñîîòâåòñòâóþùèå ïîïðàâêè â Âîçäóøíûé, Íàëîãîâûé è Ãðàæäàíñêèé êîäåêñû.

Фото: Pavel Losevsky (Dreamstime.com)

Индексе туров на начало апре− ля — разительные перемены. Рейтинг наиболее популярных направлений на середину марта почти наполовину состоял из горно− лыжных курортов. В начале апреля гор− ные лыжи как «отрезало», несмотря на то, что вполне еще можно надеяться на поздний снег и приличное катание на некоторых европейских курортах. Объ− ясняется это просто: в третьей декаде марта российские туроператоры в мас− совом порядке сворачивают свои чар− терные программы в «горнолыжные» страны. Вместо выбывших в рейтинге появились первые «вестники лета». Во второй половине марта стартуют первые чартеры на Тунис. Море у берегов Се− верной Африки даже в начале апреля, скорее всего, будет еще прохладным, но ведь не морем единым жив Тунис — здесь есть еще прекрасная экскурси− онка и отменная талассотерапия. Что касается цен на туры, то они вполне ожидаемо подросли по сравне− нию с «депрессивным» февралем и началом марта — причем сразу по всем направлениям. На серьезные распродажи и спецпредложения тур− операторов по−настоящему можно рассчитывать только при бронирова− нии в последний момент. Подготовлено агентством туристических новостей tourprom.ru

Индекс туров на начало апреля 2007 года ТОП−10 зарубежных направлений1

Минимальная стоимость турпакета, включая авиаперелет из Москвы, на взрослого

Тип тура

Примечания

1 (1)

Египет

$408

$432

$535

Îòäûõ íà ìîðå

Õóðãàäà

2 (2)

Таиланд

$844

$928

$1 303

Îòäûõ íà ìîðå

Ïàòòàéÿ, ñ çàâòðàêîì

3 (3)

ОАЭ

$656

$807

$993

Îòäûõ íà ìîðå

Äóáàè, ñ çàâòðàêîì

4 (10)

Чехия

782 $634

Ïðàãà, ñ çàâòðàêîì

Тунис

558 $520

Îòäûõ, ýêñêóðñèè

5 (0)

475 $496

Îòäûõ íà ìîðå, ýêñêóðñèè

Ìîíàñòèð

6 (9)

Италия

611

668

−

Ýêñêóðñèîííûå ïðîãðàììû

Ðèìèíè, Âåíåöèÿ, Ôëîðåíöèÿ, Ðèì

7 (0)

Франция

650

965

−

Ýêñêóðñèîííûå ïðîãðàììû

Ïàðèæ, ñ çàâòðàêîì

8 (0)

Канары (Исп.)

791 $621

Òåíåðèôå, ñ çàâòðàêîì

Турция

714 $498

Îòäûõ íà ìîðå

9 (0)

627 $449

Øîïèíã

Ñòàìáóë, ñ çàâòðàêîì

10 (0)

Индия

$890

$905

$1 130

Îòäûõ íà ìîðå

Ãîà, ñ çàâòðàêîì

1 (…) — ìåñòî â ïðåäûäóùåì èíäåêñå , è ≈ — äèíàìèêà öåí

Пояснения к индексу. Ðåéòèíã íàèáîëåå ïîïóëÿðíûõ íàïðàâëåíèé çà− ðóáåæíîãî îòäûõà îñíîâàí íà àíàëèçå ðåçóëüòàòîâ ïðîäàæ âåäóùèõ ðîññèéñêèõ ñåòåé òóðèñòè÷åñêèõ àãåíòñòâ ñ îòïðàâëåíèåì â óêàçàííûé ïåðèîä. Â êà÷åñòâå îñíîâû äëÿ ðàñ÷åòà èíäåêñà âçÿò áàçîâûé òóð áåç ýêñêóðñèîííîãî îáñëóæèâàíèÿ íà îäíîãî âçðîñëîãî ÷åëîâåêà ñ ïðîæè− âàíèåì â ñòàíäàðòíîì äâóõìåñòíîì íîìåðå ïðîäîëæèòåëüíîñòüþ 7 íî− ÷åé / 8 äíåé, â êîòîðûé âêëþ÷åíû (åñëè â ñòîëáöå «Ïðèìå÷àíèÿ» íå

МОСКОВСКИЙ БИЗНЕС−ЖУРНАЛ #5 МАРТ 2007

óêàçàíî èíîå): àâèàïåðåëåò èç Ìîñêâû, ìåäèöèíñêàÿ ñòðàõîâêà, ðàçìå− ùåíèå â îòåëå, äâóõðàçîâîå ïèòàíèå, òðàíñôåð àýðîïîðò — îòåëü — àýðîïîðò â ñòðàíå ïðåáûâàíèÿ. Â òàáëèöå ïðèâîäÿòñÿ ìèíèìàëüíûå öåíû íà òóðû èç èìåâøèõñÿ íà ðûíêå íà ìîìåíò ïîäãîòîâêè íîìåðà ê ïå÷àòè äëÿ êàæäîé ñòðàíû è êàòåãîðèè îòåëåé. Äàííûå ïîëó÷åíû ñ ïîìîùüþ òóðèñòè÷åñêîé èíôîðìàöèîííî–ïîèñ− êîâîé ñèñòåìû ÒÓÐÛ.ru.