Бизнес-журнал №09 (142) за 2008 год by Business Magazine

МОСКОВСКИЙ

КАК СПАСАЛИ МОСФИЛЬМ. ОПЫТЫ КРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 62 ОТ КАРЕНА ШАХНАЗАРОВА

#9 (142) 2008

ÂÛÁÎÐ ÏÀÐÒÍÅÐÀ: ÁÐÀÊ ÏÎ ÐÀÑ×ÅÒÓ

ÍÀ ÊÎÃÎ ÐÀÁÎÒÀÞÒ ËÎÁÁÈÑÒÛ Â ÐÎÑÑÈÈ

54 ×ÅÌ ÇÀÊÎÍ×ÈÒÑß ÐÅÔÎÐÌÀ ÍÄÑ

ÀËÅÊÑÀÍÄÐ ÈÇÎÑÈÌÎÂ ÍÀÓ×ÈË «ÂÛÌÏÅËÊÎÌ» ÏÐÎÕÎÄÈÒÜ ÏÎÂÎÐÎÒÛ

ПОЧТИ ИДЕАЛЬНЫЙ БАНК: ПОЧЕМУ АМЕРИКАНЦЫ ТАК ДОВЕРЯЮТ WELLS FARGO 76

ВОКРУГ БИЗНЕСА ЕСТЬ РАЗГОВОР

ДЕНИС ВИКТОРОВ

УКРАДЕННОЕ ВРЕМЯ ЧЕМ ДЛИННЕЕ ОЧЕРЕДИ, В КОТОРЫЕ НАС ВЫСТРАИВАЮТ ПРЕДСТАВИТЕЛИ ВЛАСТИ, ТЕМ НИЖЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ. ОДНО НЕПОНЯТНО: ЗАЧЕМ ГОСУДАРСТВО ТРАТИТ НАШЕ ВРЕМЯ, КОТОРОГО И ТАК НЕ ХВАТАЕТ?

се мои знакомые в последнее время на− чали дружно жало− ваться на хроничес− кую нехватку време− ни. Вообще−то его не хватало и прежде. Но еще несколько лет назад оно было как−то длиннее, позволяя выкраивать паузы для размышлений и отдыха. Те− перь же что−то изменилось. Цейтнот — системная проблема, кото− рую каждый пытается решить по−сво− ему. Как правило, без особых успехов. Глеб Архангельский, давний знако− мый «Бизнес−журнала», продвигаю− щий идеи тайм−менеджмента, совету− ет обнаруживать источники потерь времени и бороться с ними. Однако есть ощущение, что при всей нашей собственной безалаберности (ну да, грешны!) доля временных ґ затрат, вы− званных деградацией инфраструкту− ры, резко возросла. О пробках, в которых стоят теперь не только Москва и Питер, но и многие другие «миллионники», можно даже не говорить. Это что−то вроде стихий− ного бедствия, которое, судя по всему, не лечится. Но и без этого поводов бездарно рас− тратить драгоценное время у нас предостаточно. На днях я отправился в центр города, чтобы побеседовать с одним из ведущих российских ин− вестбанкиров. Припарковался отчасти с нарушением правил, однако же так, чтобы никому не мешать. Через пару часов вернулся — и понял, что этот рабочий день закончился: машину уволок эвакуатор. А на моем месте уже стоял кто−то другой. Я отлично понимаю, что неудоб− ства, связанные с выкупом у го− родских властей эвакуиро− ванных автомобилей, — тща−

тельно продуманная воспитательная мера. Только этим можно объяснить то обстоятельство, что отделение ГИБДД и собственно штрафная стоянка рас− положены на таких окраинах и столь неудобно, что в следующий раз уж точно не захочешь повторять этот многочасовой анабазис. Я понимаю, что эвакуация автомобилей в Моск− ве — прежде всего бизнес, а вовсе не решение проблемы (на расчищенные места немедленно встают другие ав− томобили). Но если нет результата, стоит ли впустую переводить время собственных граждан, а затем сокру− шаться по поводу того, что наша эко− номика (а экономика — это в первую очередь мы, работоспособные граж− дане) неэффективна? Каждый день тысячи людей вместо того, чтобы со− здавать товары и услуги, носятся по городу и стоят в очередях, пытаясь вызволить свои автомобили, многие из которых, кстати, никому как раз не мешали. Странная расточительность. Впрочем, все это еще полбеды. Главный источник зла — боль− шинство процедур, связанных с отправлением наших повсе−

дневных гражданских прав и обя− занностей. Именно здесь мы еже− годно теряем десятки миллионов человеко−дней, которые уходят на решение тривиальных для всего ци− вилизованного мира задач. Попытка оспорить неверно выставленный счет на оплату коммунальных услуг, подача документов на получение очередного заграничного паспорта, регистрация бизнеса или нового ав− томобиля… Все это утомительные часы, без всякого смысла прове− денные в очередях. Когда наступили новые времена, главной нашей надеждой было как раз избавление от очередей. Однако все мы до сих пор стоим в одной ог− ромной очереди и дружно теряем время. Откуда же в таких условиях взяться эффективности и инноваци− онности? Не будет их — до тех пор пока милиционер, выписывающий на окраине столицы трехсотрублевый штраф, будет делать это от руки, на− ливаясь злостью от натуги. Посадить двух девочек за компьютеры на стойке приема документов — и орга− ны ГИБДД смогут рапортовать о том, что вернули обществу тысячи часов бесценного рабочего времени. Од− нако это никого у нас, похоже, не волнует. И уж точно — пыхтящего над рукописной работой инспектора, который, не спрашивая, привычно пишет в квитанции: «Со слов — не работает». Впрочем, инспектор совершенно прав. Стоя в очередях к предста− вителям власти, мы и правда не работаем. Не удваиваем ВВП, не создаем стоимость, не оказываем услуги, не со− вершаем открытий и изобретений. Наше вре− мя уехало на эвакуато− ре, весело подмигивая желтым маячком. 1 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ВОКРУГ БИЗНЕСА СОДЕРЖАНИЕ

ВОКРУГ БИЗНЕСА

ЗА КВАРТИРОЙ В СУПЕРМАРКЕТ

4 ÏÎÄ ÂÎÏÐÎÑÎÌ Говорят, у предпринимателей очень нервная работа. Как вы боретесь со стрессами? 8 ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛ ЧЕЛОВЕК — ЭТО ЗВУЧИТ ДОРОГО

Ценность человека растет по мере падения цены вещей. 10 ÈÍÈÖÈÀÒÈÂÛ Банкротство «физиков». — HR для мигрантов. — 12 ты− сяч от государства. — НДС: расчеты покажут.

Банк Финсервис плывет по ипотечному рынку против те− чения. Не утонул бы. 26 ÔÐÀÍ×ÀÉÇÈÍÃ ТЕСТ НА СОВМЕСТИМОСТЬ Поиск франчайзи все чаще напоминает подготовку бра− ка по расчету: целью явля− ется взаимовыгодный конт− ракт, а отбором кандидатов все чаще занимаются «сва− хи» — брокеры. ТЕТ А ТЕТ ПРОГРАММА НА ЗАВТРА

12 ÄÅËÀ КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА Президент Института нацио− нального проекта «Обще− ственный договор» Алек− сандр АУЗАН предлагает альтернативную программу поддержки малого бизнеса.

ПОЛИГОН

ТЕМА

18 ÏÐÎÅÊÒÛ НАЧАЛЬНИК ЭКСПЕДИЦИИ

ЛОББИЗМ

МАЙ № 09. 2008

49 ÌÀÐÊÅÒÈÍÃ ЗАПРЕТНЫЙ БИЗНЕС Запретный плод сладок. Именно поэтому торговля за− претным товаром всегда ста− новится прибыльным бизне− сом. 50 ÍÎÓ-ÕÀÓ

68 ÔÈÍÀÍÑÛ БУМАГИ ВЫСОКОГО ПОЛЕТА Любителям передвигаться по воздуху придутся по душе ак− ции авиационных компаний. Впрочем, не останутся вна− кладе и те, кто предпочитает неторопливые услуги «РЖД». УВЕРЕННАЯ ЖАДНОСТЬ Как воспроизвести в домаш− них условиях запрещенные продукты unit−linked 72 ÀÂÒÎ

Кто придумал сдавать книги в аренду. — Как заработать на международных корпо− рациях. — Чем арт−объект лучше обычного товара. — Что ищут любители приклю− чений на Google Maps. — Зачем американцы дарят детям игрушечные бизнесы.

Audi Q5 готовится к старту. — Opel Insignia: новое имя, но− вые притязания. — Hyundai Matrix сходил к косметоло− гу. — Новый Nissan Teana то− ропится в Россию. 74 ÃÀÄÆÅÒÛ

16 ÏÅÐÑÏÅÊÒÈÂÛ ИНВЕНТАРНЫЙ НОМЕР Дмитрий МЕДВЕДЕВ пытается решить жилищную проблему за счет ограничения корруп− ционных сделок с землей, принадлежащей государ− ственным предприятиям.

2 Бизнес журнал

СРЕДА ОБИТАНИЯ

52 ÒÅÕÍÎËÎÃÈÈ ПЛАТФОРМА ДЛЯ ПОЧТЫ

Генеральный директор ВымпелКома пытается под− готовить компанию к оче− редным крутым поворотам, которые выписывает рынок мобильной связи. Впрочем, для Александра ИЗО− СИМОВА это привычное занятие. Он умеет предска− зывать маршрут.

Президент компании «Руян» и владелец зонтичного брэн− да «Экспедиция» Александр КРАВЦОВ уверен, что торгу− ет вовсе не снаряжением для туристов, а мечтами о насто− ящих приключениях.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

В стране победившего «лоббизнеса», где лобби, власть и крупный бизнес давным−давно спаялись так, что не понять, где кончается одно и начинается другое, закон о лоббизме оказалось просто некому лоббировать.

В ТНК−BP сумели победить технологический «зоопарк». 54 ÍÀËÎÃÈ НЕУДАЧНАЯ СТАВКА Есть подозрение, что ре− форма НДС строится на ошибочном диагнозе эконо− мических проблем. 58 ËÈÖÀ Александр ЗАХАРОВ готовит сочинский отель «Рэдиссон САС Лазурная» к битве за клиента. Как один удачный логотип спас бизнес Марка ЭКО. Карен ШАХНАЗАРОВ: новый сценарий «Мосфильма».

Segway х2: самокат−внедо− рожник. — Logitech поможет лентяям. — Fly Levi’s The Original: мобильный деним. — C HD по жизни. — Карманный комбайн от Asus. — Acer вы− ходит на гоночную трассу. — Nokia N78: на все руки гаджет. 76 ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈ КУДЕСНИК СИМБИОЗА

Wells Fargo — уникальный банк. Он пользуется блестя− щей репутацией в США, од− нако практически не известен за пределами страны.

ВОКРУГ БИЗНЕСА ПОД ВОПРОСОМ

ГОВОРЯТ, У ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ ОЧЕНЬ НЕРВНАЯ РАБОТА. КАК ВЫ БОРЕТЕСЬ СО СТРЕССАМИ? Переключаю внимание

выступление Валентины Ивановны — у нас прекрасный инвестиционный кли− мат, инвестиции текут рекой. Разве по− текли бы они в город, в котором плохо работать предпринимателям?

Для меня лучший отдых от повседнев− ной работы — это полное отключение от нее. Быстрее всего снять стресс или усталость помо− гают поездки на Марина Глухова, дачу, общение с ãåíåðàëüíûé близкими, возня с äèðåêòîð ëå÷åá− домашними питом− íî−äèàãíîñòè÷åñ− цами. Это дает такой êîãî öåíòðà заряд энергии, что в «Íà Ñòóäåíîé» понедельник снова (Âëàäèìèð) хочется на работу. Безделье или просиживание у телевизора в свобод− ное время не позволяют привести мысли в порядок. В этом мне помогают занятия на приусадебном участке, уход за цветами. По натуре я человек не− усидчивый, но мне очень нравится де− лать ремонт и заниматься строитель− ством своими силами. Это тоже своего рода отдых и хобби, которые заставля− ют мозг трудиться в непривычном для него направлении. Работа, не связанная с бизнесом, позволяет узнать что−то новое, ощу− тить удовлетворение пусть и от не− большого, но все же достижения. Тем более что результатом ее становятся радующий глаз комфортный интерьер или дачная постройка.

Радуюсь проблемам

Какие, право, стрессы? Сплю спокойно, совесть чиста, на− логи плачу. Это луч− шая в мире работа. Тишина, покой. За− мечательные отно− шения с городской а д м и н и ст р а ц и е й . Игорь Прекрасные чинов− Водопьянов, ники руководят на− óïðàâëÿþùèé шим городом Санкт− ÓÊ «Òåîðåìà» Петербургом. От− (Ñàíêò−Ïåòåðáóðã) дельное спасибо Валентине Иванов− не, партии «Единая Россия», нашему президенту и избранному президенту Дмитрию Медведеву. Это лучшая страна для инвестиций. Вы же слушали 4 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Îïðîñ ïðîâîäèëñÿ íà ñàéòå Mail.ru

Стресс — это разница между тво− ими ожиданиями и возникшей ситуа− цией. Начинает учащаться сердце− биение, появляется испуг от неожидан− Александр ности. Неудача — Каштанов, это твоя потеря. По− ãåíåðàëüíûé этому мы и впадаем äèðåêòîð в стресс. ãðóïïû êîìïàíèé У меня есть два Graffo правила, которые (Åêàòåðèíáóðã) помогают избежать стресса. Во−первых, я решаю этот вопрос на уровне головы, с помощью опреде− ленных установок: в жизни ничего нет страшного, это просто твоя жизнь. А значит, нужно радоваться проблемам. Если ты воспринимаешь их не как проблемы, а как точки роста — стрес− сов не будет. Во−вторых, душа и тело тесно свя− заны. Тело реагирует на восприятие. И здесь ничего другого не остается, кроме как заниматься физкультурой. Вот, например, на днях я попал в не− ожиданную для себя ситуацию в биз− несе, принял удар. А следом прилете− ла «вторая граната». Беда не приходит одна. Вижу, что уже не держу себя в руках, начинаю срываться. Быстренько побежал домой, полтора часа поездил на велосипеде и успокоился. Я считаю, что стресс — это порож− дение каких−то наших внутренних страхов. Что−то мы теряем, чего−то нам не хватает, что−то идет не по пла− ну. Вот и нервничаем. А надо просто знать себя, свои страхи. Я страдал аэ− рофобией, боялся летать на самоле− тах, но за два года справился с этим. Оказывается, есть два вида аэрофо− бии: психологическая и психохимиче− ская, когда в организме не хватает не− которых элементов. У меня была как

ВОКРУГ БИЗНЕСА ПОД ВОПРОСОМ

раз вторая. В таких случаях нужно принимать кальций, есть определен− ные продукты, стучать себя 120 раз по почкам в определенные точки — и в итоге удается справиться с этим стра− хом. Теперь летаю спокойно, даже ла− дошки не потеют.

Разумеется, часто встречаются лю− ди, которые, изображая видимость бурной деятельности, отнимают у нас силы и время. Я стараюсь понять таких людей и соответствующим образом построить с ними отношения. Ну и, наконец, по−моему, очень важно найти свое дело и научиться соразмерно ему тратить силы.

Отдыхайте! Я стараюсь боль− ше времени прово− дить с семьей и друзьями! Хороший отдых, на мой взгляд, крайне не− обходим. Но его нужно грамотно Глеб Морозов, планировать. Так же, ãåíåðàëüíûé как и нагрузку в те− äèðåêòîð чение рабочей êîìïàíèè недели. После вы− «Êðåäèòêîíñàë− ходных деловые во− òèíã» (Ïåðìü) просы решаются намного быстрее и эффективнее, в голову начинают при− ходить свежие идеи и варианты реше− ния проблем. Дни за городом в кругу семьи, полноценный здоровый сон, физическая нагрузка — будь то плава− ние или верховая езда — все это по− могает мне отключиться от вопросов бизнеса и отлично отдохнуть!

Изменить сознание

Я со стрессом уже не борюсь. Просто стараюсь принимать нынеш− ний ритм жизни. Раньше были час− тые поездки за гра− ницу, я занималась Татьяна Гапич, фитнесом, посеща− ó÷ðåäèòåëü ла какие−то тусов− ÎÎÎ «Êîìôîðò» ки... Говорят, стресс (Ñàíêò−Ïåòåðáóðã) хорошо снимает хобби — у кого оно есть. Я же пришла к пониманию, что всего на свете не одолеть. Мы живем в удивительной стране, где сконцентрировано много святынь. В такие моменты, когда многое насла− ивается, я просто останавливаюсь и уезжаю к святым местам. Дальше все как−то само собой образуется. Что−то выходит на передний план, лишнее от− падает совсем. Я проверила это на своем опыте: посещение таких мест не только сни− мает стресс, но и позволяет провести переоценку многих вещей. А следом приходит понимание дальнейших дей− ствий. 6 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Фото: Wolfgang Amri (Dreamstime.com)

Больше не борюсь

Каждый отвлека− ется от проблем по− разному. Универ− сального рецепта, наверное, нет. Кто− то гоняет на скоро− стных мотоциклах, кто−то выбирает Дина Смекалова, экстремальные ви− ãåíåðàëüíûé ды спорта, кто−то — äèðåêòîð туризм, а кто−то ÇÀÎ «Áëîêôîðì» снимает стресс, ра− (Âëàäèìèð) ботая на даче. Я сама очень люблю дачный отдых. Многие годы ув− лекаюсь цветоводством. Земля обла− дает потрясающей энергетикой. Она как будто забирает у тебя все отрица− тельные эмоции, подпитывает позити− вом. Дает ощущение спокойствия. В этом состоянии, когда ты вроде бы забываешь о делах, вдруг приходит понимание самых сложных и запутан− ных ситуаций и отыскиваются решения проблем. Если же не отвлекаться от работы, то ничем хорошим это не закончится. Я по− няла это давно, еще в 90−е годы. Тогда, если меня обманывали меньше 15 раз в день, я считала день удавшимся. Сегодня вести бизнес стало спо− койнее. Но это не значит, что стрессов стало меньше. Поэтому так важно сле− дить за своим физическим и психиче− ским здоровьем. С больничной койки управлять компанией проблематично. Устойчивое здоровье — это нормаль− ная психика, а возможность адекватно мыслить — необходимое условие ус− пешного бизнеса. Корень стресса — в нашем созна− нии. Хочешь избежать стресса — изме− ни отношение к ситуации, собственный настрой и просчитай грамотную линию поведения. В этом хорошую помощь оказывают увлечения. Чем больше ин− тересов, чем больше ты тратишь вре− мени и душевных сил на общение с друзьями, тем чаще рождаются эф− фективные и нестандартные решения самых сложных проблем.

ВОКРУГ БИЗНЕСА АЛЬТЕРНАТИВЫ

АНАТОЛИЙ ВАССЕРМАН

ЦЕННОСТЬ ЧЕЛОВЕКА РАСТЕТ ПО МЕРЕ ПАДЕНИЯ ЦЕНЫ ВЕЩЕЙ

ЧЕЛОВЕК — ЭТО ЗВУЧИТ ДОРОГО

ВТОРУЮ МИРОВУЮ ЧАСТО НАЗЫВАЮТ «ВОЙНОЙ МОТОРОВ». НО МОТОРЫ НЕ РОЖДАЮТСЯ И НЕ ЛЕЧАТСЯ БЕЗ ПОСТОРОННЕЙ ПОМОЩИ. РЕЗУЛЬТАТЫ ВОЙНЫ В ЗНАЧИТЕЛЬНОЙ СТЕПЕНИ ЗАВИСЕЛИ ОТ РАБОТНИКОВ, СОЗДАВАВШИХ И РЕМОНТИРОВАВШИХ ТЕХНИКУ. о части ремонта наибольшие чудеса творили немцы. Ставка на традици− онно высокое мас− терство создала службу, сопостави− мую по возможностям с крупными за− водами. Даже система учета потерь техники строилась исходя из того, что танк остается на балансе, пока цела хотя бы табличка с заводским номе− ром: остальное к ней прикрутят и при− варят в мастерской. Советские рабочие обладали в среднем куда меньшим опытом. Соот− ветственно, и ремонтные службы в строевых частях у нас были заметно слабее. Если самолеты — сравнитель− но немногочисленные — по возможно− сти еще чинились на аэродромах, то танк, чьи повреждения не мог устра− нить сам экипаж при помощи простей− шего оборудования (так, козловой кран для извлечения мотора крепился пря− мо к опорам на самой броне), отправ− лялся в тыл на ремонтный завод либо вовсе списывался и заменялся новым, с конвейера. Зато у нас было несравнимо лучше отлажено серийное производство. Ибо его рассчитывали прежде всего на не− опытных рабочих. Великий конструктор артиллерии Василий Гаврилович Грабин с началом войны радикально изменил устройство своих пушек: устранил едва ли не все технологические операции, требующие высокого индивидуального мастерства. В результате горьковский завод № 92 имени Сталина увеличил выпуск в 18 раз: одних трехдюймовок ЗиС−3 там за войну сделали сотню тысяч.

8 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Т−34 военных лет явно грубее пер− вых образцов. Например, щели в лю− ках моторного отделения так выросли, что немецкие пехотинцы ухитрялись, пропустив танк над собой и прыгнув на него сзади, без особого труда заливать туда бензин прямо из канистры и под− жигать. Немалая часть броневых дета− лей (прежде всего башня) из катаных стали литыми: пришлось заметно нарастить толщину и соответственно утяжелить танк, чтобы сохранить прежнюю снарядостойкость. Разве что воздушный и масляный фильтры усо− вершенствовались — и то лишь пото− му, что изначальные варианты были вовсе неработоспособны. Примеры можно множить. Едва ли не вся новая советская боевая техника

Правда, суммарные потери военно− служащих у нас выше чуть ли не напо− ловину. Ведь в советских лагерях, в от− личие от немецких, условия для воен− нопленных вполне соответствовали международным конвенциям. Мы не мстили за массовую гибель наших пленных от голода, болезней и непо− сильного труда. Основная часть за− хваченных нами врагов вернулась до− мой, что и создало впечатляющую разницу в итоговой отчетности. Вот кто и впрямь довольно долго за− валивал врага своими телами — так это британские и американские моряки. Не военные, а торговые. Средства борьбы с германскими подводными лодками (конвои, эхолокаторы, корот− коволновые, замечающие перископ

ТРАДИЦИЯ БЕРЕЖНОГО ОТНОШЕНИЯ К ВЕЩАМ УХОДИТ В ПРОШЛОЕ. ЕСЛИ РУЧНАЯ РАБОТА ПО РЕМОНТУ ГАЗОВОЙ ПЛИТЫ СТОИТ ЕДВА ЛИ НЕ ЧЕТВЕРТЬ САМОЙ ПЛИТЫ, ПРОЩЕ КУПИТЬ НОВУЮ обладала в среднем несколько худши− ми служебными характеристиками, не− жели предвоенные образцы, отлажен− ные в расчете на неторопливый выпуск и тщательный ремонт. Зато ее стало несопоставимо больше, чем у немцев. Результат очевиден. Немцев мы за− валили, вопреки расхожему мнению, не трупами бойцов, а техникой. Потери от боевых причин в Красной Армии всего на 1/10 больше, чем в вермахте и у его союзников.

радары) сформировались лишь через пару лет после начала полномасштаб− ной войны. Да и заметное число кон− войных авианосцев для противодей− ствия пикировщикам и торпедоносцам построили далеко не сразу. До того «волчьи стаи» гросс−адмирала Карла Деница и «кондоры» рейхсмаршала Германа Геринга охотились за транс− портами почти беспрепятственно. Американцы ответили чисто инду− стриальным способом. Первые

ВОКРУГ БИЗНЕСА

транспортные суда серии Liberty во− доизмещением 14 150 тонн и грузо− подъемностью 9 140 тонн со сварными корпусами, заложенные в начале 1941 года, строились около 230 дней. Но уже к концу 1942−го от закладки до спуска на воду проходило всего шесть недель. 18 верфей с тысячами субподрядчиков выпускали в день по три транспортника. Немцы просто не успевали их топить. Основная часть из 2 751 построенных до конца войны Liberty (а также созданных на их осно− ве 534 сухогрузов Victory и 490 танке− ров T2) до самого последнего дня боев ходила через Атлантику, обеспечивая Великобританию провиантом, совет− скую промышленность — стратегиче− ским сырьем (от олова и натурального каучука до алюминия и пороха), а от− крывшийся в конце концов Второй фронт — оружием и боеприпасами. Да и необъятные пустые просторы ти− хоокеанского театра военных действий переходили под американский конт− роль не столько усилиями боевых ко− раблей, сколько по мере развития транспортного флота. В целом Вторая мировая знамено− вала полный разрыв со старинной ре− месленной традицией бережного от− ношения к вещам. Сейчас старый подход бытует разве что в самых ни− щих уголках планеты. В самом деле, если ручная работа по замене крана переносной газовой плиты стоит едва ли не четверть самой плиты — куда проще не возиться с починкой, а ку− пить новую. Новые часы — на протя− жении нескольких веков символ меха− нического искусства — обходятся, как правило, в несколько раз дешевле ус− луг часовщика. (Правда, за часами долго сохранялась роль показателя благосостояния тех, кто мог себе по− зволить владеть таким чудом техни− ки — и несколько фирм все еще дела− ют механические игрушки ценой с хо− роший автомобиль, заслуживающие помощи мастера.) Зато та же война ярко проявила роль умелого человека. Легендарную линию Мажино — лучшую в мире систему укреплений — германская пехота прошла насквозь за двое суток практически без потерь. Немцы еще к концу Первой мировой выработали технологию прорыва таких систем. Британские войска в Северной Аф− рике потратили около года (и сменили трех командующих), чтобы научиться не отступать перед Роммелем, имея

Фото: AP Photo

АЛЬТЕРНАТИВЫ

хотя бы трехкратный перевес в силах на направлении немецкого удара, — хотя обычно такой перевес достаточен для успешного наступления. Советская армия перед войной имела больше техники, чем герман− ская. Но только к середине 1943 года научилась ее использовать. Тогда и стали регулярными наши успехи. А предвоенные запасы потеряны потому, что их не умели быстро и массирован− но перебрасывать на направление удара, и они гибли по частям. Моряки союзников геройствовали не самоубийственно: в конвоях была неплохо организована система спа− сения экипажей. Спасали и сбитых над морем летчиков: президент (1989–1993) Джордж Герберт Уокер Буш в 1944−м на надувном плоту ждал четыре часа, пока его искала субма− рина. Легенды о самурайском духе, воспринятые без анализа, помешали японцам создать нечто подобное. В результате, потеряв в битве при атол− ле Полпути (Midway) в 1942−м четыре ударных авианосца, Япония в даль− нейшем так и не возродила мощь своей авиации. Утонули сотни лучших пилотов с первоклассным боевым опытом. В мирное время ценность человека не столь очевидна. О ней можно судить скорее по косвенным признакам. Так, анекдот с ключевой фразой «Этих детей отмывать будем или новых сде− лаем?» мог появиться, только когда де− сяток родов в одной семье из обще− принятой нормы стал редчайшим ис−

Ïî ìåðå ñîâåðøåíñòâîâàíèÿ òåõíîëîãèé ïàäàåò öåíà ìàòåðèàëüíûõ áëàã. Ñîîòâåòñòâåííî, îòíîñèòåëüíî äîðîæàþò áëàãà íåìàòåðèàëüíûå. Íî ãëàâíîå, ïðîãðåññ ïðèäàåò öåííîñòü æèçíè êàæäîãî ÷åëîâåêà.

ключением, — идея производства лю− дей «с запасом» теперь воспринима− ется как антигуманная. Нынешние ус− пехи медицины в поддержании жизне− деятельности и даже активности тяже− лейших инвалидов и безнадежных больных наглядно показывают не только совершенство науки, но и об− щепринятую веру в необходимость любых затрат ради каждой жизни. Общество в целом и наука в част− ности уже несколько десятилетий ак− тивно реабилитирует даже тех, чьи возможности в любом случае останут− ся заведомо слишком малы. Начали с совершенствования протезов для ин− валидов (еще в Первую мировую) — а сегодня отчетливы перспективы со− здания экзоскелетов для людей с об− щими расстройствами мышечной сис− темы и даже нервного управления ею. Начали с восстановления навыков ре− чи после контузий — а нынче обучают осмысленному внятному общению страдающих тяжелейшими врожден− ными поражениями головного мозга. По мере совершенствования тех− нологий падает цена материальных благ. Соответственно, относительно дорожают блага нематериальные. Прогресс всего человечества придает ценность жизни каждого человека. 9 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ВОКРУГ БИЗНЕСА ИНИЦИАТИВЫ

БАНКРОТСТВО «ФИЗИКОВ» Минэкономразвития наконец−то подготовило и внесло на рас− смотрение правительства законопроект, посвященный банкрот− ству физических лиц. Действующее законодательство уже предусматривает возможность объявления граждан банкро− тами — соответствующая глава имеется в федеральном за− коне «О несостоятельности (банкротстве)», однако на прак− тике эта норма не работает. Контуры появившегося законо−

— Закон о банкротстве физических лиц принесет пользу прежде всего так называемым добросовестным должни− кам. Это люди, которые взяли кредит, однако не смогли расплатиться с бан− ком из−за ухудшения своего финансо− вого положения или попросту потому, что не рассчитали свои возможности. Получив отсрочку на пять лет, такие заемщики смогут по− строить при участии банка индивидуальный график пла− тежей, собрать необходимые средства и расплатиться с долгом. При этом банкротом смогут объявить себя далеко не все такие должники. Так, например, малоимущие граждане вряд ли будут в состоянии оплатить расходы на проведение процедуры банкротства. А вот для кредито− ров этот закон — палка о двух концах. С одной стороны,

проекта обсуждаются уже давно, однако еще в конце прош− лого года эксперты были уверены, что в 2008 году этот доку− мент вряд ли будет принят. Впрочем, не менее скептически участники рынка относятся к этой инициативе и сегодня. По просьбе «Бизнес−журнала» ситуацию комментирует Сергей РАХМАНИН, президент Ассоциации по развитию коллекторского бизнеса.

появляются некоторые гарантии того, что многие заемщи− ки рано или поздно все−таки расплатятся со своими долгами. С другой — среди людей, не выплачивающих кредиты, встречаются и недобросовестные граждане. Пя− тилетняя отсрочка поможет им избавиться от всего «лиш− него» имущества (кроме единственного жилья, бытовых приборов и личных вещей, не являющихся предметами роскоши), чтобы впоследствии его нельзя было конфис− ковать. Кроме того, не очень понятно, как будет решаться судьба человека, который так и не выплатил долг по исте− чении этого срока. Что же касается коллекторских агентств, то мы, воз− можно, слегка скорректируем процедуру взыскания. Если до сих пор нам приходится обращаться в суд, то после принятия закона сначала мы будем инициировать по отно− шению к должнику процедуру банкротства.

HR ДЛЯ МИГРАНТОВ Осенью 2008 года Госдума должна рассмотреть законопро− ект «О регулировании частных агентств занятости и их участии в привлечении иностранной рабочей силы». В частности, предлагается разрешить кадровым агентствам привле− кать трудовых мигрантов из−за пределов России. В прошлом году власти уже пытались решить пробле− мы, возникающие в связи с нарастающим притоком не− легальной рабочей силы в страну, административными методами. Однако ситуация, судя по всему, не измени− лась: понадобился закон. По неофициальным данным, в 2007−м на территории России нелегально работали уже 15 миллионов иностранцев, тогда как по данным Феде− ральной миграционной службы официальных разреше− ний на работу было выдано чуть больше двух миллионов. Теперь предлагается доверить решение вопросов по привлечению и трудоустройству мигрантов кадровым агентствам, которые займутся к тому же медицинским, социальным и пенсионным страхованием трудовых миг− рантов (для этого, впрочем, кадровикам придется полу− чить специальные лицензии). Получить лицензию и са− мостоятельно решать все вопросы мигрантов смогут и непосредственные работодатели — при условии, что бу− дет нанято не менее 30 таких работников. О возможных последствиях принятия законопроекта рассуждает Инга ТУЖБА, партнер консалтинговой груп− пы Artex Group. 10 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

— До сих пор многие российские компании отказываются принимать на работу мигрантов из−за сложностей, связанных с их оформлением и по− следующим сопровождением. Но ес− ли частные агентства занятости возь− мут эти функции на себя, приток ми− грантов, претендующих на вакансии среднего и высшего звена, существенно увеличится. Это повлечет за собой определенное насыщение рын− ка труда. Мигранты могут стать альтернативой «капризным» российским специалистам (в том числе и по уровню ком− пенсаций). С одной стороны, это сдержит рост заработ− ных плат, обусловленный дефицитом кадров, приведет к определенной стабильности рынка труда. С другой — та− кая ситуация может оказаться неблагоприятной для рос− сийских специалистов. Ведь мигранты готовы работать без соблюдения трудового законодательства со стороны компаний, их не смущает ненормированный рабочий день. Во многих случаях работодатель отдаст предпочте− ние скорее мигрантам. Как следствие, рост импорта ра− бочей силы может привести к снижению спроса на спе− циалистов−резидентов.

ВОКРУГ БИЗНЕСА ИНИЦИАТИВЫ

ДВЕНАДЦАТЬ ТЫСЯЧ В апреле 2008 года Госдума приняла в третьем, окончатель− ном, чтении законопроект о добровольных пенсионных накоп− лениях граждан. К каждой тысяче рублей, перечисленной работником на накопительную часть пенсии в течение го− да, государство добавит еще тысячу рублей от себя, од− нако не более 12 тысяч в год. Это правило будет распро− страняться на тех граждан, которые перечисляют в счет своей будущей пенсии не менее двух тысяч рублей в год. Кроме того, закон должен освободить платежи работода− телей, участвующих в софинансировании пенсионных накоплений, от ЕСН, подоходного налога и налога на прибыль. Однако максимальная сумма, которую можно будет освободить от налогообложения, также составит 12 тысяч рублей в год. Закон должен вступить в силу с 1 января 2009 года, но заявления о включении в систему добровольных пенси− онных накоплений работники смогут подавать уже с 1 ок− тября текущего года. По просьбе «Бизнес−журнала» заместитель директора департамента управления активами ФК «Открытие» Игорь АВЕРЬЯНОВ оценивает последствия принятия но− вого закона для работодателей и пенсионеров.

— Согласно закону, работодатели будут освобождаться от уплаты нало− гов с сумм, направленных на софи− нансирование пенсионных накопле− ний. Это позитивный фактор. Кроме того, участвуя в пенсионных накопле− ниях работника, работодатель улуч− шает его соцпакет, что сказывается на лояльности. Однако суммы, выделяемые государством и призванные стимулировать граждан накапливать пенсии, явно недостаточны. Откладывая дополнительно по 24 тысяч рублей в год (12 тысяч своих и 12 тысяч от го− сударства), вряд ли можно скопить на достойную пенсию! Главная причина бесперспективности таких начина− ний — инфляция, которая уничтожит значительную часть пенсионных накоплений. К тому же большинство росси− ян финансово неграмотно и не в состоянии понять суть предлагаемых нововведений. Прибавим к этому слабую разъяснительную политику в отношении пенсионной ре− формы — и получим закономерный результат.

НДС: РАСЧЕТЫ ПОКАЖУТ В ходе бурной дискуссии о перспективах реформы НДС замес− титель главы МЭРТ Станислав Воскресенский заявил, что налог должен быть снижен не менее чем до 12%. При этом чиновник обмолвился, что ставка налога будет уменьшена вне зави− симости от позиции Минфина по этому вопросу. Возможное снижение НДС обсуждается уже не пер− вый год, однако недавно, выступая на заседании Госсо− вета, Владимир Путин решительно потребовал снизить ставку этого налога с 18 до 12%. В конце марта премьер Виктор Зубков поручил Минфину рассчитать, как повли−

— Разговоры о снижении ставки НДС ведутся довольно давно, а ре− зультата мы пока так и не видим. Чест− но говоря, у меня большие сомнения в том, что ставку действительно понизят, тем более в ближайшее время. Ведь этот налог приносит казне весьма ощутимый доход, и вряд ли государ− ство добровольно откажется от части поступлений. При− дется компенсировать потери бюджета чем−то другим. Но чем? Не увеличением же ставки по другим налогам! В свое время государство пошло на снижение ставки НДС с 20 до 18 процентов. Но вспомните, сколько для этого понадобилось времени! Причем ставка тогда уменьшилась не столь существенно, всего лишь на два процента. А сейчас обсуждается вопрос о понижении ее аж на шесть процентов. Разница ощутима.

яет снижение НДС на экономику страны, и в ближайшее время представить эту информацию правительству. На основании полученных данных правительство должно принять решение о судьбе этого налога уже в августе 2008 года. Ситуацию вокруг НДС по просьбе «Бизнес−журнала» комментирует Альбина ИСАНОВА, заместитель начальни− ка отдела бухгалтерского и налогового консалтинга ЗАО «BKR−Интерком−Аудит», автор книги «Большой справоч− ник по НДС».

Озабоченность вопросом снижения НДС, которую продемонстрировал Владимир Путин, не может не все− лять надежду, что ситуация изменится в лучшую для налогоплательщиков сторону. Но боюсь, после того как правительству представят результаты влияния пони− женной ставки НДС на экономику страны, идеи умень− шить налог (по крайней мере, существенно) покинут чиновников. Или же будет рассматриваться вопрос о снижении не до 12, а хотя бы до 16 процентов. Наконец, до сих пор не известно, когда Минфин подготовит ито− ги своих расчетов. Учитывая «оперативность» наших чиновников, ждать, видимо, придется долго. А до этого времени надеяться на пересмотр ставки в сторону снижения, скорее всего, не стоит. Подробнее о баталиях вокруг НДС читайте на стр. 54

11 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ВОКРУГ БИЗНЕСА ДЕЛА

АЛЕНА ТУЛЯКОВА

ЕСТЬ ЛИ АЛЬТЕРНАТИВЫ ОФИЦИАЛЬНОМУ ПЛАНУ ПОДДЕРЖКИ МАЛОГО БИЗНЕСА

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПРЕЗИДЕНТ ИНСТИТУТА НАЦИОНАЛЬНОГО ПРОЕКТА «ОБЩЕСТВЕННЫЙ ДОГОВОР» ПРОФЕССОР АЛЕКСАНДР АУЗАН ПРОТИВ ТОГО, ЧТОБЫ ГОСУДАРСТВО ОКАЗЫВАЛО МАЛОМУ БИЗНЕСУ ПРЯМУЮ ФИНАНСОВУЮ ПОМОЩЬ. КУДА ЛУЧШЕ, ЕСЛИ ВЛАСТИ НАКОНЕЦ ТО СФОРМИРУЮТ РАЗУМНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. 12 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ВОКРУГ БИЗНЕСА ДЕЛА

родолжается ожив− ленная дискуссия о путях развития ма− лого бизнеса в стра− не, спровоцирован− ная недавним засе− данием президиума Госсовета под руководством Дмитрия Медведева. Напомним: среди мно− жества других инициатив прозвучали тезисы о необходимости радикально снизить частоту проверок малых предприятий, уменьшить количество лицензируемых видов деятельности и довести к 2020 году численность насе− ления страны, занятого в малом биз− несе, до 60–70%. Однако Александр Аузан, изучающий российский малый бизнес с момента его зарождения, призывает взвешенно оценивать про− звучавшие идеи. — Есть ли шанс занять малым биз− несом 60–70% населения страны в те− чение ближайших двенадцати лет? — Думаю, цифра великовата. А для начала нужно переломить отрицатель− ный тренд. Последние три–четыре го− да для малого и среднего бизнеса ока− зались не слишком успешными, если оценивать его роль в экономике и вклад в ВВП страны. Так что 60–70% — это, на мой взгляд, слишком оптимис− тичный прогноз. Посмотрите, как развивался малый бизнес в стране в последние восемь лет. С 2000−го по 2003 год удалось снизить налоговую нагрузку, были введены упрощенная и вмененная системы налогообложения, упорядо− чены проверки. В итоге издержки предпринимателей, связанные с про− верками, снизились тогда до 20–25%. Могу назвать и более точные цифры: в 2000 году на преодоление админист− ративных барьеров малые предпри− ятия тратили примерно 11 копеек с каждого рубля оборота, а к 2002−му эта цифра снизилась до 8 копеек. Но в 2004–2005 годах рост таких издержек в малом и среднем бизнесе возобно− вился. Сейчас эта цифра снова близка к 11 копейкам. — Новый виток? — Увы. Некоторые возможности для развития малого и среднего бизнеса вроде бы были предоставлены, однако многие проблемы решить не удалось. Вопросы доступа к земле и недвижи− мости, к кредитным ресурсам, сокра− щение издержек от фискальных про− верок… Как ни печально, такие полез− ные меры, как введение упрощенной и вмененной систем налогообложения,

сопровождались ростом издержек в сфере налогового администрирова− ния. В частности, были введены двой− ная отчетность (налоговая и бухгал− терская) и учет, увеличившие нагрузку на бизнес. А значит, всем нам хорошо бы для начала вернуться к ситуации 2000–2002 годов, а потом уже ставить новые задачи. — Какие результаты может дать ограничение проверок? В Казахстане, например, уже ввели мораторий на проверки предпринимателей. Может быть, и правда российским властям стоит последовать этому примеру? — Ну, во−первых, давайте учтем, что в Казахстане мораторий не являет− ся всеобщим. Не отменили, например, проверки предприятий, относящихся к пищевой и фармакологической отрас− ли. Кроме того, сохраняется санитар− но−эпидемиологический контроль, ко− торый очень нелегок для бизнеса. Во− вторых, мораторий — это всегда мера переходная. За ним должна следовать другая система решения возникших проблем. Иначе накопятся конфликты и будут восстановлены прежние мето− ды деятельности контрольных служб. Поэтому мораторий может быть лишь способом жестко поставить вопрос и

телей при проведении государствен− ного контроля (надзора)». Однако вся беда в том, что этот закон не распро− страняется на правоохранительные и фискальные органы. Между тем рост издержек бизнеса в последние годы происходит именно за счет ужесточе− ния надзора с их стороны. Давайте кошку называть кошкой! Почему такой трудной для компаний оказалась фискальная область? Да потому, что это способ выжимания из фирмы запредельной налоговой недо− имки, которая затем продается за 20% от реальной стоимости. Пять лет назад в налоговых службах такого не было. Это практика последних лет, сформи− ровавшаяся после 2003 года. То же самое касается и правоохранительных органов. Конечно, полный запрет на провер− ки — мечта бизнесмена. И система, которая могла бы заменить плановые инспекции, есть. Это страхование. Правда, такой вариант окажется до− вольно дорогим для предпринимате− лей, которые обязаны будут страховать свою ответственность за нанесение ущерба контрагентам, потребителям и т. п. Зато в таком случае все фирмы окажутся в сфере пристального вни−

ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ НЕ ИМЕЕТ СМЫСЛА, ПОСКОЛЬКУ ОЧЕНЬ НАПОМИНАЕТ «МОМЕНТАЛЬНУЮ ФОТОГРАФИЮ», ФИКСИРУЮЩУЮ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ЛИШЬ НА МОМЕНТ «СЪЕМКИ» сказать: есть полгода на то, чтобы сформировать другие методы взаимо− отношений с бизнесом и надзора. Нужно в принципе поменять систе− му контроля и организацию работы контрольно−надзорных служб, чтобы проверки проводились не по собст− венным планам чиновников, а в соот− ветствии с жалобами, которые идут от потребителя. — То есть плановых проверок вооб− ще не должно быть? — Полный отказ от плановых про− верок — скорее всего, слишком жест− кое решение. Но то, что они должны быть резко ограничены, — несомнен− но. Кстати, ведь такое ограничение уже было введено у нас с принятием ФЗ № 134 «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринима−

мания страховщиков, которые вполне могут заменить проверяющих от госу− дарства. Кстати, вовсе не обязательно это должны быть именно страховые ком− пании. Если помните, на заседании президиума Госсовета Дмитрий Мед− ведев вполне справедливо говорил, что многие процедуры (например, ли− цензирование) вообще лишены смыс− ла. Как участник разработки законо− проекта о лицензировании отдельных видов деятельности, я готов подпи− саться под этими словами. Когда мы сокращали перечень видов деятель− ности, требующих получения лицен− зии, стало ясно: лицензирование — не более чем «моментальная фотогра− фия», отражающая состояние пред− приятия и его ресурсы на момент 13 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ВОКРУГ БИЗНЕСА

Фото: ИТАР−ТАСС

ДЕЛА

Â 2000 ãîäó íà ïðåîäîëåíèå àäìèíèñòðàòèâíûõ áàðüåðîâ ìàëûå ïðåäïðèÿòèÿ òðàòèëè 11 êîïååê ñ êàæäîãî ðóáëÿ îáîðîòà. Ê 2002−ìó ýòà öèôðà ñíèçèëàñü äî âîñüìè êîïååê, à çàòåì ñòàëà ïðåæíåé.

«съемки». Но что будет дней через двадцать? Останется ли на предпри− ятии необходимая для получения ли− цензии техника — или она была на время позаимствована у соседа? Нужна новая система. А по тем ви− дам деятельности, которые действи− тельно требуют специального надзора, пора вводить заявительную регистра− цию. И следом должны формироваться механизмы реальной страховой ответ− ственности. Произошло нарушение? Значит, нужно наказывать компанию. 14 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

— Готовы ли все мы — предприни− матели, потребители, власть, нако− нец, — к такой системе контроля? По− пахивает анархией… — А вы убеждены, что сегодня над− зорные органы реально выявляют случаи нарушения? Или они попросту собирают дань с бизнеса? Вопрос от− крытый. Когда в 2000 году зашла речь о рез− ком сокращении объемов обязатель− ной сертификации товаров, выясни− лось: мы установили абсолютный мировой рекорд, поскольку 90% по− требительского рынка у нас сертифи− цировано. Понятно, что реализовать такой объем контрольных функций не− возможно чисто технически, поскольку никакие лаборатории не способны пропустить через себя столь колос−

сальный рыночный оборот. Означает ли это, что все кругом взрывались, го− рели? Нет. Потому что это во многом фиктивный надзор, направленный на совершенно другие цели. Вместе с тем совсем без надзорных служб жить нельзя. Простое снятие надзора приведет как минимум к тому, что на всех рынках начнут появляться «флибустьеры». Так что эффективная организация надзора — задача не ме− нее важная, чем формирование разум− ного уровня преференций для добро− совестных представителей бизнеса. — Если разумно организовать над− зор, огромная армия чиновников оста− нется без средств к существованию. А значит, бюрократия будет топить лю− бые реформы… — Проблема скорее в том, что в России до сих пор не разграничена деятельность, связанная с экспертизой качества товаров (которую можно осу− ществлять рыночным образом), и дея− тельность собственно по надзору, ко− торую нужно осуществлять в рамках властных полномочий. Проще говоря, сегодня у чиновника есть возможность получить деньги за экспертизу. И это неправильно. Нужно определиться: либо он на конкурентной основе, как частное лицо, занимается проведением экспертиз и лабораторных исследова− ний, выдавая заключения (но тогда уходит с государственной службы), — либо реализует четко ограниченные властные функции и полномочия. На самом деле разделение экспер− тизы и надзора — далеко не новая идея. А не реализуется она до сих пор как раз потому, что задевает очень по− нятные интересы. Другая проблема — невероятная несогласованность действий различ− ных властных структур. Нужны мето− дические центры, которые будут коор− динировать деятельность контрольных органов. А у нас пока правая рука и левая могут действовать абсолютно несогласованно. — Как вы относитесь к предложе− нию организовать проверки по прин− ципу «одного окна», чтобы раз в не− сколько лет предприятие проверяли все надзорные органы сразу? — Такой вариант активно обсуж− дался еще в 2000–2001 годах, но от не− го решено было отказаться. Пред− ставьте себе, что на вашем предпри− ятии выявили недостатки сразу по всем видам деятельности, вам нужно уплатить сразу все штрафы и реорга− низовать сразу всю деятельность. Ду−

ВОКРУГ БИЗНЕСА ДЕЛА

маю, что такое «единоразовое» сосредоточение штрафных и прочих издержек в результате комплексной проверки создаст реальную угрозу банкротства. К тому же нет никаких га− рантий, что на предприятии (если оно, конечно, выживет) не возникнет проб− лем, например, через полгода. — Должно ли государство оказы− вать малому бизнесу материальную поддержку? — Не уверен. Мне кажется, выход нужно искать в другом, и не стоит изо− бретать способы перекачки денег че− рез государственный бюджет. Ведь что такое помощь государства? Это значит, что с помощью налоговой системы у кого−то деньги забирают, а кому−то — передают. Но государственный бюд− жет — в принципе не лучший способ

— Какие преференции государство все−таки может предоставлять малому бизнесу? — Прежде всего малый бизнес нуждается в своей собственной инсти− туциональной среде. Большой бизнес часто говорит: сделайте правильные законы для всех, и все будут жить нор− мально — и малый, и средний, и круп− ный бизнес. Это не так. В магазинах же продается одежда разных размеров! А значит, и налогово−финансовые усло− вия должны быть разными. Нужно сформировать «меню» различных ре− жимов. И в этом смысле вполне объяс− ним успех системы упрощенного нало− гообложения. Помните, какие разговоры велись по этому поводу в 2002 году? Дескать, сейчас большой бизнес раздробится и

ПРЕДСТАВИТЕЛИ КРУПНОГО БИЗНЕСА ПРИЗЫВАЮТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ОДИНАКОВЫЕ ЗАКОНЫ ДЛЯ ВСЕХ ПРЕДПРИЯТИЙ. ЭТО НЕВЕРНО. ПРОДАЕТСЯ ЖЕ В МАГАЗИНАХ ОДЕЖДА РАЗНЫХ РАЗМЕРОВ! движения денег: слишком уж велики потери. Я бы подумал о другом вари− анте. Например, создание обществ взаимного кредита, обществ взаимно− го страхования. Государству не обяза− тельно помогать малому бизнесу фи− нансами. Куда проще снять налоговую нагрузку со схем, позволяющих мало− му бизнесу получать кредитные деньги от населения, — под гарантии поручи− тельства и личного имущества. Такие схемы в некоторых странах давали из− умительные успехи. Например, в Ир− ландии и Квебеке (Канада) они стали преобладающим вариантом кредито− вания малого бизнеса. Главный принцип кредитного со− юза — объединение лично знакомых людей. А гарантией являются не акти− вы юридического лица, с которым мо− жет произойти все что угодно, а иму− щество заемщика или его поручителя. В России для этого есть все необходи− мое, вплоть до закона «О кредитных потребительских кооперативах граж− дан». Между прочим, на этот закон президент дважды накладывал вето, а банки были категорически против его принятия, поскольку отлично понимали эффективность таких схем финанси− рования.

шения. Ни одна торговая сеть этого дать клиенту не может. Однако сделать так, чтобы магазинчик на углу или ма− ленькая пекарня не были вытеснены крупными сетями, очень непросто. Но решения нужно искать. — В России предпринимательской деятельностью занято не более 5% на− селения. Почему так мало? — Тут две причины. Первая — об− суждавшиеся нами барьеры и слож− ности, что отпугивает потенциальных предпринимателей. Другая причина состоит в том, что экономисты называ− ют динамикой социального капитала, нормой взаимного доверия. Согласно опросам «Левада−центра», 84% насе− ления на вопрос «Можно ли верить людям?» отвечают: «Нет». В начале 90−х на этот вопрос точно так же отве− тило всего 24% респондентов, а три года назад — уже 77%. В стране про− должается рост недоверия людей друг к другу. И в такой ситуации трудно ожидать, что они пойдут на создание новых предприятий, ведь это означает необходимость вступать во взаимо− действие с другими! Дело, увы, не только в административных барьерах, но и в том, что мы живем в эпоху недо− верия.

пойдет под «упрощенку». Слушать это было смешно. Что значит для большо− го бизнеса «раздробиться»? Это озна− чает необходимость создать много лишних аппаратов управления, что не− медленно повлечет за собой проблемы контроля. А значит, возрастут издерж− ки. Это все равно что утверждать: если давать дотации на детскую одежду, то в магазин тут же нагрянут здоровяки ве− сом в 120 килограммов, которые наку− пят детских костюмчиков и сядут их перешивать для себя. Да в таком слу− чае издержки многократно перекроют экономию! Упрощенную систему налогообло− жения нужно развивать дальше, повы− сив ограничения по обороту компаний. А одновременно — снижать издержки на учет и отчетность. Я, например, со− вершенно не уверен, что отчетность должна быть ежеквартальной: она вполне может быть и ежегодной. Что еще может сделать государ− ство? Создать условия для полноцен− ного развития микрокредитования и оградить малый бизнес от вытеснения крупным. В принципе, у малого бизне− са есть свои конкурентные преимуще− ства, связанные с тем, что он обеспе− чивает персонифицированные отно− 15 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Фото: ИТАР−ТАСС

НОВЫЙ ПРЕЗИДЕНТ ЛИШАЕТ БЮРОКРАТИЮ ПОЧВЫ ПОД НОГАМИ

ИНВЕНТАРНЫЙ НОМЕР

АНТОН БЕЛЫХ

ДМИТРИЙ МЕДВЕДЕВ ПЫТАЕТСЯ РЕШИТЬ ЖИЛИЩНУЮ ПРОБЛЕМУ ЗА СЧЕТ ОГРАНИЧЕНИЯ КОРРУПЦИОННЫХ СДЕЛОК С ЗЕМЛЕЙ, ПРИНАДЛЕЖАЩЕЙ ВЕДОМСТВАМ И ГОСУДАРСТВЕННЫМ УНИТАРНЫМ ПРЕДПРИЯТИЯМ. а заседании совета по реализации прио− ритетных нацпроек− тов в начале апреля избранный прези− дент предложил пра− вительству изъять для жилищного строительства неэффек− тивно используемые земли минис− терств, Академии наук и ГУПов. — Властями разных уровней, — заявил Медведев, — все еще сдер− живается — и во многом искусствен− но — предоставление земель под строительство. А из−за дефицита сформированных земельных участков и роста цен на них продолжает расти стоимость квадратного метра. Для решения этой проблемы было предложено провести масштабную инвентаризацию федеральных земель и запретить госучреждениям прода− вать или сдавать такие участки в арен− ду. «Торговать землей — это не их функция. И эту безобразную практику пора прекратить», — потребовал Медведев.

16 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Как и полагается, воля нового главы государства была исполнена в ре− кордные сроки: постановление прави− тельства РФ № 234 было подписано уже на следующий день и вступило в силу 4 апреля. Документ регламенти− рует оборот земель, находящихся в черте населенных пунктов, а также расположенных в радиусе 30 км от го− родов с населением более 1 млн жите− лей, 15 км — от городов с населением 0,1–1 млн жителей и 5 км — от насе− ленных пунктов, где проживает менее 0,1 млн человек. Запрет на сделки будет действовать до января 2009 года. За этот срок власти должны провести полную ин− вентаризацию федеральных земель, выявить неэффективно используемые участки и передать их в специальный «земельный фонд», после чего пустить под жилищное строительство. Эксперты «Бизнес−журнала» под− тверждают: Медведев взялся за самый «черный» и закрытый сегмент зе− мельного рынка, так что навести поря− док за год будет очень непросто.

«Черный» рынок Сегодня никто в точности не знает, о каких именно объемах земли идет речь. В свое время участки передава− лись госучреждениям в бессрочное пользование, что стало для их руково− дителей (как, впрочем, и для чиновни− ков) в 90−е обильным источником до− ходов. С началом бурного развития рынка земли и недвижимости эти тер− ритории оказались в сфере прямых интересов коммерческих структур. «До недавнего времени ведомства и феде− ральные ГУПы имели право распоря− жаться землей, в том числе передавать ее в аренду под определенные полно− мочиями цели на основании конкурса и при выполнении прописанных усло− вий», — говорит гендиректор компании «ГЕО−Девелопмент» Максим Лещев. Однако давно известно, что такое «прописанные условия», «конкурсы» и «определенные полномочиями цели» в России. В итоге объем внебюджетных (не говоря уже о коррупционных) дохо− дов, связанных с оборотом контроли− руемых госструктурами участков, по−

ВОКРУГ БИЗНЕСА ПЕРСПЕКТИВА

стоянно возрастал. В результате, по данным Лещева, самые интересные территории давно уже «оформлены в соответствующем порядке». Большинство подобных сделок со− вершалось по обходным схемам. «Сказать, что рынок федеральных зе− мель был «черным», — значит ничего не сказать», — разводит руками управляющий партнер компании «Промышленные земли» Оксана Жильцова. Согласно закону такие участки могли сдаваться в аренду лишь по результатам открытых аукци− онов, однако чиновники легко находи− ли лазейки, позволяющие передавать землю заинтересованным лицам. — Подготовка земель к аукционам требовала значительных вложений, — говорит руководитель департамента «Недвижимость. Земля. Строительст− во» Vegas Lex Юрий Борисенко. — Эти расходы с самого начала оплачива− лись инвесторами, которые впослед− ствии побеждали на аукционах. Впрочем, даже получив в распоря− жение принадлежащие государствен− ным предприятиям и ведомствам зем− ли, инвесторы сталкивались со значи− тельными сложностями: невнятный правовой статус увеличивал риски ин− вестпроектов. Отчасти эту проблему должна решить инициированная Дми− трием Медведевым инвентаризация. «Эта инициатива должна повысить прозрачность и эффективность обо− рота федеральных земельных ресур− сов», — уверена Оксана Жильцова.

Больше земли — больше жилья Еще до инаугурации избранный президент успел объявить несколько «крестовых походов», ставящих под угрозу процветание чиновничества, а политологи всерьез обсуждают меры противодействия, к которым прибегнет бюрократия. Впрочем, аналогичные прогнозы строят и участники земель− ного рынка. Юрий Борисенко уверен: ведомства и госпредприятия постараются скрыть от инвентаризации часть своих зе− мельных активов, чтобы сохранить ка− кую−то долю доходов от операций с участками. Впрочем, многое зависит от юридических формулировок. «Воз− можно, разрешающие проводить кон− курсы на застройку таких территорий постановления просто отменят, запре− тив ведомствам заниматься подобной деятельностью: есть свободные зем− ли — передавайте в специальный фонд!» — признает Борисенко.

Чем грозят новации тем, кто уже арендовал землю, принадлежащую министерствам и ГУПам? Согласно тексту постановления изъятие не кос− нется участков, уже сданных в аренду на законных основаниях. «Запрет ка− сается только сдачи в аренду и предо− ставления под строительство участков после 4 апреля 2008 года, — констати− рует Юрий Борисенко. — Все, что бы− ло заключено ранее, останется в си− ле». Но не исключено, что часть арен− даторов все−таки лишится полученных наделов по итогам проверки легитим− ности сделок и анализа соответствия арендной платы рыночным ценам. Почему одна из первых же инициа− тив Медведева оказалась связана с попыткой решения пусть и довольно острой, однако не самой главной для страны проблемы? Все встает на свои места, если иметь в виду развитие жи− лищного строительства в стране. Это проблема национального масштаба. И, кстати говоря, никто не снимал с Мед− ведева ответственности за реализацию ключевого нацпроекта. Генеральный директор Penny Lane Realty Георгий Дзагуров уверен, что Медведев таким образом пытается до− биться появления новых площадок, пригодных для жилищного строитель− ства, включая малоэтажное. «В ре− зультате, — полагает генеральный ди− ректор холдинга «МИЭЛЬ» Евгений Плаксенков, — может снизиться стои− мость земель в девелоперских проек− тах, что благотворно повлияет на цены для покупателей. Но лишь со време− нем, поскольку девелоперские проек− ты являются долгосрочными».

Начальник отдела развития холдин− га «МДК−Групп» Алексей Тонконогов полагает, что инициатива избранного президента куда более актуальна для регионов, тогда как для столичного рынка недвижимости позитивные по− следствия окажутся минимальными: «Установленный запрет на использо− вание федеральных земель и сдачу их в аренду практически не повлияет на ситуацию в Москве и не вызовет роста объемов предложения земли в Мос− ковской области, поскольку на 95% она уже принадлежит частным компаниям и лицам». Однако Оксана Жильцова считает, что вывод на открытый рынок новых земельных массивов все−таки позволит увеличить объемы возводи− мого жилья. Впрочем, по мнению Жильцовой, рассчитывать в связи с этим на расширение строительства «недорогого» жилья — наивно. Все верно, специфика российского рынка пока способствует строительст− ву как раз дорогого жилья. «Стоимость земли и коммуникаций определяет вы− сокую стоимость будущих квадратных метров», — напоминает Георгий Дза− гуров. А большой спрос позволяет по− лучать за построенные метры очень высокую цену, что затрудняет развитие рынка экономкласса и продвижение программы «Доступное жилье». И лишь в одном большинство экс− пертов единодушно: подобную инвен− таризацию нужно было провести лет пять назад. Это позволило бы не допу− стить распродажи за бесценок самых лакомых федеральных земель и, воз− можно, избежать перекосов на рынке жилой недвижимости

Золотые «сотки» Ñêîëüêî ñòîèò çåìëÿ â íåêîòîðûõ ðåãèîíàõ ÐÔ Регион

Средние цены за сотку, тыс. долларов

Ìîñêîâñêàÿ îáëàñòü Ëåíèíãðàäñêàÿ îáëàñòü Ñâåðäëîâñêàÿ îáëàñòü Íîâîñèáèðñêàÿ îáëàñòü Êðàñíîÿðñêèé êðàé ×åëÿáèíñêàÿ îáëàñòü Ðåñïóáëèêà Òàòàðñòàí Ðåñïóáëèêà Áàøêîðòîñòàí Êàëèíèíãðàäñêàÿ îáëàñòü Ìóðìàíñêàÿ îáëàñòü

9−13 4−7 1−3 1−4 2−3 2−4 3−6 3−5 4−6 0,5−2

Ïðèìå÷àíèå. Äëÿ ðàñ÷åòà çà îñíîâó ïðèíèìàëàñü ñòîèìîñòü ñîòêè çåìëè ñåëüõîçíàçíà÷åíèÿ íå äàëåå ÷åì â 30 êì îò îáëàñòíîãî (êðàåâîãî) öåíòðà íà íå ñàìîì ïðåñòèæíîì íàïðàâëåíèè. Â ïðîòèâíîì ñëó÷àå ðàçáðîñ áûë áû êóäà âûøå. Çåìåëüíûé ðûíîê â áîëüøèíñòâå ðåãèîíîâ åùå íå êîíñîëèäèðîâàí, ïîýòîìó öåíîîáðàçîâàíèå ó ðàçíûõ ïðîäàâöîâ ìîæåò ñóùåñòâåííî îòëè÷àòüñÿ. Ïî äàííûì «Áèçíåñ−æóðíàëà»

17 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

ОСНОВАТЕЛЬ СЕТИ «ЭКСПЕДИЦИЯ» ВСЕ ВРЕМЯ БОРЕТСЯ СО СКУКОЙ. А ПОЛУЧАЕТСЯ — БИЗНЕС ВЕРА КОЛЕРОВА

НАЧАЛЬНИК ЭКСПЕДИЦИИ ПРЕЗИДЕНТ КОМПАНИИ «РУЯН» И ВЛАДЕЛЕЦ ЗОНТИЧНОГО БРЭНДА «ЭКСПЕДИЦИЯ» АЛЕКСАНДР КРАВЦОВ УВЕРЕН, ЧТО ТОРГУЕТ ВОВСЕ НЕ СНАРЯЖЕНИЕМ ДЛЯ ТУРИСТОВ, А МЕЧТАМИ О НАСТОЯЩИХ ПРИКЛЮЧЕНИЯХ. таб−квартиру для своего бизнеса Александр Кравцов выбирал так, словно осуществлял дав− нюю мечту об иде− альном доме: «С са− мого начала мы сняли офис в Китай− городе, потому что мне понравился

18 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

балкон на четвертом этаже старого особняка и вид на парк с этого бал− кона. А то, что там находился склад аэрозолей, — это уже были мелкие издержки». Как и в любой правильной исто− рии, этот первый шаг заключал в се− бе предчувствие развязки. Кравцов намеренно стирает границы между

домом и офисом, личной жизнью и работой. Он считает бизнес всего лишь увлекательным времяпрепро− вождением, но такой подход в итоге оказывается коммерчески успешным. Возможно, впрочем, что все это игра на публику. Но даже если так, игра явно талантливая. Не каждый так сможет.

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Честный нож Так что же это: бизнес — или чис− той воды развлечение? Кравцов не хочет давать прямого ответа на этот вопрос, иначе ему опять станет скуч− но. Зато он уверен, что «отрыв» полу− чается групповым: самый известный проект компании «Руян» — сеть мага− зинов туристического снаряжения и сувениров «Экспедиция» — развива− ет сплоченная команда из 50 человек. Впрочем, розница — явно не самое интересное для Кравцова. Под зонти− ком Expedition спрятались единствен− ный в мире ресторан северной кухни, фирменные бани, гонки на внедорож− никах «Экспедиция−трофи» и не− сколько других проектов. За «смычку» торговли и реальной жизни отвечает программа−максимум «Руяна»: продавать вещи, которые обогащены «жизненной» предысто− рией. Как действует алгоритм, Крав− цов демонстрирует «Бизнес−журна− лу» с помощью своей фотографии. На ней он пьет воду из полого куска льда. «Это очень честный снимок, который сделан на льду Байкала во время экс− педиции. Мы там ночевали и чуть не перемерзли все к чертовой матери. Этот стакан я сам вырезал изо льда ножом, — с гордостью признается бизнесмен и экс−геолог. — Причем не просто ножом, а таким, который мы искали два года. Это булат с рукояткой из чайного дерева. И теперь продавцы наших магазинов могут честно объяс− нять, что такой нож не просто так сто− ит 2 999 рублей, ведь с ним будет свя− зана история этого стакана». Кравцов очень любит такие рас− сказы. Что же, интересная история со времен Гомера приравнивалась к пу− тешествию. Собственно, путешествия− истории и рассказы о них легли в сим− волическую основу бизнеса «Руяна». Компания конструирует свой «эпос», который формируется из реальных со− бытий и путешествий. Она втягивает в это действо и свои товары, и потреби− теля, при этом почти не используя тра− диционные рекламные каналы. Кстати, даже в сфере HR компания не чурает− ся мифотворчества, привлекая соис− кателей вакансий лозунгом «Требуются герои и волшебницы». Понятно, что не все ножи, термосы и топоры, выложенные на прилавках «Экспедиции», будут сопутствовать настоящим подвигам. Однако Кравцов уверен, что рассказы о приключени− ях — как глоток пряной настойки, под влиянием которого покупатели, воз−

можно, будут с удовольствием приоб− ретать товары в «Экспедиции». Тем более что ставка сделана не на бути− ки, а на магазины среднего ценового сегмента (средний чек в «Экспедици− ях» — тысяча рублей), которые легко поддаются тиражированию. «И сказали они, что будут строить брэнд образа жизни, серийного про− изводства историй, проживаемых на себе» — так звучит учение о брэнде «Экспедиция». Одна из вариаций «се− рийного производства» — прозаичес− кий франчайзинг: освоив этот инстру− мент, Кравцов создал одну из самых успешных розничных франшиз. Партнерами марки нередко стано− вятся те, кто уже глотнул дорожной пыли. В компании говорят, что фран− чайзи должны быть близки «Экспе− диции» по духу. Подобные утвер− ждения часто приходится слы− шать из уст продавцов франшиз. Однако не всем удается добить− ся аналогичных результатов. За неполных два года под брэндом «Экспедиция» открылось уже 152 магазина, причем лишь 29 из них принадле− жат «Руяну», все остальные запу− щены по фран− шизе.

В бизнесе эти места мы называем «стыками ниш». И обувная косметика, например, находилась на «стыке» между обувью и косметикой». Разведка оказалась удачной. Вы− веденные «Руяном» на рынок брэнды «Твист» и Salton стали лидерами на своих рынках. А потом с помощью «Раптора» и «Москитола» руяновцы побороли комаров. Но что такое комары? Мелочь. Крав− цова же манили новые пики. Тратить жизнь на бездарные вещи, по его мне− нию, занятие не богоугодное. Бездар− ность — это конкуренция, а талант — монополия. Так или иначе, когда на тех рынках, где присутствовал «Руян», на− чались войны рекламных бюджетов, решено было не упираться лбом, а ис− кать новые ходы. Так, соб− ственно, и появилась «Экспедиция». — Когда мы толь− ко начинали, —

СВОИ РАСЧЕТЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ АЛЕКСАНДР КРАВЦОВ ВЕДЕТ НА БЕЛЫХ ЛИСТАХ БУМАГИ, РАЗБРОСАННЫХ ПО СТОЛУ. КОМПЬЮТЕР ИГНОРИРУЕТ. ГОВОРИТ, ХОЧЕТ «СБЕРЕЧЬ МОЗГИ» Первый писк поэзии Уходя из геологии в бизнес, Алек− сандр Кравцов искал личной свобо− ды. Однако не собирался отказывать− ся от походной романтики. Впрочем, первые коммерческие опыты компа− нии «Руян» выглядели весьма при− земленно. Обувная косметика, сред− ства от комаров. Тоска зеленая. — Во всем этом на самом деле бы− ло много поэзии, — не соглашается Кравцов. — Мы использовали мето− дики поиска месторождений нефти и газа для обнаружения рыночных ниш. Известно ведь, что разведочная сква− жина забуривается в месте, где ис− следования показали наибольшую вероятность открыть месторождение.

вспоминает Кравцов, — мне казалось, что мы какие−то долбанутые, вывих− нутые люди. Что весь остальной биз− нес выглядит по−другому. Но много лет спустя я прочитал книжку «От хо− рошего к великому» и подумал, что мы как раз были «правильными», а вся остальная рота шла не в ту ногу. Запуск «Экспедиции» стал для «Руяна» главной историей. Разве что начиналось все с ресторана, а вовсе не с торговли. Во время путешествия по Полярному Уралу Кравцов и его команда однажды остались без еды. Брели по бездорожью и мечтали о том, как откроют ресторан, в меню ко− торого будут присутствовать исклю− чительно натуральные продукты. Ми− 19 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

раж голодных обрел реальные очер− тания в виде столичного ресторана «Экспедиция. Северная кухня». По− чему вместо ресторанной сети появи− лись магазины туристического снаря− жения и всяческих приколов? На этот вопрос Кравцов отвечает очень эле− гантно: «Вот появятся у вас дети, а через некоторое время кто−нибудь спросит: почему это вы решили ро− дить именно такого ребенка?» Действительно, что тут ответишь? Что−нибудь в духе «так вышло»?

Общие места Дама средних лет примеряет жи− летку из чернобурки в магазине «Экспедиция». Интересуется: «Из Ки− тая?» Продавец объясняет, что из России. Буквально из рук отважных охотников Севера. Так продается мечта о «настоящей» вещи. Правда, значительная часть товаров в магази− не — все−таки из Китая, что застав− ляет некоторых покупателей отно− ситься к ним настороженно. — Мы не закупаем товар где при− дется. Найти поставщика — кропот− ливая работа, — оправдывается ком− мерческий директор «Руяна» Андрей Мудрый. — И если мы выбираем по−

ставщика, то он по каким−то критери− ям лучший. Или даже единственный. Как бы то ни было, поиск произво− дителя — вторая по сложности зада− ча. А первая — понять, какой продукт органично приживется в рамках вы− бранного формата. Торговая политика «Руяна» основана на постмодернист− ском принципе: придумать что−то но− вое уже почти невозможно, поэтому нужно лишь грамотно сочетать суще− ствующее. Свежие идеи Кравцов с коллегами выискивают в СМИ и книгах, а неред− ко привозят из путешествий. А сам процесс от зарождения идеи до предпродажной подготовки и ком− плектации товара в компании гордо именуют «продюсированием». Так появился на свет комплект «Для го− родской стервы», состоящий из беру− шей (для демонстрации полнейшего равнодушия), стального зеркала и «металлического» мыла. Из той же серии — попытка предложить поку− пателям забытую детскую забаву, ка− лейдоскоп. Тут и заплакать недолго от умиления, не то что купить. Шутки шутками, однако команда «Руяна» уже вывела на рынок более 1 500 наименований товаров. 75% по−

Вы откуда и куда? Компания «Руян» образована в 1995 году. Основной владелец Александр Кравцов и его партнеры начинали с торговли обувной кос метикой Salamander. В 1997 году компания начала продвигать собст венные брэнды обувной косметики и средств от насекомых — «Рап тор», «Твист», «Москитол», Salton и др. В 2001 году появились брэнды «Экспедиция» и Forester (товары для организации пикников). В 2005 году компания ушла с рынка обувной косметики и средств от комаров: эти направле ния — но уже не в составе компа нии — развивают партнеры Крав цова. Сам же предприниматель сконцентрировался на развитии се ти «Экспедиция». В структуру компании входят собственная и франчайзинговая сети магазинов «Экспедиция»,

20 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

магазин «Фактория. Экспедиция» (уникальные товары, поделки на родных умельцев), интернет мага зин, ресторан «Экспедиция. Се верная кухня», сибирская баня «Экспедиция», агентство путеше ствий «Экспедиция Тревэл» и «Экспедиция Трофи» — междуна родная трансконтинентальная гонка. Пункт предпродажной подготов ки и комплектации товаров расположен в подмосковном Наха бине, есть офис в Шанхае. С 2006 года «Руян» активно раз вивает франчайзинг. Общее коли чество магазинов (включая 29 соб ственных) — 181. План на 2008 год — открыть более ста новых торго вых точек по франчайзингу. По плану до 2012 года количество ма газинов сети должно превысить две тысячи.

зиций продается исключительно в магазинах «Экспедиция», а 25% дис− трибутируется в специализированную и универсальную розницу, включая магазины для охотников и рыболовов, а также сети «М−Видео», «Спортмас− тер», «Метро» и другие. Дистрибуция приносит «Руяну» 60% прибыли, а наличие собственных магазинов по− зволяет быстро «обкатывать» новые продукты и выбирать истинные хиты. Все логично. На полках магазинов «Экспеди− ции» (да и с точки зрения доходов) ту− ристическое снаряжение и сувениры пока сосуществуют на паритетных началах. Так чем же здесь торгуют? Надеждой на Путешествие? Кравцов отмахивается: «Вся эта наша история вообще не про путешествия! И не про подарки с сувенирами. Она про лю− дей, у которых жизнь бьется внутри». А затем без паузы сообщает, что две трети покупателей — мужчины, одна треть — женщины и процентов де− сять — дети. Возможно, у каждого из покупателей жизнь и правда бьется внутри. Однако аудиторию в компании анализируют всерьез. Все−таки красивые метафоры должны где−то заканчиваться. Кравцову удалось главное: магазины «Экспедиция» достигли той точки, когда поход за покупками пре− вращается в развлечение. Однако до недавнего времени клиенту отводи− лась пассивная роль. Это было не− правильно, и покупателя решили во− влечь в процесс. Рабочее название маркетинговой программы — «Девиз на каждый день». Каждый раз, загля− нув в магазин, покупатель обнаружит товар, на который можно нанести собственный слоган или девиз. Пер− вые кандидаты на роль носителей де− виза — кортики. А что, раньше было принято украшать холодное оружие девизами.

Варежка специального назначения «Сейчас для нас важно не коли− чество торговых точек, а многообра− зие форматов торговли», — утвер− ждает Кравцов. И правда, множить одинаковые сущности не так уж и ве− село. А вот всякого рода революци− онные идеи — это очень по−оранже− вому. Лаконичная соль девизов и афо− ризмов очень по душе основателю «Руяна». Так проще пробиться и к по− требителю, с которым компания уже научилась общаться на языке футбо−

лок. Покупатели долго копошатся у стойки с оранжевыми майками, выби− рая самую смешную, на их взгляд, надпись. Очень эффективный и по− нятный маркетинг прямо в точке про− даж. А вот к обычной рекламе Крав− цов относится пока настороженно, предпочитая точечные акции и собы− тийный маркетинг. — Однажды три брэндмейкерских агентства никак не могли придумать, как увязать наши оранжевые джипы с

сотни журналистов. Я тогда подумал, что двадцать прибитых корреспон− дентов — это лучший пиар для «Экс− педиции». А еще Кравцов очень не любит слишком долгие протокольные засе− дания, как в «серьезных» компаниях. Кабинетом ему служит переговорная комната, а в короткий, но глубокий сон он погружается на матах в комнате ку− рительной. Сотрудники, как и полага− ется, берут с начальника пример.

РОЗНИЧНАЯ ЦЕНА ИНТИМНОЙ «ВАРЕЖКИ ДЛЯ ЛЮБИМОГО» — ОТ 290 ДО 390 РУБЛЕЙ. А СЕБЕСТОИМОСТЬ — РУБЛЕЙ 20. В «ЭКСПЕДИЦИИ» СМЕЮТСЯ: РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ВЫШЕ, ЧЕМ У ТОРГОВЦЕВ НАРКОТИКАМИ логотипом — вертолетом, — вспоми− нает Александр. — А мы взяли два джипа и решили объехать на них во− круг света. Доехали до Владивостока. Впереди Тихий океан. Но у нас наго− тове стояли два МИ−8. Когда первый вертолет оторвал первый джип, поры− вами ветра машину начало раскручи− вать, джип стал биться о землю. Пункт управления находился очень близко от этого места, вокруг стояло с пол−

«Экспедиция» ориентирована на высокую рентабельность. По новым продуктам она может достигать и 300, и 1 000%. 100%, скажем так, привет− ствуется. «С одной стороны, мы зани− маемся извлечением краткосрочной оперативной сверхприбыли, а с дру− гой — долговременными инвестиция− ми. У бездарных компаний обычно одно другому противоречит. У нас — нет», — объясняет Кравцов.

Åñëè ïðîäàâåö âåðèò, ÷òî çà êàæäûì òîâàðîì ñòîÿò íàñòîÿùàÿ èñòîðèÿ è âîâñå íå âûäóìàííîå ïóòåøåñòâèå, êóäà ïðîùå ðàññêàçûâàòü ïîêóïàòåëþ êîðïîðàòèâíûé ìèô. Òåì áîëåå ÷òî êàê ðàç çà ìèôîì îí è ïðèõîäèò.

В чем трюк? «Вот, например, в про− шлом году мы сделали «варежку для любимого», которая надевается на мужские половые органы, — терпеливо объясняет руководитель «Экспеди− ции». — Розничная цена — от 290 до 390 рублей. А себестоимость — рублей 20. Продается отлично! Рентабельность выше, чем у торговцев наркотиками. И ничего аморального я в этом не вижу. Мы в меру циничны и расчетливы». Свои циничные расчеты Кравцов ведет на белых листах бумаги, раз− бросанных по столу. А компьютер иг− норирует. Говорит, хочет «сберечь мозги». В 2006 году годовой оборот «Руя− на» оценивался на уровне 30 млн долларов, а на 2008−й поставлена планка в 50 млн. Однако и рентабель− ность, и оборот для Кравцова — по− нятия условные. В отличие от брэнда «Экспедиция», который он считает безоговорочной ценностью и оцени− вает в десятки миллионов долларов. Впрочем, дело не только в деньгах. — Самый лучший ответ на вопрос «Сколько стоит брэнд «Экспеди− 21 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Ðîìàíòèêà òóðèñòè÷åñêèõ ïîõîäîâ áûñòðî óõîäèò â ïðîøëîå, îäíàêî ëþäè íå ïåðåñòàëè ìå÷òàòü î ïðèêëþ÷åíèÿõ. Âïðî÷åì, ìå÷òàòü ìàññîâîìó êëèåíòó áîëüøå íðàâèòñÿ â êîìôîðòàáåëüíûõ óñëîâèÿõ.

ция»?» — «С Кравцовым или без не− го?», — смеется Александр. И непонятно, какая в этих словах доля шутки. Работать с Кравцовым хотят мно− гие. По крайней мере потенциальные франчайзи проявляют завидную ак− тивность: в этом году планируется от−

не увлекается. «Мы с самого начала решили, что не станем унижать людей контролем, а будем доверять им. Наши магазины — как живые растения. Ино− гда они болеют, иногда у них бывают победы. В каких−то регионах они рас− тут хорошо, в каких−то — плохо», — философски замечает Кравцов.

ВЛАДЕЛЕЦ «ЭКСПЕДИЦИИ» УВЕРЕН: С ОДНОЙ СТОРОНЫ, ОН ЗАНИМАЕТСЯ ИЗВЛЕЧЕНИЕМ СПЕКУЛЯТИВНОЙ ПРИБЫЛИ, С ДРУГОЙ — ДОЛГОВРЕМЕННЫМИ ИНВЕСТИЦИЯМИ. А ЧТО, ОЧЕНЬ ЧЕСТНО крыть больше сотни новых партнер− ских магазинов. Кстати, на сайте «Ру− яна» будущих франчайзи заманивают возможностью стать «монополистами на локальных рынках». Действитель− но, товара, похожего на предлагаемый «Экспедицией», в регионах нет. Как и подобных форматов. Франшиза «Экспедиции» бесплат− на, так что начать дело под этой маркой можно тысяч за двадцать долларов. Премия за щедрость франчайзера — динамика роста сети. При этом жест− ким контролем за франчайзи компания 22 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Гарри Поттер Структура «Руяна» чем−то напо− минает матрешку. За отдельные на− правления отвечают подразделения из нескольких человек, которым Кравцов предоставляет полную сво− боду действий. В случае разногла− сий или системных неудач любой проект можно запросто «достать», без особого ущерба отделить от общего куста и даже выбросить. Единственное неделимое ядро, мат− решка, сидящая в центре конструк− ции, — собственно брэнд «Экспеди−

ция». Кравцов считает «Экспеди− цию» потенциально глобальной мар− кой. Потому−то и «пляшет» не от продукта, а от брэнда. — Два года назад кое−кто предре− кал: дескать, Кравцову в «Экспеди− ции» скоро станет скучно. Но фишка в том, что «Экспедиция» для меня — волшебная палочка. Прикасаешься к любому рынку по нашим технологи− ям — и он становится там номером один, — говорит Александр. И в этот момент он почему−то очень похож на Гарри Поттера. Теперь предприниматель присмат− ривается к рынку парфюмерии и ци− фрового контента. Парфюм «Руян», возможно, выпустит при участии рос− сийской компании Faberlic. А вот в мире «цифровых устройств» компа− ния уже дебютировала. Правда, пока в шутку, запустив в продажу продукт под названием «Автописец». Элект− ронное табло крепится на заднем бампере автомобиля и позволяет об− щаться с теми, кто остался сзади. В общем, с Кравцовым точно не соску− чишься. И есть ощущение, что борьба со скукой — как раз тот самый глав− ный мотор, который приводит в дейст− вие и «Руян», и «Экспедицию», и са− мого предпринимателя Александра Кравцова. Быть веселее конкурен− тов — уже почти победа.

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

АНТОН БЕЛЫХ

«ФИНСЕРВИС» ПЛЫВЕТ ПО ИПОТЕЧНОМУ РЫНКУ ПРОТИВ ТЕЧЕНИЯ. НЕ УТОНУЛ БЫ

ЗА КВАРТИРОЙ В СУПЕРМАРКЕТ

РОССИЙСКАЯ ИПОТЕКА ПЕРЕЖИВАЕТ МАСШТАБНЫЙ КРИЗИС, ОДНАКО ОТДЕЛЬНЫЕ ОРИГИНАЛЫ ТОЛЬКО НАЧИНАЮТ ВЫДАВАТЬ КРЕДИТЫ НА ПОКУПКУ ЖИЛЬЯ: БАНК ФИНСЕРВИС ПЫТАЕТСЯ ОБНАРУЖИТЬ ЗАЕМЩИКОВ В МАГАЗИНАХ И ТОРГОВЫХ ЦЕНТРАХ. урный рост объемов ипотечного кредито− вания в России со− шел на нет, а рынок начал стремительно сдуваться. Боль− шинство банков от− реагировало на ухудшение конъюнк− туры экстренным ужесточением усло− вий выдачи кредитов, повышением ставок, а то и полным отказом от раз− вития ипотеки как таковой. На плаву остались лишь крупнейшие госбанки. Да и те все чаще посматривают в сто− рону запасного выхода. В таких условиях попытки некоторых финансово−кредитных учреждений запускать на ипотечном рынке новые проекты выглядят как минимум очень смелыми. Особенно если речь идет о применении непривычной для этого вида займов технологии продаж, име− нуемой instore−banking. Именно такой подход пытается применить к ипотеке банк Финсервис, прежде с успехом продававший потребительские креди− ты через сеть стоек, размещенных в магазинах родственной сети «Седьмой континент» и в ряде торговых центров.

Ипотекой к клиенту — Через наши точки продаж мы реализуем потребительские кредиты, кредитные карты, автокредиты и т. п., — говорит советник председате− ля правления банка Финсервис Геор− гий Шабад. — Изучение нашей ауди− тории показало, что, помимо этих про− дуктов, востребована будет и ипотека. Поэтому мы и решили использовать нашу разветвленную сеть продаж в том числе для развития ипотеки. Разрабатывать свою собственную ипотечную программу Финсервис не стал, вступив в партнерство с Русским

ПОЛИГОН ПРОЕКТЫ

Ипотечным Банком (РИБ), развиваю− щим проект «Русская ипотека». Поче− му выбор пал на РИБ? Все просто: 49% Финсервиса принадлежит акционерам Собинбанка (еще 51% — «Седьмому континенту»), которые также выступа− ют основными владельцами РИБа. Цель проекта «Русская ипотека» — занять лидирующие позиции на рынке ипотеки, не развивая дорогую фили− альную сеть и реализуя кредиты через партнеров в Москве и регионах. Финсервис — лишь один из мно− жества партнеров, говорят в Русском Ипотечном Банке. Всего в программе «Русская ипотека» участвует около 50 банков и ипотечных компаний (в том числе региональных). А Финсер− вис оказался в их числе прежде все− го потому, что этот банк контролирует обширную сеть точек продаж, рас− положенных в местах с высоким тра− фиком. Однако обнаруживаются ли в этом потоке клиенты, готовые взять ипотеку? Георгий Шабад уверен, что это так: «Естественно, речь не идет о том, что человек, выбирая кетчуп или майонез, решит заодно взять ипотечный кредит. Но среди людей, которые посещают магазины «Седьмой континент» и крупные торговые центры, достаточное количество тех, кто подумывает о полу− чении ипотечного кредита либо уже находится в состоянии поиска опти− мальной программы. А поскольку ипо− теку россияне берут раз в жизни, то даже в магазинах они не забывают об этом. Тут−то к ним выходим мы и пред− лагаем наш продукт».

Только реклама На самом деле речь, конечно же, идет о попытке использования еще од− ного канала продвижения ипотечных продуктов и донесения информации о них до клиентов, а вовсе не о продажах кредитных продуктов прямо в магази− нах. Генеральный директор кредитно− го брокера «Фосборн Хоум» Василий Белов уверен, что использование тех− нологии instore−banking на рынке ипо− теки — скорее реклама продукта, чем реальные продажи. При этом Белов сомневается, что в нынешних непро− стых для рынка ипотеки условиях (рост ставок, ужесточение условий андер− райтинга) такой подход приведет к ощутимым успехам. — Попытки продажи ипотечных кредитов через сети магазинов уже были в России, но, как мы видим, ни один из этих проектов не выжил, — со−

глашается гендиректор НБИК Дмитрий Балковский. В свое время кредиты в магазинах пыталась предлагать и компания «Фосборн Хоум», однако вскоре про− ект был свернут. «В этом сегменте, — продолжает Балковский, — на плаву сегодня держатся лишь банки, пред− лагающие в продуктовых магазинах кредитные карточки, воспользовав− шись которыми, можно получить скид− ку. Однако целевая аудитория этого продукта — люди со средними дохо− дами, которым ипотека недоступна». — Я сомневаюсь, что российский потребитель купит ипотечный продукт, заглянув в супермаркет за пакетом мо− лока, — говорит Динара Юнусова, ви− це−президент по развитию бизнеса DeltaCredit. — Другое дело, если речь идет о распространении информации. Правда, в таком случае затраты значи− тельно превосходят эффективность этого инструмента продвижения. На Западе продажа ипотечных кре− дитов через instore−banking — доста− точно популярная услуга. Но и рынок, признаем, другой. Как напоминает Ва− силий Белов, в развитых странах бо− лее 50% населения покупает квартиры по ипотеке. А у нас таких — считанные проценты. Да и недавний американ− ский кризис как раз был спровоциро− ван тем, что банки пытались во что бы то ни стало выдать как можно больше кредитов, в том числе прибегая к со− мнительным с точки зрения надежнос− ти клиентов способам продажи и про− движения своих продуктов. «При широкой реализации ипотеки по такому «упрощенному» каналу про− даж, как предлагает Финсервис, естественно, возрастут риски увеличе− ния числа недобросовестных или неплатежеспособных клиентов, что в будущем может привести к росту де− фолтов по ипотечному портфелю бан− ка», — уверен руководитель блока «Ипотечное кредитование» Альфа− Банка Илья Зибарев. Георгий Шабад парирует: «Андеррайтинг заемщиков будет проводиться в банке, который ре− ализует программу, — то есть в РИБе, а не на стойках. Никаких проблем с каче− ством портфеля не возникнет». Не видит ничего страшного в ипо− течной «рознице» и директор центра ипотечного кредитования банка Глобэкс Александр Галкин: «Точка продаж в супермаркете ничем не от− личается от любого другого офиса. Скорее всего, нахождение офиса на территории магазина никак не от−

Круги ипотеки ×òî ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé «Ðóññêàÿ èïîòåêà» «Своя Квартира» — кредит на по купку квартиры на «вторичке»; «Свой Дом» — кредит на покупку дома на вторичном рынке; «Новые метры» — кредит на улучшение жилищных условий; «Залог Классический» — кредит на покупку жилья под залог имеющейся квартиры; «Залог Загородный» — кредит на покупку жилья под залог имею щегося дома; «Любые цели» — кредит на по требительские нужды под залог имеющейся квартиры или дома; «Бизнес−кредит» — кредит для владельцев бизнеса на потре бительские нужды под залог имеющейся квартиры или дома. Èñòî÷íèê: Ðóññêèé Èïîòå÷íûé Áàíê

разится ни на качестве будущих ссуд, ни на их количестве. А вот число точек продаж и их удобное расположение могут существенно повлиять на коли− чество первичных обращений потре− бителей». — Количество «плохих» кредитов у банка не увеличится, — соглашается директор Легкокредита Кирилл Сус− лов. — Однако, скорее всего, банк столкнется с проблемой большого по− тока «просто любопытствующих» — тех, кто, исходя из своих финансовых возможностей, вполне мог бы взять кредит, однако не планирует делать этого прямо сейчас. В итоге интерес окажется праздным: люди будут просто интересоваться тем, на что могут рас− считывать. Георгий Шабад, разумеется, уверя− ет, что его банк рад любым клиентам. Но очевидно, что на рассмотрение по− добных заявок будет тратиться слиш− ком много времени и людских ресур− сов. Готовы ли акционеры Финсервиса и Русского Ипотечного Банка нести та− кие издержки, а андеррайтеры — пе− релопачивать груды заявок от празд− ношатающейся публики? Ответ мы скоро узнаем. Такого рода проекты ли− бо быстро «выстреливают», либо вскоре сворачиваются. Третьего, как правило, не дано. 25 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Фото: AP Photo / Soze

ТЕСТ НА СОВМЕСТИМОСТЬ НАТАЛЬЯ КРЯКОВА

КАК ФРАНЧАЙЗЕРЫ ОПРЕДЕЛЯЮТ ГЕНОТИП БУДУЩЕГО ПАРТНЕРА

ПОЛИГОН ФРАНЧАЙЗИНГ

ПРОЦЕСС ОТБОРА ФРАНЧАЙЗИ НЕ СЛУЧАЙНО СРАВНИВАЮТ С ПОДГОТОВКОЙ К БРАКУ ПО РАСЧЕТУ. ГЛАВНОЙ ЦЕЛЬЮ ЯВЛЯЕТСЯ ВЗАИМОВЫГОДНЫЙ КОНТРАКТ, ОТБОР КАНДИДАТОВ НЕРЕДКО ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПРИ УЧАСТИИ «СВАХ», А ФРАНЧАЙЗЕР ИНТЕРЕСУЕТСЯ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ТЕМИ «НЕВЕСТАМИ», КОТОРЫЕ УЖЕ УМЕЮТ ХОРОШО «ГОТОВИТЬ» — ВЕСТИ БИЗНЕС. оследствия невер− ного выбора фран− чайзером партнера, как правило, типич− ны. Не вписываю− щийся в систему франчайзи нару− шает принятые в сети стандарты, совершает ошибки в управлении бизнесом, а в результате, столкнув− шись с нехваткой средств, через не− сколько месяцев после запуска предприятия разоряется. Финал не менее предсказуем: разрыв догово− ра, что порой наносит франчайзеру значительный репутационный ущерб. Кстати, именно по этой причине крупные франчайзеры нередко оговаривают в контрактах преиму− щественное право выкупа бизнеса своего партнера. Порой это единст− венный способ избежать публичного фиаско.

Свой−чужой Уделяя должное внимание процес− су отбора партнеров, франчайзер может существенно снизить риски при построении сети и сформировать мотивированную команду. Впрочем, применяемые франчайзерами методы и технологии отбора партнеров ока− зываются не менее важными и для потенциальных франчайзи: процесс «ухаживания» может дать обильную почву для размышлений и анализа перспектив. Как правило, анализ кандидатов франчайзеры проводят с учетом предварительно сформированного портрета идеального франчайзи. В ход здесь идут как совершенно чет− кие, формализованные критерии вы− бора, так и тонкие материи наподобие предпринимательского духа. Об авторе: Íàòàëüÿ Êðÿêîâà — êîíñóëüòàíò è ôðàí÷àé− çèíãîâûé áðîêåð êîìïàíèè Deloshop, www.frshop.ru. Êîìïàíèÿ îêàçûâàåò êîìïëåêñíûå óñëóãè â ñôåðå ôðàí÷àéçèíãà — îò ðàçðàáîòêè äî ïðîäàæè ôðàíøèç.

Âîïðîñ äåíåã Наличие финансовых возможнос− тей для запуска проекта — необходи− мое условие, которому должен соот− ветствовать будущий франчайзи. Если речь идет о франшизах, предполага− ющих развитие достаточно крупных проектов — универсама или рестора− на, франчайзеры требуют подтвер− ждения материальной состоятельнос− ти. Так, у потенциальных франчайзи, уже владеющих собственным бизне− сом, могут потребовать отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках) и справку, дающую представление о сфере деятельности предпринимате− ля и имеющихся у него активах. Франчайзеры тщательно анализи− руют кредитоспособность кандидатов, чтобы снизить количество неудачных стартов. Но на деле такая проверка полезна и для самих франчайзи, по− скольку оказывается своеобразной гарантией от фатальных ошибок. В попытке выгодно вложить буквально последние деньги потенциальные франчайзи нередко ориентируются на минимальный размер инвестиций, необходимых для запуска проекта. Итог бывает печальным. Обнаружи−

вается, что затраты на открытие предприятия (приобретение или аренда помещения, покупка и монтаж оборудования, внесение депозитов и закупка расходных материалов, опла− та партий товара, наем персонала и т. п.) поглощают все имеющиеся в распоряжении предпринимателя средства, тогда как расходы, связан− ные собственно с началом функцио− нирования предприятия, в бизнес− план заложены не были. Проще гово− ря, включившийся в проект партнер получает готовый бизнес, поддержи− вать функционирование которого он не в состоянии. Аналогичная ситуация возникает и в том случае, когда фран− чайзи ориентируется на объявленный франчайзером средний показатель выручки. Но в первые месяцы работы предприятия доходы, как правило, оказываются ниже расчетных. Ре− зультат тот же: финансовый провал, угрожающий закрытием только что стартовавшей компании. Вот почему франчайзеры, как правило, отдают предпочтение кан− дидатам, подтверждающим способ− ность привлечения оборотных средств благодаря наличию других

Правила отбора Роберт Гаппа, ïðåçèäåíò àìåðèêàíñêîé êîíñàëòèíãîâîé êîìïàíèè Management 2000

Не продавайте, а предо− ставляйте франшизу! Задача менеджера по продажам — по

мочь инвестору принять правиль

ное бизнес решение. В процессе отбора менеджер должен убе

диться, что не только потенциаль

ный франчайзи представляет ценность для компании франчай

зера, но и франшиза соответ

ствует ожиданиям, целям и стремлениям инвестора. Мене

джеры по продажам должны дей

ствовать как консультанты, а не как продавцы. Фокусируйтесь не на количест

ве, а на качестве франчайзи. Ре

зультат — лучшие франчайзи и от

личные показатели работы фран

чайзинговой сети.

27 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ПОЛИГОН ФРАНЧАЙЗИНГ

бизнесов, объектов коммерческой не− движимости или необходимых дело− вых связей. «Æèëïëîùàäü» Одно из ключевых требований — наличие у кандидатов подходящих площадей, в собственности или аренде. Ситуация на рынке коммер− ческой недвижимости в России оста− ется трудной, что заставляет вносить значительные коррективы в любые планы. В качестве примера доста− точно взять торговый бизнес. При одних и тех же оборотах франчайзи, открывающие магазины под маркой крупной розничной сети, в Риге или Варшаве будут платить ежемесячно по 20–25 евро за квадратный метр площади, тогда как их коллега в Москве вынужден будет тратить на такую же аренду по 120–150 долла− ров. Как следствие, денежные потоки участников одной и той же сети в России и Восточной Европе будут су− щественно отличаться. Не случайно владельцы торговых площадей ока− зываются, с точки зрения действую− щих на российском рынке франчай− зеров, куда более привлекательными кандидатами. Имеющиеся помещения должны еще и соответствовать множеству специфических требований фран− чайзера. Единственное исключе− ние — франшизы безусловно уважа− емых брэндов: под такие проекты уп− равляющие торговыми центрами сами предлагают лучшие места и условия аренды, поскольку раскрученная марка будет генерировать дополни− тельный поток покупателей.

×òî óìååòå? В развитых странах некоторые франчайзеры не приветствуют нали− чие у будущего франчайзи опыта в той же сфере. Здесь срабатывает что−то вроде «генетического блока»: держатели торговых марок и техноло− гий ведения бизнеса стараются избе− гать носителей «вредных», чуждых подходов, способных со временем привести к размыванию уникального

ствующих в России франчайзеров подходит к этому вопросу довольно мягко, однако если кандидатов на развитие франшизы в регионе не− сколько, победителем, скорее всего, окажется предприниматель с солид− ным багажом. È äóõ íàø ìîëîä Все знают, что такое «предприни− мательский дух» в общем смысле. Но

ФРАНЧАЙЗЕР ВОВСЕ НЕ ЛУКАВИТ, КОГДА ИМЕНУЕТ СВОЮ СЕТЬ СЕМЬЕЙ. КАК МИНИМУМ, НОВЫМ ЧЛЕНАМ ПРИДЕТСЯ БЕЗ ОБСУЖДЕНИЯ ПРИНЯТЬ СЛОЖИВШИЕСЯ ЗДЕСЬ ПОРЯДКИ И НРАВЫ формата. Однако немало и тех фран− чайзеров, для которых наличие у бу− дущего партнера опыта предприни− мательской деятельности оказывается как раз одной из лучших рекоменда− ций. В России деловой опыт потенци− альных франчайзи становится все более важным критерием отбора. Например, для получения франши− зы «Копейки» предприниматели должны подтвердить безупречную деловую репутацию на локальном рынке, наличие опыта ведения биз− неса и способность эффективно управлять проектами. Некоторый опыт управления бизнесом требует− ся соискателям франшиз Motivi и Carlo Pazolini. Большинство дей−

как продемонстрировать его наличие? Как бы то ни было, все больше фран− чайзеров, оценивая кондиции потен− циальных партнеров, требуют от них именно этого. Так, франчайзи women’secret, Springfield и Pietro Filipi должен не только выступать в роли инвестора, но и полностью отдаваться своему делу. Тогда, обещают вла− дельцы торговых марок, результат не заставит себя ждать. Если же фран− чайзи не сумеет продемонстрировать необходимого рвения, его могут ли− шить права эксклюзивного присут− ствия на локальном рынке, «пустив» в регион еще одного франчайзи, а то и расторгнуть договор. Как выявить наличие «предприни− мательского духа» у потенциальных

Основные процедуры отбора франчайзи Этап

Кандидат

Франчайзер

1. Ïåðâîå çíàêîìñòâî

Òåëåôîííûé çâîíîê èëè îòïðàâêà e−mail â êîìïàíèþ. Çàïîëíåíèå çàÿâêè íà ñàéòå.

Ñáîð ïðåäâàðèòåëüíîé èíôîðìàöèè î êàíäèäàòå, ïðåäîñòàâëåíèå åìó áàçîâûõ ñâåäåíèé î ôðàíøèçå.

2. Ïåðâîå èíòåðâüþ (ïî òåëåôîíó)

Ñáîð áîëåå ïîäðîáíîé èíôîðìàöèè î ôðàíøèçå, ïðåäîñòàâëåíèå äîïîëíèòåëüíûõ ñâåäåíèé î ñåáå.

Ñáîð äîïîëíèòåëüíîé èíôîðìàöèè î êàíäèäàòå, ïðîâåðêà åãî íà ñîîòâåòñòâèå «èäåàëüíîìó» ïîðòðåòó ôðàí÷àéçè. Îòâåòû íà âîïðîñû, íå òðåáóþùèå ðàñêðûòèÿ èíôîðìàöèè. Ïðèíÿòèå ðåøåíèÿ î öåëåñîîáðàçíîñòè ëè÷íîé âñòðå÷è.

3. Âòîðîå èíòåðâüþ (ëè÷íàÿ âñòðå÷à)

Ïðèåõàâøèé íà âñòðå÷ó êàíäèäàò â 70% ñëó÷àåâ óæå ãîòîâ êóïèòü ôðàíøèçó. Îí ñòàðàåòñÿ îñòàâèòü î ñåáå õîðîøåå âïå÷àòëåíèå, âîéòè â êîíòàêò ñ ôðàí÷àéçåðîì, çàäàåò êîíêðåòíûå âîïðîñû, â òîì ÷èñëå î ðåàëüíîé âûðó÷êå è ïðèáûëè. Ïîäïèñûâàåò ñîãëàøåíèå î êîíôèäåíöèàëüíîñòè. Ìîæåò ïîäïèñàòü ïðåäâàðèòåëüíûé äîãîâîð.

Ïîïûòêà ñîçäàòü äðóæåëþáíóþ àòìîñôåðó. «Ïðîùóïûâàåò» êàíäèäàòà. Â ðÿäå ñëó÷àåâ ôðàí÷àéçåð ìîæåò ðàñêðûòü öåííóþ èíôîðìàöèþ.

Êàíäèäàò îáùàåòñÿ ñ äåéñòâóþùèìè ôðàí÷àéçè, îñìàòðèâàåò ðàáîòàþùèå òîðãîâûå òî÷êè ñåòè, àíàëèçèðóåò âîçìîæíîñòè ôðàíøèçû è ñîáñòâåííûå øàíñû.

Êîìïëåêñíàÿ ïðîâåðêà è àíàëèç êàíäèäàòóðû. Ñðàâíåíèå ñ äðóãèìè êàíäèäàòàìè (íàïðèìåð, èç òîãî æå ðåãèîíà).

4. Äîïîëíèòåëüíûå èíòåðâüþ, ïðîâåðêè, âûåçä ôðàí÷àéçåðà äëÿ îöåíêè ïîòåíöèàëà ðåãèîíà è ïîìåùåíèÿ 5. Çàêëþ÷èòåëüíûé ýòàï

28 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Óòâåðæäåíèå èëè îòêëîíåíèå êàíäèäàòóðû

ПОЛИГОН ФРАНЧАЙЗИНГ

франчайзи, которые готовы подпи− саться под чем угодно, лишь бы полу− чить эксклюзив? Здесь на помощь приходят как раз формальные мето− ды: вместе с партнером франчайзер разрабатывает план развития, вы− полнить который порой удается лишь при самом непосредственном и ак− тивном участии инвестора в работе предприятия. Ñîâìåñòèìîñòü Любая франчайзинговая сеть — это большая семья. А значит, всем ее новым членам придется без обсужде− ния принять сложившиеся правила поведения. Во многих случаях это не столько ограничения, сколько необхо− димость подчиняться внутренним стандартам и законам. И именно на этой почве в российском франчай− зинге возникает множество конфлик− тов. Говорят, таков уж наш менталитет: не любит у нас народ ограничений и правил. Поначалу франчайзи безро− потно следует заданным нормам, од− нако затем начинает действовать по своему усмотрению, что нередко при− водит к закрытию франшизной точки. Можно ли выявить потенциального «нарушителя конвенции» заранее? Поскольку эта проблема носит интер− национальный характер, за рубежом уже появились соответствующие ме− тодики. Одной из наиболее распро− страненных является диагностичес− кий опросник, разработанный про− фессором Джоном Стейнвордом из университета Вестминстера. Анкета позволяет проанализировать двад− цать качеств будущего франчайзи, в том числе самодисциплину, умение справляться с одиночеством, способ− ность работать сверхурочно, учиться на ошибках и трезво оценивать про− исходящие события, а также навыки поведения в обстановке неопреде− ленности. Опыт развития франчайзинга в Ев− ропе и США подтвердил работоспо− собность таких тестов, позволяющих франчайзерам оценивать кандидатов, а потенциальным франчайзи — осу− ществлять необходимый самоанализ. Однако российские франчайзеры к подобным методикам относятся про− хладно. По мнению многих специа− листов — совершенно напрасно.

способность полностью разделять идеи и корпоративные ценности. Та− кого подхода придерживаются, на− пример, в «Экспедиции», причем представители марки утверждают: наиболее прибыльными оказываются те магазины сети, владельцы которых разделяют общие взгляды и убежде− ния франчайзера и поддерживают соответствующий образ жизни. На− пример, выводят коллектив в лес и в условиях, приближенных к боевым, устраивают «тест−драйв» продавае− мых товаров.

Сватовство Îáùíîñòü èäåé Не менее сложный параметр, по которому российские франчайзеры пытаются оценивать кандидатов, —

Поиск и отбор партнеров осу− ществляется либо собственным от− делом развития компании−фран− чайзера, либо с помощью «свахи» —

Ôðàíøèçà Carlo Pazolini, êàê ïðàâèëî, äîñòàåòñÿ òåì èíâåñòîðàì, êîòîðûå â õîäå ïåðåãîâîðîâ ñ âëàäåëüöàìè ìàðêè ñóìåëè äîêàçàòü íàëè÷èå îïûòà â áèçíåñå. Ïðè÷åì æåëàòåëüíî — îïûòà óñïåøíîãî.

консалтинговой компании, оказыва− ющей брокерские услуги. Второй вариант выглядит предпочтительным для франчайзеров, решающих за− дачу быстрого расширения сети. Действительно, брокер способен обеспечить достаточный поток кан− дидатов за относительно короткий срок и провести предварительный отбор. Наконец, брокерская компа− ния, нацеленная на продажу фран− шиз, скорее всего, не упустит пер− спективного кандидата «по техниче− 29 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ПОЛИГОН

Фото: ИТАР−ТАСС

ФРАНЧАЙЗИНГ

Äëÿ ïîëó÷åíèÿ ôðàíøèçû «Êîïåéêè» ïðåäïðèíèìàòåëè äîëæíû ïîäòâåðäèòü ðåïóòàöèþ íà ëîêàëüíîì ðûíêå, íàëè÷èå îïûòà è ñïîñîáíîñòü ýôôåêòèâíî óïðàâëÿòü ïðîåêòàìè.

ским причинам». Менеджеры отдела развития компании−франчайзера могут не успеть ответить на вопрос потенциального партнера по элект− ронной почте — и предприниматель остановит свой выбор на другом, бо− лее контактном игроке, действующем в той же нише. Брокер же макси− мально оперативно отвечает на лю− бые запросы, поскольку рост числа заинтересованных лиц повышает вероятность сделки по продаже франшизы. В России франчайзеры все чаще прибегают к услугам брокеров в стремлении оптимизировать процесс развития партнерской сети при одно− временном снижении расходов. Как правило, брокер принимает на себя часть расходов по продвижению франшизы и отбор франчайзи. В 30 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

итоге франчайзер встречается с уже отобранными потенциальными фран− чайзи, обладающими не только жела− нием, но и возможностями развивать проект. Кроме того, гонорар выплачи− вается брокеру лишь по итогам ус− пешного привлечения франчайзи, то− гда как своим собственным менедже− рам франчайзер платит зарплату ежемесячно. Проще говоря, совокуп− ные затраты на привлечение новых партнеров силами брокеров оказы− ваются ниже, чем в случае самостоя− тельного поиска силами компании− франчайзера. Наконец, локальные брокерские компании способны предложить зарубежным франчайзе− рам программы продаж, адаптиро− ванные к условиям национального или регионального рынка. По данным ежегодного исследова− ния, проводимого компанией Franchise Update Media Group среди американских франчайзеров, в 2006 году каждая пятая франшиза была продана с помощью франчай− зинговых брокеров. Средняя комис− сия брокера составила 11 200 долла−

ров, а средний срок заключения до− говора франчайзинга — 11 недель. Впрочем, любопытно и другое. Со− гласно исследованию в отделах раз− вития американских компаний− франчайзеров работало в среднем три менеджера, тогда как у их много− численных российских коллег отделов продаж либо вовсе не обнаруживает− ся (эти функции могут быть переданы коммерческому директору), либо их численность не превышает одного− двух человек (как правило, руководи− тель и ассистент). Ïåðâûå ñâèäàíèÿ Большинство потенциальных парт− неров начинают с письма по элект− ронной почте или телефонных звон− ков. В ответ представители компании− франчайзера, как правило, просят заполнить на веб−сайте анкету−заяв− ку, чтобы получить необходимую информацию для сопоставления про− филя кандидата с портретом идеаль− ного франчайзи, о котором мы гово− рили выше. Лишь после выполнения этих ритуальных действий начинается

ПОЛИГОН ФРАНЧАЙЗИНГ

(или, напротив, прекращается — в зависимости от результатов анализа анкеты) диалог. Установочное интервью обычно также происходит по телефону. Если разговор получился, франчайзер при− глашает инвестора на встречу и про− водит второе интервью. Кстати, уже в ходе этой ознакомительной встречи потенциального франчайзи могут по− просить подписать соглашение о кон− фиденциальности, что позволит фран− чайзеру в ходе переговоров раскрыть ценную (в том числе финансовую) ин− формацию о перспективах возможно− го сотрудничества. После первой встречи потенци− альный франчайзи обычно получает «тайм−аут», чтобы изучить сделанные ему предложения, пообщаться с дей− ствующими франчайзи сети и оценить собственные возможности. Но неред− ко уже эта встреча заканчивается подписанием соглашения о намере− ниях, выступающего в качестве пред− варительного договора. Для будущего франчайзи это возможность докумен− тально закрепить свой интерес к франшизе, на которую, возможно, претендуют и другие инвесторы. Кстати, попросить «тайм−аут» мо− жет и франчайзер, если ему нужно время для проверки финансовых воз− можностей кандидата и сбора допол− нительной информации о нем. Осо− бенно важно это в тех случаях, когда на одну франшизу, гарантирующую эксклюзивные права на марку в гра− ницах региона, претендует несколько сильных кандидатов. В тех случаях, когда поток канди− датов достаточно велик, франчайзе− ры, как правило, выстраивают про− цедуры отбора в соответствии с классическим методом, именуемым

«воронкой продаж». В простейшем случае это таблица, позволяющая сгруппировать всех потенциальных франчайзи в соответствии со стадия− ми переговорного процесса. Одно− временно такой подход позволяет вы− явить узкие места в процессе отбора (например, в тех случаях, когда франчайзер недоволен динамикой роста сети). Так, может оказаться, что из всех заинтересованных предпри− нимателей, приехавших на встречу, лишь каждый пятый заключает дого− вор, а остальные отказываются от проекта в пользу конкурента. Воз−

ЧЕМ КРУПНЕЕ ФРАНЧАЙЗЕР, ЧЕМ «ВКУСНЕЕ» ЕГО ПРЕДЛОЖЕНИЕ, ТЕМ ТРУДНЕЕ КАНДИДАТАМ ДОБИТЬСЯ ЛИЧНОЙ ВСТРЕЧИ С ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ МАРКИ. И ЭТО ТОЖЕ СВОЕГО РОДА ТЕСТ можно, это повод задуматься о логике ведения переговоров и внесении не− которых корректив.

Метод Дарвина Хорошо известно: франчайзеры, продвигающие известные (как прави− ло, международные) брэнды, исполь− зуют довольно жесткие методы отбора франчайзи. Такие компании не зани− маются активным поиском партнеров, так что порой даже на поиск их контак− тов требуются значительные усилия. Но и в том случае, если заинтересо− ванный в получении франшизы пред− приниматель все−таки найдет нужный e−mail, ответят ему, скорее всего, лишь после третьего, а то и пятого письма.

«Воронка продаж» франшизы Îáùåå êîëè÷åñòâî çàïðîñîâ êàíäèäàòîâ íà ïðèîáðåòåíèå ôðàíøèçû

100%

Êîëè÷åñòâî êàíäèäàòîâ, ñîîòâåòñòâóþùèõ íåîáõîäèìûì òðåáîâàíèÿì, èñõîäÿ èç ïðåäîñòàâëåííîé èìè èíôîðìàöèè

Ïåðâîå çíàêîìñòâî è èíòåðâüþ

70%

Êîëè÷åñòâî êàíäèäàòîâ, îæèäàíèÿì êîòîðûõ ñîîòâåòñòâóåò ïðåäëàãàåìàÿ ôðàíøèçà

Ïåðâîå èíòåðâüþ

60%

Êîëè÷åñòâî êàíäèäàòîâ, ïðèåõàâøèõ íà ïåðâóþ î÷íóþ âñòðå÷ó ñ ôðàí÷àéçåðîì

Âñòðå÷à

30%

Êîëè÷åñòâî êàíäèäàòîâ, ñîîòâåòñòâóþùèõ òðåáîâàíèÿì è ãîòîâûõ ïðèîáðåñòè ôðàíøèçó, îäíàêî âûíóæäåííûõ ïðåæäå íàéòè Ñòàäèÿ ãîòîâíîñòè ïîäõîäÿùåå ïîìåùåíèå

20%

Êîëè÷åñòâî êàíäèäàòîâ, êóïèâøèõ ôðàíøèçó è îòêðûâøèõ áèçíåñ ïîä ìàðêîé ôðàí÷àéçåðà

10%

Íà ïðèìåðå ìàãàçèíîâ êîñìåòèêè

Таким образом франчайзеры устанав− ливают защитный фильтр, через кото− рый проходят лишь самые активные и настойчивые кандидаты. Но бывает и иначе. «Доступ к телу» франчайзера открыт для всех жела− ющих, однако во время переговоров кандидата вдруг начинают отговари− вать от покупки франшизы. Это тоже фильтр, разве что в форме психоло− гического теста: если кандидат под− дастся на уловку, значит, этот проект ему не слишком интересен. Впрочем, самый нестандартный метод — полное отсутствие всякого

Ïîäïèñàíèå äîãîâîðà

отбора: франшизы продаются всем подряд, иногда даже дистанционно — без личной встречи с предпринима− телем. Обычно так действуют начина− ющие франчайзеры, которым не при− ходится выбирать кандидатов, но нужно любой ценой развивать сеть. По мнению специалистов, такая сис− тема вполне допустима для молодого, неопытного франчайзера. Однако если и в дальнейшем компания будет придерживаться той же стратегии, это должно стать настораживающим си− гналом уже для франчайзи: возможно, в проекте что−то не так.

*** На Западе средний срок действия договора франчайзинга составляет около 15 лет. В России — три года. И нет ничего удивительного в том, что зарубежные франчайзеры куда более скрупулезно подходят к отбору парт− неров, чем их российские коллеги. И все же следует признать: совершен− ных и уж тем более универсальных методов отбора франчайзи не су− ществует. И жестко отбирающий партнеров франчайзер, и тот, кто следует «мягкой» модели, со време− нем могут обнаружить в сети проб− лемные элементы. В связи с этим очень большое значение приобрета− ют дальнейшие коммуникации фран− чайзера с новыми франчайзи и мони− торинг их деятельности. 31 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ТЕТ А ТЕТ АЛЕКСАНДР ИЗОСИМОВ

ЮЛИЯ КАЛИНИНА

ПРОГРАММА НА ЗАВТРА

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ВЫМПЕЛКОМА ПЫТАЕТСЯ ПОДГОТОВИТЬ КОМПАНИЮ К ОЧЕРЕДНЫМ КРУТЫМ ПОВОРОТАМ, КОТОРЫЕ ВЫПИСЫВАЕТ РЫНОК МОБИЛЬНОЙ СВЯЗИ. ВПРОЧЕМ, ДЛЯ АЛЕКСАНДРА ИЗОСИМОВА ЭТО ПРИВЫЧНОЕ ЗАНЯТИЕ. ымпелКом призывает своих абонентов жить на яркой сторо− не. Александр Изо− симов и сам старает− ся следовать корпо− ративному слогану. У него светлый кабинет и лучезарная улыбка. А одна из сотрудниц компании, с которой «Бизнес−журнал» беседо− вал в ожидании интервью, совершенно искренне заявила: «Он наше Солнце». Когда Изосимов говорит о труднос− тях, почему−то не возникает никаких сомнений в том, что он обязательно их преодолеет. Однако это вовсе не озна− чает, что одному из самых успешных российских топ−менеджеров не о чем беспокоиться. Как раз забот и пере− живаний у Изосимова достаточно. Ма− ло того, он постоянно анализирует вероятность возникновения неприят− ностей в будущем, чтобы вовремя под− готовить к ним компанию. Проработав всего несколько меся− цев в должности генерального дирек− тора, в январе 2004 года Александр Изосимов обратился к менеджменту ВымпелКома с письмом, в заголовке которого значилось: «Что дальше?». С тех пор прошло четыре года, а акцио− неры компании недавно заключили с Изосимовым контракт на очередной срок. Значит, предугадать то, что будет «дальше», все−таки удалось. — Александр, о чем вы писали в том знаменитом письме? — На самом деле письмо было очень простое. В нем говорилось о приоритетах в развитии компании. И не думаю, что там содержались какие−то особенные откровения. Собственно, дело было даже не в письме как тако− вом, а в том, что после его появления мы провели большую конференцию, в

32 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ходе которой весь менеджмент компа− нии принял участие в обсуждении главного вопроса: как нам работать дальше, куда и как двигаться. Если коротко, речь шла о следую− щем. Конкуренция на быстрорасту− щем рынке существенно отличается от того, что происходит на рынке ста− бильном. Наш рынок в то время как раз наращивал темпы роста. И нам необходимо было подготовиться к очередному рывку, многое поменять. Впоследствии был проведен ребрэн− динг, мы изменили систему ценооб− разования, сместили фокус компании с экстенсивного роста абонентской базы на оптимизацию выручки, потом перешли на возвратные коэффици− енты… Все это и многое другое мы делали в рамках выработанной стра− тегии. — История показала, что время для осуществления реформ было выбрано правильно. Но как вам удалось, про− работав на тот момент в компании все− го несколько месяцев, увидеть пробле− мы и оценить перспективы? «Эффект свежего взгляда»? — Отчасти да. При этом мне очень не хочется, чтобы возникла иллюзия, будто я выступил в роли этакого про− видца. Все куда проще. Я пришел из другой индустрии на новый для себя рынок уже с некоторым опытом и уви− дел компанию сквозь эту призму. На− пример, было ясно, что вся индустрия мобильной связи страдает от отсут− ствия полноценного маркетинга и брэндинга. Она была построена тех− нарями и для технарей. А я увидел возможность применить тот опыт, кото− рый получил прежде, работая в сег− менте FMCG. — То есть следует поблагодарить Mars, где вы прошли отличную школу?

— Ну, наверное, так. При этом лю− бой новый руководитель в первое вре− мя чувствует себя совершенно свобод− ным от устоявшихся в компании моде− лей. Потом, уже поварившись в этой среде, проникаешься другими мен− тальными моделями. Без этого нельзя, и это как раз неплохо. Это тоже опыт. На− конец, просто невозможно каждый день терзать себя вопросами о том, так ли ты живешь, так ли работаешь. Но, повторяю, сам по себе эффект свежего взгляда очень важен: никаких стереотипов, все пути открыты. Ты на− чинаешь строить свою модель, а в ре− зультате приходишь к выводу о необ− ходимости иначе расставить приори− теты. Решаешь, что можно, а чего нельзя. Оцениваешь, как те или иные конкурентные действия будут сказы− ваться на рынке. И, наконец, новый топ−менеджер может позволить себе такую роскошь, как возможность экс− периментировать. И все−таки, возвращаясь к началу разговора, хотел бы заметить: вряд ли следует ограничивать стратегические изменения теми решениями, которые были приняты в 2004−м. Рынок так быстро развивался, что 2004 год — это одна история, 2005−й — совершенно другая, 2006−й — третья. Каждый год происходило много важного, при этом стратегическая динамика ВымпелКома оказалась совершенно феноменаль− ной. — Несколько лет назад, выступая на Российском экономическом форуме в Лондоне, вы упомянули о появлении «антикризисного комитета», главная задача которого — не «спасать», а предугадывать грядущие риски. Как работает эта структура? — Комитет этот живет и работает. Довольно сложно в двух словах опи−

«ЧТО ДАЛЬШЕ?» — ГЛАВНЫЙ ВОПРОС, КОТОРЫЙ ДОЛЖЕН ЗАДАВАТЬ СЕБЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ ТОП−МЕНЕДЖЕР

ТЕТ А ТЕТ АЛЕКСАНДР ИЗОСИМОВ

Сила отдачи 38 36 34 32 30 28 26 24 22 20

ВымпелКом: выручка в расчете на сотрудника, тыс. долл.

32,22 30,84 31,62 28,83 29,44 30,12

Январь

Март

Май

34,68 35,26 35,81 33,01 33,48 33,98

Июль

Сентябрь

Ноябрь

2007 год

По данным компании

сать, как это происходит, хотя на кон− цептуальном уровне все достаточно просто. Есть несколько источников возникновения потенциальных рисков во внешней среде, причем к ним мы не относим собственно бизнес−рис− ки, связанные с конкуренцией. Речь идет о регуляторных, законодатель− ных и макроэкономических процес− сах, которые могут негативно повли− ять как на рынок в целом, так и на нашу компанию. В команду антикри− зисного комитета входят люди, кото− рые отвечают у нас за эти сферы. Причем эти люди не просто «смотрят наружу», но и выстраивают коммуни− кации с проблемными сегментами окружающей среды. Вообще, термин «кризис» исполь− зуется сегодня слишком широко. При этом кризисов в полном смысле слова на самом деле происходит на так уж много. Что такое кризис? Наверное, можно сказать так: кризис — это по− следствия того или иного сравнительно неожиданного события, к которому вы не готовы. Как следствие, возникает ситуация неопределенности: непонят− но, что делать, но что−то делать нужно. И вы вынуждены искать варианты аде− кватной реакции. Превентивные меры как раз и со− стоят в том, чтобы проработать воз− можные сценарии заранее и догово− риться о том, каким будет ответ. Тем самым в максимально возможной сте− пени удается избавиться от неопреде− ленности. Предположим, мы знаем, что гото− вятся какие−то изменения в регуля− торной сфере. Нам известны источни− ки этих изменений. Мы понимаем, для чего, кем и как они будут реализованы, пытаемся понять, есть ли у нас воз− можности повлиять на развитие собы− тий… Если применять такой подход, устойчивость бизнеса намного повы− шается. Но если вдруг мы открываем 34 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

газеты и неожиданно для себя узнаем, что регуляторная среда уже поменя− лась и начиная с сегодняшнего дня оказывает на нас мощное воздей− ствие — вот тогда это кризис. Антикризисный комитет действи− тельно появился как орган, решавший текущие кризисные проблемы, однако со временем превратился в инстру− мент управления рисками. Разница принципиальна: управление рисками позволяет снизить неопределенность, а происходящие события из кризисных переходят в разряд «рабочих». Я уверен, что кризисы в бизнесе часто возникают как раз из−за невоз− можности или неумения предвосхи− щать события. Заметьте: способность предвосхитить, предугадать, «уви−

чтобы заставить ее работать так, как вы считаете нужным? — Разумеется, система управления менялась и меняется. Это совершенно естественный процесс, ведь компания адаптируется к новым задачам. В 2003 году большая часть нашего биз− неса была сосредоточена в Москве; тогда ВымпелКом только−только начи− нал выстраивать региональное при− сутствие. А уже в 2004−м экспансия в целом завершилась. Прежняя система управления была слишком централи− зованной. Но когда масштабы бизнеса региональных офисов начали подби− раться к сотням миллионов долларов, стало ясно: нужна новая система управления. В результате мы перестроили прежнюю вертикальную систему, сде− лав ее двухуровневой, а затем, после выхода в страны СНГ, перешли к бо− лее сложной трехуровневой схеме. В частности, региональные директора полностью отвечают за результаты бизнеса на своей территории, однако часть ключевых решений, включая инвестиционную политику, формиро− вание планов и ключевые назначения, остается в центре. — И как часто требуется вмеша− тельство центра? — В зависимости от ситуации часть вопросов нам иногда приходилось

ТАКИЕ ГИГАНТЫ, КАК MARS ИЛИ PROCTER & GAMBLE, МОГУТ СЕБЕ ПОЗВОЛИТЬ РОСКОШЬ НЕ ИНТЕРЕСОВАТЬСЯ СОСТОЯНИЕМ РЫНКА ТРУДА: КАДРЫ ДЛЯ СЕБЯ ОНИ ВЫРАЩИВАЮТ САМОСТОЯТЕЛЬНО деть» будущее вовсе не означает по− пыток это будущее изменить. Но вот подстроиться, заранее принять необ− ходимые меры — это как раз и есть главная задача антикризисного коми− тета. Когда вы уже плывете в открытом море, и начинается шторм, лодку пе− рестраивать поздно. Нужно либо ис− кать тихую гавань, либо убирать па− руса, либо молиться. Но в любом слу− чае лучше заранее держать в голове список возможных действий. Как ми− нимум, вы трезво оцениваете спектр доступных решений и можете выбрать наиболее эффективный вариант. — Насколько сильно вы перестрои− ли систему менеджмента ВымпелКома,

контролировать более тщательно, ограничивая свободу принятия реше− ний на местах. Хороший пример — це− ны на услуги. Нам было очень важно оставить за центральным офисом по− следнее слово в вопросах ценообра− зования. Вот почему мы ставили жест− кие рамки, в которых могли варьиро− ваться цены в регионах. Кстати, развитие не останавливает− ся ни на минуту. За три года мы про− шли путь от бизнеса, описываемого короткой формулой «Москва плюс…», до присутствия в шести странах. Сей− час ведем переговоры с Вьетнамом, так что наша география продолжает расширяться.

ТЕТ А ТЕТ АЛЕКСАНДР ИЗОСИМОВ

Как следствие, мы обязаны были искать организационные решения, ко− торые позволили бы адаптироваться к такому росту. Централизованная функциональная система просто не способна управлять таким ростом и таким географическим разбросом. Я точно знаю, что в дальнейшем управ− ленческая система компании продол− жит меняться. Просто невозможно представить себе универсальную сис− тему, созданную однажды и навсегда. Базовые принципы построения и воз− можная масштабируемость системы менеджмента должны быть заданы. Однако сама по себе она может и должна эволюционировать. — А как менялась корпоративная культура компании? — Когда топ−менеджер приходит из компании, отношения в которой по− строены на принципах меритократии, трудно предположить, что на новом месте он оставит без изменений сло− жившиеся принципы поведения и взаимоотношений. Поэтому в меру возможностей я пытался изменить эту среду. Вот только дело это на самом деле очень непростое. Вы не можете сказать сотрудникам: с завтрашнего дня вы будете работать по−другому! Внутренняя корпоратив− ная культура — объект, с одной сторо− ны, очень хрупкий, а с другой — весь− ма устойчивый. Так что «наскоком», несколькими посланиями или выступ− лениями перед коллективом здесь ни− чего не изменишь. Изменения должны происходить в течение длительного времени, изо дня в день, на всех уров− нях. Не буду утверждать, что в нашем случае процесс полностью завершен. Но изменения, конечно, есть. Недавно у нас прошла конферен− ция — сродни той, что состоялась пос− ле моего письма в 2004 году. Так вот, если сравнить качество, глубину, саму природу дискуссии тогда и сегодня, то это… просто ночь и день! Изменения налицо. Люди выросли, изменились и ментально, и поведенчески. Вот это, наверное, и есть лучшая иллюстрация: если правильно задать направление, если цели реальны и достижимы, ор− ганизация начинает двигаться вперед и меняться изнутри. — Все, о чем мы с вами говорим, — не только и не столько процессы, сколько люди. Российский рынок сто− нет от нехватки кадров. Вам тоже не хватает правильных людей? — Мы, наверное, одна из самых привлекательных на российском рын−

ке крупных компаний, в которой многие хотели бы работать. Тем не менее и у нас постоянно возникают проблемы с кадрами. На многие позиции мы до− статочно долго ищем подходящих кан− дидатов. Московский кадровый рынок очень труден. У половины стґ оящих кандида− тов, как правило, имеется два–три предложения о работе, у четверти — по пять–шесть. Рынок не просто тру− ден, но и «тонок». Ничего удивитель− ного, если иметь в виду, как выросли масштабы бизнеса в России. Нужных людей найти сложно, по− тому что «сами по себе» они не появ− ляются. Откуда их взять? Американ− ский рынок формировался столетия−

ми — и с точки зрения как опыта ве− дения бизнеса, так и развития систе− мы подготовки специалистов. Вот по− чему такие гиганты, как Mars или Procter & Gamble, могут себе позво− лить роскошь вообще не интересо− ваться состоянием рынка труда во− круг: благодаря развитой системе на− ставничества они выращивают для себя управленческие кадры сами. В России такого пока нет. Уже есть те, у кого можно учиться. Но эти люди чаще всего предельно загружены. Да и внятная система, позволяющая учиться у старшего менеджера и прогрессиро− вать, в наших компаниях пока редкость. Другая проблема — стремительный кадровый рост. Те, кто сегодня зани−

ВымпелКом: консолидированные итоги — 2007 Рост выручки более чем на 47,3% (7,2 млрд долларов) Рост OIBDA на 46,7% (3,6 млрд долларов) Годовой показатель маржи OIBDA — 50,2% Позитивный свободный денежный поток увеличился почти в 3 раза, достигнув 1,26 млрд долларов Ïî äàííûì êîìïàíèè

35 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Àëåêñàíäð Èçîñèìîâ óâåðåí: íîðìàëüíîé ñèñòåìû áèçíåñ−îáðàçîâàíèÿ ó íàñ ïîêà íåò. À ëó÷øèå óïðàâëåíöû ðàñòóùèõ ðîññèéñêèõ êîìïàíèé ñëèøêîì ïåðåãðóæåíû, ÷òîáû óäåëÿòü âíèìàíèå ðàçâèòèþ äðóãèõ.

мает высшие позиции в российских компаниях, еще пять лет назад сами не знали, как работать в большом бизне− се. Растущая экономика еще не на− училась воспроизводить менеджмент в необходимом количестве и c требуе− мым качеством. — Но система бизнес−образования в России все−таки развивается… — Если честно, я очень скептически отношусь к российскому бизнес−об− разованию. Ну не верю я, что профес− сор, который когда−то учил студентов политэкономии, вдруг переквалифици− ровался в эксперта по менеджменту! Вся логика обучения до сих пор по− строена на том, что разрабатывается некоторый дидактический материал, который затем пересказывают слуша− телям. В лучшем случае используются переводы западных учебников. Не всегда, впрочем, удачные. На мой взгляд, это лишь отчасти образование. И, безусловно, «невысокий полет». Ведущие мировые бизнес−школы сильны прежде всего своей профес− сурой, которая постоянно ведет иссле− дования, работает с компаниями, за− 36 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

нимается консалтингом, аккумулирует новые идеи. Исследовательская со− ставляющая как раз и отличает лучшие десять–двадцать школ от всех осталь− ных. Так что пока нормальной системы бизнес−образования в стране нет. По−настоящему эффективные управленцы в растущих российских компаниях — дефицитный ресурс, они перегружены и не в состоянии уделять достаточно внимания разви− тию других. Плюс — нет языка! Нет хорошего английского языка, который позволил бы учиться в лучших зару− бежных бизнес−школах. Комбинация всех этих факторов и формирует кад− ровый дефицит. — Есть и другая проблема: в России рост зарплат начинает обгонять ре− альную эффективность бизнеса. К че− му это приведет? — Структура развитого кадрового рынка напоминает пирамиду. А у нас это пока… цилиндр, поскольку боко− вые части пирамиды не заполнены. Зарплатные ожидания, да и ожидания с точки зрения скорости продвижения

по карьерной лестнице — абсолютно неадекватны. И генерируемой россий− скими компаниями эффективности действительно не хватает для того, чтобы поддерживать этот рост. Но… Если потребности настолько велики, что «лучше кто−то, чем никто», ничего другого не остается: реальная подго− товка кандидатов становится относи− тельной величиной. Можно ли найти за те же деньги бо− лее эффективного человека на Запа− де? Можно. Мало того, стоить он будет даже дешевле. Но вот будет ли такой человек эффективен в России — большой вопрос. Во−первых, языко− вой барьер. А те, кто знает язык, стоят уже совершенно других денег. Во− вторых, есть определенная проблема с пониманием нашей… византийской среды: тот, кто эффективен в привыч− ном понимании на Западе, в России становится менее действенным. Конечно, рынок будет эволюциони− ровать. Мы движемся к международ− ным стандартам, нарастает переноси− мость знаний, опыта. В какой−то момент, безусловно, нынешний зарп−

ТЕТ А ТЕТ АЛЕКСАНДР ИЗОСИМОВ

латный бум прекратится, а проблем с кадрами будет меньше. — Теперь вопрос от имени абонен− тов — о перспективах 3G. Что уже можно «потрогать руками» — и кому это нужно? — Кому это нужно? Помнится, в конце 80−х аналитики McKinsey были уверены, что проникновение мобиль− ной связи никогда не превысит 10%, поскольку налицо избыток мощностей связи фиксированной. Как мы видим, результат оказался совсем иным. В нашей индустрии прослеживается любопытная тенденция: нередко люди сильно переоценивают ожидаемый эффект от появления тех или иных но− ваций в ближайшие три–пять лет. И сильно недооценивают эффект, кото− рый будет ощущаться спустя десяти− летие. В связи с появлением технологий 3G действительно было очень много обещано, но пока мало что произошло. В чем дело? На концептуальном уров− не все давно понятно, однако с аппа− ратной и технологической точки зрения рынок еще не созрел. В част− ности, первые телефоны, поддержи− вающие технологии третьего поколе− ния, на самом деле совершенно не со− ответствовали реальным требованиям. Теоретически можно загрузить сайт на крошечный экран? Можно. Можно по−

скоростей уже вполне достаточно. Те− перь весь вопрос в том… — …«что дальше»? — Именно. До недавнего момента не было ни скорости, которая появи− лась только вместе с HSPA, ни уст− ройств, которые эту скорость могли бы «переваривать». А затем появился iPhone. Это не терминал третьего поко− ления. Но Apple продемонстрировала: можно сделать устройство такой мощ− ности, которая позволит пользоваться Интернетом с соответствующим качес− твом. Это точка перелома, которая даст возможность всем остальным произво− дителям искать новые подходы. Как только у пользователя в руках окажется соответствующее новым возможностям устройство, он начнет прибегать к пе− редовым услугам передачи данных в четыре−пять раз чаще. Соединив широкополосный Интер− нет с мощным телефоном, мы получим все то, что предлагает Всемирная пау− тина. Этот рывок определит развитие индустрии. То, что происходило до сих пор, сродни доступу в Интернет через dial−up с плохонького компьютера. Те− перь же мы стоим на пороге качест− венных изменений. Кстати, в развитии своей сети мы будем, особенно на первом этапе, де− лать упор не столько на услуги для те− лефонов, сколько на модемы, которые

НЕ ВСЕ ПРОГНОЗЫ СБЫВАЮТСЯ. В КОНЦЕ 80 Х АНАЛИТИКИ MCKINSEY БЫЛИ УВЕРЕНЫ, ЧТО ПРОНИКНОВЕНИЕ МОБИЛЬНОЙ СВЯЗИ НИКОГДА НЕ ПРЕВЫСИТ 10%. ОДНАКО РЕЗУЛЬТАТ ОКАЗАЛСЯ СОВСЕМ ИНЫМ смотреть кино? Да. Но можно ли полу− чить от этого удовольствие? Никакого! Технологически это можно сделать. Но с пользовательской точки зрения это совершенно бессмысленно. И все же в прошлом году произо− шли две вещи, которые переопреде− лили грядущие события. Прежде всего речь идет о начале разворачивания сетей HSPA, которые условно относят− ся к поколению «3,5» и позволяют предоставлять услуги беспроводного широкополосного Интернета со ско− ростью более мегабита в секунду. Участники недавней дискуссии в Давосе, в которой принимал участие Билл Гейтс, сошлись на том, что таких

дадут возможность сделать широкопо− лосный Интернет доступным практи− чески повсюду. Кроме того, для нас это станет мощным источником дополни− тельной выручки. Что же касается восприятия и ис− пользования новаций клиентами, то как только возникает адекватное по цене, качеству исполнения и доступности рыночное предложение, проникнове− ние новых услуг увеличивается в гео− метрической прогрессии. Моим роди− телям по 75, года три назад я купил им первый компьютер, а сегодня они с внуками общаются через Skype. Уро− вень пользовательской «продвинутос− ти» — будь здоров!

Когда−то чудом считался телевизор: люди ходили в гости к тем счастливчи− кам, у которых был КВН. А потом «чу− до» превратилось в абсолютно обыч− ную вещь. То же самое произошло и с мобильными телефонами, разве что за гораздо более короткий срок. Точно так же ситуация будет развиваться и с мобильным Интернетом. — Особая история — наложенные сервисы в сетях сотовой связи — VAS. Что будет с этим сегментом после при− хода 3G? — Мне кажется, потенциал роста и развития сервисов VAS себя исчерпал. Продавать контент в столь жестких рамках очень сложно. Получается до− рого, да и качество услуг оставляет же− лать лучшего. Зато если на секунду за− быть о VAS и назвать это просто «него− лосовыми услугами» — все встанет на свои места. Думаю, именно Интернет как раз и будет определять конкурент− ную среду на этом сервисном уровне. Сегодня для запуска каждой новой услуги VAS требуется преодолеть мно− жество «слоев». Первый — сеть опе− ратора, представленная радио− и фиксированной частью. Второй — операционные системы и платформы, используемые как операторами, так и производителями телефонов. Причем в последнем случае платформ и опе− рационных систем — множество. Зна− чит, запуская новую контентную услугу, нужно разработать программное обеспечение, совместимое со всеми «слоями». Слишком сложно. Всерьез с такой задачей могут справиться только операторы. Зато с переходом на широкополос− ный беспроводной Интернет все ста− новится простым, понятным и про− зрачным. В телефонах останется лишь несколько операционных систем, вся эта разношерстность исчезнет. В ито− ге появятся действительно привлека− тельные услуги, особенно если учесть возможность определения местополо− жения абонента. Тогда и доля трафи− ка, приходящегося на данные, будет драматически расти. А значит, нам, операторам, пора снова задуматься о том, где и как мы конкурируем. — Похоже, для вас как генерально− го директора ВымпелКома это сегодня главный вызов? — Скорее все−таки приходится иметь дело с композицией вызовов и проблем, о которых мы говорили. Впе− реди очередные крутые повороты. И я должен сделать так, чтобы компания в них успешно вписалась. 37 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

лЪлалълЊлБлЏлџлљ лњ лЏлълЉлЉлў лћлюлўлблалўлЎ лћлЋлЮлўлАлълњ

лДлблъ лћлЏл» лЌлљлЪлљлћлЮлълЎ лЋлњлалълЪлФ лўлЏлў лАлелљ Рђћ лЮлЋлАлЏлФлЦлљлЮлЮлФлЎ лў лАлџлљлЮлћлљлЏлглЮлФлЎ ┬ФлЏлълЉлЉлўлЊлЋлЎлб┬╗, лблъ лћлЏл» лалълАлАлўлў лЪлълћлДлљлА Рђћ лълЉлФлДлЮлљл» лЮлЋлЌлљлЌлълалЮлљл» лЪлалљлџлблўлџлљ. лДлЋлю лњлФлелЋ лалълЏлг лЊлълАлБлћлљлалАлблњлљ лў лљлћлюлўлЮлўлАлблалљлблўлњлЮлълЋ лћлљлњлЏлЋлЮлўлЋ, лблЋлю люлЋлЮлглелЋ лЪлълЪлљлћлљлЋлблАл» лЪлалЋлћлАлблљлњлўлблЋлЏлЋлЎ лЉлўлЌлЮлЋлАлљ, лџлълблълалФлЋ лЋлЕлЋ лЮлЋ лњлбл»лЮлБлблФ лњ лўлЊлалБ ┬ФлЏлълЉлЉлўлЌлю лЪлъ лалБлАлАлџлў┬╗ Рђћ лЦлълбл» лЉлФ лЮлљ лЪлалўлюлўлблўлњлЮлълю лБлалълњлЮлЋ. 38 лЉлИлилйлхЛЂ лХЛЃЛђлйл░л╗ люлљлЎ Рёќ 09. 2008

ТЕМА

Фото: ИТАР−ТАСС

ЛОББИЗНЕС

роект закона о регу− лировании лоббист− ской деятельности, который несколько раз пытались внести на рассмотрение Госдумы с 1995 года, так и не получил хода. На деле выяс− нилось, что по−настоящему его прос− то… некому лоббировать. Один из разработчиков законопроекта, депутат

Госдумы первого созыва и политолог Владимир Лепехин, недавно очень со− крушался, что закон не удалось при− нять именно тогда, в «романтический период», когда все (в том числе и биз− нес) еще верили, что возможно уста− новить честные правила игры. Потому что потом ситуация изменилась: «Пра− вительство было фактически привати− зировано лоббистами. Оно состоит из чиновников, представляющих различ− ные группы давления, поэтому им просто не нужно, чтобы кто−то их ре− гулировал». В итоге мы получили «дикий лоб− бизм» с изрядной коррупционной со− ставляющей. Влиятельные лоббисты на Западе — почтенные члены обще− ства или уважаемые институты, кото− рые ставят своей целью воздейство− вать на органы законодательной и исполнительной власти для принятия выгодных бизнесу решений. При этом должностные лица, на которых лобби− сты воздействуют (как правило, леги− тимными средствами), из кожи вон ле− зут, чтобы подчеркнуть, что не имеют личной заинтересованности в реше− нии вопроса, а преследуют обще− ственный интерес. В России все иначе: самые влия− тельные наши лоббисты по большей части сидят в Думе, правительстве или аппарате президента и сами непо− средственно участвуют в принятии нужных им решений, причем их анга− жированность и аффилированность с бизнесом нередко видна невооружен− ным глазом. В России лоббисты не же− лают толпиться в лобби, поскольку уже проскользнули во власть. «Произошло искажение понятия «лоббизм», — го− ворит Ольга Филатова, управляющий партнер консалтинговой группы Walter Walls. — Так что представители рос− сийского бизнеса нередко считают лоббистами самих государственных чиновников». Самая красивая версия, объясняю− щая происхождение термина «лоб− бизм», связана с американским пре− зидентом Улиссом Грантом (занимал пост в 1869–1877 годах). Супруга Гранта не терпела в Белом доме си− гарного дыма, поэтому президент вре− мя от времени удалялся в расположен− ный неподалеку фешенебельный отель Willard, чтобы выкурить сигару и пропустить рюмку бренди. Здесь, в лобби отеля, президента и атаковали многочисленные ходоки по делам. Со временем это превратилось в настоя− щее нашествие, и Грант был вынужден

отказаться от своих вылазок, объясняя, что его вконец «залоббировали». Кстати, уже из этой полуапокрифи− ческой истории можно сделать вывод: лоббистскую деятельность не худо бы регулировать.

Imagine! «По приглашению директора фут− больного клуба и за его счет я восемь раз ходил на матчи, иногда не один, а с братом… Слетал с женой на Маршал− ловы острова, проживание оплатила неправительственная организация… Получил поддержку от местной компа− нии, которая предоставила услуги хос− тинга моему сайту по цене ниже ры− ночной…». Это вовсе не отчет неведомого блоггера по поводу проведенного лета. Это трогательные записки английских парламентариев, с которыми любой желающий может ознакомиться на официальном сайте парламента www.parliament.uk. Здесь в разделе «Реестр интересов» (Register of Members’ Interests) они исповедуются о полученных благах, которые потенци− ально могут вызвать их ангажирован− ность при отправлении законодатель− ных функций. И не забывают присово− купить сведения о приобретении долей в предприятиях, доходах со сдаваемой внаем квартиры и проч. Наставление для парламентариев по внесению за− писей в реестр гласит: «Сомневаетесь, стоит ли упоминать здесь о чем−то или нет? Единственное правильное реше− ние: упоминайте!» Великобритания сделала акцент на контроле не за лоббистами, а за объ− ектами лоббирования. Лоббистам здесь предложено самим создавать саморегулируемые организации для выработки внутрицеховых правил и надзора за их соблюдением. Зато гос− служащих контролируют с помощью достаточно жесткого документа — Ко− декса государственной службы (Civil Service Code). Члены парламента и правительственные чиновники должны неукоснительно соблюдать принцип: никакой личной материальной заинте− ресованности и никакого вознаграж− дения от третьих лиц в процессе ис− полнения обязанностей. Несбывшийся российский закон о лоббизме отчасти напоминает соот− ветствующее американское законода− тельство, только действующее. США — поборники контроля непосредственно над лоббистами. Законодательную ос− нову здесь составляют федеральный 39 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ТЕМА

Фото: AP Photo / Gerald Herbert

ЛОББИЗНЕС

«Õóäîæåñòâà» àìåðèêàíñêîãî ëîááèñòà Äæåêà Àáðàìîôôà, èç−çà êîòîðûõ â ÑØÀ â 2006−ì ðàçãîðåëñÿ «ëîááèãåéò», â Ðîññèè â ëó÷øåì ñëó÷àå ïîòÿíóëè áû ëèøü íà íåãðîìêèé ëîêàëüíûé ñêàíäàëü÷èê.

Русские идут! Несекретные лоббистские файлы на сайте сената США (www.soprweb.senate.gov), в кото рых американские лоббисты отчи тываются о своей деятельности, выявляют достаточно низкую ак тивность российских компаний по воздействию на американский ис теблишмент: В 2003 году ГМК «Норильский никель» выплатил лоббистам 80 тысяч долларов за услуги «по мониторингу и консультированию в связи с рассмотрением властями соглашения о приобретении собст венности». Речь шла об одобрении сделки по приобретению Норнике лем за 341 млн долларов контроль ного пакета единственного в США производителя палладия и плати ны — компании Stillwater Mining. РАО «ЕЭС» заплатило лоббис там в 2003–2004 годах в общей

40 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

сложности 980 тысяч долларов за услуги «общего представи тельства». При этом, как явству ет из отчетов, исполнители в процессе работы вообще не име ли контактов с американскими госорганами. Структуры ЮКОСа с 2003 года потратили на лоббирование около 860 тысяч долларов. Сначала задачей было формировать у аме риканского правительства пози тивный взгляд на российские ком пании. Затем, с началом дела Хо дорковского и Лебедева, задачу переформулировали: «Обеспечи вать поддержку со стороны прави тельства США во имя торжества законности в России, в частности, в связи с действиями, предприня тыми российскими властями в от ношении первых лиц Менатепа и ЮКОСа».

закон о регулировании лоббизма (Federal Regulation of Lobbying Act, 1946 год) и закон о раскрытии лоб− бистской деятельности (Lobbying DisclosureAct, 1995 год). В реестре лоббистских организаций зарегистри− ровано около 18 тысяч компаний, а за лоббизм без регистрации полагается чувствительный штраф. Кроме того, лоббисты должны дважды в год пред− ставлять подробные отчеты о своей работе в канцелярию Палаты предста− вителей и Сенат. Так что любой жела− ющий на сайте Сената может полюбо− пытствовать, что делал лоббист, какой вопрос и по заказу какой компании лоббировал, с кем контактировал и сколько получил за свои услуги: про− зрачность процесса просто заворажи− вает. Независимый институт The Center for Responsive Politics только что подвел итоги 2007 года: оборот рынка лоб− бистских услуг в США составил 2,8 млрд долларов. Заметьте, это от− нюдь не доллары, рассованные по карманам чиновников за «решение вопросов», а вполне легальные суммы, потраченные бизнесом на доведение своей точки зрения до властей, с кото− рых государству заплачены все нало− ги. «Лоббизм доказал, что неподвлас− тен рецессии, — торжествует испол− нительный директор центра Шейла Крумхолц, отмечая рост рынка на 7,7% за год. — Похоже, чем хуже приходит− ся экономике, тем больше требуется бизнесу от государства!» Впрочем, никакая регламентация не спасает от «лоббигейтов», которые время от времени случаются. Послед− ний крупный скандал разразился в США в 2006 году в связи с деятельно− стью приближенного к республикан− цам «суперлоббиста» Джека Абра− моффа (Jack Abramoff), который щед− ро благодарил официальных лиц за помощь денежными суммами, гольф− турами в Шотландию и обедами в до− рогих ресторанах. В ходе следствия, например, выяснилось, что Абрамофф тратил около миллиона долларов в год лишь на аренду VIP−лож на стадионах для увеселения своих многочисленных «контрагентов» из органов власти. Вместе с Абрамоффом, получившим

ТЕМА ЛОББИЗНЕС

Романтизма нету Да, законодательное регулирование лоббизма не панацея. Но оно по край− ней мере позволяет расценить дея− тельность абрамоффых как однознач− ное зло. В России же передача власть предержащим столь незначительных «борзых щенков», какую практиковал американский суперлоббист, почита− ется за невинную шалость. Статус депутата Госдумы, положим, позволяет предложить бизнесу целый перечень недорогих лоббистских ус− луг, чем некуртуазно и пользуются не− которые парламентарии. Чего стоит, например, практика «заказных» депу− татских запросов, которые, по сведе− ниям руководителя Центра по изуче− нию проблем взаимодействия бизнеса и власти Павла Толстых, обходятся бизнесу в сумму от пяти тысяч долла− ров. В интересах «заказчика» такой запрос парламентария в правоохра− нительные органы может, например, содержать просьбу провести рассле− дование в отношении деятельности фирмы−конкурента. Помимо того, что адресат обязан ответить в установлен− ные сроки, парламентарий — инициа− тор запроса «имеет право принимать непосредственное участие в рассмот− рении поставленных им в запросе во− просов, в том числе на закрытых засе− даниях соответствующих органов» (ФЗ «О статусе члена Совета Федерации и статусе депутата Государственной Ду− мы»), то есть при необходимости на− ращивать лоббистское давление. Поскольку парламентарии по зако− ну пользуются правом на прием в пер− воочередном порядке должностными лицами органов власти и легко вхожи в любые кабинеты (мечта лоббиста!), они идеальные «ходоки по делам» для коммерческих структур, способные повлиять на результаты государствен− ных тендеров и получение выгодных заказов или свести с нужными людьми. Павел Толстых, ссылаясь на свои ис− точники в Думе, утверждает, что воз− награждение депутата в этом случае может составлять до десятка процен− тов от оборота. В ходу у депутатов и такой способ хорошенько прикрыть чей−либо биз−

В РОССИИ, СТРАНЕ ПОБЕДИВШЕГО «ЛОББИЗНЕСА», ГРАНИЦЫ МЕЖДУ ЛОББИ, ВЛАСТЬЮ И КРУПНЫМ БИЗНЕСОМ ОСНОВАТЕЛЬНО РАЗМЫЛИСЬ. И ЗАКОН О ЛОББИЗМЕ ПРОСТО НЕКОМУ ЛОББИРОВАТЬ

Âàøèíãòîíñêèé îòåëü Willard íåïîäàëåêó îò Áåëîãî äîìà. Çäåñü, â ëîááè îòåëÿ, õîäîêè ïî äåëàì è äîñàæäàëè ïðåçèäåíòó ÑØÀ Óëèññó Ãðàíòó, êîòîðûé â êîíöå êîíöîâ ïðèäóìàë òåðìèí «ëîááèçì».

Фото: AP Photo

шесть лет тюрьмы, за решетку отпра− вилось одиннадцать человек, среди которых были видные чиновники (уровня замминистра) и конгрессме− ны−республиканцы, а общение с ним повредило карьере множества поли− тиков.

41 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ТЕМА

Фото: ИТАР−ТАСС

ЛОББИЗНЕС

Çíà÷èòåëüíàÿ ÷àñòü äåïóòàòîâ èñïîëüçóåò Ãîñäóìó íå ñòîëüêî äëÿ çàêîíîäàòåëüíîé ðàáîòû, ñêîëüêî äëÿ ïîâûøåíèÿ ñâîåãî ñòàòóñà è ðàçâèòèÿ çà ñ÷åò íåãî àôôèëèðîâàííûõ áèçíåñ−ãðóïï.

нес от правоохранителей, как откры− тие в помещении коммерческой фир− мы своей общественной приемной, на которую распространяется принцип неприкосновенности. По слухам, такая услуга обходится в сумму от двух до десяти тысяч долларов в месяц. Классикой жанра стало открытие в 2005 году приемной депутата Владими− ра Овсянникова (прошел в Думу пятого созыва, но в феврале сложил свои полномочия) на складе столичной фирмы незадолго до прихода сотруд− ников ГУВД, намеревавшихся произ− вести обыск в рамках расследования уголовного дела о контрафакте. Осо− бенно активно в последние несколько лет открывались общественные при− емные депутата Виктора Черепкова (на последних выборах не прошел в Ду− му) — причем, по странному «совпаде− нию», именно в помещениях, вокруг которых в тот момент разгоралась 42 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

борьба за право собственности. Например, когда год назад на Сельско− хозяйственной улице в Москве произо− шел силовой захват здания коммерче− ской фирмы, рейдеры не стали подни− мать над крышей «Веселый Роджер», а первым делом прикрепили к дверям табличку «Общественная приемная депутата Виктора Черепкова». Впрочем, наблюдатели отмечают, что подобное поведение отдельных представителей депутатского корпуса постепенно маргинализируется. Но не потому, что его стали считать «неко− мильфо». — Ситуация серьезно поменя− лась, — объясняет Павел Толстых. — С одной стороны, гарантированно проходное место в партсписках для некоторых депутатов нового созыва обошлось в семь−восемь миллионов долларов. Трудно предположить, что люди шли в Думу, чтобы «отбивать» эту сумму путем предоставления «услуг» стоимостью в пять тысяч долларов. С другой, в отличие от третьего созыва, нынешний законодательный процесс консолидировался в руках фракции партии «Единая Россия». Если раньше в него активно было вовлечено около

70% депутатов Думы, то теперь — 30%. Это означает одно: большая часть парламентариев теперь использует Госдуму не как площадку для законо− дательной работы (то, для чего она со− здавалась), а для повышения своего статуса и развития за счет него аффи− лированных бизнес−групп. Доминирование «Единой России» в парламенте (70% депутатов) снизило межфракционную состязательность в законодательном процессе и свело к минимуму лоббистские возможности (и, соответственно, доходы) парла− ментских «миноритарных акционе− ров». Если раньше бюджет сопро− вождения законопроекта, в котором прослеживается интерес лоббистских бизнес−групп, эксперты оценивали в сумму от полумиллиона долларов, то сейчас он может быть и гораздо меньше, и гораздо больше. Многие вопросы решаются в ходе политичес− кого торга, включающего «размены» и «бартер» между различными группа− ми влияния — но уже не в парламенте в целом, а внутри фракции «едино− россов». Схожие процессы сращивания бизнеса и власти идут и в среде чи−

ТЕМА ЛОББИЗНЕС

новничества. Вектор двинулся в сторо− ну «совершенствования» коррупцион− ных практик: деньги в обмен на под− пись — это становится банальным да− же в регионах. — Один областной чиновник недавно мне на полном серьезе рас− сказывал, как у них «изживается» кор− рупция, — говорит Игорь Минтусов, председатель совета директоров ГК «Никколо М». — Мол, все больше ста− новится грамотных руководителей, ко− торые не берут денег за то или иное разрешение на развитие бизнеса на их территории. Дескать, прогрессив− ные чиновники берут теперь не бор− зыми щенками, а долей в бизнесе — и тогда у них возникает совсем иная мо− тивация и интерес. В стране победившего «лоббизне− са», где лобби, власть и крупный биз− нес спаялись так, что не понять, где кончается одно и начинается другое, действительно трудно сыскать идеа− листов, желающих добиваться законо− дательного регулирования лоббист− ской деятельности. Кому, кроме аб− страктного «общества», в том выгода?

«Легалы» индустрии влияния Официально называть себя «лоб− бистами» в России сейчас рискуют лишь некоторые общественные предпринимательские организации и отраслевые ассоциации — впро− чем, всячески стараясь отчистить этот термин от налипшей грязи и ди− станцироваться от носителей кон− вертов с деньгами. Еще, пожалуй, наберется с полдюжины специали− зированных фирм, включая пред− ставительства крупных международ− ных лоббистских компаний, которые предлагают услуги «легального лоб− бирования интересов вашего бизне− са». Да и то некоторые из них от гре− ха подальше пытаются прикрыться

термином GR (сокр. от англ. govern− ment relations — «взаимоотношения с госструктурами»). Что значит в нынешней России лоббировать легально, да еще на ком− мерческой основе? «Это означает — лоббировать по западным стандартам и искать точки взаимного интереса бизнеса и власти», — ответили опро− шенные «Бизнес−журналом» немно− гочисленные игроки легального лоб− бистского рынка. Более развернутый консолидиро− ванный ответ звучал примерно так: «При контакте с чиновниками мы все− гда говорим, интересы какой компании представляем, чтобы избежать упре− ков в манипулировании. Но интерес компании стараемся преподнести в контексте общественного или отрас− левого. Мы даем чиновнику свою экс−

близкой, смогут опереться при приня− тии решения». Насколько такие «белые и пушис− тые» лоббисты по найму в России эф− фективны? Ни один из игроков — увы! — не смог привести в качестве примера свою сколько−нибудь впечат− ляющую лоббистскую победу. «Нужно смотреть правде в глаза, — вздыхает Игорь Минтусов из «Никколо М». — К сожалению, если сегодня хочешь эф− фективно заниматься лоббизмом в на− шей стране, нужно все−таки обладать коррупционными навыками». Да и со спросом на легальный лоб− бизм, похоже, не ладится. «Трудно продавать мороженое за Полярным кругом!» — аллегорически замечает Вячеслав Табачников, директор мос− ковского офиса Cassidy & Associates CIS. Хотя его компании, которая явля−

НАШИ ЛОББИСТЫ НЕ ЖЕЛАЮТ ТОЛПИТЬСЯ В ЛОББИ, ЧТОБЫ НА ЗАПАДНЫЙ МАНЕР ВЛИЯТЬ НА ВЛАСТЬ. ВМЕСТО ЭТОГО ОНИ ПРОШЛИ ВО ВЛАСТЬ И ПРИНИМАЮТ РЕШЕНИЯ САМИ, НЕ СТЕСНЯЯСЬ СВОЕЙ АФФИЛИРОВАННОСТИ пертизу, выступая для него, по сути, бесплатным консультантом по опре− деленному вопросу. Да, у власти хва− тает всяких департаментов, которые в своей среде перемалывают с низким КПД какую−то информацию в некие аналитические записки. Но чиновники понимают, что они должны решать проблемы той или иной отрасли сис− темно, прислушиваясь к мнению за− интересованных сторон. Наше дело — предложить им аргументы, которые могут повлиять на них и на которые они, если наша позиция покажется им

ется московским офисом крупной американской лоббистской структуры и имеет клиентов среди транснацио− налов, еще грех жаловаться. — Цивилизованный лоббизм при− обретает особую ценность в зрелых, сложившихся политических систе− мах, — говорит Табачников. — Только в них представители власти становятся менее склонными к авантюрам и раз− мену своего статуса на кэш. Так что же: подождем, пока полити− ческая система созреет, а пока будем лоббировать по старинке?

43 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

НА «ЛОББНОМ» МЕСТЕ ДМИТРИЙ ДЕНИСОВ

ЕСЛИ РАССМАТРИВАТЬ ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА НА ЛОББИЗМ, ТО ОНИ ВАРЬИРУЮТСЯ ОТ «МЫ С ВЛАСТЬЮ НИЧЕМ ДРУГ ДРУГУ НЕ ОБЯЗАНЫ», НА ОДНОМ ПОЛЮСЕ, ДО «МОЙ БИЗНЕС В ОСНОВНОМ ЛИШЬ НА ЭТОМ И ДЕРЖИТСЯ» — НА ДРУГОМ. ПРИЧЕМ ЭТО ОТЛИЧИЕ В ПОДХОДАХ НЕ ВСЕГДА БАЗИРУЕТСЯ НА ОДНОЙ ЛИШЬ РАЗНИЦЕ В МАСШТАБАХ БИЗНЕСА. 44 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ТЕМА ЛОББИЗНЕС

свойски» решающий с чиновниками вопрос включения своего ларька в схему расположения мелкорозничных объектов на улице города, вполне мог бы тоже быть автором этого афориз− ма — разве что пропорции обозначил бы другие. Он (сам, может быть, того не ведая) на своем уровне занимается и лоббизмом, и «джиаром»… Оставим за скобками «теневой» лоббизм, который иногда слабо отли− чим от банальной коррупции, и остано− вимся поподробнее на лоббизме в законодательной сфере. Скажете, по− давляющему большинству предприни− мателей до него нет никакого дела, и это удел лишь крупных игроков? «Биз− нес−журнал» насчитал как минимум четыре стандартные ситуации, в кото− рых малому и среднему предпринима− телю становится выгодно этим зани− маться или когда неумолимая конъюнк− тура сама вовлекает его в этот процесс. Разумеется, вовлечение, как правило, идет не напрямую, а через «коопера− тивы влияния» — предприниматель− ские и отраслевые организации.

Фото: ИТАР−ТАСС

Операция «Зачистка рынка»

легу Дерипаске при− писывают афоризм: «Успешный бизнес на 40% состоит из «джиара» (от англ. аббревиатуры GR — «взаимоотношения с властями». — Прим. ред.), на 40% — из пиара, и лишь на 20% — из самого хо− рошо выстроенного бизнеса». Какой− нибудь малый предприниматель, «по−

Чем более зрелым становится ры− нок, тем отчетливее фрагментируется отраслевое лобби, разбиваясь на от− дельные «группы по интересам» — часто весьма недружественные. Пер− вая трещина, как правило, проходит между крупными игроками и всеми ос− тальными. Вдруг выясняется, что лиде− ры рынка не только не против, но даже настаивают на усилении регулирова− ния отрасли, повышении администра− тивных барьеров и общем ужесточе− нии правил игры — в надежде расчи− стить конкурентную площадку от назойливой «мелкоты». И их чаяния находят живейший отклик у власти, для которой всяческое укрупнение и кон− солидация в экономике в последнее время стали чуть ли не идефиксом. Сейчас, например, самое время подвести предварительные итоги опе− рации по зачистке туристической от− расли: минул почти год с того момента, как вступил в силу так называемый «закон о фингарантиях для туропера− торов» («О внесении изменений в ФЗ «Об основах туристской деятельности в РФ», № 12−ФЗ). Закон наложил запрет на осуществление туроператорской деятельности компаниями, не имею− щими договора страхования граждан− ской ответственности или банковской гарантии исполнения обязательств пе− ред туристами. Размер гарантий с

1 июня 2008 года, когда заканчивается «льготный» переходный период, соста− вит 10 млн рублей для операторов международного туризма и 0,5 млн рублей — для операторов внутреннего. Крупные туроператоры еще на ста− дии обсуждения законопроекта всяче− ски давали понять, что готовы «прога− рантироваться» настолько, насколько потребуют. В тот момент они уже ак− тивно пошли в регионы, а местный турбизнес здорово путался у них под ногами — в том числе и тем, что всеми правдами, а скорее неправдами, ста− рался не дать федералам запускать чартеры из «своих» аэропортов. Впрочем, лидеры туротрасли даже в кулуарных беседах с «Бизнес−журна− лом» так и не признали, что с их сто− роны имел место какой−либо осознан− ный «заговор» или лоббизм. Да этого и не требовалось: законопроект был разработан Федеральным агентством по туризму (Ростуризм), руководитель которого Владимир Стржалковский известен тем, что до своего прихода во власть в 1999 году создал крупную пи− терскую турфирму «Нева», то есть сам является носителем соответствующей идеологии. Обсуждение законопроекта в от− расли было бурным, причем происхо− дило на фоне публикаций в СМИ о ту− ристах, не вывезенных с иностранных курортов из−за банкротства туропера− тора (жизнь весьма кстати подбросила такой сюжет). Некоторые региональные и нишевые туроператоры резонно за− мечали, что предлагаемый размер фингарантий в разы превышает их го− довой оборот, а значит, инициатива яв− но направлена на вытеснение их с рынка. Российский союз туриндустрии (РСТ) настойчиво предлагал диффе− ренцировать размер гарантий — про− порционально размерам бизнеса. Между тем крупные игроки официаль− но оформили размежевание в отрасли, создав отдельную общественную орга− низацию — Ассоциацию туроперато− ров России (АТОР) — и прокомменти− ровав свой шаг предельно прозрачно: «Наше объединение будет лоббировать интересы крупных туроператоров, так как Российский союз туриндустрии их фактически не выражает». Борьба даже выплеснулась на ули− цы: РСТ совместно с несколькими предпринимательскими организация− ми провел пикет Госдумы во время рассмотрения закона в первом чтении, выступая «против грядущей монопо− лизации рынка некоторыми его игро− 45 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ТЕМА ЛОББИЗНЕС

млрд — рынок, который потерял игорный бизнес в результате принятия закона. К июлю 2009−го объем рынка может уменьшится до нуля

ками». А алтайские активисты собира− лись провести акцию «Похороны ал− тайского турбизнеса» в форме траур− ного шествия, но не получили разре− шения властей. Несмотря на то что малый и сред− ний турбизнес проявил себя достаточ− но организованным антилоббистом, закон был принят. Удалось лишь смяг− чить отдельные формулировки и отбить самые одиозные инициативы — вроде предложения депутата Вла− дислава Резника задрать планку фин− гарантий до 100 млн рублей. — В итоге все−таки нельзя сказать, что средние и мелкие туроператоры серьезно пострадали, — подводит 46 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

черту Сергей Шпилько, президент Российского союза туриндустрии. — Страховые компании в борьбе за день− ги туроператоров значительно снизили стоимость страхования ответственнос− ти — до 1% от размера гарантий и ни− же. Выигрыш крупных туроператоров заключается лишь в том, что они ис− пользовали ситуацию для своей мар− кетинговой кампании, устроив «шоу» в духе «маленькие туроператоры — пло− хие, а большие — хорошие». По−на− стоящему выиграли, похоже, только страховщики и Федеральное агентство по туризму, у которого появился допол− нительный рычаг административного давления на бизнес.

Фото: ИТАР−ТАСС

Жертвы политики Сейчас игорное лобби начало новый раунд лоббистской борьбы: на этот раз, по сути, это борьба за выживание рос− сийской индустрии азарта как таковой. А ведь в начале 2000−х у крупного игорного бизнеса все шло как по мас− лу, и он даже попытался организовать зачистку рынка с помощью принятия «правильного» закона! Законопроект за авторством депутата Игоря Динеса, пройдя в 2003 году два чтения в Госду− ме, превратился почти в запретитель− ный для небольших игорных компаний. Например, для зала игровых автоматов в регионах устанавливалось требова− ние иметь собственные активы в объеме не менее 50 млн рублей, а раз− мер регионального лицензионного сбора устанавливался на уровне двух миллионов. В медиаполе велась уме− ренная «вспомогательная» кампания: критиковали засилье игровых автома− тов−«столбиков», которые подчас уста− навливались даже в булочных, и нечи− стых на руку владельцев небольших залов, мухлюющих с выигрышами. Борьба различных «групп по инте− ресам» внутри игорного лобби вокруг законодательного регулирования от− расли становилась все более ожесто− ченной. Как вспоминает исполнитель− ный директор Ассоциации деятелей игорного бизнеса Валерий Милов, предлагалось более десятка альтер− нативных версий закона. Градус рито− рики в СМИ неуправляемо повысился: речь пошла уже о борьбе с лудомани− ей, а в социуме возникло глухое недо− вольство игорным бизнесом вообще. Все это вывело ситуацию из−под кон− троля лоббистов: вопрос из экономи− ческого и отраслевого превратился в политический, на решении которого многие политики постарались зарабо− тать электоральные и репутационные очки. В результате законопроект Динеса вернули с третьего чтения (что само по себе вещь в законотворческом про− цессе весьма редкая), и в 2006−м был принят жесткий федеральный закон № 244 о выведении всей индустрии азарта в четыре игорные зоны с 1 ию− ля 2009 года. Казалось бы, песенка игорного бизнеса спета, пора паковать чемода− ны… «Я верю в силу игорного лобби и в то, что оно сможет отыграть ситуа− цию», — говорит, однако, Павел Тол− стых, руководитель Центра по изуче− нию проблем взаимодействия бизнеса и власти. К началу нового политичес−

ТЕМА ЛОББИЗНЕС

кого цикла (новая Дума, новый прези− дент), когда зарабатывание очков для политиков не столь актуально, игорное лобби приступило к аккуратным мане− врам, первая тактическая цель кото− рых, судя по всему, — продемонстри− ровать изъяны самой идеи строитель− ства «резерваций для азарта». Тут мы

на Алтае. «Государство должно опре− делиться, нужен ли ему игорный биз− нес или нет, — говорит Валерий Милов из АДИБ. — Если нужен, то стоит за− быть про игорные зоны и оставить часть казино в городах, а если нет, то нужно просто его запретить, а не со− здавать иллюзию в виде зон».

ПЕРВАЯ ТРЕЩИНА В ОТРАСЛЕВОМ ЛОББИ ПРОХОДИТ МЕЖДУ ВЕДУЩИМИ ИГРОКАМИ И ВСЕМИ ОСТАЛЬНЫМИ. КАК ВЫЯСНЯЕТСЯ, КРУПНЫМ КОМПАНИЯМ ОЧЕНЬ НРАВИТСЯ БОЛЕЕ ЖЕСТКОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ все можем наблюдать в действии бо− лее тонкие лоббистские инструменты, нежели энергичное проталкивание за− конопроекта через Думу. Например, «подгоняется» экспертиза различных исследовательских организаций, сви− детельствующая о том, что обустрой− ство зон невозможно в столь короткие сроки, а сами они малопривлекатель− ны для инвесторов. Весьма кстати (на руку игорному лобби) вдруг возникает движение «Народ против игорной зо− ны» в Калининграде и аналогичное —

Наконец, в процесс вовлекаются «тяжеловесы». В конце марта пре− зидент РСПП Александр Шохин на− писал письмо вице−премьеру Алек− сею Кудрину, в котором выразил свою позицию: закон об игорном бизнесе необходимо смягчить, а сроки создания игорных зон отло− жить на пять лет. Выполнима ли миссия крупных игорных компаний? Нам остается толь− ко следить за вестями с лоббистского фронта.

Чужие здесь ходят Враждебные действия лоббистов из смежных или совершенно посторон− них областей — вот что как нельзя лучше мобилизует предпринимателей в лоббисты. Самый свежий пример: формирую− щееся лобби производителей удобре− ний пропустило болезненный удар традиционно сильного у нас в стране аграрного лобби. Началось все еще прошлым летом, когда «аграрники» внесли в Думу поправку к закону «О таможенном тарифе», в соответствии с которой предлагалось ввести экспорт− ные пошлины на удобрения во имя «насыщения российского рынка». Производители удобрений сомкнули ряды, подтянули резервы и повели по− зиционную борьбу, чтобы затормозить рассмотрение законопроекта. Рос− сийская ассоциация производителей удобрений ударила по нему из главно− го калибра, громогласно заявив, что ее члены готовы заморозить внутренние цены на свою продукцию. Чувствуя, что законопроект не проходит в срок к на− чалу нового сельскохозяйственного сезона, «аграрники» совершили мол− ниеносный фланговый обход и доби− лись−таки введения пошлин через по− становление правительства, принятое в середине марта.

$1 млрд

— получит страховая отрасль, если страховое лобби проведет через Думу поправку о страховании мигрантов

47 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

ТЕМА ЛОББИЗНЕС

Единый фронт антилоббистов был прорван, но, как выяснилось, кое−кто из крупных игроков успел подготовить резервные позиции в тылу. Когда дым сражения развеялся, оказалось, что на отдельные виды удобрений прави− тельство без очевидных причин уста− новило более низкую ставку пошлины, поэтому интересы, например, «Силь− винита» и «Уралкалия» пострадали в наименьшей степени.

Крестовые походы «Лоббистская активность игроков значительно возрастает, когда исчер− пываются возможности для органиче− ского роста рынка», — говорит ди− ректор Cassidy & Associates CIS Вя− чеслав Табачников. Полку отраслевых пассионариев в таком случае значи− тельно прибывает, и у них возникает огромное желание осваивать новые территории и расширять физические границы рынка. Самым неистощимым на выдумки в этом смысле является, пожалуй, стра− ховое лобби, с одним из результатов деятельности которого нынче знаком каждый автомобилист, обязательно носящий полис ОСАГО в кармане. Сейчас у страхового лобби «на стапе− лях» находится по крайней мере пара лакомых законопроектов, каждый из которых способен увеличить объем страхового рынка сразу на 10%. Страховщики, положим, горят же− ланием страховать мигрантов, а пото− му на рассмотрение в Думу внесена поправка к закону «О миграционном учете…», в соответствии с которой работодатель должен либо сам стра−

ховать работника−мигранта, либо требовать от него оформления стра− ховки самостоятельно. Естественно, по всем канонам лоббизма это жела− ние страховщиков преподносится в контексте общественного интереса: как−никак мигранты тоже болеют и создают дополнительную нагрузку на российскую систему здравоохране− ния. Мигрантов у нас в стране офици− ально насчитывается около 10 млн. Умножаем это на стоимость годового полиса, который, по прикидкам, может составить 100 долларов, и получаем аккурат миллиард долларов — для рынка. Ведь неплохо? По понятным причинам завоевание новых территорий возглавляют «ленд− лорды», имеющие наибольшую ры− ночную долю. Вот свежий законопроект (внесен в середине февраля), который позволяет чуть ли не пощупать руками возможные будущие трофеи конкрет− ного «лендлорда»: «О внесении допол− нения в ст. 154−й части второй НК РФ». Речь в нем, по сути, идет о создании благоприятных условий для развития системы трейд−ин (зачета стоимости подержанного автомобиля при покупке нового). При нынешнем порядке взи− мания НДС в автосалонах эта сделка невыгодна для клиента: первый раз на− лог берется при покупке нового авто− мобиля, а при последующей перепро− даже подержанного автомобиля диле− ром он подлежит обложению НДС вто− рично. Понятно, что по этой причине большая часть потенциальных клиен− тов предпочитает совершать сделки с подержанными автомобилями на сти− хийных рынках, где НДС не платится.

GR зависимость Насколько ваш бизнес зависит от GR (умения выстраивать взаимоотношения с госорганами)? На все сто процентов!

10% 28%

36% 26%

Больше чем наполовину

Примерно на четверть Нам GR вообще не нужен

Опрос проведен на портале «Бизнес−журнал Онлайн» (www.business−magazine.ru)

Автодилеры же с грехом пополам кон− тролируют лишь 10% рынка подер− жанных иномарок, который, по оценкам PriceWaterhouseCoopers, в 2006 году составил два миллиарда долларов, а к 2010−му достигнет 11 млрд. Поэтому автолобби предложило взимать НДС с разницы между покупной и продажной стоимостью авто старше трех лет, что позволит автосалонам через некоторое время контролировать 80% вторичного рынка, как полагают эксперты. То есть к 2010 году дилеры смогут получить более восьми миллиардов долларов дополнительного оборота. Между тем сегодня крупнейший импортер и про− давец автомобилей иностранного про− изводства в нашей стране — группа «Рольф», рыночная доля которой со− ставляет примерно 25%. Можете само− стоятельно рассчитать, насколько вы− растет благодаря принятию закона к 2010 году бизнес «Рольфа», владелец которого, депутат Госдумы Сергей Пет− ров, значится в качестве одного из его разработчиков.

***

$8 млрд

дополнительного оборота в год получат к 2010 году автодилеры в случае принятия поправки, которую пробивает автолобби

48 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Похоже, нам никуда не деться от этого: чем более подробным стано− вится регулирование отраслей и про− никновение государства в экономику, тем больше предпринимателей будет становиться под знамена лоббизма (цивилизованного или не очень). Так что, глядишь, иной патологически чу− равшийся контактов с госорганами бизнесмен вдруг начинает активни− чать во всяких комитетах, куда−то баллотируется и с энтузиазмом засе− дает в экспертно−консультативных советах. Хотя бы из чувства самосо− хранения. Редакция благодарит за помощь в подготовке публикации Центр по изучению проблем взаимодействия бизнеса и власти

КАК СОЗДАЮТСЯ ОАЗИСЫ СВЕРХПРИБЫЛИ ЮРИЙ БЛИКОВ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА МАРКЕТИНГ

ЗАПРЕТНЫЙ БИЗНЕС

СО ВРЕМЕН ПРАМАТЕРИ ЕВЫ ЛЮДИ УСВОИЛИ ПРОСТУЮ И ОЧЕВИДНУЮ ИСТИНУ: ЗАПРЕТНЫЙ ПЛОД — СЛАДОК. ЕСТЕСТВЕННО, НЕ НАМНОГО ПОЗЖЕ ПОЯВИЛИСЬ ТЕ, КТО ПОНЯЛ И ДРУГУЮ, НЕ МЕНЕЕ ОЧЕВИДНУЮ ИСТИНУ: ТОРГОВЛЯ ЗАПРЕТНЫМ — ВЕСЬМА ПРИБЫЛЬНЫЙ БИЗНЕС. идимо, простота и бесспорность этих двух истин как−то затмили в массовом сознании третью (очевидный вывод из предыдущих): создай запретный плод — и ты полу− чишь сверхприбыльный товар. Взглянем на недавнюю историю. В Америке начала прошлого века сухой закон породил невиданный спрос на алкоголь. Даже те, кто не увлекался поклонением зеленому змию, стре− мились приобрести хотя бы одну бу− тылочку запретного зелья. Проще говоря, возможный покупатель стал покупателем реализованным. А в ус− ловиях запрета хватают то, до чего можно дотянуться. Не до жиру, знае− те ли: когда товар вне закона — вы− бирать не приходится. Вот и навод− нили рынок в период сухого закона всяческие низкосортные — а порой и просто опасные для жизни — под− делки. На другом континенте расклад по− вторился полвека спустя — в период печально знаменитой горбачевской борьбы с алкоголизмом. Примеры дают полное право утверждать: мы имеем дело с закономерностью. Об этом много написано, так что я остановлюсь на другом последствии Запрета. Если до сухого закона пре−

Об авторе: Þðèé Áëèêîâ — ïñèõîëîã, ñïåöèàëèñò â îáëàñòè âîñïðèÿòèÿ ðåêëàìû. Çà ñâîþ êàðüåðó ïåðå− ïðîáîâàë ìíîæåñòâî ïðîôåññèé: êàñêàäåðà, êèíîñöå− íàðèñòà, ðåæèññåðà. Â ïîñëåäíèå ãîäû âåäåò èññëåäî− âàòåëüñêóþ ðàáîòó â îáëàñòè êóëüòóðîëîãèè. 1 Âïðî÷åì, Íèäåðëàíäû ïîñòåïåííî âîçâðàùàþòñÿ ê îáùååâðîïåéñêèì ïîäõîäàì â ýòîì âîïðîñå. — Ïðèì. ðåä.

ступные группы сицилийских эмиг− рантов представляли собой мало− численные разрозненные шайки, не покидавшие границ итальянского квартала, то годы бутлегерства пре− вратили их в могучую и грозную, прекрасно организованную преступ− ную империю, больше известную се− годня как коза ностра, или просто мафия. Не будет преувеличением сказать: запрет на алкоголь породил американскую мафию, организовал ее, насытил финансовым ресурсом и выпестовал колоссальную — на мно− гие десятилетия вперед — социаль− ную болячку. И опять же, в другое время, на другом континенте сухой закон имени Михаила Горбачева точно так же по− родил и организовал не менее зна− менитую русскую мафию. Если бы не было запрета на нар− котики, кто бы сегодня слышал о кошмарных колумбийских наркокар− телях? Легализация продажи нарко− тиков в Голландии вырвала весьма жирный кусок наркоприбыли из жадных рук европейских криминаль− ных структур . И вот тут возникает интересный вопрос. В последние несколько лет американские и европейские сило− вые структуры до чрезвычайности озаботились борьбой с педофилией и детской порнографией. Прави− тельства и парламенты принимают все более и более жесткие законы против педофилов и любителей дет− ской «клубнички». Совместные меж− дународные операции силовиков громят гнезда производителей дет− ского порно на всех континентах, о чем нам регулярно бодро рапортуют 1

СМИ. Иначе говоря, в полную силу в свои права вступил Его величество Запрет. И что мы имеем в сухом остатке? А имеем мы, как и всегда, ненормально возросший спрос на детскую порно− графию. Даже те, кто абсолютно не интересуется детским телом как сек− суальным объектом, очень быстро усваивают: детское порно преврати− лось в своеобразную интернет−ва− люту среди любителей порнографии. В итоге количество детей — сексу− альных рабов уже возросло катаст− рофически, а барыши торговцев жи− вым товаром и детской порнографи− ей растут как на дрожжах. Каких−то пятнадцать лет назад в Европе издавался (совершенно офи− циально) журнал «Педофилия» — весьма небольшим тиражом, ввиду отсутствия спроса. Но сегодня коли− чество нелегальной порнопродукции с детской тематикой возросло в сотни раз. Огромное количество людей впервые услышало слово «педофи− лия»: бывшее раньше термином из лексикона узких специалистов, оно плотно вошло в нашу жизнь, став расхожим термином. Запрет рождает спрос, а спрос рождает предложение. С точки зрения этой аксиомы, хо− чешь не хочешь, но напрашивается вывод: кто−то весьма могуществен− ный под очень благородным предло− гом, играя на естественном возму− щении граждан многих стран, после− довательно и планомерно создал очередной запретный плод. А с ним — особо прибыльный товар, раскручивая создание очередного транснационального криминального монстра. 49 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ ХАУ

Малый бизнес может заработать на международных корпорациях. Попу− лярность IKEA в Европе не подле− жит сомнению: десятки супермар− кетов, миллионы покупателей. Впрочем, есть одно обстоятельст− во, которое все−таки удручает часть клиентов шведского мебель− ного гиганта. Выбор возможных комплектаций чаще всего небогат, а варианты расцветки можно пе− ресчитать по пальцам. На помощь недовольным пришла компания Parts of Sweden, основатель кото− рой Патрик Альмо посчитал, что людей, готовых доплатить за раз− личные дополнения к мебели IKEA, вполне достаточно. А значит, на этом можно и заработать. Пока Parts of Sweden продает расширения только для шести са− мых популярных линеек IKEA, од− нако ассортимент будет расти. Сейчас, к примеру, можно зака− зать разноцветные дверцы для шкафа Expedit и винные полки для этажерки Ivar. Кстати, Альмо уже не единствен− ный, кто пытается «присоседиться» к мебельному колоссу. Два года на− зад в Швеции появилась компания Bemz, производящая сменные чех− лы для диванов и кресел IKEA. Но в Parts of Sweden все−таки пошли дальше, начав вно− сить изменения в базовые изделия. Что ж, еще один пример того, как малая компания может зараба− тывать в тени огром− ной, неизбежно упу− скающей некото− рые мелочи.

50 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

РУЧНАЯ РАБОТА Товар — это слишком обыденно, а вот «арт−объект» — совсем другое дело. Ка− надская Ndeur продает обувь, расписанную вручную: каждая пара — уникальный экземпляр. Подобные услуги в свое время предлагали транснациональные корпорации, в том числе Nike и Converse, неболь− шими сериями и в ограниченном количестве выпускавшие штучные из− делия, однако конвейер для них все−таки важнее. А вот для Ndeur это ключевая ниша, на которую поставлена карта. Компанию в 2007 году основал парижский художник Мэтью Мисьен, так что большая часть орнаментов, наносимых специальной краской на туфли и кроссовки, — его работа. Сегодня Ndeur предлагает около 50 «стандартных» моделей, а также свободные работы: клиент может попросить самого Мисьена нарисовать все, что тот пожелает. Обувь Ndeur продается через ритейлеров по всему миру, а так− же в специализированных интернет−магазинах. Каждая коробка ком− плектуется карточкой с личной подписью художника — свидетельст− вом подлинности товара. Стандартная пара стоит око− ло 110 долларов, уникальный дизайн — 160 долла− ров. Если же клиент пре− доставляет соб− ственную обувь, работа художника обойдется в 100 долларов. Опреде− ленно, не так уж много, чтобы почув− ствовать свою уникаль− ность.

ПОЧТИ БИЗНЕС Дети тоже могут быть предпринимателями. Американская компания FranChild предлагает юным бизнесменам в возрасте от 5 до 15 лет открыть свой малень− кий бизнес на условиях франчайзинга. Родители вместе с чадами могут вы− брать три варианта: продажу свечей, мыла или бижутерии. Стоимость франшизы — смешные 25 долларов. Однако ребенок получает официальный сертификат предпринимателя, визитные карточки, несложные инструкции по маркетингу, доступ к складу и скидки на приобретение товара, а еще за два доллара в месяц дитя может завести и собствен− ную веб−страничку. Остается только открыть свою стойку на улице, начать готовить товар и прода− вать его. Помимо ощутимой денежной выгоды, юный предприниматель получает и важные уроки, полезные в будущих больших начи− наниях. Поэтому FranChild делает упор на то, что не день− ги и не детский труд — главное в их франши− зе. Цель компании — помочь детям провести летние месяцы с пользой для себя и гордостью для родителей.

Фото: Jose Manuel Gelpi Diaz (Dreamstime.com)

КООПЕРАЦИЯ

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НОУ ХАУ

ПРИВЯЗКА К МЕСТНОСТИ Время открывать карты. Сразу две компании запустили необычные проекты, основанные на использовании сервиса Google Maps. Крупный британский книжный издатель Penguin Books начал про− ект We Tell Stories. Суть в следующем. В течение шести недель посетители сайта издателя смогут про− честь шесть новелл известных авторов. Причем абсолютно бес− платно. Первый рассказ появился 18 марта. Автор — известный в Британии мастер триллера Чарльз Камминг. «Он был человеком, который оказался не в том месте и не в то время». Так начинается история, за перипетиями которой пользователи следят при помощи Google Maps: сервис отображает все перемещения героя, а текст возникает в виде «пузырей» над реальным местом действия. Вторая история позволит посетителям читать блоги героев и пи− сать им электронные письма, а в третьей они смогут воздействовать на сам ход развития сюжета. Как утверждается на сайте Penguin Books, «еще два–три года назад подобные рассказы были просто невозможны». Что же, проект We Tell Stories — ловкий ход для при− влечения интернет−аудитории к чтению книг, а возможно, и формирования мощного сетевого сообщества. Другой проект запустила американская компания FirstLook. Клиент, который хочет установить на территории США ве− тряную или солнечную электростанцию, с помощью предлагаемого FirstLook сервиса может изучить розы ветров на тер− ритории страны и подыскать наиболее богатые солнечными днями земли. Достаточно подключиться к системе и выбрать желаемое местоположение: вам выдадут справку о направлении и силе ветра на разных высотах и среднюю длитель− ность солнечных периодов. Понятно, что для начала полноценного бизнеса этого недостаточно, поэтому за тысячу долларов FirstLook предостав− ляет детальные и обоснованные отчеты о погодной ситуации в любой точке Америки. Пока сервис работает лишь на тер− ритории США, но в компании уже подумывают об экспансии в другие страны.

Фото: ElisalocciSzakal Roland (Dreamstime.com)

КНИЖНОЕ ДЕЛО Книжный бизнес переживает второе рождение. Все правильно: новое тысячелетие диктует свои законы. У людей слишком маленькие квартиры, чтобы хранить сотни томов дома. И слишком мало вре− мени, чтобы посещать библиотеки. Два американских стартапа предлагают новую модель распро− странения книг. Вашингтонская компания Paperspine просит кли− ентов составить список книг, которые они желают прочесть, и вы− сылает одну из них по почте. Клиент получает книгу, читает ее сколь угодно долго — и возвращает в компанию той же почтой. Стоимость услуги — от 10 до 25 долларов в месяц плюс полтора доллара за доставку каждой книги. Учитывая, что книги в США сто− ят как раз от 10 до 25 долларов, модель может приглянуться тем, кто читает больше двух–трех книг в месяц. Paperspine в прошлом году основал один из бывших сотрудни− ков Microsoft Дастин Хаббард. Сегодня в его активе уже около 150 тысяч томов. Примерно в то же время в Нью−Джерси появилась компания Bookswim, предлагающая аналогичные услуги. Стои− мость — от 15 долларов за две книги до 36 за 11 книг одновремен− но. Сейчас в распоряжении Bookswim около 200 тысяч книг, а к 2010 году компания надеется собрать внушительную библиотеку в два миллиона экземпляров. Как посчитали основатели бизнеса, такие объемы позволят клиентам сэкономить около 20 млн долла− ров в год, а одновременно сохранить целые леса, которые не будут истреблены для производства бумаги.

51 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Фото: Jorge Figueiredo (Dreamstime.com)

ПЛАТФОРМА ДЛЯ ПОЧТЫ

ИВАН ОТКИН

КРУПНЫЕ КОМПАНИИ, НАКОПИВШИЕ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ ОПЫТ В СФЕРЕ АВТОМАТИЗАЦИИ, ДАЛЕКО НЕ ВСЕГДА АФИШИРУЮТ СВОИ ДОСТИЖЕНИЯ. ТЕМ ИНТЕРЕСНЕЕ РЕЗУЛЬТАТЫ БОРЬБЫ С ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ «ЗООПАРКОМ», ДОСТИГНУТЫЕ ТНК BP. профессиональных ИТ−изданиях техно− логический «зоо− парк» признается одной из характер− ных болезней, с ко− торыми сегодня при− ходится бороться многим российским компаниям. Нередко аналитики и обозреватели свысока посматривают на предприятия, столкнувшиеся с этой проблемой, считая одновременное ис− пользование разношерстного про− граммного обеспечения прямой ошиб− кой ИТ−специалистов. Однако это да− леко не так. В большинстве случаев пресловутый «зоопарк» — естествен− ное следствие динамичного развития бизнеса. Первые этапы автоматизации предприятий в России совпали с эпо− хой масштабного корпоративного строительства. Формировались круп− ные холдинги, в состав которых вхо− дили все новые и новые предприятия, активно шли процессы слияний и по− глощений, менялись управленческие команды и структура акционеров. В таких условиях ИТ−специалисты вы− нуждены были в авральном режиме стыковать различные информацион− ные системы, чтобы обеспечить при− емлемый уровень поддержки управ− ления и бизнес−процессов. Как

52 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

следствие, сегодня большинство крупных российских компаний пере− живает очередной этап автоматиза− ции, связанный с оптимизацией ИТ− инфраструктуры.

Анализ почты Весной 2004 года ИТ−специалисты ТНК−BP взялись за тщательную ин− вентаризацию используемых сервисов электронной почты. Необходимость стандартизации применяемых реше− ний уже тогда была очевидной. Одна− ко, как известно, перед началом любых реформ полагается точно зафиксиро− вать нынешнее статус−кво. Проведенное исследование дало любопытные результаты. Выяснилось, что в компании действовало около 30 узлов электронной почты, причем под разными операционными систе− мами. На 45% серверов использова− лась почтовая система HP Open Mail, работавшая в среде HP−UX и Linux, 23% серверов эксплуатировалось на платформе IBM Lotus R5 и операцион− ных систем HP−UX и Linux, 17% — под управлением Microsoft Exchange Server 2000 или Microsoft Exchange 5.5. Ос− тавшиеся 15% пришлись на почтовые серверы под управлением Linux, ис− пользовавшие программное обеспе− чение Sendmail, Postfix, Qmail и Communigate PRO.

Каждый почтовый узел по отдель− ности честно выполнял свои задачи. Однако отсутствие стандартизации корпоративной почтовой платформы вызывало очевидные проблемы. В ча− стности, администрирование почтовых служб затруднялось неоднородностью решений, применяемых подразделе− ниями компании. Например, почтовая служба самого крупного филиала ТНК−ВР в Нижневартовске (около пяти тысяч пользователей) была построена на основе системы HP Openmail (85% пользователей) и Microsoft Exchange 5.5 (15% пользователей). На этом фоне использование со− трудниками самых разных клиентских почтовых программ — от Lotus Notes, hp Openmail и Microsoft Outlook Express до The Bat! — выглядело уже простей− шей из имевшихся проблем. Очевидное неудобство унаследо− ванного технологического «зоопарка» усугублялось прямыми финансовыми потерями: фрагментированный почто− вый сервис оказывался слишком до− рогим в эксплуатации. В итоге страда− ла эффективность бизнеса. По словам специалистов ТНК−BP, потери и за− паздывание информации были обыч− ным явлением, а ответственность за функционирование сервиса распре− делялась между многочисленными ор− ганизациями, так что в случае серьез−

КАК В ТНК−BP СУМЕЛИ ПОБЕДИТЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ «ЗООПАРК» ных провалов обнаружить источник проблем и виновных было очень не− просто. Наконец, разношерстное програм− мное обеспечение не позволяло на уровне всей компании реализовать многие функции. В частности, не было возможности осуществления широко− вещательных корпоративных рассы− лок всем сотрудникам, а общекорпо− ративной адресной книги не сущест− вовало в принципе. Тем временем принятая в ТНК−BP ИТ−стратегия требовала повышения функциональ− ности всех используемых систем и снижения совокупной стоимости вла− дения за счет рационализации и стан− дартизации. Реформировать корпоративный по− чтовый сервис нужно было быстро, системно и без права на ошибку. «Мы искали решение, которое должно было быть эффективным как с технологиче− ской точки зрения, так и с точки зрения затрат», — вспоминает Геннадий Сер− геев, руководитель проекта, начальник отдела инфраструктурных проектов департамента ИТ−проектов ТНК−BP.

Проект По итогам сопоставления различ− ных решений, доступных на рынке, в ТНК−BP остановились на Microsoft Exchange Server 2003, а корпоративное почтовое пространство было решено выстраивать в рамках единого домена Active Directory, чтобы охватить все ре− гиональные филиалы и подразделения компании. Свою роль в выборе платформы сыграло и то обстоятельство, что на основе Windows Server 2003 можно было без затруднений реализовать применение Microsoft Exchange — са− мой массовой системы групповой ра− боты. Одновременно решалась задача стандартизации клиентских рабочих мест за счет использования Microsoft Outlook — продукта, хорошо знакомого большинству офисных работников. — В тесном взаимодействии с Microsoft Consulting Services1 мы со− ставили план, следуя которому можно было построить централизованное решение, одновременно консолиди− ровав используемые серверы, снизив их количество и стандартизировав систему в целом, — продолжает Ген− надий Сергеев. — В соответствии с этим планом мы избавлялись от не− 1 Îòäåë êîíñàëòèíãà Microsoft, îáñëóæèâàþùèé êîð− ïîðàòèâíûõ çàêàç÷èêîâ. — Ïðèì. àâò.

нужных серверов, а одновременно со− кращали расходы на их поддержку. В июне 2004 года проект был ут− вержден в ходе заседания ИТ−комите− та ТНК−BP. Одновременно в качестве генподрядчика была выбрана компа− ния Microsoft. Спустя полгода началась миграция на новую почтовую систему столичных подразделений ТНК−BP, а к апрелю 2006 года новые решения ста− ли доступны и региональным офисам. Что изменилось? Представители ТНК−BP не скрывают удовлетворения: наконец−то построена полноценная система электронной почты и группо− вой работы. У каждого пользователя появилась единая учетная запись, ис− пользуемая для доступа к почте, в ходе работы с различными приложениями и при авторизации на серверах корпо− ративной сети. Теперь сотрудники мо− гут использовать эту учетную запись вне зависимости от того, в каком из филиалов компании они находятся. Кроме того, на стандартизированных серверах появилась возможность ре− ализовать мощную систему защиты от вирусов и спама. Руководитель Microsoft Consulting Services Иван Бобров признает: круп− ный заказчик поставил весьма жест− кие временные рамки исполнения проекта. Однако благодаря примене− нию собственных разработок сроки удалось выдержать. Специалисты Microsoft сделали ставку на средства управления инфраструктурой почто− вого сервиса — Microsoft System Management Server 2003 и Microsoft Operating Manager 2005. А вскоре вы− яснилось, что эти решения весьма за− интересовали клиента. «Мы попробо− вали эти продукты в деле, — говорит Геннадий Сергеев, — и выяснили, что они оказались в высшей степени по− лезными для нас, причем не только для этого проекта, но и для управления всей нашей ИТ−инфраструктурой». Комментируя итоги, в ТНК−BP утверждают: цели проекта достигнуты вовремя и в соответствии с бюджетом. Кроме того, в рамках проекта была обеспечена подготовка как ИТ−специ− алистов, так и пользователей, причем в последнем случае — дистанционно. Для предприятия, подразделения ко− торого действуют по всей стране, это оказалось самым эффективным мето− дом обучения персонала тонкостям работы с новыми программными средствами. Эксперты в сфере ИТ много говорят о возрастающей роли руководителей

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ТЕХНОЛОГИИ

служб автоматизации в ходе подобных масштабных проектов. Что же, опыт ТНК−BP подтверждает этот тезис. В Microsoft открыто признают: успех проекта во многом был обеспечен уси− лиями CIO ТНК−ВР Ричарда Эймса и его заместителя Колина Макдональда, которые регулярно участвовали в об− суждении работ и помогали проектной команде преодолевать вполне естест− венные организационные барьеры. Проект, реализованный в ТНК−BP, подтверждает: с технологическим «зоопарком» можно и нужно бороться. А главное, подобные инвестиции быст− ро дают результат, заодно позволяя из− бавиться от утомительных дискуссий по поводу «отдачи» от современных ин− формационных технологий.

Профиль проекта Компания: ТНК BP Цель: создание стандартной кор поративной почтовой системы, основанной на стандартной ИТ инфраструктуре и системе управления. Решение: ИТ проект реализован с использованием семейства продуктов Windows Server 2003. Результаты: стандартизированное ИТ решение обеспечило цель ность системы почтового серви са и необходимую централиза цию на функциональном уровне. Снизилось количество обслужи вающих почту серверов. Везде, где это было оправданным, вмес то отдельных серверов в регио нальных подразделениях был ор ганизован доступ к ближайшему почтовому центру по каналам связи, что позволило снизить из держки. Повысилась безопасность и управляемость почтовой систе мы и сетевой инфраструктуры в целом. Снизились риски, связанные с потерей информации и ненад лежащим функционированием почтового сервиса. Появились предпосылки для дальнейшей стандартизации ИТ в масштабах всей компании.

53 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НАЛОГИ

ИЛЬЯ ДАНИЛКИН

ПОХОЖЕ, РЕФОРМА НДС СТРОИТСЯ НА ОШИБОЧНОМ ДИАГНОЗЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ

НЕУДАЧНАЯ СТАВКА

РАЗГОВОРЫ О СНИЖЕНИИ НДС НЕ ПРЕКРАЩАЮТСЯ. СЕГОДНЯ ЗВУЧАТ ПРИЗЫВЫ ЗАФИКСИРОВАТЬ СТАВКУ НА УРОВНЕ 12%, А ТО И ВОВСЕ ЗАМЕНИТЬ НАЛОГ ДРУГИМИ СБОРАМИ. ОДНАКО ЕСТЬ ОПАСНОСТЬ, ЧТО СТОЛЬ РАДИКАЛЬНЫЕ РЕФОРМЫ ВЫЗОВУТ НОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ. алог на добавленную стоимость и правда самый сложный. Его трудно платить и не− просто администри− ровать. Именно он чаще всего оказыва− ется предметом споров между компа− ниями и налоговыми инспекциями, а сбором и администрированием его за− нята треть сотрудников фискальной

службы. В свое время НДС являлся бюджетообразующим. Когда баррель нефти стоил девять долларов, разви− вающийся в стране бизнес оставался единственным надежным источником пополнения казны. Однако ныне, по данным ФНС, НДС обеспечивает лишь 24% налоговых доходов бюджета, ре− шительно уступая налогу на добычу полезных ископаемых (45%). Именно это обстоятельство оказывается клю−

чевым тезисом в устах тех, кто призы− вает снизить налог на фоне очевидно− го бюджетного профицита. Отдельной вехой в этой истории оказался знаменитый «План Путина». Собственно говоря, план этот мало кто видел. Еще меньше тех, кто способен пересказать ключевые экономические посылы этого документа, оставив за кадром политическую риторику. Од− нако принято считать, что одним из центральных элементов Плана как раз и является пункт о снижении НДС. На− кануне президентских выборов Вла− димир Путин озвучил свои предложе− ния, а затем избранный президент Дмитрий Медведев полностью их под− держал. Что изменилось в ходе дис− куссии? На самом деле многое. Одно дело — предложения об ограничении ставки НДС на уровне 13%, выдвигав− шиеся бывшим премьер−министром Михаилом Фрадковым, и совсем дру− гое — консолидированная позиция двух ведущих политиков, реально определяющих ход событий в стране.

Фото: ИТАР−ТАСС

Фактор «макро»

СЕРГЕЙ ШАТАЛОВ: УМЕНЬШЕНИЕ СТАВКИ НЕ ПРИВЕДЕТ К УДЕШЕВЛЕНИЮ ТОВАРОВ, ОБЛАГАЕМЫХ ПО СТАВКЕ 18%, А ВОТ ПРОДУКТЫ ПИТАНИЯ, ОБЛАГАЕМЫЕ ПО СТАВКЕ 10%, ОБЯЗАТЕЛЬНО ПОДОРОЖАЮТ 54 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Учитывая нынешний политический расклад, почти не остается сомнений в том, что НДС будет все−таки снижен. Два года назад отказаться от этой идеи Фрадкова смогли всесильные минист− ры экономического блока Герман Греф и Алексей Кудрин. Однако первый те− перь руководит Сбербанком, а второй остался в полном одиночестве и в по− следнее время высказывается на темы снижения налога все мягче. В ходе дискуссии Кудрин строил свою аргументацию на том, что сниже− ние НДС приведет к значительным бюджетным потерям. Так, по прогнозам Минфина, выпадающие доходы могут составить 2% ВВП. Что такое какие−то

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НАЛОГИ

жалкие два процента? Все меняется, когда начинаешь оперировать абсо− лютными цифрами. Один процент выпадающих налогов будет стоить казне 140 млрд рублей в год (и это при нынешних объемах эко− номики). Снижение же НДС на пять процентов (до 13%) обойдется бюдже− ту уже в 700 миллиардов, а уменьше− ние ставки налога до 10% приведет к выпадению триллиона рублей (с уче− том роста экономики эта сумма легко может перевалить и за 1,5 трлн). А значит, согласно трехлетнему бюдже− ту, принятому в прошлом году, к 2011 году плановый бюджетный профицит уже не сможет восполнить подобное снижение. «Потери не удастся компенсировать даже за счет нефтегазовых доходов, — утверждает глава Минфина. — Они идут в Резервный фонд и Фонд благо− состояния, объем которых в 2009 году согласно закону о трехлетнем бюдже− те составит 657,4 млрд рублей». И все же под напором общественного (впро− чем, в большей степени президентско− го) мнения Алексей Кудрин почти согласился на снижение налога, об− молвившись: нужно все тщательно просчитать. Теперь Минфин осторожно предла− гает отодвинуть дату предполагаемого снижения на несколько лет. Тогда, ес− ли негативный прогноз оправдается и уменьшится профицит бюджета, сни− зятся мировые цены на нефть или за− медлится экономический рост, гово− рить о снижении налога будет уже бессмысленно. «Когда мне говорят, что

ВЛАДИМИР ПУТИН: ЦЕЛЬЮ НАЛОГОВЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ДОЛЖНО СТАТЬ СНИЖЕНИЕ БРЕМЕНИ ДЛЯ ГРАЖДАН И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ. МЫ ДОЛЖНЫ СТРЕМИТЬСЯ К ЕДИНОЙ И МАКСИМАЛЬНО НИЗКОЙ СТАВКЕ НДС В 12–13% надо срочно снижать НДС, пока у нас есть деньги, меня это пугает, потому что через три года может выясниться, что таких ресурсов нет и снижать было нельзя», — объясняет Кудрин. В этом с министром согласны и многие специалисты. «Нет ничего пло− хого, — подчеркивает старший эксперт «ФБК−Право» Игорь Токарев, — в снижении ставки налога, но лишь в том случае, если государство уверено, что может себе это позволить». Однако на сей счет есть и другие мнения. В ходе недавней конференции, со− стоявшейся в Высшей школе экономи− ки, руководитель Экономической экс−

Усредненный НДС Сегодня НДС действует в140 странах мира. Это косвенный налог, который добавляется к цене товара, так что реальными пла тельщиками являются конечные потребители. Косвенные налоги используются для увеличения госу дарственных доходов без повыше ния ставок основных прямых нало гов, таких как налог на прибыль. Средняя ставка НДС в 62 стра нах, по данным исследования Ernst & Young Global, составляет ныне 16,4%. Среди исследованных стран наиболее высока она (25%)

в Дании, Венгрии, Норвегии и Швеции, тогда как самая низкая (5%) используется в Панаме, Син гапуре и Японии. В среднем наибольшие ставки НДС (18,7%) зафиксированы в Ев ропе, а вот в Азиатско Тихоокеан ском регионе они существенно ни же — 10,5%. Кроме того, по дан ным Ernst & Young Global, средние региональные ставки в Африке (14,5% в исследуемых странах), а также в Северной и Южной Аме рике (14,8%) — ниже среднего ми рового уровня.

пертной группы Евсей Гурвич доказы− вал: нужно не снижать, а, напротив, увеличивать НДС: «Опережающий рост импорта и нарастающий долг ча− стного сектора приведут к дефициту счета текущих операций уже в бли− жайшие годы. Между тем опасность для России представляют не колебания нефтяных цен, а вероятность быстрого оттока капитала. Спад в экономике мо− жет продлиться не один–два года, а не− сколько лет. Избежать кризиса можно будет только путем перехода к гибкому курсу рубля, ограничив госрасходы, которые должны увеличиваться не быстрее прироста ВВП, а также взяв курс на политику дорогих денег, огра− ничивающих кредитование предпри− ятий. Нужно не снижать, а увеличивать НДС. Снижение — пример неверного диагноза экономических проблем». — Уменьшения НДС добиваются только экспортеры нефти и газа, а среди тысячи опрошенных нами пред− приятий уровень налоговых ставок яв− ляется лишь пятым или шестым по значимости вопросом, — поддержива− ет эксперт Института экономики пере− ходного периода Лев Фрейнкман. Один из ключевых тезисов, которым оперируют сторонники уменьшения ставки налога, — снижение цен. По− скольку НДС — налог косвенный, зна− чит, его уменьшение должно автома− тически способствовать снижению розничных цен. Однако есть и контраргументы. «Абсолютно наивно полагать, что снижение ставки НДС приведет к снижению цен, — говорит 55 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НАЛОГИ

замминистра финансов Сергей Шата− лов. — Это показали и отмена налога с продаж, и предыдущие снижения НДС. Никакое из этих действий не приводи− ло к снижению цен». Когда в 2003 году в России был от− менен налог с продаж, цены действи− тельно не снизились. В обмен на еди− новременную отмену налога в размере 5% (причем он был оборотным, его ставка прибавлялась к конечной роз− ничной цене товара) розничные сети обещали снизить свои цены на 5%, однако этого не случилось. А неболь− шие торговцы вообще не заметили от− мены налога, поскольку практически не платили его, применяя более дей− ственные способы минимизации пла− тежей — вроде «жучков» в кассовых аппаратах. Мало того, Шаталов считает резкое ослабление налоговой нагрузки лишь за счет снижения НДС крайне вред− ным. «НДС обладает хорошими за− щитными и страхующими механизма− ми, — поясняет он. — Если на мировых

рынках произойдет падение и прибыль сократится, этот налог позволит нам выжить. Именно поэтому НДС во всех странах достаточно высокий. Посмот− рим на Европу, особенно на Восточ− ную, где ставки НДС на уровне 22–25%: там наблюдаются нормальное развитие и хорошие темпы экономи− ческого роста».

Фактор «микро» У крупных объединений, которые делают заявления от лица всего биз− нес−сообщества, свой взгляд на проблему. Практически все они вы− сказываются категорически за сниже− ние налога. «Введение низкой ставки НДС, — заявил глава РСПП Александр Шо− хин, — не только простимулирует ди− версификацию экономики, но и пред− отвратит увеличение налоговой на− грузки на товары, облагаемые сейчас по льготной ставке, сделает нерента− бельными махинации с НДС». В свою очередь, председатель «Деловой Рос−

Фото: ИТАР−ТАСС

Михаил Делягин: «Удар по бедным» «У НДС есть недостатки, и нужно устранять их, а не ликвидиро вать или снижать налог», — уверен директор Институ та глобализации Михаил Делягин. При этом главная проблема нало га, по мнению экономиста, — фик тивный экспорт: «У нас эта пробле ма стоит пока не так остро, как, на пример, на Украине, где в прошлом году пришлось вернуть из бюджета больше, чем собрали. Но проблема все таки есть». Как ее решать? Делягин призы вает для начала ограничить кор рупцию: «Ни одна из операций по фиктивному возмещению НДС из бюджета не обходится без взяток и участия чиновников». При этом, на взгляд Делягина, НДС остается очень важным для бюджета нало гом, который в прошлом году обес печил 37% доходов казны, да и по ступления растут быстрее, чем по другим налогам.

56 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Между тем Делягин уверен, что ставка НДС все таки будет сниже на, поскольку такая мера является компромиссом между сторонника ми и противниками замены НДС налогом с продаж. Возможная ставка налога составит, по прогно зам Делягина, 15–16%, причем на этом фоне Минфин, скорее всего, продавит отмену льготной ставки НДС в 10%, действующей в отно шении «социальных» товаров. «Это значит, — полагает Деля гин, — что снижение НДС ударит по самым бедным жителям Рос сии: вырастут цены на продукты первой необходимости. Ведь для этих товаров налог увеличится. По официальным данным Росстата, только в прошлом году потреби тельская корзина подорожала на 22,3%. Отмена льготного налога может привести к гораздо более серьезному подорожанию. Стран но, что это устраивает и Минфин, и МЭРТ: ни одно из ведомств не высказывает по этому поводу воз ражений».

сии» Борис Титов уверен, что сниже− ние ставки НДС приведет к массовому выходу предприятий из тени, а значит, и к дополнительным налоговым по− ступлениям в федеральный бюджет. Правда, Титов забывает упомянуть об одном существенном обстоятельстве: все, кто хотел выйти из тени, давно применяют упрощенную систему на− логообложения и вообще не платят НДС. Таких компаний в России уже 30% от общего числа действующих предприятий. — Ни одно снижение налогового бремени не приводило ни к росту нало− говых поступлений, ни к выходу бизне− са из тени, — уверен юрист компании «К Вам Едет Ревизор» Алексей Ми− лов. — Давайте вспомним, к чему при− вело снижение ЕСН и НДФЛ: к созда− нию комиссий по выбиванию налогов и применению репрессивных мер! Не исключено, что после снижения НДС могут последовать такие же репрес− сивные меры». К тому же, как не раз отмечал Сергей Шаталов, излагая точку зрения Минфина, «не было обнаруже− но зависимости между снижением НДС и темпами экономического роста». Довольно скептически на проблему снижения налога смотрят и практики. Проведенный на авторитетном налого− вом портале «Клерк.Ру» опрос пока− зал: лишь половина финансовых спе− циалистов придерживается идеи уменьшения ставки, тогда как осталь− ные считают, что налог снижать не нужно; скорее, следует улучшать его администрирование. «НДС не нужно реформировать слишком круто, — по− ясняет Игорь Токарев («ФБК−Пра− во»). — Действительно, это сложный налог. Его нельзя заменять налогом с продаж, который не учитывает осо− бенности различных отраслей эконо− мики. За последние годы было прило− жено огромное количество усилий, чтобы наладить администрирование НДС, но остается еще многое сделать. Именно на этом должны быть сосре− доточены усилия государства». — Я не верю в реальность решения проблем с НДС, — скептически выска− зывается Наталья Колыванова, член Палаты налоговых консультантов. — Ни один вопрос с налогами не был решен в пользу компаний: даже самые поло− жительные изменения законодательст− ва не дают применять на практике. В качестве примера достаточно привести ситуацию с документальным подтвер− ждением расходов при исчислении на− лога на прибыль. Согласно Налоговому

МЕХАНИКА БИЗНЕСА НАЛОГИ

Возникает резонный вопрос: зачем снижать налог, администрирование которого до сих пор не отлажено до конца, не говоря уже о наличии мно− жества других нерешенных проблем? К тому же, судя по всему, бизнесу все равно, какова действующая ставка, если эта ставка — не ноль. Главное, чтобы действовали понятные и единые для всех правила уплаты налога. А их− то как раз и нет. Как справедливо отмечает Сергей Шаталов, экономика успешно разви− вается и при ставке НДС в 25%. Но что делать компаниям, вынужденным от− стаивать любой возврат НДС в суде, а в оправдание каждого зачета предъяв− лять коробки документов налоговым инспекторам? До сих пор НДС требуют платить с авансов, когда товар еще не отгружен, а услуги не оказаны. До сих пор автосалоны платят НДС с каждой сделки по оформлению продажи по− держанных машин. И до сих пор мо− шенники получают миллиарды рублей в виде возмещения экспортного нало− га. Является ли фактический размер ставки налога в таких условиях перво− очередной проблемой? Что же имеем в сухом остатке? Че− рез несколько лет экономика России

Нужно ли снижать НДС? 43% 53%

Налог не нужно снижать

Отменить НДС вообще

Налог нужно снизить

Опрос проводился на сайте Klerk.Ru

может столкнуться с серьезными бюд− жетными проблемами; бизнес по во− просу снижения НДС разделился по− полам; цены в результате уменьшения ставки, скорее всего, не снизятся, а прямая связь между снижением кос− венного налога и ростом экономики, мягко говоря, не доказана. В чем тогда смысл снижения НДС? Смысл всей этой акции скорее политический. А раз так, всем нам остается наблюдать, что произойдет после снижения (это, кажется, уже почти решенный во− прос), и делать на тотализаторе став− ки, пытаясь угадать дату очередного повышения налога, как это происходит сегодня с ЕСН.

кодексу для того, чтобы подтвердить расходы на оплату такси для поездки в аэропорт или на вокзал и обратно, с этого года достаточно было квитанции об оплате. Есть квитанции — значит, расходы приняты, в том числе в нало− говом учете. Однако теперь, согласно письму Минфина, требуется, чтобы особое разрешение было прописано в коллективном договоре. Зачем, если есть прямое разрешение в норматив− ном акте? Вот так и возникают пробле− мы. То же самое будет и в случае сни− жения ставки НДС. Для начала власти должны определиться с администрато− рами налога: что дозволено компаниям, что не дозволено и в каком порядке, — и лишь затем решать вопросы измене− ния ставок. Согласен с коллегой и Алексей Ми− лов («К Вам Едет Ревизор»): «В первую очередь нужно изменить порядок ад− министрирования НДС, чтобы фис− кальная служба не могла придирать− ся к незначительным нарушениям при заполнении документов и требовать бесконечного количества бумаг, отсут− ствие которых позволяет отказывать в зачете НДС. Есть великое множество и других «но», которые необходимо учитывать при исчислении НДС».

57 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Звезды на море В начале 90 х акционеры ОАО «Лазурная» приняли реше ние о создании в Сочи гостинич ного комплекса международно го уровня. Инвесторами проекта выступили Газпром, турецкие компании «Эрна» и «Гама», а также администрация города. Следом был подписан договор с управляющей компанией Radisson Hotels Worldwide. Под маркой «Рэдиссон Лазурная» отель принял первых гостей в декабре 1993 года. В 1994 м Radisson Hotels Worldwide подписала соглаше ние с SAS International Hotels, согласно которому SIH получила эксклюзивные права на брэнд Radisson в Европе, Африке и на Ближнем Востоке. В 1999 году между ОАО «Лазурная» и SAS International Hotels был подписан договор франчайзинга на операционную деятельность.

ВЕРА КОЛЕРОВА

АЛЕКСАНДР ЗАХАРОВ ГОТОВИТ «РЭДИССОН САС ЛАЗУРНАЯ» К БИТВЕ ЗА КЛИЕНТА

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

апреле мнение ис− полняющего обязан− ности гендиректора сочинского ОАО «Лазурная» Алек− сандра Захарова о Джордже Буше кар− динально изменилось. «Когда я шел фотографироваться с Бушем, — рас− сказывает Захаров, — у меня в голове мелькало все, что я читал, слышал и видел о нем по телевидению. Это был яркий, но скорее негативный образ. И я удивился, когда понял, что на самом деле он очень доброжелательный че− ловек. Просто классный». Впрочем, для опытных представителей индуст− рии гостеприимства «не классных» гостей не бывает. Времени на подготовку к визиту у нынешней команды «Рэдиссон САС Лазурная» было крайне мало. Объехав несколько сочинских отелей, люди из американского посольства нагрянули в «Лазурную» и сказали: будем здесь жить. Вместе с Бушем. Для приема вы− соких гостей необходимо было обес− печить полную конфиденциальность, техническое сопровождение, англо− язычный персонал и выполнить еще целый список требований. Не каждая поп−звезда выкатывает такой райдер. Зато теперь в «Лазурной» гордятся тем, что других отелей, способных предложить все это в одном флаконе, в Сочи не нашлось. Впрочем, визит американской делегации — сущие пу− стяки по сравнению с теми проблема− ми, которые новой команде менедже− ров пришлось решать в последнее время: заняв кресло и. о. управляю− щего «Лазурной» в начале 2008−го, Захаров первым делом должен был в короткий срок восстановить то, что оказалось разрушено. В отельном бизнесе Александр За− харов начал работать еще в ту пору, когда открытие принадлежащего ОАО «Лазурная» «Пик−отеля» в Красной Поляне считалось событием чуть ли не планетарного масштаба, а среди по− стояльцев в равных долях встречались банкиры и бандиты. «Представьте себе: 1996 год, Крас− ная Поляна, — вспоминает Захаров. — Дремучая деревня без машин и дорог. И посреди этой деревни вырастает роскошный отель. Местные жители по старинке еще какое−то время пыта− лись заезжать на нашу территорию на своих осликах». Цивилизованные международные стандарты гостиничного дела в Сочи

принесли именно американцы. Заха− ров тогда был едва ли не единствен− ным российским менеджером, сидев− шим на планерках, которые проводили управленцы Radisson. Поначалу было неуютно: все услышанное от ино− странцев на корню разрушало быто− вавшее тогда в России убеждение: клиент должен быть благодарен уже за крышу над головой. Оказалось, с пси− хологией «не мы для клиента, а он для нас» можно зарабатывать в каком угодно бизнесе, только не в отельном. Похоже, как раз в непонимании этой истины и состояла главная проблема группы управленцев, руководившей «Лазурной» в течение восьми месяцев, пока их не сменила нынешняя коман− да. Клиентская база была в значитель− ной степени утрачена, линейный персонал разбегался, а из 150 парт− неров−туроператоров в активе отеля сохранилось всего два. Антикризисную программу было решено начать с возвращения части опытных менеджеров. Следом потяну− лись сотрудники низшего звена. А по− том пришло время взяться за клиент− скую базу, активизировав работу от− дела продаж. В итоге удалось вернуть 120 туроператоров. Но были и другие проблемы: отель практически расте− рял связи с корпоративными клиента− ми. А ведь обслуживание выездных мероприятий многочисленных компа− ний в низкий сезон — спасение для сочинских отельеров. После того как удалось вернуть значительную часть корпоративных партнеров, включая Ассоциацию бан− киров и Зерновой союз, можно было перевести дух. Паузу Александр Захаров решил использовать для того, чтобы всерьез взяться за стратегичес− кое планирование. Тем более что времени оставалось в обрез. С при− ближением Олимпиады Сочи стали окружать декорации в виде множества пафосных отелей, владельцы которых не экономят на звездах и интерьерах. На «Лазурную» эта позолота пока не слишком давит: отель делает ставку прежде всего на корпоративные стан− дарты и персонал, который в состоя− нии поддерживать требуемый уровень обслуживания. «Управляющие ново− явленных сочинских отелей набирают людей из деревень и станиц Красно− дарского края, Ростовской области. И им, конечно, сложно работать в отель− ном бизнесе, тем более такого уровня. Их нужно обучать. И я не думаю, что сегодня этим кто−то занимается все−

рьез», — говорит Захаров, уверенный в своем вышколенном персонале. Од− нако вскоре присутствие конкурентов начнет ощущаться куда сильнее. И нынешний управляющий «Лазурной» об этом знает. Пока у этого сочинского отеля и правда нет прямых конкурентов. Од− нако со временем противостоять эф− фекту новизны клиентам будет очень непросто. Следовательно, возрастает риск потери значительной части гос− тей. Да и крупнейшие мировые сети отелей, в том числе Hilton, уже заяви− ли о планах экспансии на рынок ре− гиона. А «Лазурной» тем временем уже стукнуло 15 лет, что не может не отражаться на состоянии отеля. Даже ремонт и замена интерьеров здесь не панацея. Выход Александр Захаров видит в строительстве нового пятизвездочного отеля, бизнес−план которого в целом он уже проработал. Только с таким ак− тивом можно будет на равных бороться с конкурентами. Главное — не увле− каться, вовремя «войти в пике» Олим− пиады и «выйти» из него. Ведь «олим− пийский бал» будет продолжаться лишь до 2014 года. А после Игр нач− нется неминуемый спад. И в строи− тельстве, и в туризме. А значит, чтобы избежать «похмелья», нужно будет ус− петь вернуть все кредиты, взятые на развитие бизнеса еще до наступления «часа икс». Каким образом планируется оку− пить расходы на реализацию этого ам− бициозного плана? Прежде всего за счет ставки на сверхрентабельное на− правление — бизнес−услуги в ходе подготовки к Олимпиаде. «Лазурная» должна будет резко активизировать работу с корпоративными клиентами. Правда, для этого понадобится расширить конгресс−холл, который сможет принимать до тысячи человек, и установить в бизнес−центре про− фессиональное оборудование. Другой источник доходов — предоставление услуг кейтеринга крупным строитель− ным компаниям. На этих направлениях «Рэдиссон САС Лазурная» легко может занять ведущие позиции, поскольку другие сочинские отели сферу услуг для бизнеса пока осторожно обходят стороной. Не слишком ли напорист Александр Захаров? Кажется, в самый раз. Тем более что в истории мирового бизнеса достаточно примеров, когда антикри− зисное управление быстро сменялось фазой уверенного роста. 59 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Фото: AP Photo / Mary Altaffer

АНТОН КОВАЛЕВСКИЙ

БЕЛЫЙ НОСОРОГ ВЫТАЩИЛ БИЗНЕС МАРКА ЭКО ИЗ БОЛОТА

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

огда компанию Marc Ecko Enterprises только−только заре− гистрировали, у ее основателя Марка Эко имелось в нали− чии лишь несколько футболок да баллончик с краской. А сегодня его компания — один из круп− нейших производителей уличной одежды в США с оборотом в полмил− лиарда долларов. На десятилетие компании ее со− трудники подготовили небольшой фильм под названием «Кто такой Марк Эко?» Прохожих на одной из цент− ральных улиц Лос−Анджелеса проси− ли указать на фотографию Эко, вы− брав из нескольких предложенных. Почти все предпочитали стильно вы− глядящего чернокожего парня. Никому и в голову не могло прийти, что один из самых популярных уличных брэндов Америки создал неказистый белый паренек. Марк Эко (настоящая фамилия — Милковски) почти всегда носит бей− сболку, широкие штаны и кроссовки. Его речь — смешение сленга, слове− чек из поп−культуры и учебников по менеджменту. Он родился в штате Нью−Джерси, всего в часе езды от Нью−Йорка, в семье агентов по про− даже недвижимости. Еще в школе за− метил, насколько сильно одежда определяет принадлежность к той или иной социальной группе. Уже в 13 лет Эко начал разрисовывать футболки своих одноклассников в отцовском гараже, но родители не одобряли ху− дожественных талантов сына, так что в 1990 году он поступил на фармацев− тическое отделение университета. С точки зрения родителей это было правильно и серьезно. К тому же обе− щало понятные финансовые пер− спективы. И все же увлечение дизайном бра− ло свое, а доходы от редких заказов на футболки и куртки позволяли надеять− ся на создание собственного дела. Деньгами помог друг по имени Сет Гержберг — в 1993 году вместе с ним и своей сестрой Эко основал компанию. В начале 90−х городская одежда, особенно в стиле хип−хоп, была для ритейлеров в новинку. А на непово− ротливые супермаркеты, лениво плывущие по волнам мейнстрима, на− деяться было нельзя. И Эко стал про− давать свои первые футболки через небольшие торговые точки, не спо− собные заплатить ни копейки вперед. У

нас это называется «отдать на реали− зацию». Футболки расходились все лучше, причем исключительно благо− даря оригинальному дизайну. Однако стоило компании переключиться на джинсы и куртки, как начались проб− лемы. Фабрики отказывались прини− мать небольшие заказы, а долги стре− мительно нарастали. Эко прибегал к самым разнообразным ухищрениям — от получения множества кредитных карт до порчи банковских чеков. Но все было зря. Бизнес умирал. Одновременно Эко и его компаньо− ны пытались договориться с крупней− шими производителями джинсов вроде Levi’s, Nautica или Perry Ellis. Но и здесь ничего не получалось. Большие боссы убеждали талантливых ребят из Нью− Джерси, что их бюджеты, прогнозы и потенциальные прибыли не стоят и ло− маного гроша. В 1998 году Marc Ecko Enterprises оказалась на грани кол− лапса: долги превысили шесть милли− онов долларов.

ва брэндингового агентства Agenda Inc. Лусьен Джеймс уверен: успех марки — именно в логотипе, соеди− нившем множество противоположнос− тей: белое и черное, городское и сель− ское, традиционное и новаторское. Продажи в 1998 году выросли с 15 до 36 миллионов долларов, а к 2000−му достигли отметки в 96 милли− онов. За полтора года Эко рассчитался со всеми долгами по кредитам, а его брэнд мгновенно стал одним из самых популярных среди городской молоде− жи США. Эко не собирался останавливаться на достигнутом: он решил, что его имя должно быть столь же известно, как и придуманный им носорог. В 2003 году он представил линию одежды Cut&Sew, рассчитанную на взрослую аудиторию: жакеты, твидовые пальто, блейзеры. Проект фактически прова− лился — оказалось, что само по себе имя Эко как дизайнера стоит гораздо меньше, нежели брэнд его компании.

АНАЛИТИКИ УВЕРЕНЫ, ЧТО СЕКРЕТ УСПЕХА MARC ECKO ENTERPRISES КРОЕТСЯ В УДАЧНОМ ЛОГОТИПЕ, СОЕДИНИВШЕМ БЕЛОЕ И ЧЕРНОЕ, ГОРОДСКОЕ И СЕЛЬСКОЕ, ТРАДИЦИОННОЕ И НОВАТОРСКОЕ Эко понял: компании нужен ре− брэндинг. Хотя бы потому, что она должна отличаться от всех конкурен− тов. Долгое время он ломал голову над новым логотипом. Для уличной одежды подошли бы традиционные городские символы вроде баллончика с краской или диджейского пульта, но Эко заце− пился за коллекцию статуэток носоро− гов, собранную его отцом. Белый но− сорог стал постоянным и самым ус− пешным символом Marc Ecko Enterprises. Вместо того чтобы объявить себя банкротами, Эко и Гержберг взяли еще один кредит. После чего наняли ко− манду дизайнеров — до этого Эко го− товил все сам, — сменили поставщика и сделали последнюю попытку. И но− сорог «выстрелил». Впрочем, помогли и реклама в профильных изданиях, и контакты с популярными артистами. В конце концов Federated Department Stores, владеющая сетями Macy’s и Bloomingdale’s, согласилась размес− тить у себя одежду компании Эко. Гла−

Другой громкий проект — видеоигра Marc Ecko’s Getting Up — вызвал лишь короткую шумиху в профильной прес− се, но так и не стал коммерчески ус− пешным. Однако были и удачные на− ходки. Так, в 2003 году компания запу− стила мужской журнал Complex, тираж которого уже превысил 300 тысяч эк− земпляров, а рекламные доходы растут на 16% ежегодно. Теперь Эко планирует и дальше ди− версифицировать бизнес. Новая цель — сеть из более чем 150 магази− нов компании по всей территории Со− единенных Штатов к 2009 году. По сло− вам Эко, его стратегия вполне типична для любой знаменитости: нужно по− строить мощную лояльную аудиторию вокруг собственного имени, а затем осваивать все новые и новые сегмен− ты. Похоже, теперь брэнд Marc Ecko мигрирует с рынка одежды в сферу lifestyle. Если это удастся, Эко начнет определять стиль жизни потребителя целиком. По крайней мере, предпри− нимателю очень этого хочется. 61 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

НАТАЛЬЯ БАСИНА

НОВЫЙ СЦЕНАРИЙ «МОСФИЛЬМА»

КАК ЛЮБОЙ ДОКТОР, АНТИКРИЗИСНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ ИНОГДА ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ ПАЦИЕНТУ БОЛЬНО

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

КАРЕН ШАХНАЗАРОВ ОКАЗАЛСЯ У РУЛЯ РАЗВАЛИВАЮЩЕГОСЯ «МОСФИЛЬМА» В ТОТ МОМЕНТ, КОГДА ГИБЕЛЬ ВСЕГО РОССИЙСКОГО КИНЕМАТОГРАФА КАЗАЛАСЬ ДЕЛОМ РЕШЕННЫМ. ТЕМ ИНТЕРЕСНЕЕ ОПЫТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ, ПРОДЕМОНСТРИРОВАННЫЙ ИЗВЕСТНЫМ РЕЖИССЕРОМ, КОТОРОГО НИКТО НЕ УЧИЛ ВОССТАНАВЛИВАТЬ ПРОБЛЕМНЫЕ АКТИВЫ. 1998 году Карена Шахназарова из− брали председате− лем совета дирек− торов «Мосфиль− ма», пребывавшего в глубоком затяж− ном пике. Ту же фигуру пилотажа, вообще−то, исполняло тогда все отечественное кино. Задача, сфор− мулированная Шахназаровым при участии нескольких единомышлен− ников, выглядела совершенно уто− пической. Команда, в которой не было ни одного человека с управ− ленческим образованием, в услови− ях стагнирующего национального кинорынка должна была не просто возродить главную студию страны, но и сделать ее лучшей в Европе. А может быть, и в мире. Прошло десять лет, и «Мо− сфильм» — не узнать. До сих пор пребывающая в статусе государ− ственного унитарного предприятия киностудия вполне успешна и не сто− ит государству ни копейки. Еще и налоги исправно платит. Чудо свер− шилось, однако создавать его Шах− назарову пришлось долгие годы. Ради того чтобы «Мосфильм» стал образцовой студией и режиссерам работалось там комфортно, можно было и потерпеть, занимаясь всем подряд — наводя порядок в местах общего пользования, обороняя вве− ренное предприятие от принудитель− ного акционирования и выводя с под− ведомственной территории крими− нальный автосервис. — Карен Георгиевич, что твори− лось на «Мосфильме», когда в 1998–м вы стали председателем со− вета директоров студии? — Ситуация была кризисной в прямом смысле слова. На самом де− ле, если б я заранее владел полной информацией о положении дел, то еще неизвестно, принял бы я это предложение или нет. Хотя должен признаться: мне было интересно по−

пробовать себя на новом поприще. Так и получилось: приобретенный в итоге опыт и правда оказался потря− сающим. В первые же дни выяснилось, что разрушено практически всё. Зар− плату людям платить было нечем, в подвалах стояла вода — еще десять сантиметров, и произошло бы замы− кание, а главный корпус мог в любую минуту обвалиться. Крышу не ремон− тировали больше десяти лет, просто накладывали один пласт кровли на другой. В результате получилось двухметровое сооружение, грозив− шее обрушить потолок: по централь− ной стене корпуса уже протянулась большая трещина. Впрочем, это все детали. Сама «киностудия» находилась на грани вымирания. Практически каждый цех представлял собой отдельное това− рищество, в котором «Мосфильму» формально принадлежал 51%. Фак− тически же это были частные коопе− ративы, существующие сами по себе. В начале 90−х считалось, что такой подход может позволить цехам хоть как−то прокормить себя. Однако единственное, о чем думали их руко− водители, — как выжать из имеющих− ся ресурсов максимум прибыли. Ни о каком развитии, не говоря уж об ин− вестициях, и речи не заводилось. За−

то каждый свободный метр площади был сдан в аренду. Пришлось провести локальную «национализацию». Проходило это, разумеется, не гладко. Скандалы следовали один за другим, несколько раз мне угрожали. Потребовалось увольнять сотрудников, переоформ− лять многочисленные товарищества в прежние цеха, искать новых людей... — Так что же стало первым шагом на пути реформ? — Прежде всего я взялся за ре− монт туалетов. Нужно же было с че− го−то начинать! Вот я и решил, что начнем с самого неприятного и за− пущенного. Заодно выяснилось, что никакой помощи от государства луч− ше даже не ждать. Ничего не вышло поначалу и с привлечением инвес− тиций, так что платить приходилось из тех жалких крох, которые студия тогда зарабатывала. Никакого про− изводства не было, потому един− ственным источником средств оста− валась продажа права на показ ста− рых фильмов из нашей коллекции. Зато именно тогда все полученные средства мы научились сразу же вкладывать в развитие. Да и теперь поступаем так же, «стабфонда» не держим. Потихоньку отремонтировали один павильон. Потом второй. Так вот по−

Кино больших цифр Начиная с 2000 года кинокон церн «Мосфильм» демонстрирует уверенный рост прибыли. Тогда студия заработала около 300 мил лионов рублей. Сегодня же еже годная выручка составляет более двух миллиардов. Впрочем, Шах назаров считает, что куда важнее изменение самой структуры дохо дов. Так, если восемь лет назад

70% поступлений приходилось на торговлю правами проката картин, принадлежащих «Мосфильму», и лишь 30% дохода приносили услу ги по организации съемочного процесса, то теперь пропорция стала обратной. В результате, по оценкам экспертов, капитализация «Мосфильма» выросла за послед ние 10 лет в двадцать раз.

63 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

Частное, государственное «Мосфильм» — государственное унитарное предприятие, однако под его крышей обитают и частные компании. Такая система сложи лась постепенно, путем проб и оши бок. По крайней мере, Шахназаров уверен, что некоторые подразделе ния могут быть успешны лишь в ка честве самостоятельных фирм. Так, частный ресторан, на взгляд генди ректора «Мосфильма», всегда бу дет лучше государственного. То же самое произошло с несколькими цехами, которые стали прибыльны ми только после того, как у каждого из них появился хозяин. Одним из самых проблемных долгое время был пошивочный

64 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

цех. Шахназаров бился за повы шение рентабельности, покупал самое современное оборудова ние, вкладывал средства, но ре зультата не было. При этом было известно, что значительную часть продукции цех гонит «налево». Но после того как в цехе появилась своя хозяйка, все изменилось. Оказалось, что в автономном «хозрасчетном» режиме предпри ятие вполне способно прокормить себя, да еще и приносить при быль. Кроме того, в результате «Мосфильм» вместо дотационно го цеха получил едва ли не луч шее на европейском кинорынке пошивочное производство.

степенно и двигались. А в результате перестроили весь «Мосфильм», и те− перь я могу уверенно утверждать: мы — лучшая киностудия в Европе. А может быть, «Мосфильм» уже опере− жает и американские студии. Тем бо− лее что в последнее время они стали хуже, чем европейские. Кроме того, мы практически зано− во сформировали инфраструктуру студии. Слово красивое. А на самом деле оно означает новые трубы, но− вую электропроводку, новые системы отопления — все коммуникации. В итоге следующему директору не по− надобится предпринимать много уси− лий. У него для развития будет всё. Разве что новые технологии и новые кадры необходимо искать и внедрять постоянно. — Планированию антикризисного менеджмента авторитетные западные гуру посвятили целые тома. Каков был ваш план? — Да никакого особого плана не было. Я же не профессиональный менеджер, специального образова− ния у меня нет. Зато я отлично знал практику, реальную жизнь кино. Все свои картины я снимал на «Мосфильме» и хорошо понимал, что требуется для производства картин. Знал я и большинство сотрудников, а также психологию людей, работаю− щих в этой сфере. Многие вещи я формулировал для себя скорее на эмоциональном уров− не. Однако цель у меня была очень даже конкретная. Я прекрасно по− мнил, чего мне не хватало и что ме− шало, когда я работал на «Мосфиль− ме» как режиссер. А хотелось соз− дать студию, в которой все было бы так, как надо. Правда, в 1998−м, ког− да я говорил, что мы должны сделать студию первой в мире, это выглядело сущей «маниловщиной». — Но вы−то в это верили? — Верил. Но не на все 100%. Во− обще я считаю, что всегда нужно ста− вить перед собой большие цели. Это сегодня у нас говорят о том, что наше кино должно не просто активно раз− виваться, но и решать интересные, глобальные задачи. А ведь когда цель у тебя серьезная, то даже если не выполнишь всего, что задумал, все равно сделаешь довольно много. — Бороться с кризисом в одиноч− ку невозможно. Как вы строили ко− манду? — Она как−то сама сложилась. На первых порах вокруг было несколько

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

единомышленников. А потом мы очень быстро начали «обрастать» новыми людьми. У меня был товарищ, который никогда не работал в кино, но я все равно его позвал. Теперь он — мой первый заместитель. А по сути команда, или коллектив, — великое дело. Когда люди поняли, что я хочу возродить студию, я почувствовал мощную поддержку, прежде всего духовную. Мне кажется, в России во− обще очень важна идеология. Нам нужно что−то возрождать, спасать, делать что−то ради большой цели — тогда у нас все получается. — Если следовать канонам, то ан− тикризисный менеджер просто вы−

— Я поменял практически всех начальников. Это был долгий про− цесс, и он продолжается по сей день. Ведь самое главное — люди! Нужные люди на правильных местах. Иногда тратишь годы, чтобы найти толкового, принципиального, честного и волево− го человека, который способен при− нимать решения. Да, увольнять очень тяжело. Но как быть? От тех, кто ничего не де− лает, нужно избавляться. Ты пони− маешь, что ломаешь судьбы. Ведь чаще всего это вовсе не злодеи, а нормальные люди, которые просто не могут или не умеют делать то, что им поручено. Здесь, кстати говоря,

ВЛАДЕЛЕЦ КРИМИНАЛЬНОГО АВТОСЕРВИСА, ГДЕ ПЕРЕКРАШИВАЛИ ВОРОВАННЫЕ МАШИНЫ И ПЕРЕБИВАЛИ НОМЕРА, ПОПРОСИЛ У ШАХНАЗАРОВА ПОЛГОДА, ЧТОБЫ УСТРОИТЬ СВОИ ДЕЛА. УСТРОИЛ — И ИСЧЕЗ нужден принимать жесткие реше− ния… — Все было. Случалось, что и хит− рил. Вот, скажем, у нас на территории студии обитали всякого рода полу− криминальные структуры — разли− вали водку, а на месте сегодняшнего музея располагался автосервис, ко− торый перебивал номера и перекра− шивал краденые машины. Даже страшновато бывало. И нужно было от всего этого избавляться. В случае с автосервисом мне, думаю, просто по− везло. Несмотря на специфику «биз− неса», владелец оказался вполне по− рядочным человеком. Он не стал «выяснять отношения», только по− просил полгода, чтобы устроить свои дела. Устроил — и исчез. А вот учет на студии я и правда по− ставил достаточно жестко. Увы, очень многое из коллекции «Мосфильма» оказалось безвозвратно утерянным. Разворовали, распродали... В оформ− лении модных ресторанов я время от времени узнаю костюмы из своих кар− тин. Уж я−то их сразу вижу! Много сил потратил и на то, чтобы самая ценная часть нашего реквизита была постав− лена на музейный учет. — Жесткость в борьбе за выжива− ние предприятия — это ведь еще и увольнения, необходимость закры− вать обреченные проекты…

тоже очень нужно ощущение Боль− шой цели… Правда, у меня был полезный опыт, накопленный за время работы со съемочными группами. Там людей ме− няешь очень быстро. Фильм делается восемь месяцев, поэтому времени на переживания просто нет. Ты должен решить вопрос, иначе вообще ничего не снимешь. Так что начальники неко− торых направлений у меня сменялись, бывало, каждые три месяца. — Хорошие сотрудники стоят больших денег. А ведь студия не сра− зу начала зарабатывать… — Я уверен, что по−настоящему хорошие сотрудники — бесценны. И при этом они не жадные. Мой опыт показывает: наиболее толковые и профессиональные люди никогда не ставят финансовый вопрос во главу угла. И вот как раз этой проблемы у меня не было. Все работали за те деньги, которые мы могли предло− жить. Думаю, для этих людей очень важна идея. Если у них есть мораль− ный стимул, они будут трудиться не− смотря ни на что. Да и я предпочитаю работать именно с такими. Те, кто на− чинает разговор с вопроса о зарпла− те, мне не очень симпатичны. И это ощущение меня никогда не подводи− ло: подобные люди у нас не задержи− ваются.

Сейчас на «Мосфильме» зараба− тывают уже прилично. Хотя, конечно, не так, как в банковской сфере. Кро− ме зарплаты, у нас появилась систе− ма дополнительных стимулов — эта− ких «процентных ставок» от прибыли. В зависимости от рентабельности це− ха мы выплачиваем премии. — В ходе любого проекта очень важным оказывается чувство успеха. Пусть даже локального. Когда вы по− няли, что «большая задача» действи− тельно может быть решена? — Года через два после того, как мы начали работу. Тогда возник ре− альный результат — пошло произ− водство. На наших площадках снова

«Инвесторы» Несколько лет Шахназарову пришлось потратить на борьбу с крайне вредной, на его взгляд, идеей акционирования «Мосфильма». В конце концов, не для того он проводил свою «национализацию». Согласно планам чиновников, все рос! сийские киностудии в приказ! ном порядке должны были стать частными. Пик противостояния пришел! ся на 2003 год. Шахназаров упорно бился с реформаторами, поскольку хорошо понимал: «ин! весторов» и кандидатов в «ак! ционеры» кино не интересовало вовсе. Глаза у них горели сов! сем по другой причине: на тер! ритории «Мосфильма» они уже видели элитные новостройки, новые торговые и бизнес!цент! ры. Гендиректора студии назы! вали «красным директором», ко! торый тянет студию в темное прошлое. Однако Шахназаров не сдался и до сих пор уверен, что поступил правильно. Спас студию, между прочим, как и полагается в кино, добрый президент. В самый по! следний момент Владимир Пу! тин настоял на включении «Мосфильма» в число страте! гических предприятий России, не подлежащих приватизации.

65 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

За кадром — Если бы теперь мне снова предложили возглавить разру шенную киностудию, я бы ни за что не согласился, — смеется Шахназаров. — Да, сегодня в стране развивается кинопроиз водство, а найти инвестиции не составляет большого труда. Одна ко приходится преодолевать мас су других барьеров. Когда мы на чинали восстанавливать «Мосфильм», студия вскоре ока залась первой компанией, впи савшейся в нарождающийся ки норынок. Но теперь конкуренция куда жестче. Да и в одну воду вряд ли стоит входить дважды!

стали снимать фильмы. А значит, по− явились реальные деньги. Начиная с 2000 года прирост у нас устойчиво составляет около 20%. Это, на мой взгляд, очень много. Не менее приятно было сознавать, что мы не зря каждую свободную ко− пейку пускали на модернизацию. Когда набравшие силу телеканалы и «Госкино» начали вкладывать дейст− вительно большие деньги в произ− водство фильмов, мы были готовы предоставить все современные услу− ги в полном объеме. — Кинорынок стал глобальным, а значит, трудно обойти стороной тему конкуренции. Кто ваши соперники? — Все верно, в сегменте кинопро− изводства конкуренция обостряется, причем одновременно идет мощная ценовая война. Это, скорее, не ин− фляция, а вынужденный процесс: приходится бороться за клиентов. Иногда скидки составляют до 50%, однако нам удается сохранять лиди− 66 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

рующее положение на рынке. Вот, например, в Москве четыре крупные лаборатории по работе с пленкой, а мы контролируем более 50% этого рынка. Впрочем, главное наше конку− рентное преимущество в том, что «Мосфильм» умеет делать всё — начиная от костюмов и реквизитов и заканчивая обработкой пленки, ав− топарком и постпродакшн−техноло− гиями. Студий, которые предостав− ляли бы столь обширный комплекс услуг, в Европе больше нет. Скажем, одна из лучших европейских кино− студий, «Бавария», не оказывает та− кую услугу, как запись музыки. И ав− тобазы у них нет. А ведь для продю− сера очень важно, чтобы все было «в одном флаконе». Благодаря этому на некоторых направлениях мы позво− ляем себе работать с нулевой рен− табельностью, а то и в убыток — ес− ли речь идет о проекте, который мы не хотим упустить.

— Почему тогда «Мосфильм» до сих пор не нравится иностранцам? Снимали бы все свои картины у вас… — «Мосфильм» им как раз очень нравится. Но работать здесь они вряд ли будут… — Так не бывает. — Бывает. Одной студии мало. Нужна соответствующая удобная ин− фраструктура для проживания, пита− ния и проезда. А Москва — один из самых дорогих городов. Движение тяжелое, безопасность не на самом высоком уровне. А съемочную группу нужно размещать, кормить, возить. У нас, правда, есть собственная гости− ница, но она небольшая, да и классом на уровне двух звезд. Так что настоя− щих «звезд» кино здесь не поселишь. Но еще хуже, что наш климат оказы− вается далеко не самым благоприят− ным для съемок кино. И когда продю− серы начинают все подсчитывать, баланс получается не в нашу пользу. К тому же голливудские воротилы ку−

МЕХАНИКА БИЗНЕСА ЛИЦА

пили очень много студий в Европе — в Болгарии, Румынии. А значит, нет никакого смысла работать на «чужой» европейской студии. Вот почему иностранцы пользуют− ся услугами «Мосфильма» только то− гда, когда нужна именно Россия, Москва. Или приезжают к нам, чтобы записать музыку. Цены у нас ниже, оркестр и условия для записи — от− личные, так что даже высокие затра− ты на проживание и питание оправ− дываются. Хотя все это не так важно. Кино− производство в России бурно разви− вается, и «своих» клиентов нам впол− не хватает. — «Мосфильм» спасен и успешно работает. Что дальше? — Да, наверное, уже можно гово− рить о том, что кризисный период ос− тался в прошлом. И теперь мы хотим сами инвестировать в кино. Сегодня я думаю о крупном холдинге, в котором будет всё, от производства (а оно у нас уже есть!) до продюсирования и проката картин. А главное, все отно− шения внутри такого холдинга долж− ны быть сугубо рыночными, экономи− ческими. Собственно, по таким правилам живут многие западные компании на нашем рынке. Пока продюсированием картин занимается сама киностудия «Мосфильм», и это неправильно. Как−то само собой все сложилось, без всякого плана. Нам приносили

проекты, они нам нравились, и мы принимали решение участвовать в создании фильма. Но, похоже, наста− ло время превратить это направление в отдельную компанию. — На что вы тратите больше вре− мени сегодня — на руководство «Мосфильмом» или на собственные проекты? — Трудно сказать… Наверное, все−таки работа директора студии требует больших затрат времени, хо−

КОГДА ПОДВЕДОМСТВЕННАЯ ДИРЕКТОРУ «МОСФИЛЬМА» ШАХНАЗАРОВУ ЛАБОРАТОРИЯ НАЧАЛА ПОРТИТЬ ПЛЕНКУ, РЕЖИССЕР ШАХНАЗАРОВ ПРИГЛАСИЛ КОНКУРЕНТОВ. ВОСПИТАТЕЛЬНАЯ МЕРА СРАБОТАЛА тя формально я всегда беру отпуск на съемочный период, тут все честно. Вообще−то совмещать все это до− вольно непросто. С другой стороны, порой возникают очень «полезные» для дела, хотя и парадоксальные си− туации. Вот, например, на последней картине у меня, как продюсера и ре− жиссера, возник конфликт с подраз− делением «Мосфильма»… — Продюсер Шахназаров ругался с директором «Мосфильма» Шахна− заровым?

Как в кино Шахназаров любит давать лю дям шанс. И получать в обмен ре зультат. Три года назад нынешний главный инженер «Мосфильма» работал простым диспетчером па вильонов. У него было высшее об разование, но найти свое место в жизни ему никак не удавалось. Однажды, обходя студию с реви зией, генеральный директор обра тил внимание на скромного дис петчера, и он вскоре стал админи стратором, затем начальником це ха, а сегодня считается одним из лучших главных инженеров в ин дустрии российского кино. Кстати, профессии этой нигде специально не учат.

— Ругался с нашей «Лаборатори− ей по обработке пленки». Там вдруг начали гнать брак, так что три дня мы вынуждены были переснимать мате− риал. В результате я ушел в другую лабораторию. К конкурентам. — Говорят, руководителям время от времени полезно влезать в шкуру клиента и испытывать качество услуг на себе... — Так и получилось. А уйдя к кон− курентам, я разом бил двух зайцев. С

Действуя по той же схеме, Шах назаров укомплектовал студию вы сококлассным специалистом в об ласти звукомонтажа. Началось все с того, что энергичный руководи тель «Мосфильма» решил укра сить одну из тоскливых белых стен эффектными граффити. Вскоре обнаружился и художник, с упоени ем разрисовывавший неподалеку уличные заборы. Разговорились. Оказалось, «художник» на самом деле окончил «Бауманку». Такие люди всегда в цене, и вместо граффити ему предложили попро бовать себя в деле монтажа звука. А еще говорят, что такие исто рии случаются только в кино…

одной стороны, мне нужно было сни− мать. С другой, это был политический шаг. Знаете, в нашем мирке такие новости разносятся очень быстро. «Лаборатория» потеряла еще не− сколько клиентов — и быстро испра− вилась. Тем более что проблемы крылись в элементарной халатности, поскольку оборудование у нас самое современное. — Вполне вероятно, что, окажись на вашем месте карьерный управле− нец, так и завалил бы все дело. По− чему у вас — получилось? — Самое большое мое преиму− щество — в том, что я действующий режиссер и все проблемы студии ви− жу «изнутри». Сидя в кабинете, этого не поймешь. Кроме того, в процессе съемок я общаюсь не только с руко− водящим составом, но и с сотрудни− ками «низового» звена. А от них мож− но узнать очень многое. Для совре− менного бизнеса это очень важно. Мне кажется, что руководители, кото− рые вынуждены все время сидеть в кабинете, очень быстро оказываются в окружении неких абстрактных по− нятий и отрываются от живой ткани жизни. Кроме того, у меня есть другая профессия. И, если что, я всегда могу уйти. Это позволяет быть и более смелым, и более гибким. За свое кресло мне держаться не нужно. А профессиональным менеджерам приходится думать о своем кресле. Вот почему они вынуждены идти на компромиссы и боятся принимать рискованные решения. 67 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ФИНАНСЫ

И ГО Р Ь Е Р М АЧ Е Н К О В

БУМАГИ ВЫСОКОГО ПОЛЕТА

ЛЮБИТЕЛЯМ ПЕРЕДВИГАТЬСЯ ПО ВОЗДУХУ ПРИДУТСЯ ПО ДУШЕ АКЦИИ АВИАЦИОННЫХ КОМПАНИЙ. ВПРОЧЕМ, НЕ ОСТАНУТСЯ ВНАКЛАДЕ И ТЕ, КТО ПРЕДПОЧИТАЕТ НЕТОРОПЛИВЫЕ УСЛУГИ ОАО «РЖД»: ДРУЖНЫЙ РОСТ КОТИРОВОК ПЕРЕВОЗЧИКОВ ПОРАДУЕТ ЛЮБОГО АКЦИОНЕРА.

рофлот» превратился в престижного перевозчика с хорошим сервисом. По крайней мере на международной арене соперничать с крупными зару− бежными авиакомпаниями сегодня в состоянии только этот российский пе− ревозчик. Котировки акций «Аэрофлота» уверенно идут вверх, причем по оценкам большинства фондовых ана− литиков эти бумаги еще подорожа−

4,50 4,25 4,00 3,75

68 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Биржевой тикер Рыночная цена одной акции: Консенсус-прогноз: Потенциал роста: Рост акций за год:

AFLT 4,3 $ 4,57 $ 6% 47 %

Консенсус

Рыночная цена

3,50 3,25

Рыночная цена одной привилегированной акции: Ориентировочная целевая цена: Потенциал роста: Рост акций за год:

3,00 2,75 2,50 01.05.07

01.07.07

01.09.07

01.11.07

01.01.08

1505 $ 2070 $ 25,5 % 144 % 01.03.08

Источник: http://otc−stock.rbc.ru

ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр» 0,975

ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии»

0,525 0,875 0,825 0,775

долл.

Начнем с флагмана отрасли. Се− годня можно смело утверждать: «Аэ− рофлот» успешно преодолел период трансформации из советского моно− полиста в конкурентную компанию. Что этому способствовало — длив− шийся несколько лет ребрэндинг или поддержка государства (основного акционера), — не так уж важно. Важ− ны факты. А факты таковы, что «Аэ−

ют — минимум на 6%. Отчетность компании вполне удовлетворяет игро− ков фондового рынка, да и риски не высоки. Единственная угроза: «Аэро− флот» базируется в Шереметьево, самом старом и неудобном централь− ном авиационном узле страны. А зна− чит, терять деньги авиаперевозчик перестанет лишь после полной ре− конструкции транспортных путей к аэропорту.

ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии»

долл.

утешествия по воз− духу все более попу− лярны в России. 2007 год стал чрез− вычайно успешным для отечественных авиаперевозчиков, а рост пассажирооборота по отрасли составил 14,8%. Рынок продолжает активно развиваться и в текущем году. Есть некоторые опасения, что темпы роста несколько замедлятся. Однако увеличение пассажирооборота в 2008 году, скорее всего, будет никак не меньше 12%. Если верить чиновникам, денеж− ные доходы граждан страны за по− следние два года выросли в реальном выражении на 25%. А когда есть деньги, люди начинают активно путе− шествовать. Например, чаще наве− щают родственников в других горо− дах. Вот почему, заглянув в стратегию бизнеса любой российской авиаком− пании, легко обнаружить объемистый раздел, посвященный развитию внут− ренних маршрутов. Тем более что во многих регионах России развитие на− земного транспорта ограничено есте− ственными условиями.

Биржевой тикер Рыночная цена одной акции: Консенсус-прогноз: Потенциал роста: Рост акций за год:

UTAR 0,762 $ 0,96 $ 26 % 40,5 %

Консенсус

Рыночная цена

0,725 0,675 0,625 0,575 0,525 0,475

01.05.07

01.07.07

Источник: http://otc−stock.rbc.ru

01.09.07

01.11.07

01.01.08

01.03.08

СРЕДА ОБИТАНИЯ ФИНАНСЫ

ОАО «Авиакомпания «Сибирь» 5,250 5,000 4,750 4,500

долл.

Эта компания родом из Тюмени де− монстрирует наиболее высокие темпы роста среди лидеров рынка пасса− жирских авиаперевозок в сочетании с эффективной диверсификацией биз− неса — «ЮТэйр» активно развивается на более рентабельном рынке верто− летных работ. По итогам 2007 года пассажиропоток компании вырос на 21%, и за первые месяцы 2008−го «ЮТэйр» показывает еще более впе− чатляющую динамику, нарастив пере− возки почти на 27%. А все благодаря тому, что выбрана самая правильная стратегия развития — ставка на реги− ональные маршруты небольшой про− тяженности как внутри страны, так и в других странах (за счет расширения сотрудничества с ООН). Значимых минусов в бизнесе компании нет — из всех «воздушных» акций бумаги «ЮТэйра» отличает лучшее соотно− шение рост/потенциал.

4,250

Биржевой тикер Рыночная цена одной акции: Консенсус-прогноз: Потенциал роста: Рост акций за год:

3,750 3,500 3,250 3,000

01.05.07

01.07.07

01.09.07

01.11.07

01.01.08

01.03.08

Источник: http://otc−stock.rbc.ru

ОАО «Авиакомпания «Красноярские авиалинии» 120 115

Индекс РТС

110

500

КрасЭйр

105 100 95

Биржевой тикер Рыночная цена одной акции: Рост акций за год:

ОАО «Авиакомпания «Сибирь»

«Сибирь», известная также под брэндом S7, отличается от конкурентов более активным развитием чартерных перевозок, для чего была создана от− дельная компания. Это свидетельству− ет о стремлении «Сибири» перейти от стратегии динамичной экспансии (увеличения доли рынка) к повыше− нию эффективности бизнеса. До 2007 года «Сибирь» была убыточной, но именно оптимизация и сокращение операционных издержек позволили ей выйти в плюс и сохранить второе ме− сто на рынке, уступая лишь «Аэро− флоту». Кроме того, компания подпи− сала контракты на закупку среднема− гистральных самолетов с Boeing и EADS, что в условиях стремительного удорожания авиационного топлива представляется крайне важным. Что касается бумаг компании, то они менее ликвидны по сравнению с «Аэрофло− том» и «ЮТэйром» и довольно дороги для начинающих инвесторов.

Автор долго сомневался — вклю− чать ли акции «КрасЭйра» в обзор, поскольку до сих пор не ясно, что ждет владельцев этих бумаг. Известно лишь, что в будущем они станут акци− онерами второго авиаперевозчика страны: красноярцы в числе других компаний вошли в объединенную авиакомпанию на базе альянса AirUnion. Однако на этапе оценки ак−

Рыночная цена

4,000

ОАО «Авиакомпания «Красноярские Авиалинии»

Консенсус

avsi 4200 $ 5125 $ 22 % 36 %

долл.

ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр»

400

AVKA 525 $ 19 %

300

65 60 55

24.04

30.05

04.07

07.08

10.09

16.10

12.11

20.12

01.02

07.03

11.04

Источник: Finam.ru

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОДЪЕМ И РОСТ БЛАГОСОСТОЯНИЯ ГРАЖДАН ЗАСТАВИЛИ ВЕДУЩИХ РОССИЙСКИХ АВИАПЕРЕВОЗЧИКОВ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ НА РАЗВИТИИ ВНУТРЕННИХ ПЕРЕВОЗОК тивов возникли разногласия между государством и частными инвестора− ми, которые были против передачи контрольного пакета акций государ− ству. Если оценка окажется занижен− ной, то при переходе на единую акцию нынешние акционеры существенно потеряют. И до сих пор такой вариант развития событий выглядит наиболее вероятным. Процесс окончательного объединения по оптимистичному сце− нарию завершится к концу 2008 года. Вот тогда и придет время подумать о включении акций компании в «авиа− ционный портфель». А пока куда безопаснее присматриваться к ним. Как−никак, это составная часть буду− щего авиагиганта. Завершая обзор, добавим все−таки ложку дегтя. Единственное, что может

помешать радужным перспективам всей отрасли, — цены на нефть. В ус− ловиях небывалых спекуляций на ми− ровых энергетических рынках рост цен на авиационное топливо продол− жается: стоимость авиационного ке− росина уже преодолела отметку в тысячу долларов за тонну. А ведь на авиационное топливо в среднем при− ходится не менее 45–50% в структуре себестоимости авиаперевозок. А зна− чит, дорожают авиабилеты и… выиг− рывает ОАО «РЖД»! Однако цены не нефть не могут расти вечно, а дол− лар — вечно падать. Удачных вам инвестиций… в воз− дух! Статья отражает личную точку зрения автора и не является рекомендацией по покупке акций.

69 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ФИНАНСЫ

НИКОЛАЙ МРОЧКОВСКИЙ

КАК ВОСПРОИЗВЕСТИ В ДОМАШНИХ УСЛОВИЯХ ЗАПРЕЩЕННЫЕ ПРОДУКТЫ UNIT−LINKED

УВЕРЕННАЯ ЖАДНОСТЬ

ЗАКОНОДАТЕЛИ ДО СИХ ПОР ОБЕРЕГАЮТ РОССИЯН ОТ ПРИМЕНЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОДУКТОВ UNIT LINKED. ВПРОЧЕМ, ОТСУТСТВИЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬНОЙ БАЗЫ — ЕЩЕ НЕ ПОВОД ОТКАЗЫВАТЬСЯ ОТ ЭКСПЕРИМЕНТОВ. США до 60% дого− воров страхования жизни заключаются именно по техноло− гии unit−link. В Ев− ропе на долю этого сегмента приходится от 30 до 70% всех страховых пре− мий — в зависимости от страны. В России же первые продукты unit− linked начали появляться лишь во второй половине прошлого года. И хотя до сих пор российское законо− дательство не позволяет выводить на рынок полноценные продукты такого класса — в традиционном их пони− мании — перспективы этого инвес− тиционно−страхового направления выглядят весьма привлекательно.

Два в одном Unit−linked — гибрид накопитель− ного страхования жизни с инвести− ционной составляющей в виде пае− вых фондов. Проще говоря, часть портфеля по желанию клиента раз− мещается в более рискованные и по− тенциально доходные финансовые инструменты. Чем же интересен этот комбини− рованный продукт? Самое заметное преимущество — стандартная стра− ховая защита. С первого же дня ин− вестирования по программе unit− linked клиент получает полную стра− ховку на всю сумму покрытия, то есть и первоначальных вложений, и буду− щих инвестиций. Признаем: многие из нас до сих пор относятся к вопросам личного страхования весьма легкомысленно. Всякого рода несчастные случаи Об авторе: Íèêîëàé Ìðî÷êîâñêèé — âèöå−ïðåçèäåíò êîìïàíèè FullFreedom Investments. 70 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

происходят вокруг с завидной регу− лярностью, но в душе мы почему−то надеемся: «Уж со мной−то ничего по− добного не должно случиться! Ведь я знаю, что можно, а чего нельзя». Мы полагаем, что всегда способны ре− ально оценивать свои силы и воз− можности, просчитывать вероятность наступления тех или иных событий. В крайнем случае, полагаемся на ин− стинкт самосохранения. В общем, быстрый полагает, что убежит, силь− ный верит, что победит, а умный… Умный не верит. Он знает: нужно иметь страховку на все случаи жизни. Программы страхования жизни как раз позволяют справиться с по− следствиями несчастных случаев и сохранить устойчивое финансовое положение в непредвиденных обсто− ятельствах. При этом если мы дожи− ваем до конца срока страхования без каких−либо проблем (и пусть так бу− дет всегда!), то получаем обратно всю накопленную сумму. Плюс неко− торые проценты, которые по ней на− бежали. Фактически мы одновре− менно приобретаем и страховую за− щиту, и возможность сохранения вложенных средств. Деньги не только не исчезают, но и накапливаются на наших счетах. Кстати, если вдруг клиент страховой компании времен− но потеряет трудоспособность, стра− ховая компания продолжит само− стоятельно осуществлять взносы по программе. Это классика накопительных про− грамм страхования. Однако при этом все они обладают одним весьма су− щественным недостатком: тот доход, который мы получим по накопитель− ной программе к концу срока догово− ра, будет до неприличия низок. В среднем доходность страховых нако−

пительных программ позволяет кли− ентам рассчитывать лишь на 3–5% годовых, что значительно ниже как уровня инфляции, так и доход− ности по банковским депозитам. Связано это с тем, что страховые ре− зервы размещаются очень консер− вативным способом. Естественно, накапливать сред− ства в течение 10–20 лет с такой низ− кой ставкой особого желания нет. Очень уж жаль недополученных де− нег. Особенно важно это для тех, кто соизмеряет подобные вложения с доходностью российского фондового рынка в 2005–2006 годах и ожидает аналогичного взрывного роста в бу− дущем. Таких энтузиастов в России сегодня предостаточно. Впрочем, стремление получать как можно больше вполне естественно. Вот здесь−то и проявляется клю− чевое отличие продуктов unit−linked от традиционных программ страхо− вания жизни: часть накапливаемой суммы вкладывается в инвестицион− ные инструменты, способные прине− сти владельцу доход, значительно превышающий возможности страхо− вых программ. В основном это пае− вые фонды. Предположим, вы готовы ежегодно вкладывать 100 тысяч рублей в нако− пительную страховую программу и заключаете договор со страховой компанией сроком на 20 лет. К концу срока действия договора страховая компания выплатит вам всю сумму сделанных накоплений — два милли− она рублей. Однако с учетом набе− жавших процентов (будем ориенти− роваться на средний вариант — 4% в год) вы получите около трех милли− онов. Естественно, с первого же дня действия договора вы получаете

СРЕДА ОБИТАНИЯ

страховую защиту на всю сумму пер− воначальных и будущих вложений без учета процентов, то есть на два мил− лиона. Вроде бы неплохо. Но да− вайте посмотрим на то, как работают страховые продукты unit−linked. Те же ежегодные 100 тысяч рублей мы разбиваем на две части — 20 и 80 процентов (про− порции могут быть и другими — более или менее консерватив− ными). 20 тысяч идут по стан− дартному маршруту программы на− копительного страхования, с перво− го дня обеспечивая нам страховую защиту. А вот большую часть средств — 80% — мы направляем в инвестиционные инструменты. На− пример, с доходностью 15% годовых (это могут быть ПИФы акций и сме− шанных инвестиций). Тогда через 20 лет по накопительной программе наш капитал составит примерно 620 тысяч рублей. А вот по программе инвести− ционной мы сможем получить уже около 9,5 миллиона рублей. То есть в сумме — чуть более 10 миллионов, что в три с лишним раза больше ана− логичных результатов простой нако− пительной страховой программы. Проще говоря, с одной стороны, мы слегка жертвуем размером га− рантированной суммы страхового покрытия (что, впрочем, относится именно к гарантированной сумме, поскольку параллельно идут накоп− ления в рискованной инвестицион− ной части). С другой — получаем возможность создать более солид− ный капитал к концу срока. Таким об− разом, продукты unit−linked позволя− ют обеспечить качественную защиту жизни наряду с эффективным на− коплением капитала. И все было бы совершенно заме− чательно, если бы не ряд мелких не− приятностей.

Ложка дегтя В развитых странах уже давно придумали и отработали технологии и правила реализации страховых про− дуктов unit−linked, согласно которым страховая компания по желанию кли− ента отчисляет часть его накоплений во взаимные фонды облигаций, акций либо смешанных инвестиций. Однако российское законодательство не ус− певает за международным опытом. В итоге развитию этого весьма при− влекательного инвестиционного ин− струмента препятствует ряд ограни− чивающих факторов.

актуарии, отвечающие за правиль− ность начисления инвестиционного дохода на эти счета. При этом опера− ции по таким счетам четко отражают− ся в отчетности страховщиков. Но в России ничего подобного пока нет. Наши страховые компании предпринимали попытки лицен− зировать правила страхования по таким продуктам, однако все они оказались безуспешными.

Вариации Íàêîïèòåëüíîå ñòðàõîâàíèå æèçíè íå ïðèíîñèò îæèäàåìîãî äîõîäà, à êëàññè÷åñêèå èíâåñòèöèè — äåëî íåïðåäñêàçóåìîå. Unit−linked — ïîïûòêà íàéòè êîìïðîìèññ ìåæäó ãàðàíòèÿìè è ðèñêàìè.

Первое ограничение — «Правила размещения страховщиками средств страховых резервов», утвержденные Минфином. Согласно этому доку− менту суммарная доля активов, раз− мещенных в паевых инвестиционных фондах, должна составлять не более 10% от величины страховых резер− вов по страхованию жизни. Второе ограничение также связа− но с действующим законодательст− вом: страховая сумма должна опре− деляться в момент заключения дого− вора, что в принципе невозможно применительно к unit−linked продук− там, поскольку инвестиционный до− ход заранее не определен — и уж, разумеется, ничем не гарантирован. И, наконец, третье. В России до сих пор не определены базовые правила работы с такими продукта− ми. Во всем мире страховщики ведут персонифицированные счета клиен− тов unit−linked: в компаниях работают

Значит ли это, что инвестицион− но−накопительных продуктов класса unit−linked нам еще долго не видать? Вовсе нет. Некоторые российские управляющие компании уже запус− тили нечто подобное. Фактически на нашем рынке уже присутствуют ин− струменты, во многом напоминающие unit−linked; просто клиент−инвестор одновременно заключает два дого− вора — со страховой и с управля− ющей компаниями, входящими в один холдинг. С этого момента часть средств инвестируется по накопи− тельной, а часть — по инвестицион− ной программе. Возникает вопрос: есть ли смысл использовать такие псевдопродукты, если можно совершенно самостоя− тельно часть денег направить на оп− тимальную страховую накопительную программу, а часть — вложить в луч− шие ПИФы, разработав (самостоя− тельно или с помощью независимых финансовых экспертов) персональ− ную инвестиционную стратегию? По− чему бы и нет! Главное — не забыть о том, что, кроме инвестиций в самые лучшие, на ваш взгляд, ПИФы, не сле− дует забывать о хорошей страховке. Пусть она греет душу тем, что тылы надежно прикрыты. В таких условиях и инвестируется как−то веселее.

Капитальный подход Íàêîïèòåëüíîå ñòðàõîâàíèå è ïðîãðàììû unit−linked Накопительное страхование

Unit−linked (один из вариантов)

Ðàñïðåäåëåíèå ñðåäñòâ

100% â ñòðàõîâîé ïðîãðàììå

20% â ñòðàõîâîé ÷àñòè 80% â èíâåñòèöèîííîé ÷àñòè

Äîõîäíîñòü ïî ïðîãðàììå

4% ïî ñòðàõîâîé ÷àñòè 15% ïî èíâåñòèöèîííîé ÷àñòè

Ñóììà åæåãîäíûõ âëîæåíèé

100 000 ðóá.

Ãàðàíòèðîâàííîå ñòðàõîâîå ïîêðûòèå ñ ïåðâîãî äíÿ

2 ìëí ðóá.

400 000 ðóá.

Íàêîïëåííûé êàïèòàë

3 ìëí ðóá.

10 ìëí ðóá.

71 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Фото: Istar55 (Dreamstime.com)

ФИНАНСЫ

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

Пятый элемент Как ни странно, сегмент кроссоверов в Европе посте− пенно снижает темпы роста. Зато на американском и азиатском рынках такие автомобили невероятно попу− лярны. Не случайно дебют нового полноприводного Audi Q5 состоялся именно в Поднебесной. Что же, по− смотрим, каким получился конкурент BMW X3, Mercedes GLK, Infiniti EX и Volvo XC60. Q5 построен на общей с семейством D−класса A4/А5 платформе. При длине в 4 630, ширине 1 880 и высоте 1 650 миллиметров он позиционируется как «младший брат» Q7. О кровном родстве напоминают и многие сти− листические решения. Например, наплывающая на бо− ковины дверь багажника с аппликацией светодиодных фонарей. Кстати, в угоду снижению массы эта деталь, капот, а также рычаги подвески сделаны из алюминия. Для Q5 предусмотрено несколько версий вариантов отделки, в том числе внедорожный (с металлической за− щитой свесов и огромными 19−дюймовыми колесами) и спортивный. Впрочем, покупателям, скорее всего, пред− ложат и обычный вариант, без излишеств. Базовую версию будут оснащать 170−сильным двух− литровым дизелем, работающим в паре с «механикой», однако в моторной гамме есть и другие моторы — бензи− новый 2,0 TFSI (211 л. с.) и 240−сильный дизель TDI. Оба работают в паре с семиступенчатой роботизированной «механикой» DSG (в Audi ее называют S−tronic) и обес− печивают Q5 превосходную динамику: с места до «сотни» автомобиль выстреливает за 7,2 или 6,4 секунды (в зави− симости от двигателя). «Внедорожные» способности кроссоверу обеспечи− вают 200−миллиметровый дорожный просвет и фирмен− ный полный привод Quattro с межосевым дифференциа− лом Torsen. В обычных условиях крутящий момент распределяется между передними и задними колесами в соотношении 40:60, что обеспечивает более азартную управляемость, однако при необходимости до 85% тяги

может быть переброшено на заднюю ось — или 65% на переднюю. Не хуже обстоят дела и с практичностью. Достаточно длинная колесная база (2 810 мм) позволила создать не− обходимый запас возможностей трансформации салона. Переднее пассажирское кресло и задний диван можно сложить для перевозки длинномеров, а объем багажного отделения, включая ниши в полу, составляет от 540 до 1 560 условных литров (со сложенными задними сидень− ями). Разумеется, автомобиль нашпигован электроникой. Его поведение можно сделать «комфортным» или «дина− мичным», а системы контроля неустанно следят за безопасностью движения, в том числе отслеживая «мер− твые» зоны. Когда ждать новинку у нас? По данным «Бизнес−жур− нала», товарные экземпляры появятся на российском рынке ближе к Новому году.

СРЕДА ОБИТАНИЯ АВТО

Большие перемены «Новое имя, новый автомобиль, новые притязания». Так официальные представители General Motors говорят об Opel Insignia, новом представителе D−класса, который уже летом заменит на конвейере завода в немецком Рус− сельхайме нынешний Opel Vectra. При взгляде на Insignia и правда появляется ощущение качественного скачка. Выразительные линии кузова удачно сочетаются с мощным щитом решетки радиатора, украшенным крупной эмблемой. Динамичный профиль завершается покатой, как у купе, крышей, а между пухлых колесных арок очень логично разместились выштампов− ки в форме самурайского клинка. Новая модель длиннее на 220 мм (4 830 мм) по срав− нению с хорошо знакомой нам «Вектрой» и получила весьма обширную гамму двигателей мощностью от 115 до 260 л. с. Все силовые установки отвечают эколо−

В корпоративном стиле Высокий хетчбэк Hyundai Matrix выпускается вот уже шестой год подряд. Время идет; настала пора пластиче− ской операции. Впрочем, если первоначальный облик модели создавался в стенах знаменитого на весь мир итальянского ателье Pinifarina, то рестайлинг корейцы провели самостоятельно.

гическим нормам Евро−5 и агрегируются с механичес− кими или автоматическими шестиступенчатыми короб− ками передач. Впрочем, главный козырь Insignia в другом. С самого начала выпуска автомобиль можно будет приобрести как с передним, так и с полным приводом. Во втором случае система Adaptive 4х4 с управляемой электроникой муф− той Haldex последнего поколения (как на Saab 9−3 AWD) будет заведовать перераспределением крутящего мо− мента, обеспечивая не только оптимальную силу тяги, но и высокую управляемость на скользком покрытии. Кроме того, для обеих версий предложат систему FlexRide, кото− рая позволяет водителю настраивать шасси в соответ− ствии с привычным стилем вождения. Мировая премьера Insignia состоится на июльском ав− тосалоне в Лондоне, а к российским дилерам модель по− ступит в конце года.

Результат виден невооруженным глазом. Фары, бам− пер и интегрированная решетка радиатора оформлены в своеобразном стиле, присущем последним моделям марки. Линия бокового остекления лишилась ориги− нальной «ступеньки» под третьим окошком — ее визу− ально затемнили. А сзади появился новый бампер, со встроенными противотуманными фонарями. А вот в подкапотном пространстве все осталось без изменений. Бензиновые четырехцилиндровые двигатели объемом 1,6 или 1,8 л (103/123 л. с.) работают в паре с пятиступенчатой «механикой» или четырехдиапазонным «автоматом». В са− лоне тоже все по−прежнему. Появились лишь новые варианты расцветки пласти− ков и обивки. Несмотря на возраст, у россиян Matrix до сих пор весьма популярен. С момента начала выпуска модели в нашей стране было продано около 16 тысяч экземпля− ров (2 746 в прошлом году). Кстати, об− новленные машины попадут к нашим ди− лерам уже в мае–июне.

73 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ГАДЖЕТЫ

ДЖИНСА

ДВА ВЕДУЩИХ

Это уже традиция. Задумав вывести на рынок какое−нибудь особенное, имиджевое устройство, производители элект− роники все чаще обращаются за помощью к ведущим дизайнерским домам или владельцам раскрученных по− требительских брэндов из других сегментов рынка. Од− ного взгляда достаточно, чтобы понять, кто приложил руку к появлению на свет этого мобильного телефона. Нержа− веющая сталь, фирменные «болты», логотип с лошадьми, которые уже более ста лет тщетно пытаются разорвать пару джинсов… Правильно, это Levi’s. Точнее, Fly Levi’s The Original — новый мобильный телефон, созданный Fly Levi’s The Original совместными усилиями двух известных компаний. Этот GSM 900/1800/1900 Ìãö Ýêðàí — 1,8’’ аппарат вряд ли подойдет к строгому деловому костюму. Bluetooth Зато тем, кто предпочитает стиль casual, он будет в самый 2 Ìïèêñ раз. К тому же в коробке с Fly Levi’s The Original обнару− microSD живается стальная цепь, позволяющая не потерять теле− 96x55x11 ìì 98 ã фон и отлично сочетающаяся с потертыми джинсами.

Вы спросите: а гаджет ли это? Все за− висит от выбранной точки зрения. Да, легендарный двухколесный ску− тер Segway скорее попадает в кате− горию средств передвижения. Од− нако внутри он до такой степени на− пичкан электроникой, что хватит на добрый десяток гаджетов. Многие технофилы дорого бы отдали (да собственно и отдают) за обладание Segway, а для одного из основателей Apple Стива Возняка этот чудо−са− мокат и подавно любимый вид транспорта. Новая модель Segway х2, как можно догадаться по названию, сво− его рода двухколесный внедорожник: его шины способны пройти как по земле и песку, так и по более циви− лизованному покрытию — асфальту или тряской европейской брусчатке. Конечно, отправляться в другой го− род на Segway не стоит. А вот для того, чтобы совершить небольшую вылазку в лес или на пляж, возможностей аккумулятора долж− но хватить.

В ПОМОЩЬ ДАЙВЕРАМ Дайвинг — все более популярное развлечение. Под водой, в окружении удивительных рыб и морских растений, мгновенно забываешь и о квартальных отчетах, и о дебиторской задолженности. Но как запечатлеть всю эту красоту? Обычный фотоап− парат не подойдет, для него это будет первое и последнее погружение. В продаже, правда, по− падаются водонепроницаемые боксы, но найти такой скафандр именно для своей модели фото− камеры непросто. Зато для того, чтобы отснять Olympus 790SW фоторепортаж из царства Нептуна камерой 7,4 Ìïèêñ Olympus 790SW, дополнительных приспособлений ×óâñòâèòåëüíîñòü — 80–1 600 ISO не требуется. С аппаратом можно погружаться на 3,5 êàäðà â ñåê. Ýêðàí 2,5’’ глубину до трех метров. Вполне достаточно, чтобы 94x61x21 ìì поснимать косяки ярких тропических рыб в рас− 136 ã сеянном солнечном свете. Возможно, камера придется по вкусу и другим экстремалам: производитель обещает, что Olympus 790SW выдержит падение с полутораметровой высоты.

Segway х2 Ìàêñèìàëüíàÿ ñêîðîñòü — 20 êì/÷ Ïðîáåã — äî 20 êì 44 êã

РУЧНАЯ КЛАВИАТУРА Все чаще поклонники цифрового стиля жизни превращают домашние ПК в муль− тимедийные центры, подключая к ним современные широкоформатные телевизо− ры. Смотреть фильмы куда приятнее на большом экране. Вот только, удобно устроившись на диване, как−то несподручно манипулировать кла− виатурой и мышью, чтобы приостановить показ или отмотать назад по− нравившийся фрагмент. Но выход есть. Logitech diNovo Mini умещается на ладони и общает− ся с компьютером «по воздуху», оставаясь при этом полноценной, хотя и миниатюрной, клави− атурой. Кроме того, устройство оснащено сенсорной панелью и целым набором горячих клавиш: вы можете контролировать работу мультимедийного центра, устроившись перед ним на мягком диване… Кстати, с помощью diNovo Mini удобно просматривать почту, читать новости или просто без цели бродить по просторам Интернета. Logitech diNovo Mini Bluetooth Ðàäèóñ äåéñòâèÿ — 10 ì 152x90x27,5 ìì 7 ã

74 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ГАДЖЕТЫ

НЕДАЛЕКОЕ БУДУЩЕЕ Аналитики единодушны: через несколько лет найти в продаже «просто телефон» будет почти невозможно, по− скольку весь мир обзаведется «умными» устройствами — смартфонами и коммуникаторами. Даже сегодня найти мобильник, не умеющий принимать и отправлять электронную почту, просматривать и редак− тировать офисные документы или открывать страницы Интернета, — большая редкость. Все это уме− ет и Asus m530w. Кроме того, устройство обладает крошечной клавиатурой, Asus m530w снабжено всеми современными беспроводными интерфейсами и может ра− Windows Mobile ботать в сетях 3G. GSM 900/1800/1900, WCDMA Обладая компактными размерами и строгим дизайном, Asus m530w, ско− USB, Wi−Fi, Bluetooth 2.0 рее всего, обратит на себя внимание деловых людей, которым нужно посто− 117x65x14 ìì 135 ã янно оставаться на связи и не хочется обременять себя лишним багажом.

МУЗЫКАЛЬНЫЙ ПУТЕВОДИТЕЛЬ

C HD ПО ЖИЗНИ Если компактные цифровые фотоаппараты уже давно вошли в повседневную жизнь, то найти ви− деокамеру по−настоящему небольшого размера, снимающую в «цифре», пока еще трудно. Тем более если речь идет о видео высокого разрешения — HD. Sony Handycam HDR−TG1E уверенно справляется со съемкой видео в новом формате, обладая при этом компакт− ными размерами и малым весом. С таким гаджетом приятно отправляться в отпуск или на природу: ноша не тянет. Кстати, инженеры Sony облачили камеру в титановый корпус. А значит, устройство может приглянуться и тем, Sony Handycam HDR−TG1E 1920x1080 Full HD в чьих руках обычная техника долго не живет. В числе Ýêðàí — 2,7’’ прочих достоинств HDR−TG1E может похвастаться та− HDMI, USB 10x îïòè÷åñêèé zoom кой полезной для операторов−любителей функцией, 63õ119õ32 ìì как распознавание лиц. А умная электроника сама 240 ã сделает за вас всю дополнительную работу: скоррек− тирует цвет, экспозицию и наведет фокус. Остается только нажать на кнопку да позаботиться о том, чтобы в кадре хоть что−нибудь происходило.

ГОНОЧНЫЙ ЛЭПТОП Из учебников по маркетингу известно: продавать нужно не товар, а идею или стиль жизни. Для миллионов людей по всему миру гонки Формулы−1 стали истинным культом, а сами гонщики — объектами для подражания. Маркетологи Acer ре− шили воспользоваться этой популярностью: компания стала спонсором коман− ды Scuderia Ferrari и выпустила целую линейку брэндированных устройств с соответствующей символикой. Acer Ferrari 1100 — ноутбук, по техническим характе− ристикам не уступающий своему гоночному про− тотипу. Быстрый процессор, производительная видеосистема, большой объем памяти. В луч− ших традициях автомобилестроения инженеры Acer сумели уместить все это в изящный и малогаба− Acer Ferrari 1100 AMD Turion 64X2 2,3 ÃÃö ритный корпус. Приятное 250 Ãá дополнение — беспровод− Äî 4 Ãá ные мышь и гарнитура для DVD−RW IP−телефонии, входя− 12’’ щие в комплект. Wi−Fi, Bluetooth

Отправляясь в командировку или на отдых, мы обычно берем с собой фотоаппарат и MP3−плеер. А если едем на автомобиле, то еще и GPS−приемник, чтобы не поте− ряться. Тем временем владельцы телефона Nokia N78 могут не об− ременять себя множеством уст− ройств, поскольку этот аппарат способен справиться со всеми пе− речисленными задачами. Новинка от финского производителя опре− деляет местоположение абонента, воспроизводит музыкальные и ви− деофайлы, может работать в ка− честве радиоприемника и даже FM−передатчика, что позволяет использовать для воспроизведения большинство современных магни− тол: достаточно лишь настроиться на нужную волну. Как и все свои телефоны серии «N», Nokia позиционирует N78 именно как музыкальное устройство. Вот почему у новинки обнаружива− ется стандартное гнез− до для подключения наушников, а в ком− плекте с аппаратом поставляется вмести− тельная карта памяти. Нужно же где−то хранить музыкаль− ную коллекцию! Nokia N78 Symbian GSM 900/1800/1900, WCDMA USB, Wi−Fi, Bluetooth 3,2 Ìïèêñ 113x49x15 ìì 102 ã

75 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Фото: AP Photo / Damian Dovarganes

СЕРГЕЙ ГО Л У Б И Ц К И Й

КУДЕСНИК СИМБИОЗА Ìû ñòðåìèìñÿ óäîâëåòâîðèòü âñå ôèíàíñîâûå ïîòðåáíîñòè íàøèõ êëèåíòîâ, ïîìî÷ü èì äîáèòüñÿ ìàòåðèàëüíîãî óñïåõà, ìû õîòèì ñòàòü ëó÷øèìè ïîñòàâùèêàìè óñëóã íà âñåõ íàøèõ ðûíêàõ è âîéòè â èñòîðèþ êàê îäíà èç âåëè÷àéøèõ àìåðèêàíñêèõ êîìïàíèé. Êîðïîðàòèâíàÿ õàðòèÿ Wells Fargo

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

СЕГОДНЯ МЫ ПОЗНАКОМИМСЯ С ЕЩЕ ОДНИМ КОММЕРЧЕСКИМ ПРОЯВЛЕНИЕМ ВЕЛИКОГО ШОТЛАНДСКОГО ДУХА, УЖЕ ЗНАКОМОГО ЧИТАТЕЛЮ ПО ИСТОРИИ «ДЖАРДИН МАТЕСОН ХОЛДИНГС»1. РЕЧЬ ПОЙДЕТ О WELLS FARGO — УНИКАЛЬНОМ БАНКЕ, ПОЛЬЗУЮЩЕМСЯ БЛЕСТЯЩЕЙ РЕПУТАЦИЕЙ В СОЕДИНЕННЫХ ШТАТАХ И ПРАКТИЧЕСКИ НЕИЗВЕСТНОМ ЗА ПРЕДЕЛАМИ СТРАНЫ. Отсутствие международных амби− ций Wells Fargo тем удивительнее, что банк попросту огромен: 160 тысяч со− трудников, 575 млрд долларов в акти− вах, 101 млрд капитализации, 6 тысяч подразделений (больше всего в стра− не), 6 900 банкоматов (больше всего в стране), 39,3 млрд доходов (№ 41 в списке Fortune самых доходных компа− ний мира по всем отраслям экономики) и 8 млрд долларов чистой прибыли (19−я компания в мире). Главное, од− нако, не размеры, а качество: судя по всему, Wells Fargo — единственный банк США, удостоенный агентством Standard & Poors кредитного рейтинга ААА, — проходит сегодня через чудо− вищный кризис недвижимости как нож сквозь масло. И это притом, что банк является вторым крупнейшим в стране ипотечным кредитором! Наконец, кульминация: банк Wells Fargo американцы… любят! Любят ис− кренне, по−настоящему, демонстрируя беспрецедентную лояльность даже на уровне столь сложно достижимого по− казателя, как cross−selling, перекрест− ные продажи. На профессиональном банковском жаргоне это понятие озна− чает продажу дополнительных товаров и услуг существующим клиентам. Ко− эффициент cross−selling у Wells Fargo просто феноменален: 5,5 в секторе индивидуальных клиентов и 6,1 — среди корпоративных. Иными словами, каждый держатель счета в Wells Fargo приобретает у банка еще около шести дополнительных финансовых продук− тов (депозитарные сертификаты, раз− личные виды страхования, облигации, брокерские услуги, сберегательные либо пенсионные счета и т. п.), в то время как средний показатель cross− selling в банках по Америке — два! Доказательством уникальности Wells Fargo служит и его юридическая репутация. Как и полагается ростов− щическим конторам в странах с высо− ким уровнем гражданского самосоз− нания, за их поведением внимательно следят группы vigilanti — доброволь−

цев, аккумулирующих и предоставля− ющих на суд общественности черные деяния и злоупотребления подопечных шейлоков. Wells Fargo не исключение: работу банка дотошно перлюстрирует общественная организация Inner City Press / Community on the Move (ICP) (http://www.innercitypress.org). Так вот, просмотрев 250 страниц гражданских обвинений в адрес Wells Fargo, я с удивлением обнаружил: самым страшным «преступлением», вменяе− мым банку, явились сбои в своевре− менном учете погашений задолжен− ности клиентами, повлекшие неспра− ведливую порчу их кредитной истории, а также два «жутких» факта predatory lending (хищнического кредитования), зафиксированных в Южном Бронксе (25% годовых) и в Пуэрто−Рико (страшно произнести — 27%!). Да что там: даже Дяде Сэму не уда− лось подточить «комариного носа» под Wells Fargo: в начале XXI века гене− ральный прокурор Нью−Йорка (впо− следствии — губернатор штата) Элиот Спитцер повел крестовый поход на американских банкиров и страховщи− ков. Отважный борец за чистые руки тогда крепко насолил «Меррилл Линч» (штраф — 100 миллионов долларов), дюжине паевых фондов (совокупно — 1 миллиард 400 миллионов отчислений в казну) и Marsh & McLennan («миро− вая» за 800 миллионов долларов). В угаре победы Элиот Спитцер попытал− ся «наехать» и на Wells Fargo, однако быстро получил от ворот поворот: суд отказал прокурору в праве вмеши− ваться и регулировать деятельность национальных банков. В 2003 году разразился скандал, связанный с криминальной спайкой инвестбанкиров с финансовыми ана− литиками, которые за не очень скром− ное материальное вспомоществование публиковали благоприятные рейтинги и давали рекомендации по горячим IPO. Тогда по шаловливым ручкам уда− лось дать всей честной компании: Bear Stearns, Credit Suisse First Boston,

Deutsche Bank, Goldman Sachs, J.P. Morgan, Lehman Brothers, Merrill Lynch, Morgan Stanley, Salomon Smith Barney и UBS Warburg в совокупности выплати− ли штраф государству на 1 млрд 435 млн долларов. Но аналитические подразделения Wells Fargo эта Вели− кая Потрошиловка, вошедшая в исто− рию как Global Settlement (глобальное мировое соглашение), счастливо обошла стороной. Велик соблазн предположить, что своим везением Wells Fargo обязан не безупречной деловой практике, а ка− кой−нибудь особо волосатой лапе. Од− нако гипотеза эта не находит подтверждения. Скажу больше: исто− рически Wells Fargo постоянно нахо− дился в оппозиции к неуемным глоба− лизаторам с Восточного побережья, всячески лоббируя дерегуляцию бан− ковской деятельности (в первую оче− редь отмену закона Гласса−Стиголла 1933 года, налагающего запрет на со− вмещение коммерческой и инвестици− онной банковской деятельности) и оказывая энергичное противоборство Федеральной резервной системе, — в частности, свел в 70−е годы заимство− вания у короля монстров до неприлич− ного минимума. Читатель наверняка привык к тому, что сюжеты для «Чужих уроков» я вы− бираю непременно с изюминкой. Оче− видно, что солидная капитализация и рекордный коэффициент cross−sell− ing’а Wells Fargo изюминкой не являет− ся. Есть, однако, у калифорнийского банка удивительная тайна, граничащая с мистикой: его корпоративная этика, принцип «чистых рук», дружелюбное отношение к конкурентам, семейный подход к клиентам, стойкое нежелание разменивать статус «домашнего бан− ка» на выгодную международную экс− пансию остаются неизменными на протяжении всех 156 лет существова− ния компании. 1 Ñì.: Ãîëóáèöêèé Ñ. Áðàòñòâî æåëåçíîãîëîâîé êðûñû // Áèçíåñ−æóðíàë. — 2007. — ¹ 13 77 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ ЧУЖИЕ УРОКИ

Но даже в таком постоянстве не было бы ничего исключительного, если б не одно обстоятельство: сегодняш− ний Wells Fargo — результат около двух тысяч слияний и поглощений! Более того, в 1998 году калифорнийский банк сам стал объектом чужого аппетита: гигант Norwest Corporation купил Wells Fargo за 31,7 млрд долларов. Купил, растворил в себе и — магия в дей− ствии! — перенес штаб−квартиру из Миннесоты в Калифорнию, а затем от− казался от собственного имени в поль− зу поглощенного Wells Fargo! Давным−давно учредители Wells Fargo и ее первоначальные акционеры растворились в истории. Новые влия− тельные предприниматели и коммер− ческие группы получали на время кон− троль над Wells Fargo, утрачивали его, богатели, разорялись, и лишь одно ос− тавалось неизменным — изначальный облик предприятия, его корпоративная этика и мораль. Это ли не чудо, укреп− ляющее веру в действенность нашего представления о бизнесе как о живом организме с неповторимой волей и ха− рактером? Характером, который за− кладывается на мистическом уровне в момент корпоративного зачатия и за− тем стойко противостоит влиянию со стороны собственников и управленцев.

сегодня олицетворяет собой междуна− родные экспресс−перевозки! Вскоре разногласия, возникшие в руководстве American Express при обсуждении возможной экспансии бизнеса на Дикий Запад, продемон− стрировали, что бесконфликтность яв− лялась не случайной тактической на− ходкой Генри Уэллса, а непреложным деловым принципом. Столкнувшись с упорным нежеланием Джона Баттер− филда сотоварищи подвергать риску устоявшийся бизнес на Восточном по−

В 1855 ГОДУ АМЕРИКАНЦЫ БРОСИЛИСЬ ИЗЫМАТЬ СВОИ ВКЛАДЫ. ЕДИНСТВЕННЫМ КРУПНЫМ БАНКОМ КАЛИФОРНИИ, НЕ ЗАХЛОПНУВШИМ ДВЕРИ ПЕРЕД КЛИЕНТАМИ, ОКАЗАЛСЯ WELLS FARGO бережье, Генри Уэллс и Уильям Фарго спокойно сняли с повестки дня вопрос о представительстве American Express в Калифорнии и самостоятельно учре− дили новое предприятие — Wells, Fargo & Company. Первый офис компании открылся в Сан−Франциско в июле 1852 года. К тому времени в Калифорнии уже че− тыре года свирепствовала золотая ли− хорадка, и тихий, богом забытый край давно превратился в котел кипящих

78 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

Фото: AP Photo / Susan Walsh

Si vis pacem, para pacem1 Wells Fargo создавали люди, не имевшие ни малейшего отношения к банковской деятельности. Не этим ли обстоятельством обусловлена беспре− цедентная «чистота рук», характери− зующая всю последующую историю компании? В 1841 году почтовый агент из Нью−Йорка Генри Уэллс нанял мо− лодого и энергичного Уильяма Фарго, все образование которого составляли годы изнурительного труда на подхвате в продовольственной лавке Сиракуз. Честностью и трудолюбием сыскал Фарго доверие мастера Генри, который по доброй традиции XIX века предло− жил помощнику скромный процент в новорожденной почтовой фирме — Wells & Co (1844). В 1849 году пред− приятие Уэллса столкнулось с жесткой конкуренцией со стороны Butterfield, Wasson & Company, однако традици− онным по тем временам силовым методам предпочла мирное разреше− ние конфликта. Мудрый Генри Уэллс провел с Джоном Баттерфилдом блес− тящие переговоры, которые увенча− лись объединением конкурентов под эгидой новой компании — American Express (1850). Да−да, той самой, что

страстей, алчных разборок и свирепой конкуренции антрепренеров, слетев− шихся на поживу из самых отдаленных уголков США. Идея предоставлять банковские услуги наравне с почтовы− ми пришла в голову Генри Уэллса и Уильяма Фарго спонтанно: законода− тельство штата Калифорния не предусматривало никаких форм регу− лирования этого рода деятельности, как, впрочем, и всех остальных. Wells, Fargo & Company разом впряглась во все упряжки: скупала и

обменивала золотой песок, торговала слитками и монетами, доставляла почту и грузы по Калифорнии и всей Амери− ке. Принцип бесконфликтности по− прежнему определял взаимоотноше− ния компании с конкурентами: вместо того чтобы наступать на пятки местным почтовым агентам, Wells Fargo сразу же нашла им применение в роли субпод− рядчиков! Избранная тактика дала блестящие результаты: четыре–пять лет тесного взаимодействия — и вче− рашние конкуренты плавно обретали статус неформальных подразделений, поскольку заказы на доставку почты и грузов, поступавшие от Wells Fargo, давно составляли 99% всего бизнеса мелкой региональной агентуры. В 1855 году Wells Fargo продемон− стрировала уникальные качества и в роли финансового учреждения. Этот год вошел в историю Америки как один из самых сокрушительных банковских runs XIX века. Все началось с того, что почтеннейшие калифорнийские рос− товщики Page, Bacon & Co разыграли типичную для американских банкиров того времени двухходовку: открыли го− ловное представительство в Сент−Лу− исе (штат Миссури) и сеть филиалов в Калифорнии, в которых принялись энергично выбирать деньги на хране− ние у золотопромышленников. Затем из 2 миллионов 433 тысяч полученных депозитов ребята перебросили в Сент−Луис 2 миллиона 300 тысяч, ос− тавив 233 тысячи на покрытие кали− форнийских нужд. Куда отправились 2

Â íà÷àëå XXI âåêà ãåíåðàëüíûé ïðîêóðîð Íüþ−Éîðêà (âïîñëåäñòâèè — ãóáåðíàòîð øòàòà) Ýëèîò Ñïèòöåð ïîâåë êðåñòîâûé ïîõîä ïðîòèâ àìåðèêàíñêèõ áàíêîâ. Îäíàêî Wells Fargo îêàçàëñÿ åìó íå ïî çóáàì.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

Фото: AP Photo / Eric Risberg

ЧУЖИЕ УРОКИ

Wells, Fargo & Company ðàçîì âïðÿãëàñü âî âñå óïðÿæêè: ñêóïàëà è îáìåíèâàëà çîëîòîé ïåñîê, òîðãîâàëà ñëèòêàìè è ìîíåòàìè, äîñòàâëÿëà ïî÷òó è ãðóçû ïî Êàëèôîðíèè è âñåé Àìåðèêå.

деньги дальше из Сент−Луиса, можно только догадываться, однако вскоре головная контора Page, Bacon & Co обанкротилась, и слухи об этом пред− сказуемом событии молниеносно до− стигли Сан−Франциско. Люди бросились истерически изы− мать вклады со своих счетов в Page, Bacon & Co, но денег в сейфах не ока− залось (надо полагать, 233 тысячи раздали вкладчикам из числа знако− мых и приятелей). Паника перекину− лась на остальные банки Калифорнии, которые сначала попытались противо− стоять лавинообразному исходу капи− тала, однако быстро примирились с реальностью и обанкротились. Види− мо, по той же причине, что и Page, Bacon & Co: выведение средств из филиалов в пользу головных подраз− делений было нормой, а не исключе− нием. Единственным крупным банком Ка− лифорнии, не захлопнувшим двери перед носом клиентов, оказался Wells Fargo: честные шотландские ребята за несколько дней лишились трети капи− талов, однако выстояли, продемон−

стрировав прозорливость и здраво− мыслие. История отплатила Wells Fargo сто− рицей. Из паники 55−го года банк вы− шел двойным победителем. Во−пер− вых, у него практически не осталось конкурентов на Западном побережье. Во−вторых, на столетия вперед отли− лась в золоте стойкая репутация крис− тально честного и надежного финан− систа. Полагаю, читателям теперь понятно, отчего уже в наши годы фи− нансово−страховой концерн Norwest с гордостью перенял имя поглощенного им Wells Fargo.

Нос по ветру Вся последующая история Wells Fargo представляет собой планомер− ную экспансию, которая выражалась в методичном превращении в конгломе− рат финансовых и почтовых услуг. Профильное разделение компании состоялось только в 1905 году, после того как железнодорожный магнат Эд− вард Гарриман выкупил контрольный пакет акций Wells Fargo. Банковскую составляющую компании Гарриман

сторговал финансисту из Лос−Андже− леса Исаю Гельману, который слил по− купку с Национальным Банком штата Невада. Почтовый сервис в форме Wells Fargo & Company Express пере− местился на Восточное побережье (Нью−Йорк), а затем в принудительном порядке (1918 год — военное время!) вместе с остальными крупными курь− ерскими службами был консолидиро− ван федеральным правительством США в монолит American Railway Express. С именами Исаи Гельмана и Фре− дерика Липмана связаны все выдаю− щиеся достижения Wells Fargo первой половины ХХ века. Поразительным об− разом банкиры, далекие и по проис− хождению, и по воспитанию, и по ре− лигии от морально−этических принци− пов отца−учредителя Генри Уэллса, наделившего свое корпоративное де− тище неповторимой генетикой, про− должили, тем не менее, уникальный 1

1 (ëàò.) Õî÷åøü ìèðà, ãîòîâüñÿ ê ìèðó. 2 (àíãë.) Ïàíè÷åñêîå èçúÿòèå âêëàä÷èêàìè ñâîèõ êà− ïèòàëîâ èç áàíêà. 79 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

СРЕДА ОБИТАНИЯ

путь Wells Fargo в первозданном виде: все та же ставка на тесный, почти ин− тимный контакт с местной общиной, то же удивительное отвращение перед нечистоплотными финансовыми махи− нациями, те же бесконфликтность и умение превращать врагов и конку− рентов в доброжелательных партнеров и соратников. В 1906 году после сокрушительного землетрясения в Калифорнии разру− шилось и здание Wells Fargo Nevada National Bank (название Wells Fargo после слияния с Национальным бан− ком Невады), но сейфовая зона не по− страдала, что позволило возобновить операции сразу же после расчистки завалов. Wells Fargo быстро превра− тился в основной финансовый источ− ник для восстановления Сан−Франци− ско, что укрепило репутацию банка и принесло солидные дивиденды: за не− полных полтора года банковские депо− зиты увеличились с 16 до 35 милли− онов долларов.

Фото: AP Photo / Paul Sakuma

ЧУЖИЕ УРОКИ

Âåðíîñòü èíòåðåñàì ìåñòíûõ îáùèí, áåçóïðå÷íàÿ ðåïóòàöèÿ è áåñïðåöåäåíòíîå ôóíêöèîíàëüíîå óäîáñòâî. Âîò ñîâîêóïíîñòü ôàêòîðîâ, îáúÿñíÿþùèõ óíèêàëüíóþ ïîïóëÿðíîñòü Wells Fargo â Àìåðèêå.

НАЧИНАЯ С 1995 ГОДА КЛИЕНТЫ WELLS FARGO ПОЛУЧИЛИ ДОСТУП КО ВСЕМ БАНКОВСКИМ ОПЕРАЦИЯМ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ: РЕЧЬ ШЛА О ПОЛНОМ СПЕКТРЕ ФИНАНСОВЫХ УСЛУГ, ДОСТУПНЫХ В ОНЛАЙНЕ Исая Гельман вывел Wells Fargo и из страшной биржевой паники 1907 года : на протяжении шести недель кряду ка− лифорнийский банк терял по одному миллиону долларов еженедельно, од− нако устоял на ногах и сохранил пол− ную работоспособность. Блестящая финансовая политика Фредерика Липмана (в 20−е годы), не допустившего участия банка в чудо− вищных биржевых и риелторских спе− куляциях, позволила Wells Fargo игра− ючи пережить не только катастрофу 1929 года, но и Великую депрессию. В 1933 году Wells Fargo не просто вышел невредимым из инспирированного Франклином Делано Рузвельтом кол− лапса банковской системы, но и под− держал на плаву партнеров, с которы− ми находился в корреспондентских от− ношениях. В начале 50−х годов управление Wells Fargo перешло в руки внука 2

Исаи — Исаи Гельмана Третьего, ко− торый предпринял робкую попытку изменить генетическую концепцию банка, направив ее в более традици− онное русло: Исая−младший провел слияние Wells Fargo с American Trust Company (еще одно детище финансо− вой империи Гельманов), а затем раз− вернул беспрецедентную междуна− родную экспансию: открыл предста− вительства Wells Fargo в Токио, Сеуле, Гонконге, Нассау, Мексико−сити, Сан−Пауло, Каракасе, Буэнос−Айре− се и Сингапуре. И снова мистика: дела цветущего калифорнийского банка за пределами родины шли до того плохо, что начиная с середины 70−х годов вектор разви− тия Wells Fargo двинулся в направле− нии, противоположном общепринятой тенденции. Пока американские банки, закусив удила, плодили на пяти конти− нентах грибы филиалов, Wells Fargo

1 Ëèïìàí âîçãëàâèë Wells Fargo â 1920 ãîäó ïîñëå ñìåðòè Ãåëüìàíà 2 Ñì.: Ãîëóáèöêèé Ñ. Ôèíò «Íèêåðáîêåð» // Áèçíåñ−æóðíàë. — 2007. — ¹ 16

80 Бизнес журнал МАЙ № 09. 2008

собственные зарубежные представи− тельства методично сворачивал! В 1989 году Wells Fargo обрел по− следнее недостающее качество на пути к негласному титулу «идеального банка»: с помощью модемного PC− терминала перенес первым из конку− рентов всю линейку финансовых ус− луг в компьютерную сеть. Начиная с 1995 года клиенты Wells Fargo полу− чили доступ ко всем банковским опе− рациям через Интернет. Обратите внимание: речь идет не о примитив− ной опции ознакомления с состоянием банковского счета (которая, впрочем, и в 2008 году кажется роскошью кли− ентам российских банков), а о полном спектре финансовых услуг онлайн. В него входят перевод денег между сче− тами, погашение любых платежей, торговля финансовыми инструмента− ми (акциями компаний, облигациями, депозитарными сертификатами и т. п.), поиск ближайших банкоматов и филиалов, операции с чеками, систе− ма автоматических уведомлений и на− поминаний и др. Все это богатство было доступно клиентам Wells Fargo уже 13 лет назад. Кульминацией онлайн−экспансии ка− лифорнийского банка явилось созда− ние виртуального сообщества Stagecoach Island, организованного по образу и подобию популярной игры Second Life. В Stagecoach Island клиен− ты банка могут заниматься строитель− ством собственных домов, встречаться с друзьями и знакомыми, изучать осно− вы money management, получать ин− формацию о любом финансовом инструменте, а также летать, соревно− ваться в гонках на мотоциклах и сноу− бордах, организовывать вечеринки, пускать фейерверки, участвовать в конкурсах, наниматься на виртуальную работу и получать заработную плату. К верности интересам местных об− щин и безупречной репутации Wells Fargo добавилось беспрецедентное функциональное удобство — вот вам и совокупность факторов, объясняющих уникальную популярность банка в Америке, а заодно и его имидж белой вороны на просторах трансконтинен− тального финансового флибустьер− ства!