Reorganização espaços físicos unidades saúde 90 08 by BVS SMS São Paulo

Curso de Especialização em Administração Hospitalar

Ângela I. Z. G. D. Lacroix

Reorganização dos espaços físicos em unidades de saúde da região sudeste do município de São Paulo

São Paulo 2008

Ângela I. Z. G. D. Lacroix

Reorganização dos espaços físicos em unidades de saúde da região sudeste do município de São Paulo

Monografia

apresentada

Curso

Especialização em Administração Hospitalar do Centro Universitário São Camilo, orientado pela Profª. Ms. Marisa Beraldo, como um dos requisitos para obtenção do título de Especialista em Administração Hospitalar.

São Paulo 2008

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Padre Inocente Radrizzani

Lacroix, Ângela Izabel Zacarelli Garridos Dutra Reorganização dos espaços físicos em unidades de saúde da região sudeste do município de São Paulo./ . -- São Paulo : Centro Universitário São Camilo, 2009. 69 p. Orientação de Marisa Beraldo Trabalho de Conclusão de Curso de Administração Hospitalar (PósGraduação), Centro Universitário São Camilo, 2009. 1. Controle de qualidade 2. Qualidade da assistência à saúde 3. Centros de saúde 4. Administração em saúde pública I. Beraldo, Marisa II. Centro Universitário São Camilo III. Título CDD : 362.1068

Ângela I. Z. G. D. Lacroix

Reorganização dos espaços físicos em unidades de saúde da região sudeste do município de São Paulo

São Paulo, 15 de Abril de 2009

Professor Orientador: Marisa Beraldo

Professor Examinador: (nome)

RESUMO

Introdução: Considerando a descontinuidade de gestão e gerência, que acontece de quatro em quatro anos nos serviços públicos de saúde do município de São Paulo, os processos de trabalho realizados são interrompidos e, ou, sem líderes para sua continuidade, as rotinas existentes, nem sempre positivas, são interiorizadas sofrendo a tendência em perdurar. Justificativa: Para atender as necessidades de efetivação nos serviços de saúde, foi realizado em 34 Unidades de Saúde da região Sudeste do Município de SP, a inserção de novos valores com mudanças simples nos ambientes de trabalho mediante uma sensibilização para que a organização não fosse momentânea e tivesse continuidade. Após um ano, considerando a necessidade de avaliar os resultados obtidos, vimos propor registrar o processo aplicado de 2006 a 2007 e questionar com os gerentes os passos executados. Metodologia: A implementação nas referidas unidades, de reorganização no ambiente de trabalho, utilizou o método comportamental “5S”, buscando a satisfação dos clientes internos e externos. Tratou-se de uma pesquisa quantitativa e qualitativa descritiva e de opinião. Embasada na avaliação dos gerentes das unidades, utilizou uma adaptação da escala de Likert e de relatos referidos pelos gerentes de oito unidades sorteadas do total. Após o registro do trabalho e aplicado o questionário com os gerentes em 2008, foi obtido: Resultados: A estratégia foi bem conduzida, o profissional responsável demonstrou atitudes positivas e seguras. Quanto ao envolvimento e a participação dos funcionários, a princípio houve desinteresse e resistência, ... “dificuldade no convencimento”..., pois ao trabalhar a poluição visual, adequação de mobiliário e normatização de rotinas, alguns trabalhadores apresentaram ...“dificuldades esperadas por ter mudança de comportamento”... ao mudar antigas rotinas e, em descartar seus pertences, demonstrando envolvimento emocional por sentir-se apropriado dos espaços físicos no ambiente de trabalho. Os relatos apontaram uma procura pela autodisciplina nas equipes, pois há muito tempo não recebiam informações sobre a importância de mudanças no ambiente e estímulo por qualidade no resultado do seu trabalho. Observou-se melhora quanto ao desperdício, arrumação, autodisciplina e satisfação dos funcionários. Notado aumento da motivação e produtividade pela maioria dos clientes internos. ... “o espaço físico organizado melhora o atendimento”... . Identificado reconhecimento por parte dos clientes externos quanto à melhoria dos serviços prestados ... “existem comparações do antes e depois com elogios”... Na sua maioria, quase 80% do total deram continuidade no processo. A inserção de novos valores nas UBS trouxe melhora na qualidade dos serviços de atendimento ao público e gerou melhora nas condutas dos trabalhadores, o que levou a uma transformação do ambiente de trabalho e satisfação dos usuários. Descritores: Controle de qualidade. Qualidade da assistência à saúde. Centros de saúde. Administração em saúde pública.

ABSTRACT Considering the discontinuity of the management and the managing, which happens each four years at public´s healthy services in São Paulo, work´s process already done, are interrupted and without leaders to continue them, the existents routines (not always positive) are interiorized suffering endure tendencies.In order to satisfy population expectance about healthy necessities, it was inserted new ideas at work´s environment in 34 Healthy Unities in São Paulo with sensible work to make this new behavior continue. After one year of the beginning of this process, considering the need of getting informations about the results, we´re going to propose a professional evaluation about the experience which was lived in 2007 in healthy unities and their managers. The implantation at the above-mentioned unities, of work´s environment organization, used the comportamental method called “5S”, looking for outdoor and indoor clients´ satisfaction. It talked about a quantitative and qualitative research of opinion. Based on managers evaluations, it was utilized Likert scale and some reports from the managers of eight unities. After the registry of the work and the questionnaire in 2008, it was obtained: A questionnaire which was looking for an evaluation of the professional experience which was lived by managers during the implantation´s period in the unity, concluded that: People who was asked about the strategy of reorganizing physical spaces, showed positive behavior, safe and sensitive. Talking about the participation of employees, “convincing difficulty”, it´s possible identify this process as an innovator idea, then, lack of interest and financial problems brought some difficulties in changing team behavior to obtain a work´s environment with less visual pollution; accommodation of furniture and normalization of routines, “waited difficulties because of the behavior change”. According to reports, it was possible notice the search for self discipline in teams, which didn´t receive informations about the importance of changing work´s environment habits. Some workers presented difficulties to change old routines and to discard their belongings with emotional involvement for appropriating of physical spaces at work.It was observed a increasing level in attendance related to the process focused in order, organization, arrangement, cleanness, care, self discipline, compromising and employees satisfaction, with motivation and productivity growth of each person. It was identified recognition from users about improvements in healthy service, “an organized physic space improves the attendance”, “there are comparisons about the previous and the after part, with commendation”. The introduction of new values in the UBS, brought improvements at public´s service attendance and generated improvements at employees behavior, which transformed work´s environment and user´s satisfaction.

Key words: Quality control. Quality of medical care/ Medical care quality. Health Center. Public health management.

LISTA DE SIGLAS

GSS

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Gestão de Sistemas de Saúde

CMM

.............................

Consumo Médio Mensal

COVISA

.............................

Centro de Vigilância em Saúde

ONA

.............................

Organização Nacional de Acreditação

IAC

.............................

Instituições Acreditadoras

STS

.............................

Supervisão Técnica de Saúde

CRS

.............................

Coordenadoria Regional de Saúde

DML

.............................

Departamento de Material de Limpeza

SUMÁRIO

Folha de Aprovação Resumo Lista de Siglas 1. Introdução......................................................................................................08 2. Justificativa....................................................................................................11 3. Objetivo...........................................................................................................14 3.1 Objetivo Geral..........................................................................................15 3.2 Objetivos Específicos..............................................................................15 4. Revisão de Literatura....................................................................................16 5. Métodos..........................................................................................................28 5.1 Tipo de Pesquisa.....................................................................................29 5.2 Local de Estudo.......................................................................................29 5.2.1 Amostra..............................................................................................30 5.3 Coleta de Dados.......................................................................................30 5.4 Critérios de Inclusão e Exclusão............................................................31 5.5 Identificação e Seleção das Fontes.......................................................32 5.6 Tratamento dos Dados............................................................................32 5.7 Considerações Éticas..............................................................................32 6. Relato do processo de reorganização das unidades.................................34 7. Resultados e Discussões da Pesquisa de Campo.....................................40 8. Considerações Finais....................................................................................53 9. Conclusão.......................................................................................................57 10. Referências ..................................................................................................59 Anexos.................................................................................................................62 Anexo – A: Parecer do Comitê de Ética em Pesquisa.....................................63 Anexo- B: Termo de Consentimento Livre e Esclarecido...............................64 Apêndices............................................................................................................65 Apêndice- A: Questionário (perguntas fechadas)...........................................66 Apêndice – B: Questionário (perguntas abertas)............................................68

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INTRODUÇÃO

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1. INTRODUÇÃO Este projeto propõe registrar e avaliar uma experiência profissional vivenciada de 2006 a 2007 junto a Unidades de Saúde da região Sudeste do Município de São Paulo. Neste período houve implantação de um processo de inserção de novos valores organizativos em 34 unidades básicas de saúde. A organização se voltou aos espaços físicos, praticando mudanças simples nos ambientes de trabalho e, paralelamente, com intuito de obtenção de sucesso, foi aplicado uma sensibilização, para que esta prática de organização não fosse momentânea e, para que este novo comportamento orientado tivesse continuidade sendo valorizado para a melhoria dos serviços prestados. Completando um ano de implantação do processo de inserção de novos valores voltados à organização dos espaços físicos e considerando a necessidade de obter dados sobre a efetividade do mesmo, vimos propor uma avaliação. Desde as primeiras discussões científicas, o termo “administração” até a atualidade, é considerado relevante: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar (MOTTA, 2003). A este respeito, Chiavenatto (2003); Rebello (1995) afirmam que para administrar, independe do produto a ser oferecido, uma organização necessita da arte de conjugar recursos físicos, materiais e humanos com os financeiros disponíveis. Faz-se necessário ressaltar que frente o avanço da comunicação e conseqüente aumento da competitividade da sociedade, a população torna-se mais exigente em relação à qualidade no atendimento às suas necessidades, levando as organizações em direção de uma melhora no serviço prestado. Neves, (1993, p. 276) afirma que: O trabalho não pode ser compreendido apenas sob a ótica do processo gestionário e a empresa não pode estar desvinculada da sociedade. Pensar uma política de qualidade nas empresas implica pensar na qualidade de vida de seus trabalhadores, no efetivo exercício de seus direitos trabalhistas, consolidando cada vez mais as instituições da sociedade para afirmação do processo democrático na sociedade brasileira.

Para aplicar este projeto nas referidas unidades, será utilizado a técnica do programa “5S”, uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina nas

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empresas através de consciência e responsabilidade de todos, de forma a tornar o ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo. Este método surgiu no Japão, nas décadas de 50 e 60, após a Segunda Guerra Mundial, quando o país vivia a chamada crise de competitividade. Além disso, havia muita sujeira nas fábricas japonesas, sendo necessária uma reestruturação e uma “limpeza”, este método foi base da implantação do Sistema de Qualidade Total nas empresas e dos demais métodos de qualidade utilizados nos dia de hoje (CALEGARE, 1999). O Método “5S” visa fazer com que seja desenvolvido um olhar afinado quanto a combater eventuais perdas e desperdícios nas empresas e indústrias. Para tanto, realiza processos de educação em serviço para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na produção, com ordem e limpeza dos espaços.

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JUSTIFICATIVA

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2. JUSTIFICATIVA Não é realidade da maioria dos serviços públicos de saúde do município de São Paulo registrar experiências vivenciadas nas rotinas e em seus processos de trabalho. Muitos bons trabalhos que poderiam ser aproveitados por todas as unidades de serviço não são conhecidos pela falta de divulgação. As mudanças e inovações realizadas no processo rotineiro de trabalho dos serviços públicos acontecem em caráter de iniciativa de alguns, ou de algumas regiões. Este trabalho tem como proposta avaliar, registrar e divulgar um trabalho que foi, mediante observação, positivo aos aplicadores. Esta pesquisa agrupará elementos que possibilitarão uma análise consciente das apropriações adquiridas, das mudanças de comportamento, da melhoria do processo de trabalho, da efetividade do mesmo e, se houve referência de melhora de satisfação no trabalho realizado de 2006 a 2007 nas unidades de saúde da região sudeste do município de São Paulo. É importante salientar, que a implantação de novas rotinas voltadas à organização dos espaços físicos, resultando em melhor ambientação, valorização das ações de saúde prestadas nas unidades, foi iniciativa da Coordenadoria de Saúde da Região Sudeste do município de São Paulo. Esta buscou promover a apropriação de mudanças positivas de organização dos funcionários em seus respectivos processos de trabalho, valorizando-os e empoderando-os para promoção da eficácia. Em uma organização consciente espera-se que no seu ambiente de trabalho cada indivíduo pratique exigência em suas ações (atitudes), para que isto aconteça é necessário continuamente aprimorar o trabalho com novos conhecimentos e habilidades. A empresa, organização ou instituição responsável pelo serviço deve de forma sistemática promover a atualização dos seus recursos para atender as necessidades de mercado e dentre eles, recursos materiais, humanos e físicos. E não distante, mas paralelamente, o funcionário deve “fazer acontecer”, mediante recursos recebidos, a eficácia frente sua responsabilidade no trabalho realizado. E finalmente deve-se considerar que registrar e avaliar processos implantados, ou implementados nas rotinas de trabalho, deve ser uma tarefa sistemática para se

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OBJETIVO

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3. OBJETIVOS 3.1 Objetivo Geral Registrar e avaliar uma experiência profissional onde houve implementação de organização do ambiente de trabalho que visava satisfação dos funcionários e usuários de Unidades de Saúde, utilizando o método comportamental “5S”. 3.2 Objetivos Específicos Relatar uma experiência profissional onde houve implementação de organização do ambiente de trabalho vivenciada em 34 unidades de saúde da região Sudeste do município de São Paulo; Aplicar um questionário com questões quantitativas,

contendo

algumas

questões de caráter qualitativos para obtenção de dados que possam refletir a realidade das referidas unidades; Discutir os resultados e se necessário, propor para os serviços avaliados novos processos de sensibilização e/ou de supervisão da implementação de organização do ambiente de trabalho.

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REVISÃO DE LITERATURA

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4. REVISÃO DE LITERATURA As teorias da administração sofreram mudanças ao passar dos anos, em decorrência das revoluções e teoristas que surgiram com o propósito de melhorar a qualidade dos produtos oferecidos e o lucro das instituições. Juntamente com os teoristas apareceram também escolas de formação de pensadores para a administração. A primeira é a Escola Clássica regida por idéias de Taylor (padronização de operações, super-especialização dos operários, dogmas que sobrevivem até hoje, denominados Princípios de Gerenciamento Científico) e Fayol (valorização do trabalho realizado de maneira mais eficiente quando ele é subdividido em tarefas, e cada tarefa atribuída a um especialista, foca a estrutura hierárquica, a autoridade, disciplina, unidade de comando, concentração de autoridade no topo da hierarquia da organização), e a segunda é a Escola de Relações Humanas que se opõe a primeira. Para esta segunda escola, o incentivo econômico não é a única forma motivadora, o trabalhador não se comporta como um ser isolado, a especialização funcional não cria necessariamente a organização mais eficiente com ênfase nas pessoas (CHIAVENATTO, 2000). Para Marquis; Huston (2005); Motta (2003); Chiavenatto (2003); Rebello (1995) a administração desde sua origem até hoje, significa planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Transcendendo o resultado que se espera, e associando todos os itens citados com a conclusão das metas e objetivos, que são estabelecidas a longo e a curto prazo. Para tanto, é necessário o conhecimento da situação econômica e quais os recursos materiais e humanos disponíveis. Para que o atendimento em saúde seja satisfatório, é preciso que as instituições realizem o presente, criem e desafiem o futuro, buscando corresponder à população que cada vez mais torna-se exigente por qualidade no atendimento às suas necessidades. Longo; Vergueiro (2003); Campos (1998); Juran (1992) relatam que o modelo de gestão da qualidade tem como objetivo primordial a sobrevivência das organizações a partir da satisfação total dos clientes e/ou usuários, através da prestação de bens e serviços que atendam às suas necessidades, e de preferência, que excedam as expectativas.

Entendendo que os programas de qualidade são programas de

transformações, e não de mudanças e, devem ser conduzidos sob uma gestão não-

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traumática. Considerando este fato hoje é usada à denominação Programas de Qualidade somente, que são voltados às ações internas das empresas, ao aumento de produtividade e eficiência. Segundo

Campos

(1992–1998),

entende-se

por

qualidade

total,

gerenciamento embasado em um sistema voltado para o contentamento das pessoas (clientes, empregados e acionistas). Existem muitas ferramentas que podem ser utilizadas no planejamento do processo de gestão da qualidade e produtividade de uma instituição, tais como: Metodologia do Programa 5S, Método PDCA, Diagrama de Pareto, Fluxograma, Diagrama de Ishikawa (Espinha de peixe), Histograma, Formulário de Dados, etc. (REBELATO, 1995; CALEGARE, 1999). Qualidade é aquilo que está relacionado com o usuário, que satisfaça as necessidades dos clientes, ou seja, o produto deve estar de acordo com suas expectativas, e em conformidade às especificações. Tem como objetivo primordial a sobrevivência das organizações a partir da satisfação dos clientes e/ou usuários através da prestação de bens e serviços que atendam às suas necessidades e de preferência excedam a expectativas. Exige-se para a qualidade no serviço, profundas mudanças de atitudes e de comportamento objetivando a melhoria dos processos organizacionais que ocorrerão somente com a efetiva participação de todos os funcionários da organização. A avaliação da experiência de reorganização dos ambientes de trabalho, feita neste estudo, teve como base o método comportamental 5S. O método “5S” surgiu na década de 50 no Japão, e foi aplicado após a segunda guerra mundial, o país estava em uma crise considerada da competitividade. O resultado foi a recuperação das empresas japonesas e a implantação da Qualidade Total no país, demonstrando ser um processo de extrema eficácia. (BRITTO, 2001; JURAN, 1992). Trata-se do programa da Qualidade Total que trata da arrumação, da ordem, da limpeza, do asseio e da autodisciplina dos funcionários de uma organização. Foi desenvolvido com o objetivo de transformar as atitudes e comportamentos das pessoas e os ambientes das organizações, ocasionando melhor qualidade de vida dos funcionários, redução de custos e desperdícios e aumento da produtividade das organizações,

proporcionando

total reorganização

empresa

através

eliminação de materiais obsoletos, identificação dos materiais, execução constante

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de limpeza no local de trabalho. Mas, o programa “5S” não é um instrumento que assegura qualidade à organização; é apenas uma ferramenta associada à filosofia de qualidade que auxilia na criação de condições necessárias à implantação de projetos de melhoria contínua. É um sistema que organiza, mobiliza e transforma pessoas e organizações (REBELATO, 1995; CAMPOS, 1998). Como a implantação do “5S” visa a qualidade de vida do indivíduo, compatibilizando os recursos disponíveis com as atividades que desenvolvem, a qualidade de vida está diretamente relacionada com o uso correto dos recursos à sua disposição. De acordo com REBELLO (2005), o termo “5S” é gerado a partir das iniciais das cinco palavras de origem japonesa Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, foi adequado à língua portuguesa na forma de 5 sensos: de seleção (descarte), de organização (ordenação), de limpeza (saúde), de padronização (sistematização) e de autodisciplina (manutenção da ordem); as fases dos 5 sensos estão dispostas abaixo, de acordo com sua origem japonesa e adaptação à língua portuguesa: “Seiri - Senso de seleção, utilização, descarte, arrumação. Significa

identificar e separar tudo o que é necessário do que é desnecessário no local de trabalho, dando um destino para aquelas que deixaram de ser úteis para o fim desejado e agrupando os objetos necessários por ordem de importância, este é um senso de utilização. Possibilita melhor organização do local, reduzindo a necessidade de espaço físico e de estoque gasto com sistema de armazenamento, criação de novos espaços, diminuição da perda de tempo e desperdício de recursos, gerando o controle de produção e a execução do trabalho no tempo previsto, diminuir o desperdício de material, reduzir custos e acidentes. De acordo com o SEBRAE (2000) esta fase tem como lema: “A gente faz o ambiente”. Seiton – Senso de ordem, organização e arrumação. Segundo este senso o ambiente de trabalho deve ser organizado, os objetos devem ser colocados cada um no seu único e exclusivo lugar, dispostos de forma correta, agrupando por tipo, cor, enfim de maneira a facilitar seu uso e tornando-os accessíveis para o uso imediato. Suas conseqüências positivas são propiciar melhor aproveitamento dos espaços existentes, proporcionar rapidez e facilidade na busca de itens, evitar desperdício de material e reduzir custos, contribuir para o aumento da motivação e da produtividade das pessoas, gerar maior racionalização do trabalho, favorecer a funcionabilidade e agradabilidade do ambiente de trabalho. Para o SEBRAE (2000) esta fase tem como lema: “Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar”. Seiso – senso de limpeza e zelo. Significa suprimir a sujeira e as fontes de sujeira para que o ambiente de trabalho seja limpo e agradável que proporcione segurança e qualidade de vida (saúde física e mental). As vantagens de se manter a limpeza em um ambiente de trabalho são a de proporcionar o aumento da auto-estima e da disposição da equipe gerando produtividade, favorecer o companheirismo, a amizade e o

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bom-humor da equipe, propiciar a satisfação e eficiência das pessoas, evitar danos à saúde da equipe e gastos com doenças, evitar perdas de material, evitar danos aos equipamentos, melhorar a imagem interna e externa da empresa, reduzir condições inseguras. Segundo o SEBRAE (2000) essa fase tem como lema: “ O ambiente faz a gente”. Seiketsu - Senso de asseio, de saúde, higiene. Trata da execução dos três sensos anteriores de forma sistematizada, ou seja, manter o descarte, a organização e implantar o padrão de limpeza de forma contínua, com a preocupação e atenção com a própria saúde física, mental e emocional. Resulta da padronização das atividades anteriores de forma sistematizada com manutenção e monitoração dos estágios já alcançados para que não retrocedam. O objetivo da padronização é fazer com que as tarefas sejam cumpridas voluntária e rotineiramente da mesma forma, para que os resultados sejam a fim de melhorar o desempenho da organização. Para tanto é necessário que haja um sólido compromisso de toda a equipe para a mudança de hábito, a fim de que as boas condições sejam mantidas, isso implica na educação das pessoas. Os benefícios da conservação são: melhoria contínua do ambiente de trabalho; racionalização do tempo, incentivo à criatividade das pessoas envolvidas, melhoria da produtividade, base para a Qualidade Total. SEBRAE (2000) afirma que essa fase tem como lema: “o compromisso de cada um é com todos”. Shitsuke - Senso de autodisciplina, educação, manutenção da ordem e comprometimento. Significa ser responsável pela qualidade de seu trabalho e de sua vida, buscando melhoria sempre, ao cumprir rigorosamente os padrões técnicos, éticos e morais, normas e tudo o que for estabelecido pela organização onde trabalha. É considerado o pacto da qualidade onde todos assumem o compromisso de manter as normas, prazos e acordos estabelecidos nas fases anteriores, com o objetivo de aperfeiçoar e dar continuidade ao Programa. Esta etapa faz parte do comportamento ético respeitar o acordo estabelecido e cumprir todos os compromissos para não desapontar o cliente, é um hábito consciente e voluntário para manter e praticar corretamente o que foi determinado nos procedimentos operacionais estabelecidos pela organização. Os benefícios da manutenção da disciplina são: melhoria das relações humanas, favorecimento do trabalho em equipe, confiabilidade e credibilidade das informações, eliminação do desperdício, dignificação do ser humano, facilidade de execução de todas as tarefas, cumprimento dos requisitos de qualidade. Para o SEBRAE (2000) esta fase tem como lema: “água que corre não cria lodo”.

Rebello (2005), ressalta que esta metodologia é a mais recomendada por atuar principalmente com a eliminação de desperdício, com alteração da mentalidade das pessoas, com interação entre patrão/empregado/cliente e por estimular a reflexão da qualidade dos serviços e produtos e da qualidade de vida. Para utilizar o “5S” é necessário que se tenha uma metodologia de implementação correta, para almejar ganhos maiores em termos de motivação, criatividade, produtividade e lucratividade. Se o líder e a equipe não tiverem motivação certamente cairão na acomodação, que vem acompanhada de regressão e tudo o que foi implantado desmorona. O Padrão de Qualidade terá sido atingido se todos os procedimentos adotados nas 5 fases do

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Programa “5S” estiverem documentados, ou fotografados, para que se possa comparar a situação anterior com a atual. Organização, arrumação e limpeza referem-se às atividades de pessoas, padronização refere-se à execução das anteriores de forma sistematizada; e, disciplina refere-se à manutenção da nova ordem estabelecida”. Para Calegare (1999, p. 48): A Qualidade Total só pode ser atingida se houver trabalho em grupo, com plena integração entre os colaboradores em todos os níveis da organização e com diálogo amplo e franco. As barreiras devem ser eliminadas, sejam elas físicas ou mentais.

O desenvolvimento do patrimônio humano se dá por meio de capacitação e treinamento para que possa haver mudança não só dos processos organizacionais, mas da cultura organizacional. Segundo Longo; Vergueiro (2003, p.46): Para conquistar um ambiente de Qualidade Total é de extrema importância atender seus clientes interno e externos, pois indivíduos descontentes com as condições de ambientes de trabalho com pouca valorização profissional e com baixa auto-estima não tem condições de gerar bens e serviços de informação que atendam às necessidades e excedam às expectativas dos clientes.

Para Calegare (1999); Campos (1998); Juran (1992); Rebelato (1995) existem muitas ferramentas que podem ser utilizadas na implantação e consolidação da Qualidade Total no processo de gestão da qualidade e produtividade de uma instituição, dentre elas os 5S e também: Brainstorming – esta ferramenta tem por objetivo gerar idéias e fazer com que um grupo de funcionários emitam opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa. Processos – utilizados como um conjunto de operações sucessivas e ou paralelas que proporcionam um resultado bem definido. PDCA – trata-se de um método de gerenciamento, utilizado para a manutenção e melhoria de padrões. Sua origem pertence as iniciais em inglês que identificam as etapas básicas de um processo de solução de problemas, Plan (planejar), Do (fazer), Check (verificar), Action (atuar). Diagrama de Ishikawa – Trata-se de um diagrama de causa e efeito ou também um método dos 5 por quês.

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5W1H - utilizada para auxiliar no planejamento e na aplicação de todas as etapas a saber: Why (Por quê?), What (O quê?), How (Como?), Who (Quem?), Where (Onde?), When (Quando?). FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) – entidade sem fins lucrativos, criada em 1991, por 39 organizações públicas e privadas, para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade que reconhce as melhores práticas da gestão para a excelência do desempenho. ISO (International Organization For Standardization) - uma Federação Mundial integrada por Organismos Nacionais de Normatizacão

não

governamental estabelecida em 1947, com sede em Genebra (Suíça), a qual a ABNT é membro fundador. Em 1987, emite a primeira norma sobre Sistema de Gestão da Qualidade, e aplica-se a serviços e produtos. ONA (Organização Nacional de Acreditação) - a ONA é uma organização não governamental de direito privado, sem fins lucrativos e de interesse coletivo, com sua área de atuação nacional chancelada pelo Ministério da Saúde desde 1999, sua principal função é credenciar e regulamentar as Instituições Acreditadoras (IAC). Instituições Acreditadoras são organizações de direito privado, com ou sem fins lucrativos, credenciadas pela ONA, com a responsabilidade de proceder à avaliação e a certificação da qualidade dos serviços, dentro das normas técnicas previstas e com atuação em nível nacional. As IAC’s, como são chamadas podem também realizar atividades de capacitação e treinamento, bem como de diagnóstico situacional.

As Unidades de Saúde do município de São Paulo disponibilizadas à população são geridas pelo Sistema Único de Saúde, conquista social após grande período de ditadura dos anos 60 e 70. Segundo o MINISTÉRIO DA SAÚDE (2008), em 1986 ocorreu a Conferência Nacional de Saúde (VIII), onde é discutido a situação da Saúde no país com foco na descentralização. O resultado apresentou os princípios e diretrizes do SUS e a busca por “Saúde como Direito”, sendo o ápice da reforma sanitária. E em 1988 acontece a Constituição Nacional onde incorpora novo conceito de saúde e estabelece o Sistema Único de Saúde (SUS) resultando nos princípios doutrinários e organizacionais. São eles: Princípios doutrinários: UNIVERSALIDADE (atender a todos); EQUIDADE (atender às necessidades de todos, respeitando as diferenças); INTEGRALIDADE (atuar de maneira integral, com ações de promoção, prevenção e tratamento).

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Princípios Organizacionais: DESCENTRALIZAÇÃO - a redistribuição das responsabilidades quanto às ações e serviços de saúde entre os vários níveis de governo, considerando que quanto mais próxima do problema a decisão for tomada, maior a chance de resolvê-lo – MUNICIPALIZAÇÃO DA SAÚDE (reforço do poder municipal); PARTICIPAÇÃO DOS CIDADÃOS - participação do processo de formulação das políticas de saúde e do controle da sua execução, através dos Conselhos e Conferências de Saúde; REGIONALIZAÇÃO E HIERARQUIZAÇÃO – os serviços devem ser organizados em níveis de complexidade tecnológica crescente (primário, secundário e terciário), dispostos em uma área geográfica delimitada e com a definição da população a ser atendida; RESOLUBILIDADE - quando o indivíduo busca o atendimento ou quando surge um problema de impacto coletivo sobre a saúde, o serviço correspondente deve estar capacitado para enfrentá-lo e resolvê-lo até o nível da sua competência.

Dos princípios organizacionais regulamentados, a descentralização promove o reforço do poder municipal, onde a regionalização e a hierarquização dos serviços devem ser organizadas em níveis de complexidade tecnológica crescente (primário, secundário e terciário), dispostos em uma área geográfica delimitada e com a definição da população a ser atendida. Em confirmação a constituição de 1988, a Lei 8.080 de 1990 regulamenta o disposto constitucionalmente quanto ao reordenamento dos serviços e ações de saúde no Brasil. Esforços foram realizados desde 2001 para estruturar o município de São Paulo conforme preconiza o SUS, considerando as dificuldades de uma metrópole a complexidade territorial, populacional, bem como a diversificações culturais e socioeconômicas. A política se sustenta nos pilares do SUS: a porta de entrada preferencial do SUS. Missão: desenvolver ações individuais e coletivas de: Promoção à saúde com prevenção de agravos, Diagnóstico, tratamento e reabilitação, Manutenção da saúde. Prioriza a Estratégia Saúde da Família como modelo de Atenção Básica. De acordo com dados colhidos no Senso (2000), a caracterização do Município de São Paulo (perfil populacional e social), compreende: População: 10.834.244 habitantes. Área:1523 Km2 Densidade Demográfica: 7113 hab./ Km2 31 Subprefeituras. 3,4 milhões de domicílios 17,2% chefes de família com menos de 3 anos de escolaridade. 97,6% abastecimento de água em rede. 97,3% coleta de lixo. 11,1% população favelada.

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Dados provenientes da Secretária de Saúde do Município (2008) descrevem os equipamentos de saúde disponíveis para o município: 426 UBS /115 AMA. 26 Ambulatórios de Especialidades. 66 Equipamentos de Saúde Mental. 29 Serviços de Saúde Bucal. 22 Unidades DST / AIDS. 5 CRST (Centro de Referencia da Saúde do Trabalhador). 12 UADS ( Unidade de Atendimento Domiciliar) 9 URSI ( Unidade de Referencia Saúde do Idoso) 5 Laboratórios 16 Hospitais Municipais

Em relação aos recursos humanos disponíveis (Secretária de Saúde do Município – SMS, 2008), existem 50417 (31119 na Atenção Básica), destes 1052 Equipes Estratégia Saúde da Família e 5730 Agentes Comunitário de Saúde. Em relação às Coordenadorias da Atenção Básica, têm-se cinco: Leste, Sudeste, Centro-oeste, Norte, Sul. Há vinte e seis Supervisões Técnicas de Saúde. Em virtude deste estudo ter sido realizado na Coordenadoria Regional de Saúde Sudeste (CRSS), faz-se necessário descrever o perfil populacional e social desta: População 2.483.215 habitantes 15% de idosos 6.487 Famílias em cortiço ESF especial – Projeto SHELL Mortalidade DCD

Os equipamentos públicos de saúde da CRS Sudeste são 154: 30 AMA (Assistência Medica Ambulatorial) 88 UBS (Unidade Básica de Saúde) 7 AE (Ambulatório de Especialidade) 18 ASM (Assistência à Saúde Mental) 1 CRI (Centro de Referencia ao Idoso) 8 Saúde Bucal 5 DST / AIDS 1 laboratório 1 CRST (Centro de Referencia Saúde do Trabalhador) 5 hospitais municipais

A Secretaria Municipal de Saúde em sua Carta de Serviços das UBS refere a necessidade de: Consultas médicas e de outros profissionais agendadas para criança, adulto, idoso e gestantes. Odontologia Visitas domiciliares Vacinação

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Procedimentos: Inalação, curativos, coletas de exames, eletrocardiografia Vigilância epidemiológica Distribuição de medicamentos Grupos de prevenção e promoção: hipertensos, diabéticos, gestantes, planejamento familiar. Atendimento em saúde bucal

As UBS e as equipes da Estratégia Saúde da Família realizam prevenção, promoção, atendimento individual e familiar, educação em saúde, vigilância epidemiológica e Sanitária, consultas nas três especialidades básicas: Pediatria, Ginecologia e Clinica Médica e, ações e procedimentos de enfermagem. Os odontólogos realizam prevenção, promoção, não somente nas unidades, mas também junto às famílias, equipamentos sociais das áreas de abrangência de sua responsabilidade como escolas, Igrejas etc. O Município conta com Ambulatório e Hospitais os quais atendem e realizam tratamentos de média e alta complexidade. Assim, o município está organizado para atender os princípios organizacionais do SUS, com divisão territorial para facilitar sua administração, referências e contrareferência hierarquizada buscando a promoção da integralidade. Hoje a Secretaria de Saúde realiza ainda, atividades e ações intersecretarias como o Programa Aprendendo com Saúde, que propicia um atendimento mais próximo para as crianças freqüentadoras das escolas municipais, propiciando a esta clientela específica para o atendimento médico, prevenção e promoção da saúde. Todas as Unidades atendem em caráter universal, todos os indivíduos que a procuram com enfoque nas suas respectivas áreas de abrangência. O ESF intensifica os atendimentos das micro-áreas respeitando as diferenças de necessidade de atenção, desta forma contemplamos a equidade. Quanto à estrutura física necessária para os diversos atendimentos, as unidades contam com ambiente adequado para as diversas ações e procedimentos. Há espaço para organização de oferta programática: atividades individuais e em grupos para hipertensos e diabéticos; triagem neonatal; pré-natal e puericultura; ações de diagnóstico e prevenção de câncer cérvico-uterino e de mamas; planejamento familiar; diagnóstico e tratamento de tuberculose, hanseníase e DST por todas as equipes; em algumas áreas, em função da identificação da alta prevalência, atividades de vigilância epidemiológica, controle de doenças e vigilância nutricional;

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imunização em todas as unidades. Realizam nas próprias unidades pequenos procedimentos, coleta de material para exames laboratoriais e dispensação de medicamentos básicos, evitando que o paciente tenha que buscar estas ações em outros serviços de saúde - implantação de postos de coletas para exames laboratoriais nas unidades de saúde da família; realização de curativos, nebulização e outros procedimentos; coleta de material para citopatológico cérvico-uterino; Realizam atenção às pequenas urgências, evitando a busca por serviços de prontosocorro em situações que podem ser resolvidas na rede básica; com isso é reduzida a sobrecarga aos pronto-socorros; Articulam com os serviços de urgência / emergência, com o Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU). Os projetos, programas e ações realizados nos equipamentos e serviços caminham junto ao princípio doutrinário da resolutividade, que é quando o indivíduo busca o atendimento ou, quando surge um problema de impacto coletivo sobre a saúde, o serviço correspondente deve estar capacitado e com condições para enfrentá-lo e resolvê-lo até o nível da sua competência. A Unidade Básica de Saúde destina-se à realização de atendimento de Atenção Básica e Integral a uma população de forma programada ou não nas especialidades básicas, podendo oferecer assistência à odontologia e de outros profissionais de nível superior. A assistência deve ser permanente e prestado por médico generalista ou especialista nestas áreas. A atenção de baixa complexidade destina-se a prestação de assistência por profissionais da saúde em caráter multiprofissional com auxílio do nível médio, principalmente de enfermagem com a presença do profissional médico com a proposta de atender 85% das necessidades em saúde da população de uma determinada região. A característica populacional é fornecida pelo IBGE considerada por setores censitários. A partir do conhecimento do território se obtém os equipamentos sociais e de saúde à Unidade pertencente, bem como os indicadores epidemiológicos. Todos estes dados são elementos importantes para organizar os serviços necessários e adequados à população de referência da Unidade básica de saúde. Os Ambulatórios de Especialidade a disposição da comunidade são unidades de saúde para prestação de atendimento ambulatorial em várias especialidades incluindo

não

especialidades

especialidades não médicas.

básicas,

podendo

ainda

ofertar

outras

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As Unidades Básicas de saúde contam, em sua maioria, com o seguinte espaço físico:

Recepção com área para arquivo Espera com área multiuso Sanitários – Feminino e Masculino para público e deficientes Auditório e ou Sala de Grupo Sala para Acolhimento Sala de Vacina Sala de Nebulização Coleta de material de laboratório Farmácia Administração Sanitários – Feminino e Masculino para funcionários Copa DML – Depósito de Material de Limpeza Expurgo Esterilização Depósito de resíduos sólidos Sala de Medicação Sala de Curativo Assistência Social Sala de Nutrição Área para escovação Consultório de ginecologia Consultório de Pediatria Consultório de Clinica Médica Consultório de Enfermagem Consultório de Odontologia

A unidade pode apresentar: sala de RX, de pequena cirurgia, de audiometria, de observação e outras dependendo das especialidades ofertadas.

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MÉTODOS

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5. MÉTODOS 5.1 Tipo de pesquisa Será realizada uma pesquisa quantitativa e qualitativa embasada no relato de experiências profissional sobre um processo de trabalho em serviço, seguido de uma avaliação através de pesquisa de caráter descritivo e de opinião. O resultado deste trabalho de conclusão de curso será apresentado em dois momentos: Primeiro Momento - Nesta primeira etapa será apresentado o relato de experiências vivenciadas junto ao trabalho de organização dos serviços realizado em 34 unidades da Região Sudeste do município de São Paulo. Durante o período de período de abril de 2006 até outubro de 2007 foi realizado nestas unidades mudanças simples nos ambientes de trabalho com a inserção de novos valores voltados à melhoria da organização dos espaços físicos, já que Para tais ações atingirem seu objetivo, paralelamente a aplicação das mudanças, foi realizada uma sensibilização junto aos funcionários destas unidades, com intuito de que esta prática, de organização não fosse momentânea, fosse interiorizada e tivesse continuidade. Este relato apresenta como estas unidades foram recrutadas e organizadas, também apresenta, como com foi elaborado o roteiro de trabalho envolvendo os serviços de limpeza, manutenção corretiva e a organização nos diversos espaços. Segundo Momento - A segunda parte do trabalho apresentará a avaliação da inserção do processo de trabalho pesquisada junto aos gerentes das unidades, quanto à melhoria da organização dos espaços físicos com mudanças simples nos ambientes de trabalho e, dados sobre a sensibilização realizada junto aos funcionários para que esta prática de organização não fosse momentânea e tivesse continuidade. 5.2 Local de estudo Esse estudo acontecerá na Coordenaria Regional de Saúde Sudeste do município de São Paulo e as unidades pesquisadas serão escolhidas por sorteio incluindo as várias Supervisões Técnicas de Saúde da mesma Coordenadoria, no mês de outubro de 2008.

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5.2.1 Amostra Do total de 34 unidades que finalizaram o referido projeto de reorganização, é proposto 23,6% (8) como amostra, tendo como critério o sorteio, para que a pesquisa de avaliação seja imparcial e não tendenciosa. 5.3 Coleta de Dados Para Gil (2002), Cervo; Bervian; Silva (2007) pesquisadores sociais, preocupados com a atuação prática, habitualmente realizam pesquisas descritivas juntamente com as exploratórias. Sendo, a pesquisa descritiva em suas diversas apresentações, responsável por trabalhar sobre dados ou fatos colhidos da própria realidade, e a pesquisa de opinião busca o conhecimento de atitudes, pontos de vista e preferências das pessoas a respeito de algum assunto, com o objetivo de tomar decisões. Para obtenção dos resultados esperados, será realizada uma pesquisa de caráter descritivo e de opinião, com o objetivo de avaliar os resultados obtidos sobre a experiência de reorganização dos ambientes de trabalho (primeiro momento) utilizando o método comportamental 5S. O levantamento de dados avaliativos acontecerá por meio de um questionário (Apêndice A) composto por sete questões fechadas e abertas, que foi enviado juntamente com o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Anexo A), utilizando-se recursos dos serviços dos correios, sedex, em envelopes brancos lacrados e destinados a chefias das unidades sorteadas. Segundo Cervo; Bervian; Silva (2007, p.53): “O questionário é a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com mais exatidão o que se deseja. [...] questionário refere-se a um meio de obter respostas às questões por uma formula que o próprio informante preenche.”

Os pesquisados terão cinco dias para responder os questionários e enviá-los da mesma maneira com envelope pré-pago para o pesquisador. A primeira pergunta será direcionada ao profissional que implantou o processo de organização na referida unidade. As seis perguntas restantes focarão mudanças de comportamento, melhoria do processo de trabalho, efetividade do trabalho implantado, satisfação do

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cliente interno, reconhecimento do cliente externo (usuário) e manutenção do trabalho aplicado. Os resultados serão trabalhados utilizando uma adaptação da escala de Likert para medir aspectos de opinião do publico alvo. Escala de Likert é um tipo de escala de resposta psicométrica usada comumente em questionários, e mais usada em pesquisa de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, os perguntados especificam seu nível de concordância com uma afirmação, esta escala tem seu nome devido à publicação de um relatório explicando seu uso por Rensis Likert. Esta escala foi adaptada para esta pesquisa e apresentava uma variável de – 3 a +3, sendo os valores de referência: -3

insuficiente

-2

fraco

-1

regular

neutro

bom

ótimo

excelente

Este momento do processo avaliado foi ruim, não houve nenhuma possibilidade de sucesso na execução, houve incompetência e inabilidade dos executores. Este momento do processo avaliado foi deficiente, houve incapacidade; inabilidades e escassez de resultados Este momento do processo avaliado foi encaminhado respeitando as regras fornecidas do processo de trabalho; tudo caminhou moderadamente sem sucessos aparentes e com algumas dificuldades. Este momento do processo avaliado foi encaminhado como indiferente, não houve tomada de partido quanto à situação questionada. Este momento do processo avaliado foi encaminhado como benéfico conforme a solicitação do processo de trabalho; de qualidade; completo; houve rigorosidade no cumprimento dos deveres. Este momento do processo avaliado foi de maior favorabilidade, mais completo, o melhor conseguido por esta clientela Este momento do processo avaliado foi considerado magnífico, exímio, bem acabado, interiorizado e de sucesso.

5.4 Critérios de Inclusão e Exclusão Serão incluídas as unidades cujos gerentes acompanharam inteiramente o processo de trabalho, do início ao fim da reorganização dos espaços físicos e as ações dos funcionários da unidade. Foram excluídos os gerentes que não acompanharam inteiramente o processo de trabalho, do início ao fim da reorganização dos espaços físicos e as ações dos funcionários da unidade. Os que não puderem participar por estarem em período de férias, licença, curso técnico ou outra razão.

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5.5 Identificação e seleção das fontes Para a construção deste estudo, as fontes foram selecionadas de acordo com a Teoria Geral da Administração e Gestão de Qualidade, além de instrumentos como os 5S (sensos de qualidade), instrumentos de gestão de qualidade (Brainstorming, Processos, PDCA, Diagrama de Ishikawa, 5W1H, FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, ONA – Organização Nacional de Acreditação, ISO International

Organization

For

Standardization)

princípios

doutrinários

(universalidade, integralidade e equidade) e organizacionais (descentralização, participação dos cidadãos, regionalização e hierarquização, resolubilidade) do SUS. Também foi realizado uma busca nos bancos de dados da Coordenadoria Regional de Saúde, para o relato da situação atual do Município de São Paulo com foco na região sudeste. 5.6 Tratamento dos Dados Serão trabalhados de forma qualitativa e quantitativa. As questões abertas na sua maioria opcional serão trabalhadas de forma discursiva agrupando idéias centrais. As perguntas serão avaliadas e suas respostas demonstradas em tabelas considerando números relativos. As escalas serão agrupadas e avaliadas mediante a simetria dos níveis negativos e positivos e os resultados serão indicados no quadro que mostra a escala de Likert que foi adaptada para o presente estudo. 5.7 Considerações Éticas O pesquisado receberá os questionários (Apêndices A e B), via correio após contato telefônico e aceitação da mesma, o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Anexo A). Este instrumento oferece liberdade de participação voluntária, apresenta resumo que esclarece o objetivo da pesquisa, bem como dados pessoais do pesquisador e do orientador. A pesquisa será realizada após avaliação e liberação da mesma pelo Comitê de Ética em Pesquisa da Secretaria Municipal da Saúde do Município de São Paulo e o pesquisador se compromete a entregar uma copia do trabalho ao comitê.

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Não haverá custos para a Secretaria Municipal de Saúde, nem para a Unidade de Saúde pesquisada. Todos os custos são de responsabilidade total do pesquisador.

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RELATO DO PROCESSO DE REORGANIZAÇÃO DAS UNIDADES

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6. RELATO DO PROCESSO DE REORGANIZAÇÃO DAS UNIDADES Através do envolvimento e diálogo com todos os funcionários, a tarefa foi iniciada com o roteiro abaixo descrito pela Coordenadoria Regional de Saúde Sudeste (Secretaria Municipal de Saúde): A. RECEPÇÃO / SAME: Adequar apresentação pessoal dos funcionários (não utilizar bonés, fones de ouvido, bermudas) não permitido o uso de avental com logotipo de outro parceiro/empresa que não o conveniado. Manter o balcão de atendimento organizado limpo e livre de objetos pessoais. Agrupar cadeiras / bancos / longarinas por tipo e ou cor. Manter limpo e sempre funcional o bebedouro. Organizar os prontuários ativos (transferir para arquivo morto os demais) e se necessário/possível substituir os envelopes rasgados. B. SALAS DE PROCEDIMENTOS: (Odontologia, vacinação, medicação, inalação, curativos, expurgo e esterilização) Exclusivamente o necessário e pertinente à sua finalidade Limpar e organizar as vitrines.(TODAS AS SALAS CITADAS) Manter manual de imunização na sala de vacina. Manter manual de feridas e identificação adequada das almotolias observando troca periódica da data na sala de curativo. Identificar solução detergente/enzimático com data e hora de diluição na sala de expurgo e esterilização. Esterilizar instrumentais contendo indicador químico, bem como identificação de data e validade. Executar teste biológico mantendo os dados registrados em instrumento próprio. Executar a desinfecção dos inaladores.

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C. CONSULTÓRIOS MÉDICOS: Exclusivamente o necessário e pertinente à sua finalidade: Manter juntamente com os receituários a Relação de Medicamentos Essenciais para a Rede Básica dirigida aos pacientes por classificação terapêutica. D. CONSULTÓRIOS DE PSICOLOGIA, FONOAUDIÓLOGIA, SERVIÇO SOCIAL E NUTRICÃO: Exclusivamente o necessário e pertinente à sua finalidade: Manter os armários limpos e organizados E. BANHEIROS DE USUÁRIOS, FUNCIONÁRIOS E PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS: Não trancar com chave o banheiro para portadores de necessidades especiais; Não depositar qualquer outro material; Utensílios de Higiene com constante reposição de material; Revisar limpeza quatro vezes ao dia no período de funcionamento da Unidade. F. COPA, DML, EXPEDIENTE ADMINISTRATIVO E GERÊNCIA: Exclusivamente o necessário e pertinente à sua finalidade: (dispensar objetos de decoração ou móveis doados); Manter armários e arquivos limpos e organizados; Manter o livro de ponto conforme legislação, assinado, sem rasura, com informações sobre férias, abonos e licenças. G. DEPÓSITO DE INSERVÍVEIS: Efetuar planilha e ou processo de baixa, atendendo o protocolo da instituição, seja Estado ou Prefeitura, documentar e enviar à Supervisão.

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H. ARQUIVO MORTO CONFORME DOCUMENTO NORTEADOR: Limpo e organizado, Prontuários de pacientes arquivar por 20 anos, Receitas dispensadas controladas ou não por 02 anos, BPA arquivar por 05 anos, Documentos dos Funcionários (RH) eternamente, D.O. dispensar conforme protocolo. I. ALMOXARIFADOS:

Medicamentos: Só e somente medicamentos.

Medico hospitalar, odontologia e outros organizados com pallets e

identificados com data de validade em local visível.

J. FARMÁCIA Afixar próximo à dispensação a Relação de Medicamentos Essenciais para a Rede Básica – Itens para Dispensação ao Usuário . Controlar a temperatura da geladeira duas vezes ao dia (termômetro interno e ficha afixada). Limpa e organizada seguindo recomendações técnicas de conservação. Manter armário fechado com chave e livro de controle de psicotrópicos registrado em COVISA, atualizado diariamente além do GSS. Organizar prateleiras com beens em ordem alfabética de princípio ativo. Dispensar a medicação para o paciente mesmo sem portar o cartão SUS, orientar para não recorrência.

L. Monitorar a Utilização dos Serviços Informatizados: Agenda Local Escalonada de todos os profissionais: Médico, Dentista, Psicólogo,

Fonoaudiólogo,

Ocupacional, Fisioterapeuta.

Nutricionista,

Assistente

Social,

Terapeuta

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Agenda Regulada. Emissão de Cartão SUS GSS CMM M. Monitorar a Implantação dos Programas Prioritários: Mãe Paulistana (do inicio ao fim) Remédio em Casa Oxigenoterapia N. Painel de Informação, conforme Documento Norteador: Nome da unidade com horário de funcionamento Relação nominal de funcionários por cargo/função e horário Relação de grupos e atividades desenvolvidas na Unidade Informes e cartazes diversos de SMS. Relação nominal dos membros do Conselho Gestor e datas de reunião. Divulgar a existência de especialidades. O. Manutenção: Manutenção Corretiva: -Hidráulica: vazamentos, sifões, torneiras, válvulas de descarga. -Elétrica: Lâmpadas, reatores, luminárias, extensões de fios e cabos diversos. -Outros Serviços: tapeceiro, vidraceiro, chaveiro, recuperação e pintura de bancos solicitar se disponível recurso financeiro e mão de obra da STS/ CRS. Manutenção de Limpeza: - Divulgar cópia do contrato de limpeza na unidade para todos os profissionais informando as obrigações e a relação de todos os produtos disponíveis. - Verificar e acompanhar a necessidade da reposição dos utensílios de higiene como saboneteira, porta papel toalha, higiênico, em todas as salas com lavatório/ pia e todos os sanitários.

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- Solicitar a limpeza da área externa com uso de wap, obedecendo a freqüência que o contrato permite. - Solicitar por escrito, rotina de escala para limpeza concorrente e terminal. - Monitorar a periodicidade da supervisão local, ou do enfermeiro da limpadora. - Agendar mutirão de limpeza de vidros e jardins, caixa d’água, dedetização, desratização, se contemplados no contrato. P. Ações importantes:

Providenciar a retirada do tóten e ou as letras restantes de identificação da

UBS da estrutura de concreto junto à caixa de força.

Disponibilizar todos os serviços sem estipular data, hora ou dia da semana.

Providenciar a retirada de restos de cola/ adesivos/decalques, seja em armários, arquivos, portas, vidros, vitrines, computadores, paredes. Providenciar a retirada de todos os pregos das paredes e portas evitando a reutilização. Recolher informes, convites, papéis, cartazes de propagandas de empresas, produtos ou serviços de terceiros diariamente. Retirar objetos de decoração mesmo os doados por pacientes. Controlar as ações da equipe de limpeza, bem como a constante reposição dos produtos de higiene em todos os sanitários. Proibir que vassoura, baldes, maquina, rodos fiquem espalhados pela unidade. Mantê-los no Deposito de Material de Limpeza (DML). AMA Sala de RX: Exclusivamente o necessário e pertinente à sua finalidade Monitorar o perfeito funcionamento dos equipamentos, inclusive ar condicionado. Sala de Emergência: Testar semanalmente todos os equipamentos que compõem a sala; reposição dos medicamentos e insumos do carrinho de emergência diariamente. Sala de Observação: Exclusivamente o necessário e pertinente à sua finalidade - Escala de limpeza terminal conforme protocolo de desinfecção.

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RESULTADOS E DISCUSSÕES

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7. RESULTADOS E DISCUSSÕES DA PESQUISA DE CAMPO Após a leitura das respostas dadas nos questionários, e avaliação dos resultados através da escala de Likert, é possível classificá-los por pontos e por percentil, considerando os valores de referência: -3 insuficiente, -2 fraco, -1 regular, 0 neutro, +1 bom, + 2 ótimo, +3 excelente. Primeiramente são registrados os resultados quantitativos, relatados questão por questão. Sua análise agrupa os números de respostas mediante os valores de referencia e quantifica em números absolutos e relativos. Em seguida são avaliados os dados qualitativos com agrupamento das idéias centrais das respectivas expressões chaves, que são apresentados de forma decrescente, do maior número de vezes citados ao menor número de vezes citados, registrado em numeração arábica. Os dados agrupados são comentados e analisados pelo pesquisador. Segue avaliação do questionário de acordo com cada questão:

Alternativas

Número de

-3

-2

-1

12,5%

25%

62,5%

respostas

% de escolha

QUADRO 1 - Avalia a estratégia do profissional que implantou a reorganização dos espaços físicos. Resultado Os resultados apontam que, dos oito pesquisados, cinco, referem como excelente a estratégia do profissional supervisor; dois, ótimo; um, bom, considerado uma nota alta pela escala de Likert. Percentualmente foi obtido que 62,5% da

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população pesquisada considerou excelente a atuação do profissional supervisor; 25% ótimo e 12,5% bom. Discussão Os dados mostram um trabalho positivo realizado pelo profissional supervisor, que teve como objetivo inserir novos valores nas Unidades Básicas de Saúde da Região Sudeste do Município de São Paulo. Estes foram voltados à reorganização dos espaços físicos, orientando e praticando junto aos funcionários mudanças simples no ambiente de trabalho, utilizando práticas de sensibilização para melhorar o ambiente e valorizar as ações de saúde prestadas na Unidade. Resultado Qualitativo Considerando as idéias centrais e respectivas expressões chaves descritas na íntegra, ressaltando suas similaridades; quanto ao profissional supervisor que realizou a implantação do processo de trabalho, as respostas apontam: “Boa estratégia”. Compartilhar responsabilidade; Segurança e determinação; Boa estratégia; Estratégia sensibilizadora; Choque inicial. Estas expressões demonstram que o profissional servidor teve um comportamento e atitudes positivas, seguras e sensibilizatórias.

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Alternativas

-2

Número de

-1

12,5%

25%

12,5%

50%

respostas

% de escolha

QUADRO 2 - Avalia o envolvimento e participação dos funcionários Resultado A questão dois aponta que do total de pesquisados (08), quatro referem excelentes o envolvimento e participação dos funcionários; um ótimo; dois neutros; e um regular. Percentualmente, o resultado apresentou 50% excelente; 12,5% ótimo; 25% neutro e 12,5% regular. Discussão A soma dos valores demonstra a diversidade na participação e envolvimento dos funcionários das unidades. A metade dos pesquisados (chefias) referiram que o envolvimento e participação dos funcionários foram excelentes, contrapondo apenas um (01) qualificando como ótimo; dois (02) apontando neutralidade e um (01) regular. A diversificação de pontos demonstra o diferencial das equipes, pois há distancia de regular a excelente no envolvimento e participação dos funcionários ao processo implantado. Este fato pode estar relacionado a diversos fatores que envolvem desde o clima organizacional, tempo de trabalho do funcionário no serviço público problemas individuais e/ou características da equipe.

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Resultado qualitativo Envolvimento e a participação dos funcionários: “Resistência”. Envolvimento parcial; Dificuldade no convencimento; Resistência (apareceu por duas vezes nos pesquisados); Movimento contrário muito grande; Visualizaram espaço livre e seguro após a organização. A implantação de um novo processo de trabalho que envolve a organização dos espaços com a proposta de qualidade no atendimento e devida ao trabalho, foi um processo inovador, que buscou uma uniformização das áreas nas Unidades de Saúde antes não realizada. Desta forma a falta de interesse, em conjunto com problemas relacionados muitas vezes a verbas e ordem política, resultou em dificuldade para mudança de comportamento para obtenção de um ambiente de trabalho com menos poluição visual; adequação de mobiliário. A normatização de rotinas causa impacto para as equipes, pois é necessário participação e mudança de comportamento, este movimento provoca mudança de rotinas enraizadas, fatos que demonstram a tendência dos funcionários em continuar na mesmice.

Alternativas -3

Número de

-2

-1

25%

12,5%

25%

37,5%

respostas

% de escolha

QUADRO 3 - Classificação do nível de dificuldades vivenciadas durante o processo.

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Resultado O nível de dificuldades apontado é de três, ou seja, 37,5% dos pesquisados foi excelente; dois ou 25% foi bom; um 12,5% neutro e dois, 25% regular. Discussão Os dados apontam que a maioria não obteve muita dificuldade na realização do processo, apontando de bom a excelente, um neutro e um quarto dos pesquisados foi regular. A nota regular pode ser relacionada com o envolvimento, pois se não houver envolvimento o aprendizado tende a ser negativo, a conseqüência sobre a realização das tarefas podem apresentar dificuldades. Resultado Qualitativo Quanto ao nível de dificuldades vivenciadas o discurso aponta: “Dificuldades”. Dificuldade grande no inicio até que a equipe conseguiu visualizar o beneficio; Alto nível de dificuldade; Dificuldades esperadas por ter mudança de comportamento; Dificuldade com funcionários; Com a colaboração da Supervisão Técnica de Saúde e Coordenadoria Regional de Saúde, não houve dificuldades. Como refere o SEBRAE (2000) ... “é preciso que haja um sólido compromisso de toda a equipe para mudança de hábito, a fim de que as duas condições sejam mantidas. Isso implica em educação das pessoas.” Estes

dizeres

reforçam

que

para

educar

buscar

mudança

comportamento os funcionários necessitam assumir o compromisso de manter as normas e seus espaços físicos adequados; não é uma tarefa fácil principalmente quando essas mudam rotinas acomodadas e que podem demonstrar favorecem apenas a alguns.

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Alternativas

-3

-2

-1

2,5%

50%

37,5%

Número de respostas

% de escolha

A solicitação por autodisciplina e o comprometimento no trabalho para equipes que há muito tempo não recebiam informações sobre a importância do ambiente de trabalho geram conflitos, dificultando o início de novos processos. QUADRO 4 - Classifica a positividade do trabalho realizado: Resultado Considerando que da quarta a sétima questão estão sendo trabalhados os resultados obtidos do processo de trabalho implantado, temos: a positividade do processo de trabalho foi apontada que três 37,5% dos pesquisados referem como excelente o resultado; quatro 50% ótimo e um, 12,5% bom. Discussão As questões dois e três apontam na escala de Likert uma variável de regular a excelente, sendo estas medidas distantes sugerem um diferencial de aceitação ao novo processo de trabalho implantado. Já a quarta questão demonstra uma correlação de pontos favorável ao trabalho realizado, apontado pelos pesquisados.

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Resultado Qualitativo Resultado do trabalho realizado nas unidades: “Positivo, porém com reservas”. Trabalho bom, mas com dificuldade em realizá-lo; A readequação proposta foi executada; O espaço físico organizado melhora o atendimento; Foi muito positivo. 5. Alguns pesquisados não registraram comentários. As dificuldades em realizar o processo de trabalho podem ser relacionadas pela apropriação dos espaços físicos que muitos trabalhadores têm pelo seu local de trabalho. Descartar seus pertences está relacionado ao envolvimento emocional, ao significado destes, conforme o pertence eles podem dar continuidade do lar, à vida pessoal. Mudança nas rotinas impregnadas são fatores que implicam em modificar comportamentos, que não é fácil de conseguir de uma equipe que apresenta vícios. Este fato acrescido às inovações propostas por superiores, como foi, no caso a reorganização realizada, podem implicar em resistência dos funcionários e um trabalho maior para os gerentes. Quanto à melhora do atendimento, sua positividade esta relacionada ao senso de ordem, organização, arrumação, limpeza, zelo, autodisciplina, comprometimento e descarte.

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Alternativas

-3

-2

-1

Número de

75%

25%

respostas

% de escolha

QUADRO 5 - Os Usuários (pacientes) da Unidade notaram o resultado do processo de trabalho. Resultado Os cliente externos notaram a mudança nas unidades com o processo de trabalho de organização que utilizando. O resultado na escala de Likert aponta dois, 25% nota excelente; seis, 75% ótimo. Discussão Este resultado nos remete a Campos (1998, p.07): ... a satisfação das pessoas junto ao gerenciamento empresarial faz parte do crescimento da empresa, o cliente (mercado consumidor), os empregados e a sociedade. A sociedade procura a satisfação das necessidades sociais, isto é, a necessidade de todas as pessoas. Se o cliente é objeto do trabalho de uma organização, o serviço deve satisfazê-lo e apresentar qualidade. A qualidade do serviço prestado reflete a organização.

O resultado traz à tona que o cliente externo espera e observa o que é feito para a efetivação da qualidade do serviço proposto

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Resultado Qualitativo Os usuários notaram resultados: “Adequação Visível.” Existem comparações do antes e depois com elogios; A adequação foi visível aos olhos do usuário; Notam as mudanças, mas poucos se manifestam; Pequenas notas positivas ao comparar com outros locais; Usuário achou positivo. Quando a padronização, a organização, a melhoria contínua do ambiente de trabalho, a racionalização do tempo melhoram a produtividade, o cliente percebe. Os serviços prestados com maior qualidade direcionam seu foco para o lado humano das organizações consistindo simultaneamente em satisfazer todos os interessados com a organização, sendo um deles o cliente externo, o usuário. A comparação entre - Antes e Depois - envolve a melhoria das relações humanas do trabalho em equipe, a confiabilidade a credibilidade das informações e a facilidade na execução das tarefas que são o resultado do programa “5S”, e estes fatos favorecem o atendimento ao cliente externo.

Alternativas

-3

-2

Número de

-1

12,5%

25%

62,5%

respostas

% de escolha

QUADRO 6 - Avalia o grau de satisfação dos funcionários ao término do processo de reorganização.

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Resultado O resultado do processo de trabalho para o cliente interno (funcionários) foi referido por cinco, 62,5% dos gerentes ser excelente, dois, 25% ótimo e apenas um, 12,5% bom. Discussão A soma de pontos demonstra o grau positivo e favorável que foi o processo de trabalho executado e realizado nas unidades. Conforme a escala de Likert e considerando o questionário, esta foi a questão que atingiu a segunda maior nota quanto à avaliação do processo de trabalho aplicado. Resultado Qualitativo Grau de satisfação dos funcionários: “Percepção de melhora” Apesar dos pessimistas, a mudança foi bem avaliada; Apesar das dificuldades a mudança foi gratificante; Está sendo bom. Os funcionários perceberam que a melhoria do ambiente de trabalho tem influência nos serviços prestados; Demonstraram satisfação; Foi muito bom; Três pesquisados não comentaram. O fato de trabalhar a racionalização do trabalho, o aumento da motivação, a produtividade das pessoas, o aproveitamento dos espaços existentes para se tornar um ambiente funcional e agradável favorecem o coleguismo, a amizade, o bom humor da equipe, o aumento da auto-estima. Evita danos à saúde, danos aos equipamentos, desperdícios que refletem boa imagem da Unidade, bem como satisfação e eficiência dos envolvidos no trabalho.

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Alternativas

-3

-2

-1

Número de

12,5%

62,5%

respostas

% de escolha

Quadro 7 - Se as ações continuam em parte ou em sua totalidade sendo executadas. Resultado Quanto à continuidade do trabalho nas unidades e sua manutenção, sem a presença do profissional supervisor, o resultado foi: cinco 62,5% excelente; um 12,5% ótimo; um 12,5% bom e um 12,5% neutro. Discussão Considerando que a posição excelente demonstra continuidade no trabalho e a neutra uma posição de estagnação, isto é, a não inserção de novas mudanças, bem como o não retrocesso do que era. Este resultado traz uma aprovação do processo de trabalho pertinente à sua continuidade em sete Unidades pesquisadas. Resultado Qualitativo Quanto à continuidade do processo na sua totalidade ou em partes: “Mudanças mantidas.” Para a continuidade há necessidade de vigilância constante; As mudanças foram mantidas em grande parte, há resistência; A continuidade foi citada duas vezes;

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As mudanças foram mantidas em sua totalidade; Mudanças mantidas; Dois pesquisados não comentaram. A busca da qualidade, mesmo não sendo totalmente interiorizada, mas se mantidas as normas, prazos e acordos estabelecidos, dando continuidade e aperfeiçoando e o processo de trabalho se consegue respeitar acordos estabelecidos. O compromissado é um comportamento ético e para não desapontar o cliente, que hoje conhece o resultado dos 5 sensos de seleção (descarte), de organização (ordenação), de limpeza (saúde), de padronização (sistematização) e de autodisciplina ( manutenção da ordem), é necessário manter e dar continuidade ao processo agora implantado. A continuidade do processo necessita muitas vezes de vigilância constante de trabalho aplicado, pois tratam também do controle do desperdício, racionalização do tempo, incentivo a criatividade das pessoas para se obter um ambiente de trabalho funcional e agradável, fatos que resultam em harmonia. As dificuldades provam que a maneira mais fácil de realizar uma tarefa nem sempre é a mais correta. As condições positivas citadas são justificativas para que as pessoas, funcionários ou cliente interno dêem continuidade ao trabalho. Este resultado aponta que mesmo com “conflitos” demonstrando notas inferiores muitas apontadas nas questões dois e três (que são referentes ao envolvimento e nível de dificuldades respectivamente) demonstraram que a implantação do processo de trabalho tem resultado é positivo. Para a implementação dos questionários e a avaliação dos resultados, obteve-se um embasamento teórico, a respeito das teorias da administração, sobre serviços de qualidade, ferramentas de utilização para obtenção da qualidade (5S, Brainstorning, processos, PDCA, diagrama de Ishikawa, 5W1H, FNQ - Fundação Nacional da Qualidade, ISSO - International Organization For Standardization, ONA Organização Nacional de Acreditação). Também dos princípios doutrinários e organizacionais do SUS, um prévio conhecimento sobre os equipamentos de saúde disponíveis no município e na região estudada, além de saber qual a situação pré e pós implantação da organização das unidades de saúde.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

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8- CONSIDERAÇÕES FINAIS Organizar um processo de trabalho tendo como foco a busca da qualidade é necessário considerar o lado humano das organizações, desta forma se tem grandes possibilidades de satisfazer a todos os interessados. Sendo o cliente externo, o personagem principal, é necessário o envolvimento, a sensibilização, a inclusão, a interação e o desejo do cliente interno para que o objeto a ser oferecido atenda às expectativas da organização. Campos (1992), refere que para se obter qualidade é necessário controle exercido por todas as pessoas envolvidas neste processo. Os resultados deste trabalho permeiam e certificam os autores aqui citados. É demonstrado no quadro I, que há necessidade de um trabalho compartilhado do gestor, cliente interno, boa estratégia, segurança e determinação para que haja mudança de comportamento. Considerando que, para realizar mudança ou inserir novas estratégias na rotina da organização é necessário um trabalho com planejamento qualificado para se obter a satisfação das pessoas. Esta, como refere Campos (1998), não pode ser obtida por extorsão, mas sim, utilizando métodos e técnicas apreendidas pelos clientes internos com significado de crescimento individual para uma produção de qualidade. A inserção de novos e diferentes processos na rotina, num primeiro momento pode ser de difícil convencimento, obter resistência ou envolvimento parcial, outros clientes internos podem até ser visionários, enxergarem que a mudança é positiva após praticarem os novos processos na rotina de trabalho. Este fato foi apontado no quadro II que avalia o envolvimento e a participação dos funcionários. Todos os seres vivos trazem em si duas tendências: conservação e diferenciação (esta pressupõe a mudança). Elas se manifestam ao longo de toda a vida em todos os aspectos. “As pessoas se diferenciam pela mudança e ao mesmo tempo precisam se conservar a si mesmas. As faces de mudanças são cercadas pelo fenômeno da crise- e a crise definitiva é a morte, que pode ocorrer em qualquer etapa da vida” (BOOG, 1999).

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As mudanças de rotina podem ser dimensionadas por alguns clientes internos como “a morte” da rotina executada até o momento. Para uma organização esta morte e o impulso para que a empresa transcenda no tempo, que desenvolvam indo além das pessoas que lhe deram origem. E necessário onde é preciso saber mudar, sintoniza-se com o desenvolvimento do mundo, com as necessidades de mercado, que são a razão de existência da organização. O quadro 3 retrata a situação acima citada, pois quando iniciado o processo em 75 unidades de saúde da região sudeste do município de São Paulo, das quais 34 o concluíram, foram certificadas pelas chefias as dificuldades de iniciar a implantação do processo. O resultado apresentou alto nível de dificuldades. Quanto à concretização dos objetivos desejados, cliente externo e interno a nova rotina apresentou um cenário onde há “antes e depois” com elogios, pois a readequação foi visível aos olhos do cliente externo, onde os clientes internos somente após o término é que a maioria deles interiorizaram a necessidade do proposto. Admitir a necessidade de mudança em ambientes nunca trabalhados, viciados na mesmice e inserir a palavra ordem para obter qualidade, trata-se de observar e analisar o dia a dia que desacelera a realização do trabalho. Avaliar os processos implantados exige uma amarração focando a produtividade, a qualidade de vida e o resultado junto ao cliente externo. Também foi bem avaliado e gratificante aos funcionários, pois houve percepção sobre a melhoria do ambiente que este fato influencia no serviço prestado. A resistência pode estar relacionada a um ponto importante, que deve ser a ser considerado, a cultura do serviço público, a distância do patrão, a descontinuidade de gestão e gerência, que acontece de quatro em quatro anos, todos estes fatores não incluem o funcionário como parte do processo na oferta dos serviços, e também fazem com que as rotinas interiorizadas sejam perduradas. Quando cruzamos esta cultura com inserção de novos valores exigindo novas respostas no ambiente organizacional os valores antes defendidos por convicção ou adoção foram imediatamente postos em xeque. Tomar decisões, apresentar alternativas criativas e questionar idéias em ambiente de conformismo coletivo é mudar política. E necessário investimento em reestruturação, são mudanças de ciclo necessárias para a vida pessoal e profissional. Neste momento entra a necessidade de investimento de caráter

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sensibilizatório e um esforço grande para a mudança da cultura antiga referente a situação vivida no trabalho. Neste contexto obtivemos no quadro VII a referencia quanto a necessidade de vigilância constante para que as mudanças tenham continuidade. Esse processo de vigilância tem seu inicio com os gestores e gerentes, que tem responsabilidades no processo de mudança, necessita ser interativo valorizando o cliente interno, fazendo dele um parceiro e não um mero executor. Ressaltamos que ser parceiro é dividir responsabilidades. As atitudes e ações para o cliente interno são a soma de importantes ações que resultam em saúde individual e coletiva de uma determinada população. O cliente interno deve se sentir como participante e não somente um executor de ações que a ele “parecem pequenas”. Considerando a conclusão obtida temos que registrar que o objetivo deste trabalho foi alcançado. A inserção de novos valores nas Unidades Básicas de Saúde, serviço de atendimento ao público, onde cada um tem apenas uma responsabilidade: a de executar a sua tarefa, da maneira como ele aprendeu quando ingressou no serviço e segue religiosamente da mesma maneira, como ótima ou perfeita e não precisasse nem devesse ser aperfeiçoada.

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CONCLUSÃO

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9. CONCLUSÃO O processo de trabalho utilizando a metodologia “5S” foi de extrema importância, como citamos no primeiro momento deste trabalho, foram realizados descartes, rearranjos físicos e aproveitamentos dos espaços, racionalizando e proporcionando rapidez e facilidade no ambiente funcional e agradável. Foi demonstrado que com pequenas atitudes podem-se trazer grandes resultados. Esforços foram feitos para a promoção do coleguismo e companheirismo, para garantir a conservação dos equipamentos e melhorar a imagem interna e externa da organização. A obrigação de obter qualidade está nas pessoas que a produzem e, seguramente é possível numa instituição pública. Esperamos que registrado este resultado de trabalho, este possa servir de subsídio para gestores e gerentes de instituições públicas de saúde como uma valorosa colaboração Finalmente, a experiência em aplicar, com vontade, um processo de trabalho que busca qualidade de vida para as pessoas, foi muito gratificante para a pesquisadora, bem como enfrentar o desafio de escrevê-lo.

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REFERÊNCIAS

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REFERÊNCIAS BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento. 2ed. São Paulo: Makron Book’s, 1994. BRITTO, M. de F. P. de; ROTTA, C. S. G. A implantação do Programa 5S num hospital geral privado do interior do Estado de São Paulo como ferramenta para a melhoria da qualidade. RAS, São Paulo, v. 3, n. 11, p. 9-13, 2001. CALEGARE, A. J. de A. Os mandamentos da Qualidade Total. 3ed. Barueri: InterQual International Quality Systems, 1999. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total-Belo Horizonte. Fundação Otoni, Escola de Engenharia da UFMG,1992 (Rio de Janeiro:Bloch Ed.) CAMPOS,Vicente Falconi. Gerência da qualidade total: estratégia para aumentar a competitividade da empresa brasileira.Belo Horizonte. Fundação Cristiano Ottoi,1989. CAMPOS, Vicente Falconi. Gestão da Qualidade: Compromisso que gera Satisfação e Confiança. Rev. Correios Hoje. v.1, n.25,jan./fev.1998. CAMPOS,Vicente Falconi.Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. 8ed. Belo Horizonte: INDG, 2004. Científica. 6.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. CHIAVENATTO, Idalberto. Administração – Teoria, Processo e Prática. 2ed. São Paulo: Campos, 2000. CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas- O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ed. São Paulo: Campos, 1999. D-Olho na qualidade. São Paulo, SEBRAE, 2000. 1 videocassete (60min),VHS, son., color. GAUDERER, EC. Os direitos do Paciente: um manual de sobrevivência. 2ed. Record. GIL, AC. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ed. São Paulo: Atlas, 2007. JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto: novos passos para planejamento da qualidade em produtos e serviços. 2ed. São Paulo: Ed.Pioneira.1992. KARDEC, Alan. Gestão Estratégica e indicadores de desempenho. 3ed. Rio de Janeiro: Qualitymarc: Abraman, 2002.

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LONGO, R. M. J; VERGUEIRO, W. Gestão da qualidade em serviços de informação no setor público: características e dificuldades para sua implantação. Rev. Dig. Bibliotecon. Ci. Inf., Campinas, v.1, n.1, p. 39-59, 2003. MARQUIS, Bessie L; HUSTON, Carol J. Administração e liderança em enfermagem: teoria e prática. 4ed. Porto Alegre: Artmed, 2005. MILKOVICH, George T; BONDREAU John W. Administração de Recursos Humanos. 2ed. São Paulo:Atlas SA, 1998. MINISTÉRIO DA SAÚDE DE PORTUGAL. Cartilha dos Direitos e Deveres dos Doentes. MOTTA, Fernando C. Prestes. Administração e participação: reflexões para a educação. Educ. Pesqui. São Paulo, v. 29, n. 2, 2003 . Disponível em: <http://www.scielo.org/php/index.php?lang=pt> Acesso em: 14 ago. 2008. NEVES, Magda Almeida. Modernização industrial no Brasil: O surgimento de novos paradigmas na organização do trabalho. Educação & Sociedade. n.45, ago.1993. PREFEITURA DO MUNICÍPIO DE SÃO PAULO. Secretaria Municipal de Saúde. Coordenação de Epidemiologia e Informação- CEInfo. Diagnóstico mínimo por coordenadoria Regional de Saúde 2004 – Município se São Paulo. Disponível em: <http://ww2.prefeitura.sp.gov.br//arquivos/secretarias/saude/informacoes_saude/000 5/diagnostico_minino_regional_2004.pdf> Acesso em: 15 ago. 2008. REBELATO, M. G. A qualidade em serviços: uma revisão analítica e uma proposta gerencial. 1995. 148 p. Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 1995. REBELLO, M. A. de F. R. Avaliação da qualidade dos produtos / serviços de informação: uma experiência da Biblioteca do Hospital Universitário da Universidade de São Paulo. Rev. Dig. Bibliotecom. Ci. Inf.,Campinas,v.2, n.1, p.80100, 2004. REBELLO, Maria A. de F. R. Rev. Digital de Biblioteconomia e Ciên. da Informação,Campinas, v.3, n.1, p. 165-182, jul.- dez. 2005. RIECHELD, F. and Sasser, W. E.; Zero Defection: Quality Comes to Services; Harvard Business Review, p.105, Sept.- Oct. 1990. Escola de Relações Humanas. Disponível em: <http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas. pdf> Acesso em: 02 set. 2008.

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ANEXOS

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ANEXO A – PARECER DO COMITÊ DE ÉTICA EM PESQUISA

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ANEXO B - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO Prezado(a) Colega Eu, Angela Izabel Zacarelli Garrigós Dutra Lacroix, aluna do curso de Pós Graduação em Administração Hospitalar do Centro Universitário São Camilo e assistente técnica da Coordenadoria da Atenção Básica da Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo, o convido a participar da pesquisa que estou realizando junto aos gerentes das Unidades Básicas de Saúde. Trabalho onde foram implantadas novas rotinas de organização dos espaços das unidades de saúde entre 2006/2007. Reorganização dos espaços físicos em unidades de saúde da região sudeste do município de São Paulo O trabalho findou-se em 2007 com a reorganização de 34 UBS, que aos olhos dos emplementadores o resultado foi positivo. Acreditando que o resultado desta pesquisa possa servir como ponto de partida para diversas ações no sentido de motivar e melhorar outros serviços da rede, nos propomos avaliá-lo para a seguir divulgá-lo. Das Unidades trabalhadas foram sorteadas uma amostra de (8) unidades, não foram escolhidas para evitar desvios de resultados. Neste momento de avaliação, somente estaremos colhendo dados dos gerentes. A pesquisa será realizada apenas por meio de um questionário, que será recebido pelo correio após um contato prévio via telefone. Depois de responder o questionário, lacre o envelope pré-pago e devolva-o a uma caixa de correio. Caso queira falar comigo a fim de esclarecer alguma dúvida ou realizar comentários que julgar necessário coloco-me à sua inteira disposição pelo telefone (11) 9649.7985 ou correio eletrônico alacroix@prefeitura.sp.gov.br . O(a) Sr(a) poderá em qualquer tempo ou momento deixar de participar da pesquisa se assim lhe convier. Sua participação na pesquisa não lhe acarretará ônus ou qualquer prejuízo pessoal, profissional ou institucional . Reitero a importância de sua participação e esclareço que todas suas informações serão utilizadas exclusivamente com finalidade desta pesquisa acadêmica sendo-lhes assegurado o devido anonimato. A orientação deste é realizada pela Profª Mte. Marisa Beraldo, fone 9242.1849, mberaldo@prefeitura.sp.gov.br .Ou ainda se necessário o Comitê de Ética em Pesquisa da SMS, fone 3397.2464, 2465, 2466 - smscep@gmail.com Mais uma vez agradeço, pois sei quanto é trabalhoso participar de estudos sem poder acessar os resultados finais. Nesse sentido, proponho-me a lhe enviar o relatório final do trabalho ou o artigo publicado. Assinatura da pesquisadora_____________________________________________ Angela Izabel Zacarelli Garrigos Dutra Lacroix RG:10.940.897-4

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APÊNDICES

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APÊNDICE A- Questionário (perguntas fechadas) Considerando estes valores de referência, responda as situações abaixo relacionadas: -3

insuficiente

-2

fraco

-1

regular

neutro

bom

ótimo

excelente

1°-Mediante o trabalho de supervisão realizado em 2006/2007, que propunha a reorganização dos espaços físicos e das ações dos profissionais junto ao ambiente de trabalho, como você julgou a estratégia do profissional supervisor: -3

-2

-1

2°-O processo de trabalho realizado necessitou do envolvimento e participação de seus funcionários. Aponte a sua nota utilizando a escala abaixo: -3

-2

-1

3°-Como você classifica o nível de dificuldades vivenciado durante o processo. Aponte a sua nota utilizando a escala abaixo: -3

-2

-1

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4°-Considerando todo o processo realizado classifique usando a escala abaixo a positividade do trabalho realizado para sua unidade. -3

-2

-1

5°-Os usuários da sua unidade demonstraram notar o resultado do processo de trabalho. -3

-2

-1

6°-Considerando que toda mudança no ambiente de trabalho executada, seja entre espaços físicos, substituição de mobiliário, hábitos e costumes de cada funcionário, como você avalia o grau de satisfação dos seus funcionários ao termino do processo. -3

-2

-1

7°-Mediante as orientações recebidas, mudanças efetivadas, indique se as ações continuam sendo realizadas e ou mantidas na sua totalidade ou em parte. -3

-2

-1

8°-Mediante o trabalho de supervisão realizado em 2006, que propunha a reorganização dos espaços físicos e das ações dos profissionais junto ao ambiente de trabalho, como você julgou a estratégia do profissional supervisor:

-3

-2

-1

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APÊNDICE B- Questionário (perguntas abertas) Considerando os mesmos questionamentos, utilize dos espaços para realizar seus comentários. 1°-Mediante o trabalho de supervisão realizado em 2006/2007, que propunha a reorganização dos espaços físicos e das ações dos profissionais junto ao ambiente de trabalho, como você julgou a estratégia do profissional supervisor Se quiser faça um comentário utilizando poucas palavras

2°O processo de trabalho realizado necessitou do envolvimento e participação de seus funcionários.. Se quiser faça um comentário utilizando poucas palavras

3°Como você classifica o nível de dificuldades vivenciado durante o processo. Se quiser faça um comentário utilizando poucas palavras.

4°Considerando todo o processo realizado classifique usando a escala abaixo a positividade do trabalho realizado para sua unidade. Se quiser faça um comentário utilizando poucas palavras.

5° Os usuários da sua unidade demonstraram notar o resultado do processo de trabalho. Se quiser faça um comentário utilizando poucas palavras.

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7°-Mediante as orientações recebidas, mudanças efetivadas, indique se as ações continuam sendo realizadas e ou mantidas na sua totalidade ou em parte. - Se quiser faça um comentário utilizando poucas palavras.

Ângela