Las Microfranquicias, Un modelo para escalar emprendimientos innovadores by byron.ayala

Las Micro Franquicias:

un modelo para escalar emprendimientos innovadores (ATN/ME-13436-GU)

Ejecuciรณn Difusiรณn

Idea

Plan

Financiamiento Estrategia

Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores Proyecto ATN/ME-13436-GU, Las Microfranquicias como Herramienta Generación de Ingresos Comunidades Rurales. Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores. Byron Leonel Ayala Hernández, Luis Mejia, César Buenadicha. Referencias: 1. Microfranquicias. 2. MIPYMES. 3. Microdistribución. 4. Byron Leonel Ayala Hernández. 5. Luis Mejia. 6. FOMIN. Convenio ATN/ME-13436-GU. Todos los derechos reservados; este documento puede reproducirse libremente para fines no comerciales. Se prohíbe el uso comercial no autorizado. Las opiniones expresadas en esta publicación son exclusivamente de los autores y no necesariamente reflejan el punto de vista de Visión Mundial Guatemala, el Banco Interamericano de Desarrollo, el Fondo Multilateral de Inversiones, sus Directorios Ejecutivos ni los países que representa. Guatemala, 2016

Las Micro Franquicias:

un modelo para escalar emprendimientos innovadores (ATN/ME-13436-GU)

Autores: Byron Leonel Ayala Hernández Luis Alejandro Mejía César Buenadicha

CONTENIDO INTRODUCCIÓN. Descripción del proyecto de microfranquicias en Guatemala

Perspectiva del proyecto de microfranquicias

CAPÍTULO

Perspectiva del proyecto de microfranquicias.

ii.

Especialista BID-FOMIN, líder de diseño del proyecto

ANÁLISIS DEL ECOSISTEMA DE MICROFRANQUICIAS EN GUATEMALA Contexto económico, social y jurídico

Las microfranquicias  Descripción, alcance y delimitación

 Mejoramiento de la microempresa por medio de la microfranquicia

 Qué ofrece una microfranquicia a los nuevos emprendedores

 Metodología para el fomento del modelo de microfranquicias en Guatemala

Participación de la mujer en los modelos de microfranquicias

Composición del ecosistema de las microfranquicias

Reto en el financiamiento de las microfranquicias

DISEÑO DE LOS MODELOS DE MICROFRANQUICIAS Diseño de microfranquicias  Estructura metodológica para el diseño de una microfranquicia

 Consideraciones legales

 Consideraciones fiscales  Manuales de operación  Políticas sobre regalías

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44 46 48

 Modalidades para el diseño de microfranquicias

Caracterización de las microfranquicias

CAPÍTULO

 Microfranquicias comerciales

 Microfranquicias productivas

 Microfranquicias sociales

Proceso de gestión de la microfranquicia

EXPANSIÓN DE LOS MODELOS DE MICROFRANQUICIA Microfranquicias del proyecto en Guatemala

Resultados obtenidos de las microfranquicias

108

Procesos de fortalecimiento a microfranquiciadores

117

Conclusiones de los procesos de expansión y operación de las microfranquicias

119

APRENDIZAJES Y SOSTENIBILIDAD Accesibilidad de los modelos de microfranquicias

123

Lecciones aprendidas en el diseño y operación de microfranquicias

127

Sostenibilidad del modelo de microfranquicia, perspectiva BID-FOMIN

135

Estrategia de difusión y promoción de microfranquicia basado en la plataforma SCALA del BID-FOMIN

141

CASOS DE ESTUDIO Tiendas MASS. Un emprendimiento con microfranquicia de Grupo PADES

143

PepePanes. Una microfranquicia que transfiere buenas prácticas de manufactura

153

Agua Pura Vital. Creación de nuevos emprendimientos partiendo de microfranquicias productivas

161

REFERENCIAS

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Fuente: scyther5 / Shutterstock.com

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Introducción Descripción del proyecto de microfranquicias El 21 de enero de 2013, Fundación Visión Mundial Guatemala y el Banco Interamericano de Desarrollo, en su calidad de administrador del Fondo Multilateral de Inversiones, suscribieron un Convenio de Cooperación Técnica para la Ejecución del Proyecto titulado ¨Las microfranquicias como Herramienta de Generación de Ingresos en Comunidades Rurales pobres de Guatemala¨. Su fin es contribuir al incremento de los ingresos de familias en comunidades rurales de Guatemala, a través de la implementación de tres tipos de microfranquicias (comercial, social y productiva) en diez comunidades rurales de los departamentos de Sololá, Chimaltenango, Guatemala y San Marcos. Se proyectaron 400 beneficiarios entre mujeres y hombres, quienes tendrán la oportunidad de tener su propio negocio e incrementar sus ingresos a través de la operación de una microfranquicia comercial o productiva, o bien, como beneficiario directo de los modelos sociales. Los componentes del proyecto, base de la estructura del presente documento, son: Sistematización de conocimientos y comunicación estratégica

Adaptación y diseño de los modelos de microfranquicias

Análisis del ecosistema de microfranquicias de Guatemala

Expansión de los modelos de microfranquicias Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

Los contenidos y resultados básicos de cada uno de los componentes se explican a continuación: I. Análisis del ecosistema de microfranquicias. En este componente se determina la situación actual del país en lo relacionado al tema de las microfranquicias. También se analizan los retos del emprendimiento, tomando como base una serie de datos que ayudaron a la construcción de la estrategia del proyecto. Además, se realizó un estudio para encontrar los mecanismos que permitan que las mujeres se integren y sean parte importante del proyecto. Asimismo, se realizaron estudios para determinar la oferta de potenciales empresas microfranquiciadoras y la potencial demanda de cada uno de los modelos participantes (insumo importante para establecer criterios de selección de los modelos de microfranquicias a diseñar). Por último, se estableció el modelo marco o guía para el desarrollo de las microfranquicias.

II. Adaptación y diseño de los modelos de microfranquicias. En el diseño del proyecto, se consideró la adaptación de algunos modelos de microfranquicias que estuvieran operando en el país, sin embargo, al carecer de modelos previamente establecidos, únicamente se realizaron los diseños que contemplaban microfranquicias comerciales, productivas y sociales. En este componente se consideró la realización de los pilotos de los modelos, el apoyo a las empresas microfranquiciadoras, para su fortalecimiento en la operación en general, y la realización de estudios en el sector financiero que orienten el desarrollo de un producto para el financiamiento de microfranquicias. III. Expansión de los modelos de microfranquicias. Luego de realizar los diseños y de llevar a cabo los estudios piloto, en esta fase se realizó una inversión para permitir el escalamiento de las microfranquicias en número de beneficiarios y/o microfranquiciados, capacitando a potenciales microfranquiciados y colocando un fondo en una institución financiera que permitiera el acceso a crédito. IV. Sistematización de conocimientos y comunicación estratégica. Este componente del proyecto es transversal en los tres componentes anteriores. La comunicación a diferentes sectores de la sociedad como: gobierno, iniciativa privada, academia, sector financiero y organizaciones no gubernamentales, entre otros, es un pilar importante del proyecto. Estas actividades de transferencia de conocimientos y de experiencias incluyeron la cobertura de medios de comunicación nacionales e internacionales, que son un medio importante para llegar a un público más amplio. Así mismo, el componente permite la contratación de expertos extranjeros para compartir experiencias, realizar revisiones y dar recomendaciones acerca del modelo de microfranquicias en Guatemala. También permite conocer experiencias internacionales acerca de esta misma temática. Por último, se contempla la sistematización de conocimientos, para dar a conocer las

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experiencias del proyecto, con el fin de que sean compartidas con entidades gubernamentales, sector privado y academia. El modelo, para operar, toma como base el sistema de franquicias con sus cuatro componentes:

Microfranquiciador: Dueño del modelo de negocio.

Microfranquiciado: Persona a la que un microfranquiciador le otorga la operación de la microfranquicia.

Estrategia de negocio o know how: Los conocimientos sistematizados del modelo con su respectivo acompañamiento en la operación.

Marca: El distintivo del modelo de microfranquicia.

Como parte de la operación de los modelos de microfranquicias se plantearon los siguientes parámetros: retorno de la inversión en un tiempo que va de 12 a 18 meses; facilidad en la instalación de la microfranquicia; inversiones inferiores a los USD $. 12,000.001; y la carencia de conocimientos profundos del modelo de negocios. Los detalles y experiencias de cada uno de los componentes serán presentadas en los diferentes capítulos, siendo la Unidad Técnica del Proyecto de Microfranquicias la principal generadora e integradora de todos los conocimientos derivados de la experien-

Tasa de cambio de referencia, Q 7.71 por USD $ 1.00

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cia. Sin lugar a duda, además de haber sido un reto importante, representa la construcción de un modelo de cambio que contribuye al desarrollo de nuestra sociedad, siendo esta la mayor satisfacción para todos los involucrados en el desarrollo de este modelo.

Perspectiva del proyecto de microfranquicia Especialista Senior FOMIN Líder de supervisión del proyecto de microfranquicia Banco Interamericano de Desarrollo Por: Luis Alejandro Mejía

El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), en su función de laboratorio de innovación para el Grupo Banco Interamericano de Desarrollo (BID) busca apoyar al sector privado de Latinoamérica y el Caribe a desarrollar, implementar, replicar y escalar modelos de negocios innovadores y sostenibles, a través de los cuales se brinde un soporte trascendente al desarrollo económico sostenible, con especial énfasis en los pequeños y medianos empresarios y productores. Las microfranquicias son un mecanismo idóneo para replicar modelos de negocios sostenibles y que, a la vez, permiten que de dichas réplicas se conviertan en nuevas pequeñas y medianas empresas establecidas, las que generarán nuevos ingresos, nuevos empleos y activarán el comercio. Las microfranquicias representan, en sí mismas, un modelo de réplica y escalamiento que puede ser accesible a nivel micro, requiriendo bajos montos de inversión inicial y brindando un modelo de negocio que ya ha sido validado, instrumentado y que cuenta con una marca reconocida y posicionada. Guatemala se sitúa, a nivel mundial, entre el grupo de países con mayores niveles de actividad emprendedora2 con un Índice de Tasa de Emprendimiento Temprano (TEA) del 19.3%. Del total del emprendimiento en el país, el 71% crea pequeñas empresas por necesidad. De estos negocios emprendidos, solo el 4.3% logran superar los 42 meses continuos de operación, convirtiéndoles en negocios establecidos.3 En este contexto, las microfranquicias representan una oportunidad singular y relevante para Guatemala, ya que brindan al emprendedor por necesidad modelos viables, sostenibles y replicables de bajo riesgo. Adicionalmente, estos modelos permiten apoyar la sostenibilidad 2

Global Entrepreneurship Monitor

Reporte Nacional de Emprendimiento Guatemala 2013-2014

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de largo plazo, aumentando el porcentaje de nuevos negocios que pueden convertirse en negocios establecidos. El proyecto piloto “Las microfranquicias como herramientas de generación de ingresos para las comunidades pobres de Guatemala” cofinanciado por el FOMIN y Visión Mundial Guatemala, atravesó por una dinámica importante de barreras, aprendizajes y lecciones. Dicha dinámica permitió identificar importantes vacíos en las condiciones habilitantes para el desarrollo exponencial de las microfranquicias del país, tanto en lo que se refiere a regulaciones e incentivos, como en las industrias de soporte y el financiamiento formal. Todos estos son aspectos muy relevantes en los que el proyecto piloto, en su proceso final de gestión de conocimiento y comunicación, está trabajando en forma conjunta con el Ministerio de Economía del país. Esto, con el fin de generar una transferencia de conocimiento, a la vez de colaborar con las instituciones del Estado para identificar las brechas y generar propuestas de mejora. A nivel de la mentalidad y cultura existen importantes retos. Debido a que el segmento de potenciales microfranquiciados está formado por personas con un nivel bajo de educación formal4 y que el concepto de microfranquicia es poco conocido en el país, queda un importante trabajo de largo plazo que realizar en la comunicación y en la educación acerca de lo que es una microfranquicia, tanto a emprendedores, como a micro y pequeños empresarios y a los potenciales proveedores de servicios del sector de microfranquicias. El proyecto piloto en Guatemala ha sido muy innovador y ha permitido validar variantes del modelo de microfranquicias que han sido singulares y particulares a este caso, por tanto, representan importantes hitos relacionados a éste tópico, que dentro de la agenda de Acceso a Capacidades del FOMIN vale la pena remarcar. Estas son: Diseño del proyecto y piloteo, con varios pequeños empresarios y modelos de microfranquicias de tipo comercial, productivo y social. En este aspecto, el proyecto ha sido remarcablemente innovador, ya que fue capaz de llevar el concepto de microfranquicia a distintos modelos de negocio genérico y adaptarlo a funciones de distribución, venta al detalle y producción, así como a modelos de impacto social. Esta sistematización aborda, a profundidad, las diferencias entre los distintos modelos genéricos y presenta casos que permiten conocer el concepto teórico e identificar modelos de negocios que aplicaron, a nivel práctico, dichos conceptos.

Global Entrepreneurship Monitor

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Actúa desde la oferta de modelos de microfranquicias, porque parte de modelos de negocios exitosos, validados y sostenibles y que cuentan con alta capacidad de réplica. Para esto, el modelo a replicar responde a una demanda puntual de mercado que llega desde los consumidores finales, que son los que muestran disposición por adquirir el producto o servicio que el modelo ofrece. Tradicionalmente, el enfoque de las iniciativas de este tipo partía desde la demanda de microfranquicias, ya que existen emprendedores o MIPYMES interesadas en formar parte de cadenas de valor de empresas ancla, donde estas últimas crean formatos de microfranquicias en respuesta a esa demanda. Bajo el enfoque antes descrito, los modelos de microfranquicias desarrollados en Guatemala requieren mucho más soporte en asistencia técnica, en financiamiento y un ambiente habilitador mucho más robusto. Esto debido a que, en el enfoque tradicional, la cadena de valor ya funciona y la empresa ancla (tradicionalmente un corporativo) está dispuesta, como parte de su negocio y de su cadena de distribución, a brindar una serie de servicios habilitantes, así como a gestionar la provisión de insumos, productos o servicios y el financiamiento requerido para establecer el nuevo canal de distribución.

Debido a estas innovadoras singularidades, los modelos de microfranquicias en Guatemala mostraron importantes aprendizajes en su diseño y, sobre todo, en su puesta en marcha. La fuerza de la demanda final de los consumidores ha sido el principal aliento para que los modelos de negocio se reinventen, adapten y logren encontrar maneras de perfeccionar sus modelos de negocios. En ese proceso, los microfranquiciadores han sido un bastión esencial, ya que son emprendedores y asiduos creyentes de su modelo de negocios. Durante este proceso, hemos también observado la ausencia, casi completa, de servicios adaptados a las necesidades de las microfranquicias, así como de servicios complementarios y de condiciones habilitantes que incentiven y faciliten el proceso de desarrollo de las microfranquicias. El capítulo 4 de este libro hace referencia a estos aspectos. En él se muestran los aprendizajes obtenidos en este proyecto piloto y señala aspectos, en extremo relevantes, para la sostenibilidad de las iniciativas apoyadas. Más aún, propicia la creación de condiciones habilitantes y de servicios complementarios que permitan el crecimiento de las microfranquicias en el país.

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Especialista Senior FOMIN Líder de diseño del proyecto de microfranquicia Banco Interamericano de Desarrollo Por: César Buenadicha El Fondo Multilateral de Inversiones es el laboratorio de innovación para el Grupo Banco Interamericano de Desarrollo. Realiza experimentos de alto riesgo con el fin de probar nuevos modelos que atraigan e inspiren al sector privado a resolver problemas de desarrollo económico en América Latina y el Caribe. El FOMIN atiende la pobreza y la vulnerabilidad, centrándose en las empresas emergentes y en los pequeños productores agrícolas que tienen la capacidad de crecer y crear oportunidades económicas. Teniendo en cuenta estos aspectos, el proyecto se planteó el reto de experimentar con el desarrollo y posicionamiento de tres tipos de microfranquicias: social, comercial y productiva, con el fin de determinar el modelo que mejor se adaptara al contexto de Guatemala, desde la perspectiva de impacto y de la escalabilidad. Para este fin, el FOMIN identificó aliados con amplia experiencia, posicionamiento y capacidad para generar las sinergias necesarias para que aquellos modelos que demostraran ser beneficiosos para el país, tuvieran continuidad, una vez agotados los recursos del proyecto. Visión Mundial ha demostrado una amplia capacidad de ejecución y de cobertura del país, sustentada en el desarrollo de más de siete modelos de microfranquicias y el impulso a la constitución de la Asociación de Microfranquicias que, de la mano con la Asociación Guatemalteca de Franquicias, esperamos maximice los aportes de estos modelos al fortalecimiento del sector privado, a la generación de empleos formales y al beneficio de emprendedores con capital semilla que buscan negocios probados para su escalamiento.

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01 CAPĂ?TULO

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ANÁLISIS DEL ECOSISTEMA DE MICROFRANQUICIAS EN GUATEMALA Contexto económico, social y jurídico El emprendimiento en Guatemala se aborda orientando los esfuerzos hacia la creación de microempresas, pequeñas empresas y del autoempleo. Estas MIPYMEs (micro, pequeñas y medianas empresas) contribuyen a la sobrevivencia de la mayoría de la población, ante los niveles de desempleo (2.9% en el año 2014).5 Este es resultado, no solo de la falta de dinamismo de la actividad económica y de la desaceleración de los últimos años, sino de la existencia de un excedente permanente y estructural de fuerza de trabajo. Este excedente es generado por el rápido crecimiento demográfico y la falta de capacidad del sector formal para generar nuevas formas de empleo, primer punto donde se encuentran importantes aspectos de oportunidad para los diferentes modelos de desarrollo. Anualmente se incorporan al mercado laboral alrededor de 100,000 personas y solo 24,000 son contratadas.6 El sector de las MIPYMEs en Guatemala está compuesto por un grupo de pequeñas unidades económicas ubicadas en áreas urbanas y rurales, pertenecientes a personas que las trabajan por cuenta propia, de forma individual o familiar o con trabajadores asalariados ocasionales. Sus procedimientos de producción, 5

Instituto Nacional de Estadística, Encuesta Nacional de Empleo e Ingresos, ENEI 2-2014, Tasa de Desempleo Abierto

www.redimif.org/La empresa en Guatemala, Pág. 6

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ventas y servicio son rudimentarios y muy intensivos en fuerza de trabajo. Esta se realiza con la participación directa del propietario del negocio y con un alto componente de trabajo familiar. A continuación, se presentan datos importantes del diagnóstico realizado en Centroamérica para comprender, de mejor manera, cómo funciona el emprendimiento en la región.7

Basadas en una mínima estructura financiera y administrativa, estas unidades requieren de poca inversión y absorben un alto porcentaje de las materias primas locales. Por otro lado, tienen acceso limitado a las líneas de crédito formales, especialmente al crédito bancario, y están insertas en mercados altamente competitivos en los que realizan transacciones individuales y en pequeñas cantidades. Se puede añadir que su monto de ventas es bajo y que les quedan muy pequeñas cantidades para ahorrar y reinvertir. Por todo esto, su proceso de crecimiento es muy lento. La mayoría de estas unidades económicas no están legalmente registradas, su producción es a pequeña escala, sus productos son variados en calidad y precio y se sujetan a formas tradicionales de producción y de financiamiento. Sus actividades las desarrollan con altos riesgos y costos de operación ineficientes y en mercados a los que acuden compradores de bajos e inestables recursos. No obstante, la importancia y continuo crecimiento de este sector (alrededor de 10% anual durante la última década) se ha realizado en forma espontánea y de manera relativamente autónoma, sin ningún apoyo formal de carácter institucional, técnico, administrativo o financiero. Esta situación tiene algunas repercusiones importantes para la economía de cualquier sociedad. Una de las principales causas de los bajos niveles de productividad de las empresas mencionadas, se debe a la falta de acceso a los mercados regulares de crédito y a la carencia de asistencia técnica que no permiten potenciar y escalar las MIPYMEs existentes. Esa es la razón por la que tienen que autofinanciar su expansión y comprar activos de capital o buscar algún tipo de financiamiento en condiciones no tan competitivas, que aún persisten en algunos mercados, aun cuando ello ha estado cambiando en los últimos diez años, debido a la expansión de entidades financieras que ofrecen nuevos productos. Es por eso que, generalmente, solo pueden crecer con su propia capacidad de ahorro, a la vez que trabajan con tecnología obsoleta y con bajos niveles de productividad. Aun cuando existen diferentes oferentes de servicios financieros y no financieros en 7

Asociación incubadora parque TEC, Diagnóstico sobre la situación del emprendedurismo en Centroamérica, abril 2010, VI.4. Guatemala

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el mercado para apoyar a la MIPYMEs, persisten barreras que limitan el acceso de estas empresas a los mercados de capital. Algunos de esos obstáculos son: falta de garantías, ausencia de sistemas de contabilidad y administración; limitaciones referentes a la evaluación técnica y económica de los proyectos; falta de interés, por parte del sector financiero formal, en operaciones de bajo monto, aun cuando recientemente fueron abiertos algunos programas de microfinanzas en bancos privados. Todavía existen disposiciones bancarias, financieras y tributarias, que no incluyen operaciones que se puedan adecuar a las necesidades y a las posibilidades de estas unidades económicas. En el tema del crecimiento económico, la proyección más realista lo sitúa, durante el 2015, entre el 3.2% y el 3.5%, una estimación por debajo del rango del 3.5% y el 4,1% prevista por el Banco de Guatemala.8 Esta cifra se debe a la desaceleración de las economías de la región, un menor comercio mundial, la reducción de las remesas familiares y de la inversión extranjera directa. El turismo es el sector que más divisas aporta a la economía, después de las remesas de los emigrantes. El ingreso de visitantes creció 4.1% en el período de enero a mayo del 2015, respecto del mismo período del año anterior, mientras que las divisas registraron un incremento de 4%, según las estadísticas del Instituto Guatemalteco de Turismo –INGUAT-, lo que lo sitúa como el principal producto de exportación del país, por encima de los bienes tradicionales. Otros de los sectores de inversión en Guatemala9 están conformados por hidrocarburos, transporte, telecomunicaciones y energía, el sector farmacéutico y alimentación, así como el sector financiero y de seguros. Sin embargo, no existen datos oficiales que permitan cuantificarlos en porcentajes. Guatemala cuenta con un alto porcentaje de participación de las MIPYMEs en la estructura económica nacional. Según un estudio realizado10, existen en Guatemala 1,022,000 negocios que emplean a 1,639,000 trabajadores, los cuales representan el 44% de la población económicamente activa. De estas unidades, se determinó que 997,000 eran microempresas que daban trabajo a 1,469,000 trabajadores, lo que representa el 40% del empleo total del país. El impacto de la micro y pequeña empresa en la economía del país es de consideración, ya que se estima que representa alrededor del 39% del Producto Interno Bruto de Guatemala, según el Índice Global de Competitividad 2008 – 2009 elaborado para el Reporte de Competitividad Global del Foro Económico Mundial. 8

Banco de Guatemala, Entorno Económico-Financiero: Situación actual y perspectivas para el 2015, Variables macroeconómicas.

Oficina Económica y Comercial de España en Guatemala, Informe Económico y Comercial Guatemala, actualizado 2007.

Trejos Solórzano, J.D. 2000. “La Microempresa en Guatemala: Importancia y características a finales de los noventa.” Trabajo realizado para PROMICRO/OIT. Guatemala.

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Es de esperar que, en las economías basadas en factores productivos básicos, como es el caso de Guatemala, exista una mayor incidencia en la generación de emprendimientos por necesidad, de subsistencia y de autoempleo y menos emprendimientos por oportunidad e innovación. En tal sentido y con el afán de minimizar riesgos, los emprendimientos por necesidad y de subsistencia se sitúan en los sectores tradicionales de la economía de Guatemala.

En el entorno institucional, Guatemala ha tenido un desempeño macroeconómico razonable a lo largo de los últimos años (mejor en los noventas que en la presente década), aunque basado siempre en la exportación de sus bienes básicos. A nivel de desarrollo institucional, Guatemala aún se encuentra en un estadio bajo, por lo que sus acciones de fomento no cuentan con la estabilidad de recursos (humanos y financieros) que requiere una política con visión de largo plazo. Además, otros factores de carácter exógeno, tales como la delincuencia organizada, han ejercido influencia en la orientación de la política, así como de los recursos disponibles. La situación actual del emprendimiento en Guatemala detecta oportunidades importantes para el desarrollo y fortalecimiento de una estrategia y política de fomento del emprendimiento. Existe una gran cantidad de actividades que se desarrollan para fomentar la creación de una cultura emprendedora (aunque son fundamentalmente privadas), así como para atender a los emprendedores en sus esfuerzos por desarrollar planes de negocios. Pero, sobre todo, se identifican actividades dirigidas al mantenimiento de las empresas y a su consolidación como tales. Los retos y oportunidades económicas tienen incidencia en algunos aspectos sociales. Por ejemplo, los niveles de pobreza11 aumentaron entre el año 2000 y el 2014 en un 2.9%, al pasar de un 56.4% a 59.3%, dejando fuera del umbral de pobreza al 40.7% de la población. Los niveles de pobreza extrema igualmente aumentaron de un 15.7% a un 23.4%, para el mismo periodo. Por otra parte, Guatemala carece de una legislación sobre franquicias y microfranquicias, lo cual hace aún más importante el desarrollo de proyectos piloto que proporcionen datos para la elaboración de políticas de desarrollo. En este sentido, la Asociación Guatemalteca de Franquicias proporciona algunos datos importantes acerca del tema: A nivel mundial, el 95% de los negocios independientes cierran antes de cumplir los 5 años y el 95% de las franquicias crece y se consolida en el mismo periodo.

Instituto Nacional de Estadística, Encuesta Nacional de Empleo e Ingresos, ENEI 2-2014.

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Las franquicias solucionan los 3 principales problemas que enfrentan las empresas para crecer y ser competitivas: costo de expansión con recursos propios, recursos humanos y la carrera contra el tiempo para ganar oportunidades. Los antecedentes en Guatemala, en materia de franquicias, inicia con la llegada, en 1969, de Pizza Hut. En la actualidad hay cerca de 65 franquicias guatemaltecas, siendo Pollo Campero la pionera, desde 1994. A partir del año 2000, se franquician giros de alimentos, servicios, manufactura y distribución, entre y otras, lo que la lleva a ocupar el primer lugar como país generador de franquicias en Centroamérica y el quinto en Latinoamérica después de Brasil, México, Argentina y Venezuela. Otros datos importantes son: Cantidad de franquicias que operan en Guatemala: 300 Origen nacional: 22 % Origen extranjero: 78 % Cantidad de locales franquiciados: 5,500 Cantidad de empleos: 100,000.00 El 95% se concentran en el Área Metropolitana De esta manera, la Asociación Guatemalteca de Franquicias busca entre otros puntos: Promover la creación y desarrollo del sistema de franquicias dentro de la República de Guatemala.

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Las microfranquicias Descripción, alcance y delimitación El Banco Interamericano de Desarrollo, por medio del Fondo Multilateral de Inversiones (BID-FOMIN), y en conjunto con aliados en diferentes países de América, han realizado estudios piloto para conocer las experiencias que proporcionan los proyectos de microfranquicias. Este es un importante proceso de innovación que busca favorecer a sectores que hoy, por diferentes razones, no tienen acceso a un modelo de negocios que les permita beneficiarse de las experiencias obtenidas de los sectores públicos y privados del país.

Las microfranquicias inician en Guatemala con el impulso del BID-FOMIN en conjunto con World Vision, como organización ejecutora y de financiamiento del mismo. Durante la ejecución del proyecto, y como parte de los trabajos de investigación y de benchmarking, se recolectó información acerca del trabajo tan importante que están realizando otros países en el tema de las microfranquicias -algunos con más profundidad y amplitud que otros-, entre los cuales se encuentran México, Paraguay, Perú, República Dominicana y Brasil, al igual que otros modelos impulsados por World Vision en África. En algunos casos, los modelos de microfranquicia son el resultado de proyectos de autoempleo; en otros, son resultado de las operaciones de microfinanzas en el otorgamiento de créditos para proyectos productivos. Otras empresas, generalmente grandes, lo han utilizado como un mecanismo de expansión a bajo costo. Hay diferentes raíces del modelo, sin embargo, hay aspectos importantes y básicos con los que el modelo debe cumplir: Precio de adquisición del modelo a bajo costo Transferencia de conocimientos y tecnología Asistencia técnica y capacitación especializada Manuales de referencia y soporte de una operación Disminución del riesgo en el emprendimiento Reducciones de costos por economías de escala Acceso a servicios financieros

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Considerando las diferentes experiencias y aportes de diferentes organizaciones, se define a las microfranquicias, en el marco del proyecto en Guatemala, como: un modelo que ha sido probado y sistematizado en el cual, hay un microfranquiciador -dueño del modelo- que tiene la experiencia y conocimiento sobre su operación, asimismo la marca de su modelo, preparado para otorgarlo a nuevos emprendedores -microfranquiciados- o beneficiarios -en modelos sociales- de restringidas oportunidades. El establecimiento de las microfranquicias, desde sus inicios, ha buscado apegarse a una regla básica: ser un modelo simple. Esto se debe a que no requiere de perfiles especializados o de un nivel académico alto; es sistematizado, porque es la base de las transferencias de conocimientos documentados del modelo; y es sostenible, porque desde el inicio se busca que sea un modelo donde puedan ganar o beneficiarse ambas partes que integran el modelo (microfranquiciador y microfranquiciado). Las microfranquicias se han delimitado por dos aspectos muy importantes: el primero es por su precio de adquisición; el cual se ha fijado con un techo máximo de $.12,000.00 dólares estadounidenses. Para calcular este monto, se ha utilizado como parámetro el promedio general de los microcréditos que son otorgados por instituciones de microfinanzas. El segundo aspecto es el tamaño del modelo, definiendo a la microfranquicia como una microempresa. Para definir esto último, se han utilizado los parámetros que, en su última actualización, establecieron el Ministerio de Economía12, por medio del Viceministerio de Desarrollo de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa -MIPYME-, y la Oficina Coordinadora Sectorial de Estadísticas de la MIPYME -OCSEdel Instituto Nacional de Estadística -INE-. Estos incluyen el número de empleados y las ventas anuales. Una microempresa es aquella que tiene de 1 a 10 trabajadores y ventas anuales máximas equivalentes a 190 salarios mínimos no agrícolas (entre Q.2,530.34 y Q.480,764.60 en el 2015). Una pequeña empresa llega a tener entre 11 y 80 trabajadores, con ventas anuales que oscilan entre 190 y 3,700 salarios mínimos (Q.483,294.94 a Q.9,362,258.00 en el 2015). Con las delimitaciones presentadas anteriormente, se generó una alineación entre los temas relacionados con microempresa, microcrédito y microfranquicia, encontrando organizaciones especializadas en cada tema y produciendo sinergias importantes para las microfranquicias. Hay muchos retos aún en el modelo y para ello, se integraron especialistas en diversas áreas: financieras, legales, fiscales, negocios, mercadeo y sistemas, entre otras. De igual manera, se introdujeron especializaciones como las agrícolas, industriales, 12

Ministerio de Economía de Guatemala, Acuerdo Gubernativo 211-2015, septiembre 2015

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alimentos, nutrición y psicología, por mencionar algunas. Se buscó profundizar en las diferentes áreas para lograr establecer un modelo que permita generar ingresos y obtener beneficios sociales importantes para la gran mayoría de la población.

Mejoramiento de la microempresa por medio de la microfranquicia Uno de los principales impactos que tiene la microempresa en Guatemala es la generación de empleo. Los emprendimientos tradicionales que operan de manera aislada a las cadenas de valor, en la mayoría de los casos, tienen retos importantes desde el establecimiento del negocio, la conformación de redes de proveedores, negociación en volumen y precio, competencia y la propuesta de valor del negocio, entre muchos otros mencionados anteriormente.

El financiamiento del emprendimiento será el que delimitará el tamaño o inventario del nuevo negocio –para el caso de microfranquicias comerciales o el financiamiento de activos en las microfranquicias productivas-. El emprendedor ha de tratar de instalar una nueva empresa con el dinero que dispone en ese momento y con la intención de aumentarlo con el tiempo. El desconocimiento de muchos aspectos importantes, en la etapa de lanzamiento del nuevo emprendimiento, conduce a dejar pendientes inver-

Fuente: Microfranquicia Tiendas MASS

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siones en temas que pueden ser importantes para su operación, o bien, que puede generar una nueva e importante propuesta de valor para los clientes. Se podrían enumerar las diferencias, sin embargo, se puede observar, en las siguientes imágenes, la comparación entre un modelo tradicional de emprendimiento con una microfranquicia. El resultado de la comparación puede ser muy sencilla, visualmente. Sin embargo, también representa el arduo trabajo de vinculación, por parte del microfranquiciador, para conformar la red de proveedores que aporta la logística necesaria al modelo de la microfranquicia y significa un menor riesgo de operación para el nuevo empresario. Una de las principales fortalezas que vamos a observar en estos modelos de microfranquicias es el trabajo especializado de las diferentes partes involucradas de la cadena de valor en el funcionamiento del modelo, realizando actividades que van desde la instalación de los diferentes componentes hasta la operación. Esta especialización proporciona, desde sus inicios, una clara ventaja competitiva a la nueva microempresa, facilitando su ingreso a un nuevo mercado con una mejor propuesta de valor para sus nuevos clientes. Otro aspecto importante, que debe ser considerado por los nuevos empresarios que piensan en desarrollar su microfranquicia, es la tendencia sobre el uso de este modelo de negocio y su creciente aplicación. MundoFranquicia Consulting13 expone que el 40% de los negocios de comercio minorista en Estados Unidos se basan en este modelo de negocio y que el 25% de los microfranquiciados –personas a las que se les otorga el modelo de negocio- cierran sus operaciones antes de los 5 años. La microfranquicia proporciona un nuevo canal de distribución de “productos” a todas aquellas empresas que tienen limitado su crecimiento. Entre otras razones, se puede deber a que comparten el mismo canal con otras empresas bajo políticas que no necesariamente son las requeridas para el producto, o bien, sin las competencias del canal para aumentar las ventas del mismo. En otras palabras, para los nuevos microempresarios, la microfranquicia produce menos tensión que el emprendimiento; sin embargo, hay que reconocer que hoy en día, es muy limitada la oferta de microfranquicias, pero no hay duda que tendrá un auge importante y que presentará nuevas oportunidades de crecimiento para las empresas y organizaciones; para los emprendedores, para la generación de empleos, para el mejoramiento de los puestos de trabajo, para aumentar ingresos que reduzcan la pobreza y será un referente de mejora para el resto de negocios. 13

www.mundofranquicia.es

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Qué ofrece una microfranquicia a los nuevos emprendedores Como cualquier otro cliente o consumidor de un producto o servicio, los potenciales emprendedores de los modelos de microfranquicias tienen una serie de interrogantes sobre lo que obtienen por una inversión en estos modelos. En diferentes talleres y conferencias ha surgido la pregunta: ¿Qué es lo que estoy realmente comprando con una microfranquicia? Detrás de esta pregunta hay un cuestionamiento empresarial mayor de la persona, que dice: ¿Por qué he de comprar un modelo de negocio con una marca que nadie o que muy pocos conocen? La respuesta es relativamente simple, la microfranquicia en sus inicios de operación no vende marca. A diferencia de quienes adquieren una franquicia, mismos que tienen la convicción que al iniciar operaciones casi en “automático”, iniciarán las ventas porque muchas personas identifican la marca y tiene una “buena” calificación o reconocimiento en la escala de valores del consumidor.

El precio de la microfranquicia y de la franquicia es, sin duda, una las diferencias de fondo y forma cuando evaluamos el nivel adquisitivo de las personas de una región o país. Con las características actuales que representan las franquicias (en cuanto a precio y perfil del franquiciado), las personas desean obtener una al precio de microfranquicia, pero eso no es posible. Lo que realmente se otorga, a quien adquiere una microfranquicia, es el acceso a una red de proveedores que, por el liderazgo del microfranquiciador, obtiene una ventaja que no obtendría a corto plazo como emprendedor individual. También incluye aspectos como el acceso a tecnología, la que no está compuesta únicamente por equipos informáticos; sino que incluye la capacitación y asistencia técnica para la reducción del riesgo que, comparado con los emprendimientos tradicionales dan una mayor certeza para la inversión. Fuente: Nicotombo / Shutterstock.com

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Sin embargo, mediante el crecimiento de la red de microfranquiciados, con el tiempo se va posicionando la marca, lo cual redunda en mayores beneficios para la red por la integración de nuevos proveedores, que, sin duda, tendrán una propuesta de valor importante por un negocio de volumen. Estos modelos de microfranquicia ofrecen una solución llave en mano que, adicionalmente a la búsqueda de la estandarización de los diferentes establecimientos de la red, pueden proporcionar el mobiliario, equipo, tecnología, imagen del negocio e inventario, entre otros. De esta manera, cada persona analiza cada opción para emprender en el mercado, tomando en consideración, entre otras cosas, la siguiente: para llegar a ser empresario solamente hay tres maneras de hacerlo. La primera, es realizar un emprendimiento con todas las características que se conocen y que se han comentado. La segunda, es por la compra de un negocio que se encuentre en operación, lo que es relativamente fácil, aunque no necesariamente de bajo precio. La tercera, es por medio del otorgamiento de una franquicia o de una microfranquicia. En este momento se puede responder a la pregunta inicial. Lo que se adquiere con una microfranquicia es el acceso a todo el conocimiento de un modelo de negocio, a la vez que se inicia como empresario. Por esta razón, es importante tomarse el tiempo para conocer y evaluar muy bien a cada una de las opciones de microfranquicia disponibles en el mercado.

Metodología para el fomento del modelo de microfranquicias en Guatemala Uno de los fundamentos básicos del modelo es la cadena de valor. Esta se origina en el conocimiento de los mercados específicos que tienen las organizaciones. La cadena de valor nos describe, entre otras cosas, todas aquellas actividades que agregan valor a un producto o servicio, en cada eslabón de la cadena, hasta llegar a un cliente o al consumidor final. Pertenecer o formar parte de una cadena de valor tiene muchas ventajas, entre las que se encuentran: acceso a tecnología, acceso a mercado, acceso a créditos, acceso a nuevas alianzas y a economías de escala, entre muchos otros. En la gráfica siguiente se puede observar la ubicación inicial de las microfranquicias comerciales, productivas y sociales.

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Empresa / Asociación / Cooperativa Gestión de las Compras

Microfranquicia Productiva 1 (materias primas)

Gestión de la < RSE >

Microfranquicia Social 3

Gestión Comercial

Microfranquicia Comercial 2 Microfranquicia Productiva 1 (transformación)

Se puede observar que todo parte de una organización principal, ancla o madre, como la denominan algunos autores. Esta puede ser una empresa, asociación, cooperativa o fundación, entre otras. En una parte de la cadena se puede ubicar a las microfranquicias productivas, en su primer modelo. Básicamente se pueden establecer microempresas que son proveedoras de un producto o servicio a la organización principal. El establecimiento e implementación de programas de desarrollo de proveedores es muy importante para lograr la estandarización en la entrega de productos y servicios. Asimismo, hacia adelante en la cadena se vuelven a encontrar microfranquicias productivas, las cuales reciben, de la empresa principal, un producto o servicio al cual le agregan valor antes de entregarlo al consumidor final. También se encuentran las microfranquicias comerciales, su labor es únicamente de compra y venta de productos. Por último, y en el centro del gráfico, están las microfranquicias sociales, que pueden ser implementadas por las áreas de Responsabilidad Social Corporativa o bien por la creación de organizaciones especializadas para la operación del modelo. Luego de revisar la cadena de valor y la estructura de las diferentes microfranquicias, se procede a la revisión del mercado de otorgamiento (compra-venta). Por una parte, se encuentra la demanda de los modelos de microfranquicias y, por otra parte, la oferta de los mismos. En algunos casos, se realizan estudios para conocer la demanda, la cual busca conocer las principales expectativas y gustos de las personas sobre modelos de negocios. Lo anterior, contribuye de manera importante para garantizar que los nuevos modelos cuenten con demanda en el mercado. Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

Sin embargo, hay un riesgo asociado al estudio de la demanda sobre nuevos modelos de microfranquicias, los cuales pueden reflejar intereses muy importantes y particulares para las personas como: un conocimiento previo del giro de negocio, por demanda de parte de consumidores locales o por gustos o deseos personales. Un ejemplo de lo anterior, es la realización de un pequeño estudio en un área geográfica para determinar qué negocios les gustaría adquirir a las personas. Puede obtenerse una estadística interesante y muy amplia. Por ejemplo, en el caso de mujeres, el interés por tener un salón de belleza o, en el caso de hombres, montar un taller de mecánica automotriz. Para estos casos, en el marco de una cadena de valor, se debiera recurrir a las empresas que tienen experiencia en estos ramos (salones de belleza y talleres de mecánica automotriz) para diseñar el nuevo modelo de microfranquicia. Además de lo anterior, lo más importante es el deseo y compromiso de establecer una red basada en una microfranquicia. El desconocimiento del tema, la falta de oferta de servicios de desarrollo empresarial para el diseño de la microfranquicia, la incertidumbre de la operación y los riesgos asociados a la inversión, entre otros temas, pueden ser fundamentales para no querer diseñar un modelo de microfranquicia por parte de las empresas invitadas o consultadas. Lo anterior generó expectativa entre los entrevistados sobre algo que, dadas las circunstancias, no será posible realizar: un desembolso importante de recursos financieros, recursos humanos e inversión de tiempo en los diferentes pasos del proceso. En el marco del proyecto, no se iniciaron las actividades partiendo de la demanda; se iniciaron partiendo de la oferta. La principal ventaja de partir de la oferta es que las organizaciones participantes, como potenciales microfranquiciadores, tienen el compromiso, el interés y el conocimiento para desarrollar una red de microfranquicias. Para garantizar la demanda de los modelos de microfranquicias, se definió como criterio principal de selección de los microfranquiciados que el producto o servicio sea popular y, en el mejor de los casos, de primera necesidad. Con esta consideración, se invitaron a diferentes organizaciones a participar en el diseño de nuevas microfranquicias. Se evaluaron sectores como tiendas de barrio, farmacias, heladerías, venta de comida, programas para la niñez, agricultura, productos envasados, panaderías y turismo, entre otros.

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El proceso metodológico utilizado, luego de la definición de algunos de los criterios mencionados, se presenta y describe a continuación:

Modelo EMPRESARIAL

FASE

Implementación y evaluación

Documentación FASE Firma de convenios -microfranquiciadores-

Viabilidad y FASE factibilidad de la microfranquicia

Implementación. mejoras-ajustes

Evaluación del proceso

Firma de acuerdos con microfranquiciadores

Desarrollo de la documentación de la microfranquicia

Análisis de la demanda de mercado

Divulgación y firmas de FASE cartas de interés -Microfranquiciadores-

Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

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Análisis de la oferta de los microfranquiciadores potenciales

Presentación y divulgación del Proyecto MicroFRANQUICIA

Desarrollo del plan de negocios - Modelo de Negocio

Incorporación de empresas / organizaciones - Microfranquiciadoras -

FASE

Divulgación y firmas de cartas de interés con los microfranquiciadores. Con la definición de criterios, se contactaron a empresas de los sectores seleccionados y se presentó el proyecto para la validación del modelo y la evaluación de interés. Las empresas que manifestaron estar interesadas firmaron una carta inicial donde básicamente indicaron conocer el proyecto y el deseo de desarrollar la microfranquicia. Esta fase concluyó con más de 30 organizaciones interesadas. Viabilidad y factibilidad de la microfranquicia. Esta fase se realizó con 10 organizaciones que fueron seleccionadas previamente. Al modelo de cada una se le realizó una evaluación técnica y otra financiera. Despúes. se seleccionaron los 6 modelos con mayor potencial de mercado. Asimismo, se hizo un análisis de la demanda que clasificó las preferencias de las personas por la adquisición de los diferentes modelos participantes, la que proporcionó una escala de ordenamiento de las potenciales microfranquicias. La revisión financiera proporcionó insumos, en una manera muy general, que permitió visualizar que el modelo favorezca una relación gana-gana entre microfranquiciado y microfranquiciador. Documentación y firma de convenios. Con los resultados de mercado y la evaluación general financiera de los modelos, se seleccionaron las 6 microfranquicias como base para el diseño de la microfranquicia correspondiente. Se observaron los cambios y ajustes en los diferentes modelos participantes, mismos que serán tomados en consideración para el diseño de nuevos modelos de microfranquicia. Implementación y evaluación. Son procesos en los cuales se proporciona el seguimiento a la operativización de los diferentes modelos de microfranquicias. Se realizan los análisis de los diferentes resultados, mismos que proporcionan un marco importante de información para detectar las buenas prácticas, nuevos retos, aprendizajes y un modelo que facilita el diseño de nuevas microfranquicias en el país.

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

Participación de la mujer en los modelos de microfranquicias Para la implementación y selección de los modelos de microfranquicias, se desarrolló un estudio que proporcionará insumos para la inclusión de la mujer en la implementación de los diferentes modelos. Para llevar a cabo el estudio se consideró la Política de Género de la Fundación Visión Mundial de Guatemala (VMG) y el Enfoque de la Inclusión de Género del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El mismo fue realizado en 5 departamentos de la República de Guatemala: San Marcos, Sololá, Chimaltenango, Guatemala y Chiquimula. Guatemala ha estado presente y de forma activa en lo que se refiere a la formulación e implementación de políticas públicas sobre promoción, desarrollo y legislación a favor de las mujeres. Ha avanzado en la institucionalización de una política nacional para la

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promoción y desarrollo integral de las mujeres, se estableció la Secretaría Presidencial de la Mujer (SEPREM), se implementó como política transversal en otras entidades del Estado, como ministerios y secretarías. Además, se aprobaron las leyes de Desarrollo Social, Contra el Femicidio y otras Formas de Violencia contra la Mujer, Contra la Violencia Sexual, Explotación y Trata de Personas, Acceso Universal y Servicios Equitativos de Planificación Familiar. También se cuenta con la Política Nacional de Promoción y Desarrollo Integral de las Mujeres -PNPDIM- y el Plan de Equidad de Oportunidades 2008-2023 -PEO-. Por otro lado, se ratificó el Protocolo Facultativo de la CEDAW 14y se creó la Coordinadora Nacional de Prevención de la Violencia Intrafamiliar y en contra de la Mujer (CONAPREVI). El estudio busca identificar, determinar y proponer estrategias que brinden insumos para que las intervenciones tengan un impacto equitativo, tanto en mujeres como en hombres, y una plena participación igualitaria de los mismos. Como parte de la información necesaria para el análisis, se describen a continuación las premisas del estudio que fortalecieron la definición y selección de las estrategias: El 59% de los encuestados han sido mujeres, lo que nos muestra la importancia y la implicación que tienen para el desarrollo familiar y para la búsqueda constante de recursos. Es necesario resaltar que las unidades familiares visitadas en el interior tienen muy arraigado el concepto de que el hombre trabaja para conseguir unos ingresos y la mujer busca recursos para complementar lo que falte para el bienestar de la familia. El 49% de mujeres entrevistadas son desempleadas y se dedican al cuidado de sus hijos o a negocios informales que les ayuden a salir adelante con los gastos de primera necesidad. La ocupación más frecuente es la de ama de casa y, aquellas que trabajan, realizan diferentes actividades entre las que destacan los oficios domésticos, los relacionados con venta de ropa y cosméticos, comercio en general y maestras. Las mujeres son, en su esencia, emprendedoras. El 35% de las entrevistadas, contestó que administraba un negocio propio. Estos negocios son de muy diversos tipos. Los más frecuentes son: comedores, tiendas de ropa, misceláneas, abarroterías y granjas de pollos de engorde. De los modelos potenciales para el diseño de microfranquicias seleccionados para el estudio de mercado, las mujeres eligen la panadería, las tiendas de barrio y las farmacias, como preferencias para la inversión.

Convención sobre la Eliminación de todas formas de Discriminación contra la Mujer

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La disponibilidad crediticia y financiera es el principal problema para los emprendimientos femeninos. La falta de ingresos regulares, trabajos estables y formales y el que su nombre no aparezca en las escrituras de las propiedades, que ponen de garantía para el pago de los créditos, son limitantes y no las hacen sujetos de crédito. Sin embargo, las instituciones financieras tienen más confianza en la mujer, a la hora de conceder un préstamo, ya que tienen más arraigada la responsabilidad del hogar. El componente del hogar es importante por los roles y responsabilidades de los hombres y de las mujeres que determinan, en gran medida, su capacidad de tener éxito en cualquier emprendimiento económico. Existen recursos para el éxito de los negocios que dependen de las dinámicas del hogar. Uno de ellos es la disponibilidad de tiempo, que va en función de la cantidad de tareas o responsabilidades asumidas en el hogar. En ese sentido, la estrategia de abordaje metodológico para la implementación del proyecto de microfranquicias está sustentada en seis ejes, que son: Impulso de cambios actitudinales desde el hogar Participación con equidad del modelo de negocio Selección de microfranquicia comercial

Desarrollo de conocimiento y habilidades en la práctica Información estadística separada por género Establecer alianzas estratégicas públicas y privadas De los anteriores, las acciones e intervenciones que fueron desarrolladas para asegurar la participación de la mujer, fueron las siguientes: Inclusión de un 50% de los diseños en microfranquicias comerciales El establecimiento de un programa de capacitación que llego a más de 1,500 personas en diferentes puntos, a nivel nacional, con diferentes grados de especialidad y adecuado al perfil de los participantes. Se concretaron las alianzas público-privadas del proyecto, construyendo el ecosistema de las microfranquicias en Guatemala.

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Composición del ecosistema de las microfranquicias  La franquicia es el modelo reconocido por los diferentes sectores de la sociedad, sin embargo, por los montos de adquisición, también está limitado a un segmento “privilegiado” del mercado. Debido a eso, se abre una interesante oportunidad para crecer en las microfranquicias, al convertirse en el complemento del mercado que le brinda una oportunidad al que no puede optar a una franquicia. Para el establecimiento de un modelo, como el de las microfranquicias, es necesario integrar una serie de actores dentro de la sociedad guatemalteca que, de acuerdo a su área de experiencia, puedan aportar significativamente al fomento de esta nueva industria en el país. Las experiencias en Guatemala, sobre este modelo de desarrollo, eran prácticamente nulas antes del 2013. La carencia de un marco regulatorio y un marco conceptual sobre las microfranquicias que proporcionara directrices daba lugar a que, arbitrariamente, se tomaran algunas decisiones y acciones sobre el modelo. En este sentido, la microfranquicia tiene su base en la microempresa, la que tiene características, retos, limitaciones y ventajas que deben ser incorporadas en su diseño. En el desarrollo de la estrategia para la implementación del modelo se consideraron varios escenarios, los que partieron de una serie de análisis que establecieron áreas de atención, las que, a su vez, orientaron la constitución de alianzas con diferentes sectores. Por ejemplo, el sector privado tiene interés en ampliar sus operaciones a través de la inversión de los potenciales microempresarios, los cuales deben cumplir con ciertos perfiles. Estos potenciales microempresarios, a su vez, necesitan de financiamiento para cubrir los costos de la inversión inicial del modelo. Por otro lado, es necesario contar con empresas de servicios de desarrollo empresarial para el diseño de las microfranquicias. Estas deben contar con equipos de trabajo multidisciplinarios que aporten elementos que provengan de su experiencia, enriqueciendo así el nuevo modelo. Son importantes también los espacios para análisis y discusión de las microfranquicias. Se debe incluir al sector privado para mejorar los modelos y redactar políticas públicas que fomenten el emprendimiento, bajo el modelo de microfranquicia, entre otros aspectos.

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Sector Privado

Sector Finaciero

Servicios de Desarrollo Empresarial

Academia Modelo de Microfranquicias Gobierno

Organizaciones de Desarrollo

Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

En la gráfica anterior se establecen los principales sectores que integran el modelo. Estos son: el sector privado, sector financiero, gobierno, academia y empresas de servicios de desarrollo empresarial. Cada uno de ellos tiene sus propios retos para poder implementar el modelo, sin embargo, los primeros pasos fueron dados exitosamente. Todavía hay obstáculos que superar y el reto de la institucionalización del modelo, su fomento, fortalecimiento y desarrollo continúa. Los principales aliados, en el marco del proyecto, fueron los siguientes: Gobierno: Ministerio de Economía Academia: Universidad Internaciones, Universidad Galileo y Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala Sector Privado: Tiendas MASS, Agua Pura Vital, Mer-k-dito Express, ASORECH, Farmacias de mi Tierra, Bakabs, Farmacias Chapinas, CBC, Chicken Run, Cooperativa Colua, PepePanes, Wakami, CRECER y Mancomunidad Copán Chortí Sector Financiero: Cooperativa Colua, UPA, Cooperativa Salcajá, ACREDICOM, FEDERURAL, Cooperativa Comercio y COOSAJO Servicios de Desarrollo Empresarial: FUNDES, Feher & Feher, Kon-tacto Empresarial e Ingeniería de Negocios Organizaciones de Desarrollo: Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo y World Vision

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Cada una de esas organizaciones, desde sus áreas de experiencia, han aportado insumos muy importantes y, en conjunto, se han superado diferentes retos para lograr instalar el modelo de microfranquicias en Guatemala.

Reto en el financiamiento de microfranquicias En cualquier actividad económica que se lleve a cabo en Guatemala, o en cualquier país, el sistema financiero juega un papel muy importante como impulsor y acelerador de la economía. El financiamiento de cualquier modelo de negocio, emprendimiento, aceleración de empresas, readecuaciones para la internacionalización de productos, entre otros, se convierte en uno de los principales retos que enfrentan los pequeños empresarios y futuros emprendedores con necesidades específicas para costear algunas actividades y/o activos. Por otra parte, el descuido o la falta de interés que se le presta al cumplimiento de los compromisos adquiridos con instituciones financieras, por parte de las personas, trae consecuencias negativas en sus récords crediticios.

Fuente: David Carillet / Shutterstock.com

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La bancarización en Guatemala registró avances entre 2011 y el 2014. El porcentaje de cuentahabientes, mayores de 15 años, pasó del 22.3% al 41.3% en ese periodo, reveló el informe Global Findex del Banco Mundial, que evaluó a 143 economías en 2014. Aunque el porcentaje de bancarizados aumentó un 19% en tres años, poco más del 58.7% de los mayores de 15 años, aún no poseen una cuenta bancaria. En el caso de las mujeres, más del 65% aún no tenía acceso a servicios financieros formales en el 2014. En el mismo escenario, se encuentra más del 63% de jóvenes adultos. Por otro lado, el 59% de adultos viven en área rural y más del 72% de adultos pertenecen a los hogares más pobres del país. Por su parte, la Organización de Cooperación para el Desarrollo Económicos15 presenta datos importantes del sector financiero de Guatemala y un cuadro comparativo con otros países de América Latina. Estos datos son: Guatemala proporciona a la pequeña y mediana empresa menos del 3% del total de créditos, ubicándose en el último lugar. Lo anteceden países como Panamá, Perú, Costa Rica hasta llegar a Uruguay con un porcentaje superior al 35%. Guatemala tiene el margen de interés neto más alto de Latinoamérica -superior al 20%-, antecedido por República Dominicana y Brasil, hasta llegar a Panamá que lo tiene en un 4%, aproximadamente.

Los tipos de créditos que brindan las instituciones financieras a las pequeñas y medianas empresas inician con una fuerte orientación a la operación, seguido por el leasing y el factoraje, hasta llegar a los niveles más bajos de créditos que son los destinados a la prefinanciación del comercio exterior. Para diciembre del 2013 se tenía una tasa de interés activa del 7.8% para grandes empresas; 12.2% para pequeñas empresas y los microcréditos con tasas del 22.7%, según el Banco de Guatemala. Los aportes de las instituciones de gobierno a las pequeñas y medianas empresas, calculado sobre el producto interno bruto, indican que Guatemala aporta el 0.006 %; Argentina el 0.004 %; México el 0.015 %; Brasil el 0.85 % y Colombia el 0.008. El proyecto de microfranquicia logró integrar en Guatemala a 5 instituciones financieras -cooperativas-, quienes han mostrado un gran interés en el financiamiento de los dife-

Organización de Cooperación para el Desarrollo Económicos/Comisión Económica para América Latina y el Caribe, Perspectivas económicas para América Latina 2013

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rentes modelos de microfranquicias, quedando pendientes tres temas importantes para realizar pruebas piloto en el financiamiento de las mismas: La consolidación de los modelos que actualmente se encuentran en operación Una mejor comprensión de los modelos de microfranquicias por parte de los equipos operativos de las instituciones financieras Un capital de riesgo que facilite la creación de un producto financiero eficaz para las microfranquicias Hay otras variables importantes a ser consideradas por las instituciones financieras, entre ellas están: áreas geográficas de cobertura de cada microfranquicia; el perfil del microfranquiciado, lo que incluye su evaluación, proyecciones de retorno de la inversión y márgenes del negocio, entre otros. El mayor conocimiento de cada una de las microfranquicias facilitará el financiamiento de algunos modelos específicos, considerando las expectativas de negocio, crecimiento y riesgo. Estos fueron los esfuerzos iniciales en el marco del proyecto, sin embargo, hay camino aún que recorrer en conjunto con los sectores público y privado para facilitar el acceso de estos modelos de negocios a los potenciales emprendedores, reiterando que el riesgo es menor a un emprendimiento tradicional. Sin embargo, un reto importante es lograr el financiamiento para la adquisición de una microfranquicia, pero hay uno mayor, el financiamiento para el diseño de nuevos modelos empresariales basados en microfranquicias y su aplicación para escalar los nuevos emprendimientos en el país.

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02 CAPĂ?TULO

Fuente: David Carillet / Shutterstock.com

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DISEÑO DE LOS MODELOS DE MICROFRANQUICIAS Diseño de microfranquicias Estructura metodológica para el diseño de una microfranquicia Para lograr operar las microfranquicias en un mercado, independientemente de su naturaleza, es importante realizar una serie de pasos o etapas que permitan a las organizaciones conocer y describir lo que estarán ofreciendo a los potenciales microfranquiciados. Más importante aún, dar a conocer la corrida o proyección financiera del modelo y, con la misma, garantizar que realmente sea rentable -o beneficioso, en el caso de modelos sociales- para los interesados en adquirirla. Como resultado de la revisión de varios diseños y de la implementación de algunas microfranquicias, a continuación se describen las principales etapas para diseñar una microfranquicia. 1. Situación actual. El primer paso debería ser la realización de un diagnóstico del modelo a expandir, considerando el o los formatos que serán utilizados.16 Aquí es importante considerar que, para los negocios o programas que ya se encuentran en operación, no es una evaluación para determinar si se realiza la microfranquicia o no, simplemente para cuantificar los esfuerzos en tiempo y dinero para el diseño. 16

Un modelo de microfranquicia puede tener uno o varios formatos, cada formato tendrá un alcance, costo, estrategia, propuesta de valor y forma de operación especial.

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2. Modelo del negocio o programa. Describe exactamente como es el formato de la microfranquicia en su planificación y operación, tanto para el microfranquiciador como para el microfranquiciado. 3. Planeación estratégica de la microfranquicia. El plan describe los objetivos centrales en el corto, mediano y largo plazo de la microfranquicia, presentando claramente cuál es la estrategia, propuesta de valor, además de realizar las proyecciones de crecimiento (considerando siempre los análisis internos y externos). Así mismo, identifica a los aliados estratégicos para la operación de la microfranquicia, define las partes interesadas, metas, tiempos y acciones concretas a seguir. 4. Manuales de la operación. Se realizan los mapas de procesos de las dos operaciones, tanto del microfranquiciado como del microfranquiciador. Por medio de estos mapas de procesos se visualiza y conceptualiza toda la operación, facilitando el proceso documental y enfatizando en los puntos clave del modelo. La documentación puede contener: los planes de operación, procedimientos, instructivos, listas de chequeo y registros, entre otros. 5. Planes de negocios. Se realiza un plan de negocios para el microfranquiciado y otro para el microfranquiciador. Dependerá mucho de la estructura del plan de negocios, ya que hay algunos con más trabajo de profundidad y extensión que otros (dependerá del perfil del microfranquiciado, del detalle y de la forma de presentar la información). Sin embargo, es necesario tener uno por cada formato identificado de la microfranquicia.17 Por ejemplo, la estructura administrativa de operación del microfranquiciado es totalmente diferente a la del microfranquiciador. De igual forma, varía la estructura financiera, la de mercadeo, la operativa y los demás componentes del plan.

6. Aspectos legales y fiscales. Al tener claro el formato de la microfranquicia, el perfil del microfranquiciado18, la información financiera del modelo, mecanismos de asistencia técnica y capacitación, propuesta de valor y demás información relevante, se procede, por la parte legal, al establecimiento del contrato de la microfranquicia, circular de oferta y al establecimiento de la mejor opción para la creación de la personería jurídica para los potenciales microfranquiciados. La parte fiscal toma como punto de partida la información financiera y los aspectos

Cada formato de la microfranquicia puede poseer diferentes niveles de inversión en inventarios si son comerciales, en activos si son productivas o de alcance si son sociales.

El perfil del microfranquiciado nos detalla las características y competencias que debe tener el potencial emprendedor de un formato de microfranquicia

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legales (de la microfranquicia con cada uno de sus formatos), para determinar qué es lo más conveniente en régimen fiscal para la operación. 7. Comercialización y mercadeo de la microfranquicia. Describe y detalla el plan que permite dar a conocer la microfranquicia y el proceso de otorgamiento de la misma. 8. Operación. Es la puesta en marcha de la microfranquicia. Lo más importante es determinar siempre las oportunidades de mejora de los formatos. Esto permite el crecimiento de una red de manera competitiva y sólida. Se pueden utilizar diferentes modelos y métodos para la elaboración de planes de negocio, planes estratégicos, descripción de procesos, planes de mercadeo, estructura financiera de negocios, entre otros. Lo más importante, al final de todo el proceso de diseño de la microfranquicia, es la funcionalidad y aplicabilidad de los materiales desarrollados para que sean utilizados y sirvan de guía para los involucrados en la operación.

Consideraciones legales Cuando un empresario u organización considera que su modelo de operación cumple con los requisitos para expandirlo por medio de la microfranquicia, surgen preguntas sobre algunos procedimientos para llevar a cabo esta tarea. Aunque en Guatemala no se cuenta con una legislación sobre franquicias, menos aún, sobre microfranquicia (innominado); se han establecido algunos lineamientos legales que permiten su funcionamiento, pero más allá de ello, que proporcionen certeza jurídica tanto al microfranquiciador como al microfranquiciado, ya que se sustenta en el Derecho Mercantil. La base de la operación de la microfranquicia sigue siendo el sistema de franquicias, por la misma razón, no hay diferencias de fondo en la secuencia de pasos para realizar el otorgamiento, sin embargo, si hay diferencias profundas en la estructuración de los contratos respectivos. A continuación, se presentan algunos pasos del proceso, describiendo algunas de las características importantes: 1. Prospección y reclutamiento de microfranquiciados. En las microfranquicias, por ejemplo, el proceso de prospección se puede realizar utilizando diferentes medios comunicación como redes sociales y periódicos, entre otros. De acuerdo a las características de cada una las microfranquicias, durante el proceso de reclutamiento de los microfranquiciados, se recomienda la firma un convenio de

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interés entre las partes, para determinar quiénes se ajustan al perfil del microfranquiciado y al modelo de operación en una zona geográfica. Es necesario resaltar que, por la población meta y de acuerdo al modelo de la microfranquicia, los convenios que se realizan son de índole moral más que legal.19 En esta parte del proceso también hay que proporcionar información de la microfranquicia a todos los interesados, quienes, en algunos casos, participan en capacitaciones, charlas informativas y aclaratorias u otras actividades que el microfranquiciador considere oportunas. 2. Selección de los microfranquiciados. Después de conocer más a fondo a los potenciales microfranquiciados y teniendo una mayor certeza que se ajustan al perfil para la operación del modelo de negocios, se procede a la entregar, de forma anticipada, la Circular de Oferta de Microfranquicia, lo que le permite al potencial microfranquiciado conocer más a fondo las características operativas, financieras, administrativas, de mercado, legales y fiscales del modelo. Esta es una práctica internacional recomendada previa a la firma del contrato de la microfranquicia. 3. Contrato de la microfranquicia. El contrato de la franquicia y de la microfranquicia es innominado, atípico, bilateral, oneroso, conmutativo, consensual, de tracto sucesivo, de adhesión y se celebra “intuito personae”.20 Se caracteriza, además, por la independencia jurídica y financiera de los contratantes. Esto es, que el microfranquiciado no está subordinado jurídica ni económicamente al microfranquiciador, sino que actúa en nombre propio asumiendo los riesgos de la inversión que se necesita para la instalación del establecimiento y/o desarrollo de la actividad, comprometiendo en ello su patrimonio. Asimismo, la microfranquicia es un contrato de cooperación, ya que la asistencia e intercambio de información y de experiencia entre las partes, se constituye en un elemento imprescindible para el éxito de la actividad.

Para las microfranquicias son dos los aspectos importantes a cubrir en el contrato: la marca y la estrategia de operación del modelo (know how). Alrededor de esto, se pueden concretizar los compromisos que permiten y que buscan establecer una relación gana-gana. El contrato puede contener, asimismo, tantos anexos como sean necesarios tales como: licencia de uso de marca, contrato de suministro, contrato de distribución, contrato de confidencialidad y delimitación territorial, por mencionar algunos. 19

La parte legal o moral del contrato o convenio es decisión de cada una las Microfranquicias y tiene mucho que ver con el perfil del microfranquiciado.

En función de la persona o respecto a la persona o atención a la persona.

Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

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En consecuencia, aunque innominado, el contrato de la microfranquicia posee un contenido típico mínimo y, alrededor del mismo, se definen los derechos y obligaciones de cada una de las partes. Estas se detallan a continuación:

Licenciamiento de uso de marca: el microfranquiciador es titular de una marca y otros signos distintivos cuya utilización se autoriza al microfranquiciado.

ii.

Transferencia de Know How o estrategia de operación del modelo: el microfranquiciador tiene la obligación de enseñar y entrenar al microfranquiciado, para que este adquiera los conocimientos, métodos y técnicas que deberá aplicar al dirigir el negocio. De ese modo, en el contrato se establece, por ejemplo, quiénes serán los suministradores de materias primas, cómo debe prepararse el producto, indicaciones para la elección e instalación del establecimiento comercial, el régimen de capacitación y entrenamiento de los empleados del microfranquiciado y el uniforme que éstos deben utilizar, para mencionar algunos.

iii.

Derecho de entrada y regalías: Se suele pactar el pago de un derecho de ingreso a la microfranquicia y una suma periódica a Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

cargo del microfranquiciado, lo que dependerá de la política del microfranquiciador y de la naturaleza de la microfranquicia. iv.

Asignación de una zona: En el contrato se fija un territorio dentro del cual actuará el microfranquiciado con exclusividad, nuevamente, considerando la naturaleza y características de la microfranquicia.

Confidencialidad: Generalmente, al microfranquiciado se obliga a no revelar a terceros, aún después de finalizado el contrato, la información que adquiere en función del contrato y que integra el secreto comercial del microfranquiciador.

La información anterior está muy relacionada con las microfranquicias comerciales y productivas. Ahora bien, ¿qué sucede con las microfranquicias sociales en los aspectos legales? Para llegar al instrumento jurídico es importante retomar la naturaleza de la microfranquicia social, en la cual, se busca expandir el beneficio de un programa, de un proyecto o de un modelo, generalmente en áreas de salud y educación, a otras áreas geográficas, contando para ello, con socios (microfranquiciadores) interesados en su implementación con las características que se han presentado anteriormente.

Por la naturaleza social, lo que se utiliza para su expansión es un convenio de colaboración con el potencial microfranquiciado. Los montos pactados usualmente son utilizados por el microfranquiciador para: el mejoramiento del modelo, comunicación estratégica, monitoreo, evaluación y seguimiento, investigación y desarrollo, entre otros puntos de interés, de cada microfranquicia social. Por su parte el microfranquiciado, recibe el modelo y acompañamiento para su implementación, respetando el alcance descrito en el convenio y buscando, con ello, brindar los beneficios a las personas para las cuales fue adquirido el programa.

Consideraciones fiscales Los modelos de microfranquicia, en su mayoría, son unidades de negocios que nacen en la economía formal y por esta razón, es muy importante brindar asistencia técnica para el potencial microfranquiciado en el registro de su nuevo negocio. El inicio de una nueva empresa implica una serie de pasos que incluyen trámites, registros, permisos y pagos de diferente tipo, según el giro, entre otros.

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Anteriormente se describieron algunas consideraciones legales que se deben tomar en cuenta dentro de las organizaciones.21 En este contexto, los aspectos fiscales son relevantes para la conformación de nuevas microempresas debido a que, un inadecuado registro fiscal, puede causar problemas en la operación del nuevo negocio. Dentro de los inconvenientes que pueden enfrentar estas nuevas unidades están las multas impuestas por el órgano responsable de los tributos en cada país, por no pagar de acuerdo a la actividad y giro; pagar más impuestos de los que corresponden, lo que puede poner en riesgo el flujo de efectivo hasta la operación del mismo negocio, etc. La legislación tributaria guatemalteca se basa en el principio de territorialidad. Con pocas excepciones, principalmente relacionadas con las retenciones en origen, casi todos los impuestos son aplicables a las actividades llevadas a cabo en el territorio guatemalteco. En el caso de las microfranquicias sociales la característica principal es que, en la mayoría de los casos, están exentas del pago de impuestos debido a que son organizaciones constituidas con intereses culturales, educativos, deportivos, de servicio social, comunitario, de asistencia, beneficencia, promoción y desarrollo económico social o sin fines de lucro. Su constitución, organización y funcionamiento se rige por sus estatutos y las disposiciones establecidas en el artículo 37 de la Constitución Política de la República de Guatemala y el artículo 18 del Código Civil; así como las disposiciones del Decreto 02-2003 del Congreso de la República. Las microfranquicias productivas y comerciales están obligadas a llevar un sistema de contabilidad completo y, por ende, estar inscritos a algún régimen del impuesto sobre la renta y demás obligaciones formales. Toda actividad comercial se puede iniciar de dos formas: 1. En forma individual: Es la que se constituye como empresa mercantil y es propiedad de una sola persona. 2. En forma colectiva: Este tipo incluye otras formas que no son utilizadas usualmente en microfranquicias. Sin embargo, la constitución de una empresa en copropiedad podría permitir integrar a grupos de emprendedores bajo un mismo modelo (siempre que se considere oportuno dentro del perfil de la microfranquicia). Entre los errores más comunes y problemas detectados en la operación de las microfranquicias están:

El término organización es para denotar instituciones públicas o privadas, con o sin fines de lucro.

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Al inscribirse en la SAT22, no asesorarse sobre cuál es el régimen tributario que más les conviene, inscribiéndose, muchas veces, en el menos indicado. No haber autorizado los libros contables u otros registros obligatorios establecidos en el código de comercio y en las leyes tributarias específicas. No tomar en cuenta que existe una Ley de Bancarización y todas sus operaciones las manejan en efectivo, incluyendo aquellas obligadas a bancarizarse, ya que no abren cuentas bancarias. Las facturas especiales, notas de crédito y débito son documentos obligatorios que normalmente no los utilizan ni se mandan a autorizar. No realizan el proceso de autorización de los libros de actas de accionistas y de asamblea y, normalmente, no los utilizan. La autorización de facturas debe hacerse cada dos años o al momento de vencerse cada plazo. No retienen el Impuesto Sobre la Renta a los contribuyentes que sí están sujetos a dicha retención. No llevan el libro de salarios al tener dos o más trabajadores.

Por último, no por ello menos importante, la principal fuente para determinar el mejor régimen fiscal y personería jurídica de la microfranquicia es, sin duda, el plan de negocios del microfranquiciado, en el cual se encuentra toda la información financiera con proyecciones de ingresos, entre otros datos.

Manuales de operación Son los documentos que contienen de forma metódica y sistemática, los pasos y operaciones que deben seguirse para la realización de las actividades que se desarrollan en cada modelo de manera específica. Consiste en uniformar los métodos y constituyen una guía de trabajo útil tanto para el microfranquiciador como para el recurso humano que labora en estas unidades económicas. Además, expone la estructura organizacional de la microfranquicia. Se puede afirmar que es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las operaciones, delimitando a su vez, las responsabilidades y roles de cada puesto.

Superintendencia de Administración Tributaria

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Su objetivo es servir como material de apoyo, que permita la funcionalidad operativa de la microfranquicia. En su contenido se detallan cada una de las actividades que permitirán al microfranquiciado operar la microfranquicia día a día, desde que se abre hasta que se cierra el negocio. Explica con detalle las operaciones del negocio tales como compras, atención al cliente y limpieza, entre otros. También incluye los procedimientos administrativos y de control necesarios y requeridos en puntos críticos. El contenido de los manuales de operación va desde temas generales hasta temas particulares. Parte de las declaraciones estratégicas del negocio, describe los procedimientos y métodos de elaboración y detalla las mejores prácticas. En su conjunto, su principal objetivo es que el negocio funcione satisfactoriamente. Por otro lado, describe el nivel mínimo de las operaciones y explica las tareas que deben realizarse diaria, semanal y mensualmente. Por lo general, incluye herramientas de control e ilustraciones que le permiten constituirse en una guía de trabajo accesible y pertinente, acorde al perfil del microfranquiciado. También se incluyen los inventarios y formas de reposición de mercadería, listados de los proveedores autorizados, las políticas de gestión y control de los mismos y las formas de pago de las regalías, que se especificaron en el contrato o convenio. Se hace referencia también a la supervisión y comunicación entre las partes, especificaciones sobre el correcto uso de la imagen y la marca. Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

El manual operativo es la codificación de la estrategia del negocio23 de una forma práctica y didáctica. Es una herramienta imprescindible para la capacitación y consulta permanente y cuando aparecen las dudas en el día a día de la operación de la microfranquicia. Algunos modelos de manuales utilizan medios como videos, fotos o cualquier otro método electrónico y didáctico que ayude a esta finalidad. Los insumos tales como imágenes, logotipos y fotografías, entre otros, son de mucha utilidad para la elaboración de los manuales, siendo necesario identificar los insumos que se necesitan en función del diseño planificado, para obtenerlo directamente del microfranquiciador. En resumen, el diseño de los manuales de operación debe ir más allá del desarrollo de documentos. La documentación, en su extensión total, va a depender del perfil de cada microfranquiciado y del tipo de microfranquicia. La importancia del desarrollo de videos, utilizando la tecnología actual, además de tener bajo costo, permite a los microfranquiciadores proporcionar materiales que faciliten el aprendizaje, en vista que, por lo general, las personas no leen los documentos que les son entregados.

Como se mencionó anteriormente, la utilización técnica de mapas de proceso facilitará al microfranquiciador visualizar y comprender, de manera global, la forma de operar de la microfranquicia. De esa manera podrá detectar cuellos de botella y oportunidades de mejora.

Políticas sobre regalías Cada una de las microfranquicias que se encuentran en operación, de acuerdo a su respectivo diseño, en su debido momento tomó decisiones acerca de la política de cobro o no cobro de las regalías.24 Esta regalía es el porcentaje o monto de dinero que deberá pagar el microfranquiciado por el uso de la marca, por la asistencia técnica obtenida y por la actualización acerca de las buenas prácticas del modelo. Hay diferentes formas de cobro de las regalías. La política de cobro va a depender de varios factores al interior de cada organización, como el financiamiento de mejoras y la asistencia técnica para los microfranquiciados, por ejemplo. A continuación, se describen algunas políticas para el pago de regalías: Por porcentaje sobre ventas. El microfranquiciador define un porcentaje sobre el monto total de las ventas de cada microfranquiciado. El mismo deberá ser 23

También conocida como Know how.

También conocida por el término de royalties.

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pagado cada cierto tiempo, el cual se define previamente. Por ejemplo: pago de un 8% mensual sobre el total de ventas. El reto que presenta esta política de regalía es el control sobre las ventas. Para este modelo se recomienda contar con un sistema de información que lleve un control detallado desde el inventario. Por monto fijo. De acuerdo a los retos sobre el control de las ventas, otra política de regalía es la de cobrar una cantidad fija en lapsos definidos. Por ejemplo: pago de Q.100.00 mensuales. De esta manera, el reto se traslada al microfranquiciado, quien deberá incluir este monto como parte del costo fijo de la operación. Gradientes por ventas. Esta política de regalía busca incentivar las ventas y aumentar las ganancias para el microfranquiciador y para el microfranquiciado. Para explicarlo, pondremos un ejemplo. Una microfranquicia puede establecer que, si un microfranquiciado vende hasta Q.1,000.00, deberá pagar un 5% de las ventas; si vende entre Q.1,000.01 y Q.3,000.00 pagará un 3%; si vende entre Q.3,000.01 y Q.5,000.00 pagará el 1%; y las ventas superiores a los Q.5,000.00 paga un 0%. De igual manera, se pueden utilizar los mismos rangos descritos, únicamente se cambia el porcentaje por montos, sustituyendo un 5% por Q.50.00; el 3% por Q.90.00; el 1% por Q.50.00 y Q.0.00 por ventas superiores a los Q.5,000.00. Esta es otra forma de obtener una nueva política para el pago de regalías que dependerá del perfil y competencias (capacidades, habilidades y destrezas) del microfranquiciado. Pueden desarrollarse nuevas formas de regalías siguiendo el modelo de gradientes por venta y transformándola en una de gradiente por volumen. En esta se cobra una cantidad por cada unidad vendida o por lote, favoreciendo los esfuerzos del microfranquiciado al vender productos con valores agregados como: entregas a domicilio, donde se cobra un sobreprecio por el servicio de la entrega. Como se ha visto con estos ejemplos de políticas para regalías, las consideraciones principales se encuentran en el control del inventario y de las ventas. El establecimiento de una buena política de regalía facilitará la estrategia de crecimiento, la fidelización de la red de microfranquiciados y los niveles de competitividad esperados por las partes interesadas. Algunas organizaciones toman la decisión de no cobrar regalías, no por ello son mejores que otras microfranquicias. Simplemente, estas encuentran en su sistema de distribución o de compras una oportunidad de crecimiento del modelo, obteniendo el financiamiento para la incorporación de mejoras en la operación que será trasladada a

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los microfranquiciados para su aplicación. Las microfranquicias sociales no debieran realizar cobro de regalías por su naturaleza, considerando que, en la cuota inicial25 detallada en el convenio respectivo, se explica el alcance de la asistencia técnica que será proporcionada.

Modalidades para el diseño de microfranquicias Las diferentes organizaciones, que ya se encuentran en operación, cuentan con la experiencia y conocimiento sobre los procesos para la prestación de servicios, comercialización o producción de nuevos productos. La microfranquicia, de acuerdo a las características que se ha descrito de la misma, se convierten en una herramienta o bien, en una estrategia muy importante para el crecimiento o reproducción del modelo. Luego de la revisión y reestructuración de algunos de los diseños de microfranquicias y de la realización de un análisis de sus diferentes etapas, desde la selección de los modelos a franquiciar hasta los resultados alcanzados en la operación de algunas de las microfranquicias, se definieron dos modalidades para el diseño de estas.

A continuación, por medio de un ejemplo, se conceptualiza cada una de las modalidades. Una empresa que tiene la experiencia de “X” número de años atendiendo, por medio de la distribución de productos, a una red comercial de más de 100 unidades (que no son propiedad de la empresa), se puede concluir que cuenta con la experiencia y conocimientos suficientes acerca del sector y del mercado. Ahora bien, si la empresa de nuestro ejemplo está interesada en crecer, a través de una nueva unidad de negocios bajo el modelo de microfranquicia, sin duda tendrá que cambiar su estructura operativa, ya que la que tiene no está diseñada para implementar el modelo tal como está. Para el caso que estamos revisando, la experiencia se encuentra en el proceso de distribución de productos a través de una red de proveedores que le generan ganancias y no en la venta del modelo de negocio o en la microfranquicia. Para estos tipos de modelos es muy apropiada la utilización de un método de incubación, en el cual, como parte del proceso, se realizan algunos proyectos piloto con unidades propias que faciliten la documentación de la operación y experiencia para ser posteriormente transferida a los microfranquiciados. Hay otros modelos en los que las organizaciones, desde su inicio o como parte de su operación, transfieren tecnología, conocimientos y hasta equipos para la operación de su modelo de negocio. Estos son los que se comercializan como “negocio de llave en mano”, en los cuales, la persona que los compra o los adquiere recibe, literalmente, las 25

Inversión inicial o inversión del programa para Microfranquicias Sociales

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llaves para iniciar la operación. Lo mismo sucede con programas sociales los que, a partir de una experiencia en un área geográfica, despiertan el interés de “replicarlo” en otros lugares y por otras organizaciones. Estas reciben el programa bajo ciertas condiciones, para su ejecución, luego de un proceso de negociación. Cuando el modelo a franquiciar tiene estas características, es recomendable utilizar un método de aceleración para su diseño. ¿Por qué es importante considerar los aspectos anteriores en el diseño de la microfranquicia? Simplemente porque ambos modelos guardan una relación directa, según el diseño, en tiempo y costo. El costo de cada uno es totalmente diferente porque la brecha a cerrar para el diseño de la microfranquicia es menor que en el método de aceleración. Situación similar sucede con el tiempo que se deberá invertir para el diseño. Adicionalmente al tiempo y costo en la elección del método para diseño, es importante considerarlo para realizar procesos de diseños de microfranquicias grupales. Al ser diseños grupales, la consideración de las características de cada modelo permitirá evitar conflictos y retos entre el grupo para lograr el avance a las siguientes etapas de diseño.

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Caracterización de las microfranquicias Microfranquicias comerciales Las microfranquicias representan una estrategia de crecimiento y/o expansión de un modelo de operación. Por ser un modelo de relativamente bajo costo26, permite integrar a nuevos emprendedores a la cadena de valor, facilitando un mercado o acceso a proveedores. Las microfranquicias comerciales son los modelos o formatos de negocio en el cual una empresa ancla o empresa madre le otorga a un emprendedor el uso de la marca y acceso al conocimiento del negocio -know how- para la comercialización de productos. De acuerdo a lo anterior, se puede cuestionar: ¿dónde se encuentra la diferencia entre un emprendimiento comercial y una microfranquicia comercial? 26

El bajo costo es comparado con una franquicia.

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Para responder la pregunta anterior, hay que definir ciertas características del emprendimiento comercial tradicional, en el cual, un emprendedor busca a sus principales proveedores de productos y servicios para la operación del modelo; realiza las cotizaciones y compra el mobiliario y equipo. Además, busca la mejor ubicación para su modelo de negocio; define el inventario inicial, los precios de los productos y, por último, reza porque los clientes lleguen y el dinero no se quede detenido en los inventarios hasta finales de mes o por más tiempo. En una microfranquicia comercial la empresa ancla27 o microfranquiciador, se encarga de la negociación con los principales proveedores de los productos, que se suman a los que el microfranquiciador posee o a los que les distribuye. De esa manera se logran economías de escala que permiten la reducción significativa de costos, los cuales pueden incluir: primer inventario básico gratis o en consignación (esto repercute directamente en la inversión inicial), acceso a equipos (de enfriamiento, cajas registradoras, por ejemplo) sin costo o con un bajo precio, acceso a tecnología, mercadeo y beneficios adicionales que son negociados por el microfranquiciador con los proveedores. Como parte de la transferencia de conocimientos del modelo de negocios, el microfranquiciado obtiene la capacitación y asistencia técnica necesaria para la operación del nuevo punto de venta. Una de las características importantes sobre las inversiones en las microfranquicia comerciales, radica en que el mayor porcentaje de inversión se encuentra en el inventario y, por ser un circulante, se vuelve más “líquida” su inversión. Esto la diferencia del modelo de microfranquicias productivas. Utilizando el mismo concepto y estructura de la microfranquicia comercial, se pueden desarrollar modelos cuyas inversiones sean más bajas y puedan ser utilizadas por otros segmentos con menos ingresos del país. Prahalad plantea la posibilidad de que las grandes empresas se dirijan a un mercado potencial de más de cuatro mil millones de consumidores que están “en la base de la pirámide” y que viven con menos de 2 dólares al día. 28 Los negocios, en este segmento de mercado y mediante la microfranquicia, proporcionarán, tanto a las empresas como a personas de bajos ingresos, una nueva oportunidad de generar mayores ingresos y de acceder a nuevos productos o servicios.

Se denominan empresas ancla porque anclan a las micro, pequeñas y medianas empresas en una cadena de valor, también se conocen como empresas madre o empresa principal.

C.K. Prahalad, La riqueza en la base de la pirámide, USA: Wharton School Publishing, 2004.

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Microfranquicias productivas Las microfranquicias productivas las constituyen todas aquellas unidades de negocios que agregan valor a materias primas o a productos semiprocesados. Cuando se revisa la estructura de las cadenas de valor, se puede observar que la salida del producto de un eslabón al siguiente, en la entrada es considerada una nueva materia prima. Por ejemplo, el traslado de troncos hacia un aserradero, luego la madera cortada a la carpintería, seguido de la entrega de muebles a diferentes puntos de venta, hasta llegar al consumidor final. En una cadena de valor se pueden encontrar oportunidades de desarrollar microfranquicias productivas en etapas anteriores a la empresa ancla. ¿Cómo? A continuación, se brinda un ejemplo. Imagine tener una planta de procesamiento de alimentos en la cual, es necesario contar con productos agrícolas para el proceso. Al analizar el sistema de proveedores, es importante contar con “materias primas” de forma estandarizada, que permitan ingresar al proceso materias primas que cumplan con las expectativas del siguiente eslabón en la cadena. Se puede establecer un modelo de microfranquicia para los pequeños grupos de productores, quienes proveerán el volumen requerido

Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

para la operación de la planta. El microfranquiciador es la planta de procesamiento de alimentos, el microfranquiciado es el productor. Se crea la marca para el modelo y el know how está constituido por: lo referente a buenas prácticas agrícolas, las características del producto a entregar y lo relacionado con empaques y embalajes, entre otros aspectos que se puedan considerar importantes y oportunos. El ejemplo anterior es visto desde la empresa ancla hacia atrás en la cadena. Ahora bien, ¿se pueden realizar microfranquicias productivas hacia adelante de la cadena, partiendo de una empresa ancla, de manera similar como una microfranquicia comercial y agregar valor? Desde luego que sí. A continuación se presenta un ejemplo que ilustra este caso. Imagine una planta que produce cemento. Se puede desarrollar un modelo de microfranquicia en la cual, mediante la distribución del cemento, se permita desarrollar un

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modelo para la elaboración de planchas de concreto para diferentes fines. Para esto, es necesario el equipo, materia prima y el know how de la operación. Lo mismo sucede si una empresa que produce harina desarrolla un modelo de microfranquicia para panadería o una de alimentos desarrolla una para la venta de pollos asados, por ejemplo. Con respecto a la inversión, a diferencia de las microfranquicias comerciales que analizamos anteriormente, donde la mayor inversión es para inventarios, en las microfranquicias productivas su mayor porcentaje es para cubrir la adquisición de activos como maquinaria y equipo. Se pueden encontrar muchos emprendimientos con estas características. Nuevamente es importante recordar que, la microfranquicia productiva cuenta con un microfranquiciador, con una red de proveedores que contribuyen a la construcción de economías de escala, conocimiento del modelo de negocio, facilidad para instalar el mismo y capacidad para brindar la asistencia técnica requerida en cualquier momento. Por las características de la microfranquicia productiva, se puede generalizar que estas microfranquicias conllevan, desde su diseño, las buenas prácticas que necesita el modelo para operar en el mercado con menos riesgos.

Microfranquicias sociales Este tipo de microfranquicia generalmente se encuentra muy vinculada e identificada con actividades lucrativas, sin embargo, para entender cómo funcionan y su campo de aplicación es importante regresar a la definición base. La microfranquicia es un modelo que ha sido probado y sistematizado en el cual, hay un microfranquiciador -dueño del modelo- que tiene la experiencia y conocimiento sobre su operación, así mismo la marca de su modelo, preparado para otorgarlo a nuevos emprendedores -microfranquiciados- o beneficiarios de restringidas oportunidades. Generalmente, estos modelos de microfranquicia están vinculados a temas de salud y educación. Nacen de programas o proyectos exitosos que han sido desarrollados por instituciones de gobierno, organizaciones no gubernamentales y diferentes empresas por medio de sus áreas de responsabilidad social. Seguramente hemos conocido algunos ejemplos de estos programas a través de los diferentes medios de comunicación, al identificarlos, alguien puede cuestionar: ¿Por qué no implementar este programa o proyecto en una comunidad, región o país? Con esta interrogante se presenta la opción de utilizar el modelo de microfranquicia social, en la cual, el dueño de la metodología o know how del programa es el microfran-

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quiciador, a la persona u organización a la que se otorga el modelo es el microfranquiciado, los que obtienen directamente las ventajas del programa son los “beneficiarios” y al programa o proyecto se le crea una marca, que usualmente tiene que ver con el nombre del programa o proyecto. Las diferentes organizaciones públicas o privadas que han tenido la oportunidad de implementar programas con resultados exitosos, pueden utilizar este modelo para replicar las ventajas que ofrecen a nuevos beneficiarios. El otorgamiento de estos programas a otras personas u organizaciones puede ser realizado a través de alguna de las siguientes opciones:

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Opción

Inversión de la microfranquicia por parte de otra organización o persona individual. Al potencial microfranquiciado se le otorga la microfranquicia que, entre otros aspectos incluye: el uso de marca, capacitación y la asistencia técnica en la implementación. En este caso, el microfranquiciado se encarga de la implementación del programa y es quien cuantifica y comparte los resultados con el microfranquiciador acerca de los beneficios alcanzados.

Opción

Implementación del programa en otra región por el mismo microfranquiciador. Por medio de la inversión de la microfranquicia (programa) por parte de una organización interesada en el desarrollo de una región o comunidad, se procede a la implementación del modelo basado en la experiencia que se ha tenido y se cuantifican o describen los resultados de los beneficiarios. Este trabajo es llevado a cabo por el dueño de la microfranquicia o por el microfranquiciador. Inversión por parte de una organización en la microfranquicia donde la implementación es llevada a cabo por un grupo de beneficiarios. En este caso, el grupo de beneficiarios pasa a ser el microfranquiciado por medio de un representante establecido por el grupo, siendo el grupo quien recibe toda la transferencia y asistencia técnica para la implementación del programa.

En las diferentes opciones se observa que puede variar la fuente de financiamiento de la microfranquicia y quien implementa la misma. Otro aspecto muy importante es la diferencia establecida entre el microfranquiciado y beneficiario, que no son lo mismo, y la clara definición del microfranquiciador. En cualquiera de las opciones mencionadas, lo más importante es contar con los mecanismos que permitan realizar la réplica de los programas y llevar sus beneficios a diferentes personas las que, generalmente, pertenecen a la base de la pirámide.

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Proceso de gestión de la microfranquicia En términos generales, todo el proceso para la gestión de las microfranquicias tiene cuatro grandes fases, las cuales se describen a continuación: 1. Planeación del modelo Esta fase generalmente se inicia con un diagnóstico de microfranquiciabilidad que permite, en otros aspectos, conocer la situación del modelo que se piensa diseñar. Se evalúa la madurez del modelo, el conocimiento y la experiencia del microfranquiciador para asegurar la operativización de la microfranquicia. Si bien es cierto que todo modelo en operación puede ser un candidato a convertirse en microfranquicia, es importante considerar la brecha que existe actualmente para obtener los recursos que serán necesarios, como se indicó en la etapa de diagnóstico en el diseño (tiempo, financiamiento, personas, tecnología, alianzas, entre otros). No se debiera diseñar una microfranquicia en la cual el empresario social o de negocios lo tenga únicamente a nivel de idea. Esta consideración, a nivel de proyecto, es

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crítica para obtener buenos resultados al final del mismo. Sin embargo, es válido si el empresario desea financiar su emprendimiento y, transcurrido cierto tiempo y pasadas algunas experiencias, logra la sistematización del modelo y el diseño de la microfranquicia. Basado en lo anterior, como parte de la planificación, se debe tomar la decisión de realizar el modelo por medio de incubación o bien, por un proceso de diseño tradicional. De igual manera, hay modelos que están muy estructurados y en algunos casos han implementado sistemas de gestión basados en estándares de calidad (ISO 9001) o sistemas basados en estrategias (Cuadro de Mando Integral). En estos modelos se puede tomar la decisión de realizar diseños en aceleración, lo que consiste en pasar toda la información que se tiene al formato de microfranquicia y agregar la información complementaria requerida, descrita anteriormente. 2. Diseño de la microfranquicia

Para la realización del diseño de la microfranquicia se debe tomar en consideración lo siguiente: el modelo de la misma en sus diferentes formatos (tamaños de operación y formas de trabajar), la planeación estratégica, los manuales de los procesos, tanto del microfranquiciador como del microfranquiciado; el plan de negocios del microfranquiciador y el plan de negocios de cada uno de los formatos de la microfranquicia, la evaluación de la estructura legal y fiscal, contratos, regalías y el plan de comercialización. La información obtenida de los planes piloto, desarrollados con unidades propias o con socios que tienen el conocimiento de los resultados piloto, es relevante para el diseño. En este punto, ya se debe tener toda la microfranquicia sistematizada o documentada para que pueda ser otorgada. 3. Comercialización y otorgamiento de la microfranquicia Esta fase inicia con el proceso de mercadeo y prospección de los potenciales microfranquiciados. Con un claro perfil de la persona, con las características físicas y geográficas necesarias para la instalación del modelo, esta fase se caracteriza por la entrega de información, aclaración de dudas, entrega de la circular de oferta de franquicia, pagos y firma del contrato con las personas a las que se otorgará la operación de la microfranquicia. Al final de esta fase, se realiza la instalación de la microfranquicia, la capacitación inicial y la entrega de los manuales de operación. Entre los mayores retos para el microfranquiciador está la correcta selección de sus microfranquiciados, ya que esto facilitará o dificultará la operación.

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4. Operación y seguimiento

En esta fase se realizan las actividades de proveeduría, supervisión y asistencia técnica de la operación hacia el microfranquiciado. Es el momento en que se detectan oportunidades de mejora para facilitar un mejor desempeño de la red y, lograr así, posicionar la marca en el mercado.

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03 CAPĂ?TULO

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EXPANSIÓN DE LOS MODELOS DE MICROFRANQUICIAS Microfranquicias del proyecto en Guatemala Una de las metas del proyecto era diseñar cinco microfranquicias, debiendo realizar el programa piloto con microfranquicias de todos los modelos: comercial, productiva y social. Sin embargo, se incluyeron 9 modelos adicionales, gracias a la experiencia adquirida con el primer grupo de microfranquicias diseñadas. A continuación, se describen cada uno de los 14 modelos de microfranquicias que fueron impulsados en el marco del proyecto.

TIENDAS MASS 1.1. Antecedentes Los inversionistas creadores del concepto de Tiendas Mass®, Grupo PADES, cuentan con una plataforma de experiencia de más de 17 años de trabajo en la distribución de productos de consumo masivo en el canal detallista en el interior de la República de Guatemala. En los últimos años, ellos detectaron una necesidad del mercado obtener productos de conveniencia en una forma rápida, económica, segura y novedosa. Tiendas Mass® nació en octubre del 2013, con el objetivo de convertirse en la primer microfranquicia de tiendas de barrio (al detalle) en Guatemala. Se plantearon la evolución del concepto de la tienda de barrio tradicional y le dieron un nuevo enfoque de operación, el cual integra técnicas y herramientas de vanguardia que, hasta el momento, solo las Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

grandes cadenas de autoservicio tenían. Eso les permitió tener una mayor oportunidad de supervivencia y permanencia en el mercado, ya que los márgenes de utilidad fueron mejores para los propietarios de una Tienda Mass. Esto se logró por los beneficios obtenidos al tener acuerdos de abastecimiento pre-negociados entre el corporativo y los fabricantes y los distribuidores. 1.2 Concepto de negocio El concepto de Tiendas MASS®, consiste en la operación de una tienda de barrio que vende artículos de consumo masivo en las categorías de abarrotes y comestibles; bebidas; productos de cuidado personal y del hogar y artículos misceláneos. Las tiendas MASS® están disponibles en tres modelos, dependiendo de los servicios que brinda el negocio, del área geográfica y de los puntos de influencia. Estos van desde la pequeña tienda de barrio, pasando por una tienda mediana, hasta la tienda grande, todas en un formato de barrio.

Las Tiendas MASS® ofrecen una amplia variedad de servicios al cliente. Entre ellos están: la aceptación de diferentes medios de pago (efectivo y tarjetas de crédito), servicio de agente bancario y venta de tiempo aire de empresas de telefonía, entre otros. El modelo de negocio se basa en ofrecer un buen precio, buena calidad, conveniencia y un servicio diferenciado que le permite ser competitivo y que brinda ventajas tanto a los microfranquiciados, como al consumidor final. A continuación, se listan las principales características del concepto Tiendas MASS®: Venta de productos básicos: bebidas, productos de la canasta básica, productos de limpieza, cuidado personal y del hogar, misceláneos y productos farmacéuticos OTC. Las tiendas proveen otros servicios básicos como: pago con tarjeta de crédito y Wifi. Dependiendo del tamaño de la tienda, se integrarán diferentes servicios estratégicos, entre los cuales se encuentran: Servicios de agente bancario Cajeros automáticos Servicio a domicilio Panadería Farmacia Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

Venta de frutas y verduras Especialidades (centros de alimento para mascotas) Librería, fotocopiado y encuadernado Centro de internet Encargos y paquetes Área de comida rápida Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

Actualmente Tiendas Mass® cuenta con 4 tiendas prototipo para operar en Guatemala, estos son: Microfranquicia Tiendas MASS® Modelo Distribución de metraje

Tiendas Tipo Básico 9 a 16 m²

26 a 36 m²

Autoservicio más de 38 m²

agente

pago con

crédito

tarjeta de

bancario

tarjeta de

bancario

tarjeta de

bancario

tarjeta de

Wifi

cajero

servicio a

panadería

farmacia

frutas y

especialidades

especialidades especialidades

librería,

automático

domicilio Servicios panadería ofrecidos (dependiendo farmacia del área geográfica) frutas y verduras

fotocopiado y encuadernado

centro de internet

automático

domicilio

verduras

fotocopiado y encuadernado

centro de internet

automático

domicilio

verduras

fotocopiado y encuadernado

centro de internet

automático

domicilio

verduras

librería,

fotocopiado y encuadernado

centro de internet

área de comida área de comida área de

área de comida

productos de la canasta básica familiar

rápida

Productos Ofrecidos.

18 a 24 m²

Tiendas Tipo Estándar

agente

bancario

Tiendas Tipo Clásico

rápida

productos de la canasta básica familiar

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comida rápida

productos de la canasta básica familiar

rápida

Empleados* la cantidad de empleados dependerá de propietario la ubicación, operador tamaño de la tienda y horario de servicio. Zona

urbana y rural

propietario operador/ empleados (familiares)

urbana y rural

1.3 Beneficios para el microfranquiciado: Cuota inicial de microfranquicia Gastos de constitución de patente Contrato Imagen exterior

Imagen interior Mobiliario interno Computadora Utensilios para la operación Cámaras frías y exhibidores Electrodomésticos Uniformes Software para administración Capacitación y manuales Gastos de inauguración Inventario inicial de productos

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1.4 Precios de la microfranquicia Tienda mediana Q 60,000.00= USD $ 7,781.03 Tienda Grande Q 100,000.00= USD $12,968.38

2. MER-K-DITO 2.1 Antecedentes Mer-K-Dito Express nació como un formato de tiendas que Pollo Rey otorga a intermediarios con el objetivo de garantizar un canal de distribución exclusivo para los productos de las marcas Pollo Rey y Toledo. Estos intermediarios son denominados socios “exclusivos” de Avícola Villalobos, la que busca, por medio de dicha estrategia, los siguientes objetivos: Crecer en el volumen de ventas Fortalecer la presencia de las marcas de la corporación en nuevos territorios

Convertirse en una ventana de exhibición de la variedad de productos que la corporación ofrece Llegar, de forma más cercana, al consumidor final Actualmente hay 300 tiendas alrededor del país (Casa del Pollo). El reclutamiento de intermediarios está a cargo de un vendedor y de un supervisor quiénes seleccionan a los posibles candidatos basándose en la disponibilidad de horario de acuerdo al sector. 2.2 Concepto de negocio Mer-K-Dito Express es una tienda de alimentos cárnicos desarrollada bajo el concepto de “todo bajo un techo”. Es un modelo de negocio de venta al detalle de alimentos ,pensado para un área de alto tráfico peatonal, accesible, confiable, estratégicamente ubicado y con servicio personalizado, en el cual se encuentra el amplio portafolio de productos cárnicos de las marcas Pollo Rey y Toledo. Las cualidades de esos productos son la frescura, la variedad, la calidad y la higiene, a precios atractivos. La propuesta de valor de estos lugares integra los siguientes elementos: Servicio personalizado Frescura de los productos que ofrecen Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

Higiene y variedad como la de los supermercados Cercanía de las tiendas Amplitud en el horario de atención Cuentan con el respaldo de dos marcas líderes: Pollo Rey y Toledo. El concepto “todo bajo un techo” permite que la oferta de productos sea amplia y responda a las necesidades que el ama de casa tiene al momento de hacer las compras de alimentos para su familia: accesibilidad, diversidad, frescura y comodidad. 2.3 Beneficios para el microfranquiciado: Licencia de uso de la marca Abastecimiento garantizado, directamente al punto de venta Microfranquicia “llave en mano”, ya que se encargan de la decoración y del equipamiento del negocio para que, al momento de abrir, entre directamente a operar

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Entrenamiento y capacitación Promociones especiales Publicidad del concepto Asesoría permanente al microfranquiciado Sistemas para el control efectivo del negocio 2. 4 Precios de la microfranquicia Formato único Q 12,500 + Q5,000.00 capital de trabajo = Q19,500.00 Total estimado, en dólares estadounidenses, USD $ 2,528.83

3. FARMACIAS DE MI TIERRA 3.1 Antecedentes

Nació a mediados del año 2008 y fue creada por un grupo de empresarios que se habían dedicado al negocio de la capacitación y del emprendimiento de pequeños empresarios. El grupo decidió iniciar un proyecto cuyo objetivo final es brindar asesoría integral a nuevos inversionistas en el área farmacéutica, específicamente en la implementación de farmacias de tipo social. Debido a experiencias anteriores y al éxito de las primeras farmacias, el grupo decidió ofrecer sus ideas a toda persona particular o colectiva que deseara iniciar este tipo de negocio. La divulgación la realizaron a través de anuncios en medios escritos y la búsqueda individual por medio de asesores de inversión. Así fue como Farmacias de mi Tierra® se convirtió, en poco tiempo, en la alternativa más seria y profesional en la implementación de farmacias sociales. En poco tiempo se constituyó en la cadena de mayor crecimiento integral del medio guatemalteco. Farmacias de mi Tierra® inició, a finales del año 2013, el proceso de convertirse en microfranquicia. Lo aplicó a las de farmacias en la República de Guatemala, permitiendo que pequeños inversionistas en iniciaran en un negocio comprobado que atiende la salud de la población de en los niveles socioeconómicos populares.

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71 Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

3.2 Concepto de negocio Farmacias de mi Tierra®, como lo indica su nombre, son farmacias ubicadas en sectores populares que manejan la oferta de productos genéricos, los cuales son más económicos y, por lo tanto, más accesibles para un gran sector de la población. Ante la demanda generada con este concepto, los directivos de Farmacias de mi Tierra® decidieron abrir la posibilidad a que nuevos inversionistas adquirieran una farmacia. Eso les brinda la oportunidad de invertir capital en un negocio que pertenece a una industria con alta demanda, especialmente si distribuyen productos genéricos, debido a los precios bajos. Farmacias de mi Tierra® cuenta con un exclusivo sistema de capacitación, que está patentado y que permite que en tres días el nuevo empresario obtenga los conocimientos básicos para emprender su negocio e instalar una farmacia propia. Adicionalmente, los cursos de capacitación presenciales y on line permiten que, poco a poco, el nuevo empresario y el ya instalado incrementen sus conocimientos farmacológicos de forma continua. Finalmente, valores agregados que ofrecen son: la implementación de la farmacia desde

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

la tramitación de los documentos legales (patente, licencia), hasta la implementación del mobiliario, del software de administración (en algunos paquetes incluye computadora de escritorio), volantes para la promoción inicial y una manta vinílica. Todo esto hace de Farmacias de mi Tierra® la empresa líder en la implementación de farmacias en Guatemala. 3.3 Beneficios para el microfranquiciado: Además, la persona recibe asesoría para la elección del local; capacitación y diploma de participación; manual de operaciones, como guía del negocio; papelería, para estar en regla con las entidades relacionadas al giro del negocio; mobiliario básico, rótulo e inventario inicial. Por otro lado, se establece contacto con un licenciado en Química y Farmacia, que será la persona que lo represente ante el Ministerio de Salud y que le brinde asesoría vía telefónica. Por esto último, el dueño de la farmacia debe pagar una regalía de Q600.00 mensuales y algunos beneficios adicionales. El modelo de negocio es llave en mano. El microfranquiciado tiene la ventaja de poder acortar el periodo de aprendizaje y, a través de ese entrenamiento, evitar incurrir en los

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errores que más frecuentemente se cometen en ese tipo de negocios. Farmacias de mi Tierra® trabaja para que el microfranquciado vaya recibiendo los primeros beneficios; mientras continua con sus actividades normales. Se le capacita para que desarrolle la venta de los productos, pero debe continuar aprendiendo día a día. La microfranquicia llega a su punto de equilibrio en los primeros 4 o 5 meses y la recuperación del capital, a los 12 meses. La ganancia promedio está en el rango de entre el 50% y el 60%. 3.4 Precios de la microfranquicia Farmacia básica Q 28,000.00 = USD $ 3,631.14 Farmacia mediana Q 36,000.00 = USD $ 4,668.61 Farmacia Plus Q 56,000.00 = USD $ 7,262.29

4. PURA VITAL 4.1 Antecedentes El acceso a agua purificada, apta para el consumo humano, es una de las principales preocupaciones de la población, ya que el acceso a esta, a través de los sistemas municipales de agua, no genera confianza en la población en lo que a pureza para consumo se refiere. Hasta hace algunos años, el mercado del agua purificada en garrafón estuvo dominado por grandes marcas pertenecientes a grupos de embotelladores importantes, los que cuentan con una red de distribución sólida. Sin embargo, eso mismo hace que el precio, al pasar por esa cadena, se vaya encareciendo hasta llegar al consumidor. Por lo anterior, una parte del mercado se ha quedado sin acceso a un producto de necesidad primaria para el consumidor. Esta es la razón por la cual han empezado a proliferar pequeñas plantas de purificación de agua. “Productos Purificados” es una empresa que cuenta con más de catorce años de experiencia en la industria del agua. Al inicio basaba sus operaciones en el envasado de agua pura para consumo humano bajo la marca Pura Vital®. A partir de la experiencia adquirida a lo largo de los años y a las oportunidades de negocio detectadas en la industria, los ejecutivos de la empresa diversificaron su oferta y decidieron incursionar en dos nuevos mercados:

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74 Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

Desarrollo, distribución y venta de equipos de purificación. Dichos equipos van desde uso doméstico hasta equipo de uso industrial con capacidad para la purificación de 10,0000 garrafones por día. Diseño, instalación y venta de plantas purificadoras. La empresa vio una oportunidad en tema del rellenado de tambos de agua purificada y es, a partir de ese momento, que inicia el desarrollo de equipos y montaje de plantas purificadoras de agua no industrializadas. Según datos de la industria, manejados por Agua Pura Vital®, en los últimos diez años se calcula que la operación de este tipo de negocios ha aumentado. En la actualidad hay más de 500 plantas de purificación en el territorio nacional, las que atienden un mercado en franco crecimiento y en donde la sensibilidad al precio del producto es crítica para el consumo. Por otro lado, en esos lugares, el consumo de los garrafones ofertados por las grandes embotelladoras se ha venido reduciendo. Agua Pura Vital® ofrece un modelo de negocio de baja inversión que brinda al mercado agua embotellada en garrafones a un precio muy por debajo de las marcas líderes.

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En éste contexto y bajo estos antecedentes, a finales del año 2013 la empresa inició el proceso de convertir sus plantas purificadoras de agua al formato de microfranquicia, permitiendo a pequeños inversionistas tener la opción de adquirir un negocio comprobado y simple, cuyo concepto es de gran valor, al ofrecer una alternativa accesible para el consumo de agua purificada en todo el país. 4.1 Concepto de negocio El concepto se basa en una planta de purificación de agua para ser envasada en garrafones. Esta cuenta con una capacidad promedio instalada para llenar 50 garrafones por hora o 400 garrafones por día. PuraVital® cuenta con el sistema de refill o llenado en planta, donde cada cliente lleva su garrafón, el que se desinfecta y se llena con agua 100% purificada, a un precio que representa un 50% menos que el distribuido por las embotelladoras. Todas las plantas cuentan con su respectiva licencia sanitaria extendida por el ministerio de salud pública y control de alimentos; lo que garantiza la calidad y pureza del agua. El equipo instalado cuenta con todas las mismas características que los modelos utilizados a escalas industriales: cabezales de retro lavado selectivo; medios filtrantes internos de primera calidad; lámpara ultravioleta en acero inoxidable de 80,000 micro watts y con capacidad de 12 GPM29; luz generadora de ozono de 60,000 micro watts en acero inoxidable; mesa para llenado de acero inoxidable, grado alimenticio de dos fosas de lavado manual y dos boquillas de llenado por medio de electroválvulas; bandeja de acero inoxidable para desinfección de tapas; un generador de ozono ambiental y de agua; bandeja de lavado de tapas, con vitrina de vidrio y superficie en acero inoxidable; mesa de acero inoxidable con entrepaño para cobro y despacho de garrafones; tanque para almacenamiento de agua de 2,500 litros; bomba hidroneumática de 3hp; lavamanos; dispensador de papel automatizado y de jabón; fachada y ventanas de vidrio y aluminio; ventanas para despacho de garrafones y ventana para cobro y rotulación en ventanería de vinil adhesivo, señalizando las áreas con las que cuenta la planta. 4.2 Beneficios para el microfranquiciado Montaje completo de una planta de agua purificada para llenado de garrafones y otras presentaciones a fines al producto. La planta se entrega completamente terminada funcionando al 100 % y con su imagen comercial, tanto interna como externa. También se 29

GPM: Galones por minuto

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

brinda capacitación del personal para operar la planta, se proporciona el conocimiento, tanto técnico como administrativo, y se gestiona toda la documentación legal en la SAT30 y en el Ministerio de Salud, para obtener las licencias correspondientes que garantizan el funcionamiento adecuado de la planta purificadora. También se conceden los derechos de uso de marca, para poder comercializar y promocionar los productos. La planta se entrega llave en mano, es decir 100% terminada y operando.  Para otorgar esta microfranquicia se necesita un local de 21 m² en comunidades de entre 5 y 20 mil habitantes permanentes. También incluye: Instalación de equipos con tecnología de última generación para la purificación segura de agua, que pueden ser operados por una sola persona. Capacitación al personal que operará la microfranquicia Apoyo publicitario para la generación de la clientela Asistencia permanente en todas las áreas del negocio 4.3 Precios de la microfranquicia Se maneja un único modelo con un valor de Q 75,000.00. = USD $ 9,926.28

Superintendencia de Administración Tributaria en Guatemala

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5. BAKABS 5.1 Antecedentes Bakabs comenzó a operar en el año 2006 como una integradora de empresas dedicadas al turismo y que buscaban hacer que la población guatemalteca conociera más el país. En este contexto, la empresa nació con dos visiones, las que se enfocaron hacia dos tipos de mercado: El turismo nacional. Creyendo firmemente en que al educar y generar conocimiento se promueve la identidad nacional y la apropiación social del patrimonio. El enfoque internacional. Dirigido hacia el turista extranjero, promoviendo en este mercado la riqueza cultural, natural y artesanal del país, como parte vital del patrimonio cultural guatemalteco. De esta manera surgieron los centros Bakabs, los que funcionan como agencias de promoción turística y que enlazan a las empresas de esta industria, a los artesanos y a los proveedores locales de cada comunidad. Así, integran una oferta diferenciada para el turista. Cada centro Bakabs se enfoca en la generación de ingresos y de empleos en áreas rurales, ofreciendo un turismo sostenible e integral. 5.2 Concepto de negocio El concepto Bakabs ha tenido éxito gracias a la configuración de los servicios y productos turísticos que se desmarcan de lo que tradicionalmente se ofrecía en el país. Ha transformado dos modelos operativos, de fácil implementación, en microfranquicias, donde la clave es la selección de proveedores turísticos que integren una oferta turística basada en la diferenciación. Esto se logra promoviendo el trabajo en red, donde se generan oportunidades de negocio para los diversos actores. Estos pueden ser: pequeñas empresas turísticas, artistas y artesanos. La red permite el desarrollo económico, social y cultural para todos. La microfranquicia Bakabs cuenta con dos productos: •

Microfranquicia tipo quiosco. Bakabs, como microfranquicia, ha configurado un modelo social, el cual busca, por un lado, generar desarrollo en zonas de potencial

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78 Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

turístico de Guatemala y, por el otro, convertirse en un negocio rentable para el microfranquiciado. El microfranquiciado de Bakabs concentra su actividad en dos áreas claras de trabajo: Generación y distribución de información turística. Integración y comercialización de tours, reservas turísticas y venta de artículos de viaje, tanto para el turismo nacional, como para el extranjero. Desarrollo de una red de afiliados Bakabs en la comunidad, los que integrarán la oferta turística: restaurantes, hoteles, transportes, empresas de turismo, artesanos y artistas que, bajo la premisa fundamental de la diferenciación del turismo tradicional, generan un potencial para los diferentes enlaces de la red, generando desarrollo económico para todos. •

Microfranquicia tipo central de abastos. Esta se inicia a través de una microfranquicia tipo quiosco más un centro de acopio y comercialización de insumos para las empresas turísticas afiliadas a la red Bakabs. Está microfranquicia tiene como propósito generar economías de escala y mejores márgenes de utilidad para los diferentes actores.

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79 Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

Los grupos proveedores son seleccionados en las diversas comunidades donde se localiza la microfranquicia tipo central de abastos. La actividad dinamiza la economía local, favoreciendo tanto a los productores, como a agentes que atraen la economía hacia los lugares destino. 5.3 Beneficios para el microfranquiciado: Licencia de uso exclusivo de la marca Bakabs para el territorio microfranquiciado Asistencia en la búsqueda de la ubicación para la microfranquicia Bakabs Asistencia en el establecimiento del plan maestro de construcción y desarrollo Manual de remodelación decoración para toda la unidad microfranquiciada, incluyendo materiales, equipamiento, especificaciones de terminados y otros conceptos.

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Instalación del equipo y programas de cómputo para la gestión de negocio turístico, como venta, reservas de paquetes de turismo. Diseño de la mercadotecnia y publicidad para la fase de apertura de la unidad Aseguramiento del abastecimiento de insumos para la microfranquicia y su red de afiliados Capacitación y actualización permanente Compartir la información con el microfranquiciado y orientarle a la corrección de las desviaciones. 5.4 Precios de la microfranquicia La microfranquicia aún no está disponible al público y los precios que se presentan son tentativos, ya que se está trabajando en su ajuste. A la fecha, son los siguientes: Cuota básica de la microfranquicia Modelo quiosco = Q 35,000.00=USD $ 4,538.93

Modelo agencia = Q 50,000.00=USD $ 6,484.19 Por aparte, el microfranquiciado deberá hacer las inversiones iniciales para operativizar la microfranquicia, cuyo monto total, incluyendo la cuota básica, según estimaciones del microfranquiciador, asciende a: Modelo quiosco = USD $ 14,500.00 Modelo agencia = USD $ 30,000.00

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6. PEPEPANES 6.1 Antecedentes Pepepanes - ¡más grandes, más ricos! - es una empresa familiar guatemalteca, creada en el año 1991 por Óscar Morales y su esposa, Regi de Morales, en el departamento de Jutiapa. El origen del nombre se debió a la combinación de su nombre original PEPE y su producto básico PANES formando PEPEPANES, bautizado así por sus consumidores. El concepto del negocio fue el de venta de comida rápida de panes grandes (tipo francés) con ingredientes sanos. La venta la realizaban en una carreta cercana a la estación de radio Tamazulapa, lo cual les sirvió de puente para darse a conocer rápidamente. El locutor de la radio los mencionaba durante los cortes comerciales y, gracias a la sorprendente aceptación de sus productos (panes tipo submarino), un año después inauguraron el primer restaurante conocido como Belén, ubicado en la entrada principal de Jutiapa. El concepto de comida rápida era algo novedoso en ese mercado. Entre los mayores desafíos que tuvo que atravesar la empresa estuvo el de obtener, en grandes cantidades, algunos de los principales insumos como el aguacate y el pan. Eso era bastante difícil debido a la escasa oferta de esos insumos en esa época. Una vez formalizado el negocio en un punto de venta, la administración del personal fue otro reto difícil para los propietarios. Lo que más les perjudicó fue la falta de conocimientos administrativos, pues el negocio se inició de manera empírica. El vaquero, que es el ícono del negocio, es el que han tratado de mantener vivo y que desean posicionar junto con el nombre del negocio. Con el paso del tiempo, mucha gente los relaciona ya con el vaquero. La empresa Pepepanes cuenta con la experiencia en el área de elaboración y venta de alimentos desde hace más de 20 años. Los objetivos estratégicos de expansión de la empresa responden a la visión de sus fundadores y de la actual gerencia general de la empresa. La empresa ha implementado 3 tiendas bajo el concepto de microfranquicia en los departamentos de Jalapa y Chiquimula. Con eso, han querido demostrar que el modelo de negocio es altamente rentable y sostenible, una vez exista el compromiso real de cumplir con los procesos, normas, políticas, reglamentos y demás requerimientos que conlleva su desarrollo.

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Es indudable que después de más de 20 años de estar en el mercado y generando utilidades, fue posible transformar el negocio y llevarlo al formato de microfranquicia. Eso indica que cuentan con procesos claramente definidos, recurso humano comprometido con los objetivos de la empresa, una administración transparente y eficiente en el manejo de los recursos financieros, una correcta ejecución logística en el área de proveeduría y el uso adecuado de la tecnología para llegar a sus clientes de la mejor manera. 6.2 Concepto de negocio Pepepanes es un producto considerado de comida rápida, pero saludable. Se caracteriza por su elaboración artesanal y por el corto lapso en que es servido. Es perfecto para todas aquellas personas que disfrutan de un concepto moderno, pero que, a la vez, quieren conservar el sabor de lo natural. Para Pepepanes, el precio, de cara al cliente, es sumamente relevante ya que se considera que, como empresa, satisface necesidades de alimentos de buena calidad a

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precios muy competitivos, los que están dentro de las posibilidades adquisitivas de las personas y de familias de ingresos medios. Internamente, y de acuerdo al estudio financiero llevado a cabo, el negocio deberá generar una rentabilidad de 11% promedio y un retorno de la inversión en 4 meses; esto en el modelo de tienda. En tanto que, el modelo de carreta debe generar una rentabilidad del 26.72%, en promedio, y un retorno de la inversión en 2 meses; dependiendo del número de días que trabajen y de las características donde esté ubicado. Sin embargo, la sugerencia es que, por el tipo de negocio, esté abierto los 7 días de la semana. En Pepepanes se han desarrollado dos modelos de negocio y cada uno tiene sus características especiales: Modelo de tienda Tamaño: 40 m² Tipo de establecimiento: local comercial Número de mesas: 7 Capacidad de comensales máximo: 28 Tipo de mercado: trabajadores, estudiantes y niños Modelo de carreta Es el modelo más pequeño, flexible y de menor inversión, aunque no por ello se limita su capacidad para generar ingresos y retorno de la inversión. Tamaño: 3 m² Tipo de establecimiento: está en la calle Número de mesas: No son necesarias Capacidad de comensales máximo: 10 comensales Tipo de mercado: todos 6.3 Precios de la microfranquicia Modelo de tienda = Q 79,017.00= USD $ 10,247.22 Modelo de carreta = Q 15,277.00= USD $ 1,981.18

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6.4 Beneficios para el microfranquiciado: Uso de la marca Uso de manuales Modelo implementado Asistencia técnica y supervisión Capacitación Publicidad, tanto dentro como fuera del restaurante

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7. CBC/CRECER 7.1 Antecedentes CBC es una empresa guatemalteca con más de 130 años de experiencia. Es una de las empresas más grandes e importantes del país con presencia en Centroamérica y El Caribe, y que cuenta con el portafolio más grande de la región. CBC está orientada hacia la excelencia operativa con sistemas de distribución que les permiten administrar su portafolio de productos llegando a más de 450,000 clientes tres veces por semana. De igual manera, CBC es una empresa socialmente responsable comprometida con las comunidades del país, promoviendo el mejoramiento social, económico y del medio ambiente de aquellas donde opera. Los principios en los que se fundamentan sus programas son: solidaridad y valor compartido para lograr que los mismos sean eficientes y eficaces. Aceptar la oportunidad de pertenecer a la microfranquicia Crecer da acceso a ser parte de una red empresarial sólida, de prestigio y con acceso a productos reconocidos en todo el país. Para contribuir con los esfuerzos que buscan la reducción de la desnutrición crónica en Guatemala, CBC impulsó un programa de seguridad alimentaria y nutricional; la que forma parte de la alianza por la nutrición, una alianza de organizaciones privadas y de la sociedad civil de Guatemala, que están comprometidos a combatir la desnutrición crónica que afecta a uno de cada dos niños menores de 5 años en el país. Como parte de esos esfuerzos, CBC creó Crecer, la cual ha comprobado su efectividad por medio de estudios científicos. 7.2 Concepto de negocio Como parte de su responsabilidad empresarial y su compromiso con la contribución a la erradicación de la desnutrición crónica, se diseñó la bebida “CRECER”. CRECER es una bebida a base de jugo de frutas formulada con vitaminas y minerales esenciales: contiene vitamina B2, B6, B12, vitamina C, vitamina D, cinc, hierro y ácido fólico. El producto fue diseñado con la finalidad de contribuir a la mejora de los niveles de ingesta de micronutrientes en las poblaciones vulnerables, especialmente de mujeres en edad fértil y niños de 5 años en adelante. Se puede encontrar en poblaciones

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

donde dichos indicadores de desnutrición crónica y vulnerabilidad tienen los índices más altos. Se comercializa a través de mujeres en áreas rurales, en familias de bajos ingresos y escasos recursos. A ellas se les llama Embajadoras CRECER, las que fungen como embajadoras de marca y velan porque la bebida esté siempre disponible para todas las personas que forman la base de la pirámide. Este producto busca propiciar un crecimiento socioeconómico y la mejora en salud. Las Embajadoras CRECER también tienen la oportunidad de comercializar las diferentes bebidas de las diversas marcas que integran el portafolio de CBC, con el objetivo de brindarles la posibilidad de lograr tener un flujo de ingresos mayor y, con ello, potencialicen el impulso de la marca CRECER. Los productos del portafolio que se comercialicen dependerán de la demanda identificada por el equipo comercial de CBC en cada región. Para tener una mayor cobertura del mercado, así como para facilitar la distribución, la mayoría de las Embajadoras CRECER deberán provenir de las zonas rurales y pertenecer a la población con necesidades laborales.

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

La microfranquicia es un único formato y no tiene costo de inversión para las microfranquiciadas (Embajadoras). 7.3 Beneficios para el microfranquiciado: CBC apoya a las embajadoras (microfranquiciadas) con el inventario inicial en consignación.

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

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Les brinda un enfriador adecuado para el producto, en calidad de comodato. CBC les brinda asistencia técnica, apoyo y los productos necesarios en consignación para poder iniciar su propio negocio. Capacitación inicial en la venta de productos CBC Material de publicidad necesario para apoyar los esfuerzos promocionales Revisión y asesoría en la forma de exponer los productos Asistencia técnica permanente Las microfranquiciadas no tienen que pagar nada para acceder a esta oportunidad de negocios 7.4 Precios de la microfranquicia El otorgamiento de la microfranquicia no representa inversión para la microfranquiciada.

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8. FARMACIAS CHAPINAS 8.1 Antecedentes

Farmacias Chapinas es una empresa familiar que inició operaciones en el mes de mayo del año 2013, como iniciativa de una de sus fundadoras, quien posee experiencia en la operación de este tipo de negocio al haber laborado varios años en industrias similares. La idea de iniciar la empresa surge de la necesidad de generar autoempleo e independencia laboral para los miembros de la familia. A la fecha se encuentran involucrados cinco miembros de la familia en la operación del negocio. Farmacias Chapinas inició operaciones en un pequeño local en la Ciudad de Guatemala, ubicada en el Centro Comercial de la zona 4, empleando a 3 colaboradores. A diferencia de otros negocios similares, desde su inicio la estrategia de Farmacias Chapinas fue vender farmacias y no abrir establecimientos propios. De esa forma, en poco más de dos años de operación, la empresa ha experimentado una rápida expansión. Actualmente se encuentran funcionando 53 farmacias. De esas, 5 son microfranquicias, 3 son establecimientos propios (incluida la farmacia modelo) y las restantes 45 funcionan bajo un modelo de distribución de productos.

Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

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8.2 Concepto de negocio La empresa actualmente vende tres modelos de farmacias: 1) Pequeña, b) Mediana y c) Premium; cada una con diferente presentación, mobiliario, inventario de medicamentos y otros elementos del negocio. Los productos que se venden al consumidor final son principalmente medicamentos genéricos.31 Esto conforma el 70% del inventario. El restante 30% se reparte entre medicamentos populares u OTC32 y productos de marca. Bajo el formato de una microfranquicia, Farmacias Chapinas otorga a sus clientes inversionistas, con vocación de emprendimiento, lo siguiente: licencia, respaldo de la marca, equipamiento; productos, capacitación técnica, capacitación operativa y administrativa; trasferencia de conocimientos, asesoría, acompañamiento y seguimiento permanentes y manuales, entre otros.

Un medicamento genérico es un medicamento que no se distribuye con un nombre comercial y posee la misma concentración y dosificación que su equivalente de marca. Los medicamentos genéricos producen los mismos efectos que su contraparte comercial, ya que poseen el mismo principio activo. Wikipedia Enciclopedia Libre

Medicamentos de venta libre, es decir, sin receta médica.

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FARMACIA PEQUEÑA. Incluye un inventario con una variedad de 225 productos diferentes con un valor de Q.10,000.00. En este modelo de negocio se puede iniciar con una baja inversión e ir creciendo al propio ritmo del microfranquiciado. FARMACIA ESTANDAR. Se otorga una variedad de 275 productos en inventario con un valor de Q.16,000.00. Esto le permite al microfranquiciado entrar al mercado con un buen surtido. FARMACIA PREMIUM. Este formato incluye una variedad de 350 productos diferentes con un valor de Q.26,000.00. Con este plan, el microfranquiciado tiene la ventaja de poseer un amplio surtido que le permitirá suplir la demanda de sus clientes. 8.3 Beneficios para el microfranquiciado: Instalación del negocio Trámites legales

Mobiliario Capacitación Material promocional Guía de productos Inventario inicial Pastilleros y un amplio surtido de medicamentos de alta rotación Equipo de cómputo (opcional no incluido en el precio de la microfranquicia) 8.4 Precios de la microfranquicia Farmacia pequeña = Q.23,000.00 = USD $ 2,982.72 Farmacia estándar = Q.35,000.00 = USD $ 4,538.93 Farmacia Premium =Q.50,000.00 = USD $ 6,484.19

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9. ASORECH 9.1 Antecedentes La Asociación Regional Campesina Ch’orti’, ASORECH® es una organización de la sociedad civil, de carácter no gubernamental, apolítica, no religiosa y sin discriminación de ninguna raza o sexo, que promueve la cooperación mutua entre sus asociadas, el desarrollo personal y la mejora de la calidad de vida de la población rural de Zacapa y de Chiquimula. ASORECH® se fundó en el año de 1,999, es reconocida como una organización de segundo piso, no gubernamental sin fines de lucro. Actualmente cuenta con 7 organizaciones socias, de base comunitaria, que aglutinan a más de 3,700 familias de pequeños agricultores rurales, que habitan en 132 comunidades de 7 municipios de Chiquimula y 2 municipios de Zacapa. Su objetivo primordial es promover el desarrollo rural sostenible mediante cinco líneas de trabajo: participación ciudadana, gestión integrada del recurso hídrico, seguridad alimentaria, adaptación al cambio climático y desarrollo económico terreno. Es en esta última línea de trabajo que, en 2009, se conformó un brazo empresarial: “Servicios Empresariales Ch´orti´ S. A.”, el que actualmente realiza actividades de producción y comercialización de productos agrícolas. De los productos, el que resalta es el chile pimiento producido dentro de estructuras denominadas casas malla (nombre de la estructura utilizada para el control de los cultivos producidos). El concepto de Casa Malla ASORECH®, se define como un centro productivo libre de residuos agroquímicos tóxicos, en el cual se siembran y producen hortalizas inocuas de diversos tipos, que luego se venden y distribuyen o se consumen. 9.2 Concepto de negocio Las Casas Malla ASORECH®, conforman el brazo empresarial de ASORECH® y se encuentran bajo la dirección del departamento de Desarrollo Económico y Terreno, el cual realiza actividades de producción y comercialización de productos agrícolas, entre los que resalta el modelo de producción agrícola Casa Malla. Para el concepto Casa Malla ASORECH® se recomienda utilizar la microfranquicia individual nueva bajo el modelo de negocio llave en mano, como se detalla a continuación: Modelo Casa Malla 1000 m² Unidad nueva

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

Formato individual Otorgamiento llave en mano Uso de marca Asistencia técnica Estructura de abastecimiento Capacitación y soporte 9.3 Beneficios para el microfranquiciado: Transferencia de conocimientos técnicos en la producción, cosecha y comercialización de los cultivos Instalación de la tecnología de Casa Malla Entrenamiento inicial y permanente Evaluación constante de los resultados Investigación y desarrollo de nuevas tecnologías Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

95 Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

Apoyo para el desarrollo de los canales comerciales para la producción Desarrollo del plan de negocio para el productor Abastecimiento resuelto de materiales, pilones e insumos para el cultivo 9.4 Precios de la microfranquicia Precios estimados preliminares: Q 93,491.39 = USD $ 12,124.32

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10. WAKAMI 10.1 Antecedentes La experiencia de trabajo con las comunidades rurales se remonta a 1993, a través de su fundadora, María Pacheco, quien comenzó a trabajar con un pequeño grupo de 10 agricultores de Sacalá Las Lomas (en las tierras altas de Guatemala) y luego con más de 250 artesanos de Jocotán (en el corredor seco de Guatemala). Fue allí donde se dio cuenta que el ciclo de la pobreza puede romperse. El objetivo principal era aumentar los ingresos de los beneficiarios y encender el desarrollo. Grupo SAQIL comenzó en 2004 con la formación de la empresa Kiej de los Bosques, una empresa social con el objetivo de generar ingresos para los artesanos (de los cuales el 90% son mujeres).

Cuando el número de personas involucradas en la producción de productos Wakami comenzó a crecer y los productos comenzaron a venderse fuera de Guatemala, se tuvieron que crear dos dinámicas diferentes: incubación de empresas y penetración en el mercado. De esa forma, en 2008, Comunidades de la Tierra conformó como una ONG33 con la misión de transformar las iniciativas de producción rural en entidades de negocio eficientes que proporcionaran ingresos sostenidos para sus miembros. Kiej de los Bosques, S.A. se convirtió en una empresa comercial dedicada al desarrollo y venta de productos procedentes de las comunidades rurales, a través de su marca Wakami. Hoy en día, ambas organizaciones forman parte del Grupo Saqil que, junto con Wakami Mundial, conforman una plataforma financiera en los EE.UU, que les permite usar herramientas como PayPal para vender los productos. Debido a los incrementos en la demanda de los productos y a la necesidad de reducir los tiempos de incubación de las empresas, nació la estrategia de expansión del negocio a través del modelo microfranquicia Wakami. Esto brindará la oportunidad a aquellos interesados en montar un negocio rentable, donde los procesos productivos son transferidos de manera efectiva, para lograr la calidad esperada. Los recursos administrativos son monitoreados para lograr su rentabilidad, ya que es un mercado donde las tendencias, la moda y la innovación son factores fundamentales para lograr el éxito del negocio y para que todos obtengan ganancias de manera equitativa.

Organización No Gubernamental

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Fuente: WakamiGuatemala

10.2 Concepto de negocio Lo que hace especial el modelo de negocios de la microfranquicia Wakami, es el iniciar con un sueño, especialmente dirigido a mujeres del área rural o urbana. La mayor parte de mujeres con las que se ha trabajado son aquellas que no tuvieron oportunidades de estudiar, con dificultades para comunicarse en español y que tienen varios hijos. Mujeres que, a pesar de sus limitantes e inconvenientes, sueñan con darle a sus hijos un mejor futuro y una mejor vida. Esto se traduce en sueños de educación, salud y hogares saludables como punta de partida. La metodología de negocios incluyentes permite a grupos de mujeres, que tienen el sueño de tener ingresos, convertirse en empresas formales que pueden ser parte de cadenas de valor global. El transferir el proceso de formación y formalización de pequeñas empresas individuales proveedoras de accesorios de moda de marca Wakami es parte fundamental del proceso de formación y formalización de estas empresas y se logra a través de la aplicación de la Metodología de Negocios Incluyentes de Comunidades de la Tierra. Esta se dirige tanto a emprendedores que buscan independencia laboral y financiera, como a instituciones y/o personas que buscan generar ingresos desde sus hogares.

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

Comunidades de la Tierra, quien transfiere la metodología, es la que brinda oportunidades a estas personas para que tengan la capacidad de convertir sus sueños en realidad. Para lograr ese cambio, se enfoca en dos aspectos: Transformar a grupos de personas en empresas formales, las que, a través de un proceso de incubación y fortalecimiento, forman parte de cadenas de valor junto a Kiej de los Bosques, produciendo artículos de marca Wakami. Provee una plataforma de inversiones inteligentes, la que promueve el acceso a las comunidades de productos y servicios los que, al ser adquiridos, contribuyen a mejorar la calidad de vida, la nutrición, la salud y la educación de las familias. Grupo Saqil, a través de Kiej de los Bosques, S.A. y Comunidades de la Tierra, pone a disposición del mercado el modelo “Modelo Básico” y, a futuro, el “Modelo Cascada”. Ambos modelos cuentan con: proceso definido, diseños establecidso, isotipo, logotipo y asesoría comercial. Asimismo, cuenta con la definición de su estructura organizacional, descripción de sus puestos, el perfil ideal de los microfranquiciados, definición de sus herramientas de comercialización y definición del proceso para el otorgamiento de la microfranquicia, entre otros elementos. •

El modelo básico. Este ya está disponible y consiste en transferir la metodología de negocios incluyentes de Comunidades de la Tierra a un emprendedor, para que

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forme su empresa. Para lograrlo, se le da asistencia y capacitación técnica para la elaboración de accesorios de moda Wakami. La microfranquicia Wakami enfocará su fuerza de ventas a la identificación de instituciones que puedan ayudar a financiar la microfranquicia, para que el beneficiario no tenga que pagar nada. Entre las entidades que se abordarán están: • Gubernamentales como: Ministerio de Economía y la Secretaria de Obra Sociales de la Presidencia, entre otras • Organismos internacionales como embajadas, por ejemplo las de Taiwán, Japón, Corea, Brasil, Israel y Unión Europea, entre otras • Programas internacionales de desarrollo • Entidades privadas, para minimizar impactos sociales, como mineras e hidroeléctricas, entre otras. 10.3 Beneficios para el microfranquiciado Asistencia técnica inicial y administrativa Wakami Transferencia de conocimientos (técnicos, taller de sueños y visita de experiencia productos Wakami). Acondicionamiento de área de trabajo (pintura interior y exterior, rotulación, mesa de trabajo, bancos, pizarra, estantería, equipo cómputo, escritorio y silla) Derechos y licencias (patente de comercio, licencia, inscripción SAT, derecho microfranquicia). Mobiliario y equipo (tijeras, encendedores, metros, agujas, pinzas, escuadras pequeñas, cajas plásticas, conos de hilo, lapiceros, cuadros de notas, carpetas, fundas, mesas de banco) Material de trabajo (manual de operación y manual de metodología de incubación Wakami) El microfranquiciado entra a formar parte de la cadena de producción y comercialización de Comunidades de la Tierra y Kiej de los Bosques S.A. 10.4 Precios de la microfranquicia El modelo básico = Q 105,5200.00 = USD $ 13,684.24. Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

11. CRECER 11.1 Antecedentes CRECER nace en el año 2012 como un emprendimiento empresarial estableciendo su primera sede en el Condado Santa Amelia, zona 16 de la Ciudad de Guatemala. Premiada con capital semilla34 por parte del Ministerio de Economía del Gobierno de Guatemala, dentro de su proyecto “Guatemala Emprende”, recibió capacitación y asistencia técnica para formalizar la empresa. CRECER tiene enfoque social, que capacita a quienes intervienen en el desarrollo y cuidado de niños de 0 a 6 años, para que puedan brindar una educación inicial de óptima calidad y lograr así proveer una infancia plena, feliz y con óptimo desarrollo. Para alcanzar lo anterior, se emplea el Sistema Estimulación Oportuna –SEO-, metodología de creación propia, integral y validada, que enfatiza un toque humano particular, desarrollada por la Licda. Ana Beatriz Ruano de Domínguez, fundadora y actual directora ejecutiva de CRECER. La Lcda. Ruano, como consultora, ha aplicado desde el año 2008 la referida metodología para entidades como UNICEF35, PLAN INTERNATIONAL GUATEMALA, instituciones de gobierno como SOSEP36 y SBS37.

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La validación de la metodología, durante 7 años, ha demostrado los enormes beneficios al implementarla, ya que ha generando un impacto tangible en el desarrollo integral de la población infantil y de sus familias. En el mes de julio del año 2014, UNICEF buscó implementar la estrategia CRECER en diez comunidades de Totonicapán y se convirtió en el primer socio del modelo de microfranquicia. En el mes de septiembre del año 2015, se inauguraron las primeras 10 unidades comunitarias, en los tres municipios del departamento de Totonicapán que presentan el mayor índice de desnutrición crónica infantil (82%), siendo el modelo de microfranquicia CRECER el ofrecido. Por tanto, la organización busca consolidar su operadora de microfranquicias con representación expansiva en Guatemala y en Latinoamérica.

El capital semilla es un financiamiento inicial (fondos que no deben ser devueltos), para la creación de una microempresa o para permitir el despegue y/o consolidación de una actividad empresarial existente.

UNICEF es la sigla de United Nations International Children’s Emergency Fund (Fondo Internacional de Emergencia de las Naciones Unidas para la Infancia).

Secretaría de Obras de la Esposa del Presidente.

Secretaría de Bienestar Social

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101 Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

11.2 Concepto de negocio Bajo el formato de una microfranquicia, CRECER otorga a sus socios o aliados estratégicos, cooperantes y comerciales; entidades educativas y de cuidado infantil; así como a personas con vacación de servicio hacia la niñez, lo siguiente: la licencia; respaldo de la marca; equipamiento y productos educativos; capacitación técnica, operativa y administrativa; traslado de conocimientos del modelo; asesoría, acompañamiento y seguimiento permanentes; manuales; entre otros. Actualmente se cuenta con dos modelos de microfranquicias CRECER: CRECER, Microfranquicia Social. Formato no lucrativo, que busca impacto social, cuyo mercado objetivo son: fundaciones, asociaciones, ONG38, empresas programas de RSE39 e iniciativas para empoderar a la mujer y a la niñez.

Organización No Gubernamental .

Responsabilidad Social Empresarial – RSE-.

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CRECER, Microfranquicia Comercial. Formato ofrecido con fin lucrativo a empresas y personas individuales; emprendedores que busquen formar un negocio propio, siempre con enfoque hacia el bienestar de la niñez. Ambos formatos ofrecen los siguientes servicios: Estimulación Prenatal, Juega y Aprende, Crecer en Familia, y Estimulación Especial. 11.3 Precios de la microfranquicia La microfranquicia realiza un análisis inicial para determinar el alcance del programa y, así, el establecimiento del precio.

12. CHICKEN RUN 12.1 Antecedentes

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Chicken Run nació en la Ciudad de Guatemala en el mes de febrero del año 2014, como una iniciativa familiar de dos jóvenes emprendedores, para ofrecer en el mercado de la industria alimenticia un producto sano e innovador. Inició sus operaciones instalando la primera sucursal en la zona 16. Actualmente cuenta con cinco puntos de venta distribuidos entre los departamentos de Guatemala y Chimaltenango. Ha cosechado éxitos empresariales que le auguran un futuro promisorio de crecimiento y expansión. Como parte de los planes de expansión de Chicken Run en el año 2015, decidieron incluir en la estrategia de negocio el modelo de las microfranquicias para poder otorgar a personas intere,sadas en la venta de alimentos, la oportunidad de adquirir un negocio con el conocimiento e implementos y con un riesgo mínimo. 12. 2 Concepto de negocio Chicken Run es una empresa orientada a contribuir con la salud de las personas, ya que ofrece alimentos bajos en grasas y preservantes, lo que obedece a las tendencias actuales del mercado que se enfocan a una mejor salud física y una nutrición adecuada bajo el enunciado “Asados a la Leña”. Pone a disposición del mercado dos modelos de microfranquicia: “Modelo Estándar” y “Modelo Plus”. A continuación, se describe cada uno. Chicken Run Modelo Estándar. El formato incluye el equipamiento básico para iniciar el funcionamiento del punto de venta y consistente en: un horno artesanal, sistema de campana, chimenea y extracción por vacío de lámina galvanizada,

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

sistema completo de motor y pinchos, mesa de trabajo, estufa industrial de dos hornillas, 2 ollas de aluminio, toldo y rótulo básico. Chicken Run Modelo Plus. Este incluye un equipamiento básico para que empiece a funcionar el punto de venta, el que consiste en: un horno artesanal, sistema de campana, chimenea y extracción por vacío de acero inoxidable con acabados del horno en el mismo material, sistema completo de motor y pinchos, mesa de trabajo, estufa industrial de tres hornillas, 3 ollas de aluminio y accesorios de cocina en acero inoxidable, toldo y rótulo luminoso. 12.3 Beneficios para el microfranquiciado Chicken Run otorga a sus clientes con vocación de emprendimiento lo siguiente: La licencia, respaldo de la marca Layout y store desing, colores interiores y exteriores, diseño de fachada, isotipo y logotipo, eslogan

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Definición de la tipología Papelería comercial Uniformes para el personal operativo Diseño de menús y rótulos Equipamiento; materias primas y productos Capacitación técnica, operativa y administrativa Traslado de know-how Asesoría, acompañamiento y seguimiento permanentes Manuales, entre otros 12.4 Precios de la microfranquicia Chicken Run modelo estándar =Q 48,000.00 = USD $ 6,224.82

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Chicken Run modelo plus =Q 60,000.00 = USD $ 7,781.03

Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

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13. COLUA 13.1 Antecedentes COLUA es una cooperativa que pertenece al sistema MICOOPE40, líder en servicios financieros que impulsa el desarrollo económico y social de sus asociados y de Guatemala. Su sede central se encuentra ubicada en San Juan Argueta, Sololá. El programa de Educación Financiera para niños nace en la sede de Cooperativa Colua, con un claro objetivo, mejorar las condiciones de vida a futuro de los niños de Guatemala. El desarrollo del programa inicia con la incubación de la idea original de un programa de capacitación en educación financiera que se estaba desarrollando en la Cooperativa Colua. El programa dio, como resultado final, la creación de una microfranquicia social, es decir, una microfranquicia no lucrativa, con fines sociales. Sin embargo, creará dentro de su estructura la auto-sostenibilidad financiera por medio de donaciones y venta de materiales educativos creados para los microfranquiciados. Como parte del proceso de incubación se creó el nombre y el logotipo del programa, el cual fue denominado “Mi Cuenta”. Aprendiendo jugando El objetivo del programa es que los niños aprendan los conceptos financieros de una forma gráfica, amigable y jugando. Mercado Objetivo El mercado objetivo está dirigido a niños entre 7 y 12 años de edad, que corresponden a los grados de primero a sexto. 13. 2 Concepto de negocio El concepto del negocio aún está en proceso de diseño, pero consiste principalmente en una metodología de capacitación financiera dirigido a niños en las escuelas e incluido dentro del Currículo Nacional Base del Ministerio de Educación. Se espera que sea adquirida principalmente por cooperativas y organizaciones de desarrollo y que sea 40

El Sistema MICOOPE está conformado por instituciones que realizan un trabajo apegado a los principios de Cooperación, Solidaridad y Ayuda Mutua.

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

implementada en las escuelas públicas de manera gratuita. Aunque no se descarta que también sea implementada en escuelas privadas y que el costo se incluya dentro de la colegiatura. 13. 3 Precios de la microfranquicia La microfranquicia, para la definición de precio, realiza un análisis previo que dependerá del alcance de aplicación.

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14. COPANCHORTI 14. 1 Antecedentes Esta es una microfranquicia que está siendo impulsada por la mancomunidad COPANCHORTI en el oriente de Guatemala, específicamente en denominado corredor seco del país.41 Actualmente, la Mancomunidad COPANCHORTI está ejecutando el proyecto “Recuperación del Capital Natural del Corredor Seco y Adaptación Climática de su Población Convenio ATN/ME – 13563”. Dentro del componente 3, Desarrollo de actividades de adaptación climática vinculadas a seguridad alimentaria, busca mejorar la producción e ingesta de proteína animal, a través de la utilización de aves con mejor capacidad de adaptación a las condiciones del área. Para ello se fortalecerán los módulos de producción de la gallina criolla peluca, desarrollados por el CUNORI42. 14. 2 Concepto de la microfranquicia Se basa en la reproducción de la gallina criolla cuello desnudo (peluca). El modelo consiste en la ampliación del área y pie de cría, equipamiento (incubadora y nacedora, bebederos y comederos), adecuación de sus instalaciones (galpones) y los insumos necesarios para la reproducción a escala y levante de la gallina peluca a las 12 semanas Cada familia recibirá del CUNORI el lote avícola de 12 semanas de edad, concentrado, plantas para forraje de las aves, (ramié, shatate, morera, moringa, nacedero y otras especies de alto valor nutricional de la comunidad), asegurando así, el cumplimiento de su plan profiláctico. A las comunidades también se les entrega un botiquín y las familias pagarán a los promotores comunitarios por el servicio de vacunación, a fin de que el sistema sea sostenible. El COCODE apoyará en la promoción, coordinación y convocatoria y, luego, CUNORI formará a los facilitadores para replicar la metodología ECAS. 14.3 Precios de la microfranquicia La microfranquicia está en fase de diseño y los montos de la inversión dependerán del alcance que tenga la intervención. 41

El Corredor Seco es una región de Guatemala que cubre parte de los departamentos de Baja Verapaz, Zacapa, El Progreso, Jalapa, Chiquimula, Jutiapa y Santa Rosa. Es muy vulnerable a las sequías, y en algunas partes no cuenta con seguridad alimentaria y tiene un alto grado de pobreza extrema.

Centro Universitario de Oriente de la Universidad de San Carlos de Guatemala Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

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Resultados obtenidos de las microfranquicias A continuaciรณn se describe la ubicaciรณn geogrรกfica de las 14 microfranquicias desarrolladas en el marco del proyecto.

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El 64% de los microfranquiciadores se encuentran en el departamento de Guatemala y el 36% en otros departamentos. Así mismo, de los 14 modelos, 6 de ellos están finalizando el diseño de la microfranquicia, otros están realizando las pruebas piloto de los modelos y algunos está iniciando la fase de mercadeo del modelo. Los 8 modelos que actualmente están operando han otorgado 144 microfranquicias en 18 departamentos y 43 municipios de Guatemala. Las ubicaciones y cantidades por departamento se presentan a continuación.

Totonicapán

Suchitepéquez

Petén

Jalapa

Huehuetenango

Alta Verapaz

Zacapa

Sololá

Izabal

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3 Escuintla

El Progreso

Quetzaltenango

Sacatepéquez

Chiquimula

Retalhuleu

Chimaltenango

Guatemala

75 02

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Las cantidades mensuales de microfranquicias, en cada uno de los modelos, varía. Las razones principales razones por las que esto se da es: por el cierre de alguna, por la salida de otros que quieren trabajar de manera independiente o por la apertura de nuevos puntos de la microfranquicia. Para realizar el análisis que permitiera conocer las características generales de los operadores de las microfranquicias, se seleccionaron a 51 microfranquiciados de los modelos que se encuentran en operación, quedando establecida la muestra de la manera siguiente: microfranquicia

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microfranquiciados

Farmacias De Mi Tierra

CBC

Tiendas MASS

Farmacias Chapinas

Mer-K-Dito Express

Agua Pura Vital

PepePanes

Bakabs

Total

De las 144 microfranquicia otorgadas por las 8 entidades microfranquiciadoras, el 52% de ellas se encuentran ubicadas en el departamento de Guatemala, el 13% en Chimaltenango, 12% en Retalhuleu, 6% en Chiquimula, 3% en Quetzaltenango y 2% en diferentes departamentos como El Progreso, Escuintla, Jalapa, Jutiapa y Sololá, entre otros.

Perfil socioeconómico de los microfranquiciados En este componente del estudio realizado, se determinó el estatus socioeconómico de los microfranquiciados. Para analizarlo, ya sea en una persona o en una familia, se estudian los ingresos, los niveles de educación, la ocupación y los atributos personales. El 42% de los modelos de las muestras son operados por mujeres y el 58% por hombres; de los cuales, el modelo de CBC tiene una participación del 100% de mujeres, seguido por Farmacias de mi Tierra con un 54%; Tiendas MASS con 50%; Pura Vital con 33% y Mer-K-Dito Express 25%.

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El 69% de los microfranquiciados se encuentra en un rango de edad entre los 26 y 45 años. Un aspecto importante es que el 11% del total está por encima de los 56 años y solamente hay un 4% por debajo de los 25 años, lo cual refleja la baja participación de los jóvenes en las microfranquicia. La edad promedio es de 40 años y la microfranquicia de Pepepanes es la que cuenta con el promedio de edad más joven entre los microfranquiciados, con 28 años; seguido por CBC con 33 y Mer-K-Dito Express con 36. En cuanto a los niveles de educación formal recibida por parte de los microfranquiciados se encontró que el 20% cuentan con educación primaria; el 49% con educación media y el 31% con educación universitaria. Los parámetros empleados en la clasificación de la educación formal fueron: para definir si tiene educación primaria, debía haber cursado entre cuarto y sexto grados; para educación media, el poseer el diploma correspondiente, y, en educación universitaria, la obtención del grado académico. Con respecto a las actividades laborales y de generación de ingresos, previo a trabajar en una microfranquicia, se encontró que el 31% no generaba ingresos y que el 69% tenía alguna actividad. De estos últimos, el 41% poseía experiencia en microempresa con pequeños emprendimientos como salones de belleza, venta de productos por catálogo, expendio de productos básicos y actividades comerciales en general. Todos los microfranquiciados reportan responsabilidades familiares que van desde el cuidado de infantes hasta el cuidado de padres.

Información relacionada con la microfranquicia Para poder validar la estructura de la microfranquicia, se tomaron algunos de los elementos de la COF43: Ofrecimiento Requeridos en Circular de Oferta de microfranquicia  Licencia de marca  Acondicionamiento de local  Manual de apertura  Manual de inducción  Plan de negocios  Publicidad  Hardware  Registros fiscales

 Mobiliario y equipo  Inventario inicial  Manual de operación  Capacitación  Asistencia técnica  Software  Registros sanitarios  Otros registros

Circular de Oferta de Franquicia.

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Farmacias De mi Tierra

Farmacias Chapinas

Agua Pura Vital

Pepepanes

Tiendas MASS

Mer-K-Dito

CBC

Bakabs

Con los elementos antes mencionados, se realizó una evaluación que se pasó a los microfranquiciados, para validar el cumplimiento de la Circular de Oferta de Franquicia. Los resultados fueron los siguientes:

1. Licencia de marca

2. Mobiliario y equipo

3. Acondicionamiento de local

4. Inventario Inicial

5. Manual de apertura

8. Plan de negocios

9. Capacitación

10. Asistencia técnica

11. Publicidad

12. Software

13. Hardware

14. Registros fiscales

15. Registros sanitarios

16. Otros registros

6 de 16

9 de 16

6 de 16

15 de 16

7 de 16

4 de 4

7 de 14

Ofrecimiento en Circular de Oferta

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6. Manual de operación 7. Manual de Inducción

Componentes ofrecidos

Lo anterior muestra las brechas importantes que deben ser cubiertas en los siguientes otorgamientos que se realicen y para que las nuevas microfranquicias interesadas en Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

utilizar este modelo de negocio puedan cumplir con sus objetivos. La Circular de Oferta de Franquicia solo fue entregada al 59% de los microfranquiciados, el 41% restante confió en la propuesta realizada por el microfranquiciador. El 100% de los microfranquiciados recibieron todo lo referente al reacondicionamiento, mobiliario, rotulaciones del local, así como las capacitaciones respectivas al inicio de las operaciones. Al momento de la apertura de una empresa (independientemente de su tamaño o forma), microfranquicia en este caso, se debe dar fiel cumplimiento a una serie de requisitos, tanto legales, fiscales, como sanitarios. El no cumplimiento de uno de ellos, puede implicar, para el inversionista, la clausura parcial o total de la entidad mercantil o, en el mejor de los casos, una caución económica y cierre parcial de la entidad. Antes de la apertura de las microfranquicias, estas tuvieron que cumplir con la obtención de los registros correspondiente de los siguientes documentos: Patente de comercio Inscripción en la Superintendencia de Administración Tributaria, SAT Nombramiento de contador Habilitación de libros contables y autorización para la impresión de facturas Licencia sanitaria, para aquellos que manipulan alimentos o productos medicinales o de acuerdo a la normativa municipal Para el caso de las farmacias, es obligatorio el nombramiento de un regente. La investigación de campo reveló que el 100% de las microfranquicias se encuentran debidamente inscritas en los registros mercantiles y fiscales, se encuentran al corriente con sus obligaciones contables y, todas y cada una de ellas, emiten el comprobante legal de compra a sus clientes (factura). En el caso de las microfranquicias Farmacias de Mi Tierra y Farmacias Chapinas, el 45% de las microfranquicias autorizadas no cuentan con licencia sanitaria y tampoco cuentan con regente, lo cual implica riesgos en la operación, por el no cumplimiento de disposiciones legales.

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Sobre el financiamiento utilizado para la adquisición e ingresos de la microfranquicia El estudio de campo denominado “Análisis del Clima de Negocios en Guatemala para las microfranquicias” revela una importante carencia de recursos financieros, por parte de aquellos posibles interesados en emprender un negocio. Esto obliga a los posibles participantes del programa de microfranquicias, a recurrir al sistema financiero para obtener financiamiento y poder así adquirir la microfranquicia. A excepción de la microfranquicia Crecer de CBC, la cual no requiere de inversión incial alguna por parte de los microfranquiciados, las demás opciones requieren de inversiones diferentes. Independientemente del monto de la inversión, el análisis efectuado indica que el 51% de los microfranquiciados financió la adquisición del modelo de negocio con fondos propios, el 46% obtuvo un financiamiento externo y el 3% utilizó fuentes mixtas, tales como fondos propios y financiamiento externo. Del 100% que utilizó financiamiento externo, el 25% fue proporcionado por instituciones bancarias, entre las que se mencionaron las siguientes:

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Banco de los Trabajadores, S. A. Banco Internacional, S. A. Banrural, S. A. De estas tres instituciones bancarias, la que presenta mayor frecuencia o créditos otorgados es Banrural, S. A. con plazos de hasta 3 años y tasas de interés que oscilan entre un 12% y un 18%. Las instituciones bancarias reportadas requirieron garantías personales (fiduciarias) y los usuarios del crédito consideran como normales los trámites realizados. Las instituciones Cooperativas de Ahorro y Crédito que fueron indicadas como otorgantes de financiamiento para la adquisición de microfranquicias, fueron las siguientes: Cooperativa Chiquimulja, R. L. Cooperativa UPA, R. L. Cooperativa Guadalupana, R. L. Cooperativa Comercio, R. L.

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Los créditos otorgados por estas organizaciones, al igual que las instituciones bancarias, no exceden los tres años plazo y a tasas de interés oscilan entre un 12% y un 14%. En el cuadro siguiente se muestran los ingresos promedio mensuales, en quetzales, reportados por cada microfranquiciado. Esto muestra también el valor más alto y el más bajo de ventas para cada tipo de microfranquicia. microfranquicia Agua Pura Vital Mer-K-Dito Express Pepe Panes Tiendas Mass Farmacias de Mi Tierra Farmacias Chapinas

ingreso promedio mensual Q 23,500.00 Q 46,200.00 Q 40,500.00 Q 23,000.00 Q 11,475.00 Q 6,250.00

ingreso promedio más alto Q 45,000.00 Q 84,000.00 Q 54,000.00 Q 60,000.00 Q 27,000.00 Q 10,500.00

ingreso promedio más bajo Q 7,500.00 Q 24,000.00 Q 19,500.00 Q 9,000.00 Q 2,400.00 Q 2,250.00

Se observa entonces que los microfranquiciados por Mer-K-Dito Express reportan los valores más altos en ventas y, en el orden, continúan los microfranquiciados por Pepepanes, Agua Pura Vital, Tiendas Mass y, en último lugar, se encuentran los microfranquiciados por Farmacias Chapinas. La perspectiva de los microfranquiciados, respecto al comportamiento de las ventas, es que en el futuro próximo estas tenderán a mostrar un comportamiento creciente. Es importante indicar que no se manifestó correlación alguna entre fecha de antigüedad de la microfranquicia y el nivel de ventas. En el caso particular de la microfranquicia de Pepepanes es la que mayores ingresos reporta al mes de marzo del 2016, teniendo en promedio 4 meses de funcionamiento. Los factores de éxito son la ubicación de cada modelo de negocio y la calidad de sus productos y servicios. Las proyecciones de ingresos y egresos de cada microfranquiciado, realizado en los planes de negocios respectivos, muestran que no hay una diferencia significativa entre lo proyectado en la información financiera y lo ejecutado, esto denota el conocimiento del mercado de cada uno de los modelos de microfranquicia. Aunque hay aspectos que mejorar en la asistencia técnica y en el acompañamiento, por parte de algunos microfranquiciadores, todos los modelos reportan importantes ingresos debido al giro de los negocios populares o de consumo continuo.

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Generación de autoempleo y empleos directos El autoempleo es la actividad laboral que lleva a cabo una persona que trabaja para ella misma, de forma directa, en una unidad económica, la cual es de su propiedad, la dirige, gestiona y obtiene ingresos de ella. Es una alternativa al mercado laboral, que convierte al trabajador en emprendedor, en vez de ser empleado o subordinado de otra persona u organización.44 El análisis ex ante sobre el empleo, determinó que el 69% se encontraba laborando y el 31% no reportó actividad laboral alguna. Para profundizar más en el tema del auto empleo, se investigó la forma, horarios y personas que atienden la microfranquicia, lo que permitió establecer que el 86% de los microfranquiciados se involucró en la dirección y gestión del funcionamiento de su microfranquicia, ya fuera en tiempo total o parcial. El término empleo directo se utiliza para referirse a los puestos de trabajo que se crean para desarrollar un proyecto y facilitar un servicio. En este contexto, se analizó y cuantificó la forma y cantidad de empleos directos generados por la implementación de las microfranquicias, las cuales facilitan un servicio o bien económico a sus comunidades.

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El empleo directo fue generado por las diversas microfranquicias al contratar personal de apoyo para atender la demanda de sus clientes. En promedio, cada microfranquicia en operación genera 1.92 empleos. Farmacias de Mi Tierra figura como la microfranquicia que mayor empleo directo absoluto genera, pero también es el que tiene la mayor muestra del análisis realizado. La razón de ser de todo emprendimiento, cualquiera que sea su forma de implementación, es lograr una mejora en las condiciones económicas del emprendedor. Se investigó entre los microfranquiciados si la adquisición y puesta en marcha de la microfranquicia había mejorado, deteriorado o mantenido sus condiciones económicas. El 80% considera que el haber realizado la inversión en la adquisición de la microfranquicia fue una buena decisión porque considera que sus condiciones económicas han mejorado. Lo que significa que la inversión realizada les ha proporcionado mejoras en su bienestar económico. Un 14% estima que las referidas condiciones económicas permanecen igual pero que no se han deteriorado, manifestando este 14% tener perspectivas futuras favorables respecto al emprendimiento.

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El 6% de los microfranquiciados manifiestan que sus condiciones económicas se han deteriorado, debido a la escasa o nula asesoría en el proceso de ubicación de la microfranquicia, lo que tiene como consecuencia un bajo nivel de ventas; la escasa o nula asistencia técnica, los precios de inventario que están por arriba de los precios de mercado y dificultades en el abastecimiento del inventario.

Proceso de fortalecimiento a microfranquiciadores A muchos de los nuevos modelos de microfranquicia les pasa que, independientemente a su naturaleza (comerciales, productivas o sociales), al inicio de la operación tienden a confundirse con su trabajo anterior. Les cuesta adaptarse a la nueva forma de trabajo de la microfranquicia, sin embargo, este detalle debe ser resuelto en el diseño. Como parte de los cambios, las organizaciones cuentan con nuevos procesos de valor que se agregan al modelo de la microfranquicia, por ejemplo: su comercialización, otorgamiento de la misma, su instalación, capacitación en el modelo, apertura y abastecimiento, por mencionar algunos. Lo anterior conlleva la definición o redefinición de la nueva estructura administrativa del microfranquiciador, pudiendo adaptar su estructura organizacional o bien, definiendo una nueva estructura con una nueva personería jurídica. Esto se debe a que la implementación del modelo de microfranquicia es disruptiva a la operación original de la organización. ¿A qué se refiere, en este contexto, la implementación de un modelo disruptivo para la organización? Para responder la pregunta se presenta un ejemplo. Una organización que hoy se dedica, en sus 4 sucursales, a la venta de pollo asado, un día toma la decisión de crecer mediante el desarrollo de una microfranquicia. Luego de completar el diseño, comprenderá que anteriormente vendía pollo asado y ahora, adicionalmente a esta actividad, también venderá modelos de negocio. La venta de pollo asado es muy diferente a la venta (otorgamiento) de microfranquicia. Por lo tanto, los procesos de producción, de abastecimiento y otros, tendrán que cambiar totalmente. Esta organización, bajo el modelo de venta de pollo asado, ha desarrollado toda una estructura administrativa y productiva con sus respectivas políticas y procedimientos; además, de todo un esquema de atención a clientes y evaluación de proveedores. Ahora, con la microfranquicia en operación, lo que se comercializa es el modelo de

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

negocio que tiene sus propios procedimientos, políticas y procesos para su operación; siendo estos muy distintos a los utilizados para la comercialización de pollo asado. Este choque entre ambos modelos es lo que hace disruptiva a la microfranquicia dentro de las organizaciones. Lo anterior es con respecto a la plataforma administrativa de la operación. Ahora, ¿qué sucede con la parte jurídica del modelo? Siguiendo el mismo ejemplo, en la creación de la entidad jurídica para la comercialización de pollo asado, su objetivo era muy claro, al igual que la naturaleza del negocio. Ahora, ya no solo vende pollo, sino también modelos de negocio, lo que debe reflejarse como parte de la organización actual o como una diferente. Algo similar pasa con los aspectos fiscales, específicamente con el pago de impuestos, según la categoría. Algunas organizaciones pueden creer que es necesaria la creación de una nueva personaría jurídica, en donde se incluyan las personas que están directamente vinculadas con la microfranquicia. Lo mismo sucede con el equipamiento, al querer minimizar el costo de la operación. Si es por hacer eficiente a la nueva organización, que entre otras cuestiones permite la creación de una plataforma administrativa para la atención especializada a microfranquiciados, es una decisión muy acertada. Sin embargo, si se Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

hace únicamente para “proteger” al microfranquiciador de demandas, se puede leer como una predisposición al no cumplimiento con lo que establece el contrato de la microfranquicia. Comprendiendo el proceso de valor de la microfranquicia, el fortalecimiento del modelo de la misma, está enfocada precisamente, a cada uno de los procesos que la componen y que abarcan desde la prospección de microfranquiciados hasta la instalación y operación de la microfranquicia.

Conclusiones de los procesos de expansión y operación de microfranquicias Dentro de los aspectos más importantes y como conclusiones finales en la operación de las microfranquicias, se encuentran los siguientes: 1. El modelo de microfranquicia ha demostrado ser clave como herramienta de generación de ingresos y de empleo mediante la creación de micro y pequeñas empresas con mayor perspectiva de supervivencia, rentabilidad y crecimiento que las empresas que inician de cero sin el apoyo de conceptualización y puesta en marcha, incluyendo los permisos y mecanismos de operación. En efecto, el modelo de microfranquicia, adaptado en Guatemala, permite crear empresas formales con montos reducidos de inversión - entre USD $3.000 y USD $12.000y con modelos probados de negocio. 2. Las microfranquicias sociales han presentado mayores retos en su diseño y puesta en marcha, dado que estos modelos no buscan generar ganancias, sino prestar un servicio social. Por tanto, la adaptación de los diseños ha sido más difícil desde el establecimiento y alcance del modelo a ser operado, hasta el desarrollo de las pruebas piloto de los mismos. 3. Retomar la importancia que tiene la Circular la Oferta de Franquicia, en particular para los microfranquiciados, quienes deben pedir el documento y, sobre el mismo, realizar las revisiones y supervisiones de instalación de la microfranquicia. 4. Es necesario dejar un tiempo, de por lo menos 12 meses, al finalizar el diseño para realizar revisiones y mejoras a los modelos de microfranquicia. Lo anterior aplica a modelos que se encuentran operando o emprendimientos sobre ideas de negocios (lucrativos o sociales) que llevan más tiempo y que tienen mayor riesgo, tanto para el emprendedor como para el potencial microfranquiciado.

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5. Fortalecer la estructura y programas de supervisión en la empresa microfranquiciadora. Se ha identificado que los microfranquiciadores con sólidas estructuras administrativas fueron las mejor calificadas en cuanto a la asistencia prestada a los microfranquiciados.45 6. La selección de los microfranquiciados y el compromiso con la marca es tan importante como la implementación de programas de desarrollo empresarial para cubrir las brechas empresariales existentes en los nuevos emprendedores. Lo anterior es considerando que la capacitación y asistencia técnica se realiza, generalmente, sobre la actividad principal a la que se dedica la microfranquicia. 7. Se ha evidenciado que los puntos geográficos para la instalación de las nuevas microfranquicias determinan, en buena parte, el éxito en la operación del negocio. 4. Es necesaria la supervisión de tiempo completo por parte de la microfranquicia hacia la red de microfranquicias. La supervisión deberá tener 3 funciones básicas: Realizar visitas a los negocios microfranquiciados y proporcionar asistencia técnica

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Monitorear el desempeño financiero y operativo de cada unidad microfranquiciada y discutir los resultados con su propietario Asesorar en cualquier pregunta o necesidad que el microfranquiciado pueda tener 5. Es importante revisar y desarrollar el manual operativo de cada una de las microfranquicias y velar que este sea proporcionado a cada microfranquiciado. El manual operativo contribuye significativamente a que las operaciones sean eficaces. 6. Particularmente a las microfranquicias que ofrecen productos medicinales, antes de otorgar una microfranquicia, deberán establecer si el local o establecimiento indicado por el microfranquiciador cumple con lo estipulado en las normas técnicas emitidas por el Ministerio de Salud Pública de Guatemala. 7. Parte de la revisión y buena práctica de la microfranquicia consiste en verificar constantemente el cumplimiento de las disposiciones legales y fiscales de la

Los Microfranquiciados de Mer-K-Dito Express argumentaron que reciben asistencia técnica en forma diaria.

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cadena, a fin de mantener una red comprometida con el cumplimiento de las regulaciones que rigen en cada giro de negocio. 8. La incorporación de las microfranquicias a una asociación facilitará el intercambio de experiencias y colaboraciones que buscarán, entre otras cosas, la mejora de la microfranquicia, acceso a tecnología, conocimiento y plataformas que facilitan la promoción de los diferentes modelos. Actualmente, en Guatemala, los microfranquiciadores han impulsado la creación de una asociación, sin embargo, por la experiencia y reconocimiento de la Asociación Guatemalteca de Franquicias (AGF) y por las tendencias sobre estos nuevos modelos, se espera que las microfranquicias formen parte de un capítulo de la AGF.

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04 CAPĂ?TULO

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APRENDIZAJES Y SOSTENIBILIDAD Accesibilidad a los modelos de microfranquicia Los modelos de microfranquicia han iniciado en Guatemala como proyectos que buscan generar nuevas formas de emprendimiento de bajos niveles de inversión46. De acuerdo a las experiencias en la operación de los diferentes modelos, las microfranquicias se pueden estructurar de la manera siguiente: Cada una de las tres estructuras guarda una relación directa con el abordaje en la base de la pirámide. Esto quiere decir que las microfranquicias sociales, por sus propias ca-

Microfranquicias de impacto económico Nivel 3: Microfranquicias comerciales y productivas Microfranquicias de distribución inclusiva – Redes de distribución Nivel 2: Microfranquicias comerciales Microfranquicias sociales – Réplica de programas de beneficio social Nivel 1: Microfranquicias sociales 46

Modelos no sobrepasan la inversión de USD $.12,000.00

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racterísticas y la forma de llegar a los beneficiarios con programas específicos, son los que impactan directamente en las personas más pobres del país; seguido por el nivel 2 y, por último, el nivel 3. Esto se debe a que, los dos últimos, son modelos que necesitan un mayor monto de inversión, por lo que están más alejados de la base de la pirámide. Nivel 1. Es donde se ubican las microfranquicias sociales. Allí se encuentra la microfranquicia que busca difundir el Sistema de Estimulación Oportuna -CRECER- la cual, de acuerdo a sus características de operación, llega directamente a los niños y busca llevar los beneficios de los procesos de estimulación oportuna a las áreas rurales del país. Para los niveles 2 y 3, la adquisición de los modelos ya representa una inversión. La operación de una microfranquicia se otorga a cambio de una cantidad de dinero inicial y de una cuota mensual o royalty, la que será utilizada para proporcionar asistencia técnica, entre otros aspectos, a los microfranquiciados.

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Hay interés, por parte de las personas, en adquirir un negocio que les permita independizarse o bien, que les permita generar ingresos para vivir. Las tradicionales ferias o exposiciones de franquicias son los mecanismos perfectos para que las personas puedan pensar en tener un negocio “propio”. Sin embargo, la primera barrera a este modelo de negocio es el precio. Hay modelos interesantes, pero con precios que inician en los cien mil dólares estadounidenses y van escalando, doscientos mil, medio millón y más... Al analizar el porcentaje de la población que tiene acceso a pagar estas cantidades o a adquirir créditos para ese tipo de inversiones, se observa que es un grupo muy limitado (considerando que casi el 60% de la población vive en pobreza y en pobreza extrema). En este punto es donde nacen las oportunidades para las microfranquicias de los niveles 2 y 3. Como se han definido anteriormente, por ser modelos que guardan las mismas características de la franquicia (franquiciador - franquiciado - marca - operación sistematizada), cuentan con aspectos que contribuyen a la reducción de riesgos en la operación y a la eficiencia en el uso de los recursos. Nivel 2. Aquí se encuentran las microfranquicias de distribución inclusiva. Estas tienen como principal característica que los niveles de inversión están por debajo de los USD $. 1,000.00 y que el microfranquiciador proporciona las políticas sobre la operación del modelo. Por ejemplo, proporciona el inventario a consignación al microfranquiciado para que pueda ser vendido o distribuido, por lo que la inversión inicial es muy baja o nula. Otro ejemplo, si se utiliza algún activo como celular, refrigerador, equipos para presentación del producto o caja registradora, entre otros, el microfranquiciador puede

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

hacer entrega de estos activos en comodato mientras dure la relación de negocios. De esta manera, realiza un proceso de transferencia de tecnología que busca hacer más eficiente y competitivo al nuevo canal comercial. Un ejemplo de estos modelos de distribución lo constituye la empresa CBC. Por medio de la microfranquicia de la bebida CRECER, busca llegar a las áreas rurales con la distribución de un producto que sea de beneficio para la salud de los niños y de las mujeres en estado de gestación, principalmente. El modelo, mediante el proceso de reclutamiento y selección de sus Embajadoras Crecer (microfranquiciadas), proporciona el inventario inicial a consignación y el equipo de refrigeración; todo como parte del contrato de microfranquicia. Estos modelos permiten, en el corto plazo, la generación de nuevos ingresos a las personas con más necesidades. Mediante el compromiso, operación y financiamiento que una empresa como CBC brinda a la red de distribución, se facilita la implementación y operación de nuevos esquemas de negocios. Nivel 3. Este reune a las microfranquicias de impacto económico. Estos son los modelos que se encuentran en los segmentos superiores a la base de la pirámide y por debajo de los niveles que adquieren franquicias. De acuerdo a las delimitaciones de los modelos de microfranquicias que fueron definidas anteriormente, este nivel es la frontera directa con las franquicias. Con precios de adquisición que tienen un techo de USD $. 12,000.00, se presentan como una opción de adquisición para los nuevos emprendedores, pero también como un excelente mecanismo de expansión y posicionamiento de marca por parte de algunas organizaciones.

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Una de las características importantes de estos modelos está constituida por la diversidad de formatos de negocio. Por ejemplo, la microfranquicia de Tiendas MASS cuenta con tres formatos, cuyos precios son de USD $7,000.00, $. 9,000.00 y $12,000.00. Por su lado, la microfranquicia de Farmacias Chapinas puede iniciar con una inversión de USD $. 4,500.00 o con el formato Premium de USD $. 6,500.00. La microfranquicia de Chicken Run tiene un formato estándar de USD $. 6,200.00. La microfranquicia de Pura Vital tiene un único modelo donde la inversión es de USD $.11,600.00. La variación de los formatos depende de dos aspectos importantes: la cantidad del inventario y la cantidad de activos necesarios para la operación (mobiliario, equipo, etc.). La base lógica de la variación entre los montos de los diferentes formatos de cada microfranquicia se da porque un formato de mayor inversión, necesita mayores inventarios y activos para su operación. Esto, en la mayoría de casos, puede estar delimitado por el tamaño del local.

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Asimismo, algunos formatos de las diferentes microfranquicias, desarrolladas en el marco del proyecto, pueden superar los USD $. 12,000.00 de inversión. Estos formatos no son considerados en el proyecto desarrollado de microfranquicias, sin embargo, cada organización puede detallar formatos de inversión más alta, de acuerdo a su estrategia empresarial. También se puede partir de una franquicia o de un modelo superior a los USD $. 12,000.00 y, de allí, crear un modelo de microfranquicia de monto menor.

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Lecciones aprendidas en el diseño y operación de microfranquicias En el diseño del proyecto La incorporación de un comité asesor al proyecto El proyecto de microfranquicia, por ser un modelo nuevo e innovador para el país, aunado a la expectativa de los diferentes sectores involucrados de manera directa o indirecta al tema, considera de importancia la integración de un comité que cuente con la representación de los diferentes sectores involucrados en el tema (gobierno, academia, empresas privadas, instituciones financieras y prestadoras de servicios de desarrollo empresarial). Algunas decisiones relacionadas con la dirección y ejecución de algunos componentes necesitan de la discusión y del análisis para integrar distintos puntos de vista, a la vez que permite el acceso a otros actores, por medio del comité. Lo anterior proporcionará mecanismos de dirección y de control para los proyectos o programas, siendo importante en los casos en que los mismos sean disruptivos para las organizaciones ejecutoras. Alianzas y construcción del ecosistema para las microfranquicia El producto de las sinergias entre los diferentes actores mencionados anteriormente, facilitaron los procesos, iniciando por la difusión del proyecto y del modelo de microfranquicia, hasta la operativización de la iniciativa en diferentes sectores del país. Esto permitió obtener los resultados que forman parte del presente trabajo y que no se hubieran podido recolectar sin los aportes correspondientes. Lo anterior es consecuencia, de acuerdo a los fines y propósitos de cada aliado, del interés por lograr aumentar la generación de empleo y mejorar los ingresos, de reducir los riesgos relacionados con el emprendimiento, de buscar nuevos modelos de desarrollo, de conformar nuevos canales para la comercialización de productos y de mejorar, en cada modelo, la metodología para el diseño de las microfranquicias. Enfoque a la oferta de potenciales microfranquiciadores y no en la demanda de los potenciales microfranquiciados El modelo de microfranquicia tiene sus fundamentos definidos en el marco del proyecto, siendo uno de ellos las cadenas de valor. Partiendo de estas cadenas de valor -que ya

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tienen un mercado y una operación-, se procede al establecimiento de la organización principal (también conocida como empresa ancla o madre), sobre la cual se definirá la estructura para la comercialización o proveeduría de productos y servicios. Fundamentar a las microfranquicias en cadenas de valor, es uno de los criterios clave y punto de partida para la selección de la oferta. La realización de estudios de mercado para analizar, cuantificar y estructurar las preferencias de la demanda o de los potenciales microfranquiciados tiene, como principal riesgo, que lo que presente mayor demanda, no necesariamente va a generar interés en la oferta, por la parte de los potenciales microfranquiciadores establecidos en una cadena de valor. Las principales razones que limitan el interés en la oferta son: el poco o nulo interés en el desarrollo de una red de microfranquicias, el enfoque hacia otras estrategias de negocios y el financiamiento para el diseño del modelo, entre otros. Procesos de capacitación sobre los temas de microfranquicia a todo nivel y con todos los aliados

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Los procesos de capacitación sobre franquicias y microfranquicias apoyaron sustancialmente el entendimiento, definición de terminología y unificación del concepto entre las principales partes involucradas, entre las que se encuentran: la unidad técnica del proyecto, potenciales microfranquiciadores y microfranquiciados, consultores y empresas de servicios de desarrollo empresarial, por mencionar algunos. Por ser un tema nuevo en Guatemala, había ideas y conceptos dispersos los cuales proporcionaban mensajes diferentes a los distintos sectores. Aunque se ha unificado mediante aportes y experiencias generadas desde el proyecto, falta discutir un poco más el marco conceptual y tener una organización que se encargue de proporcionar nuevos lineamientos para el fomento y crecimiento de las microfranquicias. Asimismo, que integre diferentes servicios que favorezcan a los nuevos emprendedores y el crecimiento de nuevas redes comerciales y sociales. Selección de las agencias ejecutoras de proyectos FOMIN La selección de la agencia ejecutora en el proceso de diseño del proyecto, debe considerar que el tema programático/sectorial sea prioridad estratégica de la agencia ejecutora, así mismo, debe estar comprometida con la sostenibilidad de largo plazo del tópico, su réplica y escalabilidad; de lo contrario, si el compromiso institucional es reducido, afectará los resultados que, en un proyecto de alta innovación, son clave para su éxito y sostenibilidad.

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Oferta

Comité Asesor

Selección de agencias Alianzas

Capacitación

En el diseño de microfranquicias Importante distinción de la microfranquicia con respecto a la franquicia El tiempo que lleva el posicionamiento de una marca en el mercado, los montos relacionados con la inversión para la adquisición de una microfranquicia, la complejidad de la operación, el perfil del potencial microfranquiciado, el tamaño del modelo y los segmentos a los que se les otorga el modelo son algunos de los factores diferenciadores. La microfranquicia, en su inicio, otorga a sus microfranquiciados acceso al conocimiento de la operación del modelo de negocio. Por su parte, el posicionamiento de la marca es un proceso que se va construyendo con el crecimiento de la red, a diferencia de una franquicia. En esta última, el posicionamiento que tiene la marca y su reconocimiento en el mercado representan la mayor ventaja para la comercialización de las franquicias. El conocimiento de la micro, pequeña y mediana empresa es el fundamento para el diseño de microfranquicia Existen diferencias entre la micro, la pequeña y la mediana empresa y, las hay aún mayores, al compararlas con las grandes empresas. Estas diferencias van desde las competencias del empresario, acceso al financiamiento, retos en el lanzamiento y crecimiento, acceso a mercados, el uso y entendimiento de manuales de operación, estructuras y presentaciones de los planes de negocios y el plan estratégico y la estructura de los

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contratos de otorgamiento, por mencionar algunos. De acuerdo a los perfiles, pero aún más importante que eso, a las características de los potenciales microfranquiciados, hay que incorporar en el diseño de la microfranquicia los fundamentos de pequeñas empresas. Esto se debe a que son más importantes las competencias relacionadas al conocimiento de la micro, pequeña y mediana empresas, que la metodología para el diseño de franquicias. Esta última es muy importante, pero resulta más accesible de adquirir en el corto plazo. Diferencias de un emprendimiento empresarial o social con el emprendimiento con el modelo de microfranquicia

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En la microfranquicia, al igual que en la franquicia, el modelo debe estar en operación y debe contar con las competencias necesarias que favorezcan un buen diseño y su réplica, de forma consistente. Los emprendimientos empresariales o sociales, que se basan en ideas, presentan dificultades en el otorgamiento de microfranquicias porque las inversiones se encuentran enfocadas a la incubación de la idea y no en la microfranquicia en sí. Adicionalmente, tienen altos riesgos de no permanecer en el mercado por mucho tiempo, lo que se agrava aún más si el empresario es micro o pequeño, debido al financiamiento que la operación requiere. Lo ideal y lo recomendado es que el emprendimiento de la microfranquicia se base en una operación que ya ha funcionado y que ha generado ingresos o beneficios. Esta situación contribuye a elevar el potencial del microfranquiciado, al ofrecerle una garantía en el retorno de su inversión en un tiempo establecido y con bajo riesgo. La microfranquicia conlleva la trasferencia de buenas prácticas La documentación final de la microfranquicia es el resultado de todo el proceso de sistematización de la operación. Durante el proceso de diseño de la microfranquicia se incorporan todas aquellas acciones y mecanismos apropiados, según el modelo, esperando que, en contextos similares, se produzcan los mismos resultados. Como consecuencia de lo anterior, los retos relacionados con los nuevos emprendimientos para potenciales microfranquiciados se reducen al contar con una red de aliados, de herramientas, apoyo en capacitación y asistencia técnica y uso de tecnología apropiada, la que es proporcionada por el microfranquiciador. El diseño de microfranquicia debe ser realizado por firmas consultoras La estructura de una microfranquicia, desde su diseño, abarca temas legales, fiscales, de negocios, de administración, de procesos, de mercadeo, comerciales y de recursos

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humanos, entre otros. La contratación de consultores individuales para estos modelos empresariales presenta algunos retos adicionales, entre los cuales se pueden mencionar: la integración de los diferentes aspectos puede ser un reto, si los servicios son contratados por separado; la responsabilidad de los consultores individuales está limitada al producto y al tiempo que dure la consultoría para cada componente del diseño. Por lo tanto, es importante considerar la contratación de firmas que cuenten, dentro de sus equipos de trabajo, con los especialistas necesarios para realizar todas las actividades de diseño. Las microfranquicias y las franquicias de bajo costo El precio que se debe pagar para el otorgamiento de un modelo de franquicia o de microfranquicia está directamente relacionado con los ingresos de los diferentes segmentos económicos de la sociedad, los cuales, pueden facilitar o no la adquisición respectiva. La definición de los montos máximos de los modelos de microfranquicias en el marco del proyecto, al igual que la alineación entre microcréditos y microempresa, delimita cuantitativamente la inversión. El término “bajo costo”, en el marco del proyecto, no facilitó la delimitación de la inversión y únicamente generó más confusión. El bajo costo de una franquicia puede estar relacionado con la comparación de dos formatos de la misma franquicia; por ejemplo, un formato de ciento cincuenta mil dólares con otro formato de cuarenta mil dólares de la misma franquicia, siendo esta última una franquicia de bajo costo. Aunque dentro de las microfranquicias hay diferentes formatos, que varían en monto dependiendo el inventario o activos utilizados en la operación, no sobrepasan el parámetro definido de doce mil dólares. Plan

Modelo Ejecución

Difusión

Financiamiento

Estrategia

Diseño

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En la operación de las microfranquicias El alcance de la operación de las microfranquicias abarca, desde la prospección de potenciales microfranquiciados, presentación y revisión de la información de la microfranquicia, financiamiento y otorgamiento, instalación del modelo y capacitación, ejecución del modelo, hasta la asistencia técnica por parte del microfranquiciador. Competencias en gestión empresarial de los microfranquiciados Las microfranquicias contemplan la capacitación y la asistencia técnica para los microfranquiciados, en todo lo referente a la operación del modelo otorgado. Sin embargo, los empresarios deben conocer dos grandes áreas de su negocio: 1. Todo lo relacionado al negocio en sí o core business 2. Toda la parte administrativa que comprende el área de recursos humanos, finanzas y mercado, entre otros.

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La carencia de los conocimientos administrativos o de gestión empresarial conduce a resultados negativos para los microfranquiciados. Existen varios casos y ejemplos que suelen suceder. Uno de ellos es el tomar dinero, producto de las ventas, para cubrir gastos personales y luego, no tener fondos para adquirir de nuevo el inventario. En escenarios más complejos, esta situación puede llevar al incumplimiento de los pagos del local o de servicios básicos como energía eléctrica, agua y teléfono; todo por un mal manejo de las finanzas. Por lo anterior, es importante la incorporación de programas de fortalecimiento empresarial o incluirlo en el perfil del microfranquiciado para que se cumpla este aspecto. Acceso a financiamiento para la adquisición de microfranquicias Generalmente, las personas interesadas en un crédito para la adquisición de una microfranquicia -también aplica para otros bienes- no cumplen con los requisitos establecidos por las instituciones financieras y, en otros casos, tienen un mal récord crediticio. Esto trae como consecuencia que no se le apruebe el crédito o bien, se le de crédito con una tasa de interés más alta. La carencia de un producto financiero que específicamente pueda ser utilizado para la adquisición de microfranquicias o, por lo menos, de algunos modelos que sean interesantes para la entidad financiera, da como resultado que la fuente del financiamiento se realice por cualquiera de las siguientes vías, en el caso del microfranquiciador:

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Que esté parcialmente financiado por la red de proveedores de la microfranquicia Que obtenga dinero a través de aliados A través de un crédito obtenido por el microfranquiciador Ahorros Financiado por personas u organizaciones que dan dinero, reembolsable o no. En algunos casos, hay organizaciones o empresas interesadas en fomentar actividades empresariales en una zona geográfica especifica o con un grupo determinado. La microfranquicia es la empresa ancla en una cadena de valor En la estructura de las cadenas de valor se cuentan las micro, pequeñas y medianas empresas que son proveedoras o comercializadoras de productos y servicios. También se ha descrito la importancia y roles de la empresa ancla o empresa principal de la cadena. Para el caso de las microfranquicias, insertas en una cadena de valor, el microfranquiciador se vuelve la empresa ancla o principal, asumiendo los roles y retos correspondientes. Esto lo hace para mantener, desarrollar y potencializar al nuevo eslabón creado y lo consigue a través de la capacitación, la asistencia técnica y el abastecimiento de inventarios, entre otros. Su objetivo es incrementar su participación en el mercado en el que participa junto a la nueva red integrada. Facilitación de los procesos de capacitación y asistencia técnica entre microfranquiciador y el microfranquiciado Existen diferencias importantes entre grandes, medianas, pequeñas y micro empresas; las que van desde las herramientas administrativas y financieras que utilizan, competencias de los equipos de trabajo, estructura organizacional hasta las formas de actuar en su día a día. Mientras un microfranquiciador se enfoca en el crecimiento de su red y en la integración de proveedores que generen ventajas competitivas, el microfranquiciado (que es una micro empresa) está más preocupado por su venta del día para cubrir sus necesidades básicas. De acuerdo a ello, es necesario contar con un facilitador que permita implementar buenas prácticas empresariales en cada uno de los microfranquiciados (uso del dinero para el abasto, manejo de inventario, atención a clientes, por mencionar algunos). El facilitador puede ser interno o externo de acuerdo a las características, necesidades y expectativas del microfranquiciador.

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La competitividad de las microfranquicias es limitada por falta de incentivos Los negocios informales en Guatemala superan el 60% de las actividades económicas, asimismo se carece de incentivos fiscales para la micro y pequeña empresa, que son generadores importantes de empleo o de ingresos. Los modelos de microfranquicia desarrollados, que en su gran mayoría son establecidos en la economía formal, presentan retos importantes al enfrentarse a la competencia desleal, donde negocios similares son una amenaza latente. Estos desarrollan sus actividades comerciales sin registrar los negocios y sin cumplir con todas las disposiciones legales normadas en el país. Como resultado de los primeros modelos establecidos y que se encuentran operando, es importante captar información que contribuya a la estructuración de políticas y programas gubernamentales para la eliminación de las barreras actuales y promocione la competitividad de los diferentes sectores.

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Gestión empresarial

Competividad Financiamiento

Microfranquicia

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Capacitación y experiencia técnica

Sostenibilidad del modelo de microfranquicia Especialista Senior FOMIN Líder de supervisión del proyecto de microfranquicia Banco Interamericano de Desarrollo Por: Luis Alejandro Mejía

Los proyectos impulsados por el FOMIN, en muchas ocasiones son proyectos pioneros que buscan incidir en la creación de modelos innovadores que rompan con esquemas preestablecidos en el sector privado o bien la colaboración público – privada. Al respecto, el proyecto piloto de microfranquicia en Guatemala ha afrontado diversidad de retos, en parte debido al hecho que es un modelo de negocios nuevo y desconocido para muchos. Debido a lo antes expuesto, los retos del modelo de microfranquicia, generado por el proyecto piloto en Guatemala, afronta importantes retos para lograr su sostenibilidad de largo plazo. Durante la evaluación final del proyecto47 así como en el proceso de supervisión que realicé de esta iniciativa en su último año y medio de ejecución, se identificaron los siguientes aspectos clave para la sostenibilidad: Entorno habilitante Este proyecto piloto se realizó sin contar con un entorno habilitante óptimo, no obstante, permitió crear experiencias muy valiosas y generar pilotos viables en el mercado local de Guatemala, donde predomina el modelo basado en el concepto de cadena de valor, en lugar de modelos de micro distribución. Debe mencionarse que luchar contra un entorno poco propicio al desarrollo de las microfranquicias ha sido un reto muy importante para este proyecto, por lo que, al relacionarlo con el entorno, existen factores de sostenibilidad muy relevantes identificados, los que no están presentes en el país. Estos son: El Estado debe crear una política que permita generar las condiciones habilitantes para las microfranquicias. Esto incluye la creación de una figura legal, distinguiendo sus singularidades de las franquicias comunes; contar con procesos de legalización y tributación adaptados a microfranquicias, que permitan su

Bibiana Vásquez y Karina Bellorino, Evaluación final del proyecto de Microfranquicias Guatemala

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amplia replicabilidad a nivel nacional y creación de incentivos apropiados tanto técnicos como financieros. Instrumentación de políticas, a través de las entidades del Estado, así como de programas público – privados que permitan actuar en la promoción, educación y creación de una cultura y conocimiento sobre la microfranquicia. Esto es, influir en el cambio de pensamiento de las personas, difusión del modelo para el emprendimiento y explicación de cómo puede mejorar sus condiciones de vida, empero también sus posibilidades de éxito al iniciar una microempresa con el fin de procurar un ingreso familiar. Colateralmente, crear la estructura de servicios empresariales que permitan guiar a los microempresarios en la adquisición y puesta en marcha de una microfranquicia, guiándoles y articulándoles con otros participantes de este sector como financistas, microfranquiciadores, proveedores de servicios técnicos, así como servicios especiales que el Estado ponga a disposición para el crecimiento del sector. Industrias y servicios de soporte:

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Función articuladora del Estado. Esta es la que debe garantizar la institucionalidad del Estado como articulador de información, contactos, acceso a información, fortalecimiento de capacidades, así como influir en la creación de industrias de soporte. Aspectos relevantes, en la función del Estado, son también el asegurar mecanismos sostenibles para proveer al sector de servicios básicos de asistencia técnica y guía en el acceso al desarrollo de nuevas microfranquicias, como el acceso a microfranquiciadores ya existentes. El Estado, en su rol de garante y habilitador para la creación y crecimiento de este nuevo sector, podría crear un programa alterno de micro empresarialidad basado en microfranquicias. Dicho programa debiera internalizar las experiencias del proyecto piloto e invertir a futuro en los aspectos clave de sostenibilidad y de crecimiento. Esto incluiría mecanismos que permitieran crear, de manera acelerada, un mayor número de microempresas exitosas y sostenibles. Los aspectos antes mencionados son de especial relevancia en este momento en Guatemala, ya que el Ministerio de Economía del país está impulsando una iniciativa acerca de microfranquicias. Al respecto, el proyecto piloto ha realizado, como parte de las actividades previas al cierre, un proceso de transferencia de conocimiento, aprendizaje, modelos y lecciones aprendidas, con lo cual se espera que se tengan, dentro de las instituciones del Estado, los conocimientos prácticos y demostrativos base ya creados en el país.

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Servicios Empresariales. Es necesaria la creación de proveedores especializados de servicios técnico – empresariales para la microfranquicia, idealmente en las universidades, pero también en los PROMIPYMES48, los cuales están en proceso de expansión a nivel nacional y fortalecimiento técnico. Durante la implementación del proyecto piloto, se realizaron múltiples talleres para creación de capacidades en consultores individuales, así como en firmas institucionales, microfranquiciadores y potenciales microfranquiciados. Las lecciones aprendidas del proyecto piloto indican que los procesos de creación de capacidades serán extensos ya que, culturalmente, la microfranquicia no es un formato conocido por el potencial microfranquiciado, que normalmente es un pequeño comerciante o productor, con nivel educativo primario o secundario. Debido a esto, la institucionalización de sistemas sostenibles, de largo plazo para el acompañamiento a microempresarios en esta iniciativa, es necesaria. Paralelamente, continuar el fortalecimiento y especialización de firmas institucionales de consultoría es una excelente estrategia para identificar potenciales modelos que puedan microfranquiciarse y convertirse en nuevas opciones de microfran48

Centros de Desarrollo Empresarial del Ministerio de Economía de Guatemala, orientados a incrementar la capacidad gerencial de los empresarios/as y ofrecer asistencia técnica a estos de acuerdo a sus necesidades. Se basan en el concepto de SBDCs (Small Business Development Centers).

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quicia. Durante el proyecto se fortalecieron los conocimientos de varias firmas, las que participaron en talleres específicos relativos al proceso de diseño de microfranquicias. Al terminar el proyecto, tres firmas de consultoría continuaban diseñando microfranquicias de manera activa y con un alto grado de especialización. Cooperación Internacional. Distintos cooperantes multilaterales y bilaterales han venido apoyando, de manera constante, el florecimiento de la MIPYME en Guatemala y en la región durante largo tiempo. La microfranquicia ha sido parte de los conceptos recientes que se han venido creando y validando. El proyecto realizado en Guatemala es un claro ejemplo de cómo empoderar a la MIPYME a través de la creación estandarizada de formatos de negocios replicables, a bajo costo y donde puede tenerse bajo un esfuerzo sectorial, logrando resultados importantes. En cuanto a la creación de más MIPYMES, se busca que estas sean sostenibles que tengan un mecanismo estandarizado de bajo riesgo para su réplica masiva. Los aspectos clave de sostenibilidad, elaborados en esta sección, pueden, en parte, definir una agenda de apoyo para el desarrollo sostenible de este nuevo sector en Guatemala.

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Corporaciones. Como se ha explicado en secciones previas, varios de los modelos de microfranquicia llevados a diseño e implementación, a través de este proyecto piloto, han partido de modelos comerciales que diferentes corporaciones impulsan para que microempresarios los desarrollen, como un medio de generar nuevos canales de comercialización de productos terminados en el mercado. Los modelos de microfranquicia asociados a corporativos, en el caso de Guatemala, comparativamente con modelos piloteados en otros países de Latinoamérica y el Caribe, son mucho más sofisticados y permanentes, en términos de marca; activos, cuentan con puntos de venta y se desarrollan las capacidades del microfranquiciador y del microfranquiciado. En este sentido, las alianzas con corporativos representan un área de crecimiento con mucho potencial en el país, sobre todo en el presente, cuando se tiene un ambiente habilitador débil. Los corporativos brindan soporte importante en aspectos muy relevantes como el diseño del modelo de microfranquicia, acceso a financiamiento inicial de activos fijos y otros como inventario, marca y capacidades (software, hardware y entrenamiento). Por ello, las alianzas con corporativos en futuros proyectos resultan ideales, el rol del Estado en esta articulación futura representa una importante oportunidad para crear programas nacionales y para potenciar el crecimiento de la MIPYME.

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Servicios Financieros. El equipo técnico del proyecto de microfranquicia en Guatemala tuvo, en los dos últimos años, múltiples coordinaciones con el sector financiero. A partir de ello, el sector cooperativista fue un paso adelante y creó productos financieros específicos para financiar a microfranquiciados en la adquisición y establecimiento de microfranquicias. No obstante, debido a la falta de un entorno habilitante y a la falta de apropiada coordinación entre los actores, no fue posible validar la interacción de dicha oferta de servicios financieros con los procesos piloto impulsados por las seis microfranquicias que durante la ejecución del proyecto entraron en fase de comercialización. Al respecto, en la continuidad de estas iniciativas, la articulación activa de entes financieros con potenciales microfranquiciados, en el proceso de compra de una microfranquicia, puede ser de mucha utilidad para acelerar el proceso de expansión. Colateralmente, se evidenció durante el proyecto piloto la necesidad de financiamiento que los microfranquiciadores tienen para establecer y fortalecer su microfranquicia, previo a iniciar su venta y réplica. También es importante el financiamiento posterior, tanto para financiar la plataforma de servicios que deben ofrecer a sus microfranquiciados, como para el crecimiento horizontal hacia negocios que son parte de los servicios o insumos clave de la cadena de valor de cada microfranquicia. Como es menester del desarrollo de cualquier nuevo sector en la economía, la articulación y diálogo, entre quienes demandan financiamiento y el sector financiero, debe ocurrir, para que la oferta de productos se diseñe de manera apropiada para atender las necesidades de financiamiento, realizando una adecuada gestión de riesgo financiero y educando al consumidor final. Apoyo para articular cadenas de microfranquicias nacientes. Tanto en la provisión de servicios empresariales como en el acceso a los servicios financieros y a la creación de un ambiente habilitante, el pensamiento del autor de políticas debe referirse a uno con amplio e integral apoyo a la creación y fortalecimiento de las cadenas de valor, especialmente cuando se piense en implementar modelos de microfranquicia, como los que se pilotearon en Guatemala. Es necesario contar con la articulación de los actores existentes y considerar la creación de actores inexistentes, para que se traduzca en un mayor número de MIPYMES interactuando y se genere una dinámica productiva y comercial fluida en la nueva cadena de valor. También se requiere la articulación de los gestores de negocios y de los proveedeores de servicios empresariales.

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Gobernanza del sector microfranquicia Dentro del texto que antecede, se resalta la necesidad de articular de mejor manera las relaciones entre los distintos actores, situación que es necesario traer a este proceso para buscar mayor sostenibilidad, réplica y escalamiento del modelo de microfranquicia en Guatemala. En ese sentido, siendo este un sector naciente, es fundamental el rol del Estado como articulador y creador de condiciones habilitadoras e incentivos a la creación y réplica de microfranquicias. Es importante abordar el apoyo a la organización que ha sido formada como resultado natural de los procesos de diseño y operación de las microfranquicias. La Asociación de Microfranquicia para el Desarrollo, AMIDES (por sus siglas), está conformada por empresas microfranquiciadoras con el objetivo de fomentar y divulgar todo lo referente a las microfranquicias proporcionando acompañamiento y conocimientos sobre las microfranquicias a potenciales microfranquiciadores interesados en la aplicación de este modelo de negocios.

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Así mismo, es importante considerar las sinergias potenciales entre la Asociación de Microfranquicia para el Desarrollo y la Asociación Guatemalteca de Franquicias, a fin analizar y viabilizar el desarrollo del modelo en Guatemala, partiendo de importantes puntos de encuentro entre el modelo de microfranquicia y el de franquicia. Con ello se facilita el canal para que las instituciones de gobierno pertinentes y las de cooperación puedan apoyar el fortalecimiento institucional, creación de servicios de desarrollo empresarial e impulso a la expansión de los modelos de microfranquicia.

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Estrategia de difusión y promoción de microfranquicia basado en la plataforma SCALA del BID-FOMIN Especialista Senior FOMIN Líder de diseño del proyecto de microfranquicia Banco Interamericano de Desarrollo Por: César Buenadicha

A partir de los aprendizajes de los modelos de microfranquicia desarrollados desde el 2010, el FOMIN, en alianza con la Fundación Citi y el Centro Internacional de Investigación para el Desarrollo, IDRC (por sus siglas en inglés), decidió enfocarse en las alianzas, con el fin de aumentar el impacto de estos modelos en poblaciones de la base de la pirámide. Para esto, desarrolló la iniciativa SCALA, encargada del aceleramiento de modelos de distribución inclusiva. Estos modelos, en adición a los de microfranquicia, son desarrollados en 7 países de la región. Con el fin de investigar a profundidad los elementos que hacen que estos modelos sean exitosos y la forma de escalar los beneficios que representan para el desarrollo de los países, SCALA desarrolló su estrategia de conocimiento de tres formas: i. A través del observatorio de conocimiento liderado por la Universidad de Los Andes, que como parte de la red SEKN, se encarga de evaluar el impacto de estos modelos y contrastarlos con iniciativas de otras partes del mundo, generando y difundiendo mejores prácticas a través de la red universitaria y los contactos con empresas. ii. La realización de eventos internacionales anuales, donde practicantes comparten sus experiencias y detectan retos a ser tratados en los SCALA Labs, que reúnen periódicamente a segmentos de la comunidad SCALA interesados en encontrar solución a los retos encontrados. iii. Los SCALA Labs, trabajan temáticas sectoriales, geográficas y temáticas, fijándose productos de corto plazo, que son luego compartidos a la comunidad. La estrategia de conocimiento de SCALA, involucra los aprendizajes de las microfranquicias con el fin de posicionarlas, junto con la distribución inclusiva, como herramientas de apoyo a la reducción de la pobreza en Latinoamérica a través del impulso al sector privado. Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

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CASOS DE ESTUDIO 1. Tiendas MASS. Un emprendimiento con microfranquicia de Grupo PADES Por: Byron Leonel Ayala Hernández

Los modelos de microfranquicia han iniciado en Guatemala como proyectos que buscan generar nuevas formas de emprendimiento de bajos niveles de inversión. De acuerdo a las experiencias en la operación de diferentes modelos, se pudo establecer la estructura de las microfranquicias, la que se explicará a continuación.

Antecedentes de Grupo PADES Desde año 1996, Grupo PADES se dedica a la distribución de productos de consumo masivo en el 65% del territorio guatemalteco. Después de realizar alianzas, logró cubrir el 100% del país. Se distribuyen marcas líderes de empresas nacionales y transnacionales y cubren más de 70 rutas de venta con un total de 135 vendedores. Se atienden a más de 50,000 clientes al año, desde tiendas de barrio (la principal y mayor fortaleza), mayoristas, puestos de mercado, supermercados y tiendas de conveniencia. Con valores como el espíritu de servicio, trabajo en equipo, iniciativa, comunicación, innovación y ética, se trabaja constantemente para ser la corporación líder en distribución de productos de consumo masivo, contando con un crecimiento continuo y rentable. Su objetivo es: ser la opción No. 1 para clientes y proveedores.

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

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Para llevar a cabo las actividades de distribución, cuenta con más de 325 colaboradores, 46 camiones con capacidades que oscilan entre las 3 y las 15 toneladas, 5 montacargas, 6 bodegas con más de 3900 m², más de 1500 m² para oficinas, 3 centros de distribución (Ciudad de Guatemala, Cobán y Petén), 5 oficinas regionales de ventas (Jutiapa, Escuintla, Chiquimula, Morales Izabal y Santa Rosa) y tercerización de servicios de transporte para la atención de canales intermedios y de mayoreo con más de 20 camiones de 12 toneladas y 5 furgones. La utilización de sistemas de información que se utilizan desde la preventa, con dispositivos celulares, hasta sistemas aplicativos, con servidores de información y comunicación, que permiten lograr niveles de eficiencia importantes en la operación, facilitando la realización de los análisis de manera exacta y oportuna. Las estadísticas muestran el dinamismo de la gestión: el inventario se rota 48 veces al año; 60 toneladas de productos se distribuyen a diario, 50 contenedores se reciben y se despachan mensualmente y se tiene un tiempo de entrega máximo de 48 horas.

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Características relevantes del sector de tiendas en Guatemala En la información proporcionada por Grupo PADES con datos del 2015, se determinó que hay aproximadamente 125,300 puntos de venta, de los cuales, 114,000 son canales informales de comercialización, lo que equivale al 91% de todos los puntos de venta. El 70% de las ventas de productos de consumo, en Guatemala, están concentradas en esos 114,000 puntos de venta. La cercanía a los hogares y lugares de trabajo hace que sean puntos de conveniencia, por lo que los compradores los frecuentan. Al 82% de los compradores no les gusta perder el tiempo en negocios más grandes, aunque que el precio pueda ser menor. Si bien es cierto que la compra es más pequeña, en términos de dinero comparado con otros lugares comerciales, el promedio de frecuencia de compra, en estos canales informales, es visitarlo cada 1.5 días, aproximadamente, contra cada 20 días, en canales formales. Otro aspecto que valoran los compradores, en un 55%, son las relaciones con los dueños de estos establecimientos. Esta apreciación es un fundamento importante para el establecimiento del perfil del microfranquiciado. Hubo una baja en el último semestre del 2015, tanto en monto como en cantidad de consumo, por parte de los clientes, aunque aumentó la frecuencia de compra. El crecimiento se dio en la compra de bebidas. El crecimiento en ventas del canal de tiendas de barrio fue del 29% al 33% del 2014 al 2015; lo que puede tener relación con los niveles de pobreza, los que aumentaron, entre el año 2000 y el 2014 en un 2.9%. En total, se pasó de un 56.4% a un 59.3%, dejando fuera del umbral de pobreza al 40.7% de la población. Los niveles de pobreza extrema igualmente aumentaron de un 15.7% a un 23.4%, durante el mismo lapso. Se puede concluir que el incremento de los niveles de pobreza se relaciona con el crecimiento de estos puntos de venta informales. Estos últimos, a la fecha, cuentan con muy pocas políticas públicas en áreas como las financieras, fiscales, económicas y sociales que favorezcan la formalización de estos negocios.

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Estrategia para la creación de la microfranquicia de Tiendas MASS En diferentes países se han creado redes para la comercialización de productos de diferentes tipos. Por ejemplo, en México la cadena comercial OXXO es una cadena de tiendas de conveniencia que, para el año 2012, ya contaba con más de 10,000 tiendas y 30 años de experiencia y de permanencia en el mercado mexicano. En el 2009 amplió sus operaciones a Colombia. De igual manera, otras empresas del sector de bebidas han impulsado la creación de nuevas cadenas que fortalecen el posicionamiento de sus marcas, por medio de la comercialización de productos específicos y, en algunos casos, de manera exclusiva en el canal. En países en vías de desarrollo, donde los niveles de pobreza presentan retos para disminuirlos, se ha observado una evolución de los productos en dos aspectos importantes:

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El primero se refiere al tamaño de las presentaciones, los que cada vez son más pequeños en cantidad y en precio. Con ello obtienen participación en un nuevo segmento del mercado conformado por la base de la pirámide. Estos cambios pueden observarse en diferentes productos como: pastas dentales, champú, refrescos y sopas, entre muchos otros. El segundo aspecto tiene que ver con la compra de productos al por mayor y la venta a granel, por ejemplo, con productos agrícolas como arroz, frijol, maíz y especies. Sin embargo, hay otros productos como los alimentos para mascotas, hipoclorito de sodio -cloro-, desechables, productos plásticos, entre otros que también están en esta modalidad. En el caso de Guatemala, las tiendas de barrio tienen algunas características similares en cuanto a mejoras, las que van desde su fachada, la forma de cómo y dónde se colocan los productos, hasta aspectos como el orden y la higiene, por mencionar algunos. Sin embargo, han tenido un crecimiento importante a nivel nacional por la comodidad de compra y facilidad de acceso que tienen los clientes a estos negocios. Un aspecto importante que favorece a estos modelos, es la calidez y trato que reciben los clientes por parte de los tenderos. En este sentido, es importante aclarar que existe una gran diferencia entre las tiendas de barrio que son atendidas por empleados y las que son atendidas por el dueño, sin duda este último, es el que más se esfuerza por la atención y logra generar un mayor ingreso. La comodidad mencionada es totalmente aplicable para diferentes organizaciones, sin embargo, al no contar con modelos de negocios que extiendan documentos contables, ven limitadas sus compras en este sector.

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

La información anteriormente presentada, aunada a la experiencia y al conocimiento del sector, por parte de Grupo PADES, da lugar a la creación de la microfranquicia de Tiendas MASS. Esta es una propuesta de valor muy diferenciada y que está fortalecida por la red de alianzas. En conjunto, proporcionan un beneficio, a través de economías de escala.

Descripción de la microfranquicia de Tiendas MASS La creación de una cadena de tiendas de barrio fue una idea que se incubó desde el 2010 y que se basó en las tendencias observadas en otros países. La estructura que brinda el sistema de franquicias abrió la posibilidad de crear un modelo que pudiera apoyar a los tenderos establecidos y el ingreso de cadenas internacionales. Un impulsor importante de la idea, y que permitió llevar la idea a otra escala, fue el proyecto de microfranquicias en Guatemala. Luego de conocer las características del proyecto, en agosto del 2013 se inició el proceso para el desarrollo de la microfranquicia. La primera microfranquicia se otorgó en agosto del 2014.

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

Los retrasos en el diseño de la microfranquicia se debieron a la falta de experiencia y a la carencia de empresas que pudieran prestar servicios de consultoría especializada para su organización. Esa situación marcó, en Guatemala, un retraso importante para el inicio de operaciones de la microfranquicia, porque se asumió que estaban las capacidades técnicas disponibles, y no era así. Paralelamente al desarrollo del diseño, se instalaron 3 tiendas propias con la finalidad de dar a conocer a la población el concepto de las nuevas tiendas de barrio y facilitar el proceso de crecimiento de la microfranquicia. Esto sucedió a mediados del 2015 y

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las tiendas otorgadas fueron solicitadas por emprendedores interesados en iniciar su propio negocio. La microfranquicia de Tiendas MASS tiene 3 formatos, que son: Express, Normal y Plus. Cada uno depende, en primera instancia, del tamaño, en metros cuadrados, del local y del inventario. El sistema de operación es exactamente el mismo para los tres. En cuanto a los inventarios, la norma principal que rige es: mejor surtido y no más surtido. Esto establece una diferencia muy importante entre un emprendedor y un microfranquiciado. Generalmente se inician las operaciones con 1200 productos, en una tienda de barrio; sin embargo, 500 de ellos son los importantes y los que representan una mayor rotación del inventario. Esto permite una eficiencia financiera importante en el modelo, en cuanto a inversión en productos de baja rotación, espacio físico para el inventario, etc. El corazón del modelo lo constituye el sistema de información entre el punto de venta y de la central de la operadora de la microfranquicia. Esto permite realizar acciones que benefician a la red de la microfranquicia. Tiendas MASS es una microfranquicia en la cual se pagan impuestos de diferentes tipos en su operación. Tanto el microfranquiciador, como cada uno de los microfranquiciados, son responsables de cumplir con las leyes y reglamentos nacionales, de la localidad y del giro de negocio con otras instituciones. En este sentido, el sistema permite la emisión de documentos fiscales, al mismo tiempo que se controlan de mejor manera los inventarios, los ingresos y los márgenes de ganancia, entre otros. Tiendas MASS incorpora las fortalezas que tienen actualmente las tiendas de barrio, a la vez que toma en cuenta otros aspectos importantes que incluyen las obligaciones del pago de impuestos y pago a sus proveedores aliados, no solo del Grupo PADES, sino también de Tiendas MASS. Este es un modelo llave en mano, que reduce los riesgos relacionados al emprendimiento. Además, este se basa en el autoservicio y permite el pago con tarjetas de crédito y de débito. Esta innovación empresarial, organizado como microfranquicia, ha permitido a sus accionistas la generación de riqueza. De acuerdo a los datos presentados hasta abril del 2016, Tiendas Mass cuenta con 30 microfranquicias operando y ha planificado una expansión que pretende montar 500 tiendas adicionales en un lapso de 5 años. Dentro del plan estratégico, también se busca expandir el modelo a otros países de la región. La instalación de nuevas unidades propias permitirá la realización de estudios piloto que permitan incorporar mejoras a la cadena de microfranquicia.

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Retos del nuevo modelo de negocios Para poder comprender los principales retos, se presentan dos enfoques: 1. Desde la visión del microfranquiciado El principal reto se relaciona a las competencias empresariales de los potenciales emprendedores. Se ha podido observar la aplicación de prácticas incorrectas en el uso del dinero, producto de las ventas. La falta de liquidez puede generar una serie de efectos negativos para el punto de venta, entre los cuales se pueden mencionar los siguientes: no reabastecer el negocio, no contar con los productos más solicitados y pérdida de clientes. El financiamiento para la adquisición de la Tienda MASS, que en algunos casos, luego de completar todos los requisitos, no puedan instalar la microfranquicia por no tener el perfil financiero requerido. Esto último incluye la ausencia de récord crediticio en alguna institución financiera o bien, por tener registrados incumplimientos de pagos en alguna institución financiera.

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Por las características del modelo de negocio, es importante que los dueños-inversionistas sean los que atiendan el negocio. Esto garantiza, en la mayoría de los casos, mejores resultados. Sin embargo, también permite la participación de otras personas en la gestión diaria. Esto último es lo que propicia la generación de empleo con “baja” inversión en el modelo. 2. Desde la visión de la operadora de la microfranquicia La incorporación de nuevos servicios a la microfranquicia es uno de los retos importantes. Actualmente se trabaja en la instalación de una barra de alimentos y en la incorporación de productos frescos a la red (frutas y verduras). La readecuación de los locales comerciales, de los microfranquiciados que ya cuentan con la inversión inicial, no se ha podido llevar a cabo porque los locales no cumplen con los requisitos mínimos necesarios para proporcionar este servicio. Este punto es importante porque retrasa la ampliación de las microfranquicias existentes y la instalación de nuevas. La sistémica construcción de nuevas alianzas para fortalecer y favorecer la red de la microfranquicia.

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Un emprendimiento de beneficio para la cadena de valor El crecimiento exponencial que ha tenido el modelo de Tiendas MASS en los últimos meses, ha generado mayor interés por parte de algunas de las grandes empresas, asociaciones productivas y entidades financieras, entre otras; siendo este un beneficio importante para Grupo PADES y para la comercialización de nuevos productos. Los microfranquiciados se convierten en los beneficiarios directos al producirse estas negociaciones con otras empresas. De esa manera logran beneficios en promociones en productos, financiamiento en inventario, publicidad, acceso a tecnología, etc. Para las empresas, asociaciones productivas y otros modelos de negocios, la microfranquicia representa una importante y nueva plataforma de comercialización, considerando que ha sido una debilidad muy fuerte para todas las empresas productoras en general. De esta manera, luego de realizar el análisis de la cadena de valor del sector, se crearon relaciones de mutuo beneficio, tanto con los proveedores del sistema de microfranquicia, como con toda la red de microfranquiciados de la cadena comercial.

Conclusiones

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En la actualidad, Tiendas MASS se encuentra enfocada en un crecimiento que permita generar nuevos ingresos para los accionistas; en la búsqueda de nuevos emprendedores, de acuerdo a las características del modelo de negocio; en el acceso a locales con menos riesgos y a nuevos créditos; transferencia de conocimientos y asistencia técnica para la operación. Todo esto, acompañado de la convicción plena de la importancia que tiene para el país la generación de ingresos y nuevas fuentes de empleo, que contribuyan a la reducción de la pobreza. Los retos son variados. Sin duda, la construcción de nuevas alianzas con diferentes sectores interesados en estos temas (como gobierno, organismos internacionales, sector empresarial, sector financiero, sector académico, entre otros) será un factor decisivo para el fomento y crecimiento de la microfranquicia.

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Preguntas para análisis El trabajo aislado impide el crecimiento de la gran mayoría de los negocios tradicionales, en este contexto, ¿se pueden construir, con estos criterios y metodología, nuevos modelos de microfranquicias en otros sectores tradicionales de la economía en Guatemala? Una de las preguntas que surgen para Grupo PADES es: ¿Por qué no llamar a la cadena Tiendas PADES en lugar de Tiendas MASS? PADES es un nombre que ya está posicionado en el mercado, cuenta con una reputación importante y es reconocida por la experiencia y conocimiento del sector. ¿Cuáles considera que son las principales razones por las que no se ha integrado el sistema financiero (banca, cooperativas e instituciones de microcrédito) al modelo de Tiendas MASS?

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2. PepePanes. Una microfranquicia que transfiere buenas prácticas de manufactura Por: Byron Leonel Ayala Hernández

Información general El sector de alimentos responde, inicialmente, a una necesidad fisiológica; luego, a un gusto por la comida sana, ya identificado en el mercado; y, por último, a un sentimiento de nostalgia por sus consumidores más entrañables, quienes tienen la capacidad y la disponibilidad de pagar por los productos. El mercado actual es lo bastante amplio como para cubrir los diferentes segmentos de edades: entre adolescentes de alrededor de 13 años de edad, hasta personas trabajadoras activas de 60 años. Es este grupo al que se quiere llegar. En la región de oriente existen varias empresas formales de la industria de alimentos, las que están bien establecidas y son reconocidas en el mercado. Entre ellas están: Telepizza de Pollo Campero, Domino’s Pizza y Wendy’s entre otras. Estas empresas ofrecen productos sustitutos como pizza, pollo, hamburguesas, ensaladas, pastas y sándwiches, sin embargo, los productos que se comercializan no son artesanales y no tienen mucha cobertura en el sector. Por otro lado, existen restaurantes pequeños y ventas callejeras informales de comida, que ofrecen productos como: tacos y tortas mexicanas, los cuales tienen una alta demanda, a pesar de carecer de un local formal, mobiliario adecuado y normas de higiene. El menú limitado y los bajos precios hacen que sean más frecuentados que las empresas formales. También hay algunos lugares que sirven comida china, como La Fuente, China Mex y China King. Estos también son una opción a tomar en cuenta. Para Pepepanes, el contar con productos diferenciados por la calidad de sus ingredientes, por la preparación artesanal, por el reconocimiento en el mercado y por los precios competitivos les brinda la confianza necesaria para ampliar su cobertura y expandirse desarrollando una microfranquicia.

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

Historia de Pepepanes Pepepanes - ¡más grandes, más ricos! - es una empresa familiar guatemalteca, creada en el año 1991 por Óscar Morales y su esposa, Regina de Morales, en el departamento de Jutiapa. El nombre se originó al combinar el nombre original, PEPE, con su producto básico PANES, formando así PEPEPANES; nombre que le dieron sus consumidores. El concepto del negocio fue el de venta de comida rápida de panes grandes (tipo francés) con ingredientes sanos. La venta la realizaban en una carreta cercana a la estación de radio Tamazulapa, lo cual les sirvió de puente para darse a conocer rápidamente dentro de los consumidores, debido a que el locutor de la radio, les mencionaba dentro de sus cortes comerciales. Gracias a la sorprendente aceptación de sus productos (panes tipo submarino) y al concepto de comida rápida, que era algo novedoso en el mercado, un año después inauguraron el primer restaurante conocido como Belén, ubicado en la entrada principal de Jutiapa.

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Entre los mayores desafíos que tuvo que atravesar la empresa estuvo el de obtener, en grandes cantidades, algunos de los principales insumos como el aguacate y el pan. Eso era bastante difícil debido a la escasa oferta de esos insumos en esa época. Una vez formalizado el negocio en un punto de venta, la administración del personal fue otro reto difícil para los propietarios. Lo que más les perjudicó fue la falta de conocimientos administrativos, pues el negocio se inició de manera empírica. El vaquero, que es el ícono del negocio, es el que han tratado de mantener vivo y que desean posicionar junto con el nombre del negocio. Con el paso del tiempo, mucha gente ya los relaciona con el vaquero. En la actualidad, han nombrado al vaquero “El Sheriff de Pepepanes”.

Modelo original del negocio Los modelos que se han manejado en Pepepanes es el de tienda o el de restaurante. A través de los años, han logrado posicionar un total de 10 tiendas propias en diferentes áreas del oriente del país, que incluyen: Jutiapa Jalpatagua Asunción Mita y Santa Catarina Mita

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El Progreso Achuapa Jalapa Cada tienda es operada por 3 o 4 personas, dependiendo del movimiento, trabajando de lunes a sábado, en un horario de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. En la tienda ubicada en la calle principal, dos veces a la semana (viernes y sábado) colocan una churrasquera (equipo para asar carne), y ofrecen a los comensales 3 opciones del menú, lo que atrae a una mayor cantidad de clientes. Así se originaron los PepePanes. ¿Por qué el cambio a microfranquicia? La empresa Pepepanes busca consolidarse, en los próximos 5 años, como líder en el mercado de la comida típica guatemalteca en el oriente de Guatemala (Jutiapa, Chiquimula, Zacapa, Santa Rosa y El Progreso) y, posteriormente, empezar operaciones en la Ciudad de Guatemala. La experiencia que tiene Pepepanes en la elaboración de alimentos de calidad, aunada al posicionamiento que ha logrado en la región, son los factores más importantes que dan solidez al negocio, reduciendo los riesgos.

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156 Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

Pepepanes ofrece a sus clientes productos que gustan a toda la familia pero que, además, son elaborados con ingredientes de alta calidad y preparados con normas de higiene superiores a las que exigen los reglamentos sanitarios. La amplia gama de productos se convierte también en un valor agregado que el consumidor distingue, al poder satisfacer los gustos de toda la familia y de la amplia variedad de clientes. Es por ello, que la misma demanda del producto hizo que la empresa Pepepanes, buscara expandir el negocio a más departamentos del oriente del país. Como parte de los objetivos y de la visión que tiene la gerencia de Pepepanes, para los próximos 3 años, se proyecta una expansión del negocio a un ritmo de 6 tiendas propias por año y 12 unidades anuales con el formato de microfranquicia. Eso significa que, dentro de 3 años, se estima tener alrededor de 18 unidades propias y 36 unidades microfranquiciadas. A fin de lograr lo anterior, la gerencia de Pepepanes tiene claro que lo hará en función de la estandarización de los procesos, pero también en la medida en que introduzca mayor tecnología en las unidades, tanto para realizar los procesos de preparación y de

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administración, como para dar seguimiento a los clientes, sus gustos y sus necesidades.

Transición al modelo de mirofranquicia El desarrollo del modelo de negocio de microfranquicia Pepepanes ha fomentado la estandarización de los procesos de la empresa matriz. Asimismo, ha reforzado la administración y la eficiencia de los recursos financieros. En pocas palabras, el modelo de microfranquicia ha fortalecido a la empresa matriz. Durante el proceso del desarrollo de modelo de microfranquicia, se abrieron 2 tiendas, una en el departamento de Jalapa y otra en el departamento de Chiquimula, ambas ubicadas a una distancia considerable de la casa matriz. La inversión realizada para poder montar cada una de las dos tiendas, provino de fondos propios, facilitado por dos miembros de la familia. La distribución de los insumos e ingredientes, para la operación de las tiendas, es coordinado desde la casa matriz. Esta situación provocó que se tuvieran que ordenar los procesos de producción y, así, proveer de manera eficiente lo necesario, de acuerdo a la demanda en cada una de las dos tiendas. Así mismo, se estandarizó la imagen de la marca, no solo en los rótulos de publicidad de cada local y de cada menú, sino que también en los uniformes y en la presentación de todo el personal que labora en las diferentes tiendas propias y en las de la microfranquicia. La presencia en las redes sociales se ha tomado más en serio, se atienden a los seguidores y se mejoró la página web. También el servicio a domicilio, ofrecido en dos áreas, se ha mejorado considerablemente. Hoy se da un mejor seguimiento a los pedidos de los clientes. La empresa matriz desarrolló un manual interno de procesos, fortaleció su estructura organizacional y consolidó su cadena de suministro. Las microfranquicias responden a la necesidad de contar con un modelo de negocio eficiente y que propicie economías de escala. Se trata de un modelo que integra los mismos elementos que una franquicia tradicional, pero con una inversión menor, para fomentar el autoempleo. A continuación, se brindan algunos datos estadísticos acerca de esta empresa: el 80% de los clientes se encuentran en un rango de edad entre los 20 y 35 años; los hombres son los principales consumidores, con un 64%; los niveles de satisfacción, al ser evaluados por los clientes, se encuentra en un 93%. Así mismo, se identificó uno de los puntos a mejorar es el tiempo de servicio o producción de alimentos.

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Sistema de operación de la microfranquicia Para garantizar las buenas prácticas de manufactura tanto, de la casa matriz como de las tiendas propias y de las microfranquicias, se desarrollaron 2 manuales. Manual interno de microfranquicia Es una herramienta administrativa que sirve de guía para comprender la organización de la operadora de la microfranquicia, su papel en la estructura de Pepepanes, los puestos y las funciones que se deben realizar para lograr una exitosa gestión del sistema de la microfranquicia. Además, este documento constituirá una referencia que fortalecerá las funciones del proceso administrativo de la empresa. Este también incluye las declaraciones estratégicas del modelo y se describe el plan comercial, el que incluye la expansión e imagen de la microfranquicia. Manual de operaciones de microfranquicia

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Constituye una guía para el desarrollo de las operaciones de la microfranquicia Pepepanes, en sus modelos de tienda y de carreta, a fin que todas las actividades se desarrollen correctamente para alcanzar los objetivos previstos. Los usuarios de este documento, deben prestar especial atención a los elementos que apliquen al tipo de tienda que manejan.

Retos actuales La elaboración y venta de alimentos ha sido y seguirá siendo uno de los negocios más rentables en el mercado nacional e internacional, debido a que son productos nobles y de alta y creciente demanda en el mercado; lo cual, en cierta manera garantiza el éxito de cada negocio. Sin embargo, es necesario definir claramente las bases del diseño del negocio, desde la formulación básica de las recetas, hasta llegar a la comercialización de los productos en los diferentes medios. En ese aspecto, Pepepanes cuenta con un diseño de negocio bien definido, con bases sólidas financieras, comerciales, de recursos humanos, logísticas y demás áreas que intervienen en la conformación del negocio. Para que el plan de crecimiento del negocio de la microfranquicia sea adecuado, se debe contar con una estrategia integral de crecimiento, la cual debe incluir criterios geográficos que definan en qué departamentos, municipios y/o comunidades se van a enfocar primero, para luego hacer una evaluación cuidadosa del mercado. El modelo no puede adaptarse a las demandas y necesidades de los microfranquiciados. Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

En ese sentido, estableció que la empresa matriz Pepepanes otorgará microfranquicias en los territorios seleccionados, tomando en cuenta los siguientes aspectos: Distancia Condiciones demográficas Potencial de mercado La definición del territorio proveerá insumos para el desarrollo del sistema, indicando el número de unidades que es posible colocar en cada plaza, ofreciendo, a la vez, garantía de territorio a cada microfranquiciado, para evitar inconvenientes entre los microfranquiciados y en el mercado. Asimismo, para garantizar en mayor grado la sostenibilidad de las microfranquicias, es necesario fortalecer a los microfranquiciados a través de acciones de capacitación y asesoría. Para los microfranquiciados, la mayoría de los cuales carecen de las habilidades y experiencia, el apoyo por parte de la operadora de la microfranquicia es fundamental para guiarlos y darles la confianza para gestionar sus propios negocios. FUNDES Guatemala, empresa de servicios de desarrollo empresarial para la micro, pequeña y mediana empresa en América Latina, recomienda que la supervisión y la asesoría se inicien antes de la apertura, etapa que se considera que es uno de los puntos críticos. Después de la inauguración de la microfranquicia, se debe brindar asesoría durante dos semanas, enviando a 2 personas con experiencia para apoyo y asistencia al personal contratado, con un enfoque de “aprender haciendo”. Posteriormente, es necesario que la empresa matriz asesore y apoye en las áreas críticas del negocio: mantenimiento, conocimiento de los productos y servicios, atención y servicio al cliente, procedimientos y sistemas operativos y administrativos, resolución de problemas etc. En pocas palabras, la capacitación y asesoramiento deberán ser constantes para asegurar el éxito de la microfranquicia.

Conclusiones El sector de alimentos tiene un gran potencial de crecimiento dentro de cualquier zona geográfica; al mismo tiempo que se constituye una fuente importante de generación de ingresos de forma simple, a bajo costo y rentable.

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Sin embargo, los cambios de hábitos de una sociedad cada vez más exigente con respecto a la forma en que se elaboran los alimentos –higiene- y los contenidos y forma de preparación –nutrición-, marcarán cambios importantes para la industria en general. La microfranquicia Pepepanes, una estructura de empresa familiar, tiene retos muy importantes a futuro, no solo con respecto al crecimiento, sino en cuanto a la calidad en la elaboración de los alimentos por parte de toda una red de microfranquiciados. Asimismo, por la naturaleza de la empresa, los temas relacionados con la gobernanza del modelo serán aspectos que se deberán priorizar en el futuro próximo, considerando todo el ordenamiento ya realizado en el marco del diseño de la microfranquicia.

Preguntas para análisis La elaboración de alimentos es un reto por aspectos de higiene y de calidad de los insumos utilizados; de acuerdo a las características del modelo de negocio de Pepepanes, ¿cómo considera que se transfieren buenas prácticas en la producción de alimentos por medio de la microfranquicia? ¿Puede citar y describir un ejemplo de transferencia de buenas prácticas en otros sectores, utilizando la microfranquicia?

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La focalización territorial, sumado a una correcta selección de la ubicación son factores importantes y determinantes para el éxito en la operación de la microfranquicia, ¿qué implicaciones tiene el no cumplimiento del foco territorial para aprovechar una oportunidad de negocio? La microfranquicia de Pepepanes, al igual que otras microfranquicias tienen fundamentos en la pequeña y mediana empresa, por lo tanto, al ser empresa familiar, ¿cuáles considera que son los retos en la gobernanza de la microfranquicia si se sabe que pueden trabajar los dueños, hijos, parejas y nietos, en algunos casos?

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3. Agua Pura Vital. Creación de nuevos emprendimientos partiendo de microfranquicias productivas Por: Byron Leonel Ayala Hernández

Características de las microfranquicias productivas Las microfranquicias productivas las constituyen todas aquellas unidades de negocios que agregan valor a materias primas o a productos semiprocesados. Cuando se revisa la estructura de las cadenas de valor, se puede observar que en la salida del producto, de un eslabón al siguiente, la entrada es considerada una nueva materia prima. Algunos modelos de microfranquicias tienen las características particulares que, a partir de su modelo de operación, tienen la capacidad de generar nuevos modelos de distribución. Esto generalmente sucede con las microfranquicias productivas, las cuales, cuentan con una capacidad de producción que se encuentra delimitada por la cantidad de productos que se generan en un lapso determinado. Por otro lado, tenemos la demanda de los productos. En la mayoría de los casos, los equipos que son instalados en las microfranquicias productivas, superan su capacidad (oferta) con respecto a la demanda. El diferencial entre la capacidad que tiene una unidad de negocios de producción y la demanda se conoce como capacidad ociosa49. Lo ideal en las microfranquicias productivas es que esa capacidad ociosa se acerque, lo más que se pueda, a cero, logrando con ello, una inversión de acuerdo a la demanda sin sobredimensionar los equipos y la inversión. Sin embargo, hay casos en los que los equipos de menores capacidades superan la demanda estimada y es cuando esta capacidad ociosa está presente. Así mismo, cada una de las microfranquicias cuenta con una estructura financiera en donde, entre otros rubros, se describen todos los costos relacionados a la producción. Una vez que las microfranquicias han superado su punto de equilibrio50, obtienen un margen que les permiten realizar diferentes inversiones adicionales o gastos que son realizados por cada empresario de acuerdo a sus necesidades o intereses.

Es la capacidad instalada de producción de una organización que no es utilizada o es subutilizada.

Beneficio de la actividad es igual a cero.

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

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Luego de cubrir los costos de toda la operación y obtener una utilidad deseada, cada unidad de producto adicional que es producido se convierte en costo variable51. En este punto es donde se crean nuevos modelos de negocio que permiten generar ingresos importantes a otras personas, al mismo tiempo que se trasladan nuevos productos a lugares que, por diferentes razones, no tienen acceso al mismo, con un costo razonable.

La idea de Agua Pura Vital En el año de 1997, Elvin Barrios fue a recibir a un conocido que venía de Europa, la novedad fue que esta persona, al salir del aeropuerto, traía en su mano una botella con agua pura de una marca extraña. Al principio no le dio importancia, luego le pidió que se la mostrara y dijo: -Qué bonita botella de agua, ¿dónde se la regalaron? La respuesta le causó asombro. La persona le respondió: -No, no me la regalaron, la compré en Europa, allá el agua es vendida. Adicionalmente al asombro que le produjo que le vendieran una botella de agua, le causó sopresa el precio que había pagado por la misma que, en ese entonces, era mayor al de una gaseosa en Guatemala. En ese momento pensó ese era un producto que debía poner en el mercado, aunque no hubiera mucha demanda en Guatemala en ese 51

Sumatoria de todos los costos marginales de las unidades producidas

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

momento. Sin embargo, pensó que en unos años esto sería vital para todo el mundo y que sería todo un éxito. Agua Pura Vital fue creada en 1998 por Elvin Barrios Paz. Con mucho esfuerzo y sacrificio, ha logrado colocar en el mercado guatemalteco la marca y hoy, es uno de los modelos de negocios de microfranquicia más seguros para invertir y que le permiten a las personas tener su propio negocio.

Estadísticas del sector En un estudio realizado en el 2014 por la consultora Euromonitor International, se dieron a conocer las estadísticas relacionadas con el consumo de agua en América Latina, considerando que el agua puede ser: agua con gas, agua sin gas, agua saborizada y agua funcional. La información provino de supermercados, tiendas y almacenes (no se incluyeron restaurantes). El primer consumidor de agua embotellada es México, con un consumo de 163.5 litros per cápita. En segundo lugar, de América Latina, está Guatemala, con 120.1 litros per cápita. Los países con menos consumo de agua embotellada son Bolivia, Costa Rica y Perú.

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

164 La falta de confianza en los sistemas de distribución de agua en cada país, la alta disponibilidad de agua embotellada y la falta de controles gubernamentales a empresas que se dedican a esta actividad, constituyen algunos factores que influyen en su alto consumo. Hay una fuerte tendencia que el agua embotellada supere el consumo de agua carbonatada en los próximos años. Las principales razones para esto están relacionadas con la salud y por el aumento de impuestos, en algunos países, a las bebidas con gas. En Guatemala, el volumen de la distribución de agua envasada aumentó en un 49.1% durante el 2015, según los informes de la Superintendencia de Administración Tributaria, constituyendo el 5.5% del total de bebidas reportadas al fisco (incluyen bebidas alcohólicas y no alcohólicas). Con esta tendencia, han surgido pequeñas plantas que se dedican a la purificación de agua y son instaladas en diferentes comunidades, colonias y otras zonas tanto urbanas como rurales. Por ejemplo, en Sololá (cabecera departamental y uno de los tres departamentos con menos ingresos del país) operan en la actualidad 6 plantas.

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Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

Descripción del modelo de la microfranquicia PuraVital® cuenta con el novedoso sistema de refill o llenado en planta de agua en garrafón donde cada cliente lleva su garrafón, el que se desinfecta y se llena con agua 100% purificada, a un precio que representa un 50% menos que el distribuido por las embotelladoras. Todas las plantas cuentan con su respectiva licencia sanitaria extendida por el Ministerio de Salud Pública y control de alimentos; lo que garantiza la calidad y pureza del agua. El equipo instalado cuenta con las mismas características que los modelos utilizados a escalas industriales: cabezales de retro lavado selectivo; medios filtrantes internos de primera calidad; lámpara ultravioleta en acero inoxidable de 80,000 micro watts y con capacidad de 12 GPM52; luz generadora de ozono de 60,000 micro watts en acero inoxidable; mesa para llenado de acero inoxidable, grado alimenticio de dos fosas de lavado manual y dos boquillas de llenado por medio de electroválvulas; bandeja de acero inoxidable para desinfección de tapas; un generador de ozono ambiental y de agua; bandeja de lavado de tapas, con vitrina de vidrio y superficie en acero inoxidable; mesa de acero inoxidable con entrepaño para cobro y despacho de garrafones; tanque para almacenamiento de agua de 2,500 litros; bomba hidroneumática de 3hp; lavama52

GPM: Galones por minuto.

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166 Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala

nos; dispensador de papel automatizado y de jabón; fachada y ventanas de vidrio y aluminio; ventanas para despacho de garrafones y ventana para cobro y rotulación en ventanearía de vinil adhesivo señalizando las áreas con las que cuenta la planta. Lo que adquiere un microfranquiciado, con el modelo de negocio de Agua Pura Vital, en un local de 21 metros cuadrados, en comunidades entre 5 y 20 mil habitantes permanentes, es lo siguiente: Montaje completo de una planta de agua purificada para llenado de garrafones y otras presentaciones a fines al producto. La planta se entrega completamente terminada funcionando al 100 % y con su imagen comercial, tanto interna como externa. También se brinda capacitación del personal para operar la planta, se proporciona el conocimiento, tanto técnico como administrativo, y se gestiona toda la documentación legal en la SAT53 y en el Ministerio de Salud, para obtener las licencias correspondientes que garantizan el funcionamiento adecuado de la planta purificadora. También se conceden los derechos de uso de marca, 53

Superintendencia de Administración Tributaria en Guatemala

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para poder comercializar y promocionar los productos. La planta se entrega llave en mano, es decir 100% terminada y operando. Instalación de equipos con tecnología de última generación para la purificación segura de agua, que pueden ser operados por una sola persona. Capacitación al personal que operará la microfranquicia Apoyo publicitario para la generación de la clientela Asistencia permanente en todas las áreas del negocio

Cómo generar nuevas fuentes de ingresos Para ejemplificar, revisemos el siguiente supuesto, tanto en capacidades de producción como cantidades de dinero. Una microfranquicia de purificación de agua cuenta con un equipo que tiene la capacidad de producir 400 garrafones de agua por día; logra su punto de equilibrio con la venta de 50 garrafones diarios y tiene una demanda de 125 garrafones por día. Podemos observar, en este ejemplo, que aparte de cubrir los costos de la operación obtiene una ganancia de la operación. Siguiendo con el ejemplo, se tiene una capacidad ociosa de 275 garrafones diarios (que no se están produciendo). El precio de venta del garrafón es de Q.7.00 y su costo es de Q.5.00; la producción de una unidad adicional tiene un costo de Q.2.00 (costo variable). Este nuevo costo permite la creación de un nuevo modelo de distribución. ¿Cómo funciona? Se procede a buscar un “distribuidor” fuera del área de cobertura de la microfranquicia, a quien se le entregará un inventario para la comercialización del producto, procurando que tenga un margen atractivo para la microfranquicia y el distribuidor. En la actualidad, se ha desarrollado el plan piloto para la distribución inclusiva por medio de personas que se les han denominado mayoristas. Estos mayoristas recogen entre 50 y 100 garrafones de agua de una microfranquicia a un precio de Q.5.00 para que pueda ser distribuida a nuevos segmentos. El precio del mayorista, hacia los consumidores finales, varía entre Q.8.00 y Q.9.00 dependiendo a los segmentos en donde los vende. En dato importante es que el precio del garrafón, de los principales competidores, oscila entre Q.14.00 y Q.16.00. Se destaca en los modelos de microfranquicias productivas la capacidad de crear nuevas oportunidades de empleo y/o generación de ingresos por medio de la utilización de las mermas y/o capacidades ociosas de su sistema productivo. Con ello, se podrá hacer cada vez más eficiente el aprovechamiento de las inversiones realizadas en la microfranquicia, así como de los otros recursos empleados en sus procesos productivos.

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Nuevas oportunidades del sector Adicionalmente a la creación de un nuevo canal de mayorista individual, mencionado anteriormente, se pueden realizar alianzas con otras cadenas o redes de comercialización de productos de consumo masivo para el mejor aprovechamiento de las capacidades instaladas. El principal reto de este modelo, en la actualidad, lo constituye todo lo relacionado a la logística de distribución a los diferentes puntos, pero abre una oportunidad para nuevos emprendedores en la distribución de productos a otros canales de comercialización.

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Por otra parte, inversiones adicionales permiten la comercialización de productos en otras Fuente: Proyecto de microfranquicia Guatemala presentaciones como en bolsa de 500 mililitros, con un precio al consumidor final de Q.0.50. Este producto, que sus características de tamaño, presentación, y tamaño, entre otros, responde a necesidades y consumidores de diferentes segmentos de la población. El refill (rellanado) de agua en otras presentaciones de envase como litro, 2 litros, galón, por mencionar algunos, se constituye en otra forma de comercialización, al contar con una planta de purificación de agua. Una de las principales ventajas competitivas, que representan estos modelos, es la flexibilidad que pueden llegar a tener para readecuarse a las necesidades del mercado actual y futuro. La innovación en la forma de comercializar permitirá la recuperación, en el corto plazo de las inversiones realizadas, al mismo tiempo que genera nuevas oportunidades de ingresos para otras personas.

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Conclusiones Es importante el crecimiento que se está experimentando en la industria de la purificación y envasado de agua; sin embargo, hay otros factores que cada vez más están haciendo que las personas en áreas urbanas y rurales consuman este tipo de productos. Según Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia, estas son algunas de las enfermedades asociadas con el agua y saneamiento a ser consideradas y tratadas en este contexto: diarrea, envenenamiento con arsénico, cólera, clorosis, dracunculiasis, parásitos intestinales, paludismo, esquistosomiasis, tracoma, fiebre tifoidea entre otras. De igual manera, en los procesos de purificación es importante el tratamiento no únicamente lo relacionado con aspectos bacteriológicos, sino también con los aspectos fisicoquímicos, que son propios de cada afluente de donde es extraída el agua para ser purificada. El aprovechamiento de las capacidades no utilizadas de los equipos, además de llevar salud a otras comunidades sin acceso a este vital recurso, también permiten la generación de ingresos a las personas que se encargan de la distribución y la comercialización de los productos en las diferentes comunidades. El proceso de innovación empleado en las diferentes áreas de la microfranquicia facilitará la adaptación constante del producto a los mercados y a hacer más competitivas estas pequeñas unidades de negocios.

Preguntas para análisis De acuerdo al concepto de microfranquicias productivas, ¿podría aplicarse a otros sectores o productos? ¿Cómo siguiere su funcionamiento o aplicación? ¿Cuáles considera que son los retos que tienen estos pequeños modelos productivos para su expansión en una región? ¿Cuáles son los aspectos que deben ser considerados para lograr una exitosa operación en la distribución inclusiva de los productos bajo estos modelos productivos?

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Referencias Unidad Técnica del Proyecto de Microfranquicias, World Visión Guatemala Informe de evaluación final del proyecto Análisis del clima de negocios en Guatemala, para las microfranquicias Informe de género desde la perspectiva del estudio de mercado sobre microfranquicias Informe de demanda potencial y oferta empresarial Estudio de mercado de las microfranquicias en Guatemala Diseño del modelo marco para la implementación de microfranquicias Microfranquicias vinculadas al proyecto

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Las MicroFranquicias: un modelo para escalar emprendimientos innovadores

Autores: Byron Leonel Ayala Hernández Luis Alejandro Mejía César Buenadicha