R.E.T.
RaĂşl Alguacil Titos
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MIGUEL GÓMEZ • Técnicas de toma de decisiones. • Reunión de trabajo • Negociación estratégica parte I • Negociación estratégica parte II
TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES
Toma de decisiones en el ámbito laboral • En el contexto laboral todas las personas que componen la empresa son partícipes, en mayor o menor medida, del rumbo de dicha organización. • Por ello, es fundamental analizar la participación en la toma de decisiones, y más concretamente la forma en que se toman esas decisiones. • Por eso, distinguimos entre la toma individual de decisiones y la toma de decisiones colectiva, pues las personas que tienen funciones directivas deben alcanzar acuerdos. • Esto sólo puede conseguirse mediante la utilización de técnicas que aúnen creatividad y el poder de sintetizar las ideas e intereses de todos.
LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
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Se decide en grupo porque normalmente se piensa que sus decisiones serán más válidas y porque recogen el sentir e ideas de los participantes, impulsando la motivación e involucración de los miembros. Sin embargo, las decisiones grupales plantean, también, INCONVENIENTES: Requieren mucho tiempo Las normas formales pueden impedir un funcionamiento correcto Es necesario establecer canales de comunicación fluidos, especialmente en grupos grandes La personalidad de cada participante puede condicionar o influir en el ambiente o en la decisión El “status” de los componentes puede no coincidir con la capacidad para tomar decisiones efectivas “Conformidad”: tendencia a modificar las opiniones en función de la media del grupo “Polarización”: las personas están dispuestas a aceptar mayores riesgos en grupo que los que se acometen individualmente “Group-think” o “pensamiento en grupo”: exceso de optimismo, euforia Responsabilidad ambigua: los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los resultados.
OBSTACULIZADORES DE UNA DECISIÓN GRUPAL
• Suponer que el problema está claro. • Tratar el problema en abstracto, independientemente de la situación real. • Confundir opiniones con hechos. • Miedo ante las consecuencias. • Contradicción entre subgrupos. • Conflictos personales. • Fallas en la comunicación. • Inadecuada conducción del grupo.
TOMA DE DECISIONES POR CONSENSO • La decisión por consenso es un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria. • Consenso significa a la vez: a) un acuerdo general, y b) un proceso para alcanzar dicho acuerdo. Para tomar decisiones de manera consensuada pueden utilizarse diversas técnicas, como el “grupo nominal” y el “Brainstorming”
TOMA DE DECISIONES POR MAYORÍA • En ocasiones, es necesario extraer la opinión de un grupo sin que exista unanimidad. Para ello, se instrumentan los “sistemas de mayorías”, con el objetivo de alcanzar un acuerdo mayoritariamente aceptado: - Votación: cada miembro otorga su voto a la opción más preferida. - Votación aprobatoria: cada participante puede votar todas aquellas opciones que le parecen aceptables. - Suma de rangos: método que permite ordenar las alternativas de la más preferida a la menos preferida, asignándoles un número de orden.
LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES • • •
Creatividad es la producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es nuevo, original, útil y que satisface tanto a su creador como a otros durante algún periodo. Capacidad para hallar soluciones a un problema. Implica las siguientes ACTITUDES:
- Observar distintas perspectivas de los hechos o situaciones. - Liberarse de prejuicios, estereotipos, normas y conductas estandarizadas. - Confianza y seguridad en uno mismo. •
OBSTÁCULOS A LA CREATIVIDAD: - Estar demasiado ocupado y demasiado involucrado con un problema. - Tener metas y objetivos contradictorios. - La competencia (exigencias de resultados). - Miedo a la crítica. - Falta de confianza. - El motivo principal que impide el pensamiento creativo es nuestra creencia de que nosotros no somos creativos. - Un ambiente estéril que hace no se estimulen los sentidos. - Palabras ásperas (de otros o de nosotros). - Los medios de comunicación masivos deshumanizadores pueden contribuir a las limitaciones en la creatividad. - Estrés. - Rutinas. - Creencias. - Autocrítica. - Modas intelectuales. - Resistencia personal a los cambios.
Clasificación de las técnicas para potenciar la creatividad
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* INDIVIDUALES: Lista de atributos. Matriz de descubrimiento. Análisis morfológico. Pensamiento lateral. * GRUPALES: Sinapsis. Método K-J Brainstorming. Sinéctica. Método Delphi.
LISTA DE ATRIBUTOS •
Técnica que se aplica, principalmente, a la mejora de productos, servicios o procesos, basándose en la idea de que toda creación se origina en otra. • Se trata, pues, de dividir el problema en piezas más y más pequeñas analizando qué se descubre al hacerlo. • Fases: - Identificar el producto, servicio o proceso a mejorar o el problema a resolver. - Analizarlo y hacer una lista de tantos atributos como sea posible - Coger cada atributo y pensar en la forma de cambiarlo o mejorarlo. • Listas prefabricadas Para facilitar la tarea de listar atributos, existen listas prefabricadas. No obstante es mejor hacer siempre primero nuestra lista sobre el problema concreto y, después, usar estas listas para contrastarlas con la nuestra y, si es necesario, ampliarla. • Lista de atributos nº 1 (Axon) : Altura Forma Textura Calidad Duración Anchura Fortaleza Tipo Fiabilidad Medida Color Frecuencia Velocidad Cantidad Flexibilidad Componentes Identificador Volumen Hecho de Finalidad Fecha Importancia Profundidad Propietario Estructura Distancia Lugar Tiempo Estatus Origen Parecido a Peso Estado • -
Lista de atributos nº 2 (Michalko): Descriptivos: sustancia, estructura, color, forma, textura, sonido, sabor, olor, espacio, densidad. De proceso: marketing, fabricación, venta, función, tiempo. Sociales: responsabilidad, políticas, tabúes. De precio: coste del fabricante, coste del mayorista, coste del detallista, coste del consumidor.
Matriz de descubrimiento • •
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Este método emplea la conjugación de dos elementos para predecir su combinación. Se trata de descomponer un producto o situación en sus atributos principales y combinar las distintas posibilidades. Se parte de una lista de atributos que resulten esenciales y a continuación se elabora una tabla con doble entrada en la que se combinan las distintas posibilidades por parejas. La matriz de descubrimiento puede tener, o no, los mismos elementos tanto en las filas como en las columnas. Una vez realizada la matriz, se procede a analizar todas las combinaciones posibles. Es en esta fase cuando la creatividad del grupo se puede desarrollar. Por último, se estudiarán las soluciones consideradas como viables en función de las distintas exigencias legales, técnicas y financieras.
Análisis morfológico • •
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Método analítico-combinatorio cuyo objetivo es resolver problemas mediante el análisis de las partes que lo componen. Intenta descubrir cómo dichos elementos pueden asociarse (combinarse) y qué resultados (soluciones) producirían dichas asociaciones o combinaciones. Fases: Escoger el problema a resolver, situación u objeto a mejorar, etc. Analizar qué atributos lo componen. - Los atributos pueden referirse a partes físicas, procesos, funciones, aspectos estéticos, etc. - Es conveniente seleccionar los atributos relevantes. Michalko propone la pregunta "¿Sin este atributo, el problema continuaría existiendo?" para determinar si es relevante o no. Analizar las variantes o alternativas posibles de cada atributo. Combinar, haciendo todas las combinaciones posibles, cogiendo cada vez una variante de cada atributo. El número total de combinaciones posibles se denomina "producto morfológico". Búsqueda morfológica, que consiste en analizar combinaciones y ver sus posibilidades creativas. Se puede hacer de dos maneras: Al azar: se escoge al azar una variante de cada atributo. Por enumeración ordenada: consiste en enumerar todas las combinaciones posibles.
Sinapsis • • 1. 2. 3. •
Consiste en la conexión de ideas para generar otras nuevas. Fases: No utilizar la lógica: “en principio, todo puede valer.” Buscar estímulos (ideas o conceptos) lo más alejados posible del problema. Para ello suele utilizarse: analogía (comparaciones), palabras al azar, sleep-writing (técnica de creación durante el sueño) Intersección: establecer contactos o asociaciones entre el problema y los estímulos (ideas) obtenidos. Funciones : La sinapsis distingue tres niveles de funciones que se atribuyen a diferentes grupos: A) decisión - ejercida por el Grupo de Estado Mayor B) realización - ejercida por el Grupo de Realización C) creación - ejercida por el Grupo de Creatividad y el Grupo de Intersección.
• Grupos : 1.- Grupo de Estado Mayor (GEM) – compuesto por el Comité de Dirección o algunas personas con elevado poder decisorio. 2.- Grupo de Realización (GR) – compuesto por dos personas, normalmente directivos, uno de los cuales es el responsable del servicio o departamento afectado por el problema. – tiene que transformar en ideas prácticas las propuestas del Grupo de Creatividad. 3.- Grupo de Creatividad (GC) – se cuida de la producción de ideas y de la primera fase de intersección. – compuesto por el animador y los participantes 4.- Grupo de Intersección (GI) – se encarga de adoptar las ideas y ofrecer soluciones
Método K-J o diagrama de afinidad. •
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Un Diagrama de Afinidad es una forma de organizar la información reunida en sesiones de Lluvia de Ideas. Está diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización. Fases: Descripción del problema. Generar ideas: se anotan (fichas, notas …). Se colocan dichas notas en un lugar visible para todos (panel, pizarra, …). Clasificar las ideas en grupos afines, sin analizarlas. Si el grupo es grande, puede hacerse por turnos. Colocar las fichas o notas debajo de sus títulos (grupos de ideas). Discusión de las ideas y adopción de la solución o soluciones.
Pensamiento lateral • • • •
Concepto desarrollado por Edward de Bono, que se opone al “pensamiento vertical” tradicional. Es apropiado para problemas que requieren de una reestructuración de la información disponible, y sigue un camino alejado de lo “lógico”, de lo aprendido y de las bases históricas. Se trata de un “pensamiento divergente”, centrado en la búsqueda de nuevas ideas, en la creatividad y el ingenio. EJEMPLO :
LO QUE DIJO EL REO: En un determinado país donde la ejecución de un condenado a muerte solamente puede hacerse mediante la horca o la silla eléctrica, se da la situación siguiente, que permite a un cierto condenado librarse de ser ejecutado. Llega el momento de la ejecución y sus verdugos le piden que hable, y le manifiestan: "Si dices una verdad, te mataremos en la horca, y si mientes te mataremos en la silla eléctrica". El preso hace entonces una afirmación que deja a los verdugos tan perplejos que no pueden, sin contradecirse, matar al preso ni en la horca, ni en la silla eléctrica. ¿Qué es lo que dijo el reo? Solución: El reo dice: "Me vais a matar en la silla eléctrica". Y piensan los verdugos: si es verdad lo que ha dicho, no podemos matarlo en la silla eléctrica, puesto que esta forma de ejecución habíamos quedado en reservarla para el caso de que mintiera. Pero, por otra parte, si lo matamos en la horca, habrá mentido en su afirmación, así que tampoco podemos matarlo en la horca porque esta forma de matarlo era para el caso de que dijera la verdad.
Tormenta de ideas o Brainstorming
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El Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para posibilitar la generación de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, y la presentación ordenada de éstas. • Utilidades: - Estimula la creatividad. Ayudando a romper con ideas antiguas o estereotipadas. - Produce un amplio numero de ideas. A los componentes del grupo se les anima a expresar las ideas que vienen a su mente sin ningún prejuicio ni crítica. - Permite la implicación de todos los miembros del equipo. Se construye un entorno que hace posible la participación de todos. • •
La única regla es no criticar ninguna idea. Tras la fase de producción de ideas, un grupo que no haya participado en dicha fase evaluará las ideas propuestas.
Sinéctica •
La palabra Sinéctica está tomada del griego, y significa la unión de elementos distintos y aparentemente no relacionados. Esta palabra da nombre a un método creativo de resolución de problemas, creado por William J.J. Gordon (1961) y perfeccionado por George M. Prince (1970).
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Procedimiento que pretende que el grupo combine elementos que aparentemente carecen de relación entre sí mediante un procedimiento que pretende “hacer familiar lo extraño e insólito lo familiar”, distorsionándolo con el fin de lograr una visión nueva de la situación. Para conseguir dicho objetivo, la sinéctica utiliza una herramienta: la analogía. La analogía es un ejercicio de comparación o relación entre personas, hechos o términos, señalando características generales y particulares, generando razonamientos basados en las semejanzas halladas entre aquéllos.
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Técnica DELPHI • •
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Consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, anónimas, al objeto de tratar de conseguir consenso, pero con la máxima autonomía por parte de los participantes. Técnica indicada, por tanto, para cuestiones muy especializadas sobre las que dispone información un número limitado de personas (expertos). Lo importante no es la cantidad de ideas generadas, sino su eficacia o calidad para resolver el problema.
REUNION DE TRABAJO
REUNIÓN DE TRABAJO “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos” Refrán Japonés
Reflexiona sobre esta frase “Si en una reunión todo el mundo piensa lo mismo, significa que alguno no está pensando” General George Patton
Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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¿Qué es una reunión? • Una situación de reflexión común para: - Resolver asuntos, problemas - Intercambiar opiniones
• Pero convocar reuniones si una razón particular puede ser una pérdida de tiempo, dinero y da lugar a la “reunionitis” Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Elementos • • • •
Moderador Tema Asistentes Entorno-ambiente: lugar físico
Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Moderador • Quien convoca y tiene claro el objetivo • Funciones: - Clarificar: al inicio: identificando el objetivo al final: resumiendo las conclusiones - Controlar/moderar: procedimiento el tiempo Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Moderador โ ข Funciones: - Relajar: - Creando clima de confianza - Solucionando conflictos - Superando bloqueos - Dinamizar: - Motivando a los asistentes - Animando a la participaciรณn Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Protocolo a seguir en una reunión • Antes de la reunión: - Preparación de la reunión: - Necesidad - Temas y objetivos - Asistentes - Planteamiento: orden del día - Tipo de reunión - Asuntos a tratar - Horarios Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Protocolo a seguir en una reunión • Antes de la reunión: Previsión de detalles: - Elección del local - Material necesario - Disposición del lugar Preparación del desarrollo: - Introducción - Medios a utilizar - Preguntas, objeciones, conclusiones Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Protocolo a seguir en una reunión • Durante la reunión: Inicio de la reunión: - Puntualidad - Presentación de temas - Explicación de objetivos Presentación de cada tema: - Concretar datos y hechos - Ceñirse a los temas Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Protocolo a seguir en una reuniรณn โ ข Durante la reuniรณn: Conducciรณn de debates: - Moderar - Controlar a los manipuladores - Estimular - Aclarar imprecisiones Resumen y clausura: - Enumerar acuerdos - Acabar a la hora prevista Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Protocolo a seguir en una reunión • Después de la reunión: Evaluación: - Acuerdos adoptados - Dinámica de la reunión - Cumplimiento de objetivos
Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Entorno- ambiente • Lugar físico: luz, sonido, distribución, ambientación, tiempo (duración y franja horaria) • Distribución de la sala:
Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Etapas • • • • • •
Convocatoria Saludo Planteamiento Discusión y cambio de impresiones Cierre Acta y seguimiento de los acuerdos
Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Convocatoria • Informar a los asistentes del contenido • Documento: - Quién promueve la reunión - Fecha, hora y lugar - Orden del día o guión - Objetivos
Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Saludo • Romper el hielo: Saludo breve a los asistentes. Si no se conocen, permite que se conozcan
Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Planteamiento • Explicación del objetivo de la reunión • Cómo va a desarrollarse: establecer las reglas del juego
Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Discusión y cierre • Moderador pendiente cambio de impresiones
• Momento final: los asistentes tener claro lo que se ha hablado, debatido y acordado. Moderador realizar un breve resumen
Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Acta Documento que recoge lo acontecido: - Lugar y fecha - Horario - Asistentes - Orden del día - Intervenciones más importantes y protagonista - Acuerdos - Fecha de la siguiente reunión, si procede Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Tipos de reuniones • Reunión informativa Finalidad: transmitir información necesaria (resultados, balances, decisiones, anti rumor)
• Reunión para solucionar problemas • Reunión de trabajo Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Preparación de reuniones • 1º: Plantearnos si debe convocarse ¿Puede resolverse con una llamada telefónica, correo electrónico, nota escrita? ¿Se han analizado las aportaciones de los miembros? ¿Hay algo nuevo que decir? ¿Se ha caído en la rutina de los encuentros? Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Secretos del éxito de las reuniones • Existen motivos • Elección de los asistentes Sólo aquellos que pueden contribuir • Disposición del espacio Local adecuado, colocación y distribución • Preparar material de apoyo adecuado • Dominio de la reunión • Control del tiempo Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Barreras en una reunión • No se rompe el silencio: miedo a hablar el primero. El moderador debe volver a plantear el asunto invitando a la participación. • Cuchicheo con otros asistentes: por timidez o por aburrimiento. El moderador debe imprimir mayor viveza a la reunión o animar a la exposición pública Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Barreras durante la reunión: • Alguien pretende monopolizar la reunión El moderador deber interrumpirle cortésmente, dando participación al resto. • Alguien no participa El moderador pedir su participación, reconociéndolo positivamente • Alguien lee el periódico de forma provocativa Ignorar su actitud, implicándolo en la reunión con una pregunta dirigida directamente a él. Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Barreras durante la reunión • Algún participante no deja de hacer chistes Notas de humor son positivas, pero no excesivas. Interrumpir la reunión, silencio ostensible, mirando al chistoso. • Algún participante hace gestos de rechazo Invitar a que exprese su opinión • Los participantes se enfrentan El moderador debe intervenir suavizando los puntos de discordia, pero no tolerando esta conducta Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Barreras durante la reunión • Cuando existe fatiga Fórmula sencilla: Descansar • Desorden en los puntos del orden del día El moderador debe reconducir cada tema a su momento del orden del día
Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Situaciones que distorsionan una reunión • • • • • • • • • •
Llegar tarde e interrumpir saludando Llegar tarde y preguntar por lo ya hablado Interrumpir de continuo El que aclara de continuo o se enfada El que cree que todo el tiempo es para él El que recibe llamadas en el móvil El que quiere acabar rápido El que va a la reunión sin prepararse El que ataca a todos los demás El que habla toda la reunión con el de al lado Conferencista: Miguel A. Gomez Barbosa
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Manejo de conflictos y
Negociaci贸n Estrat茅gica parte I Conceptos y principios de la negociaci贸n profesional
Negociación estratégica ¿Qué significa negociación estratégica..? Negociación estratégica = negociación lógica, controlada, conciente...
Negociación NO estratégica = negociación “impulsiva”, “descontrolada”, “inconsciente”
Importancia de la negociación La negociación es un proceso constante en la empresa y en la sociedad! ¿Cuándo negociamos..? Todo el tiempo... ¿Quiénes negocian..? Todos ¿Dónde se negocia..? En todas partes... ¿Qué se negocia..? De todo... Negociaciones no efectivas y/o ineficientes pueden minar los cimientos de una persona, familia, empresa, organización o país..!
Qué es una “buena negociación”..? Objetivos de un buen manejo de conflictos – Resolver – Resolver rápido – Resolver en forma justa – Resolver de “raíz” – Prevenir nuevos conflictos – APRENDER
2 formas básicas de negociar...
Comunicación profunda
Comunicación superficial
¿Discutimos irracionalmente o negociamos conscientemente..? – Primera pregunta fundamental: ¿Hay “ELLA” conflicto?“EL” Posiciones
Intereses
Mendoza
Mar del Plata
Montaña
Mar
Aire puro
Ejercicio
Vida sana
Vida sana
Discusión irracional
Negociación racionalconsciente
Negociación irracional / inconsciente Cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un compromiso Ejemplo típico: el “regateo” La posición en general no revela los intereses subyacentes!
La negociación en base a posiciones es básicamente “irracional”
Negociación irracional / inconsciente Dos estilos básicos: Suave
Duro
Hace concesiones porque privilegia la relación
Exige concesiones como condición para la relación
Cambia su posición fácilmente y sin lógica
Mantiene su posición, también sin lógica
Acepta pérdidas unilaterales en pos del acuerdo
Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo
Insiste en lograr un acuerdo...
Insiste en su posición
Negociación irracional / inconsciente Produce acuerdos insensatos – Irracionales – Injustos – Peligrosos – No durables – Contrarios al bien común – “Narrow-minded”
Es ineficiente Puede afectar la relación El resultado se basa casi exclusivamente en las características particulares de los negociadores, y no en criterios lógicos!!
Negociación racional / consciente Comparación con negociación irracional (de Ury-Fisher, “Sí de acuerdo”)
Posicional Suave
Posicional Duro
En base a Principios
Hace concesiones porque privilegia la relación
Exige concesiones como condición para la relación
Separa a las personas de la negociación
Cambia su posición fácilmente y sin lógica
Mantiene su posición, también sin lógica
Se concentra en intereses
Exige ventajas unilaterales como precio del acuerdo
Genera opciones de mutuo beneficio
Insiste en su posición
Insiste en basar todo en criterios objetivos
Acepta pérdidas unilaterales en pos del acuerdo Insiste en lograr un acuerdo...
Negociación racional / consciente Comparación con negociación irracional (de Ury-Fisher, “Sí de acuerdo”)
Posicional Suave
Posicional Duro
En base a Principios
Confía
Desconfía
Se independiza de la confianza
Somos amigos
Somos enemigos
Estamos resolviendo un problema
Suave con las personas y el problema
Duro con las personas y el problema
Suave con las personas y duro con el problema
Hace ofertas
Amenaza
Trata de identificar intereses y opciones
Negociación racional / consciente Centrarse en el problema concreto – Separar a las personas del problema – Se discute una situación objetiva... no está en “tela de juicio” la calidad de las personas involucradas! – Enfrentar el problema y no a las personas!
¿?
¿¿¿Cómo dice..???
Discúlpeme, pero su informe está lleno de errores...
Negociación racional / consciente Ir al “fondo” del problema... – Concentrarse en intereses y no en posiciones – Las posiciones definen un problema “potencial”... – Los intereses definen el problema real – Identificar las necesidades subyacentes de las partes, y no sus “burdos” síntomas (por qué?, por qué no?) – Tras posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos...
Negociación racional / consciente No encerrarse... – Generar opciones de mutuo beneficio – Ampliar el alcance de la negociación! Incorporar TODAS las variables – Diferir el juicio en la generación de opciones!
Negociación racional / consciente Controlar subjetividades – Definir criterio objetivo – Fijar reglas lógicas sobre las cuales pueda basarse el resultado! • valor de mercado, costos, eficiencia • precedentes • criterios profesionales • decisión de un tribunal
Más principios... Sincronización –El principio fundamental de la persuasión –Conocer y seguir los mapas mentales del otro
Más principios... Formas básicas de sincronización – Rapport – Humor – 0 crítica – Investigación (puntos de sincronización y anzuelos) – Reconocimiento – Elogio inteligente
Mรกs principios... Ejercitar el decir
NO Manejo de expectativas
Bibliografía Ury-Fisher
– Sí de Acuerdo! – Sí de Acuerdo en la práctica – Supere el NO
Len Leritz
– Negociación infalible
Davis – Newstrom
– Comportamiento humano en el trabajo
Debora Tannen
– Talking from 9 to 5 – You just don’t understand! – That’s not what I meant!
Joel Arthur Barker – Paradigmas
Kenneth Blanchard
– Management of Organisational Behaviour
Stephen Covey
– Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva – Primero lo primero
Manejo Efectivo del Tiempo
Presentación de los Asistentes • Duración: 10 minutos. • Proceso – Mencionar • Decir su nombre • Area de trabajo • Mencionar un adjetivo positivo que empiece con la primera letra de su nombre.
– Cada 5 personas damos un aplauso
¿En qué piensa cuando escucha la palabra tiempo?
“El tiempo es oro”
Tiempo • Todo el mundo tiene 24 horas diarias y 168 horas en la semana para: ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ _____________.
Por que hay personas que hacen más cosas en la misma cantidad de horas laborales.
• Por hábitos personales que han desarrollado. • Trabajan más inteligentemente. • Conocen como lo invierten • Controlan su tiempo • Aceptan la realidad del tiempo • “No malgastan el tiempo”
Realidad • El tiempo es el recurso más escaso que existe a menos que se maneje adecuadamente. • No se puede hacer nada para crear más tiempo. • No se puede volver a encontrar el tiempo perdido. • No debemos malgastarlo. • Debemos valorarlo.
Desarrollando Hรกbitos (Steven Covey, 7 Hรกbitos de la Gente Eficaz)
Requisitos para que el cambio sea exitoso • Convencimiento
• Compromiso • Disciplina • Cooperacion
Registro del tiempo • Escriba todas las cosas que hizo el día de ayer. • Sea específico en identificar los horarios y el tiempo que invirtio en cada una de las actividades. • Con quién la realizó. Si aplica • Que calificación se daría, del 1 al 5. Donde 5 es la calificación más alta.
Registro de tiempo Actividad
Tiempo
Persona(s)
Calificaci贸n (1-5)
¿Cómo invertir mejor nuestro tiempo? Cumpliendo prioridades • • • • •
Conseguí realizar mis tareas prioritarias Qué fue lo que me impidió realizarlas Quién o qué me occasiona las principales interrupciones Cómo puedo eliminarlas Qué puedo hacer para evitar que vuelvan a producirse esos elementos que me hacen perder el tiempo • Qué puedo hacer para ser más eficaz y productivo • Cuánto tiempo perdí en actividades que no tenía que hacer • Qué actividades odia hacer otra persona
“Dedico tiempo a las cosas importantes para mí” • De acuerdo a lo que es importante para mí es que establezco las prioridades.
• ¿Qué aspectos valora? – Profesional – Financiero – Familiar – Social – Espiritual – Intelectual – Físico
Recuerda • Establecer un balance entre tus valores y los de la instituci 162n. • Tienes que organizar tu tiempo para cumplir con lo que la organización espera de tí y con lo que para ti es importante.
Beneficios de administrar efectivamente el Tiempo • El manejo adecuado de tiempo ayuda a acordarse de las obligaciones, reuniones y eventos o fechas especiales. • El manejo adecuado del tiempo le ofrece a la gente un sentido de control a la vida.
Cuestionario ¿Cuán bien manejas el tiempo? • El manejo adecuado del tiempo reduce el “estrés” que nos provoca el tener que cumplir con tantas demandas en 24 horas. • Los empleados pueden realizar mejor calidad en su horario diario.
Los departamentos y equipos pueden cumplir con las fechas mas facilmente. La institucion puede atender mejor los clientes sin aumentar el personal, el equipo o el espacio de oficina.
Los “Robatiempos” • Identifica todas las situaciones internas o externas que te quitan tiempo para realizar los deberes y responsabilidades.
“Robatiempos” • • • • • • • • • •
Socialización excesiva con los colegas. Llegar tarde e irse temprano. LLamadas personales al trabajo o al celular. Revizar constantemente los correos electrónicos. Bajar el nivel de productividad. Falta de adiestramiento formal. Reuniones innecesarias o mal planificadas. “Hacer negocios durante horas laborales.” No delegar. Distracciones personales.
“Robatiempos” • • • • • •
Visitantes • Llamadas telefónicas • Vagancia • Crisis Cambios de prioridades • • Esperas •
Comunicación inefectiva Desorganización Fallas mecánicas Tapón Indecisiones Chismes
“Robatiempos” • • • • • • • • •
No delegar Falta de objetivos claros No gustarle su trabajo Personalidad Autoridad confusa Incapacidad de decir No Falta de autodisciplina Perfeccionismo Irse al detalle
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Compromisos sociales Preocupaciones Chismes Chistes Procrastinar Desorganización Actitudes negativas
Ejercicio • Coloque en la Matriz de Administración del Tiempo las actividades que realizó ayer. • Considere su importancia y urgencia.
Matriz de Administraci贸n del Tiempo
Urgente / Importante
Urgente / No Importante
No Urgente / Importante
No Urgente / No Importante
¿Cómo invertir mejor nuestro tiempo? • • • • • • • • • •
Prevenir urgencias Decir no Establecer prioridades Delegar No procrastinar Mentalidad de Mejoramiento Continuo Evaluar nuestro registro de tiempo Leer los emails en AM Organizarse (Outlook) Tener las metas claras
• Controlar las reuniones • Compromiso con la Vision y Mision • Actitudes correctas • Mentalidad de trabajo en equipo • Evitar interrupciones • Revisar el calendario de trabajo antes de irse • Tener o Proveer agenda para todas las reuniones • Puntualidad • Realizar reuniones efectivas
¿Cómo invertir mejor nuestro tiempo? • Calendarizar es el secreto para que las cosas ocurran. Planificar es la intención. – Planificar es decidir qué vamos a hacer. – Calendarizar es decidir cuándo lo vamos a hacer.
¿Cómo invertir mejor nuestro tiempo? • Delegando efectivamente – – – – – –
Carifique la tarea Especifique el ámbito de restricción Permita que el empleado participe Comunique al ámbito de poder las tareas que delegó Establezca controles De surgir problemas insista en recomendaciones
Delegar con responsabilidad • Delegar no sinifica renunciar a la responsabilidad personal como supervisor.
• Significa obtener los resultados motivando a los empleados para lograr que se inspiren a realizar un trabajo que es responsabilidad del supervisor.
Beneficios al delegar • Tener más tiempo para realizar las tareas que no se pueden delegar. • Motivar al desarrollo de líderes con conocimiento. • Establecer relaciones de confianza. • Cumplir con las metas y objetivos de su área de trabajo.
Puedo delegar si: • Hay alguna persona que puede hacer el trabajo mejor que yo. • Hay alguna persona que aunque realice las tareas mas lentas puede realizarlas efectivamente y las actividades no son urgentes. • Hay alguna persona que puede beneficiarse en su desarrollo. • Hay alguna persona que tiene el deseo de aprender. • Yo no puedo realizar esa actividad hoy.
Recuerde • Delegar en la persona adecuada • Evaluar lo delegado • Delegar los trabajos que a usted le gusta realizar y los que no. • Ser proactivo. Prevenir • Delegar actividades completas
• Especificar los resultados esperados. • Verificar que la persona sabe realizar el trabajo. • Confiar en la persona. • Permitir la participación en el proceso. • Informar a los demás que delegó esa tarea.
Encuentre • Mencione todos los participantes del adiestramiento que: – – – – – – –
tienen reloj “de oro” tienen las uñas pintadas de rojo tienen espejuelos cumplen años este mes tienen pañuelo tienen mascotas en su hogar tienen agenda
Reflexión • “El ayer se fué para siempre, el día de hoy durará un instante, el mañana depende de lo que se haga hoy” • “El pasado es historia. El futuro es misterio. Hoy es un regalo, Por eso se le llama Presente.” Fish
Manejo de conflictos y
Negociaci贸n Estrat茅gica parte II Estilos y planeamiento de la negociaci贸n Prof. Ladislao Huber lalohuber@visionholistica.com Visionholistica
www.visionholistica.com
Importancia de la negociación Repaso – La negociación es un proceso constante en la empresa y en la sociedad! – ¿Cuándo negociamos..? Todo el tiempo... – ¿Quiénes negocian..? Todos – ¿Dónde se negocia..? En todas partes... – ¿Qué se negocia..? De todo... – Negociaciones no efectivas y/o ineficientes pueden minar los cimientos de una persona, familia, empresa, organización o país..!
Qué es una “buena negociación”..? Objetivos de un buen manejo de conflictos – Resolver – Resolver rápido – Resolver en forma justa – Resolver de “raíz” – Prevenir nuevos conflictos – APRENDER
Estilos de negociación “La respuesta a la pregunta de si conviene negociar con estilo suave o duro es “ninguno”. Cambie las reglas del juego!” (Fisher / Ury, “Getting to YES”)
Orientación al resultado
Duro
Evasivo
Integrador
Suave
Orientación a la relación
Negociación racional / consciente Ampliemos nuestra percepción!! Un ejemplo... (de Ury-Fisher, “Sí de acuerdo”)
Percepción del inquilino
Percepción del propietario
El alquiler ya es demasiado alto
Hace mucho que no aumenta
El Depto. necesita arreglos
El inquilino desmejoró el depto. con el uso
Hay Deptos más baratos
Hay Deptos más caros
El alquiler debería bajar porque el vecindario ha desmejorado
El alquiler debería aumentar para mejorar el vecindario
Siempre pago cuando me vienen a cobrar
Nunca paga, a menos que le vaya a cobrar
El propietario es indiferente y distante
Soy un propietario discreto...
Negociación estratégica ¿Qué es negociación estratégica..?
Negociación estratégica es el arte de hacer que el “otro” se salga con la “mía”...
Ver película “Mi casamiento Griego”
Más principios... – Sincronización previa • Reconocimiento – Comunicación contextual • Preparación del terreno para la comprensión – Manejo de expectativas • Preparación del terreno para la aceptación y la sorpresa positiva – Manejo del NO positivo – Manejo de objeciones / quejas – Diferenciar lo relevante de lo trivial – Empatía negociadora – Siempre considerar el malentendido como 1ra posibilidad • Recordar el efecto “película”
Más principios... – Darle un escape al “oponente” (puente de oro) • No ponerlo en aprietos • No herir de muerte al oponente
– – – – – – –
Tu problema es MI problema... Observar al contrincante enojado Diferir el juicio Concentración Lenguaje corporal Persistencia Humor
Más principios... Controlar el irrefrenable deseo de hablar..... Manejo de preguntas inteligentes..!! – – – – – – –
Qué te parece..? Me gustaría saber que opinás.... Y si lo hacemos así...? Que tal si.... Hmmm... Voy entendiendo... No me aclararías un poco más... Por qué..? No me ayudás a entender mejor tu punto de vista..?
“Questions are the breath of life in a conversation...
Más principios... Preparación y más preparación – – – –
Investigación previa Autonanálisis previo Planeamiento Plan de contingencia (MAPAN) – Saber exactamente que NO aceptaré... – Armado de estratagemas grupales – Ensayo!!
Etapas de la Negociación estratégica 4 etapas fundamentales de cualquier iniciativa encarada en forma estratégica: 1.Tomar consciencia...
2.Planear la negociación...
Corregir!
3.Desarrollar la negociación !
4.Evaluar los resultados...
Guía de preparación MI LADO
VARIABLES DATOS ORGANIZACIONALES BASICOS Organizaciones representadas Rubro / negocio Relación Elementos clave de cultura organizacional Posición organizacional Posición Intereses Antecedentes
SU LADO
Guía de preparación Mi lado
DATOS BASICOS PERSONALES Nombre Ocupación Relación Estudios Inclinaciones Composición familiar Principales logros Características racionales (ideas, opiniones fundadas) Características emocionales (fanatismos, gustos, tendencias)
Características instintivas (estilo, lenguaje corporal, lenguaje gestual, Posicionamiento básico Posición Intereses
Antecedentes
Su lado
Guía de preparación MI lado
PREPARACION ESTRATEGIA MAANs (Plan B) Impacto del tiempo Impacto de la oportunidad (u oportunidad a proponer) Impacto del lugar (o lugar a proponer) Fortalezas Debilidades Ideas, palabras, frases que conviene expresar Ideas, palabras, frases que NO conviene expresar Concesiones a realizar Qué nunca aceptaría Posicionamiento básico (argumento central a expresar continuamente) Ideal – Visión (objetivo óptimo)
Alternativas estratégicas (escenarios y cursos de acción) Información a compartir (para llevar) Información a ocultar
Su lado
Desarrollo de la negociación Pasos del desarrollo Establecer comunicación / Sincronizar y mantener!! – Ajustar frecuencias – Buscar puntos de contacto – Humor!!
Plantear
– Direccionar levemente... Con preguntas..!!
Divergir / desestructurar / relajar
– Crear clima para incorporación de nuevas ideas – Mantener el control... Aplicar estrategia! – Siempre con preguntas..!!
Converger
– Más preguntas...!!! – Fijar atención en caminos deseados...
Cerrar!!! Registrar / documentar
Bibliografía
Ury-Fisher – Sí de Acuerdo! – Sí de Acuerdo en la práctica – Supere el NO Len Leritz – Negociación infalible Davis – Newstrom – Comportamiento humano en el trabajo Debora Tannen – Talking from 9 to 5 – You just don’t understand! – That’s not what I meant! Joel Arthur Barker – Paradigmas Kenneth Blanchard – Management of Organizational Behavior Stephen Covey – Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva – Primero lo primero
JOSE ALFREDO VEGA FONSECA • Trabajo en equipo – Asociatividad • Innovación y Creatividad • Marketing relacional
TRABAJO EN EQUIPO ASOCIATIVIDAD
3. TRABAJO EN EQUIPO EL PUNTO DE PARTIDA PARA TRABAJAR EN EQUIPO ES:
RECONOCER EL LIDERAZGO
3. TRABAJO EN EQUIPO Para una definici贸n: Liderazgo: se define por el ser y el hacer. No es dirigir No es comandar No es gobernar Se refiere a: Construir Mejorar Testimoniar
3. TRABAJO EN EQUIPO EL LIDERAZGO SE RECONOCE EN:
1.Crecimiento integral 2.Desarrollo humano 3.Entorno grato 4.Realizaci贸n y armon铆a 5.Salir de si hacia otros: dentro -fuera
3. TRABAJO EN EQUIPO QuĂŠ relaciones construir? Relaciones de afecto
Relaciones De odio
Relaciones de reconocimiento
Relaciones de indiferencia
3. TRABAJO EN EQUIPO Hﾃ。ITOS del lﾃｭder
1. PROACTIVO
2. OBJETIVO en Mente 3. PRIORIDADES 4. GANAR / GANAR 5. PRIMERO COMPRENDER 6. SINERGIA
7. AFILE. MEJORE
3. TRABAJO EN EQUIPO Aporte del liderazgo al Equipo: 1. Construcci贸n personal y de la sociedad: Integridad 2. Valores de solidaridad 3. Inspiraci贸n para la VIDA 4. Imagen y aportes positivos 5. Sentido de pertenencia e identidad 6. Proyecci贸n de mejoramiento continuo
3. TRABAJO EN EQUIPO PARA QUE SE TRABAJA EN EQUIPO? La clave del éxito es UNA SOLA:
SABER QUE SOMOS RESPONSABLES DEL ÉXITO. El éxito es un compromiso, una decisión, es el enfoque del equipo
3. TRABAJO EN EQUIPO C贸mo es la gente de 茅xito: Gente Gente Gente Gente
Buena Bien Sana Feliz
Proyectamos y atraemos lo que somos
3. TRABAJO EN EQUIPO En un equipo de 茅xito nos hacemos responsables: 1. 2. 3. 4.
Por nosotros: la salud, la superaci贸n, el mejorar. Por la familia: su bienestar. Por el equipo: sus logros, cumplimos metas, crecemos, mejoramos y compartimos. Por la comunidad: desarrollo integral.
3. TRABAJO EN EQUIPO Equipos al cuidado del éxito:
En En En En En
lo lo lo lo lo
físico: saludables anímico: felices social: amables, confiables moral: correctos espiritual: disciplinados
Preparemos juntos este camino y disfrutémoslo.
3. TRABAJO EN EQUIPO El trabajo en equipo garantiza que: 1. Mejoramos en lo que somos. 2. Nos enfocamos en la visi贸n/misi贸n. 3. Nos comprometemos con unos valores. 4. Nos apasionamos con lo que hacemos. 5. Tenemos actitudes positivas. 6. Nos formamos continuamente. 7. Nos disponemos para actuar correctamente. 8. Tenemos fe en un futuro mejor.
3. TRABAJO EN EQUIPO EJERCICIO:
AL EQUIPO NO ENTRE LA DESUNIÓN
3. ASOCIATIVIDAD NOS ASOCIAMOS POR:
Dimensión Dimensión Dimensión Dimensión
Afectiva Organizacional Responsable Sinérgica
Para crecer
3. ASOCIATIVIDAD AUTORES:
Turner, Ernie : Arroyo, Eduardo: Hodgson : Hunter: Scholtes, Peter: Drucker: Porter: Bacdaracco: Covey:
Learning Coach Equipos de trabajo Hábitos de los directivos Eficiencia de los grupos Equipos y Calidad Dirección Competitividad Integridad Valores
3. ASOCIATIVIDAD DIRERENCIAS: GRUPOS 1. Juntos 2. Prisa 3. Aportes 4. Jefes 5. Direcci贸n 6. Est谩tico 7. Metas
EQUIPOS Integrados Manejo de tiempo Compromisos Liderazgo Autodirigido Maleable Logros
Roles Direcci贸n
S铆ntesis
Inter茅s Econ贸mico
Legal
Creativo
Veedor
Memoria
Guía 1. Descripción
2. Análisis
3. Solución
1. Problema 2. Representación 3. Variables 1. Interpretación 2. Referencia 3. Aportes 1. Ensayo - prototipo 2. Legado 3. Conclusión
3. ASOCIATIVIDAD EJERCICIO: Nos asociamos para resolver una situaci贸n:
3. ASOCIATIVIDAD PRINCIPIOS DE LA ASOCIATIVIDAD:
Verdad. Bondad. Justicia. Superación. Universalidad . Consciencia.
Conocimiento Acción Construcción Laboriosidad Pertinencia Sentido
3. ASOCIATIVIDAD VALORES QUE INSPIRA LA ASOCIATIVIDAD: 1. Solidaridad 2. Generosidad 3. Comprensi贸n 4. Participaci贸n 5. Compromiso 6. Efectividad 7. Ahorro
3.ASOCIATIVIDAD OTROS VALORES: Respeto Armonía Honestidad Diálogo
3. ASOCIATIVIDAD EN SANTANDER: Pilares de desarrollo regional: • Desarrollo de Cluster (Racimo). • Formalización y Desarrollo Empresarial • Internacionalización
3. ASOCIATIVIDAD Estos pilares se apoyan en cuatro líneas estratégicas, para hacer de Santander una región competitiva nacional e internacionalmente: • Infraestructura • Ciencia, Tecnología e Innovación • Integración • Estado Eficiente y Transparente
3. ASOCIATIVIDAD Ejercicio: Qué tema regional o local nos inspira para asociarnos? Quiénes serian socios interesados?
INNOVACION Y CREATIVIDAD
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD Edward de Bono Joseph Schumpeter Peter Drucker INNOVACIÓN Significa: Cambio Novedad Renovación
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD Espacios de Innovación:
• • • • •
innovación técnica, Cosas innovación de los servicios, Personas innovación de los modelos de negocio, innovación del diseño, Formas Innovación social, Procesos
1.INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD Experiencias: • Innovación como novedad: En la dimensión objetiva de la innovación observamos la singularidad de artefactos, productos, métodos o servicios hasta ahora desconocidos y sin precedentes hasta el momento.
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD Experiencias: Innovación como cambio: En la dimensión temporal, las innovaciones se nos presentan como nuevos procesos (los que por su parte conducen, en todo caso, a artefactos novedosos) en el sentido de transformaciones o simplemente de cambios
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD Experiencias: Innovación como ventaja: En la dimensión social nos referimos a formas nuevas de ventajas, que van acompañadas de nuevas formas de para el público al que se orientan (por ejemplo la selección de nuevos y atractivos productos y su utilización como símbolos de estatus) y que pueden verse como progreso o adelanto.
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD Ejercicio: Elaborar por tríos ejemplos de innovación para esta población • innovación técnica, Cosas • innovación de los servicios, Personas • innovación de los modelos de negocio, • innovación del diseño, Formas • Innovación social, Procesos
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
CREATIVIDAD
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD • La creatividad es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe.
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD No se debe interpretar como la imaginación pura, que genera ideas, aunque no tenga aplicabilidad práctica o no tenga utilidad ninguna. La actividad creativa debe ser intencionada y apuntar a un objetivo, la creatividad supone estudio y reflexión.
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD. Competencias: Capacidad para solventar incidencias que tengan que ver con los aspectos técnicos de los productos o servicios, sobre la base del conocimiento. Capacidad para advertir las necesidades de los clientes y demostrar tener conocimiento de los productos o servicios.
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD Actualizarse con respecto a las cuestiones de su especialidad. Ampliar los conocimientos y experiencia para satisfacer futuras demandas y resolver problemas de su área. Investigar y adoptar nuevas prácticas o métodos para resolver problemas específicos. Preocuparse por satisfacer los intereses de los clientes tomando nota de sus necesidades y aportando soluciones a sus problemas. Tener el conocimiento técnico para llevar a cabo las tareas.
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
EJERCICIO: Crear una forma segura.
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD EN SANTANDER: Pilares de desarrollo regional: • Desarrollo de Cluster (Racimo). • Formalización y Desarrollo Empresarial • Internacionalización
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD Estos pilares se apoyan en cuatro líneas estratégicas, para hacer de Santander una región competitiva nacional e internacionalmente: • Infraestructura • Ciencia, Tecnología e Innovación • Integración • Estado Eficiente y Transparente
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD EJERCICIO: 1. IDENTIFICAR EL CLUSTER DE LA REGION. 2. Que le hace falta a nuestra población para desarrollar su potencial y competir internacionalmente?
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
1. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
MARKETING RELACIONAL
MARKETING RELACIONAL Relaciones memorables con los clientes: 1. Los conocemos 2. Nos conocen 3. Nos prefieren 4. Nos refieren
MARKETING RELACIONAL
MARKETING RELACIONAL
MARKETING RELACIONAL COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES:
MARKETING RELACIONAL ELEMENTOS:
MARKETING RELACIONAL
MARKETING RELACIONAL
MARKETING RELACIONAL CARNETICE Y DIFUNDA PRIVILEGIOS
MARKETING RELACIONAL
MARKETING RELACIONAL
MARKETING RELACIONAL EJERCICIO:
1. 2. 3. 4. 5.
Producto/servicio Precio Mercado/plaza Promoci贸n Fidelizaci贸n
MARKETING RELACIONAL QUE INTERESA CONOCER DE LOS CLIENTES? 1. Cómo es su experiencia con nosotros? 2. Qué necesidades tiene? 3. Qué habilidades le desarrollamos? 4. Somos relevantes? 5. Ofrecemos lo mejor? 6. Somos visibles? 7. Los emocionamos?
MARKETING RELACIONAL PARA TERNER EN CUENTA: 1. Saludar con cortesía 2. Mantener contacto visual 3. Trate al cliente por su Nombre 4. Dedique tiempo a su atención 5. Sea amable 6. Despídase agradeciendo
MARKETING RELACIONAL IMPORTANTE: Logre empatĂa con el cliente.
Trate de la mejor manera a esa persona, marque la diferencia.
MARKETING RELACIONAL Detalles: • Muestre un interés auténtico en sus necesidades • Escuche, asesore • Sea proactivo • Sorprenda: de mas de lo que espera • Use tono de voz adecuado
MARKETING RELACIONAL Lenguaje Corporal: • Cuide su vestido • Mueva la cabeza diciendo si • Esté cerca al cliente • No cruce los brazos • Ubíquese al lado y no de frente
MARKETING RELACIONAL Si el contacto es telefónico: • Conteste rápidamente: segundo timbre. • Nunca deje esperando al cliente • Sonría • Salude e identifíquese • Ofrezca colaboración • Escuche, pregunte • Despídase cortésmente
MARKETING RELACIONAL Si el cliente está molesto: • Manténgase calmado • Escuche, no interrumpa • Determine la causa del problema • Co culpe, comprenda • Comprométase a mejorar • Mejor perder una venta que un cliente.
MARKETING RELACIONAL Desarrolle un sistema de mejora a travĂŠs de:
Quejas, reclamos y sugerencias Son regalos de sus clientes!
MARKETING RELACIONAL Mida la satisfacci贸n de sus clientes y:
Capacite a sus colaboradores Fomente el trabajo en equipo Fidelice a sus clientes
MARKETING RELACIONAL Ejercicio:
Sociodrama de manejo de quejas y reclamos con compromiso de mejora y trabajo en equipo con capacitaci贸n.
MARKETING RELACIONAL QUIENES QUIEREN DISFRUTAR UNA EXPERIENCIA SIGNIFICATIVA CON MIGO?