Teletrabajo by Canacintra San Luis Potosí

59 RECU RSOS HU MANOS

C O M U N I DA D VA L E N C I A N A CENTROS EUROPEOS DE EMPRESAS INNOVADORAS

MANUAL

Teletrabajo

EDICIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV) DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV) Este manual ha sido elaborado por David Blay Tapia © 2020 DE ESTA EDICIÓN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia) Avda. Benjamín Franklin, 12. Parc Tecnològic 46980 Paterna (Valencia) DISEÑO

Debase Estudio Gráfico

MAQUETACIÓN

Selket Comunicación

DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, según autorización escrita de los titulares de Copyright, bajo una sanción establecida por Ley, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografía o tratamiento informático y la distribución de ejemplares mediante préstamo público. Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial de la Generalitat Valenciana) a través del Convenio singular de colaboración para el desarrollo del Programa de Asistencia al Emprendedor.

www.emprenemjunts.es

Teletrabajo

Manual

I n d i c e

1. INTRODUCCIÓN

2. QUÉ ES Y QUÉ NO ES EL TELETRABAJO

3. PRODUCTIVIDAD EN TIEMPOS DE TECNOLOGÍA (Y PANDEMIAS)

4. BENEFICIOS PARA EMPRESARIOS

5. BENEFICIOS PARA TRABAJADORES

6. TRABAJO POR OBJETIVOS Y HORARIO NO LINEAL

7. HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS

8. GESTIÓN DE EQUIPOS

9. REDES DE NETWORKING FUERA DEL ÁMBITO DE LA EMPRESA: NUEVAS VISIONES Y OPORTUNIDADES

10. REFERENTES EMPRESARIALES DEL TRABAJO FLEXIBLE

11. CONCLUSIONES

I n d i c e

TELETRABAJO

recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma-

recursos humanos recursos recursos humanos humanos recursos recursos humanos humanosrecursos recursoshumanos humanosrecursos recursoshumahuma recusos humanos nos recursos humanos humanos recursos recursos humanos humanos recursos recursos humanos humanos recursos recursoshumanos humanosrecursos recursoshuhu nos recursos manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos humanos recursos recursos humanos humanos recursos recursos humanos humanosrecursos recursoshumanos humanosrecursos recursoshumanos humanosrecursos recurhumanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos

INTRODUCCIÓN

La tecnología posibilita el trabajo remoto desde hace más de una década. De hecho, muchos puestos empresariales únicamente necesitan un ordenador y un teléfono para poder ser ejercidos. El confinamiento del año 2020 solamente ha supuesto una confirmación de este extremo. Y ha revelado una verdad: que la cuestión no estribaba en si se podía o no dar el salto, sino en si se quería o no. La palabra clave de este proceso, acelerado por las circunstancias, es CONFIANZA. Sobre todo si nuestro país supera en un 90% del tejido empresarial el ecosistema formado por PYMES. La confianza se basa en tres puntos: 1.

Creer que tus empleados pretenden ayudarte a seguir adelante, porque así ellos seguirán teniendo trabajo y sueldo.

2. Pensar que son capaces de realizar las tareas para los que las has incorporado, que en gran medida tú como empresario no puedes/sabes desempeñar. 3. Dejarles hacer esas tareas sin interrupción, aunque con la vigilancia activa que hoy nos permiten las herramientas de medición de rendimiento o el establecimiento claro de objetivos.

La crisis de la COVID-19 ha evidenciado que, gracias al trabajo remoto, muchas firmas no han tenido que cerrar. Que la economía no ha caído aún más. Y que otra forma de vida es posible. Y, aunque el teletrabajo no es para todos (hay quien no quiere hacerlo y su opinión es totalmente respetable), nos ha enseñado en apenas tres meses que ahorra costes. Que permite conciliar nuestra vida familiar y laboral. Y que retiene talento. De todo ello hablamos a continuación.

recursos humanos recursos recursoshumanos humanosrecursos recursoshumanos humanosrecursos recursoshumanos humanosrecursos recursoshumahuma recusos humanos nos recursos humanos humanosrecursos recursoshumanos humanos recursos humanos recursos humanos recursos nos recursos recursos humanos recursos humanos recursos huhumanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recurrecursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos TELETRABAJO nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur

QUÉ ES Y QUÉ NO ES EL TELETRABAJO

Partamos de una reflexión: lo que realizamos durante la pandemia no ha sido un teletrabajo real. Ha supuesto el cambio de la realización de tareas desde la oficina a los domicilios, pero, en gran medida, los problemas constantes que ya sucedían en el día a día se han repetido. E incluso acrecentado. Los números no engañan: menos de un cinco por ciento de la población teletrabajaba en febrero de 2020, aunque una encuesta de Randstad aseguraba que el 68% querría probar esa modalidad. España es un país de empresas familiares, directivos hechos a sí mismos y liderazgos del siglo XX. Sus métodos han sido válidos y respetables, pero pueden convertir en obsoletos 40 años de trayectoria en tan solo dos meses. Ya hemos visto cómo. Los dirigentes deben entender y asimilar algo real: su mérito es enorme. Han superado crisis y algunos guerras. Han dado trabajo a miles de personas. Y han sostenido la economía nacional. Pero eso ya no es suficiente. Antes el mundo cambiaba rápido, pero constante. Ahora la progresión ha dejado de ser aritmética para convertirse en geométrica.

Y compañías con una cuota de mercado cercana al monopolio desaparecen de la primera línea en meses. Nokia o Kodak son ejemplos recientes. Y hay muchos más de grandes estructuras superadas por otras pequeñas y más ágiles. Además, la Generación Z (y a veces la Millenial) ha roto la cadena de valores que se buscaron aportar tras la Guerra Civil. Son personas que, en muchas ocasiones, no han visto a sus padres durante la infancia porque estos priorizaban el trabajo a su familia, bajo la promesa de que ésta tuviera todo lo que necesitaba. Pero los jóvenes de hoy no están dispuestos a pasar por lo mismo. Hasta hace poco, podían viajar a cualquier parte del mundo a un precio razonable y responder mails desde su móvil solo buscando una zona wifi. Con salarios más bajos que sus progenitores, priorizan ver crecer a sus hijos que entregar su tiempo a quien les contrata. Y no buscan el ahorro a toda costa para tener un coche o un piso. Al fin y al cabo, pueden alquilarlos cuando los necesiten, aunque en el pri-

mer caso la nueva configuración de movilidad de las ciudades apunta más al uso de bicicletas o patinetes eléctricos. Por todo ello, muchas de las grandes empresas del país se encuentran con dificultades para fichar talento. Y cuando esto no ocurre, difícilmente son capaces de retenerlo. Al fin y al cabo, hay tantas cosas que hacer en la vida que realizar la misma durante 40 años es muy poco emocionante. Bajo este prisma, el teletrabajo se alza como una posibilidad de beneficio mutuo: permite acceder al mejor talento disponible (que no tiene por qué compartir ciudad o país con el contratante) y adapta las labores a los horarios cambiantes que cada persona tiene en su vida. Sin embargo, lo visto en 2020 no puede tener esa consideración. El trabajo flexible, como su nombre indica, es aquel que puede realizarse en distintos horarios y tiempos según las necesidades y la capacidad de quien lo ejerza. Siempre que cumpla unos

recusos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos TELETRABAJO

objetivos, planteados de antemano de manera clara por la dirigencia. Pero en el período de encierro no hemos podido combinar vida y trabajo. No podíamos salir, en muchos casos, a hacer deporte. Teníamos niños en casa o personas a nuestro cargo. La desconexión de un almuerzo o una cerveza vespertina era inviable. Y a ello se le unía una realidad: la falta de cultura digital. A pesar de que ya funcionaban hace mucho, demasiadas personas desconocían no sólo la existencia de herramientas como Zoom, Jitsi, Microsoft Teams, Go to Webinar o Facebook Workplace, sino algo más preocupante: cómo usarlas en entornos laborales. Seamos claros: tengamos a nuestro cargo tres o 3.000 personas, ni estamos junto a ellas a diario ni sabemos qué hacen constantemente ni nos comuni-

camos de manera síncrona (cara a cara o en tiempo real) con ellos. Más bien, WhatsApp o el correo electrónico se han convertido en la mayor fuente de trasvase de información en lugares físicos. Donde siempre se habla de trabajo en equipo pero en los que el 90 por cien del tiempo cada individuo se centra en solitario en lo que debe hacer a diario. Por estas razones, este manual pretende contestar a las preguntas más comunes. ¿Hay verdadero ahorro para los empresarios? ¿Mejora la calidad de vida y, por lo tanto, la productividad de los trabajadores? ¿Debe ejercerse con un horario lineal clásico? ¿Cómo sacamos máximo rendimiento a grupos desperdigados por diversas partes de la geografía, incluso con husos horarios diferentes? En definitiva, ¿qué es el teletrabajo y qué no?

ecursos recursoshumanos humanos recursos recursos humanos humanos recursos recursos humanos humanos recursos recursos humanos humanos recursos recursos humahumanos recursos humanos humanosrecursos recursoshumanos humanos recursos humanos recursos nos recursos recursos humanos humanos recursos recursos humanos recursos huhumanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recurmanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recurecursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humasos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos ecursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos ecursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-

PRODUCTIVIDAD EN TIEMPOS DE TECNOLOGÍA (Y PANDEMIAS)

Partamos de un ejemplo relativamente’reciente: hace 20 años, cuando un periodista pretendía distribuir una nota de prensa a 30 medios de comunicación, debía usar el fax. En esas circunstancias, contando dos minutos por cada envío, el tiempo total utilizado era de una hora completa. Hoy, sin embargo, aplicaciones como Mailchimp permiten lanzar correos a 3.000 direcciones en menos de un segundo. Lo que significa que el trabajo no solo está (amplísimamente) mejor realizado. Sino, además, se ha conseguido con mucho menos coste temporal. La pregunta que subyace en estas circunstancias es: ¿por qué el periodista, que ha cumplido claramente con su labor, debería seguir en su puesto físico los 59 minutos y 59 segundos restantes, en lugar de disfrutar de su tiempo de ocio sabiendo que ha optimizado los procesos de la compañía y ha desempeñado con éxito la tarea que se le había encomendado? Esforzarse ya no es sinónimo de trabajo físico, sino mental. Y no necesita tanto de una pensada constante como de tener la idea adecuada para mejorar la forma de hacer las cosas. Gracias a eso, las fábricas de coches construyen vehículos más rápido, por poner un ejemplo que derive hacia firmas básicamente industriales.

Muchas empresas son sabedoras del alto grado de burnout (síndrome del empleado desmotivado) que tienen. Pero no parecen ser conscientes de que en gran medida éste no viene generado por unas malas relaciones interpersonales o un día a día aburrido. En realidad, son las horas presenciales que pasamos en un lugar donde hace mucho que sabemos que hemos concluido lo que debíamos hacer ese día lo que nos impulsa a preguntarnos por qué no tenemos derecho a disfrutar de nuestra vida. Y nos empuje a la búsqueda de nuevas oportunidades profesionales. Como decíamos más arriba, la pandemia de 2020 nos ha demostrado que disponemos de la tecnología para ser más eficientes y productivos. Es tan evidente como que la mayoría de personas con hijos en casa

en absoluto han podido cumplir con sus horarios habituales. Y, sin embargo, gracias al teletrabajo la economía no se ha hundido tanto como cabría esperar. E incluso muchas marcas han aumentado su volumen de negocio en medio de un escenario que parecía poco propicio para ello. Establezcamos por todo esto una serie de sencillas medidas para mejorar nuestra productividad (donde, todo sea dicho, España estaba a la cola de Europa). PRIMER PASO Cuando todos estamos juntos en una oficina, el 90% del tiempo lo pasamos trabajando individualmente. Hay personas incluso que se colocan cascos limi-

recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma-re nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu-n manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursosh humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-s sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanosre n h s re TERCER PASO tadores de sonido para poder concentrarse mejor. n El trabajo en equipo es necesario pero no ocupa la Gestionemos las respuestas a esos canales en venmayoría de nuestra jornada. Por ello, establezcamos h tanas de tiempo concretas. Un ejemplo sencillo es una ventana donde todos estemos conectados en un s responder a los correos electrónicos a primera hora lugar a la vez (cualquier aplicación de las nombradas re de la mañana, a mediodía y a media tarde. Al tiempo, anteriormente sirve para ello) con el fin de pregunpodemos hacer lo propio con menciones en redes tarnos dudas, interactuar o agilizar procesos. Pero el n sociales o mensajería instantánea en otras tres franresto del tiempo usemos los momentos donde más h jas, dejando espacio para aquello que nos suponga posibilidades tengamos de concentrarnos para poder ser lo más eficientes posible. SEGUNDO PASO Los mails y los WhatsApp no fueron concebidos para ser respondidos de inmediato. Y pocas personas consideran una afrenta lo contrario. Por ello, cuando debamos realizar una tarea complicada desconectemos los datos y notificaciones de nuestros equipos, dejando solo espacio para posibles llamadas.

una alta concentración y también para los descansos físicos y mentales. CUARTO PASO Hagamos un informe diario de las tareas que hemos realizado, cuáles de ellas están concluidas, qué necesita seguimiento y qué ya no depende de nosotros. En el caso de empresas con un alto número de trabajadores, la optimización de estos reportes debería estar a la vista en la herramienta colaborativa que se use. De ese modo, no solo será pública para todo aquel involucrado en el proceso, sino fácilmente accesible para los managers que deban validar la jornada, evitando un alud de documentos que descargar, leer y devolver.

ecursos recusos humanos humanos recursos recursos humanos humanos recursos recursos humanos humanos recursos recursos humanos humanos recursos recursos humahumanos recursos humanos humanosrecursos recursoshumanos humanos recursos humanos recursos nos recursos recursos humanos humanos recursos recursos humanos recursos huhumanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recurmanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recurecursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humasos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos TELETRABAJO nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos ecursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos ecursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-

beneficios para empresarios

Partamos de la base expuesta anteriormente: vivimos en una cultura del trabajo donde la palabra vigilancia se impone al término confianza. Por lo tanto, debemos ser conscientes de que hemos entrado en una nueva era no solo para nosotros, sino también en las exigencias de las personas contratadas o contratables. Asimismo, la crisis derivada de la COVID-19 generará un sistema más débil a nivel económico, por lo que, por un lado, el ahorro de gastos y, por otro, la retención del talento podrían marcar la línea entre la rentabilidad o la quiebra de cualquier proyecto. Comencemos con la posibilidad de que se haya sufrido un ERTE o incluso un ERE. La mayoría de la gente estará agradecida por conservar su puesto de trabajo,

recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma-re nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu-n manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursosh humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-s sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanosre n h s re En tercer lugar, podemos encontrar un evidente ahopero expectante porque puede perderlo en el futuro. n rro de costes si hacemos desaparecer dietas por Y quizá comprenda que una bajada de sueldo ha sido kilometraje o comidas y hasta alquileres de oficina. necesaria, pero a medida que pasen los meses (si se h Incluso en el supuesto de comprar equipamiento (orsigue funcionando con normalidad) exigirá volver a la s denador, internet, silla y mesa) para adaptar el essituación anterior. re pacio laboral a las casas, ese gasto se realizará una En este supuesto, y pensando que posiblemente no sola vez y no de manera constante como sucede con n pueda incrementarse el gasto en salarios a corto plalos costes fijos actuales. h zo, lo emocional será clave. Y el hecho de poder disponer de flexibilidad o conciliación podría evitar fugas por apenas 100 o 200 euros más.

Una segunda pata es el claro aumento de la productividad, como demuestran diversos estudios realizados durante el año 2019. Lo que, dicho sea de paso, generará un beneficio patente a la compañía.

Y el cuarto vuelve al aspecto del talento. Si debías fichar a alguien que no estaba en tu localidad, el sueldo sería mayor por desplazamiento, alquiler o compensación. Algo que en este caso desaparece y permite acceder a los mejores profesionales, estén donde estén.

BENEFICIOS PARA TRABAJADORES

Si hay algo que aprendimos durante la crisis de 2007 y, más tarde, en la época de confinamiento es que hoy nos sobran horas. España no sólo está a la cola de Europa en el ratio productividad/tiempo trabajado, sino que, además, es uno de los líderes continentales en trabajadores desmotivados, el conocido como síndrome del burn out. Muchas personas cuyo horario va de 10 a 14 y de 16 a 20 han terminado sus tareas mucho antes. O querrían hacer deporte en algún momento de esas franjas horarias para no tener que circunscribir su ocio a la finalización de sus obligaciones laborales. O, simplemente, tienen a su madre enferma a cargo en casa y podrían vigilarla (ni siquiera cuidarla) por el simple hecho de ejercer su función desde el domicilio. En lugar de tener que gastar parte de su sueldo en alguien que ejerza esa función y convivir con la desagradable sensación de usar su tiempo para otras personas en lugar de para aquellas que realmente les importan. Con un planteamiento sencillo podemos llegar a la conclusión de que una media jornada puede trabajarse de 9 a 13 pero ¿por qué no de 21 a 1, usando el resto del día para estar localizable pero priorizando la conciliación, el ocio o las relaciones sociales y con resultados medibles y evaluables? El teletrabajo ayuda en cuatro aspectos muy reveladores a quienes lo practican, bien como freelance o tras haber llegado a un acuerdo (los menos) con sus compañías:

recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma-re nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu-n manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursosh humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-s sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanosre n h s re 1. Permite compaginar DE VERDAD la vida perso• Los directivos de alta responsabilidad que se n nal y laboral, sin que ninguna de ambas queden unen a proyectos como startups por un sueldo desprotegidas. menor al que percibían en una gran firma, únih camente por el hecho de disfrutar de una mayor s 2. En muchos casos, como en ciudades grandes con flexibilidad. En su caso, además, suelen darse re largos desplazamientos para acudir a las oficisituaciones en las que dieron prioridad a sus nas, permite descansar más tiempo y evitar el ocupaciones frente a su familia y se dan cuenta n estrés del coche o el transporte público. (tarde) del tiempo perdido viendo por ejemplo h 3. La ampliación de relaciones sociales (no quedar siempre con la misma gente ni tener el mismo tema de conversación a diario) permite reunirse de distintas formas y con distintos perfiles, que a su vez generan más conocimiento que derivará en beneficio de la empresa. Desde acudir a reuniones sectoriales a explorar tendencias de colaboración con profesionales de otros ámbitos. 4. Y, sobre todo, la eficiencia. Los estudios demuestran un incremento de la productividad, derivada básicamente de la consecución de objetivos claros. En este sentido, cada vez asistimos con mayor frecuencia a dos clases de perfiles que se encuentran:

crecer a sus hijos.

•

Los empleados que sí reciben estas ventajas (flexibilidad horaria, trabajo con un horario no lineal, modelo mixto de trabajo en casa y en la oficina, bonos para gimnasios en lugar de pagos por kilometrajes o comidas). Muchos de ellos, dada su capacidad y su proyección en el mercado reciben ofertas de manera constante. Pero, aun siendo mayores económicamente en muchos de los casos, deciden permanecer en un lugar con cuyo propósito y trato se identifican.

Hablamos en este caso del salario emocional. Que, contrariamente a lo que (demasiados) directivos promueven, no es una compensación de un sueldo digno. Es un perfecto complemento que completa la experiencia de sus contratados, lo que le ayuda a retener el talento en un época donde precisamente los cambios están a la orden del día.

TRABAJO POR OBJETIVOS Y HORARIO NO LINEAL

Hemos ido nombrando a lo largo del texto estos dos conceptos, pero es el momento de desarrollarlos. En primer lugar, porque suponen la clave de un trabajo en remoto eficaz. Y en segundo, porque van a marcar el paradigma en un futuro no demasiado lejano de las leyes laborales en España. El Real Decreto de 2019 pasó a la historia comunicativa por su decisión de hacer volver a fichar en los puestos de trabajo, bien de forma presencial o a través de aplicaciones móviles. Pero, aunque su aplicación tuvo enorme repercusión, es un artículo (el 34.8) del Estatuto de los Trabajadores que se renovó el que debe hacernos girar nuestros planteamientos. En él se puede leer lo siguiente: «Las personas trabajadoras tienen derecho a solicitar las adaptaciones de la duración y distribución de la jornada de trabajo, en la ordenación del tiempo de trabajo y en la forma de prestación, incluida la prestación de su trabajo a distancia, para hacer efectivo su derecho a la conciliación de la vida familiar y laboral. Dichas adaptaciones deberán ser razonables y proporcionadas en relación con las necesidades de la persona trabajadora y con las necesidades organizativas o productivas de la empresa».

Es decir, que se reconoce el derecho a la conciliación y se plantea que si se solicita el trabajo a distancia y se dan las circunstancias razonables para ello, la compañía debe facilitarlo. Esta redacción viene marcada, sobre todo, para evitar el impacto en las economías familiares y en la brecha de género de las reducciones de jornada, que afectan en un 90 por cien a mujeres. Y deja entrever claramente que no son necesarias, pues el teletrabajo bien realizado puede paliar las necesidades que se demanden en cualquier momento. Comencemos, pues, por aquí: si lo que antes suponía una reducción de jornada ahora deriva a la flexibilidad, significa que la medición por horas ha quedado obsoleta. Y, en ese caso, los managers deben comenzar a ejercer de inmediato su nuevo rol: el de establecedores de objetivos para que puedan ser cumplidos por su equipo en función de las necesidades.

Por lo tanto, el cambio de paradigma es absoluto. Y, en lugar de plantear un directivo vigilante sobre una plantilla que abre el ordenador a diario sin un plan establecido, vira hacia el papel del responsable de explicar y movilizar a las personas a su cargo con claridad en el corto, el medio, y el largo plazo. Sucede además, en estas circunstancias, que no todo el trabajo ocurre al mismo tiempo ni todo el tiempo hay trabajo. Es decir, que con una planificación adecuada no nos hará falta estar sentados ocho horas frente a un dispositivo (con las consecuencias físicas que, además, ello comporta), sino que escogeremos los momentos para poder optimizar nuestra labor. Esto no quita, por supuesto, el hecho de estar localizables en unas determinadas franjas de tiempo y de devolver las llamadas en un plazo convenido, pero se abre la puerta a acumular momentos de gran productividad más que a añadir cada día horas de

es el sueño: aunque durmamos ocho horas, si nos hemos levantado una vez al baño, nos ha despertado un mosquito en mitad de la noche y nos hemos sobresaltado con un ruido de la calle no nos levantaremos descansados.

absoluta inoperancia. Puesto que, en muchos casos, seguir avanzando en ocasiones no depende de nosotros, sino de que alguien valide o continue unas tareas ya realizadas con anterioridad. Es ahí donde entra el horario no lineal. Y la gestión del tiempo de cada persona. Porque la ciencia dice que somos alondras (personas diurnas) o búhos (nocturnas). Es decir, que funcionamos mejor por una cuestión de biorritmos en determinados momentos. Y, aunque no lo parezca, para la segunda clase ser eficientes a las ocho de la mañana es una imposibilidad física, como lo es para algunos futbolistas jugar a las 12 de la mañana o a las nueve de la noche. Lo que acaba suponiendo una merma de rendimiento que incide directamente en la cuenta de resultados. Es por ello que deberíamos seguir una serie de pautas para incrementar nuestro rendimiento: •

•

Responder a los correos y las conversaciones de mensajería instantánea tres veces al día. Preferiblemente, a primera hora de la mañana, antes de comer y a media tarde. De este modo, agruparemos los mensajes, los contestaremos de una y sin interrupciones y acostumbraremos a quien los envía a saber que si necesita algo de manera urgente puede llamarnos. Pero el resto del tiempo lo gestionamos nosotros en función de las necesidades personales y familiares de cada cual. En el caso de que tengamos una tarea importante que realizar que requiera alta concentración, desconectar los datos del teléfono móvil y las notificaciones del ordenador. Cada interrupción nos desconcentra, nos hace más lentos y genera un trabajo de peor calidad. Un ejemplo para ello

•

Tomémonos como mínimo los mismos descansos que disfrutábamos en la oficina, pero no los cambiemos por realizar tareas del hogar. Si nos hacíamos un café a media mañana, mantengamos la costumbre. Si comíamos a las 13:30, sigámoslo haciendo. Incluso nos podemos encontrar con alguna ventaja extra por el hecho no solo de alimentarnos mejor, sino de poder dormir una pequeña siesta antes de reincorporarnos a nuestras tareas.

•

Salgamos a la calle de manera constante. Incluso si trabajamos en atención al cliente, los correos, los WhatsApp y las llamadas pueden responderse dando un paseo. Lo importante es que la tarea esté bien realizada, independientemente de dónde la hagamos.

•

Y, como al principio posiblemente nos costará ordenar todos los aspectos de nuestra vida, iniciemos esta etapa con dos semanas de calendarización total. Esto es, hagámonos un horario (razonable y alcanzable) que incluya toda nuestra actividad. Desde desayunar a elaborar un informe, reunirse por videollamada, bajar a hacer la compra, comer, descansar o poner la lavadora. Tras ese período ya sabremos cuánto nos cuesta hacer cada tarea, siendo conscientes de cómo reubicarlas a diario en función de nuestra necesidades personales y profesionales.

herramientas tecnológicas

Como hemos apuntado con anterioridad, demasiados planes de transformación digital e implantación del trabajo flexible descansaban en cajones bajo el pensamiento «seguro que encontramos un momento óptimo para implementarlos». Y, en la mayoría de los casos, han pillado a las organizaciones con el paso cambiado, sin la educación adecuada a este respecto para sus altos cargos y trabajadores. Lo que ha supuesto un retraso y una ansiedad añadidas cuando la situación laboral cambió radicalmente en el mundo merced al confinamiento. De hecho, antes de hablar de ellas conviene echar la vista atrás. Y darnos cuenta de cómo primero el correo electrónico, posteriormente las redes sociales y, más tarde, los servicios de mensajería instantánea se han colado en nuestras existencias de un día para otro, socavando nuestro tiempo efectivo y, al contrario de lo que pudiera parecer, haciéndonos más ineficientes. Los mails deberían habernos facilitado la vida. Son infinitamente más rápidos que el envío de faxes (sus antecesores), permiten llegar a un número de personas casi ilimitado y responder casi en tiempo real. Sin embargo, he aquí la trampa: no fueron diseñados para ese propósito, sino para ejercer una comunicación asíncrona (el emisor envía y el receptor responde cuando le conviene). Hoy día, sin embargo, se han convertido en la mayor fuente de interrupción de cualquier trabajo. Y, cuando a alguien le interrumpen, por mucho que quiera volver al

punto de concentración en el que se hallaba anteriormente, mentalmente es imposible. Lo que supone releer lo escrito, reiniciar la tarea y añadir minutos no previstos a su finalización. Siempre que no vuelva a aparecer algo en la bandeja de entrada y reiniciemos el ciclo anterior. Y si esto ocurre con los más anacrónicos, debemos tenerlo en cuenta también con las aplicaciones de mensajería. Que nos llevan constantemente a consultar el teléfono móvil o ya directamente desde nuestra pantalla del ordenador, con opciones como WhatsApp Web. Es por ello que deberíamos comenzar a plantear que los momentos de productividad deben ir ligados a la desconexión de los datos móviles. Que nadie es peor trabajador por no responder inmediatamente a un formato que no se inventó para ese propósito. Que si tenemos una urgencia los teléfonos móviles todavía son capaces de realizar llamadas. Y que, como veremos en el próximo capítulo, es factible abrir ventanas de trabajo en equipo.

destinados únicamente a la comunicación visual síncrona como Skype, Zoom, WebEx o Jitsi o decidirnos por las plataformas colaborativas que ya las incluyen. 4. Multiplataformas. Microsoft Teams, Slack, Trello, Doist, Adobe Connect, Discord… Existen miles de ellas, donde se aunan todos los aspectos relatados anteriormente. Quizá la mejor decisión sea la de optar por una en concreto, formar en ella a todo el equipo (algo que, por desgracia, en la mayoría de casos no suele hacerse y supone una ralentización inicial de la productividad inmensa) y dedicarse a la comunicación interna únicamente a través de su interfaz. Esto disminuirá enormemente no solo la ansiedad sino la presencia constante de notificaciones procedentes de diversas apps, generando un entorno de trabajo más limpio y eficaz.

Dicho todo esto, las opciones de que disponemos en esta era superan con muchas creces las que teníamos hace apenas un lustro. Todas ellas incorporan funcionalidades completas. En su mayoría, escogiendo una, tendremos todo lo necesario para desempeñar cualquier labor de manera individual y colectiva. Muchas son gratuitas, además. Y las que suponen un coste ofrecen funcionalidades añadidas para la gestión de grandes grupos, por ejemplo, a un precio muy razonable. Nombrábamos algunas de ellas al principio, pero deberíamos clasificarlas en tres tipos: 1. Gestión de correos electrónicos. Desde el mail personal al corporativo, donde será necesario un protocolo de eficiencia conjunta. 2. Mensajería instantánea. Deberá decidirse si se usa (puede sustituirse por chats de otras aplicaciones, externas o internas), cómo y por parte de quién. 3. Videollamadas. Podemos optar por clásicos

GESTIÓN DE EQUIPOS

Las herramientas ya existían. De hecho, cuando viajábamos o no estábamos en la oficina por otros motivos ya teletrabajábamos. Hemos establecido objetivos a nuestros equipo, vigilado su cumplimiento y retocado sus plazos en función de las circunstancias. Y, sin embargo, nos asusta cómo seremos capaces de ser productivos si no tenemos a nadie alrededor nuestro. Seamos sinceros: nuestros compañeros de oficina no son nuestros amigos. Podemos tener mayor afinidad con algunos de ellos, pero en realidad con la mayoría nunca nos hemos ido de vacaciones o hemos compartido una comida en familia. Eso no significa que no hagamos un buen conjunto, pero sí ayuda a desdramatizar el hecho de no estar junto a ellos cada día.

A esto debemos sumarle un aspecto que en demasiadas ocasiones pasa desapercibido: el 90% de nuestro tiempo de oficina lo pasamos realizando tareas de manera individual. Incluso muchas personas utilizan auriculares reductores de ruido para poder concentrarse. En la mayoría de los casos, el trabajo en equipo se reduce a una conversación, una reunión corta o directamente comunicación digital. Entre departamentos, por ejemplo, o incluso estando en el mismo, los correos, los WhatsApp, las redes sociales y hasta las intranet se utilizan a diario. Si lo pensamos bien, llevamos gestionando equipos en remoto desde hace años. La única diferencia es que nos da seguridad poder acceder en cuanto lo necesitemos a cualquiera que esté cerca. Pero ya hemos desgranado también que muchas veces esas interrupciones empeoran los resultados en lugar de convertirse en una solución. Por ello, debemos ser conscientes (tanto si somos directivos como empleados) de hacia dónde debemos ir y cómo queremos llegar. Y comenzar a establecer pautas claras, sencillas y si es posible consensuadas para tratar de ser lo más efectivos posible. •

•

Las tareas deben establecerse desde arriba para que no solamente los trabajadores sepan qué tienen que hacer cada día sino también se involucren en lo que la compañía quiere lograr a corto, medio y largo plazo. En este sentido, es importante informarles de los aspectos estratégicos, no sólo para que comprendan el por qué de sus tareas, sino también para involucrarles emocionalmente en el proceso. Estos objetivos deben ser claros, periódicos y medibles. Y el seguimiento será sencillo a través de las plataformas digitales. En ellas, se establecen grupos, plazos, documentos revisables… Lo que además ahorra enormemente en recepción de correos o descarga y lectura de adjuntos. Definición de un horario concreto en el que todo el equipo esté conectado a la vez para re-

solver dudas, agilizar procesos o debatir sobre aspectos diversos. Pero este tiempo no debe incluir en absoluto toda la jornada. Con dos horas basta. El resto debería destinarse a ser productivos sin ningún tipo de interrupción. •

En caso de que éste sí fuera necesario, realizarla a través de una llamada (más corta que una videollamada). Establece qué es una prioridad y permite ser más rápidos en el intercambio. Aunque se debe ser consciente de que el receptor de la misma puede estar ocupado en ese momento, por lo que deberán imponerse unos protocolos de tiempo para la devolución de las comunicaciones.

•

Los managers deberían plantearse reuniones individuales en las que no se hablara de trabajo, sino de aspectos personales. De esta manera, conoceremos mejor a nuestra gente, sabremos cuándo pueden ser más productivos y podremos asignarles encargos en función de su realidad y no de la que nosotros pensamos que tienen.

•

Formación en redes sociales. Suponen una enorme oportunidad de contacto con posibles clientes, marca personal y detección de tendencias en el sector. No son una distracción, sino una herramienta enormemente útil.

•

Adaptación de horarios a la realidad de las nuevas situaciones (hijos o personas a cargo en casa). Para ello deben delimitarse las tareas urgentes en tiempo y las accesorias que pueden realizarse en cualquier momento del día o de la semana.

•

En este sentido, todos los perfiles deberán ser conscientes de cuánto cuesta realizar cada tarea, de sus momentos diarios de mayor productividad y enfocar una lista hacia objetivos realistas y realizables, incluyendo también un tiempo para imprevistos que cada día surjan.

•

Si se plantean reuniones, estas deben concurrir en tres aspectos fundamentales: la programación con el mayor tiempo posible (lo óptimo es a una semana vista), el envío de información a aquellos

que participarán para tener claros los temas de que se hablará, y la delimitación de intervenciones nombrando a un moderador y estableciendo unos tiempos máximos inexcusables. •

Permitir y fomentar los descansos. En la oficina estaban marcados (pausa para el café, horario de comida), pero cada caso en su domicilio tiene unas necesidades distintas. Y como en el deporte de élite, el trabajo no funciona si no va acompañado de pausa. A medida que crece nuestro tiempo delante del ordenador, disminuye nuestra capacidad para estar concentrados y ser eficientes.

REDES DE NETWORKING FUERA DEL ÁMBITO DE LA EMPRESA: NUEVAS VISIONES Y OPORTUNIDADES

Creemos y damos un valor enorme al hecho de disponer de un buen equipo de profesionales trabajando de manera conjunta en un lugar físico durante un horario determinado. Pero no somos conscientes de que las nuevas oportunidades, los nuevos clientes, las nuevas relaciones y las nuevas tendencias se ubican, obviamente, fuera de nuestras instalaciones. Bien sea con reuniones físicas o, ante el impedimento de mantener la distancia social, con relaciones conseguidas en el formato online. Incluso en el equipo de fútbol más exitoso, cada final de temporada se cambian entre seis y ocho jugadores. La razón es muy simple: llega un momento donde, por muy bueno que seas, no puedes hacer crecer más a quien tienes al lado. O, sencillamente, se avecina un cambio táctico y no encajas como lo hacías hasta ese momento. Recordemos lo que ya hemos mencionado: solo el 10% del tiempo en las oficinas se utiliza para trabajar en equipo.Todo el resto, la gran mayoría, son tareas individuales que acaban sumando un conjunto, pero con aportaciones personales y no conjuntas. Hay incluso gente que utiliza en los espacios comunes cascos de reducción de ruido o auriculares para escuchar música o podcast mientras dura su jornada laboral. Asimismo, hemos tenido a reunirnos (entre nosotros o con clientes) en salas cerradas, aun teniendo a la vista parques y hasta bosques. Y, estando en un espacio físico como ese, donde el resto de deberes del día nos llama, acabamos despachando los asuntos con prisa y, en ocasiones, de manera menos productiva de lo que podríamos hacerlo.

recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma-re nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu-n manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursosh humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur-s sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanosre n h s re exitosas a nivel mundial pueden caer en picado en Tras la pandemia, aun manteniendo la distancia social, n apenas dos meses. si hay algo que vamos a tratar de buscar es el contacto humano. Pero también los espacios exteriores h Es por esta razón por la que, fomentando el tele(menos proclives a la transmisión del virus). Es por s trabajo, también deberíamos ser flexibles en los ello que deberían ganar puntos planteamientos como re encuentros y los horarios. Es muy factible que un el mantenimiento de encuentros profesionales dando empleado nos sea más útil tomando café a diario con un paseo o hasta haciendo deporte con tu cliente. n profesionales de distintos ámbitos, formándose en h nuevos aspectos de su puesto o asistiendo a eventos De ese modo, obtienes tres ventajas: consigues fidelizarlo con algo diferente, transmites tu capacidad de innovación y de generar hábitos saludables y al tiempo os quitáis la presión horaria de practicar ejercicio, siempre presente con un horario continuado y que, en demasiadas ocasiones, acaba generando frustración por alargarse la jornada y llegar demasiado cansados a casa para plantearse otra cosa que no sea cenar y descansar.

A esto debemos unir una realidad palpable: nuestros negocios y lo que gira en torno a ellos cambia constantemente. De repente, puede aparecer una aplicación que suplante lo que hacemos, o una herramienta que usa ya un competidor o hasta un sector alejado en teoría que se integra de repente en el nuestro. Y no podemos permitirnos llegar tarde a esas tendencias porque ya hemos visto cómo compañías

de networking que pasando ocho horas delante del ordenador a la espera de que le llegue un correo electrónico. De hecho, es ahí donde obtendremos ventajas competitivas frente a otros actores. Lo cual no significa que, dentro de lo establecido anteriormente en cuanto a conectividad y disponibilidad. Se produzca una dejadez. Todo lo contrario.

Pero igual que como directivos muchas veces hemos hecho avanzar nuestras empresas merced a comidas de negocios, contactos realizados en galas o recomendaciones de personas cercanas, ya no podemos ser solo nosotros quienes ejerzamos estas funciones. Y ahí no solo entran las relaciones personales, sino, como ya hemos dicho, la formación en redes sociales, que permiten acceso gratuito a información de calidad e interacciones de alto nivel.

referentes empresariales del trabajo flexible

En contra de lo que pueda parecer, existen en España proyectos que llevan actuando así desde hace años (algunos incluso décadas). Pese a que la cultura empresarial nacional no lo fomenta, poco a poco han ido ganando peso en el panorama laboral y son precisamente las compañías que no sólo han crecido durante la crisis de la COVID-19, sino que, además, apenas han notado cambios en su día a día. No había un plan de contingencia para ello. Simplemente, su día a día les permitía pasar del presencial al remoto en 24 horas sin acusar ningún tipo de problemática. En en Polígono Fuente del Jarro de Paterna, se ubica un edificio verde que resalta sobre las construcciones toscas de cualquier modelo de polígono industrial. Se trata del primer Edificio Optimista certificado de España y pertenece a la matriz española de la multinacional médica francesa Vygon. Allí confluye personal de almacén para distribuir los catéteres que fabrican y venden, pero también un ala destinada a administración, marketing, recursos humanos y comunicación. Desde hace casi 10 años existe un documento interno con más de 100 medidas de conciliación para sus con-

tratados. Entre ellas, algunas tan sencillas como que quien cumpla años ese día no trabaje o poder ejercer sus labores en remoto cuando decidan.

colaborativo) cada individuo ejerce su función. Y las mediciones arrojan si se ha obtenido un éxito o hay aspectos a mejorar.

Desde marzo de 2020, por razones obviassus ventas se triplicaron, pero, además, todos los puestos excepto los físicos comenzaron a trabajar desde casa. Durante los primeros meses gestionaron con mucha solvencia el incremento de pedidos, optimizaron procesos para hacerlos más rápidos y en materia de comunicación y redes sociales se proyectaron hacia profesionales muy por encima de sus competidores, con iniciativas como entrevistas en Instagram a referentes médicos que hablaron de temas candentes durante la pandemia.

A esto, además, se le une algo poco común y que, sin embargo, deberíamos tener en cuenta: la posibilidad de cambiar de posición, incluso entre departamentos, anualmente. Dos días antes de retomar la actividad en septiembre, siempre se genera una convivencia entre todos los que forman la firma, donde se analiza lo realizado anteriormente, se plasma aquello a lo que se aspira y cada uno decide si quiere continuar ejerciendo las mismas labores o, merced a una inquietud profesional, una formación recibida o simplemente una necesidad personal, prefiere desempeñar otras distintas.

Más antiguo, incluso, es el caso de Cyberclick, una compañía que ya hace 20 años fue pionera en marketing online, que fue escogida Mejor empresa para trabajar en España, en 2015, y que crece cada año en números de dos cifras. Su secreto, según explica en sus libros y conferencias el CEO David Tomás, radica en la palabra que nombrábamos al principio de la guía: confianza. Las tareas se establecen por grupos, que tienen objetivos marcados y la opción de ubicarse en la oficina, en casa o de compaginar ambas posibilidades. De este modo, con los plazos claros y puestas en común periódicas (junto con herramientas de trabajo

En cualquiera de los casos, no sólo se aprueba la solicitud, sino que recibe el apoyo de los que serán sus compañeros en el área para integrarse lo más rápidamente posible. Y, de este modo, se mantiene motivada a la plantilla, se retiene el talento y se destapan habilidades que hubieran quedado ocultas de no haber tenido la posibilidad de realizar ese cambio.

conclusiones

La primera y fundamental es que lo que ha ocurrido durante la pandemia de 2020 no es teletrabajo real ni eficiente, pero sí nos permite concluir tres cosas: que gran parte de los puestos laborales pueden ejercerse en remoto, que hemos sufrido una educación digital acelerada y que va a convertirse en algo común (bien en modelos mixtos o de full remote. Bien implantados por las compañías o solicitados por los empleados). Así pues, podríamos resumir la guía en los siguientes puntos: 1. La confianza es la clave de todo. Por ello, deberemos buscar perfiles que nos la otorguen y en los que podamos delegar. Y, en última instancia, si no funcionan disponemos de herramientas de medición para justificar los cambios. 2. Establecer una jornada laboral por horas está dejando de tener sentido. Las circunstancias personas de cada contratado, los proyectos realizados con otros países, la productividad en base a datos objetivos… Como en un equipo de fútbol, no todo el mundo rinde igual a las mismas horas ni durante el mismo tiempo.

En este sentido, los directivos deben afrontar un nuevo doble papel. Por un lado establecer tareas concretas, con objetivos alcanzables y mesurables. Y por otro, conocer mejor a su plantilla para optimizar su rendimiento.

Hoy existen herramientas de sobra para poder establecer funciones remotas sin perder espíritu de equipo ni motivación. Pero éstas deben sustentarse sobre unas normas de uso previas.

Las nuevas generaciones aspiran a compaginar su vida personal y laboral. Y será fuente de conflictos (y posiblemente de adquisición de talento) el hecho de no respetar esta cuestión.

No sólo los trabajadores van a beneficiarse de estas medidas. También los empresarios, quienes reducirán costes y accederán a talento lejano al que posiblemente no podrían contratar en circunstancias de cercanía.