Habilidades directivas y tecnicas de direccion de equipos

HABILIDADES DIRECTIVAS Y TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS

Presentado por:

CARLOS ANDRES ALFONSO RIVERA

Presentado a:

LIDA RODRIGUEZ COMPETENCIAS GERENCIALES EGCS COH1 II

Especialización en gerencia de la calidad en salud Santander de Quilichao cauca Junio de 2017

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ÍNDICE

PÁG

1. Introducción 2. Desarrollo de equipos y trabajo en equipo o Ejemplo de un equipo efectivo o Desarrollo de equipos o Etapa de formación o Etapa de normatividad o Etapa de enfrentamiento o Etapa de desempeño o Liderando equipos o Desarrollo de la credibilidad o Establecimiento de metas SMART y EVEREST o Consideraciones internacionales o Afiliación a un equipo o Proporcionar retroalimentación o Resumen o Guías de comportamiento 3. Técnicas de dirección de equipos o Objetivos o Que es el trabajo en equipo o Jefe de equipo o Cuestiones a considerar en la formación de un equipo o Puesta en marcha de un equipo de trabajo o Roles dentro del equipo o Miembro ideal de un equipo de trabajo o La comunicación o La cohesión o EVALUACION DEL EQUIPO. 4. Índice de figuras 5. Índice de tablas 6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

3 4 9 10 11 12 15 19 21 21 22 25 26 27 28 28 29 29 29 31 32 32 33 34 34 35 35 37 38 39

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INTRODUCCIÓN

Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas.

El presente trabajo que retoma dos grandes publicaciones como lo son EL MANUAL DE TRABAJO EN EQUIPO y la octava edición del DESARROLLO DE HABILIDADES COLECTIVAS; se fundamenta en retomar los elementos más significativos, contiene información con una estructura básica que incluye elementos esenciales para facilitar su consulta ya sea para conceptualizar o impartir nuevos conocimientos a los líderes en procesos de formación. Es también una herramienta que enfoca su contenido con un lenguaje fácil de entender y con ejemplos de la cotidianidad del entorno laboral y social.

Con este breve trabajo también estoy motivando al trabajo en equipo como una de las herramientas más poderosas para que la eficiencia sea una de las metas de las corporaciones empresas y estructuras administrativas.

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DESARROLLO DE EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO Cerca de la casa de uno de los autores de este libro, parvadas de gansos canadienses pasan el invierno. Vuelan sobre la casa hacia un estanque natural cercano casi todas las mañanas. Lo que distingue a estas parvadas es que los gansos siempre vuelan alineados formando una V. La razón de este patrón es que el aleteo de los gansos al frente crea una corriente ascendente para los gansos que vienen detrás. Este patrón en V incrementa en un 71 por ciento el alcance del vuelo de los gansos en forma colectiva, en comparación con el vuelo de una sola ave. En los vuelos largos, después de que el ganso líder ha volado al frente de la V durante un tiempo, se desplaza hacia atrás para tomar otro lugar en la alineación, donde es más fácil volar.

Otro ganso asume el puesto de liderazgo, donde el vuelo es un ejercicio más extenuante. Si un ganso comienza a volar fuera de la formación, no pasa mucho tiempo antes de que regrese a la V, por la resistencia que experimenta al no encontrar el apoyo del aleteo de los demás gansos.

Otra característica notable de estos gansos son los fuertes graznidos que emiten al volar. Los gansos canadienses nunca vuelan en silencio. Uno siempre sabe cuándo pasan volando porque escucha sus graznidos. Sin embargo, este sonido tiene una razón de ser. Lo producen los gansos de la parte trasera de la formación para alentar al ganso líder. El líder no grazna, sólo los que lo apoyan y animan. Si a un ganso le disparan, se enferma o sale de la formación, dos gansos rompen filas y siguen al ganso herido o enfermo hasta el suelo, y permanecen con él cuidándolo, hasta que se encuentre bien para volver a la parvada o hasta que muere. Este interesante fenómeno sirve como metáfora para nuestro capítulo sobre el trabajo en equipo.

Las lecciones que nos enseñan los gansos al volar en forma de V ayudan a resaltar los atributos importantes de los equipos efectivos y del buen trabajo en equipo. Por ejemplo: ❏ Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes.

Como sucede en el caso de los gansos, la productividad y la eficiencia de una unidad entera están determinadas por los esfuerzos coordinados e interactivos de todos sus miembros. ❏ Los equipos efectivos ayudan a que sus miembros sean más eficientes al trabajar juntos que solos.

Al igual que los gansos, los equipos efectivos se desempeñan incluso mejor que el miembro más destacado del grupo. ❏ Los equipos efectivos funcionan tan bien que crean su propio magnetismo.

Como los gansos, los miembros del equipo desean participar en vista de las ventajas que reciben por su adhesión. ❏ Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo líder.

Como ocurre con los gansos, los miembros del equipo a menudo se alternan en asumir la responsabilidad del liderazgo, de manera que ésta se comparte ampliamente conforme el equipo se desarrolla con el paso del tiempo. ❏ En los equipos efectivos, los miembros se cuidan y apoyan entre sí.

Ningún miembro es devaluado o poco apreciado. A todos se les trata como parte integral del equipo. ❏ Los equipos efectivos tienen miembros que alientan y animan al líder, y viceversa.

Cada miembro da y recibe aliento.

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❏ En los equipos efectivos existe una gran confianza entre los integrantes.

Los miembros demuestran integridad y se muestran tan interesados en el éxito de los demás como en el propio.

Como cualquier metáfora corre el riesgo de llevarse hasta el extremo, no queremos exagerar las similitudes entre los gansos canadienses y los equipos de trabajo. Sin embargo, estos siete atributos de los equipos efectivos son el núcleo de este capítulo. Nos ayudarán a identificar formas de mejorar sus habilidades para dirigir un equipo, para ser un miembro eficaz y para fomentar los procesos necesarios dentro de un equipo. Nuestra intención es identificar las técnicas y las habilidades probadas que le ayudarán a desenvolverse de manera más eficaz en los entornos de equipo.

Una razón importante de nuestro énfasis en los equipos es que a la mayoría de las personas les resulta divertido participar en ellos. Hay algo inherentemente atractivo en el hecho de trabajar en un equipo. Considere, por ejemplo, los dos anuncios que aparecieron juntos en un periódico metropolitano; ambos pretendían encontrar a una persona para cubrir el mismo puesto. Los anuncios se presentan en la Figura 1. Aunque ninguno de los dos es negativo ni inapropiado, los dos son notablemente distintos. ¿Qué trabajo elegiría? ¿En qué empresa preferiría trabajar? A la mayoría de las personas les resulta más atractivo el trabajo con un enfoque de equipo. Este capítulo está dedicado a ayudarle a tener éxito en este tipo de trabajo en equipo.

Ventajas de los equipos No importa si uno es directivo, empleado, estudiante o constructor, es casi imposible evitar ser miembro de un equipo. La mayoría de las personas realizan algún tipo de trabajo en equipo en su vida cotidiana. Casi todos somos miembros de grupos de discusión, grupos de amigos, grupos de vecinos, equipos deportivos o incluso familias en las que se realizan actividades y ocurren interacciones interpersonales. En otras palabras, los equipos son grupos de individuos que realizan actividades interdependientes, cuyos comportamientos se ven influidos mediante la interacción, y que se consideran a sí mismos como una entidad única. Lo que analizamos en este capítulo se aplica a la actividad de equipo en la mayoría de los escenarios, aunque nos enfocamos principalmente en aquellos que se forman en las empresas y no en hogares, salones de clases o en el mundo de los deportes. Sin embargo, los principios

6 que aquí se analizan para el desempeño, el liderazgo y la participación efectiva son prácticamente los mismos en todos estos escenarios.

Por ejemplo, los equipos facultados, los grupos de trabajo autónomos, los equipos semiautónomos, los equipos autodirigidos, los equipos autodeterminados las tripulaciones, los pelotones, los equipos multifuncionales, los equipos directivos, los círculos de calidad, los equipos de proyectos, las fuerzas de tarea, los equipos virtuales, los grupos de respuesta ante emergencias y los comités son ejemplos de las diversas manifestaciones del trabajo en equipo que se analiza en la literatura académica. Se han realizado investigaciones sobre cada uno de estos tipos de entidades. Nuestro objetivo consiste en ayudarle a desarrollar las habilidades relevantes en la mayoría de estas situaciones, ya sea como líder o como miembro del equipo.

Desarrollar habilidades para trabajar en colaboración con otros es importante ante el enorme impulso que han recibido los equipos durante la última década dentro de las organizaciones laborales. Por ejemplo, el 79 por ciento de las empresas de Fortune 1000 informaron que utilizaban equipos de trabajo autodirigidos, y el 91 por ciento manifestó que utilizaba grupos de trabajo de empleados (Lawler, 1998; Lawler, Mohrman y Ledford, 1995). Más de dos tercios de los estudiantes universitarios participan en un equipo organizado, y casi nadie puede graduarse de una escuela de negocios sin participar en un proyecto de equipo o en una actividad grupal.

Los equipos son comunes tanto en la vida laboral como en la escuela. En otras, palabras, poseer la capacidad de dirigir y administrar equipos, así como la de trabajar en ellos, se ha convertido en un requisito muy común en la mayoría de las organizaciones. En una encuesta se descubrió que la habilidad más solicitada para incorporarse a una compañía era la capacidad de trabajar en equipo (Wellins, Byham y Wilson, 1991). Incluso un famoso consultor directivo, Tom Peters (1987), aseveró lo siguiente: ¿Existe algún límite para el uso de los equipos? ¿Podemos encontrar lugares o circunstancias donde una estructura de equipo no tenga sentido?

La respuesta es no, hasta donde yo puedo determinar. Eso es inequívoco y está destinado a ser así. Es probable que algunas situaciones se presten más que otras a utilizar una administración basada en equipos. Sin embargo, observo que el poder del equipo es tan grande que a menudo es prudente violar el sentido común y forzar una estructura de equipo en casi cualquier actividad. (p. 306) Una razón del incremento en la preferencia por el trabajo en equipo es que cada vez más datos indican mejoras en la productividad, la calidad y el ánimo cuando se utilizan los equipos. Muchas empresas han atribuido sus mejoras en el desempeño directamente a la conformación de equipos en el lugar de trabajo (Cohen y Bailey, 1997; Guzzo y Dickson, 1996; Hamilton, Nickerson y Owan, 2003; Katzenbach y Smith, 1993, Senge, 1991). Por ejemplo, al utilizar equipos en sus organizaciones: ❏ Shenandoah Life Insurance Company, de Roanoke, Virginia, ahorró $200,000 anuales gracias a la reducción de necesidades de personal, en tanto que incrementó su volumen en un 33 por ciento. ❏ Westinghouse Furniture Systems aumentó su productividad en un 74 por ciento en tres años. ❏ AAL incrementó su productividad en un 20 por ciento, redujo su personal en un 10 por ciento y realizó un 10 por ciento más de transacciones. ❏ Federal Express redujo los errores en el servicio un 13 por ciento.

7 ❏ Carrier redujo el tiempo de carga y descarga de dos semanas a dos días. ❏ La planta de Volvo en Kalamar disminuyó los defectos en un 90 por ciento. ❏ La planta de General Electric en Salisbury, Carolina del Norte, incrementó su productividad en un 250 por ciento en comparación con otras plantas de GE que fabrican el mismo producto. ❏ La planta de cerámica celular de Corning disminuyó las tasas de defectos de 1,800 partes por millón a 9 partes por millón. ❏ El servicio de operadora de at&t en Richmond incrementó la calidad del servicio en un 12 por ciento. ❏ La planta de válvulas de Dana Corporation en Minneapolis redujo el tiempo de entrega a clientes de seis meses a seis semanas. ❏ Las plantas de General Mills que operaron con equipos fueron un 40 por ciento más productivas que las plantas que no contaban con este tipo de organización. ❏ Una planta textil aumentó su productividad en 14 por ciento al adoptar un sistema de producción basado en equipos.

En la Tabla 1 se describen las relaciones positivas entre la participación de los empleados en equipos y diversas dimensiones de eficiencia de la empresa y de los trabajadores. Lawler, Mohrman y Ledford (1995) encontraron que entre las compañías que utilizaban equipos de manera activa, tanto la eficiencia organizacional como la individual estaban por arriba del promedio y en situación de mejora en casi todas las categorías de desempeño. Las compañías sin equipos o que los utilizaban con poca frecuencia mostraron una eficiencia promedio o baja en todas las categorías.

8 Desde luego, el desempeño y la utilidad de los equipos pueden verse afectadas por una gran variedad de factores. Los equipos no son intrínsecamente eficientes sólo porque existen. Por ejemplo, la historia de una portada de Sports Illustrated designó al equipo de básquetbol los Clippers de Los Ángeles, de la nba, como el peor equipo en la historia de los deportes profesionales (Lidz, 2000), lo que demuestra que el simple hecho de que un grupo de personas muy talentosas se reúnan no significa que el resultado sea un equipo efectivo. Hackman (1993) identificó un conjunto de obstáculos comunes para el desempeño eficaz de un equipo, como recompensar y reconocer a los individuos y no al equipo, no mantener la estabilidad en la conformación del equipo con el paso del tiempo, no otorgar autonomía a los miembros del equipo, no fomentar la interdependencia entre los integrantes del equipo y no lograr orientar a todos sus miembros. En contradicción con los comentarios de Peters acerca de la utilidad universal de los equipos, Verespei (1990) observó lo siguiente: Con demasiada frecuencia los directivos leen las historias de éxito y ordenan a sus empresas adoptar los equipos de trabajo, DE INMEDIATO. Sin embargo, éstos no siempre funcionan e incluso podrían ser la solución equivocada para la situación en cuestión.

El instrumento “Diagnóstico de la necesidad de formación de equipos”, incluido en la sección Evaluación de habilidades de este capítulo, ayuda a determinar qué tan eficaz es el desempeño de los equipos de trabajo en los que usted participa y qué tanto se requiere la formación de equipos. Con frecuencia los equipos que tardan demasiado tiempo en tomar decisiones, podrían ignorar acciones efectivas al volverse demasiado aislados, y podrían crear confusión, conflictos y frustración en sus miembros.

Todos alguna vez nos hemos sentido molestos por participar n un equipo ineficiente, en un equipo dominado por un solo individuo, en uno con miembros perezosos o en uno en el que se compromete la calidad con tal de obtener la aprobación de todos. El adagio de que “un camello es un caballo diseñado por un equipo” ilustra una de las muchas desventajas de este tipo de entidades.

Por otro lado, se han realizado muchas investigaciones para identificar los factores asociados con los equipos con un alto desempeño. Para determinar la mejor manera de formar y dirigir equipos, se han estudiado factores como la composición del equipo (por ejemplo, la heterogeneidad de sus integrantes, el tamaño del equipo, la familiaridad entre los miembros), la motivación (por ejemplo, la potencia del equipo, las metas, la retroalimentación), el tipo de equipo (por ejemplo, equipos virtuales, tripulaciones de aviación, círculos de calidad) y la estructura del equipo (por ejemplo, la autonomía de los miembros, las normas, los procesos de toma de decisión) (véase las revisiones exhaustivas de Cohen y Bailey, 1997; Guzzo y Dickson, 1996; Hackman, 2003). Sólo en la última década se han publicado varios miles de estudios acerca de los grupos y de los equipos. Se han estudiado ampliamente los equipos de trabajo autodirigidos, los equipos de solución de problemas, los grupos de terapia, las fuerzas de tarea, los grupos de crecimiento interpersonal, los equipos de proyectos de estudiantes, entre muchos otros. Las investigaciones abarcan desde equipos que se reúnen sólo una sesión hasta aquellos que se reúnen durante varios años. Con relación al tipo de miembros, se han estudiado equipos conformados por niños o personas de edad avanzada, por altos ejecutivos u obreros, estudiantes o profesores, voluntarios o presidiarios, atletas profesionales o infantes. Los análisis han incluido una gran diversidad de factores para predecir el desempeño, como los roles de los miembros del equipo, los procesos cognoscitivos inconscientes, la dinámica de los grupos, las estrategias de solución de problemas, los patrones de comunicación, las acciones de liderazgo, las necesidades interpersonales, la calidad de la toma de decisiones, la innovación y la productividad (por ejemplo, Ancona y Caldwell, 1992; Gladstein, 1984; Senge, 1991; Wellins et al., 1991).

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No dedicaremos más tiempo en este capítulo a revisar la extensa bibliografía relacionada con los equipos, ni la gran cantidad de factores que se han relacionado con su desempeño.

En vez de ello, nos concentraremos en algunas habilidades fundamentales que le ayudarán a dirigir y a participar eficazmente en la mayoría de los equipos. En particular, nos enfocaremos en los equipos que deben cumplir con una tarea. Podría tratarse de un equipo de trabajo en el empleo, un grupo de estudiantes que pretenden desarrollar un proyecto, un equipo especializado que analiza un asunto o un equipo autodirigido en una empresa de servicio. Sin importar la conformación del equipo, usted querrá mejorar sus habilidades para ayudar a convertirlo en una unidad de alto desempeño. Primero nos concentraremos en ayudarle a entender el desarrollo de los equipos y la manera de diagnosticar los problemas más comunes en cada una de las cuatro etapas de su desarrollo. Luego, le enseñaremos a mejorar su capacidad para dirigir equipos en esas etapas, y a convertirse en un integrante más eficaz.

EJEMPLO DE UN EQUIPO EFECTIVO Para ilustrar algunos de los principios que analizamos en este capítulo, describiremos brevemente uno de los esfuerzos de equipo más efectivos que conocemos. Se trata del equipo formado para planear e incrementar el apoyo logístico a las tropas de Estados Unidos en la Guerra del Golfo Pérsico de 1990 (Tormenta del desierto), el conflicto originalmente motivado por la invasión de Irak a Kuwait. El general Gus Pagonis fue designado líder de ese equipo, el cual se organizó como resultado del anuncio del presidente Bush de que Estados Unidos enviaría tropas a Arabia Saudita con la finalidad de confrontar la agresión iraquí en Kuwait.

Las actividades que Pagonis enfrentó eran intimidantes. Estaba a cargo de la formación de un equipo que pudiera transportar más de medio millón de individuos y sus artículos personales al otro lado del mundo con muy poca anticipación. Sin embargo, transportar a los individuos era sólo parte del reto. Apoyarlos una vez que llegaran, llevarlos hasta la posición de un ataque sorpresa, apoyar sus planes de batalla y luego llevarlos, con todo y sus equipos, de regreso a casa en un tiempo récord fueron desafíos aún mayores. Fue necesario planear, trasladar y servir más de 122 millones de comidas (una cantidad casi igual a los alimentos que consumen todos los residentes de Wyoming y Vermont en tres meses). Se tuvo que bombear más o menos la misma cantidad de gasolina (1,300 millones de galones) que se consume en Montana, Dakota del Norte y Idaho en un año, para abastecer a los soldados que condujeron vehículos una distancia total aproximada de 83 millones de kilómetros. Fue necesario transportar, coordinar, alimentar y dar alojamiento a carpinteros, cajeros, sepultureros, trabajadores sociales, médicos y una enorme cantidad de personal de apoyo, además de trasladar tanques y municiones. Se tuvieron que diseñar e instalar más de 500 nuevas señales de tránsito para ayudar a los individuos que hablaban distintos idiomas a desplazarse por el terreno sin rasgos sobresalientes de Arabia Saudita. Se procesaron y clasificaron 500 toneladas de correo todos los días. Se negociaron y cumplieron más de 70,000 contratos con proveedores. Todo el equipo automotor de color verde olivo (más de 12,000 vehículos con orugas y 117,000 vehículos con ruedas) tuvo que pintarse de color café, para que pudiera camuflarse en el desierto, y luego pintarse nuevamente de verde al enviarlo de regreso a casa. Fue necesario capacitar a los soldados para que se adaptaran a una cultura extraña que no toleraba los momentos de relajación de los soldados.

Se tenían que distribuir provisiones en diferentes lugares sin previo aviso, algunas de ellas detrás de las filas enemigas, en medio del fragor de la batalla. El control del tránsito fue monumental, como lo demuestra un punto de revisión clave cerca del frente, donde pasaban 18 vehículos por minuto, siete días a la semana, 24 horas al día durante seis semanas. Se tuvo que transportar, atender o detener a más de 60,000 prisioneros de guerra del bando enemigo. Como la guerra

10 terminó mucho antes de lo previsto, se presentó un desafío aún más intimidante: enviar todas esas provisiones y al personal de regreso a casa. La mayor parte del equipo, las municiones y los alimentos tuvieron que ser devueltos a casa porque habían sido desempacados, pero en su mayoría no habían sido utilizados. Eso requirió de una limpieza profunda para eliminar los microorganismos y volver a empacar grandes cantidades de provisiones.

Como los grandes contenedores habían tenido que dividirse en unidades más pequeñas durante la guerra, se requirió el doble de tiempo para recolectar y embarcar los materiales desde Arabia Saudita de lo que se tardaron en enviarlos allá. No obstante, el personal estaba tan ansioso de volver a casa al final de la campaña, que la presión por la rapidez era al menos tanta como al inicio de la guerra.

En pocas palabras, el equipo de Pagonis enfrentó un conjunto de actividades que nunca antes se habían realizado en esa escala, y debía hacerlo en un tiempo tan corto que se consideraría ridículo si no se hubiera logrado.

Las habilidades de formación de equipos y de trabajo en equipo utilizadas para cumplir con estas actividades se detallan en el libro de Pagonis de 1993, Moving Mountains. Pagonis fue condecorado con la tercera estrella durante la Tormenta del desierto, por su liderazgo sobresaliente en el campo de batalla. Él ayudó a planear y a ejecutar la famosa “carrera final” que tomó al ejército iraquí de Saddam Hussein completamente por sorpresa. La mayoría de los observadores ahora coinciden en que fue el éxito del equipo de logística lo que realmente ganó la Guerra del Golfo Pérsico para Estados Unidos en 1991 y salvó decenas de miles de vidas, si no es que cientos de miles. En la siguiente sección citamos extractos de la descripción del funcionamiento de ese equipo para ilustrar los principios de la formación exitosa de equipos y del liderazgo eficaz.

Desarrollo de equipos Sin importar si usted desempeña el rol de líder o de miembro del equipo, para desenvolverse de manera eficaz en esas circunstancias es importante entender que todos los equipos pasan a través de etapas de desarrollo. Estas etapas ocasionan que la dinámica dentro del equipo cambie y que se modifiquen las relaciones entre sus miembros, así como el comportamiento del líder.

En esta sección se describen las cuatro etapas principales que atraviesan los equipos, desde las primeras etapas del desarrollo (cuando el equipo aún se está esforzando por convertirse en una entidad coherente) hasta una etapa de desarrollo más maduro (cuando el equipo se ha vuelto una entidad altamente eficaz, con un funcionamiento refinado). Deseamos que usted desarrolle la capacidad de diagnosticar la etapa del desarrollo de su equipo para que sepa qué tipos de comportamientos ayudarán a mejorar el desempeño de éste.

Desde los inicios del siglo xx existen evidencias de patrones predecibles de desarrollo de los equipos (Dewey, 1933; Freud, 1921). De hecho, a pesar de la diversidad en la composición, los objetivos y la longevidad de los equipos investigados en una amplia gama de estudios, las etapas del desarrollo de los grupos y de los equipos han sido sorprendentemente similares (Cameron y Whetten, 1984; Hackman, 2003; Quinn y Cameron, 1983). Las investigaciones indican que los equipos tienden a desarrollarse durante cuatro etapas separadas y en secuencia. Tuckman (1965) denominó esas etapas como formación, normatividad, enfrentamiento y desempeño.

Estos términos aún se utilizan ampliamente en la actualidad [la segunda y la tercera etapas de Tuckman se invirtieron en este capítulo con base en el trabajo de Greiner (1972) y de Cameron y Whetten (1981)].

Para que los equipos sean efectivos y para que sus integrantes obtengan los mayores beneficios de su afiliación a ellos, los equipos deben atravesar las primeras tres etapas de desarrollo antes

11 de alcanzar la etapa 4. En cada etapa predominan desafíos y problemas únicos, pero al diagnosticarlos y manejarlos adecuadamente el equipo madura y se vuelve más efectivo.

Primero identificaremos los problemas y las preguntas más comunes de los miembros de los equipos en cada una de las etapas, y luego identificaremos las respuestas de la dirección que sirven para que el equipo trascienda con éxito esa etapa del desarrollo.

ETAPA DE FORMACIÓN Cuando los miembros del equipo se reúnen por primera vez son como una audiencia al inicio de un concierto. No constituyen un equipo, sino una congregación de individuos que comparten un entorno común. Algo debe suceder para que sientan que conforman una unidad cohesiva. Por ejemplo, cuando uno se reúne con un grupo de personas por primera vez, es muy probable que no se sienta integrado con el grupo de inmediato. Tal vez surjan diversas preguntas en su mente, como: ❏ ¿Quiénes son estas personas? ❏ ¿Qué se espera de mí? ❏ ¿Quién va a ser el líder? ❏ ¿Qué se supone que sucederá?

Las preguntas que los participantes de un nuevo equipo se plantean con mayor frecuencia se relacionan con el establecimiento de un sentimiento de seguridad y dirección, orientación y comodidad en la nueva situación. En ocasiones, los miembros del nuevo equipo plantean estas preguntas, en tanto que otras veces no son más que sensaciones generales de malestar o de estar desconectados.

La incertidumbre y la ambigüedad tienden a predominar mientras los individuos buscan algún tipo de entendimiento y de estructura. Como el equipo aún no tiene una historia compartida, no existe una unidad entre los miembros. Por lo tanto, las relaciones interpersonales en esta etapa se caracterizan por: ❏ Silencio ❏ Autoconciencia ❏ Dependencia ❏ Superficialidad Aunque algunos individuos ingresan a una situación de equipo con gran entusiasmo y muchas expectativas, por lo general se muestran renuentes a demostrar sus emociones a los demás hasta que se empiezan a sentir relajados. Además, al no conocer las reglas y los límites, sienten que es riesgoso hablar o incluso hacer preguntas.

Cuando el grupo se reúne por primera vez, muy pocos de los miembros están dispuestos a cuestionar activamente al líder, aunque prevalezca la incertidumbre. Cuando un líder hace preguntas acerca de los miembros del equipo, pocas veces alguien toma la iniciativa para dar una respuesta. Cuando dan respuestas, es probable que éstas sean breves. Hay poca interacción entre los miembros del equipo, la mayor parte de la comunicación está dirigida hacia el líder o hacia la persona que está a cargo, y cada individuo generalmente piensa más en sí mismo que en el equipo. Las interacciones suelen ser formales y reservadas.

Los comportamientos congruentes se ocultan en aras de la autoprotección. Los individuos no pueden comenzar a sentirse como un equipo, sino hasta que se familiarizan con las reglas y los límites de su escenario. No saben en quién confiar, quién tomará la iniciativa, qué constituye un comportamiento normal o qué tipo de interacciones son adecuadas. Aún no constituyen un

12 verdadero equipo, sino sólo un conjunto de individuos. Por lo tanto, la actividad en esta etapa está más enfocada en desarrollar al equipo mismo que en producir un resultado. Ayudar a que los miembros del equipo se sientan cómodos entre sí es prioritario sobre la realización de las actividades. En su primera etapa de desarrollo, un equipo enfrenta los siguientes tipos de actividades: ❏ Orientar a los miembros y responder las preguntas ❏ Establecer la confianza ❏ Entablar relaciones con los líderes ❏ Establecer claramente el objetivo, las normas, los procedimientos y las expectativas Esta etapa puede ser breve, pero no es momento para realizar una discusión libre y abierta, ni una toma de decisiones consensuadas para lograr un resultado. Más bien se requiere de dirección, claridad y estructura.

La primera tarea consiste en asegurarse de que todos los miembros del equipo se conozcan entre sí y que se respondan sus preguntas. Como es probable que en esta etapa haya participación relativamente escasa, los integrantes podrían sentirse tentados a precipitarse o a omitir las presentaciones y las instrucciones. Sin embargo, los equipos tenderán a actuar con torpeza posteriormente si los retos de esta etapa no se manejan de manera adecuada. En el caso del equipo de logística del Golfo Pérsico, la primera tarea fundamental era la de asegurarse de establecer con claridad ciertos objetivos, reglas, límites de tiempo y recursos. Cada miembro del equipo tenía que sentirse cómodo con su participación: El equipo comenzó a trabajar con un sentido de urgencia redoblado. Pronto estuvieron totalmente familiarizados con el plan que habían trazado. Rápidamente llegamos a un entendimiento conjunto del que sería nuestro papel en la escena.

Nuestra sesión… tuvo mucho éxito, sobre todo porque desde el inicio establecimos una estructura bien definida. Trabajamos hacía varias metas claramente expresadas, y había un límite de tiempo establecido para mantenernos en la dirección correcta. Y, por último, nuestras diversas experiencias fueron complementarias. Nos necesitábamos unos a otros y lo sabíamos. (Pagonis, 1993, pp. 82-83) ETAPA DE NORMATIVIDAD Una vez que los miembros del equipo están orientados, conocen con claridad las metas del equipo y han aceptado su lugar en el mismo, el principal reto consiste en crear una unidad cohesiva o un “sentimiento de equipo”.

En la primera etapa se aclaran las normas, las reglas y las expectativas, pero también debe desarrollarse una cultura de equipo implícita, así como relaciones informales entre los miembros. La necesidad de transformar a un grupo de individuos que comparten una meta común en una unidad altamente cohesiva es la motivación que conduce al equipo hacia una nueva etapa de desarrollo, la etapa de la normatividad. Cuanto más interactúen los miembros del equipo entre sí, más desarrollarán comportamientos y puntos de vista comunes; experimentarán cierta presión para cumplir con las expectativas de otros miembros del equipo, y éste empezará a desarrollar un carácter y una cultura propios. Todos hemos experimentado una fuerte presión de los compañeros, el ejemplo más claro de la dinámica en esta etapa del desarrollo del equipo. Una nueva cultura cohesiva influye en la cantidad de trabajo que realiza el equipo, su estilo de comunicación y los métodos utilizados para resolver los problemas, e incluso la vestimenta de sus miembros.

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En otras palabras, el principal enfoque de los miembros del equipo deja de ser la superación de la incertidumbre de la etapa de formación para desplazarse hacia el desarrollo de normas de un grupo unificado. Las preguntas típicas de los miembros del equipo durante esta etapa son: ❏ ¿Cuáles son las normas y los valores que imperan? ❏ ¿Cómo puedo llevarme mejor con todos los demás? ❏ ¿Cómo puedo demostrar mi apoyo a los demás? ❏ ¿Cómo puedo ajustarme?

Durante la etapa de normatividad, los miembros del equipo se alegran de participar y comienzan a valorar las metas del equipo más que sus metas personales. Las necesidades de los individuos se satisfacen a través de los logros en conjunto. El equipo (y no el líder o un solo integrante) asume la responsabilidad de resolver los problemas, enfrentar y corregir los errores, y asegurar el éxito. La atmósfera del equipo se caracteriza por los acuerdos y la disposición para cooperar.

Los individuos experimentan sentimientos de lealtad hacia el equipo y las relaciones interpersonales que más caracterizan a los miembros del equipo incluyen: ❏ Cooperación ❏ Conformidad con estándares y expectativas ❏ Mayor atracción interpersonal ❏ Pasar por alto los desacuerdos Esta etapa de normatividad es el momento en que los equipos efectivos alientan los roles que permiten entablar relaciones. Se alienta la participación de todos los miembros del equipo y éste asume la responsabilidad de asegurarse de: ❏ Mantener la unidad y la cohesión ❏ Facilitar la participación y el facultamiento ❏ Mostrar apoyo a todos los miembros ❏ Dar retroalimentación sobre el desempeño del equipo y de sus integrantes.

Sin embargo, en esta etapa de desarrollo podría surgir un problema importante, en especial cuando el equipo se niega a avanzar. Se trata de una incapacidad cada vez mayor para generar diversidad y distintos puntos de vista en el equipo. Aunque es probable que los miembros se sientan sumamente satisfechos con su unidad estrechamente vinculada, el equipo se arriesga a desarrollar un pensamiento grupal (Janis, 1972). El pensamiento grupal ocurre cuando la cohesión y la inercia desarrolladas en un equipo obstaculizan el paso de una buena toma de decisiones o de una solución adecuada de los problemas. La preservación del equipo queda por encima de las decisiones adecuadas o de la realización de actividades de alta calidad. No hay suficiente diferenciación ni desafíos para el estado mental del equipo. Irv Janis (1972) realizó una investigación en la que describe a varios equipos de alto desempeño que en cierto caso mostraron un desempeño ejemplar, pero que en otra situación actuaron de manera desastrosa.

Su ejemplo clásico fue el gabinete del presidente John F. Kennedy. En el caso de la crisis de misiles en Cuba, este equipo tomó lo que se considera una serie de decisiones acertadas, gracias a las cuales se impidió que la ex Unión Soviética colocara misiles de guerra en la isla. El asunto implicó una confrontación riesgosa por parte de Kennedy y su gabinete ante las autoridades soviéticas. No obstante, se trata del mismo equipo que antes había tomado decisiones desastrosas relacionadas con el fiasco de Bahía de Cochinos, en el que el derrocamiento planeado y fallido del gobierno de Fidel Castro en Cuba se convirtió en una pesadilla logística,

14 una confluencia de indecisiones y una derrota vergonzosa para el mismo equipo que posteriormente tendría un alto desempeño. ¿Cuál fue la diferencia? ¿Por qué al mismo equipo le fue tan bien en una circunstancia y tan mal en otra? Según Janis se debió al pensamiento grupal, que generalmente ocurre cuando se desarrollan los siguientes atributos en los equipos que se quedan atorados en la etapa de la normatividad: ❏ Ilusión de invulnerabilidad. Los miembros se sienten seguros de que el éxito pasado del equipo continuará (“nuestro historial garantizará el éxito”). ❏ Estereotipos compartidos. Los miembros desechan información contradictoria al desacreditar a la fuente (“esta gente simplemente no sabe de esto”). ❏ Racionalización. Los miembros racionalizan y desechan las amenazas para dar paso a un consenso (“por eso es que ellos no están de acuerdo con nosotros”). ❏ Ilusión de moralidad. Los miembros piensan que, como individuos morales, no tienen probabilidades de tomar decisiones equivocadas (“este equipo nunca tomaría una mala decisión conscientemente ni haría algo inmoral”). ❏ Autocensura. Los miembros guardan silencio acerca de temores y tratan de reducir las dudas tanto como sea posible (“si los demás piensan de esa forma, entonces debo estar equivocado”). ❏ Presión directa. Se imponen sanciones a los miembros que exploran puntos de vista diferentes (“si no estás de acuerdo, ¿por qué no abandonas el equipo?”). ❏ Protección mental. Los miembros protegen al equipo para que no se exponga a ideas perturbadoras (“no los escuches; necesitamos mantener a raya a los agitadores”). ❏ Ilusión de unanimidad. Los miembros concluyen que el equipo debe haber alcanzado un consenso cuando ven que los miembros más elocuentes están de acuerdo (“si Dave y Melissa están de acuerdo, debe haber un consenso”).

El problema del pensamiento grupal es que conduce a los equipos a cometer más errores de lo normal. Por ejemplo, considere el siguiente escenario que se observa comúnmente. Al no querer cometer un grave error de juicio, un líder organiza una reunión con su equipo. Durante el proceso de análisis de un tema, el líder expresa su preferencia por una opinión. Otros miembros del equipo, al querer actuar como miembros que brindan apoyo, presentan argumentos que justifican la decisión. Uno o dos miembros sugieren alternativas, pero son invalidados por la mayoría.

La decisión se toma incluso con mayor convicción que lo normal porque todos están de acuerdo, pero las consecuencias son desastrosas. ¿Cómo sucedió esto? Aunque el líder reunió al equipo para evitar tomar una mala decisión, el pensamiento grupal en realidad aumentó la probabilidad e tomar una mala decisión. Sin el apoyo social del equipo, el líder podría haber sido más cauteloso al poner en marcha la decisión que él prefiere, pero que es incierta. Para manejar esta tendencia de desarrollar un pensamiento grupal, el equipo debe pasar de la etapa de normatividad a la de enfrentamiento; debe desarrollar atributos que fomenten la diversidad, la

15 heterogeneidad e incluso el conflicto en el proceso del equipo. En particular, Janis hace las siguientes sugerencias para evitar el pensamiento grupal: ❏ Designar evaluadores críticos. Al menos un miembro del equipo debe ser asignado para desempeñar el papel de crítico o evaluador de las decisiones del equipo. ❏ Alentar la discusión abierta. El líder no debe expresar una opinión al inicio de una reunión del equipo, sino que debe alentar la discusión abierta de las distintas perspectivas de los miembros. ❏ Formar subgrupos. Podrían formarse varios subgrupos en el equipo para desarrollar propuestas independientes. ❏ Invitar a expertos externos. El objetivo es que los expertos externos escuchen y critiquen el razonamiento de las decisiones del equipo. ❏ Designar un “abogado del diablo”. Es recomendable designar al menos a un miembro del equipo para que desempeñe el rol de “abogado del diablo” durante la discusión, si parece que existe demasiada homogeneidad en las opiniones. ❏ Organizar reuniones para una segunda oportunidad. Es conveniente meditar sobre la decisión del equipo y retomarla el día siguiente. Se debe alentar la expresión de los cambios de opinión de los miembros del equipo.

En otras palabras, los equipos que atraviesan la etapa normativa se convierten en entidades cohesivas y muy integradas, y esto podría crear la tendencia a preservar una elevada participación y buenos sentimientos a expensas de todo lo demás. Es necesario tener un sentimiento familiar cohesivo para unir a los miembros y crear una identidad singular; sin embargo, esto podría resultar desastroso si se elimina información que es importante, si se ignoran puntos de vista opuestos o si se castiga cualquier manifestación de inconformidad. Los equipos efectivos también deben pasar al siguiente periodo de desarrollo, la etapa de enfrentamiento.

ETAPA DE ENFRENTAMIENTO Mientras que la atmósfera confortable que generan los miembros del equipo en la etapa de la normatividad podría implicar una cantidad exagerada de acuerdo y homogeneidad, también podría conducir al fenómeno opuesto. Es decir, una vez que los miembros empiezan a sentirse cómodos en el equipo, a menudo empiezan a explorar diferentes roles. Por ejemplo, algunos podrían inclinarse hacia la labor de facilitar las actividades, en tanto que otros se inclinan hacia la construcción de relaciones.

Esta diferenciación de los roles de los miembros invariablemente lleva al equipo a una etapa de posibles conflictos y dependencia mutua, una etapa de enfrentamientos (o de tormenta).

El hecho de interpretar diferentes roles ocasiona que los miembros del equipo desarrollen distintas perspectivas e ideas que desafían el liderazgo y la dirección del equipo. Prácticamente todo equipo efectivo atraviesa una etapa en la que los miembros cuestionan la legitimidad de la dirección, al líder, los roles de los otros miembros del equipo, las opiniones o decisiones de los demás y los objetivos de las actividades. Hasta ahora, el equipo se ha caracterizado principalmente por la armonía y el consenso. Las diferencias individuales se eliminaron con la finalidad de crear un sentimiento de equipo. Sin embargo, esa condición no durará mucho

16 tiempo sin que los miembros del equipo se sientan incómodos por perder su identidad individual, de ocultar sus sentimientos o de reprimir puntos de vista diferentes. Por lo tanto, el éxito a largo plazo del equipo dependerá de qué tan bien maneje la etapa de enfrentamiento.

Las preguntas comunes que surgen en la mente de los miembros del equipo son: ❏ ¿Cómo manejaremos los desacuerdos? ❏ ¿Cómo podemos tomar decisiones dentro del desacuerdo? ❏ ¿Cómo comunicaremos la información negativa? ❏ ¿Quiero seguir participando en el equipo?

Un antiguo proverbio del Medio Oriente afirma: “Todos los rayos del sol hacen un desierto”. De manera similar, el desarrollo del equipo implica que ocurrirán algunas pugnas, que se experimentará cierto malestar y que habrá que superar algunos obstáculos para que el equipo prospere. El equipo debe aprender a enfrentar la adversidad, especialmente aquella que surge de sus propias filas. Las tendencias hacia el pensamiento grupal deben atacarse directamente. Si los miembros del equipo están más interesados en mantener la paz que en resolver los problemas y en realizar las actividades, el equipo nunca será efectivo. Nadie quiere permanecer en un equipo que no permite la individualidad y la singularidad, y que quiere conservar la armonía antes que cumplir las metas.

En consecuencia, a veces se sacrifica la armonía cuando el equipo ataca los problemas y cumple con los objetivos. Desde luego, los miembros del equipo no dejan de interesarse unos por otros, y continúan comprometidos con el equipo y su éxito. No obstante, comienzan a tomar partido, y descubren que son más compatibles con algunos miembros del equipo que con otros, y que se identifican más con ciertos puntos de vista. Esto provoca: ❏ Formación de coaliciones o camarillas ❏ Competencia entre los integrantes ❏ Desacuerdo con el líder ❏ Actitudes que desafían los puntos de vista de los demás.

Durante la Tormenta del desierto, por ejemplo, una jerarquía militar relativamente rígida, aunada a la urgencia de la misión que debía realizarse, impidió importantes desviaciones de las normas y reglas establecidas; sin embargo, comenzaron a surgir pequeñas aberraciones cuando se desarrolló el equipo de Pagonis. Los miembros del equipo de logística pintaron logotipos personales en algunos tanques y camiones, se asignaron nombres en código a las personas y a los lugares con un poco de sarcasmo, y los desafíos a los mandatos superiores se volvieron más comunes en las salas de reunión. En ocasiones, esta forma de poner a prueba las normas y los límites es únicamente la expresión de una necesidad de individualidad, mientras que en otras situaciones es el producto de fuertes sentimientos de que el equipo podría mejorar. Las principales tareas o problemas que debe resolver el equipo en esta etapa son: ❏ Manejo de los conflictos ❏ Legitimación de expresiones productivas de la individualidad ❏ Convertir la resistencia a la dependencia en interdependencia ❏ Fomentar los procesos de construcción de consenso.

Los conflictos, la formación de coaliciones y la resistencia a la dependencia crean condiciones que podrían provocar que se cuestionen las normas y los valores del equipo. Sin embargo, en vez de eliminarlos o de resistirse a ellos, los equipos efectivos alientan a sus miembros a convertir esos desafíos en sugerencias constructivas para mejorar. Es importante que los

17 integrantes del equipo sientan que son capaces de expresar con legitimidad su condición única y su idiosincrasia personal, en tanto que éstas no sean destructivas para el equipo en general.

Las investigaciones han dejado claro que cuando los equipos enfrentan dificultades o problemas complejos, son mucho más efectivos si se manifiesta cierta heterogeneidad que si todos los miembros actúan, creen y ven las situaciones de la misma manera (Campion, Medsker y Higgs, 1993; Hackman, 2003). La diversidad es productiva porque fomenta la creatividad, la individualidad y las soluciones a los problemas difíciles (Cox, 1994). Se ha dicho que “los equipos simplifican los problemas complejos”. Sin embargo, en ocasiones, “los equipos también complican los problemas sencillos”, de manera que la diversidad y la heterogeneidad no siempre son adecuadas. De hecho, las primeras dos etapas del desarrollo de los equipos cumplen el propósito de reducir la diversidad y la heterogeneidad. Sin embargo, en esta etapa, mantener la flexibilidad en el equipo implica que se acepte la tolerancia a la individualidad y que se promuevan los cambios y las mejoras. La filosofía del general Pagonis respecto a la forma de manejar las diferencias era alentar su expresión:

La clave consiste en estar abierto a diferentes experiencias y perspectivas. Si uno no es capaz de tolerar distintos tipos de personas, es poco probable que aprenda de distintos puntos de vista. Los líderes efectivos alientan las opiniones opuestas, una fuente importante de vitalidad. Esto es especialmente verdadero en la milicia, donde las buenas ideas vienen en una variedad increíble de “empaques”. (Pagonis, 1993, p. 24) En la etapa del enfrentamiento, surge tensión entre las fuerzas que empujan al equipo hacia la cohesión y aquellas que lo empujan hacia una diferenciación. Al mismo tiempo se fomentan lazos fuertes de unidad de equipo, y los individuos comienzan a diferenciarse entre sí y a adoptar roles únicos. Se vuelven complementarios. Sin embargo, esta complementación de los roles en realidad podría fomentar la cohesión de equipo y la productividad, más que el conflicto, si el equipo: ❏ Identifica un enemigo externo (no uno entre ellos) como meta para la competencia

18 ❏ Refuerza el compromiso al reconocer el desempeño de todo el equipo ❏ Mantiene claras la visión y las metas superiores ❏ Convierte a los estudiantes en maestros al hacer que los miembros enseñen los valores y la visión del equipo a los demás.

El equipo de logística de Pagonis ilustra el valor de las primeras tres sugerencias anteriores: Identificar un enemigo externo, el reconocimiento a nivel de equipo y la visión.

Ante la presencia del enemigo, nuestra fuerza era la flexibilidad, no sólo como individuos sino también como grupo. Las organizaciones deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse y ajustarse cuando su entorno cambia.

Pero la flexibilidad puede degenerar en caos ante la ausencia de metas bien establecidas… Una vez que todos en la organización comprenden las metas, entonces cada persona establece varios objetivos mediante los cuales alcanzará esas metas dentro de su propia esfera de actividad… Cuando eso funciona, mejoran la cooperación y la unidad, y se reducen las pugnas internas y el rendimiento insuficiente. (Pagonis, 1993, p. 83) Un buen ejemplo de la cuarta sugerencia anterior es un proceso utilizado eficazmente por Xerox Corporation para resolver la fuerte batalla contra los competidores externos, entre los que sobresale Canon. La Figura 2 ilustra un proceso que llevó a cabo Xerox, donde los estudiantes se convertían en maestros para garantizar la instauración de una visión y procesos comunes en toda la empresa. Para asegurarse de que todas las unidades y todos los directivos estuvieran trabajando en armonía, la empresa se dividió en equipos familiares jerárquicos, y después se puso en marcha un proceso de cuatro etapas: 1. Aprender. Se discutieron y se enseñaron los principios, la visión y los valores fundamentales.

2. Aplicar. Se elaboraron planes de acción y una agenda de mejoras.

3. Enseñar. Se enseñaron los principios y las experiencias de éxito al siguiente equipo de familia de la jerarquía.

4. Inspeccionar. Se midieron y vigilaron el desempeño y los planes de acción de este equipo de familia de nivel jerárquico más bajo.

19

Los equipos fueron expuestos a la información deseada cuatro veces: Cuando la aprendieron, cuando la aplicaron, cuando la enseñaron y cuando la evaluaron. Y algo más importante: Como los miembros del equipo participaron en enseñar a los demás, aumentó su compromiso con el equipo, incluso a la luz de los roles diferenciados.

ETAPA DE DESEMPEÑO La etapa de desempeño implica equipos con un funcionamiento sumamente eficaz y eficiente.

Como el equipo ha resuelto los problemas inherentes a cada una de las etapas de desarrollo anteriores, es capaz de trabajar con un alto nivel de desempeño. El equipo ha superado cuestiones de escepticismo, incertidumbre, falta de participación, dependencia y egocentrismo, características de la primera etapa (de formación). Ya logró aclarar su misión, tener un compromiso personal con el equipo y mostrar un alto grado de lealtad y moral; también superó las tendencias hacia el pensamiento grupal de la etapa de normatividad. Ha fomentado la diferenciación y la variedad, y superó la resistencia a la dependencia, los conflictos, la polarización y la falta de armonía característicos de la etapa del enfrentamiento. Ahora tiene el potencial de desarrollar los atributos de un equipo de alto desempeño.

Estos atributos son los que producen los beneficios mencionados anteriormente en este capítulo (por ejemplo, aumento de la productividad, logros de calidad, rapidez o reducción de los costos).

En general, los equipos son capaces de lograr en las organizaciones el enorme éxito que se informa en la bibliografía únicamente si alcanzan la etapa de desempeño.

Desde luego, en la etapa de desempeño el equipo no está libre de enfrentar desafíos. Los problemas comunes que suelen dominar a los miembros de los equipos de alto desempeño son: ❏ ¿Cómo podemos lograr que los miembros progresen? ❏ ¿Cómo podemos fomentar la innovación y la creatividad continuas? ❏ ¿Cómo podemos construir a partir de nuestra competencia fundamental? ❏ ¿Cómo podemos mantener un nivel alto de energía en el equipo?

20 Las preguntas de los integrantes del equipo en esta etapa cambian de estáticas a dinámicas.

Desplazan su foco de interés del mero logro de los objetivos hacia el cambio y el mejoramiento para lograr un desempeño extraordinariamente positivo. La mejora continua remplaza los logros como un objetivo clave. Hasta este punto, el equipo ha estado tratando de manejar y resolver los asuntos que conducen a tres resultados fundamentales: 1. Cumplimiento de tareas u objetivos; 2. coordinación e integración de los roles de los miembros del equipo, y 3. garantizar el bienestar personal de todos los integrantes. Ahora puede dirigir su atención hacia el logro de un nivel de desempeño por encima del ordinario. Las relaciones interpersonales de los miembros del equipo se caracterizan por: ❏ Elevada confianza mutua ❏ Compromiso incondicional con el equipo ❏ Capacitación y desarrollo mutuos ❏ Espíritu emprendedor En esta etapa, los miembros del equipo manifiestan un sentimiento de responsabilidad mutua y preocupación entre ellos conforme realizan su trabajo. Sus relaciones no se limitan únicamente a realizar juntos una actividad, sino que se extienden para garantizar que cada uno aprenda, se desarrolle y mejore. Es común la ayuda y el asesoramiento mutuos. Por ejemplo, en el equipo de alto desempeño del general Pagonis, los participantes se enseñaban y ayudaban unos a otros de manera continua para volverse más competentes.

Decidí pasar uno o dos días lejos de la oficina central con un grupo de personas clave del comando [el equipo]. Aprovechamos este breve descanso de las actividades diarias para dar un amplio vistazo a lo que estaba haciendo nuestra organización.

Estas sesiones… nos brindaron la oportunidad de trabajar como grupo, en forma enfocada… Desde el primer día impartí clases abiertas y de larga duración, donde discutimos escenarios y posibles soluciones. Planteaba una pregunta al grupo: “Tienen un barco que atracó en Ad Dammam esta mañana. Está listo para ser descargado y se descompone la grúa que hay a bordo. ¿Cuál será nuestra respuesta?”. En forma colectiva, el grupo trabajaba para llegar a varias soluciones…

Estas sesiones de grupo sirvieron para muchos propósitos útiles al mismo tiempo.

Evidentemente, trajeron desafíos potenciales a la luz para que pudiéramos estar mejor preparados en caso de que se presentaran… Y algo igualmente importante: promovieron una discusión de colaboración entre rangos y disciplinas. (Pagonis, 1993, pp. 101, 177).

Además de las relaciones multifacéticas y del compromiso incondicional entre ellos, los miembros del equipo de alto desempeño también asumen la responsabilidad en forma individual para mejorar continuamente el equipo y sus procesos. Son comunes la experimentación, el aprendizaje por ensayo y error, las discusiones libres acerca de nuevas posibilidades y la responsabilidad personal de todos por mejorar el desempeño. El equipo adopta comportamientos que ayudan a fomentar y perpetuar esta etapa de desarrollo, como los siguientes: ❏ Aprovechar la habilidad fundamental ❏ Fomentar la innovación y la mejora continua ❏ Enriquecer las relaciones florecientes ❏ Alentar los comportamientos diferentes que sean positivos

21 En esta etapa los equipos más efectivos desarrollan la capacidad de lograr un desempeño por arriba de la norma; obtienen resultados extraordinarios. Amplían los límites de lo posible y presentan comportamientos diferentes y positivos. Por ejemplo, luego de haber atravesado las primeras tres etapas del desarrollo en la Guerra del Golfo Pérsico, el equipo de logística del general Pagonis pasó a una etapa caracterizada por actividades que excedían la norma. En una ocasión, Pagonis dirigió a dos miembros del equipo para que generaran una solución al problema de cómo proveer alimentos decentes a las tropas de combate en las líneas del frente.

Liderando equipos En los equipos altamente efectivos, el comportamiento de los miembros es interdependiente y las metas personales están subordinadas al cumplimiento de la meta del equipo. Existe un compromiso y un deseo de pertenencia al equipo. Aun cuando los individuos estén formalmente designados como equipo, si actúan como tal para obtener crédito exclusivo para sí mismos, para cumplir sus propios objetivos en vez del objetivo del equipo, o para seguir siendo independientes de los demás, entonces no constituyen un verdadero equipo, sin importar el nombre con el que se les designe. Así pues, un reto fundamental consiste en encontrar formas de crear los elementos de un equipo efectivo (interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, energía positiva, aliento mutuo y confianza) cuando los individuos no han tenido un compromiso previo entre ellos o hacia una actividad en común. Desde luego, un factor importante para la creación de equipos efectivos es el papel del líder. Sin embargo, como señaló Hackman (2003), lo que marca la diferencia no es el estilo del liderazgo. Muchos estilos de liderazgo pueden ser eficaces, y ninguno tiene ventajas específicas sobre los demás.

Más bien, son las capacidades y habilidades del líder, o las herramientas y técnicas que se ponen en práctica, las que determinan un desempeño eficiente o ineficiente del equipo. Aquí destacamos dos aspectos especialmente importantes del liderazgo de los equipos. No sólo observamos estos dos aspectos del liderazgo de equipos en el general Pagonis, sino que también son considerados en la literatura académica como los factores cruciales para liderar casi cualquier tipo de equipo (Edmonson, 1999; Hackman, 1990). El primero consiste en desarrollar credibilidad e influencia entre los miembros del equipo. El segundo es establecer una visión y metas motivadoras para el equipo.

DESARROLLO DE LA CREDIBILIDAD Los líderes eficaces cuentan con el respeto y el compromiso de los miembros del equipo; es decir, desarrollan credibilidad (Kouzes y Posner, 1987). Establecer la credibilidad y la capacidad para influir en los miembros del equipo son los primeros retos fundamentales que enfrentan los líderes.

Excepto en circunstancias extrañas (por ejemplo, en una crisis), dirigir un equipo mediante órdenes o el control directo es mucho menos eficaz que dirigirlo mediante la influencia y el control indirecto (Druskat y Wheeler, 2000; Hackman, 1987). En consecuencia, nos enfocamos en las formas en que se puede ser eficaz al trabajar con los miembros del equipo y no en las que implican influir en los miembros del equipo. Dar instrucciones, expresar metas o tratar de motivar a los miembros del equipo son esfuerzos desperdiciados si no se ha establecido credibilidad y respeto. El general Pagonis describió este desafío de liderazgo de la siguiente forma: Me he encontrado una y otra vez, en los comandos alrededor del mundo, que mis tropas se involucran más en su trabajo y se muestran más motivadas cuando entienden y se comprometen con las metas finales de la operación. La razón cuenta mucho más que el rango cuando se trata de motivación. Y la motivación es la raíz de todo el progreso organizacional. Con el paso de los años he desarrollado un estilo de liderazgo muy distintivo. El estilo de dirigir de Gus Pagonis, como el de todos los demás, es único. Esto significa que tengo que tomar decisiones. ¿Preferiría

22 tener el mejor oficial de operación de puerto del mundo, si se tratara de alguien que realmente no conociera mi estilo? O bien, ¿preferiría tener al segundo mejor oficial de operación de puerto del mundo que conociera bien mi estilo y que se sintiera cómodo con él? La respuesta es evidente; no podríamos perder el tiempo luchando con nuestros propios sistemas. Y algo igualmente importante: no podríamos perder tiempo para que un nuevo elemento tratara de impresionarme o caerme bien. Necesitábamos un cuerpo instantáneo de líderes, fortalecido por un frente unido.

Necesitábamos saber que podríamos depender uno del otro de manera incondicional.

Necesitábamos confiar en que la misión, y no el avance personal, siempre sería lo primordial en la mente de cada participante. (Pagonis, 1993, pp. 78, 84) En capítulos anteriores identificamos maneras de aumentar la influencia (capítulo 5) y la confianza (capítulo 8) de un directivo, ambos componentes de la credibilidad.

En este capítulo señalamos otros comportamientos específicos que podríamos utilizar para ayudar a establecer credibilidad de liderazgo en un equipo. Desde luego, los miembros del equipo no seguirán a un individuo en el que no confían, que sea hipócrita o deshonesto, o que esté motivado por la ambición personal y no por el bienestar del equipo. De hecho, Posner y Kouzes (1987) identificaron la credibilidad como el requisito más importante para un liderazgo efectivo. Una vez que se ha establecido la credibilidad, entonces se pueden establecer metas para el equipo, y éste será capaz de avanzar hacia un alto desempeño.

ESTABLECIMIENTO DE METAS “SMART” Y DE METAS EVEREST Una vez que los miembros del equipo tienen confianza en el líder, entonces es posible que este último identifique metas que el equipo sea capaz de lograr, así como niveles de desempeño al que los miembros puedan aspirar. Katzenbach y Smith (1993), en un sobresaliente estudio de equipos de alto desempeño, reforzaron este punto de vista: Los mejores equipos invierten una tremenda cantidad de tiempo y esfuerzos explorando, moldeando y acordando una meta que les pertenezca en forma colectiva e individual… Con el suficiente tiempo y atención sincera, invariablemente surgen una o más aspiraciones amplias y significativas, que motivan a los equipos a encontrar una razón fundamental para su esfuerzo adicional. (p. 50).

Existen dos tipos de metas que caracterizan a los equipos de alto rendimiento, y los líderes deben identificarlas y adoptarlas. Las primeras se denominan metas smart y las segundas se conocen como metas Everest. El objetivo de establecer metas claras es que cada integrante del equipo responda de manera similar a la siguiente pregunta: ¿Qué estamos tratando de lograr?

Los líderes que expresan con claridad los resultados deseados por el equipo tienen mayores posibilidades de obtener un alto desempeño. De hecho, el desempeño dirigido a metas siempre excede al desempeño que no se basa en metas (Locke, 1990). En la Figura 3 se ilustra este aspecto.

23

La figura indica que cuando no se confieren metas a los individuos (“Ésta es la labor que te corresponde. Hazla”), su desempeño suele ser bajo, mientras que la mayoría de las personas mostrarán un nivel mínimo de desempeño, aunque no tengan la certeza de cuál es el estándar que deben alcanzar. Sin embargo, la asignación de una meta fácil (“El promedio diario es de 10, pero basta con que hagas 4”) conduce a un desempeño todavía más bajo. Las personas tienden a trabajar para cumplir el estándar establecido, y cuando éste es fácil, no se esfuerzan.

El establecimiento de metas generales (“Haz tu mejor esfuerzo”) produce un mejor desempeño que las metas fáciles, pero la asignación de metas difíciles (“el promedio diario es de 10, pero tú debes hacer 12”) conduce a niveles mucho más altos de desempeño. No obstante, las metas que producen los niveles más altos de desempeño son las metas difíciles que reúnen cinco características. Las iniciales smart identifican esos cinco atributos.

Las metas Smart (por las siglas de Specific, Measurable, Aligned, Reachable y Time-bound, es decir, metas específicas, medibles, alineadas, alcanzables y con límite de tiempo) son: ❏ Específicas: La meta es clara, y se identifican objetivos y estándares precisos. ❏ Medibles: La meta se puede evaluar y cuantificar. El nivel del logro de la meta es evidente. ❏ Alineadas: La meta es congruente con las metas de toda la organización. El personal no busca sus propios objetivos de manera independiente a su equipo. ❏ Realistas: Aunque la meta es difícil e incrementa el desempeño, no es descabellada ni irreal. ❏ Con límite de tiempo: Se establece un plazo o una fecha de terminación, de manera que el logro de la meta no queda abierto.

Considere la diferencia entre la declaración de una meta como “seremos los mejores de nuestra industria” y la declaración de una meta smart: “Lograremos una mejora del 5 por ciento en la entrega a tiempo de nuestros productos al final del trimestre”. Esta meta es más motivadora porque es específica, medible, alineada con los resultados básicos, realista y con un límite de tiempo.

24 Indica a las personas algo fácil de entender y que deben tratar de lograr. Sin embargo, es importante recordar que existe una diferencia entre plantear metas motivadoras e identificar los métodos para alcanzarlas. Lo primero especifica el objetivo, y lo segundo especifica los medios para lograrlo. Plantear metas es crucial para tener éxito como líder de un equipo.

Identificar los métodos suele ser letal. El equipo de Pagonis ilustra esto de forma muy adecuada: Nunca digo a un subordinado cómo alcanzar una meta específica. Dictar los términos a un subordinado mina la innovación, disminuye su disposición para asumir la responsabilidad de sus acciones, incrementa el potencial para la optimización de los recursos y aumenta las probabilidades de que la orden sea disfuncional si las circunstancias cambian de manera drástica.

Nuestro primer mes en escena sólo reforzó mi sensación de que nuestro equipo tendría que ser increíblemente flexible. (Pagonis, 1993, p. 119) El segundo tipo de meta que establecen los líderes eficaces son las metas Everest, las cuales trascienden el establecimiento de las metas normales. Representan un logro superior o extraordinario, o un resultado por arriba de la norma. Su logro exige todo lo que los individuos pueden dar. De la misma manera en que se avista la forma de llegar a la cima del monte Everest, una meta Everest es clara y convincente; sirve como punto focal unificador, fomenta el espíritu de equipo, compromete a las personas, y genera entusiasmo y energía positiva. Una meta Everest es estimulante porque se conecta con una profunda pasión. Las personas la captan de inmediato, sin mayores explicaciones. Una meta Everest es visionaria, no sólo táctica o estratégica, y provoca una sensación de bienestar entre quienes participan para alcanzarla.

Exige un esfuerzo extraordinario y quizás un poco de suerte. Algunos ejemplos de metas Everest son la meta que se planteó Henry Ford de democratizar la industria automovilística, para que sus empleados pudieran adquirir un automóvil en la década de 1920; la meta de Masaru Ibuka de que Sony se convirtiera en la firma que pusiera fin a la imagen de la mala calidad de los productos japoneses durante las décadas de 1960 y 1970; la meta que estableció Steven Jobs en la década de 1980 de que todo habitante del mundo tuviera una computadora; o la meta que planteó Sam Walton en la década de 1990 de que Wal-Mart se convirtiera en la primera empresa en realizar operaciones por billones de dólares. Desde luego, los líderes de equipo pueden identificar objetivos generales tales como: “Seremos los número 1 o los número 2 de nuestra industria” o “Lograremos clientes 100 por ciento satisfechos”. Estas metas son difíciles de lograr y evidentemente exceden la norma. Sin embarg, las metas Everest tienen un atributo muy importante que complementa este tipo de enunciados. Ilustraremos este atributo mediante la siguiente cita de un alpinista que finalmente logró llegar a la cima del monte Everest, después de tres intentos fallidos: Esa noche en la oscuridad del Everest me percaté de algo. Me di cuenta de que el verdadero triunfo no tiene nada que ver con vencer a alguien más, con ser el primero en cruzar la línea o con llegar a la cima. El triunfo no tenía ninguna relación con algo externo, sino que era una satisfacción interna, una sensación interna y profunda de orgullo y alegría. El éxito únicamente se puede evaluar dentro de nosotros mismos, por nosotros mismos. No tiene nada que ver con la forma en que los demás perciben nuestros logros. Se relaciona con la manera en que percibimos nuestros propios esfuerzos… El éxito no implica estar de pie en el podio o recibir las felicitaciones de los demás, o llegar a la cumbre… implica dar todo de uno mismo… Creo que en cualquier situación de la vida, si uno da todo lo posible, realmente puede tener éxito… Nuestro objetivo en la vida no es superar a los demás, sino superarnos a nosotros mismos, romper nuestras propias marcas, que el hoy sea mejor que el ayer, hacer nuestro trabajo con más fuerza que antes. Las palabras de Gandhi nos iluminan: “un gran esfuerzo es una gran victoria”. Ahora entiendo que, para mí, esta idea del éxito está invertida. De hecho, un fin tradicional (llegar a la

25 cima, ganar una medalla olímpica de oro, volverse rico) sólo es una herramienta de navegación, un marcador que da dirección al proceso. Para mí, el fin es una mayor profundidad y amplitud de carácter. Mido esto en términos de una mayor integridad, mejores habilidades de comunicación y para hacer negocios, y una mayor motivación personal para ser más fuerte. En términos más sencillos, mi meta es conocerme internamente y tener la mayor conciencia posible del exterior. El proceso, la experiencia, la lucha, las lecciones ganadas a pulso son fines en sí mismos. (Clarke y Hobson, 2005, pp. 168, 169).

Las metas Everest no son meros objetivos generales, sino que poseen la capacidad de elevar el desempeño humano por arriba de la norma. Los individuos logran lo que antes creían imposible.

Obtienen logros personales que, de otra forma, no serían factibles. Las metas Everest: ❏ Captan el compromiso interno más profundo de las personas, ya que están vinculadas con algo que les importa mucho ❏ Requieren un enorme esfuerzo y un compromiso apasionado ❏ Dependen de una honestidad y autenticidad plenas, ya que no es posible alcanzarlas con actitudes artificiales o falsas ❏ Motivan el aprendizaje y la sabiduría, permitiendo que las personas aprendan cosas nuevas acerca de sí mismas y de sus capacidades al tratar de alcanzar la meta ❏ Enriquecen las relaciones humanas positivas. Es imposible alcanzar una meta Everest de manera individual, ya que requieren del apoyo de otras personas y de la interdependencia. ❏ Conducen a los individuos más allá de las probabilidades al ámbito de lo posible, de manera que los niveles de logro antes impensables se vuelven realistas.

Desde luego, identificar una meta de este tipo no es un proceso automático ni tampoco fácil.

Este tipo de metas no surgen simplemente de cualquiera de nuestras ideas. La mayoría de las personas sólo identifican unas cuantas durante toda su vida. A menudo estas metas se relacionan con: 1. producir un beneficio humano para otros; 2. un valor personal fundamental; 3. producir un efecto que se extiende más allá de lo inmediato, incluso durante toda una vida; 4. virtudes tales como el amor, la fe, la integridad, la compasión, la esperanza, o 5. generar una reacción en cadena, de manera que el logro se reproduce una y otra vez. Para establecer metas Everest es necesario estar en contacto con los valores personales, con la misión o el propósito básico en la vida y con los elementos que aportan un significado profundo. Las metas Everest sirven para alcanzar esas aspiraciones últimas.

En resumen, ser el líder eficaz de un equipo requiere dos habilidades fundamentales: 1. desarrollar la credibilidad entre los miembros del equipo, y 2. Establecer metas smart y metas Everest para el equipo. Aunque éstas evidentemente no son las únicas habilidades que poseen los líderes eficaces, sin estas dos capacidades centrales es poco probable que los equipos que dirigen logren el éxito.

CONSIDERACIONES INTERNACIONALES A lo largo de este libro hemos señalado que los individuos de diversas culturas manifiestan diferencias en valores y orientaciones (Trompenaars, 1996, 1998). Diagnosticar, entender y aprovechar las diferencias individuales es una habilidad crucial de los directivos competentes.

Las siete orientaciones de valores que identificó Trompenaars representan una herramienta útil para captar esas diferencias individuales. Es decir, usted podría entender las diferencias entre las personas al evaluar qué tanto enfatizan la orientación hacia un valor sobre su opuesto: universalismo frente a particularismo, individualismo frente a comunitarismo, neutralidad frente a afectividad, especificidad frente a difusión, logro frente a atribución, control interno frente a

26 control externo y orientación hacia el pasado, el presente o el futuro. En el primer capítulo del libro se ofrece una explicación más detallada de estas dimensiones de valores.

Es probable que las diferencias individuales requieran que se haga alguna modificación a estos comportamientos de liderazgo de equipo. Por ejemplo, si usted está dirigiendo un equipo con miembros de culturas que suelen tener una orientación colectivista en contraste con una individualista (por ejemplo, México, Japón, Francia, Filipinas), los miembros del equipo esperarán participar en la creación y en la articulación de las metas. Se sentirán menos cómodos si las metas provienen de un solo líder, sin importar la credibilidad e influencia de éste. En consecuencia, la meta Everest y las correspondientes metas smart deben diseñarse con la participación activa de los miembros del equipo. De manera similar, los miembros de equipos de países donde predomina una cultura neutral en contraste con una cultura afectiva (por ejemplo, Corea, China, Japón, Nueva Zelanda) podrían sentirse menos motivados por un lenguaje lleno de superlativos y pasión. Es probable que su orientación hacia el cumplimiento de las tareas y los datos fácticos afecte sus respuestas al lenguaje emocional. En consecuencia, ser sensible a la forma de plantear su meta Everest ayudará a hacerla más motivadora. Por otro lado, las diferencias de los valores culturales entre distintas nacionalidades no son tan grandes como para negar la eficiencia general de las dos habilidades fundamentales mencionadas anteriormente: La de forjar credibilidad la de establecer los dos tipos de metas. Los datos de miles de directivos de todo el mundo apoyan la eficiencia de estas dos habilidades fundamentales en los líderes de equipos, sin importar las diferencias nacionales (véase Trompenaars y Hampden-Turner, 1998). Tal vez usted deberá ser sensible ante la posible necesidad de modificar su comportamiento con base en la composición de su equipo; sin embargo, la composición del equipo no tendrá una influencia tan fuerte sobre la eficiencia como las habilidades de liderazgo que usted demuestre. (Para una revisión de las influencias de la composición de los equipos, véase Guzzo y Dickson, 1996).

Afiliación a un equipo La mayoría de las veces no actuaremos como líderes de los equipos en los que participamos.

Aunque usted seguramente querrá prepararse para los roles de liderazgo que asumirá en el futuro, la mayor parte del tiempo será miembro activo de un equipo y trabajará para el bien común del grupo, en vez de ser la persona a cargo. Será valioso para su equipo por las contribuciones que realice en los roles que no sean de liderazgo. Por fortuna, como miembro de un equipo podrá ser al menos tan efectivo como lo sea el líder para tener un resultado sobre el desempeño del equipo. La siguiente es una de las afirmaciones más sorprendentes del general Pagonis cuando revisaba los resultados de la Tormenta del Desierto, en relación con el desempeño de su equipo, incluso cuando él no era el líder activo: Me enfrento a respuestas de escepticismo, incluso de incredulidad, cuando digo que no emití ni una sola orden durante la guerra en tierra. Esto es apenas ligeramente una extensión de la verdad. Sí, las personas buscaron y obtuvieron guía. Pero los individuos a mi cargo sabían exactamente lo que debían hacer en casi todas las circunstancias concebibles. Habían recibido entrenamiento y fueron motivados para pensar por sí mismos. Sentí que incluso podrían lidiar con lo inconcebible. (Pagonis, 1993, p. 148) Los miembros del equipo no sólo eran guiados por una meta muy importante y un claro entendimiento de lo que debían lograr, sino que se habían convertido en un equipo con un desempeño extraordinariamente alto gracias a los roles que interpretaron los miembros del equipo. Pagonis lo describió de esta forma: “A decir verdad, invertimos menos tiempo en la logística, y más como directivos, reparadores, bomberos, confesores y porristas. Simplemente no había nadie más alrededor para realizar esas funciones” (p. 87). En esta sección señalamos

27 dos habilidades asociadas con la afiliación a un equipo: Interpretar roles ventajosos y dar retroalimentación útil a los demás. Una vez más, estas habilidades no son complicadas, pero se ha encontrado que son altamente eficaces para ayudar a los miembros del equipo a fomentar el éxito de éste (véase Parker, 1996).

PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN No es fácil dar retroalimentación a alguien que se está comportando en forma inadecuada o perturbadora. Es mucho más fácil brindar retroalimentación positiva o elogiar que ayudar a los demás a corregir su comportamiento negativo o señalar las desventajas de los roles de bloqueo.

La mayoría de nosotros tenemos miedo de ofender a los demás, de agravar el problema o de crear conflictos que destruyan la unidad del equipo. (En el capítulo donde se habla de la creación de relaciones positivas mediante una comunicación de apoyo se trata este tema de manera detallada). Aunque no existe un conjunto de comportamientos que sean efectivos en cualquier situación o con todos los individuos, se ha encontrado que ciertos principios para dar retroalimentación (en especial cuando ésta es negativa) son muy eficaces (Dew, 1998; Hayes, 1997; Yeatts y Hyten, 1998). ❏ Enfocar la retroalimentación en el comportamiento más que en las personas. Los individuos pueden controlar y cambiar su comportamiento. No pueden cambiar sus personalidades o características físicas. Por ejemplo, decir “sus comentarios no se relacionan con el tema” es más efectivo que afirmar “eres sumamente ingenuo”. ❏ Enfocar la retroalimentación en las observaciones más que en las deducciones, y en las descripciones más que en los juicios. Los hechos y la evidencia objetiva son más dignos de confianza y más aceptables que las opiniones y conjeturas. Por ejemplo, el hecho de afirmar “los datos no sustentan tu argumento” es más efectivo que decir “simplemente no entiendes, ¿verdad?”. ❏ Enfocar la retroalimentación en el comportamiento relacionado con una situación específica, de preferencia con el “aquí y ahora”, y no en el comportamiento abstracto o pasado. Las personas se sentirán frustradas si no pueden señalar un incidente o un comportamiento específico al que se hace referencia. En forma similar, las personas no pueden cambiar algo que ya sucedió y es “agua bajo el puente”. Por ejemplo, decir “aún falta que estés de acuerdo con el comentario de alguien” es más efectivo que asegurar “siempre has sido un problema en este equipo”. ❏ Enfocar la retroalimentación en compartir ideas e información más que en dar consejos. Es conveniente explorar alternativas en conjunto. A menos que se requiera, hay que evitar dar órdenes e instrucciones directas. En vez de ello, conviene ayudar a que sean los mismos receptores los que identifiquen los cambios y las mejoras. Por ejemplo, preguntar “¿cómo sugieres que resolvamos este estancamiento y continuemos avanzando?” es más efectivo que indicar “esto es lo que debemos hacer ahora”. ❏ Enfocar la retroalimentación en la cantidad de información que el receptor puede utilizar, más que en la cantidad que a uno le gustaría otorgar. La sobrecarga de información ocasiona que las personas dejen de escuchar. Por otro lado, la información insuficiente causa frustración y malos entendidos. Por ejemplo, decir “parece que llegaron a una conclusión antes de que se presentaran todos los hechos” es más efectivo que señalar “aquí hay algunos datos que debe considerar y aquí hay más, y aquí algunos más, y otros más”. ❏ Enfocar la retroalimentación en el valor que puede tener para el receptor, no en la descarga emocional que a uno le proporcione. La retroalimentación debe ser para el bien del receptor, no para que uno desahogue su enojo. Por ejemplo, “debo decir que su charla excesiva me causa muchos problemas y no es muy útil para el grupo” es mucho más efectivo que decir “te estás

28 comportando como un necio y eres una de las principales causas de que nuestro equipo no esté logrando ningún progreso”. ❏ Elegir el momento y el lugar de la retroalimentación para que los datos personales se compartan en momentos adecuados. Cuanto más específica sea la retroalimentación, o cuanto más se relacione con un contexto específico, más útil será. Por ejemplo, afirmar “me gustaría platicar con usted acerca de algo durante el descanso” es más efectivo que aseverar “usted piensa que su título le da el derecho de obligar al resto de nosotros a estar de acuerdo con usted, pero sólo está consiguiendo enojarnos”.

Resumen Todos somos miembros de diversos equipos: En el trabajo, n la casa y en la comunidad. Los equipos se están volviendo cada vez más comunes en el lugar de trabajo porque se ha demostrado que son herramientas poderosas para mejorar el desempeño de los individuos y las organizaciones. Por lo tanto, es importante adquirir habilidades para dirigir y participar en equipos. Es obvio que el simple hecho de reunir a las personas y asignarles una actividad no las convierte en un equipo. Los estudiantes con frecuencia se quejan de una cantidad excesiva de trabajo en las escuelas de negocios, pero en su mayoría no es verdadero trabajo de equipo, sino una experiencia repetitiva de reunir individuos y asignarles una actividad. En este capítulo revisamos tres tipos de habilidades de equipo: diagnóstico y facilitación del desarrollo de los equipos, liderar un equipo y ser un miembro eficaz de uno de ellos. En la Figura 4 se ilustra la relación de estas tres habilidades fundamentales con los equipos de alto desempeño. Sin duda, se trata de tres habilidades que usted ha utilizado con anterioridad; sin embargo, para ser un directivo hábil necesitará reafirmar su capacidad para aplicar de manera competente cada una de estas actividades.

Guías de comportamiento 1. Aprenda a determinar en qué etapa está operando su equipo con la finalidad de fomentar su desarrollo y de interpretar su rol de manera adecuada. Conozca las características fundamentales de las etapas de formación, normatividad, enfrentamiento o tormenta y desempeño.

29 2. Proporcione estructura y claridad en la etapa de formación, dé apoyo y aliento en la etapa de normatividad, independencia y exploración en la etapa de enfrentamiento o tormenta, y fomente la innovación y las desviaciones positivas en la etapa de desempeño.

3. Cuando dirija un equipo, primero desarrolle credibilidad como prerrequisito para lograr que los miembros lo sigan.

4. Con base en la credibilidad adquirida, establezca junto con los miembros dos metas para el equipo: metas smart y metas Everest.

5. Como miembro del equipo, facilite la realización de las actividades al alentar la participación de los diferentes roles.

6. Como miembro del equipo, facilite el desarrollo de buenas relaciones al alentar la participación de los diferentes roles.

7. Al encontrar miembros que bloquean el desempeño del equipo con comportamientos perturbadores, confronte directamente el comportamiento o aísle al elemento perturbador.

8. Proporcione retroalimentación efectiva a los miembros que obstruyen el trabajo del equipo.

TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS Objetivos;  Conseguir equipos de trabajo que rindan al máximo, aprovechando el potencial de cada miembro del grupo, y haciendo que las metas personales, grupales y empresariales se cumplan.  Conocer los diferentes roles del equipo, para poder extraer posteriormente lo mejor de cada uno.

Formación de un equipo de trabajo.

No todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo. Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas. Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que difícilmente va a ser posible que una persona abarque y domine toda su problemática. En estos casos si sería necesario constituir un equipo de trabajo formado por especialistas que cubran todas las áreas afectadas.

Como condiciones principales para justificar la constitución de un equipo de trabajo podemos señalar las siguientes:  

Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales.

Entidad organizada por especialidades.

No se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justifiquen. Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige de mucho esfuerzo, por ello debe de haber una razón que lo justifique.

Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se ha trabajado de esa manera. ¿Qué es el trabajo en equipo?

El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.

Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto.

30

Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.

Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.

Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forman un equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que la operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar coordinadas.

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.

Por ejemplo, en una operación de transplante todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

La organización (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para estructurar el trabajo.

El equipo responde de los resultados obtenidos, pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias

31 decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.

Jefe del equipo Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que todo equipo de fútbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director.

El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo más, un auténtico líder.

Hay jefes que no son líderes y también puede haber líderes que no son jefes.

La diferencia básica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen.

El jefe recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al frente del equipo.

El líder recibe su autoridad del propio equipo: diversos factores (carisma, personalidad, entrega, energía, etc.) le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores. El desempeño de un equipo de trabajo puede mejorar notablemente cuando al frente del mismo se encuentra un auténtico líder. Un jefe podrá dirigir el equipo en base a la autoridad que su cargo conlleva pero puede que no sea capaz de motivarlo, de obtener su máximo rendimiento. Por otra parte, si dentro de un equipo el jefe y el líder son distintas personas se puede producir una dualidad de mandos, cada uno caminando en una dirección diferente. Aunque el jefe no sea un líder al menos debe contar con una serie de cualidades muy significativas para poder dirigir eficazmente un equipo de trabajo: Debe ser una persona justa, que sepa exigir pero también recompensar, que no haga discriminaciones arbitrarias, sino que trate a todos por igual.

Una persona muy trabajadora, que de ejemplo: si exige a los demás, él por delante.

Una persona exigente pero humana, que busque y persiga la excelencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo ante el fallo del colaborador. Muchos jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud fría, distante, de superioridad, confundiendo altivez con autoridad. Una persona que no sea capaz de relacionarse con su gente difícilmente va a ser capaz de liderar un equipo humano Respetuosa: que el mismo respeto que muestre hacia sus superiores lo muestre también hacia sus colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa decir NO cuando sea necesario.

Un defensor de su equipo, que no tolere ataques externos. Si hay que tomar medidas las tomará él dentro del equipo, pero no permitirá que desde fuera se ataque a ninguno de sus colaboradores.

Una persona que se preocupe por el bienestar de su gente, que nunca les deje en la estacada.

Si se produce un fallo él lo asumirá de cara al exterior, nunca echará las culpa a un colaborador (internamente si pedirá responsabilidades). Que se preocupe de que todos se sientan a gusto en el equipo, integrados, de que todos participen activamente. Un organizador nato: consigue que el equipo funcione, que vaya avanzando, que se vayan cumpliendo los plazos.

32 Cuestiones a considerar en la formación de equipos Para que un grupo de transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: a) La cohesión; Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión por una tarea. b) La asignación de roles y normas; con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, aunque esto no se discuta explícitamente, las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de os miembros del grupo.

Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. c) La comunicación; Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. d) La definición de objetivos; Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto “Equipo”. e) La interdependencia positiva; El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado “Supervivencia en una isla” en el que los compañeros de un equipo deben imaginar cuales son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general los rankings grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales.

PUESTA EN MARCHA DE UN EQUIPO DE TRABAJO La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases. 

 

Definir con claridad cuáles van a ser sus cometidos y cuáles que deberá alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formación de un equipo de trabajo. Solo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no será una pérdida de tiempo y esfuerzo.

Determinar su posición dentro de la organización. De quien va a depender, cuáles van a ser sus relaciones con el resto de áreas.

Seleccionar a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado. Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible además que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece el equipo. Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo. Lo que si es cierto es que contribuye a su enriquecimiento.

33    

Nombrar un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.

Comunicar con claridad el proyecto asignado, el plazo de ejecución, los objetivos a alcanzar, como se les va a evaluar y como puede afectar a la remuneración de sus miembros.

Fomentar el espíritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se trata de fomentar un sentimiento de división entre “nosotros” (los miembros del equipo) y “ellos” (el resto de la organización), pero si un sentimiento de unidad y cohesión.

Y por último integrar el equipo en la organización.

Roles dentro del equipo Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos, algunos positivos para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos.

Entre ellos se encuentran: La persona positiva: empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros.

El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.

El crítico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención.

El discutidor: no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas. El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compañeros.

Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo destructivo. Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamar la atención. El bocazas: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamará al orden. El listillo : él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco sólido . A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las veces resultan insufribles. Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones válidas. El pícaro: se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo. Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no reacciona apartarlo del equipo.

El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos. Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasión.

El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de sus compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación será muy reducida. Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates. El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio. Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos limites. El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las

34 dificultades, que no se pierda el tiempo. Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el equipo). El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder interés. Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar. El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminara generando ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar.

Miembro ideal de un equipo de trabajo: Señalamos a continuación algunas de las características que debe presentar un miembro de un equipo de trabajo: Son cualidades que el líder de equipo debe tratar de potenciar entre sus colaboradores. Espíritu de equipo: debe dejar atrás su individualismo (algo que no resulta fácil) y anteponer el interés del equipo. Hay que tener presente que el éxito de un equipo de trabajo no va a depender de la genialidad individual de cada uno de sus miembros sino de la coordinación de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros. Ocurre igual que en un equipo de fútbol donde el jugador debe anteponer el trabajo de equipo a su propio lucimiento personal.

No sólo debe manifestar este espíritu de equipo sino que tiene que intentar contagiarlo al resto de compañeros. Colaborador: debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros. No sólo cuando un compañero lo requiera, sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo. Respetuoso: tanto con el líder del equipo como con sus compañeros. Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza, pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensión y ante los fallos ajenos. Buen carácter: una persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de solucionarlos. Leal: con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás. Sus compañeros deben ver en él a una persona de palabra, de la que uno se puede fiar. Asume responsabilidades: acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de culpa. Trabajador: ejemplo de dedicación, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaiga en otro compañero.

Inconformista: busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeño individual como en el del equipo, no se conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para mucho más. (Video liderazgo entrenando a los gigantes).

La comunicación.

Para que un equipo funcione de forma eficaz es fundamental que exista un gran nivel de comunicación dentro del mismo. El trabajo en equipo exige ante todo coordinación y esto sólo se logra con una comunicación fluida entre sus miembros. La comunicación debe darse en todas las direcciones: • De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores).

• De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe).

• Horizontalmente (directamente entre los colaboradores). Es responsabilidad del jefe es conseguir desde el principio un buen nivel de comunicación en el equipo. Si el equipo empieza a funcionar con una comunicación fluida entre sus miembros es posible que ésta se mantenga durante todo el proyecto. Si por el contrario en un 5 principio falla la comunicación es casi seguro que el equipo arrastre este problema durante toda su existencia. La comunicación va a depender en gran medida de la actitud que adopte el jefe.

35 • Si éste es una persona accesible, con una política de puertas abiertas, que comparte con sus colaboradores la información que recibe, que fomenta el diálogo y el debate dentro del grupo, está señalando a sus colaboradores que actitud debe imperar en el equipo.

• Si por el contrario, se muestra inaccesible, no comparte información, critica las opiniones que no son coincidentes, etc. es seguro que en el equipo se va a imponer el mismo patrón de conducta.

La cohesión.

La cohesión del equipo se refiere al grado de identificación entre sus miembros, los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesión entre sus miembros que fomenta el sentimiento de equipo: sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer al mismo.

La cohesión no es algo que tiende a surgir de forma espontánea, todo lo contrario, el ser humano suele ser individualista, su carácter es básicamente competitivo y antepone sus interese a los de la colectividad. La cohesión de un equipo depende de muchos factores: • De su propia composición: si ha habido una selección de personas preparadas, entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Lo contrario ocurre si es un equipo donde impera el individualismo, formado por gente de difícil convivencia • De su tamaño: por regla general los equipos pequeños tienden a estar más cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que su tamaño sea lo mas exacto posible.

• Del carisma del líder: si cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la adhesión de sus colaboradores tendrá ya buena parte del camino recorrido.

• Del objetivo a lograr: si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador, es fácil que la gente se vuelque en el mismo. Si por el contrario, se trata de un proyecto gris, con poco atractivo, de escaso interés, es difícil que la gente se identifique con el equipo y más bien trate de salirse a la menor oportunidad.

• Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la participación, donde exista comunicación, donde se reconozcan los méritos, donde la gente se pueda realizar profesionalmente. La cohesión del equipo es más fácil que exista mientras que las cosas marchan bien, el problema se presenta cuando aparecen las dificultades: el trabajo no avanza, el equipo es cuestionado desde fuera, etc. Según como el equipo encare estas dificultades su cohesión puede aumentar o se puede ver dañada.

• Si ante una dificultad (y afecté al equipo en su conjunto o a un miembro determinado) los miembros del equipo hacen causa común, se involucran, 6 tratan de encontrar una solución, evitan las críticas internas y se apoya al miembro afectado, la cohesión del equipo aumentará.

• Si, por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, se desatan críticas internas hacia el o los responsables, se busca "cortar cabezas", la cohesión del equipo quedará muy dañada. La respuesta del equipo dependerá en gran medida de la actitud que adopte su jefe: cerrar filas o buscar responsables.

EVALUACIÓN DEL EQUIPO La organización debe evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de trabajo. La evaluación no va dirigida únicamente a premiar y castigar, sino especialmente a detectar posibles deficiencias y poder tomar las medidas correctoras oportunas. Esto permite al equipo tener una idea de cómo percibe la organización su desempeño.

Cuando se constituye un equipo, la dirección de la empresa debe dejar muy claro cuáles son los criterios que va a considerar a la hora de evaluarlo, evitando así posibles malos entendidos.

36 El evaluador no se debe limitar a comunicar el resultado de su evaluación, sino que debe reunirse con el jefe del equipo y explicarle el porqué de la misma y entre ambos se acordara un programa de posibles mejoras a introducir en el grupo y fijaran un sistema de seguimiento.

Esta evaluación no va dirigida exclusivamente al jefe del equipo, sino que este debe compartir los resultados de la misma con el resto de colaboradores.

Dentro del equipo el jefe deberá evaluar el rendimiento de sus colaboradores. Aunque el trabajo en equipo sea básicamente colectivo es necesario discriminar, teniendo en cuenta la diferente implicación de sus miembros. No es positivo tratar a todos los miembros del equipo por igual.

No obstante, esta diferenciación debe estar muy meditada y ser justa con el fin de evitar posibles polémicas. Si esta diferenciación resulta caprichosa, poco motivada, influida por amiguismos, a unidad del grupo puede quedar dañada.

37 ÍNDICE DE FIGURAS

PAG.

Figura 1; Anuncio laboral con enfoque de equipo y con enfoque tradicional Figura 2; Proceso de diseminación de XEXOS Figura 3; El efecto de las metas sobre el desempeño Figura 4; Habilidades directivas de los equipos con alto desempeño

5 19 23 28

38

ร NDICE DE TABLAS

PAG.

Tabla 1; efecto de la participaciรณn en equipos sobre las organizaciones y los empleados 38

39

REFERENCIAS BIBLIORAFICAS

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21-37).

Madrid, ES: Editorial CEP, S.L. Recuperado de http://aulavirtual.iberoamericana.edu.co/recursosel/documentos_paraDescarga/2.%20Colectivo,%20D.%20A.%20(2011).%20Tema%202..pdf