Estratègia d’internacionalització
Estratègia d’internacionalització ñ
1
í
Í Punt de partida ................................................................................................................ 3 Primera fase ..................................................................................................................... 4 Segona fase ...................................................................................................................... 9 Tercera fase .................................................................................................................... 13 Quarta fase ..................................................................................................................... 17 Evolució del grup Ficosa al llarg dels seus 60 anys ................................................. 20 Recomanació ................................................................................................................. 21
Estratègia d’internacionalització
PUNT DE PARTIDA Ficosa International va néixer al 1949, fundada per José M. Pujol i José M. Tarragó com empresa Pujol i Tarragó dedicada principalment a la fabricació de recanvis de cables de fre, embragatge i comptaquilòmetres.
comercials a països tan diversos com Estats Units, Índia, Eslovènia, Polònia, Romania, Argentina, Mèxic, Japó, Corea, Itàlia, França, Gran Bretanya o Turquia, molt a prop dels fabricants d'automòbils. La seva política consisteix a desenvolupar i fabricar els seus components a mida del client, disposant d'una àmplia estructura industrial a escala mundial basada en centres productius flexibles, de dimensions operatives petites i amb personal altament qualificat. L’ empresa ha desenvolupat tecnologia punta mantenint els seus valors tradicionals i l'estructura familiar.
Al 2009, la xifra de negoci va arribar als 973 milions d'euros i la plantilla supera les 8.500 persones a tot el mon. L’empresa té cinc divisions operacionals i una divisió de serveis corporatius. Aglutina 40 companyies en 18 països de 3 continents. Més del 95% de les vendes provenen dels components d'automoció i un 95% del total són exportacions. Entre els seus clients hi ha els fabricants més prestigiosos del món, com Ferrari, Porsche, Jaguar i Maserati. Es considerada com un proveïdor global del desenvolupament i producció de sistemes i components per la majoria de marques de vehicles de tot el món.
Ficosa es troba entre les tres primeres empreses espanyoles del sector, en una indústria dominada pels grups nord-americans, japonesos, francesos i anglesos. El seu volum de vendes és inferior al de les principals multinacionals (onze empreses superen els 10.000 milions d'euros de facturació, i una vintena els 1.000).
Els Centres Tècnics de Barcelona i Michigan són els eixos fonamentals de l'enorme capacitat de recerca, desenvolupament i innovació en la qual la companyia basa la seva estratègia. Ficosa disposa de centres tècnics, plantes de producció i oficines
Els principals competidors de Ficosa en l'àrea de miralls per cotxes són Magna Donnelly; les japoneses Ichikoh i Murakami Kaimeido, la nordamericana Gentex, i l'alemanya Schefenacker AG.
95%
Facturació fora d'Espanya 30%
973
Xifra de negoci 59%
Milions €
900 824 718
744
593
35% 196
3%
5%
1980
1985
9% 12 1986
1989
1992
1995
37
1980 1986 1995 2000 2005 2008 2009 2010 2011
2011
3
Estratègia d’internacionalització 1950, amb la constitució de la SEAT. L'èxit atrau noves inversions com Fasa Renault a Valladolid (1955) i Citroën a Vigo (1959).
Primera fase
PRIMERA FASE 1949 – 1985
A poc a poc, Ficosa forja relacions personals amb els seus clients i es va obrint camí. A partir de finals dels 50 Ficosa comença a rebre comandes de Pegàs, Seat, Fasa-Renault, Barreiros, Citroën, Avia i IMOSA i de fabricants de petits vehicles, com Biscuter o Goggo mobil.
mercat local
Entre mitjans de la dècada dels 50 i la dels 70 la indústria del motor rep el 41% de la IDE de manera que el sector es converteix en una de les forces modernitzadores del país.
L'empresa va tenir uns inicis difícils i va passar per una etapa d'aprenentatge i adaptació al sector. Llavors hi havia a Espanya seriosos problemes de subministrament de matèries primeres. En els seus inicis Ficosa fabricava i venia essencialment cablejats, tècnicament molt senzills, elaborats segons els plànols de cada fabricant qui realitzava el control de qualitat. El seu producte estrella era el cable metàl·lic de l'accelerador, el fre i l'embragatge.
Moltes empreses familiars experimenten un fort creixement i un important desenvolupament tecnològic en enginyeria, amb millores constants en productivitat. El desenvolupament d'una xarxa nacional de subministrament els permet desenvolupar avantatges competitives en el context nacional. No obstant això, el proteccionisme comportava també que la competitivitat de les empreses era inferior a l'exigida pels mercats internacionals, ja que en la relació amb el fabricant les empreses espanyoles no desenvolupaven completament les seves capacitats d'innovació ni la d'exportació. A partir de la dècada dels 60 emergeixen canvis substancials en el sector. Desapareixen els problemes de subministrament de matèries primeres i es consolida la demanda. Si al 1960 es van fabricar 40.000 vehicles, al 1970 la xifra era de 450.000.
Venien majoritàriament al mercat del recanvi de cotxes, vehicles industrials, motos i bicicletes. La demanda de recanvis era important enfront de la de peces per a vehicles nous, perquè el parc automobilístic era pobre i existia tan sols una escassa producció anual de vehicles: 40.000 al 1960. A més, el contacte amb fabricants d'automòbils era molt més difícil ja que eren empreses molt més grans que les de recanvis. Però precisament al llarg dels anys 50, Ficosa era com la majoria d'empreses fabricants de material auxiliar d'automoció. Emprava mà d'obra sense qualificació específica i no realitzava cap activitat de formació per a la plantilla.
Ficosa s'incorporaria a Sernauto el que la permetria obtenir un millor coneixement del sector, els seus actors i tendències. L'empresa a més amplia la seva cartera de productes. La fabricació que portava a terme Ficosa era relativament simple i el valor per unitat relativament baix. L'empresa contemplava llavors dues vies de diversificació com opcions de creixement invertir en negocis al marge del sector
Durant aquesta mateixa dècada, va desembarcar la Inversió Directa Estrangera (IDE) al sector constituint-se com un element aglutinador que permet inversions en immobilitzat i la presa de contacte amb nous processos de producció. Aquest procés comença de la mà de Fiat el 9 de maig de
4
Estratègia d’internacionalització de l'automoció com en negocis financers, industrials i de promoció urbanística, o dins del mateix com la creació de societats vinculades al món de l'automòbil i especialitzades en la fabricació de components determinats com rentaparabrises i retrovisors, para-sols i alça vidres, productes industrials i cables d'acer. Una premissa essencial era anteposar el control de l'empresa familiar a un creixement exagerat.
govern espanyol impulsa una reordenació del sector a través de diversos decrets que possibiliten la instal·lació de Ford a Espanya. També s'estableixen normatives per incentivar les inversions. S'inicia així una progressiva obertura industrial, amb l'entrada de les multinacionals del sector a Espanya. Augmenten tant l'oferta com la competència, la qual cosa imposa una pressió molt intensa per als fabricants. La innovació tecnològica ha de ser constant i apareix la necessitat de realitzar grans inversions. En coordinar, assessorar i controlar els seus múltiples proveïdors i la productivitat ha d'augmentar per servir a la demanda creixent. Hi ha doncs una pressió cap a una major subcontractació. D'altra banda, alguns proveïdors comencen a fabricar sistemes en lloc de components.
El plantejament al qual arriben és que llançar un nou producte condueix a l'obertura d'una nova línia de negoci i necessita una nova empresa. Obren empreses petites independents, amb inversions mínimes i amb un màxim de 40 treballadors. L'estructura directiva d'aquestes noves filials era molt personalitzada, ja que l'encarregat controlava el procés i exercia d'interlocutor amb els propietaris, que controlaven el grup de manera global.
Dues fites importants per al sector de l'automòbil a Espanya són l'entrada de Ford al 1972, i la de General Motors al 1980. Abans d'aquesta, els fabricants d'automòbils més importants tenien a Europa una política de compres independent a cada país, i comptaven amb el voltant de sis proveïdors locals per a cada producte.
Mentre les activitats administratives i de direcció es concentren en l'espai central de l'empresa a Barcelona, la major part de la producció es trasllada a Rubí, a una finca agrícola propietat de la família Pujol, amb el propòsit de reduir els costos administratius i d'instal·lació, en una aposta estratègica d'augmentar la producció.
Les pràctiques de Ford a Espanya, directament importades dels Estats Units, van ser el detonant d'importants canvis en el sector espanyol de l'automoció, alterant en el seu essència la relació entre el fabricant i els seus proveïdors, segons quatre tendències principals:
Les dècades de 1970 i 1980 són un període d'importants canvis en el sector espanyol de l'automòbil que s'emmarquen dins de la transició democràtica després de la mort de Franco al 1975.
La producció d'automòbils augmenta significativament, passant de 40.000 al 1960 i 450.000 al 1970 a 1.200.000 en 1985. Així l'automòbil deixa de ser un producte de luxe per esdevenir un bé de consum en els anys 80. D'altra banda, un factor molt important per el desenvolupament de la indústria és l'evolució de les negociacions i el posterior ingrés d' Espanya a la Comunitat Econòmica Europea al 1986.
Per tal de preparar-se al canvi que això suposa, el
5
La centralització de les compres per part dels fabricants d'automòbils. El trasllat dels centres de decisió al país d'origen. La signatura de contractes a llarg termini entre els fabricants i els proveïdors disposats a invertir en la fase de disseny dels components.
Estratègia d’internacionalització estàndards de qualitat europeus. Els fabricants de components comencen a dissenyar els seus propis productes. Apareix a més una oportunitat d'internacionalització, de seguir els clients que les empreses servien al mercat espanyol. Ficosa va guanyar el contracte europeu amb Ford, i comença a treballar amb enginyers del fabricant. Gràcies a això, va aconseguir diferenciar els seus competidors alemanys, anglesos i espanyols, aconseguint a més beneficiar-se d'una intensa transferència tecnològica provinent de la multinacional. "L'entrada de Ford a Espanya va ser un fet d'incalculable transcendència per Ficosa, ja que va aconseguir convertir-se en un dels “seus” proveïdors homologats ".
Això implicava:
Transferir una part important de la innovació en producte al sector auxiliar mitjançant dos mecanismes principals: l'assessoria dels fabricants als seus proveïdors sobre el disseny dels seus processos productius i la producció sota llicència. Desenvolupar una xarxa global, treballar a escala global. Selecció de proveïdors exclusius per als components que implicaven una tecnologia més avançada, on la tecnologia era el principal criteri de selecció.
En efecte, el subministrament a grans fabricants estrangers suposava per Ficosa l'homologació dels seus productes i instal·lacions. A partir de 1985 ja no es tracta de diferencials de cost de mà d'obra respecte a la resta d'Europa, sinó de processos d'enginyeria. A partir de 1986 Ficosa oferirà als seus clients un equip d'enginyers per col·laborar en el desenvolupament de productes.
En quant a l'organització productiva, la Integració vertical queda obsoleta i dóna pas a un nou sistema anomenat "Just in Time". Amb el JIT es realitzen subministraments diaris en lloc de setmanals, el fabricant treballa sense estocs de manera que és necessària la màxima flexibilitat. és necessari acostar-se als fabricants per sincronitzar subministraments amb la cadena de producció. "El JIT potser sigui un dels elements organitzatius que major impacte ha exercit sobre el sector auxiliar".
Al llarg de tota la dècada dels 70’s Ficosa incorpora a la seva cartera de clients a les empreses estrangeres que comencen a fabricar a Espanya: Ford, Peugeot, Nissan i Mercedes-Benz. La capacitat de producció i les vendes augmenten. Augmenta també la superfície de les instal·lacions, la quantitat de màquines es duplica respecte a la dels 60, i el nombre de treballadors del grup es duplica al llarg dels anys 70. Ficosa obre la seva primera fàbrica fora d'Espanya a Porto (Portugal), per produir cables de comandament on tenia un avantatge competitiu en preus i era una manera per atendre la demanda de Fiat.
Durant els anys setanta i els vuitanta el sector de l'automòbil va ser el principal receptor de inversió directa exterior, convertint Espanya en el cinquè productor mundial. Les grans multinacionals del sector auxiliar entren a Espanya creant noves societats o absorbint les locals. Ficosa va ser una de les poques empreses que van mantenir la seva independència, aconseguint alts nivells de productivitat que li va permetre arribar a una posició de lideratge en el mercat nacional ". El sector auxiliar de l'automòbil deixa de ser un mer receptor d'instruccions per esdevenir soci del fabricant. Se li transfereixen responsabilitats pel que fa a la qualitat i el disseny dels components. Es fa necessari invertir en R+D per desenvolupar la capacitat de innovació i assolir progressivament els
Al 1980, les vendes arriben als 12 milions d’euros, i el nombre de treballadors a 250. Al 1983 Ficosa comença a subministrar components a General Motors, instal·lada a Espanya, per al model Opel Corsa. També inaugura una fàbrica a Burgos de
6
Estratègia d’internacionalització Osma (Sòria). Ficosa és ja un proveïdor consolidat de Ford, GM i Seat.
centralitzada. D'aquesta manera, els directius de Ficosa van pensar que els centres de decisió es situarien en les centrals dels clients. Això implicava que Espanya només tindria plantes de producció. A més, era previsible que cada fabricant tingués tan sols a 2 o 3 proveïdors de components a nivell mundial, quan en aquell temps, tenien al voltant de 6 proveïdors per a cada producte.
Al 1985 Ficosa era líder al mercat espanyol en gairebé tots els components que fabricava, amb una quota de mercat superior al 60%. A més, les exportacions de Ficosa arribaven tot just al 5% del seu volum total de negocis. Al 1986 el volum de vendes se situa en 36,8 milions d’euros i l'exportació representava un 9% de les vendes, enfront del 3% de 1980. Ficosa no es va enfrontar amb una competència significativa a Espanya fins al 1986. La majoria de competidors nacionals ja no suposaven una amenaça per Ficosa i els estrangers havien de superar importants obstacles per penetrar al mercat espanyol. Tanmateix, alguns dels fabricants de components més importants, com Valeo i Bosch ja disposaven de fàbriques a Espanya, a través de les quals eren capaços d'oferir als fabricants d'automòbils sistemes integrats. Per contra, Ficosa encara no els fabricava i es limitava a proveir components individuals.
Les compres en el sector de l'automòbil es dividien en components, mòduls, submuntatges i sistemes. Els sistemes i submuntatges eren més cars i incorporaven més valor afegit que els components. Ford va decidir produir un nou model, el Fiesta, que vendria a tot Europa. El desenvolupament de components havia de realitzar-se en Regne Unit, la seu central de Ford Europa. Ficosa va començar a negociar amb els directors de compres de Ford a nivell europeu per proveir els components i començar a treballar amb enginyers de Ford. En aquest context, com créixer? Ficosa era líder en diversos components a Espanya i gaudia d'un creixement sòlid. Tanmateix, José M. Pujol seguia buscant formes de guanyar nous clients i penetrar nous mercats. Atès que l'objectiu de l'empresa era guanyar participació de mercat de manera ràpida, va optar per les aliances. Les aliances d'empreses més importants d'aquest tipus les va realitzar amb competidors francesos i alemanys durant la primera meitat de la dècada dels 80.
Les relacions entre els fabricants d'automòbils i de components als Estats Units van canviar substancialment a principis dels 80. D'una banda, semblava que els fabricants d'automòbils tendien cada vegada més a comprar els components a proveïdors externs. Així, si al 1985 compraven el 45% del valor dels components a proveïdors, es preveia que aquesta xifra augmentaria fins al 70% en els següents 10 anys. D'altra banda, cada vegada un major nombre de components es compraven a proveïdors estrangers i a les divisions de proveïdors nacionals establertes a l'estranger. Finalment, els fabricants d'automòbils americans estaven disposats a signar acords a llarg termini amb els proveïdors preparats i disposats per invertir en la fase de disseny dels components. No tenia sentit que Ford tingués plantes de producció en 4 països europeus i una política de compres per a cada un d'aquests països, mentre que als Estats Units la seva política de compres estava
Ficosa es centrava en dos factors que considerava estratègics:
El control de la companyia en la qual Ficosa tenia una participació majoritària. La distribució dels mercats, especificant clarament on anava a vendre cada un dels socis i on venia la joint-venture.
Pujol considera que va ser molt beneficiosa aquesta política d'aliances i que constituïa un altre dels factors clau d'èxit de Ficosa, sobretot a causa
7
Estratègia d’internacionalització fabricants per a ser elegit com a col·laborador, desenvolupar una forta capacitat d'innovació i establir una xarxa de distribució eficaç que li permetés adaptar-se al JIT.
d'una correcta selecció dels socis. Respecte a l'evolució en aquesta primera fase, José M. Pujol considerava que un dels factors claus d'èxit de Ficosa va ser "la descentralització, amb unitats de producció emprant a menys de 200 treballadors i amb directors totalment independents i que consideraven l'empresa com a seva".
El principal repte era la debilitat relativa en R+D, ja llavors, alguns dels fabricants de components més importants con Valeo i Bosch oferien sistemes integrats als fabricants d'automòbils.
En quant a la tecnologia, Ficosa, com tots els fabricants de components d'Espanya, sempre havia anat a remolc dels tècnics dels seus competidors, més propers als departaments d'R+D dels clients. A més, alguns membres del Comitè Executiu opinaven que les aliances amb empreses europees no era una bona estratègia per afrontar els canvis que tenien lloc. José M. Pujol va convocar una junta general d'accionistes el juny de 1986, en la qual va proposar algunes alternatives d'acció:
En qualsevol dels països, els competidors de Ficosa eren considerablement majors, i alguns tenien també línies de productes molt més àmplies. A quins països s’havia de dirigir Ficosa? A Alemanya (Opel i Volkswagen), al Regne Unit (Ford i Nissan), a França (Peugeot i Renault) o Itàlia (Fiat)? I en quin ordre? Havien produir en aquests països? Quins passos havien de seguir? Com controlarien les operacions? Com podia Ficosa diferenciar-se de l'oferta dels seus competidors? Seria capaç de satisfer les ordres tan importants d'aquests clients?
Concentrar-se en el mercat interior, el que significava seguir venent principalment a Espanya, mercat que llavors concentrava al voltant del 90% de la seva facturació. Vendre l'empresa. Hi havia bones ofertes de compra per part de competidors estrangers. Podia assegurar el futur de l'empresa a llarg termini, a costa de perdre tota o part de la propietat. Multinacionalitzar-se, estendre per diferents països europeus per estar més a prop dels clients.
Multinacionalitzar-se suposaria una tasca de gegants. Encara que amb gran esforç poguessin reunir els recursos financers durant els següents cinc anys, el retorn de les inversions arribaria només a llarg termini. A partir de l'estiu de 1986, els directius de Ficosa van començar a dissenyar un pla d'expansió internacional. L'empresa tenia tres objectius molt clars: establir-se prop dels centres de decisió dels
8
Estratègia d’internacionalització seus clients "deia José M. Pujol. Per això era important adaptar-se a les particularitats de cada un dels països, la qual cosa implicava contractar enginyers nadius com una forma també de desprendre de la imatge negativa que en ocasions els productes espanyols tenien en alguns mercats europeus. Així, els centres de R+D es consideraven com uns "cavalls de Troia", un cop dins, seria molt difícil fer que abandonessin el mercat. La funció d'aquests centres era tant tècnica com comercial.
SEGONA FASE 1987 – 1993
Segona fase
mercat europeu
L'empresa tenia ja 13 plantes de producció a Espanya i una a Portugal. Al 1989 el 70% de les vendes es realitzaven a Espanya i el restant 30% a l'estranger. L'objectiu que es van plantejar va ser invertir la proporció en els següents 3 anys. Ficosa s'introdueix en els quatre principals mercats europeus.
Al 1987 l'empresa va passar a denominar Ficosa Internacional i a actuar com a companyia holding de totes les empreses participades, tant a Espanya com a l'estranger, reservant les funcions de control financer i d'assessorament comercial i jurídic. Al 1987 prestava aquests serveis a totes les empreses del grup, que en aleshores eren 24. A finals de 1992 eren ja 35.
El primer objectiu de Ficosa va ser el Regne Unit. Al 1987 construeix un petit centre de R+D prop de Londres, al costat de la central d'enginyeria i compres de Ford. A l'any següent Ficosa va invertir gairebé 4,5 milions d'euros en una planta productiva a Birmingham on era fàcil trobar terrenys barats i exempcions fiscals. El segon país on va començar a operar va ser Alemanya, al 1988, on es va crear Ficosa International GMBH, amb un centre de R+D. Els objectius a Alemanya, que era percebut per Ficosa com el país amb major potencial a mitjà termini, eren General Motors (Europe), Volkswagen, Ford, BMW i Mercedes.
José M. Pujol va ser nomenat president de Ficosa International. Una de les preguntes obertes per aquesta fase era si Ficosa s’havia d’instal·lar en altres països amb plantes de producció, oficines de venda o centres de R+D. Al final, es va decidir instal·lar centres d’R+D al costat dels centres dels clients. El pla seguit per penetrar nous mercats implicar una sèrie de passos:
Cercar una persona clau nativa al país en qüestió. Establir una empresa al país. Crear un centre de R+D. Quan les relacions amb el fabricant d'automòbils s'havien consolidat, considerar la possibilitat de descentralitzar la producció.
Al mateix any es va crear Ficosa International, SA a França, amb l'objectiu de construir una relació estreta amb Peugeot i Renault. Al marge de crear un centre d'I+D, va comprar Maurice Lecoy, una empresa fabricant de cables a Normandia, per gairebé 2 milions d'euros. També va adquirir el 50% d'una altra empresa de miralls. La direcció considerava imprescindible disposar de capacitat de producció a França a causa de les característiques especials del client francès.
"Es tractava de crear una imatge d'una empresa innovadora amb perfil europeu i capaç de convertir-se en un dels principals proveïdors dels
9
Estratègia d’internacionalització Al setembre de 1989 Ficosa inverteix 900.000 euros en Basildon, prop de Londres per servir a Ford en una aposta per la proximitat amb el client. La Joint Venture amb Ford té èxit per la complementarietat. Ficosa tenia un sistema productiu altament eficient, Ford l'experiència en disseny i el prestigi que avalaria a Ficosa.
barata com qualificada. Per això Ficosa crea nous centres de producció més que centres d'R+D. L'avantatge de tenir centres de R+D a l'estranger és que en estar més a prop dels seus clients, els productes es desargollaven conjuntament. Ficosa podia així proveir un servei permanent. El principal inconvenient eren els alts costos que suposaven aquests centres: la inversió de Ficosa en R+D era de gairebé el 5% de les seves vendes, major a la mitjana del sector, que es situaven entorn del 34%.
Al novembre del mateix any, Ficosa realitza una inversió molt semblant a Frankfurt, Alemanya, amb el propòsit d'aconseguir proximitat amb el centre de decisió de GM, Volkswagen i Mercedes-Benz, a més d'un posicionament en el centre mundial d'investigacions relacionades amb l'ecologia.
La producció es va concentrar al principi a Espanya per minimitzar els costos laborals i la conflictivitat en les relacions laborals. Les plantes de producció eren relativament petites i estaven bé equipades, el que facilitava que poguessin detectar noves oportunitats de mercat i alhora avaluar la possibilitat d'explotar-les. Es mantenia una connexió eficaç entre R+D a Espanya i a l'estranger. El seu principal objectiu era respondre ràpidament a les demandes dels clients i per això duien a terme meticulosos controls de qualitat. De fet, la qualitat era una de les obsessions de la direcció. No obstant això, el principal inconvenient de concentrar la producció a Espanya era que implicava assumir costos de transport importants. No obstant això, Ficosa era de dimensions més reduïdes que la majoria dels seus competidors, de manera que guanyava considerablement en flexibilitat, prestant un servei més ràpid que altres proveïdors. De fet, al final, els costos de producció de Ficosa eren fins i tot inferiors als dels seus competidors alemanys o francesos.
L'objectiu de crear aquests centres d'enginyeria en diversos països europeus era desenvolupar productes en col·laboració amb els clients i assumir tasques de Màrqueting. Gairebé tot el control financer i la producció estaven centralitzats a Espanya. Al 1989 inverteix 6,6 milions d’euros ($ 9.400.000) en una nova planta situada a Sòria i l'octubre inaugura 3 noves unitats de producció a Sant Guim de Freixenet amb una inversió de 3 milions d’euros. A l'octubre de 1990 obre una nova planta a Porto, Portugal amb una inversió de 1,8 milions d’euros. En 1991 Ficosa crea Fico Cipa SARL a França per subministrar retrovisors al mercat francès i obre un centre d'enginyeria i màrqueting a Le Chatelet-enBrie, a prop de París. A més comença a produir al Regne Unit, per la qual cosa són ja quatre països on fabrica: Espanya, França, Portugal i Regne Unit. L'empresa també funda Fico Triad per al desenvolupament, investigació i producció de sistemes de canvis per a automòbils. Al 1992 Ficosa obre la seva segona planta de producció a Portugal, creant Portugal Ficosa International, Lda. Aquesta és l'última etapa del procés d'europeïtzació; marca la transició cap a una nova etapa estratègica, caracteritzada pel seguiment dels centres de producció de les multinacionals i el aprofitar els avantatges de localització, tant en mà d'obra
Ficosa va ser premiada com "Supplier of the year" de (1988) per Opel, General Motors Espanya i Vauxhall, amb Renault, Citroën-Peugeot i BMW concedint també el reconeixement de "Best Supplier award". Un altre reconeixement provenia de Ford que li va atorgar un rànquing de "Quality 1" per les seves fàbriques a Espanya, Alemanya i el Regne Unit.
10
Estratègia d’internacionalització La seva estratègia, organització, processos de decisió i la pròpia identitat de l'empresa, havien fet de Ficosa International una companyia que gaudia d'una imatge d'alta qualitat consolidada a Europa entre els grans fabricants, que augmentava la seva quota de mercat en els clients existents i afegia altres nous. Les vendes van créixer 400% en 7 anys, arribant als 104 milions d'euros a finals de 1992. Les exportacions havien passat de 2,4 milions d'euros al 1985 a 36 milions al 1992. Ficosa havia consolidat la seva presència com un dels proveïdors més importants dels principals fabricants d'automòbils, com Ford, Opel, Peugeot i Renault.
havien estat els eixos de Ficosa a finals de la dècada dels vuitanta i, des de 1986, el seu esforç de creixement i internacionalització havien estat notables. Al 1993 generava el 50% de les seves vendes fora d'Espanya, davant menys del 10% el 1986. El 1995 només quedaven tres empreses a Espanya amb majoria de capital nacional que estiguessin situades entre les 20 primeres del rànquing mundial del sector XL. Ficosa era una d'elles. A més, s'accelera la deslocalització de les fàbriques per minimitzar els costos de producció. Per tant era vital per a la indústria auxiliar anar augmentant la quota de mercat per poder negociar els preus millor i assegurar nous contractes. Per això havien d'invertir el màxim possible en R+D, i mantenir el lideratge en tecnologia i innovació. El desafiament era fabricar sistemes amb un valor afegit superior més que components i seguir els fabricants en les seves deslocalitzacions.
Nous contractes BMW va escollir a Ficosa com el segon proveïdor oficial de miralls retrovisors, al costat de Hohe, un proveïdor alemany. Els directius de BMW havien quedat impressionats amb la qualitat i eficiència de les plantes de producció de Ficosa a Espanya i França. Aquesta era una notícia important per a l'empresa, ja que un cop superades les barreres inicials, podria convertir-se en un proveïdor habitual de BMW per altres components. Així, va començar a establir contactes amb fabricants de components als Estats Units, aconseguint un acord de col·laboració amb Roberts, un important proveïdor de Ford.
Aquest procés tenia dos inconvenients: molta responsabilitat i molta pressió per augmentar la qualitat i la R+D i, alhora, reduir els preus. L'avantatge d'aquesta gran pressió era que estimulava la creativitat. Però a diferència d'alguns dels seus competidors, que pensaven que una presència forta en Europa era garantia de supervivència, la direcció de Ficosa creien que el sector seria cada vegada més global. Al 1994, un cop aconseguit l'objectiu europeu, Pujol va reunir de nou a la junta general de Ficosa i va ser contundent: "Europa ja no n'hi ha prou, els va dir. Hem de mundialitzar la empresa ". Ficosa es va fixar com a objectiu esdevenir un proveïdor global, mantenint el ritme de creixement en vendes, i fabricant sistemes complets, el valor afegit era més gran que el dels components individuals.
A més, Renault va encomanar a Ficosa la fabricació de miralls per a alguns models dels seus vehicles. Així mateix, Ford va escollir a Ficosa com el proveïdor europeu de miralls laterals per a dos vehicles nous que es llançarien al 1993. L'altre proveïdor era una empresa nord-americana, en línia amb la política de Ford de tenir un proveïdor europeu i altre nord-americà.
Hi havia dues possibilitats: quedar-se a Europa i exportar des d'allà, o bé fabricar al continent americà, en què es plantejarien diverses opcions: construir una nova fàbrica, comprar una empresa
Nous objectius i reptes La qualitat, el servei i l'expansió internacional
11
Estratègia d’internacionalització ja existent, o buscar una aliança. Apareix un nou desafiament per Ficosa: el finançament d'aquesta internacionalització. El volum de negoci al 1995 era de 196 milions euros, dels quals el 41% es generava a Espanya i el 59% provenia de altres països.
important proveïdor per Ford Europa i això l'havia portat a tenir contacte amb Ford EUA. La dimensió del mercat nord-americà, que representava el 40% del mercat mundial, la probable comprovació del Nafta i la possible entrada de fabricants de components nord-americans en Europa, suggeria que era el moment propici perquè Ficosa creés seu centre de R+D en Estats Units. El director de compres mundial de Ford va aconsellar a Ficosa crear la seva base en Mèxic. J.M. Pujol es preguntava si era el moment adequat per aquest pas i si era més convenient realitzar a Mèxic o als Estats Units. Diversos fabricants d'automòbils com Volkswagen, Ford, Nissan, Chrysler i Mercedes tenien fàbriques a Mèxic.
Hi havia diversos assumptes que preocupaven José M. Pujol. El primer era si Ficosa seria capaç de créixer en els anys a un ritme tan fort com ho havia fet en el passat. De fet, l'ésser una empresa familiar li imposava certes restriccions en aquest sentit. El segon tema era com havia de competir en un sector tan canviant, amb quins productes i a quins països. La competència en preus era cada vegada més intensa: a més de la tradicional exigència de qualitat, hi havia una creixent i forta pressió pels preus negociats pels fabricants d'automòbils. Aquesta situació havia d’obligar alguns dels proveïdors a formar part del Tier 2 o tier 3, fabricant components per als proveïdors del tier 1, que serien els que vendrien els sistemes o mòduls complets als fabricants d'automòbils.
La directiva de Ficosa va pensar que era vital estar present en aquest mercat per servir als fabricants d'automòbils del país i per frenar l'entrada dels proveïdors nord-americans a Europa. A mitjans de la dècada dels 90, Ficosa International va començar a rebre contractes de clients europeus (Volkswagen, Opel i Ford) per proveir les plantes ubicades a Mèxic destinades a la producció de models per al mercat europeu. Alguns fabricants procedents d'Europa de l'Est també van plantejar contractes amb Ficosa. Aquest mercat mostrava un fort potencial de creixement, especialment en els casos de Txèquia, Hongria i Polònia, i a més oferia un menor cost laboral respecte a la unió Europea.
Per reduir costos i incrementar rendibilitat, els fabricants d'automòbils estaven desenvolupant una plataforma bàsica per a cada família de models. Així, per exemple Ford, preveia tenir tan sols cinc plataformes per tots els seus models, de manera que cada plataforma compartiria components amb el resultant estalvi en el nombre de components. D'altra banda, així com Ficosa havia penetrat nous mercats, també empreses estrangeres havien entrat a Espanya, que s'havia convertit en el quart país d'Europa més important en la fabricació de cotxes. La globalització de la indústria tenia com a conseqüència una competència més intensa dins d'Espanya. Els competidors de Ficosa eren de grans dimensions com Valeo, Bosch i Rockwell.
Entre 1986 i 1995 els ingressos de Ficosa van augmentar en un 350% fins a arribar als 129 milions d’euros. "A finals de 1995 els deutes globals del grup, més de 120,2 milions d’euros incloent creditors comercials, representaven el 80% del passiu". L'aventura europea havia suposat unes pèrdues de gairebé 1,2 milions d’euros al 1993 i, com estava previst, també hi va haver pèrdues al 1994.
Una altra preocupació era si Ficosa havia de penetrar als Estats Units o si, per contra, era millor concentrar a Europa. Ficosa s'havia convertit en un
12
Estratègia d’internacionalització multinacionals com VW. Tercera fase
La base de clients, inicialment limitada a comandes procedents d'Europa, es va ampliar fins incloure fabricants del Nafta, com GM i les seves empreses afiliades, Isuzu i Suzuki, Ford i la seva filial Mazda, Renault i Nissan, i Toyota i Nummi. En quant a les vendes de Ficosa al Nafta, van arribar als 35 milions d'euros al 1999, el 8% de la facturació total. Ficosa va entrar en Mèxic i Estats Units davant la presència de fàbriques de Volkswagen, Ford, Nissan, Chrysler i Mercedes. A més, Detroit era la seu de les "Big Three" nord-americanes: General Motors, Ford i Chrysler (després Daimler-Chrysler). A més, aquest país constituïa el principal mercat d'expansió per als importants productors japonesos. L'anunci del pla Ford 2000 a 1994, i dels altres fabricants, van convertir aquesta decisió en estratègia per Ficosa.
TERCERA FASE 1994 – 2001 mercat mundial
A la recerca d'una empresa global Ficosa passa d'una estratègia multidomèstica, tenia com a objectiu satisfer les necessitats de cada país, a una estratègia multiregional on es tracta de "donar solucions globals a àrea geogràfiques més àmplies immerses en un procés d'integració ". Ficosa preveu dos mercats: MERCOSUR i NAFTA. Les economies emergents destacaven com mercats amb gran potencial de creixement, i amb tres grans focus d'inversió: el Sud-est asiàtic, Iberoamèrica i Europa de l'Est. Ficosa es va fixar com a objectiu convertir-se en un dels tres millors proveïdors del món en cadascuna de les línies de negoci en que operava. Al 1999, només el 23% de les vendes corresponien a Espanya.
Un factor limitador per a l'entrada als Estats Units era la manca de relacions corporatives entre Ficosa i les divisions nord-americanes dels grans clients potencials, GM, Ford i Chrysler. Es va decidir, obrir una oficina comercial a Detroit que tingués un responsable encarregat de tots els aspectes de desenvolupament del negoci. Es va llogar una planta que produiria per les tres divisions internacionals de Ficosa: miralls, cables i plàstics, donant feina a 45 persones. El fort creixement del negoci, al 1997 es va decidir construir una planta pròpia de 8000 m², i es va tancar la primera, mentre que l'oficina de Detroit va començar a operar també com a centre d'enginyeria. Al 1999, la nova planta va aconseguir la plena capacitat, de manera que es va obrir a Monterrey una nova unitat dedicada exclusivament al negoci de cables (de fort creixement), per possibilitar sinergies entre les dues plantes.
Nafta: Al novembre de 1995 Ficosa inaugura el seu centre de R+D a Detroit, prop dels centres de decisió dels grans fabricants, després d'una inversió d'entre 2 i 3 milions d’euros. Al 1999 l'oficina de Detroit havia quadruplicat la seva grandària i donava feina a 32 persones. També al 1995, Ficosa instal·la una planta de producció a Monterrey, Mèxic, tot just a 80 quilòmetres de la frontera amb els EUA i després d'haver invertit al voltant de 6 milions d’euros. Aprofita els avantatges de localització com la mà d'obra qualificada i barata, té accés a un mercat amb un gran potencial de creixement, i a més dins l'àmbit del Nafta. L'objectiu era proveir tot el mercat nordamericà, i les plantes instal·lades per les
Ficosa va crear una empresa holding a Uruguai anomenada Ficosur, a partir del qual s'estructura la xarxa industrial implantada a la regió. Al 1996, Ficosa va dirigir la seva atenció cap al Mercosur, el
13
Estratègia d’internacionalització mercat comú format per Argentina, Brasil, Paraguai i Uruguai, que prometia ser una altra de les àrees de fort creixement després de les profundes reformes econòmiques. Moltes de les empreses que treballaven per al Mercosur eren ja clients de Ficosa, com Ford, GM, Volkswagen, Renault i Fiat. El sistema de compensació d'exportacions del Mercosur permetia als fabricants consolidar la producció en un únic lloc.
seva falta d'economies d'escala, la seva debilitat financera i la seva baixa tecnologia. La companyia llicenciatària de Ficosa li va oferir comprar el 55% de les seves accions al 1997. Ficosa va acceptar i constituir Fico Cables Argentina SA al 1997. Les vendes a Mercosur van ascendir a 5,2 milions d'euros el 1999, constituint l'1% del total de la facturació de Ficosa. Àsia: Al 1993, Ficosa va signar un acord per transferir tecnologia a l'empresa índia Piramal Enterprises. Al 1997 es va constituir Tata Ficosa Automotive Systems Ltd a l'Índia, una aliança 50/50 entre Ficosa i el holding local Tata. El mercat indi oferia un extraordinari potencial de creixement, ja que el seu parc d'automoció era de només 1,5 milions d'unitats, existint 200 milions de persones amb potencial per assolir el rang de classe mitjana. Addicionalment, s'esperava que la producció d'automòbils s'incrementés de 700.000 unitats al 1999 a un milió al 2005. L'aliança tenia per objecte proveir a la divisió Telco del grup Tata, dedicada a la producció d'automòbils i camions, amb components de primera qualitat. A més, venia els seus productes a altres fabricants radicats a Índia, com GM-Fiat, Ford, Toyota i Honda.
S'esperava que el Brasil es convertís en el motor del desenvolupament d'Amèrica Llatina, després de les reformes liberalitzadores llançades al 1994 mitjançant el pla real. Fins llavors, Brasil havia caracteritzat per ser una economia tancada amb alts dèficits fiscals, un sistema bancari i financer feble i una indústria ineficient i amb una alta participació de l'Estat en sectors clau. El mercat de l'automoció estava dominat al 1997 per quatre fabricants posseïdors de més d'un 90% del negoci: Volkswagen (32%), Fiat (30%), GM (21%) i Ford (14%). S'esperava que per a l'any 2003, una de cada deu plataformes globals principals procedent de plantes brasileres. Atreta pel fort potencial de creixement esperat per al Mercosur, Ficosa va entrar al Brasil al 1996, constituint Ficart Lda, resultat d'una aliança amb Arteb SL. La planta brasilera, era una multiplanta destinada a les tres línies de productes internacionals: miralls, cables i plàstics. Al 1998, Ficart Lda Es va transformar en Ficosa do Brasil, Lda, empresa 100% sota el control de Ficosa i líder al mercat brasiler de miralls.
Japó, per la seva banda, constituïa, juntament amb els Estats Units i Europa (més precisament, Alemanya, França, Itàlia i Regne Unit), un dels tres "cors" de la indústria automotriu. Ficosa va obrir un centre comercial i d'enginyeria en aquest país al 1997. L'accés al mercat japonès no era gens senzill. Els proveïdors japonesos es trobaven compromesos a treballar amb només un o dos fabricants, amb qui estaven vinculats a través de participacions accionarials sota l'esquema de "keiretsu", i comptaven amb una pobra presència internacional. Per aquest motiu, Ficosa va formar aliances amb quatre firmes japoneses dedicades als negocis de miralls, sistemes de frens, sistemes de canvis i plàstics. En virtut d'aquestes aliances, aquestes firmes comercialitzaven els productes de
Argentina, per la seva banda, era l'únic país del Mercosur on Ficosa tenia un contracte de llicència des de 1979 amb un proveïdor de components de Buenos Aires que fabricava cables per al mercat local. La competència a Argentina era relativament feble, tot i que les condicions de mercat eren més serioses que les del Brasil i l'entorn general era certament més proper a l'estil europeu. Els desavantatges dels productes argentins eren la
14
Estratègia d’internacionalització Ficosa al mercat japonès, i Ficosa feia el mateix amb els productes d'aquestes empreses fora del Japó. Al 1999, Ficosa proveïa Japó des de les plantes a Monterrey i Espanya. El seu pla a mig termini era fer-ho a Àsia.
implementació, des de 1999, del sistema TC-TP ("Total Cost-Total Profit"), que permetia conèixer la contribució específica de cada projecte. En general, les divisions tenien descentralitzades gran part de les funcions de negoci, com les operacions, la comercialització i el I+D. Les funcions que Ficosa centralitzava eren: finances, administració, recursos humans, assumptes legals i sistemes d'informació. Recentment, a aquestes s'havien agregat les funcions de compres, de logística interna i externa i algunes activitats d'R+D.
Al 1999, Ficosa va adquirir una participació en Daeshin Machinery Ind Co Ltd, a Corea del Sud. Des d'allà proveïa les importants firmes locals com Hyundai, Daewoo, Ssangyong (Mitsubishi) i Samsung (Renault). El mercat de l'automòbil coreà va assolir un volum de vendes de 912.000 unitats i una producció anual de 2,5 milions d'unitats al 1997.
Els estalvis han servit per compensar parcialment la complexitat administrativa addicional representada per l'organització matricial. No obstant això, també és cert que aquestes mesures, tendents a incrementar la coordinació, en certa manera posen en risc la llibertat de les comunitats per dictar la seva estratègia i alhora també condueix a una pèrdua gradual de la mentalitat d'empresa petita que ha estat un factor clau d'èxit per Ficosa segons els seus propis directius.
A finals de 1999, l'empresa va dur a terme una important reorganització amb l'objectiu de respondre adequadament al seu caràcter d'organització global, aclarir els seus objectius, posar èmfasi en l'enfocament dels resultats i maximitzar l'aprofitament de sinergies. Alhora es buscava mantenir l'esperit d'empresa petita i flexible que havia portat a la companyia a la seva posició actual.
La divisió de miralls retrovisors de Ficosa Internacional era un dels motors de l'expansió de l'empresa. Tenia com a clients als principals fabricants d'automòbils, i la posició de la companyia en el mercat europeu era bona. Alguns directius pensaven que Ficosa havia de buscar ara la rendibilitat i la consolidació més que el creixement. En aquest context, amb l'ajuda d'alguns bancs d'inversió, l'empresa estava explorant empreses que poguessin ser un objectiu d'adquisició. D'aquesta manera va sorgir la possibilitat d'adquirir Magneti Marelli.
Nova organització i adquisició de Magneti Marelli A finals del 1999, Ficosa va adoptar una estructura matricial dins de les diferents divisions. Fins aquest moment, les divisions estaven organitzades per unitats de negoci, i les àrees funcionals depenien dels directors de cada unitat. En cadascuna d'aquestes coexistien directors d'unitats de negocis i directors funcionals (operacions, R+D, compres i qualitat), que reportaven el director de divisió. Reportant a les unitats i a les funcions, hi havia la flamant figura del "Program Manager", que dirigia equips multifuncionals compostos per persones de l'àrea de vendes, enginyeria, compres, operacions (processos, fàbrica), qualitat i control. Els "Program Managers" eren responsables del "timing", el cost i els resultats dels projectes. L'avaluació econòmica per projecte es podia calcular gràcies a la
Al començament del 2000, la possibilitat d'adquirir la divisió de miralls de Magneti Marelli, el tercer fabricant europeu, constituïa una oportunitat singular per Ficosa. Li permetria convertir-se en el principal productor mundial de miralls. La divisió de miralls de Magneti Marelli comptava amb dues plantes a Itàlia, una a França, Espanya,
15
Estratègia d’internacionalització Polònia, Brasil, Argentina i Índia, i una aliança a Turquia. Ficosa observava amb interès el mercat turc i la zona d'influència d'aquesta àrea (Iran, Kazakhstan, Uzbekistan i Turkmenistan), per tractar-se d'un mercat de 210 milions de persones amb pronòstics de fort creixement en la demanda d'automòbils i baix cost laboral.
es tractava de l'adquisició més voluminosa efectuada per l'empresa, i la seva integració seria complexa. D'altra banda, la consolidació de la divisió de Ficosa i la de Magneti Marelli podia provocar que algun client dels dos busqués diversificar les seves fonts de subministrament. La rendibilitat de la inversió també era incerta, ja que la divisió de Magneti llançava resultats inferiors als de la divisió de retrovisors de Ficosa.
Magneti Marelli comptava a més amb un equip directiu competent i bones capacitats d'R+D. La seva facturació va ser de 135 milions d'euros al 1999. El 70% de la facturació de la divisió provenia de les seves vendes al grup Fiat-Iveco, client amb el qual Ficosa no posseïa un volum d'operacions molt significatiu.
En el moment en què s'analitzava la compra de Magneti Marelli, existia l'alternativa d'adquirir una companyia nord-americana, operació que permetria potenciar la presència de Ficosa als Estats Units. Des de 1996, s'havien analitzat algunes possibilitats d'adquisició en aquest país. El preu a pagar per aquesta adquisició podia estar al voltant de 100 milions d'euros, tot i que no era del tot segur que aquella compra es pogués materialitzar. Finalment, Ficosa va decidir adquirir Magneti Marelli i va pagar 65 milions d'euros per la compra.
El valor d'aquesta divisió de Magneti Marelli s'estimava en prop de 67 milions d'euros. Ficosa estava en condicions d'accedir al finançament bancari necessari, a un cost lleugerament inferior al 7% anual i un termini d'entre cinc i set anys. No obstant això, alguns aspectes de l'adquisició preocupaven a l'alta direcció de Ficosa. En efecte,
16
Estratègia d’internacionalització importants canvis organitzatius per avançar en la gestió d'una empresa global i introduir la dimensió país en una empresa que sempre havia funcionat per divisions de producte molt autònomes.
QUARTA FASE 2001 – Actualitat
Quarta fase
També en aquests últims anys ha decidit diversificar la seva activitat amb el desenvolupament tecnològic de projectes relacionats amb el sector aeronàutic, els sistemes de comunicació, i els vehicles espacials i de defensa. D'aquesta manera aprofiten la forta inversió que estan fent en R+D, amb innovacions que a futur poden traslladar a l'automòbil.
Organització mundial
Al juliol de 2002 Ficosa firma un contracte amb la companyia xinesa "Xangai Benyuan Co Ltd", de Xangai, pel qual s'acorda l'assistència tècnica, i una opció de compra amb el valor pactat del 70% de la companyia xinesa per part de Ficosa, en un termini de quatre anys.
Durant el 2005 Ficosa va inaugurar la seva segona planta productiva a l’Índia, conjuntament amb Tata. Posteriorment es va fer amb la participació de Fractus a l’empresa Advanced Automotive Antennas (A3) i va passar a ser l’únic accionista, integrant-la com a una nova Unitat de Negoci dins l'estructura empresarial del Grup. Els sistemes d’antenes patentats per Ficosa van ser reconeguts amb diferents premis internacionals, entre el que destaca es l’atorga’t per la revista “Scientific American” com una de les 50 millors aplicacions científiques del any en el món.
Al novembre de 2002 s'inaugura una nova planta a l'Índia. Es tracta d'una nova instal·lació de tecnologia avançada de Tata Ficosa Automotive Systems, que és una empresa conjunta fundada al 1997 entre Tata AutoComp Systems Índia i Ficosa Espanya. Al febrer de 2004 obre la segona fàbrica a l'Índia, per augmentar la capacitat productiva en aquest país asiàtic. Huf Portuguesa, filial de Ficosa, apareix entre les millors companyies per treballar a Portugal. La filial va participar per primera vegada en l'estudi "Great Place to Work" i va ser considerada la millor companyia entre els novells i una de les tres millors companyies en la classificació relacionada amb el sector industrial.
També ha estat la primera empresa espanyola en rebre el prestigiós premi PACE Award, destinat a premiar les millors innovacions en el sector de l’automòbil a nivell mundial. Durant el 2006 l’empresa va inaugurar la seva segona planta a Polònia, ubicada a Dabrowa Górnicza. La nova planta té 15.000 m2, el doble que la anterior.
També van potenciar notablement l'àrea de R+D, creant el nou Centre Tecnològic a Barcelona, incrementant el volum de recursos i persones dedicades, realitzant acords amb Universitats i Centres Tecnològics per a la tecnologia de base, i desenvolupant sistemes de Research per facilitar la gestió de la innovació. L'empresa
aborda
en
aquesta
fase
Ficosa va duplicar la superfície productiva d'una de les seves plantes a Turquia (Gemlik) fins als 10.000 m2. Posteriorment decideix ampliar la seva presència a Mèxic amb la creació d'un Centre d'Enginyeria a Monterrey com a suport a l'activitat per al mercat Nafta que duu a terme des de Detroit
actual
17
Estratègia d’internacionalització (EUA). El client General Motors va escollir a Ficosa com a Proveïdor de l’any 2006.
Driver Assistance Systems. L’empresa participa en el projecte europeu de trucada d'emergència "eCall". Posteriorment reorganitza el Grup en quatre grans àrees: Automòbil, Vehicle Comercial i Industrial, Noves Tecnologies i Diversificació, Industrial i Aftermarket.
Al 2007 l’empresa posa en marxa la tercera planta productiva a l'Índia a través de la Joint Venture amb el grup Tata. Posteriorment inicia les seves operacions a Rússia a través d'un acord de llicències amb l'empresa russa Zavod Autocomponent. L’empresa va guanyar el premi de proveïdor de l'any de GM, per segon any consecutiu. Va llançar al mercat un mòdul de comunicacions per a vehicles, desenvolupat amb l'empresa GMV. El mòdul es va premiar al Saló Internacional de l'Automòbil de Barcelona com una de les millors innovacions tecnològiques del sector.
Durant el 2009 coincidint amb el 60è aniversari del Grup, mor el co-fundador de Ficosa, Josep Maria Tarragó Fabó. L’empresa guanya el Premi a la Innovació Tecnològica del Saló Internacional de l'Automòbil de Barcelona pels sistemes d'antenes "invisibles" incrustats en els sostres de fibra de carboni dels automòbils. Ficosa Xina va renovar i ampliar el laboratori del Centre Tècnic de Shangai.
Finalment Ficosa lidera el projecte CENIT de recerca "MARTA - Movilidad y Automoción con Redes de Transportes Avanzadas", en el que participen 18 empreses i 19 centres tecnològics i universitats.
Posteriorment desenvolupa un sistema detector de fatiga del conductor i posa en marxa diversos projectes pel vehicle híbrid i/o elèctric entre els que destaca el "battery pack".
Durant el 2008 Ficosa adquireix els actius i contractes de la companyia americana Delbar, ampliant la seva presència a l'àrea Nafta amb un centre productiu a Tennessee.
L’empresa guanya el premi a la Gestió del Disseny atorgat per la Cambra de Comerç de Barcelona i el BCD. Degut a la crisi financera i econòmica mundial, especialment la del sector d'automoció, amb un important descens de vendes i producció de vehicles a tot el món, finalment Ficosa posa en marxa un pla per dimensionar i adaptar la Companyia a la nova realitat del mercat.
La Unitat de Negoci d'Advanced Communications va llençar al mercat la primera antena TMC integrada en el navegador, posa en marxa un projecte de recerca amb l'UPC pel desenvolupament d'una nova generació d'antenes i guanya el contracte per equipar dos models de VW amb sistemes d'antenes basats en la tecnologia fractal.
Innovació, noves tecnologies i aliances Ficosa ha continuat en la seva línia d'expansió basada en internacionalització en innovació. Al març de 2002 va exercir la seva opció de compra sobre el 70% del capital de l'empresa romanesa Ficamt. El fabricant francès Renault va adquirir la companyia romanesa Dacia i va confiar a Ficosa el desenvolupament de diversos components per a un nou model que fabricaria allà. A l'abril del
Ficosa i GMV van desenvolupar un sistema que permetrà compartir vehicle i trajectes. El sistema funciona a través del mòdul de comunicacions desenvolupat per ambdues empreses. Ficosa i Omron creen l'empresa ADASENS dedicada a la recerca, desenvolupament, producció i comercialització de sistemes ADAS - Advanced
18
Estratègia d’internacionalització mateix any Ficosa va incrementar la seva xifra de negoci en un 12% fins arribar als 667 milions d'euros.
sector de l'automòbil dels drets de llicència de Fractus, nascuda a la Universitat Politècnica de Catalunya.
L'abril de 2003 Ficosa inaugura un nou Centre Tecnològic de R+D+I a Mollet del Vallès en l'àrea metropolitana de Barcelona. Aquest centre coordina l'estructura global dels centres de producció, els centres tècnics i les oficines comercials que l'empresa té en tothom. Està connectat als centres tècnics que Ficosa té als EUA, Alemanya, Itàlia i Japó.
Més recentment, Ficosa va obrir una nova planta de retrovisors a Dabrowa (Polònia), en la qual ha invertit 18 milions d’euros. La planta proveirà tot Europa i es convertirà en una de les del món en la fabricació de retrovisors. Amb aquesta obertura, Ficosa aconsegueix ser present ja en 18 països, amb fàbriques que produeixen frens, caixes de canvi i elements de seguretat i tancament. "Hem anat allà on són els nostres clients i el mercat", va explicar Artigas, en referència a l'estratègia de la companyia de centrar a partir d'ara la seva expansió en els "Mercats emergents" de l'est d'Europa per contrarestar l'estancament a Europa Occidental.
Ficosa ha creat juntament amb la Universitat Autònoma de Barcelona (UAB) i el grup d'inspecció i certificació Applus+ un projecte d'investigació per millorar les antenes dels automòbils i evitar la captació de senyals no desitjades. Aquest projecte de recerca és pioner a Espanya i obeeix a la creixent presència de l'electrònica en els automòbils, que actualment es xifra en el 20%, un percentatge que s'estima que augmentarà fins el 40% l'any 2015.
El grup va concentrar el seu creixement a Àsia i en l'est d'Europa al 2006 i all 2007, amb l'objectiu d'assolir unes vendes de 2.000 milions al 2009, davant els 800 milions amb què va acabar al 2005. Tot i això, aquest objectiu no va arribar ni la meitat, assolint els 718 milions d’euros.
L'opció per la tecnologia i la innovació es concreten en la divisió A3, que desenvolupa antenes fractals per fabricants com Peugeot, Fiat, Nissan, Mazda i Citröen en el marc de la joint-venture A3 que desenvolupa i fabrica antenes multibanda. Les antenes fractals de A3 (Advanced Automotive Antennas) han estat reconegudes per la revista Scientific American com una de les 50 millors aplicacions científiques de l'any. Adéu a les antenes al sostre o el capó: les de A3 s'introdueixen en miralls retrovisors, reposabraços, enganxades al sensor de pluja, sota el cel de vidre o qualsevol altra part del vehicle a gust del dissenyador.
El descens en la demanda del sector de l'automoció no és un fenomen nou, i veient cap a on es dirigia el mercat el grup va decidir diversificar la seva activitat. Així, avui l'empresa també actuen en els sectors aeri, industrial i del medi ambient. Les operacions més significatives en aquest sentit es van donar fa quatre anys, quan Ficosa es va convertir en proveïdora d'Airbus en el sud d'Espanya, i fa dos, precisament amb la compra de la planta de Sony aViladecavalls. En una join venture de la mà de Comsa Emte va néixer Idneo, una companyia creada en les instal·lacions de R+D de Sony i que és la branca electrònica de la companyia.
A3 va introduir les primeres antenes fractals a la furgoneta Fiat Ducato; només dos anys després d'estar disponibles. L'empresa té l'exclusiva en el
19
Estratègia d’internacionalització
EVOLUCIÓ DEL GRUP FICOSA AL LLARG DELS SEUS 60 ANYS
De mercat de recanvis als fabricants que s’instal·len a Espanya
De recanvis a 1er equip Nous productes amb tecnologia europea
COM?
Models de negoci i capacitats bàsiques
Baix cost Agilitat per cobrir escassetat d’oferta Importació de tecnologia (llicencies d’empreses europees)
A QUI?
Clients i mercats
Fabricants europeus, amb centre de decisió a Europa
De components a Sistemes.
Proximitat als centres de decisió a Europa Fabricació en altres països d’Europa Acords amb proveïdors americans
¿Com han variat els clients i els mercats als que es dirigeix Ficosa?
QUÈ? Productes i Serveis
Proveïdor global. Entrada en el Mercat americà Nous segments: vehicles industrials i comercials
De fabricants de productes a experts en la funció
Continues innovacions pioneres en el mercat amb lideratge tecnològic
Capacitat financera per expansió Fabricació fora d’Europa Capacitat “full service supplier”
Velocitat i qualitat en innovacions: expert en la funció i líder tecnològic (exportar tecnologia) Gestió aliances i proveïdors Presencia global (industrial, comercial i desenvolupament) Capacitat de gestió global
¿Com ha variat l’oferta de valor de Ficosa al llarg del temps?
¿Com ha evolucionat el model de negoci i les seves capacitats bàsiques?
Aposta pel mercat asiàtic Nous sectors: Seguretat i Defensa, Aeroespacial i Comunicacions
ÉNFASI
CREIXEMENT
INDUSTRIAL
FINANCERA
TECNOLÒGICA ORGANITZACIÓ
¿Quin ha sigut la principal preocupació en cada una de les fases?
La principal preocupació era créixer, i els directius tenien un perfil molt comercial.
Preocupació per arribar a uns estàndards de qualitat estables i comuns en les diferents plantes
Etapa en la que la financiació de les inversions a l’exterior cobra especial rellevància en una empresa familiar.
Preocupació per la tecnologia i per l’adequació de l’estructura i la gestió a la nova realitat d’empresa global.
20
Estratègia d’internacionalització
RECOMANACIÓ El futur de Ficosa com ja va començar a fer al 2008, passa per diversificar en altres sectors, mantenir el nivell d’innovació (destinen prop del 4% a R+D, per davant del 3% dels seus competidors) i en el desenvolupament del cotxe elèctric. Ara mateix, Ficosa només esta creixent de manera espectacular a la Xina, mentre que a tots els altres països i degut a les pèrdues del sector automobilístic, les vendes es troben en caiguda o estancades. Són moments difícils per a l’economia i ha quedat demostrat que, en major o menor mesura, tots els sectors s’hi han vist afectats.
menor consum. La fabricació de cada component resulta extremadament important i els processos de producció requereixen de la màxima eficiència i precisió.
Ficosa no se n’ha salvat. Tot i haver augmentat potencialment la seva xifra de negocis gràcies a les exportacions actuals, els números de Ficosa no han augmentat tant com haguessin desitjat. Tot i això, pretenen facturar 1.400 milions d’€ de cara al 2016.
La ministra de Ciència i Innovació, Cristina Garmendia, ha ressaltat la importància de la indústria aeronàutica europea, un "sector estratègic" que genera 35.000 llocs de treball directes només a Espanya i uns 100.000 milions d'euros anuals a tot Europa, dels quals 5.414.000 al mercat espanyol.
Augmentar la competitivitat en el sector aeroespacial requereix solucions integrals per produir components més lleugers, una major coordinació en àrees com el mecanitzat de parts aeronàutiques, el maneig i gestió de multitud de materials i components, així com per a la fase de subensamblatje i assemblatge final de l'avió.
Ficosa ha explicat que està "estudiant el sector aeronàutic" a Espanya i realitzant una "prospecció del mercat " per informar-se de la situació actual, però que de moment no preveu cap implantació. La indústria aeroespacial ha registrat un intens creixement a Espanya en els últims anys gràcies a la contribució de les empreses espanyoles a projectes tant nacionals com a internacionals. La recomanació que donaríem és que continuï adentrant-se en el sector aeronàutic. Cert és que és un sector que genera més diners, tot i tenir unes economies d’escala molt elevades. De totes formes, un cop dins, creiem que podria ser possible que algun dia Ficosa acabés controlant aquest sector i arribar a fer-ne la internacionalització a altres països, tal i com ha fet amb l’automòbil. El futur de l'aviació comercial i militar es focalitza en l'obtenció d'aeronaus amb major rang de vol i
21
Estratègia d’internacionalització
22