Proyecto de Gestión UGCMI 2016 -19 by Carlos Nuñez

Proyecto de Gestión

2016 -19

Proyecto de Gestión

UGC MEDICINA INTERNA – HLL/AGSCG

ilusión

el camino de la

calidad Carlos Núñez Ortiz

Autor: Carlos Núñez Ortiz

devolver la

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Proyecto de Gestión 1 Introducción 1.1

Marco teórico - líneas estratégicas

2 Visión, misión y valores 3 Análisis ugc medicina interna - HLL 3.1

Análisis de situación DAFO

3.2

Cartera de servicios

3.3

Recursos humanos

3.4

Recursos materiales

4 Objetivos 5 Propuestas de mejora 5.1

Orientación a resultados

5.2

Participación ciudadana efectiva

5.3

Gestión de la calidad

5.4

Acreditación

5.5

Gestión participativa

5.6

Transferencia del Conocimiento

5.7

Gestión de la I+D+i

6 Bibliografía

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7 Agradecimientos

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1. Introducción La situación de incertidumbre social que estamos viviendo actualmente, no resulta ajena a la sanidad pública en la que nos desenvolvemos. La actividad sanitaria se encuentra envuelta de pleno en un proceso de cambio que está dando lugar a multitud de modificaciones dentro de los paradigmas tradicionales que se venían dando hasta hace pocos años en los entornos sanitarios, donde las técnicas diagnosticas y tratamientos para salvar vidas eran los protagonistas. Estos cambios sanitarios son consecuencia de la evolución que está desarrollando nuestra sociedad, cada día más anciana, con una mayor esperanza de vida y con nuevas expectativas sobre la salud y la enfermedad, con tendencia a la cronicidad. Todo esto requiere una profunda adaptación de los sistemas sanitarios, más centrados en la calidad de vida que en la supervivencia, mas orientados a la cobertura de necesidades que a la cura de la enfermedad, es decir claramente volcados hacia los CUIDADOS. En el Sistema Sanitario Publico Andaluz (SSPA) la asistencia sanitaria se encuentra organizada dentro de Unidades de Gestión Clínica (UGC), que suponen la clave organizativa donde se dará respuesta a la ciudadanía mediante la coordinación de equipos multidisciplinares. Este Proyecto de Gestión se realiza para la convocatoria de Supervisión de Cuidados de la UGC de Medicina Interna, de los servicios de hospitalización ubicados en el Hospital de La Línea,

y pretende dar respuesta a los

requerimientos organizacionales de la UGC Medicina Interna Intercentros el período que va desde 2016 a 2019.

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perteneciente al Área de Gestión Sanitaria Campo de Gibraltar (AGSCG) para

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Dentro del equipo asistencial que forma la UGC de Medicina interna además del Director de la unidad se encuentra, en el papel de Líder Clínico, el que se solicita en esta convocatoria , el

Supervisor de Cuidados. Este profesional es

responsable de velar por unos cuidados enfermeros orientados a la EXCELENCIA. En este sentido el, en mi opinión el mal llamado, Supervisor de Cuidados es llamado a convertirse en Líder de los Cuidados, o sea en referencia para la enfermería de la Unidad. Y en esta búsqueda de la excelencia en cuidados tiene que encaminar todas sus actuaciones a aumentar la calidad de los cuidados y mejorar la satisfacción de los clientes tanto internos (profesionales), como externos (ciudadanía) de la unidad que se convierten en los verdaderos protagonistas. Este objetivo tiene que conseguirlo a través de un profundo ejercicio de liderazgo, confianza, trasparencia e innovación.

“Mi objetivo personal es proporcionar a las enfermeras las herramientas que necesitan para hacer su trabajo bien. Yo no estoy a cargo directamente de los pacientes, ellas sí lo están. Mi trabajo es cuidar de ellas (las enfermeras) para que puedan cuidar de los pacientes ” Upenieks Sólo mediante la excelencia en los cuidados, protagonizada por la participación e implicación de la ciudadania y de los profesionales, manteniendo una gestión orientada a resultados en salud y al uso racional y responsable de los recursos disponibles, se van a obtener los resultados que busca la organización para la ciudadanía. Resultados que tienen que reflejar que todas las actuaciones que se sostenibilidad del sistema de prestación de servicios sanitarios públicos.

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han llevado a cabo tienen como fin asegurar la modernización y la

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Además el reto de la excelencia en la UGC de Medicina Interna se ve acrecentado por la próxima apertura del nuevo Hospital de La Línea de la Concepción, dónde las exigencias de un traslado y la adaptación a una nueva estructura física donde desenvolver nuestras actuaciones se plantearán como un desafío ante nuestros ojos en un futuro inmediato.

En este proceso de cambio, guiado hacia la excelencia y desarrollado en un entorno nuevo es donde el Supervisor de Cuidados tiene que desplegar todas sus competencias gestoras y de liderazgo para que esta aventura pueda llegar a buen puerto. Y en este punto, tiene un papel primordial el compromiso de los profesionales que tienen que convertirse en los verdaderos protagonistas que participen activamente y asuman el reto del cambio como propio. Para ello la figura del supervisor tiene que convertirse en verdadero facilitador, confianza, y que mime con cuidado el, que consideramos, mayor valor de una organización. Esto debe llevar asociado sine qua non el apoyo y el compromiso de las direcciones asistenciales que depositen la confianza en esta figura.

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en un catalizador, donde los profesionales de base puedan depositar su

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La figura del supervisor se convierte pues en híbrido dinámico, que se erige como líder/representante de los profesionales de base a la vez que busca potenciar sinergias entre los intereses de estos y los de la organización. Debe dar respuesta y posicionamiento a las expectativas tanto de la organización como a los profesionales. Se convierte en la persona responsable del desarrollo continuo del grupo que representa, liderándolo hacia la consecución de los objetivos que marca la institución, como respuesta a las demandas de los usuarios. Esta figura tiene que romper con los clásicos liderazgos veticales para dar paso a un liderazgo organizacional que permita el florecimiento de líderes informales, que permita su desarrollo y evolución personal, para que a su vez estos estimulen a los que los rodean y consigan su propia evolución, a través del desarrollo de sus competencias, conocimientos, habilidades, y actitudes, mediante la motivación y trasmisión de la visión estratégica que permita alcanzar los objetivos fijados por la organización. Para algunos autores, el liderazgo simboliza el poder de mejorar a las personas de un área de influencia, acrecentando sus aptitudes y capacidades. En esta línea el liderazgo se establece a través de una influencia interpersonal, que permite la comunicación humana, entre líderes y seguidores, y que está dirigida hacia la consecución de objetivos específicos. Dentro de las responsabilidades del gestor se encuentra la de planificar, dirigir y evaluar los recursos de que dispone para dar respuesta a los fines de la organización. Los conocimientos necesarios para desarrollar esta responsabilidad emanan de las ciencias empresariales, económicas y políticas, pero para un gestor enfermero, también es necesario un profundo conocimiento de su propia disciplina, para asegurar que los servicios prestados estén centrados en la

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persona y no en intereses méramente económicos u organizacionales.

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Llegado a este punto es importante resaltar que la base y el sustento del desarrollo de la Enfermería se encuentra en el Cuidado. Es decir lo que la diferencia del resto de las profesiones sanitarias y le da legitimidad social es el CUIDADO. Cuando el hecho de cuidar adquiere esta perspectiva, los profesionales se encuentran ante un compromiso moral con la sociedad, donde se ponen en juego legitimidad, reconocimiento y prestigio de la profesión. Y es en el convencimiento de cuidar lo mejor posible donde se encuentra la manifestación de la profesionalidad enfermera. Es ahí donde está el mayor potencial enfermero, en el compromiso moral con la sociedad que antepondrá las necesidades del paciente a cualquier otra cosa, para lo que será necesaria la mejora continua de cuidado que hagan posible caminar hacia la excelencia de los mismos. En este sentido la Enfermería viene viviendo un proceso de profesionalización importante, tanto a nivel docente, asistencial, gestor e investigador. Esto viene a dar respuesta a las necesidades que las instituciones les imponen en el desarrollo de competencias técnicas y clínicas, de capacidad de análisis, habilidades de comunicación y trabajo transdisciplinar, que además viene envuelto en un contexto de dificultades económicas y presupuestarias. Por todo esto es necesario e importante ser conscientes de esta situación y NO PERMITIR que la presión asistencial nos aleje de la persona, para centrarnos en la rutina que contribuiría a la fragmentación de los cuidados. Para ello se dará un giro a la gestión de cuidados, que responda al compromiso adquirido con las personas que atendemos, así mismo la organización tendrá que crear entornos que apoyen la dignidad y el respeto. Para conseguir dar respuesta a este compromiso los gestores enfermeros deben incorporar a su práctica diaria principios éticos en la gestión, asumir los objetivos finales que se persiguen, tomar para tomar medidas correctoras si fueran necesarias.

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decisiones encaminadas a conseguirlos y medir los resultados conseguidos y

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Estas actuaciones son las que le dan sentido a la práctica de la gestión enfermera, que permita la dinamización de recursos, para garantizar una óptima prestación de cuidados. Si por un lado es cierto, que los gestores de enfermería deben mantener un índice de eficiencia adecuado, no es menos cierto que han de velar por los aspectos cualitativos de los servicios de enfermería. Esto quiere decir que además de desarrollar, en su rol enfermero, la dimensión ética del liderazgo que propicie niveles altos de competencia y humanización, también debe desarrollar su rol, puro de gestión, de asumir las responsabilidades planificación, organización, dirección y evaluación de los servicios de enfermería en el marco de una filosofía de cuidados ajustada a los principios éticos humanistas y encuadrada en el proyecto institucional al servicio de la sociedad. En la institución donde estamos, la figura de LÍDER, generalmente, es ejercida por el cargo intermedio responsable, creemos que mal llamado “supervisor”, de los profesionales de base. Se convierte en vínculo de unión entre la Dirección de Enfermería y el personal de la unidad, desempeñando el papel de interlocutor válido para la comunicación entre ambos. De este modo si el gestor responsable de la unidad es capaz de ser eficaz en el desempeño de su misión, los resultados obtenidos serán de satisfacción personal, productividad, armonía laboral y calidad de la prestación de cuidados. Para conseguirlo, los responsables deben integrar ciertas características fundamentales: •

Un nivel de competencia acreditado, tanto de conocimientos como habilidades. Referentes como fuente de inspiración ideológica de valores y creencias.

•

Capacidad para actuar como estrategas de las expectativas grupales así como de mediadores de relaciones encaminados a mantener la cohesión grupal.

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•

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•

Alto grado de sentido de la responsabilidad grupal y corporativa.

Además como valor añadido deben presentar capacidad de innovación, originalidad a la hora de resolver problemas, gestor de iniciativas propias y ajenas, generador de confianza en los demás y en sí mismo, y al mismo tiempo mantener un alto grado de tolerancia a la frustración, capacidad de adaptación y ese grado de sensibilidad interpersonal que les permita ser depositarios de la confianza del equipo y de la institución.

El cargo intermedio supervisor de enfermería de las unidades está llamado a ser LIDER de la disciplina de los cuidados, respondiendo a las expectativas con la responsabilidad y la profesionalidad

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correspondientes al cargo que representan.

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1.1 Marco teórico – Líneas Estratégicas La organización en la que trabajamos está formada por un conjunto de profesionales cuyas actividades deberían estar encaminadas a conseguir unos objetivos viables y realistas planificados previamente. Pero donde realmente radica la potencia o el “talón de Aquiles” que tiene esta organización es en sus sistemas de integración, en la capacidad de trasmisión de valores y objetivos y en el nivel de entendimiento y alineación de los profesionales para comprometerse en la consecución de los mismos. Trasmitir las líneas estratégicas de trabajo y conseguir que los profesionales se sientan identificadas con ellas es una tarea clave para llegar a conseguir los resultados esperados, de lo contrarío estaremos trabajando de manera contradictoria y sin un rumbo definido, consiguiendo tan sólo la desmotivación de los profesionales.

“Un sistema que busca la mejora continua,la excelencia en la prestación de los servicios, y la innovación, para ofrecer respuestas de calidad a ciudadanos y profesionales” II Plan de Calidad de SSPA Llegar a conseguir una mayor calidad de los cuidados y mejorar la imagen que los ciudadanos tienen de los servicios que prestamos es imposible si los profesionales no están motivados, y eso ocurre cuando desconocen de qué manera su trabajo contribuye al éxito de la institución, de qué manera espera la organización que se haga este trabajo. La organización piensa en el paciente como el elemento central del sistema, y esto lleva implícito un enfoque social y humano de la atención, sin que ello signifique evitar el potencial del uso de tecnologías avanzadas en salud, pero, sobre todo, conlleva que la prestación de los cuidados deba realizarse sobre Esta solidez científico-técnica debe sustentarse en un marco estratégico que defina con claridad las líneas presentes y futuras de nuestro modelo sanitario.

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una sólida base científico-técnica que garantice la excelencia de los cuidados.

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Nuestras líneas estratégicas deben ir encaminadas a conseguir un entorno de trabajo donde la gestión de los cuidados se oriente a la satisfacción de los usuarios contando con profesionales motivados que utilicen espacios de colaboración interprofesional para proporcionar una atención integradora. Para ello la organización exige que estas líneas estratégicas estén alineadas con el Marco Teórico que es el encargado en sustentar la equidad en las actuaciones, eficientes sistemas de información y transparencia en la comparación de resultados. Los elementos básicos del marco estratégico que sustenta la política de salud para los próximos años, el IV Plan Andaluz de Salud y la estrategia de calidad del Plan de Calidad del Sistema Sanitario Público de Andalucía 2010-2014

El CONTRATO PROGRAMA 2010-2013 de la Consejería de Salud con el Servicio Andaluz de Salud es el instrumento estratégico de máximo nivel, cuya misión es hacer efectivos los compromisos que, en materia de atención sanitaria y en el ámbito de responsabilidad de este organismo, ha establecido el Gobierno de la

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Junta de Andalucía con la ciudadanía.

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Refleja los objetivos prioritarios identificados por la Consejería de Salud, los recursos disponibles, los plazos para alcanzar los objetivos y los indicadores que habrán de utilizarse para su evaluación. Para el Servicio Andaluz de Salud, la firma del Contrato Programa representa no sólo el compromiso del Servicio Andaluz de Salud para alcanzar los objetivos fijados en los plazos establecidos, sino también el compromiso de la totalidad de sus profesionales con la ciudadanía andaluza, con su salud, su bienestar y su desarrollo individual y colectivo. Para la etapa que se desarrolla este contrato programa corresponde una profunda transformación, nace por tanto con la vocación de constituirse en punto de inflexión en la línea de avance y mejora de la salud. Para ello se desarrollan cinco ejes de actuación prioritarios: 1. Construcción de un sistema de salud más cercano a las personas, con más servicios, derechos y prestaciones, más democrático y participativo. 2. Impulso de la salud pública para mejorar la salud del conjunto de la ciudadanía. 3. Establecimiento de una alianza con los profesionales del sistema sanitario para que sean protagonistas de los servicios de salud. 4. Potenciación de la investigación biomédica.

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5. Refuerzo de las infraestructuras y el equipamiento sanitario.

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Como elementos definitorios más destacados del Contrato Programa se establecen: 1. La voluntad de reforzar el carácter instrumental del mismo en un contexto práctico y el deseo de convertirlo en un verdadero referente estratégico para el conjunto de la organización y todos sus profesionales. De ahí que se haya circunscrito a aquellos objetivos que tienen una dimensión más estratégica. 2. En relación con los Contratos Programa de los Centros Sanitarios del Servicio Andaluz de Salud y con los Acuerdos de Gestión de las Unidades de Gestión Clínica, se trasladarán a tales niveles de responsabilidad los contenidos del Contrato Programa del Servicio Andaluz de Salud. Y se hará de forma que se despliegue conforme al grado de detalle que corresponda a la formulación de los distintos objetivos de esos niveles asistenciales y organizativos. 3. Este despliegue de compromisos tendrá además que integrar de forma no redundante

los

objetivos

identificados

las

líneas

horizontales

establecidas por la organización derivados de los planes integrales y otras estrategias corporativas. 4. Todo lo anterior habrá de configurar un conjunto uniforme de objetivos que se constituya en referencia única, coherente y adaptada a cada espacio

actividad

responsabilidad,

del

compromiso

las

responsabilidades de la organización sanitaria con la Consejería de Salud y en de nitiva con la ciudadanía andaluza. Conjunto en el que este

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Contrato Programa representa el más alto referente estratégico.

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Respecto a los cuidados el Marco estratégico que define la organización viene dado por el “Plan Integral de Cuidados de Andalucía (PICUIDA) 2015-2020”. Nuevos Retos en el Cuidado de la Ciudadanía” que presenta una nueva orientación

los

cuidados

Andalucía, donde se articula de forma coherente necesidades ciudadanía,

respuesta de

con

las

búsqueda

del

salud la

cuidado excelente, garantizando la sostenibilidad

del

Sistema

Sanitario

Público de Andalucía (SSPA), dentro de un nuevo modelo de organización sanitaria. Este Plan conformará el marco estratégico de referencia que establezca la “hoja de ruta” para el avance de los cuidados ofertados a la ciudadanía andaluza, protagonista esencial y eje conductor en nuestro sistema sanitario. Dentro de la prioridad sobre el impulso de la Alianza con los Profesionales queda recogida la Gestión Clínica y para ello se hace necesario el desarrollo del Borrador del proyecto de Decreto de ordenación y regulación de la gestión clínica en el servicio andaluz de salud (versión 2011-final) en el que se recoge que para poder satisfacer las necesidades y expectativas actuales de los ciudadanos de Andalucía, el SSPA debe dar una respuesta adecuada y de calidad a las los mejores servicios, no sólo en el menor tiempo posible, sino que debe acercar y poner los recursos en los espacios donde los ciudadanos mejor los puedan utilizar.

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demandas sanitarias con la prestación de

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Para tal fin, el SSPA ha desarrollado la gestión por procesos y por competencias y la articulación de los planes integrales de salud. Pero ante la aparición de nuevas necesidades y demandas de una sociedad en continuo crecimiento y expansión hace necesario establecer un marco general organizativo renovado. Para que la ciudadanía reciba unas prestaciones sanitarias de calidad, actualizadas y modernas, es preciso establecer un nuevo espacio compartido donde confluyan sus necesidades en salud y las expectativas de los profesionales de forma que la práctica clínica se materialice en una atención sanitaria integral y segura de máxima calidad protagonizada por los profesionales y con garantías intensificadas en la equidad y el acceso. Para garantizar la sostenibilidad del SSPA es necesario incorporar una cultura de corresponsabilidad de los profesionales en el control del gasto sanitario, al tiempo

que

imprescindible

adelgazar

las

estructuras

administrativas

simplificando las mismas y descentralizando la gestión al objeto de reducir sus costes y lograr la mayor eficacia. Se hace obligado, por tanto, desarrollar una nueva regulación del marco funcional en el que históricamente han desempeñado sus actuaciones los profesionales sanitarios del sistema sanitario público de Andalucía, y hacerlo desde la eficiencia, desde los nuevos roles profesionales sanitarios y desde la orientación hacia los resultados en salud. Para conseguir esta sostenibilidad se hace imprescindible dotar a los profesionales sanitarios que trabajan en el SSPA de niveles adecuados de autonomía y responsabilidad en la toma de sus decisiones clínicas y para ello, se hace preciso intensificar el desarrollo de la Gestión Clínica consolidando la mejor

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experiencia y concretando en su seno los valores de la organización

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Por tanto se hace necesario reorganizar los servicios sanitarios con arreglo a los criterios que configuran la Gestión Clínica y en orden a conseguir un triple objetivo: 1. Fomentar el incremento de la capacidad auto-organizativa de los profesionales para desarrollar niveles crecientes de autogestión de sus actividades clínicas y de salud pública, así como optimizar el uso de los recursos que utilizan, incorporando su corresponsabilidad a la gestión de los servicios sanitarios 2. Impulsar la agrupación funcional y eficiente de los profesionales -en tanto en cuanto generan conocimiento específico basado en evidencias sobre el coste- efectividad de las técnicas y los procedimientos clínicos- en nuevos modelos organizativos coherentes con niveles acreditados de calidad objetivamente medidos y reconocidos. Se persigue con ello orientar la atención sanitaria, de acuerdo con los procesos asistenciales y de protección en el marco de los planes y estrategias transversales de salud, para favorecer la reducción de la variabilidad en la práctica clínica y en las intervenciones en salud pública 3. Conformar un marco óptimo para el máximo desarrollo y aplicación efectiva del conjunto de herramientas operativas y funcionales de carácter estratégico que el SSPA ha venido incorporando desde hace más de una década, especialmente en lo que se refiere a la gestión por competencias, los procesos asistenciales integrados y la acreditación de la calidad, adaptándolas a la composición específica de cada unidad y a las particulares circunstancias de cada momento. Como se ha comentado anteriormente la ciudadanía requiere de atención sanitaria de calidad en todas las esferas y para ello se hace necesario seguir un Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management) constituye un referente en Europa para la Gestión de la Calidad Total, al aglutinar en su diseño las prácticas más actuales relacionadas con la gestión dentro de una

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modelo que regule la gestión de la calidad como es el modelo EFQM. El modelo

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empresa.

Las

empresas

sanitarias

están

incorporando

técnicas

organización basadas en el potencial humano con el fin de conseguir altas cotas de calidad en los servicios. Esta orientación que se conoce con el nombre de Gestión de la Calidad Total podría conceptualizarse como un conjunto de principios y métodos en una estrategia global, para conseguir la dinamización de la organización y la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente es una condición necesaria para avanzar por este camino. Estos atributos van desde la información recibida hasta la percepción del nivel científico-técnico pasando por el trato, la limpieza, las comidas, la empatía, el confort, la accesibilidad y la continuidad de los cuidados. La eliminación de la ineficiencia, es el siguiente principio. Es necesario analizar, qué valor aporta a nuestros clientes cada actividad que desarrollamos, eliminando aquellas que resulten innecesarias (dejar de hacer para poder hacer). Esto sólo se consigue con la participación y el compromiso de los profesionales en la mejora continua. La puesta en marcha de estos principios requiere un cambio importante en la cultura de las organizaciones sanitarias y un liderazgo constante desde la dirección de los centros. Si apostamos por esta forma de entender la gestión es posible que también en el medio sanitario, el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total (TQM) pueda ser aplicado y validado. Los principios en que se basa la TQM se sintetizan de la siguiente manera: “La satisfacción de los clientes y empleados, se consiguen mediante un liderazgo que impulse la política y estrategia de la organización a través de una adecuada utilización de los recursos humanos, y el resto de los recursos con una perfecta gestión de los procesos más importantes de la organización con objeto autoevaluación, que es entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de la empresa que se compara con un modelo de excelencia empresarial. La autoevaluación permite identificar áreas de mayor o de menor calidad, es decir, lo que en términos del propio modelo se denomina

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de conseguir unos resultados excelentes”. Este modelo se basa en la

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puntos fuertes y débiles dentro de la organización. Este modelo, al igual que puede ser aplicable al contexto general de las actividades que se llevan a cabo en un hospital, también sería posible circunscribirlo al área de los cuidados de enfermería. Es precisamente esta posibilidad la que se contempla para este proyecto de gestión Esta calidad en la prestación de cuidados se asume como un valor imprescindible y una apuesta irrenunciable, que conlleva un cambio cultural y estratégico en el seno de una organización sanitaria como es el SSPA. Y este marco estratégico se recoge en el IV PLAN DE CALIDAD que gira en torno a tres escenarios posibles LA CIUDADANÍA, prestándole especial importancia a su posición dentro del sistema de salud, considerando su participación, la autonomía en la toma de decisiones, la diversidad y la corresponsabilidad como valores que deben estar presentes en la organización. LOS PROFESIONALES como elementos esenciales en la prestación de actuaciones de salud, generación de conocimiento, su trasmisión y aplicación, que guíe al sistema por la senda de la excelencia. Y por último EL ESPACIO COMPARTIDO, donde se producen el encuentro entre pacientes y profesionales, y donde se originan actuaciones clínicas a partir de la relación entre una persona con problema de

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salud y un equipo de profesionales sanitarios.

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2. Visión, Misión y Valores La formulación de la visión estratégica dentro de las unidades que conforman el SSPA se realiza a partir de la identificación del conjunto de sus valores esenciales, la armonización de los diferentes aspectos de los mismos y su asunción explícita por cada una de las unidades organizativas y sus responsables, como elemento de legitimación social y soporte estratégico para la toma de decisiones en la planificación de la actividad de los equipos asistenciales, así como para su aplicación práctica a la provisión de servicios de salud en el nuevo escenario compartido entre los ciudadanos, los profesionales que les prestan servicios de salud y los administradores sanitarios, que supone la gestión clínica, y dentro de este nuevo modelo de Gestión Clínica esto se materializa mediante la Gestión por Valores, en un modelo descentralizado y participativo . La Unidad de Gestión Clínica de Medicina Interna del Hospital de La Línea se plantea como filosofía general la misión de ofrecer a sus usuarios una atención especializada óptima en un marco de prestaciones públicas incardinadas en los planteamientos y objetivos del SSPA. Las actividades asistenciales desarrolladas deben tener el respaldo de la evidencia científica y serán socialmente aceptables.

La participación

ciudadana será primordial, como fuente de expresión de las expectativas y necesidades de los clientes, situándola en un lugar privilegiado a la hora de la toma de decisiones. Los profesionales, como elementos fundamentales del trabajo diario, deberán ser entendidos y atendidos por la organización desde una estrategia de apoyo y profesional.

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promoción de su desarrollo tanto desde una perspectiva personal como

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La Unidad de Gestión Clínica debe ser consciente del papel que representan estos profesionales, no sólo desde una perspectiva meramente asistencial, sino también como imagen de la esencia del propio hospital y por ende del SSPA; como muestra tangible y exposición del nivel de desarrollo y plasmación en la práctica de la calidad asistencial y humana de todo un centro ante la población que atiende. Es por tanto, importante el cuidado de estos profesionales ya que se convierten en la imagen corporativa y la muestra más tangible de lo que el SSPA es capaz de ofrecer a su ciudadanía.

“Si usted quiere huevos, ocúpese de las gallinas” Kazuo Inamori

Todo esto se une a la misión del SSPA de ser el elemento de unión de los esfuerzos organizados de todos los profesionales en torno a la salud de sus habitantes y como principal motor de actividades docentes e investigadoras. Por tanto en lo que se refiere a la UGC de Medicina Interna la misión que tiene, no puede ser otra que la que tiene el sistema sanitario en la que se encuentra integrada, y esta misión se plasma en: 1. Contribuir sustancialmente a mejorar la salud y el bienestar de los ciudadanos a los que atiende en todas sus facetas, mediante la promoción, prevención, asistencia, curación y rehabilitación. Este es el recuperación viene a ser uno de los indicadores más claros de nuestro nivel de bienestar social.

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objetivo básico de cualquier sistema sanitario. La pérdida de la salud o su

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2. Proporcionar

mejor

atención

sanitaria

posible

dentro

sus

posibilidades, es decir, ofrecer un servicio salud de calidad. Ofreciendo información,

apoyo

promoviendo

corresponsabilidad

autocuidado. Proporcionando atención y cuidados a las personas con más necesidades, siempre sustentada en una base científico-técnica de calidad, segura y efectiva, adaptada a cada persona. 3. Asegurar el valor de los recursos mediante la corresponsabilidad en el uso de los mismos. Ahora más que nunca se hace necesario utilizar todos los recursos de la manera más eficiente y efectiva posible. Obtener el mayor beneficio, de cada unidad de recurso, convirtiendo cada recurso en una unidad de valor. 4. Generar y gestionar el conocimiento. Una organización como esta se define por sus aportaciones al conocimiento científico, por cómo se genera, difunde, aplica e incorpora el mejor conocimiento disponible a la práctica asistencial. Esta incorporación y generación de conocimientos deber seguir unos criterios de rigor, veracidad, evidencias, eficacia y aplicabilidad. Pero esta misión no tendría sustento sin unos valores en los que apoyarse. Los valores que definen nuestra actuación organizativa son: 1. Universalidad, priorizando el derecho a la salud, considerando la salud más allá de la mera prestación, sino como un derecho básico de cualquier ser humano, atendiendo sin exclusiones. El acceso al servicio sanitario se hace en función de la necesidad de salud no cubierta y no

2. Equidad,

los

servicios

salud

prestan

forma

igualitaria,

independientemente de características definitorias de cada individuo. Se

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por nivel de renta u otros motivos.

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entiende la atención desde el igual acceso para igual necesidad y manteniendo igual nivel de calidad para todos. 3. Sostenibilidad, entendida como el desarrollo sostenible en la mejora continua de la calidad de vida, atendiendo a cohesión y equidad social. Por otro lado se hace necesario obtener el mayor valor posible de queda recurso, mediante el uso eficiente de los mismos, obteniendo el mayor beneficio al menor coste para que así puedan mantenerse durante más tiempo. 4. Transparencia, proporcionando la información necesaria para que la ciudadanía tenga la suficiente autonomía para decidir o elegir. El compromiso es brindar claridad a la calidad, para que el ciudadano se capaz de conocer y adoptar sus decisiones en función de esta información. 5. Innovación, es la manera de garantizar el futuro, a través de mejoras tecnológicas y organizativas, capaces de adaptarse a las nuevas necesidades en permanente desarrollo, y cumplir las expectativas de los ciudadanos. 6. Enfoque preventivo y de promoción, mediante campañas de prevención y promoción de la salud, garantizando la seguridad y promoviendo hábitos de vida saludable. 7. Compromiso con la calidad,

ofrecer un servicio clínicamente efectivo,

con criterios de seguridad, guiado por estándares de calidad y con una calidad debe ser medida, estandarizada, reconocida e incentivada. 8. Accesibilidad, ofreciendo diferentes alternativas de acceso al sistema sanitario. Se entiende como un componente crítico de la calidad. Así

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buena experiencia para la población. Caminando hacia la excelencia. La

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como tener una respuesta asistencial en los plazos adecuados, sin más criterios que el de la necesidad en salud. Un acceso sin barreras físicas, de comunicación, culturales, de lengua, geográficas o de oportunidad. 9. Satisfacción ciudadana, la experiencia del ciudadano es un componente esencial para la mejora de la calidad de los centros y servicios, por tanto la

legitimación social descansa en la fiabilidad, en la confianza y la

satisfacción que generamos entre los ciudadanos y pacientes. Nuestro objetivo es mejorar la salud y generar la más positiva experiencia a la población, aprendiendo de los errores. 10. Personalización, el esfuerzo de los profesionales recae en prestar un servicio íntegro, respetando a cada persona como individuo, y a sus necesidades. Con respeto y dignidad, con humanidad y confidencialidad, cuidando no sólo las prácticas clínicas sino el conjunto de servicios que proporcionan la mejor atención global. Y compartiendo con ellos valores como la confianza mutua, la honestidad y una adecuada comunicación. 11. Participación, nuestro sistema de salud se edifica desde la noción de que es un sistema abierto y participado. Tanto por la ciudadanía como por los profesionales. Ciudadanía que no es sólo como receptora, sino con un papel activo, cuya opinión en la toma de decisiones modifica y mejora los servicios de salud. Además los profesionales también como entes participados deben estar incluidos en los entornos participativos y colaborativos, al servicio de los intereses generales de nuestro sistema sanitario y de la mejor atención en salud de la población.

profesionales de la salud, de servicios y de la gestión deben cooperar para obtener un único propósito. Y en la misma dirección. Trabajar juntos con autonomía profesional y corresponsabilidad, nos hace mejores y más eficaces. El trabajo cooperativo nos hace más sólidos y más eficaces.

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12. Trabajo en equipo, La atención a la salud es un trabajo de equipo. Todos

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13. Reconocimiento profesional, Los profesionales son protagonistas esenciales de los cambios y la mejora. El reconocimiento del trabajo bien hecho, en el valor de los méritos y en la incentivación del quehacer en función de los resultados deben formar parte de nuestra actividad diaria. Acreditar la calidad es asegurar la efectividad de la práctica asistencial y de salud. Es reconocer la buena práctica como un potente y continuo estímulo del mejor desarrollo profesional. 14. Motivación, la excelencia profesional va muy ligada, junto a la competencia, a una alta motivación. Los entornos de trabajo de calidad, la participación y autonomía profesional, las medidas de apoyo al profesional son muy importantes. 15. Corresponsabilidad,

Todos

dentro

del

sistema

sanitario

tenemos

responsabilidades con la población, con los demás profesionales y con los recursos de que disponemos para ofrecer el servicio. La población tiene responsabilidades sobre su salud, en el uso eficiente de los recursos, en la relación con los profesionales y con los otros ciudadanos. Porque el sistema sanitario es de todos. 16. Servicio público, Los centros y profesionales de nuestra organización prestamos

servicio

público

valioso

–el

servicio

salud–,

comprometidos con el valor de lo que se ha conseguido hasta ahora. Servimos a los intereses y necesidades de todos los ciudadanos y lo

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hacemos en colaboración, profesionales y ciudadanos.

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3. Análisis de la UGC Medicina Interna - HLL Previa a la realización del análisis DAFO, hace un año, se realizó un análisis de situación mediante una recogida de datos a través de un formulario que se pasó a los profesionales de la Unidad de Medicina Interna del HLL, donde se recogieron las prioridades profesionales y conocer los antecedentes que marcaron el punto de partida para iniciar la coordinación de los cuidados de la Unidad de Gestión Clínica. Esto permitió establecer un cuadro de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, y ha hecho que el análisis DAFO se constituya en una herramienta participativa de cambio con la que encauzar las

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estrategias de mejora a plantear en el futuro.

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3.1 Análisis de Situación DAFO La matriz DAFO es una herramienta muy útil para ordenar y presentar el análisis estratégico externo e interno. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades. A fin de establecer líneas estratégicas que sirvan al desarrollo del proyecto es preciso realizar un análisis del entorno o análisis externo detectando cuales son las Amenazas y Oportunidades que existen, para así poder anticiparse o reaccionar a las primeras y aprovechar las segundas. Asimismo, se hace necesario realizar un diagnóstico interno de nuestra Unidad, detectando las Fortalezas y Debilidades o áreas de mejora. El análisis que se presenta a continuación, presenta una doble connotación ya que se ha tenido que ver modificado tras el desarrollo de la coordinación de cuidados de la que he sido responsable durante los últimos 15 meses y a la que se ha sumado, en los últimos 5 meses, además de la Unidad de Hospitalización 3C (tercera planta), la Unidad de Hospitalización 1B de similares características

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organizativas, pero con grandes diferencias funcionales.

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Proyecto de Gestión

Por tanto dentro del análisis del contexto en el que se encuentra la UGC Medicina Interna actual se puede ver como diferentes epigrafes están resueltos o en vías de resolverse, del mismo modo que se ha visto complementado con nuevas particularidades que este periodo a ido generando, situando en la parte superior el análisis interno y la zona inferior el análisis externo:

DEBILIDADES Exceso de cargas de trabajo, ra6o enfermero paciente más alto del hospital (resuelto) Infraestructuras deficientes y obsoletas (en resolución) Necesidad de un plan de formación y actualización en cuidados enfermeros y uso de la evidencia cienHfica. Falta de inversiones. Baja autoes6ma profesional, necesidad de respaldo intermedio (en resolución) Necesidad de mo6vación y reconocimiento del personal (en resolución) Deterioro de la ac6vidad asistencial en los úl6mos años (resuelto) Falta de credibilidad en el equipo de ges6ón (en resolución) Resistencia al cambio Déficit de Información Desconocimiento de obje6vos y resultados Incer6dumbre profesional

FORTALEZAS Alto grado de sa6sfación de los pacientes (mantenida) GaranHa de la personalización de los cuidados (mejorable) Posibilidad estructural de modificaciónes que se adapten a las necesidades (mantenida) Eficiencia organiza6va (mejorable) Gran potencial humano (mantenido) Contar con profesionales con un alto perfil competencial (mejorable) Amplia experiencia en dinámica de UGC (mantenida) Trabajo en equipo integrado en la dinámica de la Unidad (mejorado) Credibilidad del servicio (mejorado) Estabilidad laboral (mantenida) Ges6ón de presión asistencial contenida

AMENAZAS Falta de reconocimiento hacia el colec6vo enfermero Devaluación del valor de los cuidados Escasez de inversión en nuevos recursos Déﬁcit de información de los pacientes Deﬁcitario sistema de con6nuidad de cuidados (en resolución)

Acreditación de Calidad, próximo inicio Desarrollo de procedimientos normalizados Homogeneización de dinámicas asistenciales Desarrollo de la estrategia de crónicos Impulsar y potenciar la Educación Sanitaria Polí6ca sanitaria actual que considera al paciente el eje central del sistema promoviendo la personalización, con6nuidad de cuidados y seguridad del paciente. Mejores condiciones para centrar esfuerzos en aspectos de calidad. Posibilidad de desarrollo del Plan de cuidados palia6vos, y el Plan Integral de Enfermos Crónicos. Desarrollo de un rol más autónoma de la enfermera, derivando en EPA

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OPORTUNIDADES

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Con este escenario y la interrelación entre sus componentes se obtienen las estrategias a tener en cuenta para evitar las amenazas y limitar los efectos negativos, potenciar las fortalezas y obtener el máximo rendimiento del éxito, aprovechando las oportunidades y reorientar las debilidades rediseñando

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estrategias de mejora.

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3.2 Cartera de Servicios En lo referido a la Cartera de Servicios de la UGC de Medicina Interna esta viene determinada desde que en el Contrato Programa de 2005 se planteó la necesidad de implantación de los Procesos Asistenciales Integrados (PAIs) hasta hoy, éstos se han convertido en la referencia necesaria para el cuidado de los usuarios ingresados o atendidos por la unidad. El objetivo fundamental que tienen los PAIs, no es otro que el de potenciar la continuidad asistencial así como la mejora continua de la calidad. Por ello, se ha pasado de la tradicional “Cartera de Servicios” hacia una creciente “Cartera de Procesos”. La Gestión por PAIs constituye una estrategia central para la mejora de la calidad. El Proceso asistencial es el vinculo de unión entre profesionales y ciudadanos. La correcta integración del conocimiento, el desarrollo de modelos organizativos flexibles y la gestión adecuada de los procesos son los tres elementos básicos para la innovación y mejora de servicios. La Gestión por Procesos Asistenciales Integrados está orientada a: •

Centrar nuestras actuaciones en el usuario.

•

Implicar a los profesionales como principales protagonistas del cambio. Garantizar una práctica clínica acorde con el conocimiento científico disponible.

•

Facilitar la continuidad asistencial.

•

Evaluar los resultados obtenidos.

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•

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Proyecto de Gestión

En cada PAI, se describirán las actividades concretas que deben realizarse, así como sus características de calidad. El procedimiento a seguir se realizará definiendo el QUIÉN-QUÉ-CUÁNDO-DÓNDE-CÓMO, describiendo de manera secuencial su desarrollo. Se hace por tanto necesario poner en valor la personalización de los PAI para que sean capaces de adaptarse y dar respuesta a las necesidades individuales de los pacientes. Al definir las necesidades de cuidados se harán en función de los resultados a conseguir por el paciente en cada etapa del proceso.

Se integrarán los

elementos cuidadores y de continuidad. Se individualizarán los planes de cuidados estandarizados en función de las necesidades y características del paciente. Se incluirán indicadores de resultados (NOC) de cuidados enfermeros. Los PAI no son iguales y las personas a las que dan respuesta tampoco, pero en ocasiones las necesidades de cuidados y la respuesta enfermera son transversales a diferentes procesos. Por ello, hay elementos que son genéricos a todos los PAI, y otros que se deberían garantizar en procesos o grupos de procesos concretos. Dentro de nuestra Unidad encontramos PAIs que están ligados a Planes

•

Diabetes Mellitus tipo 2,

•

Proceso de Cuidados paliativos

•

Proceso Dolor Torácico

•

Proceso Insuficiencia cardíaca

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integrales como son:

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Proyecto de Gestión

Además de otros procesos no ligados a Planes Integrales, tales como: •

Proceso Anemias

•

Proceso Ataque cerebrovascular

•

Proceso Atención al paciente pluripatológico

•

Proceso Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica

•

Proceso VIH/SIDA (desde 2011 fuera de la UGC de Medicina Interna para formar parte de la UGC Enfermedades Infecciosas)

Dentro del ámbito enfermero de la UGC de Medicina Interna existen elementos para garantizar una mayor efectividad en la asistencia prestada dentro del marco del PAI como son: •

La Gestión de Casos o planificación coordinada y anticipada de cuidados que incluye los distintos aspectos de la atención a las necesidades del paciente y compatible con los recursos disponibles en cada centro, llevada a cabo en la unidad por la figura de la Enfermera Gestora de Casos Hospitalaria como profesional referente para la población diana.

•

La Telecontinuidad de Cuidados se ha implantado para garantizar el seguimiento de grupos de riesgo y como complemento a la atención domiciliaria.

Estos Procesos Asistenciales Integrados tienen su reflejo en la actividad asistencial diaria que se realiza en las Unidades de Hospitalización de Medicina Interna 1B y 3C del Hospital de La Línea perteneciente al AGS del Campo de Gibraltar. Allí los pacientes se encuentran con una atención integral tanto clínica como de servicios de apoyo, dándole respuesta a todas las demandas que se originan durante el ingreso en la Unidad, tanto a nivel diagnóstico, terapéutico,

Todo ello se puede llevar a cabo gracias al capital humano y material de que dispone la Unidad, y a la unión de los esfuerzos de todos sus profesionales por conseguir el objetivo de dar una respuesta adecuada y de calidad a los requerimientos y necesidades de los pacientes.

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asistencial y sobretodo de cuidados.

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Los pacientes atendidos en la unidad vienen primordialmente desde el Servicio de Urgencias, sin embargo, también se reciben pacientes trasladados de otras unidades como Cuidados Intensivos, otros Hospitales de Refernecia y desde áreas quirúrgicas que tras la resolución de su proceso quirúrgico requiere continuar atención médica a cargo de esta Unidad. Para ello desde el 1 de octubre de 2014 se tienen disponibles 51 camas, 26 camas en la Unidad 1-B (13 habitaciones dobles) y 25 en la Unidad 3-C (12 habitaciones dobles y 1 aislamiento que permite presión negativa). Hay que mencionar que en estas camas también están asignadas a otras UGC que en función de sus necesidades de ocupación se ven usadas. La asignación a las unidades de hospitalización es el siguiente 70% UGC Medicina Interna 20% UGC Enfermedades Infecciosas, 5% UGC Hematología Clínica y 5% UGC Cuidados Paliativos. En períodos de alta frecuentación ambas unidades tienen la posibilidad de reconvertirse en habitaciones triples, aumentando la capacidad hasta las 36 camas en las 1-B y 35 camas en la 3-C, todo ello en situaciones de emergencia que no se podría prorrogar en el tiempo por graves deficits estructurales que ponen en grave riesgo de seguridad a los pacientes y limita la intimidad de los mismos. Cabe destacar que desde Octubre 2014, se lleva a cabo, durante todas las mañanas de lunes a viernes la “Comisión para la Gestión de Camas”, lo que ha permitido gestionar la presión asistencial, agilizando la realización de pruebas diagnósticas a pacientes hospitalizados y favoreciendo la rotación de los mismos Esto a su vez a disminuido los tiempos de espera en urgencias y ha permitido mejorar la satisfacción y la calidad de la atención a los pacientes.

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con la resolución de los problemas de salud en un menor espacio de tiempo.

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3.3 Recursos Humanos El capital humano dedicado a los cuidados con el que cuenta la UGC Medicina Interna en actividad de hospitalización del HLL, está distribuído entre las 2 unidades 1B y 3C, en la actualidad es el siguiente: Enfermeros/as: •

1 Coordinador de Cuidados (pendiente cobertura tras el nombramiento del supervisor/a)

•

20 Enfermeros/as en turno rotatorio.

•

2 Enfermero/a en turno de mañana de lunes a viernes, excepto festivos.

•

Enfermero/a

turno

irregular

para

cobertura

permisos

reglamentarios y licencias.

TCAE/ Auxiliares de Enfermería •

16 TCAE en turno rotatorio.

•

2 TCAE en turno de mañana de lunes a viernes, excepto festivos.

•

2 TCAE en turno irregular para cobertura de permisos reglamentarios y licencias.

Esto hace un total de 45 profesionales de Enfermería que se distribuyen según turnos de la siguiente manera: Durante el día, 2 Enfermeras y 2 TCAEs en turnos de 14 horas de 8:00 a 22:00, turnos consensuados por todos los profesionales de la unidad y que mantienen un aceptable nivel de satisfacción profesional y garantiza la continuidad y personalización de la atención en el día.

ingresados, de lunes a viernes El turno de noche, de 22:00 a 8:00, los profesionales son 2 Enfermeros/as y 1 TCAE.

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En las Mañanas, además, de 8:00 a 15:00, 1 Enfermera y 1 TCAE para pacientes

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Esta distribución professional es para cada una de las unidades de hospitalización, y se ocupan de la atención de 26 pacientes en la unidad 1B y 25 en la 3C A parte de los profesionales de enfermería que se han nombrado, encontramos a la Enfermera Gestora de Casos durante el turno de mañana, velando por la Continuidad de los Cuidados. Este professional se encarga de valorar a los pacientes con especiales necesidades de cuidados al alta y con criterios de ingreso en el programa de pacientes frágiles y vulnerables del que es responsable. Además de los profesionales de Enfermería, desarrollando su labor por la unidad encontramos a: Personal Facultativo Especialista: Un total de 8 FEA de Medicina Interna, que comparten unidad con FEA MI/Enfds. Infecciosas, FEA Cuidados Paliativos y FEA de Hematología Clínica. Personal Subalterno: Hay un celador/a asignado a la unidad en turno fijo de mañana. En turno de tarde podemos encontrar otro celador, pero que a su vez está compartido con la Unidad de Cuidados Críticos. Y en el turno de noche, no existe personal específicamente asignado a la unidad. Personal de Limpieza: En la Unidad hay asignada personal de limpieza en turno de mañana, y durante las tardes y noches se encuentran habitualmente 2 limpiadoras que reparten su tiempo para cubrir todas las necesidades de limpieza del centro sin tener asignación específica a la unidad. Personal en Formación: La Unidad ofrece una amplia actividad docente, que puede resumirse en cuatro grandes grupos: alumnos de grado de las facultades personal sanitario propio de la institución. En base a los acuerdos establecidos entre la Universidad y la Junta de Andalucía para la utilización de las Instituciones del SSPA en la investigación y la

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de enfermería, graduados en formación especializada (EIR), técnicos medios y

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docencia, la UGC de Medicina Interna en el Hospital de La Línea, dentro del AGS Campo de Gibraltar, es uno de los centros hospitalarios “asociados” por la Universidad de Cádiz para la formación universitaria en el ámbito de las Ciencias de la Salud, especificamente para los grados de Medicina, Enfermería y Farmacia Hospitalaria y podría contemplarse la posibilidad de rotación a Psicólogos Clínicos. Además de esta formación pre-grado y pos-graduada, la UGC elabora cada año una oferta formative, para los profesionales del centro, según las necesidades detectadas por la UGC de Gestión del Conocimiento y desarrolladas por profesionales de la UGC hayan demostrado (y acreditado) maestría, tanto en conocimientos como en habilidades, y que pueden resultar de interés general. Estas actividades posteriormente serán propuestas a la Unidad de Gestión del Conocimiento del centro y en caso de ser autorizadas como “Formación Interna” se solicitaría su acreditación como “actividad de

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formación continuada para las profesiones sanitarias.

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3.4 Recursos Materiales En cuanto a la dotación material de la Unidad, el suministro de los materiales está centralizado en una Plataforma Provincial, donde mediante codificación y a través de pedidos mediante la herramienta informática SIGLO se realizan las solicitudes de pedido y mantenimiento de stock de almacén. En la actualidad la UGC Medicina Interna, en el Hospital de La Línea, cuenta con dos almacenes asociados al centro de gasto, cada uno de ellos asociado a cada una de las unidades de hospitalización 1-B y 3-C. La Gestión y los pedidos de ambos almacenes recae en la figura del coordinador, responsable de los pedidos semanales que se realizan a la Central Logística del AGS Campo de Gibraltar. Los productos farmacoterapéuticos se reciben desde la UGC de Farmacia, y la solicitud y mantenimiento de stock de los mismos se realiza a través de la herramienta informática APD Stock, esta solicitud se realiza 3 veces por semana o dependiendo de los requerimientos de la unidad. En cuanto al stock de estupefacientes se mantiene mediante el envío del registro diario a la UGC de Farmacia de las salidas justificadas de los fármacos, asociadas a las prescripciones médicas en unidosis. Cada una de las unidades de hospitalización cuenta con 13 habitaciones dobles, con camas articuladas y con carro elevador. En cada una de las habitaciones se encuentran salidas adaptadas de gases medicinales y circuitos de llamadas/alerta en la cabecera de cada una de las camas. También hay en cada una de las unidades una farmacia/zona de trabajo enfermero, un office sucio con sumidero y un office limpio que cuenta con ropa

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de cama y aseo.

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Además, en cada una de las unidades, se cuenta con la dotación mínima de materiales para desarrollar la actividad asistencial rutinaria de una unidad de hospitalización, como pueden ser: •

Carro para Situaciones de Emergencia Cardiorrespiratorias Equipado según normas de la Unidad y revisado semanalmente o tras cada utilización.

•

Monitor Desfibrilador con electrocardiógrafo.

•

Electrocardiógrafo Digital.

•

Pulsioxímetro portátil.

•

Bombas de Perfusión endovenosa.

•

Bombas de Nutrición Enteral.

•

Grúa Hospitalaria para movilización y arneses de diferentes medidas.

•

Superficies Especiales de Manejo de la Presión (SEMP).

•

Diferentes carros para el trasporte de material de cura y medicación

Ambas unidades cuentan con una zona de intercambio/registro entre profesionales clínicos, salas de reunion, en la que se encuentran tanto los registros clínicos en formato papel como los terminales, 5 ordenadores por

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unidad, en los que realizar los registros digitales.

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4. Objetivos Los objetivos de la UGC de Medicina Interna vienen definidos en el Acuerdo de Gestión. Este acuerdo recoge los compromisos que negocia el Director de la UGC junto con la Comisión de Dirección de la Unidad (en un ejercicio de cogobernanza con los coordinadores de cuidados), y que se presentan a la Dirección Gerencia del centro, y donde se incluyen los instrumentos de evaluación que mide la consecución anual de dichos compromisos. El Acuerdo de Gestión tendrá como pilares de apoyo para el planteamiento de los objetivos los valores definidos por el SSPA y sentará las bases para asegurar una atención sanitaria integral y de calidad, orientada a cubrir las necesidades específicas de la ciudadanía, garantizando la accesibilidad en un marco de gestión eficiente de los recursos asignados. En el desarrollo de cada ejercicio anual, la UGC establece en su Acuerdo de Gestión la relación completa de profesionales que la conforman, incluyendo el porcentaje de inclusión en cada una de las unidades que estos profesionales están incluidos, así como los recursos directamente asignados a la Unidad y sus objetivos (incluyendo los de salud, asistenciales, formativos, docentes, de investigación, innovación, desarrollo profesional, presupuestarios y de cualquier otro tipo) en coherencia con el Contrato-Programa del centro, así como el sistema de evaluación de dichos objetivos. En el Acuerdo de Gestión se contempla también la metodología de asignación de los incentivos de los profesionales adscritos a la UGC en función del grado de

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cumplimiento tanto de los objetivos individuales como colectivos.

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En cuanto a la consecución de objetivos UGC de Medicina Interna, al ser una UGC con gran recorrido y tener amplia experiencia en el planteamiento de objetivos se hace necesario realizar un análisis de la evolución en la consecución de objetivos en los últimos años.

Del análisis de esos datos se desprende que partiendo de una posición brillante con una consecución de objetivos de casi un 80% en el año 2009, fue disminuyendo la consecución de los mismos casi un 10% anual hasta quedar por debajo del 50% del cumplimiento de los mismos. Esta “caída en picado” toca fondo en 2012, y puede estar relacionada con el periodo de crisis generalizado y una gestión ineficiente. A partir de ahí, en el año 2013 coincidiendo con un cambio, a nuestro parecer acertado, en la Dirección de la UGC ésta ha vuelto a repuntar, consiguiendo resultados cercanos al 80%, volviendo a convertirse en referencia. Este año 2016 aspira a mantener el nivel de resultados alcanzado y conquistar nuevos retos como puede ser la acreditación de calidad de la

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Unidad.

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La gestión clínica dentro del Servicio Andaluz de Salud (SAS) es un proceso de diseño organizativo que permite incorporar a los profesionales en la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clínica de acuerdo a diferentes objetivos, entre los que destacan: •

Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión

•

Reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención

•

Mejorar la organización del trabajo

•

Elevar la satisfacción de los pacientes

Por todo esto también merece la pena resaltar el modo en el que los objetivos ligados al colectivo enfermero se han visto disminuidos en los últimos años. Partían en 2009 de un 32,5% ligados a la actividad propia enfermera, casi tercio del total de los mismos. Esto se ha ido limitando en los años posteriores hasta un exiguo 2% en el año 2014. Esta disminución parece incongruente, ya que al contrario de otras categorías, el nivel de consecución de los compromisos adoptados por la categoría enfermera, en exclusiva, en todo momento se ha encontrado por encima del 80%, llegando en ocasiones a estar por encima del 95%, sin embargo incomprensiblemente se ha mantenido la tendencia de limitar el peso de los mismos desde las direcciones correspondientes.

Evolución de los obje9vos ligados a enfermería en la UGC de Medicina Interna del Hospital de La Línea 35 30 25 20

Peso

Cumplimiento

5 0 año 2009 año 2010 año 2011 año 2012 año 2013 año 2014

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Esta situación puede explicar la desmotivación existente en el colectivo enfermero que ve cómo su esfuerzo diario no se ve reflejado en la evaluación que se realiza de la Unidad. Esta situación no hace más que poner de manifiesto la necesidad de que el colectivo enfermero tenga una representación más comprometida con sus intereses en las negociaciones de los acuerdos de gestión que permita aumentar el peso de la enfermería en los compromisos de la UGC, quedando así reflejada la implicación real y más proporcional en la distribución de objetivos, ajustados al número de profesionales de enfermería adscritos a la unidad, tanto TCAEs como Enfermeros/as. Esto también implica la necesidad de que en el desarrollo de las propuestas de mejora, se orienten en ese sentido, en el de aumentar el peso de los equipos multidisciplinares favoreciendo la incorporación de la labor propia de enfermería en pos de aumentar el producto enfermero a través de la personalización de la asistencia o la creación de estructuras y servicios que permitan tanto la integración real de los enfermeros como servicios que permitan su evaluación y

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que sean puramente enfermeros.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 41

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ACUERDO DE GESTIÓN DE LA UGC MEDICINA INTERNA PARA EL AÑO 2015 ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA

ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015 CAMPO DE GIBRALTAR

UNIDAD: Nº OBJETIVO

TIPO DE RESULTADOS

Obj.1

CAP I

UGC MEDICINA INTERNA DEFINICIÓN DEL OBJETIVO

INDICADOR

Fórmula

Gasto en 2015 en Capítulo I del Servicio CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO ASIGNADO <= Presupuesto asignado en Capítulo I EN CAP I para 2015 Nº Días de Absentismo*100/Nº Días trabajo potenciales Media de los 52 valores semanales obtenidos en función de los límites 60 días

Fuente

PESO OBJETIVO

COMUN/ESPEC

PESO INDICADOR

Límite Sup

Límite Inf

Presupuestos Operativos COAN

Comun

100

Cumple

No cumple

GERHONTE

Comun

100

INFHOS

Comun

100

Comun

100

0,90

Cumple

No cumple

Obj.2

CAP I

CONTROL DEL ABSENTISMO

% Absentismo

Obj.3

ACCESIBILIDAD

GESTION DE LA LISTA DE ESPERA EN PRIMERAS CONSULTAS

Demora en Primeras Consultas

GESTION DE LAS CITAS SUCESIVAS

Porcentaje de Citas Sucesivas asignadas por la propia UGC

Nº consultas sucesivas asignadas por la UGC * 100 / Total Consultas sucesivas

MTI Citas

Indice de Utilización de Estancias

EMObservada/Emesperada (Estandar Andaluz)

CMBD

Disminución Estancias Evitables

Nº Estancias Evitables 2015=Nº estancias Observadas - Nº estancias esperadas bajo el estandar andaluz

CMBD

Obj.4

Obj.5

ACCESIBILIDAD

ACTIVIDAD ASISTENCIAL

GESTION ADECUADA DE LAS ESTANCIAS

Obj.6

RESULTADOS CLINICOS EN SALUD

HOSPITALIZACIONES POTENCIALMENTE PREVENIBLES

Obj.7

RESULTADOS CLINICOS EN SALUD

DISMINUIR LA MORTALIDAD SANITARIAMENTE EVITABLE: ENFERMEDAD CEREBROVASCULAR/ICTUS

Obj.8

RESULTADOS CLINICOS EN SALUD

Nº OBJETIVO

Obj.9

TIPO DE RESULTADOS

RESULTADOS CLINICOS EN SALUD

RESULTADOS CLINICOS EN SALUD 30/12/15 23:30

Obj.10

Obj.11

RESULTADOS CLINICOS EN SALUD

UNIDAD:

TASA DE REINGRESO A LOS 30 DIAS DE UNA ESTANCIA PREVIA EN EL HOSPITAL, POR CUALQUIER CAUSA DEFINICIÓN DEL OBJETIVO

Comun

1,Identificar los casos que generan la desviación(Datos iniciales aportados por el nivel central y contrastado a nivel local). 2. Hacer un estudio en profundidad de los factores (sanitarios y /o sociales) que explican las causas de desviación. Informe y propuestas 3, Diseñar e implantar intervenciones de intervención de correctoras sobre los factores y las UGC personas para obtener mejoras en el resultado. 4, Obtener una mejora al finalizar el año 2015 sobre la media de casos observados que originó la tendencia del período precedente

Común

100

Alcanzar tasas de mortalidad por ictus Análisis de las posibles causas y Informe y propuestas intrahospitalaria, entandarizadas por DE GESTION CLINICA 2015 ACUERDO propuestas de actividades para su de intervención de edad y sexo, iguales o menores a la mejora las UGC media del Sistema Nacional de Salud

Común

100

Mantener o mejorar la tendencia del periodo interanual 2009-2013

UGC Disminución de la tasa de readmisión a MEDICINA INTERNA los 30 días por cualquier causa en un % Tasa de reingreso en 30 días 2015 (a establecer) según series temporales Tasa de reingreso 30 días 2014 especificas de cada UGC INDICADOR Fórmula

Nº de personas hospitalizadas % de personas hospitalizadas diagnosticadas como pacientes diagnosticadas como pacientes PLURIPATOLOGICOS con informe de GARANTIZAR Y MEJORAR LA CONTINUIDAD DE PLURIPATOLOGICOS con informe de continuidad de cuidados y notificados a CUIDADOS continudad de cuidados y notificados a AP al alta*100/ Nº de personas AP hopsitalizadas diagnósticadas como pacientes PLURIPATOLÓGICOS Número de pacientes que desarrollan UPP de cualquier grado durante el Disminución de las UPP en pacientes ingreso hospitalario en unidades hospitalizados médicas, unidades quirúrgicas y UCCI adultos x 100./Número de pacientes DISMINUIR LA INCIDENCIDENCIA DE UPP DE LAS ingresados en unidades médicas, Número de pacientes ingresados con PERSONAS HOSPITALIZADAS 2015.xls Porcentaje de personas con UPP de MEDICINA UPP deINTERNA cualquier grado con Informe de cualquier grado con informe de continuidad de cuidados al alta continuidad de cuidados y notificadas a hospitalaria y notificados a AP x AP dadas de alta hospitalaria. 100/Número de pacientes ingresados en el hospital con UPP al alta.

SEGURIDAD DEL PACIENTE (IRAS/PROA)

CMBD

Comun

ORIENTACION AL CIUDADANO

PARTICIPACION DE LA CIUDADANIA EN LA EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LOS SERVICIOS ASISTENCIALES QUE SE LES PRESTAN

Obj. 13

INVESTIGACION E INNOVACION

DIPONER DE LINEA DE INVESTIGACION PROPIA O COMPARTIDA

No cumple

CAMPO DE GIBRALTAR

2,9

3,2

COMUN/ESPEC

PESO INDICADOR

Límite Sup

Límite Inf

DAH Y CMBD

Común

100

Comun

Cumple

No cumple

Cumple

No cumple

Cumple

No cumple

Cumple

No cumple

Cumple

No cumple

Cumple

No cumple

DAH Y CMBD

RESULTADO

3 1 de 10

DAH Y CMBD

Nº de pacientes con infección urinaria en el periodo de estudio *1000/ estancias

Medicina Preventiva

Nº de pacientes con bacteriemia en el periodo de estudio *1000/ estancias

Medicina Preventiva

Reducción de la densidad incidencia UPP Nº de pacientes con UPP en el periodo en pacientes ingresados general y en > de de estudio *1000/ estancias y grupo de 70 años 2015 vs 2014 (2015/2014=<1) edad

Medicina Preventiva

Común

Medicina Preventiva

Pendiente PROA

Obj.12

100

Cumple

PESO OBJETIVO

Reducción de la densidad incidencia de bacteriemia en pacientes con cateter vascular 2015 vs 2014 (2015/2014=<1)

Nº acciones realizadas* 100/nº oportunidades

ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA

Fuente

Reducción de la densidad incidencia de infección urinaria en pacientes con sondaje urinario 2015 vs 2014 (2015/2014=<1)

Porcentaje cumplimiento de adherencia a las indicaciones de higiene de manos

RESULTADO

Evaluación de los Calidad de vida relacionada con la salud Realización de los cuestionarios para el cuestionarios, para procesos específicos (DIABETES proceso elegido, según muestreo Análisis y propuestas (Es-DQOL)) de actuación Disponibilidad de líneas de investigación propia o compartida.

Común

100

Unidad Gestión del Conocimiento

2,5

Comun

100

Unidad Gestión del Conocimiento

2,5

Comun

100

Cumple

No cumple

UGC (Acuerdo firmado Fuente entre M.I. y COT)

PESO 4 OBJETIVO

COMUN/ESPEC Especifico

PESO 100 INDICADOR

Límite Sup Cumple

Inf NoLímite cumple

ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA

ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015 INVESTIGACION E INNOVACION

DISPONIBILIDAD DE GRUPOS DE INVESTIGACIÓN DEL PAIDI

Disponibilidad de Grupos de Investigación del PAIDI

UNIDAD: Nº Obj.15 OBJETIVO

DE RESULTADOS TIPO DE RESULTADOS CLINICOS EN SALUD

EXISTENCIA DE EQUIPO HOSPITALARIO DE MEDICINA INTERNA PARA EL APOYO AL SERVICIO DE COT, CON ACUERDO EXPLÍCITO DE DEFINICIÓN DEL OBJETIVO COLABORACIÓN EN LA ATENCIÓN DE PACIENTES PLURIPATOLÓGICO O DE EDAD AVANZADA

30/12/15 23:30

CAMPO DE GIBRALTAR

UGC MEDICINA INTERNA Acuerdo firmado con la UGC de COT INDICADOR para el año 2015

Fórmula

[Nº pacientes dados de alta en 2015 con el código CIE-9 733.14 (fractura de cadera) en personas >65 años y códigos CIE-9 secundarios de úlceras MEDICINA INTERNA 2015.xls por presión o complicación tromboembólica (ver anexo Códigos CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en 2015 con el código CIE-9 733.14 (fractura de cadera) en personas >65 años] – [Nº pacientes dados de alta en 2014 con el código CIE-9 733.14 (fractura de cadera) en personas >65 años y códigos CIE-9 secundarios de úlceras por presión o complicación tromboembólica (ver anexo Códigos CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en 2014 con el código CIE-9 733.14 (fractura de cadera) en personas >65 años]. Nota: Se excluirán lesiones metastásicas.

Obj.16

DE RESULTADOS CLINICOS EN SALUD

DISMINUIR LAS COMPLICACIONES INTRAHOSPITALARIAS EN PACIENTES CON FRACTURA DE CADERA DEL ANCIANO, EN COMPARACIÓN CON LOS DATOS DE RESULTADOS DEL AÑO 2014

Obj.17

DE RESULTADOS CLINICOS EN SALUD

EXISTENCIA DE ACUERDOS DE COLABORACION ENTRE LA UGC DE MEDICINA INTERNA Y LAS UGC DE ATENCION PRIMARIA QUE IDENCIFIQUE INTERNISTA DE REFERENCIA Y LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN, INGRESOS DIRECTOS PROGRAMADOS Y CONSULTA DE ALTA RESOLUCION CON DEMORA CONCERTADA

Acuerdos de colaboración firmados

Obj.18

DE RESULTADOS CLINICOS EN SALUD

POTENCIAR LA REALIZACIÓN DE SESIONES CONJUNTAS ENTRE MEDICINA INTERNA (INTERNISTA DE REFERENCIA) Y ATENCIÓN PRIMARIA

Sesiones conjuntas entre Medicina Interna (Internista de referencia) y Atención Primaria

Obj.19

DE RESULTADOS CLINICOS EN SALUD

DISEÑO Y REALIZACIÓN DE UN PROGRAMA DE FORMACIÓN EN BASE A LAS COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE LOS PROFESIONALES DE LA UGC CON LA REALIZACIÓN DE SESIONES ACREDITADAS

Sesiones formativas

RESULTADO

2 de 10

CMBD

Especifico

100

Documento de acuerdo vinculante

Especifico

100

Cumple

No cumple

Nº de sesiones conjuntas

Actas de sesiones. Informe de la Direccion de la UGC

Especifico

100

Nª de sesiones formativas acreditadas por ACSA anualmente

Unidad de Gestión del Conocimiento

Especifico

100

Carlos Núñez Ortiz

Obj.14

UGC MEDICINA INTERNA 2016 42

Obj.16

DE RESULTADOS CLINICOS EN SALUD

DISMINUIR LAS COMPLICACIONES INTRAHOSPITALARIAS EN PACIENTES CON FRACTURA DE CADERA DEL ANCIANO, EN COMPARACIÓN CON LOS DATOS DE RESULTADOS DEL AÑO 2014

UNIDAD: Nº OBJETIVO

Obj.17

Obj.18 Obj.16

Obj.19

Obj.20

TIPO DE RESULTADOS

DE RESULTADOS CLINICOS EN SALUD

DE RESULTADOS CLINICOS EN SALUD DE RESULTADOS CLINICOS EN SALUD DE RESULTADOS CLINICOS EN SALUD

DE RESULTADOS CLINICOS EN SALUD

Nº OBJETIVO

Obj.17

Obj.21

TIPO DE RESULTADOS

DE RESULTADOS CLINICOS EN DE RESULTADOS SALUD CLINICOS EN SALUD

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO

[Nº pacientes dados de alta en 2015 con el código CIE-9 733.14 (fractura de cadera) en personas >65 años y códigos CIE-9 secundarios de úlceras por presión o complicación tromboembólica (ver anexo Códigos CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en 2015 con el código CIE-9 733.14 (fractura de cadera) en personas >65 años] – [Nº pacientes dados de alta en 2014 con el código CIE-9 733.14 (fractura de cadera) en personas >65 años y códigos CIE-9 secundarios de úlceras por presión o complicación tromboembólica (verACUERDO anexo Códigos DE GESTION CLINICA CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en 2014 con el código CIE-9 733.14 (fractura de cadera) en personas >65 años]. Nota: Se excluirán lesiones UGC MEDICINA INTERNA metastásicas. INDICADOR

Obj.18

Obj.23

Obj.19

Obj.24

Obj.20

Obj.25

CMBD

Especifico

Fórmula

CAMPO DE GIBRALTAR

Fuente

PESO OBJETIVO

COMUN/ESPEC

PESO INDICADOR

Límite Sup

Límite Inf

Especifico

100

Cumple

No cumple

Especifico

100

Especifico

100

Especifico

100

RESULTADO

ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA CAMPO DE GIBRALTAR 3

Especifico

100

PESO OBJETIVO

COMUN/ESPEC

PESO INDICADOR

Límite Sup

Límite Inf

Especifico

100

Cumple

No cumple

Especifico

100

Cumple

No cumple

RESULTADO

3 de 10

DAE

3,5

Especifico

100

Actas de sesiones. Informe de la Direccion de la UGC

Especifico

100

Informe de la Dirección de la UGC

Especifico

100

Cumple

No cumple

Unidad de Gestión del Conocimiento

Especifico

100

DAE

Especifico

100

Especifico

100

Especifico

100

Sistema de Información de la Historias Clínicas plataforma de (para evaluar Telecontinuidad cumplimiento de la (Salud Responde). recomendación) y CMBD CMBD (para identificar el universo: el proceso o diagnóstico al que aplica la recomendación).

ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA CAMPO DE GIBRALTAR

MEDICINA INTERNA 2015.xls

INDICE SINTETICO DE CUMPLIMIENTO DE COMPARTIDOS CON OBJETIVOS COMPARTIDOS/VINCULANTES CON OTRAS UNIDADES UNIDAD: OTRAS UNIDADES

Indice sintético de Cumplimiento de Ver cuadro resumen de indicadores Objetivos Compartidos con otras incluidos UGC MEDICINA INTERNA unidades

UGC

7,5

Especifico

100

Fuente

PESO OBJETIVO

CAP.II

Informe Seguimiento

FARMACIA

Informe Seguimiento Informe Seguimiento Informe Seguimiento Informe Seguimiento Informe Seguimiento Informe Seguimiento

TIPO DE RESULTADOS

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO

OBJETIVOS DE DESARROLLO CRITICO

INDICADOR

Fórmula

Consumo Interno + Externo PVP/TAFE OBJETIVOS DE DESARROLLO CRITICO

MEDICINA INTERNA 2015.xls

ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015

Nº OBJETIVO

100

ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA

DE RESULTADOS GARANTIZAR LA PERSONALIZACIÓN DE LOS Nº total de pacientes con Planes de % de pacientes con Planes de Cuidados CLINICOS EN CUIDADOS DE ENFERMERÍA EN LOS PACIENTES Cuidados de Enfermería x 100/ Nº total de Enfermería POTENCIAR LA REALIZACIÓN SALUD INGRESADOS EN LA UGCDE DESESIONES M.I. de pacientes DE RESULTADOS Sesiones conjuntas entre Medicina ENTRE MEDICINA INTERNA LA CONJUNTAS UGC DE M.I. IMPLEMENTARA UN PLAN DE CLINICOS EN Interna (Internista de referencia) y Nº de sesiones conjuntas (INTERNISTA DE REFERENCIA) ATENCIÓN DIFUSION QUE INCLUYA MEDIDASYPARA DAR A SALUD AtenciónlaPrimaria La UGC realizará difusión del Plan PRIMARIA LOS DERECHOS, DE RESULTADOS CONOCER A LA CIUDADANIA, dirigido a la ciudadanía en aquellos CLINICOS EN DEBERES Y GARANTIAS ESTABLECIDAS POR LA Difusión del plan realizado aspectos más específicos en relación a SALUD LEY 2/2010, DE 8 DE ABRIL, DE DERECHOS Y DISEÑO Y REALIZACIÓN DE UN PROGRAMA DE la asistencia que se presta GARANTIAS DE LA DIGNIDAD DE LA PERSONA DE RESULTADOS FORMACIÓN EN BASE A LAS COMPETENCIAS Nª de sesiones formativas acreditadas EN EL PROCESO DE LA MUERTE CLINICOS EN ESPECÍFICAS DE LOS PROFESIONALES DE LA Sesiones formativas por ACSA anualmente IMPULSAR MEDIDAS PARA LA PREVENCIÓN DEL SALUD UGC CON LA REALIZACIÓN DE SESIONES DE RESULTADOS Nº de pacientes con intervención RIESGO DE DETERIORO DE LA INTEGRIDAD ACREDITADAS CLINICOS EN % de pacientes con intervención cuidados de la piel/ Nº total de CUTÁNEA Y PARA EL CUIDADO DE LAS ÚLCERAS SALUD pacientes con riesgo de UPP POR PRESIÓN Nº de pacientes frágiles incluidos en el PLAN DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL MEDIANTE % de pacientes frágiles hospitalizados Plan de seguimiento telefónico dados SEGUIMIENTO TELEFÓNICO PROACTIVO A DE RESULTADOS en la UGC de Medicina Interna que de alta desde la unidad de PACIENTES FRÁGILES DADOS DE ALTA LOS CLINICOS EN hayan sido incluidos en la plataforma de hospitalización de MI en fin de semana, FINES DE SEMANA, FESTIVOS Y VÍSPERAS SALUD telecontinuidad (Salud Responde) al festivos y vísperas x 100/ Nº de altas DESDE LA HOSPITALIZACIÓN DE LA UGC DE alta hospitalaria. totales en pacientes los fines de EVITAR MEDICINA EL USO SISTEMÁTICO DE INTERNA SOBRE "DEJAR DE ANTIMICROBIANOS Y ANTISÉPTICOS PARA LA % casos en los que no se cumple la Nº de semana, casos en festivos los que ynovísperas. se cumple la HACER" LIMPIEZA/LAVADO DE LAS ÚLCERAS POR recomendación recomendación x 100/ Nº total de casos PRESIÓN

30/12/15 23:35

Obj.26

2015

EXISTENCIA DE ACUERDOS DE COLABORACION ENTRE LA UGC DE MEDICINA INTERNA Y LAS UGC DE ATENCION PRIMARIA QUE IDENCIFIQUE Documento de INTERNISTA DE REFERENCIA Y LAS Acuerdos de colaboración [Nº pacientes dados de altafirmados en 2015 acuerdo vinculante HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN, INGRESOS con el código CIE-9 733.14 (fractura de DIRECTOS PROGRAMADOS Y CONSULTA DE cadera) en personas >65 años y ALTA RESOLUCION CON DEMORA CONCERTADA códigos CIE-9 secundarios de úlceras por presión o complicación tromboembólica (ver anexo Códigos POTENCIAR LA REALIZACIÓN DE SESIONES CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en Sesiones conjuntas entre Medicina Actas de sesiones. CONJUNTAS ENTRE MEDICINA INTERNA 2015 con el código CIE-9 733.14 Interna (Internista de referencia) y Nº de sesiones conjuntas Informe de la DISMINUIR LAS COMPLICACIONES (INTERNISTA DE REFERENCIA) Y ATENCIÓN (fractura de cadera) en personas >65 Atención Primaria Direccion de la UGC INTRAHOSPITALARIAS EN PACIENTES CON PRIMARIA años] – [Nº pacientes dados de alta en FRACTURA DE CADERA DEL ANCIANO, EN CMBD 2014 con el código CIE-9 733.14 COMPARACIÓN CON LOS DATOS DE (fractura de cadera) en personas >65 AÑO 2014 DISEÑO YRESULTADOS REALIZACIÓNDEL DE UN PROGRAMA DE años y códigos CIE-9 secundarios de FORMACIÓN EN BASE A LAS COMPETENCIAS úlceras por presión o complicación Nª de sesiones formativas acreditadas Unidad de Gestión ESPECÍFICAS DE LOS PROFESIONALES DE LA Sesiones(ver formativas tromboembólica anexo Códigos por ACSA anualmente del Conocimiento UGC CON LA REALIZACIÓN DE SESIONES CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en ACREDITADAS 2014 con el código CIE-9 733.14 (fractura de cadera) en personas >65 ACUERDO GESTION CLINICA 2015 años]. Nota: Se excluirán lesiones DE Nº de pacientes frágiles incluidos en el PLAN DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL MEDIANTE Sistema de metastásicas. % de pacientes frágiles hospitalizados Plan de seguimiento telefónico dados SEGUIMIENTO TELEFÓNICO PROACTIVO A Información de la en la UGC de Medicina Interna que de alta desde la unidad de PACIENTES FRÁGILES DADOS DE ALTA LOS plataforma de hayan sido incluidos en la plataforma de hospitalización de MI en fin de semana, UNIDAD: UGC MEDICINA INTERNA FINES DE SEMANA, FESTIVOS Y VÍSPERAS Telecontinuidad telecontinuidad (Salud Responde) al festivos y vísperas x 100/ Nº de altas DESDE LA HOSPITALIZACIÓN DE LA UGC DE (Salud Responde). alta hospitalaria. totales en pacientes los fines de MEDICINA INTERNA CMBD EXISTENCIA DE ACUERDOS DE COLABORACION semana, festivos y vísperas. DEFINICIÓN DEL OBJETIVO INDICADOR Fórmula Fuente ENTRE LA UGC DE MEDICINA INTERNA Y LAS UGC DE ATENCION PRIMARIA QUE IDENCIFIQUE Documento de INTERNISTA DE REFERENCIA Y LAS Acuerdos de colaboración firmados acuerdo vinculante Observatorio de HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN, INGRESOS Mantenimiento del reconocimiento a la PROMOCIÓN DE HIGIENEYDE MANOS DE mejora de la higiene de manos otorgado Seguridad del DIRECTOS PROGRAMADOS CONSULTA por la ACSA Paciente ALTA RESOLUCION CON DEMORA CONCERTADA

30/12/15 23:35

Obj.22

Proyecto de Gestión

PRINCIPIO ACTIVO RECETA XXI IS CALIDAD IS CONSUMO

COMUN/ESPEC

100

PESO INDICADOR

Límite Sup

Límite Inf

Cumple

No cumple

SUBTOTAL 1 RESULTADO

RESULTADO 75%

Cumple No cumple

23,6

24,58

3 de 10

Cumple No cumple

5 SUBTOTAL 2

RESULTADO 25%

30/12/15 23:42

MEDICINA INTERNA 2015.xls

4 de 10

5 de 10

Carlos Núñez Ortiz

30/12/15 23:42

UGC MEDICINA INTERNA 2016 43

Proyecto de Gesti贸n

En cuanto a la situaci贸n actual de cumplimiento de los objetivos de la UGC Medicina Interna, los datos que tenemos hasta ahora son: Datos de Actividad Asistencial:

Carlos N煤帽ez Ortiz

Datos de Absentismo:

UGC MEDICINA INTERNA 2016 44

Proyecto de Gestión

Datos de Cumplimiento Capítulo I (2015):

Datos de Cumplimiento Capítulo II (2015):

Carlos Núñez Ortiz

*Está pendiente de correcciones por parte de la Subdirección Económica-Administrativa

UGC MEDICINA INTERNA 2016 45

Proyecto de Gestión

5. Propuestas de Mejora A continuación se van a plantear las 40 propuestas para una gestión eficiente de la UGC de Medicina Interna, para ello se seguirá el marco teórico descrito en la introducción y las bases de la convocatoria para el Cargo Intermedio. Se dividirán en siete bloques operativos, detallando en cada uno de ellos el Marco Estratégico en el que se encuadran y los objetivos estratégicos que se definen dentro del SSPA y la propuestas correspondientes a desarrollar en los próximos cuatro años. o Orientación a resultados o Participación ciudadana efectiva o Gestión de la calidad o Acreditación o Gestión participativa o Transferencia del Conocimiento o Gestión de la I+D+i Estas

propuestas

vienen

determinadas

por

interrelación

entre

las

oportunidades con las debilidades y fortalezas del análisis DAFO realizado, las que determinan una tendencia hacia estrategias ofensivas y de reorientación. Estarán determinadas en 3 Fases dentro del siguiente cronograma de actuación:

FASE DE VALORACIÓN E INICIO

FASE DE IMPLANTACIÓN Y CONSOLIDACIÓN

2016

2017

2018

2019

- INFORMACIÓN DE PROPUESTAS - GRUPOS DE MEJORA - INICIO DE ACREDITACIÓN - EVALUACIÓN DE PROCEDIMIENTOS - IMPLANTACIÓN DE PLAN DE CALIDAD - DESARROLLO Y REDISEÑO PROCESOS - ACREDITACIÓN DE PROFESIONALES

- CERTIFICADO DE CALIDAD - EVALUACIÓN Y

FASE DE EVALUACIÓN

REPLANTEAMIENTO DE MEDIDAS CORRECTORAS

Carlos Núñez Ortiz

FASES

UGC MEDICINA INTERNA 2016 46

Proyecto de Gestión

5.1 ORIENTACIÓN A RESULTADOS Objetivo estratégico: Avanzar en la mejora funcional de las Unidades implantadas bajo el modelo de Gestión Clínica. •

Objetivos estratégicos específico: o La organización funcional de todas las UGC debe basarse en el equipo médico- enfermera. o Impulsar las Unidades intercentros e interniveles y multidisciplinares. o Identificar líderes clínicos.

Propuestas: 1. Impulsar la mejora de la comunicación medico-enfermero en pos de una mejora de calidad de la asistencia, activar el Briefing y la colaboración dentro de equipos multidisciplinares. 2. Favorecer

continuidad

asistencial

mediante

mejora

los

mecanismos de feed-back con Atención Primaria. 3. Propugnar la inclusión en los Acuerdos de Gestión de un objetivo propuesto por una Sociedad Científica enfermera. 4. Planificar y desarrollar recursos que permitan realizar prácticas avanzadas

Carlos Núñez Ortiz

propias de enfermería.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 47

Proyecto de Gestión

Objetivo estratégico: Avanzar en el cumplimiento de los objetivos de desarrollo crítico y perspectiva financiera de los Acuerdo de Objetivos de la UGC. •

Objetivos estratégicos específico: o Garantizar el cumplimiento del objetivo referente al Capitulo I de la UGC. o Garantizar el cumplimiento del objetivo referente a los Consumos (Capítulo II) de la UGC

Propuestas: 5. Realizar

análisis

puesto

trabajo

para

planificar

una

reorganización de los profesionales según las necesidades reales, su actividad asistencial y los nuevos recursos propuestos. 6. Implementar metodología Lean en los procesos enfermeros para evitar perdida de productividad y aumentar la autonomía de los profesionales de enfermería a la hora de realizar las tareas propias. 7. Rediseñar los procedimientos para gestión logística de almacenes locales y almacenes de tránsito mediante metodología KanBan, que permita la optimización de stocks. 8. Revisión de los catálogos de petitorios, eliminando productos de escaso uso para evitar errores de pedidos y limitar el gasto. 9. Implementar sistemas de información eficaces con los profesionales de la

Carlos Núñez Ortiz

UGC sobre la situación trimestral de los acuerdos y objetivos.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 48

Proyecto de Gestión

5.2 PARTICIPACIÓN CIUDADANA EFECTIVA Objetivo estratégico: El ciudadano es el centro del sistema sanitario, no de forma pasiva, sino que participa de forma activa y sus orientaciones influyen de forma directa en la organización. •

Objetivo estratégico específico: o Hacer ejecutivo y práctico los planes y las comisiones de participación ciudadana de cada centro a través de sus UGC. o Mantener de forma permanente, con reformulación anual, tanto en el centro como en las UGC, un plan de mejora basado tanto en áreas deficitarias de las encuestas de satisfacción, como en las reclamaciones recibidas el año anterior y lo detectado en las comisiones de participación ciudadana de las UGC.

Propuestas: 10. Cumplir con la resolución de 20 de marzo de 2012 por la que se regula la participación ciudadana en las Unidades de Gestión Clínica del SAS, potenciando e impulsando la participación directa de la ciudadanía a través de la Comisión de Participación Ciudadana. 11. Mejorar los canales de información y la trasparencia de la misma, favoreciendo así la toma de decisiones autónoma de los pacientes. 12. Emitir y publicar un informe con las acciones llevadas a cabo del último plan de mejoras de la Unidad. 13. Crear canales de comunicación efectivos, incluidos dentro del plan de comunicación de la UGC para recoger las inquietudes de colectivos de pacientes y usuarios, y participar activamente en la conversación, dando respuesta a sus requerimientos. encaminadas a formar a grupos de pacientes y familiares en el autocuidado

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14. Realizar un calendario de actividades de Educación para la Salud

UGC MEDICINA INTERNA 2016 49

Proyecto de Gestión

5.3 GESTIÓN DE LA CALIDAD Objetivo estratégico: Implementar actuaciones que contribuyan a incrementar

la seguridad de los usuarios y conseguir los resultados en salud necesarios •

Objetivo estratégico específico: o Crear una cultura de seguridad nueva alrededor de los temas de seguridad clínica. o Potenciar sistemas de atención que permitan reducir al mínimo los riesgos.

Propuestas: 15. Implementar prácticas que mejoren la seguridad del paciente, como identificación inequívoca, registro de errores en el observatorio de seguridad, registro de caídas, etc. 16. Implementar Plan de Conciliación Farmacoterapéutica, en colaboración con la UGC de Farmacia, que incida en una disminución de errores en la medicación y una mejor adherencia terapéutica. 17. Activar un plan de actuación sobre las segundas víctimas que ayude a concienciar en la notificación de eventos adversos limitando la

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culpabilidad de los profesionales.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 50

Proyecto de Gestión

5.4 ACREDITACIÓN Objetivo estratégico: Adquisición de la excelencia en términos verificables en nuestra organización. •

Objetivo estratégico específico: o Crear una cultura de evaluación permanente de las competencias de los profesionales. o Incrementar la fidelización de los profesionales generando adherencia a la carrera profesional. o Disponer de un sistema verificable y objetivo que permita la estratificación de las UGC.

Propuestas: 18. Impulsar la apertura del proceso de acreditación de la UGC. 19. Impulsar la apertura del proceso de competencias entre los profesionales de la unidad. 20. Animar a los profesionales acreditados a mejorar el nivel de acreditación adquirido. 21. Asesorar a los profesionales en la consecución de los objetivos del proceso de acreditación que estén llevando a cabo en ese momento. 22. Impulsar la acreditación de actividades y programas formativos para los profesionales de la Unidad. 23. Impulsar la cultura de mejora contínua con la revisión y realización de Procedimientos Normalizados de Trabajo. 24. Crear Equipos y Grupos de trabajo dedicaddos a las áreas críticas que

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requiere la acreditación de la unidad.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 51

Proyecto de Gestión

5.5 GESTIÓN PARTICIPATIVA Objetivo estratégico: El protagonismo de los profesionales es determinante en una organización como la sanitaria. Avanzar en el desarrollo de un nuevo modelo de relación del profesional con el conjunto de la organización es una tarea prioritaria. •

Objetivo estratégico específico: o Adaptar el modelo competencial hacia un nuevo profesional más comprometido y más autónomo al servicio de la ciudadanía. o Adecuar la organización a sus profesionales, contemplando su diversidad, sus características específicas en un entorno de trabajo saludable, confortable y seguro, adaptado a sus necesidades. o

Potenciar y desarrollar medidas de apoyo al profesional, buscando la mejor atención y respuesta personalizada.

Propuestas: 25. Implantar medidas que aseguren una gestión eficaz de los recursos humanos ajustados a la presión asistencial del momento, para evitar el estrés y el síndrome de BurnOut en los profesionales. 26. Desarrollar un plan de mejora del entorno laboral. 27. Estimular estrategias de promoción de la salud entre los profesionales. 28. Plantear la creación de grupos de trabajo que planteen medidas para mejorar el ambiente laboral y resolución de conflictos. 29. Realizar un Plan de Acogida a Nuevos Profesionales que recoja las necesidades que tiene este colectivo de nueva incorporación.

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UGC MEDICINA INTERNA 2016 52

Proyecto de Gestión

5.6 TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO Objetivo

estratégico:

Satisfacer

expectativa

crecimiento

conocimiento de los profesionales sanitarios haciéndolas concordantes con la práctica asistencial cotidiana, la seguridad de los pacientes y las evidencias científicas. •

Objetivo estratégico específico: o Optimizar el uso de los recursos destinados a formación en el SSPA mediante la evaluación externa objetiva. o Incorporar la formación y la investigación como ejes modulares de actuación en el ámbito de las Unidades de Gestión Clínica, explotando su capacidad de potenciarse recíprocamente.

Propuestas: 30. Impulsar y reforzar el compromiso, la autonomía y participación del profesional en su desarrollo competencial y la gestión de su conocimiento. 31. Animar a los profesionales a abrir líneas de investigación sobre la que seguir profundizando su conocimiento. 32. Facilitar la asistencia de los profesionales a Jornadas, Congresos y Actividades Formativas que permitan el desarrollo de los mismos limitando el coste personal. 33. Animar en la realización de actividades formativas virtuales que facilitan el acceso y son de limitado coste. 34. Impulsar la investigación y la publicación de estudios mediante la inclusión

Carlos Núñez Ortiz

en los objetivos individuales de los profesionales.

UGC MEDICINA INTERNA 2016 53

Proyecto de Gestión

5.7 GESTIÓN DE LA I+D+I Objetivo estratégico: Diversificar y adecuar los canales de participación a las diferentes necesidades y características de la ciudadanía, consolidando y ampliando la innovación y el uso de las TIC. •

Objetivo estratégico específico: o Impulsar la orientación de las actividades de investigación, desarrollo e innovación en Andalucía en el área de la biomedicina. o Promover los cambios organizativos y normativos necesarios para posibilitar el incremento del capital humano investigador e innovador contando con el resto de agentes del conocimiento.

Propuestas: 35. Canalizar las iniciativas de los profesionales en pos de la mejora organizativa. 36. Incorporar nuevas tecnologías y renovar las ya existentes, para que se pueda favorecer el uso de las TIC de una manera más efectiva en el seguimiento domiciliario de pacientes. 37. Abrir nuevos canales de comunicación entre profesionales y usuarios para mejorar la comunicación, el acceso a la información y la transparencia de la UGC, dando respuesta a las demandas de la ciudadanía. 38. Impulsar una Incubadora de Ideas que permita usar la UGC como laboratorio de pruebas mediante acuerdos con otras UGC interesadas en implementar el pilotaje de proyectos transversales. 39. Impulsar grupos de trabajo que asesoren en los circuitos asistenciales para el próximo traslado al nuevo centro hospitalario. 40. Abrir canales 2.0 de comunicación que apoyen la política de impactos positivos como palíe los impactos negativos en la imagen corporativa.

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comunicación de la UGC de Medicina Interna y asegure tanto los

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Proyecto de Gestión

6. Bibliografía Para poder realizar este proyecto se han usado como documentos de apoyo los siguientes: 1. Desarrollo y mantenimiento del liderazgo en enfermería. Entornos de trabajo saludables. Guía de buenas prácticas RNAO. 2006 2. March Cerdá, JC. Equipos con Emoción. EASP. 2011 3. Carrión Jiménez, MA. Proyecto de Gestión para Jefatura de Bloque de Apoyo a la Gestión de Cuidados. 2014. Campo de Gibraltar. 4. Bianchi-Llave, JL. Proyecto de Gestión para Dirección UGC Medicina Interna. 2013. Campo de Gibraltar. 5. Orihuela Pérez, I. La gestión del cambio al nuevo hospital. Biblioteca Lascasas, 2007; 3(1) 6. DEL CASTILLO RUEDA, A., DE PORTUGAL ÁLVAREZ, J. Proyecto técnico de gestión y funcionamiento de la unidad asistencial de Medicina Interna. AN. MED. INTERNA (Madrid) Vol. 21, N.o 1, pp. 31-38, 2004 7. Cartera de Servicios por Procesos Asistenciales Integrados. 2005. Sevilla. Servicio Andaluz de Salud. Consejería de Salud. Junta de Andalucía. 8. Acuerdo de Gestión 2014 de la UGC de Medicina Interna del Hospital de La Línea. 9. Borrador del Proyecto de Decreto de Ordenación y Regulación de la Gestión Clínica en el Servicio Andaluz de Salud. 2011. 10. PLAN INTEGRAL DE CUIDADOS DE ANDALUCIA 2015‐2020 Nuevos retos en el cuidado de la ciudadanía. 2015. Sevilla. 11. Plan Estratégico de Formación Integral del Sistema Sanitario Público Andaluz. 2009. Sevilla. Cons. de Salud. 13. Plan estratégico de investigación, desarrollo e innovación en salud 2006 - 2010 14. Telecontinuidad de Cuidados. Seguimiento desde Atención Hospitalaria. Manual de Utilización. Guía Rápida. 2011.

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12. Estrategia para la Seguridad del Paciente en el SSPA 2011-2014. 2011. Sevilla.

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Proyecto de Gestión

15. Sistema Integral de Gestión Ambiental. Servicio Andaluz de Salud. 16. Manual de la Gestión de Casos en Andalucía. Enfermeras Gestoras de Casos en el Hospital. 17. Desarrollo Competencial en el Modelo de Gestión de Casos del SSPA. 18. Plan Andaluz de Cuidados Paliativos 2008-2012. 19. Plan Andaluz de Atención Integrada a Pacientes con Enfermedades Crónicas. 20. Un Espacio Compartido. Plan de Calidad. Sistema Sanitario Público Andaluz. 2010 21. Contrato Programa. Consejería de Salud-Servicio Andaluz de Salud. 20102013. 22. Vacas Guerrero, Mercedes. La dimensión ética del liderazgo en la dirección de los cuidados. Tesela [Rev Tesela] 2009; 5. Disponible en <http://www.index-

Carlos Núñez Ortiz

f.com/tesela/ts5/ts7008.php>

UGC MEDICINA INTERNA 2016 56

Proyecto de Gestión

7. Agradecimientos No me gustaría finalizar este proyecto sin agradecer a todos aquellos que han estado a mi lado durante la elaboración del mismo animándome a seguir adelante cuando desfallecía y facilitándome la ardua tarea que es aceptar el compromiso de caminar hacia la aventura que supone tomar un reto de esta envergadura entre las manos, a toda la familia de “La Jungla” que día a día me enorgullece tenerlos como compañeros. A Myriam y lo que viene, por todo lo que me soportas, sin tu apoyo no podría. A Andoni, porque todo es cuestión de actitud y espalda con espalda las flechas duelen menos.

Por supuesto no puedo olvidar tampoco a los que no me lo han puesto fácil en el camino y que han supuesto un aliciente inestimable para animarme a seguir adelante para conseguir algo en lo que creía firmemente desde que comenzamos esta andadura, que no es otra cosa que darle a los cuidados enfermeros el respeto y el lugar que se merece. A todos ellos, muchísimas gracias por estar ahí.

Carlos Núñez Ortiz.

Carlos Núñez Ortiz

A 31 de diciembre de 2015

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