TRADUÇÃO da 5a EDIÇÃO NORTE-AMERICANA
Trilha é uma solução digital, com plataforma de acesso em português, que disponibiliza ferramentas multimídia para uma nova estratégia de ensino e aprendizagem.
ISBN 13 978-85-221-1276-0 ISBN 10 85-221-1276-2
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9 7 8 8 5 2 2 11 2 7 6 0
TRADUÇÃO da 5a EDIÇÃO NORTE-AMERICANA
Aplicações: Livro indicado para as disciplinas Planejamento, Gerenciamento, Gestão de Processos e Gestão de Projetos, e outras similares, em cursos de graduação e pós-graduação em Administração, Marketing e Engenharia.
GESTÃO de projetos
Com esta obra, o leitor aprenderá tudo o que precisa saber para ter sucesso no ambiente corporativo atual, que está cada vez mais orientado a projetos, além de diversos segredos para organizar e gerenciar equipes de projeto de forma eficaz com ferramentas de gestão extremamente úteis. O foco na comunicação ensina a documentar e comunicar com clareza os processos envolvidos em um projeto tanto dentro como fora de sua equipe. A abordagem aprofundada das etapas de planejamento, criação de cronograma e estimativas de custos vai prepará-lo para lidar com todos os aspectos da gestão de projetos com segurança. São fornecidos exemplos de como utilizar o Microsoft Project®, além de vários recursos didáticos, como resumos do conteúdo do capítulo, questões e estudos de caso.
James P. Clements Gido
GESTÃO de projetos
e Jack
James P. Clements e Jack Gido
GESTÃO de
Outras obras Organizações: Teoria e Projetos
projetos
Tradução da 9ª edição norte-americana
Richard L. Daft Administração Tradução da 2ª edição norte-americana
Richard L. Daft Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
TRADUÇÃO da 5a EDIÇÃO NORTE-AMERICANA
Tradução da 4ª edição norte-americana
Martin Christopher Estratégia Competitiva Tradução da 2ª edição norte-americana
James P. Clements Jack Gido
Robert E. Hoskisson, Michael A. Hitt, R. Duane Ireland e Jeffrey S. Harrison
Gestão de Projetos Tradução da 5a edição norte-americana
J A M E S P. C L E M E N T S West Virginia University
JACK GIDO Penn State University
EZ2 TRANSLATE Tradução
Prof. Dr. SILVIO B. MELHADO Revisão técnica Escola Politécnica – Universidade de São Paulo
Austrália • Brasil • Japão • Coreia • México • Cingapura • Espanha • Reino Unido • Estados Unidos
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S umário Prefácio ix Sobre os autores
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Capítulo 1 Conceitos de gestão de projetos Atributos do projeto 3 Equilibrando as restrições do projeto 5 Ciclo de vida do projeto 8 Processo de gestão de projetos 13 Gestão de projetos globais 19 Associações de gestão de projetos 21 Benefícios da gestão de projetos 21 Resumo 23 Questões 24 Pesquisa na internet 25 Referências 26
PARTE 1
1
Iniciando um projeto
27
Capítulo 2 Identificando e selecionando projetos Identificação do projeto 31 Seleção do projeto 32 Termo de abertura de projeto 35 Preparando uma chamada de propostas 41 Solicitando propostas 48 Resumo 51 Questões 52 Pesquisa na internet 53 Referências 53
29
Capítulo 3 D esenvolvendo propostas de projetos Construindo relações com clientes e parceiros 58 Marketing pré-CDP/proposta 60 Decisão de desenvolver uma proposta 61 Criando uma proposta vencedora 63 Preparação da proposta 65 Conteúdo da proposta 66 Considerações de precificação 71 Proposta de projeto simplificada 72 Apresentação e acompanhamento da proposta 75 Avaliação de propostas por parte do cliente 75 Contratos 78 Mensurando o sucesso da proposta 81 Resumo 83 Questões 85 Pesquisa na internet 86 Referências 86
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PARTE 2
Planejamento, execução e controle do projeto
89
Capítulo 4
Definindo escopo, qualidade, responsabilidades e sequência de atividades 91 Estabelecer o objetivo do projeto 93 Definir o escopo do projeto 94 Planejar a qualidade 99 Criar a estrutura analítica do projeto 100 Delegar responsabilidades 104 Definir atividades 106 Atividades sequenciais 107 Planejando o desenvolvimento de sistemas de informação 114 Sistemas de informação de gestão de projetos 117 Resumo 121 Questões 122 Pesquisa na internet 124 Referências 124 Apêndice: Microsoft Project 125
Capítulo 5 Desenvolvendo a programação 131 Estimar recursos das atividades 134 Estimar duração das atividades 135 Estabelecer datas de início e de término do projeto 137 Desenvolver a programação do projeto 137 Processo de controle do projeto 151 Efeitos do desempenho real da programação 154 Incorporar alterações na programação 155 Atualizar a programação do projeto 156 Controlar a programação 157 Programando o desenvolvimento de sistemas de informação Sistemas de informação de gestão de projetos 168 Resumo 173 Questões 175 Pesquisa na internet 177 Referências 177 Apêndice 1: Durações probabilísticas das atividades 178 Apêndice 2: Microsoft Project 188
162
Capítulo 6 Utilização de recursos 197 Planejamento com recursos limitados 199 Planejamento de necessidades de recursos 201 Nivelamento de recursos 204 Programação de recursos limitados 205 Necessidades de recursos para o desenvolvimento de sistemas de informação Sistemas de informação de gestão de projetos 214 Resumo 215 Questões 216 Pesquisa na internet 217 Referências 218 Apêndice: Microsoft Project 219 Capítulo 7 Determinando custos, orçamento e valor agregado Estimar os custos das atividades 230 Determinar o orçamento do projeto 233 Determinar o custo real 237 Determinar o valor do trabalho realizado 240
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SUM Á R IO VII
Analisar o desempenho de custo 242 Estimar o custo final do projeto 245 Controlar os custos 247 Administrar o f luxo de caixa 249 Estimativa de custo para o desenvolvimento de sistemas de informação Sistemas de informação de gestão de projetos 252 Resumo 255 Questões 257 Pesquisa na internet 258 Referências 259 Apêndice 1: Balanceamento Tempo-Custo 260 Apêndice 2: Microsoft Project 264 Capítulo 8 Controlando riscos 273 Identificar riscos 276 Avaliar riscos 278 Planejar respostas a riscos 279 Monitorar riscos 280 Controlando riscos para o desenvolvimento de sistemas de informação Resumo 284 Questões 285 Pesquisa na internet 285 Referências 286
251
282
Capítulo 9 Encerramento do projeto 287 Ações de encerramento do projeto 289 Feedback do cliente 295 Encerramento antecipado do projeto 296 Resumo 300 Questões 300 Pesquisa na internet 301 Referências 301
PARTE 3
Pessoas: a chave para o sucesso do projeto
Capítulo 10 O gerente do projeto 305 Responsabilidades do gerente do projeto 307 Habilidades do gerente de projeto 309 Desenvolvendo as competências do gerente do projeto Delegação 322 Gestão de mudanças 325 Resumo 331 Questões 332 Pesquisa na internet 332 Referências 333 Capítulo 11
A equipe do projeto
320
305
Reunindo a equipe do projeto 338 Desenvolvimento da equipe do projeto Reunião inaugural do projeto 344 Equipes eficazes do projeto 347 Comportamento ético 360 Conf lito nos projetos 363 Solucionando problemas 367 Gestão de tempo 371
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303
340
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Resumo 375 Questões 377 Pesquisa na internet Referências 378 Capítulo 12
378
Comunicação e documentação do projeto
381
Comunicação pessoal 383 Reuniões 387 Apresentações 396 Relatórios 398 Acompanhamento das alterações do documento 402 Plano de comunicação do projeto 403 Ferramentas colaborativas de comunicação 404 Resumo 408 Questões 410 Pesquisa na internet 411 Referências 411 Capítulo 13
Estruturas organizacionais de gestão de projetos
Estrutura organizacional funcional 416 Estrutura organizacional de projeto autônoma 418 Estrutura organizacional matricial 420 Vantagens e desvantagens de estruturas organizacionais Resumo 430 Questões 431 Pesquisa na internet 432 Referências 432 Estudo de casos
413
425
435
Apêndice A – Sistemas de informação para gestão de projeto 471 Características dos sistemas de informação para gestão de projeto 471 Critérios para a seleção de sistemas de informação de gestão de projeto 477 Vantagens do uso de sistemas de informação de gestão de projetos 478 Preocupações a respeito do uso de sistemas de informação para gestão de projetos Vendedores de sistemas de informação de gestão de projeto 480 Resumo 480 Questões 480 Pesquisa na internet 480 Referências 480 Apêndice B – Sites sobre gestão de projetos
482
Apêndice C – Associações de gestão de projetos Apêndice D – Siglas
479
483
485
Reforce sua aprendizagem – respostas 486 Glossário
500
Índice remissivo 504
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P re fácio Existem aqueles que fazem as coisas acontecerem, aqueles que deixam as coisas acontecerem e aqueles que se perguntam o que aconteceu. Esperamos que o livro Gestão de Projetos ajude-o a ter uma experiência agradável, empolgante e bem-sucedida à medida que for crescendo através de empreendimentos de projetos futuros e que este seja o catalisador que permita que você faça as coisas acontecerem! Os melhores votos de alegria, satisfação e sucesso em tudo aquilo que fizer. James P. Clements Jack Gido
Nossa abordagem A gestão de projetos é mais que meramente delegar atribuições de trabalho a indivíduos e esperar que, de alguma forma, eles alcancem o resultado desejado. Na realidade, projetos que poderiam ter sido bem-sucedidos muitas vezes fracassam em função de abordagens que precipitadamente têm o bom resultado como certo. Os indivíduos necessitam de informações concretas e habilidades reais para trabalhar com êxito no ambiente de um projeto e para atingir seus objetivos. Este livro foi escrito a fim de equipar seus leitores com ambas habilidades, explicando conceitos e técnicas e usando diversos exemplos para mostrar como eles podem ser habilmente aplicados. Embora o enfoque do livro seja justamente os aspectos práticos sobre os quais os leitores essencialmente precisam ter conhecimento para prosperar em ambientes de projetos, o livro não deixa de abordar a aprendizagem objetiva; simplesmente desafia os leitores a pensarem de forma crítica a respeito dos princípios da gestão de projetos e a aplicarem esses princípios no contexto do mundo real. Durante anos, apreendemos lições gerindo projetos, ensinando a gestão de projetos e escrevendo extensivamente sobre o tema. Gestão de Projetos é destinado a estudantes, bem como a profissionais e voluntários atuantes. O livro foi desenvolvido para apresentar as habilidades essenciais de que os leitores necessitam a fim de contribuir de forma eficaz e ter um impacto imediato na realização de projetos nos quais estão envolvidos. Ele provê os estudantes de habilidades de negociação e transferíveis e os envia ao mercado de trabalho prontos para aplicar o conhecimento sobre gestão de projetos. Apoia também o desenvolvimento do talento do empregador e de programas de aprendizagem vitalícios para desenvolver e treinar funcionários para que trabalhem eficazmente em equipes multifuncionais e para aplicar ferramentas e técnicas da gestão de projetos com a finalidade de atingir os objetivos do projeto com êxito. O livro foi escrito para todos aqueles envolvidos na área de projetos, não apenas para gerentes de projetos. Projetos com gerentes bons ou mesmo ótimos podem, ainda assim, não ter êxito, de modo que os esforços de todos os envolvidos são essenciais. Todas as pessoas da equipe devem ter as habilidades e o conhecimento necessários para trabalhar juntas em um ambiente de projeto. As pessoas não se tornam gerentes de projeto lendo livros, mas, antes de tudo, sendo membros eficazes da equipe de projeto. Este livro oferece os fundamentos dos quais os indivíduos precisam para ser membros de equipes de projeto eficazes e, desse modo, aumenta o potencial de todos para superar o desafio de gerenciar tais equipes e projetos. Para os leitores assimilarem a terminologia de gestão de projetos gradativamente, o livro foi escrito em um estilo direto e de fácil compreensão, com uma quantidade mínima de termos técnicos. A ma-
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temática é mantida de forma simples propositalmente. Não são utilizados teorias ou algoritmos matemáticos complexos para descrever as técnicas de programação, nem foram incluídos projetos altamente técnicos como exemplos. Uma abordagem excessivamente técnica pode criar uma barreira à aprendizagem de indivíduos que não possuem uma profunda compreensão de matemática avançada ou formação técnica. Apêndices separados são fornecidos para aqueles leitores que desejam uma abordagem mais aprofundada de considerações de probabilidade e balanceamento de tempo-custo. Nosso livro inclui uma ampla variedade de exemplos de fácil compreensão que se baseiam em projetos encontrados em situações do dia a dia. Exemplos do mundo real incluem: conduzir um levantamento de mercado, construir um sistema de informação e organizar um festival comunitário.
Novidades desta edição Com base nos excelentes comentários que recebemos de nossos examinadores, temos o prazer de incorporar os seguintes aprimoramentos a esta tradução da 5a edição do livro Gestão de Projetos: Foram revistos os conceitos e conteúdos dos capítulos para servir de base para as áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o Project Management Body of Knowledge (guia PMBOK®)1. O antigo Capítulo 4 foi excluído e foram utilizadas partes de seu conteúdo para criar dois novos capítulos: Capítulos 8 e 9. As novas seções a seguir foram adicionadas: • Equilibrando as restrições do projeto (no Capítulo 1). • Associações de gestão de projetos (no Capítulo 1). • Termo de abertura do projeto (no Capítulo 2). • Proposta de projeto simplificada (no Capítulo 3). • Definir o escopo do projeto (no Capítulo 4). • Planejar a qualidade (no Capítulo 4). • Estimar recursos das atividades (no Capítulo 5). • Reunindo a equipe do projeto (no Capítulo 11). • Reunião inaugural do projeto (no Capítulo 11). • Plano de comunicação do projeto (no Capítulo 12). A seção “Desenvolvimento de sistemas de informação” e o exemplo associado, “Desenvolvimento de aplicativos de internet para a ABC Office Designs”, também foram estendidos para três capítulos adicionais: • Necessidades de recursos para o desenvolvimento de sistemas de informação (no Capítulo 6). • Estimativa de custo para o desenvolvimento de sistemas de informação (no Capítulo 7). • Controlando riscos para o desenvolvimento de sistemas de informação (no Capítulo 8). Foram estendidos dois Estudo de Casos: um centro de pesquisas médicas sem fins lucrativos e o casamento, ambos relacionados ao Capítulo 8 (“Controlando riscos”). Um novo Estudo de Caso foi adicionado ao Capítulo 9 (“Encerramento do projeto”): projeto de relatório de pesquisa de mercado. Todas as seções Mundo Real – Gestão de Projetos foram substituídas por exemplos mais atualizados. Os apêndices do Microsoft Project® dos Capítulos 4 a 7 foram aprimorados e atualizados com base no Microsoft Project® 2010, incluindo todos os novos números de capturas de tela que minimizam o espaço não utilizado. Imagens com a interface do programa em inglês. O ciclo de vida do projeto foi alterado para início-planejamento-execução-encerramento. 1. Para mais informações, acesse o site www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-standards. aspx. Acesso em: 1 ago. 2013.
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Áreas de conhecimento de gestão de projetos do PMBOK®
Capítulos
Integração Escopo Tempo Custo Qualidade 1. Conceitos de gestão de projetos 2. Identificando e selecionando projetos 3. Desenvolvendo propostas de projetos 4. Definindo escopo, qualidade, responsabilidades e sequência de atividades 5. Desenvolvendo a programação 6. Utilização de recursos 7. Determinando custos, orçamento e valor agregado 8. Controlando riscos 9. Encerramento do projeto 10. O gerente do projeto 11. A equipe do projeto 12. Comunicação e documentação do projeto 13. Estruturas organizacionais de gestão de projetos
Recursos Comunicações Risco Aquisição humanos
Todo o material relacionado ao formato “atividade na seta” foi transformado em diagramas de rede. Foram incluídos “Resultados de aprendizagem” no início de cada capítulo. Foi feita uma série de pequenas mudanças nos capítulos para oferecer base para áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK ® e para garantir consistência de conceitos e terminologia entre os capítulos. Os Capítulos 6 e 7 (na 4a edição), “Cronograma” e “Controle de cronograma”, foram combinados em um único capítulo na 5a edição: “Desenvolvendo a programação”. Os títulos das Partes 1 e 2 foram alterados da 4a para a 5a edição: • Parte 1: “Iniciando um projeto” (“A vida de um projeto”, na 4a edição). • Parte 2: “Planejamento, execução e controle do projeto” (“Planejamento e controle do projeto”, na 4a edição). Os títulos de alguns capítulos foram alterados da 4a para a 5a edição: • Capítulo 2: “Identificando e selecionando projetos” (“Identificação de necessidades”, na 4a edição). • Capítulo 3: “Desenvolvendo propostas de projetos” (“Soluções propostas”, na 4a edição). • Capítulo 4: “Definindo escopo, qualidade, responsabilidades e sequência de atividades” (“O projeto”, na 4a edição).
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• • • •
Capítulo 5: “Desenvolvendo a programação” (anteriormente, dois capítulos: “Cronograma” e “Controle do cronograma”, na 4a edição). Capítulo 6: “Utilização de recursos” (“Considerações sobre recursos”, na 4a edição) Capítulo 7: “Determinando custos, orçamento e valor agregado” (“Planejamento e desempenho de custos”, na 4a edição). Capítulo 13: “Estruturas organizacionais de gestão de projetos” (“Tipos de organização de projeto”, na 4a edição).
Características distintivas Este livro possui muitas características distintivas para melhorar a aprendizagem e desenvolver habilidades. Suporte do guia PMBOK® (PMBOK® Guide) - Os conceitos nos capítulos fornecem a base para as áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK® do Project Management Institute. Resultados de aprendizagem - O começo de cada capítulo identifica resultados específicos que o estudante irá alcançar após estudar o material. Seção “Mundo real – Gestão de projetos” – Cada capítulo contém exemplos do mundo real que ilustram seus tópicos. Esses exemplos não apenas reforçam os conceitos do capítulo, mas também estimulam os leitores à discussão e despertam seu interesse pelas aplicações da gestão do projeto. Exemplos e aplicações - Exemplos e aplicações relevantes específicos do mundo real são incorporados ao longo deste livro para reforçar os conceitos apresentados. Reforce sua aprendizagem - Perguntas breves aparecem ao lado do texto para garantir que os estudantes assimilem conceitos-chave e que os fundamentos não sejam ignorados. Essas perguntas aparecem ao longo do livro para oferecer reforço positivo e ajudar a avaliar a compreensão do material. Fatores essenciais para o sucesso - Cada capítulo contém uma lista concisa dos fatores importantes que os gerentes e membros de equipes precisam conhecer a fim de ajudar no êxito de seus projetos. Linhas gerais do capítulo - Cada capítulo é iniciado com um resumo dos tópicos-chave que serão abordados. Essas linhas gerais esclarecem as expectativas e permitem que os leitores visualizem o fluxo de informações rapidamente. Gráficos e modelos - Inúmeras apresentações e modelos aparecem no livro para ilustrar a aplicação de conceitos importantes e ferramentas de gestão de projetos. Resumos dos capítulos - No fim de cada capítulo, há um resumo conciso do material apresentado uma apresentação final dos principais conceitos. Questões - Cada capítulo possui um grupo de perguntas e problemas que testam e aplicam os conceitos de seu conteúdo, auxiliando os resultados de aprendizagem e reforçando a compreensão e a assimilação. Pesquisa na internet - Cada capítulo possui um conjunto de exercícios que estimula os estudantes a pesquisar e a rever informações em aplicações do mundo real de diversos tópicos da gestão de projetos e a resumir aquilo que encontraram. Estudos de caso - No fim do livro, para cada capítulo, estudos de caso fornecem situações que incentivam a reflexão, tanto para análise individual quanto em grupo. A variedade nos formatos dos casos garante que todos os estudantes possam se relacionar com as situações apresentadas. Os casos são divertidos e se destinam a provocar debates interessantes. Ao promover a discussão de diversos pontos de vista, os casos oferecem oportunidade para que os participantes expandam seu pensamento sobre como agir de forma bem-sucedida quando visões divergentes surgem no ambiente de trabalho. Portanto, os estudantes adquirem uma compreensão valiosa a respeito de que é o trabalho de equipe.
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Microsoft Project® 2010 - Exemplos de como usar e aplicar o Microsoft Project® 2010 estão incluídos nos apêndices dos Capítulos 4 a 7. Instruções detalhadas e uma série de apresentações de tela de exemplo estão incluídas. Sistemas de informação de gestão de projetos - Um apêndice abrangente discute o uso dos sistemas de informação de gestão de projetos como uma ferramenta para planejar, acompanhar e gerenciá-los. Características comuns desses sistemas são discutidas juntamente com critérios de seleção. Sites de gestão de projetos - Um apêndice de sites de gestão de projetos é fornecido como um bom recurso para a obtenção de informações adicionais, aplicações, ferramentas e pesquisa a respeito da gestão de projetos. Associações de gestão de projetos - Uma lista de associações de gestão de projetos em todo o mundo é fornecida em um apêndice para aqueles que desejam contatar essas organizações a respeito de desenvolvimento profissional, ter acesso a periódicos e a outras publicações, ou a oportunidades profissionais.
Organização e conteúdo O livro Gestão de Projetos compreende 13 capítulos mais apêndices: um capítulo fundamental de abertura sobre os conceitos de gestão de projetos e 12 capítulos restantes divididos em três partes: A Parte 1, Iniciando um projeto, discute a identificação e a seleção de projetos e o desenvolvimento de propostas de projetos. A Parte 2, Planejamento, execução e controle do projeto, aborda a definição de escopo, qualidade, responsabilidade e sequência da atividade; desenvolvimento da programação; utilização de recursos; determinação de custos, orçamento e valor ganho; controle de riscos; e encerramento do projeto. A Parte 3, Pessoas: a chave para o sucesso do projeto, trata do gerente, equipe de comunicação e documentação e estruturas organizacionais da gestão do projeto. O Capítulo 1, Conceitos de gestão de projetos, é um capítulo básico que discute a definição de um projeto e seus atributos; a gestão de um projeto dentro das restrições de escopo, qualidade, programação, orçamento, recursos, riscos e satisfação do cliente; o ciclo de vida do projeto, compreendendo início, planejamento, execução e encerramento, bem como monitoramento e controle do projeto, além da gestão de mudanças; a definição e as etapas do processo de gestão do projeto; implicações da gestão de projetos globais; associações da gestão de projetos; e os benefícios da gestão de projetos. Os conceitos desse capítulo são a base para a área de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK® em relação à gestão de integração do projeto. A Parte 1, Iniciando um projeto, discute a identificação e seleção de projetos e o desenvolvimento de suas propostas. Ela inclui dois capítulos: Capítulo 2, Identificando e selecionando projetos, aborda como os projetos são identificados, selecionados, autorizados e terceirizados. O termo de abertura do projeto também é discutida. Os conceitos desse capítulo são a base para duas áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK®: integração do projeto e gestão de aquisições. Capítulo 3, Desenvolvendo propostas de projetos, trata do desenvolvimento de relações eficazes com clientes e parceiros; estratégias de marketing de propostas; tomada de decisão para ir adiante com uma proposta; criação de propostas vencedoras; preparação da proposta e conteúdos, incluindo propostas simplificadas; considerações de precificação; avaliação da proposta por parte do cliente; tipos de contratos; e mensuração do sucesso dos esforços da proposta. Os conceitos desse capítulo são a base para duas áreas de conhecimento de gestão de projetos, de acordo com o guia PMBOK®, em relação à gestão de aquisições do projeto.
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A Parte 2, Planejamento, execução e controle do projeto, abrange as técnicas e ferramentas de gestão de projetos. Ela inclui seis capítulos: Capítulo 4, Definindo escopo, qualidade, responsabilidades e sequência de atividades, discute claramente como definir o objetivo do projeto; a preparação de um documento do escopo do projeto; a importância do planejamento de qualidade; a criação de uma estrutura analítica do trabalho; a atribuição de responsabilidades para os elementos do trabalho; a definição de atividades específicas e a criação de um diagrama de rede. Os conceitos desse capítulo são a base para quatro áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK®: integração, escopo, qualidade e gestão de tempo. Capítulo 5, Desenvolvendo a programação, aborda a estimativa de recursos e durações das atividades; o desenvolvimento de uma programação que indique tempos inicial e final mais cedo e mais tarde para cada atividade; e a determinação da folga e identificação do caminho crítico das atividades. Ele também explica o processo de controle do projeto, incluindo o progresso do monitoramento; os efeitos do desempenho real; a atualização da programação; e abordagens para o controle da programação. Esse capítulo também inclui um apêndice a respeito do uso de durações da atividade probabilística. Os conceitos desse capítulo são a base para duas áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK®: integração do projeto e gestão de tempo. Capítulo 6, Utilização de recursos, aborda a consideração sobre limitações de recursos ao desenvolver um plano de rede e a programação do projeto; a preparação de um plano de necessidades de recursos; o nivelamento do uso de recursos na estrutura de tempo necessária para um projeto; e a determinação da menor programação possível de um projeto quando o número de recursos disponíveis é limitado. Os conceitos desse capítulo são a base para duas áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK®: gestão de tempo do projeto e de recursos humanos. Capítulo 7, Determinando custos, orçamento e valor agregado, trata da estimativa dos custos das atividades; criação de um orçamento em fases; acumulação de custos reais; determinação do valor agregado de acordo com o trabalho realmente executado; análise do desempenho de custo; estimativa de custos do projeto em sua conclusão; abordagens sobre o controle de custos; e gestão do fluxo de caixa. Esse capítulo também inclui um apêndice sobre o balanceamento de tempo-custo. Os conceitos desse capítulo são a base para duas áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK®: integração do projeto e gestão de custos. Capítulo 8, Controlando riscos, inclui a identificação e a categorização de riscos e seu potencial impacto; a avaliação da probabilidade de ocorrência e o grau do impacto; priorização de riscos; preparação de planos de resposta a riscos; criação de uma matriz de avaliação de riscos; e monitoramento de riscos. Os conceitos desse capítulo são a base para áreas de conhecimento de gestão de projetos, de acordo com o guia PMBOK®, em relação à gestão de riscos. Capítulos 4 a 8 incluem exemplos integrados multicapítulos contínuos e estudo de casos (encontrados no fim do livro) que aplicam os conceitos e ferramentas discutidos. Os exemplos e estudo de casos são introduzidos no Capítulo 4 e se desenrolam ao longo dos Capítulos 5, 6, 7 e 8. Os Capítulos 4 ao 7 também incluem apêndices sobre o Microsoft Project®, que ilustram como usá-lo e aplicá-lo a um dos exemplos integrados multicapítulos. O último capítulo da Parte 2, Capítulo 9, Encerramento do projeto, discute quais medidas devem ser tomadas para encerramento de um projeto; a condução de uma avaliação pós-projeto; a importância de documentar e comunicar as lições aprendidas; a organização e o arquivamento dos documentos do projeto; a obtenção de feedback dos clientes; e encerramento antecipado dos projetos. Os conceitos desse capítulo são a base para áreas de conhecimento de gestão de projetos, de acordo com o guia PMBOK®, em relação à gestão de integração. A Parte 3, Pessoas: a chave para o sucesso do projeto, enfoca a importância das pessoas envolvidas em um projeto. Ela inclui quatro capítulos:
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P R EFÁCIO XV
Capítulo 10, O gerente do projeto, discute as responsabilidades do gerente; as habilidades necessárias para gerenciar os projetos de maneira bem-sucedida; formas de desenvolver a competência; abordagens para a delegação eficaz; e como gerenciar e controlar as mudanças no projeto. Os conceitos desse capítulo são a base para duas áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK®: gestão de integração do projeto e de recursos humanos. Capítulo 11, A equipe do projeto, aborda o desenvolvimento e o crescimento das equipes; a reunião inaugural do projeto; características de equipes de projeto eficazes, barreiras à eficácia da equipe, membros de equipe eficazes, construção da equipe e valorização da diversidade da equipe; comportamento ético; fontes de conflito durante o projeto e abordagens para lidar com conflitos; resolução de problemas, incluindo brainstorming; e gestão eficaz de tempo. Os conceitos desse capítulo são a base para áreas de conhecimento de gestão de projetos, de acordo com o guia PMBOK®, em relação à gestão de recursos humanos do projeto. Capítulo 12, Comunicação e documentação do projeto, aborda a importância da comunicação eficaz, verbal e escrita, incluindo sugestões para o aprimoramento da comunicação pessoal; escuta eficaz; tipos de reuniões de projeto e sugestões para reuniões produtivas; apresentações do projeto e sugestões para que estas sejam eficazes; relatórios de projeto e sugestões para sua preparação de forma útil; acompanhamento de alterações nos documentos do projeto; criação de um plano de comunicação para o projeto; e ferramentas de comunicação colaborativas. Os conceitos desse capítulo são a base para três áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK®: gestão de comunicações, integração e recursos humanos do projeto. Capítulo 13, Estruturas organizacionais da gestão de projetos, explica as características, vantagens e desvantagens das estruturas organizacionais autônomas, funcionais e de matriz do projeto e discute o papel do departamento de gestão de projetos. Os conceitos desse capítulo são a base para duas áreas de conhecimento de gestão de projetos de acordo com o guia PMBOK®: gestão de integração do projeto e de recursos humanos. O Apêndice A, Sistemas de informação da gestão de projetos, discute as características comuns dos sistemas de informação; critérios para a seleção de um sistema de informação; e vantagens das preocupações sobre o uso de tais sistemas. O Apêndice B fornece uma lista de sites que são boas fontes para informações adicionais, aplicações, ferramentas e pesquisa a respeito da gestão de projetos. O Apêndice C é uma lista de associações de gestão de projetos ao redor do mundo. O Apêndice D é uma lista de siglas comuns da gestão de projetos. O livro também inclui respostas às perguntas da seção “Reforce sua aprendizagem” de cada capítulo e um glossário dos termos de gestão de projetos usados aqui.
Agradecimentos Somos muito gratos às pessoas que nos ajudaram na publicação deste livro. Gostaríamos de agradecer especialmente à Dra. Rose Baker, PMP, da Penn State University, que fez contribuições significativas. Acima de tudo, agradecemos suas avaliações e edições meticulosas, sua receptividade e seu entusiasmo. Ela desenvolveu a seção “Mundo Real” para cada capítulo; atualizou e aperfeiçoou os apêndices do Microsoft Project®, incluindo todas as novas capturas de tela; atualizou as referências para cada capítulo; e atualizou e aperfeiçoou os recursos do instrutor, incluindo slides de PowerPoint® e o Test Bank. Também somos especialmente gratos a Wes Donahue e Beth McLaughlin, da Penn State University, por fornecerem materiais de apoio e sugestões. Jason Oakman realizou um trabalho meticuloso na preparação dos gráficos originais. Queremos agradecer também a todos os membros da equipe de projeto da Cengage Learning/South-Western que ajudaram a direcionar nossa visão para a realidade e contribuíram para a conclusão bem-sucedida deste projeto. Reconhecimentos especiais vão para Charles McCormick Jr., editor de aquisições sênior; Joanne Dauksewicz, editora de desenvolvimento de gestão; Jacquelyn K. Featherly, gerente de conteúdo de projetos; Jeanne Yost, revisora; e Sreejith Govindan, gerente de projetos da Integra Software Services.
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Gostaríamos de agradecer as contribuições do Project Management Institute por impulsionar a profissão de gestão de projetos e, particularmente, aos muitos voluntários e funcionários por seu trabalho diligente nas edições anteriores e na atual do guia PMBOK®. Gostaríamos de agradecer as importantes contribuições dos revisores a seguir pelos comentários construtivos e incentivadores para o aprimoramento desta 5a edição: Daniel Brandon Christian Brothers University
Chung-Shing Lee Pacific Lutheran University
Daketima Briggs Saint Mary’s University of Minnesota
Larry Maes Davenport University – Warren
Tyson Browning Texas Christian University
Herbert Moskowitz Purdue University – West Lafayette
Michael Cathey George Washington University
Jim Murrow Drury University
Paul Chase Becker College
Michael Okrent University of Bridgeport
Robert Cohn Long Island University – C.W. Post
George Radu Chancellor University
Comfort Cover Adams State College
Sandra Robertson Thomas Nelson Community College
Bari Dzomba Penn State University
Sophia Scott Southeast Missouri State University
Geoffrey Egekwu James Madison University
Al Skudzinskas Towson University
Lynn Fish Canisius College
Sudhi Upadhyaya Bemidji State University
Valarie Griep Metropolitan State University – Minneapolis
Henri Van Bemmelen University of Bridgeport
Ronald Grossman Central Connecticut State University
Linda Volonino Canisius College
William Hayden State University of New York – Buffalo
Agnieszka K. Waronska Colorado State University – Pueblo
Kimberly Hurns Washtenaw Community College
Cindy Wessel Washington University
Somos gratos também aos seguintes revisores das quatro primeiras edições por seus comentários valiosos que enriqueceram e contribuíram para o progresso do livro: Kwasi Amoako - Gyampah University of North Carolina at Greensboro
Vicki Blanchard Gibbs College of Boston
Ed Arnheiter Rensselaer Polytechnic Institute – Hartford
Dr. Dorothy Brandt Brazosport College
Fred K. Augustine Jr. Stetson University
Victoria Buenger Texas A&M University
Mehmet Barut Wichita State University
Thomas Bute Humboldt State University
Charles Bilbrey James Madison University
Tim Butler Wayne State University
Livro Gestão de Projetos.indb xvi
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P R EFÁCIO XVII
John H. Cable University of Maryland
Reza Maleki North Dakota State University
David T. Cadden Quinnipiac University
David M. Marion Ferris State University
David E. Clapp Florida Institute of Technology
James Marlatt, PMP
Craig Cowles Bridgewater State College
Kirsten Mast Albertson College of Idaho
Sam DeWald Penn State University
William Milz Northeast Wisconsin Technical College
Charlene A. Dykman, Ph.D. University of St. Thomas – Houston
David Moore Colorado School of Mines
Ike Ehie Southeast Missouri State University
William A. Moylan Eastern Michigan University
Mike Ensby Clarkson University
Dr. Philip F. Musa The University of Alabama at Birmingham
James Ford Ford Consulting Associates
Carl Nelson Polytechnic University
Philip Gisi DePaul University
Hameed G. Nezhad, Ph.D. Metropolitan State University
Darryl S. Habeck Milwaukee Area Technical College
Tony B. Noble Mohave Community College
Mamoon M. Hammad The George Washington University
John Olson DePaul University
Joan E. Hoopes, Ph.D Marist College
Shrikant S. Panwalkar Purdue University
Margaret Huron Lone Star College – North Harris
Fariborz Y. Partovi Drexel University
Bhushan L. Kapoor California State University, Fullerton
Reed E. Pendleton DeVry University – Fremont
Barbara Kelley St Joseph’s University
Joseph A. Phillips DeVry University
Laurie J. Kirsch University of Pittsburgh
Tim Ralston Bellevue Community College
Brian M. Kleiner Virginia Tech
H. Dan Reid University of New Hampshire
Shawn Krest Genesee Community College
Pedro M. Reyes Baylor University
Richard E. Kust California State University, Fullerton
Eltgad Roces Penn State University
Lois M. Lemke Northeast Wisconsin Technical College
Carl. R. Schultz University of New Mexico
Ardeshir Lohrasbi University of Illinois – Springfield
Wade H. Shaw Florida Institute of Technology
Mary Jo Maffei MQ Associates
Kevin P. Shea Baker University
Nicoleta Maghear Hampton University
Dr. Yosef S. Sherif California State University, Fullerton
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University of Colorado
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X V I I I GE STÃO D E PRO JE TO S
William R. Sherrard San Diego State University
Jimmy C. Stallings Webster University
P. K. Shukla Chapman University
Christy Strbiak New Mexico State University
A. P. Skudzinskas Towson University – Maryland
Fredrick A. Tribble California State University, Long Beach
Anne Marie Smith La Salle University
Anthony P. Trippe Rochester Institute of Technology
Taverekere Srikantaiah Dominican University
Gostaríamos de agradecer a todas as pessoas com as quais trabalhamos na área de projetos e a todos que participaram de nossos vários cursos e workshops de gestão de projetos. Eles propiciaram um ambiente de aprendizagem para testar as lições práticas incluídas neste livro.
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07/01/2014 18:24:14
S obre os autores James P. Clements atua hoje como o 23o presidente da West Virginia University e é professor livre-docente do Lane Department of Computer Science and Electrical Engineering. Antes de se tornar presidente da WVU, Jim foi reitor e vice-presidente de Assuntos Acadêmicos, vice-presidente de Desenvolvimento Econômico e Extensão Comunitária, chefe do Departamento de Ciências da Computação e da Informação e professor emérito da Robert W. Deutsch de Tecnologia da Informação na Towson University. Ele é Ph.D em Análise de Operações pela University of Maryland, Baltimore, mestre em Ciências da Computação pela Johns Hopkins University e bacharel e mestre em Ciências da Computação pela University of Maryland, Baltimore. É autor de mais de 50 publicações científicas. Durante os últimos 20 anos, o Dr. Clements atuou como consultor em uma série de organizações públicas e privadas. Ele também foi quatro vezes ganhador do Faculty Member of the Year Award oferecido pelos alunos da Towson University. Jack Gildo foi recentemente diretor de Desenvolvimento Econômico e da Força de Trabalho e diretor do PennTAP, Pennsylvania Technical Assistance Program, da Penn State University. Nesse cargo, ele dirigiu um programa, obtendo financiamento e liderando uma equipe estadual que oferece assistência tecnológica e desenvolvimento da força de trabalho para que empresas e indústrias da Pensilvânia aprimorem sua competitividade global. Jack possui 20 anos de experiência na gestão industrial, incluindo a gestão de melhoria da produtividade e projetos de desenvolvimento tecnológico. É MBA pela University of Pittsburgh e bacharel em Engenharia Elétrica pela Penn State University. Jack é membro do Project Management Institute e antigo presidente do Upstate New York Chapter, além de ministrar cursos sobre gestão de projetos. Revisor Técnico: Sílvio B. Melhado graduou-se em Engenharia Civil pela Universidade de São Paulo (1984), cursou mestrado em Engenharia Civil pela Universidade de São Paulo (1990) e doutorado em Engenharia Civil, também pela Universidade de São Paulo (1994), além de ter realizado pós-doutoramentos na França, no Canadá e na Inglaterra. Atualmente é livre-docente e Professor Associado III da Universidade de São Paulo. Tem experiência na área de Engenharia de Construção Civil, com ênfase em construção de edifícios, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão do processo de projeto, gestão de empresas de projeto, gestão da qualidade, sistemas de gestão e certificação de sistemas.
Para minha mãe e meu pai, por todo o amor e apoio durante toda minha vida; e para Beth, o amor da minha vida, e nossos quatro filhos incríveis – Tyler, Hannah, Maggie e Grace. Amo muito todos vocês. J. P. C.
Para minha família maravilhosa: minha esposa, Rosemary; meus filhos, Steve e Jeff; nossas “filhas”, Teresa e Wendy; e nossos maravilhosos netos, Matthew, Alex, Allison, Meghan e Sophie. J. G.
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1
C onceitos de
gestão de proje tos
Atributos do projeto Equilibrando as restrições do projeto Ciclo de vida do projeto Iniciação Planejamento Realização Encerramento Processo de gestão de projetos Gestão de projetos globais Associações de gestão de projetos Benefícios da gestão de projetos Resumo Questões Pesquisa na internet Referências Susan Law Cain/Shutterstock
Os conceitos abordados neste capítulo apoiam as seguintes áreas de conhecimento de gestão de projetos do PMBOK® Guide Gestão de integração de projetos ≥ M U N D O R E A L G E S TÃO D E P RO J E T O S
Federais e contratada compartilham a culpa pelos atrasos de fábrica afegã Programada para ficar pronta em abril de 2009, a usina Tarakhil, de 105 megawatts e de combustível duplo, passou por muitos atrasos e excedentes de custos. O inspetor geral especial dos EUA para a reconstrução afegã culpou as falhas de gestão federal e da contratada em uma entrevista concedida em janeiro de 2010. A data de finalização esperada foi atrasada por mais de um ano. No descritivo de serviços original havia falta de resultados e prazos parciais específicos, que levou o projeto a uma sequência de ordens de tarefa sem programação estabelecida e recursos garantidos. Os custos iniciais foram estimados em $ 125 milhões para 18 geradores de diesel em uma
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usina existente. Quinze modificações de contrato resultaram em mudanças de escopo e aumentos de orçamento. O plano final ficou estimado em $ 260 milhões com a construção de uma nova instalação. O custo típico estimado para construção de usina a diesel no Oriente Médio e na Ásia tem sido de $ 105 milhões, $ 1 milhão por megawatt planejado. Modificações e soluções de problemas levariam meses e anos, resultando em um atraso de seis meses para a execução no local. Para acelerar o projeto, turbinas foram construídas na Alemanha, por um custo elevado, e transportadas até a usina. O total de custos do projeto se aproximou de $ 300 milhões, um excedente final de $ 40 milhões com relação ao planejado. Críticas ao projeto sugerem que a usina talvez nunca seja usada em razão do alto custo de operação; espera-se que a operação desse projeto custe aos contribuintes afegãos três vezes mais que projetos similares. Supõe-se que a Agência dos Estados Unidos para Desenvolvimento Internacional e suas contratadas cometeram os mesmos erros que haviam cometido em projetos semelhantes, porque não aplicaram o que foi aprendido em outros projetos. Os planejadores ignoraram recomendações alternativas de tecnologias mais econômicas propostas por funcionários locais, optaram por tecnologias mais caras e que podem ser menos sustentáveis ao escolherem um sistema complexo e de alto custo de múltiplas contratações, associado a expectativas de tempo irrealistas para a conclusão dos trabalhos. O documento original garantiu um lucro para a contratada localizada em Kansas por meio de um contrato por administração (em que o cliente paga todos os custos incorridos para a execução do serviço ou da obra, acrescido de uma taxa de administração). Subcontratos foram estabelecidos com bases fixas de preço para uma rede de empresas. E os subcontratados nunca serão reembolsados pelas mudanças e atrasos que o contratado original causou. A falha da empresa contratada em identificar corretamente as necessidades, examinar e garantir recursos, gerir riscos e garantir uma programação de desempenho colocou o projeto em risco. Essas falhas residem nos componentes críticos de planejamento, programação, organização, trabalho em equipe, comunicação e liderança. O desenvolvimento dessas habilidades de gestão de projetos será discutido detalhadamente neste livro. As suas chances de evitar as armadilhas na relação com contratadas e subcontratadas serão melhoradas de forma eficaz ao se especializar nos conceitos de gestão de projetos, e, ao fazer isso, você aumentará suas chances de realizar e gerir um projeto com sucesso. Com base em informações de Buckley, B. Feds and Contractor Share Blame for Afghan Delays, Engineering News Record 264, n. 4, p. 16, 2010; e Chatterjee, P. Iraq Lessons Ignored at Kabul Power Plant, disponível em: http:// ipsnews.net/news.asp?idnews=50219. Acesso em: 4 de feb. 2010. Este capítulo apresenta uma visão geral de conceitos de gestão de projeto. Você ficará familiarizado com: Definição de um projeto e seus atributos. Restrições-chave dentro das quais o projeto deve ser gerido. Ciclo de vida de um projeto. Definição de gestão de projetos. Elementos do processo de gestão de projetos. Implicações da gestão global de projetos. PMI – Project Management Institute. Benefícios da gestão de projetos.
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RESULTADOS DE APRENDIZAGEM ≈ Após o estudo deste capítulo, você estará apto a:
Definir o que é um projeto. Listar e discutir seus atributos. Explicar o que significa “objetivo de projeto”. Definir o que significam as entregas (deliverables) de projeto. Dar exemplos de projetos. Discutir suas restrições. Descrever suas fases de ciclo de vida. Definir e aplicar gestão de projetos.
Discutir as etapas do processo de planejamento. Identificar os três elementos do processo de execução. Discutir algumas implicações de gestão de planejamento global. Discutir sobre o PMI. Listar os benefícios de técnicas de gestão de projetos.
Atributos do projeto Projeto é um esforço para se alcançar um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos.1 Os atributos a seguir ajudam a definir projeto: Um projeto tem objetivo claro, que estabelece o que deve ser realizado. É o produto final tangível que a equipe deve produzir e entregar. O objetivo do projeto geralmente é definido em termos de produto final ou entrega, cronograma e orçamento. Isso implica completar seu escopo de trabalho e realizar todas as entregas no tempo estipulado e dentro do orçamento. Por exemplo, o objetivo de um projeto pode ser o lançamento de um novo eletrodoméstico portátil para cozinha em dez meses e dentro de um orçamento de $ 2 milhões. O objetivo do projeto deve também incluir um demonstrativo dos benefícios e resultados desejados que serão alcançados em sua implementação. Esta é a razão pela qual ele está sendo feito. Por exemplo, um projeto com objetivo de desenvolver um novo produto deve ter o resultado esperado para vender um número estipulado de unidades desse novo produto em um ano ou aumentar a quota de mercado em um percentual específico. O objetivo do projeto poderia ser expandir a quota de mercado em 3% ao introduzir um novo eletrodoméstico portátil para cozinha em dez meses e dentro de um orçamento de $ 2 milhões. Nesse caso, o resultado de quota de mercado aumentada seria desconhecido por um período de tempo decorrido após a finalização do novo projeto de desenvolvimento de produto. Outro exemplo é um projeto com o objetivo de organizar um evento para levantar fundos para uma causa particular, como pesquisa de diabetes, mas o benefício esperado do evento é levantar uma determinada quantia de dinheiro, como $ 20.000. Nesse caso, a realização do projeto – organização do evento de arrecadação de fundos – possibilita o ganho do benefício. 1
No Brasil, o termo “projeto” é empregado tanto no sentido adotado neste livro (que equivale ao termo project, em inglês) quanto no sentido de concepção técnica (design). Em determinados setores de negócios, o emprego do termo “empreendimento” pode ser mais adequado (em substituição a project), reservando-se, nesses casos, o uso do termo “projeto” para designar o conjunto dos elementos descritivos das soluções técnicas adotadas, ou seu processo de desenvolvimento. Isso ocorre, por exemplo, no setor da construção civil. Feita esta ressalva quanto à terminologia, observese que todos os conceitos e métodos da gestão de projetos são aplicáveis a qualquer setor, indiscriminadamente. (NRT)
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O projeto é executado por meio de uma série de tarefas interdependentes – que é um número de tarefas não repetidas que devem ser concluídas em determinada sequência, a fim de se alcançar o objetivo do projeto. Um projeto utiliza vários recursos para executar as tarefas. Tais recursos podem incluir pessoas diferentes, organizações, equipamentos, materiais e instalações. Por exemplo, para realizar uma série de operações cirúrgicas complexas, um projeto deve envolver médicos com competências especiais, enfermeiras, anestesistas, instrumentos cirúrgicos, equipamentos de monitoramento, próteses ou órgãos para transplante e instalações cirúrgicas especiais. Possui um período de tempo específico ou tempo de vida finito. Ele tem uma data de início e uma data em que seu objetivo deve ser concluído. Por exemplo, a reforma de uma escola de ensino fundamental deve ser completada entre 20 de junho e 20 de agosto. Deve ser um esforço único, realizado uma só vez. Alguns projetos, como planejar e construir uma estação espacial, são únicos, porque eles nunca foram tentados previamente. Outros projetos, como desenvolver um novo produto, construir uma casa ou planejar um casamento, são únicos em razão da personalização exigida. Por exemplo, um casamento pode ser uma ocasião informal e simples com alguns amigos em uma capela ou um evento espetacular, preparado nos padrões da realeza. Possui um patrocinador ou cliente. O patrocinador/cliente é a entidade que fornece os fundos necessários para a realização do projeto. Pode ser uma pessoa, uma organização ou uma parceria de duas ou mais pessoas ou organizações. Quando uma empreiteira constrói o anexo de uma casa, o proprietário da casa é o cliente que está financiando ou pagando pelo projeto. Quando uma empresa recebe fundos de uma agência governamental para desenvolver um dispositivo robótico para manuseio de material radioativo, o patrocinador é a agência governamental. Quando um conselho de administração de uma empresa fornece fundos para uma equipe de empregados a fim de aprimorar o sistema de informação dessa empresa, o conselho é o patrocinador do projeto. Neste último caso, o termo cliente pode tomar uma definição mais ampla, incluindo não apenas o patrocinador do projeto (a administração da empresa), mas também outras partes interessadas (stakeholders), assim como as pessoas que serão os usuários finais do sistema de informação. A pessoa encarregada da gestão e a equipe do projeto devem alcançar com sucesso seu objetivo para satisfazer o patrocinador, bem como os usuários do produto final – um sistema de informação aprimorado. Finalmente, um projeto envolve um grau de incerteza. Antes de seu início, um plano é preparado e baseado em algumas hipóteses e estimativas. É importante documentar essas hipóteses, porque elas influenciarão o desenvolvimento do escopo do projeto, programação e orçamento. Um projeto é baseado em um único conjunto de tarefas e estimativas interdependentes com relação ao tempo que cada tarefa deve levar, vários recursos e hipóteses sobre a disponibilidade e a capacidade desses recursos e estimativas de custos associadas aos recursos. Essa combinação de hipóteses e estimativas causa a incerteza da conclusão total do objetivo do projeto. Por exemplo, o escopo do projeto deve ser cumprido na data-alvo de realização, mas o custo final poderá ser muito maior do que o previsto, em Reforce sua razão das estimativas iniciais baixas para o custo de determinados recuraprendizagem sos. Com o decorrer do projeto, algumas das hipóteses serão refinadas ou 1. Quais são os substituídas por informação real e atualizada. Por exemplo, uma vez que atributos de um projeto? o projeto conceitual de um relatório anual de uma empresa for finalizado,
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a quantidade de tempo e custos necessários para finalizar o projeto detalhado e produzir o documento final poderá ser estimada de maneira adequada. A seguir estão alguns exemplos de projetos: Realizar uma produção teatral. • Desenvolver e introduzir um novo produto. • Planejar um casamento. • Projetar e implementar um sistema de computador. • Emitir uma nova moeda de $ 1,00. • Modernizar uma fábrica. • Consolidar duas fábricas de produção. • Transformar um porão em quarto de família. • Sediar uma conferência. • Projetar e produzir um panfleto. • Executar a limpeza ambiental de um local contaminado. Reforce sua aprendizagem • Realizar uma reunião do ensino médio. 2. Identifique • Construir um shopping center. três projetos • Realizar uma série de cirurgias em uma vítima acidentada. em que você • Organizar um festival comunitário. ficou envolvido durante sua vida. • Reconstruir uma cidade após um desastre natural. • Fazer um jantar para 20 pessoas. • Projetar um programa de estágio de negócios para estudantes do ensino médio. • Construir uma casa na árvore.
Equilibrando as restrições do projeto A realização bem-sucedida do objetivo do projeto pode ser condicionada por diversos fatores, incluindo escopo, qualidade, programação, orçamento, recursos, riscos e satisfação do cliente. O escopo de projeto é o trabalho que deve ser feito com a finalidade de produzir todas as suas entregas ou deliverables (itens, produtos ou serviços tangíveis a serem fornecidos), satisfazer o cliente, de maneira que a entrega esteja de acordo com os requisitos e critérios de aceitação, e realizar o objetivo do projeto. Por exemplo, o escopo do projeto de uma construção deve incluir todo o trabalho envolvido em limpar o terreno, construir uma casa e realizar o paisagismo para as especificações acordadas entre a empreiteira contratada e o comprador; ou um projeto de instalação de equipamento de automação especializado de alta velocidade em uma fábrica pode abranger o projeto do equipamento, sua construção, sua instalação e seu teste, para garantir que atenda aos critérios de aceitação, treinamento de trabalhadores para operar e manter o equipamento e fornecimento de toda a documentação técnica e operacional para esse mesmo equipamento. Expectativas de qualidade devem ser definidas no início do projeto. O escopo de trabalho do projeto deve ser realizado visando à qualidade e especificações adequadas. Por exemplo, em um projeto de construção de casa, o cliente espera que a mão de obra seja da mais alta qualidade e que todos os materiais atendam às especificações. Finalizar o escopo de trabalho deixando janelas que sejam difíceis de abrir e fechar, torneiras que vazam ou um ambiente cheio de entulho resultará em um cliente insatisfeito e provavelmente em dificuldade de receber o paga-
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mento ou contestação jurídica do contrato. Mecanismos, como padrões, inspeções, auditorias, e assim por diante, devem ser colocados em prática para assegurar que as expectativas de qualidade estejam sendo atendidas durante o projeto, e não apenas verificadas ou inspecionadas ao final dele, já que seria mais caro ter de corrigir tudo ao final. Todas as entregas de um projeto devem ter critérios de aceitação quantitativos. A programação para um projeto é o calendário que especifica quando cada tarefa ou atividade deve começar ou terminar. O objetivo do projeto geralmente declara o tempo em que seu escopo deve ser finalizado de acordo com a data estipulada entre o patrocinador e a organização encarregada de sua realização. A programação do projeto indica as datas nas quais as tarefas específicas devem ser iniciadas e finalizadas, a fim de atender à data de conclusão do projeto (por exemplo, quando uma nova ponte precisará estar pronta para ser aberta ao tráfego ou quando um novo produto deverá ser lançado em uma exposição industrial). O orçamento de um projeto é a quantia que os patrocinadores ou clientes concordaram em pagar por entregas aceitáveis de projeto. É baseado em custos estimados associados às quantidades dos diversos recursos que serão usados para a realização do projeto. Este deve incluir os salários das pessoas que irão trabalhar nele, materiais e suprimentos, equipamentos, aluguel de instalações e honorários das subcontratadas e dos consultores que irão realizar algumas tarefas de tal projeto. Por exemplo, para um projeto de casamento, o orçamento deve incluir custos estimados das flores, vestido, terno, fornecedor, bolo, aluguel de limusine, cinegrafista, local da recepção etc. Vários recursos são necessários para a realização das tarefas do projeto e conclusão de seu objetivo. Recursos incluem pessoas, materiais, equipamento, instalações e assim por diante. Recursos humanos incluem pessoas com competências e habilidades específicas. Determinadas quantidades de profissionais com competências específicas são necessárias em períodos também específicos no decorrer do projeto. De maneira similar, equipamentos específicos podem ser necessários durante uma determinada parte do projeto, como os equipamentos apropriados para escavar o terreno antes que se possa começar a construção de um novo prédio de escritórios. As necessidades de recursos para um projeto devem estar alinhadas com os tipos e quantidades de recursos disponíveis nos períodos em que eles são necessários. Pode haver riscos que afetam de forma adversa a realização do objetivo do projeto. Por exemplo, projetar um sistema de informação usando a mais nova tecnologia pode gerar um risco de esta não funcionar como esperado. Ou pode haver o risco de um novo produto farmacêutico não receber aprovação regulamentar. Um plano de gestão de risco deve ser desenvolvido de forma que identifique e avalie riscos potenciais e sua probabilidade de ocorrência e impacto potencial, e que estabeleça ações para lidar com esses riscos potenciais, caso ocorram. Finalmente, a responsabilidade do gestor do projeto é garantir que o cliente esteja satisfeito. Isso vai além de apenas realizar o escopo do projeto dentro do orçamento estipulado e cumprir prazos, ou ainda perguntar se o cliente ou o patrocinador está satisfeito ao final do projeto. Significa não somente atender às suas expectativas, mas também desenvolver e manter uma excelente relação de trabalho durante o projeto. Isso requer comunicação contínua com o cliente ou patrocinador para mantê-lo informado e detectar se as expectativas mudaram. Reuniões programadas regularmente ou relatórios de progresso, discussões por telefone e e-mail são exemplos de maneiras para se realizar tal comunicação. Satisfação do cliente requer envolvê-lo como parceiro no resultado bem-sucedido do projeto por meio de uma participação ativa durante o processo. O gestor de projetos deve estar constantemente atento ao
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grau de satisfação do cliente. Ao manter a comunicação regular com este, o gesEscopo tor de projetos demonstra preocupação Satisfação Qualidade do cliente real sobre suas expectativas; isso também previne futuras surpresas desagradáveis. Completar com êxito o projeto reProgramação Riscos quer terminar o escopo de trabalho dentro do orçamento e de um período estipulado enquanto é administrada a utilização de recursos, atendendo às esRecursos Orçamento pecificações de qualidade e administrando riscos; e tudo deve ser feito de modo que garanta a satisfação do cliente ou do patrocinador. Durante o projeto, algumas vezes é desafiador equilibrar ou conciliar esses fatores que, com frequência, se restringem e podem prejudicar a realização do objetivo do projeto. Veja a Figura 1.1. Para ajudar a garantir o alcance do objetivo do projeto, é importante que se desenvolva um plano antes de iniciar o trabalho do projeto, em vez de entrar de F IGUR A 1.1 Sucesso de projeto de restrição. cabeça e começar sem um plano. A falta de plano diminui as chances de realizar com êxito todo o escopo do projeto dentro do orçamento e da programação. Uma vez iniciado o projeto, circunstâncias não previstas podem prejudicar o alcance de seu objetivo no que se refere a seus escopos, orçamento e programação. Elas incluem, por exemplo: Custo de alguns dos materiais maior que o estimado previamente. Atrasos causados por problemas climáticos. Modificações e reestruturações de um novo instrumento médico sofisticado necessário para fazê-lo atender às especificações e requisitos de qualidade governamentais. Entrega de um componente crítico para um sistema de controle de aviação atrasada por vários meses. Um membro essencial da equipe de projeto, com conhecimento técnico único, que decide se aposentar e que cria uma lacuna na competência essencial. Qualquer um dos exemplos acima poderia afetar o equilíbrio do escopo, da qualidade, da programação, do orçamento, dos recursos, dos riscos e da satisfação do cliente (ou impactar esses fatores individualmente), prejudicando a conclusão bem-sucedida do objetivo do projeto. O desafio para o gestor de projetos não é somente equilibrar constantemente esses fatores durante o desempenho do projeto, mas também prevenir, antecipar e superar tais circunstâncias se e quando ocorrerem. Bom planejamento e boa
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Reforce sua aprendizagem
3. Quais são os sete fatores que restringem o êxito de um objetivo de projeto?
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comunicação são essenciais para a prevenção de problemas ou para minimizar seus impactos na realização do objetivo do projeto, quando eles ocorrerem. O gestor de projetos deve ser proativo no planejamento e na comunicação e prover liderança para a equipe do projeto de modo que mantenha esses fatores restritivos em equilíbrio e conclua seu objetivo.
Ciclo de vida do projeto O ciclo de vida genérico do projeto tem quatro fases: iniciação, planejamento, realização e encerramento. A Figura 1.2 mostra as quatro fases, o nível relativo de esforço e o tempo dedicado a cada fase. A duração temporal de cada fase e seu nível de esforço irão variar dependendo do projeto específico. Ciclos de vida de projeto podem ter duração de poucas semanas até vários anos, dependendo de seu conteúdo, complexidade e magnitude. Na fase de iniciação, os projetos são definidos e selecionados. Logo após, são autorizados por meio de um documento denominado termo de abertura do projeto. A fase de planejamento inclui definir o escopo do projeto, identificar recursos, desenvolver a programação e orçamento e identificar riscos que, somados, estruturam o plano-base para execução do trabalho. Na fase de realização, o plano de projeto é executado e tarefas de trabalho são realizadas a fim de produzir todas as entregas do projeto e atingir seu objetivo. Durante essa fase, o progresso do projeto é monitorado e controlado para garantir que o trabalho permaneça dentro da programação e do orçamento; o escopo é completamente atendido de acordo com especificações e todas as entregas atendem aos critérios de aceitação. Da mesma forma, quaisquer mudanças necessitam ser documentadas, aprovadas e incorporadas dentro de um plano-base atualizado, se necessário. Na fase de encerramento, avaliações do projeto são conduzidas, lições aprendidas são identificadas e documentadas para ajudar a melhorar o desempenho em futuros projetos, e os documentos de projeto são organizados e arquivados. Termo de abertura do projeto
Esforço
Iniciação
Entregas aceitas
Plano-base
Planejamento
Realização
Documentos de projeto arquivados
Encerramento
Tempo FI G U R A 1.2 Esforço
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INICIAÇÃO
Reforce sua aprendizagem
Esta primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificação de 4. Combine as uma necessidade, um problema ou uma oportunidade e pode resultar na fases do ciclo de vida do autorização do projeto pelo patrocinador para atender tais demandas. Proprojeto, listadas jetos são iniciados quando uma necessidade é identificada pelo patrocinapreviamente, dor – as pessoas ou a organização que deseja fornecer fundos para ter essa com as descrições necessidade satisfeita. Por exemplo, uma empresa pode precisar reduzir a seguintes: alta taxa de sucata de seu processo de fabricação, o que torna seus custos mais elevados e aumenta o tempo de produção em relação a seus compe- – Primeira fase – Segunda fase tidores, ou uma comunidade com uma população em crescimento pode – Terceira fase precisar construir uma nova escola. Em alguns casos, pode levar vários me- – Quarta fase ses para definir claramente uma necessidade, coletar dados e definir o ob- A. Planejamento jetivo do projeto. A gestão de um hospital, por exemplo, pode criar uma B. Execução creche no local para os filhos de seus empregados como parte de sua estra- C. Iniciação D. Encerramento tégia para atraí-los e retê-los. No entanto, pode levar um tempo para coletar dados referentes à necessidade e analisar várias soluções para atendê-las. É importante definir a real necessidade. Por exemplo, a necessidade é pro- Reforce sua aprendizagem ver uma creche no local ou fornecer cuidados maternais às crianças dos funcionários do hospital? Isto é, fazer a creche “no local” é realmente uma 5. Um projeto é autorizado por parte dessa necessidade? meio de um A necessidade de projetos é frequentemente identificada como parte de documento um processo de planejamento estratégico de uma organização. Projetos são chamado _____________ formas de implementar elementos de estratégias específicas ou ações, tais _____________. como construir uma fazenda eólica em alto mar, estender um programa de assistência nutricional em um país desenvolvido, construir uma nova fábrica na América do Sul ou implementar um programa de treinamento on-line de extensão corporativa. As organizações podem ter interesse em muitos projetos, porém elas são limitadas em razão da quantidade de fundos disponíveis. Apesar de um indivíduo precisar de um acréscimo para reformar sua casa, de um novo carro ou querer fazer uma viagem de duas semanas, ele pode não ter o dinheiro para fazer todas essas coisas. Por isso, organizações devem empregar um processo para selecionar quais serão os projetos a serem desenvolvidos. Uma vez que os projetos forem selecionados, eles são formalmente autorizados por meio de um documento denominado termo de abertura do projeto. Esta autorização deve incluir a justificativa para o projeto, o objetivo e os benefícios esperados, os requisitos gerais e condições – tais como quantidade de fundos autorizada, data de realização requerida, entregas cruciais, análises exigidas e aprovações – e hipóteses-chave. Se a organização decidir usar recursos externos para executar o projeto (uma contratada), deve prepar um documento chamado edital de chamada de propostas. Por meio do edital, o patrocinador ou o cliente pede às empresas interessadas Reforce sua que submetam propostas sobre como devem atender suas necessidades, in- aprendizagem formando os custos associados e a programação. Um indivíduo que preci- 6. O resultado da fase de se de uma casa nova pode gastar tempo identificando requisitos – tamanho planejamento é da casa, estilo, número de quartos, localização, quantia máxima que quer um gastar e data em que gostaria de se mudar para lá. Ele, então, deve escre_____________ _____________. ver esses requisitos e pedir a várias empresas de construção que forneçam
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projetos residenciais e respectivos custos estimados. Uma companhia que tenha identificado a necessidade de desenvolver uma campanha de propaganda multifacetada para um novo produto alimentício deve documentar seus requisitos em um edital e enviá-lo a diversas agências de propaganda. As agências submetem propostas à companhia e esta avalia as propostas da concorrência e seleciona uma delas (a contratada) para fazer a campanha de propaganda (o projeto), assinando um acordo ou contrato com aquela empresa.
PLANEJAMENTO Antes de começar um projeto, a equipe ou a contratada deve ter tempo suficiente para planejá-lo adequadamente. É necessário dispor de um roteiro ou planejamento que mostre como o escopo do projeto será realizado dentro do orçamento e da programação. Tentar realizar um projeto sem plano é como tentar montar um móvel sem ter lido as instruções. Indivíduos que pensam que planejamento é desnecessário ou desperdício de tempo invariavelmente precisarão perder tempo mais adiante para refazer as coisas. É importante planejar o trabalho e então trabalhar no plano. De outra forma, caos e frustração ocorrerão, e o risco de falha do projeto será maior. Uma vez que o projeto estiver autorizado e/ou um contrato for assinado com uma contratada externa, a próxima fase do ciclo de vida do projeto é elaborar um planejamento detalhado de como cumpri-lo. O planejamento envolve determinar o que deve ser feito (escopo, entregas), como será feito (atividades, sequência), quem o fará (recursos, responsabilidade), quanto tempo será necessário (duração, programação), quanto custará (orçamento) e quais são os riscos. O resultado desse esforço é um plano-base, que consiste em um roteiro para realização do projeto dentro dos requisitos e restrições contidos no termo de abertura ou no contrato. Esse plano será também usado como referência, que servirá para comparação em relação ao progresso real. Aproveitar o tempo para desenvolver um plano bem pensado é crucial para a realização bem-sucedida de qualquer projeto. Muitos projetos excedem seus orçamentos, excedem suas datas de realização ou atendem parcialmente suas especificações técnicas porque não tiveram um plano-base viável estabelecido antes de serem iniciados. É importante que as pessoas envolvidas na realização do projeto também participem no planejamento do trabalho. Elas, geralmente, são as que conhecem detalhadamente as atividades a serem feitas.Também, ao participar no planejamento do trabalho, esses indivíduos tornam-se comprometidos em realizá-lo conforme o plano. Participação constrói comprometimento.
REALIZAÇÃO A terceira fase do ciclo de vida do projeto é sua realização. Uma vez que o plano-base estiver elaborado, o trabalho pode continuar. A equipe, liderada pelo gestor de projetos, executará o plano e fará as atividades para realizar todas as entregas e concluir o objetivo do projeto. O ritmo da atividade aumentará assim que mais recursos diversos surgirem e forem envolvidos na execução das tarefas do projeto. Durante o curso da realização do projeto, tipos diferentes de recursos serão utilizados. Por exemplo, se o projeto envolver planejar e construir um edifício de escritórios, o esforço do projeto deve primeiramente englobar uma equipe de arquitetos e engenheiros na concepção e desenvolvimento de desenhos e documentos para a sua construção. Depois, no decorrer da construção, os recursos necessários aumentarão substancialmente, gerando a necessidade de incluir armadores, carpinteiros, eletricistas, pintores e outros
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profissionais. O nível de esforço diminuirá depois que a construção estiver Reforce sua finalizada e outros profissionais concluirão, então, o paisagismo e os aca- aprendizagem 7. Na fase de bamentos finais. execução, o plano Esta fase resulta na conclusão do objetivo do projeto, deixando o cliende projeto é te satisfeito com todo o escopo do trabalho e as entregas feitas de acordo _____________ com as especificações, dentro do orçamento e no prazo. Por exemplo, a fapara produzir todas as se de realização estará completa quando uma equipe de projeto de uma _____________ companhia completar o projeto que consolidou duas de suas instalações e alcançar o em uma, ou quando uma contratada externa completar a instalação de um _____________ sistema de informação customizado que satisfaça testes de desempenho e _____________. seja aceito pelo cliente. Enquanto o trabalho estiver sendo realizado, é necessário monitorar e controlar o progresso do projeto para assegurar que tudo está evoluindo de acordo com o plano e que o objetivo será concluído. Isso envolve medir o progresso atual e compará-lo ao progresso planejado de acordo com o plano-base. Para medir o progresso atual, é importante manter um acompanhamento de quais tarefas foram iniciadas e concluídas, quando foram iniciadas e concluídas, o valor agregado do trabalho completado, se as entregas do projeto estão atendendo aos critérios de qualidade esperados e quanto dinheiro já foi gasto ou comprometido. Se, a qualquer momento, a comparação entre o progresso atual e o planejado revelar que o projeto está atrasado, excedendo o orçamento ou não atendendo às especificações técnicas, ações corretivas devem ser tomadas para regularizá-lo. Antes que a decisão seja tomada para implementar ações corretivas, talvez seja necessário avaliar diversas alternativas para assegurar que tal ação trará o projeto de volta ao escopo, programação e restrições orçamentárias que fazem parte do objetivo do projeto. Esteja atento, por exemplo, ao fato de que a adição de recursos para compensar o tempo perdido e se manter dentro da programação pode resultar em excesso de orçamento planejado. Se um projeto ficar fora de controle, talvez seja difícil concluir seu objetivo sem sacrificar o escopo, o orçamento, a programação ou a qualidade. Como foi dito, a chave para um controle eficaz do projeto é medir o progresso atual e compará-lo ao progresso planejado em uma base oportuna e adequada durante a fase de execução e tomar imediatamente qualquer ação corretiva necessária. Esperar que um problema desapareça sem intervenção corretiva é uma atitude ingênua. Quanto mais cedo um problema é identificado e corrigido, melhor. Baseando-se no progresso atual, é possível prever a programação e o orçamento para realização do projeto. Se esses parâmetros estão além dos limites do objetivo do projeto, ações corretivas necessitam ser implementadas imediatamente. Mudanças ocorrerão durante a fase de execução. Então é importante administrar e controlar mudanças para minimizar qualquer impacto negativo na conclusão bem-sucedida do objetivo do projeto. Um sistema de controle de mudança deve ser estabelecido para definir como as mudanças serão documentadas, aprovadas e comunicadas. Um acordo deve ser feito entre o patrocinador ou cliente e o gestor de projetos ou contratado, bem como entre o gestor de projetos e sua equipe no que se refere ao trataemto dado às mudanças. Os procedimentos devem abordar a comunicação entre o gestor de projetos e o patrocinador ou cliente e entre o gestor de projetos e sua equipe. Se as mudanças são consentidas verbalmente em vez de aprovadas por escrito e não é dada indicação do impacto que elas terão no escopo, no orçamento ou na programação do trabalho, provavelmente haverá problemas no decorrer do projeto. Membros da
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equipe do projeto devem ser cautelosos sobre concordar casualmente com mudanças sem saber se necessitarão de horas/pessoas adicionais para o trabalho. Se o cliente não concordar em pagar por um esforço extra, a contratada deve absorver os custos adicionais e também arriscar custos excedentes para uma tarefa particular ou para o projeto. Algumas mudanças são triviais, mas outras podem afetar de maneira significativa o escopo, o orçamento ou a programação do trabalho. Decidir mudar a cor de um quarto antes que ele seja pintado é uma mudança trivial. Decidir que você quer uma casa de dois andares depois que a empresa de construção contratada já detalhou o projeto para uma casa de um andar é uma grande mudança e certamente aumentaria o custo e provavelmente atrasaria a data de finalização. O impacto que uma mudança tem na conclusão do objetivo do projeto pode ser evitado quando a mudança é identificada. Geralmente, quanto mais tarde essas mudanças forem identificadas, maiores serão seus efeitos na conclusão do objetivo do projeto. Os aspectos mais prováveis de serem afetados são o orçamento do projeto e a data de entrega. Isso é particularmente verdadeiro quando um trabalho que já foi finalizado necessita ser “desfeito” para acomodar a mudança necessária. Por exemplo, seria muito caro mudar os eletrodutos ou a fiação de um prédio novo depois que as paredes e o teto estão acabados, pois teriam de ser quebrados para instalar os novos. Entretanto, se tal mudança fosse feita mais cedo no projeto – por exemplo, enquanto o prédio estava ainda sendo projetado –, a acomodação seria mais fácil e mais econômica. Os desenhos poderiam ser modificados e, assim, eletrodutos e fiação teriam sido instalados corretamente da primeira vez. O gestor de projetos, a equipe de projeto, o contratante ou o patrocinador/cliente devem iniciar as mudanças. Algumas mudanças poderiam ser necessárias como um resultado da ocorrência de um risco previamente definido, como um desenvolvimento de produto novo que não atende certos critérios de teste, os quais significariam trabalho de replanejamento adicional. Quando é determinado que ações corretivas ou mudanças são necessárias, decisões sobre como atualizar o plano-base devem ser tomadas. Essas decisões frequentemente significam uma compensação que envolve tempo, custos, escopo e qualidade. Por exemplo, reduzir a duração de uma atividade requer um aumento de custos ao pagar por mais recursos ou diminuir o escopo da tarefa (e, possivelmente, não atender aos requisitos técnicos do cliente). De maneira similar, reduzir custos do projeto pode levar a usar materiais de qualidade inferior em vez de os especificados originalmente. Uma vez que uma decisão é tomada sobre quais ações devem ser conduzidas, elas devem ser incorporadas dentro da programação e do orçamento. É necessário desenvolver uma programação revisada e determinar o orçamento caso as medidas corretivas planejadas ou as mudanças resultem em programação e orçamento aceitáveis. Se não, revisões ulteriores devem ser feitas até que um plano-base revisado aceitável seja acordado. A fase de execução do ciclo de vida do projeto termina quando o patrocinador ou o cliente ficam satisfeitos com o fato de o objetivo do projeto ter sido concluído e os requisitos atendidos e aceita a entrega do projeto.
ENCERRAMENTO A fase final do ciclo de vida do projeto é o encerramento. O processo de encerramento envolve várias ações, incluindo coletar e fazer pagamentos finais, avaliar e reconhecer pessoas, conduzir uma avaliação pós-projeto, documentar lições aprendidas e arquivar documentos. A organização do projeto deve garantir que cópias apropriadas da documentação sejam adequadamente organizadas, arquivadas e guardadas, assim elas podem ser prontamente recupe-
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GESTÃO de projetos
e Jack
James P. Clements e Jack Gido
GESTÃO de
Outras obras Organizações: Teoria e Projetos
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Richard L. Daft Administração Tradução da 2ª edição norte-americana
Richard L. Daft Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
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Tradução da 4ª edição norte-americana
Martin Christopher Estratégia Competitiva Tradução da 2ª edição norte-americana
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Robert E. Hoskisson, Michael A. Hitt, R. Duane Ireland e Jeffrey S. Harrison