Fundamentos da Gestão Responsável by Cengage Brasil

Fundamentos da

Oliver Laasch Roger N. Conaway

GESTÃO RESPONSÁVEL Sustentabilidade, responsabilidade e ética

Oliver Laasch e Roger N. Conaway

Aplicações Pode ser adotado como livro-texto em sua totalidade em cursos de graduação de administração e gestão ambiental, e parcialmente em cursos de contabilidade e engenharia de produção. Pode ser adotado, ainda, em cursos de pós-graduação lato sensu nas áreas de administração, contabilidade, controladoria, empreendedorismo, turismo, operações, logística, recursos humanos, finanças, marketing, comunicação e estratégia, além de sustentabilidade, gestão ambiental, ética e responsabilidade social, e como texto para consulta em cursos stricto sensu de diversas áreas e cursos interdisciplinares.

Trilha é uma solução digital, com plataforma de acesso em português, que disponibiliza ferramentas multimídia para uma nova estratégia de ensino e aprendizagem.

Sustentabilidade, responsabilidade e ética

A obra fornece aos educadores experientes (e àqueles que estão iniciando sua jornada no campo do negócio e da gestão responsáveis) um recurso que os ajuda a capacitar inúmeros estudantes a tornarem-se gestores responsáveis, para serem agentes de mudança e agirem de acordo com o fundamento humano quanto ao negócio responsável, com a finalidade de construir um sistema socioeconômico responsável e uma sociedade mundial sustentável.

Fundamentos da GESTÃO RESPONSÁVEL

este livro, os educadores encontrarão muitos dos tópicos estabelecidos e convencionalmente ensinados em um livro de administração. Contudo, este também inclui informações sobre o próximo passo: transformar a visão organizacional em conquistas gerenciais e operacionais por meio de um gestor responsável.

Fundamentos da

GESTÃO RESPONSÁVEL Sustentabilidade, responsabilidade e ética

Oliver Laasch Roger N. Conaway

Outras obras Administração estratégica Tradução da 10ª edição norte-americana R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Michael A. Hitt Ensino e pesquisa em administração Coleção debates em administração Carlos Osmar Bertero Logística reversa e sustentabilidade André Luiz Pereira, Cláudio Bruzzi Boechat, Hugo Ferreira Braga Tadeu, Jersone Tasso Moreira Silva e Paulo Március Silva Campos

ISBN 13 978-85-221-2102-1 ISBN 10 85-221-2102-8

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9 788522 121021

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Fundamentos da GESTÃO RESPONSÁVEL Sustentabilidade, responsabilidade e ética

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Laasch, Oliver Fundamentos da gestão responsável : sustentabilidade, responsabilidade e ética / Oliver Laasch, Roger N. Conaway ; tradução Noveritis do Brasil ; revisão técnica Flavio Hourneaux Junior. -- São Paulo : Cengage Learning, 2015. Título original: Principles of responsible management. Bibliografia ISBN 978-85-221-2102-1 1. Empresas - Aspectos sociais 2. Gestão ambiental - Estudo e ensino 3. Meio ambiente 4. Responsabilidade social das empresas 5. Responsabilidade Ética 6. Sustentabilidade I. Conaway, Roger N.. II. Título.

15-07807 CDD-658.1 Índice para catálogo sistemático: 1. Sustentabilidade e ética : Responsabilidade social das empresas : Administração 658.1

Fundamentos da GESTÃO RESPONSÁVEL Sustentabilidade, responsabilidade e ética Tradução da 1a edição norte-americana

Oliver Laasch Center for Responsible Management Education (CRME) e University of Manchester Roger N. Conaway Tecnológico de Monterrey Tradução: Noveritis do Brasil Revisão técnica: Flavio Hourneaux Junior Doutor, mestre e graduado em administração de empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP). Atual professor do programa de mestrado profissional em administração – gestão ambiental e sustentabilidade da Universidade Nove de Julho (UNINOVE), do curso de graduação em administração da FEA-USP e de cursos de pós-graduação lato sensu em várias instituições de ensino. Atuação nas áreas de administração estratégica, performance management e gestão da sustentabilidade.

Austrália • Brasil • Japão • Coreia • México • Cingapura • Espanha • Reino Unido • Estados Unidos

Fundamentos da gestão responsável – sustentabilidade, responsabilidade e ética – Tradução da 1a edição norte-americana 1a edição brasileira Oliver Laasch e Roger N. Conaway Gerente editorial: Noelma Brocanelli Editora de desenvolvimento: Gisela Carnicelli Supervisora de produção gráfica: Fabiana Alencar Albuquerque Título original: Principles of responsible management: glocal sustainability, responsibility, and ethics ISBN-13: 978-1-285-08026-0; ISBN-10: 1-285-08026-2 Tradução: Noveritis do Brasil

© 2015, 2016 Cengage Learning Edições Ltda. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sejam quais forem os meios empregados, sem a permissão, por escrito, da Editora. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106 e 107 da Lei no 9.610, de 19 de fevereiro de 1998. Esta Editora empenhou-se em contatar os responsáveis pelos direitos autorais de todas as imagens e de outros materiais utilizados neste livro. Se porventura for constatada a omissão involuntária na identificação de algum deles, dispomo-nos a efetuar, futuramente, os possíveis acertos. A Editora não se responsabiliza pelo funcionamento dos sites contidos neste livro que possam estar suspensos.

Revisão técnica: Flavio Hourneaux Junior Cotejo e revisão: Yara Arakaki Ramos, Norma Gusukuma, Nelson Barbosa, Beatriz S. Araújo e Rosângela Ramos da Silva Editora de aquisições: Guacira Simonelli Especialista em direitos autorais: Jenis Oh

Para informações sobre nossos produtos, entre em contato pelo telefone 0800 11 19 39 Para permissão de uso de material desta obra, envie seu pedido para direitosautorais@cengage.com

Diagramação: Cia. Editorial Indexação: Fernanda Batista dos Santos

Capa: Edison Rizzato

ISBN-13: 978-85-221-2102-1 ISBN-10: 85-221-2102-8

Imagem de capa: Raupisel/Shutterstock

Cengage Learning Condomínio E-Business Park Rua Werner Siemens, 111 – Prédio 11 – Torre A – Conjunto 12 Lapa de Baixo – CEP 05069-900 São Paulo – SP Tel.: (11) 3665-9900 – Fax: (11) 3665-9901 SAC: 0800 11 19 39 Para suas soluções de curso e aprendizado, visite www.cengage.com.br

Impresso no Brasil. Printed in Brazil. 1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14

SUMÁRIO

Prefácio IX

PARTE A: FUNDAMENTOS Capítulo 1: Contexto: motivadores, atores, temas O contexto da gestão responsável Temas e atores da gestão responsável Temas e campos de interesse Atores setoriais O local de trabalho dos gestores responsáveis A megatendência e seus motivadores Desejos e necessidades dos stakeholders Novos mercados e business cases A convergência da crise global Internet, transparência e globalização Institucionalização da gestão responsável Obstáculos, inibidores e críticas Questões de lucro Crises econômicas Maquiagem verde (greenwashing) Críticas às causas Aplicável somente a “uns poucos selecionados” Inibidores operacionais

1 2 3 4 5 6 8 9 10 10 11 12 12 13 14 15 15 16 17

Capítulo 2: Gestão: fundamentos e processos

Gestão responsável Fundamentos da gestão e a evolução para a gestão prime O que é gestão e como a tornamos responsável? A evolução do pensamento na gestão O gestor responsável O papel das hierarquias administrativas Competências dos gestores prime O processo de gestão responsável Planejamento Organização Liderança Controle

24 25 27 30 35 36 37 39 40 43 44 46

PARTE B: ESFERAS Capítulo 3: Sustentabilidade: gestão orientada ao tripé da sustentabilidade Sustentabilidade empresarial: gestão orientada ao tripé da sustentabilidade

51 52

Origem da sustentabilidade empresarial Origens: sustentabilidade indígena O início histórico da insustentabilidade Avanços teóricos Institucionalização da sustentabilidade O status quo e o futuro Conceitos de sustentabilidade Definindo sustentabilidade As três dimensões da sustentabilidade Interpretando a sustentabilidade Desenvolvimento econômico versus desenvolvimento sustentável Pegadas sustentáveis setoriais Gerenciando a sustentabilidade de um negócio O objetivo: um tripé da sustentabilidade de neutro para positivo Processo 1: contabilizando o impacto Processo 2: gestão do impacto

53 54 55 56 58 58 59 59 60 62 64 66 68 69 70 74

Capítulo 4: Responsabilidade: gerenciando valor para o stakeholder 81 Responsabilidade empresarial: gerenciando valor para o stakeholder 82 Origens da responsabilidade empresarial 83 As raízes religiosas de uma disciplina em evolução 84 Avanços teóricos e institucionalização 85 O status quo e o futuro 86 Conceitos da responsabilidade empresarial 87 Definindo a responsabilidade empresarial 87 Termos relacionados 87 Classificação e interpretação 90 Avaliando o desempenho social corporativo 91 Gestão responsável como gestão de stakeholders 95 O objetivo: otimização do valor para o stakeholder 95 Processo de gestão 1: avaliação do stakeholder 97 Processo de gestão 2: comprometimento do stakeholder 101 Capítulo 5: Ética: gerenciando pela excelência moral Empresa ética e gestão da ética Origens da ética empresarial Raízes da ética empresarial A disciplina da ética empresarial Institucionalização, status quo e futuro

109 110 111 112 112 114

VI Fundamentos da gestão responsável

Conceitos básicos da ética empresarial Definindo ética empresarial Níveis de aplicação Dilemas morais e sua relação com lei e conformidade Moralidade e valores Interpretando ética empresarial Esferas da ética empresarial 1a esfera: ética normativa – avaliar certo ou errado 2a esfera: ética descritiva – explicar ações certas e erradas 3a esfera: gestão da ética – aplicar ferramentas de gestão para ações certas Programas e cultura éticos

115 115 115 116 117 118 120 121 128 133 141

PARTE C: PLANEJANDO Capítulo 6: Estratégia: competitividade responsável 151 A estratégia e a gestão responsável 152 O objetivo: competitividade responsável 154 Fase 1: Formulando a missão, a visão e os objetivos estratégicos 155 Fase 2: Analisando o ambiente estratégico 158 Análise do ambiente externo 159 Análise do ambiente interno 161 Forças-fraquezas-oportunidades-ameaças – análise swot 163 Fase 3: Elaborando a estratégia 164 Estratégia em nível corporativo 164 Estratégia em nível da unidade de negócios 166 Estratégia em nível funcional 169 Fase 4: Executando e avaliando a estratégia 170 Implementação da estratégia 170 Controle, revisão e avaliação da estratégia 172 Capítulo 7: Empreendedorismo: empreendimentos de valor agregado 181 Empreendedorismo social e gestão responsável 182 O objetivo: empreendimento de valor agregado 183 Fase 1: Compreendendo o empreendedorismo e a inovação sociais 184 Perspectivas elementares do empreendedorismo social 184 Sistemas econômicos 186 Identificação do ponto de partida para a inovação social 187 Implicações para o empreendedorismo social 189 Capital, trabalho e terra 190 Fase 2: Visualize seu caminho 192 Cenário 1: do terceiro setor à economia social 192

Cenário 2: da economia privada à social Cenário 3: do serviço público ao empreendedorismo social

195 201

PARTE D: ORGANIZANDO Capítulo 8: Organização: infraestrutura responsável 213 Gestão responsável e teoria organizacional 214 O objetivo: infraestrutura responsável 215 Fase 1: Compreendendo a organização 216 Pontos de vista opostos 216 A organização e a teoria da administração 219 Fase 2: Criando as estruturas para um negócio responsável: reestruturando a organização 220 Padrões de desenhos organizacionais 222 Elementos da estrutura organizacional de um negócio responsável 224 Fase 3: Desenvolvendo uma organização de forma responsável 232 Liderança organizacional 234 A cultura responsável 237 Gestão da mudança 238 Capítulo 9: Operações: excelência empresarial responsável 252 Operações e gestão responsável 254 O objetivo: excelência empresarial responsável 254 Fase 1: Descreva o processo 256 Mapeando os processos internos 256 Descrevendo o processo por meio de documentos procedimentais 259 Agregando processos em sistemas de gestão 263 Fase 2: Seja eficiente por meio dos métodos lean 265 Métodos lean 266 Sistema de produção Toyota 269 Fase 3: Seja eficaz pela gestão de qualidade 271 Foco no cliente e melhoria contínua 272 Melhoria radical por meio da inovação e design six sigma 277 Benchmarking e melhoria de ruptura 280 Capítulo 10: Cadeia de suprimentos: suprimento e demanda responsáveis A gestão responsável e a cadeia de suprimentos O objetivo: o suprimento e a demanda responsáveis Fase 1: Compreendendo a cadeia de suprimentos Redes de suprimentos Mapeando as arquiteturas do suprimento

290 291 292 293 293 294

Prefácio Sumário VII

O papel das pequenas e médias empresas (pmes) Sustentabilidade social Fase 2: Administrando dentro da cadeia de suprimentos Práticas de engajamento Padronização e certificação dentro da cadeia de suprimentos Aplicações dos princípios da gq na gestão ambiental em go e gcs Ecoeficiência e ecoeficácia Logística Fase 3: Fechando o ciclo Ecologia industrial A economia circular Ciclo fechado das cadeias de suprimentos Projeto do fim de vida útil (eol) Ferramentas avançadas para fechamento de ciclo

295 301 302 303 304 306 307 307 309 310 311 312 313 314

PARTE E: LIDERANDO Capítulo 11: Recursos humanos: simbiose RH-GR 320 Recursos humanos e gestão responsável 321 O objetivo: simbiose RH-GR 322 Fase 0: Compreendendo a relação interdependente entre RH e GR 323 A diferença entre grh e grh responsável 324 O business case da grh responsável 325 As novas habilidades para uma gestão de rh responsável 326 Liderança de grh responsável e stakeholders da grh 327 O papel do gestor de rh no progresso dos negócios responsáveis 328 Fase 1: Recrutamento 328 O processo de recrutamento tradicional 329 Desenvolvendo uma descrição de cargo responsável 330 Obtendo candidatos de maneira responsável 330 O processo de seleção 331 Contratação nas empresas responsáveis 331 Fase 2: Treinamento e desenvolvimento dos funcionários 332 Orientações para novos funcionários 333 Um modelo para orientação e socialização 334 Treinamento 335 Desenvolvimento de funcionários 337 Empregabilidade 337 Fase 3: Gestão de desempenho 339 Avaliação de desempenho 339 Competências essenciais 340 Envolvimento comunitário e conservação ambiental 341

Desligamento Fase 4: Remuneração, benefícios e bem-estar dos funcionários Princípios condutores de um sistema de remuneração Salário digno Bem-estar dos funcionários Fase 5: Relação e comunicação com os funcionários Práticas antissindicais Comunicação com os funcionários Capítulo 12: Marketing e comunicação: goodwill para o stakeholder Marketing, comunicação e gestão responsável O objetivo: o goodwill para o stakeholder Fase 1: Garantindo a comunicação integrada de marketing eficaz Compreendendo a comunicação eficaz Desempenho do marketing empresarial responsável Fase 2: Aplicando as ferramentas de comunicação e marketing na gestão responsável Domínios de aplicações de ferramentas de comunicação da gestão responsável Ferramentas de comunicação da gestão responsável Fase 3: Customizando a comunicação com o stakeholder Um modelo de comunicação com o stakeholder Análise do público formado pelos stakeholders

343 343 344 346 346 347 347 348 356 357 359 360 361 367

371 371 373 378 378 380

Capítulo 13: Empresa e gestão internacional: negócio “glocalmente” responsável 391 Gestão responsável e negócios internacionais 392 O objetivo: negócio glocalmente responsável 394 Fase 1: Entendendo o contexto empresarial glocal 395 Globalização 395 Localizando um negócio responsável 398 Fase 2: Avaliando o negócio internacional responsável 403 Uma perspectiva transnacional da gestão responsável 403 Avalie o tipo de empresa internacional 404 Avaliando o grau de sustentabilidade, responsabilidade e ética global da empresa 406 Fase 3: Mapeando a atividade de uma empresa internacional 408

VIII Fundamentos da gestão responsável

Aquisição global 411 Comércio global 412 Mercados estrangeiros 414 Subsidiárias internacionais 416 Alianças estratégicas globais 418 Fase 4: Gestão responsável em um negócio globalizado 419 Gestão da diversidade entre diferentes países 419 Gestão intercultural 420 Ética transcultural 422

PARTE F: CONTROLANDO Capítulo 14: Contabilidade e controle: prestação de contas aos stakeholders 432 Contabilidade e gestão responsável

433

O objetivo: responsabilização perante o stakeholder

434

Fase 0: Entender os fundamentos da contabilidade O surgimento da contabilidade voltada à sustentabilidade e seu papel em um negócio responsável Fase 1: Identificar o registro e coletar dados Materialidade Fase 2: Avaliação e elaboração dos dados Modelos de custos Métricas do desempenho de um negócio responsável Indicadores O modelo de valor agregado Retorno social sobre o investimento Fase 3: Relatórios Global reporting initiative Relatórios integrados Auditoria e asseguração A ética na contabilidade

436

439 440 443 445 446 446 448 449 452 453 454 456 459 461

Fase 4: Controle gerencial Painel de gestão responsável

462 464

Capítulo 15: Finanças: retorno sobre o investimento responsável

471

Gestão financeira responsável

472

O objetivo: retorno responsável sobre o investimento (ROI-R)

473

Fase 0: Entendendo a gestão financeira 475 Mecanismos e estruturas da gestão financeira convencional 475 Questionando os paradigmas da gestão financeira 477 Fase 1: Financiando o negócio responsável 478 Investimento socialmente responsável 480 Índices IRS 482 Participação acionária ativista 484 Financiamento direto: capital privado e investimento de impacto 484 Modelos alternativos de propriedade 485 Financiamento cruzado e financiamento do goodwill 487 Financiamento por endividamento 488 Fase 2: Orçamento de capital e programação de atividades internas 488 Calculando o retorno social sobre o investimento 490 Temas do orçamento de capital 497 Fase 3: Resultados e governança 498 Do valor para o acionista à gestão baseada no valor para o stakeholder 498 Governança corporativa e responsabilidades fiduciárias 500 Responsabilidades fiduciárias 503 Índice de remissivo

511

Prefácio IX

PREFÁCIO

Bem-vindo ao primeiro livro didático sobre gestão responsável: Fundamentos da gestão responsável: sustentabilidade, responsabilidade e ética. Enquanto nas comunidades a formação de práticas de gestão responsável tem crescido exponencialmente, atingindo resultados práticos impressionantes, o desenvolvimento de uma estrutura de conteúdo básico para cursos sobre gestão responsável foi deixado de lado. O objetivo deste livro é justamente preencher essa lacuna. Por meio de nosso trabalho, realizado em parceria com muitos colegas educadores da rede Principles for Responsible Management Education – PRME das Nações Unidas, observamos uma crescente mudança: do foco do curso voltado à organização convencional – cuja questão levantada é “o que as empresas devem ser e fazer?” – para um foco individual do gestor como pessoa – cuja questão é “quem o gestor deve ser, o que ele deve fazer e como deve fazê-lo?” A mudança vai da sustentabilidade empresarial à gestão da sustentabilidade, da responsabilidade empresarial à gestão da responsabilidade e da ética empresarial à gestão ética. Atualmente, muitos dos cursos convencionais em ética de negócios, bem como em negócios e sociedade, estão experimentando uma mudança fundamental: da perspectiva organizacional para a perspectiva individual. Os cursos que se atêm à perspectiva organizacional são enriquecidos pela integração da perspectiva individual, o que explica como os funcionários, especialmente os gestores, podem atuar como empreendedores internos, tornando sua organização mais responsável. Este livro tem por objetivo ser uma ferramenta para a realização eficiente e eficaz dessa importante transição. A perspectiva organizacional ainda é um fundamento importante deste livro, e os educadores encontrarão muitos dos tópicos estabelecidos e convencionalmente ensinados. Contudo, também incluímos informações sobre o próximo passo evolucionário – transformar a visão organizacional em conquistas gerenciais e operacionais por meio do gestor responsável. Com este livro, esperamos fornecer, aos educadores experientes e àqueles que estão iniciando sua jornada no campo do negócio e da gestão responsáveis, um recurso que os ajude a capacitar milhares de estudantes em todo o mundo a tornarem-se gestores responsáveis, para serem agentes de mudança e agirem de acordo com o fundamento humano quanto ao negócio responsável, com a finalidade de construir um sistema socioeconômico responsável e uma sociedade mundial sustentável.

ABORDAGEM, ESTRUTURA CONCEITUAL E TERMINOLOGIA Aos estudantes de administração, Fundamentos da gestão responsável fornece conhecimento, ferramentas, habilidades e autopercepção necessários para que venham a se tornar gestores responsáveis. Para possibilitar a realização desses objetivos, fornecemos uma visão geral, com conceitos significativos, do desenvolvimento da área do negócio e da gestão responsáveis. Com esse fim, buscamos diversas inovações ou realinhamentos educacionais e conceituais para servirem de modelo na formação da estrutura, do conteúdo e do tom deste livro. O primeiro e mais visível desses modelos é o tratamento dos três campos da gestão e do negócio responsáveis – sustentabilidade, responsabilidade e ética – como elementos complementares. Apesar de serem distintas em seus principais conceitos e implementação organizacional, aqui são apresentadas reforçando-se mutuamente. Percebemos que o debate contínuo sobre as relações hierárquicas e o domínio de um tema em detrimento de outro – como as relações frequentemente discutidas da responsabilidade empresarial como um subtema da ética empresarial ou a sustentabilidade como um objetivo da responsabilidade em-

X Fundamentos da gestão responsável

presarial – podem ser muito complexos aos estudantes, um impedimento para a aprendizagem e um inibidor para o desenvolvimento teórico da área. Desse modo, decidimos propositalmente aplicar uma compreensão simplificada dos três campos: • A sustentabilidade está centralizada no conceito principal do tripé da sustentabilidade e tem por objetivo criar um tripé neutro, melhor ou positivo. • A responsabilidade está centralizada no conceito principal dos stakeholders e tem por objetivo otimizar o valor para eles. • A ética está centralizada no conceito principal das questões e oportunidades éticas e tem por objetivo formar a excelência moral. Acreditamos que uma vez que esse entendimento fundamental tenha sido desenvolvido, será mais fácil construir uma compreensão mais refinada dos três campos. Há um capítulo dedicado a cada um deles (capítulos 3 a 5), que também são temas recorrentes em todos os outros capítulos. A figura da página seguinte ilustra o projeto conceitual desta obra. Com base na estrutura desses três campos, surgiu a necessidade de um termo que os unisse e os integrasse. Os termos negócio responsável e gestão responsável, apesar de serem bem novos, têm sido utilizados implicitamente para descrever os temas relacionados à sustentabilidade, à responsabilidade e à ética. Assim, tomamos emprestados negócio responsável e gestão responsável como termos guarda-chuva, mas estamos cientes de que são substitutos imperfeitos até que surja uma terminologia mais exata. Nesse sentido, é importante não confundir gestão responsável e negócio responsável com o subitem de “responsabilidade empresarial”. Conforme exemplificado na figura, a palavra responsável em “gestão responsável” e em “negócio responsável” refere-se à responsabilidade perante os stakeholders (responsabilidade empresarial), ao tripé da sustentabilidade (sustentabilidade empresarial) e às questões éticas (ética empresarial). A palavra responsabilidade no subitem “responsabilidade empresarial” refere-se mais especificamente à compreensão prevalecente na literatura acadêmica: a responsabilidade que surge das relações com os stakeholders. O título do livro, Fundamentos da gestão responsável, foi escolhido para deixar claro que esta é uma obra abrangente, semelhante a livros-texto de destaque com títulos como “Fundamentos da economia” ou “Fundamentos da gestão de marketing”. O título também demonstra o anseio de que a gestão responsável se torne uma área bem estabelecida, com conceitos e princípios amplamente aceitos. Como um efeito colateral bem-vindo, o título assemelha-se ao nome da iniciativa dos Princípios para a Educação em Gestão Responsável (PRME), composta por mais de 500 membros de instituições acadêmicas, a qual tem sido uma importante rede para o desenvolvimento do livro e para a qual esperamos ter criado um material educacional valioso. Esta obra pode cobrir tanto cursos introdutórios como avançados em sustentabilidade, responsabilidade e ética empresariais, além de servir como material complementar, “inserindo a responsabilidade” em cursos convencionais de negócios. Ainda quanto à obra, faz-se necessária outra consideração: o termo glocal. É possível supor que o termo foi incluído como um chavão da moda por razões de marketing. No entanto, o que ocorre é justamente o contrário. Depois de longas reflexões e considerações sobre alternativas, percebemos que o foco na globalização assumido por muitos acadêmicos e profissionais é inadequado para descrever o pensamento de gestão responsável. “Localização”, uma adaptação às circunstâncias locais, é tão importante quanto o pensamento global. Os leitores encontrarão uma ampla variedade de casos que descrevem as atividades da gestão responsável ao redor do mundo as quais respondem tanto às necessidades locais como às globais e são tão relevantes global como localmente.

Prefácio XI

Negócio responsável Sustentabilidade empresarial

Responsabilidade empresarial

Ética empresarial

Gestão responsável Gestão da sustentabilidade

Gestão da responsabilidade

Gestão da ética

Conceitos principais Tripé de sustentabilidade

Stakeholders

Questões éticas

Campos de interesse Sustentabilidade

Responsabilidade

Ética

Nível do campo de interesse

Nível do conceito essencial

Nível de gestão

Nível organizacional

Modelo de gestão responsável e de outros termos principais

ESTRUTURA DO LIVRO E DOS CAPÍTULOS A primeira seção do livro (partes A e B: capítulos 1 a 5) explora o contexto da gestão responsável nos dois primeiros capítulos e, subsequentemente, analisa as teorias da sustentabilidade, responsabilidade e ética nos próximos três capítulos. A segunda seção do livro (partes C a F: capítulos 6 a 15) analisa as principais funções da gestão, incluindo a gestão estratégica, empreendedorismo, organização, operações, gestão da cadeia de suprimentos, recursos humanos, marketing e comunicação, negócios internacionais, contabilidade e gestão financeira. Cada tema é abordado em um capítulo completo que fornece conceitos e ferramentas para a aplicação da sustentabilidade, responsabilidade e ética às respectivas funções da gestão. Entre as características significativas de design didático dos capítulos, incluem-se: • U m mix integrado de excelentes conceitos de gestão “convencional” e de gestão responsável. • Um sumário word cloud (ou “nuvem de palavras”) para introduzir o conteúdo do capítulo. • Um caso preliminar e os quadros “Na prática” escritos por educadores e profissionais internacionais. • Uma “entrevista com especialista” e um “perfil profissional” relativos ao tema do capítulo. • Questões para revisão ao final do capítulo.

UTILIZAÇÃO E CURRÍCULOS Este livro pode ser utilizado como material didático para cursos sobre sustentabilidade, responsabilidade e ética empresarial, como os oferecidos por muitas escolas de administração. Além disso, há a possibilidade de ser utilizado em programas de graduação em administração, que encontrarão nos capítulos sobre as funções empresariais convencionais – tais como gestão estratégica, contabilidade e recursos humanos – conteúdo valioso que trata da sustentabilidade, responsabilidade e ética em todo o currículo. Uma terceira possibilidade é a utilização deste livro como texto principal para cursos de primeiro ano, tais

XII Fundamentos da gestão responsável

como “Introdução à gestão”, em razão de o conteúdo de cada capítulo sobre a gestão responsável ser estruturado pela lógica dos conceitos da gestão convencional. Ao lecionarmos esses cursos, notamos que a experiência dos estudantes em aprender como administrar responsavelmente enquanto iniciam seus estudos sobre gestão é realmente valiosa. Este material ainda pode ser utilizado na formação de executivos e em programas de treinamento corporativo, pois compreende ferramentas de gestão e exemplos práticos de acordo com as necessidades dos executivos. Este livro foi testado pelos autores em todas as utilizações citadas. Comentários e discussões referentes a estratégias e projetos educacionais de educadores interessados em pedagogia são bem-vindos. A utilização dos principais termos gestão responsável e negócio responsável e seus subitens sustentabilidade empresarial, responsabilidade empresarial e ética empresarial pode representar um obstáculo inicial (tanto aos estudantes quanto aos leitores). Infelizmente, ainda não existem definições aceitas universalmente para os respectivos termos. Há ainda muitas definições contraditórias na teoria e na prática. Desenvolver um modelo unificado para este livro, que siga uma lógica interna, foi um desafio e um processo que envolveu muita discussão e análises com acadêmicos e profissionais. A lógica seguida aqui é que os termos guarda-chuva – gestão responsável e negócio responsável – incluíssem a responsabilidade pelo tripé da sustentabilidade (sustentabilidade), pelos stakeholders (responsabilidade) e pelas questões e oportunidades éticas (ética), conforme ilustrado na figura apresentada anteriormente. Recomendamos que os professores deem a esse modelo e estrutura uma chance para descobrirem a lógica interna com os estudantes durante o curso. Por meio de dezenas de cursos que temos ministrado, construímos essa estrutura, passamos a apreciar seus méritos e suas vantagens sobre diferentes modelos e conceitos.

COLABORADORES, COLABORAÇÃO E CAMINHOS A SEGUIR Fundamentos da gestão responsável: sustentabilidade, responsabilidade e ética é o resultado do esforço de muitas pessoas. O processo de escrita para esta publicação foi bastante colaborativo, com mais de 50 colaboradores, como autores de capítulos, de casos e entrevistados. O livro inclui entrevistas exclusivas com pioneiros de destaque nos temas, como Edward Freeman, Philip Kotler, John Elkington, Geert Hofstede, Robert Costanza, Björn Stigson, Simon Zadek, Sandra Waddock, Michael Braungart, Mark Kramer, Linda Treviño, Jonas Härtle e Liz Maw. Enquanto dois terços do total dos capítulos foram escritos pelos autores principais, outros excepcionais educadores especializados assinaram os capítulos a seguir: • C ontabilidade e controle: Ulpiana Kocollari (Universidade de Modena) • Empreendedorismo: Rory Ridley-Duff (Sheffield Hallam University) e Mike Bull (Manchester Metropolitan University) • Operações: Rick Edgeman (Aarhus University) e Zhaohui Wu (Universidade do Estado do Oregon), em parceria com Oliver Laasch • Cadeia de suprimentos: Zhaohui Wu (Universidade do Estado do Oregon) e Rick Edgeman (Aarhus University), em parceria com Oliver Laasch • Recursos humanos: Elaine Cohen (Beyond Business), em parceria com Roger N. Conaway • Finanças: Nick Tolhurst (Steinbeis University Berlin), em parceria com Oliver Laasch Nick Tolhurst, autor de diversas publicações consideradas referências em responsabilidade social corporativa (RSC), foi de essencial importância para o

Prefácio XIII

projeto conceitual do livro e para garantir as “entrevistas com especialistas” com personalidades de destaque. Esperamos ampliar a base dos colaboradores nas futuras edições. Os conceitos da gestão responsável estão em um processo dinâmico de evolução, e estamos formando uma comunidade para o desenvolvimento em conjunto de futuras versões deste livro. Nesse meio-tempo, estaremos muito interessados em entrar em contato com os educadores que vierem a adotar este livro. Os feedbacks dos estudantes também são muito bem-vindos. Por intermédio do Center for Responsible Management Education (CRME), criamos uma comunidade de práticas, formada por educadores, acadêmicos e profissionais, a qual esperamos que seja ampliada e reforçada por novos colaboradores. Além disso, estamos cientes de que este livro, pelo formato, só pode ser limitado em sua representação das diferentes disciplinas e conteúdos. Nossa ousadia em tratar de um conteúdo tão abrangente – que aborde disciplinas tão diferentes como filosofia, estudos ambientais, sociologia e, claro, gestão – pode gerar mal entendidos e talvez erros, devido à complexidade em representar temas de gestão altamente especializados, que vão da contabilidade à estratégia. No entanto, estamos convencidos de que essa abrangência é importante para proporcionar aos estudantes a base necessária para a administração responsável em um mundo volátil e em rápida transformação e para fornecer aos educadores um amplo alicerce de conteúdo que possa ser adaptado aos requisitos de conteúdo de cada curso específico. Assim, fizemos questão de investigar todos os tópicos profundamente. No entanto, sabemos que ainda há muito espaço para melhorias e estamos ansiosos em inserir colaborações essenciais nas edições futuras. Por favor, entre em contato conosco em olaasch@responsiblemanagement.net.

AGRADECIMENTOS Este livro foi bem recebido mesmo antes de sua publicação oficial. Estão incluídos, entre os pontos positivos destacados por nossos colaboradores, o rigor conceitual, a aplicação prática e a forte estruturação de cada capítulo. Agradecemos às seguintes pessoas por suas valiosas colaborações: • • • • • • • •

J acqueline Brassey, Tilburg School of Economics and Management, Holanda Freek Cronjé, North West University, África do Sul Robert K. Fleming, Universidade Nacional de Cingapura Subhasis Ray, Xavier Institute, Índia Paul Sheeran, Universidade de Winchester, Reino Unido Gilvan C. Souza, Universidade de Indiana, Estados Unidos Helen Tregidga, Universidade Tecnológica de Auckland, Nova Zelândia Monika Winn, University of Victoria, Colúmbia Britânica

Queremos agradecer à equipe dos Princípios para a Educação em Gestão Responsável das Nações Unidas por seu imenso apoio a esta publicação, desde o início do projeto. Gostaríamos de agradecer especialmente a Manuel Escudero, ex-chefe da Secretaria do PRME, por reconhecer o valor do livro para o PRME. Seu sucessor, Jonas Härtle, aceitou oficialmente o projeto deste livro como um projeto importante de apoio ao PRME e forneceu suporte e feedback inestimáveis ao processo. Gostaríamos também de agradecer aos coordenadores da Secretaria do PRME, Lisle Ferreira e Merrill Csuri, por suas contribuições. Além disso, queremos agradecer aos nossos amigos e colegas do Center for Responsible Management Education por compartilharem seus conhecimentos e paixão em capacitar os educadores em todo o mundo e em ajudar os estudantes a se tornarem gestores responsáveis.

XIV Fundamentos da gestão responsável

Gostaríamos de agradecer à nossa equipe no Cengage Learning South-Western Publishing: Michele Rhoades, nossa gerente sênior de produto, que cooperou desde o início com nosso livro e apoiou e incentivou enormemente seu desenvolvimento; Michael Roche, nosso gerente sênior de produto, que nos ajudou a finalizar o texto em seus estágios finais; Susan Smart, nossa desenvolvedora sênior de conteúdo, que trabalhou conosco desde o início para desenvolver e revisar o livro e nos orientou quanto aos suplementos textuais; Colleen Farmer, a gerente sênior de projeto de conteúdo que conduziu a produção desta obra até a obtenção do produto final; Robin LeFevre, nosso gerente de marketing, e Emily Horowitz, nossa gerente de desenvolvimento de marketing; e nossos editores, pessoal de gráfica, pessoal de mídia e muitos outros envolvidos na publicação deste livro. E por fim, e mais importante, gostaríamos de agradecer a nossos amigos e familiares pela paciência, compreensão e apoio durante os cinco anos de intenso trabalho. • O liver Laasch: Gostaria de agradecer à minha esposa, Aranzazu Gomez Segovia, que esteve comigo durante todo o processo e cujo amor e sabedoria estavam presentes como “entradas” inestimáveis sempre que precisei delas; à minha família – meus amados pais, “pais adotivos”, meus avós, meu irmão e à minha “família mexicana”; por fim, agradeço a Roger N. Conaway, que uma vez disse como seria notável se pudéssemos escrever um livro juntos e ainda continuarmos amigos depois disso. Acho que conseguimos. • Roger N. Conaway: Oliver, nós realmente conseguimos ir até o fim e ainda somos amigos. Você é um ótimo exemplo de como trabalhar elegantemente como uma equipe, cumprir prazos sob intensa pressão e demonstrar profunda habilidade intelectual e talento na pesquisa dos assuntos. Além do mais, sem o amor e incentivo de minha esposa, Phyllis, eu não teria terminado este projeto. Ela fez a diferença. Apoiou um companheiro preocupado que estava sempre exausto durante as refeições, intensamente ocupado durante longas horas aos fins de semana e que lecionava em tempo integral enquanto escrevia. Ela carinhosamente me apoiou a cada momento do caminho. Além disso, quero agradecer a Isaías Ruiz Solano, a Dean e a Maria del Pilar Castellanos Rueda, diretora acadêmica da Escola de Administração, pelo apoio e incentivo. E, por

Prefácio XV

SOBRE PRME E CRME

fim, mas de maior importância, agradeço a Deus por me conceder a capacidade, paciência e resistência para completar minha missão.

PRINCÍPIOS PARA A EDUCAÇÃO EM GESTÃO RESPONSÁVEL (PRME) A missão da iniciativa dos Princípios para a Educação em Gestão Responsável (Principles for Responsible Management Education – PRME) é inspirar e defender a formação educacional em gestão responsável, na pesquisa e no pensamento de liderança global. Os PRME são inspirados por valores internacionalmente aceitos, tais como os princípios do Pacto Global das Nações Unidas. Eles buscam estabelecer um processo de melhoria contínua entre as instituições de educação em gestão, a fim de desenvolver uma nova geração de líderes empresariais capazes de administrar os complexos desafios encontrados pelas empresas e pela sociedade no século XXI. A responsabilidade corporativa e a sustentabilidade têm sido inseridas no ambiente acadêmico atual, mas ainda não foram incorporadas à educação relacionada aos negócios em sua forma convencional. Os PRME são, portanto, um chamado global oportuno para as escolas de negócios e universidades em todo o mundo, para que possam adaptar gradualmente seus currículos, pesquisas, metodologias de ensino e estratégias institucionais aos novos desafios e oportunidades de negócios. Para saber mais, acesse: http://www.unprme.org/

Centro para a Educação em Gestão Responsável (CRME) O Centro para a Educação em Gestão Responsável (Center for Responsible Management Education – CRME) foi fundado, em 2010, como Centro para a Sustentabilidade e Responsabilidade (Center for Sustainability and Responsibility – CRSE), na Universidade Tecnológica do México, em Monterrey. Em 2011, o CRME tornou-se uma organização independente com o objetivo de empoderar o ensino de gestão responsável e de trabalhar principalmente em apoio aos Princípios para a Educação em Gestão Responsável das Nações Unidas. Atualmente, o CRME é um centro com uma rede capacitada por uma pequena equipe permanente, fisicamente localizada em Berlim, e uma rede global de educadores colaboradores, acadêmicos e profissionais. As operações do CRME são realizadas tanto no local da interação quanto por comunicações online. A principal competência do CRME fora da esfera da gestão responsável é o projeto pedagógico das atividades de aprendizagem baseado na web. Para saber mais, acesse: http://responsiblemanagement.net/

XVI Fundamentos da gestão responsável

COLABORADORES POR CAPÍTULO 1 Aurea Christine Tanaka, United Nations University Institute of Advanced Studies (A escassez da água…, Empoderamento de mulheres em áreas rurais de …, e O pacto global …)

Josie Fisher, University of New England Business School (Uma empresa virtuosa?, Valores centrais: ..., Operacionalizando ... , Medindo o desempenho ético, Delação corporativa:..., e Conselho caro...) Matthias Wühle, Policen Direkt (Desenvolvendo uma ética profissional ...) Sharon Dafny, Management Consultant (Moda ética orientada por valores)

Bligh Grant, UNE Business School, University of New England (Só “falar por falar”?)

Oliver Laasch, Tecnológico de Monterrey (Autor do capítulo)

Dewi Fitraasari, School of Accounting and Finance, Bina Nusantara University, Jacarta (ODMs e RSE …)

Linda K. Treviño, SMEAL College of Business, Pennsylvania State University (Entrevista com especialista)

Oliver Laasch, Tecnológico de Monterrey (Autor do capítulo)

John C. Lenzi, ITT Corporation (Perfil profissional)

Bjoern Stigson, World Business Council for Sustainable Development (Entrevista com especialista) Narine Arustamyan, VivaCell-MTS (Perfil profissional)

2 Aurea Christine Tanaka, United Nations University Institute of Advanced Studies (Desenvolvimento de capacitação responsável…) Eappen Thiruvattal, University of Dubai (Uma necessidade de conscientização e desenvolvimento de conhecimentos e habilidades nos Emirados Árabes) Isabel Rimanoczy, Fordham University (Perspectiva especial: como se tornar um ser big bang?) Kemi Ogunyemi, Lagos Business School, Pan-African University (Liderando em direção à África sustentável)

6 Nick Tolhurst, Steinbeis University Berlin (Mudando as regras...) Oliver Laasch, Tecnológico de Monterrey (Autor do capítulo) Cansu Gedik, Mikado Consulting (Perfil profissional) Mark Kramer, FSG (Entrevista com especialista)

7 Martin Perry, School of Management, Massey University (Valor agregado interno ..., A reforma das agências públicas na Nova Zelândia ... e Perspectiva especial: bases da inovação sustentável) Rory Ridley-Duff, Sheffield Hallam University (Autor do capítulo)

Shiv K. Tripathi, Mzumbe University (Integrando objetivos sociais e econômicos por meio de e-Choupal)

Michael Bull, Manchester Metropolitan University (Coautor do capítulo)

Ulpiana Kocollari, University of Modena (A gestão responsável e as empresas nos anos 1930)

Mark Kramer, FSG, (Entrevista com especialista)

Oliver Laasch, Center for Responsible Management Education (Autor do capítulo) Jonas Härtle, Head of PRME Secretariat (Entrevista com especialista) Thomas Hügli, AXA Winterthur na Suiça

3 John Elkington, Volans (Entrevista com especialista) Judith Ruppert, 360 Environmental (Perfil profissional) Oliver Laasch, Sustainable Consumption Institute, The University of Manchester (Autor do capítulo)

4 Barbara Coudenhove-Kalergi, Center for Responsible Management, Vienna (Sucesso de engajamento…) Dewi Fitraasari, School of Accounting and Finance, Bina Nusantara University, Jakarta (Posicionamento estratégico do óleo…) Oliver Laasch, Tecnológico de Monterrey (Autor do capítulo) Edward Freeman, Darden School of Business at the University of Virginia (Entrevista com especialista) Sudhir Kumar Sinha, Sipla (Perfil profissional)

5 Bligh Grant, University of New England Business School (Decisão difícil: diretor-executivo suspende voos)

Oliver Laasch, Steinbeis University Berlin (Editor do capítulo) Doru Mitrana, MVV, (Perfil profissional)

8 Aurea Christine Tanaka, United Nations University Institute of Advanced Studies (Estruturação de um desempenho...) Jane Best, Refugees in Japan (Arquiteturas multiorganizacionais) Jürgen Wittstock, Keio University (Arquiteturas multiorganizacionais) Ulpiana Kocollari, University of Modena (Programa Afuture para a sustentabilidade) Sharon Dafny, Management Consultant (Como os métodos de gestão estão mudando em direção à sustentabilidade?) Oliver Laasch, Center for Responsible Management Education (Coautor do capítulo) Roger Conaway, Tecnológico de Monterrey (Autor do capítulo) Simon Zadek, Tsinghua School of Economics and Management (Entrevista com especialista) Thomas Hügli (Perfil profissional

9 Anis Ben Brink, CSR Arabia (Pedalar pela ecoeficiência, e Definindo múltiplos benchmarks operacionais) Aranzazu Gomez-Segovia, Center for Responsible Management Education (A ilusão do resíduo) Aurea Christine Tanaka, United Nations University Institute of Advanced Studies (Uma questão do processo certo) Ulpiana Kocollari, University of Modena (COPIS para saúde e segurança alimentar)

Prefácio XVII

Rick Edgeman, Aarhus University (Autor do capítulo) Oliver Laasch, Sustainable Consumption Institute, University of Manchester (Coautor e editor do capítulo)

Shiv K. Tripathi, Mzumbe University (Desenvolvendo uma empresa de exportação sustentável) Mahima Achuthan, Columbia University (Uma abordagem glocal contra a corrupção)

Zhaohui Wu, College of Business, Oregon State University, (Coautor do capítulo)

Nick Tolhurst, Steinbeis University Berlin (Introductory case, topic adviser)

Sandra Waddock, Carroll School of Management, Boston College (Entrevista com pioneiros)

Roger Conaway, Tecnológico de Monterrey (Autor do capítulo)

Cecilia del Castillo, Eaton (Perfil profissional)

Geert Hofstede (Entrevista com especialista)

10 Al Rosenbloom, Dominican University (Engajamento de volta à fonte – o Amazonas) Anis Ben Brink, CSR Arabia (A logística verde e a frota de transportes no Oriente Médio) Rick Edgeman, Aarhus University (Coautor do capítulo) Matthias Wühle, Policen Direkt (Reciclagem Incomum) Ulpiana Kocollari, University of Modena (Segurança alimentar como um exemplo de sustentabilidade para uma cadeia de suprimentos social)

Oliver Laasch, Center for Responsible Management Education (Coautor do capítulo)

14 Aurea Christine Tanaka, United Nations University Institute of Advanced Studies (Indicadores do empreendedorismo social) Kemi Ogunyemi, Lagos Business School, Pan-African University (Desenvolvimento de indicadores do tripé da sustentabilidade…) Loretta O´Donnell, Australian School of Business, University of New South Wales (Do capital humano ao desempenho financeiro)

Zhaohui Wu, Oregon State University (Autor do capítulo)

Martin Perry, School of Management, Massey University (Auditoria de prestação de contas sociais na Nova Zelândia)

Oliver Laasch, Steinbeis University (Coautor do capítulo)

Shel Horowitz, GreenAndProfitable.com (Nós perdemos algo?)

Michael Braungart, Erasmus University (Entrevista com especialista)

Ulpiana Kocollari, University of Modena (Autora do capítulo)

Mariné Rodríguez Azuara, AES (Perfil profissional)

Daniel Ette, Hansgrohe (Perfil profissional)

Nick Tolhurst, Steinbeis University (Seção dos colaboradores: Entender os fundamentos da contabilidade)

Roger N. Conaway, Monterrey Institute of Technology (Autor do capítulo) Elaine Cohen, Beyond Business (Coautora do capítulo) Oliver Laasch, Center for Responsible Management Education (Editor do capítulo) Erika Guzman, Innovation Packaging & Process S.A. de C.V. (Perfil profissional)

Michael Braungart, Hansgrohe (Entrevista com especialista)

15 Ajay Jain, Aarhus University (Irresponsabilidade fiduciária e corrupção)

Liz Maw (Entrevista com especialista)

Anis Ben Brink, CSR Arabia (Liderando práticas de gestão financeira e responsável no Oriente Médio)

Aurea Christine Tanaka, United Nations University Institute of Advanced Studies (Administrando o retorno sobre o investimento para o stakeholder)

Shel Horowitz, GreenAndProfitable.com (Marketing diferenciado aos públicos verdes e não verdes)

Charles Mc Jilton, Second Harvest (Finanças em alimentos não vendáveis)

Pablo Largacha, The Coca Cola Company (A “receita secreta” da Coca-Cola para a eficácia da comunicação com o stakeholder) Roger N. Conaway, Tecnológico de Monterrey (Autor do capítulo) Oliver Laasch, Tecnológico de Monterrey (Coautor do capítulo) Philip Kotler, Kellogg School of Management at Northwestern University (Entrevista com especialista)

Dewi Fitraasari, School of Accounting and Finance, Bina Nusantara University, Jacarta (Orçamento de RSC obrigatório) John Bayles, Tengu Natural Foods (Finanças em alimentos não vendáveis) Jürgen Wittstock, Keio University (Finanças em alimentos não vendáveis) Martin Perry, School of Management, Massey University (Financiamento ético na Nova Zelândia)

Adela Lustykova, Chládek & Tintˇera, Inc. (Perfil profissional)

Reinhard Schmidt, Goethe University Frankfurt (Espaço dos Especialistas: Microfinanças)

Sharon Dafny, Management Consultant (Reduzindo custos com empregos “diversos” em Israel)

Al Rosenbloom, Dominican University (A lixeira do mundo…, “Doce Negócio”…, e Orientando a diversidade étnica …)

Oliver Laasch, Sustainable Consumption Institute, The University of Manchester (Autor do capítulo)

Barbara Coudenhove-Kalergi, Center for Responsible Management, Vienna (Demanda crítica de stakeholders na Bulgária…)

Nick Tolhurst, Steinbeis University Berlin (Coautor do capítulo)

Jenik Radon, School of International and Public Affairs, Columbia University (Uma abordagem glocal contra a corrupção)

Francisco Acuña Mendez, InTrust (Perfil profissional)

Robert Costanza, Portland State University, Oregon (Entrevista com especialista)

Por Oliver Laasch e Roger N. Conaway

As ferramentas de aprendizagem utilizadas até alguns anos atrás já não atraem os alunos de hoje, que dominam novas tecnologias, mas dispõem de pouco tempo para o estudo. Na realidade, muitos buscam uma nova abordagem. A Trilha está abrindo caminho para uma nova estratégia de aprendizagem e tudo teve início com alguns professores e alunos. Determinados a nos conectar verdadeiramente com os alunos, conduzimos pesquisas e entrevistas. Conversamos com eles para descobrir como aprendem, quando e onde estudam, e por quê. Conversamos, em seguida, com professores para obter suas opiniões. A resposta a essa solução inovadora de ensino e aprendizagem tem sido excelente. Trilha é uma solução de ensino e aprendizagem diferente de todas as demais!

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1 CONTEXTO: MOTIVADORES, ATORES, TEMAS

Sergey Nivens/Shutterstock

Após ler este capítulo, você será capaz de: 1. entender as principais questões sobre sustentabilidade, responsabilidade e ética. 2. identificar os principais atores e seus papéis na gestão responsável. 3. adaptar-se aos principais direcionadores de gestão responsável de sua empresa. 4. lidar com obstáculos, críticas e repressões à gestão responsável.

Um terço dos melhores 50 programas de MBA do mundo exige a inclusão de três assuntos: sustentabilidade, responsabilidade e ética, nas principais grades de disciplinas. Ao menos uma dessas disciplinas é necessária para 84% dos cursos.1 Noventa e sete por cento dos gestores responsáveis por um negócio esperam que suas empresas possam incrementar um negócio responsável: por meio de mais áreas atendidas (57%), orçamentos mais elevados (21%) e mais funcionários (19%).2 A maioria das empresas (74%) vê o potencial para reduzir custos como a principal diretriz de suas iniciativas em um negócio responsável.3

Autor: Oliver Laasch. Colaboradores: Aurea Christine Tanaka, Björn Stigson, Bligh Grant, Dewi Fitraasari, Narine Arustamyan.

2 Fundamentos da gestão responsável

GESTÃO RESPONSÁVEL EM AÇÃO A Shell na Nigéria: “Nós acertamos?” “Nós acertamos?” pode ter sido a pergunta que levou à criação da iniciativa da Royal Dutch Shell a extensas atividades e infraestruturas em sustentabilidade, responsabilidade e ética. No final dos anos 1990, a Shell tornou-se uma das mais ativas empresas multinacionais em gestão responsável. O fundamento dessas atividades estava definido em seus oito Princípios Empresariais. Os princípios definem a responsabilidade da empresa para com os stakeholders primários (acionistas, empregados, parceiros de negócio e a sociedade), compromisso com a sustentabilidade nas suas três dimensões (desempenho ambiental, social e econômico), compromisso com a ética, destacando-se a importância dos princípios morais (recusa ao suborno e respeito pela lei), e compromisso com os valores (honestidade, integridade e respeito). Esses princípios empresariais foram publicados pela primeira vez em 1976 e têm sido constantemente atualizados para corresponderem às mudanças de contexto. Com uma história tão longa de desenvolvimento em princípios elevados, alguém pode pensar que a Shell tem sido sempre um exemplo em suas ações. Entretanto, essa multinacional britânico-holandesa tem um longo histórico de má publicidade, especialmente em relação ao seu desempenho na Nigéria. No país africano, a empresa encontrou uma variedade de fatores facilitadores, dificultadores e questões de diferentes naturezas. O caso mais amplamente descrito por Hennchen e Lozano, em 2012, apresenta um excelente insight de como o contexto por que passa uma empresa molda suas atividades de gestão responsável. Diversos problemas foram encontrados na Nigéria. A empresa foi considerada altamente insustentável em todas as três dimensões. Economicamente, mesmo sendo considerada uma das empresas mais rentáveis do mundo, a Shell não contribuiu muito para a redução da pobreza e para o desenvolvimento econômico do país. Na área social, havia muitos relatos de doenças causadas pelas práticas de combustão de gás natural. E, no âmbito ambiental, o derramamento de óleo danificou seriamente o ecossistema local, sem mencionar os impactos globais do petróleo e seus derivados. Os problemas com os stakeholders evoluíram, mais precisamente com as comunidades locais, e a Shell viu-se envolvida em acusações de corrupção. Havia até mesmo

acusações de um possível envolvimento no enforcamento do líder oposicionista Ken Saro Wiwa. Esses problemas ocorreram entre a Shell e atores da sociedade civil (o povo ogoni e o Movimento para a Emancipação do Delta do Níger – MEND) e também com o setor governamental (legisladores do governo nigeriano). Surgiram, então, vários motivadores que levaram a um novo movimento da Shell em direção à gestão responsável. Primeiro, houve um business case detalhado das melhores práticas, considerando-se lucros possíveis. A Shell deveria decidir entre deixar a Nigéria, que era estrategicamente importante e rentável, ou tentar abrandar a situação por meio de uma mudança em direção a padrões mais elevados de gestão responsável. Os desejos e as necessidades dos stakeholders (partes interessadas) nigerianos foram manifestados por meio de protestos e frequentes sabotagens que afetaram as operações de maneira considerável. Progressivamente, o poder institucional, por meio de leis (por exemplo, a Petroleum Operating Bill), normas (como a Iniciativa de Transparência das Indústrias Extrativas) e organizações internacionais (por exemplo, o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente – PNUMA e a Transparência Internacional), voltou suas atenções para a empresa. Desafios, críticas e repressões sugiram em oposição às novas diretrizes. Encontram-se evidências de que o lobby e a corrupção supostamente atrasaram a implementação da legislação para negócios responsáveis na Nigéria. Em nível internacional, a empresa foi acusada de maquiagem verde, ou seja, provocar uma impressão enganosa de seu desempenho como negócio responsável. Provavelmente o maior desafio para as atividades de gestão responsável da Shell esteja na perspectiva da sustentabilidade. Tendo o petróleo como atividade principal, que é um produto não sustentável por si só, os esforços da empresa continuarão a ser dificultados enquanto não houver uma mudança crucial no negócio. Fontes: SHELL. Shell general business principles, 2010; HENNCHEN, E.; LOZANO, J. M. Mind the gap: Royal Dutch Shell’s sustainability in Nigeria. Oikos Global Case Writing Competition, 2012.

1-1 O CONTEXTO DA GESTÃO RESPONSÁVEL “Entretanto, é necessário notar que fatores específicos históricos, políticos, econômicos e culturais determinam (...) a RSE (responsabilidade social empresarial) das empresas (…)” 4

Como podemos comparar a administração de uma campanha de marketing relacionada à causa da Walt Disney com a reparação das consequências ambientais de um derramamento de petróleo da Shell? Ambos os casos estão incluídos no amplo “guarda-chuva” da gestão responsável; então, obviamente, há muita diversidade entre as atividades da gestão responsável. A gestão responsável é um “animal” completamente diferente de empresa para empresa, de um departamento para outro, e até varia consideravelmente entre diferentes gestores. Essas variações não se originam simplesmente de diferentes abordagens internas, mas, de maneira importante, são influenciadas pelos diferentes temas abordados e pelos atores predominantes envolvidos. Essa variação pode aumentar pelos motivadores predominantes e inibidores mais fortes da gestão responsável. Conforme ilustrado na Figura 1.1, a identificação desses fatores externos é crucial para a escolha da resposta certa para cada desafio gerencial. Eles definem a tendência geral da gestão responsável em uma determinada circunstância.

Contexto: motivadores, atores, temas 3

A primeira seção deste capítulo ilustrará os principais problemas enfrentados nos três aspectos da gestão responsável: sustentabilidade, responsabilidade e ética. Discutiremos de que maneira a gestão responsável aborda essas questões juntamente com os atores de setores sem fins lucrativos, como sociedade civil e setor público. A segunda seção destacará os motivadores das atividades de gestão responsável de uma empresa. Dependendo do motivador predominante, a abordagem específica da gestão responsável e a atividade implementada terão uma grande variação. Por exemplo, uma empresa que tem por objetivo entrar em novos mercados por meio de um negócio responsável terá um foco muito distinto daquela que reage à pressão exercida pelas poderosas instituições que exigem uma gestão responsável. A terceira seção apresentará os inibidores, as críticas e os desafios tipicamente encontrados na gestão responsável. Esses fatores de influência negativa são diversos e vão do argumento do ganhador do Prêmio Nobel de Economia, Milton Friedman, “O negócio do negócio é o negócio”, até os desafios práticos internos enfrentados pelos gestores responsáveis.

Atores

ncia

Tendê

Inibidores

Temas

Motivadores

Figura 1.1 O contexto da gestão responsável.

1-2 TEMAS E ATORES DA GESTÃO RESPONSÁVEL “ (...) responsabilidade nos seguintes sete temas centrais: governança organizacional; direitos humanos; práticas trabalhistas; meio ambiente; práticas produtivas justas; questões de consumo; envolvimento da comunidade e desenvolvimento”5

O ambiente de qualquer atividade de gestão responsável é mais significativamente definido por questões ou temas que sejam direcionados pela própria gestão responsável. Outro importante elemento do contexto da gestão responsável são os atores, que coparticipam ou estão envolvidos nos mesmos problemas em um padrão paralelo. Um gestor responsável deve conhecer esses elementos contextuais a fim de adequar suas próprias ações. Nas seções seguintes, mapearemos esses elementos somente em termos gerais. É

Motivadores da gestão responsável são os fatores externos e internos que estimulam um comportamento responsável.

4 Fundamentos da gestão responsável

tarefa de um gestor responsável adquirir os conhecimentos especializados necessários para o subconjunto de temas e atores relevantes àquela esfera de influência do gestor.

1-2a Temas e campos de interesse Uma lista em potencial dos temas relacionados à gestão responsável (também chamados questões ou causas) poderia estender-se indefinidamente, abrangendo itens como direitos humanos, aquecimento global, corrupção, biodiversidade, direitos trabalhistas, concorrência leal e bem-estar da comunidade. Esses temas, entretanto, podem ser agrupados em três principais campos de interesse da gestão responsável: sustentabilidade, responsabilidade e ética. Tal quadro de referência será o tema recorrente deste livro, com aplicações práticas em cada capítulo. A sustentabilidade, a responsabilidade e a ética se sobrepõem significativamente e sofrem forte influência entre si e, ainda assim, descrevem conceitos fundamentais de gestão responsável distintos o suficiente para agrupar diversos temas sob eles. A Tabela 1.1 ilustra como os vários temas envolvidos na gestão de negócios responsáveis podem ser categorizados dentro dessas três áreas temáticas, utilizando os conceitos centrais de cada uma das teorias dos campos de interesse. • A sustentabilidade geralmente está relacionada às questões sociais, ambientais e econômicas que ameaçam o bem-estar ou até mesmo a sobrevivência das gerações atuais e futuras.6 Por exemplo, tais questões sistêmicas incluem o aquecimento global, que em um nível empresarial é traduzido como o gerenciamento de CO2, a crise global da água, a degradação dos ecossistemas importantes para a sobrevivência e o excesso de população do planeta. Em nível empresarial, essas questões são frequentemente traduzidas como o tripé da sustentabilidade (triple bottom line), englobando os desempenhos sociais, ambientais e econômicos.7 • A responsabilidade tem como função crucial a relação com os vários grupos que afetam ou são afetados por um negócio. Esses grupos são chamados de partes interessadas (stakeholders).8 Por exemplo, a área de normas trabalhistas está preocupada com o relacionamento com os funcionários; a área dos direitos do consumidor está relacionada aos consumidores; e a área de práticas de logística integrada, com os fornecedores. Cada um é um importante grupo de stakeholders. • A atribuição essencial da ética está relacionada à tomada da decisão certa em situações em que existe um dilema9 e refere-se a correntes de filosofia moral. Assim, por exemplo, o tema sobre direitos humanos e naturais está altamente relacionado à filosofia da ética dos direitos e justiça. A governança corporativa gira em torno de dilemas morais, como o dilema principal-agente, ou quais interesses devem ser protegidos, se os do proprietário ou os dos gestores da empresa.

Os temas da gestão responsável, também conhecidos por questões ou causas, referem-se aos assuntos direcionados à gestão responsável. Os campos de interesse da gestão responsável são a sustentabilidade, a responsabilidade e a ética.

Claro está que uma classificação como aquela apresentada na Tabela 1.1 não pode ser absolutamente exata. Um bom exemplo disso é a governança corporativa que, por um lado, satisfaz os critérios éticos do dilema moral, mas, ao mesmo tempo, administra as relações dos stakeholders entre os gestores e os proprietários de empresas. A pobreza é outro exemplo que possui uma característica de sustentabilidade, pois ameaça o bem-estar das gerações atuais e futuras, além de ter uma parte da responsabilidade na dimensão das relações das empresas com a sociedade e em seus papéis de provedores do bem-estar social. A seguir, veremos como esses diferentes temas estão relacionados com os atores não só do mundo empresarial, mas também das sociedades civis e políticas.

Contexto: motivadores, atores, temas 5

Sustentabilidade (tripé da sustentabilidade)

Responsabilidade (stakeholders)

Ética (dilema moral)

• Crises globais da água e dos oceanos

• Normas trabalhistas

• Direitos naturais e humanos

• Aquecimento global

• Proteção dos direitos ao consumidor

• Desigualdade de renda

• Desmatamento e perda de nutrientes do solo

• Diversidade no local de trabalho

• Governança corporativa

• Excesso de população

• Bem-estar da comunidade

• Concorrência leal

• Pobreza e fome

• Práticas de cadeia de suprimentos

• Corrupção

• Degradação dos ecossistemas

• Boa cidadania

• Ética de mercado

• Perdas da biodiversidade

• Respeito às leis

• Contabilidade ética

1-2b Atores setoriais As empresas não podem nem ser totalmente responsáveis, nem ser a solução para todos os problemas mencionados anteriormente. Uma variedade de atores, conhecidos como atores setoriais, opera nas mesmas áreas temáticas. Conforme apresentado na Figura 1.2, cada um dos atores pertencentes aos setores empresariais, governamentais e da sociedade civil tem diferentes tipos de poderes para contribuir na solução dos problemas.

Governo

• Leis • Políticas públicas • Infraestrutura

Temas da gestão responsável Sociedade civil • Votação • Poder de muitos • Ativismo

Negócios

• Velocidade • Financiamento • Globalização

Tabela 1.1 Temas da gestão responsável estruturados pelos campos de interesse

Figura 1.2 Atores setoriais: recursos e níveis de energia de radar. • O s atores governamentais detêm o poder de legislar, formar políticas públicas locais e criar a infraestrutura. Os governos são muitas vezes limitados em sua influência nas áreas nacionais ou regionais e não conseguem agir com rapidez suficiente quando se trata de tomada de decisões necessárias às questões urgentes. • Os atores da sociedade civil têm o poder do voto para influenciar os outros dois tipos de atores. Como a sociedade civil é “a maioria”, o seu poder exerce uma influência de longo alcance. É a sociedade civil que decide

Os atores setoriais que se relacionam com os temas de gestão responsável provêm dos setores governamentais, da sociedade civil e de setores empresariais.

6 Fundamentos da gestão responsável

qual governo será nomeado. Ela decide quais empresas são apoiadas por meio de seu poder de compra dos produtos e também decide para quem trabalhar. Em alguns casos, a sociedade civil pode até tornar-se uma ativista a favor ou contra os temas referentes aos negócios responsáveis. A eficácia do poder da sociedade civil é frequentemente reduzida pela ausência de organização, profissionalização e ideais em comum. • Os atores de negócios são poderosos porque dispõem de ampla influência no que se refere às suas atividades, o que lhes permite uma rápida tomada de decisões. Enquanto suas atividades forem rentáveis, os atores de negócios têm acesso a uma ampla variedade de possibilidades de financiamentos, que podem solucionar problemas mais graves e urgentes. Os negócios frequentemente atuam de maneira global e, por essa razão, são capazes de fornecer soluções globais. Em virtude da necessidade imperativa de maximização do lucro, muitos atores de negócios podem abster-se de resolver um problema que não seja considerado rentável.

Na prática Empoderamento de mulheres em áreas rurais de Bangladesh por meio de parcerias multissetoriais A Unilever de Bangladesh iniciou um sistema de distribuição inovador para alcançar as áreas rurais, incentivando as mulheres a desenvolverem uma rede de distribuição direta de vendas ao consumidor chamada Joyeeta. Este foi um projeto de parceria da Unilever com ONGs locais e com o governo para dar apoio e formação às mulheres recrutadas. O projeto-piloto foi iniciado em 2003 com 25 mulheres e, em 2009, 3 mil mulheres já vendiam seus produtos, atingindo 1,8 milhão de famílias.

A Tabela 1.2 mostra os níveis micro (individual), meso (organizacional) e macro (sistêmico) dos três setores mencionados anteriormente. Embora os gestores responsáveis estejam alocados no setor empresarial em um nível individual (micro), suas ações são contextualizadas por suas empresas e pelo sistema econômico no qual trabalham. O principal papel dos gestores responsáveis é o de agentes de mudança de todo o sistema, exercendo influência para uma maior responsabilidade em todos os três níveis e em todos os três setores. Tal tarefa exige mudanças de atividades macro, meso e micro para uma evolução geral do sistema econômico.10 Gestores responsáveis normalmente interagem tanto com os funcionários públicos como com os cidadãos no cumprimento de suas tarefas de gerenciamento. As empresas desses gestores responsáveis colaboram com organizações governamentais e civis, além de interagirem constantemente com os sistemas sociais, políticos e econômicos. Assim, os gestores responsáveis devem ter uma boa compreensão da importância de sua integração e inter-relação com outros atores e outros setores.

Fonte: ProSPER.Net. Integrating sustainability in business school curricula project: Final report. Bangkok: Asian Institute of Technology, 2011.

Tabela 1.2

Níveis setoriais de ação

Nível g/Setor n

Governo

Sociedade civil

Empresas

Micro (individual)

Funcionários públicos

Cidadão

Funcionário

Meso (organizacional)

Organizações governamentais

Organizações da sociedade civil

Negócios

Macro (sistêmico)

Sistema político

Sistema social

Sistema econômico

1-2c O local de trabalho dos gestores responsáveis

Os níveis nos quais os setores são influenciados pela gestão responsável são o micro (individual), o meso (organizacional) e o macro (sistêmico).

O tipo de organização na qual o gestor responsável exerce suas funções é criticamente importante para o tipo e o estilo de trabalho que será capaz de executar. Embora o gestor responsável possa também trabalhar em organizações dos setores governamental e da sociedade civil, o foco deste livro está nas organizações do setor empresarial. No entanto, sempre que possível, forneceremos insights sobre a gestão responsável nos outros dois setores. A abrangência do empreendedorismo irá proporcionar um maior insight sobre as diferentes justificativas para a gestão responsável e para o empreendedorismo social nos três setores. A Figura 1.3 classifica as organizações empresariais por meio de duas questões principais:

Contexto: motivadores, atores, temas 7

1. A missão organizacional tem como foco principal motivos egoístas, como a maximização dos lucros e o valor acionário, ou prioriza os motivos filantrópicos? 2. Será que os valores estabelecidos pela organização são direcionados aos vários stakeholders (externamente) ou aos proprietários (internamente)? Com base nessas duas distinções básicas, podemos definir os quatro diferentes tipos de organizações ligadas a negócios e as diferentes estratégias de trabalho para os gestores responsáveis, os quais são apresentados na Figura 1.3:

Fundação empresarial Negócio social

Negócio responsável

Negócio não responsável

Formação de valores internos e da missão egoísta

Formação de valores externos e da missão filantrópica

1. Um gestor responsável vai encontrar-se em uma posição muito difícil se trabalhar para um negócio não responsável, caracterizado por uma missão puramente egoísta voltada somente para o lucro e cujos valores internos estejam voltados apenas para o negócio. O gestor pode decidir deixar a empresa ou, o que seria mais desejável, atuar como um agente de mudança, direcionando a empresa a formas de atuação mais responsáveis. 2. A maior parte dos gestores responsáveis provavelmente trabalha em negócios responsáveis, com uma missão um pouco menos egoísta em termos de lucro, criando valores internos e também beneficiando os stakeholders externos. Os gestores responsáveis que atuam nesse tipo de organização são capazes de agir com responsabilidade, quando minimamente justificados por meio de um business case. 3. Um empreendedor social geralmente tem uma forte missão filantrópica, gerando principalmente valores externos, mas com o objetivo de ser rentável pelo menos o suficiente para sobreviver em longo prazo. Gestores responsáveis que são empreendedores sociais devem procurar maximizar os valores externos quando suas atividades principais produzirem benefícios internos suficientes para cobrir os custos.

Figura 1.3 Organizações relacionadas aos negócios, classificadas pela formação de valores e missão. 4. Uma fundação empresarial tem a missão puramente filantrópica de consumir um orçamento decorrente de fundos da empresa, em um conjunto predefinido de causas. As fundações empresariais geralmente são organizações autônomas, administradas paralelamente à atividade principal. Gestores responsáveis em fundações empresariais

8 Fundamentos da gestão responsável

devem procurar investir o dinheiro das empresas e de suas próprias atividades para criar o maior “retorno social do investimento” possível. Esse gestor deve iniciar a identificação de alternativas que vão gerar receita para a fundação, além do capital do negócio principal, empenhando-se para transformá-la em um negócio social que seja economicamente autossustentável. Todos os quatro tipos de organizações acrescentam valor de diferentes maneiras e têm o direito de existir. Puramente por um ponto de vista prático, faz sentido mover as organizações em direção ao centro da Figura 1.3, em que a missão e a formação de valores estão equilibradas. Na realidade, podemos observar um movimento em direção ao centro acontecendo neste exato momento. Cada vez mais, as fundações e até mesmo simples organizações da sociedade civil estão se tornando negócios sociais autossustentáveis, e os negócios não responsáveis estão se transformando em instituições responsáveis. Quais são os motivadores desse movimento e as megatendências nos negócios responsáveis que podem ser observados globalmente?

1-3 A MEGATENDÊNCIA E SEUS MOTIVADORES “As vozes das instituições empresariais têm identificado oito motivadores-chave (...) que tornam imperativo o comportamento responsável. Eles não somente são persistentes, mas também predominantes e vão perdurar por décadas.”11

Na prática A escassez da água conduzindo a práticas sustentáveis O risco de secas e as projeções de consumo de água mais elevado levaram o PTT Chem Group, uma empresa petroquímica e química estabelecida na Tailândia, a iniciar projetos de gestão de recursos hídricos em parceria com o governo local e com a comunidade da Província de Rayong, a fim de monitorar os riscos de escassez de água, reformular os sistemas de abastecimento e garantir água limpa para consumo da comunidade local e para uso industrial. Fonte: ProSPER.Net. Integrating sustainability in business school curricula project: Final report. Bangkok: Asian Institute of Technology, 2011.

O negócio responsável tornou-se tanto uma megatendência de negócios quanto um imperativo estratégico.12 Indústrias inteiras passaram recentemente por “ondas de responsabilidade”, tempos de mudança rápida em direção a práticas mais sustentáveis, responsáveis e éticas. A indústria automobilística, a despeito de sua posição inicial inerentemente insustentável, tem feito grandes progressos em direção a uma maior sustentabilidade na primeira década do novo século. Mudanças nas principais tecnologias, dos motores aos freios, e mudanças administrativas, desde novas formas de precificação até a adequação a modelos empresariais, têm transformado a indústria radicalmente.13 A TI Verde (em inglês, Green IT) tornou-se um assunto dominante para a tecnologia de informação.14 Investimento social responsável é um dos assuntos mais comentados no mundo da indústria e no financeiro. A construção sustentável tornou-se um padrão para a maioria dos novos edifícios. As indústrias estão se transformando. Um estudo realizado pelo Pacto Global das Nações Unidas e pela consultoria Accenture descobriu que a maioria (54%) dos CEOs acredita que, entre 2010 e 2020, as empresas chegarão a um ponto em que a sustentabilidade será totalmente incorporada às estratégias corporativas centrais.15 Não importa se indústrias inteiras ou empresas individuais envolvem-se em práticas de negócio responsável; há um conjunto de motivadores predominantes para tal mudança.16 Esses motivadores podem ser agrupados em cinco grandes categorias: desejos e necessidades dos stakeholders, novos mercados e business cases, convergência da crise global, internet e transparência e novos poderes institucionais, conforme apresentado na Figura 1.4. A parte superior da figura mostra os cinco motivadores. A parte inferior apresenta as descobertas da pesquisa de 2012 da Ernst & Young sobre as tendências em sustentabilidade corporativa, as quais estão agrupadas abaixo do cabeçalho dos motivadores. Na pesquisa, perguntou-se a 272 especialistas quais eram os motivadores importantes para a sustentabilidade corporativa. Curiosamente, todos os motivadores mencionados pela pesquisa poderiam ser distribuídos harmoniosamente entre as cinco categorias de motivadores.

Contexto: motivadores, atores, temas 9

Convergência da crise global Novos mercados e business case

Desejos e necessidades dos stakeholders

• Custos com energia (93%) • Ameaças da concorrência (81%) • Novas oportunidades de receitas (80%)

• Alterações na demanda do cliente (87%) • Aumento das expectativas dos stakeholders (86%) • Comprometimento do investidor (65%)

Internet e transparência

Tendência global dos negócios responsáveis

Poder institucional

• Acesso às matérias-primas (56%) • Custos com redução de carbono (46%) • Riscos da marca (87%) • Melhoria da posição nas classificações externas (64%)

Tendências de sustentabilidade corporativa

• Expectativas sobre legislações/ regulamentações em potencial (73%) • Multas e penalidades por não conformidades (41%)

Figura 1.4 Os motivadores da gestão responsável na teoria e na prática. Fonte: Adaptado de Ernst & Young. Six growing trends in corporate sustainability. Ernst & Young, 2012.

1-3a Desejos e necessidades dos stakeholders Os entrevistados na pesquisa da Ernst & Young consideraram que 86% dos especialistas em sustentabilidade corporativa mencionaram o aumento das expectativas dos stakeholders como o principal item de suas atividades. Os stakeholders mais importantes aparentemente são os consumidores, pois 87% dos entrevistados mencionaram as mudanças nas exigências dos clientes, e 65%, o envolvimento dos investidores com temas relacionados ao negócio responsável. Um estudo conduzido em 2011 pela KPMG17 concluiu que as empresas também são movidas pelo poder motivador do negócio responsável sobre os funcionários (52%) e pelas melhorias nas relações com os fornecedores (32%). Se a empresa de um gestor responsável for impulsionada pelo interesse do consumidor nas atividades do negócio responsável, ele irá primeiro basear suas decisões e comportamento na avaliação, abordagem e satisfação das necessidades dos stakeholders. Um capítulo adiante sobre responsabilidade fornecerá informações adicionais sobre os desejos e as necessidades dos stakeholders relacionados à sustentabilidade e como as empresas gerenciam o relacionamento com tais grupos. Repetidamente, os clientes

10 Fundamentos da gestão responsável

têm se posicionado como a parte interessada mais influente para direcionar a conduta do negócio responsável.18 Esse fato, bem como uma crescente tendência dos consumidores regulares em se preocupar com o negócio responsável e em adquirir produtos responsáveis, leva ao segundo item principal da empresa responsável, que são os novos mercados e os business cases.

1-3b Novos mercados e business cases O consumo ético, os estilos de vida saudáveis e sustentáveis (em inglês, ethical consumption, lifestyle of health and sustainability – LOHAS), o estilo de vida de simplicidade voluntária (em inglês, lifestyle of voluntary simplicity – LOVOS), as compras para ajudar uma causa (cause shopping), o consumismo responsável, o ecoconsumismo e o consumo justo são somente alguns de uma ampla variedade de movimentos consumistas que forçam padrões de consumo mais sustentáveis, responsáveis e éticos. No estudo de 2012 da Ernst & Young, 80% dos participantes disseram que o potencial para criar novas receitas, principalmente a partir de tais movimentos consumistas, é um dos principais motivadores das atividades de gestão responsáveis. Em um estudo anterior, executivos afirmaram que várias das principais vantagens esperadas do negócio responsável são atrair novos clientes, manter os já existentes e melhorar a qualidade dos produtos.19 Vantagens relacionadas a novos mercados são apenas alguns dos muitos benefícios econômicos tangíveis que podem ser colhidos de uma conduta de negócio responsável. Entre outras estão a atração, a motivação e a retenção de funcionários; a economia de custos; o risco reduzido; a atração de novos investimentos e o aumento da rentabilidade. Esses benefícios, gerados a partir de uma conduta de negócio responsável como um todo, são chamados de business cases para uma gestão responsável. As empresas que seguem os business cases frequentemente se encontram comprometidas em um círculo virtuoso: como a gestão responsável torna-se lucrativa por meio dos business cases, as empresas têm um incentivo natural para comportarem-se cada vez com mais responsabilidade.20 Uma preocupação, entretanto, ocorre quando os tópicos de uma gestão responsável não constituem um business case, pois eles podem ser facilmente negligenciados. No entanto, apenas seguir os business cases pode também não ser suficiente. Pode haver um business case diferente para cada tipo de empresa. Elaborar e comunicar o business case pode ser uma alavanca importante para promover práticas de negócio responsável internamente e para “vender” a gestão responsável aos superiores, controllers, acionistas e outras partes envolvidas, por meio de uma perspectiva de lucro econômico. Um gestor responsável que trabalha em uma empresa orientada pelo business case para uma gestão responsável deve tentar encontrar um ponto ideal (sweet spot) na gestão responsável, uma situação em que tanto a empresa quanto os stakeholders possam ter ganhos.21

1.3c A convergência da crise global

Os business cases para a gestão responsável descrevem situações em que as empresas são capazes de colher os benefícios internos por agirem de forma responsável.

O segundo milênio tem visto não só um aumento no número dos problemas e crises globais, mas também uma inter-relação crescente e convergente dessas crises em direção a uma megacrise mundial desencadeada por vários fatores. Tais desafios sistêmicos estão cada vez mais interligados, o que torna sua solução mais complexa.22 Por isso, não é surpresa que os negócios também sejam afetados. O estudo da Ernst & Young anteriormente mencionado mostra que 46% dos entrevistados afirmaram que o aumento dos custos dos créditos de carbono,

Contexto: motivadores, atores, temas 11

os quais são diretamente relacionados à crise de aquecimento global, é um dos motivadores principais das atividades da gestão responsável. Um estudo feito pelo Pacto Global e pela Accenture perguntou aos CEOs quais desafios globais são mais ameaçadores ao futuro sucesso de seus negócios.23 Curiosamente, a mudança climática foi classificada apenas em segundo lugar, atrás apenas do desafio educacional global e antes da pobreza. Outros desafios globais que significativamente afetam as empresas são a diversidade de gênero, o acesso à água e ao saneamento básico, segurança alimentar e fome. No geral, 29% dos CEOs mencionaram que esses desafios globais e as lacunas de desenvolvimento direcionam suas atividades de gestão responsável. Os desafios ambientais pareceram ser ainda mais significativos. Uma média de 76% dos executivos em 2012 afirmou ter expectativas de que suas atividades principais do negócio seriam significativamente afetadas pela escassez de recursos naturais. Para um gestor responsável que trabalha em uma empresa impelida pelos desafios e crises globais, é essencial a profunda familiarização com o tema em evidência. Várias organizações internacionais, como a iniciativa dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio da ONU (ODMs) e o Banco Mundial, possuem informações importantes e instrumentos para orientação sobre o “estado do mundo”.24 Existem muitas organizações específicas para enfrentar desafios singulares, como a Transparência Internacional, para temas de corrupção,25 o WWF (Fundo Mundial para a Natureza), para a biodiversidade,26 e o Global Footprint Network, para questões sobre recursos ambientais.27 Estas são apenas algumas de uma grande variedade de excelentes fontes a serem utilizadas por gestores responsáveis para tornarem-se familiarizados com os desafios globais.

1-3d

Internet, transparência e globalização

Ser um negócio responsável é bom para a reputação das empresas. Práticas não responsáveis podem levar a perdas imensas, primeiro na reputação e, então, no valor da marca ou mesmo da empresa. Essa ameaça torna-se ainda mais premente quando se avalia o atual ambiente de negócios em termos de fluxo de informações. Informações sobre má conduta social, ambiental ou ética podem literalmente “correr o mundo” em um tempo recorde e destruir os valores de uma empresa. Oitenta e sete por cento dos executivos afirmam que um dos principais motivadores de suas atividades de negócios responsáveis é a mitigação de riscos da marca. Outros 64% dizem que têm como objetivo aumentar a visibilidade de sua empresa em classificações externas de negócios responsáveis. O gestor responsável que trabalha em uma empresa orientada por decisões baseadas em transparência e em informações deve prestar especial atenção para evitar que seja cometido algum erro moral, garantindo a coerência entre o discurso e a real conduta da empresa e também a excelência na administração dos stakeholders e na comunicação com eles. A Organização Internacional de Normalização (ISO), por meio de sua norma para a responsabilidade social, a ISO 26000, afirma que a capacidade de controle tem aumentado por causa da globalização, das tecnologias dos dispositivos móveis e do acesso generalizado à internet.28 Além disso, as práticas de diferentes empresas podem ser mais facilmente comparadas, boas e más notícias podem ser disseminadas com mais facilidade e os stakeholders têm agora canais de comunicação diretos com empresas em todo o mundo. Uma grande variedade de instituições, como a Global Reporting Initiative, o Pacto Global e a AccountAbility, fornece uma nova infraestrutura e metodologias

Na prática Fazendo muito, mas alcançando pouco Os esforços da União Europeia (UE) para abordar o aquecimento global levaram à meta de obtenção de 20% dos combustíveis utilizados a partir de biocombustíveis. À primeira vista, esta parecia ser uma jogada muito positiva; entretanto, a produção em larga escala de biocombustíveis aumentou a crise da fome no mundo, pois os recursos para a agricultura foram utilizados na produção de combustível, em vez de serem utilizados na produção de alimentos. Além disso, a nova atividade agrícola contribuiu para acelerar a perda de biodiversidade e a degradação de ecossistemas, especialmente em áreas tropicais. Mesmo quando as intenções são as melhores possíveis, os métodos adotados para a solução de problemas devem ser estabelecidos cautelosamente por meio de um sistema em que as questões globais estejam interligadas.

12 Fundamentos da gestão responsável

disponíveis em todo o mundo e alta qualidade de informação sobre atividades responsáveis e não responsáveis das empresas.

1-3e

Na prática O pacto global conduzindo a liderança na sustentabilidade na Malásia A liderança e a visão do CEO da empresa Asian Overland Services Tours & Travel, baseada na Malásia, foi crucial na integração dos vários princípios do Pacto Global da ONU. Embora as práticas ambientalistas já fizessem parte do ecoturismo responsável da empresa, a institucionalização do processo estimulou novas ideias para conservação de recursos e empoderamento dos funcionários, resultando em economia de custos operacionais, maior confiança e relacionamentos mais fortes entre os funcionários e os membros das comunidades locais. Fonte: ProSPER.Net. Integrating sustainability in business school curricula project: Final report. Bangkok: Asian Institute of Technology, 2011.

Institucionalização da gestão responsável

Em 2011, a ISO lançou a ISO 26000, uma norma para a padronização da responsabilidade social das empresas. Várias empresas, muitas vezes com pouca experiência em negócios responsáveis, começaram a investigar o assunto apenas por conta desse documento institucional. Em meados de 2013, a Global Reporting lançou seus novos padrões de relatórios para a integração social, ambiental e econômica nos relatórios das empresas; essas normas agora fazem do negócio responsável um referencial nas normas de contabilidade e relatórios. Essas duas instituições permanecem como excelentes exemplos de muitas outras instituições que estão incentivando os negócios responsáveis. Os governos estão progressivamente criando legislações formais que institucionalizam os assuntos do negócio responsável em nível nacional. Organizações internacionais, como o Pacto Global das Nações Unidas e o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (World Business Council for Sustainable Development – WBCSD), têm estabelecido redes de negócio responsável. Normas, como a já mencionada ISO 26000 (responsabilidade social) e a ISO 14000 (gestão ambiental), fornecem orientações para implementação e frequentemente certificação ou servem como rankings. Muitos mercados de ações também lançaram índices de sustentabilidade em larga escala; exemplos são o índice britânico FTSE4Good, o índice norte-americano Dow Jones de Sustentabilidade e o índice chinês Hang Seng de Sustentabilidade Empresarial. Internamente, a infraestrutura do negócio responsável de uma empresa é criada por meio de documentos organizacionais de referência (por exemplo, com códigos de ética e manuais de sustentabilidade), cargos (por exemplo, Chief Responsibility Officers, diretores de responsabilidade, vice-presidentes (VPs) de sustentabilidade) e estruturas organizacionais (por exemplo, fundações empresariais e departamentos de sustentabilidade). Essa lista é somente um exemplo, pois ultrapassaríamos o escopo deste capítulo para tentar fornecer uma lista completa das diferentes instituições que estão conduzindo, no momento, o negócio e a gestão responsáveis. Um gestor responsável cujas atividades de negócios responsáveis da empresa são dirigidas por uma ou várias instituições deve visar principalmente o cumprimento das normas estabelecidas pelas instituições. Se a empresa tem como objetivo ser classificada em uma avaliação ou índice dos negócios responsáveis, o gestor deve procurar alcançar seus vários indicadores. No caso de futura legislação, o gestor responsável deve garantir sua conformidade e a adequação dos procedimentos internos às normas.

1-4 OBSTÁCULOS, INIBIDORES E CRÍTICAS “Quais são os obstáculos para o aumento da oferta da virtude corporativa? E o que as empresas podem fazer para remover esses obstáculos? (...) O que parece estar faltando é imaginação e motivação intrínsecas das empresas e de seus executivos.”29

Não importa quão poderosos sejam os motivadores para o negócio responsável, existem também obstáculos, inibidores e críticas em relação ao negócio e às condutas da gestão responsável. Para poder administrar eficiente e eficaz-

Contexto: motivadores, atores, temas 13

mente as atividades do negócio responsável, o gestor precisa estar familiarizado com esses impedimentos. Um gestor que está preparado para enfrentar as atitudes críticas dos stakeholders que podem resultar em acusações de discurso em dissonância com as atitudes da empresa, ou seja, de praticar a maquiagem verde, prestará especial atenção à coerência em suas próprias ações. Um gestor responsável que conhece os inibidores operacionais típicos, como a falta de habilidades e conhecimentos internos ou a complexidade da implementação do negócio responsável em todos os departamentos, será capaz de lidar com esses problemas antes que eles coloquem em perigo a conduta do negócio responsável. A Figura 1.5 resume seis dos obstáculos, inibidores e críticas comuns encontrados nas esferas do negócio responsável.

Maquiagem verde

Crises econômicas

GESTÃO RESPONSÁVEL

“Uns poucos selecionados”

Ceticismo

Inibidores operacionais

Questões de lucro

Figura 1.5 Obstáculos, inibidores e críticas na gestão responsável.

1.4a Questões de lucro Toda uma série de inibidores pode surgir com a rentabilidade ou a não rentabilidade do negócio responsável. As críticas podem ser divididas em dois argumentos básicos: 1. As empresas estão focadas no negócio responsável somente para terem mais lucros de forma instrumental e gananciosa, abusando de um assunto qualquer por uma questão de lucro. 2. O negócio da empresa é gerar lucros para os acionistas, e não existe responsabilidade legítima alguma voltada a qualquer stakeholder. O primeiro argumento questiona os valores e as motivações das empresas e dos gestores em conduzir um negócio responsável. O segundo argumento vai em direção totalmente oposta por supor que o negócio responsável não é o mais rentável a fazer e que os gestores não cumprem suas responsabilidades para com os proprietários se fizerem qualquer outra coisa que não seja maximizar os lucros a qualquer custo. Ambos os argumentos podem ser igualmente prejudiciais ao trabalho de um gestor responsável. O primeiro argumento pode custar o valioso apoio dos stakeholders, e o segundo é um clichê muitas vezes utilizado pelos gestores que trabalham há muito tempo na empresa para colocar

14 Fundamentos da gestão responsável

um fim às discussões sobre a responsabilidade social empresarial, antes mesmo do início de qualquer abordagem a respeito do assunto. O que os gestores responsáveis podem fazer para lidar com esses argumentos? Para podermos responder eficazmente a essas questões, é crucial que primeiro possamos entender as origens desses dois tipos de raciocínio. Resposta 1: O primeiro argumento está relacionado ao campo dos valores éticos, no qual apenas uma ação cumprida a partir de uma atitude virtuosa é considerada moralmente correta. O gestor responsável poderia combater tal argumento com resultados baseados na utilização de uma ética utilitária. Tal argumento destacaria todos os benefícios que são decorrentes de uma empresa envolvida no negócio responsável, não importando quão virtuosa ou não é a motivação que leva a essa atividade. Resposta 2: O segundo argumento, “a única responsabilidade da empresa é o lucro”, remonta a Milton Friedman, o falecido ganhador do Prêmio Nobel de Economia.30 Friedman argumentava que os gestores que gastam dinheiro com propósitos “filantrópicos” não agem de acordo com os interesse dos proprietários da empresa, por quem são primeiro responsáveis. Ele afirmou que a única pessoa que pode decidir desembolsar dinheiro com propósitos filantrópicos é o proprietário da empresa. Friedman argumentou ainda que os gastos filantrópicos aumentam os custos das empresas, tendo como consequência salários mais baixos para os funcionários e preços mais elevados para os clientes. Os gestores responsáveis poderiam facilmente invalidar o argumento de Friedman referindo-se à completa mudança de contexto do negócio responsável entre os anos 1970, quando Friedman expôs sua opinião, e os dias de hoje. O negócio responsável tem se mostrado muitas vezes rentável em curto prazo e garantido a sobrevivência da empresa em longo prazo, o que em ambos os casos é o principal interesse dos acionistas. Friedman nunca poderia imaginar que os consumidores de hoje muitas vezes pagariam um “valor de responsabilidade” voluntário, ou seja, um preço maior, por produtos produzidos com responsabilidade. Ele também não poderia ter imaginado que muitos trabalhadores abririam mão de uma porção significativa de seus salários para terem a oportunidade de trabalhar para uma empresa responsável. Friedman construiu um argumento válido em sua época, mas hoje ele precisa ser ajustado para adequar-se às drásticas mudanças das circunstâncias.

1-4b Crises econômicas

O argumento de Friedman contra o negócio responsável é que a única responsabilidade de um negócio é a geração do lucro.

Um preconceito difícil de superar é que as atividades do negócio responsável não possam sobreviver às adversidades econômicas. Esse argumento é em parte verdadeiro, pelo menos no que diz respeito às atividades que não são lucrativas ou diretamente alinhadas ao ramo principal de atividade da empresa. Entretanto, tal como acontece com o argumento de Friedman, essas duas condições estão se tornando cada vez menos relevantes. As empresas estão cada vez mais melhorando sua gestão para levar uma responsabilidade lucrativa às suas principais estratégias e operações. Se uma crise provocará um maior ou menor grau de responsabilidade no negócio vai depender principalmente da perspectiva da empresa. Os executivos enxergam a RSE como uma ameaça ou como uma oportunidade em tempos de crise?31 Imagine uma empresa que se concentra, por exemplo, em ecoeficiência em suas operações e, com isso, consegue reduzir os custos por meio da economia de matéria-prima, energia elétrica, água e resíduos. Em

Contexto: motivadores, atores, temas 15

tempos de crise econômica, uma empresa como essa poderá aumentar suas atividades ecoeficientes para reduzir ainda mais os custos. Compare essa empresa a uma outra, talvez uma do setor bancário, que como parte de seu programa de responsabilidade social está focada no patrocínio das artes e programas culturais. Cortar os custos dessas despesas durante tempos de crise seria uma abordagem razoável para a empresa. Tal redução não afetaria a atividade principal do negócio (core business), pois aquelas atividades não estariam em grande parte relacionadas a ele. Além disso, o fim de tais programas pouparia os custos da empresa em tempos de crise, porque o patrocínio das artes e de programas culturais muito provavelmente não estaria fornecendo um retorno econômico significativo em relação aos valores gastos com eles. Curiosamente, parece que a maioria das empresas tem implementado a segunda abordagem em relação aos negócios responsáveis, conforme apresentado em um estudo feito com cem empresas escolhidas aleatoriamente na relação da Fortune 500, em que a atividade empresarial responsável durante a crise econômica mundial de 2008-2009 foi significativamente reduzida.32 No entanto, a questão que permanece é: em quanto o negócio responsável foi reduzido se comparado com outras atividades? Dezenove por cento dos entrevistados em uma pesquisa de 2010 indicaram que seu orçamento de negócio responsável diminuiu menos do que os orçamentos de outros departamentos, e 19% afirmaram que aumentou mais do que os orçamentos para outros departamentos. A maioria dos entrevistados (57%) afirmou que o orçamento foi mantido no mesmo nível. Apenas 4% afirmaram que seu orçamento foi eliminado ou aumentou menos que os orçamentos de outros departamentos.33 Parece que a atividade de negócio responsável realmente está em uma situação melhor que outras atividades principais de negócios em momentos de crise. Entretanto, para que um gestor torne o negócio responsável eficaz durante tempos de crise, ele precisará ancorar o maior número possível de atividades relacionadas às suas principais estratégias e operações e torná-las o mais rentáveis possível.

1-4c Maquiagem verde (greenwashing) A maquiagem verde é provavelmente o aspecto mais perigoso para ameaçar a conduta de um negócio responsável. Os stakeholders podem acusar uma empresa de maquiagem verde quando esta cria uma falsa impressão de seu desempenho social, ambiental e ético. Muitas empresas bem intencionadas (e outras não tão bem intencionadas assim) têm caído na “armadilha da maquiagem verde”.34 Uma vez que a empresa perde a confiança dos stakeholders, fica muito difícil recuperar a colaboração e a benevolência das pessoas. O capítulo 12, sobre marketing e comunicação, cobrirá o tema “maquiagem verde” detalhadamente. Para evitar acusações de marketing verde, um gestor responsável precisará ter sempre em vista a veracidade das comunicações sobre as atividades do negócio responsável e terá de evitar o exagero e a má-fé dessas informações para que haja uma perfeita sintonia entre a condução do negócio responsável e seu discurso.

1-4d Críticas às causas Os stakeholders podem criticar as causas abraçadas por uma empresa. Por um longo tempo, houve um expressivo movimento de pessoas que eram céticas em relação à causa que é considerada a bandeira principal do negócio responsável: o aquecimento global. A negação das realida-

Pensamento | Ética Só “falar por falar”? Para rotular uma prática de negócios como “maquiagem verde”, sugere-se que uma empresa, na aplicação dessas práticas, esteja mais preocupada com o aumento do lucro do que com a ética. Em seu livro Greenwash (2012), Guy Pearse observou que, por exemplo, a empresa australiana Origin Energy patrocinou uma linha de equipamentos “Green for Footy” ao mesmo tempo que planejava triplicar suas exportações de gás natural liquefeito. Fontes: Pearse, G. Greenwash References, 2012. Extraído de GuyPearse em 2 de fevereiro de 2013: www.guypearse.com/?p=101; The Australian (setembro, 2011). Santos, Origin forecast LNG exports to triple by 2017. Extraído do The Australian, 2013: www.theaustralian. com.au/business/mining-energy/santos-originforecast-lng-exports-to-triple-by-2017/storye6frg9ef-1226035451439.

A maquiagem verde (greenwashing) é uma situação em que os stakeholders percebem quando uma empresa cria uma impressão enganosa de seu desempenho social, ambiental e ético.

16 Fundamentos da gestão responsável

des ambientais e sociais pode ser um inibidor poderoso nas mudanças em direção a um negócio responsável.35 Tal comportamento crítico pode ser levado adiante com a utilização de vários argumentos, que podem ser justificados ou não. No caso de argumentos injustificados, é de crucial importância o entendimento das origens dos motivos que levaram às críticas. Por exemplo, interesses pessoais dos críticos e a influência de seus comportamentos que visam proteger as ultrapassadas indústrias não responsáveis são as razões mais comuns para os argumentos irracionais. A má interpretação ideologicamente motivada pode ser outra razão. Um gestor responsável deve analisar e solucionar tais críticas caso a caso. Algumas críticas podem ser justificadas e, nesse caso, o gestor deve ter a coragem de repensar a abordagem da empresa em relação ao assunto e propor mudanças ativamente.

1-4e Aplicável somente a “uns poucos selecionados” Outro argumento muitas vezes utilizado contra a premissa de adesão ao negócio responsável é que o assunto se aplica apenas às grandes corporações dos países desenvolvidos e que produzem para o consumidor final. As empresas podem desobrigar a si mesmas do comportamento responsável alegando que são muito pequenas, que não estão envolvidas com o consumidor final ou que estão estabelecidas em um país ainda em desenvolvimento. Como será demonstrado a seguir, esses três argumentos são, quando muito, apenas parcialmente aplicáveis. • P equenas e médias empresas (PMEs) versus grandes corporações: antes mesmo de pensarmos se o negócio responsável faz sentido ou não para PMEs, temos de nos fazer outra pergunta: faria sentido para a sociedade se as PMEs estivessem envolvidas em negócios responsáveis? A resposta é sim.36 As PMEs constituem um enorme percentual dos negócios no mundo todo; em média, elas contribuem com mais de 50% do produto interno bruto dos países.37 Se as PMEs não fossem levadas em consideração, uma grande parte da agenda de negócios responsáveis não teria êxito. Felizmente, a maior parte das PMEs concorda com a importância das atividades do negócio responsável, e a maioria já possui um histórico digno para a implementação de uma gestão responsável.38 Muitos casos têm demonstrado as vantagens comerciais do negócio responsável pelas PMEs e os vários caminhos para o aumento da competitividade das PMEs por meio do negócio responsável.39 Os gestores responsáveis nas PMEs devem agir de maneira diferente daqueles em grandes corporações.40 Muitas recomendações específicas para as PMEs têm sido desenvolvidas. Uma delas é a redução do esforço organizacional e dos custos de implementação por meio de uma abordagem “piggy-back”, em que os sistemas de gestão responsável sejam vinculados aos já existentes.41 Também se deve prestar atenção ao importante papel desempenhado pelos valores e pela influência dos proprietários da empresa, que, muitas vezes, nas PMEs, são os gestores do topo da organização, e ficar atento ao fato de que as PMEs tendem a aplicar programas informais de negócio responsável em vez de programas formais.42 O capítulo 10, sobre a cadeia de suprimentos, proporcionará mais informações sobre a gestão responsável nas PMEs. • De empresa para empresa (B2B) versus da empresa ao consumidor final (B2C): um argumento comum é de que o negócio responsável é relevante somente para empresas que produzem mercadorias ou serviços diretamente para os consumidores finais, em que a boa reputação pode ser traduzida claramente por meio das vendas e do valor da marca. Esse

Contexto: motivadores, atores, temas 17

argumento seria válido se as grandes empresas multinacionais de consumo final não pedissem cada vez mais aos seus parceiros da cadeia de suprimentos que se tornem tão responsáveis como elas são. Oitenta e oito por cento dos CEOs acreditam que deveriam integrar o negócio responsável em suas cadeias de suprimentos, mas apenas 54% deles acreditam ter alcançado esse objetivo em suas empresas.43 Como resultado da crescente pressão no topo da cadeia de suprimentos, o negócio responsável está progressivamente tornando-se um assunto importante no mercado B2B.44 Gestores responsáveis envolvidos nas relações B2B devem considerar suas atividades de gerenciamento como parte crucial de suas relações com os clientes e como um fator muito importante para a concorrência. • Países em desenvolvimento versus países desenvolvidos: pode-se perceber que a importância dos negócios responsáveis para o sucesso empresarial é mais evidente em empresas nos países em desenvolvimento do que nos países desenvolvidos. Quando se perguntou aos CEOs se as considerações sobre o negócio responsável foram fundamentais para o sucesso futuro de seus negócios, 98% das empresas asiáticas e do Pacífico e 97% dos entrevistados africanos e sul-americanos responderam afirmativamente.45 O negócio responsável, entretanto, difere economicamente nos países em desenvolvimento, em razão de seus diferentes contextos, e possui um foco diferente daquele nos países desenvolvidos.46 A gestão responsável nos países em desenvolvimento é geralmente caracterizada pelas contribuições às causas urgentes locais e aos valores religiosos da comunidade, os quais são muitas vezes baseados na filantropia ou na caridade. As atividades da gestão responsável naqueles países são, em geral, direcionadas aos mercados, às empresas multinacionais clientes e pelo que é definido no business case.47 No entanto, os gestores responsáveis de empresas localizadas em países economicamente em desenvolvimento experimentam um grande desafio: atender aos padrões internacionais ao mesmo tempo que enfrentam insuficiência de infraestrutura jurídica e de uma cultura de apoio aos negócios responsáveis.

1-4f

Inibidores operacionais

O que os gestores devem fazer se tiverem solucionado todos os problemas externos, mas ainda houver problemas internos de implementação? Os problemas internos, conforme resumido na Figura 1.6 em uma pesquisa do Pacto Global com CEOs, podem surgir de numerosas perspectivas. Uma delas é um ponto muito simples: dos CEOs entrevistados, 31% não chegaram a uma definição comum do que seja um negócio responsável. Muitas das outras diferentes perspectivas estavam altamente relacionadas aos motivadores e inibidores da gestão responsável discutidos anteriormente. Por exemplo, entre aqueles que concordaram com a definição de negócio responsável, 30% acharam difícil enxergar como o tema está relacionado aos direcionadores de valor; foi difícil para eles identificar o business case. Entre as empresas que haviam decidido comprometer-se seriamente com as práticas da gestão responsável, 49% dos CEOs acharam difícil conciliar as prioridades de competição estratégica com a estratégia do negócio responsável, e 48% deles encontraram uma alta complexidade na integração das práticas de gestão responsável por meio de todas as funções empresariais. Outros problemas referentes à implementação foram a falta de habilidade dos gestores do negócio responsável (24%) e dificuldades no engajamento com os grupos externos (30%). Depois que o negócio responsável havia sido implementado, muitos CEOs acreditavam que os mercados financeiros não reconheciam suficientemente todo aquele esforço como algo realmente importante (34%).

Na prática ODMs e RSE nos países em desenvolvimento As empresas multinacionais em países em desenvolvimento frequentemente indicam os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODMs) para identificar os stakeholders. A identificação dos stakeholders é baseada nos aspectos dos ODMs que as empresas decidirem buscar. Por exemplo, a Astra International, na Indonésia, lançou um mapeamento social como passo inicial para seu plano de RSE (Responsabilidade Social Empresarial). O objetivo do mapeamento foi identificar as características demográficas das comunidades adjacentes e entender os problemas que aquelas comunidades tinham, conforme se referem os ODMs. Fonte: ASTRA INTERNATIONAL. Sustainability report. Jakarta: Astra International – Indonésia, 2011.

18 Fundamentos da gestão responsável

Inibidores operacionais como esses podem representar grandes obstáculos, possivelmente atenuando consideravelmente o resultado dos gestores responsáveis. Este livro tem como objetivo proporcionar aos gestores responsáveis as habilidades necessárias para que sejam capazes de contribuir para o desenvolvimento sustentável, para criarem valores tanto para as empresas como para os stakeholders e também para alcançarem a excelência moral. Quais os obstáculos que afastam você, como CEO, da aplicação de uma abordagem integrada e estratégica em toda a empresa para questões relacionadas a governança ambiental, social e corporativa? Os entrevistados identificam cada fator em suas três principais opções. Complexidade da implementação da estratégia em todas as funções

39%

Competição das prioridades estratégicas

43%

Ausência de reconhecimento dos mercados financeiros

25%

Definições divergentes de RSE

22%

Dificuldade de adaptação com grupos externos

18%

Ausência de habilidades/competências/conhecimentos dos gestores de níveis intermediário e sênior

17%

Ausência de suporte da diretoria

34% 31%

30% 24%

15% 13%

Ausência de uma infraestrutura de comunicação eficaz Resistência dos funcionários

48%

30%

17%

Falha em reconhecer uma relação com os direcionadores de valor

49%

7% 4% 5% 7%

2010 2007

Fonte: Lacey, P.; Cooper, T.; Hayward, R.; Neuberger, L. A new era of sustainability: UN global compact accenture CEO study 2010. Accenture Institute for High Performance, 2010.

Figura 1.6 Inibidores internos da gestão responsável.

PRINCÍPIOS DO CONTEXTO: MOTIVADORES, ATORES, TEMAS I. Fatores críticos no contexto da gestão responsável são os problemas encontrados e relacionados aos atores, motivadores e obstáculos à gestão responsável. II. Os temas, também chamados de questões ou causas, em termos de gestão responsável, podem ser categorizados naqueles já mencionados anteriormente como o tripé da sustentabilidade, stakeholders (responsabilidade) e dilemas morais (ética). III. Os atores setoriais provêm dos setores governamentais, da sociedade civil e dos setores empresariais. Todos os três atores setoriais normalmente fornecem diferentes capacidades para os temas e questões da gestão responsável. IV. Todos os campos de interesse do negócio responsável – sustentabilidade, responsabilidade e ética – podem ser aplicados nos níveis micro (individual), meso (organizacional) e macro (sistêmico). V. Os principais motivadores dos esforços da gestão responsável podem ser agrupados em cinco categorias:

(1) desejos e necessidades dos stakeholders; (2) novos mercados e business case; (3) convergência das crises globais; (4) internet, transparência e globalização e (5) poder institucional. VI. Obstáculos, inibidores e críticas à gestão responsável podem ser agrupados em seis categorias: (1) crítica aos lucros, (2) crises econômicas, (3) maquiagem verde, (4) críticas às causas, (5) o argumento de “alguns poucos selecionados” e (6) uma série de inibidores originados das realidades operacionais. VII. A maquiagem verde (ou green washing) é uma situação em que os stakeholders percebem quando uma empresa cria uma impressão enganosa de seu desempenho social, ambiental e ético. VIII. O argumento de Friedman afirma que a única responsabilidade de um negócio é a geração do lucro e, portanto, as empresas e seus gestores não devem desembolsar dinheiro em atividades relacionadas ao negócio responsável.

Contexto: motivadores, atores, temas 19

PALAVRAS-CHAVE argumento de Friedman, 14 atores setoriais, 5 business case, 10

campos de interesse, 4 maquiagem verde (ou green washing), 15

motivadores, 3 níveis, 6 temas (questões, causas), 4

EXERCÍCIOS A. Lembrar e compreender A.1. Relacione os cinco principais motivadores da gestão responsável dos negócios. A.2. Resuma os tipos principais de obstáculos, inibidores e críticas dos negócios responsáveis. A.3. Defina os três campos de interesse da gestão responsável (sustentabilidade, responsabilidade e ética), especificando suas diferenças e similaridades. A.4. Defina os termos a seguir e explique como estão relacionados: maquiagem verde, business case e crítica de Friedman. B. Aplicação e experiência B.5. Conduza uma pesquisa sobre um problema ou crise global para compreender profundamente suas origens. A seguir, encontre dois outros problemas ou crises com os quais os primeiros estejam relacionados. Descreva as maneiras pelas quais eles são interdependentes. B.6. Encontre informações sobre uma pequena e média empresa de um país em desenvolvimento que esteja envolvida com o mercado B2B. A empresa possui atividades relacionadas a um negócio responsável? B.7. Pesquise exemplos reais de cada um dos quatro tipos de empresas mencionados na Figura 1.3. Pro-

cure informações sobre as respectivas empresas e explique brevemente por que, em sua opinião, elas são bons exemplos para cada tipo de empresa. C. Análise e avaliação C.8. Quais novos desejos e necessidades dos stakeholders você pode observar em seu ambiente pessoal? Quais são as expectativas das pessoas, em seus diferentes papéis como funcionários, consumidores e membros da comunidade, em relação às empresas? C.9. Em sua opinião, a internet tem colaborado em transformar a realidade em instrumento de transparência? Discuta as vantagens e as desvantagens dos efeitos da internet nos negócios no que se refere à transparência. C.10. Localize aleatoriamente o site de uma empresa e utilize os relatórios desta para descobrir um inibidor da conduta do negócio responsável, identificando seus principais motivadores. D. Mudar e criar D.11. Escolha um problema global e pense em como os atores dos três setores podem colaborar para solucioná-lo. Escreva um documento estratégico de uma página, resumindo um plano no qual os atores setoriais pudessem, juntos, solucionar completamente o problema.

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ENTREVISTA COM ESPECIALISTA: BJÖRN STIGSON Björn Stigson foi presidente do WBCSD (Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável) de 1995 a 2012. Durante esse tempo, o WBCSD evidenciou e promoveu importantes conceitos, como a ecoeficiência e o business case para a sustentabilidade. A Visão 2050 do WBCSD espera ser “uma nova agenda para os negócios que defina um caminho para um mundo em que 9 bilhões de pessoas possam viver bem com os recursos do planeta até meados do século”. (Fonte: WBCSD. [2010]. Overview. Extraído de Visão 2050, de 29 de janeiro de 2013: www.wbcsd.org/ vision2050.aspx.) Você acredita que atingiremos as metas descritas em sua agenda Visão 2050? Sim, acredito que isso seja perfeitamente possível, desde que sejam seguidas as sugestões estabelecidas pelo relatório. A Visão 2050 é parte de um consenso que descreve as iniciativas que esperamos que as empresas considerem co-

locar em prática. E se as sugestões que ela defende forem implementadas, então estará definido um curso constante em direção à sustentabilidade global nos negócios. O que torna a Visão 2050 original é que o caminho ambicioso que ela descreve para um mundo em que 9 bilhões de pessoas possam viver bem e com os recursos do planeta até meados do século é ao mesmo tempo realista e alcançável. O relatório foi compilado por 29 empresas líderes globais de 14 segmentos industriais, as quais acreditam fortemente que o mundo já detém conhecimento, ciência, tecnologias, habilidades e recursos financeiros necessários para atingir as metas da Visão 2050. O próximo passo é construir as bases em velocidade e escala durante esta década. O WBCSD afirmou que as oportunidades de negócios nos novos campos da sustentabilidade podem atingir de 3 a 10 trilhões de dólares em 2050. Você acha que as empresas estão intensificando seus esforços para superar esse desafio e alcançarem tais ganhos? Mais e mais empresas estão reconhecendo os benefícios da transição para modelos de negócios sustentáveis e começando a ver os ganhos da receita direta.

20 Fundamentos da gestão responsável

Um exemplo são os resultados que as empresas tiveram utilizando o Guia para Valoração do Ecossistema Corporativo (em inglês, Guide to Corporate Ecosystem Valuation – CEV) do WBCSD, a primeira ferramenta desse tipo a auxiliar as empresas a entender e valorar os produtos e serviços fornecidos pelos ecossistemas. Utilizando o guia CEV, as empresas optaram pela restauração de bancos de areia e cascalho, o que impulsionou as condições da vida selvagem, o controle de enchentes e as áreas para turismo recreativo – estimados em 1,4 milhão de dólares; foi rentabilizado o potencial de retorno sobre o investimento por apoiar práticas de conservação de abelhas em fazendas de mirtilo – um aumento de 40 dólares por acre; e comparados os custos de substituir uma usina de tratamento de água por um wetland para controle de enchentes e tratamento de água – com uma economia de 200 mil dólares em valores atuais, com a previsão de uma economia ainda maior em longo prazo. Em sua opinião, qual é a oportunidade de negócio mais importante que uma empresa pode obter por meio de suas atividades sustentáveis conforme descrito na Visão 2050? Há uma enorme oportunidade para os negócios em aproveitar vantagens competitivas, conforme os desafios enfrentados pelo mundo vão se transformando em motivadores estratégicos. O aumento da população e as mudanças demográficas estão resultando em uma intensa competição por recursos, o que, por sua vez, abrem grandes oportunidades para as empresas inovarem e partirem para a produção de tecnologias mais limpas, bem como para o fornecimento de novos e melhores produtos e serviços.

O “business case” para RSE e para a sustentabilidade está “provado”? Em sua opinião, qual é aproximadamente a proporção de empresas que atualmente têm elaborado um business case sólido para suas atividades de sustentabilidade? Acredito que o business case para a sustentabilidade tem sido feito: com uma população global que aumentará 30% até a metade do século, surge um mercado muito atrativo. Necessidades de acesso à educação, cuidados com a saúde, energia, comunicações e produtos de consumo aumentarão significativamente, abrindo as portas para oportunidades comerciais. A empresa é um importante motivador nesse campo, porque produz as tecnologias inovadoras que abastecerão o crescimento futuro. Em sua opinião, como as questões de sustentabilidade e a RSE modificarão a essência das empresas nos próximos 20 anos? Na Visão 2050 utilizamos a expressão “adolescentes turbulentos” para descrever o período até 2020 e defender o que chamamos de “precisamos ter”, ou seja, desenvolvimentos vitais que precisam acontecer para colocar os negócios no caminho da sustentabilidade. Em último caso, precisamos nos afastar do conceito comum de negócios e adotar uma perspectiva diferente por meio da rede de valores. Isso inclui atitudes como estabelecer um preço para o carbono e uma rede de formas de comércio ligado às emissões, juntamente com políticas para evitar o desmatamento e promover a pesquisa agrícola. Precisamos melhorar a administração dos serviços de ecossistemas e o desdobramento de tecnologias que vão melhorar a ecoeficiência e a bioprodutividade. Esses são apenas alguns exemplos de mudanças que, se implementados, vão nos colocar no caminho para alcançar a visão que apresentamos.

PERFIL PROFISSIONAL: NARINE ARUSTAMYAN

Cortesia de Narine Arustamyan

Empresa: A VivaCell-MTS (K-Telecom CJSC) opera sob a marca VivaCell no GSM900/1800. A empresa tem a maior rede 2G/3,75G/4G, propagando uma ampla variedade de serviços de voz e dados em toda a Armênia. Desde janeiro de 2013, prestou serviços para mais de 2 milhões de assinantes e possui uma fatia de 64% do mercado. Cargo: Líder especialista de RSE; presidente do Comitê Consultivo de RSE da K-Telecom CJSC. Formação: Atualmente cursando mestrado em Gestão Responsável, na Universidade Steinbeis de Berlim, no Instituto de Gestão da Responsabilidade Corporativa.

Na prática Quais são suas responsabilidades? Tenho exercido a função de líder especialista em RSC desde março de 2006 e lidero o Comitê Consultivo para RSE por meio da coordenação dos aspectos da RSC da

empresa. Sou responsável pela estratégia, implementação e reporte da RSC. Nós nos reportamos de acordo com as Diretrizes para Relatórios de Sustentabilidade do GRI 3.1 e com o Telecommunication Sector Supplement (Suplemento Setorial de Telecomunicações). Somos avaliados pela missão de integrar o conceito de RSE às operações rotineiras da empresa e estamos abordando o desempenho organizacional e as melhorias no comportamento social responsável, por meio da aplicação dos dez princípios do Pacto Global, bem como das orientações da norma ISO 26000. Quais são as principais atividades que você desempenha durante um dia de trabalho? Administro um grande número de problemas de comunicação durante o meu dia. Telefonemas e reuniões com diferentes stakeholders são sempre rotina no meu trabalho. Recebo as propostas e as reclamações dos stakeholders internos e externos, avalio e proponho ideias para futuras melhorias à administração. Por um lado, seguimos de perto tanto as notícias locais como as internacionais relacionadas a RSC. Por outro lado, nossa equipe consolida dados e políticas de nossa empresa, a fim de elaborar análises comparativas. Pre-

Contexto: motivadores, atores, temas 21

paramos apresentações e desenvolvemos treinamentos para funcionários e estudantes universitários. Programas de desenvolvimento para a comunidade também fazem parte do meu trabalho rotineiro. Que papéis os temas sustentabilidade, responsabilidade e ética desempenham em seu trabalho? Em minha opinião, a sustentabilidade, a responsabilidade e a ética estão fortemente condicionadas à consciência pessoal e têm início simplesmente com a responsabilidade e o respeito em relação à economia de energia no escritório e em casa. Outro fator é a consideração pelos problemas de diferentes stakeholders e o respeito ao Código de Ética da empresa. Preocupada com o impacto ambiental, nossa empresa modificou todos os veículos de sua frota, de gasolina para gás metano, e os equipou com GPS. A partir daí, tivemos uma diferença significativa em termos de quilômetros rodados, além da diminuição do impacto ambiental e economia de dinheiro para a empresa. Em parceria com a ONG Fundação para Preservação da Vida Selvagem e Recursos Culturais (FPWC), nossa empresa participa ativamente no desenvolvimento da comunidade por meio de projetos de conservação da natureza, que têm como objetivo a preservação da biodiversidade na Armênia. Nosso país tem uma das 34 áreas prioritárias para conservação da biodiversidade do mundo: mais de 50% das espécies de plantas do mundo e 42% de todas as espécies de vertebrados terrestres são endêmicos das 34 áreas prioritárias para conservação da biodiversidade. Portanto, para nós é de vital importância a proteção da natureza da Armênia. Nosso departamento de Recursos Humanos implementa um plano de benefícios para os funcionários, apresentado e regulamentado por meio do Código de Ética de nossa empresa. Como resultado disso, a maior parte dos funcionários permanece leal à empresa, trabalhando conosco por mais de seis anos. Nosso Código de Ética estabelece os princípios e as normas éticas para a conduta profissional e a responsabilidade dos funcionários. Esses princípios e padrões são utilizados diariamente como guia durante nossas atividades profissionais. Eles constituem declarações normativas e orientações sobre questões que podem ser encontradas em nosso dia a dia profissional.

Insights e desafios Quais recomendações você pode dar aos profissionais de sua área? Em minha opinião, para que tenhamos bons insights no campo da RSC, precisamos unir o entendimento das áreas de economia, administração, liderança, política, ciências sociais, comunicação, diplomacia, gerenciamento ambiental e finanças. Eu recomendaria sempre compartilhar e comunicar as informações relacionadas à RSC com seus amigos, familiares e colegas a fim de aumentar o número de pessoas que falam a “língua da RSE” à sua volta. Quais são os principais desafios do seu trabalho? A princípio foi difícil promover o conceito de RSC em toda a empresa, e o desafio foi fazer as pessoas falarem claramente sobre o assunto. Foram necessários alguns anos para provar a eficiência e a relevância da RSC para a organização. Atualmente, o conceito está bem disseminado e tornou-se um assunto comum na empresa e no país. Outros desafios foram deixar clara a diferença entre RSC e filantropia e definir o entendimento dos recursos e do gerenciamento ambiental, o que significa muito mais que a manipulação e o controle biofísicos. Trata-se de uma gestão mutuamente benéfica, que começa com um sentido de visão coletiva para o futuro. Há mais alguma coisa que você gostaria de compartilhar? “Você se une a uma multidão de pessoas que se importam. Ninguém sabe como muitos grupos e organizações estão trabalhando nas questões mais relevantes da nossa atualidade, como a mudança climática, a pobreza, o desmatamento, a paz, a água, a fome, a conservação ambiental, os direitos humanos e muitas outros. Este é o maior movimento que o mundo já viu. Mais do que o controle, esse movimento busca a conexão. Mais do que domínio, ele ambiciona a dispersão da concentração do poder. Como a Mercy Corps, ele atua nos bastidores e consegue dar conta do trabalho. Mesmo sendo grande como é, ninguém conhece a verdadeira extensão desse movimento. Ele dá esperança, apoio e um sentido de vida a bilhões de pessoas no mundo. Sua influência está nas ideias, e não na força” (Paul Hawken). Tenham fé e nunca desistam!

NOTAS 1. C hristensen, L.; Peirce, E. H.; Christensen, L.; Peirce, E.; Hartman, P.; Hoffman, M.; Carrier, J.; Carrier, J. Ethics, CSR and sustainability education in the Financial Times top 50 global business schools: Baseline data and future research directions. Journal of Business Ethics, v. 73, n. 4, p. 347-368, 2007. 2. Corporate Responsibility Magazine. Corporate responsibility best practices: Setting the baseline, 2010. 3. Ernst & Young. Six growing trends in corporate sustainability. Ernst & Young, 2012. 4. Desta, I. H. CSR in developing countries. In: Pohl, M.; Tolhurst, N. Responsible business: How to manage your CSR strategy successfully. Chichester: Wiley, 2010, p. 265278.

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2 GESTÃO: FUNDAMENTOS E PROCESSOS

Duncan Andison/Shutterstock

Após ler este capítulo, você será capaz de: 1. entender como a gestão tradicional evolui para a gestão responsável. 2. identificar as habilidades necessárias para ser um gestor responsável. 3. conduzir tarefas tradicionais de gestão de planejamento, organização, liderança e controle, de forma responsável.

“Setenta por cento das empresas afirmam que a sustentabilidade tem um lugar permanente em sua pauta de gestão.”1 A maioria dos CEOs, 88%, considera a mentalidade e as habilidades dos gestores as condições mais importantes para a criação de empresas sustentáveis.2 “Quarenta e nove por cento dos CEOs citam a complexidade da implementação em todas as funções como o obstáculo mais significativo para executar uma abordagem integrada da sustentabilidade em toda a empresa.”3

Autor: Oliver Laasch. Colaboradores: Aurea Christine Tanaka, Eappen Thiruvattal, Isabel Rimanoczy, Jonas Haertle, Kemi Ogunyemi, Shiv K. Tripathi, Thomas Hügli, Ulpiana Kocollari.

24 Fundamentos da gestão responsável

GESTÃO RESPONSÁVEL EM AÇÃO AXA Winterthur na Suíça: conheça o gestor responsável O que um gestor responsável faz? Quais são suas atribuições? Quais habilidades são necessárias ao gestor responsável? Como o gestor responsável modifica o ambiente da empresa? Como o gestor responsável planeja, organiza, lidera e controla o desempenho de um negócio responsável? Resolvemos fazer todas essas perguntas a um gestor responsável. Thomas Hügli é o Chefe de Comunicação e Diretor de Responsabilidade Corporativa da AXA Winterthur, a filial suíça da seguradora multinacional AXA. Essa filial ganhou mais de 10% dos prêmios do Grupo AXA e é uma das líderes nacionais da AXA em assuntos relacionados à responsabilidade corporativa (RC). Depois de ser o principal comunicador da empresa por muitos anos, em 2009, Thomas Hügli assumiu uma nova responsabilidade ao gerenciar o desempenho do negócio responsável da AXA Winterthur. Ele lidera o departamento de RC da empresa, uma equipe de tamanho médio de especialistas em gestão responsável, e implementa temas de negócio responsável com os gestores designados da empresa (“rede RC”) em diversos departamentos, do pessoal operacional à equipe de aquisições, do marketing aos recursos humanos. Thomas Hügli destaca que sua prática de gestão inclui todos os três domínios de gestão responsável: sustentabilidade, responsabilidade e ética. Ele menciona ainda que a maior parte de suas atribuições (60%) está relacionada à gestão de stakeholders (responsabilidade), 30% referem-se à administração do triple bottom line (sustentabilidade) e aproximadamente 10% de seu trabalho está relacionado à administração dos valores e à tomada de decisões morais (ética). Ele afirma ter como objetivo equilibrar essas três esferas em um patamar ainda mais alto no futuro. Comparando seu trabalho anterior com suas novas atribuições, Thomas percebeu que o trabalho feito por um gestor responsável difere largamente do trabalho do gestor convencional. Ele afirma que seu trabalho atual envolve muito mais “vender” o tema da gestão responsável e persuadir as pessoas que tomam decisões sobre a relevância e a crucial importância do assunto. Ele também se empenha muito mais com uma discussão básica do tema da empresa, passando uma grande quantidade de horas em reuniões nas quais apresenta a RC e direciona sua implementação. É bastante comum encontrar resistência à mudança. Por conseguinte, Thomas enfatiza como as competências necessárias a um gestor responsável precisam ser diferentes daquelas de uma gestão tradicional. As competências existenciais e as competências sociais, por exemplo, são fundamentais. Para ele próprio e sua equipe, Thomas vê características como paciência, paixão pelo assunto, assertividade, liderança e competências de mudança como principais valores. Proficiência em áreas específicas do conhecimento, domínio de competências e conhecimento sobre como conseguir que as coisas sejam feitas e competências nos processos são fundamentais para o sucesso da gestão

responsável. Thomas enfatiza especialmente a importância da habilidade em conseguir o engajamento dos stakeholders, a fim de desafiar a alta administração e os funcionários de forma construtiva, bem como um conhecimento sólido tanto nos negócios convencionais como em assuntos especializados relacionados à gestão responsável. Em sua equipe principal, Thomas trabalha com um grupo diverso, incluindo advogados, pessoas com graduação em gestão responsável e pessoas com graduação em ciências ambientais. Sua própria formação acadêmica é em administração e comunicações, o que ele vê como uma combinação ideal. O desempenho da gestão responsável da AXA Winterthur é mensurado primeiro por meio da pontuação dos mecanismos de classificação do Índice Dow Jones de Sustentabilidade (IDJS). O objetivo da empresa é atingir 69 pontos do IDJS até 2015. A pontuação em 2011 era de 59 pontos. Esse indicador é baseado em 46 perguntas, que podem ser respondidas com um desempenho que avalia o nível de 1 a 5, sendo 1 o desempenho mais baixo e 5, o mais alto. O planejamento para o desempenho responsável na AXA Winterthur significa assegurar-se de que o desempenho em cada uma dessas questões seja melhorado, o que, consequentemente, aumenta a pontuação geral. A organização para o desempenho do negócio responsável envolve principalmente a Semana Anual da RC e a coordenação entre o departamento de RC e as funções empresariais convencionais responsáveis pelas relações com os stakeholders. A principal atribuição de liderança para Thomas é seu papel como presidente do comitê gestor de alto nível da RC, que se reúne duas vezes por ano. O comitê envolve líderes de várias áreas da empresa, inclusive o CEO. Esse comitê é uma poderosa ferramenta de liderança, pois a estrutura de governança corporativa da empresa dá a ele a mesma importância que, por exemplo, é dada aos comitês de risco ou de precificação. Como controlador do negócio responsável, Thomas recorre principalmente à autoavaliação anual, verificando o andamento das iniciativas implementadas dentro das funções de negócios convencionais e procedendo com ações corretivas em caso de resultados insatisfatórios. O maior desafio futuro para o trabalho de Thomas Hügli como gestor responsável será atingir os 69 pontos do IDJS. Enquanto as primeiras melhorias foram relacionadas principalmente ao engajamento dos funcionários, às conformidades e às políticas, sua atividade de gestão responsável já atingiu um estágio de maturidade, no qual as “coisas se tornam difíceis”, uma vez que mudanças profundas e amplas são exigidas nas atividades principais do negócio, incluindo as estruturas tradicionais de negócios e o portfólio (produtos e serviços), que são básicos para a empresa. Fonte: HÜGLI, T. Responsible management at AXA Winterthur. (O. Laasch, entrevistador), 8 de junho de 2012.

2-1 GESTÃO RESPONSÁVEL “A responsabilidade pelos impactos sociais é uma responsabilidade de gestão – não em razão de ser uma responsabilidade social, mas porque é uma responsabilidade empresarial” e “os gestores devem converter as necessidades da sociedade em oportunidades de negócios rentáveis.”4

Se formos levar a sério a citação anterior, feita por um dos mais renomados estudiosos contemporâneos em administração no mundo, Peter Drucker, a gestão responsável por si só é um pleonasmo, um acúmulo desnecessário de palavras que não contribuem com um significado completo, tal como “escuridão escura”

Gestão: fundamentos e processos 25

ou “fogo que queima”. Drucker vê a responsabilidade pelo impacto social de uma atividade gerencial como um elemento natural essencial da boa administração, que nem precisa ser especificamente mencionado. Parafraseando Drucker, os gestores precisam encarar os impactos sociais positivos como uma de suas responsabilidades básicas para com suas empresas, detectando ativamente as necessidades sociais e as transformando em oportunidades de negócios. Os gestores seguem essa recomendação fundamental na prática? Para responder a essa pergunta, precisamos entender os tipos de responsabilidades potencialmente exigidas dos gestores e então examinar o que eles devem fazer para cumpri-las. As questões principais a serem abordadas neste capítulo são: como a gestão tradicional e a gestão responsável diferem entre si? O que os gestores precisam fazer para verdadeiramente merecerem o título de “gestores responsáveis”? Neste capítulo, vamos primeiro explicar os principais elementos da teoria de administração e esclarecer como eles devem ser interpretados ou modificados, a fim de alcançar a prática da gestão responsável. As perguntas centrais são: o que o desempenho, a eficácia e a eficiência significam para o gestor responsável? Quais são os assuntos a serem administrados? Como a gestão responsável varia nos diversos níveis hierárquicos? Em segundo lugar, examinaremos o gestor responsável no nível do indivíduo. De quais conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais um gestor como esse necessita? E, por fim, revisitaremos as quatro tradicionais funções gerenciais – planejamento, organização, liderança e controle – e sistematicamente integraremos os aspectos da gestão responsável a cada uma delas. Também responderemos perguntas nesta área: como alguém planeja e organiza uma área de influência para maximizar o desempenho responsável? Como alguém pode integrar aspectos de responsabilidade em suas atividades de liderança e controle?

Aprofundando as informações A gestão responsável e as empresas nos anos 1930 Em 1932, Adriano Olivetti lançou a primeira máquina de escrever portátil por meio da Olivetti, empresa de sua propriedade, localizada na Itália. Ele elaborou um programa de projetos inovadores para modernizar as operações na empresa. Ao elaborar seus planos, ele enfatizou a importância do relacionamento da empresa com a comunidade, criando projetos para a construção de novas plantas produtivas, escritórios, acomodações para os funcionários, cantinas e creches, e desenvolveu um complexo sistema de serviços sociais. A nova organização levou a um significativo aumento da produtividade e das vendas, com operações em todos os mais importantes mercados internacionais e 36 mil funcionários.

2-2 FUNDAMENTOS DA GESTÃO E A EVOLUÇÃO PARA A GESTÃO PRIME “A gestão, assim como o motor a combustão, é uma tecnologia madura que agora necessita ser reinventada para uma nova era.”5

O que é gestão responsável para a empresa moderna e para a sociedade? As práticas convencionais de gestão têm sido responsabilizadas por muitos males, problemas e crises do mundo atual, incluindo questões universalmente importantes relacionadas à injustiça social e à destruição do meio ambiente. O campo formal de estudos críticos à administração ganhou um impulso considerável, e a gestão tem sido criticada de várias diferentes perspectivas.6 Neste capítulo, vamos apresentar uma perspectiva positiva visando traduzir essas críticas em propostas concretas de mudança no que diz respeito ao que é a gestão e o que ela faz. A crença subjacente é que a gestão e sua influência nos negócios podem deixar de ser uma fonte de problemas para ser uma fonte de soluções. Propostas de mudanças podem ser feitas pelas três principais esferas (sustentabilidade, responsabilidade e ética), as quais refletem as mais poderosas correntes de pensamento em exigências atuais de mudança nas práticas administrativas. Cada uma das três esferas fornece uma única perspectiva, mas as esferas também se sobrepõem e complementam-se em seus efeitos na administração. A ampla orientação dada por esses tópicos é resumida na lista a seguir: • S ustentabilidade: a atividade de gestão deve levar a um sólido e positivo tripé da sustentabilidade que proteja, crie e sustente os valores empresariais sociais, ambientais e econômicos. As práticas de gestão devem abraçar a otimização do tripé da sustentabilidade.

A gestão responsável pressupõe a responsabilidade pelo tripé sustentabilidade, valores dos stakeholders e dilemas morais (ética).

26 Fundamentos da gestão responsável

• R esponsabilidade: a atividade de gestão deve conduzir à otimização completa dos valores dos stakeholders (VS), em vez do foco restrito na maximização dos valores dos acionistas. As práticas de gestão devem abraçar a otimização dos VSs. • Ética: as decisões de gestão devem ser moralmente desejáveis tanto no processo quanto no resultado. As práticas de gestão devem abranger a tomada de decisão ética e criar uma excelência moral. A Figura 2.1 mostra os três elementos de negócios (base, gestor, processo) aos quais a gestão responsável deve ser incorporada para a obtenção da gestão prime. A Figura 2.2 mostra como as três esferas da gestão responsável são altamente inter-relacionadas, complementares e, em alguns casos, sobrepostas. Os números 5, 6 e 7 descrevem as três esferas da gestão responsável: ética, responsabilidade e sustentabilidade. Os números 2, 3 e 4 exemplificam as teorias que representam a sobreposição entre duas das esferas. Por exemplo, ética da sustentabilidade, que cairia no número 4, é uma construção híbrida entre as esferas da sustentabilidade e da ética. O número 1 ilustra a perfeita situação de gestão responsável em que todas as três esferas estão satisfeitas. A gestão responsável conduz ao que podemos chamar gestão prime, referindo-se a uma prática de gestão superior que tem como decorrência um desempenho que, ao mesmo tempo, é social, ambiental e economicamente sustentável; otimiza o VS e leva à excelência moral. O número 8 exemplifica a situação oposta, ou seja, a gestão não responsável, na qual nenhuma das esferas é considerada. Esse modelo integrado para a gestão responsável pode ser visto como o mais alto nível da evolução do pensamento do negócio responsável, porque ele incorpora as três esferas dos campos de interesse de sustentabilidade, responsabilidade e ética com bases distintas e igualmente importantes para o negócio responsável. O modelo está alinhado aos mais recentes desenvolvimentos teóricos e práticos, em que o negócio responsável é visto como fortemente influenciado por todas as três esferas. Em vez de dividir as responsabilidades por suas naturezas econômicas, legais, éticas e filantrópicas,7 podemos dividi-las em responsabilidade pelo tripé de sustentabilidade, stakeholders e questões morais. Somente se um negócio for responsável e cumprir todas as três condições é que poderá ser legitimamente chamado de negócio prime.

A gestão prime refere-se a uma prática de gestão superior que tem como decorrência um desempenho que, ao mesmo tempo, é social, ambiental e economicamente sustentável; otimiza o VS e leva à excelência moral.

Um negócio prime refere-se a um tipo de gestão superior que tem como decorrência um desempenho que, ao mesmo tempo, é social, ambiental e economicamente sustentável; otimiza o VS e leva à excelência moral.

II. Gestor

III. Processo

I. Base

Figura 2.1 Mapa conceitual: elementos da gestão responsável.

Um negócio responsável pressupõe a responsabilidade pelo tripé sustentabilidade, valores dos stakeholders e dilemas morais (ética).

Objetivo: Gestão Prime

Gestão: fundamentos e processos 27

5 Ética

8 4

2 1

Sustentabilidade

Responsabilidade

Responsável

Prime: sustentável, responsável, ético

Responsável avançado

Responsável e ético: por exemplo, seguindo os princípios de felicidade refletidos na ética utilitarista e no valor dos stakeholders.

Responsável e sustentável: por exemplo, a responsabilidade para com os stakeholders como meio para alcançar os objetivos da sustentabilidade, conforme indicado pela ISO 26000

Ético e sustentável: por exemplo, seguindo uma rigorosa abordagem ética ambiental que faz da sustentabilidade ambiental um valor dominante dos stakeholders e parte da otimização mais ampla de seus valores

Ética: moralmente excelente

Responsabilidade: ótima valorização dos stakeholders

Sustentabilidade: ótimo tripé da sustentabilidade

Não responsável 8

Não responsável: não sustentável, não responsável, antiético

Tipo

Responsável emergente

Exemplificação

Figura 2.2 Dimensões da gestão responsável. Para promover uma evolução da gestão convencional para o processo de gestão responsável (prime), as práticas administrativas devem integrar a sustentabilidade, a responsabilidade e a ética em seus elementos básicos, processos e saídas. A próxima seção reexamina a pergunta tradicional, “o que é gestão?”, ampliando-a para “o que deveria ser a gestão à luz da sustentabilidade, da responsabilidade e da ética?”

2-2a O que é gestão e como a tornamos responsável? O entendimento do conceito de gestão requer uma compreensão de seus elementos básicos. Tais elementos podem ser agrupados em três áreas: gestão de entradas (inputs), gestão do processo e gestão de saídas (outputs) (Figura 2.3). As principais entradas da gestão são os recursos disponíveis para o processo de gestão e os objetivos almejados como resultados. Na fase de processo, os dois principais critérios de avaliação são a eficácia (Será que a atividade de gestão contribui para as metas estabelecidas?) e a eficiência (Será que a contribuição foi alcançada com o montante mínimo de recursos necessários?). Os resultados do processo de gestão são normalmente chamados de desempenho da gestão. O desempenho é sempre avaliado à luz dos objetivos preestabelecidos descritos na fase de entradas. Para darmos o próximo passo em direção à gestão responsável, os elementos do processo de gestão devem ser reconfigurados a fim de integrar a sustentabilidade, a responsabilidade e a ética. Quais são as mudanças necessárias? Vamos fazer essa pergunta em relação a todos os elementos nas três áreas, de entrada, processamento e saída. As descrições a seguir fornecem apenas uma visão rudimentar e a título de exemplo; isso será ampliado nos capítulos seguintes.

Gestão é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para alcançar um desempenho eficaz, eficiente e alinhado aos objetivos preestabelecidos.

28 Fundamentos da gestão responsável

Na prática Integrando objetivos sociais e econômicos por meio de e-Choupal A ITC Limited, um conglomerado indiano com sede em Kolkata, tornou-se um exemplo na Índia, ao transformar o problema das práticas comerciais desonestas por parte dos intermediários do mercado dos produtores rurais em uma oportunidade para a empresa e para os agricultores. Choupal, em hindu, significa “ponto de encontro da aldeia”. O e-Choupal auxilia os agricultores a entrar em contato com compradores por meio da internet, como forma de eliminar o intermediário. Isso mostra como uma “meta dirigida de responsabilidade” pode tornar-se a fonte de competitividade ao longo da cadeia de suprimentos. Fontes: MUKHERJEE, W. ITC’s e-Choupal boosting company’s FMCG business. Extraído do Economic Times: em 25 de julho de 2012: Disponível em: <http://articles. economictimes.indiatimes.com/2012-07-25/ news/32848625_1_fmcgbusiness-e-choupalnetwork-fiama-di-wills>; UPTON, D. M.; FULLER, V. ITC e-Choupal Initiative. HBS Premier Case Collection, 2003.

Os objetivos descrevem o resultado esperado no processo de gestão. Os objetivos da gestão responsável devem visar à criação de valores para os stakeholders nas três esferas do tripé da sustentabilidade e a obtenção da excelência moral. Recursos são as entradas utilizadas no processo de gestão para atingir metas predefinidas. Recursos de gestão responsável são o capital social, ambiental e econômico (tripé da sustentabilidade), as entradas dos stakeholders e o capital moral.

Objetivos Tradicionalmente, os objetivos de gestão estão centrados na conquista de uma maior competitividade, o que leva a lucros acima da média e acaba por beneficiar os acionistas. Os objetivos do gerente de vendas, por exemplo, podem ser aumentar o número de acordos feitos por ele ou sua equipe. Essa perspectiva de meta bastante estreita deve ser ampliada na gestão responsável. Os objetivos da gestão responsável precisam estar alinhados com as três esferas de sustentabilidade, responsabilidade e ética. A perspectiva da responsabilidade aplicaria metas que otimizassem o valor criado pela atividade de gestão a todos os stakeholders, e não somente aos acionistas. Por exemplo, o gerente de vendas precisaria considerar se o produto vendido é realmente bom para o consumidor, para o meio ambiente, para uma grande parte da sociedade e para todos os outros stakeholders afetados ou que afetam o produto. Pela perspectiva da sustentabilidade, uma consideração fundamental dos objetivos corporativos deve garantir que eles sejam social, ambiental e economicamente sustentáveis e que não sejam imorais pela perspectiva ética. Se esses pontos forem considerados minuciosamente e se as metas forem perseguidas por meio de um sólido processo de gestão, um objetivo organizacional torna-se um objetivo social, e a empresa assegura seu lugar como um colaborador essencial para uma comunidade mundial saudável, criando riqueza para todos os stakeholders e abstendo-se de comportamentos moralmente questionáveis. Recursos A gestão convencional considera qualquer entrada para alcançar o desempenho organizacional como um recurso. Os recursos necessários são geralmente classificados como técnicos, sociais, financeiros e humanos. Os recursos da gestão responsável precisam ser alinhados por meio do tripé sustentabilidade, responsabilidade e ética. Pelo ponto de vista da sustentabilidade, os recursos são compreendidos como os três tipos de capital social, ambiental e econômico que precisam ser mantidos e até mesmo renovados no processo de gestão. A gestão responsável abstém-se de enxergar os recursos como um simples meio para alcançar os objetivos organizacionais. Pensar em termos de capital proporciona-lhes um significado mais amplo. O capital deve ser sustentável e torna-se um fim em si mesmo. Os gestores responsáveis abandonariam o uso excessivo de recursos ambientais não renováveis, como o petróleo e outros produtos do setor extrativista, porque sua utilização significaria reduzir, e não sustentar, o capital ambiental. Os gestores responsáveis investiriam na educação e no bem-estar das pessoas com quem trabalham, porque isso aumenta o total do capital social. E, finalmente, os gestores responsáveis não se comprometeriam com transações financeiras que pudessem colocar o capital econômico de suas empresas em risco de ser destruído, em vez de ser preservado. A perspectiva de responsabilidade requer que os recursos sejam distribuídos durante todo o processo de gestão, de forma que otimizem o valor criado com os stakeholders da empresa. O gestor responsável de uma equipe de desenvolvimento de produto, por exemplo, utilizaria a criatividade dos recursos humanos de sua equipe para desenvolver um produto que gerasse o mais alto retorno financeiro para os proprietários da empresa. Ele também consideraria o valor que o design criaria para os clientes,

Objetivos

Eficácia

Eficiência

Desempenho

Recursos

Processo

Entradas

Figura 2.3

Elementos da gestão.

Saídas

Gestão: fundamentos e processos 29

quão seguro e satisfatório o processo de produção seria para os funcionários e se o novo produto teria potencial para incluir e desenvolver fornecedores que de outra forma seriam marginalizados. Do ponto de vista ético, o recurso por si só é questionável. Considerar os seres humanos como um mero recurso, trabalhando arduamente para o bem de uma empresa abusiva, tem sido considerado moralmente questionável. Um argumento semelhante aplica-se em relação ao meio ambiente, que, de uma perspectiva ética de direitos, frequentemente se considera que tenha direitos próprios que excedem em muito o entendimento de sua gestão como um mero recurso. Eficácia A eficácia deve ser mensurada por meio da realização dos objetivos previamente estabelecidos. A questão é se o processo de gestão contribui para a realização dos objetivos predefinidos. Se as metas estabelecidas nas entradas refletirem a sustentabilidade, a responsabilidade e as perspectivas éticas, então a gestão deve apenas ter como objetivo atingir o mais elevado grau de cumprimento dessas metas. No entanto, as metas de gestão muitas vezes não são cruzadas com responsabilidade, o que significa que, em muitos casos, a eficácia da gestão pode até ser não responsável. Imagine, por exemplo, uma empresa de tabaco que conseguiu entrar no mercado de um país africano de maneira bem-sucedida, mas onde as pessoas quase não tinham o hábito de fumar. Sem dúvida, a eficácia avaliada a partir da perspectiva de definição de meta corporativa é um dado. A efi cácia da gestão responsável não pode ser avaliada como absoluta. A perspectiva de sustentabilidade consideraria tal resultado do processo de gestão de marketing de maneira desfavorável, uma vez que destrói o capital social que vive no padrão saudável de não fumantes. De uma perspectiva da responsabilidade, esse caso seria considerado pela avaliação do bem-estar geral criado pelo acesso ao mercado. Responsabilidade significa perguntar quanto bem-estar é criado para os acionistas de uma empresa e para a economia local e quanto VS por sua vez é destruído pelas doenças pulmonares e outros efeitos prejudiciais à saúde entre os consumidores. Do ponto de vista ético, mais especificamente de uma perspectiva ética de justiça, a entrada no mercado seria vista como injusta e imoral, com base no fato de que a empresa estaria enriquecendo, mas ao mesmo tempo matando milhares de pessoas por meio de doenças pulmonares. Eficiência Embora a eficácia tenha como foco o efeito da gestão na consecução das metas, a eficiência examina minuciosamente a relação entre os recursos aplicados e os resultados alcançados. Em uma gestão convencional, o processo de gestão é mais eficiente se conseguir atingir o mesmo ou o melhor resultado com a utilização de menos recursos. Na efi ciência da gestão responsável, prevalece o mesmo princípio. A perspectiva de sustentabilidade tem como objetivo manter ou até mesmo renovar o capital social, ambiental e econômico. Por isso, quanto menos recursos utilizados, melhor para o processo. Por exemplo, o conceito de ecoeficiência descreve o volume de recursos naturais, como água, energia e matérias-primas, utilizados para a produção de um determinado serviço ou produto. Seguindo o mesmo raciocínio, os gestores responsáveis podem pensar em eficiência social como um critério de avaliação de seus próprios processos de gestão. Quanto bem-estar social está sendo disponibilizado? Minha equipe aprecia o trabalho que está sendo feito? Os funcionários estão evoluindo como seres humanos em seus trabalhos, ou eles são tão explorados que representam uma perda do capital social? Por meio da perspectiva da responsabilidade, a eficiência pode ser definida como o VS criado (ou destruído) por unidade de produção. A eficiência por meio da perspectiva ética pode ter como objetivo o menor comportamento imoral possível por unidade de produto ou serviço. Essas interpretações alternativas da eficiência fornecem diferentes opções para o gestor convencional. Desempenho A saída ou desempenho de um processo de gestão pode ser interpretada estritamente por meio do lucro a curto prazo. Para um gestor responsável, o desempenho financeiro em curto prazo deve ser considerado somente com outros critérios para a avaliação do sucesso do processo de gestão. O pensamento

Na prática Desenvolvimento de capacitação responsável para o desempenho responsável Ao sul da República Democrática Popular do Laos, a Bolaven Farms está crescendo e comercializando de forma sustentável um café de alta qualidade, ao mesmo tempo que desenvolve novas habilidades em agricultores locais por meio de um programa de treinamento residencial, no qual a produção ética e sustentável é destacada. Os agricultores residentes não só adquirem uma formação técnica, mas também recebem moradia e refeições para toda a família, aulas de inglês para as crianças, uma contribuição de 30% para as despesas médicas e, após o término do treinamento, o acesso a empréstimos que lhes permitem estabelecer sua própria fazenda ou torná-los agricultores contratados. Esse negócio social está contribuindo para a erradicação da pobreza, para o desenvolvimento de práticas agrícolas sustentáveis e para a conservação da biodiversidade por meio da agricultura orgânica. Fonte: ProSPER.Net. Integrating sustainability in business school curricula project: Final report. Bangkok: Asian Institute of Technology, 2011.

A eficácia descreve o grau em que o processo de gestão tem contribuído para as metas de gestão preestabelecidas. A eficácia da gestão responsável é medida pela quantidade dos valores do tripé da sustentabilidade e do VS criado e pelo grau de excelência moral atingido. A eficiência caracteriza-se pela proporção entre as entradas de recursos e o gerenciamento das saídas. A eficiência da gestão responsável é mensurada pela relação entre o capital econômico, social e ambiental utilizado e criado, pelas entradas referentes aos stakeholders e os valores criados, as questões morais encontradas e a excelência moral alcançada em todo o processo de gestão. Desempenho são as saídas do processo de gestão.

30 Fundamentos da gestão responsável

sustentável requer planejamento do desempenho financeiro a longo prazo, incluindo decisões como a venda de empréstimos subprime que fazem sentido a curto prazo, mas a longo prazo podem ameaçar a sustentabilidade da empresa ou todo o sistema econômico, conforme ocorrido na crise econômica mundial que teve início em 2007. O desempenho, para um gestor responsável, não é restrito apenas à perspectiva econômica; mais que isso, ele é definido como uma combinação de desempenhos sociais, ambientais e econômicos, que formam o tripé da sustentabilidade. Sob uma perspectiva responsável, um gestor pensaria em termos de desempenho dos stakeholders, os valores criados para todos os grupos relacionados às atividades empresariais. A ética sugere que o gestor responsável examine com muita atenção todas as facetas dos resultados da gestão no que diz respeito aos componentes imorais potenciais. Um preconceito muito comum é pensar que o desempenho da gestão responsável é muito mais difícil de ser mensurado e avaliado do que o desempenho econômico do gestor convencional. A Tabela 2.1 mostra um esquema básico para a avaliação do desempenho da gestão responsável.

Tabela 2.1 Dimensões dos indicadores do desempenho da gestão responsável Esfera

Desempenho das esferas

Desempenho sustentável

Valores sociais, ambientais e Desempenho econômico econômicos (desempenho) (tripé tradicional da sustentabilidade) Criação de valor social Criação de valor ambiental (por exemplo, água, CO2, resíduos, biodiversidade)

Indicadores exemplares

Desempenho responsável

VS (desempenho)

Quantidade de reclamações dos stakeholders Pontuação da pesquisa de satisfação dos stakeholders (por exemplo, por meio de pesquisa de clima organizacional ou de satisfação dos consumidores)

Desempenho ético

Excelência moral

Número de falhas morais Percentual de conformidade com listas de indicadores qualitativos

2-2b A evolução do pensamento na gestão

O desempenho da gestão responsável é um produto resultante da eficácia e da eficiência alcançadas pela gestão responsável. A gestão responsável deve reavaliar os critérios utilizados para a avaliação de desempenho como boa ou ruim.

Em 2009, o pensador da área de gestão Gary Hamel reuniu um grupo de 35 eminentes especialistas da área, incluindo gestores de nível C (alta administração) do Google, UBS e McKinsey, bem como outros CEOs e teóricos, como os gurus da administração Henry Mintzberg e Peter Senge. Essa equipe de eminentes “renegados”, como eles mesmos se chamam, desenvolveu 25 recomendações para a gestão do futuro. O consenso foi que a gestão deve dar um próximo passo rumo à evolução. Curiosamente, as três recomendações feitas por eles são todas relacionadas à ética, à sustentabilidade e à responsabilidade: 1. Assegurar-se de que o trabalho da gestão é servir a um propósito mais elevado. A gestão, tanto na teoria como na prática, deve orientar-se para a realização de objetivos nobres e socialmente significativos.

Gestão: fundamentos e processos 31

2. Incorporar totalmente as ideias de comunidade e cidadania nos sistemas de gestão. Há uma necessidade de processos e práticas que reflitam a interdependência de todos os grupos de stakeholders. 3. Reconstruir os fundamentos filosóficos da administração. Para construir empresas que sejam mais que simplesmente eficientes, precisamos extrair os ensinamentos de áreas como a biologia, a ciência política e a teologia.8 Se esse é o futuro da administração, qual é, então, seu passado? A essa altura, não vamos mergulhar em uma longa discussão sobre as teorias clássicas da administração. A Tabela 2.2 fornece um breve resumo que, por falta de espaço, apresenta apenas um sumário rudimentar. Cada escola de administração fornece insights valiosos para diferentes partes do processo de gestão; curiosamente, muitas ideias de práticas responsáveis de gestão ou estão enraizadas nessas teorias de gestão clássicas ou estão preocupadas em criticar as premissas feitas por essas teorias. Portanto, para aqueles que desejam fazer parte da evolução da administração, conhecer esses clássicos torna-se imperativo. Como demonstrado na Tabela 2.2, a teoria de gestão convencional pode fornecer muitos insights para a gestão responsável, tanto nas práticas que devem ser evitadas como naquelas que serão desenvolvidas. Apesar de muitas das teorias de gestão estabelecidas incluírem elementos da gestão responsável, a importância da gestão responsável aumentou exponencialmente no início do século XXI. Existe um amplo consenso entre os estudiosos de que a gestão responsável “veio para ficar”. Esta é uma tendência duradoura, e o tempo vai mostrar se ela é simplesmente uma nova faceta da gestão convencional ou o próximo passo em direção a um campo de gestão superior com gestores superiores. Tabela 2.2 O pensamento da gestão convencional e sua importância para a gestão responsável Corrente de pensamento

Escola

Proponentes

Conceito

Interpretação e significado para a gestão responsável

Ciência e administração

Aprendizado administrativo

Henri Fayol (1841-1925)

O processo de gestão é constituído pelas tarefas de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. A gestão deveria ser orientada por amplo conjunto de princípios, do princípio 1, da divisão do trabalho, ao princípio 14, o espírito de equipe.

Gestão responsável deve explorar a integração da sustentabilidade, responsabilidade e ética em cada uma das tarefas administrativas. Os 14 princípios da gestão devem ser ampliados para abranger os interesses da gestão responsável.

Administração científica

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

A gestão deve analisar a eficiência das tarefas dos funcionários por meio de métodos científicos e então oferecer aos funcionários o incentivo (muitas vezes financeiro) correto, para que desempenhem suas tarefas com maior eficiência e aumentem a produtividade.

Pensar nos funcionários apenas em termos de eficiência e em suas funções extras pode resultar em padrões de gestão abusivos que contradizem uma perspectiva de VS para os funcionários, a qual defende o desenvolvimento humano por meio do trabalho.

32 Fundamentos da gestão responsável

Tabela 2.2 Continuação

Corrente de pensamento

Escola

Proponentes

Conceito

Interpretação e significado para a gestão responsável

Fordismo

Henry Ford (1863-1947)

A gestão deveria concentrar-se em aumentar a eficiência da produção, por meio da padronização dos processos e produtos.

Embora processos de produção padronizados e mecânicos possam conduzir à ecoeficiência na utilização dos recursos naturais, o valor desse trabalho para os trabalhadores precisa ser questionado.

Burocracia

Max Weber (1864-1920)

A forma ideal de organização é aquela baseada em autoridade e burocracia, que é caracterizada pela subdivisão do trabalho em tarefas elementares, desempenhadas por especialistas, cujas posições são hierarquicamente organizadas e administradas por meio de um sistema de regras impessoais. A promoção é baseada na senioridade e nas conquistas para a organização.

As estruturas rígidas previstas pela gestão burocrática entram em conflito com a visão dos stakeholders da empresa, em que a flexibilidade, as múltiplas perspectivas e uma rede de relacionamentos, responsabilidade e canais de comunicação são imperativas.

Contingências e estruturas

Contingências organi- Peter Lawrence e zacionais Jay W. Lorsch

As organizações devem adaptar suas estruturas e práticas de gestão para mudar as condições ambientais, chamadas de contingências.

Os problemas globais e as crises que afetam tanto a sociedade em geral quanto as organizações são fortes contingências que, de acordo com a gestão situacional, demandam novas e responsáveis formas de organizações.

Modelo de liderança contingencial

Fred E. Fiedler (1922-) Diferentes situações exigem diferentes estilos de liderança, medidos pelo leadership perception scores – LPCs (escala de percepção de liderança – EPL), para que os resultados sejam efetivos. Os líderes precisam combinar com as situações adequadas e vice-versa.

Estratégia e estrutura Alfred Chandler (1918-2007)

A estrutura organizacional deve seguir a estratégia organizacional.

A transformação organizacional na gestão responsável exige uma liderança eficaz, adaptada a uma variedade de contingências.

A gestão responsável precisa integrar o tripé da sustentabilidade, os stakeholders e a moralidade na estratégia e, ao mesmo tempo, desenvolver estruturas de negócios adequadas que permitam colocar essas estratégias em prática.

Gestão: fundamentos e processos 33

Tabela 2.2 Continuação Corrente de pensamento

Escola

Proponentes

Conceito

Interpretação e significado para a gestão responsável

Relações humanas e comportamento

Relações humanas

Elton Mayo (18801949)

Os processos sociais e psicológicos são mais importantes para a produtividade do funcionário do que os incentivos financeiros. As relações humanas dentro dos grupos devem ser administradas, e um estilo de liderança autoritário deveria ser substituído pela liderança democrática.

A abordagem das relações humanas em equipes de trabalho pode ser transferida para grupos mais amplos de stakeholders que se relacionam com as empresas. A democracia dos stakeholders é a contrapartida da gestão responsável à liderança democrática.

Teoria X e Teoria Y

Douglas McGregor (1906-1964)

A atitude que os gestores têm em relação aos seus funcionários determina o comportamento dos gestores. Os gestores que percebem os funcionários como essencialmente preguiçosos (Teoria X) apresentarão um estilo de liderança autoritário baseado em controle. Os gestores que percebem os funcionários como automotivados (Teoria Y) criarão um ambiente baseado em confiança, no qual os funcionários conseguem se desenvolver plenamente, bem como suas tarefas.

A Teoria Y reflete a abordagem do VS da gestão responsável, focando na cocriação dos valores da organização e dos funcionários.

Teoria da liderança

Chester Barnard (1886-1961)

As organizações são sistemas sociais, e os gestores de dentro do sistema têm de equilibrar a orientação aos funcionários com a orientação do desempenho.

Na gestão responsável, a palavra funcionário deve ser substituída pelo termo mais amplo, stakeholder, para que um equilíbrio seja alcançado entre as orientações aos stakeholders e a ideia de orientação de desempenho. O relacionamento na gestão responsável é menos antagônico que na gestão tradicional e tem o desempenho redefinido levando em consideração os stakeholders em geral, em vez de apenas os acionistas.

Teoria da motivação

Frederick Herzberg (1923-2000)

Herzberg explica a motivação dos funcionários tanto por meio das satisfações (por exemplo, o sucesso profissional, apreciação) como das insatisfações (por exemplo, as condições de trabalho e a reputação da empresa).

As práticas da gestão responsável devem ser altamente motivadoras para os funcionários, já que essas práticas reduzem as insatisfações (por exemplo, a má reputação e as condições precárias de trabalho) e fortalecem as satisfações (por exemplo, o significado do trabalho e a autorrealização por meio dele).

34 Fundamentos da gestão responsável

Tabela 2.2 Continuação Corrente de pensamento

Escola

Proponentes

Conceito

Interpretação e significado para a gestão responsável

Matemática

Ciência administrativa

Patrick Blackett (1897-1974)

A ciência administrativa, também chamada de pesquisa operacional, baseia as decisões gerenciais em modelos científicos, a maioria deles com análises estatísticas e modelagem matemática.

A ciência administrativa pode ser uma valiosa ferramenta para modelar, medir e gerenciar os complexos efeitos sociais e ambientais causados pela tomada de decisão gerencial.

Teoria da decisão

Herbert A. Simon (1916-2001)

As decisões corretas na A teoria da decisão requer administração são feitas com base a integração do tripé da nos modelos matemáticos. sustentabilidade, VS e as considerações morais no modelo de decisão.

Sistemas, dinâmica e complexidade

Administração evolutiva e teoria do caos

Karl Weick (1936-) e Peter Senge (1947-)

A gestão e a estrutura organizacional deveriam ser

Um sistema de gestão flexível e evolutivo é suscetível de se

descentralizadas para maior flexibilidade, menos hierarquia e menos desenvolvimento planejado e evolutivo, pois isso estimula o aprendizado constante e cria sentido no processo.

adaptar mais rapidamente às mudanças necessárias para a implementação de práticas de gestão responsável.

Teoria de sistemas

Norbert Wienter (1894-1964); Hans Ulrich (1919-1997)

As organizações devem ser autorreguladas, organizadas, complexas e devem ser também sistemas interligados que interagem com outros sistemas externos, como mercados, governos e sociedade.

A gestão baseada em sistemas é valiosa na implementação das atividades da gestão responsável, que tem por objetivo uma gestão holística que interage e beneficia os vários sistemas de stakeholders, assim como o ambiente em seu entorno.

Ambientes de trabalho

Kurt Zadek Lewin (1890-1947)

Os ambientes de trabalho e as ações gerenciais podem ser classificados como autoritários, democráticos e liberais (ou laissez-faire).

Um ambiente de trabalho democrático é suscetível de produzir os melhores resultados de gestão responsável, uma vez que facilita o engajamento dos stakeholders a olhos vistos.

Estudo empírico sobre o sucesso

Peter Drucker (1909-2005)

Os bons princípios de gestão devem ser resultado de uma experiência de práticas empíricas. O que funciona na prática deve ser considerado boa gestão.

A gestão responsável exige o desenvolvimento de boas práticas, seguindo os princípios de sustentabilidade, responsabilidade e ética.

Eficiência

Gestão enxuta (lean)

Taiichi-Ohno (1912-1990)

A gestão lean tem por objetivo a eliminação de qualquer recurso utilizado que não aumente o valor para os clientes. O principal objetivo no processo é reduzir o desperdício e aumentar a qualidade, o que, em conjunto, constitui a eficiência operacional.

A gestão lean pode ser aplicada à gestão responsável substituindo o stakeholder pelo cliente e focando a criação de VS, enquanto economiza recursos naturais no processo de produção.

Gestão: fundamentos e processos 35

Tabela 2.2 Continuação Corrente de pensamento

Escola

Proponentes

Conceito

Interpretação e significado para a gestão responsável

Estratégia

Vantagem competitiva

Michael Porter (1947-)

A gestão deve encontrar uma posição estratégica vantajosa que a conduzirá à vantagem competitiva. Essa busca pode ser baseada em recursos exclusivos (visão baseada em recursos) ou em uma posição única no mercado (visão baseada no mercado).

A gestão responsável existe para criar tanto os recursos exclusivos (por exemplo, funcionários leais e eficientes) quanto uma posição de mercado única (por exemplo, a inovação de produtos sustentáveis).

Fontes: Barnard, C. I. The functions of the executive. Cambridge: Harvard University Press, 1939/1968; Chandler, A. D. The visible hand: The managerial revolution in American businesses. Cambridge: Belknap Press, 1977; Fayol, H. Administration industrielle et générale: Prévoyance, organisation, commandement, coordination, contrôle. Paris: Dunod, 1947; Fiedler, F. E. A contingency model of leadership effectiveness. Advances in Experimental Social Psychology, 1, 149-190, 1964.; Herzberg, F. One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 65(5), 109-120, 1987; Hillier, F. S.; Lieberman, G. J. Introduction to operations research, 4. ed. San Francisco: Holden-Day, 1986; Lawrence, P. R.; Lorsch, J. W. Organization and environment: Managing differentiation and integration. Irwin: Homewood, 1969; Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R. Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10(2), 271-301, 1939; Malik, F.; Probst, G. J. Evolutionary management. Cybernetics and Systems: An International Journal, 13(2), 153-174, 1982; March, J. G. Bounded rationality, ambiguity, and the engineering of choice. Bell Journal of Economics, 9(2), 587-608, 1978; Mayo, E. The human problems of an industrial civilization. Nova York: Macmillan Company, 1933; McGregor, D. The human side of enterprise. Nova York: McGraw-Hill, 1960; Senge, P. The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Nova York: Random House, 1990/2010; Stürm, J. R. The new St. Gallen management model: Basic categories of an approach to integrated management. Nova York: Palgrave McMillan, 2005; Taylor, F. W. Principles of scientific management. Nova York: Harper, 1911; Weber, M. Economy and society. Berkeley: University of California Press, 1978; Weick, K. Sensemaking in organizations.Thousand Oaks: Sage, 1995.

2-3 O GESTOR RESPONSÁVEL “O que significa dizer que a ‘empresa’ tem responsabilidades? Somente as pessoas podem ter responsabilidades.” 9

Quarenta e dois por cento dos CEOs afirmam que seus ideais pessoais são os principais motivadores das iniciativas de sustentabilidade em suas empresas.10 Gestores poderosos de alto escalão dizem que estão liderando uma parte integral das atividades de suas empresas com base em uma preferência pessoal para fazer o bem. Os indivíduos são importantes e fundamentais na gestão responsável e para o progresso em direção a uma melhor sociedade global. Essas palavras podem parecer excessivamente significativas. Estaremos exagerando a importância e o poder da gestão para “fazer o bem?” A Figura 2.4 mostra o papel central dos gestores em uma ampla e sistêmica mudança em direção à sustentabilidade, à responsabilidade e à ética. Conforme demonstrado na figura, três abrangentes mecanismos de mudanças podem ser disparados em uma única mudança do gestor em direção à verdadeira gestão responsável. Em primeiro lugar, os gestores têm o poder de mudar a empresa em suas respectivas esferas de influência, não importando suas posições hierárquicas. Um gerente de linha de frente pode criar uma bolha sustentável, responsável e ética administrando sua própria equipe. Um gestor de alto escalão também pode fazer a mesma coisa com a empresa como um todo. Uma vez que a empresa tem demonstrado sucesso em optar por caminhos mais responsáveis, seus pares no setor são propensos a seguir seus passos em razão da concorrência, o que pode acontecer com empresas de outros setores e, finalmente, com toda a economia. Enquanto a economia estiver mudando, o impacto sobre a sociedade do sistema econômico global das indústrias e das empresas individuais torna-se visível. Por exemplo, os consumidores são educados por meio das empresas e têm uma ampla opção de escolha de produtos sustentáveis e responsáveis. Os funcionários que conhecem as práticas responsáveis em empresas podem transferir essas

Aprofundando as informações Nós realmente precisamos de hierarquias? Algumas escolas de administração atuais veem as hierarquias como um constructo ultrapassado, o que pode alterar profundamente o papel do gestor. Organizações baseadas em redes estão substituindo as hierarquias clássicas e grupos de empregados por equipes de projetos flexíveis, que têm variações de papéis e são caracterizadas pela colaboração extensiva. Pesquise sobre as organizações centradas em redes e analise como esse tipo de estrutura pode afetar a gestão responsável. Fonte: Bartlett, C. A.; Ghoshal, S. The myth of the generic manager: New personal competencies for new management roles. California Management Review, 40(1), 92-116, 1997.

Fundamentos da

Oliver Laasch Roger N. Conaway

GESTÃO RESPONSÁVEL Sustentabilidade, responsabilidade e ética

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