Administração de recursos humanos - Tradução da 17ª edição norte-americana by Cengage Brasil

Administração

de recursos humanos Scott A. Snell, Shad S. Morris e George W. Bohlander

Tra d ução da 1 7 ª e di ç ão no rt e - a me r i c a na MATERIAL DE APOIO ON-LINE

Administração de Recursos Humanos Tradução da 17a edição norte‑americana

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) S671a

Snell, Scott A. Administração de recursos humanos / Scott A. Snell, Shad S. Norris e George W. Bohlander ; tradutora: Priscilla Rodrigues Lopes ; revisora técnica: Irene Kazumi Miura. – São Paulo, SP : Cengage, 2020.

Inclui bibliografia, índice e glossário. Tradução de: Managing human resources (17. ed.). ISBN 978‑85‑221‑2894‑5 1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. I. Norris, Shad S. II. Bohlander, George W. III. Título. CDU 658.3 CDD 658.3

Índice para catálogo sistemático: 1. Administração de pessoal 658.3

(Bibliotecária responsável: Sabrina Leal Araujo – CRB 8/10213)

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Administração de Recursos Humanos Tradução da 17a edição norte‑americana

Scott A. Snell Professor de Administração de Empresas, University of Virginia

Shad S. Morris Professor Assistente de Liderança e Estratégia Organizacional, Brigham Young University

George W. Bohlander Professor Emérito de Gestão, Arizona State University Tradução Priscilla Lopes Revisão técnica Irene K. Miura Professora Associada na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, campus Ribeirão Preto (FEA‑RP/USP)

Austrália • Brasil • México • Cingapura • Reino Unido • Estados Unidos

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Administração de Recursos Humanos Tradução da 17ª edição norte‑americana 4ª edição brasileira Scott A. Snell, Shad S. Morris e George W. Bohlander

Gerente editorial: Noelma Brocanelli Editora de desenvolvimento: Salete Del Guerra Supervisora de produção gráfica: Fabiana Alencar Albuquerque Título original: Managing Human Resources 17th edition ISBN 13: 978‑1‑285‑86639‑0 Tradução da edição anterior: Noveritis do Brasil Tradução dos textos novos desta edição: Priscilla Lopes Revisão técnica da edição anterior: José Carlos Marques (in memorian)

© 2016, 2013 Cengage Learning © 2021 Cengage Learning Edições Ltda. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sejam quais forem os meios empregados, sem a permissão por escrito da Editora. Aos infratores aplicam‑se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107 da Lei n. 9.610, de 19 de fevereiro de 1998. Esta editora empenhou‑se em contatar os responsáveis pelos direitos autorais de todas as imagens e de outros materiais utilizados neste livro. Se porventura for constatada a omissão involuntária na identificação de algum deles, dispomo‑nos a efetuar, futuramente, os possíveis acertos. A Editora não se responsabiliza pelo funcionamento dos links contidos neste livro que possam estar suspensos. Para informações sobre nossos produtos, entre em contato pelo telefone 0800 11 19 39 Para permissão de uso de material desta obra, envie seu pedido para direitosautorais@cengage.com

Revisão técnica desta edição: Irene K. Miura

Conteúdo do anexo nacional: Jorge Henrique Caldeira de Oliveira; Paulo Henrique Martinucci Boldrin

ISBN‑13: 978‑85‑221‑2894‑5 ISBN‑10: 85‑221‑2894‑4

Diagramação: Crayon Editorial Analista de pesquisa iconográfica: Diane Garrity Ícones usados no interior: Resumo: © djdarkflower/Shutterstock.com Termos-Chave: © Pixel Embargo/ Shutterstock.com Questões para Discussão: © vector illustration/ Shutterstock.com Notas e Referências: © Pixel Embargo/ Shutterstock.com

Cengage Learning Condomínio E‑Business Park Rua Werner Siemens, 111 – Prédio 11 – Torre A – Conjunto 12 Lapa de Baixo – CEP 05069‑900 – São Paulo – SP Tel.: (11) 3665‑9900 Fax: 3665‑9901 SAC: 0800 11 19 39 Para suas soluções de curso e aprendizado, visite www.cengage.com.br

Design de capa: Renata Buono/Buono Disegno Imagens da capa: Drazen Zigic; Monkey Business Images; Kzenon; Platoo Fotography/ Shutterstock

Impresso no Brasil. Printed in Brazil. 1a impressão – 2021

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Sumário Parte 1: Gestão de recursos humanos em perspectiva Capítulo 1 Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos 3 1.1 Por que estudar gestão de recursos humanos? Vale a pena? 4 1.1a Capital humano e GRH 5

1.2 Desafios estratégicos e globais 7 1.2a Responder estrategicamente às mudanças de mercado 7 1.2b Competir, recrutar e alocar pessoas no âmbito global 9 1.2c Definir e alcançar as metas de responsabilidade social corporativa e sustentabilidade 10

1.3 Desafios tecnológicos 11 1.4 Desafios de produtividade e custos 13 Destaques na GRH 1: Fatores a considerar quando da avaliação de um sistema de informação de recursos humanos 14 1.4a Maximização da produtividade 14 1.4b Administração do tamanho da força de trabalho 15 1.4c Administração de salários e benefícios 15

1.5 Desafios do trabalhador 17 1.5a Responder aos desafios demográficos e à diversidade da força de trabalho 17 1.5b Adaptar‑se às mudanças educacionais que afetam a força de trabalho 21 1.5c Adaptar‑se às mudanças culturais e sociais que afetam a força de trabalho 22

1.6 O papel dos gerentes de RH e sua parceria com outros gerentes 24 1.6a Responsabilidades dos gerentes de recursos humanos 25 1.6b Competências requeridas para gerentes de RH 26

Destaques na GRH 2: Código de ética e padrões profissionais e éticos desenvolvidos pela SHRM para a gestão de recursos humanos 27 Resumo 29 Termos‑chave

Questões para discussão 30 Estudo de caso 1: Nova estratégia de RH transforma a Lloyd’s em uma das “melhores empresas” 31 Estudo de caso 2: O principal recrutador da Shell segue as dicas do marketing 32 Notas e referências 33

Capítulo 2 Estratégia e planejamento de recursos humanos 37 2.1 Planejamento estratégico e recursos humanos 38 2.1a Planejamento estratégico e planejamento de RH: a integração entre os processos 39

2.2 Etapa 1: Missão, visão e valores 40 2.2a Desenvolvimento de uma declaração de missão 41 2.2b O papel do RH no estabelecimento e reforço da missão, visão e valores de uma empresa 41

2.3 Etapa 2: Análise externa 42

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2.3a O ambiente de negócios 42 2.3b O ambiente remoto 42 2.3c O ambiente competitivo 44 2.3d Análise externa de RH 45

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2.4 Etapa 3: Análise interna 46

2.4a Competências essenciais 46 2.4b Como manter uma vantagem competitiva por meio das pessoas 47 2.4c Tipos de talento e sua composição na força de trabalho 48 2.4d Cultura corporativa 50 2.4e Previsões 51

Destaques na GRH 1: Planejamento de RH e perguntas estratégicas a fazer para os gerentes de negócios 53 2.4f Avaliando a prontidão do capital humano de uma empresa: análise das lacunas 55

Destaques na GRH 2: Lista de verificação para o planejamento de sucessão 57 2.5 Etapa 4: Formulando a estratégia 58 2.5a Estratégia corporativa 59 2.5b Estratégia de negócios 60 2.5c Estratégia funcional: garantindo o alinhamento 62

2.6 Etapa 5: Implementação da estratégia da empresa 63 2.6a Agindo: equilibrando a oferta e a demanda 64

2.7 Etapa 6: Avaliação 65 2.7a Problemas de análise e avaliação 65

Destaques na GRH 3 67 2.7b Medindo o alinhamento estratégico da empresa 67 2.7c Garantindo a flexibilidade estratégica para o futuro 68 Resumo 70 Termos‑chave

Questões para discussão 71 Estudo de caso 1: A Domino’s tenta corrigir sua receita estratégica 71 Experiência em GRH: Personalizando o RH para diferentes tipos de capital humano 73 Estudo de caso 2: Recrutamento, uma ciência na Capital One 74 Notas e referências 75

Apêndice: Calculando a rotatividade e o absenteísmo dos funcionários 77 A.1 Índices de rotatividade de funcionários 77 A.1a Calculando o índice de rotatividade 77 A.1b Determinando os custos da rotatividade 78

A.2 Índice de absenteísmo de funcionários 78 A.2a Calculando os índices de absenteísmo 78 A.2b Comparando dados sobre absenteísmo 78

Destaques na GRH 4: Custos associados à rotatividade de um programador de computadores 79 A.2c Custos do absenteísmo 79 A.2d Absenteísmo e planejamento de RH 79 Notas e referências 80

Parte 2: Atendendo aos requisitos dos recursos humanos Capítulo 3 Oportunidades igualitárias de emprego e administração de recursos humanos 83 3.1 Perspectiva histórica da legislação referente à igualdade de oportunidades de emprego 85

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Sumário

vii

3.1a Modificando os valores 85 3.1b Os primeiros avanços na área legal 86

3.2 Regulamentação quanto à igualdade de oportunidades de emprego 86 3.2a Principais leis 87

Destaques na GRH 1: Teste seu conhecimento sobre aspectos legais de igualdade de oportunidade de emprego 88 3.2b Outras leis 96 3.2c Leis para a prática da contratação justa 97

3.3 Outros aspectos sobre igualdade de oportunidades de emprego 98 3.3a Assédio sexual 98 3.3b Orientação sexual 99

Destaques na GRH 2: Perguntas usadas para verificar a ocorrência de assédio sexual no local de trabalho 100 3.3c Reforma e controle da imigração 100 3.3d Questões emergentes relacionadas à discriminação no ambiente de trabalho 101

3.4 Diretrizes‑padrão para Seleção de Pessoal 102 3.5 Legislação para garantir a igualdade de oportunidades de emprego 104 Destaques na GRH 3: Pôster da Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego dos Estados Unidos 105

3.5a Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego 105 3.5b Manutenção de registros e envio de requerimentos 106 3.5c Processando acusações de discriminação 107 3.5d Prevenindo acusações de discriminação 108

3.6 Ações afirmativas e gerenciamento da diversidade 108 Destaques na GRH 4: Etapas básicas para o desenvolvimento de um programa de ação afirmativa eficaz 109 3.6a Decisões judiciais 109 3.6b Além da ação afirmativa: aproveitando a diversidade 110

Destaques na GRH 5: Abraçando a diversidade e aproveitando as diferenças do funcionário 112 Resumo 113 Termos‑chave

113

Questões para discussão 113 Estudo de caso 1: Trabalhando com seu cão 114 Experiência em GRH: Assédio sexual: uma discussão franca 115 Estudo de caso 2: Afeições inapropriadas: demissão por assédio sexual 115 Notas e referências 117

Apêndice: Determinando o impacto adverso 119 A.1 A regra dos quatro quintos 119

Capítulo 4 Análise e desenho de cargo 121 4.1 O que é análise de cargo e como ela afeta a gestão de recursos humanos? 122 4.1a Partes principais da análise de cargo 122

4.2 Fontes de informações de análise de cargo 124 Destaques na GRH 1: Entrevista para análise de cargo 125 4.2a Controle da exatidão dos dados coletados 126 4.2b Outras fontes de informações para a análise de cargo 126

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Administração de recursos humanos

4.2c Partes da descrição de cargo 129

Destaques na GRH 2: Identificação do cargo 130 4.2d Redigindo descrições de cargo claras e específicas 131

4.3 Desenho do cargo 132 4.3a Ergonomia 133 4.3b Enriquecimento 133

Destaques na GRH 3: Empowerment, resultados alcançados 136 4.4 Equipes de trabalhadores e horários de trabalho flexíveis 137 4.4a Equipes de trabalhadores 137 4.4b Horário de trabalho flexível 140 Resumo 145 Termos‑chave

145

Experiência em GRH: Estabelecendo regras básicas para o sucesso da equipe 146 Questões para discussão 146 Estudo de caso 1: Yahoo cancela o teletrabalho 147 Estudo de caso 2: Equipes virtuais em ação: construindo o F‑35 Fighter 148 Notas e referências 148

Parte 3: Desenvolvendo a efetividade em recursos humanos Capítulo 5 Expansão do quadro de talentos: recrutamento e carreiras 152 5.1 Estratégias de negócios e a ligação delas com o recrutamento estratégico 154 5.1a Elementos de uma estratégia de recrutamento 154

5.2 Métodos de recrutamento externo e interno 159 5.2a Métodos de recrutamento externo 160

Destaques na GRH 1: Princípios de recrutamento da Marriott: viver de acordo com a marca do empregador 161 Destaques na GRH 2: Programas de indicação que funcionam 164 Destaques na GRH 3: Como fazer de seu programa de estágio um sucesso 167 Destaques na GRH 4: Trata‑se de um trabalhador autônomo ou não? 169 5.2b Métodos de recrutamento interno 169

5.3 Melhorando a eficácia do recrutamento 171 5.3a Usando a visão realista do trabalho 171 5.3b Pesquisas 172 5.3c Métricas do recrutamento 172

5.4 Gestão de carreira: desenvolvendo talentos ao longo do tempo 173 Destaques na GRH 5: Como calcular as principais medidas de recrutamento 174 5.4a A meta: integrar as necessidades da empresa com as dos funcionários 175 5.4b Identificando oportunidades e requisitos de carreira 176

Destaques na GRH 6: A trajetória profissional de Jeff Bezos, fundador da Amazon.com 179 5.4c Iniciativas de desenvolvimento de carreira 181

Destaques na GRH 7: Mitos sobre mentores 183 Destaques na GRH 8: Estabelecendo uma relação com um mentor 184 5.5 Desenvolvendo um banco de talentos diversificado 184 5.5a Recrutamento e desenvolvimento para mulheres 184 5.5b Recrutamento e desenvolvimento das minorias 186

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Sumário

Destaques na GRH 9: Recrutar para promover a diversidade 187 5.5c Recrutamento de pessoas com deficiência 188 5.5d Recrutamento de veteranos 188 5.5e Recrutamento de funcionários mais velhos 189

Destaques na GRH 10: Contratação e manutenção de funcionários com necessidades especiais 190 Resumo 191 Termos‑chave

192

Questões para discussão 192 Experiência em GRH: Gestão de carreira 193 Estudo de caso 1: Mary Barra chega ao posto máximo da GM 193 Estudo de caso 2: Preparando um plano de desenvolvimento de carreira 194 Notas e referências 194

Apêndice: Desenvolvimento pessoal da carreira 197 A.1 Desenvolvendo competências e habilidades pessoais 197 A.2 Escolhendo uma carreira 197 A.3 Avaliando a carreira sem fronteiras 197 Destaques na GRH 11: As sete competências na carreira 198 A.3a Recursos para o planejamento da carreira 198

A.4 Autoavaliação 199 A.4a Inventário de interesses 200 A.4b Entrevistas informativas, simulação do trabalho e estágios 200 A.4c Avaliando oportunidades de emprego de longo prazo 201

A.5 Selecionando um empregador 201 Destaques na GRH 12: Pergunte a si mesmo antes de aceitar uma oferta de trabalho 202 A.6 Tornando‑se um empreendedor 202 A.7 Mantendo a carreira em perspectiva 202 A.7a Desenvolvendo interesses fora do ambiente de trabalho 202 A.7b Equilibrando o casamento e/ou a vida em família 203 A.7c Planejando a aposentadoria 203 Termos‑chave

204

Notas e referências 204

Capítulo 6 Seleção de pessoal 207 6.1 Resumo do processo de seleção 208 6.1a Iniciando a análise de cargo 209 6.1b Etapas do processo de seleção 209 6.1c Obtendo informações confiáveis e válidas 210

6.2 Triagem inicial 210 6.2a Métodos de triagem inicial 210

Destaques na GRH 1: O que incluir – e não incluir – em um formulário de inscrição para uma vaga 213 6.3 Entrevistas de emprego 214 6.3a Tipos de entrevistas 215

Destaques na GRH 2: Pergunta de entrevista situacional 216 6.3b Métodos para administrar entrevistas 216 6.3c Gerenciamento da diversidade: suas perguntas estão de acordo com a lei? 217

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Destaques na GRH 3: Gerentes de contratação revelam erros que candidatos cometem durante entrevistas de emprego 218 6.4 Seleção pós‑entrevista 218 6.4a Verificação de referências 218

Destaques na GRH 4: Perguntas apropriadas e inapropriadas em situação de entrevista 219 Destaques na GRH 5: Questões para verificação de referências 220 6.4b Verificação de antecedentes 220

6.5 Testes pré‑admissionais 221 6.5a Tipos de testes 223 6.5b Determinando a validade dos testes 227

6.6 Tomando uma decisão de seleção 230 6.6a Resumindo as informações sobre os candidatos 230 6.6b Estratégia de tomada de decisão 230 6.6c Decisão final 233 Resumo 234 Termos‑chave

235

Questões para discussão 235 Estudo de caso 1: Os testes para avaliação de candidatos a empregos se tornam virtuais 235 Experiência em GRH: Projetando critérios e métodos de seleção 236 Estudo de caso 2: Prós e contras da limpeza da bagunça de currículos 237 Notas e referências 238

Capítulo 7 Treinamento e desenvolvimento 241 7.1 O escopo do treinamento 242 7.1a Uma abordagem estratégica para o treinamento 243

7.2 Fase 1: Conduzindo o levantamento das necessidades 244 7.2a Análise organizacional 244 7.2b Análise das tarefas 246

Destaques na GRH 1: Avaliação de competências para um cargo gerencial 247 7.2c Análise de pessoas 248

7.3 Fase 2: Elaborando o programa de treinamento 248

7.3a Desenvolvimento de objetivos instrucionais 248 7.3b Avaliação da prontidão e da motivação dos treinandos 248 7.3c Incorporação dos princípios da aprendizagem 249 7.3d Características dos instrutores 252

7.4 Fase 3: Implementando o programa de treinamento – treinando métodos de entrega 252 7.5 Fase 4: Avaliando o programa de treinamento 260

7.5a Critério 1: Reações 261 7.5b Critério 2: Aprendizagem 261 7.5c Critério 3: Comportamento 261 7.5d Critério 4: Resultados ou retorno sobre o investimento (ROI) 262

Destaques na GRH 2: Benchmarking do treinamento de RH 263 7.6 Tipos adicionais de treinamento e desenvolvimento 263 7.6a Treinamento de orientação 264

Destaques na GRH 3: Lista de verificação para orientar novos funcionários 265 7.6b Treinamento de habilidades básicas 266

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Sumário

7.6c Treinamento de equipes e treinamento cruzado 266 7.6d Treinamento em ética 268 7.6e Treinamento em diversidade 268 Resumo 269 Termos‑chave

270

Questões para discussão 270 Experiência em GRH: Princípios de treinamento e aprendizagem 271 Estudo de caso 1: A Whirlpool mistura seu treinamento gerencial: metodologia em circuito fechado promove o ciclo completo de aprendizagem 271 Estudo de caso 2: Loews Hotels: treinar para um atendimento com qualidade quatro diamantes e muito mais 272 Notas e referências 273

Capítulo 8 Gestão de desempenho 277 8.1 Sistemas de gestão de desempenho 278 8.1a Objetivos da avaliação de desempenho 278 8.1b Razões para falhas nos programas de avaliação 280

8.2 Desenvolvimento de um programa de avaliação eficiente 281

8.2a Quais são os padrões de desempenho? 282 8.2b Suas avaliações estão cumprindo a lei? 285 8.2c Quem deveria avaliar o desempenho de um funcionário? 286 8.2d Resumindo tudo: avaliação 360 graus 289 8.2e Treinamento de avaliadores 290

Destaques na GRH 1: Lista de verificação do gerente para a avaliação de desempenho 293 8.3 Métodos de avaliação de desempenho 293 Destaques na GRH 2: Escala de classificação gráfica com espaço para comentários 294 8.3a Métodos de traços da personalidade 294

Destaques na GRH 3: Exemplo de uma escala de padrão misto 296 8.3b Métodos comportamentais 296

Destaques na GRH 4: Exemplos de ECC e EOC 298 8.3c Métodos de avaliação por resultados 298

Destaques na GRH 5: Scorecard individual 301 8.3d Que método de avaliação de desempenho deve ser usado? 301

8.4 Reuniões para avaliação de desempenho e sessões de feedback 302 8.4a Tipos de reuniões para avaliação de desempenho e sessões de feedback 303 8.4b Conduzindo a reunião para avaliação de desempenho ou a sessão de feedback 303 8.4c Aprimorando o desempenho 306 Resumo 308 Experiência em GRH: Diagnóstico de desempenho 309 Termos‑chave

309

Questões para discussão 310 Estudo de caso 1: “Projeto Oxigênio” ressuscita líderes com baixo desempenho da Google 310 Estudo de caso 2: Sistema de gestão de desempenho ajuda a Freeport‑McMoRan a trocar sua orientação estratégica 311 Notas e referências 312

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Parte 4: Implementação da remuneração e da segurança Capítulo 9 Gerenciamento da remuneração 317 9.1 O que é remuneração? 318 9.2 Remuneração estratégica 318 9.2a Associando a remuneração aos objetivos organizacionais 320 9.2b Política de remuneração por desempenho 322 9.2c As bases da remuneração 325

9.3 Desenho da remuneração – o mix de pagamento 325 9.3a Fatores internos 327

Destaques na GRH 1: Comparação entre as estratégias de remuneração 328 9.3b Fatores externos 329

9.4 Sistemas de avaliação de cargos 332

9.4a Sistema de escalonamento de cargos 333 9.4b Sistema de classificação de cargos 333 9.4c Sistema de pontos 333 9.4d Valoração do cargo 334 9.4e Avaliação de cargos gerenciais 334

9.5 Implementação da remuneração – ferramentas de pagamento 335 9.5a Pesquisa salarial 335

Destaques na GRH 2: Secretaria de Estatísticas Trabalhistas – Pesquisa Nacional de Remuneração (National Compensation Survey – NCS) 336

9.5b Curva salarial 337 9.5c Classe de salários 337 9.5d Faixas salariais 338 9.5e Remuneração por competência 339

9.6 Regulamentações sobre remuneração 340 Destaques na GRH 3: Leis de salário‑mínimo nos Estados Unidos 341 9.6a Lei de Salários Predominantes 341 9.6b Lei de Contratos Públicos 341

Destaques na GRH 4: Salários mínimos ao redor do mundo 342 9.6c Lei de Padrões de Trabalho Justos, de 1938 (na forma de emenda) 342

Destaques na GRH 5: Pôster sobre o salário federal nos Estados Unidos 344 9.7 Avaliação do sistema de remuneração 345 Resumo 346 Termos‑chave

347

Questões para discussão 347 Experiência em GRH: Por que esse salário? 348 Estudo de caso 1: Decisões sobre pagamento na Performance Sports 348 Estudo de caso 2: A estratégia de pagamento do In‑N‑Out Burger: a decisão de aumentar o pagamento na Costa Vida 349 Notas e referências 350

Capítulo 10 Pagamento por desempenho: recompensas para incentivo 353 10.1 Razões estratégicas para planos de incentivo 354 10.1a Planos de incentivo associados aos objetivos da empresa 355

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Sumário

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10.1b Requisitos para o sucesso de um plano de incentivo 356

10.2 Definindo as medidas de desempenho 357 Destaques na GRH 1: Definindo as medidas de desempenho – Os princípios 358 10.3 Administrando planos de incentivo 358 10.4 Plano de incentivo individual 360 10.4a Trabalho por produção 360 10.4b Plano padrão‑hora 361 10.4c Bônus 361 10.4d Pagamento por mérito 362 10.4e Prêmios e reconhecimento como forma de incentivo 363 10.4f Incentivos de vendas 364

Destaques na GRH 2: Personalizando os prêmios de incentivo não monetários 365 10.5 Planos de incentivo para grupo 366 10.5a Remuneração de equipe 366

Destaques na GRH 3: Lições aprendidas: planejando programas de participação nos resultados para equipes 367 10.5b Programas de participação nos resultados 367

10.6 Planos de incentivo da empresa 369 10.6a Planos de participação nos lucros 370 10.6b Opções de compra de ações 370 10.6c Os planos de propriedade de ações para funcionários (PPAFs) 371

Destaques na GRH 4: Programas de opções de compra de ações 372 10.7 Incentivos para especialistas 373 10.8 Incentivos para executivos 374 10.8a O pacote de remuneração de executivos 374

Destaques na GRH 5: A “doçura” dos privilégios de executivos 377 10.8b Remuneração de executivos: ética e responsabilidade 377 10.8c Reforma na remuneração de executivos norte‑americanos 378 Resumo 378 Termos‑chave

379

Questões para discussão 379 Experiência em GRH: Premiação com aumento de salário 380 Estudo de caso 1: Indústria automotiva norte‑americana de volta ao topo... dos salários dos CEOs 380 Estudo de caso 2: Incentivos baseados no trabalho em equipe: não é seu escritório comum 381 Notas e referências 382

Capítulo 11 Benefícios dos funcionários 385 11.1 Elementos de um programa de benefícios bem‑sucedido 386 11.1a Seleção de benefícios 387 11.1b Administrar o programa de benefícios 388 11.1c Comunicação dos benefícios aos funcionários 388

11.2 Benefícios aos funcionários 394 11.2a Previdência Social 394

Destaques na GRH 1: Relatório personalizado dos custos de benefícios 395 Destaques na GRH 2: Quem tem direito a receber os benefícios por incapacidade nos Estados Unidos? 397

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Administração de recursos humanos

11.2b Seguro‑desemprego 398 11.2c Seguro com base na remuneração do funcionário 398 11.2d Maior abrangência na cobertura da assistência médica 399 11.2e Proteção e cuidado ao paciente e serviços de saúde acessíveis 399 11.2f Licença médica e familiar 400

Destaques na GRH 3: Direitos e responsabilidades segundo a Lei de Licença Médica e Familiar 401 11.3 Benefícios opcionais para vida pessoal e trabalho 402 Destaques na GRH 4: Outros métodos para contenção dos custos com assistência médica 403 11.3a Assistência a crianças e idosos 403 11.3b Pagamentos por períodos não trabalhados 404 11.3c Seguro de vida 407 11.3d Seguro assistencial de longo prazo 407 11.3e Outros benefícios e serviços 407 11.3f Planos de aposentadoria 409 11.3g Benefícios para parceiros de funcionários 412 Resumo 413 Termos‑chave

414

Questões para discussão 414 Experiência em GRH: Compreendendo os programas de benefícios da empresa 415 Estudo de caso 1: Os benefícios da Adobe para a família: um retrocesso inesperado 415 Estudo de caso 2: Avalie o clima de trabalho/pessoal de sua empresa 416 Notas e referências 416

Capítulo 12 Promovendo saúde e segurança 421 12.1 Segurança e saúde: é a lei! 422 12.1a Cobertura da OSHA 422 12.1b Padrões legais 423 12.1c Obrigando o cumprimento das normas da OSHA 423 12.1d Assistência e consultoria legal 425 12.1e Responsabilidades e direitos de acordo com a OSHA 425

Destaques na GRH 1: Quais são as responsabilidades no âmbito da OSHA? 426 12.1f Registro do cumprimento da OSHA 427

12.2 Criando um ambiente de trabalho seguro 428 12.2a Criando uma cultura de segurança 428

Destaques na GRH 2: Teste seus conhecimentos sobre segurança 429 12.2b Cumprimento das normas de segurança 430 12.2c Investigando e registrando acidentes 432 12.2d Riscos e questões relacionados à saúde 433

Destaques na GRH 3: Lista de verificação de prontidão para emergências 438 12.3 Criando um ambiente de trabalho saudável 439 12.3a Ergonomia 439

Destaques na GRH 4: Pôster sobre segurança e proteção da saúde no trabalho 440 12.3b Questões de riscos e danos à saúde 441 12.3c Promovendo a saúde física e emocional entre os funcionários 445

Destaques na GRH 5: Declaração da política de abuso de substâncias para os “Red Lions” 449 Resumo 450

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Sumário

Termos‑chave

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Questões para discussão 451 Estudo de caso 1: O Rambo ficou violento 451 Estudo de caso 2: Estresse e fadiga em excesso? Você decide 452 Notas e referências 453

Parte 5: Melhoria das relações entre gestores e funcionários Capítulo 13 Direitos do trabalhador de ação disciplinar 457 13.1 Direito dos trabalhadores e privacidade 458 13.1a Direitos dos trabalhadores versus responsabilidades do empregador 459 13.1b Contratação negligente 459 13.1c Direitos de proteção do emprego 459

Destaques na GRH 1: Exemplos de declarações de autonomia no emprego 464 13.1d Direitos de privacidade 465 13.1e Vigilância eletrônica 467

Destaques na GRH 2: Um exemplo de política sobre comunicações eletrônicas 469 13.2 Políticas e procedimentos disciplinares 476 13.2a O resultado da falta de ação 476 13.2b Estabelecendo as normas organizacionais 477 13.2c Investigação do problema disciplinar 477 13.2d Abordagens para uma ação disciplinar 479 13.2e Dispensa de funcionários 480 13.2f Procedimentos para resolução alternativa de disputa 481

13.3 Ética organizacional nas relações com os funcionários 485 Resumo 485 Experiência em GRH: Aprendendo sobre os direitos dos trabalhadores 486 Termos‑chave

486

Questões para discussão 487 Estudo de caso 1: Demitido por comportamento fora da empresa 487 Estudo de caso 2: Você não pode me demitir! Verifique sua política 487 Notas e referências 488

Capítulo 14 A dinâmica das relações trabalhistas 493 14.1 O processo de relações trabalhistas 494 14.1a Por que os trabalhadores se sindicalizam 494 14.1b Práticas para evitar a sindicalização 496 14.1c Campanhas de sindicalização 498

Destaques na GRH 1: Teste seus conhecimentos sobre relações trabalhistas 499 Destaques na GRH 2: Linha do tempo do envolvimento do governo nas relações trabalhistas 500 14.1d Táticas de oposição de empregadores a sindicatos 502 14.1e Como os funcionários se tornam sindicalizados 502

Destaques na GRH 3: Formulário de autorização do Sindicato Internacional dos Trabalhadores das Indústrias e do Comércio de Alimentos 503 14.1f Eleição de representação do Conselho Nacional de Relações Trabalhistas 503

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Destaques na GRH 4: Atividades nas quais gerentes e supervisores não devem se envolver durante uma campanha 504 14.1g O impacto da sindicalização nos gestores 505

Destaques na GRH 5: Aviso de eleição do Conselho Nacional de Relações Trabalhistas 506 14.2 Processo de negociação coletiva 507 14.2a Preparando‑se para a negociação 507 14.2b Reunindo informações para a negociação 508 14.2c Desenvolvendo estratégias e táticas de negociação 508 14.2d Negociando o acordo trabalhista 508 14.2e A negociação de boa‑fé 509 14.2f Negociação baseada em interesse 510 14.2g O poder de negociação coletiva patronal e sindical 510 14.2h Solucionando os impasses nas negociações 512

14.3 O acordo trabalhista 512 14.3a Questões relacionadas aos direitos da gestão 512

Destaques na GRH 6: Itens de um acordo trabalhista 513 14.3b Formas de seguridade sindical 513

14.4 A gestão do acordo trabalhista 514 14.4a Negociação dos procedimentos relativos às reclamações 514 14.4b Iniciando uma reclamação formal 515 14.4c Arbitragem da reclamação trabalhista 516

14.5 Desafios contemporâneos para as organizações trabalhistas 517 14.5a Declínio da sindicalização 517 14.5b Globalização e mudanças tecnológicas 518 Resumo 519 Termos‑chave

520

Questões para discussão 520 Experiência em GRH: Saiba mais sobre sindicatos 521 Estudo de caso 1: As novas batalhas sindicais: sindicatos públicos x governos mundiais ricos 521 Estudo de caso 2: O caso de Jesse Stansky 522 Notas e referências 523

Parte 6: Expansão dos horizontes da gestão de recursos humanos Capítulo 15 Gestão internacional de recursos humanos 527 15.1 Análise do ambiente internacional 528 15.1a Fatores políticos 529 15.1b Fatores econômicos 530 15.1c Fatores socioculturais 530 15.1d Fatores tecnológicos 530 15.1e Análise das suas operações internacionais 531

15.2 Gerenciamento das operações internacionais 533 15.2a Recrutamento internacional 535 15.2b Seleção internacional de funcionários 538

Destaques na GRH 1: Competências de gerentes expatriados 541 15.2c Treinamento e desenvolvimento 542 15.2d Conteúdo dos programas de treinamento 543

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Sumário

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Destaques na GRH 2: A comunicação não verbal em diferentes culturas 545 Destaques na GRH 3: Lista de verificação de repatriação 549 15.3 Remuneração 549 15.3a Remuneração de funcionários no país anfitrião 550 15.3b Remuneração de gerentes no país anfitrião 552 15.3c Remuneração de gerentes expatriados 552 15.3d Avaliação de desempenho 555

15.4 Análise do ambiente de trabalho internacional 558 15.4a Negociação coletiva em outros países 559 15.4b Organizações trabalhistas internacionais 559 15.4c Participação do funcionário na administração da empresa 560 Resumo 560 Experiência em GRH: Um americano (expatriado) em Paris 561 Termos‑chave

561

Questões para discussão 562 Estudo de caso 1: Que tal um aumento de 900%? 562 Estudo de caso 2: Uma reviravolta no Plano de Repatriação: empresa norte‑americana transfere funcionários indianos de volta aos seus países de origem 563 Notas e referências 564

Capítulo 16 Implementação da estratégia de RH: sistemas de trabalho de alta performance 569 16.1 Princípios fundamentais 570 16.1a Equidade e comprometimento 572 16.1b Informações compartilhadas e confiança 573 16.1c Desenvolvimento de conhecimento 573 16.1d Vínculo entre desempenho e recompensa 574

16.2 Desenvolvimento de sistemas de trabalho de alta performance 574 16.2a Estruturação do fluxo de trabalho e trabalho de equipe 575 16.2b Políticas e práticas complementares de recursos humanos 576 16.2c Apoio das tecnologias de informação 578

16.3 Alinhamento estratégico 579 16.3a Assegurando a integração horizontal 579 16.3b Estabelecendo a integração vertical 579 16.3c Avaliando o alinhamento estratégico: o scorecard de RH 580

Destaques na GRH 1A: Diagnosticando a integração horizontal 581 16.4 Implementando o sistema 581 Destaques na GRH 1B: Testando o alinhamento do sistema de RH com os resultados obtidos 582 16.4a Elaboração de uma justificativa para a mudança e envolvimento dos stakeholders 582

Destaques na GRH 1C: Testando o alinhamento dos resultados do RH 583 16.4b Estabelecimento de um plano de comunicações 584 16.4c Avaliação e manutenção do sucesso do sistema 586

16.5 Resultados dos sistemas de trabalho de alta performance 587 16.5a Resultados para os funcionários e qualidade de vida no trabalho 587 16.5b Resultados organizacionais e vantagem competitiva 589 Resumo 590

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Termos‑chave

590

Questões para discussão 590 Experiência em GRH: Avaliando a adequação estratégica dos sistemas de trabalho de alta performance 591 Estudo de caso 1: Como a implementação de um STAP fortaleceu a fabricante de salgadinhos Snyder’s‑Lance 592 Estudo de caso 2: Whole Foods Market 593 Notas e referências 594

Casos integrativos 597 Anexos 625 Glossário 649 Índice onomástico 659 Índice de empresas 661 Índice remissivo 664

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Prefácio A 17ª edição desta obra clássica coloca à disposição dos estudantes um panorama de como as organizações podem obter vantagem competitiva sustentável por meio de pessoas. O papel dos gerentes de RH não se limita mais às funções rela‑ cionadas aos serviços, como recrutamento e seleção de funcionários e aos funcionários do departamento de RH. Hoje, os gerentes de RH têm um papel ativo no planejamento estratégico e na tomada de decisões nas organizações. Os gesto‑ res que pensam assim podem contribuir com o sucesso da empresa em que trabalham ao estabelecer que a prática dos recursos humanos deve ter sua importância elevada aos níveis hierárquicos superiores. As melhores organizações reco‑ nhecem que a gestão de pessoas é função de todos os gerentes, que devem trabalhar em parceria com o RH. A cada edição, esta obra destaca não só o modo como o ambiente da gestão de recursos humanos está mudando, mas também revela que o objetivo de utilizar o talento organizacional da melhor forma possível nunca muda. Dessa forma, são dois os objetivos deste livro: (1) munir os alunos de ferramentas e práticas de gestão de recursos humanos e de uma visão das mudanças que podem realizar pela compreensão de como administrar pessoas da melhor forma e (2) apresentar os desafios e as oportunidades mais atuais que terão de enfrentar no tocante ao ambiente da gestão de recursos humanos. Esses desafios existem tanto para quem vai se tornar gerente de RH como para aqueles que vão gerenciar outras áreas. O primeiro capítulo deste livro apresenta os principais desafios da gestão de recursos humanos na atualidade. Ele inclui uma discussão sobre as estratégias de RH desenvolvidas pelas empresas e ressalta a importância de reter e motivar os funcionários. Outros aspectos abordados estão relacionados com algumas das estratégias que as empre‑ sas estão usando para controlar os custos no que diz respeito ao cuidado com a saúde do funcionário; como as mídias sociais afetam a gestão de recursos humanos e os direitos de privacidade dos funcionários e quanto as práticas dos recursos humanos podem ajudar a empresa a alcançar seus objetivos de sustentabilidade e responsabilidade social corporativa, para que se torne uma “opção de empregador”. O capítulo também aborda a importante questão da parceria com os gerentes de linha e as competências exigidas dos gerentes de RH. Em seguida, o texto continua com a introdução, explicação e discussão das práticas e políticas que compõem a GRH. Reconhecemos o papel transfor‑ mador que os gerentes podem assumir e enfatizamos assuntos atuais, assim como problemas do mundo real e as políticas e práticas de GRH utilizadas para resolvê‑los. As questões sobre estratégia e talentos estão se tornando tão cruciais para a área de RH atualmente que reorga‑ nizamos e enfatizamos esses tópicos no Capítulo 2. O Capítulo 5 discute a expansão e o gerenciamento do conjun‑ to de talentos nas organizações. A abordagem detalhada desses tópicos consolida esta obra como talvez a primeira direcionada à reflexão sobre liderança. Examinamos a diversidade da força de trabalho e como as empresas podem aproveitar as diferenças existentes entre seus funcionários para obter vantagem competitiva. As organizações, no atual mundo competitivo, estão descobrindo que o modo como as funções específicas de RH são combinadas faz toda a diferença. Normalmente os gerentes não se dedicam às questões de RH, como seleção, treinamento e remuneração, de maneira isolada umas das outras. Cada uma dessas práticas é combinada em um sistema global – o que promove o envolvimento e a produtividade dos funcionários. O capítulo final foca o desen‑ volvimento de sistemas de trabalho de alta performance (high‑performance work systems). Esboçamos os vários com‑ ponentes do sistema, a estrutura do fluxo de trabalho, as práticas de RH, os processos gerenciais e as tecnologias de suporte, bem como os resultados que promovem benefícios tanto para os funcionários quanto para a organização.

O que há de novo na 17ª edição Talvez a maior alteração dessa nova edição seja o fato de termos trazido um novo coautor, o Dr. Shad Morris, com a Marriott School of Management, da Brigham Young University. A nova forma de pensar e perspectivas de Shad nos trouxeram uma quantidade inestimável de ideias para o conteúdo do livro, para o modo como ele é utilizado em aula e a forma como os alunos da nova geração aprendem. Ele trouxe uma grande contribuição à nossa equipe e você perceberá isso enquanto navega pela 17ª edição. Além disso, foi incluído um Anexo que apresenta o conteúdo a respeito dos temas abordados nos capítulos 3, 9, 11 e 14. Escrito por especialistas brasileiros, o Anexo dá um panorama de como alguns itens desses capítulos são tratados no Brasil.

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Assim como nas outras edições, inserimos uma grande quantidade de informações novas nesta revisão, a fim de refletir de maneira precisa a GRH do mundo empresarial de hoje e ajudar o leitor a compreender os problemas atuais da GRH mais efetivamente. O conteúdo relacionado ao modo como as redes sociais, o crowdsourcing e as tecnologias para dispositivos móveis estão afetando profundamente a maneira com que gestores de RH e empresas conduzem negócios foi ampliado na 17ª edição. O panorama em constante transformação das preocupações de RH globais e internacionais, incluindo questões relacionadas a multinacionais, joint ventures e a Organização Mundial do Comércio, os países com baixos salários e elevado crescimento, como Brasil, China e Índia, a reforma da imigração e questões de direitos globais, como proteção de dados e direitos à propriedade intelectual, bem como os esforços da Organização Internacional do Trabalho em promover justiça em países à medida que eles se tornam globais, resultaram em inúmeras atualiza‑ ções. É claro que a 17ª edição também inclui uma atualização das leis, sentenças e diretrizes administrativas e decisões judiciais que regulamentam a GRH nos Estados Unidos, e que servem de parâmetro para o estudo das transformações que ocorrem na área de RH naquele país e no mundo. Entre elas, por exemplo, novas regras sobre quando os estagiários devem ser pagos e em que medida os registros criminais dos candidatos podem ser usados no processo de seleção e contratação. Por fim, além das alterações já mencionadas, para ajudar os instrutores a incorporarem o novo material discuti‑ do nos cursos, foram incluídos conteúdos importantes, cujos principais itens você verá a seguir: Capítulo 1 • Nova discussão sobre os tipos de empresas que sobrevivem no mercado atual. • Discussão atualizada sobre comércio internacional e concorrência. • Informações atualizadas sobre políticas relacionadas a mídias sociais no local de trabalho, incluindo as políticas para “trazer seu próprio dispositivo” (BYOD) e privacidade do funcionário, como o rastreamento dos trabalha‑ dores por meio de seus dispositivos móveis. • Informações atualizadas sobre imigração e a legislação para o tema. • Informações atualizadas sobre tendências demográficas da força de trabalho e o progresso das minorias no am‑ biente de trabalho. Capítulo 2 • Informações atualizadas sobre as estatísticas de oferta de mão de obra nos EUA. • Nova seção sobre como elaborar a declaração de missão, visão e valores de uma empresa. • Discussão ampliada sobre análise de capacidade. • Nova seção sobre como conduzir uma auditoria cultural em uma empresa. • Novo estudo de caso sobre o sistema de pagamento e a estratégia da Domino’s. Capítulo 3 • Nova discussão sobre a Employment Non‑Discrimination Act, proposta recentemente pelo Congresso nor‑ te‑americano, que amplia a proteção federal contra a discriminação no trabalho por raça, religião, gênero, nacio‑ nalidade, idade e deficiências para incluir orientação sexual e identidade de gênero. • Nesta edição, foi incluído um Anexo no final do livro com um conteúdo nacional a respeito de igualdade de oportunidade de emprego, discriminação, entre outros. Capítulo 4 • Discussão ampliada sobre equipes e trabalho em equipe. • Nova discussão sobre momentos em que as equipes são ou não necessárias em uma organização. • Novo estudo de caso sobre os motivos que levaram a Yahoo a suspender a opção de teletrabalho para seus funcionários.

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Capítulo 5 • Nova seção sobre como determinar o momento certo para recrutamento e contratação de RH. • Discussão atualizada sobre como as empresas estão usando redes sociais para recrutar e contratar funcionários. • Discussão atualizada sobre recrutamento por dispositivos móveis. • Novas informações sobre as normas do Departamento do Trabalho norte‑americano sobre pagamento de estagiários. • Novas pesquisas e discussões sobre os motivos que levam os gestores a preferir contratar candidatos externos e não internos, além dos problemas e custos que essa ação pode acarretar. • Nova discussão sobre como o YouTube está sendo usado para recrutar candidatos e proporcionar visões realis‑ tas do trabalho. • Nova discussão sobre mentoria reversa. • Nova seção sobre recrutamento e contratação de veteranos. • Novo estudo de caso sobre Mary Barra, a nova CEO da General Motors. Capítulo 6 • Informações atualizadas sobre o uso de fontes da internet para fazer a triagem de candidatos e conduzir “discri‑ minação de estilo de vida”. • Informações sobre as novas regras da Equal Opportunity Employment Commission (EOEC) que os emprega‑ dores devem seguir antes de selecionar candidatos com registros criminais e regras que cada estado norte-ame‑ ricano define para evitar a discriminação de pessoas que estão desempregadas há muito tempo. • Como a legalização do uso da maconha em alguns estados norte‑americanos está afetando os testes de drogas nas empresas. • Novo estudo de caso sobre os prós e os contras do uso da triagem eletrônica de currículos para selecionar candi‑ datos e como isso pode fazer que bons candidatos nunca sejam avaliados. Capítulo 7 • Nova discussão sobre como os cursos on-line (MOOCs – massive open online courses) estão entrando na esfera de treinamento corporativo. • Uma nova abordagem sobre como as empresas estão utilizando o YouTube para integrar funcionários. • Discussão sobre uma nova pesquisa que ilustra os limites do treinamento para diversidade. • Novo estudo de caso sobre o sistema de treinamento de circuito fechado da Whirpool. Capítulo 8 • Nova abordagem sobre sessões informais de feedback e suas vantagens em relação às avaliações de desempenho formais. • Nova discussão sobre crowdsourcing como um complemento ou alternativa às avaliações de desempenho formais. • Novo estudo de caso sobre como a Google usou seus próprios dados e algoritmos para identificar quem eram os líderes com baixo desempenho na companhia, além de maneiras de melhorar o desempenho deles. Capítulo 9 • Nova discussão sobre como as empresas norte‑americanas, incluindo as manufatureiras, estão enxergando o valor estratégico de recuperar postos de trabalho aumentando a remuneração oferecida. • Nesta edição, foi incluído um Anexo no final do livro com um conteúdo nacional a respeito da remuneração do trabalhador, um dos institutos com maior regulamentação no Direito do Trabalho brasileiro. Capítulo 10 • Discussão ampliada sobre os motivos pelos quais os funcionários com alto potencial deixam suas empresas.

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• Nova discussão sobre as desvantagens dos sistemas de remuneração por desempenho quando se remunera por trabalho realizado e como as empresas podem reestruturar seu pacote de remuneração levando em conta o de‑ sempenho total de um funcionário. • Discussão ampliada sobre os prós e os contras das elevadas escalas de remuneração de CEOs. Capítulo 11 • Informações atualizadas sobre assistência médica nos Estados Unidos. • Nova discussão sobre a conscientização crescente dos trabalhadores a respeito dos benefícios que outras compa‑ nhias oferecem e como isso está impactando as empresas. • Discussão abrangente sobre como as organizações podem selecionar melhor os benefícios para seus funcionários, sobre o envolvimento deles no processo de escolha e informações atualizadas a respeito de fontes de informação dos salários das empresas concorrentes. • Informações atualizadas sobre novas estratégias de contenção de custos de benefícios relacionados à saúde e outros que os funcionários recebem, como limitar o número de planos de saúde que os trabalhadores podem escolher e realizar auditorias a fim de garantir que dependentes não elegíveis não estejam sendo incluídos. • Nesta edição, foi incluído um Anexo no final do livro que trata de alguns temas sobre os benefícios dos trabalha‑ dores na legislação brasileira. Capítulo 12 • Informações atualizadas sobre as estatísticas relacionadas a lesões e segurança dos funcionários norte-americanos. • Discussão ampliada sobre os riscos de enfatizar demais a segurança dentro das organizações a ponto de desen‑ corajar a notificação de alguma lesão ou ferimento. • Informações atualizadas sobre distração ao dirigir. • Nova discussão sobre as principais fontes de estresse do trabalhador. Capítulo 13 • Nova seção de perguntas e respostas que mostra o que os empregadores podem ou não fazer de acordo com a lei. • Nova discussão sobre como os empregadores estão adaptando sua visão em relação à aparência, body art e vestimenta. Capítulo 14 • O conteúdo ganhou uma abordagem mais simples. • Nova seção sobre sindicatos públicos e como a negociação coletiva é diferente no setor público e no setor privado. • Nesta edição, foi incluído um Anexo no final do livro que aborda as relações trabalhistas, sindicatos brasileiros. Capítulo 15 • Nova seção sobre como analisar o ambiente internacional de RH usando o modelo PEST. • Nova seção sobre o impacto da tecnologia na internacionalização, inclusive seus efeitos sobre como e onde os trabalhadores estão encontrando empregos. Capítulo 16 • Concentra‑se mais em como os sistemas de trabalho de alta performance são implementados para promover a estratégia da empresa. • Nova discussão sobre por que confiar nos funcionários é um elemento importante da implementação de um sistema de trabalho de alta performance. • Novo estudo de caso sobre como a fabricante norte‑americana de salgadinhos Snyder’s‑Lance implantou um sistema de trabalho de alta performance em sua unidade de Charlotte, Carolina do Norte.

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Características deste livro Projetado para facilitar a compreensão e a retenção do conteúdo apresentado, cada capítulo oferece os seguintes recursos pedagógicos: • O item Objetivos de Aprendizagem, cujos conteúdos estão elencados no início de cada capítulo, oferece a base do sistema integrado de aprendizado. Cada resultado também está listado na margem do capítulo em que aparece identificado por “OA”, com uma pergunta instigante elaborada para levar os alunos a pensarem em como o con‑ teúdo relacionado se aplica a eles. Os objetivos são revisitados no resumo do capítulo, nas questões para discus‑ são e em todos os recursos auxiliares do livro. • Quadro Aplicação para pequenas empresas. Os quadros foram projetados para ajudar empreendedores, donos de pequenas empresas e gestores a refletir sobre como organizar, implementar e aproveitar talentos, bem como atrair a atenção para recursos criados especialmente para que eles façam isso. Acreditamos que a discussão é de extrema importância, pois muitos estudantes hoje em dia estão interessados em empreendedorismo e tentarão criar seus próprios negócios. Além disso, as pequenas empresas são as que mais geram emprego. • Destaques na GRH. Esses famosos quadros fornecem exemplos reais de como as organizações lidam com as funções de RH. Esses quadros são inseridos nas argumentações e incluem tópicos como pequenas empresas e questões internacionais. • Termos‑chave aparecem destacados no texto e são definidos em pequenos quadros ao lado do texto. Esses termos também estão elencados no final do capítulo e são apresentados em um glossário, no final do livro. • Figuras. Inúmeros materiais gráficos e fluxogramas fornecem uma apresentação visual dinâmica de conceitos e atividades de RH. Todas as ilustrações são sistematicamente identificadas no texto ao longo do livro. • Resumo. Textos relacionados a cada Objetivo de Aprendizagem apresentam uma síntese do capítulo. • O item Questões para discussão, apresentado após o Resumo do capítulo, oferece uma oportunidade de rever os Objetivos de Aprendizagem e estimular o pensamento crítico. Muitas das perguntas permitem análises em grupo e discussões em classe. • Experiência em GRH. Atividade prática desenvolvida para simular atividades de RH e presente em todos os capítulos. • Estudo de caso. Dois estudos de caso por capítulo apresentam questões de RH atuais em contextos da vida real que permitem a consideração e a análise crítica dos alunos. • Casos integrativos. Onze casos integrativos são fornecidos no final do livro. Esses casos tratam de conteúdo apre‑ sentado em mais de um capítulo e oferecem materiais para realização de trabalho de conclusão de curso.

Material de apoio on‑line Disponibilizamos para alunos e professores os seguintes materiais: • Anexos que estão no final do livro com conteúdo nacional sobre os assuntos abordados nos capítulos 3, 9, 11 e 14. • Glossário em PDF para facilitar a busca. Para os professores, estão disponibilizados também: • Slides em Power Point® para utilizar como apoio em aulas, apresentando um resumo dos principais assuntos tratados em cada capítulo, além de uma seção com questões como sugestões de avaliação. O professor pode ajustar os slides conforme suas necessidades. • O mesmo conteúdo está disponibilizado em PDF também. Atenção: para ter acesso ao material de apoio on-line, entre no site da Cengage (www.cengage.com.br), procure por este livro no mecanismo de busca. No canto direito, escolha MATERIAIS DE APOIO PARA ESTUDANTES se você for aluno ou MATERIAIS DE APOIO PARA PROFESSORES se você for professor. Se você ainda não for cadastrado, faça o cadastro para ter acesso aos materiais. Se já for cadastrado, basta fazer o login.

Agradecimentos Uma vez que a preparação do original de um projeto tão grandioso como Administração de Recursos Humanos é um processo contínuo, gostaríamos de agradecer o trabalho de colegas que ofereceram seu dedicado auxílio nesta edição,

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assim como em edições anteriores. Somos privilegiados pelos resultados obtidos de um amplo estudo, cujos partici‑ pantes ofereceram sugestões com base na efetiva utilização deste livro e de outros livros em seus cursos, assim como pela cuidadosa avaliação de nossos colegas. Nossos agradecimentos e reconhecimento são dedicados a: Steve Ash, University of Akron Michael Bedell, California State University, Bakersfield Brad Bell, Cornell University Katherine Clyde, Pitt Community College Mary Connerley, Virginia Tech University Susie Cox, McNeese State University Paula S. Daly, James Madison University Sharon Davis, Central Texas College Douglas Dierking, University of Texas, Austin Suzanne Dyer‑Gear, Carroll Community College Joe J. Eassa, Jr., Palm Beach Atlantic University Summer Zwanziger Elsinger, Upper Iowa University Robert E. Ettl, SUNY Stony Brook Diane Fagan, Webster University Angela L. Farrar, University of Nevada, Las Vegas Lou Firenze, Northwood University Olene L. Fuller, San Jacinto College Judith Gordon, Boston College Dr. Rita G. Greer, Spalding University Mike Griffith, Cascade College Daniel Grundmann, Indiana University Adrian Guardia, Texas A&M University, San Antonio Xuguang Guo, University of Wisconsin, Whitewater Sally Hackman, Central Methodist College Kevin Hale, Lonestar College Mike Hashek, Gateway Technical College Rich Havranek, SUNY Institute of Technology Kim Hester, Arkansas State University Stephen Hiatt, Catawba College Alyce Hochhalter, St. Mary Woods College Madison Holloway, Metropolitan State College of Denver David J. Hudson, Spalding University Karen Jacobs, LeTourneau University Avan Jassawalla, SUNY at Geneseo Michelle Jetzer, Madison College Nancy M. Johnson, Madison Area Technical College Jeffrey Johnston, Alpena Community College Pravin Kamdar, Cardinal Stritch University Cheryl L. Kane, University of North Carolina, Charlotte Jordan J. Kaplan, Long Island University Steve Karau, Southern Illinois University at Carbondale Joseph Kavanaugh, Sam Houston State University John Kelley, Villanova University Dennis Lee Kovach, Community College of Allegheny County Kenneth Kovach, University of Maryland Trudy Kroeger, Wisconsin Indianhead Technical College

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Chalmer E. Labig, Jr., Oklahoma State University Alecia N. Lawrence, Williamsburg Technical College Scott W. Lester, University of Wisconsin, Eau Claire J. Jonathan Lewis, Texas Southern University Corinne Livesay, Bryan College Beverly Loach, Central Piedmont Community College L. M. Lockhart, Penn State Greater Allegheny Gloria Lopez, New Mexico Highlands University Barbara Luck, Jackson Community College Larry Maes, Davenport University Jennifer Malfitano, Delaware County Community College Michael Matukonis, SUNY Oneonta Doug McCabe, Georgetown University Lee McCain, Seminole Community College Marjorie L. McInerney, Marshall University Veronica Meyers, San Diego State University Robert T. Mooney, Texas State University Julia Morrison, Bloomfield College Jim Nichols, Crown College Harold Nolan, Georgian Court University Sue Norton, University of Wisconsin Parkside David Nye, Kennedy‑Western University Paul Olsen, Saint Michael’s College Donald Otto, Lindenwood University Charles Parsons, Georgia Institute of Technology Dane Partridge, University of Southern Indiana Bryan J. Pesta, Cleveland State University Theodore Peters, Hartwick College David Pitts, Delaware Technical and Community College Amy Pogue, Valencia College Alex Pomnichowski, Ferris State University Victor Prosper, University of the Incarnate Word Michael Raphael, Central Connecticut State University Charles Rarick, Barry University Eladio D. Reid, University of Houston Downtown June Roux, Salem Community College Robert Rustic, University of Findlay Laura L. Sankovich, Capella University Machelle Schroeder, University of Wisconsin, Platteville Kelli Schutte, Calvin College Mike Sciarini, Michigan State University Tom Sedwick, Indiana University of Pennsylvania Jim Sethi, University of Montana Western Patricia Setlik, William Rainey Harper College William L. Smith, Emporia State University Norman Solomon, Fairfield University

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Prefácio

Emeric Solymossy, Western Illinois University Carol Spector, University of North Florida Howard Stanger, Canisius College Scott L. Stevens, Detroit College of Business Michael Sturman, Cornell University Nanette Swarthout, Fontbonne College Michael T. Korns, Indiana University of Pennsylvania Karen Ann Tarnoff, East Tennessee State University Thomas Taveggia, University of Arizona Donna Testa, Herkimer County Community College Alan Tillquist, West Virginia State College Sue Toombs, Weatherford College Richard Trotter, University of Baltimore

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William Turnley, Kansas State University Catherine L. Tyler, Oakland University Melissa Waite, The College at Brockport, SUNY Harvell Walker, Texas Tech University Barbara Warschawski, Schenectady County Community College Steve Werner, University of Houston Liesl Wesson, Texas A&M University JoAnn Wiggins, Walla University Jim Wilkinson, Stark State College L. A. Witt, University of New Orleans Evelyn Zent, University of Washington, Tacoma Ryan Zimmerman, Texas A&M University

Além disso, gostaríamos de agradecer aos alunos revisores abaixo, que nos forneceram informações sobre como lidavam com seus cursos de RH. Conseguimos usar essas percepções para desenvolver nosso caminho de aprendi‑ zagem digital. Eles até nos ajudaram a escolher a capa! Ashley Estrada, Cornell University John Gyorke, Clayton State University Matt Harkins, Cornell University Savannah Hussey, Texas A&M University, San Antonio Oscar Mitchell, Texas A&M University, San Antonio Samuel Richter, Cornell University Haley Rosenspire, Cornell University

Jared Saulque, Cerro Coso Community College Juan Serrano, Texas A&M University Ross Shaiman, Cornell University Ty Smart, Cerro Coso Community College Kristen Jessica Smith, Cornell University Dustyn D. Taylor, Texas A&M University, San Antonio Sherilynn Vineyard, Texas A&M University, San Antonio

Para compor esta edição, recorremos não somente à literatura atualizada, mas também às práticas efetivas das organizações que forneceram informações e exemplos relacionados aos seus programas de RH. Sentimos que estamos em débito com os líderes do setor, que desenvolveram as informações e as práticas de GRH atualmente disponíveis e que nos influenciaram por meio de suas observações e de seus contatos pessoais. Também recebemos contribuições em nossas aulas, de ex‑alunos, e daqueles que participaram de programas de desenvolvimento de administração, com quem nos associamos; de gestores de RH e colegas da área. Em particular, gostaríamos de expressar nossos agradeci‑ mentos a Dorothy Galvez e Amy Ray, pela tão útil percepção e apoio a esta edição. Somos gratos aos esforços de todos da Cengage que nos ajudaram a desenvolver e produzir este livro e seus materiais extras. Entre essas pessoas estão Michele Rhoades, gerente de produto sênior; Josh Wells, desenvolvedor de conteúdo; Joseph Malcolm, geren‑ te de projeto sênior; Kristina Mose‑Libon, gerente de design; e Brian Pierce, assistente de produto. Nosso maior débito é para com nossas esposas – Marybeth Snell, Mindi Morris e Ronnie Bohlander −, que contribuíram de tantas maneiras, ao longo dos anos, para que este livro se concretizasse. Elas são fonte de inestimá‑ vel orientação e auxílio. Seu contínuo entusiasmo e apoio tornaram o processo uma experiência muito mais agradá‑ vel e compensadora. Somos gratos a elas, mais do que tudo, por suas muitas contribuições para esta publicação, para nossa vida e para nossas famílias. Scott A. Snell University of Virginia George W. Bohlander Arizona State University Shad S. Morris Brigham Young University

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Sobre os autores Scott Snell Scott Snell é professor de administração de empresas e reitor associado sênior de educação executiva na Darden Graduate School of Business, na University of Virginia. Leciona em cursos de liderança e gestão estratégica e traba‑ lha com equipes de gestão no alinhamento dos investimentos em recursos humanos para executar melhor suas es‑ tratégias. Scott é autor de quatro livros e recentemente foi listado entre os 100 autores mais citados em publicações acadêmicas de gestão. Atuou nos conselhos do Strategic Management Society’s Human Capital Group, da Society for Human Resource Management Foundation, da Academy of Management’s Human Resource Division, do Academy of Management Journal e da Academy of Management Review. Antes de ingressar na faculdade Darden, em 2007, foi professor e diretor de educação executiva do Cornell University’s Center for Advanced Human Resource Studies e professor de administração na Smeal College of Bu‑ siness, na Pennsylvania State University. Recebeu o título de bacharel em psicologia pela Miami University e obte‑ ve os títulos de mestrado e doutorado em administração de negócios pela Michigan State University. Originalmen‑ te de Ohio, Scott vive hoje em Charlottesville, Virginia.

Shad S. Morris Shad Morris é professor assistente de liderança e estratégia organizacional na Marriott School of Management da Brigham Young University. Ministra cursos nas áreas de gestão de recursos humanos e negócios internacionais. Antes de entrar para a Marriott School, em 2013, Shad era professor assistente de gestão e recursos humanos na Ohio State University e realizou encontros na Sloan School of Management, no MIT, na Copenhagen Business School, na Dinamarca, e na SKK Graduate School of Business, na Coreia do Sul. Sua área de pesquisa se concentra na gestão de recursos humanos em um ambiente global, com publicações em diversos periódicos, como Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, Academy of Management Review, Journal of International Business Studies, Journal of Management e Human Resource Management. Trabalhou para o Banco Mundial, Management Systems International e Alcoa. Prestou consultoria para inúmeras empresas sobre suas práticas e conhecimento de RH. Foi premiado com o International HRM Scholarly Research Award, da Academy of Management, e atualmente é faculty fellow no Centre for International Human Resource Manage‑ ment da Cambridge University. Além disso, Shad atua no conselho do International Journal of Human Resources Management e é o editor‑fundador do Journal of Microfinance. É bacharel em ciências de psicologia e mestre em comportamento organizacional pela Brigham Young University, bem como Ph. D. em gestão de recursos humanos pela Cornell University.

George Bohlander George Bohlander é professor emérito na Arizona State University. Obteve o MBA na University of Southern California e titulou‑se como doutor pela University of California, em Los Angeles. Suas áreas de especialização in‑ cluem leis de contratação, remuneração de equipes de trabalho, políticas públicas e relações trabalhistas. Recebeu o Outstanding Undergraduate Teaching Excellence Award, pela College of Business, concedido pelo ASU (Sindica‑ to dos Estudantes Norte‑Americanos), e foi consagrado com o prestigioso prêmio ASU Parents Association Pro‑ fessorship (Catedráticos da Associação de Pais, pelo ASU) por suas contribuições a alunos e ao ensino. É pesquisador e autor em constante atividade. Já publicou mais de 50 artigos e monografias em periódicos dirigidos a profissionais e a estagiários, como National Productivity Review, HR Magazine, Labor Law Journal, The Journal of Collective Bargaining in the Public Sector, entre outros. É consultor de organizações públicas e privadas, incluindo U.S. Postal Service, BFGoodrich, McDonnell Douglas, Banner Health Services e Del Webb. Além disso, atua como árbitro trabalhista.

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PARTE 1 Gestão de recursos humanos em perspectiva

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CAPÍTULO 1

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Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos

Objetivos de aprendizagem (OA) Após estudar este capítulo, você estará apto a: OA 1

Explicar como os gerentes de recursos humanos e outros gestores podem ter carreiras recompensadoras ajudando suas empresas a conseguir vantagem competitiva sustentável por meio da utilização estratégica de pessoas.

OA 2

Explicar como boas práticas de recursos humanos podem ajudar os esforços de globalização, responsabilidade social corporativa e sustentabilidade.

OA 3

Descrever como a tecnologia pode melhorar o desempenho das pessoas e o modo como são gerenciadas.

OA 4

Explicar os objetivos duplos dos gerentes de RH em relação a aumento da produtividade e controle dos custos.

OA 5

Discutir como as empresas podem aproveitar as diferenças entre os funcionários para obter vantagem estratégica e como as mudanças educacionais e culturais na força de trabalho afetam a gestão de recursos humanos.

OA 6

Apresentar exemplos dos papéis e das competências dos gerentes de RH da atualidade, além da sua relação com outros gerentes. 3

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Administração de recursos humanos

samos muitas expressões para descrever quanto as pessoas são importantes para as empresas. Os termos recursos humanos, capital humano, capital intelectual, gestão de talentos sugerem que são as pessoas que di‑ recionam o desempenho de suas organizações (juntamente com outros recursos, como capital, materiais e informação). As empresas bem‑sucedidas são extremamente favoráveis à contratação de gestão de recursos diferentes tipos de pessoas para atingir um objetivo comum. Essa é a essência da gestão de humanos (GRH) recursos humanos (GRH). A gestão de recursos humanos envolve grande variedade de Processo de gestão de talentos humanos atividades, incluindo a análise do ambiente competitivo de uma empresa e o planejamento para que seja possível dos cargos, de forma que a estratégia organizacional possa ser implementada com sucesso alcançar os objetivos da empresa. a fim de vencer a competição. Esse processo requer a identificação, o recrutamento e a sele‑ ção das pessoas certas para os postos de trabalho, além de treinamento, motivação e avalia‑ ção dessas pessoas, desenvolvimento de políticas de remuneração competitivas para retê‑las e retê-las e sua preparação para que liderem para que liderem a organização no futuro − e a lista continua.

1.1 Por que estudar gestão de recursos humanos?

Vale a pena?

Assinale quais dessas atividades você gostaria de realizar em sua carreira: • Estabelecer a direção estratégica da sua empresa. • Atrair pessoas excelentes para trabalhar para você e sua empresa. • Determinar as pessoas certas a serem contratadas, de modo que sua equipe e sua companhia sejam um sucesso. • Ajudar e orientar pessoas para que se tornem funcionários com desempenho de alto nível. Se marcou sim para essas afirmações, um emprego na área de administração de pessoal pode ser uma carreira gratificante para você, e um excelente motivo para estudar Pense em uma empresa administração de recursos humanos. Ter um bom entendimento da gestão de recursos com a qual você faz negócios e que está humanos é importante para gerentes e empresários de todos os tipos – não só para a enfrentando mudanças equipe do setor de recursos humanos (RH). Todos os gerentes são responsáveis por, drásticas para sobreviver. pelo menos, uma das atividades enquadradas na categoria de gestão. Eles desempenham Como você acha que os um papel importante em seleção, treinamento, motivação, avaliação e promoção dos funcionários da empresa funcionários etc. Trata‑se de um trabalho que pode ser incrivelmente recompensador podem ajudá‑la a se adaptar? Qual será o papel – é como ver seu filho dando os primeiros passos. Michele Rhoades, gerente de produ‑ da equipe de RH no tos sênior da Cengage Learning, editora deste livro, chama as pessoas que contratou e processo para alcançar esse treinou de seus “bebês”. “É gratificante ver o legado criado por pessoas que eu ajudei a objetivo? contratar e a desenvolver”, diz Rhoades. “Tenho muito orgulho em ver suas carreiras florescerem e o impacto positivo que causam em nossa empresa.” Rhoades é uma gestora que fez um bom trabalho na contratação e preparação dos funcionários, ajudando‑os a se tornarem bem‑sucedidos. Mas, e se você não se sair bem nessas atividades? Acredite ou não, muitos empresários com ótimas estratégias de negócios, planos de negócios, produtos e serviços falham por não compreenderem plena‑ mente a importância da gestão de recursos humanos. Um empreendedor lamenta‑se do que aconteceu: “Em meu primeiro ano depois de investir em uma empresa de pequeno porte que estava falindo, tripliquei o volu‑ me de negócios que a empresa fazia e ganhei muito dinheiro. Contudo, não paguei aos meus funcionários o suficien‑ te nem os motivei. Eles deixaram a empresa, e um concorrente maior colocou‑me para fora do mercado. Agora eu entendo o importante papel que os funcionários desempenham. Eles podem fazer um negócio prosperar ou falir.” Além disso, bons planos de negócios, produtos e serviços podem ser facilmente copiados por seus concorrentes. No entanto, não há como imitar bons funcionários. Seu conhecimento e suas habilidades estão entre os recursos mais característicos e renováveis que uma empresa pode utilizar. Como Thomas J. Watson, fundador da IBM, disse: “Você pode obter capital e construir edifícios; no entanto, é necessário haver pessoas para construir um negócio”.1 OA 1

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Capítulo 1 Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos

Se um empregador pedisse suas credenciais de acesso do Facebook, o que você faria?

Por fim, mesmo que você nunca se torne um gestor, entender de recursos humanos pode ajudá‑lo a entender suas responsabilidades e direitos como funcionário. Por exemplo, o que você faria caso seu empregador pedisse sua senha do Facebook ou de outros sites de redes sociais? Você precisa fornecer essas informações ao seu gerente? Este livro pode ajudá‑lo a responder perguntas como essas.

1.1a Capital humano e GRH A ideia de que as empresas “competem por meio das pessoas” dá ênfase ao fato de que o sucesso depende cada vez mais da capacidade empresarial de gerenciar o talento, ou o capital humano. A expressão capital humano diz respei‑ to ao valor econômico do conhecimento, das habilidades e das aptidões dos funcionários de uma empresa. Embora o valor desses ativos possa não aparecer diretamente no balanço capital humano patrimonial de uma empresa, o impacto no seu desempenho é enorme. As seguintes citações Conhecimento, habilidades e aptidões de notáveis CEOs e ex-CEOs ilustram essa questão:2 dos indivíduos que têm valor econômico para

• “Se você observar nossos semicondutores e fundi‑los para obter silício, perceberá que isso uma organização. representa uma fração mínima dos custos. O restante inclui intelecto e erros cometidos”. (Gordon Moore, Intel) • “A capacidade que uma organização tem de aprender e de traduzir rapidamente esse conhecimento em ação é uma vantagem competitiva decisiva”. (Jack Welch, General Electric) • “As empresas de sucesso no século XXI serão aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus funcionários sabem”. (Lew Platt, Hewlett‑Packard) Como resultado de uma pesquisa publicada na HR Magazine³, quase metade das organizações relatou que o maior desafio de investimento que enfrentarão nos próximos dez anos é a obtenção de capital humano e a otimização de seus in‑ vestimentos em capital humano. Dentre as empresas que “vencem” graças ao talento em contratar e gerenciar pessoas estão: • Whole Foods, que permite que seus funcionários tomem decisões locais – decisões que são boas para uma loja in‑ dividual, seus consumidores, produtores da região, comunidade e consequentemente para a empresa como um todo. • Nordstrom, que dá autonomia para que seus funcionários realizem atos quase heroicos para satisfazer os clientes. • Google, que dá aos funcionários a oportunidade de conceber e desenvolver inovações, como o Gmail. • A Martin Agency, agência de publicidade norte-americana cuja equipe talentosa e criativa gerou campanhas publicitárias premiadas, como a da seguradora Geico e a do canal de TV a cabo Nickelodeon.

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Administração de recursos humanos

No entanto, diferentemente do capital e dos recursos físicos, o capital humano é intangível e as empresas não podem gerenciá‑lo da mesma maneira que gerenciam trabalhos, produtos e tecnologias. Uma das razões para isso é que os funcionários, e não a empresa, são os detentores do capital humano. Ao saírem de uma empresa, funcionários valiosos levam consigo seu capital humano; assim, todo e qualquer investimento que a empresa tenha feito no trei‑ namento e desenvolvimento dessas pessoas é perdido. Para construir o capital humano nas organizações, os gestores devem desenvolver continuamente conhecimento superior, habilidades e experiência dentro de sua força de trabalho, mantendo e promovendo funcionários com o melhor desempenho.4 Além da necessidade de investir no desenvolvimento dos colaboradores, as empresas têm de encontrar maneiras de utilizar melhor o conhecimento de todos eles. Frequentemente, algumas de suas habilidade são subutilizadas. Como observou Dave Ulrich, professor de Administração na University of Michigan: “A capaci‑ dade de aprendizagem é g vezes d – a capacidade da empresa de gerar novas ideias multiplicada pela disposição em disseminá‑las por toda a empresa”.5 Os programas e a gestão de RH, muitas vezes, são o fio condutor por meio do qual o conhecimento é transferido para os funcionários. Uma pesquisa recente da Human Resource Planning Society*, nos Estados Unidos, revelou que 65% das empresas participantes acreditava que sua equipe de RH tinha papel‑chave no desenvolvimento do capital humano. Arvinder Dhesi, chefe do departamento de talentos da companhia de seguros Towers Watson, explica que o objetivo de sua empresa é tratar todos os colaboradores como talentos potenciais, e não se concentrar apenas em alguns. “Referimo‑nos à soma das experiências das pessoas, bem como de suas habilidades”, diz Dhesi. Apesar de o tema “competir por meio de pessoas” ser um dos principais assuntos da gestão de recursos humanos, no dia a dia todos os tipos de gestores precisam realizar ações específicas para que uma empresa realmente o faça. A Figura 1.1 mostra a estrutura geral dessas atividades. Nela, podemos notar que os gestores devem ajudar a mesclar vários aspectos da gestão que aqui classificaremos como “desafios competitivos” ou “preocupações com os funcioná‑ rios”. Usaremos a Figura 1.1 como base para nossa discussão ao longo deste capítulo. Quais são os maiores desafios relacionados a recursos humanos que você enfrentará como gerente? Organizações profissionais, como a Society for Human Resource Management** e a Human Resource Planning Society, condu‑ zem estudos contínuos sobre as questões competitivas mais enfrentadas pelas empresas. As principais tendências, ou desafios, apontadas pelas empresas hoje em dia, estão apresentadas nas seções a seguir. Figura 1.1 Estrutura geral da gestão de recursos humanos

• Mudanças no mercado e na economia • Globalização • Tecnologia • Contenção de custos • Aproveitamento das diferenças entre os funcionários

RECURSOS HUMANOS • Planejamento • Recrutamento • Seleção e projeto de trabalho • Treinamento/ desenvolvimento • Avaliação • Comunicação • Remuneração • Benefícios • Relações trabalhistas

PREOCUPAÇÕES COM OS FUNCIONÁRIOS • Segurança no trabalho • Questões de saúde • Idade e questões relacionadas a diferentes gerações trabalhando juntas • Assuntos sobre aposentadoria • Questões relativas a gênero • Níveis de educação • Direitos dos funcionários • Questões relativas à privacidade • Atitudes no trabalho • Preocupações com a família

DESAFIOS COMPETITIVOS

* Human Resource Planning Society é uma organização norte-americana sem fins lucrativos que tem a finalidade de integrar gestores de RH, acadêmicos e consultores com o objetivo de trocar experiências e ideias por meio de networking, gerenciamento de talentos, consultoria orga‑ nizacional e desenvolvimento de liderança. (N. E.) ** Organização norte-americana com mais de 300 mil membros que oferece diversos recursos para o desenvolvimento profissional na área de RH. Veja mais em: <https://www.shrm.org/>. Acesso em: 3 ago. 2020. (N. E.)

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Capítulo 1 Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos

1.2 Desafios estratégicos e globais Dado o ritmo do comércio, raramente as organizações podem ficar paradas por OA 2 muito tempo. A capacidade de adaptação tornou-se a chave para conquistar opor‑ A função de GRH precisa ser parte integrante dos tunidades e superar obstáculos, domesticamente e no exterior. Na verdade, ela esforços de costuma ser a chave para a sobrevivência das organizações. Muitas das 500 maiores sustentabilidade e companhias do mundo de 50 anos atrás (GE e GM incluídas) ainda estão em ati‑ responsabilidade social vidade. Entretanto, várias outras, como Esmark Steel, não estão. De fato, você pode corporativa de uma nunca ter ouvido falar da Esmark Steel. Concluindo, pense sobre as espécies que empresa? Justifique. sobreviveram por mais tempo em nosso planeta. Não foram necessariamente as espécies maiores ou mais fortes, como os dinossauros, que sobreviveram, mas aquelas que tinham maior capaci‑ dade de adaptação. Esse pensamento também é válido para funcionários individuais e companhias, não apenas para as espécies.

1.2a Responder estrategicamente às mudanças de mercado As empresas bem‑sucedidas, diz a professora da Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter, desenvolvem uma cultura que se mantém em movimento o tempo todo.6 Costuma‑se dizer que “sem mudanças, não surgem oportunidades”. Considere o que aconteceu com fornecedores de peças para montadoras norte‑americanas quando a falência das empresas General Motors, Chrysler e Ford parecia iminente durante a última recessão. A maioria deles fornecia peças exclusivamente para as três montadoras. Como resultado, tiveram de encontrar rapidamente outros mercados, produtos para fabricar para esses mercados e formas de vendê‑los, e tudo isso exigia significativos desafios e mudanças em relação aos recursos humanos. Gerentes de recursos humanos e estratégia de negócios Há 10 ou 20 anos, o pessoal de recursos humanos muitas vezes era relegado à realização de tarefas administrati‑ vas. Mas essa situação mudou. Os executivos sabem que os profissionais de recursos humanos podem ajudar a melhorar não só os resultados de uma empresa, racionalizando custos trabalhistas, mas também os altos escalões, por prever tendências relacionadas ao trabalho, planejar novas maneiras de adquirir e utilizar funcionários, medir a sua eficácia e auxiliar os gerentes a entrar em novos mercados. De acordo com Robin Lissak, que faz parte da consultoria de RH da Deloitte, “A maioria dos líderes empresariais diz querer que o pessoal [de RH] se concentre nos novos tipos de serviços que as empresas querem e de que neces‑ sitam. Esses serviços incluem a condução de fusões e aquisições e o auxílio a empresas para entrar em novos merca‑ dos, como expandir para a China”. Os executivos dessas empresas esperam que seu pessoal de RH seja capaz de responder a perguntas como: “Qual é a nossa estratégia de entrada nesse mercado? Quem devemos enviar primeiro? Onde deverão estar localizados nosso pessoal de downsizing vendas, da produção e o restante dos funcionários, e como mantê‑los seguros no ex‑ Eliminação planejada de cargos. terior? Como gerir crises, caso ocorra uma?”.7 Para responder a questões como essas, os gestores de recursos humanos precisam terceirização Contratação de uma ter compreensão profunda sobre as operações e estratégias competitivas de suas em‑ organização externa para presas, sejam elas quais forem. Algumas vezes, isso significa fazer ajustes na força de prestar serviços que antes eram trabalho por meio de downsizing, terceirização e offshoring. Downsizing é a elimina‑ realizados por funcionários. ção planejada de empregos, e terceirização significa a contratação de uma organização offshoring externa para prestar serviços que antes eram realizados por funcionários. Offshoring, Prática empresarial de enviar também chamado “contratação global”, envolve o deslocamento do trabalho para cargos para outros países. locais no exterior. Durante recessões econômicas, as empresas costumam recorrer a essas práticas, juntamente com estratégias de redução de custos, como o corte de benefícios dos trabalhadores. Outras companhias adotaram uma estratégia di‑ ferente: reforçaram seus programas de benefícios para atrair os melhores talentos de outras empresas e se expandiram, a fim de se prepararem para quando a economia começasse a crescer novamente. Esforços para aumentar a qualida‑

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Administração de recursos humanos

de, ampliar a participação de mercado e as linhas de produto da empresa ou mover‑se para linhas de produtos dife‑ rentes são outros exemplos de estratégias. Um denominador comum de todas essas estratégias é que elas exigem o empenho em administrar e fazer que aconteçam tanto as mudanças organizacionais quanto as alterações no âmbito individual. De acordo com um le‑ vantamento realizado pelo Instituto de Pesquisa internacional Roffey Park, dois terços das empresas acreditam que o gerenciamento de mudanças é o seu maior desafio. Embora a maioria dos funcionários compreenda que a mudança é algo contínuo − as responsabilidades, as atribuições de funções e os processos de trabalho mudam −, muitas vezes as pessoas resistem a isso porque a mudança as obriga a modificar ou abandonar formas de trabalhar que têm sido bem‑sucedidas ou, pelo menos, lhes são familiares. Um processo de mudança bem‑sucedido raramen‑ te ocorre de modo natural ou fácil. Para gerenciar a mudança, executivos e gerentes, incluindo os de RH, devem visualizar o futuro, comunicar essa visão aos funcionários, estabelecer expectativas claras quanto ao desempenho e desenvolver a capacidade para fazê‑lo, reorganizando as pessoas e realocando os ativos. As organizações bem‑sucedidas no gerenciamento de mudanças: • Vinculam as mudanças à estratégia corporativa. • Demonstram como as mudanças criam benefícios quantificáveis. • Envolvem, desde o início, os principais funcionários, clientes e fornecedores. • Fazem investimentos na implementação e na manutenção da cultura da mudança.8

Algumas mudanças são reativas, como aquelas vivenciadas pela Carnival Corp., empresa anglo-americana que realiza cruzeiros marítimos, quando seu navio Costa Concordia afundou parcialmente.

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©topora/Shutterstock.com

Algumas das mudanças estratégicas implementadas pelas empresas são reativas, uma vez que resultam de forças externas, como competição, recessão, mudança nas leis ou crise (como as reações adversas à Carnival Corp., em 2012, depois que um de seus navios de cruzeiro quebrou no mar e outro afundou parcialmente), quando esses fatores já afetaram o desempenho da organização. Outras estratégias de mudança são mais proativas, desencadeadas pelos gerentes para tirar vantagem de oportunidades identificadas, principalmente em setores que mudam com rapidez e nos quais aqueles que apenas seguem as tendências acabam não sendo bem‑sucedidos. Bons gerentes de RH sabem que podem ser os principais intervenientes quando se trata de direcionar as estra‑ tégias de negócios de suas organizações a fim de promover mudanças. É por isso que CEOs com visão de futuro, como os da Southwest Airlines, da Starbucks e da GE, certificam‑se de que seus melhores executivos de RH se reportem e diretamente a eles e os auxiliem a tratar de questões‑chave. Um número crescente de empresas, incluindo Ford, Intel, United Technologies e a fabricante de jogos Electro‑ nic Arts, está designando representantes de RH para suas principais equipes de negócios a fim de garantir que esta‑ rão bem informados sobre seus assuntos centrais. As empresas estão cada vez mais implementando a rotatividade de gerentes que não são da área de RH em cargos de RH, e vice‑versa, para expô‑los a diferentes áreas da organiza‑ ção. Em vez de enfatizar os aspectos administrativos do departamento de RH, as companhias com visão de futuro

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Capítulo 1 Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos

desenvolvem e promovem o seu pessoal de RH e lhes fornecem estatísticas‑chave das empresas e números que eles possam usar para medir a eficácia da força de trabalho. Discutiremos mais sobre estratégias competitivas de RH e gestão de RH no Capítulo 2. Enquanto isso, tenha em mente que o papel do departamento de recursos humanos não se resume a dar conselhos para CEOs e supervi‑ sores. Além de ser um parceiro estratégico na gestão, os gerentes de RH são responsáveis por ouvir e defender os funcionários, alinhando seus interesses com os da empresa e vice‑versa. Evidências sugerem que essa é uma das partes mais difíceis do trabalho de um gerente de RH. Falaremos mais sobre esse aspecto do trabalho mais adiante, neste capítulo.

1.2b Competir, recrutar e alocar pessoas no âmbito global Você já pensou em trabalhar no exterior ou aprender um segundo (ou terceiro) idioma? Fazer isso pode lhe dar uma grande vantagem no mercado de trabalho atual. Por quê? Porque, cada vez mais, as estratégias que as empresas estão implementando hoje envolvem um ou mais elementos da globalização. A integração dos mercados e das economias mundiais fez as empresas deslocarem seus negócios para o exterior para buscar oportunidades, se afastar dos con‑ correntes estrangeiros no mercado interno e descobrir o tipo de funcionário ideal para ajudá‑las a fazer isso. Consumidores de todo o mundo querem poder comprar “qualquer coisa, a qualquer hora, em qualquer lugar”, e as empresas estão fazendo o possível para atendê‑los. Quer comprar uma Coca‑Cola no Paquistão? Sem problemas. A Coca‑Cola tem um elaborado sistema de entregas, projetado para transportar produtos para alguns dos lugares mais remotos do planeta. Na verdade, há muito tempo as receitas da empresa são geradas mais no exterior do que nos Estados Unidos. No entanto, a globalização não é de interesse apenas de grandes empresas, como a Coca‑Cola. Nos Estados Unidos, embora as estimativas variem muito, hoje, cerca de 70% a 85% da economia é afetada pela concorrência internacional, inclusive pelas pequenas empresas. Cerca de 10% do que os norte‑americanos produzem anualmente com receita em dólar é vendido no exterior. De acordo com a Small Business Administration, agência governamental norte-americana que dá suporte a em‑ preendedores e pequenas empresas, quase 97% de todos os exportadores norte‑americanos são pequenas empresas que empregam cerca de metade de todos os trabalhadores do setor privado no país. Desde 1970, a cada ano, os ci‑ dadãos e as empresas norte‑americanos têm comprado mais bens e serviços no exterior do que têm vendido − in‑ cluindo mão de obra. Parcerias e fusões são duas outras maneiras que empresas, tanto grandes quanto pequenas, estão utilizando para se tornarem globalizadas. Com a classe média em rápido crescimento, o Brasil tornou‑se um país em que empresas estrangeiras estão tentando entrar. Muitas companhias norte‑americanas e de outros países firmaram parcerias com empresas chinesas, buscando a expansão na China. Empresas chinesas e de outros países, por sua vez, estão se fun‑ dindo com companhias norte‑americanas. Em 2013, a Shuanghui International, maior produtora de carne de porco da China, adquiriu a americana Smithfield Foods, maior produtora de carne de porco do mundo. A Spring Hill Greenhouses, uma pequena empresa de Lodi, Ohio, firmou uma parceira com floristas, por meio de associações como FTD e Teleflora, para trabalhar com produtores de lírios e tulipas da Holanda e produtores de rosas da Co‑ lômbia, a fim de atender clientes em todo o mundo. Como resultado da globalização, as identidades nacionais dos produtos estão desvanecendo. A BMW sempre foi uma marca alemã, mas agora fabrica carros nos Estados Unidos, na China e em outros lugares. Da mesma forma, provavelmente, você acha que a Budweiser é uma cerveja norte‑americana. Como seria ficar sabendo que a fabrican‑ te da Budweiser (Anheuser‑Busch) é propriedade de uma empresa belgo‑brasileira chamada InBev? Como muitas outras empresas, a Anheuser‑Busch InBev está à procura de fábricas e marcas na China para comprar a fim de ex‑ pandir suas vendas. Em 2014, a fabricante dos clássicos uísques americanos Jim Beam e Maker’s Mark foi compra‑ da por uma companhia de bebidas japonesa.9 Inúmeros acordos de livre‑comércio firmados entre nações na última metade do século passado têm ajudado a acelerar o ritmo da globalização. O primeiro acordo comercial importante do século XX foi feito em 1948, após a Segunda Guerra Mundial. O chamado Acordo Geral de Tarifas e Comércio (Gatt) estabeleceu regras e diretrizes para o comércio global entre nações e grupos de nações. Embora a Grande Recessão (década de 1930) tenha causa‑ do temporariamente uma queda acentuada no volume do comércio mundial, desde que o Gatt teve início o comércio

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mundial explodiu, aumentando cerca de 30 vezes em relação ao volume de dólares do que era antes. O Gatt abriu caminho para a formação de muitos dos principais acordos e instituições comerciais, incluindo a União Europeia, em 1986, e o Acordo de Livre‑Comércio da América do Norte (Nafta), em 1994, que abrange Estados Unidos, Canadá e México. A Organização Mundial do Comércio (OMC), com sede em Lausanne, na Suíça, tem agora mais de 160 países‑membros, e novos acordos de livre‑comércio são formulados anualmente.10 Como a globalização influencia na GRH Em razão da globalização, as empresas precisam equilibrar um conjunto complexo de questões relacionadas à loca‑ lização geográfica, incluindo diferentes culturas, leis trabalhistas, práticas de negócios, segurança dos funcionários e estruturas no exterior. As questões de recursos humanos dão suporte a cada uma dessas preocupações. Elas incluem aspectos como lidar com funcionários que hoje, por meio da internet e mídias sociais, estão mais bem informados sobre as oportunidades de trabalho globais e dispostos a persegui‑las, mesmo que isso signifique trabalhar para empresas concorrentes ou estrangeiras. A aferição da base de conhecimento e das habilidades dos colaboradores em todo o mundo, bem como a descoberta da melhor forma de contratá‑los e de treiná‑los (às vezes, com materiais que devem ser traduzidos para vários idiomas), também são problemas para as empresas. Realocar gerentes e treinar gerentes estrangeiros para direcionar os esforços a fim de criar uma força de trabalho internacional é um desafio. No Capítulo 15, explicaremos como esses desafios são enfrentados.

1.2c D efinir e alcançar as metas de responsabilidade

social corporativa e sustentabilidade

A globalização proporcionou a uma melhoria nos padrões de vida das pessoas na última metade do século XX. Como resultado do livre‑comércio, por exemplo, os norte‑americanos podem comprar produtos feitos no exterior a um custo menor. As pessoas em países com baixos salários que produzem esses produtos e serviços estão se tornando cada vez mais prósperas e passam a comprar produtos fabricados nos EUA. No entanto, a globalização suscita de‑ bates acirrados, especialmente quando se trata de empregos. Desde a virada do século, milhões de postos de trabalho nos Estados Unidos − tanto operacionais quanto administrativos − foram exportados para países com baixos salá‑ rios. Algumas pessoas ficaram preocupadas com a ideia de que o livre‑comércio estivesse criando uma economia mundial baseada no conceito “quem tem/quem não tem”, em que as pessoas nas economias em desenvolvimento e o meio ambiente mundial estivessem sendo explorados por organizações de países mais ricos e mais desenvolvidos. Em muitas nações, essa situação provocou protestos contra o livre‑comércio. Preocupações como essas, juntamente com escândalos corporativos ao longo dos anos, incluindo o uso de mão de obra barata, quase escrava, em fábricas de países do terceiro mundo, estabeleceram um novo foco em relação à responsabilidade social corporativa, ou cidadania. As companhias estão aprendendo (às vezes da responsabilidade maneira mais difícil) que ser socialmente responsável, tanto em seus países como no exterior, social corporativa pode ajudá‑las não apenas a evitar ações judiciais, mas também a melhorar os seus rendimentos. Responsabilidade da empresa em agir no Por exemplo, pesquisadores do Centro para Cidadania Corporativa do Boston College obser‑ que melhor interessar varam que, à medida que a reputação de uma companhia melhora, há um aumento percentual ao seu pessoal e à no número de pessoas que recomendariam essa empresa. Quase dois terços, entre os 80 milhões comunidade afetada por suas atividades. de membros da geração Y (pessoas nascidas entre 1980 e 1990), consideram a reputação social da empresa no momento de decidir onde comprar, e 9 em cada 10 deles dizem que trocariam sustentabilidade de marca com base em suas percepções do compromisso da empresa em relação à responsabili‑ Fazer negócios de modo a causar pouco dade social.11 Além disso, funcionários potenciais afirmam que a responsabilidade corporativa prejuízo ao meio é hoje o item mais importante na seleção de emprego. ambiente, esgotando o A sustentabilidade está intimamente relacionada com a responsabilidade social corpo‑ mínimo possível de recursos naturais. rativa. Sustentabilidade refere‑se à capacidade de uma empresa produzir um bem ou serviço sem prejudicar o meio ambiente ou esgotar um recurso. Atingir a sustentabilidade comple‑ ta é quase impossível, mas as empresas estão fazendo progressos para reduzir suas “emissões de carbono”. As que não estão fazendo isso sentem a pressão dos consumidores e de determinados grupos. Considere o que aconteceu

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MUNIR UZ ZAMAN/AFP/Getty Images

Capítulo 1 Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos

Em 2013, depois que uma fábrica insegura desabou, matando centenas de trabalhadores do setor têxtil em Bangladesh, aproximadamente 70 varejistas, a maioria da Europa, assinaram um acordo para inspecionar fábricas estrangeiras em que terceirizam trabalho, além de financiar melhorias de segurança para elas.

com a Hewlett‑Packard (HP). Após a HP ter quebrado a promessa de que eliminaria materiais tóxicos de seus computadores até 2009, ativistas do Greenpeace pintaram as palavras “Produtos perigosos” no telhado da sede da empresa em Palo Alto, Califórnia. Enquanto isso, uma mensagem de correio de voz, com a voz do ator William Shatner, de Star Trek, foi enviada a todos os telefones do edifício. “Por favor, peça ao seu líder para produzir com‑ putadores livres de produtos tóxicos, como a Apple tem feito”, dizia Shatner na gravação. A proeza e a publicidade gerada surtiram efeito. A HP entendeu a mensagem e, posteriormente, cumpriu sua promessa.12 Um dos papéis da liderança do setor de RH é encabeçar o desenvolvimento e a implementação da cidadania corporativa por toda a organização, especialmente o tratamento justo dos trabalhadores.13

1.3 Desafios tecnológicos OA 3 Os avanços na tecnologia da computação permitiram às empresas tirar vantagem da De que forma gerentes de explosão de informações. As redes de computadores e a “computação em nuvem” RH e funcionários de (serviços de informática da internet e armazenamento de dados) tornaram possível pequenas empresas podem que quantidades quase ilimitadas de dados fossem armazenados, recuperados e usados facilitar a competitividade em uma ampla variedade de maneiras. O software colaborativo, que permite aos em relação às empresas funcionários em qualquer lugar, a qualquer momento, interagir e compartilhar infor‑ com tecnologia superior? Por que os funcionários mações entre si eletronicamente − por meio de wikis, plataformas de compartilha‑ ainda são essenciais? mento de documentos, como o Google Docs, bate‑papo on‑line e mensagens instan‑ tâneas, conferências e vídeos via web, bem como sistemas de agenda eletrônica e redes sociais −, mudou como e onde as pessoas e as empresas fazem negócios. Por exemplo, a Boeing Satellite Systems possui um site de “lições aprendidas” na sua intranet, na qual pessoas de todas as áreas da empresa podem armazenar o conhecimento que têm e outros podem acessá‑lo. Os executivos da Boeing estimam que essa medida reduziu o custo de desenvolvimento de um satélite em US$ 25 milhões.14 As redes sociais se tornaram a nova maneira de trabalhadores encontrarem emprego e de empresas recrutarem candidatos e verificarem se eles atendem as suas necessidades. software colaborativo As companhias estão contratando empresas, como a Social Intelligence, para analisar Software que permite aos funcionários interagir e dividir minuciosamente os candidatos por meio do Facebook, LinkedIn, Twitter, Flickr, You‑ informações eletronicamente Tube e “milhares de outras fontes”, para criar relatórios sobre o “verdadeiro eu”, e não o entre si.

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“eu” que o candidato apresenta em seu currículo.15 (Alguém pensando em mudar sua página no Facebook?) Os gestores de RH também estão enfrentando o dilema de desenvolver ou não políticas sobre escrever em blogues e redes sociais, bem como o tempo que os funcionários podem ficar on‑line, os sites que são permitidos visitar e se eles podem trazer seus próprios dispositivos eletrônicos (smartphones, tablets etc.) para o trabalho ou se devem usar os dispositivos da empresa. Da mão de obra tradicional para os funcionários do conhecimento A tecnologia reduziu o número de cargos que exigem pouca qualificação e aumentou o número daqueles que re‑ querem qualificação considerável. Em geral, essa transformação é mencionada como a mudança de “trabalhadores manuais tradicionais” para “funcionários do conhecimento”, em que as responsabilidades do funcionário se ex‑ pandem e passam a incluir um conjunto mais rico de atividades, como planejamento, tomada de decisões e solu‑ ção de problemas.16 funcionários do As indústrias de tecnologia, transportes e comunicações e os serviços públicos (água, conhecimento luz etc.) tendem a investir o máximo em treinamento. O treinamento baseado em conhe‑ Funcionários cuja cimento tornou‑se tão importante, que a empresa Manpower Inc., maior agência de em‑ extensão das responsabilidades vai pregos dos Estados Unidos, oferece treinamento de tecnologia da informação gratuito por além da execução física meio de seu Centro de Treinamento e Desenvolvimento Manpower (http://www. de uma tarefa e inclui manpowertdc.com), uma universidade on‑line para seus funcionários nos 4 mil escritórios planejamento, tomada de decisões ou solução no mundo todo. O site da Manpower oferece milhares de horas de instruções on‑line sobre de problemas. aplicações de tecnologia, com cursos de desenvolvimento profissional e habilidades cor‑ porativas, bem como material relacionado a telecomunicações. O aprendizado do tipo Sistema de “just‑in‑time” oferecido pela internet para os funcionários quando e onde eles precisam de informação de Recursos Humanos treinamento tem se tornado comum. A aprendizagem “virtual” também está ocorrendo. (SIRH) IBM, Cisco, Kelly Services e Manpower estão entre as empresas que construíram insta‑ Sistema lações de treinamento, escritórios e salas de reuniões no Second Life, jogo de realidade computadorizado que fornece dados atuais e virtual. Os espaços on‑line que essas empresas constroem as capacitam a fazer certas coisas precisos para fins de de modo mais fácil e barato do que fariam no mundo real − por exemplo, levar pessoas de controle e tomada de decisões. vários continentes para uma mesma sala de treinamento.17

Uma expansão da mineração na Austrália elevou os salários de engenheiros de locomotiva e de caminhoneiros que transportam minério de ferro até escandalosos US$ 224 mil por ano. Para reduzir custos, as empresas mineradoras começaram a substituir esses funcionários por trens e veículos conduzidos por robôs. “Você nunca ganhará uma briga contra a tecnologia”, afirmou um porta‑voz do sindicato que representa os trabalhadores.

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©topora/Shutterstock.com

Influência da tecnologia na GRH Talvez, o principal uso da tecnologia em GRH seja o Sistema de Informação de Recursos Humanos (SIRH) de uma empresa. Considerando‑se que o RH afeta toda a força de trabalho − todos os funcionários da companhia

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precisam ser contratados, treinados, remunerados e promovidos, geralmente por intermédio do departamento de RH – os sistemas de informação de recursos humanos são uma poderosa arma usada para automatizar o processa‑ mento da folha de pagamento e a administração dos programas de benefícios. Configurar o SIRH em uma intranet permite que os gerentes acessem os registros dos funcionários para fins administrativos, e que os funcionários aces‑ sem e alterem seus próprios benefícios e outras informações pessoais. As companhias também estão utilizando softwares para recrutar, investigar e testar previamente os candidatos on‑line antes de contratá‑los, assim como para treinar e promover funcionários após serem contratados. O SIRH da farmacêutica Merck captura informações de sites de recrutamento e de redes sociais, como o LinkedIn, verifica os currículos dos candidatos e faz que as informações estejam acessíveis de imediato aos gestores para que possam procurar, sistematicamente, as pessoas com as habilidades que desejam. Os gerentes podem procurar on‑line por talentos internos ou externos realizando uma busca de candidatos classificados conforme o conjunto de suas habi‑ lidades.18 O SIRH da fabricante de bens de consumo Procter & Gamble (P&G) torna bons candidatos internos visíveis para os gestores, a fim de que não precisem explorar a companhia para encontrá‑los. O sistema contém in‑ formações sobre seus mais de 100 mil funcionários em todo o mundo para fins de promoção nos níveis de país, ca‑ tegoria de negócios e região. A Corning, Inc. utiliza um software de RH, entre outros usos, para estabelecer os objetivos do desenvolvimen‑ to de seus funcionários depois de terem sido contratados e para avaliar com que eficiência estão atingindo tais objetivos. Os funcionários podem fazer consultas on‑line para verificar seus próprios objetivos e acompanhar seu progresso; além disso, podem ter acesso aos objetivos de todos os outros membros na estrutura de comando, des‑ de o diretor‑executivo até os supervisores imediatos. Essa “hierarquia” de objetivos tem ajudado os funcionários da Corning a alinhar seus objetivos pessoais com os objetivos gerais da companhia, a fim de alcançar patamares supe‑ riores. “Como qualquer grande empresa, tendemos a ficar isolados e fragmentados à medida que crescemos”, disse o vice‑presidente de uma empresa que utiliza um sistema semelhante ao da Corning. “Precisávamos de uma ma‑ neira melhor para agrupar nossa equipe global e levar as pessoas a ficarem focadas em quais são as prioridades para o nosso negócio.”19 Desse modo, que tipo de sistema os profissionais de RH devem escolher entre as muitas opções disponíveis? Uma das primeiras etapas para escolher um SIRH é a equipe de RH avaliar as principais “dores de cabeça” enfrentadas ou as tarefas que consomem mais tempo e, então, escolher os aplicativos que possam ter o maior impacto sobre as medidas financeiras da empresa – ou seja, aqueles que proporcionem mais benefício. As so‑ luções de RH com base na web disponíveis no mercado são tão comumente usadas quanto os sistemas perso‑ nalizados. Também está disponível na web um software de SIRH gratuito de código aberto. A Orange HRM é um exemplo. Os softwares de código aberto podem ser uma boa solução para startups e empresas pequenas que procuram uma solução SIRH de baixo custo. O quadro Destaques na GRH 1 mostra outros fatores que precisam ser avaliados. Essencialmente, no entanto, um SIRH deve fornecer à equipe de RH informações analíticas – estatísticas, mé‑ tricas, e assim por diante – que possam ser úteis para analisar, refinar e implementar melhor a direção estratégica da empresa. Isso pode incluir a previsão de necessidades de pessoal (especialmente em empresas que planejam expansões, contratações ou fusões), planejamento de carreira, promoção de funcionários e avaliação do impacto das políticas da companhia – tanto as relacionadas com as funções de RH quanto as outras.

1.4 Desafios de produtividade e custos Os custos de pessoal representam uma das maiores despesas de qualquer organização, principalmente nas empresas de serviços e nas que exigem conhecimento intensivo. Como as empresas podem gastar mais com funcionários e continuar mantendo os custos gerais baixos? A resposta: por meio de alta produtividade dos funcionários. A produtividade do funcionário é uma combinação entre capacidade do trabalhador, motivação, ambiente de trabalho e a tecnologia utilizada por ele.

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OA 4

Se fosse um gerente de RH, você conseguiria manter o moral dos funcionários da sua empresa diante da diminuição de verbas e de benefícios? Como você faria isso?

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1 Destaques na GRH Fatores a considerar quando da avaliação de um sistema de informação de recursos humanos • Adequação do aplicativo ao quadro de funcionários. Se muitos dos funcionários da empresa trabalham no chão de fábrica, será que o sistema é apropriado ou o RH pre‑ cisa instalar quiosques em áreas específicas? Os funcio‑ nários conseguirão acessar o SIRH fora da empresa, na internet ou em seus smartphones? Como a segurança das informações será garantida? Será necessário definir senhas para os usuários?

• Recrutamento e acompanhamento de candidatos. O sis‑ tema torna mais fácil encontrar, recrutar e acompanhar candidatos e funcionários atuais da companhia para fins de contratação?

• Capacidade de atualizar ou personalizar o software. Que tipos de custos estão envolvidos na atualização do soft‑ ware nos próximos anos?

• Disponibilidade de suporte técnico. O SIRH terá manuten‑ ção internamente ou será necessário um técnico do for‑ necedor? Ele será hospedado na nuvem?

• Compatibilidade com os sistemas atuais. O SIRH é compa‑ tível, de modo fácil e com baixo custo, com os sistemas de informação existentes ou com aqueles que se pla‑ neja instalar?

• Tempo necessário para implementar e treinar os membros da equipe para usar o SIRH, incluindo o RH e os responsáveis pela folha de pagamento, os gerentes e funcionários. Quem ficará responsável pelo treinamento de funcioná‑ rios? Como isso será feito?

• Facilidade para o usuário. O software oferece recursos adicionais para os usuários, como links para recursos de aprendizagem ou opções de ajuda para os gerentes ou funcionários que precisarem?

HRweb (mostrado aqui) é um exemplo de um dos muitos sistemas SIRH disponíveis para as empresas administrarem suas tarefas de RH.

• Custos iniciais e custos anuais de manutenção. Serão ne‑ cessários pacotes de aplicativos ou somente alguns aplicativos essenciais? Especialistas recomendam que os gerentes de RH identifiquem o preço de cada aplica‑ tivo separadamente e, então, peçam aos fabricantes para fornecer o preço do “pacote”.20

HRWeb.com

• Colaboração. O sistema conecta os funcionários e per‑ mite que eles colaborem em soluções para problemas e projetos?

• Agendamento. O sistema tem um recurso de agenda‑ mento para garantir que os funcionários estejam nos lo‑ cais corretos, trabalhando na hora certa e nos projetos certos?

1.4a Maximização da produtividade Considerando produtividade como “a produção realizada com base em uma quantidade fixa de insumos”, as empresas podem aumentar a produtividade tanto reduzindo os insumos (a abordagem dos custos) quanto au‑ mentando a quantidade produzida pelos funcionários, ao acrescentar maior capital humano e/ou físico ao pro‑ cesso. Empresas como Southwest Airlines, Nucor e a empresa de tecnologia Danaher alcançam baixos custos em seus setores não porque economizam no pagamento e nos benefícios oferecidos aos funcionários, mas porque são mais produtivas.

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Capítulo 1 Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos

Em termos absolutos, os Estados Unidos continuam sendo a nação mais produtiva do mundo, mesmo quando se trata de manufatura. Fabricantes de vestuário e da indústria têxtil desapareceram do país, mas foram substituídos por indústrias mais dependentes da precisão tecnológica e da inteligência do que de funcionários pouco qualificados – indústrias para fabricação de aeronaves, máquinas sofisticadas, dispositivos médicos, e assim por diante.21 No entanto, o crescimento da razão de produto fabricado por trabalhador agora está aumentando rapidamente nos países menos desenvolvidos, como a China, que não tinham conhecimento e tecnologia no passado, mas que estão avançando para eliminar essa lacuna. Quando o investimento em computadores mais rápidos e em maquinário mais eficiente é nivelado, há uma limitação de quanto a tecnologia pode auxiliar os funcionários em termos de produtivi‑ dade. Qualquer produtividade adicional terá de vir da maior capacidade dos funcionários, de sua motivação e do seu ambiente de trabalho, o que torna o trabalho do gerente de RH nos próximos anos ainda mais crucial.22

1.4b Administração do tamanho da força de trabalho Parte do gerenciamento da produtividade consiste em compatibilizar o tamanho da força de trabalho com os requi‑ sitos de demanda de uma empresa, dada a tecnologia, a direção estratégia da companhia e a concorrência global. Às vezes, essa tarefa envolve a contratação de mais pessoas para expandir sua capacidade. Outras vezes, o offshoring é usado para aumentar a capacidade. O offshoring pode ajudar a empresa a entregar produtos com mais rapidez se as pessoas ao redor do mundo estiverem trabalhando 24 horas neles. Por exemplo, para acompanhar a demanda e di‑ minuir os custos, algumas clínicas e hospitais dos Estados Unidos terceirizaram a tarefa de leitura de exames de raio X para radiologistas em outros países, como a Índia. Os exames feitos durante o dia são lidos à noite no exterior e entregues no dia seguinte nos hospitais e clínicas.23 Offshoring também é usado quando as companhias desejam ex‑ pandir as operações em outros países e obter participação de mercado nesses locais. A terceirização pode ajudar uma empresa a administrar o tamanho da sua força de trabalho, reduzir custos e concentrar‑se nas atividades que faz melhor. Por exemplo, as companhias contratam agências de publicidade para lidar com suas promoções, empresas de software para desenvolver sistemas de processamento de dados e escritórios de advocacia para lidar com questões legais em vez de fazer isso internamente. Serviços de manutenção, segurança, refeições e folha de pagamento (e, nas empresas pequenas, algumas vezes o departamento de RH inteiro) são tercei‑ rizados para aumentar a flexibilidade da organização e administrar o tamanho da força de trabalho. Apesar das vantagens do offshoring e da terceirização, um número crescente de empresas está movendo o trabalho de volta para seus mercados domésticos ou para dentro da empre‑ nearshoring Ocorre quando uma sa. A Delta Air Lines está entre as que levaram suas operações de call‑center de volta para os empresa transfere Estados Unidos depois que os clientes reclamaram do serviço que recebiam da equipe nos cargos no exterior para países próximos de seu países estrangeiros. Outras companhias estão aplicando o nearshoring, prática de trazer o mercado doméstico. trabalho para mais perto do país doméstico, e o homeshoring, prática de trazer cargos do exterior de volta para o seu mercado doméstico. homeshoring O downsizing é, certamente, outra forma de administrar o tamanho da força de trabalho, Ocorre quando uma empresa transfere assim como as licenças. Licenças correspondem à prática de exigir que os funcionários se cargos do exterior de ausentem do trabalho sem receber ou com o pagamento reduzido. Segundo John Sullivan, volta para o seu especialista em RH e consultor, o planejamento da força de trabalho mais diligente pode ser mercado doméstico. uma solução melhor que a implementação de downsizing ou licenças. Os rendimentos das licença empresas raramente caem da noite para o dia. Sullivan explica que os melhores gestores Situação em que uma procuram sinais de alerta e desenvolvem um processo que aponta habilidades que a compa‑ organização pede ou que os nhia não precisa mais, cargos com pouco impacto e pessoas com baixo desempenho antes de exige funcionários se afastem uma crise. Em vez disso, funcionários de meio período ou terceirizados podem ser contra‑ do trabalho sem remuneração ou com o tados e as horas de serviço ajustadas, quando necessário.24 pagamento reduzido.

1.4c Administração de salários e benefícios A maioria das empresas monitora de perto os programas de pagamento e benefícios dos trabalhadores. Talvez as maiores preocupações que as empresas estão enfrentando no que diz respeito a remuneração e benefícios sejam os

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Administração de recursos humanos

altos custos dos planos de saúde e, no caso das empresas norte‑americanas, o estar em conformidade com a nova legislação da reforma da saúde, a Patient Protection and Affordable Care Act (Obamacare). As empresas estão aplicando diferentes técnicas para tentar manter os custos da assistência médica sob controle. Uma das coisas a que as empresas recorrem por exemplo inclui cobrar prêmios maiores dos funcionários para fornecer cobertura aos cônjuges, quando estes podem obter seguro por meio de seus próprios empregadores. Outra opção é dar aos funcio‑ nários uma quantia definida em dinheiro para que adquiram plano de saúde por conta locação de mão própria. Um método mais proativo que também está sendo implantado é oferecer incentivos de obra Processo de demitir para que os funcionários se mantenham saudáveis, por meio de alimentação saudável, exer‑ funcionários, que cícios, parando de fumar e perdendo peso.25 posteriormente são Outra maneira de as empresas administrarem os benefícios é a locação de mão de obra. contratados por uma empresa de locação Quando a locação de mão de obra é usada, a empresa assina um contrato com uma organi‑ (que trata de todas as zação empregadora de profissionais, que assume a gestão das tarefas de RH e se torna atividades relacionadas com RH), e firmar um “coempregadora” dos funcionários dela. Essa organização vai realizar todas as obrigações de contrato com essa RH de um empregador – contratação, folha de pagamento e avaliação de desempenho. Como empresa para alugar os ela pode empregar um grande número de pessoas trabalhando em muitas companhias dife‑ trabalhadores de volta.

Aplicativo para pequenas empresas Negócios criados para ajudar pequenas empresas Como profissionais de RH altamente respeitadas e com grande experiência, Delise West e Tonya Rochette pode‑ riam, facilmente, ter avançado em suas carreiras, em busca de cargos em grandes corporações ou no mundo acadê‑ mico. Em vez disso, optaram por criar um novo caminho ao fundar a Human Resource Partners, uma pequena empresa de consultoria de recursos humanos em Concord, New Hampshire. Seus amigos e familiares acharam que elas esta‑ vam loucas de querer entrar no mundo “arriscado” de ter um pequeno negócio, mas desde que juntaram forças, há 12 anos, elas têm sido muito bem‑sucedidas em servir outras pequenas empresas empreendedoras, como a delas. Tanto West como Rochette logo perceberam que as pe‑ quenas empresas precisam tratar de questões de RH tanto quanto as grandes, porém os proprietários de pequenos ne‑ gócios geralmente não têm tempo ou conhecimento para se dedicar a tais questões por si mesmos e, muitas vezes, não têm recursos financeiros para contratar um gerente de RH experiente em tempo integral. Essas duas empreende‑ doras viram uma oportunidade nessa realidade: fornecer uma gama completa de serviços de RH para empresas que precisavam deles. “Há muitas empresas que não têm uma infraestrutura de RH organizada”, disse West, principalmente a maioria das que têm menos de 70 funcionários. “Muitas vezes, o proprie‑ tário de um negócio em crescimento chega até mim e diz ‘Eu não posso mais fazer isso porque consome tempo de‑ mais”. Algumas das empresas que procuraram West e Ro‑ chette a fim de obter ajuda nas funções e estratégias de RH incluem uma concessionária grande de carros, uma em‑ presa regional de construção e uma creche local.

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O trabalho com um novo cliente normalmente começa com uma avaliação do grau de comprometimento com as melhores práticas em RH, tais como documentação, descri‑ ção dos cargos, sistemas de folha de pagamento e verifica‑ ção das práticas de entrevistas, que devem estar dentro da lei. A partir daí, a Human Resource Partners desenvolve es‑ tratégias para o cliente implementar nas áreas de recruta‑ mento, seleção, entrevista e contratação de novos funcionários; avaliar e reconhecer o desempenho atual dos funcionários; melhorar o relacionamento com os funcioná‑ rios e desenvolver competências de supervisão. Ao fornecer às pequenas empresas as ferramentas, os ser‑ viços e o treinamento de que necessitam, West e Rochette per‑ mitem que seus clientes possam se concentrar no negócio principal. Conforme comentou West, a Human Resource Part‑ ners permite que as pequenas empresas “percebam o retorno sobre o investimento em seus maiores bens: seus funcionários”. A estratégia de West e Rochette parece estar funcio‑ nando. A Human Resource Partners cresceu rapidamente e agora também atende empresas maiores, de porte médio. Para ajudar a atender à demanda em Dover e outras cidades de New Hampshire, as duas empresárias também trouxe‑ ram dois novos profissionais de RH como sócios. Como o modelo de terceirização leva às empresas de pequeno e médio porte uma especialização em RH de nível sênior, West diz que acredita que a HRP continuará crescendo. Fonte: Kim Murdoch, “Celebrating 10 Years: Concord‑ and Doverbased HRP Marks Milestone”, ConcordPatch (24 maio 2013), disponível em: http:// concord‑nh.patch.com; Michael McCord, “Outsourcing Frees Owners from Time Consuming Tasks”, SeaCoastonline.com (10 jan. 2011), disponível em: http://www.seacoastonline.com; site da empresa: h‑rpartners.com.

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rentes, elas conseguem dar aos funcionários benefícios que as empresas pequenas não poderiam pagar, como planos de previdência privada e de assistência médica, entre outros benefícios. Algumas empresas, como a Google, conseguem contratar funcionários talentosos, oferecendo‑lhes muita segu‑ rança no trabalho e benefícios fantásticos. No entanto, a maioria das companhias, especialmente as pequenas ou as que não estão indo tão bem, acha difícil competir com grandes empresas, como a Google e seus pacotes de benefícios luxuosos. O que as empresas pequenas podem fazer para atrair funcionários ao mesmo tempo conter custos? Muitas estão descobrindo que oferecer flexibilidade no trabalho é uma boa forma de melhorar a produtividade e a motivação de funcionários valiosos, especialmente quando dar pacotes de benefícios maiores não é uma opção. Por exemplo, quando o preço da gasolina ultrapassou US$ 4 nos Estados Unidos, a maioria das empresas pequenas não podia arcar com um aumento automático no salário dos trabalhadores, porque elas também estavam tendo que lidar com custos de transporte mais altos para os bens e serviços que tinham de comprar. Porém, algumas começaram a deixar os funcionários trabalhar de casa ou menos horas por dia, e até menos dias por semana.

1.5 Desafios do trabalhador Você acha que uma empresa tem obrigação de cuidar mais da sua força de trabalho? Em que tipo de empresa você gostaria de trabalhar? Essas são questões nas quais você, provavelmente, está pensando enquanto prepara sua carreira. É claro que, além dos desafios estratégicos que as empresas enfrentam, elas também precisam atender a algumas preocupações muito importantes dos funcionários. Esses desafios incluem uma ampla gama de preocupações relevantes, como segurança no trabalho, assistência médica, diversidade, direitos do trabalhador e afins.

1.5a Responder aos desafios demográficos e

à diversidade da força de trabalho

OA 5

Pense em algumas das equipes das quais você tenha participado. Qual delas tinha desempenho melhor − aquelas mais ou menos diversificadas? Que desafios e oportunidades proporcionavam as equipes mais diversificadas? Como você acha que essas oportunidades e desafios são traduzidos na gestão de recursos humanos?

Para prever as tendências a fim de apoiar as estratégias de suas organizações, os gerentes de RH analisam as aptidões dos diferentes grupos demográficos e quão bem cada um está representado, tanto nas ocupações de crescimento rápido quanto nas de crescimento lento. As mulheres, por exemplo, são muito bem representadas em algumas ocupações que estão crescendo rapidamente, como nos serviços de saúde, mas também são representadas em algumas ocupações de crescimento lento, como secreta‑ riado, sistemas de informação e análise financeira. Nos EUA, por exemplo, os afrodescendentes e hispânicos concentram ‑se, sobretudo, em ocupações em declínio e em áreas de crescimento lento, sendo que a força de trabalho do país cresceu mais lentamente na última década, em comparação com a década anterior, e esta é uma tendência que deve continuar. Lá, a taxa de participação na força de trabalho – isto é, o número de pessoas empregadas ou procurando emprego ativamen‑ te – também vem caindo. A taxa alcançou um pico em 2000, com cerca de 67%, mas durante a última recessão, e desde então a participação caiu. Até 2050, a Secretaria de Estatísticas Trabalhistas (Bureau of Labor Statistics) dos Estados Unidos prevê que a taxa de participação na força de trabalho será de apenas 58,5%.* Para acomodar mudanças como essa, encontrar talentos qualificados e ampliar suas bases de clientes, as empresas sabem que é absolutamente vital aumentar seus esforços para recrutar e treinar uma força de trabalho mais diversa. E com uma força de trabalho mais diversa surgem expectativas mais diversas por parte dos trabalhadores para serem atendidas por seus empregadores. Diversidade étnica e racial na força de trabalho Partindo do exemplo dos EUA, observa-se que as minorias estão aumentando em relação à população total do país. Os trabalhadores norte‑americanos também estão se tornando mais diversos. Grande parte do aumento das mino‑ rias na força de trabalho não é decorrente apenas da chegada de imigrantes, mas também das altas taxas de natali‑ dade entre alguns grupos minoritários, como os hispânicos. Como indica a Figura 1.2, em 2050 o número de traba‑ * Essas taxas não contemplam os resultados que a pandemia da Covid-19 causará no mundo. (N. E.)

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Administração de recursos humanos

Figura 1.2 Taxas de participação na força de trabalho para trabalhadores de origem hispânica versus trabalhadores de origem não hispânica 2010

Hispânicos 15%

Não hispânicos 85%

Projeção para 2050

Hispânicos 30%

Não hispânicos 70%

Fonte: U.S. Bureau of Labor Statistics

lhadores de origem hispânica nos Estados Unidos vai dobrar: de cerca de 15% da força de trabalho atual para aproximadamente 30%. E embora os números sejam relativamente menores, também é esperado que o número de descendentes asiáticos na força de trabalho dobre.26 As empresas ao redor do mundo têm sido criticadas por contratar imigrantes − tanto legal quanto ilegalmente −, porque as pessoas acreditam que esses trabalhadores impedem que cidadãos nativos consigam empregos. Nos EUA, depois dos atentados terroristas de 11 de setembro, por exemplo, a reação a essa situação se tornou mais forte e o número de vistos de trabalho emitidos pelo governo caiu consideravelmente. Isso é um problema, porque, apesar das altas taxas de desemprego no país, muitos empregadores não encontram funcionários com a qualificação necessária para cargos‑chave. Para trazer talentos do exterior, a Microsoft abriu uma unidade no Canadá, longe de sua sede em Redmond, Washington. Nos últimos anos, os Estados Unidos foram capazes de atrair os melhores e mais brilhantes talentos do mundo, o que alimentou o sucesso do país. No entanto, como você verá no Capítulo 15, isso está mudando.27 A demanda não é apenas pelos mais qualificados. Algumas empresas, inclusive no agronegócio, enfrentam uma escassez de mão de obra que seria ainda mais grave sem os imigrantes menos qualificados, que se dispõem a trabalhar por baixos salários e com poucos benefícios ou sem eles. As funções que essas pessoas exercem costumam exigir trabalho intenso e devem ser feitas com mau tempo ou em instalações agrícolas cujas condições não são nada agra‑ dáveis. Não há multidões de pessoas fazendo filas para conseguir esses empregos. O governo dos EUA vem desen‑ corajando a contratação de imigrantes ilegais e estimulando a aprovação de leis mais duras a fim de desestimular a permanência deles no país. Ao adotar essa prática, muitas safras apodreceram nos campos dos estados da Geórgia e do Alabama porque faltou trabalhadores para fazer a colheita. O Congresso prometeu reformular as leis de imigração, provavelmente concedendo status de convidados e status legal aos trabalhadores migrantes de curto e de longo prazo, mas é preciso ver quando isso vai acontecer. Mais adiante, neste livro, discutiremos com mais detalhes o que as empresas estão fazendo em resposta aos desafios e oportunidades das minorias e da imigração.28 Distribuição da força de trabalho por idade Uma proporção significativa de trabalhadores norte‑americanos − 77 milhões de baby boomers − estão chegando à idade da aposentadoria.29 De acordo com a Secretaria de Estatísticas Trabalhistas norte-americana, apenas 40% das pessoas com mais de 55 anos participam hoje da força de trabalho. Depois de serem dispensados durante a última recessão e incapazes de encontrar um novo emprego, muitos baby boomers saíram da força de trabalho. No entanto, nem todos os baby boomers estão se aposentando. Em razão dos avanços da medicina, as pessoas estão se mantendo mais saudáveis à medida que envelhecem, e, assim, permanecem no mercado de trabalho por mais

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Capítulo 1 Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos

Figura 1.3 Taxa de participação na força de trabalho por idade 2000

2010

13% 22%

Projeção para 2050

24%

19% 16%

14%

23% 26%

22%

16 a 24 anos 25 a 34 anos

12%

20%

23% 22%

22%

45 a 54 anos 55 anos ou mais

35 a 44 anos Fonte: U.S. Bureau of Labor Statistics.

tempo. Muitos fatores ocorrem para que os baby boomers se mantenham trabalhando, incluindo o aumento da idade oficial de se aposentar de 65 para 67 anos, mantém os baby boomers trabalhando. Os fatores econômicos tam‑ bém contribuem: os planos de aposentadoria não renderam o que se esperava. Na verdade, atualmente os norte ‑americanos mais velhos são o segmento com o crescimento mais rápido da força de trabalho, e espera‑se que isso continue nas próximas décadas, como mostra a Figura 1.3. Quantos anos você terá em 2050? Você ainda estará no mercado de trabalho? Se estiver, alguém desejará contratá‑lo? Hoje, os gerentes de RH estão descobrindo que contratar trabalhadores com mais idade pode trazer ganhos tanto para os funcionários quanto para a empresa contratante. Muitas empresas acham que funcionários mais velhos são maduros, confiáveis e mais estáveis no emprego que os jovens, que atuam mais como freelancers. Não raro, os idosos também estão dispostos a trabalhar em horários flexíveis. A geração do milênio, da qual você pode ser um membro, também está tendo um efeito sobre o mercado de trabalho nos Estados Unidos. Conhecida como Geração Y, a geração do milênio é formada por indivíduos que têm know‑how tecnológico e iniciativa, especialmente quando se trata de começar um negócio próprio. (Mark Zuckerberg, fundador do Facebook, é um exemplo famoso.) Eles estão particularmente interessados em um trabalho significati‑ vo, capaz de melhorar o mundo ao redor. Como indicamos anteriormente neste capítulo, esse grupo é composto por 80 milhões de pessoas, o que o torna a maior geração já vista. De maneira similar ao que ocorre em relação às ten‑ dências dos baby boomers, os indivíduos que constituem esse novo bojo da população está enfrentando maior com‑ petitividade com indivíduos da mesma idade para progredir. Outra importante geração presente no mercado de trabalho é a Geração X, formada por pessoas nascidas entre 1964 e 1979. Muitos membros dessa geração viram seus pais baby boomers serem demitidos em algum mo‑ mento de suas vidas. Consequentemente, agora que estão criando seus próprios filhos, esses indivíduos valorizam a segurança no trabalho. Contudo, em comparação com seus pais, são menos propensos a pensar em si mesmos como “casados” com um mesmo empregador. Os membros da Geração X também são independentes. Gostam de trabalhos que os desafiem, em vez de trabalhos repetitivos, e não gostam de supervisores olhando por cima de seus ombros, vigiando‑os. Os gestores podem enfrentar um desafio para conseguir que as três gerações trabalhem bem em conjunto. Os baby boomers, por vezes, categorizam os trabalhadores mais jovens como indivíduos que têm pouca ética no trabalho. Já alguns trabalhadores mais jovens acham que os mais velhos estão acomodados em sua maneira de ser e têm pro‑ blemas com a tecnologia. A situação também pode criar conflitos na supervisão. Como uma pessoa de 55 anos de idade reagiria ao ser gerida por alguém na casa dos 20 ou 30 anos? Para auxiliar as empresas a superar esses obstá‑

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Administração de recursos humanos

culos, os departamentos de RH e especialistas estão desenvolvendo programas para ajudar as gerações a se entende‑ rem melhor, a fim de que possam aproveitar os pontos fortes de cada uma, em vez de serem predadoras, que se aproveitam das fraquezas umas das outras. Tenha em mente que as três gerações descritas são generalizações. Os funcionários, individualmente, são muito diferentes uns dos outros e se sentem motivados por diversos fatores, ainda que pertençam à mesma geração. Cabe aos gestores descobrir o que motiva cada pessoa, a fim de melhor utilizar seus talentos e atender às demandas do indivíduo em relação ao emprego e às aspirações profissionais. Distribuição da força de trabalho por gênero No mercado de trabalho norte-americano, para pegar como exemplo, as mulheres constituem pouco menos da metade da força de trabalho. Cerca de 60% das mulheres com 16 anos ou mais fazem parte da força de trabalho, e aproximadamente 70% das mães com filhos em idade escolar estão empregadas em alguma atividade. Conforme demonstrado na Figura 1.4, embora o número de mulheres que entraram no mercado de trabalho tenha se estabili‑ zado, a Secretaria de Estatísticas Trabalhistas estima que o número de mulheres na força de trabalho continue a aumentar em relação ao de homens.30 Lá, o nível de escolaridade das mulheres está aumentando em relação ao dos homens: três em cada cinco uni‑ versitários graduados são mulheres. O salário das mulheres também aumentou. Em 1979, as mulheres recebiam em média 62% do salário dos homens. Embora essa lacuna não tenha sido superada ao menos diminuiu. As mu‑ lheres que trabalham em tempo integral atualmente recebem cerca de 79% do salário dos homens empregados em tempo integral.31 Porém, alguns estudos descobriram que mulheres mais jovens de áreas urbanas ganham mais que suas contra‑ partes masculinas. Uma empresa de pesquisa de mercado que analisa dados do censo descobriu que, nas 47 das 50 maiores áreas metropolitanas dos Estados Unidos, o salário médio de mulheres jovens que trabalham em período integral era 8% mais alto que o dos homens em seu grupo de pares.32 Atualmente, no entanto, os maiores cargos executivos ainda são dominados por homens. Por outro lado, ainda de acordo com os estudos, as empresas que desejam atrair o talento que as mulheres têm a oferecer estão tomando medidas para assegurar que elas sejam tratadas com igualdade em termos de oportunidades de promoção e remuneração. Além disso, mais empresas estão se adaptando a pais que trabalham, oferecendo‑lhes licença parental, trabalho em meio período, horários flexíveis, compartilhamento do trabalho, possibilidade de tra‑ balhar remotamente, assistência e cuidados para crianças e idosos, bem como assistência à adoção.

Figura 1.4 Média de rendimentos anuais de trabalhadores em período integral nos EUA por escolaridade 100

100

Homem

Porcentagem

80 64,6 58,5

Total

59,2

52,7

Mulher

40 33,9

0 1950

Porcentagem

86,4

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

2030

2040

0 2050

Fonte: U.S. Department of Labor.

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Capítulo 1 Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos

Como sugerimos, aproveitar os talentos de uma empresa significa estar consciente das características comuns aos funcionários e, ao mesmo tempo, gerenciá-los como indivíduos. Isso significa não apenas tolerar ou acomodar todos os tipos de diferenças, mas também apoiar, valorizar e utilizar essas diferenças para o benefício da organização − em outras palavras, aproveitar as diferenças de modo estratégico, em vez de simplesmente gerenciá‑las, a fim de que as pessoas sejam tratadas de forma equitativa e “todo mundo se dê bem”.33 Os gestores de RH têm de se perguntar o seguinte: Quais experiências, mentalidade e talentos de diferentes grupos podem ser utilizados de forma estratégica? Afinal, apesar das nossas semelhanças, todos somos diferentes, de uma forma ou de outra, além das diferenças mais óbvias que destacamos nesta seção. Essas diferenças também podem ser uma fonte de força or‑ ganizacional. Mais adiante, discutiremos em detalhes os passos que as empresas podem dar para alavancar as dife‑ renças entre os funcionários.

1.5b Adaptar‑se às mudanças educacionais que afetam a força de trabalho Ao longo dos anos, o nível de educação da força de trabalho dos Estados Unidos aumentou drasticamente.34 A Fi‑ gura 1.5 mostra que vale a pena ter formação universitária. A educação formal também ajuda a pessoa a ficar de fora das filas de desempregados. Por exemplo, durante a recessão, a taxa de desemprego de pessoas com idades entre 20 e 24 anos atingiu 17%. Mas aqueles na mesma faixa etária e com diploma universitário se saíram melhor. A taxa de desemprego para eles foi de pouco mais de 9%.35 Apesar de, em geral, o nível de educação da força de trabalho ter aumentado, os resultados dos testes de Mate‑ mática e de Ciências de alunos norte‑americanos ficaram atrás daqueles alcançados pelos estudantes na China, no Japão, em Cingapura, na Finlândia e em várias outras nações. Um estudo realizado pelo Ministério da Educação dos Estados Unidos indica que menos da metade de todos os estudantes de último ano do segundo grau é capaz de re‑ solver problemas de matemática que envolvam frações, decimais, porcentagem, geometria elementar e álgebra simples. Os norte‑americanos adultos também estão tendo dificuldades. Em uma pesquisa inédita feita com adultos de 24 países desenvolvidos, os norte‑americanos ficaram com pontuação abaixo da média nos testes de alfabetização, ma‑ Figura 1.5 Rendimento anual dos trabalhadores em tempo integral nos Estados Unidos, por nível educacional Ensino médio incompleto

US$ 24.804

Ensino médio completo

US$ 33.644

Nível universitário ou graduação tecnológica

US$ 39.052

Bacharelado completo

US$ 65.676

Pós-graduação ou mais

US$ 106.860

60 80 Rendimentos anuais

100

120

Fonte: U.S. Department of Labor.

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temática e habilidades de informática. Os adultos do Japão, do Canadá, da Austrália, da Finlândia e de outros países desenvolvidos tiveram as notas mais altas.36 O que isso representa para os Estados Unidos? Como disse David Kearns, renomado ex‑CEO da Xerox Corporation e defensor fervoroso da educação, “a força de trabalho norte‑americana está em grande risco. Estamos ficando sem pessoas qualificadas”.37 À medida que os baby boomers se aposentam, é provável que o problema piore. O que os gerentes de RH farão? Os melhores encontrarão estratégias para ajudar suas empresas a competir, a despeito desses desafios.

1.5c Adaptar‑se às mudanças culturais e sociais que afetam a força de trabalho Atitudes, crenças, valores e costumes fazem parte integral da cultura dos indivíduos. Naturalmente, essa cultura afeta o comportamento no trabalho e no ambiente interno da organização, influenciando as reações às atribuições de trabalho, estilos de liderança e sistemas de recompensa. As mudanças culturais e sociais são contínuas. As polí‑ ticas e os procedimentos de RH, portanto, devem ser ajustados para lidar com essas mudanças. Direitos do funcionário Em todo o mundo, as leis que afetam os direitos dos trabalhadores estão em constante mudança. Neste livro, discu‑ tiremos as principais leis que afetam as empresas hoje nos Estados Unidos.* Entre elas, estão leis que concedem aos trabalhadores o direito à igualdade de oportunidades de emprego (Capítulo 3); representação sindical, se eles dese‑ jarem (Capítulo 14); ambiente de trabalho seguro e saudável (Capítulo 12); desemprego e benefícios de saúde, conforme exigidos por lei, e regulamentação dos planos de previdência por parte do governo (Capítulo 11); igual remuneração por igual trabalho (Capítulo 9), e assim por diante. Uma discussão ampliada das áreas específicas em que direitos e responsabilidades são motivo de preocupação para empregadores e funcionários será apresentada no Capítulo 13. Preocupações dos funcionários com a privacidade Tanto gerentes e especialistas de RH quanto gerentes operacionais em posições de responsabilidade têm reconhe‑ cido a importância da discrição para lidar com informações sobre funcionários. Nos Estados Unidos, desde a apro‑ vação da Lei Federal de Privacidade, de 1974, ficou evidente o aumento da atenção dedicada à privacidade, que tem se tornado maior também em razão do crescimento das ocorrências de roubo de identidade nos últimos anos. Em‑ bora essa lei se aplique quase que exclusivamente aos registros mantidos pelas agências federais, ela tem atraído a atenção para a importância da privacidade e levado à aprovação de outras leis relacionadas ao assunto, como a Lei sobre Portabilidade e Responsabilidade dos Seguros de Saúde, de 1996, e a regulamentação associada à privacidade, elaborada pelo Ministério da Saúde e de Serviços Humanos dos Estados Unidos, que protege o uso e a divulgação de informações médicas de caráter pessoal. Além da implementação de políticas de privacidade, a maioria das companhias norte-americanas está tentando limitar o uso do número do seguro social no preenchimento de determinadas planilhas, de registros, de cronogramas, entre outras. As empresas também restringem o acesso a arquivos de funcionários, realizam verificações de antece‑ dentes de funcionários que têm acesso aos arquivos dos demais e contratam empresas especializadas em segurança de dados, para impedir o uso abusivo de informações do pessoal interno. A globalização acrescentou outra mudan‑ ça à adequação da privacidade. Por exemplo, os países da União Europeia proíbem a transferência de dados pessoais para países cujas leis de proteção aos dados são inadequadas.38 Embora os Estados Unidos tenham uma Lei de Privacidade, de 1986, que regulamenta a proteção das comuni‑ cações eletrônicas, como o e‑mail, as regras são diferentes quando se trata da privacidade que os funcionários podem esperar no que se refere às suas comunicações eletrônicas no ambiente de trabalho. Lá, os funcionários estão apren‑ dendo da maneira mais difícil que seus empregadores têm o direito de monitorar e‑mails, ligações telefônicas, men‑ sagens e o uso da internet, por exemplo. As informações que publicam nas redes sociais também se tornaram alvo de inspeções dos empregadores. Algumas empresas chegaram ao ponto de exigir que os candidatos às vagas forne‑ cessem suas senhas de sites de redes sociais. * No Anexo, no final do livro, você poderá fazer um comparativo com a evolução das leis a respeito de discriminações no trabalho no Brasil.

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Stealth Genie.com

Capítulo 1 Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos

A StealthGenie (mostrada aqui) é uma das várias companhias que desenvolveram aplicativos para dispositivos móveis que permitem aos empregadores acompanhar seus funcionários em atuação por meio do telefone celular.

No entanto, como sempre há um potencial de litígio, as empresas têm de “pisar leve” quando se trata da privacidade dos funcionários. Aquelas que advertiram ou demitiram funcionários por fazerem comentários depreciativos sobre as suas organizações na internet foram processadas por eles e por sindicatos com base na alegação de que isso viola o di‑ reito dos funcionários de se comunicar e se reunir livremente. Da mesma forma, a Equal Opportunity Employment Commission (EOEC)* indicou que está disposta a processar as organizações caso a verificação de antecedentes dos candidatos (sejam criminais ou pendências financeiras) tenha um efeito discriminatório para grupos minoritários.39 Câmeras de vigilância no local de trabalho também constituem um problema, assim como o uso de Sistemas de Posicionamento Global (GPS). A Workplace Fairness, uma organização norte-americana sem fins lucrativos, rela‑ ta que os empregadores estão usando GPS em seus veículos para rastrear onde os funcionários estão, quão rápido estão dirigindo, qual a duração das pausas, por meio do monitoramento do tempo durante o qual seus veículos não se moveram. Os empregadores estão usando aplicativos instalados nos smartphones dos funcionários para checar onde eles estão, se chegaram ao local de trabalho a tempo e também para encontrar os que estão mais próximos dos clientes que precisam de visita, por exemplo.40 Essas ações são legais? Em muitos casos, sim. Na maioria dos estados norte-americanos a lei permite às empresas pedir as senhas das redes sociais dos funcionários. Na maioria dos estados também é permitido monitorá‑los sem que saibam disso. No entanto, os legisladores ainda não abordaram todas essas situações, mas algumas delas estão sendo decididas nos tribunais – um lugar para onde as empresas não querem ir. As práticas também podem desgas‑ tar gravemente o moral do funcionário e a capacidade de uma empresa atrair trabalhadores altamente capacitados. No Capítulo 13, discutiremos programas e diretrizes de privacidade implementados pelas empresas e o que os funcionários podem esperar quanto à sua privacidade enquanto estão no trabalho. Mudando atitudes em relação ao trabalho e como elas se relacionam com o envolvimento do funcionário Atualmente, é pouco provável que os profissionais queiram definir seu sucesso pessoal somente em termos de ganhos financeiros. Muitos funcionários, especialmente os mais jovens, acreditam que a satisfação na vida é resultado do equilíbrio entre os desafios e as recompensas no trabalho e os desafios e as recompensas de sua vida pessoal. Contu‑ do, a maioria dos indivíduos ainda gosta de trabalhar e quer ter o melhor desempenho possível em suas profissões; eles tendem a se dedicar a encontrar um trabalho interessante e estão mais inclinados a seguir diversas carreiras. Na verdade, em um estudo envolvendo mais de 3 mil profissionais, 86% declararam que o equilíbrio entre a realização pessoal e a vida profissional é sua principal prioridade. Apenas 35% disseram que obter sucesso no trabalho e con‑ seguir ascensão profissional são as prioridades mais importantes. As pessoas também parecem buscar meios de vida * A EOEC é uma agência federal norte-americana independente que promove igualdade de oportunidades no emprego por meio da aplicação de leis federais e de direitos civis, treinando e prestando assessoria. (N. E.)

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Administração de recursos humanos

menos complicados e mais significativos. Novos estilos de vida, certamente, causam impacto na maneira de motivar e gerenciar as pessoas. Como consequência, a GRH tornou‑se mais complexa em comparação a quando os funcio‑ nários se preocupavam basicamente com a sobrevivência econômica. As pessoas também parecem buscar meios de vida menos complicados e mais significativos. Esses novos estilos de vida não deixam de ter um impacto sobre a forma como os trabalhadores precisam ser motivados, administrados e envolvidos. O envolvimento do funcionário pode ser definido como o grau em que os funcionários estão entusiasmados e comprometidos com o trabalho. O envolvi‑ envolvimento do funcionário O grau em que os funcionários mento do funcionário não é fácil de se obter. Muitos estudos demonstram que menos estão entusiasmados e funcionários estão envolvidos da maneira que as empresas gostariam que estivessem. comprometidos com o trabalho. Como consequência, a GRH tornou‑se mais complexa em comparação a quando os funcionários se preocupavam basicamente com a sobrevivência econômica. Equilibrando o trabalho e a família Mesmo que pesquisas mostrem que casais estão adiando o casamento e a paternidade/maternidade, equilibrar o trabalho e a família continua a ser uma grande preocupação para as empresas e seus funcionários. As pessoas já estão trabalhando mais horas do que em qualquer época desde 1973, e cada vez mais, por meio das tecnologias de comu‑ nicação, estão conectadas às empresas o tempo todo. Para complicar essa situação, ainda há o fato de as famílias de hoje serem mais diversificadas. Podem ser famílias de dois assalariados, famílias monoparentais, famílias chefiadas por casais do mesmo sexo e famílias em que várias gerações de adultos vivem sob o mesmo teto. Organizações competitivas estão descobrindo que é vantajoso oferecer aos funcionários opções mais favoráveis à família. Essas opções incluem o trabalho remoto, horário de trabalho flexível, creche, atendimento a idosos, traba‑ lho em meio período, compartilhamento de trabalho, licença parental, assistência à adoção, envolvimento do cônju‑ ge no plano de carreira e assistência para problemas familiares. Hoje, a maioria das empresas relacionadas na Fortu‑ ne 500, incluindo Walmart e Exxon Mobil, oferece benefícios de seguro saúde para parceiros do mesmo sexo.41 Em geral, essas organizações calculam que se adaptar às necessidades e circunstâncias individuais seja uma ótima forma de atrair e manter profissionais de alto nível. A Aetna Life and Casualty, por exemplo, reduziu a rotatividade em 50% desde que começou a oferecer licença de seis meses aos pais, com opção de trabalho de meio período quan‑ do voltam à empresa. O Bank of America incentiva seus funcionários a visitar a escola de seus filhos ou a ser volun‑ tários em qualquer escola durante o tempo em que estiverem na empresa.42 No entanto, as empresas norte-americanas mais favoráveis à família têm de equilibrar os benefícios oferecidos às famílias em relação a seus funcionários solteiros. A maioria dos funcionários das empresas não tem filhos menores de 18 anos. Uma pesquisa da Conference Board com empresas que têm programas favoráveis às famílias descobriu que as empresas reconhecem que os trabalhadores sem filhos, por vezes, guardam ressentimentos contra os funcio‑ nários com filhos, que são capazes de tirar proveito desses programas quando os primeiros não podem fazê‑lo.43 OA 6

Explique o duplo papel que os gestores de RH desempenham em termos de servir tanto à gerência quanto aos funcionários. Alguma vez você já esteve em uma situação semelhante no trabalho ou na escola? Você foi capaz de agradar a ambos os grupos? Quais desafios você enfrentou que se assemelham àqueles enfrentados pelos gestores de RH?

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1.6 O papel dos gerentes de RH e sua

parceria com outros gerentes

Até este ponto do capítulo, fizemos uma rápida análise dos diversos desafios enfren‑ tados pelas empresas. Os gerentes de RH podem desempenhar um papel fundamen‑ tal para ajudar suas empresas a superá‑los. Por exemplo, ao utilizar estatísticas e pesquisas de negócios, eles conseguem medir o envolvimento e a eficácia da força de trabalho da empresa. A maneira como os funcionários pensam, aprendem, trabalham, solucionam problemas, administram o tempo e lidam com outras pessoas pode con‑ tribuir para gerar valor para a empresa à medida que o gerente de RH identifique essas diferenças e as explore. De modo semelhante, ao se manter informado sobre as tendências e os avanços da força de trabalho, além de coletar e analisar dados, o gerente de RH pode ajudar

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Capítulo 1 Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos

sua empresa a escolher as melhores estratégias para competir globalmente, selecionar sistemas de recursos humanos que sejam ideais para a companhia e seus trabalhadores, maximizar a produtividade, administrar benefícios, e assim por diante. Por exemplo, em vez de cortar benefícios de assistência médica, a equipe de RH da Cerner Corp., uma empresa de tecnologia de porte médio norte-americana, analisou estatísticas e outros dados a fim de saber quais doenças seus trabalhadores tinham mais propensão a ter e ajustou os programas de saúde e bem‑estar dos funcio‑ nários de acordo com essas informações. Como resultado, a companhia conseguiu reduzir seus custos com assistên‑ cia médica. Os gerentes de RH podem atuar como valiosos parceiros dos gerentes de linha da empresa, já que estes têm vários funcionários sob sua responsabilidade. Ao combinar a experiência dos gerentes de linha com a do gerente de RH, as organizações conseguem explorar melhor os talentos. gerentes de linha Os CEOs e os gerentes de linha lidam com gestores de RH de diferentes especialidades, Gerentes, não de RH, responsáveis pela em diferentes momentos, dependendo do tipo de situação que se apresenta relacionada supervisão do trabalho de outros funcionários. aos funcionários. Assim como existem diferentes tipos de gerentes de linha que se especializam em dife‑ rentes funções − operacional, contabilidade, marketing, e assim por diante −, há diferentes tipos de gestores de re‑ cursos humanos que se especializam em funções distintas de RH. Alguns desses profissionais especializam‑se em treinamento e desenvolvimento de funcionários, recrutamento ou remuneração. Outros especializam‑se no estudo das atividades do setor de RH e nas tendências dos empregos ou concentram‑se em relações de trabalho e preparam informações para os gestores utilizarem durante as negociações com os sindicatos. Um generalista de recursos hu‑ manos, por sua vez, pode ser responsável por todos os aspectos do trabalho de recursos humanos em função das necessidades de seu empregador. A Figura 1.6 mostra informações relacionadas a salário para alguns dos cargos de RH que discutimos. Há uma tendência de crescimento do número de postos de trabalho para gerentes de RH nos próximos anos. Entendemos, porém, que os leitores deste livro, em sua maioria, serão gerentes de linha e supervisores, e não espe‑ cialistas em RH. O objetivo desta obra, portanto, é ajudar as pessoas a gerenciar funcionários mais efetivamente, quer se tornem supervisores de primeira linha, quer se tornem diretores‑executivos. Os estudantes que agora se preparam para carreiras em empresas notarão que o estudo da GRH fornece uma base valiosa para cargos gerenciais e de su‑ pervisão. Familiarizar‑se com o papel que o gestor de RH desempenha facilita a cooperação mais estreita entre os diferentes departamentos da empresa e permite que os gerentes de linha e os de nível executivo utilizem plenamen‑ te a assistência e os serviços oferecidos por suas equipes de RH.

1.6a Responsabilidades dos gerentes de recursos humanos As principais atividades pelas quais um gerente de RH costuma ser responsável são: 1. Aconselhamento estratégico e assessoria. O gerente de RH, muitas vezes, atua como consultor interno de supervi‑ sores, gerentes e executivos. Dado seu conhecimento sobre empregos e métricas internas de produtividade, bem como sobre tendências externas, como dados econômicos e de desemprego e novas questões legais e regulamen‑ tares, os gerentes de RH podem ser um recurso valioso para a tomada de decisões. Em algumas empresas, geral‑ mente nas de maior porte, os responsáveis pela conformidade ou ética ajudam os funcionários, a fim de orientá Figura 1.6 Cargos na área de RH e salários anuais médios Cargo

Salário anual

Especialistas em treinamento e desenvolvimento

US$ 59.560

Gerentes de treinamento e desenvolvimento

US$ 103.810

Gerentes de remuneração e benefícios

US$ 105.920

Gerentes de recursos humanos (todos os outros)

US$ 109.590

Fonte: U.S. Bureau of Labor Statistics.

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Administração de recursos humanos

‑los sobre aspectos indefinidos quando se trata de certo e errado e garantem que os funcionários cumpram as leis e os regulamentos que afetam suas empresas. O diretor de RH está em uma boa posição para fazer esse trabalho. Os gerentes de RH também estão recebendo mais atribuições para informar os comitês de avaliação que, hoje em dia, avaliam mais detalhadamente o pagamento dos executivos do que nos anos anteriores. 2. Serviços. Os gerentes de RH executam uma série de atividades, como recrutamento, seleção, teste, planejamento e realização de programas de treinamento. Conhecimentos técnicos nessas áreas lhes são essenciais, uma vez que elaboram e implementam programas de gestão de talentos. 3. Formulação e implementação da política. Os gerentes de RH, geralmente, propõem e esboçam novas políticas ou revisões das políticas para tratar de problemas recorrentes ou evitar os já previstos. As propostas são feitas aos executivos seniores, que aprovam e publicam as políticas. Os gerentes de RH também monitoram os gerentes de linha e os funcionários, a fim de garantir que eles sigam as políticas de RH estabelecidas, os procedimentos e as práticas. O mais importante, talvez, seja o fato de que eles funcionam como um recurso ao qual os gerentes de linha podem recorrer para proceder à interpretação da política. 4. Defesa do funcionário. Um dos papéis permanentes dos gerentes de RH é servir de defensor do funcionário − ouvir suas preocupações e comunicar suas necessidades aos gerentes de linha e aos executivos − para assegurar que os interesses dos trabalhadores e os da organização estejam alinhados.

1.6b Competências requeridas para gerentes de RH Visto que os altos executivos esperam que os gerentes de RH assumam um papel mais amplo na estratégia geral da empresa, muitos desses gerentes precisam adquirir um conjunto complementar de competências. Tais competências são resumidas a seguir e representadas graficamente na Figura 1.7. • Domínio dos aspectos do negócio. Como já foi explicado, os profissionais de RH precisam conhecer os negócios e as estratégias de suas organizações. Isso requer uma compreensão dos clientes e da capacidade econômica e fi‑ nanceira para que seja possível ajudar a empresa a alcançar seu direcionamento estratégico e ajustá‑lo conforme necessário. Gerentes de recursos humanos que têm boas habilidades para resolução de problemas e são inovado‑ res e criativos constituem um ativo organizacional estratégico. Figura 1.7 Modelo de competências dos recursos humanos

Domínio de negócios

Domínio de RH

Credibilidade pessoal

Fonte: Adaptado de Arthur Yeung, Wayne Brockbank e Dave Ulrich, “Lower Cost, Higher Value: Human Resource Function in Transformation”, reproduzido com permissão da Human Resource Planning, v. 17, n. 3 (1994). Copyright 1994 by The Human Resource Planning Society, 317 Madison Avenue, Suite 1509, Nova York, nY 10017, (212) 490 6387.

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Capítulo 1

Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos

2 Destaques na GRH Código de ética e padrões profissionais e éticos desenvolvidos pela SHRM* para a gestão de recursos humanos DISPOSIÇÕES DO CÓDIGO

Responsabilidade profissional Princípio fundamental Como profissionais de RH, somos responsáveis por agregar valor às organizações às quais atendemos e por contribuir para seu sucesso ético. Aceitamos a responsabilidade pro‑ fissional por nossas decisões e ações individuais. Defende‑ mos nossa profissão engajando ‑nos em atividades que aumentem sua credibilidade e seu valor.

Propósito • Desenvolver o respeito, a credibilidade e a importância estratégica do profissional de RH nas organizações, na comunidade corporativa e nas comunidades em que trabalhamos. • Auxiliar as organizações às quais atendemos, a fim de que atinjam seus objetivos e suas metas. • Informar e educar os atuais e futuros profissionais, as or‑ ganizações às quais atendemos e o público em geral com relação aos princípios e às práticas que ajudam a profissão. • Influenciar positivamente o local de trabalho e as práti‑ cas de recrutamento. • Incentivar a tomada de decisões e a responsabilidade profissional. • Encorajar a responsabilidade social.

Diretrizes 1. Aderir aos mais elevados padrões de comportamento ético e profissional. 2. Medir a efetividade do RH na contribuição ou realização dos objetivos organizacionais. 3. Cumprir a legislação. 4. Trabalhar de modo consistente com os valores da profis‑ são. 5. Empreender esforços para atingir os mais altos níveis de serviço, desempenho e responsabilidade social. 6. Defender a utilização e a apreciação apropriadas dos se‑ res humanos como profissionais. 7. Defender abertamente e dentro dos fóruns estabeleci‑ dos para debate, a fim de influenciar a tomada de deci‑ sões e os resultados.

Desenvolvimento profissional Princípio fundamental Como profissionais, devemos nos esforçar para alcançar os mais altos padrões de competência e nos comprometer‑ mos em aumentar continuamente nossas competências.

Propósito • Expandir nosso conhecimento acerca da gestão de re‑ cursos humanos com a finalidade de aumentar nosso entendimento acerca de como nossas organizações funcionam. • Aprimorar nossa compreensão de como a organização opera (“o negócio da empresa”).

Diretrizes 1. Detectar oportunidades acadêmicas formais. 2. Comprometer‑se com o aprendizado contínuo, com o desenvolvimento de habilidades e com a aplicação de novos conhecimentos relacionados tanto à gestão de recursos humanos quanto às organizações às quais atendemos. 3. Contribuir para aprimorar o conjunto de conhecimen‑ tos, para a evolução da profissão e para o crescimento dos indivíduos por meio do ensino, da pesquisa e da dis‑ seminação de conhecimentos. 4. Buscar certificações, como CCP (Compliance Certifica‑ tion), CEBS (Certified Employee Benefit Specialist), PHR (Professional in Human Resources), SPHR (Senior Profes‑ sional in Human Resources) etc., onde estiverem dispo‑ níveis ou medidas comparáveis de competências e conhecimentos.

Liderança ética Princípio fundamental A expectativa é de que os profissionais de RH demonstrem capacidade de liderança individual, como um modelo de cargo, visando à manutenção dos mais elevados padrões de conduta ética.

Propósito • Definir o padrão e ser um exemplo para os outros profis‑ sionais. • Conquistar o respeito individual e aumentar nossa credi‑ bilidade junto àqueles a quem atendemos.

Diretrizes 1. Ser ético; atuar de forma ética em todas as interações profissionais. 2. Questionar ações pendentes, individuais ou do grupo, quando necessário, a fim de assegurar que as decisões sejam éticas e implementadas de maneira ética. 3. Propor orientação de especialistas, caso haja alguma dú‑ vida quanto à adequação ética de uma situação.

* Veja mais sobre a SHRM em: <https://www.shrm.org/>. Acesso em: nov. de 2020. (N. E.)

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Administração de recursos humanos

4. Por meio do ensino e da orientação, liderar o desenvolvi‑ mento de outros profissionais como líderes éticos na profissão e nas organizações.

Legalidade e justiça Princípio fundamental Como profissionais de recursos humanos, somos etica‑ mente responsáveis por promover e fomentar a legalidade e a justiça a todos os funcionários e suas organizações.

Propósito Criar e manter um ambiente que encoraje todos os indiví‑ duos e a organização a atingirem seu pleno potencial, de modo positivo e produtivo.

Diretrizes 1. Respeitar o valor único e intrínseco de todos os indivíduos. 2. Tratar as pessoas com dignidade, respeito e compaixão, de forma a proporcionar‑lhes um ambiente de trabalho con‑ fiável, sem pressão, intimidação e discriminação ilegal. 3. Garantir que todos tenham oportunidade de desenvol‑ ver suas habilidades e novas competências. 4. Assegurar um ambiente de inclusão e o comprometi‑ mento com a diversidade nas organizações às quais atendemos. 5. Desenvolver, administrar e defender políticas e procedi‑ mentos que fomentem tratamento igual, justo e consis‑ tente para todos. 6. Independentemente de interesses pessoais, apoiar as decisões tomadas por nossas organizações, desde que sejam éticas e estejam dentro da lei. 7. Agir de modo responsável e praticar o gerenciamento adequado no(s) país(es) em que operam as organiza‑ ções às quais atendemos.

Conflitos de interesses Princípio fundamental Como profissionais de RH, devemos manter um nível de confiança elevado com todos os envolvidos com a em‑ presa. Precisamos proteger os interesses dos acionistas, as‑ sim como a nossa integridade pessoal, e não devemos nos engajar em atividades que possam criar conflitos de inte‑ resses reais, aparentes ou potenciais.

Diretrizes 1. Aderir e defender o uso das políticas divulgadas sobre conflito de interesses em sua organização. 2. Abster‑se de usar sua posição para obter ganho pessoal, material ou financeiro ou algo que se pareça com isso. 3. Abster‑se de dar ou buscar tratamento preferencial nos processos de recursos humanos. 4. Priorizar suas obrigações para identificar conflitos de in‑ teresses ou o seu surgimento; quando ocorrerem confli‑ tos, divulgá‑los junto aos interessados (stakeholders) na questão.

Uso das informações Princípio fundamental Os profissionais de RH devem considerar e proteger os di‑ reitos das pessoas, especialmente na obtenção e difusão de informação, de forma a assegurar comunicações verdadei‑ ras e facilitar a tomada de decisões.

Propósito Conquistar a confiança entre todos os membros da organi‑ zação, maximizando o intercâmbio aberto de informações, ao mesmo tempo que se eliminam ansiedades sobre a aquisição e o compartilhamento inadequado ou impreciso de informações.

Diretrizes 1. Obter e divulgar informações por meios éticos e respon‑ sáveis. 2. Garantir que somente as informações apropriadas sejam utilizadas nas decisões que afetam as relações de trabalho. 3. Investigar a exatidão e a fonte das informações antes de permitir que sejam utilizadas na tomada de decisões re‑ lacionadas ao emprego. 4. Manter informações atualizadas e exatas sobre RH. 5. Salvaguardar informações restritas ou confidenciais. 6. Executar os passos apropriados para garantir a precisão e a totalidade de todas as informações comunicadas re‑ ferentes às práticas e políticas de RH. 7. Realizar as etapas apropriadas para garantir a precisão e a totalidade de todas as informações comunicadas utili‑ zadas no treinamento relacionado ao RH. Fonte: SHRM. Reproduzido, em tradução livre, com permissão.

Propósito Evitar atividades que estejam ou pareçam estar em conflito com qualquer uma das cláusulas deste Código de Ética e Padrões Profissionais em Gestão de Recursos Humanos ou com as responsabilidades e os deveres de qualquer pessoa, como profissional da área de recursos humanos e/ou fun‑ cionário de qualquer organização.

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Capítulo 1

Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos

• Domínio das funções de RH. Os profissionais de RH são os especialistas da empresa em ciências comportamen‑ tais. Eles devem desenvolver conhecimento especializado nas áreas de recrutamento, desenvolvimento, avaliações, remuneração, formação de equipes, avaliação de desempenho e comunicação. Boas habilidades interpessoais são imprescindíveis. • Credibilidade pessoal. Como outros gestores, os profissionais de RH devem desenvolver a credibilidade pessoal em relação a clientes internos e externos. A credibilidade e a confiança são obtidas por meio do desenvolvi‑ mento de boas relações com as pessoas, tanto no âmbito interno quanto no externo à empresa, de forma a demonstrar os valores da empresa, defender suas próprias crenças e lidar com todas as partes de forma equi‑ tativa. Os itens ressaltados no quadro Destaques na GRH 2 descrevem o código de ética que os profissionais de RH devem seguir de acordo com a SHRM – Sociedade para a Gestão de Recursos Humanos.

Resumo OA 1 Entender as práticas e os problemas da gestão de recursos humanos pode ajudar a competir no mercado – como funcionário, gestor ou gerente de RH. Funcio‑ nários e gerentes que têm uma boa compreensão do negócio da empresa em que trabalham podem ajudá‑la a alcançar seus objetivos − sejam quais forem − por meio da utilização eficaz de pessoas e de seus talentos. Cada vez mais o sucesso de uma organização depen‑ de do conhecimento, da capacidade e das habilidades de seus funcionários. Para “competir por meio de pessoas”, as organizações precisam fazer um bom trabalho de ge‑ renciamento do capital humano: o conhecimento, as habilidades e as capacidades que têm valor para as orga‑ nizações. Os gerentes precisam desenvolver estratégias para identificar, recrutar e contratar os melhores talentos disponíveis; desenvolver esses profissionais de um modo que seja apropriado para a empresa; ajudá‑los a gerar novas ideias e disseminá‑las por toda a organização; encorajar o compartilhamento de informações e recom‑ pensar a colaboração e o trabalho em equipe.

A globalização tornou‑se onipresente no mercado. Isso influencia a quantidade de trabalho disponível e seus tipos e exige que as organizações equilibrem um compli‑ cado conjunto de resultados referentes à administração de pessoal em diferentes condições empresariais, geogra‑ fias, culturas e ambientes jurídicos. As estratégias e funções de RH têm de ser ajustadas para levar em conta essas diferenças. O ritmo acelerado da globalização, juntamente com escândalos corporativos ocorridos ao longo dos anos, tem levado a um novo foco na responsabilidade social corpo‑ rativa (cidadania) e sustentabilidade (capacidade da empresa para produzir um bem ou serviço sem prejudi‑ car o meio ambiente ou esgotar um recurso). As empre‑ OA 2

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sas estão descobrindo que ter boa reputação em relação a esses aspectos pode melhorar a receita e a qualidade dos talentos que são capazes de atrair. Um dos papéis da liderança em RH é encabeçar o desenvolvimento e a implementação da cidadania corporativa por toda a or‑ ganização, especialmente no que se refere ao tratamento equitativo dos trabalhadores. A introdução de tecnologia avançada tende a reduzir o número de cargos que exigem pouca qualifi‑ cação e a aumentar o número daqueles que requerem qualificação considerável, uma mudança que se refere a passar do trabalho manual para o trabalho que exige conhecimento. Isso desloca alguns profissionais e requer que outros sejam treinados novamente. Além disso, a tecnologia da informação tem impactado a GRH por meio do sistema de informação de recursos humanos (SIRH), que dinamiza os processos de RH, torna as informações mais prontamente disponíveis para os ge‑ rentes e funcionários e possibilita que o departamento de RH tenha como foco as estratégias da empresa. A internet e as mídias sociais também estão influenciando a forma como os funcionários são contratados, como trabalham e são gerenciados. OA 3

OA 4 Produtividade pode ser definida como o “resulta‑ do obtido a partir de uma quantidade fixa de capital empregado”. As organizações podem aumentar sua produtividade ao reduzir o capital empregado (abordagem de custo) ou ao aumentar a quantidade produzida em‑ pregando mais capital humano/físico ao processo. Al‑ gumas empresas conseguem custos baixos em seus seto‑ res porque são mais produtivas, não porque pressionam seus funcionários, como é o caso das norte‑americanas Southwest Airlines e Nucor.

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Administração de recursos humanos

Para maximizar a produtividade e conter os custos, as organizações precisam administrar o tamanho de suas forças de trabalho. Algumas das técnicas usadas são off‑ shoring, terceirização, downsizing, licenças, utilização de funcionários de meio período e locação de trabalhadores em agências profissionais de emprego. O papel do RH não é apenas implementar esses programas, mas avaliar os prós e os contras envolvidos nesses processos e a ma‑ neira como podem afetar a capacidade de a empresa competir, especialmente se levarem à perda de membros talentosos da equipe. A força de trabalho está se tornando cada vez mais diversificada e as organizações estão aumentando os esforços para lidar com as preocupações de seus funcio‑ nários e maximizar os benefícios para os diferentes tipos de funcionários. Os gestores de RH têm de se manter a par das capacidades educacionais dos talentos disponíveis na organização. Os direitos dos funcionários, as preocu‑ pações com a privacidade, as atitudes em relação ao trabalho e os esforços para equilibrar o trabalho e a fa‑ mília estão se tornando mais importantes à medida que as dinâmicas culturais da força de trabalho são modifi‑ cadas. As empresas estão descobrindo que acomodar as necessidades individuais dos funcionários, como resul‑ OA 5

tado dessas mudanças, é uma forma poderosa de atrair e reter pessoas altamente qualificadas, bem como aumen‑ tar seu envolvimento. OA 6 Ao lidar com os desafios das organizações, os gerentes de RH desempenham diversos papéis impor‑ tantes; são consultados para dar conselhos e orientações sobre ética a várias atividades de serviços, a formulação e implementação de políticas e defender os funcionários. A fim de executar essas funções de forma eficaz, os gerentes de RH devem ter uma compreensão profun‑ da das capacidades operacionais, dos recursos finan‑ ceiros e do pessoal da sua empresa, além de trabalhar com os gerentes de linha e os gerentes executivos acima e abaixo deles. Gerentes de RH que são realizadores, criativos e inovadores podem ajudar a moldar as estra‑ tégias de uma empresa de modo a responder com su‑ cesso às mudanças de mercado. Por fim, a administra‑ ção de pessoal raramente é uma responsabilidade exclusiva do RH. O trabalho do gerente envolve a gestão de pessoas. Em consequência, as companhias bem‑sucedidas combinam o conhecimento dos espe‑ cialistas em RH com a experiência dos gerentes ope‑ racionais para desenvolver e utilizar os talentos dos funcionários em seu pleno potencial.

Termos‑chave capital humano downsizing envolvimento do funcionário funcionários do conhecimento gerentes de linha gestão de recursos humanos (GRH)

homeshoring licenças locação de mão de obra nearshoring offshoring responsabilidade social corporativa

sistema de informação de recursos humanos (SIRH) software colaborativo sustentabilidade terceirização

Questões para discussão OA 1 As pessoas são sempre o ativo mais valioso de uma empresa? Por quê? Suponha que seu chefe lhe peça para resumir as principais preocupações relacionadas aos funcionários ao abrir um escritório na China. Quais questões seriam incluídas em sua lista?

em termos de responsabilidade social corporativa e sustentabilidade? Esses fatores são importantes para você? Por quê?

Cite o nome de uma empresa na qual você preten‑ de trabalhar um dia. Qual é o histórico dessa empresa

As pressões para contenção de custos vão de en‑ contro à gestão eficaz de pessoas? Por quê?

OA 2

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OA 3 A tecnologia eliminará a necessidade de as empre‑ sas contarem com gerentes de recursos humanos? OA 4

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Capítulo 1 Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos

OA 5 Quais são os prós e os contras da diversidade na força de trabalho? Os Estados Unidos estão em uma posição melhor para competir globalmente por causa de sua população diversificada?

OA 6 Em sua opinião, qual é o papel mais importante dos gerentes de RH?

ESTUDO DE CASO 1 Nova estratégia de RH transforma a Lloyd’s em uma das “melhores empresas” Há alguns anos, depois de mais de 300 anos de atuação, a icônica seguradora global Lloyd’s of London resolveu estabelecer sua primeira estratégia de RH verdadeira, começando com a contratação da diretora de RH Suzy Black. “Fui trazida para transformar a função de RH de algo modelado como um escritório de pessoal ao estilo antigo em uma função mais moderna, focada em negócios e que agrega valor”, explica Black. A primeira ordem do dia de Black foi avaliar o es‑ tágio atual das transações, especialmente a forma como os gerentes seniores da corporação percebiam a função de RH. Com essas informações à mão, Black e sua equipe começaram a desenvolver uma agenda estraté‑ gica abrangente, além de táticas específicas, que abor‑ davam todos os assuntos, de recrutamento a gestão de desempenho, passando por políticas básicas de bonifi‑ cação e remuneração. Mudar a percepção antiga dos funcionários em rela‑ ção ao RH exigiu uma dose de convencimento, mas logo eles começaram a reconhecer o valor das ações de Black. Gradualmente, puderam ver como as estratégias de RH estavam, efetivamente, criando condições para que pu‑ dessem desenvolver suas carreiras, ter sucesso e encon‑ trar significado e valor em seu trabalho. Hoje, os fun‑ cionários da Lloyd’s relacionam o ambiente de trabalho desafiador, os programas de incentivo saudáveis e os significativos programas de envolvimento comunitário como os principais motivos para gostarem de trabalhar na gigante dos seguros. Os esforços de Black ganharam reconhecimento fora da Lloyd’s e melhoraram sua posição entre locais de trabalho desejáveis. A permanência média dos funcioná‑ rios na empresa é incrível: 21 anos. A seguradora foi nomeada uma das “100 melhores companhias para se trabalhar” (no Reino Unido) pelo Sunday Times e acla‑ mada como uma das 40 maiores marcas empresariais do Reino Unido por um pesquisador independente. Todos os anos, recém‑formados lutam para ser con‑ tratados pela Lloyd’s. Esses novos contratados fazem

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rodízio em três a quatro diferentes tarefas dentro da empresa, para que tenham uma perspectiva da companhia e do mercado de seguros, além de uma ideia melhor a respeito dos departamentos em que gostariam de traba‑ lhar no futuro. Além de bens e benefícios, a companhia também oferece aos funcionários tempo para realizar atividades beneficentes não relacionadas ao trabalho a fim de promover o crescimento pessoal, aponta Black. “Os funcionários são pessoas muito sofisticadas e têm outras motivações além de querer ganhar dinheiro”, observa ela. Ironicamente, o cargo de Black foi o primeiro de RH que assumiu, crescendo na hierarquia em outras áreas de negócios. Porém, sua experiência proporcionou uma definição clara das características ideais dos profissionais de RH. “Eles precisam entender mudanças e transfor‑ mações, destacar‑se nas operações e equilibrar pensa‑ mentos táticos e estratégicos com ações”, explica. “Eles precisam ser capazes de administrar e lidar com a com‑ plexidade e as ambiguidades organizacionais, e não ter medo de dizer não ocasionalmente, para estabelecer os limites adequados à empresa.” Perguntas 1. Quais habilidades Black acredita que os funcionários precisam ter para trabalhar com sucesso na área de RH? 2. Quais foram alguns dos resultados da nova estratégia de RH da companhia? 3. Quais, na sua opinião, poderiam ser alguns dos de‑ safios enfrentados ao estabelecer políticas de RH em uma empresa global? 4. Que tipos de situações você acredita podem exigir que um gerente de RH diga “não”? Fonte: “Lloyd’s: A Top Place to Work”, Lloyds.com (16 de março de 2011), http://www.lloyds.com; Helen William, “City Slicker” Personnel Today (11 de agosto de 2009): 10–11; Digby Morgan Human Resourcefulness Newsletter, fevereiro de 2010, http://www.digbymorgannewsletter.com/story04_ HR_02_10.htm; site da empresa: www.lloyds.com.

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ESTUDO DE CASO 2 O principal recrutador da Shell segue as dicas do marketing Quando Navjot Singh entrou para a Royal Dutch Shell, no início dos anos 2000, a companhia estava enfrentando um desafio extraordinário: um alto número de engenhei‑ ros da Shell estavam se aposentando e isso significava que a empresa global precisaria mais que triplicar o número de novos contratados, de cerca de 2.500 para, aproxima‑ damente, 8.000. Naquela época, a Shell não era conside‑ rada um dos empregadores favoritos. A companhia global de petróleo e gás precisava projetar uma nova imagem – e rápido. Segundo Singh, “da mesma forma que os profis‑ sionais de marketing sabem que precisam anunciar para ser líderes do mercado, o RH precisa saber como criar uma marca de empregador. O marketing é a única manei‑ ra de garantir que os clientes comprem produtos. E também foi a única maneira de garantir que a Shell conseguisse que as melhores pessoas nos procurassem primeiro”. “Espera aí, por que o chefe do RH da Shell está falando sobre marketing?”, você deve estar se perguntando. Como especialista em RH e Marketing, Singh enxergou uma si‑ nergia poderosa entre os dois. “Sou 50% profissional de marketing – o restante é dividido entre RH, comunicação e recrutamento”, explica. Singh começou como VP de gestão do relacionamento com o cliente, mas rapidamente entrou para a equipe de RH quando reconheceu na Shell a necessidade emergente de novos talentos e o imenso poten‑ cial que teria para utilizar técnicas clássicas de marketing para ajudar a companhia a realizar seus objetivos. Sua visão, o conjunto de habilidades e a experiência foram uma com‑ binação perfeita para a situação da companhia. Assim, para Singh, abordar a necessidade de novos talentos da companhia significava construir uma marca como empregador, o que, por sua vez, significava criar uma mensagem coesa. Porém, a abordagem de recruta‑ mento global da Shell era tudo, menos coesa. “Na época, tínhamos 1.200 sistemas de recrutamento, 35 companhias de recrutamento e 400 empresas de busca de executivos trabalhando para nós”, lembra. “Estive em um evento de carreiras na Cambridge University em que havia três estandes da Shell lado a lado – um do Reino Unido, um da Malásia e outro da Nigéria. Era uma abordagem fragmentada e difícil para os candidatos entenderem.” Para suprir sua necessidade de números e, ao mesmo tempo, satisfazer o desejo de criar um banco de talentos global, a Shell precisava de um programa de alcance unificado. A companhia recruta pessoas de quase 90 nacionalidades diferentes todos os anos porque reconhe‑ ce os benefícios da diversidade cultural.

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“Não é suficiente dizer aos candidatos por que devem se juntar à Shell. Tínhamos que demonstrar esses mo‑ tivos por meio do processo de entrevistas e de toda a experiência do candidato”, explica Singh. “Uma expe‑ riência de candidato motivadora – desde o momento em que alguém ouve falar sobre a Shell até que entre para a nossa equipe – requer uma abordagem coorde‑ nada entre todas as disciplinas do recrutamento: marke‑ ting, operações, recrutadores e gerentes de linha precisam trabalhar juntos.” Também era preciso que a equipe seguisse uma perspectiva menos centrada na Shell e mais focada nos candidatos. Singh e sua equipe começaram a aplicar várias técni‑ cas de marketing ao processo de recrutamento, o que resultou um corte de 80% nos custos de recrutamento, redução de 20% no tempo de contratação de uma nova equipe e a afirmação real de estar entre os principais empregadores do seu segmento de mercado. Na verdade, a Shell ganhou mais de 75 prêmios por sua estratégia de RH única. Singh acredita que o caso da Shell é típico de muitas empresas, e destaca que, “no futuro, as empresas terão de se candidatar para que pessoas capacitadas trabalhem para elas, em vez de os candidatos se inscreverem para trabalhar em uma organização. O RH ainda precisa perceber o valor estratégico que pode trazer”. Perguntas 1. Quais funções da GRH são parecidas com as do mar‑ keting? De que maneira pensar sobre o “marketing” dos empregos de uma companhia pode melhorar o foco estratégico da equipe de recursos humanos? 2. Se você estivesse planejando usar estratégias de mar‑ keting para “marcar” uma empresa como empregador favorito, quais seriam alguns dos fatores que levaria em consideração? 3. Você concorda com a afirmação de Singh de que, no futuro, as companhias terão de se candidatar para que pessoas capacitadas trabalhem para elas, em vez de os candidatos se inscreverem para trabalhar em uma organização? Justifique sua resposta. Fonte: Extraído de Don Wood, “Lateral Thinking”, Human Resources (janeiro de 2010): 12‑13; Christopher Van Mossevelde, “Views from the Top”, Employer Branding Today (16 de abril de 2009), http://www.employerbranding‑ today.com; Peter Crush, “Shell UK Combines HR and Marketing to Sell the Brand”, HR Magazine (25 de agosto de 2009), http://www.hrmagazine. co.uk; Navjot Singh e Ana Maria Santos, “How Shell Recruited More for Less”, Marketing Society (9 jul. 2012); https://www.marketingsociety.co.uk.

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Capítulo 1

Recompensas e desafios da gestão de recursos humanos

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