Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes - Tradução da 3ª edição norte-americana by Cengage Brasil

livro Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes apresenta princípios fundamentados em bases teóricas contemporâneas que estão plenamente conectados à comunicação presente no mundo corporativo. Com seu caráter prático, esta obra aplica-se a diferentes públicos, estudantes e

proﬁssionais do mercado, bem como a propósitos comunicativos dentro das organizações. Ele mostra de que modo a comunicação voltada para a liderança, vista como processo, e a partir de táticas pelo uso de diferentes canais e contextos, pode ser gerenciada para atingir diversos objetivos. Entre seus principais assuntos destacam-se a comunicação interna e externa, escrita e oral, aspectos verbais e não verbais, comunicação estratégica, comunicação no trabalho com equipes interculturais, análise do público-alvo, resolução de conﬂitos e outros, que abrangem situações comunicativas corporativas, independentemente do nível disciplinar, departamental ou organizacional em que ocorrem. Aplicações: pode ser utilizado em cursos de graduação lato sensu na área de comunicação, liderança, novos negócios, gestão e empreendedorismo. Indicado para cursos de graduação nas áreas de administração, economia, negócios, relações internacionais e comunicação social.

é uma solução digital, com plataforma de acesso em português, que disponibiliza ferramentas multimídia para uma nova estratégia de ensino e aprendizagem.

Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes

Tradução da 3ª edição norte-americana Robyn Walker

Robyn Walker

Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes

Outras Obras Comunicação Corporativa: a disputa entre a ficção e a realidade Lícia Egger-Moellwald

A Técnica da Comunicação Humana 14ª edição revista e ampliada J. R. Whitaker Penteado

Confiança e Liderança nas Organizações Virgínia Souza Drummond

Sistemas de Informações para Tomadas de Decisões 4ª edição revista e ampliada A. Carlos Cassarro

Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes Tradução da 3ª edição norte-americana

ISBN-13: 978-85-221-2100-7 ISBN-10: 85-221-2100-1

Para suas soluções de curso e aprendizado, visite www.cengage.com.br

Robyn Walker 9 788522 121007

Como Ser um Líder Série Profissional Ann A. Cooper

Gerenciamento estratégico de comunicação PARA LÍDERES Tradução da 3a edição norte-americana

ROBYN WALKER Centro de Gerenciamento de Comunicações Marshall School of Business University of Southern California Tradução: Solange Aparecida Visconte Revisão técnica: Marilene Santana dos Santos Garcia Doutora em Letras pela FFLCH – USP e Pós-Doutora pela PUC-SP. É professora universitária, pesquisadora e palestrante nas áreas de linguagem, comunicação, retórica e novas tecnologias de comunicação – com ênfase em uso de dispositivos móveis.

Austrália • Brasil • Japão • Coreia • México • Cingapura • Espanha • Reino Unido • Estados Unidos

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Sumário CAPÍTULO 1

O que é comunicação estratégica?

O que é comunicação estratégica? 4 Por que uma abordagem estratégica da comunicação é importante? 5 Mudanças no local de trabalho 5 Evolução de nosso entendimento do processo de comunicação 8 A construção social da realidade e seus efeitos na conceitualização da comunicação 9

Como analisar estudos de caso

Análise inicial 12 Identificação de soluções e recomendações

Como este livro está organizado

Parte 1: O processo estratégico 13 Parte 2: Táticas de comunicação para diferentes canais e contextos 14

Resumo 15

CAPÍTULO 2

Fundamentos da comunicação

Comunicadores estratégicos 30 Modelos de comunicação 30 Comunicação como transferência de informações 31 Comunicação como processo transacional 31 Comunicação como controle estratégico 32 Comunicação como processo dialógico 32

Percepção 34 Autoconhecimento e comunicação 38 Autoconceito 39 Autoconhecimento e inteligência emocional 39 Inteligência cultural 41

Habilidades necessárias para a comunicação estratégica e ética 42 Modelos mentais perceptivos 44 Estilos de pensamento 47

Resumo 49 v

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Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes

CAPÍTULO 3

Primeira etapa: Identificar os propósitos da comunicação

Quatro propósitos da comunicação 62 Comunicando para informar 62 Comunicando para transmitir boa reputação 63 Confiança 64 Estilos de comunicação interpessoal 65

Comunicando para estabelecer credibilidade 66 Experiência e competência 66 A ética pessoal e a integridade 68 Controle emocional 72 Desenvolvendo uma imagem profissional 72

Comunicando-se para persuadir e influenciar 75 Modelo de Conger de persuasão em várias etapas 76 Comunicação interpessoal e o papel da influência 77

Resumo 80 CAPÍTULO 4

Segunda etapa: Analisar o público-alvo

Análise do público-alvo 92 Demografia do público-alvo 93 Diferenças das gerações 94 Cultura 95

Conhecimento, interesses, atitudes e preocupações do público-alvo 99 Conhecimento 99 Interesses e atitudes 100 Preocupações e questões 101

Tipos de públicos-alvo corporativos 101 Públicos-alvo gestores 102 Públicos-alvo inexperientes 102 Públicos-alvo experientes 103 Públicos-alvo internacionais ou multiculturais 103 Públicos-alvo mistos 103

Mensagens centradas nos públicos-alvo 104 Aplicação da comunicação centrada no público-alvo 105 Resumo 108 CAPÍTULO 5

Terceira e quarta etapas: Considerar o contexto e selecionar um canal de comunicação 122 Contexto organizacional 124

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Sumário

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Definição de contexto 124 Contexto como uma questão estratégica 124 Dimensões do contexto 125 Estrutura e cultura organizacionais 126 Redes de comunicação formais 129 Redes de comunicação informais 130

Escolhendo um canal e um meio de comunicação 131 Mais informação versus menos informação 131 Necessidade de interpretação 132 Velocidade para estabelecer contato 133 Tempo requerido para feedback 133 Custo 134 Quantidade de informações transmitidas 134 Necessidade de um registro permanente 135 Controle sobre a mensagem 135

Nova mídia e organização 136 E-mail 136 Mídia social 139

Resumo 143 CAPÍTULO 6

Comunicação escrita

158

Planejamento e desenvolvimento de mensagens informativas 160 Partes de uma mensagem 161

Planejamento e desenvolvimento de mensagens persuasivas 165 Componentes básicos de uma mensagem persuasiva 168 Tipos de apelos persuasivos 169 Qualidade da evidência 170 Organização de mensagens persuasivas 171 Utilizando a abordagem AIDA 171 Utilizando a abordagem indireta com públicos resistentes 172

Planejamento e desenvolvimento de relatórios e propostas 173 Preparando para redigir um relatório 173 Selecionando o tipo do relatório 174 Formato do relatório 174 Formato da proposta 175

Impacto visual das mensagens escritas 175 Espaço em branco 176 Uso de cabeçalhos 176 Uso de listas 178 Uso de imagens 178

Revisão quanto à coerência e ao fluxo 183 Verificando as sentenças referentes aos tópicos 183 Garantindo a coerência do parágrafo 183

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Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes

Fornecendo transições e previsões 184

Revisão quanto ao estilo e ao tom 184 Revisão com o uso de programas de correção por computador 187 Envio de mensagens 188 Resumo 189 CAPÍTULO 7

Comunicação em apresentações orais e reuniões administrativas

198

Considerações sobre o canal 200 Planejamento e desenvolvimento da apresentação 201 Planejando a apresentação 201 Selecionando a estrutura apropriada 202 Desenvolvendo a apresentação 204

Planejamento de recursos visuais 208 Elaborando apresentações em PowerPoint 209 Organizando apresentações em PowerPoint 210 Utilizando slides em PowerPoint 212

Apresentações orais 213 Expressão vocal 213 Movimento corporal 215 Roupas e aparência 216 Preparação para sua apresentação 217 Reduzindo a ansiedade causada pela apresentação 218 Lidando com as sessões de perguntas e respostas 219

Administração da reunião 221 Tipos de reuniões 221 Etapas na administração da reunião 222 Considerações adicionais para reuniões eletrônicas 225

Resumo 226 CAPÍTULO 8

Preparação de mensagens para candidaturas a emprego

232

Etapas no processo de candidatura 234 Como fazer o autoinventário 235 Analise seu público, a empresa e o clima geral de trabalho 235 Elaboração e desenvolvimento de um currículo 237 Elaborando e desenvolvendo a carta de apresentação 240

Revisando o conteúdo de sua mídia social 242 Entrevistas de emprego 242 Preparação para uma entrevista de emprego do ponto de vista do candidato 242 A entrevista de emprego 246 Escreva uma mensagem de agradecimento ou de acompanhamento 248

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Sumário

Conduzindo entrevistas de contratação 248 Fornecendo feedback sobre o desempenho 252 Lidando com conflitos 253 Recebendo feedback sobre o desempenho 254

Resumo 255 CAPÍTULO 9

A comunicação com os funcionários da empresa

264

Comunicação interpessoal no local de trabalho 266 Estilo interpessoal 267 Comunicação não verbal 269 Paralinguagem 269 Movimento corporal e expressão facial 270 Aparência corporal 271 Espaço 271 Tempo 272 Toque 273 Roupas e outros acessórios 273

Escuta efetiva 274 Estilos de escuta 275 Tipos de escuta 275 Tática verbal para a escuta efetiva 277 Táticas não verbais para a escuta efetiva 278

Motivando os funcionários da empresa 279 Motivação definida 279 Desenvolvimento de redes de comunicação 280

Comunicando mudanças 282 Qualidades da liderança 284 Táticas de transmissão 285 Adaptações culturais 285

Resumo 286 CAPÍTULO 10

Comunicação interna e liderança em equipes

292

Formação de grupos 295 Esforços coletivos 295 Atração interpessoal 295

Papéis em um grupo 297 Relações com os membros do grupo 299 Hierarquias de status 299 Relações de atração 299 Redes de comunicação 299

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Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes

Estágios de desenvolvimento do grupo 300 Os efeitos da coesão do grupo 301 Fontes de influência dentro de um grupo 302 Desempenho do grupo 303 Tomada de decisão em grupo 305 Estágios da tomada de decisões em grupo 305 Os desafios da tomada de decisões em grupo 306

Fontes de conflito no grupo 308 Conflito pessoal 308 Conflito real 308 Conflito procedural 309 Conflito e competição 309 Dilemas sociais 311

Resolução de conflito 311 Liderança de equipe 313 Decisões da liderança 314 Ações de liderança 315 Efetividade da equipe 315

Comunicação em equipes virtuais 317 Resumo 319 CAPÍTULO 11

Comunicação organizacional estratégica

328

Modelos de comunicação organizacional estratégica 330 Comunicação estratégica interna 331 Comunicação estratégica externa 333

Criação de um plano de comunicação interna 334 Condução de uma auditoria de comunicação 335 Desenvolvimento de um plano de comunicação interna

337

Aspectos da comunicação externa 341 Relações públicas e construção da imagem Relações com os investidores 344 Gerenciamento de questões 345

341

Comunicação de risco e comunicação de crise 347 Lidando com a mídia de notícias 350 Resumo 353

Apêndice A

Modelos de documentos

373

Glossário 403 Índice 409

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Prefácio O livro Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes tem como base um princípio alternativo que é fundamentado na teoria, mas que se conecta à comunicação no mundo corporativo. Este livro é único na disciplina da comunicação corporativa no sentido de que mostra aos estudantes como vários cursos de gerenciamento estão relacionados e destaca a comunicação como uma prática que é aplicável a todas as situações corporativas, independentemente do nível disciplinar, departamental ou organizacional em que essas ocorrem. Diferentemente de muitos outros livros sobre comunicação corporativa, este aborda a comunicação não somente como a prática de indivíduos, mas também como uma preocupação organizacional. Outros aspectos exclusivos deste livro incluem seu enfoque na formulação de estratégias, ao mesmo tempo que faz uma clara distinção entre elementos táticos e estratégicos da comunicação. Uma vez que os aspectos estratégicos são mais difíceis de ser compreendidos e internalizados como tal, eles são tratados mais detalhadamente antes de se iniciar a discussão das táticas no sentido de como essas são aplicadas a contextos e canais de comunicação diferenciados. Internalizar as considerações estratégicas permitirá que os leitores façam, de maneira lógica, as escolhas táticas apropriadas sem precisar depender totalmente de sua memória. Outro aspecto inovador deste livro é seu enfoque na liderança, tanto no nível teórico como no nível prático. Ou seja, o livro integra discussões sobre a teoria e a prática da liderança visando atender às necessidades e capacidades de seus principais públicos-alvo – estudantes avançados de graduação e pós-graduação, e também as empresas que irão empregá-los. São proporcionadas oportunidades para a prática de comunicação de liderança pela inclusão de dois tipos de estudo de caso em cada capítulo. O estudo de caso de abertura pretende observar as práticas de comunicação no nível individual, ao passo que os casos no encerramento dos capítulos analisam a comunicação a partir do nível organizacional. Essa habilidade de trabalhar nos níveis de comunicação micro e macro dentro de uma empresa é uma necessidade para líderes e gerentes efetivos. Com todos esses elementos únicos combinados, o resultado é este livro, que proporciona uma cobertura abrangente dos elementos fundamentais das comunicações corporativa, administrativa e de negócios em um formato compacto e altamente compreensível. Este livro aborda todos os tópicos relacionados à comunicação que são relevantes e cruciais para as comunicações corporativa, administrativa e de negócios – comunicações por escrito, por apresentações orais, interpessoais e de pequenos grupos, bem como o planejamento e a implementação de planos de comunicação para públicos-alvo internos e externos das empresas – em um formato compacto e compreensível. Uma abordagem integrada e abrangente para a formulação estratégica de mensagens. Oferece uma ampla discussão das etapas da formulação de estratégias, que podem ser utilizadas em qualquer contexto de comunicação: comunicações por escrito, em apresentações orais, interpessoais, em pequenos grupos ou no nível organizacional.Estas quatro etapas da formulação estratégica de mensagens são discutidas na Parte 1 do livro. xi

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Uma discussão abrangente dos elementos táticos aplicados a todos os contextos de comunicação. A Parte 2 do livro apresenta explicações das táticas que podem ser aplicadas para se atingir objetivos estratégicos em todos os contextos de comunicação – situações que envolvem comunicações por escrito, por apresentações orais, interpessoais, em pequenos grupos, e comunicações organizacionais internas e externas. Essas aplicações táticas são abordadas nos capítulos 6 a 11 do livro: Recursos apresentados nos boxes. Os capítulos incluem recursos que são apresentados em boxes, Comunicação responsável, e também questões que envolvem o Pensamento crítico. O item Comunicação responsável apresenta uma situação ou questão ética relacionada ao principal foco de cada capítulo e inclui perguntas para incentivar a discussão e a análise de cada uma dessas questões. As perguntas relacionadas ao item Pensamento crítico podem ser encontradas ao longo de cada capítulo e visam encorajar um raciocínio, uma análise e aplicação mais aprofundados do material apresentado em cada capítulo. Final de capítulo. Para auxiliar melhor na compreensão e na transferência de informações por intermédio da aplicação de conceitos e princípios relevantes, os seguintes recursos são incluídos no fim de cada capítulo: principais termos como a remissão ao número da página em que estão, questões para discussão, aplicações (ou atribuições), assim como duas análises de casos, e a primeira delas aparece no início de cada capítulo. Uma análise de caso focaliza as habilidades de comunicação “micro”, desenvolvendo o entendimento da comunicação em um nível pessoal, ao passo que o segundo estudo de caso, encontrado no final do capítulo, é dedicado às habilidades de comunicação “macro”, ou seja, aquelas aplicadas no âmbito organizacional. Cada análise de caso fornece uma sinopse concisa de situações corporativas da vida real, assim como questões para discussões e tarefas, se essas forem aplicáveis, com a intenção de ajudar os estudantes a aplicar habilidades táticas e estratégicas.

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Sobre a autora Robyn Walker. Ph.D Professora associada de comunicação administrativa clínica USC Marshall School of Business A Drª. Robyn Walker é professora de comunicação administrativa no Center for Management Communication (Centro para Comunicação Administrativa), na Escola de Administração Marshall, da University of Southern California, onde leciona redação corporativa e comunicação corporativa para alunos de graduação e pós-graduação. Ela é mestre e doutora em Comunicação pela University of Utah, mestre em Redação Profissional, pela University of Southern California, e também tem um título de MBA. A Drª. Walker leciona na University of Arizona e na California State University, Fullerton. Antes de ser admitida na academia, a Drª. Walker trabalhou como escritora e editora profissional em empresas como United Press International, McGraw-Hill e Novell. Ela atuou também como consultora de redação em empresas como Hoffman LaRoche Pharmaceuticals e Franklin-Covey, Inc. A Drª. Walker continua a escrever e pesquisar, e tem apresentado dezenas de relatórios para conferências sobre comunicação intercultural, retórica, estudos culturais e pedagogia da comunicação corporativa, além de ter publicado artigos sobre comunicação intercultural em grupos, liderança e identidade baseada em local. Atualmente, ela é editora do Journal of Business Communication, editora colaboradora da obra BCOM (da Cengage Learning), e coeditora de um volume de pesquisa intitulado Discourse perspectives on organizational communication (Fairleigh Dickinson University Press, 2011). Ela é membro da Association of Business Communication, da Management Communication Association, da National Communication Association, da Academy of Management e da Academy of International Business.

Agradecimento da autora: Eu gostaria de agradecer a todos os meus colegas que me ajudaram a redigir este livro. Primeiramente, agradeço a todos aqueles que revisaram um rascunho do livro e que me deram seu incentivo e apoio, assim como muitas valiosas sugestões de melhoria. Especificamente, quero manifestar minha gratidão às seguintes pessoas: Bill Ackerman Columbia College

Kim Sydow Campbell University of Alabama

Sue Alessandri Syracuse University

Joanne M, Grossman Johnson & Wales University Graduated School

Jana O’Keefe Bazzoni Baruch College

Drª. Joan M. Donnelly Keene State College

Bruce K. Bell Liberty University

Anna Easton Indiana University xiii

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Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes

Tim Flood University of North Carolina

Kristine Kinard The University of Alabama

Ryan Halley Mount Vernon Nazarene University

Carl Maugeri University of Pennsylvania

Tanya Bender Handerson, Ph.D. Howard University

Evelyn Posey University of Texas-El Paso

Elizabeth Anne Hoger Western Michigan University

Diza Sauers University of Arizona

Martha C. Jagel Rogers State University

Craig Snow Cornell University

Frank Jaster Tulane University

Lynn Staley University of Missouri

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CAPÍTULO

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O que é comunicação estratégica?

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Depois de ler este capítulo, você será capaz de ▲

Definir comunicação estratégica e saber a diferença entre estratégia e tática.

▲

Entender por que a comunicação estratégica é de importância fundamental nos ambientes mundial e organizacional da atualidade, que se modificam rapidamente.

▲

abordagem estratégica da comunicação vem se tornando cada vez mais importante nos últimos anos por diversas razões. A globalização tem trazido inúmeras oportunidades para as organizações, ao mesmo tempo que tem aumentado o potencial para maior instabilidade e concorrência mais acirrada. A globalização e essa concorrência intensificada vêm elevando a necessidade de excelentes habilidades de comunicação à medida que os funcionários lidam com a diversidade e com maior responsabilidade. Além disso, a comunicação está sendo cada vez mais reconhecida pela sua parte na criação de nossas realidades sociais, incluindo aquelas que são características dentro das organizações. Como o ambiente de trabalho da atualidade difere daquele de 50 anos atrás? E de 25 anos atrás? E de dez anos atrás? Como essas mudanças afetaram as práticas de comunicação e as responsabilidades dos funcionários quanto à comunicação efetiva?

Utilizar uma abordagem de estudo de caso para aplicar os conceitos e princípios do livro, um método que irá aprimorar seu aprendizado e aperfeiçoar as habilidades críticas e analíticas necessárias para você se tornar um hábil comunicador estratégico.

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Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes

O que é comunicação estratégica? A estratégia como elemento da comunicação existe já há algum tempo. Na verdade, uma das primeiras tentativas de formular estratégias de comunicação remete, pelo menos, ao século IV a. C., e à Retórica, de Aristóteles, um tratado grego sobre a arte da persuasão. O que Aristóteles escreveu sobre a questão da persuasão ainda é visto como o texto fundamental referente a essa disciplina; seus princípios ainda são utilizados atualmente. Embora o conceito de estratégia como um elemento da comunicação seja conhecido há séculos, ele não é um sistema de teoria ou prática coerente em toda a comunicação; vários aspectos e definições da estratégia são praticados na retórica, na composição e, até certo ponto, na comunicação organizacional, por exemplo. Nesse sentido, a estratégia não somente é um conceito em desenvolvimento e uma prática em comunicação, mas também tem uma história bastante recente no campo dos negócios. A gestão estratégica, por exemplo, surgiu como uma disciplina nas décadas de 1950 e 1960. Apesar de terem existido inúmeros colaboradores iniciais da literatura, os pioneiros mais influentes foram Alfred D. Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff e Peter Drucker. A estratégia de gestão é uma concepção orientada para o futuro, na qual é descrita a relação entre a indústria e o ambiente, e isso forma os princípios orientadores para a tomada de decisões por parte das pessoas na indústria. Em termos de sua organização hierárquica, a gestão estratégica está um nível de atividade administrativa inferior ao da definição de objetivos e superior ao das táticas. Em termos gerais, o conceito de estratégia foi emprestado do âmbito militar e adaptado para uso nos negócios. E, nos negócios, assim como no setor militar, a estratégia é a ponte entre a política, ou os objetivos de alto nível, de um lado e a tática, ou as ações concretas, do outro lado. Portanto, a estratégia é uma observação do “PONTO PRINCIPAL” de um problema que foca a floresta como um todo, e não as árvores individualmente. Ela envolve a análise e a síntese de um plano de ação coerente com essa análise. A tática se refere às ações concretas que são tomadas para implementar uma estratégia. Um importante aspecto deste livro que o difere de outros no campo da comunicação corporativa é que ele claramente distingue as questões estratégicas das questões táticas. Muitos livros sobre comunicação corporativa focam na tática – ou nas habilidades – dando menos atenção à estratégia, mas geralmente é uma abordagem estratégica o que diferencia um gestor de um verdadeiro líder. Uma das principais finalidades deste livro é mostrar como você pode se diferenciar como um líder, por meio de sua compreensão e do uso da comunicação estratégica. A estratégia é, principalmente, uma atividade de pensamento crítico, que tem como base a análise, a avaliação e a síntese das informações. Uma vez que a análise tenha sido concluída, um comunicador estratégico seleciona a tática ou os comportamentos específicos que são necessários para estabelecer o objetivo estratégico. Isso é diferente de uma abordagem tática no sentido de que as instruções ou listas de procedimentos são utilizadas para fornecer os métodos para lidar com determinadas tarefas. Essa abordagem pode ignorar as diferenças que surgem relacionadas a públicos-alvo e elementos contextuais distintos (a análise do público-alvo e o contexto são elementos estratégicos que serão discutidos mais detalhadamente em capítulos posteriores). Outro modo de pensar a respeito de uma abordagem tática é considerar o que Shari Veil (2011) denomina como “desatenção treinada” conforme ela opera em um ambiente organizacional. “Essa insensibilidade ocorre quando indivíduos seguem a mesma rotina simplesmente estratégia porque ‘é desse modo que as coisas sempre foram feitas aqui’. Nesse caso, o Plano para atingir um objeobjetivo é que ‘o trabalho seja concluído’, mesmo quando aparecem sinais tivo ou resultado específide advertência que exijam mais atenção e melhores meios disponíveis para co, que envolve análise do PONTO PRINCIPAL. concluir a tarefa”.1 Uma das razões pelas quais existe a desatenção treinada, ou uma abordagem tática dos problemas, no nível organizacional, é a pressão tática Ações concretas que são quanto ao cumprimento de prazos, que, em geral, também afeta negativamente adotadas para implemena tomada de decisões. tar uma estratégia.

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O que é comunicação estratégica?

A comunicação estratégica é parte de um plano ou de uma estratégia de gestão efetiva, embora a maioria dos livros sobre administração atribua pouca atenção ao assunto. Isso ocorre porque a gestão, como uma disciplina, geralmente foca mais nas questões logísticas – produtos oferecidos, capacidade de produção, necessidades de mercado, método de distribuição, tamanho e crescimento, e assim por diante – em vez de focar nas questões humanas. Quando a disciplina realmente lida com aspectos humanos, em geral, isso é feito com base em uma perspectiva psicológica. Este livro emprega uma abordagem diferente e tem como base uma visão de mundo ou de perspectiva distinta – uma percepção social construcionista da realidade que coloca a comunicação em um papel central na criação e reprodução de organizações. (A visão social construcionista da realidade será explicada mais à frente neste capítulo.) A comunicação estratégica pode ser aplicada em dois níveis. Assim como a gestão estratégica é elaborada para ser aplicada no nível organizacional, o mesmo pode ocorrer com o gerenciamento da comunicação estratégica, a qual, como uma prática, também pode ser aplicada no nível individual ou pessoal; este livro lida com ambas as situações. Sua primeira parte fornece estratégias de comunicação individuais e a segunda parte apresenta uma discussão das táticas que podem ser utilizadas para implementar essas estratégias em diferentes contextos, conectando essas práticas à gestão da comunicação estratégica no nível organizacional.

Por que uma abordagem estratégica da comunicação é importante? A abordagem estratégica da comunicação tem se tornado cada vez mais importante nos últimos anos por diversos motivos. O primeiro deles envolve tendências no local de trabalho, o segundo é a evolução de nosso entendimento do processo de comunicação, e o terceiro é uma maior apreciação da centralidade da comunicação, em termos da criação de nossas realidades social e organizacional.

Mudanças no local de trabalho A globalização tem causado um efeito drástico no ambiente corporativo em que operamos atualmente. Embora tenha apresentado inúmeras oportunidades às organizações corporativas, ela também aumentou o potencial de uma maior instabilidade e de uma competição mais acirrada. Essas duas forças provocam efeitos variados, incluindo maior atividade de fusão e o “achatamento” das hierarquias dentro das organizações. A fim de permanecerem competitivas no atual ambiente de negócios, as organizações precisam ser flexíveis; em geral, regras e procedimentos restritos são um obstáculo nas organizações, que devem ser hábeis para se moverem rapidamente visando se adaptar às mudanças em seu ambiente. Essas mudanças no mundo dos negócios também afetam os funcionários, e o principal efeito é aumentar a importância da comunicação para o sucesso dos indivíduos e das organizações em que eles trabalham. O “achatamento” das hierarquias e a pressão que as organizações sofrem para aumentar sua produtividade, a fim de se manterem competitivas, estão tornando liderança as relações interpessoais e a capacidade de mantê-las mais importantes do que Influência sobre as pesnunca. Essa mudança teve início no princípio da década de 1980 e o trabalho soas dentro de um ambiente organizacional por dos gestores foi particularmente afetado por essas mudanças no ambiente meio da orquestração de 2 corporativo. Em vez de uma ênfase no planejamento, na organização e na relações. coordenação, o foco dos gestores passou a ser a comunicação. É importante gestão reconhecer essa mudança pois ela também ajuda a esclarecer as distinções entre A coordenação e a organiliderança e gestão. Os gestores coordenam e organizam atividades, mas os zação de atividades dentro de uma organização. líderes influenciam pessoas. Frequentemente, esses cursos de ação e modelos

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Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes

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mentais diferenciados complementam um ao outro no ambiente de trabalho, mas é importante notar que qualquer um pode ser líder se tiver uma maneira apropriada de pensar e um conjunto de habilidades. Mudanças, tais como o “achatamento” das hierarquias organizacionais, significam que a “influência deve substituir o uso da autoridade formal nas relações com os subordinados, colegas, contatos externos e outros indivíduos dos quais se depende para a realização do trabalho”.3 Uma vez que a posição de autoridade não é mais suficiente para conseguir que o trabalho seja concluído, é preciso desenvolver uma rede de influência ou uma rede equilibrada de relações. “Recentemente, os gestores começaram a considerar a liderança como a orquestração de relações entre diferentes grupos de interesse – superiores, colegas e membros externos, assim como subordinados”.4 Normalmente, o desenvolvimento bem-sucedido de relações reside em nossas habilidades de comunicação interpessoal, assim como em nossa capacidade de influenciar os outros; o resultado é uma maior ênfase na comunicação, principalmente para os que ocupam posições de liderança ou aqueles que aspiram ser líderes. A importância da comunicação se torna mais clara quando consideramos que líderes diferem potencialmente dos gestores no que se refere ao tipo de poder que eles podem gerar. Os gestores são nomeados; eles têm o poder legítimo que lhes possibilita recompensar e repreender os funcionários. A autoridade formal dada aos gestores em virtude de sua posição permite que eles influenciem os funcionários. Os líderes, por outro lado, podem ser nomeados ou emergir de um grupo de funcionários. No último caso, eles têm a oportunidade de influenciar os outros, além de sua autoridade formal em uma organização. Essa influência se origina, em grande parte, da capacidade de se comunicar bem. Isso pode ser visto com mais clareza na Tabela 1-1, que ilustra as seis principais bases de poder que surgem nas organizações e nos grupos.5 Das bases de poder enumeradas na Tabela 1-1, as três primeiras são tipicamente atribuídas a um indivíduo por uma instituição ou organização. Trata-se dos tipos de poder que geralmente são conferidos aos gestores, ou o que é debases de poder nominado poder decorrente da posição. Mas, como a tabela indica, essas não As diferentes fontes ou bases de poder dentro de são somente as bases de poder. Os líderes têm a oportunidade de influenciar os uma organização. outros por meio dos últimos três tipos apresentados na tabela: poder referente,

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O que é comunicação estratégica?

Tabela 1-1

Seis bases de poder, de French e Raven

BASE

DEFINIÇÃO

Poder de recompensar

A capacidade de controlar a distribuição de recompensas dadas ou oferecidas visando metas.

Poder coercitivo

A capacidade de ameaçar e repreender quem não atender a solicitações ou demandas.

Poder legítimo

Autoridade que deriva do direito legítimo do titular do poder de exigir obediência.

Poder referente

Influência com base na identificação da meta, por meio de atração ou respeito ao titular do poder.

Poder especializado

Influência com base na crença na meta de que o titular do poder tem capacidades e habilidades superiores.

Poder informativo

Influência com base no uso potencial de recursos informativos, incluindo argumentação racional, persuasão ou dados factuais.

Fonte: French e Raven (1959).

poder especializado e poder informativo. Em outras palavras, os líderes podem influenciar os outros por intermédio de sua credibilidade, de suas relações, de seu conhecimento e de sua experiência. Isso é o que chamamos poder pessoal, ou a influência que vem de um líder por ser visto pelos outros como uma pessoa agradável e inteligente. Como será discutido posteriormente neste livro, nossos comportamentos de comunicação nos ajudam a estabelecer nossa credibilidade diante dos outros e também relações produtivas positivas. De fato, a liderança pode ser vista como uma relação de influência multidirecional, em comparação com a administração, que é uma relação de autoridade unidirecional.6 As mudanças nas realidades organizacionais discutidas anteriormente, principalmente, são aquelas que requerem que os funcionários interajam entre si; muitas vezes indivíduos desconhecidos, dentro e fora da organização, lidam com mudanças constantes e integram diferentes sistemas que podem ser afetados mutuamente.7 Nesse tipo de ambiente, a liderança pode depender menos do indivíduo, de ações heroicas, que são o estereótipo comum de um líder, e mais dos comportamentos relacionais.8 Tais atividades incluem a formação de equipes: “atividades que pretendem construir a realidade social da equipe criando um ambiente em que resultados positivos das interações relacionais podem ser percebidos”.9 (O conceito de construção social da realidade é explicado a seguir.) Por intermédio da comunicação, também expressamos e demonstramos nossa base de conhecimento e nossa experiência, e aspectos importantes da influência para a liderança. Estudos têm mostrado que o poder demonstrado pela experiência e pelo conhecimento têm a mais forte correlação com o desempenho e a satisfação, ao passo que o uso do poder coercitivo é a razão menos efetiva para a adesão e tem correlações negativas com a efetividade organizacional.

Pensamento crítico Identifique uma situação na qual existem diferenças de poder entre os comunicadores. Como essas diferenças afetam as regras ou as expectativas relacionadas ao modo como a comunicação ocorre nessa situação? Você já presenciou exemplos em que pessoas não conseguiram atender a essas regras ou expectativas? Qual foi o resultado?

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Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes

Tabela 1-2 Funções de gerenciamento e liderança

GESTÃO

LIDERANÇA

Produz ordem e coerência

Produz mudança e movimento

Planejando e elaborando orçamentos

Definindo a direção

■

Estabelece agendas

■

Cria uma visão

■

Especifica cronogramas

■

Esclarece o ponto principal

■

Aloca recursos

■

Define estratégias

Organizando e contratando

Alinhando as pessoas

■

Fornece estrutura

■

Comunica objetivos

■

Define contratações

■

Conquista comprometimento

■

Estabelece regras e procedimentos

■

Forma equipes e coalizões

Controlando e resolvendo problemas

Motivando e inspirando

■

Desenvolve incentivos

■

Inspira e energiza

■

Gera soluções criativas

■

Capacita subordinados

■

Toma atitude corretiva

■

Atende a necessidades que não foram resolvidas

Fonte: Adaptado de J. P. Kotter. A force for change: How leadership differs from management. Nova York, NY: Free Press, 1990. p. 3-8.

Os líderes também diferem dos gestores em outro aspecto importante. A função primordial do gerenciamento é proporcionar ordem e coerência às organizações, ao passo que a função mais importante dos líderes é produzir mudanças e movimento.10 Os líderes são capazes de modificar o modo de pensar das pessoas sobre o que é possível11 e fazem isso principalmente definindo comportamentos e adequando mudanças de modo comunicativo.12 A Tabela 1-2 distingue as atividades de gestores e líderes. É importante notar que, de acordo com Kotter, as funções de gerentes e líderes são importantes para o sucesso de uma organização. Outros dois efeitos da globalização que reforçam a importância da comunicação são a maior diversidade da força de trabalho, assim como o aumento da interdependência das corporações nacionais, internacionais e multinacionais e seus funcionários. Portanto, é imperativo ter um entendimento das diferenças culturais, que podem afetar a efetividade da comunicação. A pluralidade se refere ao fato de que as pessoas na comunicação constroem mutuamente os significados que elas têm das situações e sobre umas das outras. A pluralidade significa que sempre existem diversas interpretações de qualquer situação e que nenhuma pessoa pode controlar essas interpretações, por mais que tente. Reconhecer a realidade da pluralidade requer que estejamos abertos ou que desejemos ouvir as vozes e as opiniões de outras pessoas se existe alguma esperança de conseguir algo próximo do entendimento compartilhado. No local de trabalho, tentar transmitir o entendimento compartilhado é naturalmente importante se tivermos de atingir objetivos organizacionais e pessoais. Infelizmente, nossa compreensão comum da comunicação e a noção de realidade propriamente ditas muitas vezes, pluralidade atrapalham a plena apreciação e representação da pluralidade. (O conceito Uma vez que as pessoas, de pluralidade tem como base uma abordagem construcionista social, que no processo de comunicação, constroem mutuaserá discutida neste capítulo.) mente os significados que elas têm das situações e sobre umas das outras, sempre haverá diversas interpretações de qualquer situação e nenhuma pessoa poderá controlar essas interpretações.

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Evolução de nosso entendimento do processo de comunicação Com o passar do tempo, a definição do que constitui comunicação e de como ela ocorre evoluiu. No entanto, nossa visão da comunicação pautada pelo senso comum, frequentemente, não seguiu o mesmo caminho. Se você pedir a todas as pessoas presentes em uma sala que definam comunicação, a maioria irá dizer

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O que é comunicação estratégica?

algo como “É a transferência de informações de uma pessoa para outra”. Esse é um excelente modelo para a comunicação e foi, na verdade, um dos primeiros. Contudo, nossa visão de comunicação se modificou com o tempo para nos proporcionar uma percepção mais complexa de seu processo e função. Uma compreensão da comunicação como um processo informativo, por exemplo, ignora os efeitos da distorção na transferência de informações ou as múltiplas interpretações possíveis que um receptor pode fazer de uma mensagem. Por causa dos efeitos da globalização em termos de aumentar a diversidade da força de trabalho e os efeitos e interdependências das corporações internacionais e multinacionais, a maior parte de nós agora reconhece, pelo menos em algum grau, que pessoas de diferentes culturas interpretam o mundo de modo distinto. Consequentemente, essa visão da comunicação – como um simples processo de transmissão de informações – não mais é considerada útil no raciocínio sobre como ocorre a comunicação entre duas ou mais pessoas. Isso se torna mais claro quando alguém reconhece que o modelo de transmissão de informações descreve melhor o modo como as máquinas se comunicam, ou seja, a transmissão de dados. Além disso, em um ambiente corporativo, grande parte da comunicação que ocorre não é meramente informativa; ela é quase sempre persuasiva, por sua própria natureza. Frequentemente, estamos tentando vender alguma coisa – se não estivermos tentando vender a nós mesmos – para alguém. Contudo, vender a nós mesmos e influenciar os outros envolve outra consideração importante – nossa credibilidade, sempre mantida e aprimorada – geralmente por meio de nossas práticas de comunicação. E essas práticas não estão relegadas ao que escrevemos ou dizemos. Nossas práticas de comunicação também envolvem sinais não verbais; na verdade, nas situações de comunicação presencial, mais de 90% das informações disponíveis são transmitidas de forma não verbal. Se ignorarmos a comunicação não verbal, podemos transmitir aos outros informações que não pretendíamos ou que não se alinham com nossa mensagem oral, criando grande confusão. Consequentemente, muito da comunicação que ocorre em um ambiente profissional tem pouco a ver com simplesmente passar informações, mas tem muito a ver com administrar as impressões que temos dos outros. Também podemos subestimar a questionável natureza do significado nos ambientes organizacionais. Estudos têm demonstrado que grande parte da comunicação organizacional é caracterizada por ambiguidade, decepção e diversidade de pontos de vista, em vez de significado compartilhado.13 Na verdade, alguns pesquisadores veem as culturas organizacionais como domínios políticos disputados, nos quais a possibilidade de diálogo genuíno e de atingir significados compartilhados, em geral, é seriamente prejudicada.14 Por tais motivos, é importante desenvolver uma compreensão mais sofisticada da comunicação, seus propósitos e seus processos, se quisermos ser bem-sucedidos no ambiente corporativo complexo e em rápida transformação da atualidade.

A construção social da realidade e seus efeitos na conceitualização da comunicação Outro desenvolvimento que tem colocado a comunicação no centro do interesse nos ambientes organizacionais é o desenvolvimento denominado construção social da realidade. Até o final da década de 1960, era geralmente aceito que os seres humanos pudessem facilmente estudar e compreender o significado de objetos e processos em nosso mundo. Em seu livro The Social Construction of Reality (A Construção Social da Realidade), Peter L. Berger e Thomas Luckmann apresentaram uma diferente visão da realidade, argumentando que todo conhecimento, incluindo o mais básico da realidade do dia a dia e que é senso comum, deriva de interações sociais e também é mantido por elas.15 Quando as pessoas interagem, fazem isso tendo a noção de que suas respectivas percepções da realidade estão relacionadas porque compartilham experiências e valores similares. À medida que elas atuam sobre essa noção, com o passar do tempo, seu conhecimento comum da realidade se torna reforçado, um processo que é praticamente invisível para o participante porque o indivíduo incorpora naturalmente essa experiência. A realidade socialmente construída é um processo di-

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nâmico e contínuo; ela é reproduzida pelas pessoas atuando em suas interpretações e em seu conhecimento sobre ela. Uma construção social, ou um construto social, é todo fenômeno “inventado” ou “construído” pelos participantes em uma determinada cultura ou sociedade e que existe porque as pessoas concordam em se comportar como se ele existisse ou em seguir certas regras convencionais. Um exemplo de um construto social é o status social; isso é, as pessoas, individualmente, não têm um maior status do que outras, a menos que isso seja socialmente atribuído a elas. Outro exemplo de construção social é o uso do dinheiro, que tem o seu valor somente porque a sociedade concordou em tratá-lo como valioso. A importância da comunicação surge no início do processo – os atores interagem para formar representações mentais, que se tornam habituais – e isso continua até o final quando essas representações mentais e os papéis são institucionalizados na prática. Esse processo de criar a realidade social é um processo que cria significado. A teoria da construção social da realidade pode ser mais bem compreendida comparando-a às ciências naturais e seu foco de estudo, o mundo natural e o universo. Por exemplo, é sabido que a água congela a 32 °F (0 grau Celsius), que a luz viaja a 186.000 milhas por segundo (300.000 km/s) no vácuo e que a temperatura normal do corpo de um ser humano é de 98,6 °F (37 °C). Essas são leis da natureza que todos geralmente aceitam como fato. Entretanto, quando consideramos as ciências sociais, percebemos que os comportamentos e os valores dos seres humanos variam conforme o mundo varia, ou seja, as culturas diferem em seus valores, seus sistemas de crença e suas práticas sociais. Uma perspectiva social construcionista entende que esses valores, crenças e práticas culturais são criados e reforçados por meio da comunicação considerada em sentido amplo, como o uso de símbolos e sistemas de símbolos para criar significado, isto é, criar nossas realidades culturais e sociais. A razão pela qual uma visão social construcionista é importante para líderes, ou líderes em potencial, é porque ela proporciona uma base fundamental para entender e dar prosseguimento à influência dentro de uma organização por meio da avaliação e do planejamento estratégico. Em outras palavras, essa perspectiva oferece maior potencial de capacitação do indivíduo em comparação à tradicional teoria da liderança, que muitas vezes visualiza a liderança como um atributo, estilo ou característica que um indivíduo possui. Essa última percepção tem seu foco na constituição psicológica de um indivíduo em particular. Uma visão social construcionista, por outro lado, reconhece que os líderes estão mais envolvidos em gerenciar o significado, frequentemente, pela prática de construir eventos de maneira específica; contudo, a definição de significado também envolve os receptores da mensagem porque eles podem ou não aceitar a construção da mensagem que é oferecida. Em outras palavras, a liderança é coconstruída, é um produto da criação de significado sócio-histórico e coletivo, e é negociada continuamente por meio de uma interação complexa entre os atores da liderança, sejam eles líderes, gestores ou seguidores designados ou emergentes. Com essa compreensão, a importância de uma abordagem estratégica da comunicação se torna muito mais clara. A liderança é conquistada – ou não – por intermédio dos processos de comunicação com outros. Por meio de suas palavras e ações, você tem o potencial de demonstrar liderança criando novas realidades para seus colegas de trabalho, clientes eventuais, clientes habituais e o público construção social ou em geral referentes à sua organização e às suas atividades. (As regras de consconstruto social trução da realidade para líderes são fornecidas na Figura 1-1.) Este livro oferece Todo fenômeno “invenferramentas para dar formato a essas realidades enquanto também reconhece tado” ou “construído” pelos participantes em as contribuições para a liderança daqueles que adotam uma abordagem mais uma determinada cultura psicológica e cognitiva do fenômeno. ou sociedade e que existe porque as pessoas concordam em se comportar como se ele existisse ou em seguir certas regras convencionais.

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Como analisar estudos de caso Um estudo de caso corporativo é a descrição de uma oportunidade ou um problema enfrentado por um indivíduo, um gestor, um executivo ou uma or-

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FIGURA 1-1

As regras de construção da realidade

Regra 1: Controlar o contexto Frequentemente, os líderes não conseguem controlar os eventos, mas são capazes de controlar como os eventos são interpretados.

Regra 2: Definir a situação Elaborar a realidade significa definir “a situação aqui e agora” de modo que se conecte com os outros.

Regra 3: Aplicar a ética A “realidade”, em geral, é cocompetitiva. Elaborar um assunto é um ato de persuasão, que está imbuído de escolhas éticas.

Regra 4: Interpretar incertezas A incerteza da situação permite abri-la a interpretações e fornece uma oportunidade para que os indivíduos com maior capacidade de comunicação verbal se destaquem como líderes.

Regra 5: Elaborar a resposta A liderança é um problema de propósito. Os líderes precisam descobrir o que é a liderança e, por meio de suas ações, persuadir a si mesmos e aos outros de que estão fazendo isso.

Regra 6: Controlar a espontaneidade Pense estrategicamente e, então, responda. Fonte: Adaptado de Fairhurst, G. T. The power of framing: Creating the language of leadership. San Francisco, CA: John Wiley & Sons, 2011.

ganização inteira que estudantes têm a incumbência de ler, analisar e responder oralmente ou por escrito. Os estudos de caso são benéficos porque proporcionam aos estudantes uma oportunidade de aplicar o conhecimento que eles adquiriram em uma atividade que leva a um alto nível de aquisição de conhecimento, além de demonstrá-lo. A aplicação possibilita que os estudantes compreendam melhor como o conhecimento proporcionado em um livro pode ser utilizado em situações do mundo real e, desse modo, permite que eles aprendam mais sobre questões que poderão enfrentar em ambientes organizacionais. Além disso, estudos de caso permitem aos estudantes praticar o pensamento crítico e analítico e também as habilidades cognitivas de nível superior, necessárias para se tornarem um comunicador estratégico e um profissional de negócios. Este livro apresenta estudos de caso ficcionais e outros que são baseados em pesquisas de campo e em pesquisas feitas em documentos escritos. Os estudos de caso ficcionais, em geral, são mais breves e também são úteis para introduzir conceitos aos estudantes, ao passo que os estudos de caso com base em pesquisas de campo ou em pesquisas feitas em documentos escritos têm como fundamento eventos do mundo real e normalmente propiciam mais detalhes e também maior profundidade e complexidade. Por causa disso, eles são úteis para aplicações de conceitos de ordem superior e princípios do livro.

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O mundo natural versus a realidade social

FIGURA 1-2

A análise de estudo de caso, primeiramente, envolve ler cuidadosamente o caso, fazer anotações e, então, analisar as informações para determinar os principais problemas ou oportunidades envolvidos na situação, assim como o resultado preferido. Todos esses aspectos são necessários para identificar o rumo apropriado da ação.

Análise inicial A análise envolve um simples processo que consiste em fazer as perguntas certas e obter as respostas certas. A fim de analisar bem um estudo de caso, comece respondendo às seguintes questões: 1. Quem é o responsável pelas decisões nesse caso, qual é seu cargo e quais são suas responsabilidades? 2. Qual parece ser a questão central da preocupação (problema, desafio ou oportunidade) e sua relevância para a organização? Classificar as questões em ordem de importância pode ajudar a identificar a melhor solução. 3. Por que ou como essa questão surgiu? O objetivo é identificar a causa e o efeito da questão identificada, o que, mais uma vez, pode ajudar a determinar uma solução ou recomendação. 4. Quando o responsável pela decisão tem de decidir, resolver, agir ou dispor da questão? Qual é a urgência da situação? 5. Quem é mais afetado pela questão? Geralmente, é útil classificar quais são os stakeholders a partir dos mais afetados, pois essa classificação pode ajudar a encontrar a melhor solução. 6. Quais são as restrições relacionadas ao tipo de decisão que pode ser tomada? Identificar restrições em geral também pode auxiliar a determinar a melhor solução.

Identificação de soluções e recomendações Depois de concluir a análise da situação e de definir quais são as principais questões, suas causas e stakeholders que serão mais afetados, você está em condições de estabelecer as soluções e recomendações apropriadas. Mas é preciso uma análise mais aprofundada, porque é possível que seja gerada uma lista de soluções possíveis, e cada uma delas deve ser avaliada quanto à sua capacidade de levar ao resultado desejado identificado anteriormente na análise. Assim que a análise final estiver concluída e a melhor solução tiver sido identificada, é necessário um plano para implementar e comunicar a solução aos stakeholders apropriados – a última etapa no processo.

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é uma solução digital, com plataforma de acesso em português, que disponibiliza ferramentas multimídia para uma nova estratégia de ensino e aprendizagem.

Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes

Tradução da 3ª edição norte-americana Robyn Walker

Robyn Walker

Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes

Outras Obras Comunicação Corporativa: a disputa entre a ficção e a realidade Lícia Egger-Moellwald

A Técnica da Comunicação Humana 14ª edição revista e ampliada J. R. Whitaker Penteado

Confiança e Liderança nas Organizações Virgínia Souza Drummond

Sistemas de Informações para Tomadas de Decisões 4ª edição revista e ampliada A. Carlos Cassarro

Gerenciamento estratégico de comunicação para líderes Tradução da 3ª edição norte-americana

ISBN-13: 978-85-221-2100-7 ISBN-10: 85-221-2100-1

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Robyn Walker 9 788522 121007

Como Ser um Líder Série Profissional Ann A. Cooper