Gestão Estratégica de Negócios - 2ª ed. revista e ampliada by Cengage Brasil

Marly Cavalcanti

(organizadora)

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS a

2 EDIÇÃO REVISTA E AMPLIADA

Marly Cavalcanti (organizadora)

Alfredo Colenci Jr.

Gilberto Caetano

Amauri P. Catropa

José Cláudio Correra

Antonio Vico Mañas Belmiro João Fábio Müller Guerrini

Leitura indispensável para as disciplinas teoria geral da administração, planejamento estratégico e liderança nos cursos de graduação e pósgraduação (inclusive MBA) em Administração, Engenharia de Produção, Contabilidade e Economia. Indicado também na preparação para concursos públicos e processos seletivos de mestrado, na formação de consultores empresariais e como ferramenta fundamental para o preparo de pequenos empreendedores nos cursos de Economia.

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Aplicações

2 EDIÇÃO REVISTA E AMPLIADA

Esta segunda edição acrescenta às dez visões ou escolas de pensamento estratégico, reunidas e descritas por Mintzberg, uma nova visão, cujo animal metafórico é o pégaso, o cavalo alado, que suplanta o camaleão em sua capacidade de adaptação, transformando os sonhos em realidade estratégica e obtendo vitórias aparentemente impossíveis, por meio de modelagens de cenários e análises multicriteriais.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

Este livro, fruto do trabalho de experientes professores de gestão estratégica em diversas universidades brasileiras, apresenta textos em que se experimenta uma oportunidade única de entrelaçamento entre a política e a teoria administrativa. Sua estrutura possui casos com diferentes modos de propor e pensar estratégia.

José Nicolás A. Salazar Moacir M. Oliveira Jr. Osvaldo Elias Farah

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS Evolução, Cenários, Diagnóstico e Ação 2a E D I Ç Ã O R E V I S T A E A M P L I A D A

Outras Obras Administração – Tradução da 6a Edição Norte-Americana Richard L. Daft Administração Estratégica Michael A. Hitt, R. Duane Ireland e Robert E. Hoskisson Administração: Teorias & Aplicações José Carlos Faria Gestão Empresarial: de Taylor aos Nossos Dias Ademir Antonio Ferreira, Ana Carla Fonseca Reis e Maria Isabel Pereira Introdução ao Estudo da Administração Kil H. Park (coord.), Daniel F. De Bonis e Marcelo R. Abud Modelo de Gestão: Uma Análise Conceitual Maria Isabel Pereira e Silvio Aparecido dos Santos Teorias da Administração Reinaldo O. da Silva Teoria das Organizações: Evolução e Crítica – 2a Edição Revista e Ampliada Fernando C. Prestes Motta Teoria Geral da Administração – 3a Edição Revista Fernando C. Prestes Motta e Isabella F. Gouveia de Vasconcelos

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Gestão estratégica de negócios : evolução, cenários, diagnóstico e ação / Marly Cavalcanti (organizadora). –– 2. ed. rev. e ampl. –– São Paulo : Cengage Learning, 2007. Vários autores. Bibliografia. ISBN 978-85-221-1466-5

1. Administração de empresas 2. Planejamento estratégico I. Cavalcanti, Marly

06-5864

CDD-658.4012

Índices para catálogo sistemático: 1. Negócios : Gestão estratégica : Administração de empresas 658.4012 2. Planejamento estratégico : Administração de empresas 658.4012

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS Evolução, Cenários, Diagnóstico e Ação

2a edição revista e ampliada

Marly Cavalcanti (organizadora) Alfredo Colenci Jr. Amauri P. Catropa Antonio Vico Mañas Belmiro João Fábio Müller Guerrini Gilberto Caetano José Cláudio Correra José Nicolás A. Salazar Moacir M. Oliveira Jr. Osvaldo Elias Farah

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Gestão Estratégica de Negócios – Evolução, Cenários, Diagnóstico e Ação Marly Cavalcanti (organizadora) Gerente Editorial: Patricia La Rosa Editora de Desenvolvimento: Danielle Mendes Sales Supervisor de Produção Editorial: Fábio Gonçalves Produtora Editorial: Gabriela Trevisan Supervisora de Produção Gráfica: Fabiana Alencar Albuquerque Copidesque: Andréa Pisan Soares Aguiar

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© 2007 Cengage Learning Edições Ltda. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sejam quais forem os meios empregados, sem a permissão, por escrito, da Editora. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106 e 107 da Lei no 9.610, de 19 de fevereiro de 1998. Para informações sobre nossos produtos, entre em contato pelo telefone 0800 11 19 39 Para permissão de uso de material desta obra, envie seu pedido para direitosautorais@cengage.com © 2007 Cengage Learning. Todos os direitos reservados.

Revisão: Ana Paula Ribeiro e Debora Missias Diagramação: ERJ – Composição Editorial e Artes Gráficas Ltda. Capa: Fz.Dáblio

ISBN-10: 85-221-1466-8 ISBN-13: 978-85-221-1466-5

Cengage Learning Condomínio E-Business Park Rua Werner Siemens, 111 – Prédio 20 – Espaço 04 – Lapa de Baixo CEP 05069-900 – São Paulo – SP Tel.: (11) 3665-9900 – Fax: (11) 3665-9901 SAC: 0800 11 19 39 Para suas soluções de curso e aprendizado, visite www.cengage.com.br

Impresso no Brasil. Printed in Brazil. 2 3 4 5 6 10 09 08 07

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A Era Digital “Dizer que a tecnologia da informação está transformando os negócios é simples. O que esta transformação vai requerer das empresas e de seus gerentes é muito mais difícil de decifrar.” Peter F. Drucker

“O destino guia aqueles que o seguem de bom grado; aqueles que não o fazem são arrastados por ele.” Sêneca

“A estratégia isolada mais importante para melhorar a qualidade de vida profissional no século XXI é reformar o próprio processo de negócios.” James Harrington

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OS AUTORES Alfredo Colenci Jr. Professor-doutor em Engenharia de Produção pela EESC-USP, professor pleno do Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, consultor empresarial e ex-vice-superintendente da Fatec Paula Souza. Amauri Pedroso Catropa Mestre em Administração e doutorando em Ciências Sociais pela PUC/SP, professor do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da PUC/SP e professor do curso de Administração da Universidade Mackenzie. Antonio Vico Mañas Professor-doutor em Ciências Sociais, mestre em Administração pela FEA-USP e professor da pós-graduação em Administração da PUC/SP e da Universidade São Judas. Concluiu seu pós-doutorado na FEA-USP. Belmiro João Professor titular do Departamento de Administração da FEA-PUC/SP, ex-professor da Universidade São Judas e do IBMEC e professor da EAESP-FGV. Formado em Engenharia Mecânica e em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie, pós-graduado em Administração pela FEA-USP, mestre em Administração pela PUC/SP e doutor em Comunicação e Semiótica (Tecnologias de Informação) pela PUC/SP. Coordenador do curso de mestrado em Gestão de Negócios da Universidade Católica de Santos. E-mail: belmirojoao@usa.net. Fábio Müller Guerrini Doutor em Engenharia Mecânica e coordenador do mestrado em Engenharia de Produção da EESC-USP. Gilberto Caetano Professor de planejamento estratégico do Departamento de Administração da FEA-PUC/SP, ex-professor da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap) e do curso de Administração da Universidade Mackenzie. Diretor da FEA-PUC/SP. José Cláudio Correra Administrador de empresas, professor de Marketing, membro da Academia Paulista de Educação, consultor de varejo e presidente da MPP – Serviços de Marketing, com experiência no mercado brasileiro e em outros países da América Latina. Publicou artigos e estudos de mercados em várias revistas e periódicos especializados em varejo. Vice-presidente de Marketing da Associação Nacional de Lojas de Conveniência (Anloc). E-mail: mpp@sti.com.br.

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José Nicolás Albuja Salazar Doutor em Administração Contábil e Financeira pela EAESP-FGV, ex-docente do Ipep e ex-coordenador de Relações Internacionais da Uniban. Coordena, atualmente, o curso de pós-graduação em Administração da Unisal. Marly Cavalcanti Consultora empresarial, mestre pela FGV, doutora em Administração pela FEAUSP, livre-docente em Planejamento pela PUC/SP, professora titular da PUC/SP e da Universidade Metodista de São Paulo (Umesp), docente permanente do programa de pós-graduação em Administração da Umesp, coordenadora editorial da revista Phyllos e presidente da ONG Instituto Guerrero-Garcia. Participa do colegiado do curso de graduação em Administração do Unicentro Belas Artes de São Paulo. E-mail: cavalcanti.marly@gmail.com. Moacir de Miranda Oliveira Jr. Doutor em Administração pela FEA-USP e professor de estratégia empresarial e marketing da PUC/SP e da Fundação Dom Cabral. Foi pesquisador visitante na University of Cambridge (1997/1998). Atua como professor convidado nos MBAs da Fundace/USP em Ribeirão Preto e da FIA/USP em São Paulo. É vicecoordenador do curso de mestrado em Administração da PUC/SP e professor da FEA/USP. Osvaldo Elias Farah Doutor em Administração de Empresas pela FEA-USP e mestre em Administração de Empresas pela EAESP-FGV. Ex-diretor do Centro de Ciências Administrativas e Negócios da Universidade Cruzeiro do Sul (Unicsul). Consultor de negócios. Co-autor das obras Estratégia de marketing e diagnóstico organizacional para pequenas e médias empresas e Empresas: criação e administração. Professor convidado para bancas de mestrado e/ou doutorado nas seguintes instituições: EESC-USP (campus São Carlos), Universidade Mackenzie e PUC/SP. É professor do curso de mestrado em Administração da Universidade Metodista de Piracicaba (Unimep).

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SUMÁRIO INTRODUÇÃO ........................................................................................... XXI CAPÍTULO 1 A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO ............ Marly Cavalcanti

1.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 1.2 AS ORIGENS......................................................................................... 1.3 A EVOLUÇÃO ...................................................................................... BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................

7 7 8 27

CAPÍTULO 2 ESTRATÉGIA NOS NEGÓCIOS: CONCEITOS, ALTERNATIVAS E CASOS.................................................... Antonio Vico Mañas

2.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 2.2 POR QUE ESTRATÉGIA? ...................................................................... 2.3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.......................................................... 2.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................... BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................

36 40 49 52 64

CAPÍTULO 3 ESTRATÉGIA NOS NEGÓCIOS: EVOLUÇÃO, CENÁRIOS, DIAGNÓSTICOS E AÇÃO ............................... Amauri Pedroso Catropa

3.1 A GESTÃO ESTRATÉGICA NO CONTEXTO DA GLOBALIZAÇÃO ..... 74 3.1.1 A Visão dos Economistas sobre a Globalização e as Estratégias Possíveis.................................................................................... 74 3.1.2 A Relação entre a Globalização e a Gestão Estratégica de Negócios .............................................................................. 75 3.1.3 A Crise Asiática Chega ao Mercado Brasileiro ............................. 76 3.1.4 A Visão Particular de Lester C. Thurow – Um Economista Dissidente ................................................................................. 77 3.1.4.1 Primeira força – A queda do comunismo...................... 77 3.1.4.2 Segunda força – Poder intelectual como insumo, e não recursos naturais ................................................ 78 3.1.4.3 Terceira força – Crescimento, movimentação e envelhecimento da população ..................................... 80 3.1.4.4 Quarta força – A economia global................................. 87 3.1.4.5 Quinta força – Um mundo multipolar, sem oligopólio militar e político.......................................................... 94 3.1.5 A Sociedade da Informação......................................................... 95 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 102

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

CAPÍTULO 4 CENÁRIOS ESTRATÉGICOS................................................ 105 Gilberto Caetano 4.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 4.2 ORIGENS E CONCEITOS..................................................................... 4.3 ALGUMAS METODOLOGIAS DE CENÁRIOS...................................... 4.4 CONCLUSÃO ....................................................................................... BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................

111 112 116 120 136

CAPÍTULO 5 PENSAMENTO ESTRATÉGICO E CENÁRIOS..................... 137 José Nicolás Albuja Salazar 5.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 5.2 AMBIENTES.......................................................................................... 5.2.1 Leitura e Avaliação do Ambiente................................................... 5.2.2 Elementos do Modelo do Pensamento Estratégico ........................ 5.3 O QUE SÃO CENÁRIOS? ..................................................................... 5.4 EVOLUÇÃO DOS CENÁRIOS .............................................................. 5.5 PLANEJAMENTO DO GRUPO EMPRESARIAL E CENÁRIOS .............. 5.6 IDÉIA DO NEGÓCIO ........................................................................... 5.7 ESTRUTURA SISTEMÁTICA DA IDÉIA DO NEGÓCIO ....................... 5.8 ENFRENTANDO A INCERTEZA........................................................... 5.8.1 Incerteza Estrutural....................................................................... 5.8.2 Previsibilidade .............................................................................. 5.8.3 A Necessidade de Previsão............................................................ 5.8.4 Planejamento do Tempo e Taxa de Mudança ................................ 5.9 MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS......................... 5.9.1 Fundamentos de Battelle............................................................... 5.9.2 Compreensão da Situação Mapeada (CSM)................................... 5.9.3 Simulações por Computador – Eg Strat* X................................... 5.9.4 Método de Formar Atores – Formar Fatores ................................. 5.9.5 A Escola Francesa ......................................................................... 5.9.6 Future Group................................................................................ 5.9.7 Rede de Negócios Global (GBN)................................................... 5.9.8 Northeast Consulting Resources Inc. (NCRI) ................................ 5.9.9 Stanford Research Institute (SRI) .................................................. 5.10 UNINDO CENÁRIOS AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............. BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................

143 144 144 144 146 147 148 151 154 155 157 158 159 159 160 160 162 165 166 167 167 169 170 171 172 187

CAPÍTULO 6 ESTRATÉGIA E CONTROLADORIA: UMA ANÁLISE COMPARATIVA DE MODELOS DE SISTEMA DE GESTÃO NA ERA DO CONHECIMENTO........................... 189 Marly Cavalcanti 6.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 196 6.2 OS MODELOS DE CONTROLLERSHIP..................................................... 197

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6.2.1 O Modelo de Controle................................................................ 6.2.2 O Modelo e a Decisão por Áreas................................................. 6.2.3 O Modelo de Informação............................................................ 6.3 O QUE SÃO SISTEMAS INTEGRADOS?............................................... 6.3.1 Novas Metodologias de Negócios ............................................... 6.3.2 O Método de Acompanhamento em Tempo Real........................ 6.3.3 Destaques do Módulo Financeiro ............................................... 6.4 CONCLUSÃO ....................................................................................... BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................

197 198 200 202 202 204 210 212 230

CAPÍTULO 7 COMPETITIVIDADE BASEADA NO CONHECIMENTO ..... 231 Moacir de Miranda Oliveira Jr. 7.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 7.2 A VISÃO DA EMPRESA BASEADA EM RECURSOS.............................. 7.3 A VISÃO DA EMPRESA BASEADA NO CONHECIMENTO.................. 7.4 TIPOS E COMPONENTES DO CONHECIMENTO DA EMPRESA ....... 7.5 TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO............................................ 7.6 A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO .................................................... 7.7 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL COMO TRANSFORMAÇÃO DO ESTADO DO CONHECIMENTO DA EMPRESA ............................ 7.8 ARTICULANDO O CONHECIMENTO TÁCITO .................................. 7.9 COMENTÁRIOS FINAIS....................................................................... BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................

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CAPÍTULO 8 A CONSTRUÇÃO DE UM NOVO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO.............................................................. 259 José Cláudio Correra 8.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 8.2 BREVE HISTÓRICO MUNDIAL DO CANAL LOJA DE CONVENIÊNCIA .................................................................................. 8.2.1 História do Desenvolvimento ................................................... 8.2.2 Conceito de Lojas de Conveniência .......................................... 8.2.3 Características das Lojas de Conveniência ................................ 8.3 A EVOLUÇÃO ...................................................................................... 8.3.1 História das Lojas de Conveniência no Brasil ........................... 8.3.2 Mercado Interno – Expansão e Crescimento Rápido ................ 8.3.2.1 Desempenho do mercado brasileiro.......................... 8.3.2.2 Desempenho do mercado norte-americano............... 8.3.2.3 Por que surgiram as lojas de conveniência no Brasil ............................................................... 8.4 COMO O CANAL DE DISTRIBUIÇÃO DE LOJAS DE CONVENIÊNCIA ESTÁ ESTRUTURADO ............................................. 8.4.1 Associação Nacional de Lojas de Conveniência (Anloc)............ 8.4.2 Desempenho das Vendas de Produtos por Categoria ................

269 269 269 272 273 275 275 279 280 281 282 283 283 284

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8.4.3 Produtos Oferecidos ................................................................. 8.4.4 Loja de Conveniência ou Minimercado .................................... 8.4.4.1 Distribuição geográfica................................................. 8.5 PERFIL DO CANAL .............................................................................. 8.5.1 Logística Estratégica ................................................................. 8.5.2 Ameaças e Oportunidades ........................................................ 8.5.3 Concentração dos Supermercados ............................................ 8.5.3.1 Presença dos supermercados 24 horas ......................... 8.5.3.2 Padarias de conveniência.............................................. 8.5.3.3 Bancas de jornais.......................................................... 8.5.3.4 Videolocadoras............................................................. 8.5.3.5 Fast-food de marca – store-in-store ................................... 8.5.3.6 Rentabilidade ............................................................... 8.5.3.7 Margens ....................................................................... 8.5.3.8 Relação com o posto de serviços .................................. 8.6 LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO...................................................... 8.6.1 Formatação............................................................................... 8.6.2 Gerenciamento de Categoria de Produtos................................. 8.6.3 Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR) ................................. 8.6.4 Mão-de-Obra............................................................................ 8.6.5 Perfil dos Consumidores .......................................................... 8.6.6 Projeções para o Ano 2010....................................................... 8.6.7 Características das Lojas de Conveniência ................................ 8.6.8 Marketing de Varejo ................................................................. BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................

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CAPÍTULO 9 ESTRATÉGIAS EMERGENTES............................................. Belmiro João 9.1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 9.2 A URGÊNCIA DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO .............................. 9.3 ESTRATÉGIA, SIM. EXORTAÇÃO, NÃO .............................................. 9.4 SISTEMAS COMPLEXOS E ESTRATÉGIAS ADAPTATIVAS .................. 9.5 ESTRATÉGIA E TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA ..................... 9.6 UMA ESTRATÉGIA VOLTADA PARA A INOVAÇÃO ............................ 9.6.1 Um Exemplo de Estratégia Baseada na Inovação ........................ 9.7 ESTRATÉGIAS BASEADAS NO TEMPO................................................ 9.7.1 Um Exemplo de Estratégia Baseada no Tempo ........................... 9.8 UMA ESTRATÉGIA VOLTADA PARA O CONHECIMENTO ................. 9.9 TECNOLOGIAS DE RUPTURA E ESTRATÉGIAS VOLTADAS PARA O FUTURO ................................................................................. 9.10 ESTRATÉGIAS PARA “EMPRESAS DIGITAIS” ..................................... BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................

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CAPÍTULO 10 ORGANIZAÇÕES VOLTADAS PARA O APRENDIZADO ... 357 Alfredo Colenci Jr. e Fábio Müller Guerrini 10.1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 363

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10.2 EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO................................... 10.2.1 Sistema de Produção Artesanal: as Cinco Funções da Organização do Trabalho ........................................................... 10.2.2 A Organização Burocrática (Racional-Legal): Sistema de Produção em Massa.................................................. 10.2.3 A Organização do Trabalho Baseada nos Movimentos da Administração ....................................................................... 10.2.3.1 O movimento clássico: administração científica e a divisão do trabalho................................................... 10.2.3.2 Henry Fayol – Administração geral e industrial: as funções da empresa ......................................................... 10.2.3.3 O movimento das relações humanas: o trabalho em grupo......................................................................... 10.2.3.4 O movimento do estruturalismo sistêmico: a visão sistêmica e os diferentes níveis da organização ................ 10.2.3.5 O movimento da contingência: as estruturas organizacionais e os tipos industriais ............................... 10.2.4 A Organização Burocrática (Racional-Competitiva) .................... 10.2.4.1 O sistema de produção enxuta: melhoria contínua, formação de equipes e o operário multifuncional .......... 10.2.4.2 Classificação das famílias de técnicas ............................. 10.3 EQUIPES DE TRABALHO................................................................... 10.4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .............................................. 10.5 CONCLUSÃO ..................................................................................... BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................

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CAPÍTULO 11 EMPREENDEDORISMO ESTRATÉGICO ........................... 389 Osvaldo Elias Farah 11.1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 11.2 EVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO .......................................... 11.3 PRINCIPAIS TEMAS DE PESQUISA SOBRE EMPREENDEDORISMO ..................................................................... 11.4 TIPOLOGIA EM EMPREENDEDORISMO........................................... 11.5 AS VARIÁVEIS ESPAÇO E TEMPO NO EMPREENDEDORISMO ..................................................................... 11.6 MACROEMPREENDEDORISMO ........................................................ 11.7 ÊNFASE NO TECHEMPREENDEDORISMO COMO FACILITADOR NO PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA .............................................................................. 11.8 MEIOS INOVADORES QUE MELHORARAM O EMPREENDEDORISMO TECNOLÓGICO.......................................... 11.9 EMPREENDEDORISMO E MUDANÇA............................................... 11.10 ANÁLISE DA MUDANÇA (MUTACIONAL)...................................... 11.11 CONCLUSÃO ................................................................................... BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................

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CAPÍTULO 12 EXPLORANDO A TRILHA TROPICAL NA ILHA TROPICAL.......................................................... 429 Marly Cavalcanti e Belmiro João 12.1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 12.1.1 Business Intelligence ..................................................................... 12.1.2 A Lei de Bernard ........................................................................ 12.1.3 Etapas a Serem Consideradas para a Construção de DataWarehouse ........................................................................... 12.2 A REALIDADE DO SONHO POSSÍVEL NA CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA COMO DESENHO (ESCORPIÃO) ................................ 12.3 CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA COMO COLETIVIDADE (O POVO APRENDE A SONHAR UM SONHO CONSISTENTE) ....... 12.3.1 Histórico da Escolha .................................................................. 12.3.2 Componentes Básicos de um Problema Multicritério ................. 12.3.3 Métodos de Escolha da Melhor Decisão ..................................... 12.3.4 Método da Teoria da Utilidade Associada a cada um dos Critérios ................................................................ 12.4 O SONHO DE SUN TZU ACORDADO............................................... 12.5 CONCEPÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO VISÃO AMBIENTAL – SONHO EM CENÁRIO ABERTO................................ 12.5.1 Método AHP (Analytic Hierarchy Process) ................................... 12.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO NO SÉCULO XXI – A CONTROLADORIA SONHA ALCANÇAR O INTANGÍVEL............. 12.6.1 Método MACBETH .................................................................... 12.6.2 As Redes Neurais ....................................................................... 12.7 ESTRATÉGIA COMO CONHECIMENTO (O SONHO DO CONHECIMENTO À SABEDORIA) – MAPEANDO A DINÂMICA DAS CAPACIDADES ........................................................................... 12.7.1 Método UTA (Utilidade Aditiva) ................................................ 12.8 ESTRATÉGICA COMO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO – O SONHO PARTILHADO ................................................................... 12.8.1 Teoria dos Jogos Cooperativos ................................................... 12.8.2 O Dilema do Prisioneiro ............................................................ 12.8.3 O Modelo Econômico de Barganha ............................................ 12.9 SONHANDO O AGRONEGÓCIO NO BRASIL ................................... 12.9.1 Escolha dos Critérios e Atribuição de Pesos ............................... 12.10 O EMPREENDEDOR SONHA A GOVERNANÇA POR MEIO DE ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS ......................... 12.11 O NOVO EMPREENDEDORISMO E A GLOBALIZAÇÃO ................ BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................

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INTRODUÇÃO Sejam bem-vindos à Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnóstico e ação. Esperamos que apreciem esta segunda edição com o mesmo entusiasmo com que nos honraram na primeira. Inaugurando uma visão mais igualitária e contingente, substituindo feras por companheiros de jornada, podemos vislumbrar como iremos percorrer o caminho entre a bússola e o sol. Nossa intenção, ao longo deste texto, é criar um verdadeiro laboratório estratégico para tornar mais fácil o aprendizado e a pesquisa de um tema fascinante: o planejamento estratégico. Desenvolver a capacidade estratégica significa saber analisar as competências e aptidões ou estilos estratégicos e ser capaz de transformar investimentos e tecnologias em um recurso único de valor sustentável. Para planejar e pensar estrategicamente, necessitamos de uma capacidade inspiradora, e não apenas de um planejamento de rotina. Qualquer empresa precisa de tempo e competência para desenvolver seu estilo estratégico. Alfred D. Chandler Jr. definiu estratégia como a determinação de metas e objetivos básicos a longo prazo, bem como a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos para a efetiva realização dessas metas. As origens da estratégia remontam a Carl von Clausewitz, que, ensinando soldados em meados do século XIX, afirmou ser o uso de batalhas uma estratégia para o objetivo da guerra. Na década de 1930, dois grandes nomes do mundo dos negócios nos Estados Unidos procuraram destacar o uso de estratégias: Alfred Sloan, o principal executivo da GM, de 1923 e 1946, e Chester Bernard, executivo da New Jersey Bell, que se referiu aos “fatores estratégicos de uma empresa”. A partir de 1912, a Harvard Business passou a ter em seu curso a disciplina obrigatória política de negócios, cujos professores Roland Christensen e Kenneth Andrews, durante a década de 1950, desenvolveram a clássica análise Swot. Em 1960, Theodore Levitt, em artigo clássico intitulado “Marketing Myopia”, argumentou a necessidade de as empresas ajustarem seus produtos aos seus consumidores, inovando sempre. Outro grande estrategista, Igor Ansoff – ao discordar da posição de Levitt, afirmando não haver necessidade de a empresa correr riscos desnecessários, lançando diferentes produtos ou serviços, sem se perguntar sobre a missão ou o conjunto de necessidades básicas do mercado –, criou uma nova visão estratégica, ou seja, o foco estratégico passou a manter a missão atual ou a desenvolver uma nova missão. À medida que o pensamento estratégico se sofisticava, as empresas de consultoria, notadamente o BCG (Boston Consulting Group), de Bruce Henderson, desenvolveram modelos estratégicos significativos, como a curva de experiência e a matriz de crescimento e participação.

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Após a criação das unidades de negócios pela Consultoria McKinsey para a GE, na década de 1970, praticamente todas as grandes empresas de consultoria passaram a utilizar algum tipo de análise de portfólio estratégico. As décadas que se seguiram ampliaram o escopo da estratégia e desenvolveram uma literatura multiforme. Foi Henry Mintzberg e seus colaboradores que propuseram, no final do século XX, uma revisão da evolução do pensamento estratégico envolvendo todas as questões de conteúdo, processo e ambiente estratégico. Essa revisão assinalou dez pontos de vista distintos com relação à estratégia, a maioria deles refletindo a prática empresarial; cada perspectiva é, em certo sentido, um pouco exagerada, porém absolutamente criteriosa e interessante. Essas dez visões ou escolas foram reunidas por Mintzberg em três agrupamentos: escolas prescritivas (visão do planejamento, do design, do posicionamento), escolas descritivas (visão empreendedora, cognitiva, de aprendizado, de poder cultural, ambiental) e, por fim, o agrupamento que reúne todas as escolas anteriores na visão da configuração. Mintzberg popularizou, em seu livro Safári de estratégia, a figura dos animais metafóricos. O processo analítico da escola do posicionamento é representado pelo búfalo, satisfeito com sua posição selecionada cuidadosamente. Quem será capaz de perturbar um búfalo? Ali por perto está o esquilo, reunindo e organizando seus recursos, planejando de forma sistemática, enquanto o temível escorpião concebe seu ataque, explorando suas competências distintivas e traçando sua rede de influência. Um pouco adiante, o lobo, empreendedor solitário, imagina ter a caça só para si, tal como um visionário na floresta a arriscar diante de um ambiente hostil. Já a ardilosa coruja procura, mentalmente, levar todos os detalhes em consideração, usando toda a cautela possível, olhando para todos os lados, preocupando-se com detalhes. Mais à frente, o arrojado leão analisa com tranqüilidade qual presa lhe servirá melhor. Não muito longe, um bando de macacos inteligentes aprende por meio de processos emergentes. Já o curioso pavão busca processos coletivos para a estratégia, e o avestruz traça cenários para reagir ao processo de mudança. Só os camaleões mudam o tempo todo, talvez sem realmente mudar em nada, configurando-se e reconfigurando-se, transformando-se de um salto a outro, de um estado para outro. Nós, os autores brasileiros que o leitor agora acompanhará, decidimos seguir nas trilhas abertas pelo safári de Mintzberg. Adoramos sua simbologia pitoresca e sua fauna metafórica por meio das quais procuraremos retratar e analisar a realidade estratégica de empresas brasileiras ou que operam no Brasil. Analisaremos juntos a realidade e o contexto empresarial brasileiro. Cada um de nós seguirá as pegadas de um animal metafórico e extrairá de sua visão estratégica novos ensinamentos. Com esta obra, esperamos que o leitor possa fazer comparações e traçar os paralelos necessários para melhor compreender a estratégia na Trilha Tropical, cujos animais metafóricos, oriundos da fauna brasileira, têm um comportamento diferente, resultado do meio em que vivem. Dessa forma, ao percorrer essas sendas, encontraremos empresários nacionais representativos das dez visões clássicas da estratégia empresarial, mas agindo e

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vivendo adaptados à Trilha Tropical. Agora, com o auxílio do décimo primeiro animal metafórico, o cavalo alado tropical, tornando realidade os seus sonhos, voaremos em direção à Ilha Tropical, onde o sonho se faz realidade pela estratégia, por meio da modelagem de cenários, como uma teia capaz de capturar o pégaso.

Pégaso

Acredito que você, leitor, nunca ouviu falar de Hipônoo – nome obscuro de um cidadão grego, filho de Eurímede e Glauco (também ilustres desconhecidos) –, mas certamente conhece Belerofante, o herói mitológico. Ambos, Hipônoo e Belerofante são a mesma pessoa. Tendo matado Beleros, tirano de Corinto, Hipônoo ficou famoso como “o matador de Beleros”, ou Belerofante. Suas aventuras fabulosas apresentam lances dramáticos, ações indômitas, tragédias, mortes e horrores. Montado no pégaso, o célere cavalo alado, realizou proezas memoráveis, como vencer as amazonas, mulheres guerreiras. Sua mais gloriosa aventura foi matar Quimera, um fabuloso ser com cabeça de leão, corpo de cabra e cauda de dragão, que aterrorizava populações, expelindo chamas, destruindo rebanhos e matando gente. Contando com a ligeireza do pégaso, Hipônoo escapava dos jatos de fogo arremessados pelo monstro, até que, com fulminante golpe de espada, liquidou Quimera. Não obstante suas vitórias como guerreiro, Belerofante terminaria seus dias melancolicamente, como o obscuro Hipônoo. Segundo Homero, na Ilíada, os deuses voltaram-se contra ele e o condenaram a vagar sem rumo, coxo, cego e solitário, a devorar o próprio coração. Nossos CEOs, CFOs, demais dirigentes executivos e nosso leitor acompanharão o cavalo alado, o qual, depois de percorrer a Trilha Tropical, nos levará, nós e todos os nossos estrategistas, à Ilha Tropical, onde entenderemos como os sonhos tornaram realidade estratégica a vitória aparentemente impossível e o que é preciso fazer para que não percamos nem a visão, nem a trilha estratégica, para não terminarmos como Hipônoo, cegos e sem rumo.

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O Sonho Drauzio Varella Os seres humanos são animais que hibernam. No final de cada dia, um relógio impiedoso fecha nossos olhos e nos desliga do mundo. No início do sono, somos invadidos por pensamentos formados por imagens fragmentadas ou minidramas. À medida que o sono aprofunda, surgem fases caracterizadas por ondas cerebrais irregulares semelhantes às que viajam pelo cérebro nos momentos de vigília: são as fases REM. O primeiro período REM do ciclo do sono dura 90 minutos; o segundo e o terceiro são mais longos; o quarto, mais curto, termina em 20 ou 30 minutos, com o despertar. Inevitavelmente, os sonhos ocorrem apenas durante esses períodos REM. Desde os tempos mais remotos, os homens procuraram decifrar o significado dos sonhos. Muitas civilizações antigas atribuíam-lhes valor premonitório: seriam mensagens divinas capazes de prever acontecimentos futuros. Freud, pai da Psicanálise, via neles a estrada que leva ao inconsciente, imaginava que revelariam disfarçadamente os segredos da vida interior. A partir da segunda metade do século XX, muitos pesquisadores passaram a considerar os sonhos como desprovidos de qualquer sentido, mero resultado de descargas da atividade elétrica cerebral. Seriam uma forma de nos livrarmos do excesso de informação arquivada. Estudos mais recentes, no entanto, mostraram que quase todos os mamíferos sonham. Como, na evolução, uma atividade só se mantém conservada em tantas espécies se conferir alguma vantagem, os sonhos começaram a ser interpretados como estratégias individuais de sobrevivência. O sonho refletiria um mecanismo de processamento da memória herdado das espécies que nos antecederam na evolução. Nele, as informações essenciais para a sobrevivência seriam recombinadas e arquivadas. Como herdamos a capacidade de sonhar de nossos ancestrais e como os animais não possuem linguagem, as informações processadas durante nossos sonhos são, obrigatoriamente, sensoriais. Por isso, eles são repletos de imagens e nunca adquirem a forma de narrativa verbal. Como diz Jonathan Wilson, pesquisador da Universidade da Califórnia: “Os enredos dos sonhos humanos são complexos, envolvem largo espectro de sensações, auto-imagem, medo, insegurança, idéias grandiosas, orientação sexual, desejo, ciúmes e amor”. Fonte: site http://www.drauziovarella.com.br.

Nosso insigne Drauzio Varella está propondo, a nós executivos e pesquisadores, que sonhemos para recombinar informações essenciais para uma corporação. Assim, seria ousadia propor além de Mintzberg? Talvez. Mesmo assim, vamos ousar propor mais uma visão, além das dez visões estratégicas propostas pelo mestre.

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Às primeiras dez visões vinculadas aos animais metafóricos da Trilha Tropical que nos demonstraram estilos pelos quais construímos visões estratégicas, acrescentamos a do cavalo alado. Esta nova edição já nos empurra para o futuro, em meados da primeira década do século XXI. Assim como o décimo segundo animal metafórico, apresentamos o pégaso, que nos levará à Ilha Tropical. No Capítulo 12, veremos como os sonhos se tornaram realidade e geraram novos sonhos para as nossas corporações. Alianças estratégicas tornaram-se formas de diálogo, linguagens multicriteriais foram encontradas em novos processos de negócios. Tal como acontece entre o homem e o cavalo, a linguagem não foi de dominação pura e simples, mas de conquista, acordos, negociações, pulso e confiança compartilhada. O cavalo também aparece como unicórnio, apontando o sucesso, discernindo qual é a melhor Trilha Tropical. Vale lembrar que, por milênios, o cavalo foi o parceiro estratégico do ser humano. Presente nos mais antigos jogos eqüestres, no jogo de xadrez, nas batalhas do passado, ele nos guiará, em um sonho alado à Ilha Tropical, onde tudo pode ser revelado. O cavalo que ajudou o homem a atingir o seu destino histórico, em estratégia empresarial, representa a governança e o Corporate Venture, o mais novo desafio estratégico. Correr, voar e saltar para o futuro com confiança. Porter, em 1998, inaugurou essa visão ao tratar da governança em arranjos produtivos locais. O leitor poderá acompanhar, agora, nossas empresas e nossos empresários em sua trajetória liderada pelo aprendizado do sonho do futuro na Ilha Tropical. Boa leitura.

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CAPÍTULO 1

A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Marly Cavalcanti

SINOPSE: Formulação da estratégia como um complexo sistema que cresce e se desenvolve e que somente os olhos da mente do leitor podem ver.

O ANIMAL METAFÓRICO

E L E FA N T E

Lema: A perspectiva não é mera soma linear de observações independentes. Década: 1990. Principais nomes: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. Principal contexto: Integração além das partes, a questão da complexidade.

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FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMO INTEGRAÇÃO Premissas essenciais: 1 Precisamos saber que a formação da estratégia é um espaço complexo. 2 A formação estratégica é um processo, e até mesmo, um não-processo. 3 As estratégias novas são, provavelmente, mais complexas, mais integradas, mais articuladas, e podem descartar direções estabelecidas em resposta a um ambiente em mutação. 4 As ações decorrem da categorização de um mundo organizado e complexo. Fonte: Adaptado de MINTZBERG, Henry et al. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000, p. 23.

TRILHA TROPICAL Na Trilha Tropical, o elefante será representado pelo tapir (anta). Como sabemos, o elefante, cuja beleza e força são quase inimagináveis, é o maior animal terrestre e habita o planeta Terra há cinco milhões de anos, em regiões da África e da Ásia. Já nos trópicos brasileiros, existe o tapir americano há quase 20 milhões de anos. Esse animal lembra muito o elefante: tem uma pequena tromba, é excelente nadador, possui audição e olfato apuradíssimos, mas enxerga mal. Ambos têm grande senso de equilíbrio e proporção. O elefante vive tranqüilo em florestas, bosques e pântanos; o homem é o único ser capaz de atacá-lo e matá-lo. Já o tapir é menor, habita as matas fechadas e se esconde à beira dos rios, porque sabe que ali está seguro dos ataques da onça-pintada e pode até vencê-la, pois na água é mais hábil. Autor nacional lembrado e exemplificativo: SANTOS, Milton. Por uma outra globalização. Rio de Janeiro: Record, 2000.

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CONCEITOS-CHAVE DA VISÃO INTEGRADORA 1 A essência da estratégia é complexa e utiliza vários processos de pensamento. 2 Envolve tanto as questões de processo como as questões de conteúdo. 3 As estratégias existem em níveis diferentes: corporativo, de negócios, estrutural, de capital intelectual etc. 4 A estratégia focaliza o esforço da organização, dando-lhe direção, consistência, e sintetizando diferentes visões com um grau ótimo de generalidade. Fonte: Adaptado de MINTZBERG, Henry et al. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000, p. 265-269.

Para contextualizar a Trilha Tropical, apresentaremos um minicaso, o tapir tropical, menor, mais fragilizado que o elefante, agindo no terreno em que é mais hábil. Em Visão além do alcance, na revista Você S.A., n. 33, ano 4, de março de 2001, o jornalista Rodrigo Vieira da Cunha, de Feira de Santana (BA), conta-nos a história desse Tapir integrador brasileiro. MINICASO TROPICAL O empresário pernambucano Fernando Ribeiro, 41 anos, seria apenas mais um funcionário público, não fosse o destino escrever certo por linhas tortas. Ele sempre trabalhou com afinco nos seis anos em que ficou na empresa Baiana de Águas e Saneamento S.A., em Feira de Santana, a 108 quilômetros de Salvador. Até ser dispensado sem explicação. Em uma sexta-feira do mês de setembro de 1984, Ribeiro chegou à empresa e encontrou uma carta de demissão. Ele foi a Salvador em busca de uma resposta que jamais obteve. Depois de dois meses tentando em vão entender a dispensa, desistiu. Foi em busca de outra chance na improvável cidade de Ibicaraí, a 450 quilômetros ao Sul de Salvador. Lá, abriu a primeira óptica da cidade. Hoje, 17 anos depois, o negócio evoluiu para o laboratório Tecnolens – que toca em sociedade com o irmão Cláudio –, um dos dez maiores fabricantes de lentes para óculos do país. Disputa um mercado que fez girar 650 milhões de reais em 1999. “Quem consegue ser bem-sucedido no mercado óptico brasileiro, em que o contrabando responde por 70% do movimento, merece um atestado de competência”, diz Hildebrando Neto, gerente executivo da Associação Brasileira de Produtos e Equipamentos Ópticos. “Estar entre os dez maiores é um fato notável.” Ribeiro é um daqueles casos que eventualmente afloram no Brasil como exemplos de gente que faz. Natural de Alagoinha, cidade sertaneja de Pernambuco, de família pobre e com poucas possibilidades de ascensão, ele driblou as estatísticas. No lugar da existência modesta, emprega 75 funcionários na sede, em Feira de Santana, e em um escritório em Salvador. No ano passado, a Tecnolens faturou três milhões de reais. De 1997 a 2000, a

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receita aumentou 195%. Fornecia lentes para cinco ópticas em 1990. Hoje, são cerca de 400, espalhadas pela Bahia, Pernambuco, Piauí, Sergipe e Alagoas. É surpreendente descobrir que Ribeiro tenha chegado onde está sem jamais ter aberto um manual de Administração – no máximo, participou de um curso de empreendedores do Sebrae. “Ele faz tudo no feeling”, diz o consultor Antônio Carlos Teixeira da Silva, palestrante de empresas como a Volkswagen e o grupo Algar. Emprega mulher e parentes e faz questão de que casais trabalhem na mesma área. Conceitos como reengenharia, turnaround e outros somente agora vão lhe soar familiares. No semestre passado, ele voltou à sala de aula para cursar Administração de Empresas na Faculdade de Tecnologia e Ciências de Feira de Santana. A principal razão foi evitar ficar para trás de gerentes que venha a contratar, quando estiverem falando de negócios – uma explicação simples que combina com sua personalidade. Ribeiro é muito prático na busca de resultados. Colocou ar-condicionado em toda a empresa, para que os funcionários produzissem melhor. Instalou um refeitório para poupar o tempo de deslocamento das pessoas. Criou uma sala de jogos para descontrair depois do almoço e afinar o entrosamento da equipe. Qualquer funcionário (ele sabe o nome de todos) fala com Ribeiro sem precisar ser anunciado. É só bater à porta e entrar. Sempre há alguém esperando para falar, do lado de fora ou de dentro da sala, que é decorada em tons verdes. Nas paredes, há artistas baianos cujos quadros retratam o sertão, completando o ambiente, singelas esculturas compradas na beira da praia, em Fortaleza. A simplicidade transpira nas palavras, mas destoa das metas da empresa e da visão de negócio de Ribeiro. Sua primeira grande tacada foi explorar o virgem mercado de ópticas do sertão. Conhecia da área apenas o que havia aprendido nos três meses em que trabalhou na óptica de um tio, em Irecê, a 350 quilômetros de Feira de Santana, depois de ter sido demitido. De lá, Ribeiro mudou-se para Ibicaraí, uma cidade de 34 mil habitantes, na época, que não possuía óptica. Chegou pela manhã e, à tarde, já havia alugado o ponto. Três anos depois, Ribeiro tinha aberto mais três lojas em outras três cidades. Sua principal cartada foi ter comprado máquinas para produzir lentes orgânicas (mais leves e duráveis que as de vidro), que não eram comuns. Rapidamente, tornou-se fornecedor para outras ópticas. Em 1990, a economia da cidade estagnou, abalada pelo Plano Collor e pela vassoura-de-bruxa, uma praga que varreu as plantações de cacau da região. A crise fez Ribeiro voltar a Feira de Santana, onde montou a Tecnolens. “Saí da cidade em 1984, porque não havia espaço para mim”, diz ele. “A ironia é que, seis anos depois, Feira de Santana foi o caminho para expandir meu negócio.” Hoje, aposta que ainda há muito espaço para crescer. Cerca de 55% da população no país precisa de lentes corretivas, mas apenas 14% das pessoas usam óculos. Por sua história empreendedora, há poucas dúvidas de que Fernando Ribeiro não encontrará nesses números um prato cheio para os negócios, mesmo no sertão.

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Nosso tapir tropical continua rumo a seus sonhos, talvez o mais fantástico exemplo de desempenho, além do que era provável em um primeiro momento. A Tecnolens é uma empresa que, em pouco tempo de atuação, consagrou-se nacionalmente. Figura entre os maiores laboratórios ópticos do país, é respeitada pela concorrência, disputada pelos fornecedores e admirada pelos clientes. Não é à toa que a empresa foi premiada duas vezes pela Transitions, em 1998 e 2000, como uma de suas maiores parcerias. Em setembro de 2002, a Tecnolens ganhou o Prêmio Sesi de Qualidade no Trabalho, na categoria Pequena Empresa no Estado da Bahia. O intuito desse prêmio é reconhecer iniciativas que assegurem a convivência harmoniosa entre empregados e empregadores. Hoje, figura como um grande laboratório e esse sucesso é a prova de que quando se trabalha com dedicação e seriedade, tudo é possível, principalmente, se esse trabalho for realizado com a ajuda de parceiros valorosos: produtos e qualidade que chegam por meio de fornecedores de atuação mundial que investem sempre em pesquisas, clientes participativos que motivam a melhorar cada dia mais, uma equipe de empregados qualificada e, acima de tudo, comprometida com os objetivos e com o sucesso da empresa. Contar com parceiros assim é imprescindível para que uma empresa siga sua trajetória com confiança e, principalmente, que possa planejar o futuro. Fernando Ribeiro é o empreendedor que sonha grande e, com suas lentes mentais, decodifica o futuro. A Tecnolens nasceu em 1991 e, apesar de jovem, tem se firmado no mercado como uma empresa madura nas relações comerciais, na qualificação de pessoal e no investimento em tecnologia. Gerida por Fernando Ribeiro, diretor comercial, e Cláudio Ribeiro, diretor operacional, a Tecnolens conta hoje com, aproximadamente, 500 clientes no Piauí, Pará e Amazonas e com um quadro funcional de quase cem empregados, aos quais proporciona benefícios, como assistência médica, alimentação (almoço) e assistência dentária pelo Sesi, que é um dos grandes parceiros da empresa. Todo esse desenvolvimento é resultado de muito trabalho e de parcerias bem-sucedidas com grandes fornecedores, como a Transitions Optical, importante fabricante mundial de lentes e detentora da mais moderna tecnologia em fotossensíveis, lentes que escurecem à medida que são expostas a raios ultravioleta. Na Tecnolens, os funcionários são treinados constantemente e estão sempre participando de palestras, cursos e eventos que venham a enriquecer o seu currículo, oferecendo um retorno qualitativo à empresa. Um exemplo disso é a Feira de Óptica, que acontece todos os anos em São Paulo. Nessa ocasião, a empresa reúne alguns colaboradores e ruma para a capital paulista em busca de conhecimento, contato com outros profissionais e empresas do setor e, principalmente, bons negócios.

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MODELO O modelo estratégico implícito da década passada

A vantagem competitiva sustentável

Uma posição competitiva ideal no setor Benchmarking de todas as atividades e consecução da melhor prática Terceirização e parcerias agressivas para ganhar eficiência As vantagens fundamentam-se em alguns fatores críticos do sucesso, nos recursos básicos e nas competências essenciais Respostas flexíveis e rápidas a todas as mudanças competitivas e de mercado

Posição competitiva única para a empresa Atividades sob medida para a estratégia Opções excludentes e escolhas nítidas em comparação com os concorrentes A vantagem competitiva deriva da compatibilidade entre as atividades A sustentabilidade emana do sistema de atividades, e não das partes A eficácia operacional é um pressuposto

Fonte: PORTER, M. Competição – estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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1.1 INTRODUÇÃO A revista Fortune, v. 106, n. 13, em 1982, afirmava categoricamente: “Vamos sentir falta do Planejamento Estratégico aplicado às empresas, aquela fantástica coleção de conceitos infalíveis – matrizes, curvas de experiência que acenavam com uma estória fácil. Ainda a veremos aqui e acolá, mostrando o rosto já um pouco encardido, nesta ou naquela esquina, mas as coisas nunca mais serão como antes”. Passados mais de 20 anos, como estão as coisas? O que aconteceu ao planejamento estratégico? Qual sua origem? Qual sua evolução? O que virá na próxima década? A idéia do planejamento estratégico surgiu há mais de 40 anos, no auge da expansão e diversificação dos negócios na década de 1960. Passados esses anos, muitos executivos acreditam que o planejamento estratégico seja teórico demais, ou mesmo superficial, confuso, pouco aplicável às suas empresas. Estarão eles certos? Em uma pesquisa – Ranking of strategy – realizada pelo Kalchas Group, em agosto de 1996, dos cem CEOs de cem empresas de topo nos Estados Unidos e Grã-Bretanha, quando perguntados sobre prioridades de agenda, apenas 14 deles afirmaram ser a estratégia; no topo da lista, apareceram as questões legais ambientais, seguidas de preocupações com gerenciamento de informações, tecnologia e novos produtos. Agora, em um novo milênio, essa situação mudou e a estratégia é a principal preocupação. Este capítulo procurará demonstrar qual tem sido o percurso do pensamento estratégico e sua evolução. Acompanhe o debate, chegando ao exame do prisma do futuro. É preciso reavaliar a natureza, as características e a força dos fundamentos originais, entender quais os caminhos à frente e, sobretudo, demonstrar a vital necessidade do pensamento estratégico.

1.2 AS ORIGENS Um clássico, hoje um tanto esquecido, Strategy and structure, chapters in the history of the industrial enterprise, escrito por Alfred D. Chandler Jr. e publicado pelo MIT Press, em 1962, reorientava o perfil empresarial ao analisar o que ocorrera às estruturas funcionais centralizadas conhecidas até então. Esse amplo estudo histórico da estratégia empresarial até a década de 1960, afirma que, por volta de 1948, estavam concluídas as mudanças empreendidas durante a década de 1920 nos Estados Unidos, consolidando-se os deveres do Conselho de Administração (Board), reorganizando-se os comitês de coordenação e se classificando as linhas de autoridade em três níveis administrativos: estratégico, tático e operacional. Seu estudo da Standard Oil Company, de Nova Jersey, demonstrou que o ajustamento estrutural e mesmo a expansão estratégica da empresa aconteceram de um modo assistemático, intuitivo, com uma reorganização ad hoc, tal como ocorrera antes na DuPont e na General Motors, em razão da expansão e da

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integração vertical, demonstrando, de um modo cabal, que o processo para ajustar a estrutura à estratégia criou constrangimentos administrativos e retardou os ajustes estruturais. Nesses três casos, os esforços de ajuste resultaram em uma estrutura multidivisional descentralizada, que prepararia o caminho dessas empresas para a internacionalização exigida na época. A Sears, Roebuck and Co. também foi pioneira no desenvolvimento de unidades descentralizadas e autônomas para negócios regionais durante as décadas de 1930 e 1940, redefinindo suas linhas de comunicação e autoridade, e criando uma estrutura multidivisional, com características diferentes da manufatura e um pouco mais centralizadas, devido à sua menor complexidade se comparada à DuPont, GM ou Standard Oil. Desde essa época, a inovação tornou-se componente ativo da estratégia empresarial, pois, a menos que a estrutura siga a estratégia, a ineficiência ocorrerá; contudo, o estudo detectou que freqüentemente havia um intervalo entre o surgimento de necessidades administrativas e seu atendimento. Mas pode-se identificar uma companhia multidivisional sempre que seus executivos de topo não estejam encarregados de tarefas funcionais e que o trabalho se faça em divisões autônomas, multidepartamentais – estava dado o passo mais significativo para a multinacionalização da companhia e, certamente, após esse ciclo, se seguiria a globalização dos negócios que evoluiu até o ponto que conhecemos hoje.

1.3 A EVOLUÇÃO Na década de 1970, o planejamento estratégico formalizou-se. O modelo básico era o Swot e viria a consagrar o que H. Mintzberg chamaria, posteriormente, de Escola do Design1, na verdade, uma camisa-de-força ao planejamento, constituindo-o de uma série de etapas, com estágios seqüenciais formados por uma cadeia de subestratégias; isso está bem caracterizado em Steiner2, que afirmou: “Todas as estratégias precisavam ser divididas em subestratégias para o sucesso da implantação”. Igor Ansoff, em seu clássico estudo Corporate strategy3, apresentou um esquema complexo e rígido para formulação da estratégia.

1 2 3

MINTZBERG, H. et al. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000. STEINER, G. Strategic planning. Nova York: Free Press, 1979. ANSOFF, I. Corporate strategy. Nova York: McGraw-Hill, 1965.

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Figura 1.1 Planejamento estratégico clássico – Igor Ansoff Estímulo Externo

Objetivos

Avaliação Interna

(1)

(2)

Avaliação Externa

(3)

Sinergia Estrutura

(4)

Estímulo Revisão Plano Estratégico Orçamento Estratégico

Objetivos

Estratégia Financeira

Estratégia de Diversificação (5)

(8)

Estratégia Administrativa (7)

Estratégia de Expansão (6)

Fonte: ANSOFF, I. Op. cit., 1965.

O formalismo, a rigidez do planejamento estratégico dos anos 1960 e início de 1970 podem ser exemplificados pelas figuras a seguir.

Desenvolvimento da Estratégia

Alocação de Recursos

24 out.

Revisão de Recursos Corporativos

5-7 nov.

Orçamentos Finais

3 dez.

Revisão do Orçamento Corporativo

14 nov.

Revisão do Orçamento do Setor

Alocação/Orçamentação de Recursos

1o ago.

Meta de Curto Prazo

Fonte: MINTZBERG, Henry et al. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2002, p. 50.

Desenvolvimento do Plano da UEN

9-16 jul.

Revisão da Estratégia no Setor

18 out.

Rascunho do Plano Corporativo

Desafios ao Planejamento

6 dez.

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Desafios ao Planejamento do Setor

25 jun.

3-5 jan.

Desenvolvimento da Estratégia

Revisão da Perspectiva Corporativa

Reunião dos GerentesGerais

30 jan.

Plano de Integração Internacional

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Desenvolvimento do Plano do Setor

Desenvolvimento do Plano Corporativo

Desafios ao Plano & Planejamento Corporativo Aprovados

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Previsão Econômica de Longo Prazo

Figura 1.2 Ciclo anual de planejamento na General Electric

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

Marly Cavalcanti

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS a

2 EDIÇÃO REVISTA E AMPLIADA

Marly Cavalcanti (organizadora)

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2 EDIÇÃO REVISTA E AMPLIADA

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

José Nicolás A. Salazar Moacir M. Oliveira Jr. Osvaldo Elias Farah

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS Evolução, Cenários, Diagnóstico e Ação 2a E D I Ç Ã O R E V I S T A E A M P L I A D A