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Índice PRIMEIRA PARTE
Desempenho nas empresas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
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Qual é o nosso negócio? 3 Qual é o potencial de crescimento de um negócio? 7 Estratégia para pesquisa e os objetivos empresariais 10 Sucesso em uma multinacional pequena 15 A saúde vista como um negócio 18 Companhia de Papel Mariner 21 A Loja de Departamentos Central 26
SEGUNDA PARTE
Desempenho nas instituições de serviço 1. 2. 3. 4. 5. 6.
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O dilema da Faculdade Estadual Aliesha: competência versus necessidade 33 O que são “resultados” em um hospital? 36 O Museu de Arte da universidade: definição de propósito e missão 40 Qual é nossa missão? Qual é nosso mercado? 49 O futuro da Universidade Mt. Hillyer 54 Controle de custos num hospital 57
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TERCEIRA PARTE
Trabalho produtivo e trabalhador realizado 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
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É possível aprender a administrar os subordinados? 67 Quem nomear para os cargos sem futuro? 71 A nova diretora de treinamento do hospital 75 Você está do “nosso” lado ou do lado “deles”? 79 A companhia Midwest de Metais e o sindicato 83 Segurança na base aérea Kajak 87 Como analisar e organizar o trabalho intelectual 91
QUARTA PARTE
Impactos e responsabilidades sociais 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
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Os Moinhos Peerless da cidade de Blair 97 O bispo e o êxodo da cidade de Nova York 105 “Sou pago para cuidar dos interesses egoístas dos mineradores de carvão” 110 Os direitos civis e a consciência dos Quakers 113 Suborno ou dever cívico? 117 A Union Carbide e a cidade de Vienna no estado de West Virginia 124 A Deltec e a Swift da Argentina 128
QUINTA PARTE
O cargo e o trabalho do administrador 1. 2. 3. 4. 5. 6.
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O estilo administrativo de Alfred Sloan 133 O caótico sistema de remuneração da GE 136 Você é capaz de administrar seu chefe? 138 Ross Abernathy e o Frontier National Bank 143 A promoção que não deu certo 149 A Companhia Invincible de Seguros de Vida 156
Índice
SEXTA PARTE
As habilidades administrativas
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1. A decisão de Lyndon Johnson 167 2. O novo gerente de exportações 171 3. Qual é a cobaia mais esperta do laboratório? 174 4. E a diretora do ginásio era louca 179 5. A estrutura de uma decisão empresarial 183 6. O painel de controle administrativo 187 SÉTIMA PARTE
A organização da administração
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1. O Banco Mercantil e sua estrutura 193 2. O que significa assessoria? 200 3. Centro de lucros: atividade independente ou de prestação de serviços? 204 4. A Companhia Universal de produtos eletrônicos 208 5. A função do diretor-presidente 214 6. Coordenação das pesquisas na indústria farmacêutica 218 7. Os resquícios da tirania 221 OITAVA PARTE
Estratégia e estrutura
225
1. Quais as vantagens de uma empresa de grande porte? 227 2. A General Motors e os carros pequenos importados 233 3. A Companhia Eletromecânica e suas filiais europeias 236 4. O fusca da Volkswagen na Alemanha, nos Estados Unidos e no Brasil 241
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Prefácio à edição brasileira Um livro de casos é para o administrador (ou estudante de Administração) ao mesmo tempo um método de estudo e aperfeiçoamento, e uma espécie de “romance” de leitura agradável e amena. Como método de estudo, além das observações e perguntas com que cada caso se encerra, esta edição da Cengage Learning contém ainda uma série de comentários do próprio Drucker analisando toda a situação descrita e suas consequências. Não se trata de “soluções”, nem isso seria possível. Mas é aconselhável que o leitor analise os casos, converse sobre eles, discuta suas implicações antes de ler os “comentários de Drucker” que se seguem a cada um deles, a fim de medir e comparar suas próprias percepções e abordagens com as deste mestre da Administração. Como “romance”, além de uma galeria variada de tipos esboçados (a educadora paranoica, o comerciante para quem o paraíso é o tilintar das máquinas registradoras, o líder sindical que desafiou o presidente dos Estados Unidos – e venceu –, o juiz peronista que toma decisões jurídicas malucas, um tirânico benevolente self-made-man, o pacato profissional italiano que um dia explode num jorro de vitupérios), este livro apresenta algumas situações interessantes, às vezes divertidas, e sempre atuais. Por exemplo, o feminismo dependente de organizações “masculinas” de Susan Binkley; ou a criminalidade, os assaltos ix
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e os estupros alarmantes de Nova York moldando o comportamento de religiosos e empresários; ou a estupefação do orgulhoso Larry Frankenheimer, revelada só no final do caso; ou a insistência de Juan Perez em sozinho ir contra toda a cúpula de um grande banco para defender sua liberdade de ação. E embora este livro não seja uma obra com qualidades literárias, o fato de apresentar casos verídicos nos fornece uma amostra significativa (e sintomática) dos mecanismos mentais da cúpula econômica do planeta; seus temores, seus anseios, seus egoísmos, suas pequenas alegrias mesquinhas que, numa visão não dialética e pré-marxista, moldam em grande parte o comportamento e as expectativas do resto da humanidade, seus subordinados.
Prefácio Os cinquenta casos deste livro tratam de situações, problemas e decisões específicos – todas eles típicos e relativamente comuns nas empresas e em quaisquer outras organizações. E são situações, problemas e decisões administrativas, isto é, referem-se àquilo que as pessoas têm de enfrentar, resolver e decidir. Estes casos são, portanto, típicos das situações, problemas e decisões que todo administrador costuma ter diante de si – e que os estudantes de hoje provavelmente terão diante de si futuramente. Estudantes, professores e administradores devem interpretá-los como casos que conduzem à pergunta: “Como devo eu enfrentar isso?”. Os casos estão organizados em oito grupos. Os sete primeiros seguem o esquema e disposição do meu livro Uma Perspectiva Geral da Administração: I. II. III. IV. V. VI. VII.
Desempenho nas empresas. Desempenho nas instituições de serviço. Trabalho produtivo e trabalhador realizado. Impactos sociais e responsabilidades sociais. O cargo e o trabalho do administrador. A organização da administração. As habilidades administrativas.
No último grupo, sobre estratégia e estrutura, os casos referem-se à relação entre tamanho e organização, e tamanho e estratégia administrativa. Abordam também os problemas adxi
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ministrativos das empresas multinacionais e do processo de integração econômica. Cada caso converge para um tema principal. E, como ocorre em toda situação, problema e decisão administrativos, cada um enfoca o negócio como um todo e as pessoas envolvidas. Podem ser lidos, discutidos e aplicados com uma finalidade específica e um enfoque básico; e podem também ser lidos, discutidos e aplicados para se compreender melhor a complexidade das instituições e do comportamento humano dentro delas. Cada caso pode ser lido e analisado para aproveitamento pessoal; pode servir de ponto de partida para um bate-papo ou uma discussão em classe; pode ser usado como tema de trabalhos e monografias, pois espero que sejam não apenas instrutivos, mas também interessantes e divertidos. Tratam de pessoas reais em situações reais. Peter F. Drucker
primeira parte
Desempenho nas empresas 1
Caso 1 Qual é o nosso negócio?
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as lembranças de Bill Callahan, ele sempre trabalhou no comércio varejista, sempre viveu dentro de lojas. Seu pai fora dono de um pequeno açougue no sul de Filadélfia, e foi lá que o pequeno Bill aprendeu a andar. Foi lá que começou a trabalhar logo que teve idade para segurar uma vassoura. Nos tempos de estudante, primeiro no ginásio, depois no colégio e na faculdade, trabalhou todos os fins de semana no mercado da sua cidade. Quando serviu o exército, durante a Guerra da Coreia, viu-se quase que automaticamente dirigindo o armazém e a cantina dos soldados. E Bill deliciou-se com cada instante da sua vivência; na verdade, sua ideia de paraíso era um enorme supermercado com máquinas registradoras tilintando sem cessar. Desde os oito ou nove anos, Bill já sabia que iria montar e ser dono de uma rede varejista. E pôs-se a trabalhar para isso no dia em que foi dispensado do exército, em meados dos anos cinquenta. Mas ele também sabia que sua rede seria muito diferente de todas as outras, pois tinha profundas convicções quanto ao que determina o sucesso de uma rede varejista. — Nenhum lojista tem como oferecer mercadorias melhores ou exclusivas — argumentava. — O que ele pode fazer é: primeiro, tornar o ato de fazer compras mais agradável, mais gostoso, mais divertido; e, segundo, transformar a loja num lugar onde as pessoas gostam de trabalhar e que considerem como seu. Isso, de acordo com Bill Callahan, significa três coisas. Um: nenhuma rede pode ser constituída por mais do que um punhado de lojas; 3
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somente tantas quantas seu dono gerente puder administrar diretamente, fazendo visitas frequentes de inspeção e controlando tudo pessoalmente. Dois: cada loja precisa ter um “polo de atração”, algo que a torne distinguível. Três: o pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e os gerentes departamentais) tem que ser diretamente beneficiado pelo sucesso financeiro de seu estabelecimento. A primeira loja de Callahan foi um supermercado de tamanho médio na periferia de uma comunidade metropolitana dos Estados Unidos. Conseguiu-o a um aluguel baratíssimo, pois o último operador do local havia ido à falência. Em três meses o estabelecimento já prosperava. — Tudo que fiz foi pensar a fundo sobre as áreas em que um supermercado deve ter superioridade: suas carnes, verduras e legumes. Pois o resto já vem pronto e embalado pelos fabricantes. Portanto, dirigi pessoalmente o açougue e a quitanda do supermercado até considerá-los excelentes. A seguir analisei como distinguir e dar distinção a uma loja pequena; e criei o primeiro departamento de flores e plantas dos supermercados da região. Isso modificou completamente a aparência e a atração de toda a loja (além de o departamento dar muito dinheiro). Finalmente, eu sabia o que faz as pessoas voltarem outras vezes a uma loja: elas gostam de ser bem tratadas. De modo que enfatizei “sejam gentis, sejam gentis, sejam gentis” até que todo funcionário compreendesse o conceito. Nove meses depois de abrir a primeira loja, Callahan abriu a segunda, para onde foi como gerente-geral. Seu sucessor na primeira loja passou a ter uma substancial participação nos lucros do estabelecimento, enquanto os gerentes departamentais tinham uma participação menor, e assim por diante, através da escala hierárquica, até os caixas. Em três anos, Callahan tinha onze lojas na mesma região metropolitana. Nessa época, em vez de abrir mais supermercados, ele decidiu criar uma nova rede, uma rede de centros de jardinagem, na qual repetiu novamente seu esquema de trabalho. Depois foi a vez de lojas de materiais e serviços para o lar, montadas em torno de ferramentas manuais e elétricas, voltadas para o proprietário que gosta de consertar ou reformar sozinho as coisas da sua casa. Seu empreendimento seguinte foi uma rede de lojas de cartões; lojas pequenas, de alta rotatividade e operadas por uma só pessoa.
Desempenho nas empresas
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Vinte anos depois de abrir sua primeira loja, Bill Callahan organizou a Callahan Associates, uma companhia formada por quatro redes, um total de quarenta lojas e quase vinte milhões de dólares em vendas. Cada uma das redes era dirigida por seu próprio gerente-geral que começara como repositor ou balconista e galgara a hierarquia administrativa da loja. Juntamente com Callahan, um diretor financeiro e um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja, que haviam começado por baixo suas carreiras na organização) constituíam a comissão executiva da companhia. Os gerentes-gerais tinham uma pequena participação nos lucros da Callahan Associates e uma participação substancial nos lucros de suas redes. Cada gerente de loja subordinado a eles tinha, por sua vez, uma pequena participação nos lucros da rede e uma participação substancial nos lucros da loja. E assim sucessivamente, hierarquia abaixo, para todos os funcionários com mais de dezoito meses de casa que estivessem inscritos em algum plano de participação nos lucros. Callahan acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar oportunidades de promoções a seus elementos. Mas como ele também acreditava que nenhuma rede deve crescer além do ponto em que um só indivíduo é capaz de administrá-la facilmente e de conhecer cada um de seus ângulos e facetas, era preciso buscar intencionalmente novos negócios a cada quatro ou cinco anos. Dessa forma, no outono de 1974 (quase exatamente vinte anos após inaugurar sua primeira loja) Bill Callahan começou a sondar um novo negócio e acabou se concentrando em dois mais promissores: uma rede de lojas de roupas de “lazer campestre” (jeans, botas, camisas de cowboy etc.) e uma rede de restaurantes populares que oferecia pratos simples (churrasco, rosbife, frango etc.). Entretanto, ele sabia que só deveria embarcar em um empreendimento de cada vez; ele aprendera como é difícil pôr em andamento um novo negócio e sabia que teria de dedicar a maior parte do seu tempo a este durante os dois ou três primeiros anos. A comissão executiva da Callahan Associates tinha como política tomar todas as principais decisões por unanimidade. No passado isso havia sido mera formalidade: os membros seguiam as ideias de Bill. Mas, ao apresentar os novos planos de expansão, viu-se inesperadamente frente a uma grave oposição. Todos concordavam que era hora de lançar um novo empreendimento, que era preciso se concentrar
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num só negócio; todos concordavam que as duas áreas escolhidas por Callahan ofereciam oportunidades excelentes. Mas metade do grupo opunha-se ferrenhamente a entrar em qualquer ramo que tivesse algo a ver com “moda” (as roupas de “lazer campestre”), enquanto a outra metade opunha-se com igual fervor a ingressar no negócio de “prestação de serviços pessoais” (os restaurantes). — Nós sabemos muito sobre o setor alimentar e de produtos para o lar — argumentou o primeiro grupo. — Nossos clientes são donos e donas de casa. Mas estas roupas de lazer são mais uma brincadeira, e envolvem moda, promoção e sex appeal, coisas que não são do nosso feitio. — Os restaurantes — disseram os outros — não são para nós. O que sabemos é vender coisas às pessoas. Mas os restaurantes vendem serviços, oferecem uma atmosfera, exigem que se cozinhe e que se sirva os clientes. E isso não é do nosso feitio. — Pois bem — retrucou Callahan, profundamente exasperado. — Vocês me disseram o que não é o nosso negócio. Mas como decidir qual ele é ou deve ser? Todos concordamos que as oportunidades de mercado são boas em ambas as áreas. De modo que o que precisamos é analisar o que nós somos, o que nós podemos fazer e no que acreditamos? Como devem ser analisadas tais questões?
comentários de DRUCKER Os dois grupos cometeram o erro de se concentrarem nos pontos fracos, isto é, nas coisas que a Callahan Associates não sabia fazer, nunca fez e teria que aprender a fazer. Nenhuma das partes perguntou: “Qual é a nossa competência? Quais são os nossos pontos fortes? O que de bom podemos pôr para funcionar? Em que tipos de negócios estes aspectos positivos podem se tornar competitivos? Será que somos primordialmente compradores para os nossos clientes? (Tal qualidade seria fundamental no ramo da moda, mas quase irrelevante numa rede de restaurantes.) Ou será que somos primordialmente pessoas que sabem organizar e sistematizar?” (E é isso que uma rede de restaurantes requer.) “Varejo”, “supermercado” e “rede de lojas” são termos operacionais. Nenhuma dessas definições permite que se tome uma decisão comercial com significado claro ou chance de êxito.
Caso 2 Qual é o potencial de crescimento de um negócio?
U
ma tradicional panificadora e confeitaria, cujos pães e bolos eram amplamente distribuídos em toda a região metropolitana de uma das principais cidades americanas, foi comprada por uma das empresas “hiperdinâmicas” daquela época de euforia dos conglomerados no final dos anos sessenta. O valor de mercado das ações do panifício era oito vezes superior aos lucros; o conglomerado fizera uma oferta irresistível de comprá-las pelo equivalente a catorze vezes os lucros, pagando com suas próprias ações (cujo valor de mercado era então trinta e sete vezes maior que os lucros). Todos assim ficaram, ou deveriam ter ficado, contentes. O diretor do panifício, um senhor vigoroso de meia-idade, membro da família que fundara o estabelecimento (era neto do imigrante sueco que começara o negócio por volta de 1890), concordou em permanecer no cargo com um contrato de cinco anos. Seis meses depois de realizada a transação, esse homem foi convidado para uma reunião com o presidente do conglomerado em sua sede de Nova York. — Você bem sabe, John — começou o presidente do conglomerado —, que nossa política é exigir de cada uma de nossas divisões um crescimento de 10 por cento ao ano, e um retorno sobre o investimento de pelo menos 15 por cento antes dos impostos. Sua divisão vem crescendo a apenas um ou dois por cento ao ano, e sua rentabilidade só atinge 7 por cento antes dos impostos: isso é o mesmo que conseguiríamos aplicando na poupança. Nossos assessores estão preparados 7
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para ajudá-lo a dinamizar seu negócio, a fim de que atinja os nossos objetivos de lucro e crescimento. — Creio que estariam desperdiçando o seu tempo, e o meu — respondeu o diretor do panifício. — Uma confeitaria não é um negócio com um potencial de crescimento explosivo, e não há nada que possa transformá-la em tal. As pessoas não passam a comer mais pães, ou mesmo mais bolos, com a melhoria do seu padrão de vida. Pelo contrário, passam a comer menos. Uma panificadora está intrinsecamente protegida de retrocessos econômicos; e digo mais, é provável que se saia melhor durante uma grave recessão. Mas nosso crescimento não será maior nem mais rápido que o da população. Quanto aos lucros, somos pagos conforme nossa eficiência. Estou ciente de que precisamos ser muito mais eficientes; porém, isso exigiria investimentos maciços em equipamentos automatizados e, levando-se em consideração nossa rentabilidade, nunca nos sentimos capazes de levantar o capital necessário. Contudo, mesmo que automatizássemos a produção, nosso retorno não passaria jamais dos 12 por cento antes dos impostos. — Isto é inaceitável — replicou o presidente do conglomerado. — Concordo — disse o outro —, e foi exatamente este o motivo de aceitarmos de bom grado a incorporação. Precisávamos deixar livre o dinheiro da família para investimentos mais atraentes, que estava todo empatado no panifício. Foi também por isso que nós imediatamente vendemos as ações da sua companhia. E é por essa razão que estou disposto a rescindir meu contrato de emprego. Se você quer dirigir um panifício como uma empresa de crescimento eufórico não há outra saída. Eu não saberia por onde começar. É possível alguém ficar satisfeito com um negócio que rende menos que o custo mínimo de capital e que não tem condições de levantar o dinheiro que necessita para se tornar eficiente? Em caso negativo, há algo a ser feito? O quê? E quem está com a razão: aquele que afirma que este tipo de negócio não pode gerar um lucro de 15%, ou aquele que acredita que, se o mercado existe, a administração tem a obrigação de obter um retorno capaz de atrair o capital necessário? Estarão ambos errados? Ou podem ambos estar certos?
Desempenho nas empresas
comentários de DRUCKER Ambos estão certos. E ambos estão errados. Os lucros de todo e qualquer negócio têm que cobrir os custos do capital – de outra forma sua subsistência econômica estará sendo destruída e a autorrenovação se tornará impossível. Mas uma panificadora jamais será uma empresa de crescimento explosivo, não importa o que se faça com ela (ao menos não num país desenvolvido, onde o consumo de pão diminui à medida que aumentam as rendas e o padrão de vida). Um negócio assim deve ser dirigido de modo a minimizar os custos e maximizar a entrada de dinheiro. Deve ser dirigido como o negócio terra a terra que é – e isso significa fotos da Playboy, e não Modiglianis nas paredes; cerâmica, e não carpetes no chão; e todo o resto (especialmente pessoal e despesas administrativas) estabelecido de acordo com essa linha.
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Caso 3 Estratégia para pesquisa e os objetivos empresariais
T
rês companhias farmacêuticas – Able, Baker e Charlie – estão entre as empresas mais bem-sucedidas do mundo dentro do setor. A Able e a Baker são gigantescas; a Charlie é uma firma de médio porte que vem crescendo rapidamente. As três empresas dedicam aproximadamente a mesma porcentagem de suas receitas à pesquisa. Mas aqui encerra-se a similaridade; cada uma concebe a atividade de pesquisa de uma maneira diferente. A Able (a mais antiga das três, líder dentro do seu setor desde o final da Primeira Guerra, e também a mais internacional de todas) dedica uma boa parte do seu dinheiro de pesquisa a uma área específica de cada vez. Esta área é escolhida quando as pesquisas puras realizadas pelas universidades indicam pela primeira vez um verdadeiro avanço científico. Trata-se de uma decisão empresarial extraordinariamente arriscada. A seguir, muito antes de os produtos comerciais tornarem-se disponíveis ao público, contrata as pessoas mais capazes do campo (quase sempre aqueles mesmos que foram responsáveis pelo avanço teórico) e as põe para trabalhar. Sua meta é tornar-se líder desde os primórdios das possibilidades do produto, dominando o mercado e mantendo durante anos esta posição. Porém, fora destas áreas a empresa não aplica dinheiro algum em pesquisa e não pretende exercer qualquer influência. Esta estratégia teve início na década de 1920, quando o primeiro trabalho sobre vitaminas foi publicado. A empresa contratou os químicos responsáveis, vencedores do prêmio Nobel, e atraiu os bioquími-
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ISBN 13 978-85-221-0959-3 ISBN 10 85-221-0959-1
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