Upravljanje ljudskim potencijalima by Centar Nekretnina

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

HRM

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA - PRIRUČNIK –

Priredio: Dinko Ristić RAZRED – RAzvoj Zajednice kroz Rad i EDukaciju Brčko

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

1. Izrada smjernica za zapošljavanje osoblja i njihov trening

1.1. Šta je u ovom poglavlju? 1.2. Zašto trebamo izraditi smjernice za zapošljavanje, poslovnu orijentaciju i trening? 1.3. Kako ćemo razviti smjernice za zapošljavanje osoblja? 1.4. Kako ćemo kreirati smjernice za poslovnu orjentaciju i trening?

1.1. Šta je u ovom poglavlju? Najvažnija stvar koju možemo uraditi kako bi osigurali uspjeh svojoj organizaciji je zaposliti najbolje ljude koje možemo pronaći za obavljanje tog posla. Najbolji ljudi nemaju uvijek najimpresivnije titule ili obrazovanje. Oni ne moraju biti ti koji vam se najviše sviñaju ili sa kojima imate najviše toga zajedničkog. To su zaposlenici koji će uvijek dati 100% sebe da dobro odrade povjerene zadatke...ne zato što žele da zadovolje nadreñenog ili zadrže posao, nego zato što brinu o tome što rade i znaju koliko je njihov udio važan. Oni su ti koji mogu raditi sa svakim, koji dolaze sa dobrim idejama, koji mogu raditi samostalno, ali i koji uvijek provjere svoje namjere sa pravom osobom prije nego urade nešto što može biti problem. Oni su ukratko ti na koje se možete osloniti i kojima možete vjerovati. Ali kako da nañemo ove ljude? Kako ćemo ih prepoznati kad ih vidimo? I nadalje, kako ćemo osigurati da, jednom kad ih zaposlimo, dobiju najbolji mogući trening kako bi dali najbolje rezultate na poslu koji obavljaju? O tome govori ovo poglavlje. Ono objašnjava kako da uspostavimo odreñene smjernice za zapošljavanje i edukaciju, zasnovane na potrebama vaše organizacije, te kako da koristimo te smjernice u procesu dizajniranja odreñene pozicije, te zapošljavanju i obuci najbolje osobe koja će je popuniti. Drugim riječima, pomoćiće vam da nañete najbolju osobu, te potpomoći toj osobi da obavi posao najbolje što može. Zamislite najgori intervju za posao koji možete zamisliti. Zakazan je u najgore moguće vrijeme, a pored toga ne možete naći mjesto koje ste dogovorili. Kad konačno stignete tamo nema nikoga da vas sačeka ili neke naznake kome se morate javiti. Kucate na jedna vrata, a tamo vas dočekuje neljubazno lice koje vam kaže da zadnji intervju još nije završen, te da morate sačekati. Ali u hodniku nemate gde sjesti niti bilo šta pogledati, pročitati. I vi čekate i čekate... da bi konačno 45 minuta nakon dogovorenog vremena ušli u natrpanu, vrelu, neprijatnu prostoriju i sjeli na neudobnu drvenu stolicu.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Dok sjedate, nekoliko ljudi vas istovremeno zasipa različitim pitanjima. Pa čak i ako ste se dobro pripremili za razgovor sve to vas užasno nervira i dekoncentriše. Kako se razgovor odvija, shvatate da ustvari nikoga i ne zanimaju vaši odgovori i mišljenja, niti se iko potrudio da pročita vašu biografiju, niti uopšte razumiju zašto vas pitaju to što vas pitaju. Počinjete se pitati, sudeći po tonu vaših sugovornika, da li ste već otpisani zbog vašeg pola, godina ili nacionalnosti. Iznenada, neko vas pita: „Imate li kakvih pitanja u vezi posla?“. Vi ih pitate nešto iako ste se unapred dobro pripremili i naučili sve o organizaciji u koju dolazite. Kad vam odgovore na pitanje, naravno preko volje, saopšte vam da je vaše vrijeme isteklo, te vas zamole da napustite prostoriju. U koliko vas nazovu iz ove organizacije i ponude vam posao, da li bi ste ga prihvatili? Ili ukoliko, što je mnogo realnije, nikada više ništa ne čujete od njih, kakvu vrstu osjećanja bi ostavili na vas? Da li bi ste ovu organizaciju preporučili nekom u budućnosti? Najčešće, razgovor za posao iz noćne more, rezultat je slabe ili nikakve pripreme organizacije koja nudi posao. I najčešće, takva organizacija neće nikad naći odgovarajuću osobu za posao, niti će osoba koja se i prihvati tog posla dobiti ikakvu podršku za obavljanje istog. Takve situacije su veoma neprijatne za kandidate koji se javljaju, ali su tragične za organizaciju koja na taj način nikad neće uspjeti napraviti dobar posao. Priprema za zapošljavanje i trening osoblja uključuje uspostavu jasnih smjernica koje će vam pomoći u svim fazama procesa, od kreiranja pozicije do podrške svakom članu osoblja u smislu kontinuiniranog profesionalnog razvoja svo vrijeme njihovog boravka u vašoj organizaciji. Ako pravilno uradimo pripremu i uspostavimo smjernice koje će postati dio načina na koji organizacija funkcioniše mnogo lakše ćemo zaposliti i zadržati prave ljude, te ispuniti ciljeve organizacije. Ovo poglavlje će vam pomoći da razumijete i pitate prava pitanja vezana za: -

Zašto trebamo uspostaviti jasne smjernice za zapošljavanje, poslovnu orjetnaciju i trening?

Kako razviti smjernice za cijeli proces zapošljavanja?

Kako isplanirati poslovnu orjentaciju novog zaposlenika?

Kako kreirati smjernice za konstantno usavršavanje i trening?

Naredne lekcije će se baviti detaljnije kako ustvari izvesti ove procese.

1.2. Zašto trebamo razviti smjernice za zapošljavanje, poslovnu orijentaciju i trening? Zašto trebamo uspostaviti smjernice za zapošljavanje, poslovnu orijentaciju i trening osoblja? Zašto ne bismo jednostavno nasumice zaposlili ljude i ohrabrili ih da uče radeći? Mnogi su

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

razlozi zbog kojih je važno dobro promisliti šta i kako uraditi prije nego zaposlimo i obučimo osoblje. 1. Način na koji zapošljavamo i obučavamo ljude formira njihov prvi utisak o organizaciji, te doprinosi njihovom osjećaju u narednom periodu i utiče na kvalitet izvoñenja posla koji obavljaju. 2. Razvijanje smjernica će vam pomoći da razmislite o planovima i filozofiji vaše organizacije. Smjernice za zapošljavanje i obuku trebaju odraziti kakvu organizaciju želite u budućnosti. Organizacija koja sebe vidi kao demokratsku ili posvećenu osnaženju svojih članova, radije će primjeniti proces zapošljavanja koji daje kandidatima mogućnost da se ponašaju prirodno i pokažu svoje istinske kvalitete, umjesto da odgovaraju na pritisak ili zastrašujuća pitanja. 3. Jasan set smjernica koje treba slijediti čini proces zapošljvanja i obuke, koji su obično dugotrajni i komplikovani, mnogo jednostavnijim i manje stresnim za sve uključene u proces. 4. Važno je da imamo jasne smjernice koje možemo uvijek pokazati donatorima, potencijalnim zaposlenicima, zajednici i sl. Razvoj smjernica ispunjava dvije svrhe: pokazuje da ste ozbiljna organizacija i da ste uradili svoju domaću zadaću; te vas štiti u slučaju optužbi za diskriminaciju ili sudskog spora koji može pokrenuti odbijeni kandidat. 5. Život je pun iznenañenja, a nisu sva prijatna. Što se bolje pripremite, iskusićete manje iznenañenja i život vas i vaše organizacije biće lakši. Zapošljavanje i edukacija su dvije od lakših stvari u životu za koje se možemo spremiti. 6. Najvažnije, dobre smjernice će nam pomoći da lakše nañemo i zaposlimo odgovarajuću osobu; dok će dobra poslovna orjentacija i stalna obuka pomoći toj osobi da svoj posao obavi najbolje što može, te da u njemu uživa.

1.3. Kako ćemo razviti smjernice za zapošljavanje? Pri razvijanju bilo kakvih smjernica za jednu organizaciju, prvo pitanje koje se nameće je: ko će ih pripremiti? Odgovor treba odražavati način na koji organizacija vidi sebe, mada on takoñe zavisi i od životnog vijeka organizacije (zapošljavanje osoblja po prvi puta kao početak života neke organizacije se u mnogo čemu razlikuje od popunjavanja postojećih pozicija koje smo oglasili ili zapošljavanja na novootvorenu poziciju u uhodanoj organizaciji.) Hoće li korisnici usluga biti uključeni? Drugo osoblje? Članovi upravnog odbora? Zajednica? Ili će smjernice biti djelo jedne osobe?

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

U praksi, aktivnost kao što je razvoj smjernica obično nije djelo komisije ili nekog odbora. Najčešće jedna osoba preuzme zadatak pisanja prvog nacrta, a zatim drugi diskutuju i daju sugestije dok se ne pojavi verzija koja odgovara svima. Pravo pitanje je ustvari koga sve želimo uključiti u davanje sugestija. Mnogi vanjski faktori mogu uticati na razvoj smjernica. Možda je organizacija npr. članica neke mreže koja ima svoja pravila. Takoñe, možda postoje odreñene zakonske regulative vezane uz to koja osoba, odnosno sa kakvim obrazovanjem može obavljati odreñene poslove. Ponekad i donator, a naročito oni koji distribuiraju javna sredstva mogu diktirati uslove za zapošljavanje ili čak uslovljavati zapošljavanje odreñenih osoba, najčešće iz marginalizovanih grupa. Na sve ovo treba obratiti pažnju kad donosimo odluku. Kad odlučite ko će pristupiti izradi smjernica, ta grupa ili osoba treba razmotriti brojna pitanja. 1. Kakvu vrstu ljudi želite da rade za vas? Možete imati brojne kriterije koji uključuju vještine kandidata, njihove lične kvalitete, posvećenost ili strast za onim što radite, i/ili njihove demografske karakteristike (možda tražite nekoga ko će se uklopiti u ciljanu populaciju ili možda želite dobiti odreñeni nivo različitosti.) Trebate ozbiljno razmotriti da li je važnije da osoba kakvu tražite ima specifična znanja i iskustva ili je to odreñena vrsta osobe – ona koja će se dobro uklopiti u organizaciju ili koja će npr. biti dobro prihvaćena od ciljane populacije. Ako tražite nekoga ko će davati tretmane tinejdžerima sa seksualno prenosivim oboljenjima, logično je da takva osoba zasigurno mora imati tačno odreñena znanja i vještine, ali je takoñe jednako važno da ta osoba ima odreñena znanja o komunikaciji sa takvim korisnicima, kao i visoke lične kvalitete. Ponekad to može biti važnije od nivoa znanja koje se može naknadno uz rad povećati. Izbor nije uvijek lak, ali nam pomaže da znamo šta tražimo. 2. Šta si možete priuštiti? Hoće li pozicija biti puno radno vrijeme ili dio radnog vremena? Hoće li osoblje imati kakve beneficije i da li će svi imati učešća u njima bez obzira koliko sati rade? Da li ste spremni platiti više kako bi dobili nekoga koga stvarno želite ili nekoga sa specifičnim znanjem i iskustvom. 3. Kako će izgledati proces zapošljavanja? Razmotrite ko (ne pojedinačno, nego koji segmenti organizacije ili šire zajednice) će biti uključen i u kojem dijelu procesa. Ko će pregledati aplikacije, ko će obaviti intervjue i sl.? Ostala glavna pitanja pri zapošljavanju su : -

Priprema opisa posla i kriterija za odabir. Ko će biti uključen u finalizaciju opisa posla i u donošenje odluke koji standardi će se koristiti za odabir najboljeg kandidata.

Format aplikacije i intervju. Kakav utisak želite ostaviti na kandidate i kako se to uklapa u način na koji organizacija vidi sebe.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Vremenski raspored do kada nekoga trebamo zaposliti i jesmo li ostavili dovoljno vremena da to uspješno odradimo (uvijek možemo ubrzati stvari, ali dugoročno, to može uticati na loš rezultat odabira).

Gdje pronaći odgovarajuće kandidate? Koju vrstu oglašavanja ćemo primjeniti i gdje? Šta sve trebamo uključiti u oglas za posao?

Sa koliko dobrih kandidata želimo razgovarati i kako ćemo odlučiti koga ćemo pozvati na razgovor? Ko će pročitati prijave? Koliko krugova selekcije želimo imati?

Pri obje selekcije, čitanje aplikacija i biografija, te razgovor sa klijentima, veoma je važno imati jasne kriterije i procedure za odabiranje ili neodabiranje odreñenog kandidata. One mogu biti formalne kao što su dodjeljivanje bodova i sl., te neformalne zavisno od potreba organizacije, ali u svakom slučaju lake za objasniti, primjenljive na sve i svakako nediskriminatorske. Nezadovoljni kandidati mogu biti vrlo neprijatni, pa vas čak i tužiti ako osjete da su bili diskriminirani zbog svoga pola, godina, nacionalnosti i slično. Sve dok možete objasniti zašto ste napravili takav odabir, te potkrijepiti to sa standardima koje svi koriste da bi donijeli svoje odluke, možete se osjećati sigurno. -

Koliko krugova razgovora želite imati? Koliko će vremena sudionici u tom procesu potrošiti i mogu li ga odvojiti?

Ko će ustvari odabrati i obavjestiti uspješnog kandidata? Kakva je procedura u koliko on ne prihvati ponuñeni posao?

Kako ćete obavjestiti druge kandidate kada nekog zaposlite?

Hoće li novi zaposlenik potpisati ugovor ili neku vrstu sporazuma? Hoće li imati probni period? Ako hoće, koliko dugo će on trajati i na koji način ćete ga vi ili vaš novi zaposlenik, ukoliko ne bude zadovoljan, raskinuti?

Kako će proces zapošljavanja biti evaluiran i kako će nove ideje za poboljšanja biti uključene u postojeće smjernice?

Kad vaše smjernice obuhvate sva ova pitanja, dobićete okvirni izgled procesa zapošljavanja u vašoj organizaciji. Taj proces, ako ste pažljivo razmišljali dok ste razvijali smjernice, treba demonstrirati organizaciju kakva želite biti, te prožimati vašu misiju, filozofiju i ciljeve.

1.4. Kako razviti smjernice za poslovnu orijetaciju i trening? Uspješna organizacija treba obratiti pažnju na tri vrste edukacije: poslovna orijentacija namjenjena isključivo novim članovima tima kako bi im pomogla da se upoznaju sa radom i pravilima organizacije; ono što uobičajeno zovemo trening i pomaže novom osoblju da

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

uspješnije obavlja svoj posao fokusirajući se na odreñene vještine i znanja potrebna za tu poziciju; i na kraju profesionalni razvoj: edukacija i trening koji se prožimaju kroz čitav radni vijek i služe da bi kontinuirano poboljšali posao koji obavljamo. Organizacija koja brine o kvalitetu svog osoblja će omogućiti ili pomoći članovima da dobiju pristup u sve tri vrste edukacije. 1. Poslovna orjentacija. Novi članovi osoblja, bez obzira na njihovo prijašnje iskusto i vještine, trebaju poslovnu orijetaciju prema svojoj poziciji, kao i prema samoj organizaciji - kako ona djeluje, ko su drugi članovi osoblja, kakvo ponašanje se očekuje i sl. Područja koja treba pokriti poslovnom orijentacijom uključuju: -

Struktura i generalno funkcionisanje organizacije - koja pozicija pokriva koje područje, uloga upravnog odbora, ko nadgleda koga, komunikacijske kanale, organizacijske politike i procedure, svako specifično pravilo ili regulativu koja može uticati na zaposlenika ili slično.

Filozofija i misija organizacije. Kako oganizacija vidi svoju ulogu u lokalnoj zajednici i u okruženju? Šta u stvari želi postići?

Proklamovani cilj organizacije ne mora uvijek biti njen konačni cilj. Pružanje preventivnih informacija o zdravlju ili usluge opismenjavanja odraslih npr.mogu biti samo korak prema jačanju političke sofistikacije i osnaženju odreñene grupe ljudi ili zajednice. Stvarna misija neke ekološke inicijative može biti duboka sociološka promjena, prije nego borba protiv prijedloga za uspostavu odlagališta otrovnog otpada. Veoma je važno da osoblje jedne organizacije razumije i dijeli stvarnu ideju misije. -

Strukturu i generalno funkcionisanje konkretne pozicije. Šta se tačno očekuje od zaposlenika, naročito one stvari koje se ne vežu uz očigledne zadatke koji idu uz taj naziv radnog mjesta? Koje su tačno beneficije koje idu uz tu poziciju? Kojim vrstama resursa zaposlenik ima pristup kako bi što bolje radio svoj posao?

Uloga nadgledanja. Kako i ko nadgleda njegov rad? Kada treba sa nekim provjeriti na koji način će nešto završiti, a kad može djelovati samostalno? Koga će on nadgledati i koja je uloga nadgledanja u odreñenoj organizaciji?

Postoje najmanje dva načina na koja nadgledamo nečiji rad. Jedan sadrži supervizora kao „psa čuvara“ (dogwatch) koji osigurava da zaposlenik pravilno obavlja posao i slijedi pravila organizacije. Veoma dugo, ovo je bio model primjenjivan u obrazovanju koji je stvorio strašne priče o učiteljima koji su otpuštani zbog prekratkih suknji ili su se kritički osvrtali na zadani tekst. Drugi pogled na superviziju posmatra je kao mentorski odnos usmjeren na poboljšanje performansi kroz konstruktivan dijalog, sugestije i diskusije situacija. Ovaj model najčešće se koristi u savjetovanju i psihologiji, a sve češće i u obrazovanju, medicini i drugim

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

područjima. To je prema mišljenju mnogih, efikasniji i korisniji način, te u većini slučajeva vodi stvarnim poboljšanjima. -

Kolege sa kojima će novi zaposlenik raditi uključujući osoblje matične organizacije, osoblje iz drugih organizacija, te ljude u zajednici.

Dnevna rutina u radu organizacije, kao i prostor gdje će zaposlenik raditi - gdje se šta nalazi, koga za šta pitati, pravila za korištenje računara, kopira i druge kancelarijske opreme, ko odgovara na koji telefon, kad je pauza za ručak i kad je plata, gdje parkirati, kako koristiti zdravstvene i druge beneficije i sl. Ovaj dio takoñe treba uključivati instrukcije o sigurnosnim procedurama, te korištenju uredske opreme, softvera, telefona i telefaksa i sl.

Organizacijska kultura- kako se ljudi ophode jedni prema drugima i koja vrsta ponašanja na poslu se smatra normalnom.

U nekim organizacijama npr., od svih se očekuje da ostaju prekovremeno; u drugima, svi koriste česte prekide za meñusobne razgovore. U nekima, hijerarhija je toliko stroga da administratori i linijsko osoblje ne ručaju zajedno; u drugima se ne prave razlike i prijateljstava se sklapaju izmeñu različitih kategorija zaposlenika. Razlog nije u tome da je jedna poslovna kultura efikasnija od druge - ponekad dva načina ponašanja koja izgledaju potpuno različito mogu proizvesti slične rezultate. Ali to uklapanje u kulturne navike ophoñenja sa drugim osobljem je neophodno kako bi zaposlenik bio uspješan u organizaciji i dobro obavljao posao sa stanovištva organizacije. -

Razumjevanje i upoznavanje populacije kojoj organizacija služi.

Razumjevanje i upoznavanje sa zajednicom i kontekstom unutar kojeg organizacija djeluje - lokalna podrška i destrukcija, lokalna politika, donatori, organizacije sa kojima se sarañuje i sl.

2. Obuka. Bez obzira na prijašnje iskustvo svaki novi zaposlenik mora biti u mogućnosti upotrebiti svoje vještine na specifičan način kakav zahtjeva njegova nova pozicija i organizacija. Takoñe, možda će morati naučiti nove vještine povezane sa onim što već zna, jer zahtjevi nove pozicije dijelom se razlikuju od onoga što je radio u prošlosti. Smjernice o treninzima u organizaciji moraju uzeti u obzir ono što je u ovoj organizaciji drugačije nego u drugima i što zaposlenik mora znati da bi uspješno obavljao posao. Mogu se pojaviti i druga pitanja koja treba razmotriti. Možda se prema korisnicima treba ophoditi na odreñeni način. Možda su termini koji se koriste u organizaciji drugačiji nego na drugim mjestima. (Neke organizacije učesnike nazivaju klijentima, dok druge smatraju taj izraz nepodobnim). Dok su neke od ovih tema pokrivene u poslovnoj orijetaciji, druge možda

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

ne izañu na vidjelo sve dok zaposlenik ne počne praktično obavljati posao. Razlog obuke, na kraju krajeva, je da osigura da svaki zaposlenik izvršava svoje dužnosti najbolje što može. 3. Profesionalni razvoj. Mnogi ljudi i organizacije vjeruju da obrazovanje nije stvar koju dobijemo, nego proces koji se kontinuirano odvija tokom cijelog života. Efikasne organizacije vjeruju da je edukacija jedan obrazovni proces koji traje kroz cijeli radni vijek. Što više zaposlenika dobije znanje o onome što je vezano za njihov posao i što više vještina steknu, to će njihov rad u organizaciji biti inovativniji i stručniji. Za posljedicu, takve organizacije ohrabruju svoje zaposlenike da nastave svoje obrazovanje daleko iznad osnova koje dobiju u organizaciji. Tako neke organizacije nude stalne interne kurseve i radionice i/ili pružaju finansijsku podršku za učešće na drugim kursevima, konferencijama ili drugim dogañajima. Neke organizacije zahtjevaju od osoblja da odreñeni dio sati u godini posvete svom profesinalnom razvoju; druge prepuštaju te odluke zaposlenicima uz odgovarajuću vrstu podrške. Cilj u svim slučajevima je osigurati da svako u organizaciji konstantno uči, što stvara pretpostavke stalnog preispitivanja i poboljšanja organizacijskog djelovanja, što čini efikasnu organizaciju još boljom. Mnoge organizacije sa svojim osobljem kreiraju za svakog člana individualne programe profesionalnog razvoja. Zaposlenik sam skicira svoj vlastiti plan usavršavanja ili ga pravi sa svojim nadreñenim. Ako organizacija pruža odreñenu finansijsku podršku (plaćanje troškova kursa, konferencija i sl.) ovakav program može sadržavati i odreñeni ugovor u kojem se navode ciljevi individualnog profesionalnog razvoja kao i način provjere da li su isti postignuti, te plan za iduću godinu. U kreiranju smjernica za poslovnu orjentaciju, obuku i profesionalni razvoj treba razmotriti neka od sljedećih pitanja: 1. Ko će u praksi sprovesti edukaciju iz kojeg područja? Hoće li to biti interni trening (izveden od strane nekog od osoblja organizacije)? Postoje li druge mogućnosti (ljudi iz drugih organizacija, sa lokalnih univerziteta, profesionalni treneri ili konsultanti)? Ako trening nije interni, ko će od nadreñenih biti uključen? Ako je vanjski trening, može li se uklopiti u neki od postojećih kurseva koje daju lokalne konsultantske kuće ili sl.? 2. Kad će u toku zaposlenikovog mandata biti organizovana edukacija i koliko će trajati? Hoće li se poslovna orjentacija organizovati u prvoj sedmici? U prvom mjesecu? U prva dva dana? Veoma je važno da se organizuje što ranije kako bi se novi zaposlenik što prije snašao u novom radnom okruženju.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Kad će se organizovati obuka? Hoće li početi odmah ili ćete sačekati da osoba praktično otpočne sa poslom kako bi dobio početna iskustva na koja može nadograñivati znanje? Koliko će trening biti standardan za tu poziciju bez obzira na ranija iskustva zaposlenika, a koliko će biti skrojen prema pojedincu? Za koliko će trening završiti? Za mjesec? Tri mjeseca? Godinu? 3. Koje oblike će trening imati? Trening program može obuhvatati mješavinu formalnih i neformalnih stilova i metoda. Formalni trening izmeñu ostalog uključuje: -

Direktne instrukcije u učionici ili u drugom okruženju, gdje predavač prenosi informacije i procedure kroz predavanja, slajdove ili neku drugu standardnu metodu.

Planirani obilazak prostorija, okruženja, drugih organizacija i sl.

Čitanje materijala o pravilima i procedurama.

Šegrtovanje: posmatranje ili rad sa jednim ili više iskusnih zaposlenika u toku početnog perioda.

Prisustvo na redovnim sastancima, seminarima, radionicama i sl.

Obrazovni kružoci (formalno učenje ili istraživanje grupe vršnjaka koji sami uspostavljaju svoju temu i zahtjeve.)

Direktna povratna informacija nadreñenog.

Neke neformalne metode treninga: - Razgovori i neformalni sastanci sa direktorom, nadreñenim, drugim osobljem, učesnicima, članovima zajednice, osobljem iz drugih organizacija i sl. - Učenje samim izvršavanjem poslova. - Voñenje ličnog dnevnika sa zapažanjima. - Posjete drugom osoblju i drugim organizacijama. Jednako kao i druge aktivnosti organizacije, suština treninga treba odražavati organizacijsku filozofiju. Ako organizacija vidi sebe kao onu koja ohrabruje ljude da uče iz vlastitog iskustva, onda trening treba sadržavati ili barem uključivati, iskustveno učenje. Ako je učenje posmatrano kao zajedniči proces onda u trening treba uključiti što više osoblja. To nije samo fraza: organizacija je u konačnici efikasnija u ostvarivanju svoje misije ako se ta misije prožima kroz sve što ta organizacija radi.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

4. Koje materijale treba pripremiti za trening? Odreñeni štampani materijal, bilo da je naručen ili smo ga sami pripremili, trebao bi uključivati priručnik za zaposlene ili brošuru (opis organizacije, filozofiju ispričanu kroz izjavu o misiji, politike i procedure, platne razrede, pravila o nediskriminaciji i sl.); informacije o zajednici; informacije o inicijativi ili problemu kojim se organizacija bavi statistike, demografiju, argumente i kontraargumente, ekonomske informacije; informacije koje je skupio prethodnik; te akademske ili druge materijale koji se bave problemom. 5. Kako i ko će odraditi evaluaciju treninga? Kako ćete znati da li je trening bio uspješan i da li je pomogao onome kome je bio namjenjen? Trenirani zaposlenik, trener i organizacija (najvjerovatnije predstavljena osobom koja je zaposlenikov nadreñeni), svi oni su mogući evaluatori. Najvjerniju sliku dobićemo tražeći povratnu informaciju na sve tri strane. Metode evaluacije variraju od standardne forme sa odabirom jednog od ponuñenih odgovora, diskusije, do otvorene pisane evaluacije. Metod koji koristite zavisi od potreba organizacije kao i od oblika treninga. 6. Kako će evaluacija bitu upotrebljena? Evaluacija je beskorisna ukoliko ne obratimo pažnju na njene rezultate i iskoristimo ih na usavršavanje procesa treninga. Svaki set evaluacija može nam dati vrijedne informacije koje ćemo uklopiti u idući krug treninga. Sažetak: Zaposliti prave ljude i dobro ih obučiti su najbolje stvari koje možete napraviti kako bi osigurali efikasnost organizacije. Uspostava jasnih smjernica za zapošljavanje i trening je način na koji će te pomoći svojoj organizaciji da svakog puta dobije dobrog zaposlenika. Ako razvijete smjernice koje odražavaju karakter vaše organizacije, prožimaju njenu filozofiju i misiju i direktno odgovaraju na potrebe organizacije, na najboljem ste putu da imate jak organizacijski uspjeh i zadovoljno osoblje.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

2. Priprema opisa posla i kriterija za odabir kandidata

2.1. Zašto je važno pažljivo pripremiti opis posla i kriterije za odabir kandidata prije nego oglasimo radno mjesto? 2.2. Priprema opisa posla 2.3. Razvoj kriterija za odabir uspješnih kandidata

Opis posla Da li ste ikada imali posao gdje niko - barem ne vi - ne zna šta ustvari trebate raditi? Ako ste imali sreće vaš odgovor je negativan, ali razmislite kako bi teško bilo djelovati bez jasne ideje o tome šta se od vas u stvari očekuje. Pokušavali bi na osnovu onoga što znate o vašem poslodavcu i onoga što vam je rečeno kad ste primljeni na posao. Tek nakon što bi vas optužili da stalno činite greške shvatili bi da ste pogañali progrešno. Očigledno takva situacija ne bi bila grozna samo po vas nego i po poslodavca. Zbog toga većina organizacija priprema opise posla za svako radno mjesto. Opis posla: -

Objašnjava u kratkim crtama šta je suština radnog mjesta

Tačno navodi ko nadgleda to radno mjesto

Taksativno navodi sve zadatke koje je osoba dužna izvesti obavljajući posao, uključujući one koji ne asociraju nužno na naziv radnog mjesta. (Nastavnik matematike npr. mora biti spreman ispunjavati različite vrste dokumenata, pisati poruke kolegama i roditeljima, prisustvovati sjednicama, nadgledati školu i prostorije kao dežurni nastavnik, pa čak i voditi neke van školske aktivnosti, pored održavanja nastave iz matematike što vežemo uz njegov naziv radnog mjesta.)

Opis posla uspostavlja standarde na osnovu kojih zaposlenika ocjenjujemo, pohvaljujemo za izuzetan rad, pomažemo mu da popravi nedostatke ili – u najgorem slučaju - otpuštamo ga jer jednostavno ne radi svoj posao. Kriteriji za odabir kandidata Svaki opis poslova uzrokuje potrebu za osobom odreñenih karakteristika. Medicinska sestra, zidar, trgovac, advokat - od svih njih se očekuje da imaju obrazovanje, vještine, osobine i iskustvo koje im omogućava da obavljaju poslove na svom radnom mjestu. Lista vještina, ličnih kvaliteta, uvjerenja i drugih karakteristika koje osoba mora imati da bi obavljala odreñeni posao u odreñenoj organizaciji čine kriterije za odabir kandidata za odreñeni posao.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Vaši kriteriji mogu uključivati formalne zahtjeve kao što su stepen obrazovanja u odreñenom polju, te neformalne kao što su posvećenost problemima kojima se vaša organizacija bavi, sposobnost uklapanja u već postojeći tim ili zajednicu ili možda odreñeni lični stil. Kriteriji za odabir kandidata, jednako kao i opis poslova, olakšava organizaciji i kandidatima koji se prijavljuju da bolje razumiju šta se očekuje od osobe na odreñenoj poziciji, te im pomaže da lakše odluče da li su ta pozicija i pojedinac koji se prijavio odgovarajuća kombinacija. U ovoj sekciji ćemo govoriti: -

Zašto trebamo pažljivo pripremiti opis posla i razviti kvalitetne kriterije za odabir prije nego započnemo proces zapošljavanja.

Kako da pripremimo opis posla koji odgovarajuće odražava ono što želimo od tog radnog mjesta, te kako će to pomoći da zainteresujemo odgovarajuću osobu da nam se pridruži.

Kako da razvijemo kriterije za odabir koji su odgovarajući za organizaciju kao i za tu poziciju, te kako će nam to pomoći da smjestimo odgovarajuću osobu na tu poziciju kad se ona prijavi.

2.1. Zašto je važno da pažljivo pripremimo opis posla i kriterije za odabir prije nego oglasimo radno mjesto? Mnogo je razloga u prilog tome da su opis posla i kriteriji za odabir kandidata neophodni: 1. Oni definišu radno mjesto za organizaciju kao i za potencijalne kandidate. Ako postoje neke sumnje da li zaposlenik obavlja svoje poslove ili ukoliko se od zaposlenika traži da obavlja poslove koji nisu vezani uz njegovo radno mjesto, pozvaćemo se na opis posla kako bi razjasnili ovakve situacije. Opis posla takoñe jasno definiše ko je krajnji odgovorni za izvršenje specifičnog zadatka. Ako neko ne obavlja svoj posao, opis posla može postati važan alat u poboljšanju izvoñenja posla. Navodeći specifične zadatke i odgovornosti, olakšava nadreñenom da proñe kroz zadatke zaposlenika, te sa istim diskutuje o onim zadacima koje zaposlenik ne izvršava zadovoljavajuće kako bi popravili takvu situaciju. Na isti način, ukoliko zaposlenik ne prihvata podršku nadreñenog, opis poslova daje organizaciji standarde koje će koristiti u dokumentovanju da zaposlenik ne izvršava svoje zadatke i odgovornosti odreñene za tu poziciju. Na kraju, ukoliko je potrebno, zaposlenika ćemo otpustiti zbog ne zadovoljavanja standarda postavljenih opisom posla.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

2. Oni daju potencijalnom kandidatu osjećaj, da li je po svom ličnom mišljenju odgovarajuća osoba za taj posao, te na osnovu toga kreiraju njegovu odluku da li će se prijaviti na to radno mjesto. Što jasnije prikažemo zahtjeve, obaveze i odgovornosti koje idu uz to radno mjesto i kakvu osobu tražimo, te to bolje predstavimo u našem oglasu za posao, manje vremena ćemo potrošiti čitajući prijave neodgovarajućih kandidata. 3. Sam čin izrade opisa poslova i kriterija za odabir pomaže vam da pojasnite svoja razmišljanja o radnom mjestu, o vrsti osobe kakvu želite, te o samoj organizaciji. Organizacije često moraju uključiti opise poslova u prijedloge novih projekata. Ponekad sam čin kreiranja opisa posla može promijeniti cijeli smijer projektnog prijedloga jer shvatimo da možemo tu poziciju koristiti i za obavljanje drugih poslova o kojima nismo razmišljali ili smo ih smatrali kao nemoguće za izvesti. Opis posla ponekad može poslužiti da definišemo cijeli program. 4. Jasan opis poslova i kriterija za odabir pomoćiće nam da lakše pripremimo oglas za radno mjesto, te olakšati obavljanje razgovora sa kandidatima. Ako osobe koje u ime organizacije vrše razgovor sa kandidatima, imaju jasno razumjevanje zadataka na tom radnom mjestu, mnogo lakše će prosuditi da li je osoba sa kojom razgovaraju odgovarajuća za te poslove. 5. Najvažnije, jasni opisi poslova i kriteriji za odabir osiguraće nam da lakše zaposlimo najbolju osobu na to radno mjesto. Ako znamo tačno kakvu osobu tražimo i imamo odreñenu sliku šta od nje očekujemo, mnogo lakše ćemo je prepoznati nego da se jednostavno nadamo da će naići neko dobar.

2.2. Priprema opisa poslova Iako su opis poslova i kriteriji za odabir blisko povezani, bolje je prvo raditi na opisu poslova jer će nam on omogućiti da odlučimo koji bi kriteriji za odabir bili prikladni za to radno mjesto. Opis poslova za obavljanje medicinskih tretmana neće nam sugerisati da zaposlimo nekoga koji je ranije radio npr. na gradilištu. Sa druge strane, možda ćemo uspostaviti kriterije koji su važni za bilo koju poziciju u našoj organizaciji - smisao za humor, pozitivan odnos prema specifičnoj populaciji sa kojom radi, posvećenost socijalim promjenama - koji, navedeni ili nenavedeni, mogu biti jednako važni kao i odreñene vještine koje zaposlenik mora imati. Tri su dijela zadatka na pripremi opisa posla: 1. Odabir naziva radnog mjesta 2. Taksativno navoñenje specifičnih obaveza i odgovornosti koje se zahtjevaju za to radno mjesto.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

3. Izrada sažetog opisa radnog mjesta, uključujući šta se želi postići, zahtjevi koji nisu nabrojani u listi zadataka (broj radnih sati u sedmici i očekivani raspored, da li se zahtjeva rad vikendom ili u večernjim satima, putovanja i sl.), ko nadgleda radno mjesto i kome zaposlenik podnosi izvještaj. Ova sekcija može sadržavati i informacije o plati i beneficijama.

Odabir naziva radnog mjesta Možda zvuči kao nebitno, ali u stvari naziv koji odaberete za radno mjesto važan je iz nekoliko razloga. Prvo služi da jasno definišemo poslove koje radno mjesto obuhvata, da bi bili jasniji kako za samog zaposlenika tako i za druge koji sa njim sarañuju. Odabir naziva takoñe može uticati na poziciju koju će zaposlenik imati u zajednici. Direktor razvoja može imati veći uticaj u zajednici - po broju odgovorenih poziva, zakazanih sastanaka, učešća u različitim komitetima i odborima - nego recimo blagajnik ili asistent za pisanje projekata, iako se sva tri naziva mogu primjeniti na sasvim isto radno mjesto. Po istom načelu savjetnik ili pomoćnik generalnog direktora mogu izazvati više poštovanja nego direktor razvoja, izvršni direktor više nego samo direktor i sl. Percepcija povezana sa odreñenim nazivom radnog mjesta prenosi se i na osobu koja taj naziv nosi. Bolji naziv - onaj koji sa sobom nosi više odgovornosti ili autoriteta- može privući bolje kandidate, čak iako primanja nisu različita od pozicija sa „slabim nazivom“. Jedan od razloga je taj što naziv radnog mjesta ne samo da povećava samopuzdanje nego može biti veoma koristan kada osoba aplicira za idući posao sa više odgovornosti i u većem platnom razredu. Naziv radnog mjesta služi da definišemo poziciju kao i mjesto onoga ko je zaposlen na toj poziciji, kako u organizaciji tako i u zajednici. Stoga izbor naziva zahtjeva ozbiljno razmišljanje. Proñimo kroz proces izrade opisa poslova za poziciju koju smo odlučili nazvati Zdravstveni pedagog.

Kreiranje liste specifičnih dužnosti i odgovornosti Dva su koraka u pripremi liste specifičnih dužnosti i odgovornosti na radnom mjestu. Prvo je definisanje osnovnih elemenata radnog mjesta (šta u stvari želimo da zaposlenik radi ili šta mora znati ili u čemu mora biti dobar kako bi kvalitetno obavio posao.). Drugi korak je identifikacija specifičnih aktivnosti - svih specifičnih aktivnosti - koje posao zahtjeva. Ako primjenimo to na naš hipotetički posao zdravstvenog pedagoga, pogledajmo kako bi izgledao proces kreiranja liste njegovih dužnosti i odgovornosti.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Osnovni elementi radnog mjesta. Šta želimo da naš zaposlenik radi, zna i u čemu da bude dobar? Neke od ovih stvari su vještine povezane sa nazivom radnog mjesta koje je zaposlenik naučio kroz redovno obrazovanje i obuku ili kroz ranije iskustvo (možda na prethodnim radnim mjestima). Drugo su vještine koje zahtjeva radno mjesto, a koje nisu možda direktno povezane sa nazivom radnog mjesta. Neke od njih - lični stavovi i karakteristike - ne mogu se uopšte naučiti. Za zdravstvenog pedagoga specifične vještine naučene kroz obrazovni proces i obuku mogu biti: -

Vještine predavanja i facilitacije, uključujući poznavanje odgovarajućeg nastavnog materijala za ciljanu populaciju.

Vještine savjetovanja.

Generalno poznavanje zdravstvenih problema u zajednici.

Poznavanje medicinskih i naučnih uzročnika i tretmana za odreñene zdravstvene probleme - AIDS, seksualno prenosive bolesti, tuberkulozu, korištenje narkotika, nedostatak roditeljske pažnje, različite vrste mentalnih bolesti, bolesti uzrokovane pušenjem i sl.

Poznavanje lokalnog jezika u područjima ciljane populacije, u našem slučaju neka to bude španski.

Očigledno neće svi od ovih zahtjeva biti odgovarajući za svaku poziciju, kao što će neke pozicije zahtjevati i vještine koje nisu navedene na ovoj listi.

Vještine stečene iskustvom koje želimo da naš pedagog posjeduje mogu uključivati: -

Razumjevanje zajednice u kojoj organizacija djeluje.

Razumjevanje ciljane populacije.

Poznavanje načina na koji funkcioniše zdravstvo - zdravstveni fondovi, bolnice, domovi zdravlje, savjetovališta - i kako sa njima pregovarati.

Razumjevanje socijalnih uzročnika i potencijalnih rješenja odreñenih zdravstvenih problema.

Poznavanje mogućnosti i procedura za upućivanje na daljne tretmane.

I na kraju, tu su nespecifične vještine, osobine i sposobnosti, neke naučene i neke uroñene, koje se zahtjevaju za ovaj posao:

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Dobre administrativne i organizacijske vještine - popunjavanje obrazaca, arhiviranje, priprema izvještaja na vrijeme i sl.

Informatička pismenost.

Dobre pisane i verbalne komunikacijske vještine.

Samoprezentacija - poznavanje načina djelovanja, oblačenja i komunikacije sa različitim grupama.

Dobri meñuljudski odnosi - sposobnost prilagoñavanja i prihvatanja od strane ciljane populacije, zajednice i kolega; uspješno rješavanje konflikata; zadržavanje smisla za humor.

Specifične aktivnosti koje zahtjeva radno mjesto Vrijeme je da nabrojimo šta će sve osoba na ovoj poziciji konkretno obavljati. Zapamtite da lista treba sadržavati apsolutno sve poslove, bez obzira da li se oni direktno odnose na naziv radnog mjesta ili ne. Za našeg zdravstvenog pedagoga lista može izgledati ovako: -

Priprema i izvodi prezentacije na odgovarajućem jeziku (španskom) koristeći odgovarajuće materijale, a vezane za generalne i specifične probleme javnog zdravlja - uključujući (ali ne ograničavajući se na), HIV/AIDS, polno prenosive bolesti, korištenje narkotika, stres, nutricionizam, rak dojke i druge tipove kancera i tuberkulozu - namjenjene ciljnoj populaciji, različitim grupama u zajednici, rizičnoj populaciji, drugim profesionalcima i javnom mijenju.

Provodi posjete rizičnim grupama, naročito meñu ciljanom populacijom.

Savjetuje pojedince o zdravstvenim tretmanima i problemima korištenja narkotika, te priprema odgovarajuće uputnice za liječenje.

Nabavlja i distribuira pisane i/ili audio vizuelne informacije o problemima javnog zdravlja u sve kancelarije organizacije, druge agencije, poslovne saradnike i na druga vidljiva mjesta u zajednici.

Formira, edukuje i nadgleda rad manjih grupa u ciljanoj populaciji osnovanih kao dio mjera za prevenciju i obrazovanje članova zajednice.

Svjedoči na javnim i sudskim saslušanjima o zdravstvenim problemima u zajednici i drugim vezanim pitanjima.

Organizuje godišnji Sajam zdravlja u junu.

Uspostavlja i održava kontakte sa lokalnom zdravstvenom zajednicom i drugim zdravstvenim osobljem.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Sastaje se redovno sa drugim osobljem u organizaciji u cilju razvoja strategija za pružanje usluga zajednici.

Troši najmanje pedeset sati godišnje na aktivnosti u cilju profesionalnog razvoja.

Održava ažurnom bazu podataka o kontaktima i prezentacijama, uključujući broj sati sedmično utrošen na sastanke.

Završava sve dokumente i izvještaje koje zahtjeva pozicija.

Učestvuje na sedmičnim sastancima zaposlenika.

Učestvuje na dvomjesečnim supervizorskim sastancima sa programskim direktorom.

Član je upravnog odbora komiteta za javno zdravstvo i u potpunosti je uključen u njegov rad i sastanke.

Dva sata sedmično odgovara na telefonske pozive u kancelariji.

Obavlja sve druge dužnosti zahtjevane od strane izvršnog direktora.

Ovo je dugačka lista, ali zapamtite da ona uključuje sve aktivnosti za koje mislite da će ih zaposlenik morati obavljati na ovoj poziciji. Većinu njih neće raditi uvijek i u isto vrijeme. Možda neke od njih, zavisno od potreba zajednice i organizacije, neće raditi nijednom u toku godine. Ipak, sve su one dio zadataka na tom radnom mjestu, te ukoliko se pojavi potreba za njima znaće se ko je za njih odgovoran. Neke od ovih dužnosti – sastanci zaposlenika, supervizija, odgovaranje na telefonske pozive, članstvo u odboru – nisu jedinstvene za ovu poziciju, ali su obavezne za sve u organizaciji. Druge – održavanje kontakata u zajednici, distribucija zdravstvene literature, papirologija, posjete terenu – su kontinuirane i dešavaju se u dnevnom obavljanju posla. I obratite pažnju na poslednju dužnost: ona vas čuva u slučaju da se pojavi nešto o čemu niko nije razmišljao ili u slučaju da se nešto u organizaciji promijeni prije nego opis poslova prilagodimo novoj situaciji. Pisanje sažetka opisa posla Kada smo odabrali naziv radnog mjesta i kompletirali listu aktivnosti i odgovornosti koje idu uz njega, vrijeme je da se dotaknemo sažetka opisa posla. To je u dvije tri rečenice izložen opis posla i njegova svrha, kao i druge glavne odgovornosti koje obuhvata. Sažetak opisa posla takoñe uključuje osnovne informacije o radnom mjestu (broj radnih sati, raspored, plata ili satnica, beneficije i sl.) i precizira ko nadgleda poziciju. Sažetak opisa posla tako daje pregled radnog mjesta i čini jasnim gdje je njegovo mjesto u organizaciji i koju podršku ima. Evo primjera sažetka opisa posla za našu poziciju Zdravstvenog pedagoga.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Zdravstveni pedagog predstavlja most izmeñu organizacije i zajednice po pitanjima javnog i pojedinačnog zdravstva. On ili ona, pored prezentacije zdravstvenih problema i edukacije javnosti na različite načine, savjetuje i upućuje u stvarima individualne zdravstvene njege. Takoñe pronalazi i trenira članove zajednice da djeluju kao resursi za informacije o zdravstvu. Zdravstveni pedagog odgovoran je programskom direktoru. Ovo je pozicija na puno radno vrijeme (četrdeset sati sedmično) i uključuje ponekad sate vikendom ili u večernjem terminu. Raspored radnih sati je fleksibilan unutar odreñenih ograničenja. Zavidna primanja i beneficije. Uključiti ili ne stvarnu platu i beneficije u opis posla je odluka koju donosi svaka organizacija. Ako organizacija ima platne razrede za odreñena radna mjesta onda je najčešće iznos plate uključen. Ako je plata veoma mala ili zavisi od toga koga zaposlimo onda najčešće nije. Odreñena visina primanja može nekoga privući, a nekoga odbiti. Visoka plata nekim ljudima može govoriti da ta pozicija zahtjeva više posla ili odgovornosti nego što bi oni htjeli preuzeti ili da je organizacija previše konzervativna. Mala plata, s druge strane, možda jednostavno neće biti dovoljna za osobe sa porodicom ili drugim odgovornostima. Šta od ovoga odabrati zavisi od vaših okolnosti. Opis posla je završen, ali i dalje moramo sami sebi postaviti neka važna pitanja: -

Da li opis posla ima smisla? Da li sve aktivnosti na ovoj poziciji idu zajedno?

Da li opisuje posao koji može dobro uraditi jedna osoba u vremenskom okviru koji joj je dat (da li imamo nerazumna očekivanja)?

Da li organizacija ima resurse da podrži radno mjesto (vrijeme drugih zaposlenika, dovoljno finansija da isplati platu i sve drugo, materijala, prostora i sl.)?

Je li raspored razuman?

Da li je supervizor za ovu poziciju odabran logično i u skladu sa načinom na koji organizacija djeluje, a ne iz pristojnosti ili da odgovori nečijem egu?

Da li supervizor ima dovoljno vremena i znanja da nadgleda ovu poziciju?

Da li će pozicija zadovoljiti ono zbog čega je organizacija nastala?

Ako možete komotno odgovoriti sa „da“ na sva navedena pitanja, obavili ste divan posao i možete koristiti svoj opis posla sa povjerenjem, kako za odabir aplikanata tako i za definisanje obaveza na radnom mjestu kada jednom nekog zaposlite. Ako neki od vaših odgovora glasi „ne“ ili „nisam siguran“, vratite se i rasčistite ta pitanja odmah, prije nego započnete proces zapošljavanja. Vrijeme koje potrošite sada će biti samo mali dio onoga

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

koliko će vas to koštati kasnije i koliko problema će te uštedjeti. Radite na svojim kriterijima dok ne osjetite da su oni pravi – neće vam biti žao.

2.3. Izrada kriterija za odabir kandidata Kriterije za odabir kandidata ćemo podijeliti na četiri poglavlja: (a) obrazovanje i druga stručna znanja; (b) specifična znanja i vještine koje zahtjeva radno mjesto; (c) specifična znanja i vještine koje ne zahtjeva radno mjesto; i (d) lične kvalitete. Kad jednom imamo dobar opis posla kao osnovu trebalo bi nam biti lako razviti kriterije, zar ne? Pa...i da i ne. Prije svega kriteriji za odabir nisu isto što i kvalifikacije . Kvalifikacije su titule i formalno obrazovanje koje ste naveli kao poželjno ili zahtjevano za svakoga koga će te zaposliti na radno mjesto. Potencijalni kandidati će čitajući vaš oglas uvidjeti da li imaju odgovarajuće formalno obrazovanje za to radno mjesto, pa taj standard morate koristiti prilikom pregleda pristiglih prijava. Zakonski, ako neko obrazovanje izričito zahtjevate, možete doći u sudski spor zbog diskriminacije, ukoliko zaposlite nekoga ko to obrazovanje nema, umjesto nekoga ko ga posjeduje. Ali kriteriji za odabir ne moraju biti ograničeni na kvalifikacije. Vaša organizacija možda želi odreñenu vrstu osobe za svog zaposlenika – nekoga ko je topao i posvećen ili ko će se odnositi prema korisnicima i svima drugima sa poštovanjem ili ko se čini na odreñen način mudar. Možda želite nekoga ko dolazi iz odreñenog područja ili nekoga čija uvjerenja se poklapaju sa uvjerenjima organizacije i njenih zaposlenika ili nekoga čiji se lični stil uklapa u stil ostatka zaposlenih. Ovi kriteriji nisu uvijek najjasniji...ali bi trebali biti. Važno je analizirati i razumjeti koji su vaši nepisani kriteriji, jednako kao i pisani, tako da možete jasnije razumjeti zašto zapošljavate nekoga koga zapošljavate, kada doñete u situaciju da branite svoj izbor. Kvalifikacije možemo opisati na dva načina: specifični, sa što je moguće više podataka, jer znate tačno šta osoba koja vam treba mora raditi na svom poslu; ili nespecifični, odnosno biti što je više moguće uopšten, nadajući se da će vaš oglas privući nekoga ko možda i ne izgleda onako kako ste ga zamišljali na osnovu dokumentacije, ali koji će biti pravi izbor kad jednom zasjedne na poziciju. I jedan i drugi pristup imaju i prednosti i nedostatke. Kvalifikacije mogu biti „zahtjevane“ ili „poželjne“. Ako su zahtjevane, onda niko ko ih ne posjeduje neće se prijaviti, a vi ste zakonski obavezni zahtjevati ih od prijavljenih kandidata. Ako su poželjne, nisu odlučujuće, pa vam onda ostaje pravo diskrecije da li ih neko mora

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

imati. Neke kvalifikacije možete zahtjevati, a neke označiti kao poželjne. Ako koristite poželjne za većinu kvalifikacija, moraćete pročitati više prijava, ali možda onoga ko bi vam odgovarao pronañete tamo gdje najmanje očekujete. Obrazovanje i druge formalne diplome Koliko je važno formalno obrazovanje za obavljanje dužnosti navedenih u opisu posla za radno mjesto? Možda zahtjevate da svo vaše osoblje ima višu ili visoku stručnu spremu? Za neke pozicije ovo pitanje ima očigledan odgovor: ako tražite doktora ili sestru ili advokata, oni ne samo da će morati imati odgovarajuću stručnu spremu nego i položen stručni ispit kako bi uopšte mogli obavljati posao. Ali šta sa predavačem u programu obrazovanja odraslih? Ili savjetnikom za nezaposlene u agenciji za zapošljavanje? Šta osoba ustvari treba znati i da li zahtjevajući odreñenu stručnu spremu sprečavamo neke zbilja odgovarajuće ljude da rade za nas? (Ovdje „poželjno“ može biti stvarno korisno). S druge strane, kako će ta osoba biti prepoznata u zajednici? Sa kime će se susretati radeći kao savjetnik ili konsultant ili supervizor? Važno je zbog njenog kredibiliteta da posjeduje akademsko zvanje, koje odgovara ili premašuje zvanje drugih u zajednici ili njenom području? Ako je tako, onda ova zvanja moraju biti zahtjevana. Naš zdravstveni pedagog vjerovatno mora imati zvanje u obrazovanju, savjetovanju, javnom zdravstvu, socijalnom radu ili nečemu sličnom. Zbog čega? Od njega ćemo tražiti da svjedoči pred sudom, da se poveže sa kolegama u zajednici, da organizuje stručne prezentacije. Možda mu zvanje neće biti potrebno da bi ove stvari dobro obavljao, ali mu definitivno treba zbog kredibiliteta u ovim i sličnim situacijama. Zapošljavanje osobe bez odgovarajućeg formalnog obrazovanja iz tog područja, dovelo bi do toga da osoba doñe na loš glas u zajednici, te da ne bude u stanju obavljati redovne zadatke zbog eventualnog otpora drugih kolega u zajednici sa odgovarajućim obrazovanjem, ili čak nanese štetu organizaciji u odreñenim situacijama. Specifična znanja i vještine potrebne za posao Postoje znanja i vještine direktno vezane za izvoñenje posla na koji nekoga zapošljavate. Doktor treba znati mnogo o različitim vrstama bolesti i medicinskim simptomima, anatomiju, psihologiju, farmakologiju i sl., kao i biti u stanju obraditi ranu, izmjeriti krvni pritisak, te dati inekciju kako bi tretirao pacijenta. Činjenica da poznavanje tablice množenja nije navedeno kao uslov za ovaj posao, ne znači da je ne treba znati. Ako ste dobro obavili prethodni posao, imate opis poslova koji će vam jasno reći, koja znanja i vještine osoba koju zapošljavate mora imati. Pogledajmo ponovo našeg zdravstvenog pedagoga i odredimo koja specifična znanja i vještine mora imati da bi obavljao posao. Prema listi dužnosti i odgovornosti koju smo napravili za ovo radno mjesto, većinu vremena odnosi učenje i savjetovanje vezano za zdravstvena pitanja. Stoga bi idealni kandidat trebao

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

imati odreñena iskustva kao predavač, kao savjetnik i znanje o zdravstvenim problemima pored službenog zvanja u odreñenom području. Koje od ovih kriterija ćemo zahtjevati, koje ćemo označiti kao poželjne, a koje ignorisati? Na žalost, obično moramo uvidjeti razliku izmeñu „idealnog“ i „stvarnog“. Ako možete naći osobu sa svim ovim kvalifikacijama i to je ta osoba koju želite, to je odlično, ali u stvarnosti, mnogo je vjerovatnije da će te naći osobu koju želite da zaposlite, a koja ima samo nešto od ovih odreñenih kvalifikacija. Pitanje koje trebate riješiti je šta vam je ustvari najvažnije. Ako osoba koju želite zaposliti u zdravstvu nema iskustvo iz te oblasti, da li ste je, možda zbog njenih ličnih kvaliteta, izuzetnih vještina predavanja koje unosi u posao, spremni naučiti znanjima iz te oblasti? Koja iskustva ili vještine će te apsolutno zahtjevati, bez obzira koliko vam se sviñala na svaki drugi način? Iskustvo u predavanju? Poznavanje odnosa u zdravstvenom sistemu? To zavisi od percepcije vaše organizacije i vašeg uvjerenja šta se može naučiti u relativno kratkom periodu i šta smatrate kao najvažnije za ovu osobu da postigne. Specifična znanja i vještine nevezane za posao Kao što je doktoru potrebna tablica množenja, svima su potrebna znanja i vještine koja nisu usko vezana uz njihovo radno mjesto, ali je bez njih nemoguće uraditi posao. Neki primjeri uključuju: -

Poznavanje ciljane zajednice ili sličnih zajednica.

Iskustvo u sličnim poslovima.

Poznavanje odreñenog jezika.

Poznavanje odreñenih sistema i načina na koji im se pristupa – državna birokracija, privatne fondacije, javno zdravstvo, javne škole.

Odlične vještine pisanja i/ili javnog govora.

Razumjevanje odreñene filozofije koju organizacija slijedi.

Poznavanje javnih medija.

Poznavanje rada na računaru ili drugih tehnologija ili odreñenog softvera.

Organizacijske vještine.

Zdravstveni pedagog mora imati dobre komunikacijske vještine (za javne prezentacije, svjedočenja, umrežavanje i posjete terenu), visok nivo samoorganizacije (papirologija, arhiviranje, koordinaciija izmeñu različitih dužnosti), poznavanje rada na računaru

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

(održavanje baze podataka). Takoñe mora razumjeti državnu i/ili lokalnu zdravstvenu birokraciju, biti upoznat sa ciljanom ili sličnim zajednicama i prema našem opisu posla odlično poznavati španski jezik. Neke od ovih vještina možda nećemo uključiti u opis posla ili kriterije za odabir, jer podrazumjeva da svako sa odreñenim obrazovanjem ili zvanjem ih posjeduje. Veoma opasno praviti ovakve pretpostavke, ali ako ne pitate ono što želite dobre su šanse da nećete ni dobiti. Budite direktni oko toga šta radno mjesto zahtjeva i mnogo prije će zaposliti nekoga ko se s tim može suočiti.

se je to te

Lične kvalitete i karakteristike Veliki je broj karakteristika koje se niti mogu naučiti niti steći iskustvom, ali su nevjerovatno važne za uspjeh na odreñenom radnom mjestu. Neke od njih očekujemo od svih u organizaciji, jer reflektuju karakter organizacije i vrijednosti u koje vjerujemo. Neke od njih možda neće potpasti pod područje kvalifikacija. One uključuju: -

Inicijativu: sposobnost da započne i radi samostalno kad je potrebno, upotrijebi vlastite ideje u realizaciji posla.

Sposobnost saradnje sa širokim spektrom ljudi, uključujući i druge zaposlenike i članove zajednice prema kojima se odnosi sa poštovanjem.

Smisao za humor.

Strpljenje.

Strast za onim čime se organizacija bavi.

Odreñene karakteristike fizičke spremnosti.

Odreñene rasne i etničke karakteristike, pol ili mjesto stanovanja.

Posjedovanje vlastitog auta i spremnost korištenja u poslu.

Spremnost za putovanja, prekovremeni rad i sl.

Kvalifikacije našeg zdravstvenog pedagoga bi uključivale inicijativu – naročito ako se od njega očekuje da započne program od ničega – kao i sposobnost saradnje sa drugim ljudima. U ovoj kategoriji kriterija najviše dolaze na vidjelo nepisani standardi. Sama ličnost kandidata u mnogome učestvuje u odluci da li ćemo ga zaposliti ili ne, čak i ako to nismo direktno naveli. (Npr. način na koji se oblači može biti važan ljudima sa kojima će raditi.) Koje kriterije ćemo koristiti zavisi od toga šta nam je važno. Ako je smisao za humor neophodan, recite to.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Koja su stvarna opredjeljenja organizacije? -

Da li organizacija više vrednuje odreñene lične kvalitete nego znanje i/ili iskustvo?

Da li vrednuje odreñena iskustva više nego druga?

Da li pretpostavlja da jedna vrsta znanja – razumjevanje i liječenje odreñenih bolesti npr. - može lakše biti naučena nego druga – npr. razumjevanje zajednica sa niskim prihodima? Ili obrnuto?

Da li osjeća obavezu zapošljavanja ljudi sa odreñenim nesposobnostima ili uopšteno različitostima?

Odgovor na sva ova pitanja će uticati na odabir kriterija za selekciju i njihovu primjenu i način na koji ćemo rangirati kandidate u procesu zapošljavanja. Kriteriji za odabir obavezno moraju: -

Biti izvodljivi: nemojte sa mnogo ograničenja sužavati broj ljudi koji će se prijaviti niti biti previše otvoreni da ne možete procjeniti kandidate.

U skladu sa svim zakonima kojima podliježete.

Izgledati kao profil osobe koja bi obavila odličan posao na toj poziciji i sa kojom želite sarañivati.

Sažetak: Pažljivo i jasno pripremljeni opis posla i odabir kriterija za selekciju – kako pisanih tako i nepisanih – su važni elementi u procesu zapošljavanja naročito za tek otvorenu poziciju. Posao koji će te obaviti na ovim pripremnim zadacima pomoći će vam da jasnije definišete poziciju i pojednostavite cijeli proces zapošljavanja. Ali što je važnije, mnogo je vjerovatnije da će te zaposliti odgovarajuću osobu na to radno mjesto a to i jeste cijela svrha procesa zapošljavanja.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

3. Oglašavanje slobodnog radnog mjesta

3.1. Zašto je oglašavanje važno? 3.2. Šta treba razmotriti prilikom pisanja oglasa? 3.3. Koje su različite forme oglašavanja radnog mjesta? 3.4. Kako postaviti oglas za posao koji će privući odgovarajuće kandidate?

3.1. Zašto je oglašavanje važno? Nedelja je popodne, zavaljeni u udobnu fotelju, listate lokalne novine. Zainteresovani ste za neku vrstu posla u kojem bi mogli iskoristiti svoje znanje trenera socijalne edukacije. Kako prelazite po kolonama nailazite na različite oglase na koje bi možda mogli odgovoriti.

Potrebno osoblje za lokalnu organizaciju. Rad vikendom. Prijave u redakciju do 5.aprila.

Odlična prilika za rad u lokalnoj zajednici. Trening za voñe u zajednici, u organizaciji otvorenoj za saradnju posvećenoj socijalnoj pravdi. Fleksibilno radno vrijeme, otvoren prostor za kreativnost. Puno radno vrijeme, beneficije, plata po dogovoru. Iskustvo u obrazovanju, socijalnom radu ili sličnim područjima. Poželjno iskustvo u radu sa adolescentima. Popratno pismo i biografiju poslati na Omladinske prilike, Ul. Lipa br. 8., do 05. aprila.

Socijalni radnik. Minimalno visoka stručna sprema, licenca za socijalnog radnika, puno radno vrijeme na upravljanju odnosa izmeñu klijenata i sistema naknada. Neke supervizorske i administrativne odgovornosti. Obavezno minimalno tri godine iskustva u radu sa populacijom sa niskim primanjima. Odlična primanja i beneficije, počevši od 17 KM/h. Aplicirati sa biografijom isključivo direktoru, Centar za socijalni rad, Ul. Kestena br.10.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Koji od ovih oglasa vam je najinteresantniji? Koji ima najviše informacija. Velike su šanse da će te prvi oglas odmah otpisati: on vam ništa ne govori i očigledno se organizacija trudila da potroši što manje kako bi ga objavila.

Druga dva ukratko opisuju poslove koje oglašavaju i oba nam govore dobre informacije o ovim organizacijama. Centar za socijalni rad pokazuje da sebe vide kao profesionalnu organizaciju - zahtjevaju i fakultetsku diplomu i licencu za obavljanje posla - kao i da imaju ustrojenu hijerarhijsku strukturu (supervizorske i administrativne odgovornosti). Ljude kojima služe vide kao „klijente“ kojima treba „upravljati“. Takoñe nam govori da imaju dobra primanja koja se vjerovatno automatski povećavaju u redovnim intervalima („počevši od“). Takoñe navode zahtjevane kvalifikacije za radno mjesto kao i kakvu prijavu žele i kome je treba poslati.

Omladinske prilike, sa druge strane, imaju primamljiv naslov i impliciraju da su lokalna organizacija („posvećeni socijalnoj pravdi“) koja vidi svoju ciljanu populaciju u lokalnom vodstvu. Čini se da nemaju strogu hijerarhiju ili imaju barem slobodniju strukturu („otvoreni za saradnju“), da cijene ideje osoblja („otvoren prostor za kreativnost“) i autonomiju zaposlenih („fleksibilno radno vrijeme“). Isto tako, plata po dogovoru može biti veoma niska što nije neobično za lokalne organizacije. Organizacija takoñe navodi koju vrstu aplikacije treba poslati i kome. Ima navedene poželjne kvalifikacije kandidata, tako da se njima ne ograničava prilikom odabira najboljeg kandidata.

Iz svoje reakcije prema ovim oglasima i onoga što ste mogli naučiti iz njih vidimo da je važno pažljivo promisliti kako oglasiti radno mjesto. Mnogi razlozi, pored osnovnog da dostavimo informaciju, čine da posao oglašavanja i nije jednostavan kako se čini.

1. Oglas za radno mjesto je često prvi utisak koji potencijalni zaposlenik dobija o vašoj organizaciji. Tamo negdje nalazi se savršena osoba za vaš posao i vaš oglas mora joj prodati organizaciju. Ako je vaš oglas zbrljan, nejasan i neorganizovan, potencijalni kandidati će misliti da je i vaša organizacija takva. Ako vaš oglas ne daje jasnu sliku o tome šta zaposlenik na toj poziciji treba da radi, kao ni predodžbu o vašoj organizaciji, aplikanti neće znati šta da misle, te lako mogu steći utisak da nisu adekvatni kandidati za tu poziciju. Ako je oglas specifičan, precizan i uključuje sve informacije koje bi aplikanti željeli znati, njihov dojam o vašoj organizaciji će biti pozitivan. 2. Oglašavanje koje je pažljivo napisano i distribuirano pomoći će nam da privučemo osobe kakve želimo da se prijave i obeshrabrimo one za koje ne želimo da se jave. Dva oglasa koja smo čitali napisana su da privuku različite vrste ljudi. Oni koji ne vole rad u hijerarhijskom okruženju, te bi voljeli da imaju više mjesta za sopstvene ideje u

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

obavljanju svog posla vrlo vjerovatno će se prijaviti u Omladinske prilike. Oni koji preferiraju tradicionalniji pristup i koji bi radije da imaju jasnu sliku o tome koje su njihove odgovornosti i kakve odluke trebaju donositi, vrlo vjerovatno će potražiti posao u Centru. Ovi oglasi govore ili barem daju naslutiti informacije te vrste. 3. Oglašavanje ima pravne implikacije za mnoge organizacije naročito one koje se finansiraju iz javnih sredstava. Mnoge javne agencije, a sve više i privatne, zahtjevaju korištenje odreñenog riječnika ili propisuju odreñene karakteristike koje vrijede za svako radno mjesto koje se finansira njihovim sredstvima. Na primjer, neki donatori traže da se u oglasu naglasi otvorenost prema pripadnicima manjinskih grupa ili grupa sa posebnim potrebama. 4. Kako bi se prijavio za posao savršeni zaposlenik mora čuti za njega. Gdje i kada oglašavamo naše radno mjesto, bez obzira da li taj oglas plaćamo ili ne, može imati veliki uticaj na to da li ćemo pronaći odgovarajuću osobu za taj posao. 3.2. Šta treba uzeti u obzir prilikom oglašavanja? 1. Troškovi. Koliko možemo potrošiti na plaćeno oglašavanje u novinama, na TV-u, radiu ili u stručnim magazinima? Ili gledajući iz druge perspektive, koliko nam je važna ova pozicija i koliko smo spremni potrošiti da bi dobili odgovarajuću osobu? To koliko smo spremni potrošiti će uticati na: - koliko dugačak (u riječima) i koliko velik (u veličini stranice ili po vrsti) će biti naš oglas - koliko dana ili sedmica ćemo ga oglašavati - gdje ćemo ga prikazivati. TV je najskuplji medij, zatim radio, te na kraju novine, kao najmanje skup medij u ovoj velikoj trojci. Isto tako novine sa velikom nakladom su mnogo skuplje nego lokalni oglasnici. Za većinu lokalnih organizacija plaćeno oglašavanje je limitirano na novine jer su drugi mediji u principu puno skuplji, a stručni magazini obično ne dopiru do odgovarajuće grupacije ljudi. Veoma rijetko neke radio ili TV stanice oglase radno mjesto u lokalnim organizacijama kao dio priloga o toj organizaciji, što je onda besplatno. Internet je iznenada postao mjesto gdje ljudi sve više traže informacije o slobodnim radnim mjestima. U koliko imate svoj web sajt ili pristup nekom drugom sajtu, iskoristite tu mogućnost da objavite svoj oglas kao i u svim drugim medijima koje koristite. Pored toga postoje internet sajtovi sa informacijama o slobodnim radnim mjestima, koje osobe zainteresovane za posao redovno posjećuju. Neki od ovih sajtova su besplatni za oglašavanje i privlače veoma veliki broj potencijalnih posloprimaca.

2. Osim ograničenja uzrokovanih troškovima, šta nam je još važno? Dužina ili veličina oglasa, vrijeme za koje će se oglašavati, medij ili tržište na kojem će se pojaviti? Kada odlučite koji od ovih faktora vam je najvažniji drugi će sami doći na svoje mjesto. 3. Da li neke informacije ili tačno odreñeni nazivi moraju biti uključeni u oglas, bilo zbog zakonskih propisa ili zahtjeva odreñenog donatora? Ako donator primjenjuje, da li

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

zbog zakona ili svojih vlastitih standarda, odreñene procedure pri zapošljavanju, te procedure će se svakako odnositi i na vas. Mnogi donatori npr. zahtijevaju da na oglasu bude istaknuto „manjine i žene se posebno stimulišu da apliciraju na ovo radno mjesto“. 4. Zapamtite da morate poštovati svoje zahtjeve ili barem one koje ste u mogućnosti zadovoljiti. Ukoliko tražite fakultetsko obrazovanje, a niko od prijavljenih isto ne posjeduje, slobodni ste odabrati prema drugim zahtjevima. Ali ako odaberete da zaposlite nekoga ko na papiru sasvim jasno ima manje kvalifikacije od zahtjevanih u odnosu na drugog kandidata, morate imati jasno obrazloženje zbog čega ste odabrali osobu manjih kvalifikacija. To obrazloženje mora sadržavati kriterije i standarde koje ste primjenili prema svim prijavljenim kandidatima. Zapamtite da su sudski procesi skupi i dugotrajni: pa čak i ako pobijedite, glas diskriminatora, bez obzira kako slabašan bio, može pratiti vašu organizaciju u budućem radu. Ako želite sačuvati fleksibilnost, umjesto „zahtjevanih kvalifikacija“ radije koristite termin „poželjne kvalifikacije“. 3.3. Koje su različite forme oglašavanja radnog mjesta? Šta obavezno mora biti uključeno u svaki oglas koji pišete? To zavisi od oglasa do oglasa, od medija do medija i od organizacije do organizacije. Obično uključuje većinu od sljedećeg, često samo sa jednom ili dvije riječi za svaku stavku: -

primamljiv naziv ili naslov kratak opis, često samo u dvije-tri riječi („Zdravstveni pedagog“), opis poslova može biti od pomoći osnovne kvalifikacije puno ili parcijalno radno vrijeme lokaciju na kojoj se posao obavlja datum početka tačnu platu i beneficije ili fraze kao što su „stimulativna primanja“ kako se prijaviti i rok za prijave

Druge stvari koje želite uključiti u oglas zavise od toga koga želite privući da se prijavi. Npr. indicijama o fokusu i filozofiji organizacije možemo naznačiti kakva smo organizacija, te na osnovu toga potencijalni aplikant može odlučiti želi li da radi sa nama ili ne. (Riječi kao „otvorena za saradnju“, „demokratska“ ili „lokalna“ neke će ljude privući dok će druge odbiti). Možemo uključiti informacije o rasporedu radnog vremena ili sličnim zahtjevima – rad vikendom ili u večernjim satima i sl. – ili neke atraktivne karakteristike kao što su mogućnost profesionalnog razvoja i napredovanja. Ako oglasom možete jasno predstaviti stvarni karakter vaše organizacije veće su šanse da privučete ljude kojima je vaš pristup blizak. Takoñe je dobro biti jasan, koliko se može s obzirom na limitirajući prostor, o čemu se konkretno radi i kako taj posao treba da izgleda,

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

kako bi aplikanti znali u šta se upuštaju. Na ovaj način sačuvaćemo i njihovo i naše vrijeme. Pažljivim odabirom riječi u oglasu dugoročno će nam se isplatiti uloženi trud. Još jedno važno pitanje koje treba razmotriti prilikom pisanja oglasa je kako želimo da izgleda proces prijavljivanja za radno mjesto. Veoma često dokumentacija za prijavu uključuje propratno pismo (ponekad detaljne kvalifikacije ili nešto slično), najnoviju biografiju i imena tri osobe koje mogu posvjedočiti navode iz biografije (reference). Popratno pismo daće nam osjećaj koliko kandidat dobro piše i koliko pažnje je posvetio pripremi svoje prijave. Biografija će nam reći šta je do sada radio i koliko dugo. Reference ćemo koristiti - ili prije ili tokom ozbiljnijeg razmatranja prijave za posao – kako bi provjerili njegovo iskustvo, te performanse i saradnju sa kolegama na prošlim poslovima. (Neke organizacije traže pisma preporuke od kandidata, ali je mnogo korisnije tražiti imena referenci kako bi sa njima direktno razgovarali i dobili odgovore na specifična pitanja i bolji utisak o tome da li bi se kandidat snašao na odreñenoj poziciji za koju se prijavio). U novinskim oglasima korištenje skraćenica može smanjiti troškove ukoliko se oglasi naplaćuju po liniji ili centimetru teksta. Takoñe korištenje skraćenica može uticati na to koji kandidati će se prijaviti, jer će skraćenice koje se koriste u odreñenoj struci biti prepoznatljive samo onim kandidatima koji imaju znanje iz te oblasti. Većina novina oglase za posao naplaćuje po liniji ili po centimetru teksta, prostoru koji ima širinu kolone teksta i dužinu jedan centimetar. Broj slova u liniji ili centimetru teksta je različit u različitim novinama što lako možemo provjeriti kontaktirajući izdavača. Što više skraćenica upotrebimo oglas će biti kraći i manje će koštati. S druge strane skraćenice smanjuju atraktivnost samog oglasa. Jedan od načina da odlučite koliko skraćenica želite upotrebiti u svom oglasu je da pogledate slične oglase u novinama, te steknete dojam kako će vaš oglas izgledati i koliko vam je to prihvatljivo. Oglasi koje šaljemo poštom, elektronskom poštom, postavljamo na internet ili distribuiramo na neki drugi besplatan ili značajno jeftiniji način, mogu biti duži i detaljniji, te mogu čak uključivati i cijeli opis poslova. Moramo iskoristiti mogućnost korištenja više prostora kako bi organizaciju i radno mjesto prikazali u što boljem svijetlu za ljude koje želimo privući. Pisanje oglasa za radio i TV oglašavanje imaju svoje izazove jer je dužina oglasa ograničena (30 sec ili manje). U tom periodu moramo brzo privući pažnju slušaoca ili gledaoca, a zatim je sačuvati dovoljno dugo da razumiju šta im želimo reći. Iako radio i TV stanice pomažu prilikom pisanja i snimanja ovih reklama moramo i dalje sačuvati duh i prepoznatljivost svoje organizacije.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

3.4. Kako postaviti oglas za posao koji će privući odgovarajuće kandidate? Posao možemo oglasiti radeći upravo to – platiti izlazak oglasa u novinama ili drugom mediju – ili možemo koristiti druge često besplatne načine distribucije informacija. Neki od mogućih načina slanja informacija potencijalnim kandidatima su: -

Novine, regionalne ili lokalne. Lokalni mediji (radio i TV). Pisma drugim agencijama i lokalnim zavodima za zapošljavanje sa molbom da objave informaciju o slobodnom radnom mjestu. Ovakva pisma mogu sadržavati ne samo oglas nego i puni opis posla te druge informacije o radnom mjestu. (Ovo se može primjeniti i na druge besplatne načine oglašavanja). Interno oglašavanje.

Ako je neko u vašoj organizaciji zainteresovan za posao možda je dobro prvo uraditi internu procjenu kapaciteta. U tom slučaju interno oglašavanje i razgovori sa kandidatima trebaju se desiti prije oglašavanja u zajednici. U internom oglašavanju kandidate tražimo meñu postojećim zaposlenicima u organizaciji. Često je oglašavanje otvoreno za sve unutar i izvan organizacije. Stoga ukoliko iz nekih razloga želimo zaposliti osobu koja već radi u našoj organizaciji najbolja je opcija da primjenimo interno oglašavanje.

Oglašavanje na vlastitom web sajtu i web sajtovima drugih organizacija, te na većim internet oglašivačima poslova kao što su www.posao.ba, www.boljiposao.net ili na stručnim sajtovima koji se bave problematikom kao i naša organizacija (www.ngo.ba). Direktni pozivi za prijavu – poštom, e-mailom, telefonom ili lično – osobama za koje mislimo da bi bili dobri kandidati. Usmeni prenos preko ljudi koji bi mogli znati odgovarajuće kandidate. Slanjem elektronske poruke na kućnu majling listu. Novine ili bilteni koje izdaje naša ili druge organizacije. Konferencije ili drugi sastanci ljudi iz sličnih organizacija. Oglašavanje u lokalnoj zajednici. Sajmovi zapošljavanja.

I mjesto na koje postavimo oglas treba reflektovati vrstu osobe kakvu tražimo. Ako želimo nekoga iz lokalne zajednice onda naše oglašavanje trebamo usmjeriti na tu zajednicu. Ako želimo privući nekoga iz odreñene etničke grupe onda naše oglašavanje treba uključivati područja na kojima živi veća zajednica članova te grupacije. Ako želimo doprijeti do većeg broja kandidata nego što ih ima u našoj zajednici oglašavaćemo u medijima iz većih gradova ili u novinama i medijskim kućama ili stručnim magazinima koji pokrivaju regiju ili cijelu državu.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Na kraju ostaje nam pitanje koliko vremena trebamo ostaviti kandidatima za prijave nakon što smo završili sa oglašavanjem. U prosjeku ostavlja se jedna do dvije sedmice nakon posljednje objave oglasa. To ljudima koji su vidjeli oglas zadnji dan ostavlja dovoljno vremena da prikupe materijale i pošalju ih na vrijeme.

Sažetak: Tekst u vašem oglasu i mjesto na koje ćete ga postaviti imaju značajan uticaj na to da li će te ili ne pronaći osobu kakvu tražite. Ako obratite posebnu pažnju na pisanje oglasa i postavite ga na prava mjesta, gdje je vrlo vjerovatno da će ga najbolji kandidati za vaše radno mjesto primjetiti, veće su šanse da ćete privući osobe koje će se lako uklopiti u vašu organizaciju i obaviti izvrstan posao.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

4. Razgovor za posao

4.1. Kako se pripremiti za razgovor za posao? 4.2. Kako izvesti razgovor za posao? 4.3. Šta radimo nakon razgovora za posao?

Zainteresovani ste za posao u zajednici i odlučili ste poslati aplikaciju na dva oglasa koja ste vidjeli u lokalnim novinama. Prijavili ste se u Omladinske prilike, koje nude posao „trenera omladine u zajednici u organizaciji otvorenoj za saradnju i posvećenoj socijalnoj pravdi“; i Centru za socijalni rad koji nudi dobru platu za „posao licenciranog socijalnog radnika koji će upravljati kontaktima sa klijentima“. Obje organizacije su vas pozvale na razgovor za posao.

Razgovor u Omladinskim prilikama. Došli ste nekoliko minuta ranije u prostorije organizacije i ušli u kancelariju punu nepravilno razmještenog namještaja sa nekoliko adolescenata uključenih u duboku diskusiju. Nekoliko njih ustaje kad vi ulazite i pozdravlja vas, te jedan odlazi reći odboru za razgovor da ste stigli. Svi razgovaraju sa vama i pitaju vas različita pitanja, a uskoro vas pozivaju u prostoriju za razgovor. Odbor za intervju – četiri ležerno obučene osobe, dva muškarca i dvije žene od kojih je jedno evidentno korisnik programa – predstavlja se i nudi vas da sjednete u krug udobnih stolica. Razgovor počinje sa ponudom kafe ili hladnog pića. Ljudi u odboru objašnjavaju koja je njihova uloga u organizaciji i raspituju se o vama. Nekoliko minuta vodite ugodan razgovor, a onda vam članovi odbora pričaju o radnom mjestu. Šalite se, nude vam još kafe. Odbor postavlja neka pitanja u vezi vašeg iskustva i vašeg interesa za posao, o tome šta bi radili ako bi dobili posao, te o vašem pogledu na okruženje. Vi pitate o plati i beneficijama, datumu početka i o tome kako se oni osjećaju u organizaciji. To je živ i opuštajući razgovor i čini vam se kao da je sat vremena jednostavno proletio. Odlazite osjećajući se kao da ste upravo bili na kafi sa prijateljima. Shvatate da su sva vaša pitanja odgovorena i da ste imali dobru šansu da pokažete zašto bi bili dobri za taj posao.

Razgovor u Centru za socijalni rad. Došli ste nekoliko minuta ranije. Prostorije su lijepo opremljene u prirodnom drvetu; recepcionerka vam daje formular koji trebate ispuniti pokazujući vam stolicu na koju da sjednete i vraća se nazad za računar. Nakon dugog čekanja recepcionerkin telefon zvoni i ona uzima vaš formular i upućuje vas u stražnju kancelariju gdje susrećete direktora i pomoćnika direktora, obojicu u odijelima, koji će razgovarati sa

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

vama. Oni sjede iza stola, a vi sjedate ispred njih. Dok sjedate obojica počinju sa pitanjima o vašem prethodnom iskustvu, o tome zašto ste napustili prethodne poslove koje ste naveli, te o tome kako bi se ponašali u specifičnim situacijama. Vaš nivo stresa uskoro probija plafon. Eventualno, pitaju vas ukoliko imate vi šta pitati. Pitate o specifičnostima radnog mjesta i o organizaciji, ali vas nakon nekoliko sekundi prekidaju jer se moraju pripremiti za sljedeći razgovor. Ispraćaju vas dok vam je glava puna konfuznih informacija, a većina vaših pitanja neodgovorena.

Ako vam ponude oba posla, koji će te prihvatiti? Onaj u kojem su vas tretirali na prijateljski i respektivan način? Ili onaj gdje su vas tretirali kao da vas pripremaju za bitku? Koje zaključke možete izvući iz svakog razgovora o stilu svake organizacije i o tome kako bi izgledalo raditi tamo? Kao i sa oglašavanjem, način na koji izvodite razgovor za radno mjesto je veoma važan i zahtjeva osmišljavanje i pripremu. I, kao i oglašavanje mnogi su razlozi zbog kojih razgovor za posao treba pažljivo razmotriti. 1. Razgovor će biti za većinu kandidata prvo suočavanje sa organizacijom. Koju vrstu impresije želite postići? Šta želite prikazati o tome ko ste vi kao organizacija – vašu kulturu, vaše vrijednosti i sl. 2. Razgovor obično uspostavi tonalitet kakav će posao imati. Većina ljudi pretpostavlja da će način na koji su tretirani na razgovoru biti način na koji će ih se tretirati kao zaposlenike...i obično su u pravu. 3. Oblik razgovora će imati veliko značenje u tome šta će te ustvari saznati o kandidatima, te tako ostvariti ogroman uticaj na to da li će te pronaći odgovarajuću osobu za radno mjesto. Dobra priprema za razgovor i njegovo osmišljavanje će povećati vaše šanse dobijanja potrebnih informacija kako bi napravili odgovarajući odabir. 4.1. Kako pripremiti razgovor za posao? Iznijećemo neke osnovne pretpostavke o tome kako bi se razgovor za posao trebao odvijati. 1. Iste osobe bi trebale pregledati svaku prijavu (svi članovi odbora za zapošljavanje trebaju pročitati sve prijave), izvesti razgovore i donijeti odluku o zapošljavanju. 2. Svi članovi odbora moraju biti prisutni na svim razgovorima ukoliko žele učestvovati u donošenju odluke o zapošlajvanju. 3. Svi razgovori moraju se odvijati licem u lice. Ako to iz opravdanih razloga nije moguće onda barem jedan intervju sa kandidatom treba izvesti na taj način. Možete naučiti mnogo toga o nekome iz njegove fizičke prisutnosti nego iz njegovog glasa na telefonu. Ako se drugi krug razgovora mora obaviti telefonski, najbolje je da se prije toga svi članovi odbora susretnu sa kandidatom.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Mnogi su drugi načini izvoñenja razgovora za posao. Neke organizacije, ako imaju dva kruga razgovora koriste druge ljude u drugom krugu. Neki uključuju više ljudi u proces pregleda prijava ili imaju različite ljude za pregled prijava i za razgovor.

Odabir članova odbora za zapošljavanje Prvo pitanje koje moramo riješiti na samom početku procesa zapošljavanja je ko će pregledati prispjele prijave, obaviti razgovore i donijeti odluku koga zaposliti. Iako u manjim organizacijama obično pojedinac ima odgovornost o zapošljavanju i otpuštanju, ipak je dobro učiniti to grupnim naporom iz nekoliko razloga: -

Grupa će nam dati brojne poglede na kandidate, naročito ako su u grupu uključeni članovi zajednice i/ili korisnici programa. - Grupa može značajno smanjiti mogućnost pojedinačnog davanja prednosti ili predrasuda o nekome tokom procesa zapošljavanja. - Grupa čini razgovor za posao življim jer može dovesti do raznolikosti pitanja i interesa. - Grupa će bolje reflektovati sve ljude uključene u lokalnu organizaciju. - Ako ste demografski raznolika organizacija grupni razgovor je apsolutno neophodan kako bi to pokazali kandidatima. Imajući u vidu ove razloge pokušajmo formirati reprezentativnu grupu koja uključuje nadreñenog za to radno mjesto (ili direktora, ako je on posebno odgovoran za zapošljavanje); barem jednog zaposlenika; i najmanje jednog učesnika ili korisnika programa organizacije. Poželjno je da u grupi ne bude više od četvero ljudi jer je veći broj teško zakazati u isto vrijeme. Sljedeće pitanje kojim se treba pozabaviti je da li svako u grupi ima jednak glas, odnosno da li će direktor ili neko drugi imati glasniji stav ili finalnu riječ u procesu zapošljavanja. To bi trebalo zavisiti od dvije stvari: vrijednosti i filozofije organizacije; i da li jedna osoba ima u svom opisu posla kao jedinstvenu odgovornost zapošljavanje novog osoblja. Ako organizacija vidi sebe kao demokratsku i otvorenu, onda bi svako trebao imati jednak glas. Ako direktor, sa druge strane, ima jasnu definisanu odgovornost za zapošljavanje, bilo bi nepošteno ne dati mu kontrolu koja ide uz tu odgovornost.

Odabir kandidata za razgovor Materijali koje kandidati šalju kao odgovor na vaš oglas je jedino što će te koristiti u odabiru koga pozvati na razgovor. To znači da će odbor za zapošljavanje morati proći kroz sve prijave i donijeti neke odluke. Kako će te to uraditi?

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Mnogo je umjetnosti i intuicije uključeno u čitanje prijava. Morate naučiti čitati izmeñu redova: koji je razlog za trogodišnju rupu u biografiji? Zašto nema navedenog posla dužeg od godinu dana? Dobra je ideja naročito za one koji su prvi put u odboru da prije nego što počnu čitati prijave meñusobno prodiskutuju šta da traže i kako da čitaju prijavu. Ako su svi u odboru novi u ovom poslu možda je dobro potražiti pomoć nekoga unutar druge organizacije ko ima više iskustva. Dva su načina na koja bodujemo ili rangiramo aplikacije: formalni i neformalni. Ako koristimo formalni pristup treba nam nešto kao bodovna lista za svaku kategoriju koju smo zahtjevali ili smatrali poželjnom u našem oglasu. Prijave uopšte ne razmatramo ako im nedostaje nešto što smo u oglasu označili kao zahtjevane kvalifikacije (stručna sprema, broj godina iskustva i sl.). Kandidati dobijaju odreñeni broj bodova za svaki kriterij koji ispunjavaju (što su bolje njihove kvalifikacije dobijaju više bodova). Možete dodati bodove i za stvari kao što su život u ciljanoj zajednici, odreñena vrsta ili nivo ličnog ili radnog iskustva i sl. Popratna pisma takoñe možemo bodovati naročito o tome kako su dobro napisana, koliko je pažnje posvećeno, te koliko dobro predstavljaju kandidate. Ako se kandidati formalno boduju onda 1. Bodovi se sabiraju i kandidati za razgovor se odabiru počevši sa onim sa najviše bodova pa sve do broja kandidata sa koliko ste odlučili obaviti razgovor, ili 2. Bodovi se koriste samo kao početna tačka, a kandidati za razgovor se odabiru putem diskusije. Ako se kandidati odabiru neformalnim izborom jednostavno ih odaberemo kroz diskusiju, ali bez bodovnog sistema kao vodiča. U stvarnosti, ako ih formalno bodujete većina članova odbora će prilagoditi svoje bodove tako da kandidati koje favoriziraju dobiju najviše bodova. Pravi rad obično se obavi kroz diskusiju. Bez obzira kako bodujete, važno je da na svakoj aplikaciji ostavite primjedbu kako bi se kasnije mogli sjetiti šta vam se posebno svidjelo kod odreñenog kandidata, tako da imate zapis o tome koje kriterije ste primjenili u slučaju da nekad budete u situaciji da morate pravdati svoju odluku.

Druge odluke koje treba donijeti 1. Sa koliko ljudi će te obaviti razgovor? Koliko vremena trebate odvojiti za taj proces? Koliko dobrih kandidata imate? Većina organizacija procjeni da bi razgovarala sa pet do šest kandidata, a onda zavisno od kvaliteta prijavljenih kandidata taj broj poveća ili smanji. 2. Koliko krugova razgovora planirate imati? Da li će te imati drugi krug sa dva ili tri najbolja kandidata ili čak treći krug razgovora? To zavisi od inicijalnog broja

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

kandidata, od značaja radnog mjesta (vjerovatno će te biti mnogo izbirljiviji kada birate izvršnog direktora nego kada birate osobu za unošenje podataka u bazu), o tome da li se dvoumite izmeñu dva ili više kandidata, te o tome da li smatrate da ste na prvom razgovoru dobili dovoljno kvalitetnih informacija. Ako ste prilikom prvog razgovora sa kandidatima dobili jaka stajališta o njima, malo je vjerovatno da će drugi krug razgovora promjeniti ičije mišljenje. Drugi krug razgovora može biti veoma koristan ako je u različitoj formi od prvog. Npr. od kandidata se može tražiti da nešto urade (predaju lekciju), da urade domaći zadatak (plan dobijanja sredstava) ili da kroz diskusiju pokušaju riješiti problem, pojedinačno ili u grupi. Takve situacije mogu naglasiti područja stručnosti ili pokazati slabosti koje nisu bile očigledne na prvom razgovoru.

3. Koliko će trajati svaki pojedinačni razgovor? Ako postavljate pitanja i dajete informacije trebaće vam od 45 min do 1 sat. Ako obavljate razgovor za ključnu poziciju ili tražite od kandidata da obave neki zadatak, trebaće vam više vremena. Nije mudro zakazivati manje od potrebnog vremena. Ako je kandidat očigledno nekvalifikovan ili vidljivo pogrešna osoba, lako možete skratiti intervju bez da izgledate nepristojni ili bezobrazni. 4. Koja pitanja će te postaviti svim kandidatima? Kako bi lakše uporeñivali kandidate pripremite listu od 4-7 pitanja koja će te pitati svakog kandidata. (Naravno da možete pitati i druga pitanja skrojena prema pojedinačnom kandidatu, a vezana za njegovo prethodno iskustvo, njegove odgovore na pitanja, tok razgovora i sl.) Korisno je postaviti mješavinu formalnih pitanja (šta mislite kako možete pridonijeti ovom radnom mjestu?) i neformalnih pitanja kojima želimo nagovoriti kandidata da priča o sebi i svojoj filozofiji, te razlozima prijave na radno mjesto (šta vas je uputilo u ovo područje i ovakvu vrstu posla?). Jedan direktor uvijek potencijalne kandidate pita isto pitanje: „ko ste vi?“. Iako mnogi ljudi mrze to pitanje, on smatra da način na koji odaberu odgovor govori mu više o njima i o tome da li su pogodni za radno mjesto, više nego išta drugo. Veoma je važno da pitate pitanja sa otvorenim krajem, pitanja koja će izazvati razmišljanje i na koja se ne može odgovoriti sa „da“ ili „ne“. Koristite npr. „šta volite ili ne volite vezano za učenje četverogodišnjake?“ umjesto „volite li učiti četverogodišnjake?“. Na ovaj način dobićete mnogo više informacija naročito od ljudi koji su tihi i nervozni.

5. Koja pitanja ne treba pitati? Sve što može biti smatrano diskriminacijom, kao što je etničko porijeklo, da li žena planira da ima djecu, kako se kandidat nosi sa invaliditetom je nedozvoljeno osim ako odgovor nije direktno vezan za izvoñenje

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

posla. (U svakom slučaju žena ima pravo da o svom planu roñenja djeteta ne raspravlja bez obzira na prirodu posla.) 6. Kako ćemo zakazati razgovore? Ovo često može biti najteži dio procesa zbog potrebe koordiniranja rasporeda velikog broja ljudi, od kojih svi imaju druge obaveze. Osnovni odabir je izmeñu zakazivanja razgovora u kratkom periodu (svi u jedan ili dva dana) ili protezanja tokom dužeg perioda. Duži period će vjerovatno logistički biti lakši, ali zahtjeva i duže vrijeme dok ne zaposlite nekoga, više sastanaka članova odbora, te mogućnost gubitka dobrog kandidata koji možda prihvati drugi posao dok mi okončamo svoj proces. 4.2. Kako izvodimo razgovor za posao? Razgovor za posao ima dva razloga. Prvi je, naravno, da dobijemo priliku susresti kandidata i saznati informacije iz prve ruke. Drugi razlog je da damo kandidatu šansu da razumije i formira mišljenje o našoj organizaciji. Zato, kad planiramo razgovor moramo misliti o oba razloga. 1. Kako ćemo dobiti najbolju sliku o svakom kandidatu? 2. Koji dojam organizaciji želimo ostaviti na one sa kojima smo razgovarali? Odgovori na ova pitanja su često spojeni kroz strukturu razgovora i pristup koji članovi odbora zauzmu prema kandidatima. Kako želimo da se kandidati osjećaju na razgovoru? Komotno? Pod stresom? Kao vezani? Relaksirano? Koju vrstu atmosfere želimo stvoriti?

Stvaranje atmosfere Ukoliko posao ne zahtjeva stalno brzo razmišljanje i racionalno podnošenje situacija visokog stresa – npr. medicinski tehničar hitne pomoći – i glavni cilj razgovora nije da vidimo kako će se kandidat ponašati pod ovim uslovima, zbilja nema potrebe da od razgovora pravimo stresnu situaciju. Topla i udobna atmosfera prije će ohrabriti kandidata da se predstavi u najboljem svjetlu, nego ona u kojoj se osjeća da mora postrojiti svoju odbranu. Isto tako razgovor koji u kandidatu budi osjećaj kao da je imao dobar razgovor sa prijateljima stvorit će u njemu pozitivnu sliku o organizaciji. Razgovor može biti osnova za odluku da li će prihvatiti ili ne posao koji mu ponudite, te takoñe osnova za daljnje pozitivne ili negativne komentare o vašoj organizaciji. Što se ljudi osjećaju komotnijim, dobićemo bolje informacije i bolje će misliti o nama kao organizaciji. Kreiranje udobne situacoije uključuje razmišljanje o fizičkom i socijalnom okruženju tokom razgovora. Već smo naglasili da broj osoba sa kojima razgovaramo ograničimo na oko četiri. Odabir prostorije (Službena konferencijska sala sa velikim stolim? Mala kancelarija? Nečiji dnevni boravak?), način na koji je postavljen namještaj, ko gdje sjedi – sve ovo i još mnogo

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

toga doprinose fizičkom i socijalnom nivou udobnosti. Svaki prostor ima svoja obilježja koja čine da se ljudi u njemu osjećaju više ili manje dobrodošli, te više ili manje kao kod kuće.

Sto izmeñu članova odbora kreira barijere, podjelu na „nas i njih“, dok stolice u krugu prostorije doprinose komoditetu i jednakosti. Udobne stolice i kauči pozivaju na udobnu konverzaciju; fizička neudobnost i psihička neudobnost uvijek idu zajedno. Ako odreñeni ljudi dobiju udobnije stolice a drugi ne, šaljemo poruku o statusnoj podjeli. Hrana i piće su svugdje u svakoj kulturi simboli prihvatanja i veoma brzo ruše barijere. Način na koji su obučeni članovi odbora može takoñe biti faktor u komforu kandidata. Ako su svi članovi u farmerkama i majicama to nekog kandidata koji je obukao odijelo može u startu izdvojiti iz grupe. Jednako tako soba puna ljudi u skupocjenim odijelima je zastrašujuća za skoro svakoga. Najbolje obući se kako se svaki dan oblačimo za posao.

Socijalno okruženje je takoñe odlučujuće za ton i tempo razgovora. Vrlo malo ljudi se osjeća udobno dok ga drugi zasipaju pitanjima u isto vrijeme. Zatim govor tijela. Da li većina ljudi u sobi sjedi u opuštenoj poziciji? Da li su pažljivi? Da li se smješkaju, da li su neutralni ili izgledaju ljutito i nervozno? Obraćajući pažnju na ovu vrstu detalja kreiraćemo okruženje kakvo želimo za naš razgovor.

Uopšteno, razgovor za posao će uključivati predstavljanje svih učesnika, informacije za kandidate, pitanja za kandidate i pitanja kandidata za članove odbora. Navesti ćemo još neke specifičnosti kojih se do sada nismo dotakli, a koje želimo razmotriti. 1. Kako ćemo rangirati uspjeh kandidata na razgovoru? Iz istih razloga iz kojih smo rangirali prijave da odlučimo koga ćemo pozvati na razgovor trebamo rangirati uspjeh kandidata. Iako je teško kreirati objektivni bodovni sistem za razgovor promislite o stvarima koje biste naročito željeli čuti i za njih dajte bodove, stvarima koje ne biste željeli čuti i za njih oduzmite bodove, personalnim kvalitetama koji vam se dopadaju (opušten, promišljen, duhovit i sl.) i svemu drugom što vaš tim smatra kao važno. Nije važno kako dodajete bodove, ali je bitno da svakoga izložite istim kriterijima kako bi sve kandidate tretirali jednako. Kao i sa bodovanjem prijava, dobro je prije razgovora obaviti dogovor o načinu bodovanja. 2. Ko će šta raditi tokom razgovora? Važno je prije svakog razgovora dogovoriti ko će voditi razgovor – poželjeti dobrodošlicu, napraviti uvod i dati objašnjenja; dati osnovnu informaciju o organizaciji; voditi računa o vremenu; i sl. Sama pitanja mogu postavljati različiti ljudi i svi se moraju osjećati slobodno da postavljaju dodatna pitanja ili pitanja vezana za odreñenu osobu (kako ste došli u Sarajevo, ako ste odrasli u Italiji?). Zavisno od grupe, osoba koja vodi razgovor može se mijenjati tokom

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

razgovora sa različitim kandidatima ili čak iz jednog dijela razgovora u drugi. Način na koji ovo uradimo doprinjeće slici o organizaciji kao i drugi detalji koje smo naveli. 3. Koje informacije želite dati svim kandidatima? Stvari koje vjerovatno želite saopštiti svima su: - Razumjevanje šta su ciljevi i svrha organizacije; i šta ona ustvari radi i namjerava raditi. - Šta radno mjesto tačno podrazumjeva. Možete svakom kandidatu dati opis posla pored diskusije o radnom mjestu. - Informacije o zajednici i kontekstu organizacije unutar nje. - Organizacijsku strukturu i mjesto gdje se radno mjesto uklapa u nju. - Specifikaciju radnih sati, platu, beneficije, datum početka i slično. - Koji je idući korak u procesu zapošljavanja, kad i kako će te kontaktirati kandidate i prenijeti im svoju odluku. 4. Da li ćemo imati neke druge aktivnosti osim razgovora? Da li ćemo kandidate provesti kroz zajednicu? Da li će se susresti i sa drugim ljudima osim članovima odbora? Hoćemo li tražiti da pokažu svoju stručnost u nečemu? To zavisi o tome koliko smatramo važnim to što oni znaju na ovom nivou, te da li postoje neke specifične stvari koje želimo da poznaju prije nego započnu posao. 4.3. Šta radimo nakon razgovora za posao? Kad smo završili sa razgovorima za posao moramo odabrati osobu kojoj želimo ponuditi radno mjesto. Čak iako imamo bodovni sistem, bez obzira kako dobar bio, trebamo prodiskutovati sa ostalim članovima odbora i donijeti zajedničku odluku. U nekim slučajevima, skoro svi će se složiti izmeñu jednog ili dva kandidata; u drugim četiri ili pet članova će svako imati svog kandidata kojeg želi zaposliti. Diskusija, voñena imajući u vidu bodovni sistem ili set pitanja koja su ranije utvrñena kao važna, treba svima dati šansu da iznesu svoja mišljenja, te doñu do zajedničke, svima odgovarajuće odluke. Ako postoji stvarno neslaganje o tome kojeg od dva kandidata zaposliti, možemo provjeriti njegove reference koje nam možda daju drugačiji pogled na jednog ili obojicu ili zakazati drugi krug razgovora sa drugačijim oblikom od prvog. Možemo pozvati oba kandidata istovremeno ili ih zamoliti da obave neki zadatak. Istraživanja pokazuju da ako grupa odluči odmah nakon završetka razgovora mnogo je veća naklonost prema zadnjoj osobi sa kojom su razgovarali. Ako odluku donose sutradan veća je šansa da odaberu nekoga od prvih kandidata. Pored toga što dogovorite prvog kandidata poredajte i ostale kandidate kojima želite ponuditi posao, u slučaju da vas prvi kandidat odbije što nije neuobičajeno. (U svakoj grupi od šest kandidata skoro uvijek će biti jedan kojeg niko ne želi zaposliti i najmanje jedan ili dva o kojem svi imaju dobro mišljenje.) Kad ste odabrali osobu kojoj će te ponuditi posao morate njega i ostale kandidate obavjestiti o svom izboru.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

1. Ako ste tražili reference sad je vrijeme da ih provjerite. Ako niste sad ih zatražite. Većina kandidata će izlistati reference koje će im dati dobre preporuke, ali ih je u svakom slučaju važno provjeriti. Provjera referenci telefonom ili lično daće vam osjećaj da li osoba može ispuniti zadatke koje postavlja radno mjesto. Ako ima iznenañenja bolje da ih otkrijemo sada nego kad nekoga zaposlimo. 2. Ako su reference zadovoljavajuće nazovite svoj prvi izbor i ponudite mu radno mjesto. Obično će kandidat željeti neko vrijeme, dan ili dva, da razmisli o tome. Poštujte potrebu za vremenom, ali zahtjevajte razuman rok za odgovor budući da nade drugog kandidata i organizacije zavise o odluci ove osobe. Nikoga drugog ne obavještavajte dok ne dobijete odgovor od kandidata kojem ste ponudili posao. Ako kandidat odbije odmah nazovite idućeg sa liste. 3. Kad kandidat prihvati posao članovi odbora trebaju lično pozvati sve kandidate sa kojima su razgovarali i reći im da je posao ponuñen drugoj osobi koja ga je prihvatila. Važno je biti pošten, ali i taktičan, ako osoba pita zašto nije odabrana. Odgovor je često: druga osoba je imala više iskustva, bolje kvalifikacije i sl. Takoñe je važno reći osobi, ako je ustvari bila dobar kandidat koji bi pod drugim okolnostima dobio posao, da ponovo pokuša prijaviti se ukoliko se pojavi neka druga pozicija u organizaciji. Na ovaj način organizacija može steći mnoge prijatelje i dobiti nove zaposlenike. 4. Svima koji su se prijavili ali nisu pozvani na razgovor treba poslati pismo sa objašnjenjem da je pozicija popunjena. Pismo treba iznijeti kvalitete prijavljenih kandidata, težak izbor koji je odbor imao i sl. Čak i odbijenica može ostaviti dobar osjećaj ako je pravilno napisana. 5. Osobi koja je prihvatila posao treba poslati službeno pismo sa naznačenim uslovima zaposlenja (platu, beneficije, radne sate, opis posla, probni period ako postoji, početak rada i sl.) te ugovor koji treba potpisati ako ga vaša organizacija koristi. Ovo pismo možete prodiskutovati u telefonskom pozivu u kojem kandidat prihvata posao kako bi vaš novi zaposlenik znao šta ga očekuje. Bio je to dug proces koji je zahtjevao mnogo vremena i doprinosa mnogih ljudi, ali ste konačno zaposlili nekoga koga zbilja želite i za koga ste sigurni da će obaviti dobar posao. Napor se isplatio, čestitamo.

Sažetak : Ako pažljivo razmislite o prirodi razgovora za posao koji obavljate sa kandidatima za radno mjesto uspjećete pronaći nekoga ko je pravi pogodak kako za radno mjesto tako i za organizaciju. Pored toga, tretirajući pravilno sve kandidate tokom ovog procesa steći će te nove prijatelje organizacije čak i meñu neuspješnim kandidatima.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

5. Kreiranje kadrovske politike

5.1. Šta je kadrovska politika? 5.2. Šta je generalna poslovna politika? 5.3. Zašto su važne procedure za zapošljavanje i status zaposlenika? 5.4. Šta su svakodnevne politike i procedure?

5.1. Šta je kadrovska politika? Kadrovska politika definiše tretman, prava, dužnosti i odnose ljudi u organizaciji. Ona je put po kojem se organizacija kreće – pravila i procedure koje štite radnika i organizaciju od zloupotreba, daju im kontrolu nad njihovim poslom i čuvaju ih od grešaka koje će povrijediti meñusobne odnose i organizaciju. Možda se kreiranje ovog seta politika čini kao težak posao, ali kad se pojave situacije koje zahtjevaju odgovore vidjećete koliko su korisne.

Šta uključuje kadrovska politika? Kadrovska politika može biti značajno različita od organizacije do organizacije, ali mora sadržavati instrukcije i pravila za prevazilaženje problema i prepreka koje se mogu pojaviti tokom normalnog radnog dana, kao i pod nesvakidašnjim okolnostima. Ona se dotiče odnosa (osoblje – osoblje, osoblje – nadreñeni, i sl.), očekivanja (radni sati, rasporedi, definicije radnih mjesta) i načina na koje se obavljaju poslovi (ko kada koristi koju opremu, kako se koristi bolovanje) koji utiču na živote zaposlenika i pokreću organizaciju.

Kako izgleda kadrovska politika? Kadrovska politika treba biti napisana jasnim, razumljivim jezikom tako da svako zna jasno šta znači i ostavlja malo prostora za ličnu interpretaciju. U mnogim organizacijama, svaki zaposlenik dobija svoju kopiju ovog dokumenta ili mu je on lako dostupan (online na web sajtu, odštampan i čuvan na lako dostupnoj lokaciji). Ekstremno je važno da svako u organizaciji bude upoznat sa ovim procedurama i da su uvijek dostupne za čitanje bilo kojem zaposleniku.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Organizacije često kreiraju priručnike koji uključuju kadrovsku politiku i daju se zaposleniku na početku posla. Ti priručnici obično iznose istoriju i misiju organizacije, aktuelne politike i razloge koji stoje iza njih, te kako se pojedina politika primjenjuje. Dodatne politike mogu se razvijati prema potrebi. (Npr. mnoge kompanije su nedavno dodale politike koje definišu korištenje interneta.)

Ako razvijate procedure za novu organizaciju uključite u taj proces zaposlenike koji već rade u organizaciji, kako bi one odražavale način na koji bi ljudi voljeli da djeluju. Ako vaša organizacija već neko vrijeme djeluje, te upravo sada kreirate formalnu strukturu, obratite pažnju na procese koje ste već razvili. Neke od njih će te morati drastično promijeniti, dok će mnogi biti sasvim u redu i samo ih treba zapisati kako bi postale dijelom dobro osmišljene kadrovske politike.

Pri pisanju kadrovske politike važno je razmotriti filozofiju i misiju vaše organizacije. Kadrovska politika treba odražavati vaša vjerovanja i misiju; način na koji tretirate osoblje mora odražavati način na koji želite tretirati korisnika. Ako pažljivo razmislite o ovom pitanju prilikom razvijanja vaše organizacije bićete mnogo bliži ispunjavanju svoje misije.

Tri su tipa kadrovskih politika koje trebamo razviti: -

Generalne poslovne politike koje se odnose na osnovnu strukturu, filozofiju i pravila organizacije. One se bave pitanjima počevši od jednakih mogućnosti u zapošljavanju do konflikta interesa, seksualnog uznemiravanja, alkohola na radnom mjestu i korištenja interneta. Politike zapošljavanja i statusa zaposlenika bave se odnosima zaposlenika i organizacija – zapošljavanje, otpuštanje i sve izmeñu toga. Tu su platni razredi, nazivi radnih mjesta, promocije i ocjenjivanje uspješnosti. Ove politike takoñe pokrivaju beneficije, pravo zaposlenika, te razloge zbog kojih može biti otpušten. Svakodnevne procedure bave se pitanjima koja se odnose na svakidašnji život radnika ili volontera te svakodnevno djelovanje organizacije. One uključuju sate kad su radnici obavezni biti na poslu, kako se zaposlenici trebaju oblačiti, kada im se isplaćuju plate, te pitanja vezana za sigurnost jednako kao i smjernice kako se šta obavlja u organizaciji.

5.2. Šta su generalne poslovne politike? Generalne poslovne politike uključuju raznolika pitanja koja se tiču radnog okruženja i strukture organizacije. Izmeñu ostalog bave se:

HRM -

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Jednake mogućnosti zaposlenja je politika kreirana da zaštiti zaposlenika od nepoštene diskriminacije prilikom zapošljavanja bazirane na njegovim humanim karakteristikama (pol, nacionalnost, godine, invaliditet, seksualna orijentacija i sl.) One jasno deklarišu da zaposlenik ne smije biti diskriminiran, odnosno odbijen, uskraćen za promociju, nepošteno kritikovan ili nepošteno negativno ocjenjen, plaćen manje nego drugi radnik sa sličnim iskustvom, stažem, pozadinom i pod sličnim okolnostima; ni pod kojim uslovima. One specificiraju što je moguće više situacija koje pokriva ova politika. Takoñe navode resurse koje radnik može koristiti ako osjeća da je bio žrtva diskriminacije. Politika protiv uznemiravanja štiti zaposlenika od izloženosti neprijateljskom radnom okruženju. Ova politika generalno iznosi šta organizacija smatra primjerenim a šta ne primjerenim ponašanjem, te šta smatra seksualnim ili bilo kojim drugim uznemiravanjem. Ona objašnjava procedure za prijavljivanje uznemiravanja, mjere koje treba poduzeti protiv uznemirivača i osobe koja je uznemiravana te način na koji se organizacija nosi sa tim problemom. Politika takoñe treba pokriti pravo žalbe i druge resurse ukoliko se neka od strana smatra oštećenom ili nepravilno tretiranom. Alkohol i droga na radnom mjestu može izgledati kao očigledna politika ali organizacija mora specifično navesti šta će tolerisati tokom radnih sati. Organizacija mora jasno postaviti pravila te posljedice koje će zaposlenik snositi ako ih prekrši. Neke organizacije čak imaju i pravila šta zaposlenik može raditi van posla. Korištenje računara i druge elektronske opreme može postati glavni problem na mnogim radnim mjestima. Organizacije sad razvijaju politike koje odreñuju šta može biti sačuvano na zaposlenikovom računaru (Igrice? Pristupni kodovi? Email?), te vrijeme korištenja interneta i lokacije koje se mogu posjećivati. Nedostatak ovih smjernica može voditi ne samo velikom trošku radnog vremena (naročiti pojavom igrica koje stvaraju zavisnost), nego stvaranju netolerantne radne atmosfere ili čak seksualnih ili drugih uznemiravanja izazvanih skidanjem i distribucijom pornografskog ili ekstremnističkog materijala. Politika ugovaranja i dogovaranja pokriva protokol za ulazak u ugovorne odnose pod imenom organizacije. Takoñe obuhvataju procedure koje zaposlenik mora poštovati kako bi dobio pravo da legalno zastupa organizaciju, te politike koje upravljaju time ko može dobiti autorizaciju i pod kojim uslovima. Ove politike takoñe pokrivaju manje službene dogovore – zajedničke dogañaje sa drugim agencijama, doniranje stvari i usluga. Povjerljivost je često vitalna za zdrav i human rad. Apsolutno je neophodno da zaposlenik zna šta može a šta ne može razglašavati o organizaciji i njenim korisnicima. Ove politike pokrivaju pristup i korištenje različitih šifri, pristup odreñenim računarima ili fajlovima, koje informacije o korisnicima su povjerljive i koji zaposlenici imaju pristup kojoj vrsti informacija i kako ih mogu dobiti. Sukob interesa nastaje kad neko predstavlja obje strane u jednom problemu ili kad njegova pozicija omogućava da djeluje u vlastitom interesu. Ova politika jasno izražava šta je sukob interesa i kako ga izbjeći. Političke aktivnosti na poslu se najčešće zabranjuju u organizaciji jer mogu voditi konfliktu interesa ili jednostavno mogu biti dio onoga što ljudi u vašoj organizaciji rade. Ova politika specificira koja vrsta političke aktivnosti (lobiranje, zagovaranje, iznošenje mišljenja i sl.) će se tolerisati na radnom mjestu i kao dio posla. Sigurnost je svakako važno pitanje na svakom radnom mjestu počevši od brige za zaposlenike do troškova izgubljenog rada i opreme. Politike sigurnosti treba usmjeriti

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

na održavanje bezbjednog radnog mjesta za sve. One uključuju različita pitanja kao što su korištenje opreme, do kada zaposlenik može ostati sam u radnim prostorijama, te ponašanja sa korisnicima programa. Politike trebaju uključiti obezbjeñenje rezervne kopije podataka, planove evakuacije i protokole za prilike kad se sistem sruši ili nastupe druge nesvakidašnje prilike. Pušenje, iako podpada pod sigurnost i korištenje droga na radnom mjestu u pravilu imaju svoju vlastitu politiku jer ljudi žele jasnije definisati ova pravila. Da li je u vašem radnom okruženju pušenje dozvoljeno ili zabranjeno? Ako odaberete da je zabranjeno treba navesti kada i gdje zaposlenici mogu pušiti. Politike ovdje mogu sadržavati poticajne mjere za prestanak pušenja koje će smanjiti organizaciji i pojedincu zdravstvene troškove. Procedure za ulaganje žalbi su važan dio skoro svake kadrovske politike. Ovim procedurama se odreñuju načini na koje se zaposlenik može žaliti ukoliko smatra da je bio predmetom diskriminacije, uznemiravanja, nepoštenog odnosa ili drugih problema na radnom mjestu. Organizacija može imati jedan formular za žalbe na kojem se odreñuje odgovarajuća sekcija kadrovske politike. Takoñe politika mora odreñivati ko će se baviti rješavanjem žalbi i u kojem roku. Procedure o očekivanim odnosima izmeñu zaposlenika i ciljane populacije, odnosno zajednice, su još jedna refleksija misije i filozofije organizacije. Ako organizacija vidi sebe kao osnaženu ili otvorenu ili demokratsku, željeće osigurati da zaposlenici tretiraju sve sa kojima sarañuju sa visokim nivoom poštovanja, te podržati prijateljstva izmeñu zaposlenika i korisnika. Ako organizacija vidi sebe kao profesionalnu ili promovira odreñene zakone i regulative, može ne podržavati bliskost izmeñu zaposlenika i korisnika te zahtjevati tretman koji uključuje distancu i objektivnost. Za mnoge organizacije na obje strane ove filozofske podjele karakter ovih odnosa je veoma važan. Ako vaša organizacija ima stroga peavila o tome kako se zaposlenici trebaju odnositi prema drugima van organizacije, njih treba zapisati.

5.3. Zašto su važne procedure za zapošljavanje i status zaposlenika? Ove politike upravljaju odnosima izmeñu zaposlenika i organizacije te način na koji moraju tretirati jedno drugo. One štite zaposlenika i organizaciju od uznemiravanja i rušenja njihovog ugleda. One takoñe jasno prikazuju koja su očekivanja organizacije i služe da definišu kako organizacija vidi sebe i svoj stav prema radu i radnom okruženju.

Neke od važnijih politika zapošljavanja i statusa zaposlenika pokrivaju: -

Procedure za zapošljavanje i poslovnu orjentaciju. Sistematizaciju radnih mjesta i platne razrede. Beneficije, odbitke i putovanja. Personalne fajlove. Ocjenjivanje rada. Napredovanje. Probleme vezane uz posao. Razloge za otkaz.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Procedure za zapošljavanje i poslovnu orjentaciju Prva impresija je veoma važna za sticanje pozitivne slike o poslu i govori mnogo o tome kako će se zaposlenik dugoročno osjećati. Procedure za zapošljavanje – kako je uspješan kandidat kontaktiran, kako mu je ponuñen posao, kako je dočekan i sl. – i poslovna orjentacija – koja područja je pokrila, koliko vremena je dato novom zaposleniku da se prilagodi – su izuzetno važni za formiranje prve slike o organizaciji. Ako zaposlenik osjeti da se prema njemu odnose s poštovanjem, da je organizaciji drago što im se pridružio, te da je ljudima u njegovom okruženju stalo da dobije sve potrebne informacije kako bi dobro obavljao svoj posao, za očekivati je da će i zaposlenik odgovoriti tako što će se truditi da ispuni očekivanja i tretirati druge jednako kao što oni tretiraju njega.

Sistematizacija radnih mjesta i platni razredi Sistematizacija radnih mjesta i platni razredi su veoma važna pitanja za svaku organizaciju. Priznanje i zarada su dva glavna razloga zbog kojih ljudi rade. Iako su nazivi radnih mjesta često proizvoljni – ne odražavaju uvijek prirodu posla koji zaposlenik obavlja – najčešće preko njih odreñujemo platne razrede. Ponekad organizacija sa ograničenim sredstvima zaposleniku da prestižnu titulu kako bi mu nadoknadila nemogućnost isplate visoke plate. Naziv radnog mjesta trebao bi što je moguće bolje opisivati stvarni rad na radnom mjestu kao i status u organizaciji i zajednici. Ako organizacija radi na taj način svaki naziv radnog mjesta trebao bi imati odgovarajući platni razred koji ima smisla u odnosu na plate svih zaposlenika. U ovim pravilnicima treba navesti racionalne metode kojima se odreñuje gdje odreñeni zaposlenik započinje svoj rad, odnosno u kojem platnom razredu, imajući u vidu njegovo prethodno iskustvo, obrazovanje i reputaciju. Takoñe, trebaju navesti smjernice za napredovanje unutar organizacije i povećanje plate.

Beneficije Koje beneficije idu sa kojim radnim mjestom: za svako radno mjesto potrebno je definisati koja vrsta beneficija je obuhvaćena. Neke od beneficija mogu biti: -

Penzijsko i zdravstveno osiguranje. Da li uz radno mjesto ide prijava na penzijsko i zdravstveno osiguranje ili se radi o volonterskom ili nekom sličnom ugovoru. Putni troškovi. Šta je sa nadoknadom putnih troškova? Da li ih organizacija pokriva u cjelosti ili parcijalno? Godišnji odmor. Koliko dana godišnje zaposlenik ima za godišnji odmor? Da li se sa godinama radnog staža broj dana povećava? Da li se može uzeti bilo kada ili postoje ograničenja? Na koji način se traži godišnji odmor?

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Personalni fajlovi Personalni fajlovi su zapisi koje organizacija zbog zakonskih i internih razloga čuva o svakom zaposleniku. Personalni fajlovi počinju sa zaposlenikovom biografijom i popratnim pismom te sve do njegovog otkaza ili odlaska u penziju. Pored toga uključuju izvještaje o ocjenjivanju rada, citate o odlično obavljenim poslovima, novinske članke, zapise o loše obavljenom poslu – sve što se odnosi na zaposlenikov rad u organizaciji.

Ocjenjivanje rada Razlozi za ocjenjivanje zaposlenikovog rada su očiti, ali ipak trebaju biti dio vaše personalne politike. Procedure za ocjenjivanje rada moraju jasno govoriti o tome: -

Ko vrši ocjenjivanje? Standarde ili kriterije koji se koriste za ocjenjivanje zaposlenikovog rada. Način na koji se ocjenjivanje vrši. Konsekvence pozitivnog ili negativnog zaposlenikovog ocjenjivanja.

Prava zaposlenika i radni uslovi Zakoni u mnogim zemljama propisuju odreñena prava zaposlenika. Ipak svaka organizacija za sebe ima svoj pravilnik o pravima zaposlenika koji može uključivati pravo na saslušanje prije otpuštanja, pravo na žalbu na odluke nadreñenih, pravo na zaštitu od otpuštanja zbog svojih političkih ili drugih pogleda i sl. Bez obzira da li su prava i uslovi za rad u vašoj organizaciji osigurani zbog zakonskog okvira ili jednostavno zbog dobre volje organizacije, trebaju biti naznačena u vašoj kadrovskoj politici zajedno sa procedurama za žalbu ako zaposlenik osjeća da mu je neko od tih prava uskraćeno.

Napredovanje Ako organizacija ima prostora za napredovanje zaposlenika, važno je razmisliti i uspostaviti sistem za napredovanje unutar organizacije. -

Postoji li ljestvica napredovanja (logička progresija napredovanja kroz organizaciju)? Kako pojedinac može napredovati? (Je li to pitanje vremena? Kvalitete rada? Iskustva?) Kako će to uticati na zaposlenikovu platu?

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Problemi vezani uz posao Ovo su vjerovatno najčitanije stranice u svakom priručniku u kadrovskim politikama. Problemi na poslu sežu od meñusobnih (dva zaposlenika koja ne mogu nikako zajedno), ličnih (duboka depresija koja utiče na posao zaposlenika), do logističkih (gubitak važnih fajlova). Kako organizacija odgovara na ovakve situacije? Meñusobni odnosi mogu biti riješeni kroz pomirenje, ali je važno da zaposlenici znaju kome da se obrate o problemu. Za lične probleme, postoji li kakav program pomoći zaposlenicima ili sl.? Za logističke probleme, kako razviti sisteme kojima ćemo izbjeći ovakve situacije ili pomoći zaposleniku da nema više takvih problema? Sva ova pitanja treba barem uopšteno pokriti.

Razlozi za otkaz Na žalost, ponekad zaposlimo pogrešnu osobu ili pravu osobu u pogrešno vrijeme njenog života. Otpuštanje zaposlenika je težak i traumatičan proces za obje strane. Veoma je važno da zaposlenik zna da je organizacija nezadovoljna njegovim radom i ostavi mu odreñeno vrijeme da se popravi. Takoñe je pošteno da nakon odreñenog vremena organizacija bude u mogućnosti da otpusti zaposlenika i zaposli nekoga ko će obavljati posao.

Kadrovske politike trebaju iznijeti razloge zbog kojih zaposlenik može biti otpušten, korake koji će se preduzeti prije otpuštanja, potrebnu dokumentaciju, te ljude koji će biti uključeni. Pravilnik takoñe treba pokriti, šta se dešava kad je radnik otpušten, postoji li otpremnina, ima li pravo žalbe i sl.?

5.4. Šta su svakodnevne politike i procedure? To su politike koje čine strukturu svakodnevnice. One kontrolišu raspored rada, pravila oblačenja, kad i kako zaposlenici primaju platu – mnoga pravila koja mogu poboljšati ili pokvariti radno iskustvo. Nijedno od njih samo ne izgleda kao nešto posebno, ali gledajući ih zajedno mogu napraviti razlike izmeñu prijatnog i produktivnog radnog okruženja ili depresivnog i neproduktivnog.

Radni sati i fleksibilnost rasporeda Neke organizacije uspostavljaju veoma rigorozni radni raspored i zahtjevaju odreñen broj radnih sati, druge jednostavno traže od zaposlenika da obave svoj posao a ostatak vremena rade šta žele. Bez obzira kakvo je okruženje u vašoj organizaciji, ono mora biti planski opisano kako ne bi došlo do nesporazuma oko toga šta se od zaposlenika očekuje.

HRM -

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Koliko bolovanja, plaćenog odmora ili slobodnih dana zaposlenik može imati? Koliko mora imati radnog staža prije nego što bude u prilici da ga iskoristi? Šta je sa slobodnim danima? Neka radna mjesta dozvoljavaju da zaposlenici uzmu vremena koliko im treba ili koliko žele. Na drugim mjestima slobodne dane treba najaviti mnogo ranije. Ko će obavljati poslove dok je zaposlenik na odmoru? Može li zaposlenik dio posla raditi od kuće? Može li zaposlenik sam odreñivati svoj raspored ili je on jasno postavljen?

Prekovremeni sati -

Ko može koristiti prekovremene sate? Je li njihov broj ograničen? Da li se od radnika zahtjeva ili su prinuñeni da ostaju prekovremeno? Da li mogu koristiti kompenzacijsko vrijeme, odnosno za prekovremene uzeti slobodne sate u toku radnog vremena?

Stil oblačenja Da li organizacija ima definisan stil oblačenja? Ono što je prikladno za jednu organizaciju možda nije za drugu. Ako se od zaposlenika očekuje da se oblači na odreñeni način to mora biti jasno naznačeno u ovim procedurama.

Sigurnost Potreba za sigurnošću varira od organizacije do organizacije, ali odreñene stvari uvijek treba zaštititi: novac, torbe zaposlenika i druge vrijednosti; povjerljive informacije; ključeve i druge stvari koje omogućuju pristup kancelarijama organizacije; te same zaposlenike ukoliko se organizacija nalazi u području visokog rizika. Od nedavno je i tehnologijska sigurnost dodana u ove pravilnike u formi čuvanja i korištenja pristupnim kodovima računarima, raznih šifri i sl. Ključna politika u ovom području je izbjegavanje problema prije nego nastanu, te predviñanja šta može poći loše i razvijanja sistema kako bi to spriječili. Pristup prostorijama može se regulisati podjelom ključeva, šifri za alarm i sl., dok će smjernice govoriti o tome ko sve ima ključeve i kako može koristiti radne prostore.

Papirologija Zadnje, ali ne i nevažno: ako nešto zahtjeva ispunjavanje odreñenih papira, jasno treba naznačiti ko treba ispuniti koji formular, zbog čega, kome će ga predati i koliko ranije.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Sažetak: Kadrovske politike upravljaju odnosima izmeñu zaposlenika i organizacije. One štite obadvije strane, te uspostavljaju pravila za rad na odreñenom radnom mjestu. Dobro napisane kadrovske politike mogu utjecati na dobro radno iskustvo za sve zaposlenike. Što su jasnije, što bolje odražavaju filozofiju i misiju organizacije, što su pažljivije pripremljene i što direktnije odgovaraju na situacije koje se mogu dogoditi, to su efikasnije i više doprinose nesmetanom obavljanju svakodnevnih poslova zaposlenika.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

6. Kreiranje programa za poslovnu orjentaciju zaposlenika

6.1. Šta je program za poslovnu orjentaciju zaposlenika? 6.2. Zašto organizujemo program za poslovnu orjentaciju? 6.3. Koji su elementi programa za poslovnu orjentaciju? 6.4. Kako ćemo izvesti program za poslovnu orjentaciju?

Zamislite da počinjete raditi u lokalnoj organizaciji u novom području. Prihvatili ste radno mjesto, pojavili se na poslu u dogovorenom terminu i direktor vam pokazuje vaš radni prostor, pozdravlja vas u ime organizacije...i odlazi. To je to – uveo vas je na novo radno mjesto. Ostavljeni ste sami sebi da naučite sve što je vezano za posao i organizaciju – ko su vaši saradnici, ko šta radi, šta su osnovne dužnosti na vašem radnom mjestu, kad je pauza...sve to.

Mislite li da će te biti u stanju uraditi najbolje što možete bilo kakav posao – u prvih nekoliko nedelja ili mjeseci? Što je još važnije, kako bi se osjećali radeći za ovu organizaciju? Da li biste imali povjerenja da ovi ljudi drže stvari pod kontrolom, da u potpunosti razmišljaju o svemu šta rade?

Srećom, većina organizacija ne funkcioniše na ovaj način. Novim zaposlenicima se prezentuje barem osnovna ideja onoga šta treba da rade, upoznaju se sa drugim osobljem, predstavi im se radno okruženje i stvori se osjećaj dobrodošlice. Većina organizacija smatra korisnim organizovanje kratke neformalne poslovne orjentacije ili ako imaju odgovarajuća sredstva, duže, formalnije, za svo novo osoblje kako bi ih obučili svemu što trebaju znati o obavljanju svoga posla prije nego ustvari započnu raditi. Vaša organizacija može učiniti isto.

6.1. Šta je program za poslovnu orjentaciju zaposlenika? Riječ „orjentacija“ doslovno znači položaj u odnosu na sjever, odnosno dobivanje osnovnih informacija koje nam govore gdje smo i kako da dodjemo do tamo gdje želimo biti. Orjentacija na novom poslu treba zaposleniku dati osnovne informacije o organizaciji, radnom

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

mjestu, ciljanoj populaciji i lokalnoj zajednici, da bi on takoñe, mogao razumjeti kako da doñe tamo gdje želi doći. Sve ili većina orjentacija bi zato trebale biti organizovane prije nego zaposlenik započne sa poslom.

Poslednja rečenica se možda čini suviše očiglednom da bi se i navodila. U stvarnosti, mnoge organizacije iz raznih razloga, a najčešće zbog nedostatka vremena, ne zakazuju orjentacije odmah, pa novo osoblje luta nekoliko dana ili sedmica prije nego dobiju službeno upoznavanje sa organizacijom. Važno je odvojiti vrijeme onda kada je najpotrebnije – prije ili dok novi zaposlenik ustvari otpočinje sa radom. Organizovanje orjentacije u pravo vrijeme ne samo da je korisno za zaposlenika, nego i za organizaciju. Dugoročno, uštedjećemo mnogo vremena ako zaposlenika odmah upoznamo sa njegovim dužnostima i obavezama te kako da ih uspješno izvršava i snalazi se unutar organizacije.

Programi orjentacije zaposlenika mogu biti formalni ili neformalni, kratki po par sati ili produženi na mjesec i više, mogu ali i ne moraju uključivati neku edukaciju, ali jednu stvar moraju imati: moraju biti dobro isplanirani.

Organizacija mora unaprijed razmisliti o tome kako bi program orjentacije za njihovu organizaciju trebao izgledati. -

Šta je važno da zaposlenici znaju? Da li organizacija ima jedinstvene tehnike rada za koje je posebno važno da ih zaposlenici razumiju? Šta je različito u ciljanoj populaciji? Ko su važni ljudi unutar ili izvan organizacije, sa kojima se zaposlenik treba sastati? Kakvu impresiju o organizaciji želite da novi zaposlenik ponese sa sobom?

Nijedan odgovor na ova pitanja ne treba prepustiti slučaju; oni trebaju biti uključeni u program orjentacije.

Poenta je da je program poslovne orjentacije zaposlenika mnogo više nego jednostavno prenošenje par informacija o organizaciji. To je koherentno, planirano upoznavanje, koje je kombinacija informacija, iskustava i prenos kulture i vrijednosti organizacije sa ciljem davanja novom zaposleniku temelja za uspješno obavljanje posla i njegovu što lakšu integraciju u organizaciju i lokalnu zajednicu.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

6.2. Zašto organizujemo program za poslovnu orjentaciju? Orjentacija za novo osoblje može biti blagodat za obje strane, za zaposlenika i organizaciju. Neke specifične prednosti ovakvog programa uključuju: -

Omogućavaju novom zaposleniku da što prije stane na noge. Ako zaposlenik ima jasno razumjevanje organizacije, svog radnog mjesta i zajednice, lako može odmah otpočeti sa svojim poslom. - Usañuju novom zaposleniku povjerenje sa dvije strane, prvo u njegovu sposobnost da bude efikasan – jer zna gdje će naći odgovarajuće informacije i kontakte koji su mu potrebni – i u organizaciju koja mu je dala potrebnu podršku i omogućila mu da se osjeća dijelom tima. - Povećavaju mogućnosti – kroz olakšavanje dobrog početka i pružanje adekvatne podrške – ti ljudi će dugoročno obaviti dobar posao...i ostati duže u organizaciji. - Olakšavaju život drugima u organizaciji, zbog uklanjanja potrebe novog osoblja da ih stalno pita za informacije i savjete. - Uklapaju novog zaposlenika u postojeću socijalnu strukturu, omogućavajući mu da se osjeća komotno i poveže sa drugima i u isto vrijeme poboljša organizacijsku klimu (način na koji organizacija “osjeća“ one koji za nju rade i sa njom imaju kontakt). - Formalno ukazuju dobrodošlicu novim zaposlenicima u organizaciju i stvaraju osjećaj sigurnosti i podrške za obavljanje dobrog posla. - Upoznaju novog zaposlenika sa organizacijskom kulturom, čime povećavaju njegove šanse da će se dobro uklopiti u organizaciju i postati dio te kulture. - Povećavaju znanje i pripremljenost zaposlenika, gradeći bolju reputaciju organizacije u zajednici što kao rezultat povećava podršku zajednice i kvalitet usluga. Dobro zamišljena i dobro ogranizovana orjentacija može odgovoriti na sve faktore – logističke, profesionalne, socijalne i filozofske – koji pomažu novom zaposleniku da se uklopi u organizaciju i obavi posao najbolje što može.

6.3. Koji su elementi programa poslovne orjentacije zaposlenika? Dakle ubijedili smo vas – program poslovne orjentacije zaposlenika je sjajna stvar i zbilja može doprinjeti vašoj organizaciji. Sad ste se susreli sa pitanjem od čega se taj program treba sastojati. Orjentacija za apsolutno bilo koju poziciju mora uključivati: upoznavanje sa organizacijom, ciljanom populacijom, lokalnom zajednicom i samim radnim mjestom. Navesti ćemo neke elemente koje bi mogli uključiti u svako od ovih upoznavanja.

Većina materijala koje ćemo predstaviti može biti prenesena zaposleniku na nekoliko načina – lično kroz razgovor ili diskusiju, na radionici, kroz neku aktivnost, u štampanoj formi (bilo kao štampani materijal ili materijal na web sajtu) i sl. Kako efektivnost različitih metoda prezentacije varira od osobe do osobe, idealno bi bilo probati prenijeti informaciju na različite načine – neke licem u lice, neke samostalnim čitanjem, a neke npr. posmatranjem.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Predstavljanje organizacije 1. Istorija. Čak i ako je organizacija sasvim nova, mora imati neku istoriju: razloge zbog kojih je formirana, kako je osnovana i ko je osnovao, kako je dobijala podršku i kako je došla do te tačke da zapošljava osoblje. Ako organizacija postoji već neko vrijeme, njena istorija pored navedenog uključuje i ko je radio za nju, njene uspjehe, prethodne izazove i načine na koji su prevaziñeni (ili nisu), promjene u smjeru organizacije i sl. Sve ovo je važno za razumjevanje organizacije kakva trenutno postoji. Jednako tako omogućava novom zaposleniku pristup referencama, ljudima i dogañajima koji su dio zajedničkog jezika organizacije, što mu omogućava lako uklapanje u sredinu. 2. Misija. Vaša organizacija ima – ili bi trebala imati – izjavu o misiji i novi zaposlenik bi trebao imati njenu kopiju te dobiti šansu da o njoj diskutuje i u potpunosti je svari. Takoñe treba razumjeti jasno šta je stvarna misija organizacije, čak i ako ona nije jasno naznačena u izjavi o misiji. 3. Organizacijska filozofija. Često umotana u samu izjavu o misiji, organizacijska filozofija vodi njenu strukturu: uloge različitih ljudi, način na koji se tretiraju zaposlenici, volonteri, učesnici i kolege, metode koje se koriste u različitim programima ili uslugama koje pruža, kao i njenu etiku. 4. Metode ili strategije. Dok neke organizacije ostavljaju članovima da odluče kako će raditi svoj posao, druge imaju razrañene načine na koje postižu svoje ciljeve. Recimo neki program za odvikavanje od droga može se zalagati za individualni pristup svakom korisniku, dok drugi može raditi kroz terapijske grupe. Izbor metoda koje organizacija koristi obično je baziran na istraživanjima, prošlim uspješnim (ili čak neuspješnim) iskustvima, eksperimentisanju, intuiciji, filozofiji ili nekoj kombinaciji. Ako organizacija primjenjuje odreñenu metodu ili tehniku, jako je važno da novi zaposlenik razumije kako samu metodu tako i način na koji će je primjenjivati. Učenje same metode trebalo bi biti dio obuke osoblja, a ne orjentacije. U orjentaciju treba biti uključeno kratko objašnjenje metode i razlozi zbog čega se zahtjeva njeno korištenje. 5. Osoblje. Organizacija ustvari nije ništa drugo nego ljudi koji rade u njoj i daju joj život. Možda najvažniji zadatak novog zaposlenika je da upozna te ljude i razumije šta svako od njih radi. Koliko god je to moguće (zavisno od organizacije, radnog vremena osoblja i sl.), novi zaposlenik bi se trebao lično susresti sa: - Administratori. U lokalnim organizacijama obično postoji mala odvojenost izmeñu administratora i linijskog osoblja (onih koji rade direktno sa ciljanom populacijom i obavljaju specifične poslove organizacije). Stoga je veoma važno svakoga dobro upoznati. Pored toga administratori imaju širu sliku organizacije pa je važno da je novi zaposlenik razumije. - Linijsko osoblje. Novi zaposlenici trebaju vidjeti način na koji starije osoblje obavlja posao za organizaciju te naučiti sa kime dijele filozofiju i kome se trebaju obratiti za pomoć ili savjet.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Pomoćno osoblje. Recepcionisti, osoblje za održavanje, koordinatori za korištenje različitih tehnologija i sl. obično su ljepilo koje drži organizaciju zajedno. Mnogi od njih imaju bliske odnose sa korisnicima kao i sa drugim osobljem te upravljaju logističkom podrškom u organizaciji. Poznavati ih dobro i razumjeti i poštovati ono šta rade nekad može biti ključ za uspješan život unutar organizacije. Takoñe je važno za novo osoblje da razumije kome se obraća za koji specifičan problem. 6. Organizacijska struktura. Organizacijsku strukturu čini nekoliko komponenti: - Struktura odgovornosti. Ko kome podnosi izvještaj, ko je odgovoran za koje odreñeno područje rada u organizaciji, ko upravlja kojim procesima i sl. - Struktura donošenja odluka. Ko učestvuje u kojim odlukama, kada pojedinci mogu djelovati samostalno a kada trebaju odluku provjeriti sa nekim drugim, ko učestvuje u zapošljavanju, odlučuje o žalbama, riješava konflikte i donosi druge odluke. - Upravljačka struktura. Uloga, struktura i članstvo u upravnom odboru, stvarna snaga direktora i drugih administratora, uloge koje drugi – linijsko osoblje, korisnici, zajednica – igraju u upravljanju organizacijom. - Fizička/geografska struktura. Zavisno od veličine i geografije organizacije, zaposlenika treba upoznati sa svim lokacijama na kojima organizacija radi, gdje se nalaze različite kancelarije u različitim gradovima i šta se u svakoj od njih dešava. 7. Logistika i dnevna rutina. Ovo područje pokriva „pravila“ radnog mjesta koja čine mogućim za sve da nesmetano funkcionišu kroz radni dan (većina ovih materijala može biti pripremljena kao štampani materijal koje će zaposlenik samostalno pročitati): - Oprema. Pristupačnost i lokacija kopir aparata, računara, telefonskih sistema, druge elektronske opreme i sl., kao i instrukcije o njenom korištenju i zabranama. - Materijali i dobavljači. Gdje se šta drži, načini na koji se rade narudžbe, kako se dobija potreban materijal, priručna blagajna i sl. - Vrijeme. Očekivano radno vrijeme; kada je plata; dolazak, pauza, odlazak sa posla; prekovremeni sati (sastanci odbora, sastanci u zajednici i sl.) - Beneficije. Godišnji odmor, slobodan dan ili bolovanje; zdravstveno osiguranje; putni troškovi i sl. - Dnevna rutina. Ko otključava i zaključava kancelariju; gdje je toalet, gdje je kuhinja; ko se javlja na koji telefon; bezbjedonosne procedure. - Kvalitet života. Dobra mjesta za ručak, parking, aparat za vodu, kafa i sl. 8. Nadgledanje. Dvije su teme vezane za nadgledanje sa kojima treba upoznati novog zaposlenika. Prva pokriva osnovne informacije o tome ko nadgleda koga (uključujući informacije o tome ko nadgleda zaposlenika, a koga on nadgleda), koliko često i u kojim oblastima. Druga, mnogo kompleksnija, obuhvata pitanja stava naspram nadgledanja koje vlada u organizaciji. 9. Politike i procedure. Veoma je važno imati jasan set politika i procedura koje objašnjavaju i upravljaju različitim zadacima i odnosima neophodnim da bi održavali rad organizacije. Neke organizacije imaju priručnik koji sadržava načine na koje organizacija djeluje, te objašnjava kako da npr. rješavaju žalbe, kako da se odnose prema ličnim konfliktima, kako se nose sa pritužbama korisnika, procedure oko zapošljavanja i otpuštanja osoblja i sl. Čak i ako imate takav priručnik dobro je tokom orjentacije uputiti zaposlenika na njegove važne dijelove kako bi se oni, ukoliko se nañu u teškoj situaciji mogli pozvati na politike i procedure kojima je to područje regulisano. 10. Organizacijska kultura. Svaka organizacija ima vlastitu kulturu koja se razvija tokom njenog života. Kultura je rezultat istorije, razmišljanja i ponašanja osnivača -

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

organizacije, kao i bivšeg i trenutnog osoblja. Može se u malim dijelovima mijenjati kako pojedini zaposlenici dolaze i odlaze, ali je generalno veoma stabilna i uključuje ne samo standarde za ponašanje, nego i dosjetke i aluzije koje svi u organizaciji prepoznaju i reaguju na njih. Ako je vaša organizacija nova, vi i oni koje zapošljavate formirate njenu kulturu čak i dok ovo čitate. Možete prepustiti da njeno formiranje ide samo od sebe ili možete neka pitanja prodiskutovati, te napraviti neke izbore. Kakvu vrstu kulture organizacija želi, da bi na odgovarajući način reflektovala njen karakter? Način na koji se odnosimo prema osoblju i zaposlenicima, formalni i neformalni stilovi, otvorenost, čak i namještaj, sve to reflektuje i odražava vašu kulturu.

Neka područja koja se vode organizacijskom kulturom, a sa kojima treba upoznati novog zaposlenika mogu biti: -

Oblačenje. Svaka organizacija ima pravila oblačenja, bez obzira bila ona formalna ili ne. Ako svi nose džins osoba u odijelu će se izdvajati, jednako kao što će osoba u džinsu biti uočljiva na radnom mjestu punom zaposlenika odjevenih u odijela. Pravilo oblačenja može biti i da nema pravila – svako oblači ono u čemi se najbolje osjeća. Bez obzira kakav je formalni ili prećutni stil oblačenja u vašoj organizaciji, novi zaposlenik ga treba poznavati. Očekivanja od posla. Iako svi dobijaju platu za četrdeset sati rada sedmično, neke organizacije očekuju od osoblja da rade više nego što je predviñeno dok su druge fleksibilnije i u njima možete nakon što ste obavili dnevne obaveze otići kući bez obzira koliko je sati. Ipak, neki očekuju više od četrdeset sati rada sedmično, dok u toku radnog vremena omogućavaju ogromnu fleksibilnost. Pušenje. Da li je u prostorijama dozvoljeno pušenje? Izvan prostorija? Mnoge organizacije imaju ekstremno jaka pravila oko ovog pitanja. Hrana. Unosi li se hrana u kancelariju? Može li se jesti za svojim stolom ili postoji odreñeno mjesto za to? Postoje li specifična pravila za hranu i piće (npr. zabrana konzumiranja pored računara i slične opreme)? Djeca. Mogu li zaposlenici ili korisnici dovesti djecu u radne prostorije? Nikad? Samo u hitnim slučajevima? Kako god im odgovara? Meñusobni odnosi. Kako ljudi tretiraju jedni druge? Da li se svi tretiraju jednako? Da li je atmosfera prijateljska ili su svi odnosi formalni? Da li se razvijaju prava prijateljstva? Da li se zaposlenici druže i izvan radnog vremena? Da li se razvijaju prijateljstva izmeñu zaposlenika na različitim pozicijama (npr. direktor ili član upravnog odbora postane blizak prijatelj sa pomoćnim osobljem ili korisnikom)? Muško ženski odnosi?

Razumjevanje organizacijske kulture pomoći će novom zaposleniku da lakše postane dio tima i smanji stres od nove situacije, te uveliko olakšati njegovu tranziciju u organizaciju.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Predstavljanje ciljane populacije Ako je rad organizacije ciljan prema odreñenoj grupi, novi zaposlenik treba tokom orjentacije naučiti što je moguće više o toj grupi. 1. Identifikacija. Prema čijoj koristi je rad organizacije usmjeren? Odgovor na to pitanje može imati veze sa: visinom prihoda, etničkim porijeklom, godinama, polom, maternjim jezikom, mjestom stanovanja, osnovnim znanjima ili nivoom obrazovanja, nesposobnosti, psihičkim ili fizičkim zdravljem, beskućništvom, emigracijskim statusom, radnim mjestom, nezaposlenosti ili bilo kojom drugom karakteristikom odreñene grupe ljudi. Ciljna grupa može takoñe biti cijela zajednica. 2. Demografija. Koliko korisnika imamo u zajednici? Gdje žive? Gdje rade? Koji je nivo njihovog obrazovanja? Koliko njih je pismeno? (Većinu ovih informacija možemo pribaviti iz izvještaja i analiza). Najbolji način za razumjevanje ciljne grupe je svakako sastanak i razgovor sa što je moguće više korisnika. Novi zaposlenik treba upoznati korisnike, voñe grupacije sa kojima organizacija sarañuje, ugledne članove populacije i sl.

3. Karakteristike i kultura. Ako postoje kulturalne razlike, koji su osnovni elementi kulture ciljane populacije? Šta jedu, oblače, u šta vjeruju? Kako izgleda njihova tipična porodica? Da li su oni, kao grupa, otvoreni ili zatvoreni, gostoljubivi ili sumnjičavi, tolerantni ili netolerantni prema različitostima? Da li svi govore isti jezik? Da li imaju odreñene sociološke tabue? 4. Snage i potrebe. Zašto su oni ciljana populacija i koje su njihove specifične snage, potrebe i problemi? Da li se organizacija trudi da nañe rješenje za sve ili za samo neke od njih? Kako ih odabire ili ciljana grupacija samostalno vrši izbor? 5. Odnosi izmeñu organizacije i ciljane populacije. Koji je najbolji pristup članovima ciljane grupe? Koji metod rada je najbolji – na koje vrste programa i inicijativa najbolje reaguju? Ko su ključni pojedinci u ciljanim grupama? Kako najbolje izgraditi kredibilitet i povjerenje u toj zajednici? Što više toga novi zaposlenik sazna ili nauči o ciljanoj populaciji, manje su šanse da napravi neke od velikih grešaka.

Upoznavanje sa lokalnom zajednicom Ukoliko ne živi u zajednici u kojoj će raditi, novi zaposlenik mora naučiti mnogo stvari o njoj.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

„Zajednica“ može biti interpretirana na različite načine. Može označavati grad u kojem je organizacija smještena, ali takoñe može se odnositi na bilo koje urbano područje, ruralno područje okruženo sa nekoliko gradova ili sela, odreñenu kulturnu ili socijalnu grupu...skoro sve što definiše grupu ljudi koja ima nešto zajedničko.

1. Demografija. Veličina, raznolikost (i šta čini tu raznolikost), prosječni prihodi, prosječni nivo obrazovanja i sl. 2. Ekonomija. Vrste poslova i industrije, vodeći poslodavci, vrste objekata za stanovanje, priroda različitih područja („bogati“ i „siromašni“ dijelovi grada), nivo zaposlenosti. Ukratko kakav je socijalno ekonomski status zajednice? 3. Generalne karakteristike. Kako izgledaju škole? Stopa kriminala? Koja pitanja najviše muče ljude? Kakvi su izabrani predstavnici? Da li je zajednica liberalna, konzervativna ili negdje izmeñu? Da li je socijalno tolerantna? Da li se članovi različitih grupa mješaju ili ostaju razdvojeni čak i ako su odnosi meñu njima dobri? 4. Institucije. Kako izgledaju upravna tijela? Koje su važne institucije u zajednici (bolnice, banke, postrojenja i sl.)? Koliko su moćni različiti mediji i kakvo je njihovo opredjeljenje? U šta zajednica vjeruje? 5. Organizacijski odnosi. Koga od individualaca i drugih agencija u zajednici organizacija dobro poznaje ili radi sa njim? Predstavljanje radnog mjesta Možda ste i sami bili u prilici započeti rad na novom poslu sa veoma malo znanja o istom, dok je poslodavac od vas očekivao da sami znate šta trebate uraditi. Ako jeste, onda vam je jasno zbog čega novi zaposlenik treba više od toga kako bi bio efikasan u obavljanju posla. Neke osnovne informacije trebaju uključivati:

1. Kako ustvari izgleda radni dan na poslu. Opis poslova je dobar početak, ali ostaje pitanje šta osoba na toj poziciji ustvari radi. Kako izgleda prosječan dan na poslu...ili ne postoji nešto tako kao što je prosječan dan? Koje su stvarne aktivnosti u kojima će novi zaposlenik učestvovati? Koliki dio svog dana će posvetiti sastancima, koliko direktnom radu sa korisnicima, koliko posjetama zajednici i/ili papirologiji? Bilo bi pošteno da unaprijed zna šta ga očekuje. 2. Razumjevanje zahtjeva posla. Možda nije navedeno u opisu poslova, ali se od zaposlenika očekuje recimo da pokupi i doveze korisnike, posreduje sa zdravstvenim radnicima ili pravosudnim sistemom, savjetuje ili obavlja druge funkcije. Ako se bilo šta izvan opisa posla od njega očekuje, novi zaposlenik mora biti sa time upoznat. 3. Probni rad. Postoji li probni rad – period tokom kojeg i pojedinac i organizacija mogu okončati odnos bez teških osjećaja ili negativnih reakcija? Mnoge organizacije unose tri ili šest mjeseci probnog rada u svaki ugovor sa zaposlenicima. Ako postoji probni rad, novog zaposlenika treba upoznati sa kriterijima na osnovu kojih će se njegov rad ocjenjivati.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

4. Evaluacija. Mnoge organizacije ocjenjuju rad zaposlenika (obično jednom godišnje). Ako imate regularne evaluacije rada, orjentacija bi trebala specificirati koliko često se evaluacije organizuju, u kojem obliku, koje su osnove za evaluaciju, šta se radi sa rezultatima evaluacije, kako se koriste da unaprijede organizaciju i ko im ima pristup. 5. Očekivanja. Već smo spomenuli nenavedene zahtjeve posla ali možda postoje i neka očekivanja koja su vezana uz organizacijsku kulturu. Koliko časova se od zaposlenika očekuje da stvarno radi? Da li osoblje dobija naknade za putovanja vezana uz posao? Kakva je politika za privatne telefonske razgovore ili za aktivnosti u zajednici vikendom, a u koje je organizacija uključena? 6.4. Kako se ustvari izvodi program poslovne orjentacije? Samo izvoñenje poslovne orjentacije, pored planiranja tema koje ćemo pokriti, zahtjeva razmišljanje o nekoliko pitanja. Prvo, trebamo razmisliti o tome šta ustvari orjentacijom želimo postići.

1. Odlučite kome je poslovna orjentacija namjenjena. Hoćete li orjentisati sve u organizaciji ili samo neke ljude? Hoće li biti organizovane različite orjentacije za različita radna mjesta? Kada donesete odluku ko je vaša publika ostatak će se nametnutu logički. Je li to grupna ili pojedinačna orjentacija? Ako ste nova organizacija ili ste upravo dobili veću količinu sredstava na raspolaganje, možda će te odjednom zaposliti nekoliko ljudi. Grupne orjentacije nude neke prednosti nad pojedinačnom: novi zaposlenici mogu diskutovati teme meñu sobom, neki mogu postaviti važna pitanja kojih se drugi možda ne bi sjetili, te omogućuju planiranje grupnih aktivnosti – npr. simulacije različitih situacija – koje će pomoći ljudima da bolje razumiju svoj posao i organizaciju. Nameće se pitanje da li je onda bolje sačekati da se skupi grupa novih i relativno novih zaposlenika prije nego organizujemo orjentaciju. I pored prednosti grupne orjentacije, odlaganje orjentacije je obično loša ideja. Svaki novi zaposlenik treba podršku i znanje na samom početku. Dok vi skupite ljude možda će zaposlenik već sam naučiti sve što treba znati i biti frustriran činjenicom da je morao svo znanje sticati sam. Čekajući, izgubićete svrhu orjentacije.

2. Razjasnite šta želite postići. Je li orjentacija namjenjena jednostavno da upoznate novog zaposlenika sa drugima u organizaciji ili se nadate da će mu ona pomoći da odmah započne sa kvalitetnim izvršavanjem posla? Koji su vaši ciljevi u ovom slučaju? Odgovor na ovo pitanje pomoći će vam da donesete sljedeću odluku.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

3. Odlučite o sadržaju orjentacije. Znajući koga orjentišete i iz kojih razloga, dobićete osnove za odluku o tome koliko od sadržaja koje smo nabrojali želite uključiti. Hoćete li proći kroz sve personalne procedure? Hoćete li odvesti novog zaposlenika da posjeti druge organizacije? Postoje li opservacije ili aktivnosti koje treba uključiti? Započnite navodeći specifični sadržaj koji želite da pokrijete, a onda za svaku od tema odaberite odgovarajući format i metod prezentacije, te ko bi bio najbolja osoba da to i uradi. 4. Odlučite da li će orjentacija biti grupna ili pojedinačna. U jednoj mjeri, ova odluka će zavisiti od vaše situacije. Ako ste upravo zaposlili jednog novog zaposlenika i ne namjeravate u dogledno vrijeme zaposliti nikog drugog, onda je pojedinačna orjentacija jedino rješenje. Ako zapošljavate više ljudi odjednom grupna orjentacija ima više smisla. Ako konstantno zapošljavate nove volontere grupnu orjentaciju možete organizovati kao redovnu aktivnost – možda svaki drugi mjesec, ili tri-četiri puta godišnje. 5. Odaberite svoj način i metode. Način vaše orjentacije je medij kroz koji će te izložiti materijale. Možda je to susret licem u lice, možda će te ih objaviti na web sajtu i zamoliti ljude da ih pročitaju ili skinu na svoj računar, dati im štampane informacije, uključiti ih u aktivnosti, poslati ih da sami razgovaraju i/ili posmatraju osoblje vaše ili neke druge organizacije, zamoliti ih da gledaju video ili slušaju audio kasete; ili kombinovati bilo koji od ovih i drugih načina. Mijenjajući formate postići ćemo da su nam orjentacije interesantne i svježe. Metode su tehnike kojima ste odabrali prezentovati sadržaj vaše orjentacije. Kao što vam je vjerovatno jasno iz prethodnih djelova ovog poglavlja, pred sobom imate široke mogućnosti u odlučivanju šta da ustvari radite u toku jedne orjentacije. Cijela stvar može biti zamišljena, npr., kao direktna prezentacija informacija...koja će vjerovatno biti dosadna i nezanimljiva i koju će novi zaposlenici vjerovatno zaboraviti čim je odslušaju. Stoga probajmo razmisliti o sljedećim načinima: -

Vježbajte učesničko planiranje i implementaciju. Umjesto starijeg osoblja, korisnika i drugih, zamolite nove zaposlenike da vam sami pomognu isplanirati orjentaciju. Šta ih najviše zanima ili šta smatraju najvažnijim što trebaju saznati? Šta ili od koga u organizaciji bi željeli da prvo uče? Šta misle koji bi način bio najefikasniji? Uključujući ih direktno u planiranje i prezentaciju uvući će te nove zaposlenike u organizaciju i dati im vlasništvo nad procesom orjentacije. Oni će u tom slučaju biti daleko zainteresovaniji i motivisaniji da izvuku što je moguće više iz te aktivnosti. Drugi izazov u pripremanju učesničke orjentacije je da, naročito ako ste lokalna organizacija, ova aktivnost reflektuje filozofiju vaše organizacije ukorjenjujući je u mislima novih zaposlenika. Mislite aktivno. Svakako da je neizbježno ponekad koristiti direktnu prezentaciju materijala, ali imajte na umu da većina ljudi najbolje uči i najviše se zainteresuje kada nešto rade. To „nešto“ može biti, jednostavno kao biti uključen u diskusiju ili kompleksno kao igrati u simulaciji stvarnih situacija na terenu. Izmjenjujući stilove prezentacije i održavajući ljude aktivnima zadržaćemo njihov interes i cementirati novostečeno znanje.

HRM -

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Povedite ili pošaljite nove zaposlenike na terenska putovanja. Najbolji način da razumijete zajednicu je da proñete kroz nju ili u slučaju rurarnih područja provezete se. Najbolji način da saznate šta druge organizacije rade je da ih posjetite, razgovarate sa njihovim osobljem i posmatrate njihov rad. Da li u društvu poznavaoca situacije, člana ciljane populacije ili sam; novi zaposlenik bi trebao izaći i lično vidjeti šta se dešava u svijetu u kojem će od sada raditi. Osigurajte što je moguće više ličnih kontakata. Drugi ljudi – osoblje vaše ili drugih organizacija, korisnici, članovi ciljane populacije, članovi lokalne zajednice – nude najbolje informacije, kao i potencijalna prijateljstva i dobre radne odnose koji pojednostavljuju tranziciju na novi posao i čine posao zadovoljstvom. Zapamtite da različiti ljudi uče različito. Neki ljudi najbolje preuzimaju informacije gledajući u njih, neki slušajući, a drugi dodirujući ili manipulišući. Neki se trude vidjeti veću sliku, drugi se bave detaljima; neki vole pristup korak po korak, drugi više raznolik i intuitivan. Stoga je važno, naročito na grupnoj orjentaciji biti svjestan važnosti prezentacije materijala na različite načine. To ne samo da povećava interes nego odgovara na različite stilove učenja meñu članovima grupe. Mogućnosti uključuju: o Razgovor i diskusiju: lični kontakt pomaže učenje kod mnogih. o Posmatranje: stvarno gledanje u praksi onoga o čemu se pričalo. o Tekst: čitanje štampanih materijala o teoriji, procedurama i sl. o Učenje uz pomoć računara: na web sajtu (vašem ili nekom drugom) ili putem nekih drugih kanala (putem emaila, foruma, čata i sl.) o Predavanje ili prezentacija na tabli. o Multimedija: video i audio kasete, računar i sl. o Direktno iskustvo: simulacije stvarnih situacija, te diskusije o njima.

Uključite što je moguće više trenutnog osoblja, članova odbora, korisnika, volontera i administratora. Raznolikost ljudi neće samo pomoći da povećate obim i efektivnost orjentacije, te širinu znanja novih zaposlenika, nego će im pomoći da se osjećaju kao da poznaju ljude koji im pomažu da se osjećaju prijatno na početku svog posla. - Primjenjujte ono o čemu pričate. Ako vaša organizacija koristi specifične nastavne ili prezentacijske metode sa korisnicima ili se zalaže za odreñene načine pristupa ljudima, primjenite te metode u način na koji organizujete orjentaciju. 6. Odaberite ko će izvesti orjentaciju. U idealnom svijetu orjentaciju će izvoditi osoba ili osobe koje poznaju najbolje područja koja su pokrivena orjentacijom. U stvarnosti, većina organizacija nema resurse da se ovo ostvari. U malim organizacijama, orjentaciju najčešće izvodi jedna osoba – direktor ili nadreñeni novog zaposlenika. U većim organizacijama, najčešće se uključuje veći broj ljudi od kojih svaki daje informacije o svom odreñenom poslu ili odgovornostima. U svakom slučaju, novi zaposlenik bi se trebao sastati sa svim drugim zaposlenicima, bilo pojedinačno ili u manjim grupama, kako bi ih upoznao i razumio šta oni rade i kako se uklapaju u organizaciju kao cjelinu. Ako orjentaciju izvodi više ljudi veoma je važno da jedna osoba nadgleda cijeli proces, odnosno predstavlja glavni kontakt za nove zaposlenike osiguravajući da oni dobiju

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

odgovarajuće informacije, ostvare dodjeljenje zadatke, izbjegnu probleme sa organizovanjem sastanaka i dobiju odgovore na sva svoja pitanja. 7. Odabir dužine trajanja orjentacije. Ako smo ustanovili sadržaj orjentacije i ciljeve, lako ćemo procjeniti koliko nam je vremena potrebno da poslovna orjentacija traje. Možda će naša orjentacija biti nezvanična (neslužbeni razgovor, predstavljanje drugim članovima, preporuka nekih materijala za čitanje) što se može organizovati u dijelu radnog vremena prvog dana ili razvući na nekoliko dana. Druga mogućnost je formalna orjentacija (pažljivo pripremljena serija prezentacija, aktivnosti, sastanaka i sl.) sa pažljivo odabranom dužinom trajanja njenih pojedinih dijelova. Možda će te odabrati da odredite orjentacijski period na početku zaposlenja tokom kojeg će zaposlenik raditi ali i biti uključen u odreñene orjentacijske aktivnosti. U ovom slučaju orjentacija može trajati dnevno par časova ili jedan ili dva dana sedmično. - Formalna orjentacija. Ako ste se odlučili za formalnu orjentaciju od samo nekoliko sati ili dan, vjerovatno će te morati koristiti direktnu prezentaciju većine informacija. U tom slučaju zamolite različite zaposlenike, korisnike ili druge, da uzmu učešće u orjentaciji ili zamolite novog zaposlenika da u vrijeme kad nema previše obaveza potraži i razgovara sa odreñenim ljudima. U tom slučaju trening će biti odvojen od poslovne orjentacije ili će slijediti odmah nakon nje. - Orjentacijski period. Orjentacijski period može trajati par dana ili sedmicu pa sve do tri ili četiri mjeseca. Ako je kratak, svo vrijeme treba iskoristiti za orjentaciju tokom koje zaposlenik ne obavlja nikakve druge poslove. Tokom ovog vremena zaposlenik će dobiti dosta direktnih informacija i potrošiti dobar dio vremena sastajući se sa drugim zaposlenicima, članovima upravnog odbora, korisnicima, ljudima iz drugih organizacija i svima drugima koji će doprinijeti da zaposlenik razumije svoj posao i okruženje. Takoñe, može posmatrati ili slijediti druge zaposlenike, čitati odgovarajuće materijale, prisustvovati treninzima iz potrebnih područja, upoznati se sa zajednicom ili ciljnom grupom i sl. U svakom slučaju u ovom periodu jedan dio ili cijelo radno vrijeme novog zaposlenika treba posvetiti orjentaciji. Možda će te primjetiti da većina ovog materijala govori o idealnom okruženju u kojem postoje i vrijeme i resursi za organizovanje orjentacijskog perioda. U stvarnosti, naročito u manjim lokalnim organizacijama, pozicija na koju ste primili novog zaposlenika je možda već duže vrijeme upražnjena, te drugo osoblje radi prekovremeno dok se ne pojavi neko koga će zaposliti. U tom slučaju, novi zaposlenik mora otpočeti sa poslom čim se pojavi i vjerovatno niko u organizaciji nema viška vremena koje bi utrošio na organizovanje poslovne orjentacije. Čak i ako vaša organizacija ne može odvojiti mnogo vremena na orjentaciju, od krunskog je značaja da barem prvu sedmicu ili dvije odredite kao orjentacijski period i podržite novog zaposlenika dajući mu informacije, pomažući mu da uspostavi kontakte unutar i izvan organizacije, te ga predstavite zajednici. To će dugoročno donijeti promjene kako u kvalitetu njegovog posla tako i njegovog odnosa prema organizaciji.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Uzmimo primjer da organizacija zaposli novog pomoćnika direktora i on mora odmah otpočeti sa pisanjem prijedloga projekta za finansiranje, čiji rok za dostavu je nekoliko dana nakon njegovog prvog radnog dana. Izvršni direktor je radio sa njim na prijedlogu i osigurao da svaki dan odvoji odreñeno vrijeme kako bi upoznao druge zaposlenike. Vodio ga je na svaki sastanak koji je imao u prvih šest sedmica kako bi mu omogućio da se upozna sa ljudima iz drugih agencija i iz zajednice i razumije probleme koji su na sastancima izloženi. U dnevnim razgovorima pokušavao mu je prenijeti sve o organizaciji što nije očito i nema u štampanim materijalima. Kao rezultat dobio je dovoljno informacija da napiše uspješan prijedlog projekta i bez problema se uključi u život organizacije. Ubrzo nakon toga on postaje ključna figura u njenom razvoju. 8. Evaluirajte svoj program orjentacije svaki put kad ga organizujete. Evaluacija će pomoći da vaš program orjentacije bude efikasniji što će u konačnici povećati efikasnost vašeg zaposlenika. Evaluacija treba uključivati povratnu informaciju od onih koje smo orjentisali i može biti sastavni dio orjentacije. Krajnji dio posla može biti refleksija onoga što je napravljeno i nekih ideja o tome šta je nedostajalo, šta je bilo najviše od pomoći i šta se može uraditi bolje. 9. Obilježite na neki način kraj orjentacije ili orjentacijskog perioda. Mala zabava, službena dobrodošlica zaposleniku, prezentacija...bilo šta što stavlja tačku na proces orjentacije. Takva vrsta zaključenja – koja ne mora biti izrazito formalna – pomoći će tranziciji zaposlenika od „novog“ do „stalnog“ člana tima. Sažetak: Organizovanje poslovne orjentacije na samom početku obavljanja novog posla je važan alat koji pomaže novom zaposleniku da razumije i da se prilagodi organizaciji i njenim poslovima, te što je moguće prije poveća efikasnost u obavljanju zadataka. To takoñe daje novim zaposlenicima priliku za susret sa novim kolegama i započinje proces njihove integracije u organizaciju. Orjentacija treba uključivati predstavljanje organizacije, ciljne grupe, zajednice i samog posla kao i evaluaciju i nešto što će obilježiti tranziciju u „stalnog“ zaposlenika. Ako uspijete pripremiti orjentaciju za novog zaposlenika koja će uključivati ove elemente, kao i sve drugo što vi ili zaposlenik osjećate da treba znati o poslu, uradićete mnogo da stvorite dugotrajan odnos izmeñu njega i organizacije. Ako nikad do sad niste organizovali orjentaciju za novo osoblje ili ste nova organizacija, sad je dobro vrijeme da to učinite. Ako već godinama organizujete orjentacije možda je vrijeme da je preispitate i vidite šta možete napraviti kako bi što bolje poslužila vašoj organizaciji i novim zaposlenicima. Organizacija koja uspješno obavi svoj posao poboljšaće kako efikasnost organizacije tako i kvalitet života svih zaposlenika.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

7. Izrada programa obuke zaposlenika

7.1. Šta je program obuke zaposlenika? 7.2. Zašto je važan program obuke zaposlenika? 7.3. Kada treba organizovati program obuke zaposlenika? 7.4. Ko treba biti zadužen za program obuke zaposlenika? 7.5. Kako planirati i organizovati program obuke zaposlenika?

Pogledajmo dvije lokalne organizacije, Centar za savjetovanje roditelja i Projekt za podršku roditeljima. Obje rade isti posao – edukaciju o zdravlju majke i djeteta i roditeljstvo – u sličnim zajednicama. Svaka od njih je zaposlila novog zaposlenika da ostvari kontakt i pruži uslugu novim roditeljima. Elena koja je diplomirala psihologiju, ali nikad ranije nije radila ovakav posao (i nema svoje djece), preselila se u zajednicu kako bi započela posao u centru. Prvog dana na poslu, nakon što joj je pokazao njen radni sto i predstavio je nekim kolegama sa kojima će raditi, direktor joj je dao mapu grada sa listom imena porodica za koje je odgovorna i zaželio joj sreću. Nakon pauze Elena je odabrala koje porodice će kontaktirati, malo zabrinuta o tome šta će raditi sa njima, te na koji način im pristupiti kad ih susretne.

Marko ima obrazovanje slično Eleninom i upravo je dobio posao u Projektu za podršku roditeljima. Kada je došao prvi dan na posao objasnili su mu da će se cijela prva sedmica njegovog posla sastojati od orjentacije i treninga. Tokom nekoliko dana upoznao je sve zaposlene u organizaciji, nekoliko porodica sa kojima će raditi i zajednicu. Marko je utrošio dva dana posjećujući porodice sa starijim zaposlenicima te diskutovao način na koji sa njima rade i zašto. Pročitao je i prodiskutovao sa drugim zaposlenicima teoriju socijalnog rada, te mnogo materijala o obrazovanju roditelja i hranjenju dojenčadi. Imao je i nekoliko simulacija stvarnih situacija sa drugim zaposlenicima te dobio neke direktne instrukcije programskog direktora o socijalnom radu i edukaciji, te o zdravstvu u zajednici na način kako ih interpretira projekat. Takoñe dobio je priliku da radi sa porodicama koje je upoznao, te da dobije povratne informacije direktno od njih, a kasnije i od svog nadreñenog koji ga je pratio prilikom njegovih prvih posjeta. Sljedeće sedmice dok je sam obavljao posao bilo mu je prilično jasno šta treba raditi i na koji način ostvariti ono što se od njega traži. Takoñe znao je da njegova edukacija nije završena.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

HRM

U kojoj situaciji bi se radije našli? U onoj gdje ste bačeni meñu brojne zadatke bez ikakvog treninga i gdje se od vas očekuje da sve shvatite sami, ili u onoj gdje je za vas pripremljena edukacija o poslu koji će te obavljati? Vjerujem da odgovor nije teško pretpostaviti.

Ovo poglavlje pomoći će vam da razmislite kako da isplanirate i organizujete program edukacije za svo osoblje u vašoj organizaciji, tako da oni ne samo da dobiju na početku svog posla vrijedne alate koji će im pomoći u njegovom izvršavanju, nego da sve dok su zaposleni na tim poslovima dobijaju priliku da ih konstantno proširuju i stiču nova znanja.

7.1. Šta je program obuke zaposlenika? Ono što program edukacije čini različitim od poslovne orjentacije je što pokriva mnogo šire područje. Orjentacija je predstavljanje organizacije, posla, ciljane populacije i zajednice. Čak i ako se proteže tokom nekoliko prvih mjeseci zaposlenja, to je ipak samo upoznavanje namjenjeno kako bi se zaposlenik navikao na svoj novi posao. Trening je direktno usmjeren na vještine, znanja i strategije neophodne da bi se obavio odreñen posao. On može uključivati obuku zaposlenika novim vještinama, predstavljanje ideja koje do sad nisu korištene, davanje šanse zaposlenicima da primjenjuju i diskutuju odreñene tehnike i stilove rada sa korisnicima ili jednostavno im daje priliku da prodiskutuju svoj rad jedni sa drugima. I on može i mora biti kontinuirani proces kroz cijelo vrijeme zaposlenja.

Šta je uključeno u program edukacije zaposlenika? Sveobuhvatan program edukacije može uključivati sljedeće: 1. Obuku novog osoblja koje nikad ranije nije radilo odreñeni posao. 2. Trening novog osoblja koje ima iskustvo u radu koji se obavlja na poziciji ali nije upoznat sa odreñenim metodama i stilovima rada koje organizacija koristi. 3. Razvoj znanja osoblja: stalna edukacija za sve zaposlenike. 4. Profesionalni razvoj. Iako se ovaj pojam isprepliće sa razvojem znanja definisaćemo ga kao put prema novom specifičnom obrazovanju ili veći nivo stručnosti. Profesionalni razvoj tako obuhvata nekoliko mogućnosti: -

Nastavak visokoškolskog obrazovanja. Prisustvovanje stručnim konferencijama. Studijski kružoci: grupe profesionalaca koje se redovno sastaju kako bi prodiskutovali članke ili pisanja svojih članova te istraživanja o temama od

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

HRM

zajedničkog interesa. Studijski kružok može imati facilitatora koji će pomoći vodeći rasprave ili pojedini članovi mogu preuzeti ulogu facilitatora. Studijska putovanja ili radionice. Kursevi koje organizuju neakademske organizacije.

Na kraju trening program mora biti primjenjiv na sve u organizaciji, od administratora, linijskog osoblja do pomoćnog osoblja. Svi imaju potrebu i mora im se pružiti prilika da konstantno postaju bolji u onome što rade kako bi unapredili svoju i organizacijsku efektivnost.

7.2. Zašto je važan program obuke zaposlenika? Trening program izgleda kao aktivnost u koju trebamo uložiti dosta rada i odreñena finansijska sredstva. Da li vaša organizacija zbilja to treba? Odgovor ja da, iz niza razloga. Za nove zaposlenike kao očigledan odgovor nameće se da je trening program neophodan kako bi započeli svoj posao sa nekom idejom šta se od njih očekuje da rade i kako da to urade. Ali tu su i mnogi drugi razlozi iz kojih trening program može pomoći novim zaposlenicima: -

Pokazuje im da je organizacija ozbiljna u poslu koji obavlja i da takoñe od njih zahtjeva da budu ozbiljni. Pomaže im da stvore osjećaj da ih organizacija podržava u onome što rade. Odgovarajući trening jača njihovo samopouzdanje i njihovu sposobnost da obavljaju posao. Trening program pomoći će novim zaposlenicima da pojačaju svoju vjeru u vrijednosti organizacijske filozofije i metoda. Podiže ih na nivo redovnih zaposlenika dajući im riječnik i način pogleda na njihov posao sličan onome drugih u organizaciji. Skraćuje vrijeme potrebno da postanu kompetentni za obavljanje svog posla. Smanjuje njihovu potrebu da traže od drugih zaposlenika savjete ili informacije te tako povećava njihovu samostalnost. U velikoj mjeri smanjuje šansu da počine greške koje će organizaciju koštati prestiža, javnog mišljenja, kredibiliteta, sudskih postupaka ili novca.

Za staro osoblje trening program takoñe ima nekoliko prednosti: -

Pomaže im da kontinuirano postaju stručniji u onome što rade. Povećava njihovo znanje upoznavajući ih sa poslednjim istraživanjima i teorijom, te predstavljajući im nove ideje koje mogu poboljšati njihovu efikasnost i efikasnost organizacije. Čuvajući ih od dosade i ustaljenosti, pomaže im održati interes i entuzijazam za njihov rad. Daje im priliku da upoznaju druge saradnike sa različitim i možda čak i boljim metodama rada.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

HRM -

Daje im jedan razlog više da ostaju u organizaciji. Čuva organizaciju u cjelini dinamičnom: smišljenom, rastućom i izazovnom. Dinamična organizacija je skoro uvijek zdrava i efikasna.

Ukratko, dobar stalni program edukacije svih zaposlenika povećava efikasnost organizacije i održava njen rast ne dopuštajući joj da stagnira.

7.3. Kada treba organizovati program obuke zaposlenika? Trening novih zaposlenika treba održati što je moguće prije nakon njihovog zaposlenja. Idealno bi bilo da bude dio njihove orjentacije – ako je orjentacijski period dovoljno dug i sveobuhvatan – ili da počne prije nego što počnu sa stvarnim poslom kako bi znali šta treba raditi. Ali dobro planiran trening program treba organizovati kroz čitav životni vijek organizacije. Razvoj znanja zaposlenika treba zakazivati redovno, kao dio normalnih aktivnosti organizacije. Vjerovatno, minimalno, svi u organizaciji bi trebali imati priliku za neki stalni trening, barem jednom mjesečno. Neke organizacije organizuju ili sponzorišu stalni trening mnogo češće, ponekad kao dio sedmičnog ili dvonedeljnog sastanka svih zaposlenika. Takve mogućnosti obrazovanja mogu biti kratke kao polučasovna prezentacija na sastanku ili službene kao prezentacija ili radionica nekog poznatog stručnjaka u datom području, zavisno od resursa organizacije. Prilike za poslovni razvoj mogu biti nešto teže zato što većinom zahtjevaju novac. Većina malih organizacija jednostavno nema sredstva da plati svojim zaposlenicima visokoškolsko obrazovanje ili učesničku taksu na konferencijama. Iako neki zaposlenici mogu biti zainteresovani da sami plate svoje troškove, bilo bi nepošteno očekivati od svih da urade isto. Kompromis može biti zamoliti osoblje da uzmu učešća u barem jednoj aktivnosti profesionalnog razvoja godišnje. Neke od ovih aktivnosti, npr. studijski kružoci su skoro ili sasvim besplatni.

7.4. Ko treba biti zadužen za program obuke zaposlenika? Ovo pitanje obuhvata dva različita aspekta organizovanja programa edukacije. Prvo je ko ustvari kontroliše program (ko odlučuje o temi, koliko često se organizuje i u kojem obliku). Drugo pitanje je ko vodi trening. Odgovor na ova dva pitanja može ležati ali ne mora u istoj osobi ili grupi. Postoji i treći aspekt organizacije programa: koordinacija. Neko mora biti odgovoran za zakazivanje, komunikaciju, pronalazak vanjskih predavača i sl. Pitanje ko koordinira programom nije ništa manje važno nego druga dva. Član pomoćnog osoblja može npr. koordinirati edukacijom kao dio svog posla ili direktor može insistirati da on bude koordinator

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

programa. Bez obzira ko to u organizaciji obavlja – moguće rješenje je rotacija odgovornosti meñu zaposlenicima – apsolutno je nužno imati efikasnu koordinaciju u jednoj osobi. Bez toga program edukacije će se izgubiti u nezavršenim poslovima.

Kontrola programa edukacije Kao što smo mnogo puta već naveli veoma je važno da organizacija živi svoja uvjerenja. Efikasne organizacije obično imaju izgrañen način na koji tretiraju ljude, bili oni zaposlenici, članovi ciljane populacije ili članovi šire zajednice. Organizacija mora sebi postaviti važna pitanja prije nego odluči ko će kontrolisati program obuke.

1. Koje su političke implikacije vašeg izbora? Ako direktor sam uspostavi kurs treninga, čak i uz pomoć drugih zaposlenika, šta to govori o odnosu snaga u organizaciji. Isto važi iako je kontrola nad edukacijom zajednička odgovornost svog osoblja. 2. Koliko je važno da o edukaciji u vašoj organizaciji svi odlučuju? Da li je stajalište organizacije da se o ovome odlučuje na demokratski način? 3. Kako kontrola nad edukacijom odražava filozofiju organizacije? Ako organizacija pokušava da pojača atmosferu saradnje, onda trening treba posmatrati kao saradnju svih. Ako organizacija traži načine da osnaži svoju ciljanu populaciju, jednako je važno da osnaži i svoje osoblje. Snažno osoblje će imati barem neku kontrolu nad svojom edukacijom. 4. Koliko karakterističan program edukacije treba biti? Da li organizacija koristi metode koje je sama razvila? U tom slučaju koliko ima prostora za fleksibilnost i predstavljanje drugih ideja? 5. Da li su neki ili svi zaposlenici već upoznati sa svim aspektima svoga posla ili su jednostrani u svom znanju (da li poznaju samo jednu ili nekoliko mogućih metoda za obavljanje posla koji rade)? Izvoñenje edukacije Na mnoge načine odluka o tome ko će izvesti trening je jednostavnija nego odluka ko će ga kontrolisati. Mogući odgovori su programski direktor ili pomoćnik za edukaciju, drugi zaposlenik, vanjski saradnik (uključujući korisnike ili druge članove zajednice) ili neka kombinacija.

Ponovo imamo pitanja koja organizacija treba razmotriti: 1. Ko ima dovoljno stručnosti? Odgovor na ovo pitanje varira od teme do teme. Neka ili većina edukacija mogu biti izvoñene od strane zaposlenika sa odgovarajućim znanjima i iskustvom. U drugim situacijama vanjski izvor će biti neophodan.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

HRM

2. Da li je važno uključiti zajednicu – ili članove ciljane populacije ili ljude iz šire zajednice? 3. Da li nam je potreban specifičan trening o temi o kojoj niko od osoblja nema dovoljno znanja? 4. Šta možemo, ako nema drugog rješenja, priuštiti da platimo?

7.5. Kako planirati i organizovati program obuke zaposlenika? Četiri su osnovna problema u razvoju i organizaciji trening programa. To su: -

Planiranje Metode Logistika Evaluacija

Pogledajmo svaku od njih.

Planiranje Neka osnovna pravila za planiranje programa edukacije zaposlenika 1. Uključite zaposlenike u planiranje i implementaciju programa edukacije zaposlenika. Bez obzira da li nadziru trening ili ne, ti ljudi koji obavljaju posao na terenu su u najboljoj poziciji da otkriju koje su njihove potrebe. Čak i novi zaposlenici mogu učestvovati u planiranju na ovaj način. U kojim područjima se osjećaju najmanje pripremjenjim ili najmanje stručnim? Odgovor na ova pitanja može pomoći konstruisanju korisnog i efikasnog treninga. Pored toga, učešće zaposlenika u planiranju i izvoñenju programa edukacije daje zaposlenicima vlasništvo nad programom, čime će ga zaposlenici shvatiti ozbiljnije i izvući veću korist. 2. Odgovorite na potrebe zaposlenika. Ako ste uključili zaposlenike u planiranje treninga osigurajte da njihovo učešće nije samo nominalno, nego da vodi prema specifičnim radionicama, seminarima i sl. Neke stvari možete učiniti kako bi osigurali da trening odgovara na njihove potrebe: - Pokrijte teme koje zaposlenici identifikuju kao važne. To ne znači da ne možete dodati i neke druge ali prvenstvo dajte onima koje su oni prepoznali kao važne. Ako, iz nekog razloga, to nije praktično izvodljivo, diskutujte i razumno objasnite zbog čega neke teme neće biti pokrivene edukacijom. Neke organizacije identifikuju teme organizujući jednom godišnje procjenu potreba edukacije zaposlenika.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

HRM -

Probajte organizovati trening u obliku i situacijama kakve zaposlenici najviše žele: studijska putovanja, odreñeni predavači i sl...jednako tako izbjegavajte situacije koje zaposlenici naročito ne vole – ako su svi izrazili nezadovoljstvo direktnim predavanjima, nemojte ih ni planirati. - Pronañite materijale koji su prikladni i zanimljivo govore o temama. 3. Uskladite trening sa obavezama zaposlenika. Za novo osoblje, to znači odmah po dolasku na posao, kako bi dobili osnove koje su im potrebne. Za razvoj znanja osoblja to znači nekoliko stvari: - uskladite vrijeme ili prilagodite rasporede zaposlenika kako niko ne bi imao osjećaj da zapušta svoje obaveze prisustvujući treningu. - Zakažite trening u vrijeme koje je odgovarajuće za što je moguće više zaposlenika. - Zakažite unaprijed trening kako bi osigurali učešče predavača kojeg želite, pripremili materijale za zaposlenike da ih ranije prouče i sl. Ugradite dovoljno fleksibilnosti i slobodnog vremena kako bi mogli razmotriti potencijalne stvarne teme koje se izrode tokom edukacije, a o kojima treba diskutovati. Zapamtite da planirate program Trening program je više od serije nepovezanih radionica. On mora odražavati pogled na ono šta vaša organizacija radi, te na potrebe osoblja. Neke organizacije izrañuju godišnji plan treninga, fokusirajući se na jednu ili manji broj tema, zakazujući diskusije ili prezentacije mjesecima ranije. Druge vide trening program kao progresiju kako zaposlenici grade svoja znanja i vještine od inicijalnog treninga pa kroz cijelo svoje vrijeme u organizaciji. Neki drugi vide program kao priliku da pokriju neke teme koje su zaposlenicima potrebne da dobro izvrše svoj posao što obično znači odgovaranje na trenutne probleme.

Sve ovo su legitimni pogledi na program o edukaciji zaposlenika. Ono što je neophodno je da vaš plan edukacije okonča sa programom koji ima svoje razloge koji leže iza njegove strukture. Nepovezana serija aktivnosti može imati neku vrijednost, ali niti iz daleka neće doprinjeti osoblju ni organizaciji kao osmišljen program edukacije koji čini koherentnu cjelinu.

Odlučite koja područja vaš program edukacije treba pokriti Očigledno, ova odluka će zavisiti od djelatnosti organizacije i izraženih potreba zaposlenika, ali jednako tako i od filozofije i nastojanja organizacije. Neke organizacije možda žele trening program koji će odgovoriti na pitanja koja nisu – ili bar ne izgledaju – direktno vezana uz njihove navedene ciljeve.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Kako smo rekli, generalna područja koja većina programa edukacije trebaju pokriti su: 1. Specifične vještine i informacije vezane uz posao. Svaki trening, a naročito inicijalni trening treba pokriti odreñene vještine i informacije potrebne zaposlenicima za obavljanje svog posla. Tehnike predavanja, zakonske regulative ili nove informacije o dešavanjima u struci mogu biti dobre teme za edukaciju. 2. Vještine jedinstvene za vašu organizaciju. Ako ste sami razvili ili koristite neuobičajene metode za obavljanje nekih poslova, očigledno je važno da zaposlenici razumiju kako da se služe tim metodama i zašto ih vaša organizacija koristi. 3. Nove tehnike, razvoj, teorije, politike, zakoni, i sl...u odreñenoj oblasti. 4. Druga područja sa kojima zaposlenici trebaju biti upoznati, pored redovnih vještina i znanja, kako bi dobro obavili svoj posao. U ovu kategoriju spada većina treninga iz područja kao što su meñusobni odnosi, kulturna obilježja i različitosti. 5. Specifična pitanja od važnosti za organizaciju. Zavisno od prirode posla i ciljane populacije, neke od mogućnosti su nasilje, AIDS, različite reforme, ekonomija odreñenog regiona, trendovi u finansiranju i sl... Ova pitanja možda nisu direkto vezana za ciljeve organizacije, ali mogu imati ogroman uticaj na njen rad zbog njihovog uticaja na korisnike.

Odlučite koliko edukacije je potrebno osoblju i kada je treba organizovati 1. Inicijalni trening. Koliko dugo treba trajati trening novih zaposlenika? Kada će vam trebati? 2. Razvoj znanja osoblja. U koliko edukacija ove vrste zaposlenik treba biti uključen u toku jedne godine? Koliko često je treba organizovati i da li je to uopšte važno? 3. Profesionalni razvoj. Treba li uspostaviti unutar organizacije standard o tome koliko se svaki zaposlenik treba posvetiti profesionalnom razvoju u tekućoj godini? Treba li za taj standard osigurati zaposleniku odgovarajuće vrijeme i postaviti rokove? Metode Iznijećemo neke generalne smjernice koje treba imati u vidu kada razmatramo koje metode koristiti u programu edukacije zaposlenika.

1. Ako treningom želimo naučiti zaposlenike novim metodama ili tehnikama, tim istim metodama ili tehnikama trebamo i izvesti trening. 2. Jednako tako metode trebaju biti u ravni sa misijom i filozofijom organizacije. Ako je organizacija okrenuta saradnji i zajedništvu onda trening program treba postaviti tako da svako može doprinjeti svojim znanjem i iskustvima. Trening treba posmatrati kao zajednički napor radije nego kao nastup nekog autoriteta koji nameće svoje znanje drugima.

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

3. Mijenjajte metode prezentacije kako bi zadržali interes. Ovo vrijedi bez obzira da li je trening unutar organizacije ili šireg obima sa vanjskim saradnicima. Meñu mnogim dostupnim metodama su: - Diskusije i rasprave. - Grupne aktivnosti: rad u manjim grupama, zajednički projekti i sl. - Multimedija: audio i video prezentacije, korištenje računara i interneta. - Fizičke aktivnosti: kretanje, timbilding u prirodi i sl. - Pojedinačno rješavanje problema. - Simulacije stvarnih situacija, uključujući i interaktivni teatar. - Magazini i druge pisane aktivnosti. - Umjetničke aktivnosti: izrada slika, skulptura, poema i sl...bilo pojedinačno ili u grupi. - Pojedinačna i grupna istraživanja. - Čitanje stručne literature. - Predavanja. Primjetićete da je predavanje koje vjerovatno najčešći metod prezentacije navedeno kao poslednje. Razlog je taj što su mnoge studije pokazale da su predavanja najmanje efikasan način učenja za većinu ljudi. Grupna učenja su obično mnogo djelotvornija čak i ako gupa ima dva člana. 4. Upoznajte se sa različitim stilovima učenja. Mnogi su opisi različitih stilova učenja ali se u svojoj osnovi svi bave sa dva pitanja: kako ljudi primaju informaciju; i kako je pohranjuju i koriste. Iako većina ljudi može koristiti širok spektar različitih stilova učenja kad im je to potrebno, svi imaju stil koji preferiraju i koji najbolje koriste. Najčešći način pogleda na stilove razmišljanja je da prostor podijelimo sa dvije linije, jednom vertikalnom i jednom horizontalnom, koje tako čine četiri kvadrata, koji predstavljaju način rukovanja informacijama. U većini slučajeva linije formiraju progresiju od logičnog (po logičkom redu) do nasumičnog ili intuitivnog (dio informacija ovdje, dio tamo, a njihovo spajanje dolazi kao mentalni klik u odreñenom trenutku). Druga linija formira progresiju od komadića informacija (pogleda na veliku sliku, često označeno kao „apstraktno“) do odnosa prema informacijama kao u grupi odvojenih detalja („konkretno“).

Stil pojedinca je definisan kao područje u koje upada prema bodovima na testu dizajniranom tako kako bi se vidjelo njegovo mjesto na liniji izmeñu nasumičnog i logičnog, kao i na liniji izmeñu apstraktnog i konkretnog.

Donji dijagram daje sliku ova četiri područja.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

HRM

nasumično

apstraktno

konkretno

logično

Prema tome neko može biti opisan kao „apstraktno nasumičan“ ili „apstraktno logičan“. Svaki opis dolazi sa odreñenim pogledima na svijet. Često se kaže npr. da su inžinjeri konkretni i logični: bave se konkretnim pitanjima i žele sve po logičkom redu. Ako problemi nisu konkretni i logični učiniće sve da ih poslože na taj način. Učenje različitih stilova pomaže razvoju sposobnosti korištenja raznolikih strategija. Različite vrste problema zahtjevaju različite vrste rješenja i što se osoba može lakše prebaciti sa jednog stila na drugi, lakše će naučiti materiju i savladati probleme koji se pred njim nañu. Dugoročno, to je jedan od najboljih načina da osiguramo da svako nauči šta mu je potrebno.

Upotrebu različitih stilova možemo osigurati planirajući pojedinačne aktivnosti ili seriju aktivnosti koje uključuju nekoliko od nabrojanih načina prezentacije informacija: -

Vizualno - očima (slajdovi, video); audio – ušima (kasete, predavanja); kinetički – pokretom i dodirom (igre, materijali sa kojima se gradi); i sličnim metodama prezentacije informacija. Omogućite ljudima da rade u većim grupama, u paru i sami jer neki ljudi uče najbolje u ovim situacijama. Obratite pažnju na razliku izmeñu desnog mozga i lijevog mozga. Iako ovaj uobičajeni opis može biti pogrešno protumačen (ove aktivnosti nisu strogo podjeljene na lijevu i desnu stranu mozga), razlika na koju ovdje želimo uputiti je razlika izmeñu emocionalnog/intiutivnog/umjetničkog (desni mozak) i logičkog/sekventnog/matematičkog (lijevi mozak) načina razmišljanja. Neki ljudi bolje primaju ideje iznesene logički dok drugi ideje povezane sa anegdotama ili literaturom.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

HRM -

Probajte obuhvatiti kako veliku sliku – sveobuhvatni pogled na ideju ili tehniku koju predstavljate ili način na koji se ona uklapa u vašu organizaciju – tako i male detalje koji čine veliku sliku. 5. Koristite humor, igre i druge zabavne aktivnosti što je moguće više. Svi uče brže i više kad se zabavljaju nego kad im ja dosadno i pod pritiskom. 6. Naročito ako predstavljate nove vještine ili tehnike osmislite aktivnosti sa što je moguće više prilika za povratnu informaciju. Logistika Logistika – sitni djelići ureñenja svega kako bi se edukacija mogla održati – možda nije najuzbudljiviji dio treninga ali je apsolutni neophodan. Koliko dobro se pozabavite detaljima umnogome doprinosi uspjehu vašeg programa edukacije. Zato počnimo o njima razmišljati na vrijeme. Za većinu organizacija najvažnija pitanja obuhvataju lokaciju, ureñenje prostora i pripremu materijala. 1. Lokacija. Da li želite da edukaciju organizujete u svojim prostorijama ili bi bilo bolje negdje drugdje? Druge mogućnosti uključuju kuće zaposlenika; besplatan prostor u raznim institucijama (biblioteke i sl.); iznajmljeni prostor; prostor koji nam je ustupila druga organizacija; na otvorenom ili iznajmljeni konferencijski prostor, koji može biti daleko od kuće i veoma različit od uobičajenog radnog okruženja. Vaši organizacijski resursi imaće uveliko uticaja u odluci da li možete iznajmiti prostor ili ne. Vaša organizacijska filozofija ili stil može pomoći u odluci da li želite iznajmiti prostor ili će te radije novac usmjeriti na posao koji radite. Vrijeme i prostor koji vam je potreban takoñe su odlučujući faktori. Ako aktivnosti razvoja znanja organizujete tokom sastanka osoblja onda je gotovo sigurno da će te ih organizovati na radnom mjestu. Ako planirate aktivnosti koje uključuju mnogo fizičkog kretanja trebaće vam mnogo više prostora. 2. Ureñenje prostora. Kako će te urediti prostor? Koliko službeni ili neslužbeni želite biti? Želite li komforan namještaj? Stolice u redovima ili krugu? Tablu za pisanje? I ova pitanja mogu imati uticaja na vaš odabir lokacije. Pored toga razmislite o komforu učesnika. Ima li prostor dovoljno svijetla, prirodnog ili drugog? Ima li dovoljno vazduha? Kakva je temperatura? Hrana obično mijenja dinamiku svake situacije čineći je opuštenijom i više prijateljskom. Želite li uključiti hranu i ako da, hoće li je organizacija nabaviti ili će učesnici podijeliti troškove? 3. Priprema materijala. Materijal za trening će zavisiti od prirode vaše edukacije i metoda koje koristite. Bez obzira šta radite, bez sumnje će te imati značajan broj stranica teksta i drugih dokumenata koje će te podijeliti (materijali mogu biti i postavljeni na web sajt ili kompjutersku mrežu pa možemo učesnike uputiti da ih skinu

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

na svoj računar). Sve ovo mora u odgovarajuće vrijeme biti pripremljeno o čemu će se vjerovatno brinuti koordinator. Priprema materijala nije malen posao, te može uključivati kopiranje velikog broja stranica, unošenje teksta na web sajt, pripremu video zapisa, pripremu prezentacija na računaru i sl...takoñe može uključivati pisanje priručnika za trening koji uključuje većinu ovih materijala. Planiranje ovdje postaje od ključne važnosti. Što više vremena koordinator ima da pripremi materijale veća je vjerovatnost da će biti pripremljeni na vrijeme.

Evaluacija Kao i cijeli vaš rad, vaš program edukacije treba biti dinamičan, sklon promjenama koje poboljšavaju njegovu efikasnost i odgovaraju rastućim potrebama organizacije. Način da osigurate ovu dinamičnost je kroz redovna, pažljiva preispitivanja i evaluaciju onoga što radite i kako radite.

Evo nekih očiglednih načina da povećate efikasnost svog programa edukacije. 1. Povratna informacija od vaših zaposlenika o individualnim sesijama i programu edukacije u cjelini. Veoma je teško dobiti iskren odgovor ukoliko je povjerenje u organizaciji nisko. Grupne diskusije i pojedinačni razgovori su najbolji način za dobijanje pravih informacija. Oni dozvoljavaju davanje i uzimanje i daju korisnicima šansu da izbistre svoje misli kad čuju razmišljanja drugih. Još jedan način je putem anketiranja (anonimnog ili ne). Ono je možda manje pouzdano ali će nam dati približnu sliku koliko je naš trening bio koristan i zanimljiv. Važna pitanja su da li je za zaposlenike program edukacije bio koristan i kako se može poboljšati. Mogu li izdvojiti specifični trening koji je imao praktičan efekat? Da li koriste išta od ideja i tehnika koje su naučili? Da li su otvoreniji inovacijama u svom radu više nego prije? Da li je trening poboljšao njihovo samopouzdanje i da li se osjećaju stručnijim? Da li smatraju utrošeno vrijeme vrijednim dijelom svoga posla? Koja područja nisu pokrivena? Šta bi voljeli da vide, a šta da izbace u budućnosti? 2. Povratna informacija od korisnika, ciljane populacije, članova zajednice i drugih, o stručnosti organizacije u područjima koje je trening program pokrio. Jesu li se primjetile promjene u načinu na koji se rješavaju problemi ili promjene u efikasnosti organizacije? Ima li promjena u načinu na koji se organizacija doživljava u zajednici? 3. Posmatranje i nadgledanje zaposlenika u stvarnim situacijama na poslu. Da li je zaposlenik prihvatio tehnike, ideje i stavove prezentovane na inicijalnom treningu? Ima li promjena ili naznaka prema promjenama u radu starijeg osoblja? Da li je ijedna od ideja predložena na treningu usvojena u praksi i kako

HRM

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

funkcioniše? Da li supervizor vidi razlike u stavu, metodama ili kompetencijama zaposlenika? Da li zaposlenici diskutuju teme sa treninga sa supervizorima ili meñusobno? Cilj kako inicijalnog tako i stalnog treninga je da pomogne zaposlenicima da postanu efikasniji u onome što rade. Za različite organizacije to može značiti da su kreativniji ili inovativniji, da opslužuju više korisnika, imaju više uspjeha sa trenutnim korisnicima, uključuju više ljudi iz zajednice ili imaju veći uticaj. Bez obzira šta su vaši ciljevi za efikasnost osoblja bićete im nekoliko koraka bliži ako imate dobro osmišljen i odlično izveden program edukacije.

Sažetak: Dobar program obuke zaposlenika je baš to – program sa strukturom i logikom koja ima smisla za vašu organizaciju. Proteže se cijelim životom organizacije i uključuje inicijalni trening za nove zaposlenike, razvoj znanja zaposlenika (stalni trening za svo osoblje), te profesionalni razvoj (prilike za sticanje novih znanja i vještina ili pomicanje na viši nivo stručnosti). Kreiranje ovakvog programa podrazumjeva planiranje koje uključuje ljude koje ćemo trenirati, te pogled na vrstu trening programa i područja koja će pokrivati. Razvoj programa obuke takoñe zahtjeva razmišljanje o metodama (kako ćemo izvesti trening), logistici (gdje i kada ćemo držati trening) i evaluaciju (kako ćemo saznati šta je bilo vrijedno a šta nije, te šta trebamo u programu popraviti). Razvoj programa obuke koji odgovara potrebama kako osoblja tako i organizacije, te održava rast i promjene u organizaciji je veliki posao. Ali koristi koje ćemo tako steći će uveliko nadmašiti uloženi napor.