Eficacia de la Cooperaci贸n Internacional a Nivel Territorial
Preparado por
Julio de 2012
Tabla de contenido I. II. III. IV. V. VI. VII.
INTRODUCCIÓN OBJETIVO GENERAL DE LA ALIANZA APC – ART / PNUD CONTEXTO DE LA ALIANZA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ACCIONES DE LA ALIANZA FASE I – LINEA BASE RESULTADOS ESPERADOS DESCRIPCIÓN CONCEPTUAL DE LOS ENFOQUES E INDICADORES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA LÍNEA BASE VIII. INDICES DE PUNTUACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA LINEA BASE IX. RANGOS DE CALIFICACIÓN PARA EL PROMEDIO DE LOS PUNTAJES X. HALLAZGOS GENERALES
LINEA BASE POR DEPARTAMENTOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Departamento de AMAZONAS Departamento del ANTIOQUIA Departamento de BOLÍVAR Departamento de CALDAS Departamento de CÉSAR Departamento de CHOCÓ Departamento de CÓRDOBA Departamento de LA GUAJIRA Departamento de MAGDALENA Departamento de META Departamento de NARIÑO Departamento de VALLE DEL CAUCA
CONCLUSIONES
›› I. INTRODUCCIÓN
Caldas, Cesar, Chocó, Córdoba, Guajira, Magdalena, Meta, Nariño y Valle del Cauca.
La nueva arquitectura global de la cooperación internacional al desarrollo y su actual agenda de la • Realización conjunta APC y Cepei de Talleres de eficacia obliga a los actores públicos y privados a Presentación de la nueva institucionalidad de la reflexionar y reorientar sus estrategias y enfoques de Agencia Presidencial de Cooperación Internacional cooperación. Es así que los principios de la Declaración de Colombia (APC) y los objetivos de la Línea Base de Paris (Apropiación, Alineamiento, Armonización, en 11 Departamentos: Amazonas, Antioquia, Bolívar, Gestión para Resultados y Mutua Responsabilidad) Córdoba Caldas, Cesar, Chocó, Guajira, Magdalena, no deben limitarse al ámbito nacional, sino ampliarse Nariño y Valle del Cauca (en Meta se aplicaron las a estructuras e instituciones que interactúan a nivel entrevistas). territorial. La asistencia en los mencionados talleres fue de 354 El Gobierno de Colombia, en su nueva Estrategia de personas, cantidad que se distribuyó de la siguiente Cooperación 2012-2014, posiciona como un objetivo manera: el “impulso a la Cooperación Descentralizada, para la convergencia nacional”. En este sentido, la nueva APC ha considerado conveniente aprovechar las capacidades que ofrece el PNUD, a través de su Programa Articulación de Redes Temáticas y Territoriales (ART), para iniciar un proceso que permita que en el corto plazo, consolidar un plan de desarrollo de capacidades en favor de los principales actores territoriales en los Departamentos de Colombia. Para iniciar este proceso, se ha constituido una alianza entre la Agencia Presidencial de Cooperación Internacional de Colombia (APC-Colombia) y el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y su programa ART, los cuales seleccionaron al Centro de Pensamiento Estratégico Internacional (Cepei), para que este último realice un trabajo de campo, inicialmente en 12 departamentos, para establecer una Línea Base que • Reuniones con cuatro Grupos Focales (tres a nivel arroje insumos que contribuyan a la toma de decisiones Departamental y uno con Grupos Étnicos). por parte de la APC y el PNUD. • Se realizaron diez reuniones de trabajo con la APC Para este fin, Cepei diseño dos herramientas para y/o PNUD. recoger las valoraciones de actores claves en el territorio: Cuestionario de Relevamiento de la Línea Base (Anexo • Un Taller general en Bogotá D.C. para la Presentación 1) y el Mapa de Actores Locales para el Desarrollo de la APC, de la Metodología ART-PNUD y de (Anexo 2). la Línea Base a 70 asistentes provenientes de las Los insumos que contribuyeron para el presente informe Gobernaciones y Alcaldías de las ciudades capitales provienen de las siguientes acciones: de los 12 Departamentos sujetos del presente estudio. • Aplicación de 77 Entrevistas y/o Cuestionarios en 12 Departamentos: Amazonas, Antioquia, Bolívar,
›› II. OBJETIVO GENERAL DE LA ALIANZA APC – ART / PNUD
Consolidar la eficacia de la gestión de la cooperación internacional a nivel territorial en Colombia. ›› III. CONTEXTO DE LA ALIANZA AGENDA DE EFICACIA:
El camino orientador de las acciones de eficacia para la comunidad internacional (cooperantes tradicionales, organismos multilaterales, y la sociedad civil organizada) y los países socios, la ha determinado en los últimos años la Declaración de País (2005) y los posteriores lineamientos complementarios emergentes de Accra (2008) y Busan (2011) . ESTRATEGIA NACIONAL DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DE COLOMBIA 2012 - 2014:
El gobierno colombiano reconoce a través de este documento, la prioridad de consolidar y transferir esquemas innovadores de cooperación descentralizada que recibe y otorga el país, con el fin de potenciar la generación de capacidades locales en los diferentes territorios y contribuir de manera directa a una mayor convergencia regional. ›› IV. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ACCIONES DE LA ALIANZA
Fase I: Diagnóstico Territorial para la Línea Base Fase II: Operación de los espacios de coordinación Fase III: Ciclo de Planificación estratégica de la cooperación PROGRAMA ARTICULACIÓN DE REDES TEMÁTICAS Y TERRITO- Fase IV: Desarrollo de capacidades RIALES (ART): Fase V: Institucionalidad y sostenibilidad de los mecanismos de coordinación de planificación Las Naciones Unidas y en particular el PNUD, con el territorial fin ofrecer un enfoque de eficacia de la ayuda a nivel territorial, ha diseñado una herramienta que permite monitorear aquellos resultados de gestión que emanan de la implementación de un programa marco de ART que se acuerde de implementar con los gobiernos nacionales y subnacionales de los países socios, para el desarrollo de capacidades a nivel territorial.
›› II. FASE I – LINEA BASE
›› VII. DESCRIPCIÓN CONCEPTUAL DE LOS ENFOQUES E INDICADORES PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA LÍNEA BASE
ENFOQUE PARA LA FASE I - LÍNEA BASE
ENFOQUE: ESTRATÉGICO ENFOQUE TERRITORIAL ESTRATÉGICO Agendas de Cooperación en el Departamento
OPERATIVO
INSTITUCIONAL
Planes Operativos de Acción sobre temas de Cooperación
Espacios multiactores de coordinación
Valora la capacidad y/o experiencia del conjunto de actores públicos y privados en el Departamento de construir una Agenda de Cooperación común. Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación Internacional
Desarrollo de Capacidades
ALCANCE Departamentos objeto de estudio: Amazonas, Antioquia, Bolívar, Caldas, César, Chocó, Córdoba, Guajira, Magdalena, Meta, Nariño, y Valle del Cauca1 Metodología: Entrevistas, aplicación de cuestionarios, reuniones con Grupos Focales y recopilación de documentación relacionada a los criterios para la línea base. Población objeto de estudio: Actores locales: Gobernaciones, Alcaldías, Sociedad Civil, Fundaciones Empresariales, Grupos Poblacionales Estratégicos, Universidades, entre otros. Comunidad Internacional: Cooperantes con presencia en los territorios.
PARTICIPACIÓN
APLICACIÓN REAL CLARIDAD DE OBJETIVOS
Valora el alcance e incidencia de la Agenda de Cooperación sobre todo el territorio departamental y/o sobre la identificación de sectores a ser priorizados por la cooperación y/o sobre el grado de importancia que le asignan las principales instituciones públicas y privadas del Departamento. Valora el nivel de participación de actores públicos y privados en la elaboración de la Agenda de Cooperación Internacional del Departamento.
Valora el nivel de aplicación real por parte de los actores y/o grado vinculante que tiene la Agenda de Cooperación Internacional en el Departamento. Valora la identificación de objetivos y/o áreas y/o sectores de intervención sobre los cuales debe intervenir la Cooperación Internacional.
›› VI. RESULTADOS ESPERADOS
La lógica de los resultados busca alcanzar las siguientes metas: a. Concretar una Línea Base b. Motivar a la toma de decisiones por parte de la APC y ART / PNUD c. Diseño e implementación posterior de un plan para el desarrollo de capacidades a nivel territorial
DISEÑO DE
INDICADORES
Valora la capacidad técnica existente entre los actores de poder construir, monitorear y medir indicadores que evidencien el cumplimiento de los objetivos propuestos en la Agenda de Cooperación Internacional.
El departamento de Cundinamarca será objeto de estudio a mediados de julio de 2012, debido a las dinámicas propias de la institucionalidad del departamento que no permitieron realizar las labores de levantamiento de información en una fecha anterior.
INCIDENCIA DEL PDD Y/O PND
Valora el grado de incidencia que tiene el Plan Departamental de Desarrollo y/o Plan Nacional de Desarrollo sobre el diseño de la Agenda de Cooperación Internacional.
Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción
PARTICIPACIÓN
RELACIÓN CON ODM
ÁREAS
TRANVERSALES
RELACIÓN OFERTA Y DEMANDA DE LA
COOPERACIÓN
EVALUACIÓN
Y SEGUIMIENTO
ROL DE DONANTES Y ACTORES LOCALES
Valora el grado de relacionamiento entre los objetivos y prioridades de la Agenda de Cooperación Internacional con los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).
Valora el nivel de incidencia de los enfoques transversales (Medio Ambiente, Derechos Humanos, Género, Grupos Vulnerables y Étnicos) en la Agenda de Cooperación Internacional. Valora la capacidad de los actores locales de identificar no solamente áreas y/o sectores sobre los cuales debe actuar la cooperación internacional, sino áreas y/o sectores sobre los cuales el Departamento tiene ventajas comparativas y buenas prácticas que puedan ser compartidas a nivel internacional y/o nacional.
INCIDENCIA DE LA AGENDA DE
COOPERACIÓN SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN
Valora el nivel de participación de actores públicos y privados en la elaboración del Plan de Acción de la Agenda de Cooperación Internacional del Departamento Valora el grado de incidencia que tiene la Agenda de Cooperación Internacional del Departamento sobre la elaboración del Plan de Acción
CLARIDAD DE OBJETIVOS
Valora la identificación de objetivos y/o metas periódicas que deben lograr para cumplir con los lineamientos propuestos en la Agenda de Cooperación Internacional del Departamento
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Valora la existencia de un mecanismo sistemático y objetivo que monitoree y evalúe las acciones y resultados que se generen por su realización
PROYECTOS CON
CO-FINANCIAMIENTO
Valora la existencia de un mecanismo sistemático y objetivo de seguimiento de la implementación de la Agenda de Cooperación Internacional.
DESARROLLO DE CAPACIDADES
Valora la existencia de roles y las funciones que deberían ejercer los actores locales, tanto públicos como privados, así como los de la Cooperación Internacional en el marco de la Agenda de Cooperación Internacional en el Departamento.
ACCIONES DE COODINACIÓN
INTERNA Y EXTERNA
Valora la capacidad de identificar proyectos que puedan ser cofinanciados por la cooperación internacional Valora la capacidad de identificar en el Plan de Acción las necesidades de capacitación y/o fortalecimiento institucional en temas de cooperación internacional Valora la identificación de acciones para alinear a los actores locales y a la cooperación internacional de manera conjunta y evitar dispersión de actuaciones y/o proyectos en el Departamento
ENFOQUE: OPERATIVO
ENFOQUE: INSTITUCIONAL
Valora la capacidad y/o experiencia del conjunto de actores públicos y privados en el Departamento de construir un marco operativo de acciones y/o actividades que tracen una hoja de ruta que contribuya al logro de los objetivos previstos en la Agenda de Cooperación Internacional del Departamento.
Valora la voluntad y/o capacidad del conjunto de actores públicos y privados en el Departamento de poder consolidar un espacio multiactor que vigile y acompañe las acciones y/actividades previstas en el Plan de Acción para el logro de los objetivos de la Agenda de Cooperación Internacional en el Departamento.
Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación UTILIZACIÓN DE OTROS ESPACIOS DE COORDINACIÓN
PARTICIPACIÓN DE LOS ACTORES LOCALES PARTICIPACIÓN
DE LA COOPERACIÓN
INTERNACIONAL
Valora la predisposición de utilizar y/o integrar la temática de Cooperación Internacional en otros espacios de coordinación existentes en el Departamento y que aglutina a los mismos actores
Valora la representatividad de actores locales en la composición del espacio de coordinación
Valora el grado de participación de la cooperación internacional en el o los espacios de coordinación existentes en el Departamento
RELACIÓN CON APC
Valora el grado de participación y/o coordinación que se tiene la APC con el espacio de coordinación existente en el Departamento
COORDINACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
Valora el grado de coordinación que se tiene con otros espacios similares existentes en otros Departamentos del país
SOSTENIBILIDAD DEL MECANISMO DE COORDINACIÓN
Valora la capacidad de sostenibilidad jurídica y/o funcional que los actores le asignan al espacio de coordinación existente en el Departamento
ROL DE LAS UNIDADES DE COOPERACIÓN DE LAS GOBERNACIONES
Valora la incidencia y apoyo que las Unidades de Cooperación Internacional en las Gobernaciones otorgan al proceso de gestión de cooperación en el Departamento
CONVENIOS GENERADOS DE MANERA COORDINADA
Valora la capacidad de gestión y negociación del especio de coordinación para concretar acuerdos y/o convenios que favorezcan el fortalecimiento del proceso instaurado en el Departamento
INICIATIVAS DE COOPERACIÓN SUR-SUR
Valora la capacidad de gestión y negociación para consolidar proyectos de Cooperación Sur-Sur con otros Departamentos del país y/o con otros entes territoriales equivalentes de otros países
ARMONIZACIÓN DE DONANTES
Valora la capacidad de los actores locales de incidir en una mejor armonización de la Cooperación Internacional sobre sus procesos administrativos y técnicos aplicados en el Departamento
ENFOQUE TRANSVERSAL: GESTIÓN PARA RESULTADOS DE DESARROLLO
Valora la voluntad y/o capacidad del conjunto de actores públicos y privados en el Departamento de establecer un mecanismo que permita evidenciar el logro de los resultados propuestos en la Agenda de Cooperación y en el Plan de Acción. Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo PARTICIPACIÓN CONJUNTA EN EVALUACIONES
Valora los ejercicios realizados de manera conjunta sobre revisiones y/o evaluaciones efectuadas sobre la Agenda de Cooperación Internacional y/o Plan de Acción
SEGUIMIENTO Y REGISTRO DE AOD
Valora la capacidad técnica e informática de consolidar un sistema de seguimiento y registro de las acciones de Cooperación Internacional en el Departamento
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Valora la capacidad de los actores locales de sistematizar y documentar distintas experiencias y lecciones aprendidas en temas de Cooperación Internacional
Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas REVISIONES CONJUNTAS DE RESULTADOS
Valora las prácticas en evaluaciones conjuntas realizadas entre los actores locales con APC y/o Cooperación Internacional
PARTICIPACIÓN LEGISLATIVA Y DE LA SOCIEDAD CIVIL
Valora el grado de participación e involucramiento de los órganos legislativos y de la sociedad civil en la fiscalización de los resultados de las acciones de Cooperación Internacional en el Departamento.
DIFUSIÓN MASIVA DE RESULTADOS
Valora la capacidad de los actores locales de establecer una estrategia común de difusión masiva de las acciones y logros alcanzados en el marco de la Agenda de Cooperación del Departamento
ENFOQUE TRANSVERSAL: MUTUA RENDICIÓN
Valora la voluntad y/o capacidad del conjunto de actores locales y de la Cooperación Internacional de establecer un mecanismo formal que determine compromisos y responsabilidades compartidas para el logro de los resultados previstos en Agenda de Cooperación Internacional y/o en el Plan de Acción. ›› VIII. INDICES DE PUNTUACIÓN CONSTRUCCIÓN DE LA LINEA BASE
PUNTAJE
0 1 2 3
PARA
LA
VALORACIÓN Existe un avance nulo en la temática de la pregunta y no se puede destacar ningún tipo de recomendación, metodología o herramienta de avance. En este caso subrayar obstáculos, debilidades y posibilidades de avance futuro Existe un avance incipiente y se pueden reportar mínimos progresos de recomendaciones, metodología o herramientas de avance. En este caso subrayar obstáculos, debilidades y posibilidades de avance futuro Existe un avance medio constatable en progreso y se pueden destacar recomendaciones, metodologías o herramientas de avance. Existen lecciones aprendidas tangibles. Subrayar los avances y sus procesos y posibilidades de mejora Existe un avance importante constatable que permite destacar recomendaciones, metodologías y buenas prácticas destinadas a replicar ese objetivo. Subrayar las lecciones aprendidas, su sistematización y posibilidades de réplica en otros departamentos
›› IX. RANGOS DE CALIFICACIÓN PARA EL PROMEDIO DE LOS PUNTAJES
0.0 - 0.5 NULO 0.6 - 1.5 INCIPIENTE 1.6 - 2.5 MEDIO 2.6 – 3.0 IMPORTANTE
›› X. HALLAZGOS GENERALES
El grado de participación técnica en los distintos procesos de construcción de las AC fueron relevantes, La metodología aplicada para el establecimiento de la lo débil fue el nivel de conocimiento de los asistentes Línea Base en los 12 departamentos ha permitido rescatar sobre la gestión de cooperación internacional y la particularidades comunes y especificas que inciden de ausencia de mandos superiores en los ejercicios de manera directa sobre la gestión de cooperación en los diseño de las respectivas agendas. territorios sujetos de este estudio. Los actores con mayor incidencia en el diseño de las Considerando las capacidades existentes entre los actores AC fueron las Gobernaciones, Alcaldías capital de entrevistados y la documentación proporcionada, departamento, Fundaciones Empresariales, Cámaras de presentamos a continuación los hallazgos que describen Comercio y Universidades. Los menos activos fueron aquellas características que reflejan de mejor manera el los Grupos Poblacionales Estratégicos, ONG, Iglesia y contexto actual y que constituyen insumos importantes Sociedad Civil. para el desarrollo de capacidades del conjunto de actores territoriales involucrados en el desarrollo local. Para contar con grupo de actores representativos, es importante aprovechar los escenarios que se generaron APROPIACION para el diseño de los planes de desarrollo, ya que su dinámica repercute ya sea de manera positiva o negativa Valoración en la definición de las AC en cada territorio. ENFOQUE: ESTRATÉGICO Consolidada
MEDIO
7 Departamentos
Capacidad y/o experiencia del conjunto de actores públicos y privados en el Departamento de construir una Agenda de Cooperación (AC) común y/o Planes de Desarrollo y/o Estrategias Institucionales
N. de Agendas y/o estrategias de Cooperación identificadas
Antioquia, Bolívar , Caldas, Guajira, Magdalena, Meta y Nariño
La falta de resultados objetivos conjuntos e inmediatos vinculados a la gestión de cooperación en los departamento, limitó la incidencia de las AC sobre las acciones de los distintos actores, especialmente sobre los actores Privados y Grupos Poblacionales Estratégicos. Su aplicación dependió más del impulso que le daban las Gobernaciones y/o Alcaldías capital de departamento, ya que los demás actores no públicos siguieron su propia dinámica, a pesar de haber participado en el diseño de la respectiva AC.
Como se indicó anteriormente, el esfuerzo se centro en el nivel técnico mas que en el político de dichas entidades, pero su alta rotación e incapacidad de tomar decisiones, impidió que las AC alcancen a constituirse En función con el nivel de representación de actores y en una política publica del Departamento. de vinculación con los planes de desarrollo, las Agendas de Cooperación Internacional (AC) tendrán mayor o En general todos los actores tienen claro los objetivos menor alcance territorial y/sectorial. Sobre el particular, que pueden ser alcanzados mediante una mejor gestión los departamentos fronterizos observan la necesidad de de la cooperación internacional, mejor aún si estos se mejorar la articulación y participación de sus actores extraen de políticas publicas, planes de desarrollo y/o de locales en la definición de las “estrategias de frontera” estrategias institucionales vigentes. La debilidad esta en lograr aplicar acciones que logren relacionar los objetivos que les competa a nivel territorial. previstos en las AC con dichos marcos estratégicos.
La carencia de capacidades en el diseño de indicadores de impacto se evidencia tanto a nivel conceptual como practico, pero donde la academia puede ser un actor que apoye los procesos de diseño, seguimiento y medición. Aquellos departamentos que concretaron su AC fue gracias al proceso y experiencia obtenida durante el diseño de sus planes de desarrollo, que integraron la gestión de la cooperación internacional como un medio para alcanzar las metas propuestas. Es clave valorar que dichos planes de desarrollo son un instrumento vinculante y de alineamiento con las políticas publicas. Sin embargo, es importante conocer y entender las dinámicas que tienen otros actores para el diseño de sus propias estratégicas, como el de las Fundaciones Empresariales, ONG, Iglesia y Pueblos Indígenas (Planes de Vida y/o Planes de Salvaguarda). El posicionamiento de los ODM en la AC dependió en gran medida de que los mismos planes de desarrollo los consideren, que normalmente cumplen un papel más enunciativo que estratégico. Aunque muchas áreas transversales son el eje de varias AC (medio ambiente, género y juventud, derechos humanos, pueblos indígenas), la ausencia de políticas publicas claras sobre ellas limito acciones específicas y el logro de resultados concretos.
Aunque cada actor conoce su rol en el desarrollo, desconocen la ventaja comparativa y complementaria que pueden tener en el marco de iniciativas conjuntas, debilidad clara existente entre los Donantes. En este sentido, se espera que la Gobernación logre establecer puentes de confianza y de complementariedad entre lo publico y privado. Además de roles, hay que analizar y priorizar instrumentos de cooperación según actores y metas que se desean alcanzar. ALINEAMIENTO
ENFOQUE OPERATIVO Capacidad y/o experiencia del conjunto de actores públicos y privados en el Departamento de construir un marco operativo de acciones y/o actividades que tracen una hoja de ruta que contribuya al logro de los objetivos previstos en la Agenda de Cooperación del Departamento y/o planes de desarrollo y/o estrategias institucionales
Nº de Planes de Acción y/o Planes de Trabajo identificadas
Valoración Consolidada
MEDIO
7
Antioquia, Bolívar , Caldas, Existen importantes capacidades sobre el enfoque de Departamentos Córdoba, Magdalena, Nariño y demanda, pero aunque existen buenas practicas que Valle del Cauca pueden ser externalizadas, no se ha podido constituir en enfoque de oferta estratégicamente diseñado, donde En general los actores tienen capacidades para el apoyo de APC es crucial. establecer sus planes de acción/planes operativos (PA), practica que se realiza de manera individual al interior Mas allá de la voluntad que existió para diseñar las de cada entidad, por lo que se carece de experiencia en actuales AC, no existió capacidad ni continuidad de la realización de ejercicios colectivos para el diseño de acciones que permitan establecer metodologías de una programación operativa. seguimiento y evaluación de los resultados propuestos. Una buena opción, es rescatar los mecanismos que para Los indicados PA se enmarcan más en sus respectivos este fin se apliquen para los planes de desarrollo (ej.: planes de desarrollo y/o planes estratégicos SIGOB). institucionales que en las Agendas de Cooperación
Internacional existentes en el Departamento, donde las actividades planificadas no necesariamente tienen una correlación con los resultados previstos en las Agendas de Cooperación Internacional.
N. de Comités de Cooperación Internacional identificados
Departamentos
11 Amazonas, Antioquia, Bolívar , Caldas, Cesar, Chocó, Córdoba, Guajira, Magdalena, Meta y Nariño
Como los PA emanan de los procesos de planificación institucional, se aplican los mecanismos de seguimiento establecidos para este fin, ya que no se definen unos A nivel de cada Departamento, existe una saturación específicos para el seguimiento de las acciones de de espacios de coordinación promovidos por distintas cooperación internacional. entidades nacionales que tienen un mandato y una trascendencia mayor que los Comités Departamentales Existen importantes capacidades en la generación de de Cooperación (CDC), los cuales no consideran la proyectos individuales que responden a convocatorias gestión en materia de cooperación internacional especificas, pero se carece de una practica para diseñar como un eje transversal de sus acciones. Entre esa de manera conjunta proyectos de cofinanciamiento variada de comités, sobresale la Comisión Regional de que respondan a una política publica. Competitividad. De manera institucional, cada actor tiene identificada sus necesidades para el desarrollo de capacidades. Cuando los PA consideran actividades de formación en temas de cooperación internacional, éstos se enfocan más para cargos técnicos y no para cargos jerárquicos de las entidades publicas y privadas, lo cual limita el interés de los altos ejecutivos sobre las acciones de cooperación que puede realizar su organización. Son las Universidades y las Fundaciones Privadas los actores que tienen herramientas que identifican mejor estas necesidades de formación.
Tanto para la conformación como para la operación de un CDC es clave la presencia y liderazgo de la Gobernación y/o Alcaldía capital de departamento. Varios de los actuales CDC fueron precedidos o influenciados por mecanismos de coordinación de la cooperación existentes a nivel municipal.
Los CDC están en su mayoría compuestos por delegados institucionales que carecen de conocimientos y/o capacidades para tomar decisiones trascendentales en temas de cooperación, motivo por el cual muchos Los PA no determinan lineamientos comunes de cómo asistentes solo demuestran voluntad de participación coordinar con la cooperación internacional de un modo que compromiso para alcanzar resultados. Para evitar agregado y operativo, ya que la comunicación entre una elevada cantidad de participantes individuales actores locales se realiza de forma bilateral y no conjunta. por institución y poder ampliar la representatividad de colectivos, es recomendable convocar redes ARMONIZACIÓN representativas de los distintos actores. ENFOQUE INSTITUCIONAL Voluntad y/o capacidad del conjunto de actores públicos y privados en el Departamento de poder consolidar un espacio multiactor que vigile y acompañe las acciones y/actividades de Cooperación Internacional en el Departamento
Valoración Consolidada
MEDIO
Los Donantes a pesar de conocer la existencia de los CDC, no demuestran interés de participar o apoyar su funcionamiento. Se limitan a mantener una relación bilateral con sus contrapartes en el marco de los proyectos específicos financiados por ellos, para lo cual crean sus propios Comités Técnicos.
El rol de Acción Social (actual APC) fue clave al inicio de los procesos de conformación de los distintos CDC y en el diseño de las Agendas de Cooperación Internacional. Ahora se requiere que amplíe y diversifique sus capacidades en favor de todos los actores locales y no solo de la Gobernación. Aunque existen varios CDC, no se cuenta con un enfoque formal, sistemático y permanente de relacionamiento entre ello, lo que no quiere decir que hayan existido contactos ocasionales, varios promovidos por Acción Social. Esta practica de relacionamiento con sus similares de otros departamentos, es más frecuente entre los actores Privados, Grupos Poblacionales Estratégicos y Universidades.
Es evidente la realización de distintas acciones de cooperación que se enmarcan en el concepto de Cooperación Sur-Sur, pero éstas no emergen de un proceso de planificación estratégica previa. Los ejemplos mas relevantes se generan en los departamentos fronterizos, especialmente gestionados por entidades nacionales y universidades. Se carece de una visión de trabajo armonizada que permita maximizar las ventajas con que cuenta cada Donante, lo que permite que cada uno aplique sus propios procedimientos y enfoques de desarrollo. Sera importante que la APC y/o Gobernaciones emitan mandatos que motiven la armonización entre los Donantes.
Los distintos CDC atrajeron en sus inicios a distintos actores claves, pero en el tiempo cayeron en al rutina y no GESTIÓN PARA RESULTADOS demostraron la utilidad para lograr resultados conjuntos. ENFOQUE TRANSVERSAL Debilidad que sumada a la ingobernabilidad en algunas GESTIÓN PARA RESULTADOS Gobernaciones, afectaron la sostenibilidad de los mismos. Aquellos que actualmente están en operación, es gracias Voluntad y/o capacidad del conjunto de actores públicos y a la voluntad de sus miembros y no por la vigencia de los privados en el Departamento de decretos que instruyeron su creación, ya que en varios establecer un mecanismo que permita evidenciar el logro de casos dicha intensión solo quedo en el papel. La existencia actual de equipos técnicos encargados de la cooperación en las Gobernaciones depende de la voluntad política de sus autoridades y en la mayoría de los casos, son cargos temporales y no institucionales, con baja capacidad en la toma de decisiones, lo cual limita el liderazgo que se demanda tengan las gobernaciones al interior de los CDC. Los CDC no tienen competencias para formalizar acuerdos, dicha gestión debe ser asumida por entidades publicas legalmente constituidas. Es así que de manera directa y no a través del CDC, la totalidad de actores concretan acuerdos de manera directa con distintos donantes o socios locales.
Valoración Consolidada
INCIPIENTE
los resultados propuestos en la Agenda de Cooperación y/o en el Plan de Acción
Nº de mecanismos de seguimiento y evaluación identificadas
1
Departamentos
Antioquia
Las gobernaciones y municipios efectúan un seguimiento de los proyectos que surgen de sus respectivos PDD o PMD, siempre y cuando estos sean ejecutados por ellos y no por terceros. Sobre un seguimiento de los proyectos que puedan surgir de las Agendas de Cooperación Internacional, esta practica es casi nula en todos los departamentos.
Cada actor tiene sus propias metodologías de seguimiento y evaluación de sus acciones previstas en su Planes de Acción, sobre los cuales son celosos de proporcionar información, especialmente ONG y el Sector Privado. Las evaluaciones de los proyectos de cooperación internacional se realizan como requisito del Donante mas que por demanda de las autoridades locales. Otros áreas sectoriales son sujetas de seguimiento y evaluación de sus acciones por entidades supervisoras constituidas por ley, como es el caso de las iniciativas de RSE que son supervisadas por la Superintendencia de Industria y Comercio. Por los motivos anteriores, se carece de una decisión conjunta que permita rescatar y consolidar datos e información que de manera individual o que como redes/alianzas efectúan el registro de sus proyectos. De cierta manera son de conocimiento general los proyectos ejecutados por entidades publicas que los del Sector Privado, Iglesia y ONG, especialmente.
Nº de mecanismos de mutua rendición identificados
1
Departamentos
Antioquia
No hay con APC ni con los Donantes acuerdos mutuos que definan un mecanismo vinculante que “obligue“ de cierta manera a los actores públicos y privados a cumplir metas y retroalimentar procesos. La rendición de cuentas existente se limita al tema administrativofinanciero, dejando de lado el logro o no de los resultados previstos.
Los actores públicos debe cumplir lineamientos que emite la DNP o la CGR sobre la rendición de cuentas de los resultados de los respectivos Planes de Desarrollo. Los actores Privados, ONG, Universidades, Grupos Poblacionales Estratégicos, Iglesia no rinden cuentas Las capacidades entre los actores de sistematizar y sobre sus acciones de cooperación internacional documentar buenas practica es incipiente, especialmente a ninguna entidad pública y menos a la APC. Esta entre actores públicos. Contrariamente, son las universidades situación se puede deber a que no existe un mecanismo el actor que tiene mejor consolidado estas capacidades. y/o norma de control social obligatorio sobre los fondos de cooperación ejecutados en el Departamento. La voluntad política de involucrase en temas de cooperación lo evidencia mejor el actor municipal a ENFOQUE TRANSVERSAL través de sus Consejos Municipales. Valoración Consolidada GESTIÓN PARA RESULTADOS Voluntad y/o capacidad del conjunto de actores locales y de la Cooperación Internacional de establecer un mecanismo formal que determine compromisos y responsabilidades compartidas para el logro de los resultados previstos en Agenda de Cooperación y/o en el Plan de Acción
INCIPIENTE
La difusión masiva de las acciones de cooperación de los distintos actores depende de que se incluyan en sus respectivas estrategias de comunicación. Se desconoce como aplicar la “comunicación para el desarrollo”. Los resultados mas difundidos son aquellos que emanan del sector privado y académicos vinculado principalmente a las acciones de cooperación en Investigación y Desarrollo (I+D).
Eficacia de la Cooperaci贸n Internacional a Nivel Territorial Departamento de Amazonas
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Julio de 2012
[Departamento de Amazonas]
›› APROPIACIÓN
Amazonas
La Gobernación logró el 2007 establecer, con el apoyo de la extinta Acción Social, unos lineamientos básicos en el Decreto que conformó el Comité Departamental de Cooperación Internacional (CDC), sin que éstos lleguen a constituir una verdadera agenda de cooperación internacional que oriente acciones de cooperación internacional en el Departamento. Aunque dicho decreto esta vigente, el mismo carece de una metodología especifica y se limita a emitir un mandato administrativo.
y medibles en base a fuentes de verificación identificadas previamente. El escenario de convocatoria y participación que contribuyó para la elaboración del PDD y PMD puede ser aprovechado para retomar el trabajo conjunto entre distintos actores que permita definir una agenda de cooperación en el corto plazo, rescatando la participación que tuvieron algunos actores en el diseño de dichos planes (ej.: la Universidad Nacional de Colombia-Sede Amazonas se le asignó el trabajo de Ciencia y Tecnología). Para lo cual será esencial que estos documentos estratégicos de desarrollo integren la temática de cooperación, a fin de dotarle de un vinculo normativo que motive a las autoridades de turno para que le otorguen mayor compromiso, tanto de índole técnico como financiero. Señalar que los anteriores PDD y PMD no contemplaban entre sus líneas estratégicas a la cooperación internacional.
Sin embargo, existen actualmente ideas importantes que pueden ser plasmadas en una estrategia de cooperación mas estructurada, para lo cual los distintos actores están a la espera de que la Gobernación tome la iniciativa en esta temática, ya que la Alcaldía y otros actores desconocen a fondo las características relacionadas con la gestión en temas de cooperación, la misma que tradicionalmente estuvo a cargo de la Gobernación. En toda esta futura dinámica, es importante y urgente considerar las visiones de desarrollo de la triple frontera, que normalmente difieren con las que tiene las capitales Para una buena definición de objetivos estratégicos e indicadode los tres países y que quedan invisibles en los acuerdos res en temas de cooperación, es clave que los mismos emerjan de aquellos plasmados en los PDD o PMD, o en su defecto fordiplomáticos. talecer en el tiempo las capacidades de los actores públicos en Mientras el trabajo y gestión estratégica de cooperación este campo. Sin embargo, se reconoce la ausencia de indicadointernacional sea opcional y se carezca de una política res e información estadística desagregada a nivel local o regional, de estado, su avance se limitará a iniciativas individuales trabajo que se encuentra en proceso de mejora por parte de la de algunos actores con mejores capacidades, como es Universidad Nacional de Colombia. Con relación a los ODM, el caso de la Universidad Nacional de Colombia – Sede aunque puede existir cierto grado de relación de éstos con los Amazonas que ha logrado establecer una Estrategia de resultados de desarrollo previstos a lograr en el Departamento, Internacionalización que se implementa a través de un su ámbito se limita a un nivel enunciativo ya que en la práctica Plan de Acción Trienal, cuyo ejercicio ha demostrado éstos no se monitorean. que existen varias acciones practicas en cooperación que pueden considerarse experiencias exitosas en el Sobre las áreas transversales, todos los actores coinciden ámbito académico e investigativo. Su aplicación real se que el enfoque de Frontera debe ser tratado de manera distribuye en los niveles de investigación, docencia y ex principal, estableciendo un trabajo estratégico que intetensión, contando cada uno con resultados observables gre a la cooperación internacional y no de manera ais-
[Departamento de Amazonas]
lada, como esta ocurriendo actualmente, que cada ac- ›› ALINEAMIENTO tor privado o publico, en la practica realiza acciones de intercambio de toda índole (comercial, conocimientos, PLANES DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO investigación, seguridad, etc) con los países fronterizos Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE del Departamento. Más allá de cierta capacidad que tiene algunos actores en el enfoque de demanda de cooperación internacional, el enfoque de oferta a través de operaciones de Cooperación Sur-Sur es nula, lo cual no quiere decir necesariamente que no existan acciones entre Amazonas y sus similares del Perú y Brasil, como es el caso de la PANAMAZONÍA que integra a varias universidades amazónicas que realizan acciones conjuntas. Asimismo, el intercambio comercial es el centro de las relaciones fronterizas, ya que existen varios acuerdos que evidencian esa cooperación entre países (ej.: Convenio de Cooperación Aduanera Colombo-Peruana). El seguimiento y monitoreo de acciones de cooperación es débil, básicamente lo único que se llegó a implementar en algún momento fue aquel dispuesto por el SNCI a través de Acción Social, sin que se haya diseñado o propuesto en el Departamento alguna opción más metodológica y permanente. Es a nivel de la Alcaldía de Leticia y su PMD que se tiene previsto un seguimiento de acciones y resultados previstos en su documento estratégico. ›› APROPIACIÓN Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación
Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación
Valoración de Capacidades para la Línea Base
ALCANCE
NULO
1.0
PARTICIPACIÓN
MEDIO
1.7
INCIPIENTE
1.5
CLARIDAD DE OBJETIVOS
MEDIO
1.8
DISEÑO DE INDICADORES
NULO
0.8
APLICACIÓN REAL
NULO
0.8
RELACIÓN CON ODM
INCIPIENTE
1.2
ÁREAS TRANVERSALES
INCIPIENTE
1.2
RELACIÓN OFERTA/DEMANDA DE LA COOPERACIÓN
INCIPIENTE
1.5
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
INCIPIENTE
1.2
NULO
0.7
INCIDENCIA DEL PDD Y/O PND
ROL DE DONANTES Y ACTORES LOCALES
Práctica y/o Existencia de un Plan: NO Nombre:
El Departamento no cuenta con una Plan de Acción específico para el desarrollo de acciones relacionadas a la cooperación internacional. Sin embargo y en el marco de la metodología de diseño de los planes de desarrollo de la DNP, los actores públicos claves, como la Gobernación y las Alcaldías del Departamento (Leticia y Puerto Nariño), han trabajado en el diseño de sus Planes Operativos anuales correspondientes, ejercicio que fue realizado de manera interna por sus oficinas de Planificación. Resaltar la incidencia directa de los PDD o PMD en el contenido de actividades previstas en cada Plan de Acción. Indicar que aunque no existe una estrategia de cooperación en la Gobernación, esta entidad prevé la realización de eventos de capacitación sobre Cooperación Internacional. En general, se valora la capacidad de identificar acciones generales más que especificas que contribuyan al logro de los resultados previstos en los planes de desarrollo, siendo otro tema que éstas se implementen a lo largo de la gestión. Es así que las actividades de seguimiento y monitoreo de lo previsto tiene un carácter más administrativo para cumplir las exigencias de planificación que una fuente de información para la toma de decisiones. En el caso de otros actores públicos como la Universidad Nacional de Colombia, la gestión y operación de actividades se decide a nivel nacional a través de su Oficina de Relaciones Internacionales, por lo que los temas de cooperación en la Sede Amazonas son asignados de manera aleatoria al personal académico. A pesar de existir entre algunos actores la capacidad de diseñar proyectos para la cooperación internacional, no se ha profundizado en que los mismos tengan una estructura de cofinanciamiento.
[Departamento de Amazonas]
Como se señaló anteriormente, aunque están previstos eventos de formación en cooperación internacional, estos no están estratégicamente integrados y orientados a los actores claves, y menos a los cargos jerárquicos y políticos de las entidades publicas y privadas. Lo cual puede ser el resultado de la ausencia de una cultura eficaz y permanente de coordinación e intercambio de información entre actores, aunque la voluntad y predisposición esta disponible, esta debe ser aprovechada de manera que se generen espacios de confianza y complementariedad entre ellos. ›› ALINEAMIENTO Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción
Valoración de Capacidades para la Línea Base NULO
O.7
INCIPIENTE
1.5
MEDIO
1.8
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
INCIPIENTE
1.5
PROYECTOS CON COFINANCIAMIENTO
INCIPIENTE
1.3
DESARROLLO DE CAPACIDADES
MEDIO
1.8
ACCIONES DE COODINACIÓN INTERNA Y EXTERNA
NULO
0.3
PARTICIPACIÓN INCIDENCIA DE LA AGENDA DE COOPERACIÓN SOBRE EL PLAN DE ACCION CLARIDAD DE OBJETIVOS
›› ARMONIZACIÓN ESPACIOS DE COORDINACIÓN DE ACTORES Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un CCD o similar: SI Nombre: Comité Departamental de Cooperación Internacional (CDC)
la carencia de resultados concretos, éste dejo de tener la credibilidad sin lograr alcanzar un verdadero trabajo en equipo entre sus integrantes, disminuyéndose significativamente el número de asistentes a las distintas convocatorias. Por este motivo, consideraban los actores que el CDC no les era útil, por lo que realizaban sus gestiones de cooperación internacional de manera directa con los Donantes. Los actores reconocen la saturación de distintos comités en el Departamento, cuyas convocatorias generalmente demandan la presencia de los mismos actores públicos y privados, provocando el desgaste general, ocasionando que muchos de ellos no sean operativos. Ante este escenario, la Gobernación está realizando esfuerzos para revitalizar el CDC mediante la emisión de un nuevo Decreto que motive el trabajo coordinado y en alianzas con los distintos comités existentes, estableciendo una estructura gerencial con niveles decisorios y de asesoría, espacio que permitirá dotar a la Gobernación de un rol de mayor incidencia del que tuvo en años pasados. Paralelamente, se recomienda pensar en la posibilidad de que la temática de Cooperación Internacional se la trabaje de manera especifica, sino como una “herramienta“ transversal de los otros comités, especialmente el de Competitividad y el Comité de Ciencia y Tecnología (CODECIT), este último liderado por la Universidad Nacional de Colombia sede Amazonas. Los distintos Donantes que actúan en el Departamento no han evidenciado interés de participar en los diferentes comités existentes, manteniendo solo una relación directa con sus socios locales y/o beneficiarios. Las ONG internacionales fueron las que manifestaron interés en participar en el CDC.
En ausencia de un liderazgo claro de los actores estatales del Departamento, ya sea de la Gobernación o la Al La Gobernación emitió el 2007 un Decreto que creo el caldía de Leticia, fue la actual APC, que en su momento, Comité Departamental de Cooperación Internacional condujo y organizó las distintas acciones que llegaron (CDC), que en sus inicios atrajo a distintos actores claves a implementarse por el CDC. Actualmente, los actodel Departamento, pero en el transcurso de los años y por res que han demostrado mayor continuidad y voluntad
[Departamento de Amazonas]
con la operación del CDC son la Universidad , SINCHI y la Cámara de Comercio. Es necesario aprovechar las capacidades de otras organizaciones que pueden aportar en la consolidación de un espacio participativo y sostenible, especialmente organizaciones de pueblos indígenas (ej.:AZCAITA). Un elemento de fortaleza que se puede reconocer del funcionamiento del CDC, fueron las gestiones de relacionamiento que se concretaron con otros departamentos de Colombia, especialmente con Antioquia, Putumayo, Nariño, Huila, entre otros. Otros actores y en el marco de sus áreas, mantienen relaciones con sus similares de otros departamentos, como es el caso de los pueblos indígenas y la Cámara de Comercio. El nivel de sostenibilidad de CDC se basó en el Decreto de creación, que surgió de un acuerdo con la Asamblea Departamental; la presencia activa de la APC y la voluntad de sus miembros, que posteriormente no llegaron a dotarle de una operatividad que permita consolidar iniciativas de largo plazo. Por la falta de un cargo u oficina formal al interior de la Gobernación que atienda los temas específicos de cooperación, fueron los otros actores, que por un espíritu de mantener activo el CDC, ocasionalmente convocan a dicho comité. Actualmente se ha delegado a un asesor de la Secretaría de Gobierno que coordine las acciones de cooperación internacional y logre que la Gobernación juegue su rol clave en esta temática. Aunque existieron intentos de consolidar proyectos comunes y de cofinanciamiento, mediante un banco de proyectos con APC, éstos no llegaron consolidarse en el tiempo. Por ese motivo y el desgaste sin resultados del CDC, cada actor gestiona su cooperación internacional de manera directa. Se valora las capacidades existentes en distintos actores en gestionar el financiamiento de sus proyectos, lo que se requiere es compartir dichas capacidades en favor de otros con menos condiciones operativas y técnicas. Sobre Cooperación Sur-Sur, aunque no existe una es-
trategia Departamental especifica, en los hechos se realizan una variedad de acciones de cooperación transfronteriza, especialmente a nivel de las alcaldías con el Brasil y Perú. A nivel académico, éstas acciones surgen de redes e iniciativas regionales como el Tratado de Cooperación Amazónica, siendo su centro de incidencia sobre el denominado “trapecio amazónico“ que integra a Bolivia, Perú, Ecuador, Brasil y Colombia. Los Donantes u ONG no tienen un mecanismo de armonización en el Departamento, sus intervenciones son implementados según sus enfoques y de manera aislada, concentrándose en sus sectores priorizados por ellos, especialmente Medio Ambiente. Por eso es necesario reorientar los proyectos ejecutados en el Departamento hacia otras necesidades que también inciden sobre el desarrollo de la región. Para este fin, será clave las directrices que emita la APC en este sentido. ›› ARMONIZACIÓN Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación
Valoración de Capacidades para la Línea Base
UTILIZACION DE OTROS ESPACIOS DE COORDINACIÓN
MEDIO
2
PARTICIPACIÓN DE ACTORES LOCALES
INCIPIENTE
1.2
PARTICIPACION DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL
NULO
0.2
RELACIÓN CON APC (EX ACCIÓN SOCIAL)
MEDIO
2.2
INCIPIENTE
1.2
SOSTENIBILIDAD DEL MECANISMO DE COORDINACIÓN
NULO
0.8
ROL DE LAS UNIDADES DE COOPERACIÓN DE LAS GOBERNACIONES
NULO
0.5
CONVENIOS GENERADOS DE MANERA COORDINADA
NULO
1
INICIATIVAS DE COOPERACIÓN SUR-SUR
NULO
1
ARMONIZACIÓN DE DONANTES
NULO
1
COORDINACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
[Departamento de Amazonas]
›› GESTIÓN PARA RESULTADOS
›› MUTUA RENDICIÓN
MECANISMO DE EVALUACIÓN O MONITOREO
MECANISMO DE DIFUSIÓN Y RETROALIMENTACION
Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE
Valoración para la Línea Base: Avance NULO
Práctica y/o Existencia de un mecanismo de M&E: NO
Práctica y/o Existencia de un mecanismo de Rendición Mutua: NO
Nombre: n/a
Nombre: n/a
A nivel Departamental no existe ninguna herramienta de seguimiento y evaluación de las acciones de cooperación internacional que se desarrollan en el territorio. Pero la Alcaldía de Leticia ha desarrollado capacidades que le permiten el seguimiento y evaluación de los objetivos previstos en su PMD, tanto así que este municipio es uno de los diez municipios en el país que ha aplicado adecuadamente la metodología de la planificación estratégica del DNP.
La práctica de mutua rendición de acciones en temas de cooperación se limitaba a la información compartida durante las reuniones del CDC. Los ejercicios mas comunes de reporte son aquellos generados en el marco de los procesos de evaluación y seguimiento de los PDD y PMD. En ninguno de ambos ejercicios, los Donantes ni las ONG presentaban los logros de sus acciones.
La demanda de información sobre las acciones de cooperación por parte de la sociedad civil se ha incremenNo se tiene experiencia ni condiciones de hacer un tado, sin que exista a la fecha un mecanismo formal seguimiento y/o registro agregado de las acciones de que satisfaga dicho derecho. Por otro lado, se han recooperación internacional en el Departamento, situ- alizado esfuerzos por sensibilizar a los actores políticos ación que consideran se debe a que la mayoría de los de la Asamblea Departamental sobre la necesidad de proyectos son ejecutados por ONG y no por entidades conocer mejor las operaciones de cooperación internaestatales. cional en el territorio, especialmente de las ONG, meta que no se ha cumplido. La variedad y cantidad de cooperación internacional vía ONG no es acompañada por un proceso de sistem- En general, se carece en el departamento de una estrateatización de buenas practicas, o al menos se desconocen gia masiva de difusión conjunta de todas las acciones de las mismas. Otras experiencias son recopiladas más para cooperación internacional desarrolladas en el Departauso interno que para ser compartidas con los demás mento. La Gobernación ha dado pasos de integrar a su actores del Departamento. estrategia de comunicación las actividades y logros que en el marco institucional se realicen en esta temática. ›› GESTIÓN PARA RESULTADOS Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo
Valoración de Capacidades para la Línea Base
PARTICIPACIÓN CONJUNTA EN EVALUACIONES
NULO
0.5
SEGUIMIENTO Y REGISTRO DE AOD
INCIPIENTE
1.0
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
MEDIO
1.8
›› MUTUA RENDICIÓN Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas
Valoración de Capacidades para la Línea Base
REVISIONES CONJUNTAS DE RESULTADOS
NULO
1.0
PARTICIPACIÓN LEGISLATIVA Y DE LA SOCIEDAD CIVIL
NULO
0.3
DIFUSIÓN MASIVA DE RESULTADOS
NULO
1.0
Eficacia de la Cooperaci贸n Internacional a Nivel Territorial Departamento de Antioquia
Preparado por
Julio de 2012
[Departamento de Antioquia]
›› APROPIACIÓN
Antioquia
AGENDAS DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO Práctica y/o Existencia de una Agenda: SI Nombre: Política Pública en Cooperación Internacional para el Desarrollo un ejercicio desde Medellín para la región
A nivel Departamental, no se cuenta con una estrategia, sin embargo se han generado capacidades a nivel metropolitano, ya que el 2011 la Alcaldía de Medellín ha diseñado una estrategia denominada “Política Pública en Cooperación Internacional para el Desarrollo un ejercicio desde Medellín para la región”. Adicionalmente, existen actores que han avanzado de manera individual en consolidar lineamientos sobre temas de cooperación internacional (Universidades y la Federación Antioqueña de ONG). Los avances para definir una estrategia integral de todo el territorio han sido lentos, aunque actualmente se esta trabajando en consolidar esta idea en el corto plazo, la cual podría denominarse “Política Pública Regional de Cooperación Internacional“. Por este motivo, urge un mayor compromiso de la Gobernación para atender este vació estratégico para que se tenga cobertura sobre todo el territorio del Departamento. Se están realizando los esfuerzos necesarios para una mayor inclusión de sectores en el futuro diseño de la estrategia, aunque existe una débil participación de Grupos Poblacionales Estratégicos (desplazados) y de organizaciones de la sociedad civil. El papel relevante del proceso lo encabezan las fundaciones privadas y la academia.
se sumen otros actores claves del Departamento, debiendo ser uno de los primeros la Gobernación. Es por esta razón, que la temática de cooperación internacional debe formar parte del PDD y del proceso de Paz para el Oriente Antioqueño. Los objetivos que se esperan posicionar en la futura estrategia deberán enmarcarse en aquellos priorizados en el nuevo PDD. Lo complicado será trabajar en la identificación y diseño de aquellos indicadores que reflejen verdaderamente las metas deseadas. De todos modos, resaltar que en la medida que el mismo PDD identifique objetivos e indicadores claros, éstos serán un insumo específico para el proceso de construcción de la estrategia de cooperación departamental. El Departamento ha demostrado importantes avances en el logro de los ODM, especialmente a través de políticas específicas, como aquella que emana de la Alianza de Antioquía por la Equidad. Habrá que estar pendientes de la manera que se visibilizan los ODM tanto en el próximo PDD y en la nueva estrategia de cooperación. Se valora en gran medida la necesidad de integrar lineamientos sobre las áreas transversales en la futura estrategia, confiando que no solo sean enunciativas, y que mas bien orienten acciones prácticas y verificables. A nivel de la Red, se tiene definidos los criterios de demanda y oferta de manera general, pero se requiere mayor involucramiento de otros actores , especialmente de la Gobernación, a fin de definir una estrategia clara de las ventajas que puede ofrecer el Departamento a sus similares de Colombia u otros países de la región.
Inicialmente, la implementación y apropiación de la futura estrategia tendrá como sus primeros adeptos Aunque entre varios actores, y en especial entre aquellos aquellos actores que conforman la Red Antioqueña de que conforman la Red, existe una voluntad de medir y Cooperación Internacional, confiando que en el tiempo monitorear los resultados acordados, la capacidad de
[Departamento de Antioquia]
definir un mecanismo objetivo de seguimiento y evalu- El PA de la Red Antioqueña de Cooperación Internaación es aún débil. cional evidencia una practica en temas de Cooperación Internacional en el Departamento, cuyo diseño conto El mejor ejemplo de definición de roles se puede evi- con la participación activa de todos sus integrantes. denciar al interior de la misma Red y de la estrategia de cooperación de Medellín, pero aún no se ha trabajo en En ausencia de una Estrategia Departamental, el PA se establecer el rol que deberían tener los Donantes y me- baso en los lineamientos previstos en los objetivos de nos sobre los instrumentos de cooperación más conve- la Red, los cuales tienen una valoración aceptable y son nientes para ser aplicados en el Departamento. Resaltar actualizados anualmente. El seguimiento de los acciones que en el concepto de “involucrado” de la mencionada es permanente a través de los distintos espacios creados estrategia, se posiciona a los medios de comunicación para este fin por la Red, generando un ambiente de concomo un actor vinculado con la difusión de las acciones fianza entre sus miembros. de cooperación. Asimismo, se trabaja en identificar proyectos prioritarios ›› APROPIACIÓN y que en lo posible, cuenten con un cofinanciamiento Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación local que permita apalancar recursos de cooperación internacional. Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación
Valoración de Capacidades para la Línea Base INCIPIENTE
1.0
PARTICIPACIÓN
MEDIO
2.0
APLICACIÓN REAL
MEDIO
2.2
CLARIDAD DE OBJETIVOS
INCIPIENTE
1.5
DISEÑO DE INDICADORES
NULO
0.3
INCIDENCIA DEL PDD Y/O PND
MEDIO
2.5
RELACIÓN CON ODM
MEDIO
1.8
ÁREAS TRANVERSALES
MEDIO
2.0
RELACIÓN OFERTA/DEMANDA DE LA COOPERACIÓN
MEDIO
1.7
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
INCIPIENTE
0.8
ROL DE DONANTES Y ACTORES LOCALES
INCIPIENTE
1.3
ALCANCE
El fortalecimiento de capacidades es un elemento estratégico previsto en la Red, existiendo una importante oferta formativa en temas de cooperación internacional para distintos actores de desarrollo del Departamento. El nivel de coordinación entre actores locales es significativo y transparente, pero con la cooperación internacional esta dinámica debe mejorarse para lograr alinearla y evitar dispersión de acciones. ›› ALINEAMIENTO Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción PARTICIPACIÓN INCIDENCIA DE LA AGENDA DE COOPERACIÓN SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN CLARIDAD DE OBJETIVOS
Valoración de Capacidades para la Línea Base INCIPIENTE
1.5
MEDIO
2.5
INCIPIENTE
1.3
PLANES DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
MEDIO
2.5
Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO
PROYECTOS CON COFINANCIAMIENTO
MEDIO
2.3
Práctica y/o Existencia de un Plan: SI
DESARROLLO DE CAPACIDADES
MEDIO
2.0
Nombre: Plan de Acción de Red Antioqueña de Cooperación Internacional (PA)
ACCIONES DE COODINACIÓN INTERNA Y EXTERNA
MEDIO
2.5
[Departamento de Antioquia]
›› ARMONIZACIÓN ESPACIOS DE COORDINACIÓN DE ACTORES Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO Práctica y/o Existencia de un CCD o similar: SI
La sostenibilidad de la Red se da más por la voluntad de sus miembros que por un marco jurídico formal, ya que funciona de manera ad-doc. Se cuenta con recursos humanos capacitados, disponibilidad de recursos técnicos y materiales necesarios para su funcionamiento.
Nombre: Red Antioqueña de Cooperación Internacional
Con el fin de consolidar la integración regional del Departamento en un solo sistema de gestión para la cooperación internacional, entidades representativas como la Gobernación, la Alcaldía de Medellín, Confenalco, la Federación Antioqueña de ONG y la Universidad de Antioquia, han conformado la Red Antioqueña de Cooperación Internacional, iniciativa que emana del contexto creado por el funcionamiento de la Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín y el Área Metropolitana (ACI).
El rol de la Unidad de Cooperación de la Gobernación es muy débil en comparación con la dinámica de la Agencia de Cooperación e Inversión de la Alcaldía de Medellín, la cual cuenta con importantes capacidades técnicas y financieras de operación e incidencia. Resaltar que esta entidad se proyecta como líder del proceso de internacionalización de la región, ya que establece y fortalece relaciones internacionales estratégicas que permiten el acceso a recursos de cooperación internacional, como también promueve la generación de negocios e inversión para la región metropolitana.
El PA de la Red cuenta con varios convenios y acuerAunque valoran la posibilidad de que otros espacios de dos suscritos que contribuyen a mejorar las capacidades articulación territorial también asuman un papel en el para la gestión en el Departamento. Señalar que éstos dinámica de cooperación internacional (ADRA, ADEL convenios se limitan, en su mayoría, a beneficiar solo a y Consejo Territorial, entre otros), consideran que el sus miembros. contar con un mecanismo departamental, que analice con un visión estratégica la gestión de cooperación, per- Los actores de la Red consideran que al interior de la mitirá maximizar las capacidades ya existentes. misma, han consolidado las suficientes capacidades para enfrentar desafíos de Cooperación Sur-Sur, espeLa Red debe incluir otros actores que tienen una inci- cialmente a nivel académico. dencia sobre el desarrollo del Departamento, para este fin se debe trabajar sobre mecanismos de inclusión más Más allá de aislados ejercicios comunes con algunos abiertos. La participación de actores de la cooperación in- donantes (AECID y USAID), no han existido verdaderas ternacional es insuficiente, debilidad que debe reforzarse. acciones de armonización entre ellos en favor del Departamento. En el marco de sus posibilidades, la Red ha mantenido una articulación aceptable con la APC, esperando que esta se fortalezca una vez que la Gobernación se integre a este grupo de actores. A pesar de existir contactos con otros departamentos (Nariño) o ciudades (Cartagena y Bogotá), no se tiene un marco formal y permanente que garantice el intercambio de buenas prácticas.
[Departamento de Antioquia]
›› ARMONIZACIÓN Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación
Valoración de Capacidades para la Línea Base
UTILIZACIÓN DE OTROS ESPACIOS DE COORDINACIÓN
MEDIO
2.5
PARTICIPACIÓN DE ACTORES LOCALES
MEDIO
2.3
PARTICIPACIÓN DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL
INCIPIENTE
1.3
RELACIÓN CON APC (EX ACCIÓN SOCIAL)
MEDIO
2.0
INCIPIENTE
1.0
COORDINACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS SOSTENIBILIDAD DEL MECANISMO DE COORDINACIÓN
MEDIO
ROL DE LAS UNIDADES DE COOPERACION DE LAS GOBERNACIONES
NULO
0.5
INCIPIENTE
1.5
CONVENIOS GENERADOS DE MANERA COORDINADA
›› GESTION PARA RESULTADOS Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo
2.0
Valoración de Capacidades para la Línea Base
PARTICIPACIÓN CONJUNTA EN EVALUACIONES
INCIPIENTE
1.5
SEGUIMIENTO Y REGISTRO DE AOD
INCIPIENTE
1.5
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
MEDIO
2.0
›› MUTUA RENDICIÓN Mecanismo de Difusión y Retroalimentación MECANISMO DE DIFUSIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
INICIATIVAS DE COOPERACIÓN SUR-SUR
MEDIO
2.5
ARMONIZACIÓN DE DONANTES
INCIPIENTE
1.5
›› GESTION PARA RESULTADOS MECANISMO DE EVALUACIÓN O MONITOREO Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO Práctica y/o Existencia de un mecanismo de M&E: SI Nombre: Mecanismo de E&M de la Red Antioqueña de Cooperación Internacional
Se puede afirmar que el Departamento esta consolidando una cultura de sistematización y registro de sus buenas practicas, tanto de manera individual como en el marco de la Red.
Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un mecanismo de Rendición Mutua: SI Nombre: Difusión de la Red Antioqueña de Cooperación Internacional
Al interior de la Red se comparte información sobre sus acciones, pero ésta se realiza de manera fragmentada e individual, sin una lógica de responsabilidades compartidas. Los resultados de la Red han sido compartidos y analizados por el Consejo Municipal de Medellín, quienes han recomendado que se definan indicadores que les permita evidenciar el impacto de las acciones de cooperación en el área metropolitana de Medellín.
La Red ha desarrollo cierta practica de seguimiento y evaluación de sus acciones, pero no existen instrumenSe carece de una estrategia de difusión masiva de las actos que midan de manera objetiva los logros alcanzados, ciones de la Red, simplemente se cuenta con los informes especialmente por la ausencia de indicadores. de gestión de los actores, especialmente de la ACI (difundida a través de su página web), Federación Antioqueña No se ha llegado a consolidar un seguimiento preciso y de ONG y de CorpRegión. En general, se carece de una oportuno de toda la cooperación que ingresa y/o ejeestrategia integral de comunicación masiva. cuta en el Departamento, solo de aquellos que forman parte de la Red.
[Departamento de Antioquia]
›› MUTUA RENDICIÓN Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas REVISIONES CONJUNTAS DE RESULTADOS PARTICIPACION LEGISLATIVA Y DE LA SOCIEDAD CIVIL DIFUSIÓN MASIVA DE RESULTADOS
Valoración de Capacidades para la Línea Base
INCIPIENTE
1.0
MEDIO
1.8
INCIPIENTE
1.2
Eficacia de la Cooperaci贸n Internacional a Nivel Territorial Departamento de Bolivar
Preparado por
Julio de 2012
[Departamento de Bolivar]
›› APROPIACIÓN
Bolivar
AGENDAS DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO Práctica y/o Existencia de una Agenda: SI Nombre: Agenda y Estrategia de Cooperación Internacional para el Departamento de Bolívar
El Departamento logro consolidar una Estrategia de Cooperación Internacional en base a un proceso impulsado desde el 2008 por el Distrito de Cartagena (DC), entidad que identificó líneas de actuación, denominadas “macro-proyectos“, que conformaron el Plan de Acción del DC para la cooperación internacional 20102011, el cual actualmente esta en proceso de revisión y validación de sus prioridades para el periodo 2012-2015, mismo que guardará relación con su respectivo PMD. El trabajo de este proceso se concentro en el nivel técnico y operativo de la Gobernación y DC, donde los niveles jerárquicos y políticos de ambas entidades no demostraron un interés especial en el mismo.
La agenda de cooperación del DC rescató aquellas áreas de la Estrategia Departamental que eran aplicables a su jurisdicción, especialmente en los sectores de educación y medio ambiente. Sin embargo, en la nueva agenda consideran que hay que incluir otras área claves que no fueron visibilizadas en la estrategia anterior. La gran ventaja con la que contó el trabajo del DC, es la amplia participación de actores, resaltando los gremios empresariales, ONG nacionales e internacionales y en especial las universidades, las cuales jugaron un importante rol en todo el diseño.
La implementación real de la Estrategia Departamental tuvo su mejor momento entre el 2008 y 2010, posteriormente fue afectada por el problema de ingobernabilidad que vivió la Gobernación en los últimos 5 años y por un débil mecanismo de comunicación entre la oficina de cooperación con las áreas sectoriales de la misma entidad, limitando el posicionamiento transversal de la cooperación en todas las acciones sectoriales de dicha entidad. La estrategia tuvo en el DC su mejor aliado Dicha estrategia departamental, no alcanzó a tener un y ejecutor, ya que sus acciones no sufrieron interrupalcance que rescate las necesidades de todo el territo- ciones significativas. Existieron actores, que a pesar de rio (ej.: Montes de María) y problemática del Departa- haber participado en el diseño de la estrategia, tuvieron mento, ya que su diseño no contó con un proceso de una dinámica independiente. retroalimentación y socialización amplio, rescatando principalmente los aportes de los actores que operan Otro factor importante, fue la capacidad de los actores en las cercanías de la ciudad de Cartagena y que ejecu- de identificar objetivos y priorizar aquellos sectores que tan básicamente fondos públicos (ONG, Gobernación y consideraron debían ser gestionados a través de la coopDC). Esta situación se debió principalmente a un prob- eración internacional. Contrariamente, no lograron conlema logístico y de movilización de otros actores que struir e identificar indicadores que les permita de manera operan en otras zonas del departamento, especialmente objetiva verificar el logro de los resultados previstos. Hay de los grupos de desplazados, indígenas y afros. Aunque que reconocer que es un proceso nuevo al interior de la se convocó a las organizaciones dirigidas por la Iglesia Gobernación, el cual esta en construcción y aprendizaje. Católica, éstas fueron muy criticas al proceso por lo que se mantuvieron a distancia del mismo, ya que también En ambas agendas de cooperación, tanto en la Departamental como la del DC, fueron fuertemente influensiguen su propia lógica de intervención.
[Departamento de Bolivar]
ciadas por sus respectivos Planes de Desarrollo. Igual ›› ALINEAMIENTO percepción se tiene con el trabajo de relación de los DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE objetivos de dichos planes con los ODM. Asimismo, se PLANES COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO valora el trabajo sobre los sectores transversales, especialmente el de género y derechos humanos. Sin em- Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO bargo, reconocen que es necesario profundizar en los Práctica y/o Existencia de un Plan: SI temas indígenas e interculturales. Para otros actores privados, los planes estratégicos de entidades públicas Nombre: Plan de Actividades de la Mesa Regional de Cooperación no son necesariamente un referente de desarrollo. En el marco de la Mesa Regional de Cooperación, se La Estrategia Departamental se enfocó básicamente con trabajó tanto la Estrategia como el Plan de Actividades, una visión de demanda, sin que se haya evolucionado ha- teniendo este último el mismo nivel importante de parcia el enfoque de oferta, vació que se pretende cambiar ticipación de actores, pero cuya aplicabilidad solo fue en las nuevas agendas de cooperación que surjan el 2012. efectiva para el periodo 2009 y 2010, ya que posteriorSe carece de un mecanismo de seguimiento y evaluación mente los problemas de ingobernabilidad que se dieron especifico de las acciones de cooperación internacional, en la Gobernación impidieron establecer nuevos planes. cuya practica se limitó sobre la gestión de los recursos y El DC avanzó en el marco de su propio Plan de Acción la concreción de alianzas. Igualmente, esta falencia será 2010-2011, el cual fue trabajado por el equipo técnico de dicha entidad y socializado con los distintos actores mejorada en las futuras agendas. que operan en el Distrito. Sobre los roles que pueden jugar cada actor, el ejercicio se limitó a identificar sus competencias institucio- Dicho PA generó sus propias prioridades, que no necenales, quedando pendiente una valoración de roles que sariamente estaban previstas en la Estrategia de Coopcomplementen competencias entre los distintos acto- eración, situación que no se dio en el DC, ya que su Plan res. Dicho trabajo esta siendo realizado por el DC, cuyos de Acción se basó en las prioridades de la Estrategia. resultados serán parte de su nueva agenda. Los objetivos y metas que se definieron en el PA de la Mesa se enmarcaban en actividades, que tenían un ›› APROPIACIÓN carácter general y básico, sin que se haya definido tamIndicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación poco un mecanismo de seguimiento y evaluación de las Indicadores Específicos sobre las Valoración de Capacidades para la mismas. El PA no identificaba proyectos que deberían Agendas de Cooperación Línea Base ser diseñados o presentados, ya que estos surgían depenALCANCE MEDIO 1.6 diendo en base a las orientaciones que dictaminaban las PARTICIPACIÓN MEDIO 2.4 distintas convocatorias. El DC contaba con proyectos APLICACIÓN REAL MEDIO 1.6 que estaban previstos en el PMD y no necesariamente CLARIDAD DE OBJETIVOS MEDIO 2.1 en su Plan de Acción de Cooperación. DISEÑO DE INDICADORES
NULO
0.8
INCIDENCIA DEL PDD Y/O PND
MEDIO
2.5
IMPORTANTE
2.7
ÁREAS TRANVERSALES
MEDIO
1.9
RELACION OFERTA/DEMANDA DE LA COOPERACIÓN
NULO
0.6
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
NULO
0.3
ROL DE DONANTES Y ACTORES LOCALES
NULO
0.8
RELACIÓN CON ODM
El eje central del PA era el desarrollo de actividades relacionadas a las necesidades de formación y capacitación en temas de cooperación que identificaron se debían implementar para mejorar las capacidades de los actores. Como grupo colectiva de la Mesa, no se definieron en el PA acciones que permitan un mejor relacionamiento
[Departamento de Bolivar]
con otros actores de desarrollo, ni con la cooperación internacional. ›› ALINEAMIENTO Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción
Valoración de Capacidades para la Línea Base MEDIO
2.5
INCIPIENTE
1.5
CLARIDAD DE OBJETIVOS
MEDIO
2.5
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
NULO
0.5
PROYECTOS CON COFINANCIAMIENTO
MEDIO
1.8
DESARROLLO DE CAPACIDADES
MEDIO
2.5
ACCIONES DE COODINACIÓN INTERNA Y EXTERNA
MEDIO
1.8
PARTICIPACIÓN INCIDENCIA DE LA AGENDA DE COOPERACIÓN SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN
›› ARMONIZACIÓN
otros espacios de coordinación, como la Mesa de Competitividad, la Mesa de Ciencia y Tecnología, la Red del Consejo Comunitario Regional, Comités Territoriales de Planeación, entre otros. Asimismo, al interior del departamento, especialmente en Montes de María existen comités para la coordinación de la cooperación relacionada con la ayuda humanitaria debido al conflicto armando de la zona. La MRC cuenta un con importante nivel de representación de entidades ejecutoras de recursos públicos, pero no involucra a actores privados, situación que se buscara subsanar en el marco de la nueva Agencia de Cooperación. Los actores de cooperación internacional participaron en ocasiones específicas en calidad de invitados, esperando que en el futuro estos tengan una mayor participación. Los actores públicos reconocen el papel fundamental que jugo la APC durante todo el periodo de diseño e implementación de la Estrategia de Cooperación, pero que la dinámica del la MRC y/o MDC se debe al esfuerzo interno de sus propios actores y no de la APC.
ESPACIOS DE COORDINACIÓN DE ACTORES Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un CCD o similar: SI Nombre: Mesa Regional de Cooperación Internacional (MRC)
La iniciativa inicial de constituir un espacio de coordinación para temas de cooperación internacional en el Departamento la tuvo el Distrito de Cartagena (DC), mediante la conformación de una Mesa Distrital de Cooperación Internacional (MDC), la cual dio pie para posteriormente establecer la Mesa Regional de Cooperación Internacional del Departamento de Bolívar (MRC). Debido a los problemas de ingobernabilidad ya señalados, la Gobernación se apartó del liderazgo de la MRC, papel que fue asumido posteriormente por el DC, pero en el marco de la MDC. Actualmente y a fin de posicionarse nuevamente, la Gobernación plantea la creación de una Agencia de Cooperación Internacional, que consolide en un solo cuerpo la gestión de cooperación internacional del Departamento. Adicionalmente, existen
La MRC no generó acciones de coordinación con otros espacios similares en otros departamentos del país, practica que si la cultivó de manera institucional el DC, especialmente con las ciudades de Medellín, Leticia y Pasto. El nivel de sostenibilidad de la MRC se basa en un Acuerdo de Voluntades, carece de un marco jurídico y presupuestario que le dote de cierta institucionalidad. Sobre este tema, se debate la posibilidad de crear una Secretaria Técnica que cuente con un aval político de las principales autoridades del Departamento. Mientas la Gobernación consolide la posible Agencia de Cooperación , se estableció que los temas de cooperación sean atendidos por una Alta Consejería con rango de asesoría. Similar situación acontece en el DC, que en el proceso de reforma institucional de dicha entidad, se espera consolidar un cargo permanente. En ambos casos, existen contratistas que apoyan a nivel técnico a dichos funcionarios. Se valora el mejor accionar de la oficina de
[Departamento de Bolivar]
cooperación del DC que el de la Gobernación, situación ›› GESTIÓN PARA RESULTADOS que se busca equilibrar en el corto plazo. Otros actores, MECANISMO DE EVALUACIÓN O MONITOREO como las universidades cuentan con sus Oficinas de Internacionalización. Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un mecanismo de M&E: NO
Durante la coordinación de la MRC ejercida por el DC, Nombre: n/a se ha logrado con el apoyo de sus miembros y en función de sus capacidades, preparar proyectos que fueron gestionados con recursos de cooperación internacional. Para mejorar su gestión de seguimiento y evaluación del Para los actores privados, se desconoce la evolución de PDD, la Gobernación desea conformar un equipo interno especializado que efectúe dicha labor sobre todas los resultados de dicha gestión. las acciones previstas en dicha herramienta. El DC basa Aunque no existe una estrategia especifica de CSS, si su seguimiento a los proyectos que surgen de su PMD se han dado experiencias entre actores del departa- y no de la Estrategia de Cooperación. En ambos casos, mento (Universidad de Bolívar, Gobernación y DC) con es clave trabajar el vinculo entre los proyectos de coopsus similares de otros países (Chile, Uruguay, Ecuador y eración internacional con las metas de sus respectivos Brasil). Estas capacidades son casi inexistentes entre los planes de desarrollo. Actualmente la herramienta que aplica el DC es el SIGOB. En general, se han generado Grupos Poblacionales Estratégicos. competencias de comunicación mas que de evaluación. Frente al bajo nivel de armonización existente entre los donantes, se espera que uno de los objetivos de la posible La Gobernación cuenta con un avance sobre un Mapa Agencia de Cooperación sea lograr el alineamiento de to- de Actores en el Departamento, el cual se espera evodos los actores en torno a las prioridades y mecanismos de lucione cuando la Agencia sea constituida. El DC displanificación del Departamento. Resaltan a la Unión Euro- pone de un base de datos de los proyectos generados pea como el donante con mayor voluntad de armonizar por los miembros de la Mesa Distrital de Cooperación sus acciones con las prioridades del Departamento. Internacional. Asimismo, otros actores privados tienen un registro de sus acciones y proyectos de cooperación. ›› ARMONIZACIÓN
Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación
Valoración de Capacidades para la Línea Base
UTILIZACION DE OTROS ESPACIOS DE COORDINACIÓN
NULO
0.8
PARTICIPACIÓN DE ACTORES LOCALES
MEDIO
1.7
PARTICIPACIÓN DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL
INCIPIENTE
1.3
RELACIÓN CON APC (EX ACCIÓN SOCIAL)
MEDIO
2.2
COORDINACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
INCIPIENTE
1.1
SOSTENIBILIDAD DEL MECANISMO DE COORDINACIÓN
INCIPIENTE
1.2
MEDIO
2.1
INCIPIENTE
1.4
INICIATIVAS DE COOPERACIÓN SUR-SUR
NULO
0.7
ARMONIZACIÓN DE DONANTES
NULO
1.0
ROL DE LAS UNIDADES DE COOPERACIÓN DE LAS GOBERNACIONES CONVENIOS GENERADOS DE MANERA COORDINADA
A consecuencia de una alta rotación de los responsable de cooperación en las entidades de los actores claves en el Departamento, en general el nivel de sistematización de experiencias es limitado, aunque existen entidades como el DC que han profundizado sobre esta práctica. El mejor ejemplo en rescatar buenas prácticas la tienen las universidades, especialmente la Universidad Tecnológica de Bolívar , Universidad de Cartagena y la Universidad de Buenaventura.
[Departamento de Bolivar]
›› GESTIÓN PARA RESULTADOS Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo
Valoración de Capacidades para la Línea Base
PARTICIPACIÓN CONJUNTA EN EVALUACIONES
NULO
0.6
SEGUIMIENTO Y REGISTRO DE AOD
INCIPIENTE
1.1
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
MEDIO
actores para la difusión y acceso a la información de esta temática. El medio más utilizado, es el web de cada entidad, mediante el cual solo se informa y no se retroalimenta. ›› MUTUA RENDICIÓN Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas
1.6
›› MUTUA RENDICIÓN MECANISMO DE DIFUSIÓN Y RETROALIMENTACIÓN Valoración para la Línea Base: Avance NULO Práctica y/o Existencia de un mecanismo de Rendición Mutua: NO Nombre: n/a
La práctica recurrente se enmarca en los lineamientos que emite la DNP o la CGR sobre la rendición de cuentas de los resultados de los respectivos Planes de Desarrollo. El caso especifico de cooperación internacional, es incluido en este ejercicio por el DC, pero por una decisión institucional y no por una obligación procedimental. Cuando se llego analizar y profundizar sobre aspectos que involucran la cooperación internacional, ésta solo ocurrió en ocasiones con la APC, pero en ningún caso con la comunidad de donantes en su conjunto. Con la creación de la futura Agencia de Cooperación, se espera que los actores políticos (asamblea departamental o consejo del distrito) como los de la sociedad civil en general, se involucren más en las estrategias y acciones de cooperación internacional que se dan en el Departamento. La Gobernación cuenta actualmente con una Estrategia de Comunicación, por lo que la existencia de dicha Agencia de Cooperación, motivará a que se generen acciones mas dinámicas de comunicación e información sobre las acciones de cooperación. Sin embargo, es necesario trabajar de manera mas coordinada con otros
Valoración de Capacidades para la Línea Base
REVISIONES CONJUNTAS DE RESULTADOS
NULO
0.7
PARTICIPACIÓN LEGISLATIVA Y DE LA SOCIEDAD CIVIL
NULO
0.8
DIFUSIÓN MASIVA DE RESULTADOS
NULO
1.5
Eficacia de la Cooperaci贸n Internacional a Nivel Territorial Departamento de Caldas
Preparado por
Julio de 2012
[Departamento de Caldas]
›› APROPIACIÓN
Caldas
Se identificaron objetivos, áreas y programas que debían orientar las gestiones de cooperación de cada actor inValoración para la Línea Base: Avance MEDIO volucrado (desarrollo económico, capital humano y social, democracia y ciudadanía, superación de la pobreza Práctica y/o Existencia de una Agenda: SI e inclusión social , y medio ambiente), intensión que Nombre: Plan de Cooperación Internacional de Caldas 2009-2011 no necesariamente se cumplió. La continuidad o sustitución de estos objetivos, dependerá de las visiones es El Plan de Cooperación Internacional de Caldas 2009- tratégicas de los nuevas autoridades del Departamento. 2011 (PCI), es un ejercicio de actores públicos y privados No se precisaron indicadores que evidencien avances o que lograron identificar líneas estratégicas para Caldas mejoras en las áreas indicadas. en materia de Cooperación Internacional. Al momento del diseño del PCI, no existió un mecanisLos actores de cooperación consideran que el alcance de mo que relacione directamente su contenido con el la agenda abarcó todo el territorio departamental, priorizó PDD, aunque se reconoce que de manera orientativa sectores y sirvió de referencia para actores públicos y priva- se tomo en cuenta los planes de desarrollo existentes dos que formaban parte del CCD. Sin embargo, su apli- (PND, PDD y PDM de Manizales). La estructura del PCI cación no logró una verdadera incidencia sobre el conjunto tomó en cuenta los indicadores de ODM para su relación con los objetivos. Resaltar que la elaboración del de los elementos previstos en el contenido del PCI. mismo se dio después de la elaboración de estos tres Se reconoce la participación de representantes de nivel marcos estratégicos. medio y técnicos de las distintas entidades públicas y privadas, especialmente de aquellas que tienen sede El trabajo de transversalización del PCI tomo en cuenta en Manizales. Como debilidad se reconoce que el pro- principalmente medio ambiente y derechos humanos, ceso no contó con la presencia de importantes Gru- existiendo debilidades en abordar otras áreas. Al respecpos Poblacionales Estratégicos y de las máximos niveles to, también se carece de indicadores sobre los objetivos de estos temas. jerárquicos de las entidades participantes. AGENDAS DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO
Aunque existió una buena diversidad de actores en su diseño, su aplicación se limitó a los actores considerados fuertes del CCD (Gobernación, Alcaldía de Manizales y Cámara de Comercio de Manizales). En el caso de la Gobernación, el bajo nivel de involucramiento de la Secretaría de Planificación, incidió en que también su aplicación sea más opcional que vinculante. De igual manera, otros actores consideraban al PCI como una propuesta y no un mandato obligatorio para sus instituciones.
Se trabajó buscando especificar los sectores prioritarios de demanda (competitividad para el desarrollo productivo, con énfasis en innovación ciencia y tecnología, y protección y conservación del medio ambiente) como los de oferta (alianzas público privadas para el desarrollo local / integración regional, gestión integral del riesgo, y la experiencia de la “Escuela Activa Urbana y Manizales 100% Emprendedora”). Lo que se requiere es profundizar en las gestiones y proyectos que permitan concretar acciones en las áreas priorizadas con todos los actores,
[Departamento de Caldas]
ya que muchos de ellos desconocen estos lineamientos. El Departamento carece de mecanismos formales que monitoreen y evalúen el logro de los objetivos propuestos. Esto esta directamente relacionado con la ausencia de capacidades en el diseño de indicadores de impacto. Los actores no han especificado el papel que deben tener los distintos actores de cooperación en el Departamento, ni el que deben ejercer los Donantes externos. Se asume que debe ser la Gobernación quien defina este tema. ›› APROPIACIÓN Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación
Valoración de Capacidades para la Línea Base
ALCANCE
MEDIO
2.1
PARTICIPACIÓN
MEDIO
1.6
INCIPIENTE
1.3
CLARIDAD DE OBJETIVOS
IMPORTANTE
2.7
DISEÑO DE INDICADORES
INCIPIENTE
0.8
INCIDENCIA DEL PDD Y/O PND
INCIPIENTE
1.3
IMPORTANTE
3.0
MEDIO
2.2
RELACIÓN OFERTA/DEMANDA DE LA COOPERACIÓN
INCIPIENTE
1.4
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
INCIPIENTE
0.7
ROL DE DONANTES Y ACTORES LOCALES
INCIPIENTE
0.9
APLICACIÓN REAL
RELACIÓN CON ODM ÁREAS TRANVERSALES
›› ALINEAMIENTO PLANES DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un Plan: SI Nombre: Plan de Acción del Comité de Cooperación Internacional de Caldas (PA)
En el marco del Sistema Nacional de Cooperación Internacional (SNCI), el Comité de Cooperación Internacional de Caldas (CCD) diseñó un PA que se limitó a establecer actividades más que resultados de gestión. In-
dividualmente, cada miembro del CCD elaboró su propio Plan de Acción que respondía a sus directrices institucionales más que a una visión integral de operación y gestión en temas de cooperación, de manera que éstos tenían prioridad sobre el PA del propio CCD. En todo caso, tomaban como referencia el Plan de Cooperación Internacional de Caldas 2009-2011. Es así, que el Sistema de Cooperación Internacional de Caldas (SCI) tiene su propio PA, siendo que sus miembros también forman parte del CCD (Gobernación y Cámara de Comercio de Manizales). En la elaboración del PA del CCD participaron todos sus miembros. Se observó, al igual que en el diseño del Plan de Cooperación Internacional de Caldas 2009-2011, la ausencia de Grupos Poblacionales Estratégicos, lo cual se debe a que éstos no forman parte del CCD, situación que limita el nivel de representación del mismo. Se establecieron objetivos centrados en la realización de actividades, cuyos resultados que se pretendían alcanzar no se explicitaron. Desde su diseño, el PA carecía de un mecanismo de seguimiento y de responsabilidades asignadas. Finalmente éste no se implementó o al menos se desconoce el resultado final del mismo. Se efectuaron esfuerzos en el ceno del CDD de concretar un par de proyectos que cuenten con cofinanciamiento local, pero dichas iniciativas no se consolidaron. Sin embargo, cada miembro del CCD, de manera independiente gestionó y logró operaciones de cooperación sin necesitad de someterlo y/o compartirlo con los otros actores participantes del CCD. Los proyectos de los miembros del SCI de Caldas presentaban sus proyectos al CCD, que según percepción de sus miembros , eran los únicos que se beneficiaban del SNCI, motivo por el cual preferían seguir canales directos con potenciales donantes. Existieron algunos cursos de formación a los miembros del CCD, sin embargo esta capacitación se daba mas por oferta (Acción Social y Donantes) que por una demanda estratégicamente planificada. Consideran que
[Departamento de Caldas]
un Plan de Capacidades no debe surgir del CCD, sino de una evaluación interna de cada miembro. La coordinación real con actores locales y con Donantes se la realiza a través del SCI de Caldas y/o a través de uno de sus miembros, y no mediante el CCD. ›› ALINEAMIENTO Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción
Valoración de Capacidades para la Línea Base IMPORTANTE
2.6
MEDIO
1.7
INCIPIENTE
0.6
NULO
0.4
PROYECTOS CON COFINANCIAMIENTO
INCIPIENTE
1.1
DESARROLLO DE CAPACIDADES
INCIPIENTE
1.4
MEDIO
1.6
PARTICIPACIÓN INCIDENCIA DE LA AGENDA DE COOPERACIÓN SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN CLARIDAD DE OBJETIVOS EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
ACCIONES DE COODINACIÓN INTERNA Y EXTERNA
›› ARMONIZACIÓN ESPACIOS DE COORDINACIÓN DE ACTORES Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un CCD o similar: SI Nombre: Comité de Cooperación Internacional de Caldas (CCD)
de Cooperación Internacional (SNCI), los entidades que conforman el SCI de Caldas, motivaron la creación del Comité de Cooperación Internacional de Caldas (CCD), con la participación de éstos y otras entidades públicas y privadas. El Comité de Cooperación Internacional de Caldas (CCD) fue el espacio que permitió consolidar el Plan de Cooperación Internacional de Caldas 2009-2011 (PCI). Los objetivos de dicho espacio son: posicionar a Caldas como oferente y demandante de Cooperación Sur – Sur, fortalecer los lazos de cooperación con organismos y entidades cooperantes, y dinamizar la cooperación descentralizada en el territorio. Actualmente la dinámica del CCD ha disminuido significativamente, operando solo el SCI de Caldas. En este sentido, los actores recomiendan recuperar el espacio del CCD con mayor fuerza y dotarle de las capacidades y competencias necesarias. Así mismo, es necesario garantizar la presencia de Grupos Poblacionales Estratégicos que actualmente no forman parte del mismo, aunque fueron convocados en su momento. Además de una composición mas representativa, es necesario una mayor participación de sus miembros, convocar a otros actores de desarrollo y que las personas que representen a sus entidades cuenten con la autoridad suficiente para tomar decisiones y asuman compromisos que sean cumplidos en el tiempo. La relación con la cooperación internacional se la efectúa de manera bilateral y no a través del CCD, ya que no existe un acuerdo o mandato jurídico que así lo disponga. La ausencia de resultados efectivos reduce la legitimidad del CCD. Se debe plantear un nuevo rol que clarifique el pre-aval que debe otorgar el CCD para que la APC gestione los proyectos priorizados por los distintos actores de manera coordinada, como sucede al interior del SCI de Caldas, procedimiento que se aplica por la alianza vigente entre los dos actores que lo componen.
Los esfuerzos iniciales de coordinación se dieron en el marco de una alianza púbica-privada entre la Gobernación (Secretaría de Desarrollo Económico) y la Cámara de Comercio de Manizales, de la cual emanó el Sistema de Cooperación Internacional de Caldas (SCI), mecanismo bilateral que ha logrado introducir y consolidar la temática de cooperación internacional en el Departamento. Actualmente, se gestiona la integración Se reconoce el papel clave de la actual APC en la reactide la Alcaldía de Manizales a este sistema. vación del CCD, pero se requiere mayor apoyo y articulación entre esta entidad y los demás actores del DeparPosteriormente y a objeto de evidenciar acciones rela- tamento, a fin de consolidar un canal permanente que cionadas con la implementación del Sistema Nacional establezca prioridades y responsabilidades compartidas.
[Departamento de Caldas]
Las capacidades para una efectiva coordinación con ›› ARMONIZACIÓN otros Departamentos son factibles y reales, especial- Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación mente a través de una red institucional del Eje Cafetero, Indicadores Específicos sobre Valoración de Capacidades para la la cual es operada por las oficinas de cooperación intermecanismos de coordinación Línea Base nacional en los tres Departamentos que lo componen. UTILIZACIÓN DE OTROS ESPACIOS NULO 0.5 La institucionalidad de las unidades de cooperación en DE COORDINACIÓN las entidades públicas dependen de la voluntad política, PARTICIPACIÓN DE ACTORES MEDIO 2.1 especialmente de las principales autoridades del DeparLOCALES tamento (Gobernación y/o Municipio) que además de PARTICIPACIÓN DE INCIPIENTE 0.7 designar al Punto Focal del SNCI en el Departamento, COOPERACIÓN INTERNACIONAL éste tenga la suficiente capacidad y autoridad de tomar RELACIÓN CON APC (EX ACCION MEDIO 1.6 la iniciativa para consolidar el trabajo del CCD de maneSOCIAL) ra permanente y efectiva. Considerando que el Punto Focal del SNCI, normalmente es la Gobernación, se hace necesario que se dote de personal técnico especializado y condiciones operativas mínimas, que permitan asumir el rol de motivador de los espacios de coordinación en el Departamento, sin que esto involucre que sea el único actor con esta responsabilidad.
COORDINACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
INCIPIENTE
1.5
SOSTENIBILIDAD DEL MECANISMO DE COORDINACIÓN
INCIPIENTE
1.1
ROL DE LAS UNIDADES DE COOPERACIÓN DE LAS GOBERNACIONES
INCIPIENTE
1.5
CONVENIOS GENERADOS DE MANERA COORDINADA
INCIPIENTE
1.0
INICIATIVAS DE COOPERACIÓN
INCIPIENTE
0.7
SUR-SUR Los acuerdos formales con la Cooperación Internacional se los concreta de manera individual, por lo que el ARMONIZACIÓN DE DONANTES INCIPIENTE CCD desconoce en su gran mayoría, la totalidad de acu erdos firmados a favor del Departamento. Sin embargo, ›› GESTIÓN PARA RESULTADOS el SCI de Caldas ha logrado proyectos cofinanciados enMECANISMO DE EVALUACIÓN O MONITOREO tre el sector público y aliados estratégicos
0.6
Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE
Existen iniciativas de CSS entre algunos miembros del CCD, sin embargo estas acciones no emanan de una visión estratégica ni por el intercambio de experiencias con los otros miembros. A través del SCI de Caldas, se han consolidado hermanamientos y acuerdos con alcaldías y organizaciones de distintos países de América Latina y Europa (Rosario-Argentina, Montreal-Canadá, Lisboa-Portugal, Oxford- Inglaterra, Barcelona y Valencia-España, Puebla-México, Santa Cruz de la Sierra-Bolivia, Curitiba-Brasil y Arequipa-Perú)
Algunos miembros del CCD cuentan con algún tipo de mecanismo de evaluación y monitoreo de sus propias estrategias y/o planes de acción. Se intentó levantar en Caldas un “Estado de la Cooperación”, pero existieron actores que no quisieron revelar datos que consideran confidenciales de sus fuentes de financiamiento.
No existe experiencia en el CCD o en alguno de sus miembros, que incentive una estrategia para que los Donantes actúen de manera integrada y establezcan procedimientos comunes.
En el marco del SCI de Caldas se cuenta con un mecanismo de información de su PA, el cual solo fue presentado por la Gobernación y la Cámara de Comercio de Manizales, ya que se considera una rendición solo al
Práctica y/o Existencia de un mecanismo de M&E: NO Nombre: n/a
[Departamento de Caldas]
interior de la alianza existente. Además del Mapa de Cooperación de la APC, sólo algunos miembros del CCD tienen un seguimiento de sus convenios de cooperación. El Departamento no cuenta con una base de datos agregada de toda la cooperación que reciben y/o puedan otorgar los distintos actores. El SCI de Caldas registra los proyectos gestionados y ejecutados por este mecanismo de coordinación.
El involucramiento de los representantes políticos o civiles del Departamento en la gestión de la cooperación internacional es nula. Al interior del SCI de Caldas se emiten informes y boletines que visibilizan las acciones de cooperación de sus integrantes. Algunos miembros del CCD, remiten a sus paginas web institucionales las noticias relacionadas a temas de cooperación, siempre y cuando éstas existan.
Aunque se reconoce las debilidades en la gestión de la cooperación internacional, no existe una practica general- ›› MUTUA RENDICIÓN izada de sistematizar practicas exitosas que puedan servir Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de referente para otras acciones futuras en el Departamen- de Cuentas to. Son las universidades el actor que de algún modo docuIndicadores Específicos sobre los Valoración de Capacidades para la menta y registra sus experiencias en temas de cooperación. mecanismos de Mutua Rendición Línea Base de Cuentas
›› GESTIÓN PARA RESULTADOS
REVISIONES CONJUNTAS DE RESULTADOS
Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo
PARTICIPACIÓN LEGISLATIVA Y DE LA SOCIEDAD CIVIL
Valoración de Capacidades para la Línea Base
PARTICIPACIÓN CONJUNTA EN EVALUACIONES
NULO
0.5
SEGUIMIENTO Y REGISTRO DE AOD
NULO
0.5
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
INCIPIENTE
0.8
›› MUTUA RENDICIÓN MECANISMO DE DIFUSIÓN Y RETROALIMENTACIÓN Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un mecanismo de Rendición Mutua: NO Nombre: n/a
En el marco de la alianza para el SCI de Caldas, se emiten informes que son compartidos con los otros miembros del CCD, pero sobre los cuales existe poca retroalimentación. Como CCD, no se acuerdan compromisos mutuos que deban cumplir tanto sus miembros, la APC y/o la Cooperación Internacional.
DIFUSIÓN MASIVA DE RESULTADOS
INCIPIENTE
0.6
NULO
0.5
INCIPIENTE
1.5
Eficacia de la Cooperaci贸n Internacional a Nivel Territorial Departamento de Cesar
Preparado por
Julio de 2012
[Departamento de Cesar]
›› APROPIACIÓN
Cesar
AGENDAS DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO Práctica y/o Existencia de una Agenda: NO Nombre: n/a
predominante en temas de cooperación internacional. Con relación a las capacidades en la identificación de indicadores y su seguimiento, existe una debilidad estructural que limita avanzar en esta temática, pero se puede maximizar la línea base que se construyó para cada eje estratégico de los planes de desarrollo.
El Departamento no ha tenido una experiencia rescatable sobre el diseño de una agenda integral de cooperación internacional. Actualmente están con la voluntad de iniciar un proceso que les permita consolidar un proceso que defina fases y metas realizables que consideren las capacidades institucionales existentes, aprovechando las competencias adquiridas durante la elaboración del PDD, documento que considera la cooperación internacional como medio para el desarrollo del Departamento. Individualmente se cuenta con buenas experiencias, sectorialmente en el área de Paz e institucionalmente las fundaciones privadas, las que tienen estrategias de mediano plazo, como es el caso de la Fundación CARBOANDES y otras.
Como se indicó anteriormente, la incidencia que debe tener el PDD y PMD sobre el proceso de construcción de una visión estratégica sobre la cooperación debe ser directa, priorizando aquellos ejes estratégicos sobre los cuales la cooperación internacional puede contribuir. Una vez alcanzado este objetivo, trabajar en la relación entre los objetivos de desarrollo previstos en el PDD con los ODM, ejercicio que contribuiría a posicionar mejor la demanda de cooperación.
Sobre las acciones transversales, rescatar las visiones existentes en el PDD o PMD, o en su caso de no existir, desarrollarlas en la agenda de cooperación. Sobre este tema, los actores locales pueden tener importantes aportes y visiones de trabajo, como el caso de la FunLa posibilidad de convocar a una diversidad de acto- dación CARBOANDES que sus áreas priorizadas de acres para la construcción de una agenda departamental tuación se centran en género y medio ambiente. de cooperación internacional es altamente viable, si se aprovecha la participación ciudadana y representación Más allá de solo definir su enfoque de demanda de institucional con que conto el Consejo Territorial de la cooperación, el Departamento carece conceptualmente como metodológicamente de orientaciones soPlaneación. bre como consolidar de manera estratégica su enfoque Consideran que el mejor camino para dotarle de viabi- de oferta. En este campo, existen buenas practicas que lidad a una posible agenda de cooperación, es a través pueden ser compartidas, como los logros del Centro de del propio PDD y PMD. Aunque se tiene una base de Biotecnología Agropecuaria. posibles objetivos que surjan de los ejes estratégicos de los planes de desarrollo, es necesario trabajar una En general, existe una ausencia de una verdadera cultura visión de desarrollo que considere acciones de cooper- institucional para diseñar y/o implementar mecanisación internacional en el Departamento. Para lograr esta mos formales de seguimiento y evaluación. El Sistema meta, es clave que la Gobernación asuma un rol más de Gestión para la Gobernabilidad (SIGOB) es la herra-
[Departamento de Cesar]
mienta que actualmente se esta aplicando para este fin. Asimismo, tampoco se ha generado experiencias sobre la definición de roles de actores locales y menos del papel que juega o debe jugar la cooperación internacional en favor del Departamento. ›› APROPIACIÓN Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación
Valoración de Capacidades para la Línea Base
ALCANCE
MEDIO
1.7
PARTICIPACIÓN
MEDIO
2.4
INCIPIENTE
1.5
CLARIDAD DE OBJETIVOS
IMPORTANTE
2.7
DISEÑO DE INDICADORES
INCIPIENTE
1.0
INCIDENCIA DEL PDD Y/O PND
MEDIO
2.3
RELACIÓN CON ODM
MEDIO
2.0
IMPORTANTE
2.8
RELACION OFERTA/DEMANDA DE LA COOPERACIÓN
INCIPIENTE
0.7
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
INCIPIENTE
0.8
NULO
0.0
APLICACIÓN REAL
ÁREAS TRANVERSALES
ROL DE DONANTES Y ACTORES LOCALES
›› ALINEAMIENTO PLANES DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un Plan: NO Nombre:
nacional que se puede diseñar conjuntamente actores públicos y privados. Al respecto, el ejercicio operativo es evidente y posible en el Departamento, como lo refleja el Plan Regional de Competitividad, el cual identifica acciones y objetivos que deben cumplirse para alcanzar las metas productivas y de mercado que se han propuesto en el ceno de la Comisión Regional de Competitividad. Los indicados Planes Indicativos están siendo monitoreados por el SIGOB, herramienta aportada por el PNUD que tanto la Gobernación y la Alcaldía de Valledupar están implementando a través de sus mesas o grupos de trabajo sectoriales. El Departamento y distintos actores han avanzado en el diseño de proyectos con co-financiamiento. La Gobernación cuenta con proyectos cofinanciados por otras alcaldías y el gobierno nacional. Aún no se ha incluido al sector privado y ONG en estos procesos. Asimismo, existen actores con importantes capacidades que pueden ser aprovechadas de manera integral en favor de las distintas acciones de cooperación, como ocurre en el Programa de Desarrollo y paz donde la Universidad del Área Andina presta asistencia técnica a otros actores para que diseñen y presenten proyectos a distintas convocatorias. En sus respectivos planes de desarrollo, tanto la Gobernación y la Alcaldía de Valledupar integran en uno de sus ejes los enfoques de formación y fortalecimiento institucional. Asimismo, los actores privados, identifican necesidades de formación entorno a sus programas y cualificación del recurso humano.
Además del vació de una agenda de cooperación pro- Los actores no ha profundizado en establecer mecanispia, el Departamento no se ha trazado una hoja de ruta mos de coordinación entre ellos o con los donantes que que permita contar con una visión estratégicas sobre permita un flujo eficaz y continuo de comunicación. la cooperación. Sin embargo, individualmente la Gobernación y la Alcaldía de Valledupar han trabajado Planes de Acción/Planes Indicativos en base a los PDD y PMD, los cuales serán un referente para un posible Plan de Acción especifico para la gestión de cooperación inter-
Eficacia de la Cooperaci贸n Internacional a Nivel Territorial Departamento del Choc贸
Preparado por
Julio de 2012
[Departamento del Chocó]
›› APROPIACIÓN
Chocó
AGENDAS DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de una Agenda: NO Nombre: n/a
El Departamento no ha logrado consolidar una agenda de cooperación internacional, pero tanto la Gobernación como la Alcaldía de Quibdó están en proceso de concretar acciones que permitan contar en el corto plazo de lineamientos que orienten las acciones de cooperación que estén relacionados a sus Planes de Desarrollo.
nal. Indicar que ambas iniciativas están caminando de manera separada, será conveniente entablar lazos que permitan a ambas entidades, claves para esta dinámica, acordar posiciones y acciones conjuntas. Otros actores se enmarcan en sus propias estrategias institucionales, que dependiendo del impulso público que puedan darle las entidades públicas competentes, el componente de cooperación pueda integrarse a su dinámica. Como ejemplos tenemos el Plan de Gestión Ambiental Regional (PGAR) de CODECHOCO, Plan de Vida de los pueblos indígenas o el Plan de Trabajo del Equipo Humanitario Local (OCHA-NNUU), todos son documentos estratégicos que predominan sobre los generados por otros organismos. Estos documentos estratégicos tienen la ventaja de identificar claramente los objetivos que cada uno de los respectivos sectores estiman alcanzar en el medio y largo plazo. Su construcción conto solamente con la participación de los actores relacionados al eje de sus actividades, por lo que el grado vinculante de aplicación es limitado al nivel institucional y a ciertas áreas del departamento, como es el caso de acciones humanitarias
Otros actores, como los pueblos indígenas y afros, basan sus acciones en sus respectivos Planes de Vida, los cuales promueven un relacionamiento con la comunidad internacional, pero manteniendo una retórica individual. Las universidades demuestran un alto interés en ampliar sus conocimientos sobre la gestión de cooperación internacional, pero tienen poco acceso a la información, carecen de datos y capacidades suficientes que les permita incidir de mejor manera en las decisiones departaLa capacidad de convocatoria que promueva la Gobermentales sobre esta temática. nación se estima que sea limitada, especialmente al iniLa Gobernación realizará talleres que le permitan esta- cio del proceso ya que será complicado articular con blecer un cronograma de trabajo para concretar una todos los actores más representativos del DepartamenEstrategia de Cooperación, el Comité de Cooperación to. Para este fin, se tendrá que iniciar un proceso perInternacional del Chocó y su respectivo Plan de Acción, manente e inclusivo que considera a distintos actores, cuya operatividad se efectúe de manera transversal al especialmente aquellos que tradicionalmente han manPDD. La Alcaldía de Quibdó diseñará su propia Estrate- tenido una distancia con los actores públicos, como son gia de Cooperación, para lo cual prevé institucionalizar los programas ejecutados por la Iglesia. En este sentido, la gestión de cooperación en el marco de una futura la Alcaldía propone emitir un “Protocolo de CooperAgencia de Proyectos, Cooperación e Inversión Externa, ación Internacional“ que permita articular y armonizar para lo cual tiene un equipo técnico con mayor volun- a los distintos actores de cooperación que actúan en el tad que conocimientos de la cooperación internacio- municipio.
[Departamento del Chocó]
El nivel de aplicación real que puedan tener en el tiempo estas estrategias dependerá del grado de vinculación que éstas tengan con sus respectivos Planes de Desarrollo, ya sea el departamental o municipal. No cabe duda, que los próximos Planes de Desarrollo incidirán directamente en las agendas de cooperación que se construyan. También dependerá si éstas se elevan al rango de “Política“, que en el caso municipal, se buscará alcanzar un acuerdo municipal en el ceno del mismo Consejo.
de CSS. Asimismo, existen importantes capacidades en el tema ambiental y en la gestión del recurso hídrico. Considerando que toda agenda de cooperación deba estar directamente ligada a los Planes de Desarrollo, serán los mecanismos que se apliquen para éstos los que también se apliquen a la asignación de recursos de cooperación para alcanzar la metas de desarrollo propuestas. Los otros actores, también carecen o son débiles en el diseño de mecanismos objeticos de seguimiento y evaluación de sus acciones hacia el logro de resultados. Ambas entidades públicas, consideran que tienen claro Hay que señalar el enfoque de seguimiento se limita a los objetivos y metas que pretenden alcanzar para me- medir, en el mejor de los casos, la realización de activijorar la gestión de la cooperación en el marco de sus dades y no de resultados. competencias. La debilidad se encuentra en la definición de los indicadores que permitan medir el logro Aunque se pueda tener claridad en los ejes prioritarios de las mismas. Esta carencia, se da también entre otros sobre los cuales la cooperación puede contribuir a nivel actores públicos y privados, logrando en pocos casos departamental y/o municipal, los roles de los distintos establecer solo indicadores de gestión. actores potenciales que pueden intervenir en la gestión de cooperación es desconocida y sus acciones están diValoran la necesidad de vincular sus acciones no solo a vorciadas de una coherencia común. Este vació se prelos Planes de Desarrollo, sino también a los ODM. Los tende subsanar en el diseño de las próximas estrategias actores públicos si consideran los planes de desarrollo de cooperación a ser consolidadas en el territorio. Esta para sus actuaciones, lo cual no acontece con actores capacidad de identificar roles de actores para los obprivados o de grupos Poblacionales Estratégicos. En gen- jetivos previstos, lo tienen mejor desarrollado algunos eral, el posicionamiento de los enfoques transversales es programas del sistema de NNUU, como es en el caso débil, especialmente el de Género y Derechos Humanos. del Equipo Humanitario, que esta integrado tanto por Para los demás actores, el grado de vinculación de sus agencias de NNUU como por ONG. propias estrategias con los Planes de Desarrollo y/o ODM es referencial, por lo que su incidencia sobre sus ›› APROPIACIÓN marcos estratégicos es opcional. Es el enfoque humani- Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación tario bajo el cual convergen la totalidad de los marcos Indicadores Específicos sobre las Valoración de Capacidades para la Agendas de Cooperación Línea Base estratégicos de los distintos actores. Los temas transALCANCE INCIPIENTE 1.5 versales, aunque no se planifican estratégicamente, si se PARTICIPACIÓN MEDIO 1.9 realizan acciones aisladas. Los avances mas significativos APLICACIÓN REAL INCIPIENTE 1.5 surgen en las áreas de Gestión de Riesgos y Enfoques CLARIDAD DE OBJETIVOS MEDIO 2.4 Étnicos. INCIPIENTE
1.3
INCIDENCIA DEL PDD Y/O PND
MEDIO
1.8
RELACIÓN CON ODM
MEDIO
1.6
INCIPIENTE
1.3
RELACIÓN OFERTA/DEMANDA DE LA COOPERACIÓN
NULO
0.6
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
NULO
0.9
INCIPIENTE
1.3
DISEÑO DE INDICADORES
A pesar que no se tiene claro como posicionar el enfoque de oferta, existen claras competencias que se han generado entre los actores, pero éstas no se han externalizado, específicamente aquella relacionada a la capacidad de organización que actualmente tienen distintas agrupaciones comunitarias de origen indígena y afro, cuya practica puede compartirse a través de iniciativas
ÁREAS TRANVERSALES
ROL DE DONANTES Y ACTORES LOCALES
[Departamento del Chocó]
›› ALINEAMIENTO PLANES DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un Plan: NO
Las capacidades existentes en la Gobernación y Alcaldía para la definición de objetivos operativos y de una metodología de seguimiento y evaluación de acciones de cooperación son casi nulas. Para otros actores, como los pueblos indígenas y universidades, no se ha introducido la temática de cooperación internacional en los marcos operativos de sus organizaciones.
Nombre:
Se valora la posibilidad que tiene la Gobernación y la Alcaldía de identificar sus proyectos prioritarios, pero existe una falencia en el diseño e identificación de proyectos de alcance territorial con otros actores. Consecuentemente, reconocen una debilidad en la capacidad para diseñar proyectos que integren un mecanismo de cofinanciamiento.
Como consecuencia lógica de la ausencia de una Estrategia de Cooperación Departamental, es la no existencia de un Plan de Acción especifico sobre acciones de cooperación. Como se indicó anteriormente, tanto la Gobernación como la Alcaldía están trabajando en contar con una ruta de trabajo que les permita consolidar en el corto plazo de una agenda de cooperación departamental y municipal. Se carece de una análisis integral de necesidades de capacitación de todos los actores. La Alcaldía de Quibdó El Plan de Acción que se consolide en el futuro tendrá ha avanzado en consolidar un Plan de Fortalecimiento inicialmente un alcance solo institucional, esperando Institucional que atenderá el desarrollo de capacidades que en el tiempo pueda involucrar otros actores. Se de su personal, acción que esta a cargo de una unidad asume que las mencionadas estrategias tendrán una in- especializada. Asimismo, los planes de acción de otros cidencia directa sobre las actividades que se plasmen en actores identifican las necesidades de formación y calos Planes de Acción. pacitación, lo que no existe es una asignación suficiente y permanente de recursos financieros que permitan alContrariamente, otros actores públicos autónomos canzar las capacidades técnicas requeridas. como privados tienen sus Planes de Acción y/o Planes de Trabajo que orientan sus acciones. Algunos grupos Existe cierto grado de articulación e identificación de indígenas están trabajando en su respectivo Plan de Sal- roles de actores locales, pero es nula la identificación de vaguarda, pero no todos. Las agencias de NNUU cuen- la función que puedan cumplir los actores de la cooptan con Planes de Trabajo individuales que en muchas eración internacional en el desarrollo del departamento. casos, fueron generados en sus sedes, con bajo involu- En general, no se cuenta con estrategias de coordinación cramiento de actores territoriales. Entidades autónomas externa, que les permita a los actores articular con otras públicas, tienen metodológicamente sus Planes de Ac- entidades que no formen parte de su temática de tración ya institucionalizados. En todos los casos, se cuenta bajo e incidencia. con objetivos y resultados claros a ser alcanzados. Así mismo, cuentan con herramientas de seguimiento y evaluación propias, siendo la menos instrumental la de los pueblos indígenas y/o afros. La Universidad Técnica del Chocó, aunque no cuenta con un plan especifico sobre la gestión de cooperación, si tiene acciones realizadas en este sentido.
[Departamento del Chocó]
›› ALINEAMIENTO Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción
Valoración de Capacidades para la Línea Base INCIPIENTE
1.2
INCIDENCIA DE LA AGENDA DE COOPERACIÓN SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN
MEDIO
1.7
CLARIDAD DE OBJETIVOS
MEDIO
2.3
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
MEDIO
1.8
PROYECTOS CON COFINANCIAMIENTO
NULO
0.8
INCIPIENTE
1.5
NULO
0.3
PARTICIPACIÓN
DESARROLLO DE CAPACIDADES ACCIONES DE COODINACIÓN INTERNA Y EXTERNA
›› ARMONIZACIÓN ESPACIOS DE COORDINACIÓN DE ACTORES Valoración para la Línea Base: Avance NULO Práctica y/o Existencia de un CCD o similar: SI Nombre: Comité de Cooperación Internacional del Departamento del Chocó En el año 2010, mediante la emisión de un Decreto se tomó la decisión política de conformar un Comité de Cooperación Internacional del Departamento del Chocó, el cual en los hechos no se llegó a concretar. Bajo dicho marco jurídico, la Gobernación busca reactivar la iniciativa original mediante un proceso participativo a fin de constituir un espacio multiactor que analice los temas de cooperación en el Departamento. Por iniciativa institucional, CORDECHOCO estableció un Grupo de Proyectos y Cooperación Internacional que efectuará el seguimiento de proyectos, no solo de aquellos ejecutados por dicha entidad, sino todos aquellos del sector ambiental implementados en el departamento. Para consolidar esta propuesta, se espera se pueda contar con la debida norma legal que le de sostenibilidad y operatividad. Si la iniciativa avanza, se consolidará una Mesa de Donantes en el sector ambiental. El sistema de NNUU cuenta conjuntamente algunas
ONG de un Comité Interagencial compuesto por equipos humanitarios locales. Los grupos indígenas, afros y otros Grupos Poblacionales Estratégicos han logrado establecer un Foro Inter-étnico, que tiene poco nivel de articulación con otros mecanismos de coordinación del departamento. Aunque es el espacio mas representativo de estos grupos, la participación de sus miembros es aún escasa. Adicionalmente, cabe señalar que el departamento ha generado cierta capacidad de asociación de actores en torno a espacios de coordinación activos, como pueden ser los Consejos Municipales de Política Social, el Comité Regional de Competitividad, Mesa de Educación en Emergencias, Comités de Justicia Transicional y Comité Regional o Local para la prevención y atención de desastres (CREPAD/CLOPAD), entre otros. Bajo este escenario, también se valora la necesidad de contar con un espacio o mecanismo específico para la gestión de la cooperación internacional. Independientemente a la dinámica de cada espacio de coordinación, la participación de actores públicos o privados se limita, en muchos de los casos, a una mera asistencia a las convocatorias, sin que los asistentes tengan un nivel importante de incidencia, recayendo el desempeño de dichos grupos bajo responsabilidad de pocos. Un avance importante en la participación de actores de desarrollo en procesos estratégicos, lo pretende lograr CODECHOCO mediante la inclusión en su consejo directivo de actores como ONG, Universidades y Grupos Poblacionales Estratégicos. La participación coordinada de la cooperación internacional es pequeña, siendo solo NNUU la agencia que tiene mayor actividad en dicho grupos, pero que en el último tiempo ha disminuido. La APC no tiene casi ninguna presencia en los distintos grupos de coordinación existentes, limitándose su contacto al ámbito bilateral con la Gobernación. Inclusive, las relaciones con el Sistema de NNUU se las gestiona directamente en Bogotá. Los actores privados y de Grupos Poblacionales Estratégicos, reconocen contactos in-
[Departamento del Chocó]
dividuales y no colectivos con la APC. Se han generado acciones de relacionamiento con otros departamentos y sus respectivos mecanismos de coordinación, especialmente con Antioquía y el grupo de departamentos que conformas la Región Pacifico (Nariño, Cauca y Valle del Cauca), centrándose en temas mas de tipo Humanitario que de cooperación internacional. Esta practica a nivel académico, también ha sido realizada por la UTCH con sus pares de otros departamentos. La sostenibilidad del futuro espacio de coordinación dependerá del nivel jurídico e institucional que las entidades públicas le puedan otorgar, ya sean a nivel Decreto que involucra a la Asamblea Departamental o mediante la creación de una Agencia de Cooperación específica. En el caso del equipo Humanitario en el que participa NNUU, es un mandato normativo internacional que instruye la conformación de equipos temáticos, pero la coordinación entre agencias y con otros actores depende de la voluntad y capacidad institucional que tengan éstos en cada país o territorio. El Foro Inter-étnico, opera gracias a financiamiento externo de la cooperación y aportes de sus miembros. La Gobernación no cuenta con un cargo específico cuyas funciones integren la gestión de cooperación internacional, solo a nivel de asesoría, lo cual limita la continuidad de acciones. La Alcaldía pretende crear una institucionalidad fuerte mediante la constitución de una Agencia de Cooperación, iniciativa prevista en la restructuración institucional que se busca implementar en dicha entidad. Asimismo, tanto la UTCH o los Grupos Poblacionales, no cuentan con áreas que atiendan específicamente la gestión de cooperación internacional.
cia técnica que puedan ofrecer otros departamentos o países de al región. Perciben que serán los marcos estratégicos definidos en los Planes de Desarrollo los que permitan de cierta manera armonizar en el futuro a los Donantes, ya que actualmente éstos actúan de manera dispersa y poco complementaria. A nivel del tema Humanitario, se puede afirmar que existe una armonización importante hacia objetivos comunes entre los miembros que componen el equipo temático respectivo. ›› ARMONIZACIÓN Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación
Valoración de Capacidades para la Línea Base
UTILIZACIÓN DE OTROS ESPACIOS DE COORDINACIÓN
INCIPIENTE
1.1
PARTICIPACIÓN DE ACTORES LOCALES
INCIPIENTE
1.4
PARTICIPACION DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL
INCIPIENTE
1.4
RELACIÓN CON APC (EX ACCIÓN SOCIAL)
NULO
0.1
COORDINACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
NULO
0.9
SOSTENIBILIDAD DEL MECANISMO DE COORDINACIÓN
NULO
1.0
ROL DE LAS UNIDADES DE COOPERACIÓN DE LAS GOBERNACIONES
NULO
0.8
CONVENIOS GENERADOS DE MANERA COORDINADA
NULO
0.8
INICIATIVAS DE COOPERACIÓN
NULO
0
El nivel de identificación y diseño de proyectos es acept- SUR-SUR able, lo que sucede que estos se generan sin seguir una ARMONIZACIÓN DE DONANTES NULO estrategia que oriente y priorice los mismos. El grado de co ordinación en la generación y priorización de proyectos no necesariamente se circunscribe a las decisiones de equipo. ›› GESTIÓN PARA RESULTADOS MECANISMO DE EVALUACIÓN O MONITOREO
Se desconoce conceptual y operativamente los mecanismos y canales para identificar demandas y acciones de Cooperación Sur-Sur, aunque algunos actores están en condiciones de establecer sus necesidad de asisten-
Valoración para la Línea Base: Avance NULO Práctica y/o Existencia de un mecanismo de M&E: NO Nombre: n/a
1
[Departamento del Chocó]
El Departamento carece de herramientas de seguimien- ›› GESTIÓN PARA RESULTADOS to y evaluación que de manera conjunta se evalúen las Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo acciones de cooperación internacional desarrolladas en el territorio. Las ideas están centradas en vincular dicho Indicadores Específicos sobre las Valoración de Capacidades para la acciones de Gestión para Línea Base seguimiento a los logros de los Planes de Desarrollo, es Resultados de Desarrollo así que la Alcaldía estima crear un Comité de Evaluación PARTICIPACIÓN CONJUNTA EN NULO 0.6 del PMD. EVALUACIONES
Actualmente no se cuenta con una base de datos de las SEGUIMIENTO Y REGISTRO DE INCIPIENTE 1.4 todas las acciones de cooperación a nivel departamento AOD y/o municipal. Sin embargo, de manara individual ex- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO NULO 1.0 isten actores en el departamento que han desarrollado sus propias herramientas informáticas de seguimiento ›› MUTUA RENDICIÓN y registro de sus proyectos, como es el caso del Banco de Proyectos de CODECHOCO, que con el apoyo de MECANISMO DE DIFUSIÓN Y RETROALIMENTACIÓN la Universidad Tecnológica del Chocó , diseñaron un Valoración para la Línea Base: Avance NULO plataforma que registra todos los proyectos ambientales ejecutados con recursos propios y de otras fuen- Práctica y/o Existencia de un mecanismo de Rendición Mutua: NO tes de financiamiento, el mismo que relaciona su Plan Nombre: n/a de Gestión Ambiental Regional con su Plan de Acción institucional. Similar esfuerzo, podemos evidenciar en Más allá de los eventos de la Rendición Pública de el Comité Interagencial Humanitario de NNUU, el cual Cuentas exigido por la Contraloría a todas las entidades tiene un mapa de los proyectos de todos sus miembros. estatales, no existe otro mecanismo que determine de manera objetiva si se han alcanzado las metas propuAunque se conoce que el Departamento del Chocó estas en temas de desarrollo. Aunque existen iniciaticoncentra una gran cantidad de los recursos de coopvas particulares, como el caso de CODECHOCO que eración asignados al país, no se tiene o al menos se ha cumplido en un 100% con la estrategia nacional de desconocen, aquellas acciones exitosas que hayan sido Gobierno en Línea (GeL), lo que evidencia un ejemplo sistematizadas y compartidas con los actores de desarimportante de visibilidad y transparencia. rollo del territorio. En temas de minería y ordenamiento territorial, existen procesos exitosos que podrán ser esLos actores que reciben fondos de cooperación, como tratégicamente replicables. Para NNUU existen procesos la Universidad o grupos indígenas, no rinden cuentas a sistematizados que se han generado por proyectos hula APC ni a la comunidad de donantes en su conjunto, manitarios, como el caso del “Modelo de Atención solo de manera directa al financiador en el marco de un de Salud en situaciones de Emergencia“. Asimismo, el proyecto especifico. Foro Inter-étnico registra y sistematiza algunas acciones claves implementadas al interior de dicho mecanismo El sistema de NNUU solo realiza una rendición de cuende coordinación. tas sobre la gestión financiara con los gobiernos financiadores de sus proyectos, pero no así con entidades públicas locales (Gobernación o Alcaldía) o con la comunidad internacional en general. Últimamente se han realizado esfuerzos de involucrar a las comunidades vinculadas al escenario de los proyectos, practica que
[Departamento del Chocó]
se espera ampliar a todos las acciones realizadas por las NNUU. Aunque no existen lineamientos comunes de difusión sobre temas de cooperación, la Alcaldía ha diseñado una estrategia de comunicación que maximiza los medios de comunicación con los que cuenta dicha entidad (periódico, radio y canal de televisión). Solo en el marco de la ejecución de proyectos suscritos con la APC o Donantes se efectúan algún tipo de rendición cuentas, las mismas que se limitan al tema administrativofinanciero, dejando de lado una visión integral del impacto positivo o negativo que genera el conjunto de toda la comunidad internacional. Tanto el Legislativo como la Sociedad Civil en general, no demandan procesos de rendición mutua de cuentas de toda la cooperación internacional que se ejecuta en el departamento. ›› MUTUA RENDICIÓN Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas REVISIONES CONJUNTAS DE RESULTADOS
NULO
0.5
PARTICIPACIÓN LEGISLATIVA Y DE LA SOCIEDAD CIVIL
NULO
0.4
INCIPIENTE
1.1
DIFUSIÓN MASIVA DE RESULTADOS
Valoración de Capacidades para la Línea Base
Eficacia de la Cooperaci贸n Internacional a Nivel Territorial Departamento de C贸rdoba
Preparado por
Julio de 2012
[Departamento de Córdoba]
Córdoba ›› APROPIACIÓN
AGENDAS DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de una Agenda: NO Nombre: n/a
Aunque formalmente no se aprobó una estrategia de cooperación internacional del Departamento, existieron esfuerzos iniciales con distintos actores para consolidar líneas de acción para tener visión común mediante la identificación de lecciones y practicas implementadas en el territorio. Los aportes tuvieron un carácter institucional, recogiendo aportes del sector privado, universidades y ONG, especialmente. El proceso careció del apoyo decidido de las máximas autoridades del sector público (Gobernación), lo cual imposibilitó al final concretar la respectiva estrategia.
Inicialmente se requiere identificar los problemas macros que aquejan al territorio, posteriormente será útil precisar áreas que permitan diseñar objetivos y metas a ser alcanzadas conjuntamente. De igual manera, será necesario definir aquellos indicadores que evidencien en el tiempo el logro de los resultados previstos, practica que requiere de capacidades específicas. La relación con el PDD fue nula, ya que éste no contemplaba a la cooperación internacional como un elemento que contribuye al desarrollo del Departamento. Esta ausencia se pretende subsanar en la elaboración del nuevo PDD.
Los indicadores de ODM tienen mas relevancia para el proceso de la construcción de los PDD que para el diseño de los lineamientos estratégicos de cooperación . Las áreas transversales de actuación tuvieron un escenario referencial para la definición de los lineamientos Sin embargo, la mencionada iniciativa contó con la de cooperación, aunque fueron debatidos de manera participación de representes tanto del sector público específica durante las reuniones y eventos realizados. Se como privado. Reconocer el papel activo que jugaron dejó que cada actor defina sus prioridades y enfoques la academia, fundaciones empresariales y algunos repre- de trabajo sobre estos temas. sentantes de la sociedad civil organizada en el Departamento. Los ausentes fueron aquellos Grupos Poblacio- Existen instancias al interior de los actores que se ennales Estratégicos (desplazados, campesinos, indígenas y cargan del seguimiento de las acciones de cooperación internacional, pero se desconocen los resultados y valafros) y organizaciones de base. oraciones de las mismas. Para avanzar en una futura aplicación real de los lineamientos de cooperación trabajados hasta la fecha, en ausencia Se valora la buena voluntad de articulación que existe de una estrategia formal, es necesario redefinir y fortalecer entre los distintos actores, pero se carece de lineamienel escenario de concertación y coordinación que existe en tos precisos que definan el rol de cada uno de ellos con el Departamento para profundizar en el tema de Cooper- relación a los temas de cooperación. ación. Esto se logrará mediante la visibilización de las acciones del CCD y la integración de nuevos actores al mismo, más allá de aquellos eventos de socialización realizados en algunos municipios del Departamento.
[Departamento de Córdoba]
›› APROPIACIÓN Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación
Valoración de Capacidades para la Línea Base
ALCANCE
INCIPIENTE
1.3
PARTICIPACIÓN
INCIPIENTE
1.4
APLICACIÓN REAL
INCIPIENTE
0.9
CLARIDAD DE OBJETIVOS
INCIPIENTE
1.1
DISEÑO DE INDICADORES
NULO
0.3
INCIDENCIA DEL PDD Y/O PND
NULO
0.3
RELACIÓN CON ODM
INCIPIENTE
0.9
ÁREAS TRANVERSALES
INCIPIENTE
1.3
RELACIÓN OFERTA/DEMANDA DE LA COOPERACIÓN
INCIPIENTE
0.8
NULO
0.5
INCIPIENTE
0.8
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ROL DE DONANTES Y ACTORES LOCALES
›› ALINEAMIENTO PLANES DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance NULO Práctica y/o Existencia de un Plan: SI
El PA no propuso ningún mecanismo que permita monitorear y evaluar el seguimiento de las acciones y resultados que se generen por su realización. Similar debilidad, se refleja en la capacidad del Departamento de identificar proyectos que puedan ser cofinanciados por la cooperación internacional, tanto por que se asume que el Departamento no es prioritario para los Donantes como que las autoridades de turno no apoyaron ninguna iniciativa en este sentido. Los actores han reconocido que necesitan mayor apoyo en el desarrollo de capacidades en el tema de la gestión de cooperación, sin embargo no se ha diseñado ninguna estrategia de fortalecimiento en este sentido. Simplemente se ha utilizado la temática de la Cooperación Internacional para sensibilizar a distintos actores a reflexionar sobre la materia. De manera general, el PDD aborda el desarrollo de capacidades como un eje de sus actuaciones. De algún modo se puede afirmar que existe coordinación entre actores, pero se requiere de una madurez de los miembros del CCD de avanzar hacia la definición de temas estratégicos para el Departamento. No existe lineamientos comunes de cómo coordinar con la cooperación internacional de un modo agregado y operativo. ›› ALINEAMIENTO Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción
Nombre: Plan de Acción del Comité de Cooperación 2007-2011
Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción
Aunque no existe un PA único que aglutina a todos los actores públicos y privados del Departamento, pero algunos miembros del CCD han diseñado el Plan de Acción 20072011 que establece una serie de actividades relacionadas a la gestión de la cooperación en el ceno del CCD. Situación que evidencia una clara división entre lo estatal y lo privado sobre la percepción de la cooperación.
INCIPIENTE
0.8
INCIDENCIA DE LA AGENDA DE COOPERACIÓN SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN
NULO
0.2
CLARIDAD DE OBJETIVOS
NULO
0.3
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
NULO
0.0
PROYECTOS CON COFINANCIAMIENTO
NULO
0.0
DESARROLLO DE CAPACIDADES
INCIPIENTE
1.1
ACCIONES DE COODINACIÓN INTERNA Y EXTERNA
INCIPIENTE
1.0
PARTICIPACIÓN
En ausencia de una estrategia formal, el PA priorizó la promoción del CCD y su reactivación, es decir, un enfoque interno de fortalecimiento más que de un relacionamiento y proyección hacia fuera. Es por ese motivo, que solo se establecieron objetivos de gestión centrados en mejorar los espacios de coordinación entre la Gobernación y la Alcaldía de Montería.
Valoración de Capacidades para la Línea Base
[Departamento de Córdoba]
›› ARMONIZACIÓN ESPACIOS DE COORDINACIÓN DE ACTORES Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un CCD o similar: SI Nombre: Comité de Cooperación Internacional del Departamento de Córdoba (CCD)
y privadas son el pivote institucional del proceso que se pueda dar en el Departamento para profundizar en el tema de Cooperación Internacional. Sin embargo, se demanda mayor compromiso de la Secretaría de Planificación de la Gobernación en esta dinámica, con el fin de que pueda liderar de manera contundente y decidida todas las iniciativas que emanen del CCD.
Como se indicó anteriormente, el CCD no ha avanzado Independientemente al CCD, los actores involucrados en aspectos estratégicos que involucren la formalización desconocen que se hayan utilizado otros espacios de co- de acuerdos con otros actores nacionales e internacioordinación en el Departamento para analizar los temas nales vinculados a la cooperación, ya que aún no existe de Cooperación Internacional. Se estima que en el nue- un consenso sobre metas y resultados que se quieren vo PDD se visibilizaran los distintos espacios temáticos alcanzar en este aspecto. o sectoriales existentes en el territorio, incluido el de Cooperación Internacional. Mas allá de encuentros con otros departamentos, no se tiene evidencias de operaciones de Cooperación Sur-Sur En el Departamento existe una base importante de ac- que se hayan consolidado con otros países. tores interesados en fortalecer e integrar el CCD, entre los que se encuentran los Grupos Poblacionales Estraté- Los actores consideran que debido a que Córdoba no es gicos, sindicatos y otros gremios privados. Resaltar que un Departamento prioritario para la comunidad internaactualmente son los actores no públicos los que están cional, éstos no han realizado ningún esfuerzo de armoniimpulsando este proceso. zar las pocas acciones que puedan existir en el territorio.
Mediante el CCD se han enviado mensajes de acercamien- ›› ARMONIZACIÓN to a la cooperación internacional, pero no ha existido una Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación respuesta conjunta que permita incluir a este actor al proIndicadores Específicos sobre Valoración de Capacidades para la mecanismos de coordinación Línea Base ceso de diálogo que se construya en el Departamento. INCIPIENTE
0.8
PARTICIPACIÓN DE ACTORES LOCALES
MEDIO
1.8
PARTICIPACIÓN DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL
NULO
0.3
RELACIÓN CON APC (EX ACCIÓN SOCIAL)
MEDIO
2.2
COORDINACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
INCIPIENTE
1.3
SOSTENIBILIDAD DEL MECANISMO DE COORDINACIÓN
INCIPIENTE
0.9
ROL DE LAS UNIDADES DE COOPERACIÓN DE LAS GOBERNACIONES
INCIPIENTE
1.2
CONVENIOS GENERADOS DE MANERA COORDINADA
NULO
0.2
INICIATIVAS DE COOPERACIÓN SUR-SUR
NULO
0.2
ARMONIZACIÓN DE DONANTES
NULO
0.3
UTILIZACIÓN DE OTROS ESPACIOS DE COORDINACIÓN
Se reconoce la coordinación con APC, pero es la Gobernación la única entidad que valora el apoyo que pueda otorgar esta entidad al proceso en el departamento. Aunque con alcance mínimo, se puede afirmar que se ha tenido experiencias de relacionamiento con otros departamentos del país, especialmente con Nariño, Cauca y Meta. Este acercamiento fue de alguna manera propiciada por el SNCI en años anteriores. El apoyo institucional al funcionamiento y operación de CCD es mínimo por parte de las entidades involucradas, subsistiendo con aportes de algunos de sus miembros. Se afirma que existe un decreto que no garantiza la sostenibilidad de este espacio de coordinación. Las Unidades de Cooperación en las entidades públicas
[Departamento de Córdoba]
›› GESTIÓN PARA RESULTADOS Se carece, de un mecanismo formal de rendición mutua de las acciones realizadas por todos los actores involucrados en el Departamento. La práctica se centra solamente en la difusión al interior del CCD de la información sobre cooperación y directrices de la APC.
MECANISMO DE EVALUACIÓN O MONITOREO Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un mecanismo de M&E: NO Nombre: n/a
En el Departamento no existe una practica o experiencia conjunta sobre acciones de cooperación, simplemente se efectúa un seguimiento a las actividades realizadas en el marco del Plan de Acción. Los miembros activos del CCD llevan un registro de las operaciones de cooperación que implementan sus organizaciones, información que es compartida en el ceno de las reuniones realizadas. De los demás actores en el territorio se desconoce información sobre el tipo y montos de cooperación externa con que se benefician. De manera general, el Departamento y/o los actores involucrados, no tienen experiencia ni capacidades de sistematizar y/o documentar experiencias de cooperación que sirvan como base para replicar y difundir las capacidades adquiridas. ›› GESTIÓN PARA RESULTADOS Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo
Valoración de Capacidades para la Línea Base
El CCD se plantea, más allá de revisiones conjuntas de convocatorias para acceder a fondos de cooperación, estructurar la información de todas las intervenciones en cooperación que efectúen sus miembros. Solo la Gobernación tiene periódicamente un intercambio de información con la APC. En ningún caso ha existido un ejercicio conjunto entre actores del departamento y la cooperación internacional en el cual se compartan roles y responsabilidades. El Departamento no ha construido una conciencia que motive al legislativo o a la sociedad civil a requerir información sobre acciones de cooperación. La voluntad de involucrase se evidencia mejor a nivel municipal (Montería esta por constituir su propia oficina de cooperación internacional) La difusión, como se explicó al inicio, se la realiza entorno al CCD, mediante la utilización del correo electrónico, cuya información es solo accesible para sus miembros. Adicionalmente, se tiene la página web de la Gobernación, pero la cual no registra ni difunde temas de cooperación de manera integral y oportuna. ›› MUTUA RENDICIÓN
PARTICIPACIÓN CONJUNTA EN EVALUACIONES
NULO
0.4
SEGUIMIENTO Y REGISTRO DE AOD
INCIPIENTE
0.9
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
NULO
0.5
Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas REVISIONES CONJUNTAS DE RESULTADOS
›› MUTUA RENDICIÓN MECANISMO DE DIFUSIÓN Y RETROALIMENTACIÓN Valoración para la Línea Base: Avance NULO Práctica y/o Existencia de un mecanismo de Rendición Mutua: NO Nombre: n/a
Valoración de Capacidades para la Línea Base
INCIPIENTE
0.9
PARTICIPACIÓN LEGISLATIVA Y DE LA SOCIEDAD CIVIL
NULO
0.3
DIFUSIÓN MASIVA DE RESULTADOS
NULO
0.3
Eficacia de la Cooperaci贸n Internacional a Nivel Territorial Departamento de La Guajira
Preparado por
Julio de 2012
[Departamento de La Guajira]
La Guajira ›› APROPIACIÓN
Otros actores privados, como la Empresa Cerrejón, cuenta con cuatro Fundaciones de Desarrollo que trabajan Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO sobre los siguientes áreas: generación de ingresos y negocios alternativos al sector minero (Fundación Progreso), Práctica y/o Existencia de una Agenda: SI temas indígenas, agua y fortalecimiento institucional que Nombre: Estrategia Departamental para la Cooperación Internacional 2009consoliden alianzas estratégicas. Su marco estratégico es 2011 el Plan Regional de Competitividad y el PDD, y su área de El 2009, la Gobernación llegó a consolidar la Estrategia incidencia son los territorios próximos a la zona de exploDepartamental para la Cooperación Internacional 2009- tación minera a cargo de dicha empresa. 2011, la cual tuvo un alcance sectorial y territorial importante. La participación de actores fue importante, La experiencia y capacidad de poder definir objetivos y ya que la misma fue la base del CDC. Dicha Estrategia áreas de intervención especificas, se evidencia tanto en la consideró marcos normativos locales y nacionales que Estrategia de Cooperación como en las áreas que los distintuvieron un proceso previo de elaboración y concert- tos actores públicos y privados tienen priorizadas en sus reación con actores públicos y privados (Estrategia Nacio- spectivas estrategias institucionales. Con menos intensidad, nal de Cooperación Internacional 207-2010, PDD, Plan se cuenta con capacidades en el diseño de indicadores, los Regional de Competitividad, Plan de Acción Departa- cuales están centrados en el giro y metas institucionales, mental de DDHH y DIH y el Plan de Gestión Ambiental mas que en medir avances y metas de desarrollo. de CORPOGUAJIRA). La incidencia de los PDD y/o PMD sobre las estrategias A pesar de lograr definir los objetivos estratégicos y lle- institucionales de los distintos actores tiene dos niveles, gar a diseñar un Mapa de Demanda de Cooperación uno con incidencia directa sobre los actores públicos y Internacional, su implementación no tuvo la misma universidades, y el otro con menos intensidad, especialdinámica y compromiso que existió durante su diseño. mente entre los actores privados. La rotación de personal y el bajo compromiso político La Estrategia de Cooperación efectuó un análisis de los de la Gobernación limitó su aplicación efectiva. ODM sobre el desarrollo del Departamento, practica Independientemente al proceso parcial de implement- mas relevante entre actores públicos. Sin embargo, para ación de la Estrategia de Cooperación, los demás acto- otros actores privados, los ODM no son un marco relres han consolidado la suficiente capacidad de elabo- evante considerado en sus líneas estratégicas. rar sus propios planes estratégicos, varios de ellos con una visión de mediano y largo plazo, entre los que se Contrariamente al tema anterior, las áreas transversales encuentran el SENA, la Cámara de Comercio y en pro- ocupan un lugar mas visible en las estrategias como en ceso de construir su Estrategia de Internacionalización, las acciones de los actores. Más allá de lo plasmado en la Universidad de la Guajira con apoyo de la Universidad la Estrategia de Cooperación, temas que fueron trabajados en mesas especificas, como la temática de juventud. Nacional de Colombia. Otros actores, resaltan el sector indígena como un de las AGENDAS DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO
[Departamento de La Guajira]
principales, siendo el de género el de menos incidencia. El Mapa de Demanda de Cooperación Internacional de la Estrategia de Cooperación demuestra la importante capacidad en posicionar los requerimientos de cooperación. Desde la oferta, aunque existen buenas practicas desarrolladas en el territorios (ej: SENA), estas no han pasado por un proceso estratégico de internacionalización a través de proyectos de CSS. De manera institucional entre algunos actores privados, como es el caso de la Universidad de la Guajira, que ha logrado consolidar acciones con otros países, compartiendo sus potencialidades, especialmente en las áreas del carbón y la etno-educación, temas que son profundizados y sistematizados por los grupos de investigación de la propia universidad.
›› ALINEAMIENTO PLANES DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO Práctica y/o Existencia de un Plan: NO Nombre: n/a Durante el proceso de elaboración la Estrategia quedo como compromiso el diseño de un Plan de Acción, el cual no se pudo concretar. Pero desde la gestión operativa general de la Gobernación, el componente de cooperación internacional forma parte de las acciones de la Oficina de Planificación.
En general, los actores tiene procesos de planificación operativa que anualmente son actualizados o se encuentran en construcción con el apoyo de entidades externas con mejores capacidades, como es en el caso del Plan de Acción de Internacionalización de la Universidad de La Guajira, que recibe el apoyo de la Universidad Nacional de Colombia.
El seguimiento y evaluación de las acciones de cooperación no es un fuerte entre los actores vinculados a la cooperación. Sin embargo, existen buenas experiencias en algunos actores, como en el caso del SENA, que monitorea las acciones de cada centro en todo el país. Similar comportamiento, lo tiene desarrollado la UniEn general dichos PA identifican acciones a realizar en un año versidad de la Guajira. Una debilidad entre los distintos actores, es el bajo nivel de coordinación que existe entre la mayoría de ellos, situación que fue claramente percibida durante el diseño de la Estrategia de Cooperación y que se planeaba sea un eje principal de su respectivo Plan de Acción. ›› APROPIACIÓN Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación ALCANCE
MEDIO
PARTICIPACIÓN
MEDIO
1.8
APLICACIÓN REAL
NULO
0.8
CLARIDAD DE OBJETIVOS
IMPORTANTE
2.8
DISEÑO DE INDICADORES
INCIPIENTE
1.3
INCIDENCIA DEL PDD Y/O PND
INCIPIENTE
1.5
RELACIÓN CON ODM
INCIPIENTE
1.5
MEDIO
2.0
INCIPIENTE
1.3
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
MEDIO
2.3
ROL DE DONANTES Y ACTORES LOCALES
NULO
1.0
ÁREAS TRANVERSALES RELACIÓN OFERTA/DEMANDA DE LA COOPERACIÓN
Valoración de Capacidades para la Línea Base 2.5
y su correlación con las metas estratégicas de la organización, la debilidad se centra en la efectiva concreción de las actividades planificadas. El seguimiento de dichas acciones se enmarcan en procedimientos aplicables para todos las áreas de la entidad, existan o no acciones de cooperación internacional predeterminadas. Bajo los lineamientos de sus objetivos estratégicos, los actores tienen la capacidad de identificar y diseñar proyectos específicos, pero se carece de una practica que permita priorizar los mismos de manera objetiva y conjunta con otros actores del Departamento. Se reconocen debilidades de conocimiento de tipo conceptual y práctico de la cooperación internacional, se requiere un proceso conjunto que permita identificar en que temáticas particulares de Cooperación Internacional se requiere reforzar, tanto a nivel técnico como jerárquico en las distintas entidades públicas y privadas. No existe un mecanismo formal que oriente la coordinación entre actores en función de sus competencias y ventajas in-
[Departamento de La Guajira]
stitucionales que tengan en temáticas de cooperación internacional. ›› ALINEAMIENTO Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción
Valoración de Capacidades para la Línea Base IMPORTANTE
2.8
INCIPIENTE
2.5
CLARIDAD DE OBJETIVOS
MEDIO
2.0
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
NULO
2.5
PROYECTOS CON COFINANCIAMIENTO
MEDIO
2.0
DESARROLLO DE CAPACIDADES
MEDIO
1.5
ACCIONES DE COODINACIÓN INTERNA Y EXTERNA
MEDIO
0.0
PARTICIPACIÓN INCIDENCIA DE LA AGENDA DE COOPERACIÓN SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN
›› ARMONIZACIÓN ESPACIOS DE COORDINACIÓN DE ACTORES Valoración para la Línea Base: Avance NULO
istente en el Departamento, motiva a valorar si los temas de cooperación deben ser integrados en las competencias de algún otro espacio que tenga mayor incidencia y convocatoria (Red Regional de Emprendimiento, Red de Universidades, Consejo de PYMES, etc). En todo caso, existen actores con bajo nivel de participación, especialmente aquellos que componen los Grupos Poblacionales Estratégicos. En general, el CDC se debilitó por la carencia de resultados concretos que justifiquen y consoliden la confianza de los actores sobre este espacio de coordinación. Se logro realizar en el Departamento una Mesa Multidonante (2009), evento en el cual se compartió con los distintos donantes las estrategias y demandas de cooperación internacional. Sin embargo, no se estableció un mecanismo permanente de participación de estos actores internacionales en los distintos espacios de coordinación existentes en el Departamento. El contacto con ellos se limitó al ámbito específico de cada proyecto. El aporte de la APC al proceso de cooperación internacional, es valorado desde la visión casi exclusiva de la Gobernación, ya que los demás actores mantiene, por el tipo de enfoque de sus actividades, su relacionamiento con otras instancias gubernamentales ( Ministerio de Industria, Comercio y Turismo en el caso del sector privado).
Práctica y/o Existencia de un CCD o similar: SI Comité Departamental de Cooperación Internacional (CDC)
Bajo la dinámica que impulso el diseño de la Estrategia de Cooperación Internacional, la Gobernación establece mediante Decreto la creación del Comité Departamental de Cooperación Internacional (CDC), el cual estaba compuesto por actores claves del departamento, tanto de índole privado como público. Este comité tuvo que operar en un contexto de saturación de otros espacios temáticas de coordinación y con mayor convocatoria, como es el caso del Comisión Regional de Competitividad, que en el marco de la última ley que reforma la asignación de regalías en Colombia, tiene la delegación de actuar como un órgano consultivo para la revisión de aquellos proyectos que se deseen presentar en las convocatorias previstas en la mencionada ley. Esta situación de “comititis“ ex-
Aunque el evento Multidonante permitió la presencia en Riohacha de miembros de otros CDC, posteriormente no se generaron lazos formales de comunicación con éstos. La sostenibilidad operativa del CDC no pudo concretarse en el tiempo de su funcionamiento, ya que existió un desgaste de reuniones que no generaron resultados concretos que permita una cohesión de sus miembros. Situación opuesta a la que se da en el ámbito del Comité Regional de Competitividad, que además de tener un marco jurídico a nivel nacional, cuenta con compromisos técnicos y financieros de sus miembros. Las competencias sobre la gestión de la cooperación internacional en la Gobernación están bajo el área de Planificación, contexto que esta en debate debido a que en la nueva estructura se propone una Secretaría de Frontera y Cooperación Internacional. El hecho es que dependiendo de la visión
[Departamento de La Guajira]
de cada periodo político, la temática de cooperación toma mayor o menor relevancia, y en función a esta dinámica se establece la relevancia de las oficinas de cooperación, que en su caso son asumidas por personas o equipos reducidos. El CDC no ha tenido la capacidad de evaluar y generar proyectos que sean de interés común de sus miembros, pero si estuvo informado de los proyectos elaborados y gestionados por sus distintos miembros, los cuales se basan en mandatos y políticas institucionales, como el caso de la Red Regional de Emprendimiento que centra sus proyectos en el PND, PDD y en el nuevo TLC con Estados Unidos, entre otros. A nivel público, el emprendimiento en proyectos de Cooperación Sur-Sur es casi nulo, practica que se evidencia mejor entre actores del sector público, que han tenido pequeñas experiencias con países del Caribe. Como se indico anteriormente, el único ejercicio que busco una mejor armonización de Donantes hacia las procesos territoriales, fue aquel evento Multidonante. Esta practica no consolidó una cultura permanente de coordinación entre actores locales con la comunidad internacional. ›› ARMONIZACIÓN Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación UTILIZACIÓN DE OTROS ESPACIOS DE COORDINACIÓN
MEDIO
1.8
PARTICIPACIÓN DE ACTORES LOCALES
MEDIO
1.9
PARTICIPACIÓN DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL
NULO
0.4
RELACIÓN CON APC (EX ACCIÓN SOCIAL)
INCIPIENTE
1.5
COORDINACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
NULO
0.4
SOSTENIBILIDAD DEL MECANISMO DE COORDINACIÓN
MEDIO
1.6
ROL DE LAS UNIDADES DE COOPERACIÓN DE LAS GOBERNACIONES
NULO
0.8
INCIPIENTE
1.3
INICIATIVAS DE COOPERACIÓN SUR-SUR
NULO
0.3
ARMONIZACIÓN DE DONANTES
NULO
0.0
CONVENIOS GENERADOS DE MANERA COORDINADA
Valoración de Capacidades para la Línea Base
›› GESTIÓN PARA RESULTADOS MECANISMO DE EVALUACIÓN O MONITOREO Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un mecanismo de M&E: NO Nombre: n/a
A nivel del Departamento no se cuenta con un mecanismo que se haya diseñado para el seguimiento y evaluación integral de las acciones y/o proyectos identificados en el Mapa de Demanda de Cooperación Internacional. Como producto de la Estrategia de Cooperación, se tenía previsto establecer un Sistema de Información que estaría compuesto por los siguientes módulos: diagnóstico de la cooperación internacional en el Departamento y Colombia, registro de proyectos ejecutados por distintos actores públicos y privados, relevamiento de debilidades, necesidades de formación y capacitación, y finalmente un mapa de cooperación. Este último tuvo un proceso de construcción, pero no fue debidamente validado ni socializado. Aunque no se logró concretar de manera conjunta dichas iniciativas, no representó un obstáculo para que otros actores hayan consolidado importantes logros en el seguimiento y evaluación de sus acciones en el Departamento. En el caso de la Universidad de La Guajira, se cuenta con matrices de indicadores de procesos y de riegos, cuyos avances son monitoreados por su departamento de Planeación. Otros actores como las fundaciones privadas, son monitoreadas por órganos a cargo de las acciones de Responsabilidad Social Empresarial, cuyos resultados solo son analizados y valorados de manera interna con los inversionistas y socios emergentes de las alianzas acordadas para la implementación de sus proyectos. Asimismo, por el giro privado de sus actividades, cumplen con los procedimientos de seguimiento que le aplican las autoridades competentes, como la Superintendencia de Industria y Comercio. Los procesos de sistematización se diversifican según el sector de incidencia de cada actor. En el sector de la educación superior, es el Ministerio de Educación a través de SNIES se registran las acciones de las universidades a nivel nacional. De manera interna, la Universidad de La Guajira tiene el Sistema
[Departamento de La Guajira]
de Gestión Universitaria de Calidad (SEGUC), que se compone de los aportes normativos y operativos exitosos generados por dicha entidad educativa. Asimismo, las fundaciones privadas sistematizan sus procesos, pero que no son de acceso público. ›› GESTIÓN PARA RESULTADOS Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo
Valoración de Capacidades para la Línea Base
PARTICIPACIÓN CONJUNTA EN EVALUACIONES
NULO
0.5
SEGUIMIENTO Y REGISTRO DE AOD
MEDIO
1.8
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
INCIPIENTE
1.3
›› MUTUA RENDICIÓN
ciones Privadas a su Junta Directiva. También y dependiendo de la normativa aplicable, también proceden a informar a entidades públicas, como a la CGR, Superintendencia de de Industria y Comercio, Municipios aliados, Ministerio de Educación, entre otros. Pero en el caso de los proyectos con cooperación internacional, salvo la Gobernación y el SENA, los demás actores no rinden cuentas a ninguna entidad pública, incluida la APC. Los mecanismos de difusión masiva de las acciones de los actores en el departamento son variados, siempre a cargo de sus unidades de comunicación. Resaltar las condiciones técnicas y de infraestructura con que cuentan algunos, especialmente la Universidad de La Guajira que tiene para este fin varios medios bajo su estructura (radio, periódico y web, entre otros). ›› MUTUA RENDICIÓN Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas
MECANISMO DE DIFUSIÓN Y RETROALIMENTACIÓN Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un mecanismo de Rendición Mutua: NO Nombre: n/a
Debido a la insostenibilidad en el tiempo del CDC, no se pudo profundizar en el análisis e interiorización de las acciones de cooperación internacional en el departamento, de modo que los esfuerzos no solo se centren en el nivel técnico , sino que también evolucionen hacia los niveles ejecutivos, especialmente de la Gobernación y Alcaldías. La practica más común de información, son los balances de gestión que elaboran tanto actores públicos como privados, pero en la mayoría de los casos no se aplica un mecanismo de retroalimentación que permita identificar de manera institucional el cumplimiento de metas acordadas mutuamente, acción que se debe realizar al inicio de toda intervención. Cada actor presenta dichos informes de gestión a sus órganos superiores, la Universidad a su Consejo Superior, la Cámara de Comercio a su Asamblea de Afiliados y las Funda-
Valoración de Capacidades para la Línea Base
REVISIONES CONJUNTAS DE RESULTADOS
NULO
1.6
PARTICIPACIÓN LEGISLATIVA Y DE LA SOCIEDAD CIVIL
NULO
0.5
DIFUSIÓN MASIVA DE RESULTADOS
NULO
1.3
Eficacia de la Cooperaci贸n Internacional a Nivel Territorial Departamento de Magdalena
Preparado por
Julio de 2012
[Departamento de Magdalena]
Magdalena ›› APROPIACIÓN AGENDAS DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO
El sector privado, valora la cooperación internacional y su aporte que puede otorgar a proyectos con enfoque empresarial para el desarrollo del Departamento.
Práctica y/o Existencia de una Agenda: SI Nombre: Estrategia de Cooperación Internacional 2007-2011
Aunque la Gobernación construyó una Estrategia de Cooperación Internacional 2009-2011, el conocimiento actual de la misma por otros actores es mínimo, por lo que dicha entidad desea retomar con mayor firmeza la experiencia lograda años atrás. El diseño de la estrategia tuvo un proceso intensivo y de socialización, el cual estuvo fuertemente liderado por la Gobernación con el apoyo del sector empresarial, entre otros actores. Sin embargo, existieron importantes ausencias a nivel de organizaciones civiles y de grupos poblacionales estratégicos. Los donantes actúan en el departamento en el marco especifico de sus proyectos y no de la estrategia, ya que no la conocen ni participaron en debates al respecto. La estrategia fue considerada como una herramienta de la Gobernación a disposición de los demás actores del Departamento para reforzar la visión de desarrollo que se tenia en su momento . Al inicio los actores mas involucrados eran la propia Gobernación y aquellos miembros del Comité de Competitividad. Posteriormente, y por los problemas de continuidad en la Gobernación, retomaron la agenda actores como la Universidad, DPS y el Distrito de Santa Marta. En general, su aplicación dependía del interés de cada actor, pero fue más aceptado entre los entes públicos que privados. La mayoría de los actores coinciden que dicha Estrategia dejo claramente posicionado los objetivos que se deseaban alcanzar mediante una mejor gestión de la cooperación internacional, estableciendo una hoja de ruta en esta temática.
La capacidad para identificar indicadores de impacto de la propia Estrategia fue casi nula, existiendo solo competencias en el diseño de aquellos indicadores que surgen de la ejecución directa de los proyectos. Se reconoce que el PDD incidió directamente en el diseño y concepción de la Estrategia de Cooperación. Actores claves efectuaron importantes aportes desde sus visiones sectoriales al respectivo PDD, especialmente el sector empresarial. Las orientaciones de los Planes de Desarrollo no se constituyen los ejes centrales para los actores privados. Para los pueblos indígenas, su marco estratégico se basa en los Planes de Vida, que actualmente están en proceso de constituirse en Planes de Salvaguarda, los cuales determinaran los lineamientos de desarrollo de los pueblos originarios, con metas e indicadores que para otros actores no son entendibles, por lo que los enfoques de desarrollo de los PDD o PMD no reflejan necesariamente las visiones de este actor. Los ODM tuvieron su respectivo análisis y correlación con los objetivos del PDD. Sin embargo para algunos actores, como el sector privado, éstos no constituyen los ejes de sus políticas. El trabajo sobre los sectores transversales también fue débil y careció de aportes conjuntos que pudieran enriquecer el debate las áreas como género y medio ambiente. El enfoque de derechos humanos se limitó a la zona de los Palafitos del Departamento y no tuvo una visón integral. Estratégicamente no se tiene un trabajo sobre un enfoque de oferta, pero se valora la existencia de buenas experiencias que puede ofrecer el Departamento a otras regiones del país como al exterior. Se exponen ejemplos de experiencias insti-
[Departamento de Magdalena]
tucionales en temas de guardabosques y del modelo asociativo empresarial de Magdalena, que han sido demandados por los departamentos de Cesar y Guajira. Asimismo, este sector privado ha concretado intercambios con otros países como Venezuela, en temas de protección ambiental y producción del banano. No existe un mecanismo especifico para seguimiento y evaluación de las acciones de cooperación. Sobre esta competencia, la Gobernación de manera general establece una ruta critica que es monitoreada por su oficina de Planeación y Control Interno, que abarca todo tipo de acciones previstas en el PDD. Durante el periodo inicial de la estrategia se trabajo un ejercicio de roles, compromisos y plazos de las acciones que los actores debían realizar con relación a la estrategia, hecho que se plasmo en varios acuerdos conjuntos. Esta dinámica se fue perdiendo en le tiempo, ya que en los últimos años de la agenda, cada actor operó de manera mas individual y menos complementaria. ›› APROPIACIÓN Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación
Valoración de Capacidades para la Línea Base
ALCANCE
MEDIO
2.0
PARTICIPACIÓN
MEDIO
2.4
INCIPIENTE
1.5
CLARIDAD DE OBJETIVOS
MEDIO
2.5
DISEÑO DE INDICADORES
INCIPIENTE
1.3
INCIDENCIA DEL PDD Y/O PND
MEDIO
2.2
RELACIÓN CON ODM
MEDIO
1.8
ÁREAS TRANVERSALES
MEDIO
2.4
RELACIÓN OFERTA/DEMANDA DE LA COOPERACIÓN
NULO
1.0
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
MEDIO
1.8
ROL DE DONANTES Y ACTORES LOCALES
MEDIO
2.4
APLICACIÓN REAL
›› ALINEAMIENTO PLANES DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO Práctica y/o Existencia de un Plan: SI Nombre: Plan de Acción del Comité de Cooperación
Conjuntamente la estrategia se trabajó el Plan de Acción, el cual conto con un nivel de participación que sobrepaso el de los miembros del CCD. Dicho PA mantenía una correlación más directa con el PDD que con la propia Estrategia de Cooperación. Aunque se tenían objetivos y acciones previstas a realizar, este no se llego a implementar, careciendo de un sistema de seguimiento y evaluación precisos. De manera institucional, existen actores con una importante capacidad de establecer Planes de Acción, como la DPS , que de manera anual precisan sus objetivos específicos de cooperación internacional, los cuales cuentan con sus respectivos indicadores de proceso, aplicándoles un seguimiento metódico que les permite precisar el logro de los objetivos propuestos. Similar situación se da en la Asociación de Empresarios del Magdalena “Siglo XXI“, en cuyo diseño participan niveles técnicos y directivos, acordando objetivos de gestión que son adaptados anualmente a los contextos vigentes del Departamento. De manera general, tanto entidades públicas como privadas cuentan con un importante nivel en sus capacidades institucionales para el diseño de proyectos, tanto orgánicamente (Gobernación y DPS) como metodológicamente (La Asociación Siglo XXI utiliza el modelo Harvard Cleveland, con el cual ha diseñado e identificado mas de un centenar de proyectos). En general, los actores privados participan de convocatorias donde no se requiere el aval publico para adjudicarse la ejecución de fondos de cooperación, aunque sus socios sean entidades estatales. Las necesidades de capacitación en temas de cooperación formaron parte de la estrategia, pero no se llegaron a concretar. Contrariamente, la DPS logro precisar y realizar acciones de formación en la temática de cooperación internacional.
[Departamento de Magdalena]
El sector privado, aunque tiene una demanda de formación identificada, ésta no integra la temática de cooperación. Los esfuerzos para determinar mecanismos de coordinación entre actores se motivó desde la misma Estrategia de Cooperación, pero que actualmente debe fortalecerse.
miembros sobre los criterios claves de la gestión actual en temas de cooperación internacional. Asimismo, los Donantes conforman sus propios Comités Técnicos cuyos miembros son solo aquellos actores involucrados en la ejecución de un proyecto especifico.
›› ALINEAMIENTO
La falta de funcionalidad del CDC llevó a que cada actor trabaje de manera individual, gestionando directamente de manera directa la cooperación internacional a favor de sus proyectos.
Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción
Valoración de Capacidades para la Línea Base MEDIO
2.7
INCIPIENTE
0.8
CLARIDAD DE OBJETIVOS
MEDIO
2.5
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
NULO
1.4
PROYECTOS CON COFINANCIAMIENTO
MEDIO
2.3
DESARROLLO DE CAPACIDADES
MEDIO
2.0
ACCIONES DE COODINACIÓN INTERNA Y EXTERNA
MEDIO
1.3
PARTICIPACIÓN INCIDENCIA DE LA AGENDA DE COOPERACIÓN SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN
›› ARMONIZACIÓN
La comunidad internacional no ha participado ni ha demostrado interés de incentivar o formar parte de los procesos de gestión conjunta que pretendió llevar adelante el CDC. Un factor que limita la participación de donantes en este tipo de espacios y especialmente de las agencias del sistema de NNUU, es la ausencia de políticas claras sobre temas y sectores específicos. La relación con la APC fue importante al inicio del proceso, disminuyendo posteriormente. Actores de desarrollo mantienen contactos mas con otras entidades nacionales más que con APC. El relacionamiento con comités de coordinación constituidos en otros departamentos del país fue nula, limitándose solo a aquellas iniciativas generadas por APC.
ESPACIOS DE COORDINACIÓN DE ACTORES Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un CCD o similar: SI Nombre: Comité Departamental de Cooperación Internacional (CDC)
Con la participación de la Gobernación, Distrito de Santa Marta, Universidades, fundaciones empresariales y otros actores estatales, se llegó a constituir el Comité Departamental de Cooperación Internacional (CDC), el cual tuvo un funcionamiento efímero y poco operativo. Actualmente distintos actores privados , desconocen o nunca han participado en las convocatorias de dicho CDC. Aunque existen otros espacios de coordinación (Comité Regional de Competitividad, Consejo de Política Económica y Social, Asamblea de los Pueblos, entre otros), los actores plantean reactivar el CDC con una capacitación de sus
La sostenibilidad del CDC se vio fuertemente afectada por los cambios políticos ocurridos en la Gobernación en los cuatro años anteriores, situación que también afecto el funcionamiento de una oficina de cooperación internacional que existía anteriormente. Se requiere que más que alcanzar un acuerdo de voluntades, se emita una norma jurídica que permita institucionalizar dicho espacio y especialmente designar profesionales con conocimientos en temas de cooperación en los cargos de la Gobernación que se les haya delegado esta función, ya que las funciones actuales realizadas por un contratista por servicios. Para este fin, es esencial que las autoridades publicas departamentales conozcan mejor los conceptos y practicas de cooperación internacional, de manera que se logre atraer sus atención y voluntad de apoyo sobre esta temática. Similar situación acontece con actores privados, que delegan las acciones de cooperación a personal con poco conocimiento sobre el tema.
[Departamento de Magdalena]
La capacidad de diseñar proyectos con co-financiamiento es muy débil en el sector publico. Pero se puede rescatar que otros actores, como el de la Asociación Empresarial Siglo XXI, tienen como mandato diseñar proyectos que emanen de una alianza público-privada, donde todos aportan para la ejecución de los mismos.
El Departamento no cuenta con un mecanismo propio y especifico para el seguimiento de las acciones de cooperación internacional en el Departamento. Sin embargo, la Gobernación tiene una gerencia que efectúa el seguimiento de todos los proyectos que emanan del PDD, capacidad que también tienen otros actores actores.
Desde la Gobernación la experiencia en Cooperación Sur-Sur es nula, pero a nivel de entidades nacionales como la DPS o SENA, se han generado practicas de cooperación con actores locales y otros países.
El CDC tuvo como una de sus metas originales constituir una Mesa de Donantes donde se puedan analizar y debatir las dinámicas de cooperación en el territorio, voluntad que no llegó a concretarse.
Los Donantes no tienen un proceso de armonización en el Departamento, que sumado a la ausencia de un CDC fuerte, actúan de manera dispersa directamente con sus aliados locales.
La Gobernación ha trabajado un registro de las acciones de cooperación de su entidad. Asimismo, la Asociación Empresarial Siglo XXI cuenta con datos estadísticos sobre los proyectos que ejecutan, capacidad adquirida gracias a un convenio con la Universidad de los Andes y la metodología Harvard Cleveland. Los Donantes, como el caso de la UNODC cuenta con la base de datos de los proyectos ejecutados a nivel nacional por dicha agencia.
›› ARMONIZACIÓN Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación
Valoración de Capacidades para la Línea Base NULO
0.0
IMPORTANTE
3
INCIPIENTE
1.3
RELACIÓN CON APC (EX ACCIÓN SOCIAL)
MEDIO
2.5
COORDINACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
NULO
0.3
SOSTENIBILIDAD DEL MECANISMO DE COORDINACIÓN
INCIPIENTE
1.5
ROL DE LAS UNIDADES DE COOPERACIÓN DE LAS GOBERNACIONES
INCIPIENTE
1.5
UTILIZACIÓN DE OTROS ESPACIOS DE COORDINACIÓN PARTICIPACIÓN DE ACTORES LOCALES PARTICIPACIÓN DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL
Sobre procesos de sistematización, se puede señalar que existen buenas experiencias, pero que lamentablemente no se han diseñado estrategias o procedimientos que permitan su réplica al interior del Departamento o del país. ›› GESTIÓN PARA RESULTADOS Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo
Valoración de Capacidades para la Línea Base
PARTICIPACIÓN CONJUNTA EN EVALUACIONES
NULO
0.3
CONVENIOS GENERADOS DE MANERA COORDINADA
NULO
1.0
1.3
NULO
0.5
SEGUIMIENTO Y REGISTRO DE AOD
INCIPIENTE
INICIATIVAS DE COOPERACIÓN SUR-SUR ARMONIZACIÓN DE DONANTES
NULO
0.3
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
NULO
0.7
›› GESTIÓN PARA RESULTADOS
›› MUTUA RENDICIÓN
MECANISMO DE EVALUACIÓN O MONITOREO
MECANISMO DE DIFUSIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
Valoración para la Línea Base: Avance NULO
Valoración para la Línea Base: Avance NULO
Práctica y/o Existencia de un mecanismo de M&E: NO
Práctica y/o Existencia de un mecanismo de Rendición Mutua: NO
Nombre: n/a
Nombre: n/a
[Departamento de Magdalena]
No existen practicas sobre mutua rendición de cuentas en temas de cooperación de manera integral, solo ocasionalmente con la APC a nivel de proyectos ejecutados por la Gobernación. A nivel de acciones del sector público, el mecanismo del Consejo de Política Económica y Social es el mejor referente. En el sector privado, sobresale el “Observatorio Empresarial de Magdalena“ que efectúa un monitoreo de los proyectos público-privados implementados en el Departamento, iniciativa que cuenta con el apoyo de varias universidades , especialmente Arboleda y Magdalena. En el caso de los Donantes, como el caso del UNDOC, las rendiciones de cuentas se dan en Bogotá con las entidades nacionales y con la APC, pero donde no participan los actores locales. En este sentido, tampoco la Sociedad Civil ni el Legislativo Departamental han generado practicas que permitan conocer los resultados de las acciones de cooperación en el Departamento. En general, se carece de una estrategia comunicacional especifica para la cooperación internacional en Magdalena, ya que no existe una practica y cultura de difusión y rendición pública de cuentas. ›› MUTUA RENDICIÓN Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas
Valoración de Capacidades para la Línea Base
REVISIONES CONJUNTAS DE RESULTADOS
NULO
1.0
PARTICIPACIÓN LEGISLATIVA Y DE LA SOCIEDAD CIVIL
NULO
0.7
DIFUSIÓN MASIVA DE RESULTADOS
NULO
0.0
Eficacia de la Cooperaci贸n Internacional a Nivel Territorial Departamento del Meta
Preparado por
Julio de 2012
[Departamento del Meta]
Meta ›› APROPIACIÓN AGENDAS DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO
cen que se definieron de manera conjunta objetivos claramente identificables, pero que no se precisaron indicadores que permitan su monitoreo y/o medición de resultados de desarrollo.
Práctica y/o Existencia de una Agenda: SI Nombre: Institucionalización de una Estrategia de Cooperación Técnica para el Departamento del Meta (sin periodo definido)
El Departamento, mediante la Gobernación consolidó hace unos cinco años una Estrategia de Cooperación Técnica para el Departamento del Meta, la cual es actualmente desconocida para varios actores del desarrollo, especialmente para las entidades privadas y Grupos Poblacionales Estratégicos. Aunque la misma tenía un alcance con cobertura general de sectores y territorios, se percibe que tuvo una incidencia especial sobre los seis principales municipios de la región de La Macarena y centrado en temas de fortalecimiento institucional y productivos. Como parte de la construcción de dicha estrategia, se aplicó una matriz de priorización, cuyo objetivo era lograr seleccionar líneas de cooperación identificadas por los actores locales del desarrollo del Meta. Actualmente el nuevo sistema de asignación de regalías provoca que la cooperación internacional se analice con mayor intensidad. Se reconoce la presencia de actores públicos y privados en la elaboración de la Estrategia, especialmente de los municipios y algunas organizaciones sociales de base, pero también hubo la ausencia de importantes Grupos Poblaciones Estratégicos. La representación, en general, recaía en funcionarios técnicos que carecían de autoridad para la toma de decisiones. La implementación real de esta estrategia fue mínima, tanto por su carácter opcional y por que no existió una verdadera apropiación del documento por parte de los actores, siendo la Gobernación la única entidad que de alguna manera intentó realizar acciones relacionadas a la misma. Los actores involucrados en el diseño de la Estrategia, recono-
La relación entre el PDD y la Estrategia es cercana, tanto que se ésta fue un referente para la elaboración del PDD de la gestión anterior. Se considera clave que la cooperación internacional sea un medio de financiamiento y apoyo para el desarrollo del Departamento, motivo por el cual es esencial que el nuevo PDD integre orientaciones sobre el tema, al igual que en los PDM y en las Agendas Público Territoriales del Departamento. Aunque se identificaron los ODM en la Estrategia, las metas propuestas fueron sobredimensionadas. La comprensión real de los ODM es poco entendida al interior del Departamento y se carece de información al respecto. El posicionamiento de los temas transversales en la Estrategia fue débil (centrándose en medio ambiente exclusivamente), lo que no quiere decir que en el Departamento no se haya avanzado en otras áreas, especialmente en Género (Secretaría de la Mujer) y Ciencia y Tecnología ( a través de las Universidades). Un nuevo enfoque con la cooperación internacional, debe incluir el elemento ambiental, especialmente por la fuerte presencia de la actividad minera, agroindustrial y petrolera que se está dando últimamente en el Departamento. La visión de cooperación se concentró en la Demanda de cooperación y no tanto en la Oferta que puede compartir el departamento (Ej.: Medio Ambiente, Turismo y Desarrollo Productivo, entre otros). Sin embargo, la Estrategia propuso el establecimiento de un Sistema para la Cooperación Internacional del Departamento del Meta (SICIM), cuyo objetivo era la internacionalización y venta de las iniciativas y potencialidades productivas del departamento mediante la formulación de proyectos. Otros actores, como los campesinos o
[Departamento del Meta]
actores vinculados al tema humanitario, desconocen las implicancias de la CSS. El Departamento carece de mecanismos formales que monitoreen y evalúen el logro de los objetivos propuestos. Esto esta directamente relacionado a la ausencia de capacidades en el diseño de indicadores de impacto. De manera individual se conocen los roles que pueden jugar los distintos actores en el Departamento, lo que falta es un enfoque que articule lo público y privado, a fin de maximizar sus ventajas comparativas en la gestión con la cooperación (Ej.: Academia y Centros de Investigación). ›› APROPIACIÓN Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación
Valoración de Capacidades para la Línea Base
Básicamente el Plan de Acción de Cooperación (PA) era el mismo para la operación del PDD, no existiendo una específico solo para la cooperación. Es decir, el PDD tuvo mayor incidencia sobre el diseño del PA que la propia Estrategia de Cooperación. La participación de actores en el diseño del Plan era menor al convocado para el PDD, sin embargo los actores reconocen el grado de representación de los involucrados. El PA concretó objetivos, pero no estableció más allá del seguimiento de APC, ningún mecanismo de seguimiento estructurado que permita evidenciar el logro de los resultados previstos. Los proyectos identificados en el Plan son parte de aquellos identificados y priorizados en el PDD, lo que vuelve a evidenciar la fuerte incidencia del PDD en la gestión de cooperación en el Departamento. Aunque la Estrategia de Cooperación estableció la constitución de un banco de proyectos a través del llenado de una ficha específica, este objetivo no se llegó a concretar.
ALCANCE
MEDIO
2.0
PARTICIPACIÓN
MEDIO
2.3
APLICACIÓN REAL
MEDIO
1.8
CLARIDAD DE OBJETIVOS
MEDIO
2.3
DISEÑO DE INDICADORES
INCIPIENTE
0.8
INCIDENCIA DEL PDD Y/O PND
MEDIO
2.5
RELACIÓN CON ODM
MEDIO
2.3
ÁREAS TRANVERSALES
INCIPIENTE
1.5
RELACIÓN OFERTA/DEMANDA DE LA COOPERACIÓN
INCIPIENTE
0.8
NULO
0.3
PARTICIPACIÓN
MEDIO
2.0
INCIPIENTE
1.0
INCIDENCIA DE LA AGENDA DE COOPERACIÓN SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN
MEDIO
1.8
CLARIDAD DE OBJETIVOS
MEDIO
2.0
INCIPIENTE
1.3
PROYECTOS CON COFINANCIAMIENTO
MEDIO
2.0
DESARROLLO DE CAPACIDADES
MEDIO
2.3
Nombre: n/a
ACCIONES DE COODINACIÓN INTERNA Y EXTERNA
MEDIO
2.0
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ROL DE DONANTES Y ACTORES LOCALES
›› ALINEAMIENTO PLANES DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO Práctica y/o Existencia de un Plan: NO
Existió iniciativas de capacitación, especialmente aquellas realizadas por Acción Social y que estaban previstas en el PDD. A pesar que el PA no preveía un procedimiento y/mecanismo de coordinación entre actores locales , y entre éstos y la cooperación internacional, en los hechos se concretaron acciones de coordinación, especialmente al inicio del funcionamiento del Comité de Cooperación Internacional del Departamento. ›› ALINEAMIENTO Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Valoración de Capacidades para la Línea Base
[Departamento del Meta]
›› ARMONIZACIÓN ESPACIOS DE COORDINACIÓN DE ACTORES
La articulación con la actual APC la concentra la Gobernación, que aunque la misma es muy fluida y operativa, esta no es suficiente, ya que muchos actores locales quedan fuera de esa dinámica.
Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO Práctica y/o Existencia de un CCD o similar: SI Nombre: Comité de Cooperación Internacional (CCD)
Como parte del proceso iniciado por el Sistema Nacional de Cooperación Internacional (SNCI), se conforma el CCD en el Departamento, el cual tuvo una vida efímera, ya que la mayoría de los actores representados desconocían los conceptos y prácticas operativas de la cooperación internacional. Actualmente, quien coordina de cierta manera la temática de cooperación, es la Gobernación a través de su Unidad de Cooperación bajo tuición de la Secretaría de Planificación. Los actores insisten en la necesidad de retomar de manera conjunta el dialogo sobre temas de cooperación, ya sea reconstituyendo el pasado CCD o aprovechar otros espacios ya consolidados que agrupan a los mismos involucrados (Mesa de Tierras, Mesa Humanitaria, Consejos Territoriales de Planeación o la Alianza Democrática y Construcción de Paz) o que se congregan entorno a la temática de cooperación, como es el caso del Nodo de la Orinoquia que esta conformado por la Red de Cooperación Internacional de las Universidades de la región, el cual cuenta con mecanismos e instrumentos de cooperación internacional para el fortalecimiento de las instituciones de investigación y desarrollo (I+D) de la Orinoquia (Arauca, Casanare, Meta, Guaviare, Guainía, Vaupés y Vichada).
Como se indicó anteriormente, la Gobernación mediante su Unidad Especial de Cooperación funge como único Punto Focal para la APC , cuyas capacidades quedan subutilizadas, ya que no cuenta con la autoridad, recursos técnicos y financieros suficientes para asumir un rol que demanda un liderazgo que permita coordinar posiciones que emerjan del CCD. Por lo anteriormente expuesto, la Gobernación concentra la gestión y formalización de acuerdos, competencia que debería ser diversificada, aunque en la realidad cada actor gestiona sus operaciones de manera directa, ya que muchas convocatorias así lo permiten. A pesar de no existir unos lineamientos específicos sobre la Cooperación Sur-Sur, varios actores públicos y privados concretan con otros países acciones de este tipo. El comportamiento estratégico, operativo y administrativo aplicado en el departamento sigue siendo orientado por los procedimientos y enfoques de cada Donante y sus propios procedimientos. ›› ARMONIZACIÓN Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación
En un inicio, la convocatoria de actores era relevante ya que los asistentes deseaban aprender sobre cooperación, pero al pasar el tiempo estos representas perdieron interés, ya que las capacidades en temas de cooperación estaban concentradas en algunos actores (Gobernación, Universidad de los Llanos y alguna ONG que representaba a la comunidad afro). Independientemente a la dinámica que pudo tener el CCD, la comunidad internacional se reúne para tratar temas en áreas priorizadas por ellos mismos (derechos humanos, tierras, medio ambiente y fortalecimiento institucional), evidenciando el bajo nivel de articulación conjunta con los actores locales del Departamento.
UTILIZACIÓN DE OTROS ESPACIOS DE COORDINACIÓN
NULO
PARTICIPACIÓN DE ACTORES LOCALES
MEDIO
PARTICIPACION DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL RELACIÓN CON APC (EX ACCION SOCIAL) COORDINACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS SOSTENIBILIDAD DEL MECANISMO DE COORDINACIÓN ROL DE LAS UNIDADES DE COOPERACIÓN DE LAS GOBERNACIONES CONVENIOS GENERADOS DE MANERA COORDINADA
Valoración de Capacidades para la Línea Base
INCIPIENTE
IMPORTANTE MEDIO
INCIPIENTE
IMPORTANTE
INCIPIENTE
INICIATIVAS DE COOPERACIÓN SUR-SUR
MEDIO
ARMONIZACIÓN DE DONANTES
MEDIO
[Departamento del Meta]
›› GESTIÓN PARA RESULTADOS
›› MUTUA RENDICIÓN
MECANISMO DE EVALUACIÓN O MONITOREO
MECANISMO DE DIFUSIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE
Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE
Práctica y/o Existencia de un mecanismo de M&E: NO
Práctica y/o Existencia de un mecanismo de Rendición Mutua: NO
Nombre: n/a
Nombre: n/a
De manera global, el Departamento carece de un mecanismo de Evaluación y Monitoreo sobre el logro de los resultados e impactos de desarrollo que puedan lograr las acciones de cooperación. Las prácticas que pueden darse, son aquellas propias requeridas por el propio Donante y/o el Gobierno Central en el marco las estrategias bilaterales de cooperación. De manera individual, la Gobernación y las universidades tienen una cultura de seguimiento, llevan un registro y una base de datos de las operaciones de cooperación que sus entidades ejecutan con recursos de cooperación. Un ejemplo importante es el esfuerzo realizado por la Gobernación para conocer la situación de la cooperación en el Departamento del Meta, lo cual se plasmó en un documento “Diagnóstico de Cooperación Internacional en el Meta”, que a través de encuestas se rescató información relevante en cuanto a alianzas de cooperación centralizada y descentralizada vigentes en el departamento del Meta, constituyéndose en un importante informe de estadísticas de cooperación para la región.
No hay experiencia de mutuas rendiciones sobre acciones de cooperación en el Departamento, solo aquel intercambio de información que realiza la Gobernación y la APC. El nivel de involucramiento del legislativo y de la sociedad civil sobre las acciones de cooperación es mínimo y se carece de un mecanismo y/o norma de control social obligatorio para los fondos de cooperación ejecutados en el Departamento. El mejor ejemplo de socialización e investigación de las acciones de cooperación lo efectúa la Universidad, mediante la elaboración de guías y estudios específicos (encuestas), cuyos resultados son publicados y difundidos en eventos públicos, especialmente aquellos referidos a temas de Investigación y Desarrollo (I+D). Actualmente esta en proceso de construcción un blog que debatirá sobre temas de cooperación en el Meta. ›› MUTUA RENDICIÓN Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas
Asimismo, con carácter institucional y no departamental, se registran experiencias y lecciones aprendidas en temas de cooperación, especialmente a nivel académico. La Universidad de los Llanos ha sistematizado las acciones de cooperación en la región de la Orinoquia de Colombia, demostrando su rol clave en el monitoreo y seguimiento de la gestión de cooperación en la región. ›› GESTIÓN PARA RESULTADOS
Valoración de Capacidades para la Línea Base
PARTICIPACIÓN CONJUNTA EN EVALUACIONES
NULO
SEGUIMIENTO Y REGISTRO DE AOD
MEDIO
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
NULO
Valoración de Capacidades para la Línea Base
REVISIONES CONJUNTAS DE RESULTADOS
INCIPIENTE
PARTICIPACIÓN LEGISLATIVA Y DE LA SOCIEDAD CIVIL
INCIPIENTE
DIFUSIÓN MASIVA DE RESULTADOS
Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo
Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas
MEDIO
Eficacia de la Cooperaci贸n Internacional a Nivel Territorial Departamento de Nari帽o
Preparado por
Julio de 2012
[Departamento de Nariño]
›› APROPIACIÓN
Nariño
AGENDAS DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO Práctica y/o Existencia de una Agenda: SI Nombre: Estrategia Regional para la Cooperación Internacional Nariño 2008-2011 y la Estrategia de Cooperación Internacional del Municipio de Pasto
2007-2010. Del contexto internacional, se consideraron los ODM y la Declaración de París. Lo esencial de ambas estrategias es el hecho que se han posicionado como parte de las políticas publicas, estrechamente relacionadas a los “instrumentos de alineación“ que son los Planes de Desarrollo y los Programas de Políticas Públicas que generen a nivel nacional o departamental.
El Departamento ha logrado consolidar dos estrategias, por un lado la Estrategia Regional para la Cooperación Internacional Nariño 2008-2011 (ER) y por otra la Estrategia de Cooperación Internacional del Municipio de Pasto (EM), cuyos procesos de construcción se dieron de manera simultánea. Este proceso se benefició de las dinámicas sociales participativas existentes en Nariño, las cuales han consolidado una cultura asociativa entre actores para el logro de metas específicas. La Estrategia Regional se ha beneficiado del mismo proceso participativo bajo el cual se construyó el PDD, el cual tuvo una amplia participación de 64 municipios de Nariño, organizaciones de la sociedad civil y de Grupos Poblacionales Estratégicos, lo que le otorga una legitimidad institucional y territorial amplia, ya que integra tanto las áreas de frontera, pacífico y cordillera. Sobre los actores participantes, señalar que aunque el sector privado estuvo presente, su incidencia fue débil por tener una baja apropiación del PDD. Sobre el enfoque de fronteras, es necesario una mejor articulación con el Ministerio de Relaciones Exteriores, ya que próximamente se busca concretar un Plan de Desarrollo Binacional, eje especifico previsto en el nuevo PDD.
Es así que la nueva Estrategia Regional de Cooperación será un resumen operativo del actual PDD, que considere además nuevos problemas que afectan el desarrollo del departamento, como la crisis humanitaria generada por el conflicto armado y el cambio climático. Las entidades públicas del Departamento, especialmente la Gobernación y la Alcaldía de Pasto, recibieron directrices políticas para que en el marco de sus de sus respectivas estrategias, implementen diversas acciones de cooperación internacional. Lo que se requiere es centralizar toda la información relacionada que se genere en el Departamento. En el futuro será pertinente acordar una marco jurídico vinculante , como una Ordenanza, que posicione la cooperación como una política pública que trascienda periodos gubernamentales departamentales y que siempre se vincule al PDD vigente. La metodología de aplicación de ambas estrategias se basaron en “procesos“ para la Gobernación y “mesas“ para la Alcaldía de Pasto. Para algunos actores son ejercicios que generan resultados, como es el caso de las políticas de género y mujer desarrolladas en los últimos años. Para otros, el interés es más individual que institucional, ya que aún no se apropian de los procesos colectivos que contribuyeron al diseño de la ER, ya que cuentan con sus propias visiones estratégicas (ej.: la Universidad de Nariño tiene su Plan de Desarrollo Institucional 2009-2020).
La construcción de la ER tomó en cuenta referentes locales, como los Planes de Vida y de Etnodesarrollo de comunidades campesinas, indígenas y afrocolombianas. También tuvo marcos nacionales como el PND 2006-2010 y la Estrategia de Cooperación Internacional de Colombia Los objetivos de la Estrategia Regional están claramente re-
[Departamento de Nariño]
lacionados con cuatro ejes temáticos del PDD y define seis istieron unos actores más activos que otros. ámbitos de actuación (político, económico, social, cultural, ambiental y el de frontera). La debilidad metodológica se ›› APROPIACIÓN centró en la ausencia de indicadores , tanto en el PDD Indicadores Específicos sobre las Agendas de Cooperación como en la Estrategia Regional, que permitan una lectura Indicadores Específicos sobre las Valoración de Capacidades para la objetiva del logro de resultados a lo largo del periodo de Agendas de Cooperación Línea Base implementación de la misma. MEDIO
2.5
IMPORTANTE
2.7
MEDIO
1.9
CLARIDAD DE OBJETIVOS
IMPORTANTE
2.6
DISEÑO DE INDICADORES
INCIPIENTE
1.5
IMPORTANTE
2.6
MEDIO
2.4
IMPORTANTE
2.6
RELACIÓN OFERTA/DEMANDA DE LA COOPERACIÓN
MEDIO
1.7
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
MEDIO
1.6
ROL DE DONANTES Y ACTORES LOCALES
MEDIO
1.6
ALCANCE
El formato de la Estrategia Regional evidencia la relación entre cada ámbito de trabajo propuesto con aquellos ODM sobre los cuales incidirán al momento de implementar las acciones concretas. Las áreas transversales de intervención son el gran diferencial de la Estrategia Regional, ya que son los que le dan forma. Es el caso del Sector Ambiental, que prioriza el tema Hídrico como el de Gestión y Prevención de Riesgos. El de Derechos Humanos esta inmerso en el ámbito Político y Gobernabilidad Democrática. Aunque el enfoque de Género no sobresale en dicha estrategia, en los hechos si existió un fuerte impulso en la consolidación de una Política Pública de Género en el Departamento.
PARTICIPACIÓN APLICACIÓN REAL
INCIDENCIA DEL PDD Y/O PND RELACIÓN CON ODM ÁREAS TRANVERSALES
La dinámica de construcción de la Estrategia Regional no contempló aquellas áreas que puedan visibilizar su capa- ›› ALINEAMIENTO cidad de oferta del Departamento mediante iniciativas de PLANES DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Cooperación Sur-Sur. Actualmente es evidente las experiencias exitosas que pueden ser compartidas, especialmente en Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO género, turismo, actividades productivas y experiencias asoPráctica y/o Existencia de un Plan: SI ciativas. Es claro que existen acciones con el Ecuador, pero éstas se generan a iniciativa de las entidades de dicho país, ya Nombre: Hacia un Territorio Común-Agenda Regional para la Incidencia (AR) que cuentan con recursos técnicos y financieros, que les han permitido a las provincias de Carchi, Sucumbíos y Esmeralda La AR existente en el Departamento es el resultado de un generar capacidades en el desarrollo fronterizo. ejercicio de sistematización de las acciones realizadas entorno a las Estrategias de Cooperación de Nariño y Pasto, y En este mismo sentido, no se contempló trabajar en una especialmente del PDD. Fue estructurada según los avancmetodología de seguimiento y evaluación que permita obser- es y operatividad que han tenido los distintos “procesos“ var de manera oportuna y objetiva los logros alcanzados. Como o “mesas“ en los últimos años. El trabajo fue efectuado por se señaló anteriormente, la ER en si no se monitorea, pero sí los un grupo técnico institucional que valido el mismo en los proceso o programas de manera individual y no agregada. propios espacios temáticos existentes. La ER visibilizó actores que debían participar en cada “pro- La iniciativa de consolidar esta AR surge de una Alianza, de ceso“, pero no profundizo en los roles que debían cumplir la Sociedad Civil de Nariño (actualmente cuenta con más de manera integral, evidenciándose en los hechos que ex- de 100 organizaciones) y la Cooperación Internacional, de-
[Departamento de Nariño]
nominada “Nariño Decide“. Su objetivo es el de promover la ›› ALINEAMIENTO transparencia durante los procesos electorales, a fin de inci- Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción dir en las etapas de empalme político en el departamento y Indicadores Específicos sobre los Valoración de Capacidades para la en la formulación participativa de los respectivos PDD. Planes de Acción Línea Base La AR define seis Procesos Temáticos y/o Sectoriales y dos Procesos Territoriales , existiendo para cada uno de ellos un Plan de Acción específico. Igualmente, para el caso de la Ciudad de Pasto, se establecen nueve Mesas de Trabajo, con sus respectivos planes operativos. Por lo tanto, se carece de solo un Plan de Acción que consolide todos los anteriores que permita evidenciar de manera global todas las acciones de dicha Agenda.
MEDIO
2.2.
INCIDENCIA DE LA AGENDA DE COOPERACIÓN SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN
IMPORTANTE
2.7
CLARIDAD DE OBJETIVOS
IMPORTANTE
2.7
MEDIO
1.7
IMPORTANTE
3.0
MEDIO
2.2
IMPORTANTE
2.7
PARTICIPACIÓN
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO PROYECTOS CON COFINANCIAMIENTO
Se reconoce que cada Plan de Acción mantiene su coher- DESARROLLO DE CAPACIDADES encia con las Estrategias de Cooperación de Nariño y Pasto, ACCIONES DE COODINACIÓN pero con mayor vinculación con las políticas públicas rela- INTERNA Y EXTERNA cionadas a cada área del mismo. Se reconoce una satura- ción de procesos o mesas, que busco satisfacer a la mayoría ›› ARMONIZACIÓN de los actores.
ESPACIOS DE COORDINACIÓN DE ACTORES
Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO Cada Proceso, ya sea de Nariño o Pasto, cuenta con sus respectivos objetivos, alianzas institucionales, referentes lePráctica y/o Existencia de un CCD o similar: SI gales y/o de alineación, programas y proyectos específicos, Nombre: Consejo Departamental de Planeación/Consejo Regional de espacios de dinamización, de desarrollo de capacidades Cooperación Internacional y Grupo de Trabajo de Cooperación y de participación ciudadana. Este ejercicio no ha identiInternacional ficado un mecanismo de seguimiento común, dejando a la dinámica de cada “proceso“ o “mesa“ la aplicación de la El mismo escenario de actores encargados de diseñar e implementar los Planes de Desarrollo, es el que se encarga metodología que le sea más conveniente. de velar que la Estrategia Regional de Cooperación InterLas capacidad existente de los equipos técnicos es signifi- nacional se ajuste al PDD (Consejo Departamental de Placativa, tanto que los proyectos diseñados están en función neación/Consejo Regional de Cooperación Internacional). a la política publica relacionada y no para responder con- Los miembros que integran este equipo tienen capacidad vocatorias especificas, paso clave para lograr un mayor alin- de decisión, por lo que se constituyen en el espacio político de las acciones de cooperación en el Departamento. eamiento de los donantes.
Las acciones de coordinación de los distintos actores locales con la cooperación internacional, se plasman entorno a los distintos Procesos y/o Mesas, según sea el caso. Los Donantes o nuevos actores de cooperación, deben respetar estos mecanismo establecidos por los actores locales y la agenda de cooperación del territorio.
El trabajo técnico para la implementación de la Estrategia Regional, está a cargo del Grupo de Trabajo de Cooperación Internacional (GTC). Resaltar que ambos mecanismos de coordinación tienen una importante convocatoria de actores de distintos entidades públicas y privadas, otorgándole un elevado grado de representatividad y por ende de legitimidad a sus actuaciones colegiadas. Sin embargo, los espacios creados entorno a cada Proceso han to-
[Departamento de Nariño]
mado vida propia, que en algunos casos ya no demandan ni requieren la participación del GTC. Es así que es necesario efectuar una evaluación en base a la experiencia operativa y valorar un nuevo rol que permita articular con todos los Procesos y Mesas existentes a la fecha y gestionar la inclusión de nuevos actores, como las universidades privadas. Al respecto, hay que valorar la conformación de redes temáticas, que permitirían una mejor representación en los distintos espacios de coordinación, como es el caso de la Red UREL-Capitulo Nariño, compuesta por universidades privadas, públicas y el SENA, que actualmente están en proceso de consolidar su propio Comité de Relaciones Internacionales. Sobre el mecanismo de las Mesas de la Alcaldía de Pasto, señalar que varias de ellas existían antes del diseño de la Estrategia de Cooperación de dicha entidad, como es las mesas de medio ambiente, cultura y la humanitaria. Para lograr mejor efectividad, es necesario analizar la conveniencia de fusionar algunas de ellas con otros espacios existentes, de modo de constituir un “único” espacio en cada área estratégica, como es el caso de la Mesa de Cultura. Hay que resaltar que aunque existe una importante participación de actores en el GTC, muchos de ellos se someten con mayor vinculación a otros espacios de coordinación, como la Comisión Regional de Competitividad. Asimismo, participan tanto en los espacios de operación de los Procesos o de las Mesas, lo que incide en un potencial desgaste de estos mecanismos. A nivel del GTC, la cooperación internacional no participa como miembro activo, soló en el marco de los Procesos y/o Mesas establecidos en la Agenda Regional. Al respecto, señalar que el PNUD ha sido un aliado estratégico permanente de todo este proceso, siendo el principal apoyo técnico y financiero que cuenta el Grupo de Trabajo de Cooperación Internacional. Se evidencia un cambio de conducta entre los donantes, ya que el debate al interior de cada espacio se enfoca en la política publica y no tanto en sus visiones sectoriales. Adicionalmente al trabajo de enlace que tiene la APC con
la Gobernación y la Alcaldía, se ha fortalecido por su activa participación en el Grupo de Trabajo de Cooperación Internacional, presencia que es altamente valorada por los actores locales. La articulación sobre el tema de fronteras, se realiza con el Ministerio de Relaciones Exteriores, lo que demanda de manera urgente una mayor coordinación entre APC y esta entidad, ya que los actores están recibiendo diferentes mensajes sobre el trabajo en cooperación fronteriza, o solo desde de dicho ministerio. El relacionamiento con otros espacios de coordinación existentes en otros Departamentos ha tenido un carácter casual más que estratégico y/o planificado. No por ello, la demanda de asesoramiento e intercambio se ha incrementando, especialmente desde los departamentos de Bucaramanga, Amazonas, Antioquia, Bolívar, Chocó y Putumayo. Los actores perciben un elevado riesgo en la sostenibilidad del proceso en sí como de los espacios constituidos para este fin, ya que no se les ha dotado de una institucionalidad que les permita contar con recursos financieros y materiales de manera permanente. Sin embargo, la cultura de participación con que cuenta Nariño ha permitido que los distintos actores involucrados, así como los donantes tradicionales, comprometan sus esfuerzos técnicos hacia el mantenimiento y mejora de los espacios existentes, a fin de dotarles de instrumentos, visiones de largo plazo y capacidad de incidencia, que les permita trascender los ciclos políticos del departamento. Relacionado al punto anterior, señalar que la Gobernación no cuenta con un cargo específico sobre temas de cooperación y se delega esta responsabilidad a otros funcionarios que tienen otras tareas asignadas. Contrariamente, la Alcaldía de Pasto tiene una oficina que se encarga de las acciones de cooperación. Reconociendo la dinámica propia de los distintos espacios existentes, el rol de estas unidades de cooperación deben ser de acompañamiento y asesoramiento técnico, para lo cual se debe dotar de personal calificado que cumpla esta función. No olvidar que en la misma Gobernación existe una Oficina de Frontera que como se indicó anteriormente, mantiene una relación más directa con Cancillería que con la APC.
[Departamento de Nariño]
En el ceno del Grupo de Trabajo de Cooperación Inter- ›› GESTIÓN PARA RESULTADOS nacional no se ha trabajado sobre la identificación de MECANISMO DE EVALUACIÓN O MONITOREO proyectos y sus respectivos cofinanciamientos, consideran que este grupo ad hoc no tiene las competencias Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO suficientes para concretar ninguna operación, responPráctica y/o Existencia de un mecanismo de M&E: NO sabilidad que se delega a los actores integrantes de cada proceso o mesa sectorial, ya que hay actores con una im- Nombre: n/a portante capacidad en la gestión y diseño de proyectos, La práctica existente en el Departamento sobre evaluación como el SENA y la Universidad de Nariño, entre otros. y seguimiento se concentra en las acciones del PDD/PMD Sobre acciones de CSS, resaltar que uno de los ámbitos y no directamente sobre ambas estrategias de cooperación de trabajo previstos en la Estrategia Regional se orienta existentes en el Departamento. Sin embargo, a partir de al fortalecimientos de las relaciones transfronterizas con la Agenda Regional se abre una oportunidad de que los el Ecuador, en especial con las Provincias de dicho país actores involucrados en cada uno de los Procesos y/o Mecolindantes con Nariño. Es así, que la Agenda Regional sas, efectúen un control social sobre las acciones realizadas. de Cooperación identifica un Proceso Territorial de- Este ejercicio se seguimiento se lo aplica sobre los distintos planes de acción de cada Proceso y Mesa, siendo esta nominado “Frontera Nariñense con el Ecuador“. última donde la practica es menos intensa. Como se indicó anteriormente, el espacio natural de coordinación con la Cooperación Internacional se da en los La posibilidad de tener una propia base de datos sobre las acProcesos y/o Mesas de la Agenda Regional, aunque hay ciones de cooperación en el Departamento está en una etapa que reconocer que la dinámica no es similar en todas el- inicial, se requiere decisiones conjuntas que permitan centralilas. A pesar de trabajar bajo lineamientos de una política zar toda la información con que cuenta cada actor involupublica, los donantes mantienen sus procedimiento ad- crado, que en muchos casos es información no accesible. ministrativos que burocratizan la gestión de cooperación a favor de los mismos objetivos. En el caso de fronteras, Nariño en los últimos años ha consolidado una cultura los donantes no tienen un concepto y enfoque común de sistematización de sus practicas y lecciones aprendidas con relación a la cooperación internacional. Inde cómo apoyar al departamento en esta iniciativa. clusive se ha llegado a realizar ejercicios de validación de procesos implementados en el Departamento. En ›› ARMONIZACIÓN general, existe capital humano y técnico que ha consoliIndicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación dado dicha practica. Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación
Valoración de Capacidades para la Línea Base
UTILIZACIÓN DE OTROS ESPACIOS DE COORDINACIÓN
MEDIO
1.6
PARTICIPACIÓN DE ACTORES LOCALES
MEDIO
2.3
PARTICIPACIÓN DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL
MEDIO
1.6
›› GESTIÓN PARA RESULTADOS
RELACIÓN CON APC (EX ACCIÓN SOCIAL)
INCIPIENTE
0.8
Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo
COORDINACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS
INCIPIENTE
0.9
SOSTENIBILIDAD DEL MECANISMO DE COORDINACIÓN
MEDIO
2.1
ROL DE LAS UNIDADES DE COOPERACIÓN DE LAS GOBERNACIONES
MEDIO
2.5
CONVENIOS GENERADOS DE MANERA COORDINADA
INCIPIENTE
1.3
INICIATIVAS DE COOPERACIÓN SUR-SUR
INCIPIENTE
1.0
ARMONIZACION DE DONANTES
MEDIO
2.2
Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo
PARTICIPACIÓN CONJUNTA EN EVALUACIONES SEGUIMIENTO Y REGISTRO DE AOD GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Valoración de Capacidades para la Línea Base MEDIO
INCIPIENTE IMPORTANTE
[Departamento de Nariño]
›› MUTUA RENDICIÓN MECANISMO DE DIFUSIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
›› MUTUA RENDICIÓN Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas
Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE
Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas
Práctica y/o Existencia de un mecanismo de Rendición Mutua: NO Nombre: n/a No existe una estrategia específica para hacer más inclusiva a la sociedad civil en el debate público sobre la cooperación internacional. Sin embargo, se han realizado variados ejercicios de sistematización, publicación, comunicación y socialización de distintas actividades y acciones realizadas en el Departamento, más con un ánimo de socialización que de retroalimentación por parte de colectivos distintos a los directamente involucrados.
Acuerdos conjuntos que determinen compromisos mutuos entre actores locales y la cooperación internacional se pueden evidenciar en los Planes de Acción de cada Proceso y/o Mesa de la Agenda Regional. Sin embargo, se carece de un mecanismo vinculante que de cierta manera “obligue“ a los actores a cumplir y determinar acciones de mediano y largo plazo. El control social sobre temas de cooperación se ejerce de manera más intensiva desde la Sociedad Civil que de los actores políticos representados en la Asamblea Departamental, siempre y cuando cada Proceso y/o Mesa tenga la voluntad e intención de permitirla. Se requiere una estrategia de comunicación y difusión que administre de manera masiva todas las publicaciones y logros alcanzados en el marco de las acciones de cooperación en el Departamento. Actualmente esta practica es factible por el importante apoyo que recibe esta agenda por parte de algunas agencias de cooperación (PNUD, Suecia y España).
Valoración de Capacidades para la Línea Base
REVISIONES CONJUNTAS DE RESULTADOS
MEDIO
PARTICIPACIÓN LEGISLATIVA Y DE LA SOCIEDAD CIVIL
MEDIO
DIFUSIÓN MASIVA DE RESULTADOS
MEDIO
Eficacia de la Cooperaci贸n Internacional a Nivel Territorial Departamento de Valle del Cauca
Preparado por
Julio de 2012
[Departamento de Valle del Cauca]
Valle del Cauca
›› APROPIACIÓN
AGENDAS DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO Práctica y/o Existencia de una Agenda: NO Nombre: n/a El Departamento y sus actores en su conjunto, no han trabajado sobre una agenda común para la Cooperación Internacional. De manera individual se evidencian acciones iniciales para contar con una estrategia en el corto plazo. La Gobernación ha logrado concebir un marco conceptual que permita consolidar una política publica que se evidencia a través de una Estrategia de Cooperación Internacional, ya que el actual PDD establece unos lineamientos al respecto. Asimismo, la Alcaldía de Cali ha iniciado un proceso de institucionalización que permita consolidar un Comité Técnico y la Red Municipal de Cooperación Internacional (RMCI), cuyas acciones se enmarquen en una política publica de la propia alcaldía, la cual esta en proceso de validación y socialización de su denominado “Primer Borrador - Política Pública de Cooperación Internacional para Santiago de Cali“.
Mientras las entidades estatales están dando sus primeros pasos sobre esta temática, el sector privado ha consolidado visiones y agendas propias sobre la cooperación internacional, entre las que se encuentran organizaciones como Vallenpaz, Fundación Norte-Sur, Fundación Carvajal y Fundación Gases de Occidente, entre otros. Sin embargo, dichas agendas carecen de complementariedad y coordinación, cada actor especifica de manera individual cuales deben sus áreas y territorios estratégicos de intervención. VALLENPAZ se enfoca en el sector rural en los departamentos del Valle del Cauca, Cauca y Nariño; Fundación Carvajal haca la generación de ingresos, educación escolar, vivienda y medio ambiente, especialmente
en Cali y Puerto Buenaventura; Fundación Gases de Occidente busca articular las políticas públicas educativas con iniciativas pública-privadas a nivel nacional y no solo del Departamento. Como se puede observar, el actor privado es el que cuenta actualmente con fortalezas estratégicas que pueden enriquecer el debate sobre la cooperación internacional que a nivel técnico, que la Gobernación y Alcaldía de Cali están actualmente incentivando. Es importante que los niveles superiores de dichas entidades públicas asuman un compromiso mas directo y oportuno. Otros actores , más allá de aquellos inmersos en la temática de Paz (Gestión de Paz y/o Equidad con Paz), sobresalen por su ausencia. Cabe señalar, que dicha situación se debe más a la carencia de espacios inclusivos, que a la voluntad de participación, la cual ha quedado evidente en los eventos iniciales para conformar la RMCI. Bajo este contexto y para que la tan ansiada agenda común de cooperación internacional se concrete, es esencial el papel de liderazgo y coordinación que debe asumir la Gobernación, rol que los demás actores están pendientes que suceda lo antes posible. Cada actor tiene bien definidos los objetivos y áreas de actuación sobre las cuales puede contribuir la cooperación internacional, lo que falta es un proceso formal y sistemático de retroalimentación que priorice y consolide una sola visión de Departamento. Sobre la definición de indicadores, consideran que es el momento oportuno de articular con aquellos indicadores identificados en los nuevos planes de desarrollo (departamental y municipal) , donde la academia puede jugar un rol clave para proporcionar herramientas y metodologías a fin de enriquecer la experiencia con que actualmente cuentan las fundaciones empresariales en la gestión de proyectos de desarrollo. Aunque se reconocen los principios de los ODM, los acto-
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res solo intervienen sobre las áreas que les son prioritarias, A fin de consolidar en el corto una plazo una Estrategia de su coincidencia no está relacionada necesariamente, a lograr Cooperación, la Gobernación ha preparado un Plan de Aclas metas de los indicadores previstos en dichos ODM. ción (PA) según la metodología de planeación estratégica de dicha entidad, la cual se realiza a través de “procesos“, Existe una amplia coincidencia, entre actores privados y pú- siendo uno de ellos el denominado “Gerencia de Cooperblicos, que los áreas transversales son sus ejes principales de ación Internacional para el Desarrollo“, el cual es transversal actuación, sin embargo en la practica los resultados no evi- a todas las instancias del Departamento y donde todos los dencian dicha priorización, especialmente en los temas de actores competentes pueden participar, el liderazgo y coorlos derechos humanos entre los pueblos indígenas y afros. dinación está a cargo de la Oficina de Cooperación Internacional de la Gobernación, instancia que elaboró dicho PA. Desde el sector publico, se carecen de capacidades para identificar ventajas comparativas alcanzadas en el Departa- Al respecto, los demás actores cuentan con sus respecmento que puedan ser parte de un enfoque de oferta de tivos PA que se basan en sus propias estrategias insticooperación. Sin embargo, las fundaciones empresariales y tucionales de mediano y largo plazo. Estos determinan las universidades han logrado consolidar buenas practicas sus objetivos, resultados , metas y actividades que deque pueden ser compartidas con otros actores fuera del de- ben cumplir a lo largo de una gestión. Aunque se aplipartamento o país, ya que tienen tanto estrategias de trans- can procedimientos de seguimiento y evaluación, éstos ferencia de conocimientos como practicas ya concretadas. requieren ser mejorados. Similar situación acontece en el seguimiento y evaluación de las acciones en cooperación; en el sector público es incipiente y en el sector privado está en proceso de consolidación, ya que éstos cuentan con algunas herramientas de control de gestión y mapa de riesgos que les permite un monitoreo constante de sus actividades.
Los PA de la Gobernación y de la Alcaldía de Cali identifican proyectos en el marco de su PDD o PMD, respectivamente. Los demás actores, también han desarrollado capacidades en la elaboración de proyectos. Sin embargo, es necesario profundizar en proyectos con una estructura de co-financiamiento.
En lo que respecta a los roles de actores, el sector privado conoce el papel de los distintos actores según el tipo y sector donde se llevará a cabo un proyecto determinado, en algunos casos cuentan con mapas de fuentes de financiamiento, base de datos de actores públicos y privados. Reconocen que no pueden sustituir al Estado y que tam poco deben ser vistas como ONG.
Una fortaleza sobresaliente entre todos los actores, es su capacidad de identificar sus necesidades de formación y capacitación, estén o no relacionadas con los temas de cooperación internacional.
›› APROPIACIÓN ›› ALINEAMIENTO PLANES DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE COOPERACIÓN EN EL DEPARTAMENTO Valoración para la Línea Base: Avance MEDIO Práctica y/o Existencia de un Plan: SI Nombre: Proceso estratégico “Gerencia de Cooperación Internacional al Desarrollo”
Contrariamente, los respectivos PA no consideran actividades que motiven la coordinación y armonización de acciones con otros actores y menos con la cooperación internacional.
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›› ALINEAMIENTO Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción Indicadores Específicos sobre los Planes de Acción
Valoración de Capacidades para la Línea Base
PARTICIPACIÓN
INCIPIENTE
1.5
INCIDENCIA DE LA AGENDA DE COOPERACIÓN SOBRE EL PLAN DE ACCIÓN
INCIPIENTE
1.5
MEDIO
2.3
INCIPIENTE
1.5
MEDIO
2.3
IMPORTANTE
2.6
NULO
0.0
CLARIDAD DE OBJETIVOS EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO PROYECTOS CON COFINANCIAMIENTO DESARROLLO DE CAPACIDADES ACCIONES DE COODINACIÓN INTERNA Y EXTERNA
›› ARMONIZACIÓN ESPACIOS DE COORDINACIÓN DE ACTORES Valoración para la Línea Base: Avance INCIPIENTE Práctica y/o Existencia de un CCD o similar: NO Nombre: n/a
El Departamento no cuenta actualmente con un espacio de coordinación de acciones en cooperación internacional que aglutine actores de todo el territorio del Departamento. La Gobernación desea aprovechar el impulso inicial de la Alcaldía de Cali para consolidar una Red Municipal de Cooperación Internacional, que le otorgue las bases para poder establecer un Comité Departamental de Cooperación Internacional (CDC). Para alcanzar dicha meta, es necesario una estrecha colaboración entre las respectivas oficinas de cooperación internacional de la Gobernación y de la Alcaldía de Cali, a fin de atraer posteriormente a otros actores públicos y privados del Departamento. Debido al bajo nivel de confianza que se tiene sobre dichas entidades, especialmente por los factores de ingobernabilidad de gestiones anteriores, existen posiciones en el sec-
tor privado que prefieren que otros espacios de coordinación ya constituidos, asuman e integren la temática de cooperación internacional entre sus mandatos. Las fundaciones empresariales, que en el Departamento son un actor principal, interactúan en espacios específicos, como son la Asociación de Fundaciones Empresariales (AFE), Fundación Comité Interinstitucional de Lectura y Escritura de Cali (CILEE), Red del Programa de Desarrollo y Paz (PRODEPAZ), entre otros. Sera un reto lograr integrar actores de las organizaciones civiles, universidades, fundaciones empresariales y grupos poblacionales estratégicos en una misma mesa, para lo cual será clave el nivel de conocimiento de los actores sobre la dinámica de cooperación internacional en el Departamento, en Colombia y en el mundo. Los actores de la cooperación internacional tienen puentes de relacionamiento directo con distintos actores, ya que la Gobernación o Alcaldía de Cali no han planteado ningún enfoque de trabajo conjunto con ellos. Por este motivo, prefieren trabajar con fundaciones empresariales u ONG. El canal oficial con los donantes tradicionales, se lo efectúa a través de gestiones con la APC. El papel e incidencia de la APC en la gestión de cooperación internacional en el Departamento es mínima, especialmente desde el punto de vista privado, ya sean de Fundaciones Privadas, Universidades y ONG. No existen experiencias de relacionamiento con otros CDC, ya que predomina una gestión de cooperación con una visión unidireccional. Las iniciativas actuales de constituir espacios de coordinación, ya sean a nivel departamental o municipal, tienen como base el esfuerzo técnico y profesional de los equipos constituidos en dichas entidades y la voluntad de algunos actores de acompañar estos procesos. Se evidencia la voluntad de establecer equipos técnicos en la Gobernación y la Alcaldía de Cali, que conjuntamente otras oficinas de cooperación constituidas en otros municipios, pueden ser la plataforma de consolidar, al menos inicialmente, de posiciones estratégicas
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comunes, que permitan revertir la imagen negativa que tienen otros actores sobre estas oficinas públicas.
›› GESTIÓN PARA RESULTADOS
Para poder constituir proyectos atractivos para la cooperación internacional, se recomienda salir de lo particular de cada actor y establecer enfoques de interés público. Las fundaciones privadas cada vez mas buscan alianzas con el sector publico para el logro de sus objetivos, característica que es clave para los espacios de coordinación que se pretenda establecer.
Valoración para la Línea Base: Avance NULO
Aunque existen importantes logros en el Departamento, tanto públicos como privados, no ha existido la capacidad y el conocimiento de externalizar de manera estratégica las ventajas con que cuentan distintos actores y sectores que pueden ser replicables en otras regiones del interior como del exterior del país. El Departamento no ha planteado a los Donantes una visión de trabajo armonizada que permita maximizar las ventajas con que cuenta cada uno de ellos, motivo por el cual normalmente los resultados que se pretenden alcanzar no son coincidentes con aquellos que los Donantes pretenden incidir. ›› ARMONIZACIÓN Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación Indicadores Específicos sobre mecanismos de coordinación UTILIZACIÓN DE OTROS ESPACIOS DE COORDINACIÓN
NULO
1.0
PARTICIPACIÓN DE ACTORES LOCALES
MEDIO
1.9
PARTICIPACIÓN DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL
INCIPIENTE
1.1
RELACIÓN CON APC (EX ACCIÓN SOCIAL)
INCIPIENTE
1.3
NULO
0.0
INCIPIENTE
1.4
MEDIO
1.6
INCIPIENTE
1.3
INICIATIVAS DE COOPERACIÓN SUR-SUR
NULO
0.3
ARMONIZACIÓN DE DONANTES
NULO
0.3
COORDINACIÓN CON OTROS DEPARTAMENTOS SOSTENIBILIDAD DEL MECANISMO DE COORDINACIÓN ROL DE LAS UNIDADES DE COOPERACIÓN DE LAS GOBERNACIONES CONVENIOS GENERADOS DE MANERA COORDINADA
Valoración de Capacidades para la Línea Base
MECANISMO DE EVALUACIÓN O MONITOREO
Práctica y/o Existencia de un mecanismo de M&E: NO Nombre: n/a
El nivel de voluntad y capacidad de medir resultados agregados de desarrollo es mínimo, más aún cuando los datos necesarios para este fin están atomizados. Es así, que el Departamento no dispone de un mecanismo que evidencia los resultados de todos los actores en temas de cooperación internacional. Los mejores esfuerzos en esta temática, los podemos evidenciar en el sector privado, con casos que trabajan conjuntamente universidades para que sean éstas las que efectúen el trabajo de campo y verificación de resultados, otros se enfocan en certificaciones ISO y otros aplican mecanismos de seguimiento propios y muy flexibles. En conjunto, son los resultados el elemento que atrae a los actores mas que los planes estratégicos o de desarrollo. Más allá del registro y datos de los proyectos ejecutados por la Gobernación y Alcaldía de Cali con recursos propios, no se tiene una base de datos que consolide todos los proyectos con financiamiento externo en el Departamento. De igual manera, los actores privados, también disponen del detalle de proyectos y acciones ejecutados con o sin financiamiento externo. El reto de mantener actualizado estas bases, es el costo y el acceso oportuno a las fuentes de información. Las capacidades existentes sobre una eficiente gestión del conocimiento se dan en mejor medida entre actores privados que en públicos. Es así que en su mayoría se aprovechan alianzas con universidades, ya que internamente las organizaciones privadas se encuentran en proceso de diseñar modelos de trabajo que integren la cultura de la “sistematización“.
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›› GESTIÓN PARA RESULTADOS
PARTICIPACIÓN CONJUNTA EN EVALUACIONES
NULO
0.0
Cada actor de manera aislada difunde, según sus capacidades y medios disponibles, los resultados y acciones vinculadas a la cooperación internacional. El sector privado mantienen un bajo perfil y administran la información que comparten en base a matrices de riesgo de reputación, conducta basada en sus correspondientes Estrategias de Comunicación.
SEGUIMIENTO Y REGISTRO DE AOD
INCIPIENTE
1.5
›› MUTUA RENDICIÓN
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
NULO
Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo Indicadores Específicos sobre las acciones de Gestión para Resultados de Desarrollo
Valoración de Capacidades para la Línea Base
1.2
Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas Indicadores Específicos sobre los mecanismos de Mutua Rendición de Cuentas
›› MUTUA RENDICIÓN MECANISMO DE DIFUSIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
Valoración de Capacidades para la Línea Base
REVISIONES CONJUNTAS DE RESULTADOS
NULO
0.3
Práctica y/o Existencia de un mecanismo de Rendición Mutua: NO
PARTICIPACIÓN LEGISLATIVA Y DE LA SOCIEDAD CIVIL
NULO
1.0
Nombre: n/a
DIFUSIÓN MASIVA DE RESULTADOS
MEDIO
1.8
Valoración para la Línea Base: Avance INICIPIENTE
No existe practica entre los actores de rendir cuentas sobre sus acciones en temas de cooperación internacional. El sector público se basa en mecanismos definidos por ley pero poco objetivos, ya que sus reportes tienen un enfoque más político que técnico y son renuentes a una rendición objetiva. En ningún caso se produjo un ejercicio conjunto de resultados con APC y/o con los Donantes.
En el campo privado, estas rendiciones se dan en el marco de sus políticas internas y/o a través de sus redes, participando en estos procesos solo los directivos, socios o aliados directos en la ejecución de los proyectos. Hay que resaltar que son Empresas Sociales de Desarrollo sin Fines de Lucro, que se deben a sus estatutos y mandatos propios, donde la mayoría de ellas no reciben fondos públicos. Aunque la normativa vigente en el país no les obliga a una mayor articulación con los actores públicos, estas fundaciones empresariales están dispuestas a contribuir a con cualquier proceso, que desde los actores públicos, se genere sobre la cooperación internacional.