KODEKS POSTÊPOWANIA dotycz¹cy wprowadzenia równego wynagrodzenia dla kobiet i mê¿czyzn za pracê o równej warto ci
S£OWO WSTÊPNE Równe wynagrodzenie dla kobiet i mê¿czyzn jest jedn¹ z zasad zawartych w ustawodawstwie Wspólnoty od jej powstania. Mimo to jednak, choæ wszystkie pañstwa cz³onkowskie Unii Europejskiej przenios³y tê zasadê do swojego prawa wewnêtrznego, ró¿nice w wynagrodzeniu pomiêdzy kobietami a mê¿czyznami ci¹gle istniej¹, a w niektórych przypadkach pog³êbiaj¹ siê w wyniku problemów ekonomicznych, które bardziej uderzaj¹ w kobiety ni¿ w mê¿czyzn. Pomimo istniej¹cego od dawna prawodawstwa wspólnotowego i wewnêtrznego, statystyki wykazuj¹, ¿e kobiety wykonuj¹ce prace fizyczne zarabiaj¹ pomiêdzy 69% a 90% przeciêtnego wynagrodzenia mê¿czyzn i ¿e ró¿nica w zarobkach pomiêdzy kobietami i mê¿czyznami jest jeszcze wiêksza w przypadku pracowników umys³owych. Pojêcie równego wynagrodzenia za pracê o równej warto ci oznacza, ¿e kiedy kobieta wykonuje pracê, która jest równie wymagaj¹ca jak praca mê¿czyzny, powinna móc domagaæ siê tego samego wynagrodzenia i korzy ci, nawet je li jest to inny rodzaj pracy, chyba ¿e ró¿nica w wynagrodzeniu mo¿e byæ uzasadniona przyczynami innymi ni¿ dyskryminacja ze wzglêdu na p³eæ. Obecny kodeks postêpowania dotycz¹cy wprowadzenia równego wynagrodzenia za pracê o równej warto ci dla kobiet i mê¿czyzn ma na celu udzielenie praktycznych wskazówek, jak zapewniæ wprowadzenie równego wynagrodzenia we wszystkich aspektach pakietu p³ac, kiedy praca o tej samej warto ci jest podejmowana przez kobiety i mê¿czyzn. D¹¿enie to nie jest oparte jedynie na poczuciu sprawiedliwo ci ale równie¿ na potrzebie docenienia umiejêtno ci ka¿dego cz³owieka i jego wk³adu dla gospodarki. Dlatego kodeks sugeruje, jak eliminowaæ ró¿nego rodzaju formy po redniej dyskryminacji ze wzglêdu na p³eæ w sytuacji, kiedy podstaw¹ dla struktur wynagrodzenia jest klasyfikowanie, stopniowanie i ocena pracy. Z do wiadczenia wynika, ¿e takie kodeksy znajduj¹ o wiele szersze zastosowanie, kiedy s¹ opracowywane w cis³ej wspó³pracy z ich u¿ytkownikami i kiedy przed ostatecznym przyjêciem przez Komisjê szkic kodeksu jest konsultowany ze spo³ecznymi partnerami. Zastosowanie takiego kodeksu i uzyskanie konkretnych efektów nie powinno sprawiaæ problemów, poniewa¿ kodeks odpowiada na potrzeby jego u¿ytkowników. Równe wynagrodzenie jest kamieniem wêgielnym równych szans. Wprowadzenie tej podstawowej zasady wspólnego prawa jest testem na zaanga¿owanie Unii Europejskiej w problem niezale¿no ci kobiet. WPROWADZENIE Zasada równego wynagrodzenia dla kobiet i mê¿czyzn za pracê o równej warto ci wynika z Artyku³u 119 Traktatu Rzymskiego i z Dyrektywy z 1975 r. odnosz¹cej siê do stosowania zasady równego wynagrodzenia dla kobiet i mê¿czyzn. Mimo ¿e przepisy prawa spo³ecznego zosta³y przyjête i przeniesione do prawodawstwa pañstw cz³onkowskich 20 lat temu, ró¿nice w wynagrodzeniu pomiêdzy kobietami i mê¿czyznami pozostaj¹ znacz¹ce. Dane dotycz¹ce np. sektorów produkcyjnych i handlowych ukazuj¹ istotn¹ ró¿nicê miêdzy p³ac¹ kobiet i mê¿czyzn we wszystkich pañstwach cz³onkowskich. Ponadto, potwierdzony zosta³ fakt, ¿e ró¿nice p³acowe s¹ wiêksze w przypadku pracowników umys³owych ni¿ pracowników fizycznych, co ukazuje ró¿norodno æ dostêpnych zawodów i tendencjê zajmowania kierowniczych stanowisk przez mê¿czyzn, gdy kobiety pracuj¹ g³ównie jako sekretarki. W przypadku pracowników fizycznych podzia³ pracy, a co za tym idzie, wynagrodzenia jest bardziej ograniczony (obliczenie ró¿nicy miêdzy wynagrodzeniem dla mê¿czyzn i kobiet jest oparte na przeciêtnej stawce za godzinê brutto dla pracowników fizycznych i przeciêtnej p³acy miesiêcznej brutto dla pracowników umys³owych). Warto zauwa¿yæ, ¿e przeciêtna p³aca jest obliczana na ogólnej podstawie, która obejmuje wynagrodzenie zarówno dla pracowników pe³noetatowych, jak i tych pracuj¹cych w niepe³nym wymiarze czasu pracy. Fakt, ¿e liczba kobiet zatrudnionych w niepe³nym wymiarze czasu pracy jest wiêksza ni¿ mê¿czyzn czê ciowo t³umaczy, dlaczego stanowi¹ one wiêkszy procent s³abo zarabiaj¹cych. Ró¿nica w dochodach mê¿czyzn i kobiet wynika z wielu czynników, a w szczególno ci:
95
- z pionowych i poziomych podzia³ów prac wykonywanych przez mê¿czyzn i przez kobiety (tak zwane kobiece prace s¹ gorzej p³atne); - z licznych sektorów w ekonomii oferuj¹cych dodatkow¹ p³acê, premie, etc., gdzie pracuj¹ g³ównie mê¿czy ni (wszystkie te dodatki pog³êbiaj¹ ró¿nice miêdzy sektorami, w których nie obowi¹zuj¹ stawki podstawowe); - z porozumieñ zbiorowych, zwi¹zanych z uznaniem dla umiejêtno ci, rodzajem biznesu i typem przemys³u lub sektora. Podzia³ ze wzglêdu na p³eæ odnosi siê do ka¿dego z tych elementów podnosz¹c jednocze nie skalê 9zjawiska dyferencjacji p³acowej; - z systemów porozumieñ zbiorowych, które pozwalaj¹ aby struktura wynagrodzeñ odzwierciedla³a si³ê negocjacji ró¿nych grup pracowniczych. W efekcie, kobiety maj¹ s³absz¹ pozycjê w negocjacjach. W celu z³agodzenia tej ró¿nicy Komisja zdecydowa³a przyj¹æ kodeks postêpowania, który jest nastêpstwem memorandum dotycz¹cego równego wynagrodzenia za pracê o równej warto ci opublikowanego w 1994 roku. Celem kodeksu jest udzielanie konkretnych rad pracodawcom i partnerom w negocjacjach zbiorowych po to, aby zasada równo ci miêdzy mê¿czyznami i kobietami wykonuj¹cymi pracê o równej warto ci zosta³a zastosowana we wszystkich aspektach wynagrodzenia. W szczególno ci, celem kodeksu jest wyeliminowanie dyskryminacji ze wzglêdu na p³eæ wszêdzie tam, gdzie struktury wynagrodzeñ oparte s¹ na systemach klasyfikacji i oceny pracy. Kodeks ma znale æ swoje zastosowanie w miejscu pracy zarówno sektora publicznego, jak i prywatnego. Zachêca siê pracodawców do podporz¹dkowania siê zaleceniom zawartym w kodeksie, dostosowuj¹c je do rozmiarów i struktur swoich firm. Rozwi¹zania zawarte w kodeksie nie s¹ wyczerpuj¹ce ani prawnie wi¹¿¹ce. Sugeruj¹ jedynie metody dzia³ania, które mo¿na podj¹æ. Kodeks nale¿y interpretowaæ w po³¹czeniu z memorandum, które ilustruje zasadê równego wynagrodzenia w wietle decyzji wydanych przez S¹d Wspólnoty Europejskiej. Kodeksy postêpowania s¹ szerzej i efektywniej stosowane, kiedy powstaj¹ w cis³ej wspó³pracy z przysz³ymi u¿ytkownikami. W zwi¹zku z tym Komisja konsultowa³a siê ze swoimi partnerami spo³ecznymi w sprawie tre ci i szkicu aktualnego kodeksu. Jest wa¿ne, aby kodeks odzwierciedla³ na tyle, na ile jest to mo¿liwe, stosunek proponowany przez partnerów spo³ecznych, który jest nastêpuj¹cy: kodeks powinien byæ krótki, jego u¿ycie dobrowolne i efektywne, i powinien nadawaæ siê do zastosowania na ka¿dym etapie negocjacji zbiorowych. Zasadniczo, kodeks proponuje dwie rzeczy: § negocjatorzy na wszystkich szczeblach, czy to po stronie pracodawców czy zwi¹zków zawodowych, zaanga¿owani w ustalanie systemów p³acowych powinni przeprowadziæ analizê systemu wynagrodzeñ i oceniaæ niezbêdne dane w celu ujawnienia dyskryminacji ze wzglêdu na p³eæ w strukturach p³acowych, po to aby znale æ odpowiednie rozwi¹zanie; § nale¿y stworzyæ i wprowadziæ plan na przysz³o æ w celu wyeliminowania jakichkolwiek przejawów dyskryminacji § ze wzglêdu na p³eæ widocznych w strukturach p³acowych. CZÊ Æ I Adresaci kodeksu
A. Przedsiêbiorstwa Kodeks jest g³ównie skierowany do pracodawców bez wzglêdu na to, czy s¹ z publicznego czy prywatnego sektora, poniewa¿ zasada równego wynagrodzenia za pracê o równej warto ci musi byæ przede wszystkim stosowana przez pracodawców, którzy zobowi¹zani s¹ do p³acenia równego wynagrodzenia, kiedy praca o równej warto ci jest wykonywana przez kobiety i mê¿czyzn i kiedy ró¿nica w wynagrodzeniu nie mo¿e byæ uzasadniona inaczej, ni¿ ze wzglêdu na p³eæ pracownika. Warto zwróciæ uwagê na szczególnie istotn¹ rolê, jak¹ odgrywaj¹ w³adze publiczne jako pracodawcy. Ca³kowite zastosowanie zasady równego wynagrodzenia w sektorze publicznym powinno s³u¿yæ jako przyk³ad. Firmy s¹ zachêcane, w porozumieniu ze swoimi pracownikami i/lub przedstawicielami do zastosowania rodków proponowanych w kodeksie w sposób najbardziej odpowiedni dla ich rozmiaru i struktury. B. Partnerzy w negocjacjach p³acowych Kodeks skierowany jest bezpo rednio do partnerów spo³ecznych. W wiêkszo ci przypadków wysoko æ wynagrodzenia ustalana jest w wyniku negocjacji zbiorowych na szczeblu sektora lub miêdzy sektorami. S¹d Wspólnoty Europejskiej o wiadczy³ kilkakrotnie, ¿e porozumienia zbiorowe musz¹ respektowaæ zasadê równego wynagrodzenia za tak¹ sam¹ pracê lub za pracê o równej warto ci.
96
Dlatego g³ównym zadaniem jest pomoc stronom w negocjacjach p³acowych w usuwaniu z porozumieñ zbiorowych wszelkich bezpo rednich i po rednich przejawów dyskryminacji, i co za tym idzie, uzyskanie podobnego uznania za pracê wykonywan¹ zarówno przez mê¿czyzn, jak i kobiety w sytuacji, kiedy wymagania zawodowe s¹ identyczne. Zaleca siê, aby na tym szczeblu po wprowadzeniu koniecznych poprawek proponowana metoda dzia³ania by³a zastosowana w stosunku do analizy struktur p³acowych i pó niejszych dzia³añ. C. Osoby fizyczne Kodeks ma równie¿ na celu s³u¿yæ pomoc¹ mê¿czyznom i kobietom, którzy uwa¿aj¹, ¿e ich praca jest za nisko oszacowana z powodu dyskryminacji ze wzglêdu na p³eæ. Dostarcza on niezbêdnych informacji, aby rozwi¹zaæ ten problem za pomoc¹ negocjacji lub, w ostateczno ci, aby wnie æ sprawê do s¹du krajowego. Nale¿y zauwa¿yæ, ¿e problem równego wynagrodzenia siêga dalej ni¿ studiowanie struktur p³acowych w ramach jednej firmy, sektora czy grupy sektorów. Wymaga on równie¿ dzia³ania na szczeblu narodowym nie tylko ze strony zrzeszeñ pracodawców i pracowników, ale równie¿ rz¹dów. I tak, np. przeprowadzenie badañ przez krajowy urz¹d statystyczny w celu ustalenia wzglêdnych stawek wynagrodzenia obowi¹zuj¹cych w ró¿nych ga³êziach, sektorach i regionach okaza³oby siê skutecznym narzêdziem w ustaleniu stopnia, w jakim p³eæ pracownika wp³ywa na ró¿nice p³acowe. CZÊ Æ II Badania struktur p³acowych Celem badañ struktur p³acowych jest wykazanie przypadków niskiego oszacowania pracy wykonywanej w wiêkszo ci przez kobiety w porównaniu z prac¹ wykonywan¹ w wiêkszo ci przez mê¿czyzn i odwrotnie. Aby do tego doprowadziæ pracodawca musi zdecydowaæ, najlepiej w porozumieniu z pracownikami i/lub ich przedstawicielami, jakiego rodzaju przydatne informacje powinny zostaæ zebrane a nastêpnie oceniæ te informacje po to, aby dostrzec jakiekolwiek przejawy dyskryminacji w procedurach i praktykach zwi¹zanych z wynagrodzeniem. Badania te powinny sk³adaæ siê z trzech etapów. Po pierwsze, powinny byæ zgromadzone istotne informacje, które z kolei poddane zostan¹ dwustopniowej ocenie. W pierwszym etapie nale¿y stworzyæ ogóln¹ tabelê prezentuj¹c¹ p³eæ i wynagrodzenie pracowników. W etapie drugim powinno siê przeanalizowaæ te elementy zwi¹zane z wynagrodzeniem, które maj¹ potencjalnie charakter dyskryminuj¹cy. A. Niezbêdne informacje Informacje niezbêdne do analizy powinny dotyczyæ ca³ej si³y roboczej danej organizacji. Analiza wynagrodzenia dotycz¹ca jednego zak³adu, jednej struktury gradacji czy jednych negocjacji nie jest w³a ciwa, poniewa¿ problem dyskryminacji ze wzglêdu na p³eæ mo¿e pojawiæ siê pomiêdzy pracownikami, którzy pracuj¹ w tym samym lub ró¿nych zak³adach, ró¿nych strukturach gradacji czy pracownikami, których wynagrodzenie ustalane jest w ró¿nych jednostkach negocjacyjnych. Zakres informacji, które nale¿y zebraæ bêdzie siê ró¿ni³ w zale¿no ci od struktury firmy i jej systemu wynagrodzeñ. Czê æ informacji wymienionych poni¿ej nie bêdzie istotna dla niektórych organizacji. Dlatego zadaniem organizacji jest zdecydowanie we wspó³pracy ze swoimi pracownikami, jaki rodzaj informacji jest niezbêdny do analizy. 1. Pracownicy 2. Informacje dotycz¹ce pracowników powinny byæ uzyskane od pracowników i z list p³ac po to, aby wykazaæ: p³eæ, rangê, stanowisko,godziny pracy, nie wliczaj¹c przerw, jednostkê negocjacyjn¹ lub porozumienie zbiorowe, wymagane kwalifikacje w chwili przyjêcia, inne niezbêdne kwalifikacje, d³ugo æ pracy w organizacji, d³ugo æ pracy w innych stosownych organizacjach, podstawowe wynagrodzenie dodatkowe wynagrodzenia i korzy ci wynikaj¹ce z umowy o pracê. Informacje te powinny obejmowaæ personel zatrudniony tymczasowo, pracowników na sta³ych umowach o pracê i tych, którzy pracuj¹ z domu. 3. Porozumienia p³acowe i procedura Informacje dotycz¹ce porozumieñ p³acowych i procedury powinny pochodziæ z przepisów organizacji, podrêczników i porozumieñ zbiorowych. Chocia¿ informacje te bêd¹ siê ró¿niæ w zale¿no ci od organizacji mog¹ one zawieraæ: opisy pracy, systemy rankingu, klasyfikacji i wyceny, przepisy p³acowe obowi¹zuj¹ce przy porozumieniach zbiorowych, przepisy upowa¿niaj¹ce do wynagrodzenia i innych korzy ci wynikaj¹cych z umowy o pracê, zasady wyceny pracy, zasady wynagrodzenia za wiadczenia, zasady funkcjonowania programu premii i nagród, porozumienia p³acowe dotycz¹ce
97
wynagrodzenia za pracê na akord i pracê w ramach umowy o pracê, informacjê dotycz¹c¹ sytuacji na rynku pracy w odniesieniu do konkretnych zawodów, o ile jest to konieczne. Nale¿y równie¿ uzyskaæ informacje na temat porozumieñ i procedur p³acowych, które s¹ wynikiem zwyczajów, praktyk i zasad formalnych. B. Ocena informacji ogólnych Pierwszym etapem oceny informacji powinno byæ ustalenie ogólnego wizerunku wynagrodzenia i p³ci. Analiza mo¿e wykazaæ, ¿e system p³ac nagradza pracowników za ich kwalifikacje. Mo¿e siê okazaæ, ¿e nagradzane kwalifikacje nie odzwierciedlaj¹ nieoficjalnych kwalifikacji zdobytych przez kobiety. Dla przyk³adu, w niektórych pañstwach cz³onkowskich umiejêtno ci szycia nie s¹ potwierdzone za wiadczeniem, ale szwaczki nie mog¹ podj¹æ pracy bez takich umiejêtno ci. Definicja kwalifikacji mo¿e wymagaæ rewizji i rozszerzenia w niektórych przypadkach. Czy aby praca zosta³a wykonana potrzebne s¹ kwalifikacje? Kiedy ogromna organizacja posiada z³o¿on¹ strukturê wynagrodzeñ, trudno jest znale æ jasny sposób postêpowania w celu zlikwidowania dyskryminacji. Dlatego struktura p³ac powinna byæ zrozumia³a. Ogólny wizerunek daje pojêcie o porozumieniach p³acowych i pomo¿e w ustaleniu obszarów o priorytetowym znaczeniu. Konkretne aspekty systemu p³ac bêd¹ wymaga³y g³êbszej analizy. Oto przyk³ady g³ównych elementów wskazuj¹cych na potencjalne uprzedzenia ze wzglêdu na p³eæ: - Kobiety maj¹ ni¿sze przeciêtne zarobki ni¿ mê¿czy ni na tym samym stanowisku. - Kobiety maj¹ ni¿sze przeciêtne zarobki ni¿ mê¿czy ni w tej samej randze. - Kobiety w zawodach niewykwalifikowanych zdominowanych przez kobiety zarabiaj¹ mniej ni¿ mê¿czy ni w naj ni¿szych zawodach niewykwalifikowanych zdominowanych przez mê¿czyzn. - Zawody w znakomitej wiêkszo ci wykonywane przez kobiety s¹ wyceniane ni¿ej ni¿ zawody w znacznej mierze wykonywane przez mê¿czyzn, chocia¿ reprezentuj¹ podobny stopieñ trudno ci, wymagaj¹ podobnych umiejêtno ci i odpowiedzialno ci. - Kobiety zarabiaj¹ mniej ni¿ mê¿czy ni, chocia¿ posiadaj¹ te same kwalifikacje przy zatrudnieniu i ten sam sta¿. - Kiedy w ramach jednej organizacji istniej¹ oddzielne porozumienia negocjacyjne, te zawarte przez grupy negocja cyjne zdominowane przez mê¿czyzn przewiduj¹ wy¿sze wynagrodzenie dla mê¿czyzn ni¿ dla kobiet. - Wiêkszo æ mê¿czyzn i kobiet jest podzielona na podstawie ró¿nych systemów wyceny, rangi i klasyfikacji. - Pracownicy zatrudnieni w niepe³nym wymiarze czasu pracy lub na czas okre lony, z których wiêkszo æ to kobiety, otrzymuj¹ ni¿sze przeciêtne wynagrodzenie za godzinê ni¿ pracownicy zatrudnieni w pe³nym wymiarze godzin lub na czas nieokre lony chocia¿ wykonuj¹ pracê t¹ sam¹ lub w tej samej randze. - Pracownicy zatrudnieni w niepe³nym wymiarze czasu pracy lub na czas okre lony, z których wiêkszo æ to kobiety, maj¹ mniejszy dostêp do korzy ci p³acowych i tych wynikaj¹cych z umowy o pracê. - Ró¿ne systemy premiowe, stawki akordowe i wynagrodzenie wynikowe maj¹ zastosowanie na ró¿nych obszarach produkcji faworyzuj¹c jedn¹ p³eæ. - Ró¿ne obliczenia premii, stawek akordowych i wynagrodzenia wynikowego stosowane s¹ przy ró¿nych zawodach w tym samym dziale faworyzuj¹c jedn¹ p³eæ. - Ró¿ne stawki za pracê w nadgodzinach stosowane s¹ w ró¿nych dzia³ach faworyzuj¹c jedn¹ p³eæ. - Uprawnienia pracownika do urlopu regulaminowego ró¿ni¹ siê w zale¿no ci od zawodu w ramach tej samej rangi faworyzuj¹c jedn¹ p³eæ. Chocia¿ zebrane powy¿ej dane nie wiadcz¹ jednoznacznie, ¿e mamy do czynienia z bezprawn¹ dyskryminacj¹ ze wzglêdu na p³eæ wymagaj¹ one dalszej analizy. Ka¿dy element sk³adowy wynagrodzenia lub uprawnienia do wynagrodzenia czy innych korzy ci wynikaj¹cych z umowy musi byæ przeanalizowany po to, aby upewniæ siê, ¿e istnieje przedmiotowe uzasadnienie ró¿nic p³acowych nie maj¹ce nic wspólnego z p³ci¹ pracownika. C. Szczególne aspekty systemu wynagrodzeñ Praktyki bêd¹ ró¿ni³y siê w zale¿no ci od organizacji i to wp³ynie na wynik analizy. Poni¿ej wymienione zosta³y przyk³ady praktyk, które maj¹ charakter dyskryminacji oraz sposoby, jak z nimi postêpowaæ. Nale¿y podkre liæ, ¿e s¹ to tylko przyk³ady i w ¿adnym przypadku nie wolno sugerowaæ, ¿e maj¹ one miejsce w organizacjach. 1. Wynagrodzenie podstawowe Kobiety s¹ tradycyjnie umieszczane na ni¿szych pozycjach w tabeli wynagrodzenia ni¿ mê¿czy ni
98
§ §
Przeanalizuj rejestry zatrudnienia i awansów, aby sprawdziæ, czy inny sposób traktowania jest przedmiotowo uzasadniony niezale¿nie od p³ci. Czy kwalifikacje nagradzane s¹ za pomoc¹ dodatków zgodnie ze stanowiskiem? Czy sposób, w jaki kwalifikacje s¹ zdefiniowane dotyka kobiety w sposób negatywny ?
Kobiety zarabiaj¹ mniej ni¿ ich poprzednicy, mê¿czy ni, w tej samej pracy §
Sprawd czy obowi¹zki i odpowiedzialno æ zawodowa s¹ takie same czy te¿ uleg³y zmianie. Czy zmiany uzasadniaj¹ redukcjê wynagrodzenia?
Kobiety znacznie wolniej osi¹gaj¹ wy¿sze wynagrodzenie i/lub rzadko obejmuj¹ wy¿sze stanowiska § §
Sprawd , czy wynagrodzenie za us³ugê jest zwi¹zane ze zdolno ci¹ wykonania pracy czy ze sta¿em pracy. Kiedy kobiety maj¹ niepe³ny lub krótszy sta¿ z powodu obowi¹zków rodzinnych mog¹ nie spe³niaæ obowi¹zuj¹cych kryteriów sta¿u pracy. Przeanalizuj kryteria, na podstawie których pracownicy dostaj¹ coraz wy¿sze wynagrodzenie.
Mê¿czy ni zarabiaj¹ wiêcej dziêki dodatkom lub wy¿szej randze z powodu problemów z rekrutacj¹ i zatrzymaniem pracownika §
Podejmij czynno ci maj¹ce na celu rozwi¹zanie problemów pozyskania i zatrzymania pracownika, np. personel ju¿ zatrudniony mo¿e zostaæ przeszkolony, co jest niew¹tpliwie inicjatyw¹ rozwojow¹, z której mo¿na pó niej czerpaæ korzy ci. Pula, z której zwykle pozyskuje siê pracowników mo¿e byæ poszerzona. Na przyk³ad pracownicy umys³owi mog¹ byæ skierowani na szkolenia i praktyki kadry kierowniczej.
2.
Premia/wynagrodzenie od wydajno ci i stawki akordowe
Mê¿czy ni i kobiety wykonuj¹cy pracê fizyczn¹ otrzymuj¹ to samo wynagrodzenie podstawowe, ale mê¿czy ni maj¹ dostêp do premii §
Sprawd czy ró¿nice w dostêpie do premii mog¹ byæ przedmiotowo uzasadnione niezale¿nie od p³ci. Czy ró¿nice w wynagrodzeniu odzwierciedlaj¹ realne ró¿nice w wydajno ci? Zbadaj, w jaki sposób jest zorganizowany dostêp do pracy w godzinach nadliczbowych, pracy w weekendy i pracy na zmiany.
Wynagrodzenie od wydajno ci jest osi¹galne tylko dla starszych rang¹/zatrudnionych w pe³nym wymiarze godzin/ pracowników objêtych systemem oceny §
Sprawd czy zasiêg dzia³ania tego uk³adu i zasada pomijania s¹ przedmiotowo uzasadnione.
Kobiety tradycyjnie otrzymuj¹ ni¿sz¹ ocenê wydajno ci ni¿ mê¿czy ni §
Przeanalizuj kryteria oceny wydajno ci w celu zidentyfikowania bezpo redniej i po redniej dyskryminacji ze wzglêdu na p³eæ.
3.
Korzy ci p³acowe
Mniejszy procent kobiet ni¿ mê¿czyzn podlega korzy ciom p³acowym w organizacji ·
Sprawd , jakie nale¿y spe³niæ wymagania, aby otrzymaæ korzy ci p³acowe (takie jak zasi³ek chorobowy, wiadczenia emerytalne, kredyt niskooprocentowany, akcje zak³adu pracy i inne dodatki) w celu upewnienia siê, ¿e nie ma siê do czynienia z dyskryminacj¹ po redni¹.
4.
Pracownicy zatrudnieni w niepe³nym wymiarze godzin
Pracownicy zatrudnieni w niepe³nym wymiarze godzin otrzymuj¹ ni¿sz¹ stawkê za godzinê i nie podlegaj¹ programom premii i przywilejów ·
Pracownicy zatrudnieni w niepe³nym wymiarze godzin czêsto nie podlegaj¹ programowi wiadczeñ emerytalnych i zasi³ków chorobowych. Je li nie pojawi siê jasne i przedmiotowo uzasadnione wyt³umaczenie, pomijanie pracowników zatrudnionych w niepe³nym wymiarze godzin mo¿e zostaæ uznane za dyskryminacjê ze wzglêdu na p³eæ. Sprawd czy pracownicy zatrudnieni w niepe³nym wymiarze godzin traktowani s¹ inaczej. Je li tak, to dlaczego?
5.
Klasyfikacja, gradacja, wycena i systemy oparte na umiejêtno ciach/ kompetencjach
Wycena pracy, gradacja, klasyfikacja i systemy oparte na umiejêtno ciach/kompetencjach s¹ mechanizmami wykorzystywanymi w niektórych pañstwach cz³onkowskich w celu ustalenia hierarchii zawodów w organizacji lub grupie przedsiêbiorstw i s³u¿¹ jako podstawa systemów wynagrodzeñ. Nastêpuj¹cy komentarz ma pomóc organizacjom, które u¿ywaj¹ tego rodzaju programów w sprawdzeniu czy nie dyskryminuj¹, w sposób nieumy lny, kobiet przez nich zatrudnionych. Systemy wynagrodzeñ oparte na takich programach mog¹ funkcjonowaæ w organizacjach od wielu lat
99
bez jakiejkolwiek kontroli i mog¹ zawieraæ elementy, które deprecjonuj¹ pracê wykonywan¹ przez kobiety. a. Charakter organizacji Jaki jest cel organizacji? Jaki jest jej charakter? Jakiego rodzaju us³ugi/produkty ona dostarcza? ·
Postawienie tych pytañ pomo¿e ustaliæ, czy kszta³t tego programu odzwierciedla priorytety organizacji. Mo¿e okazaæ siê, ¿e po dokonaniu oceny pewnych elementów, priorytet organizacji nie jest odzwierciedlony. Dla przyk³adu program w szpitalu, który w ogóle nie ceni opieki nad pacjentami, ale k³adzie nacisk jedynie na zdolno ci i odpowiedzialno æ finansow¹ bêdzie wymaga³ przeanalizowania.
b. Rodzaj programu Czy dany program ocenia ró¿ne elementy niejednolitej pracy czy szereguje zawody bez takich oszacowañ? Czy ró¿ne zawody podlegaj¹ ró¿nym programom, np. programowi dla pracowników fizycznych lub dla pracowników umys³owych, czy wszystkie zawody podlegaj¹ temu samemu programowi? Kiedy wszystkie zawody podlegaj¹ jednemu programowi, czy jest on w stanie równo oszacowaæ pracê wykonan¹ przez ró¿ne grupy pracownicze? · Z powodu segregacji p³ci na rynku pracy i opinii, ¿e tradycyjne programy oceny i klasyfikacji zawodów nie s¹ w stanie sklasyfikowaæ ró¿nej pracy w sposób jednolity, czêsto brakuje wspólnego miernika dla oceny typowo mêskich i kobiecych zawodów. Programy, które nie obejmuj¹ pewnych zawodów wykonywanych g³ównie przez kobiety nie mog¹ rozstrzygn¹æ czy zawody te s¹ równie wymagaj¹ce, aczkolwiek w inny sposób, jak zawody wykonywane przez mê¿czyzn. Koncepcja równego wynagrodzenia za pracê o równej warto ci wymaga oceny niejednolitej pracy wed³ug wspólnego standardu. Poniewa¿ takie dzia³anie nie jest popularne, niektóre organizacje próbuj¹ zintegrowaæ zawody fizyczne i umys³owe w jeden wspólny system. Je li taki program wchodzi w ¿ycie, pomaga w usuniêciu wszelkich przejawów uprzedzeñ ze wzglêdu na p³eæ w strukturach wynagrodzenia. c. Nazwa pracy Czy przydziela siê ró¿ne nazwy zawodom, kiedy wykonywana jest podobna praca? ·
Ró¿ne nazwy mog¹ byæ nadawane tym samym lub podobnym zawodom w zale¿no ci od p³ci wykonuj¹cego ten zawód, np. kierownik sklepu, ekspedientka. W nazwie zawarta mo¿e byæ informacja o statusie i poziomie wynagrodzenia.
d. Zakres pracy Czy opisy pracy okre laj¹ dok³adnie, co wchodzi w zakres danej pracy, szczególnie w przypadku prac wykonywanych przez kobiety? ·
Czy opisy pracy dok³adnie okre laj¹, na czym polega zadanie pracownika? W szczególno ci, czy praca tradycyjnie wykonywana przez kobiety jest opisana adekwatnie do rzeczywisto ci? Czy zwraca siê uwagê na te aspekty pracy kobiety, które w przesz³o ci by³y pominiête?
Czy zakres pracy jest opisany zgodnie z obowi¹zuj¹cym formatem? ·
Opisy prac powinny mieæ sta³y format bez wzglêdu na p³eæ osoby wykonuj¹cej tê pracê. Czêsto wystêpuj¹ nie cis³o ci w sposobie, w jaki praca kobiet i mê¿czyzn jest opisana.
e. Czynniki ·
W formalnym programie wyceny pracy czynnik to element pracy, który jest zdefiniowany i oceniony, np. umiejêtno æ lub wysi³ek umys³owy. Czynnik mo¿e byæ podzielony na podczynniki. Zarówno wybrane czynniki, jak i podczynniki s³u¿¹ wycenie pracy.
Czy opuszczono jakie istotne cechy pracy? · ·
Niektóre czynniki mog¹ faworyzowaæ tylko jedn¹ p³eæ. Wa¿ne jest, aby czynniki obejmowa³y zarówno pracê wykonywan¹ przez kobiety, jak i przez mê¿czyzn. Czynniki, które czê ciej wystêpuj¹ w zawodach wykonywanych przez kobiety czêsto nie s¹ brane pod uwagê przez program i dlatego nie s¹ wcale oceniane, np. umiejêtno ci opiekowania siê innymi i odpowiedzialno æ z tym zwi¹zana, umiejêtno ci organizacyjne, zrêczno æ manualna itp. Klasyfikowanie prac na lekkie i ciê¿kie lub branie pod uwagê ró¿nych czynników z pominiêciem elementów obecnych w pracy wykonywanej tradycyjnie przez kobiety ma negatywne dzia³anie na tê p³eæ.
Czy klasyfikacja zawodów na podstawie czynników lub rozwa¿anie tych czynników odpowiada przedmiotowym kryteriom? ·
Klasyfikowanie pracy jedynie na podstawie formalnych kwalifikacji mo¿e mieæ w niektórych przypadkach negatywny
100
·
dla kobiet skutek. Mowa tutaj o umiejêtno ciach, których nie mo¿na nabyæ jedynie przez do wiadczenie, ale które s¹ efektem edukacji. Kwalifikacje lub umiejêtno ci nabyte przez kobiety nie s¹ postrzegane jako zalety w czasie klasyfikowania pracy na rynku. Dla przyk³adu, umiejêtno ci wychowywania innych, sprz¹tania czy opieki nad innymi s¹ wymagane w niektórych zawodach, lecz nie s¹ nagradzane w systemie wynagrodzeñ. Wykszta³cenie przedszkolanki jest oparte na wiedzy szkolnej i w zwi¹zku z tym gorzej wynagradzane ni¿ typowo mêska praca oparta na terminowaniu. Kwalifikacje formalne s¹ czêsto nagradzane, gdy te zdobyte w wyniku do wiadczenia s¹ zwykle ignorowane. Dla przyk³adu, do wiadczenie nabyte w domu lub przez na ladowanie innego pracownika mo¿e nie byæ docenione w systemie wynagrodzeñ. W zwi¹zku z tym zasady, na podstawie których wykszta³cenie i kwalifikacje s¹ nagradzane wymagaj¹ ponownego przeanalizowania.
Ustalenie stawki jako efektu koñcowej wyceny pracy powinno odzwierciedlaæ wymagania jakie ta praca stawia a nie byæ stawk¹ za pracê , która jest czêsto uwarunkowana uprzedzeniem ze wzglêdu na p³eæ i przekonaniem o ni¿szej warto ci pracy wykonywanej przez kobiety. Dlatego kobiety powinny osi¹gaæ poziom wynagrodzenia typowy dla zawodów mêskich, jako ¿e ich praca okazuje siê mieæ jednakow¹ warto æ. CZÊ Æ III Dalsze czynno ci maj¹ce na celu zrównanie wynagrodzeñ A. Sposób postêpowania Kiedy badania nad struktur¹ wynagrodzeñ zostan¹ zakoñczone, nale¿y poczyniæ kroki maj¹ce naceluwyeliminowanie wszelkich przejawów dyskryminacji ze wzglêdu na p³eæ, ujawnionych w strukturze wynagrodzeñ poprzez zastosowanie zasady równego wynagrodzenia za pracê o równej warto ci. Opcje wykorzystane do zlikwidowania dyskryminacji bêd¹ uzale¿nione od wielu czynników, w tym rozmiaru i struktury przedsiêbiorstwa, a tak¿e rodzaju i rozmiaru dyskryminacji. Szczebel, na którym odbywa³y siê negocjacje zbiorowe bêdzie mia³ równie¿ istotny wp³yw na dzia³ania maj¹ce na celu wyeliminowanie dyskryminacji p³acowej. Kiedy rozwa¿ana struktura p³ac jest efektem uk³adu zbiorowego zawartego na szczeblu wy¿szym (sektor lub kraj) dzia³ania na rzecz likwidacji dyskryminacji ze wzglêdu na p³eæ musz¹ byæ podjête w³a nie tam. Je li uk³ad dotyczy kilku ró¿nych miejsc pracy z ró¿n¹ proporcj¹ zatrudnionych kobiet i mê¿czyzn, inne badania mog¹ okazaæ siê niezbêdne w celu ustalenia czy dyskryminacja p³acowa ma miejsce we wszystkich czy prawie wszystkich omawianych miejscach pracy. Efekty dzia³añ podjêtych na rzecz ujednolicenia wynagrodzenia musz¹ byæ oceniane po to, aby ustaliæ czy kwestia równego wynagrodzenia zosta³a rozwi¹zana. Je¿eli struktury wynagrodzenia zosta³y w wyniku przeprowadzonych czynno ci uregulowane nale¿y przeprowadziæ badania dla upewnienia siê, ¿e dyskryminacja ze wzglêdu na p³eæ nie pojawi³a siê ponownie. W tej sytuacji zaleca siê regularne przegl¹dy struktur wynagrodzenia na przyk³ad co trzy lata aby potwierdziæ, ¿e zasada równego wynagrodzenia za pracê o równej warto ci jest respektowana. B. Dzia³ania, które mo¿na podj¹æ W ród czynno ci maj¹cych na celu rozwi¹zanie problemu dyskryminacji w danym systemie wynagrodzeñ powinny byæ: · · ·
· · ·
·
po³¹czenie tych zawodów, które s¹ typowe dla jednej p³ci i zastosowanie wy¿szej stawki wynagrodzenia obowi¹zuj¹cej dla mê¿czyzn; wysi³ki zmierzaj¹ce ku zharmonizowaniu systemów wynagrodzeñ, które tworz¹ bariery miêdzy ró¿nymi rodzajami pracy (praca biurowa i praca przy produkcji); ponowne zdefiniowanie i wycenienie formalnych kwalifikacji. Na przyk³ad, pewne umiejêtno ci zdobyte przez kobiety w sposób nieformalny mog³yby byæ brane pod uwagê i traktowane na równi z kwalifikacjami formalnymi, które s¹ tradycyjnie przypisywane mê¿czyznom (hydraulika, murarstwo, itd.); ponowne wycenienie umiejêtno ci tradycyjnie czê ciej przypisywanych kobietom ni¿ mê¿czyznom (np. umiejêtno ci manualne); reorganizacja pracy poprzez rozszerzenie kategorii zatrudnienia w celu umo¿liwienia kobietom dostêpu do prac typowo mêskich, w sytuacji kiedy s¹ dobre warunki pracy; organizowanie szkoleñ zawodowych, aby stworzyæ dostêp do zawodów zdominowanych przez p³eæ przeciwn¹; na przyk³ad organizowanie kursów pozwalaj¹cych kobietom wykonywaæ prace naprawcze, które do tej pory przyci¹ga³y g³ównie mê¿czyzn; rozszerzenie zakresu korzy ci na pracowników zatrudnionych w niepe³nym wymiarze godzin.
101
C. Ocena efektów podjêtych dzia³añ Aby oceniæ efekty proponowanych dzia³añ i by unikn¹æ ci¹g³ej dyskryminacji ze wzglêdu na p³eæ trzeba postawiæ nastêpuj¹ce pytania: ·
· · · · · ·
Jakie korzy ci dla ka¿dej z p³ci i si³y roboczej jako ca³o ci wyp³ynê³y z proponowanych czynno ci na rzecz zabezpieczenia równego wynagrodzenia za pracê o równej warto ci? (1) Ile kobiet w efekcie zarabia wiêcej? (2) Ile kobiet ma zamro¿one wynagrodzenie lub pozostaje na tym samym poziomie wynagrodzenia? (3) Ile kobiet w efekcie zarabia mniej? (4) Ilu mê¿czyzn w efekcie zarabia wiêcej? (5) Ilu mê¿czyzn ma zamro¿one wynagrodzenie lub pozostaje na tym samym poziomie wynagrodzenia? (6) Ilu mê¿czyzn w efekcie zarabia mniej? (7) Jakie s¹ ró¿nice miêdzy kobietami i mê¿czyznami w systemie rangi, klasyfikacji, wyceny i kompetencji? Jakie poziomy wynagrodzenia s¹ proponowane? Czy okre lone grupy pracowników, takie jak pracownicy zatrudnieni w niepe³nym wymiarze godzin, nie podlegaj¹ pewnym procedurom i warunkom zatrudnienia? Jakie istniej¹ propozycje dotycz¹ce premii, pracy na akord i innych systemów wynagrodzeñ opartych na wynikach lub wydajno ci? Czy bêdzie okres przej ciowy na wprowadzenie równego wynagrodzenia? Je li tak, to jak d³ugi? Czy jest to wskazane? Jakie proponuje siê procedury odno nie harmonogramu regularnych negocjacji dotycz¹cych wynagrodzenia? Jakie poziomy wynagrodzenia i jakie warunki pracy proponowane s¹ nowym pracownikom?
Istotne jest, aby w efekcie podjêtych czynno ci wzros³o wynagrodzenie i poprawi³y siê warunki pracy pracowników i aby nie mia³y one dzia³ania odwrotnego. WNIOSEK Kodeks ten ma s³u¿yæ jako narzêdzie jak najwiêkszej liczbie dzia³aczy spo³ecznych pragn¹cych popieraæ zasady równego wynagrodzenia dla kobiet i mê¿czyzn za pracê o równej warto ci. Dlatego podjêta inicjatywa powinna byæ postrzegana jako czê æ dynamicznego przedsiêwziêcia anga¿uj¹cego kierownictwo, si³ê robocz¹ i pozosta³e strony na wszystkich szczeblach, którzy bêd¹ mieli mo¿liwo æ szerzyæ i skutecznie wdra¿aæ kodeks. Wola zmobilizowania wszystkich, którzy interesuj¹ siê codziennymi sprawami gospodarczymi i spo³ecznymi, jak i osób zajmuj¹cych siê sfer¹ prawn¹ w celu skoncentrowania swoich wysi³ków na tym zagadnieniu zosta³a jasno wyra¿ona na szczeblu Unii Europejskiej i w kontek cie czwartego wspólnotowego programu dzia³ania na rzecz równego wynagrodzenia dla kobiet i mê¿czyzn (1996 2000), który zosta³ przyjêty Decyzj¹ Rady 95/593/EC. W wietle zaleceñ udzielonych przez Parlament Europejski w raporcie na temat memorandum dotycz¹cego równego wynagrodzenia za pracê o równej warto ci (PE 213.161/ ostateczny) przyjêtego 21 grudnia 1995 r., Komisja we wspó³pracy z partnerami spo³ecznymi i innymi stosownymi w³adzami bêdzie mog³a wprowadziæ dalsze i/lub popieraæ ju¿ istniej¹ce inicjatywy, maj¹ce na celu promowanie przedsiêwziêæ takich, jak: - kampanie maj¹ce na celu podnoszenie wiadomo ci i rozpowszechnianie informacji na temat równego wynagrodzenia za pracê o równej warto ci skierowane w szczególno ci do pracodawców, pracowników i/lub ich przedstawicieli oraz stron zaanga¿owanych w negocjacje zbiorowe; - szkolenie ekspertów, których zadaniem bêdzie analizowanie i poszukiwanie praktycznych rozwi¹zañ problemu nierównych wynagrodzeñ; - wiêksze zaanga¿owanie kobiet w negocjacje zbiorowe; - zidentyfikowanie, analiza i wymiana najlepszych procedur mog¹cych wzbogaciæ kodeks poprzez dostarczanie konkretnych przyk³adów proponowanych dzia³añ i ich praktycznego zastosowania.
.
102