Revista Certind #4

RevistaCertind Management agora Revista pentru management EFICACE Anul 1, nr. 4

Organ de presă al

CERTIND S.A. Organism de certificare acreditat

Pagina 1

R e v i s t a C e r t i n d

AN INAUGURAL

Revista trimestrială

Revista apare cu un layout elegant prin simplitate, într-o formulă grafică originală, un concept editorial modern și structurat, în format print și online care aduce informație utilă, opinie avizată din partea specialiștilor de marcă din domeniile abordate în condiții de obiectivitate și profesionalism.

ISSN 2359 – 7496 EDITOR CERTIND S.A. Palatul UGIR 1903, str. George Enescu, nr. 27­29, sector 1, București

2014

Tel./Fax: +4(021).313.3651; e-mail: office@certind.ro; www.certind.ro

UN TARGET CARE CONTEAZĂ COLEGIUL DE REDACȚIE Ing. DUMITRU Raduț Prof. Dr. ION Hohan Prof. Dr. NICOLAE Drăgulanescu Prof. Dr. GHEORGHE Mencinicopschi Prof. Dr. MARIETA Olaru RADU Titus Marinescu RADU Odiatiu

Redactor șef IVLEV Iustin COLECTIVUL DE REDACȚIE

Revista managerilor activi, a celor care țintesc spre excelentă ­ metodic și sistematic.

Numărul inaugural al revistei este distribuit GRATUIT celor peste 6000 de clienți ai CERTIND din toate ramurile economiei, fiind accesibil și online ­ www.rcertind.ro.

Mesajele și comunicarea brand­urilor devin conținut edi­ torial prin intermediul secțiunilor dedicate: - sisteme de management - articole de specialitate - studii de caz - reportaje - interviuri

NIMARA Alexandru, COMAN

FORMAT

Alina, MUNTIANU Tamara, POPESCU Adina, GRAD Mihai,

Număr pagini min. 50 + 4 full color

CARA Daniela

Format 210 x 297 mm Frecvența trimestrială Preț de copertă 9 lei Distribuție națională Tiraj 6500 exemplare

QR stanga: adresa www a revistei.

QR dreapta: locatia sediului revistei (Lat-44.443687, Long. 26.097469)

Reproducerea unor fragmente, extrase sau articole din conținutul Revistei CERTIND este permis pentru scopuri necomerciale, cu respectarea condiției de a cita Revista CERTIND în calitate de sursă.

Pagina 2

Cuprins ZIUA STANDARDIZĂRII 14 oct 2014

4

ÎNDRUMAR DE MANAGEMENT DE PROIECT

5

INFORMATION SOCIETY - KNOWLEDGE SOCIETY

17

SATISFACȚIA ANGAJATULUI ÎN ERA GENERAȚIEI Z

26

DESPRE ROLUL REGULATOR AL DREPTULUI ÎN RAPORTUL DINTRE INTERESUL INDIVIDUAL ŞI INTERESUL GENERAL ÎN AFACERI

34

QUALITY UNIVERSITY - WHAT, WHY, AND HOW?

38

INSTRUMENTELE CALITĂŢII (III)

60

Pagina 3

ZIUA STANDARDIZĂRII 14 oct 2014 Ziua Mondială a Standardizării sărbătorită în fiecare an pe 14 octombrie, încă din 1970, este un omagiu adus miilor de experți­voluntari din întreaga lume, care își dedică energia activităților din domeniul standardizării.

Scopul Zilei Mondiale a Standardizării este de a crește conștientizarea cu privire la importanța și impactul standardizării asupra economiei mondiale și de a promova rolul standardelor în satisfacerea cerințelor consumatorilor, afacerilor, industriilor și guvernelor de pretutindeni.

Este ziua în care standardele și beneficiile acestora asupra activității economice sunt mai vizibile ca oricând.

O parte din beneficii sunt vizibile și pot fi măsurate chiar și în bani, așa cum arată Elizabeth Gasiorowski­Denis într­un articol apărut în secțiunea știri pe www.iso.org ­ conform unui studiu recent efectuat de BSI, reprezentantul UK în ISO și de Departamentul de Industrie al UK standardele au avut o contribuție de 2.5 miliarde GPB la economia Marii Britanii și sunt răspunzătoare pentru 13% din imbunatarile în productivitatea muncii. Similar DIN, reprezentantul Germaniei în ISO, raportează beneficii de 1% din produsul intern brut. Și nu sunt singurii.

Dincolo de bani, standardele ne asigură calitatea alimentelor, funcționarea autoturismelor, a telefoanelor și a altor dispositive fără de care nu concepem viața modernă, permit globalizarea producției și accesul la produse performanțe cu un cost optim ; tot standardele țin trenurile, avioanele și vapoarele în mișcare.

Noua generație de standarde depășește formele tradiționale care puneau accent pe produs iar apoi pe procesele implicate și are în vedere capitalul uman și valorile organziatiei.

Cele 3 organizații principale care susțin acest eveniment: ISO, IEC și ITU selectaza în fiecare an o temă ( logo + slogan) care să exprime cât mai adecvat spiritul și importantă standardelor în viață de zi cu zi.

Pentru anul acesta tema este Standards level the playing field..

Ne alaturăm și noi sărbătorii din acest an cu o interpretare proprie a sloganului “Standardele va dau o șansa pe teren” ­ și un îndemn: Folosiți­le cu încredere și beneficiile apar.

Pagina 4

ÎNDRUMAR DE MANAGEMENT DE PROIECT GHID DE BUZUNAR Autori Anton Zandhuis, PMP Rommert Stellingwerf, MSc, PMP

Traducere si adaptare: Madalina MIHAI Iustin IVLEV Continuare din numarul 2

Standardul ISO 21500:2012 – Guidance in project management se afla in process de traducere si adoptare ca standard Roman la ASRO.

Grupele de subiecte ISO 21500

Pagina 5

ISO 21500 recunoaşte două metode de structurare a proceselor de management de proiect: în funcţie de Grupuri de Procese (Iniţiere, Planificare, Implementare, Control şi Închidere) şi în funcţie de Grupele de Subiecte. O grupă de subiecte este o temă de management de proiect. În acest capitol, vom descrie perspectiva grupelor de subiecte, ceea ce ne va ajuta să clarificăm conţinutul ISO 21500.

ISO 21500 cuprinde în total zece grupe de subiecte. Fiecare dintre acestea cuprinde procesele cu subiectele corespunzătoare şi fiecare proces este prezentat în grupa în care au loc majoritatea activităţilor sale.

6.1 Grupa de subiecte de Integrare Această grupă de subiecte se referă la planificarea activităţii şi executarea planului realizat; acoperă proiectul de la început si pana la sfarsit si presupune realizarea unui echilibru între constrângerile şi cerinţele care concurează unele cu celelalte, găsirea de alternative şi gestionarea dependenţelor dintre diferitele grupe de subiecte.

La fel cum un păianjen isi tese pânza, Grupa de subiecte de Integrare coordonează şi integrează procesele din toate celelalte grupe de subiecte. În această grupă sunt cuprinse şapte procese: 1.

Dezvoltarea cartei proiectului: procesul prin care se documentează cerinţele la nivel înalt şi

limitele proiectului. Carta va autoriza managerul de proiect să demareze proiectul sau o fază a acestuia; Figura 6.1 Schema de procese din Grupa de subiecte de Integrare

Pagina 6

2. Dezvoltarea planurilor de proiect: se referă la panificarea activităţii şi reprezintă întocmirea planului general prin capturarea planurilor subsidiare care îşi au rădăcinile în celelalte nouă Grupe de subiecte. De regulă, sunt menţionate două planuri: Planul de management de proiect (descrie modul cum va fi organizat şi controlat proiectul) şi Planul de proiect (o descriere bazată pe output­uri, începând de la nivel înalt şi elaborat în mod progresiv pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului, cu definirea direcţiilor de bază privind aria de cuprindere, cost, timp, etc, acestea toate urmând a fi actualizate pe parcursul proiectului; 3. Munca propriu­zisă de proiect: executarea planului; coordonarea activităţilor membrilor echipei de proiect necesare creării livrabilelor proiectului; 4. Controlul activităţii proiectului: managementul progresului şi performanţei proiectului comparative cu planul şi iniţierea schimbărilor în procese, necesare îmbunătăţirii performanţei; 5. Controlul schimbărilor: procesul de structurare al modului în care proiectul gestionează cererile de schimbare şi al modului în care schimbările influenţează planul de proiect şi livrabilele acestuia; 6. Închiderea proiectului sau a unei faze de proiect: încheierea tuturor activităţilor necesare închiderii proiectului sau fazei, inclusiv verificarea formală şi acceptanţa livrabilelor finalizate; 7. Colectarea “lecţiilor de învăţat” desprinse din activitatea derulată: generarea şi documentarea aspectelor cheie privind performanţa, atât pozitive, cât şi negative, care vor fi ulterior folosite ca referinţe utile la planificarea viitoarelor faze sau proiecte, contribuind astfel la îmbogăţirea maturităţii de management (creşterea eficienţei şi eficacităţii în performanţele de proiect).

Figura 6.2 Privire de ansamblu asupra proceselor Grupei de subiecte de Integrare

6.2 Grupa de subiecte a Grupurilor de interese Această grupă de subiecte include toţi paşii necesari indentificării indivizilor, grupurilor sau organizaţiilor care ar putea avea impact sau ar putea fi influentate de proiect. Se realizeaza astfel: -

Analiza asteptarilor grupurilor de interes si impactul acestora asupra proiectului

-

Analiza impactului grupurilor de interes si nevoilor acestora asupra proiectului

Pagina 7

- Dezvoltarea unor strategii de implicare si comunicare eficace cu grupurile de interes pe toata durata proiectului.

Satisfacţia grupurilor de interes ar trebui considerată drept un obiectiv cheie al managementului de proiect.

Grupurile de interese sunt parte a oricărui proiect şi pot fi influentati sau pot influenta proiectul într­un mod favorabil sau mai puţin favorabil. Unii au o puetere limitată de a influenţa cursul unui proiect, în timp ce alţii au mai multă influenţă asupra proiectului şi rezultatelor sale.

Grupa de subiecte a grupurilor de interes cuprinde două procese: 1. Identificarea grupurilor de interes: înţelegerea mediului grupurilor de interes este un input cheie pentru definirea ariei de cuprindere. Dacă un singur grup scapă din vedere, înseamnă că am ratat 100% din cerinţele acestuia. Dacă aţi trăit vreodată experienţa de a fi nevoit să „înghesuiţi” nişte cerinţe într­un proiect care părea aproape terminat, nu veţi fi surprinşi de faptul că va trebui să lucraţi de la capăt o parte semnificativă a ariei de cuprindere a proiectului, cu consecinţe devastatoare atât în ceea ce priveşte timpul cât şi costurile (tripla constrângere!), şi foarte departe de susţinerea şi aşteptarile grupului de interese a cărui existenţă „aţi uitat­o”...

2. Managementul grupurilor de interes: trebuie să vă asiguraţi că grupurile cu un interes pozitiv au şi un comportament pozitiv în ceea ce priveşte proiectul (nu vă pierdeţi prietenii, s­ar putea să aveţi nevoie de ei!..) şi că grupurile cu interese negative nu au puterea să distrugă proiectul (ţinteţi­vă prietenii aproape, iar duşmanii şi mai aproape). Privind proactiv proiectul şi din perspectiva lor, vă puteţi creşte cu până la 80% şansele să preziceţi comportamentele pe care aceştia le vor avea şi să vă pregătiţi în consecinţă din timp. Dacă nu vă gestionaţi grupurile de interes, vă vor gestiona ele pe dvs, ceea ce va duce la un management reactiv, in loc de management de proiect!

Fig. 6.3 Privire de ansamblu asupra proceselor grupei de subiecte a grupurilor de interes 6.3 Grupa de subiecte a Ariei de Cuprindere Aria de cuprindere a proiectului este răspunsul la întrebarea „Ce?”: Ce „produs” va livra proiectul şi ce rezultate intermediare trebuie să fie produse pentru a ajunge la „produsul finit”. Aceasta include aria de cuprindere a produsului, opţiunile şi funcţionalităţile pe care le va avea produsul final, precum şi aria de cuprindere a proiectului, cu toată munca necesară aferenta.

Pagina 8

Grupa de subiecte a ariei de cuprindere acoperă toate procesele necesare pentru a defini şi controla munca necesară (din interiorul ariei de cuprindere) şi nenecesară (din afara ariei), pentru a livra rezultatul proiectului.

Procesele din grupa de subiecte a ariei de cuprindere sunt: 1. Definirea ariei de cuprindere: crearea unei afirmaţii din care să reiasă aria de cuprindere, inclusiv legătura ei cu strategia organizaţională, definirea şi documentarea nevoilor grupurilor de interese aflate la baza îndeplinirii obiectivelor proiectului şi crearea unei descrieri a limitelor proiectului şi a produselor sale; 2. Crearea structurii defalcate a activităţilor de proiect (work breakdown structure – WBS), „spargerea” livrabilelor şi a activităţilor proiectului în în componente mai mici şi mai uşor de gestionat; 3. Definirea activităţilor: definirea privirii de ansamblu asupra sarcinilor necesare creării planului de proiect detaliat sau „operaţional” pentru implementarea, controlul şi închiderea componentelor WBS; 4. Controlul ariei de cuprindere: monitorizarea statusului ariei de cuprindere şi controlul schimbărilor (maximizarea aspectelor pozitive şi minimizarea celor negative), raportat la nivelul de referinţă al ariei de cuprindere.

Nivelul de referinţă al ariei de cuprindere cuprinde declaraţia ariei de cuprindere şi a structurii defalcate a activităţilor, şi a dicţionarului său. Acest nivel va fi apoi monitorizat, verificat şi controlat pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului (fig. 6.4).

Fig. 6.4 Privire de ansamblu asupra proceselor grupei de subiecte a ariei de cuprindere

Pagina 9

6.4 Grupa de subiecte a Resurselor Grupa de subiecte a Resurselor este despre a atrage oamenii potriviţi în proiect, a­i păstra, a­i conduce, şi în acelaşi timp despre a obţine toate materialele, dotarile, infrastructura etc. Oamenii sunt numiţi „personal al proiectului” sau „echipă de proiect”. Este considerat benefic ca echipa de proiect să fie alcătuită şi disponibilă cât mai din timp, deoarece expertiza lor va fi folosită încă din faza de planificare, ceea ce va duce şi la întărirea sentimentului de angajament al oamenilor faţă de scopul proiectului.

Numărul membrilor echipei s­ar putea modifica în decursul activităţii de proiect; depinde de sarcinile şi munca de făcut. În timp ce membrii echipei sunt necesari datorită aspectului particular al expertizei fiecăruia dintre ei, expertiza managerului de proiect constă în orchestarea rolurilor şi responsabilităţilor acestora şi în influenţarea echipei în ceea ce priveşte comunicarea, politica şi problemele organizaţionale. În plus, echipei ii pot fi adăugaţi membri care au experienta in activitati de suport specifice cum ar fi: planificare, management al riscului sau aspecte administrative.

Este necesar să distingem între echipa de proiect şi echipa de management a proiectului. Cea din urmă este de regulă parte a celei dintâi. De ex: putem avea un programator alocat 100% pentru un proiect, deci parte a echipei de proiect, dar dacă el nu este implicat în activităţile de conducere a proiectului, nu va fi parte a echipei de management a proiectului.

Grupa de subiecte a Resurselor cuprinde şase procese: 1.

Stabilirea echipei de proiect: obţinerea resurselor necesare pentru stabilirea echipei de proiect;

2. Estimarea resurselor: determinarea resurselor necesare pentru proiect, inclusiv resurse umane, materiale, dotari, echipamente, infrastructură şi instrumente; 3. Definirea organizarii proiectului: identificarea tuturor membrilor echipei şi a altor persoane implicate direct în proiect şi obţinerea angajamentului acestora. De asemenea, definirea rolurilor, responsabilităţilor şi limitelor de autoritate care sunt relevante pentru proiect, în funcţie de natura şi complexitatea proiectului şi cu respectarea politicilor în vigoare ale organizaţiei.

4. Dezvoltarea echipei de proiect: stabilirea regulilor de bază de funcţionare în cadrul proiectului, a comportamentelor acceptabile şi inacceptabile, îmbunătăţirea continuă a performanţei echipei, interacţiunilor si motivării echipei, concomitent cu aprecierea şi dezvoltarea competenţelor membrilor echipei.

Fig. 6.5. Privire de ansamblu asupra proceselor grupei de subiecte a Resurselor

Pagina 10

1. Controlul resurselor: asigurarea disponibilitatii resurselor alocate, necesare proiectului, definirea procedurilor de identificare a deficitelor de resurse, gestionarea conflictelor disponibilităţii resurselor şi facilitarea realocării acestora, la nevoie.

2. Managementul echipei de proiect: optimizarea performanţei echipei, furnizarea de feedback, rezolvarea disputelor privind resursele, încurajarea comunicării şi coordonarea schimbărilor în vederea realizării obiectivelor proiectului.

6.5 Grupa de subiecte a Timpului Grupa de subiecte a timpului se ocupă cu toţi paşii necesari pentru gestionarea la timp a finalizării proiectului. Managementul timpului caută să determine termenele limită sau jaloanele fezabile, luând în calcul toate constrângerile cunoscute. Managementul timpului este de multe ori văzut drept disciplina cheie a managementului proiectelor, mai multe instrumente software fiind dezvoltate special în acest scop. Schemele de activităţi construite cu ajutorul acestor programe sunt deseori numite „plan de proiect”. Conform grupei de subiecte a Timpului, acestea însă se numesc „orare ale proiectului”, nu „planuri de proiect”.

Grupa de subiecte a Timpului acoperă patru procese: 1. Secvenţarea/secventializarea activităţilor: identificarea şi documentarea relaţiilor logice dintre dintre activităţile de proiect, furnizând o diagramă­reţea şi identificând drumul critic; 2. Estimarea duratei activităţilor: estimarea timului necesar fiecărei activităţi de proiect, inclusiv a timpului necesar pentru procesare administrativă şi aprobări, precum şi efectuarea de re­estimări periodice şi actualizarea previziunilor comparativ cu nivelul de referinţă; 3. Elaborarea programului: stabilirea programului general de referinţă al proiectului şi al sub­ activităţilor corelate, pe baza calculării momentelor de start şi încheiere ale activităţilor şi comparării lor cu progamul de referinţă aprobat, stabilirea masurarii obiective a progresului 4. Controlul programului : monitorizarea varianţelor prin determinarea statusului curent al orarului/ programului şi compararea lui cu nivelul de referinţă aprobat şi luarea de măsuri pentru evitarea evenimentelor care ar putea impacta orarul.

Fig. 6.6 Privire de ansamblu asupra proceselor grupei de subiecte a Timpului

Pagina 11

O particularitate a proiectelor de dimensiuni reduse este ca procese pot fi atât de strâns legate încât de multe ori sunt văzute drept un singur proces care poate fi desfăşurat de o singură persoană.

6.6 Grupa de subiecte a Costurilor Banii sunt adesea una din constrângerile cheie ale unui proiect. Grupa de subiecte a Costurilor cuprinde definirea bugetului şi gestionarea proiectului în limitele acestuia. Dar dacă principalul motiv pentru care se porneşte un proiect este unul de natură financiară, spre ex. o investiţie aprobată datorită unor economii foarte mari asteptate in urma finalizarii proiectului, atunci această grupă de subiecte va veghea deopotrivă la siguranţa şi îmbunătăţirea business case­ului proiectului. În mediile de tip client­furnizor este necesar să distingem între bugetul unui proiect şi preţul potenţial al unui proiect (spre ex, prin vânzarea rezultatului unui proiect pe piaţă). Managementul de proiect şi implicit şi grupa de subiecte, se vor ocupa doar cu bugetul proiectului. Preţul său şi marginile pozitive sau negative ale produselor proiectului sunt decizii de management exterioare proiectului.

Grupa de subiecte a Costurilor cuprinde trei procese: 1. Estimarea costurilor: estimarea costurilor necesare finalizării fiecărei activităţi din proiect şi pentru tot proiectul, per ansamblu, inclusiv rezervele sau estimările pentru situatii neprevazute (contingenta) necesare rezolvării riscurilor care au impact asupra bugetului; 2. Elaborarea bugetului: distribuirea bugetului total pe sub­activităţi conform WBS; 3.

Controlul costurilor: monitorizarea variantiei costurilor şi luarea de măsuri.

Fig. 6.7 Privire de ansamblu asupra grupei de subiecte a Costurilor Un manager de proiect trebuie să conştientizeze ce costuri sunt alocate proiectului, cum sunt ele alocate şi care este conceptul de control al costurilor. În cazul în care, să presupunem, un proiect are nevoie de spatii dedicate sau de anumite instrumente/echipamente, este crucial ca managerul să aibă o viziune clară asupra mecanismelor prin care acestea sunt bugetate. Este de asemenea foarte important să acorde atenţie oricărei cerinţe a grupurilor de interes pentru a capta toate costurile deoarece grupuri de interes diferite pot avea viziuni diferite şi cerinţe diferite privind modul în care costurile sunt alocate şi aprobate.

Un alt aspect al managementului costurilor în proiecte il reprezinta consecinţele deciziilor de proiect cu privire la mentenanţa produselor sau costurile cu suportul tehnic pentru produse. Spre exemplu, gândiţi­vă la următoarea întrebare: ar fi indicat să păstrăm un nivel redus al costurilor proiectului doar pentru a respecta bugetul asumându­ne consecinţa probabila de a avea costuri mai mari de mentenanţă, dupa finalizarea proiectului?

Pagina 12

6.7 Grupa de subiecte a Riscului Proiectele sunt prin definiţie generatoare de risc. Ele presupun gestionarea situaţiilor incerte, care de multe ori comportă nevoia a face modificări în proiect. Pentru a preveni riscul ca fiecare proiect să devină un „joc al sorţii”, grupa de subiecte a Riscului ne ajută să controlăm riscurile proiectului. Acestea sunt evenimente viitoare incerte care pot afecta rezultatele proiectului, în ambele direcţii, atât în bine, cât şi în rău. Riscurile proiectului nu sunt riscuri de business sau riscuri legate de organizaţie. Un proiect poate crea astfel de riscuri, dar ele sunt gestionate dintr­o altă perspectivă.

Riscurile sunt incertitudini care contează. Este sarcina echipei de management de proiect să se îngrijească de aceste incertitudini, să le identifice, să le analizeze impactul, să dezvolte răspunsuri acolo unde este cazul, să monitorizeze şi controleze efectul lor.

Dacă echipa de management de proiect neglijează managementul riscului, va avea constant de­a face cu probleme pe de o parte şi cu oportunităţi ratate pe de cealaltă parte. Managementul riscului presupune minimizarea impactului ameninţărilor potenţiale la adresa rezultatelor proiectului, adica a oricărui aspect care poate cauza întârzieri ale proiectului, depăşiri de buget sau reducerea calităţii. Pe de altă parte, managementul riscului presupune maximizarea impactului oportunităţilor potenţiale, adica a acelor factori care ar putea contribui la finalizarea mai rapidă a proiectului, cu costuri mai mici şi cu o calitate sporită. Acestea trebuiesc promovate şi sprijinite în mod activ.

Grupa de subiecte a Riscului cuprinde patru procese: 1. Identificarea riscurilor: determinarea evenimentelor probabile riscante şi a caracteristicilor care, dacă apar, ar putea avea un impact pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului; 2. Evaluarea riscurilor: măsurarea şi prioritizarea riscurilor acţiunilor viitoare, pe baza estimării probabilităţii de producere a fiecărui risc şi a impactului corespunzător asupra obiectivelor proiectului; 3. Gestionarea riscurilor: elaborarea de opţiuni şi determinarea acţiunilor pentru sporirea oportunităţilor şi reducerea ameninţărilor asupra obiectivelor de proiect; 4. Controlul riscurilor: minimizarea întreruperilor proiectului cauzate de ameninţări şi asigurarea optimizării maxime a obiectivelor proiectului în cazul oportunităţilor, prin determinarea dacă răspunsurile la riscuri sunt realizate şi dacă au efectul scontat.

Fig. 6.8 Privire de ansamblu asupra grupei de subiecte a Riscului

Pagina 13

Procesele de management al riscului au puţină valoare dacă sunt întreprinse o singură dată, să zicem, la începutul proiectului. Este necesară o evaluare constantă a riscurilor proiectului pentru a obţine maximul de beneficii de pe urma acestui proces.

6.8 Grupa de subiecte a Calităţii Grupa de subiecte a Calităţii sprijină proiectul în îndeplinirea obiectivelor privind calitatea.

ISO 21500 recunoaşte următoarele trei procese în această grupă: 1. Planificarea calităţii: colectarea tuturor cerinţelor privind calitatea şi descrierea modului în care echipa de proiect va demonstra conformitatea cu calitatea; 2. Asigurarea calităţii: procesul de auditare a cerinţelor de calitate şi a aplicării standardelor calităţii prin revizuirea măsurilor de control al calităţii; 3. Controlul calităţii: executarea activităţilor de control al calităţii pentru măsurarea performanţei şi pentru recomandarea de schimbări, dacă sunt necesare.

Fig. 6.9 Privire de ansamblu asupra grupei de subiecte a Calităţii Eşecul în a livra conform cerinţelor de calitate ale proiectului va avea un impact negativ major asupra performanţei proiectului şi asupra livrării rezultatului dorit. Aceasta reflectă importanţa managementului calităţii, care se referă atât la calitatea produsului unui proiect, cât şi la calitatea proceselor de management de proiect.

Calitatea poate fi definită drept nivelul la care un produs sau serviciu răspunde specificaţiilor sau aşteptărilor formulate de utilizatorii săi. Calitatea nu este sinonimă cu gradul/ clasa produsului. Clasa produsului este o expresie a caracteristicilor tehnice ale unui produs. Două produse sau servicii pot avea aceeaşi utilizare funcţională, dar pot avea un număr diferit de opţiuni tehnice. În timp ce calitatea scăzută (multe defecte sau neîndeplinirea specificaţiilor) este mereu o problemă, un număr mai mic de funcţionalităţi tehnice (mai puţine opţiuni sau funcţionalităţi limitate, adica o clasa B in loc de A+) nu reprezintă întotdeauna o problemă.

Managementul de proiect şi managementul calităţii, ambele recunosc importanţa satisfacţiei clientului, a prevenţiei căreia trebuie să i se acorde mai multă importanţă decât inspecţiilor, a îmbunătăţirii continue şi a responsabilităţii manageriale privind calitatea. Abordarea costului calităţii oferă o perspectivă mai amplă, dincolo de ciclul de viaţă al proiectului. Nivelul dorit de calitate atrage după un sine un cost initial, datorită efortului necesar pentru realizarea lui. Aceasta însă reprezintă şi o concesie pe care managementul proiectului şi organizaţia sponsor trebuie să o gestioneze cu grijă, deoarece costul calităţii este relaţionat la întregul ciclu

Pagina 14

de viaţă al produsului, nu doar al proiectului. Creşterea calităţii cât mai devreme în ciclul total de viaţă va genera de regulă costuri mai scăzute. De aceea, susţinem dictonul: calitatea este gratis!

6.9 Grupa de subiecte a Achiziţiilor Întrucât majoritatea proiectelor necesită produse, servicii sau resurse din afara echipei de proiect, acestea vor trebui achiziţionate. Dat fiind outsourcing­ul ca trend principal în asigurarea de costuri competitive, precum şi creşterea complexităţii proiectelor care rezultă în nevoia frecventă de input extern de la specialişti care nu sunt disponibili în interiorul organizaţiei, creşte rolul furnizorilor şi partenerilor externi. Se poate considera că un contract general, cu preţuri fixe, este posibil sa nu fie cea mai buna opţiune pentru fiecare proiect. Atunci când aria de cuprindere a contractului se dezvoltă pe măsură ce proiectul avansează, când furnizorul trebuie să fie tot mai creativ pentru a obţine cel mai bun rezultat într­un orizont de timp limitat, într­un buget anume sau în conditiile altor constrângeri, se impun aranjamente din ce în ce mai specifice.

Pentru a face faţă în mod eficace acestor situaţii, trebuie să acordăm atenţie managementului achiziţiilor în proiecte.

Grupa de subiecte a Achiziţiilor cuprinde trei procese: 1. Planificarea achiziţiilor: înregistrarea deciziei de achiziţionare şi indentificarea abordării şi a potenţialilor furnizori; 2. Selecţia furnizorilor: evaluarea răspunsurilor de la furnizori, selectarea unuia şi semnarea contractului; 3. Administrarea achiziţiilor: managementul relaţiei cu furnizorul, monitorizarea performanţei contractului cu respectivul furnizor şi efectuarea de ajustări acolo unde este cazul, inclusiv finalizarea ciclului de viaţă al contractului pentru fiecare item cumpărat.

Fig. 6. 10 Privire de ansamblu asupra grupei de subiecte a Achiziţiilor Din moment ce achiziţionarea unui produs implică întotdeauna necesitatea unui agrement legal între părţi, este cel mai bine ca aceasta intelegere sa fie facuta formal sub forma unui contract.

Majoritatea organizaţiilor au politici şi proceduri de achiziţii care definesc regulile de urmat în cazul necesităţii de cumpărare de produse sau servicii externe. În cele mai multe cazuri, trebuiesc implicaţi specialiştii în achiziţii ai organizaţiei pentru a se asigura că procesul de achiziţionare este făcut într­o manieră profesionistă şi aliniată politicilor companiei.

Procesele de achiziţii determină ciclul de viaţă al contractului. Decizia de cumpărare a (unei părţi a) rezultatului proiectului în loc de a opta ca acesta să fie făcut în interior de către echipa de proiect poate comporta

Pagina 15

riscuri şi poate fi subiectul contrângerilor bugetare sau de timp. Dacă, de exemplu, realizarea unei părţi a proiectului este considerată riscantă, cumpărarea ei poate contribui la atenuarea acelui risc.

Fiecare element de cumpărat este subiectul celor trei procese prezentate anterior şi a procesului 4.3.7 – Închiderea fazei de proiect sau a proiectului, atunci când elementul este finalizat.

Furnizorii mai sunt cunoscuţi si sub denumirile de contractori, subcontractori, vânzători sau furnizori de servicii. Un cumpărător se poate regăsi sub denumirea de client, consumator, contractor primar, contractor, organizaţie care face achiziţia, agenţie guvernamentală, solicitator de servicii sau cumpărător. Poziţia furnizorului de­a lungul ciclului de viaţă al contractului se poate modifica de la participant la licitaţie, prin sursa selectată, la funizor contractat. În scopul intelegerii acestui capitol, am folosit urmatoarele presupuneri: 1) achizitorul este parte a echipei de proiect, şi are nevoie să facă achiziţii pentru proiect, iar furnizorul este parte externă si 2) atât cumpărătorul, cât şi furnizorul, dezvoltă o relaţie contractuală care trebuie gestionată.

6.10. Grupa de subiecte de Comunicare Comunicarea eficace sporeşte şansele de succes ale proiectului prin construirea de relaţii cu grupurile de interes care pot fi dezvoltate în coaliţii şi parteneriate; creează legaturi între diverse grupuri de interes implicate în proiect şi conectează diferite medii culturale şi organizaţionale, diferite niveluri de expertiză, perspective şi interese privind execuţia proiectului şi livrabilele sale. Managerii de proiect îşi petrec cea mai mare parte a timpului comunicând şi facilitând comunicarea, asigurându­se că ea are loc în mod eficient între grupurile de interes înca din prima zi a proiectului!

Grupa de subiecte a Comunicării defineşte procesele cheie necesare pentru asigurarea unui schimb de informaţii adecvat si la timp în cadrul proiectului.

Grupa de subiecte a Comunicării cuprinde trei procese:

Fig. 6.11 Privire de ansamblu asupra grupei de subiecte a Comunicării - Planificarea comunicarii: determinarea necesitatilor de informare si comunicare ale partilor interesate/ grupurilor de interese prin crearea unui plan al comunicarii - Distribuirea informatiei: facand informatia disponibila grupurilor de interese asa cum sunt acestea desemnate de planul de comunicare si raspunzand cererilor neasteptate, venite ad-hoc de informatii - Managementul comunicarii: asigurarea satisfacerii nevoilor de comunicare ale grupurilor de interese implicate in proiect si rezolvarea problemelor de comunicare, daca apar.

Pagina 16

INFORMATION SOCIETY - KNOWLEDGE SOCIETY

GLOBALIZATIONS, DEVELOPMENT, THE IMPACT OF THE ”DIGITAL INEQUITY PHENOMENA”, OBJECTIVES, STRATEGIES, SOCIAL STRUCTURE AND NEW LIFE PATTERNS, VIRTUAL ORGANIZATION, ACTIVITIES AND BUSINESSES, PROGRAMMES AND COURSES AND THE ECONOMIC EFFECTS. Prof. Niculae Davidescu, Ph.D. Department of Management Information Systems Academy of Economic Studies of Bucharest,

Continuare din numarul 3

8. “Virtual Organizations, Activities and Businesses”, brings to the foreground the concept of virtual organization.

Virtual Organizations, Activities and Businesses”, brings to the foreground the concept of virtual organization, also known as e-organization. VO represents complex configurations of dynamically structured companies, geographically dispersed, with a variable degree of independence, which generate superior performances by adapting to the dynamics of home/international markets, as a result of strongly involving the IT&C facilities and the variability of the organization forms and manifestation typology of the network-like organization and the digital economy. VO is a system by means of which the component functional entities have potency and multiple superior capacities, due to a synergetic adaptive and dynamic phenomenon.

VO is based on several fundamental elements: (a) objective; (b) connectivity; (c) technology; (d) delimitation; (e) information substructure and (f) meta-management.

VO is a co-operative form, focused on common interests and agreements concerning dynamic businesses, in which the co-operative units provide the specific competencies, which can be disseminated by means of some co-operation on the vertical and horizontal scale, so that, during the VO performances, it could be perceived as a unique homogenous and particular entity. VO has the capacity of self-organization, a phenomenon according to which the e-organization and its members dynamically and automatically interact, thanks to a mutual co-existence, based on the optimum balance

Pagina 17

between meta-organization and the creation of some socially acknowledgeable values. The VO characteristics consist in adaptability, dynamics, organizational optimum, the involvement of common synergies. The minimum conditions for providing VO inter-operationality are the following: (a) the identification and attribution of a profitable business, compatible with the potential VO members; (b) the acknowledgement of synergic competences; (c) the co-operation and mutual trust of the VO members; (d) the possibility of the maximum usage of IT&C for rapid and efficient connection of the VO members; (e) the possibility to implement new virtual organization solutions: virtual teams, virtual projects, temporary/permanent OV, minimum/average/maximum virtualization, VO made of company networks, virtual industrial company, virtual corporation.

Virtual activities esentially contain virtual work and virtual team, elements focused on virtual work organization, regarded as an optimizing planning of business networks, meant to bring a maximum degree of virtualization in the form of VOs, being a basic component in the so-called “business network” system, by which we understand cooperative strategy elaboration and management, and innovative strategies quantification. Under such circumstances, there appear and develop the network organizations, which have as essential objectives the creation and transfer knowledges, regarded in the sense given by IA. The NOs accomplish the role of creating an environment for social exchanges, being tributary to some fundamental principles that allow the conceptual definition of virtual work: integration levels; voluntary connections; NO members; multiple leaders; cooperation.

The VOs are able to develop strategic partnerships focused on the co-evolution of synergic community members, through business ecosystems; the “eco” attribute defines the efficient collaboration substructure of the VOs, from the viewpoint of attracting competences, skills and global opportunities, accomplishing objectives, lowering costs, permanent transformation, trans-frontier action, global presence.

The new developing tendencies of the VOs have led to the conceptualization of a business network model that holds some essential characteristics: client, dealer, integrator, business system and electronic services.

The educational process in the VO is a strategic component, being given the fact that for having a value, the information must be processed in knowledge, after which they are translated into processes and results. Organizational education is the product of imposing some ideas resulted from the large spectrum of the following disciplines: management science, production management, strategy, sociology, organizational theory, cultural anthropology and informatics etc.; organizational education

Pagina 18

is perceived as a social construction that converts the information (data plus knowledge) generated at individual level, into explainable and operational actions usable for achieving purposes and objectives of the VO. The organizational education takes into consideration the process (education is a process with an unlimited time and space progress) and the effects (we take into consideration the elements accumulated by the study system). The education approach in VO is a process of tacit and outspoken information generation and spreading.

The virtual team is generated for carrying out some complex projects at the VO level and characterized by using some collaboration tools (telephone, e-mail, NC, DB of any type). The VT is a system of solving some social/particular character activities through the highest involvement of e-activities (e-commerce, telework, telecommuting, cybermarketing, teleshopping, tele-education, telemedicine etc.), of some new organizational structures (virtual office, virtual community, telecentre etc.) or of some new classical information concepts (SI, NC, SC, information processes, Internet, Intranet, Extranet, FS, WS, etc.). VTs are interdisciplinary work teams, inter-organizational or inter-sectorial, organized at the VO level, in order to accomplish some strategic objectives.

The specialized aid software for virtual system work is globally called “groupware”, being addressed to on line multidisciplinary interactions in real time, by web-conference, e-mail etc.; groupware contains software support modules focused on the implementation of the following essential functions: (a) the dynamic and convergent administration of the electronic documents; (b) the interdisciplinary on line dynamics (electronic messenger, software instruments for simultaneous on line communication, conversation progress through typical Intranet system instruments); (c) the computer applications development (the automation of production flows, the computerization of the VO staff’s training activities, the implementation of multimedia applications, virtual usage of writing boards, the usage of audio-video technology, the implementation of “virtual reality” typical elements).

The essential characteristics of the VT are: (a) VTs are created according to the principles, structure, organization and management of the real teams; (b) VTs are partially made up of truly virtual elements; (c) VTs guarantees the finalization of the contracted projects; (d) the assignment of a maximum importance to the trust in the hired staff.

VTs mainly use telework through which fixed costs may be minimized (rents, running costs, parking etc.); working in an VT may bring substantial benefits to commercial, bank businesses, insurances, local management units etc., by optimizing the communicational relationships between the client and the hired staff. Furthermore, the Internet paradigm eliminates the logical signification of geographical limits, time restrictions or national/regional aspects; the VT is the best example of no frontier community or time restrictions, the fundamental role resting with the construction, maintenance and

Pagina 19

development of the trust between the VTs members, regarded as a defining feature of virtual collaboration. Trust is associated particularly with the security in usage of communication systems and between the VT partners. These VTs must dispose of an associated management controlled system, with the increase in importance of the VO’s culture and values.

“Outsourcing” and electronic business refer, in the virtual context, to the specificity of electronic business and to the universal standards of electronic business for reporting, informing and analyzing.

There appears the orientation towards electronic businesses addressed to clients at a global level (EBS), derived from technological platforms that came from the VO’s exterior or contracted from the exterior, through the phenomenon called “outsourcing”.

The “plug & play” abilities especially created for business software become available and ready to be delivered by service dealers – (ASP) or for electronic business solutions (EBSP). The successful EBS models can be applied to all the dimension areas of products, processes and distribution channels, if they deliver innovative and competitive solutions for clients; the organizational culture and the technological smart type synergies may bring high performances for the EBS through the efficient signalization of changes in the business model and through the activation of dynamic connection processes.

Evolutions towards a new EBS generation are recordd over the actual e-commerce paradigm level, towards a model delivered by EBS, focused on the solution of value chains and goods-services. These solutions use independent and ultra-fast applications and connections, meant to allow adaptation and connection to adding new connexions, at the same time with the possibility to delete other connexions in real time, on the basis of a well-balanced calculation model (EDM), which mixes the best solutions focused on NC, FS, or WS. The inter and intra-organizational design must consider the structure and the influence of cultural, strategic, technical, organizational or geographical agents, which will lead, in our opinion, to the definition of the next EBS strategies: (a) EBS strategy conception; (b) knowledge management strategy; (c) self-control management strategy; (d) structural innovation strategy; (e) strategy of the income increasing economy; (f) performance control strategy; (g) organizational culture strategy.

The fundamental tendency of the VO development consists in moving towards the implementation of process - oriented network businesses; the VO’s transformation into a network organization (NO) may be accomplished by giving a structure to the business relations strongly based on the IT&C usage and co-operation between internal/external partners, at the same time with the involvement of the highest abilities in information age.

Pagina 20

The EBS’s transformation into a network and the specification of the IT&C’s role for the course of this complex process have as a starting point the VO’s computerization degree, which describes the number of computerized charges at the VO’s level through an integrated IS. The stages of carrying out the VO’s computerization process are: (a) computerization of elementary functions; (b) computerization of functional domains; (c) integrated processes designing; (d) global integration at the VO level; (e) global integration and network substructure establishing.

The universal standards of electronic business for reference, informing and analysis, make the semiotic approach possible, while the business reference is seen as the “public reference of the financial and business company operation data”; there are two types of business reference: the internal and the external reference.

The origin of VO reference processes resides in the typical primary activities and operations that set the system of creation-supply of the financial reports. They are particularly used at a global level the GAAP, IAS and IFRS accountancy standards which present considerable layout and content differences; the financial statements have a different significance, which implies making some conversions between the standards, with a view to guaranteeing the comparability between the financial reports obtained through various standards. Business globalization demands a similarity between the semantics of financial indicators and reports, even if these are obtained by applying some different standards of reference. The syntactical level considers the methods of registration, presentation and transfer concerning the financial informing, while the empirical and physical levels are ensured through the technical structure employed by NA developed on the Internet. The thesis proposes the usage of the XBRL electronic business standard.

The reference oriented on the XBRL standard employs the financial report concept created and compatible with the Internet/Intranet/Extranet systems. XBRL is a system of reports, totally compatible with the capacities of the Internet system, being the result of some professional organizations’ research, the most representative baing ICPA/IACP. The “Electronic commerce” technology contains digital technologies and intelligent agents (software agents) used in the Internet e-commerce operations which are models of operation specific to the informatic applications of electronic commerce, techniques and associated methods. The concept of electronic commerce considers the financial and the operational commercial transactions through electronic methods, the electronic transfer and exchange of data, the transfers of capital, as well as the activities specific to the operations using credit cards.

The electronic commerce may be synthetically defined as the modern technology exclusively focused on businesses that may be automatically developed between consumers, organizations and dealers and that generate the automation of commercial processes, the increase of developing speed and service – product quality, the minimization of transaction costs and fixed prices, in terms of a

Pagina 21

maximum transparency, an acceptable security and a minimum response time, at the same time with offering some maximum possibilities of locating commercial data and exhaustive processing of all these, through the activation of the Internet/Intranet/Extranet systems and the utilization of the NC, at the same with the involvement of some competitive informatic technology and new models of e-commerce (B2B, B2C, C2C, C2B, G2C, G2G, non-business, collaborative) and with the maximum security of the transacted data.

The purpose of the electronic commerce consists in integrating the networks of businesses, corporations, governmental agencies, independent dealers/ clients/ collaborators into a unique community, able to determine the unique management, communication and controllability, with the help of the local RC, no matter what hardware/software platforms are used at the local level; the integration demands to stock the data on a digital format, at the same time with the necessity of ensuring the quality of the used human resources.

The electronic commerce mainly includes the informational processes of selling-purchase, products-services-information barter, through the NC and the Internet/Intranet/Extranet systems, trained as a follow-up to using some dedicated components: (a) on line component; (b) communications’ component; (c) services component; (d) business processes component.

The electronic commerce minimally contains the following elements: (a) typical substructure; (b) e-commerce users; (c) dedicated; (d) typical payment methods; (e) principles and solutions regarding the design of dedicated informatic applications; (f) creation of Web-DB interfaces; (g) implementation of some typical e-commerce models; (h) utilization of some e-commerce standards; (i) involvement of some methods and techniques for the informatic applications of the e-commerce type; (j) specificity of data security in e-commerce systems; (k) legislation specific to the e-commerce operations.

The concept of e-commerce has determined the emergence of some other complementary notions, such as the e-business and the mobile-commerce.

The digital technologies and the intelligent agents (software agents) used in the on line e-commerce operations contain elements of hardware, software, firmware, IA, communication systems, standards,

Pagina 22

norms, security, specific websites and legislation systems associated to the domain etc. The e-commerce systems use two models of on line commerce: B2B and B2C. The operation models specific to the informatic applications of electronic commerce are the following1: Business-to-Business (B2B), Business-to-Client (B2C), Consumer-to-Consumer (C2C), Consumer-to-Business (C2B), non-profit organizational businesses (non-business), intraorganizational businesses (Intra-Business), Government-to-Citizen (G2C), Government-toGovernment (G2G), Government-to-Business (G2B) and collaborative. These models are described in details in the contents of the thesis.

The manageable element in payment systems consists of electronic money (“digital cash”/”electronic cash”), considered as electronic transactions accomplished through any type and architecture of NC, used in the transfer of financial funds or of electronic payments between partners, seen as societies, and the monetary and banking organizations; the electronic money may be seen in two manners: as a debit or as a credit, while the concept of digital cash is used as a different currency and the transactions associated to this type of cash are perceived by means of an external exchange market.

The electronic money is of the following categories: (a) credit/debit card; (b) e-cash; (c) digital checks; (d) electronic coupons and tokens; (e) bank checks; (f) smart cards.

The basic features of the electronic money are: (a) on line authorization; (b) issuer’s nature; (c) transferability; (d) money format; (e) loading variants; (f) valuing financial currency data.

The MBO accredited to manage the EBS, the dealers, the issuers and the intermediary firms actually meet different types of risks, among which the most important refer at the next elements: (a) transaction abandoning; (b) risk of fraud; (c) message modification; (d) operation errors; (e) duplication/ spoliation of devices;

Pagina 23

(f) theft.

The typology of electronic payment systems is given by: (a) on line payment systems using electronic currency (e-Cash); (b) payment systems using smart / debit card; (c) payment systems using electronic checks; (d) payment systems focused on bank cards through the SET option (Cyber Cash); (e) payment systems using micro-payments with memorized debit/ smart card sums.

The domains of activity associated with the systems based on electronic money are: (a) effective electronic transactions (depositing and payment operations); (b) obtaining, collecting and operating; (c) clearing.

The economic implications that the creation of the electronic commerce applications implies, contain, in our opinion, the elements that refer to the stages of creating the informatic applications of on line commerce, the economic-financial establishment of e-commerce projects through the E-commerce Business Plan and the SWOT analysis, the intention of creating projects of on line commerce through the Cash Flow report, the use of synthesis financial-accounting indicators of the e-commerce companies through the “Balance Sheet”, the offer of dividends to the e-commerce companies’ shareholders through the “Shareholders’ Equity” report.

We suggest that the e-commerce systems’ implementation should be made by taking the following steps: (a) establishing the implementation strategy, (b) selecting the e-business solutions with respect to the companies’ typology, (c) choosing the model and the architecture of implementing the DB, (d) quantifying the demands for creating the electronic commerce websites, (e) implementing e-commerce applications of the B2B type, (f) the economic and financial implementation of the e-commerce systems projects through the E-commerce Business Plan and the SWOT analysis.

We foresee for the “start – up” companies the use of e-commerce Business Plan and the SWOT method, by following the next stages: (a) defining the SWOT analysis usage steps; (b) identifying the target market segment; (c) establishing the analysis indicators of the e-commerce business; (d) determining the security segment; (e) calculating the level of cost-effectiveness; (f) making a synthesis of the e-commerce business plan; (g) establishing the contents of the e-commerce business plan (mostly containing the description of the e-commerce business, the marketing plan, the operational plan, the management and the reorganization of the business, identification and analysis of the SWOT’s risks, the financial plan);

Pagina 24

(h) monitoring the activity of the e-commerce companies: the cash flow from investing activity, the cash flow from financial activity, the effective discounted net cash flow (DNCF) statistics of the on line commerce project (TFNND), the cash flow statistics, the synthesis financial accountable indicators of the e-commerce companies through the balance sheet.

Continuare in numarul viitor

Pagina 25

SATISFACȚIA ANGAJATULUI ÎN ERA GENERAȚIEI Z Florin Daniel Pîrvulescu

Ca să putem dezvota subiectul generațiilor identificate prin ultimele litere ale alfabetului, ar trebui să ne familiarizăm cu termenii. Numai că pe măsură ce vom desluși înțelesurile vom constata că e un pic prematur și poate părea curajos să facem o analiză a satisfacției unei generații care abia se află la începutul carierei sau urmează să intre în piața muncii. Concluziile nostre ar putea fi plasate în spațiul ipotezelor de lucru în jurul profilului psihologic și profesional al viitorului tânăr angajat, format într­un mediu complet diferit de cel al părinților lor. Să mai precizăm faptul că toate sursele de informare vin din spațiul occidental dezvoltat. Spațiul mioritic dâmbovițean nu a beneficiat de studii sociologice pe această temă. Să nu uităm că specialitățile psihologie și sociologie au urmat destinul postbelic al acestui neam, în jurul anilor 80 conducerea statului comunist desființând unele specializări și ocupații din domeniul știintelor socio­umane. Aceste două specializări universitare au fost reînființate după revoluție, primii licențiați ieșind de pe băncile facultății abia în 1997.

Folosind termenul de ”generație”, nu putem fi altfel decât subiectivi, pentru că ne raportăm la generația căreia îi aparținem. De aceea, pentru a facilita studiul obiectiv, sociologia încearcă să impună niște repere temporale. Să vedem, deci, cine este generația Z și când s­a născut.

Prima încercare de identificare a unei generații printr­o literă a alfabetului aparține lui Robert Capa, un renumit fotoreporter american al celui de­al doilea război mondial, care a pus titlul ”X Generation” unui fotoreportaj referitor la tineretul care urma să ajungă la stadiul de adult, imediat după cel de­al doilea RM. Ulterior, studiile de sociologie au plasat ”Genearatia X” ca fiind născută între anii 1960­1980. Trăsături specifice: cinicism, prea tineri să fi luptat în vreun război, destul de maturi pentru a beneficia de educație gratuita, încercați de o permamentă stare de anxietate de origini duverse: sociale, financiare, sexuale.

A urmat apoi Generatia Y, cunoscută sub numele de generația Mileniului, născută în perioada 1980 ­ 2000. Expresia ”Generatia Y” a fost folosită pentru prima dată într­un articol în anul 1993, de către sociologii Neil Howe și William Strauss. Tinerii aparținând acestei generații sunt azi în ecartul de vârstă adolscență – stadiul adult tânăr. Cel puțin în ultima decadă, aceștia și­au petrecut timpul privind în jos, în ecrane, on­line, este generația ”selfie and sefish”, egoistă și depedentă de ecrane. În fine, iată crescând și Generația Z. Actul de nastere este plasat în timp destul de imprecis, după unele surse între anii 1995­2012, ceea ce înseamnă că acești tineri se situează într­un ecart de vârste cuprins între vârsta copilăriei și începutul adolescenței prelungite (19­20 de ani). Prin urmare, o parte a generației Z – aceea care nu urmează studii superioare ­ a intrat sau intră în piața muncii. (http://www.socialmarketing.org/newsletter/features/generation3.htm) De aceea, înainte de a trece în revistă trăsăturile acestei generații, ar fi bine să facem o scurtă analiză a efectelor mediului în care au crescut și cresc membrii acestui grup social.

Pagina 26

Nu este nevoie de studii sociologice aprofundate pentru a observa că în ultimii 10­15 ani, tinerii cresc într­un mediu puteric influențat de tehnologa IT & C. Astăzi trăim vremuri magice. Până și imaginația unui Erich von Daniken a fost cu mult depășită, pentru că la data la care vedea lumina tiparului ”Amintiri despre viitor”, încă nu se inventase internetul, ce să mai vorbim de telefonia mobilă.

Un locuitor al Atenei, trăitor înainte de Hristos, care ar fi teleportat în zilele noastre, ne­ar considera contemporani zeităților Olimpului. Cine și­ar fi închipuit că povestea ”Albă ca Zăpada și cei Șapte pitici”, culeasă de frații Grimm, conținea un detaliu cu un caracter tulburător de profetic. Oglinda fermecată este azi o realitate palpabilă la propriu, mai corect spus touch­screen­ibilă. Întrebarea obsesivă a vrăjitoarei ar găsi astăzi un raspuns în câteva milisecunde.

Care este însă fața mai puțin palpabilă a utilizării excesive acestor minuni tehnologice?

Cercetările efectuate în ultimii ani, au relevat un fapt îngrijorător: vizionarea prelungită a ecranelor – TV, moitor de calculator, laptop, telefon mobil, tabletă ­ dăunează funcționării creierului uman, cu efecte de durată, în unele situații pe viață, funcție de vârsta individului, de ttimpul petrecut zilnic în fața dispozitivului și de programul urmărit. Un copil lăsat ”în grija” unui ecran câteva ore zilnic, ”încă din primii ani de viaţă, vor influenţa definitoriu modul în care creierul va răspunde pe viitor la provocările lumii reale, modul în care va procesa informaţia.” Aceasta, deoarece activitatea corticală în timpul vizionării ecranului, este complet diferită de aceea întâlnită în mod obişnuit în viaţa curentă.

(Gheorghe V., 2005).

Iată care sunt efectele vizionării în exces, conform lui Gheorghe Virgiliu (doctor în bioetică): 1. Incapacitatea de concentrare a atentiei, tendinta de a fi legat de stimul, de a fi foarte uşor distras de oricare stimul exterior; crearea unei atitudini mentale pasive; 2. Incapacitatea de a­şi controla comportamentul. Orice impuls interior se manifestă rapid în comportament, fără ca persoana să fie capabilă să inhibe manifestarea acelui act; 3. Dificultatea de a amâna răsplata, muncind în vederea unui scop viitor; 4. Lipsa organizării, a programării comportamentului şi a planificării: în planul vieţii cotidiene, se manifestă prin neglijenţă şi delăsare; 5. O defazare între vorbire şi urmărirea gândului; 6. Probleme în exprimare, în organizarea ideilor şi în conceptualizare, sărăcie verbală, dificultăţi în evocarea cuvintelor şi stereotipii verbale; 7. Incapacitatea de a se motiva în realizarea unei activităţi, de a­şi susţine motivaţia până la definitivarea acesteia, de a­şi adapta rapid motivaţia în funcţie de împrejurări şi cerinţe; 8. Probleme în controlul răspunsului emoţional. Ori se emoţionează foarte uşor, ori rămân impasibili. Mânia, depresia şi exaltarea pot alterna cu uşurinţă sau, dimpotrivă, se poate produce un blocaj emoţional; 9. Dificultăti în selectarea atentiei.

10. Alterarea flexibilităţii mentale, a judecăţii, a discernământului şi a prevederii, o pierdere a initiativei, o slăbire a creativitătii şi a curiozităţii, şi o afectare a capacităţii decizionale (Gheorghe V., 2005 cf. Harrison, 2003).

Pagina 27

11. “Exacerbarea comportamentului instinctiv – bulimie şi pulsiuni sexuale.” (Gheorghe V., 2005 cf. Stamatoiu, 1992) Prin urmare, atâta timp cât vizionarea contribuie semnificativ la vătămarea cortexului prefrontal, creşterea timpului dedicat realităţii virtuale – televizor jocuri pe calculator şi internet – va genera nu o imbecilizare a tinerilor noii generaţii, precum afirmă prof. Sartori, ci un anumit gen de dezumanizare, prin diminuarea până la anulare a controlului actelor instinctive precum agresivitatea, erotismul şi bulimia. (Gheorghe V., 2005).

După ce am trecut în revistă efectele vizionării îndelungate a ecranelor, să vedem care este profilul comportamental al tânărului ”educat” de oglinda fermecată: ­ egoist şi individualist, ghidat numai de propriile interese şi plăceri, tânărul crescut în faţa micului ecran este incapabil să se descurce singur în viată ­ tiranic cu propriii părinti, îndrăznet până la obrăznicie cu cei mai mari decât el, (...) îşi arogă toate drepturile şi libertăţile, fără a considera că are vreo datorie sau responsabilitate. ­ lasă impresia că ştie totul, că are răspuns la toate, maschează de fapt în spatele pseudoculturii afişate cu suficientă, o incultură crasă. ­ nu are cunoştinte elementare privind natura, animalele, plantele sau fenomenele fizice cele mai obişnuite. ­

Nu se pricepe la nici un meşteşug şi nu ştie să se descurce într­o situaţie oarecare.

­ şi­a format o percepţie falsă despre lume şi despre sine este, practic, lipsit de orizontul de întelegere şi cunoştinte pe care oricare copil de la ţară sau din trecut îl avea în mod normal. ­ datorită nedezvoltării normale a ariilor prefrontale este foarte impulsiv, este labil emotional, incapabil să­şi controleze comportamentul şi să­şi înfrâneze dorinţele. ­ Învăţat să facă numai ce vrea, să nu asculte de nimeni, mai cu seamă de părinţi sau profesori, tânărul plămădit de ecrane se supune însă cu docilitate comandamentelor impuse de modă, este deschis superstiţiilor, reclamelor publicitare şi urmează cu fidelitate modelul eroilor de pe micul ecran. ­ Acest tânăr, gata oricând să se distreze, să cheltuiască banii pe diferite lucruri, este incapabil să­şi asume o activitate ce presupune un anumit efort, să se concentreze cu atenţie asupra unei lucrări oarecare. Pasiv, delăsător şi neglijent, îi este greu să se obişnuiască cu munca şi să facă un lucru de care să fie multumit şi el, şi ceilalti. ­ Racordat ­ în special în ultimii ani ­ la rețelele de socializare virtuale, vorbeşte despre prieteni şi prietenie, tânărului obişnuit cu comportamentul pasiv şi comod al telespectatorului, egoist şi individualist, îi este greu să dezvolte o profundă comunicare interpersonală, o prietenie de durată care să presupună fidelitate şi seriozitate. ­ Nu a apucat să­şi formeze şi să­şi dezvolte forul de conştiinţă. Raportul său cu lumea reală este redus, orizontul de înţelegere – foarte îngust. Nu este capabil să se descurce în viaţă, să­şi evalueze acţiunile, să­şi planifice viitorul. Trăieşte doar clipa de faţă prin senzaţiile pe care aceasta i le furnizează, incapabil să se detaşeze reflexiv pentru a­şi da seama ce se întâmplă cu el. Gândurile, sentimentele, emotiile şi actiunile îi sunt dictate şi dirijate de altcineva. (Gheorghe V., 2005)

Pagina 28

Conculzia autorului are valoare de diagnostic: ”Este, aşadar, un om bolnav, neputincios, care, mai mult sau mai puţin conştient, poate să facă rău celorlalţi, el însuşi suferind pentru infirmitățile pe care le are, pentru faptul că nu se poate realiza în mod desăvârşit ca om.” (Gheorghe V., 2005) Să precizăm încă o dată că este vorba de cazurile de abuz în utilizarea mijloacelor vizuale, care pot dezvolta o patologie comportamentală. Între acest ultim nivel de tulburare psihică și tânărul / omul sănătos, se regăsesc măsuri diferite de manifestare a acestor tulburări, funcție de timpul petrecut în fața ”oglinzilor fermecate” și de programul accesat. Nu avem date să etichetăm o întreagă generație în această manieră, totuși se manifestă unele tendințe de natură să îngrijoreze generația părinților, adică generațiile X, respectiv Y. Satisfacția este legată intrinsec de termenul de motivație, care reprezintă ”ansamblul factorilor dinamici care determină conduita unui individ, o sursă de energie şi de aceea este considerată „motorul" personalităţii” (D. Sălăvăstru, 2004, p. 41 şi 70).

Majoritatea teoriilor motivaţionale încearcă să explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor (denumite de alți autori ”trebuințe”) oamenilor. În acest context nevoia reprezintă o cerinţă sau o dorinţă psihologică sau socială care poate fi satisfăcută prin realizarea unui obiectiv dorit. Astfel, se poate defini ciclul motivațional: o nevoie nesatisfăcută generează o stare interioară de tensiune, de dezechilibru interior (fizică, psihologică sau socială) a individului, care îl determină să adopte un anumit comportament, să acţioneze în vederea satisfacerii nevoii şi reducerii tensiunii până la restabilirea echilibrului interior prin atingerea scopului.

Urmează un feed­back după un anumit timp, urmat de reevaluarea sau de posibila modificare a stării interioare. Psiho-sociologii din domenul marketingului cunosc foarte bine acest mecanism, pe care îl utilizează pentru influențarea comportamentului consumerist. Pentru scopuri legate de creșterea profiturilor există tendința de scurtare a duratei de utilizare a produselor. prin inducerea stării de tensiune interioară, deci de insatisfacție a consumatorului pentru produsul cumpărat, după o perioadă de utilizare cât mai scurtă. Cel mai bun exemplu este timpul de utilizare a telefonelor mobile. Tânărul se plictisește repede de ultima achiziție, pentru că nu poate rezista agresiunii ofertelor noi sau achizițiilor noi observate la cei din grup.

Satisfacţia este starea de mulţumire încercată când o dorinţă este satisfăcută. Motivaţia constituie suportul angajării în cursa spre un rezultat, iar satisfacţia este legată de rezultatul deja obţinut. Diferenţa dintre cele două explică de ce un individ poate avea o satisfacţie înaltă în muncă şi o redusă motivaţie pentru ea sau invers.

Faptul că orice structură motivaţională satisfăcută produce trăiri afective (corespunzătoare gradului de complexitate) plăcute, iar nesatisfăcută produce frustrare, anxietate, pasivitate, trăiri afective dezagreabile, arată că există o strânsă legătură între motivaţie şi afectivitate. Anxietatea asociată cu eşecul în satisfacerea nevoilor, cu anticiparea eşecului sau cu conştiinţa posibilităţii eşecului poate produce perturbări emoţionale care iau forma fricii sau furiei care duc la intensificarea eforturilor de apărare (V. Negovan, 2008, p. 60, cf. Lindgren, 1967, p.35).

Aș mai aminti pe scurt teoria mecanismului de răsplată și pedeapsă, din neurofiziologie, care ne ajută să înțelegem pe ce se bazează atât instalarea dependențelor de tot felul (chimice, sexuale,

Pagina 29

informaționale etc) precum și manifestările de atracție sau respingere ale individului față de anumite situații, activități, persoane etc.

Sistemul de răsplată și pedeapsă este format din tonalizatori afectivi ­ dispozitive neuronale care injectează seturi de semnale în mecanismele conștientei și determină stări emoționale.

Acest sistem este esential pentru învăţarea selectivă, în care se învațăa ce este util și plăcut și ceea ce este periculos sau nociv. El adaugă experiențelor directe conotațiile subiective care le fac acceptabile sau neacceptabile operând astfel ca un instructor intern care dă note bune sau proaste. De aceea este un dispozitiv esențial pentru condiționarea instrumentală.

Sistemul de răsplată este prezent la nivelul tuturor etajelor sistemului nervos ­ căile aferente ascendente, formațiuni din trunchiul cerebral, diencefal, sistemul limbic și cortex.

S­a constatat că nivelul stării de plăcere depinde în primul rând de nivelul descărcărilor de dopamine către neuronii formațiunii nucleului accumbens. Enkefalina determină sedare și euforie și are un efect antidepresiv.

Una dintre particularitățile sistemului de răsplată este faptul că evenimentele ce se petrec în cadrul său se memorează. Sistemul de răsplată are ca sarcină să întărească, prin trăirile emoționale ce le realizează, anumite experiențe ale individului și, prin memorarea lor, să dirijeze comportamentul, în așa fel încât să adopte strategii care îi servesc pentru supraviețuirea sa și a speciei. La acestea s­au adaugat și strategiile hedonice, ce caută plăcerea. Ultimele însă pot dirija comportamentul spre satisfacerea unor placeri care nu servesc la nimic sau sunt periculoase. Când acestea devin dominante asistăm la o intoxicare comportamentală, ce poate fi dezastruoasă pentru individ și care definește dependența, așa cum se întamplă în cazul consumului de droguri. (C.Bălăceanu­Stolnici, 2006).

După ce am făcut o incursiune în contextul teoretic și al cercetărilor în domeniu, revenim la subiect și încercăm să trecem în revistă trăsăturile generației Z. Să vedem ce spun cercetătorii în domeniu: ­ Sunt tinerii care au copilărit conectați la calculator, în special la jocuri, au navigat pe Internet şi nu­şi imaginează cum ar arăta o lume fără telefoane mobile; ­ Sunt hiper­stimulați de informații care invadează aproape toate simțurile (nu greșim incluzând simțurile olfactiv și gustativ, de vreme ce acestea sunt ținta finală a reclamelor la produsele de tip fast­food), ceea ce îi face nerăbdători; ­ Educația copiilor în familii monoparentale, precum și în familii în care părinții își cresc copiii cu un grad de indulgență mai mare decât în trecut sau petrecând timp mai puțin cu aceștia, duce la o stimă de sine mai mare a tânărului, ceea ce s­ar traduce în atitudini mai independente și mai pline de personalitate, inlcusiv la locul de muncă mai târziu, acceptarea cu mai mare greutate a situațiilor conflictuale, o ”neliniște” care duce la creșterea dinamicii de personal, a migrației în piața muncii; ­ La locul de muncă, ei se vor aștepta la flexibilitate. Părinții lor au fost caracterizați de o anumită stabilitate, mulți lucrând la aceeași companie întreaga carieră. Generația Z va fi greu de satisfăcut, ei vor se vad pe sine ca persoane independente, ca liber proefsioniști, derulând cu ușurință proiecte succesive sau chiar simultane;

Pagina 30

­ Unii specialiști susțin că vor fi mai bine informați, sau chiar mai inteligenti decât generațiile anterioare. Capacitatea lor de a procesa rapid informațiile cantități masive, pregătindu­i de fapt pentru locuri de muncă solicitante psihic. ­ Sunt obișnuiți să exploreze şi să descopere singuri. Spre deosebire de generaţiile anterioare, tinerii din generaţia Internetului au avut întotdeauna acces instant la cantități uriașe de informaţii şi au învăţat să se orienteze singuri; ­ Îşi comunică rapid preferinţele către toţii prietenii din mediul virtual. Le face plăcere să găsească şi să împărtăşească cele mai grozave lucruri din lume. Devin mari susținători ai unor produse dacă acestea le plac foarte mult. Despre ce nu le place îşi exprimă rapid dezacordul pe rețelele de socialiare; e de presupus că angajatorii vor fi mai expuşi la atacuri venite din interior; ­ Nu le place și se pricep să lucreze în echipă, din cauza exercițiului îndelungat de navigare solitară pe Internet sau de pseudo­socializare online. Preferă să lucreze singuri, să­şi rezolve singuri proiectele ­ Preferă să comunice în scris, nu faţă către faţă. Tinerii din generaţia Z preferă să comunice prin intermediul rețelelor de socializare decât să vorbească personal cu cineva. ­ Procesează informaţiile mult mai rapid. Uşurinţa cu care selectează şi procesează informaţiile din mediul virtual le va fi de real ajutor în câmpul muncii, iar angajatorii nu vor avea decât de câştigat. ­ Nu sunt loiali unor branduri, nici unor angajatori, îi interesează mai puţin identitatea şi istoria unui brand, sunt interesaţi de produsele în sine. Sunt mai pragmatici decât generaţiile anterioare, trec mai uşor de la un produs la altul şi probabil de la un angajator la altul. ­ Nu le place să fie controlaţi, vor să lucreze de­acasă, să aibă un program flexibil, care să le permită să­şi integreze proiectele personale cu cele de la serviciu.

Studiile la care am avut acces sunt aproape în exclusivitate din occident, provenind dintr­un spațiu în care nivelul de acces la tehnologie al maselor este destul de ridicat. În România lucrurile stau un pic diferit datorită diferențelor atât între mediul rural (unde predomină activitătile economice familiale sau unde sărăcia este la ea acasă) și cel urban, cât și între tinerii aparținând familiilor cu diferențe mari de venituri.

De asemenea, un studiu adecvat ar trebui să țină seama de particularitățile mentalului colectiv românesc, de cutumele specifice pe care istoria le-a format, de psihologia poporului român care influențează într­o măsură semnificativă comportamentul individului în toate situațiile concrete de viață, inclusiv la locul de muncă.

Așteptările tânărului angajat român sunt atât de diverse încât cu greu se poate face profilul psihologic al acestuia. De la tineri absolvenți de universități care, în cadrul procesului de recrutare, își exprimă așteptări salariale supradimensionate în raport cu competențele dobândite, până la tineri slab calificați ­ și nu puțini în România ­ care nu își cunosc drepturile și sunt potențiale victime ale unor angajatori. Din fericire, după 1989 s­au întâmplat și lucruri bune. În momentul de față procesul de orientare în carieră este funcțional atât în mediul privat, cât și prin eforturile statului, prin intermediul Agenției Naționale, respectiv Agențiile Județene de Ocupare a Forței de Muncă, cu ajutorul

Pagina 31

cărora, orice cetățean poate beneficia de un proces complex de evidență, orientare în carieră, intermediere și plasare pe piața forței de muncă, formare profesională, sprijin, indemnizare etc.

Am lăsat la urmă unul din cei mai importanți piloni guvernamentali ai oricărui stat care se pretinde civilizat. Să nu uităm că adultul român este format într­un sistem de educație care deocamdată pare că și­a pierdut adecvarea la scop. Dacă înainte de 1989 învățământul avea un scop – nu discutăm dacă era bun sau rău, ar fi subiectul unei alte discuții ­ și anume acela de a pregăti cadre pentru economia centralizată precum și cetățeni de nădejde ai patriei, astăzi, lucrurile sunt mai complicate. Economia românească de azi este una concurențială. Că nu funcționează întru totul ca cele din statele occidentale cu tradiție neîntreruptă în sistemul socio­economic al tandemului democrație­economie de piață, este adevărat, dar azi nu mai putem vorbi de economie planificată, ci de o economie de piață, nu mai putem vorbi de câmpul muncii și de piața muncii. Cetățenii care evoluează în economia de piață trebuie să aibă formate anumite aptitudini, atitudini, comportamente, indiferent de poziția în care se află, de angajat sau de angajator. Și nu ne referim doar la competențe profesionale individuale, ci și la abilități de comunicare, de colaborare, de cooperare și de împărtășire a cunoștințelor, de management al situațiior conflictuale, de antreprenoriat, de negociere în interesul tuturor părților, de atitudini pro­sociale, de coeziune de grup – de la grupul restrâns al colectivului de muncă până la grupul mare al națiunii. Din păcate sistem de invatamant actual nu formeaza astfel de aptitudini decât într­o măsură nesemnificativă pentru evoluția individului într­o economie de piață. Un elev care exersează la nesfârșit lucrări individuale (extemporale, teze, teste și evaluări naționale etc) și nu este aproape deloc angrenat în lucrari colective în care să învețe comunicarea, colaborarea, împărtășirea cunoștințelor, care este captiv în mecanismul meditațiilor, nu va putea fi un angajat asertiv. Mai mult, studiile arată că media generală 10, nu este o garanție a succesului în carieră. Nimeni nu ia în calcul diferența dintre inteligența cognitivă și cea emoțională. Un elev care a învățat foarte bine la toate materiile, va deveni în cel mai bun caz un excelent contabil, pasiv, așteptând mereu sarcini de serviciu. Nu va avea ințiative antreprenoriale. Adolescentul nu devine adult cu toate trăsăturile specifice acestui stadiu, în ziua în care împlinește 18 ani. Adultul este suma obiceiurilor exersate zilnic din prima zi în care s­a născut. Înțeleptul spune ”Ce faci, te face”, adică ce exersezi, aceea devii. Nu cunosc să existe estimări ale pierderilor în economie datorate costurilor de trainig ale angajtorilor pentru inițierea și formarea tinerilor la locul de muncă, din toate punctele de vedere, nu doar al competențelor tehnice și profesionale.

Poate că răspunsul la întrebarea de ce nemulțumirea tinerilor de azi față de școală este mai mare decât a celor din generațiile Y, respectiv X, ar trebui căutat apelând la teoria motivației și la explicațiile neurofiziologice din sistemul de răsplată și pedeapsă. Adolescentul nostru manifestă o anumită neliniște și adesea o atitdine rebelă față de școală, părinți și cadre didactice, ca efect al mai multor factori: insuficienta atenție din partea părinților determinați economic să petreacă un timp îndelungat la serviciu sau chiar departe de familie, influența modelelor negative mediatice din programele TV sau din mediul virtual sau poate ca răspuns involuntar la situații pe care creierul lui îl percepe subiectiv ca fiind nociv, tânărul apărânu­se de materia / profesorul ”nesuferit” prin atitudini de respingere, cu o largă varietate atitudinală.

Pagina 32

Desigur, oricât de cârcotași am fi, nu putem să trecem cu vederea rezultatele de excelență la nivel mondial ale tinerilor olimpici, care demonstrează un nivel ridicat de exigențe și metode de pregătire superioare. Dar nu știu cât este meritul sistemului de învățământ și cât este al familiilor și al profesorilor care susțin aceste mici genii. Nu pot de asemenea să nu observ că în materie de satisfacere a așteptărilor eminențelor cenușii olimpice, România nu oferă încă prea mult. Continuăm să fim furnizor de materie cenușie pentru economiile dezvoltate, unde acești tineri își găsesc prea des împlinirea nevoilor lor de propășire intelectuală și profesională. Societatea noastră are totuși nevoie de toate ocupațiile, inclusiv de nivelul executiv care ar putea pune în operă gândirea superioară a foștilor olimpici ajunși în ocupații și funcții de conducere, de decizie. Ori această prăpastie se datorează eșecului unui sistem de educație postdecembrist care nu asigură pregătirea specialiștilor pentru toate ocupațiile de care are nevoie societatea. Și tot mergând în amonte pe lanțul cauză­efect, ajungem la factorul politic postdecembrist incoerent în politicile guvernamentale referitoare la educație și fără nici o viziune asupra viitorului.

Desigur, speranța moare ultima și atâta vreme cât e încă pace în jur, ar trebi să fim optimiști că lucrurile se vor îndrepta și la noi, măcar în virtutea principiului de bază al evoluției care se opune entropiei. Dar eu aș fi mai optimist cu privire la motivația / satisfacția angajaților aparținând generației Z, și implicit a noastră, a generației X, dacă aș ști că este pus în operă un program național de durată, coerent și bine fundamentat, adaptat economiei de piață, cu etape și termene clare, transpartinic și, evident, bugetat adecvat. Fără un început bun, speranțele rămn o Fata Morgana în deșert. Un astfel de program ar fi de fapt un program de management al schimbării, pentru că ar ținti schimbarea mentalităților și comportamentelor tuturor actorilor din mediul economic: al angajaților care trebuie să dobândească competențele potrivit aspirațiilor personale și să își calibreze în mod adecvat așteptările, al agajatorilor care trebuie să înțeleagă că este în beneficiul tuturor să aibă angajați cu un nivel cât mai înalt de satisfacție la locul de muncă, dar și al funcționarilor publici și guvernamentali care trebuie să înțeleagă că economia trebuie susținută și ajutată, fiind sursa bunăstării generale, ca sumă a bunăstării indivizilor.

Bibliografie Gheorghe V. (2005). Efectele­televiziunii­asupra­minţii­umane, București: Editura Evanghlismos Bălăceanu­Stolnici, C. (2006). De la neurobiologie la neuropsihologie, Constanța: Editura Fundației Andrei Șaguna Negovan, V. (2008). Psihologia educaţiei, Bucureşti: Editura CREDIS. http://www.socialmarketing.org/newsletter/features/generation3.htm http://people.howstuffworks.com/

Pagina 33

DESPRE ROLUL REGULATOR AL DREPTULUI ÎN RAPORTUL DINTRE INTERESUL INDIVIDUAL ŞI INTERESUL GENERAL ÎN AFACERI Lector Universitar Dr. Valentin Badescu 5. Interesul general şi raţiunea de stat în afaceri Ce se înţelege într­adevăr în mod exact prin această idee de interes general în afaceri?

Utilitatea aşa cum am văzut este invariabilă, total subiectivă, legată de plăceri individuale.

Atunci însă când se fac legile se ia mereu în considerare utilitatea socială a diferitelor dispoziţii pe care acestea le conţin. De cele mai multe ori însă, ceea ce se ia în dezbatere nu este folosul imediat pe care fiecare dintre cetăţeni îl poate scoate din acele dispoziţii de lege, ci este altceva, este vorba ca cetăţenii să fie aşezaţi în aşa condiţii încât ei să fie ajutaţi în libera lor dezbatere.

Legea aceasta caută, adică utilitatea socială. O lege economică spre exemplu nu are în vedere satisfacerea unei plăceri a cutării sau cutări individ sau grup de indivizi sau chiar a tuturor indivizilor care fac parte din societate, ci ea urmează ca să pună în aşa condiţii pe indivizi încât să nu fie opriţi în propria lor dezvoltare, ci din contră aceasta să fie ajutată. Legea generală este obiectivă, reprezintă interesul general, ea este în realitate utilitatea socială care se caută în drept şi nu utilitatea subiectivă a fiecărui individ.

Kant, considera dreptul ca fiind acea disciplină care reglementează conform unor norme raţionale, obiective, activitatea noastră externă în aşa fel încât să fie posibilă libertatea tuturor. Această libertate a tuturor înseamnă posibilitatea oamenilor de a­şi desfăşura propria activitate în mod liber adică în interesul utilităţii sociale, care nu este altceva decât ordinea publică, legătura dintre cetăţenii comunităţii politice încât să fie posibilă organizaţia ei pentru binele tuturor şi al fiecăruia în parte.

Interesul nu mai aparţine individului, nu mai este vorba nici de o plăcere a indivizilor, nici de plăcerile mai multora laolaltă, ci este vorba de stabilirea unei ordini între diferiţi indivizi, o ordine juridică aşa ca să se facă posibilă dezvoltarea fiecăruia sub o condiţie generală, o condiţie raţională, adică conform unei norme raţionale. Aceasta este tocmai dreptul, este ideea de justiţie.

Noţiunea care stă la baza dreptului este ideea de utilitate socială şi în ultimă instanţă ideea de justiţie. Ideea de justiţie are în vedere necesitatea existenţei mai departe a societăţii, bazată pe dreptate, adică pe posibilitatea dezvoltării fiecăruia în sensul propriei sale libertăţi. Când se vorbeşte de un interes general care se află la baza legilor acesta se înţelege ca un interes ideal. Omul nu se agită neapărat pentru interesele materiale ci pentru interesele morale.

Jhering în lucrarea sa monumentală ,,Kampf uns Recht” arăta că dacă se cercetează obiectiv fenomenele istorice se va vedea că marile mişcări ale maselor se fac pentru idealuri nu pentru precupeţiri de interese. Cum s­ar fi putut uni masele naţiunilor la măcelul războiului mondial pentru câteva interese? Noi nu am mers în război pentru vreun interes material, şi dovadă că suntem mai săraci acum decât înainte de război, am mers pentru un ideal, idealul naţional. Aşa se întâmplă cu

Pagina 34

toate mişcările mari în politică. Nu se fac revoluţii pentru apetituri, masele nu se mişcă pentru câştiguri materiale, ci pentru ceea ce ele cred că este drept.

Dreptul se întemeiază pe social iar legăturile sociale sunt diferite, constituind realităţi sociale tot aşa de felurite în care, în fiecare în parte se rezumă câte o serie de interese materiale sau spirituale.

Realitate socială este fiecare grup social dar chiar şi omul luat individual, dar cea mai înaltă realitate socială o reprezintă comunitatea naţională care exprimă cea mai intensă recunoaştere reciprocă a membrilor ei.

Comunitatea naţională posedă ca orice grup social un aspect propriu­zis social, unul moral şi unul juridic care se contopesc în mod intim în cunoştinţele noastre reale într­o singură reprezentare. De aici rezultă că interesul general, el însuşi sau cum se mai numeşte binele comun care nu e decât un simplu fapt social, trebuie să fie justificat prin nevoile morale ale naţiunii şi acestea din urmă trebuie la rândul lor să fie reduse la momente propriu­zis juridice, subordonate ideii de justiţie.

Interesul general al unei naţiuni trebuie să fie şi el înainte de toate just pentru a putea fi consacrat în drept. De un interes al umanităţii în general nu se poate vorbi în mod serios ca despre un interes real pentru că mai întâi ar fi o noţiune imposibil de precizat şi apoi pentru că în acest caz ar trebui să extindem la nesfârşit ideea unei umanităţi reale făcând­o să cuprindă nu numai toate seriile de generaţii din trecut şi viitor, dar şi orice fiinţe raţionale ar putea să mai existe asemenea cu oamenii, oriunde ar fi acestea şi oricând ar fi existat. În capitolul ,,Suveranitatea este inalienabilă”, Rousseau constată că ,,voinţa generală poate să îndrume forţele statului potrivit scopului instituirii ei care este binele comun. Căci dacă opoziţia intereselor particulare a făcut necesară stabilirea societăţilor, numai acordul acestor interese a făcut­o posibilă. Legătura socială o formează ceea ce este comun în aceste diferite interese; dacă n­ar există vreun punct oarecare în care toate interesele să se acorde, nicio societate n­ar putea există. Or numai pe baza acestui interes comun trebuie să fie guvernată societatea”.

Rudolph Jhering în lucrarea sa ,,Scopul în drept” evidenţiază rolul scopului şi interesului în explicarea şi determinarea dreptului, dreptul fiind creat de lege, rolul legii fiind utilitatea. El a încercat să dezvolte o teorie a echilibrului scopurilor şi intereselor individului, statului şi ale societăţii.

Juristul francez F. Geny arată că regula de drept este călăuzită de ideea de just şi că aceasta, dincolo de includerea perceptelor elementare de a nu face rău, de a nu dăuna altei persoane şi de a­i da fiecăruia ce i se cuvine, implică gândul mai profund al stabilirii unui echilibru între interesele conflictule, în vederea asigurării ordinii esenţiale, menţinerii progresului societăţii umane.

Paul Roubier susţine că există o noţiune care comandă şi unde imperativele dreptului îşi au izvorul şi anume, valoarea. Problema constă atunci, pentru a stabili reguli juridice, în căutarea valorilor sociale care trebuie să fie întruchipate în drept pentru ca acesta să­şi realizeze finalităţile ultime, pentru a şti să stabilim o ordine armonioasă şi să soluţionăm diferendele între oameni. Dar care sunt aceste valori?

Roubier propune ca valori ce ghidează dreptul, securitatea juridică care comandă o serie de consecinţe avantajoase în societate (autoritate, pace, ordine), justiţia ca valoare esenţială a bunei ordini, a raporturilor umane, cu calităţile sale proprii de egalitate şi de generalitate, progresul social (bunăstarea, abundenţa, cultura).

Pagina 35

J. Dabin, arată că deoarece dreptul este consubstanţial ideii de societate, finalitatea regulii de drept nu va fi decât finalitatea societăţii însăşi – binele comun. Şi cum binele comun în cazul societăţii­stat este binele comun public, finalitatea regulii de drept public este publicul în general, fără referire la particularităţile indivizilor, ale categoriilor sociale şi ale comunităţilor particulare, având în vedere generaţiile actuale şi generaţiile viitoare. Binele public cuprinde o serie de aspecte biologice, economice, morale, intelectuale care vizează valorile care perfecţionează individul şi comunitatea „incluzând în sinele său universalitatea valorilor interesului uman”. În caz de conflict de valori autorul belgian propune ca răspunsul să fie inspirat de adevărul şi conformitatea cu tradiţiile creştine şi îl rezumă în trei puncte: ­ primatul spiritului asupra materiei (şi prin spirit înţelegem nu numai valorile intelectuale, dar înainte de toate valorile morale – virtuţile şi caracterul); ­ preeminenţa persoanei umane individuale asupra colectivităţii; ­ subordonarea societăţii­stat, societăţii întregi.

Autorul francez M. Virally arată că scopul dreptului, funcţia sa proprie este de a ordona societatea.

El reglează în mod pacifist înfruntările de interese de o manieră diferită decât aceea ce ar rezulta dintr­un simplu raport de forţe. Dreptul face să prevaleze acele interese care corespund valorilor pe care este fondat. Rolul dreptului este de reglementare a raporturilor dintre oameni, evitarea şi aplanarea conflictelor dintre ei. Această idee se poate rezuma într­o formulă mult mai simplă şi mai sugestivă: dreptul urmăreşte realizarea armoniei sociale. Niciodată şi în nicio ţară din lume dreptul n­a putut urmări altceva.

Dreptul este un produs al societăţii şi se impune spre a preîntâmpina sau spre a rezolva conflictele dintre indivizi. Este fatal ca interesele indivizilor să fie în conflict unele cu altele şi de aceea intervine dreptul spre a realiza echilibrul, armonia socială, ordinea, adică binele comun. Dreptul este aşadar o tranziţie între diferitele interese, al căror arbitru suprem este.

De aceea mulţi definesc dreptul ca un echilibru, o delimitare de interese. Leibnitz compara dreptul cu o operă estetică, egregium opus arhitectonicum, şi vedea esenţa lui în simetrie. Deci scopul dreptului este realizarea unui echilibru de interese, din care să rezulte armonia socială, binele comun.

A afirma că echilibrul de interese este scopul dreptului nu înseamnă a opta pentru o concepţie filozofică a dreptului. Într­adevăr, noi nu afirmăm că criteriul dreptului, principiul după care va rezolva conflictele va fi interesul, ci pur şi simplu că scopul său este rezolvarea conflictelor de interese, nu ideea materialistă de interes a lui Bentham, ci interesele, adică necesităţile de ordin moral sau material ale fiecăruia sau ale tuturor. Dreptul spre a rezolva aceste conflicte, se bazează pe ideea de respect al individualităţii sau pe aceea de binele comun ori pe aceea de interes social.

Care este mecanismul realizării de către drept a acestui echilibru, acestei armonii sociale? Prin jocul a doi factori: unul de ordin moral, ideal, ideea de justiţie şi unul de ordin practic, utilitar, ideea de ordine. Binele public este una din valorile care orientează normativitatea juridică, evidenţiază importanţa societăţii şi a progresului acesteia pentru individ care în mod inerent este o fiinţă socială, un zoopolitikon, cum spunea Aristotel.

Pagina 36

Subiectul imediat destinatar şi beneficiar al binelui public, comun este publicul, în general toată lumea, fără referire la particularităţile indivizilor, ale categoriilor sociale şi ale comunităţilor particulare. Binele public presupune o certă ordine generatoare de siguranţă şi încredere, adică o certă coordonare raţională a activităţilor sociale în interesul oamenilor şi prin consecinţa competentă statului, presupusă de interesul comun. Binele public nu este o simplă tehnică, pentru că el este o relaţie pe toate planurile cu o certă concepţie a finalităţilor umane. Există fără îndoială o ştiinţă generală şi abstractă a binelui public, ştiinţă filosofică prin consecinţă, care are ca parte centrală filosofia politică.

Din perspectiva juridicităţii binele comun solicită soluţii la probleme ca: Există şi care este fondul moral comun al acestui Bine în condiţiile pluralismului valorilor morale într­un stat?; Este recunoscut ca atare – Binele comun – de către majoritatea cetăţenilor?; Este compatibil cu respectul minorităţii?

Având în vedere distincţia dintre binele public dezirabil şi binele public realizabil, cât poate fi întruchipat în plan juridic? Care este măsura justă a binelui public din perspectiva generaţiilor prezente şi viitoare?.

L.Cohen­Tanugi consideră că în societăţile contemporane determinarea interesului general care fundamentează binele public comun, nu apare posibilă decât într­un număr foarte restrâns de domenii (apărarea, politica faţă de străini, securitatea statului). Pentru rest, interesul general este un compromis între interesele particulare divergente ale societăţii civile. În această optică interesul general nu va fi decât rezultatul unei pluralităţi de interese particulare, rezultat în stabilirea căruia un rol important îl au mecanismele de comunicare şi participare.

Statul este studiat din diverse perspective de către politologie, sociologie, filosofie şi ştiinţele juridice. Statul si dreptul sunt două fenomene sociale care interferează, se întrepătrund, se completează unul pe altul iar problematica statului întregeşte interfaţa cu problematica juridică. Această situaţie l­a făcut pe Mircea Djuvara să afirme că realitatea, desigur cea mai puternică şi cea mai interesantă în drept, cea mai pasionată de studiat este statul.

Numai că după ce am stabilit adevăratele principii ale dreptului politic şi am încercat să aşezăm Statul pe această temelie, mai rămâne să îl consolidăm în relaţiile externe. Dar toate acestea formează un nou obiect, prea vast pentru perspectiva mea limitată: ar fi trebuit să mă rezum la un domeniu mai restrâns.

Pagina 37

QUALITY UNIVERSITY - WHAT, WHY, AND HOW? Prof.univ.dr.ing.Nicolae­George DRĂGULĂNESCU * * Universitatea Politehnica din Bucureşti, nicolae.dragulanescu@yahoo.com

REZUMAT În ultimul deceniu, discuţiile publice pe tema clasamentelor academice s­au orientat prioritar atât spre modul în care metodele de realizare a clasamentelor s­ar putea îmbunătăţi pentru a deveni cât mai clare şi mai fiabile cu putinţă, cât şi asupra criteriilor şi indicatorilor ilustrând performanţele academice pe plan educaţional (pe lângă cele stabilite iniţial doar pe planul cercetării ştiinţifice).

Deşi unele clasamente academice şi/ sau chiar ideea realizării acestor clasamente sunt încă departe de­a fi larg acceptate pe plan mondial, este probabil că actualii sceptici şi contestatari să se fi implicat într­o bătălie deja pierdută. Pe plan mondial se constată că, mai ales în ultimii ani, a crescut substanţial numărul întâlnirilor, conferinţelor, articolelor şi comunicărilor ştiinţifice pe tema clasamentelor academice, ceea ce demonstrează şi confirmă interesul şi atenţia sporite pentru acest fenomen. Există acum tot mai multe dovezi că sistemele de realizare a clasamentelor academice sunt necesare şi utile, având un impact tot mai important asupra dialogurilor internaţionale inter­universitare cu privire la calitatea învăţământului superior şi responsabilitatea universităţilor faţă de finanţatorii lor. Mai mult, în ultimii ani, acest efect a devenit vizibil şi la nivelul politicilor regionale şi naţionale, astfel încât clasamentele universitare au epăşit deja stadiul de “curiozitate” pentru unii studenţi şi manageri universitari .

Comunicarea prezintă – în mod comparativ şi critic ­ cele mai importante sisteme de realizare a clasamentelor academice la nivel mondial şi evoluţia modelelor lor implicite de „universitate de calitate”.

1. INTRODUCERE Pe plan mondial există actualmente peste 15.000 universităţi care funcţionează în condiţii politice, economice, sociale şi culturale diverse şi, uneori, foarte diferite unele de altele… În asemenea circumstanţe, ne putem întreba: Ce ar însemna o UNIVERSITATE DE CALITATE ? Ce criterii comune de evaluare şi comparaţie ale universităţilor ar putea fi adoptate ?

2. CONTEXT SI TENDINŢE ACTUALE PE PLAN MONDIAL Pe parcursul ultimului deceniu se pot pune în evidenţă pe plan mondial următoarele tendinţe: ­ Liberalizarea pieţei educaţionale la nivel european şi mondial [competiţie accentuată exponenţial pentru pieţe (studenţi) şi resurse] ­ Recunoaşterea calificărilor absolvenţilor pe piaţa forţei de muncă (în scopul realizării pieţei unice europene a forţei de muncă şi asigurarea liberei circulaţii a persoanelor în spaţiul european, în cadrul economiei bazate pe cunoaştere) ­ Inserţia rapidă a absolvenţilor pe piaţa forţei de muncă ( reducerea duratei de acomodare la angajatori a absolvenţilor deveniţi angajaţi)

Pagina 38

­ Masificarea învăţământului superior – condiţie esenţială a competitivităţii economiilor naţionale (învăţământul superior nu se mai adresează doar unor elite)… ­ Schimbările demografice (unele state au rate ale natalităţii foarte ridicate, astfel încât 60­80% din populaţie este de vârstă şcolară, altele nu au suficienţi candidaţi pentru învăţământul superior) ­ Reducerea finanţărilor ­ atât din surse bugetare centrale/ locale cât şi din taxele de studii (necesitatea identificării altor resurse posibile) ­ Intensificarea evaluărilor publice ­ bazate pe criterii rigide şi transparente dar şi pe niveluri de performanţă ridicate (ca răspuns la cerinţele societăţii şi ale altor parteneri de interese ­ „părţi interesate”/ „stakeholders” ­ privind manifestarea responsabilităţii publice pentru rezultatele obţinute şi resursele consumate – “accountability”).

3. ABORDĂRI POSIBILE ALE CALITĂŢII ÎN ÎNVĂŢĂMÂNTUL SUPERIOR Pe plan mondial se pot identifica actualmente 6 paradigme posibile ale „universităţii de calitate”.

1.Paradigma <EXCELLENCE> – abordarea academică tradiţională (“a fi cel mai bun”) 2. Paradigma <ZERO ERROR> – inspirat din conceptul “zero defect” 3. Paradigma <FITNESS FOR PURPOSE> – adecvare la scop (universitatea = furnizor de produse educaţionale şi prestator de servicii educaţionale; studenţii/ angajatorii/ societatea = clienţi/ beneficiari ai acestora, fiecare având cerinţe şi reacţii specifice de care se ţine cont) 4. Paradigma <TRANSFORMATION> – prin procese educaţionale (de transmitere de cunoştinţe, formare de deprinderi, inducere de atitudini/comportamente) 5. Paradigma <THRESHOLD> ­ nivel/ prag minim stabilit prin standarde şi criterii (specifice şi transparente), asigurând comparabilitatea universităţilor (în scopul autorizării/ acreditării şi/sau al finanţării lor) 6. Paradigma <ENHANCEMENT> ­ îmbunătăţire continuă (conform eticii universitare, în condiţiile autonomiei în stabilirea nivelului calitativ ţintă/maxim) – în scopul îmbunătăţirii şi al afirmării/asigurării “accountability” (= responsabilitatea publică pentru resursele consumate şi rezultate).

4. CLASAMENTELE ACADEMICE/UNIVERSITARE (UNIVERSITIES’ RANKINGS) Universităţile şi colegiile lumii sunt actualmente clasificate – la nivel internaţional, regional şi/ sau naţional ­ de diverse instituţii şi publicaţii, din anumite state. Clasamentul (“top”­ ul) universitar/ academic astfel obţinut clasifică universităţile/ colegiile în funcţie de un număr ­ de regulă redus ­ de indicatori cantitativi pentru a stabili o ierarhizare a universităţilor/ colegiilor, în conformitate cu un anumit model (paradigmă).

Realizarea acestor clasamente – „clasificarea” – deşi aparent simplă, este un proces complex, costisitor şi dificil acolo unde şi atunci când realizatorii îşi propun să ţină cont în mod cât mai obiectiv

Pagina 39

posibil de o realitate complexă, dinamică şi deosebit de diversificată. Există actualmente 2 tipuri de asemenea clasamente : A. Clasamente în funcţie de reputaţie – bazate, de exemplu, pe gradul de satisfacţie al angajatorilor absolvenţilor sau al studenţilor.

B. Clasamente în funcţie de performanţă ­ bazate pe evaluarea cantitativă şi/ sau calitativă a rezultatelor ştiinţifice obţinute de universităţi (privind, de exemplu: numărul de publicaţii şi impactul acestora, doctoratele, brevetele, etc. În general, clasamentele academice/universitare utilizează anumiţi coeficienţi de ponderare a valorilor indicatorilor, favorizând astfel în mod diferenţiat fie criteriile privind reputaţia, fie pe cele privind performanţa. Aceste moduri de abordare atât de diverse pot determina realizarea unor clasamente heteroclite, contestabile, criticate şi chiar desconsiderate.

5. CLASAMENTELE ACADEMICE/UNIVERSITARE Clasamentele internaţionale care s­au impus în mass­media sunt THE ­ Times Higher Education World University Ranking şi ARWU ­ Shanghai Academic Ranking of World Universities.

Clasamentele (sau “top”­ urile universitare) sunt rezultate ale unor evaluări multicriteriale comparative (efectuate la nivel local, naţional, regional, internaţional) ale unui anumit număr de instituţii de învăţământ superior (denumite generic IIS ­ şcoli superioare, colegii, universităţi, facultăţi, etc.). Practic, aceste evaluări multicriteriale sunt efectuate ­ mai mult sau mai puţin obiectiv ­ conform unor metodologii mai mult sau mai puţin transparente şi credibile, de diferite organizaţii mai mult sau mai puţin competente şi/ sau credibile, pe baza unor criterii mai mult sau mai puţin relevante, utile, transparente.

Aceste criterii reflectă de fapt anumite interese astfel încât, prin prezenţa/ absenţa unor criterii şi indicatori ca şi prin ponderile alocate acestora pot favoriza/privilegia sau neglija/ desconsidera interesele anumitor <părţi interesate>.

Clasamentul („top”­ ul) universitar este de fapt o listă a anumitor IIS identificate şi evaluate la nivel naţional, regional sau internaţional, care sunt plasate în ordinea descrescătoare a punctajelor/scorurilor obţinute în urma evaluărilor efectuate în conformitate cu o metodologie prestabilită (având în vedere valorile măsurate şi ponderile alocate diferiţilor indicatori ai unui set de criterii).

Mai toate clasamentele („top”- urile) universitare sunt actualizate periodic, pe domenii, regiuni sau alte criterii, fiind disponibile fie gratuit pe website­uri specifice (asigurându­se astfel transparenţa necesară şi difuzarea lor largă către cei interesaţi), fie contra cost (asigurând astfel venituri celor ce le­au realizat şi publicat) ...

Clasamentul („top”­ ul) universitar se elaborează, în cel mai bun caz, de către o organizaţie de evaluare-clasificare având un sistem de evaluare-clasificare ce include un proces de evaluare-clasificare (pe baza unei “metodologii de evaluare­clasificare” transparente, clare şi eficace) precum şi resurse adecvate. Procesul de evaluare­clasificare ­ aşa cum este el organizat în cadrul actualelor sisteme de evaluare­clasificare din organizaţiile de evaluare­clasificare – include, în principiu, următoarea succesiune de sub-procese.

Pagina 40

Fig.1 - Procesul de evaluare-clasificare (ca succesiune de sub-procese) Calitatea şi mai ales credibilitatea rezultatelor acestor clasamente depind însă în mod critic atât de calitatea şi cantitatea datelor colectate (provenind din apoarte anuale, diverse statistici empirice şi oficiale, răspunsurile la chestionare de evaluare primite de la candidaţi, studenţi, absolvenţi, angajatori, cadre didactice, etc.) cât şi de modul de prelucrare a lor (“metodologia de evaluareclasificare” utilizată).

Criteriile, indicatorii şi valorile coeficienţilor de pondere kj sunt elemente sensibile ale “metodologiei de evaluare­clasificare” ; modul de stabilire a lor precum şi modificarea lor prea frecventă sau netransparentă sunt aspecte criticabile, chiar contestabile, putând dăuna astfel considerabil obiectivităţii şi credibilităţii evaluărilor şi clasificărilor efectuate.

Poziţia în clasamente a unei anumite universităţi rezultă, de regulă, din calcularea unei medii ponderate Ma,pond (GSCabs) a rezultatelor evaluărilor Ei efectuate la fiecare indicator si criteriu avut in vedere (valorile coeficienţilor de pondere ki fiind de regulă stabilite, mai mult sau mai puţin empiric, de organizaţia care realizează clasamentele).

6. <PĂRŢILE INTERESATE> ÎN CLASAMENTELE ACADEMICE/UNIVERSITARE Datele şi informaţiile reprezentate de rezultatele acestor evaluări multicriteriale comparative pot fi deosebit de utile mai multor categorii de <părţi interesate> <stakeholders> (permiţând adoptarea unei strategii de tip „win-win”) întrucât, pe baza lor: ­ Părinţii şi absolvenţii de liceu (candidaţi la studenţie) pot alege ­ din vreme şi în condiţii optime ­ universitatea ce corespunde cel mai bine posibilităţilor, nevoilor, aşteptărilor şi cerinţelor lor (inclusiv din punct de vedere financiar) ­ Universităţile prezente in clasamente (şi personalul acestora) îşi pot îmbunătăţi performanţele şi adapta nivelul taxelor de studii percepute la poziţia obţinută în clasament (cele plasate pe primele locuri devenind obiect de „benchmarking” pentru celelalte şi putând solicita nivelul cel mai ridicat al taxelor de studii ; cele plasate pe ultimele locuri trebuind să reducă în mod adecvat nivelul acestor taxe).

Pagina 41

­ Universităţile absente din clasamente (şi personalul acestora) îşi pot îmbunătăţi radical performanţele pentru a fi incluse în clasamentele ce vor urma, întrucât aceste clasamente au şi un anumit rol publicitar, fiind mult mai credibile decât publicitatea plătită de furnizori... ­ Angajatorii (şi alţi agenţi economici) ­ se pot orienta mai uşor în selecţionarea şi angajarea absolvenţilor pentru ocuparea anumitor posturi, preferându­i pe cei ai anumitor universităţi (de regulă ai acelor universităţi care s­au plasat in poziţii adecvate cerinţelor angajatorilor) ­ Finanţatorii (mai ales cei publici ­ locali sau centrali ­ şi sponsorii) ­ pot condiţiona acordarea finanţării de obţinerea anumitor rezultate, valoarea aceste finanţări depinzând de poziţia obţinută în clasament ­ Creditorii ­ pot determina valoarea reala pe piaţă a unei universităţi sau a unui student ce solicită credit ­ Autorităţile naţionale ­ pot cunoaşte în detaliu performanţele universităţilor incluse în clasamente şi poziţiile acestora în raport cu cele mai bine clasate universităţi (locale sau din alte state), inclusiv in scopul alocării anumitor finanţări publice ­ Comunitatea locală ­ poate cunoaşte valoarea reală pe piaţă a universităţilor situate în cadrul acesteia.

7. CELE MAI CUNOSCUTE CLASAMENTE ACADEMICE/ UNIVERSITARE 7.1 Cele mai cunoscute clasamente internaţionale I1. Clasamentul ARWU/ Shanghai (Academic Ranking of World Universities, ARWU) – este un clasament academic al principalelor universităţi, la nivel internaţional, elaborat de cercetătorii Universităţii Jiao­Tong din Shanghaď, din Republica Populară Chineză. Acest clasament se realizează anual, începând din 2003 şi include/ publică doar primele “cele mai bune” 500 universităţi.

Primele 20 universităţi pe plan mondial ­ conform clasamentului ARWU 2013 – sunt indicate în Fig.2

Fig.2 – Universităţile clasificate de ARWU pe primele 20 locuri, în 2013

Pagina 42

Limitele acestui clasament sunt evidente (conform referinţei menţionate în subsolul paginii): ­ Clasamentul include predominant IIS (instituţii de învăţământ superior) mari şi/ sau situate în statele anglofone, ­ Indicatorii utilizaţi de clasament nu sunt adecvaţi pentru evaluarea şi clasificarea IIS din anumite domenii (de exemplu: ştiinţele sociale). ­ Criteriile stabilite nu evaluează calitatea învăţământului/ formării şi nici nivelul de pregătire al studenţilor

Fig.3 – Criteriile, indicatorii şi ponderile clasamentului ARWU

I2. Clasamentul THE – “Times Higher Education World University Rankings” Periodicul britanic Times Higher Education Supplement (devenit în 2008 Times Higher Education) a început să publice în anul 2004 ­ în colaborare cu Quacquarelli Symonds ­ un clasament al universităţilor mondiale (denumit THE­QS World University Ranking (« Clasamentul mondial THE­QS al universităţilor »). Cele 4 criterii şi cei 6 indicatori ai THE­QS World University Rankings – stabiliţi pentru 6 domenii ştiinţifice – se referă la educaţie şi cercetare, evaluând atât performanţa IIS (prin date bibliometrice) cât şi reputaţia IIS (din perspectiva competitorilor şi a angajatorilor), prin sondaje. În 2009, Times Higher Education a anunţat sfârşitul colaborării sale cu Quacquarelli Symonds şi semnarea unui acord cu Thomson Reuters (fără a preciza dacă se vor modifica vechile criterii de evaluare) pentru a realiza şi publica THE World University Rankings. Quacquarelli Symonds (QS), a anunţat că va continua să realizeze clasamentul său anual sub titlul QS World University Rankings ce va fi publicat de periodicul US News and World Report. (www.topuniversities.com) În anul 2012, Compania Quacquarelli Symonds (QS) a inclus în topul ei - pe locul 601 din 700 – şi patru instituţii de învăţământ superior din România: Universitatea Bucuresti, Universitatea "Babes-Bolyai" din Cluj-Napoca, Universitatea "A. I. Cuza" din Iasi si Universitatea de Vest din Timisoara.

Pagina 43

În anul 2013 clasamentul “QS World University Rankings by Subject” a inclus Universitatea Bucuresti pe un loc situat intre 151 si 200) pe plan mondial) la doua specializări ­ limbi moderne si, media - comunicare.

Fig.4 – Criteriile, indicatorii şi ponderile clasamentului THE

Acest clasament include/ publică anual ­ în 10 limbi ­ doar primele 400/ 100/ 50 cele mai bune universităţi, pentru fiecare domeniu ştiinţific.

Clasamentul THE­WUR 2013­2014 situează pe primele 10 locuri următoarele universităţi : 1. California Institute of Technology, 2. Harvard University, 3. Oxford University, 4. Stanford University 5. Massachusetts Institute of Technology, 6. Princeton University, 7.Cambridge University, 8. California University of Berkeley, 9. Chicago University, 10.Imperial College of London I3.Clasamentul "Webometrics Ranking of World Universities“ Clasamentul "Webometrics Ranking of World Universities" este realizat de firma de cercetare ştiinţifică Cybermetrics Lab, din cadrul Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) ­ cel mai important organism public de cercetare ştiinţifică din Spania. Acest clasament se bazează exclusiv pe evaluarea prezenţei şi vizibilităţii universităţilor pe website­ul propriu. Clasamentul include 3 criterii şi 4 indicatori (având fiecare câte un coeficient de pondere – menţionat mai jos între paranteze : -

vizibilitatea (50 %),

­

numărul de pagini web disponibile (20 %),

­

numărul de documente de tip pdf, doc, ppt şi pps accesabile (15 %),

­

numărul de articole proprii evidenţiate de Google Scholar (15 %).

Peste 8 000 universităţi sunt astfel evaluate periodic prin website­ul propriu. În ianuarie 2010, primele 20 cele mai vizibile universităţi de pe mapamond ­ astfel selecţionate ­ erau toate din SUA.

Pagina 44

Fig.5 - Criteriile indicatorii şi ponderile Clasamentului "Webometrics Ranking of World Universities“

I4. Clasamentul “Global University Ranking” Clasamentul « Global University Ranking » este un top universitar realizat în Rusia, ca alternativă îmbunătăţită la celelalte clasamente realizate la nivel mondial. Primul clasament « Global University Ranking » a fost publicat în anul 2009. El include 430 universităţi pe care le clasifică în funcţie de 15 criterii/ indicatori definiţi în 6 domenii. Domeniile, criteriile şi indicatorii săi sunt următoarele: ­ Educaţia/ învăţământul : număr de studenţi; număr de filiere oferite ; număr de studenţi per cadru didactic ­ Cercetarea ştiinţifică : număr de brevete ; puterea de calcul informatic ; indexul <h> al universităţii. ­ Calitatea cadrelor didactice : număr de publicaţii ; număr de citări ; număr de premii ale cadrelor didactice (premii Nobel, Fields, Descartes, Abel, Lomonosov, etc.) ­ Capacitatea financiară : buget global per student ­ Activitatea internaţională : număr de cercetători afiliaţi unei comunităţi internaţionale ; procent de studenţi străini ­ Vizibilitatea pe web : număr de pagini web ; popularitatea pe Google ; număr de vizitatori ai paginilor I5.Clasamentul “Mines ParisTech” Începând din anul 2007, Şcoala naţională superioară de mine din Paris / École nationale supérieure des mines de Paris (“Mines ParisTech”) – una din cele mai vechi şcoli de ingineri Franţa ­ elaborează un clasament anual (intitulat “Clasamentul internaţional profesional al instituţiilor de învăţământ superior”/ « Classement international professionnel des établissements d'enseignement supérieur ») care se bazează pe un singur criteriu (verificabil şi reproductibil) : numărul absolvenţilor universităţii care au devenit manageri executivi în primele 500 cele mai mari întreprinderi pe plan mondial.

Pagina 45

Fig.6 – Primele 12­13 universităţi conform Clasamentului “Mines ParisTech” (2011)

I6.Clasamentul “SCIMAGO” În anul 2009, SCIMAGO ­ un laborator spaniol de cercetare ştiinţifică ­ a propus un clasament al instituţiilor de cercetare ştiinţifică, la nivel mondial, realizat cu ajutorul bazei de date Scopus (Elsevier).

Criteriile principale ale acestui clasament sunt: numărul de publicaţii şi numărul de citate ale acestor publicaţii (de către alţi cercetători), incluzând indexul <h>. Acest clasament este avantajos pentru institutele de cercetare având numeroşi cercetători. El este şi unul din rarele clasamente care include institute de cercetare neuniversitare (ca, de exemplu, Inserm sau CNRS – în Franţa).

I7.Clasamentul HEEACT- “Higher Education Evaluation and Accreditation Council of Taiwan” Lansat în 2007 şi intitulat “Performance Ranking of Scientific Papers for World Universities » acest clasament se bazează pe 3 criterii şi 8 indicatori

Pagina 46

Fig.5 - Criteriile indicatorii şi ponderile Clasamentului HEEACT

I8.Clasamentul “Leiden Ranking” Centrul de Studii în Ştiinţe şi Tehnologii (CWTS) al Universităţii din Leiden (Olanda) publică în fiecare an mai multe clasamente de universităţi. Fiecare clasament depinde de un unic criteriu (şi indicator) bibliometric : 1. Număr de articole 2. Număr de citări per articol 3. Număr de citări per articol – valori normalizate per an, disciplină şi tip (“Indicatorul Crown”) 4. Forţa brută = număr de articole x “Indicatorul Crown”

● Critici publice privind primele clasamente academice internaţionale A. Critici privind clasamentele ARWU şi THE ­ « Universităţile cel mai bine cotate sunt frecvent cele americane sau britanice. Având în vedere rezultatele similare ale topurilor publicate deTimes Higher Education (THE) şi de Universitatea Jiao Tong din Shanghai (ARWU), explicaţia cea mai rezonabilă constă în faptul că cercetările de vârf privind tehnologiile cele mai performante se realizează în limba engleză şi că deci, fie aceste lucrări sunt mai bine cunoscute, fie aceste universităţi atrag, în mod firesc, cei mai buni cercetători şi studenţi, ambele explicaţii nefiind reciproc incomaptibile.» ­ « Conform lui Simon Armenier, datorită divizării accentuate a universităţilor (continentale) europeene şi a echipelor lor de cercetare, nici­o universitate nu atinge pragul critic studiat,astfel încât criteriile acestor clasamente ar favoriza universităţile care sunt constituite şi organizate după modelul anglo-saxon.»

Pagina 47

B. Exemple de critici privind LEGITIMITATEA : ­ « Clasamentele compară adeseori instituţii greu de comparat. Astfel, aceste clasamente compară – pe baza aceloraşi criterii şi indicatori ­ universităţi generaliste cu marile şcoli şi chiar cu Universitatea Harvard (care dispune de un buget anual de 3 miliarde de dolari SUA, pentru cca 20.000 studenţi). » ­ « Clasamentele utilizează şi combină indicatori dificil de comparat. Indicatorii stabiliţi pentru fiecare dintre misiunile universităţii (educaţie, cercetare, servicii pentru comunitate, etc…) şi modul de combinare a lor pentru a genera un scor unic al fiecărei universităţi evaluate determină în general situaţii caracterizate prin formula «adunăm pere cu mere ». ­ « Un exemplu: numărul de articole publicate în reviste prestigioase are probabil o mai mică importanţă decât rata angajabilităţii absolvenţilor – dacă este căutată o universitate de formare a cadrelor superioare ­ dar va avea cu siguranţă o mai mare importanţă dacă universitatea este căutată de o întreprindere ce doreşte să încheie un contract de cercetare. Iar combinarea valorilor indicatorilor “număr de articole” şi “rata de angajabilitate” nu are o semnificaţie importantă.

Astfel se pot explica importantele variaţii ce pot fi remarcate în cazul unei aceleiaşi universităţi, de la un clasament la altul şi chiar de la un an la altul., în cadrul aceluiaşi clasament. » ­ « Prin concepţie, clasamentele privilegiază lumea anglofonă şi marile universităţi specializate – ca, de exemplu, şcolile politehnice. Pentru raţiuni evidente, clasamentele sunt concepute având ca referenţial modelul unei universităţi ideale. In mod implicit, acest model este frecvent considerat a fi cel al marilor universităţi anglo­saxone. In consecinţă nu este surprinzător faptul că primele poziţii din clasamente revin universităţilor nord­americane urmate de universităţile britanice. De remarcat că universităţile specializate într­un mic număr de domenii de viitor, ajung să se situeze pe poziţii tot mai avansate în aceste clasamente. În consecinţă, universităţile europene generaliste care oferă servicii publice nu se pot încadra în criteriile utilizate în cadrul acestor clasamente.»

C. Exemple de critici privind METODOLOGIA : ­ « Raportul Bourdin evidenţiază mai multe limite metodologice ale acestor clasamente : 1. Criteriile, indicatorii şi ponderile stabilite şi utilizate nu au făcut obiectul unor necesare prealabile argumentări/ justificări teoretice. Utilizatorii clasamentelor sunt astfel invitaţi să se bazeze pe aceste criterii, indicatori şi ponderi fără să fi fost informaţi în mod adecvat. În plus, în general, legitimitatea indicatorilor sintetici/ compuşi este nesigură, pe de o parte întrucât valorile lor rezultă din agregarea unor date disparate şi, pe de altă parte, întrucât evaluarea lor conduce la situaţii de incompatibilitate în care evaluatorul este simultan şi actor implicat în obţinerea valorii măsurate.

2. Credibilitatea valorilor indicatorilor este de multe ori problematică, în cazul în care acestea sunt colectate şi declarate direct de universităţile implicate. Studii realizate în SUA au demonstrat că aceste date pot face uşor şi frecvent obiectul unor manipulări intenţionate, sau că anumite reguli pot fi uşor modificate de universităţile evaluate astfel încât acestea să poată lesne obţine o poziţie mai avansată în clasamente.»

Pagina 48

­ « Indicatorii selecţionaţi au câteodată un caracter indirect Astfel, de exemplu, ne punem întrebarea oare ce evaluează, în realitate, anchetele de reputaţie efectuate în cadrul Clasamentului Times Higher Education (THE­QS) ? Măsoară oare ele selectivitatea instituţiei de învăţământ superior, calitatea cercetării sale ştiinţifice sau prestigiul său istoric ? În plus, asemenea evaluări ale reputaţiei generează anumite efecte de remanenţă întrucât reputaţia unei instituţii depinde în mare parte de rezultatele clasamentelor precedente. » ­ « Indicatorii criteriilor din clasamente sunt de fapt legaţi între ei, astfel încât dimensiunea <multicriterială> a clasamentului est parţial superficială. În cazul clasamentului Shanghai, de exemplu, criteriile bibliometrice se suprapun (de exemplu ­ « număr de articole citate la nivel internaţional » şi « număr de articole publicate în revistele « Science » şi « Nature ») sau includ parţial şi indirect alte criterii (ca, de exemplu, obţinerea anumitor distincţii academice (premiul Nobel, medaliile Fields). În plus, în cazul Clasamentului THE­QS, reputaţia depinde şi de ceea ce este măsurat de alţi indicatori utilizaţi, astfel încât aceleaşi elemente sunt luate în considerare de mai multe ori în realizarea unui clasament, într­o măsură care este dificil de evaluat.» ­ « Diferenţierile statistice obţinute nu sunt totdeauna suficient de semnificative pentru clasificarea în ordine descrescătoare a performanţelor instituţiilor evaluate să fie realmente pertinentă.

De exemplu, în Clasamentul Shanghai se realizează loturi de câte 50 (apoi 100) de instituţii, începând cu al 100­lea clasat Sunt aceste diferenţieri mai semnificative înainte sau după al 100­lea clasat ? » I9.Clasamentul european UMR (U-MULTIRANK) Iniţiat în anul 2008, lansat în 2013 şi având primele rezultate publicate în 2014, Clasamentul UMR ­ accesibil oricărei universităţi din lume ­ permite atât compararea instituţiilor universitare între ele cât şi clasificarea acestora în patru domenii ştiinţifice: comerţ, geniu electric, geniu mecanic şi fizică. Alte domenii se vor adăuga în viitorul apropiat. Acest clasament include 5 dimensiuni (predarea­învăţarea, succesul cercetării ştiinţifice, transferul cunoştinţelor, orientarea internaţională, angajarea regională) şi nu utilizează indicatori (simpli sau compuşi) şi ponderi pre­definite. Se au în vedere şi opiniile studenţilor de la universităţile participante.

Clasamentul UMR este « orientat­utilizator», pentru a permite fiecărei persoane interesate să clasifice universităţile înscrise în baza de date conform propriilor sale preferinţe şi priorităţi cu privire la dimensiunile şi aspectele/ criteriile avute în vedere.

Clasamentul UMR combină clasamentele de tip « institutional based » (la nivelul instituţiilor universitare) cu clasamentele de tip « field­based » (la nivelul domeniilor ştiinţifice) – fiecare fiind bazat pe criterii specifice celor 5 dimensiuni (Au fost elaborate 2 chestionare de completat de către fiecare universitate înscrisă). Părţile interesate pot contribui în mod continuu la îmbunătăţirea şi dezvoltarea clasamentelor UMR. Utilizatorii/ beneficiarii clasamentelor UMR sunt: viitorii studenţi (inclusiv cei internaţionali), instituţiile universitare, decidenţii politici (puterile publice) În mai 2014 au fost publicate rezultatele primelor evaluări realizate (în colaborare cu 150 universităţi) în scopul obţinerii primului Clasament UMR. Din cele 850 de universităţi evaluate, 62% sunt din Europa, 17% din America de Nord, 14% din Asia şi 7% din Oceania, America Latină şi Africa. Zece universităţi româneşti au fost incluse în evaluare : Universitatea Babeş­Bolyay din

Pagina 49

Cluj­Napoca, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, Academia Navală "Mircea cel Bătrân", Universitatea Tehnică Cluj­Napoca, Universitatea "Alexandru Ioan Cuza" din Iaşi, Academia de Studii Economice Bucureşti, Universitatea de Ştiinţe Agricole şi Medicină Veterinară din Cluj­Napoca, Universitatea Bucureşti, Universitatea Petroşani, Universitatea de Vest Timişoara. Clasamentul universităţilor va fi realizat ulterior de o organizaţie independentă. Conform declaraţiei Comisarului european pentru educaţie, evaluarea universităţilor se face în funcţie de performanţa de ansamblu, evitându­se clasamentele simpliste, care pot duce la "comparaţii înşelătoare între instituţiile de diferite tipuri sau care maschează diferenţe semnificative de calitate între cursurile de la aceeaşi universitate".

I10. Clasamentul internaţional 4ICU ­ ”4 International Colleges & Universities” 4ICU este simultan un motor de căutare, o bază de date şi un instrument de clasificare ­ incluzând doar universităţile şi colegiile ACCREDITATE din toată lumea ce oferă programe de studii cu o durată de cel puţin 4 ani. El include actualmente peste 11.500 colegii şi universităţi (din peste 200 ţări) – care sunt evaluate şi clasificate instantaneu şi automat în funcţie de un singur criteriu ­ “popularitatea pe web” (cu ajutorul unui algoritm incluzând 5 indicatori determinaţi cu 3 motoare de căutare independente - Google Page Rank, Alexa Traffic Rank, Majestic Seo (Referring Domains, Citation Flow, Trust Flow) Numărul universităţilor clasificate (exemple) : 240 – în Franţa, 74 – în România, 50 – în Algeria, etc.

7.2 Cele mai cunoscute clasamente academice naţionale

Fig.6 – State care efectuează clasamente academice naţionale

A. Clasamente în SUA - America's Best Colleges (US News and World Report), - The Washington Monthly College Rankings (Washington Monthly)

Pagina 50

- The Top American Research Universities (The Center for Measuring the Performance of American Universities), - The Princeton Review - Best Colleges Rankings - UTD Top 100 Business School Research Rankings (The UT Dallas' School of Management) - NRC Ranking of U.S. Psychology Ph.D. Programs (Social Psychology Network) B. Clasamente în FRANŢA ­ Clasamentul celor mai bune universităţi franceze – conform cotidianului Le Figaro (INDICATORI: Număr studenţi, Rata de succes, Valoare adăugată (prin număr de puncte) ­ Clasamentul celor mai bune universităţi franceze – conform Ministerului învăţământului superior şi cercetării ştiinţifice ­ Clasamentul SIGEM al şcolilor de comerţ – realizat pe baza preferinţelor studenţilor ce au fost candidaţi la admitere în marile şcoli de comerţ franceze, total independent de orice aspect financiar privind şcolile clasificate.

C. Clasamente în ROMANIA În anul 2007, Asociaţia cercetătorilor ştiinţifici din România AD­ASTRA (www.ad­astra.ro) a realizat primul (şi, până acum, ultimul !!) clasament al institutelor româneşti de cercetare utilizând doi indicatori simpli (numărul de cercetători şi numărul de articole publicate de aceştia în revistele ştiinţifice indexate ISI) şi un indicator compus (= raportul acestor indicatori simpli). În anul 2011, a fost decisă realizarea primului clasament al universităţilor din România ­ prin Legea Éducaţiei Nationale (n°1/2011), clasament având ca obiective esenţiale “asigurarea integrării universităţilor româneşti în spaţiul ştiinţific şi academic european” şi “alinierea performanţelor acestora la cerinţele standardelor internaţionale privind educarea studenţilor şi cercetarea ştiinţifică”. Conform acestei legi, toate universităţile din România vor fi evaluate la fiecare 4 ani în scopul realizării clasamentului lor în ordine descrescătoare a performanţelor lor ştiinţifice şi a calităţii programelor lor de studii. Conform acestei legi, universităţile cele mai performante urmează să primească finanţări publice suplimentare.

Criteriile şi indicatorii clasamentului au fost stabiliţi prin Ordinele MECTS nr. 4072/ 21.04.2011 şi 4174/13.05.2011 pentru aprobarea procedurii de colectare a datelor şi informaţiilor în vederea evaluării universităţilor şi programelor de studii cu scopul clasificării universităţilor şi ierarhizării programelor de studii.

Conform HGR nr.789/ 2011, „Metodologia de evaluare este instrumentul prin care se realizează clasificarea universităţilor în 3 categorii, conform art. 193 din Legea Educaţiei Naţionale, nr. 1/2011: (a) universităţi centrate pe educaţie; (b) universităţi de educaţie şi cercetare ştiinţifică, sau universităţi de educaţie şi creaţie artistică; (c) universităţi de cercetare avansată şi educaţie.”

Deci scopul declarat al acestor evaluări şi clasificări nu a constat în INFORMAREA RELEVANTA, TRANSPARENTA SI CREDIBILA A PARTENERILOR DE INTERESE AI

Pagina 51

UNIVERSITATILOR ci doar în încadrarea fiecărei universităţi evaluate într­o anumită categorie (poziţie din clasament), în scopul modificării criteriilor de finanţare bugetară în funcţie de aceasta !

De remarcat şi faptul că, în concepţia autorilor acestei metodologii originale româneşti, nu există nici măcar o declaraţie de intenţie de­a se ţine cont în universităţile din ţara noastră de criteriile, indicatorii şi ponderile stabilite în clasamentele academice la nivel internaţional deja existente! CUM SĂ NE MAI PUTEM COMPARA ATUNCI CU UNIVERSITĂTILE STRĂINE DACĂ IGNORĂM SISTEMUL DE VALORI AL ACESTORA???

Fig.7 ­ Criteriile şi „standardele” (cu numărul de indicatori aferenţi) Clasamentului universităţilor din România

De remarcat că ponderile aferente indicatorilor nu au fost date publicităţii iar dintre cei 92 (mult prea mulţi!!! ) indicatori aferenţi variabilelor de colectat (corespunzând celor 4 criterii si 11 „standarde”, denumire improprie în context), doar 9 indicatori (deci 1/10!) sunt relevanţi pentru studenţi şi angajatori în calitate de <beneficiari>, restul interesând exclusiv alţi parteneri de interese – mai ales autorităţile, statul, comunitatea locală, etc. De exemplu, pentru studenţi şi angajatori – ca principali <clienţi>/ <beneficiari> ai educaţiei ­ au relevanţă scăzută sau chiar nulă anumiţi indicatori ca, de exemplu: ­ numărul cadrelor didactice/ cercetătorilor/ post­doctoranzilor/ studenţilor maturi (!) ­ suprafeţele spaţiilor de predare/ cercetare şi ale birourilor cadrelor didactice (!!) ­ cheltuielile efectuate pentru dotare cu aparate şi echipamente sau mobilităţi ­ sponsorizări sau donaţii primite ­ venituri din prestări de servicii şi furnizare de produse - acorduri/ parteneriate cu sectorul social – economic (!?)

Pagina 52

In schimb, anumiţi indicatori ce ar fi avut o MAXIMĂ RELEVANŢĂ pentru studenţi şi angajatori, fie nu figurează în grila de variabile fie sunt menţionaţi imprecis/ inadecvat ca, de exemplu: ­ procentul absolvenţilor care s­a angajat în domeniul studiat după max. 12 luni de la absolvire (indicatorul <angajabilitate>, în 3 variante, figurează doar la ierarhizarea programelor de studii deşi el este un criteriu esenţial de selecţie a unei universităţi, de către studenţi) - salariile obtenabile în „mediul social-economic” pentru un anumit domeniu/ program de studii ­ dotările existente şi funcţionale în sălile de predare şi laboratoare ­ numărul de locuri oferite studenţilor în cămine, facilităţile oferite şi taxele aferente ­ baza sportivă (inclusiv didactică) existentă, facilităţile oferite ­ serviciile medicale, de consiliere şi orientare oferite (nu este deloc relevant numărul studenţilor înscrişi!) precum şi facilităţile oferite studenţilor cu dizabilităţi ­ gradele de satisfacţie ale studenţilor şi angajatorilor faţă de performanţele universităţii În septembrie 2011, Ministerul Educaţiei Naţionale a publicat Ordinul MEN conţinând rezultatele acestei prime clasificări a universităţilor publice şi private acreditate din România, precum şi a programelor de studii oferite de acestea. (a) 12 universităţi (EXCLUSIV PUBLICE) au fost declarate “de cercetare avansată şi educaţie” (categoria I­a) ­ primind un număr total de locuri la master si doctorat cu aproximativ 20% mai mare decât în anii precedenţi (b) 29 universităţi au fost declarate “de educaţie ştiinţifică şi creaţie artistică” iar 8 universităţi au fost declarate “de educaţie şi creaţie artistică” (categoria a II­a) ­ primind un număr de locuri aproximativ egal la master faţă de anul precedent şi un număr de locuri la doctorat diminuat; (c) 48 universităţi (PREDOMINANT PRIVATE) au fost declarate “centrate pe educaţie” (categoria a III­a) ­ primind un număr diminuat de locuri la master şi doar pentru programele de studii evaluate ca fiind “de calitate”.

Printr­o sentinţă din 27 februarie 2013, Curtea de Apel Suceava a admis cererea unei universităţi clasificate în categoria a III­a şi a decis să anuleze atât Ordinul MEN privind rezultatele clasificării universităţilor, cât şi Ordinul MEN privind metodologia de alocare a fondurilor bugetare pentru finanţarea universităţilor. Dar în 9 aprilie 2014, Înalta Curte de casaţie si Justiţie (ICCJ) a admis recursul declarat de Ministerul Educaţiei Naţionale împotriva sentinţei Curţii de Apel Suceava şi a respins acţiunea formulată de universitatea clasificată în categoria a III­a.

8. DEFICIENŢE ACTUALE ŞI PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A METODOLOGIEI DE EVALUARE-CLASIFICARE 8. 1. Eterogenitate şi incoerenţă Fiecare sistem si metodologie de evaluare-clasificare a adoptat un set specific de criterii, indicatori si ponderi prin care sunt avute in vedere doar anumite nevoi/ cerinţe ale doar anumitor părţi interesate existente in învăţământul superior. In consecinţă, toate clasamentele universitare analizate generează rezultate incoerente fiind astfel credibile şi utile doar anumitor părţi interesate (de ex.:

Pagina 53

studenţii­candidaţi, studenţii şi parinţii lor) fiind nesemnificative, irelevante, criticabile sau chiar contestabile pentru reprezentanţii celorlalte părţi interesate (de ex. : managerii academici, cadrele didactice, angajatorii, autorităţile naţionale, creditorii, furnizorii, etc.).

Exemple 1. Una dintre cele mai bine cotate universităţi din Coreea de Sud ­ the Seoul National University (prima universitate coreeana care a stabilit un parteneriat de înfrăţire cu o universitate din Romania, UBB – Cluj Napoca) ­ a fost evaluată şi clasificată în 2007 pe locul “51” de clasamentul THES­QS World University Rankings 2007 (incluzând primele 100 de universităţi pe plan mondial) şi pe locul “151­202” de clasamentul ARWU (incluzând primele 500 de universităţi pe plan mondial).

2. Cercetătorul Răzvan Florian din România a demonstrat că rezultatele clasamentelor ARWU ­ Shanghai sunt ireproductibile, întrucât relaţiile aplicate practic pentru determinarea valorii ponderate a scorului atribuit unei universităţi în funcţie de valorile indicatorilor sunt altele decât cele anunţate în metodologia publicată Soluţii posibile: ­ identificarea unui “numitor comun” (de criterii şi indicatori) cât mai larg corespunzând nevoilor şi cerinţelor cât mai multor părţi interesate (ideal – ale tuturor!) ­ standardizarea metodologiei de evaluare­clasificare (stabilite prin consens­ul reprezentanţilor tuturor părţilor interesate), asigurarea transparenţei/ stabilităţii acesteia 8.2.Volum imens de date colectabile si procesabile, cel puţin anual Realizarea unor evaluări şi clasamente la nivel mondial implică atât colectarea periodică a unei mari cantităţi de date statistice – ce ar trebui să fie cât mai relevante, fiabile, actuale, complete, etc. ­ de la numeroşi furnizori de date (inclusiv prin răspunsuri la chestionare adecvate) cât şi procesarea datelor colectate în timp util şi fără distorsiuni, cu minimum de costuri.

Se constata că există – mai ales pe plan mondial ­ o enormă diversitate de situaţii şi mari diferenţe de ordin cultural (în special din punct de vedere al sistemelor de valori existente şi al metodelor, standardelor şi procedurilor utilizate) între numeroasele instituţii de învăţământ superior evaluabile.

Soluţii posibile ­ Metodologia de evaluare şi clasificare ar trebui să implice stabilirea prealabilă ­ prin armonizare şi consens, cu reprezentanţii tuturor părţilor interesate implicate ­ atât a criteriilor, indicatorilor şi ponderilor avute în vedere cât şi a datelor colectabile /procesabile şi a frecvenţei de colectare a datelor. ­ Sunt necesare colectarea prioritară a datelor provenind din rapoarte şi evaluări independente (de terţă parte) şi verificarea datelor oferite de universităţile de evaluat. ­ Metodologia de evaluare­clasificare nu ar trebui să fie stabilită în funcţie de … tipul datelor colectabile şi de disponibilitatea lor la universităţile evaluate (“orientare furnizor”) ­ ca în prezent ­ ci, invers, datele colectabile/ procesabile ar trebui să depindă de metodologie, care să fie prestabilită prin armonizare şi consens (“orientare client”) 8.3. Credibilitate şi transparenţă reduse ale unor evaluatori

Pagina 54

Evaluarea multicriterială comparativă a instituţiilor de învăţământ superior este obiectivă ­ şi deci credibilă ­ rezistând criticilor inerente şi contestărilor neîntemeiate, doar dacă metodologia de evaluare/ clasificare şi modul de colectare/ prelucrare a datelor sunt consensualizate în prealabil, transparente şi nu se modifică prea frecvent.

Soluţii posibile ­ Credibilitatea maximă poate fi obţinută în aceste condiţii dacă evaluarea este realizată de o organizaţie no­profit independentă (atât faţă de instituţiile evaluate cât şi faţă de beneficiarii acestora). ­ O soluţie optimă adoptabilă în acest scop ar consta în colaborarea unor organisme specializate – “de terţă parte” ­ cu redacţii din mass­media (capabile să asigure interfaţa furnizorului de clasamente cu beneficiarii acestora) 8.4. Importanţa redusă acordată în România calităţii şi profesionalizării website­urilor universitare Pe plan mondial ­ şi mai ales in ultimii ani ­ au luat o mare amploare evaluările comparative ale website­urilor instituţiilor universitare, inclusiv ale activităţii şi popularităţii acestora.

Utilizarea website­urilor universitare pentru evaluarea universităţilor la care se referă pare să fie o soluţie deosebit de eficientă în condiţiile limitărilor impuse de volumul imens de date, de dificultăţile de colectare, procesare, actualizare şi comunicare ale lor precum si, mai ales, de costurile aferente.

Soluţii posibile Universităţile din România ar trebui sa acorde o mult mai mare importanţă atât compatiblizării conceptuale, de conţinut şi funcţionale a propriilor website­uri cu cele ale marilor universităţi din lume (prin colaborarea adecvată a managerilor academici şi a cadrelor didactice cu web­designeri profesionişti) cât şi cunoaşterii şi utilizării indicatorilor bibliometrici /scientometrici practicaţi la nivel mondial precum şi a bazelor de date existente pe plan mondial ce conţin valorile acestor indicatori....

9. SUCCESUL STUDENŢILOR ­ FACTOR DETERMINANT ESENŢIAL AL CALITĂŢII INSTITUŢIONALE A UNIVERSITĂŢILOR <Succesul studenţilor> este un „proces special conceput pentru a facilita unei instituţii de învăţământ superior realizarea şi menţinerea propriilor performanţe, optimizate, privind recrutarea, reţinerea şi absolvirea studenţilor”. (Dolence, 1996). <Succesul studenţilor> reprezintă astăzi „un vast obiect de studiu incluzând, printre altele, teme ca: satisfacţia studenţilor, managementul înscrierii în instituţia de învăţământ superior şi selecţionarea acesteia, recrutarea, reţinerea, motivarea şi soluţionarea problemelor studenţilor, etc.” (Taylor, 1981). “Eforturile vizând obţinerea <succesului studenţilor> au fost discontinue timp de mulţi ani, în instituţiile de învăţământ superior din SUA şi nici nu au fost încă pe deplin acceptate în cele din Europa”. (Hossler şi Bean, 1990). Una din primele cerinţe ale unui model de <succes al studenţilor> este „de­a colecta şi a oferi instituţiilor de învăţământ superior toate datele şi informaţiile relevante necesare privind <satisfacţia studenţilor>, astfel încât acestea să­şi poată îmbunătăţi continuu performanţele privind recrutarea, reţinerea şi absolvirea studenţilor”. (Rautopuro şi Vaisanen, 2000). Evaluarea pe bază de chestionar a satisfacţiei studenţilor este „o formă relativ nouă de evaluare în Europa”. (Wiers­Jenssen, Stensaker şi Grogaard, 2002).

Pagina 55

„Modelul calităţii vieţii studenţeşti” (Quality of Student Life, QSL) abordează satisfacţia studentului ca o structură multidimensională implicând interacţiunea personală, factori interpersonali, sociologici şi contextuali precum şi procese.” (Benjamin şi Hollings, 1995) Calitatea unei instituţii de învăţământ superior se bazează mai mult pe calitatea produselor sale educaţionale decât pe reputaţia sa sau pe resursele sale. De remarcat că, de fapt, calitatea studenţilor şi calitatea instituţiei de învăţământ superior sunt factori determinanţi cruciali ai reputaţiei acesteia. În cadrul competiţiei tot mai dure existente pe piaţa educaţională mondializată, în multe instituţii de învăţământ superior din lume au devenit tot mai importante problemele atragerii şi reţinerii celor mai buni studenţi, educării lor adecvate şi intrării lor cu succes, ca absolvenţi, pe piaţa forţei de muncă. Astfel, astăzi, succesul instituţiei de învăţământ superior este determinat în cea mai mare măsură de succesul studenţilor şi al absolvenţilor acesteia. Decât să înveţe numeroase detalii teoretice şi practice (care, oricum se vor modifica în timp, dacă nu vor fi chiar abandonate, devenind astfel inutile), studenţii ar trebui să înveţe în primul rând cum să gândească şi cum să înveţe. Ei au nevoie să înveţe cum pot descoperi şi soluţiona problemele cu care se confruntă societatea în care trăiesc, au nevoie să devină capabili să gândească în mod critic şi au nevoie să ştie cum să asimileze noi cunoştinţe, pe cont propriu, pe parcursul întregii lor vieţi. Dacă o instituţie de învăţământ superior poate prezenta dovezi convingătoare ale unor asemenea realizări, ea va putea dispune astfel de un indicator extrem de puternic al calităţii instituţionale, care­i poate fi util pe mai multe planuri, inclusiv ca indicator final al <succesului studenţilor>. Colectarea, prelucrarea, analizarea şi evaluarea datelor şi informaţiilor privind nevoile şi aşteptările studenţilor, în evoluţia lor, reprezintă un proces esenţial în scopul optimizării viitoarelor decizii cu privire la construirea unui model de <succes al studenţilor>.

Orice instituţie de învăţământ superior ar trebui să încerce să găsească ­ prin datele şi informaţiile colectate de la studenţi ­ răspunsuri la propriile lor posibile întrebări legitime ca, de exemplu: ­ De ce vin oare studenţii la noi? De ce alţi studenţi nu vin? ­ Ce categorii de studenţi preferăm să atragem? Am reuşit oare să­i atragem? ­ Ce ar trebui să facem pentru a­i atrage ? Ce caută ei în instituţia noastră ? ­ Reuşim oare să le oferim ceea ce ei caută? Cunosc ei oare aceasta? Cum le comunicăm această ofertă? ­ Câţi dintre studenţii noştri (în procente) reuşesc să absolve instituţia noastră ? ­ Cum am putea reuşi să creştem acest procentaj ? ­ Care sunt percepţiile studenţilor noştri actuali cu privire la experienţele avute în instituţia noastră ? ­ Ce imagine avem noi printre studenţi? Include ea realele noastre puncte tari şi slabe ? ­ Ţin cont oare programele noastre educaţionale de tendinţele viitoarelor pieţe ?

10.CONCLUZII 10.1. În actuala concepţie şi realizare, clasamentele academice analizate ­ realizate atât la nivel mondial, în afara României (cu excepţia previzibilă a Clasamentului U­MULTIRANK, încă nefinalizat), cât şi clasificarea realizată în România ­ nu sunt suficient de pertinente, credibile şi utile pentru toate părţile interesate. În plus, toate aceste clasamente – intern şi externe (cu care, din păcate,

Pagina 56

nu s­a dorit şi/ sau nu s­a putut corela clasificarea românească pentru a se asigura comparabilitatea!) ­ au criterii, indicatori şi ponderi ce au fost stabilite fără consultarea prealabilă a tuturor universităţilor de evaluat ; în consecinţă „topurile” externe sunt ignorate oficial la noi şi au un impact neglijabil (inclusiv la nivelul candidaţilor la studenţie) – cu excepţia unor cadre didactice. Este deci necesară acţiunea factorilor responsabili în sensul recomandărilor mai sus menţionate.

10.2. Dar, întrucât succesul universităţii pe piaţa globalizată este determinat, în principal, de succesul studenţilor şi al absolvenţilor acesteia precum şi având în vedere costurile evaluărilor­ clasificărilor care ar ţine cont de interesele tuturor părţilor interesate, o soluţie care optimizează raportul cost­beneficiu ar putea consta în înlocuirea actualei <orientări spre furnizor> cu <orientarea spre client>, prin considerarea <succesului studenţilor> ca factor determinant esenţial al calităţii instituţionale a universităţilor.

10.3. <Universitate de calitate> este numai acea universitate care este capabilă să asigure succesul studenţilor şi absolvenţilor ei pe piaţa globalizată. Astfel se poate obţine, în timp, mult dorita reputaţie (pozitivă) a universităţii…

BIBLIOGRAFIE [1] Amaral A, Maassen P (2002). Preface. In: Amaral A, Jones, G, Karseth B (eds) Governing Higher Education: National Perspectives on Institutional Governance, Dordrecht, NE, Kluwer Academic Publishers.

[2] Barry BW (1998). A beginner’s guide to strategic planning. The Futurist. 32:33-36.

[3] Bean JP, Vesper N (1994). Gender differences in college student satisfaction, paper presented at the Annual Meeting of the Association for the Study of Higher Education, Tucson, Arizona.

[4] Benjamin M, Hollings A (1995) Toward a theory of student satisfaction: An exploratory study of the “quality of student life” Journal of College Student Development. 36:574-586.

[5] Birnbaum R. (2001) Management Fads in Higher Education. San Francisco, Jossey-Bass.

[6] Bryson J.M. (1988) Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. San Francisco, CA, Jossey Bass.

[7] Bryson J.M. (1995) Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, 2nd edn. San Francisco, Jossey-Bass.

[8]Dill D., Sporn B. (eds) (1995) Emerging Patterns of Social Demand and University Reform: Through a Glass Darkly. Paris, IAU Press/Pergamon.

[9] Dolence M. (1996). Strategic Enrollment Management: Cases from the Field. American Association of Collegiate Registrars and Admissions Officers.

[10]Dragulanescu, N. (2009) Quality Assurance in Education - Slogans, Myths and Good Practices, 5-th International Working Conference "Total Quality Management", 01-04.06.2009, Belgrade, Serbia

Pagina 57

[11] Dragulanescu, N., Chang, Tae-Gyu, Kim, Shin-Wook (2008). - Usefulness and Credibility of World Universities Rankings for the Internationalization of Higher Education, National Symposium on Reliability and Quality Engineering, Romanian Foundation for Quality Promotion, Dec.2008 ; Journal OPTIMUM Q no.2/2008 [12] Dragulanescu, N.(2008), - Multi-criteria Comparative Assessment of Higher Education Institutions - Practices, Methods, Criteria, Results, Limits - Proceedings of the 11th International Conference on Quality and Dependability, CCF 2008, September, 24th-26th, 2008, Sinaia, Romania [13] Dragulanescu, N., China R., Colceag, F., Militaru, C. (2014) – Asigurarea calităţii educaţiei – o abordare proactivă, Ed.Standardizarea, Bucureşti, Romania [14] Eden C. (1992). Strategic development as a social process. Journal of Management Studies.

29:799-811.

[15] Elliott K., Shin D. (2002). Student satisfaction: An alternative approach to assessing this important concept. Journal of Higher Education Policy and Management. 24:197-210.

[16] Emstthal HLC (1997). The paradoxes of association strategic planning: Uncommon insights into the process of thinking strategically. Association Management. 49:30-34.

[17] Entin DH (1992). TQM in Higher Education: A Preliminary Look At Ten Boston Area Institutions. New England Resource Centre for Higher Education, University of Massachusetts at Boston.

[18] Farhangmehr M., Machado ML. (1996). Planeamento nas organizaçőes públicas: a prática e a percepçăo dos administradores. Paper presented at the XX ENANPAD, Angra dos Reis, RJ Brasil.

23-25 September.

[19] Galagan PA (1997). Strategic planning is back. Training and Development. 51:32-37.

[20] Goedegebuure L, Kaiser F, Maassen P, Meek L, van Vught FA, Weert E (eds) (1994). Higher Education Policy: An International Comparative Perspective. Oxford, Pergamon Press.

[21] Hossler D, Bean J (1990). The Strategic Management of College Enrollments. San Francisco, California, Jossey-Bass.

[22] Kwiek M (2003). The state, the market and higher education: Challenges for the new century.

In: Kwiek M (ed) The University, Globalization, Central Europe. New York, Peter Lange.

[23] Kotler P, Murphy P (1991). Strategic planning for higher education. In: Peterson M (ed) Organization and Governance in Higher Education. Needham Heights, MA, Pearson Custom Publishing.

[24] Leslie D, Fretwell EK Jr (1996). Wise Moves in Hard Times: Creating and Managing Resilient Colleges and Universities. San Francisco, Jossey-Bass.

[25] Massy W (1999). Improvement strategies for administration and support services. In: Peterson M (ed) ASHE Reader on Planning and Institutional Research. Needham Heights, MA, Pearson Custom Publishing.

[26] Meek VL (2003). Governance and management of Australian higher education: Enemies within and without. In: Amaral A, Meek VL, Larsen I (eds) The Higher Education Management Revolution? Dordrecht, NE, Kluwer Academic Publishers.

Pagina 58

[27] Newman F (2001). The new competitive arena: Market forces invade the academy. The Futures Project: Policy for Higher Education in a Changing World. www.futuresproject.org.

[28] Newton J (2000). Strategic Management of Quality of and the Challenge of the New Millennium: Prospects for Managing the Tension between Accountability and Improvement in Further and Higher Education. Washington, ERIC. [29] Peterson M (1999). Analyzing alternative approaches to planning. In: Peterson M (ed) ASHE Reader on Planning and Institutional Research. Needham Heights, MA, Pearson Custom Publishing.

[30].Rautopuro J, Vaisanen P (2000). Keep the customer satisfied: A longitudinal study of studentsâ&#x20AC;&#x2122; emotions, experiences and achievements at the University of Joensuuâ&#x20AC;&#x2122;. Paper presented at the European Conference on Educational Research, Edinburgh, Scotland, 20-23 September.

[31] Rasmussen J (1998). The chief and the ordinary professor: Decentralized and informal relationships as preconditions for strategic management in universities. Tertiary Education and Management. 4:38-47.

[32] Slaughter S, Leslie L (1997). Academic Capitalism: Politics, Policies and the Entrepreneurial University. Baltimore, MD, Johns Hopkins University Press.

[33] Srikanthan G, Dalrymple J (2001). A fresh approach to a model for quality in higher education.

Paper presented at the 6th International Conference on ISO9000 and Total Quality Management, Paisley, Scotland, 17-19 April.

[34] Tan DL (1990). Strategic planning in higher education: Varying definitions, key characteristics, benefits, pitfalls and good approaches. Paper presented at the Conference of the Southwest Society for College and University Planning. Tucson, AZ, USA, 1 March.

[35] Taylor JS (1981). Student satisfaction. MATEP Forum. 4.

[36] Taylor J, Farhangmehr M, Machado ML (2001). Responding to globalization: The marriage of strategic thinking and visionary leadership. Paper presented at the 23rd Annual Conference of the European Association of Institutional Research, Porto, Portugal, 9-12 September.

[37] Teeter D, Lozier G (1995) Total quality management principles and strategic planning. In: Alvino KM (ed) Strategic Planning: A Human Resource Tool for Higher Education. Washington, DC, ERIC. [38] Teichler U (1996). Higher education and new socio-economic challenges in Europe. In: Burgen A (ed) Goals and Purposes of Higher Education in the 21st Century. London and Bristol, Jessica Kingsley Publishers.

[39] Wiers-Jenssen J, Stensaker B, Grogaard J (2002). Student satisfaction: Towards an empirical deconstruction of the concept. Quality in Higher Education. 8:183-195.

Pagina 59

INSTRUMENTELE CALITĂŢII (III) 1.Metoda „CCUCCD” (“Întrebările lui Taylor”), 2.Graficele, 3.Diagrama GANTT, 4.Diagrama-flux Prof.univ.dr.ing.Nicolae­George DRĂGULĂNESCU Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti Auditor DGQ­EOQ/TUV al calităţii, Asesor EFQM ; Evaluator Fundaţia “PRC <J.M.JURAN>” Secretar general – Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii, Bucureşti Director executiv – Fundaţia “Premiul Român pentru Calitate <J.M.JURAN>”, Bucureşti,

1. Metoda “ C C U C C D” (“Întrebările lui Taylor” - se citesc pe verticală!)

E I N Â U E ? N D N MC E E D ? E ?

? ?

?

Note: 1. “CCUCCD” este acronimul format din iniţialele întrebărilor Ce? – Cine? – Unde? – Când?

– Cum? – De ce?

2. În limba engleză acronimul aferent acestor întrebări este „5Ws-1H” (What? – Who? – Where? – When? – How? - Why?) 3. În limba franceză acronimul aferent acestor întrebări este „QQOQCP” (Quoi? – Qui? – Ou? – Quand? – Comment? – Pourquoi?)

4. Uneori se poate adăuga şi întrebarea Cât costă ? (How much? – Combien?)

Utilitate: -

Identificarea informaţiilor disponibile în legătură cu o anumită problemă, în scopul unei mai bune definiri a acesteia.

-

Definirea modalităţilor de implementare a unui plan de acţiune

-

Inventarierea tuturor elementelor necesare pentru reuşita unui proiect (asfel încât să nu se uite ceva!)

Principiu: -

plecând de la o problemă reţinută (sau de la un plan de acţiune pentru soluţionarea problemei) se răspunde la întrebările de mai jos opunând răspunsurilor obţinute la primele patru întrebări, răspunsul obţinut la o a cincea întrebare: DE CE? Se notează răspunsurile oferite de membrii grupurilor.

Pagina 60

Note: 1. O bună definire a problemei de rezolvat reprezintă deja 50% din soluţia acesteia.

2. Metoda „CCUCCD” poate fi folosită, de exemplu, pentru a defini modul de implementare a unui plan de acţiune şi reprezintă o variantă a Brainstorming­ului bazată pe cele şase întrebări.

3. Metoda „CCUCCD” se poate utiliza împreună cu Matricea de examinare critică atunci când se constată că anumite acţiuni nu sunt eficiente şi trebuie identificate măsuri alternative corespunzătoare.

Matricea de examinare critică (structură generală) Exemplu de construire a Matricii de examinare critică:

Se aplică această matrice, de exemplu, la lansarea unui serviciu de consultanţă de afaceri (pentru toate categoriile de clienţi) în scopul eficientizării activităţii de consultanţă. Rezultă:

Pagina 61

Matrice de examinare critică a temei: eficientizarea activităţii de consultanţă

Pagina 62

2. Graficele Utilitate: - facilitează exprimarea grafică sugestivă/ sintetică /simplă a unui mesaj - permit comunicarea unui mesaj sub formă grafică, mai bine adaptată decât cea a unui tabel sau a unui text lung (se ştie că “un desen valorează mai mult decât o mie de cuvinte” !).

Graficele reprezintă un limbaj internaţional, care exprimă o idee în mod simplu şi pun în evidenţă ceea ce este important de reţinut.

Recomandare : pentru a concepe un grafic bun trebuie să se cunoască mesajul de comunicat, cui se adresează şi datele referitoare la subiectul avut în vedere.

Etape: 1. Se defineşte mesajul de comunicat pornind de la o idee clară 2. Se identifică ceea ce trebuie pus în evidenţă. Se va ajunge astfel la unul din cele cinci tipuri elementare de comparare : 1.

descompunere : pentru a arăta mărimea fiecărui factor faţă de total

2.

poziţie : pentru a amplasa unele elemente în raport cu altele

3.

evoluţie : pentru a arăta o schimbare în timp

4.

repartiţie : pentru a arăta distribuţia datelor în fiecare interval dintr­o serie numerică

5.

corelare : pentru a arăta relaţia existentă între două variabile

3. Se selecţionează tipul de grafic care corespunde mesajului de comunicat : 1.

descompunere : grafic circular

2.

poziţie : grafic cu benzi

3.

evoluţie : grafic cu coloane şi grafic liniar

4.

repartiţie : grafic cu coloane şi grafic liniar

5.

corelare : diagrama de dispersie (puncte)

4. Se denumeşte şi se marchează graficul (loc, dată , autori, etc.)

Clasificare: -

Graficul liniar – a se vedea Fig.1

-

Graficul cu coloane (graficul “vertical”) – a se vedea Fig.2

-

Graficul cu benzi (graficul “orizontal”)– a se vedea Fig.3

-

Graficul circular – a se vedea Fig.4

-

Graficul “radar” (graficul “în coordonate polare”) – a se vedea Fig.5

Notă: Aceste grafice pot fi realizate bidimensional sau tridimensional, în alb-negru sau în culori, cu ajutorul unui software adecvat (inclusiv în Word).

Pagina 63

Fig. 1 – Exemplu de grafic liniar bidimensional în alb-negru: evoluţia ratei de dobândă LIBOR (London Interbank Offered Rate), în perioada 1996 – 2002 Legendă: Indicator de performanţă Indicator de performanţă minim acceptabilă

Fig. 2 – Exemplu de grafic cu coloane bidimensional în culori : rata de eroare la o mie de documente prelucrate per total activitate bancară, în perioada ianuarie – iunie 1989 (Sursa : „The Road to Total Quality” în The Conference Board Research Bulletin no. 239, Irlanda, 1990)

Fig. 3 – Exemplu de grafic cu benzi bidimensional în culori: timpul de prelucrare a cererilor primare pentru emiterea cardurilor (Sursa : „The Road to Total Quality” în The Conference Board Research Bulletin no. 239, Irlanda, 1990)

Pagina 64

Fig. 4 – Exemplu de grafic circular tridimensional în culori: ponderea cardurilor de credit emise de banca American Express în totalul cardurilor de credit (Notă : Datele din figură nu se bazează pe cifre reale)

Notaţii : cunoaşterea clienţilor (A), răspunsul telefonic (B), disponibilitate şi amabilitate (C), acurateţe în executarea instrucţiunilor (D), programul de lucru (E), informaţii despre tarife şi comisioane (F), , profesionalismul angajaţilor (G), durata aşteptării la ghişeu (H)

Fig. 5 – Exemplu de aplicare a diagramei polare: reprezentarea

caracteristicilor

serviciilor

şi

prestărilor de serviciu oferite de o bancă franceză

Pagina 65

3. Diagrama GANTT Utilitate: - permite planificarea în secvenţe a activităţilor necesare pentru realizarea unui proiect şi asigurarea urmăririi derulării acestuia în scopul detectării rapide a riscurilor de întârziere. Diagrama GANTT se prezintă sub forma unui grafic­bară prin care se poziţionează fiecare acţiune în timp.

Recomandare : trebuie identificate activităţile necesare pentru a duce proiectul la bun sfârşit.

Etape: 1. Se definesc activităţile ce trebuie desfăşurate în cadrul proiectului şi se întocmeşte o listă cu acestea 2. Se stabilesc constrângerile care pot periclita implementarea proiectului 3. Se stabileşte pentru fiecare activitate o listă secvenţială a acţiunilor necesare, indicând durata lor în zile 4. Se indică ­ pe coloane ­ activităţile necesare 5. Sub fiecare activitate, se indică acţiunile care trebuie întreprinse 6. Se trasează pe grafic o bară pentru fiecare acţiune, ţinând cont şi de o anumită marjă de timp în plus, pentru orice eventualitate 7. Se indică legătura între acţiuni prin linii punctate verticale 8. Dacă există un aspect important, acesta trebuie indicat printr­o săgeată verticală continuă şi un comentariu în spaţiul rezervat acestora.

Exemplu: Băncile folosesc diagrama GANTT pentru a ilustra activităţile şi planificarea acestora în cadrul unui proiect ca, de exemplu : introducerea tehnologiei informatice sau modernizarea sistemului existent, proiectarea şi implementarea unui sistem de management al calităţii, negocierea unui acord foarte important pentru existenţa şi funcţionarea băncii.

Această diagramă permite ­ prin vizualizare ­ stabilirea intervalului de timp necesar şi a marjei de timp disponibile pentru fiecare acţiune în parte. Se poate astfel planifica derularea întregului proces, a acţiunilor şi se poate interveni atunci când se constată că există pericolul ca termenele stabilite să fie depăşite din diverse motive.

Pagina 66

Figura 6 – Exemplu de Diagrama GANTT pentru negocierea unui acord

4. Diagrama-flux Utilitate: - permite vizualizarea unei logici decizionale pentru atingerea unui scop. Diagrama-flux face să apară acţiunile necesare, deciziile cheie, precum şi rezultatele acţiunilor pe măsură ce acestea se realizează. Acest instrument reprezintă o variantă a “diagramei deciziilor de acţiune”. Se recomandă utilizarea acestui instrument atunci când se urmăreşte determinarea unui proces de decizie care variază în funcţie de mai multe criterii. Diagrama-flux se prezintă sub forma unei reţele de simboluri convenţionale reunite între ele prin săgeţi.

Recomandare :

Pagina 67

- utilizarea acestui instrument presupune existenţa unei proceduri sau a unor instrucţiuni care definesc procesul de realizare a unei activităţi. Diagrama flux poate fi folosită pentru realizarea unei metodologii de lucru care să permită standardizarea unei situaţii. Se realizează astfel un proces decizional.

Etape : 1. Se definesc şi se standardizează simbolurile utilizate pentru construirea diagramei flux, comunicându­se celor implicaţi în realizarea ei Reprezintă o acţiune.

Se utilizează de preferinţă un verb care exprimă o acţiune sau denumirea operaţiei din cadrul procesului.

Dreptunghi

Reprezintă o întrebare.

Orientează continuarea acţiunilor în funcţie de răspuns. Săgeţile indică direcţia de urmat în funcţie de răspuns.

Romb

Reprezintă o sursă de informaţii care poate fi consultată pentru a acţiona sau a lua o decizie. Săgeţile arată că se intră şi se iese din sursa de informaţii.

Dreptunghi cu colţuri rotunjite

Dreptunghi cu un colţ Îndoit

Reprezintă un document care rezultă din acţiunea repectivă sau care este necesar pentru a realiza acţiunea respectivă.

(A) Rezultatul acţiunii (B) Necesar pentru acţiune Reprezintă o alegere între opţiunile disponibile. În acest caz, există 2 opţiuni posibile pentru realizarea acţiunii.

Cerc

2. Se trasează diagrama-flux pornind de la procedura sau instrucţiunea existentă. În acest caz, diagrama-flux permite înţelegerea logicii deciziei în fiecare etapă a documentului. O diagramă-flux bine construită nu are nevoie de alte comentarii. Textul care o însoţeşte conţine, în schimb, câteva informaţii care altfel ar încărca inutil diagrama flux.

3. Se analizează diagrama-flux din punct de vedere al logicii secvenţiale a acţiunilor, al surselor de informaţii, al întrebărilor puse şi al deciziilor sau acţiunilor care rezultă.

Pagina 68

4. Se identifică punctele care : nu sunt clare, nu sunt respectate, pun probleme, par inutile, etc.

5. Se trasează diagrama-flux cea mai simplă şi logică. Ar trebui verificat dacă ea este simplă şi logică pentru cei care o vor utiliza.

6. Se indică punctele de pornire/ plecare (intrare) şi de final/ sosire (ieşire) ale diagramei-flux.

7. Se atribuie un nume diagramei-flux astfel construite.

Exemplu: Băncile folosesc diagrama-flux de exemplu în procesul de analiză a documentaţiei prezentate de un client băncii pentru a obţine un credit. Conform normelor bancare interne (acolo unde acestea există), procesul de analiză a documentaţiei ­ la capătul căruia se ia decizia de a acorda sau nu creditul solicitat ­ se desfăşoară într­un anumit interval de timp, urmând etape bine stabilite (v.Fig.7).

Conform normelor băncii, Decizia 1 trebuie să se ia şi să se comunice solicitantului în maximum 3 zile lucrătoare de la primirea şi înregistrarea în bancă a cererii de credit. Clientul trebuie să fie informat despre acest termen, precum şi despre mărimea costurilor aferente creditului solicitat ­ rata dobânzii, comisioane, penalizări. Este foarte important atât pentru bancă, cât şi pentru client ca relaţia care se stabileşte să fie transparentă şi să se bazeze pe încredere.

(1) DA ­ În cazul în care se decide să se acorde creditul, solicitantul va fi invitat la bancă pentru încheierea contractului de credit, care conţine toate clauzele referitoare la acordare, grafic de rambursare, dobânzi, comisioane, etc.

(2) NU ­ În cazul în care se decide să nu se acorde creditul, solicitantul va fi informat, explicându­i­se motivele care au determinat această decizie.

(3) POATE ­ În cazul în care se consideră că sunt necesare informaţii suplimentare, în funcţie de natura acestora (istoricul solicitantului respectiv la Centrala incidentelor de plată, garanţii suplimentare, partenerii de contract, etc.), se vor accesa alte surse de informaţii sau i se vor cere solicitantului. După analizarea celui de­al doilea set de informaţii, în alte două zile lucrătoare, banca va fi în măsură să ia decizia 2, finală, (1) sau (2) după caz, conform celor de mai sus.

Importanţă: Diagrama-flux este foarte importantă pentru bănci din mai multe puncte de vedere : a)

se conştientizează acţiunile care se desfăşoară şi etapele care se parcurg într-un proces

b)

se stabilesc punctele de pornire (START) şi de final (STOP) ale procesului

c)

se pot stabili optimizat intervalul de timp necesar derulării întregului proces şi duratele

intermediare aferente diverselor etape, pe parcursul procesului d) se determină "locurile înguste" e) se pot avea în vedere anumite acţiuni preventive f) se instruiesc angajaţii în consecinţă

Pagina 69

Notă: Solicitanţii de credite doresc ca banca să le acorde creditul, de regulă, în aceeaşi zi şi, dacă s-ar putea, chiar fără nici o documentaţie. Desigur că, de la caz la caz, aceste dorinţe pot fi satisfăcute, dacă procedura de acordare a creditelor prevede asemenea facilităţi şi dacă solicitantul respectiv se încadrează în condiţiile stabilite. De menţionat însă că o activitate de calitate nu ar trebui să permită excepţii de la regula general aplicabilă.

Figura 7 - Diagrama flux pentru procesul de creditare

Primirea şi înregistrarea la bancă a cererii de credit însoţită de documentaţia relevantă, conform normelor băncii.

(Presupunem că acţiunea are loc la momentul T0.)

Analizarea cererii şi a documentaţiei de către persoana care are această responsabilitate. (În funcţie de complexitatea solicitării, această acţiune se poate desfăşura în una sau două zile lucrătoare. Presupunem că această acţiune se desfăşoară în două zile lucrătoare şi se realizează la momentul T1 = T0 + 2.)

Inştiinţarea clientului în legătura cu decizia luată

NU

Decizie 1

Inştiinţarea DA clientului în legătura cu decizia luată şi invitarea acestuia la bancă

POATE Se accesează alte surse de informaţie

NU

DA Decizie 2

Pagina 70