Cfo #2 2014 by Eline Ronner

Q2 | CFO.NL

Otto Jager

Consolidatieslag op komst Susan Lenderink

Bricks en clicks Agility bepalend in digitale transformatie

Els de Groot CFO Schiphol Group

Anticiperen en investeren

CFO Q2

WWW.CFO.NL

Q2 2014

Voorspelbare pensioenlasten binnen handbereik

Wouter de Ridder, Hoofd Investment Solutions Sales

Door de oplopende levensverwachting en de lage rekenrente zijn de pensioenlasten van veel ondernemingen fors gestegen. Daarnaast zorgen striktere boekhoudregels voor grotere financiële risico’s bij ondernemingspensioenfondsen. Een Premie Pensioen Instelling (PPI) met een beschikbarepremieregeling biedt een passende oplossing.

Toenemende pensioenlasten De meeste ondernemingen in Nederland bieden hun werknemers een eindloon- of middelloonregeling aan. Bij deze traditionele pensioenregelingen doet de onderneming een toezegging over de hoogte van het pensioen. Dat betekent dat een belangrijk deel van het risico op pensioentekorten bij de werkgever ligt. Doordat gepensioneerden langer blijven leven en de rentetarieven waarmee de dekkingsgraden van pensioenfondsen worden berekend laag blijven, zijn de pensioenverplichtingen van veel bedrijven sterk toegenomen. Steeds vaker wordt een beroep op de werkgever gedaan voor een noodzakelijke aanvulling op de opgebouwde pensioenaanspraken. Ondernemingen zoeken daarom naar mogelijkheden om deze toenemende kosten en financiële risico’s te beheersen.

“Ondernemingen zoeken mogelijkheden om toenemende kosten en risico’s te beheersen”.

Pensioenlast op de winst- en verliesrekening Nieuwe internationale boekhoudregels zorgen ervoor dat ondernemingen het risico lopen op minder financiële slagkracht door toegenomen pensioenlasten. Ondernemingen die pensioentoezeggingen hebben gedaan, dienen het ongedekte deel van de pensioenverplichtingen op de balans op te nemen. Ook moeten ondernemers een jaarlijkse pensioenlast verantwoorden in de winst- en verliesrekening. In de oude situatie hoefden ondernemingen veranderingen in de waarde van de pensioenverplichting niet te verwerken als deze binnen een bepaalde bandbreedte bleven. Volgens de gewijzigde regels moet de onderneming de veranderingen in de waarde van de pensioenverplichting echter onmiddellijk te verwerken. Dit betekent voor ondernemingen met nog niet verwerkte tekorten in de pensioenopbouw dat er een eenmalige afschrijving plaatsvindt van het eigen vermogen. De regels hebben daardoor direct invloed op de vermogenspositie van Nederlandse ondernemingen.

Terug naar de essentie Vanwege de complexiteit van de pensioenproblematiek en doordat de bedrijfsvoering alle aandacht vraagt, hebben veel ondernemingen moeite met het vinden van passende oplossingen. Volgens Wouter de Ridder, Hoofd van het Investment Solutions salesteam bij Robeco, verliest men door de complexiteit van het onderwerp de essentie uit het oog: “Het draait uiteindelijk om de verdeling van pensioenrisico’s. Liggen deze risico’s bij de werkgever, zoals bij de traditionele ondernemingspensioenfondsen, dan hebben tekorten in de pensioenopbouw vanzelfsprekend hun weerslag in de financiële resultaten en mogelijkheden van de onderneming. Een oplossing kan de beschikbarepremieregeling zijn waarbij de risico’s niet langer bij de werkgever liggen. Voor een dergelijke regeling is de PPI een relatief nieuwe en aantrekkelijke pensioeninstelling. Voor de onderneming is geen sprake meer van toegezegde pensioenverplichtingen, en deze hoeft dan ook geen voorzieningen meer te treffen.”

advertorial

Stijging van de pensioenpremie (±40%) 2006 – 2012 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 – 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Pensioenpremie per actieve deelnemer op jaarbasis Bron: CBS

Een PPI biedt voorspelbare pensioenlasten Wouter de Ridder: “Bij een PPI als Robeco Smart Pension heeft de onderneming te maken met vaste, vooraf afgesproken premiebetalingen. Dit is in principe een vaste kostenpost, die alleen wordt beïnvloed door veranderingen met betrekking tot het personeelsbestand. De financiële impact van het pensioen is daarmee beter beheersbaar en voorspelbaar dan in de traditionele eindloon- of middelloonregelingen bij een ondernemingspensioenfonds.

Professioneel vermogensbeheer, sleutel voor een goed pensioen Een goed pensioen is een belangrijke arbeidsvoorwaarde richting personeel. Professioneel vermogensbeheer is daarin een sleutelfactor. Ten eerste blijkt uit Robecoonderzoek dat het kapitaal voor aankoop van een pensioen voor twee derde van het

rendement moet komen en slechts voor één derde van de inleg. Ten tweede is rendement uit beleggingen noodzakelijk om inflatie te compenseren en een pensioen met koopkracht te kunnen bieden. Ten slotte is een lage of dalende rente zeer nadelig voor de inkoop van een pensioenuitkering. Het vermogensbeheer binnen Robeco Smart Pension biedt deelnemers bescherming tegen dat risico.

aan. Wilt u meer weten over de voordelen van een PPI voor een onderneming, en hoe professioneel vermogensbeheer zorgt voor een goed pensioen? Neem dan contact met ons op of bezoek de website www.robeco.nl/ PPI.

“Bij een PPI is sprake van vaste, vooraf afgesproken premiebetalingen”. Robeco Smart Pension, de PPI oplossing van Robeco Robeco is een belangrijke speler op het gebied van beschikbarepremieregelingen en biedt met Robeco Smart Pension een PPI oplossing

Belangrijke informatie Deze uiting is met zorg opgesteld door Stichting Robeco Premiepensioeninstelling (Robeco PPI). Stichting Robeco Premiepensioeninstelling (Handelsregister nummer 51867680) heeft een vergunning van De Nederlandsche Bank te Amsterdam.

Robeco Smart Pension Wouter de Ridder T 06 54 268 239 E w.de.ridder@robeco.nl W www.robeco.nl/ppi

Anticiperen en investeren Schiphol behoort tot de vijf beste van beste luchthavens ter wereld. Om deze positie te behouden is de focus van de luchthaven gericht op kwaliteit en capaciteit. De grootschalige investeringen die hiervoor nodig zijn, worden volgens CFO Els de Groot zo veel mogelijk modulair opgebouwd om zo flexibel mogelijk te blijven.

Tempo van verandering onderschat De digitale transformatie leidt ertoe dat ondernemingen die vandaag nog grote namen zijn, morgen misschien niet meer bestaan, zoals Free Record Shop. Speciaal voor de CFO Association blikte Leen Saarloos, voormalig CFO van Free Record Shop, terug op waar het fout ging.

Altijd op zoek naar de juiste balans

Als CFO van Tennet is Otto Jager voortdurend op zoek naar de balans tussen de maatschappelijke taak en het financieel belang van de onderneming. Waardecreatie is niet altijd het leidende principe en dat geeft een ander krachtenveld, waarin moet worden gezocht naar balans.

CFO Q2 2014

Vooroplopen is onderdeel van het succes

De luxe warenhuisketen de Bijenkorf loopt voorop in het gebruik van social media, e-commerce en andere vormen van digitalisering. Volgens CFO Susan Lenderink is dit onderdeel van het succes van de Bijenkorf. Goede managementinformatie is daarbij doorslaggevend om de juiste beslissingen te nemen.

Nieuw innovatietijdperk

We staan aan de vooravond van een nieuw innovatietijdperk, stelt Paul Nunes. Nieuwe ondernemingen zullen met hoge snelheid producten op de markt brengen die niet alleen beter, maar ook goedkoper zijn en toegespitst op de klant. Alles draait om snelheid en aanpassingsvermogen.

Trends in cash- en werkkapitaalmanagement

Strategische heroverweging van pensioen is noodzakelijk

CFOâ&#x20AC;&#x2122;s met lef gezocht

Alles draait om skills, attitude en technology

Ook digitale ongelukken zitten in een klein hoekje

CFO Geluksbouwreis naar India

64 Uitbesteden of samenwerken met shared service centers? 68

Data zijn je grootste troef

Albert Allmers

Maarten Erasmus

Robert Bood

Jaap Koelewijn

Frans van der Grint

Rediscover Business!

Digitale technologie heeft ons dagelijks leven, het zakendoen en de economie onomkeerbaar veranderd, waardoor steeds meer bedrijfsmodellen onder druk komen te staan. De jaarlijkse CFO Day, die op 5 juni plaatsvindt in Hotels van Oranje in Noordwijk aan Zee, staat dan ook in het teken van nieuwe en verbeterde bedrijfsmodellen voor het digitale tijdperk en de veranderende rol van finance hierbinnen.

6 Redactioneel 8

CFO First en In & Out

Boekbespreking

79 M&A-partners 80

M&A-deal van het kwartaal

FinanciĂŤle agenda

Q2 2014 CFO

Glazen bol

Niets leuker dan met de kennis van nu terugkijken naar voorspellingen die tien of twintig jaar geleden zijn gedaan. Keer op keer blijkt dat we er toch behoorlijk naast zitten als het erom gaat toekomstige ontwikkelingen te voorzien. Tien jaar geleden dacht de gemiddelde consument niet dat hij of zij ooit zou zwichten voor een mobiele telefoon. We kunnen ons inmiddels niet meer voorstellen hoe het is om niet bereikbaar te zijn en raken in paniek als het netwerk even platligt of er op de camping geen wifi is. Persoonlijk kijk ik ook nog steeds uit naar het papierloze kantoor, tot nu toe tevergeefs.

e mooiste voorspelling vind ik nog de marktinschatting van IBM, waar men bij het op de markt komen van het eerste mainframe, een groot log apparaat dat werd bediend via ponskaarten, inschatte dat er wereldwijd misschien wel vraag zou zijn naar zeven van deze computersystemen. De rest is geschiedenis… Het is helemaal niet gek dat we er telkens naast zitten, volgens toekomstverkenner Peter Diamandis, die in het boek Abundance uiteenzet hoe een exponentiele groei van technologie alle grote mondiale problemen kan oplossen. We kunnen ons daar echter geen voorstelling van maken, omdat onze hersenen

CFO Q2 2014

sinds de oertijd zo zijn ontwikkeld dat we lokale en lineaire veranderingen kunnen behappen, maar niet weten om te gaan met de exponentiële en globale veranderingen die nu plaatsvinden. Innovatie gaat volgens Diamandis zo snel dat we dreigen achter te blijven bij de dingen die we zelf ontwikkelen. En dat geldt naar zijn idee zeker voor bedrijven: “In 1920 was de gemiddelde levensduur van een onderneming 67 jaar, dat is nu 15 jaar. De komende tien jaar bestaat 40 procent van de Fortune 500-bedrijven niet meer, ze worden vervangen door bedrijven die we nog niet kennen of die nog niet eens bestaan.” Een intrigerende en voor veel bedrijven wellicht ook verontrustende

gedachte. Wie gaat behoren tot die 40 procent? De volgende vraag die meteen opkomt is: Wat moeten we doen om dit te voorkomen en bedreigingen om te zetten in kansen? Het is een vraag die ongetwijfeld ook op het bordje van de CFO komt als er moet worden beslist over investeringen in innovatie en het wendbaar maken van de organisatie, zodat er snel kan worden gereageerd op veranderende marktomstandigheden. Het is dan ook niet voor niets dat dit het thema van CFO Day is, waarbij het onderwerp vanuit diverse invalshoeken wordt belicht. Om u alvast een indruk te geven van wat ons de komende jaren te wachten staat en u te trainen in exponentieel denken, geef ik u nog een paar uitspraken van Diamandis: “De gemiddelde smartphone beschikt over meer computerkracht dan het Amerikaanse leger tien jaar geleden.” Dat hangt natuurlijk allemaal samen met de wet van Moore. Diamandis trekt de lijn door en stelt dat in 2030 een pc van 1000 euro je 1016 maal meer snelheid biedt dan een van nu, waarmee de pc de snelheid bereikt van het menselijk brein.

door Monique Harmsen

Kunt u zich daar een voorstelling bij maken? Ik niet. Het gaat verder: exponentieel doordenken leidt dan tot de conclusie dat er in 2050 een pc bestaat die de denkcapaciteit van de totale wereldbevolking heeft. Het is volgens Diamandis niet de vraag of kunstmatige intelligentie er ooit komt, maar wanneer. De meest succesvolle bedrijven, zoals Google, hebben al datagedreven beslissingsstructuren. Een groot voordeel daarvan is dat je niet te maken hebt met menselijke emoties en dat beslissingen puur rationeel worden genomen. Voor het menselijke aspect hebben we inmiddels Facebook en Twitter en allerlei apparaten die met elkaar in verbinding staan en gegevens uitwisselen. Hierdoor is er ontzettend veel over een individu bekend, maar dat hoeft niet altijd te leiden tot betere resultaten. Om goed gebruik te kunnen maken van alle informatie draait alles in de toekomst volgens kenners om het stellen van de juiste vragen. Het is de vraag of computers deze taak ook kunnen overnemen van de mens.

EĂŠn ding is zeker: de enige constante is verandering en de snelheid van verandering wordt groter. Om alle veranderingen bij te kunnen houden moeten we gebruikmaken van elkaars creativiteit en denkkracht om zo een menselijke supercomputer te vormen. Samenwerken is meer dan ooit het parool, want als je het van de kennis in je eigen bedrijf moet hebben, red je het niet, aldus de deskundigen. Over enkele jaren, of misschien maar ĂŠĂŠn jaar in een tijd waarin de ontwikkelingen sneller gaan, zal blijken wat er van alle voorspellingen is overgebleven en welke wending de geschiedenis zal nemen. Ondertussen hou ik scherp in de gaten hoe het gaat met de bedrijven in de Fortune 500. Ik hoop over tien jaar te kunnen zeggen dat Diamandis ernaast zat en dat deze bedrijven zichzelf tijdig opnieuw uitgevonden hebben, net als al die andere ondernemingen, en dat de grote problemen in de wereld zijn opgelost. n

Q2 2014 CFO

Minder vrouwen aan de top Het aantal vrouwen in de top van het bedrijfsleven stagneert. Wereldwijd bekleden vrouwen in 2014 minder dan een kwart (24 procent) van de senior managementfuncties in de midmarket van het bedrijfsleven, in Nederland gaat het om een op de tien. Dat blijkt uit het onderzoek ‘Women in Business – From Classroom to Boardroom’ van accountants- en adviesorganisatie Grant Thornton. Het draagvlak voor een vrouwenquotum neemt volgens de onderzoekers toe, maar ook verdergaande maatregelen vanuit het bedrijfsleven zijn noodzakelijk. Hoewel diversiteit bijdraagt aan de organisatieontwikkeling en goede

bedrijfsresultaten, worden senior managementfuncties in de midmarket van het Nederlandse bedrijfsleven negen van de tien keren nog steeds door mannen bekleed. Daarmee neemt Nederland een van de laagste posities wereldwijd in. Niet alleen in ons land, ook op Europees niveau is er sprake van stagnatie: het percentage vrouwen in hoge bedrijfsposities binnen de eurozone bleef met 23 procent vrijwel gelijk aan 2013 (22 procent). Drie regio’s vormden in deze periode een positieve uitzondering op de regel: China (+ 38 procent in 10 jaar tijd), Oost-Europa (+ 37 procent) en Zuidoost-Azië in zijn geheel (+ 35 procent). Landen waar anno 2014 relatief veel vrouwen de rol van CEO, CFO of Director vervullen, zijn Indonesië (41 procent), de Filippijnen (40 procent), China en Thailand (beide 38 procent), Rusland (43 procent) en landen als Letland (41), Litouwen (39) en Estland (37 procent). n

Nick Luff volgt Duncan Palmer dit jaar op als CFO van uitgeversconcern Reed Elsevier. Luff was voorheen CFO bij het Britse energieconcern Centrica. De nieuwe CFO zal worden benoemd in het bestuur van Reed Elsevier plc, Reed Elsevier Group plc en Reed Elsevier nv. Leon Kruimer is benoemd tot CFO van to-BBB, een Leidse biotechnologieonderneming

CFO Q2 2014

Levensverwachting daalt na financiële crisis De effecten van de financiële crisis gaan veel verder dan een tegenvallende economische groei en dalende werkgelegenheid. De crisis heeft ook een duidelijk effect op de gezondheid. In de eerste zes jaren na het begin van een financiële crisis daalt de gemiddelde levensverwachting met negen maanden. Mathijs van Dijk, professor Financiële Markten aan de Rotterdam School of Management Erasmus University (RMS) onderzocht in ‘The Social Value of Finance’ de waarde van het financiële systeem voor de maatschappij. Hij wil met het onderzoek alle stakeholders duidelijk maken wat de maatschappelijke gevolgen van de financiële crisis zijn en hoe zij hiermee kunnen omgaan. Hoewel alle landen getroffen worden door de crisis, zijn het vooral de minder ontwikkelde landen die hiervan de grootste maatschappelijke gevolgen ondervinden, zoals kinderen die niet meer naar school gaan en een daling van het geboortecijfer (behalve onder tieners). Een van de onderliggende factoren voor de dalende levensverwachting is volgens Van Dijk het verhoogde stressniveau, waardoor er meer cardiovasculaire ziekten optreden, de zelfmoordcijfers stijgen en er sprake is van toenemende verslaving aan alcohol en drugs. In tijden van crisis bestaat ook de neiging om minder gezond te eten en komen overheidsbudgetten voor de gezondheidszorg juist onder druk te staan. n

die zich richt op de ontwikkeling van technologieën voor optimaal transport van medicijnen door de bloedhersenbarrière voor de aanpak van hersenziekten. Kruimer is voormalig CFO van Crucell. Cis Marring is de nieuwe CFO van TNO. Met haar benoeming wordt een aantal bestuurlijke veranderingen afgerond waarbij de functie

van CFO aan de raad van bestuur is toegevoegd. Marring werkte onder andere bij Iglo-Ola(-Mora) groep, Unilever en Wessanen.

Chris Figee volgt Roel Wijmenga op als CFO van a.s.r. De 41-jarige Figee was directeur Group Finance bij Achmea en lid van de raad van commissarissen van Staal Bankiers. Daarvoor heeft hij onder andere gewerkt bij Aegon en McKinsey. Kenaad Tewarie heeft zijn functie als CFO van Vion Food Group neergelegd

wegens verschil van mening over het te voeren beleid. Tewarie is slechts een halfjaar in functie geweest. Eddy van Rhede van der Kloot volgt Koos Kramer op als CFO van voedingsingrediënten- en melkzuurproducent Corbion. Van Rhede van der Kloot is momenteel SVP Finance bij Corbion. Daarvoor was hij gedurende zeven jaar CFO

Betrouwbare cashflowprognose blijft lastig

Draagvlak familie belangrijk bij internationalisatie Familiebedrijven zijn uitermate geschikt om internationaal te opereren. Niet alleen door hun langetermijnvisie, flexibele organisatie en sterke netwerk, maar ook door het feit dat ze zich als familie bedrijf op de buitenlandse markt als zodanig kunnen profileren. Dit blijkt uit het onderzoek ‘Internationalisatie door familiebedrijven', uitgevoerd door het Nederlands Centrum voor het Familiebedrijf. Een familiebedrijf dat kansen in het buitenland wil benutten, krijgt te maken met verschillen in taal, cultuur en regelgeving. Ook specifieke thema’s als governance en externe expertise worden bijzonder relevant, gezien de risico’s die internationale expansie met zich meebrengt. Vanuit hun karakteristieken opereren familiebedrijven hierin behoedzaam. Het besluitvormingsproces wordt gekenmerkt door een hoge mate van betrokkenheid vanuit de familie. Als een onderneming hier echter op een goede manier mee omgaat en binnen de familie draagvlak creëert, biedt internationale expansie ruimte voor additionele waardecreatie in tijden van beperkte economische groei. In het onderzoek maken zowel ondernemers van familiebedrijven als experts uit wetenschappelijke hoek hun best practices en hun belangrijkste aanbevelingen kenbaar. Zo blijkt onder meer dat het bij internationaal ondernemen een pre is om een familiebedrijf te zijn. Dit biedt zakelijke partners in het buitenland het vertrouwen in een langdurig commitment. n

van Purac, een divisie van CSM. Brunel heeft Peter de Laat aangesteld als CFO. Hiermee wordt de functie, die sinds het vertrek van Rob van de Hoek in maart 2013 werd waargenomen voor Jan Arie van Barneveld, weer volledig ingevuld. De Laat komt vanuit de eigen gelederen van Brunel.

Nederlandse ondernemingen hebben nog altijd grote moeite om de betrouwbaarheid van hun financiële voorspellingen te verbeteren. Hoewel de meeste bedrijven de afgelopen drie jaar als gevolg van de economische situatie verbeteringen hebben aangebracht in de prognoses omtrent hun werkkapitaal, slagen ondernemingen er maar in beperkte mate in hun cash- en werkkapitaalmanagement daadwerkelijk en duurzaam te verbeteren. Uit onderzoek van KPMG onder grote Nederlandse ondernemingen blijkt dat de meeste bedrijven de voorspelde cashflow ruimschoots missen. Bijna 70 procent van de ondernemingen geeft aan dat de gerealiseerde cashflow meer dan 10 procent afwijkt van de geprognosticeerde cashflow. Bijna 70 procent van de onderzochte bedrijven heeft de afgelopen drie jaar een programma ingevoerd dat moet leiden tot een verbetering van de cashpositie en het werkkapitaal. De externe druk van stakeholders, zoals analisten, kredietverstrekkers en rating agencies, vormt hiervoor de belangrijkste reden. Daarnaast spelen de eigen wens om leningen versneld af te lossen en de behoefte om de eigen prestatie beter te kunnen vergelijken met concurrenten een belangrijke rol.

Uit het onderzoek van KPMG blijkt dat de toenemende onvoorspelbaarheid van het betalingsgedrag van afnemers een belangrijke externe factor vormt die het inschatten van de cashflow moeilijk maakt. Voorspellingen doen over de toekomstige cashflow van de onderneming blijkt vooral een aangelegenheid van de financiële afdeling te zijn. Bij minder dan de helft van de bedrijven is er sprake van brede betrokkenheid door de hele organisatie heen. n

bestuur van DSM. Matchett is momenteel Global Chief Financial Officer en lid van de Operations Council van de SGS Group.

Geraldine Matchett volgt in december van dit jaar RolfDieter Schwalb op als CFO van DSM. Per 1 augustus wordt zij lid van de raad van

William Bontes start vanaf mei als lid van de raad van bestuur van Hurks groep in Eindhoven. Bij de onderneming, die bestaat uit verschillende bedrijven die zich bezighouden met alle aspecten van de bouwkolom,

zal hij verantwoordelijk worden voor financiën, ICT, juridische zaken en HRM.

CFO Tom de Witte zal per 1 januari 2015 Vastned verlaten. Dit besluit is door de raad van commissarissen in nauw overleg met Tom de Witte genomen. In de tussentijd zal Tom de Witte zijn taken als CFO blijven uitvoeren en lid van het bestuur blijven, totdat er een geschikte opvolger is gevonden.

Q2 2014 CFO

Strategie Schiphol duidelijk:

Anticiperen en investeren Het aantal reizigers zal de komende vijf jaar met een miljard stijgen. Dat heeft alles te maken met een opkomende nieuwe middenklasse

Al een aantal jaren op rij is luchthaven Schiphol Europe’s preferred airport en behoort het bedrijf tot de vijf beste luchthavens in de wereld. Het is volgens CFO Els de Groot van Schiphol Group hard werken om deze positie nu en in de toekomst te behouden. De focus ligt de komende jaren op het op orde houden van de kwaliteit en de capaciteit van de luchthaven. Onlangs is er een groot investeringsprogramma gestart waarbij de komende drie tot vier jaar circa 1,5 miljard euro wordt geïnvesteerd in langetermijn projecten.

CFO Q2 2014

tekst Monique Harmsen fotografie Erik Fecken

Els de Groot, CFO Schiphol Group

aQ2 2014 CFO

m deze grote investeringen te kunnen doen is het volgens De Groot cruciaal dat Schiphol Group te allen tijde zelfstandig financierbaar is. “We zijn een zeer kapitaalintensief bedrijf met een omzet van 1,4 miljard euro en een balans van bijna 6 miljard euro. We hebben gewoon veel spul.” Hoewel de Schiphol Group voor 92 procent in handen is van de Nederlandse overheid en voor 8 procent van de exploitant van de Parijse luchthavens (AdP), waarmee het bedrijf een kruisparticipatie is aangegaan, zorgt het zelf voor de financiering van de toekomstige groei. Naast een goede uitvoering van de publieke taak, het bevorderen van een optimale connectiviteit van Nederland door de lucht, is het dan ook zaak dat Schiphol bedrijfsmatig goed wordt gerund. De vraag dringt zich op of de publieke taak soms niet botst met het bedrijfseconomisch belang. “Winst maken is geen doel op zich”, aldus De Groot. “Het staat heel erg ten dienste van het feit dat wij, gegeven de zware investeringen die we zelf moeten financieren, moeten zorgen dat we te allen tijde toegang hebben tot financiering. En omdat wij lange investeringsprojecten aangaan die vanwege de complexiteit vaak jaren duren, moeten we die toegang tot de kapitaalmarkt veiligstellen. Randvoorwaardelijk is dat je een gezond rendement hebt. Onze aandeelhouders stellen ook een rendementsnorm, die mede gericht is op de zelfstandige financierbaarheid.” Een van de grootste uitdagingen voor Schiphol is de opkomst van nieuwe concurrenten die hard werken om de toppositie over te nemen, zoals Istanbul en luchthavens in het Midden-Oosten. “Dat is niet iets waar je bang voor moet zijn”, vindt De Groot, “maar wel iets waar je met een scherp oog naar moet

CFO Q2 2014

kijken. Je moet zorgen dat je daar met je investeringen, je tarieven en je connectiviteit een eigen positie in blijft behouden.”

betekent het dat de kosten bij ons liggen en de efficiency bij de maatschappijen. Als dat voor de keten het beste is, dan moet je het zo doen.”

Hierbij helpt het dat de markt voor de luchtvaart de komende jaren sterk blijft groeien. “Of je nu naar de IATA-cijfers kijkt of naar cijfers van Airbus of Boeing, ze wijzen allemaal dezelfde kant op. Het aantal reizigers zal de komende vijf jaar met een miljard stijgen. Dat heeft alles te maken met een opkomende nieuwe middenklasse. Nu zitten wij misschien niet in het gedeelte van de wereld waar de markt het hardst groeit, maar we doen er alles aan om toch ook onze fair share van de groei te krijgen.”

Een belangrijke toekomstige ontwikkeling waar organisaties mee te maken krijgen of al hebben, is de digitale transformatie. Hoe ervaart u als CFO deze ontwikkeling?

In een dichtbevolkt land als Nederland is verdere groei van de luchthaven niet eenvoudig, je raakt gauw de belangen van andere groepen. “Dat klopt, en daarom moet je samenwerken, ook met de omgeving. Daarvoor is de Tafel van Alders (een adviesorgaan van de regering dat zoekt naar de balans tussen de kwaliteit van het verbindingennetwerk en de kwaliteit van de leefomgeving; red.) een uitstekend instrument, je kunt dat niet in isolatie doen. Er zijn heel veel stakeholders, van bewoners tot bedrijven in de regio en luchtvaartmaatschappijen. Je moet niet vergeten: een luchthaven geeft veel bedrijvigheid en werkgelegenheid.” Er is ook sprake van nauw overleg met luchtvaartmaatschappijen en overheid. “We zijn een staatsdeelneming met als bijzonderheid dat de havengelden gereguleerd zijn. Dat betekent dat we onze investeringen en onze kosten afstemmen met de luchtvaartmaatschappijen. We streven ernaar dat zo transparant mogelijk te doen. Niet alleen kijken: wat betekent het voor de efficiency en de kosten van Schiphol, maar ook: wat betekent het voor de kosten en de efficiency van de hele keten? Soms

“Die is niet alleen van invloed op de financiële kolom, maar ook op het operationele bedrijf. Vanuit finance ligt de nadruk op steeds meer kunnen doen met minder mensen. Een paar jaar geleden hebben we Topfit ingezet, een programma waarbij we met behulp van automatisering, vereenvoudiging en rolduidelijkheid teruggaan van 150 naar 100 medewerkers. We zijn inmiddels dicht bij deze doelstelling en kijken weer naar volgende stappen. In Topfit hebben we vier rollen onderscheiden: business control, financial control, accounting en shared services. Iedereen heeft een echt specialisme dat ten dienste staat van het operationele proces in dit bedrijf. Dat laatste is een heel belangrijk punt, de medewerkers rapporteren niet alleen over financiële zaken, maar ook over operationele indicatoren en verbanden daartussen. Zij stellen de operatie in staat alle informatie in een dashboard te verzamelen, bijvoorbeeld realtime informatie over wachtrijen. Wij kijken ook steeds meer wat processen kosten. Als we processen efficiënter maken, dan sturen we op onze eigen kosten en de kosten van de hele keten.” In de operatie zijn de gevolgen van de digitale transformatie volgens De Groot veel groter. “Als je tien jaar geleden op reis ging, stond je in de rij om in te checken. Nu doet iedereen dat zelf bij de luchtvaartmaatschappij, thuis of via de telefoon. Dat heeft veel gevolgen voor de fysieke infrastructuur: als het merendeel van de reizigers thuis al incheckt, hoeven de vertrekhallen niet zo groot te zijn.

Vanuit finance ligt de nadruk op steeds meer kunnen doen met minder mensen

aQ2 2014 CFO

hebben. 3D-printen is gewoon een van de factoren om rekening mee te houden.” Naast het gebruik van scenarioplanning om te kunnen omgaan met onzekerheden is het volgens De Groot ook belangrijk om de financiële flexibiliteit en soliditeit van de onderneming strak te beheersen, zodat het businessmodel kan worden aangepast.

We bouwen onze investeringen ook in toenemende mate zo veel mogelijk modulair op, zodat we eventueel kunnen faseren of vertragen als het een tijdje tegenzit Schiphol investeert voortdurend in innovatie. Zo beschikt de luchthaven over een van de modernste bagagesystemen ter wereld en kun je zelf je koffer labelen en doorsturen. De infrastructuur wordt zo wel steeds kapitaalintensiever.” Er wordt dan ook voortdurend over nagedacht en gediscussieerd hoe de wereld er over tien tot vijftien jaar zal uitzien. Ook de luchtvaartmaatschappijen worden in de discussie betrokken, want die leveren voor een deel de infrastructuur. “Daar 14

CFO Q2 2014

leren wij ook van, zij waren er heel vroeg bij met boekingssystemen en met hun yieldmanagement, waar ze ontzettend goed in zijn. Ze hebben het incheckverhaal snel bij de passagier gelegd. Dat inspireert ons ook.” Een belangrijk onderwerp in de wereld van de luchthavens is ‘common use’, een reeks afspraken over standaarden voor een aantal ICTtoepassingen tussen vliegvelden onderling en tussen vliegvelden en luchtvaartmaatschappijen. Zo krijgt een luchtvaartmaatschappij niet op ieder vliegveld met andere standaarden te maken. Volgens De Groot zijn er op dit gebied nog veel mogelijkheden. “Common use heeft zijn nut bewezen en er valt nog veel winst mee te behalen.” Bang dat nieuwe ontwikkelingen, zoals de opkomst van 3D-printing, ten koste zal gaan van vervoer door de lucht, is De Groot niet. “Het goede is dat passagiers zichzelf niet kunnen printen. Het vrachtvervoer zal als gevolg hiervan wellicht afnemen, maar tegelijkertijd zal de groei van de economie en de handel dat weer compenseren. Vergis je niet, naast luchtvracht zijn er veel andere vormen van goederenvervoer die mogelijk een veel grotere invloed

“We spreiden de financieringspool goed, we lenen op de kapitaalmarkt en geven obligaties uit. We werken met een vaste bankengroep en daarnaast doen we ook veel zaken met banken zoals de EIB, bankinstellingen die heel goed langjarige projecten kunnen financieren, waarbij je niet al het geld op dag één hoeft op te nemen. Dat manage je zo goed mogelijk, je houdt alle mogelijk heden open om te kunnen switchen. We bouwen onze investeringen ook in toenemende mate zo veel mogelijk modulair op, zodat we eventueel kunnen faseren of vertragen als het een tijdje tegenzit. Zo blijft Schiphol Group anticiperen en investeren in een krachtige mainport.” Het feit dat Schiphol een staatsdeelneming is, stelt de directie in staat zich op de lange termijn te richten en niet op kwartaalresultaten te sturen. “Zelfs een jaarresultaat moet je zien in langere reeks. In onze business zijn de dagkoersen niet van belang, het spel wordt op de lange termijn gespeeld.” Desondanks rapporteert Schiphol wel jaarcijfers. “Het is wel eens goed om te meten waar je staat, maar dat moet je wel direct in perspectief plaatsen. Wij proberen het rapportageproces leaner te maken om sneller te kunnen rapporteren. We hebben nu op 14 februari de jaarcijfers gepubliceerd, het mooie is dat je op 15 februari weer kunt overgaan tot de orde van de dag. Vooruitkijkend is de vijfjaarsinvesteringsplanning die we ieder jaar maken de belangrijkste mijlpaal.” Naast Nederlandse luchthavens heeft de Schiphol Group ook een aantal buitenlandse luchthavenac-

tiviteiten. Deze investeringen dragen inmiddels voor 20 tot 30 procent bij aan het nettoresultaat. “Wij zien investeringen in het buitenland primair als versterking van onze positie hier. Een van onze activiteiten is in New York, waar we betrokken zijn bij de ontwikkeling van JFK Terminal 4. Daar zit een hele duidelijke link met New York–Amsterdam, maar ook met het Sky Team: partner Delta opereert vanuit Terminal 4. Dat versterkt, als je het goed op elkaar laat aansluiten, de positie van Amsterdam. Dat is onze publieke taak op het gebied van connectiviteit. Hetzelfde hebben we met Parijs, we hebben een 8-procentskruisparticipatie. Als onze grootste klant een Frans-Nederlandse combinatie is, moeten we zorgen dat die processen goed op elkaar aansluiten.” Schiphol zette ook in op de luchthaven van Rio de Janeiro in Brazilië, maar die ging onlangs naar een andere partij. “Brazilië had hier perfect in gepast”, zegt De Groot met enige spijt. “Als je kijkt waar de groei zit de komende jaren, dan gebeurt het in Azië en Latijns-Amerika. Als je dan Rio, New York, Amsterdam en Parijs hebt, heb je een connectie naar de groeimarkt.” Als CFO is De Groot onder meer eindverantwoordelijk voor risk. Op een luchthaven bestaan vele soorten risico’s – van operationeel risico tot, erg belangrijk, veiligheid en continuïteit. “We zijn een 24x7 bedrijf en een bedrijf waar een foutje grote gevolgen kan hebben. Risico zit bij ons heel laag in de organisatie, het zit in ons DNA. De businesssegmenten houden zich bezig met strategische risico’s, maar dat gebeurt ook op groepsniveau in het risk- en compliance committee en in discussies met de raad van commissarissen. We zijn heel transparant over risico’s, in ons jaarverslag staat een uitgebreide rapportage over ons risicomanagement inclusief risico-, kans & impactmatrix.” Gevraagd naar de specifieke rol van de CFO binnen het geheel stelt De Groot: “Mijn echt specifieke rol ligt

in waarborging van de financiële flexibiliteit, zodat we te allen tijde kunnen investeren als het nodig is. Omdat wij erg kapitaalintensief zijn, is het van belang deze kosten goed te beheersen. Wanneer we een grote investering doen, leggen we de kosten voor de komende twintig jaar vast. Daarnaast ben ik sterk gericht op waarborging van de juiste strategische en financiële besluitvorming en op beheersing van de kosten. Mijn invloed zit vooral in de vraag: bouwen we de goede dingen in het goede tempo en met een aanvaardbare total cost of ownership. De

eenmalige investering is van belang, maar vervolgens moet ook goed worden gekeken hoe kapitaalintensief en onderhoudsintensief iets is en hoe duurzaam. Als wij zo’n groot project doen, moet het bijdragen aan duurzaamheid. Het zijn de typische zaagtandmomenten waarbij we dit zorgvuldig afgewogen moeten hebben. De CFO heeft hierin een sturende en faciliterende rol, maar biedt tegelijkertijd een tegenspel." n

Q2 2014 CFO

DE WET VAN DARWIN

Degene die zich het best aanpast, overleeft.

DE WET VAN LEXENCE

Doe excellent waar je goed in bent. Bij Lexence blinken we uit in onze specialisaties. Expertises zoals vastgoeden ondernemingsrecht. We doen niet alles een beetje, maar alleen datgene waarin we excelleren. Dat is de enige manier om onze cliĂŤnten topkwaliteit te kunnen garanderen. Ontdek de wet van Lexence. Ga naar Lexence.com

ONTDEK DE WET VAN LEXENCE

door Albert Allmers

Bouwen aan een betere toekomst! De wereld kampt met een huisvestingscrisis. Uit cijfers van de Verenigde Naties blijkt dat een miljard mensen in sloppen woont. De oprukkende verstedelijking maakt het probleem met de dag groter. Elke week komt er in de stedelijke gebieden een miljoen mensen bij. Velen van hen trekken uit bittere noodzaak naar de stad. Zonder geld en zonder werk komen zij in een van de vele sloppenwijken terecht. En als we niets doen, zal hun aantal over dertig jaar zijn gegroeid naar twee miljard. Bewoners van overbevolkte sloppenwijken lopen grote gezondheidsrisico’s. Vooral kinderen. Miljoenen kinderen krijgen malaria, longontsteking of diarree als gevolg van slechte, onveilige huisvesting. Onderzoek in Malawi toont aan dat deze ziekten bijna de helft (44 procent) minder voorkomen onder kleine kinderen die in goede schone huizen wonen. Betere huisvesting is voor hen net zo belangrijk als schoon drinkwater en sanitair.

mensen. Natuurlijk wordt er heel wat werk verzet, en toch gaat het niet alleen om het bouwen zelf, het gaat vooral om de unieke belevenis die u deelt met uw team én met de nieuwe huiseigenaren. Denk u eens in hoe het voor hen is dat mensen van de andere kant van de wereld komen meebouwen aan een betere toekomst voor hun familie? De ontroering, het respect en de band die u opbouwt – een bouwreis is een unieke ervaring!

De kinderen die zulke ziekten overleven, missen door de erbarmelijke leefomstandigheden meestal goed onderwijs en vaak wacht hun een werkloos, armoedig bestaan. Net als hun ouders. Wie in een sloppenwijk woont, kan nauwelijks ontsnappen aan de armoede, die vaak van generatie op generatie wordt doorgegeven. De kans op werk is klein. Thuiswerk is vaak niet mogelijk in een onhygiënisch, lekkend krot zonder licht. En sloppenbewoners worden in de meeste gemeenschappen niet als gelijk aan anderen behandeld en hebben minder kans op een baan. En wie geen huis heeft, heeft geen toegang tot kapitaal om als zelfstandige een eigen bron van inkomsten op te bouwen. “Een degelijk huis is geen wens, het is een mensenrecht”, zo wijst de Amerikaanse oud-president en huidige Habitat-ambassadeur Jimmy Carter op de Universele Verklaring van de rechten van de mens.

Voor veel bouwreizigers is die ene bouwweek een ‘life changing experience’. Maar ook voor de nieuwe bewoners is het contact met de bouwreizigers heel bijzonder. Charlie is ‘host coördinator’ voor Habitat in India en begeleidt bouwreisteams uit de hele wereld die in India komen bouwen. Charlie vertelt: “Bouwreizigers vragen zich wel eens af wat hun aanwezigheid nou betekent. Ze zijn er immers maar een week. Nou, de invloed op een gemeenschap is heel groot! Elke handeling van de bouwreizigers – van het dragen van een sari, de bezwete gezichten en cement op de kleding tot het harde werken – is van groot belang. Daardoor realiseren de bewoners hier zich pas écht dat er mensen zijn die bereid zijn ver te reizen om hen te steunen. Om met hen huizen te bouwen en hen te helpen hun leven te veranderen.”

Een bouwreis met Habitat for Humanity is een unieke manier om bij te dragen aan de oplossing van de huisvestingscrisis in de wereld. Tijdens een bouwreis van Habitat maakt u een week lang deel uit van de gemeenschap en bouwt u mee met huiseigenaren en lokale vak-

ALBERT ALLMERS vervulde diverse managementfuncties in de recruitment-industrie en is initiatiefnemer van FinanceFactor, Executive Finance Professionals

Ik wil u uitdagen over de grenzen van uw eigen discipline heen te stappen en mee te gaan met een speciale CFO-bouwreis naar India om een week te leven en werken met nieuwe huiseigenaren en te ervaren wat uw steun voor hen betekent. Ik beloof u als professional en als mens een life changing experience! n

Q2 2014 CFO

Businessmodel Free Record Shop overleden

Tempo van verandering onderschat 18

CFO Q2 2014

tekst Monique Harmsen fotografie Maarten Mooijman

Hoe kun je als onderneming overleven in het digitale tijdperk? Hoe zorg je er op tijd voor dat de bakens worden verzet en weet je in welke richting ze moeten worden verzet? Veel CFO’s worstelen met die vraag en er zijn voorbeelden te over van grote namen die niet of te laat reageerden op nieuwe ontwikkelingen, en die nu helaas geschiedenis zijn. Free Record Shop is zo’n grote naam in Nederland die de overgang naar het digitale tijdperk, en de snelle verandering van het businessmodel die hiervan het gevolg was, niet heeft overleefd. Voor de leden van de CFO Association die onlangs bijeenkwamen bij gastheer Unit4, blikte Leen Saarloos, van 2004 tot 2012 CFO van Free Record Shop, terug op de ontwikkelingen die voorafgingen aan de teloorgang van de onderneming. De digitalisering en compressie van muziek- en filmbestanden vormen een voorname oorzaak, maar ook de conservatieve platenmaatschappijen die niet wilden meewerken aan nieuwe businessmodellen, langlopende ver plichtingen die de onderneming minder wendbaar maakten en een directeur-grootaandeelhouder die als ondernemer optimistisch bleef en te laat besefte dat het tempo van verandering omhoog moest. Daarnaast speelde het ontbreken van kapitaal en (kennis)partners om een nieuwe richting in te kunnen slaan de onderneming parten.

Met enige emotie kijkt Saarloos terug op zijn periode bij Free Record Shop, een onderneming waar hij ruim twintig jaar nauw bij betrokken was, van 1992 tot 2004 als accountant en daarna tot 2012 als CFO. Bij zijn aantreden als CFO had hij zijn bedenkingen over de toekomst van de muziekbranche, maar hij nam de uitdaging aan. Er volgden jaren van expansie en later kwam de krimp. Vooral de laatste jaren had Free Record Shop het moeilijk. In 2012 verliet Saarloos de onderneming in de wetenschap dat het bestaan ervan niet lang meer kon duren. In de periode dat Saarloos betrokken was bij FRS, maakte hij verschillende digitale ontwikkelingen mee, zoals de cd die eind jaren tachtig de vinylplaat verving en de omzet van Free Record Shop een stevige nieuwe impuls gaf. Dat gold ook voor de voorbespeelde VHS-banden en de dvd’s met films en videogames. De

onderneming had echter niet tijdig het goede antwoord op de opkomst van mp3- en streaming-diensten en de bijbehorende piraterij, waardoor het businessmodel erodeerde. “Muziek, boeken en films via cd, dvd of Blue-Ray werden digitaal vastgelegd. Begin jaren negentig zijn er compressietechnieken ontwikkeld zoals mp3. Grote digitale bestanden werden kleiner en het was opeens mogelijk deze bestanden via de telefoon en datalijnen te verspreiden. In Nederland kregen internetgebruikers al vrij snel de beschikking over een verbinding voor een vast bedrag per maand, ongeacht hoeveel data ze downloadden. Dat is ideaal als je muziek- of videobestanden wilt verspreiden en dat leidde tot een uitgebreide vorm van piraterij”, aldus Saarloos. Digitalisering maakte het ook mogelijk dat er webwinkels kwamen en dat muziek en video met op met

Als ik om me heen kijk, zie ik geen keten zoals Free Record Shop die het goed doet. Misschien moeten we concluderen dat het businessmodel is overleden Q2 2014 CFO

We hadden onze bakens moeten verzetten en op zoek moeten gaan naar vervangende producten in andere branches behulp van streaming werden verspreid, bijvoorbeeld via Spotify of Netflix. “Consumenten zeggen: Waarom zou ik nog een cd kopen, ik heb liever een Spotify-abonnement, dan heb ik veel meer keus. Hetzelfde geldt voor video: voor een klein bedrag per maand kun je bij Netflix kiezen uit grote bestanden. Er wordt gezegd dat een goede mix van digitaal verkopen en fysiek verkopen nog wel toekomstbestendig is. Als ik om me heen kijk, zie ik geen keten zoals Free Record Shop die het goed doet. Misschien moeten we concluderen dat het businessmodel is overleden”, zegt Saarloos. Het is volgens hem niet zo dat de onderneming geen maatregelen nam om het tij te keren. “Toen we merkten dat het minder ging, hebben we actie ondernomen. We hebben ons geografisch beperkt tot de Benelux. Er is een webwinkel opgezet, technisch is dit gelukt, maar commercieel was het geen succes. Wij hadden niet de naam, bol.com was succesvoller. Er is ook gewerkt aan een platform voor digitale distributie. Het platform werkte, maar het businessmodel erachter niet. De marges waren zeer klein en 20

CFO Q2 2014

onvoldoende om een omvangrijke infrastructuur op te zetten.” Er werden ook acquisities gedaan om vervangende producten toe te voegen, zoals een keten van videogames, Game Mania, en Expo, een keten van cadeauwinkels. Een van de aanwezigen merkt op dat Expo wel een vreemde eend in de bijt is, maar volgens Saarloos zat hier een duidelijke reden achter: “We waren ziek van de piraterij. Bij Free Record Shop konden alle producten die we verkochten via een datalijn verzonden worden. Dat kan bij een cadeau niet. Bovendien is het net als muziek of video een feel goodproduct.” Om de kosten terug te brengen werden de formules geïntegreerd. De commerciële aansturing was centraal, de administratie, interne controle, ICT en PZ werden ondergebracht in shared services. “Dat leverde geld op, maar dat compenseerde ons margeverlies niet”, is Saarloos’ commentaar. De bottleneck bij het terugdringen van de kosten waren de vijfjarige huurcontracten van de winkels, waardoor het erg lastig was om onrendabele filialen te sluiten. “Er gebeurde ontzettend veel in die periode en als je niet direct op een nieuwe tendens reageert en bijstuurt, sluit je de winkels te laat. Het is net als bij een mammoettanker, je moet ongelooflijk vroeg bijsturen.” Met de kennis die hij achteraf heeft, stelt Saarloos dat in 2006, nog vóór de crisis, al een aantal winkels niet winstgevend was. “Op

het moment dat er tientallen vestigingen een negatieve toevoegde waarde hebben, moet je de moed hebben om die winkels te sluiten en het huurcontract op te zeggen. We hadden onze bakens moeten verzetten en op zoek moeten gaan naar vervangende producten in andere branches. Daarvoor moet je expertise zoeken bij een partner, en dat geldt ook voor de financiering. Het omkatten van de keten kost tientallen miljoenen euro’s. Het draait om timing.” Juist dat laatste ontbrak volgens Saarloos bij oprichter en directeur-grootaandeelhouder Hans Breukhoven. “Een ondernemer is iemand die altijd optimistisch is, maar te veel optimisme is niet goed. Als je fundamenteel kijkt naar de markt, vooral in het begin van de jaren negentig, toen de compressietechnieken opkwamen, had je kunnen bedenken dat dat een heel negatieve invloed zou hebben op het businessmodel. En de timing is slecht als je dan niet ingrijpt. Heel specifiek: toen we in 2008 onze Noorse keten verkochten aan een game-operator, hadden we meteen de winkels in de Benelux moeten verkopen, maar dat is achteraf.” Hoewel de onderneming al geruime tijd in de problemen zat, viel dat niet direct op. Operationele verliezen werden gemaskeerd door opbrengsten uit vastgoed. De echte klap kwam in 2012, toen de omzet plotseling met 20 tot 30 procent daalde. In mei 2012 gaat Expo failliet en een jaar later valt ook het doek voor Free Record Shop. Game Mania wordt verkocht aan eerdere eigenaren. Er zijn nu alleen nog een paar outlet stores.

Een aanwezige CFO vraagt zich af hoe je als CFO een CEO kunt forceren de werkelijkheid te zien? Saarloos stelt hierop persoonlijk te hebben ervaren dat dat erg moeilijk is. “De laatste jaren waren geen feest, je ziet die hele kolos vooruitgaan en je ziet een grote betonnen muur voor je opdoemen en er wordt niet geremd en je weet zeker dat de impact komt. Dat doet wel pijn, vooral als je twintig jaar met die onderneming te maken hebt gehad. De CFO kan het doen, maar niet alleen. Hij moet de raad van commissarissen met zich mee hebben. De CFO alleen is geen partij voor de CEO, die ondernemer en aandeelhouder is en de ideeën heeft. Je moet het echt samen doen.”

Tijdens de discussie die volgt, blijkt dat bijna alle aanwezige CFO’s te maken hebben met snelle veranderingen die van invloed zijn op hun businessmodel en bezig zijn hier een antwoord op te formuleren.

Op de vraag of Free Record Shop de veranderingen niet gewoon te laat heeft gezien, reageert Saarloos ontkennend. “We hebben te laat beseft dat het tempo van verandering hoger moest zijn. We hadden een CEO die de zestig was gepasseerd en die dacht het wel uit te kunnen zingen. Om in te kunnen grijpen is een gezamenlijk besluit nodig. Iedere verandering die je wilt, kost geld en dan moet je met de aandeelhouder in overleg. Aan inzicht ontbrak het niet, we konden iedere dag zien hoe de winkels het deden. Het lag niet aan de informatie.”

Als voorbeeld van een onderneming die er wel in is geslaagd de bakens tijdig te verzetten, wordt CSM genoemd. De bijna honderdjarige onderneming, voortgekomen uit de suikerindustrie, veranderde de afgelopen jaren regelmatig van vorm en activiteiten. CSM bestond uit een divisie die bakkerijproducten leverde en een divisie die zich richtte op melkzuurtoepassingen voor de voedings-, de chemische en de farmaceutische industrie. Er waren onvoldoende middelen om in beide activiteiten te investeren en besloten werd de bakkerijactiviteiten af te stoten en door te gaan met de bioingrediëntendivisie, die hogere marges had en zich in een groeimarkt bevond onder de nieuwe naam Corbion. Hiermee veranderde de onderneming in een biochemiebedrijf met alle bijbehorende eigenschappen, zoals langetermijn-R&D, waarbij slechts enkele van de tien producten succesvol zullen zijn. Corbion wordt onderdeel van een netwerkeconomie waarbij samenwerking met andere partijen en universiteiten noodzakelijk is.

Een van de aanwezigen herkent het verhaal van Saarloos. Naast de wendbaarheid van de onderneming is de wendbaarheid van de CEO volgens hem heel bepalend. “Mensen die succesvol zijn geweest, denken dat alles wat ze aanraken, in goud verandert. Zij zijn daar moeilijk van af te brengen.”

Of Free Record Shop en Corbion vergelijkbaar zijn, is de vraag. “Het is een totaal andere situatie. Je praat hier over een primair product. Bij Free Record Shop gaat het om dragers van informatie en die kunnen heel snel veranderen.” Een andere deelnemer stelt dat het om timing gaat, niet alleen om het soort product, en haalt

hierbij het voorbeeld aan van VNU, dat zijn bladendivisie op tijd wist te verkopen aan Sanoma, waar nu van veel titels afscheid wordt genomen, omdat ze niet winstgevend zijn. Over de rol van de CFO in deze ontwikkelingen zijn de meningen verdeeld. “Er zijn heel veel innovaties in onze sector, maar dat zijn vooral kostprijsinnovaties. De taak van de CFO is om in andere sectoren te kijken wat daar gebeurt en het bestuur te prikkelen.” Een collega-CFO houdt het bij het bieden van een rationeel tegengeluid en scenariodenken.

We hebben te laat beseft dat het tempo van verandering hoger moest zijn Hoewel technologische ontwikkelingen in de toekomst de agenda zullen bepalen, moet volgens de CFO’s niet vergeten worden dat het vooral om mensen gaat. “Het succes van een onderneming bestaat voor 80 procent uit mensen en mindset, de technologie is ondergeschikt. Je hebt goede medewerkers nodig en je moet je afvragen: zitten ze er voor de hypotheek of omdat ze de onderneming verder willen brengen in de komende tien jaar? Leiderschap is bepalend voor de flexibiliteit van de mensen en de onderneming.” n

Q2 2014 CFO

Zakelijk vast en mobiel worden 1 Met Vodafone One Business. Dat is 1 ge誰ntegreerde oplossing voor vast en mobiel bellen. Oftewel 1 nummer, 1 rekening, bij 1 leverancier in 1 overzicht. vodafone.nl/one

Vodafone Power to you

door Maarten Erasmus

Sluit uw afdeling personeelszaken Directies blijven bezig met hun personeel, terwijl het succes van hun bedrijf allang afhangt van de positie in het netwerk. Het gaat er niet om of je goed personeel hebt, maar om de goede leveranciers. De beste leveranciers zijn deskundiger, sneller, innovatiever, mondialer â&#x20AC;&#x201C; daar kun je zelf nooit aan tippen. Mis je de connecties in je netwerk, dan kun je het schudden. Sluit de afdeling personeelszaken en investeer in het aantrekken van topleveranciers. Uit jaarverslagen blijkt dat de externe kosten van AEX-bedrijven in drie jaar tijd met 2,2 procent zijn gestegen tot 76 procent van de totale inkomsten. In diezelfde periode daalde de verhouding tussen personeelskosten en inkomsten met 3,5 procent tot minder dan 10 procent. De omzet van deze AEX-bedrijven is in die drie jaar sterk gegroeid. En die groei werd bereikt met leveranciers, niet met medewerkers. Het wordt voor een bedrijfsleiding moeilijk vol te houden dat personeel de belangrijkste asset is. Als dat zo was, waarom namen deze bedrijven dan niet meer mensen aan? En waarom bleven de salariskosten per medewerker gelijk? Sterker nog, als je de inflatie meeweegt, gingen de medewerkers er in salaris zelfs op achteruit! Hoeveel belang hechten die bedrijven dan aan de eigen medewerkers? Het is duidelijk dat de AEX-bedrijven ervoor kiezen meer in te kopen en niet meer autonoom proberen te groeien. Als de omzet groeit en het aantal medewerkers gelijk blijft, is het niet verassend dat de arbeidsproductiviteit van de medewerkers enorm toeneemt. Je zou dit kunnen toeschrijven aan het personeelsbeleid, maar dat is natuurlijk onzin. Die toename is volledig te danken aan de inzet van meer en betere leveranciers.

Wat betekent dit?

Je zou de conclusie kunnen trekken dat het slim is om meer in te kopen bij wijze van strategie. Die vlieger gaat helaas niet op. Dat zou te gemakkelijk zijn. Er is onderzoek gedaan

waaruit bleek dat er geen verband is tussen het succes van een onderneming en de inkoopquote. Maar wat betekent het dan wel? Wat bij de genoemde AEX-bedrijven gebeurt is het gevolg van een natuurlijk proces. Er komen steeds meer werkzaamheden waarin leveranciers zich specialiseren. Of omgekeerd: er komen steeds meer bedrijven die bepaalde taken beter of goedkoper uitvoeren. Naarmate het aanbod beter wordt, zullen er meer werkzaamheden in aanmerking komen voor outsourcing of inkoop. Dit verklaart de trend. Er wordt niet wordt niet voor gekozen om meer in te kopen, het gebeurt gewoon.

MAARTEN ERASMUS is managing consultant bij Emeritor, the procurement solutions company

De betere strategie is om mee te liften op ontwikkelingen in de inkoopmarkt. De partij met het beste inkoopmanagement is het best in staat van nieuwe kansen te profiteren of nieuwe kansen te creĂŤren. Samenvoegen is misschien wel de belangrijkste trend van dit moment. Waar tot voor kort de aandacht uitging naar business process outsourcing, ligt nu het accent op het samengaan van partijen om zo tot nieuwe oplossingen en producten te komen. De koplopers in de markt, waartoe de AEX-bedrijven behoren, hebben alle niet-kernactiviteiten wel zoâ&#x20AC;&#x2122;n beetje uitbesteed. Nu richten ze zich op het bijeenbrengen van kwaliteiten van leveranciers om zo tot nieuwe kernactiviteiten te komen, die zij in hun eentje nooit zouden kunnen ontwikkelen. Het managen van dit proces is de nieuwe uitdaging voor de inkoopmanager van vandaag. n Q2 2014 CFO

Trends in cash- en werkkapitaalmanage

Een van de grootste uitdagingen is de integratie tussen een directe cashflowforecast voor de korte termijn en een indirecte cash-forecast voor de lange termijn

CFO Q2 2014

financiering & kapitaal tekst Jordi Wardenburg fotografie KPMG

ment

Cash- en werkkapitaalmanagement staat in de top drie van strategische directieprioriteiten en heeft de afgelopen jaren van een groot deel van de organisatie veel aandacht opgeëist. En dat in een economische situatie die het niet gemakkelijk maakt om werkkapitaalmanagement te optimaliseren.

et belang van cashposities wordt onder andere ingegeven door druk vanuit aandeelhouders om cash te generen en de noodzaak om leningen af te betalen aan banken. Daarnaast heeft de veranderde economische situatie gezorgd voor een verhoogde complexiteit in het sturen van cash en werkkapitaal. Het komt dan ook niet als verrassing dat de meeste bedrijven in de afgelopen jaren projecten hebben geïnitieerd om cash vrij te maken uit de operatie. KPMG heeft kort geleden onderzoek gedaan naar trends in cash- en werkkapitaalmanagement. Het doel van dit onderzoek is om er zicht op te krijgen welke elementen juist in deze tijd de greep op cash en werkkapitaalbeslag beïnvloeden en welke mechanismen leidend zijn in de sturing van cash en werkkapitaal, zodat bedrijven hier adequaat op kunnen inspelen. Daarbij werd gekeken naar wat er is veranderd in het managen van cash en werkkapitaal, welke elementen werkkapitaalmanagement beïnvloeden en of een betere sturing mogelijk is.

Uit het onderzoek onder grote bedrijven blijkt dat cashflows lastig te voorspellen blijven. Daarnaast is er ondanks recente Europese wetgeving weinig veranderd in het betaalgedrag ten opzichte van klanten en leveranciers. Tot slot kwam uit het onderzoek naar voren dat werkkapitaalrapportages zich snel ontwikkelen door het generen van echte stuurinformatie, maar in veel gevallen nog wel erg generiek zijn.

Cashflow-forecasting

In lijn met de verwachting is het belang van cash (ten opzichte van resultaat) in de afgelopen drie jaar toegenomen. Ook is het accent steeds meer verschoven naar cashontwikkeling op de korte termijn. Een van de grootste uitdagingen voor organisaties is de integratie tussen een directe cashflow-forecast voor de korte termijn en een indirecte cash-forecast voor de lange termijn, waarbij cashflows worden afgeleid van een geprognosticeerde winst-en-verliesrekening en balans. Bij het voorspellen van omzet, ook wel de ‘top line’, en het ontwikkelen van werkkapitaalcomponenten is betrokkenheid vanuit de operatie van groot belang. Uit het onderzoek blijkt echter dat bedrijven bovengenoemde elementen moeilijk kunnen voorspellen. Bij minder dan de helft van de organisaties is sprake van brede betrokkenheid vanuit de operatie. Het maken van een financiële of cash-forecast blijft in de meeste organisaties een finance-feestje. Hoewel medewerkers uit de operatie het Q2 2014 CFO

echte beeld hebben bij beslissingen en gebeurtenissen die de cashontwikkeling sterk beïnvloeden, worden zij in minder dan de helft van de gevallen bij de forecasts betrokken. Bovendien kan de cash-forecast worden ingezet om de organisatie cashbewust te maken, een kans die men in veel gevallen laat liggen. Het zijn niet de controllers, maar de inkopers, verkopers, supply chain managers, productiemanagers en projectmanagers die kunnen zorgen voor een verbetering van de cashflow-ontwikkeling.

Betaaltermijnen

De EU Late Payment Directive schrijft voor dat businessto-business betaaltermijnen niet langer mogen zijn dan 60 dagen, en die tussen bedrijven en de overheid niet langer dan 30 dagen. Het afspreken van langere betaaltermijnen is wettelijk toegestaan wanneer kan worden aangetoond dat dit voor geen van de partijen nadelig is. De wet is onderdeel van de Small Business Act (SBA) van de EU, een breed pakket maatregelen ter bevordering van ondernemerschap in Europa.

Het maken van een financiële of cash-forecast blijft in de meeste organisaties een finance-feestje

Opvallend is dat 71 procent van de ondernemingen hun betaalgedrag en het beleid aangaande betaaltermijnen ondanks deze richtlijn niet heeft aangepast. Dit geldt voor zowel nieuwe als bestaande klanten en leveranciers. Van de ondernemingen die hun beleid wel hebben aangepast, geeft slechts een zeer klein deel aan dat dit heeft geleid tot grote wijzigingen van de gehanteerde betaaltermijnen. Organisaties geven aan dat er langere termijnen worden afgesproken met als belangrijkste reden dat de markt de langere betaaltermijnen afdwingt. “Om een deal te winnen is het nodig om langere betaaltermijnen af te spreken.”

CFO Q2 2014

De conclusies uit het onderzoek roepen de vraag op of de EU-richtlijn, bedoeld om late betalingen bij commerciële transacties tegen te gaan en vooral kleinere ondernemers te beschermen, echt resultaat heeft gehad.

Rapportages

Om te kunnen sturen op cash en werkkapitaal zijn rapportages nodig die de gebruiker in staat stellen relevante informatie uit de gepresenteerde data te halen, zodat concrete acties kunnen worden ondernomen. Twee derde van de respondenten gaf aan dat er gebruik wordt gemaakt van transactiedata. Dat is een aanzienlijk groter aantal dan drie jaar geleden. Voorbeelden van data zijn facturen, contracten en orders. Het resultaat van deze ontwikkeling is dat de relevantie van rapportages toeneemt en de echte oorzaken van de werkkapitaalontwikkelingen inzichtelijk worden gemaakt, wat mogelijkheden biedt om gemotiveerde beslissingen te nemen. Door 59 procent van de bedrijven wordt aangegeven dat daar de mogelijkheid bestaat om te ‘down drillen’, dat wil zeggen dat ze kunnen inzoomen op de oorzaak van bepaalde werkkapitaalontwikkelingen. Een ander belangrijk element in werkkapitaalrapportages is dat gebruikers in staat worden gesteld deze aan te passen aan de specifieke behoeften van een divisie, bedrijfsonderdeel of afdeling. Toch biedt slechts 32 procent van de ondervraagde bedrijven deze mogelijkheid aan. Als de gebruiker de rapportages kan personaliseren, zal hij beter op werkkapitaal kunnen sturen, doordat de meest relevante informatie kan worden getoond. Samenvattend toont het onderzoek aan dat bedrijven zich door ontwikkelingen in cash en werkkapitaal de afgelopen jaren zijn gaan richten op de korte termijn, mede onder invloed van de economische omstandigheden. Forecasts hebben nog niet de benodigde betrokkenheid vanuit de operatie, zijn nog verre van accuraat en verschaffen te weinig inzicht om op afdelingsniveau te kunnen (bij)sturen. Wettelijke betaaltermijnen worden niet altijd nageleefd en de invloed van de EU Late Payment Directive lijkt beperkt. Bedrijven hebben de afgelopen drie jaar stappen gezet door onder andere betere rapportages te ontwikkelen. Deze lijn kan worden voortgezet door verdere personalisering van rapportages en door de aandacht voor cashbewustzijn in de organisatie verder uit te bouwen, bijvoorbeeld door de operatie te betrekken bij het opstellen van een directe cashflow-forecast. De vraag die ik u zou willen stellen is: zijn de medewerkers in uw organisatie voldoende cash aware? n JORDI WARDENBURG is senior manager bij KPMG Advisory en onder meer gespecialiseerd in cash- en werkkapitaalmanagement

In 2014 gaat Cloud 9 Group voor haar klanten in Europa en de Verenigde Staten facturen genereren, herinneringen versturen, betalingen verwerken en incassodossiers aanmaken ten bedrage van tenminste 1,2 Miljard Euro. De professionele documenten die binnen dit proces door ons platform worden gegenereerd, worden in het land van bestemming afgedrukt en gepost of per e-mail verzonden naar de relaties van onze klanten in meer dan 30 landen.

Wij zijn Cloud 9 Group. Prettig kennis te maken.

E-mail: Phone:

info@cloud9-group.com +31 228 754118

WWW.CLOUD9-GROUP.COM

CFO Q2 2014

tekst Paul Tigges

Strategische heroverweging van pensioen is noodzakelijk In de afgelopen jaren is het standaardbeeld van het pensioen drastisch veranderd. De vanzelfsprekendheid dat het 70 procent van het laatst genoten salaris bedraagt, is achterhaald. Een middelloon- of beschikbarepremiepensioen is nu het geijkte uitgangspunt. Uiteindelijk bepalen de premie-inleg en de beleggingsopbrengsten de pensioenuitkomst voor de deelnemers. De discussies over de hoogte van het pensioen, de timing van het uitdelen van de ‘overwaarde’ (via indexaties) en de toe deling van risico’s vormen de kern van het debat tussen werkgever en werknemers.

e overheid stuurt bovendien op de absolute pensioenkosten, die ze wil beteugelen via het krachtige instrument van de fiscale kaders. De Tweede Kamer heeft in maart ingestemd met een aanzienlijke verlaging van het pensioen. De pensioenopbouw wordt teruggeschroefd, zoals uit onderstaande tabel van maximale opbouwpercentages blijkt.

2015

2014

Middelloon

1,875%

2,15%

Eindloon

1,657%

1,90%

Daarnaast is er het streven om de pensioenopbouw over het salarisgedeelte boven 100.000 euro te beperken dan wel op zijn minst te bemoeilijken. De overheidsdrijfveren zijn evident: men richt zich op vergroting van de belastinginkomsten en daarnaast op versteviging van de concurrentiepositie van het bedrijfsleven door de kosten van arbeid te beheersen. Binnen dit krachtenveld is nu het moment aangebroken voor een strategische heroverweging omtrent de inhoud en plaats van de pensioenregeling binnen de arbeidsvoorwaarden. Elke onderneming dient zich de vraag te stellen of automatische reparatie van pensioenverval wel bijdraagt aan de korte- of langetermijnontwikkeling van de onderneming en de medewerkers. Wat gebeurt er met de middelen die beschikbaar komen uit de pensioenkostenverlaging? Ook is het van belang om stil te staan bij de wezenlijke kenmerken en financiering van defined benefit (DB)- en defined contribution (DC)-regelingen, nu gebleken is dat zekere pensioenuitkomsten niet meer bestaan! Zijn de verschillen Q2 2014 CFO

Het is belangrijk om een visie op een toekomstvast pensioen te hebben die rekening houdt met de belangen van alle betrokken partijen

wel zo groot als velen beweren, of gaat het veel meer om de gevolgen van onvoldoende begrip en gebrekkige communicatie?

Strategische pensioenheroverweging Het is belangrijk om een visie op een toekomstvast pensioen te hebben die rekening houdt met de belangen van alle betrokken partijen. Via een

aantal stappen kunnen de pensioenverantwoordelijken binnen de onderneming tot een gevalideerde beeldvorming komen. Onderstaand wordt een aanpak toegelicht die voor elke onderneming specifieke invullingen zal kennen. In een dergelijk proces van heroverweging zijn drie hoofdfasen te benoemen: de voorbereidingsfase, de vaststellingsfase en de implementatiefase.

Strategische pensioenoriĂŤntatie HR-beleid en financieel beleid

Arbeidsverhoudingen

Pensioenbeleid

Financieel en risicomanagement

Uitvoeringsmogelijkheden: Pensioenfonds(en) & zelf/uitbesteed, verzekeraar, buitenland Implementatie strategie

CFO Q2 2014

In de voorbereidingsfase bepaalt het management welke kant het met het pensioendossier op zal moeten gaan. De ondernemingsstrategie is leidend voor de strategische heroverweging van het pensioen. Wat zijn de organisatiedoelstellingen in de tijd gezien? Welke uitdagingen zijn er en wat is daarvoor nodig? Binnen deze context zal naar de beste aanpak en oplossing worden gestreefd. Vanuit de ondernemingsstrategie zijn een passend HR-beleid en financieel beleid geformuleerd die verdieping geven aan de ondernemingsstrategie. Als onderdeel van het HR-beleid zullen alle aspecten van het medewerkersengagement aan de orde komen, waardoor bestaande en toekomstige medewerkers zich aan de onderneming zullen willen binden. Harde en zachte aspecten zijn daarin relevant. Zo vormen de pensioenuitkomsten een hard aspect, terwijl de invloed van de medewerkers op het pensioen als een zachte kant kan worden omschreven. Ook de bereidheid van medewerkers om met de onzekerheid van pensioenuitkomsten om te gaan is belangrijk in de beleidsformulering. Is daar wel eens onderzoek naar gedaan? Het financiĂŤle beleid geeft aan op welke wijze het pensioenbudget zal worden ingezet en in welke mate volatiliteit kan worden geaccepteerd. Deze kaders gelden zowel in de

Een systeemwijziging van pensioentoezegging (van defined benefit naar beschikbare premie) heeft veel voeten in de aarde

lokale als in de internationale (accounting) context. In deze voorbereidende fase dient de ondernemingsleiding zich ook af te vragen of de veranderingen binnen het pensioenlandschap, zoals die door de overheid zijn geĂŤntameerd, wel automatisch tot een compensatie of reparatie moeten leiden. Integratie in en herschikking van het totale pakket van arbeidsvoorwaarden zou in de overwegingen betrokken kunnen worden. Het resultaat van deze fase is een toekomstige pensioenregeling op hoofdlijnen (eventueel gecombineerd met andere vormen van oudedagsvoorzieningen) en een besluit van het management omtrent verdere bespreking met de medewerkers en medezeggenschap. In de vaststellingsfase vindt de definitieve besluitvorming over de detailinhoud plaats binnen de kaders van de arbeidsverhoudingen en -voorwaarden en het financieel- en risicomanagement. De aanpassing van de pensioenregeling en eventueel andere arbeidsvoorwaarden vindt immers plaats door overleg c.q. onderhandeling met de mede werkers(vertegenwoordiging). Dit proces omvat alle aspecten van medezeggenschap en individuele belangen. Hierin zijn zorgvuldigheid en inzicht in de financiĂŤle gevolgen voor onderneming en medewerkers van groot belang. Ook de becijferde

verschillen in de oude en de nieuwe pensioenregeling, al dan niet met een pensioensysteemwijziging, komen aan de orde. Dit leidt uiteindelijk tot een nieuw pensioenbeleid met daarbij een definitieve, gedetailleerde vaststelling van de aanpassing van de pensioenregeling, de arbeidsvoorwaarden en van mogelijke overgangsmaatregelen. De implementatiefase kent ook diverse invalshoeken. Het startpunt is de uitvoering van de pensioenregeling. Een systeemwijziging van pensioentoezegging (van defined benefit naar beschikbare premie) heeft veel voeten in de aarde. Zo ook de wijziging van de uitvoeringsvorm. Wanneer er wordt gekozen voor een andere oplossing, bijvoorbeeld een verzekeraar, een bedrijfstakpensioenfonds, een eigen ondernemingspensioenfonds (mogelijk in samenwerking met andere ondernemingen), dan vergt dat veel tijd en veelvuldige afstemming tussen de bestaande en toekomstige uitvoerder. Als gekozen wordt voor een internationale oplossing om op Europees niveau een bundeling van pensioengelden te krijgen, dan is een allesomvattend en gedetailleerd veranderingsplan essentieel. Dit biedt houvast om de stappen in de juiste volgorde met de juiste stakeholders te zetten.

Samenvattend

Er is veel beweging in pensioenland. Nu is het moment gekomen om voor de eigen onderneming een toekomstvaste pensioenregeling te bepalen (in combinatie met de overige arbeidsvoorwaarden). De ondernemingsleiding moet daarin het voortouw nemen en richtinggevend zijn â&#x20AC;&#x201C; ook qua kosten(beheersing) en risicoverdeling. Samen met de medewerkers wordt dan besloten tot een passende invulling, waarna er mogelijk een interessant realisatieproces volgt. Hoe dan ook begint alles bij de visie van de onderneming. n

PAUL TIGGES AAG is Principal Client Consultant Large Corporates Van Aon Hewitt Q2 2014 CFO

Jeroen Huisman, Proxima:

CFOâ&#x20AC;&#x2122;s met lef gezocht

CFO Q2 2014

tekst Joël Roerig fotografie Proxima

“Leveranciers definiëren een bedrijf. CFO’s kunnen daarom enorm profiteren als die meer betrokken worden bij het bepalen, uitwerken en behalen van businessdoelen.” Dat zegt Jeroen Huisman, Client Services Director Europa bij de Britse Proxima Group, die het procurement van klanten doorlicht en verbetert. “Het vergt wel wat lef”, aldus Huisman. “Je moet een dappere CFO zijn.”

n een interview met CFO Magazine legde Huisman vorig jaar al uit dat CFO’s zich vaak niet bewust zijn van het verbeterpotentieel bij procurement. Sindsdien heeft Huisman sterk geïnvesteerd in zijn relatie met de CFO Association. “Ik geloof erin dat je elkaar versterkt op basis van het delen van kennis en ervaringen. Daar worden wij als dienstverleners beter van, maar het is ook goed voor CFO’s onderling om ideeën op te doen uit andere branches.” Een van de belangrijkste trends van de afgelopen jaren is de weerslag die de financiële crisis heeft gehad op de bedrijfsvoering van veel organisaties, zegt Huisman. “In onze visie keert het vertrouwen in de economie nu langzaam terug, maar bedrijven zijn

door de financiële crisis en de toenemende druk van de markt in de commodity trap gedrukt, zoals wij dat noemen. Er wordt minder geïnvesteerd in innovatie en waardecreatie en meer gesaneerd, dus hetzelfde doen wat men altijd deed, maar dan goedkoper.” Volgens Huisman is dat niet de juiste aanpak. “Vorig jaar publiceerde Deloitte in de Harvard Business Review een belangwekkend onderzoek naar de grote gemene deler bij succesvolle bedrijven. Hieruit kwamen drie belangrijke regels voor de bedrijfsvoering naar voren: bedrijven die op omzet sturen en niet op kosten, zijn succesvoller; bedrijven die zich richten op beter in plaats van goedkoper, slagen er beter in de bedrijfsdoelen

te realiseren, en – er zijn verder geen andere regels!” Huisman zegt te begrijpen dat CFO’s ‘scherp aan de wind moeten varen’, maar vindt ook dat de geldbuidelbeheerders op toegevoegde waarde moeten sturen. “Momenteel lijkt de neiging om leveranciers uit te knijpen alleen maar sterker te worden. Daardoor krijg je uitwassen zoals bakkers met asbest in hun brood, en een onduidelijke herkomst van producten zoals sommige kleding uit lagelonenlanden. Door de druk van de markt zien producenten zich gedwongen tot concessies aan de kwaliteit, tot fraude zelfs. Defensieve strategieën voeren de boventoon, waarbij ‘meer met minder’ de enige innovatiemogelijkheid lijkt.”

Bedrijven die op omzet sturen en niet op kosten, zijn succesvoller

Q2 2014 CFO

Proxima realiseert voor zijn klanten een structurele rendementsverbetering met een nieuwe kijk op leveranciersmanagement. “We vergroten het inzicht en initiëren een continue stroom van verbeterprojecten, waarbij de bedrijfsdoelstellingen en de samenwerking met de interne stakeholders centraal staan. Leveranciers kunnen veel intensiever betrokken worden bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen, juist bij innovatie en versimpeling”, legt Huisman uit. “Op die manier kan hun inbreng als een katalysator werken.” Proxima helpt ook bij het veranderproces. “Veel ondernemingen kennen een sterke cultuur van: zo doen wij dat hier”, zegt Huisman. “Maar waarom staan er eigenlijk nog grote activa op de balans? Als vastgoed niet strategisch is, waarom hebben we het dan? Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor vrachtauto’s. Er zijn heel veel mogelijkheden om geld vrij te maken. Wat in het verleden zeer succesvol was, is steeds sneller achterhaald. Dan moet je als CFO wel dapper zijn – een echte change agent.” Volgens Huisman zijn er voorbeelden te over die aangeven dat bezuinigen niet altijd de juiste optie is voor bedrijven. “Ik heb zelf een all-inabonnement bij KPN, met mobiele telefonie, internet en tv. Mijn zoon zat al een tijdje te klagen dat het in-

CFO Q2 2014

Defensieve strategieën voeren de boventoon, waarbij ‘meer met minder’ de enige innovatiemogelijkheid lijkt

ternet traag was en ik overwoog een andere provider te zoeken. Totdat ik een paar maanden geleden spontaan gebeld werd met de vraag of ik tevreden was. Ik vertelde over het internet en de volgende morgen kwam er een mannetje langs om er wat aan te doen. KPN had ook kunnen besluiten te knijpen op klantenservice. Door die investering in extra service ben ik als klant behouden.” Wat is dan een alternatief voor goedkoper? “Inkoop ook aansturen op waardecreatie en met geselecteerde leveranciers zoeken naar samenwerking gericht op innovatie”, zegt Huisman. “Zo kan een schoonmaakbedrijf investeren in het plaatsen van gebruikssensoren op basis waarvan bepaald kan worden dat sommige ruimten minder vaak hoeven te worden schoongemaakt. Dat betekent dus niet goedkopere schoonmakers, maar slimmere inzet. Dat soort verbeteringen begint vaak bij de CFO die gericht is op de toekomst van het bedrijf.” Volgens onderzoek van Proxima schatten Britse top-CFO’s dat ze

zo’n 40 procent van hun omzet aan leveranciers uitgeven. In werkelijkheid gaat gemiddeld twee derde naar leveranciers. “Waarom geven niet alle CFO’s hier prioriteit aan? Het effect op de bottomline is immers groot”, vraagt Huisman zich af. “Het begint met bewustwording. De analytische kant moet heel sterk zijn binnen een bedrijf. Dan komen er vragen op als: waarom hebben wij zo veel onderhoudscontracten bij zo veel leveranciers? Ik ben erg benieuwd hoe CFO’s hier tegenaan kijken. Hoe gaan ze hier mee om? Het is natuurlijk niet eenvoudig om je bedrijf steeds opnieuw uit te vinden.” n

SCHAKELEN MET EEN STRATEGISCHE PARTNER LEVERT MEER OP DAN U VRAAGT Dat is grootzakelijk bankieren anno nu. Grootschalige en complexe transacties vragen om een ervaren, proactieve partner die op uw niveau thuis is en altijd twee stappen extra zet. Die strategisch en creatief meedenkt: in de boardroom of aan de andere kant van de wereld. Een full service zakenbank die uw sector door en door kent. Met uw eigen Relationship Manager die op beslissende momenten snel en foutloos oplossingen biedt die meer opleveren dan u vraagt. Zo kunt u kansen verzilveren, risicoâ&#x20AC;&#x2122;s beheersen en uw onderneming slagvaardiger maken. Nu en in de toekomst, onder wisselende economische omstandigheden. ABN AMRO is die partner. Kijk voor meer informatie op abnamro.com/corporate

Susan Lenderink, CFO de Bijenkorf 36

CFO Q2 2014

tekst Joël Roerig fotografie Joël Roerig

Informatie van doorslaggevend belang

Vooroplopen is onderdeel van het succes Vooroplopen is een cruciaal onderdeel van het succes van de luxe warenhuisketen de Bijenkorf en het is dan ook geen verrassing dat CFO Susan Lenderink de omzet van het bedrijf in de gaten houdt via de nieuwste technologische snufjes. In een interview in haar kantoor in Amsterdam-Zuidoost vertelt Lenderink over de uitdagingen die de digitalisering met zich meebrengt, de recente investeringsbeslissingen en het type mensen dat ze graag in haar team heeft.

ij hebben apps op onze telefoons waarop we in één oogopslag de omzet kunnen zien”, vertelt Lenderink. “Daarbij gaat het niet alleen om de totaalcijfers; we kunnen ook elke dag de omzet per merk, per uur en per filiaal bekijken.” Andere relevante informatie is ook beschikbaar, zoals het weer van vorig jaar op een bepaalde dag – dat als eerste tevoorschijn komt als Lenderink de app aanklikt. “Het weer speelt een belangrijke rol voor ons, het helpt ons de resultaten te interpreteren”, legt ze uit. Goede managementinformatie is doorslaggevend om de juiste beslissingen te nemen, geeft Lenderink aan. Met een lach: “Misschien check ik de informatie wel wat vaker dan noodzakelijk.” Behalve de juiste cijfers is een team dat met die getallen overweg kan ook onontbeerlijk. Bij finance is het altijd heel belangrijk dat je als partner kunt optreden, zegt Lenderink, een veel gehoord geluid bij Nederlandse CFO’s de afgelopen jaren.

“Financiële kennis is cruciaal, maar ik vind het ook belangrijk dat mijn mensen een passie voor retail hebben en van winkelen houden. Wie hier komt solliciteren, moet op zijn minst onze winkels enkele keren bezocht hebben.” Lenderink zegt dat soft skills steeds belangrijker zijn voor medewerkers die succesvol in een finance-team willen opereren. “Het gaat niet om gelijk hebben, maar om gelijk krijgen in interactie met collega’s. Vanuit een financiële benadering kun je aangeven dat een

bepaald merk geen geld voor ons verdient, maar de Bijenkorf moet soms bepaalde merken hebben om te zijn wie we zijn. En dat moet je als financial wel begrijpen.” Net als in andere sectoren gaan de ontwikkelingen razend snel in de retail. De Bijenkorf moet daarom tegenwoordig elk jaar het vijfjarenplan herzien, zegt Lenderink. De warenhuisketen loopt voorop bij het gebruik van sociale media en ecommerce. De webwinkel is een zeer serieus onderdeel van het concern. “Wij noemen dat geen multichannel meer, maar omnichannel. We verdienen geld door een succesvolle combinatie van bricks en clicks.”

Financiële kennis is cruciaal, maar ik vind het ook belangrijk dat mijn mensen een passie voor retail hebben en van winkelen houden

Q2 2014 CFO

De marketingafdeling heeft het drukken van oeverloze stapels reclamefolders inmiddels gestaakt, al blijven het Inspiration Magazine

Om als retailer voorop te lopen moet je de klant vooropstellen. Gelukkig kennen we veel van onze klanten al dankzij onze Bijenkorf Card

en de boekjes van de Maffe Marathon en Drie Dwaze Dagen van de Bijenkorf voorlopig ook op papier verschijnen. “We drukken ongeveer 300 duizend boekjes voor de Drie Dwaze Dagen, terwijl het online boekje 3,7 miljoen keer is bekeken. We stoppen wel met heel veel hardcopy reclame en investeren veel in customer engagement. Wij hebben daar onderzoek naar gedaan en klanten willen ook graag digitaal op de hoogte blijven, op een manier die is afgestemd op de persoonlijke wensen. Mobiel betalen met smartphones wordt ook belangrijk. Om als retailer voorop te lopen moet je de klant vooropstellen. Gelukkig kennen we veel van onze klanten al dankzij onze Bijenkorf Card.” Lenderink vertelt dat de consumenten-app van de Bijenkorf inmiddels 38

CFO Q2 2014

500 duizend keer is gedownload en 80 duizend keer per week wordt bekeken. “Je ziet dat veel klanten van ons omnichannel gebruikmaken door bijvoorbeeld online te bestellen en het artikel dan zelf af te halen. Als er wat mis is, horen we dat ook meteen. We hebben een klantcontactcentrum dat gebruikmaakt van Facebook, e-mail en Twitter. Als retailer zijn we in Nederland een van de grootste op die platforms.” In 2011 werd de Bijenkorf van Vendex/KBB gekocht door de BritsCanadese familie Weston, ook eigenaar van het Britse Selfridges, het Canadese Holt Renfrew en het Ierse Brown Thomas. “Die ketens zijn ook premium. Dat helpt natuurlijk wel”, zegt Lenderink. “Op CRMgebied en qua e-commerce kan men van ons leren. Qua verbouwingsoperaties kunnen wij juist van de anderen leren. In Oxford Street in London hebben zij dat bijvoorbeeld al achter de rug.” In augustus vorig jaar kondigde de Bijenkorf een premium experiencestrategie aan. “Voor ons is het heel belangrijk om naar de klant toe één Bijenkorf te hebben”, aldus Lenderink. “Dat betekent dat alle vestigingen aan bepaalde criteria moeten voldoen. Het pand moet bijvoorbeeld architectonische allure hebben, het moet groot genoeg zijn en er moet voldoende potentieel zijn in de regio. Op basis van die criteria hebben wij destijds besloten Arnhem en Enschede te sluiten. Amsterdam had al een premium experience-strategie ingezet, gericht op luxe winkelen. Dat is een succes dat we elders gaan doortrekken.” In 2016 gaan ook de modefilialen van de Bijenkorf in Breda, Den

Bosch en Groningen dicht, maar elders wordt juist enorm geïnvesteerd, vertelt Lenderink. “Wij steken ruim 200 miljoen euro in onze flagship stores, het hoogste investeringsbedrag in de geschiedenis van het bedrijf. In Utrecht komt er een hele etage bij.” Dat kan volgens haar omdat de winkelketen als luxemerk minder merkt van de economische crisis. “Het middensegment heeft het heel erg zwaar, maar wij zijn gegroeid in marktaandeel.” Met de concurrentie die voort durend op de loer ligt en het gemak waarmee men tegenwoordig boodschappen via het internet doet, moeten de overgebleven filialen van de Bijenkorf zich echt gaan onderscheiden, zegt Lenderink. “Winkelen moet inspirerend, creatief en verrassend zijn. Het is een uitje om naar de Bijenkorf te gaan. Wij leveren premium service en beleving.” Lenderink zegt dat ook de digitalisering investeringen met zich meebrengt. “Nu heeft de klantenservice opeens een eigen opslagruimte nodig voor pakketten die klanten komen ophalen. Dan komt er weer een systeempje bij. En dan komt er weer een pashokje bij, zodat klanten kunnen passen wat ze online hebben besteld. En daar houdt het niet mee op. We investeren ook in ontwikkelingen in onze app. Zo ontvangen klanten nu hun kassabonnen digitaal in hun app en is er een pilot aan de gang met ‘tablet assisted sales’. Als iets er niet is in een bepaalde kleur, kun je meteen opzoeken of het wel in die kleur geleverd kan worden. De volgende dag wordt dat dan thuis bezorgd of in het filiaal, naar keuze van de klant.” n

door Robert Bood

Bioprinting Op 9 april 2013 kreeg de twee jaar oude Hannah Warren een nieuwe luchtpijp. Haar eerste, want ze was zonder luchtpijp geboren. Ze kon daardoor niet zelf eten of praten en de doktoren gaven haar hooguit zes jaar. De luchtpijp die ze kreeg was van minuscule plastic vezels gemaakt en vervolgens ondergedompeld in haar eigen stamcellen om, eenmaal ingebracht, weefselgroei te bevorderen. Na de operatie ademde ze voor de eerste keer in haar leven zelfstandig en kon ze aan een normaal leven beginnen. Hoewel haar luchtpijp goed functioneerde, overleed Hannah helaas enkele maanden later aan longcomplicaties na een noodzakelijke tweede operatie. Hannah is een pionier aan het begin van een medische revolutie in het jonge en snel groeiende vakgebied van de regeneratieve geneeskunde. Onderzoekers en doctoren werken intensief samen om vaak met behulp van stamcellen weefsel, botten en zelfs organen te vervangen of herstelmechanismen in het lichaam te stimuleren. Op internet staan inmiddels legio plaatjes van harten, nieren en andere organen die in de toekomst kunstmatig in laboratoria zullen worden gekweekt en vervolgens in het lichaam geplaatst. Revolutionair onderzoek probeert daarbij gebruik te maken van de mogelijkheden die 3D-printen biedt. Bij dit ‘bioprinting’ worden replica’s van weefsel of andere lichaamsdelen gemaakt, waarbij vaak stamcellen als inkt worden gebruikt. De toekomst is overigens niet ver weg. Het Amerikaanse bedrijf Organovo verwacht dit jaar al de eerste volledige lever te printen. Een spectaculair voorbeeld waarin meerdere technologieën samenkomen, zijn de experimenten die professor Kevin Shakesheff en zijn team uitvoeren aan de universiteit van Nottingham. Met behulp van een 3D-printer maken ze een perfecte plastic kopie van een ernstig beschadigd bot, dat volledig vervangen moet worden. Tijdens het printen wordt daarop een gelachtige substantie met een laagje embryonale stamcellen aangebracht. Het is de bedoeling om het kunstmatige bot vervolgens in het lichaam te implanteren, waarna het binnen drie maanden wordt afgebroken en vervangen door een nieuw bot, dat inmiddels door de stamcellen in het lichaam is gegroeid. De onderzoekers gebruiken optische lasers om cellen en bloedvaten zo te positioneren dat het bot perfect past. Omdat dit met microscopische precisie kan gebeuren, denkt professor Shakesheff dat dezelfde techniek in de toekomst ook toegepast kan worden om veel complexere weefsels te repareren. Beschadigingen door bijvoorbeeld een hartaanval kunnen daardoor volledig worden hersteld, waardoor een ‘nieuw’ hart ontstaat.

Zulke revolutionaire ontwikkelingen gooien de medische wetenschap volledig overhoop. Huidige behandelingen en medicijnen helpen patiënten om zo goed mogelijk met fysieke beschadigingen te leven. Regeneratieve geneeskunde en bioprinting maken hier voorgoed een einde aan en herstellen of vervangen cellen, weefsel of organen alsof er nooit iets is gebeurd. Britse onderzoekers aan de universiteit van Cambridge zijn er inmiddels in geslaagd oogcellen te printen om het zicht te verbeteren of blindheid volledig te verhelpen. Natuurlijk zal het nog wel even duren voordat een en ander dagelijkse praktijk is, maar in de toekomst kan ons hele lichaam wellicht worden vervangen door een volledig gezonde kopie. Veroudering wordt daardoor een achterhaald concept en de dood uiteindelijk vooral een individuele keuze.

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

Zelfs als bioprinting maar een klein deel van de beloften en vergezichten waarmaakt, zal ons leven er ingrijpend door veranderen. Tegelijkertijd brengt de techniek belangrijke ethische vragen met zich mee. Kan iedereen de prijs van nieuwe lichaamsdelen betalen of zijn die alleen weggelegd voor een kleine elite? Door stamcellen via injecties het werk te laten doen, zijn er minder chirurgische ingrepen nodig, wat cosmetische verfraaiingen voor veel mensen aantrekkelijker én noodzakelijk maakt. In de sport rijzen grote dilemma’s door genetische manipulatie. Waar ligt de grens tussen een medische ingreep en doping? Injecties van stamcellen versnellen het herstel, maar kunnen ook het atletisch vermogen vergroten. Nieuwe celgroei kan een lichaam in korte tijd elastischer en sterker maken, waardoor een flinke blessure op het juiste tijdstip voor een sporter voordelig kan zijn. Hoe lang zal het duren voordat de winnende Olympiërs worden ‘gekweekt’ met de juiste mix van eigen stamcellen en die van anderen? n

Q2 2014 CFO

Spanning tussen maatschappelijk en financieel belang

Altijd op zoek naar de

Otto Jager, CFO Tennet

CFO Q2 2014

juiste balans

De CFO van Tennet, het bedrijf dat in Nederland verantwoordelijk is voor het transport van elektriciteit, heeft een uitdagende functie waarbij het voortdurend balanceren is tussen maatschappelijk en financieel belang, en dat levert soms spanning op. Tennet, met activiteiten in Nederland en Duitsland, wordt vanwege zijn monopolistische activiteiten in Nederland streng gereguleerd door de Autoriteit Consument en Markt en staat in Duitsland onder controle van de Bundesnetzagentur. Deze partijen stellen de tarieven voor het transport vast op basis van wat zij als efficiënte kosten zien.

e komende jaren staat Tennet voor grote investeringen in het netwerk. Deze zullen voor een deel door de Nederlandse overheid worden ingevuld, maar voor de Duitse activiteiten moet Tennet zelf het kapitaal bijeenbrengen. Het is aan Otto Jager, sinds augustus 2013 CFO van Tennet, om binnen de strakke regulering toch de financiële ruimte te vinden die uitbreiding van het net mogelijk maakt. “De combinatie van maatschappelijk en financieel belang creëert een aparte dynamiek binnen de financiële functie”, erkent Jager. “We zitten niet in een markt waarin we marktaandeel moeten winnen. We proberen aan de omzetkant te komen tot een zo gunstig mogelijk framework van regulering, zodat we een goed rendement kunnen behalen.” Vanuit de financiële functie moet daarbij sterk worden gestuurd op

kostenbeheersing, omdat de kaders waarbinnen Tennet moet optimaliseren strak zijn. “Wat het extra moeilijk maakt, is dat we een maatschappelijke taak hebben: we moeten ervoor zorgen dat het licht 24x7 aan is, dat verwacht iedereen in Nederland en Duitsland. Die maatschappelijke taak en wat je daarvoor moet doen – het net bedienen, maar ook investeren in het net en zorgen dat je in de toekomst een net hebt dat robuust genoeg is om vraag en aanbod van elektriciteit met elkaar te matchen –, is iets wat op gespannen voet kan staan met het financiële aspect”, aldus Jager. In de strategie van Tennet, die in 2011 werd herijkt, komt het zoeken naar balans tussen de maatschappelijke taak en financieel verantwoord opereren duidelijk naar voren. “Ik sta als CFO voor waardecreatie, maar er spelen ook andere belangen, waardoor waardecreatie niet altijd het

tekst Monique Harmsen fotografie Maarten Mooijman

leidende principe is. Dat geeft een ander krachtenveld binnen de raad van bestuur, waarin we een goede balans moeten zien te vinden.” De Nederlandse Staat speelt als aandeelhouder ook een rol in de discussies. Ook hier is volgens Jager sprake van een spanning tussen het maatschappelijk en het financieel belang. “Het ministerie van Economische Zaken (EZ), dat het beleid bepaalt, wil vooral een goed netwerk, waarin op tijd wordt geïnvesteerd. EZ is ook leidend om de vergunning voor de aanleg van grote verbindingen te regelen. Het ministerie van Financiën kijkt meer naar het rendement ten gevolge van de onderliggende regulering, zodat ze daar weten waar ze financieel aan toe zijn.”

De combinatie van maatschappelijk en financieel belang creëert een aparte dynamiek binnen de financiële functie

Q2 2014 CFO

In de strategie van Tennet is de ambitie opgenomen om de leidende Noordwest-Europese Transmission System Operator te worden. Dit leidt voor de komende jaren tot een forse investeringsagenda van 16 miljard euro. Een groot deel van dit bedrag, 11 miljard, wordt geïnvesteerd in Duitsland, en de resterende 5 miljard in Nederland. Dit bedrag is opgenomen in de plannen voor de komende tien jaar.

ring van een deel van Tennet, maar dat plan is uitgesteld. Voorlopig zal dat zo blijven, nu na de mogelijke overname van KPN door América Movil de discussie over het behoud van vitale infrastructuur door de Staat weer is opgelaaid. Het kabinet wil wel nadenken over het toestaan van kruisparticipaties met soortgelijke bedrijven en heeft daarover op 20 februari een brief aan het parlement gestuurd.”

“Het is niet optimaal om al die netten op nationaal niveau te beheren en te reguleren, dat kan beter op Europees niveau. In alle Europese landen komen netwerkoperators als Tennet dezelfde problemen en ontwikkelingen tegen.” Jager verwacht dat er uiteindelijk een consolidatieslag in de sector zal plaatsvinden; met de overname van de Duitse activiteiten van Eon heeft Tennet al een begin gemaakt.

Het benodigde eigen vermogen om te investeren komt in principe van de aandeelhouder, het ministerie van Financiën. Nu de overheidsbestedingen door Europese begrotingsen schuldregels onder druk staan, kijkt Otto, afkomstig uit het bankwezen, ook zorgvuldig naar de mogelijkheid om een deel van de groei te financieren via private beleggers. De overheid heeft hierbij echter het laatste woord.

Minister Dijsselbloem van Financiën heeft met betrekking tot investeringen in Nederland wel aangegeven dat hij ervoor is om in additioneel eigen vermogen te voorzien. Voor de investeringen van het Duitse bedrijf moet Tennet zelf voor eigen vermogen zorgen. Op dit moment gebeurt dit op projectbasis. “We hebben in Duitsland al een aantal transacties afgesloten, bijvoorbeeld met Mitsu bishi en onlangs met Copenhagen Infrastructure Partners. Het zou beter zijn als alles op holdingniveau wordt gefinancierd, omdat je kapitaalstructuur door financiering op projectniveau minder transparant wordt. Als je onder in je organisatie gaat financieren, maak je het jezelf moeilijker: dividenden verlaten eerder het bedrijf en er ontstaan ingewikkelde verhoudingen tussen verschillende aandeelhouders.”

Terwijl Tennet aan de ene kant te maken heeft met de grilligheid van de politiek op de korte termijn, moet er tegelijkertijd ver vooruit worden gepland, omdat het bouwen van een elektriciteitslijn zo’n acht tot tien jaar duurt. Om te kunnen omgaan met de onzekerheid op korte termijn wordt gebruikgemaakt van verschillende scenario’s, die ongeveer 95 procent van alle mogelijkheden afdekken. “We ontwerpen het net zo dat het deze scenario’s aankan. Het kan dus voorkomen dat je vanuit de scenario’s een stukje overdimensionering hebt, maar het is onmogelijk om het anders te doen”, stelt Jager.

Het is niet optimaal om al die netten op nationaal niveau te beheren en te reguleren, dat kan beter op Europees niveau

Om een goede toegang tot de wereldwijde kapitaalmarkten te hebben streeft Tennet naar een creditrating van minimaal A-. “Dat is ook de eis die Financiën voor corporate staatsdeelnemingen stelt. Gezien de investeringsportefeuille is het essentieel om toegang te houden tot een veelvoud aan financieringsbronnen.” Een beursgang op korte termijn om eigen vermogen aan te trekken acht Jager op dit moment niet opportuun. “Er is ooit gesproken over privatise42

CFO Q2 2014

In de strategie van Tennet staan twee zaken centraal: maximale 'uptime' van het hoogspanningsnet en het streven om een leidende NoordwestEuropese Transmission System Operator te zijn. “Als je kijkt naar investeringen in de gebieden waar we nu zitten, vooral veroorzaakt door de groene revolutie, met name in Duitsland, betekent dat dat er de komende tien tot twintig jaar een enorme hoeveelheid kapitaal in de energie-infrastructuur en -opwekking gestoken moet worden. Dat gaan wij met z’n allen betalen. De vraag is hoe je de kosten dan verdeelt?” De oplossing moet volgens Jager gezocht worden in Europees verband.

De omgang met onzekerheden is volgens Jager niet anders dan in een commerciële omgeving. “Wat het voor ons moeilijk maakt, is dat de politiek niet altijd rationeel is. Zes maanden nadat Angela Merkel miljarden heeft toegezegd om kerncentrales langer te laten draaien, zegt ze opeens dat het anders moet. In reactie op de ramp bij Fukushima worden alle kerncentrales in Duitsland gesloten. Dat besluit heeft grote gevolgen voor zowel onze operationele als onze investeringsactiviteiten. Het is dan ook belangrijk dat je flexibiliteit in je financieringsstrategie hebt. Toegang tot extern kapitaal creëert flexibiliteit.” De afgelopen vijf jaar is Tennet als organisatie sterk geprofessionaliseerd. “Energie is een hot topic, dat trekt goede mensen aan. Je krijgt ook te maken met rating agencies en private equity investors, die vragen om uitgebreide informatie, en je hebt

twee creditratings, 2 miljard euro aan bankfaciliteiten, een commercial paper-programma van 1 miljard euro, meer dan 2 miljard euro aan obligaties, een half miljard euro aan hybride equity en bijna een miljard aan project equity uitgegeven.”

daarnaast natuurlijk de Staat als aandeelhouder. Dat heeft geleid tot een professionalisering van finance door die voor een deel opnieuw in te richten. Twee jaar geleden hebben we een corporate control-organisatie opgericht die boven Nederland en Duitsland staat, en een paar jaar daarvoor hebben we een professionele treasury opgezet. In totaal werken er 200 tot 250 medewerkers in de finance-functie in Nederland en Duitsland.” Daarnaast is er volgens Jager binnen de organisatie sprake van een cultuurverandering. Die heeft ertoe geleid dat een deel van de werknemers een andere functie kreeg of het bedrijf via een mobiliteitsprogramma verliet. “In 2008 hebben we na het ontbundelen van de productie en het transport van elektriciteit in eerste instantie netten in Nederland gekocht: dat leidde tot de eerste schaalvergroting. De aankoop van het Duitse net heeft ons tot een internationaal bedrijf gemaakt en hiermee hebben we de finance-organisatie ook een stuk verder gebracht. We publiceren het jaarverslag niet meer in juni, zoals vijf jaar geleden, maar in maart. Dat geeft aan dat je de zaakjes op orde hebt. Het helpt ons om de finance-organisatie scherp te krijgen. Mensen vinden het ook leuk om de lat hoger te leggen.” Belangrijk voor finance is volgens Jager dat de functie binnen de onderneming naar buiten treedt en uitlegt wat er wordt gedaan, waarom,

en hoe er waarde wordt toegevoegd. Dat betekent veel communiceren en workshops organiseren om medewerkers betrokken en op de hoogte te houden. Een goede graadmeter voor de kwaliteit is de tijd die nodig is om bepaalde informatie te genereren en feedback op rapportages van de auditcommissie en de raad van commissarissen. Tevens worden er benchmarks gedaan om de prestaties te meten. Ook voor Jager was de komst naar Tennet een omschakeling waar hij tevreden op terugkijkt. “Ik heb lang en met veel plezier in het internationale bankwezen gewerkt bij Citigroup en ING. Na vijftien jaar klanten wereldwijd over alle mogelijke financieringen geadviseerd te hebben wilde ik iets anders. Dat had ook te maken met de tijdgeest in 2008. Doorstromen naar een managementfunctie in het bankwezen zag ik niet als een aantrekkelijke carrièrestap. Ik kreeg ook het gevoel: een bank faciliteert eigenlijk alleen maar, je bent uiteindelijk een soort smeerolie. Ik vind het leuk om bij een bedrijf te werken dat iets tastbaars neerzet, en wat me ook aansprak, is dat Tennet maatschappelijk relevant is. Ik kende Tennet al als klant en zag dat hier een enorme uitdaging lag op financieringsgebied. Toen ik kwam, was er nog vrijwel niets, behalve drie losse leningovereenkomsten met banken. Ik zag aankomen dat hier groei in zat en die groei heeft mijn stoutste dromen overtroffen. We hebben inmiddels

Het was wel even wennen aan de nieuwe rol die hij vervulde bij Tennet. “Bij een bank is finance de corebusiness, hier is finance ondersteunend. Dat vergt een mindshift. Het krachtenveld is bovendien veel complexer, het finance-aspect is niet noodzakelijk dominant, je moet meerdere belangen afwegen. Je moet ook andere vaardigheden aanleren om mensen aan te sturen en dingen gedaan te krijgen.”

Toegang tot extern kapitaal creëert flexibiliteit

Vooruitkijkend naar de komende drie tot vijf jaar hoopt en denkt Jager dat er dan belangrijke stappen gezet zijn op het gebied van Europese integratie. Tennet heeft wellicht een of meerdere kruisparticipaties waarbij de focus ligt op Noordwest-Europa. “We zijn nu aan het inventariseren wat de criteria moeten zijn en hoe realistisch het is, maar we moeten afwachten tot de Tweede Kamer hierover heeft gesproken. Er zijn natuurlijk partijen die daar twijfels bij hebben. We moeten in ieder geval goed voorbereid zijn als er zich een mogelijkheid voordoet. Ik verwacht dat we rond de zomer een beter beeld hebben.” n Q2 2014 CFO

2014: The year of the deal

the art of spotting a winner Our Deal Flow Indicator tracks pre-announcement early-stage M&A deals (sell-side M&A mandates and deals reaching due diligence) across the world, providing a unique predictor of future global M&A activity levels.

Download the full report now at: morethanavdr.com

Alles draait om skills, attitude en technology

CFO Q2 2014

jaarcongres Controlling 2014 tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Eric Fecken

“De belangrijkste les uit de evolutietheorie van Charles Darwin was: de soort die zich het snelst en best weet aan te passen, zal overleven. Bedrijven die willen overleven hebben goede controllers nodig. Zij beschikken over de informatie die nodig is om je als bedrijf snel en succesvol aan te passen.”

et deze stelling opende dagvoorzitter Lars Duursma het Jaarcongres Controlling 2014, waarvoor in het NBC te Nieuwegein 500 controllers bij elkaar kwamen om kennis op te doen en te delen en ervaringen uit te wisselen. De tiende editie van het congres stond in het teken van het thema The Real (time) Business Controller. Onder leiding van debatexpert Lars Duursma gaan de deelnemende controllers de discussie aan over onder meer Duursma’s vraag: Hoe houd je het hoofd boven water in de informatietsunami? Na enkele minuten koortsachtig overleg komen er een aantal tips naar voren, zoals: “De meeste informatie komt van de e-mail. Reserveer drie momenten per dag om je mail te lezen en zet hem de rest van de dag uit.” Een andere tip: “Wees selectief met je databehoefte. Doe meer met minder informatie. Dan kun je je echt focussen op wat belangrijk is.”

Finance bij ASML

Focussen op wat echt belangrijk is, heeft ASML gebracht tot het marktleiderschap in de markt van machines voor de chipindustrie. ASML is ook een onderneming die voortdurend werkt aan vernieuwing. Corporate Controller Joost Stienen van

ASML geeft de aanwezige controllers een korte inleiding op ASML en de rol van finance. “‘We zijn begonnen op 1 april 1984, precies dertig jaar geleden. We zijn in die tijd gegroeid van 1 procent naar 85 procent marktaandeel. En de markt is gegroeid naar 6 miljard euro. Chips zijn onmisbaar geworden. In 2012 werden er 185 miljard chips geproduceerd. Vooral de opkomst van smartphones heeft sterk bijgedragen aan de marktgroei. ASML maakt niet de chips, maar de machines die de chips produceren.” Wat is de toegevoegde waarde van finance binnen ASML? “We streven naar een omzetverdubbeling tot 10 miljard euro de komende jaren. Ik wil dat doen met hetzelfde aantal mensen als nu”, aldus Stienen. “We zitten in een cyclische business. Voor finance is het belangrijk om de downturns op te vangen, maar nog belangrijker om de weg omhoog te begeleiden. We moeten blijven investeren om voorop te blijven lopen.” Recentelijk kreeg finance de leiding over het productontwikkelingsproces. “Wij gaan niet de producten maken, dat is duidelijk. Maar we leiden het proces rond de productontwikkeling, zodat het bedrijf weet wanneer het wat moet afstemmen. ASML is hard gegroeid, dus de medewerkers zien elkaar niet meer zo snel bij de koffieautomaat. De afstem-

Doe meer met minder informatie. Dan kun je je echt focussen op wat belangrijk is ming is cruciaal in iedere stap van het proces, en finance bevindt zich in de unieke positie om het overzicht te bewaken. Binnen een complex bedrijf kan finance deze bijzondere rol goed vervullen.”

De business controller

De volgende sprekers gingen in op wat er nodig is om de rol van controller goed te kunnen vervullen. Onder de titel “Bent u een business controller?” keken Erik Boon en Cees van Schaik, beiden verbonden aan FinanceFactor, naar het gedragsprofiel van de veel gezochte business controller. Dit naar aanleiding van een onderzoek dat ze onlangs hebben afgesloten. Het onderzoek vond plaats onder enerzijds CFO’s en anderzijds controllers. De CFO’s werd gevraagd naar het huidige en het gewenste profiel (taken, kennis, vakkennis, organisatiekennis en persoonlijke vaardigheden) van hun controllerpopulatie. De controllers werd gevraagd naar hun drijfveren en gedragsvoorkeuren. Deze groep is verdeeld in business controllers, financial controllers en financieel managers. Q2 2014 CFO

Controller of the Year Award Aan het eind van de dag vond de traditionele uitreiking van de Controller of the Year Award plaats. Die ging dit jaar naar Robert Scheenstra van Randstad! Scheenstra kreeg de Award, omdat de jury hem een bijzonder gedreven controller vindt die binnen zijn organisatie echt verschil maakt. “Hij stuurt sterk op de inhoud en competenties van zijn teamleden. Ook gaat hij actief de dialoog aan met de business en richt hij zich op het effectief overbrengen van de boodschap”, zo luidt het juryrapport.

Uit het CFO-onderzoek is gekomen dat CFO’s kritischer naar hun controllers kijken dan de controllers zelf. De CFO’s zien in hun huidige controllers meer financial controllers dan business controllers op basis van hun taken. De ontwikkeling die de CFO vooral wil zien, zit in organisatiekennis en persoonlijke vaardigheden. Uit de controllerenquête blijkt dat alle financials wat drijfveren betreft dezelfde top 3 hebben: intellectueel (kennis), zakelijk (wat levert het op) en individueel (what’s in it for me). Wel verschillen ze in gedragsstijl. Financial controllers zijn erg blauw, waarbij de kernwoorden ‘observator’ en ‘coördinator’ horen. Business controllers zijn uitgesproken geel, met de kernwoorden ‘inspirator’ en

De afstemming is cruciaal in iedere stap van het proces, en finance bevindt zich in de unieke positie om het overzicht te bewaken

CFO Q2 2014

‘motivator’. In de publieke sector zijn business controllers rood, een opvallende uitkomst, die Boon en Van Schaik op dit punt nog niet goed kunnen duiden. De financieel manager zit aan de binnenkant van het spectrum, wat betekent dat hij goed tussen gedragsstijlen kan switchen. De vraag die zich opdringt, is of financials van voorkeursstijl kunnen veranderen. “Het kan wel, maar de vraag is of het wenselijk is”, reageert Boon. “Hoe verder je basisstijl afstaat van de stijl die je ambieert, hoe moeilijker het zal zijn de omslag te maken. Het is belangrijk dat financials veel inzicht verwerven in hun eigen stijl en de gedragsstijlen van hun collega’s. Als je respect en begrip hebt voor elkaars stijl, kun je elkaar mooi aanvullen en je team versterken.”

De reis van USG People

Aan het eind van de dag vertelden Leen Geirnaerdt (CFO USG People) en Johan Bogaard (Corporate Director Group Control USG People) over de strategische heroriëntering van de HR-dienstverlener en hoe zij invulling geven aan het thema real time business control. In 2011 vond er bij USG People een strategische heroriëntering plaats, waarbij de landenorganisatie werd vervangen door een organisatie met drie divisies: General Staffing, Specialist Staffing en Professionals. In het kader van het project United werd de organisatie in 2013 verder vereenvoudigd en ging de raad van bestuur terug van vijf naar twee leden. United moet een besparing van 38 miljoen opleveren, maar vooral

leiden tot betere samenwerking tussen de onderdelen. Zodra de markt herstelt, zal USG People volgens Geirnaerdt de vruchten plukken van het werk dat de afgelopen jaren is verricht. “Ik denk niet dat we binnenkort gelijk weer een hoge groei zullen zien. De crisis is al sinds 2008 bezig, het herstel zal dus wellicht ook moeizamer gaan, maar ik kijk er echt naar uit. We hebben de afgelopen jaren ontzettend veel gedaan, er zijn structurele besparingsmaatregelen genomen en het bedrijf is echt anders ingericht – en eigenlijk hebben we nooit het gevoel gehad dat we al die inspanningen hebben kunnen verzilveren. Ik denk dat dat voor heel veel bedrijven geldt.” In de vernieuwde organisatie is ook real time business control een belangrijk thema, stelt Johan Bogaard. “Kloksnelheid is een van de onderwerpen die centraal staan bij ons”, licht hij toe. “Het gaat er niet meer om of je verandert als bedrijf – dat moet hoe dan ook –, maar hoe snel je dat doet. Onze clockspeed meet de snelheid van de externe veranderingen en zet die af tegen de snelheid van de aanpassing van onze interne processen. Onze basisprocessen moeten optimaal draaien en de controller moet zaken duidelijk voor het voetlicht kunnen brengen.” Bogaard geeft drie voorbeelden waar real time business control in zit. Empowerment van de controller is het eerste. “Onze controllers zitten bij de meetings waar de besluiten worden genomen aan tafel. Ze bereiden deze meetings ook voor. Geen administrateurs dus, maar participerend adviseurs. Het is niet erg als je het niet hebt, maar laten we vooral kijken wie het wel hebben, zodat ze van maximale waarde kunnen zijn voor de business. Een tweede voorbeeld is ‘less is more’. We kijken in onze informatievoorziening wat we echt nodig hebben voor onze besluitvorming. Het laatste punt is beyond budgetting. Voor veel controllers geldt dat het traditionele budgetteren veel tijd kost, en de cijfers zijn snel achterhaald. Zeker in een cyclische business is dat het geval. Wij hebben een aantal aspecten van beyond budgetting geïmplementeerd, zoals rolling forecasting, en we werken heel veel met scenarioanalyses.” n

A S S O C I AT I O N

LAAT U ADVISEREN DOOR TOP CFO’S FREE OF CHARGE

WORD NU LID VAN CFO ASSOCIATION WORDDE NU LID VAN DE CFO ASSOCIATION Bent FD? BentuuCFO CFO ofofFD? Bezoek kosteloos een CFO event Bezoek kosteloos een CFO event ter ter kennismaking.

kennismaking.

Meld u direct aan via CFO.nl

alexvangroningen.nl

Meldofu neem direct aan via CFO.nl neem contact contact opofmet CFO op met CFO Community Community Manager Kevin Mottard 06Mottard 50602290 of Managervia Kevin kmottard@cfo.nl. via 06 50602290 of kmottard@cfo.nl.

Word lid van de CFO Association, ‘s lands grootste adviesbureau van CFO’s en FD’s. Bezoek nu CFO.nl

Deelnemende CFO’s en FD’s zijn werkzaam bij bedrijven als Achmea, Albert Heijn, Atag, CSM, Corus, Desso, DHL, Eriks, Esprit Telecom, Gamma, Gasunie, Heineken, Helvoet , IHC Merwede, Ten Cate, Koops Furness, Lely, Mooy, NS, Philips, PLUS Retail, Port of Rotterdam, PostNL, PPG Industries, Prinsen Food, Randstad, Royal Agio Cigars, Royal HaskoningDHV, Schiphol, Sociale Verzekeringsbank, Stork Technical Services, T-Mobile, TenneT, Terberg Leasing, Thales, Twentieth Century Fox, Unica, Unirobe Meeus, Univar, Van Leeuwen, Van Wijnen, VDL en meer.

Ook digitale ongelukken zitten in een klein hoekje

CFO Q2 2014

tekst Erik Janse, Rob van der Hoeven en Peter Schimmel

De ontwikkelingen op het gebied van technologie en big data gaan nog steeds in sneltreinvaart. Veel organisaties be halen hiermee strategisch voordeel, maar daarmee groeit ook de afhankelijkheid van informatie en technologie.

ij raken er steeds meer aan gewend dat gegevens en informatie digitaal kunnen worden opgeslagen en dat we die op elk gewenst moment weer kunnen oproepen. Vrijwel elk bedrijf raakt tegenwoordig ernstig onthand als die natuurlijke informatiestroom plotseling wordt geblokkeerd. Of als gegevens op straat blijken te liggen of worden misbruikt. De digitale verwerking heeft naast alle voordelen dus ook nadelen en dat is de andere kant van de medaille. Nu handelen is een must! Steeds meer producten, zowel voor de zakelijke wereld als voor de consument, bevatten informatietechnologie: het ‘internet of things’. Het doel is om slimmer en sneller te communiceren met andere apparaten en betere aansluiting te realiseren in de waardeketen. Bedrijven realiseren zich dit steeds meer en maken het onderdeel van hun strategie, hun

onderscheidend vermogen en concurrentievoordeel. Maar daarmee wordt inbraak en fraude op deze nieuwe technologische omgevingen steeds interessanter. De waarde van geconsolideerde informatie en data levert immers steeds meer op voor criminelen. Cybercrime of computercriminaliteit is een steeds vaker voorkomend misdrijf. De media staan bol van de voorbeelden ervan. Cybercrime is een breed begrip. Vaak gaat het om een variant van een delict dat ook in de analoge wereld heel gewoon is, zoals acquisitiefraude. Andere voorbeelden zijn de diefstal van gegevens door ‘skimming’ of het stilleggen van bedrijfskritische processen door hackers.

Economische gevolgen

Om de ernst van de zaak aan te geven: cyberaanvallen en de uitval van complete infrastructuren staan in de top vijf van het World Economic Forum van mondiale risico’s in termen van waarschijnlijkheid en impact. De gevolgen kunnen zo immens zijn dat bronnen spreken van een ‘Cyber geddon’. De reikwijdte van zo’n aanval is niet te overzien en de schade voor alle stakeholders is onschatbaar. De laatste cijfers uit Amerika geven aan dat het aantal aanvallen jaar op jaar met 14 procent is gegroeid, dat 91 procent van de ondernemingen

wel eens is aangevallen en dat organisaties te maken hebben met 122 succesvolle aanvallen per week. Bij 66 procent van de grootste financiële instellingen in Amerika gelooft men dat cybercrime onbestuurbaar is. De gemiddelde kosten van cybercrime van grote Amerikaanse ondernemingen bedragen 11,6 miljoen en de kosten voor de Amerikaanse economie zijn geschat op 500 miljard dollar. President Obama ziet cybercrime als de meest kritische economische uitdaging. De directeur van de NSA refereert aan cybercrime als de grootste transfer van rijkdom in de geschiedenis. Deze recente cijfers en uitspraken liegen er niet om. Het valt niet meer te ontkennen dat er zich het laatste decennium een nieuw en reëel gevaar heeft aangediend. Deze negatieve zijde van de informatietechnologie kan bedrijfsprocessen stilleggen, hoge kosten opleveren en daarmee succesvol zakendoen in de weg staan. We zien echter dat veel ondernemingen zich nog te weinig bewust zijn van deze impact en risico’s. Onbewust onbekwaam handelen (lees: niets doen omdat dit ons toch niet zal overkomen) leidt tot schade die voorkomen kan worden. Maar wat kunnen ondernemingen doen of nog beter doen? En wie is ervoor verantwoordelijk? Wie zou aQ2 2014 CFO

je moeten inschakelen als er onverhoopt iets gebeurt?

Voorkomen is beter dan genezen Om het onderwerp cybersecurity op de agenda te zetten moet een relatie worden gelegd tussen risico en control, organisatie (cultuur en gedrag), besturing, techniek en IT-

Cyberaanvallen en de uitval van complete infrastructuren staan in de top vijf van het World Economic Forum van mondiale risico’s recht. Ondernemingen willen niet dat onbevoegden hun website kapen, rondneuzen in hun bedrijfsgegevens en daar misbruik van maken of zelfs bedrijfsprocessen al dan niet opzettelijk stilzetten. Om dit te voorkomen is het startpunt altijd dat een specifieke inventarisatie wordt verricht van de risico's op cybercrime. Een brede blik met externe expertise is hierbij vaak wenselijk. Want waar het logisch is dat bedrijfsstilstand een groot risico is, wordt vaak vergeten dat bijvoorbeeld ook het dagelijkse gebruik van IT door medewerkers een bedreiging voor organisaties kan betekenen. Organisaties willen voorkomen dat een medewerker bijvoorbeeld pornografische bestanden op zijn pc heeft of dat er vanuit de organisatie dreigmails worden verzonden. Zij willen (ook juridisch) 52

CFO Q2 2014

kunnen ingrijpen als iets dergelijks zich voordoet. En wat te denken van USB-sticks die het systeem vanuit de externe omgeving kunnen vervuilen? De eerste stap is dus bewustwording: met welke digitale gegevens wordt er gewerkt? Hoe vertrouwelijk zijn deze gegevens? Hoe erg vindt onze organisatie het als deze gegevens op straat komen te liggen of worden misbruikt? Waarom zouden hackers juist aan onze deur voorbijgaan? Een logische stap na de identificatie van de risico’s en het vaststellen van de mate waarin die waarschijnlijk en significant zijn, is het inrichten van beheersingsmaatregelen. Daarbij moet niet slechts worden gedacht aan technische middelen, zoals firewalls, virusscanners of het niet langer hosten van vitale processen in de cloud. Uiteraard moet er ook sprake zijn van een beproefde incidentprocedure. Daarnaast moeten medewerkers voldoende getraind worden in de omgang met bedreigingen, zodat er voldoende bewustzijn is voor het signaleren van risicovolle situaties en voldoende kennis van de praktische omgang daarmee. Om te bezien of een en ander naar behoren is ingericht, kan een penetratietest worden uitgevoerd, waarbij de welwillendheid van de medewerkers ook op de proef wordt gesteld. Wat vaak wordt vergeten, en met een penetratietest niet kan worden opgemerkt, is het afdekken van de juridische aansprakelijkheid ten opzichte van derden, zoals afnemers, opdrachtgevers en leveranciers.

Verdeling van verantwoordelijkheden In grote ondernemingen valt alles wat met digitale beveiliging te maken heeft onder de verantwoordelijkheid van de chief security officer

of de chief information security officer. Als gevolg van de toegenomen complexiteit, risico’s en impact zal deze functie steeds meer zijn plaats gaan vinden in organisaties. Over vijf jaar zal informatiebeleid een vast onderdeel uitmaken van de risicoen integriteitsparagraaf van menig jaarverslag. Op dit moment zal dit beleid bij de gemiddelde onderneming nog onder verantwoording van de CFO vallen. De vraag die iedere CFO zich zou moeten stellen is of hij in de aanloop naar de juiste beveiligingssystemen over voldoende kennis beschikt om de juiste beslissingen te nemen op dit terrein. In de IT-governance van de organisatie worden de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de informatieorganisatie georganiseerd en belegd. Informatiebeveiliging is hier onderdeel van. Hierin zijn ook de overlegstructuren en controls geïmplementeerd. Een toets op ervaring en competenties van verantwoordelijken is belangrijk om ervan verzekerd te zijn dat medewerkers voldoende competent zijn om hun taken naar behoren uit te voeren en om de juiste cruciale beslissingen te nemen. Het inrichten van voldoende controls met de juiste checks and balances is van vitaal belang om in control te zijn en te blijven. Continue, zowel externe als interne monitoring hoort hier ook bij om ervoor te zorgen dat de onderneming veilig blijft en is voorbereid op de toekomst die bestaat uit onvoorziene aanvallen en inbraken. Helemaal dichttimmeren is helaas niet mogelijk. Er zal altijd een rest risico blijven. Bovendien zijn er de onbekende risico’s die pas blijken als ze tot uiting komen. Maar er ligt wel een grote verantwoordelijkheid in om gevaarlijke situaties zo veel mogelijk te voorkomen. Al was het maar omdat aansprakelijkstellingen gemakkelijker kunnen worden gepareerd als kan worden gewezen op een afgewogen cybersecuritybeleid.

Hierop anticiperen begint al met de algemene voorwaarden die worden gehanteerd, maar bij bijzondere samenwerkingen zal verdergaande clausulering aandacht behoeven.

De rol van de overheid en meldingsplicht Ook de overheid is zich steeds meer bewust van het belang van een goede bescherming van informatie en gegevens en van een effectieve bestrijding van cybercrime. Een groot deel, zij het nog niet alles van wat onder cybercrime wordt verstaan, is al strafbaar gesteld. Cybercrime vindt vaak ongemerkt plaats, omdat manipulatie van gegevens zich buiten het (directe) zicht van de rechthebbende afspeelt. De pakkans wordt daarnaast gehinderd, doordat cybercrime zich niets aantrekt van grenzen (vanuit Rusland kan even gemakkelijk worden gehackt als vanuit Tietjerkstradeel) en het vaak om grote hoeveelheden gegevens gaat. Meer nog dan bij klassiek gepleegde misdrijven is de overheid afhankelijk van de bereidheid van slachtoffers om misstanden bij de overheid te melden. Omdat datalekken in onze informatiemaatschappij grote gevolgen kunnen hebben, zowel in de mate van ontwrichting als in de schade omvang, legt de overheid meldingsplicht op aan private partijen. Op grond van diverse wetten kennen financiële instellingen, energienetbeheerders, zorgaanbieders en aanbieders van openbare elektronische communicatienetwerken in bepaalde omstandigheden al een meldingsplicht. Er ligt een wetsvoorstel dat vitale sectoren (energie, drinkwater, overheid, banken, havenbedrijf, luchtverkeersleiding en dergelijke) in sommige gevallen verplicht inbreuken op hun informatiesystemen te melden, ook als het niet om persoonsgegevens gaat.

Het wetsvoorstel ‘meldplicht datalekken’ verplicht elke verantwoordelijke die persoonsgegevens verwerkt een inbreuk op beveiligingsmaatregelen te melden waarvan redelijkerwijs kan worden aangenomen dat deze leidt tot een gerede kans op nadelige gevolgen voor de bescherming van de verwerkte persoonsgegevens. Een overzicht van (ook niet meldenswaardige) inbreuken moet worden bewaard. Elk gegeven dat een geïdentificeerde of identificeerbare persoon betreft is een persoonsgegeven, waarbij het niet alleen gaat om de gegevens van werknemers, maar ook om die van klanten of leveranciers. Elke handeling die met betrekking tot een persoonsgegeven wordt verricht (opslaan, opvragen, wijzigen, gebruiken, doorzenden, verspreiden en dergelijke) valt al onder verwerken. U bent dus de verantwoordelijke met betrekking tot deze gegevens. In sommige gevallen moeten datalekken volgens dit voorstel ook aan de betrokkenen (de werknemers, de klanten, de leveranciers) worden gemeld.

maatregelen kunnen noodzakelijk zijn. Indien een incident wordt veroorzaakt door nalatigheid van een contractpartij, is het prettig wanneer de betreffende overeenkomst de mogelijkheid biedt om de kosten daarvan op die contractpartij te verhalen of die contractpartij te verplichten documenten en gegevens te verstrekken die nodig zijn om de gegevens en de daders te achterhalen.

In de IT-governance van de organisatie worden de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de informatieorganisatie georganiseerd en belegd

Op Europees niveau wordt een richtlijn voorbereid inzake netwerken informatiebeveiliging, die bepaalde minimumbeveiligingsniveaus en meldplichten zal gaan voorschrijven.

Naar proactieve cybersecurity De bewustwording van cyberrisico’s binnen een organisatie komt niet vanzelf tot stand. Protocollen kunnen uitkomst bieden. Datzelfde geldt voor een goede inventarisatie van de aanwezige (soorten van) gegevens en de specifieke risico’s die de aard van de organisatie wellicht meebrengt. Indien medewerkers betrokken zijn bij misbruik van uw gegevens, wilt u slagvaardig kunnen optreden en onderzoeken. Een privacyreglement kan daarbij helpen, evenals een clausule in een arbeidscontract. Disciplinaire

Kortom, onze informatiemaatschappij mag dan een zegen zijn, er is ook reden om proactief te worden, bewustwording te creëren en de risico’s ervan zo veel mogelijk te beheersen. De informatieketting is immers zo sterk als haar zwakste schakel. Denk in benefits. Een goed georganiseerde informatiebeveiliging levert de onderneming een strategisch voordeel op! n

ERIK JANSE is partner bij ConQuaestor, ROB VAN DER HOEVEN is partner bij Nauta Dutilh en PETER SCHIMMEL is partner bij Grant Thornton aQ2 2014 CFO

Big Bang Disrupties vragen veel van CFO

Nieuw innovatietijdperk

Het internet biedt de perfecte marktinformatie en consumenten weten onmiddellijk wat het beste en goedkoopste product is

Paul Nunes, Global Managing Director of Research van het Accenture Institute for High Performance 54

CFO Q2 2014

tekst Monique Harmsen fotografie Accenture

We staan aan de vooravond van een nieuw innovatietijdperk dat bestaande ondernemingen op hun grondvesten zal doen schudden. Er komen nieuwe partijen op de markt met innovatieve producten die beter en goedkoper zijn en meer op de consument zijn toegespitst. Start-ups met minimale ervaring en kapitaal kunnen strategieën van gevestigde ondernemingen onderuithalen voor ze doorhebben wat hun overkomt. Het is de tijd van de Big Bang Disruption, waarin alles draait om snelheid en aanpassingsvermogen.

aul Nunes, Global Man aging Director of Research van het Accenture Institute for High Performance, deed uitgebreid onderzoek naar de Big Bang Disruption. Hij analyseerde het fenomeen en komt in zijn onlangs verschenen boek Big Bang Disruption – Strategy in an Age of Devastating Innovation met inzichten en strategieën om ondernemingen weerbaar te maken tegen de nieuwe ontwikkelingen. Een belangrijke rol is hierbij weggelegd voor de CFO, die als bewaker van de operationele kosten en investeringen in innovatie moet zorgen

dat de onderneming wendbaar is en snel kan reageren op de risico’s en kansen die zich voordoen. De Big Bang Disruption komt volgens Nunes voort uit het samenvallen van een aantal trends: de kosten van componenten zijn sterk gedaald en tegelijkertijd worden deze componenten volgens de wet van Moore steeds krachtiger. Daarnaast worden supply chains steeds efficiënter en sneller. Doordat iedereen kan experimenteren met componenten die gewoon via het internet te koop zijn in plaats van kostbare R&D te doen, nemen de kosten van innovatie drastisch af en worden producten niet alleen goedkoper, maar ook beter. Via de sociale media verspreiden de producten zich bovendien heel snel over de markt. “Het internet biedt de perfecte marktinformatie en consumenten weten onmiddellijk wat het beste en goedkoopste product is. Er rest ondernemingen maar één strategie: zorg dat je de beste bent en zorg dat je in staat bent om te gaan met de eisen die aan de beste in jouw klasse worden gesteld”, adviseert Nunes. De bekende bell-curve van Everett Rogers met de vijf stadia van marktacceptatie is vervangen door de Sharp Fin, een curve die lijkt op een

haaienvin en aangeeft dat producten razendsnel de markt veroveren en ook weer razendsnel verdwijnen. “De Sharp Fin kent maar twee stadia van marktacceptatie: die van de testers en de rest van de markt. De diffusiecurve verandert en dat heeft gevolgen voor de business, die niet langer beweegt volgens één cyclus, maar volgens verschillende cycli. Dat heeft grote gevolgen voor de manier waarop de business moet worden gemanaged. Dat geldt zeker voor de CFO, die verantwoordelijk is voor het managen van de assets. Het financieren van een business die reageert op een Shark Fin is totaal anders dan we tot nu toe gewend zijn”, aldus Nunes. Als gebruikers enthousiast zijn over een product, volgt de Big Bang, een zeer snelle adoptie van het product. In de wereld van het internet kan het juiste product snel miljoenen klanten trekken, het zogenoemde catastrofale succes. Bedrijven moeten voorbereid zijn om aan deze gigantische vraag te kunnen voldoen. Het is volgens Nunes aan de CFO om ervoor te zorgen dat het bedrijf wendbaar is, zodat het snel de productie kan opschalen als er zich een plotseling succes voordoet. Net zo belangrijk als de capaciteit snel te kunnen opvoeren is het om weer Q2 2014 CFO

Catastrofaal succes American Giant was een kleine kledingfabrikant in Californië, totdat een populaire blogger op de populaire website Slate een artikel plaatste waarin hij de hoodies van het bedrijf de liefde verklaarde en ze uitriep tot de beste in de wereld . Zijn actie leidde tot een stormloop op American Giant, dat het aantal orders binnen vier maanden zag oplopen tot een half miljoen hoodies. Het bedrijf werd er totaal door verrast en had geen capaciteit om de orders in korte tijd op te vangen. Het duurde enkele maanden voordat de achterstand in orders was weggewerkt en de productie met een factor 20 was opgeschaald.

snel te kunnen terugschakelen als de vraag plotseling wegvalt, want na de Big Bang volgt volgens Nunes bijna onvermijdelijk de Big Crunch. “Je moet hier als onderneming snel op kunnen reageren, want de winst die je hebt gemaakt, kan in één klap verdwijnen wanneer de productiemiddelen meer van de winst pakken dan de producten opleveren. Om overcapaciteit in een vroege of late fase van productie te voorkomen is het aan de CFO om andere productiemogelijkheden te onderzoeken, zoals productiemiddelen leasen of huren of diensten inhuren om een goede return on assets veilig te stellen.

In de wereld van het internet kan het juiste product snel miljoenen klanten trekken, het zogenoemde catastrofale succes

Paul Nunes is een van de sprekers tijdens CFO Day op 5 juni 2914 in Noordwijk aan Zee.

www.cfoday.nl 56

CFO Q2 2014

Als het succes is weggeëbd, begint het zoeken naar de next Big Bang via corporate venturing, waarbij CFO’s mede bepalen waar wel en niet in wordt geïnvesteerd. “Zij moeten zich de vraag stellen: Wat voor soort activiteiten gaan we financieren? Zoeken we het in het sponsoren van hackatons (bijeenkomsten van computerhackers) om nieuwe disruptors te vinden, of in onderzoek, start-ups of nieuwe samenwerkingen? Hoe waarderen we deze nieuwe activiteiten en hoe verkopen we eventuele producten die hieruit voortvloeien?”

Bedrijven moeten goed nadenken over de activiteiten waarmee ze zich gaan bezighouden en over hun plaats in de industrie. Nunes noemt hierbij het voorbeeld van chipfabrikant Intel, die derden de mogelijkheid biedt om zelf chips te ontwerpen en te produceren op Intel-infrastructuur. Hiermee is het risk- en innovatiemodel van Intel aanzienlijk veranderd. Hetzelfde geldt voor Foxconn, dat de productie voor Apple doet, maar daarnaast ook werkt voor andere high end-klanten om minder kwetsbaar voor marktontwikkelingen te zijn. Een strenge kosten- en voorraadbeheersing zijn volgens Nunes essentiële voorwaarden voor succes in de toekomst. “CFO’s moeten hun expertise aanwenden om het optimale uit de assets te halen. De bedrijven met de beste resultaten zijn niet alleen de bedrijven die creatief en innovatief zijn, maar ook het meeste uit hun harde assets halen. Zelfs als je een nieuw product hebt, eisen consumenten dat het goedkoper en beter is dan andere producten. Als je de kosten niet met grote precisie managet, is het moeilijk om beter en goedkoper te zijn. Dat geldt zeker in een innovatieve markt, waaraan iedereen eenvoudig kan deelnemen.” Voorraadmanagement is eveneens essentieel. “uDraw is een schoolvoorbeeld”, stelt Nunes. “De onderneming maakte 1,1 miljoen producten op voorraad en toen kwam de iPad uit en stortte de vraag in. Hoeveel je ook op een product verdient, het is mogelijk om al die verdiensten teniet te doen door mismanagement van voorraden. Dat legt een grote druk op de supply chain, je moet alert en wendbaar zijn en zeer accuraat. Met advanced analytics kan het verzadigingspunt van de markt worden vastgesteld. Vroeger telde marktverzadiging niet zo zwaar, het duurde meestal vier tot vijf jaar voor dat punt werd bereikt, als het al werd bereikt. Vandaag moet de CFO niet alleen kortere cycli, maar ook meerdere cycli tegelijk managen. Er zijn bedrijven die bewust minder

produceren dan de vraag om voorraadrisico te voorkomen. Het is een echte wetenschap om het exacte verzadigingspunt van de markt vast te stellen en de productie te optimaliseren, en het is een wetenschap die iedere CFO moeten beheersen.” Om de risico’s van marktverstoringen en nieuwe toetreders vroeg te ontdekken zijn scenarioplanning en op scenario’s gebaseerde voorspellingen essentieel. “Je moet steeds verder vooruit kunnen kijken om het risico vroeg in de cyclus te ontdekken. Vroeger waren er early adopters en andere signalen dat de business snel zou gaan groeien. Je kon dan rustig kijken waar iets heen zou gaan. Nu zijn er geen early adopters meer, maar alleen de proefgebruikers: daarna gaat het product rechtstreeks naar de consument. Het gaat er niet alleen om om winnende producten te vinden, maar ook om goed op te letten wat er vroeg in de cyclus gebeurt en daar snel naar te handelen. Een bedrijf dat een omzet van 100 miljoen heeft, had vorige maand waarschijnlijk nog maar 20 miljoen omzet. Dat betekent dat het over zes of acht weken een miljardenbedrijf kan zijn. Je moet niet wachten tot het groter is, maar meteen aan het begin actie ondernemen.” Nunes doet veel onderzoek naar manieren waarop nieuwe bedrijven of activiteiten op te sporen zijn. “Je ziet het door te kijken naar de geschiedenis van verandering van spelers in je eigen industrie. We kijken bijvoorbeeld naar de automotive en kledingindustrie. Bedrijven in deze sectoren delen steeds vaker productiecapaciteit met elkaar, waarbij ze wel blijven vasthouden aan hun eigen ontwerpen. Dit is mogelijk doordat producten steeds meer worden opgedeeld in componenten en modules.” Leon Fong, kledingfabrikant en distributeur voor vele grote kledingmerken, is volgens Nunes een aansprekend voorbeeld. “Fong is zo groot, doordat het zelf duizend toeleveranciers op bijzonder succesvolle wijze managet. Het bedrijf is zeer gefocust en ook zeer wendbaar.”

In de nabije toekomst zullen innovatiecycli nog korter worden, zeker als het gaat om stapsgewijze verbeteringen. “We zijn nu al gewend aan ieder halfjaar een nieuwe mobiele telefoon, dat verwachten we ook van andere producten. We zullen meer upgrades zien. Je ziet dat al in de elektronica, soms slaan consumenten ook een upgrade over en wachten ze op de volgende. iPhone speelt hier al op in: daar maken ze een beperkt aantal iPhones 4, wachten even en gaan dan verder met de iPhone 5. Meer producten zullen van tijd tot tijd uitverkocht zijn, maar dat geeft niet, want je weet dat er over zes maanden een nieuwe versie komt die goedkoper en beter is.” Bedrijven die op tijd bewegen, zullen er in de toekomst anders uitzien, stelt Nunes. “Neem het voorbeeld van Kodak en Fuji, allebei van oorsprong fotobedrijven. Kodak ging ten onder, maar Fuji bestaat nog steeds en maakt nu coatings voor tv-schermen, chemicaliën om veroudering van filmmateriaal tegen te gaan en zelfs cosmetica. Het verdween niet, maar is een andere bedrijf geworden. De kracht van Fuji is dat het zichzelf niet zag als een onderneming die de hele keten beheerste, maar als toeleverancier voor anderen. Fuji is gericht op uitvinden, ontwerpen en produceren voor anderen.”

vermijdelijke toekomst. Bijvoorbeeld het scenario dat we niet meer naar het ziekenhuis gaan, maar thuisblijven en met zeer goedkope monitoren worden bewaakt. Dit is bekend, het lijkt logisch, maar we handelen er niet naar.” De meeste ontwikkelingen zijn te voorzien met behulp van scenario’s, maar de vraag is wanneer ze gebeuren. “Het is geen continue ontwikkeling, technologie is een belangrijke kostencomponent van innovatie. Pas als de prijs een bepaald niveau heeft bereikt, kan de massa zich iets veroorloven. Dat kun je in modellen zetten.”

De bedrijven met de beste resultaten zijn niet alleen de bedrijven die creatief en innovatief zijn, maar ook het meeste uit hun harde assets halen

Tips voor CFO’s

Hoewel de dreiging van een Big Bang Disruption voor iedere onderneming aanwezig is, zijn er manieren om hiermee om te gaan. De eerste tip die Nunes CFO’s wil meegeven is dat zij niet langer moeten afwachten, maar moeten beginnen met veranderen. “Start met zoeken naar mensen in de industrie die je de waarheid kunnen vertellen, hoe onaangenaam die ook is. Het begint ermee dat je de onvermijdbare waarheid begrijpt en daarnaar handelt. Dat deed Apple met iTunes, het was onvermijdelijk dat we digitale muziek zouden krijgen. Verrassend genoeg zijn er nog niet veel bedrijven die hebben nagedacht over de on-

Volgens Nunes begrijpen veel CFO’s hun huidige kostenstructuur heel goed. Slechts weinigen weten hoe de kostenstructuur er over vijf of tien jaar uitziet. Daarbij moet gekeken worden naar de trends in de prijzen van commodities die worden gebruikt en naar goedkope vervangers voor dure componenten. “Lineaire veranderingen zijn wel te begrijpen, maar exponentiële veranderingen zijn moeilijker te bevatten. Een onderdeel dat nu 100 dollar kost, gaat over vier jaar maar 20 dollar kosten en over vijf jaar 2 dollar. Wat dat betekent voor de business is moeilijk te bevatten.” n Q2 2014 CFO

door Jaap Koelewijn

De geest uit de fles? Het huidige faseverschil in de conjunctuurcycli tussen Europa en de VS is op zijn minst opmerkelijk. Amerika is al ruim een jaar onderweg met een stevig herstel van zijn economie, terwijl Europa maar blijft sukkelen. Traditioneel liepen de VS altijd een halfjaar tot een jaar op Europa voor. Het leek er tot aan 2008 op dat het verschil steeds kleiner werd. Als de VS groeiden, trokken de Amerikanen Europa met een kleine vertraging mee. De kredietcrisis in 2008 joeg alle economieën in een diepe recessie. Wereldwijd duikelde de groei dramatisch. De verbindende factor was de scherpe recessie, alle landen verkeerden in dezelfde ellende. In de jaren daarna herpakten de VS zich in een opmerkelijk snel tempo. De overheid nam uitzonderlijke maatregelen. Het budgettekort steeg sterk, tot wel 8 procent van het BBP. Opmerkelijk genoeg leidde dat niet tot een sterke daling van de dollar, noch tot oplopen van de Amerikaanse lange rente. Integendeel, nog nooit was de Amerikaanse rente zo laag. De Amerikanen namen meer harde maatregelen. Het bankwezen werd onder zware druk geherkapitaliseerd, waardoor banken weer in staat waren hun kernactiviteit – krediet‑ verlening – op te pakken. Daar bleef het niet bij. De Fed besloot een ruimhartig opkoopbeleid uit te gaan voeren. Maandelijks koopt de centrale bank voor tientallen miljarden dollars aan staatspapier en andere vastrentende waarden. De rente daalde daardoor nog verder. Met enige vertraging zet daardoor het herstel van de Amerikaanse economie door. Europa kan een voorbeeld nemen aan de Amerikaanse slagvaardigheid. In plaats van stappen voorwaarts te maken schoot de eurozone in een diepe schuldencrisis. Griekenland viel materieel om en Italië en Spanje wankelden. Alleen dankzij zeer krachtdadig optreden van de ECB kon het uiteenvallen van de euro zone worden voorkomen. Het ingrijpen van Draghi oogstte lof, maar kwam laat, gelukkig niet te laat, en het was niet onvoorwaardelijk genoeg. Niettemin had de koerswijziging

resultaat. De obligatiemarkten kalmeerden en het lukt de perifere staten steeds beter om geld aan te trekken. So far so good? Nee, want de groei in de eurozone blijft laag. Sterker nog, de inflatie dreigt zelfs om te slaan in deflatie. Misschien is deflatie een groot woord, maar duidelijk is wel dat de inflatie ruimschoots beneden de grens van 2 procent blijft. Dat duidt op een stagnerende kredietvraag. Echte deflatie leidt tot vraaguitval en oplopende reële schulden. Het ziet ernaar uit dat de ECB door begint te krijgen dat dit een zeer onwenselijke ontwikkeling is. Langzaam, heel langzaam schuift ook de ECB, en schuiven met name de Duitse bestuurders, op in de richting van kwantitatieve verruiming. Het lijkt een kwestie van tijd te zijn dat ook de ECB overgaat tot het opkopen van obligaties. De gevolgen zijn dat de rente op de korte termijn nog verder zal dalen. Dat is zuur voor wie nu liquide middelen heeft, maar prettig voor partijen de willen lenen. En forse monetaire verruiming zal ook op een indirecte manier effect hebben. De euro is ten opzichte van de dollar fors in waarde gestegen. Dat drukt de exporten en de bedrijfswinsten. Een afzwakkende euro zou voor de exporteurs heel goed nieuws zijn. Laat de ECB maar snel in actie komen. n

JAAP KOELEWIJN is hoogleraar Corporate Finance aan Nyenrode Business Universiteit en eigenaar van Financieel Denkwerk

Q2 2014 CFO

Habitat for Humanity

CFO Geluksbouwreis

Habitat for Humanity heeft de afgelopen jaren wereldwijd 800 duizend eenvoudige, veilige en betaalbare woningen gebouwd voor gezinnen die in zeer slechte omstandigheden woonden. Duizenden vrijwilligers zetten hun geld, tijd en energie in om de leefomstandigheden van de allerarmsten te verbeteren. Soms door een cheque in te vullen, maar ook door daadwerkelijk af te reizen naar projecten om de handen uit de mouwen te steken. Tegenover bloed, zweet en tranen stond voor velen een unieke ervaring die nieuwe inzichten, vriendschappen en geluk heeft gebracht.

CFO Q2 2014

lbert Allmers, opricht er van FinanceFactor Executive Finance Pro fessionals, en ‘Geluksprofessor’ Patrick van Hees hebben dit aan den lijve meegemaakt. “In het verleden heb ik zelf een leiderschapsreis naar Indonesië gemaakt waarbij we ook een maatschappelijke bijdrage hebben geleverd aan een lokale school”, stelt Allmers. “Ik heb er toen twaalf nieuwe vrienden bij gekregen. Door

naar India

samen aan een gemeenschappelijk doel te werken kregen we een enorme cohesie in de groep. Tweeënhalf jaar geleden kwam ik in contact met Habitat en vanaf dat moment had ik het idee om een bouwreis te organiseren voor CFO’s.” Van Hees nam eerder deel aan een bouwreis van Habitat en heeft daar soortgelijke herinneringen als Allmers aan overgehouden. Tijdens CFO Day ontmoette Allmers Patrick van Hees en samen besloten ze een speciale Geluksbouwreis voor CFO’s te gaan organiseren. Van Hees: “CFO’s zijn redelijk introvert, terwijl de functie-eisen steeds meer zijn toegenomen en er meer van hen wordt gevraagd. Wat mij is bijgebleven van CFO Day, waar ik een inleiding hield over geluk, is dat het een belangrijk thema voor CFO’s is. Ze waren er ontzettend mee bezig. Daar ontstond het plan om specifiek iets te organiseren voor CFO’s. We willen ze samenbrengen in de juiste omgeving en aandacht besteden aan het thema geluk door in te gaan op de businesscase van geluk. Daar is steeds meer over bekend: als je stuurt op geluk, worden mensen creatiever en ondernemender. Wie gelukkig is, ziet meer kansen dan bedreigingen. Uit ervaring kan ik zeggen dat bouwen aan een huis voor een ander ook geluk brengt voor jezelf.”

De reis, die gepland staat in november, zal gaan naar de zuidpunt van India, naar de deelstaat Tamil Nadu. Daar gaan de CFO’s bijdragen aan een betere leefomgeving voor de dalit-vrouwen, die tot de laagste kaste behoren en onder moeilijke omstandigheden leven. Naast de bouw van een huis wordt er ook een speeddating georganiseerd, waarin de CFO’s lokale finance-studenten kunnen helpen met tips en inspiratie. “We bouwen niet alleen, maar dragen ook kennis over. Dat is het mooie van de reis”, aldus Van Hees. Tijdens de reis wordt bij de CFO’s een beroep gedaan op flexibiliteit, samenwerking en omgaan met onverwachte omstandigheden. “Het is een uitdaging. Je bent uit je comfort zone en hebt even een moment om stil te staan, te relativeren, te kijken naar de toekomst en je dromen waar te maken”, zegt Allmers. “Daarnaast biedt deze gelijkgestemde groep in een andere omgeving een prachtige mogelijkheid om onderling te ‘sparren’, juist op het zakelijke vlak, om van elkaars ervaringen te leren en nieuwe inzichten te krijgen.” Ervaring met bouwen is volgens Allmers niet nodig, enthousiasme en inzet zijn daarentegen wel belangrijk. Dat laatste kan Martin van Pernis, voormalig CEO van Siemens Nederland en nu commissaris bij verschil-

tekst Monique Harmsen fotografie Erik Fecken

Uit ervaring kan ik zeggen dat bouwen aan een huis voor een ander ook geluk brengt voor jezelf lende organisaties en ambassadeur van Habitat for Humanity, beamen. Hij heeft inmiddels enkele bouwreizen achter de rug. Hij bouwde in Zambia en Nicaragua en de volgende reis naar Cambodja staat in de planning. Van Pernis werd enthousiast gemaakt en overgehaald om mee te doen door verhalen van eerdere deelnemers aan een bouwreis. “Het was nog een heel gepuzzel om de reis in te passen in mijn agenda, maar toen ik terugkwam zei ik meteen: Dit ga ik ieder jaar doen! Het is fascinerend. Je ziet een omgeving in het echt en dat is toch

Habitat for Humanity Habitat for Humanity heeft inmiddels wereldwijd 800 duizend huizen gebouwd en 4 miljoen mensen onder dak gebracht. Iedere vier minuten wordt ergens in de wereld een gezin aan betere huisvesting geholpen. Een van de manieren om fondsen te werven is bouwreizen te organiseren met het bedrijfsleven of andere groepen, daarnaast betalen de bewoners van een huis hun lening af en wordt dat geld in nieuwe projecten gestoken.

Q2 2014 CFO

Geluksbouwreis voor CFO’s De reis vindt plaats van 4 tot 12 oktober. De investering voor een bouwreis naar India bedraagt 3.700 euro. Dit is inclusief een donatie van 2.000 euro, reis- en verblijfskosten en Habitat-begeleiding. Habitat sluit ook een verzekering af voor de medische kosten tijdens de bouwreis. Tijdens de reis zal Patrick van Hees alias de Geluksprofessor, schrijver en spreker over geluk, een avondsessie begeleiden over de businesscase van geluk. De rest van de week bouwen hij en Albert Allmers mee.

iets anders dan wat je op mooie televisiebeelden ziet. Ondanks de armoede zie je vooruitgang. Het is toch mooi als je ergens langs de weg twee emmers water ziet staan en een bord: international carwash. Dat vergeet je nooit meer. Mensen blijven ondanks hun omstandigheden toch ondernemen en proberen vooruit te komen. Ze halen het vuil van de vuilnisbelt, dat is handel. Ze proberen zo een

Tijdens de reis wordt bij de CFO’s een beroep gedaan op flexibiliteit, samenwerking en omgaan met onverwachte omstandigheden

paar centen te verdienen en een soort mini-economie op te bouwen. Dat is fascinerend.” Van Pernis is een warm voorstander van het principe van Habitat: iedereen een dak boven het hoofd. “Op mijn eerste reis naar Zambia hebben we met de groep een huis gebouwd voor een vrouw met negen kinderen die in een soort kartonnen doos woonde. Een van die kinderen, een jongen van vijftien, ging naar school, maar had thuis geen kans om rustig te leren. In het nieuwe huis kreeg hij een eigen ruimte waar hij zijn schoolwerk kon doen. Als je dat kunt accommoderen, dan gaat een land vooruit.” Mette Pronk, fondsenwerver van Habitat, wijst erop dat in het handvest van de VN is opgenomen dat huisvesting naast voedsel en drinken behoort tot de basisrechten van de mens. “Met zo’n huis bereik je educatie, en dat maakt dat de mensen

verder kunnen. Ons principe is dat de bewoners niet afhankelijk worden gemaakt van hulp, maar zichzelf helpen, dat geeft een boost in een lokale gemeenschap en zorgt dat ze ook andere zaken voor zichzelf of als gemeenschap kunnen organiseren.” Om iedereen te laten zien dat verbetering mogelijk is, bouwt Habitat de nieuwe huizen aan de rand van de sloppenwijk. Hier wonen mensen die iets beter gesitueerd zijn, maar toch niet weg willen uit de buurt. Hun voorbeeld is een drijfveer voor andere buurtbewoners. Het is ook die lokale gemeenschap die beslist wie er in aanmerking komt voor een huis, niet Habitat. Dat is volgens Van Pernis de kracht van het concept. Toch blijft het soms moeilijk uit te leggen waarom het belangrijk is om deel te nemen aan zo’n reis. Van Pernis: "Veel mensen zullen zeggen: Wat moet ik daar nu doen? Ik heb twee linkerhanden. Of: Ze kunnen daar toch goedkoper bouwen dan wij het hier doen? Maar het maakt niet uit of je handig bent of niet. De lokale bouwers hebben de leiding en voor ons als bouwreizigers is er altijd een geschikte klus. Soms beschikken deelnemers over onvermoede talenten, er zijn mensen die zonder ervaring buitengewoon goed zijn in metselen. De eerste dag zie je nog reizigers die denken handig te zijn en het beter te weten, maar na één dag is het de lokale bouwer die instructies geeft. Je wordt buitengewoon volgzaam tijdens zo’n reis.”

Uit ervaring Tijdens zijn bouwreizen hield Martin van Pernis een dagboek bij waarin hij soms met verwondering schreef over de dagelijkse belevenissen.

Zambia Het is inmiddels 3 uur in de nacht. Kamer 20 blijkt een kleine eenpersoons, waarin de helft van de ruimte wordt ingenomen door een enorme kast. De badkamer is praktisch ingericht. De douche vrijwel boven het toilet gemonteerd. Het

CFO Q2 2014

afvoerputje op het hoogste punt. Na de eerste douchebeurt blijkt dus wat morgenochtend de juiste volgorde is. Eerst naar de wc en dan douchen. Misschien moet ik het ook wel beide tegelijk doen. We komen bij het huisje van Petronella. Ze is vijftig jaar en woont op 2 x 1,5 meter met negen kinderen. Drie van haarzelf en de rest van een broer, een zus. Die zijn aan aids overleden. Petronella heeft een lichamelijke handicap door

een aangeboren afwijking in de heup. We moeten het huisje viermaal zo groot maken. Uiteindelijk gaan we toch metselen. We hebben na een aantal stenen de indruk dat ons metselwerk niet helemaal horizontaal staat, zeker niet in vergelijking met het bestaande optrekje. Maar Abraham zegt dat het helemaal goed komt, als we de door hem getrokken lijntjes maar volgen. Een check met de waterpas geeft ons gelijk.

Na het ontbijt met sterke boter, gebakken ei en witte bonen met de bus weer naar onze bouw locatie. Een aantal zitten er toch wel doorheen. Het wordt de laatste bouwdag. Bij het huisje gaan we snel aan de slag. De instructies volgen elkaar in hoog tempo op. We krijgen de stalen ramen en die passen natuurlijk niet in de openingen die we op aanwijzing van Abraham en Fred zo zorgvuldig afgemeten hadden. Dus veel hakwerk in ons mooie metselwerk. Bij de

“Belangrijk voor de deelnemers aan de reis zijn de groepsvorming en de groepsprocessen die optreden. Sommigen proberen er de kantjes van af te lopen: die worden in de loop van de week vanzelf gecorrigeerd. Je hebt er ook die zich enorm uitsloven en het kalmer aan moeten gaan doen. Het gevolg is wel dat de groep zeer hecht wordt. Ik heb veel mensen meegemaakt die besluiten weer samen op reis te gaan. Habitat zorgt er bovendien voor dat je ter plekke nog wat ziet. Dat kan een waterproject zijn of een ander bouwproject.” Voor alle duidelijkheid vermeldt Allmers dat de deelnemers in een veilig en hygiënisch hotel verblijven en voedsel en drank goed worden verzorgd. De hele reis wordt gecoördineerd door Habitat en begeleid door een Habitat-vrijwilliger die de groep als liaison aan alle kanten bijstaat. “In Zambia werd door de lokale bewoners voor de groep gekookt, in Nicaragua gebeurde het door de lodge waar de bouwers logeerden”,

deuren is de situatie niet anders: ze passen er gewoon niet tussen. Dus flinke hakpartijen in de vloeren. Na de lunch: de oplevering. De halve wijk is uitgelopen. Een dansgroep geeft een mooie voorstelling, ieder van ons komt aan de beurt. God wordt een aantal malen bedankt en ook Petronella mag wat zeggen. Door haar handicap kan ze niet dansen en dus zingt ze een

stelt Van Pernis. Erg belangrijk is volgens hem ook het koude biertje ’s avonds aan de bar, waarbij de dag nog eens wordt doorgesproken en vriendschappen worden gesmeed. Van Hees voegt er uit eigen ervaring aan toe: “Je kunt aan de bar nog even bijpraten. Je staat dicht bij elkaar en dat schept een band. Je kunt het met die mensen delen, zij maken hetzelfde mee.”

woners doen de rest. Als wij vertrekken, gaan zij verder. De meeste projecten financieren zichzelf, geld dat terugkomt uit de verstrekte leningen wordt weer in projecten gestoken”, legt Pronk uit.

Habitat bouwt volgens de lokale tradities met lokaal beschikbare materialen. In Nepal wordt gebouwd met bamboe en in Nicaragua met staal om de huizen aardbevingbestendig te maken. “We kopen bewust ter plaatse beschikbare grondstoffen om de lokale economie te stimuleren. Het bamboe wordt in Nepal verbouwd door vrouwen uit de gemeenschap, zo stimuleer je ook de rest van de economie. Bouwreizen zijn voor Habitat een manier om bewustzijn te creëren, maar slechts 2 procent van de huizen wordt gebouwd door internationale teams, de lokale be-

Het is belangrijk dat we met z’n allen bij elkaar komen en dat we ook kunnen zien waar het geld terechtkomt

lied, dat door alle aanwezigen spontaan wordt meegezongen. Het was een bijzondere week, we hebben hard gewerkt, het huis is praktisch dicht (de twee jongens van de aannemer zullen het woensdag afronden) en we hebben het gevoel een heel klein beetje te hebben bijgedragen aan verbetering van de leefomstandigheden van Petronella met haar drie kinderen en haar zes aidswezen.”

Van Pernis vindt het wel eens moeilijk om duidelijk te maken dat het niet idioot is dat wij westerlingen ergens werk gaan doen, terwijl lokale mensen misschien wel werk zoeken. “Maar het is belangrijk dat we met z’n allen bij elkaar komen en dat we ook kunnen zien waar het geld terechtkomt. De mensen financieren de huizen zelf en bouwen mee, dat geeft een tastbaar resultaat.” Die directe resultaten geven de deelnemers volgens Van Hees heel veel voldoening en ze maken er ook nog eens anderen gelukkig mee. “Het blijkt ook dat bewoners significant gelukkiger zijn geworden. Gelukkige mensen zijn gezonder, positiever en productiever”, doceert geluksdeskundige Van Hees, die een uitspraak van Shakespeare aanhaalt om zijn punt duidelijk te maken: “Geluk is als parfum dat je niet over een ander kunt sprenkelen zonder ook een paar druppels op jezelf te morsen.” n

Q2 2014 CFO

Een uitdagend scenario voor PostNL Finance & People Services

Uitbesteden of samen shared service center Onlangs heeft PostNL Finance & People Services (F&PS) de stoute schoenen aangetrokken. De blik werd naar buiten gericht met de vraag of F&PS als administratief dienstverlener ook externe organisaties zou kunnen bedienen. Een uitdagende vraag, buiten de normale kaders van PostNL om, maar de moeite van het onderzoeken waard. Er zou groei uit kunnen komen voor het shared service center, groei in plaats van meebewegen met de krimpende markt van postbezorging. En zo startte een traject waar in totaal circa 150 organisaties bij betrokken waren.

ostNL is een van de eerste grote bedrijven in Nederland die het concept van shared services omarmden. Al in het jaar 2000 viel het besluit om de financiële administratie in Groningen te concentreren. De motieven waren: standaardisatie en efficiency van processen en besparing op automatiserings- en auditkosten. Door het succes van het concept werden geleidelijk ook andere administraties toegevoegd. De naam werd Finance & People Services, rapporterend aan de CFO.

Achtergronden

Finance & People Services ondersteunt de vier backoffice-ketens Accounting-to-Reporting, Purchaseto-Pay, Order-to-Cash en Hire-toRetire. Dit gebeurt met circa 320 fte’s 64

CFO Q2 2014

vanuit drie locaties in Nederland: Groningen, Den Haag en Zwolle. Er zijn twee grote operationele af delingen, Finance Operations en HR Operations, die grote volumes verwerken. Afzonderlijk georganiseerd zijn service- en projectmanagement, business intelligence en functioneel beheer. Het trackrecord op het gebied van efficiency is indrukwekkend. Het aantal fte’s is met 75 procent afgenomen, 6 systemen zijn uitgefaseerd en de producten en diensten zijn verregaand gestandaardiseerd. In de SLA met de klanten (20 bv’s binnen het concern) is vastgelegd: meerwerk kan, tegen meerprijs. In zijn algemeenheid kan worden gesteld dat de afdeling wat betreft processen en automatisering ‘state of the art’ is.

Toekomstscenario’s

Welke toekomstscenario’s zijn er nu denkbaar? Het scenario om de diensten uit te besteden is uitvoerig onderzocht. Het effect van labour arbitrage blijkt echter gering door de grote mate van digitalisering die al bereikt is, en doordat voor veel processen het Nederlands de belangrijkste taal blijft. Daarnaast verwerkt PostNL de grote veranderingen binnen het postbedrijf liever zelf. Met het besluit om de adminis-

tekst Marja van den Tweel en Guus Klaas

werken met s? tratie in huis te houden diende zich een nieuw scenario aan om schaalgrootte te behouden: insourcing van administraties van derden. Een interessante gedachte die in 2012-2013 heeft geleid tot concrete uitwerking en analyse van de potentie van deze externe markt voor PostNL F&PS.

Marktanalyse

Voor de marktanalyse is gewerkt vanuit de vraagstelling: Is er potentie voor PostNL F&PS als backofficeprovider voor externe organisaties? Voor de analyse zijn vooraf de volgende keuzen gemaakt. n Werken vanuit de eigen core competences op het gebied van financiële en HR-administraties; dat wil zeggen dat diensten als business intelligence niet beschikbaar worden gesteld. n Als typisch Nederlandse organisatie is gekozen voor de Nederlandse markt van grote en middelgrote organisaties. Hier kan meerwaarde geleverd worden. Er is van uitgegaan dat multinationals hun administratieve processen al hebben geoptimaliseerd. n Alle sectoren in de drie noordelijke provincies in verband met de Groningse thuisbasis. Voor de rest van het land een focus op de non-profitsector: organisaties in de zorg, het onderwijs, de decen-

trale overheid en de semioverheid. De methodiek bestond uit een open gedachtewisseling met bestuur of hoger management in gesprekken die werden gevoerd door de leden van het managementteam van PostNL Finance & People Service. Daarbij golden twee agendapunten: een open uitwisseling van ontwikkelingen in de uitvoering van de financiële en HR-administraties, en expliciete feedback op de ideeën van PostNL F&PS om de externe markt te betreden.

Resultaten

De belangstelling was groot en het managementteam werd aangenaam verrast door deze interesse. Er blijkt een grote behoefte om van elkaar te leren. Organisaties met een SSC in de opbouwfase delen successen en valkuilen. De kennis en ervaring van het volwassen SSC van PostNL brengt dan een welkome praktische aanvulling. Andere organisaties zijn zelf ook op een volwassen niveau in de uitvoering van de administratieve processen, waardoor goede discussies zijn gevoerd over de vervolgstappen van beide shared service centers. Voorts is met alle organisaties gesproken over de ideeën van PostNL F&PS om ook externe klanten te gaan bedienen. Hoe denkt men over

uitbesteding? En indien die aanpak wordt overwogen, op welke termijn en in welke vorm moet die dan plaatsvinden? Is near- of offshoring daarvan dan een onderdeel? Is PostNL een bedrijf waar organisaties mee zouden willen samenwerken?

Zorg

Binnen de zorg was er contact met 45 instellingen. Er was veel interesse voor een verdiepingsgesprek (> 25 procent). Er waren aanzienlijke verschillen in de organisatie en ontwikkeling van administratieve processen. Binnen de zorgsector is vooral gesproken met ziekenhuizen en met organisaties in de verpleegen verzorgingshuizen en thuiszorg (VVT). Opvallend is dat beide te maken hebben met fusies en nieuwe bestuurlijke samenwerking. Daarbij heeft de herinrichting van administratieve processen veel aandacht gekregen. Men werkt in (volwassen) service centers en er is veel aandacht voor digitalisering van processen. In sommige gevallen had men dezelfde vragen: Waar kunnen we nu nog besparen en toegevoegde waarde leveren? Zouden we misschien ook andere organisaties kunnen gaan bedienen? Bij ziekenhuizen was minder aandacht en interesse voor het thema. Er is in deze sector slechts met een beperkt aantal (volwassen) Q2 2014 CFO

579

FTE

500 413

300

251

Start SSC Finance en HR Operations: Besparingen in fte's als gevolg van diverse optimalisatiestappen. In de loop der jaren zijn activiteiten van verschillende businessunits toegevoegd. In dit overzicht zijn de cijfers vergelijkbaar gemaakt.

223

188

160

Centraliseren Herstructureren

100

Standaardiseren Digitaliseren

2000

administraties gesproken. De oorzaak zou kunnen liggen in de complexiteit van de samenwerking in de kernactiviteiten van ziekenhuizen.

Onderwijs

In de onderwijssector zijn 30 organisaties benaderd voor de marktanalyse, waarvan 15 procent belangstelling had voor een gesprek. Bij deze onderwijsinstellingen is sprake van achterliggende fusies en behoorlijke schaalgrootte. Alle service centers of centrale administraties van de onderwijsinstellingen waren bezig met verdere digitalisering van processen. Op de langere termijn wordt uitbesteding van administratie zeker niet uitgesloten, vanuit de gedachte dat deze activiteiten niet tot de corebusiness van de onderwijsinstelling behoren. Intensievere samenwerking met gelijksoortige instellingen heeft de voorkeur.

2012

zelf uit. Maar vanuit het oogpunt van efficiency of continuïteit wordt toch samenwerking gezocht, meestal binnen de eigen sector. Op hoger niveau bestaat wel de gedachte aan uitbesteding op langere termijn.

Semioverheid

Er zijn 21 organisaties benaderd binnen de semioverheid (sectoren energie, kabel/telecom, afval/milieu, woningcorporaties en OV). Zo’n 30 procent van de organisaties gaf aan interesse te hebben. Binnen de semioverheid worden wettelijke taken uitgevoerd en/of taken van uitgesproken publiek belang. Voor PostNL is dat een herkenbaar gegeven, maar de diversiteit binnen semioverheid is erg groot. De krachtenvelden, politieke besluitvorming en ontwikkelingen zijn onvergelijkbaar. Dit vertaalt zich in de inrichting van administratieve processen.

Binnen de overheid zijn gemeenten, provincies en veiligheidsregio’s benaderd voor een afspraak over het thema. Van de 17 benaderde organisaties wilde 60 procent daarover graag praten. Bij decentrale overheden speelt veel in de zin van fusies, herindelingen of bovengemeentelijke samenwerking. Men voert de administratieve taken bij voorkeur

Profit

Vanuit de gedachte dat er tussen organisaties in de drie noordelijke provincies wel een zekere verstandhouding bestaat, is besloten vanuit Groningen de regio te benaderen. Contact met bijna 30 organisaties

CFO Q2 2014

Overzicht volumes PostNL Finance & People Services 2012

Product Verkoopfacturen/-orders

Inkoopfacturen Indiensttredingen Salarisstroken

De afval-, energie-, kabel- en telecombedrijven zijn in het algemeen ver in de ontwikkeling van efficiënte administratieve processen. In de energiesector ontstaat beweging, onder andere door de druk van (buitenlandse) moedermaatschappijen. Aan de andere kant van het spectrum bevinden zich de woningcorporaties, waar de administratieve processen tot nu toe weinig aandacht hebben gekregen en daardoor een beperkte ontwikkeling hebben doorgemaakt. Met verwijzing naar de actualiteit zal dit gaan veranderen. Hier ligt een groot potentieel.

Decentrale overheid

149

Aantal per jaar 1.500.000 200.000 20.000 660.000

Sector

Aantal organisaties in marktanalyse

Houding ten opzichte van uitbesteding van administratieve processen (financieel/HR)

Zorg

Binnen de VVT-sector bestaan volwassen processen of shared service centers. Er wordt nagedacht over vervolgstappen, zoals samenwerking met andere instellingen of uitbesteding.

Onderwijs

Vooral de universiteiten, mbo- en hbo-instellingen hebben grote administratieve afdelingen. Uitbesteding zou alleen worden overwogen aan een Nederlandse organisatie met verstand van (onderwijs)zaken. Schaalvergroting is binnen de eigen wereld nog mogelijk.

Decentrale en semioverheid

In deze groep is de uitbestedingsgedachte aanwezig, zij het eerder op lange (3-5 jaar) dan op de korte termijn. Er heerst terughoudendheid door de afweging tussen eigenheid/nabijheid en efficiency.

Profit

Nog geen duidelijke conclusie. Er is gesproken met een beperkt aantal organisaties, waar men in sommige gevallen duidelijk koos voor een eigen administratie, in andere gevallen was het momentum voor uitbesteding daar.

leverde in 10 procent van de gevallen een gesprek op management- of directieniveau op. De organisatie en het volwassenheidsniveau van de administratieve processen blijkt even divers als de profitsector zelf. Enerverend was het gesprek waarin werd ‘gedroomd’ van één groot Nederlands SSC voor beide organisaties.

Uitbestedingsgedachte

Ongeveer de helft van alle organisaties heeft uitbesteding op de agenda staan. Opvallend is dat het merendeel aangeeft dit eerder op de lange dan op de korte termijn te willen. Men geeft er de voorkeur aan de administraties eerst zelf verder te ontwikkelen. Daar zijn nog voldoende mogelijkheden voor door verdere digitalisering en ketenoptimalisatie. Op de vraag aan wie men zou willen uitbesteden gaf 95 procent van de organisaties in de analyse aan zeker niet te willen uitbesteden aan grote Aziatische partijen. De gedeelde mening is dat offshoring de langste tijd heeft gehad. Een betrouwbare Nederlandse partij op de markt heeft de voorkeur. In dat licht zou PostNL zeker een te overwegen partij zijn. Opvallend was dat men in alle gesprekken op boardniveau een goed inzicht had in de noodzaak tot samenwerking en schaalvergroting.

In de gesprekken op management niveau was men vaak wat meer defensief, veelal vanuit betrokkenheid en de persoonlijke wens om het SSC te behouden en ontwikkelen. In bovenstaand overzicht is per sector weergegeven wat PostNL F&PS uit deze marktanalyse kon concluderen over de uitbestedingsgedachte.

Conclusies

Het was voor het managementteam van PostNL F&PS een uitdagend jaar, waarin de blik 180 graden draaide en op de buitenwereld werd gericht. De gesprekken met vakgenoten waren behalve interessant ook leerzaam en inspirerend. Want hoewel PostNL een sterk geoptimaliseerd, volwassen SSC heeft, gaven andere oplossingen of denkrichtingen veel energie voor de eigen dienstverlening. En is er potentie voor PostNL F&PS als provider voor externe organisaties? De eindconclusie was positief. Er ís markt voor een goede, betrouwbare, Nederlandse partij voor de uitbesteding van administraties. En volgens die markt is PostNL F&PS een organisatie die aan deze criteria voldoet. Met een viertal organisaties kon een tweede fase van serieuze gesprekken worden ingegaan. Tijdens de marktanalyse is gebleken

dat uitbesteding in Nederland op de agenda staat – in enige mate op de korte termijn en in meerdere mate op de (middel)lange termijn.

Focus

PostNL F&PS gaat zich echter niet op deze markt begeven. Op aangeven van de CFO van PostNL is besloten de stap niet te nemen. Zeker, hij onderschrijft de conclusie dat er kansen zijn, er is markt. Anderzijds staat de PostNL-organisatie de komende jaren voor grote uitdagingen in het managen van groei van de pakkettenmarkt en krimp van de postmarkt. De keuze is dat heel PostNL, inclusief F&PS, daar de komende jaren een bijdrage aan gaat leveren. Het is dus een keuze voor het eigen bedrijf, een keuze voor focus. Wat niet wegneemt dat dit traject al met al veel energie, inspiratie en inzicht in de markt van shared services en uitbesteding heeft opgeleverd. n

MARJA VAN DEN TWEEL is vanuit M2Source zelfstandig consultant op het gebied van shared services en BPO. GUUS KLAAS was tot en met december 2013 directeur van PostNL F&PS. In 2000 stond hij aan de wieg van het shared service center van PostNL. Q2 2014 CFO

Goed informatiebeheer bepaalt succes

Data zijn je grootste troef Paul Roehrig, Managing Director bij het Center for The Future of Work van Cognizant

CFO Q2 2014

tekst Joël Roerig fotografie Cognizant

Er is een verandering gaande rond code, data en informatie in het bedrijfsleven. CFO’s moeten zich bewust zijn van deze veranderingen, die geen bedreiging vormen, maar een enorme kans. Dat is de boodschap die Paul Roehrig, Managing Director bij het Center for The Future of Work van Cognizant, CFO’s wil meegeven.

gang zijn in diverse sectoren in het bedrijfsleven, of het nu banken, verzekeringen, life sciences-organisaties of retailers zijn. We ontdekten ook dat deze veranderingen zich op een voorspelbare manier voltrekken. Ze volgen een repliceerbaar patroon dat wij het Crossroads Model noemen.”

ze marktleider. We wilden beschrijven hoe en waarom dit gebeurde en wat dat betekent voor andere organisaties.”

Volgens Roehrig vult het boek een belangrijke lacune in de stapel businessboeken die elk jaar verschijnt. “Bij Cognizant werken we met veel bedrijven uit de Global Fortune 500 en we merken dat we dingen zien gebeuren die verder gaan dan cyclische veranderingen. Bedrijven die eerder succesvol waren, kregen het plotseling moeilijk. Tegelijkertijd groeiden bedrijven als Google en Netflix opeens heel snel en werden

Code Halo’s bestaan uit alle informatie om ons heen. Ieder mens heeft naast een fysiek ik ook een digitaal ik

amen met collega’s Malcolm Frank en Benjamin Pring publiceerde Roehrig onlangs een boek met de titel Code Halos – How the Digital Lives of People, Things, and Organizations are Changing the Rules of Business. “Een Code Halo is de digitale informatie rond een persoon, een apparaat of een organisatie”, legt Roehrig uit. “In de toekomst zullen bedrijven niet alleen concurreren op de fysieke keten, maar in toenemende op de kwaliteit van hun informatiebeheer. De overgang naar de echte digitale economie is een enorme verandering, en die is nu al aan de gang. CFO’s moeten snel door hebben wat dit betekent voor hun bedrijf.”

De term Code Halo is van cruciaal belang voor de manier waarop Roehrig en zijn collega’s de snelle veranderingen in de zakenwereld zien. “Code Halo’s bestaan uit alle informatie om ons heen. Ieder mens heeft naast een fysiek ik ook een digitaal ik”, legt hij uit. Deze digitale, virtuele identiteiten spelen een steeds grotere rol in de balans tussen succes of falen, zegt Roehrig. “Veel mensen merken dit al in hun persoonlijk leven, maar hoe meer we keken, hoe meer we zagen dat dezelfde veranderingen aan de

Het omarmen van de overgang van de fysieke naar de digitale economie, waartoe ook sociale media en big data behoren, is onmisbaar voor het voortbestaan van een bedrijf, meent Roehrig. “Er zullen winnaars en verliezers zijn. Beslissingen die in de komende kwartalen worden genomen, zullen ofwel tot succes leiden of tot mogelijke verdwijning van bedrijven. Deze verschuiving naar concurreren op basis van code in plaats van de puur fysieke waardeketen is veel significanter dan de opkomst van de cloud of één specifieke technologie. Het is een revolutie. Ontwikkelingen gaan veel sneller dan vijf tot tien jaar geleden. Er zijn talloze innovaties rond de ontwikkeling van nieuwe producten,

Q2 2014 CFO

Doordat die informatie over vraag en klantengedrag wordt gebruikt, winnen bedrijven en consumenten allebei

ten ook legacy beheren. “We zeggen niet dat alles wat je gisteren deed, nu helemaal verkeerd is. Maar de vraag is hoe beslissers hun bedrijf kunnen aansturen en tegelijkertijd met de veranderingen kunnen meegaan. Wij geloven dat een innovatieve aanpak met Code Halodenken een geweldige manier is om hiermee te beginnen.”

apparaten, business analytics en backoffice-processen, zoals finance en supply chain management.” Data zijn tegenwoordig de grootste troef van bedrijven, zegt Roehrig. “In ons boek kijken we naar meerdere voorbeelden uit verschillende sectoren en concluderen we dat het vrij moeilijk is om een inhaalslag te maken als deze overgang eenmaal is gemist. Een voorbeeld uit de VS is videoverhuurbedrijf Blockbuster. Daar wisten ze dat andere bedrijven films en series online aanboden, maar zagen ze bijvoorbeeld Netflix niet als concurrent – dat hebben ze geweten. Zij hadden een veel betere positie in de markt, maar die hebben ze enorm snel verspeeld.” Roehrig zegt dat het boek aantoont dat er ‘enorme kansen op tafel liggen’. Het lastige voor bedrijven is dat ze niet zomaar kunnen stoppen met wat ze nu doen, want ze moe-

Frank, Pring en Roehrig benoemen vijf soorten Code Halo's. “Snelle winst is te behalen in de verbinding tussen klanten en hun slimme apparaten, zoals telefoons en tablets. Bedrijven als Nike (met de Fitbit), GE (met zijn strategie voor Brilliant Machines) en Disney (met de Magic Band voor gasten van de avonturenparken) laten allemaal zien hoe Code Halo-denken in succesvolle bedrijven kan worden toegepast”, zegt Roehrig. Het gebruik van data om beter geïnformeerde, zakelijke beslissingen en inzichten te genereren staat centraal bij het succes van Code Halo’s. Veel bedrijven beginnen nieuwe commerciële modellen te verkennen op basis van code, zegt Roehrig. “Een goed voorbeeld is Netflix, dat de tv-serie House of Cards heeft bedacht en geproduceerd. Daarbij is uitgegaan van een enorme hoeveelheid gegevens van de consument om zowel creatieve beslissingen, marketing als distri-

CFO Q2 2014

butie te sturen. Doordat die informatie over vraag en klantengedrag wordt gebruikt, winnen bedrijven en consumenten allebei.” Volgens Roehrig zijn zaken die in het verleden goed hebben gewerkt, vaak de grootste belemmering voor succes. Daarom zijn er volgens hem moedige CFO’s nodig om innovatie te stimuleren tijdens het uitfaseren van legacysystemen. “In het bedrijfsleven is er weinig geheel zonder risico, en natuurlijk moet zoals bij elke investeringsbeslissing het verwachte rendement op de investering worden verantwoord. Dat is de rol van finance. In het beste geval is finance geen remmer, maar eerder een motor van innovatie. Voor CFO’s kunnen Code Halo’s zowel kostenbesparingen als nieuwe inkomsten opleveren. Wij zijn van mening dat financiële leiders zichzelf moeten uitdagen om zich voor te stellen wat concurreren op code zal betekenen voor hun bedrijf.” n

Paul Roehrig is een van de sprekers tijdens CFO Day op 5 juni 2014 in Noordwijk aan Zee.

www.cfoday.nl

door Frans van der Grint

CFO als Chief Risk Officer Wie nieuw is in het metier en niet beter weet, zou vandaag de dag maar zo de indruk kunnen krijgen dat de financiële bestuurder van een onderneming eigenlijk de Chief Risk Officer is. Nu is risico management voor een doorgewinterde CFO niets nieuws, maar de hoeveelheid tijd die dit in het huidige tijdsgewricht vraagt, lijkt toch wat onevenredig groot te worden. De vraag is of de CFO hierbij wel voldoende aandacht geeft aan de potentiële interne risico’s. Risicomanagement is een voorname paragraaf geworden in het Handboek Soldaat van elke CFO. Financiers en investeerders willen de mogelijke risico’s in kaart gebracht zien en verwachten een realistische assessment. Maar wat is nog realistisch? Vanwege allerlei lia bilities gaan bedrijven (en hun accountants!) aan de veilige kant zitten, waardoor je je kunt afvragen wat nog de waarde is van sommige ‘risk factors’-paragrafen in jaarverslagen en prospectussen. Die lezende zou je geen euro in het betreffende bedrijf meer durven steken. De recente maatschappelijke discussies, gevoed door talloze incidenten, lijken een richting op te gaan waarin stakeholders rond een onderneming risico’s bijna niet meer accepteren. Een zorgelijke trend, die waarschijnlijk nog wel het meest wordt gesteund door politici, die hun kiezers maar een risicoloze maatschappij blijven beloven – of het nu om vlees, vliegtuigen, werk of pensioenen gaat. Met een beetje goede wil zou je kunnen betogen dat de risico’s bij ‘beleggen’ nog het meest geaccepteerd zijn. Vanzelfsprekend moet een (beursgenoteerde) onderneming de financiers informeren over reële en inschatbare risico’s. Interessant is in dat verband de laatste uitgave van de Global CFO Signals van Deloitte. Dit is een wereldwijd onderzoek onder CFO’s dat Deloitte elk kwartaal publiceert. De laatste versie bericht over de prioriteiten van de CFO onder de pakkende titel ‘What Matters Globally Now’. En welk aspect wordt in die prioriteiten voor de CFO’s als meest prangend expliciet benoemd? De voortsleurende of zelfs groter wordende risico’s. Niet cost efficiency, cash flow, new services/products of uitbreiden naar nieuwe markten, maar risicomanagement staat grosso modo op de hoogste plaats. CFO’s komen tot een heel lijstje van risico’s waar ze wakker van liggen. Risico’s ook die ze van grote invloed achten op hun bereidwilligheid en mogelijkheden om (weer) te investeren. Om wat voorbeelden te noemen: onzeker monetair beleid van regeringen, haperend economisch herstel, onzekerheid in markten en

bij consumenten en grote zorg over de almaar wijzigende wettelijke eisen. Het zijn eigenlijk allemaal welbekende zorgen. Logisch ook dat CFO’s ze noemen als het om riskmanagement gaat. Alle genoemde risico’s hebben een aspect gemeen: ze komen van buiten. Opvallend is dat risico’s van binnenuit niet aan de orde komen. Niet in deze uitgave van Global CFO Signals, maar eerlijk gezegd ook niet of nauwelijks in de (publieke) risk assessments die bedrijven opstellen. En dat is opmerkelijk, gegeven het feit dat de meest recente corporate crises juist werden veroorzaakt door issues van binnen de eigen organisatie. U bent van mij gewend dat ik op deze plek geen namen noem (waarom zouden we met de vinger wijzen en u kent de voorbeelden toch wel), maar fraude, omkoping, mismanagement, megalomaan gedrag, wanprestatie – dat zijn de oorzaken geweest van enkele van de meest pregnante schandalen van de laatste tijd. En allemaal veroorzaakt vanuit de eigen organisatie. Nu hoor ik sommigen van u denken: wat is daar nu met riskmanagement aan te doen? Als een stel rotzakken de boel wil belazeren, dan is daar geen kruid tegen gewassen. Business control en compliance zijn de middelen die daarvoor zijn uitgevonden en groeien als discipline niet voor niets als kool. Een ander bruikbaar middel is de moderne vorm van wat we in communicatieland issue management noemen. Bedrijven die vooruitdenken, brengen issues in kaart, bepalen welke risico’s die met zich meebrengen en bedenken hoe ze zijn tegen te gaan. Doe je dat goed, dan is de kans dat je – zeker ook door interne kwesties – wordt verrast fors kleiner en heb je de communicatie voorbereid. Dat laatste telt zwaar, want issues en incidenten worden vaak genoeg een crisis, doordat het bedrijf in kwestie zijn communicatie niet op orde heeft. Bij issue inventarisatie moet je je niet beperken, onderschatting is gevaarlijk. Het is een hele exercitie en het is nooit klaar. Ik ga u overigens niet beloven dat u daarmee een risicoloos bestaan als CFO hebt. Ik ben geen politicus. n

FRANS VAN DER GRINT is Financial + M&A Practice Director Europe bij Hill + Knowlton Strategies

Q2 2014 CFO

Unlock the Power of Technology

Rediscover Business!

Een nieuwe generatie communicatietechnologieĂŤn, mobiel internet, de onbeperkte opslag van data en een enorm snelle toegang tot informatiebronnen. Deze digitale technologie heeft ons dagelijks leven, het zakendoen en de economie onomkeerbaar veranderd, waardoor steeds meer bedrijfsmodellen onder druk komen te staan.

CFO Q2 2014

tekst Monique Harmsen fotografie Erik Fecken en Geert Snoeijer

e jaarlijkse CFO Day, die op 5 juni plaatsvindt in Hotels van Oranje in Noordwijk aan Zee, staat dan ook in het teken van nieuwe en verbeterde bedrijfsmodellen voor het digitale tijdperk en de veranderende rol van finance hierbinnen. CFO’s en financieel directeuren in Nederland wordt de mogelijkheid geboden met elkaar in gesprek te gaan over het thema Digitale Transformatie. Daarnaast is er ruim de gelegenheid om in de wandelgangen te netwerken en de sociale banden aan te halen. Kevin Mottard, CFO Communitymanager, stelt dat heel bewust is gekozen voor het thema, dat dit jaar niet alleen besproken wordt tijdens CFO Day, maar ook terug-

komt in bijeenkomsten van de CFO Association, op CFO.nl en in CFO Magazine. Hij hoopt dat het onderwerp aanleiding zal zijn tot veel discussie. “Als je een congres organiseert, kun je dat op twee manieren doen: je kunt een vrij neutraal verhaal houden waar iedereen het mee eens is, maar ik vind het interessanter als er discussie ontstaat. Het idee voor het thema Digitale Transformatie is ontstaan door alles wat we in de kranten lezen en wat er om ons heen gebeurt. We zien bedrijven die al jarenlang meegaan, grote namen, plotseling in de problemen komen. Je vraagt je dan af: Hoe komt dat?” Volgens Mottard is er meer aan de hand dan alleen een economische crisis. De huidige crisis duurt daarvoor te lang en er zit geen cyclus in. “Het is goed om tijdens CFO Day even afstand te nemen en te

kijken wat er de afgelopen jaren is gebeurd. We staan echter niet alleen stil bij wat er is gebeurd, maar willen de CFO’s vooral ook meegeven wat er nog staat te gebeuren. We gaan het tijdens CFO Day hebben over 3D-printing, er wordt gesproken over bitcoins, virtualisatie, Google die een banklicentie krijgt.” Het probleem waar veel organisaties mee te maken hebben, is volgens Mottard dat ze vanuit het industriële tijdperk zijn ingericht op continuïteit, voorspelbaarheid en checks and balances. “De vraag is of je hierdoor voldoende wendbaar bent in een tijdperk waarin verandering de norm is. Hierbij moet ook gekeken worden wat de rol van finance is. Is finance een enabler of een inhibitor van de verandering die nodig is?” De afgelopen maanden heeft Mottard, ter kennismaking en ter Q2 2014 CFO

voorbereiding op CFO Day, heel veel CFO’s gesproken over wat hen bezighoudt en hoe zij zich voorbereiden op de digitale transformatie. “Het mooie is dat de CEO binnen organisaties steeds meer tijd en aandacht besteedt aan zijn rol als externe spreekbuis. De vragen: waar staat de business, waar gaat ze naartoe en wat zijn de nieuwe

verdienmodellen, liggen steeds meer ook bij de CFO. Heel veel bedrijven raken ervan overtuigd dat ze nieuwe antwoorden moeten vinden op wat er nu aan het gebeuren is.” Als de top van het bedrijf overtuigd is van de noodzaak tot verandering, doet zich de vraag voor hoe dit idee kan doordringen tot de rest van de

CFO Special Achievement Award uitreiking Ook dit jaar zal de CFO Community tijdens CFO Day weer een of twee CFO’s die een bijzondere prestatie hebben geleverd, onderscheiden met een CFO Award. De CFO Awards worden jaarlijks uitgereikt namens de CFO Community, die samen met de partners van CFO Day en een deskundige jury van voormalige peers een longlist opstelt waaruit de uiteindelijk onderscheiden CFO’s worden gekozen. Om voor een award in aanmerking te komen moeten de acties van de CFO zijn uitgemond in een Special Achievement, de CFO moet aantoonbaar een aandeel hebben gehad in het behalen van de achievement en hij of zij moet een rolmodel zijn voor peers. Hij of zij is herkenbaar in de CFO Community en heeft een duidelijke visie op het vakgebied. De jury bestaat uit juryvoorzitter Tjero Zomer, voormalig CFO en CEO van transavia.com, tegenwoordig toezichthouder en adviseur bij diverse organisaties; Hans Janssen, sinds 2008 CFO bij Mediq; en Margot Scheltema, van 2004 tot 2008 financieel directeur Shell Nederland, thans toezichthouder en commissaris bij diverse vennootschappen.

CFO Q2 2014

organisatie. Rapporteringscycli, de informatie die aan de basis en in het middelmanagement aanwezig is, governance, risk and compliance en allerlei andere zaken die door finance zijn ingebouwd om de veiligheid binnen de organisatie te vergroten, belemmeren nu vaak de realisatie van verandering. Tijdens CFO Day zal er ook aandacht zijn voor de andere kant van de digitalisering, namelijk dat veel operationele standaardtaken worden overgenomen door IT, waardoor er meer ruimte en tijd vrijkomt voor strategische en tactische zaken. De vraag die aan de orde komt is of medewerkers in staat zijn de ruimte te benutten en of ze daar de juiste skills en attitude voor hebben. “Het mooie aan de digitale transformatie is dat het daarmee alle kanten op kan, maar het is wel een samenhangend geheel en als je binnen je organisatie niet alle punten verbindt, realiseer je niet wat je in gedachten had”, aldus Mottard. “Dat gesprek willen we voeren op

CFO Association Exclusieve Ontbijtsessie Tijdens CFO Day 2014 verzorgt de CFO Association een exclusieve ontbijtsessie (7.00 – 9.00 uur) voor haar leden. Als lid van de CFO Association bent u van harte welkom op deze bijeenkomst in Hotel van Oranje te Noordwijk aan Zee, waar u na een uitgebreid ontbijtbuffet een presentatie kunt bijwonen van een topexpert op het terrein van Digitale Transformatie. Als lid van de CFO Association bent u ook de gehele dag welkom tijdens CFO Day 2014.

CFO Day. Ben ik me er als CFO van bewust wat de digitale transformatie betekent voor mij? Het thema is heel actueel. In het verleden was het denken over nieuwe businessmodellen meestal een ver-van-mijnbedshow, maar nu is het een heel actueel verhaal. Het gaat er niet om dat we binnen vijf jaar nieuwe businessmodellen moeten hebben: het moet nu. Nu moeten CFO’s heel snel kostenreducties en effectiviteitswinsten gaan genereren. De essentiële vraag is: bestaan we over vijf jaar nog en hoe zien we er dan uit?” Voornoemde thema’s zullen in de een of andere vorm voorbijkomen tijdens CFO Day. Voor CFO Community-manager Mottard is de dag geslaagd als CFO’s hun ervaringen met elkaar delen en van elkaar leren.

Programma

In het programma is gekozen voor keynotes van inspirerende personen. De eerste spreker is Gijsbert de Zoeten, CFO van Unilever Europe. Unilever is een onderneming die

zich richt op de toekomst en die vandaag nog in de praktijk brengt. Er is een pad naar duurzaamheid uitgezet en duidelijk aangegeven waar de onderneming over vijf jaar willen staan. Hoe finance dat vorm gaat geven, moet gedurende het proces blijken, maar Unilever heeft de moed om aan de slag te gaan. Keynote sprekers Paul Nunes en Paul Roehrig geven ieder vanuit hun eigen beleving hun visie op de digitale transformatie. Paul Roehrig, medeauteur van Code Halos, gaat in op de shift van de fysieke naar de digitale wereld, die bedrijven volgens hem nieuwe kansen biedt, mits ze zich voorbereiden op verandering in het bestaande businessmodel en zich gaan specialiseren. Paul Nunes, medeauteur van Big Bang Disruption, verwacht meer radicale en onmiddellijke omslagen in de toekomst. Er zijn volgens hem echter wel een aantal maatregelen die CFO’s kunnen nemen om hiermee om te gaan. Aan het eind van de dag geeft Robert Jan van de Kraats, CFO van Randstad, zijn visie op de digitale transfor-

matie, die kort en bondig kan worden samengevat als: het gaat niet om technologie, maar om de mensen en hoe ondernemend die mensen zijn. Naast de keynotes is er ook een aantal CFOs bereid gevonden om hun ervaringen te delen met de aanwezige collega-CFO's en zijn er talrijke inspiratiesessies.

Pre-conference

Voorafgaand aan de CFO Day is er op 4 juni traditiegetrouw een pre-conference en CFO Dinner. Tijdens deze bijeenkomst zal er een Lifetime Achievement Award worden uitgereikt aan een CFO die de afgelopen jaren bijzondere prestaties heeft laten zien. Voor de pre-conference zal een vijftal sessies worden georganiseerd door en voor CFO’s. n

Voor meer informatie over het thema, een laatste update over het programma of om u aan te melden kunt u terecht op www.cfoday.nl.

Q2 2014 CFO

CFO Q2 2014

boeken tekst Marc Suters

Sociale cohesie: betalen voor data! Digitale netwerken hollen bedrijfstakken en de daaraan verbonden werkgelegenheid uit. Facebook, Twitter, Amazon en duizenden (meer onbekende) andere netwerken hebben de neiging om waarde te centraliseren. Macht en geld concentreren zich rond de eigenaren van de servers. De gebruikers van een netwerk leveren gratis data aan en worden daarvoor niet gecompenseerd, maar de eigenaren van de servers of de ontwikkelaars van algoritmen om bijvoorbeeld op het juiste moment een advertentie te plaatsen wel.

n Who Owns the Future? bespreekt Jaron Lanier de moge lijke gevolgen van het gratis aanleveren van data door consumenten en burgers, terwijl anderen daarvan profiteren. Lanier heeft in het verleden onder meer mede aan de wieg gestaan van startups die door bedrijven als Oracle, Adobe en Google zijn overgenomen. Vanuit die positie deelt hij zijn zorgen over de opkomst en gevolgen van digitale netwerken en probeert hij met oplossingen te komen.

Op weg naar een humanistische informatie-economie

Lanier haalt het voorbeeld van Instagram aan, dat door Facebook werd overgenomen voor 1 miljard dollar. Instagram telde op dat moment slechts dertien medewerkers. De vraag is of deze dertien personen dusdanig geniaal waren dat ze de overnamesom rechtvaardigden? Het antwoord is dat de waarde van Instagram werd bepaald door het netwerk dat ze aan zich wisten te verbinden. Instragram is het soort elitecomputer (zoekmachine, sociaal netwerk of financieel model) dat ook wel een Siren Server wordt genoemd. Siren Servers verzamelen data zonder ervoor te betalen. In de ideale situatie doen ze zelf weinig tot niets en nemen ze minimale risico’s op zich.

Siren Servers

Een echte Siren Server vormt bijna een monopolie als hij erin slaagt gebruikers aan zich te binden door een combinatie van belonen en straffen. Iemand die zijn Facebook-account

opheft, heeft meteen een communicatieprobleem, omdat sommige mensen alleen op Facebook actief zijn. Vanuit gebruikersperspectief is Google slechts een zoekmachine, vanuit advertentieperspectief zeker niet. De netwerkeffecten zijn groot en velen gebruiken het netwerk omdat anderen dat nu eenmaal (ook) doen. Natuurlijk is het niet zo dat iedereen die actief is op deze netwerken altijd oprecht is in de verstrekte data, maar daar staan weer algoritmen tegenover om toch iets met de data te kunnen doen. Lanier ziet als gevolg van de opkomst van Siren Servers een zeer kleine elite ontstaan die met gratis informatie rijk is geworden. Niet zozeer als resultaat van kwade bedoelingen, maar als gevolg van het feit dat er geen geld te verdienen valt met de informatie zelf, en wel met informatiediensten. Toch moeten we niet vergeten dat een online vertaalfunctie alleen maar goed werkt, doordat menselijke vertalers materiaal hebben aangeleverd. Wanneer robotchirurgie toeneemt, kan dat alleen doordat menselijke chirurgen informatie aanleveren over wat wel en niet werkt. Gaan de voordelen van deze kennis in dit geval naar de chirurgen of naar de eigenaar van de ‘server’ waar de registratie van deze informatiestromen geschiedt? Q2 2014 CFO

Banenvernietiging

Zoals aangegeven met het voorbeeld van Instagram kunnen we niet allemaal voor een Siren Server werken of hopen er een op te richten. De vernietiging van werkgelegenheid als gevolg van de opkomst van deze netwerken wordt echter dramatisch, als er bijvoorbeeld minder transport nodig is door de opkomst van 3Dprinters (vervoer van grondstoffen zal blijven) en door zelfrijdende auto’s of vrachtwagens. Veel organisaties lopen het risico om door digitale netwerken overbodig te worden. Zo ook het universitair onderwijs. Waarom zou er collegegeld betaald moeten worden, als er colleges van de beste universiteiten online staan? Zo kan een Siren Server op onderwijsgebied waarde naar zich toe halen en tegelijkertijd de nodige middenklassenbanen vernietigen. Voor de student die goedkoop online colleges volgt, is dit een goede kortetermijnoplossing, maar zelf later een baan op een universiteit krijgen zal volgens Lanier niet mogelijk zijn. Ook de gezondheidszorg is geen banenmachine (even los van de financierbaarheid). Lanier verwacht dat er in Japanse verpleeghuizen tegen het jaar 2025 massaal robots worden gebruikt. Ze hoeven niet eens goedkoper te zijn, maar door de voorspelbare kosten zijn robots minder risicovol vergeleken met een menselijke werknemer die ziek kan worden of fouten maakt. Het programmeren van de robots is echter voor een deel weer afhankelijk van de data die patiënten gratis aanleveren. Nieuwe technologieën zijn niet in staat massabanen te scheppen. Het gaat om efficiëntie en het opschudden van inerte processen of bedrijfstakken. Veel productiviteit zal in de toekomst gebaseerd zijn op software. Wat Lanier wil, is dat ICT de markten groter maakt door waarde toe te kennen aan informatie, en ze niet ver78

CFO Q2 2014

kleint of concentreert in de handen van enkelen. Het moet anders. Er moet waarde worden toegekend aan de bijdrage van degenen die de data leveren. Zo kan de mens de centrale actor blijven en niet de technologie. Op weg naar een humanistische informatie-economie!

Microbetalingen

Dit kan met behulp van microbetalingen. Het totaal aan micro- of nanobetalingen, voor een bijdrage aan bijvoorbeeld het faciliteren van betere internetvertalingen of een algoritme om marktgedrag beter te voorspellen, leidt tot een nieuw sociaal contract. Zo kan de menselijke waardigheid behouden worden en het kapitalisme in stand blijven. Het kapitalisme is immers ook gebaat bij een middenklasse die in staat is producten te kopen. De microbetaling moet twee componenten bevatten: een component die rekening houdt met de waarde op dat moment, en een die rekening houdt met de waarde die de bijdrage levert voor toekomstige gebruikers. Zo zou Facebook bijvoorbeeld microbetalingen kunnen doen aan persoon X, wanneer blijkt dat anderen op basis van de informatie van persoon X iets hebben aangeschaft. Als het trouwens geld gaat kosten om toegang tot informatie te krijgen, krijgt het privacydebat ook een nieuwe impuls. Alleen door microbetalingen kan een middenklasse zich handhaven, terwijl toenemende automatisering en robotisering de rol van mensen in de economie gaan beperken. En passant worden zo, volgens Lanier, weeffouten in het huidige internet hersteld. Zo was de uitvinder van hypertext Ted Nelson van mening dat digitale netwerken gebaseerd moeten zijn op tweerichtingsverkeer. Door gebruikers rechten te geven om informatie te hergebruiken en te

Veel organisaties lopen het risico om door digitale netwerken overbodig te worden

registreren wie wat bewerkt (ook een voorwaarde voor microbetalingen), is het niet nodig om content te kopiëren, omdat via links het origineel gemakkelijk te vinden is. Nu is internet eigenlijk eenrichtingsverkeer, waarbij Google nodig is om links inzichtelijk te krijgen die dat vanaf het begin hadden moeten zijn. Mochten er ooit microbetalingen plaatsvinden op basis van internetgedrag, dan zal ik in ieder geval mijn bijdrage moeten herzien. Tot dusver ga ik Facebook uit de weg, al gebruik ik wel Twitter (zij het zeer sporadisch). Spotify gebruik ik ook, al heb ik me na het lezen van Laniers boek wel voorgenomen weer vaker een ouderwets gefabriceerde en gedistribueerde cd aan te schaffen (en dan niet via bol.com). n

Politicoloog en scenarioplanner Marc Suters is werkzaam bij EY. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel. Who Owns the Future? is geschreven door Jaron Lanier en uitgegeven door Simon & Schuster ISBN 978 1 451 65496 7

Stibbe managing partner Derk Lemstra:

-partners

Overnamemarkt zit in de lift

tekst Willem van Oosten

Veel geld bij private equity, verbeterde kapitaalmarkten en een actievere rol van de strategische koper hebben de fusieen overnamemarkt weer in beweging gezet. Dat constateert Derk Lemstra, managing partner van Stibbe. De deals van na de crises hebben een grotere success rate, want kopers kijken veel kritischer naar overnames.

emstra merkt aan alle kanten dat de M&A-markt in de lift zit. Verkopers die afgelopen jaren geen koper vonden of geen goede prijs kregen, slagen er nu wel in de deal te sluiten. “Ik zie steeds meer serieuze bieders bij verkoopprocessen van goede assets en de kapitaalmarkten bieden inmiddels ook weer een goed alternatief”, zegt Lemstra. Door deze ontwikkelingen zijn private equity-partijen volgens hem steeds succesvoller in het realiseren van goede exits, waardoor er ook meer ruimte ontstaat voor nieuwe investeringen. Dankzij de comeback van de beurs grijpen private equity-partijen steeds vaker naar het dualtrack-proces. Zo houdt de investeerder twee ijzers in het vuur en kan hij zowel aan de beurs als aan een strateeg of PE-partij verkopen. Lemstra ziet drie factoren voor de groei in M&A-activiteit: internationale interesse, geld van private equity en proactieve strategen. “Uit alle hoeken van de wereld kijken bedrijven naar Nederlandse assets, waardoor wij aan veel internationale deals werken. Grote Aziatische partijen investeren in Nederlandse bedrijven in de logistiek, energie en technologie, maar er is ook een groeiende interesse vanuit snelgroeiende economieën als Brazilië.” Daarnaast zitten veel private equity-partijen op veel cash die nog geïnvesteerd moet worden. Dat leidt ook tot een sterke groei in overnames en kan op termijn de prijzen omhoogdrijven. Ook de strategen mengen zich steeds meer in de strijd om mooie overnamekandidaten. “Goed lopende ondernemingen wachten niet af en willen first movers zijn. Je ziet steeds meer strategische kopers die meebieden in veilingverkopen”, stelt Lemstra. De crisis heeft voor veel spelers in de fusieen overnamemarkt een louterende werking

gehad. De strategische rationale die ten grondslag ligt aan een overname is doorslaggevend. “De overnames die nu gedaan worden, zijn slimmer en meer prudent”, constateert Lemstra. “Groei voor groei wordt niet meer geaccepteerd. Bedrijven doen nu overnames die gericht zijn op versterking van de marktpositie, bijvoorbeeld door uitbreiding met complementaire diensten, versterking van de geografische dekking of het realiseren van schaalvoordelen.” Toen de overnamemarkt naar oververhitting neigde, kochten bedrijven alles wat los en vast zat voor onrealistisch hoge bedragen. In de dynamiek van de overname strijd deed men er alles aan om een deal door te drukken. “Nu zie je steeds vaker dat partijen van de deal afstappen als een en ander niet aan hun eisen voldoet. Dit heeft positieve gevolgen voor de succesfactor van deals.” Een deal wordt in wetenschappelijke studies als succesvol gezien wanneer het fusiebedrijf een grotere waarde heeft dan de losse onderdelen. Als er voor een overname een te hoge prijs wordt betaald, is de deal bij voorbaat al mislukt. De enige winnaars zijn de verkopende aandeelhouders. Stibbe juicht het toe dat bedrijven kritischer naar overnames kijken. Bij een zorgvuldig opgezet overnameproces komt veel meer kijken dan alleen de prijsonderhandeling. Dat betekent ook dat er meer juridische specialismen nodig zijn. “Wij hebben veel verschillende specialismen in huis die bij overnames worden ingezet, waaronder ondernemingsrecht, arbeidsrecht en financieel toezichtrecht.” De samenstelling van de praktijk van Stibbe weerspiegelt zich ook in de overnames waar het kantoor bij adviseert. “Wij richten ons niet zozeer op het aantal deals, maar vooral

op ingewikkelde en internationale deals.” Enkele voorbeelden van complexe deals waar het Amsterdamse kantoor bij betrokken was, zijn de overname van DE Master Blenders door Joh. A. Benckiser, de verkoop van CSM Bakery Supplies aan Rhône Capital en de deelname van Fox International in Eredivisie Media & Marketing. Als Nederlandse speler in complexe internationale deals heeft Stibbe een sterke positie in de markt. Veel kantoren vergroten hun internationale aanwezigheid teneinde overal ter wereld internationale klanten te kunnen bedienen. Dit zou op termijn kunnen leiden tot een nieuwe indeling van de juridische markt, waar een ‘big four’ van grote internationale advocatenkantoren de lakens uitdeelt. Lemstra gelooft niet in die marktontwikkeling. “De juridische markt heeft een heel andere structuur dan de accountantsmarkt. Ik kijk naar de Verenigde Staten en zie het daar ook niet gebeuren. De grote meest succesvolle kantoren daar hebben nog altijd klassieke partnershipculturen en richten zich primair op de VS.” Lemstra ziet voor Stibbe een mooie toekomst die valt of staat bij investering in de medewerkers. “Wij hebben een fantastische cultuur en blijven investeren in de opleiding van onze mensen. Daarmee maak je verschil.” n Q2 2014 CFO

Meest leerzame ervaring voor CFO

Private equity versterkt fundament Unit4 De overname van softwarebedrijf Unit4 door Advent International van 1,2 miljard euro loopt op schema. De aandeelhouders zijn tevreden en de board staat achter de deal. CFO Edwin van Leeuwen van Unit4 gelooft dat het bedrijf in handen van private equity grote stappen kan zetten om het fundament te leggen voor de toekomst. “Dit is de meest leerzame ervaring voor een CFO.”

et bod op Unit4 was geen verrassing voor Van Leeuwen. “Advent had ons al langer op het oog. Het volgt ons al meer dan vijf jaar en meerdere medewerkers van Advent hadden ons al benaderd.” Uiteindelijk trad Advent in 2013 officieel met het management van Unit4 in contact om een mogelijke overname te bespreken. De onderhandelingen resulteerden in november 2013 in de bekendmaking van een intentieverklaring voor een overname met steun van de board. In december 2013 bracht Advent het bod uit en begin maart 2014 was 95,7 procent van het aandelenkapitaal aangemeld, waarmee de overname een feit was. Van Leeuwen spreekt vrij over de deal. De ervaren financieel directeur ziet veel voordelen in de overname, zowel voor het bedrijf als voor de aandeelhouders. “Aandeelhouders hebben een mooie premie gekregen van meer dan 30 procent op de koers van november. Daar wordt iedereen

De overname geeft ons toegang tot data en kennis over optimalisaties 80

CFO Q2 2014

wel gelukkig van.” Voor de ontwikkeling van het bedrijf ziet de CFO drie grote voordelen: tijd en ruimte voor een grondige herstructurering, toegang tot een bron van nieuwe kennis en een groot internationaal netwerk.

Tijd en ruimte

Unit4 krijgt als privaat bedrijf de tijd en de ruimte om te werken aan grondige herstructureringen die nodig zijn om het bedrijf klaar te stomen voor de toekomst. “Beursgenoteerde bedrijven zijn meer op boekjaren gericht. Dat betekent dat ze ieder jaar een mooie winstgroei moeten laten zien, ook al wordt er flink geïnvesteerd. Als gevolg daarvan stellen beursgenoteerde bedrijven uitgaven uit. Private equity zit dichter op de business, begrijpt de dynamiek en verschaft de tijd om een mooie grote slag te maken.” Dat laatste is voor Unit4 van groot belang, want het bedrijf zit midden in een transitiefase waarin een cluster van bedrijfsonderdelen en dochterbedrijven wordt gestroomlijnd. Het herstructureringsprogramma met ‘One UNIT4’ moet leiden tot een groei van de winstmarge, een verbetering van de operationele leverage, herhaalde omzetten en een betere uitwisseling van R&D. “Dit gaan wij onder andere realiseren door te investeren in een centraal CRM-systeem en in optimalisatie van het innovatieproces.”

Een speerpunt in de transitie is de verandering van het businessmodel van de verkoop van licenties naar de verkoop van serviceabonnementen als SaaS-bedrijf. Ook de gevoerde overnamestrategie kan op steun van de investeerder rekenen. “De acquisitiestijl gaat niet veranderen en Advent ondersteunt onze acquisitiestrategie volledig. Als er mooie kansen langskomen, dan pakken we die. Wanneer de volgende deal gaat vallen, kan ik niet zeggen.” Unit4 is sinds 1998 beursgenoteerd. In 2000 had het bedrijf een omzet van 215 miljoen euro, die in 2012 was uitgegroeid tot 470 miljoen euro. Tussen 1998 en 2000 heeft Unit4 diverse overnames gedaan die de software voor accountancy, groothandels en gezondheidszorg versterkten. In 2000 nam Unit4 het Noorse Agresso over en werd het een internationale speler met vestigingen in Noorwegen, Zweden, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk en Duitsland. In 2006 werd CCS overgenomen, waarmee Unit4 een positie kreeg op de Spaanse softwaremarkt. In 2007 volgde de overname van Lopac (producent van salarissoftware) en Amedia (software voor assurantietussenpersonen) en in 2008 die van CODA en C-Logic.

Kennis

Het tweede voordeel van de samenwerking met Advent International is de kennis en ervaring van de investeerder, waar Unit4 van kan profiteren. “Advent heeft veel ervaring met IT-bedrijven en daar kan Unit4 beter van worden. De overname geeft ons toegang tot data en kennis over op-

-deal van het kwartaal tekst Willem van Oosten

Op het moment dat je een bankier een success fee betaalt, weet je wat het belang is van een adviseur timalisaties. Als onderdeel van een private equity-portfolio kunnen we ons bedrijf beter vergelijken met soortgelijke bedrijven en daarvan leren.” Advent heeft inderdaad veel ervaring met IT-bedrijven. De investeerder is al meer dan twintig jaar actief in de software-industrie en ziet voor Unit4 een mooie kans om een wereldspeler te worden in midmarket ERP-systemen. Door kennis uitwisseling met andere bedrijven binnen het portfolio van Advent kan Unit4 veel leren, maar er zijn wel grenzen. “Advent gaat geen concurrentiegegevens heen en weer blazen. Het doel is om optimaal de leercurve te gebruiken. Daar heb je de namen van de bedrijven niet voor nodig”, zegt Van Leeuwen. Netwerk private equity-investeerders staan erom bekend veel met externe adviseurs te werken bij het managen en optimaliseren van hun portfoliobedrijven. Ook bij de investering in Unit4 zet Advent International veel externe adviseurs in. “Het adviseursnetwerk rond Advent is indrukwekkend”, zegt Van Leeuwen. “Advent heeft een heel goede kijk op de organisatie van innovatie en R&D en kent heel veel specialisten die daarover mee kunnen denken.” Unit4 kan deze kundige adviseurs goed gebruiken in de transitie van een licentie- naar een SaaS-bedrijf en bij het centraliseren van de activiteiten van het cluster van ondernemingen waar Unit4 uit bestaat. Unit4 kreeg bij de deal advies van teams van ING, Oppenheimer & Co. en advocatenkantoor De Brauw

Blackstone Westbroek. In het dealproces speelde zakenbankier Xavier Moreel van Oppenheimer & Co. een belangrijke rol. Namens ING adviseerde hij het softwarebedrijf bij meerdere overnamedeals en in augustus 2013 stapte hij over naar de Londense zakenbank Oppenheimer & Co. De relatie bleef en dat leidde ertoe dat Unit4 twee banken als adviseur had op de deal. “Je doet zaken met mensen en met banken. We hebben een goede relatie met Xavier en hij kent ons bedrijf goed. ING is al jaren onze huisbank.” Dit betekent volgens de CFO niet dat bij deals altijd dezelfde adviseurs worden ingeschakeld. “We kijken iedere keer of een adviseur past bij een deal en of er geen belangenconflicten spelen.” Als gevolg van de vele overnames van Unit4 heeft Van Leeuwen met veel M&A-adviseurs gewerkt. Hij ziet veel voordelen, maar is ook op zijn hoede. “Het grote voordeel van adviseurs is dat zij heel goed zijn in de stroomlijning van het hele dealproces. Je moet iemand hebben die in staat is het proces te managen en die overzicht houdt. Daarbij moet je goed in de gaten houden dat het adviseurs zijn. Natuurlijk zijn het ‘Chinese Walls’, maar dat betekent niet dat alle belangen buiten beeld blijven. Ook de beloningsvorm speelt een rol. Op het moment dat je een bankier een success fee betaalt, weet je wat het belang is van een adviseur. Dat betekent dat je zelf scherp in de gaten moet houden of een adviseur voor eigen voordeel gaat of voor het bedrijfsbelang.”

Van Leeuwen gelooft niet in shoppen voor de laagste prijs om een adviseur te vinden. “Ik houd van marktconform. Ik wil wel dat de partijen waarmee we zaken doen ook wat verdienen. Dat is een voorwaarde voor een goede samenwerking. Er is ook een grens. Ze hoeven van mij niet giga-rijk te worden.” Over het verloop van de Advent-deal is Van Leeuwen erg te spreken en hij heeft er veel van opgestoken. “Het proces is heel goed verlopen en we hebben met de betrokken partijen en de adviseurs een prettige samenwerking gehad. Daarnaast is het voor mij persoonlijk een zeer leervol proces geweest. Het waren bovengemiddeld lange dagen en bijna alles kwam tegelijk, maar ik houd van leren. Er is bijna geen betere ervaring voor een CFO om zoveel te leren in zo’n korte tijd.” n Q2 2014 CFO

REDACTIE Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen E-mail redactie@alexvangroningen.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@alexvangroningen.nl) 06-53547711 AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Albert Allmers, Robert Bood, Maarten Erasmus, Erik Janse, Frans Van der Grint, Guus Klaas, Jeppe Kleyngeld, Jaap Koelewijn, Michael Ros, Joël Roerig, Peter Schimmel, Marc Suters, Paul Tigges, Rob van der Hoeven, Marja van den Tweel, Willem van Oosten, Jordi Wardenburg

Citigate First Financial Financial Calendar 2014 Mei 2014

15-5-2014 Aegon | eerstekwartaalcijfers

1-5-2014 Brunel International | AVA en eerstekwartaalcijfers

15-5-2014 Ballast Nedam | AVA

1-5-2014 Kon. Shell | eerstekwartaalcijfers

15-5-2014 Crown van Gelder | AVA en eerstekwartaalcijfers

1-5-2014 Philips | AVA

15-5-2014 DPA Group | AVA en eerstekwartaalcijfers

1-5-2014 TomTom | AVA

15-5-2014 ICT Automatisering | eerstekwartaalcijfers

2-5-2014 USG People | eerstekwartaalcijfers UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen Sales & Traffic Advertenties Kevin Mottard, kmottard@alexvangroningen.nl Tel: 020-639 00 08 MARKETING MANAGER Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, Tel: 020 6390008 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar. OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen. Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement. DRUKKER Bal Media VORMGEVING Nederlof FOTOGRAFIE Eric Fecken, Geert Snoeijer, Maarten Mooijman, Joël Roerig ILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl. AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen. ISSN 1570-5463

CFO Q2 2014

8-5-2014 AMG | AVA

16-5-2014 Fornix Biosciences | eerstekwartaalcijfers

8-5-2014 AMG | eerstekwartaalcijfers

16-5-2014 HAL Holding | AVA

8-5-2014 Aperam | AVA

16-5-2014 NSI | eerstekwartaalcijfers

8-5-2014 ArcelorMittal | AVA

16-5-2014 Xeikon | eerstekwartaalcijfers

8-5-2014 Delta Lloyd Groep | eerstekwartaalcijfers

19-5-2014 Beter Bed Holding | AVA

8-5-2014 Heijmans | eerstekwartaalcijfers

20-5-2014 Air France - KLM | AVA

8-5-2014 Kendrion | eerstekwartaalcijfers

20-5-2014 Kon. Shell | AVA

8-5-2014 TKH Group | eerstekwartaalcijfers

21-5-2014 Aegon | AVA

8-5-2014 USG People | AVA

21-5-2014 Exact Holding | AVA

9-5-2014 ArcelorMittal | eerstekwartaalcijfers

21-5-2014 Gemalto | AVA

9-5-2014 Eurocommercial Properties | derdekwartaalcijfers

21-5-2014 HES Beheer | AVA

Juni 2014 11-6-2014 NedSense | AVA 12-6-2014 Inverko | AVA 18-6-2014 Pharming Group | AVA

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

PERMANENTE EDUCATIE

alexvangroningen.nl

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn? Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE Mei 2014 Bijeenkomst 8 mei Credit Manager in één Dag 12, 13 mei en 16 en 17 juni Presenteren met Overtuiging en Resultaat 12, 13, 14 en 23 mei Effectief Leiderschap voor financieel managers 14, 15 en 16 mei Beïnvloeden en Adviseren 15 en 16 mei Business Valuation 21, 22 en 23 mei Onderhandelen 21 mei IFRS Essentials 21 en 22 mei Excel 2010 voor financieel managers 21 en 22 mei IFRS Essentials & IFRS Advanced 22 mei en 5 juni Project Support 22 mei IFRS Advanced 26 en 27 mei Finance & IT 26 mei IT Essentials for financials 27 mei Uw eigen IT Business case in één Dag Juni 2014 5, 12, 19, 26 juni en 3 juli Controller in een Week 5, 12, 19, 26 juni en 3 juli Risicomanagement 5, 12, 19, 26 juni en 3 juli Public Controller in een Week 11, 12 en 13 juni VBA Excel 11 en 12 juni Corporate Recovery 11, 18 en 25 juni Vastgoedrekenen; creëer zekerheid in uw projecten 16 en 17 juni Actief in overnames 16 juni Business case schrijven 18 en 19 juni Lean Essentials & Lean Accounting 18 en 25 juni Strategisch Werkkapitaal Management 19 juni Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel 19 juni Alternatieve Financieringsvormen 24 juni Investeringsanalyses met Excel 24 en 25 juni Enterprise Risk Management / COSO II 24 juni Effectieve Rapportages September 2014 Start 11 september Certified Business Controller 10 en 11 september Excel 2010 voor financieel managers 11, 18, 25, september, 2 en 9 oktober Controller in een Week 16, 23, 30 september, 7, 28 oktober, 4, 11, 18, 25 november Project Control

Investering

PE Uren

Programma

€ 595 € 3995 € 2495 € 2295 € 1895 € 2395 € 1195 € 1595 € 1895 € 995 € 1195 € 1695 € 895 € 895

7 27 36 21 15 25 7 14 14 14 7 14 7 7

1 dag 4 dagen 4 dagen 3 dagen 2 dagen 3 dagen 2 dagen 2 dagen 2 dagen 2 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag

€ 4295 € 2995 € 3995 € 1995 € 1895 € 2795 € 1895 € 895 € 1495 € 1895 € 895 € 895 € 895 € 1895 € 895

35 35 35 18 15 19 14 7 14 14 7 7 7 14 7

5 dagen 5 dagen 5 dagen 3 dagen 2 dagen 3 dagen 2 dagen 3 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 2 dagen 1 dag

€ 9500 € 1595 € 4295 € 3100

60 14 35 35

16 dagen 2 dagen 5 dagen 9 dagen

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

A S S O C I AT I O N

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

EindElijk in nEdErland

De nieuwe Lexus Gs 300h vanaf € 46.390,- 20% bijteLLinG Met de nieuwste generatie Lexus Hybrid Drive combineert de GS 300h een geavanceerde 2,5 liter benzinemotor met een krachtige elektromotor. Dit vertaalt zich in een zeer laag brandstofverbruik en fiscale voordelen. De nieuwe Lexus GS 300h heeft dan ook slechts 20% bijtelling, uniek in z’n klasse. Ook uniek is de zeer rijke uitrusting. Zo is deze ruime zakensedan o.a. standaard uitgerust met een automaat, 17” lichtmetalen velgen en een parkeerhulpcamera. De GS 300h is al verkrijgbaar vanaf € 46.390,- en lease vanaf € 699,- p/m*. De nieuwe GS 300h staat vanaf nu in de showroom. U bent van harte welkom!

Brandstofverbruik (EC/195/2013J) varieert van 4,7 l/100 km (21,3 km/l) t/m 5,0 l/100km (20,0 km/l). CO2 emissie 109-115 g/km. *Gebaseerd op de vanafprijs € 46.390,-. Prijzen incl. BTW en excl. kosten rijklaar maken. Kijk op lexus.nl voor de verkoopvoorwaarden. Lexus Financial Services leasetarief p/mnd o.b.v. Full Operational Lease, 60 mnd en 20.000 km/jaar, incl. 75% bonus/malus, excl. BTW en brandstof. Afgebeeld: GS 300h PRESIDENT LINE met metallic lak t.w.v. € 70.490,-. Wijzigingen voorbehouden. Importeur: Louwman & Parqui B.V. Meer info bel 0162 – 585 288.