Chefstidningens samlade modelltest – del 1 by Chefstidningen

testa våra metoder! Väcka arbetsgruppens kreativitet, prioritera arbetet, utvärdera ett projekt eller lära sig andas. Det är alla metoder som Chefstidningens testpiloter har provat och utvärderat. Vi håller nu på att samla alla våra trettioen Modelltestså att du som läsare kan ta del av dem. Här kommer de åtta första, publicerade under 2009.

Jonna Jakobsson, Skaparladan (tidigare Sustain AB), har varit Chefstidningens modelltestredaktör under de fyra år vi haft våra modelltester. Jonna är organisationskonsult, skribent, bonde och konstnär och är en av redaktionsrådets medlemmar.

Chefstidningen

Arbetsuppgifter Ekonomi

Personalm

öte

Från: Ämne:

Kollegor

Chefen Personalmöte

Bla bla bla bla bla …

Karriär

#1: six thinking hats Edward de Bonos metod för problemlösning. Ur nr 1/2009 Sidan 4

#2: aida AIDA fixar roligare kommunikation. Ur nr 2/2009 Sidan 8

Familjen

Fritid/hobbies

Hjälper dig att hitta balansen mellan j obbet och fritiden. Ur nr 3–4/2009 Sidan 12 10

? ? ? ?

En frågvis metod för att ta reda på var problemet egentligen ligger. Ur nr 5/2009 Sidan 16

#7: brain writing Brainstorming känner vi till – här testar vi brainwriting. En effektiv metod där alla gör sin röst hörd. Ur nr 8/2009 Sidan 28

Vänner

#3: the wheel of life

#4: 5 why’s

Personlig utveckling

Ekonomi

1 Karriär

#5: action priority matrix Saknar du tid, pengar och resurser? Här får du hjälp av en prioriteringsmatris. Ur nr 6/2009 Sidan 20

#6: aktivt lyssnande Den som övar mycket lär sig lyssnandets konst. Här är en metod för aktivt lyssnande. Ur nr 7/2009 Sidan 24

idé

Illustrationer och formgivning av modelltesten 2009: Pelle Olsson

Familjen

Chefstidningen är tidningen om HR och ledarskap som bygger på forskning. Prenumerera i ett år (8 nummer) för 595 kr.

modelltestet Six g n i k n i h T hats Vi är alla olika. Medan någon tänker med hjärtat är någon annan mer ratio nell. När den första kritiserar försöker den andra hitta möjligheter. Med metoden ”Six thinking hats” använder man just förmågan hos varje människa att gå in i en roll och därifrån utveckla och studera en fråga ur rollens perspektiv. Vinsten är att du får tillgång till flera sidor hos dina medarbetare. Deltagare som brukar vara kritiska tvingas byta attityd, du får en väl genomgången situation och förankrad lösning till ditt problem. Och metoden lockar fram ett helhetstänkande från alla i gruppen. TEX TER: jonna jakobsson

Vi översköljs av dem ständigt. Metoderna och modellerna för hur vi ska lyckas bättre. Lyckas i arbetet, som chef, som medarbetare. Hur vi ska organisera oss, kommunicera bättre, hålla effektivare möten och må

Metoden: Sex tänkarhattar kan användas såväl individuellt som i grupp. I detta exempel sätter samtliga gruppmedlemmar på sig samma hatt och går igenom alla perspektiv tillsammans. Varje ”tänkarhatt” medför ett specifikt sätt att tänka. Det är upp till dig som leder gruppen att beskriva hattens perspektiv och styra deltagarna om de ”halkar ur” rollen under diskussionens gång. Vit hatt – Med den vita hatten på är du neutral och objektiv. Du går igenom fakta och tillgänglig information för att se vad som kan användas. Du frågar dig själv om du saknar kunskap och försöker fylla luckorna på bästa sätt. Den vita hattbäraren skapar ett gott underlag att börja arbetet ifrån. Grön hatt – När denna hatt är på plats intar du ett kreativt och skapande perspektiv. Du utvecklar nya idéer och ser möjligheter i allt. När en grupp bär gröna hattar och utvecklar idéer och lösningar finns ingen kritik – bara positiv brainstorming och utveckling. Den gröna hattbä raren bidrar till idégenerering. Gul hatt – Bär du en gul hatt tänker du positivt, logiskt och opti mistiskt. Du identifierar positiva följder av idéer och finner möjlighe ter som de kan frambringa. När allt verkar mörkt och svårt ger den gula hattbäraren ljus. Den gula hattbäraren skapar en positiv konsekvensbe dömning till idéerna och lösningarna. Svart hatt – När den svarta hatten satts på analyserar du frågan kritiskt och negativt men samtidigt logiskt. Här söker du kon sekvenser som kan uppstå som är negativa, problem som kan uppstå och identifierar svårigheter hos idéerna eller lösningarna. Du är ingen pajkastare men du intar en negativ inställning. Den svarta hattbäraren bidrar till att idéernas negativa effekter kan värderas och att du kan förbereda och förutsäga lösningar. Röd hatt – Nu sätts den röda hatten på. Här får känslorna och intuitionen regera. Vad säger din magkänsla? Vilken känsla får du i kroppen och vad säger den dig om idén eller lösningen? Den röda hattbäraren hjälper gruppen att förstå olika människors känslomässiga reaktion.

gr afik: pelle olsson

Blå hatt – Slutligen kläds du i den blåa hatten. Den ger dig ett organiserat, objektivt perspektiv med kraft att fatta beslut. Blåa hattar bärs av ordförande och du kan överblicka frågan utifrån ett helhetsperspektiv. Den blåa hattbäraren kan ”knyta ihop säcken” och sammanfatta.

Chefstidningen

lite bra samtidigt. Chefstidningen kommer att testa några av de här metoderna. Vår egen modelltestare är Jonna Jakobsson, organisationskonsult, skribent och medarbetare i Chefstidningen. Första testet är

Så här gör du: 1

Börja med att förklara utgångspunkten för metoden såsom beskriven tidigare. Det är viktigt att poängtera att resultatet hänger på att deltagarna lyckas hålla sig till rollperspektiven och inte ”glida iväg” utanför rollen. Du poängterar att du har som uppgift att säga till om någon av misstag ”halkar snett”. Om inte du själv vill doku mentera på whiteboard eller blädderblock – fråga någon deltagare om hon eller han kan göra det eller låt det växla bland medarbe tarna varje gång ni byter hatt.

en färgglad problemlösningsmodell Six Thinking Hats. Den går också utmärkt att använda för brainstorming. I nästa nummer ger vi oss på en kommunikationsmodell – AIDA.

”Sätt på er” den första tänkarhatten (den vita). Läs upp förklaringen på vilket perspektiv/vilken roll ni nu ska inta. Börja gärna själv genom att objektivt och faktamässigt beskriva utgångspunkten för övningen – det problem som du vill att gruppen ska arbeta med. Låt sedan gruppen fylla på nuläges beskrivningen med sina egna fakta så att den blir så komplett som möjligt. Kanske saknar ni någon information? Diskutera om ni behöver komplettera direkt eller om det kan räcka med en uppskattning av frågan innan ni går över till att byta hatt.

Läs upp be skrivningen av den gröna hatten och börja spåna idéer till det pro blem ni vill arbeta med. Glöm inte att dokumentera löpande. Kritik är inte tillåten.

Jobba er sedan vidare genom hat tarna i ordningen gult (för positiv logisk utvärdering av idéerna), svart (för negativ logisk utvärdering av idéerna), röd (för känslomässig utvärdering av idéerna) och slutligen blå (för att sammanfatta och skapa en gemensam och förankrad helhetsbild och kanske ett beslut). Var noga med att låta alla medarbetare uttala sig innan nästa hattbyte sker. Delaktigheten för alla är viktig för att metoden ska ge det du vill ha. Annars blir risken stor att den positiva medarbeta ren är aktiv när den gula hatten är på medan den kritiske först vaknar till när ni bytt till den svarta.

Nästa uppslag:

Cowboy testar Six Thinking Hats!

Chefstidningen

modelltestet

Six Thinking hats

medarbetare. Vi vill helt enkelt involvera dem i Cowboys framtid, berättar Peter Jakobsson, vd för reklambyrån Cowboy Communications. Roger Eriksson, Creative Director, som liksom Peter är en av huvudägarna i byrån, nickar instämmande. De har just kommit tillbaka efter fem dagars konferens i norska Trysil. Byråns tolv medarbetare hann med både jobb och skidåkning. – Medelåldern i bolaget är 35,6 år och alla åker skidor, säger Roger. En stor hytte i fjällen ger en avslappnad och skön miljö för tankar och öppet utbyte av idéer. – Det går bra för oss. Vi finns i Västerås, Uppsala och nu även i Stockholm. Men det är sju år sedan vi startade Cowboy och

– Vi har kreativa och kloka

”Det här gör vi helt klart om!” som ägare är det viktigt att planera långsiktigt, betonar Peter. Var ska vi vara om tre år? Vi var ute efter att få bra input till styrelsen från hela gänget. Därför testade vi ”Six thinking hats”. Workshopen förbereddes tillsammans. Medan Peter skulle leda gruppen så intog Roger en mer observerande roll. Ett medvetet val som de i efterskott tyckte var lyckat. – Jag var tyst för en gång skull, skrattar Roger. Det är lätt att vi går in och tar plats men då missar vi ju målet – att få nya synpunkter från medarbetarna. Peter är en van moderator så det föll sig naturligt att han ledde övningen. att sitta i storgrupp och att dela in sig i små grupper under övningens gång. – När vi startade med den vita hatten satt vi tillsammans. När den gröna kreativitetshatten drogs på delades vi in i tremannagrupper. Vi jobbade separat i tjugo minuter, skrev ner idéer på lappar och fick sedan presentera i plenum, förklarar Jakobsson. När det var dags för den gula positiva

Tänkande hattar

Peters trötta tår

Cowboy valde att växla mellan

6 Chefstidningen

och den svarta kritiska hatten bildade man nya tremannagrupper. De skrev sin input direkt på idélapparna så gruppen fick informationen samlad. Nu var de kompletterade med såväl positiv som negativ kritik. När idélapparna var bearbetade samlades alla och den röda intuitiva hatten sattes på. – Där tycker jag att vi kom på en kul idé, ler Peter. Varje lapp presenterades separat och utifrån sin magkänsla gav deltagarna

tummen upp eller tummen ner för idén. Om någon ville förklara sin känsla så gjorde man det. Det funkade väldigt bra. Avslutningsvis plockade man ut tre medarbetare som var och en satte på sig den blå summerande hatten och gav sin reflektion på vad man kommit fram till. Både Roger och Peter är mycket nöjda med resultaten. – Positiva effekter av övningen är att

Bild: Utefoto.no

Vill du vara med och testa en modell? Anmäl ditt intresse på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 11 70

Peter och Roger

Vilken hatt har du nu på?

alla verkligen deltar, visar nya sidor och ger intressanta synpunkter, säger Peter. Speciellt intressant är att det strukturella arbetssättet, som ju kan kännas konstruerat, verkligen ger frågan ett helhetsperspektiv och är roligt att genomföra. Vi har fått mycket matnyttigt med oss hem efter övningen. – Å andra sidan tar det mycket tid, konstaterar Roger. Vi hade tänkt oss en och

en halv timme åt den här programpunkten men fick förlänga passet till tre timmar. – Ja, vi underskattade tidsåtgången, håller Peter med. Så här i efterskott inser man att vi hade kunnat hålla på hela dagen. Men det beror mycket på hur omfattande grundfrågan är att diskutera, tillägger han. En enklare fråga hade kanske tagit kortare tid. En annan erfarenhet var att utgångspunkten för övningen – presentationen av Cowboys nuläge – kunde varit mer omfattande och förberedd. – Nu blev det en väldigt positiv bild vi började med. Att vi gjort vårt bästa år resultatmässigt, att vi har väldigt nöjda kunder och så vidare. Jag tror vi hade vunnit på att ytterligare ta fram svagheter och utvecklingsområden, tycker Peter. – Vi kunde dessutom ha varit tydligare med avgränsningen för diskussionen, funderar Roger. Nu blev idéerna en blandning av högt och lågt. Kanske vi skulle tagit en paus och gallrat. Efter avslutad övning utvärderade deltagarna ”Six thinking hats”-metoden gemensamt. – Alla var rörande överens – det var mycket positivt att var och en kom till tals, säger Peter. Man gillade öppenheten och de synpunkter som kom fram från kollegorna tack vare strukturen. Det var några som ville ha mer tid och andra som tyckte det blev lite långdraget. En viktig fråga är vad som händer nu när vi kommit hem, fortsätter han. Vi måste visa att vi tar hand om resultaten på ett bra sett. Vi har ett ansvar att återkoppla och berätta styrelsens kommande arbete och beslut. Det är centralt. Båda är överens om att de kommer använda metoden igen. – Vi kommer att återkomma till den i vårt interna arbete, säger Peter. Men bergsäkert är att vi också kommer att använda den externt. Jag ser stora möjligheter att hjälpa våra kunder med hjälp av den här metoden. – Det här med hatt-snacket blev ju något som hängde kvar senare, ler Roger. Man frågade om några ”haft röda hatten på” när de lagat mat. Eller om man ”glömt svarta hatten på” om man var negativ. Det satte sig. •

Sammanfattning Six Thinking Hats är en bra metod för att få alla i gruppen att engagera sig. Deltagarna intar olika roller genom att byta hattar. Det ger flera perspektiv i diskussionen, vilket skapar en helhets bild. Slutsatser och idéer dokumenteras kontinuerligt för att säkerställa resultatet. Det är en kreativ och relativt enkel metod för medarbetarna att delta i. Metoden är inte heller alltför komplicerad att leda och efter att ha testat den blir den lätt att återkomma till. Kostnader och material behov är mycket låga. Ett rum för samtal, anteckningspapper och blädderblock eller whiteboard är vad som behövs.

Tänk på att: Metoden Six Thinking Hats tar tid att genomföra. Om frågan ni vill diskutera är omfattande och gruppen stor tar det än mer tid i anspråk. Ett tips är att testa metoden med en lättare fråga i en mindre grupp första gången. Om du inte själv har någon vana att moderera en grupp – ta hjälp av en kollega som har erfarenhet. Återkopplingar kring resultatet från övningen är väsentliga för att deltagarna ska vilja genomföra metoden igen. Om du använder Six Thinking Hats har du ansvar att ta hand om resul tatet och att berätta vad som ska göras med det.

”Vi fick massor med bra idéer från samtliga medarbetare. Det var upp skattat att alla kom till tals och var mer öppna än vanligt. Metodens struktur gav fokus åt diskussionen och det var roligt att byta hattar. Vi fick ett brett förankrat beslutsun derlag som resultat.” ”Vi förberedde inte utgångsfrågan till räckligt och det påverkade resultatet. Vi måste gallra bland idéerna och det tog längre tid än vi uppskattat.”

”Metoden Six Thinking Hats är en full poängare men jag underskattade vikten av förberedelse och det påverkade slut resultatet.” Peter Jakobsson, VD Cowboy

Betyg:

9 /10

Chefstidningen

modelltestet aida

Attention, Interest, Desire, Action Hör mig! Se mig! Agera! Budskapen haglar. Dagligen pumpas du med nyheter, information och erbjudanden i en mängd olika media. Majoriteten orkar eller vill du inte ta in. Detsamma är det för dina medarbetare och kol legor. Har du själv något du vill kommunicera måste du kunna överrösta bruset. Metoden AIDA har som syfte att hjälpa dig formulera ett budskap som gör mottagaren uppmärksam på en fråga och sedan agera. Oavsett om du vill att någon ska delta på ett möte, rapportera ekonomiska resultat eller sprida en företag snyhet så kan metoden hjälpa dig konkretisera ditt budskap så att det får effekt. TEX T OCH BILD: jonna jakobsson ILLUSTR ATION : pelle olsson

Chefstidningen

I förra numret av Chefstidningen (1/2009) testade vi problemlösningsmetoden Six Thinking Hats. Den är utarbetad av Edward de Bono, en upplysning som föll bort.

Metoden: Förkortningen aida står för Attention (uppmärksamhet), Interest (intresse), Desire (önskan) och Action (handling). Varje ord utgör ett arbetssteg i metoden. För att ditt budskap framgångsrikt ska nå fram till din målgrupp ska den ha genomgått och upplevt varje steg. Först och främst vill du fånga deras uppmärksamhet. Mottagaren ska haja till eller åtminstone fastna för just ditt budskap. När du väl fångat dem gäller det att hålla fast deras intresse. Genom goda argument eller kanske läcker formgivning skapar du en önskan hos målgruppen. En önskan efter det som du har att erbjuda. När denna önskan är tillräckligt stark ska det vara lätt för läsaren att slutligen agera att köpa ditt erbjudande. Lyckas du få läsaren till handling? Ja, då har du lyckats med ditt budskap.

Fånga intresset (Interest) Nu gäller det. Du har fångat läsarnas uppmärksamhet och nu måste du se till att de inte lämnar dig i sticket. Vilka behov har mottagaren av ditt budskap? Finns det möjligheter att hjälpa läsaren möta sina behov? Tillbaka till ditt tänkta informationsmöte. Vad kan mötet ge läsaren som hjälper honom eller henne just nu? Är hon orolig över den finansiella krisen och undrar över hur säkert hon sitter i organisationen? Fånga hennes intresse med att möta hennes informationsbehov om just detta. Gör ditt budskap intressant och spännande för att väcka nyfikenheten hos läsaren. Vad är relevant för läsaren just nu? Vilka frågor vill han eller hon ha svar på? Praktiskt kan detta innebära att du skriver i punktform, använder mellanrubriker eller bara bryter texten i mindre delar. Detta leder till att dina viktigaste budskap blir synliga och att de tydligt knyter an till läsarens behov. Ytterligare en möjlighet är att illustrera budskapet med något som gör att mottagaren känner igen sig och förvänt ningarna höjs.

Chefstidningen testar i varje nummer en mer eller mindre känd metod. Modelltestare är Jonna Jakobsson, organisationskonsult, skribent och medarbetare i Chefstidningen. I det här numret

testar vi en kommunikationsmodell – AIDA. Den här metoden har många år på nacken och har sitt ursprung i psykologin, men vi har inte lyckats hitta själva upphovskvinnan eller mannen.

Så här gör du: 1

Personalm

Skapa uppmärksamhet (Attention) Ju bättre du känner din målgrupp de sto lättare är det att gissa vad som kan fånga deras uppmärksamhet. Är det dina medarbetare som du vill nå fram till? Tänk efter noga. Hur ser deras vardag ut? Vilken typ av budskap får de vanligen? Vad skulle kunna ”sticka ut” i det mediabrus de befinner sig i? Kanske är det en provocerande rubrik i inbjudan som fångar deras blick. Eller ett byte av media. Säg att du vill kalla till informationsmöte och vara säker på att så många som möjligt deltar. Vad skulle hända om du struntade i det vanliga mejlet och lade ett vykort med palmer på deras skrivbord? Ökar chansen att du fångat deras uppmärksamhet? Tänk på budskapets utformning såsom färg, form eller varför inte storlek. Det kan vara värt att fundera lite extra på detta första steg. Är du inte säker på hur din målgrupps informationsflöde ser ut så kan det löna sig att undersöka saken närmare innan du försöker kommunicera med den. Detta gäller speciellt budskap där du vill sälja något. Ska du skicka en pressrelease? Undersök journalisternas vardag. Hur kan du fånga deras uppmärksamhet bland alla andra som vill detsamma?

Väck en önskan (Desire) Intresset är fångat. Nästa steg hänger mycket nära ihop med det tidigare. Det är viktigt att läsaren förstår att det du erbjuder kan hjälpa dem på ett konkret sätt. Genom att argumentera för erbjudandet väcker du deras önskan att anta det. Istället för att skriva att en utbildning ”lär deltagaren att genomföra ett medarbetarsamtal” förklarar du för läsaren vad de kan vinna på att delta: ”Du får dina medarbetare att motiverat samtala om gemensamma mål” eller varför inte ”Lös interna konflikter smärtfritt och långsiktigt”. Vem skulle inte vilja det? Använder du bilder och illustrationer så låt dem gärna spegla den önskan av framtid som läsaren kan ha. Glada medarbetare som arbetar tillsammans. Två personer i förtroligt samtal. Du vill att läsaren ska önska att det är hon eller han som tillfredsställt sina behov. Du ger argumenten.

öte

Från: Ämne:

Chefen Personalmöte

Bla bla bla bla bla …

Stimulera handling (Action) Önskan är väckt. Läsaren vill. Det är nu upp till dig att göra det lätt för din mottagare att handla i önskad riktning. Har du berättat hur man kan anmäla sig? Finns det en direktlänk i mejlet som man kan klicka på? En brevlåda i hallen där man kan lägga sitt vykort? En uppgift om var produkten finns att köpa och vad specialpriset är just nu? Även här handlar det om att ”känna” sin målgrupp. Vilket är det enklaste och snabbaste sättet att ”fånga in” handlingen. Vi vet att vi varit i situationer där vi är redo att handla men att upp märksamheten fallit på något annat – och att vi direkt tappat momentum. Låt kreativiteten flöda. Och framför allt – ha roligt när du försöker hitta lösningar och nya idéer.

Nästa uppslag:

Systembolagets Anna Almberg testar AIDA!

Chefstidningen

modelltestet

aida

– Jag önskar att alla som ägnar sig åt kommunikation vågade vara lite mera crazy, säger Anna Almberg, pressekreterare på Systembolaget. Vi är ett väldigt offentligt företag. Det betyder att pressarbetet lika mycket består av att svara på förfrågningar som att jobba proaktivt. Även om det blir ganska bra avkastning på en insats så ser jag en utvecklingspotential i hur vi kan nå ut. Jag tror att vi kan bli bättre på att tänka nytt och våga det oväntade. Anna ger ett kunnigt och glatt intryck. Hon berättar att hon kallats Bolibompatant i sin tidigare roll som ansvarig för intern kommunikation. – Ja, men det sades med värme, ler hon. Jag tror verkligen på det lekfulla och lust-

Tidigare metoder hittar du på www.chefstidningen.se.

Budskapet är viktigt!

måste rapporter vara tråkiga? fyllda. Varför behöver rapporter, mejl och annat verka så tråkiga? Det var bland annat det som tilltalade mig i aida-metodens första steg Attention. Det är svårt att skapa engagemang och uppmärksamhet utan det lustfyllda. För mig är lusten förknippad med färg och form, säger hon. Anna valde att testa metoden på en inbjudan till medieträning som gick ut till Systembolagets samtliga områdeschefer och butikschefer. – Det var riktigt roligt att fundera över hur jag skulle fånga min målgrupp, berättar hon. Jag tycker att det kan räcka långt att leka med rubriken. Att till exempel använda en fråga för att fånga läsaren. Min favorit är Radiotjänsts: ”Vill du ha en snigel på ögat?” Den är så tokig men den fastnar, ler hon. vara en dörröppnare för många att tänka annorlunda när det gäller kommunikation. Hon är Anna tror att aida kan

10 Chefstidningen

övertygad om att vi, redan under utbildningstiden, ”låser in” vårt kreativa sätt att våga skriva annorlunda. – Tänk bara på grundskolan där vi till och med lär oss vilken lutning som bokstäverna ska ha. Sedan fortsätter vi i den akademiska världen med mål, syften och mallar för rapporter. Det tar vi med oss i yrkeslivet. Jag tror att en stor anledning till att så många människor upplever en informationsstress idag är att avsändarna låst in sig i en föreställning av hur texter ska formas eller ord uttryckas, säger hon. Systembolaget har ett delegerat ansvar för kommunikation. En mängd medarbetare skriver egna texter på intranätet och sprider erfarenheter och kunskap såväl internt som externt. Anna tror att aida kan göra stor nytta bland användare som inte är vana att ”tänka” kommunikation. Det hon verkligen gillade med aida var dess fokus på målgruppen. – Systembolagets chefer säger då och då

Färg för att locka till Attention att det blivit svårare att sålla och prioritera i informationsflödet. För att lösa det internt krävs det ett helhetstänk där alla kanaler samverkar. Men framförallt råder den något burdusa tesen, ”skit in, skit ut”, säger Anna.

Vill du vara varamed medoch ochtesta testa modell? Anmäl intresse på redaktion@chefstidningen.se eller 11 70. Vill du enen modell? Anmäl digditt på redaktion@chefstidningen.se eller ring 08-789 ring 08-789 11 70. Har du testat en modell och vill dela med dig av dina erfarenheter? Kontakta oss! Har du testat en modell och vill dela med dig av dina erfarenheter? Kontakta oss!

veransen om jag ska beröra mottagaren. Det gick inte att skriva ”målet är att du ska kunna prata med media” utan jag tvingades att gå djupare. Och att utlova att ”du kommer att känna dig trygg” ställer tydliga leveranskrav på det jag erbjuder. Det är tuffare än det vanliga sättet att formulera mål och syfte. Det behöver jag träna på, tycker Anna.

Väck läsarens läng

tan

Fokus på målgruppen

– Metoden ger användaren en riktning för hur man kan sätta målgruppen i fokus, och många kan förstå den. Genom att plantera den i en stor avsändargrupp, som bland medarbetarna, skulle den verkligen kunna göra nytta, tycker Anna. – Det är oftast där mycket av kommunikationen faller. Och det är ju inte svårt att ta reda på behoven. Allt behöver inte vara statistiskt säkerställt med komplicerade enkäter eller fokusgrupper. Det kan räcka med ett telefonsamtal, menar hon. Inom Systembolaget har vi 27 så kal�lade kommunikationsambassadörer som bland annat utgör vårt bollplank. i modellen var det första (Attention) så tycker hon det svåraste var det tredje – att väcka en önskan (Desire). – För att kunna väcka läsarens önskan var jag tvungen att närma mig frågan om vad de verkligen får. Jag måste tro på le-

Om det roligaste steget

saknade frågan om vad man vill uppnå med sin kommunikation. – Jag tycker att man behöver fundera på varför man kommunicerar. Vill jag förankra något? Ska jag bygga relationer eller lära nytt? Kanske det är något jag vill väcka till liv? Det pratade man inte om. Testveckan var stormig. – När jag tog mig an uppgiften att testa aida blev det på samma sätt som det brukar bli när jag ska jobba med nya metoder. Jag läste igenom underlaget. Förstod själva upplägget. Tänkte att ”oh, vad bra, så här jag ska jobba hela tiden”. Sedan lade jag det fint på skrivbordet. Och så kom verkligheten ifatt mig, berättar hon. – Resultatet var att jag blev stressad istället för inspirerad. Då är det lätt att fokusera på leveransen och glömma den viktiga vägen dit. För att kunna tänka nytt och förstå vad jag gjorde behövdes lugn och ro. Helt enkelt ett aktivt beslut att det fick ta tid. Om man menar allvar med att inte bara köra på som vanligt så måste man bestämma sig och göra det ordentligt, säger hon bestämt. – Det var ingen rock’n roll att köra metoden och jag tänkte att det inte skulle göra så stor skillnad på texten. Men jag blev förvånad. Det blev annorlunda. Mer lustfyllt. Och bättre. Jag kommer fortsätta använda aida , säger Anna. Och hon är överraskad av resultatet från utskicket. – Jag har fått en positiv reaktion som går långt utöver den jag vanligtvis får. Glada svar såsom ”åh, vad roligt” och ”vilken bra idé”, berättar hon. Det är ett gott omdöme. Och så omständigt var det inte att skriva på det nya sättet. Det tog lite längre tid men det var det värt med den positiva reaktionen. • Hon anser att metoden

Sammanfattning AIDA-metoden hjälper dig som vill få ett strukturerat arbetssätt i formuleringen av ett budskap som ska nå en specifik målgrupp. Den består av fyra arbetssteg: Attention att skapa uppmärksamhet hos läsaren, Interest att fånga intres set för erbjudandet, Desire att väcka en önskan hos mottagaren att ta del av erbjudandet samt Action att stimulera handling hos den som läser. Metoden är lättförståelig och går att använda såväl individuellt som i grupp. Ju mer fokus som läggs på målgruppens behov desto större är chanserna att formulera ett väl formulerat budskap.

Tänk på att: en övertro på leveransen ökar risken för besvikna mottagare. Det tredje steget kräver god insikt i den tjänst eller produkt som du erbjuder. AIDA även går att använda i grupp. Att gemensamt spåna kreativa idéer på hur ni når en målgrupp ger såväl bättre resultat som ett gemensamt engagemang du inte behöver uppfinna hjulet. Testa först att ta nya steg inom befintliga mediekanaler innan du uppfinner nya.

”Tänk om all kommunikation hade fokus på målgruppen så som i AIDAmetoden. Vad mycket roligare det skulle vara för läsaren.” ”Namnet AIDA är ju urtråkigt. Det låter som en medicin eller sjukdom. Om jag ska sprida den så måste den byta namn till något mer lustfyllt och inspirerande”

”När vinden blåser hårt, oavsett om det är medialt, internt, organisatoriskt eller för att det är stressigt – då behövs det enkla, tydliga metoder som alla (med lite träning) kan klara av. AIDA är en sådan metod.” Anna Almberg, pressekreterare Systembolaget

Betyg:

7 /10

Chefstidningen

modelltestet the wheel of life Livshjulet

Skriva klart rapporten eller hem till middagen? Träning eller fika med kollegorna? En målarkurs eller en god bok? Ibland är det svårt att välja mellan allt det du gör och det du vill göra. Resul tatet kan bli att ingenting blir gjort. Du känner dig stressad och frustrerad istäl let för inspirerad och full med valmöjligheter. Att hitta en balans i livet mellan arbete, relationer, egen utveckling eller hälsa kan vara svårt. The Wheel of Life, eller Livshjulet som det kallas bland svenska coacher, är en metod som kan hjälpa dig att reflektera över olika delar i ditt liv. Du intar ett helikopterperspektiv för att se var det finns obalans för att sedan ta beslut om vad du ska göra åt det. TEX T OCH BILD: jonna jakobsson gr afik: pelle olsson

Chefstidningen

Med den här metoden får du hjälp att lägga hela livet i vågskålen. Hur står det till med balansen mellan arbete och fritid?

Metoden: Livshjulet används mycket ofta som ett verktyg för coachning. Du kan välja att använda metoden för att coacha dig själv till en bättre balans i livet. Men du kan också använda den för att hjälpa en anställd att prioritera och utvecklas i arbetet. Ett hjul som ska rulla smidigt bör vara så runt som möjligt. Ju större hack det har desto skakigare blir färden. I Livshjulet får ekrarna utgöra områden som är viktiga för dig i ditt liv. Du väljer själv de olika delarna och reflekterar över hur du har det idag. Är jag nöjd eller missnöjd gällande min karriär? Känner jag mig som en god förälder eller hinner jag inte med som jag skulle vilja? Genom att utvärdera nuläget i de för dig prioriterade delarna och betygsätta din status får du en bild av hur det står till i livet idag. När bilden framträttArbetsuppgifter kan du fundera över hur du skulle vilja ha det. Och vad du kan göra för hur du kan Ekonomi Kollegor 10 få till en förändring och öka balansen i livet.

Så här gör du: Karriär

Personlig utveckling

Viktiga dimensioner i mitt liv Börja med att rita en stor cirkel. Du kan göra precis som du vill; alltifrån att använda ett A4-papper till att inta konferensrummets whiteboard är möjligt. Fyll cirkeln med mindre cirklar såsom i en pil Familjen Vänner tavla. Gradera cirklarna från 0 i hjulets mitt till 10 längst ut. Fritid/hobbies Hjulets nav är på plats men ekrarna som ska hålla hjulet uppe saknas. Varje eker i Livshjulet utgör dimensioner i ditt liv som på något sätt är viktiga och prioriterade. Dessa är olika för alla människor så fundera över vad som är viktigt just för dig. Vilka är dina drivkrafter? Några exempel på kan vara: utbildning, positiv attityd, karriär, familj, vänner, ekonomiskt oberoende, fysiska utmaningar, nöjen, kreativitet, personlig utveckling, kärlek 10 etc. Exempel på viktiga roller kan vara: make eller maka, 5 förälder, chef, kollega, vän, fotbollstränare, barn etc. När du valt 6 1 till 10 dimensioner kan du rita in dem i cirkeln såsom ekrar som går ut från navet på ett hjul. Skriv in namnet för varje dimension vid respektive eker. Arbetsmallen för

Karriä

Vänner

Modelltestare är Jonna Jakobsson, organisationskonsult, skribent och medarbetare i Chefstidningen. På vår hemsida hittar du Livshjulet för

nedladdning för dig som vill ta tillfället i akt att reflektera över balansen i tillvaron.

Arbetsuppgifter Ekonomi

Kollegor

Karriär

Familjen

Personlig utveckling

Hur står det till idag? Ta nu varje område i tur och ordning och reflektera över hur nöjd du är med det. Använd skalan 0 till 10 där noll är missnöjd och tio är mycket nöjd. Använd din magkänsla och analysera inte för mycket över varför det känns så just nu. Markera på gradskalan på varje eker var du är idag. När du är klar med alla områden binder du samman dina punkter till ett nytt hjul. Du tittar nu på ditt Livshjul så som det ser ut idag.

Vänner Fritid/hobbies

Hur skulle jag vilja ha det? Fundera över vad du ser. Har ditt hjul hack eller gap mellan hur du skulle vilja ha det för att vara nöjd? Akta dig för att lägga ambitions nivån på det orimliga när det gäller betyget tio. Tänk istället efter noga – vad är en rimlig och tillfredsställande nivå för mig när jag är nöjd? Skriv gärna ner några ord vid sidan om varje område för att poängtera vad du vill vara, känna eller uppnå för att nå högre på skalan. Det kanske räcker att kunna göra sig förstådd på engelska när det gäller in ternationella relationer på arbetet? Du kanske inte behöver vara Martha eller Ronaldo för att vara en bra fotbollstränare till barnens knattelag? Glöm inte att också se var du satt höga poäng. Vad är det du gör i de områden där du är tillfredsställd? Har du arbetat på något speciellt sätt för att nå dit? Är det en erfarenhet du kan använda inom andra områden? Bilden du har ritat är ett första underlag för dina nya målsättningar. För visst börjar du känna dig sugen på att utveckla vissa områden så att du får en bättre balans?

Arbetsuppgifter Ekonomi

Kollegor

Karriär

Familjen

Personlig utveckling

Vänner Fritid/hobbies

Vad ska jag börja, sluta och fortsätta med? I detta sista steg använder du Livshjulet som ledstjärna för handling och nya målsätt ningar. Fanns det områden med stora gap ska du troligtvis prioritera dem. Ligger du lågt på alla dina arbetsrelaterade områden? Det är bara du som kan välja att skapa en förändring i ditt livshjul. Kanske dags för en förändring på jobbet? Gå igenom var och en av de olika dimensionerna i ditt hjul och fundera över vad du ska göra för att röra dig uppåt på skalan. Skriv ned vilka aktiviteter eller handlingar du ska börja med. Sådant du tidigare inte gjort. Att börja säga ”nej” eller att säga att ”jag ska överväga saken” är ofta förekommande mål sättningar för dem som har svårt att hinna med. Ibland förutsätter nya handlingar att man helt slutar med gamla sätt att agera. Det är svårt att gå ner i vikt om du börjar springa och samtidigt fortsätter att äta pizza varje dag. Du bör sluta med beteenden som leder dig bort från det du vill. Skriv ned vad du måste sluta med. Många saker du gör idag är bra. Tappa inte bort dem i din iver till utveckling av andra områ den. Skriv ned vad du ska fortsätta med. När du nu arbetat igenom hela ditt livshjul får du ha en första handlingplan för hur du vill hitta en bättre balans i ditt liv. Och du! Ta inte i så du spricker. Börja med det som är lätt, lustfyllt och som får snabba resultat. Efter en tid kanske det är dags igen. Rita upp ett nytt hjul och jämför med det du gjort tidigare. Har det skett någon förändring? Sätt hjulet i rullning.

Ekonomi

Nästa uppslag:

Karriär

Håkan Färnlöf på Volvo Logistics testar The Wheel of Life!

Chefstidningen

Familjen

modelltestet

the wheel of life

Tidigare metoder hittar du på www.chefstidningen.se.

Håkan Färnlöf och hans fru Karin an vänder sedan fler år Livshjulet för att visualisera och utveckla sin relation.

”livshjulet funkar för visionsarbete också!” Utvecklingsarbetet är i full gång och schemat är fullbokat. Men Håkan Färnlöf på Volvo Logistics är mycket lugn och ger ett förtroendeingivande intryck. Han väljer orden noga när han förklarar hur han valt att använda och testa modellen. – Visst hade jag stött på Livshjulet tidigare. Jag är lite av en samlare, ler han. Genom seminarier, tidningar, böcker och internet nosar jag rätt på olika metoder och modeller. De är pusselbitar att använda i mitt arbete. Jag har använt hjulet privat men däremot inte i mitt yrke. Håkan arbetar som Operational Development Support Manager. En lång titel, säger han själv ursäktande, som innebär att han är ansvarig för att stötta chefer och ledningsgrupper i verksamhetsutveckling. Volvo Logistics arbetar med

14 Chefstidningen

förändringsmodellen VU där namnet just står för verksamhetsutveckling. – Den har ett evolutionärt sätt att se på ledarskapet. Vi arbetar med fokus på människans drivkrafter som grund för ledarskapsutveckling. Så Livshjulet med dess prioriterade dimensioner passar väl in i det tankesättet, anser han. består av sex personer som arbetar från Sverige, Belgien och USA. De är alla internkonsulter och vana att prova och utveckla olika metoder som kan vara användbara för cheferna de stöder. – Vi arbetar mycket nära varandra i vårt team. Därför var det naturligt att jag frågade mina medarbetare om de ville vara med och testa modellen istället för

Gruppen Håkan leder

att köra individuellt, berättar Håkan. Vi arbetade med den vid två tillfällen. På första mötet beskrev jag metoden och öppnade upp för diskussion och frågor. Det stod klart direkt att medarbetarna ville använda den i grupp och inte individuellt. De tyckte att livsperspektivet blev för stort och för vissa kändes det för personligt, säger han. – Vi frågade oss hur vi skulle gagnas som team av att köra Livshjulet. Om ”livet” var en alltför bred utgångspunkt för gruppen så kunde vi se att teamets gemensamma vision var ett mer lämpligt område att ta sig an. Vilka är våra drivkrafter för att arbeta i riktning mot visionen? Vad prioriterar vi och vilka utvecklingsområden finns? Vårt ”Livshjul” fick helt enkelt bli ett ”Visionshjul”. Samma

Sammanfattning

Minst sex ekrar i hjulet. funktion men med skillnaden att vi först gjorde ett individuellt hjul och sedan ett gemensamt, förklarar Håkan. och var och en funderade över vilka personliga drivkrafter och därmed dimensioner de tyckte var viktiga i hjulet. – Den enda regel vi satte var att alla var tvungna att ha åtta ekrar. Det visade sig i efterskott vara ett bra beslut. En anställd som hade skrivit 32 dimensioner i sitt hjul tvingades prioritera. En annan, som bara hittat fyra, fick tänka om och tänka nytt för att komplettera. Det var nyttigt för oss alla, säger Håkan. När de individuella dimensionerna var satta plottade man in sin upplevda position och fick ett personligt visionshjul. Nuläget markerades med hjälp av magkänslan – inte enligt några kriterier eller mätetal. Därefter samlades gruppen för andra gången och presenterade sina hjul. – Det var fascinerande att det fanns så olika drivkrafter och dimensioner, tycker Håkan. Vi fick ett väldigt bra samtal i gruppen när vi skulle skapa teamets gemensamma hjul. Vilka områden ska vi prioritera? Hur ser vi på visionsarbetet? Samtalet om dimensionerna gav en samsyn och var mycket givande, betonar Håkan. När de gemensamma ekrarna i hjulet väl var fastslagna gick man rundan runt och berättade hur man upplevde nuläget. – Det var spännande att både se och

Gruppen skiljdes åt

höra vad vi tyckte om situationen i gruppen. Inom två områden var majoriteten missnöjda med hur saker fungerade. Det var visuellt väldigt tydligt när det blev hack i hjulet, tycker Håkan. I de fall man upplevde situationen olika var det bra att få nya perspektiv och förstå hur olika vi uppfattar saker. När den gemensamma bilden vuxit fram tog samtalet ny fart. – Bilden gav en samsyn om hur vi vill ha det och vad vi vill uppnå. Vi fastslog direkt två områden att prioritera i en handlingsplan. Nu ska vi gå vidare med aktiviteter som minskar hacken i hjulet och skapar bättre balans. Håkan tycker att metoden är bra för att utvärdera en situation gentemot en specifik målbild men han anser att området som ska analyseras bör vara relativt komplext för att den ska göra nytta. – Som dimensionerna i en relation till exempel, funderar han.

The Wheel of Life är ett verktyg som ofta används vid coachning men det kan lika väl användas individuellt och i grupp. Metoden utgår från en individs personliga drivkrafter och syftar till att skapa en nulägesbild samt en gapanalys gentemot önskad målbild. Hjulet som framkommer utgör i sin tur grunden för en möjlig handlingsplan för förändring och utveckling. Allt med syfte att skapa en större balans i livet.

Håkan och hans fru Karin har sedan flera år använt Livshjulet för att visualisera och utveckla sin relation. – Vi åker iväg på något som vi kal�lar relationshelg minst två gånger per år. Förutom att få vara tillsammans på något trevligt ställe så använder vi hjulet för att prata om vår relation, berättar Håkan. Paret har tagit fram ett antal dimensioner som de tycker är viktiga för en funge rande relation och satt dem i ett ”Relationshjul”. Tillsammans går de igenom varje dimension, berättar hur de upplever att det är och pratar hur de vill att de ska vara. – Det är ju själva samtalet som är det viktiga. Vad vi tycker är en gemensam målbild där vi båda är nöjda. Varför tycker jag någonting är bra medan min fru upplever det sämre? Och framförallt – vad ska vi göra åt det? Håkan tycker att bilden som framkommer av metoden är en ögonblicksbild och att det därför är samtalet kring den som blir det viktiga. – Livet är ju i ständig rörelse. Det jag tycker just nu kanske jag inte tycker imorgon. Men där det finns ett tydligt gap, en

Om du använder metoden i grupp så bör den var en del i ett sammanhang. Knyt den till handlingsplaner och agera.

Tänk på att: Metoden kan användas för alla komplexa områden såsom hela livet, en viss relation eller varför inte ett arbete. Använd mellan 6 och 10 dimensioner (ekrar) i hjulet – inte färre eller fler. Det är bra att tvingas tänka efter och att prioritera. Definiera inte dimensionerna åt någon annan. Det är den eller de som ska använda hju let som ska sätta rubrikerna på det som är viktigt.

”Att jag själv väljer de aspekter jag vill titta närmare på i valet av dimen sionerna. Det gör att ingen annan dikterar drivkrafterna och det jag vill prioritera utom jag själv.” ”Det är först när man har upplevt hur tydligt resultatet blev visuellt som man förstår hur bra metoden är. Det är svårt att se i förväg hur den ska ge något och att den faktiskt är ofarlig.”

”Visualiseringseffekten är fantastisk. Vi brukar ge våra chefer en skriven ”Execu tive Summary Report” över förändringsar betet. Hädanefter kommer vi att sätta in de viktigaste parametrarna i ett hjul för en översikt. Då blir allt mycket tydligare.” Håkan Färnlöf OD Support Manager, Volvo Logistics

Betyg:

7 /10

Chefstidningen

modelltestet 5 why’s fem varför

Ibland skaver det till. Det är som om du går runt med en sten i skon du inte orkar stanna och ta bort. Det finns ett problem någonstans i din organisation. Kanske skapar det irritation eller spända relationer. Du kan ha nosat på det då och då men inte riktigt kommit till rätta med orsakerna. Samma tan kar snurrar men de leder dig ingenstans. Varför inte sätta sig ned en kort stund och ta en närmare titt på det? Med metoden ”5 Why’s” kan du få en startpunkt för problem analysen. Kanske ligger lösnin gen närmare än du tror och kan leda till en utveckling du inte anat. TEX T OCH BILD: jonna jakobsson ILLUSTR ATION : pelle olsson

16 Chefstidningen

Metoden: Denna till synes mycket enkla metod utvecklades av Toyota på 70-talet som ett sätt att snabbt ta sig an och hitta orsakerna till ett problem. Företaget arbetade för ständiga förbättringar och utveckling av produktionen men många har därefter använt metoden som just en problemlösningsövning. Toyota beskriver själva arbetssättet med orden: ”Ibland kan det vara de små sakerna som avslöjar de stora felen. Till exempel kan en liten oljefläck på ett fabriksgolv berätta om betydligt större problem än en läckande packning, om man istället för att söka källan till problemet eller den ’skyldige’ söker den underliggande orsaken. Genom att fråga varför minst fem gånger är det ganska lätt. Så här till exempel: » Det är en oljefläck på golvet. Varför? » För att en maskin läcker olja. Varför läcker

maskinen olja?

» För att packningen är sönder. Varför är den

det? » Vi köpte undermåliga packningar. Varför då? » Vi gick efter priset. Varför?

Inköparna premieras för kortsiktiga besparingar. Det vill säga: om vi vill slippa problem med olja på golvet och trasiga maskiner måste vi ändra sättet vi värderar våra inköpare på. Hade vi bara nöjt oss med ett eller två ’varför’ hade den enda åtgärden blivit att torka upp oljan och byta packning. Men själva orsaken till problemet skulle fortfarande finnas kvar.”

Ett frågvist sätt att ta reda på var problemet ligger, och hitta lösning, är denna metod, ”5 Why’s” utarbetad av Toyota. Du behöver inget material, bara ett ganska konkret problem och ett öppet

sinne så att du kan ställa en del ”dumma” frågor. Modelltestare är Jonna Jakobsson, organisationskonsult, skribent och medarbetare på Chefs tidningen.

Så här gör du – att tänka på: Upplägget kan tyckas enkelt. Du utgår från ett problem, ställer frågan ”varför”, svarar och sedan gör du samma sak minst fyra gånger till. När du tycker du funnit grundorsaken kan du söka lösningar till problemet. Men det finns några punkter som du bör tänka på innan du rullar igång.

? ? ? ?

Våga ställa ”självklara” frågor 5 Why’s ställer faktiskt tuffa krav på dig som användare genom att tvinga dig att ställa till synes idiotiska frågor. När du de första gångerna frågar dig igenom en varför-kedja kommer du vid någon tidpunkt att tänka ”men det här är ju självklart”. Och du har rätt. Det som metoden hänger på är att du vågar gå förbi det självklara. Det är just där du kan hitta en ny vinkel på problemet.

Skriv ned fråge- och svarskedjan Anteckna hela tiden löpande dina frågor och svar. Då blir det lättare för dig att hitta kompletterande frågor och se lösningarna. Om ni arbetar i grupp är det viktigt att alla kan följa och godkänna varför-kedjan för att kunna vara delaktiga och känna ett ägarskap för den slutliga lösningen på problemet.

Angrip inte för komplexa problem Problemet hos Toyota i exemplet ovan är relativt rätlinjigt. Det som krävs av dig är att fråga servicepersonalen om orsaken till olje läckaget och sedan kan du hitta en lösning. Om problemet istället är att ”vårt team har samarbetssvårigheter” så kan orsakerna vara både många, komplicerade och känslorelaterade. För att veta om problemet är för komplext kan du göra en första test. Får du redan vid första frågan ”varför” tre eller fler svar blir vägarna oftast för många och krångliga att följa. Välj då en annan problemlösnings metod.

Tänk ”kvickt och lätt” Svaren till frågorna ska vara lätt tillgängliga. Och det är viktigt att du känner att svaren är rätt. Om du fastnar och inte är säker på orsaken till ett problem faller metoden och du bör välja en annan som är mer lämpad för komplexa frågeställningar.

Sök svar hos de som vet Du sitter sällan på alla svar. Sök hjälp från de som vet hur det ligger till så att svaren blir så korrekta som möjligt. Gissa inte – då är ris ken stor att du hamnar fel i kedjan av svar. Arbetar du i grupp? Se till att rätt personer deltar och kan ge sitt bidrag till orsakskedjan.

Undersök flera vägar Ett problem har sällan endast en orsak. Om du vid första frågan får två svar kan du skapa två vägar att ställa frågor kring. Börja med den första frågan och följ kedjan till slut. Ta därefter den andra. Avsluta med att hitta lösningar.

Undvik försvarsställning Problemens ursprung har oftast med människor att göra. Det betyder att någon ”gör fel” idag. Kanske du själv? Om du vill hitta orsakerna till ditt problem så måste du våga svara ärligt. Arbetar ni med metoden i grupp så är det viktigt att poängtera möjligheterna i nya och konstruktiva arbetssätt och inte lägga tid på att kritisera tidigare felaktigt beteende. Då stannar problemlösningsprocessen upp och ni kommer inte vidare.

Nästa uppslag: Ka-

tarina Olvik, BergumGunilse Förskolor, testar 5 Why’s!

modelltestet

Tidigare metoder hittar du på www.chefstidningen.se.

5 why’s

Katarina Olvik, rektor på Bergum-Gunil se Förskolor använde sig av ”5 Why´s” för att reda ut mornarnas kaos.

tar lugnt på sig sina skor och jackor innan de i liten trupp försvinner genom dörren ut i solskenet. Det är glada och nyfikna barnaögon som möter Katarina Olvik, rektor för Bergum-Gunilse Förskolor, när hon hälsar på medarbetarna på avdelningen Sagoträdet. – Det här är det bästa med mitt yrke, berättar hon. Människorna och de växlande arbetsuppgifterna som följer av att arbeta för en sådan rolig och givande grupp – barn. På bara fem år har antalet förskolor gått från en till fem i området. – Lärjedalen har fullkomligt exploderat vad gäller inflyttning. Med trettio minuters pendlingstid till Göteborg är det attraktivt för barnfamiljer att flytta hit, förklarar hon.

Barnen i hallen

Varför kaos i hallen? Katarina har varit rektor här sedan 2006 och startat två av de tre förskolorna hon leder. Totalt finns det 38 medarbetare varav mer än två tredjedelar är förskollärare. – Relationen till medarbetarna är speciell. Jag rekryterade ju dem just för vilka de är. Det är deras styrka jag vill ha i organisationen, förklarar hon. Min ledarfilosofi handlar om att utgå från deras energi och vilja. Spretar energierna blir det min uppgift att tydliggöra de långsiktiga linjerna i vår verksamhet. Vårt fokus ska alltid ligga på barnen och deras lust. Är det fint väder går vi ut. Undrar någon hur jord känns tillsammans med vatten då provar vi det. – Flexibilitet är en grundfråga. Min uppgift är att coacha mina pedagoger och det mesta kan hamna på mitt bord. Lite som hos en diversearbetare. Det är även här som metoden 5 Why’s

18 Chefstidningen

kommer in i bilden. Det finns många vardagsdilemman att hantera i verksamheten. De flesta hanteras utan några större problem men ibland fastnar man i cirklar. Liksom med Sagoträdets ”kaos i hallen”. – Här på avdelningen har vi barn i behov av särskilt stöd. Under hösten hade vi problem med att inte lyckas skapa en lugn miljö när de skulle klä på sig och gå ut på gården. Det gjorde att vissa blev så stressade att de till slut bara sprang runt, runt, berättar Katarina. Visst hade de pratat om olika lösningar men någon förändring hade inte trätt i kraft. – Jag satte mig helt enkelt ned och testskrev de fem varför-frågorna för att reflektera närmare över problemet. Jag blev förvånad att det var så lätt att göra, tycker Katarina. Det var intressant att se att orsaken mångt och mycket låg i behov av struktur hos oss vuxna. Och då ligger ju

Skokaos

inte barnens bästa först, konstaterar hon. Katarinas problem, frågor och svar blev så här: Problem :

Det är ”kaos i hallen” varje

morgon. Fråga 1:

Varför är det ”kaos i hallen”?

Därför att alla barn ska gå ut samtidigt.

Svar 1:

Varför ska alla barn gå ut samtidigt?

Fråga 2 :

Därför att alla just har haft samling samtidigt och därefter ska alla gå ut.

Svar 2 :

Fråga 3 :

Varför har alla samling samti-

digt? Därför att vi alltid har gjort så att alla har samling efter frukost.

Svar 3 :

Fråga 4: Varför har alltid alla samling efter frukost?

lingen efter frukost en gammal käpphäst. Att alla barn får se varandra vid en fast tidpunkt, att det var lätt att kontrollera vilka som var sjuka och vilka som var närvarande kändes viktigt. Men när vi satte barnen i fokus så insåg vi att de i själva verket inte brydde sig om ifall klockan var åtta eller nio eller om det var storgrupp eller inte, ler Katarina. Varje barns fokus är ”Se mig!”. Och det kunde vi göra på ett annat sätt. och även de andra avdelningarna i de tre förskolorna på ett nytt sätt. – Nuförtiden har mer än halva barngruppen redan börjat sin dag tillsammans före halv åtta på morgonen. De andra samlas vid en annan tidpunkt. Vi har infört mindre verksamhetsgrupper som mer utgår från barnens intressen och behov. Även detta har fått en positiv effekt på ”kaoset i hallen”, säger Katarina. På några av förskolorna var barngrupperna egentligen för stora för att de små barnen skulle kunna ha ett utbyte av en storsamling varje dag. Där har de mindre grupperna blivit mycket bra. Både barn och pedagoger hinner se och lyssna på varandra på ett bättre sätt än tidigare. Så lösningarna på vårt ”hall-kaos” har resulterat i en mängd positiva följdeffekter, konstaterar hon. Men att det skulle vara 5 Why’s som är en bidragande orsak tycker hon inte. – Metoden var bra som en startpunkt för mig individuellt. Men för en seriös strukturell förändring som involverar barn behövs det mycket mer. En sak är säker – barn reagerar inte som man tror, fastslår Katarina Olvik. Det går inte att sitta på kammaren och gissa sig till lösningar och tro att det funkar i verkligheten. Hos oss gäller det att involvera alla medarbetare så att vi kan dokumentera barnens reaktioner på något sätt, t ex göra en observation genom att filma dem och skriva loggar för veta att lösningen funkar. Men jag kommer helt klart att använda 5 Why’s igen. Både för min egen del och i grupp. Det är bra att tvinga problem vidare och stimulera till reflektion. •

Idag arbetar Sagoträdet

Ordning i leden

Därför att barnen ska börja dagen ”tillsammans” innan annan gemensam verksamhet börjar. Svar 4:

Varför ska barnen börja dagen ”tillsammans” innan annan gemensam verksamhet börjar?

Fråga 5:

Därför att vi alltid har gjort så och då vet vi vilka som är här och vilka som inte är här.

Svar 5:

Katarina Olvik höjer händerna och visar citationstecken med fingrarna i luften. – Så här har vi alltid gjort, betonar hon. Arbetsgruppen samlades och diskuterade frågorna tillsammans. – Vi kom vi fram till att det finns flera goda skäl till att hålla samlingen på annan eller olika tidpunkter. Dessutom behövde vi kanske inte ha samling med hela den stora barngruppen samtidigt, berättar hon. Om vi skulle ha samling i lite mindre grupper och inte avsluta samtidigt, skulle vi få färre barn i hallen vid samma tidpunkt. Diskussionen kring olika lösningar var mycket givande, tycker Katarina. – För en del var den gemensamma sam-

Sammanfattning 5 Why’s är en enkel metod, utvecklad av Toyota, för att ta sig an och hitta orsaker na till ett problem. Användaren bestäm mer ett problem att titta närmare på och ställer sedan frågan ”varför”, svarar och gör sedan samma sak minst fyra omgång ar till. När grundorsaken till problemet är funnen påbörjas arbetet med att finna lösningar. Metoden kräver inget speciellt material och är billig att genomföra. Den kan användas såväl individuellt som i grupp. Används den i grupp är det extra viktigt att skapa en miljö för deltagarna som undviker att de hamnar i försvarsställ ning. Annars dör processen ut.

Tänk på att: Metoden ger dig ett sätt att angripa ett problem i första steget i en process. Den ger dig inte lösningarna. Använd den som en avsparksmetod och bygg på med exempelvis brainstorming i grupp för att hitta goda lösningar. Om du använder metoden individuellt är det viktigt att testa av dina slutsatser gentemot de som är involverade i problemet. Ha öppna diskussioner kring de olika frågenivåerna. Bestäm i förväg hur lång tid övningen får ta. Kort tid gör att problemet hanteras mer med mag känsla medan längre tid ökar djupet i reflektionerna.

”En snabb, strukturerad metod som är lätt att komma ihåg. Den gör det lätt att ta sig an ett vardagsdilemma. Att den är så enkel och rakt på sak var en positiv överraskning.” ”Det går inte att hitta lösningar på ett problem genom att gissa. Inte när det handlar om människor. Metoden ger en start men för en strukturell förändring krävs bra diskussioner, goda underlag och fokus på dem det handlar om.”

”Det går inte att sitta och vänta på att den perfekta lösningen på ett vardags dilemma dyker upp ur tomma intet. 5 Why’s gör att man kommer igång och kan reflektera kring problemet.” Katarina Olvik Katarina Olvik, Bergum-Gunsile Förskolor

Betyg:

7 /10

Chefstidningen

modelltestet ”Action Priority Matrix”en Prioriteringsmatris

Hjulen snurrar. Nya projekt på gång, mailboxen fullmatad, mängder av idéer och förfrågningar från olika håll. En lång rad med möj liga aktiviteter belägrar ditt huvud. Det enda som fattas är tid, ork och resurser. Att kunna välja och vraka mellan aktiviteter kan ge en positiv och lyxig känsla av utveckling och möjligheter. Det kan ock så vara stressande eller till och med oroande att ha en alltför lång, oprioriterad borde-göralista. Metoden Action Priority Matrix eller Prioriteringsmatrisen, som vi väljer att kalla den på svenska, kan hjälpa dig att lättare välja vilka aktiviteter som är vikti gast och vilka du kanske kan strunta i helt och hållet. TEX T OCH BILD: jonna jakobsson ILLUSTR ATION : pelle olsson

20 Chefstidningen

Idéerna finns. Det enda som saknas är tid, ork och resurser. Här får du hjälp av prioriteringsmatrisen Action Priority Matrix. Enkel och smidig att använda!

Metoden: Redan under 1950-talet sägs usa:s president Dwight D. Eisenhower ha använt en prioriteringsmatris för att få hjälp att välja vilka aktiviteter som skulle genomföras, vilka som kunde vänta eller skippas helt och hållet. Den byggde på variablerna viktigt och akut. Genom att klassa olika aktiviteter som viktiga/oviktiga samt akuta/ icke akuta och placera dem i en fyrfältsmatris kunde han snabbt välja handlingar och insatser. Aktiviteter som var såväl viktiga som akuta genomfördes först medan de som var oviktiga och inte speciellt bråttom sållades bort. Matrisen har utvecklats på en mängd olika sätt sedan dess. Den matris som beskrivs nedan har variablerna effekt och insats som stöd för din prioritering.

Så här gör du: 1

Lista dina möjliga aktiviteter Börja med att skriva ned alla de aktiviteter som du har i huvudet. Det kan vara högt som lågt, stort som litet. Ett möte eller samtal du länge undvikit, en idé du gärna vill utveckla, en produkt du vill testa att marknadsföra eller ett mail som ska skickas. Ägna inte alltför lång tid att formulera dig eller att beskriva aktiviteten i detalj. Det viktigaste är att du förstår vad den handlar om. Om du vill kan du använda lappar och anteckna en aktivitet i taget allteftersom de dyker upp. När du känner att flödet avtar skriver du ner samtliga aktiviteter på en lista – en aktivitet per rad. Låt dem komma utan någon speciell prioriteringsordning.

Poängsätt aktiviteternas effekt Värdera nu varje aktivitet utifrån vilken effekt den kan få när den är genomförd. Detta gör du genom att poängsätta aktiviteten på en skala från 0 till 10. 0 står för ingen effekt och 10 betydermaximal effekt. Vad är då effekt? Det beror på vilket mål du har med din aktivitet. Vill du få en finansiell effekt? Skapa bättre relationer? Stärka din kompetens eller kanske marknadsföra någonting? Eller vill du kanske slå många flugor i en smäll? Gå på din magkänsla när du poängsätter och undvik att lägga dig i mitten (poäng 5) då det är medelvärdet och inte för dig närmare ett ställningstagande. Gå igenom hela listan och poängsätt samtliga aktiviteter.

Betyget blev sju på den tiogradiga skalan. Modelltestare är Jonna Jakobsson, organisationskonsult, skribent och medarbetare på Chefstidningen.

På hemsidan hittar du prioriteringsmatrisen för nerladdning!

”Boka möten och berätta om nya produkter.”

”Skicka nyhetsbrev till alla kunder.”

”Besöka alla leverantörer och dricka kaffe.”

”Nya bilder till hemsidan.”

Poängsätt insatsen för aktiviteterna Det är nu dags för att värdera dina aktiviteter efter kriteriet insats. Skalan du använder är den samma. 0 poäng för minimal insats och 10 poäng för maximal insats. Även här handlar det om en personlig uppfattning om vad insats innebär. Kanske om hur mycket energi du behö ver lägga för att göra någonting du verkligen är oinspirerad att göra. Eller om hur mycket pengar eller tid som krävs för att aktiviteten ska bli ge nomförd och effekten ska uppnås. Är det du som ska genomföra den eller kan du delegera? Det påverkar förstås poängsättningen. Även här bör du undvika den försiktiga 5-poängvärderingen.

Aktiviteterna i den översta rutan till vänster som ger hög effekt med låg insats kallas för ”Snabba vinster”. De är de mest attraktiva aktiviteterna och du bör fokusera på dessa så mycket som möjligt. Det går lätt att genomföra och du får stor effekt. De aktiviteter som återfinns längst upp till höger ger hög effekt med relativt hög insats. De kallas för ”Betydande pro jekt”. Ofta behövs större förberedelser och research. Kanske kräver de mycket av ditt personliga engagemang och bör begränsas till ett fåtal. Fokus på ett eller två betydande projekt kan trycka undan tiden för många snabba vinster. Tänk på att när du prioriterar dessa aktiviteter så bör du söka hjälp med insatsen hos andra. Avsluta aktiviteterna så effektivt som möjligt så de inte blir surdegar.

Placera aktiviteterna i matrisen Nu är det dags. Rita upp matrisen enligt bilden. Den lodräta axeln visar låg (0) till hög effekt (10) medan den vågräta illustrerar låg (0) till hög (10) insats. Poängsättning 5 hamnar alltså alltid på en linje mellan någon av de fyra rutorna. Markera varje aktivitet på din Prioriteringsmatris enligt din poängsättning i steg 2 och 3. För att göra matrisen lättläst kan det vara bra att använda ett större papper, en PowerPoint-bild eller varför inte ett Excel-ark. Då kan du även justera bilden allteftersom aktiviteterna genomförs.

Dra slutsatser och prioritera Du har nu en översiktsbild av dina möjliga aktiviteter. Varje ruta har en speciell innebörd.

I den tredje rutan längst ner till vänster hittar vi aktiviteterna som ger låg effekt med en låg insats ”Utfyllnad”. Ta det lugnt och oroa dig inte för dessa. Om du har tid över så kör på men släpp dem om viktigare aktiviteter uppkommer. De återstående aktiviteterna är ”Otack samma uppgifter” med låg effekt och hög insats. Dessa gäller det att undvika i möjligaste mån. Dra dina slutsatser och gör en handlingsplan för dina kommande prioriterade aktiviteter. Om du har aktiviteter med poängsättning i gränslandet mellan de olika rutorna i matrisen så bör du tänka efter lite extra innan du prioriterar eller ignorerar dem. Skillnaden mellan en snabb vinst och en otacksam

uppgift behöver inte vara så stor. Matrisen kan användas i det dagliga arbetet. Uppdatera den efter hand som du genomför aktiviteter eller nya idéer och möjligheter uppstår.

Nästa uppslag:

Jonas Jakobsson, Lundalogik, testar Action Priority Matrix!

modelltestet

”Action Priority Matrix”

Tidigare metoder hittar du på www.chefstidningen.se.

”Tid är den viktigaste insatsfaktorn i mitt liv.” Jonas Jakobsson, chef på Lundalogik vid kaffemaskinen står det klart att Lundalogiks medarbetare är genomgående unga, nyfikna och väldigt effektiva. Skratten och tipsen duggar tätt när Jonas Jakobsson, kontors- och konsultchef för Stockholmskontoret, ska hantera muggen som svämmat över med nybryggt kaffe. – Det är en grej jag verkligen gillar med att arbeta här, berättar Jonas, när vi lite senare slår oss ner i ett ljust konferensrum fyllt av skålar med dumleklubbor. Våra medarbetare är unga, karriärsugna och hungriga. Det ger en snabbhet i organisationen som är utmanande. Lundalogik är ett it-företag som utvecklar och säljer it-system med syfte att stärka kundrelationer. Jonas har arbetat i företaget sedan 2002 och började då direkt som säljare. – En stor del av min tjänst omfattar fortfarande en säljbudget. Och säljare är

Redan

hjälp att göra rätt i rättan tid nog lite speciella. Det finns alltid mer saker att göra än vad du hinner med. Du ska ha aktiviteter i pipen hela tiden. Det får aldrig blir tomt på säljinitiativ eller insatser. Prioritering är därför väldigt viktigt för oss, anser han. – Jag är inte någon duktig administrativ person så jag behöver väl egentligen alla hjälpmedel som finns på marknaden, skrattar Jonas när vi talar om den delen av hans chefsansvar. Skämt åsido så är jag ganska skeptisk till modeller och metoder. Jag tycker att jag kan bättre själv och plockar russinen ur kakan som det passar mig. Så har jag gjort med Prioriteringsmatrisen också, berättar han. – På Lundalogik finns en kärnvärdering som inpräntats i alla medarbetare, 22 Chefstidningen

att alltid bära med sig kollegieblock och penna. Syftet är att ingenting viktigt ska falla mellan stolarna. Har man antecknat att något ska göras då gör man det. Attgöra-listor ingår i bolagets egna it-system så vanan finns att skriva dem. Men ibland kan det ta väldigt lång tid innan sakerna görs. – Ärligt talat. Om man har jobbat på ett ställe ett tag så vet man ju vad man kan och inte kan strunta i. Vi är så kundoch intäktsdrivna att jag alltid prioriterar kunden och säljkontakterna före de övriga arbetsuppgifterna. Det gör att andra uppgifter nedprioriteras. Han tittar menande på några sladdar som hänger fritt från en lampa i taket. – På sätt och vis tycker jag att det är så

vi ska ha det. Prioriteringen blir tydlig. En sopsäck i hallen när vi har mycket arbete med kunder är inte viktig. Inte fritt hängande sladdar heller. Ibland tar vi en gemensam fixar-kväll med käk och får undan de oprioriterade praktiska sakerna tillsammans. Det är både trevligt och bra. Att sammanställa listan över möjliga aktiviteter gick fort. – Jag lade ihop aktiviteterna i datorns inkorg med min skrivna att-göra-lista och utgick från den. Det var intressant att poängsätta de olika aktiviteterna. Lätt och okomplicerat. Det kan ha att göra med att för mig är effekt så tydligt kopplat till ett monetärt resultat. Bra finansiell effekt får höga poäng helt enkelt, förklarar Jonas Jakobsson.

kan strykas helt. Vissa saker skulle ju inte ens ha kommit upp på listan. Att tacka nej till saker direkt är viktigt. Man måste också dra en gräns för vad som ska finnas på listan. Jag har valt att avgränsa mig till att bara ha med det rent yrkesmässiga.

Snabba puckar

– Det var svårare i de fall när jag inte kunde knyta finansiell effekt till aktiviteten. Att skriva om ett anställningsavtal ger ju ingen direkt ekonomisk vinst. Men de negativa konsekvenserna om det inte är gjort kan bli stora, konstaterar han och visar sin matris. Den är nedklottrad på ett ganska knöligt a4-papper. Jonas använder sina kommande medarbetarsamtal som exempel. – Samtalen ger inte pengar direkt. Men vi är en starkt värderingsdriven organisation och utan dem blir den långsiktiga effekten negativ. De konsekvenserna måste också värderas för att höja poängen på effektstapeln. Därför hamnar medarbetarsamtalen bland betydande projekt, sammanfattar han. När det gäller variabeln insats tycker han definitionen enkel. – Jag är trebarnsfar, lyckligt gift och anmälde mig till Vasaloppet i våras. Tid är den viktigaste insatsfaktorn i mitt liv. Vissa kanske hade lagt till energiåtgång eller hur kul aktiviteten är men för mig är det inte så intressant, ler han stort. Kommer du att ta bort några akti viteter på din lista efter att ha testat matrisen? – Det är det som är bra med att vara chef ibland. Jag kan ju delegera, säger han. Och visst är det ett fåtal punkter som

Att poänglistan och matrisen inte är digital ser han både som positivt och negativt. – Vi har ju alla redan inkorg, Outlook och sådana grejor. Tänk om de kunde innehålla variablerna insats och effektivitet. Då skulle man kunna få en sammanställd matris så fort man gjort värderingen bara genom en knapptryckning. Å andra sidan är papper mycket snabbare. Man får kvickt en översikt och man kan göra det var som helst. T o m vi som är ett it-företag med crm-lösningar säger att kollegieblock kan överträffa det mesta, skrattar han. Jonas Jakobsson tycker om att metoden går fort att genomföra. Själv så lade han ungefär fem minuter på att testa den. – Men det kanske beror på att jag är säljare med många snabba puckar. En produktutvecklare kan ha större projekt att ta sig an och längre processer att arbeta i, funderar han. Han gillar översikten han får men framförallt är han förtjust i poängsättningen. – Den hjälper mig att prioritera. Graderingar tvingar en att tänka efter; skapar denna aktivitet verkligen någon nytta? Det är inga problem att fylla en arbetsdag med saker att göra men det är ju inte det som betalar lönen.

att ge metoden till medarbetare som har svårt att prioritera men kommer inte själv att använda själva matrisen i fortsättningen. – Nej, personligen så behöver jag inte matrisen. Den har jag ju med mig i huvudet. Däremot ska jag fortsätta att värdera insats och effektivitet för varje aktivitet på min lista. Man skulle ju kunna kalla det ett i/e-tal, funderar han. Vem vet. Kanske det blir en ny applikation i företagets kunderbjudande?! •

Sammanfattning Action Priority Matrix Prioriteringsmatrisen hjälper dig att prioritera dina kommande aktiviteter. Du kan använda den såväl i arbetet som privat. Metodens första steg är att du sammanställer en lista av dina möjliga aktiviteter. Därefter poängsätter du, på en skala från 0 till 10 varje aktivitets effekt och insats. De poängsatta aktivite terna förs i nästa steg över i en matris som ger en översiktsbild av listan. Matrisens fyra rutor visar vilka aktiviteter som ger snabba vinster, är betydande projekt men också vad som är utfyllnad och direkt otacksamma uppgifter. Översikten gör det lätt för dig att prioritera vad du ska göra.

Tänk på att: Gör det så lätt för dig som möjligt. Ett A4-papper och en penna är allt du behöver för att använda metoden. Ju mer avancerade tekniska lös ningar desto mer av din dyrbara tid går åt för att få mer tid att hinna göra det du verkligen vill och måste. Effekt handlar inte bara om positiva resultat. Det kan även handla om att undvika en

negativ konsekvens av att INTE genomföra en aktivi tet. Kontrolluppgifter till Skatteverket kanske inte ger dig en direkt positiv effekt men avsaknaden av dem kommer definitivt ge dig en negativ konsekvens.

”Det är alltid bra att ägna ett par sekun der åt att bedöma en aktivitets effekt. Att inte bara skriva upp saker på en lista och sedan göra. Jag gillar metodens sätt att lätt och snabbt värdera insats och effekt.” ”Metoden tar ju också tid från arbetet. Ibland ska man bara köra och göra istället för att lägga tid på ytterligare attgöra-administration.”

Jonas ser möjligheter

”Jag ser den som en bra inskolnings metod för ett effektdrivet tankesätt. Inte något att använda dagligen. För en med arbetare som slösar bort stora delar av sin arbetsdag är den ett bra verktyg för att lära sig prioritera. En avspark för honom eller henne att tänka rätt helt enkelt.” Jonas Jakobsson, Lundalogik

Betyg:

7 /10

Chefstidningen

modelltestet AKTIVT LYSSNANDE Två öron och en mun. Det har de flesta av oss. Det kan därför tyckas logiskt att vi borde lyssna dubbelt så mycket som vi pratar. Ändå är ett av de mest återkom mande problemen i vår kom munikation missförstånd om vad som har sagts eller vad någon egentligen känner och menar. Vi suckar inombords när någon ska öppna mun nen för vi ”vet ju redan vad hon kommer att säga”. Vi är så angelägna att föra fram vår åsikt i en konflikt att samtalet låser sig direkt. Aktivt lyssnande är en samtalsmetodik som hjälper dig att sätta den som talar i fokus. Ett sätt för dig att uppmärksamma och tydliggöra vad han eller hon vill säga. Det vinner ni båda på. TEX T OCH BILD: jonna jakobsson ILLUSTR ATION : pelle olsson

24 Chefstidningen

Den som övar mycket lär sig lyssnandets konst. Här kommer en genomgång på vad du bör tänka på. Så knip igen och öppna öronen!

Metoden: Aktivt lyssnande används inom en mängd olika områden – som stöd under ett medarbetarsamtal, för att hitta lösningar i en konflikt eller varför inte för att stärka en privat relation. Den går att använda i alla typer av samtal – även i grupp. Genom att helt och hållet lägga uppmärksamheten på den som talar känner sig personen sedd och hörd och samtidigt kan hon eller han få chansen att utveckla sina tankar i samklang med dig som samtalspartner. Det är en metod som kräver träning. Ju mer tid du lägger ned på att öva ditt aktiva lyssnande desto större effekt får det.

Så här gör du: 1

Var positiv och skapa ett tryggt och öppet samtal Se det kommande samtalet som ett förtroendeuppdrag och koncentrera dig. Försök att släppa alla gamla föreställningar om personen eller det som du tror att hon eller han ska prata om. Inta en nyfiken attityd helt enkelt. Var noga med att omgivningen inte stör ert samtal. Ljud eller människor som passerar stör och koncentrationen hos er båda kommer att minska. Tänk också på att se på den du talar med och tolka kroppsspråket. Verkar han eller hon trygg och avslapp nad? Om inte – försök förmedla trygghet och öppenhet genom att säga att du verkligen vill lyssna på vad talaren har att säga.

Visa att du är uppmärksam Samtalet kan börja. Låt den du talar med vara i fokus. Du kan använda ditt eget kroppsspråk som stöd; luta dig framåt och se på den som talar. Du kan använda ansiktsuttryck som spegel till talarens uttryck – låt ett leende mötas av ett leende, rynkade ögonbryn av detsamma. Genom att likna den du lyssnar på sänder du signaler som visar att du är uppmärksam och vänligt inställd. Använd samtalsstöd jande signaler såsom att nicka då och då eller genom att uppmuntra fortsättningen med små ljud såsom att säga ”mmm” eller ”ja”.

Modelltestare är Jonna Jakobsson, organisationskonsult, skribent och medarbetare i Chefstidningen.

Stimulera samtalet men ta inte över Genom att du visar eftertanke och inte har bråttom kan talaren känna att det finns chans att tänka efter och utveckla tankarna. Om du känner att samtalet stannar av kan du stimulera det med frågor som ”vad tror du skulle hända om…?”eller ”tror du att det kan finnas andra alternativ?”

Ställ klargörande frågor Oavsett om vi vill eller inte så bär vi på förutfattade meningar om saker och ting. Det kan vara hur vi tolkar och värderar ett ord eller på vilket sätt någon uttalar sig i en fråga. Det påverkar hur vi uppfattar det vi hör. Det är därför viktigt att du ställer klargörande frågor utan att ifrågasätta. Använd uttryck som ”hur menar du när du använder ordet…?” eller ”är det detta du menar när du säger…?”

Ge återkoppling till den som talar Din uppgift är att förstå vad som sägs. Det kan innebära att du behöver summera eller sammanfatta det som du tror att talaren beskrivit. Återberätta gärna viktiga punkter genom att exempelvis säga ”förstår jag dig rätt när du säger att…” eller ”stämmer det att du tycker att…”. På så sätt reflekterar du talarens tankar och de blir även tydliga för honom eller henne.

Låt talaren prata klart Avbryt inte. Det gör bara talaren frustrerad vilket minskar chansen att du får en bra bild av vad hon eller han menar. Argumentera aldrig. Det är inte dina åsikter ni är ute efter. Att du lyssnar aktivt betyder inte att du håller med. Får talaren en känsla av att du tycker det motsatta ham nar hon eller han i försvarsställning och samtalet låser sig.

Avrunda respektfullt Aktivt lyssnande bygger på att det finns en respekt och en önskan om förståelse. Ditt syfte är att förstå talaren på bästa möjliga sätt – att få talarens perspektiv på vad hon eller han tycker om någonting. Var därför noga med att visa att du uppskattar öppenheten och var lika öppen och ärlig i hur du svarar. Det gamla ordspråket ”var mot andra som du vill att de ska vara mot dig” är väldigt talande i just detta sammanhang.

Nästa uppslag: Sarah

Singh, Personalstrateg, Akademiska Sjukhuset i Uppsala

modelltestet

AKTIVT LYSSNANDE

Tidigare metoder hittar du på www.chefstidningen.se.

Sara Singh, personalstrateg på Akademiska sjukhuset i Uppsala.

et är enkelt att prata med Sarah Singh, personalstrateg på Akademiska Sjukhuset. Jag har vimsat runt en god stund i de gigantiska byggnaderna i Uppsala när hon svarar i sin mobil. Sarah skrattar högt och guidar mig lätt helt rätt till byggnaden bredvid akutmottagningen där hon arbetar. Jag känner mig välkommen trots att jag är femton minuter sen. – Åh, jag har också svårt att hitta fastän jag jobbat här i två år nu, säger hon. Sarah arbetar på sjukhusets centrala personalavdelning. Landstinget i Uppsala län har mer än 11 000 anställda och ”Ackis”, som hon säger, har cirka 8 000 med arbetare. Hennes arbete handlar framförallt om förändrings- och utvecklingsarbete samt utbildning. Avdelningen stödjer sjukhusets sju personalfunktioner och chefer med alltifrån grupputveckling till utbildning i kommunikation. De arbetar också med projektledning inom

Aktivt lyssnande bäst på jobbet arbetsmiljö och personal- och kompetensförsörjning. Organisationen är stor och hierarkisk med en mängd olika yrkesgrupper med olika utbildningar i botten. – Det tar tid innan saker och ting landar och man behöver tålamod. Kommunikationen är viktig. Det är en häftig utmaning, säger Sarah. lyssnande är inte någon nyhet för henne. Utan att tänka på det använder hon det nästan varje dag. Därför tyckte hon att det var spännande att testa modellen och se vad som händer när hon lyssnar aktivt mer medvetet. Sarah valde att prova aktivt lyssnande vid fyra tillfällen. Tre gånger i arbetet samt en gång privat. Hon planerade inte så

Att arbeta med aktivt

Chefstidningen

mycket i förväg utan gick på sin magkänsla. – När det kändes som ett bra tillfälle att testa så körde jag bara. Jag ville inte konstra till det för mycket. Alla samtal var med enskilda personer. Det känns knepigare i en grupp. Det var också lättare att använda lyssnandet i arbetet än i privatlivet. – Jag tycker att det är så roligt att prata själv! I det privata samtalet var det mycket svårare att inte avbryta och komma med egna tankar och idéer. I jobbet har hon ett professionellt uppdrag och ska inta en stödjande roll. – Då faller det sig naturligare att inte gå in med egna förslag och det blir lättare att lägga band på sig.

I början var hon så fokuserad på att göra rätt i samtalet att det förtog en del av vad det faktiskt innehöll. Hon märkte att hon satt och tänkte på hur nästa klargörande fråga skulle formuleras istället för att lyssna på vad den andra sade. – Det är definitivt en träningssak. Ju vanare jag blev att använda förhållningssättet desto mindre behövde jag tänka på det och kunde fokusera på den som talade. Hon tycker att det var fascinerande att notera hur mycket hon faktiskt speglar en person i ett samtal. – Jag följer honom eller henne i rörelserna och kroppsspråket utan att jag riktigt tänker på det. Det var jag inte uppmärksam på tidigare. Den stora behållningen med aktivt lyss-

Jag tror det är lättare att använda sammanfattningar om man har helt olika uppfattning kring det man talar. Då vill man ju säkerställa att man har hört rätt, funderar hon. lyssnande är en metod som kan användas i många olika situationer. Alltifrån kommunikationsträning i ledarskapsutbildningar till ett verktyg i förändringsprocesser. – Jag leder ibland olika projektgrupper. Då gäller det att fånga varje deltagare, ta vara på alla perspektiv och få en förståelse för hur man tänker och var det kommer ifrån. Där kan aktivt lyssnande vara en bra metod. Den går också att använda för att lära känna människor på arbetsplatsen, i planeringssamtal med medarbetare, för att fånga tankar, idéer och förslag. Sarah anser att metoden fungerar bra som ett sätt att bekräfta medarbetaren på. Hon får viktig information samtidigt som hon visar att hon tycker att det som sägs är värdefullt genom att lyssna. En bekräftad person ger också mer. – Om jag lyssnar på någon först så tror jag att förutsättningarna ökar för att han eller hon lyssnar på mig sedan. Det är dessutom en metod för hjälp-tillsjälvhjälp. Om någon har ett problem så kan klargörande frågor göra att personen hittar lösningarna inom sig själv. Det är värdefullt.

Sarah anser att aktivt

Pratglad.

Frågorna är viktiga.

nande tycker hon är de klargörande frågorna. De är själva nyckeln till metodens positiva resultat. – Frågorna bidrar verkligen till samtalet. Jag får en förståelse för hur den andra personen ser på någonting. Något som jag trodde var på ett visst sätt visade sig vara helt annorlunda, säger Sarah. Sarah Singh tycker att det svåraste är att återkoppla och sammanfatta vad talaren har sagt. Hon provade vid några tillfällen men undvek det efter ett tag då hon tyckte det kändes onaturligt. – Det var nästan som om jag intog en terapeutisk roll. Det kanske är olika beroende på vem man pratar med eller vilken utgångspunkten är för samtalet. De som jag testat på har varit relativt pratglada.

fram till att aktivt lyssnande kan användas i alla möjliga situationer, även om det blir konstigt om man gör det jämt. – Man måste ju ge av sig själv också. Är det viktiga samtal där vi ska komma vidare tillsammans så måste jag också bidra. Det är ju inte så att aktivt lyssnande endast måste användas i halvtimmessamtal. Det kan räcka med några klar görande frågor och extra lyssnande under några minuter på en kafferast. Det är ju inget svårt. Jag kan absolut rekommendera metoden som ett chefsverktyg – det är bara att vänja sig vid att ha ett aktivt lyssnande förhållningssätt. • Sarah har kommit

Sammanfattning Aktivt lyssnande är ett förhållningssätt du kan inta i ett samtal. Det handlar om att sätta den som talar i fokus. Genom att öppet och nyfiket söka vad han eller hon verkligen säger utan att blanda in dina egna åsikter eller ställningstaganden får du nya perspektiv. Du använder klargö rande frågor i syfte att få veta mer samt för att den som talar ska kunna utveckla sitt eget tänkande. Du avbryter inte, kom mer inte med egna åsikter utan speglar den som talar med respekt. Några av vinsterna för dig och den du aktivt lyssnat på är ökad förståelse, respekt, förtroende, kunskapsutbyte och öppenhet.

Tänk på att: … öva, öva, öva och öva. Det är bara genom övning som det aktiva lyssnandet kommer att falla sig naturligt. … testa i situationer som du känner dig be kväm i. Gå på magkänsla och gör det inte för svårt. … anpassa metoden för dig och din person

lighet. Om du helt plötsligt börjar uppföra dig som en annan person kommer den du lyssnar på känna sig obehaglig till mods.

”Jag visste att det var bra men genom att testa aktivt lyssnande igen så kände jag också att det verkligen fungerar. Det kostar lite och ger mycket – både för den som lyssnar och den som pratar.” ”Att sammanfatta och göra återkoppling kändes lite krystat och onaturligt för mig. De klargörande frågorna gjorde att jag fick tillräckligt kött på benen. Att då sum mera ytterligare blev överflödigt och konstigt.”

”Jag tror inte på att bara lyssna. De klar görande frågorna är nyckeln. Det visar att jag är engagerad och de skapar en större förståelse. De är de klargörande frågorna som faktiskt hjälper motparten – inte bara mitt lyssnande.” Sarah Singh, personalstrateg, Akademiska Sjukhuset

Betyg:

8 /10

Chefstidningen

modelltestet ”Brain ” g n i t i r w Suckar arbetsgruppen när du föreslår att ni gör en brainstorming för att utveckla nya idéer? Har du några starka och högljudda deltagare som tar över brain stormingen totalt? Misstänker du att kloka och roliga idéer inte kommer fram? Då kan det vara en god idé att prova på ”brainwriting” eller Metod 635, som den döptes till av sin upphovsman professor Bernd Rohrback. Precis som namnet låter ana handlar det om att skriva sina idéer snarare än att säga dem. Under en så kort tid som en halvtimme utvecklar en grupp på sex personer mer än etthundra idéer. Utan att bli avbrutna av sina kollegor.

TEX T OCH BILD: jonna jakobsson ILLUSTR ATION : pelle olsson

28 Chefstidningen

Alla har vi brainstormat någon gång. Kastat fram briljanta idéer kors och tvärs genom rummet. ”Brainwriting” är en mer strukturerad och

Metoden: Brainstorming är en effektiv metod för att utveckla mängder av idéer under en kort tid. Den bygger på att gruppen som deltar har ett fritt, icke-kritiskt och öppet verbalt flöde av idéer. Andras idéer ska ge gnistor till nya idéer inom gruppen. Men metoden har sina svagheter. Processen störs lätt av att någon eller några är dominanta i gruppen. Det kan blockera övriga deltagare och de nya idéer som tillkommer är lika snäva som tidigare. Brainwriting är en vidareutveckling av brainstormingmetoden. Den undviker problemet med den ”stumma” gruppen genom att idéerna istället skrivs ned. Metoden har fått sitt namn utifrån hur den genomförs. Sex personer deltar i övningen, de utvecklar tre idéer vardera under fem minuter – 6 (personer) – 3 (idéer) – 5 (minuter).

Så här gör du:

Brainwritin

g – metod 635

Problemstäl

lning:

Underlag och gruppindelning Dela in deltagarna i arbetsgrup per. Dessa får maximalt bestå av sex personer. Är ni flera delar ni in er i flera sexmannagrupper. Det går att vara färre i en grupp men då blir antalet genererade idéer också färre i slutskedet. Ge en metodmall till varje deltagare.

Idé 1

Idé 2

Idé 3

2 3 4 5 6

Fastställ problemställning I bästa fall är ni redan överens om vad ni vill hitta lösningar och idéer till. Då kan problemställningen skrivas in direkt på den översta raden i arbetsdokumentet. Det är dock viktigt att ni har diskuterat frågeställningen innan gruppen drar igång. Ni vill ju att idéerna ska bygga på samma fråga. Prata igenom utgångspunkten i gruppen. Är det idéer om hur ni ska genomföra nästa kick-off ni vill få fram? Eller kanske vilka mediekanaler ni kan använda för rekrytering av unga? Slå fast problemet gemensamt och formulera det så att alla deltagare utgår ifrån samma frågeställning. Skriv sedan in problemställningen i mallen som en fråga. Exempel enligt ovanstående resonemang kan då vara: ”Vad ska vi göra på nästa kick-off?” eller ”Hur når vi nya, unga potentiella medarbetare?”

sansad metod, där allas idéer kommer fram. Modelltestare är Jonna Jakobsson, organisationskonsult, skribent och medarbetare i Chefstidningen.

idé

Idégenerering Sätt er i en cirkel eller runt ett bord. Använd gärna en äggklocka eller timer för att mäta tiden för varje idégenereringsperiod. Alla har nu fem minuter på sig att skriva ned sina första tre idéer på första raden, högst upp på var sitt dokument. Uppmana deltagarna att skriva kompletta meningar bestående av sex till tio ord så att idéerna blir förståeliga för andra. Delta garna ska inte skriva sina namn någonstans. När fem minuter har gått skickar var och en sitt arbetsark vidare till vänster och erhåller samtidigt ett nytt ark från grannen till höger. Nästa femminutersperiod kan starta. Deltagarna kan inspireras av de tre idéer som kollegan skrivit tidigare och skriva tre egna idéer på nästföljande rad. Sakta men säkert växer antalet idéer allteftersom femminuters-perioderna passerar. Efter trettio minuter är cirkeln sluten och samtliga dokument har gått genom hela gruppen. Totalt återfinns 108 idéer på de sex pappers arken.

Utvärdera och välj idéer Sålla nu bland alla idéer med hjälp av urvalskriterierna. Hur vill ni gå vidare? Det kanske uppstår frågeställningar som ni vill starta en ny brainwriting kring och på så vis utveckla helt nya och unika lösningar.

idé

1. Alla ska delta 2. Max 3000 kr 3.Något nytt

idé

Fastställ urvalskriterier Brainwriting är en idégenere ringsmetod. Det betyder att det är kvantiteten av idéer som är viktig – inte kvaliteten. Diskutera vilka kriterier ni ska använda för att kunna välja de bästa idéerna av dem ni utvecklat. Om vi tar problemställ ningen: ”Vad ska vi göra nästa kick-off?” som exempel så kan kriterierna vara att (1)”Alla medarbetare ska kunna delta,” (2)”Det får inte kosta mer än 3000 kronor per person” samt (3) ”Det ska vara något vi aldrig gjort förut”. Det är viktigt att ni inte tittar på de nya idéerna när ni slår fast kriterierna – då kan ni låsa er från början. Det är inte heller säkert att alla delta gare ska vara med och fastställa kriterierna. Det är kanske någon speciell grupps eller persons ansvar.

Nästa uppslag: Katari-

idé

na Jonasson, verksamhetsansvarig, Svettpärlans fritids.

modelltestet

”Brainwriting”

Tidigare metoder hittar du på www.chefstidningen.se.

Katarina Jonasson är verksamhetsansva rig för Svettpärlans Fritids i Karlskrona.

vacker höstdag och på parkområdet Gullberna, strax utanför Karlskrona, rusar skolbarnen ut genom porten. Friskolan Svettpärlan, som huserar drygt 240 barn och ett trettiotal pedagoger, har rast. I ett av rummen på Svettpärlans Fritids tar sex medarbetare chansen att planera vårterminens veckoteman. Skolan profilerar sig på idrott och hälsa men man anser att det även är viktigt att komplettera inriktningen med andra teman. et är en strålande

verksamhetsansvarig för fritids, berättar att vid utveckling av teman så brukar man ”brainstorma” sig fram till ett antal olika förslag som man sedan väljer bland. Hon tycker dock att det lätt blir samma personer som kommer med förslagen. Är det någon nyanställd eller praktikant med i gruppen så är det inte

Katarina Jonasson,

BRA METOD FÖR LITE TID Brainskrivandet in action. säkert att de för fram idéer. Katarina anser att det många gånger är de nya som kan ge andra infallsvinklar och hitta på teman man inte haft tidigare. Ett veckotema som man vill testa är frågan om genus. Detta är nytt för personalen och de väljer att använda brainwriting för att få idéer till vad ett genustema kan innehålla. Alla har tidigare i månaden deltagit i en föreläsning med genusperspektiv. Men tiden är knapp. Om bara 45 minuter är det dags att ropa in barnen och servera mellanmål. 30 Chefstidningen

Gruppen består av tre kvinnor och två män så man vet att det blir något färre idéer än om man varit sex stycken. Katarina delar ut mallen för brainwriting till alla och sätter sedan en äggklocka på bordet. De diskuterar ganska snabbt igenom problemställningen och slår fast att det handlar om ”vad ska vi göra under en genustema-vecka?”. Sedan rullar processen igång. I de två första omgångarna med idéer tar det bara tre minuter innan alla känner sig klara att skicka vidare sina underlag. Under de tre återstående hamnar man på fyra minuter. kommit på pränt sänks skrivtakten runt bordet. När sista omgången är klar börjar Allt eftersom de första idéerna

diskussionen. Alla är förvånade över hur genusfrågan utvecklats under övningen. Några av de idéer man tagit fram tror gruppen kan få negativa konsekvenser hos barnen. En gemensam och kvarstående fråga när skolklockan ringer för ”mellis” är om man på ett ansvarsfullt sätt kan genomföra temat utan att barnen får en snedvriden uppfattning. Det står klart att man ska diskutera vidare innan man fattar ett beslut. Katarina Jonasson är mycket nöjd efter övningen och säger att de största skillnaderna gentemot brainstorming är att alla måste ha en åsikt och att den ska uttryckas skriftligt. – I ett bra arbetslag är alla delaktiga.

Sammanfattning

Katarina i diskussion .

Det skrivna ordet håller.

vi plocka upp frågorna i efterskott och stödja oss på det som var skrivet. Det var positivt. Hon önskar dock att de hunnit arbeta mera med problemställningen innan övningen tog vid. – Om vi förberett frågan under ett tidigare möte så hade var och en kunnat tänka till lite mer innan det var dags för att hitta på idéer. Det är ett speciellt ämne och det tar tid att förstå det. Hade vi haft en frågeställning som var mer konkret såsom ”kvarglömda kläder” eller ”information till föräldrar” så hade det varit ok att dra igång direkt såsom vi gjorde. Gruppen var förvånad över att många idéer återkom och liknade varandra trots att de var helt nya. Helt plötsligt fanns det idéer som var i majoritet trots att de aldrig diskuterats tidigare. Katarina Jonasson berättar att hon innan övningen varit tydlig med att betona att det var mängden idéer som var det viktiga – inte kvaliteten. Hon tror att det var viktigt för deltagarna att känna att alla svar var välkomna. – Det är bara att gå till mig själv. Jag skulle annars suttit och funderat över om de andra tyckte att det jag skrivit var korkat, ler hon.

kort tid att genomföra övningen har man beslutat att diskutera kriterier och att fatta beslut vid nästa möte. Katarina ser möjligheter att dela upp arbetsprocessen i flera mötestillfällen så att varje steg får tillräcklig tid. – Vi kan inte sitta en hel förmiddag utan får fånga en halvtimme här och en kvart där när vi får möjlighet. Det är bra att allt är skriftligt eftersom vi då snabbt kan ta upp tråden där vi slutade sist. Hon tycker att metoden gav så mycket att man kommer att använda den igen. – När vi kör fast i en fråga nästa gång så blir det lättare att gemensamt fastställa frågeställningen och ”brain-skriva” möjliga lösningar tillsammans eftersom vi vet vad det ger. Alla får vara med – även de som är ovana att komma med lösningar och det vinner arbetslaget och barnen på. •

Då arbetsgruppen hade

Den här metoden gör att ingen medarbetare kan vara passiv. Man tvingas formulera idén och förklara vad man menar med den. Inte bara slänga den ur sig eller hålla tyst. Det kändes bra att skriva vad det är jag vill att vi gör och stå för det. Metoden gav mig tiden att göra det utan att bli avbruten. utvecklande för alla att skriva ned egna idéer och löpande få läsa andras. – När vi läste igenom vad andra skrivit så fick vi en medvetenhet och känsla för de värderingar som finns i gruppen. Det tror jag inte vi uppnått om vi haft en öppen och muntlig dialog direkt. Nu kunde

Hon tror att det var

Brainwriting är en metod för idéutveckling som ger samtliga deltagare möjlighet att bidra med skriftliga idéer till en gemensamt fastslagen problemställning. Gruppen består av minst fyra deltagare och maximalt sex deltagare. Varje deltagare skriver under fem minuter, tre idéer på ett arbetsark. Därefter skickas arket vidare till nästa deltagare och en ny femminutersperiod inleds. Deltagarna kan nu ta del av tidigare idéer, välja att inspireras av dessa eller skriva helt nya idéer på nästa rad. När samtliga ark passerat samtliga deltagare diskuteras urvalskriterier för idéerna. Slutligen utvärderas och väljs idéer att arbeta vidare med.

Tänk på att:

… säkerställa att samtliga deltagare har en gemen sam uppfattning om problemställningens innebörd. Olika uppfattning ger idéer som inte kan utvärderas tillsammans. … det går utmärkt att dela upp processen vid flera ar betstillfällen. Om problemställningen behöver tid – ge den tid. Likaså gäller fastställandet av urvalskriterier. … brainwriting är en ”snabb” metod som vinner på att gruppen är i flöde. Använd gärna hjälpmedel såsom äggklocka för att ”pressa” gruppen vidare. Det är inte formuleringarna som är det viktiga – det är idéerna.

”Metoden skapar en delaktighet i arbets laget som är jättebra. Alla äger frågan och idéerna. Folk växer och blir hörda och sedda.”

”Det blev stressigt. Vi skulle ha delat upp processen i fler mötestillfällen. Ett möte för problemställningen, ett för brainwrit ing, ett för diskussion kring kriterier. Det gör vi nästa gång.”

”Tidspressen gav ett positivt flyt i proces sen. Att alla idéer är skriftliga gör att resultatet finns kvar och kan diskuteras vid senare tillfälle. En förutsättning för oss med extremt få och korta mötestillfällen.” Katarina Jonasson, verksamhetsansvarig, Svettpärlans Fritids

Betyg:

8 /10

Chefstidningen Chefstidningen 31 31