Anzas probando
Grupo 4
Bibliografía
Buss, Martin D. "How to Rank Computer Projects". Harvard Business Review. (enero‑febrero 1983). García Gutierrez Fernández, Carlos; Mascareñas Pérez, Inigo; Pérez Gorostegui, Eduardo. “ Casos Prácticos de inversión y financiación de la Empresa”. Editorial Pirámide. 1999. Parker, Marylin ; Benson, Robert; “Information Economics”. Prentice Hall 1988. Hares, John; Royle, Duncan; “ Measuring the value of Information Technology” . John Wiley & Sons 1994.…
Contenidos
4.1.- Introducción. 4.2.- Clasificación de proyectos. 4.3.- Valoración de la inversión. 4.3.1.- Métodos de análisis financiero para la selección de proyec-tos. 4.3.2.- Casos prácticos. 4.3.3.- Análisis de valor (VAR). 4.3.4.- Criterios de decisión y otras implicaciones. 4.3.5.- Problemas de su aplicación. 4.3.6.- Caso Práctico Bibliografía.
Técnicas Financieras para valoración de proyectos de S.I./T.I.
Capítulo 4
4.1 Introducción
La selección de proyectos debe realizarse a partir de los planes de negocio. Los proyectos deben ser adoptados cuando estén orientados a conseguir los objetivos de la organización y solamente si existe un número adecuado de recursos que permita que aquellos proyectos puedan ser entregados a tiempo y de una forma eficaz. Los proyectos deben competir por recursos con las actividades usuales y otros proyectos, nuevos o existentes. Dado que el proceso de planificación del negocio es iterativo, debe de confirmarse en los presupuestos anuales que existen recursos adecuados para acometer todos los nuevos proyectos identificados. (Puede también mantenerse un nivel de contingencia para los proyectos que surjan durante el año y que tengan obligatoriamente que desarrollarse). Desafortunadamente, no suele ser así. a) Los proyectos pueden surgir a un nivel bajo en la organización y, aunque puedan ser buenos proyectos, no están orientados a lograr la misión de la corporación y no se les dotará de los recursos suficientes. b) Proyectos, que aunque surjan a alto nivel, no se adoptan como parte de un proceso estructurado de planificación y no se les da la prioridad requerida. El resultado es, de nuevo, el que no pueden asignarse recursos suficientes para acometerlos.
Ambas condiciones llevan a un uso ineficiente e ineficaz de los recursos. Las personas trabajan en proyectos que nunca se terminarán o bien los proyectos seleccionados no aportan el necesario valor a la empresa. La estrategia a aplicar para definir prioridades en las inversiones debe orientarse a desarrollar aquellos proyectos que añadan valor tanto económico como político a la empresa. Incorporar tecnología sin cambiar el trabajo que se realiza para utilizar las ventajas que ésta puede aportar, no añade valor a la empresa, ya qué, esta forma de utilizar la tecnología no hace sino incrementar el coste por empleado. Repensar el tipo de tareas realizadas y la forma de ejecutarlas es un paso que se ignora sistemáticamente cuando se prepara una inversión en un proyecto de T.I.. Este replanteamiento del trabajo se centra en dos factores: el potencial del proyecto para añadir valor a los productos y servicios que reciben los clientes de la empresa y el grado de capacitación que los que realizan el trabajo deben incorporar a la tarea para añadir valor a la misma.
T.A. Stewart propone en “Intellectual Capital� un modelo de como generar capital intelectual dentro de la empresa, seleccionando proyectos de acuerdo con el cuadro siguiente.
En
general en todas las empresas, el modelo de definición de prioridades reconoce la existencia de proyectos estratégicos, pero no existe una definición de este concepto.
Una primera definición de que está empezando a emerger es que son aquellos que nos hacen avanzar en la habilidad para capitalizar oportunidades de mercado (añadir alto valor, contenido en alta capacitación). A menudo, diferentes áreas de negocio de la empresa interpretan las oportunidades de diferente manera. Un primer paso es ponerse de acuerdo si el foco de atención es área por área, lo cual implica múltiples colas de prioridades y un problema de equilibrar recursos entre múltiples prioridades estratégicas, o a nivel empresa, lo cual implica limitaciones estratégicas sobre áreas de negocio. Las empresas que comienzan con esta definición habitualmente crean infraestructura primero (implantar arquitecturas, reemplazar sistemas,..) y entonces invierten en proyectos que diferencian, informatizando para alcanzar las necesidades de conocimiento y no automatizando los existentes.