Strategikort - når strategien skal blive til handling by cheryel rooks

Institut for Informationsbehandling Kandidatafhandling

Forfatter: Søren Nielsen

Cand.Merc.Dat Vejleder: Charles Møller

Strategikort og strategiimplementering – en sammenligning af en dansk virksomheds erfaringer og teorien omkring implementering af Balanced Scorecard og Strategikort

Handelshøjskolen i Århus 2005

Summary Studies have shown that, although Balanced Scorecard has become a well known method in Denmark Danish companies are reluctant to implement Balanced Scorecard. The reasons posted, was that because the theory was American it could not be directly translated into Danish companies.

The motivation for writing this dissertation originated after reading the problems stated in these studies. The purpose of this dissertation is therefore though a case study to:

Investigate a Danish company, Aarhus United, experiences with implementation strategy through Balanced Scorecard and strategy maps. A comparison of this company experiences and the theory about implementation of Balanced Scorecard and strategy maps the aim is to clarify essential problems and differences which have emerge between theory and practice

With focus on three different areas: •

Employee involvement

•

Customer value proposition

•

IT-support systems

To approach these problems the theory of Balanced Scorecard and Strategy maps was analysed. Especially the part about implementation of a strategy, and the customer perspective in the strategy map.

The case study should show how implementation a strategy was done in real life.

The study showed that Aarhus United was able to implement Balanced Scorecard from the American theory without changing it. Therefore the conclusion must be that

Danish companies can implement the Balanced Scorecard without altering it. But the study also showed that the companies have to do a lot work themselves, because it is only the company who can develop, inform and implement a strategy on the basis on their own company.

1. Indledning

1. Indledning ”Når man ikke har besluttet sig for, hvor man er på vej hen og hvordan, har man ikke de store chancer for at nå derhen” Kinesisk mundheld

Når en virksomhed skal realisere sin vision, er det en god idé at have en plan for hvorledes visionen kan realiseres. Denne plan er virksomhedens strategi, og den skal føre virksomheden mod målet. Der kan dog opstå komplikationer.

Undersøgelser har vist, at mange virksomheder har problemer med at konkretisere deres vision og strategi i den operationelle styring. Årsagen til dette er ofte virksomhedernes manglende evne til at forankre strategien i de daglige handlinger og resultater.1 Resultatet af dette bliver ofte det, at virksomhedernes strategi ikke fører til det planlagte og ønskede mål, eller også at det helt mislykkes at gennemføre strategien.

Derfor kunne en model til at styre strategien mod det ønskede mål være en fordel. Kaplan og Nortons Balanced Scorecard model og strategikort har vist sig at være effektive redskaber til implementering af strategi og som middel til at nå nye mål.

Balanced Scorecard udgør en ramme til beskrivelse af en strategi ved at knytte immaterielle og materielle aktiver sammen i værdiskabende aktiviteter. Ved at anvende strategikort, der viser årsags-virknings-sammenhænge, kan Balanced Scorecard beskrive hvordan immaterielle aktiver bliver mobiliseret og kombineret med andre aktiver, immaterielle som materielle, for at udvikle værdiskabende kundeværditilbud og opnå de ønskede finansielle resultater.2

[Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i

Danmark; side 6 2

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 109

1. Indledning

Desuden er strategikort et godt pædagogisk værktøj til at forklare overfor medarbejderne hvad virksomhedens vision og mission er, og hvilke strategiske valg der er taget for at opnå disse. Ydermere viser strategikortet hvordan den enkelte medarbejders job er forbundet med virksomhedens overordnede mål.

Selvom Balanced Scorecard efterhånden er blevet en velkendt metode herhjemme, er Danmark stadig på begynderstadiet set i forhold til de øvrige lande vi ellers sammenligner os med. Nok er metoden kendt, men den bliver ikke implementeret. Undersøgelser af danske virksomheder har ellers vist, at forudsætningerne for implementering af Balanced Scorecard eller andre holistiske modeller er til stede.3

Hvorfor springer virksomhederne så ikke ud i implementering? Dette er der flere grunde til. Ovennævnte undersøgelse viste, at en overvejende del af de danske virksomheder betragtede Balanced Scorecard som en amerikansk metode, der ikke direkte kunne overføres til danske forhold. Et andet problem som virksomhederne nævnte var, at der ikke var nok litteratur, hvor der kan findes inspiration til implementering af Balanced Scorecard.4

Under alle omstændigheder er Balanced Scorecard et stort og omkostningskrævende projekt at give sig i kast med, og resultatet er samtidigt usikkert. Der kan gå meget galt under den lange proces, og disse faktorer afskrækker helt sikket nogle virksomheder.

Men der er danske virksomheder, der har implementeret Balanced Scorecard, også med succes. Her kan eksempelvis nævnes virksomheder som Aarhus United Denmark A/S, Systematic Software Engineering og Sanistål A/S, men også offentlige instanser

[Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i

Danmark; side 1 + 31 4

[Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i

Danmark; side 21

1. Indledning

bruger Balanced Scorecard eksempelvis Social- og sundhedsforvaltningen og hhv. Københavns og Helsingør kommune og Skejby Sygehus i Århus.

1.2. Problemstilling På baggrund af de problemer og mangler der ligger til grund for, at de danske virksomheder fravælger Balanced Scorecard, kan det være interessant at undersøge om der er forskelle mellem teorien bag Balanced Scorecard, og den måde hvorpå metoden implementeres i praksis.

For at få belyst denne problemstilling er det nødvendigt at inddrage teorien omkring implementering af Balanced Scorecard. Herunder specielt teorien vedrørende strategikortet som er en central del af implementering af strategi. Ved at gennemgå og analysere det teoretiske aspekt, opnås der et sammenligningsgrundlag til en praktisk undersøgelse.

Det vil her være relevant med en undersøgelse af en dansk virksomhed, der har erfaringer med implementering af Balanced Scorecard.

Her kunne findes flere men Aarhus United Danmark (herefter Aarhus United) er et oplagt valg til den praktiske del af undersøgelsen fordi, virksomheden de seneste år har beskæftiget sig med Balanced Scorecard og specielt med strategikort. Efter at de i 2000 indførte Balanced Scorecard, har de hvert år arbejdet med deres strategikort, ajourført og ændret det således, at det passer med deres nuværende vision og mission.5

Det betyder, at de er en af de danske virksomheder, der har størst erfaringer med Balanced Scorecard og med strategikort i særdeleshed. De kender derfor til de forskellige aspekter i implementeringen og det daglige arbejde med strategikortet. Ligeledes har de gjort sig mange overvejelser i udarbejdelsen af de forskellige

Kilde: Interview med Per Thomsen

1. Indledning

perspektiver i strategikortet, og de kan derfor bidrage til en diskussion om valg og fravalg i de forskellige perspektiver.

1.3. Problemformulering I det ovenstående er problemstillingen for afhandlingen skitseret, for at præcisere denne yderligere vil formålet med afhandlingen være:

Ved hjælp af et casestudie at undersøge de erfaringer en dansk virksomhed, Aarhus United, har haft med implementering af strategi ved hjælp af Balanced Scorecard og Strategikort. Gennem en sammenligning af denne virksomheds erfaringer og teorien omkring implementering af Balanced Scorecard og Strategikort er det målet at belyse væsentlige problemstillinger/forskelle, der opstår mellem teori og praksis.

Det er for omfattende at belyse alle aspekter til bunds. Derfor vil der i sammenligningen mellem teori og praksis rettes fokus på tre forskellige områder, indenfor implementering af Balanced Scorecard og strategikort. De tre områder er:

Medarbejderinvolvering for at se på den ”menneskelige” del af implementeringen af strategikort.

Kundeværditilbuddet fordi det er en central del af selve strategikortet, som endnu ikke er fuldt udnyttet og implementeret i danske virksomheder.6

IT-understøttelsen for at undersøge hvor afgørende IT-systemerne er for mulig succes med implementeringen, og fordi emnet ikke er fuldt uddybet i teorien.

[Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som

strategiværktæj – danske erfaringer; side 259

1. Indledning

1.4. Afgrænsninger Afhandlingen har bl.a. til formål at undersøge de erfaringer Aarhus United har haft med implementering af strategi ved hjælp af Balanced Scorecard og Strategikort. Da Balanced Scorecard kan anvendes på mange niveauer i organisationen er det vigtigt at gøre sig klart, på hvilket niveau i organisationen man opererer. I denne afhandling arbejdes der med et Balanced Scorecard på divisionsniveau, hvilket vil sige, at Aarhus United ses som én enhed, hvis aktiviteter spænder over hele værdikæden.

Afhandlingens formål, at sammenligning virksomhedens erfaringer med teorien omkring Balanced Scorecard og Strategikort, sammenholdt med de tre hovedområder, medfører, at det teoretiske fundament hovedsagligt vil behandle teorien omkring strategikortet.

Selve undersøgelsen behandler en bestemt virksomhed, Aarhus United, derfor vil resultatet af undersøgelsen ikke nødvendigvis blive det samme, hvis der vælges en anden virksomhed. Resultat vil dog kunne bruges som en overordnet ramme til forståelse af problemstillingerne mellem teori og praksis.

Afhandlingen behandler ikke det økonomiske aspekt, som f.eks. øgede omkostninger og forbedret resultat, men vil blot konstatere, om processen har været en succes eller fiasko. Det skyldes, at det økonomiske aspekt som sådan ikke har indflydelse på problemstillingerne mellem teori og praksis. Men det er klart at økonomiske spørgsmål har stor indflydelse på beslutningerne vedr. Balanced Scorecard.

1.5. Disposition og vægtning Opgaven vil blive disponeret på følgende måde. •

Hvad dækker begrebet Balanced Scorecard over? En kort gennemgang af teorien bag begrebet Balanced Scorecard, herunder historie, udformning, udvikling og definitioner.

1. Indledning

•

Hvordan implementeres strategien? En gennemgang af opbygningen og brugen af strategikort, via dette gives desuden et indblik i grundelementerne i selve Balanced Scorecardet.

•

Hvordan fortages casestudier? En gennemgang af vigtige elementer i et casestudie

•

Hvad har Aarhus United gjort for at implementere strategien? Gennem casestudier indsamles empiri omhandlende Aarhus United.

•

Sammenligning af teori og praksis. Med baggrund i det indsamlede materiale opstilles og gennemgås forskelle mellem virksomhedens erfaringer og teoriens model, med fokus på de i problemformuleringen tre nævnte fokusområder.

•

Konklusion Strategikort modellens brugbarhed vil diskuteres og kritik og mangler belyses.

1.6. Metodemæssige overvejelser Gennem forelæsninger og opgaver i forbindelse med faget TQM, blev interessen for metoden Balanced Scorecard vakt. For at få større indsigt i emnet, blev der indledningsvist gennemgået en del litteratur omhandlende emnet strategikort og Balanced Scorecard. Dette medførte, at fokus blev drejet over på selve strategikortet, som er det nyeste indenfor Balanced Scorecard og strategiimplementering.

Da strategikort er forholdsvis nyt, specielt i danske virksomheder, er det derfor interessant at undersøge hvordan det er forløbet i en af disse virksomheder, og hvorfor virksomheden netop valgte strategikort til implementering af deres strategi.

Til at indsamle det primære empiriske data blev der fortaget casestudier af en dansk virksomhed der benytter Balanced Scorecard og strategikort i det daglige.

1. Indledning

Casestudier blev valgt, da emnet strategikort og de tre undersøgelsespunkter er meget specifikt. Ligeledes er der ikke er mange virksomheder i Danmark der anvender strategikort, og når dette anvendes, er det ikke altid med det samme mål for øje. Når der derved kun er en virksomhed som respondent er casestudier meget velegnet til at gå i dybden på de enkelte valgte områder. 1.6.1. Interview Dataindsamlingen blev gennemført via dybdeinterview med projektlederen der havde været med under processen med indførelse af Balanced Scorecard og strategikort, samt en medarbejder i virksomheden. Endvidere blev artikler fra aviser og magasiner brugt som kilder, for at få andre aspekter ind vedr. processen med implementeringen, som ikke opnås gennem et interview.

Dybdeinterview er individuelle, ustrukturerede interviews under anvendelse af en fortrinsvis direkte spørgestrategi. Dog benyttes der ikke et direkte spørgeskema, men nærmere en spørgeramme, der virker som en checkliste, således at intervieweren får afdækket de ønskede emner. Men det betyder også at intervieweren kan tilpasse spørgsmålene til den enkelte respondent. Dybdeinterviews giver en dybere forståelse af respondentens svar end f.eks. et spørgeskema.7

Det fremkomne data fra dybdeinterview er af kvalitativ art. Dette betyder, at der opstår problemer vedr. reliabilitet og validitet. Derfor er det i casestudier vigtigt at inddrage mange forskellige datakilder, f.eks. artikler om og af den valgte virksomhed. Herved sikres et større overblik over mængden af vekselvirkninger, og der kan anlægges ikke én men mange analyse- og sammenfatningsmetoder.8 Denne datatriangulering adresserer validitetsproblemet, og sammen med en caseprotokol sikres bedre reliabilitet, og derved styrkes casestudiets samlede resultat.

[Blunch, Niels]; Indsamling af markedesdata; side 109

[Maaløe, Erik]; Case-studier – af og om mennesker i organisationer; side 32

2. Balanced Scorecard

2. Balanced Scorecard I takt med den stigende globalisering og konkurrence er kravene til virksomhederne blevet større. De skal i højere grad kunne omstille sig og forudsige hvad konkurrenter gør, og hvad kunder ønsker. Dermed er der opstået et større behov for at skabe en bedre sammenhæng mellem virksomhedens visioner og strategier og den daglige drift. Balanced Scorecard er et værktøj, der kan hjælpe med at skabe denne sammenhæng.

Balanced Scorecard omfatter en række værktøjer og metoder, der kan hjælpe ledelsen med at konkretisere strategien således, at den bliver implementerbar. Strategikort er en af disse metoder. Handlingsplaner iværksættes med udgangspunkt i strategien, og der sættes fokus på de kritiske succesfaktorer, der skal nås for at opfylde målsætningerne.

Anvendt korrekt vil Balanced Scorecard ’oversætte’ strategien til konkrete målsætninger og målinger til brug i den daglige styring af virksomheden. Overordnet set er formålet med Balanced Scorecard og strategikort at bygge bro mellem vision, værdier og strategier, og at få det visualiseret for medarbejderne, således at strategien bliver en del af den daglige drift.9

2.1. Historie Balanced Scorecard tog sin begyndelse i et projekt der blev igangsat i 1990. Projektets titel var ”Measuring Performence in the Organization of the future”. Projektet var sat i gang, da man havde en formodning om, at de eksisterende metoder til måling af virksomhedernes tilstand, som primært forlod sig på regnskabsmæssige måltal, var ved at blive forældede. David Norton var projektleder og Robert Kaplan var akademisk konsulent. I projektgruppen deltog desuden repræsentanter fra en række virksomheder. 9

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier; side 20-32

2. Balanced Scorecard

Gennem projektet udviklede ’Balanced Scorecard’ sig, og de deltagende virksomheder eksperimenterede med prototyper indenfor forskellige områder i virksomhederne, og rapporterede derpå tilbage til projektgruppen.

Projektet resulterede i Balanced Scorecard og resultatet blev offentligt i Harvard Business Review. Dette medførte, at Norton og Kaplan blev kontaktet af nye virksomheder, der ville havde hjælp til at indføre Balanced Scorecard i deres virksomheder. Hermed begyndte en nye udviklingsrunde, og siden har Balanced Scorecard udviklet sig til at være et strategisk ledelsesværktøj, der er anerkendt og udbredt i virksomheder over hele verden.10

2.2. Definition af Balanced Scorecard Kaplan og Norton definerer Balanced Scorecard således:

”The Balanced Scorecard omsætter mission og strategi til målsætninger og måltal, opdelt i fire forskellige perspektiver: det økonomiske perspektiv, kundeperspektivet, perspektivet for den interne proces og perspektivet for læring og vækst. Scorecardet giver en ramme, et sprog til kommunikering af mission og strategi,

scorecardet

anvender

måling

til

informere

medarbejderne om, hvad det er, der fører til nuværende og fremtidig succes. Ved at sætte ord på de resultater, organisationen ønsker, og på hvad det er, der kan føre til disse resultater, håber lederne, at de kan kanalisere samtlige medarbejderes energi, evner og konkrete viden i retning af at realisere de langsigtede mål.” Kaplan & Norton11

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier; side 7-11 11

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier; side 39

2. Balanced Scorecard

”Briefly

summarized,

Balanced

Scorecards

tell

you

the

knowledge, skills and systems that your employees will need (their learning and growth) to innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies (the internal processes) that deliver specific value to the market (the customers), which will eventually lead to higher shareholder value (the financiels).” Kaplan & Norton

Kaplan og Norton mener desuden, at Balanced Scorecard først opnår sin egentlige styrke, når det konverteres fra udelukkende at være et måle- og kontrolsystem, til at være et styringssystem som fordrer kommunikation, information og læring. Derved bliver formålet med Balanced Scorecard følgende:12 •

at præcisere og nå til enighed om strategien,

•

at kommunikere strategien videre til hele organisationen,

•

at rette afdelingens og medarbejders personlige mål ind efter strategien,

•

at koble strategiske målsætninger sammen med langsigtede mål og årsbudgetter,

•

at identificere og rette strategiske initiativer ind,

•

at udføre periodiske og systematiske strategigennemgange og

•

at få feedback for at lære om, og forbedre strategien.

Ved at gennemføre denne proces vil virksomheden få rettet fokus mod den langsigtede strategi. Herigennem vil virksomheden opnå at Balanced Scorecard vil sikre en systematisk sammenhæng mellem deres strategiske og driftsmæssige mål, idet, der hele tiden er taget udgangspunkt i deres overordnede strategi, som efterfølgende omsættes til operationelle og konkrete indsatsmål for den enkelte afdeling og medarbejder.

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier; side 32

2. Balanced Scorecard

2.3. Balanced Scorecard, de fire perspektiver Balanced Scorecard er en holistisk model og består, af fire perspektiver. De fire perspektiver signalerer vigtige områder, der har betydning for virksomhedens performance, i en bredere forstand end de traditionelle regnskaber. Indenfor hvert af perspektiverne findes og opstilles en række kritiske succesfaktorer eller KPI’er13, der skal nås inden for hvert af de fire perspektiver for at realisere virksomhedens overordnede mål.

Figur: 2.1. The Balanced Scorecard

Det økonomiske perspektiv Hvordan ser aktionærerne på os?

Kundeperspektivet Hvordan ser kunderne på os?

Det interne perspektiv Vision og strategi

Hvilke processer er centrale?

Læring og vækst Kan vi opretholde innovation, ændringer og fornyelse?

Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 21

KPI’erne i de fire perspektiver repræsenterer og danner tilsammen en balance mellem hhv. de kortsigtede og de langsigtede mål, og mellem de økonomiske og ikkeøkonomiske mål. Desuden skabes der en balance mellem måltallene for de hidtil opnåede resultater og de fremtidige resultater. Yderligere er Balanced Scorecard et

Key Performance Indicatores

2. Balanced Scorecard

udtryk for en balance mellem de objektive let kvantificerbare performancemåltal og de subjektive, mere kvalitative drivkræfter bag performancemåltallene.

Fokus er derfor på virksomhedens værdiskabende aktiviteter, som er grundlag for den overordnede økonomiske og konkurrencemæssige performance på længere sigt. Mens fokus samtidig bibeholdes på de mere kortsigtede resultater via det økonomiske perspektiv.14 De fire perspektiver angiver herved de fire emner indenfor hvilken virksomhedens strategi kan formuleres. 2.3.1. Strategi og årsags-virknings-sammenhæng For at kunne koble strategien sammen med virksomhedens Balanced Scorecard, og derved få omsat strategien til målingerne, skal Balanced Scorecardet indeholde tre aspekter: performance drivers, årsags-virknings-sammenhænge og forbindelse til økonomiske resultater.

Performance drivers: Balanced Scorecardet skal ideelt set indeholde måltal for resultatet af en given aktivitet (resultatmåltal), men også måltal for det, der fører til selve resultatet, dvs. performance drivers (indsatsmål).

Disse måltal deles op i lag- og lead indikatorer, hvor lag-indikatorer er generiske måltal som viser hvorledes det er gået. Disse er ofte kerneresultatmåltal, som afspejler de fælles mål for mange strategier samt de ensartede strukturer på tværs af brancher og virksomheder. Eksempler på disse er rentabilitet, markedsandele, kundetilfredshed og medarbejderkompetencer. Lead-indikatorene derimod er indsatsmål, der måler på selve indsatsen, og de er ofte unikke for en bestemt virksomhed. De udtrykker det unikke ved denne virksomheds valgte strategi. Begrundelsen for disse indsatsmål er at hvis et ønskede resultat ikke indtræffer, kan det skyldes mange andre årsager end den definerede indsats, men hvis en indsats ikke gøres, kan de ses på målene med det sammen og dermed kan der straks gribes ind.

[Bonnesen, Jakob et al.]; vidensregnskaber; side 71

2. Balanced Scorecard

Det er vigtigt, at der i et Balanced Scorecard er både resultatmåltal og indsatsmål. Dette skyldes at resultatmåltal uden indsatsmål ikke kommunikerer hvordan resultaterne skal opnås. De giver heller ingen advarsler om, hvorvidt strategien implementeres med succes. På den anden side kan indsatsmål uden resultatmål, måske nok sætte virksomheden i stand til at opnå operationelle forbedringer på kort sigt, men vil derimod ikke afsløre, hvordan disse forbedringer er opnået, om det eksempelvis er nuværende eller nye kunder der har bidraget til forbedringerne. I sidste instans kan det betyde at det ikke er muligt at bestemme, om indsatserne har ført til et forbedret økonomisk resultat.15

Årsags-virknings-sammenhænge: Figur 2.2. Eksempel på årsags-sammenhænge

Når Balanced Scorecardet er opbygget

Det økonomiske perspektiv

korrekt vil man via de opstillede årsagsvirknings-sammenhænge

ROCE (aktivmassens forrenting)

kunne

gennemskue de forskellige afdelingers Kundeperspektivet

strategi. Disse kan opstilles som en

Kundeloyalitet

række hypoteser, en slags ”hvad nu hvis” udsagn. Sammenhængende mellem målsætningerne og måltallene i de forskellige

perspektiver

bør

Levering til tiden

være

tydelige og identificerbare, således at de kan styres og valideres. Målsystemet bør ligeledes

tydeliggøre

rækken

Det interne perspektiv

Proceskvalitet

hypoteser, således at årsags-virkningsammenhængene resultatmåltallene

mellem og

Lærings- og vækstperspektivet

performance

Procesgennemløbstid

Medarbejderkompetencer

drivers identificeres. I sidste ende bør Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 46

alle måltal, der figurerer i Balanced Scorecard, være et led i en kæde af årsags-virknings-sammenhænge, 15

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier; side 171-175

2. Balanced Scorecard

der kommunikerer betydningen af forretningsenhedens strategi for virksomheden.16

Figur 2.2. illustrerer hvorledes de formodede årsag-virknings-sammenhængene, visualiseret med pilene, skaber sammenhæng mellem målsætningerne igennem strategikortet. Det tænkte eksempel viser hvordan der ned gennem figuren, og de fire perspektiver, dannes en kæden af sammenhænge. I det økonomiske perspektiv er målsætningen aktivmassen forrentning, dette kunne øges f.eks. ved mersalg til nuværende kunder. Loyale kunder ville øge mulighederne for mersalg, derfor er kundeloyalitet en målsætning i kundeperspektivet. Således forsættes årsag-virkningssammenhængene ned gennem figuren. I praksis er strategikortet og årsags-virkningssammenhængene selvfølgelig mere raffinerede og komplicerede.

Forbindelse til økonomiske resultater: Virksomheden skal i relation til dette passe på, at den ikke kun fokuserer på målene i sig selv. Det er vigtigt at koble de operationelle forbedringer sammen med økonomiske resultater således, at medarbejderne kan se, at forbedringerne fører til noget, og at der er håndgribelige resultater. I sidste instans bør de kausale stier fra alle måltallene på et Balanced Scorecard kobles til økonomiske målsætninger.17

Men inden måltallene opstilles, skal strategien være klart formuleret, således at måltallene kan bidrage til opnåelsen af denne. Ved først at kortlægge strategien i strategikort sikres sammenhængen mellem perspektiverne, og dette er en hjælp under udviklingen af Balanced Scorecard.18

Samlet set kan Balanced Scorecard og hele processen bag beskrives vha. pyramiden som ses nedenfor i figur 2.3. I pyramiden ses det hvordan mission omsættes til

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier; side 173 17

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier; side 174 18

[Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard;

side 3 og 7

2. Balanced Scorecard

personlige mål gennem strategikort og Balanced Scorecard. Resultatet af processen skulle derved gerne være tilfredse interessenter og kunder, samt mere effektive processer og en arbejdsstyrke der er motiveret.

Figur 2.3. Balanced Scorecard processen Hvorfor er vi her?

Hvad er fundamentet for det strategiske arbejde?

Mission

Hvad er vigtigt for os?

Værdier

Hvor skal vi hen?

Hvad er vores overordnede pejlemærker for den fremtidige udvikling?

Vision

Hvad er vores plan?

Hvad skal vi signaler til omgivelserne?

Strategi

Strategien visualiseret

Strategikort

Mål & fokus

Balanced Scorecard

Hvad vi skal gøre!

Mål & initiativer

Hvad jeg skal gøre!

Personlige mål

Hvad vil vi fokusere på og hvad er vores overordnede målsætning?

Hvad skal være på plads for at vi kan nå de overordnede målsætninger?

Strategisk resultat Tilfredse interessenter

Effektive processer

Tilfredse kunder

Motiverede medarbejdere

Kilde: Egen tilvirkning efter, [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Strategy maps, converting intangible assets into tangible outcomes, side 33

Med strategikortet har Kaplan og Norton beskrevet en metode, der kan visualisere årsags-virknings-sammenhængene, og derved gøre strategien og sammenhængene mellem indsatserne mere forståelig for medarbejderne. Hermed skulle det ønskede resultat være indenfor rækkevidde.

2. Balanced Scorecard

Derved har Kaplan og Norton fået skabt større sammenhæng i den proces de startede 1990 med Balanced Scorecard, nedenfor beskriver de selv hvordan sammenhængen skal opfattes:

”Successful execution of a strategy requires three components: {Breakthough results} = {Describe the strategy} + {Manage the strategy}

The philosophy of the three components is simple: ¾ You can’t manage (third component) what you can’t measure (second component) ¾ You can’t measure what you can’t describe (first component)”18

Med udgangspunkt i deres bøger omskriver Kaplan og Norton formlen således: “{Breakthough results} = {Strategy Maps}+{Balanced Scorecard}+{Strategy Focused organizations}”19

Udført korrekt vil en implementering af Balanced Scorecard føre virksomheden gennem forskellige faser, som er med til at opbygge virksomheden og dens organisation. Eksempler på afledte effekter af arbejdet med Balanced Scorecard er bl.a.:20 •

En øget tværorganisatorisk forståelse blandt virksomhedens ledere og medarbejdere.

•

Forandringsparatheden øges blandt medarbejderne, da årsags-virkningssammenhængene er klart beskrevet.

•

Fokus på det væsentlige – både strategisk og driftsmæssigt.

I de kommende afsnit vil de fire perspektiver i Balanced Scorecard blive beskrevet, samt de strategiske overvejelser der ligger bag udvælgelsen af måltallene. Perspektiverne vil blive præsenteret gennem opbygningen af et strategikort, herved

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Strategy maps, converting intangible assets into tangible

outcomes, side 13 20

[Promentor Management A/S] Balanced Scorecard; side 20

2. Balanced Scorecard

tydeliggøres sammenhængende mellem perspektiverne, og formålet med Balanced Scorecard.

Virksomhedens vision og strategi er kernen i Balanced Scorecard, og indholdet i de fire perspektiver er derfor opbygget med udgangspunkt heri. Her skal der dog bemærkes at de fire perspektiver, og indholdet heri, kun skal forstås som en skabelon, og de derfor ikke nødvendigvis passer ind i alle virksomheder og brancher. Derfor kan en virksomhed altså fjerne eller tilføje andre perspektiver hvis disse passer bedre til deres situation.21

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier; side 49

3. Strategikort og de fire perspektiver

3. Strategikort og de fire perspektiver Formålet med udarbejdelse af strategiplaner er at kunne påvirke fremtiden, og være med til at ændre en udvikling. Strategier er hypoteser og ikke direkte planlægning, derfor indeholder strategier planer for virksomhedens bevægelse fra en nuværende position, til en ønsket, men usikker fremtidig position. Derfor er målet med strategier at få defineret de ønskede resultater, samt identificeret de aktiviteter der er nødvendige for at opnå dem.

Strategikort er en god metode til at lægge strategiplaner og sprede dem til hele virksomheden. Ved at bruge de fire perspektiver fra Balanced Scorecardet opbygges strategikortet

vertikalt

følgende

orden,

det

økonomiske

perspektiv

–

kundeperspektivet – det interne perspektiv – lærings- og vækstperspektivet, hvor det økonomiske perspektiv placeres øverst.

Teorien bag de fire perspektiver, elementerne i et strategikort, samt opstillingen af dette vil blive beskrevet i de følgende afsnit.

3.1. Det økonomiske perspektiv Det økonomiske perspektiv er toppen af strategikortet(jf. figur 2.2.), det er her målet med strategiimplementeringen er defineret. Målene i det økonomiske perspektiv er oftest vigtigere end mål, der indgår i de øvrige perspektiver. Det skyldes at måltallene her tjener som fokus for måltallene og målsætningerne i alle de andre perspektiver i scorecardet. Derfor skal resultaterne i de andre perspektiver, gennem en årsagsvirkning betragtning, ses i relation til disse. Måltallene i det økonomiske perspektiv giver også et mere direkte billede af om virksomheden har fået et forbedret finansielt resultat, som følge af en netop overstået aktivitet. Dette skyldes, at måltallene er hurtigere klar til evaluering, end måltallene i de andre perspektiver hvor der kan gå længere til fra en aktivitet er overstået til et eventuelt positivt økonomisk resultat kan aflæses.

3. Strategikort og de fire perspektiver

3.1.1. Forskellige strategier Virksomheder opererer på forskellige markeder og befinder sig på forskellige stadier i deres udvikling. Dette betyde at strategier og økonomiske målsætninger vil varierer afhængigt af virksomheden. Virksomhederne kan arbejde med to strategier når deres økonomiske resultater skal opnås og aktionærværdien forbedres; en indtjeningsvækst strategi og en produktivitetsstrategi. I indtjeningsvækst strategien skal væksten opnås ved at opbygge nye forretninger, og udbygge relationerne til de eksisterende kunder. Produktivitetsstrategien er fokuseret på at styre omkostningerne og at udnytte virksomhedens aktiver bedst muligt.

Figur 3.1. Det økonomiske perspektiv Forbedre aktionærværdi

Indtjeningsvækst strategi

Opbygge forretningen •

Nye indtjeningskilder

Produktivitetsstrategi

Forøge kundeværdien •

Forbedre omkostningsstrukturen

Forbedre rentabiliteten for nuværende kunder

•

Lavere omkostninger pr. enhed

Forbedre aktivudnyttelsen • •

Nuværende aktiver Trinvise investeringer

Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 93

Figur 3.1. illustrerer de valg virksomhedens ledelse står overfor når de skal vælge hvilke strategiske målsætninger virksomheden skal styres efter. Da de to strategier oftest er modsatrettede er det vigtigt at finde den rette balance mellem dem. Balancen skal findes på baggrund af hvor virksomheden befinder sig i deres livsfase. Unge virksomheder vil have fokus rette mod vækst, mens mere modne virksomheder vil søge en reduktion i omkostningerne.

3. Strategikort og de fire perspektiver

Oftest vil målene i det økonomiske perspektiv kunne udtrykkes som overskudsgrad, bruttooverskud fra nye kunder, omsætningsforøgelse, cash flow, forbedret produktivitet, omkostningsreduktion, bedre udnyttelse af kapitalapparatet og reduceret risiko. Men det er vigtigt, at ledelsen inden fastlæggelsen af målene for det økonomiske perspektiv nøje overvejer hvilke forventninger, der er til virksomhedens formåen fra forskellige interessenter som ejere og aktiemarkedet. Desuden er det vigtig, at målene er realiserbare så det strategiske plan er troværdigt. Således sikres også at virksomheden gennem de forskellige målinger vil blive gjort opmærksom på, om de udførte handlinger er i overensstemmelse med den valgte strategi. Ydermere er det vigtigt at hvert af måltallene som udvælges skal være et led i de årsags-virkningssammenhænge, der gerne skal munde ud i en forbedring af det økonomiske resultat.

3.2. Kundeperspektivet I kundeperspektivet fokuserer man på, hvor godt et forhold virksomheden har til sine kunder. En virksomhed kan ikke tjene penge på lang sigt hvis ikke forholdet til kunderne er godt. Regnskabet kan se bedre ud i en periode, hvis der er sparet på kundeservicen, idet der har været færre omkostninger i perioden. For at give et retvisende billede af, hvordan det går virksomheden skal regnskabstallene i det økonomiske perspektiv, derfor suppleres med målinger fra kundeperspektivet.22

Det er derfor vigtigt at virksomheden får synliggjort, hvordan kunder opfatter dem, kundernes holdninger, tilfredshed og adfærd skal belyses. Ligeledes er det vigtigt at finde ud af, hvad virksomheden tilbyder kunderne, i form af den værdi virksomheden skaber for kunderne.

I dette perspektiv identificeres derfor de kunde- og markedssegmenter virksomheden ønsker at konkurrere indenfor, samt målsætninger og måltal for udvalgte segmenter. Generelt opdeles kundeperspektivet i:23

[Thomsen, Per]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S; side 10

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier; side 83-100

3. Strategikort og de fire perspektiver

•

Kundeværditilbuddet

•

Kundemåltallene

3.2.1. Kundeværditilbuddet Kundeværditilbuddet henleder virksomhedens opmærksomhed på det værditilbud, som virksomheden tilbyder sine kunder, samt den effekt det har på kundernes opfattelse og adfærd. Værditilbuddet består af forskellige kombinationer af parametre, der er med til at skabe værdi for kunden. Parametrene viser hvorledes virksomheden differentierer sig fra konkurrenterne og opdeles i kategorier som produkt, pris, service, relationer og image.24

Da det er værditilbuddet der definerer den konkrete strategi til at konkurrere om nye kunder eller om en øget andel af de nuværende kunders køb, er det vigtigt at få netop værditilbuddet klart defineret. Dette er den vigtigste enkeltstående del ved konstruktionen af et strategikort, da det er i kundeperspektivet det defineres hvordan, der kan skabes vækst.25

Der arbejdes med fire overordnede grundstrategier, disse viser den strategi den enkelte virksomhed har valgt i relation til deres kunder, og dermed også den kombination af værdier virksomheden arbejder med. De tre første grundstrategier er opbygget efter Treacy & Wiersema´s26 strategiforståelse og ses umiddelbart nedenfor, mens den fjerde er lidt anderledes og derfor vil blive behandlet separat. •

Operationel excellence, hvor virksomheden leverer en kombination af kvalitet, pris og levering, der ikke kan matches af andre i markedet.

[Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard;

side 5 25

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 106

[Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som

strategiværktæj – danske erfaringer; side 47

3. Strategikort og de fire perspektiver

•

Kundeintimitet, hvor virksomheden har tætte relationer til kunderne og stor indsigt i deres behov. Relationerne er ofte knyttet mellem personer eller opbygges i kraft af loyalitet til mærket.

•

Produktførerskab, hvor virksomheden produktudvikler og tilstræber at være først på markedet med nye produkter, der introducerer nye funktionaliteter.

•

Lock-in, hvor virksomheden fastholder kunderne ved, at et leverandørskift vil have omfattende konsekvenser

I figuren nedenfor anskueliggøres i hver af de tre første grundstrategier, hvilke parametre der skaber værdi for kunderne og hvilke parametre der bare skal opretholdes på et minimumsniveau.

Figur 3.2. Kundeværditilbuddet Operationel Excellence Produkt/Service egenskaber Pris

Tid

Kvalitet

Udvalg

Relationer

Image smart shopper

Kundeintimitet Produkt/Service egenskaber

Relationer Service

Relatione r

Image Tillid til mærke

Produktlederskabs strategi Produkt/Service egenskaber

Relationer

Tid

Image Bedste produkt

Funktionalitet

Generelt krav

Differentierende faktor

Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Having trouble with your strategy? Then map it; side 169

3. Strategikort og de fire perspektiver

Operationel excellence Det ses i figuren, at virksomheder, der satser på en operationel excellence strategi skal være gode til at operere med konkurrencedygtige priser, samt en for kunderne god kvalitet, kort gennemløbstid og levering til aftalt tid. Det er altså en kombination af pris, kvalitet, tilgængelighed, service og levering, der ikke kan matches af andre på markedet, der sikre succes med denne strategi.

Derfor skal virksomheder der satser på denne strategi koncentrere sig om måltal vedr. netop disse fire parametre. Eksempler på virksomheder der benytter denne strategi er koreanske bilfabrikanter som Hyundai og Kia, Dell computer og Ryan Air.

Kundeintimitet Er strategien i stedet kundeintimitet, skal virksomheden sikre sig at serviceniveauet overfor, og relationer til kunderne er gode. Kunderne skal føle sig tæt knyttet til virksomheden og have tillid til, at de kan få præcis deres behov dækket. Der skal med andre ord sælges komplette kundespecifikke løsninger, som matcher specifikke behov. Virksomheden skal også tilbyde service aftaler således, at kunderne i tilfælde af fejl føler, at der tages hånd om dem. Da det som regel er mere omkostningskrævende, at tiltrække nye kunder for virksomheder, der konkurrerer på disse parametre, er det specielt vigtigt for virksomhed, der arbejder efter denne strategi at beholde nuværende kunder.

Det er altså på service og kunderelationer, at virksomheden skal differentiere sig fra konkurrenterne, og det er ligeledes disse punkter, der skal have speciel opmærksomhed i strategikortet. Eksempler på virksomheder der benytter denne strategi er bl.a. Polar som tilbyder nye software opdateringer til produkterne og andet ekstra materiale som kan have interesse for kunden. Ligeledes kan nævnes rejsebureauer der sælger samlede pakker med fly, hotel, bil, forplejning, billetter o.l.

Produktførerskab Omvendt skal en virksomhed, der satser på produktførerskab, koncentrere sig om funktionerne i produktet og om den tid, der går før produkterne præsenteres på markedet, mens produktet ligeledes skal være i en klasse for sig i forhold til

3. Strategikort og de fire perspektiver

konkurrenterne. Her har relationerne til kunderne ikke helt samme betydning som hvis strategien havde været kundeintimitet, og disse skal derfor ikke havde samme opmærksomhed. Kunderne i dette segment er villige til at betale ekstra for de nyeste teknologier og funktionaliteter.

Innovation, udviklingshastighed, performance og design er de parametre der betyder noget i virksomheder der følger denne strategi, og der er her virksomheden skal foretage målinger. Eksempler på virksomheder der benytter denne strategi er bl.a. Hardware virksomhederne Intel, AMD og Sony, men også B&O arbejder efter denne strategi.

Lock-in Lock-in strategier er mere speciel og sjælden. Den fungerer oftest som en slags overbygning til en af de ovennævnte strategier. Lock-in strategien går ud på at fastholde kunderne, ved at gøre et eventuelt leverandørskifte meget dyrt eller besværligt. Det skal dog nævnes, at virksomheder der arbejder med denne strategi også arbejder med parametrene produkt- og serviceegenskaber, image og kunderelationer.

Et lysende eksempel på denne strategi er Microsoft, som har formået at integrere egne og andres produkter i deres styresystem. Da Microsoft ydermere er brugt af rigtigt mange virksomheder og er kompatibelt med mange programmer, betyder det at virksomheder, der ikke anvender Microsofts produkter ikke får del i de fordele der er ved f.eks. at udveksle data og dokumenter problemfrit. 3.2.2. Kundemåltallene Det vil ofte være sådan, at virksomheden ud fra den valgte kundestrategi og det valgte værditilbud indirekte bestemmer hvilke kunder den henvender sig til. Derfor er det vigtig, at virksomheden får opstillet de rigtige måltal jf. kundestrategien. Måltalene i kundeperspektivet er bindeled i årsags-virknings-sammenhængene mellem det økonomiske perspektiv og det interne perspektiv. Af den grund skal virksomheden

3. Strategikort og de fire perspektiver

sørge for at få fastlagt målene i kundeperspektivet inden man rykker videre i strategikortet.

Måltallene anvendes i alle slags virksomheder, og omfatter måltal for markedsandel, kundefastholdelse, kundetilgang, kundetilfredshed og kunderentabilitet.

Måling af markedsandelen er ligetil når første kundegruppen eller segmentet er fastlagt. Virksomheden vil kunne opnå yderligere oplysninger hvis målingen fortages for en bestemt kundegruppe. Derved vil virksomheden kunne motivere og overvåge bestemte enheders strategi.

Kundefastholdelse er et mål for hvor loyale virksomhedens kunder er, denne måling kan foretages ved at se på om kundernes købsandele og genkøbsandele hos virksomheden stiger. Dette er et interessant mål fordi det beskriver kundernes faktiske adfærd.

Kundetilgang kan måles enten ud fra antallet af nye kunder eller ud fra det samlede salg til nye kunder inden for givne segmenter.

Kundetilfredshed er en vigtig faktor, som også har indflydelse på f.eks. kundefastholdelsen

kundetilgangen.

Kundetilfredshed

kan

måles

vha.

undersøgelser eller feedback fra kunder.

Kunderentabilitet er ligeledes et vigtigt mål. En virksomhed kan godt have mange tilfredse kunder, men hvis de ikke er rentable, så tjener virksomheden ikke penge. Aktivitetsbaserede omkostningssystemer gør det muligt at måle både den individuelle og den samlede kunderentabilitet. Denne information kan bruges til at se om de kundesegmenter virksomheden især henvender sig til er rentable.

De ovenstående kundemål og målemetoder må nødvendigvis tilpasses virksomhedens strategi. F.eks. vil en virksomhed der fører en operationel excellence strategi koncentrere sine måltal på sammenhængen mellem pris, kvalitet og service. Mens virksomheder

der

har

valgt

kundeintimitet

skal

koncentrere

målene

3. Strategikort og de fire perspektiver

kunderelationer og deres service niveau overfor kunderne. Virksomheder der fører en anden strategi, vil ligeledes koncentrere sine måltal jf. de blåskraverede kasser i figur 3.2.

Overordnet set har kundeperspektivet altså indflydelse på de finansielle resultater og dermed på det økonomiske perspektiv. Men det valgte kundeværditilbud er skabt gennem virksomhedens interne processer som designes under hensyntagen til kundestrategien, således at der er overensstemmelse mellem de to, og de afspejler det kundesegment virksomheden henvender sig til. Dette betyder at kundeværditilbuddet har konsekvenser for virksomhedens sammensætning af organisation og processer, og det forplanter sig således videre ned i det interne perspektiv og lærings- og vækstperspektivet i selve strategikortet.27

3.3. Det interne perspektiv Det interne perspektiv fokuserer på de interne processer og arbejdsgange, der vil påvirke kundetilfredsheden mest og som har størst betydning for, om organisationen når sine økonomiske målsætninger. Udover de nuværende processer giver Balanced Scorecard mulighed for at identificere helt nye processer som virksomheden skal få til at fungere for at imødekomme kommende krav og behov.

De fleste virksomheder udarbejder i dag driftsrelaterede nøgletal som f.eks. lageromsætningshastighed, kapacitetsudnyttelse o.l., men i Balanced Scorecardets interne perspektiv er hovedvægten lagt på identificere hvorledes virksomheden kan tilfredsstille udvalgte kundesegmenters behov. Der tages udgangspunkt i, at denne tilfredsstillelse af kunderne sker med afsæt i det valgte kundeværditilbud. Dette skaber, som tidligere nævnt, en sammenhæng mellem det interne perspektiv og kundeperspektivet som gør, at målene ikke kan fastlæges uafhængigt af hinanden. Det er vigtigt, at der er overensstemmelse mellem virksomhedens interne aktiviteter og dens kundeværditilbud. Dette vil kunne medvirke til udviklingen af en succesfuld og

[Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard;

side 8

3. Strategikort og de fire perspektiver

bæredygtig strategi.28 Virksomheden skal altså inden valg af målinger i det interne perspektiv, besluttet strategisk, hvilke aktiviteter der er vigtige for at skabe resultater i kundeperspektivet og det finansielle perspektiv.

I det interne perspektiv defineres og formuleres altså hvorledes virksomheden har tænkt sig at nå de mål den har sat sig og beskrevet i det finansielle perspektiv og i kundeperspektivet. I formuleringen af målene tages der afsæt i en udvidet model af Kaplan og Nortons værdikædeperspektiv. Værdikæden som ses i figur 3.3. viser hvilke aktiviteter og processer, virksomheden gennemgår, lige fra kundens behov identificeres, produkter og løsninger udvikles og til de til slut leveres til kunden.

Figur 3.3. Generisk virksomheds værdikæde Proces:

Innovationsp rocesser • • •

Aktiviteter: •

Kundestrategi:

Opfindelse Produkt udvikling Hyppig introduktion af nye produkter Joint ventures/ partnerskaber

Produktførerskab

Kundestyringsprocesser • • • •

Udvikling af løsninger Kundeservice Styring af kunderelation er Rådgivningstjeneste

Kundeintimitet

Operationelle processer • •

•

Lovgivnings- og miljø processer

Supply chain management Driftsmæssig effektivitet: omkostningsre duktion, kvalitetsforbe dringer Kapacitetsstyring

• • • •

Sundhed Sikkerhed Miljø Samfundsmæs sige aspekter

Operationel excellence

Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 100 & [Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard; side 9

I hver af de fire overordnede processer: innovations-, kundestyrings-, operationelle og lovgivningsog miljøprocesser, er der indsat eksempler på initiativer som virksomheden vil kunne benytte sig af for at opnå succes. Desuden kan det ses i figuren hvilke processer virksomheden skal kunne mestre i større og mindre grad. Dette skal ses i sammenhæng med virksomhedens valgte strategi i kundeperspektivet.

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 99

3. Strategikort og de fire perspektiver

En virksomhed, der har valgt en produktførerskabs strategi, skal fokusere på innovationsprocesserne, der vil skabe nye produkter som vha. funktionalitet er konkurrenternes overlegne, og som kan introduceres hurtigt på markedet. Ved at være først på markedet, opnår virksomheden early mover fordele som f.eks. kan udnyttes til hvervning af nye kunder.

En kundeintimitets strategi vil derimod kræve at virksomheden mestrer områder som god kundeservice og gode kunderelationer. Virksomheden skal desuden fokusere på målgruppens behov, og nye produkter og kundeløsninger skal tage udgangspunkt i disse behov, for at sikre en mere direkte henvendelse til kunden. Man skal tilbyde rådgivning og tage kunden med på råd. Det er med til at forbedre relationerne til kunden. Alt dette kræver enestående kundestyringsprocesser.

Hvis virksomheden i stedet fører en operationel excellence strategi kræver det god kapacitetsstyring og driftmæssig effektivitet såsom lave omkostninger og bedre kvalitet. Ydermere skal virksomheden være enestående til håndtering af forsyningskæden, leverandør- og distributionsprocesserne skal være effektive.

Den sidste proces omhandler de lovgivningsog miljømæssige forpligtigelser nogle virksomheder står overfor. Denne er ikke, som de øvrige processer, direkte forbundet til nogen kundestrategi, men den er af betydning for virksomheder, hvis priser og drift i et vist omfang reguleres af det offentlige. Desuden er det af betydning for virksomheder, som arbejder indenfor felter, hvor der er miljø- og sundhedsmæssige aspekter som har indflydelse på lokalsamfundet og samfundet i sin helhed. Et godt ry i samfundsmæssige spørgsmål, kan gavne virksomhed på flere punkter, både i forhold til nuværende, og kommende medarbejdere, men også i forhold til kundernes meningsdannelse af virksomheden. 29

I forbindelse med udarbejdelsen af Balanced Scorecardet er det vigtigt ikke udelukkende at benytte sig af de målinger, der relatere sig til de operationelle processer, hvis altså ikke virksomheden følger en operationel excellence strategi. 29

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 99-102

3. Strategikort og de fire perspektiver

Disse målinger foreligger i de fleste produktionsvirksomheder, men i stedet skal der findes nye målinger, der beskriver den valgte strategi. Er virksomhedens mål og strategi produktførerskab, kan målinger som tid-til-marked, udviklingscyklus, leveringstid, antal nye produkter udviklet, antal arbejdsskader og miljøsager give en bedre belysning af virksomhedens interne processer. Hvis strategien i stedet er kundeintimitet

det

målinger

som

kundeklager,

rådgivningstimer,

antal

medarbejdersygedage der skal belyse de interne processer i virksomheden.

Hvis målingerne i det interne perspektiv bliver foretaget på denne måde, dækker de alle tre (fire) processer, hvor størstedelen af målingerne så beskriver den proces der understøtter kundestrategien. For at muliggøre disse målinger skal virksomhedens kultur være gearet til dette, og medarbejderne skal have de rette kompetencer. I det fjerde perspektiv ”læring og vækst” kommer Balanced Scorecardet ind på netop disse aspekter.

3.4. Lærings- og vækstperspektivet Fundamentet i opbygningen af et strategikort er lærings- og vækstperspektivet. Her defineres hvilke kernekompetencer, teknologier og virksomhedskultur der kræves for at virksomheden til stadighed kan lancere nye produkter og serviceydelser, tilføre kunderne øget værdi og øge effektiviteten. Ydermere vurderes virksomhedens evne til stadig fornyelse, innovation, tilpasning og indlæring.31

Lærings- og vækststrategierne er et godt udgangspunkt for en langsigtet og durabel forandring således, at der skabes størst mulige værdier på lang sigt. Virksomhederne er klar over vigtigheden af dette perspektiv, som synliggør virksomhedens fremtidige potentiale, men har ikke nok opmærksomhed på hvorledes de skal definere eller

[Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard;

side10 31

[Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard;

side 10 & [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Having trouble with your strategy? Then map it; side 175

3. Strategikort og de fire perspektiver

realisere målsætningerne i dette perspektiv. En grund til dette kan være, at det er forholdsvis vanskeligt at måle virksomhedens præstationer i dette perspektiv.

Nedenfor er opstillet tre hovedkategorier, som lærings- og vækstperspektivet kan opdeles i. Målsætningerne i de tre hovedkategorierne skal, som i det interne perspektiv, tilpasses den tidligere valgte kundestrategi.

1. Strategiske kompetencer: De strategiske kompetencer og den viden, virksomhedens medarbejdere må være i besiddelse af for at kunne støtte op om strategien. 2. Strategiske teknologier: De informationssystemer, databaser, værktøjer og netværk der er til rådighed og er nødvendige for at understøtte strategien. 3. Klima for handling: Omhandler virksomhedens kultur og de kulturskift der er nødvendige for at motivere medarbejderne og give dem ekstra engagement i deres arbejde med strategien.32

Nedenfor er de tre hovedkategorier opstillet i en figur for bedre at anskueliggøre sammenhængende.

Figur 3.4. Lærings- og vækstperspektivet

Strategiske kompetencer

Færdigheder

Vidensdeling

Infrastru ktur

Strategiske teknologier

Anvende lse

Bevidsth ed

Klima for handling

Tilpasnin g

Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 102

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 102

Parathed

Motivati on

3. Strategikort og de fire perspektiver

Ved at være omhyggelig med formuleringen af lærings- og vækststrategierne er der en bedre chance for, at implementeringen af strategien lykkedes.

I og med at lærings- og vækstperspektivet først defineres når de øvrige tre perspektiver er klarlagt, er det muligt at bringe virksomhedens målsætninger indenfor de tre ovenstående hovedkategorier i overensstemmelse med de strategiske forretningsprocesser, og med kundeværditilbuddet.

Det betyder, at hvis virksomheden fører en produktførerskabsstrategi er de nødt til at reducere den tid de bruger på at udvikle og kommercialicere deres produkter. Det er derfor vigtig, at medarbejderne er motiverede og bevidste om, at komme med nye ideer til udviklingsafdelingen, eller viderebringer kundernes ønsker. Det er derfor vigtig med videnstyringsystemer og teknologier, der understøtter dette således, at det sikres at nye ideer fra f.eks. kunder kommer hurtigt til udviklingsafdelingen. Følger virksomheden i stedet en kundeintimitetsstrategi kræver det, at virksomheden kender sine kunders behov. Medarbejderne skal derfor have stort kendskab til kundernes adfærd, imens de også skal have stor viden om de produkter og løsninger der skal tilpasses kunderne, og sålededes sikre at der opbygges langsigtederelationer til dem. Teknologierne til at understøtte denne strategi skal kunne adminstrere data om kundernes købsadfærd og behov. Hvis strategien er operationel excellence skal omkostningerne bringes ned mens kvaliteten skal op. Her kan vidensdeling bruges til at udveksle erfaring om best practice for at kunne kopiere og overføre andre toppræsterende afdelinges eller virksomheders know-how og bruge den i egne afdelinger.33

Målingerne i lærings- og vækstperspektivet er ofte baserede på medarbejdernes kompetencer, og indeholder data om f.eks. uddannelse, anciennitet, arbejdsområder, kursusdage og projektdeltagelse. Målingerne vedr. de strategiske teknologier indeholder f.eks. investeringer i nyt IT, medarbejdernes IT kompetencer, videndatabasen og brugen af denne samt investering i procesforbedringer. Desuden 33

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 103-104 & [Johansen, Mette

Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard; side 11

3. Strategikort og de fire perspektiver

kan der i klimadelen måles f.eks. medarbejdertilfredshed, medarbejderproduktivitet, medarbejderafgang.

Efter at have gennemgået de fire perspektiver i strategikortet, er det nu oplagt at samle hele strategikortet og se på perspektiverne som en helhed.

3.5. Det samlede strategikort Når de ovenstående fire perspektiver integreres i ét samlet Balanced Scorecard strategikort, dannes en skabelon til beskrivelse af strategien i en virksomhed (se figur 3.5.

nedenfor).

Denne

generiske

skabelon

udgangspunktet

for

konstruktionsprocessen og danner derfor grundlag for virksomheder i flere brancher. Herefter kan de enkelte virksomheder udarbejde deres specifikke strategikort, som matcher deres organisation.

En skabelon kan hjælpe lederteamene med at beskrive deres strategier og forbedre kvaliteten af deres indsigt i hele organisationen. Herved sikres at beskrivelsen og udformningen af kundeværditilbuddet er mere præcist, og desuden højnes bevidstheden om, at interne processer, kompetencer og teknologier skal knyttes til det pågældende værditilbud. Ydermere er skabelonen med til at fremme forståelsen for årsags-virknings-sammenhængene blandt alle medarbejdere i organisationen, som derved får nemmere ved at se det store perspektiv i strategiplanen.

Desuden er skabeloner gavnlige at have, når eksisterende scorecards fra andre niveauer og forskellige afdelinger i virksomheden skal gennemgås og analyseres. Herved kan ledelsen altid identificere eventuelle huller i de strategier, der implementeres på andre niveauer i virksomheden og dermed sikre, at ledelsens valgte strategi bliver afspejlet i de lokale scorecards.

Nedenfor ses en skabelon til et Balanced Scorecard strategikort inden det er gjort virksomheds specifikt.

3. Strategikort og de fire perspektiver

Figur 3.5. Balanced Scorecard strategikortet Det økonomiske perspektiv

Forbedre aktionærværdi

Indtjeningsvækst

Opbygge forretningen

Produktivitetsstrategi

Forøge kundeværdien

Forbedre rentabiliteten for nuværende kunder

Nye indtjeningskilder

kundehvervning

Kundeperspektivet

Forbedre omkostningsstrukture

Forbedre aktivudnyttelsen Nuværende aktiver Trinvise investeringer

Lavere omkostninger pr. enhed

kundefastholdelse

Kundeintimitet Produktlederskabs strategi Operationel Excellence Produkt/Service egenskaber

Det interne perspektiv

Lærings- og vækstperspektivet

Relationer

Pris

Tid

Kvalitet

Udvalg

”Opbygge forretningen” (Innovationsprocesser)

Image smart shopper

”Forøge kundeværdien” (Kundestyringsprocesser)

”Opnå operationel excellence” (Operationelle processer)

”Være en god corporate citizen” (lovgivningsog miljøprocesser)

Motiverede og velforberedte medarbejdere Strategiske kompetencer

Strategiske teknologier

Klima for handling

Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 105

I figuren ses årsags-virknings-sammenhængene (pilene i figuren), der beskriver vejen til at omsætte immaterielle aktivers kompetencer til materielle kunde- og finansresultater. Indsatserne og aktionerne i forskellige perspektiver kan følges vha. årsags-virknings-sammenhængene, helt fra lærings- og vækstperspektivet til resultatet forhåbentligt kan ses i det finansielle perspektiv.

3. Strategikort og de fire perspektiver

I praksis er det selvfølgelig ikke ligetil at udforme et strategikort, der visualiserer virksomhedens

strategi.

Der

skal

lægges

meget

arbejde

omtanke

implementeringen for at få et ordentligt udbytte ud af arbejdet. Nedenfor gennemgås nogle af disse aspekter.

3.6. Implementering af strategikortet og strategien At få implementeret strategikort og en Balanced Scorecardkultur i virksomheden er et stort projekt og noget af en udfordring. Strategikort er mere end bare en model hvori, der skal indsættes nøgletal, det er derimod en introduktion til en ny måde at tænke og handle på. Virksomhedens organisation skal muligvis ændres, da tankegangen i Balanced Scorecard er vidensdeling, uddelegering af ansvar og selvevaluering. Alle medarbejdere skal kende virksomhedens vision og mission og handle derefter.

Når beslutningen om at implementere Balanced Scorecard er taget og projektet begynder skal virksomheden finde de rette medarbejdere til projektgruppen. Disse medarbejdere skal uddannes i Balanced Scorecard metoden ligesom topledelsen også skal kunne forstå principperne i Balanced Scorecard. Projektgruppen og topledelsen skal beslutte på hvilket organisatorisk niveau implementeringen skal foregå, og slagplanen for projektforløbet lægges.

Projektgruppen kan med fordel afholde workshops hvor virksomhedens vision og mission indarbejdes i projektet, ligeledes fastsættes de overordnede krav til bl.a. lønsomhed, vækst, kompetenceudvikling, kundeorientering osv.34

Når selve udrulningen af projektet iværksættes, er det vigtigt, at beslutningen om at anvende modellen kommer fra topledelsen og kommunikeres nedefter. Det er vigtigt at de støtter projektet for at få resten af organisationen med. Den enkelte medarbejder vil opleve ændringer i hverdagen når nogle arbejdsprocesser ændres, ligeledes kan medarbejderne føle, at der er fortages mere kontrol og overvågning af deres arbejde,

[Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som

strategiværktæj – danske erfaringer; side 83

3. Strategikort og de fire perspektiver

og vil derfor udlade at deltage aktivt. Ledelsen skal derfor være i stand til at kommunikere metodens fordele ud til hele organisationen, ellers vil strategikortet ikke komme til at fungere – der vil ikke være noget output, hvis der ikke er noget input.

Medarbejderne skal selvfølgelig også uddannes i Balanced Scorecard således, at de får de redskaber, der skal til for at forstå og bruge Balanced Scorecard. Det er klart, at der her ligger et enormt arbejde, da denne uddannelse normalt skal foregå parallelt med den daglige drift, og derfor kan der opstå problemer med det tidsmæssige og økonomiske aspekt. Men hvis medarbejderne forstår Balanced Scorecarded, vil de bedre være i stand til at give inputs til hvordan måltallene i deres afdeling skal defineres. Derfor vil det være en klar fordel for virksomheden at få så mange medarbejdere som muligt oplært med Balanced Scorecard.

3.7. Valg af IT-system For at få indsamlet og bearbejdet de måltal som strategikortet lægger op til, kan det være interessant for virksomheden at overveje et IT-system som hjælperedskab. Der findes i dag flere softwareleverandører der har Balanced Scorecard-løsninger eller ligene blandt deres produkter, f.eks. SAP. Virksomheden skal dog inden implementeringen af IT-systemet nøje overveje hvad det er systemet skal kunne. Det er ikke nødvendigvis et krav at systemet skal være avanceret, nogle virksomheder vil kunne klare sig med IT-systemer opbygget i regneark, mens andre skal ud og have mere komplicerede systemer, eller delvist selvprogrammerede og tilpassede systemer.35 Det siger sig selv, at de større IT-systemer kræver mere af virksomheden, fordi der skal ændres i medarbejdernes adfærd, da der indføres nye tekniker og målemetoder.

Valget af et IT-system fører også andre beslutninger med sig. Hvordan skal der indsamles data og hvorledes sikres validiteten i datafangsten? Hvem skal have adgang

[Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som

strategiværktæj – danske erfaringer; side 85

3. Strategikort og de fire perspektiver

til det indsamlede data, hvordan skal det præsenteres og kommunikeres til resten af organisationen? Hvad er omkostningerne ved at indsamle data og kan det forsvares ud fra et økonomisk synspunkt? Det er klart, at der ikke er et entydigt svar på disse spørgsmål, valget er meget virksomhedsspecifikt alt efter størrelse og kompleksitet.

Det skal dog nævnes, at virksomhederne skal være varsomme med at træffe for mange IT-valg tidligt i strategiprocessen, da dette kan medføre, at teknologien kommer til at styre udviklingen i strategikortet i stedet for at blive et hjælperedskab. Flere undersøgelser har vist, at virksomhederne netop skal undgå, at det er ITsystemerne der driver processen.36 Omvendt vil det rigtige valg af system betyde, at det videre forløb med at få inkorporeret Balanced Scorecard i virksomheden bliver lettere, ved at gøre det nemmere at sætte fokus på handlinger, der er foretaget i virksomheden. Dette muliggøres ved den efterfølgende lagring af data, som efterfølgende kan bruges til læring og løbende forbedringer. Herved nås et af målene med Balanced Scorecard, strategikortet udvikles løbende og derved forbedres det, således at det hele tiden er opdateret og passer med virksomhedens med tiden ændrede målsætninger. Udvikling af strategikortet kommer helt af sig selv efterhånden som virksomheden får en større viden om sammenhænge, effekt og mål. Dobbelt loop læring som herved skabes i virksomheden gør, at den fortsat vil udvikle sig strategisk, og at fokus fortsat holdes på strategi, mål og målindsatser som er den vigtigste del af en Balanced Scorecardproces.37

3.8. Kritik af Balanced Scorecard og strategikort38 For at teorien om Balanced Scorecard og strategikort ikke skal stå alene, og for at få en kritisk vinkel ind over metoden, vil der i dette afsnit blive gennemgået noget af 36

[Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som

strategiværktæj – danske erfaringer; side 84-85 37

[Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i

Danmark; side 7 38

[Nørreklit, Hanne]; The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced

Scorecard og [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som strategiværktæj – danske erfaringer samt www.sitecenter.dk/michelsen/hovedmenu

3. Strategikort og de fire perspektiver

den kritik som Balanced Scorecard har fået. Herved sikres, at eventuelle ulemper og mangler ved teorien belyses. Nedenfor vil kritikken på nogle af de væsentligste områder blive gennemgået. 3.8.1. Vanskeligheder ved målingerne Kritikken på dette område er koncentreret om, at der ofte kan være vigtige drivkræfter bag resultatopnåelsen, som kan være vanskeligt at måle. Forhold som normer, miljø og kvalitet i arbejdet kan være meget vigtige områder som ikke er direkte målbare. Derfor kan der i denne sammenhæng være organisationer, der som erstatning for denne manglende målbarhed, i stedet vælger andre målbare enheder, som de mener vedrører og dækker det samme område. På den baggrund kan der opstå situationer, hvor der er meget lidt sammenhæng mellem den grundlæggende årsag og det der måles på. 3.8.2. Top-down processen Udarbejdelsen

strategiske

målsætninger

sker

primært

topledelsen/ledergruppen, hvor målsætningerne så efterfølgende kommunikeres ud til og bearbejdes af resten af organisationen. Det betyder, at der er tale om en top-down proces, hvor ledelsen har størst indsigt i, hvordan organisationen skal bevare og udbygge sine konkurrencemæssige fordele. Kritikken retter sig her mod denne topdown proces der bevirker, at der ikke gives plads til, at et lavere organisatorisk niveau kan påvirke og fremkomme med gode tiltag til gavn for hele organisationen. Kaplan og Norton argumentere, at der ved at definere klare mål og ved at formulere dem tydeligt og visuelt for medarbejderne, skabes en ramme, hvorfra de kan gennemføre målinger, der lever op til de opstillede krav. Dette vil betyde, at den enkelte medarbejder oplever et større ejerskab for strategien, og dette er til fordel for virksomheden. Herved er Kaplan og Norton og Balanced Scorecard selvmodsigende ved, at de på den ene side vil sikre læring og vækst gennem uddelegering af ansvar og kompetencer, og på den anden side vil definere stort set enhver detalje for medarbejderne.

3. Strategikort og de fire perspektiver

3.8.3. Manglende argumentation En teori bør basere sig på en grundig argumentation. Hvis dette ikke er tilfældet opstår der muligheder for forskellige fortolkninger af teorien og dette kan føre til fejl og misforståelser. Hanne Nørreklit beskriver denne problemstilling. Hun mener at der er meget lidt logisk argumentation i beskrivelsen af teorien. Hun anser den for værende for overfladisk og uden egentligt videnskabelig dybde, og at den holdes oppe af Harvard Business Schools gode renomme. Ved at bruge en teori som ikke er velfunderet, opstår der en risiko for at de forventede forandringer ikke opnås. Yderligere mener Hanne Nørreklit ikke at definitionerne er gode nok, f.eks. er der ikke en definition af hvad årsags/virkning er, dette betyder, at det er svært at vurdere, om der er egentlige årsags-virknings-sammenhænge mellem de beskrevne elementer. Dette har betydelige konsekvenser for selve strategikortet. Bukh følger op på kritikken og konstatere, at Kaplan og Norton ikke er konsistente i terminologien omkring Balanced Scorecard. Dette besværliggør beskrivelsen af metoderne og skaber en del forvirring. 3.8.4. Årsags-virknings-sammenhængene Som en fortsættelse af ovenstående afsnit danner årsags-virknings-sammenhængene grundlag for yderligere kritik. Kritikken går på, at årsags-virknings-sammenhængene i strategikortet mellem de overordnede strategiske målsætninger og afledte målepunkter er bestemt af dem, som udarbejder strategikortet. Disse sammenhængene kan ikke ved udarbejdelsen på nogen måde verificeres eller bevises men kun bygges på formodninger. Det betyder, at det ikke er sikkert, at målet med de forskellige indsatser opnås, eller at der kan være andre grunde til at de opnås.

4. Casestudier og indsamling af empiri

4. Casestudier og indsamling af empiri Som skrevet i metodeafsnittet blev det besluttet at det empiriske data skulle indsamles vha. casestudier. Denne undersøgelsesform blev valgt af flere grunde. F.eks. er der på trods af et stort kendskab til Balanced Scorecard, ikke mange virksomheder i Danmark, der benytter Balanced Scorecard og strategikort39, og af de virksomheder der benytter Balanced Scorecard, er stadiet de befinder sig på sjældent det samme. Ligeledes er det et meget specifikt område indenfor strategikort, undersøgelsen primært beskæftiger sig med, derfor var der ikke grundlag for spørgeskema, da det ville være svært at finde mange respondenter. Casestudier er derimod mere egnede, da metoden kan benyttes på en enkelt virksomhed. Her kan man gennem interview og øvrigt kildemateriale, der vedrøre casen, få et godt billede af hvad der er forgået og ligeledes sikres et godt indblik i hvad der ligger til grund for disse handlinger.

Følgende afsnit er en gennemgang af de punkter som der skal tages stilling til under opbygningen og gennemførelsen af et casestudie.

4.1. Klargørelse til undersøgelse40 Inden dataindsamlingen påbegyndes er det vigtigt at lave en plan for hvordan casestudiet skal forløbe. Denne plan, case protokollen, skal sikre at casestudiet holdes på rette spor gennem hele forløbet. Det er derfor i opgaveskrivers interesse, at protokollen bliver så præcis som muligt og samler de vigtige punkter, som casen skal gennemgå. Protokollen kan derved være til stor hjælp under caseforløbet, når den overordnede plan hele tiden kan sammenholdes med det løbende fremskridt i casestudiet. Protokollen vil desuden også fungere som en hjælp for casens læsere, fordi den vil gøre det muligt at se planen for casen. Herudover giver protokollen indsigt i hvordan kildematerialet er fremkommet, mens spørgsmålene og begrundelserne for disse ligeledes er tilgængelige.

[Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i

Danmark; side 31 40

[Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 63-77

4. Casestudier og indsamling af empiri

Generelt indeholder protokollen fire hovedpunkter. Det første punkt er introduktion og formål, som i princippet er problemformuleringen for casestudiet. I denne sammenhæng

dette

punkt

selvfølgelig

meget

tæt

beslægtet

med

problemformuleringen i selve afhandlingen. Som andet punkt er Dataindsamling, der indbefatter en liste over det kildemateriale som ønskes indsamlet, samt korte begrundelser for valgene. Desuden en plan for hvordan kilderne kan indsamles. Det tredje punkt er Undersøgelsespørgsmål, og her skal spørgerammen opstilles. I spørgerammen

skal

spørgsmålene

begrundes,

således

bevæggrundene

for

spørgsmålene er tilgængelige (spørgerammen kan ses separat i bilag 3 og 4). Endelig indeholder protokollen det fjerde punkt Rapportering, der er en foreløbig plan for hvordan det endelige resultat af casestudiet skal præsenteres, og til hvem casen hovedsagligt er skrevet. Dette skal igen forstås som en hjælp til opgaveskriver, da det bliver lettere at holde målet for øje, og sikre at det nødvendige data indsamles og bevares. Protokollen kan se i bilag 1.

4.2. Designets fem komponenter Som en hjælp til af få opstillet protokollen og for at sikre, at det efterfølgende arbejde med casestudiet vil munde ud i et brugbart resultat, er der nogle områder, der skal tages stilling til inden selve kildeindsamlingen påbegyndes.

I et casestudie er der specielt fem komponenter der er vigtige for opbygningen og designet af undersøgelsen.41

1. Undersøgelsesspørgsmålene 2. Undersøgelses forslag 3. Enheden der skal undersøges 4. Sammenkoblingen mellem data og undersøgelses forslag 5. Kriterierne for tolkning af undersøgelsen

[Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 21-28

4. Casestudier og indsamling af empiri

Punkt 1. Undersøgelsesspørgsmålene henfører til vigtigheden af, at få klarlagt, hvilke type spørgsmål, der skal besvares i undersøgelsen. Dette er vigtig for at få klarlagt om det er mest hensigtsmæssigt at gennemføre undersøgelsen som et casestudie, eller om der skal vælges en anden form for undersøgelsesdesign. De mest velegnede spørgsmål i casestudier er oftest af hvordan og hvorfor typen. Disse spørgsmål giver en mere forklarende type svar spørgsmål som hvad, hvem og hvor. Derfor vil hvordan- og hvorfor-spørgsmål være bedre i interviewsituationer hvor målet er at føre en dialog med respondenten. Ydermere er denne type spørgsmål bedre egnet til at anskueliggøre operationelle handlinger, der er forløbet over en periode.42

Punkt 2. Undersøgelses forslag skal henlede opmærksomheden på noget, der skal undersøges indenfor selve rammen af casestudiet. Selvom hvordan og hvorfor spørgsmålene skildrer, hvad man virkelig er interesseret i at få besvaret i selve undersøgelsen, giver de ikke noget direkte svar på hvad og hvor, der skal ledes for at finde svarene på spørgsmålene. Ved at opstille nogle teser, som casestudiet skal prøve at be- eller afkræfte, er det muligt, at få et indledende indtryk af hvorfor tingende forholder sig som de gør. Ved hjælp af disse teser er sandsynligheden for at, undersøgelsen guides mod de områder, hvor det er muligt at finde relevant materiale, større. Desuden sikrer opstillingen af undersøgelsens forslag, at casen bliver afgrænset, og derved er der en større sandsynlighed for, at resultatet af selve undersøgelsen er brugbart.

Punkt 3. Enheden der skal undersøges, relaterer til problemet med at få defineret hvad undersøgelsen skal bestå af. Hvilket individ eller begivenhed skal undersøges for at kunne få besvaret de ønskede spørgsmål? Indledningsvis er det en god ide at arbejde ud fra de præliminære undersøgelsesspørgsmål, når enheden skal findes. Besvarelsen af disse spørgsmål frembringer en bred vifte af forskellige måder undersøgelsen kan gribes an på, altså flere forskellige enheder der kan undersøges. Hver af disse alternative enheder vil kræve lidt forskellige undersøgelsesdesign. Den rette undersøgelsesenhed vil fremkomme hvis de primære spørgsmål er nøjagtig defineret. Desuden er det vigtigt at definere nogle grænser, som undersøgelsen skal forgå 42

[Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 6

4. Casestudier og indsamling af empiri

indenfor. Det være sig tidsmæssige grænser, men også grænser for hvilke områder, der skal medtages i undersøgelsen, skal defineres.

Punkt 4. Sammenkoblingen mellem data og undersøgelses forslag skal beskrive hvordan, det indsamlede data skal behandles. Til dette kan benyttes flere forskellige metoder. Det indsamlede data kan sammenlignes med allerede udførte undersøgelser og eventuelle mønstre eller forskelligheder kan trækkes frem. En anden metode kunne være sammenligning med generel teori på området for at få et billede af, om casen følger teorien eller helt afviger.

Punkt 5. Kriterierne for tolkning af undersøgelsen er forbundet med punkt 4. Her skal rammerne, for behandlingen af resultaterne i case studiet bestemmes. Altså om der skal udføres statistiske tests eller om det er nok med en mere simpel sammenligning for, at der kan udledes noget fra casestudiet.

Efter indledningsvist at få rammerne for undersøgelsen på plads, er det tid til at få gjort sig klart hvordan der skal indsamles kildemateriale. Følgende afsnit behandler seks relevant kildetyper der bruges under casestudier.

4.3. Seks kildetyper43 Under udførelse af casestudier er der seks hovedområder, hvor det er muligt at finde materiale vedr. casen. Man kan ikke sige, at én af de seks kildetyper er vigtigere og bedre end andre. I stedet vil det styrke resultatet af undersøgelsen hvis der bruges flere forskellige kildetyper, da der derved sikres større validitet i undersøgelsen. Figur 4.1. viser de seks kildetyper og angiver styrker og svagheder ved hver enkelt.

[Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 85-97

4. Casestudier og indsamling af empiri

Figur 4.1. Seks kildetyper – styrker og svagheder

Kildetyper

Eksempler

Styrker

Dokumentation

• Breve til/fra kunder • Memoer • Referater af møder, og tidligere undersøgelser • Rapporter • Avisartikler • Hjemmesider

Arkivalier

• Serviceoversigter • Organisationsoversigter • Taler holdt af medarbejdere • Dagbøger • Retsakter • Survey • Semi-strukturerede interview • Åbne interview

Interview

Direkte observation

Deltagende observation Fysiske effekter

• Af medarbejdernes daglige omgangsformer og livsstil • Medarbejderne indbyrdes • Ledere og medarbejdere Imellem • Medvirkende i medarbejdernes arbejde • Ethvert udtryk for åbenbar, endda arrangeret orden, hhv. det skjulte, forsømte eller kasserede

Svagheder

• Kan analyseres gentagende gange • Ikke fremstillet for undersøgelsen skyld • Indeholder præcise navne, datoer osv. • Bred dækning og lang tidshorisont • Samme som ovenfor • Præcist og kvantitivt

• Muligvis svært at genoprette/finde • Tilgængelighed • Bias pga. manglende rapporter • Bias pga. forfatterens egne reflektioner

• Målrettet direkte mod casens mål • God indsigt i det skønnede årsagssammenhænge • Dækker virkelige handlinger i nuet • Viser sammenhængen i handlinger

• Bias pga. dårlige spørgsmål • Bias i besvarelsen • Bias ved forkert respondent • Stort Tidsforbrug • Selektivt • Bias pga. ændringer i handlinger under observation • Samme som ovenfor • Bias pga. undersøgers deltagelse i handlinger • Selektivt • Tilgængelighed

• Samme som ovenfor • God indsigt i handlinger og motiver • God indsigt i kulturelle træk • God indsigt i tekniske processer

• Samme som ovenfor

Kilde: Egen tilvirkning efter [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 85-97 & [Maaløe, Erik]; Case-studier – af og om mennesker I organisationer; side 33

Som det ses i figuren er det ikke alle kildetyper, der er lige tilgængelige eller velegnede til alle typer casestudier. Styrker og svagheder gør, at nogle kildetyper vil give bedre resultat i den enkelte case end andre. Derfor skal undersøgeren i hver enkelt case, gøre sig klart hvilke kildetyper, der vil give størst udbytte indenfor den tidsramme og økonomi, som er til rådighed, dog i erindring om at bruge flere forskellige kildetyper.

4. Casestudier og indsamling af empiri

4.4. Dataindsamlings principper44 For at få det fulde udbytte af disse seks datakilder er der tre principper, undersøgeren med fordel kan følge under casestudiet. Ved at følge disse principper, sikres en større validitet og reliabilitet, og resultatet af undersøgelsen er derved mere brugbart. De tre principper er følgende:

1. Brugen af flere kildetyper 2. Oprettelsen af en casestudiedatabase 3. Opret sammenhæng fra kilderækken til argumentationsrækken

Det første princip omhandler brugen af flere kildetyper, som også blev berørt overfor. Ved brug af flere kildetyper skabes der mulighed for at få belyst påstanden fra flere forskellige sider. Hvis der herefter er flere kilder, der uafhængigt af hinanden der bekræfter påstanden, er der opnået en større validitet, end hvis der kun er en enkelt kilde til påstanden. Figur 4.2. illustrer filosofien bag dette.

Figur 4.2. Multiple kildebrug og Sammenhæng i kilderækken Casestudie rapport Arkivalier Åbne interviews

Dokumenter

Henvisning til specifikke og vigtige beviser i casestudie databasen

FAKTA Observationer (direkte eller deltagende)

Casestudie database

Delvist strukturere interviews Casestudie protokol Strukturere interviews og spørgeskemaundersøgelser

Undersøgelsesspørgsmålene

Kilde: Egen tilvirkning efter [Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 100+106

Det andet princip er, at der skal oprettes en samling, en database, af indsamlet data og kilder til dette, som modtagere af undersøgelsen kan forholde sig til. Dette gøres for

[Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 97-106

4. Casestudier og indsamling af empiri

at sikre det tredje princip, nemlig at modtageren skal kunne se sammenhængen i kilderækken og efterfølgende i argumentationsrækken, se illustration i figur 4.2. ovenfor.

4.5. Rapportering45 Casestudiets resultat kan præsenteres på flere forskellige måder, men det er klart, at casens målgruppe eller publikum skal fastlægges inden påbegyndelsen af selve casearbejdet. Med målgruppen for øje er der større sandsynlighed for, at resultatet af casestudiet er brugbart. Desuden er rapporteting vigtig, da forskellige målgrupper ikke har samme udgangspunkt eller fagligt niveau. Hvis casen ikke er på det rigtige niveau i forhold til målgruppen kan budskabet mislykkes.

Ligeledes bør der inden casearbejdet påbegyndes gøres nogle overvejelser om hvordan casen opbygges og resultatet skal præsenteres. Dette samles i som indføres som en del af caseprotokollen46

[Yin, Robert K.]; case study research: design and methods; side 141-165

Se bilag 1

5. Casestudie design

5. Casestudie design Som beskrevet i afsnittet ovenfor er det vigtigt at lave et grundigt forarbejde til casestudiet, inden selve kildeindsamlingen påbegyndes. Følgende afsnit er en beskrivelse af de overvejelser, der er gjort i forbindelse med denne case, og udgør sammen med caseprotokollen47 de indledende øvelser og overvejelser inden selve kildeindsamlingen. Afsnittet indeholder desuden en gennemgang af de forskellige kilder der er anvendt, hvor de dertilhørende mulige problematikker diskuteres.

5.1. Case opbygning og design Som tidligere nævnt i afsnit 4.2. er der i et casestudie, specielt fem komponenter der er

vigtige

for

opbygningen

designet

undersøgelsen.

undersøgelsesspørgsmålene, 2. undersøgelses forslag, 3. enheden der skal undersøges, 4. sammenkoblingen mellem data og undersøgelses forslag og 5. kriterierne for tolkning af undersøgelsen. Disse fem komponenter vil udgøre grundlaget for undersøgelsen og vil danne selve undersøgelsesdesignet. 5.1.1. Undersøgelsesspørgsmålene Spørgsmålene som ønskes besvaret i casen er inddelt i tre områder, og hænger nøje sammen med problemformuleringen af selve opgaven.

De tre områder, og begrundelsen for at de blev valgt er: •

Medarbejderinvolveringen for at se på den ”menneskelige” del af implementeringen af strategikort.

•

Kundeværditilbuddet fordi det er en central del af selve strategikortet, som endnu ikke er fuldt udnyttet og implementeret i danske virksomheder.48

47 48

Se bilag 1 [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som

strategiværktæj – danske erfaringer; side 259

5. Casestudie design

•

IT-understøttelsen for at undersøge hvor afgørende IT-systemerne er for mulig succes med implementeringen, og fordi emnet ikke er uddybet i teorien.

Spørgsmålene som ønskes besvaret indenfor de tre områder er:

1. Medarbejderne: ¾ Hvordan integreres medarbejderne bedst i strategiarbejdet? ¾ Hvordan sikres at virksomhedens medarbejdere er engageret i strategiarbejdet? 2. Kundeværditilbuddet: ¾ Hvordan anvendes kundeværditilbuddet i relation til det øvrige strategikort? 3. IT-systemet: ¾ Hvordan udnyttes IT-systemerne til strategiarbejdet? ¾ Hvordan vurderes nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med brugen af strategikort? 5.1.2. Undersøgelses forslag Indenfor de tre områder opstilles der følgende teser: Medarbejderne:49 Virksomheden sikrer, at medarbejderne integreres bedst i strategiprocessen ved at sørge for, at de er tilstrækkeligt uddannet og er introduceret til principperne i strategikort. Værditilbuddet:50 Virksomheden skal tage udgangspunkt i deres kundeværditilbud ved tilrettelæggelsen af strategikortet og sikre overensstemmelse mellem de interne aktiviteter og kundeværditilbuddet

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 95-106

[Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 85-94

5. Casestudie design

IT-systemet:51 Virksomhedens valg af IT-system og kravene til dette skal grundigt overvejes inden implementeringen af strategikortet. 5.1.3. Enheden der skal undersøges Virksomheden Aarhus United Denmark (herefter Aarhus United) skal danne rammen for selve casen. Indenfor denne ramme er det virksomhedens arbejde og erfaringer med strategikort, der er det essentielle. For at indsnævre området, der skal undersøges, yderligere er der udvalgt tre områder til nærmere undersøgelse: Medarbejderne, strategikortet med fokus specielt på kundeværditilbuddet og ITsystemerne, der bruges i forbindelse med strategikortet.

Desuden er der det tidsmæssige aspekt. Casen vil kun omhandle de år hvor Aarhus United har beskæftiget sig med Balanced Scorecard og strategikort. Dvs. casen forløber fra år 2000 og frem til i dag. 5.1.4. Sammenkoblingen mellem data og undersøgelses forslag For at lave en sammenkobling mellem det indsamlede data og undersøgelse forslagene, vil det indsamlede data blive sammenlignet med Kaplan og Nortons teori omkring implementering af strategikort, herefter vil eventuelle mønstre eller forskelligheder belyses. 5.1.5. Kriterierne for tolkning af undersøgelsen Da der i denne case kun er tale om en enkelt virksomheds erfaringer med strategikort, er der ikke grundlag for at udføre statistiske tests, i stedet vil der som nævnt ovenfor benyttes mere simpel sammenligning.

[Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som

strategiværktæj – danske erfaringer; side 84-85 og [Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i Danmark; side 7

5. Casestudie design

5.2. Indsamlingen af empirisk data Efter at den grundlæggende strategi vedrørende casestudiets opbygning er på plads, er det tid til indsamling af data. Med udgangspunkt i caseprotokollen, og teorien omkring kildeindsamling og kildetyper (figur 4.1.), er det muligt at strukturere dataindsamlingen.

Denne strukturering betyder, at de følgende afsnit, i hovedtræk, er inddelt efter den rækkefølge som de er blevet indsamlet i (på den måde forstået at der selvfølgelig ikke kan opnås fuldstændig kronologisk rækkefølge). Denne kronologiske opbygning betyder at sammenhængen i kilderækken og efterfølgende i argumentationsrækken bliver tydeligere, hermed sikres at dataindsamlingsprincipperne jf. afsnit 4.4. styrkes.

Generelle styrker og svagheder ved de forskellige kildetyper er allerede behandlet i afsnit 4.3., derfor vil dette ikke blive diskuteret i afsnittene nedenfor. Til gengæld vil der være en kort beskrivelse af hvilke oplysninger, som de forskellige kildertyper har tilvejebragt, og hvad der er gjort for at sikre bedre validitet.

Allerede inden selve dataindsamlingen blev påbegyndt var indsamling af to kildetyper fravalgt. Deltagende observation og Fysiske effekter var fravalgt pga. manglende tilgængelighed og tidsperspektivet. Det ville f.eks. ikke være realistisk i en opgave som denne, at sætte sig ind i medarbejdernes daglige rutiner og arbejdsgange. En tredje kildetype Direkte observation blev overvejet, men pga. tidsaspektet, både fra opgaveløsers men også Aarhus United´s side, er denne kildetype også udeladt som datakilde.

Som illustreret i figur 4.2. skal vigtigt kildemateriale for casestudiet henvise til casestudie databasen. Databasen vil i denne afhandling bestå af bilagene, hvor data fra interviews og spørgerammer vil være at finde. Ligeledes vil litteraturlisten være en del af databasen hvor det er muligt at finde alle artikler der refereres til i casen.

5. Casestudie design

5.2.1. Aarhus United’s egne dokumenter Hjemmeside: Da casestudiet omhandler Aarhus United var det indledningsvist naturligt at besøge deres hjemmeside. Herfra er det muligt at få indsigt i virksomhedens historie, hvad deres forretningsområder er og hvordan organisationen er opbygget. Desuden var det fra hjemmesiden muligt at finde artikler omhandlende Balanced Scorecardprocessen og mulige kontaktpersoner, der kunne være mulige respondenter i interviewet.

Egne artikler: De to artikler ”Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S 2001” og ”Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S 2002” som blev fundet på Aarhus United´s hjemmeside gav et godt billede af hvordan de selv havde oplevet processen. Den ene giver en beskrivelse af den indledende udviklingen virksomheden har været igennem. Dette billede forstærkes i kraft af, at artikel nummer to følger op på denne udvikling og beskriver fremskridtet, og de problemer virksomheden har oplevet.

I denne sammenhæng er det selvfølgelig vigtigt at være opmærksom på den mulige bias, der er ved, at det er Aarhus United, der er forfatter til artiklerne. Det er muligt, at der tilbageholdes betydningsfulde oplysninger, desuden kan artiklerne have til formål at give et bestemt billede af virksomheden. Men hvis disse betragtninger holdes for øje under analysen, er der mange nyttige informationer i disse artikler. 5.2.2. Eksterne Dokumenter Avisartikler:52 På grund af deres status som udefrakommende, og med en anden indgangsvinkel end artiklerne forfattet af virksomheden selv, er avisartiklerne om Aarhus United med til at give et bredere billede af virksomheden. Avisartiklerne er fundet i en nyhedsdatabase, og de bidrager til en bedre forståelse af forskellige elementer i virksomheden som f.eks. kulturen i virksomheden, strategiarbejdet og deres image i 52

Artiklerne er en del af casens database og kan ses i bilag 7

5. Casestudie design

samfundet. De er desuden med til at validere de øvrige kilder som f.eks. Aarhus United´s egne artikler.

Casestudier: Der er lavet fortaget forskellige casestudier omhandlende Balanced Scorecard og strategikort. Aarhus United har medvirket i nogle af disse. Til dette casestudie er det specielt casen i bogen Strategikort – Balanced Scorecard som strategiværktøj – danske erfaringer af Per Nikolaj Bukh, der har været anvendt. Heri følger Aarhus United op på deres tidligere artikler (omtalt ovenfor), men der er også analyser og kommentarer fra forfatteren om deres opfattelse af de processer som virksomhederne har gennemgået (bogen omhandler desuden flere danske virksomheders erfaringer). 5.2.3. Interview Der er udarbejdet to spørgerammer til hhv. projektleder og medarbejder interviewene. De to spørgerammer er opdelt i de tre hovedområder, samt indledende demografiske og perspektiverende spørgsmål. Baggrunden for valg af spørgsmål i de tre hovedområder ses nedenfor:

Medarbejdernes involvering: Spørgsmålene skal belyse, hvordan respondenten oplevede selve implementeringen af Balanced Scorecard og strategikort. Desuden skal de give et billede af hvordan medarbejderne oplevede uddannelsen i forbindelse med indførelsen af strategikort, og hvordan de oplever strategiarbejdet i deres dagligdag. Selvfølgelig kan der ikke generaliseres, ud fra enkelte medarbejderinterviews, men der kan dannes et billede af, hvordan processen er forløbet, og sammenholdt med andre kilder skabes et bedre helhedsindtryk.

Kundeværditilbuddet: Spørgsmålene inden for dette område har til formål at belyse hvordan der arbejdes med selve værditilbuddet i virksomhedens strategikort. Der gives en introduktion til emnet, dette skal sikre at respondenten forstår hvad der menes med værditilbuddet, således eventuelle fejlfortolkninger undgås.

5. Casestudie design

Spørgsmålene indenfor dette område er kun blevet brugt på respondenten (projektlederen), der har direkte berøring med den del af strategikortet.

IT-understøttelsen: Spørgsmålene skal belyse behovet for IT-systemer i virksomheder der anvender strategikort til strategiimplementering.

Interview: Inden selve interviewene blev gennemført var spørgerammerne testet på en uvildig person, dette var med til at sikre at spørgsmålene fungere, samtidig med at eventuelle fejl kunne rettes i tide.

Interviewene blev gennemført hos hhv. Aarhus United og respondenten, således at respondenterne ikke blev ulejliget og skulle bruge tid til transport o.l. Ved at interviewene bliver foretaget i virksomheden/hos respondenten, er respondenterne også i vante omgivelser hvilket sikrer, at de er mere trygge ved interviewsituationen og derved med åbne overfor spørgsmålene.

Det lykkes at få skabt kontakt til en af de hovedansvarlige for strategiprocessen i Aarhus United. Denne kontakt blev skabt dels gennem korrespondance via e-mail53 og telefonsamtaler. Selve interviewet blev fortaget på virksomheden og varede ca. tre kvarter.54 Formålet med interviewet var at få klarlagt og præciseret områderne omkring opgavens problemformulering,

medarbejdernes

involvering,

værditilbuddet

IT-

understøttelsen. Ved at respondenten var en af de medarbejdere, der havde strategiimplementeringen tættest inde på livet, var bias mht. respondentens viden om emnet fjernet. Omvendt er det ikke sikkert, at de spørgsmål, der blev stillet i løbet af interviewet, eller samtalen, har givet udtømmende svar, herved er der stadig mulig bias. 53

Se bilag 2

Spørgerammen og interviewet i resumé kan besigtiges i hhv. bilag 3 og 5

5. Casestudie design

Interviewet med medarbejderen var lidt anderledes. Pga. at Aarhus United pt. har meget travlt, var det ikke muligt at få interview med medarbejdere i produktionen. Derfor blev medarbejderinterviewet gennemført med en bekendt, der arbejdet ved Aarhus United i en årrække og først for nylig har skiftet job. Dette er ikke optimalt for casestudiet af flere grunde. Medarbejderen har ikke været ansat i virksomheden siden årsskiftet, og ved derfor ikke noget om det nyeste tiltag, der er fortaget hos Aarhus United. Desuden kan grunden til jobskiftet have indflydelse på besvarelsen i interviewet. Yderligere er medarbejderen en bekendt af opgaveløser, dette kan påvirke svarene i interviewet, f.eks. pga. forudindtaget meninger om hinanden. Problemet kan dog løses, hvis der tages højde for dette.

Selve interviewet/samtalen var af ca. en halv times varighed. Formålet med interviewet var at få klarlagt medarbejderes syn på opgavens problemformulering, medarbejdernes

involvering,

værditilbuddet

IT-understøttelsen.

Udover

ovennævnte bias med respondenten, er bias, er der en bias i forbindelse med medarbejderens organisatoriske tilhørsforhold. Der er forskel på resultatet af interviewet, alt efter om medarbejderen er fra de administrative afdelinger eller fra selve produktionen.55

Interviewene er optaget på bånd efter accept af respondenten. Dette skal sikre, at der ikke går vigtige argumenter tabt under interviewet, desuden medvirker dette også til, at intervieweren kan være mere koncentreret om selve interviewet, når der ikke skal skrives referat under interviewet. Herefter blev interviewene nedskrevet i resuméform, således de er tilgængelige i casedatabasen. 5.2.4. Arkivalier Strategikort: Gennem artikler og besøget hos Aarhus United har det været muligt at komme i besiddelse af nogle af de strategikort, som de har brugt til strategiimplementering. Strategikortene, som kan ses i bilag 8, giver et billede af hvordan den løbende

Spørgerammen og interviewet i resumé kan besigtiges i hhv. bilag 4 og 6

5. Casestudie design

udvikling har været i virksomheden. Både hvordan de har ændret strategien som skal implementeres, men også hvordan de har ændret måde som strategikortet er opbygget på. De tre strategikort er fra hhv. år 2000, 2001 og 2004, og det sidste fra 2004 er det sidste nye strategikort. (Strategikortene opdateres/ændres hvert år men løber over en periode på 3, derfor hedder strategikortet fra år 2000 strategiplan 2003 og så fremdeles.) Sammenholdt med interviewene og artiklerne giver de en visuel og bedre forståelse af, hvad virksomheden har villet opnå og med hvilke midler.

6. Aarhus United som casestudie

6. Aarhus United som casestudie56 Nedenstående afsnit vil samle det data som er indsamlet gennem casestudiet og herved give et overblik over, hvordan Aarhus United har grebet implementeringen af Balanced Scorecard an.

Efter en kort præsentation af virksomheden, vil virksomhedens erfaringer med implementeringen af Balanced Scorecard blive behandlet i kronologisk rækkefølge.

6.1. Historien bag Aarhus United Aarhus United (DK) blev grundlagt i 1871 under navnet Aarhus Palmekernefabrik, som senere blev til Aarhus Oliefabrik, et navn som først for nylig er blevet ændret til Aarhus United. Aarhus United har været blandt verdens førende producenter af højt forædlede vegetabilske olier og specialolier i mere end et århundred, varer som i dag hovedsagligt afsættes til fødevareindustrien og kosmetikbranchen.

Aarhus United tilbyder deres kunder højt effektiviseret salgsservice og teknisk support, via deres centrale database som ligger i Århus. Ved hjælp af denne er de i stand til at opdatere deres kunder med essentielle parametre som f.eks. omkostningsstyring i produktionen.

Aarhus United er en stor virksomhed, der i dag beskæftiger ca. 500 medarbejdere.

I foråret 2000 blev det besluttet at anvende Balanced Scorecard til strategiarbejdet på Aarhus United. Siden er det blevet fuldt implementeret, og der bliver løbende justeret og forbedret på strategikortet.

Kilderne til afsnit 6. og 6.1. er primært www.aarhusunited.com og artiklerne [Thomsen, Per & Ejby,

Michael]; En projektleders fornemmelse for strategiimplementering; [Thomsen, Per]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S; [Jensen, Anne Marie]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S

6. Aarhus United som casestudie

I 2003 skiftede Aarhus Oliefabrik og herunder Anglia Oils, Aarhus Inc. og Santa Lucia navn til Aarhus United. Dette tiltag skulle sikre én fælles identitet i hele koncernen, og dermed også medvirke til, at virksomheden udadtil optrådte som én virksomhed baseret på fælles værdier. 6.1.1. Mission og kerneværdier57 Aarhus United har opstillet en vision og en mission, som er meget vigtig for dem. Alle medarbejdere i virksomheden skal kende disse. Tilsammen definerer visionen og missionen strategien som Aarhus United følger. Nedenfor ses Aarhus Uniteds nuværende vision og mission.

Vision: Vi vil være den mest effektive og foretrukne leverandør af værdiskabende løsninger baseret på højt forædlede planteolier.

Mission: Med udgangspunkt i avanceret teknologi og viden producerer vi højt forædlede, kundetilpassede planteolier, som markedsføres globalt.

Som et hjælpemiddel til at få strategien implementeret indførte Aarhus United derfor Balanced Scorecard. Det var dermed meningen, at der med Balanced Scorecard kunne opnås en fælles kurs i hele virksomheden.

"Medarbejderne skal med, ellers kan vi ikke manøvrere skibet og holde kursen!" Erik Højsholt, adm. Direktør

Balanced Scorecard er derfor en del af alle medarbejdernes dagligdag, og giver enhver medarbejder en viden og et grundlag at handle efter. Men Aarhus United har også opstillet et værdisæt. Det består af kerneværdier, som virksomheden skal

Strategikortet strategiplan 2006, bilag 8, og [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael

W.]; Strategikort – Balanced Scorecard som strategiværktæj – danske erfaringer; side 236-237

6. Aarhus United som casestudie

afspejle i alle deres aktiviteter og beslutninger, værdisættet består af følgende aspekter:58 • • •

Hæderlighed Ansvar Engagement

Det er de tre kerneværdier, som sammen med Balanced Scorecard skal gennemsyre hele organisationen. Dette praktiseres ved, at lederne går forrest som rollemodeller og sikrer, at værdierne kan omsættes til praksis, og værdisættet udleves blandt medarbejderne i organisationen.

Målet med disse tiltag er bl.a., at deres kunder, der oftest opererer globalt, skal kunne møde den samme kvalitet og service overalt i virksomheden, og kunderne skal have den samme oplevelse ved at handle med selskabet i Mexico som med det i England. Desuden skal kunderne gerne opleve Aarhus United som en virksomhed, der er præget af hæderlighed, ansvar og engagement.

6.2. Indledende implementering Da ledelsen i foråret 2000 valgte, allerede samme år at implementere Balanced Scorecard, som et hjælpeværktøj til strategiprocessen, var en af grundene til beslutningen, at modellen var velegnet til at kommunikere den valgte strategi ud og involvere medarbejderne i arbejdet.

Sammen med konsulentvirksomheden Aston Promentor udarbejdede den nedsatte projektgruppe en arbejdsplan for hvorledes Balanced Scorecard skulle implementeres. Hensigten med at involvere konsulenterne var ikke udarbejdelse af selve strategiplanen, men derimod at få hjælp til at styre strategiprocessen. Det var vigtigt for Aarhus United, at der denne gang blev gjort meget ud af implementeringen. En af grundene til det var, at der havde været en periode med skiftende direktører og deraf 58

Kilde: Erik Højsholt, adm. direktør i Aarhus United

6. Aarhus United som casestudie

mange fejlslagne strategiske initiativer. Det var derfor vigtigt for ledelsen, at medarbejderne troede på, at denne gang ville strategiplanen blive gennemført. Som følge deraf bakkede ledelsen hundred procent op om implementeringen.59 Alligevel var der mange medarbejdere der tænkte ”nu igen”, men ledelsen var meget bevidste omkring denne problemstilling, lederne og mellemledere havde derfor været på kursus for at imødekomme disse problemer.60

Selve strategiarbejdet blev indledt med, at projektgruppen fik klarlagt og præciseret mission og vision for virksomheden.61 Dette var vigtigt, da det er en forudsætning for at gøre strategien forståelig og relevant for medarbejderne. På en konference gennemgik projektgruppen sammen med mellemlederne SWOT-analyser for de enkelte afdelinger, og ideer til strategiske

fokusområder

blev

diskuteret.

Herefter udformede projektgruppen sammen med

direktionen

strategikortet

dertilhørende strategiske resultatmål.62 Denne del af processen var ren top-down. Som det ses i figur 6.1. var det mellemledernes job at få

strategien

organisationen.

formidlet Alle

videre

medarbejdere

ned

fik

Figur 6.1. Struktur og arbejdsopgaver Direktion & strategigruppe Valg af strategiske resultatmål Top-down Mellemlederne Formidlere af strategien Bindeled mellem direktion og medarbejder Medarbejderne Valg af indsatsmål Bottom-up

forbindelse med lanceringen af strategiplanen Kilde: [Thomsen, Per]; Strategiarbejde med Balanced

gennemgået de strategiske fokusområder og Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 16 de tilhørende årsags-virknings-sammenhænge.

Det var nu op til de enkelte afdelinger at definere hvordan de bedst kunne bidrage til de overordnede resultatmål. Ud fra dette skulle de opstille nogle KPIer som ikke skulle kvantificeres. I stedet skulle afdelingerne udarbejde nogle indsatser, der kunne

[Thomsen, Per]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 8

Interview med Per Thomsen, bilag 5

Mission: hvorfor virksomheden er til, vision: ønskede retning for virksomhedens udvikling

Strategikortet Strategiplan 2003 ses i bilag 8

6. Aarhus United som casestudie

påvirke den overordnede resultatmål via KPIerne. Disse indsatser skulle afdelingen måle. Her var arbejdet i en bottom-up proces uddelegeret til medarbejderne, som dermed fik større tilknytning til hele processen.

Ledelsen samlede og gennemgik afdelingernes indsatsmål, de sikrede sig, at de var ambitiøse nok, og derefter kunne målingerne begynde. Strategikortet blev nedskrevet og placeret på plancher ca. 30 steder i virksomheden, så det blev synligt og derved kunne blive en naturlig del af hverdagen.

IT-afdelingen udviklede i mellemtiden et system i Lotus-Notes til opsamling af målingerne fortaget i afdelingerne. Der blev lagt meget vægt på, at systemet skulle være brugervenligt. Grunden til dette var, at IT-systemet ikke måtte være en stopklods for processen. Der var adgang til systemet fra næsten alle computere i virksomheden, hvilket betød, at alle medarbejderne kunne følge aktivt med i processen, og se hvordan deres afdeling klarede sig i forhold til de opstillede mål.63 6.2.1. Strategiplan 200364 Selve strategikortet strategiplan 2003, som blev iværksat i år 2000,(bemærk at strategiplanerne løber over en periode på 3 år, men opdateres/ændres hvert år) bestod af 16 fokusområder, som blev målt ved 20 strategiske resultatmål. Eksempelvis blev fokusområdet kundetilfredshed målt via et kundetilfredshedsindeks, som blev opdateret efter kundetilfredshedsundersøgelser. Ligeledes måltes fokusområdet medarbejdertilfredshed via et medarbejdertilfredshedsindeks som blev opstillet efter undersøgelser

blandt

medarbejderne.

Årsags-virknings-sammenhængene

strategikortet illustreret med pilene viste de formodede sammenhænge mellem fokusområderne. F.eks. forventede virksomheden en sammenhæng mellem strategiforståelse og vidensudvikling & vidensdeling. Det skyldtes en formodning om, at når medarbejderne fik forståelse for strategien ville de bedre være i stand til at se de store sammenhænge og derved prioritere indsatserne derefter.65 63

Kilde: Interview med Per Thomsen

Se strategikortet strategiplan 2003 i bilag 8, side 1

[Thomsen, Per]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 14-15

6. Aarhus United som casestudie

Strategikortet integrerede to strategier, lønsomhedsstrategi og en markedsstrategi. Det skyldtes, at virksomheden ønskede at forbedre forretningsresultatet væsentligt. Dette skulle opnås ved besparelser og omkostningseffektivisering og via markedsudvikling. Fokusområderne i strategikortets venstre side var områder som Aarhus United fokuserede

på

for

opnå

besparelser.

F.eks.

produktionseffektivitet

procesudvikling. Mens fokusområderne i højre side skulle sikre markedsudvikling. Her blev der fokuseret på områder som vækst i specialprodukter og større kundefokusering og relationsudvikling. Ud fra Aarhus Uniteds visionen og missionen66 var det tydeligt, at virksomheden ville satse på specialprodukter og udvikle yderligere kompetencer indenfor området. Desuden var det målet, at knytte tætte bånd til de kunder der efterspurte høj kvalitet og rådgivning. 6.2.2. Diskussion af den indledende proces og strategiplan 2003 Ledelsen i Aarhus United var fast besluttet på, at implementering af Balanced Scorecard skulle lykkes. Opbakningen fra ledelsen var af stor betydning, specielt det første år hvor der var mange omkostninger forbundet med processen. Alt tog længere tid og alle i virksomheden var pressede. Hvis ikke ledelsen havde haft is i maven var processen sikkert blevet stoppet.67

Det er klart, at implementeringen tog lang tid når det var en helt ny teori, der skulle implementeres i virksomheden. Medarbejderne kendte ikke til de metoder som skulle anvendes, og der var meget nyt at lære. Her var sproget en barriere, fordi alle medarbejdere skulle forstå de forskellige begreber i Balanced Scorecard. Problemet blev løst ved, at projektgruppen lavede en lille ordbog med de vigtigste begreber, ideer og definitioner fra strategiens verden, og dermed fik virksomheden etableret et fælles begrebsapparat. Således kunne alle medarbejdere deltage i strategiarbejdet.68

Se vision og mission fra 2003 i bilag 8, side 1

Kilde: Interview med Per Thomsen

[Thomsen, Per & Ejby, Michael]; En projektleders fornemmelse for strategiimplementering, side 15

6. Aarhus United som casestudie

Men Aarhus United begik også en fejl, som var med til at forværre situationen. Ledelsen lagde meget vægt på, at indsatsmålene skulle være nye, dvs. noget som medarbejderne ikke gjorde i forvejen.69 Dermed brugte medarbejderne tid på at finde mål, som ikke nødvendigvis var logiske eller bedre end det de allerede gjorde. Det betød samtidig, at målene ikke afspejlede hvad medarbejderne anså som vigtigt i deres arbejde, og derfor gav målene ikke mening for dem.

Til gengæld blev der skabt en stor interesse for strategiarbejdet blandt medarbejderne, og det var helt sikkert med til at drive processen videre, selvom der var områder hvor medarbejderne ikke helt forstod logikken.

Visionen og missionen lagde op til fokusering på kunderne og relationerne til dem. Aarhus Uniteds har i deres kundeværditilbud valgt at følge strategien kundeintimitet. Det betyder at virksomheden ønsker tætte relationer til kunderne og stor indsigt i deres behov. Relationerne ønskes opbygget ved, at kunderne får en høj kvalitet samtidig med, at de tilbydes Aarhus Uniteds viden og kompetencer på området.

Når værditilbuddet følger strategien kundeintimitet skal der specielt i henhold til teorien lægges vægt på parametrene service og relationer i fokusområderne og de strategiske resultatmål. I kundeperspektivet i Aarhus Uniteds strategikort er fokusområderne, kundetilfredshed, kundeloyalitet og vækst i specialprodukter. Dermed er to af de tre områder der måles på direkte relateret til kunderne. Mens det tredje vækst i specialprodukter mest har betydning for den overordnede markedsudviklingsstrategi. Dermed er der god sammenhæng mellem fokusområderne i strategikortet og strategien kundeintimitet. Der er også god sammenhæng mellem de forskellige fokusområder i perspektiverne. Det er tydeligt, at strategien nedarves til det

interne

perspektiv,

hvor

fokusområder

som

kundefokusering

relationsudvikling, markedsinfo og E-business samt koncept-/produktudvikling bakker op om at skabe den tætte kontakt til kunderne.

Kilde: Interview med Per Thomsen

6. Aarhus United som casestudie

6.3. Fortsatte forbedringer Efter at have arbejdet med balanced scorecard og strategikortet i et år, evaluerede og gennemgik ledelsen og projektgruppen forløbet. Strategikortet, visionen og missionen70 blev justeret efter nøje overvejelser. Grunden var, at formuleringen havde været så specifikt fokuseret på kerneområderne, at der ikke var levnet plads til nye udviklingsområder. Det betød, at virksomheden helt fjernede lønsomhedsstrategien fra strategikortet, men ikke fra den daglige drift. En anden grund var at en kortere og mere præcise formulering kunne sikre, at medarbejderne bedre kunne huske den.

På medarbejderområdet valgte Aarhus United at bruge en del tid på uddannelse af afdelingsledergruppen. Uddannelsen, som omhandlede forskellige strategiske analysemodeller, skulle udvikle deres evne til at se virksomheden i en overordnet sammenhæng og ikke blot ud fra deres egen afdeling eller eget fagområde. Der blev dannet diskussionsgrupper med afdelingslederne fra forskellige fagområde, herved kunne den enkelte få større viden om andre afdelinger. Resultatet af gruppernes arbejde blev samlet i SWOT-analyser som skulle bruges til opdatering af strategiplanen/strategikortet. På den måde fik mellemlederne også større kompetencer indenfor strategiarbejdet, som igen kunne overføres til de øvrige medarbejdere.

En af de største ændringer blev foretaget for at rette op på problemet med medarbejdernes valg af indsatser. Det var en fejl, at ledelsen lagde så meget vægt på, at indsatsmålene skulle være nye. Dette blev derfor ændret så målene ikke nødvendigvis skulle være nye, men godt kunne være det medarbejderne plejede at gøre, nu skal det blot gøres bedre.71

En anden ændring blev fortaget for at skabe større sammenhæng mellem de overordnede mål og medarbejdernes dagligdag. Fordi der det første år kun blev arbejdet med strategiske resultatmål og indsatsmål, var den logiske sammenhæng mellem disse to niveauer for stor forståelsesmæssigt. Derfor kunne medarbejderne

Se strategikortet strategiplan 2004, samt vision og mission i bilag 8, side 2

Kilde: Interview med Per Thomsen

6. Aarhus United som casestudie

ikke altid vide hvordan deres indsats kunne gøre en forskel på det overordnede niveau. Af sammen årsag var årsags-virknings-sammenhængene ikke tydelige nok, derfor indførte Aarhus United et ekstra ”lag” målinger. KPIerne blev opstillet, men ikke målt det første år, dette blev ændret for, at sikre en bedre sammenhæng i strategikortet. Derfor skulle KPIerne nu også måles. Målene blev delvist fastlagt af direktionen og strategigruppen og delvist af forskellige permanente afdelingsledere.72 6.3.1. Strategiplan 2004 Ændringerne i Aarhus Uniteds vision og mission betød, at strategikortet skulle opdateres. Da lønsomhedsstrategien ligeledes var fjernet fra strategikortet skulle fokusområderne også modificeres.

Strategikortet strategiplan 2004 har et enkelt fokusområde mindre end strategiplan 2003. Dette medfører ikke den store ændring i målene til fokusområderne, fordi reduktionen skyldes sammenlægninger af fokusområder. Det økonomiske perspektiv er ændret på et punkt i forbindelse med overgang til ren markedsudviklingsstrategi. I stedet for lønsomhed er fokusområdet nu Indtjening. Men fokusområdet hænger stadig

sammen

med

Produktionseffektivitet

gennem

årsags-virknings-

sammenhængene ligesom Lønsomhed i 2003. Kundeperspektivet er udvidet da kundefokusering og relationsudvikling er flyttet op fra det interne perspektiv. Derudover er vækst i specialprodukter fjernet til fordel for Image. Fokusområderne i medarbejder- og læringsperspektivet har ligeledes undergået små ændringer og omformuleringer. 6.3.2. Diskussion af det videre forløb og strategiplan 2004 Aarhus United lavede to ændringer, der havde stor betydning for medarbejdernes forståelse af strategikortet. Den første ændring, var at indsatsmålene nu skulle indrettes efter hvad der var det mest logiske. Den anden ændring var beslutningen om at opstille mål for KPIerne for at skabe større sammenhæng. Efter medarbejdernes kritik det første år giver det sig selv, at måden hvorpå indsatsmålene blev opstillet var 72

[Jensen, Anne Marie]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 7+11

6. Aarhus United som casestudie

forkert. Men dette påviser til gengæld, at andre fokusområder i strategikortet virker efter

hensigten.

Gennem

fokusområderne

strategiforståelse

Medarbejdertilfredshed havde ledelsen fået et hint til, at der var noget galt med den måde hvorpå indsatserne blev målt.73 De ekstra målinger vil gøre strategikortet mere forståeligt, og når medarbejderne samtidig bedre kan se, at deres indsatser betyder noget, og at der er en sammenhæng fra indsatserne gennem strategikortet til det overordnede mål, vil motivationen hos medarbejderne stige. Disse tiltag var medvirkende til, at den generelle medarbejdertilfredshed steg fra 69% i 2000 til 80% i 2001, hvilket må siges at være pænt på et enkelt år.

Fokusområderne i kundeperspektivet er blevet drejet mere over mod at dække kundens behov, hvilket stemmer overens med strategien kundeintimitet. Mere interessant er fokusområdet Image. Dette fokusområde afspejler, at Aarhus United er begyndt at arbejde med virksomhedskulturen. Virksomheden erkendte, at de ikke kunne få det fulde udbytte af strategiarbejdet hvis ikke de samtidig arbejdede med kulturen og adfærden i virksomheden.74 Ledelsen formulerede et værdisæt som skulle være fundament for virksomhedskulturen. Som omtalt tidligere bestod det af tre aspekter. Dermed skal de tre aspekter gerne gennemsyre virksomhed og afspejles i forholdet til kunderne, således at kunderne får indtryk af en virksomhed der er hæderlig, ansvarlig og fuldt af engagement. Dvs. en solid samarbejdspartner. Dette stemmer godt overens med de kunder som Aarhus United henvender sig til, da de kræver høj stabilitet og service af deres leverandører, Aarhus United.

Aarhus United bruger IT-systemet som en vigtig del af strategiarbejdet. Hver måned holder ledelsen møder, hvor der bliver samlet op på de løbende målinger, og diskuteret hvorledes status er mht. om de overordnede mål nås, og om indsatserne gennemføres. Herefter udsendes et nyhedsbrev til hele organisationen, hvor der gøres status over situationen, og hvor nyheder i forbindelse med Balanced Scorecardet bliver nævnt. IT-systemet fungerer godt og det er en stor andel af medarbejderne der

Kilde: Interview med Per Thomsen

[Jensen, Anne Marie]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S, side 15

6. Aarhus United som casestudie

er i direkte berøring med systemet.75 IT-systemet fungerer ligeledes som en motivations faktor for medarbejderne fordi de har adgang til alle data, der vedr. strategikortet og strategien og derfor hele tiden kan følge op på udviklingen i målingerne.76

6.4. Balanced Scorecard fuldt implementeret I dag er Balanced Scorecard fuldt implementeret i virksomheden og i medarbejdernes arbejdsgange. Men det betyder ikke, at strategiarbejdet er sat i bero, tværtimod. Verden forandrer sig stadig, og derfor vil Aarhus United fortsat arbejde med deres strategikort.77

Markedet har ændret sig meget de sidste par år, og derfor har Aarhus United været nødt til at ændre deres overordnede strategi. Kunderne, som Aarhus United hidtil har henvendt sig til med specielprodukter, er blevet presset så meget af deres kunder, de store supermarkedskæder, at det ikke længere er nok at tilbyde ekstra services og rådgivning. Nu gå, kunderne efter den bedste pris i forhold til kvalitet. Dette har betydet, at Aarhus United har været nødt til at sadle om og indrette sig på den nye markedssituation. Strategien er ikke længere markedsudvikling men er nu ændret til lønsomvækst. Det betød samtidig en ændring af fokusområderne i strategikortet og derved også de øvrige målinger i afdelingerne.78

Som en følge af den ændrede strategi er strategikortet samtidig blevet mere driftsorienteret. Derved er det blevet totaldækkende, hvilket måske ikke er helt efter teorien, men det fungerer godt for Aarhus United.79 Det ses på den måde strategikortet er opbygget. De interne processer er inddelt i grupper, f.eks. logistik, salg, udvikling og risiko styring. Indenfor hver af disse grupper er der så opstillet 75

Kilde: Interview med Per Thomsen

Kilde: Interview med medarbejder

Se strategikortet strategiplan 2004, samt vision og mission i bilag 8, side 3 strategikortet er en

engelsk udgave. 78

Kilde: Interview med Per Thomsen

6. Aarhus United som casestudie

nogle fokusområder. Det bemærkes også, at antallet af fokusområder er steget betragteligt, fra 15-16 til 24 områder.

Værdisættet har også fundet plads direkte i strategikortet som tre holdninger, der skal inkorporeres i arbejdet med alle fokusområderne. Dette giver sig udtryk i det arbejde Aarhus United har lagt i at få sikret en ansvarlig forsyningskæde uden eksempelvis børnearbejdere eller slaver. Aarhus United har også åbent op overfor offentligheden, hvor fremadrettede oplysninger og viden om de bløde værdier i virksomheden bliver tilgængelige for medarbejdere, kunder og investorer.80 6.4.1. Strategiplan 2006 Fordi der er sket så store ændringer i markedet er strategikortet også ændret betydeligt fra de foregående. Strategikortet strategiplan 200681 (bemærk at der gået to år siden den foregående strategiplan) indeholder ikke nogle visuelle årsags-virkningssammenhænge, de er i stedet inkorporeret implicit.

Den nye strategi lønsom vækst har ligeledes ført til store ændringer i strategikortet. I kundeperspektivet er fokusområderne ændret fra, at have fuld fokus på kunderne til kun, at have et enkelt fokusområde på kunderelationer. Nu er fokus i kundeperspektivet i stedet på effektivitet og konkurrenceevne. I det interne perspektiv er der foretaget en fundamental ændring af opbygningen ved, at fokusområderne opstilles indenfor forskellige afdelinger. Ligeledes er fokusområderne blevet mere driftsorienterede, der effektivisering er et centralt emne i definitionerne, hvilket også gør sig gældende i medarbejder- og læringsperspektivet. 6.4.2. Diskussion af den indledende proces og strategiplan 2006 Den manglende visualisering af årsags-virknings-sammenhængene blev indført, fordi ledelsen i Aarhus United følte, der blev brugt for lang tid på diskussion af

[Andreassen, Helge]; Flere informationer fra Aarhus United og [Dalby, Maria]; Det sociale ansvar

nødvendigt, kilderne indgår i casedatabasen se bilag 7, side 1-3 81

Strategikortet strategiplan 2006 ses i bilag 8, side 3, strategikortet er en engelsk udgave.

6. Aarhus United som casestudie

sammenhængene i forhold til det samlede udbyttet af disse diskussioner. Men fravalget af årsags-virknings-sammenhængene skal ses i lyset af, at de medarbejdere, der arbejder med strategikortet instinktivt ved hvordan de forskellige fokusområder påvirker hinanden. Herudover ved de øvrige medarbejdere, at årsags-virkningssammenhængene stadig figurerer implicit.

Kundeværditilbuddet er efter de mange ændringer og overgangen til lønsom vækst som overordnede strategi ændret fra at være kundeintimitet til en operationel excellence strategi, dog stadig med en vis vægt på service og relationer til kunderne. Strategikortet følger teorien på området ganske godt. Når kundeværditilbuddet holdes op mod figur 3.2. (side 22) og figur 3.3. (side 27) sammenholdt med den nye gruppeinddeling af det interne perspektiv kan der trækkes klare paralleller til teorien. Strategikortet er ganske omfangsriget, og dermed opnås den totaldækning som Per Thomsen omtaler. Det betyder at samtlige afdelinger i virksomheden nu er inddraget i strategiarbejdet.

6.5. Opsamling Implementering af strategi ved hjælp af Balanced Scorecard og strategikort bød på mange udfordringer men specielt tre var af væsentlig betydning.82

Skabelse af en fælles begrebsramme: Fordi det var så vigtigt at få alle medarbejderne til at forstå strategien, og dette kunne kun lade sig gøre hvis alle talte det samme sprog, og forstod begreberne i Balanced Scorecard.

Tid til involvering: Strategiimplementering tager tid, men det er vigtigt medarbejderne får den nødvendige tid til at fastlægge egne indsatser. Herved skabes større involvering i strategiarbejdet, og medarbejderne lærer virksomhedens strategi at kende, fordi de har været med til at udvikle den. 82

[Thomsen, Per & Ejby, Michael]; En projektleders fornemmelse for strategiimplementering, side 15

6. Aarhus United som casestudie

Hverdag kontra strategi: Det er vigtigt, at få strategien til at blive hverdag, medarbejderne skal kunne se, at de ting, de går og gør i hverdagen, har betydning for det overordnede mål. Derfor skal indsatsmålene så vidt muligt defineres ud fra hvad medarbejderne gør i hverdagen.

Aarhus United er kommet langt med implementeringen af Balanced Scorecard. Det er en succes, og er i den grad blevet omdrejningspunktet for alt direktionens arbejde. Det har været hårdt arbejde og krævet stor tålmodighed af medarbejderne at komme så langt. Men nu hvor det fungerer, er Balanced Scorecard et rigtigt godt redskab til at kommunikere strategien ud til medarbejderne. Det har samtidig betydet, at medarbejderne har fået langt større bevidsthed om, hvad der er virksomhedens mål. Yderligere har processen sat debatter i gang på områder hvor der end ikke måles.83

Men hvad har udviklingsprocessen af og omkring strategikortet betydet for Aarhus United? Per Thomsens formulerer det således:

Det har betydet, at vi har fået en diskussion om hvad der er væsentligt. Det går jo ikke bare ud på at måle alt. Ja, vi sætter mål på mange ting, men det er ikke selve tallet der er det væsentlige. Det væsentlige er netop at få diskussionen om i hvor høj grad vi skal forbedre os på tingende. Det at få sat mål og retning på det man vil, det er egentligt ikke anderledes end hvad god ledelse er generelt, og her er strategikort et godt hjælpemiddel til at nå denne gode ledelse.84

Aarhus United har dermed forberedt sig på fremtidige prøvelser, og med den store forståelse for strategien der er i hele organisationen, er virksomheden godt rustet til fremtiden.

[Thomsen, Per & Ejby, Michael]; En projektleders fornemmelse for strategiimplementering, side 40

Kilde: Interview med Per Thomsen

7. Fra teori til praksis

7. Fra teori til praksis Et projekt så omfattende som implementering af Balanced Scorecard kræver et stort engagement fra hele organisationen. Turner definer denne type projekt som et Type 4 projekt85, se figur 7.1

Figur 7.1. Projekttype matrice

Nej Arbejdsmetoderne er veldefinerede

Type 2 Projekt

Type 4 Projekt

Produkt udvikling

Forsknings/organisationsudviklingsprojekt

Type 1 Projekt

Type 3 Projekt

Ingeniørprojekt

Software udviklingsprojekt

Større chance for succes

Større risiko for fiasko

Nej

Projektmålene er veldefinerede Kilde: egen tilvirkning af Turners fire-felts-matrice, [Pedersen, Kurt Ærenlund]; omkostningsstyring i projekter; side 6

Denne type projekt kræver, at mål og metoder bliver præciseret efterhånden som arbejdet skrider frem. Virksomheden vil arbejde ud fra deres vision, og derefter opstille mål og strategier, der skal gøre det muligt at nå visionen. Løbende vil målene korrigeres og ændre sig, hvilket medfører, at metoderne herved også ændres.

Projektet har stor betydning for virksomheden, og resultatet kommer til at berøre mange i hele organisationen. Projektlederen kommer derfor til at spille en vigtig rolle i valg af nøglepersoner, og skabelsen af et bredt engagement bliver en af de væsentlige opgaver. Projektlederen skal derfor være god til at kommunikere således, at samvirket i projektgruppen hele tiden er ideelt og alle interessenter er med i 85

[Pedersen, Kurt Ærenlund]; omkostningsstyring i projekter; side 6

7. Fra teori til praksis

projektet. I denne type projekt er det især resultatstyring og aktivitetsstyring der er vigtig.86 Aktivitetsstyring fordi der er mange forskellige aktiviteter, der skal koordineres og effektueres, og resultatstyring da projekter af denne type hele tiden er under udvikling.

Dette forløb beskriver meget godt den overordnede proces hos Aarhus United, under deres arbejde med implementering af strategi. Men hvilke elementer af processen fandt Aarhus United som værende de væsentligste, og hvad siger teorien om disse?

Dette afsnit har til formål at belyse de væsentlige problemstillinger der opstår mellem teori og praksis, i henhold til de tre områder: • • •

Medarbejderinvolvering Kundeværditilbuddet IT-understøttelsen

7.1. Medarbejderinvolvering Casestudiet viser tydeligt, at Aarhus United har brugt meget tid og mange kræfter på medarbejderinvolvering i strategiimplementeringen. Det er indenfor dette område, de mener der har været de største udfordringer jf. afsnit 6.5: • • •

Skabelse af en fælles begrebsramme Tid til involvering Hverdag kontra strategi

Men hvad siger teorien om disse områder? 7.1.1. Skabelse af en fælles begrebsramme Kaplan og Norton lægger vægt på, at alle i organisationen skal forstå strategien og ideelt vide, hvordan den enkeltes handlinger støtter op om de overordnede mål. De beskriver mange metoder til hvordan virksomheden kan kommunikere og involvere medarbejderne, bl.a. nævnes der muligheden for at bruge programmer som

[Mikkelsen, Hans & Riis, Jens O.]; Grundbog i projektledelse, side. 245-246

7. Fra teori til praksis

LotusNotes til deling af informationer87. Det stemmer fint overens med den metode som Aarhus United gør brug af.

Men der er, som forskellige kritikere har været inde på, også problemer med, at Kaplan og Norton ikke er konsistente nok i terminologien omkring Balanced Scorecard. Det kan helt klart skabe begrebsforvirring, som gør beskrivelserne af metoderne mere indviklet. Dette vurderer jeg ikke som et stort problem netop fordi, at det er muligt for virksomheden at gøre noget ved problemet. Aarhus United lavede ret tidligt i implementeringsprocessen en ordbog med begrebsforklaringer og definitioner. På den måde fik de afgrænset sig fra denne problemstilling. 7.1.2. Tid til involvering På dette punkt havde Aarhus United klart undervurderet hvor lang tid involvering af medarbejderne tog. Men Aarhus United gjorde også det, at de lod medarbejderne fastlægge deres egne indsatsmål, og dette er ikke helt som teorien foreskriver. Her er processen mere top-down, og det er lederne eller mellemlederne, der bestemmer hvilke indsatser der skal måles. Aarhus United brugte måske længere tid fordi, det var medarbejderne selv der udvalgte indsatsmålene. Til gengæld opnåede de en større involvering blandt medarbejderne. Det er derfor ikke sikkert, at beslutningen om at lade medarbejderne selv vælge indsatserne var så dårlig.

Jeg mener nemlig ikke, at problemet ligger i det tidsmæssige aspekt. I stedet mener jeg, at det er teorien der har nogle mangler. Dilemmaet for virksomhedsledelsen er: skal vi bruge skal lang tid, og lade medarbejderne bestemme indsatserne, og dermed opnå medarbejderen der er dybt involverede i strategien, eller skal vi diktere indsatserne for dermed at spare tid, men derved få medarbejdere der er mindre involverede i strategien. Hvad der er det bedste valg er selvfølgelig en afvejning den enkelte virksomhed selv må gøre. Der vil helt sikkert være virksomheder hvor omkostningerne vil være for store til, at alle medarbejdere kan have indflydelse på

[Kaplan, Robert S. & Norton, David]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision,

værdier og strategier 227-251

7. Fra teori til praksis

strategien. Det kan selvfølge også være, at ledelsen er så dygtig til at formulere indsatsmålene, at medarbejderne alligevel føler, at de medvirker til at nå virksomhedens overordnede mål, men de vil aldrig opnå sammen berøring med strategien

som

ved

fuld

medarbejderinvolvering.

Derfor

mener

jeg,

strategiprocessen bliver væsentligt forbedret når alle medarbejderne er med fordi, ejerskabet for strategien og tilhørsforholdet til virksomheden vokser. 7.1.3. Hverdag kontra strategi Medarbejderne skal kunne se, at de ting de går og gør i hverdagen har betydning for det overordnede mål, og derfor skal indsatsmålene så vidt muligt defineres ud fra hvad medarbejderne gør i hverdagen. Problemstillingen er her lidt den samme som ovenfor: skal medarbejderne have indflydelse på hvilke mål, der er væsentlige for den daglige drift eller skal ledelsen beslutte hvilke der er væsentlige. Igen siger teorien om Balanced Scorecard at ledelsen skal foretage beslutningerne, og dette kan jeg tilslutte mig. Jeg mener nemlig at målene her er lidt mere overordnede end ovenstående eksempel, og derfor har ledelsen tilstrækkelig indsigt til at vælge de rigtige indsatser.

7.2. Kundeværditilbuddet Aarhus United har gennem de sidste fem år, hvor de har arbejdet med strategikort, arbejdet med flere forskellige strategier. Den mest gennemgående har været markedsudviklingsstrategien, som først i Strategiplan 2006 er blevet ændret til lønsom vækst. Derfor har strategien i kundeværditilbuddet de første år været kundeintimitet, som nu er ændret til operationel excellence.

For først at beskæftige sig med de første år så har Aarhus United opbygget deres strategikort og dertilhørende mål helt som teorien foreskriver. Da strategien i kundeværditilbuddet er kundeintimitet, er fokus i strategikortet på service og relationer til kunderne. Strategien kundeintimitet nedarves også til det interne perspektiv, igen på sammen måde som teorien beskriver.

7. Fra teori til praksis

Men et er teori, noget andet er praksis. For selvom Aarhus United følger teorien, kræver det meget af virksomheden at tilpasse strategikortet, definere fokusområder, strategiske resultatmål og indsatsmål, således at de passer til virksomhedens ønskede strategi. Mere end man umiddelbart får indtryk af ved at læse teorien.

Aarhus United har lært meget gennem procesforløbet, derfor er de nu også i stand til at opbygge strategikort, der ligger ud over den gængse teori. Det nyeste kundeværditilbud er en videreudvikling af teorien af flere grunde: fokusområderne i det interne perspektiv er inddelt efter afdelinger, der er implicitte årsags-virkningssammenhænge, og deres værdisæt er inkorporeret i Strategikortet. Men det betyder ikke at der er uoverensstemmelse mellem teori og praksis, fordi teorien lægger netop op til, at virksomhederne selv skal videreudvikle deres strategikort og strategi og gennem evalueringer fortsætte en cyklus med kontinuerlig læring.

7.3. IT-understøttelsen Teorien gennemgår kun meget overfladisk hvordan IT-understøttelse af Balanced Scorecard skal gribes an. Det kan virke lidt mærkeligt når det er så væsentlig en del af implementeringen, og når der faktisk er mange aspekter i IT-understøttelsen, som har betydning for implementeringen.

IT-systemerne er en central rolle i implementeringen af strategikortet hos Aarhus United. Det er der to meget væsentlige grunde til. Den første og mest indlysende er dataindsamling. De forskellige mål skal selvfølgelig indsamles og analyseres, således ledelsen kan få et billede af virksomhedens aktuelle situation. Den anden grund er organisatorisk læring og involvering. Fordi IT-systemet kan rumme alle data og er fuldt tilgængeligt (hvis ledelsen ønsker det) kan medarbejderne altid finde svar på eventuelle spørgsmål til strategiprocessen, eller komme med nye ideer til indsatsområder o.l. På den måde forbedres medarbejdernes kompetencer og viden om strategiprocessen. Desuden kan IT-systemet benyttes som motivationsfaktor og til involvering af medarbejderne, fordi medarbejderne kan holde sig løbende opdateret med målene på de indsatsområder hvori de bliver målt.

8. Konklusion

8. Konklusion Undersøgelser har vist, at forudsætningerne for implementering af Balanced Scorecard i danske virksomheder er til stede. Men mange virksomheder er stadig bange for at kaste sig ud i implementeringsprojekter. Virksomhederne mener ikke, at den amerikanske teori kan overførers direkte til danske forhold.

Det kunne derfor være interessant at undersøge hvad de eventuelle problemstillinger består af. Formålet med nærværende afhandlingen er derfor:

I sammenligningen mellem teori og praksis rettes fokus på tre forskellige områder:

Medarbejderinvolvering

Kundeværditilbuddet

IT-understøttelsen

For at få belyst problemstillingerne er det indledningsvist nødvendigt at opnå forståelse for, hvordan strategi skal implementeres gennem Balanced Scorecard og strategikort. Denne forståelse opnås ved inddragelse af primær litteratur om Balanced Scorecards samt casestudier der behandler metoden.

Virksomheden, Aarhus Uniteds, erfaringer med Balanced Scorecard og strategikort blev undersøgt gennem et casestudie. Til casestudiet blev der indsamlet og analyseret forskellige kildetyper: Aarhus Uniteds egne dokumenter, eksterne dokumenter, interview og arkivalier

8. Konklusion

Ud fra casestudiet blev identificeret tre væsentlige områder som havde budt på de største udfordringer. •

Skabelse af en fælles begrebsramme

•

Tid til involvering

•

Hverdag kontra strategi

Alle tre områder ligger indenfor medarbejderinvolveringen, så konklusionen måtte være at enten var teorien om medarbejderinvolveringen i strategien for mangelfuld, eller også var det et svært område at implementere. Der var forskelle fra teori til praksis specielt indenfor områderne tid til involvering og hverdag kontra strategi, men det betød ikke, at det var teorien der var mangelfuld, det var derimod et udslag i en anderledes vurdering af situationen fra Aarhus Uniteds side.

Casestudiet viste desuden, at en virksomheds muligheder for at opnå succes med implementeringen af Balanced Scorecard afhang meget af medarbejdernes involvering. Hvis ikke medarbejderne deltog i strategiarbejdet ville alle de øvrige tiltag være ligegyldige, da det er medarbejderne der skal holde Balanced Scorecard i gang.

Kundeværtilbuddet og strategikortet fremstod som et eksempel taget ud af teorien. Fokusområderne kundeloyalitet og kundefokusering og relationsudvikling i strategikortet,

afspejlede

også

klar

linie

til

den

valgte

strategi

kundeværditilbuddet kundeintimitet. Det interne perspektiv fulgte også teorien klart, her var der tydelige nedarvinger fra kundeperspektivet. Hermed kunne det konkluderes, at der indenfor kundeværditilbuddet ikke var den store forskel mellem teori og praksis.

Aarhus United viste også at de var i stand til at skift den overordnede strategi da det blev nødvendigt, hvor også strategikortet ændrede fokus.

8. Konklusion

IT-understøttelsen er en væsentlig del af Aarhus Uniteds strategiimplementering og medarbejderinvolveringen, af to grunde: dataindsamling og medarbejderinvolvering, derfor kan det undre, at teorien omhandlende IT-understøttelsen er noget mangelfuld. Her er et aspekt af Balanced Scorecard som kan give vanskeligheder hvis ikke tages højde for det under en mulig implementering. Virksomheder der påtænker implementer af Balanced Scorecard må derfor gøre sig klart hvordan de forstiller sig at data skal indsamles og videreformidles.

På baggrund af casestudiet af Aarhus United og gennemgangen af teorien må den endelige konklusion være, at teorien godt kan overføres direkte til danske firmaer, men virksomhederne skal stadig gøre et stort stykke arbejde da det kun er dem selv der kan udvikle, informere og implementere strategien på basis af deres virksomhed.

Litteraturliste: Bøger: Blunch, Niels

Indsamling af markedsdata Systime, 1994, 2. udgave, 1 oplag

Bonnesen, Jakob, m.fl.

Videnregnskaber Forlaget Thomson, 2000, 1. udgave, 1. oplag

Bukh, Per Nikolaj D, m.fl.

Balanced Scorecard på dansk ti virksomheders erfaring Børsens forlag A/S, 2000, 1. udgave, 1. oplag

Bukh, Per Nikolaj, Bang,Heine K Hegaard Mikael W.

Strategikort – Balanced Scorecard som strategiværktøj – danske erfaringer Børsens forlag A/S, 2004, 1. udgave, 1. oplag

Kaplan, Robert S. Norton, David P.

Fokus på strategier Børsens forlag A/S, 2002, 1. udgave, 1. oplag

Kaplan, Robert S. Norton, David P. .

Strategy maps, converting intangible assets into tangible outcomes Harvvard Business School Press, Boston, 2004

Kaplan, Robert S. Norton, David

The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier Børsens forlag A/S, 2002, 3. udgave, 5. oplag

Maaløe, Erik

Case-studier - af og om mennesker i organisationer Akademisk forlag, 1996, 1. udgave, 1. oplag

Mikkelsen, Hans Riis, Jens O.

Grundbog i projektledelse Prodevo ApS, 1998, 6. udgave

Nørreklit, Hanne

The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard The Aarhus School of Business, 2. ed. 2000

Promentor Management A/S

The Balanced Scorecard Promentor Management A/S, 1997, Version 3

Yin, Robert K.

Case study research: design and methods Sage Publications Inc., 2003, 3. udgave

Artikler: Andreassen, Helge

Flere informationer fra Aarhus United Dagbladet Børsen, 29. Apr. 2004

Dalby, Maria

Alt at vinde i Afrika Dagbladet Børsen, 4. Feb. 2005

Dalby, Maria

Det sociale ansvar nødvendigt Dagbladet Børsen, 4. Feb. 2005

Dalby, Maria

Udviklingsarbejde giver gevinster for virksomheder Dagbladet Børsen, 19. Jul. 2004

Jensen, Anne Marie

Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S Aahus Oliefabrik A/S, Okt. 2002

Johansen, Mette Rosenkrands Bukh, Per Nikolaj

Strategikortlægning med balanced scorecard August 2002

Kaplan, Robert S. Norton, David P.

Having trouble with your strategy? Then map it Harvard business review, sep.-okt. 2000

Leerskov, Peter

Er det personlige webindhold spildt? Dagbladet Børsen, 28. Okt. 2003

Lund, Oskar

Oliefolk på måljagt Dagbladet Børsen, 21. Jun. 2002

Pedersen, Kurt Ærenlund

omkostningsstyring i projekter Revifora – Regnskabsorientering februar 2000

Thomsen, Per

Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S Aahus Oliefabrik A/S, Apr. 2001

Thomsen, Per Ejby, Michael

En projektleders fornemmelse for strategiimplementering Dansk Projektledelse, 7. årgang, nr. 4, 2002

Working paper: Nielsen, Steen Sørensen, Rene

Motiver, udbredelse og anvendelse af The Balanced Scorecard i Danmark Handelshøjskolen i Århus, Jan 2003

Web: http://www.aarhusunited.com/AU/Web/DK.nsf/Nyhedsview2002?OpenView http://www.aarhusunited.com/AU/Web/DK.nsf/Nyhedsview2001?OpenView http://www.aarhusunited.com/Investors/Investors.nsf/links/A16F757842F41AB7C1256D040044D584 http://www.aarhusunited.com/aarhusolie/aarhusolie.nsf/Nyhedsview2001?OpenView http://www.aarhusunited.com/aarhusolie/aarhusolie.nsf/Nyhedsview2002?OpenView http://www.sitecenter.dk/michelsen/hovedmenu/

Side 1/3

Bilag 1 Case protokol Introduktion og formål: Formålet med dette casestudiet er: at undersøge de erfaringer en dansk virksomhed, Aarhus United, har haft med implementering af strategi, ved hjælp af Balanced Scorecard og Strategikort. For herigennem at kunne lave en sammenligning af denne virksomheds erfaringer og teorien omkring implementering af Balanced Scorecard og Strategikort og få belyst væsentlige problemstillinger der opstår mellem teori og praksis.

Spørgsmålene som ønskes besvaret i casen er inddelt i tre områder, og hænger nøje sammen med formålet af selve casestudiet.

De tre områder, og begrundelsen for at de blev valgt er: •

Medarbejderinvolvering for at se på den ”menneskelige” del af implementeringen af strategikort.

•

Kundeværditilbuddet fordi det er en central del af selve strategikortet, som endnu ikke er fuldt udnyttet og implementeret i danske virksomheder.

•

IT-understøttelsen for at undersøge hvor afgørende IT-systemerne er for mulig succes med implementeringen.

Spørgsmålene som ønskes besvaret indenfor de tre områder er: Medarbejderne: •

Hvordan integreres medarbejderne i en virksomhed bedst i strategiarbejdet?

•

Hvordan

sikres

virksomheden

medarbejdernes

engageret

strategiarbejdet?

Kundeværditilbuddet: •

Hvordan anvendes kundeværditilbuddet i relation til det øvrige strategikort?

Side 2/3

IT-systemet: •

Hvordan udnyttes IT-systemerne til strategiarbejdet?

•

Hvordan vurderes nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med brugen af strategikort?

Data indsamling: De primære datakilder i casestudiet er: •

Et interview med en af de strategi ansvarlige hos Aarhus United, en medarbejder der er med til udformningen af strategikortet. Interviewet skal omhandle implementering blandt medarbejderne, værditilbuddet og selve opbygningen af strategikortet, samt brugen af IT-systemer.

•

Et interview med en medarbejder hos Aarhus United. Interviewet skal omhandle

hvordan

processen

vedr.

strategikortet

forgået,

samt

integreringen i strategiarbejdet.

Der skal skabes kontakt til respondenterne hos Aarhus United enten via mail eller telefonisk.

Aarhus Uniteds hjemmeside benyttes ligeledes til yderligere informationssøgning.

Desuden er artiklerne ”Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S”, ”Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S”, ”En projektleders fornemmelse for strategiimplementering” samt bogen ” Strategikort – Balanced Scorecard som strategiværktøj –danske erfaringer” del II kapitel 11, vigtige datakilder i casen.

Undersøgelsesspørgsmål: Spørgsmålene og begrundelserne for disse kan ses i de to spørgerammer i hhv. bilag 3 og 5.

Side 3/3

Rapportering: Da casen er en afsluttende hovedopgave, er den primære målgruppen vejleder og sensor. Men derudover er målet med casen, at opgaven vil være brugbar for virksomheder der overvejer strategiimplementering i virksomheden.

Casen er opbygget lineært-analytisk, hvilket vil sige at casen starter med en problemformulering og derefter gennemgår relevant data. Herefter indsamles data og dette bliver analyseret, hvorefter det sammenlignes med teorien på området. Til slut vil den endelige konklusion præsenteres.

Side 1/1

Bilag 2 Præsentation til Virksomhed Hej Anne Marie Jensen Jeg er studerende på Cand.merc. (dat.) på handelshøjskolen i Århus, og er ved at skrive hovedopgave omhandlende implementering og brugen af Strategikort. Hovedvægten er lagt på tre områder som hhv. er: medarbejdernes involvering, kundeperspektivet i strategikortet specielt kundeværditilbuddet, samt brugen af IT til understøttelsen af strategikortet.

Problemstillingen i opgaven er, at teste/sammenligne hvorvidt og hvordan teorien omhandlende strategikort kan bruges i praksis. I forbindelse med opgaven skal jeg bruge en dansk virksomhed som har erfaringer med strategikort.

Jeg har læst en del caselitteratur omhandlende Aarhus United, bl.a. to af jeres egne artikler, skrevet af hhv. Per Thomsen og dig (hvilket netop er grunden til jeg har kontaktet dig), samt Per Nikolaj Bukhs bog om strategikort. Det er mit indtryk, at I med succes har fået indført strategikort, og at det bruges i hele organisationen.

Det er derfor mit håb at I kunne være interesseret i at medvirke i opgaven. Opgaven er bygget op gennem casestudier, jeg ønsker derfor at interviewe en enkelt eller to medarbejdere i virksomheden hvis dette er muligt. Disse interview vil være af ca. ½ - 1 times varighed. Hvis det er muligt er det mit ønske at interviewe en medarbejder på mellemleder niveau, og måske en fra produktionen. Opgaven kan selvfølgelig lukkes, således eventuelle fortrolige oplysninger ikke offentliggøres. Desuden får I et eksemplar af opgaven, når den er færdig.

Jeg håber at du kan hjælpe mig, eller evt. kan formidle kontakt til en anden i virksomheden, som har mulighed for at hjælpe.

På forhånd tak

Stud.Merc.Dat Søren Nielsen Brabrand Skovvej 72 8220 Brabrand

Tlf. 86 75 52 55 el. 61 27 90 09 Mail: soan@stofanet.dk

Side 1/5

Bilag 3 Spørgeramme – Interviewguide: Ledende medarbejder Denne spørgeramme har til formål at sikre en linie i interviewet med hver enkelt respondent og sikre, at interviewer kommer rundt om de forskellige temaer som ønskes berørt, dvs. spørgerammen skal fungere som en huskeliste. Det er vigtig at understrege, at det er en ramme for interviewet, og derfor ikke en plan som nødvendigvis skal følges spørgsmål efter spørgsmål. Det betyder samtidig også, at det ikke nødvendigvis er alle spørgsmål i spørgerammen, der vil blive stillet, hvis respondenten eksempelvis har været omkring emnet andetsteds i samtalen.

Til hvert spørgsmål er en kort note, som redegør for de overvejelser, der ligger til grund for spørgsmålet.

Spørgerammen er opdelt i en introduktion samt spørgsmål til tre hovedområder:

Introduktion Respondenten oplyses om følgende inden interviewet påbegyndes: • • • • • • • •

Præsentation af interviewer Interviewet indgår som en del af min hovedopgave som Cand.Merc.Dat Opgaven behandler emnet implementering af strategi i en virksomhed vha. strategikort Interviewet vil blive gengivet i resumé i bilag til opgaven Der er fuld anonymitet Interviewets varighed er ca. 30-60 min. Respondenten har mulighed for at få et eksemplar af opgaven hvis dette har interesse Inden selve interviewet begyndes, afklares eventuelle spørgsmål som respondenten måtte have til interviewet.

Denne indledende præsentation mv. skal være med til at skabe en forståelse for respondenten, samt opbygge nogle trygge rammer så interviewet kan forløbe så frit som overhovedet muligt.

Side 2/5

Præsentation af informant Dette indledende spørgsmål bruges til at indsamle generelle data om personen, ligeledes kan disse oplysninger være med til at belyse eventuelle fejlkilder, som kan have betydning for interviewet. Desuden er det godt, at starte interviews med ”lette” spørgsmål således respondenten får en god start, og derved er mere åben efterfølgende.

Spørgsmål 1: •

Kan du give en kort præsentation af dig selv og dit job - alder, uddannelse, stilling, arbejdsområde, ansvarsområde, etc.

Medarbejdernes involvering Spørgsmålene skal belyse, hvordan respondenten oplevede selve implementeringen af Balanced Scorecard og strategikort. Desuden skal de give et billede af hvordan medarbejderne oplevede uddannelsen i forbindelse med indførelsen af strategikort, og hvordan de oplever strategiarbejdet i deres dagligdag. Selvfølgelig kan der ikke generaliseres, ud fra enkelte medarbejderinterviews, men der kan dannes et billede af, hvordan processen er forløbet, og sammenholdt med andre kilder skabes et bedre helhedsindtryk.

Spørgsmål 2: •

Hvordan

tror

medarbejderne

oplevede

processen

implementeringen af strategikort og Balanced Scorecard? ¾ Hvordan modtog medarbejderne arbejdet med strategikortet? ¾ Opstod der modstand/problemer mod implementeringen? ¾ Hvordan blev der taget hånd om disse problemer? ¾ Hvordan går det nu?

omkring

Side 3/5

Spørgsmål 3: •

Hvordan foregik/foregår uddannelsen af medarbejderne? ¾ På de forskellige niveauer? ¾ Hvor lang tid blev/bliver brugt? ¾ Er uddannelsen tilstrækkelig?

Spørgsmål 4: •

Hvordan er medarbejderne involveret mht. formulering af egne mål og tilhørende forbedringsaktiviteter?

Spørgsmål 5: •

Hvordan syntes du det er gået med at skabe ejerskab for Balanced Scorecard og strategien i organisationen? ¾ Hvordan er dette opnået?

Spørgsmål 6: •

Hvis noget skulle være gjort anderledes mht. involveringen af medarbejderne, hvad syntes du så det skulle være?

Værditilbuddet Spørgsmålene inden for dette område har til formål at belyse hvordan der arbejdes med selve værditilbuddet i virksomhedens strategikort. Der gives en introduktion til emnet, dette skal sikre at respondenten forstår hvad der menes med værditilbuddet, således eventuelle fejlfortolkninger undgås. Spørgsmålene indenfor dette område er kun blevet brugt på respondenten, der har direkte berøring med den del af strategikortet.

Side 4/5

Spørgsmål 7: •

Hvor bevidste er I omkring at få opbygget strategikortet efter den valgte kundegruppe? ¾ Hvad har I gjort?

Spørgsmål 8: •

Hvordan udvælger I de kritiske succesfaktorer? ¾ Tilpasses de efter valg af fokus/strategi i kundeværditilbuddet

Spørgsmål 9: •

Hvor lang tid bruger I på den løbende udvikling af strategikortet? ¾ Hvor ofte opdateres strategien og strategikortet?

Spørgsmål 10: •

Hvordan kunne jeres Strategikort forbedres ved at lave ændringer i kundeværditilbuddet?

IT-understøttelsen Spørgsmålene skal belyse behovet for IT-systemer i virksomheder der anvender strategikort til strategiimplementering.

Spørgsmål 11: •

Hvilket IT-system bruger I til dataindsamling mht. målinger i strategikortet? ¾ Hvordan bruger I IT-systemer i jeres strategikort? ¾ Hvor ofte laves der rapporter? ¾ Hvordan bruges disse rapporter?

Spørgsmål 12: •

Hvilke faktorer er vigtige for et IT-system, der skal bruges til Balanced Scorecard/strategikort?

Side 5/5

Spørgsmål 13: •

Hvordan bruger I IT-systemet i forbindelse med strategiarbejdet? ¾ Tror du, at de løbende målinger gør det muligt for medarbejderne, at forbedrer effektivitet af deres arbejde? ¾ Kan IT-systemet bruges som en motivations faktor blandt medarbejderne?

Spørgsmål 14: •

Hvordan vurdere du nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med brugen af strategikort? ¾ Tror du at strategiarbejdet kunne blive en succes uden IT-systemer?

Perspektiverende

spørgsmål

vedr.

Balanced

Scorecard

strategikort Formålet med spørgsmålene er at få respondenten til at overveje hele processen, og belyse om projektet har været en succes.

Spørgsmål 15: •

Har

implementeringen

Strategikort

muliggjort

succesfuld

implementering af strategien

Spørgsmål 16: •

Hvis I kunne gøre noget om i strategiimplementeringsprocessen, hvad tror du så det ville være?

Spørgsmål 17: •

Hvad mener du udviklingsprocessen af og omkring strategikortet har betydet for virksomheden?

Side 1/4

Bilag 4 Spørgeramme – Interviewguide: Medarbejder Denne spørgeramme har til formål at sikre en linie i interviewet med hver enkelt respondent og sikre, at interviewer kommer rundt om de forskellige temaer som ønskes berørt, dvs. spørgerammen skal fungere som en huskeliste. Det er vigtig at understrege, at det er en ramme for interviewet, og derfor ikke en plan som nødvendigvis skal følges spørgsmål efter spørgsmål. Det betyder samtidig også, at det ikke nødvendigvis er alle spørgsmål i spørgerammen, der vil blive stillet, hvis respondenten eksempelvis har været omkring emnet andetsteds i samtalen.

Til hvert spørgsmål er en kort note, som redegør for de overvejelser, der ligger til grund for spørgsmålet.

Spørgerammen er opdelt i en introduktion samt spørgsmål til tre hovedområder:

Introduktion Respondenten oplyses om følgende inden interviewet påbegyndes: • • • • • • • •

Præsentation af interviewer Interviewet indgår som en del af min hovedopgave som Cand.Merc.Dat Opgaven behandler emnet implementering af strategi i en virksomhed vha. strategikort Interviewet vil blive gengivet i resumé i bilag til opgaven Der er fuld anonymitet Interviewets varighed er ca. 15-20 min. Respondenten har mulighed for at få et eksemplar af opgaven hvis dette har interesse Inden selve interviewet begyndes, afklares eventuelle spørgsmål som respondenten måtte have til interviewet.

Denne indledende præsentation mv. skal være med til at skabe en forståelse for respondenten, samt opbygge nogle trygge rammer så interviewet kan forløbe så frit som overhovedet muligt.

Side 2/4

Præsentation af informant Dette indledende spørgsmål bruges til at indsamle generelle data om personen, ligeledes kan disse oplysninger være med til at belyse eventuelle fejlkilder, som kan have betydning for interviewet. Ydermere er det en god metode, at starte interviews med ”lette” spørgsmål således respondenten får en god start, og derved er mere åben efterfølgende.

Spørgsmål 1: •

Kan du give en kort præsentation af dig selv og dit job - alder, uddannelse, stilling, arbejdsområde, ansvarsområde, etc.

Medarbejdernes involvering Spørgsmålene skal belyse, hvordan respondenten oplevede selve implementeringen af Balanced Scorecard og strategikort. Desuden skal de give et billede af hvordan medarbejderne oplevede uddannelsen i forbindelse med indførelsen af strategikort, og hvordan de oplever strategiarbejdet i deres dagligdag. Selvfølgelig kan der ikke generaliseres, ud fra enkelte medarbejder interviews, men der kan dannes et billede af, hvordan processen er forløbet, og sammenholdt med andre kilder skabes et bedre helhedsindtryk.

Spørgsmål 2: •

Hvordan oplevede du processen omkring implementeringen af strategikort og Balanced Scorecard? ¾ Hvordan modtog medarbejderne arbejdet med strategikortet? ¾ Opstod der modstand/problemer mod implementeringen? ¾ Hvordan blev der taget hånd om disse problemer? ¾ Hvordan går det nu?

Side 3/4

Spørgsmål 3: •

Hvordan foregik/foregår uddannelsen af medarbejderne? ¾ Hvor lang tid blev/bliver brugt? ¾ Er uddannelsen tilstrækkelig?

Spørgsmål 4: •

Hvordan er medarbejderne involveret mht. formulering af egne mål og tilhørende forbedringsaktiviteter? ¾ Er du tilfreds med måden det forgår på? ¾ Hvordan kunne det gøres bedre?

Spørgsmål 5: •

Hvordan syntes du det er gået med at skabe ejerskab for Balanced Scorecard blandt medarbejderne?

Spørgsmål 6: •

Hvis noget skulle være gjort anderledes mht. involveringen af medarbejderne, hvad syntes du så det skulle være?

IT-understøttelsen Spørgsmålene skal belyse behovet for IT-systemer i virksomheder der anvender strategikort til strategiimplementering.

Spørgsmål 7: •

Hvordan bruger I det IT-system som benyttes til dataindsamling af målingerne i forbindelse med strategikortet? ¾ Holder I jer opdateret med strategiprocessen via IT-systemet? ¾ Syntes du IT-systemet forbedrer effektiviteten at dit arbejde?

Side 4/4

Spørgsmål 8: •

Hvilke faktorer syntes du er vigtige for et IT-system, der skal bruges til Balanced Scorecard/strategikort?

Spørgsmål 9: •

Hvordan vurderer du nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med brugen af strategikort? ¾ Tror du, at strategiarbejdet kunne blive en succes uden IT-systemer?

Perspektiverende

spørgsmål

vedr.

Balanced

Scorecard

strategikort Formålet med spørgsmålene er at få respondenten til at overveje hele processen, og belyse om projektet har været en succes.

Spørgsmål 10: •

Hvis du kunne gøre noget om i strategiimplementeringsprocessen, hvad ville det så være?

Spørgsmål 11: •

Hvad syntes du udviklingsprocessen af og omkring strategikortet har betydet for dit arbejde?

Side 1/7

Bilag 5 Interview med Per Thomsen mandag d. 2. maj 2005 på Aarhus United

Præsentation af informant Spørgsmål 1: •

Kan du give en kort præsentation af dig selv og dit job - uddannelse, stilling, arbejdsområde, ansvarsområde, etc.

Svar: Per Thomsen, er Cand. Scient. fra universitetet, og har arbejdet hos Aarhus United i 18 år. I den tid har han været i mange forskellige funktioner: kakaobønnehandler, produktions planlægger, økonomichef, IT-udvikler, og i de sidste 5 år i sin nuværende funktion som stabs-direktions assistent for strategiimplementering.

Medarbejdernes involvering Spørgsmål 2: •

Hvordan

tror

medarbejderne

oplevede

processen

omkring

implementeringen at strategikort og Balanced Scorecard? ¾ Hvordan modtog medarbejderne arbejdet med strategikortet? ¾ Opstod der modstand/problemer mod implementeringen? ¾ Hvordan blev der taget hånd om disse problemer? ¾ Hvordan går de nu? Svar: Om der opstod modstand, både ja og nej. Pga. mange tidligere strategiske tiltag tænkte mange medarbejdere ”nu igen”, men ledelsen var meget bevidste omkring denne problemstilling. Ledere og mellemledere var på kursus for at imødekomme

Side 2/7

disse problemer, desuden var det denne gang mere spændende fordi det involverede alle medarbejdere, og ikke var noget fortroligt som kun ledelsen havde adgang til. Dette var med til at motivere. I dag hvor der er gået 5 år med strategikort og Balanced Scorecard er der ikke længere problemer med modstand mod implementeringen. Når strategien opdateres eller ændres tager ledelsen på ”road-show” rundt i organisationen og forklarer de nye tiltag.

Spørgsmål 3: •

Hvordan foregik/foregår uddannelse af medarbejderne? ¾ På de forskellige niveauer? ¾ Hvor lang tid blev/bliver brugt? ¾ Er uddannelsen tilstrækkelig?

Svar: Der blev brugt meget mere tid end planlagt på at få alle mand med i processen, dette blev efterfølgende ændret, da det er svært når der arbejdes i treholdskift.

Spørgsmål 4: •

Hvordan er medarbejderne involveret mht. formulering af egne mål og tilhørende forbedringsaktiviteter?

Svar: Efter ”road-showet” går de enkelte afdelinger i gang med at definere mål for deres egen afdeling, afd. lederne og et udpluk af medarbejderne udarbejder målene for de kommende indsatser.

Spørgsmål 5: •

Hvordan syntes du det er gået med at skabe ejerskab for Balanced Scorecard og strategien i organisationen? ¾ Hvordan er dette opnået?

Svar: Det er blevet bedre i løbet af de sidste år, i dag er det næsten perfekt i de administrative afdelinger, mens der i produktionen stadig er udfordringer. Men efter

Side 3/7

at have ændret strategien og dermed også nogle af indsatsmålene for driften i produktionsafdelingerne er det blevet bedre.

Spørgsmål 6: •

Hvis noget skulle være gjort anderledes mht. involveringen af medarbejderne, hvad syntes du så det skulle være?

Svar: En fejl som blev begået i starten var at målene skulle være nye, dvs. ikke noget som medarbejderne gjorde i forvejen, det betød at fokus blev lagt på at finde nye mål selvom det de egentligt gjorde i forvejen, måske var bedre mål. I dag er dette ændret så målene ikke nødvendigvis skal være nye, men godt kan være det de plejede at gøre, nu skal det blot gøres bedre. Vi blev opmærksomme på problemet pga. nogle dårlige resultater af medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Så de virkede de efter hensigten. Et andet aspekt som er vigtigt er, at målene skal afspejle hvad medarbejderne syntes er vigtigt i deres arbejde, derved opnås større forståelse og målene giver mere mening.

Værditilbuddet Spørgsmål 7: •

Hvor bevidste er I omkring at få opbygget strategikortet efter den valgte kundegruppe? ¾ Hvad har I gjort?

Svar: Vi tager udgangspunkt i vores mission og vision, dette betyder som det også ses i strategikortet at vi tager udgangspunkt i kunderne. Dette er også afspejlet i de ændringer der er fortaget i det nyeste strategikort, hvor nye faktorer er blevet væsentlige for kunderne.

Side 4/7

Spørgsmål 8: •

Hvordan udvælger I de kritiske succesfaktorer? ¾ Tilpasse de efter valg af fokus/strategi i kundeværditilbuddet

Svar: Vi har ikke længere mål på indsatserne i den øverste del af strategikortet, det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet. Det skyldes at strategikortet i dag er så godt indarbejdet, at de medarbejdere der arbejder med strategikortet ved hvordan det hænger sammen, og målene nås gennem opstillede indsats mål i de øvrige perspektiver. Det er medarbejderne ude i afdelingerne der finder på indsats målene efter at direktionen har udstukket den foranstående strategi.

Spørgsmål 9: •

Hvor lang tid bruger I på den løbende udvikling af strategikortet? ¾ Hvor ofte opdateres strategien og strategikortet?

Svar: Der holdes et månedligt møde i direktionen hvor projektoren findes frem og udviklingen diskuteres, men selvom modellen er dynamisk, fortages der ikke store ændringer mere en én gang årligt, hvor den store kost er fremme og det hele gennemgås.

Spørgsmål 10: •

Hvordan kunne jeres Strategikort forbedres ved at lave nogle ændringer i kundeværditilbuddet?

Svar: I løbet af de fem år som der indtil videre er gået med Balanced Scorecard og strategikort er der hvert år sket forandringer. Men markedet har også ændret sig og det har betydet, at vi har ændret eller modificeret vores kundeværditilbud. Tidligere har vi ført en klar serviceleader strategi, men i dag er vores kunder så pressede af deres kunder, de store supermarkedskæder, så selv små ændringer i prisen på produkterne har betydning for hvem de vælger som leverandører. Derfor har vi

Side 5/7

ændret vores strategi over til en costleader strategi, men stadig på specialprodukter, hvor service stadig er en væsentlig faktor.

IT-understøttelsen Spørgsmål 11: •

Hvilket IT-system bruger I til dataindsamling mht. målinger i strategikortet? ¾ Hvordan bruger i IT-systemer i jeres strategikort? ¾ Hvor ofte laves der rapporter? ¾ Hvordan bruges disse rapporter?

Svar: Vi har selv udviklet et system i Lotusnotes, det skyldes at de færdige systemer der var til rådighed dengang processen startede, ikke var egnede til at indfange de mange nye mål som skulle indtastes. Vi overvejede også et mere simpelt system i f.eks. regneark, men dette var ikke egnet som en flere bruger løsning som vi havde brug for med mange forskellige brugere. Vi bruger ingen rapporter, det hele ligger i systemet, og alle data kan til enhver tid kaldes frem, desuden er systemet åbent så alle medarbejdere har adgang til alle oplysninger.

Spørgsmål 12: •

Hvilke faktorer er vigtige for et IT-system der skal bruges til Balanced Scorecard/strategikort?

Svar: Som nævnt skal det kunne håndtere mange brugere, desuden skal det være brugervenligt, så det ikke bliver en stopklods for medarbejderne. Så skal det være godt til at give overblik over processen.

Side 6/7

Spørgsmål 13: •

Hvordan bruger I IT-systemet i forbindelse med strategiarbejdet? ¾ Tror du at de løbende målinger gør det muligt for medarbejderne, at forbedre effektivitet af deres arbejde? ¾ Kan IT-systemet bruges som en motivations faktor blandt medarbejderne?

Svar: Der følges løbende op på målingerne, og der er tilbage meldinger til de enkelte afdelinger. Målene gør det muligt for medarbejderne at være mere effektive, men om det er en motivations faktor? Vi kan se at der er ca. 200 medarbejdere (af ca. 500) der indtaster indsats mål i systemet, men vi har ikke indtryk af, at medarbejderne er inde på systemet for at se hvordan det løbende går, selvom de har mulighed for det. De får tilbagemeldinger fra lederne.

Spørgsmål 14: •

Hvordan vurdere du nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med brugen af strategikort? ¾ Tror du at strategiarbejdet kunne blive en succes uden IT-systemer?

Svar: IT er vigtigt i forbindelse Balanced Scorecard, vi kunne ikke klare os uden. Det ville slet ikke være overskueligt med alle de tal osv., der er nødt til at ligge et eller andet databaseværktøj bag processen ellers vil det ikke kunne lade sig gøre.

Perspektiverende

spørgsmål

vedr.

Balanced

Scorecard

strategikort Spørgsmål 15: •

Har

implementeringen

implementering af strategien

Strategikort

muliggjort

succesfuld

Side 7/7

Svar: For os har det i den grad været en succes, det er omdrejningspunktet for alt direktionens arbejde, de laver ikke noget uden det er grundfæstnet i strategikortet, det har givet et fælles sprog. Dermed ikke sagt, at vi ikke kunne have nået det samme med en anden metode, eller med færre ressourcer. Men vi valgte Balanced Scorecard og det fik fra starten 100% fuldhjertet opbakning fra ledelsen. Dette har været meget vigtigt specielt de første år hvor der var mange udgifter, og det hele tog lang tid, og alle i virksomheden var pressede.

Spørgsmål 16: •

Hvis I kunne gøre noget om i strategiimplementeringsprocessen, hvad tror du så det ville være?

Svar: Vi skulle være startet som vi gør i dag! Mange ting, hvis vi havde den viden som vi har i dag. Der har været meget læring undervejs, men specielt det med at indsatsmålene skulle være nye (jf. spg. 6) var en fejl.

Spørgsmål 17: •

Hvad mener du udviklingsprocessen af og omkring strategikortet har betydet for virksomheden?

Svar: Det har betydet, at vi har fået en diskussion om hvad der er væsentligt. Det går jo ikke bare ud på at måle alt. Ja, vi sætter mål på mange ting, men det er ikke selve tallet der er det væsentlige. Det væsentlige er netop at få diskussionen om i hvor høj grad vi skal forbedre os på tingende. Det at få sat mål og retning på det man vil, det er egentligt ikke anderledes end hvad god ledelse er generelt, og her er strategikort et godt hjælpemiddel til at nå denne gode ledelse.

Side 1/4

Bilag 6 Interview med medarbejder, onsdag d. 4. maj 2005

Præsentation af informant Spørgsmål 1: •

Kan du give en kort præsentation af dig selv og dit job - alder, uddannelse, stilling, arbejdsområde, ansvarsområde, etc.

Svar: Respondenten, er Cand. Merc. fra Handelshøjskolen i Århus, og har arbejdet hos Aarhus United i 4 år i salgsafdelingen under sit studie som cand. Merc. Har nu skiftet job.

Medarbejdernes involvering Spørgsmål 2: •

Hvordan oplevede du processen omkring implementeringen at strategikort og Balanced Scorecard? ¾ Hvordan modtog medarbejderne arbejdet med strategikortet? ¾ Opstod der modstand/problemer mod implementeringen? ¾ Hvordan blev der taget hånd om disse problemer? ¾ Hvordan går de nu?

Svar: Jeg syntes det var spændende, men jeg var jo også stadig under uddannelse, og kendte lidt til Balanced Scorecard i forvejen. Jeg oplevede ikke rigtig nogen modstand, men jeg tror også det var fordi at afdelingslederne var gode til at informere og forklare. Da jeg forlod Aarhus United var metoden fuldt implementeret i vores afdeling.

Side 2/4

Spørgsmål 3: •

Hvordan foregik/går uddannelse af medarbejderne? ¾ Hvor lang tid blev/bliver brugt? ¾ Er uddannelsen tilstrækkelig?

Svar: Mellemlederne fortalte os om processen og på møderne hvor indsatserne skulle bestemmes var der ofte en god debat.

Spørgsmål 4: •

Hvordan er medarbejderne involveret mht. formulering af egne mål og tilhørende forbedringsaktiviteter? ¾ Er du tilfreds med måden det forgår på? ¾ Hvordan kunne det gøres bedre?

Svar: Vi afholdte som sagt møder efter at ledelsen havde kommet med retningslinierne for strategien, hvor afdelingens indsatser til de enkelte fokusområder blev besluttet. Det fungerede faktisk ret godt, vi brugte nok for meget tid de første mange gange, men efterhånden kom vi i afdelingen mere ind i procedurerne, og derfor blev det bedre med tiden.

Spørgsmål 5: •

Hvordan syntes du det er gået med at skabe ejerskab for Balanced Scorecard blandt medarbejderne?

Svar: Det ved jeg ikke rigtigt. Vi ville selvfølgelig gerne leve op til de mål vi havde sat os, men om vi i afdelingen ofrede os nok hvis det kneb med at nå målet, det vil jeg ikke sige at jeg gjorde.

Side 3/4

Spørgsmål 6: •

Hvis noget skulle være gjort anderledes mht. involveringen af medarbejderne, hvad syntes du så det skulle være?

Svar: Det kan jeg ikke rigtigt svare på.

IT-understøttelsen Spørgsmål 7: •

Hvordan bruger I det IT-system som benyttes til dataindsamling af målingerne i forbindelse med strategikortet? ¾ Holder I jer opdateret med strategiprocessen via IT-systemet? ¾ Syntes du at IT-systemet forbedre effektiviteten at dit arbejde?

Svar: Vi havde nogle mål, der skulle opdateres hvert kvartal, så det var ikke så tit selve systemet blev brugt, men selvfølgelig var man opmærksom på at nå de mål vi havde sat os i afdelingen. Om jeg blev mere effektiv pga. IT-systemet, det er svært at sige, men det er klart, at man kunne følge udviklingen og det kunne nogle gange være en motivationsfaktor.

Spørgsmål 8: •

Hvilke faktorer er syntes du er vigtige for et IT-system der skal bruges til Balanced Scorecard/strategikort?

Svar: Brugervenligheden, at det er hurtigt at bruge og at man hurtigt kan skaffe sig et overblik over situationen.

Side 4/4

Spørgsmål 9: •

Hvordan vurdere du nødvendigheden af IT-systemer i forbindelse med brugen af strategikort? ¾ Tror du at strategiarbejdet kunne blive en succes uden IT-systemer?

Svar: Jeg tror at det ville være uoverskueligt uden en form for IT-system.

Perspektiverende

spørgsmål

vedr.

Balanced

Scorecard

strategikort Spørgsmål 10: •

Hvis du kunne gøre noget om i strategiimplementeringsprocessen, hvad ville det så være?

Svar: Svært at sige, jeg havde jo som sådan ikke så meget at sige mht. selve strategien.

Spørgsmål 11: •

Hvad syntes du udviklingsprocessen af og omkring strategikortet har betydet for dit arbejde?

Svar: Jeg syntes klart at arbejdet blev mere fokuseret på virksomhedens overordnede mål, det blev nemmere at se sammenhængene og det store perspektiv med Balanced Scorecard.

Side 1/6

Bilag 7 Børsen, d 4. februar 2005 AF MARIA DALBY

Det sociale ansvar nødvendigt Aarhus United sætter det sociale ansvar i faste rammer for at sikre en ren forsyningskæde fra råvareproducenterne i ulandene til den endelige forbruger Aarhus United er en af de danske virksomheder, der arbejder aktivt med at tage et socialt ansvar. Først og fremmest stiller virksomheden kontante krav til sine samarbejdspartnere for at sikre kvaliteten. Når virksomheden bliver kontaktet af en mulig samarbejdspartner, sendes et spørgeskema af sted, og under første besøg hos den nye producent tjekker indkøberen, at tingene er i orden. Når man arbejder med raffinering af levnedsmidler ved man, at det er vigtigt, at kunne rense råvarerne, men historikken - den klister. Man kan for eksempel ikke rense produktet op, hvis der er brugt børnearbejde i fremstillingen, ' siger Jesper Korning, der er kvalitetschef ved Aarhus United. Virksomheden har udarbejdet et skema, hvor samarbejdspartnerne blandt andet skal svare på, om de benytter slaver, børn eller lader deres arbejdere organisere sig. Skemaet er udarbejdet efter en række henvisninger; det sociale ansvar skal blandt andet sikres gennem overholdelse af ILO's (International Labour Organization) retningslinjer. Det er naturligt, at vi engagere os i vores forsyningskæde, og egentlig er der ikke de store ekstraomkostninger ved at stille de ekstra spørgsmål. Vi skal tænke på, at vores kunders kunder er forbrugerne, ' siger Jesper Korning. Fordel: Der er også en klar fordel for virksomheden, der lever af at sælge fødevareingredienser til fødevareindustrien. Det har medført, at vi bliver tættere knyttet til vores leverandører. I stedet for at sidde på et hotel og aftale forretninger så bliver vi inviteret ud på deres fabrikker, og det giver en bedre kontakt mellem os og dem. Det er et bedre værktøj til at lære dem at kende, ' siger Knud Larsson, chef for råvareindkøb.

Side 2/6

Selvom der er god fornuft i den anderledes arbejdsgang vurderer virksomheden ikke, at det giver et direkte afkast på bundlinjen. Generelt set, gør det at vi beskæftiger os med det sociale ansvar ikke, at vi vinder noget, men hvis ikke vi gjorde det her, så ville vi tabe forretning på det, så en hvis konsekvens har det da, ' siger Jesper Korning. Virksomheden har siden 2000 arbejdet med kvalifikationsskemaet, men først de seneste år har Aarhus United oplevet, at det er blevet i orden, at fortælle om det, man gør godt. Internt i virksomheden, der er en international koncern, oplever man, at især medarbejderne i Mexico og Malaysia er begejstret over, at virksomheden tager et socialt ansvar.

Side 3/6

Børsen, 29.april, 2004 AF HELGE ANDREASSEN

Flere informationer fra Aarhus United Årsrapporter Aarhus United vil være endnu mere åben over for offentligheden. Det er baggrunden for, at offentligheden nu kan hente oplysninger om selskabet via tre såkaldte kommunikationskanaler. Det mest radikale i den ny åbne strategi er en såkaldt dynamisk rapport - Business Update - som interesserede kan hente på koncernens hjemmeside. Og det nye site giver et løbende opdateret nutidsbillede af koncernens forretning. Det vil sige, at analytikere, investorer plus aktionærer og andre interesserede nu får mulighed for at hente friske informationer og følge koncernens udvikling tæt. Hurtigt overblik Desuden er det besluttet, at den officielle årsrapport - et omfattende værk - for fremtiden kun skal ligge på hjemmesiden. Alt hvad der nu bliver trykt er en 16-siders tryksag, der i billeder og et let tilgængeligt sprog giver et hurtigt og overordnet overblik over Aarhus United og koncernens fremtidige potentiale. Viden om værdier Det nye i vores offensive strategi på kommunikationsområdet er, at vi har valgt at tage udgangspunkt i det vores målgruppe efterspørger, ' siger koncernchef Erik Højsholt, Aarhus United. Inspirationen til den ændrede måde at rapportere på, har Aarhus United hentet via en minianalyse udført af GCI Mannov. Der er tale om en analyse, der viser at målgruppen - medarbejdere, kunder, investorer primært ønsker fremadrettede informationer samt viden om de bløde værdier i virksomheden. Og det er præcist de ting vi nu vægter højere end fortiden, ' siger Erik Hoejsholt. Han fastslår, at det nu bliver spændende at se om aktionærerne reagerer lige så positivt på det nye væsentlige skridt, som vi regner med.

Side 4/6

Børsen, d. 21. juni 2002

AF OSKAR LUND

Olie-folk på måljagt Ledelse og ansatte på Aarhus Oliefabrik bruger Balanced Scorecard til at nå virksomhedens mål om at forbedre vækst og indtjening. Ideerne er væltet frem under arbejdet med bl.a. ny strategiplan, og alle er involveret

Topledelsen på Aarhus Oliefabrik A/S har sat sig nogle ambitiøse mål for vækst og bedre indtjening. Men ledelsen har erkendt, at den ikke kan nå sine mål alene. Derfor har den valgt at bruge et ledelses-værktøj, der spænder både ledelse og medarbejdere for vognen. Værktøjet er Balanced Scorecard modellen, der måler virksomhedens evne til at gennemføre en strategi. Samtidig har Aarhus Olie allieret sig med konsulentfirmaet Aston Promentor, selv om ledelsen oprindelig ville gennemføre processen selv sammen med de godt 500 medarbejdere for at få optimal læring og forankring i organisationen. Vi var egentlig meget opsatte på at gøre arbejdet selv, men erkendte, at det nok ville være en god ide at hente inspiration og ekspertise udefra. Men det lå fra begyndelsen fast, at vi ikke ville hyre konsulenter, som analyserer virksomheden, afleverer en rapport og forsvinder igen. Det har vi prøvet før - uden størresucces, ' siger adm. direktør i Aarhus Olie, Erik Højsholt, der tiltrådte i maj 2000 og satte den nye proces i gang. Når Aston Promentor blev valgt som partner, skyldes det i høj grad, at konsulentfirmaet har erfaring fra indførelse af Balanced Scorecard i andre større virksomheder og samtidig har den nødvendige ekspertise på sit Aarhus-kontor. Balanced Scorecard er blot et af de værktøjer, som ledelsen har valgt at bruge til at gennemføre en omfattende forandringsproces - herunder en treårig strategiplan - i den danske del af koncernen med moderfabrikken i Aarhus, der igennem en længere årrække har haft meget utilfredsstillende resultater. Senere er det meningen at rulle projektet ud i resten af koncernen. Modellen er samtidig et signal om helt nye tider i den 131 år gamle Aarhus-virksomhed, fordi medarbejderne for første gang selv har skullet medvirke. De kreative ideer væltede frem med helt ny energi, da medarbejderne fik mulighed for at komme med forslag til, hvad der kunne gøres bedre på deres arbejdsplads. For ledelsen

Side 5/6

var det helt afgørende at få medarbejdere til at spille med for at opnå maksimal læring. Aston Promentor skulle samtidig inspirere os som en kreativ sparringspartner. Men grundlæggende skulle vi selv - både ledelse og medarbejdere - lave arbejdet, ' understreger Erik Hoejsholt. Partner i Aston Promentor, Michael Ejby, lægger vægt på, at strategiarbejdet skal gøres så praktisk anvendeligt, at den enkelte medarbejder præcist ved, hvad han eller hun kan bidrage med, for at virksomheden Når sine overordnede mål. Som rådgivere har vi leveret værktøjer og erfaringer, som er tilpasset kulturen i Aarhus Oliefabrik. Der har været mange sværdslag undervejs. Men med det positive resultat, at vi i fællesskab har udviklet en Aarhus Olie-løsning og ikke bare opstillet nogle færdige modeller fra en lærebog, ' siger Michael Ejby. Alle er med Han mener, at det er helt afgørende for en virksomheds strategi, at alle medarbejdere er med. Strategi-arbejdet bør ikke kun være en opgave for ledelsen. Alle medarbejdere bør aktivt inddrages i processen, fordi det som regel er dem, der ved, hvor skoen trykker. Dermed har de gode forudsætninger for at komme med gode ideer til, hvordan man kan gøre tingene bedre. Sådan er Balanced Scorecard også blevet indført på Aarhus Olie, der er blandt verdens førende producenter af højt forædlede planteolier og vegetabilske fedtstoffer til fødevareog chokolade-industrien på verdensplan - samt vegetabilske olier til kosmetik, hudcremer og helsekost. Alle medarbejdere på Aarhus Olie har et indgående kendskab til strategien. En stor del af dem har oven i købet været med til at udvælge de fokus-områder, som virksomheden skal satse på. Og alle har været med til at vælge de bedste indsatsområder, ' siger Erik Hoejsholt. Inden for områderne økonomi, kunder, interne processer samt medarbejdere og læring er der udvalgt en række fokusområder, der i særlig høj grad skal bidrage til vækst og højere indtjening - blandt andre større produktions-effektivitet, e-business og fødevaresikkerhed. Med hensyn til medarbejdertilfredshed ligger Aarhus Olie nu mellem tre og fire på en skala fra en til fire. Det er meget fint sammenlignet med andre virksomheder, konstaterer Erik Hoejsholt - ikke uden stolthed i stemmen. Ledergruppen på Aarhus Olie har samtidig haft modet til at vælge forslag til forbedringer fra og til - for at målrette processen og ikke spille på alle heste. Det er vigtigt for at få succes, ' siger Michael Ejby.

Side 6/6

Strategiplan 2004 for Aarhus Olie hænger på væggen 30 steder i virksomheden som en daglig påmindelse om, hvad man er i gang med. Alle medarbejdere kender den, fordi de selv har været med til at udarbejde den. Samtidig sker der en løbende måling på scorekortet af, om hver enkelt afdeling har nået sine mål - for at sikre, at Aarhus Olie Når sine overordnede mål. De roede felter i kortet er et tidligt advarselssignal om, at der er problemer, mens de grønne felter viser, at processen er på rette spor.

Stort engagement Vi har opnået et fantastisk engagement og involvering af medarbejderne, fordi de selv er med til at påvirke udviklingen og kan måle resultaterne af deres anstrengelser. Vi har opnået et fælles værdigrundlag, og det er utrolig vigtigt. For virksomheden skal kunne køre uafhængigt af mig. Jeg skal tænke strategisk fremadrettet, mens medarbejderne selv må klare den daglige drift, ' siger Erik Hoejsholt. Aarhus Olie skal nå en forrentning på 13 pct. af den investerede kapital inden udgangen af 2004 mod otte pct. i 1999. Og virksomheden er - blandt andet takket være Balanced Scorecard - godt på vej med en forrentning på ni pct. i 2002. Overskuddet for skat i moderfabrikken var på 50 mio. kr. i 2001. Det er det bedste nogensinde og en fremgang på 23 pct. i forhold til 2000. Resultatet er oven i købet opnået i et ugunstigt marked, siger Erik Hoejsholt. En udvikling, der også er til gavn for aktionærerne. Aktiekursen er siden maj 2000 steget fra 165 til for nylig 315, hvorefter den dog er faldet lidt tilbage. Det er vigtigt for os at demonstrere, at vi holder, hvad vi lover. For investorerne lægger vægt på stabilitet og forudsigelighed - og ikke spring i indtjeningen, ' sige Erik Hoejsholt.

Adm. direktør Erik Hoejsholt har gode erfaringer med at bruge Balanced Scorecardmodellen i arbejdet med at gøre Aarhus Oliefabrik mere lønsom. Han og hans medarbejdere har fået hjælp og inspiration fra Michael Ejby, som er partner i konsulentfirmaet Aston Promenter.

Side 1/3

Bilag 8. Strategikort for strategiplan 2003

Vision: AOA vil besidde det højeste vidensniveau inden for specialstoffer og deres anvendelse i confectionery-produkter. AOA vil være den foretrukne leverandør til de førende confectionery-producenter.

Mission: AOA udvikler og fremstiller højt forædlede vegetabilske olier og fedtstoffer. Produkterne markedsføres globalt til en kundekreds, som særligt værdsætter høj kvalitet og teknisk kompetence, samt et tæt, langsigtet samarbejde

Side 2/3

Bilag 8. Strategikort for strategiplan 2004

Vision: Vi vil være den foretrukne leverandør af værdiskabende løsninger baseret på højt forædlede planteolier.

Mission: Med udgangspunkt i avanceret teknologi og viden producere vi højt forædlede, kundetilpassede planteolier, som markedsføres globalt.

Side 3/3

Bilag 8. Strategikort for strategiplan 2006