JUN 2017 ｜ ISSUE NO. 12
關於
領導這件事
看電影學領導
大翻身時代
女力領導
COACH CARTER 卡特教頭
白手起家的 百億富豪
打破社會對 女力領導的印象
自己的領導哲學
危機來臨
領導這條路
謝閔瑜 執行長 領導經驗談
百事可樂/保力達 中華航空
華特．迪士尼 公關教父 白崇亮
Leadership
人人都有屬於自己的領導故事
CONTENTS
JUN 2017 ISSUE NO.12
4
8
12
自己的領導哲學
女力領導
危機來臨
謝閔瑜 執行長 領導經驗談
打破社會對 女力領導的印象
百事可樂/保力達 中華航空
18
24
26
領導這條路
看電影學領導
大翻身時代
華特．迪士尼 公關教父 白崇亮
COACH CARTER 卡特教頭
白手起家的 百億富豪
謝閔瑜 執行長 領導經驗談 「一套自己的領導哲學」 領導人報導
經常在討論領導人要具備什麼能力或是該擁有哪些特質，
要有遠見？策略思維？溝通能力？還是果斷力？ 讓我們一起聽聽真正的領導人怎麼說吧！
決策公關行銷集團 謝閔瑜執行長 的「領導經驗談」
決策公關行銷 謝閔瑜執行長，大學
畢業後選擇於金融領域就業，因突出的表 現與積極的業務性格，為自己累積起豐沛 的人脈。後來，更受華衛電視台的力邀下， 展開了媒體生涯，歷任節目部經理、企劃 部經理、副總監等，也為其後踏入整合行 銷傳播界，起了關鍵性的影響。
謝閔瑜 執行長 「領導人的日常」 隨時掌握大小事
在整合行銷行業的興起與結合廣告傳 播業的策略，謝閔瑜執行者決定自行創業。 對謝閔瑜而言，這是一場人生賭注，卻也 將他的人生帶進了另一個全新的階段。 至今，謝閔瑜執行長投入行銷、公關、 傳播領域將近15年，更到各大學擔任講師， 將自己的經驗分享與貢獻於社會。以謝閔 瑜執行長公關行銷上的專業，能替公司創 造好故事；以過往豐富的職場經驗，也能 為自己寫下一段不平凡的領導故事。
每日踏進辦公室的第一件事，一定會 先打開股市大盤，看看國內外大事，因為 在商業社會裡頭，股市大盤是一個很重要 的指標；也會看與客戶產業相關的新聞， 如：我們有紐西蘭奇異果的客戶，就要去 關心有沒有關稅問題，提早先為客戶想辦 法解決，充分掌握和客戶產業有關的動態。 除了關心與客戶相關的新聞外，每天 都會更深入了解客戶的產業，並去思考下 個季度或是下個年度能夠提供給客戶些什 麼新提案，甚至是自己與客戶的未來趨勢 與走向。 隨時掌握資訊掌握現今與未來趨勢外， 也會經常聯繫客戶或是同業的老闆和經理 等，彼此互相交流互通資訊，藉此充分的 和外界保持暢通的聯繫與溝通。 身為領導者需要隨時掌握外部資訊， 分析這些資訊後，並有前瞻的能力規劃未 來走向外，也要隨時掌握公司內部的整個 營運狀況及現金流量管控問題。也與會找 個同事，找些理由與他們說說話，保持公 司內部的感情，以及了解每一位同仁的狀 況。 謝閔瑜執行者每天不停吸收外部訊息， 與員工培養感情外，也會閱讀雜誌或是有 聲書，來讓自己不停的保持閱讀學習的習 慣。
謝閔瑜執行長除了透過日常與我們分 享領導外，也與我們暢談自己的領導原則。 執行長認為，賞罰分明很重要，對與 錯那條線要很清楚，做對了就應該給予獎 勵，做錯的也不能夠這樣得過且過，認為 賞罰分明且不要吝嗇你的關心和讚美，這 個很重要。 一套自己的哲學，必須要有勇氣去做 些可能大家不喜歡、不討好的事，因為 『一個領導人不可能每個人都可以討好， 所以我覺得要有自己的一套哲學，一個方 向，是作為一個領導者很重要的能力。』 包容力要夠強，就像是我去上課，因 為到處積水我冒著生命的危險開了快兩個 小時，想上高速公路十分有難度，接著好 不容易到了學校，同學們上課時打瞌睡或 者是缺課，或者是報告沒有用心準備，那 不是很受傷嗎？但是要學會去包容，有可 能因為你們最近課業特別多，無法每一樣 報告都準備得很精緻，所以我認為你的心 胸要夠大，就是一個領導人需要的特質。 熱情和慷慨很重要，也就是做為一個 領導人，不能是個小氣的人，必須大氣一 點。比如說，有新進員工時，我都會告訴 他：「我的收入不會是你的收入上限，如 你今天表現得非常好，那你的薪水也可比 我高。如你真的各方面都很優秀，那麼我 的位子也不會是你的位子上限，你來當我 老闆，這也絕對沒問題！」
「領導人， 需要能力及特質外， 也要有一套自己的 領導哲學。」
永面溝觀 不對通察 放逆能力 棄境力 的的 能能 力力
我想有四種力是必須要的。首先，我 想你必須有像蟑螂一樣打不死的毅力。這 點很重要，因為身為領導者，你每天都會 面對到不同的問題、不同的挑戰。 再來，則是敏銳的觀察力。你必須有 對周遭、整個產業、以及人很好的觀察， 就像上課我都會和同學說，看對問題很重 要，如果連問題都看錯了、問錯了，那基 本上不太可能解決這個問題的。 第三個我會認為是溝通能力。領導人 最重要的就是與人溝通，不管是內部溝通 還是外部溝通，對象都是人，所以相對溝 通能力也是非常重要的。 最後我認為更重要的一點就是必須要 有那種一般人很難做到的「永不放棄的能 力」。這個很重要，因為你可能會常常面 對那種不愉快、挫折，誰惹你生氣啦，客 戶不要你啦。每天都必須面對很多不同的 衝擊，甚至會影響到我的客戶、我的生意。 所以我覺得最點是最重要也最難達成的。
成為
新世代領導人！ 你也可以！ 領導是什麼， 對於還是大學生的我們可能有點空洞抽象…
領 導
就是賞罰分明，不吝嗇給予讚美 就是要懂得包容，能夠換位思考 就是要與外界保持暢通的溝通及聯繫 就是有慷慨、熱情和面對逆境永不放棄的心
就是擁有敏銳的觀察力，隨時充分掌握大小資訊 就是要有屬於自己的一套原則，並堅定地依循這個方向前進
女力 領導
談論到女力領導 大家可能都會想到 女生領導與男生領導 之間的差別 在領導特質上 女生是不是也會 跟在職場的性別歧視 一樣的弱勢 被看不起
“
絕對挑戰自我 challenge yourself
“ ”
讓自己被看見 demostrate yourself
”
當 她 離 開 dropbox 時 ， Uber 只不過是個小公司，很多 人因此質疑她轉職的決定。那究 竟為什麼呢？Dorothy 笑一笑 很理直氣壯又理所當然地跟我說： 「我想要更多的挑戰啊！我不想 只做我會的事情。」現在面對 Uber 在不同國家引起的各種爭 議，很多人覺得是燙手山芋，但 Dorothy 卻覺得更是難得的學 習經驗。
通常大家都只是很羨慕她有 這些機會，或是只看到她現在的 成果，但很少人對這樣結果的成 因追根究底。
也因為她不斷挑戰自己的能 力，她才能在短短幾年之中，累 積自己各種能力跟實力。挑戰自 我，是讓自己成長的最快方式。
我在跟團隊相處的時候，我 也發現通常要給榮耀時 (credit)， 一開始，女孩更傾向逃避自己的 優秀，更容易謙虛甚至逃避地表 示「沒有沒有」，男孩則更容易 接受自己甚至自以為自己表現得 不錯。透過 Dorothy 的例子， 我們想一起提醒，尤其是女孩， 不要逃避自己的優秀被看見被放 大。我期待，每個人都能更從容 地接受自己真的做得很不錯。
她想了一下，然後很肯定地 說「我想我讓自己被看見了。」 ( i think i demostrate myself ) 當她說出這句話的時候，我看到 的，不是驕傲，不是自鳴得意， 而是一種恰如其分的優雅自信。
Uber 全球安全隱私與 保安政策總監 Dorothy
“
我希望，女孩可以不一樣的夢、 女人能活成他們渴望的模樣。
”
對瑋軒來說，放棄從來沒出現在她的腦海裡， 賦權女性是她的志業：「我希望，女孩可以 不一樣的夢、女人能活成他們渴望的模樣。」 面向生活，瑋軒說：「我沒有想過生活的平 衡，生活的能量是流動的。盡你所力，只要 有愛，能讓工作變成玩樂。創業是誠實面向 自己的過程，對我來說，每天都像新的一天， Always Be Ready，就能不畏艱難。」
張瑋軒 女人迷創辦人
孫怡 Leslie Sun SUNSET 創辦人
「我並不真的定義女力領導，我更相信 性別標籤該被拿掉。我沒有想過作為一位女 性我該如何領導，我只在意作為一個領導者 我該如何激勵他人。」孫怡在時尚圈以中性 為名，她做自己的態度也反映在品牌上，孫 怡認為我們都該期待一個性別更自由流動的 職場。以及在美學產業中，她對美的見解一 如性別，渴望自由流動：「美之於每個人都 是不一樣的，找到你觀看世界的方式、獨到 體會生活的方式，那就是美。美就是，你知 道自己生活眼光看向哪，你知道自己怎麼與 世界共處。」
“
我沒有想過作為一位女性我該 如何領導，我只在意作為一個 領導者我該如何激勵他人。
”
三位女性領導者的故事 打破了社會的印象
女領導也能勇敢挑戰自我 女領導也能讓自己被看見 女領導也能擁有 自己的夢自己的模樣 最後， 領導不分男女， 重要的是怎麼去領導團隊
危機處理
危機管理是從古至今企業界 隨時要面對的重要課題。不論業 者怎麼努力防範，沒有任何一家 公司或一項產品，能夠倖免於這 危機威脅。業者一旦碰上了這種 倒楣事，不論最後僅是虛驚一場 還是確有其事，對公司的形象和 行銷等。都有十分不利的影響。
“1993 百事可樂 針頭事件
”
華盛頓 爆出第二個案例 (由地方經銷商處理) 本文所探討的是美國百事可 樂公司發生於一九九三年夏天的 一件震驚美國民眾。類似國內食 品業「千面人」手法的新案例。 由於百事可樂公司處理得宜，最 後不但化險為夷，保住商譽，還 贏得了美國公關界及企業危機處 理專家的一致推崇，認為是繼一 九八二年美國嬌生公司(Johnson & Johnson)處理「泰倫諾」 (Tylenol)膠囊被下毒事件之後， 另一個處理企業危機的成功範例。
1993年 6月11日
1993年 6月10日 華盛頓 爆出空罐裡有針頭 (地方經銷商處理)
優 V V V V V
危機處理SOP明確。 資訊透明化，清楚讓消費者及員工知道過程。 換位思考，了解消費者想知道什麼。 不逃避，推卸責任，反而極力配合調查與不斷與外界溝通。 事後，以優惠回饋大眾。
X X
缺
將首樁個案界定在區域，未能在第一時間就有全面的檢查。
第一時間沒選擇回收產品，萬一真有此事有可能擴大危機，
__ 增加更多傷害。
紐澳良爆出第三 個案例(首次在西 雅圖以外地區)， 愛爾沛克公司和 FDA開始提供相關 使用建議。
主動發布新聞以 及第一支錄影帶， 強調罐裝過程的 安全性。當天晚 上，警方逮捕第 一個造謠的嫌犯。
1993年 6月13日
1993年 6月12日
發布第三支錄影帶(在 超市放隱藏式攝影機內 容錄到一對夫婦把針孔 放入飲料內)，FDA在記 者會宣布此事是子虛烏 有事件。
1993年 6月17日
1993年 6月15日
1993年 6月14日
紐約總公司成立 百事可樂經由電視 專訪，呼籲消費者，全國性危機處理小組 喝飲料之前，要輕 瞄一下罐子。
1993年 6月16日
1993年 6月18日
發布第二支錄影帶 發布全國性報紙廣 (強調製造過程安全， 告，正式終結本案。 對此有信心)。
危機處理
2005 “保力達 毒蠻牛事件
”
保力達公司是台灣知名的本土企業，經營飲料業近五十年， 公司的業務一直在穩健中成長。2005年5月間，該公司最暢銷 的兩項產品「蠻牛」與「保力達B」，同時遭歹徒摻入氫化物劇 毒，導致消費者誤飲，而造成一死四傷的事件。面對此突發危 機，公司若未能妥善處理，將使「保力達」這老字號招牌毀於 一旦，身為公司的總經理，該如何帶領公司渡過此一難關？
優 V V V V
迅速處理回應，在第一時間成立危機處理小組，降低負面效應。 真誠關懷受害者，提供慰問家屬津貼。 以誠實態度面對社會大眾，快速發布各項處理消息。
缺
維護商譽與品牌形象，重視通路策略。
X
完全依法論法，將責任歸咎於超商通路的問題， 在人情上誠意不足。
保力達公司在第 一時間，成立危 機處理小組。
社會責任方面 向警政單位報案應訊筆錄， 並全力配合偵辦。致贈受害 者慰問金，提供檢舉獎金。
嫌犯落網
2005年 5月17日
2005年 5月18日
2005年 5月26日
2005年 5月17日
台中四位民眾於便 利超商誤飲標有 「有毒勿喝」並摻 有氫化毒物的蠻牛， 造成一死兩命危。
2005年 5月18日
將產品全面下架， 並取消廣告，立 即停產和全面存 貨盤點。並舉行 第一次記者會。
2005年 5月19日 企業形象方面 專責發言單位，統一發言， 並舉行記者會聲明公司立 場和處理方式。(強調非 商品問題，而是治安事件)
2005年六月，破案後續動作 →感謝上下游廠商，並舉行記者會，發布新包裝。製作新廣告， 取信顧客並負起社會責任。加強包裝的安全防護，區隔舊商品。
危機處理
“2007華航
引擎熄火 事件
”
航空公司提供了現代人方便、快速的交通工具。一旦發生飛安 事件必造成重大災難。因此，本文透過檢視中華航空公司，於 2007 年 8 月間所發生之飛安事件，分析企業在危機發生時，如何掌握時 機，以有效的因應與改善，建立更安全的作業環境，成功地化危機 為轉機，說明危機的意義與危機管理的概念。
優 V V
第一時間召開說明會回應大眾， 並具體的說明後續的相關措施與補償， 藉此來減少大眾的不安。 將事發經過及處置措施書面化， 讓組織內部同仁可以從教訓中學習危機處理經驗。
X X
缺
危機意識不足。 飛機維修之作業程序及檢核過程不完善。
1.飛機右翼2號機引擎熄火，人員緊急疏散。 2.後來又發生三次巨大的爆炸，立即派相關人員調查。 3.同天招開記者會向社會大眾道歉，並負起賠償責任。
2007年 8月20日 10:27
2007年 8月23日 1.調查報告出爐後，高層公開道歉， 並針對事後賠償做詳細的說明。 2.並加強維修所有同機型的班機。
領導日誌
成功者 不一定 就是 好的領導者 迪士尼公司成立至 今約有84年，創辦者華 德‧迪士尼是個創意家， 是個成功者，卻不是一 個優秀的經營者。早期 領導方式是像經營一個 家，就像迪士尼樂園的 氛圍一樣，想透過家庭 的氣氛與家人的關係來 凝聚組織的向心力，所 以華德‧迪士尼認為家人 就應該一起多奉獻、多 犧牲，來讓這個家庭可 以變得更美好，但員工 們卻不這麼認為，一切 都只是華德‧迪士尼自廂 情願，因組織向心力不 良導致人才被挖角。
事發後，華德‧迪士尼並 沒有重新審視事發問題點， 反而只在乎發揮創意，完 全不顧慮其他事物，像是 經費、時間，還有組織最 重要的「人」，華德‧迪 士尼絲毫不顧慮員工的感 受，導致員工壓力過大， 且獲利與福利受限的狀況 下，走上街頭罷工抗議， 華德‧迪士尼態度仍然強 硬不妥協，甚至還公開怒 罵抗議人士且宣稱要開除 大家，最後，洛伊‧迪士 尼出面安撫員工並解決這 些事。這些風波後，華德 ‧迪士尼漸漸對管理越來 越冷淡，只熱衷於自己滔 滔不絕的創意中。
雖然迪士尼公司是以靠源源不 絕的創意出現在大眾面前，華德‧迪 士尼本身可能也不是個專業的經營 者，但身為一位組織重要的領導者， 應該在經營的過程中適時的去重新 檢視組織和個人領導方式，從中找 出真正的問題點，懂得接受回饋， 並知道未來該如何規劃與發展組織 或是自己，而不是一昧地一直在使 用錯誤的方式來管理組織，這樣只 會讓錯誤不停的延續下去。 華德‧迪士尼在面對組織發生 問題或是危機時，危機解決能力不 沒有很妥當，態度強硬，放棄了與 員工和平理性溝通得機會，甚至還 控制不了自己的情緒，這樣只會讓 事情更糟糕，最終依然沒有選擇面 對組織面對自己的不足，卻選擇逃 避管理組織與領導這件事。
在領導的過程中，一定會像華 德‧迪士尼一樣碰上許多組織或是員 工的問題，但我覺得在解決問題以 前，不管自己是不是專業或擅長這 塊領域，最基本都必須先讓自己的 情緒穩定下來，還有很重要的點是 永遠也不要切斷溝通、放棄任何溝 通的機會，溝通也是為了讓一切更 好，也會有助華德‧迪士尼想讓迪士 尼這個家這間公司變得更好，再來 仔細的找出問題點；我認為當員工 與自己的理念不同時，應該適時的 去溝通了解彼此的想法，並一同訂 定出想共同奮鬥的目標，只要彼此 理念相同，做事也會事半功倍的； 組織和員工會發生這些風波，背後 的問題可能很多種，可能是企業本 身的文化，可能是主管領導的任提， 也可能是溝通方式或解決方式等等 錯誤不適合這個組織了，所以在解 決組織問題時，思考的層面也要很 廣泛，才不會用錯的策略來處理。
領導日誌
｜台灣公關教父｜ 台灣奧美集團董事長 白崇亮
白崇亮曾說過：「領導者與跟隨者之 間的關係，是人與人的關係，而非工作對 工作的關係。」不單因本身個性柔軟溫柔 的特質外，其實在他擔任董事長的態度也 可以看出他非常重視「人」；就在決定接 手經營福建地區的公司後，台灣奧美經常 接收到跨海的比稿案，白崇亮則是親自帶 領團隊的大家前往參加比稿案，不僅對外 代表了公司與客戶面對面，同時與團隊的 大家站在第一陣線穩定團隊成員們的信心。 奧美是個自在開放且希望員工樂於工 作的組織，白崇亮對待公司的員工也是非 常放鬆自在。搭電梯時，會邊與員工邊點
頭示意、邊哼著歌走進來；在會議室時， 員工抬頭招呼他後，還能很自然的繼續進 行議程。也很重視與接受上司與下屬雙方 彼此雙向的溝通，所以上司會對下屬提出 要求，相反的下屬也能適時的向主管要求 提供相關實質的支援，塑造此種自在互助 的習慣保護自己組織裡的員工，同時也為 彼此建立良好的信任感，就算當你站到第 一陣線的時候不用太擔心，因為員工們會 知道自己的背後有著很強大的後盾支撐的 自己去衝撞，所以當你不需要顧慮太多憂 慮時，就可以很輕鬆也很容易將工作完成 到最好，在工作上與組織裡也找到信任感 與歸屬感。
領導是從日常做的事情中逐漸 慢慢累積起來的，領導著不僅要好 好的將自己的任務完成外，同時也 要建立好自己與身旁大家的關係。 就像白崇亮親自帶領團隊，不僅為 公司展現出良好形象外，對組織裡 的員工會有著願意以身作則執行著， 站在第一陣線與大家向前衝且並肩 作戰成為組織的支撐與後盾，不僅 成為大家良好的模範外，也能透過 實質的表現與貢獻，贏得部屬們對 他的信任；決定接手經營福建地區 公司，不僅是想展現自己的能力， 同時也想透過不同的挑戰來鼓舞公 司的士氣，與提升公司形象與員工 的能力，也是種獨特的激勵方式； 此外，也很願意放下身段，去更了 解自己的員工們，並且適時的給予 大家實質的幫助，建立組織彼此的 信任文化外，也讓公司變得像個家 一樣溫暖一樣有歸屬感，讓員工可 以快樂於工作。
回想以前自己的經驗，發現只 覺得時間很有限，只能努力把自己 的任務做好，把任務分配給成員們 完成就足夠了，去忽略了與他們維 持良好的關係也是非常正要的事情， 導致最後大家分崩離析，但我自己 也是柔軟溫柔喜歡助人的人，所以
我很清楚其實這不是我想要的結果。 希望從白崇亮的親身的經驗讓我更 知道未必要具備魅力或是霸氣才能 當個好的領導者，而是自己有沒有 好好發揮自己的特質在做好領導這 件任務上，其實也可以做得很好。
領導日誌
自己的領導之途 關於自己這一年的時光在大學社團裡最瘋狂的 領導經驗。我們社團其實就像間小企業一樣，是由 人才管理、法務暨財務、行銷等部門所組成。我是 擔任某區的行銷部門負責人，就在執行團隊們每半 年重審計畫的會議中，因組織財務狀況不佳，及兩 個行銷部也沒衝出理想的成績，導致組織架構變動， 將其一行銷部變成公共關係部門，希望可利用對外 的活動帶入額外的收入，而我有過較多籌備活動的 經驗，所以就被調派為公共關係部門的負責人。 我就接下了看似熟悉，其實很陌生且沒頭緒的 職位，從規劃部門開始，我也開始質疑這個決定真 的是正確的嗎？但我還是招募了一群新血進來，當 時為了補滿人力硬是收入了個未達自己標準的人進 來了。我自己本身特質就是很願意傾聽、協助大家 和將想做的事盡全力做到最好的人。第一次的開會， 就說明了我未來領導這個團隊的方式：是將大家視 為有能力訓練自己獨立思考的實習生，只會給大方 向讓大家自己選擇任何方式去表達呈現自己的任務， 當碰上困難時希望可試著自己想解決辦法，也可以 帶著自己想到的方法等來詢問我們，而不再是一昧 的想伸手要答案，藉此領導方式培養大家的獨立思 考與解決問題的能力，也可讓大家不受任何侷限自 由的分享自己的想法。說歸說，落實才是最困難的， 大家未必會照著預想的發生下去，可能是經驗不足 也可能是習慣養成，在沒有給非常明確的任務時， 大家根本不會有任何行動，但眼看活動日期漸漸逼 近逼得只好打破那套領導方式，開始樣樣幫大家設 想好完善；甚至認為他們連簡單的事情都無法勝任 了，開始將許多事情扛在自己與下面幹部的身上。 活動雖然順利完成了，但這個團隊的人都離開了， 覺得累得累，沒學習點的也有，就這樣結束了一段 質疑的領導經驗。
這段領導的過程中， 慢慢的發現一些事，當 初做決策的我們並沒有 思考很周全，組織雖然 很需要金錢，但同時也 非常需要業績，再說一 個大活動必需先付出龐 大的成本，但也未必就 一定會有收入，所以我 覺得當時的我們應該需 要思考更多面向，而不 是在短時間內匆促的下 決定。
後來自己也思考了關於自己的領導方式，僱用人真的 是要重質不要重量，一群人少但質好的團隊也能將事情做得 很好，也不會因為其中一些成員而影響了整個團隊的氛圍， 也應該先去多多了解成員們的性質是什麼，再依據性質與
自己的特質去決定領導方式， 因為未必這種方式適用每個 人身上；雖然大家沒有將簡 單的事情完成，可能是因為 覺得沒任何挑戰性，導致覺 得沒價值不想做，所以或許 我們可以將更多重大的事情 拿來討論和更艱困的任務分 配下去給大家一起完成；最 後，因為被時間與所有工作 逼前進，只顧著做事都忘了 也要凝聚大家的士氣與情感， 希望在未來職場上的我可以 更有經驗更知道怎麼領導各 種團隊。
看電影學領導 COACH CARTER 卡特教頭 這次課堂上觀賞的「卡特教頭」， 應該算是我第二次看這部電影了！雖 然以前看過了，但今天在觀賞時，自 己才發現在不同年齡、不同時期觀賞 同步影片的思維或是看見的角度是完 全不同的。 上次看「卡特教頭」的我，還是 個國中二年級的樣子，當時觀看所欣 賞的角度是整個團隊的籃球比賽和訓 練的過程，比賽刺激到我和全班都超 投入電影，彷彿我們也親臨現場觀戰 般的緊張，也被學生與教練在訓練過 程中的互動與最後所培養出的革命情 感所感動到。這次觀賞後能有像上述 所提及的感受，但也增加了許多對卡 特教練作為領導角色的分析與想法。
對於卡特教練這個領導角色，我認為 他是個善於觀察、有遠見，且能有策 略的運用適合球隊這群學生的規劃來 帶領大家。為何我會這麼認為卡特教 練是這樣的領導人呢？從最初要接觸 這個團隊前，卡特教練選擇先去觀戰 以及觀察球隊平常的相處模式，再到 帶領球隊期間也都很細心的觀察每個 球員的特質，經過觀察後，卡特教練 會針對自己的洞察力來選擇合適的方 式來與不同球員相處，這樣就可以更 有效率且準確地抓住全員想跟隨自己 的心，所以讓我感受到的不僅是卡特 教練擁有好的洞察力外，也讓我知道 帶領一個團隊要帶的不只是人更要帶 領他們的心！
卡特教練要求大家所簽的約定中 的條件，每個條件都有它們背後 的原因，不僅是為了贏得球賽冠 軍而訂定的，也很有遠見的想為 這群學生們的未來生涯規劃與引 導，所以卡特教練思考的並不只 是當下或是短期的球賽，就連長 遠的規劃都納入了，一切都只是 想為他們帶來更好的改變，卡特 教練令我敬佩的不僅是他有遠見， 還有當大家不認同這份契約或是 他所做的禁賽行動時，他仍很勇 敢的堅持且相信這個對的決定， 來面對家長、校方和整個支持瑞 查蒙德的粉絲們。領導者經常需 要面對太多的困難狀況，佩服可 特教練的這份堅持，因為相信是 對的，所以不怕被多數人淹沒， 也因為有這位領導人的堅持才有 辦法真的為這些學生們帶來改變， 所以很多的決定影響的不僅是當 下，甚至可以遠大到影響好幾年 以後。 真的很喜歡這部電影，它讓我 看見的不僅是一個團隊的情感， 也更讓我深入的思考與運用領導 的角度去看這支影片，讓我學會 了帶領一個團隊不僅要一起創造 出好表現外，也要學會愛自己團 隊的每一個人，關心他們的現況 外，更要關心他們的外來發展， 這樣一來自己所帶出的團隊，才 不會只帶人卻沒有帶心，有帶心 一起向前的團隊的向心力會比想 像中來的更強大。我認為卡特是 個成功的領導者，他讓我看見帶 領團隊的一位領導者，到底該具 備怎樣的特質，以及應該真誠且 為大家處處著想引導大家的特質， 所以卡特教練最後才有辦法改變 這個團隊，也把他們帶領的很好。
領導專書 分享 從這本書看見的許多百 億富豪的故事，覺得他們好 像不再那麼的遙遠，感受到 他們的思維跟一般人的不同， 我覺得我從看見了許多不同 的事物，覺得自己也可以試 著用這些方式來管理自己， 如：管理時間、思考思維或 是管理企業等。
開創者，全神貫注的將當下手邊 的事物做好，不會在同時間處理不同 事情，不僅活在當下，對時間的管控 也是很嚴謹。也會運用等待的時間來 強化自己的弱勢，像是專業知識及技 能，或是建立夥伴關係等資源。 這是我們很值得學習的習慣，可 以從日常生活開始做起，處理任何事 物不再一心多用，一心多用並不會可 以將所有事情完成到最好，那不如好 好管控自己的時間，規劃好就會有更 多的時間來做各種不同的事情，專心 做當下手邊的那件事，也能盡心盡力 將它做到最好！ 身為大學生的我們等待出社會的 那一天就像開創者在等待事業發表的 那一天，而我們現在的等待也是為了 出社會而在加強自己的能力，所以應 該要更把握這段等待的時期。
開創者擁有的特質之一是同理心， 這個同理心是擁有消費者角度思考的 同理心。
若公司想培育內部人才擁有此特 質，我認為應該要多多以角色互換的 方式，用消費者的角度去看待自己的 產品，去真正的了解產品以及服務流 程，這樣不僅可以培育人才擁有該類 特質，也可以利用這種方式來蒐集消 費者對產品及服務的資訊。 我認為人在做任何事情上，最基 本的信心是建議在成就感上，所以我 認為當員工親身體驗公司產品或是服 務流程後，發現有問題瑕疵，可以給 予員工分享自己的想法與試著改變的 機會，不僅可以為公司帶來更好的效 益外，也可以因此培養公司所需的人 才。 人才與組織契合未必是好事。 這也是打破我的思維，我也一直 認為找人才就該找跟公司文化相符合 的人，但若公司想要注入新的思維， 就應該重新思考是否該找一些與公司 不同的人才，因為相同的人太多會導 致思維的單一，若有不同的人可以帶 來新的事物。