Chocolates Garoto - 80 anos, uma história de sucesso by Chocolates Garoto

centro de documentação e memória

CHOCOLATES GAROTO

80 ANOS

UMA HISTÓRIA DE SUCESSO

GAROTO CHOCOLATES 80th ANNIVERSARY: A SUCCESS STORY

CHOCOLATES GAROTO S/A

Vila Velha 2009

Apresentação 1. SUPERAÇÃO Achievements

2. Embaixadores da nossa terra ambassadors for our country

3. PRESENÇA FORTE strong presence

1 superação

omo brasileiro, sinto que homenagear a memória de Henrique Meyerfreund é um dever. Conhecer de perto sua história, um privilégio. Ao criar a Garoto, o jovem imigrante alemão plantava também no Espírito Santo um exemplo de superação de obstáculos e de apurado empreendedorismo, que lhe confidenciava oportunidades. Então montava estratégias, que se contam entre as que mais transformaram a infraestrutura do Estado do Espírito Santo. A vocação industrial do Estado e a receptividade do seu povo, predestinado a uma localização geográfica privilegiada, contribuíram também como êmulo para os caminhos escolhidos por esse espírito empreendedor e seu sucessor Helmut. Entre extensos cafezais e arrozais, gado, minérios e outros recursos naturais, e no franco desenvolvimento presente em diversos setores industriais, Vila Velha, no Espírito Santo, acolheu e viu crescer a Garoto. Desde 2002, outras vitórias se somaram: a oferta de empregos, a tecnologia moderna e a inovação. Foi assim que, em 2009, a Garoto alcançou a posição de maior empresa de alimentos geradora de impostos no Estado. A estratégia para esse resultado contou com a renovação de 50% dos produtos existentes. Esse investimento na extensão da marca contribuiu, entre 2001 e 2009, para um incremento em torno de 180% do faturamento bruto da Garoto. Simultaneamente, o quadro de colaboradores aumentou em 500 novos postos de trabalho.

As a Brazilian, I feel that honoring the memory of Henrique Meyerfreund is a duty. Learning more of his story has been a privilege. By founding and building Garoto, the young German immigrant set an example for achievers in the state of Espírito Santo. By overcoming obstacles and honing his entrepreneurial spirit, many opportunities were assured. The strategic initiatives he took were among those that have done most to build new infrastructure and transform the state of Espírito Santo. The state’s industrial calling, with the readiness of its people set in their privileged geographical location, also acted as emulators for the paths traveled by this entrepreneur and his successor Helmut. Surrounded by extensive coffee and rice plantations, cattle ranching, minerals and other natural resources, alongside several other fast-rising industries, Vila Velha in the state of Espírito Santo hosted Garoto and saw it grow. Since 2002, yet more achievements have further boosted employment, modern technology and innovation. In 2009, Garoto became the state’s largest food company in terms of taxation. Its strategy to reach this position included renewing 50% of its existing products. The investment in brand building has helped grow Garoto’s gross revenue by some 180% from 2001 to 2009. Meanwhile its workforce had an increase of 500 new jobs.

Estado do Espírito Santo e reescreve todos os dias sua história, na tradição exemplar de desenvolvimento e de responsabilidade social. É essa a razão pela qual a Nestlé, hoje, continua investindo na contemporaneidade da fábrica e na formação de seus trabalhadores e acreditando num Estado de presença capital no futuro do Brasil.

in the state of Espírito Santo. The firm is constantly

O mercado exportador, que em 2001 se limitava a 40 países, atinge hoje mais de 60 países, envolvendo negócios de mais de 40 milhões de dólares e confere à Garoto o título de maior exportadora de chocolates acabados do Brasil. É desse modo que os chocolates Garoto também passaram a ser líderes em mercados externos. Nessa liderança, prevalece um símbolo: a caixa amarela, que, no exterior, representa o Brasil e a maior produtora, em volume, de chocolate brasileiro: a Garoto.

In 2001 Garoto was exporting to 40 countries, today it sells

the country’s biggest chocolate maker in volume terms.

Parabéns, Garoto!

Congratulations, Garoto!

Ícone de um Estado dentro do seu próprio país, a Garoto tornou-se o segundo ponto turístico mais visitado no

As the icon for an entire state within its own country, Garoto

Ivan Zurita

is now the second most frequently visited tourist attraction

Presidente da Nestlé do Brasil

CEO Nestlé Brasil

to over 60. Revenue of more than 40 million dollars makes it Brazil’s biggest exporter of finished chocolate products. On this basis, Chocolates Garoto also became a leader in foreign markets. There is a key symbol for this leadership: its yellow box acting as an international icon for Brazil and for Garoto,

writing new chapters in its history in its exemplary tradition of social development and responsibility. That is why Nestlé continues to invest in updated plant and more staff training, and it believes that the state will play a key role in the future of Brazil.

2 EMBAIXADORES DA NOSSA TERRA

onvento da Penha, moqueca, panela de barro, congo, Garoto. Entre as mais fortes marcas da identidade capixaba está a nossa querida fábrica de chocolates, que agora completa 80 anos com o vigor de uma jovem.

The Penha convent, moqueca-style beef stew, earthenware,

Os produtos Garoto são como embaixadores da nossa terra. Viajando pelo mundo todo, levam um pouco do sabor e do encanto do nosso Estado e da nossa gente. Além disso, a Garoto é uma indústria que contribui decisivamente para o emprego e a produção de riquezas nas terras capixabas.

The Garoto products are like ambassadors of our land.

A Garoto esteve no roteiro de minha primeira visita à Grande Vitória, ainda menino, no início da década de 1960. Com meus pais, visitamos o Convento da Penha e a fábrica – um percurso obrigatório ainda hoje para a maioria dos capixabas e dos turistas que aqui aportam.

Garoto was one of points of interest I saw on my first visit

Também gostaria de assinalar o afetuoso tratamento que sempre recebi de Helmut Meyerfreund e sua família. Personalidade das mais dignas deste Estado, sempre me recebeu de portas abertas como homem público e concidadão. É um companheiro de caminhada na construção de um Espírito Santo mais próspero e melhor para todos.

I would also like to acknowledge the very warm treatment

Como a maioria absoluta dos capixabas, fiquei com o coração apertado quando a empresa teve de ser vendida. Além do orgulho de ver na Garoto uma marca da nossa gente, da nossa capacidade de trabalhar e confiar, todos sempre a víamos como uma empresa da família Meyerfreund.

Like most people from Espírito Santo, I felt distressed

congo-style dancing, Garoto. The main identifying characteristics of the Brazilian state of Espírito Santo include our cherished chocolate factory, which is now celebrating its 80th anniversary as young as ever.

As they travel around the world, they bring a little of the flavor and charm of our state and our people. Moreover, the Garoto company has made substantial contributions to our state’s economy, providing jobs and generating wealth.

to Grande Vitória, when I was a boy in the early 1960s. My parents and I visited the Penha Convent and the factory – two must-sees for residents and tourists alike until today.

that the late Helmut Meyerfreund and his family have always extended to me. One of the state’s most respected citizens, he has always opened his door to me. He has been a companion along the way toward the construction of a more prosperous Espírito Santo, for the benefit of everyone.

when the company needed to be sold. Besides the pride of seeing Garoto as a symbol of our people, of our hardworking attitude and capacity for mutual trust, we always saw the company as belonging to the Meyerfreund family. A family which

Uma família que, de geração em geração, soube garantir sabor, qualidade e admiração por seus produtos, no Brasil e pelo mundo afora.

from one generation to the next knew how to

Como fã da Garoto e consciente de minha responsabilidade como homem público, fiz o possível para que a venda da fábrica não trouxesse prejuízos à empresa, aos empregados, à marca e aos produtos, participando ativamente da interlocução entre sociedade, sindicato e empresa.

responsibility as a public servant, I did

Passados mais de sete anos, os resultados são muito positivos. Para a alegria de todos nós, a marca se fortaleceu ainda mais, a produção se expandiu, comprovando que, por mais difíceis que tenham sido, as decisões tomadas por ocasião da venda foram acertadas.

ensure the flavor, quality and admiration for its products, both in Brazil and around the world. As a fan of Garoto, and aware of my everything possible to ensure that the sale of the factory would not harm the company, its employees, the brand or its products, participating actively in the discussion between society, the workers’ union and the company. Now, more than seven years later, we are seeing very positive results. Everyone is happy that the brand has been strengthened and the production has expanded, proving that the decisions taken on the occasion of the sale, although difficult, were correct.

Afinal, a Garoto é um inestimável patrimônio simbólico e econômico dos capixabas, legado pela família Meyerfreund e muito querido por todos os que nasceram, moram e visitam o Espírito Santo.

After all, Garoto is an inestimable

Paulo Hartung

Governador do Estado do Espírito Santo

Espírito Santo State Governor

symbolic and economic asset for Espírito Santo, inherited from the Meyerfreund family and very dear to everyone who was born in, lives in, or visits our state.

3 PRESENÇA FORTE

asci em Vila Velha e, desde pequeno, meus horários eram marcados pelo apito da Chocolates Garoto. E a presença forte da empresa perdurou por toda a minha adolescência, pois o sonho da maioria dos jovens do município de Vila Velha era ser um profissional daquela indústria.

I was born in Vila Velha and ever since my earliest childhood

Na época, a família Meyerfreund e a Garoto eram grandes referenciais para todos nós. Lembro-me bem que, logo depois de me formar engenheiro, um dos trabalhos mais interessantes que tive a oportunidade de fazer foi um estudo para a duplicação da linha de bombons Serenata, o que me permitiu conhecer melhor o funcionamento da empresa – com a vantagem de que podia degustar os deliciosos bombons enquanto realizava os meus levantamentos.

At that time, the Meyerfreund family and Garoto were

Hoje parte do grupo Nestlé, a Garoto gera milhares de empregos diretos e indiretos, contribui sensivelmente com a arrecadação de impostos em nosso Estado, além de impulsionar o desenvolvimento sustentável da Grande Vitória. Com seu sistema moderno de gestão e alta tecnologia, a Chocolates Garoto é um grande exemplo para todas as indústrias capixabas e brasileiras. Além de sua pujança econômica, a Garoto mantém um relacionamento muito estreito e afetivo com a comunidade de Vila Velha. Não há nada mais emocionante do que ver o orgulho que sentem os seus funcionários em participar dessa conceituada empresa, que tem todas as condições para continuar crescendo, criando empregos, e gerando receita e tributos para o Estado e o país.

the hours of my day were marked by the siren of Chocolates Garoto. And the company’s presence figured prominently in my life there as a teen, since the dream of most youths in the city of Vila Velha was to be a professional working for Garoto.

a significant reference for all of us. I clearly remember that soon after earning my degree in engineering, one of the most interesting projects I had the opportunity of carrying out was a study for the duplication of the production line for the Serenata bonbons, which allowed me to get to know the workings of the company better – with the advantage that I could personally sample the delicious bonbons while collecting my data. Today part of the Nestlé group, Garoto provides thousands of direct and indirect jobs, while contributing significantly to the tax revenue of our state and the sustainable development of Grande Vitória. With its modern management system and high technology, Chocolates Garoto is a benchmark for other companies in Espírito Santo and throughout Brazil. Besides being an economic powerhouse, Garoto maintains a close affective bond with the community of Vila Velha. There is nothing more moving than seeing firsthand the pride felt by the workers as they participate in this highly respected company, which has all the conditions for continued growth, thereby creating jobs and generating tax revenue for the state and the nation.

Lucas Izoton

Presidente da Federação das Indústrias do Espírito Santo (Findes)

President of the Federation of Industries of Espírito Santo (Findes)

SUMÁRIO 20

História de imigrante

Quem tem competência se estabelece

An immigrant’s story

Getting established through competence

Em busca de uma vida melhor

In search of a better life

Entre as serras e o mar

Chocolate gets its turn

Between the mountains and the sea

A descoberta da vocação

A vez do chocolate

Discovering its vocation

Produzir não basta, é preciso vender Production isn’t everything, sales are also necessary

Crescendo com o Brasil e o Espírito Santo

A guerra e as ameaças à fábrica 64

Entra a segunda geração

The war and the threats to the factory

The second generation enters

Confronting the crisis

Na esteira do “milagre econômico” 93

A conquista da liderança

In the wake of the “economic miracle”

The conquest of leadership

Making it through World War II

Renewed energy

Uma “grande família”

The birth of the candy factory

Caminhos do Espírito Santo A fitful start in Espírito Santo

Avançando pelo interior

Advancing to regions throughout the state

Contribuição imigrante Immigrants and their contribution

Hora de ser grande Time to be big

Günther Zennig and the

A Garoto vira uma grande empresa

Enfrentando a crise

Início de nova fase 98

120

124

128

A new phase begins

O desafio da consolidação

Histórias de sucesso

Aprimoramento incessante

Talento reconhecido

198

Receitas Garoto

Success stories

Garoto recipes

Expansão do mercado

103

Vem brincar

The arrival of the third generation

Come and play

O casamento da Moça com o Garoto

107

110

Garoto at Easter / Garoto Candy Bars

136

166

201

Brownie tipo americano

203

American-style brownies

172

Mousse

205

Mousse

178

Inspired in love

114

Sinônimo de inovação, diversão, sabor

Diversificação e retomada de resultados

O desafio das Dez Milhas Garoto

Diversification and the recovery of results

The challenge of the Garoto Ten Miles

152

138

Torta gelada de limão

207

Cold lime cake

Responsabilidade social, desde sempre

Trufa básica 184

211

Basic truffles

A synonym for innovation, fun, and flavor

Bombom de gianduia tradicional 215 Chocolate que transforma

Social responsibility, as always

Chocolate has a history

Bolo suíço de chocolate Swiss chocolate cake

An extra-strong brand

Inspirado no amor 150

Boldness in the campaigns

“Chocolate is a food”

Chocolate tem história

Uma marca extraforte 148

160

Investing in the collaborators

Garoto logo

Páscoa Garoto Candy Bars Garoto

A chegada da terceira geração 144

Investindo nos colaboradores

Excellence above all

Ousadia nas campanhas 82

Recognized talent

133

Expansion of the market

“Chocolate é alimento”

142

Endless improvement

Garoto weds Nestlé’s Moça

Excelência acima de tudo

drive toward professionalization

A logomarca da Garoto

159

The challenge of consolidation

Garoto becomes a large company

Günther Zennig e o ímpeto de profissionalização 58

140

Growing together with Brazil and Espírito Santo

One “big family”

Surge a fábrica de balas

118

Sobrevivendo à Segunda Guerra

Fôlego renovado 52

190

Traditional gianduia bonbons

Chocolate that transforms

156

Bolo Tiramisu Inesquecíveis bombons de fruta 194

217

Tiramisu Cake

Unforgettable nut- and fruit-filled bonbons

Pequenos prazeres Small pleasures

221

Introdução

80 YEARS OF HISTORY

80 anos de história São 17h30 em ponto quando o apito da fábrica ecoa por todo o bairro, anunciando o final de mais uma jornada de trabalho. Os moradores nem estranham mais o ir e vir daquele pessoal todo vestido de branco. Conferem os relógios e prosseguem imperturbáveis em sua rotina. Também não parecem notar o aroma adocicado de chocolate que perfuma as ruas próximas à grande empresa e que insinuam as doces maravilhas que estão sendo feitas atrás daquelas paredes.

At precisely 5:30 p.m. the factory whistle echoes throughout the district, announcing the end of another workday. The district’s residents no longer see anything odd about all those people dressed in white. They just check their watches and go on unruffled in their routine. Nor do they seem to notice the sweet chocolaty aroma that wafts along the streets near the large company, hinting at the marvelous products being made behind those walls.

“É o costume”, dizem, diante do estranhamento de algum turista. Mas a aparente indiferença não disfarça a expressão de orgulho que, mesmo sem querer, escapa de todo capixaba diante da fábrica. Da fábrica da Chocolates Garoto, uma empresa nascida, consolidada e muito bem crescida no Espírito Santo, graças à determinação de seus empreendedores e, sobretudo, à dedicação de milhares de pessoas – capixabas por nascimento ou por adoção.

“It’s always like that here,” they tell any tourist who considers it strange.

A dedicação, a força do trabalho dessa gente e o cultivo da paixão pela fabricação de chocolates colocaram a Garoto entre as principais empresas do setor chocolateiro do país. São mais de 3 mil colaboradores diretos, fábricas modernas e informatizadas, centros de distribuição e escritórios regionais, tudo para proporcionar satisfação e prazer aos consumidores com a excelência e a variedade de seus produtos.

The dedication and hardworking drive of these people, coupled

Do momento em que foi criada, em 1929, até hoje, a Garoto construiu uma história repleta de desafios, transformando o que eram aparentes dificuldades em vantagens estratégicas. Consolidar-se em um local cerca de mil quilômetros distante do principal pólo econômico brasileiro, São Paulo, num Estado que apresentava, até há poucas décadas, grande desnível econômico e infraestrutural em relação aos seus vizinhos da região Sudeste – Rio de Janeiro e Minas Gerais – e, ainda por cima, trabalhando com um produto

But their apparent indifference cannot belie the pride that is spontaneously evinced by every resident of Espírito Santo in regard to the factory. The factory of Chocolates Garoto, a company born and established in Espírito Santo, and exponentially expanded here thanks to the determination of its founders and, especially, to the dedication of the thousands of people who have worked for the company, Espírito Santoans by birth or adoption.

with their passion for the manufacture of chocolates has placed Garoto among the main chocolate-producing companies in Brazil. There are more than three thousand direct collaborators, working in modern and computerized factories, distribution centers and regional offices, all aimed at providing satisfaction and pleasure to consumers through the excellence and variety of the company’s products. From the moment it was created, in 1929, until today, Garoto has built itself while confronting a constant series of challenges, transforming apparent difficulties into strategic advantages. There were factors that would seem to militate against the company’s success. First, its location, about one thousand kilometers away from Brazil’s main economic hub, São Paulo, in a state which until just a few decades ago lagged far behind its neighbors in Brazil’s Southeast (Rio de Janeiro and Minas Gerais) in

Máquina de embrulhar pastilhas, adquirida pela Garoto em 1962. Pastille wrapping machine bought in 1962.

Detalhe da barra de chocolate meio amargo produzida em 1940. Detail of a bittersweet chocolate bar produced in 1940.

tão sensível às altas temperaturas numa região de clima tropical, por si só parecem ser fatores limitadores do sucesso.

terms of infrastructure and economics. Second, that it was working in

Mas não foram. Ao contrário, reforçaram a vocação para empreender, e empreender com qualidade, na medida em que era – e é – sempre preciso redobrar esforços para provar que é possível construir e crescer em qualquer lugar, em todas as condições, por mais adversas que pareçam, quando se usa como principal ferramenta o trabalho, a determinação, a criatividade, a ética profissional e o respeito mútuo.

But far from being obstacles, these factors only strengthened Garoto’s

Ao completar 80 anos no momento em que o mundo todo se pergunta qual será o destino da economia global, a Garoto busca inspiração e respostas também no passado, na sua história de enfrentamento e superação de obstáculos. Sua história é a confirmação de que o futuro, por mais dificuldades que reserve, vai encontrar uma empresa preparada e disposta a continuar, como sempre, a crescer e a promover o desenvolvimento do Espírito Santo e do Brasil.

Celebrating its 80th anniversary at a moment when the whole

CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS

a tropical climate with a product that is very sensitive to high temperatures.

will to succeed, and to strive while maintaining the highest standards of quality, constantly redoubling its efforts, ultimately proving that it is possible to construct and grow anywhere, in any conditions no matter how adverse they appear, as long as one’s efforts are rooted in hard work, determination, creativity, professional ethics and mutual respect.

world is wondering about the directions the globalized economy will take, Garoto seeks inspiration and answers in its past, in its history of confronting and overcoming obstacles. Its story confirms that the future, despite all the difficulties it poses, will find a company prepared and willing to continue, as always, to grow and to promote development in Espírito Santo and Brazil.

História de imigrante An immigrant’s story

1 1. O fundador, Henrique Meyerfreund, diante de um tabuleiro de balas, em 1929. 2. Avenida Jerônimo Monteiro, no centro de Vitória (ES). 1. The founder, Henrique Meyerfreund, standing near a table piled high with candy, in 1929. 2. Avenida Jerônimo Monteiro, downtown Vitória.

Nem bem o dia amanheceu e a pequena fábrica já está em plena atividade. Com expressão séria, nada escapa aos olhos azuis de Henrique Meyerfreund. Confere a textura do chocolate, o sabor dos bombons e, na oficina, ajuda o mecânico a regular a máquina, pouco se importando em sujar de graxa as mãos ou manchar de óleo o avental.

The morning had hardly begun and the small factory is already in full

Satisfeito com o que vê, não disfarça o bom humor, o que logo é notado por seus funcionários. É preciso aproveitar quando o “seu” Henrique está assim para aproximar-se dele e, quem sabe, conseguir um vale, um adiantamento ou mesmo um empréstimo... Não que ele seja em geral inacessível, apesar do ar sempre compenetrado. Ele é justo e “generoso até demais”, diria o tesoureiro da fábrica. Mas o fato é que nada alegra mais Henrique do que ver a fábrica funcionando a contento.

Satisfied with what he sees, he doesn’t hide his good mood, which

Nem poderia deixar de ser. A empresa nasceu do sonho e do esforço de Henrique Meyerfreund, um imigrante alemão que, como milhares de outros – italianos, suíços, pomeranos, austríacos –, adotou o Brasil e o Espírito Santo para trabalhar e construir sua vida.

It couldn’t be otherwise. The company was born from the dream and the

activity. Nothing escapes the blue eyes of Henrique Meyerfreund, attentive with a serious expression. He verifies the texture of the chocolate, the taste of the bonbons and, in the factory’s repair shop, helps the mechanic to adjust a machine, not afraid to get grease on his hands or oil spots on his apron.

is soon noticed by his workers. One must take advantage when “Mr.” Henrique is like this, to approach him and, who knows, obtain a meal ticket, a pay advance or even a loan... Not that he is generally inaccessible, despite his constantly self-assured demeanor. He is fair and “even too generous,” the factory’s treasurer would say. But the fact is that nothing makes Henrique happier than seeing the factory working contentedly.

efforts of Henrique Meyerfreund, a German immigrant who, like thousands of other Italian, Swiss, Polish, Austrian and other immigrants adopted Brazil and Espírito Santo as the place to work and to construct their lives.

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Ferdinand e Johanna Meyerfreund, pais de Henrique Meyerfreund. Ferdinand and Johanna Meyerfreund, Henrique Meyerfreund’s parents.

EM BUSCA DE UMA VIDA MELHOR

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In search of a better life

Henrique – na verdade, Heinrich – deixou a Alemanha em 1921, com apenas 20 anos de idade. Era de uma família de quatro irmãos. Seus pais eram agricultores da região de Bad Oeynhausen, uma pequena estação de águas na Westfália, onde possuíam uma singela manufatura de melaço de beterraba. Embora de renda modesta, fizeram questão de que Henrique completasse o curso secundário num dos melhores colégios de Hanover.

Henrique – originally Heinrich – left Germany in

Naquele início da década de 1920, porém, a vida não estava nada fácil na Alemanha. Derrotado na Primeira Guerra Mundial (1914-1918), o país viu-se forçado a cumprir com as obrigações financeiras impostas pelos vencedores no Tratado de Versalhes. As indenizações de guerra acabaram causando grave déficit orçamentário, o que levou à queda do valor do marco e desencadeou uma espiral inflacionária. Isso abalou ainda mais a vida econômica, abrindo espaço para graves turbulências sóciopolíticas, que acabariam possibilitando, durante a década seguinte, a ascensão do nazismo.

At that time, however, in the early 1920s, life was difficult

Para o jovem Henrique, aquela terra arrasada pela guerra e imersa em problemas de toda ordem não trazia muita esperança de um futuro próspero. E não era só ele que pensava assim – muitos alemães, assim como europeus

much hope for a prosperous future. And he was not the

de outras nacionalidades, estavam emigrando em massa para a América, preferencialmente para os Estados Unidos, que emergiram como potência ao colaborar decisivamente para a vitória dos Aliados na guerra.

which had emerged as a world power for having collaborated

Atraído pela promessa de uma vida melhor na distante América, Henrique Meyerfreund decidiu arriscar a travessia do oceano. No entanto, logo descobriu que os Estados Unidos eram um sonho impossível. Na tentativa de conter a entrada de imigrantes, o governo americano adotara uma política de cotas, restringindo o número de pessoas de cada nacionalidade que poderia se estabelecer no país – e não havia mais “vagas” para alemães.

crossing. However, he soon discovered that the United

Mas isso não era suficiente para fazê-lo desistir. Afinal, havia ainda a possibilidade de ir para

decisively toward the victory of the Allied forces. Attracted by the promise of a better life in faraway America, Henrique Meyerfreund decided to risk the ocean States was an impossible dream. In its attempt to limit the entrance of immigrants, the American government had adopted a policy of quotas, restricting the number of people from each nationality who could immigrate to the country – and there were no more “slots” for Germans. But this was not enough to make him give up. After all, there was still the possibility of going to South America – perhaps Argentina or Brazil – where countless German immigrants were already establishing their lives.

1921, when he was just twenty years old. He had three siblings. His parents were farmers in the region of Bad Oeynhausen, a small town in Westphalia known for its mineral waters, where they owned a small factory for producing beet molasses. Despite their modest income, they insisted that Henrique complete his secondary education in one of the best high schools in Hanover.

in Germany. Defeated in World War I (1914–1918), the country needed to fulfill the financial obligations imposed by the winners of the war at the Treaty of Versailles. The war reparations resulted in a severe budget deficit, which led to devaluation of the German mark and triggered a cycle of hyperinflation. This further worsened the economy, spawning intense sociopolitical turmoil which in turn allowed for the rise of Nazism in the following decade. For young Henrique, that land devastated by the war and plunged into problems of every sort did not offer only one who thought that way – many Germans, just like Europeans of other nationalities, were emigrating en masse to America, preferentially to the United States,

Henrique Meyerfreund, pouco antes de chegar ao Brasil. Henrique Meyerfreund, shortly before arriving in Brazil.

História de Imigrante

a América do Sul, quem sabe a Argentina, ou o Brasil, de onde chegavam notícias de inúmeras colônias de imigrantes germânicos.

It was thus in 1921 that Henrique Meyerfreund embarked

Assim, em 1921, Henrique Meyerfreund embarcou no vapor Cuyabá, do Lloyd Brasileiro, deixando o porto de Hamburgo com destino ao Rio de Janeiro. Muitos anos depois, nem mesmo ele saberia definir o sentimento de deixar para trás a terra natal e lançar-se em tal aventura, ao sabor do acaso.

even Henrique himself lacked the words to describe the feeling

Também ao acaso, travou amizade com um agrimensor francês, que iria para o Espírito Santo – um Estado pequeno e pouco conhecido, sobretudo para os europeus que, quando muito, tinham ouvido falar do Rio de Janeiro, famoso pelas belezas naturais, e de São Paulo e suas fazendas de café, ou de outros rincões mais vagos, no meio de fabulosas florestas tropicais.

on the steamer Cuyabá, of the Lloyd Brasileiro line, leaving the port of Hamburg, bound for Rio de Janeiro. Many years later, of leaving the land of one’s birth behind to strike out toward a distant land, where chance events could hold great sway over one’s fate. And it was by chance that while aboard the ship he struck up a friendship with a French land surveyor bound for Espírito Santo – a small and relatively unknown state for the Europeans, whose knowledge of Brazil was mainly limited to stories of Rio de Janeiro, famous for its natural beauty, São Paulo with its coffee plantations, or vaguer regions within the fabled tropical forests.

O desconhecimento geográfico não impediu que Henrique aceitasse o convite do amigo recente para que fosse trabalhar com ele, como auxiliar de topógrafo. Demarcariam terras no norte do Estado, na região além do rio Doce que então começava a ser efetivamente desbravada.

Despite his lack of geographic knowledge, Henrique accepted the

Chegaram ao Rio de Janeiro em 24 de julho de 1921, desembarcando na ilha das Flores, onde os imigrantes eram encaminhados a uma hospedaria e, no dia 4 de agosto, seguiram no vapor Bahia rumo à ilha de Vitória, a capital do Espírito Santo.

They arrived in Rio de Janeiro on 24 July 1921, disembarking

offer of his newfound friend to work as his topographic assistant. They were going to map lands in the northern part of the state, in the region beyond the Rio Doce, which was at that time starting to be settled.

on Flores Island, where the immigrants were sent to a lodging house, on August 4 continuing on the steamer Bahia, bound for the island of Vitória, the capital of Espírito Santo.

1. Ao centro, planta descritiva da Hospedaria de Imigrantes da Ilha das Flores e, ao fundo, vistas do local e fotos de imigrantes. Imagens retiradas do Relatório do Serviço de Povoamento de 1908. 2. Lote e habitação do colono Christoph Werner na Colônia de Santa Isabel (ES), no final do séc. 19. 1. Center – layout of the immigrant reception facility on the Flores Island, views of the island and photographs of immigrants. Images from the 1908 Settlement Service report. 2. Land and dwelling of the settler Christoph Werner at Santa Isabel Colony (state of Espírito Santo) at the end of the 19th century.

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ENTRE AS SERRAS E O MAR

Between the mountains and the sea

Ocupando apenas 0,5% do território brasileiro e com uma população que mal somava 500 mil pessoas, o Espírito Santo que Henrique Meyerfreund encontrou na década de 1920 era o terceiro maior produtor de café do país. A predominância do café era evidente – estava em 70% da área cultivada no Estado, e as atividades relacionadas ao seu beneficiamento correspondiam a mais de 60% da modesta produção industrial capixaba.

Occupying only 0.5% of the Brazilian territory, with a population

Até o início do século 20, Vitória não passava de uma típica cidade colonial, que crescera entre a baía e o maciço central da ilha. As fachadas das casas e dos sobrados eram desalinhadas nas ruas estreitas, não havia eletricidade, água encanada e esgoto, nem qualquer outro equipamento urbano. Toda a cidade era recortada por braços de mar e manguezais, e seus morros estavam recobertos pela densa Mata Atlântica.

At the beginning of the 20th century, Vitória was a typical colonial city

Na passagem do século 19 ao 20, porém, a prosperidade trazida pelo café havia desencadeado um surto de renovação urbana, sobretudo durante as administrações estaduais de Muniz Freire (1892-1896 e 1900-1904) e Jerônimo Monteiro (1908-1912), nos moldes dos princípios básicos adotados pelos urbanistas e higienistas cariocas. Remontam a esse período as obras de melhoramento do porto; a implantação dos serviços de água, luz e bondes

With the turn of the 19th century to the 20th, however, the

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of around 500 thousand, the Espírito Santo that Henrique Meyerfreund found in the 1920s was the third-largest coffee producer in Brazil. Coffee’s predominance was clear – coffee plantations accounted for 70% of the state’s cultivated areas, and the activities related to its processing represented more than 60% of the state’s modest industrial production.

nestled between the bay and the island’s central mountains. Its narrow streets were fringed by the misaligned façades of one- and two-story houses, there was no electricity, water or sewer system, or any other urban infrastructure. The city was cut through by arms of the sea and by mangroves, and its hills were covered with dense Atlantic Forest.

prosperity brought by coffee had allowed for a spurt of urban renewal, especially during the administrations of state governors Muniz Freire (1892–1896 and 1900–1904) and Jerônimo Monteiro (1908–1912), following the principles of the Rio de Janeiro urbanists and publichealth planners. During this period the port was improved, the water

1. A capital, Vitória, em 1905, com a antiga Igreja da Matriz, ao centro. 2. Cais da Alfândega, no porto de Vitória, em 1913. 1. The capital, Vitória, in 1905, with the old parish church, in the center. 2. The Customs Dock, in the Port of Vitória, in 1913.

1. Palácio Domingos Martins, em 1912, durante sua construção. 2. Parque Moscoso, no aterro do Campinho, em 1912. 1. Domingos Martins Palace, in 1912, during its construction. 2. Moscoso Park, at the Campinho Land Reclamation Site, in 1912.

elétricos; o aterro dos mangues; a construção de parques; a abertura, alargamento e calçamento de ruas; assim como a construção de escolas e edifícios públicos. Vitória ganhou, assim, uma feição mais próxima dos padrões europeus, a ponto de receber o título de “cidade presépio”. Após 1914, com a eclosão da Primeira Guerra, arrefeceu o ritmo das reformas urbanas na capital, mas o mesmo não se deu no interior do Estado. O governador Bernardino Monteiro (1916-1920) empenhou-se na ampliação da rede de estradas, o que facilitou muito a ocupação das áreas ainda despovoadas no Espírito Santo. A população havia crescido bastante desde 1840, década em que chegaram os primeiros imigrantes europeus. Eles se fixaram, sobretudo, na região

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and electric power systems were implanted, the electric tramway was built, mangroves were filled in, parks were constructed, streets were opened, widened and paved, schools and public buildings were built. Vitória thus gained a new, more European look, and therefore gained the title “cidade presépio” [loosely translated, “the city of rebirth”]. After 1914, with the outbreak of World War I, the pace of reforms in the capital city of Vitória slowed, but the same was not true for the rest of the state. Governor Bernardino Monteiro (1916–1920) enlarged the road system, which greatly facilitated the occupation of previously unsettled areas. The population had grown much since the 1840s, the decade when the first European immigrants arrived. These immigrants settled

serrana do centro do Estado, como foi o caso de Santa Isabel, uma colônia fundada por austríacos e alemães às margens do rio Jucu. O sul e a área próxima à capital também estavam bem consolidados, mas o norte do Espírito Santo ainda permanecia isolado e agreste. Na passagem para os anos 20, o êxito da cafeicultura deslocou a frente agrícola para o norte, em especial para a margem esquerda do rio Doce, onde havia apenas vilarejos esparsos ao longo da Estrada de Ferro Vitória a Minas ou às margens dos principais rios. Exceto nas proximidades da fronteira com a Bahia, onde se desenvolvia a cultura do cacau desde 1915, aquela era uma região praticamente despovoada, com densidade demográfica inferior a 2,5 habitantes por quilômetro quadrado.

mainly in the mountainous region in the state’s central portion, as was the case with Santa Isabel, a colony founded by Austrians and Germans along the banks of the Rio Jucu. The state’s southern region and the area near the capital were also settled, but the state’s north still remained isolated and relatively untamed. At the turn of the 1910s to the ’20s, the success of coffee growing meant that new agricultural lands were opened in the north, especially along the left bank of the Rio Doce, where there had been only sparse villages along the Vitória-to-Minas Railway or along the banks of the main rivers. Except along the border with the state of Bahia, where cocoa growing had been underway since 1915, this was a practically unpopulated region, with a population density less than 2.5 inhabitants per square kilometer.

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1. Armazéns da J. Zingen, em Vitória, com escudos consulares da Alemanha, Áustria, Hungria e Bélgica. 2. Antiga rua do Comércio (atual avenida Florentino Avidos), com linha de bonde, em 1920. 1. J. Zingen storefront, in Vitória, with consular coats of arms from Germany, Austria, Hungary and Belgium. 2. The old Rua do Comércio (currently Avenida Florentino Avidos), with a streetcar line, in 1920.

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a descoberta da vocação

Discovering its vocation

Este quadro certamente foi visto com outros olhos pelo recém-chegado Henrique Meyerfreund, que se defrontava com o desafio imediato de aprender o português e reiniciar a vida em um país tão diverso de sua terra natal. Foi nesse contexto que o jovem seguiu para o norte do Espírito Santo, sem ter ideia das imensas dificuldades que iria encontrar na região próxima ao vilarejo de Pancas.

The situation was certainly seen in another light by the recently

A demarcação de terras – missão de seu amigo agrimensor – requeria um exaustivo trabalho no meio da mata, enfrentando o calor e a umidade, os animais e os insetos, além das longas e trôpegas viagens no lombo de burros por trilhas abertas a facão.

The demarcation of lands – the job of his land-surveying

Henrique Meyerfreund lá permaneceu por cerca de um ano, sendo afinal vencido, não pela dureza do trabalho, mas pela malária. Doente, retornou sozinho a Vitória, onde acabou internado como indigente na Santa Casa de Misericórdia. Talvez estivesse já lamentando sua decisão de migrar, mas de novo o acaso mudou seu destino. Em uma cidade pequena, como era a Vitória da época, com pouco mais de 20 mil moradores, as notícias corriam com

beaten not by the toughness of the work, but by malaria.

arrived Henrique Meyerfreund, who was faced with the immediate challenge of learning Portuguese and restarting his life in a land very unlike the country of his birth. Yet, it was in this context that the youth traveled to the north of Espírito Santo, without any notion of the enormous difficulties he would face in the region near the village of Pancas.

friend – entailed exhausting work in the midst of the forest, faced with heat, humidity, animals, insects, and long, rough rides by muleback along trails opened by machete. Henrique Meyerfreund stayed there for about a year, finally Sick, he returned alone to Vitória, where he was admitted to Santa Casa de Misericórdia Hospital as an indigent. Perhaps at this point he was regretting his decision to migrate, but once again a chance event shaped his destiny. In a small city, as Vitória was at that time, with a little more than 20,000 residents, news traveled fast, especially among the immigrants. And so it was that Wilhelm Meyer, a German who owned a

rapidez, sobretudo entre os imigrantes. E Wilhelm Meyer, um alemão ali radicado e proprietário de uma torrefação de café, ficou sabendo das precárias condições de um jovem conterrâneo, o qual, pela semelhança no sobrenome e origem comum, poderia até ser um parente distante.

coffee-roasting plant, heard about the precarious conditions

A esposa de Wilhelm foi visitá-lo no hospital e, mesmo não se confirmando a hipótese do parentesco, a família Meyer decidiu prestar assistência ao jovem, levando-o para se recuperar na chácara em que moravam e onde estava instalada a Torrefação Teutonia, no alto da Caratoíra.

relative, the Meyer family decided to help the youth,

Tratado com desvelo, Henrique recobrou a saúde e decidiu não mais voltar ao norte. A convite de Wilhelm, ficou em Vitória, ajudando a família na torrefação. Os anos que ali permaneceu permitiram que tomasse contato com os vários aspectos do negócio de torrefação, uma atividade que, apesar das diferenças, lembrava a manufatura de melaço de seus pais, na Alemanha – afinal, tanto uma quanto outra eram pequenas indústrias de transformação de produtos alimentícios. Bem mais do que um acaso, firmava-se ali uma vocação.

of a young fellow countryman, who due to the similarity of his last name was perhaps even a distant relative. Wilhelm’s wife went to visit him in the hospital and, even though she did not confirm whether he was a bringing him to recover from his illness on the farm on which they lived, and where they had built their coffee-roasting plant, called Torrefação Teutonia, in the upper portion of Caratoíra District. Treated with great care, Henrique recovered his health and decided not to return to the north. At Wilhelm’s invitation, he stayed in Vitória, helping the family at the coffee-roasting plant. In the years he stayed there he learned a lot about the various aspects of the coffeeroasting business, an activity which, despite the differences, reminded him of the manufacture of molasses back in Germany – after all, they were both small industries in the food-processing segment. It was in this way, through this series of chance events, that he discovered his vocation.

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Documento de registro da marca Garoto. Registry document for the Garoto logo.

surge a fÁbrica de balas

The birth of the candy factory

Trabalhando com afinco, Henrique conquistou a confiança dos Meyer e viu descortinar-se um horizonte mais propício para sua nova vida em terras capixabas. Não demorou muito para que começasse a sonhar com passos mais largos.

By means of his hard work, Henrique earned the trust of the Meyer

Nesse período, pudera conhecer um pouco melhor a vida da cidade, seus estabelecimentos fabris e comerciais, as praxes dos negociantes, e tudo isso lhe proporcionou um vislumbre de oportunidades de empreendimento. Além disso, a cidade e o Estado haviam mudado muito desde que chegara.

city, and by getting to know its manufacturing and commercial

family and saw a much brighter future awaiting him in his new life in Espírito Santo. He was soon dreaming about taking larger steps. This period allowed him to get a better idea of the life of the establishments as well as the local customs for conducting business he caught sight of the entrepreneurial opportunities there. Moreover, the city and the state had changed a lot since he had arrived.

No governo do engenheiro Florentino Avidos (1924-1928), Vitória perdera de vez suas características coloniais. O porto, com importância crescente graças às exportações de café, fora reformado e equipado. Até mesmo a planta da cidade mudara por conta da remodelação do porto. Haviam sido erguidos armazéns, melhorados os meios de transporte e as estradas – tanto na capital como no interior –, ampliados os serviços de água, luz e energia elétrica, e realizados ainda mais aterros de manguezais, de modo a estender a área urbanizável.

During engineer Florentino Avidos’s (1924–1928) term as state governor,

A prosperidade advinda da cafeicultura – e sustentada a todo custo pelos governos da República Velha – começava a conferir alguma expressão econômica ao Estado. Estabelecimentos fabris haviam se instalado em Vitória, entre os quais produtores de bens de consumo, que nem sempre

The prosperity brought by the coffee growing – and sustained at all cost

Vitória lost its colonial characteristics once and for all. The port, which was increasingly important due to the coffee exports, was reformed and better equipped. Even the layout of the city was changed due of the port’s revamping. Warehouses were built and the transportation network was improved – both in the capital and throughout the state – the water, electric power, and public lighting systems were enlarged, and more mangroves were filled in, thus extending the city’s urbanizable area.

by the governments of the Old Republic – led to an expansion of the state’s industrial sector. Factories were installed in Vitória, including producers of consumer goods, which could not always be imported from

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podiam ser importados do exterior ou de outros Estados. Não era exatamente um ciclo industrial como aquele por que passava São Paulo, por exemplo, com um processo de substituição de importações e de redirecionamento de parte dos capitais da cafeicultura para o setor secundário. Até porque, no Espírito Santo, embora o café também fosse o grande responsável pela acumulação financeira, os recursos estavam disseminados entre pequenos proprietários, ao contrário da concentração de renda nas mãos dos grandes fazendeiros paulistas.

abroad or from other states. It was not exactly an industrial cycle like what

De uma forma ou de outra, no final da década de 1920, mesmo em ritmo lento e pequena escala, Vitória podia contar com estabelecimentos industriais, bancos e casas comerciais. Uma atividade, em especial, chamou a atenção de Henrique: a fabricação de balas. Em sua região natal, na Alemanha, existiam várias fábricas de doces e chocolates, o que facilitou sua identificação com esse tipo de produto. E Henrique descobriu que, no Espírito Santo, havia apenas uma deste tipo, a Fábrica de Balas Central, de propriedade de Inácio Hygino. Todo o restante das balas consumidas no Estado vinha de São Paulo ou da Europa.

Therefore, in the late 1920s – though at a relatively slower pace and on

Quanto mais pensava, mais aquilo lhe parecia um bom negócio. Havia demanda, não seria preciso muito capital, a produção era razoavelmente simples... Bastaria montar um esquema de vendas para distribuir os produtos pelo interior, onde havia cidadezinhas prósperas e nem sempre bem abastecidas, devido às dificuldades de comunicação e transporte que ele, afinal, conhecera de perto.

The more he thought about it, the more it seemed like a good idea for a

Em 1926, em reconhecimento pelo trabalho que realizara na torrefação, Meyer cedeu-lhe algumas máquinas para iniciar sua produção, e Henrique resolveu voltar à Alemanha a fim de aprender um pouco mais sobre o negócio que iria abrir.

was taking place in São Paulo, for example, where there was a full-fledged process of industrial development fueled by the redirection of capital from coffee growing into the secondary sector, aimed at the substitution of imports by regional manufacturing. Especially since, in Espírito Santo, although coffee was likewise allowing for the accumulation of financial wealth, the resources were spread among many small owners, unlike the concentration of wealth in the hands of the large plantation owners in the state of São Paulo.

a smaller scale – Vitória was seeing the establishment of factories, banks and commercial companies. There was one activity that especially caught Henrique’s attention: candy manufacturing. In the region of his birth, in Germany, there were various candy and chocolate factories, which facilitated his identification with this type of product. And Henrique discovered that in Espírito Santo there was only one small candy factory, the Fábrica de Balas Central, owned by Inácio Hygino. All the other candy consumed in the state came from São Paulo or from Europe.

business. There was demand, it didn’t require a lot of capital, the production was reasonably simple... One only needed to set up a sales scheme for the distribution of the products throughout the state, where there were many prosperous small towns which did not always enjoy a sufficient supply of consumer items, due to the difficulties of communication and transport, an area in which Henrique had firsthand experience. In 1926, in recognition for the work he had carried out at the coffee plant, Meyer ceded him some machines to start his business, and Henrique decided to return to Germany to learn more about the business he was going to open.

Máquina de fazer balas da década de 1930. Machine for making candy, from the 1930s.

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Construção da ponte Florentino Avidos, primeira ligação entre o continente e a ilha. Construction of the Florentino Avidos bridge, the first link between the continent and the island.

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Ao retornar a Vitória, instalou a pequena fábrica em um galpão na antiga rua Quinze de Novembro – hoje Paulino Müller –, no bairro de Jucutuquara. Nesse local, em 1927, passou a desenvolver as primeiras receitas de balas, que ele mesmo fabricava e vendia, com a ajuda de uns poucos funcionários. E, como o produto tinha de ter um nome, escolheu Aymorés – um nome de origem indígena, em homenagem à terra que o acolhera.

Returning to Vitória, he installed a small factory in

No entanto, logo deparou com vários problemas, e dos grandes. Técnicos, em primeiro lugar, pois ainda não dominava todos os segredos da produção. Em seguida, burocráticos, ao receber uma ordem de despejo da prefeitura, que considerou a fábrica barulhenta demais para o local. E, por fim, jurídicos, pois o nome de seu produto foi contestado por uma empresa mineira, fabricante de biscoitos com a mesma marca.

However, he soon came up against various, daunting problems.

Agora que entrara no ramo e tinha um objetivo, não iria desistir assim tão fácil. Ainda em 1927, devolveu o barracão, guardou as máquinas e retornou outra vez à Alemanha, mais do que nunca decidido a capacitar-se

Now that he had entered this manufacturing segment

a warehouse on the street then called Quinze de Novembro – now Paulino Müller – in Jucutuquara District. At this place, in 1927, he began developing his first recipes for candies, which he himself manufactured and sold, with the help of a few workers. For the product’s name, he chose Aymorés – a word taken from an indigenous language, in honor of the land that had received him.

These were primarily technical in nature, since he had not yet mastered all the secrets of production. But there were also bureaucratic problems, as he had received an eviction notice from the city government, which considered the factory too noisy for that location. There were also legal problems, since the name of his product was contested by a company from Minas Gerais, which manufactured cookies under the same brand name.

and had a goal, he was not going to give up easily. In 1927 he returned the warehouse, put the machines into safekeeping and returned once again to Germany, resolved

para o empreendimento. Lá permaneceu até o ano seguinte, estagiando em fábricas de balas e chocolates, estudando e aprendendo muito. De volta ao Brasil, arrendou e reformou um velho galpão em Inhoá, na Prainha, no município de Vila Velha, separado da capital apenas pela baía. Ali montou de novo as máquinas e, no dia 1º de outubro de 1928, registrou, na Junta Comercial de Vitória, a nova empresa, com o nome de H. Meyerfreund. Menos de um ano depois, em 16 de agosto de 1929, estava colocando no mercado os primeiros lotes de balas. O nome de seu produto, desta vez, não só era inédito, como marcante e fácil de ser lembrado, pois remetia de imediato aos meninos que costumavam vender doces de vários tipos em tabuleiros de madeira, nos pontos de bonde de Vila Velha. As “balas dos garotos” – ou as balas Garoto – eram, finalmente, uma realidade.

like never before to learn about this undertaking. He stayed there until the following year, training in candy and chocolate factories, studying and learning a lot.

Região da Prainha, em Vila Velha, onde foi instalada a fábrica de balas. The area called Prainha, in Vila Velha, where the first candy factory was installed.

Upon his return to Brazil, he rented and remodeled an old warehouse in Prainha, in the township of Vila Velha, situated just across the bay from the capital. There he set up his machines again and, on 1 October 1928 officially registered with the Junta Comercial of Vitória a new business under the name of H. Meyerfreund. Less than one year later, on 16 August 1929, he was already supplying the first candy production lots to the market. This time, the name of his product was not only totally new to the market, it was also striking and easy to remember, because it referred to the garotos [Portuguese for “boys”] who at that time sold various kinds of candy on wooden tables at the tram stations in Vila Velha. The “candies of the garotos” – or the Garoto candies – were, finally, a reality.

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Caminhos do Espírito Santo / A fitful start in Espírito Santo

Convento da Penha, em Vila Velha (ES). Penha Convent, in Vila Velha.

Mesmo situado na região mais rica do Brasil, o Estado teve um desenvolvimento descontínuo, só alcançando relevância econômica em âmbito nacional na segunda metade do século 20.

Even though it is situated in the region in

A história do Espírito Santo começa em 1535, quando o donatário Vasco Fernandes Coutinho desembarcou na Prainha, em Vila Velha, para tomar posse da capitania que lhe fora concedida pela Coroa portuguesa, ali fundando as vilas de Vila Velha e, mais tarde, a de Vitória.

Espírito Santo’s history began in 1535,

Remontam a essa época os primeiros engenhos de açúcar, um produto que por três séculos seria a base, ainda que precária, da economia local. A ocupação do território pelos portugueses seria prejudicada por ataques de corsários e pela resistência dos goitacazes e aimorés, esta paulatinamente vencida com o esforço de catequização feito por missionários jesuítas, que estabeleceram vários povoados na costa ainda no século 16. No século 18, em função da descoberta de ouro e pedras preciosas nas Minas Gerais, a Coroa portuguesa proibiu a abertura de caminhos pelo interior do

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Brazil richest in natural resources, it was not until the second half of the 20th century

that Espírito Santo State achieved economic relevance within the national context.

when Vasco Fernandes Coutinho – who had received a captaincy, that is, a vast

land grant from the Portuguese crown –

disembarked on the beach called Prainha, in what is now Vila Velha, laying claim to the

captaincy and later founding nearby Vitória. Soon thereafter, the first sugar mills

were built, a product which for three centuries provided the basis, albeit a

precarious one, for the local economy. The occupation of the territory by the

Portuguese was hampered by attacks by corsairs and the resistance of Goitacaz and Aimoré Indians, the latter being

gradually worn down by the catechization process carried out by Jesuit missionaries,

who established various settlements along the coast as early as the 16th century.

In the 18th century, due to the discovery of gold and precious stones in Minas Gerais, the Portuguese crown prohibited the

opening of roads in the interior of Espírito

Espírito Santo, fazendo da capitania um núcleo militar de combate ao contrabando de ouro, o que pouco estimulou as atividades econômicas.

Santo, and made the captaincy a military

O fim da estagnação viria somente no século seguinte. A partir de 1840, fazendeiros de Minas Gerais e Rio de Janeiro estabeleceram na região grandes propriedades escravistas para o cultivo de café, seguindo o modelo adotado no vale do Paraíba. Na mesma época, chegaram os primeiros imigrantes europeus, formando várias colônias pelo interior, sobretudo na região serrana, que também se dedicariam à produção de café, mas agora em pequenas propriedades com mão de obra familiar.

The stagnation was only to end in the

base for the combat of gold smuggling. These measures did little to stimulate economic activities in the region.

Vista da Ilha do Príncipe, na década de 1920, antes do aterro que a uniria ao continente. View of the island of Príncipe in the 1920s, before a landfill joined it to the mainland.

following century. Beginning in 1840, plantation owners in Minas Gerais

and Rio de Janeiro established large

coffee plantations in the region, using a slave-labor system patterned after the model adopted in the Paraíba

Valley. The first European immigrants arrived in that same period, forming

colonies in the interior, mainly in the mountainous region. Their activities

were also centered on coffee growing,

but on small farms using family labor. CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS

Década de 40 Secagem de café, SP

1. Trabalhadores transportam sacas de café, em meados do século 20. 2. Extensas plantações de café geraram a riqueza que possibilitaria a industrialização do país. 3. Vista aérea do bairro IBES, desenvolvido pelo Instituto do Bem Estar Social, em Vila Velha, na década de 1950. 1. Workers transporting coffee sacks in the mid-20th century. 2. Extensive coffee plantations generated wealth that enabled Brazil to industrialize. 3. Aerial view of the IBES neighborhood, developed by the Social Well-Being Institute in Vila Velha (1950s).

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Foi a cafeicultura, portanto, que proporcionou a primeira oportunidade de desenvolvimento na região, promovendo o desbravamento e a ocupação do território, a construção de estradas e ferrovias, e o crescimento da população. Embora em menor escala do que em São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais, também propiciou a integração do Espírito Santo ao mercado mundial, graças à estratégica localização do porto de Vitória.

It was coffee growing, therefore, which

Até o final do Império, o porto foi apenas um cais de madeira, mas a partir de então sucessivas ampliações e modernizações o dotaram das condições ideais para escoar a produção cafeeira dos três Estados. E, em 1920, era o terceiro maior porto exportador de café do Brasil.

Up to the end of the Empire, the port

Outro impulso de modernização e crescimento econômico ocorreria a partir da década de 1970, com a instalação, no Estado, de projetos industriais de grande porte, como ampliações na mineradora Vale do Rio Doce e a Siderúrgica de Tubarão, inicialmente estatais e, depois, transferidas para o setor privado.

Another spurt of modernization and

provided the region with its first

development, encouraging the taming and settlement of the territory, the

construction of roads and railways, and

the growth of the population. Although on a smaller scale than in São Paulo,

Rio de Janeiro and Minas Gerais, this also enabled Espírito Santo’s integration with the world market, thanks to the strategic localization of the Port of Vitória.

had consisted of only a wooden wharf, but

from then on, successive enlargements and

modernizations gave it ideal conditions for

shipping the coffee production of the three

states. And in 1920 it ranked third among all the ports in Brazil in terms of coffee exports.

economic growth took place beginning in

the 1970s, with the installation of large-scale industrial projects in the state, including

the enlargement of the Vale do Rio Doce mining company and the Tubarão steel-

milling company, both originally state-run but later transferred to the private sector.

Quem tem competência se estabelece Getting established through competence

2 1. Reprodução de embalagens de chocolates da década de 1940. 2. Instalações da fábrica no bairro da Glória, em 1934. 1. Packages for chocolates from the 1940s. 2. The factory’s installations in Glória District, in 1934.

Quando as notícias do exterior começaram a chegar, a perplexidade tomou conta de todos diante do ocorrido na terça-feira, 29 de outubro de 1929: após vários dias de queda ininterrupta no valor das ações, a Bolsa de Valores de Nova York sofreu um colapso monumental. A quebradeira de empresas nos Estados Unidos arrastou consigo as bolsas do resto do mundo, descarrilando a economia de todos os países industrializados e abrindo caminho para a Grande Depressão, que se prolongaria por vários anos.

Troubling news arrived from abroad: on Tuesday, 29 October 1929, after

No Brasil, as repercussões da crise foram imediatas, sobretudo no setor cafeeiro, pois os Estados Unidos eram um dos maiores compradores do produto brasileiro. O preço do café despencou, e a saca de 60 quilos, que em agosto de 1929 era vendida a 200 mil-réis, mal alcançava os 21 mil-réis em janeiro de 1930. Com a crise da cafeicultura, principal esteio da economia nacional, centenas de empresas em todo o país faliram e mais de 2 milhões de pessoas perderam seus empregos.

in the coffee-growing sector, since the United States was one of

As dificuldades no plano econômico se refletiram sem demora na esfera política. Em abril de 1930, uma conturbada eleição fez de Júlio Prestes o sucessor de Washington Luis na presidência da República. Não chegou a tomar posse, porém. Em outubro, contestando o resultado

various days of uninterrupted decline in stock prices, the New York Stock Exchange suffered a monumental crash. This collapse of the companies in the United States spread to the other stock exchanges around the world, crashing the economies of all the industrialized countries and opening the Great Depression, which was to last for various years. In Brazil, the repercussions of the crisis were immediate, especially the biggest buyers of the Brazilian product. The price of coffee plummeted, and the 60-kilo sack of coffee that had sold for 200 Brazilian mil-réis in August 1929 barely fetched 21 mil-réis in January 1930. With the crisis in the coffee segment – the linchpin of the national economy – hundreds of companies throughout Brazil went bankrupt and more than 2 million people lost their jobs. The economic difficulties immediately impacted on Brazilian politics. In April 1930, a hard-fought election resulted in Júlio Prestes taking over after Washington Luís as Brazil’s president. He never took office, however. In October, contesting the electoral

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eleitoral, um movimento político-militar bem-sucedido – que ficaria conhecido como a Revolução de 30 – instituiu um novo governo, chefiado por Getúlio Vargas, encerrando assim a República Velha.

results, a political-military movement – which would be known as the

É certo que essa reviravolta na vida econômica e política do Brasil foi um grande susto para Henrique Meyerfreund, que havia inaugurado a fábrica poucos meses antes. Mas também é certo que, pela incipiência do negócio, as novas condições do país não teriam como prejudicar demais seu empreendimento.

This upheaval in Brazil’s economic and political life was a troubling

Henrique empregava pouca gente na produção e comercialização das balas. Seus estoques não eram volumosos, e a produção ajustável à demanda. Enfim, após o investimento inicial com a compra das máquinas, não necessitava de muito capital para ir tocando o negócio.

Henrique employed few people in the production and sale of the candies.

E mais: seus produtos, embora não fossem de primeira necessidade, só custavam alguns tostões e portanto continuavam acessíveis, mesmo para os mais pobres. Isto lhe garantia uma receita constante, ainda que baixa.

Moreover, although his products were not a primary necessity, they only

Revolution of 30 – successfully instated a new government headed by Getúlio Vargas, thus bringing the Old Republic to a close.

surprise for Henrique Meyerfreund, who had just inaugurated his factory a few months before. But it is also true that due to the incipient state of his business, the new conditions in the country could inflict no great harm to his undertaking.

His inventories were small, and he could adjust his production to suit the demand. Therefore, after the initial investment for the purchase of the machines, he did not need a lot of capital to keep his business running.

cost a few cents and were therefore still affordable, even for people with low incomes. This ensured him a constant, albeit modest, stream of revenue.

Henrique Meyerfreund (à direita) com o cunhado Karl Voltmann e a irmã, Helena. Henrique Meyerfreund (at right) with his brother-in-law Karl Voltmann and sister, Helena.

Galpão da fábrica, no bairro da Glória, na década de 1930. A factory building in Glória District, in the 1930s.

Apesar de toda a turbulência, a fábrica de balas conseguiu se estabelecer. Após o susto inicial, até a situação geral parecia melhor. O Governo Provisório depôs os governadores dos Estados e, para o Espírito Santo, nomeou um interventor, o capitão João Punaro Bley. Mesmo chegando ao poder de forma antidemocrática, o novo governador – que permaneceria no cargo por treze anos – vinha disposto a estimular a atividade fabril, em consonância com as promessas do governo federal. Até então, todos os incentivos haviam favorecido os setores ligados à cafeicultura; agora, quem sabe, a política econômica talvez fomentasse efetivamente o desenvolvimento do setor industrial.

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So, despite all the turbulence, the candy factory was able to become established. After the initial foreboding surprise, the overall situation began to look better. Brazil’s Provisory Government deposed the state governors and for Espírito Santo appointed as interim governor Captain João Punaro Bley. Despite having arrived to power in a nondemocratic way, the new governor – who remained in office for thirteen years – effectively encouraged the manufacturing sector in keeping with the federal government’s promises. Up to then, all of the government incentives had favored the sectors linked to coffee growing; now, the government was aiming to promote the development of the industrial sector.

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Tablete de chocolate produzido nos anos de 1940 a 1950. Chocolate bar produced in the 1940s and ’50s.

a vez do chocolate

De um modo ou de outro, o negócio de Henrique Meyerfreund continuou a crescer no início da década de 1930. As balas Garoto podiam ser encontradas em pequenos estabelecimentos comerciais por todo o Espírito Santo. Remessas especiais chegaram a ser feitas para outros Estados, mas de forma ocasional e descontínua.

In one way or another, Henrique Meyerfreund’s business

Eram balas praticamente artesanais, quase todas com recheio de frutas, e não demorou para que caíssem no gosto de crianças e adultos. Logo vieram outros tipos de doces – caramelos, drops, pastilhas, bonequinhos, rebuçados... E também havia itens que nada tinham a ver com as balas: canela e pimenta em pó, e fermento biológico. Esses últimos eram resultado do aproveitamento da capacidade ociosa das máquinas e da oportunidade de mercado.

them with fruit filling, soon became a favorite for both

A identificação dessas oportunidades do mercado era o maior estímulo para Henrique, que se dedicava de corpo e alma ao pequeno negócio, sempre aprimorando as técnicas de produção e procurando extrair o máximo rendimento das máquinas.

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Chocolate gets its turn

kept growing in the early 1930s. The Garoto candies could be found in small stores throughout Espírito Santo. Special shipments began to be made to other states, but on an irregular and infrequent basis. These practically artisanally made candies, nearly all of children and adults. These were followed soon thereafter by other types of candies – caramels, lozenges, hard and soft candies, candies in charming shapes... And there were other items that had nothing to do with the candies: powdered cinnamon and pepper, and baking powder. These latter products were produced at times when the machines would otherwise be inactive, and according to market demand. The identification of these market opportunities drove Henrique, who was dedicated body and soul to the small business, to constantly improve the production methods and obtain the maximum yield from the machines.

Em 1932, quando a vida do imigrante parecia ter tomado um rumo promissor, ele confirmou de vez o vínculo com a terra que escolhera para viver. Por mais uma dessas coincidências do destino, o parentesco, que anos antes, supôs-se existir entre ele e os Meyer, acabou se tornando realidade. Não por laços de sangue, como se cogitara, mas por intermédio do casamento de Henrique com Jeanette Meyer, uma das filhas de Wilhelm, seu amigo e protetor. Mais tarde, naquele mesmo ano, nascia o primeiro filho do casal, Ferdinnand e, em 1935, o segundo, Helmut.

In 1932, when the future of his business was appearing

Com o casamento, só cresceu a vontade de Henrique, agora com 31 anos, de fazer prosperar o negócio. Mesmo com todas as dificuldades conjunturais, a fábrica se destacava no cenário pacato da Prainha, em Vila Velha, e passava a fazer parte da existência dos moradores das imediações – um vínculo emocional com a comunidade que, a partir de então, assumiria importância crescente no desenvolvimento da empresa.

The marriage took place when Henrique was 31 years

Dessa época, também, data o lançamento das pastilhas de hortelã, que começaram a ser fabricadas em 1934. Uma mistura prensada à base de açúcar, gelatina e mentol que recebeu o nome de Pastilha Extra Forte – e foi um sucesso enorme, o que ajudou a projetar ainda mais o nome Garoto, sobretudo no Nordeste.

This period also saw the introduction of the mint-flavored

O ano de 1934, porém, ficaria marcado sobretudo pelo grande salto rumo à diversificação, em direção àquela que se tornaria a maior vocação da empresa: a fabricação de produtos com chocolate. Henrique recebeu uma herança de seus pais, mas um tratado entre o Brasil e a Alemanha impedia que fizesse a transferência do dinheiro, ainda que pudesse trazê-lo sob a forma de bens. Resolveu, então, pôr em prática uma ideia que alimentava desde que estagiara em empresas da Alemanha: trabalhar com chocolate. De imediato, contava com uma vantagem: sua fábrica estava próxima de um dos maiores centros produtores de cacau do mundo, o sul da Bahia e o norte do Espírito Santo. Uma das grandes áreas produtoras, o município capixaba de Linhares, distava pouco mais de uma centena de quilômetros de Vila Velha. Mesmo com todas as dificuldades de transporte,

The year 1934, however, was a milestone above all for the

more promising, he affirmed once and for all his link with his adopted homeland. Due to yet another quirk of fate, the familial relationship hypothesized years ago

Embalagens de chocolates de 200 g das décadas de 1980 e 1990. Packages for 200-gram chocolate bars from the 1980s and ’90s.

between him and the Meyer family wound up becoming a reality. Not due to a blood relation, as they had wondered about, but due to the marriage of Henrique with Jeanette Meyer, one of his friend and mentor Wilhelm’s daughters. Later that same year the couple’s first son, Ferdinnand was born; their second son, Helmut, came in 1935.

old, and increased his desire to see his business prosper. Even with all of the difficulties in the economic scene at that time, the factory remained active and increased its significance in the quiet setting of Prainha District, in Vila Velha – forming an emotional link with the community which, from then on became increasingly important to the company’s development.

candy lozenges, in 1934. They were made by pressing together a mixture of sugar, gelatin and menthol, and received the name Pastilha Extra Forte [Extra-Strong Lozenges] and were an enormous success that helped to further publicize the Garoto name, especially in the Brazilian Northeast.

company’s great leap toward diversification, in the direction which would become the company’s main segments: the manufacture of chocolate products. Henrique received an inheritance from his parents, but a treaty between Brazil and Germany meant that he could not bring it in the form of money, but only as goods. He therefore decided to put into practice an idea he had been entertaining ever since his training in German companies: to work with chocolate. For this he already had one advantage: his factory was located near one of the world’s most important chocolate-producing regions, in southern Bahia and northern Espírito Santo. In fact, one of the most important productive regions, the county of Linhares, was located in Espírito Santo State just a little more than 100

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Latas de pimenta em pó comercializadas pela Garoto na década de 1950. Cans of powdered pepper commercialized by Garoto in the 1950s.

a H. Meyerfreund estaria mais bem posicionada do que os produtores de chocolate em outras regiões do país. O negócio era tão promissor que a irmã de Henrique, Helena Meyerfreund, e seu marido, Karl Voltmann, tornaram-se sócios da empresa, adquirindo 50% da sociedade com a parte da herança que coubera a Helena. A H. Meyerfreund tornouse, então, uma sociedade por cotas de responsabilidade limitada, alterando sua razão social para H. Meyerfreund & Cia., com Henrique mantendo-se à frente dos negócios. Animado com as perspectivas, Henrique foi à Alemanha e tratou de adquirir o maquinário para a fabricação de produtos à base de chocolate. Embora o dinheiro não fosse muito, bastava para comprar máquinas de segunda mão, ainda em excelente estado. Ao todo, eram quinze máquinas, inclusive um mélangeur para beneficiamento do cacau que seria usado por muito tempo e hoje é um símbolo dessa etapa da empresa. Assim que fechou o negócio, voltou para o Brasil, pronto para arregaçar as mangas. Mas foi surpreendido por obstáculos de outra ordem. Na tentativa de equilibrar a balança comercial,

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kilometers from Vila Velha. Even with all the difficulties in terms of transportation, H. Meyerfreund would be better located than chocolate producers in other parts of Brazil. The business was so promising that Henrique’s sister, Helena Meyerfreund, and her husband, Karl Voltmann, became partners in the company, acquiring 50% of the ownership with the part of the inheritance that went to Helena. At this time, H. Meyerfreund was transformed into a limited-liability partnership, changing its name to H. Meyerfreund & Cia., with Henrique still at the helm. Encouraged by the business’s perspectives, Henrique went to Germany to buy machines for the manufacture of chocolate products. His limited funds were enough to buy some secondhand machines, which were however in excellent condition. Altogether, he bought fifteen machines, including a mélangeur for processing cocoa, which was used for a long time and is today a symbol of this stage of the company. Upon completing these purchases, he returned to Brazil ready to roll up his sleeves. But he was surprised by obstacles of

o governo impusera forte restrição às importações. Por isso, as máquinas adquiridas na Alemanha só poderiam ser liberadas na alfândega após o pagamento das taxas de importação. E estas não eram nada baixas: o valor estava além das possibilidades do empresário, que investira todo o seu capital na compra dos equipamentos.

another sort. With the aim of equalizing the national

As tratativas para a liberação se estenderiam por cerca de dois anos. Só que, quanto mais o tempo passava, mais crescia a conta – o custo do armazenamento, os juros... A produção de balas ia bem, é verdade, mas mesmo assim não havia como levantar a quantia necessária.

had been invested in the purchase of the equipment.

Só em 1936 Henrique conseguiu reaver o maquinário. Para tanto, recorreu aos préstimos de Eugênio Pacheco de Queiroz, influente político de Vila Velha, cidade da qual seria prefeito em 1940. Henrique argumentou que a liberação não representaria nenhum prejuízo ao país ou ao Estado. Pelo contrário, com a diversificação de sua empresa, aumentariam proporcionalmente os tributos que ela recolhia pontualmente. Além disso, o crescimento do negócio redundaria na

balance of trade, the Brazilian government had imposed strong restrictions on imports. For this reason, the machines purchased in Germany could only be cleared through from customs after the payment of the import

Latas fabricadas pela Garoto para o transporte de balas e chocolates entre as décadas de 1930 a 1960. Cans manufactured by Garoto for the shipping of candies and chocolates in the period from 1930 to 1960.

taxes. But these were very high: the value was beyond the company’s financial possibilities, since all available funds

The attempts to get the machines liberated went on for about two years. Compounding the problem, as time passed the costs went up due to storage fees, interest and other expenses. The candy production was going well, but even so, there was no way to raise the necessary funds. It wasn’t until 1936 that Henrique managed to obtain the equipment, with the help of Eugênio Pacheco de Queiroz, an influential politician in Vila Velha, of which he was elected mayor in 1940. Henrique argued that the liberation of the machinery posed no harm for the country or the state. On the contrary, the diversification of his company would proportionally increase the

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Rótulos dos drops e chocolates das décadas de 1940 e 1950. Labels for lozenges and chocolates from the 1940s and ’50s.

abertura de postos de trabalho e no maior desenvolvimento industrial do Estado. Pacheco de Queiroz mantinha um bom relacionamento com o governador Punaro Bley e conseguiu que o secretário estadual de Agricultura, Carlos Fernando Monteiro Lindenberg, fosse ao Rio de Janeiro e resolvesse a questão. Não se limitaria a isso a ajuda do político. O governo estadual detinha a posse das instalações de uma empresa falida de materiais cerâmicos, no então distante e despovoado bairro da Glória. Era uma área de 6,6 mil metros quadrados, no qual havia um galpão com cerca de mil metros quadrados, em péssimas condições. Essas instalações foram oferecidas a Henrique, que pagaria pelo local aos poucos, com os resultados da empresa. Assim, em 1936, com os 150 funcionários acomodados na nova fábrica, devidamente reformada e adaptada, a H. Meyerfreund & Cia. produzia à plena carga seus doces e balas e, também, os primeiros produtos de chocolate. Para as crianças, embalados em papéis coloridos, os chocolates tinham a forma de violões, peixinhos, chupetas, garrafinhas, ratinhos. Para os adultos, bombons recheados com frutas, tabletes e barras de vários tamanhos e sabores.

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amount of taxes collected on both the state and federal level. Moreover, the growth of his business would create jobs and add to the state’s industrial development. Pacheco de Queiroz maintained good relations with Governor Punaro Bley, and managed to get the State Secretary of Agriculture, Carlos Fernando Monteiro Lindenberg, to go to Rio de Janeiro and solve the problem. The politician helped with more than this. The state government owned the installations of a bankrupt ceramics company, located in what was then the unpopulated district of Glória. It was an area of 6.6 thousand square meters, where there was a warehouse with more than 1 thousand square meters, in very bad condition. These facilities were offered to Henrique, who would be allowed to pay for the property little by little, from the earnings of his business. Thus, in 1936, with 150 workers in the new, properly adapted factory, H.

Drops e chocolates das décadas de 1940 e 1950, entre eles o Nougat, comercializado até hoje.

Meyerfreund & Cia. produced not only its full quota of hard and soft candies, but also its first chocolate products. For the children, wrapped in colorful paper, the chocolates had the shape of guitars, little fish, pacifiers, little bottles and mice. For the adults, there were fruit-filled bonbons, as well as bars in a variety of sizes and flavors.

Lozenges and chocolates from the 1940s and ’50s, including Nougat, still sold today.

Maleta do caixeiro-viajante Chico Daher, utilizada nas décadas de 1940 e 1950, na qual os produtos eram apresentados em tamanho real a partir de moldes de gesso.

Comprar vários tipos de papel, caixas e outros materiais necessários no mercado nacional ou no exterior era inviável. Assim faziam as grandes empresas, mas, no caso da H. Meyerfreund, isto encareceria demais o produto final. A solução era fazer tudo o que desse ali mesmo, na própria fábrica. Desse modo, foi criada uma seção de cartonagem, que fornecia as caixinhas de vários tamanhos em que eram acondicionados os bombons. Em outra seção, os papéis eram parafinados manualmente para embrulhar aqueles produtos mais sensíveis ao calor. Um tipo especial de embalagem, as latas de folha de flandres, eram produzidas na funilaria da antiga Fábrica de Balas Central.

Traveling salesman Chico Daher’s traveling bag, used in the 1940s and ’50s, in which he carried plaster facsimiles of products.

Apesar de serem concorrentes, Henrique estabelecera um relacionamento cordial com Inácio Hygino, o dono da Central. Este, no entanto, veio a falecer em 1934, e, apesar de a firma estar em boas condições, a viúva, dona Aurora, e os seis filhos tiveram dificuldades para tocar o negócio. Henrique Meyerfreund, então, passou a usar as máquinas da Central em troca dos retalhos das folhas de flandres, com os quais se confeccionavam lamparinas que depois eram vendidas juntamente com os produtos Garoto.

Produzir não basta, é preciso vender

Production isn’t everything, sales are also necessary

Misturar os ingredientes, fazer a massa, moldar, prensar, secar... A produção da H. Meyerfreund & Cia. não parava. O pequeno grupo de funcionários do início crescia rapidamente – selecionados pessoalmente por Henrique. Em geral, não se exigia muita qualificação: bastava ser cuidadoso e ter muita vontade de trabalhar. As moças eram preferidas para lidar com os produtos – uma aptidão naturalmente feminina, na concepção da época. Os homens encarregavam-se das tarefas mais pesadas, como deslocar suprimentos de um canto a outro na fábrica, em carrinhos especialmente feitos para isso. Ou então cuidavam do ajuste das máquinas, assim como das obras de construção e reformas, sempre necessárias.

Mixing the ingredients, making the mixture, molding, pressing, drying...

No que se refere à cadeia produtiva, tudo começava a entrar nos eixos com as novas instalações. Todavia, para expandir os negócios seria crucial um maior empenho nas vendas, que precisavam ser melhoradas em dois aspectos: de um lado, no apuro da apresentação, com embalagens mais atraentes; de outro, na montagem de um esquema de distribuição e de venda mais eficiente.

With the new facilities, the chain of production came into its own.

Quanto à apresentação, havia uma dificuldade adicional, pois não se encontrava no mercado embalagens prontas que se adequassem aos produtos da fábrica.

The challenge in terms of the products’ presentation was made more difficult

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H. Meyerfreund & Cia.’s production never stopped. The small group of initial workers quickly grew – personally selected by Henrique. In general, he did not demand a lot of credentials: it was enough to be careful and to have a strong desire to work. Girls were preferred for working with the manufacture of the products – according to the conceptions of that era, this was considered a naturally feminine skill. The men were put in charge of the heavier tasks, such as moving supplies from one part of the factory to another, in specially made carts. The men also adjusted the machines, and carried out the constantly needed construction and remodeling projects.

However, the successful expansion of the business would require better sales performance, which needed to be improved in two aspects: on the one hand, with better presentation through more attractive packages; on the other, with a more efficient distribution system.

by the fact that there were no packaging materials available on the market

Com a piora da situação financeira da família, dona Aurora propôs a Henrique que comprasse o equipamento da Central, sob a condição de empregá-la, empregar os filhos e os dezesseis funcionários da Central, que estava prestes a falir. E assim ocorreu. A partir de 1938, a H. Meyerfreund passou a produzir internamente as latas para embalar balas, caramelos e rebuçados. Num primeiro momento, eram rotuladas, mas logo passaram a ser litografadas. Os tamanhos variavam de 50 gramas a 5 quilos – as menores, que aproveitavam as rebarbas das folhas de flandres, acondicionavam canela e pimenta em pó. As maiores serviam para estocar produtos na própria fábrica. Ainda para evitar desperdícios, as sobras eram usadas na produção de outros tipos de peças – muito apreciados pelos consumidores eram, por exemplo, os canecos e pequenos baldes com doces, que depois podiam ser reutilizados. Também as lamparinas continuaram a ser produzidas, ainda que vendidas sem doces, pois tinham muita saída, sobretudo em localidades do interior onde ainda não havia chegado a luz elétrica. A operação da funilaria ficou sob a responsabilidade de um dos filhos de dona Aurora, Platão Hygino, que permaneceu nessa função desde 1938 até 1962, quando a seção foi desativada.

that suited the factory’s needs. Purchasing various types of paper, boxes and other necessary materials on the national or international markets was unfeasible. The large companies did this, but in H. Meyerfreund’s case, this would make the final product too costly. The company’s solution was to make it all right there, in their own factory. A packaging department was therefore created, to furnish the small boxes of various sizes that held the bonbons. In another department, the papers needed for wrapping the products more sensitive to temperature were paraffined manually. The special tin cans used as packaging were produced in the metal shop in the facilities of the Fábrica de Balas Central candy company, also known by its shortened name, “Central.” Even though they were competitors, Henrique established a cordial relationship with Inácio Hygino, the owner of Central. However, after Inácio’s death in 1934, despite that the company was in good conditions, his widow, Aurora, and their children found it difficult to run the business. Henrique Meyerfreund therefore started using Central’s machines in exchange for the scraps of tin, from which simple oil lamps were made that were afterward sold together with the Garoto products. With the decline of her family’s financial situation, and at a moment when Central was on the verge of collapse, Aurora proposed to Henrique that he purchase Central’s equipment on the condition that he employ her, her children, and Central’s sixteen workers. And this is what took place. From 1938 on, H. Meyerfreund began producing internally the cans for packaging the caramels and the hard and soft candies. At first, paper labels were affixed to the cans, but later the cans themselves were lithographed. The sizes varied from fifty grams to five kilograms – the scraps of tin from making the larger cans were used for the smaller ones used for powdered cinnamon and pepper. The largest cans were used for stocking products at the factory itself. As a further means of avoiding waste, leftover materials were used in the production of other products – such as the popular mugs and small buckets filled with candies, which could later be reused. The little oil lamps also remained in production – though sold without candies – due to their immense popularity, especially in places far from the capital still without electric power. The operations of the metal shop were overseen by one of Aurora’s sons, Platão Hygino, who remained in this position from 1938 to 1962, when the

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Caramelo de leite, em embalagem dos anos 1960. Milk caramel, in a package from the 1960s.

Funilaria da Garoto, que produzia até a década de 1960 suas próprias latas para acondicionar os produtos durante o transporte. The Garoto metal shop, in which the company produced its own tin shipping cans until the 1960s.

E a dona Aurora recebeu a missão de reforçar uma frente crucial para a H. Meyerfreund naquela etapa e tornou-se vendedora.

department was deactivated. And Aurora was given an important role in

Até então, o próprio Henrique encarregava-se das vendas nos arredores de Vila Velha. Dona Aurora virou uma vendedora “pracista”, com a missão de conquistar novos pontos de venda em Cariacica, Viana, Jucutuquara e outras localidades. De bonde ou a pé, ela foi uma das grandes responsáveis pela disseminação dos produtos Garoto em toda a região hoje englobada pela Grande Vitória.

Up to then, Henrique himself had been in charge of the sales around Vila Velha.

As vendas para o mercado local também receberam grande impulso graças a uma engenhosa ideia de Henrique Meyerfreund. Ao lado da nova fábrica, abriu uma loja para vender diretamente ao consumidor ou aos pequenos comerciantes. Era o “balcão”, que logo virou parada obrigatória de visitantes e moradores da região. Com o tempo, o “balcão” transformou-se numa bem sortida loja de fábrica, com sistema de autosserviço, e acabou virando atração turística em Vila Velha.

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a crucial area for H. Meyerfreund at that stage, working as a salesperson.

Aurora worked directly with retailers, often visiting them in their establishments, with the aim of gaining new sales points in Cariacica, Viana, Jucutuquara and other places. Traveling by tram and on foot, she was a key player in the successful effort of expanding the sales of Garoto products throughout the region that now composes the Greater Vitória Metropolitan Area. Sales to the local market were also increased due to a clever idea by Henrique Meyerfreund. A store was opened beside the factory to sell directly to the consumer or to small retailers. This shop, known as the “Balcão” [Counter] soon became a mandatory stopping point for residents as well as visitors to the region. With time, the Balcão became a sort of factory outlet with a self-service system, and wound up becoming one of Vila Velha’s tourist attractions.

AVANÇANDO PELO INTERIOR

Advancing to regions throughout the state

Para além de Vila Velha e imediações, porém, a conquista dos clientes era muito mais complicada. Às vezes, resultava do empenho do próprio Henrique que, valendo-se de sua origem alemã, convencia os conterrâneos nas colônias a adquirirem seus produtos.

However, expanding sales beyond Vila Velha and the surrounding area was a

Mas tais vendas eram esparsas. Desbravar e explorar metodicamente os mercados eram tarefas para os vendedores profissionais que passaram a ser contratados. Como Francisco Daher, um dos primeiros funcionários a ser registrado, em 1937, como “caixeiro-viajante”. Os principais clientes de Chico Daher, como ficou conhecido, eram os pequenos comerciantes, donos de vendas e mercadinhos do interior. Conseguir fechar um negócio naqueles tempos não era tarefa fácil. E tudo começava com as dificuldades da própria viagem. Na década de 1930, o Espírito Santo contava com cerca de cinco mil quilômetros de estradas, mas só uma pequena parcela era asfaltada ou “melhorada”. A maioria não passava de estrada “de chão”, como se dizia. Afora o trem e cerca de dezessete linhas de ônibus intermunicipais, restavam poucas alternativas de transporte até os vilarejos mais remotos.

But such sales were few and far between. Pioneering and methodically

Era preciso contar com a sorte, uma carona aqui, um trecho a pé mais adiante... E carregando uma bagagem que, além dos artigos pessoais, incluía

One needed to rely on luck – hitch a ride, then walk a stretch...

much more complicated challenge. Sometimes such expansions were achieved by Henrique himself, who often took advantage of his German ancestry to convince other immigrants in the German colonies to acquire his products.

exploring the markets were tasks carried out by the company’s newly forming team of professional salespeople, such as Francisco Daher (who became known as “Chico”), one of the first workers to be registered, in 1937, as a traveling salesperson. His main clients were small retailers, the owners of smaller shops and corner grocery stores in smaller cities and towns throughout the state. It was not easy to close a deal in those times. First, due to the difficulties of traveling. In the 1930s, Espírito Santo had about five thousand kilometers of roads, but only a small portion of these were paved or “improved.” Most of them were just dirt roads. Besides the train and about seventeen intercity bus lines, there were few alternatives for traveling to the more remote towns.

While toting luggage which besides personal effects included

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uma mala de 13,5 quilos, com amostras dos artigos – em gesso, pois nenhum produto resistiria intacto à rudeza daquelas condições.

a 13.5-kilogram suitcase with product samples – molded in

Depois, o falante Chico Daher, quando se via diante de um potencial cliente, tinha de convencê-lo a adquirir um produto quase desconhecido. A maioria preferia continuar com as mercadorias habituais e consagradas, aos quais seus fregueses estavam acostumados e que tinham saída garantida. Como eram pequenos estabelecimentos, não podiam se arriscar a ficar com estoques grandes.

Upon arriving at a destination, the glib Chico Daher had to convince the

Diante das negativas, porém, Chico Daher não se dava por vencido. Pedia um refresco, sentava-se junto ao balcão e puxava conversa. Fingindo displicência, pegava um papel e começava a escrever, utilizando uma curiosa habilidade – escrevia palavras e até frases inteiras de baixo para cima, e da direita para a esquerda, como se a escrita fosse espelhada. Interessado naquele inusitado modo de escrever, em geral o comerciante chegava mais perto. “Me diz aí teu nome e o da tua esposa que eu escrevo! Ou dos teus filhos...”. Logo outras pessoas se aproximavam para ver habilidade tão rara e, quando percebia que conquistava a simpatia do comerciante, Chico Daher lançava o desafio: “Faz um pedido que eu preencho a nota toda assim, duvida?” Rompida a resistência natural da primeira venda, as outras acabavam se seguindo. Mas as artimanhas do vendedor de nada valeriam se os produtos não caíssem no gosto dos fregueses.

would ask for a soda pop, sit next to the counter and start a conversation.

Mas agradavam, e muito. Tanto que o problema maior a partir da venda passava a ser a entrega das mercadorias no prazo combinado. Obviamente, Chico Daher e seus colegas que percorriam outras regiões do Estado e do Nordeste, além de partes de Minas Gerais e Rio de Janeiro, não tinham como se comunicar facilmente com a fábrica. Às vezes, passavam meses na estrada, sem retornar a Vila Velha. E como nem mesmo a energia elétrica chegara a muitos daqueles locais, nem sempre podiam contar com telefone, telégrafo ou correio. Era preciso improvisar. Todavia, graças à solidariedade entre os caixeiros viajantes, quase sempre os resultados eram satisfatórios. Pedidos de compra, notas fiscais, simples recados e até carregamentos inteiros chegavam ao destino na bagagem de outros vendedores – da própria fábrica ou de outras empresas –, assim como de caminhoneiros, maquinistas... Embora fosse um esquema precário, era o único viável naquele momento em que a ordem era vender: vender muito, para conquistar consumidores e garantir a expansão do negócio.

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plaster, since no product could survive the rough journey.

prospective client to acquire an almost unknown product. Most of them preferred to stick with the customary and already established brands, with guaranteed sales since their customers were used to them. As they were small establishments, they could not take a risk on large stocks. Each time he heard a “No,” however, Chico Daher did not give up. He He would casually take out a sheet of paper and begin to write using a curious skill – he wrote words and even entire phrases from bottom to top, from right to left, as if writing in a mirror. Interested by this strange way of writing, the retailer would normally come closer. “Tell me your name and your wife’s and I will write them! Or your children’s...” Soon other people would approach to see this rare skill, and when he saw that he was on friendly terms with the retailer, Chico Daher would challenge him: “Make an order and I will fill out the entire purchase order like that, do you doubt it?” Once he had broken down the natural resistance to that first sale, subsequent sales would follow. But the salesman’s cleverness would be to no avail if customers did not like the products. But they did like them, and very much so. To such a degree that the biggest problem became meeting the deadlines for delivery of the products. Obviously, Chico Daher and his colleagues who traveled throughout other regions of the state and Brazil’s Northeast, as well as parts of the states of Minas Gerais and Rio de Janeiro, had no easy way to communicate with the factory. Sometimes, they would spend months on the road, without returning to Vila Velha. And since many of those places did not even have electric power yet, in many cases they could not even rely on telephone, telegraph or mail. It was necessary to improvise. Nevertheless, thanks to the solidarity among the traveling salesmen, the results were almost always satisfactory. Purchase orders, official tax receipts, simple messages and even entire shipments arrived at the destiny in the luggage f other salespeople – of Garoto or other companies – or truck drivers, machine repairmen… Even though it was a slapdash scheme, it was the only viable one at that moment, and the order was to sell: sell a lot, to gain consumers and ensure the expansion of the business.

Maleta do caixeiro-viajante Chico Daher, com amostras de produtos em gesso, década de 1940. Sample case used by traveling salesman Chico Daher showing samples made of plaster (1940s).

contribuiçÃO IMIGRANTE

Rancho Imperial às margens do rio da Fumaça, na colônia de Santa Leopoldina, onde Sua Majestade, o Imperador, jantou (1860). Rancho Imperial, a property on the banks of the Fumaça River in the settlement of Santa Leopoldina, where His Majesty the Emperor once dined (1860).

/ Immigrants and their contribution

A imigração europeia no Espírito Santo teve características distintas daquela ocorrida em outras regiões do país. Já a partir de 1840, começaram a chegar à província grandes contingentes de europeus. Os primeiros eram originários de regiões então sob o domínio da Prússia – Renânia, Hesse, Saxônia e Pomerânia, entre outras –, além de luxemburgueses, tiroleses, austríacos e suíços. Esses colonos, que ficariam conhecidos genericamente como “alemães”, estabeleceram-se a princípio nas montanhas Lotes dos colonos Carl Wicke e Jacob Gerhardt, em Santa Isabel, no final do século 19. Land lots of the immigrants Carl Wicke and Jacob Gerhardt, in Santa Isabel, at the end of the 19th century.

e vales próximos aos rios Jucu e Santa Maria, a cerca de 40 quilômetros de Vitória. O motivo básico dessa onda migratória era a inexistência de trabalho, a pobreza e a falta de perspectivas em suas regiões de origem, onde vigorava um regime no qual só o filho mais velho herdava as terras da família, restando aos irmãos buscar outras formas de sobrevivência. Como não havia na época empregos para todos nas indústrias e cidades, a emigração tornouse uma saída atraente para muita gente. No Espírito Santo, as colônias de imigrantes tinham como base as pequenas propriedades familiares, nas quais eram produzidas safras de subsistência, como

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The influx of European immigrants to

o milho e o feijão, além do café. Alguns

than in other regions of Brazil. Large

plenamente à sociedade brasileira e

arriving in the 1840s. The first waves

e as tradições de seus antepassados.

– including Rhineland, Hess, Saxony and

Com os italianos foi um pouco diferente.

Tyrol, Austria and Switzerland. These

tivessem ajudado a fundar colônias

“Germans,” initially settled in the mountains

a imigração maciça para o Estado deu-

Maria, about forty kilometers from Vitória.

unificação, a Itália passou por grandes

The basic motive for this migratory wave

com a redução do número de pequenas

and the lack of perspectives in their

se obrigados a emigrar e reconstruir

Espírito Santo had different characteristics

desses grupos jamais se integraram

numbers of European immigrants began

até hoje preservam a língua, a religião

were from regions then ruled by Prussia

Pomerania – as well as from Luxembourg,

Embora desde 1854 grupos pioneiros

colonists, who became known generically as

como a do Rio Novo e Santa Leopoldina,

and valleys near the rivers Jucu and Santa

se um pouco mais tarde. Após sua mudanças em sua estrutura agrária,

was the inexistence of jobs, the poverty

propriedades, e muitos camponeses viram-

regions of origin, where at that time the

a vida nas Américas do Norte e do Sul.

by the eldest son, leaving his brothers to

Entre os italianos que buscavam o Espírito

there were not enough jobs for everyone

despovoadas, como os fundadores da cidade

an attractive solution for many people.

sul, trabalharam como meeiros em grandes

In Espírito Santo, the colonies of

constituíram quinze núcleos de colonização

owned farms on which they grew

tal modo integrados à nova terra que hoje

well as coffee. Some of these groups never

formação da atual população capixaba.

family’s lands were inherited exclusively

search for other ways to earn a living. As

Santo, alguns seguiram para regiões

in the factories and cities, emigration was

de Santa Teresa, em 1875. Outros, mais ao fazendas de café. Aos poucos, os italianos

immigrants were based on small family-

em todo o Espírito Santo, e acabaram de

subsistence crops such as corn and beans, as

são considerados um elemento crucial na

fully assimilated with Brazilian society, and even today preserve the language,

religion and traditions of their ancestors. Italian immigration evolved differently. Although since 1854 pioneering

groups had helped to found colonies

such as those in Rio Novo and Santa

Leopoldina, their large-scale immigration into the state took place some time

later. After its unification, Italy went

through sweeping changes in its agrarian structure, with a reduction in the

number of small farms; consequently, many people in the countryside were

forced to emigrate, reconstructing their lives in North and South America. Among the Italians who reached Espirito Santo, some went on to

more depopulated areas, such as the

founders of the city of Santa Teresa, in 1875. Others, further south, worked as sharecroppers on large coffee

plantations. Gradually, the Italians

constituted fifteen hubs of colonization throughout Espírito Santo, and wound

up so fully integrated with their new land that they are today considered a crucial

element in the state’s current population. CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS

Sobrevivendo à Segunda Guerra Making it through World War II

3 1. Henrique Meyerfreund em seu escritório, na década de 1970. 2. Vista da Chocolates Garoto, no bairro da Glória, já servido por linhas de bonde na década de 1950. 1. Henrique Meyerfreund in his office, in the 1970s. 2. View of Chocolates Garoto, in Glória District, already served by streetcar lines in the 1950s.

Desde a fundação da fábrica de balas, Henrique Meyerfreund continuava praticamente sozinho à frente da empresa. Claro que contava com os sócios – a irmã Helena e o cunhado Karl – e também com os funcionários que, àquela altura, eram mais de 300 pessoas. Também podia eventualmente recorrer ao sogro, Wilhelm Meyer, e outros tantos amigos que conquistara no país. Mas só ele respondia pela condução dos negócios.

Since the founding of the candy factory, Henrique Meyerfreund had

Em 1938, diante da necessidade de mais capital, a Chocolates Garoto passou a ter mais um sócio. Era o também alemão Günther Zennig, diretor da Theodor Wille, uma grande empresa importadora e exportadora de café com escritório em Vitória. Zennig e a esposa, Bárbara, passaram a deter 20% do capital da H. Meyerfreund, Helena e Karl ficaram com 30%, mantendo-se Henrique com os demais 50%. Mais tarde, Bárbara retornaria à Alemanha, permanecendo com 5% das ações e deixando ao marido os 15% restantes. Em 1954, Günther viria a se unir a Margarida, uma das irmãs de Jeanette, a esposa de Henrique. Assim, além de sócios, Günther e Henrique se tornariam mais tarde concunhados.

In 1938, as a means of obtaining more capital, another partner was

Quando houve essa mudança societária, a cafeicultura estava em plena crise. Para sustentar o preço do café, o governo federal intervinha na política cambial e até obrigava a destruição do produto ou de cafezais inteiros, em

When this change in the partnership structure took place the

continued practically alone at the company’s helm. He had the help of his partners – his sister Helena and brother-in-law Karl – and of the workers who, at that point, numbered more than 300. He could also go to his father-in-law, Wilhelm Meyer, for help, or to the many friends he had made in Brazil. But he alone was responsible for conducting the business.

brought into the business – German businessman Günther Zennig, director of Theodor Wille, a large coffee importer/exporter with an office in Vitória. Zennig and his wife, Bárbara, obtained 20% of the capital of H. Meyerfreund; Helena and Karl were left with 30%; while Henrique owned the other 50%. Later, Bárbara returned to Germany, retaining 5% of the capital, with her husband keeping the 15% share. In 1954, Zennig married Margarida, one of the sisters of Henrique’s wife, Jeanette. Thus, besides being partners, Günther and Henrique became brothers-in-law.

coffee-growing business was in crisis. To maintain the price of coffee, the federal government intervened in the currency-

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Na maleta do Sr. Chico Daher, a bala Guarany. In Sr. Chico Daher’s traveling bag, Guarany candy.

troca de modestas indenizações. Entre 1931 e 1938, foram queimadas nada menos do que 70 milhões de sacas de café no Brasil. Ao mesmo tempo em que procurava resolver a crise da cafeicultura, o governo Vargas empenhou-se em dotar o país de condições favoráveis à industrialização, o que, de fato, vinha ocorrendo desde o início da década. “Já não somos um país exclusivamente agrário”, afirmou o presidente em 1936, refletindo o fato de que três anos antes, pela primeira vez na história, a receita do setor industrial havia superado a da agricultura. Essas mudanças no rumo da economia provavelmente foram decisivas para Zennig entrar no negócio. Sempre estivera associado ao comércio de café, mas agora o setor industrial representava o que havia de mais promissor no horizonte econômico. Por isso, Günther e Bárbara investiram na fábrica, trazendo recursos essenciais para o incremento da produção e a aquisição de suprimentos e máquinas. De início, Zennig manteve-se afastado da administração da empresa, ocupando-se preferencialmente de seus negócios com café. Mas desde logo revelou-se hábil conselheiro no encaminhamento das questões de interesse da H. Meyerfreund & Cia.

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exchange rates and mandated the destruction of the product or entire plantations in exchange for modest indemnifications. From 1931 to 1938, 70 million bags of coffee were burned in Brazil. At the same time it was seeking to resolve the coffee-growing crisis, the Vargas government was also aiming to create favorable conditions for Brazil’s industrialization, which in fact had been underway since the beginning of the decade. “We are no longer an exclusively agricultural country,” the president declared in 1936, reflecting the fact that three years earlier, for the first time in history, revenues from the industrial sector had surpassed those from agriculture. These changes in the direction of the economy were probably what caused Zennig to enter the business. He had always been associated with the coffee business, but now the industrial sector was the most promising segment of the economy. So Günther and Bárbara invested in the factory, bringing essential resources for increasing the production and acquiring supplies and machines. At first, Zennig did not involve himself in the administration of the company, preferring to tend to his coffee business. But his ability to offer wise counsel for

Obras para as ampliações dos galpões da Garoto, em 1948. Construction for the enlargement of the Garoto factory buildings, in 1948.

issues concerning H. Meyerfreund & Cia. soon became apparent.

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A partir da esquerda, Henrique Meyerfreund, Sra. Érica, Sr. Calmon e Francisco Daher, década de 1940. From the left, Henrique Meyerfreund, Mrs. Érica, Mr. Calmon and Francisco Daher (1940s).

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A guerra e as ameaças à fábrica

The war and the threats to the factory

A contribuição dos Zennig seria fundamental na virada da década de 1940. Após cerca de três anos na Glória, a fábrica carecia de equipamentos e reformas estruturais para melhorar a linha de produção e acomodar todas as seções, que só faziam crescer. A partir de então, esse crescimento se manteria constante durante várias décadas.

Zennig’s contribution was fundamental at the beginning

Diante da consolidação do negócio, tudo parecia indicar que haviam ficado para trás as dificuldades. Mas o fato é que, pouco depois, a empresa teria de enfrentar uma grande – e séria – ameaça à sua existência. Isto se deu já durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), logo após o Brasil declarar apoio às forças aliadas, em janeiro de 1942.

Now that the business was going strong, it looked as

No início do conflito, o Brasil adotou uma posição de neutralidade, mantendo relações diplomáticas e comerciais tanto com os Aliados como com os países do Eixo – Itália, Alemanha e Japão. No entanto, com o desenrolar do conflito, o governo Vargas acabou estreitando as relações com os Estados Unidos, sobretudo por conta da promessa de ajuda deste país para a construção da Companhia Siderúrgica Nacional, em Volta Redonda. Com a entrada dos americanos no conflito, em 1941, aumentou a pressão para que o Brasil rompesse relações com o Eixo, o que de fato acabou por ocorrer. Em agosto de 1942, após submarinos alemães

At the beginning of the conflict, Brazil had taken up a

of the 1940s. After about three years in Glória, the factory was in need of equipment and structural revamping to improve the production line and make room for all the sections, which were in constant expansion. From that point on, this growth continued for various decades.

though all the difficulties have been surpassed. However, soon thereafter, the company needed to face a serious threat to its existence. This took place during World War II (1939–1945), soon after Brazil had declared its support for the Allied forces, in January 1942.

neutral position, maintaining diplomatic and commercial relations with both the Allies and the Axis Powers – Italy, Germany and Japan. However, as the conflict unfolded, the Vargas government wound up strengthening its relation with the United States, especially due to the United States’ offer to help in the construction of the Companhia Siderúrgica Nacional [National Steelworks], in Volta Redonda. When the Americans entered the conflict in 1941, this increased the pressure on Brazil to break off relations with the Axis Powers, as in fact it did. In August 1942, after German submarines

Refinadeira de três rolos, da década de 1940. Three-roller refinery in the 1940s.

torpedearem vários navios mercantes brasileiros ao longo da costa, o governo decretou estado de guerra e, quase dois anos depois, chegaria até mesmo a enviar tropas para a Itália, que combateriam ao lado dos soldados aliados.

torpedoed various Brazilian merchant ships along Brazil’s

Nesse intervalo, porém, a declaração de guerra causou forte comoção na opinião pública e nos meios políticos brasileiros. E logo os ânimos se exaltaram contra os imigrantes e descendentes de alemães e italianos. Em São Paulo e no Rio de Janeiro, por exemplo, empresas e instituições cujos proprietários tinham tais origens foram alvo de intervenção oficial e até forçadas a mudar de nome. Além disso, em todo o país, muitos empresários ítalo-germânicos, mesmo os naturalizados brasileiros, foram incluídos em uma “lista negra” informal. Em consequência, tornou-se praticamente impossível para eles realizar qualquer negócio que dependesse do aval dos órgãos governamentais, como, por exemplo, importar equipamentos e suprimentos. Para alguns, como o próprio Henrique Meyerfreund, só foi possível manter a produção graças à solidariedade de empresários brasileiros, que importavam e repassavam as matérias-primas.

strongly rankled public opinion and Brazilian politics.

Embora isto tenha ocorrido em praticamente todo o país, a fúria da população seria particularmente virulenta no

coast, the government declared war and, almost two years later, even sent troops to Italy to fight alongside the Allied soldiers. During this interval, however, the declaration of war And the feelings of the public at large soon turned against German and Italian immigrants and descendents. In São Paulo and in Rio de Janeiro, for example, companies and institutions with owners from these backgrounds were targeted by official interventions and even forced to change their name. Moreover, throughout Brazil, many businessmen from an Italian or German background, even if they were naturalized Brazilians, were included on an informal “black list.” It was consequently almost impossible for them to conduct any sort of business that depended on government approval, such as, for example, importing equipment and supplies. For some, such as Henrique Meyerfreund himself, it was only possible to keep the production lines running thanks to the solidarity of Brazilian businessmen, who would import and then transfer the raw materials. Although this occurred practically everywhere in Brazil, the furor of the population was particularly intense in Espírito Santo. After all, a significant part of the population

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Vista da Prainha, dĂŠcada de 1930. View of Prainha, 1930s.

Cais de Paul e do Atalaia, na dĂŠcada de 1960, em Vila Velha. Paul Wharf and Atalaia Wharf, in the 1960s, in Vila Velha.

Praia da Costa, na década de 1950, em Vila Velha. Costa Beach, in the 1950s, in Vila Velha.

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Espírito Santo. Afinal, parte significativa da população do Estado era constituída de imigrantes italianos e alemães, e de seus descendentes. Naturalmente, por mera questão numérica, muitos dos estabelecimentos comerciais e industriais da região eram de membros dessas comunidades. Assim, mal se noticiou a entrada do Brasil no conflito, eclodiu um movimento de revolta contra aqueles que passaram a ser considerados “inimigos” da nação. Nessa altura, poucos levaram em conta a importância desses empreendimentos na economia estadual, disseminando-se a ideia de que os estrangeiros ocupavam um lugar que não era deles por direito.

there was made up of Italian and German immigrants

O resultado foi uma onda de atos de violência, sob os olhos complacentes da polícia, contra lojas, bancos, indústrias e demais estabelecimentos cujos proprietários eram italianos ou alemães. Uma das primeiras vítimas foi a Torrefação Teutonia, de propriedade do sogro de Henrique Meyerfreund. As instalações e até a própria residência da família foram saqueadas e incendiadas.

police often turned a blind eye – against stores, banks,

and their descendents. Naturally, as a direct result of the region’s demographics, many of the commercial and industrial establishments of the region were run by people from these backgrounds. Thus, in the immediate wake of Brazil’s entrance into the conflict, there arose a movement of revolt against those who began to be considered as “enemies” of the nation. At this point, few people took into account the important role these enterprises played in the state’s economy, as they propagated the idea that the foreigners occupied a place they had no right to. The result was a wave of acts of violence – to which the industries and other establishments whose owners were from an Italian or German background. One of the first victims was the Torrefação Teutonia, owned by Henrique Meyerfreund’s father-in-law. The installations and even the family’s residence were looted and burned. Soon thereafter, Wilhelm Meyer died of a stroke. In recognition of the support

Pouco depois, Wilhelm Meyer veio a falecer, vitimado por derrame cerebral. Henrique, por sua vez, retribuindo o acolhimento que aquela família lhe proporcionara, recebeu o restante de seus membros em sua própria casa.

that the Meyer family had always given him, Henrique

Outros estabelecimentos, em todo o Estado, teriam o mesmo destino. E poderia ter ocorrido algo semelhante com a H. Meyerfreund & Cia., caso o Exército não interviesse a tempo. Mais uma vez, Eugênio Pacheco de Queiroz, agora prefeito nomeado de Vila Velha, veio em socorro da empresa. Ao saber que um grupo de revoltosos se dirigia à fábrica com a intenção de destruí-la, Pacheco de Queiroz procurou o governador Punaro Bley que, por sua vez, enviou imediatamente ao local 200 homens armados de fuzis e metralhadoras, todos soldados do então Terceiro Batalhão de Caçadores, para impedir qualquer ato de vandalismo. Felizmente, não foi preciso disparar um único tiro. Apesar do tumulto, a presença dos soldados inibiu as tentativas de depredação e a multidão se dispersou, salvando-se a fábrica. A partir daí, várias outras empresas receberiam o mesmo tipo de proteção.

H. Meyerfreund & Cia., if the Army had not intervened

A disposição do poder público em colaborar para a preservação desses estabelecimentos, sobretudo no caso da H. Meyerfreund & Cia, devia-se menos à amizade pessoal dos empresários com as autoridades do que ao reconhecimento da importância econômica dessas empresas. Afinal, incontáveis famílias dependiam daqueles empregos, para não falar da significativa receita auferida pelos poderes municipal, estadual e federal sob a forma de impostos. Isto não impediu que, logo em seguida, Henrique e outros empresários italianos e alemães fossem detidos e confinados no quartel de Maruípe, em Vitória, por ordem do próprio governador Bley. E, no caso da H. Meyerfreund & Cia., um interventor, enviado da capital federal, foi nomeado para gerir a fábrica. Por sorte, José Pinto, o interventor, percebeu que não havia ninguém melhor do que o próprio Henrique para comandar a empresa e estabeleceu com ele um relacionamento cordial. Do presídio, onde permaneceu por seis meses, Henrique transmitia as instruções para o bom andamento do negócio, fixando preços e supervisionando

sheltered the rest of the family in his own house. Other establishments throughout the state suffered the same fate. And something similar could have happened to in the nick of time. Once again, Eugênio Pacheco de Queiroz, now serving as the appointed mayor of Vila Velha, came to the company’s aid. Upon learning that a group of rioters was heading toward the factory with the aim of destroying it, Pacheco de Queiroz requested help from Governor Punaro Bley, who immediately sent 200 soldiers from the Terceiro Batalhão de Caçadores, to prevent any act of vandalism. Fortunately, it was not necessary to fire a single shot. Despite the tumult, the presence of the soldiers inhibited the attempts of the mob to do any damage, and the crowd dispersed, thus saving the factory. From then on, various other companies received the same kind of protection. The government’s willingness to collaborate in the preservation of these establishments, especially in the case of H. Meyerfreund, had less to do with any personal friendship between the businessmen and the authorities than with the government’s recognition of the importance of these companies. After all, countless families depended on those jobs, not to mention the substantial tax revenue collected from them through city, state and federal taxes. Nevertheless, soon thereafter, Henrique and other businessmen from an Italian or German background were arrested and imprisoned in the Army’s Maruípe Headquarters in Vitória, by order of Governor Bley himself. And, in the case of H. Meyerfreund & Cia., a government-appointed administrator was sent from the federal capital to run the factory. As luck would have it, this appointed administrator, José Pinto, perceived that there was no one better than Henrique himself to run the company, and established a cordial relationship with him. From prison, where he was jailed for six months, Henrique sent instructions on how to run the business, setting prices and supervising

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a produção e as vendas. Mesmo depois da libertação de Henrique, ambos continuaram, em sigilo, trabalhando em conjunto – José Pinto tinha o poder de decisão, mas agia de acordo com as orientações do proprietário.

production and sales. Even after Henrique was freed they continued

Graças a esse bom relacionamento, ainda que a empresa tenha estagnado até o encerramento das hostilidades, pelo menos garantiu-se a sua sobrevivência. O estado de guerra também dificultara a obtenção de muitos insumos, e isto se refletiu em uma produção menor durante o período. Todavia, acabada a guerra em 1945, tudo pôde ser retomado do ponto em que estava antes.

Although the company stagnated up until the end of the war, this

Vista do final da Praia da Costa na década de 1950. View from the end of Costa Beach (1950s).

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A partir da esquerda, Henrique Meyerfreund, o Governador Carlos Lindenberg, Ferdinnand Meyerfreund e Günther Zennig em recepção no Clube Alemão. From the left, Henrique Meyerfreund, Governor Carlos Lindenberg, Ferdinnand Meyerfreund and Günther Zennig attending a reception at the German Club.

working together, secretly – José Pinto was vested with the authority to make the decisions, but acted in accordance with the owner’s advice.

relationship ensured its survival. The state of war also made the procurement of supplies more difficult, and this was reflected in a lower production during those years. However, when the war ended in 1945, it was possible for everything to be restarted at the point it had been before.

Fôlego renovado

Renewed energy

Um almoço de confraternização, com a presença do interventor José Pinto, marcou o retorno de Henrique Meyerfreund ao comando da empresa. Agora, as expectativas de crescimento eram ainda maiores do que no período anterior à guerra. Entre 1937 e 1945, o governo Vargas criara uma série de órgãos administrativos e empresas públicas – com destaque para os setores da chamada indústria de base – com o objetivo de fomentar o desenvolvimento industrial. Além disso, o sucessor de Vargas na presidência, Eurico Gaspar Dutra (19461951), implementou uma política cambial liberal, suspendendo as restrições às importações, e com isso facilitou o reequipamento das indústrias nacionais.

A friendly lunch together with the appointed administrator José Pinto

No nível estadual, as perspectivas do pós-guerra também se mostravam promissoras. Embora a economia capixaba ainda dependesse bastante da cafeicultura, despontavam outros setores cruciais para o desenvolvimento regional. A Companhia Vale do Rio Doce, empresa estatal destinada à extração de minério de ferro em Itabira, Minas Gerais, fora criada em 1942 e, a partir da segunda metade da década, o porto de Vitória tornara-se o escoadouro natural de sua produção. Isto aumentou o intercâmbio do porto com os mercados externos, exigindo a ampliação de suas instalações e a construção de novos cais, adaptados a diferentes tipos de produtos. Com a expansão e

marked Henrique Meyerfreund’s return to the company’s helm. Now, the expectations for growth were even greater than in the period before the war. From 1937 to 1945, the Vargas government had created a series of administrative agencies and public companies – especially in the so-called primary industry sector – with the aim of encouraging industrial development. Besides this, Vargas’s successor, President Eurico Gaspar Dutra (1946–1951), implemented a liberal foreigncurrency exchange policy while suspending the restrictions on imports, thereby facilitating the reequipping of the national industries. The postwar perspectives were also promising at the state level. Although the Espírito Santo economy still depended a lot on coffee growing, other crucial sectors were emerging for the state’s development. Companhia Vale do Rio Doce, a state-run company dedicated to the mining of iron ore in Itabira, Minas Gerais, was created in 1942; and starting in the second half of that decade, the Port of Vitória became the natural shipping point for its production. This increased the port’s exchange with the international markets, requiring the enlargement of its installations and the construction of

modernização do porto, e sua interligação com as redes ferroviária e rodoviária, Vitória ganharia cada vez mais importância no comércio exterior do Brasil. De modo geral, essa aceleração econômica, tanto na esfera federal como na estadual, seria benéfica para a H. Meyerfreund na segunda metade da década de 1940. A partir de 1947, por exemplo, os produtos Garoto passaram a ser vendidos regularmente em outras regiões. Até então eram comercializados em vários Estados, de norte a sul, mas de maneira esporádica, sobretudo devido à precariedade das estradas e dos meios de transporte. Para a Bahia, por exemplo, os produtos seguiam de navio. Para o Rio de Janeiro, em caminhões que dependiam de uma estrada em péssimas condições, na maior parte ainda sem asfalto.

new docks, adapted for different types of products. With the port’s expansion and modernization, and its interlinking with the highway and railroad systems, Vitória was becoming increasingly important for Brazil’s foreign trade. Overall, this economic acceleration at both the federal and state level was beneficial for H. Meyerfreund in the second half of the 1940s. From 1947 on, for example, Garoto’s products began to be regularly sold in other regions. Up until then they had been sold in various states in Brazil’s North and South, but in a sporadic way, mainly due to the precarious nature of the road system and transportation network overall. To get to Bahia, for example, the products went aboard a ship. They went to Rio de Janeiro by trucks over roads in very poor conditions, mostly unpaved.

Após a guerra, com a paulatina abertura ou pavimentação de rodovias, tornou-se mais viável a circulação de mercadorias entre os Estados. Os maiores mercados para os produtos da H. Meyerfreund & Cia. concentravam-se na atual região Nordeste, assim como nas áreas limítrofes do Espírito Santo com Minas Gerais e Rio de Janeiro.

After the war, with the gradual opening or paving of highways, the

Os Estados ao sul, especialmente São Paulo, embora tivessem os melhores índices de desenvolvimento e os maiores mercados consumidores, além de mais distantes, estavam dominados por empresas concorrentes e ali a penetração de uma nova marca exigiria investimentos maiores. Assim, naquele momento, a estratégia mais eficaz foi a de explorar as regiões mais próximas da fábrica, aproveitando ao máximo as brechas do mercado.

Although the southern states, especially São Paulo, were the most economically

closer to the factory, taking the utmost advantage of gaps in the market.

Uma “grande família”

One “big family”

Concomitante a essa expansão de vendas, houve um acentuado impulso de atualização industrial, em grande parte possibilitado pela nova política cambial. Em 1948, pela primeira vez desde que iniciara as atividades quase duas décadas antes, a H. Meyerfreund & Cia. adquiriu equipamentos novos e não mais de segunda mão. Eram embrulhadeiras de balas e bombons, importadas da Inglaterra. Até então, todo o trabalho de embalagem era feito manualmente, e essas máquinas dinamizaram de modo significativo a produção.

Concurrently with this sales expansion there was a burst of industrial

O período entre o fim da guerra e o início da década de 1950 foi, para a H. Meyerfreund & Cia., o mais próspero que a empresa conhecera em seus vinte anos de existência. E tal prosperidade era evidente não só nos modernos equipamentos da empresa, mas na própria expansão física da fábrica e nas alterações urbanas dos arredores.

For H. Meyerfreund & Cia., the period between the end of the war and

Quando se mudou para o velho prédio da Glória, em 1936, a fábrica estava praticamente isolada num imenso descampado entre a praia e os morros. Aos poucos, porém, sua presença no local atraiu vários estabelecimentos comerciais. Depois, vieram os próprios funcionários que, muitas vezes com ajuda da empresa – empréstimos a juros simbólicos, descontados aos poucos do salário – compravam lotes nas imediações e ali erguiam suas casas.

When it moved to the old Glória building, in 1936, the factory was

Dali em diante, todo o maquinário utilizado na empresa passaria por constante renovação, seja por meio de compras no exterior, seja pelo desenvolvimento de soluções na própria fábrica. Com a anuência dos outros sócios, Henrique Meyerfreund e Günther Zennig adotaram uma política de reinvestimento constante dos lucros, evitando, assim, financiamentos e empréstimos bancários. E tais recursos eram aplicados, basicamente, no aperfeiçoamento dos métodos produtivos, uma vez que a boa aceitação dos produtos assegurava o escoamento de toda a produção.

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shipment of goods to other states became more viable. The biggest markets for the products of H. Meyerfreund & Cia. were concentrated in Brazil’s Northeast, as well as in regions along the border of Espírito Santo with the states of Minas Gerais and Rio de Janeiro.

developed and had the largest consumer markets, they were also further away

Empregados da Chocolates Garoto, em torno de 300, em 1939. Employees of Chocolates Garoto, in 1939, when they numbered around 300.

and dominated by competing companies. Therefore, much greater investments would be needed for a new brand to achieve market penetration there. Thus, at that moment, the most efficient strategy was to concentrate on the regions

updating, made possible mainly by the new currency-exchange policy. In 1948, for the first time since the startup of operations almost two decades before, H. Meyerfreund & Cia. acquired new equipment, and this time they were not secondhand machines. They were brand-new wrapping machines imported from England, for the hard and soft candy and bonbons. Up to then, all the packaging work had been done by hand, and these machines greatly boosted the production process. From then on, all the machinery used by the company was constantly renovated, either through purchases from abroad, or by the development of solutions within the factory itself. With the consent of the other partners, Henrique Meyerfreund and Günther Zennig adopted a policy of constant reinvestment of profits, thereby obviating the need for external financing and bank loans. And these resources were applied, basically, in the improvement of the productive methods, since the market appeal for the products ensured that all the production would be sold.

Assim teve início um processo de urbanização: com o adensamento populacional, o comércio se diversificou, instalaram-se os serviços básicos – uma linha de bonde passava na porta da fábrica, indo até o cais de

the beginning of the 1950s was the most prosperous time the company had known in its twenty years of existence. And this prosperity was evident not only in the company’s modern equipment, but also in the factory’s physical expansion and the changes within the surrounding community.

practically isolated in a huge field situated between the beach and the mountains. Little by little, however, its presence in the place attracted various commercial establishments. Later, the workers themselves – often aided by the company through loans at nominal interest rates, the repayments deducted from their salaries – bought lots in the neighboring areas and built their homes there. The process of urbanization was thus begun: with the increase in population, the commerce diversified and basic services were installed –

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1. Tabletes de chocolate da década de 1950. 2. Primeira embalagem da Caixa Amarela, criada por Stefan Gracza e aperfeiçoada por Günther Zennig, para bombons sortidos. 1. Chocolate bars from the 1950s. 2. The first Caixa Amarela package, designed by Stefan Gracza and improved by Günther Zennig, for assorted bonbons.

Paul, de onde partia a lancha que cruzava um braço de mar e fazia a ligação de Vila Velha, no continente, com a ilha de Vitória. Ao mesmo tempo, a fábrica crescia, extrapolava a área original e avançava pelos terrenos vizinhos, comprados paulatinamente de modo a garantir as possibilidades de expansão. E o crescimento não se limitava às instalações e ao maquinário. O número de funcionários, que na década de 1940 girava em torno de 400, ia aumentando de maneira constante, até que, no final dos anos 60, quase alcançava a casa dos 1000. Administrar essa crescente quantidade de pessoas passava a ser um desafio adicional. Naturalmente, nas primeiras décadas de existência da H. Meyerfreund & Cia., as relações de trabalho eram regidas por critérios distintos dos atuais. Todavia, desde o início consolidou-se na empresa uma cultura que valorizava o trabalho e a qualidade do serviço. Uma cultura a princípio marcada pelo conceito de “grande família”, onde o “seu” Henrique era o maior inspirador de uma equipe que trabalhava unida e sintonizada. E, com frequência, também cabia a ele o papel de benfeitor, daquele que recompensava pessoalmente os funcionários com provas de gratidão e estima. Além dos vários benefícios informais que proporcionava – como adiantamentos, empréstimos, ajudas e até mesmo a aceitação de convites para ser padrinho de casamentos e batizados –, era ele o principal incentivador de memoráveis festas de final de ano. Esse estilo de administração era típico das empresas familiares naquele período. No entanto, desde a década anterior, as relações de trabalho vinham se profissionalizando cada vez mais em todo o país. Na H. Meyerfreund & Cia. não seria diferente. Mas a proximidade entre empresa e funcionários continuaria a ser uma das marcas de sua cultura institucional.

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a tram line went right by the door of the factory, continuing until Paul Wharf, where a boat would take passengers across a narrow stretch of sea, thus linking Vila Velha, on the continent, with Vitória Island. At the same time, the factory was outgrowing its original area and advancing into the surrounding lands, bought gradually to ensure possibilities for expansion. And the growth was not limited to the facilities and machines. The number of workers, which in the 1940s was around 400, constantly grew to the point where, at the end of the ’60s, it was nearly 1,000. Managing this growing number of people became an additional challenge. Naturally, in the first decades of H. Meyerfreund’s existence, the employer/ employee relationship was very different than it is today. However, ever since the beginning there has been a culture at the company for valorizing work and the quality of service; a culture initially marked by the concept of a “big family,” where “Mr.” Henrique was the chief inspirer of a team that worked together in a coordinated and synchronized way. And, quite often, Henrique also played the role of benefactor, personally recompensing the workers with proofs of his gratitude and esteem. Besides the various informal benefits he extended – such as pay advances, loans and aid, and even accepting invitations to be the godfather at weddings and baptisms – he was a key player in producing unforgettable unforgettable year-end parties. This management style was typical of the family-run companies of that time. However, ever since the previous decade the employer/employee relations had been undergoing a process of professionalization throughout Brazil. At H. Meyerfreund & Cia. it would not be different. But the closeness between the company and workers continue to be a hallmark of its institutional culture.

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Günther Zennig e o ímpeto de profissionalização

Günther Zennig and the drive toward professionalization

Na década de 1950, sobretudo em sua segunda metade, o Brasil passou a respirar ares de modernização, movido pela esperança de se tornar uma nação grande e próspera, uma expectativa simbolizada no lema “cinquenta anos em cinco”, adotado pelo governo de Juscelino Kubitschek (1956-1960). Tratava-se, então, de consolidar e diversificar a base industrial, transformando o setor manufatureiro no centro dinâmico da economia. Essa industrialização acelerada se realizaria, em grande parte, graças a uma abertura maior ao capital externo. A produção industrial brasileira concentrava-se no setor de bens de consumo não duráveis, além das indústrias de matérias-primas e bens de capital, embora em menor escala. Restava implantar um setor de bens de consumo duráveis, a começar pelas indústrias automobilística, de insumos e de maquinário. Empresas estrangeiras de grande porte, marcadamente norte-americanas e europeias, seriam as principais responsáveis pela arrancada desses setores.

In the 1950s, especially in the second half of the decade,

Tal política desenvolvimentista teve consequências momentosas na história do país, nos planos econômico, social e cultural. Um aspecto dela, porém, influiria

This developmental policy brought important economic,

the modernization process was taking hold in Brazil, driven by the hope of becoming a large and prosperous nation, a hope symbolized in the slogan “fifty years in five” adopted by the government of Juscelino Kubitschek (1956–1960). The key aim was the consolidation and diversification of the industrial base, transforming the manufacturing sector into a dynamic hub for the economy. This accelerated industrialization took place in great part due to a larger opening for foreign capital. The Brazilian industrial production was concentrated in the nondurable consumer goods sector, as well as the raw-material and capital-asset industries, though on a smaller scale. There was still a need to implant a sector of durable consumer goods, beginning with the automobile industry along with the raw-material and machinery industries. Large foreign companies, for the most part North American and European ones, were mainly responsible for getting these sectors underway.

social and cultural consequences. One aspect in particular had a direct influence on the practices of H. Meyerfreund

diretamente nas práticas da H. Meyerfreund & Cia. e de outras empresas nacionais – a adoção dos modernos métodos de administração aperfeiçoados no exterior, especialmente nos Estados Unidos. E com a aplicação desses novos conceitos gerenciais, o estilo “grande família” foi aos poucos perdendo espaço, no âmbito das empresas, em favor de relações mais formais e profissionalizadas. Na H. Meyerfreund, este foi um processo relativamente lento, impulsionado pela presença mais ativa de Günther Zennig.

& Cia. and other Brazilian companies – the adoption

Essas mudanças no plano da cultura da empresa também seriam beneficiadas pelo clima de entusiasmo que, desde o início da década, tomou conta do Espírito Santo. A gestão do governador Jones dos Santos Neves (1951-1955) buscou explorar a posição estratégica do Estado, facilitando o fluxo de mercadorias nos âmbitos inter-regional e internacional. Para isso, lançou um Plano de Valorização Econômica visando modernizar a infraestrutura portuária e de transportes, e estimular a produção agrícola e industrial. Contudo, ainda que realçando a importância de Vitória como escoadouro natural da produção de outros Estados, o plano não solucionaria o problema da

were empowered by the climate of enthusiasm which had

of modern management methods developed abroad, especially in the United States. And with the application of these new management concepts, the “big family” style was gradually phased out in the companies, in favor of more formal and professionalized relationships. At H. Meyerfreund, this process was relatively slow, driven by the more active presence of Günther Zennig. These changes in H. Meyerfreund’s corporate culture

1. A partir da esquerda, Henrique Meyerfreund, o chefe de produção, Stefan Gracza, e o gerente da filial de Porto Alegre, Carlos Passow. 2. Fachada da fábrica da Garoto na década de 1960. 1. From left, Henrique Meyerfreund, production head Stefan Gracza, and Porto Alegre branch manager, Carlos Passow. 2. Façade of the Garoto plant in the 1960s.

taken hold in Espírito Santo ever since the beginning of the decade. The administration of Governor Jones dos Santos Neves (1951–1955) sought to take advantage of the state’s strategic position, facilitating the interregional and international transport of goods. For this, it launched its Economic Valorization Plan, aimed at modernizing the infrastructure of land transport and the ports, while stimulating agricultural and industrial production. However, although it highlighted Vitória’s importance as a natural hub for transporting the production of other states, the plan did not solve the

Günther Zennig, sócio da Garoto, na década de 1950. Günther Zennig, partner of Garoto, in the 1950s.

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Laureni Rodrigues, motorista da empresa na década de 1960. Laureni Rodrigues, a driver for the company in the 1960s.

Formas utilizadas para os primeiros produtos de época, na década de 1960. Forms used for the first limitedrun products, in the 1960s.

concentração de capital insuficiente para desencadear um surto de desenvolvimento industrial, ou mesmo para modernizar e diversificar a agricultura. Em 1959, por exemplo, o café ainda respondia por 60% das exportações agrícolas do Estado. Mesmo assim, a posição estratégica e as melhorias infraestruturais realizadas na época seriam fundamentais para atrair, nas décadas de 1960 e 1970, investimentos públicos federais e o capital internacional. Nesse ambiente de confiança no futuro, Günther Zennig viria introduzir uma série de mudanças na H. Meyerfreund & Cia., a partir de meados da década de 1950. Ele começara a atuar mais diretamente nos negócios a partir de 1949, quando Henrique, adoentado, teve de se tratar na Europa e pediu ao amigo e sócio que o substituísse na direção da empresa. Por formação e vocação, Zennig era um profissional com mais tino comercial do que Henrique, cuja afinidade maior era com o setor produtivo. Uma conduta justificável, uma vez que até então a demanda sempre fora superior à capacidade da fábrica, e, na prática, quanto mais se produzia, mais se vendia. Atento às novas condições do mercado, Zennig empenhou-se primeiro na renovação do sistema de vendas

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problem of the state’s low concentration of capital, insufficient to power a wave of industrial development, or the modernization and diversification of agriculture. In 1959, for example, coffee still accounted for 60% of the state’s agricultural exports. Even so, this strategic position along with the improvements to infrastructure realized in that period were fundamental for attracting investments by the federal government and by international capital in the 1960s and ’70s. In this context of confidence in the future, Günther Zennig introduced a series of changes at H. Meyerfreund & Cia., beginning in the mid-1950s. He began involving himself more directly in the business starting in 1949, when Henrique went to Europe for treatment of an illness and asked his friend and partner to fill in for him as the company’s president. By both training and vocation, Zennig had a much more commercial focus than Henrique, who was inclined to focus more on production – a justifiable behavior since demand had always outstripped the factory’s productive capacity. Aware of the new conditions in the market, Zennig began by revamping H. Meyerfreund & Cia.’s sales

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da H. Meyerfreund & Cia. Entre outras medidas, foi ele o responsável pela modernização da imagem institucional da marca Garoto. Aficionado das artes plásticas, ele próprio redesenhou a marca do menino que carrega a caixa, reformulou antigas embalagens e criou outras, conferindo aos produtos um toque de modernidade mais sintonizado com a época.

system. Among other measures, he was responsible

Além disso, preocupou-se com a logística de distribuição dos produtos, constatando a necessidade de uma política de vendas mais consequente, capaz de dar vazão a um volume de produção que aumentava a cada avanço tecnológico implantado. Foi nessa época que a empresa nomeou representantes de vendas em vários Estados, do Ceará ao Rio Grande do Sul, adquiriu uma frota de pequenos caminhões para atender ao comércio local e contratou serviços de terceiros para os trajetos mais longos. E também aperfeiçoou técnicas de transporte que minimizassem os danos aos produtos.

Besides this, he was concerned about the logistics of

for the modernization of the Garoto brand name’s institutional image. He was keenly interested in the visual arts, and personally redesigned the logo of the boy carrying the box, reformulated the old packages and created new ones, conferring the products a touch of modernity more in tune with the times.

distributing the products, perceiving the need for a more effective sales strategy to handle the production volume that was increasing with each technological advance implemented in the factory. It was in this period that the company appointed sales representatives in various states, from Ceará, in Brazil’s extreme North, to Rio Grande do Sul, the southernmost state, and acquired a fleet of small trucks for delivering products to the local commerce, hiring third-party services for long-distance transport. He also implemented improved transport techniques to minimize damage to the products.

Zennig fez isso tudo sem se chocar diretamente com a cultura implantada por Henrique Meyerfreund. Tanto que, ao voltar ao Brasil, este reconheceu a conveniência das medidas tomadas e solicitou ao sócio que continuasse a colaborar na condução dos negócios, agora como diretor comercial. A nova e moderna visão que Zennig trouxera à H. Meyerfreund & Cia. somou-se ao espírito empreendedor de Henrique, e ambos seguiriam juntos por alguns anos, preparando a empresa, industrial e comercialmente, para firmar-se num contexto estadual e nacional em via de transformação.

Zennig did all this without clashing directly with

A transição de uma empresa familiar para um empreendimento mais profissionalizado, voltado para o mercado e com sistemas mais eficientes de gestão, vendas e recursos humanos, fez-se portanto sem perder as características que haviam feito da H. Meyerfreund & Cia. uma empresa que valorizava, acima de tudo, os colaboradores e a comunidade onde surgira e se consolidara.

The transition from a family company to a more

the culture implanted by Henrique Meyerfreund. So much so, that when Henrique returned to Brazil he recognized the effectiveness of the measures taken

Caderneta de receitas de Artur Pastor, criador dos primeiros produtos da Garoto. Recipe notebook of Artur Pastor, creator of the first Garoto products.

and asked his partner to continue collaborating in the running of the business, now as commercial director. The new and modern outlook that Zennig had brought to H. Meyerfreund & Cia. complemented Henrique’s entrepreneurial spirit, preparing the company industrially and commercially for the challenges posed by the changing contexts on both the state and national level.

professionalized enterprise, focused on the market and with more efficient management, sales and human resources systems, took place while still retaining the characteristics that had always made H. Meyerfreund & Cia. a company that valorized, above all, its collaborators and the community where it had arose and become established.

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A LOGOMARCA DO GAROTO / GAROTO LOGO

Fase 1 1929 a 1954 Antes mesmo de ser apresentada ao antigo Departamento Nacional de Propriedade Industrial, no dia 10 de outubro de 1933, a simpática marca – “um garoto, em atitude que anda, tendo na cabeça um boné e suportando sobre o braço direito e com ambas as mãos um volume de forma retangular, sobre o qual se lê a palavra GAROTO” – já era bem conhecida em Vila Velha e Vitória. A imagem do garoto sorridente tornouse presença constante nas embalagens, nos baleiros espalhados pelas vendas do interior e na fachada da fábrica. Criada por Eugen Sebastian Heimbeck, sogro de Ferdinnand Meyerfreund, a logomarca do garoto ganharia, na década de 1950, um novo desenho, feito por Günther Zennig, mais adequado aos padrões estéticos da época. De lá para cá, o desenho recebeu pequenas alterações. De fácil lembrança e personalidade forte, o garoto transformou-se em ícone da marca.

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Fase 2 1960 a 1980

Fase 3 desde 1990

Even before it was presented to

the old National Department of

Industrial Property, on 10 October 1933, the charming logo – “a boy, in the position of walking, with a cap on his head and carrying on

his right arm and with both hands a rectangular package, bearing the

word GAROTO” – was already well known in Vila Velha and Vitória.

The image of the smiling boy became a constant on the packages, at sales stands, and on the factory’s façade. Created by Eugen Sebastian

Heimbeck, Ferdinnand Meyerfreund’s father-in-law, the logo featuring the boy was redesigned in the 1950s by Günther Zennig, who updated it

according to the aesthetic patterns of that time. From then until now, the drawing has undergone some

slight alterations. Easy to remember, and with a strong personality, the

Traços arredondados, sombreado e contorno dourados marcam a atual logomarca da Garoto. Rounded letters, shading and a golden yellow outline are features of Garoto’s current logo.

“Faz parte do processo natural de evolução das empresas a modernização de sua apresentação visual, para responder às transformações culturais da sociedade e também aos avanços conquistados por elas ao longo de sua história.” A frase, de Helmut Meyerfreund, está na apresentação do primeiro Manual de Identidade Visual da Garoto, feito na década de 1990.

“As part of their natural process

A logomarca da Chocolates Garoto reflete bem esta concepção ao incorporar elementos essenciais da história da empresa e sua característica de permanente inovação.

The Chocolates Garoto logo reflects

of evolution, companies are modernizing their visual

presentation in response to cultural changes in society and to reflect advances they themselves have

made throughout their history.” These words were taken from

Helmut Meyerfreund’s preface

to Garoto’s first Visual Identity

Manual, produced in the 1990s.

this concept by incorporating

essential elements of the company’s history and its characteristic of constant innovation.

boy has become the brand’s icon.

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Crescendo com o Brasil e o Espírito Santo Growing together with Brazil and Espírito Santo

4 1. Fachada da Chocolates Garoto, Bairro da Glória, na década de 1950. 2. Melhoramento da infraestrutura da cidade, com a extensão da linha de bonde, próximo à fábrica da Garoto, na década de 1950. 1. Façade of Chocolates Garoto in the Glória District (1950s). 2. Tramway extension improving the city’s infrastructure near the Chocolates Garoto plant (1950s).

Em 1959, a H. Meyerfreund & Cia. completou três décadas de existência com um gesto inédito: distribuiu parte do lucro líquido a todos os funcionários, em cotas proporcionais aos seus salários. Era uma “gratificação” que a partir dali se tornaria uma prática constante, ano após ano, e isto muito antes de a divisão de lucros se tornar lei em todo o país.

In 1959, H. Meyerfreund & Cia. celebrated its thirtieth anniversary

Mais do que um sinal de que os negócios iam bem, a iniciativa refletia as modificações na cultura da empresa, em que os benefícios deixavam de ser informais para obedecer a critérios objetivos e previsíveis.

More than a sign that the business was going well, this initiative

Igualmente previsível e calculada foi, no início da década de 1960, a entrada na empresa da segunda geração de administradores. Ferdinnand e Helmut Meyerfreund haviam estudado engenharia química e mecânica, respectivamente, e agora estavam devidamente preparados e prontos para dar sua colaboração. Desde 1957, ambos eram oficialmente acionistas, tendo adquirido e dividido igualmente os 30% das ações pertencentes à irmã e ao cunhado de Henrique, Helena Meyerfreund e Karl Voltmann, que haviam decidido retornar à Alemanha. Nessa altura, os filhos de Günther, Monika e Klaus Zennig, ainda eram pequenos demais para pensarem na sucessão do pai.

of existence with an unprecedented gesture: it distributed part of its net earnings to all the workers, in quotas proportional to their salaries. From then on, this bonus became a constant practice, year after year, long before the profit sharing became the rule throughout Brazil.

reflected the changes that were taking place in the company’s culture – while previously the benefits were extended on an informal basis, they were now in accordance with objective and predictable criteria. A further predictable and calculated change took place in the early 1960s, when the company took on its second generation of managers. Ferdinnand and Helmut Meyerfreund had studied chemical and mechanical engineering, respectively, and were now duly prepared and ready to collaborate. They had both been partners since 1957, having acquired and equally divided the 30% of the capital share belonging to Henrique’s sister and brother-in-law, Helena Meyerfreund and Karl Voltmann, who had decided to return to Germany. At this point

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A partir da esquerda, Stefan Gracza, Henrique Meyerfreund, seu filho, Helmut, e Carlos Passow (década de 1960). From left, Stefan Gracza, Henrique Meyerfreund, his son, Helmut, and Carlos Passow (1960s).

Bala de framboesa Frutine, em embalagem da década de 1970. The raspberry Frutine candy, in packaging from the 1970s.

Esse período de transição, tanto para uma administração mais racional como para a entrada da segunda geração, seria marcado por um lamentável acontecimento: o trágico e prematuro falecimento de Zennig. Em sua função de diretor comercial, realizava constantes viagens aéreas pelo país. Em 9 de maio de 1962, na volta de um desses trajetos, o avião em que estava sofreu um acidente pouco antes de pousar no aeroporto de Vitória, matando Zennig e dezenove outros passageiros, além de três tripulantes. Com apenas 56 anos, ele teria, sem dúvida, ainda muito a contribuir, a exemplo de tudo o que fizera nos anos em que esteve à frente da diretoria comercial, entre 1949 e 1962.

Günther’s children, Monika and Klaus Zennig, were

Antes de seu falecimento, porém, Günther Zennig havia sido o principal idealizador de outra mudança crucial na empresa: a alteração da razão social e do modelo societário da H. Meyerfreund & Cia., de modo a transformála em uma sociedade anônima de capital fechado. Quando faleceu, estava tudo praticamente pronto para a modificação. Assim, ainda em 1962, a H. Meyerfreund & Cia. transformou-se em Chocolates Garoto S/A. O nome que, desde o início, identificava os seus produtos, passava agora a representar a própria empresa.

had done as commercial director, from 1949 to 1962.

still too young to think about succeeding their father. This period of transition – both in terms of a more rational management and the entrance of the second generation – was marked by a very sad event: the tragic and untimely death of Zennig. In his role as commercial director, he constantly traveled all over Brazil. On 9 May 1962, coming back from one of these trips, the airplane he was on crashed shortly before landing at the airport in Vitória, killing Zennig and nineteen other passengers, along with three crew members. At just 56 years old, he would have doubtlessly had much more to contribute, in light of everything he

Before his death, however, Günther Zennig had been the chief designer of another crucial change in the company: the alteration of the company’s name and its equity structure, transforming it into a non-publicly traded corporation. When he died, practically everything was ready for this modification. Therefore, in that same year 1962, H. Meyerfreund & Cia. was transformed into Chocolates Garoto S/A. Now, the name that identified its products also identified the company itself.

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Helmut Meyerfreund, na presidência da Garoto a partir de 1973. Helmut Meyerfreund, Garoto’s president from 1973 on.

Entra a segunda geração

Após a lastimável perda de Zennig, Henrique Meyerfreund continuou como diretor-presidente, mas começou a abrir espaço para os filhos no comando dos negócios. Ferdinnand e Helmut praticamente haviam crescido na fábrica, onde não só brincaram muito como também aprenderam o valor do trabalho. Desde cedo, nas férias escolares, era ali que passavam o tempo, “ajudando” a fazer latas de folha de flandres ou a comprimir pastilhas. Assim, quase que por diversão, iam aprendendo como o próprio pai havia feito: trabalhando.

After the unfortunate loss of Zennig, Henrique Meyerfreund

E agora ambos tinham uma experiência a que Henrique não tivera acesso – o estudo formal, a preparação teórica. O engenheiro químico Ferdinnand ocuparia por um tempo o comando da produção, ao passo que o engenheiro mecânico Helmut ficaria encarregado da diretoria industrial.

never had access to: formal study, theoretical training.

Embora desfalcado o comando estratégico da área comercial, não caíram no vazio os planos traçados por Zennig. Em 1964, como resultado de um posicionamento mais agressivo de mercado, a Garoto inaugurava o primeiro

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The second generation enters

continued as CEO, but began to allow more space for his sons in commanding the business. Ferdinnand and Helmut had practically grown up at the factory, where they had not only played a lot but also learned about the value of work. Ever since their childhood, they would spend their school vacations “helping” to make tin cans or pressing the ingredients to make candy. These activities, while being enjoyable, also allowed them to learn the business as their father had done: working. And now they both had something Henrique had For some time, chemical engineer Ferdinnand was in charge of production, while mechanical engineer Helmut served as the company’s industrial director. Despite Zennig’s demise, the plans he had made for the commercial area were alive and well. In 1964, as the result of a more aggressive positioning in the market, Garoto opened its first sales warehouse in São Paulo and was preparing to establish a significant presence in the markets

depósito de vendas em São Paulo e preparava-se para conquistar os outros Estados meridionais. Na época, São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul faziam parte da região Sul, enquanto Minas Gerais, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Bahia e Sergipe compunham a chamada região Leste. Apenas em 1969 a divisão regional do Brasil assumiria a atual configuração.

of the other southern states. At that time, São Paulo,

Henrique Meyerfreund sempre foi comedido quando se tratava de investimentos, sempre procurando “primeiro ganhar para depois gastar”, como dizia aos filhos. Tanto que o nível de endividamento da empresa era baixo. A maioria dos investimentos se fazia com a reaplicação dos lucros, e os poucos empréstimos tomados às instituições financeiras – quase sempre por insistência de Zennig – eram, ainda assim, relativamente baixos. Com a entrada da nova geração houve também um maior dinamismo nos investimentos. Não sem conflitos, já que vez por outra as opiniões de pai e filhos se antagonizavam, ainda que sem maior gravidade.

came to investments, always seeking to “earn first, then

Em meados da década de 1960, as condições de saúde de Henrique começaram a piorar. Até então, mesmo diante dos protestos dos familiares, ele se preocupara mais com a fábrica do que consigo mesmo. Era hipertenso e não seguia uma dieta apropriada, tampouco praticava atividades físicas, irritava-se com facilidade... Além disso, desde que contraíra malária, nunca conseguira recuperar plenamente a saúde. Àquela altura, em que passava dos 60 anos de uma vida cheia de altos e baixos, Henrique sentia as forças lhe faltarem e, aos poucos, foi cada vez mais confiando aos filhos a direção da Garoto. Decisão sábia, afinal. Embora não pudesse prever naquele momento, seria preciso muita energia para acompanhar o ritmo das mudanças que se anunciavam. Com a política adotada pelos governos militares após a tomada de poder em 1964, iniciava-se uma era de oscilações e mudanças econômicas sem precedentes na história do Brasil.

Paraná, Santa Catarina and Rio Grande do Sul made up the nation’s South, while Minas Gerais, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Bahia and Sergipe composed what was called the nation’s East. It was only in 1969 that Brazil’s regional division took on its current configuration. Henrique Meyerfreund was always conservative when it spend,” as his sons would say. This approach had kept the company’s debt ratio low. Most of the investments were made through the reapplication of profits, and the few loans taken from financial institutions – almost always due to Zennig’s insistence – had been for relatively small amounts. The entrance of the new generation brought greater dynamism to the investment strategy. Since the opinion of the father sometimes clashed with that of his sons in this regard, this occasionally gave rise to conflicts, though not serious ones. In the mid-1960s, Henrique’s health began to worsen. Up to then, despite the protests from his family, he had always been more concerned about the factory than about himself. He had high blood pressure and lacked a proper diet, did not practice physical activities, got upset easily... Besides this, ever since his bout with malaria he had never managed to completely recover his health. At that point, already well into his 60s after a life full of ups

Klaus Zennig, filho de Günther, com a empresa a partir da década de 1980. Klaus Zennig, Günther’s son, with the company since the 1980s.

and downs, Henrique felt his energy ebbing and began to entrust more and more of Garoto’s direction to his sons. This turned out to be a very wise decision. Although it was impossible to foresee at that moment, a great deal of energy would be needed to keep up with the pace of the changes that were in the wings. With the policies adopted by Brazil’s military government after the coup d’état in 1964, there came an era of economic changes and swings like never before in the nation’s history.

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Vista aérea das instalações da Garoto, na década de 1960. Aerial view of the Garoto facilities, in the 1960s.

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Primeiro tablete de chocolate branco produzido pela Garoto, no início da década de 1960. First bar of white chocolate produced by Garoto, early 1960s.

Funcionárias na seção de Despacho, com Helmut Meyerfreund, à direita. Workers in the Shipping Department, with Helmut Meyerfreund, at right.

Na esteira do “milagre econômico”

In the wake of the “economic miracle”

Após as turbulências econômicas e sociais que marcaram o começo da década, os militares assumiram o poder em 1964 e implementaram uma estratégia macroeconômica monetarista a fim de combater a inflação, equilibrar as contas públicas por meio do aumento de tarifas e impostos, e estimular as exportações. As medidas tomadas nesse sentido, embora com alguns efeitos positivos, acabariam por aumentar a recessão e o desemprego, e praticamente deixariam estagnadas as economias regionais.

After the economic and social turbulence that marked the beginning of the

O Espírito Santo, em particular, foi duramente atingido pelo Plano de Erradicação de Cafezais Improdutivos, implantado pelo Instituto Brasileiro de Café. O declínio dos preços do produto, o esgotamento do modelo em que se apoiava – disponibilidade de terras virgens e mão de obra barata – e a baixa produtividade das lavouras antigas levaram à eliminação de 180 milhões de pés de café no Estado só entre 1965 e 1967. Nessa época, porém, cerca de 70% de sua população economicamente ativa ainda dependiam da agricultura; em consequência, ocorreu um intenso êxodo rural, aumentando o desemprego nos centros urbanos. A economia capixaba ficou à beira da insolvência.

Espírito Santo, in particular, was directly impacted by the Plan for the

A partir de 1967, contudo, surgem os primeiros sinais de recuperação econômica no Estado e no país. O aumento das exportações, o crescimento da atividade industrial e a queda da inflação, aliados à conjuntura internacional favorável – com o comércio sendo estimulado e o crédito facilitado devido à expansão das principais economias capitalistas – eram

Beginning in 1967, however, the first signs of economic recovery

decade, the Brazilian military assumed power in 1964 and implemented a monetarist macroeconomic strategy for combating inflation, balancing the government budget through higher tariffs and taxes, while encouraging exports. Although they had some positive results, the measures taken in this regard ended up exacerbating the recession and unemployment, while leaving the regional economies to practically stagnate.

Eradication of Nonproductive Coffee Plantations, deployed by the Brazilian Coffee Institute. The decline in coffee prices, the exhaustion of the model that coffee growing was based on – the availability of virgin land and cheap labor – and the low productivity of the old plantations led to the elimination of 180 million coffee bushes in the state from 1965 to 1967 alone. At that time, about 70% of the economically active population depended on agriculture; this triggered an intense rural exodus, which in turn led to increased unemployment in the cities. The economy of Espírito Santo was on the verge of bankruptcy.

were seen in the state and the nation at large. Increased exports, industrial growth and the abatement of inflation, together with a favorable international context – expansion of the main capitalist economies stimulated commerce, and credit was more readily

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Funcionários operam máquinas para a produção de balas, em 1964. Workers operate machines for candy production, in 1964.

fatores que indicavam o começo de um ciclo de desenvolvimento. De fato, sobretudo entre 1968 e 1973, o Brasil assistiria a uma vigorosa expansão econômica, tão intensa que ficaria conhecida como “milagre brasileiro”.

available – indicated the beginning of a development cycle. In fact,

O “milagre” teria como carro-chefe a indústria, seguida pela agropecuária, o setor terciário e os serviços de infraestrutura, que também alcançaram índices extraordinários de crescimento, os quais levariam o Brasil ao oitavo lugar entre as maiores economias do mundo. Essa fase de modernização redundou em aumento do consumo, com a classe média passando a ter acesso a automóveis, eletrodomésticos, viagens de turismo etc.

The “miracle” was driven mainly by industry, followed by agriculture,

Na economia capixaba, as mudanças também foram profundas. Após a crise com o fim do predomínio da cafeicultura, o Espírito Santo acabaria sendo beneficiado pela política governamental, apoiada na criação de empresas estatais, no grande capital nacional e na captação

This context brought profound changes to Espírito Santo’s economy.

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especially from 1968 to 1973, Brazil saw a vigorous economic boom, so intense that it became known as the “Brazilian miracle.”

the third sector and infrastructure services, which also enjoyed extraordinary growth rates, bringing Brazil to eighth place in the ranking of economies worldwide. This modernization phase also resulted in increased consumption, with the middle class gaining access to automobiles, household appliances, vacation travel, etc.

After the crisis that ended coffee growing’s economic predominance, Espírito Santo benefited from governmental policies supported by the creation of government-run companies, along with the

Trabalhadoras na linha de embrulhadeiras do bombom Serenata de Amor, na década de 1960. Workers in the line for wrapping Serenata de Amor bonbons, in the 1960s.

Ilustração do rótulo do tablete Refeição Familiar, produzido na década de 1940. Illustration on the label of a bar named Refeição Familiar [family meal] (1940s).

Pastilhas produzidas na década de 1980. Candy tablets made in the 1980s.

de recursos externos. Aproveitando as características geográficas e a moderna estrutura portuária do Estado, o governo federal incentivou a implantação, no Espírito Santo, de projetos industriais voltados ao comércio exterior, com destaque para os setores de mineração e siderurgia. Na década de 1970, portanto, registrou-se uma dramática alteração no perfil macroeconômico do Estado, com a redução da participação do setor primário e a concomitante elevação do setor secundário na composição do PIB estadual. A economia do Espírito Santo teve um crescimento maior do que em qualquer outro período de sua história – só entre 1975 e 1980, cresceu 117%, enquanto o do país ficou em 58,2%. Além do comércio exterior e da siderurgia, a implantação de outros tipos de indústria, nos setores têxtil e alimentício, contribuiu igualmente para o avanço econômico. O aproveitamento de jazidas de mármore e areias monazíticas ganhou destaque, assim como a exploração das atividades turísticas.

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large national capital coupled with foreign investments. To take advantage of the state’s geographic characteristics and the modern structure of its ports, the federal government encouraged the implementation of industrial projects in Espírito Santo aimed at foreign trade, especially in the mining and steel-milling sectors. In the 1970s there was therefore a dramatic shift in the state’s macroeconomic profile, with a drop in agriculture’s contribution to the state’s GSP [the equivalent of GDP, for a state] and a concomitant rise in the mining and secondary manufacturing industries. Espírito Santo’s economy expanded more than in any other period in its history – from 1975 to 1980 alone, it grew 117%, while national growth was 58.2%. In addition to foreign trade and steel milling, the implantation of other types of industry, in the textile and food sectors, also contributed to this economic advance. Quarrying of marble and the mining of monazite sand were other key activities, along with the tourist industry.

Helmut Meyerfreund inspeciona obras de ampliação da fábrica, na década de 1970. Helmut Meyerfreund inspects construction for enlarging the factory, in the 1970s.

A Garoto vira uma grande empresa

Garoto becomes a large company

Na mesma época, muitas das empresas mais tradicionais do país lançaram-se em um acelerado processo de diversificação de suas atividades. Aproveitando as oportunidades surgidas com a própria dinâmica de expansão industrial e a oferta de vários tipos de incentivos governamentais, essas empresas transformaram-se em holdings e passaram a controlar um leque de atividades por vezes muito distintas – da petroquímica à agroindústria; da prestação de serviços à produção de bens de capital.

In that same period, many of Brazil’s more traditional companies

Na contramão dessa tendência, a Garoto preferiu manter-se fiel à sua vocação original, produzindo e comercializando balas e chocolates. Todos os investimentos do período foram direcionados para o incremento do volume de produção e a ampliação de sua estrutura comercial. Graças a isso, logo a empresa se tornaria uma das maiores do setor chocolateiro no país.

its original line of business, producing and selling candies and

Esse salto quantitativo e qualitativo coincidiu com a definitiva transferência do comando para a segunda geração. Em 1973, Henrique Meyerfreund faleceu, causando forte

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underwent an accelerated process of diversifying their activities. Taking advantage of the opportunities arising from the industrial expansion, as well as the offer of various types of government incentives, they were transformed into holding companies controlling an entire range of often very diverse activities, ranging from the petrochemical industry to agribusiness, from the service industry to the production of capital goods. Contrary to this trend, Garoto preferred to remain faithful to chocolates. All of the investments in this period were aimed at increasing the volume of production while enlarging its commercial structure. By this strategy, Garoto soon became one of the largest companies in the chocolate-making sector in Brazil. This quantitative and qualitative leap coincided with the definitive transfer of the command to the second generation. In 1973, Henrique Meyerfreund passed away; the employees were dismayed, since they had always identified his figure with the image of the company. But the loss

comoção entre os funcionários, que nele viam a própria imagem da empresa. Mas a perda não chegou a abalar a estrutura administrativa da Garoto, como ocorrera com a morte de Zennig. Adoentado havia algum tempo, Henrique vinha transferindo, desde 1962, responsabilidades cada vez maiores aos filhos. Embora Ferdinnand tenha se mantido na diretoria industrial somente até 1971 e depois deixado de participar diretamente do negócio, Helmut, que possuía um estilo administrativo afinado com o do pai, tornou-se seu sucessor, assumindo a presidência da Garoto.

did not shake up Garoto’s management structure, as had

Mesmo antes de assumir formalmente o cargo, porém, Helmut já começara a implantar mudanças de vulto. Em meio à modernização das linhas de produção e à racionalização da estrutura de vendas, ele promoveu a abertura de outra frente de atuação. Em 1972, pela primeira vez a empresa vendeu para o exterior, embora ainda produtos semiacabados – a manteiga e a torta de cacau. Até o final da década seguinte, a Garoto manteria uma produção verticalizada de chocolate, controlando todas as etapas do processo, desde o beneficiamento das sementes

In the midst of the modernization of the production lines and

occurred at Zennig’s death. As Henrique had been sick for some time, since 1962 he had been transferring increasing responsibilities to his sons. Although Ferdinnand had served as industrial director only until 1971 and afterwards left off from participating directly in the business, Helmut, whose management style was in tune with that of his father, became

Governador do Estado, Arthur Gerhardt, ao lado de Henrique Meyerfreund e sua esposa, Edith, em inauguração das novas instalações da Garoto, em 1972. State Governor Arthur Gerhardt, beside Henrique Meyerfreund and his wife, Edith, at the inauguration of the new Garoto facilities, in 1972.

Henrique’s successor, assuming Garoto’s presidency. Even before formally assuming the position, however, Helmut had already begun to bring about very important changes. the rationalization of the sales structure, he had promoted another front of operations. In 1972, the company made its first sales on the international market, albeit in the sector of semi-finished products – cocoa butter and cocoa cake. Until the end of the following decade, Garoto produced chocolate in a vertically integrated production system, controlling all the steps in the process, beginning with the processing of the dried cocoa beans, acquired directly from the growers. The cocoa processing procedure produced not

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1. Helmut Meyerfreund, na década de 1970. 2. Encontro de representantes da Garoto em 1977, época em a empresa instituiu o departamento de marketing. 1. Helmut Meyerfreund, in the 1970s. 2. Garoto sales reps meeting in 1977, when the company started its marketing department.

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secas de cacau, adquiridas diretamente dos produtores. Como subproduto do beneficiamento, além do liquor – a massa de cacau à qual se acrescenta manteiga de cacau, leite em pó e açúcar para formar a mistura básica do chocolate –, resultava também a chamada torta de cacau, matéria-prima dos achocolatados em geral. Uma vez que a Garoto não contava com nenhum produto desse tipo na época, o volume produzido atendia ao mercado interno, mas as oportunidades surgidas com a melhoria da economia brasileira abriram novas possibilidades no mercado externo, que se tornou um destino natural para a comercialização da torta, bem como da manteiga de cacau não aproveitada em sua produção normal.

only cocoa liquor – the cocoa mash to which cocoa butter, chocolate

Naquele primeiro ano de exportações, os produtos seguiram para os Estados Unidos e alguns países da América do Sul, proporcionando uma receita de cerca de 50 mil dólares. Desde então, as vendas para o exterior não pararam de crescer. Pouco depois, em 1976, com a introdução de uma segunda prensa para o beneficiamento do cacau, as exportações atingiram quase 6,5 milhões de dólares e, no ano seguinte, chegaram a 15,5 milhões de dólares.

In that first year of exports, the products were shipped to the United

A abertura do mercado externo exemplifica bem o dinamismo da Garoto na década de 1970. E, ao mesmo tempo que continuava aperfeiçoando seus processos industriais, a empresa não só implementou uma agressiva política de marketing como montou uma rede própria de distribuição. Em sintonia com as mudanças que ocorriam no Estado e no país, a estrutura administrativa tornou-se bem mais complexa do que a existente no tempo de Henrique Meyerfreund, quando as decisões fundamentais eram basicamente tomadas por ele e por Günther Zennig.

The opening of the external market is a good example of Garoto’s

Em meados da década de 1970, portanto, a Garoto deixara de ser um empreendimento centrado apenas no talento de uma ou duas pessoas. Embora Helmut mantivesse alguns dos hábitos do pai, inspecionando cotidianamente a produção e o despacho de mercadorias, acompanhando de perto as obras de expansão e a instalação de maquinário novo, e até mesmo zelando pela limpeza da fábrica, a Garoto podia já recorrer a um conjunto diversificado de competências que davam sustentação a todas as fases do negócio. Que construíam juntos, enfim, uma grande empresa, bem maior do que a sonhada pelo jovem Henrique Meyerfreund.

Therefore, by the mid-1970s, Garoto was no longer an enterprise

milk and sugar are blended to form the basic mix for chocolate – but also the so-called cocoa cake, the raw material for chocolate products in general. Since there was no product of this kind for Garoto to rely on at that time, the volume produced was for meeting the demands of the internal market, but the opportunities arising from the improvement of the Brazilian economy opened new possibilities on the international market, which became a natural destiny for the commercialization of cocoa cake, as well as the cocoa butter not used in its normal production.

States and some countries in South America, resulting in US$50 thousand of revenue. From that moment on, sales on the international market never stopped growing. A short while later, in 1976, with the introduction of a second press for processing cocoa, exports reached US$6.5 million, and the following year this figure was US$15.5 million.

dynamism during the 1970s. And, simultaneous with the improvements to its industrial processes the company implemented an aggressive marketing policy and set up its own distribution network. In tune with the changes that were taking place in the state and the country, the management structure became more complex than what had existed in Henrique Meyerfreund’s time, when the most important decisions were basically made by him and by Günther Zennig.

centered on only the talent of one or two people. Although Helmut maintained some of his father’s habits, inspecting the production line and the shipment of merchandise on a daily basis, closely monitoring the expansion projects and the installation of new equipment, and even making sure of the factory’s cleanliness, Garoto could now rely on a diversified set of skilled professionals who ran all the phases of the business. Who, together, constructed a large company, much larger than the young Henrique Meyerfreund had ever dreamed.

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Material promocional dos tabletes Leite e Caju Garoto, produzidos na década de 1970. Campaign material promoting Garoto’s Leite and Caju tabletformat chocolate bars (1970s).

Expansão do mercado

Expansion of the market

Durante o “milagre econômico”, as vendas de chocolates e de outros produtos superaram todas as expectativas, tanto no setor alimentício como fora dele, desde cosméticos até eletrodomésticos, passando pelos automóveis. Essa explosão no consumo explicava-se não só pelo aumento do poder aquisitivo da classe média, mas também pelo advento nas grandes cidades de um novo modelo de vendas a varejo: os supermercados. As rápidas mudanças na economia brasileira durante a década de 1970 levaram a Garoto a adaptar-se à conjuntura, e a área de vendas foi uma das que mais mudou, adotando um novo paradigma de atuação.

During the “economic miracle,” the sales of chocolates and other

O advento dos supermercados – e, em seguida, dos hipermercados – exemplifica essa mudança comercial que afetou diretamente o sistema de distribuição de produtos. Não era mais possível visar apenas os tradicionais distribuidores e os pequenos varejistas, uma vez que as grandes redes passaram a absorver parcela considerável dos bens, sobretudo os alimentícios. 1. Embrulhadeira do bombom Serenata de Amor da década de 1960. 2. Campanha promocional do tablete sabor laranja da década de 1970. 1. Wrapping Serenata de Amor chocolate candies (1960s). 2. Campaign promoting orange-flavored tablet-format chocolate bars in the 1970s.

Além disso, o novo modelo introduzia alterações drásticas no modo como o consumidor se relacionava com os produtos. Com o autosserviço, a compra tornava-se um ato individual, sem a intermediação do comerciante, que antes até podia influenciar a decisão de compra, por exemplo, ao deixar uma mercadoria mais em evidência. Nos supermercados, entretanto, todas elas tinham a mesma visibilidade e ficavam ao alcance do consumidor. A decisão de comprar este ou aquele item, portanto, dava-se quando um deles se mostrava mais atraente, seja por suas características, seja pelo

products surpassed expectations, both in the food segment as well as in other areas, in everything from cosmetics to household appliances and automobiles. This consumption boom was due not only to the increase in the middle class’s purchasing power, but also to the advent in the large cities of a new model of retail sales: the supermarkets. The rapid changes in the Brazilian economy during the 1970s led Garoto to adapt itself to the new context, and sales was one of the areas that changed the most, adopting a new paradigm for its operations. The advent of the supermarkets – followed later by the hypermarkets – exemplifies this change in the market that directly affected the merchandise distribution system. It was no longer possible to target only the traditional distributors and the small retailers, since the large chains began to account for a considerable portion of the sales of merchandise, especially food products. Moreover, the new model introduced drastic alterations in the consumer’s relationship with the products. With self-service, the purchase became an individual act, without the intermediation of the merchant, who was previously able to influence the purchase decision, for example, by making an item more visible. In the supermarkets, although the products had the same visibility and were within the consumer’s reach,

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Um novo conceito para a loja da fábrica, que seguia a lógica dos supermercados: o autosserviço, 1976. The new concept for the store at the plant was based on the supermarket pattern of self-service (1976).

preço mais baixo. Com isso, ganharam muita importância a publicidade, o marketing direto, a promoção de vendas e outros recursos de divulgação.

the decision to buy this or that product was made when one of them

Para fazer frente a tantas mudanças estruturais e culturais, a Garoto tinha a seu favor as modernas instalações e a grande capacidade produtiva – cerca de seis mil toneladas ao ano, em 1971. Uma produção bastante significativa que, até então, não apresentava dificuldades para ser comercializada, pois a grande explosão do consumo absorvia praticamente tudo o que chegava às prateleiras. Até meados dos anos 70, essa relativa facilidade para a colocação de seus produtos no mercado levou a certa acomodação dos setores comerciais da Garoto, mesmo tendo sido realizados avanços significativos.

marketing, sales promotion and other marketing resources.

Todavia, em meados da década, a situação econômica nacional voltou a piorar, e aí tornou-se urgente a adaptação à nova conjuntura. De um lado, a política que dera sustentação ao “milagre” vinha enfrentando sérias dificuldades, causadas, entre outros problemas internos, pelos efeitos da primeira crise do petróleo em 1973 e o aumento dos juros internacionais. Embora o governo Geisel (1974-1979) tenha feito ajustes para manter um razoável nível de crescimento, eram perceptíveis os primeiros sinais de uma crise grave. Durante o período do “milagre”, a Garoto havia investido bastante na capacidade produtiva, fazendo a produção saltar de seis mil toneladas ao

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appealed more to the consumer, whether due to its characteristics or a lower price. This lent greater importance to advertising, direct

To cope with so many structural and cultural changes, Garoto could rely on its modern installations and great productive capacity – about 6 thousand metric tons per year, in 1971. A very significant production which, up to then, had presented no difficulties in terms of its sale, since the consumption boom absorbed practically everything that arrived on the store shelves. Until the mid-1970s, this relative ease of selling its products on the market had led to a certain complacency in Garoto’s commercial departments, even though significant advances had been realized. However, in the mid-1970s the national economic situation started to slump, and there was an urgent need to make adjustments. On the one hand, the policies that had supported the “miracle” had come up against serious difficulties, due to internal problems as well as the effects of the first oil crisis in 1973 coupled with the increase in international interest rates. Although the Geisel government (1974–1979) had made adjustments to maintain a reasonable level of growth, the first signs of a serious crisis were already perceptible.

Lino Krohling, diretor comercial da Garoto, responsável por imprimir uma visão profissional de marketing, 1977. Lino Krohling, Garoto’s sales director, who introduced a more professional marketing vision (1977).

ano, em 1971, para vinte mil em 1978. Mas não havia como continuar vendendo no ritmo de antes sem uma nova postura diante do mercado, com a adoção de iniciativas comerciais e mercadológicas mais eficazes.

During the “miracle,” Garoto had made substantial investments in its

Isto levou, em 1977, à montagem na Garoto de uma grande equipe de profissionais de marketing, e, algo inusitado na empresa, eles seriam recrutados em parte fora do Espírito Santo, em Estados com maior tradição industrial, como São Paulo e Rio de Janeiro. Um deles foi Lino Krohling, responsável por implantar os conceitos modernos de comércio na Garoto. Essa equipe trouxe novas ideias e criou uma estrutura encarregada desde o planejamento mercadológico até o design das embalagens.

in relation to the market, with more effective marketing initiatives.

Até então, a empresa sempre fora orientada pelos critérios da produção, com as mercadorias sendo definidas pelas características e capacidade dos equipamentos, e não por uma avaliação do mercado e dos melhores produtos que poderiam atendê-lo. Foi necessário romper com essa tendência. A força de venda era composta de representantes autônomos, encarregados de recolher os pedidos e de analisar o crédito dos clientes. Não se preocupavam em estudar o mercado, mas apenas de dar vazão à produção. Como essa prática deixou de se mostrar afinada com as novas condições, começou-se a examinar mais detidamente a relação entre os produtos e o mercado por meio de estudos e

productive capacity, boosting its production from 6 thousand metric tons annually, in 1971, to 20 thousand in 1978. But there was no way to continue selling at the previous rates unless a new posture was adopted

To this end, in 1977 a large team of marketing professionals was set up in Garoto; and, unlike how the company had generally done its hiring in the past, part of them were recruited from outside the state of Espírito Santo, from states with a greater industrial tradition, such as São Paulo and Rio de Janeiro. One of these professionals was Lino Krohling, responsible for implanting the modern commercial concepts at Garoto. This team brought new ideas, and created a structure in charge of everything from marketing strategy to package design. Up to then, the company had always been oriented by a productionbased approach, with the products defined by the characteristics and capacity of the equipment, and not by an evaluation of the market and the best products that could serve it. It was necessary to break away from this tendency. The sales force was made up of autonomous representatives, in charge of taking the purchase orders and analyzing the clients’ credit. They were not concerned with studying the market; only

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pesquisas, o que resultaria na retirada de linha de alguns itens, no aperfeiçoamento de outros e no lançamento de novos.

with selling the production. However, faced with the new conditions, the

Com a primeira pesquisa de mercado encomendada na época, constatou-se que a marca Garoto detinha cerca de 12% do mercado de chocolates, mas concentrava sua atuação na região Nordeste, no próprio Espírito Santo e no Rio de Janeiro. A empresa chegou ao Nordeste de forma natural, aproveitando as oportunidades de vendas, devido à sua maior facilidade de acesso à região, propiciada pela proximidade geográfica de sua fábrica em comparação com as empresas sediadas em São Paulo. As vendas, que antes eram feitas por caixeiros-viajantes, passaram a seguir de navio, com os produtos sendo distribuídos em latas. Mas em São Paulo, a Garoto era praticamente desconhecida. Com base nesses resultados, planejou-se uma estratégia de crescimento de mercado para consolidar as vendas e a imagem da empresa, tanto nos mercados tradicionais como nos do Sul e Sudeste, com ênfase em Minas Gerais e, sobretudo, na capital e no interior paulista. Afinal, estes eram os maiores mercados consumidores de chocolate no país.

of some products, the improvement of others, and the introduction of

Na virada da década de 1980, isto implicou a reformulação do setor de vendas, com a abertura de mais de uma dezena de escritórios regionais nas principais capitais e o estabelecimento de uma equipe própria. De modo a facilitar o atendimento do mercado paulista, foi inaugurado o Centro de Distribuição de São Paulo (CDSP). E mais tarde viriam a ser construídos outros centros de distribuição em Curitiba e Porto Alegre. Até então, a Garoto trabalhava com distribuidores autônomos em várias partes do país, e não dispunha de um controle aperfeiçoado da logística e dos estoques. Por isso, decidiu-se investir também num sistema de distribuição, entregando cerca de 70% do transporte de mercadorias a empresas especializadas, e concentrando boa parte das vendas nos grandes atacadistas e nos supermercados, o que tornava possível maior negociação de preços e descontos. Além disso, aumentaram significativamente as verbas de propaganda e publicidade, substituindo-se os anúncios esporádicos por uma presença mais constante na mídia. No mesmo sentido, realizou-se um grande esforço de desenvolvimento e reformulação de produtos e embalagens. Em 1979, a Garoto possuía mais de 70 itens em sua linha de produção, entre chocolates, bombons, balas, pastilhas e caramelos, e estava entre as maiores produtoras do setor.

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marketing team began to conduct detailed research into the relationship between the products and the market. This resulted in the phasing out totally new products in accordance with the opportunities identified. The first market-research study conducted at that time revealed that the Garoto brand had a 12% share of the market for chocolates, but that the company’s activities were concentrated in Brazil’s Northeast, its own state of Espírito Santo, and Rio de Janeiro. The company had arrived in the Northeast in a natural way, taking advantage of sales opportunities due to its greater ease of access to the region, based on the geographical proximity of its factory in comparison with the companies headquartered in São Paulo. The sales which were previously made by traveling salespeople were now sent by ship, the products dispatched in cans. But in São Paulo, Garoto was practically unknown. Based on these results, a strategy was developed for increasing the size of the market and strengthening the company’s image in the traditional markets as well as those in the Brazilian

Campanha nacional para o aumento do consumo do chocolate no Brasil, de 1976. Nationwide campaign to boost chocolate consumption in Brazil (1976).

South and Southeast, with emphasis on Minas Gerais and, especially, São Paulo – both in the capital and throughout the state. After all, these were the largest markets for the consumption of chocolate in Brazil. At the beginning of the 1980s, this required the reformulation of the sales department, with the opening of more than a dozen regional offices in the main state capitals, and the establishment of a team dedicated only to this. For São Paulo a distribution center called Centro de Distribuição de São Paulo (CDSP) was set up. Later, other distribution centers were built in Curitiba and Porto Alegre. Up to then, Garoto had worked with autonomous distributors in various parts of the country, without effective control over the logistics and inventories. For this reason, the decision was made to also invest in a distribution system, putting specialized companies in charge of about 70% of the transport of products, and concentrating a good part of the sales in the large wholesalers and supermarkets, which allowed for more negotiation of prices and discounts. Besides this, the budgets for advertising and publicity were increased significantly; the sporadic advertising of the past gave way to a more constant presence in the media. Toward these same ends, there was an intense effort aimed at the development and reformulation of products and packages. In 1979, Garoto had more than seventy items in its production line, including hard and soft candies, lozenges, caramels, chocolates and bonbons, and was among the largest producers in the sector.

“Chocolate é alimento”

“Chocolate is a food”

Além da nova roupagem e do novo tratamento mercadológico que os produtos Garoto passaram a ter na segunda metade da década de 1970, outro fator contribuiu para que a empresa continuasse crescendo, mesmo após o agravamento da conjuntura econômica. Em 1971, foi criado o Conselho Nacional de Expansão do Consumo Interno de Chocolate (Conec), com participação do governo e das indústrias produtoras de cacau e balas, a partir da constatação de que, mesmo sendo o Brasil um dos grandes produtores mundiais de cacau, o consumo de chocolate ainda era muito reduzido no país – cerca de 300 gramas per capita ao ano –, especialmente quando comparado a outros países tropicais, como a Colômbia por exemplo, cujo consumo era dez vezes maior.

Besides the new packaging and the new marketing treatment

A fim de identificar as causas do baixo consumo, o Conec realizou uma pesquisa de âmbito nacional. Esta revelou que o principal obstáculo ao crescimento da demanda era um conceito arraigado

Conec carried out a nationwide market-research study.

that the Garoto products began to receive in the second half of the 1970s, another factor contributed to the company’s continued growth, even after the worsening of the economic context. In 1971, the Conselho Nacional de Expansão do Consumo Interno de Chocolate [National Council for the Expansion of the Internal Consumption of Chocolate – Conec] was created, with the participation of the government and the producers of cocoa and chocolate candy, due to the finding that, even though Brazil was one of the world’s biggest producers of cocoa, the consumption of chocolate – about 300 grams per capita per year – was still very low in this country, especially when compared to other tropical countries, such as Colombia for example, whose consumption was ten times greater. In order to identify the causes for the low consumption, The results revealed that the main obstacle to the growth of demand was the deeply rooted concept that chocolate was no more than a treat, a superfluous product.

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Peças promocionais da campanha para o aumento do consumo de chocolate no Brasil, em 1973 e 1974 (página ao lado). Pieces from the campaign to promote chocolate consumption in Brazil (1973 and 1974) (opposite).

na cultura dos consumidores – o de que o chocolate não passava de uma guloseima, um produto supérfluo.

These results led to the creation of a national campaign

Tais resultados levaram à criação de uma campanha nacional de estímulo ao consumo. As grandes empresas do setor formaram um pool de publicidade e patrocinaram uma campanha de valorização das propriedades do chocolate. “Coma chocolate...” era um dos slogans e a principal mensagem da campanha, que começou a ser veiculada em 1972. Criando peças publicitárias com atraentes imagens das várias possibilidades de preparo e consumo do chocolate, sem destacar nenhuma marca em especial, a campanha realçava as suas propriedades nutritivas e energéticas para adultos, crianças e idosos, além, claro, do grande diferencial do produto: “o mais gostoso do chocolate é ser alimento...”.

and sponsored a program for the valorization of

Os resultados foram extraordinários logo no primeiro ano, o que fez com que a campanha continuasse a ser veiculada, sempre com novas mensagens, até o final da década. Nesse período, o consumo per capita no Brasil aumentou para quase um quilo ao ano, mesmo sem incluir o chocolate em pó e os achocolatados. E pesquisas posteriores

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for encouraging chocolate consumption. The large companies in the sector formed an advertising pool chocolate’s properties. “Eat chocolate...” was one of the slogans and the main message of the campaign, which was launched in 1972. Creating ads with attractive images of the various possibilities for preparing and consuming chocolate, without highlighting any brand in particular, the campaign underscored chocolate’s potential for supplying nutrition and energy for adults, children and senior citizens, while, of course, spotlighting the product’s great differential: “o mais gostoso do chocolate é ser alimento...” [the most delightful thing about chocolate is that it’s a food]. The extraordinary results obtained as early as the first year ensured the campaign’s continuance, always with new messages, until the end of the decade. In this period, per capita consumption of chocolate in Brazil increased to nearly one kilogram per year, even without including powdered cocoa, chocolate-milk powder and products made with the addition of chocolate. And later

mostraram que o consumo do produto tornara-se um hábito em todos os segmentos sociais e faixas etárias. Essa expansão no consumo fez o setor crescer como um todo, desde os produtores de cacau à indústria de chocolate. Entre 1972 e 1978, a produção cacaueira cresceu mais de 76%, e o consumo de cacau, quase 130%. Com o produto final não foi diferente. As vendas aumentaram 137% e as indústrias cresceram, em média, mais que o dobro do setor de alimentos em geral.

research showed that the consumption of the product had

Para a Garoto, a explosão do consumo veio em boa hora. Em 1978, sua capacidade de produção saltava para quase 80 toneladas diárias, quase 30 mil toneladas por ano. Embora os produtos acabados tivessem nesse mesmo ano entrado em sua pauta de exportações, juntamente com a manteiga e torta de cacau – totalizando uma receita de 500 mil dólares em exportações para a América do Sul, o Japão e a Alemanha –, a maior parte das vendas fora mesmo no mercado brasileiro. Assim, a despeito dos preocupantes sinais de crise econômica que se esboçavam na passagem para a década de 1980, o segmento em que a Garoto atuava continuava em plena expansão.

more than double of that for the food sector overall.

become a habit in all of the social segments and age groups. This expansion of consumption allowed for growth throughout the chocolate-producing sector, in all the segments extending from the growers to the producers of final products for consumers. From 1972 to 1978, the cocoa-growing segment grew more than 76%, and the consumption of cocoa, nearly 130%. It was no different for the final product. Sales increased 137%, and the growth of the chocolate-producing industries was, on average,

For Garoto, this burst of consumption came at a good time. In 1978, its productive capacity jumped to nearly 80 metric tons per day, nearly 30 thousand metric tons annually. Although finished products were included in its exports that year, together with cocoa butter and cocoa cake – for a total revenue of US$500 thousand in exports to South America, Japan and Germany – most of the sales took place in the Brazilian market itself. Thus, despite the troubling signs of economic crisis that loomed at the turn of the 1970s to the ’80s, the segment in which Garoto operated was still expanding.

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Páscoa garoto

Garoto at Easter

A Páscoa tem a cara do chocolate mais gostoso do Brasil. Desde a década de 1940, a Garoto é a única empresa que comemorou todas as Páscoas de forma ininterrupta, com ovos e bonecos de chocolates. No início dos anos 1990, os produtos Garoto – bombons e tabletes – ganharam suas versões em formato de ovo de Páscoa.

Easter is especially enjoyable when celebrated with the most delicious chocolate in Brazil.

Garoto Clássicos – da famosa Caixa Amarela –, Serenata de Amor e suas joias, o Baton cilíndrico e o inusitado ovo quadrado do Talento, mostram, ao mesmo tempo, a tradição e a inovação da Páscoa Garoto.

de Amor and its jewels, the cylindrical Baton and the unique

Since the 1940s, Garoto has been the only Brazilian company to celebrate all the Easters uninterruptedly, with chocolate in the form of eggs and animals. In the early 1990s the Garoto products – bonbons and chocolate bars – were introduced in Easter-egg format. Classic Garoto products from the famous Caixa Amarela – Serenata rectangular Talento egg – have simultaneously demonstrated Garoto’s traditional and innovative approach to its Easter product line.

candy bars garoto

Garoto Candy Bars

O primeiro Candy Bar (barras recheadas) chamava-se Guarapari, em homenagem ao balneário mais visitado do Espírito Santo. Ele foi criado e desenvolvido pelo fundador da Garoto, o Sr. Henrique Meyerfreund, ainda na década de 1940. Outro marco foi o chocolate Oba, um bombom crocante de amendoim coberto com chocolate e flocos, lembrado por muitos até hoje.

Garoto’s first candy bar was called Guarapari, in homage of Espírito Santo’s

Mania, Sunny, Personalidades Brigadeiro e até mesmo o Serenata de Amor – que também ganhou uma versão nesse formato – adoçaram a vida de todos nós.

Mania, Sunny, Personalidades Brigadeiro and even Serenata de Amor –

Contudo, a barra recheada mais famosa da Garoto é o It Coco, a gostosa combinação do recheio macio de coco com o chocolate ao leite. O “It” se transformou em uma família e dela nasceu o It Banana, uma barra de frutas elaborada com puro recheio de banana e coberta com chocolate ao leite. Produtos que trazem os deliciosos sabores do Brasil.

However, Garoto’s most famous candy bar is the It Coco, the

renowned beach resort destination. It was created and developed in the 1940s by Garoto’s founder, Henrique Meyerfreund. Another milestone was the Oba bonbon, featuring a crispy peanut filling covered with chocolate and flakes, fondly remembered by many people until today.

which was also released in a candy-bar version – sweetened all of our lives.

tasty combination of soft coconut together with milk chocolate. The “It” was transformed into a family of products, giving rise to the It Banana, made with a banana filling covered with milk chocolate. Products that convey the delicious flavors of Brazil.

Ovos de Páscoa da década de 1970. Acima, doce em barra Guarapari, da década de 1940, e rótulos do It Coco, das décadas de 1950 e 1980. Easter eggs in the 1970s. Above, a Guarapari candy bar from the 1940s, and It Coco labels from the 1950s and 1980s.

Produção de ovos de Páscoa, década de 1970. Easter-egg production, in the 1970s.

1. Máquina de grampear caixas de papelão, que acondicionavam os bombons sortidos na década de 1970. 2. Helmut Meyerfreund junto a uma extrusora, máquina que uniformizava o recheio dos bombons, década de 1970. 1. Machine for stapling paperboard boxes, in which assorted bonbons were packaged in the 1970s. 2. Helmut Meyerfreund with an extruder machine, which standardized the filling of bonbons, in the 1970s.

Equipe de autosserviço da lojinha da Garoto, em 1976. Garoto self-service outlet store team in 1976.

CHOCOLATE tem histÓria / Chocolate has a history

O deus Quetzalcoatl roubou um cacaueiro da Terra dos Filhos do Sol e ofereceu a árvore aos homens, para que se conformassem com sua condição neste mundo e recordassem as maravilhas do paraíso.

Índio mexicano preparando chocolate, em documento asteca de 1553. Indigenous Mexican making chocolate in an Aztec document dated 1553.

Assim a civilização asteca explicava a origem do cacaueiro e seus frutos, cujas sementes eram usadas no preparo de uma bebida capaz de multiplicar a força e a coragem de reis e guerreiros. Por isso, o plantio da árvore, a colheita dos frutos e o preparo da bebida eram cercados de rituais religiosos. Mas a bebida pouco lembrava o chocolate atual. Era preparada com sementes fermentadas, torradas e moídas que formavam uma pasta escura e amarga. Esta era misturada com farinha de milho, pimenta vermelha ou pimentão, gengibre e outras especiarias, diluída em água quente e, por fim, batida até ficar espumante. Só então o xocolatl podia ser ingerido. O cacau e o xocolatl eram tão importantes para os povos pré-colombianos que

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The god Quetzalcoatl stole a cocoa tree

from the land of the Children of the Sun and offered the tree to the men, so they

would accept their condition in this world and remember the marvels of paradise. This is how the Aztec civilization

explained the origin of the cocoa tree and its pods, whose seeds were used for the preparation of a drink able to multiply the force and courage of kings and

warriors. For this reason, the planting of the tree, the harvest of the pods and the

preparation of the drink were surrounded by religious rituals. But the drink was

very different from chocolate as we know it today. It was made from fermented, roasted and ground seeds that formed

a black and bitter paste. This was mixed with corn meal, red or green pepper,

ginger and other spices, diluted in hot water and, finally, beaten until foamy.

Only then could the xocolatl be drunk. Cocoa and xocolatl were so important

to the pre-Columbian peoples that only

a bebida só era consumida por reis, nobres e guerreiros, e suas sementes costumavam ser utilizadas como moeda. Foi essa bebida que o imperador asteca Montezuma ofereceu ao conquistador Hernán Cortez ao confundi-lo com uma divindade. Embora de início os espanhóis não tenham apreciado o sabor exótico do xocolatl, o cacau despertou-lhes o interesse assim que comprovaram seu poder energético. Em cartas ao rei Carlos V, da Espanha, o próprio Cortez descreveu as incríveis propriedades daquele líquido amargo que permitia aos guerreiros marchar o dia todo sem outro alimento. Em 1516, ao levar sementes de presente para o soberano espanhol, Cortez foi o responsável pela introdução do cacau na Europa.

kings, nobility and warriors drank it,

O preparo do “chocolate” que conhecemos foi obra de missionárias espanholas no México, que substituíram as especiarias por açúcar na massa de cacau diluída em água, tornando a bebida mais palatável ao gosto europeu. Depois

The preparation of the “chocolate”

and its seeds were used as money. It was this drink that Aztec Emperor

Montezuma offered to conquistador Hernando Cortez upon confusing

him for a divinity. Although at first the Spaniards did not appreciate

the exotic flavor of xocolatl, they

became interested in cocoa when they perceived its energetic properties. In letters to King Carlos V of Spain,

Cortez himself described the amazing properties of that bitter liquid which allowed his soldiers to march all day

long without any other food. In 1516, Cortez brought back some seeds as

a present for the Spanish sovereign, and was thus responsible for the

introduction of cocoa to Europe.

that we know today was invented

by Spanish missionaries in Mexico,

who substituted the spices with sugar in the cocoa paste diluted in water,

making the drink more amenable to CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS

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que se disseminou entre a nobreza espanhola, o chocolate conquistou adeptos por toda a Europa. Em 1657, foi aberta em Londres a primeira loja especializada em chocolate e o consumo da nova bebida chegou a rivalizar com o do chá. No Brasil, os primeiros cacaueiros foram plantados em 1746, primeiro no Pará e logo depois (1752) na região de Ilhéus, no sul da Bahia. No começo da segunda metade do século 18 surgiram as primeiras fábricas de chocolate na Europa e na América. Na mesma época, em 1753, o naturalista Lineu conferiu ao cacaueiro o seu nome científico: Theobroma cacao. Até então, porém, o chocolate era consumido apenas como bebida. Só em 1847, na Inglaterra, seriam criados os primeiros chocolates em barra. Estes eram escuros e muito amargos, servindo sobretudo como ração para marinheiros. A grande revolução na história do chocolate ocorreria em 1875, quando o suíço Daniel Peter inventou um método de misturar leite em pó à pasta de cacau, ampliando imensamente as possibilidades de manipulação e uso do chocolate. Daí em diante, o produto conquistou milhões de consumidores em todo o mundo. Com a ajuda de técnicas de produção cada vez mais modernas, ele adquiriu formas, cores e sabores para todos os gostos e ocasiões.

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the European palate. After becoming

a favorite among the Spanish nobility, chocolate went on to gain popularity

throughout Europe. In 1657, the first

store specialized in chocolate was opened in London, and the consumption of

the new beverage began to rival that of tea. In Brazil, the first cocoa trees were planted in 1746, first in the state of

Pará and soon thereafter (1752) in the region of Ilhéus, in southern Bahia.

The first chocolate factories arose in

Europe and America at the beginning

of the second half of the 18th century. Around that same time, in 1753, the

naturalist Linnaeus gave the cocoa tree

its scientific name: Theobroma cacao. Up until then, however, chocolate was only

consumed as a drink. It was only in 1847, in England, that the first chocolate bars were made. These were dark and very

bitter, serving mainly as food for sailors. The big revolution in the history of

chocolate took place in 1875, when

Daniel Peter, in Switzerland, invented a method of mixing powdered milk

with cocoa paste, greatly expanding the

possibilities for the handling and use of chocolate. The product went on to gain millions of consumers throughout the world. With the help of increasingly

modern production techniques, milk

chocolate acquired shapes, colors and flavors for every taste and occasion.

Hora de ser grande Time to be big

5 1. Seção de empacotamento de drops, década de 1970. 2. Linha de produção dos bombons moldados na década de 1980. 1. The lozenge packaging department, 1970s. 2. Production line for molded bonbons in the 1980s.

“Há 50 anos, o chocolate do pai, do filho... e do Espírito Santo” – assim um fornecedor homenageava a Garoto no caderno especial do jornal A Gazeta, um dos mais importantes do Estado, por ocasião do cinquentenário da empresa, em agosto de 1979. Na verdade, apesar da simpatia e originalidade do anúncio, a Garoto não era, havia algum tempo já, somente “do Espírito Santo”. Os escritórios regionais se espalhavam pelas capitais mais importantes, como São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre, Salvador, Recife, Fortaleza e Belo Horizonte. Em 1978, levando-se em conta a fábrica e os escritórios, a empresa possuía 1200 funcionários. Além disso, seus produtos – agora também produtos acabados – eram encontrados nos mercados dos Estados Unidos, Canadá, Japão, Europa e Oriente Médio, gerando uma receita de cerca de 1,6 milhão de dólares nesse ano. Mesmo com o alentado crescimento da Garoto desde a década anterior, a empresa jamais perdera o estreito vínculo com o povo capixaba. Era vista por todos como um dos principais símbolos da pujança industrial do Estado e considerada até mesmo um ponto turístico de Vila Velha. Retribuindo esse carinho, a Garoto sempre que possível colaborava com ações de caráter cultural, esportivo e filantrópico, e a partir de então só intensificou essa participação na vida da comunidade.

“For the last 50 years, the chocolate of the father, the son... and the Espírito Santo” [in Portuguese, Espírito Santo means Holy Spirit] – is how a supplier honored Garoto in a special supplement to the newspaper A Gazeta, one of the most important in Espírito Santo, on the occasion of the company’s fiftieth anniversary, in August 1979. Actually, despite the warm feeling and originality of the advertisement, Garoto was not, and had not been for some time, only “of Espírito Santo.” The regional offices were spread through the most important Brazilian state capitals, such as São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre, Salvador, Recife, Fortaleza and Belo Horizonte. In 1978, taking into account the factory and the offices, the company had 1,200 employees. Besides this, its products – now including finished products – were found in the markets of the United States, Canada, Japan, Europe and the Middle East, bringing in revenue of about US$1.6 million that year. Even with Garoto’s vigorous growth since the previous decade, the company had never lost its close links with the people of Espírito Santo. Everyone saw it as one of the main symbols of the state’s industrial power, and the factory was even considered a tourist site in Vila Velha. In return for these warm feelings, Garoto had often collaborated with cultural, sports or philanthropic projects, and it intensified this participation in the life of the community from that point on.

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Rótulos dos tabletes de 200 g da década de 1970. Labels for 200-gram bars, from the 1970s. 1. Helmut, Henrique Meyerfreund e o engenheiro alemão Wilfried Rix, na seção de montagem de equipamentos da Garoto, década de 1970. 2. Caixa d’água da Garoto, década de 1970. 3. Vista aérea da área do antigo Aero Clube do Espírito Santo, adquirida pela Garoto na década de 1980 para a ampliação das instalações da empresa. 1. Helmut, Henrique Meyerfreund, and German engineer Wilfried Rix, in the Garoto Equipment Set-Up Department, 1970s. 2. Garoto water tower, 1970s. 3. Aerial view of the former premises of Aero Clube do Espírito Santo, which Garoto bought to extend its facilities in the 1980s.

Enfrentando a crise

Confronting the crisis

Expansão e crescimento haviam sido, nos primeiros cinquenta anos da Garoto, as características cruciais de sua história. E, a partir dali, não seria diferente, apesar do mau tempo que se anunciava na economia nacional.

In Garoto’s first fifty years, expansion and growth had been the key

Desde meados da década de 1970, os índices apontavam uma clara desaceleração das atividades econômicas, com queda dos investimentos, tanto externos como internos, em todos os setores. Na década seguinte, a desaceleração se transformaria em recessão, agravada pela inflação desenfreada e o desemprego crescente. A década de 1980 ficaria marcada pelas incessantes remarcações de preços, a correção monetária, os choques econômicos, os congelamentos, as intermináveis discussões de políticos e economistas em torno dos problemas da dívida externa e das fórmulas para estabilizar a economia nacional. Não à toa, esses anos receberiam o rótulo de “a década perdida” – perdida ao menos do ponto de vista dos economistas, uma vez que politicamente o país só teve a ganhar com o fim do ciclo autoritário e o início de nova etapa democrática.

Since the mid-1970s, the indicators were announcing a clear deceleration of

Em meio ao vaivém de índices, percentuais e cifras, empresários, trabalhadores e a população em geral tentavam segurar-se como podiam. A Garoto, contudo, não cogitava em parar de crescer. Apesar das turbulências, aquele ainda era um bom momento, tornado mais promissor com o grande salto no consumo de chocolate iniciado na década anterior. O mercado regional também continuava aquecido, graças aos investimentos federais que pouco antes haviam estimulado as atividades econômicas no Espírito Santo.

businesspeople, workers and the population in general tried to get along

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characteristics of its history. And from then on it would not be different, despite the tough times that lay ahead for the national economy.

economic activity, with a drop in investments, both external and internal, in all the sectors. In the following decade, this deceleration transformed into recession, aggravated by uncontrolled inflation and growing unemployment. The 1980s were marked by ceaseless price increases, monetary adjustments, economic shocks, freezings, and endless discussions by politicians and economists concerning the problems of foreign debt and the measures that could stabilize the national economy. These years became aptly known as “the lost decade” – at least in the view of the economists, since in political terms the country could only gain from the end of the authoritarian cycle and the beginning of a new phase of democracy. Amidst the fluctuating economic indicators, percentages and figures, the best they could. Garoto, however, never considered the possibility of halting its growth. Despite the turbulence, it was still a good moment, and things looked promising in light of the great leap in the consumption of chocolate begun in the previous decade. The regional market was also going strong, thanks to federal investments made a short while before which had stimulated Espírito Santo’s economic activities.

1. Caixa de produtos sortidos da década de 1970. 2. Helmut Meyerfreund em lançamento de novos produtos, junto de representantes na década de 1970. 3. Linha de produção de artigos de Natal na década de 1970. 1. Box of assorted products, from the 1970s. 2. Helmut Meyerfreund at the release of new products, together with sales representatives in the 1970s. 3. Production line for Christmas products in the 1970s.

Assim, na passagem para a década de 1980, o presidente da Garoto, Helmut Meyerfreund, e toda a sua equipe acreditavam que a melhor saída para a crise anunciada era procurar manter a curva de crescimento, investir na ampliação e modernização do parque industrial, e no desenvolvimento dos mercados interno e externo. Desse modo, ainda em 1979, foi lançado um plano de expansão audacioso. Das cem toneladas produzidas diariamente, pretendiase chegar, em pouco mais de um ano, à meta de 130 toneladas. Para atingi-la, em primeiro lugar foi duplicada a linha de fabricação de bombons. Ao mesmo tempo, o controle de qualidade foi melhorado, com a reforma dos laboratórios e a contratação de mais técnicos especializados. O comércio exterior, que respondia por cerca de um quarto de todas as vendas, passou a visar a uma meta própria de crescimento – de 1,6 milhão de dólares em 1979 saltaria para os dois milhões no ano seguinte, com a abertura de novos mercados.

Thus, at the dawning of the 1980s, Garoto’s president, Helmut Meyerfreund,

Para dar sustentação a todo esse crescimento, houve ampla reestruturação administrativa, baseada em novo plano de cargos e salários. Tratava-se não só de profissionalizar ainda mais todas as etapas de produção e comercialização como de consolidar a gestão de recursos humanos. Nesse sentido, decidiuse pela introdução de mais benefícios, além dos previstos na legislação. A distribuição de lucros se tornara praxe. Agora seria complementada por outros benefícios, como seguro de vida em grupo e cooperativa de crédito.

To support all this growth, the management was extensively restructured,

Além de uma gestão mais eficiente dos recursos humanos, a área administrativa passou a dispor de um suporte tecnológico de ponta, com a instalação de um computador Burroughs 1800 e de uma Central de

Besides a more efficient management of human resources, the management

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and all of his team believed that the best solution for the coming crisis was to strive to maintain the growth curve, investing in the enlargement and modernization of the industrial park, and in the development of the domestic and foreign markets. Therefore, in 1979 a daring expansion plan was released. The current daily production of 100 metric tons was projected to rise, in a little more than a year, to the target of 130 metric tons. To reach this goal, the production line for bonbons was duplicated. At the same time, quality control was improved, with the revamping of the laboratories and the hiring of more specialized technicians. Sales to foreign markets, which responded for about one-fourth of all revenue, received their own growth target: from the US$1.6 million figure in 1979, foreign sales jumped to US$2 million in the following year, with the opening of new markets.

based on a new plan of staff positions and salaries. The aim was not only to further professionalize all the steps of production and sales, but also to consolidate the human resources management. In this regard, the plans called for more employee benefits, beyond those specified by law. Profit sharing had already become the company’s custom. And now it would be complemented by other benefits, such as group health insurance and a credit cooperative.

area gained cutting-edge technological support with the installation of a Burroughs 1800 computer and a data-processing center. From that moment

Processamento de Dados. A partir daquele momento, a informatização ocuparia posição de destaque nos investimentos da Garoto. Em 1981, por exemplo, a empresa foi a primeira no Espírito Santo a dispor de um banco de dados unificado capaz de atender a todos os seus setores.

on, computerization became a key element in Garoto’s investments.

Na área de produção, os primeiros resultados apareceram em 1980, quando começaram a ser implantadas a segunda linha para a produção da massa básica de chocolate e, também, a segunda linha de chocolate tipo cobertura. Em 1982, essas linhas de produção foram inauguradas, atingindo-se, por fim, a meta de 130 toneladas diárias. Em 1982, ocorreram também as primeiras exportações para a Austrália e, com isso, a Garoto marcava presença em todos os continentes, arrecadando mais de três milhões de dólares com os negócios no exterior.

second line for the production of basic chocolate mixture and another

Todo esse crescimento na produção e nas vendas exigiu um aumento da própria planta industrial. A Garoto havia praticamente ocupado todos os espaços disponíveis, tanto no terreno original como nas propriedades vizinhas adquiridas no decorrer do tempo. Nessa área total de cinquenta mil metros quadrados, as seções eram constantemente remanejadas e ampliadas – havia até uma “seção de obras” no organograma da empresa desde a década de 1960 –, mas naquela altura não havia mais área disponível para reformulações arquitetônicas. A empresa então adquiriu, do Aero Clube do Espírito Santo, um imenso terreno de 138 mil metros quadrados. Embora não fosse contíguo, ele era separado da fábrica apenas por uma avenida. E lá haveria espaço para todos os projetos de expansão.

In 1981, for example, the company became the first in Espírito Santo to possess a unified database able to serve all the sectors. In the production area, the first results appeared in 1980, when a second line for chocolate topping began to be installed. When these production lines began operating in 1982 the goal of 130 metric tons per day was attained. The year 1982 also saw the first exports to Australia, thus extending Garoto’s presence to all the continents, for a total of US$3 million annual revenue from foreign markets. All of this growth in production and sales required an enlargement of the industrial plant. Garoto had practically occupied all of the spaces available on its original lot and the neighboring lands acquired through the years. In this total area of 50 thousand square meters, the sections were constantly rearranged and enlarged – since the 1960s the company’s organizational chart had even included a “Construction Department” – but now there was simply no space left for architectural reformulations. The company therefore acquired, from the local flying club called Aero Clube do Espírito Santo, an immense piece of land measuring 138 thousand square meters. Although this was not contiguous with the factory, it was separated from it only by an avenue. And it would offer space for all the expansion projects.

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Linha de produtos de época produzidos com o tema da Copa de 1970. Limited-run production line for products with a World Cup theme in 1970.

Material promocional dos produtos Garoto na década de 1970. Promotional material for the Garoto products in the 1970s.

A conquista da liderança

The conquest of leadership

Os grandes investimentos possibilitaram à Garoto atravessar sem muitos sobressaltos os difíceis anos da década de 1980. Em sua primeira metade, várias iniciativas foram realizadas para melhorar a produtividade e os níveis de qualidade na estrutura industrial. No plano mercadológico, além da ampliação da presença da Garoto na mídia, foram criados produtos especialmente para o mercado externo, e alteradas e modernizadas embalagens de várias linhas, a fim de reforçar sua competitividade diante da concorrência cada vez mais acirrada. Também nesse período, adotou-se uma política de marcar presença em todos os eventos importantes do setor, tanto nacionais como internacionais.

These large investments made it possible for Garoto to make it through

Afastada dos principais centros de negócios do país, a Garoto teve, assim, a oportunidade de reciclar valores e conceitos, alinhando-se

Located far from Brazil’s main business hubs, Garoto had an

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the difficult years of the 1980s without many hitches. In the first half of the decade, various projects were undertaken to modify the industrial structure with an eye for improved productivity and levels of quality. In the marketing plan, besides the enlargement of Garoto’s presence in the media, products were created especially for the foreign market, and the packaging of various product lines was modified and modernized in order to reinforce their competitiveness in face of the ever-intensifying competition. Also in this period, Garoto adopted the policy of participating in all the important trade shows and other events in the sector, both in Brazil and abroad.

opportunity to revamp its values and concepts, adopting the most

ao que havia de mais moderno no mercado. Reflexo desse posicionamento foram, por exemplo, as primeiras premiações nacionais conquistadas por suas campanhas de marketing.

modern strategies, methods and postures known to business science

Por outro lado, tornou-se evidente que, com as mudanças políticoeconômicas ocasionadas pela transição para a democracia plena, os brasileiros voltavam a sentir o gosto da liberdade e a assumir seu papel de cidadãos. Antes passivo, o consumidor agora mostravase cada vez mais exigente e bem informado em relação à qualidade e às características dos produtos. Não bastava mais dizer que o produto era bom, e a empresa confiável. Era preciso convencê-lo disso. Assim, em 1985, foi criado o Serviço de Atendimento ao Consumidor Garoto, com a missão de estabelecer o diálogo com

On the other hand, it became evident that with the political-economic

that time. A reflection of this positioning was, for example, the first national awards conferred to its marketing campaigns.

changes entailed by the transition back to full democracy, the Brazilians were regaining their fondness for freedom and assuming their role as citizens. Previously passive, the consumer now became more demanding and better informed in relation to the quality and characteristics of products. It was no longer enough to say that the product was good and the company reliable. It was necessary to convince the consumer of this. For this reason the Garoto Customer Service was created in 1985 with the purpose of establishing a dialogue with this more-aware

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esse consumidor mais consciente e prestar-lhe serviços, esclarecendo dúvidas e fornecendo receitas e instruções sobre a utilização dos produtos. No final da década, a Garoto começaria a promover cursos de preparação de receitas à base de chocolate e de bombons artesanais em várias cidades, estimulando a abertura de pequenos negócios.

consumer and provide services to him/her, answering questions and

Essa mesma receptividade às demandas do mercado e da sociedade levou à explicitação de uma política coerente de promoção e patrocínio. Assumindo o papel de empresa cidadã, a Garoto passou, a partir de 1986, a concentrar suas ações em projetos específicos, como, por exemplo, o patrocínio de campeonatos esportivos em várias modalidades.

This same receptivity to the demands of the market and society led

No final de 1987, comprovou-se o quanto a Garoto fora bem-sucedida, mesmo em uma conjuntura desfavorável: no quarto trimestre daquele ano, a empresa atingiu a liderança do mercado nacional de chocolates. Desde a década anterior, mantivera-se sempre na segunda ou terceira posições entre as empresas chocolateiras. E, de lá para cá, a Garoto permaneceu na disputa dos primeiros lugares do ranking, mesmo com a entrada de novos concorrentes de grande porte em um mercado cada vez mais disputado.

Proof of Garoto’s success in the face of an unfavorable context came

furnishing recipes and instructions for the use of the products. At the end of the decade, Garoto began giving courses in various cities for the preparation of recipes based on chocolate, and the making of artisanal bonbons, thus stimulating the opening of small businesses.

to the adoption of a coherent policy of promotion and sponsorship. Assuming the role of a socially responsible company, from 1986 on, Garoto began to focus on specific projects that included, for example, its sponsoring of championships in various sports.

in 1987: in the fourth quarter of that year, the company became the leader in the national chocolate market. Since the previous decade, it had always maintained second or third position among the Brazilian chocolate makers. And ever since, Garoto has always remained near the top of the ranking, even with the entry of new heavyweight competitors in an increasingly competitive market.

1. Campanha promocional da linha de Páscoa Garoto, década de 1980. 2. Material promocional da nova linha de tabletes 200 g, década de 1980. 1. Campaign promoting Garoto’s Easter range (1980s). 2. Campaign material for new line of 200-gram tablet-format bars (1980s).

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Início de nova fase

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A new phase begins

Numa visão em perspectiva, a década de 1980 foi abundante em mudanças de toda ordem, no Brasil e no mundo. De um lado, grandes alterações no quadro internacional – como a crise do socialismo e o colapso da União Soviética, a queda do muro de Berlim, encerrando simbolicamente a Guerra Fria, e o fim dos regimes militares na América Latina – redesenharam a geopolítica mundial, preparando o terreno para outra configuração de forças políticoeconômicas. De outro, o rápido avanço dos meios de comunicação, da informática e dos transportes facilitaram imensamente a circulação de ideias, mercadorias e pessoas, permitindo a difusão de novos comportamentos e conceitos, na mesma velocidade com que a informação passou a circular de um lado a outro do planeta.

The 1980s saw many changes of every sort, in Brazil

No Brasil não foi diferente. O resultado da eleição presidencial de 1989 era a prova de que a busca da modernidade, da abertura para o mercado internacional e do alinhamento do país às tendências mundiais era o desejo da maioria dos brasileiros. Os primeiros anos da década de 1990 foram, de fato, um período de transição para um novo país, cujo grande desafio era acertar o passo da sua economia, atraindo investimentos externos, elevando

These worldwide changes were also taking place in Brazil.

and around the world. On the one hand, there were significant alterations at the international level – the crisis of socialism and the collapse of the Soviet Union, the fall of the Berlin Wall, symbolically ending the Cold War, and the end of the military regimes in Latin America – which redrew the world’s geopolitical map, preparing the way for another configuration of political-economic powers. On the other, the rapid technological advances in communications, computers and transportation greatly facilitated the circulation of ideas, merchandise and people, allowing for the spread of new behaviors and concepts in step with the speed at which information now circulated from one side of the planet to the other.

The 1989 presidential election result clearly showed that most Brazilians wished for Brazil to become more modernized, to open itself to the international market, and to become aligned with global trends. Therefore, despite the problems arising from questionable acts by democratically elected President Fernando Collor de Mello, the first years of the 1990s were, in fact, a period of transition to a new country,

o nível de produtividade e competitividade para atuar num mercado que se tornava rapidamente globalizado.

whose great challenge was to get its economy moving along

Se esse desafio tinha de ser enfrentado na esfera políticoinstitucional, no âmbito empresarial ele se revelava ainda mais urgente. Ser competitivo não significava apenas lutar por posições no mercado, mas era o requisito indispensável para a sobrevivência das empresas. E, para ser competitivo, não bastava manter a saúde financeira do negócio, era preciso investir – e muito – na qualidade de produtos e serviços, na excelência e na imagem institucional projetada no mercado, a cada dia mais exigente e assediado por novidades que chegavam de fora.

operate in a market that was rapidly becoming globalized.

Nesse momento e conjuntura, a Garoto possuía uma grande vantagem. Nascida como pequena empresa fora dos centros econômicos, soubera romper os limites regionais e lançar-se com êxito no mercado nacional. Desde sempre, a qualidade e a excelência vinham sendo perseguidas, como poderosas armas de conquista do consumidor. Agora cabia a ela provar que, mesmo em posição geográfica desfavorável diante da concorrência, era capaz de ser grande. Não foi à toa que, na década de 1980, adotara como máxima a frase “Garoto – Qualidade em Chocolate”. Mais do que um lema de impacto, era uma meta a ser perseguida, sempre. A Garoto tinha ainda a seu favor o conjunto de investimentos que, apesar das adversidades, fizera no período anterior. No final da década, com olhos voltados para o futuro, a empresa concentrara recursos em áreas que logo se mostrariam de essencial relevância estratégica. Em 1989, no sexagésimo aniversário da empresa, dois grandes empreendimentos foram inaugurados: um moderno Centro de Distribuição em São Paulo (CDSP), dotado de avançado sistema de refrigeração, para atender com agilidade os Estados de São Paulo, Minas Gerais e Mato Grosso do Sul, e uma nova fábrica de pastilhas, a Fábrica II, que exigiu investimento de cerca de cinco milhões de dólares. Além disso, foi adquirida uma ampla gama de equipamentos, visando ao aumento da produção do bombom Serenata de Amor, um dos campeões de venda, e o lançamento do

at the right pace, attracting foreign investments, raising the level of productivity and competitiveness in order to

While this challenge was posed at the political-institutional level, at the level of the business enterprise it was even more urgent. Being competitive did not only mean fighting for market share, it was an essential requirement for the survival of companies. And, to be competitive, it was not enough to maintain a good financial profile, it was necessary to invest – and invest a lot – in the quality of products and services, in excellence and in the institutional image projected in a market that was daily becoming more demanding and increasingly attracted to novelties from abroad. In this context, Garoto possessed a big advantage. Born as a small company outside the economic centers, it knew how to break through the regional limits and successfully launch itself on the national market. Quality and excellence had been sought from the very beginning, as powerful tools for winning over the consumer. Now it was up to the company to prove that, even in an unfavorable geographic position relative to its competitors, it was able to be a key player in the industry. It was for good reason that, in the 1980s, the company had adopted as a maxim the phrase “Garoto – quality in chocolate.” More than a mere marketing slogan, it was a goal to be sought, always. Garoto also had in its favor the set of investments it had made, despite the adversities, the previous period. At the end of the decade, with its eyes on the future, the company had concentrated resources in areas that would soon reveal their essential strategic relevance. In 1989, at the company’s sixtieth anniversary, two large undertakings were inaugurated: the modern distribution center in São Paulo (the CDSP), equipped with a modern refrigeration system, to provide key support for the markets in the states of São Paulo, Minas Gerais and Mato Grosso do Sul, and a new factory for making candy tablets, called Factory II, which required an investment of around

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Material promocional da década de 1990 das balas Toffee e do candy bar It Coco, este último destinado ao mercado dos países de língua espanhola. Promotional material from the 1990s for the Toffee candies and the It Coco candy bar, the latter destined for the market of Spanish-speaking countries.

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chocolate Talento, de formato e conceito inovadores. E estavam previstos, ainda, outros investimentos em tecnologia – 40 milhões de dólares entre 1991 e 1993, e mais 30 milhões, no triênio de 1994 a 1996. Afinal, a abertura de mercado possibilitava a renovação do parque industrial, por meio da importação de equipamentos dos países líderes nesse segmento.

US$5 million. Besides this, a wide range of equipment was

Além da atualização tecnológica, medidas importantes foram tomadas, ainda em 1989, na gestão dos recursos humanos e do relacionamento com a comunidade. Naquele ano, inauguraram-se as novas instalações dos vestiários e de uma creche para atender até cem bebês, filhos de funcionárias. Para a comunidade, a Garoto promoveu a primeira “corrida rústica”, no ano seguinte rebatizada como Dez Milhas Garoto, um percurso pelos

the renewal of the industrial park, through the importation

purchased, with the aim of increasing the production of the Serenata de Amor bonbon, one of the sales leaders, together with the release of the Talento chocolate, with an innovative format and concept. And other investments in technology were planned – US$40 million from 1991 through 1993, and another US$30 million in the three years from 1994 through 1996. The opening of the market had allowed for of equipment from countries leading this segment. Besides the technological updating, important measures were taken in 1989 in regard to the management of human resources and the company’s relationship with the community. That same year, new locker rooms were made available for the employees, and a child-care center was opened for up to 100 of the worker’s babies. For the community, Garoto held the

principais pontos turísticos de Vitória e Vila Velha, que ganharia reconhecimento internacional. E a virada da década de 1990 também foi marcada pela chegada de mais uma geração à frente de áreas estratégicas da Garoto. Em 1987, o administrador de empresas Klaus Zennig, filho de Günther Zennig, passaria a compor a diretoria financeira e, mais tarde, a de recursos humanos. Sua irmã Monika ingressaria na empresa em 1989, especializando-se na compra de suprimentos estratégicos como cacau e açúcar. Victor Meyerfreund, filho de Helmut e engenheiro mecânico como o pai, iniciou em 1987 um ciclo de estágios em diversas áreas, assumindo sucessivamente a gerência de engenharia, a diretoria industrial e a diretoria comercial. Pouco depois, Paulo Meyerfreund, filho de Ferdinnand, também estagiaria em diferentes áreas. Em 1997, ele e o irmão Ricardo passaram a fazer parte do Conselho de Administração.

first “Rustic Race” with a course through the main tourist sites in Vitória and Vila Velha. Christened the following year as the Garoto Ten Miles, this race gained international recognition. And the turn of the 1980s to the ’90s was also marked by the arrival of another generation leading the strategic areas at Garoto. In 1987, business manager Klaus Zennig, Günther Zennig’s son, was instated as financial director and, later, as director of human resources. His sister Monika entered the company in 1989, specializing in the purchase

1. Material promocional da década de 1980 do bombom Serenata de Amor, principal produto da Chocolates Garoto. 2. Material promocional da Caixa Amarela da década de 1980, que nessa época ainda trazia os bombons de fruta. 1. Promotional material in the 1980s for the Serenata de Amor bonbon, Chocolates Garoto’s main product. 2. Promotional material for the Caixa Amarela from the 1980s, when it still contained nut- and fruit-filled bonbons.

of strategic supplies such as cocoa and sugar. In 1987, Victor Meyerfreund, Helmut’s son and a mechanical engineer like his father, began acquiring high-level experience in various areas, working successively as engineering manager, industrial director and commercial director. A short time later, Paulo Meyerfreund, Ferdinnand’s son similarly began to work for the company, acquiring first-hand experience in different areas. In 1997, he and his brother Ricardo took up positions on the company’s Board of Directors.

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Bombons Rex e Vitória, que fizeram parte da Caixa Amarela até a década de 1990. The Rex and Vitória bonbons, which were in the Caixa Amarela up to the 1990s.

1. A refinaria de chocolate em 1992, onde se iniciava o processo de produção. 2. Equipe de produção na linha de ovos de Páscoa, na década de 1990. 1. The chocolate refinery in 1992, where the production process began. 2. Staff on the production line making Easter eggs (1990s).

Excelência acima de tudo

Excellence above all

No início da década de 1990, portanto, a Garoto parecia apta a enfrentar os desafios impostos pelo cenário nacional e mundial. Helmut Meyerfreund continuava na liderança dos negócios e a nova geração trazia novas ideias e conceitos. O parque industrial da empresa era um dos mais modernos do país, alinhado com as tecnologias de ponta no mundo. Os mercados estavam em expansão e a logística de distribuição obtivera um ganho adicional com o Centro de Distribuição em São Paulo.

At the beginning of the 1990s, therefore, Garoto was

Porém, ainda havia muito a fazer, sobretudo depois que a realidade nacional impôs dificuldades maiores do que qualquer previsão. No ano de 1991, o mercado sofreu drástica retração e o fracasso de mais um plano econômico trouxe de volta a inflação e a instabilidade nas bolsas de valores. Como resultado, a Garoto computou no início do ano seguinte um substancial prejuízo financeiro.

Nevertheless, there was much to be done, especially after the

Resultado semelhante, aliás, teve a economia capixaba como um todo. Entre 1990 e 1991, a produção do setor industrial caiu em média 40%. Após a derrocada do Plano Collor, a maioria das indústrias desativou linhas de produção para reduzir os prejuízos causados pela

This loss was, in fact, in line with the retraction of the

prepared to face the challenges posed by the national and international scene. Helmut Meyerfreund continued to lead the business while the new generation brought new ideas and concepts. The company’s industrial park was one of the most modern in Brazil, equipped with the world’s best cutting-edge technology. The markets were expanding and the product distribution logistics had obtained a boost with the São Paulo Distribution Center.

national reality presented greater difficulties than foreseen by any of the forecasts. In 1991, the market suffered a drastic drop, and the failure of yet another federal economic plan brought back inflation and instability in the stock exchanges. As a result, Garoto’s accounting statements at the beginning of the next year reflected a substantial financial loss.

economy of Espírito Santo as a whole. From 1990 to 1991, the statewide industrial production fell an average of 40%. After the failure of the Collor Plan, most of the industries deactivated production lines to reduce the losses brought

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Relançamento das balas Frutine, em embalagens mais vistosas na década de 1990. The re-release of the Frutine candies, in more attractive packages in the 1990s.

elevação dos custos. Nesses anos, o Espírito Santo registrou o pior desempenho industrial do país.

on by increased costs. In those years, Espírito Santo

Esse fato, porém, só aumentaria a certeza de que era preciso continuar investindo, buscando a excelência para reverter a situação. O revés serviria para impulsionar um processo de reflexão. Foi determinado que 1991 seria o “Ano da Qualidade Garoto” e, com a ajuda de consultorias especializadas, a empresa voltou-se para a implantação dos programas de gestão pela qualidade e para a identificação de seus valores, missão e visão empresarial. Em meio a essa reflexão, constatou-se que, apesar da vinculação histórica com a fabricação de balas, a vocação da Garoto era chocolateira.

This fact, however, only increased the certainty that it was

Ainda em 1991, portanto, a empresa resolveu deixar de produzir balas. Essa decisão amparava-se na constatação de que a Garoto não podia ser competitiva nesse segmento, dominado por pequenos fabricantes. No mercado nacional, as balas haviam se transformado numa espécie de commodity e não seria possível repassar ao produto final todo o custo de produção da Garoto.

stop producing nonchocolate candies. This decision

No ano seguinte, outro setor historicamente vinculado à evolução da empresa seria desativado: o de beneficiamento de cacau. Desde meados dos anos de 1980, a Garoto vinha recebendo carregamentos de liquor em caminhões-tanque, uma vez que sua capacidade interna de beneficiamento estava aquém das necessidades de suprimento da fábrica. Naquela altura, não fazia sentido modernizar e ampliar a capacidade, desviando recursos da fabricação de produtos finais. E havia no mercado indústrias de beneficiamento que ofereciam a matéria-prima com qualidade e preço competitivo. Esses ajustes de rota, porém, eram só o início de um grande projeto de qualidade total, que passou a direcionar vários investimentos, estendendo-os a outras áreas, além da planta industrial. Ainda em 1992, por exemplo, foi aumentada a loja da fábrica e erguido um grande complexo social para os funcionários, com estacionamento, restaurante, auditório, banco, consultório odontológico e terraço. O local onde foi construído

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recorded the worst industrial performance in Brazil.

necessary to continue investing, seeking excellence to revert the situation. This setback gave rise to a process of reflection. It was decided that 1991 would be “Garoto Quality Year,” and, with the help of specialized consulting, the company implanted programs aimed at quality management and at identifying its values, goals and corporate vision. In the midst of this reflection, it was found that, despite its historical links with the manufacture of nonchocolate candies, Garoto’s vocation was that of a chocolate maker. It was therefore decided in 1991 that the company should was supported by the finding that Garoto could not be competitive in this segment, which was dominated by small manufacturers. On the national market, these candies had become a kind of undifferentiated commodity, and it would not be possible to set a price for the final product that would cover Garoto’s production costs. In the following year, another sector historically linked with the company’ development would be deactivated: the processing of cocoa. Since the mid-1980s, Garoto had been receiving shipments of cocoa liquor brought in by tank trucks, since its internal capacity for processing cocoa was not enough to meet the factory’s needs. At this point, it did not make sense to modernize and enlarge the processing capacity, diverting resources from the manufacture of final products. And there were companies in the cocoa-processing industry who offered quality raw materials at competitive prices. These adjustments in the company’s course, however, were only the beginning of a comprehensive total-quality project that was extended to other areas as well, besides the industrial plant. In 1992, for example, the factory outlet store was enlarged and a large social complex was built for the workers, with parking, a restaurant, auditorium, terrace, bank, and dental center. The place where the complex was constructed had previously

o complexo servia anteriormente à recreação dos trabalhadores, com campo de futebol e outras atividades. Uma área maior, de 30 mil metros quadrados, junto à Fábrica II, foi destinada à construção de um amplo clube para os funcionários, o Centro Esportivo Garoto.

served as a recreation area for the workers, with a soccer

Em 1992, também foram realizadas grandes campanhas para se atingir metas preestabelecidas de produção e vendas, mobilizando funcionários, distribuidores e varejistas. Os bons resultados surgiram no ano seguinte, quando a Garoto, revertendo o desempenho dos anos anteriores, obteve um lucro líquido de mais de onze milhões de dólares. Tornarase líder absoluta do segmento de bombons e foi classificada pela revista Exame como a 17ª empresa alimentícia do país. Batia recordes de produção, com um conjunto de 45 produtos, possuía treze escritórios regionais, exportava para 35 países, mantinha uma política de recursos humanos inovadora, com amplo compromisso social, e implantava com êxito seu programa de qualidade. Naquele mesmo ano, ainda entrou em funcionamento a terceira linha de produção de massa básica de chocolate – uma das mais avançadas do país, totalmente controlada por sistemas computadorizados.

to attain the preestablished production and sales

Porém, apesar de tudo, restava ainda inovar, surpreender o mercado com produtos diferenciados e de maior valor agregado.

field and other activities. On another larger, 30-thousandsquare-meter area, at the site of Factory II, a large club for the workers called the Garoto Sports Center was built. Also in 1992, extensive campaigns were undertaken

1. Embrulhadeira do bombom Mundy, na década de 1990. 2. Vista aérea do Centro de Distribuição do Espírito Santo, em Vila Velha, 1997. 1. Wrapping machine for the Mundy chocolate, 1990s. 2. Aerial view of the Espírito Santo Distribution Center in Vila Velha (1997).

goals, mobilizing workers, distributors and retailers. The good results were seen the following year, when Garoto achieved a net income of more than US$11 million, reverting the performance of the previous years. It became the clear leader in the bonbon subgroup, and was ranked by Exame magazine in seventeenth position among food companies in Brazil. It broke production records, with a line of 45 products, it possessed 13 regional offices, exported to 35 countries, maintained an innovative human resources policy, displayed great social commitment, and successfully implanted its quality program. That same year saw the startup of a third production line for basic chocolate mixture – one of the most advanced in Brazil, totally controlled by computerized systems. Even so, there was still a need, so far unmet, for the company to innovate its product line, to surprise the market with unique products, with greater value added.

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OUSADIA NAS CAMPANHAS / Boldness in the campaigns

1. O slogan “Compre Baton, Compre Baton, seu filho merece Baton” era repetido como um mantra na campanha da década de 1990. 2. Em 2005, Baton chega ao mercado no formato de tablete, nas versões ao leite e chocolate branco; no ano seguinte, surge o Tablete Baton Cookie. 1. The slogan “Buy Baton, Buy Baton, your child deserves Baton” was repeated like a mantra for the 1990s campaign. 2. In 2005, the Baton tablet format was placed on the market, with milk-chocolate and white-chocolate versions; the Baton Cookie tablet was launched in the following year.

Para divulgar ainda mais sua marca e seus produtos, a partir de 1988, a Garoto promoveu uma ousada campanha de merchandising no programa infantil “Xou da Xuxa”, da Rede Globo. A apresentadora recentemente se tornara o mais novo fenômeno da televisão brasileira e em seu programa eram realizadas brincadeiras com crianças de várias idades. Os bombons e chocolates Garoto, além de visitas patrocinadas à fábrica, tornaram-se um dos mais disputados prêmios do programa. Daí em diante, esse modelo de divulgação seria sistematicamente utilizado em outros programas de televisão, como os da Hebe Camargo e de Gugu Liberato,

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To further promote its brand and its products, beginning in 1988, Garoto carried out a bold marketing campaign on the children’s TV

program called Xou da Xuxa, on Rede Globo network. The program’s hostess, Xuxa, had

recently become a hit on Brazilian television, and her show involved games with children of various ages. The Garoto bonbons, along

with sponsored visits to the factory, became one of the show’s most coveted prizes.

From then on, this marketing strategy was

systematically employed on other television programs, such as those hosted by Hebe Camargo and Gugu Liberato, on SBT

network, garnering significant visibility for the Garoto brand, which was also present

on the television show for teens Programa

do SBT, e trariam significativo retorno de visibilidade à marca, que também esteve presente no “Programa Livre”, apresentado por Serginho Groisman, cuja frase “Fala ga-ro-to!” indicava à galera de adolescentes que havia chegado o momento de distribuição da Pastilha Extra Forte Garoto. Para ganhá-la bastava fazer uma pergunta ao entrevistado.

Livre, hosted by Serginho Groisman,

Essas iniciativas, juntamente com campanhas publicitárias de sucesso (quem não se lembra do garoto tentando hipnotizar os pais ao entoar o mantra “Compre Baton”?), consolidariam a marca institucional e os produtos da Garoto, tornando-a parte das memórias e da vida de muitos brasileiros.

These initiatives, together with successful

whose phrase “Fala ga-ro-to!” [i.e., “Speak ga-ro-to!” – where “garoto” also refers

to the youths in the audience] indicated that the moment had arrived for the

distribution of the Garoto-brand Pastilha Extra Forte [Extra Strong Tablet]. To get one, the audience member only needed to ask the interviewee a question.

advertising campaigns – who doesn’t

remember the boy trying to hypnotize his parents by intoning the mantra “Compre Baton” [Buy Baton]? – consolidated the

1. Campanha da Caixa Amarela estrelada pela apresentadora Xuxa na década de 1990. 2. Campanha do lançamento dos Sorvetes Garoto, em 2007. Foram desenvolvidas as versões geladas das marcas Serenata de Amor, Baton, Opereta e Talento, além de picolés de fruta, com o slogan “o chocolate que não sai da sua cabeça virou sorvete”. 1. Campaign for the Caixa Amarela starred by television-show host Xuxa in the 1990s. 2. Campaign for the release of Sorvetes Garoto [Garoto Ice Creams], in 2007. Frozen versions were developed for the brands Serenata de Amor, Baton, Opereta and Talento, along with fruit popsicles, with the slogan “the chocolate you’re always thinking of is now ice cream.”

Garoto products and the institutional

brand, making it part of the memories and the life of many Brazilians.

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O DESAFIO DAS DEZ MILHAS GAROTO

Com extensão de dez milhas (16.090 metros), a corrida tem sua largada na praia de Camburi, em Vitória, e a linha de chegada na portaria da Chocolates Garoto, em Vila Velha.

/ The challenge of the Garoto Ten Miles

Em 1993, mais de 2.500 inscrições comprovaram o êxito da iniciativa, e já no ano seguinte a CBAt (Confederação Brasileira de Atletismo) conferiu à prova o título de segunda Copa Brasil de corrida de rua, tornando-a uma das etapas da seleção de atletas para o circuito internacional. Devido à repercussão na mídia e nos meios esportivos, e também à qualidade de sua organização, a prova passou a atrair competidores de outros países, assim como nomes consagrados da corrida rústica. E isso levou a Confederação Internacional de Atletismo a oficializar a prova, incluindo-a em seu calendário mundial de provas esportivas.

1. Largada das Dez Milhas. 2. Participação dos cadeirantes. 1. The start of the Garoto Ten Miles race. 2. Wheelchair racers.

Foi no aniversário de 60 anos da Garoto, em 1989, que nasceu a maior competição do Espírito Santo na categoria de “corrida rústica” – as Dez Milhas Garoto. Mais do que prova de rua, disputa esportiva ou distribuição de prêmios, as Dez Milhas Garoto é a ansiada reunião anual de um número cada vez maior de pessoas em uma alegre e irreverente celebração da vida. Disputada nas ruas de Vila Velha e Vitória, com participação aberta a todos os interessados, a prova está atualmente organizada nas seguintes categorias: adulto masculino, adulto feminino, cadeirante, colaborador e capixaba.

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Garoto’s 60th anniversary

commemorations, in 1989, included the first edition of the largest competition in Espírito Santo in the street-race

category – the Garoto Ten Miles. More than a sports competition with awards, the Garoto Ten Miles has become a

popular annual get-together for an evergrowing number of people, and a happy and irreverent celebration of life.

Held on the streets of Vila Velha and

Vitória, with participation open to everyone interested, the race is currently organized according to the following categories:

adult male, adult female, wheelchair racers, staff, and Espírito Santo residents.

Em sua décima edição, no ano de 1998, foi a vez do Comitê Olímpico Brasileiro reconhecer a importância das Dez Milhas Garoto, passando esta a representar a Corrida do Dia Olímpico no Espírito Santo. Depois, a competição também foi incluída, pela Confederação SulAmericana de Atletismo, entre as etapas de seleção dos brasileiros que participariam do Campeonato de Meia Maratona, em Zurique, na Suíça. Uma das marcas das Dez Milhas Garoto é a participação dos colaboradores voluntários na organização do evento. A cada ano, todos se dispõem a dar o melhor de si para não deixar que nada atrapalhe o brilho dessa grande festa, dela fazendo uma inesquecível experiência de competição, lazer e confraternização.

Ten miles long, the race extends from

the starting line at Camburi Beach, in Vitória, to the finish line at the gates of Chocolates Garoto, in Vila Velha. In 1993, the more than 2,500 signups proved the event’s success, and

the following year the Confederação Brasileira de Atletismo [Brazilian

Athletics Federation – CBAt] officially included it as one of the phases

for the selection of athletes for the

international circuit, conferring it the

title of 2nd Brazil Cup of street races. Due to the repercussion in the media and the sports world, and to the quality of

its organization, the competition started

attracting expert runners from throughout Brazil and from other countries as well. This led the International Association of Athletics Federations (IAAF) to

place the race on its official worldwide calendar of sporting events.

In its 10th edition, in 1998, the

importance of the Garoto Ten Miles was recognized by the Brazilian

Olympic Committee, which made it the Olympic Day Race in Espírito Santo. The competition was later

included as one of the selection phases of the South American Confederation of Athletics for Brazilians who will participate in the Half-Marathon

Championship in Zürich, Switzerland. One of the hallmarks of the Garoto Ten Miles is the participation of volunteer staff in the organization of the event. Each year, they all give their best to ensure the success of this big party,

making it an unforgettable experience

1. Descida dos esportistas da ponte que liga a capital Vitória a Vila Velha. É considerado o ponto mais difícil da corrida. 2. Largada das Dez Milhas. 1. The racers come down the bridge that links the capital Vitória with Vila Velha. It is considered the most difficult point of the race. 2. The start of the Garoto Ten Miles race.

in competition, leisure and conviviality. CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS

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O desafio da consolidação The challenge of consolidation

6 1. Linha de produção do bombom Serenata de Amor, em 2009. 2. Chocolate Baton, ao cair na caixa coletora, no final da linha de produção, em 2009. 1. Production line making Serenata de Amor chocolate candies (2009). 2. Baton chocolates dropping into collector at the end of the production line (2009).

“Abra os olhos para o mundo”, era a mensagem da campanha de lançamento do bombom Mundy em 1994. Mais do que uma frase de efeito promocional, naquele momento poderia ser interpretada como uma verdadeira meta traçada pela Garoto.

“Open your eyes to the world,” was the central message of the campaign

No mesmo ano fora lançado o Plano Real e uma onda de euforia tomou conta do Brasil. A estabilização da moeda originou um grande crescimento do consumo e incentivou, em todos os segmentos do mercado, a vinda para o país de empresas estrangeiras. Embora com o mercado aquecido, uma vez que o chocolate se tornava acessível a um número maior de pessoas, aquele era um momento de grande desafio para a Garoto, devido ao avanço das marcas internacionais. Nas prateleiras dos supermercados, diante de uma oferta cada vez maior e mais variada de produtos de chocolate – dos cobiçados suíços aos mais populares –, era preciso, mais do que nunca, que os produtos Garoto se destacassem. A partir daquele momento, tecnologia e marketing teriam definitivamente que caminhar unidos para se criar e comercializar produtos que, além de bem elaborados, respondessem às demandas cada vez mais diversificadas do mercado.

took hold of the country. The stabilization of Brazil’s currency sparked a

for the release of the Mundy bonbon in 1994. More than an advertising slogan, at that moment it could be interpreted as a true goal set for Garoto. In that same year the Real Plan was launched, and a wave of euphoria great increase in consumption and encouraged the entrance of foreign companies in all segments of the Brazilian market. Even with a very active market, since increased purchasing power meant that chocolate had become accessible to a larger number of people, it was a moment of great challenge for Garoto due to the advance of international brands. In light of the constantly increasing offer of a greater variety of chocolate products – in everything from the much-esteemed Swiss chocolates to the more popular brands – it was necessary for the Garoto products, more now than ever before, to be outstanding on the supermarket store shelves. From that moment on, technology and marketing definitively needed to go hand in hand in order to create and commercialize products which, more than being well elaborated, met the increasingly diversified demands of the market.

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Centro de Distribuição do Espírito Santo, um dos maiores armazéns da América Latina. Espírito Santo Distribution Center, one of Latin America’s biggest storage facilities.

Aprimoramento incessante

Os lançamentos do chocolate Talento e do bombom Mundy foram, em grande parte, a primeira resposta a esse desafio. Inovadores tanto em suas características como nos métodos de produção, voltados para um mercado cada vez mais segmentado e exigente, eles vieram suprir uma antiga demanda por produtos mais requintados. Outros resultados também seriam visíveis na estrutura interna da empresa. Em 1994, uma Diretoria de Logística foi estabelecida com a função de integrar os negócios relativos à aquisição de suprimentos, à produção e à distribuição. Esse sistema logístico em pouco tempo se constituiria no mais moderno do país. No mesmo ano, foi instalado um Centro de Distribuição no Rio Grande do Sul (CDRS), com o objetivo de racionalizar as vendas crescentes para os países do MERCOSUL. Na Argentina, a partir de 1995, a Garoto tornou-se a marca de produtos alimentícios estrangeira mais conhecida no país e, no Uruguai, o chocolate Garoto era o mais consumido. Ainda em 1994, partiu-se para o planejamento e a construção de mais um centro de distribuição junto à fábrica. Nas décadas anteriores, a ampliação da capacidade produtiva havia sido constante e, em consequência, o sistema de estocagem de produtos acabados alcançara o limite de sua capacidade. Cerca de 25 milhões de dólares foram, então, destinados à construção de um moderníssimo armazém vertical totalmente automatizado, com capacidade para 15 mil toneladas de produtos em um ambiente com temperatura e umidade controladas. O novo prédio do Centro de Distribuição do Espírito Santo (CDES), com 120 metros de comprimento, 30 metros de largura e altura de um prédio de oito andares, seria inaugurado em 1997.

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Endless improvement The release of the Talento bar and the Mundy bonbon were in large part an initial response to this challenge. Innovative in terms of their characteristics and their manufacturing process, they were aimed at an increasingly segmented and demanding market, to meet a longstanding demand for products more sophisticated than those sold in the traditional and popular Caixa Amarela [yellow box]. Other improvements were also made in the company’s internal structure. In 1994, an Office of Logistics Management was established to integrate the business procedures related to the acquisition of supplies, production and distribution. In a short time, this logistics system became the most modern in the country. That same year saw the installation of the Rio Grande do Sul Distribution Center (CDRS), providing strategically planned logistical support for the growing sales to other Mercosur countries. From 1995 on, Garoto became the best-known brand of foreign food products in Argentina, and Garoto chocolate was the most consumed brand in Uruguay. Also in 1994, the first steps were taken toward the planning and construction of another distribution center together with the factory. Over the previous decades, productive capacity had constantly expanded and, as a consequence, the system for stocking the finished products had reached its limit of capacity. About US$25 million was therefore invested in the construction of an ultramodern totally computerized vertical warehouse, able to store 15 thousand metric tons of products within a temperature- and humidity-controlled environment. The new building of the Espírito Santo Distribution Center (CDES) – 120 meters long, 30 meters wide, and as high as an 8-story building – was inaugurated in 1997.

Dentro da cadeia logística, também a área comercial passou por completa reestruturação. Desde a década de 1960, quando surgiram os primeiros supermercados, a força de vendas concentrara-se estrategicamente nos grandes atacadistas como forma de ampliar a participação no mercado. Todavia, no início da década de 1990, com a fusão de grandes redes de varejo, a Garoto avaliou que, se continuasse investindo nesse segmento, correria o risco de ficar dependente de poucas redes de lojas. Iniciou-se, assim, um movimento de revalorização do pequeno varejo, baseado em parcerias com pequenos distribuidores. Com essa rede capilarizada de distribuição, a Garoto conseguiu reduzir sua dependência em relação aos grandes distribuidores.

Within the logistics chain, the commercial area was also thoroughly

Outras áreas da empresa também foram redimensionadas. A de Comunicação Social, criada em 1989 e transformada em Assessoria de Comunicação Empresarial em 1994, passou a traçar os rumos do relacionamento com as comunidades interna e externa. Houve uma valorização dos veículos de comunicação interna, aprimorando-se e profissionalizando-se a produção de jornais, boletins e murais. Quanto à política de promoção e patrocínio, a Garoto firmou seu compromisso em três áreas básicas: esporte, cultura e meio ambiente. Além desses grandes projetos institucionais, a empresa continuou apoiando diversas iniciativas de caráter social e filantrópico.

Other areas of the company were also redimensioned. The Department

Outro setor que mereceu destaque a partir da segunda metade dos anos de 1990 foi a área de tecnologia da informação. Desde que, na passagem para a década de 1980, a Garoto adquiriu seu primeiro computador, os investimentos nos sistemas de informática e telecomunicações foram ininterruptos. No final da década de 1990, a Garoto dispunha de uma rede de comunicação exclusiva via satélite, interligando todas as suas bases no país e no exterior. E o armazém do CDES já contava com um sistema de inventário online e em tempo real, com avançado mecanismo de leitores de códigos de barras que registram a entrada e saída de cada produto. Desde a década anterior, a Garoto possuía representantes no exterior. Seu maior mercado eram ainda os Estados Unidos, mas o MERCOSUL, sobretudo a Argentina, tornava-se a cada dia mais promissor. Os argentinos reconheciam a Garoto como “o chocolate do Brasil”, e nas pesquisas de opinião apontavam a marca como o produto alimentício brasileiro mais consumido naquele país. Com essa força de vendas no mercado externo, a Garoto decidiu globalizar-se de vez e, em 1998, abriu as primeiras subsidiárias: em Buenos Aires, a Garoto Argentina S.A. e, em Chicago, a Garoto America, Inc. Com recursos próprios de logística, marketing e vendas, essas subsidiárias contribuíram significativamente para consolidar e ampliar a presença da Garoto naqueles mercados.

restructured. Since the 1960s and the advent of the first supermarkets, the sales force had concentrated strategically on the large wholesalers as a way of increasing market share. However, in the early 1990s, with the merger of large retail chains, Garoto considered that if it continued investing in this segment it ran the risk of becoming dependent on a few store chains. It therefore began a movement of revalorizing small retailers, based on partnerships with small distributors. With this capillarized distribution network, Garoto managed to reduce its dependence on the large distributors.

of Social Communication, created in 1989 and transformed into the Corporate Communication Consultancy in 1994, began to define the company’s relationships with its internal and external communities. There was a valorization of the internal communication vehicles, with improved and more professional production of newspapers, bulletins and murals. In terms of its policies for promotion and sponsorship, Garoto strengthened its commitment in three basic areas: sports, culture and the natural environment. Beyond these far-ranging institutional projects, the company continued supporting various social and philanthropic initiatives. From the mid-1990s onward, information technology was also a vital sector. Ever since acquiring its first computer at the turn of the 1970s to the ’80s, Garoto has invested uninterruptedly in information technology and telecommunications. At the end of the 1990s, Garoto possessed an exclusive communication network via satellite, interconnecting all of its bases in Brazil and abroad. And the CDES warehouse had an online, real-time inventory system, with state-of-the-art barcode readers that recorded the entrance and exit of each product. Since the 1980s, Garoto had had representatives abroad. Its main market was still the United States, but Mercosur, especially Argentina, was becoming more promising with each passing day. The Argentineans recognized Garoto as the “chocolate of Brazil,” and public-opinion surveys indicated the brand as the most consumed Brazilian food product in that country. With this sales strength on the foreign market, Garoto decided to become globalized once and for all and, in 1998, it opened its first subsidiaries: in Buenos Aires, Garoto Argentina S.A., and, in Chicago, Garoto America, Inc. With their own logistic, marketing and sales resources, these subsidiaries contributed significantly towards consolidating and enlarging Garoto’s presence in those markets.

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Campanha de lançamento do Talento Diet, em 2005. Campaign to launch Talento Diet in 2005.

A chegada da terceira geração

Helmut Meyerfreund sempre se empenhou muito na expansão do parque produtivo da Garoto, com constantes ampliações e aquisições de equipamentos, aproveitando a demanda crescente do mercado brasileiro. Ao voltar de feiras no exterior, principalmente as da Alemanha, surpreendia os dirigentes da empresa com a aquisição de novas máquinas, ou até mesmo de uma linha de produção completa. Então, todos corriam para rearranjar o processo produtivo de modo a aumentar a capacidade ou aproveitar as melhorias proporcionadas pelos novos equipamentos.

Helmut Meyerfreund had always striven

Em 1996, a empresa encerrou dois ciclos de investimentos (1991-1993 e 1994-1996), que lhe permitiram alcançar uma produção recorde de 91 mil toneladas no ano, com lucro de 22 milhões de reais. A expectativa para os dois anos seguintes era de aumento de participação no mercado, fato que não ocorreria, sobretudo, devido às mudanças no setor de chocolates provocadas pela entrada de outras empresas.

improvements provided by new equipment.

A mudança do cenário pedia uma nova estratégia de negócio, que também levasse em conta as oportunidades criadas pelo moderno parque industrial

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The arrival of the third generation

to expand Garoto’s processing capacity by constanty upsizing the plant and buying the new machinery needed to tap growing demand in Brazil. On returning from trade fairs abroad, particularly those held in Germany, the company’s management would often be surprised by his purchases of new machines, or even a whole new production line. Then everyone had to rush to rearrange manufacturing processes and run them at increased capacity, or take advantage of the

In 1996, the company concluded two investment cycles (1991-1993 and 1994-1996) that enabled it to achieve a record annual output of 91 thousand metric tons and post earnings of 22 million Brazilian reais. It was expecting to build up its market share in the next two years, but this prospect failed to materialize, due mainly to changes in the chocolate sector as new companies entered the market.

recém-adquirido. Porém, não houve consenso entre os acionistas com relação a essa reorientação, o que culminou com a mudança da diretoria executiva.

The changed scenario required a new business strategy to

Diante deste cenário, Helmut Meyerfreund procurou estabelecer um acordo que possibilitasse o retorno à normalidade na gestão da empresa e o impulso para a continuidade do crescimento. Com esse objetivo, Klaus Zennig passou a ocupar a presidência executiva e Helmut, a presidência do conselho.

culminated in the executive board being replaced.

Pouco tempo depois, em virtude de uma nova mudança na gestão, Paulo Meyerfreund assumiu a presidência executiva. No contexto econômico, as empresas enfrentavam a desvalorização cambial decorrente da crise internacional originada na Ásia, que afetou negativamente os resultados de 1999. Como a empresa havia feito investimentos em dólar, o impacto nas finanças foi considerável. Encerrado o seu mandato, em 2000, Helmut deixou a presidência do Conselho de Administração, função que passou a ser desempenhada por seu irmão, Ferdinnand. A crise perde força e há uma boa reação tanto no mercado interno quanto no externo, o que leva a Garoto a retomar o crescimento. Os indicadores melhoram: registra-se lucro líquido, aumento na participação de mercado e expansão nas vendas para o exterior. A empresa mantinha, assim, sua posição como a maior exportadora de chocolate acabado do Brasil. A estratégia de diversificação resultou, também, na abertura de vendas para países do Oriente Médio, como Arábia Saudita, Líbano, Catar e Israel, e da América Central, como Costa Rica, República Dominicana e Belize. Seu principal foco externo, agora, estava concentrado

cope with the opportunities created by the modern plant Garoto had recently purchased. However, the shareholders failed to reach consensus on the new course, and this

Confronted with this scenario, Helmut Meyerfreund sought an agreement to get management back to normal and build the momentum required to drive continuous growth. With this aim, Klaus Zennig took over as chief executive and Helmut as chairman of the board. Shortly afterwards, another management shuffle saw Paulo Meyerfreund take over as chief executive (1999-2001). In the economic context of the period, Brazilian companies had to cope with a major currency devaluation arising from the international crisis originating in Asia, which

Paulo Meyerfreund, um dos representantes da terceira geração. Paulo Meyerfreund, a member of the third generation.

adversely affected the 1999’s earnings. Since Garoto had taken out loans in dollars to pay for its investments, these events had a considerable impact on its finances. When his mandate as chairman of the board came to an end in 2000, Helmut’s position was taken over by his brother Ferdinnand. As the most severe crisis period ended, domestic and foreign markets picked up again and Garoto was back on a growth track. Key indicators were looking better with growing net earnings, market share and exports. The company was able to retain its position as Brazil’s top exporter of finished chocolate products. Its diversification strategy led to new markets opening up in the Middle East, in countries such as Saudi Arabia, Lebanon, Qatar and Israel, as well as Central American exports to Costa Rica, the Dominican Republic and Belize. Its main international sales were then concentrated in South

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Etapa final da produção de ovos de Páscoa na fábrica da Garoto, em 2009. Final stage in the production of Easter eggs at the Garoto factory, in 2009.

nos países da América do Sul, que absorviam 35% das exportações, resultado que não seria afetado nem mesmo pela crise argentina.

America, which absorbed 35% of all its exports, a number

Entretanto, prosseguia a falta de acordo entre os acionistas com relação aos aspectos essenciais da administração da Garoto. Por fim, em agosto de 2001, Helmut e seu irmão Ferdinnand, na condição de detentores da maior parcela das ações, optaram pela venda da empresa. Para tanto, o banco de investimentos Merrill Lynch foi contratado com a missão de realizar uma auditoria geral e coordenar toda a operação.

However, Garoto’s shareholders were still locked in

Dessa forma, teve início o processo de venda da Garoto no mercado, ao qual muitas empresas concorreram, a partir dos dados disponibilizados. Após a avaliação, o banco estabeleceu um valor para a transação, que levava em conta os seus ativos e a parte imaterial da empresa, ou seja, marcas e receitas. Multinacionais que atuavam no Brasil manifestaram interesse, embora nem todas tenham chegado até o processo final da compra.

The process started with several companies in the bidding based

that would not be affected even by the Argentinean crisis.

disagreements over key aspects of the company’s management. Finally, in August 2001, the largest shareholders, Helmut and his brother Ferdinnand, decided to sell the company. The investment bank Merrill Lynch was engaged to conduct an overall audit and coordinate the entire transaction.

on the data available. Having made a valuation report, the bank determined a sum for the transaction that gave due weight to the company’s intangible assets such as its brand and traditional recipes. Multinationals doing business in Brazil expressed interest, although not all went through to the final bidding process.

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Linha de produção dos bombons Mundy, em 2009. Production line making Mundy chocolates (2009).

O casamento da Moça com o Garoto

Após um período de muitos rumores, em 1º de março de 2002, os jornais veicularam que a Garoto havia sido adquirida pela Nestlé. O anúncio foi feito pelo principal executivo da multinacional, Peter Brabeck, na Suíça, ao apresentar o balanço anual da empresa. No dia seguinte, os principais executivos da Nestlé Brasil e seu presidente, Ivan Zurita, viajaram ao Espírito Santo para comunicar o negócio às autoridades estaduais e municipais, e tranquilizar os funcionários e a população local, cuja reação inicial foi de preocupação com o futuro da empresa. Desde logo, a Nestlé deixou claro que não tinha interesse em fechar as fábricas da Garoto, tampouco em eliminar a marca ou transferir para outro local as linhas de produção. Pelo contrário, reconhecia que a história da Garoto, sua cultura institucional, seus colaboradores e seu enraizamento na comunidade eram ativos tão valiosos quanto a marca, as instalações, os equipamentos e os produtos. Consciente de que havia uma complementaridade em vários aspectos, desde a linha de produtos aos principais mercados, sua intenção era reforçar a posição da Garoto por meio de investimentos voltados para a revitalização da marca, a diversificação ainda maior de seus produtos e a expansão de suas vendas para o mercado externo. Líder mundial em alimentos, a Nestlé depara-se continuamente com propostas de aquisição de empresas ligadas ao seu portfólio de produtos – nutrição, saúde e bem-estar – e tem como principais parâmetros a exigência de qualidade e a identidade de valores. Não foi diferente com a Garoto. Para a aquisição da empresa brasileira, a Nestlé levou em conta aspectos como a força da marca,

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Boy meets girl – Garoto weds Nestlé’s Moça Rumors were rife for some time before newspaper reports stated that Garoto had been acquired by Nestlé on 1 March 2002. The announcement was made by the multinational’s chief executive Peter Brabeck, in Switzerland, on presenting Nestlé’s annual balance sheet. On the following day, Nestlé-Brazil’s CEO Ivan Zurita traveled to the state of Espírito Santo with some of his top executives to inform the state government and municipal authorities of the deal and reassure employees and the local community, whose initial reaction was concern for the company’s future. From the outset, Nestlé clearly stated that it had no intention of closing Garoto plants, eliminating the brand, or shifting production lines elsewhere.

sua penetração, distribuição e boa reputação no mercado, e, acima de tudo, a questão da qualidade. De acordo com Ivan Zurita, “dentro da filosofia da Nestlé, liderança não é vender mais, liderança é fazer melhor aquilo que a gente se propõe a fazer. Estamos preocupados em permanecer e em buscar sustentabilidade com aquilo que adquirimos. Dentro desse escopo, nós analisamos a Garoto, a partir de uma proposta que veio pelo [banco de investimentos] Merrill Lynch, numa concorrência aberta. E encontramos uma companhia muito melhor do que a gente pensava, com processos de qualidade muito bem cuidados”.

of quality in particular. According to Ivan Zurita, “in Nestlé’s philosophy,

O passo seguinte da Nestlé foi assumir a gestão da Garoto. Uma nova equipe, sob o comando de Léo Leiman, ficou encarregada de avaliar o funcionamento da empresa e conduzir o processo de transição.

team under Léo Leiman was assigned the mission of examining the

A apresentação do negócio para os novos gestores foi feita pelos diretores e gerentes remanescentes da administração anterior. Coube a eles dar o apoio necessário aos novos gestores vindos da Nestlé e aos colaboradores, como também manter toda a estrutura funcionando. Nesse período, a Nestlé aprofundou o conhecimento sobre todos os aspectos da Garoto e pôde constatar o potencial das pessoas que ali estavam. A missão inicial dos novos gestores era desafiadora, pois teriam de lidar com dois importantes focos de tensão: o externo, no relacionamento com a opinião pública, sobretudo capixaba, que temia o fim da marca Garoto e o fechamento das fábricas; e o outro, interno, no relacionamento com os colaboradores durante a implantação de um novo modelo empresarial. Ao mesmo tempo, era preciso melhorar rapidamente a situação financeira da empresa e renovar seus produtos. Para isso, contavam com uma certa ociosidade na capacidade produtiva, o que contribuía para tornar viável o crescimento em curto prazo.

leadership is not selling more, leadership is taking what we are proposing to do and making it better. We are concerned with ensuring sustainability based on what we have acquired. Within this scope, we looked at Garoto on the basis of a proposal from [investment bank] Merrill Lynch in an open bidding process. We found the company was in much better shape than we had thought, and it had a meticulous quality assurance process.” The next step for Nestlé was to take over management of Garoto. A new functioning of the company and conducting the transition process. A presentation of the business to the new managers was made by officers and managers remaining from the previous management team. They sought to provide the necessary support for new managers and staff brought in from Nestlé and ensure that the whole structure continued functioning properly. During this period, Nestlé built on its knowledge of every aspect of Garoto and learned more about the potential of its staff. The initial mission of the new managers was quite challenging since they had to deal with two major sources of tension: externally, in terms of relations with public opinion, especially the local community in the state of Espirito Santo, who were afraid the Garoto brand would be phased out and its plants shut down, while internally they had to tend to relations with staff while introducing a new business model. At the same time, they had to speedily improve the firm’s financial situation and put new life into its range products. In this respect, there was some idle capacity available, which facilitated growth in the short term.

On the contrary, it recognized the history of Garoto, its institutional culture, staff and roots in the community as valuable assets, of the same worth as its brand, plants, equipment and products. Nestlé realized that the two companies were complementary in many ways, from their product ranges to their key markets, so its aim was to strengthen Garoto’s position by investing to revitalize the brand, diversify its products and boost exports. As a world leader in the food market, Nestlé is continuously hearing of proposals for it to buy companies related to its product portfolio of nutrition, health and well-being. When taking these decisions, its main parameters are quality requirements and shared business values. Its approach to the acquisition of Garoto was no different. The aspects weighed in the balance were the strength of the brand, its penetration, distribution, and good reputation, and the issue

Detalhes do processo atual de produção: montagem do sortimento da Caixa Amarela, tanques para o armazenamento do chocolate e as caixas dos tabletes de 180 g no empacotamento. Detail views of the production process today: filling the Caixa Amarela assortment, chocolate storage tanks, and boxes of 180-gram tablet-format chocolate bars during the packaging process.

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Ivan Zurita, presidente da Nestlé, quando a empresa assumiu o controle acionário da Chocolates Garoto, em 2002. Ivan Zurita, CEO Nestlé Brazil, when it took over as controlling shareholder of Chocolates Garoto (2002).

Investindo nos colaboradores

Investing in the collaborators

Uma das principais preocupações da Nestlé é a valorização de seus colaboradores, e por isso toda a estrutura de treinamento da multinacional foi mobilizada para a recapacitação do corpo de funcionários da Garoto, dando início à reestruturação administrativa e às ações voltadas para a motivação das pessoas. Também era necessário ampliar os horizontes dos profissionais em função da nova realidade – a empresa agora era parte de uma multinacional –, pois, até então, estavam acostumados à presença constante do dono do negócio. Com transparência, o processo desenvolveu-se em diversos encontros, nos quais os colaboradores encontravam respostas para suas dúvidas em relação ao futuro que estava sendo traçado para a Garoto.

One of Nestlé’s major concerns is recognizing its staff

Dado esse primeiro passo, teve início o programa Equilíbrio das Competências, cujo objetivo era ajudar cada colaborador a entender melhor as alterações no ambiente de trabalho que viriam em decorrência de um modelo de gestão mais profissionalizado. Essas iniciativas buscavam disseminar um novo entendimento do trabalho em equipe. Em vez do clássico modelo em forma de pirâmide, baseado em uma estrutura de comando vertical, os funcionários foram apresentados a um modelo horizontal, constituído de redes colaborativas, no qual são dinamizadas as interações e ampliadas a participação e a autonomia dos indivíduos. Esse princípio passaria a reger todos os treinamentos oferecidos a partir de então.

“Balanced Competencies,” which aimed to help

Em 2006, a Nestlé implantou um novo processo de qualidade na produção de alimentos, o Sistema de Qualidade Garoto (GQS). Com isso, os mesmos critérios de qualidade presentes em mais de 500 fábricas da Nestlé ao redor do mundo passaram a ser aplicados na Garoto. Com maior padronização dos processos, não demorou para que fosse constatada uma redução no número de reclamações dos consumidores e que se ampliasse a convicção de fabricar produtos com qualidade assegurada. No ano seguinte, também na área de capacitação, começou a ser implantado o Total Performance Management

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and investing in their abilities, so the multinational’s entire training structure was mobilized to retrain staff at Garoto while restructuring management and taking measures to boost motivation. The workforce had to expand their horizons in relation to a new situation in which the company was now part of a multinational – previously they had been accustomed to the owner of the business being physically present. A transparent process was developed through several meetings at which employees were able to voice their concerns over plans for Garoto’s future. After this first step came the program called each employee understand changes in the workplace environment that would be brought about by a more professional management model. These initiatives sought to disseminate a new approach to working as a team. Instead of the classical pyramid-shaped model based on a vertical command structure, employees were introduced to a horizontal model consisting of collaborative networks in which interaction is dynamized and individual involvement and autonomy expanded. This was the key principle for all training courses provided thereafter. In 2006, Nestlé introduced the Garoto Quality System (GQS) – a new quality assurance process for food production. This meant that the same quality criteria used by more than 500 Nestlé plants around the world were applied at Garoto too. With more standardization of processes, it was not long before numbers of consumer complaints started to fall and staff increasingly realized the importance of making products with guaranteed quality. The following year, also on the training front, there was the introduction of Total Performance Management (TPM), a quality program designed

(TPM), um programa de qualidade para promover maior interação entre homem e máquina, diminuindo as falhas dos equipamentos e proporcionando um ambiente de trabalho mais saudável, limpo, organizado e seguro.

to promote more human-machine interaction with fewer

O investimento em recursos humanos foi intenso na Garoto, desde a aquisição pela Nestlé, mas só foi plenamente vitorioso em razão das pessoas que formavam a empresa. É o próprio Ivan Zurita quem expressa essa ideia: “Nunca vou me esquecer quando abraçaram a fábrica para protegê-la. São valores que nós sempre apreciamos. A diferença se faz por meio dos colaboradores e, depois, dos produtos e da marca”.

resources but it was the people themselves that made it such

Com foco no bem-estar e na satisfação dos funcionários, a Garoto retomou a política de distribuição dos resultados, graças à recuperação dos lucros da empresa. Além disso, continuou a investir em programas de melhoria da qualidade de vida, como o Bem-Estar Garoto. Também ampliou outros benefícios, como o incentivo aos estudos. Destaca-se, ainda, a política de contratação de pessoas com necessidades especiais, responsável por empregar, entre outros, mais de uma centena de portadores de deficiência auditiva. Tais medidas fizeram com que a empresa passasse a ser considerada, hoje, uma referência nacional neste assunto.

faults to ensure a healthy, clean, tidy and safe workplace. After Nestlé’s acquisition, Garoto invested heavily in human a success story. Ivan Zurita himself expressed this idea: “I will never forget when they hugged the plant to protect it. These are values that we will always appreciate. It is people that makes a difference, and only then come the product and brand.” Focused on worker well-being and satisfaction, Garoto was able to revive its profit-sharing policy as the company’s earnings picked up. In addition, it continued to invest in programs to improve quality of life, such as one called “Garoto Wellbeing”. Benefit programs such as those covering tuition fees for education were stepped up too. Another highlight was the policy of hiring people with special needs, which has provided employment for over a hundred workers with impaired hearing. Garoto is now a center of reference nationwide in this respect.

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1. Linha de produção dos bombons moldados. 2. Bombons Serenata de Amor sendo contados de forma automatizada. 1. Production line making molded chocolate candies. 2. Serenata de Amor chocolate candies being counted automatically.

Diversificação e retomada de resultados

Diversification and the recovery of results

Ao assumir o controle da Garoto, a Nestlé sabia que os resultados alcançados desde 1999 estavam aquém do potencial da empresa, tanto em relação à sua capacidade produtiva como à capacidade técnica de seus colaboradores. Para tornar possível a retomada e a permanência de bons resultados, uma das providências, como se viu, foi a recapacitação do pessoal. A outra foi uma maior exposição da marca Garoto na mídia, conjugada ao lançamento ininterrupto de novos produtos.

On taking over control of Garoto, Nestlé was aware that earnings

Em sua longa história, a Garoto criou vários produtos cuja excelência foi capaz de garantir à empresa uma posição consolidada no mercado, como as marcas Baton, Serenata de Amor, Caixa Amarela e Talento. Sobre esse fundamento sólido, a nova administração da Garoto implementou a estratégia de expansão das marcas, tomando como base seus nomes e características para a criação de outros tipos de produto.

In its long history, Garoto had created several products on a level

Nesse momento, a nova direção valeu-se do aporte de conhecimento do mercado e dos consumidores para o desenvolvimento de novos produtos. A soma de criatividade, inovação e marcas fortes possibilitou uma grande otimização dos recursos produtivos já existentes. Ao mesmo tempo, a Garoto voltou a ter uma presença

At that time, the new management analyzed the market and surveyed

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posted in the period after 1999 were below the company’s potential, both in terms of its output capacity and the technical capability of its staff. To obtain better results and ensure their continuation going forward, one of the key measures, as noted above, was a staff retraining program. Another was increased media exposure for the Garoto brand name, combined with a nonstop series of new-product launches.

of excellence capable of guaranteeing its consolidated position in the market, under brand names such as Baton, Serenata de Amor, Caixa Amarela and Talento. On this solid foundation, Garoto’s new management strategy was able to extend the reach of its brands by using their names and characteristics to create different kinds of products.

consumers to develop new products. A combination of creativity, innovation and brand strength enabled it to get the most out of its existing productive resources. At the same time, Garoto revived its media presence and made it more incisive through new advertising campaigns.

1. Linha de produção do bombom Serenata de Amor. 2. Final de produção do Baton, antes do empacotamento. 1. Production line making Serenata de Amor chocolate candies. 2. Final production for Baton, before packaging.

mais incisiva na mídia por meio das novas campanhas publicitárias. Assim, surgiram as versões morango, uva e doce de leite do Baton, e também o tablete Baton; o Serenata de Amor ganhou uma versão em barra e novos sabores, como o Serenata Light, Serenata Branco e Serenata Mousse; do mesmo modo, foram criados novos sabores para o Talento. Além disso, valorizaram-se marcas tradicionais, como os sexagenários Opereta e Nougat, que passaram a ser comercializados em caixas exclusivas e na versão em tablete. Essas estratégias mostraramse sólidas e levaram a Garoto a se expandir em outros segmentos.

The Baton product gained new flavors such as strawberry, grape and

Os resultados nos oito primeiros meses da nova gestão prenunciariam o que viria pela frente. Começando um processo de recuperação financeira, a empresa registrou crescimento. Quanto à preocupação em relação aos postos de trabalho, desde sua aquisição foram criados mais de 500 deles, reafirmando o compromisso da Nestlé com a economia local.

The results in the first eight months of the new management were

Esses investimentos em produtos, aliados à nova visão administrativa, asseguraram, por fim, a recuperação financeira da empresa. Os resultados de 2004 comprovaram a vocação da Garoto para o crescimento. Quanto às vendas externas, a Chocolates Garoto

These investments in products, combined with the new management

doce de leite (caramel cream). There was a new Baton tablet-format chocolate bar too; Serenata de Amor gained a bar format and new flavors such as Serenata Light, Serenata Mousse and Serenata Branco (white). New flavors were created for the Talento range too. Revamping extended to other brand names too, such as Opereta and Nougat with their traditions going back sixty years, that were now sold in exclusive packaging formats or as tablet-format chocolate bars. These strategies proved successful and Garoto was able to expand into other segments.

a pointer to the future. Starting a process of financial recovery, the company was able to post growth. In relation to the concern for employment, more than 500 new jobs had been created since its acquisition, showing Nestlé’s commitment to the local economy.

style ultimately led to the company’s financial recovery too. The 2004 earnings showed that Garoto had a vocation for growth. On the international front, Chocolates Garoto built up and

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Lojinha da Garoto em 2005, segundo local mais visitado de Vila Velha. Garoto’s store is the second most frequently visited place in Vila Velha (2005).

aumentou seu mercado diversificando as exportações. Se em 2002 seus produtos chegavam a cerca de 40 países, em 2008 esse número passou para 60 países, mantendo seu posto de principal exportadora de chocolate acabado do Brasil.

diversified its exports. In 2002 the firm was exporting

No início de 2007, já consolidado o processo de transição, Fausto Costa assume a direção da Garoto no lugar de Léo Leiman, que foi para o comando da Nestlé Peru. Diante dos bons resultados acumulados, tratava-se agora de identificar as oportunidades para o crescimento mais acelerado da empresa, definir objetivos de prazo mais longo e mobilizar e preparar os colaboradores para os desafios do futuro. Nesse sentido, a nova direção concentrou-se, sobretudo, na diversificação cada vez maior do leque de produtos, começando pelo bem-sucedido lançamento da linha de sorvetes, com as marcas Serenata de Amor, Baton, Opereta e Talento, além de uma linha de picolés de fruta. Também lançou a marca Talento no segmento de spreads doces (cremes de chocolate) e confeitos com a marca Serenata Balls. E esse novo impulso acarretou, no final do ano, a formulação de um ambicioso plano de expansão, contemplando novas linhas de produção, aumento geral da capacidade e introdução de tecnologias mais avançadas, com investimento de mais de 200 milhões de reais.

At the beginning of 2007, having consolidated the process of

E tudo isso só tem sido possível graças a uma base sólida, uma cultura institucional forte o bastante para preservar os seus valores fundamentais – valores que, no caso da Garoto, estão estreitamente relacionados com a satisfação e o orgulho de seus colaboradores com o trabalho que realizam –, em meio a tantas mudanças e num ambiente de negócios que exige extraordinária flexibilidade.

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to nearly 40 countries. By 2008 the number had risen to 60, so Garoto held on to its position as Brazil’s leading exporter of finished chocolate products.

transition, Léo Leiman moved to run Nestlé Peru and Fausto Costa took over as head of Garoto. In light of the results so far, the next key task was to identify opportunities for accelerated growth, define long-term goals and mobilize and prepare its people for new challenges in the future. Accordingly, the new management has focused mainly on diversifying the range of products, starting with the successful launch of its icecream line using the brand names Serenata de Amor, Baton, Opereta and Talento, in addition to a line of fruit-flavored popsicles. It also launched the Talento brand name in the sweet spreads (chocolate creams) segment, and confectionery

Vista área das instalações fabris da Chocolates Garoto, 2009. Aerial view of facilities at Chocolates Garoto, 2009.

under the name of Serenata Balls. By the end of the year, this new momentum led to the formulation of an ambitious expansion plan, including new production lines, higher overall capacity and the introduction of more advanced technology, with an investment of over 200 million Brazilian reais. All this was only possible due to solid foundations, with an institutional culture strong enough to preserve core values – which in the case of Garoto are closely related to job satisfaction for its people and pride in their work – amidst many changes in a business environment that requires extraordinary flexibility.

O êxito do processo de incorporação da Garoto pela Nestlé deve-se muito ao esforço desta para conhecer e respeitar esses valores, que foram sendo construídos ao longo de oito décadas, mas também aos colaboradores da Garoto que aceitaram o desafio de adequarem-se a um novo modelo de gestão. Esse intercâmbio de experiências e competências vem se revelando extremamente fecundo, pois ambas as culturas institucionais conseguiram preservar suas peculiaridades em um processo de colaboração e sinergia produtiva que projeta, ainda mais, a força da marca Garoto no Brasil e no mundo.

Nestlé’s successful acquisition of Garoto owes much to its effort to appreciate and respect these values built up over eight decades, and to Garoto staff who successfully tackled the challenge of adapting to a new management model. This interchange of experiences and competencies has proved extremely fruitful, since the two organizational cultures were able to preserve their own special features in a process of collaboration and productive synergy that does even more to project the strength of the Garoto brand in Brazil and worldwide.

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RESPONSABILIDADE SOCIAL, DESDE SEMPRE / Social responsibility, as always

Atualmente, as empresas reconhecem seu papel fundamental na preservação do meio ambiente e da qualidade de vida tanto de seus colaboradores como das comunidades em que estão localizadas. Bem antes de a responsabilidade social virar um dos pilares da sustentabilidade empresarial, a Chocolates Garoto tinha plena consciência do quão essencial era essa postura no seu relacionamento com os colaboradores internos, com a comunidade externa e com a sociedade em geral. Ginástica laboral nas dependências da Garoto. Workers at a physical exercise session at the Garoto facilities.

Por isso, a Garoto adequou-se plenamente às exigências legais no sentido da proteção do meio ambiente, instalando um sistema de lavagem de gases, assim como um rigoroso programa de reciclagem de resíduos sólidos. Além disso, as embalagens da sua Caixa Amarela passaram a ser produzidas com papelão reciclável, em um processo devidamente certificado pelo Forest Stewardship Council. A Garoto sempre investiu, primeiro informalmente e depois de modo sistemático, na melhoria da qualidade de

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Currently, corporations recognize their basic role in the preservation of the

environment and the quality of life of

their staff and the communities where they are located. Long before social

responsibility became one of the essential elements of corporate sustainability,

Chocolates Garoto was fully aware of the importance of this posture in its

relationship with its staff, the surrounding community and society at large.

For this reason, Garoto complied fully with the legal requirements in regard

to the natural environment, installing

a gas-washing system, as well as a strict program of solid-residue recycling. It

moreover began producing its famous

Caixa Amarela [Yellow Box] in recyclable cardboard, in a process duly certified by the Forest Stewardship Council.

Garoto has always invested – at first informally and later in a systematic way – in improving the quality of

life and work of its staff. Besides a

consistent staff-training policy, it offers a series of benefits including health insurance, meals, a private pension

plan, life insurance, transportation,

vida e de trabalho de seus colaboradores. Além de uma política consistente de treinamento e capacitação, oferece uma série de benefícios, como plano de saúde, alimentação, previdência privada, seguro de vida, transporte, assistência à criança (auxílio-creche e auxílio pré-escola) e, em parceria com o Sesi, ensino fundamental e médio dentro da empresa, no programa Educação de Jovens e Adultos. Outras iniciativas são o programa Inclusão Digital, o Espaço Cult e o programa Bem-Estar, este voltado para a promoção da saúde física e mental dos colaboradores, que também contam, nesse sentido, com o Centro Esportivo Garoto, que ocupa uma área de 29132 metros quadrados.

child assistance (day-care and preschool assistance) and, in partnership with

Sesi, elementary and junior-high school education within the company, in the

Youth and Adult Education program.

Visita de estudantes ao Centro de Documentação e Memória Garoto. Students visiting the Garoto Documentation and Memory Center.

Other initiatives include the Digital Inclusion program, the Espaço Cult

[Cultural Space], and the Well-Being program, the latter of which is aimed at the physical and mental health of staff, who for this also rely on the

Garoto Sports Center, which occupies an area of 29,132 square meters.

In 1999, the Garoto Documentation and Memory Center (CDM) was created with the aim of further strengthening the company’s

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Em 1999, foi criado o Centro de Documentação e Memória Garoto (CDM Garoto), com a missão de estreitar ainda mais o relacionamento da empresa com a comunidade e os consumidores – um objetivo igualmente buscado com o Programa de Visita à Empresa, iniciado em 2000.

Equipe de monitores do Programa de Visitas à Empresa, responsáveis por guiar os turistas no roteiro feito na área industrial para conhecerem a fabricação dos chocolates Garoto. Team of visitor-program guides welcoming tourists at the Garoto plant.

Desde 2003, a empresa participa ainda do programa Leitura para Todos, pelo qual livros são doados para bibliotecas de escolas públicas, dentre as quais todas as do município de Vila Velha, uma referência nacional em termos de salas de leitura. Para completar, a empresa colabora com instituições que atuam junto à população em situação de risco pessoal e/ou social, distribuindo regularmente alimentos e recursos. Para a Garoto, a responsabilidade social e ambiental não é apenas um modismo, e sim um dos aspectos fundamentais de sua atuação, balizando constantemente seu relacionamento com a sociedade. Em 2008, a Garoto implementou o Nutrir, um programa social desenvolvido pela Nestlé que tem como principal objetivo auxiliar, por meio de educação alimentar, no combate à desnutrição de crianças e adolescentes de 5 a 14 anos em situação socioeconômica desfavorável.

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relationship with the community and consumers. The Company

Visit Program, begun in 2000, has the same purpose.

Since 2003, the company has also

histÓrias de sucesso

participated in the Leitura para Todos [Reading for Everyone]

program, by which books are donated to public-school libraries, including

all of those in the city of Vila Velha, which is a national benchmark in terms of reading rooms.

Capping it off, the company

collaborates with institutions that work together with individuals in a personal and/or social situation

of risk, regularly distributing food and resources. For Garoto, social

and environmental responsibility is not just a fad, but rather one

of the fundamental aspects of its activities, constantly bolstering its relationship with society.

In 2008, Garoto implemented the Nutrir [Nutrition] social

program, developed by Nestlé and focused on providing nutritional

education as a means of combating malnutrition in children and teens from five to fourteen years old in needy socioeconomic situations.

Nas próximas páginas a trajetória da Garoto é contada de outra maneira: os personagens principais são os chocolates que conquistaram o paladar e o coração de muita gente no Brasil e em outros países. In the next few pages, Garoto tells its story in a different way:

the leading characters are the chocolates and candies that won over

the hearts and palates of many people in Brazil and other countries.

[Histórias de sucesso]

TALENTO

Combinação do delicioso chocolate Talento com a riqueza dos ingredientes nobres. Em cada quadradinho, uma experiência única de sabor.

A combination of the delicious Talento chocolate with the richness of fine ingredients. Each square holds a unique taste experience

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Talento reconhecido Recognized talent

Não há melhor tradução da sofisticação e do bom gosto que o chocolate Talento. Além de seu formato quadrado, único no mercado, ele é muito apreciado pelas embalagens modernas e coloridas, e, sobretudo, pelo inconfundível sabor de um produto requintado. A perfeita combinação de ingredientes nobres e do chocolate Talento em uma fórmula de sabor que conquistou todos os paladares.

Campanha de lançamento do Talento, em 1993, primeiro tablete de 100 g do mercado brasileiro. Campaign for the release of Talento, in 1993, the first 100-gram bar on the Brazilian market.

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CHOCOLATES GAROTO 80 ANOS

Desde a década de 1940, quando lançou o bombom Zita, a Garoto domina a técnica de explorar todo o potencial da reunião do chocolate com frutos especiais, como a avelã e as castanhas. Em 1988, essa experiência seria plenamente aproveitada quando tiveram início estudos para a fabricação de um novo chocolate, que em 1993 receberia o nome de Talento. Classificado como produto premium, o Talento tem como principal atributo a combinação do chocolate ao leite Garoto com a riqueza de ingredientes

Talento chocolate is the very definition of sophistication and fine taste. Its square format, which is unique in the market, as well as its modern and colorful packaging make it attractive to consumers, who especially appreciate the unmistakable flavor of a highly refined product. Its perfect recipe, combining Garoto chocolate with choice fruits and nuts, results in the taste that consumers adore. Since the 1940s, when it released the Zita bonbon, Garoto has mastered the technique of fully exploiting the potential of chocolate in combination with natural ingredients such as hazelnuts and Brazil nuts. Based on this experience, in 1988 studies were begun for the manufacture of a new chocolate, which in 1993 received the name Talento. Classified as a premium product, Talento consists of a combination of Garoto milk chocolate with the richness of select fruits and nuts – always

nobres. Mais que isso, os ingredientes sempre estão presentes em pedaços grandes e em quantidades significativas, ressaltando o sabor dessa feliz união. Especialmente concebido para atender a uma faixa de público formada por jovens e adultos que buscam qualidade de vida por meio do consumo de produtos exclusivos e de alta qualidade.

present in substantial pieces, sizable

Entre os ingredientes de primeira linha usados nas diversas versões do Talento estão as avelãs, as castanhasdo-pará, as amêndoas e as passas – todas comprovadamente benéficas para a saúde, pois fornecem nutrientes essenciais, além de antioxidantes e fibras, e dotadas de alto poder energético.

The high-grade ingredients used in the

O Talento foi lançado originalmente com quatro sabores, em tabletes de 100 g: Talento ao Leite com Castanhas-do-Pará, Talento ao Leite com Avelãs, Talento ao Leite com Amêndoas e Passas, e Talento Branco com Cereais Crocantes e Passas.

chunks of these ingredients boost the flavors of the well-suited partners. It is a product especially designed for a consumer segment consisting of young people and adults who seek quality of life through the consumption of exclusive and high-quality products.

various versions of Talento include hazelnuts, Brazil nuts, almonds and raisins – all with proven health benefits since they provide essential nutrients, antioxidants and fiber, as well as food energy for active lives. Talento was originally released in four flavors, in 100-gram bars: Talento ao Leite com Castanhas-do-Pará [Talento Milk Chocolate with Brazil Nuts], Talento ao Leite com Avelãs [Talento Milk Chocolate with Hazelnuts], Talento ao Leite com Amêndoas e Passas [Talento Milk Chocolate

1. A partir de 1999 a linha Talento ganhou novas embalagens e versões. 2. Campanha de lançamento da versão 25 g, em 1996. 1. From 1999 on, the Talento line was released in new packages and versions. 2. Campaign for the release of the 25-gram version in 1996.

with Almonds and Raisins] and Talento

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Em 1996, são criadas as versões de 25 g, em um formato quadrado de tamanho ideal para diversas ocasiões de consumo. Com tamanho e formato singulares, o Talento ocupa posição de destaque no segmento de tabletes, atendendo àqueles consumidores que valorizam uma imagem de ousadia, inovação e rompimento de padrões. Além disso, consciente de que seus consumidores são únicos e têm necessidades diferenciadas, a Garoto vem desenvolvendo e lançando continuamente novos sabores, que, somados às edições limitadas, só fazem crescer a família Talento. O extraordinário sucesso do Talento fez com que, em 2003, o décimo aniversário da marca fosse festejado com uma exposição no Centro de Documentação e Memória Garoto, em Vila Velha, e na sede da Nestlé, na cidade de São Paulo. E tanto êxito não se restringe ao Brasil: o Talento é um produto exportado para toda a América Latina, a América do Norte e a Europa, mercados nos quais encontrou grande aceitação. 1. Material promocional de lançamento do Talento Intense, em 2007. 2. Material promocional do ovo de Páscoa Talento, recheado com mini-tabletes. 1. Promotional material for the release of Talento Intense, in 2007. 2. Promotional material for the Talento Easter egg, filled with minibars.

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Outro momento marcante aconteceu em 2005, com o lançamento do Talento Diet Avelãs 25 g, um produto sem adição de açúcar e tão saboroso quanto o original. No ano seguinte, em edição limitada, surge o Talento Cream Avelã. Igualmente importante para a marca foi o ano de 2007, quando chegou ao mercado o Talento Intense, uma edição limitada com alto teor de cacau (55%) e amêndoas que, devido ao seu grande sucesso, acabou sendo incorporada à linha normal. Na mesma época foi lançada a Caixa Especial de Minitalentos com três sabores exclusivos:

Branco com Cereais Crocantes e Passas [Talento White Chocolate with Crunchy Cereals and Raisins]. In 1996, square-format 25-gram versions were introduced in the ideal size for different consumer occasions. With its unique size and shape, Talento occupies an outstanding position in the candybar segment, and is popular among consumers who valorize a bold image and innovation, outside the usual patterns. Moreover, aware that its consumers are individually unique, with different needs, Garoto has been continuously releasing new flavors as well as special, limited editions, thus assuring that the Talento family never stops growing. Due to Talento’s extraordinary success, in 2003 the brand’s 10th anniversary was celebrated with an exhibition at the Garoto Documentation and Memory Center in Vila Velha, and at Nestlé headquarters in São Paulo. The success, moreover, is not limited to Brazil: Talento is exported to all of Latin America, North America and Europe, where it has become widely popular. Another milestone came in 2005, with the release of 25-gram Talento Diet Avelãs [Talento Hazelnut Diet], a sugar-free product that is nevertheless just as flavorful as the original. In the following year, there was a limited edition of Talento Cream Avelã [Talento Hazelnut Cream]. An equally important moment for the brand came in 2007, with the arrival of Talento Intense, a limited edition with a high percentage (55%) of cocoa together with almonds, which, due to its huge success, became part of the normal product line. That same period saw the release of the Caixa Especial de Minitalentos [Special Box of Minitalentos], with three exclusive flavors: Talento Intense, Talento ao Leite com Nozes [Talento Milk Chocolate with Nuts] and Talento

Talento Intense, Talento ao Leite com Nozes e Talento Branco com Amêndoas e Damasco. E o ano teve seu coroamento com uma novidade gelada: o Sorvete Talento, que pela primeira vez levou a marca para uma nova categoria de produtos. Desde 1996, o Talento também é presença indispensável na Páscoa. Em 2008, três novos sabores de ovos chegaram às prateleiras: Talento Nozes, Talento Trufas e Talento Frutas Vermelhas. No ano seguinte, é lançado o Ovo Talento Quadrado, uma das maiores inovações da Páscoa. Entrando no segmento de spreads doces (cremes de chocolate), é lançado, em 2008, Talento em versão extracremosa. Talento Cream é um delicioso creme preparado com um dos mais requintados ingredientes, a avelã, e o irresistível chocolate Talento. Para ser passado no pão, o Talento Cream deixa ainda mais gostoso o café da manhã. No mesmo ano, duas edições limitadas em tabletes alegraram a vida de seus fãs, com o lançamento do Talento Desejos Nozes e Macadâmia e do Talento Desejos Frutas Vermelhas. No começo de 2009, outro lançamento de sucesso: o Talento Nuts. Este ano também marcaria a entrada da marca no mercado de confeitos com dois produtos: Talento Nuts Intense com Amêndoas (55% cacau) e Talento Nuts Avelã com Chocolate ao Leite. Desde seu lançamento, a marca Talento não para de crescer. A inovação constante e o dinamismo que reflete o pique da nossa época são os fatores que tanto agradam e tornam fiéis os consumidores do Talento – afinal, eles também estão sintonizados com o que há de mais avançado no mundo.

Branco com Amêndoas e Damasco [Talento White Chocolate with Almonds and Apricots]. And that same year saw the release of Sorvete Talento [Talento Ice Cream], which was the first time the brand was used in another product category. Since 1996, Talento has also been an essential brand at Easter time. In 2008, three new chocolate Easter eggs arrived on the store shelves: Talento Nozes [Talento Nuts], Talento Trufas [Talento Truffles] and Talento Frutas Vermelhas [Talento Red Berries]. The following year saw the launch of Ovo Talento Quadrado [Talento Square Egg], one of the most innovative Easter products. Entering the chocolate cream segment, an extracreamy version of Talento was launched in 2008 called Talento Cream, made with one of the most refined ingredients – hazelnuts – along with the irresistible Talento chocolate. Designed to be spread on bread, Talento Cream is a perfect way to make any breakfast more enjoyable. Also in 2008, Talento fans were thrilled by the release of several limited editions, in tabletformat: Talento Desejos Nozes e Macadâmia [Talento Walnuts and Macadamia Nuts Desires] and Talento Desejos Frutas Vermelhas [Talento Red Berries Desires]. Another successful release came in early 2009: Talento Nuts. In that year the brand also entered the hard-shelled chocolate pellet segment with two products: Talento Nuts Intense containing almonds (55% cocoa) and Talento Nuts Avelã com Chocolate ao Leite [Talento Nuts Almonds with Milk Chocolate]. Ever since its release, the Talento brand has never stopped growing. Constant innovation and dynamism in step with the times are the factors that have garnered so many loyal Talento consumers – after all, they are also in tune with the latest developments worldwide.

1. Relançamento do tablete Talento Cream Avelã com recheio cremoso, versão 100 g, em 2006. 2. Campanha de lançamento do Talento Nuts, em 2009. 1. Re-release of the Talento Cream Avelã [Talento Hazelnut Cream] bar, the 100-gram version, in 2006. 2. Campaign to launch Talento Nuts in 2009.

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[Histórias de sucesso]

BATON

Chocolate ao leite único, puro e maciço, no singular formato de bastão. Mais que um chocolate, Baton é uma deliciosa brincadeira. Unique, pure, chunky milk chocolate in an unusual stick-shape format. More than just chocolate, Baton is delightful and fun.

A partir de 2005, atendendo às solicitações dos consumidores, o Baton passou a fazer parte da Caixa Amarela, trazendo toda a sua ludicidade e alegria à mescla de bombons da Caixa.

Vem brincar

Come and play

A marca infantil mais amada do Brasil começou a ser produzida em 1948. No início sua fabricação era manual, com formas quadradas de ferro que continham, cada uma, 61 Batons. Na época, o produto era vendido com a marca Leite-Mel, pois incluía pequenos cristais de mel. Por causa de seu formato característico, também era chamado de bastão LeiteMel ou Baton Leite-Mel, nome que identificou o produto durante 28 anos.

1. Campanha de lançamento do Baton Branco, em 1999. 2. Material promocional da marca Baton da década de 1970. 1. Campaign for the release of Baton Branco [White Baton], in 1999. 2. Promotional material for the Baton brand from the 1970s.

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No ano de 1976, a produção foi automatizada e surgiu a marca Baton, que hoje faz tanto sucesso entre as crianças. Por isso, todas as inovações que viriam a seguir sempre procuraram preservar as características básicas que o tornam tão popular, como o singular formato cilíndrico, a porção ideal às crianças e, acima de tudo, a sua imagem lúdica e divertida. Assim, consumir Baton é também brincar, fantasiar e se divertir, de maneira perfeitamente adaptada ao universo infantil.

The most loved children’s brand in Brazil entered production in 1948. At first it was manually produced, with square iron molds of 61 Batons each. At that time, the product was sold under the brand Leite-Mel [Milk-Honey], since it included small crystals of honey. Because of its characteristic cylindrical shape, it was also called the Leite-Mel baton or Baton Leite-Mel, the name which identified the product for 28 years. In 1976, the production was automated and the name was changed to simply Baton. Due to its overwhelming success among children, all of the innovations since then have always sought to maintain the basic characteristics that made it so popular, such as the cylindrical shape, the portion-size, which is ideal for children, and particularly an image associated with playing and having fun. So munching on a Baton conjures up the fun and fantasy of the child’s world.

Em 1994, foi lançado o ovo de Páscoa Baton. E, dois anos depois, como forma de reforçar a ligação com o seu público, surgiu o mascote do Baton, um simpático personagem com o nome de Jubaton. Já o Baton Branco veio em 1999 e foi um sucesso de vendas tão estrondoso que provocou uma mudança na fábrica, com o produto passando a fazer parte da linha permanente da empresa.

In 1994, the Baton Easter egg was

Em 2003, diante dos apelos das crianças que se identificavam com o mascote, o Jubaton foi reformulado e passou a ser estampado na própria embalagem do Baton, cujo colorido recebeu um toque ainda mais animado e lúdico. Ainda naquele ano foi lançado como edição limitada o Baton Morango.

In 2003, in response to requests by

Dois anos depois, em edição limitada, o Baton Uva chegou ao mercado. E, logo em seguida, aproveitando o êxito da marca, a Garoto sacudiu o mercado com o Tablete Baton, cujo lançamento foi uma completa

released. And two years later, as a way of strengthening the emotional bond with its target market, the Baton mascot appeared – a friendly looking character named Jubaton. Baton Branco [White Baton] came out in 1999 and was such an astounding sales success that it brought about a change in the factory, with the product becoming a permanent member of the company’s line.

children who identified with the mascot, Jubaton was redesigned and began to be printed on the Baton package itself, whose colors were given an even more animated and playful touch. That same year also saw the release of a limited edition of Baton Morango [Baton Strawberry]. Two years later, also in a limited edition, Baton Uva [Baton Grape] arrived on the market. And soon thereafter, taking advantage of the brand’s success, Garoto shook the market with Tablete Baton

1. Jubaton é o mascote do produto, e está sempre ligado a aventuras. 2. Ovo de Páscoa Super Baton. 1. Jubaton is the product’s mascot, and is always linked with adventures. 2. The Super Baton Easter egg.

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inovação no segmento de tabletes para o público infantil. Mais uma vez manifestou-se o pioneirismo da Garoto, ao lançar um tablete que preservava todas as características do produto original: o inconfundível formato de bastão foi mantido no tablete, formado por semibastões grudados uns nos outros. E o novo produto, com os sabores ao leite e branco, continuou sendo um sucesso entre a garotada.

[Baton Bar], whose release was a complete

A partir de 2005, atendendo às solicitações dos consumidores, o Baton passou a fazer parte da Caixa Amarela, trazendo toda a sua ludicidade e alegria à mescla de bombons da Caixa.

Beginning in 2005, in response to requests

No ano seguinte, foi a vez do Tablete Baton Cookie. Em 2007, o Ovo Super Baton introduziu uma revolução no tradicional formato dos ovos de Páscoa: sua forma de bastão encantou a criançada e o tornou um item permanente na páscoa Garoto. Ainda nesse ano, em edição limitada, saíram o Baton Doce de Leite, no formato tradicional, e o Tablete Baton Colori, com gomas coloridas.

The next year saw the introduction of the

Mais do que chocolate, pois já se tornou um ícone infantil, há seis décadas o Baton vem entretendo e adoçando a vida de gerações de crianças brasileiras.

More than chocolate – as it has become

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innovation in the segment of chocolate bars for children. Once again, Garoto showed its pioneering attitude, releasing a chocolate bar that conserved all of the characteristics of the original product: the unmistakable shape of the baton was maintained in the bar, made up of half-batons (cut lengthwise) stuck to each other. And the new product, in the flavors milk chocolate and white chocolate, continued Baton’s success among the youth.

from consumers, Baton was included as one of the products in the famous Caixa Amarela, lending all its playfulness and good cheer to the mix of bonbons in the box.

Tablete Baton Cookie [Baton Cookie Bar]. In 2007, the Ovo Super Baton [Baton Super Egg] introduced a revolution in the traditional shape of chocolate Easter eggs: its baton shape charmed the children, and it became a permanent item in Garoto’s Easter line. That same year, Baton Doce de

1. Campanha Baton, 2007. 2. Uma das campanhas mais marcantes de Baton, em que crianças hipnotizavam os pais com o mantra “Coooompre Baton!”, década de 1990. 1. Baton campaign, 2007. 2. One of the most striking Baton campaigns showed children hypnotizing their parents with the mantra “Buy Baton” (1990s).

Leite [Caramel Cream Baton] was released, in the traditional shape, along with the Baton Colori, with colored segments.

an icon for kids – for six decades Baton has been entertaining and sweetening the life of generations of Brazilian children.

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[Histórias de sucesso]

PASTILHAS GAROTO

Explosão de sabor refrescante. Práticas e acessíveis, as pastilhas de hortelã Garoto são uma deliciosa opção em qualquer momento. An explosion of refreshing flavor. Practical and affordable,

Garoto’s mint tablets are a delicious choice for any moment.

Uma marca extraforte

“Então, quando voltei (no final de 1961 da Alemanha), a primeira coisa que fiz foi mexer na linha de pastilhas. A nossa pastilha forte era embrulhada à mão”.

An extra-strong brand

A Chocolates Garoto começou a fabricar balas e pastilhas em 1929, e deu início à produção de chocolates em 1934. Este ano crucial também viu o lançamento de um dos produtos mais conhecidos e amados da Garoto e que tem lugar garantido na vida e nas lembranças de muita gente: a Pastilha de Hortelã Extra Forte.

Material promocional da Pastilha Extra Forte Hortelã. Promotional material for Extra Forte mint tablets.

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Mantendo até hoje as características originais que lhe garantiram um sucesso extraordinário – embora os processos de produção tenham sido atualizados ao longo do tempo –, a linha das Pastilhas de Hortelã viria a ser ampliada em 1998, quando foi lançada a versão sem açúcar, Sugar Free. Nesse mesmo ano, a embalagem foi remodelada, com a alteração da tonalidade da cor verde, e o maior destaque da marca Garoto. Em 2004, houve o lançamento da Pastilha Cereja Fresh e outra mudança na embalagem da tradicional Pastilha de Hortelã Extra Forte, cujo logotipo da Garoto passou a ser estampado em

Chocolates Garoto began manufacturing hard and soft candy, including tablets, in 1929, and began producing chocolates in 1934. This crucial year also saw the release of one of Garoto’s most well-known and loved products, which has become an integral part of many people’s lives and memories: the Pastilha de Hortelã Extra Forte [Extra-Strong Mint Tablet]. These mint tablets were extraordinarily successful from the outset, and have maintained their original characteristics until today, even though the production processes have been modernized along the way. The line of mint tablets was enlarged in 1998, when the Sugar-Free version was released. That same year, the package was redesigned, with a different hue of green and greater emphasis of the Garoto brand. In 2004 the Pastilha Cereja Fresh [Fresh Cherry Tablet] was released, along with another change in the packaging of the traditional Pastilha de Hortelã Extra Forte, with the Garoto logo printed in yellow. The next year saw

amarelo. No ano seguinte, chegou ao mercado a Pastilha Laranja Fresh, com vitamina C, ampliando a diversificação de uma das marcas mais tradicionais da Garoto – e das mais conhecidas e apreciadas do Norte ao Sul do Brasil.

the introduction of the Pastilha Laranja

Em depoimento de 1999, Helmut Meyerfreund conta como eram produzidas as pastilhas de hortelã até o começo da década de 1960:

In a statement given in 1999,

“Então, quando voltei (no final de 1961, da Alemanha, onde se formou em engenharia), a primeira coisa que fiz foi mexer na linha de pastilhas. A nossa pastilha forte era embrulhada à mão. Tinha umas trinta ou quarenta moças sentadas nas mesas. As moças pegavam as lâminas e contavam as onze pastilhas – na época eram onze – por tubo. Depois passavam o rótulo de papel celofane. Era um rótulo verde. As extremidades eram coladas com goma. As pastilhas eram colocadas em caixas com cinquenta unidades cada.

“When I came back [in late 1961, from

Fresh [Fresh Orange Tablet], with vitamin C, enlarging the diversification of one of Garoto’s most traditional brands – and one of the most well-known and appreciated brands throughout Brazil.

Helmut Meyerfreund tells how the mint tablets were produced up until the 1960s:

Germany, where he earned his degree in engineering], the first thing I did was to modify the line of tablets. Our strong tablet was hand wrapped. There were about thirty or forty girls seated at the tables. The girls took the sheets and counted out eleven tablets – at that time there were eleven – per tube. Then they put on the cellophane paper label. It was

Material promocional da Pastilha Extra Forte da década de 1990. Campaign promoting Extra Forte mint tablets (1990s).

a green label. The ends were glued down with a sort of gum. The tablets were placed into boxes of fifty units each. The boxes were made of cardboard,

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Máquina onde eram comprimidas as pastilhas na década de 1960. Machine for pressing candy tablets in the 1960s.

As caixas eram de papelão, feitas aqui mesmo. Era caixa de papelão comum. Hoje as caixas são todas de cartolina.

made right here. It was ordinary

Nós tínhamos aqui as máquinas de cortar o papelão, depois era só armar a caixa e grampear. Para melhor conservação, essa caixa era embrulhada em papel parafinado, que servia de barreira contra a umidade. A pastilha aguentava o calor, mas com a umidade ia melando, como as balas. E, por fora da embalagem, se colocava uma etiquetazinha onde estava escrito Pastilha Extra Forte Garoto.

“We had machines here for cutting the

A produção de pastilha, comparada com a de hoje, era pequena, e destinada quase toda para o Rio Grande do Norte. Às vezes, o caminhão da Teixeira & Filhos, a empresa de transporte, chegava aqui uns dias antes e ficava esperando até completar a carga.

“In comparison with today, the production

Então, em 1962, compramos a máquina de embrulhar, que foi um sucesso. Essa máquina cortava, embrulhava. Ela contava dez tubinhos e embrulhava com alumínio, e ainda colocava o rótulo de papel. Embrulhava 110 tubinhos por minuto”.

“Then, in 1962, we bought the wrapping

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cardboard. Today the boxes are all made of paperboard.

cardboard, after that it was only a matter of forming the box and stapling it. For better preservation, this box was wrapped in paraffin paper, which served as a barrier against humidity. The tablet could stand heat, but with humidity it got sticky, like the hard and soft candies. And, on the outside of the package a label was placed which read, ‘Pastilha Extra Forte Garoto’.

of the tablets was small, and almost entirely destined for [the state of ] Rio Grande do Norte. Sometimes, the Teixeira & Filhos transportation company’s truck would arrive a few days beforehand, and stayed here waiting until completely loaded.

machine, which was successful. This machine cut and wrapped. It counted off ten tubes and wrapped them with aluminum, and even applied the paper label. It wrapped 110 tubes per minute.”

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[Histórias de sucesso]

SERENATA DE AMOR

Tradição e romantismo em uma embalagem única. Serenata de Amor: o bombom que, há seis décadas, faz bater mais forte os corações. Tradition and romanticism in a single package.

Serenata de Amor: the bonbon that has thrilled hearts for six decades.

Certo dia, quando todos conversavam sobre o melhor nome para aquele produto tão especial, Certo dia, quando todos Úrsula sugeriu “Serenata ao Luar”, conversavam sobre o melhor nome em homenagem ao namorado. para aquele produto tão especial, Úrsula sugeriu “Serenata ao Luar”, em homenagem ao namorado.

Inspirado no amor Inspired in love

Desde a década de 1940, a história da Garoto – e também a de muita gente no Brasil – é marcada por um produto que desperta lembranças boas e estimula o romantismo. O bombom Serenata de Amor surgiu em 1949, com o inovador formato de “bola” e um delicioso recheio à base de castanhas envolto em uma casquinha crocante de wafer e duas camadas de chocolate, ao leite e meio-amargo.

Material promocional da caixa de bombons Serenata de Amor da década de 1980. Campaign material promoting Serenata de Amor boxes of chocolates (1980s).

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Quem teve a ideia de fazer o bombom foi Henrique Meyerfreund, a partir de uma sugestão de sua cunhada Erika Meyer. A escolha do nome, porém, é uma história à parte. Naquela ocasião, Úrsula, a irmã de Erika, era uma jovem de quinze anos e estava namorando um rapaz muito romântico, Hugo Musso, que costumava fazer longas serenatas com um bandolim sob a janela da moça. Certo dia, quando todos conversavam sobre o melhor nome para aquele produto tão especial, Úrsula sugeriu “Serenata

Since the 1950s, Garoto’s history – and that of many Brazilians – has been marked by a product that evokes pleasant memories and encourages romantic feelings. The bonbon Serenata de Amor was introduced in 1949, in an innovative “ball” shape and a delicious cashew-based filling surrounded by a crispy wafer shell and two layers of chocolate – milk chocolate and bittersweet. It was Henrique Meyerfreund who came up with the idea to make this bonbon, based on a suggestion by his sister-in-law Erika Meyer. The choice of the name, however, is a story all its own. On that occasion, Úrsula, Erika’s sister, was a young, fifteenyear-old girl who was in love with a very romantic boy, Hugo Musso, who used to play long serenades with a mandolin under her window. One day, when everyone was talking about the best name for that very special product, Úrsula suggested Serenata ao Luar [Moonlight

ao Luar”, em homenagem ao namorado. “Luar” porém, já aparecia no nome de outro bombom e, após algumas tentativas, ficou decidido que seria “Serenata de Amor”.

Serenade], in honor of her boyfriend.

Na década de 1950, o bombom, recheado com uma avelã inteira, era confeccionado manualmente, embora a linha de biscoitos já estivesse mecanizada. Por isso, a produção era pequena, de apenas duzentos quilos, ou dez mil unidades, por dia.

In the 1950s, the bonbon was filled with

As primeiras alterações na receita e na embalagem do Serenata ocorreram em 1960. Ele deixou de ter a avelã no recheio e, na embalagem, foram impressas imagens da lua e das estrelas junto ao nome, em substituição ao antigo violão. Na década de 1970, passou a ser produzido em linha exclusiva, com fornos e cobrideiras que agilizaram muito a fabricação. Hoje são produzidas, diariamente, mais de

“Luar,” however, already appeared in the name of another bonbon and, after several attempts, it was decided that the name would be Serenata de Amor.

a whole hazelnut and made manually, even though the line of cookies was already mechanized. For this reason, the production was limited to just 200 kilograms, or 10 thousand units, per day. The first changes in the Serenata recipe and wrapper took place in 1960. The hazelnut was taken out of the filling, and, on the wrapper, an image of the moon with stars replaced the guitar that had previously appeared next to the name. In the 1970s, an exclusive production line was started up, with ovens and

Nova versão da caixa de bombons Serenata de Amor, década de 1990. New version of the Serenata de Amor box of bonbons, 1990s.

covering machines that greatly sped up the production process. Today, the factory produces more than 3.4 million units of the bonbon per day, which is Garoto’s second-most exported product.

CHOCOLATESCHOCOLATES GAROTO 80 ANOS GAROTO DE HISTÓRIA 80 ANOS

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Campanhas publicitárias de Serenata do Amor. Serenata de Amor advertising campaigns.

3,4 milhões de unidades do bombom, que está em segundo lugar entre os produtos mais exportados da Garoto. Em setembro de 1997, a tradicional receita de castanha de caju deu lugar a uma nova versão do Serenata, com recheio de amendoim. A modificação, porém, não caiu no gosto dos consumidores, em especial dos capixabas, que preferiam o recheio de castanha de caju. Sempre atenta às preferências de seu público, a Garoto relançou em 1999 o Serenata de Amor em sua versão original, com nova embalagem transparente realçando os desenhos de pequenas flores. Já sob a gestão da Nestlé, em meados de 2003 foi lançado o primeiro Serenata de Amor na versão barra: o Candy Bar Serenata de Amor, com camada dupla de chocolate ao leite e amargo, recheio de castanha de caju e crispis de arroz. E no ano seguinte, em comemoração aos seus 55 anos, o Serenata ganhou nova roupagem. No ano de 2006, o Serenata de Amor passou a ter embalagem especial com três unidades, e também uma versão com chocolate branco. Na Páscoa desse mesmo ano, chegou o ovo Serenata de Amor Light. Um ano depois vieram o Serenata de Amor Balls, o ovo de Páscoa com chocolate branco e, para o Dia dos Namorados, a lata Serenata de Amor. Também em 2007 foi lançado o sorvete Serenata. Em 2008, continuaram as novidades, como o ovo de Páscoa Serenata de Amor Jóia,

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In September 1997, the traditional recipe using cashew nuts gave way to a new version of Seranata, with a peanut filling. This modification, however, did not go

Música ao luar | Music by moonlight

over well with the consumers, especially those in Espírito Santo, who preferred

Pouco comum hoje em dia, o hábito de postar-se diante da janela da amada para cantar e tocar canções ao sereno chegou a ser uma instituição nacional nas primeiras décadas do século XX, no Brasil. Com instrumentos de cordas, como o violão, o cavaquinho, o violino e o bandolim, acompanhados ou não da flauta, grupos de músicos – ou mesmo um solitário violeiro – percorriam as residências dos homenageados, geralmente em noites de luar. Era praxe que depois da primeira canção as janelas fossem abertas, em respeito aos cantadores.

the cashew-nut mixture. Always attentive to the preferences of its customers, in 1999 Garoto reintroduced the Serenata de Amor bonbon in its original version, with a new transparent wrapper highlighting the images of little flowers. Already under Nestlé management, in mid-2003, the first Serenata de Amor in bar form was released, with a double layer of milk chocolate and bittersweet chocolate, and a filling made with cashew nuts and crisped rice. The following year, in

Though uncommon today, in the early decades of the 20th century it was practically a national institution in Bandolim utilizado por Hugo Musso em suas serenatas para Úrsula Meyer na década de 1940. Mandolin used by Hugo Musso in his serenades for Úrsula Meyer in the 1940s.

Brazil for young men to offer their sweetheart a moonlight serenade. Sometimes it was a group of musicians playing stringed instruments such as the guitar, the cavaquinho, the violin and the mandolin, at times accompanied by a flute, at others it was a lone musician, who would come to the house of the honored girl on moonlit nights. As a rule, after the first song the windows would be opened in respect for the singers.

celebration of the bonbon’s 55th anniversary, Serenata de Amor was given new packaging. In 2006 Serenata de Amor hit the store shelves in a special new three-pack, as well as a white-chocolate version. At Easter that same year, the Serenata de Amor Light egg was released. One year later came the Serenata de Amor Balls, the Easter egg with white chocolate and, for Sweethearts Day, Serenata de Amor packaged in a metal can. The year 2007 also saw the introduction of Serenata ice cream. The innovations continued in 2008, with the Serenata de Amor Jóia [Serenata de Amor Jewel] Easter egg, the Serenata de Amor Mousse bonbon and the box of

o bombom Serenata de Amor Mousse e a caixa Serenata Mix, consolidando e ampliando as variedades deste que é um dos produtos da Garoto mais apreciados e consumidos. Sobretudo por aqueles que acreditam que vale a pena se entregar ao amor e deixar falar o coração. Baseadas em romantismo – “Apaixone-se sem moderação”, “O amor é inexplicável” são exemplos de slogans de sucesso –, as campanhas publicitárias do bombom vêm traduzindo a personalidade deste produto que é pura emoção.

bonbons called Serenata Mix, consolidating and enlarging the varieties of this brand which is one of Garoto’s most well-liked and bestselling products. It is especially appreciated by those who believe it is worthwhile to yield to love and speak with one’s heart. Based on romantic feeling – examples of successful slogans being “Apaixone-se sem moderação” [Fall in love without moderation] and “O amor é inexplicável” [Love is inexplicable] – the bonbon’s advertising campaigns have effectively conveyed this product’s personality, which is pure emotion.

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[Histórias de sucesso]

CAIXA AMARELA

Sensações e sabores diversificados na tradicional caixa de bombons sortidos Garoto. Garoto’s traditional box of bonbons offers a variety of sensations and flavors.

Sinônimo de inovação, diversão, sabor

A Caixa Amarela foi a primeira a conter um sortimento de bombons e por muito tempo foi a única desse tipo no mercado.

A synonym for innovation, fun, and flavor

Na hora de compartilhar e celebrar os bons momentos junto a pessoas queridas, ou para presentear, não há nada melhor do que a Caixa Amarela de bombons sortidos, um dos mais conhecidos, tradicionais e inovadores produtos da Garoto. A primeira Caixa Amarela surgiu em 1959, e seu desenho básico foi obra de Günther Zennig, sócio de Henrique Meyerfreund. A ideia inicial fora de Stefan Gracza, responsável pela produção, que considerava pouco seguras as embalagens então usadas na venda dos bombons. Eram caixas simples e pardas, amarradas com barbante e contendo um único tipo de bombom, ou então caixinhas artesanais, com figuras que iam desde flores e bichinhos até garotas em poses provocantes, para serem oferecidas como presentes. Gracza notou que muitas vezes as próprias funcionárias misturavam os bombons, pois achavam mais bonita

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When celebrating good times together with those closest to you, or to give as a present, there is nothing better than the Caixa Amarela of mixed bonbons, one of Garoto’s most well-known, traditional and innovative products. The first Caixa Amarela was introduced in 1959, its basic design being the work of Günther Zennig, Henrique Meyerfreund’s partner. The initial idea was given by production manager Stefan Gracza, who considered that the packages then being used for the bonbons were unsuitable. They were simple, plaincolored boxes tied with a string and containing a single type of bonbon, or else small, artisanally made boxes featuring images that ranged from flowers and little animals to girls in provocative poses, to be offered as gifts. Gracza noted that quite often the factory workers themselves mixed the bonbons, because they

a mescla das cores. Daí ocorreu-lhe a ideia pioneira de criar uma caixa com bombons sortidos. Projetou uma embalagem com dimensões e características diferentes da caixa existente. Zennig gostou da ideia e encarregou-se do layout, usando o amarelo e o vermelho, cores que depois seriam adotadas no próprio logotipo da empresa.

thought that the blend of colors was

A Caixa Amarela foi a primeira a conter um sortimento de bombons e, por muito tempo, foi a única desse tipo no mercado. Além da tradicional Caixa Amarela em dois tamanhos, a Garoto também produz outras caixas, com bombons especiais ou sortidos, como Serenata Mix, Mundy, Opereta e Talento (edição limitada).

The Caixa Amarela was the first to

Em 2003, com base em ampla pesquisa de mercado, a Caixa Amarela recebeu uma embalagem mais moderna e atraente, assim como novas variedades de bombons, cujas embalagens também foram atualizadas. Ao longo

more beautiful. This gave rise to the pioneering idea of creating a box of assorted bonbons. He designed a package with different dimensions and characteristics from the existing box. Zennig liked the idea and took

1. Campanha da Caixa Amarela da década de 1980. 2. Alguns bombons que fazem parte do mix da Caixa Amarela dos anos 2000. 1. Campaign promoting Caixa Amarela (1980s). 2. Some of the bonbons in the Caixa Amarela mix in the 2000s.

charge of the layout, using yellow and red – colors that would later be adopted for the company’s logotype itself.

contain an assortment of bonbons, and for a long time it was the only product of this kind on the market. Besides the traditional Caixa Amarela in two sizes, Garoto also produces other boxes, with special or assorted bonbons, such as Serenata Mix, Mundy, Opereta and Talento (limited edition). In 2003, based on extensive market research, the Caixa Amarela received a more modern and attractive treatment, and was given a new assortment of bonbons, whose wrappers were also

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Primeira Caixa Amarela, criada por Stefan Gracza e aperfeiçoada por Günther Zennig, década de 1950. The first Caixa Amarela, designed by Stefan Gracza and improved by Günther Zennig, 1950s.

do tempo a Garoto promove constantes renovações do mix de bombons para agradar e surpreender os consumidores com novos sabores e variedades.

modernized. Over time, Garoto has

Em 2008, no aniversário de 450 anos do município de Vila Velha, a empresa lançou uma edição limitada da Caixa Amarela com a imagem do Convento da Penha, um dos marcos históricos da cidade. No mesmo ano, reconhecendo a importância da Caixa Amarela para a identidade institucional da empresa, a Garoto, como parte de sua política de estímulo ao reaproveitamento de material e uso responsável de recursos naturais, passou a utilizar, nas embalagens da Caixa Amarela, somente papelão reciclável, e para tanto recebeu a certificação do Forest Stewardship Council, único órgão desse tipo em nível mundial.

In 2008, for the city of Vila Velha’s

E a Caixa Amarela continua sendo até hoje a melhor forma de saborear, de maneira divertida e descontraída, aqueles momentos de afeto junto a familiares e amigos.

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constantly renewed its mix of bonbons with new flavors and varieties to surprise and delight consumers.

450th anniversary, the company released a limited edition of the Caixa Amarela bearing an image of the Penha Convent, one of the city’s historical landmarks. That same year, recognizing the importance of the Caixa Amarela for the company’s institutional identity and as part of its policy for encouraging the reuse of material and the responsible use of natural resources, Garoto began using only recyclable paperboard in the Caixa Amarela, and for this reason received certification from the Forest Stewardship Council, the only agency of this type with worldwide scope. And until today the Caixa Amarela continues to be the best way to enjoy moments of affection with family and friends in a fun and casual way.

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[Histórias de sucesso]

coberturas garoto

Um produto que tem o poder de mudar para melhor a vida das pessoas. A product that has the power to change people’s lives for the better.

Hoje, a Chocolates Garoto é líder no segmento de coberturas no Brasil, com vasta linha de produtos: barras, granulados, chocolate em pó, chocolate líquido.

Chocolate que transforma Chocolate that transforms

As coberturas de chocolate sempre fizeram parte da linha de produtos da Garoto, desde que começaram a ser produzidas, nos anos 1940. Na década seguinte, a Garoto passou a contar com o engenheiro Stefan Gracza para aperfeiçoar o chocolate das coberturas, com o desafio de entrar no mercado paulista. Gracza seria também o responsável pela melhoria das técnicas de produção, pela criação de diversos bombons e pela ideia da famosa Caixa Amarela, um marco na história da Garoto. Falar em coberturas talvez cause estranheza para alguns consumidores da Garoto. Afinal, essas barras não são fortemente divulgadas na mídia, não possuem mascote e só costumam ser encontradas nas prateleiras inferiores dos supermercados. Mas os tabletões de chocolate, como também são conhecidos, são notáveis porque têm a capacidade de se transformar em uma infinidade de outros produtos. As coberturas de chocolate servem de matéria-prima para indústrias que fazem, por exemplo, recheios de biscoitos e coberturas de sorvetes. É destinado, também, àquelas pessoas que trabalham com produtos feitos à base de chocolate, desde donas de casa que fazem doces para festas até pequenos fabricantes de chocolates artesanais. Os tabletões viram trufas, ovos de páscoa, bolos e os mais

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Bars of baking chocolate have always been part of the Garoto product line ever since they began to be produced, in the 1940s. In the following decade, Garoto started relying on engineer Stefan Gracza to improve the chocolate in the baking-chocolate bars, with the challenge of entering the São Paulo market. Gracza was also responsible for improving the production techniques, for the creation of various bonbons, and for the idea of the famous Caixa Amarela, a milestone in Garoto’s history. Talking about bars of baking chocolate may seem strange to some of Garoto’s consumers. After all, these bars are not strongly advertised in the media, they do not have a mascot, and they are usually found on the lower shelves in supermarkets. But the big bars of baking chocolate are noteworthy for their capacity to be transformed into a myriad other products. The bars of baking chocolate also serve as raw material for industries that make, for example, fillings for cookies and icecream toppings. It is a product aimed at those people who work with chocolate-based products – people ranging from housewives who make desserts for parties to small manufacturers of artisanal chocolates. The large bars are transformed into

diversos bombons... O mais importante, porém, é que essa matéria-prima pode mudar para melhor a vida das pessoas. Consciente disso, e atenta às necessidades de seus clientes, há mais de dez anos a Garoto percebeu que poderia fazer mais do que simplesmente vender o produto. Com pioneirismo, implantou um programa de cursos de culinária que atende todo o país. Há quem frequente o curso pelo prazer de cozinhar, mas muitos o utilizam para criar novas oportunidades de vida e de ganhos com a venda de chocolates artesanais para amigos, vizinhos e colegas, sobretudo no final do ano e na Páscoa. E para ajudá-los, a Garoto equipou o seu Serviço de Atendimento ao Consumidor para atender os clientes e resolver suas dúvidas quanto ao manuseio da cobertura e o preparo de receitas. Hoje, a Chocolates Garoto é líder no segmento de coberturas de chocolate no Brasil, com vasta linha de produtos: barras, granulados, chocolate em pó, chocolate líquido. Para a Garoto, as coberturas são tão importantes quanto o Baton, Serenata de Amor e Talento. Importantes porque podem ser transformadas e, com isso, transformar a vida das pessoas.

truffles, Easter eggs, cakes, bonbons and a wide variety of other items. The most important thing, however, is that this raw material can change people’s lives for the better. Aware of this, and attentive to the needs of its clients, for over ten years, Garoto perceived that it could do more than simply sell this product. An innovative development was the program of cooking courses covering the entire country. Some people come to the course because they love to cook, but many others come with the aim of creating new ways to earn a living by selling artisanally made chocolates to friends, neighbors and co-workers, especially at year’s end and Easter time. And to help them, Garoto has trained its Customer Service staff to answer questions about the use of the baking-chocolate bars and the preparation of recipes. Today, Chocolates Garoto is the leader in the baking-chocolate segment in Brazil, with a wide line of products: bars, granulated chocolate, powdered chocolate, liquid chocolate. For Garoto, its baking-chocolate products are just as important as Baton, Serenata de Amor and Talento. Important because they can be transformed, and can thus transform people’s lives.

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[Histórias de sucesso]

bombons de frutas

As mais variadas e saborosas combinações de frutas com chocolate fazem parte da história da Garoto, que permanece hoje nos bombons de frutas, a união perfeita de duas delícias. A wide range of delicious combinations of fruit and chocolate

is part of the history of Garoto, and we still have them today with nut- and fruit-filled bonbons – a perfect match of two delights.

Mais tarde, as frutas passaram a ser processadas, de modo que os bombons tivessem sempre o mesmo tamanho e formato. Essa necessidade de tornar os produtos uniformes ocorreu sobretudo por causa da Caixa Amarela. E, para alcançar um número maior de pessoas, a Chocolates Garoto criou outra linha de bombons de frutas, mais acessível, assim como bombons licorosos.

Inesquecíveis bombons de frutas Unforgettable nutand fruit-filled bonbons

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Para muitos consumidores, a Garoto tem sua imagem ainda relacionada a bombons de fruta. Assim que a empresa começou a produzir chocolates, a opção pelas frutas era um fator de diferenciação. Eram elas que conferiam qualidade especial aos bombons.

For many consumers, Garoto’s image

Os famosos e deliciosos bombons eram feitos de forma manual e artesanal; no início, as próprias frutas eram cobertas com chocolate. E eram as mais variadas: figo, damasco, macadâmia, pera, tâmara, avelã, castanha-de-caju, banana, coco, dentre outras, algumas das quais importadas da Turquia, pois tinham sabores mais acentuados. As frutas recebiam uma fina camada de açúcar que ajudava a equilibrar a sua acidez natural. Depois, eram cobertas com uma camada dupla de chocolate, ao leite e amargo.

The famous and delicious bonbons

is still related to nut- and fruitfilled bonbons. When the company began to produce chocolates, fruits and nuts were chosen as a differentiating factor. It was the fruits and nuts that made the bonbons special.

were made manually and artisanally; initially, the fruits and nuts themselves were covered with chocolate. And a wide range of fruits and nuts were used: figs, apricots, macadamia nuts, pears, date-palm fruits, hazelnuts, cashew nuts, bananas, coconut and others, some of which were imported from Turkey for having more intense flavors. The fruits were coated with a thin layer of sugar that helped to balance their natural acidity. They were then covered

O recheio de fruta natural foi substituído por doce de fruta na década de 1990, por uma questão de competitividade e aperfeiçoamento do processo produtivo. Em função de seu público cativo, os bombons de fruta ganharam uma versão especial, disponível em dois tipos de embalagem. Foram acrescentados os sabores figo, laranja e pêssego aos já existentes de abacaxi, banana e ameixa. Além do mais, receberam melhorias em sua textura, ficando mais refinados e macios. No início da década de 2000, porém, a fabricação dos bombons de fruta foi interrompida, permanecendo apenas o bombom Caribe (de banana e presente na Caixa Amarela) e a linha It, com o It Coco e o It Banana e, por algum tempo, o It Coco com Ameixa. Mas esses bombons deixaram um legado muito importante nos produtos Garoto. As barras de chocolate com pedaços de fruta, por exemplo, são derivadas deles – afinal, é apenas outra forma de se juntar chocolate e frutas, uma deliciosa mistura que a Garoto vem aprimorando há décadas.

with a double layer of chocolate – a milkchocolate layer and a bittersweet one. Later, the fruits began to be processed, so that the bonbons would always have the same size and shape. This need for making uniform products arose mainly due to the Caixa Amarela. And, to reach a larger number of people, Chocolates Garoto created another, more affordable line of nut- and fruit-filled bonbons, as well as bonbons with a liqueur filling. The natural fruit filling was substituted by fruit preserves in the 1990s, with an eye for more-streamlined production processes and to make the chocolates more competitive. For the fruit bonbons’ staunch fans, they were released in a special version available in two types of packages. The already-existing line of chocolates with pineapple, banana and prune fillings was enlarged to also include fig, orange and peach. Their texture was also improved, making them softer and more refined. At the beginning of the 2000s, however, the

Com grande variedade e qualidade, os bombons de fruta Garoto agradavam a todos os gostos. Garoto’s nut- and fruit-filled bonbons suited every taste with their great variety and quality.

manufacture of fruit bonbons was suspended, except for the Caribe bonbon (with banana filling and present in the Caixa Amarela) and the It line with It Coco [It Coconut] and It Banana and, for some time, the It Coco com Ameixa [It Coconut with Prune]. But these bonbons left a very important legacy for the Garoto products. The chocolate bars with pieces of fruit and nuts, for example, are derived from them – after all, they are just another way of joining chocolate with fruits and nuts, a delicious mixture that Garoto has been perfecting for decades.

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RECEITAS GAROTO

Chocolate em pó e coberturas estão entre os ingredientes fundamentais nesta seleção de receitas que vêm conquistando pessoas que valorizam o prazer de preparar, compartilhar e saborear uma deliciosa sobremesa. Chocolate powder and topping are among the key ingredients

in this selection of recipes that has delighted people who appreciate the pleasure of making, sharing and savoring a delicious dessert.

Bolo suíço de chocolate Swiss chocolate cake INGREDIENTES

RENDIMENTO

MODO DE PREPARO

Para a massa

12 porções

1. Coloque na batedeira o açúcar, as gemas e a manteiga e bata até obter um creme esbranquiçado. Sem desligar, acrescente aos poucos a farinha e o chocolate em pó, alternando com o leite. Desligue a batedeira e misture delicadamente o fermento e as claras batidas em neve. Passe a massa para uma forma redonda (25 cm) untada e enfarinhada, e asse em forno médio (180°C), preaquecido, por cerca de 30 minutos ou até que, ao inserir um palito no centro, ele saia limpo. Deixe esfriar.

2 xícaras (chá) de açúcar (320 g) 3 ovos (claras e gemas separadas) ½ xícara (chá) de manteiga (90 g)

TEMPO DE PREPARO

2 xícaras (chá) de farinha de trigo (240 g)

30 minutos

1 xícara (chá) de Chocolate em Pó Garoto (100 g) 1 xícara (chá) de leite (200 ml) 1 colher (sopa) de fermento em pó Para o recheio 1 vidro de geleia de laranja (170 g) 2 colheres (sopa) de licor de laranja

2. Misture bem a geleia ao licor, corte o bolo ao meio e espalhe o recheio.

Para a cobertura 1 lata de creme de leite 1 ½ xícara (chá) de açúcar de confeiteiro (240 g)

3. Bata o creme de leite, o açúcar, o chocolate em pó, a manteiga e o mel até obter um creme homogêneo. Leve à geladeira por uma hora. Retire e cubra a superfície e as laterais do bolo. Com a ajuda das costas de uma colher de sopa decore o bolo fazendo “ondas” de creme.

1 ½ xícara (chá) de Chocolate em Pó Garoto (150 g) 1 ½ xícara (chá) de manteiga em temperatura ambiente (250 g) 2 colheres (sopa) de mel

INGREDIENTS

YIELD

Directions

For the batter

12 servings

1. With an eggbeater, beat the sugar, egg yokes and butter until obtaining

2 cups sugar (11.3 oz)

a whitish cream. With the beater still running, gradually add the flour and

3 eggs (whites and yolks separated) ½ cup butter (3.2 oz)

PREPARATION TIME

2 cups wheat flour (8.5 oz)

30 minutes

1 cup Garoto Powdered Chocolate (3.5 oz) 1 cup milk (6.8 fl oz) 1 tablespoon baking powder

powdered chocolate, alternating with the milk. Turn off the eggbeater and

delicately mix the baking powder into the mixture, as well as the egg whites,

previously whipped until stiff. Place the batter into a greased and floured round (10 in) cake pan. Bake in a preheated oven at medium heat (356°F) for about

30 minutes or until a toothpick inserted in the center comes out clean. Let cool.

For the filling 1 jar of orange jelly (6 oz) 2 tablespoons orange liqueur

2. Mix the jelly and the liqueur together well, cut the cake in half and spread the mixture as filling.

For the frosting 1 can of heavy cream (10 fl oz) 1 ½ cups powdered sugar (8.5 oz) 1 ½ cups Garoto Powdered Chocolate (5.3 oz) 1 ½ cups butter at room temperature (8.8 oz) 2 tablespoons honey

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3. Beat the heavy cream, sugar, powdered chocolate, butter and honey together until obtaining a smooth cream. Place in refrigerator for

one hour. Remove and cover the top and sides of the cake. Using the back of the tablespoon, decorate the cake with creamy “waves”.

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Brownie tipo americano RENDIMENTO

American-style brownies

15 porções TEMPO DE PREPARO

20 minutos DICAS

Você pode trocar as nozes por avelãs e também adicionar Ingredientes

2 ovos 1 ½ xícara (chá) de açúcar mascavo (200 g)

Modo de preparo

frutas secas ou cerejas em calda na massa do brownie.

1 colher (sopa) de rum 200 g de Cobertura Chocolate Meio Amargo Garoto picada

1. Misture bem os ovos com o açúcar mascavo e o rum, reserve. Derreta o chocolate e a manteiga em banhomaria ou micro-ondas, em potência média, por cerca de dois minutos e dez segundos, mexendo na metade do tempo. Misture bem até obter um creme liso. 2. Junte ao creme a farinha de trigo, as nozes, o bicarbonato e o sal. Acrescente-o à mistura de açúcar mascavo e misture bem.

¾ de xícara (chá) de manteiga sem sal em

3. Despeje tudo em uma forma retangular (30 x 20 cm) forrada com papel manteiga untado e enfarinhado, e leve ao forno preaquecido a 180°C por cerca de 25 minutos.

temperatura ambiente (150 g) 1 xícara (chá) de farinha de trigo (120 g) ½ xícara (chá) nozes grosseiramente picadas (45 g) ½ colher (chá) de bicarbonato de sódio (2 g) 1 pitada de sal

4. Espere esfriar para desenformar e cortar. Ingredients

2 eggs 1 ½ cups brown sugar (7 oz)

YIELD

1 tablespoon rum

15 servings

7 oz chopped Garoto Bittersweet Chocolate Topping ¾ cup salt-free butter at room temperature (5.3 oz) 1 cup wheat flour (4.2 oz) ½ cup of coarsely chopped walnuts (1.6 oz) ½ teaspoon sodium bicarbonate (0.07 oz) 1 pinch of salt

PREPARATION TIME

20 minutes HINTS

You can substitute the walnuts by hazelnuts, and also add dried fruits or cherries in syrup to the brownie batter.

Directions

1. Mix the eggs well with the brown sugar and rum, and set aside. Melt the chocolate and butter in a double boiler or in a microwave oven, at medium power, for about 2 minutes and 10 seconds, stirring half the time. Mix well until obtaining a smooth cream. 2. To this cream, add the wheat flour, the walnuts, the sodium bicarbonate and the salt. Then add it to the brown-sugar mixture and mix well. 3. Place everything in a rectangular baking pan (12 x 8 in) lined with greased and floured baking paper, and bake in a preheated oven at 356°F for about 25 minutes. 4. Allow to cool before taking out of the pan and cutting.

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Mousse Mousse

Ingredientes

RENDIMENTO

300 g de Cobertura de Chocolate

5 porções

Meio Amargo Garoto

TEMPO DE PREPARO

4 colheres (sopa) de manteiga (56 g) 5 ovos (claras e gemas separadas) 2 colheres (sopa) de açúcar 250 ml de creme de leite fresco

25 minutos DICAS

Agregar as claras em neve aos poucos garante melhor aeração à mousse.

Ingredients

10.6 oz Garoto Bittersweet Chocolate Topping 4 tablespoons butter (2 oz) 5 eggs (whites and yolks separated) 2 tablespoons sugar 8.5 fl oz fresh heavy cream

Bater o creme de leite em picos moles evita que ele “talhe” conforme é agregado à mousse.

Modo de preparo

1. Derreta o chocolate junto com a manteiga e reserve. 2. Coloque as gemas com 1 colher (sopa) de açúcar em um refratário e mantenha em banho-maria quente, batendo constantemente, por cerca de três minutos. 3. Retire-as do calor e termine de bater até amornar e virar uma gemada aerada. Faça o mesmo procedimento com as claras juntando o resto do açúcar, batendo-as no final até o ponto de neve. 4. Agregue delicadamente o chocolate à gemada, e adicione a seguir as claras em neve aos poucos. Por fim, bata o creme de leite em ponto de picos moles e adicione-o à mistura. Leve à geladeira por no mínimo duas horas e está pronto para servir.

yield

5 servings preparation TIME

25 minutes hints

Add the stiff egg whites little by little to ensure better aeration for the mousse. Beating the heavy cream to soft-peak consistency prevents it from

directions

1. Melt the chocolate together with the butter and set aside. 2. Put the egg yolks together with 1 tablespoon of sugar in a hot double boiler, beating them constantly for about 3 minutes. 3. Take them out of the double boiler and finish by continuing to beat them until they are lukewarm and they become aerated. Repeat the same procedure with the egg whites together with the rest of the sugar, finally beating them until stiff.

curdling when it is added to the mousse.

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4. Delicately add the chocolate to the beaten egg yolks, and afterward add the beaten egg whites little by little. Finally, beat the heavy cream to a soft-peak consistency, and add it to the mixture. Place in a refrigerator for at least two hours and it will be ready to serve.

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Torta gelada de limão Cold lime cake

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INGREDIENTES

INGREDIENTS

Para a massa

For the batter

6 ovos inteiros

6 whole eggs

1 ½ xícara (chá) de açúcar (240 g)

1 ½ cups sugar (8.5 oz)

2 colheres (sopa) de óleo (20 g)

2 tablespoons oil (0.7 oz)

1 ½ xícara (chá) de farinha de trigo (180 g)

1 ½ cups wheat flour (6.3 oz)

1 colher (sopa) de fermento em pó (10 g)

1 tablespoon baking powder (0.3 oz)

Para a calda

For the syrup

casca de 1 laranja

1 orange peel

casca de 1 maçã

1 apple peel

1 xícara (chá) de açúcar (160 g)

1 cup sugar (5.6 oz)

Para o recheio trufado de limão

For the lime-truffle filling

700 g de Cobertura de Chocolate Branco Garoto

24.7 oz Garoto White Chocolate Topping

1 lata de creme de leite (300 ml)

1 can heavy cream (10 fl oz)

suco de 2 limões grandes

juice of 2 large limes

raspas de 1 limão

shavings from 1 lime peel

Para banhar as minitrufas

For dipping the minitruffles

300 g de Cobertura de Chocolate

10.6 oz chopped Garoto White

Branco Garoto picada

Chocolate Topping

Para a decoração

For the decoration

Rodelas de limão

lime slices

RENDIMENTO

YIELD

10 porções

10 servings

TEMPO DE PREPARO

PREPARATION TIME

45 minutos

45 minutes

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1. Para a massa Bata os ovos com o açúcar na batedeira por dez minutos em velocidade máxima. Coloque ½ xícara (chá) de água com o óleo em uma panela pequena, leve ao fogo baixo e deixe ferver por três minutos. Junte a água fervente aos ovos da batedeira, alternando com a farinha de trigo, e por último misture delicadamente o fermento em pó. Coloque a massa numa assadeira redonda (27 cm de diâmetro), untada e enfarinhada. Leve ao forno médio (180°C), preaquecido, por cerca de 35 minutos. 2. Para a calda Leve ao fogo em uma panela pequena, a casca de laranja, a casca de maçã, 1 ½ xícara (chá) de água e o açúcar. Deixe fevrer por dez minutos e, depois de frio, peneire e reserve. 3. Para o recheio Em um refratário coloque o chocolate picado, o creme de leite, o suco de limão e as raspas. Leve ao banhomaria ou micro-ondas, potência média, por cerca de três minutos, mexendo na metade do tempo. Misture bem, cubra com filme plástico e leve à geladeira por cerca de uma hora ou até adquirir consistência firme. Retire a massa da geladeira, separe 140 g do recheio e volte o restante à geladeira. Com o auxílio de duas colheres de café, modele cerca de 25 minitrufas com a ganache separada. Coloque-as sobre uma superfície forrada com papel-manteiga e volte à geladeira.

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4. Prepare o chocolate para banhar as minitrufas Coloque o chocolate branco em um refratário e leve ao banho-maria ou micro-ondas (potência média) por cerca de dois minutos e 20 segundos, mexendo na metade do tempo. Faça a temperagem transferindo o chocolate para um refratário limpo e seco. Use um banhomaria frio, mexendo de modo constante e delicado, para que o chocolate perca temperatura de maneira gradual. Com o auxílio de um garfo, mergulhe cada minitrufa no chocolate e retire dando algumas “batidinhas” sobre o próprio chocolate, eliminando os excessos e formando uma cobertura fina e uniforme. Coloque as trufas récem-banhadas sobre a superfície forrada com papel-manteiga e leve à geladeira por cerca de cinco minutos para secar. Retire as trufas da geladeira e reserve. 5. Montagem Corte a massa em três camadas, coloque sobre um prato uma camada de bolo, regue com a calda e espalhe uma parte do recheio; repita o processo alternando bolo e recheio. Cubra com a massa, finalize com o recheio e leve à geladeira por no mínimo quatro horas. 6. Decoração Retire o bolo da geladeira e decore com rodelas de limão e minitrufas.

1. For the batter Using an egg beater, beat the eggs with the sugar for 10 minutes at top speed. Place ½ cup of water with the oil in a small pan over low heat and boil for three minutes. Add the boiling water to the beaten eggs, alternating with the wheat flour, and then add the baking powder, stirring delicately. Put the batter in a greased and floured round baking pan (10.6 in diameter). Bake it in a preheated oven at 356°F for about 35 minutes. 2. For the syrup Place the orange peel, the apple peel, 1 ½ cups of water and the sugar in a small pan. Boil for 10 minutes, allow to cool, then strain it and put it aside. 3. For the filling Combine the chopped chocolate, the heavy cream, the lime juice and the lime-peel shavings, and heat in a double boiler or microwave oven, at medium power, for about 3 minutes, stirring half the time. Mix well, cover with plastic film and place in refrigerator for about 1 hour or until firm. Remove from refrigerator, separate 5 oz of the filling and return the rest to the refrigerator. Using two coffee spoons, form about 25 minitruffles from the ganache you have separated. Place them on a surface lined with baking paper and return them to the refrigerator.

4. Prepare the chocolate for dipping the minitruffles Place the white chocolate in a double boiler or in the microwave at medium power for about 2 minutes and 20 seconds, stirring half the time. Temper the melted chocolate by transferring it into a clean and dry pan in a double boiler but with cold water, stirring constantly and delicately, for the chocolate to gradually cool. Using a fork, dip each minitruffle into the chocolate and remove it, tapping it lightly over the chocolate to eliminate the excess and form a thin, uniform covering. Place the dipped truffles on a surface lined with baking paper and put them in the refrigerator for about 5 minutes to dry. Remove the truffles from refrigerator and put them aside. 5. Assembly Cut the cake in three layers, put one layer on a plate, pour half the syrup on it and spread part of the filling over it; repeat this process with the second level. Place the third level on top and finish it with the last of the filling and put it in the refrigerator for at least 4 hours. 6. Decoration Remove the cake from the refrigerator and decorate it with the lime slices and minitruffles.

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Trufa básica Basic truffles

INGREDIENTES

RENDIMENTO

500 g de Cobertura de Chocolate

60 trufas

ao Leite Garoto

TEMPO DE PREPARO

1 xícara (chá) de creme de leite fresco (200 ml) 2 colheres (sopa) de conhaque 800 g de Cobertura de Chocolate Meio Amargo Garoto ½ xícara (chá) de Cacau em Pó Garoto

40 minutos VARIAÇÕES

Para dar um sabor diferente à massa básica, basta substituir o conhaque por outro licor de sua preferência (Tia Maria, Cointreau, Curaçau, Menta, Amaretto etc.). Dicas

O diferencial desta trufa é a temperagem do chocolate para o preparo da massa. Ela INGREDIENTS

17.6 oz Garoto Milk-Chocolate Topping 1 cup fresh heavy cream (6.8 fl oz) 2 tablespoons cognac 28 oz Garoto Bittersweet Chocolate Topping ½ cup Garoto Cocoa Powder

adquire consistência mais rapidamente para banhar, e é mais resistente às variações de temperatura. Além disso, derrete facilmente em contato com a boca.

Ao banhar as trufas é fundamental a massa estar em temperatura ambiente para não rachar após o banho; não bata com o garfo na borda do refratário, apenas deixe escorrer o excesso de chocolate, assim elas não deformarão.

SERVINGS

60 truffles TIME

40 minutes VARIATIONS

To lend a different flavor to the basic batter, substitute the cognac by another liqueur of your preference (Tia Maria, Cointreau, Curaçau, mint, Amaretto etc.). HINTS

The key to making this truffle lies in the tempering of the chocolate while preparing the mixture. It acquires a consistency more quickly for dipping, and is more resistant to variations in temperature. Besides this, it melts readily upon contact with the mouth. When dipping the truffles it is important for the mixture to be at room temperature so it doesn’t crack after dipping; to ensure that truffles will maintain their shape, don’t tap the fork on the side of the dipping container, just let the excess chocolate drip off.

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Modo de preparo

DIRECTIONS

1. Derreta e tempere o chocolate ao leite: corte o chocolate em pedaços e coloque num refratário. Leve ao micro-ondas, na potência média, por cerca de dois minutos, mexendo na metade do tempo. Retire do micro-ondas e misture até derreter os pedaços restantes. Passe o chocolate para outro refratário e acomode-o dentro de uma assadeira contendo água fria. Mexa continuamente para que o chocolate resfrie por igual. Para saber o ponto certo, você deve colocar uma porção de chocolate nos lábios e sentir que está “frio”.

1. Melt and temper the milk chocolate: cut into pieces and place in a microwave at medium power for about 2 minutes, stirring half the time. Remove from the microwave and mix until all the pieces are melted. Put it into another pan, and place this pan into a baking pan containing cold water. Stir continuously for the chocolate to become evenly cooled. To know the right point, you should place a bit of the chocolate on your lips and feel that it is “cool.”

2. Aqueça levemente o creme de leite na mesma temperatura do chocolate temperado e adicione ao chocolate. Junte o conhaque e misture até obter uma massa homogênea. Leve à geladeira por cerca de uma hora ou até ficar firme. Pegue uma pequena porção de massa de trufas com a ajuda de duas colheres de chá e modele dando um formato arredondado. Acomode-as numa bandeja forrada com papel-alumínio.

2. Warm the heavy cream to the same temperature as the tempered chocolate, and add it to the chocolate. Add the cognac and mix until obtaining a smooth batter. Put it in the refrigerator for about 1 hour or until firm. Take a small portion of the truffle mixture, and, using two teaspoons, form round-shaped truffles. Put them onto a tray lined with aluminum foil.

3. Derreta o chocolate meio amargo: corte o chocolate em pedaços e coloque num refratário. Leve ao micro-ondas, na potência média, por cerca de três minutos, mexendo na metade do tempo. Tempere conforme explicado no item 1.

3. Melt the bittersweet chocolate: cut the chocolate into pieces and put it in a microwavable container. Put it in the microwave, at medium power, for about 3 minutes, mixing half the time. Temper it as explained in step 1.

4. Banhe as trufas: mergulhe cada uma no chocolate temperado e, com um garfo, retire-as depois de totalmente banhada. Coloque numa superfície forrada com papel-alumínio, leve à geladeira por alguns minutos para secar. Apare as rebarbas com a ajuda de uma tesoura ou faquinha afiada e passe em seguida no Cacau em Pó.

4. Dip the truffles: immerse each one in the tempered chocolate, removing it with a fork. Place on the surface lined with aluminum foil, then put them in the refrigerator for some minutes to dry. Trim off the points using scissors or a small sharp knife, and then roll them in the powdered cocoa.

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Bombom de gianduia tradicional Traditional gianduia bonbons

Dicas

Modo de preparo

O diferencial desta trufa é a temperagem do chocolate para o preparo da massa. Ela adquire consistência mais rapidamente para banhar,

INGREDIENTES

e é mais resistente às variações de temperatura.

(proporção de ingredientes para 55 bombons de 8g)

Além disso, derrete facilmente

1 xícara (chá) de avelãs cruas ou outras

em contato com a boca. Ao

oleaginosas, como amêndoas, nozes ou

banhar as trufas é fundamental

amendoins (120 g)

a massa estar em temperatura

1 colher (sopa) de açúcar de confeiteiro (12 g)

ambiente para não rachar após o

500 g de Cobertura de Chocolate Ao Leite

banho; não bata com o garfo na

Garoto picada

borda do refratário, apenas deixe

½ xícara (chá) de Cacau em Pó Garoto

escorrer o excesso de chocolate,

INGREDIENTS (amounts needed to make 55 bonbons weighing 0.3 oz each)

1 cup raw hazelnuts or other oily nuts such as almonds, walnuts or peanuts (4.2 oz) 1 tablespoon powdered sugar (0.4 oz) 17.6 oz chopped Garoto Milk-Chocolate Topping ½ cup Garoto Cocoa Powder

assim elas não deformarão.

HINTS

directions

To maintain their delicate texture and flavor, these bonbons should be stored at mild temperatures (below 77°F) and away from strong smells. To make the hazelnut paste

1. Toast the hazelnuts until golden. While they are still warm, blend them with the sugar in a food processor until they liberate their oil and form a paste. Set them aside in a covered bowl so they won’t absorb humidity.

use a powerful food processor (not a blender), and make sure that the hazelnuts cover necessary, double the recipe).

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2. Adicione a pasta de avelãs ao chocolate ao leite derretido e misture até homogeneizar. 3. Faça a têmpera da gianduia até atingir 27°C. Você perceberá que o chocolate se tornará um pouco mais viscoso. Molde os bombons e dê leves batidas para retirar as bolhas. Leve-os à geladeira até ficarem opacos e desenforme.

at least half its volume (if

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1. Prepare a pasta de avelãs tostando-as até ficarem douradas. Processe-as ainda quentes com o açúcar até liberarem seu óleo e formarem uma pasta. Reserve em uma tigela coberta para não absorver umidade.

2. Add the hazelnut paste to the melted milk chocolate and mix until smooth. 3. Temper the gianduia mixture until reaching 80°F. You will notice that the chocolate will become thicker. Put the bonbons in molds and tap them lightly to remove the bubbles. Put them in the refrigerator until they are opaque, and then remove them from the molds.

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Bolo Tiramisu Tiramisu cake

INGREDIENTES

INGREDIENTS

Para a massa

For the batter

3 ovos

3 eggs

1 ½ xícara (chá) de açúcar (240 g)

1 ½ cups sugar (8.5 oz)

1 colher (sopa) de óleo

1 tablespoon oil

1 xícara (chá) de farinha de trigo (120 g)

1 cup wheat flour (4.2 oz)

½ colher (sopa) de fermento em pó (5 g)

½ tablespoon baking powder (0.2 oz)

Para a calda 4 colheres (sopa) café solúvel (5 g)

For the syrup

2 colheres (sopa) de conhaque

4 tablespoons instant coffee (0.2 oz) 2 tablespoons cognac

Para o creme

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500 g de Cobertura de Chocolate

For the cream

Branco Garoto picada

17.6 oz chopped Garoto White

2 ½ xícaras (chá) de creme de

Chocolate Topping (17.6 oz)

leite fresco (500 ml)

2 ½ cups fresh heavy cream (17 fl oz)

2 colheres (sopa) de conhaque

2 tablespoons cognac

3 embalagens de cream-cheese light

3 packs of light cream cheese

em temperatura ambiente (450 g)

at room temperature (16 oz)

Para a decoração

For the decoration

100 g de Dessert Cobertura

3.5 oz chopped Bittersweet

para Derreter Meio Amarga picada

Meltable Dessert Topping

1 colher (sopa) de Cacau em Pó Garoto

1 tablespoon Garoto Cocoa Powder

RENDIMENTO

YIELD

10 porções

10 servings

TEMPO DE PREPARO

PREPARATION TIME

50 minutos

50 minutes

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Modo de preparo

Directions

1. Para o pão-de-ló Bata os ovos com o açúcar na batedeira por dez minutos, em velocidade máxima, até dobrarem de volume. Enquanto isso, ferva ¼ de xícara (chá) de água com óleo e junte aos ovos na batedeira, alternando com a farinha de trigo. Por último, misture delicadamente o fermento em pó. Coloque a massa em uma assadeira redonda de aro removível (24 cm de diâmetro), untada e forrada com papel-manteiga, também untado e enfarinhado. Leve ao forno médio (180°C), preaquecido, por volta de 30 minutos ou até que, ao espetar um palito, ele saia limpo. Deixe amornar e desenforme.

1. For the sponge cake With an egg beater, beat the eggs with the sugar for 10 minutes, at top speed, until the volume is double. Meanwhile, boil ¼ cup of water with the oil, and add this to the beaten eggs, alternating with the wheat flour. Finally, delicately mix the baking powder into this mixture. Place the batter into a greased round baking pan with removable bottom (9.4 in) lined with baking paper which is also greased and dusted with flour. Bake in a preheated oven at medium heat (356°F) for about 30 minutes or until a toothpick inserted in the center comes out clean. Allow to cool and then remove it from the pan.

2. Para a calda Ferva ½ xícara (chá) de água, retire do fogo, acrescente o café solúvel e o conhaque, misture bem e deixe esfriar. 3. Para o creme Derreta o chocolate com 1 xícara (chá) de creme de leite no banho-maria ou microondas, em potência média, por dois minutos e 45 segundos. Retire do micro-ondas, acrescente o conhaque, o cream-cheese ligeiramente batido com garfo e misture bem até obter um creme homogêneo. Bata o restante do creme de leite até ficar em ponto de chantilly e misture-o delicadamente ao creme de chocolate. 4. Montagem Corte o bolo ao meio. Coloque a base do bolo de volta à forma, regue com a calda e espalhe a metade do creme. Repita o processo alternando bolo e calda, finalizando com o creme. Alise a superfície do bolo com uma espátula e leve-o à geladeira por três horas ou até que o creme fique firme. 5. Decoração Derreta a cobertura Dessert no micro-ondas, em potência média, por cerca de dois minutos. Preencha um molde em formato de grãos de café pequenos com a cobertura dando leves batidinhas para eliminar bolhas de ar. Leve à geladeira até que o chocolate fique firme. Vire o molde deixando-o sobre a grade da geladeira até ficar opaco, e desenforme. 6. Finalização Desenforme o bolo sobre o prato em que for servir. Na superfície do bolo, com uma faca, faça riscos paralelos com a mesma distância entre si, marcando o creme. Repita os riscos perpendicularmente aos primeiros para obter cruzamentos entre eles. Polvilhe o cacau em pó e decore com os grãos de café moldados.

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2. For the syrup Boil ½ cup of water, remove from stove, add the instant coffee and the cognac, mix well and let cool. 3. For the cream Melt the chocolate with 1 cup of heavy cream in a double boiler or microwave oven at medium power, for 2 minutes and 45 seconds. Remove from double boiler or microwave, add the cognac and the cream cheese lightly beaten with a fork, and mix well until obtaining a homogeneous cream. Beat the rest of the heavy cream until the consistency of whipping cream, and delicately mix it with the chocolate cream. 4. Assembly Cut the cake in the middle. Place the base of the cake back into the baking pan, top it with the syrup, and spread half of the cream. Repeat the process alternating cake and syrup, finishing with the cream. Smooth the surface of the cake with a spatula and put it in the refrigerator for 3 hours or until the cream is firm. 5. Decoration Melt the Dessert topping in the microwave, at medium power, for about 2 minutes. Fill a mold in the form of small coffee beans with the topping, tapping lightly to remove air bubbles. Put in refrigerator until the chocolate is firm. Turn the mold over, keeping it in the refrigerator until the chocolate is opaque, and remove it from the molds. 6. Finishing Set the cake mold on the serving plate and remove the mold. With a knife, draw equally spaced parallel lines in the cream frosting. Repeat this process, making lines perpendicular to the first ones to make a checkerboard pattern. Dust the surface with cocoa powder, and decorate it with the molded chocolate coffee beans.

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Pequenos prazeres Small pleasures

Pequenos copinhos de acrílico, ou minitaças de vidro, ou até mesmo de chocolate, fazem o charme desta sobremesa delicada, que tem gosto de “quero mais”. Pequenas joias da confeitaria combinam a delicadeza do chocolate branco ao perfume das frutas, em uma variedade de sabores.

dicas

creme básico

O conhaque pode ser

Ganache de chocolate branco

substituído por rum, outro licor de sua preferência ou por suco de laranja ou limão. O creme está pronto para rechear copinhos ou taças com diversos acompanhamentos. Escolha seu preferido!

Coloque 500 g de Cobertura de Chocolate Branco Garoto picada em um refratário com 1 xícara (chá) de creme de leite fresco (200 ml). Leve ao banho-maria ou microondas, potência média, por dois minutos e 45 segundos, mexendo na metade do tempo. Mexa bem, acrescente 2 colheres (sopa) de conhaque e misture até formar uma massa homogênea. Leve à geladeira por cerca de uma hora ou até que fique firme. Bata o creme na batedeira por cerca de cinco minutos até que fique mais claro e fofo. Por último, misture delicadamente 1 xícara (chá) de creme de leite fresco (200 ml) em ponto de chantilly.

Small acrylic cups or long-

stemmed mini wine glasses,

or even cups made of chocolate lend charm to this delicate

HINTS

bAsic CREAM

The cognac can be

White-chocolate ganache

substituted by rum or another liqueur of your preference, or by orange

dessert, with the taste of “I want

or lime juice. The cream is

like elegant, edible jewels that

wine glasses with various

another.” These minidesserts are

combine the delicateness of white chocolate with the aroma of

fruits, in a variety of flavors.

ready to fill the little cups or accompaniments. Choose your favorite!

Place 17.6 oz of chopped Garoto White-Chocolate Topping in a pan with 1 cup fresh heavy milk (6.8 fl oz). Place in double boiler or a microwave at medium power, for 2 minutes and 45 seconds, stirring half the time. Mix well, add 2 tablespoons of cognac and stir until forming a homogeneous mixture. Place in refrigerator for about 1 hour or until firm. Beat the cream with an eggbeater for about 5 minutes, until it is a lighter color and soft. Finally, delicately mix 1 cup of fresh heavy cream (6.8 fl oz) at the consistency of whipping cream.

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variações

VARIATIONS

Geleia de frutas vermelhas Bata 150 g de morangos com 50 g de polpa de framboesa, ¼ de xícara (chá) de açúcar e ½ xícara (chá) de vinho tinto. Junte 1 cravo e leve ao fogo alto até ferver, abaixe o fogo e mexa constantemente até formar uma geleia.

Red-fruit jelly Beat 5.3 oz of strawberries with 1.8 oz raspberry pulp, ¼ cup sugar and ½ cup red wine. Add 1 clove and place over high heat until the mixture boils, then turn down the burner to low heat and stir constantly until forming a jelly.

Purê de bananas Em fogo baixo, cozinhe seis bananas-nanicas maduras cortadas em rodelas com o suco de 1 limão e ½ xícara (chá) de açúcar por cerca de dez minutos ou até formar uma pasta. Utilize este recheio frio.

Creamed bananas Peel and slice six ripe bananas. Over low heat, cook the slices together with the juice from one lime and ½ cup of sugar for about 10 minutes or until forming a paste. Use this filling cold.

Crocante de nozes Aqueça 1 xícara (chá) de açúcar em fogo baixo até ficar com cor caramelo claro. Desligue o fogo, junte 1 xícara (chá) de nozes picadas, misture bem e despeje em uma placa forrada com papel-alumínio untado com manteiga. Depois que o crocante estiver frio, quebre em pedaços irregulares e disponha em dois sacos plásticos. Junte ½ colher (sopa) de leite em pó a cada saco e quebre o crocante em pequenos pedaços com auxílio do um rolo ou martelo de cozinha.

Crunchy nut treat Place 1 cup of sugar over low heat until it turns a light caramel color. Turn off the burner, add 1 cup of chopped walnuts, mix well and spread the mixture on a surface lined with aluminum foil greased with butter. After the crunchy treat is cool, break it into irregularly shaped pieces and put it into 2 plastic bags. Add ½ tablespoon of powdered milk to each bag and break the crunchy treat into small pieces using a rolling pin or cook’s hammer.

montagem

ASSEMBLY

Faça uma receita do creme básico, escolha o acompanhamento de sua preferência e monte as minissobremesas, intercalando as camadas. Dê leves batidinhas contra a bancada para nivelar a superfície. Para finalizar, decore com o próprio acompanhamento ou pedacinhos de frutas ou raspas de chocolate. Você pode utilizar copinho de acrílico ou de chocolate. Para as minissobremesas montadas em taças ou copinhos de 50 ml a 55 ml, o rendimento de uma receita de creme com um dos acompanhamentos é de 12 porções.

Make the basic cream, choose the accompaniment of your preference and assemble the minidesserts. Finish by decorating them with your own accompaniment, bits of fruit or chocolate shavings. You can use a small acrylic cup or a chocolate cup. For the minidesserts in wine glasses or small cups (from 1.7 fl oz to 1.8 fl oz capacity), the basic-cream recipe with one of the accompaniments yields 12 servings.

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CRÉDITOS Chocolates Garoto S/A

Presidente Ivan Fabio Zurita

Pesquisa histórica e texto

Créditos iconográficos

Cassius Gonçalves e Fábio Dias

Arquivo Público do Estado do Espírito Santo: 26, 27, 28,

Projetos Consultoria

30, 31

Ademar João Fink

Ivan Fábio Zurita

Úrsula Meyer Musso

Élida Gagete e Maria Cristina Borrego

Biblioteca Nacional, cedido pelo Arquivo Público do Estado do Espírito Santo: 25, 58, 59

Aldano Ferreira da Silva

João Batista Duarte

Victor Meyerfreund

Almir Antonio Bart

João Forrão

Wellington Nunes Jevaux

Centro de Documentação e Memória: 14, 15, 16–17, 20, 22, 23, 32, 34, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 54, 55, 57, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 71, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 81,

Ana Maria Broeto

José Schimabuco

Weydson Ferreira Nascimento

Carolina Júlia Pinto

Jucielen Motta

84, 85, 86, 87, 88, 89, 90–91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98,99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 140, 141, 142, 144, 146, 147, 148, 149, 150, 152, 153, 155, 159, 160, 162, 163, 164, 165, 168, 169, 170, 171, 174, 175, 176–177, 180, 181, 182, 183, 186, 187, 188, 189, 194, 196, 197

Cleidimar R. Silva

Jurandir Manso

Colmar Mota Brandão

Klaus Zennig

Dalva Págio Soares

Laureni Rodrigues

David Alves

Léo Leiman

Djalma Valadares

Lino Krohling

Elaine Cottini Loureiro

Lucas Izoton

Eneide Herzog

Luis Niero

Eraldo Justino de Mello

Luis Paulo de Freitas

Fausto Costa

Maria Helena Sato

Felipe Ferreira Paes

Maria de Lourdes O. Bourgnon

Gabriela Ribeiro: 199, 208, 212, 218, 222, 223

Ferdinnand Meyerfreund

Maron Daher

Getty Images: 114, 115

Fernanda Rodrigues Neves

Monika Zennig

Jorge Sagrilo: 7, 8, 10-11

Flávia de Cássia Gonçalves

Nineu Valadares

José Caldas – Lena Trindade: 116

Francisco M. P. Teixeira

Paulo Alberto Mai

LatinStock: 5, 40, 46

Gláucia Calazans da Silva

Paulo César Hartung

Luiz Fernando Macian: 151

Griseldis Emma Fink

Paulo Meyerfreund

Meca Studio: 190, 206

Helmut Meyerfreund

Paulo Roberto Antolini

Helena Meyerfreund

Rivanete Prado da Rocha

Hilton Firme

Stefan Gracza

Jorge Sagrilo – sagrilo.com

Hormisdas Bortolotti

Sueli de Souza Fernandes

Valter Monteiro – PhotoTech

Ilse Meyer Musso

Ubiracy Fonseca

Memória & Identidade

Pesquisa de acervo Diretoria Fausto Costa Diretor Geral da Chocolates Garoto

Gilberto Rigolon

Cassius Gonçalves Karla de Oliveira Palassi Laís Hackbart Caetano Thamara Carvalho Martins

Gerente de Recursos Humanos

Coordenação editorial, projeto gráfico e diagramação

Ronaldo Carneiro

FutureBrand BC&H

Gerente Executivo de Marketing

Concepção e coordenação geral Divisão de Marketing e Centro de Documentação e Memória Garoto

Fernanda Canto Gabriela Bonella Rosilda Rufo

Carlinhos Muller: 23

Coleções Especiais da Biblioteca Central

Edição de texto

da Universidade Federal do Espírito Santo (UFES): 21, 29, 36, 67

Claudio Marcondes

Estúdio Bê: capa, 2-3, 15, 160, 166, 172, 178, 184, 198, 200, 202, 204, 210, 214, 216, 220

Tradução John Norman Thomas Nerney

Revisão Beatriz Galvão Regina Stocklen (inglês)

Flux Soluções em Imagens: 162, 163, 168, 174, 180, 186, 187, 192, 193 Foto Clube do Espírito Santo: 37, 39, 70

Instituto Jones Santos Neves: 38, 41, 66, 68

José Caldas – Lídio Parente: 12, 117

Relatório de Povoamento de 1908: 24 Valter Monteiro: 138, 139, 145, 150, 154, 156, 157, 158

Reprodução e tratamento de imagens de acervos

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Agradecimentos

Instituições

Arquivo Público do Estado do Espírito Santo Foto Clube do Espírito Santo Instituto Jones Santos Neves Museu da Imagem e do Som de São Paulo Universidade Federal do Espírito Santo

CHOCOLATES GAROTO S/A Praça Meyerfreund, 1 – Glória Vila Velha – Espírito Santo www.garoto.com

Foram realizados todos os esforços possíveis para a obtenção das autorizações das imagens publicadas neste livro. Caso tenha havido alguma omissão, o editor se compromete a dar créditos necessários em futuras edições e a reservar os direitos a seus titulares.

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Bibliografia ABIA – Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação. O Mercado Brasileiro de Alimentos

Industrializados – Produção e demanda: situação atual e perspectivas. São Paulo: Departamento Econômico da ABIA,1994. ABREU, Adilson Avansi. A colonização ítalo-

germânica no Espírito Santo e seus problemas. São Paulo: Boletim Paulista de Geografia, n. 44, out/1967. AGUIAR, Aristeu. Estado do Espírito Santo e as

suas possibilidades. 1927. AGUIRRE, Araújo. Oitavo Congresso de

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Centro de Documentação e Memória Chocolates Garoto 80 anos: uma história de sucesso / Centro de Documentação e Memória. [Tradução: John Norman] Vila Velha : Chocolates Garoto, 2009. ISBN 978-85-62815-00-3 1– Indústria – História 2– Indústrias capixabas 3– Brasil – Espírito Santo I – Centro de Documentação e Memória. II – Título. CDD 338.098152