Metodologia de sistemas libro by Christian MB

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PROGRAMACIÓN GENERAL Las Metodologías de Sistemas Autoaprendizaje 3 horas Unidad 1 Génesis y Formación de la Metodología de Sistemas Blandos Autoaprendizaje 3 horas Unidad 2 Pensamiento y enfoque de Sistemas Blandos Autoaprendizaje, 3 horas Unidad 3 Enfoque de Sistemas Blandos: MSB en acción Autoaprendizaje, 3 horas Unidad 4 Bases y génesis del modelo de sistema viable Autoaprendizaje 3 horas

Unidad 5 Descripción del modelo de sistema viable Autoaprendizaje, 3 horas Unidad 6 Identificación de los sistemas 1, 2, 3, 3*,4 y 5 del sistema viable Autoaprendizaje, 4 horas Unidad 7 La metodología VIPLAN Autoaprendizaje, 3 horas Unidad 8

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INDICE UNIDAD TEMÁTICA Nº 01 Metodologías de Sistemas Método o Metodología Evolución de las metodologías Sistémicas Primer Camino Histórico de la Metodología Segundo Camino Histórico de la Metodología Encuentro de Caminos Metodológicos Problema Tipos de problemas Problemología

09 10 11 11 14 15 16 16 17

UNIDAD TEMÁTICA Nº 02 Génesis y Formación de la Metodología de Sistemas Blandos Desarrollo histórico El desarrollo del pensamiento de sistemas "suaves" El contexto de la investigación y el método: la acción de investigación Investigación-Acción: Su naturaleza

21 21 23 25 29

UNIDAD TEMÁTICA Nº 03 Pensamiento y enfoque de Sistemas Blandos Filosofía de sistemas blandos Fundamentos de sistemas blandos La metodología en general La metodología de sistemas blandos en bosquejo Forma básica de la MSB El Flujo de la Indagación Basada en la Lógica Estadios 1 y 2. Expresión Estadio 3 y 4: Definiciones raíces y modelos conceptuales El Flujo de la Indagación Cultural

36 46

38 39 41 42 46

47 51

UNIDAD TEMÁTICA Nº 04 Enfoque de Sistemas Blandos: MSB en acción La epistemología de la MSB: el lenguaje mediante el cual los procesos de ésta adquieren sentido Reglas Constitutivas y Estratégicas de la Metodología de Sistemas Suaves Análisis de la intervención Análisis del sistema social Análisis del sistema político Imagen de la situación problema La situación problema no estructurada La situación problema expresada Definiciones básicas de sistemas pertinentes La selección de sistemas pertinentes El nombramiento de sistemas pertinentes Algunas orientaciones para la estructura del CATWDE El modelado de sistemas pertinentes Confección y verificación de modelos conceptuales

57 57 58 60 60 60 60 61 61 64 65 65 65 65 66 7

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La descripción de sistemas pertinentes Construcción del modelo conceptual El nivel de resolución del modelo conceptual Validación del modelo conceptual

68 69

73 73 84

87 87 89 90

104 106 110

103

UNIDAD TEMÁTICA Nº 05 Bases y génesis del modelo de sistema viable Proemio a Stafford Beer y el modelo de sistema viable Marco histórico CYBERSYN: sinergia cibernética Componentes cibernéticos de CYBERSYN El modelo de sistema viable (MSV) Componentes del MSV

76 77 81 83

UNIDAD TEMÁTICA Nº 06 Descripción del modelo de sistema viable Conceptos básicos de la cibernética Reductores y Amplificadores de Variedad Sistemas viables Los componentes del modelo de sistema viable Las cinco funciones de la viabilidad

UNIDAD TEMÁTICA Nº 07 Identificación de los sistemas 1, 2, 3, 3*,4 y 5 del sistema viable Entorno, Operación y Gestión Principios de Organización Función de Implementación S1 Coordinación S2 Seguimiento S3* Política, Inteligencia y Control (S5, S4 y S3)

106 108 108

UNIDAD TEMÁTICA Nº 08 La Metodología VIPLAN VIPLAN Formulación de la Identidad de la Organización Modelamiento de las actividades estructurales Desdoblamiento de la complejidad: modelamiento de los niveles Estructurales Modelamiento de la distribución de discreción Modelamiento de la estructura organizacional Caso de Aplicación

117 117 118 120 121 122 123 126

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METODOLOGÍAS DE SISTEMAS Las Metodologías de Sistemas se encargan de orientar en la búsqueda de solución de los problemas que se presentan en la vida real. Estos problemas presentan una gama variada de niveles de complejidad, por lo cual, también, existen diversas metodologías orientadas a esa variedad. Los problemas de baja complejidad, ya están estructurados, por lo que la solución es evidente. Pero a medida que se incrementa la complejidad, los problemas ya no actúan independientemente, interactúan con muchos otros. Por esta razón, ya no es fácil de distinguir, a primera vista, los problemas. En estos casos, ya se habla de situaciones problemáticas. Y el problema inicial consiste en determinar cuales son los problemas, es decir definir los problemas. En esta primera unidad, abordaremos lo que es una metodología, su diferencia con los métodos y técnicas, y el proceso de desarrollo de estas.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante: 1. 2. 3.

Explica lo que es una Metodología de Sistemas. Define y diferencia la metodología con los métodos y técnicas. Describe y explica el proceso evolutivo de las metodologías sistémicas.

Metodologías de Sistemas La concepción del pensamiento de sistemas, llevo al cambio paradigmático de la interpretación de los fenómenos de la realidad. Lo cual condujo a buscar la inmediata aplicación en la solución de los problemas que se presentan en nuestro diario vivir. La primera dificultad que encontraron, fue el no contar con el procedimiento que les ayudara en su propósito. Inicialmente, se tomo las herramientas que se contaban a la mano, como es el método científico y las técnicas desarrolladas por las ingenierías para el diseño de sistemas tecnológicos. 9

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Los métodos de diseño de sistemas consistían en buscar el diseño apropiado para satisfacer las necesidades captadas de los usuarios, basadas en la optimización de parámetros económicos, de tiempo y uso de recursos. Mientras que los basados en el método científico, asumían un problema del que proponían soluciones hipotéticas y procuraban diseñar un experimento para poder probar algunas de las hipótesis y así tener la certeza de aplicarlo a la práctica. Pronto se pudo establecer que estos procedimientos tenían limitaciones, en problemas cuya complejidad iba en aumento. Estas solo tenían algún éxito en problemas de sistemas cuyos componentes son tecnológicos, cuando intervenía el componente humano, ya no se alcanzaba los objetivos planteados en forma optimizada. Esto se puede observar en el diseño de máquinas, donde por ejemplo, en la fabricación de automóviles se han alcanzado modelos sorprendentes, gracias a los procedimientos aplicados. Pero cuando deseamos aplicar estos procedimientos a problemas organizacionales, vamos ha encontrar dificultades ya que las soluciones no alcanzarán a satisfacer a todos los integrantes humanos de este sistema. Como ejemplo, podemos comentar el caso de las entidades estatales de nuestro país (ministerios, municipalidades, entre otros), que pese a cambios planteados siempre encontraremos problemas en sus servicio que presta. Los problemas donde interviene el ser humano, que según la clasificación de sistemas de Checkland, estos serian los sistemas de actividad humana y los sistemas socio – culturales, cuya solución ha conducido al desarrollo de nuevos paradigmas y procedimientos de intervención que se han formalizado como metodologías orientadas a los sistemas blandos. Mientras que los procedimientos anteriores se le han denominado metodologías orientadas a problemas duros.

MÉTODO O METODOLOGÍA Es importante, antes de abordar las metodologías, comprender el sentido de los términos que estamos usando, ya que esto nos podría conducir a cuestionamientos semánticos. Habitualmente, muchos solemos considerar a los términos: método y metodología, como sinónimos, pero veamos que dice el diccionario de la Real Academia Española: 

Método.- Modo de decir o hacer con orden. || Modo de obrar o proceder. || Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y enseñarla



Metodología.- Ciencia del método. || Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal.

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Como podemos observar, las metodologías tienen mayor alcance, que el método. Los problemas, al presentar una diversidad de complejidad, que van en una escala de simples (presentan pocas interrelaciones) a los mas complejos (poseen un alto grado de interacción entre sus elementos conformantes), es decir, estos “se extienden desde lo “duro” a lo “suave”” (Wilson, 1993), lo mas apropiado a aplicar es la metodología. Checkland aclara el sentido en que se usa la metodología: “Yo asumo que una metodología es intermedia en estatus entre una filosofía, y una técnica o un método”, y luego precisa, “una metodología carecerá de la precisión que tiene una técnica, pero será una guía más firme para la acción en comparación con una filosofía” (Checkland, 1993). Los métodos se usan para casos específicos, como por ejemplo, para dividir dos números, donde si aprendemos el procedimiento, podremos dividir cualquier par de números. En cambio una metodología es más apropiada para casos complejos, donde al tratar un caso particular, podemos encontrar un procedimiento para poder conducir a este sistema a la solución de sus problemas, pero al aplicar a otro caso, el mismo procedimiento, no funcionará, ya que por más que haya similaridad, tendrá otra identidad. Por esto, en sistemas de cierto nivel de complejidad, es más apropiado usar recomendaciones que orienten el abordaje de estos.

EVOLUCIÓN DE LAS METODOLOGÍAS SISTÉMICAS Una vez establecido la Teoría de Sistemas, se busco aplicarla, para lo cual se gestaron diversos esfuerzos en construir metodologías. Inicialmente, se plantearon métodos, debido a que el método científico tenía una fuerte influencia. Posteriormente, se fue descubriendo la complejidad de los problemas de la realidad y se pudo establecer que los métodos no tenían la suficiente visión para abordarlos, por lo que vieron la necesidad de hacer planteamientos metodológicos más generales. Es así, que posteriormente se prosigue con el planteamiento de metodologías diversas. En el proceso evolutivo se reconoce dos corrientes históricas fundamentales que aportaron a lo que hoy son las metodologías sistémicas, estas son el Primer Camino y el Segundo Camino Histórico de la Metodología, denominado así por Monroy (Monroy, 1995).

PRIMER CAMINO HISTÓRICO DE LA METODOLOGÍA El aporte de esta primera vertiente lo inicia Bertalanffy, que es el fundador de la Teoría General de Sistemas, quien, bajo este enfoque ensaya el planteamiento de dos métodos generales para investigar sistemas:

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1. Primer método: estudia los sistemas uno tras otro en búsqueda de regularidades, de los cuales construye modelos para luego transferirlos a otros. Este método también se denomina empírico-intuitivo ya que se mantiene cerca de la realidad y que fácilmente puede mostrarse y verificarse con ejemplos de campos individuales de la ciencia, pero al cual le falta la elegancia matemática y la fuerza deductiva, pareciendo ingenuo y no sistemático (Bertalanffy, 1991). 2. Segundo método: describe a todos los sistemas para ordenarlos en una jerarquía de acuerdo a los niveles de complejidad de sus elementos conformantes o unidades de conducta y construir los niveles de abstracción apropiados (Johansen, 1989). Se caracteriza por ser deductivo y

permite la formalización matemática de los

conceptos, relaciones y transformaciones envueltas en un sistema. Boulding utilizó este procedimiento para definir la clasificación de sistemas de acuerdo a los niveles de complejidad. Otras de las disciplinas que aporto, fue la Investigación de Operaciones. Esta se inicio también sin un esbozo metodológico claro. Muchos hicieron intentos por plantear procedimientos metodológicos, los cuales no reunían características suficientes para satisfacer las necesidades de resolución de problemas. Hasta que Churchman y Ackoff, reconocen que el método para la Investigación de Operaciones debe ser explícito, sistemático y sistémico. Además, para su planteamiento influyo bastante su concepto de ciencia con visión sistémica, donde reconocen que las ciencias deben interactuar con otras actividades filosóficas del hombre. A partir de esto, derivan que las fases del método deberían considerarse como componentes de un sistema para indagar y enfrentar los problemas de objetos de estudio ya existentes o a diseñar. Adicionalmente, la indagación debe ser multidisciplinaria. Las fases inician con la formulación del problema, para luego construir su modelo, sobre este, plantear una solución que debe ser probado en el modelo y finalmente implementarlo y verificar su funcionamiento. La otra disciplina sistémica que aporto es la Ingeniería de Sistemas, que también, se preocupó por desarrollar procedimientos metodológicos que enfatizaban en la construcción de modelos matemáticos, uso de técnicas y herramientas de sistemas. Los procedimientos estaban orientados al diseño de sistemas tecnológicos. El desarrollo de los planteamientos se realizó paralelamente a los de la Investigación de Operaciones, por lo que pronto, muchos estudiosos se dieron cuenta de su similitud. Esta se debía a que ambas se basaban en los conceptos sistémicos, por lo que debían ser multidisciplinarias, consideraban la interacción de múltiples elementos como aspectos sociales y tecnológicos, herramientas, 12

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técnicas y métodos. Pero fue Hall, quien aclaro la diferencia entre estas disciplinas y además, hace un planteamiento metodológico para la Ingeniería de Sistemas. Señala que las similitudes con la Investigación de Operaciones existen en las fases de sus métodos, pero difieren en sus fines, esta se encarga de las operaciones de los sistemas ya existentes y la Ingeniería de Sistemas de la creación, desarrollo y puesta en marcha de nuevos sistemas. Adicionalmente, define que el objeto de estudio se debe considerar a los sistemas donde interactúan los aspectos sociales y tecnológicos. En base a las aclaraciones hechas plantea el método de la Ingeniería de Sistemas cuyas fases se inician con el estudio de sistemas, que se encarga de evaluar las necesidades de sistemas tecnológicos en la organización y recopilar la información necesaria para el planteamiento de proyectos específicos. Seguidamente, viene la planeación exploratoria, que se ocupa de un proyecto en particular, donde inicia con la definición del problema, selección de objetivos, plantear sistemas alternativos y evaluarlos para elegir el mejor, y finalmente, dar a conocer los resultados. Planeación de desarrollo, se encarga de hacer la planificación para el desarrollo del sistema elegido en la fase anterior. .Estudios durante el desarrollo, en esta fase se definen los requerimientos del sistema se diseña e implementa. Prosecución técnica, que procede a probar el sistema para retroalimentar la corrección de fallas o sugerencias para mejorar el sistema. Stafford Beer en el año 1968, hizo un aporte importante a lo que son las metodologías actuales. Formaliza la interacción entre la investigación de Operaciones, la Cibernética y la Administración en base al pensamiento de sistemas, complejidad, toma de decisiones, comunicación y control. Este planteamiento se constituyó en las bases de lo que mas tarde le sería el modelo de sistema viable. En los años venideros Ackoff, Jenkins y Churchman, cada uno por su lado plantean la necesidades metodológicas que condujera a un balance adecuado y que las disciplinas que desarrollan no son independientes, sino que deben interactuar con otras y de pronto no solo tratar problemas tácticos o de diseño si no se debe ampliar a estratégicos. Churchman con énfasis sugiere que el proceso metodológico debe verse como un sistema relacionado con la filosofía, donde la filosofía se define como el modo de ver el mundo, como sistemas en que se relacionan los aspectos naturales, sociales y tecnológicos, además de cómo interactuar con ellos para obtener conocimiento, transformarlos o resolver problemas. Por todo ello, enfatiza en la importancia del conocimiento metodológico. Resumiendo, hasta este punto se ha establecido la necesidad de una metodología, pero en la práctica aún siguen utilizando métodos con preferencias en el uso de modelos matemáticos. Esto ocurría, debido

a que aún existía una fuerte influencia del método 13

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científico y sus herramientas. Por lo cual era necesario deslindar los enfoques filosóficos, metodologías, técnicas y herramientas.

SEGUNDO CAMINO HISTÓRICO DE LA METODOLOGÍA Este segundo camino lo constituyeron un grupo de sociólogos del Instituto Tavistock de Londres. Quienes, después de la segunda guerra mundial, ante la necesidad de reconstrucción de los sistemas de producción industrial, decidieron colaborar en este proceso. Basados en los planteamientos del psicólogo social Kurt Lewin, sobre el proceso de investigación-acción desarrollado para aplicar a fenómenos sociales, plantearon adoptar este procedimiento para enfrentar problemas en organizaciones vistas como sistemas. La investigación-acción combina el esfuerzo de la generación de conocimiento (teoría) del fenómeno y el esfuerzo de producir cambios en los sistemas sociales a través del proceso de actuar o interactuar en el sistema. Además, para conducir con éxito la investigación se debe tener presente la relación entre el solucionador del problema

(investigador) y el

sistema contenedor del problema, esta relación debe llevar al sistema social al aprendizaje que permita posteriormente solucionar sus problemas. Las fases de la investigación-acción inician con el acceso al sistema para luego identificar los problemas con los integrantes del sistema, seguidamente se recolecta los datos para realizar el diagnostico preliminar, que luego es presentado a los miembros de la organización para realimentar y hacer el diagnóstico en forma conjunta de los problemas; finalmente se acuerda los cambios y se ponen en acción para evaluar los resultados. La experiencia ganada por los investigadores sociólogos permitió el desarrollo de conceptos de sistemas que mas tarde permitió la combinación o integración con el primer camino, que fueron desarrollados casi simultáneamente. Dentro de esta corriente también se considera el aporte de Checkland, quien busco desarrollar una metodología apropiada para abordar los sistemas suaves. Se baso en la investigación-acción y otros conceptos sistémicos. Partió de la premisa que el problema estaba. en definir el problema, por lo que en base a las visiones de los integrantes de la organización trata de hacerles ver sus percepciones para que ellos debatan y consigan establecer una visión conjunta producto de la interacción sinérgica. De esta visión conjunta, es más

fácil apreciar

los problemas y plantear soluciones acorde a sus anhelos y

posibilidades. Los detalles de esta metodología se abordaran en las próximas unidades.

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ENCUENTRO DE CAMINOS METODOLÓGICOS La dificultad de poder determinar si un sistema es duro o blando, condujo a la necesidad de integrar los dos caminos metodológicos. Mientras que los sistemas duros consideran predominante el aspecto tecnológico, los sistemas blandos la parte social, pero en realidad los dos aspectos conviven, por lo que se lleva a plantear la existencia de sistemas sociotécnicos. Los representantes de ambas corrientes empeñan sus esfuerzos en un desarrollo metodológico que conlleve a la búsqueda de mejora conjunta de lo social y lo tecnológico, lo cual implica tener en cuenta los aspectos cuantitativos y cualitativos, lo objetivo y subjetivo. Además, proponen el estudio de las relaciones de los sistemas con los suprasistemas y así ubicar al sistema en su contexto que es dinámico. El cambio constante, hace que no se pueda tener un método, por lo que las metodologías deben conducir a la indagación o reflexión continua y desarrollo de capacidades de aprendizaje y adaptación En la intervención a un sistema socio-técnico, el investigador juega el rol de un facilitador del cambio y paralelamente induce al aprendizaje y adaptación del sistema con su contexto y viceversa. El aprendizaje debe realizarse en la acción y se debe aprender a aprender. Adicionalmente, se debe conducir a que los componentes desarrollen capacidades multifuncionales, lo que da al componente humano su lugar de ente conductor del sistema. Esta integración hizo posible algunas nuevas propuestas metodológicas. Ackoff orientó su planteamiento metodológico a la planeación de la empresa, donde dio apertura a nuevos enfoques conceptuales sistémicos, como los sistemas socio-técnicos, que se desligan de los matemáticos que permitieran enfrentar los problemas de nuestra sociedad. Hall, también hace la innovación de su metodología de la Ingeniería de Sistemas a la que denomina metodología de metasistemas, que esta orientada a la búsqueda de soluciones de problemas complejos de cualquier área; donde se estudia la planeación, la acción y el comportamiento humano para la conceptualización, el diseño, la producción, el uso y el desuso de sistemas. Otro aporte es del pensamiento sistémico crítico, promovido por R. Flood, M, Jackson, W. Ulrich, plantean la indagación de sistemas de metodologías y diseño de sistemas para resolver sistemas de problemas lo que debe conducir a la evolución y desarrollo de sistemas, su propuesta se denomina Intervención Total en Sistemas basada en las filosofias de complementariedad, conciencia social y emancipación humana.

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1.1 1. Explique con ejemplos la diferencia entre método y metodología. 2. Investigue que es la Investigación de Operaciones y la Ingeniería de Sistemas. Problema Todos alguna vez hemos vivido una situación en la que se ha expresado que tenemos problemas, pero, ¿que es un problema? En el libro de Rodríguez Ulloa, encontramos la siguiente definición: “Un problema es una situación que acarrea a quien la vive, un malestar debido a la diferencia que existe entre la situación que vive actualmente y aquella que desearía vivir” Por naturaleza, el hombre tiende a proyectarse nuevos retos o desea vivir nuevas situaciones y cuando encuentra dificultades u obstáculos que no le permiten lograr, entonces expresa que tiene un problema. En la figura 1.1 ilustramos la idea. También, podemos observar lo que es una solución, es una vía para poder lograr el reto o deseo.

Solución

Estado Actual

Dificultades u obstáculos

Problem a

Estado deseado

Figura 1.1 Ilustración de lo que es un problema Tipos de problemas Los tipos de problemas se clasifican según su complejidad, que van de los duros a los blandos. 

Problemas duros Los problemas más simples o estructurados se les denominan duros. Este tipo de problemas ya están definidos, es decir están claramente planteados, por lo que también esta claro como debe ser la solución que se busca. Según Wilson nos dice

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que los problemas duros son aquellos donde el “que” y el “como” son claramente distinguibles. Donde, el “que” se entiende como ¿que es el problema? Y el “como” se refiere a ¿como resolverlo? Por ejemplo, un problema duro sería: No se tiene suficiente memoria en el computador para procesar un gráfico. Es evidente el problema: la falta de memoria (el que) y la solución: debe ser conseguir más memoria (el como). 

Problemas blandos Este tipo de problemas, están relacionados con un nivel mayor de complejidad. Se presenta muchos problemas interrelacionados e interactuando entre ellos mismos. Se dice que en estos problemas el “que” ni el como están bien definidos. Esto se debe a que los que viven los problemas, tienen diversas imágenes de su situación, por lo que no hay una concordancia en su visión de los mismos. Por ejemplo, a la hora de examinar la problemática relacionada a la pobreza, no se van a poner de acuerdo fácilmente, los observadores y los que viven la situación, esto debido a las diversas imágenes que cada uno construye.

Problemología La problemología, según Rodríguez Ulloa, es la piedra angular para el inicio de cualquier trabajo sistémico. Y agrega, “La problemología es el proceso consistente en definir de manera adecuada las situaciones problema”. Esto implica, que es fundamental para abordar una problemática, plantear claramente cual es el problema o los problemas, sin lo cual no podríamos iniciar el trabajo. Para tener una mejor visualización de las situaciones donde existen problemas y se procura resolverlos, Checkland plantea diferenciar a los que viven la problemática y a los que juegan el rol de solucionadores de dicha problemática. A los primeros se les denomina sistema contenedor del problema (SCP) y a los segundos, sistema solucionador del problema (SSP). El SCP está conformado por personas que tienen diversas visiones de los problemas, esto debido a que cada uno tiene diversas aspiraciones. El SSP busca que sus integrantes se pongan de acuerdo como proceder en la búsqueda de soluciones a los problemas del SCP. El proceder lo determina la metodología que emplearan en su abordaje a los problemas. En el SSP sucede que al plantear soluciones, generalmente estas son sesgadas, esto según Rodríguez Ulloa, se debe a los siguientes factores: 

La educación y profesión de los integrantes del SSP.



Los intereses particulares de quienes pertenecen al SSP. 17

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

El enfoque reduccionista de los miembros del SSP.



Las percepciones diversas que tienen los integrantes del SSP sobre los sucesos del SCP.

Al definir los problemas se debe considerar estos factores, conduciendo a los integrantes del SSP a una posición neutral, que permita dar una adecuada definición del problema sistémicamente. Las metodologías que pretenden definir un problema deben cumplir una serie de requisitos que Francois define: 

Reconocer las múltiples causas del problema.



Reconocer los múltiples efectos que tiene o podría tener.



Reconocer los distintos sectores de la realidad que serían o podrían ser influenciadas por las diversas soluciones posibles del problema.

Donde el primer requisito se refiere a no buscar una simple relación causa efecto lineal, es decir, por nuestra formación basada en el método científico, se suele buscar que a cada causa debe existir un efecto, cuando en la realidad un problema puede ser producto sinérgico de múltiples causas. El siguiente, se refiere a que debido a las interrelaciones de los elementos del sistema los problemas también se manifiestan en múltiples efectos en los diversos sectores del sistema. El último, nos invita a interpretar las reacciones localizadas del sistema frente a planteamientos de posibles soluciones del problema. Para esto se usan modelos construidos durante el proceso de búsqueda de soluciones, donde se experimentan las soluciones. También Francois, recomienda el uso de técnicas que conduzcan a los integrantes de SSP a conversar sobre sus visiones del problema y llegar a concordar en las propuestas de soluciones. Entre estas técnicas se pueden mencionar al método Delphi y Tormenta de Ideas. Delphi es un método de estructuración a través de un proceso de comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo (Linstone y Turoff, 1975). Se basa en la interrogación a expertos (conocedores del sistema) con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos.

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La Tormenta de Ideas es una técnica de grupo que permite la obtención de un gran número de ideas sobre un determinado tema de estudio. Que en este caso el tema de estudio son los problemas del SCP. Consiste en la participación de los integrantes del grupo que pretende definir el problema, bajo reglas establecidas. Cada uno participa por un tiempo determinado aportando ideas, mas no se le permite la crítica a las intervenciones de los otros. Todo esto lo hacen bajo la dirección de un moderador o coordinador. Los métodos propuestos deben basarse en el pensamiento sistémico, es decir todos deben aportar hacia el objetivo de definir los problemas.

1.2 1. Enuncie 5 problemas duros y 5 blandos. Explique porque pertenecen a determinado tipo de problema. 2. Investigue sobre los pasos a seguir en el método Delphi. 3. ¿Cuando se utiliza la técnica Tormenta de Ideas? ¿Como se aplica?

En el presente fascículo se ha abordado los que es una metodología y su evolución dentro del pensamiento de sistemas. Se pudo establecer los diferentes caminos que iniciaron el desarrollo de metodologías, que luego se integraron y condujeron a lo que hoy en día son las metodologías. Además, se ha tocado lo que es un problema, sus tipos y la problemología. Estos conceptos, como hemos visto son trascendentales dentro de la búsqueda de aplicación de la sistémica a la solución de problemas que día a día lo vivimos en la realidad. La problemología es fundamental en el inicio de toda aplicación sistémica, ya que se ocupa de definir los problemas, lo que luego nos permitirá buscarle las soluciones correspondientes.

Rodríguez, Ricardo. La Sistémica, los Sistemas Blandos y los Sistemas de Información. Editorial Universidad del Pacífico. Lima 1994

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Wilson, Brian. Sistemas: Conceptos, Metodologías y Aplicaciones. Editorial Limusa S.A. Mexico 1993

La siguiente unidad se encarga de buscar los orígenes de la Metodología de Sistemas Blandos y los fundamentos del tipo de investigación que utiliza. Se inicia con los antecedentes que condujeron al concepto de problemas blando y la metodología que permitiera abordar este tipo de problemas.

Teoría de Sistemas - Unidad No. 1 Responda a lo que se pide: 1. ¿Cuál es el contexto en el que se entiende el concepto de metodología? 2. ¿Por qué se llega a la necesidad de metodología y no método? 3. ¿Cuál fue el aporte del primer camino histórico? 4. ¿Qué aportaron los sociólogos de Tabistock? 5. ¿Por que se unieron el primer y segundo caminos históricos? 6. ¿Cual es el motivo por lo que se dice, que la problemología es la piedra angular para el inicio de cualquier trabajo sistémico?

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GÉNESIS Y FORMACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS Dentro de las metodologías de sistema que se orientan a aquellas situaciones problemáticas que se presentan en las organizaciones o sistemas de actividad humana, como los nombra Checkland, es la Metodología de Sistemas Blandos. Precisamente, es Checkland, quien propuso esta metodología. Él parte de la premisa que el problema esta precisamente en definir el problema. Porque, pudo observar que en estos sistemas los integrantes tenían diversas visiones de su organización, por lo que era difícil que se pongan de acuerdo, cuales eran sus problemas. En esta unidad, abordaremos las motivaciones y circunstancias que interactuaron sinergicamente, y dieron como fruto esta metodología.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante: 4.

Explica los antecedentes al surgimiento de la metodología de sistemas blandos.

Describe el tipo de investigación que se aplica en la metodología de sistemas blandos

DESARROLLO HISTÓRICO Cuando los practicantes de sistemas reúnen varias ideas de los sistemas y técnicas de una manera organizada y los emplean para intentar mejorar una situación problema compleja, se dice que ellos están usando una "metodología de los sistemas". West Churchman y Russell Ackoff en el 1950s y 1960s fueron los pioneros en la ciencia de sistemas sociales. Churchman desarrolló una base filosófica poderosa

la cual, como comprendemos,

proporcionó los fundamentos en el cual los principios metodológicos de la prueba y surgimiento de suposición estratégica (SAST siglas de: Strategy Assumption Surfacing and Testing) fueron construidos y proporcionó mucha de la inspiración detrás de los sistemas heurísticos críticos. Ackoff siguió una carrera más práctica, culminando en su trabajo con INTERACT (Instituto de Manejo Interactivo) en Filadelfia. Ninguna de estas contribuciones grandes al pensamiento de los sistemas 21

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blandos ha perdido de vista su intento original, para trabajar con problemas complejos a través de reconocer las apreciaciones subjetivas de los participantes humanos. Surgiendo en los años 70s y desarrollándose en los años 80s fué un nuevo tipo de pensamiento de sistemas blandos. También inspirado por el trabajo de

Churchman. Peter Checkland empezó a

explorar la metodología de ingeniería de sistemas, aplicada a situaciones de desorden directivo más que a los llamados problemas estructurados, con el intento de encontrar si este acercamiento podría ser

desarrollado apropiadamente y empleado en

situaciones de sistemas blandos. Como las

investigaciones generaron un número de incógnitas descubiertas empezando a cristalizarse, éstas fueron llevadas a un acercamiento total

diferente a la “resolución de problemas blandos” y la

metodología de sistemas blandos (MSB). Gwilym Jenkins siempre interpretó la palabra “Ingeniería”en el amplio sentido con que se puede ingeniar. Él comenzó con el trabajo en ingeniería de sistemas “duros” (la ingeniería de un sistema bien definido para lograr los objetivos de éste), pero pronto reclutó a Checkland, que estaba en la industria para que investigara la aplicación de la metodología de la Ingeniería de Sistemas (Duros) a problemas no tan bien definidos del tipo que los administradores de toda clase y de todos los niveles tratan de resolver. Él ya había establecido el departamento sobre la base de que la única manera para desarrollar esta nueva materia era mediante la interacción con situaciones problemas reales en un modo de “investigación - acción”. Dicho trabajo no puede verificar la hipótesis a la manera clásica de los científicos en los laboratorios. La investigación-acción requiere el involucramiento en una situación problema y una prontitud para usar la experiencia misma como objeto de investigación a partir de la cual, mediante la reflexión consciente, se pueden obtener lecciones.

EL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS "SUAVES" El "análisis de sistemas" que emergió dentro de la disciplina y profesión ingenieril, fue notoriamente un éxito dentro de su propio campo, es decir, el del aprovisionamiento de dispositivo complejo; fue probablemente inevitable que el análisis de sistemas de este tipo se extendiera a sistemas sociales y a problemas civiles, y que los políticos profesionales lo consideraran como algo que podían usar para sus propios propósitos (legítimos) (Hoos, 1972). Los resultados fueron equívocos, y esto probablemente fue inevitable, también, dada la diferencia entre el problema de satisfacer una necesidad de dispositivo preciso (que se describe en especificación detallada) y el problema de definir, ya no pensemos en satisfacer, una necesidad social. El núcleo de todas las versiones del pensamiento de sistemas discutidas demuestra que ellas están orientadas hacia una meta. La consideración implícita de ellas establece que el problema que enfrenta el analista de sistemas se puede expresar en la forma: ¿Cómo podemos proporcionar un medio eficiente para satisfacer el objetivo siguiente...? Hoos describe al análisis de sistemas de este tipo como "utópico" precisamente 22

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porque éste funciona a partir de un supuesto "objetivo óptimo" para un sistema dado y trata de "ordenar la organización de los componentes y sus interacciones para alcanzar así una meta deseada y presumiblemente a desearse". El pensamiento de sistemas "duros" está dirigido a una meta, en el sentido de que un estudio en particular comienza con la definición de la meta deseada a alcanzarse. La aplicación de tales métodos a los problemas de administración, a problemas "suaves" en sistemas sociales donde las metas a menudo son oscuras, fue el objeto de estudio del trabajo de investigación sobre pensamiento de sistemas blandos. La investigación tuvo como objeto de estudio uno de los tipos de sistema que construyen el mapa de sistemas que se describe en el movimiento de sistemas; en otras palabras el sistema de actividad humana. Éste buscó la respuesta a tres preguntas: ¿Cuáles son las características especiales de este tipo de sistema? ¿Se pueden mejorar, modificar o diseñar tales sistemas? De ser así, ¿cómo? y trató de hacerlo al trabajar dentro de las manifestaciones del mundo real de los sistemas de actividad humana en los cuales se percibió que algo era un "problema". El tratar de resolver el (los) problema(s) podría, se esperaba, revelar aspectos cruciales de los grupos de actividades humanas interactivas que se consideran como sistemas. Después de la experiencia como administrador de Checkland en una industria innovadora (fibras hechas por el hombre) se interesó en observar hasta qué punto el pensamiento de sistemas "duros" se podría aplicar tanto al tipo de problemas confusos que los administradores encaran como a los problemas sociales que están mucho menos definidos. Él no imaginó que los métodos adecuados para enfrentar problemas de ingeniería "duros" sobrevivirían sin daños a la transferencia a situaciones problemáticas "suaves"; por otra parte no parecía haber justificación para postular al principio alguna metodología novel con la esperanza de que fuera adecuada para los problemas mal definidos en los sistemas sociales. Si el trabajo comenzaba a partir de los métodos bien establecidos del análisis de sistemas dirigidos a una meta, y consistía en un intento por usarlos en problemas mal definidos, entonces parecería posible tanto adherirse a lo conocido hasta donde fuera posible como el señalar las áreas en que lo conocido falló. Esperanzadoramente se pensó al principio que sería posible el aprender cómo, por qué y hasta qué punto el pensamiento de sistemas duros existente falló. Con suerte, la investigación culminaría con la obtención de nuevos principios de sistemas que se podrían definir muy acertadamente en términos de su separación de los métodos existentes desarrollados en la tradición ingenieril. En particular, el trabajo tomó como punto de inicio el informe de la metodología dirigida a una meta que Jenkins dio (1969). Un resultado principal del trabajo es el método para utilizar las ideas de sistemas en la solución de problemas, que es muy diferente de la metodología dirigida a una meta. Éste emerge de las experiencias de investigación consideradas como medios basados en sistemas para estructurar un debate, y no de una receta para conseguir un logro eficiente garantizado; pero sus desviaciones de la posición de inicio se pueden todas granear y escribir en términos de las experiencias particulares que 23

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forzaron las modificaciones a hacerse. Sin la base bien definida de que el pensamiento de sistemas "duros" sirve como hipótesis inicial a verificarse, la investigación habría sido difícil de definir, controlar o describir. Tal convicción, al desarrollarse el trabajo, debe ubicarse en la historia de su viaje desde su base en el pensamiento de sistemas "duros" hasta su punto final en el pensamiento de sistemas "suaves". El curso que se siguió no fue un sendero teórico, sino el resultado de un grupo particular de experiencias en situaciones problemáticas verdaderas. Éstas fueron más que pequeñas en escala. A diferencia de los problemas principales que el gobernador Brown de California definió para los expertos de sistemas (a quienes consultó a principios de la década de 1960) —que involucraban un sistema de información del estado, transporte, crimen y sanidad— esta investigación enfrentó problemas de escala pequeña en sistemas sociales bien definidos de talla modesta. A diferencia del experimento californiano, su objetivo no era alcanzar fines sociales (o políticos), sino más bien evaluar hasta qué punto los conceptos de sistemas podrían ser utilizados en una manera coherente y útil para resolver problemas que residen en sistemas sociales y que son por naturaleza difíciles de definir. El logro de esto iba entonces a revelar algo de la naturaleza fundamental de los "sistemas de actividad humana".

2.1 1. ¿Qué motivo el cambio de paradigma hacia los problemas blandos? 2. ¿Qué disciplinas aportaron a lo que es hoy la metodología de sistemas blandos. 3. Investigue sobre los aportes de Churchman y Ackoff.

EL CONTEXTO DE LA INVESTIGACIÓN Y EL MÉTODO: LA ACCIÓN DE INVESTIGACIÓN El trabajo de investigación a describirse se llevó a cabo como parte de un programa de acción de investigación en curso dentro del departamento de sistemas de una universidad. El programa es inusual si se le compara con la mayoría de la investigación universitaria, y debido a que el resultado del trabajo estaba influenciado sin duda por su contexto, es necesario describir a este último brevemente; un informe más completo lo proporcionan Checkland y Jenkins (1974). Según el informe de dicha investigación elaborado por Checkland, a continuación se detalla textualmente el contenido. El Departamento enseña principalmente a un nivel de postgrado, y ofrece un curso de maestría de un año sobre "Sistemas en la administración". Los estudiantes tienen en promedio una edad de poco 24

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menos de treinta años, y la mayoría de los estudiantes de maestría han sido posgraduados maduros de disciplinas numerales quienes después de generalmente cinco años de experiencia en un trabajo desean una razón para cambiar la dirección de su carrera o ampliar sus perspectivas. Las motivaciones típicas de los estudiantes incluyen: un deseo por moverse hacia la administración de línea a partir de los "servicios de administración" o viceversa; un deseo por conseguir un empleo en el sector privado a partir del sector público o viceversa; y un deseo por introducirse en la administración general a partir de una función de especialista o viceversa. Los estudiantes que utilicen el curso como medio para introducirse al mundo de la computación, por ejemplo, con frecuencia conocen en el curso compañeros estudiantes que utilizan a éste como una salida de escape del mundo de la computación. Ahora bien, dada la existencia de posgraduados maduros de este tipo, cuando G.M. Jenkins estableció el curso en 1966 (en ese entonces, principalmente, él se interesaba en los sistemas "duros"), su concepto audaz consistía en que sería posible el explorar los conceptos de sistemas al introducir situaciones problemáticas verdaderas con un equipo que consistía en un miembro de la facultad, un estudiante posgraduado de tiempo completo, maduro, de la maestría (o doctorado), y un miembro de un grupo cliente que formulara un problema que los patrocinadores desearan ver resuelto. Las ideas de sistemas serían la base del pensamiento del proyecto y los proyectos de sistemas en sí, así como la búsqueda de mejoras prácticas en la situación problemática, proporcionarían un cuerpo creciente de experiencia que debería ser fuente tanto de discernimiento dentro de las ideas de sistemas como en la metodología para utilizar los conceptos de sistemas. Una metodología derivada tentativamente de un número de estudios podría con suerte verificarse después y redefinirse formando otras: ese fue el patrón a seguirse. Posteriormente, una compañía de consultoría, propiedad de la universidad, con sus empleados de tiempo completo se estableció, y esto también proporcionó una fuente de estudios de sistemas a partir de la cual se podían aprender lecciones. El trabajo a describirse hizo uso de un flujo de estudios asociados con el curso de maestría o trabajo doctoral, así como de algún trabajo llevado a cabo por la compañía de consultoría. Lo anterior tuvo tanto ventajas como desventajas, que provenían de la unión con el curso. Debido a esa unión, ellos se vieron restringidos a una duración de cinco meses. Mientras que esto podía ser restrictivo en ocasiones, la necesidad urgente de alcanzar una meta en cierta fecha dentro del trabajo en el cual un reporte significativo se podría escribir, proporcionó unas espuelas para el esfuerzo y una rienda para la especulación innecesaria. La duración limitada de los proyectos y el ciclo de un año del curso también proporcionaron medios veloces para verificar los cambios metodológicos. Este contexto universitario es una razón por la cual la investigación ha tomado la forma que tiene. El otro factor determinante ha sido el hecho de que se trata de "acción de investigación", y antes de describir el resultado del trabajo es necesario discutir la naturaleza especial de la "acción de investigación" y los problemas especiales que ésta trae. 25

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El concepto de acción de investigación surge en las ciencias del comportamiento y obviamente se aplica en la exanimación de los sistemas de actividad humana llevados a cabo durante el proceso en que se intenta resolver problemas. Su núcleo es la idea de que el investigador no sigue siendo un observador ajeno a la materia de investigación, sino que se transforma en un participante dentro del grupo humano pertinente. El investigador se vuelve un participante en la acción, y el proceso de cambio en sí se vuelve el objeto de estudio de la investigación. En la acción de investigación, los roles "investigador" y "objeto de investigación" obviamente no son fijos: los roles del objeto de estudio y del practicante en ocasiones se intercambian: los objetos de estudio se vuelven investigadores... y los investigadores se convierten en hombres de acción (Clark, 1972). El punto teórico aquí es que se da como dado que el investigador es en sí parte del campo de estudio, y como no puede separarse de éste es mejor el aceptar su involucramiento como parte misma del objeto de estudio a investigarse (Blum, 1955;Susmany Evered, 1978; Warmington, 1980; Hult y Lennung, 1980). El origen de la investigación de acción se asume generalmente que es la visión de Kurt Lewin sobre "las limitaciones de estudiar sucesos sociales reales complejos en un laboratorio, la artificialidad de descomponer elementos de comportamiento individuales a partir de un sistema integrado" (Foster, 1972). Esta perspectiva obviamente denota a un pensador de sistemas, aunque Lewin no se identificó a así mismo abiertamente como tal—él fue de hecho un psicólogo del grupo berlinés de la Gestalt que trabajó en Estados Unidos desde 1933—. Una idea central del grupo fue que los fenómenos sicológicos se debían considerar como existentes en un "campo": "como parte de un sistema de factores coexistentes y mutuamente interdependientes que tienen ciertas propiedades vistos como un sistema, que no son deducibles a partir del conocimiento de los elementos aislados del sistema" (Deutsch y Krauss, 1965, citados en Sofer, 1972). La teoría de campo de Lewin consideró que era la tarea de los científicos sociales el indentificar y analizar cualquier comportamiento observado como resultado de la operación de un gran número de factores. La idea de la acción de investigación surge de esto, y podría ser considerada como una respuesta particular al problema de la naturaleza especial de los fenómenos sociales. Clark (1972) coloca a la acción de investigación en un extremo dentro de una tipología de investigación de ciencias sociales que incluye la Investigación básica pura (ocupada con un problema teórico), investigación de objetivo básico (solución a un problema práctico general), investigación de evaluación (valoración de algún aspecto del desempeño), investigación aplicada (cuyo objetivo es resolver un problema mediante la aplicación del conocimiento adecuado —por ejemplo, no intentando agrandar la cantidad de conocimiento)— y acción de investigación, que él considera como "una estrategia para influenciar la cantidad de conocimiento de la empresa patrocinadora... también... de los científicos". Foster (1972) proporciona una definición formal basada en una de R. N. Rapaport: Un 26

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tipo de investigación social aplicada que difiere de otras variedades en la inmediación de la involucración del investigador en el proceso de acción y en la intención de los partidos, aunque con roles diferentes, para involucrarse en un proceso del cambio de sistema en sí. Su objetivo es contribuir tanto a los asuntos prácticos de la gente en una situación problemática inmediata, como a las metas de la ciencia social al unir colaboración dentro de un marco ético mutuamente aceptable. En estos términos, estas definiciones sí se ajustan a los estudios de sistemas llevados a cabo en la investigación a describirse. La intención, aunque no siempre se llevó a cabo, fue siempre el estar involucrado en "un proceso de cambio en el sistema mismo" como medio para la acción práctica que pretende resolver un problema y para la experiencia pertinente al objetivo más amplio de investigación que desea desarrollar conceptos de sistemas. El problema con la acción de investigación surge del hecho de que ésta no se puede planear por completo ni dirigir a senderos particulares. La naturaleza esencial de ella se revela al hacerse la pregunta: "¿A qué se parecería la acción de investigación en la física?". Esto es, por supuesto, imposible. Usted no puede hacer acción de investigación sobre el magnetismo debido a que el investigador no tiene otra alternativa sino aceptar el rol de observador imparcial de un fenómeno que él debe considerar que sigue inalterablemente un patrón fijo y que él puede descubrir. Pero, cuando los fenómenos a estudiarse son interacciones sociales, el investigador encontrará casi imposible el permanecer fuera de ellos. Si él acepta de buena voluntad que no puede permanecer aislado —que es lo que él hace durante la intervención en sistemas, con propósito que es la acción investigación— entonces él quizá exprese sus objetivos de investigación como sí se tratara de esperanzas, pero ciertamente él no puede diseñarlos dentro sus "experimentos". Él tiene que estar preparado para reaccionar ante cualquier cosa que suceda en la situación de investigación; él tiene que seguir a la situación a donde sea que lo conduzca o detener la investigación. En el presente trabajo se hizo un intento por enfrentar problemas mal definidos mediante el uso de conceptos de sistemas, para explorar las dificultades encontradas y para proponer y verificar métodos en los cuales los conceptos de sistemas podrían ser usados. Los problemas fueron diversos en contenido, pero para los propósitos más amplios de la investigación, se les trató como mi solo grupo. Las lecciones de los que primero se enfrentaron, modificaron «i enfoque empleado en los últimos problemas; pero sin importar cuáles fuesen los acontecimientos en cualquier estudio individual, esto no desvió la investigación de sus objetivos, ya que cada estudio individual solamente representó un ejemplo más de "un problema de sistema de actividad humana" a enfrentarse usando conceptos de sistemas. Esto siguió siendo verdad sea cual haya sido el contenido de un estudio particular. Este uso de los proyectos de acción de investigación vistos como vehículo para la investigación más amplia, es así legítimo, pon un y quizá sólo porque, el objetivo de investigación es el objetivo más general en sí, de desarrollar una metodología para enfrentar problemas suaves mal estructurados y utilizar esa 27

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experiencia como una fuente de discernimiento dentro de las propiedades especiales de los sistemas sociales. En síntesis podemos afirmar que la “investigación acción” es: la exanimación de los sistemas de actividad humana llevados a cabo durante el proceso en que se intenta resolver problemas. Su núcleo es la idea de que el investigador no sigue siendo un observador ajeno a la materia de investigación, sino que se transforma en un participante dentro del grupo humano pertinente. El investigador se vuelve un participante en la acción, y el proceso de cambio en sí se vuelve el objeto de estudio de la investigación.

INVESTIGACIÓN-ACCIÓN: SU NATURALEZA Como la Práctica de Sistemas extiende su alcance a incluir la investigación-acción (AR, Action research), es apropiado reflexionar brevemente en su naturaleza AR y porque esto es desafiado frecuentemente, su validez como un modo de investigar que guía a resultados transferibles y potenciales. Esta característica podría no incluir la “repetibilidad” y ese es la fuente de su desafío. Siempre que el ácido sulfúrico es añadido a la solución de cloruro de bario se forma una precipitación blanca. No importa quien lo hace, en que parte del mundo, o en que circunstancia; el precipitado se forma siempre. Los químicos aceptan que están investigando fenómenos que no son caprichosos. No alargan mucho en lo referente a la proveniencia de su disciplina o la repetibilidad de sus resultados: Estos pueden ser probados públicamente. Los químicos pueden centrarse en hacer unas contribuciones sustantivas dentro del marco de trabajo tomado como dado. Las cosas son más volátiles en la investigación de fenómenos sociales y humanos. Todavía es necesario discutir de las asunciones subyacentes, los modos de investigar y su validez. En ese contexto la AR es un modo de investigar en necesidad de defensa. Aquí, se extiende a Checkland y Holwell, se examina la proveniencia de AR y sus problemas. Ofrece un modelo derivado de un programa de 25 años de AR desarrollado en la universidad de Lancaster y presenta un argumento para de una forma apropiada de validación, la que a pesar de que no logra lo mágico del criterio de repetibilidad de la ciencia natural, puede sostener a la AR como una legítima forma de indagar que puede ser defendido si se encuentra cierto criterio los cuales son desarrollados aquí. En lo que sigue, estamos interesados con los fundamentos de la “investigación acción” y usamos la nominación genérica de AR como cubrir varias versiones del enfoque que ha adquirido nombres como acción-aprendizaje (Revans 1972), ciencia-acción (Agyris et al., 1982), indagación-acción (Torbet, 1991), investigación acción participativa (Whyte, 1991), y RAAKS (rapid appraisal of agricultural 28

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knowledge systems, apreciación rápida de sistemas de conocimiento agrícolas) (Engels y Salomón, 1997). (Clark 1972) provee una bibliografía útil de AR a inicios de los 70´s, y Dash (1997) examina útilmente este campo de una perspectiva más reciente. Una inicial cronología prueba de este campo es proveído por Lewin (1947), Blum (1955), Foster (1972), Clark (1972), Susman y Evered (1978), Hule y Lennung (1980), (Agyris et al., 1982), Susman (1983) y Dash (1997). Para la mayoría de las personas quienes consideran el tema en todo, el modelo de paradigma de indagación organizada es aquel proveído por la ciencia natural. Esto no es sorprendente ya que la investigación de fenómenos naturales vía el método de la ciencia es indudablemente la forma más poderosa de generación de conocimiento alguna vez desarrollado. El desarrollo de ese método es la característica distintiva crucial de la civilización en la cual ha emergido, empezando con los filósofos pre-socráticos en la antigua Grecia en el siglo sexto antes de cristo. Postularon mitos “racionales” acerca del mundo, antes que mitos que involucran seres sobrenaturales, mitos acerca de los cuales no puede haber mucha discusión. El Mito Racional puede ser discutido, sin embargo, su emergencia guía al desarrollo de los métodos racionales de investigar el mundo, culminado eventualmente en la revolución Newtoniana del siglo XVII. Nuestro propio siglo, con la subsuming (sucesión) del modelo Newtoniano como un caso especial limitado de su física de Einsten, nos ha enseñado que todo conocimiento científico esta en el hecho provisional, siendo simplemente el conocimiento mejor probado nosotros tenemos en cualquier tiempo dado. Pero el método experimental que genera ese conocimiento (provisional) se toma ahora como dado. Esto es gracias a su éxito, a través de la tecnología basada en la ciencia, en crear nuestra apreciación del mundo y nuestro mundo. El método científico puede ser expresado como basado en tres principios fundamentales que lo caracterizan y le dan poder y presencia: reduccionismo, repetibilidad y refutación (Checkland 1981). Los científicos seleccionan una porción de la realidad del mundo a investigar y transforman investigaciones en experimentos. Si el resultado de los experimentos son repetibles, suman esto como parte del cuerpo de conocimiento y su progreso puede ser hecho en secuencias de experimentos a través de la prueba de destrucción de hipótesis. El conocimiento científico es entonces la acumulación de hipótesis el cual no ha (todavía) sido refutado. El método de investigación ha sido tan exitoso que en la cultura occidental, declarar algún conocimiento putativo como “no científico” es frecuentemente justificado desmerecerlo como irrelevante. El poder del método científico consiste en la “replicabilidad” de sus resultados, emplear sus averiguaciones en “conocimiento público” (Ziman, 1968) (a pesar del argumento pueda exaltar claro acerca de la interpretación de los acontecimientos experimentales resaltantes). Esta repetibilidad de resultados experimentales proviene de hechos que el fenómeno investigado deba ser en frase de Keynes “homogéneo a través del tiempo”: la ley del cuadrado inverso del magnetismo es siempre, 29

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demostrable, una ley de cuadrado inverso. Keynes (1938), citado por Moggride (1976, p. 26), estuvo señalando que lo económico deba rechazar los esfuerzos para convertirlo precisamente en una pseuda ciencia natural porque: “A diferencia de la ciencia natural típica la cual es aplicada a la economía en muchos aspectos, no es homogéneo a través del tiempo” El punto en el cual Keynes hace resaltar brillantemente las dificultades para los científicossociales quienes gustarían hacer uso del método exitoso resaltante desarrollado en las ciencias naturales para el desarrollo investigativo. ¿Puede el método de la ciencia ser aplicado al objeto que no es homogéneo a través del tiempo, haciendo una réplica sea imposible? Sino, ¿qué más puede hacerse? Este es el contexto en el cual emerge la AR, Kart Lewin (1980-1947), un psicólogo quien se intereso en grupos humanos y su dinámica, particularmente desde el punto de vista de desarrollar cambios en sociedad, llego a percibir “las limitaciones de estudiar eventos sociales reales complejos en un laboratorio, la artificialidad de partir elementos de comportamiento simples de un sistema integrado” (Foster, 1972). El concepto emergió de un investigador desenvolviéndose a sí mismo en una situación humana y siguiendo la a lo largo de cualquier ruta que tome mientras se desenvuelve a través del tiempo. Esto significa que el único objeto cierto de investigación empieza a convertirse en el mismo proceso de cambio. Esto es un concepto dificultoso para aquellos ansiosos del enfoque de la prueba hipótesis en la investigación social, aunque es un enfoque con el cual los antropólogos y sociólogos están familiarizados. Whyte (1991, p. 9) desde los 40´s, estuvo realizando trabajos en que los “informadores” en

situaciones que él investigó volvieron se en “participantes activos en la

investigación”, nublando la distinción así entre el investigador y aquéllos investigados. Eso es algo que preocupa a los científicos naturales y aquellos quienes emulan su método de indagar. Como Vikers señaló (Checkland, y Holwell, 1997, p. 19), desde que el fenómeno social son abstracciones mentales en un meta nivel a sus manifestaciones, al igual que ¡pensar y argüir sobre ellos pueden cambiarlos!. En otro caso, si la estructura de nuestra parte del cosmos corresponde al modelo Geocéntrico (Tolomeo) o Heliocéntrico (Copérnico) es enteramente no afectado por nuestras teorías tomadas acerca de esto. Pero la teoría de Marx de historia cambia la historia, los fenómenos sociales no son en frase de Keynes, “homogéneos a través del tiempo”: de aquí que la idea de tomar parte en el cambio en organizaciones como una base para investigar en el mundo social. Probablemente la mayoría de investigadores AR “interpretativos”, actúan sobre la asunción de que la realidad social esta siendo continuamente creada y recreada en un proceso social, aceptarían la noción de Agyris y otros. (1982) que los elementos cruciales en el enfoque de investigación enfocan que trabajar dentro de los límites de una específica situación social son:  30

Un proceso colaborativo entre investigadores y las personas en la situación,

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

Un proceso de investigación crítica,



Un enfoque en práctica social, y



Un proceso deliberado de aprendizaje reflexivo.

Esto implica un muy diferente tipo de investigador de la prueba de hipótesis. La articulación y persecución de este programa de investigación de acción aseguraron que pudieran aprenderse las lecciones de la experiencia e incorporado en la MSB, que la reflexión pudiera asumir el lugar filosófico bajo la guía de la metodología, y podrían hacerse los refinamientos a los métodos a favor y técnicas. Pueden remontarse los desarrollos que han ocurrido a través de la serie de libros que Checkland ha escrito en MSB: Pensamiento de sistemas, Práctica de Sistemas (1981); La Metodología de los Sistemas Suave en Acción (con Scholes) (1990); La Información, Sistemas y Sistemas de Información (con Holwell) (1998); y Systems Thinking, Systems Practice (incluye un retrospectivo de 30-años) (1999).

2.2 1. ¿Qué es la acción de investigación? 2. ¿Por qué la acción de investigación no logra el criterio de repetibilidad? 3. ¿Cómo es la situación social de trabajar en la acción de investigación?

A través de esta unidad se ha abordado los hechos y aportes que antecedieron al planteamiento de la metodología de sistemas blandos, las disciplinas como el análisis de sistemas, la Ingeniería de sistemas, entre otros, que al querer extenderlo a los problemas en los sistemas de actividad humana, dieron origen a que se definiera los problemas blandos. Luego también, se analizó la forma de investigación denominada Acción de Investigación, que orienta el abordaje de los problemas blandos.

Checkland, P (1981). Systems Thinking, Systems Practice. John Wiley & Sons, Chichester, UK.

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Checkland, P (1999). Systems Thinking, Systems Practice (new edn, including a 30-year retrospective). John Wiley & Sons, Chichester, UK. Checkland, P. and Scholes, P. (1990). Soft Systems Methodology in Action. John Wiley & Sons, Chichester, UK. Jackson, M.C. (2000). Systems Approaches to Management. Kluwer/Plenum, New York. Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley&Sons Ltd, Chichester, UK. Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICA-CIONES, GRUPO NORIEGA EDITORES, México. Peter Checkland. (1993), PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRACTICA DE SISTEMAS, GRUPO NORIEGA EDITORES, México. Direcciones en internet http://www.isss.org Site del pensamiento de sistemas y la sistémica. http://www.acca.org.uk/publications/studentaccountant/1073535 Soft Systems Methodology

La siguiente unidad está dedicada a esbozar los fundamentos y esquema de la metodología de sistemas blandos propuesta por Checkland.

1. Desarrolle un mapa conceptual que explique el proceso histórico del pensamiento de sistemas blandos. 2. ¿Cuál fue el aporte de la ingeniería de sistemas al pensamiento de sistemas blandos? 3. ¿Por qué se aplica la acción de investigación a los sistemas blandos? 4. Describa como realizara la acción de investigación en una organización. Investigue sus etapas.

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PENSAMIENTO Y ENFOQUE DE SISTEMAS BLANDOS Esencialmente, se ha desarrollado

la MSB por el uso de estructuras enfermas o contextos de

problemas desordenados donde no es evidente que "constituye el problema", o que acción debería de tomar para superar las dificultades experimentadas. De hecho, la MSB en acción debe prevenir a los tomadores de decisiones de apresurarse a entrar en el razonamiento pobre de soluciones basadas en ideas preconcebidas sobre un problema supuesto. En términos de la lógica, la MSB puede ser considerada redundante en contextos unitarios donde hay un acuerdo genuino sobre que deberá hacerse, aunque no necesariamente como hacerlo. El tiempo empleado en buscar otros posibles caminos que puedan ofrecer un beneficio potencial, el cual es la fuerza principal de la MSB, puede ser malgastado. En contextos coercitivos es imposible generar mutuo entendimiento, otra llave poderosa de la MSB, porque los efectos del poder pueden completamente destruir cualquier proceso interpretativo de investigación. La MSB es, por lo tanto, mejor empleada en contextos pluralistas, donde hay una compatibilidad de intereses donde los valores y las creencias de los participantes divergen y donde todavía el compromiso y la participación genuina son posibles. Además, desde los modelos de sistemas (de hecho orgánicos) son siempre usados en el esquema metodológico, la MSB claramente asume que los problemas pluralistas son unidos dentro de problemas complejos del proceso y la estructura organizacional. La MSB encuentra sus legimitizaciones y evita sus limitaciones en el contexto de problemas complejos-pluralistas. El nuevo pensamiento de la MSB y los efectos que estos tuvieron en la resolución de problemas blandos serán ahora considerados en los detalles de la filosofía, principios y metodología de la MSB.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:   

Explica la filosofía en que se basa el pensamiento de sistemas blandos Describe los fundamentos de los sistemas blandos Expone el esquema de la metodología de sistemas blandos

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FILOSOFÍA DE SISTEMAS BLANDOS El entendimiento de la subjetividad de Churchman, llega a la conclusión que los resultados de la intervención de sistemas reciben sus garantías de la participación máxima de aquellos envueltos; el principio de “sweep in” como este ha sido llamado. El adoptar un acercamiento de sistemas involucra descubrir esto y también la comprensión de que cada visualización del mundo es terriblemente restringida. El desarrollo de Churchman de estas ideas ha tomado claramente una ruta ética, tratando con problemas resultantes para futuras generaciones y opuestas a las ideas de religión, estética y política. Esto deja el camino abierto para alguien suficientemente hábil para explorar la noción de subjetividad en un camino más pragmático realizando preguntas sobre los diferentes caminos que las personas perciben sobre la situación del problema, como estos pueden ser representados y como el aprendizaje puede ser generado desde esto. Enfocándose en esta línea de desarrollo, como sea, se corre el riesgo de desbordar potenciales problemas éticos y políticos, esto es precisamente la razón porque la MSB ayuda en contextos pluralistas pero no en coercitivos. Werner Ulrich, además, tomo un gran interés en la línea ética del pensamiento de Churchman y consecuentemente desarrolló un acercamiento que será más apropiado en contextos de problemas donde, por ejemplo, fuerzas políticas y coercitivas están trabajando. Ahora consideraremos los descubrimientos de Checkland. Las revelaciones que han sido perseguidas por un gran número de pensadores de sistemas han sido triplicadas y, no sorprendentemente relatadas. Estos pueden resumirse en el siguiente orden. Los acercamientos de sistemas duros son fundamentalmente basados

en acercamiento de

medios y fines. “Sistema” como concepto o noción es mejor empleado como un organizar nuestros pensamientos sobre las situaciones del para describir en una real

significado

problema, mejor que como un camino

percepción en porciones de la realidad.

Hay dos paradigmas, duro y blando, basados en suposiciones contrastantes que conduzcan a principios metodológicos muy diferentes. Ahora se explorarán cada una de estas importantes observaciones. La filosofía de la MSB rompe con lo tradicional: una visión “dura” de la naturaleza de los problemas. La visión “dura” contempla problemas como reales y solucionables, asumiendo que los fines son fácilmente y objetivamente definibles. El interés primario de las metodologías duras, por lo tanto, es como nosotros deberíamos investigar fines predefinidos, los cuales son los medios más disponibles, o “¿cómo deberíamos hacerlo?” la MSB, en contraste, cree que las situaciones de los problemas surgen cuando la gente tiene puntos de vistas contrastantes en una misma situación. Entonces sobresale la noción de una pluralidad de puntos de vista, y consecuentemente aceptación de varios “problemas 35

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relevantes”. La MSB, por lo tanto, rechaza los acercamientos de los medios con los fines. La más interesante pregunta concerniente a sus propios fines: “¿Qué debería hacerse?” se convierte en el principal foco de la MSB. La respuesta a esta pregunta intenta trazar y explorar una diversidad de puntos de vista como parte de la toma de decisiones y el proceso de intervención. Otra observación que Checkland realizó es que ”sistema” es utilizado como un concepto reservado para ordenar un pensamiento abstracto sobre el mundo mejor que como una manera de expresar cómo es el mundo. El argumento es que, tan pronto como asumimos un mundo de sistemas comprensible, entonces empezaremos investigando aquel mundo visto por sistemas. Las metodologías serán buscadores de sistemas, aunque esperemos estudiar solo situaciones sociales. Así que inevitablemente identificaremos sistemas sociales funcionales, siendo ellos organizaciones, grupos de amigos, o presumiblemente, grupos étnicos o naciones. Esto es detestable para pensadores interpretativos, como Checkland, quien entendió las situaciones sociales a través de conceptos de acción (palabras que describen acción) las cuales son significativas en términos de reglas sociales y prácticas (las acciones descritas son sobre entendidas a través de interpretaciones acordadas de intenciones o convenios) y significado esencial (fundamentalmente el razonamiento porque algo debe o no debe ser hecho en un forma particular). Las dinámicas sociales, de acuerdo a esta formulación son explicadas como la interrelación entre interpretaciones de humanos, las cuales son significativamente traslapadas, formando culturas. Las culturas son caracterizadas por compartir reglas sociales, prácticas y propósitos esenciales. Por supuesto, en tales dinámicas sociales, habrá algunas áreas donde el traslape no es tan fuerte como otras, sin embargo el conflicto que entonces surge es contenible dentro de la coherencia de la cultura. No importa que tan profundo el conflicto pueda verse, las diferentes interpretaciones son asumidas no por ser estáticos, pero si por ser mucho más abierto al cambio. Generación de mutuo entendimiento será por lo tanto, posible por el análisis de sistemas blandos y por supuesto, como un problema, que tuvo influencia en los principios de la MSB. La idea de “sistema” por lo tanto, es mal entendida cuando se emplea como un medio de buscador de metas funcionales, por que se pierde la esencia de las dinámicas sociales, y es lejanamente mejor usado como un medio para organizar nuestros pensamientos y las transferencias de nuestras ideas en un camino más significativo que otros. Es probable que los descubrimientos de los “medios y fines” y “sistema” llevó a Checkland a concluir que hay dos paradigmas en el pensamiento de sistemas, el segundo el cual es el paradigma inhabilitado por la MSB. Con el paradigma 1, el paradigma duro, el mundo real es considerado sistémico y las metodologías que usamos para investigar

aquella realidad son sistemáticas. El paradigma 2, el

paradigma blando, expone al mundo real como problemático pero el proceso de investigación dentro de él, las metodologías, pueden ser sistémicas. Esto transfiere la noción de sistemización desde el mundo hasta el proceso de investigación dentro del mundo. Para esta profunda observación el manejo y la ciencia de sistemas son atribuidas a Checkland. 36

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En esencia estas son las suposiciones de lo duro, máquina, orgánica y neurocibernética acerca de la naturaleza de la realidad social las cuales son rechazadas en favor de un punto de vista basado en la cultura blanda (aunque, como veremos, suposiciones orgánicas recaen en segunda importancia).

FUNDAMENTOS DE SISTEMAS BLANDOS Existen cuatro importantes principios que un usuario debe darse cuenta y permanecer consciente de cuando emplear la MSB. Esto envuelve: aprendizaje, cultura, participación y los ”dos modos de pensamientos”. La MSB articula un proceso de investigación, es un sistema de aprendizaje que emplea una acción útil en un continuo ciclo. Esto difiere de los acercamientos de los sistemas duros los cuales adoptan medios y fines directivos, buscando alcanzar metas preestablecidas. Checkland habla de la MSB en términos de “gestión” buscando alcanzar acciones organizadas, copiando con un siempre cambiante flujo de eventos e ideas interactivas. El aprendizaje es sobre la percepción y evaluación de las partes del flujo antes de decidir y tomar acciones, los cuales entonces se vuelven una parte del flujo con nuevas percepciones, evaluaciones y acciones emergentes. Esto necesita ser aprendido tan bien como se pueda. El aprendizaje, entonces, es como un ciclo el cual no tiene principio ni fin. Existe, como Churchman señala, la necesidad de una investigación sinergética donde no están claros los puntos de inicio o de terminación. Con la MSB, los avances son decididos una vez en términos de importancia (para aquellos involucrados), factibilidad cultural (restricciones que se pueden hallar) y sistémicamente convenientes (pensamiento esenciales de sistemas que no deben ser violados). De estos tres avances, la factibilidad cultural puede tomarse como la peculiar y característica clave de la MSB, dominando o absorbiendo las nociones de relevancia y conveniencia sistémica. La idea de la cultura poderosamente guía al usuario de la MSB, a exponer categóricamente las restricciones sociales y organizacionales en el “mundo real” con cambios potenciales y que deben reunirse por medio de la intervención. Esto claramente refleja la base filosófica de la MSB, particularmente la idea de la cohesividad de las reglas y prácticas sociales. El fundamento interpretativo de la MSB emplea muy fuertemente el principio de participación. Es muy importante que debamos ir tan lejos como decir que, sin participación garantizada de aquellos involucrados, cualquier aplicación de la MSB debe ser invalidada en sus propios términos. Lo que esto significa es que, dada la validez de una amplia variedad de percepciones sobre una situación, esto no es solo conveniente para fomentar la participación pero de hecho es necesario hacerlo así, si nosotros promovemos cualquier oportunidad de traer resultados exitosos los cuales puedan ser justificados y exitosamente implementados. El proceso de la MSB puede ser distinguido en dos modos de pensamiento: el pensamiento de sistemas abstracto e ideal, y específicamente relacionado con el contexto “del pensamiento del 37

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mundo real”. Uno es una corriente de investigación basado en la lógica, el otro una corriente de investigación basada en la cultura. Esto demostró que estos deben permanecer precisos, tanto que el pensamiento de sistemas puro pueda ser llevado con el objetivo de desarrollar modelos ideales para discusión. Estos no deben ser confundidos en sus desarrollos por el reflejo y la mezcla en la situación de desordenes del mundo real. El experimentado usuario de la MSB se moverá fácilmente entre el mundo real y el mundo del pensamiento abstracto de sistemas, pero permanecerá consciente de los cambios hechos. Estando seguro que tenemos estos principios en mente, nos moveremos para considerar la metodología de sistemas blandos como un acercamiento a la “resolución de problemas”.

LA METODOLOGÍA EN GENERAL Como una descripción del resultado principal de la Investigación: la metodología de sistemas para enfrentar problemas no estructurados; a continuación se expone dicho resultado de investigación desarrollado por Checkland. En palabras de Checkland… Los estudios de sistemas que fueron el contenido de la investigación enfrentaron problemas pequeños y problemas grandes, problemas de detalle y problemas de principio; se basaron en organizaciones tanto pequeñas como grandes, y en organizaciones respaldadas por la beneficencia pública, por ejemplo, hospitales o el servicio civil, así como en organizaciones que son respaldadas por el usuario, por ejemplo, firmas industriales o consejos de la industria eléctrica. El factor que une a todos los estudios en un solo grupo es el hecho de que todos fueron vehículos para el mismo objetivo: el desarrollo de principios concerniente al uso de ideas de sistema en la solución de problemas, en situaciones del mundo real. Todos los estudios tuvieron esto en común: la metodología de sistemas. Con "metodología", yo no quiero decir "método". La palabra deriva del vocablo griego para designar método y éste, de acuerdo a Kotarbinski (1966), originalmente significaba el sendero de una persona que perseguía a otra; después vino a significar generalmente un sendero, después una manera de hacer algo, y posteriormente comportamiento experto en la formulación de los pensamientos de uno mismo. Como resultado de esta historia, Kotarbinski distingue tres concepciones comunes de la metodología, que él denomina praxiológica —"la ciencia de... las formas de procedimientos expertos", lógica —"el estudio de los métodos para usar la mente de uno mismo", y epistemológica —"el estudio de las ciencias vistas como productos y procesos históricos". El sentido que yo doy a la palabra aquí es que el resultado de la investigación no es un método, sino un grupo de principios de método que en cualquier situación particular se tiene que reducir a un método adecuado únicamente a esa situación 38

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particular. Yo creo que este punto es importante y estoy preparado para trabajar. En un intento por trabajar en el mundo real, nos enfrentamos a una variedad y riqueza en verdad sorprendente. Si el pensamiento de sistemas "suaves" se reduce al método (o técnica) entonces creo que éste fracasará porque eliminará mucha de la variedad generosa que observamos en la vida real, justo como los algoritmos generalizados de la ciencia de la administración han tendido a perder contacto con las características únicas de cada problema de administración individual. Mi uso de la palabra está entonces más cercano a la versión "praxiológica" de Kotarbinski: la metodología no como "formas de procedimientos expertos, sino como la ciencia de [tales] procedimientos".(Quisiera eliminar la palabra "expertos" que usa Kotarbinski, en un intento por hacer que el pensamiento de sistemas sea una manera de ver las cosas accesible generalmente y consciente, y no el recurso indispensable de una clase de expertos.) Yo asumo que una metodología es intermedia en estatus entre una filosofía, y una técnica o un método, al utilizar la palabra en un sentido más general que profesional. Una filosofía será una pauta no específica (amplia) para la acción: se podría considerar como una filosofía, en este sentido de todos los días, el que "la acción política debe apuntar hacia una redistribución de la riqueza en la sociedad", o el que "la expansión industrial se debe balancear cuidadosamente con la degradación del medio". Por otra parte, una técnica es un programa de acción específico y preciso que generará un resultado estándar: sí usted aprende la técnica adecuada y la ejecuta con precisión, puede seguramente, resolver un par de ecuaciones simultáneas o servir una pelota de tenis de tal forma que ésta se desvíe a la mitad del camino. Una metodología carecerá de la precisión que tiene una técnica, pero será una guía más firme para la acción en comparación con una filosofía. Donde una técnica le indica el "cómo" y una filosofía le indica el "qué", una metodología contendrá elementos tanto de "qué" como de "cómo". En este sentido el programa de investigación buscó una metodología para utilizar los conceptos de sistemas que tendría cuatro características: debía de poder usarse en situaciones de problema verdaderas; no debía ser vaga en el sentido de que tenía que ser un acicate más grande para la acción más que ser una filosofía general de todos los días; no debía ser precisa, como lo es una técnica, pero debía permitir discernimientos que la precisión pudiera excluir; debía ser tal que cualquier desarrollo en la "ciencia de los sistemas" pudiese excluirse en la metodología y se pudiera usar de ser adecuada en una situación particular.

2.1 39

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1. ¿Por que se dice que la MSB esta relacionada con un ciclo continuo de aprendizaje? 2. Explique los modos de pensamiento relacionados con la MSB 3. ¿Por qué la MSB es una metodología y no un método?

LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS BLANDOS EN BOSQUEJO La MSB es una metodología usada para apoyar y estructurar el pensar y el intervenir en problemas complejos de las organizaciones. El pensamiento bajo la MSB es una guía para manejar y emprender el proceso de lograr acción organizada. Los practicantes de la MSB toman el manejo del proceso de pensamiento e implementación de una acción organizada, para reaccionar a los cambios en el mundo que podrán afectar a esa acción. La MSB asume que cada individuo ve al mundo de manera diferente. Visiones del mundo diferentes inevitablemente llevan a comprensiones y evaluaciones distintas de cualquier situación, lo cual lleva a su vez a ideas diferentes para la acción propositiva. Estas ideas no necesariamente opuestas entre ellas, pueden ser suficientemente diferentes y constituir un hecho crítico al decidir en un curso de acción. Checkland se dio cuenta que “hay pocas situaciones donde consiguiendo lo correcto de la lógica es suficiente para provocar la acción”. Cualquier organización tiene su propia cultura (práctica de mitos compartidos, percepciones y suposiciones sobre el mundo y la organización)

y política (prácticas de estructuras de poder

interiores). Estas son complejas y dinámicas. Como se argumentó anteriormente, las visiones distintas que son resultado de una cultura y una política de una organización no llevan a un estable y claro conjunto de objetivos. La MSB intenta habilitar más acción consensuada, moviéndose hacia el entendimiento de las distintas percepciones a través de un proceso de pensamiento, negociación, argumentación y prueba.

FORMA BÁSICA DE LA MSB Una de las características más obvias de los seres humanos es la prontitud para atribuir significado a lo que observan y experimentan. Aún más los seres humanos no simplemente se precipitan atribuir significados, sino que no pueden tolerar que las cosas no tengan significado. Si podemos aspirar a un conocimiento como el de la ciencia natural, quizá lo que buscamos en los asuntos humanos se podría describir como “conocimiento basado en sabiduría”. Pero lo que para un observador es sabiduría quizá para otro podría ser prejuicio o anteojeras. El “conocimiento basado en discernimiento” bien podría ser otro candidato, pero una vez más tenemos que preguntar: ¿discernimiento en relación con el significado de quién? La expresión más neutral sería “conocimiento basado en la experiencia”, y 40

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esto concuerda al menos con la observación diaria de que nosotros todo el tiempo estamos llevando a cabo acción con propósito definido en relación con nuestra experiencia de las situaciones en que nos hemos visto, y al conocimiento que dicha experiencia genera.

genera

La experiencia del mundo de asuntos públicos y personales

Conocimiento basado en i i

Que conduce a

Acción con propósito definido en relación con la situación que nosotros advertimos

Figura 3.1. El ciclo de experiencia-acción

El enfoque básico de la metodología de sistemas blandos, nos permite que cualquier actividad con propósito definido se represente con una flecha (A). Tal acción, al ser de propósito definido, será una expresión de la intención de alguna persona o personas (B). Dado que A es una acción humana, habrá alguien (o varias personas) que lleve(n) a cabo la acción: esta persona o personas son C. La acción tendrá un efecto sobre una persona o un grupo, D, y ésta se llevará acabo en un medio que quizás coloquemos restricciones a la misma. Tales restricciones la presenta E. Finalmente, dado que la autonomía humana rara vez es total, podemos agregar alguna persona o grupo F que pudiera detener la acción a llevarse a cabo. Por supuesto que en la vida real la misma persona o personas podría representar uno o más de los elementos B, C, D, F, ya que éstos son roles, no necesariamente grupos o individuos. En forma global, la figura Nº 2.2 es un modelo emblemático simple de una acción con propósito definido; representa una manera de pensar acerca del concepto.

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A c tiv id a d c o n p ro p ó s ito d e fin id o

re s tric c io n e s

Fig. 3.2. Modelo emblemático de actividad con propósito definido La forma básica del enfoque consiste en formular algunos modelos que, se espera, serán pertinentes para la situación del mundo real, y en usarlos al confrontarlos con las percepciones del mundo real en un proceso de comparación. Tal comparación podría entonces iniciar un debate que conduzca a una decisión para llevar a cabo acción con propósito definido que mejore la parte de la vida real que está bajo escrutinio. En la MSB, los modelos no se parecen mucho al de la figura anterior; de hecho se trata de modelos de sistemas cuidadosamente construidos para llevar a cabo una actividad con propósito definido (conocidos como “sistemas de actividad humana”) y de alguna manera son más elaborados que el modelo empleado en el experimento que concebimos. Pero el principio es el mismo: hacer hallazgos acerca de una situación en el mundo real que haya generado interés; seleccionar algunos sistemas de actividad humana pertinentes; hacer modelos de éstos; usar los modelos para cuestionar la situación del mundo real en una fase de comparación, y usar el debate iniciado mediante la comparación para definir la acción con propósito definido que podría mejorar la situación problema original. “Pensamos que tenemos problemas; pero no estamos seguros de cuáles son; si pudiéramos decir lo que son !nosotros mismos pudiéramos resolverlos!.” Existen dos tipos de problemas:

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Figura 3.3 La forma básica de la SSM Estructurados: Son aquellos que se pueden formular explícitamente en un

lenguaje

que

implique que está disponible una teoría referente a sus soluciones. No estructurados: Son aquellos que están de manifiestos en un sentimiento de inquietud pero que no se pueden formular explícitamente

sin este intento aparente por simplificar la situación. 7 ACCIONES PARA MEJORAR LA SITUACION PROBLEMA

1 SITUACION NO ESTRUCTURADA

2 SITUACION ESTRUCTURADA

5 COMPARACION DE 4 vs 2

6 CAMBIOS FACTIBLES Y DESEABLES

Mundo Real Pensamiento sistémico

4 MODELOS CONCEPTUALES

3 DEFINICIONES BASICAS 4a conceptos formales de sistemas

4b otros pensamientos sistémicos

Figura 3.4. El modelo de la MSB convencional de 7 estadios 43

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La MSB puede describirse como un proceso de siete etapas de análisis que emplean el concepto de un sistema de actividad humana como un medio de conseguir tanto “investigar” como “efectuar acciones” para mejorarla. La figura 3.4 representa un patrón de actividades. El analista puede empezar con una actividad, progresar en alguna dirección y usar iteración significante en cualquier etapa.

Descripción en lenguaje cotidiano

7 ACCIONES PARA MEJORAR LA SITUACION PROBLEMA

1 SITUACION NO ESTRUCTURADA

2 SITUACION ESTRUCTURADA

REALIZACIÓN DE ACCIONES 6 CAMBIOS FACTIBLES Y DESEABLES

5 COMPARACION DE 4 vs 2

Mundo Real Pensamiento sistémico

Utilizar el lenguaje de sistemas

4 MODELOS CONCEPTUALES

3 DEFINICIONES BASICAS 4a conceptos formales de sistemas

4b otros pensamientos sistémicos

CONSIDERACIÓN DE SISTEMAS

Figura 3.5 El lenguaje de sistemas y los estadios de la MSB

En la figura 3.5 describe el uso del lenguaje de sistemas y la descripción cotidiana para el caso de los 7 estadios. La versión última de la Metodología de Sistemas Blandos se muestra en la Figura 3.6.

EL FLUJO DE LA INDAGACIÓN BASADA EN LA LÓGICA En las secciones siguientes se amplificará, al igual que cada uno de los estadios se describirá en más detalle. ESTADIOS 1 Y 2. EXPRESIÓN

La función de estos dos estadios es el de exhibir la situación de forma que se pueda revelar un rango de selecciones posibles y con suerte pertinentes. Se requiere el establecer la estructura, proceso y la relación entre estructura y proceso. Estructura: Se podría examinar en términos de distribución física, jerarquía de poder, estructura de reporte y del patrón de comunicaciones, tanto formal como informal.

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Proceso: Se puede examinar en términos de las actividades básicas requeridas para decidir hacer algo, para llevar eso a cabo, para monitorear qué tan bien está hecho y sus efectos externos y para implementar la acción correctiva. Candidatos para mejorar la situación problema

his tori a

Situación problema del mundo real

DEFINICION DE INVOLUCRADOS

tareas asuntos SP

situación comparar

La situación como una cultura Investigación-acción Investigación de sistemas

análisis de la intervención análisis “sistema social” análisis del sistema político Diferencias entre los modelos y el mundo real Cambios: Deseables sistémicamente Viables culturalmente Acción para mejorar la situación

FLUJO DE ANÁLISIS CULTURAL

FLUJO DE ANÁLISIS BASADO EN LA LOGICA

Figura 3.6. El proceso de la metodología de los sistemas blandos ESTADIO 3 Y 4: DEFINICIONES RAÍCES Y MODELOS CONCEPTUALES

La selección de sistemas pertinentes. Un sistema pertinente es un sistema de actividad humana que un investigador que usa la metodología de sistemas suaves nombra como candidato a generar discernimiento en estadios posteriores al estudio. Para cada sistema pertinente se formula una definición raíz y se construye un modelo conceptual. Ningún sistema de actividad humana es pertinente intrínsecamente a cualquier situación problema; la elección siempre es subjetiva. Se tienen que hacer algunas elecciones, observar hasta donde llevan las implicaciones lógicas de esas elecciones y así aprender el camino hacia esos sistemas pertinentes verdaderos. Los usuarios de la MSB tienen que aceptar el sumergirse inicialmente en la subjetividad y aunque esto nunca es un problema para aquellos cuyas inclinaciones se encaminan hacia las artes y humanidades, puede ser difícil para los científicos e ingenieros matemáticos cuyo entrenamiento no siempre los ha preparado para el drama, la tragedia y la farsa entremezcladas en los procesos sociales. Se pueden hacer dos tipos de elecciones pertinentes:

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

Sistemas pertinentes de tarea principal.- En muchos casos será visible en el mundo real alguna acción con propósito definido organizada que podría reflejarse en la acción de un sistema de actividad humana nocional cuyo límite o frontera podría coincidir con la manifestación del mundo real. Este es el tipo de elección que se hace axiomáticamente el pensamiento de los sistemas duros y es a menudo con el tipo de elección con el cual los pensadores de sistemas duros se sienten a gusto.



Sistemas pertinentes basados en controversia.-Como en cualquier organización, que lleva una agenda de tareas diferentes, siempre habrá debate acerca de los propósitos núcleos y acerca del fraccionamiento de recursos que se deben dedicar a cada uno. Podríamos nombrar como pertinentes conceptualizaciones tales como “un sistema para resolver los desacuerdos sobre el uso de los recursos” o “un sistema para definir los flujos de información hacia y desde el comité administrativo”. Aquí no esperaríamos necesariamente encontrar versiones institucionalizadas de tales sistemas del mundo real.

El nombramiento de sistemas pertinentes. Durante el desarrollo de la MSB se observó que era necesario el prestar mucha atención a la formulación de los nombres de los sistemas pertinentes, estos se tenían que escribir de tal forma que fuese posible construir un modelo nombrado del sistema. Los nombres se conocieron como “definiciones raíz”, ya que ellos expresan el núcleo ó esencia de la percepción a ser modelada. Una definición raíz expresa el propósito núcleo de un sistema de actividad con propósito definido. Dicho propósito núcleo siempre se expresa como un proceso de transformación en el cual alguna entidad , la “entrada” , se cambia, o transforma, en una forma nueva de la misma entidad, la “salida”. CATWOE

El núcleo del CATWOE es el acoplamiento del proceso de transformación T y la W, la Weltanschauung o visión del mundo que da sentido a este último. Los otros elementos en CATWOE agregan las ideas acerca de que alguien debe llevar a cabo la actividad con propósito definido, de que alguien podría detenerla como dadas algunas restricciones del medio. Una definición raíz formulada, prestando atención a estos elementos, tendrá la riqueza suficiente como para ser modelada.

Descripción de los elementos del CATWOE C:

El cliente de la actividad del sistema, el beneficiario o víctima del mismo.

afectado por la actividad del sistema descrito. 46

El subsistema

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Los agentes que realizan, o causan que se lleven a cabo las actividades del sistema descrito.

La (s) actividad (es) de Transformación del sistema, que representa (n) la naturaleza esencial

del sistema. La médula de la definición esencial. W:

El punto de vista (generalmente no cuestionado) a través del cual se

descrito como relevante, y que da significado a la O:

percibe

sistema

definición esencial.

El dueño del sistema, el que tiene control, interés y/o patrocinio sobre el

mismo.

suprasistema que puede discurrir sobre el sistema descrito. E:

Suprasistema y/o ambientes relevantes al sistema descrito y sus interacciones. Imposiciones y

restricciones de estos suprasistemas (diferentes a los considerados en dueño) y/o ambientes sobre el sistema descrito. El modelado de sistemas pertinentes. El lenguaje de modelado se basa en verbos y el proceso de modelado consiste en el ensamble y estructuración de las actividades mínimas necesarias para llevar a cabo el proceso de transformación, bajo la luz de las definiciones de los elementos CATWOE. La estructuración se basa en dependencias lógicas: “convertir el material en bruto”, por ejemplo, depende de “obtener el material en bruto”, y esta relación de dependencia se muestra al unir las actividades con una flecha que va desde “obtener el material en bruto” hasta “convertir el material en bruto”. En general nuestro objetivo es expresar las operaciones principales para llevar a cabo la transformación en un puñado de actividades (bajo la luz de CATWOE). La pauta es: tener como objetivo 7 +/- 2, esto proviene del celebrado de Miller sobre psicología cognoscitiva en el cual sugiere que el cerebro humano tenga una capacidad de lidiar con alrededor de este número de conceptos simultáneamente). El análisis lógico de la noción de una transformación muestra que cualquier conversión de entrada en salida podría juzgarse como exitosa de acuerdo con tres planos diferentes: Eficacia esta dimensión verifica si los medios elegidos funcionan realmente en la generación de la salida.

Eficiencia observa si la transformación se esta llevando a cabo con un mínimo de recursos. Efectividad una transformación que funciona y utiliza recursos mínimos podría considerarse todavía como no exitosa, si esta no estuviera logrando el objetivo a largo plazo. El aspecto positivo del uso de modelos más complejos reside en que este podría enriquecer el debate cuando los modelos se comparen con el mundo real. El aspecto negativo es que la complejidad en 47

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incremento de los modelos podría conducir a un apresuramiento de nuestra parte para que pensemos en términos de modelos de partes del mundo real y no en modelos pertinentes para debatir acerca del cambio en el mundo real. Dado que el modelo no tiene como intención el ser una descripción de parte del mundo real sino más bien un holón pertinente para debatir las percepciones del mundo real, la validez no se puede confrontar con el mundo. Tales modelos no son de hecho, válidos o no válidos, sino sólo técnicamente sustentables o no sustentables. El que sean o no sustentables depende de cada frase en la definición raíz este unida a actividades y conexiones particulares en el modelo; y se debe poder demostrar que cada aspecto del modelo deriva de las palabras en la definición. A estos tres planos diferentes se les puede complementar con otras consideraciones más amplias, si esto parece adecuado en un campo en particular. Por ejemplo, las consideraciones de eticalidad y elegancia introducirían la ética y la estética. La comparación de modelos con la realidad percibida Checkland describe cuatro maneras para hacer la comparación (discusión informal, cuestionamiento formal, escritura acerca del escenario basada en la operación de los modelos y el intento por modelar el mundo real bajo la misma estructura que tienen los modelos conceptuales). De estas, la segunda ha emergido hasta ahora como la más común. Los modelos se usan como fuente de interrogaciones a preguntarse acerca del mundo real; la respuesta ha dichas interrogantes da inicio al debate, que podría conducirse de la manera que parezca adecuada a la situación particular. Esto podría llevar a cabo un grupo de gente congregada en un lugar, en cierto momento, para tener una discusión, o podría llevarse a cabo en entrevistas de uno a uno o diálogos dispersos a lo largo de un periodo.

Actividad 1. 2. 3…..

¿Existe o no ¿Cómo existe en la hace? situación real?

se ¿Cómo juzga? Criterios juicios comunes

se Comentarios y “ques” nuevos “comos” alternativos, etc. ideas acerca de los cambios

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Uniones 1 2 2

3 …. Figura 3.7. Una matriz para comparar un modelo conceptual con una situación del mundo real. Lo que podemos decir a modo de generalización es que este modo de comparación mediante preguntas de modelo definido útilmente se puede iniciar al llenar una matriz como en la figura 3.7. La segunda manera más común para confrontar los modelos con la realidad percibida es menos abstracta que el enfoque de matriz. Este consiste en la operación nocional de un modelo, realizando las actividades de este ya sea mentalmente o sobre papel, para así escribir un escenario que pueda entonces compararse con algunos sucesos del mundo real.

EL FLUJO DE LA INDAGACIÓN CULTURAL Aunque los hechos y la lógica sean parte de los asuntos humanos, la sensación de ellos, su textura sentida, deriva igualmente (o más) de los mitos y significados que los seres humanos atribuyen a su enredos profesionales (y personales) con sus semejantes. Imágenes Enriquecidas Una característica de los usuarios fluidos de la MSB es que a ellos se les verá durante todo el trabajo dibujando imágenes y diagramas, así como haciendo anotaciones y escribiendo prosa. La razón de esto es que los seres humanos revelan una rica exposición en movimiento de relaciones: y las imágenes son un medio más efectivo para registrar las relaciones y las conexiones de lo que es la prosa ideal. La representación de las definiciones raíces plásticamente es un ejemplo del uso de las imágenes en la MSB, pero el ejemplo mejor conocido es la política de representar la situación problema misma, bajo la forma de las llamadas “imágenes enriquecidas”. No existe una técnica formal o forma clásica para esto, y en ninguna forma es esencial la habilidad en el dibujo durante la generación de las imágenes que se ha visto son muy útiles. Análisis de la Intervención La metodología fue desarrollada para ayudar a que se tuviera sentido de los problemas difíciles, los cuales contienen sus propias contradicciones interiores. Muchos proyectos han fracasado como un resultado directo de sus fallas al tomar en cuenta las varias perspectivas, motivaciones e intereses que está en juego dentro de las organizaciones humanas. 49

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La MSB contiene una estructura la cual fue diseñada para tratar con estas dificultades. ¿Qué es una intervención en MSB?, en MSB, la estructura de una intervención organizada se usa para tratar con la complejidad de un problema organizacional. Aunque la MSB tiene una estructura clara, es conveniente para el practicante usarla de una manera flexible e inteligente. Una intervención de MSB involucra: 

averiguar sobre la situación;



pensar sobre los sistemas que son, o podrían ser, empleados en la situación;



comparar el pensamiento de los sistemas con aquellos que existen en el mundo real;



tomar acciones según lo que ha sido aprendido.

No es una cuestión simple de realizar estas cuatro fases, después de lo cual una respuesta correcta se producirá. Más bien, se trata de tomar estas cuatro fases como bases para la acción, donde cada una de éstas deberá tenerse presente. Tempranamente en el desarrollo de la SSM se observó que era útil concebir a una intervención en una situación como problemática en sí misma. Se observó que era muy útil concebir a la intervención estructuralmente como generadora de tres papeles. El papel del “cliente” es la persona o personas que ocasionan que el estudio se lleve a cabo. Siempre habrá una respuesta del mundo real a la pregunta: ¿quién está en el papel de cliente? En el papel del “solucionador candidato del problema” estará aquel que desee hacer algo acerca de la situación en cuestión, y sería mejor que la intervención se definiera en términos de las percepciones, conocimiento y prontitud para hacer disponibles a los recursos de quien(es) ocupe(n) el papel del propietario del problema. Nadie es intrínsecamente un propietario del problema. El “solucionador del problema” debe decidir a quiénes considerar como posibles “poseedores del problema. El análisis que se lleva a cabo en esta parte es el Análisis UNO. El análisis del “sistema social” Las imágenes enriquecidas se seguirán dibujando y corrigiendo a todo lo largo del uso de la MSB, y los nuevos ocupantes de los papeles de “solucionador del problema” y “poseedor del problema” en el análisis Uno quizá emerjan en el curso del estudio, así que no hay análisis definitivo. Tampoco existe un estudio de la situación problema considerado como un “sistema social”, utilizando esa frase con su sentido del lenguaje de todos los días. La literatura de la ciencia social no genera fácilmente un modelo utilizable, y se ha visto que es necesario el desarrollar un modelo experimentalmente para usarse en el análisis DOS de la MSB. 50

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El modelo en cuestión asume que a un “sistema social” lo constituye una interacción continuamente en cambio entre tres elementos: papeles, normas y valor. Con papel se quiere dar a entender una posición social que la gente en la situación problema identifica como significativa. Un papel se caracteriza por el comportamiento esperado en él, normas. Finalmente, el desempeño verdadero de un papel se juzgará de acuerdo con estándares locales o valores. Éstos son creencias acerca de lo que es humanamente “buen”o “mal”desempeño por parte de los tenedores del papel. En la Figura 2.8 se muestra el modelo de esta etapa.

PAPELES

NORMAS

VALORES

Cada elemento define y es definido por los otros

Figura 3.8. El modelo empleado en el Análisis Dos.

El análisis del “sistema político” El Análisis Tres en el flujo de análisis cultural acepta que cualquier situación humana tendrá una dimensión política, y que necesita explorarla. Como en el caso de los análisis Uno y Dos, esto se hace vía un modelo general, en este caso de “un sistema político”. Los propósitos prácticos del Análisis Tres se asumirá que la política es un proceso por el cual los intereses diferentes alcanzan al acomodo una visión que podría ser respaldada con referencia a la literatura de la ciencia política. El responder a las preguntas orientadas al poder en el Análisis Tres enriquece la apreciación cultural construida en el Análisis Uno y Dos, los tres complementan el trabajo de la selección, nombramiento y modelado de sistemas de actividad humana pertinentes que se lleva a cabo simultáneamente en el flujo de pensamiento basado en la lógica. Haga cambios deseables y viables Ya sea que la MSB la esté empleando un individuo para ayudarse a enfrentar su trabajo diario, o si ésta es la metodología adoptada en un estudio destacado, el objetivo de la MSB será hacer algo acerca de la situación que se considera de alguna manera insatisfactoria. Los dos flujos de pensamiento y 51

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acción en la MSB convergen en un debate estructurado ocupado en definir los cambios que ayudarían a desaparecer la insatisfacción. Pero más allá de la definición de los cambios, el usuario de la MSB busca la implementación de los mismos. Dicha implementación es en sí, por supuesto, “una situación problema” y no es raro que el uso de la MSB para enfrentarla. Nosotros podríamos conceptualizar y modelar sistemas para implementar los cambios, y hacer eso de acuerdo a algunas weltanschauungen pertinentes. Finalmente, podríamos apuntar con precisión hacia un “sistema para hacer los cambios” cuyas actividades pueden entonces convertirse en acción del mundo real. Podemos decir si hacemos las actividades de dicho modelo final, en la situación del mundo real. Los cambios mismos por lo general se describen como “deseables sistématicamente”y “viables culturalmente”, y vale la pena el ahondar brevemente sobre estas frases porque si las entendemos, entenderemos la MSB. Los modelos de sistemas de actividad humana con propósito definido que se construyen dentro de la MSB se seleccionan al existir la esperanza de que sean pertinentes para la situación problema. Ellos no tienen como propósitos el ser modelos de la situación. Es debido a esto que los cambios provenientes del debate iniciado al comparar los modelos con la situación real sean (sólo) deseables argumentablemente, y no forzosos. Los cambios son deseables sistémicamente si se percibe que estos “sistemas pertinentes” son en verdad y de hecho pertinentes. La implementación de los cambios llevará a cabo una cultura humana, y ésta modificará a la cultura, al menos en poca y, posiblemente, en gran medida. Pero los cambios se implementarán sólo si se reciben como significativos dentro de dicha cultura, dentro de la visión del mundo de dicha cultura.

3.2 1. ¿Qué es una actividad con propósito definido? 2. Describa las etapas de la MSB

La unidad, que finalizamos, nos ha ilustrado los fundamentos del pensamiento de sistemas blandos y la metodología en sí. Se ha descrito el sustento filosófico del pensamiento de

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sistemas blandos y la forma como abordar estos problemas. Luego se inicio con el análisis de las fases de la MSB.

Checkland, P.B. and Scholes, P. (1990). Soft Systems Methodology in Action. John Wiley & Sons, Chichester, UK. Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICA-CIONES, GRUPO NORIEGA EDITORES, México. Peter Checkland. (1993), PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRACTICA DE SISTEMAS, GRUPO NORIEGA EDITORES, México. Direcciones en internet http://www.isss.org Site del pensamiento de sistemas y la sistémica. http://www.acca.org.uk/publications/studentaccountant/1073535 Soft Systems Meth-odology

La siguiente unidad está dedicada a aclarar la definición de los conceptosa utilizados en la MSB. Además, se describen algunas estratégias y orientaciones para aplicar la MSB.

1. ¿Qué análisis es necesario realizar en la fase de la situación estructurada? Explique con un ejemplo 2. ¿Cómo se definen las definiciones básicas o raíz? De 4 ejemplos 3. Construya los modelos conceptuales de las definiciones raíz de la pregunta anterior. 4. ¿Cómo se compara la fase 2 con la 4? Describa las herramientas. 5. ¿Qué características deben tener los cambios en el sistema?

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ENFOQUE DE SISTEMAS BLANDOS: MSB EN ACCIÓN La MSB se basa en un lenguaje en base al cual, adquiere sentido su planteamiento. Es necesario hacer la distinción de esta terminología, ya que si lo interpretamos como habitualmente lo hacemos podemos interpretar la metodología erróneamente. También es necesario esbozar algunas estrategias que nos guíen en la aplicación de la MSB.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante: 1. Explica algunas herramientas que nos orientan la aplicación de la MSB 2. Describe el procedimiento como realizar ciertos análisis en el proceso de aplicación de la MSB. 3. Aplica la MSB a casos cotidianos.

LA EPISTEMOLOGÍA DE LA MSB: EL LENGUAJE MEDIANTE EL CUAL LOS PROCESOS DE ÉSTA ADQUIEREN SENTIDO El flujo interactivo y en desarrollo de sucesos e ideas experimentadas vistas como la vida diaria. Mundo del El mundo en el cual la reflexión consciente sobre el “mundo real”, haciendo pensamiento uso de las ideas de sistemas, se realiza. de sistemas Situación Una situación del mundo real en la cual existe una sensación de inquietud, problema un sentimiento de que las cosas podrían ser mejores de lo que son, o de que algún problema percibido requiere atención. Análisis Análisis Uno: examen de la intervención o interacción en términos de los Uno, Dos, papeles; “cliente” (ocasiona que el estudio se lleve a cabo), “solucionado Tres del problema” (se hace cargo de la investigación) y “poseedor del problema” (papeles plausibles a partir de los cuales se puede observar la situación; el “solucionador del problema” los elige). Análisis Dos: examen de las características sociales (culturales) de la situación problema vía la interacción de papeles (posiciones sociales), normas (comportamiento esperado en los papeles) y valores (mediante los cuales se juzga la los tenedores de papel). Análisis Tres: examen de los aspectos relacionados con el poder (político) Mundo real

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de la situación problema vía la dilucidación de los “bienes” del poder en la situación. Imágenes enriquecidas Definiciones raíces

Representaciones plásticas/esquemáticas de las entidades (estructuras), procesos, relaciones y controversias de la situación. Definiciones verbales concisas que expresan la naturaleza de los sistemas de actividad intencionada que se consideran como pertinentes para explorar la situación problema. Una definición raíz (RD) podría asumir la forma: hacer X mediante Y para así lograr Z. Elementos que se toman en cuenta durante la formulación de las CATWOE definiciones raíces. El núcleo se expresa en T (Transformación de alguna entidad en una forma cambiada de dicha entidad) de acuerdo a un Weltanschauung declarada, W. C (consumidores): víctimas o beneficiarios de T. A (actores): aquéllos que llevan a cabo las actividades. O (poseedor): la persona o grupo que podría suprimir el sistema. E: (las restricciones del medio que el sistema asume como “dadas”). Las 5 Es Criterios mediante los cuales se juzga a T: Eficacia (¿los medios funcionan?); Eficiencia (¿se están empleando recursos mínimos?); Efectividad (¿la T ayuda al logro de metas a largo plazo relacionadas con las espectativas de O?); Eticalidad (¿ es T una cosa moralmente a hacerse?); Elegancia (¿es T placentera, estéticamente). Modelo El grupo estructurado de actividades necesarias para elaborar la definición Conceptual raíz y CATWOE, consiste de un sistema operacional y un subsistema de monitoreo y control basado en las Es. Comparació Confrontación de los modelos conceptuales con el mundo real percibido, n para así generar el debate acerca de las perspectivas de éste y de los cambios a éste que se podrían considerar como benéficos. Cambios Cambios posibles que son deseables (sistemáticamente) con base en la deseables y importancia aprendida de los sistemas pertinentes, y viables viables (culturalmente) para la gente en la situación en ese momento. Acción del mundo real (en contraposición a la actividad en los modelos Acción conceptuales) para mejorar la situación problema como resultado de la operación del ciclo de aprendizaje para el cual esta epistemología proporciona un lenguaje.

REGLAS CONSTITUTIVAS Y ESTRATÉGICAS DE LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES Reglas Constitutivas  La metodología completa es un proceso de 7 estadios  Cada estadio, del 2 al 6, tiene una salida definida:  Estadio 2: imagen enriquecida; sistemas pertinentes.  Estadio 3: definiciones raíz evaluadas mediante criterios CATWOE 

(Smyth y Checlkand, 1976)

 Estadio 4: modelos conceptuales de los sistemas descritos en la Definición Raíz, construidos mediante el ensamble y estructuración de verbos. 55

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 Estadio 5: agenda de cambios posibles (derivados de la corporación Modelo Conceptual con la expresión de “imagen

del enriquecida”

de la situación problema.  Estadio 6: cambios que los actores en la situación juzgan que son 

deseables (sistémicamente) y viables (culturalmente).

 Los modelos conceptuales se deben confrontar con la Definición Raíz y con modelo de “sistema formal”.  Los modelos conceptuales se deben derivar lógicamente de Definición Raíz y nada más. Los modelos conceptuales no son descripciones de sistema que han de ingeniarse (aunque el estadio 6 podría dar como resultado una decisión para ingeniar un sistema). Reglas Estratégicas  Expresión preliminar dirigida por la búsqueda de elementos de estructura y proceso y por el examen de la relación entre estos dos.  Expresión no dirigida como si fuera una búsqueda de “sistemas” en la situación problema.  La expresión podría facilitarse al hacer preguntas sobre “distribución de recursos”: ¿Qué recursos se despliegan en tales procesos operacionales...?, etc. ¿Cómo se monitorea y controla esto?  Temas de problema por ejemplo, declaraciones directas de una o dos oraciones empleados para dirigir la atención hacia aspectos interesantes y (o) problemáticos de la situación.  Iterar, especialmente: sistema pertinente DR MC comparación sistema pertinente.  Establecer el estadio 5 como un debate con actores importantes en la situación. Flujo de análisis cultural Consiste en tres exámenes de la situación problema como se detalla en la figura 3.1.

Figura 4.1. El flujo de análisis cultural y su particularidad.

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ANÁLISIS DE LA INTERVENCIÓN Concebir a la intervención estructuralmente como generadora de tres papeles como se muestra en la figura 4.2.

“cliente” es la persona o personas que ocasionan que el estudio se lleve a cabo.

“solucionador candidato del problema” estará aquel que desee hacer algo acerca de la situación en cuestión, y sería mejor que la intervención se definiese en términos de las percepciones, “propietario del conocimiento y prontitud para hacer problema” un posible disponibles a los recursos de quien ocupe poseedor del problema. el papel solucionador. Figura 4.2. Flujo de análisis cultural: 1

ANÁLISIS DEL SISTEMA SOCIAL Un “sistema social” lo constituye una interacción continuamente en cambio entre tres elementos: papeles, normas y valor. En este proceso de análisis se debe determinar la relación entre los tres elementos.

ANÁLISIS DEL SISTEMA POLÍTICO La apolítica es un proceso por el cual los intereses diferentes alcanzan el acomodo. Es importante averiguar e indagar sobre ¿cómo se expresa el poder en la situación estudiada?

Figura 4.3. Flujo de análisis cultural: 2

IMAGEN DE LA SITUACIÓN PROBLEMA La función de los estadios 1 y 2 es el de exhibir la situación de forma que se pueda revelar un rango de selecciones posibles y con suerte pertinentes. 1 SITUACION NO ESTRUCTURADA

2 SITUACION ESTRUCTURADA

Figura 4.4. Estadios 1 y 2 de la MSB 57

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Las dos etapas se relacionan con investigar la situación.

LA SITUACIÓN PROBLEMA NO ESTRUCTURADA Lograr una exhibición neutral hasta dónde se posible de: Estructura, Proceso y relación entre estos como se describe en la Figura 4.5. y Figura 4.6.

ESTRUCTURA

PROCESO

Se podría examinar en términos de distribución física, jerarquía de poder, estructura de reporte y del patrón de comunicaciones, tanto formal como informal.

Se examina en términos de las actividades básicas requeridas para decidir hacer algo, para llevar eso a cabo, para monitorear que tan bien esta hecho y sus efectos externos, y para implementar la acción correctiva adecuada.

RELACIÓN ENTRE PROCESO Y ESTRUCTURA Analizar el clima de la situación bajo análisis Figura 4.5. Indagación de la situación problema no estructurada y su relación de estructura, proceso y clima

LA SITUACIÓN PROBLEMA EXPRESADA Siempre he encontrado útil construir una imagen simple para ilustrar las suposiciones que se hacen. Esta imagen por sí misma un modelo cualitativo y hacer explícitas nuestras suposiciones mediante una imagen es una manera eficiente de plantear las relaciones y de aclarar ideas relacionadas con el área de interés. (Brian Wilson)



Alguna declaración de lo que hace la situación problemática y algunos hechos básicos acerca de ella. Es evidente que esto tendrá que proporcionar alguna persona o grupo de personas, en la situación misma y se considerará importante para el analista (o no) de acuerdo a algunas Weltanschauung (W). Intentar identificar lo que estas Ws podrían ser y descubrir cuáles otras Ws podrían ser importantes.

Wa=¿? Wb=¿?

Wc=¿?

Figura 4.6. Indagación de la situación problema no estructurada y su respectivo análisis 58

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La ventaja de una exhibición pictográfica es que la información ahí contenida puede procesarse en paralelo, mientras que la información contenida en prosa sólo puede ser procesada en serie. Recurso humano (expertos en el tema)

que genera Aplicar el enfoque de sistemas a la organización

Difusión de la Teoría de Sistemas.

Registro del caso

NUEVA METODOLOGÍA SISTEMICA

Un área de la REALIDAD, que contiene problemas Originazación

Empresarios

da lugar a

Nuevas tenden cias Tecnologi

diversas aplicaciones

Ing. de Sistemas

TEORÍA DE SISTEMAS

RESTRICCION DE TIEMPO Y ACTIVIDADES

cas en la actualidad

USUARIOS

Asistido por metodologias sistémicas M.S.B: Dinámica de sistemas 1

PORCENTAJE DE REPITENTES

2 3

4 5

+ REPITENTES

POBLACION EN EDAD ESCOLAR

PORCENTAJE DE EGRESADOS

+ + ESTUDIANTES DE (Primaria, secundaria y/o Universidad)

+ EGRESADOS +

Otras fuentes

Futuras aplicaciones

Figura 4.6. CUADRO PICTOGRAFICO DE: Una teoría de sistemas que busca el punto de apalancamiento bien focalizado de las organizaciones. 

Exhibición pictográfica 

Esta clase de modelos es para ayudar al analista a aclarar sus consideraciones de la situación, el rango de símbolos sólo se limita por su imaginación. No obstante, para ser en verdad útiles, las imágenes necesitan ser coherentes y también, como un mapa, los símbolos necesitan tener un significado consistente.



La imagen pictográfica es para los que viven la situación y no sólo para el analista.

Un ejemplo de imagen enriquecida se muestra en la figura 4.6

4.1 1. 2.

Describa los análisis uno, dos y tres. ¿Como se describe la imagen de la situación problema? De un ejemplo

DEFINICIONES BÁSICAS DE SISTEMAS PERTINENTES El proceso es pasar de la selección de sistemas pertinentes o relevantes a sus definiciones básicas o raíz. Figura 4.7. 59

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LA SELECCIÓN DE SISTEMAS PERTINENTES Ningún sistema de actividad humana es pertinente intrínsecamente a cualquier situación problema; la selección siempre es subjetiva. Tenemos que hacer algunas elecciones, observar hasta dónde las implicaciones lógicas de estas elecciones nos llevan, y así aprender de nuestro camino hacia los “sistemas pertinentes” verdaderos. SISTEMA PERTINENTE Sistema relevantes

3 DEFINICIONES BASICAS DE SISTEMAS PERTINENTES

Figura 4.7. La selección de sistemas pertinentes y sus definiciones básicas. ¿Cuáles son los nombres de los sistemas nocionales que a partir de la fase de análisis parecen pertinentes para el problema? La selección representará una perspectiva particular sobre la situación problema, y el propósito de nombrar al sistema cuidadosamente es, por una parte, hacer explícita la perspectiva y por otra el proporcionar una base a partir de la cual las implicaciones de adoptar esa visión se puedan desarrollar. La actividad del analista en la selección de sistemas pertinentes es representada en la Figura 4.8.

Elegir visualizar la situación del problema en formas que considera producirán una idea. Al seleccionar los sistemas, el analista sólo puede juzgar que sus selección se volverá útil.



Situación Problema

Sistema Pertinentes

W1 W2 W3

Figura 4.8. El analista de sistemas en la selección de sistemas pertinentes Se puede hacer dos tipos de elección de sistemas pertinentes, … … los sistemas de tarea principal se ajustan a los arreglos institucionalizados; los sistemas basados en controversia, por otra parte, son pertinentes para procesos mentales que no están encarnados en arreglos del mundo real formalizados… 60

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EL NOMBRAMIENTO DE SISTEMAS PERTINENTES Durante el desarrollo de la MSB se observó rápidamente que era necesario prestar mucha atención a la formulación de los nombres de los sistemas pertinentes, éstos se tenían que describir de tal forma que fuese posible construir un modelo nombrado del sistema. Los nombres en si se volvieron conocidos como “definiciones raíz” o “definición básica”, ya que ellos expresaban el núcleo o esencia de la percepción a ser modelada. Una definición básica expresa el propósito núcleo de un sistema de actividad con propósito definido. Dicho propósito núcleo siempre se expresa como un proceso de transformación en el cual una entidad, la “entrada”, se cambia, o transforma, en una forma nueva de la misma entidad, la “salida”. 1. Una definición raíz es una descripción de un sistema de actividad humana que capture una visión particular de éste. 2. Una definición raíz no tiene que ser muy ingeniosa para ser útil.

Una descripción concisa y construida con precisión de un sistema de actividad humana que enuncia lo que el sistema es.

Sistema Pertinentes

W1 W2 W3

Sistema Pertinentes

Definiciones básicas

SP1

DB1

SP2

DB1

SP3

DB1

Figura 4.9. Actividad del analista en la definición de sistemas pertinentes Para una definición raíz satisfactoria: La pregunta es ¿dada la imagen de la situación problema y las perspectivas de “el problema” mediante la gente en él, aparentemente la definición raíz sugerida tiene una oportunidad de ser útil? La actividad del analista en la definición de sistemas pertinentes es asistida directamente por los involucrados, como se representa en la Figura 4.9. Una transformación entrada - salida es, por su propia cuenta, muy conciso como para modelarse con riqueza, y las definiciones básicas vinieron a escribirse a manera de oraciones que elaboran la transformación núcleo. Figura 4.10. El núcleo del CATWDE es el acoplamiento del proceso de transformación T y la W, la Weltanschauung o visión del mundo que da sentido a éste último. Para cualquier actividad con 61

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propósito definido pertinente siempre habrá un número de transformaciones diferentes por medios de las cuales ésta puede expresarse, derivando estas de las diferentes interpretaciones del propósito de la misma.

C: Cliente: Las victimas o beneficiarios de T A: Actores : Aquellos que hacen T T: Transformación: Un proceso de transformación realizado por el sistema.

W: Weltanschauung: El marco de trabajo no percibido o dado pro sentado, el cual hace significativa la definición básica en particular

D: Dueños: Poseedores del sistema, control, interés o patrocinio. E: restricciones del entorno y del sistema más amplio: Imposiciones ambientales, tal vez interacciones con sistemas más amplios que el mencionado D , tomándolos como dados.

Figura 4.10. Composición de la definición básica Los elementos CATWDE agregan las ideas acerca de que alguien debe llevar acabo la actividad con propósito definido, de que alguien podría detenerla, de que alguien sería la víctima o beneficiario de ésta, y de que ese sistema tomará como dadas algunas restricciones del medio. Una definición básica formulada, prestando atención a estos elementos, tendrá la riqueza suficiente como para ser modelable. No todos los elementos tienen que estar explícitos en la definición, pero si van a ser omitidos ese debe ser un acto consciente. ALGUNAS ORIENTACIONES PARA LA ESTRUCTURA DEL CATWDE La estructura de CATWDE implica que la versión más simple de una definición básica sería:  “un sistema para hacer X”, donde X es un proceso de transformación particular. Esto encomienda al sistema mismo la selección de un medio de hacer X (quizá

haya varios disponibles); el sistema podría libremente elegir un “como” para el “que” definido por X.  O quizá se piense que sería útil el restringir el sistema a un “como” particular, de manera que la forma más complicada de definición raíz será “un sistema para hacer X mediante Y”. Ahora que la existencia de D (dueño) en CATWDE implica el interés de alguien (o de algún grupo) que podría detener la actividad del sistema si éste si no tuviera satisfaciendo las aspiraciones de ellos.  Esto implica que una transformación núcleo “completa” de una definición básica sería “un sistema para hacer X mediante Y y así lograr Z”, donde la T será los Y medios, Z esté relacionada a los objetivos a largo plazo del propietario, y exista una conexión argumentable que hace Y un medio adecuado para hacer X. 62

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La actividad del analista en definición raíz de sistemas pertinentes es detallada en la Figura 4.11. 



Definir el sistema pertinente bajo el análisis CATWDE y opcional o excepcional “un sistema para hacer X mediante Y y así lograr Z”. Una ayuda es decidir cual estructura de definición raíz es para un sistema pertinente de tarea principal o para un sistema pertinente basado en controversia.

¿CATWDE? O ¿X,Y,Z?

Sistema Pertinentes

Definiciones básicas

SP1

DB1

SP2

DB1

SPBC2

SP3

DB1

SPBC3

SPBTP1

Figura 4.11. El analista en el proceso de definición básica

EL MODELADO DE SISTEMAS PERTINENTES El proceso de confeccionar y validar los modelos conceptuales es descrito en la Figura 4.12.

Definiciones básicas DB1

4 MODELOS CONCEPTUALES 4a conceptos formales de sistemas

4b otros pensamientos sistémicos

Figura 4.12. El modelado de sistemas pertinentes o relevantes Confección y verificación de modelos conceptuales El paso de la definición (básica) raíz hacia el modelo conceptual es el más riguroso en toda la metodología, el más cercano a ser considerado como "técnica". Es construir un modelo sistema de actividad necesario para lograr la transformación descrita en la definición. La descripción de sistemas pertinentes Dos posibles enfoques para llevar a cabo la tarea de describir un sistema: Uno, Enumerar los elementos que lo componen, sus condiciones en curso, sus relaciones con elementos externos que afectan al sistema, y el describir la condición de aquellos elementos externos. (intorno – entorno). Y 63

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dos, Considerar un sistema como una entidad que recibe algunas entradas y genera algunas salidas; el sistema mismo transforma las entradas en las salidas. Entonces, ¿Cómo describir los sistemas de actividad humana? 1 ó 2. Ensamblar una descripción de estado de un sistema de actividad humana, poco viable. Describir la actividad con propósito de acuerdo al esquema: entrada transformación — salida, pareció posible. Definiciones básicas

La definición es un reporte de lo que el sistema es; el modelo conceptual es un reporte de las actividades que el sistema debe hacer para convertirse en el sistema nombrado en la definición.

Modelo Conceptual

DB1

Figura 4.13. Relación de la definición básica y su modelo conceptual Cualquier definición raíz se puede considerar como una descripción de un grupo de actividades humanas con propósito determinado concebido como un proceso de transformación. En la Figura 4.13, se detalla “como describir los sistemas de actividad humana” y la relación de definición básica y su modelo conceptual. En el proceso de modelado El proceso de confección es sintetizado en la Figura 4.14.

CONSTRUCCIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL Los componentes de un modelo conceptual son verbos, porque el modelo conceptual es un modelo de un sistema de actividad. Para mayor detalle se presenta la Figura 4.15. 



Las definiciones son formuladas sin pensar que: "este sistema se tiene que ingenierear". El modelo resultante, no es una descripción de estado de cualquier sistema de actividad humana verdadero. No es en ningún sentido una descripción de alguna parte del mundo real.

Definiciones básicas DB1

Modelo Conceptual

Figura 4.14. El proceso de elaboración del modelo conceptual 64

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La experiencia ha mostrado que es mejor comenzar la construcción del modelo conceptual escribiendo no más de media docena de verbos que describan las actividades principales implicadas en las definiciones raíz. 



El modelo conceptual es un modelo de un sistema de actividad, sus elementos serán verbos. La "técnica" del modelado consiste en ensamblar la lista mínima de verbos que describen las actividades que son necesarias en un sistema especificado en la definición raíz, y en estructurar los verbos en una secuencia de acuerdo a la lógica

Verbo b

Verbo a

Verbo z

Verbo b

Verbo z

Verbo a

Figura 4.15. Construcción del modelo conceptual alto Verbo b

Verbo b

nivel de resolución

Verbo z

Verbo a

Verbo b

Bajo (más detalle)

Verbo z

Verbo a

Figura 4.16. Nivel de resolución del modelo conceptual

EL NIVEL DE RESOLUCIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL El dominio del modelo conceptual esta enmarcado en el detalle de la acción con propósito definido. Figura 4.16.

VALIDACIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL La validación no es posible en los modelos conceptuales basados en definiciones raíz. No existen modelos válidos e invalidados, solamente modelos conceptuales sustentables y modelos ¡que son menos sustentables!. Entonces ¿qué hacer?. Figura 4.17.

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Jenkins Verbo b Sistema formal

comparar

Churchman

Verbo z

Verbo a

Modelo conceptual Figura 4.17. Comparar un sistema formal versus el modelo conceptual Un sistema formal S es:  S tiene un propósito o misión en curso.  S tiene una medida de desempeño.  S incluye un proceso de toma de decisiones.  S tiene componentes que son en sí sistemas.  S tiene componentes que ínter actúan.  S existe en sistemas más amplios  S tiene un límite.  S tiene recursos.  S tiene alguna garantía de continuidad La actividad del analista en la construcción y validación de modelos conceptuales es detalla en la Figura 4.18. Además, el analista modela un sistema de actividad humana pertinente y definido mediante el enfoque de proceso de transformación, considerando el uso de sistemas formales.

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¿Pensamiento sistémico? ¿otros pensamientos de sistemas?

Definiciones básicas

Modelo Conceptual

DB1

Sistema formal

DB1

COMPARAR

DB1

Figura 4.18. La actividad del analista en la construcción y validación de modelos conceptuales.

4.2 1. ¿Qué es un sistema pertinente y como se nombran? 2. ¿Cómo se construye un modelo conceptual? Describa con un ejemplo

En la unidad se ha definido los conceptos fundamentales en la que se sostiene la MSB y nos da el significado necesario. También se ha descrito algunas estrategias que nos guía en la aplicación de la metodología, especialmente en la descripción de la situación estructurada, las definiciones básicas, los modelos conceptuales y la validación de los mismos.

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Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICA-CIONES, GRUPO NORIEGA EDITORES, México. Peter Checkland. (1993), PENSAMIENTO DE SISTEMAS, PRACTICA DE SISTEMAS, GRUPO NORIEGA EDITORES, México. Direcciones en internet http://www.isss.org Site del pensamiento de sistemas y la sistémica. http://www.acca.org.uk/publications/studentaccountant/1073535 Soft Systems Methodology

La siguiente unidad está dedicada a describirnos los orígenes de la cibernética organizacional planteada por Stafford Beer.

1. Para el caso de una organización que conozca (trabajo, centro de estudios u hogar), realizar los análisis uno, dos y tres. 2. Describa los sistemas pertinentes del caso de la pregunta 1 y nombrelos. 3. Construya los modelos conceptuales del caso anterior. 4. Valide los modelos conceptuales.

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BASES Y GÉNESIS DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE

Stafford Beer (Londres, 1926 – Toronto, 2002) Es considerado el padre de la Cibernética Organizacional Su principal contribución es el modelo para sistemas complejos adaptativos, que explican la condición de viabilidad. Cuando se planteó los principios de la cibernética, la principal orientación que se le dio fue la aplicación a las máquinas, por lo que hasta la actualidad se tiene una imagen de aplicaciones a artefactos automatizados como los robots, celulares y otros sistemas. Pero fue Stafford Beer, quien planteo la aplicación la cibernética a las organizaciones. Su principal aporte fue el Modelo de Sistema Viable, que se a aplicado a miles de casos organizacionales alrededor del mundo, donde el mas resonante es el caso del diseño del sistema económico de Chile en la época del presidente Allende.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:  Describe los antecedentes que motivaron el planteamiento de la cibernética organizacional.  Explica la estructura del modelo de sistema viable

PROEMIO A STAFFORD BEER Y EL MODELO DE SISTEMA VIABLE Stafford Beer nació en 1926 en Londres. Después de sus estudios iniciales en matemáticas, filosofía y psicología en la Whitgift School y en la Universidad de Londres (University College), la II Guerra Mundial truncó sus estudios al ser movilizado para formar parte del ejército inglés en el que llegó a ser comandante de compañía en los Gurkhas y finalmente psicólogo militar con el rango de capitán. Es en este destino donde comienza a aplicar su enfoque interdisciplinario a los procesos de selección de

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personal y en la investigación sobre la relación entre psicopatología y analfabetismo, y se adscribe al área de factores humanos dentro de la Investigación Operativa (IO) en la Oficina de Guerra. Una vez reincorporado a la vida civil trabaja durante doce años para la United Steel, en donde creó y dirigió el primer Grupo (civil) de Investigación Operativa, al mismo tiempo que ocupaba el cargo de Controlador de Producción. A él se debe la que fue primera aplicación en Europa de la programación lineal (hacia 1950). El grupo de IO llegó a contar con más de 70 profesionales dedicados a aplicar un enfoque multidisciplinar a la solución de problemas, siendo el entonces mayor grupo civil de IO del mundo. A este periodo de la actividad del Dr. Beer corresponden sus innovaciones sobre modelos cibernéticos de la empresa, baterías masivas de paneles para control estadístico de la calidad, técnicas de simulación manuales, así como la invención de la Máquina Estocástica Analógica, que con su compleja serie de interacciones a base de rodamientos de bolas produjo un gran impacto visual, solo superado en la actualidad gracias al desarrollo del computador digital y las herramientas multimedia y gráficas. En 1956 en la United Steel instaló también una de las primeras computadoras (Ferranti-Pegasus) dedicadas exclusivamente a ciencias de la dirección, con aplicaciones para la resolución de problemas complejos relacionados con producción, finanzas, personal, mercadotecnia, energía, así como al desarrollo sin precedentes de técnicas de simulación aplicables a la producción de acero. El interés de Stafford Beer por la experimentación e investigación sobre aspectos de la computación y el control, así como sobre las bases materiales del hardware de las computadoras, le llevó a la realización de experimentos con Gordon Pask sobre la utilización de microorganismos sensibles a la luz, que eran "entrenados" para la resolución de ecuaciones. Hemos de tener presente que en aquellos años el desarrollo de las computadoras estaba en su infancia y no era evidente la dirección que tomaría su desarrollo con relación a las computadoras digitales frente a las analógicas. Durante este período desarrolla su investigación personal sobre neurocibernética y modelos matemáticos del sistema nervioso, que condujeron a la primera formulación del Viable System Model (Modelo de los Sistemas Viables), hoy utilizado en todo el mundo. También corresponde a esta etapa la invención de diversas máquinas para el estudio de los procesos de adaptación, homeostasis y aprendizaje humano. Durante los años 1961 a 1966 desarrolla una intensa actividad como consultor desde la empresa SIGMA (Science in General Management), la primera consultora del Reino Unido dedicada a consultoría en investigación operativa y especializada en la aplicación de técnicas de dirección científicas al estudio de problemas relacionados con la formulación de políticas de alto nivel, estrategia, planificación del desarrollo y cibernética de las organizaciones. 71

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Entre sus clientes estaban, además de seis departamentos gubernamentales, muchas de las principales empresas del Reino Unido. En el período que va de 1966 a 1970 Stafford Beer se convierte en Director de Desarrollo de la empresa International Publishing Corporation (IPC), entonces la mayor empresa del mundo en el campo editorial, llevando a cabo una intensa actividad en Investigación y Desarrollo que condujo, entre otras innovaciones, a la primera composición automática de páginas. Durante este tiempo, además de ocupar varios cargos directivos, crea la empresa que llamó International Data Highways (Autopista Internacional de Datos), dedicada al desarrollo de tele-publicación y tele-mensajería, y estableció en 1966 el Stockbroker Computer Answering Network (SCAN) que proporcionó probablemente el primer servicio comercial viable a terminales remotas, que atendía a más de cien oficinas de agentes de bolsa del país. En 1970 se retira de sus responsabilidades directivas en IPC y regresa a la consultoría, actividad a la que se dedicará durante los veinte años siguientes. En este tiempo desarrolla una amplia actividad como consultor internacional, tanto para la industria como para diversos gobiernos. Uno de los trabajos más conocidos es el que realizó para el Presidente Salvador Allende en Chile (desde Julio de 1971 hasta el 11 de septiembre de 1973, en que se interrumpió por el golpe de estado) y cuyo objeto era desarrollar un nuevo enfoque cibernético para la organización y regulación de una economía social. Después de esta intervención, Stafford Beer fue también consultor para varios ministros en Ottawa (Canadá), Nueva Delhi (India), así como para oficinas presidenciales de México, Uruguay y Venezuela (directamente con el presidente en estos dos últimos casos). El período que va desde 1990 hasta nuestros días esta marcado por una actividad dedicada fundamentalmente a la investigación y desarrollo que condujo a la invención de la técnica denominada Team Syntegrity. Se trata de un complemento al Modelo de los Sistemas Viables que permite incrementar la creatividad y comunicación entre los miembros de los grupos directivos en las organizaciones. Sus bases científicas se encuentran en la teoría sobre el comportamiento de grupos y en la teoría matemática de grafos. Además de su faceta como directivo y emprendedor el profesor Stafford Beer ha estado toda su vida muy vinculado al mundo universitario. Es profesor visitante en la Escuelas de Negocios de Manchester y Durham. Anteriormente había sido el primer profesor de Sistemas Generales de la Open University y profesor de la Wharton School en la Universidad de Pensilvania. Más recientemente ha sido profesor en las universidades de Swansea, Concordia de Montreal, British Columbia y Toronto. Ocupó además posiciones de profesor visitante en muchas otras universidades, entre ellas doce en Estados Unidos. Stafford Beer fallece en el año 2002, dejando sus ideas como su mayor legado.

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MARCO HISTÓRICO El origen y significado actual de los conceptos de “Modelo de Sistema Viable”, es de algunos autores que se inician oficializando una comparación desde la biología hacia las organizaciones. Uno de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de abecedario de la administración. Esta idea se basa en la conceptualizacion de términos clave para la explicación de la misma en expresiones más biológicas. Acústica, Biología, Cibernética, Demografía, Ingeniería (Engenieering), Fluidos y Genética son algunos de los aspectos en los que enfatiza este autor para explicar la forma de adaptación de las organizaciones a sus diferentes entornos, específicamente el del medio ambiente. Beer utilizo los conceptos de cibernética para desarrollar un modelo conocido como Sistema viable en el que representa la estructura, las actividades, interrelaciones y flujos de información en las organizaciones. Este sistema lo que hace es permitir a las organizaciones obtener las flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos. Sus principales conceptos son la comunicación, la información, la retroalimentación, y los principios deducidos de la observación de los hilomorfismos entre el comportamiento de sistemas físicos y sociales. Beer, desarrollo criterios de efectividad organizacional en los modelos de sistema viable. Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organización, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados. El método de diseño se hace mediante el establecimiento de la Identidad Organizacional (Transformación de recursos, participación de actores que transforman los recursos, clientes afectados por la transformación hecha, los dueños quienes son responsables del sistema, el metasistema y el ambiente en el que se desarrolla el mismo), el Modelamiento de los límites organizacionales del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discreción y autonomía y el estudio de los mecanismos de control. Lo que permite la realización optima de este modelo dentro de las empresas esta basado en que es una herramienta de complejidad que rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización e involucra la realización de identidad organizacional. Un segundo autor que plasmó una analogía entre las organizaciones y los sistemas vivos fue Eduardo Illera, quien argumento la existencia de sistemas complejos dentro de las mismas organizaciones asimilándolas como conjuntos de funciones organizadas para cumplir con un propósito benéfico para la organización en total. Así como en cada organismo vivo existe una compleja distribución de sistemas que cumplen cada una con un objetivo específico, las organizaciones de hoy en día establecen dentro de su esquema funcional una serie de agrupaciones de labores fijas que proporcionan un mayor orden de ideas y un mejor desempeño de las labores administrativas. Illera comienza la comparación estableciendo a sistemas como de estructura o de sostén, de coordinación central, circulatorio y de 73

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nutrición como los principales para el sostenimiento y óptimo desarrollo de las organizaciones actuales. La estructura o sistema de sostén, lo califica como la gerencia central de una empresa. Es el vértice de donde se apoyan el resto de sistemas participes y proporciona una base sólida en el desarrollo de las mismas. El sistema de coordinación central lo que hace es catalogarse en la forma en que se trasfiere la información en todos los niveles de la organización. Aparte, también relaciona las secuencias de procesos que se implementan en la eficiente asignación de recursos dentro de cada empresa, así como la manera en que se ven los resultados de los mismos. Por último, el sistema de nutrición en el cual enfoca principalmente la entrada de recursos e información que genera a su vez el funcionamiento de otros subsistemas clave.

CYBERSYN: SINERGIA CIBERNÉTICA Cybersyn nace en Chile entre 1972 y 1973, bajo la dirección científica del cibernético británico Stafford Beer, motivado y sustentado por los esfuerzos de los pensadores políticos Fernando Flores (dirección política) y Raúl Espejo (coordinación general). Uno de los hechos más importantes que nacieron gracias a este proyecto, fue la destacada contribución de Stafford Beer al campo de la CIBERNETICA ORGANIZACIONAL; el VSM (Viable System Model) o MSV (Modelo de Sistema Viable) fue la estructura conceptual de gestión y control de la información de Cybersyn. Este modelo proponía la recepción y transferencia de información a través de una serie de filtros y protocolos, los cuales optimizaban la transferencia de información en la gestión de empresas en todo Chile. Esta especie de sistema nervioso análogo/electrónico, tenía como propósito ser usado para transmitir y recibir datos desde y hacia una sala de operaciones, emulando el sistema nervioso central y estéticamente, a una película de ciencia ficción de los años 70. Su objetivo fue retratar este proyecto a través de 3 plataformas, las cuales pretenden convertirse y emular de alguna manera, los conceptos de implementación de herramientas para la gestión, propuestos en los sistemas colaborativos de trabajo de Beer: -

Investigación, la cual ha sido realizada formalmente durante el año 2006, gracias al aporte del FONDART 2006 (Consejo Nacional de la Cultura y de las Artes), y contempla su culminación general –pero no definitiva- en Agosto del 2006, tomando la forma de un sitio en Internet, el cual incuba la información compilada. Considera que la investigación nunca terminará, ya que se desarrollaran nuevos hechos en el futuro, que indudablemente son parte de la misma historia, y podrán ser incorporados al sitio.

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Grabación de entrevistas y construcción de interfaz interactivas. Se desarrollará la interfaz interactiva de un posterior montaje del documental interactivo, en el Instituto de Arte y Nuevos Medios de Karlsruhe, Alemania, ZKM. También se viaja a diferentes países dentro de Europa, con la intención de rescatar las experiencias actuales de diferentes instituciones y personas que aplican los sistemas propuestos por Beer. Esta investigación de campo se realiza entre Septiembre y Enero del 2007.

Construcción de instalación. Se contempló la construcción de la sala de operaciones del proyecto Cybersyn, la cual incubara los contenidos de esta investigación, el documental audiovisual y las aplicaciones desarrolladas (3d, línea de tiempo, mapa semantico).

El desarrollo de estas plataformas de exhibición, y el trabajo interdisciplinario que conlleva su realización, se proponen como un prototipo para futuros proyectos de investigación, acción y desarrollo, que puedan ser realizados en el contexto de un Laboratorio de Medios en Chile. Contexto histórico “Hay que parar al que no quiera que el pueblo gane esta pelea Hay que juntar toda la ciencia antes que acabe la paciencia”. Letra de la canción escrita por Stafford Beer y Ángel Parra “Letanía para un computador y un bebe que esta a punto de nacer”. En 1970, se comenzó a gestar en Chile una de las propuestas más interesantes en cuanto a sistemas de transferencia de información en las empresas del área de la propiedad social, el cual implementaría un sistema de captura, procesamiento y presentación de información para la gestión, siendo la administración del fallecido presidente Salvador Allende, pionera en este campo. El proyecto se llamó Cybersyn -sinergia cibernética- o SYNCO -sistema de información y control-, y contemplaba la gestión de información por todo el país, a través de una red tecnológica interconectada llamada CYBERNET, que unía las empresas con a través de una red de 500 Télex para la recepción y transmisión de información, basada en las variables económicas de las empresas nacionalizadas por el gobierno socialista, con una central de operaciones ubicada en ECOM (Empresa de Computación e Informática de Chile), los cuales procesaban la información utilizando el sistema CYBERSTRIDE, para ser enviada a una SALA DE OPERACIONES, la cual había sido administrada y diseñada por profesionales de INTEC (INSTITUTO DE TECNOLOGIA DE CHILE) en la que se tomarían las decisiones y se pronosticarían las variables a futuro de la economía de Chile, a través del simulador DINAMO.

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Este sistema integrado de conocimientos científicos, políticos y económicos, emulaba, gracias a su diseño, un modelo futurista, que prometía optimizar el desordenado y primitivo sistema social del Estado, convirtiéndola en una sociedad menos burocrática y más participativa. Uno de los principales creadores de este sistema fue el científico británico Stafford Beer, quien ha sido reconocido como el padre de la cibernética organizacional y creador del Modelo del Sistema Viable, base conceptual fundamental de esta iniciativa. Contaba con la participación de una red organizada de expertos de diferentes áreas, que habían desarrollado una solución para el problema de transferencia y gestión de información. Fue interrumpido por el golpe de estado de 1973, truncando su desarrollo y maduración, e impidiendo que se convirtiera en una herramienta eficiente para implementar un sistema basado en la gestión de la información, y en la utilización cotidiana en asuntos de estado. Fernando Flores, quien en 1970 asumía el cargo de Sub-Gerente Técnico de CORFO, se enfrentó a la necesidad de conectar las industrias nacionalizadas que a lo largo de Chile, no estaban integradas a un sistema de transferencia de información eficiente y transparente. Conocedor de las teorías y soluciones propuestas por el científico británico Stafford Beer, recurrió a el a través de una carta llena del espíritu revolucionario que se vivía en esa época en Chile. Beer no solo prestó atención al llamado de Flores, si no que vio en este llamado, una importante oportunidad para poner en práctica su trabajo e ideas cibernéticas. La primera reunión de Beer y Flores fue en el Club para Caballeros Atenenaugh, momento histórico en el cual el joven y emergente pensador político chileno, por fin conocía a uno de sus primeros mentores intelectuales. Beer, sorprendido por la apertura y proyección de Chile, dejo varias de sus responsabilidades laborales en manos de sus asistentes para viajar a Chile y comenzar a trabajar con un grupo de ingenieros, diseñadores, científicos y técnicos, chilenos e ingleses, en un innovador y creativo proyecto, convirtiéndose en un hito con respecto a las tecnologías de la información y la comunicación en Chile, teniendo en cuenta que el proyecto realizado en Arpa (Agencia de Investigación de Proyectos Avanzados de USA), ARPANET, considerada la primera plataforma en red, desarrollado por académicos e investigadores interesados en desarrollar esta tecnología, había comenzado recién en 1962. El 12 de Noviembre de 1971, Beer se reuniría con el residente Salvador Allende para explicarle personalmente en que consistiría la implementación del proyecto Cybersyn en Chile. Gracias a la ayudad del traductor y ex marino, Roberto Cañete, Beer describía este proyecto como un sistema nervioso, a través del cual correrían importantes decisiones, tanto a nivel administrativo como judicial, económico y cívico. Allende comprendió la importancia de la implementación de este proyecto en Chile, debido a su alto valor tecnológico y conceptual, y a su potencial contribución al proyecto socialista. Beer retrataría posteriormente este encuentro: 76

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"No podría saber si el presidente estaba preparado para esto, pero sabía exactamente que él era un médico calificado" escribió Beer, "Él entendió muy rápidamente el modelo como “El cerebro de la industria". Con la aprobación del Presidente, el diseño y construcción requirió de la asistencia técnica de un grupo de diseñadores y técnicos. El valor conceptual y técnico del proyecto, prometían convertirlo en una eficiente herramienta par optimizar la economía del estado. En 1971 la nueva Sección de Diseño Industrial del Instituto de Investigaciones Tecnológicas (INTEC) de CORFO, toma el diseño de la Sala de Operaciones en sus manos y se comienza a desarrollar bajo la supervisión de Stafford Beer y del profesor y diseñador Industrial Gui Bonsiepe, transformándose así, en un importante punto de convergencia científico y creativo. En la práctica, el sistema nunca fue utilizado en su totalidad por múltiples razones, tanto técnicas como las políticas. Sirvió para coordinar el despacho de camiones desde y hacia las empresas durante la huelga del transporte de Octubre de 1972, organizada por un grupo de extrema derecha. Este apoyó se brindó a través de una red de telex que era de uso amplio en CORFO. Desafortunadamente, aún antes del golpe, ya había especulaciones en la prensa sobre si esto se trataba de un sistema de espionaje a la sociedad civil. Se referían al proyecto como un “gran hermano” socialista. Cuando los militares tomaron el poder, al no entender su real uso, destruyeron irremediablemente los desarrollos y equipos del proyecto Synco. Para Stafford Beer este proyecto, a pesar de su abrupto termino, significó un gran aporte a su experiencia, ayudándolo a complementar una de sus grandes obras; "The Brain of the Firm"(ver segunda edición) gracias a la experiencia Chilena, la cual es un importante punto de referencia para comprender las bases de las estructuras de la comunicación, de la información y de la organización social.

COMPONENTES CIBERNÉTICOS DE CYBERSYN Cuando se planeaba la inauguración oficial del proyecto, Salvador Allende expresaba un especial interés en él, el cual es retratado en el discurso que pronunciaría en la inauguración de este: “Estimados amigos, quiero darles la bienvenida personalmente a este lugar, ya que he tenido un interés personal en su desarrollo, y por que quiero pedirles un especial interés en su él. Lo que ven alrededor es el resultado de 18 meses de trabajo duro por un grupo solidó de nuestros propios ingenieros chilenos, que se han dedicado a solucionar los problemas de la gestión en las empresas. Ellos han creado para nosotros, una serie de herramientas para ayudarnos en la tarea de controlar la economía. 77

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La ciencia moderna, y en particular la computación electrónica, ofrecen al gobierno una nueva oportunidad para tratar con los complejos problemas modernos de la economía. Hemos encontrado que en los llamados países avanzados, el poder de la ciencia no ha sido utilizado aún. Hemos desarrollado un sistema con nuestro propio espíritu. Lo que escucharan hoy día es revolucionario – no simplemente por que esto es la primera vez que esto se realiza en el mundo. Es revolucionario por que estamos ante un esfuerzo deliberado para darle a la gente el poder que la ciencia nos da, en una forma en la cual la gente podrá usarla libremente”. Las herramientas a las que se refiere Allende, se podrían identificar hoy como los primeros intentos de una emergente realidad sociocultural, y que hoy en día son factibles y utilizadas gracias a los avances tecnológicos, a las posibilidades interactivas de INTERNET y a los paradigmas propuestos en la era de la Sociedad de la Información. La revolución social y tecnológica que representaría Chile, estaría en una primera etapa materializada por el proyecto CYBERSYN. En la práctica, el proyecto desarrollo diferentes aplicaciones orientadas a integrar un sistema tecnológico y teórico, creando una armonía que abastecería de información -casi a tiempo real- a los diferentes usuarios de este sistema, los cuales podían ser ministros de estado, gabinete presidencial, empresas y diversas organizaciones. La creación de una “sala interactiva”, que administrara apoyara y optimizara a través de un metalenguaje simple, las importantes decisiones que debían tomarse, adelantaba lo actuales dispositivos de captura y envió de información, salas de video conferencia, sistema colaborativos de trabajo en red, y protocolos de interacción entre organizaciones, aplicados en iniciativas emergentes como el e-goverment. El híbrido de lenguajes computacionales y conceptuales, transformo al proyecto Cybersyn en un importante referente para futuras aplicaciones en el campo de la confección y entrega de herramientas científicas, que serian utilizadas por toda la población. Uno de los proyectos que se pensaba realizar en el futuro, era CYBERFOLK, aplicación que buscaba implementar en cada una de las casas de Chile, un sistema que enviaría información a la central diseñada para el proyecto, rescatando la información de cada ciudadano, entregándole las herramientas a la población para utilizar aplicaciones tecnológicas y científicas. Esta aplicación había sido desarrollado por Simón Beer, hijo de Stafford Beer, el cual había desarrollado un sistema electrónico de para realizar encuestas. Stafford Beer, en alguna medida, baso este proyecto en la aplicacion desarrollada por su hijo. 78

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5.1 1. ¿Por qué se dice que el profesor Stafford Beer es el padre de la cibernética organizacional. 2. ¿En que consistió el proyecto Cybersyn? Describa.

EL MODELO DE SISTEMA VIABLE (MSV) El VIABLE SYSTEM MODEL (Modelo de Sistema Viable), es explicado en los siguientes libros del Profesor Stafford Beer, “Platform for Change”, “Designing Freedom” “The Heart of the Enterprise”, “The Brain of the Firm”, y “ Diagnosing the System for Organizations”. Los sistemas sociales humanos no se diferencian en gran medida de los patrones existentes en los diferentes contextos de interacción orgánica de la tierra, tanto animal como vegetalmente. El orden natural que se configura en los diferentes estados sistémicos de la naturaleza, esta profundamente determinado por la relación del organismo (persona, animal, vegetal) con su entorno. Este hecho/concepto esta profundamente arraigado en nuestro inconciente, y basamos (a veces sin saber por que), nuestras decisiones en ancestrales patrones antes experimentados por otras especies en la naturaleza. En este sentido, el MSV, es una interpretación manifestada en un orden estructural grafico específico, que se basa completamente en los órdenes recursivos existentes en planos macro y micro representativos de cualquier orden orgánico natural. Es considerado una de las bases de la cibernética organizacional, y hoy en día es aplicado en diferentes sistemas sociales, tanto políticos como económicos. El sistema explica y representa una plataforma de relación socio económica cultural, vinculada por sus características de organización interna y externa con la teoría de la Autopoiesis, desarrollada por los doctores Francisco Varela y Humberto Maturana. Diferentes encuentros entre Stafford Beer y los dos científicos chilenos se desarrollaron en esa época, incluso se desarrollaron talleres dictados por Maturana y Varela para los integrantes del grupo. Básica y muy generalmente se puede decir que esta compuesta por 3 diferentes estados que incuban la gestión de la información en: El ambiente o entorno de la empresa, El área de operación y El meta sistema. El modelo de sistema viable, es un modelo que estructura la organización de cualquier sistema viable. Un sistema viable es cualquier sistema organizado de tal manera en cuanto a la reunión las demandas de sobre vivencia en ambiente cambiante. Una de las características primeras de los sistemas que sobreviven es que son adaptables. El MSV expresa un modelo para un sistema viable, que es una descripción cibernética abstracta aplicable a cualquier organización que sea un sistema viable. 79

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Lo primero que hay que tener en cuenta sobre la teoría cibernética de las organizaciones encapsuladas en el MSV, es que los sistemas viables son recursivos; los sistemas viables contienen sistemas viables que se pueden modelar usando una descripción cibernética como alta (y baja) en la jerarquía de la contención (Beer expresa esta característica de sistemas viables como isomorfismos cibernéticos).

COMPONENTES DEL MSV Un sistema viable se compone de cinco subsistemas interactivos que trabajan recíprocamente y que pueden ser mapeados a través de los diversos aspectos de la estructura de cada organización. En términos amplios los sistemas 1-3 se refieren a “el aquí y ahora” de las operaciones de la organización, el sistema 4 se trata de “allí y después”- las respuestas estratégicas a los efectos de las demandas externas, ambientales y del futuro en la organización. El sistema 5 se refiere a armonizar el “aquí y ahora” y el “allí y después” para dar directrices a la política, las cuales mantienen la organización como una entidad viable. Sistema 1. S1 es un sistema que contiene varias actividades primarias. Cada actividad primaria del sistema 1 es en sí mismo un sistema viable, debido a la naturaleza recurrente de sistemas según lo antes descrito. Esto se refiere con realizar una función que implementa por lo menos una parte clave de la transformación de la organización. Sistema 2. S2 Representa los canales de información y los cuerpos que permiten las actividades primarias en el sistema 1 comunicarse entre si. Esto permite que el sistema 3 supervise y coordine las actividades dentro del sistema. Sistema 3. S3 esta enfocada en el “presente y la organización interna” a la que monitorea usando S3* Representa las estructuras y controles dispuestos para establecer las reglas, recursos, derechos y responsabilidades del sistema 1, y para proveer de una interfaz con los sistemas 4/5. Sistema 4. S4 esta enfocada en el “futuro y el mundo externo” de la organización; y es esto lo que “monitorea”. Los componentes del sistema 4 son responsables de observar externamente el ambiente para monitorear como la organización se adapta con el para mantenerse viable. Sistema 5. Es responsable de las decisiones políticas dentro de la organización en su totalidad, esto con el objetivo de balancear las demandas de las diversas partes de la organización y dirigir la organización en su totalidad. Además de los subsistemas que componen el primer nivel de la recursividad, el ambiente exterior se represento en el modelo gráfico a través de formas amorfas o nubes. La presencia del ambiente 80

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exterior en el modelo grafico es necesario para expresar el dominio de la acción del modelo de sistema viable, sin él no hay manera en la cual el modelo se contextualice con respecto a las interacciones internas de la organización. En el paper escrito por Stafford Beer “The Viable System Model: its provenance, development, methodology and pathology*”, se describe ampliamente las diversas formas de este modelo y su relación con la sociedad, en el comienzo aparece el siguiente texto que explica el trabajo de Beer: “…30 años tomó al autor (Stafford Beer) el desarrollo del Modelo de Sistema Viable (VSM), para explicar cómo los sistemas son viables – es decir, capaces de existir independientemente. Él quería aclarar las leyes de la viabilidad para facilitar las tareas de la gestión, y lo hizo a través de sus textos y de tres (de sus diez) libros. Muchos malentendidos existen sobre el MSV y su uso; especialmente sus fundaciones metodológicas se han olvidado en gran texto refleja la historia, la naturaleza y el actual estado del MSV, sin intentar de nuevo exponer el modelo detalladamente o demostrar su validez, sin embargo, proporciona una sinopsis, presenta la metodología y enfrenta algunas ediciones altamente discutibles sobre los paradigmas directivos y científicos…”

5.2 1. 2.

¿Qué es un sistema Viable? ¿Cuál es la estructura del Modelo de Sistema Viable?

En la unidad hemos revisado el aporte de Satfford Beer a la organización, su aplicación de la cibernética, que es plasmado en el Modelo del Sistema Viable. Se describió su estructura básica y se esbozo sus fundamentos teóricos.0

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Andrade, Hugo; Dyner Isaac; otros.( 2001) “Pensamiento Sistémico: Diversidad en Búsqueda de la Unidad”. Ediciones Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley&Sons Ltd, Chichester, UK. Brian Wilson. (1993), SISTEMAS: CONCEPTOS, METODOLOGIAS Y APLICACIONES, GRUPO NORIEGA EDITORES, México. Direcciones en internet Sociedad Cibernética sitio: http://www.cybsoc.org/contacts/people-Beer.htm

La siguiente unidad se dedica a abordar los conceptos básicos en los que se fundamenta el MSV y la descripción detallada de cada uno de los sistemas que conforman el MSV.

1. 2. 3. 4.

¿Cuál fue el contexto histórico donde se gesto el proyecto Cybersyn? Describa los componentes de proyecto Cybersyn Explique los cinco sistemas del MSV ¿En que casos se aplica el MSV?

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DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE En lo que sigue, vamos a centrarnos en los conceptos propios de la cibernética y, en concreto, en los que son útiles para la descripción del sistema viable. La Cibernética es una parte de la Teoría de Sistemas que en sus comienzos era la “ciencia del control y la comunicación en los animales y las máquinas”, según Norbert Wiener (1948). Sin embargo, casi desde sus orígenes, la Cibernética ha abarcado campos muy distintos, entre ellos el de la organización. Beer (1974) propone una nueva definición: “Cibernética es la ciencia de la organización efectiva”, definición más acorde con sus trabajos relativos al modelo del sistema viable, que está principalmente elaborado pensando en la gestión de empresas.

Al terminar el estudio de la presente unidad, el estudiante:  

Explica los conceptos básicos de la cibernética en los que se basa el MSV. Describe detalladamente la estructura interna del MSV

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA CIBERNÉTICA Variedad y ley de Ashby La variedad es un concepto central dentro de la cibernética, sobre todo en las aplicaciones conceptuales, en las que es necesario formalizar ciertas nociones intuitivas acerca de los sistemas. La variedad es un concepto paralelo al de complejidad, pero con un significado más restringido: DEFINICIÓN DE VARIEDAD Y LEY DE LA VARIEDAD REQUERIDA La variedad es una medida de la complejidad de un sistema, definida como el número de sus estados posibles. La variedad sólo puede absorberse con variedad.

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Un sistema se puede caracterizar por muchos parámetros. Así, hay sistemas que interesa categorizar según sus salidas, otros, según las entradas o según los procesos que desarrollen para pasar de un estado a otro. En la definición anterior, los estados del sistema son el número de configuraciones posibles que puede asumir. Un péndulo y el conjunto de fuerzas que actúan sobre él forman un sistema. Si sólo consideramos una fuerza, los posibles estados del sistema son: en reposo (la fuerza no actúa) o en movimiento (movimiento armónico siguiendo la dirección de la fuerza). La variedad de este sistema son esos dos estados. Si, en cambio, hay muchas fuerzas actuando sobre el péndulo desde diferentes direcciones, los posibles estados son muchos más, la variedad ha crecido (si hay diez fuerzas actuando y consideramos que las fuerzas actúan o no actúan, el número de estados posibles es ahora 1.024). La variedad nos da una medida de lo “difícil” que es controlar un sistema y además cuantifica de alguna manera esa dificultad. Supongamos un coche teledirigido. Este juguete puede considerarse como un sistema caracterizado por su movimiento, y, simplificándolo al máximo, consideraremos que el coche se mueve a la izquierda o a la derecha o adelante o atrás. El sistema regulador será el mando a distancia con el que lo dirigimos. Este mando habrá de recoger necesariamente toda la capacidad de movimiento del coche en las cuatro direcciones, ya que si no lo hiciera así, nuestro control sobre él no sería adecuado, por ejemplo no se podría manejar si sólo tuviéramos un control para la derecha y para la izquierda. Y de la misma forma, el control ha de reflejar únicamente las capacidades de lo que se quiere controlar, un mando para hacer volar el coche sería innecesario, dado que éste no puede volar. Esta es una forma de ver intuitivamente la relación que debe haber entre las variedades de un sistema regulado y su sistema regulador. Ashby formalizó esta relación cuando enunció la ley que lleva su nombre, ley que también se conoce como de la Variedad Requerida. El dispositivo regulador puede considerarse como otro sistema, que tendrá su variedad propia. Esta ley nos dice que si la variedad del sistema regulador no está equilibrada con la variedad del sistema regulado no se podrá alcanzar la estabilidad. En el ejemplo anterior, si la variedad del sistema regulador (el mando a distancia) no es igual a la del sistema regulado (el coche) pueden suceder dos cosas, que el coche no se pueda dirigir completamente (la variedad del coche es mayor que la variedad del mando) o que dirigirlo sea innecesariamente complicado (la variedad del mando es mayor que la variedad del coche). En el ejemplo del péndulo, el sistema regulador puede ser un conjunto de resortes que compensan el movimiento del péndulo para mantenerlo en la posición de equilibrio. Si sólo disponemos de dos resortes sólo podremos compensar dos fuerzas, pero si sobre el péndulo actúan más de dos nunca podremos llevarlo a la posición de equilibrio. 84

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Ahora bien, el desequilibrio entre las variedades de los sistemas regulado y regulador es algo común y esto no implica que los sistemas sean ingobernables (y por lo tanto inestables).

REDUCTORES Y AMPLIFICADORES DE VARIEDAD Cuando se intenta regular el comportamiento de un sistema se utiliza, salvo en casos triviales, un sistema regulador más pequeño, de menor variedad. Dado este desequilibrio inicial en el balance de variedades, las únicas dos formas de igualarlas es amplificar la variedad del sistema regulador para que sea comparable a la del sistema regulado o, viceversa, reducir la variedad del sistema regulado para que se adapte a la del sistema regulador. Si tomamos el ejemplo de una compañía de seguros, siendo ésta el sistema regulador y los clientes el sistema regulado, se puede ver claramente cómo existe un desequilibrio entre sus variedades. La compañía de seguros no puede pretender disponer de un plan de seguros para cada caso particular (al menos no a un coste razonable). Este problema lo soluciona la compañía de seguros reduciendo la variedad de sus planes y ofreciendo por consiguiente un conjunto limitado de tipos de pólizas a sus clientes. Es decir, a pesar de la diversidad (variedad) de los individuos, se hace que cada necesidad particular se amolde a un número reducido de casos más generales, se supone que conveniente para la gestión de la empresa aseguradora. Como ejemplo de amplificador de variedad puede tomarse el caso de los grandes almacenes. En éstos es impensable reducir la variedad de los clientes ofreciéndoles únicamente una gama muy limitada de productos (mismas tallas, mismos colores...); por el contrario, se trata de amplificar la variedad de la tienda para poder satisfacer las necesidades diversificadas de los clientes y hacerlo con una eficiencia adecuada. Para ello se dispone de varios departamentos (que ofrecen diversos artículos con una gama más o menos extensa de estilos y tallas) y de varios dependientes por cada uno de estos departamentos (que permiten atender a los clientes en un tiempo aceptable). Se pueden dar muchos más ejemplos de amplificadores y de reductores de variedad extraídos de la vida diaria, horarios de medios de transporte, libros de texto, tipos de cuentas bancarias o la misma declaración de la renta. En todos los casos, estos dispositivos trabajan en dos sentidos, reducen y amplifican, todo depende de en qué lado nos encontremos. La hacienda pública, por poner un ejemplo, obliga a los contribuyentes a reducir su variedad y ajustarse a unos parámetros establecidos de impuestos y desgravaciones, pero al mismo tiempo este conjunto de normas favorece a los servicios de Hacienda al facilitar el trabajo de sus inspectores, quienes, gracias a ellas, pueden abarcar más contribuyentes. Ética y socialmente es discutible que deba ser así, pero cibernéticamente es lo que ocurre.

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En las organizaciones, este equilibrio es muy importante y es una de las principales consecuencias del Sistema Viable, como veremos más adelante. Para que la organización funcione correctamente, la variedad ha de estar equilibrada, y si esto no sucede, aparecen situaciones de inestabilidad.

SISTEMAS VIABLES Para Beer, instituciones como el hogar, la escuela, las ciudades, las empresas, las regiones o los países no son únicamente entidades más o menos abstractas que reconocemos y a las que les damos un nombre. Son “sistemas dinámicos y supervivientes” (Beer, 1974). Evidentemente son sistemas, porque se componen de varias partes interrelacionadas, son dinámicos porque están en continua evolución, y son supervivientes, porque en caso contrario no existirían. Al identificar la estructura sistémica del mundo se le puede analizar desde el punto de vista de los sistemas y estudiar su estabilidad, tal y como hace Beer. Sin extendernos demasiado en sus planteamientos, Beer propone que estos sistemas son inestables debido a defectos en su organización. La razón para su supervivencia es la adaptación. Muchas de estas instituciones nacieron hace mucho tiempo, pensadas para enfrentarse a una variedad determinada, cuando esa variedad ha aumentado se produce la inestabilidad de la que hablábamos en apartados anteriores. En esta situación se desequilibran y su tiempo de relajación (tiempo que demoran en volver a recuperar la posición de equilibrio) no es el adecuado. La adaptación que ha permitido sobrevivir a estas organizaciones ha consistido en construir más y mayores reductores de variedad, lo que les ha privado de flexibilidad. Un mecanismo característico es el aumento de burocracia, en parte “justificada” en que para poder abarcar la creciente variedad de la sociedad se imponen normas cada vez más rígidas, normas que al mismo tiempo acaban destruyendo la estabilidad al disminuir la capacidad de reacción de la organización. El fracaso de las instituciones se debe a que no cumplen las leyes de la organización efectiva, es decir, van en contra de los postulados de la cibernética, según Beer y Ashby y las herramientas disponibles para solucionar estos problemas se interpretan de forma errónea. En resumidas cuentas, estas herramientas son, siempre según Beer, los ordenadores, las telecomunicaciones y las técnicas de la cibernética, y deben utilizarse para rediseñar las instituciones y trabajar con ellas de forma totalmente diferente. Una de las técnicas de la cibernética que permitiría realizar esta tarea es el Modelo del Sistema Viable propuesto por Beer. A través de él se intenta conseguir la viabilidad de las organizaciones, es decir, dotarlas de la capacidad de mantener una existencia separada y de la posibilidad de sobrevivir en un determinado entorno. 86

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6.1 1. ¿Qué es la variedad? De 4 ejemplos. 2. ¿Para que sirven los reductores y amplificadores? Plantee 4 ejemplos.

LOS COMPONENTES DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE La complejidad nos rodea. Las organizaciones son enormemente complejas. El entorno de dichas organizaciones es aún más complejo. La gestión de una organización es responsable por su rendimiento como un todo. Sin embargo, los que dirigen no pueden estar envueltos en todo personalmente y mucho menos ejecutar todas las tareas de la organización. Ellos deben trabajar a través de otras personas; para hacerlo deben manejar la complejidad de estas relaciones. ENTORNO

OPERACION

GESTIÓN

Figura 6.1. Representamos la implementación (organización) como un círculo; el entorno con una nube, este es “mayor” que la organización y la rodea; la gestión por un cuadrado “contenido” en la organización. Toda organización está inmersa en un entorno que incide en ella y sobre el cual actúa. La gerencia forma parte de la organización y tiene a su cargo garantizar la efectividad y la viabilidad de la organización.

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ENTORNO

OPERACION GESTIÓN

Figura. 6.2. La gestión se mantiene en comunicación con el entorno de la parte de implementación. Esto no significa que nunca interactúan, sólo implica que ellos dependen de la complejidad de la implementación para cerrar los circuitos que abren con el entorno. Una organización puede existir en un entorno altamente complejo, puede ofrecer una amplia gama de ocasiones y riesgos, es potencialmente complejo. La capacidad de direccionar la organización depende de la capacidad funcional de la gerencia, es decir, de la capacidad de los gerentes y de las funciones o servicios que apoyan su acción; denominadas funciones reguladoras de la organización. Ahora una ley importante, la Ley de Requisito de Variedad (Ley de Ashby), “Solo variedad absorbe variedad”; esta ley se aplica tanto a la relación entre la gerencia y la implementación como a la relación entre la implementación y el entorno. Es decir, la gerencia debe desarrollar estrategias para manejar toda la complejidad relevante de la implementación; de otro modo, la implementación quedará fuera de control. A su vez, la implementación debe desarrollar estrategias para manejar toda la complejidad relevante de su entorno, de otro modo el entorno sobrecargará a la organización. El MSV ayuda a ver como la organización puede usar las relaciones de comunicación con el entorno para atenuar ( y como puede amplificar (

) su complejidad – y de este modo aumentar su comprensión del entorno – ) su capacidad de acción con el objeto de hacer más efectiva

su interacción con el entorno. La amplificación y la atenuación son llevadas acabo por personas que utilizan recursos que les permiten cumplir con su trabajo diario. Ayuda también a observar como podemos implementar las tareas con un mínimo de interferencia por parte de la gerencia (a través de amplificadores y atenuadores) para asegurar la cohesión organizacional. Las relaciones de (

) en adelante será representada por (

)

El manejo de la complejidad de las tareas organizacionales requiere de unidades autónomas (autoorganizadas) dentro de unidades autónomas (auto-organizadas). Estas unidades varían de organización

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en organización, pero son unidades autónomas, auto-organizadas, con su propia gerencia, es decir, sistemas viables. Estas unidades primarias (sistemas viables), si son suficientemente complejos, tendrán más subunidades primarias y así recursivamente, cada una con su propia gestión, hasta que la complejidad total de la tarea organizacional se absorbida.

ORGANIZACION Actividad primaria o misional 1

Sub unidades

Actividad primaria o misional 2 Sub unidades

Sub unidades

Actividad primaria o misional 3 Sub unidades

Sub unidades

Actividad primaria o misional n Sub unidades

Sub unidades Sub unidades

Figura. 6.3. Una descripción de “arriba hacia abajo” del desdoblamiento de complejidad de una organización. Deja en evidencia que las tareas autónomas de los individuos o equipos pequeños, necesitan ser integradas en tareas autónomas más grandes para poder implementara la tarea total de la organización. En general se refiere a estas unidades como las actividades primarias de la organización; estas son las que producen los productos y servicios de la organización para sus clientes.

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ORGANIZACION

ENTORNO

Actividad primaria o misional 1

Sub unidades

Actividad primaria o misional 2 Sub unidades

Sub unidades

Actividad primaria o misional 3 Sub unidades

Sub unidades

Actividad primaria o misional n Sub unidades

Sub unidades Sub unidades

Actividad primaria o misional 1

Sub unidades

Figura. 6.4. El desdoblamiento en forma de cascada muestra la organización y el entorno que la contiene juntos, uno al lado del otro. Cada organización tiene su propio entorno relevante. Dentro de la organización están contenidas las unidades primarias; la cual tiene un entorno que esta contenido en el entorno global. Este proceso continúa para cada nivel de contención posterior que sea necesario para manejar la complejidad de la organización. Figura 6.4. Cuando analizamos una organización desdoblamos su complejidad mostrando sólo la organización y sus unidades primarias contenidas. Este desdoblamiento se diferencia de una jerarquía en el hecho de cada nivel superior contiene todos los niveles que están por debajo de él. El entorno para cada nivel no se muestra y las unidades primarias contenidas han sido subdivididas para facilitar la explicación. Figura 6.5.

ORGANIZACION Actividad primaria o misional 1

Actividad primaria o misional 3

Actividad primaria o misional 1 Sub unidades

Sub unidades

Actividad primaria o misional 2

Actividad primaria o misional n

Actividad primaria o misional 3 Sub unidades

Sub unidades

Actividad primaria o misional 3

Actividad primaria o misional n Sub unidades

Sub unidades

Figura 6.5. El desdoblamiento de la complejidad muestra la organización, sus unidades primarias y sub unidades. 90

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Aquellos recursos que producen la cohesión, optimización de las actividades primarias en el contexto más grande de la organización, son denominadas funciones reguladoras; las cuales apoyan y facilitan sus actividades de la organización y proveen una capacidad funcional para: desarrollar cohesión organizacional, integrar la organización, como una actividad primaria, dentro de una organización más grande, y poder manejar la complejidad del entorno. Al interior de cada actividad primaria de la organización hay un conjunto de funciones reguladoras que proveen esta capacidad funcional. Las tareas que producen el propósito de la organización se llaman actividades primarias; las funciones que producen la cohesión, sinergia, optimización y que manejan el desempeño de estas actividades son denominadas funciones reguladoras.

1 La organización debe ocuparse del afuera y el mañana

ENTORNO

GESTIÓN 2 Y debe ocuparse del aquí y el ahora

OPERACION

Figura 6.6. Interrelación del entorno, operación y gestión de una organización viable. Las organizaciones necesitan gestionar su entorno actual, es decir, la producción de valor para sus clientes. Con este propósito deben manejar las interacciones con sus proveedores y clientes. Igualmente necesitan manejar su entorno futuro y para ello crear posibilidades. Subsistema de cohesión, coordinación, comunicación, intervención, negociación, coordinación y control. El desempeño de una organización puede mejorar si crea las condiciones para la cooperación entre sus participantes. El propósito de la función de cohesión es mejorar las comunicaciones para alinear los propósitos de las actividades primarias con aquellos adscritos a la organización. Para tal propósito maneja canales de comunicación, los cuales son: Canales de: “Responsabilidad”, Negociación de recursos e Intervención corporativa. El canal de COORDINACIÓN satisface tres necesidades: complementar la información que recibe el gerente, dar coherencia a la gestión en su conjunto y armonizar los intereses de los grupos operativos en función del propósito organizacional general. La esencia del MONITOREO es llegar a la información en forma sorpresiva y esporádica para garantizar su calidad. Se trata entonces 91

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de mecanismos de comunicación esporádicos entre la alta gerencia y las personas que realizan las actividades primarias. GESTIÓN

OPTIMIZACIÓN

coordinación

comunicación y control

intervención negociación

OPERACION Actividad primaria o misional 1

Actividad primaria o misional 2

GESTIÓN

Figura 6.7. La relación de los sistemas uno, dos y tres GESTIÓN ENTORNO

POLÍTICA INTELIGENCIA OPTIMIZACIÓN

Figura 6.8. Los componentes de la gestión de la organización

Subsistema de política, inteligencia y optimización. Las organizaciones necesitan flexibilidad y capacidad para cambiar y transformarse así mismas continuamente y así lograr su viabilidad. Por este motivo necesitan procesos de formulación de políticas que equilibren “el adentro y el ahora” con “el afuera y el entonces”. Figura 6.8.

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Los aspectos mencionados se aplican a todas las actividades primarias en la organización; esto implica una estructura con una “capacidad institucional interna” con intereses de largo plazo en todas sus partes.

LAS CINCO FUNCIONES DE LA VIABILIDAD “Un sistema auto-organizado debe estar siempre vivo y sin finalizar, ya que finalización es otro nombre para muerte” Stafford Beer Una unidad autónoma (o el sistema viable) tiene que tener cinco tipos de sistemas en el lugar de si debe funcionar con eficacia en su ambiente. Estos son: Implementación, Coordinación, Control, Inteligencia y Política. Implementación: Actividades primarias, aquellas responsables de producir los productos o servicios implícitos por la identidad de la organización, están en el corazón del

modelo recurrente. Los productos de la

organización y servicios son producidos en los niveles diferentes de agregación por su integrado primario de actividades y la cadena de valor de la organización en total pone en práctica su objetivo total. Generalmente dejamos de revelar (desdoblar) la estructura en el punto donde un pequeño equipo de la gente es responsable de una tarea de trabajo completa (una célula de la fabricación). Aunque en la teoría una persona individual sea también un sistema viable, tratamos con un modelo de organización o el trabajo cooperativo entre individuos. Por lo tanto, nosotros esperamos ver los sistemas más viables, independientemente del nivel estructural ellos ocurren, conteniendo subsistemas remotos como un apoyo para manejar la complejidad de sus ambientes. Estos subsistemas son responsables de realizar el valor agregado las tareas del sistema-en-foco o sistema de referencia. Coordinación: Un sistema viable también tiene sistemas en el lugar para coordinar los interfaces de sus funciones que añaden valor y las operaciones de sus sub unidades primarias. En otras palabras, la coordinación es necesaria entre la adición de valor funciona así como entre las actividades integradas primarias. “La coordinación” lamentablemente demasiado a menudo es usada toda como un término de sustituto para la cima - abajo la dirección y el control en el vocabulario de dirección de hoy - como si por cambiando el término usado, las acciones del gerente autocrático de algún modo se harán más sabroso. El sentido en el cual deseamos usar el término es “la coordinación por el ajuste mutuo” entre funciones de apoyo y entre unidades autónomas. Esto es un área donde los sistemas de información

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pueden ser sumamente provechosos en la evitación de la intervención más directa e intrusa humana - a condición de que ellos sean diseñados con los principios correctos en mente. La esencia de proceso laboral o proceso de diseño de negocio debe prestar la atención cuidadosa a esta exigencia para la coordinación entre el valor - la adición y funciones de apoyo por el diseño de dos camino eficaz comunicaciones y mecanismos para el ajuste mutuo. En particular, sub unidades primarias que comparten la misma unidad “paternal” tienen que manejar sinergicamente: debido al camino ellos son sacados por el proceso de modelismo, ellos lógicamente son unidos (conectados) en términos de sus operaciones y a menudo, también, en términos de los mercados externos que ellos sirven. Esto no hace ningún sentido de establecerlos en directo la competición (competencia) entre ellos, o hacerlos maneja la persiana el uno al otro. Más equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, son mayores las posibilidades que la comunicación ocurra, causando menos “la nueva invención de la rueda” y más posibilidad de sinergia. El más fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnológica como de humana, el menos el exigencia para dirección para intentar para imponer control desde arriba y el mayor el sentido de autonomía y fortalecimiento experimentado por las actividades subsumidas primarias. Control Más equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, mayores posibilidades que se ocurra la comunicación, causando menos “la nueva invención de la rueda” y más posibilidad de sinergia. El más fuerte de estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnológica como de humana, el menos exigencia para la dirección para intentar imponer control desde arriba y el mayor el sentido de autonomía y fortalecimiento experimentado por las actividades subsumidas primarias. Sin embargo, otro canal importante es usado como un adjunto dirigir el control: el canal de supervisión. La función de control necesita el aseguramiento que la responsabilidad hace un informe ello recibe son de verdad una reflexión exacta del estado de actividades primarias. A menudo la información proporcionada en informes de responsabilidad tiende a reflejar tendencias personales y otros problemas de comunicación naturales. Hay así una necesidad de corroborar esta información con una alternativa fuente. Esto es alcanzado por desarrollando un canal de supervisión que corre directamente entre la dirección de meta-nivel y el las operaciones de las sub unidades, por ida de la dirección de las sub unidades. En un nivel simplista, esto es “la dirección por andando sobre” el principio. Para ser eficaz en términos de viabilidad de organización, sin embargo, esta supervisión debe adherirse a ciertas reglas de diseño. Debe ser esporádico, más bien que una presencia (un

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acontecimiento) regular, esperada (prevista). Debe ser infrecuente, de otra manera esto arriesga de minar la autoridad y confianza concedida en la dirección de la unidad sub. Esto debe ser un mecanismo abiertamente declarado, del cual cada uno es consciente: la intención no es para jugar “el hermano grande”, empleando la táctica reservada y los juegos de subterfugio; debe simplemente demostrar un interés saber que es lo que pasa de primera mano. De ser empleado con sensibilidad, la cruz - las comprobaciones y revisiones de cuentas deberían comunicar un mensaje de preocupación a aquellos complicados en las operaciones en cuestión, sin causar comportamientos defensivos del nivel intermedio de dirección. Finalmente, el canal de supervisión sólo debería unir dos niveles adyacentes de repetición: el mal empleo de ello para conducir más abajo investigaciones de nivel de sobre alto corrompe la integridad del sistema, es impracticable en un nivel práctico debido a la complejidad complicada e implica una interrupción completa de confianza por una cruz significativa - la sección la organización. Inteligencia La función de Inteligencia es el eslabón de doble dirección entre la actividad primaria y su ambiente externo. La inteligencia es fundamental en la adaptabilidad; en primer lugar, esto provee de la actividad primaria de la regeneración continua sobre condiciones de mercado, cambios de tecnología y todos los factores externos que son probablemente ser relevante a ello en el futuro; en segundo lugar, esto proyecta la identidad y el mensaje de la organización en su ambiente. Estos lazos deben funcionar en el equilibrio, evitar la una o la otra sobrecarga el sistema con un pantano de datos de investigación externos sin la capacidad para interpretar e interpretar sobre esto datos; o el riesgo alternativo comunicación hacia afuera en una manera fuerte, sin tener un medio correspondiente de escuchar para regeneración del entorno. La función de inteligencia es fuerte en el futuro enfocado (concentrado). Está preocupado con planificación del camino delante en la luz de cambios externos ambientales y capacidades internas de organización de modo que el la organización puede inventar su propio futuro (a diferencia del control por el ambiente). Para asegurar que sus proyectos bien son conectados con tierra en una apreciación exacta del contexto corriente de organización, la función de inteligencia también tiene que tener en su disposición un modelo actualizado de la organización. Política La función de política se encarga de definir la identidad de la organización. Después de recoger toda la información que le llega de la empresa, define sus políticas y estrategias. Esta función es la que da clausura a los ciclos de aprendizaje de la organización. Por ejemplo, en el caso de la educación, es la instancia que podría decir “Después de dos años en este plan escolar no se ha podido avanzar sino un 95

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30% de lo propuesto, se modificará este objetivo y se va a cerrar esta estrategia y crear una nueva”, eso es cerrar círculos de aprendizaje. La función de política se relaciona con las juntas directivas de las empresas, normalmente ellas son las que ejercen esta función. Para la cibernética organizacional el problema de qué tan buenos y adecuados son los rumbos de acción, las políticas y estrategias de una organización, depende mucho de la información de base y los criterios con que se construyen esas políticas. La función de política, para ser efectiva, necesita volverse intermediaria entre los roles de cohesión y de inteligencia con el fin de que interactúen de tal forma que garanticen rumbos de acción para la empresa suficientemente aterrizados, pragmáticos, pero al mismo tiempo creativos, anticipatorios y exploratorios, con el fin de que generen nuevas posibilidades para la organización. Para lograrlo se debe generar un contexto de planeación en el que haya un buen balance entre los participantes y la naturaleza de sus roles; naturalmente se va a producir una disputa porque quienes ejercen la función de cohesión van a estar cuestionando la factibilidad de las ideas de los que pertenecen al rol de inteligencia, pero eso es justamente lo que permite un balance natural entre los dos.

GESTIÓN ENTORNO

POLÍTICA INTELIGENCIA OPTIMIZACIÓN

OPERACION Actividad primaria o misional 1

Actividad primaria o misional 2

GESTIÓN

Figura 6.9 El modelo del sistema viable En resumen el modelo de sistema viable es ilustrado por completo a través de dos niveles de recursión. Figura 6.9.

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6.2 1. ¿Cómo se organiza el sistema de operación? Describa 2. ¿Cuál es la función del sistema de coordinación? 3. ¿Cuál es el rol que cumple la función de cohesión?

Al finalizar la presente unidad podemos resumir que hemos abordado conceptos fundamentales en los que se basa el MSV como la variedad, viabilidad y recursividad. Así como mecanismos que permiten manejar la diferencia de variedad entre el entorno, operación y gestión. Además, se describe los detalles de cada uno de los sistemas informantes del MSV.

La siguiente unidad está orientada a la descripción de las estructuras de los sistemas del MSV, para identificarlos en las organizaciones.

1. 2. 3. 4.

Describa los canales de comunicación que usa el sistema 3 para comunicarse con los sistemas de operación En la oficina del gerente de una empresa, ¿Cómo se implementan los reductores y los amplificadores? De un ejemplo. La inteligencia realiza la función de adaptación, ¿Cómo lo hace? Explique. ¿En que casos actúa la política? ¿Como se relaciona con la inteligencia y el control?

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IDENTIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS 1, 2, 3, 3*,4 Y 5 DEL SISTEMA VIABLE El modelo de sistema viable es un modelo cibernético para el diseño y el diagnóstico de organizaciones humanas. Su aplicación más inmediata es al diseño de empresas, aunque también se ha aplicado al diseño de estructuras económicas de países enteros. Los principios básicos de partida son, fundamentalmente, los que se han visto en los apartados anteriores, más el hecho de que el sistema resultante ha de ser recursivo. Esto último significa que el modelo propuesto se contiene a sí mismo, es decir, es descomponible en varios niveles que presentan la misma estructura que el nivel de partida y, por lo mismo, cada nivel es englobable en sistemas viables de orden superior que, de nuevo, son estructuralmente idénticos. Este concepto matemático de la recursividad es central en todo el desarrollo y es una de las grandes ventajas del modelo. Presenta el problema lógico de localizar el nivel en el que se está trabajando y no confundirlo con elementos de nivel superior o inferior. Para solucionar esto se trabaja considerando de forma jerárquica tres niveles a un tiempo, el nivel intermedio es el que nos interesa en un momento dado, el nivel superior será su entorno y los niveles inferiores los elementos de que se compone el sistema que nos interesa. Para estudiar el nivel superior se considera el intermedio como componente básico y se toma un nivel por encima del que ahora nos interesa como entorno en el que se va a trabajar. Esto se verá mejor a medida que desarrollemos ejemplos al explicar el modelo.

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:  

Explica el procedimiento de identificación de los sistemas del MSV Describe la estructura de las organizaciones en base al MSV.

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ENTORNO, OPERACIÓN Y GESTIÓN Entorno, Operación y Gestión son las tres entidades básicas a considerar en todo sistema viable. El entorno es todo lo que es externo al sistema y le es relevante. Para una empresa, el entorno es el sector económico en el que se encuentra, los factores sociales que la condicionan, las circunstancias económicas y políticas que la rodean, etc. El término “operación” representa todas las actividades que producen el sistema y le dan su significado. Cada una de estas operaciones puede constituir un sistema viable en sí misma (de ahí la recursividad del modelo). La gestión representa todas las actividades de dirección necesarias para hacer funcionar el sistema. A diferencia de lo que sucede con las operaciones, la gestión no se puede considerar como un sistema viable, pues no tiene capacidad de existencia en sí misma. Como un parámetro intuitivo para determinar si una actividad es viable, podemos decir que lo será si es contratable externamente. En la Figura 7.1 se muestra cómo se relacionan entre sí. Esta relación no es diferente a la relación establecida entre los sistemas regulador y regulado y aquí también se ha de cumplir la ley de la variedad requerida.

ENTORNO

OPERACION GESTIÓN

Figura 7.1. Elementos de un sistema organizativo. La gestión, por su parte, no puede atender a todos los pequeños detalles concernientes a las diferentes operaciones que se llevan a cabo en el sistema, necesita atenuar la variedad de éstas para poder abarcarlas. Por la misma razón, tiene que amplificar su propia variedad para que las decisiones sean efectivas y alcancen a todas las operaciones. Figura 7.2. 100

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GESTIÓN ENTORNO

POLÍTICA INTELIGENCIA OPTIMIZACIÓN

GESTIÓN OPERACION Actividad primaria o misional 1

Actividad primaria o misional 2

POLÍTICA

GESTIÓN

INTELIGENCIA Se encarga de definir la identidad de la organización.

OPTIMIZACIÓN

La función de política se encarga de definir la identidad de la organización. Después de recoger toda la información que le llega de la empresa, define sus políticas y estrategias. Esta función es la que da clausura a los ciclos de aprendizaje de la organización.

Figura 7.2. La gestión en el MSV Lo mismo sucede entre el entorno y las operaciones. Es impensable que las operaciones generen la diversidad necesaria para interactuar con el entorno y tampoco pueden absorber toda la variedad de éste; necesita, pues, de un reductor y un amplificador de variedad. La situación es la que se representa en la Figura 7.3. Entre el entorno, las operaciones y la gestión se establecen, de esta forma, una serie de canales de información encargados de mantener la conectividad necesaria entre ellos, conectividad que además tiene la propiedad de ser adaptativa merced a los reductores y amplificadores utilizados. Un último concepto que conviene resaltar en este apartado es el de transductor. Cada vez que se intenta adaptar la variedad entre dos de las entidades mencionadas se necesita “traducir” la información relevante para hacerla inteligible. La variedad de gestión ha de traducirse en información que las operaciones puedan entender, y esto, que parece obvio, se olvida con frecuencia en la actividad empresarial, generando problemas de descoordinación al no entenderse unas partes de la organización con otras pese a la existencia de un flujo adecuado de información entre ellas.

ENTORNO

101 AMPLIFICADOR

OPERACION

AMPLIFICADOR

GESTIÓN ATENUADOR

ATENUADOR

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Figura 3.3. Amplificadores y atenuadores de variedad.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN Con estos cuatro principios se intenta regular el funcionamiento de los canales de información establecidos entre el entorno, las operaciones y la gestión. Son autoexplicativos, por lo que no insistiremos más en ellos. Primer principio. La variedad de gestión, operación y entorno, distribuida dentro de un sistema institucional, tiende a igualarse. El modelo ha de reflejar este principio, con un coste mínimo de dinero y de personas. Segundo principio. Los cuatro canales bidireccionales que llevan información entre las unidades de gestión, entorno y operación deben, en un momento dado, tener mayor capacidad de transmisión de una cantidad de información relativa a una cierta variedad que la capacidad de generación de variedad que tenga el sistema generador en ese momento. Tercer principio. Dondequiera que haya un canal con información, cada vez que cruza una frontera, ha de ser “transducido”; la variedad del transductor ha de ser, al menos, equivalente a la del canal. Cuarto principio. La operación de los tres principios anteriores debe mantenerse cíclicamente a través del tiempo, sin interrupciones.

FUNCIÓN DE IMPLEMENTACIÓN S1 La función de implementación (según notación de Espejo) se corresponde con el sistema 1 del modelo viable propuesto por Beer. Figura 7.4. Las transformaciones son actividades que se desarrollan en la organización, actividades que se pueden clasificar como sigue: -

Actividades Tecnológicas: Actividades destinadas a construir los productos o servicios que constituyen la razón de ser de la organización.

102

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ENTORNO

La interacción Organización-Entorno (también llamada Implementación-Entorno). Esta interacción define los logros de la organización dentro de su entorno actual. La clave para esta interacción es el manejo de la cadena de valor de la organización, vale decir de sus suministros, sus actividades de producción y sus productos.

GESTIÓN

OPERACION

Figura 7.4. Ámbito del sistema 1 -

Actividades Reguladoras: Actividades de administración y apoyo a las actividades anteriores.

Ver la Figura 7.5. Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en gestión, operación y entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organización y que a su vez serán descomponibles en otros subsistemas modelables de forma similar.

GESTIÓN

Actividades Reguladoras: Actividades de administración y apoyo a las actividades tecnológicas.

Actividades Tecnológicas: Actividades destinadas a construir los productos o servicios que constituyen la razón de ser de la organización.

OPERACION Actividad primaria o misional 1

Actividad primaria o misional 2

GESTIÓN1

GESTIÓN2

Figura 7.5. Actividades tecnológicas y reguladoras A su vez, las actividades tecnológicas pueden subdividirse en dos categorías: primarias y no primarias. Son primarias cuando se realizan dentro de la propia organización y no primarias cuando se

103

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subcontratan. Esta distribución es una decisión que toma la propia empresa en función de sus intereses. Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen en gestión, operación y entorno. Estas actividades primarias van a ser los sistemas que intentaremos hacer viables dentro de la organización y que a su vez serán descomponibles en otros subsistemas modelables de forma similar. Una vez localizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles estructurales en los que se subdividen, buscando siempre un balance en la complejidad que abarque cada nivel (a no ser que interese introducir anomalías en esa distribución de complejidad). Las organizaciones son demasiado complejas para ser manejadas como entidades simples; la mayoría de las organizaciones tienen unidades autónomas, vale decir, actividades primarias, dentro de ellas. Al ser unidades autónomas, cada una tiene su propia gerencia, implementación y entorno relevante con sus propios amplificadores y atenuadores.

GESTIÓN ENTORNO

OPTIMIZACIÓN

OPERACION Actividad primaria o misional 1

Actividad primaria o misional 2

GESTIÓN1

GESTIÓN2

Figura 3.6. Función de implementación. Después de todo esto se pasa al estudio y diseño de los mecanismos de regulación que establecen la relación entre las operaciones y la gestión.

COORDINACIÓN S2 Entre la operación y la gestión de cada actividad primaria existe un proceso de regulación de la primera por parte de la segunda a través de planes, procedimientos, programas, requisitos, etc. Esto es lo que se denomina centro regulador y es el encargado de amplificar la variedad de los gestores y atenuar la variedad de las operaciones. Este centro es vital, como veremos 104

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más adelante, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma, la función de implementación queda como muestra la Figura 7.6. En la Figura 7.7 aparecen las operaciones interconectadas entre sí. Esto es lógico teniendo en cuenta que forman parte de un proceso completo. La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades.

El canal de coordinación satisface tres necesidades: complementar la información que recibe la gestión, dar coherencia a la gestión en su conjunto y armonizar los intereses de los grupos operativos en función del propósito organizacional general. Operaciones o implementación Control o administración y Estrategias.

Centro regulador Coordinación GESTIÓN local

Actividad primaria o misional 1

GESTIÓN local

Actividad primaria o misional 1 GESTIÓN local

Actividad primaria o misional 1

Figura 7.7. Centros reguladores como adaptadores de variedad. Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del sistema 2, o Coordinación, cuya misión es proporcionar canales de comunicación comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades primarias. El sistema aparece ahora como muestra la Figura 7.8.

7.1 105

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1. ¿Qué función cumple el transductor? ¿Cuándo se usa? 2. Dentro de la función de implementación, ¿que actividades se consideran?

Centro regulador Coordinación GESTIÓN local

Actividad primaria o misional 1

GESTIÓN local

Actividad primaria o misional 1 GESTIÓN local

Actividad primaria o misional 1

Las operaciones aparecen interconectadas entre sí. Esto es lógico teniendo en cuenta que forman parte de un proceso completo. Es claro que deben existir canales de comunicación entre las diferentes operaciones para que la organización funcione eficientemente. Esto mismo es lo que representan las interacciones entre los entornos, que no son totalmente independientes entre sí por razones obvias.

Figura 7.8. Coordinación de gestión como dispositivo antioscilaciones. SEGUIMIENTO S3* En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alternativo de información, que permita realizar un seguimiento adecuado de lo que está sucediendo. Este canal no se utilizaría constantemente, sino de forma esporádica, dado que representa un acceso directo a la variedad generada por las operaciones y un cortocircuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina problemas. Este es el sistema 3*, o de Seguimiento. Ejemplo de este modo de funcionamiento son auditorias de gestión, informes sobre el funcionamiento de un determinado departamento, estudios sobre la efectiva utilización de unas determinadas máquinas, etc. Todo este tipo de informaciones proporciona al directivo una visión más directa y completa de lo que está sucediendo

en la organización, pero no se pueden utilizar continuamente, pues perderían efectividad. El sistema aparece ahora como se muestra en la Figura 7.9.

106

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Política, Inteligencia y Control (S5, S4 y S3) En la Figura 7.9 destaca el hecho de que no hay ninguna conexión entre la gestión de las diversas actividades primarias y la gestión de orden superior. Estos canales de comunicación existen efectivamente y dependen de lo que en la misma figura aparece bajo el epígrafe de “alta dirección”.

OPTIMIZACIÓN

GESTIÓN local

monitoreo y auditoria

Actividad primaria o misional 1

GESTIÓN local

Actividad primaria o misional 1 GESTIÓN local

Actividad primaria o misional 1

Figura 7.9. Seguimiento de las operaciones como fuente adicional de control. La interacción entre la dirección general, por así decirla, y la gestión de cada actividad primaria se lleva a cabo a través de tres canales: Contabilidad, Negociación de Recursos y Requisitos Legales y Corporativos. A través de estos canales se transmite la información necesaria para la normal operación de las diferentes actividades. También aquí debe cumplirse la ley de la Variedad Requerida y estos tres canales son reductores de variedad. La contabilidad, porque es una forma de reducir la información financiera de cada actividad y hacerla asimilable al nivel superior. Los requisitos legales y corporativos, porque son normas filtradas por el nivel superior para hacerlas asumibles por los niveles inferiores. Y la negociación de recursos, porque a través de ella las actividades participan de los objetivos corporativos y la organización asume las necesidades de cada actividad.

107

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La labor fundamental de la dirección de nivel superior es dirigir el funcionamiento de la organización. Para ello necesita una forma de interactuar con la organización misma y otra para interactuar con el entorno.

GESTIÓN

Matería, energía, dinero, suministros, personas

Negociación de recursos

Reporte, informes.

Requerimientos legal y organizacional. Intervención y responsabilidad organizacional

Responsabilidad GESTIÓN local

Centro regulatorio local

Actividad primaria o misional 1

Regulación entre proceso y control HOMEOSTASIS COORDINACIÓN-> valor de información

Figura 3.10. Canales verticales de mando. Para actuar sobre la organización está el sistema 3, o Control. A este dispositivo también se le denomina filtro O (de organización) (Espejo, 1983). Aquí es donde tienen su origen los sistemas 2 y 3*, de Coordinación y Seguimiento, respectivamente, pues no cabe duda de que son formas de interacción con la organización. Para actuar sobre el entorno está el sistema 4, o Inteligencia, también llamado filtro E (de entorno) (Espejo, 1983). A través de él, la organización percibe lo que le es relevante del entorno y así poder actuar en consecuencia. Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Su efectividad depende mucho de la interacción entre ambos, pues no se pueden tomar decisiones atendiendo únicamente al entorno (demandas del mercado para las que la organización no está preparada) o sólo a la organización (nuevas tecnologías aplicadas a productos sin demanda en el mercado). Por último, ha de existir una parte de la organización encargada de tomar las decisiones corporativas y establecer las líneas de desarrollo de las actividades. Esta es la función de Política, o sistema 5 de 108

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Beer, que debe basarse para su funcionamiento en la coordinación entre la inteligencia y el control, hecho que se esquematiza en la Figura 7.12. Optimización e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y equilibrados. Su efectividad depende mucho de la interacción entre ambos, pues no se pueden tomar decisiones atendiendo únicamente al entorno (demandas del mercado para las que la organización no está preparada) o sólo a la organización (nuevas tecnologías aplicadas a productos sin demanda en el mercado).

GESTIÓN POLÍTICA INTELIGENCIA OPTIMIZACIÓN

Figura 7.11. Funciones de Inteligencia y Control (optimización). Ha de existir una parte de la organización encargada de tomar las decisiones corporativas y establecer las líneas de desarrollo de las actividades. Esta es la función de Política, o sistema 5 de Beer, que debe basarse para su funcionamiento en la coordinación entre la inteligencia y el control.

GESTIÓN POLÍTICA INTELIGENCIA OPTIMIZACIÓN

Figura 7.12. Funciones de Inteligencia y Control. El sistema completo aparece en la Figura 7.13, donde se pone además bien de manifiesto la característica recursiva del modelo.

109

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GESTIÓN

ENTORNO

POLÍTICA

INTELIGENCIA Entorno Futuro OPTIMIZACIÓN

GESTIÓN1

OPERACION

Actividad primaria o misional 1

GESTIÓN2

Entorno presente

Actividad primaria o misional 2

Figura 7.13. El modelo del Sistema Viable al completo.

7.2 1. ¿Cómo se comunican las gestiones de cada operación con la alta dirección? 2. ¿Para que se utiliza el canal de seguimiento S3*? De ejemplos de su uso.

En la presente unidad, se ha visto como se identifican los diversos sistemas de la estructura del sistema viable, para poder luego realizar el diagnóstico del sistema. Se ha analizado la estructura de las operaciones o actividades primarias y la interacción con la coordinación, la alta dirección o control y el monitoreo. Finalmente, se analizó la interacción del control, inteligencia y política.

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Andrade, Hugo; Dyner Isaac; otros. (2001) “Pensamiento Sistémico: Diversidad en Búsqueda de la Unidad”. Ediciones Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga Jackson, M.C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley&Sons Ltd, Chichester, UK. Direcciones en internet Espejo, Raúl; Bowling, Diane; Hoverstadt, Patrick. “The Viable System Model and the Viplan Software”. Sitio: http://www.emerald-library.com

La siguiente unidad está dedicada al estudio de la metodología VIPLAN que nos permitirá aplicar el MSV, donde se ilustrara con un caso.

1. ¿Por qué los canales de comunicación entre las gestiones de las actividades primarias se dicen que son reductores de variedad?o del modelo de sistema viable 2. ¿Que son los filtros O y E? ¿Cuáles son sus funciones? 3. ¿Por qué el control y la inteligencia deben estar coordinados y equilibrados? 4. ¿Qué función desempeña la política en la interacción de el control con la inteligencia?

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LA METODOLOGÍA VIPLAN Conocer y aplicar los principios de la Cibernética de la Organización puede dar una ventaja competitiva importante a los administradores modernos. Simplemente es un lenguaje más apropiado para tratar el tema de la complejidad del mundo actual. La Cibernética de la Organización es una oportunidad para administrar las empresas humanas con una visión futurista, a tono con el concepto de economías auto-sustentables. El sistemista Raúl espejo, discípulo del profesor Staffor Beer, trabajó en una metodología para aplicar el modelo de sistema viable, denominado VIPLAN. Según el articulo: ”The Viable System Model and The Viplan Software” (Espejo, Browling y Hoverstadt), dicen sobre el Método Viplan: “Ofrece un enfoque para elaborar la estructura de la organización efectiva consistente en estrategias organizacionales alternativas”.

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:  

Explica la metodología VIPLAN para aplicar el MSV Describe y aplica la metodología VIPLAN.

VIPLAN En la página web de la empresa de Raúl Espejo, www.syncho.com se menciona que Viplan consiste de: 

El Método Viplan El Método Viplan ofrece un enfoque estructurado para el diagnóstico y diseño de la estructura organizacional basado en su misión y estrategias. Este método respeta los puntos de vista de la gente comprendida en la organización. Usa el Modelo del Sistema Viable de Stafford Beer para plantear una solución a su estructura aparente de la organización.

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

La Metodología VIPLAN Los problemas en la organización requieren un entendimiento cerrado tanto de la relación de la gente con otras, que conforma la estructura que sostiene su trabajo y el contenido de su particular impresión de su empresa Esta interrelación de su contexto y contenido es soportado por esta metodología.



Sistema de Aprendizaje Viplan Syncho ha desarrollado un sistema de aprendizaje para computadora para ayudar a trabajar a la gente con el Método Viplan y el Modelo del sistema Viable.

El método establece unos pasos para realizar el diagnóstico organizacional y consiste en lo siguiente: 

Formulación de la identidad de la organización



Modelamiento de las actividades estructurales



Desdoblamiento de la complejidad: modelamiento de los niveles estructurales



Modelamiento de la distribución de discreción



Modelamiento de la estructura organizacional: estudio, diagnóstico y diseño de mecanismos reguladores (adaptación y cohesión)

FORMULACIÓN DE LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN Permite determinar con precisión el proceso de transformación mediante el cual una entidad agrega valor al sistema del cual hace parte y facilita la identificación de sus actores relevantes. Donde se entiende por proceso de transformación de una organización (sistema) al que permite convertir los insumos que se obtiene del medio en productos con valor agregado que el sistema entrega al entorno. En términos simples, una declaración de identidad se construye, en primer término, a partir de resolver coherentemente los siguientes interrogantes: ¿Qué hace la entidad? ¿Cuál es el proceso de transformación que realiza y por el cual se identifica? ¿Cómo lo hace? ¿Por medio de qué tecnología, con qué recursos y mediante cuáles actividades? ¿Para qué lo hace? ¿Para qué hace lo que hace? De acuerdo con su campo de competencia, ¿Cuál es el impacto que espera tener? La respuesta práctica a estas interrogantes, que parecen tan simples, determina la coherencia y finalmente la efectividad con que la entidad u organización cumple su propósito.

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La MISION y la VISION ayudan a establecer el propósito deseado o expuesto de la organización, el “deber ser”, en tanto que las relaciones que emergen de la organización, dentro de ella misma y de ella con su entorno, es lo que constituye su identidad y pone de manifiesto su propósito en uso, es decir, lo que esa organización ES. El propósito deseado es coherente con el propósito en uso, si los recursos están estructurados, relacionados entre sí, de tal manera que permitan que ello suceda. Ahora bien, la transformación que realiza y caracteriza a una organización, es decir la respuesta a las preguntas de ¿Qué hace la entidad?; ¿Cómo lo hace? y ¿Para qué lo hace? depende del punto de vista de quien la está observando. Así, dentro de la organización puede haber distintas percepciones y por tanto diferentes respuestas a estos interrogantes, lo que en la práctica significa que la organización cuenta con actores que le están adscribiendo distintos propósitos, con diferencias que, aunque a veces parezcan sutiles y dependiendo del manejo que se les dé, podrían estar generando falta de coherencia, fragilidad en su gestión y, por lo tanto, menor capacidad de impacto. Es importante comprender que en modo alguno es “malo” que haya distintas percepciones, por el contrario, es natural y además enriquecedor que así sea. Lo que hace la diferencia es cómo crear coherencia entre ellas de tal manera que garanticen la viabilidad del sistema, es decir, que los actores de la organización con sus distintos puntos de vista deben alinear sus relaciones para garantizarlo. En cada entidad en particular, se requiere de la construcción de una declaración de identidad concertada, la cual permite a quienes en ella participan, apreciar sus diversos puntos de vista y acordar una misma interpretación de las normas explícitas e implícitas que regulan el quehacer de la entidad. (Espejo, Raúl. “The Viable System Model and Briefing About Organisational Structure”) Determinar qué es lo que hace, significa establecer en qué forma la entidad u organización genera valor agregado y se diferencia de las demás, e implica identificar las actividades o acciones mediante las cuales transforma los insumos que obtiene en los bienes o servicios que ofrece. En este proceso de transformación hay participantes, cuyo tipo de relación con la organización es muy específica: quienes llevan a cabo la transformación, quienes se benefician de los bienes o servicios que la entidad ofrece, quienes le proveen sus insumos y quienes la regulan y controlan externamente. Por ello, la percepción sobre la identidad de una entidad también puede diferir cuando quienes la observan son sus clientes, sus suministradores o sus reguladores. Es importante 114

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tener en cuenta estas percepciones al momento de elaborar una declaración de identidad unificada. Cuando se establece una declaración de identidad, ello lleva implícito un proceso de transformación específico y unos participantes que influyen en la organización. Mediante la utilización del mnemónico TASCOI es posible recordar todos los elementos ya mencionados en la declaración de identidad, más algunos adicionales que son importantes de precisar. Es necesario señalar que al aplicar el TASCOI y dar respuesta a cada uno de sus componentes debe haber total coherencia con lo que se planteó en la declaración de identidad. El significado de este mnemónico se presenta a continuación: T Se refiere al proceso de transformación, es decir, qué insumos son transformados en qué bienes y/o servicios. Esta precisión reviste particular importancia y urgencia de establecerla en muchas entidades públicas, pues a diferencia de las privadas, a veces, no resulta delimitado y preciso el valor agregado que crea como tampoco los productos y/o servicios que entrega. A Actores, es decir, aquellos que llevan a cabo de manera directa esta transformación. S Suministradores de los insumos relevantes para hacer posible la transformación. C Clientes, es decir los beneficiarios, quienes reciben los bienes o servicios ofrecidos por la entidad. O “Owners”, o propietarios en el caso de la empresa privada. En las entidades públicas se trata de las personas que toman decisiones que eventualmente pueden modificar su proceso de transformación, quienes deben asegurarse de que la transformación se realice efectivamente, quienes tienen una visión holística de la entidad. I Intervinientes, agentes externos a la entidad pero que por diferentes razones pueden afectar directamente la transformación. Por ejemplo, para las entidades públicas, los entes reguladores y controladores de la entidad, instancias administrativas superiores, así como también las entidades públicas de elección popular. También en esta categoría se incluye a la competencia que puede tener una influencia importante en la gestión de estas entidades. El TASCOI como elemento necesario de la Declaración de Identidad, permite establecer no solamente quiénes son los actores relevantes, sino el tipo específico de relación con cada uno de ellos. Esta comprensión potencialmente puede darle a la entidad la capacidad de ser más efectiva en sus relaciones con esos actores relevantes y, por lo tanto, ser más efectiva en el cumplimiento de su propósito institucional.

MODELAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES ESTRUCTURALES 115

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La transformación de la declaración de identidad en una estructura apropiada, con la capacidad de crear y absorber la complejidad requerida, necesita una apreciación de la complejidad de los procesos tecnológicos y de negocio. Dentro del método

Viplan, el

modelo estructural esta basado sobre un número de consideraciones estratégicas, tales como las relaciones

entre proveedores y clientes, cobertura geográfica, procesos

tecnológicos y tiempo. El propósito del modelo estructural es iniciar el examen de las partes independientes de la complejidad que es fundamental para la estrategia organizacional y la forma como trabajan. Estas partes son las proposiciones o hipótesis de la forma como en la organización la complejidad es manejada del total de sus operaciones.

Estos modelan como la

organización se relaciona con la complejidad de estas operaciones y su entorno. Ellos nos permiten ver la complejidad de la organización en diferentes formas, y comenzar el análisis de esta complejidad desde diferentes perspectivas. Existen muchas herramientas de modelado estructural, relacionado con un manejador común de la complejidad organizacional y la forma en que la organización y sus estructuras diferencian este manejador. Los modelos tecnológicos son modelados a través de las actividades que realiza una transformación nombrada en la declaración de la identidad. Muestran que actividades producen la transformación y la forma como estos se relacionan con otros. El propósito de construir como un modelo es para explorar la complejidad de estas tareas que realizan la transformación, y que permiten evaluar su impacto en la estructura de la organización. Una Actividad Tecnológica es aquella que es requerida lógicamente para producir los resultados esperados dentro de una organización, usando los recursos disponibles para ello. Por ejemplo, en una panadería, una actividad tecnológica podría ser amasar los ingredientes, que produce la masa para los panes, que después entrarían a otra actividad tecnológica que sería cortar la masa en para hacer los panes de un determinado tipo. En la etapa de diagramación de actividades tecnológicas se busca generar acuerdos entre los ejecutivos sobre la lógica que la organización sigue en la práctica para el desarrollo de sus actividades tecnológicas. Para tal fin, se utilizan técnicas para modelar la transformación que realiza cada actividad tecnológica, en términos de entradas y salidas de cada subsistema.

DESDOBLAMIENTO DE LA COMPLEJIDAD: MODELAMIENTO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES 116

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Antes de explicar el desdoblamiento de la complejidad, debemos abordar tres conceptos muy importantes: Actividades primarias de una organización, son las responsables de la producción de productos y servicios que ofrece la organización. Actividades secundarias o de soporte, son las que contribuyen a que las actividades primarias efectivicen su operación. El principio cibernético de recursividad, este principio nos muestra que cada subsistema tiene implementadas las mismas funciones básicas del sistema que lo contiene. Los modelos propuestos por la Cibernética Organizacional tienen en cuenta este principio y por ello enfocan los esfuerzos en encontrar los diferentes niveles de complejidad de las organizaciones estudiadas. Al encontrar los diferentes grados de complejidad, se debe tener en cuenta que en cualquier nivel se repiten todas las funciones descritas por el MSV (operaciones, coordinación, monitoreo y control, inteligencia y definición políticas). La efectividad de una organización depende de dos aspectos fundamentales de su estructura: la calidad en la producción (actividades primarias) y la eficiencia de su aparato administrativo (actividades secundarias). El Método sugiere que en la etapa de definición de los niveles de recursión de la empresa se representen los niveles de recursión de la organización tomando como los niveles más básicos las actividades primarias, las cuales pueden estar agrupadas dentro de otro sistema de la organización, que serían a su vez el nivel de recursión anterior y sí sucesivamente. Para lograr la definición de estos niveles de recursión, sugieren que se lleven a cabo ejercicios que tienen como objetivo la delimitación de las actividades tecnológicas, el modelado de los procesos productivos y por último el modelado de toda la organización en términos de sus niveles de recursión.

MODELAMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN DE DISCRECIÓN El modelamiento de la distribución de discreción se realiza mediante el análisis de discrecionalidad. El análisis de discrecionalidad es una herramienta que permite visualizar la relación entre las actividades primarias y las funciones reguladoras o actividades secundarias y de apoyo de la organización. De esta manera se puede establecer el grado de descentralización que ostenta, los niveles de autonomía y discreción de que disponen las actividades primarias.

117

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Al igual que todas las herramientas de la cibernética organizacional, ésta puede ser usada tanto con fines de diagnóstico, como también para un rediseño de la organización planteando niveles de discreción que la hagan más efectiva. El análisis de discrecionalidad, también llamado de descentralización y desconcentración de funciones; es una de las herramientas más importantes para la comprensión de la organización en una mirada detallada hacia adentro, en términos de funciones. Se construye a través de una matriz en donde la primera columna representa las actividades primarias de la entidad, es decir, las que se observan en el desdoblamiento de complejidad; así: •

A0 , es la entidad como un todo

•

A1, y A2, son las actividades primarias

•

A2.1 , A2.2 y A2.3 , es la descomposición de subactividades

En la primera fila se ubican las actividades reguladoras o secundarias.

Figura Nº 8.1 Tabla de distribución de discreción. Los puntos en las intersecciones de filas con columnas significan niveles de autonomía de la actividad primaria para el ejercicio de esa función. Que una actividad o subactividad primaria tenga autonomía o discrecionalidad para el ejercicio de una función, significa tener la competencia y la capacidad de acción, es decir, que se le haya delegado esa función y que cuente con los recursos necesarios para poderla ejercer; si una de estas dos condiciones no se cumple, en la práctica no se dispone de autonomía. Es importante hacer esta precisión 118

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en lo atinente a la administración pública, por cuanto son frecuentes los casos de delegación sin la consecuente asignación de recursos.

MODELAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El último paso de Viplan es producir el Modelo del Sistema Viable (MSV). Esto es realizado mediante el patrón de convertir por mapeo de las actividades primarias de la tabla de distribución de discrecionalidad sobre las funciones de implementación (operaciones) del MSV y de las funciones reguladoras, sobre la política, inteligencia, cohesión y las funciones de coordinación del MSV.

Figura Nº 8.2. Conversión de la matriz de discrecionalidad a la estructura del MSV Los recursos relacionados con cada uno de las funciones definen la capacidad funcional de las actividades primarias. Es solamente aquí, que la propia discusión sobre las relaciones entre las funciones del MSV puede tomar su lugar. El mecanismo de adaptación. Para continuar viable una organización, debe tener la capacidad de crear nuevas posibilidades y adaptarse a nuevas situaciones. El mecanismo de adaptación es usualmente asociado con la gestión estratégica y es constituida por las funciones de política, inteligencia y cohesión. La función de política es

119

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responsable de definir la identidad organizacional y en particular sus áreas de negocios y su rol dentro de un contexto particular. Para realizar las decisiones de la función política debe fomentar la creatividad y desarrollo de conocimientos en dos áreas principales: Sobre el ambiente organizacional externo y a largo plazo, es decir que clase de futuro ellos afrontan y quieren en la organización, que clase de relación quieren desarrollar con el mercado, competidores, proveedores, etc. Sobre el ambiente organizacional interno y concurrente, es decir cual es la capacidad de producción de la organización, recursos, habilidad y tecnología, etc. La capacidad funcional para desarrollar este conocimiento es proveído por las funciones de inteligencia y cohesión de la organización. Las tres funciones, de política, inteligencia y cohesión, constituyen el mecanismo de adaptación. El diagnóstico y diseño de estos mecanismos requiere establecer la capacidad funcional soportada por estas funciones. Esto es hecho primero en base a la tabla de distribución de discrecionalidad. Esta tabla nos muestra la capacidad enfocada sobre la inteligencia

control dentro de cada actividad primaria. La siguiente tarea, quizás la más importante, es el estudio de los canales de comunicación entre estas funciones. A menudo hay problemas por comunicación pobre entre funciones del mismo nivel de recursión, no menos porque la gente en general no reconoce las actividades primarias y las recursiones. Hay problemas de comunicación entre las funciones que constituyen la inteligencia y cohesión, también como entre inteligencia y cohesión. Una de las claves concernientes a la función política es articular la comunicación entre estas funciones juntas con referencia al punto específico de interés. La idea es brindar a ambas funciones, de tal manera que estas integren sus intereses con la viabilidad de las actividades primarias. El criterio para estructurar estos mecanismos de comunicación es dar a ambos la necesidad de tener una interacción balanceada entre inteligencia y cohesión, y la identidad de cada actividad primaria, su política específica concerniente y la distribución de discreción dentro de la organización. Es crucial para balancear la influencia y contribución de las funciones de inteligencia y cohesión con referencia de cada punto específico de interés. El mecanismo de cohesión, esta relacionado con la integración de actividades primarias en una organización embebida. El mecanismo también se repite dentro de todas las actividades primarias. Cada una de estas actividades, como un sistema autónomo, es entrenada con su propia selección y definen sus propias actividades de implementación. Si todo, esta tendiendo a ser cohesivo, las actividades primarias tienen que aceptar la estructura 120

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integrada de las actividades primarias embebidas. Es decir, las divisiones aceptan constituir la compañía, las unidades estratégicas de negocio aceptan constituir la división,

y así

continuar. La interacción entre dos niveles recursivos sucesivos para lograr la cohesión es la esencia de MSV. Esta última actividad da criterio para el diagnóstico de diseño en los mecanismos de cohesión.

8.1 1. ¿Para que sirve la metodología VIPLAN? 2. ¿En que consiste la metodología VIPLAN?

CASO DE APLICACIÓN Para mostrar como ejemplo mostramos el caso de una facultad prototipo de las universidades peruanas. Desarrollaremos etapa por etapa de VIPLAN. 

Identidad de la Organización Para poder realizar el diagnóstico de la organización, es necesario observar y recoger los distintos puntos de vista de los interesados de la organización. Como nos menciona el método Viplan existen cuatro tipos de interesados: o Los que llevan a cabo el trabajo en la institución. En la facultad los que realizan la labor principal de la institución, son los docentes, complementados por el personal administrativo de la organización. Los docentes lo definen a la organización como: “Aquella organización que brinda trabajo mediante la enseñanza para la formación de profesionales”. Mientras que los trabajadores administrativos, lo definen como: “Una organización que les brinda una oportunidad de trabajo realizando tramites académicos a los estudiantes de la facultad”. o Los que proveen recursos para la organización. El proveedor principal de la facultad es la administración central de la universidad. Ya que, la necesidad de algún recurso es obtenido a través de la gestión ante los

121

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órganos de gobierno correspondientes. La opinión de los integrantes de la administración central sobre la facultad es: “Es una organización que pide recursos en una forma no muy ordenada ni planificada” o Los beneficiarios y victimas de las actividades de la organización. Los beneficiarios directos de la principal actividad de la institución son los estudiantes e indirectamente la sociedad de la región. También, se puede mencionar los beneficiarios de otros servicios como de los laboratorios especializados. Los beneficiarios directos definen a la organización como: “Una organización que forma profesionales no muy competentes para el mercado laboral local” Por otro lado los beneficiarios de los otros servicios lo definen como: “Una organización que brinda servicios de mecánica de suelos y topografía a precios económicos, que nos permiten cumplir con los requisitos de construcción”. o Los que manejan la organización. Están conformados por los que integran los principales órganos de gobierno, como son: el Consejo de Facultad y el Decano. Estos definen a la organización como: “Una institución compleja de manejar, que se preocupa por mantener la demanda de la población hacia la profesionalización que se brinda, aún con serias deficiencias como docentes sin identificación institucional, estudiantes sin ambiciones hacia una profesionalización de calidad, sin una infraestructura adecuada, entre otros; donde es necesario mantener el equilibrio entre los estamentos estudiantil y docente para la estabilidad”. Además, de los participantes están aquellos que influencian en la organización sin intervenir directamente, por lo que se les denomina intervinientes. Los intervinientes, serian las otras facultades de la universidad, ya que de alguna manera se compite por los suministros que brinda la administración central. Además, tenemos las otras universidades que ofrecen las mismas especialidades que nosotros y los Colegios Profesionales de Ingenieros y Arquitectos, que son los órganos encargados de velar por el desempeño profesional de nuestro producto. Las facultades de la universidad definen a la organización de la siguiente manera: “Es una facultad que compite con nosotros por los recursos de la universidad” La competencia nos define: 122

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“Una facultad que ofrece las mismas especialidades que nosotros con la que competimos por captar los estudiantes” Los colegios profesionales: “Una institución que se encarga de formar colegas profesionales que deben colegiarse en nuestras instituciones para ejercer su profesión”. A partir de estas definiciones vamos a nombrar los sistemas de actividades primarias y actividades reguladoras. o Actividad Primaria de la Facultad “Sistema encargado de la formación de profesionales, desarrollo de investigación y extensión y proyección social en el área de la profesión, a través de diversas actividades TEMÁTICAs como el dictado de clases, prácticas de laboratorio y desarrollo de proyectos; para contribuir a nuestra sociedad con profesionales capaces de desempeñarse en el mercado laboral y proponer soluciones para sus problemas”. Al aplicar la técnica TASCOI, para el análisis de esta definición dada obtenemos lo siguiente: 

T (proceso de transformación) Encargado de la formación de profesionales, desarrollo de investigación y extensión y proyección social en la profesión.



A (actor) Los docentes de las diversas especialidades que laboran en la facultad.



S (suministradores) La administración central quien nos provee de recursos para el proceso de formación profesional, investigación y extensión y proyección social.



C (clientes) La sociedad y principalmente los estudiantes de la región principalmente.



O (dueño) Los docentes y trabajadores de la universidad.



I (intervinientes) Las universidades que tienen las mismas especialidades que se constituyen en la competencia, los colegios profesionales, las facultades de la misma universidad, las normas de acreditación.

o La función reguladora del sistema 123

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Esta función es cumplida por los órganos administrativos como el Consejo de Facultad,

Decanato,

Departamento

Académico

las

diferentes

Coordinaciones. En general cada uno tiene una función diferente. Por lo que definiremos por separado. 

El consejo de facultad Un sistema que se encarga de tomar decisiones, mediante el debate de sus miembros, conducentes hacia el logro de los objetivos de la institución.



El Decanato Un sistema encargado de hacer que las decisiones

y directivas,

emanadas de los órganos superiores, se cumplan tanto en el área TEMÁTICA, administrativa y económica, mediante la medidas y acciones pertinentes. 

El Departamento Académico Es un sistema encargado de coordinar la gestión de los docentes necesarios para la atención de las labores TEMÁTICAs y velar por el cumplimiento del desarrollo de estas actividades, mediante las medidas pertinentes.



La Coordinación de Asuntos Académicos Es un sistema encargado de gestionar y ejecutar las actividades de gestión documentaria respecto a la parte TEMÁTICA de los estudiantes.



Instituto de Investigación Unidad encargada de la gestión de los proyectos de investigación de los docentes dedicados a esta actividad.

Las demás coordinaciones, apoyan

a la gestión de la parte TEMÁTICA en

algunos aspectos específicos como: Prácticas Pre Profesionales, Actividades de Proyección Social y Grados y Títulos. También existen las coordinaciones de Especialidad, que apoyan a la labor del Departamento Académico en su área Profesional. 

Modelamiento de las actividades estructurales .Para realizar el modelamiento de las actividades estructurales de la organización debemos partir del proceso de transformación de la institución. El proceso de transformación de acuerdo a lo definido en el punto anterior es:

124

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“Un sistema encargado de la formación de profesionales, desarrollo de investigación y extensión y proyección social en La profesión”. De esta definición, haciendo el análisis, podemos deducir que entes organizacionales son los que le proveen de insumos a este proceso de transformación. Para la formación de profesionales, lo primero que necesitamos son los estudiantes. Para las otras actividades, investigación y proyección social, necesitamos de presupuesto. En la facultad, las unidades de apoyo a estas actividades son el Departamento Académico, el Instituto de Investigación y la Coordinación de Proyección Social.

Facultad Departamento Académico Estudiantes

Coordinación de la Carrera 1

Coordinación de la Carrera 2

Coordinación de la Carrera 3

Docencia

Docencia Profesionales

Problemas de la sociedad

Instituto de Investigación Proyectos de Investigación

Presupuesto

Coordinación de Proyección Social Proyectos de proyección Social

Figura Nº 8.3 Diagrama de Actividades Tecnológicas de la facultad La función de investigación lo lleva a cabo el Instituto de Investigación de la Facultad, generalmente espera a que los docentes presenten sus proyectos de investigación y luego les da el trámite correspondiente, para que puedan recibir la remuneración por este rubro. Esta remuneración sólo lo recibe el docente nombrado.

125

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Los proyectos de proyección social, son presentados por los estudiantes y la coordinación de correspondiente, les asigna un asesor, que es un docente de la facultad.



Modelamiento de los niveles estructurales Para esta etapa del modelamiento de los niveles estructurales, tomamos como punto de inicio el modelo tecnológico construido en la etapa anterior. El nivel superior se debe corresponder con la actividad general que realiza el proceso de transformación. Luego, las tareas del proceso de transformación se constituirán en las tareas del otro nivel, que en este caso serán el Departamento Académico, el Instituto de Investigación y la Coordinación de Proyección Social. La formación TEMÁTICA, el Departamento Académico lo realiza con el apoyo de las Coordinaciones de cada carrera, con los cuales impulsan el proceso académico. Debajo de las coordinaciones están los docentes que dictan sus clases en cada una de las especialidades. Estos realizan clases teóricas como prácticas. El Instituto de Investigación, como mencionamos antes, hace el seguimiento de los proyectos presentados por los docentes investigadores. Velan para que al finalizar el plazo programado, presenten los resultados de la investigación en un informe. Las tareas de proyección social, también se organizan en forma similar, sólo que en este caso, los estudiantes plantean los proyectos y lo realizan con el asesoramiento formal de un adocente. Como se puede observar, el gráfico de la descomposición de la organización en niveles de complejidad, nos hace comprender su estructura, ya que nos da una visión panorámica de la institución.

Facult ad

Coordin ación de

Depart amento

126

Coord .

Pro

Docen Coor

Institut o de

Pro Pro

Pro

Excelencia Académica

Figura Nº 8.4 Descomposición de niveles de complejidad del sistema 

Modelamiento de la distribución de discreción La distribución de discreción nos permitirá relacionar las funciones de regulación con las actividades primarias. Para construir la tabla de recursión función, que es la herramienta que nos permite visualizar la distribución de discreción de la organización, es necesario definir cuales son las funciones reguladoras de nuestra organización. Como la tarea primaria de la organización es la formación de profesionales, debemos analizar cuales son las actividades que nos apoyan en los diferentes aspectos. Las funciones reguladoras se pueden tomar de las áreas relacionadas a finanzas, marketing, desempeño, desarrollo del producto, entre otros. (Espejo, Raúl, 1997). Teniendo en cuenta estos aspectos hemos considerado las siguientes funciones: 

Apoyo legal Toda organización funciona en base a reglamentos, normas y leyes, por lo que necesita esta función.



Bienestar estudiantil 

Consejería estudiantil Todo estudiante necesita ser orientado en los aspectos relacionados con su formación.



Servicio social La parte social también es importante, ya que la formación debe ser integral y debe haber apoyo en este aspecto.

127

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

Prácticas Pre Profesionales Es fundamental apoyar en la formación del estudiante la gestión de oportunidades en otras organizaciones para que puedan hacer sus prácticas y así poner en práctica la teoría aprendida.



Servicio de biblioteca Lo de la biblioteca es obvio en una organización educativa.



Recursos humanos o Selección Los recursos humanos deben ser elegidos por la institución, ya que ellos conocen el perfil del personal que necesitan. o Contratación Esta acción también se realiza en las instituciones. o Evaluación Se refiere a la evaluación del personal



Recursos físicos o Compras Tener la capacidad de comprar los recursos que necesitemos o Transferencia de bienes Poder transferir los bienes de un área a otra.



Recursos financieros o Pago a terceros Tener capacidad de pagar los servicios directamente nosotros. o Generación de recursos Tomar la decisión de realizar actividades para generar recursos.



Gestión de tecnología o Administración de la red Tener el acceso a hacer cambios sobre la red de computadoras que soporta el sistema de información o Desarrollo de nuevos sistemas

128

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Tomar la decisión para iniciar el desarrollo de nuevos sistemas de soporte a la gestión. o Mantenimiento Capacidad para hacer mantenimiento a los sistemas de información. La tabla de recursión que obtenemos al confrontar la discrecionalidad de cada tarea primaria con las funciones se puede observar en la figura Nº 04. Si observamos la línea de la facultad, vemos que sólo tiene ingerencia en pocas funciones reguladoras, esto puede significar que la organización ha descentralizado las funciones, o la administración central se desentiende de muchas funciones, o la administración central de la universidad centraliza las funciones. Al observar las filas de abajo, vemos que hay funciones que no han sido delegadas, lo que significa que no hay una adecuada asignación de funciones. Pero también, al indagar un poco sobre algunas funciones, estas no han sido asignadas debido a que la administración central de la universidad ha asumido estas. Por ejemplo, la contratación, el pago a terceros y compras, lo realiza la administración central. El Departamento Académico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la conserjería estudiantil, la selección de personal, la evaluación y servicio de biblioteca. Aquí podríamos observar, que no puede contratar, esto lo hace la administración central, donde las propuestas elevadas son observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto es una clara muestra de falta de autonomía en la organización.

o Docencia  Coordinación Carrera 2

X X

s Financ

Tecnológ.

X X

Mantenimiento

Pago a terceros Generación de rec. Financiamiento Adm. de la red

Gestión

Transferencia

X X X

Compras

Evaluación

Contratación

Selección

Servicio de biblioteca

de Departamento Académico  Coord. Carrera 1

Gestión

Servicio Social

Asesoría legal

Facultad

Consejería

Tarea

Recurso

Recurso s Físicos

Desarrollo

Recursos Humanos

Bienestar Estudiantil

Función

X X X X

129

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o Docencia  Coord. Carrera 2

X X

o Docencia Coord.de Proyección Social  Proyectos Instituto Investigación  Proyectos

X X X X

Figura Nº 8.5 Tabla de distribución de Discreción

El Departamento Académico, tiene que ver con cuatros funciones, estas son: la conserjería estudiantil, la selección de personal, la evaluación y servicio de biblioteca. Aquí podríamos observar, que no puede contratar, esto lo hace la administración central, donde las propuestas elevadas son observadas e en algunas ocasiones cambiadas. Esto es una clara muestra de falta de autonomía en la organización. Las Coordinaciones de Carrera, participan en las funciones de servicios de biblioteca, selección y evaluación del personal docente. Si observamos las tareas primarias de investigación y proyección social, casi no tienen ingerencia con las funciones reguladoras, la relación es mínima. Esto nos lleva a inferir que estas tareas han sido descuidadas en la facultad. La tarea de proyección social, casi no cumple el rol que se le ha encomendado, quizás sería interesante que participe en la selección del personal que va a realizar el proyecto, conseguir presupuesto, y así tener mayor participación. Más adelante, analizaremos su interacción con el entorno. En cuanto a la investigación, casi presenta los mismos problemas, no hay selección de participantes ni de problemas o áreas de investigación, ni se participa en conseguir financiamiento. 

Modelamiento de la estructura organizacional Una vez, realizado el análisis de la distribución de discreción, vamos a modelar la estructura organizacional en base al Modelo de Sistema Viable, lo que nos permitirá diagnosticar el actual estado de la organización. Justamente, la tabla de distribución de discreción, nos servirá como punto de partida, la cual lo mapearemos a la estructura de 130

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Modelo del Sistema Viable, y producto de este proceso obtendremos el diagnóstico buscado. o Mapeo de la tabla de distribución de discreción El proceso consiste en contrastar las líneas donde se estableció la relación de discreción de las tareas primarias y las funciones reguladoras con los propósitos sistémicos que son: 

Proveer una capacidad de inteligencia que permite a las tareas primarias apreciar su rendimiento en función de su entorno.



Apoyar la negociación de recursos, que busca la distribución de recursos a las tareas primarias.



Dar soporte a la intervención corporativa, tiene el propósito de dar instrucciones no negociables a las tareas primarias.



Monitorear, tiene el fin de establecer comunicación entre dos niveles diferentes de recursión.



Coordinar, busca alinear a cada momento alinear el accionar de las tareas primarias con la del sistema.

Además, es necesario considerar el propósito de la organización que esta dado por la política organizacional. Analicemos la línea de discreción de de la facultad contra los propósitos. En primer lugar, tenemos la función de asesoría legal (ver figura Nº04) que nos pone al tanto de todas las normas legales respecto al entorno y también, hace que las normas se cumplan en la organización. Por tanto tiene relación con los propósitos de inteligencia, intervención corporativa y política. En la función de Gestión de Prácticas, la organización debe interrelacionarse con otras organizaciones del entorno, lo que implica su relación con el propósito de inteligencia. Con respecto al servicio de biblioteca, es necesario negociar los recursos dentro del presupuesto y tomar contacto con los distribuidores de bibliografía, por lo que se relaciona con los propósitos de negociación de recurso e inteligencia. La selección de personal, es una actividad que se debe de realizar de acuerdo a políticas de la organización, para lo cual hay que relacionarse con el entorno para captar los profesionales adecuados, es necesario para su contratación negociar presupuestos, se realiza por intervención corporativa, para lo cual hay que monitorear 131

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lo que tenemos y finalmente tenemos que coordinar la alineación con las políticas de la organización. La avaluación de personal es en forma similar, a excepción de la negociación de recursos que no hay.

X X

X X X X

X X

X X X

X X

Mantenimiento

de Desarrollo

de Compras

Evaluación

Contratación

Selección

Gestión

Servicio Social

Consejería

ervicio de biblioteca

Facultad

Asesoría legal

Tarea

Pago a terceros Generación de rec. Financiamiento Adm. de la red

Recursos Recursos Gestión Físicos Financ. Tecnológ.

Recursos Humanos

Transferencia

Bienestar Estudiantil

Función

X X X X

Política Inteligencia Intervención corporativa Negociación de recursos Monitoreo Coordinación

X X

Figura Nº 8.6 Relación de la distribución de discreción con los propósitos La generación de recursos guarda relación, con las políticas de la organización, la inteligencia ya que la tarea se hace en relación al entorno, para implementarlo es necesaria la intervención corporativa y es necesario coordinar en función a las metas. El financiamiento, busca los presupuestos necesarios para realizar las diferentes tareas, que se traduce fundamentalmente el la elaboración del presupuesto. Esta tarea 132

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se hace en función

de las políticas institucionales, es necesario negociar con el

entorno, negociar los recursos y coordinar de acuerdo a los propósitos. o Estudio de los mecanismos de cohesión Los mecanismos de cohesión de la facultad están relacionados con las funciones de regulación, tal como se muestra en la figura 8.7. Como se podrá apreciar las funciones de regulación son: asesoría legal, gestión de prácticas, servicio de biblioteca, selección de recursos humanos, evaluación de recursos humanos, transferencia de bienes físicos, Generación de recurso financieros y finanzas. Todas estas funciones se concentran en la gerencia de cohesión, tal como puede apreciarse en la figura Nº 8.7. Además, se muestra que esta debe interactuar con los niveles operacionales a través de los canales de negociación de recursos e intervención corporativa. También, tiene dos mecanismos propios que le informan sobre la actuación del sistema, estos son: el monitoreo y coordinación. Gerencia de Cohesión Asesoría Legal Gestión de Prácticas Servicio de Biblioteca Selección de Personal Evaluación de Personal Transferencia de Bienes Generación de Recursos Finanzas

Monitoreo Negociación de Rec

Coordinació Intervención

Figura Nº 8.7 Mecanismos de cohesión Al analizar los mecanismo de cohesión de la función reguladora de asesoría legal, podemos analizar que el medio por el cual se realiza monitoreo sobre el cumplimiento legal de las actividades es a través de la revisión de los documentos generados. La 133

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coordinación (S2) como sabemos hace llegar información a la gerencia de cohesión sobre la actuación de la parte operativa, en nuestro caso las diferentes coordinaciones hacen llegar sus observaciones sobre algún problema legal que se podría presentar, pero esta acción no es siempre, lo que origina a veces que se cometan vicios legales. El canal de negociación de recursos en lo referente a esta función casi no funciona, ya que, es casi una función corporativa y no de la parte operativa. El canal de intervención corporativa, aquí si funciona, porque a través de este se dan las normas y reglamentos en base a lo cual se regirá todas las actividades de la organización. Haciendo una evaluación en la facultad este canal no siempre funciona, ya que a veces no llega a todos estas normas o simplemente no se dan a conocer como debería ser en toda organización. El monitoreo en la función reguladora de gestión de prácticas, debería hacerse mediante la comprobación de la efectividad de las prácticas que realizan los estudiantes. El mecanismo que se ha implementado es asignar a cada estudiante practicante un asesor docente, quien debe hacer seguimiento a sus prácticas. La coordinación se implementa a través de los informes que hacen los profesores asesores de prácticas a través de la coordinación respectiva. Pero, la coordinación no hace los balances ni lleva la estadística sobre la calidad y cantidad de prácticas, para de esa manera mejorar esta función. El canal de negociación de recursos sirve para asignar profesores asesores a los practicantes, no existe otros recursos mas que se puedan negociar como por ejemplo vacantes de prácticas asignadas a la universidad por empresas ni similares. El canal de intervención corporativa actúa a través de los reglamentos establecidos de prácticas pre profesionales. En forma similar habría que analizar las demás funciones. o Mecanismos de Adaptación Los mecanismos de adaptación permiten hacer una evaluación del balance entre la gerencia de cohesión y gerencia de desarrollo en cada actividad primaria. Para esto, es necesario evaluar las funciones reguladoras y mapearlos al modelo del sistema viable, teniendo en cuenta que funciones están relacionadas con

la organización

interna que Espejo lo denomina “el adentro y el ahora” y aquellas que están relacionadas con el entorno o “el afuera y el entonces”. Las funciones están relacionadas con la parte interna son: finanzas, selección y evaluación de recursos 134

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humanos, gestión de prácticas, servicio de biblioteca y transferencia de bienes. Las relacionadas con la el entorno serán: generación de recursos, finanzas y gestión de prácticas. Ahora estas deberían estar estrechamente relacionadas para un buen funcionamiento de la organización (ver figura Nº 8.8). Una vez, que se determinado tanto la gerencia de cohesión como la de desarrollo, pasemos a analizar cada gerencia. La gerencia de inteligencia que tiene que ver con el desarrollo de los planes de desarrollo, tiene que interactuar con el entorno y con la gerencia de cohesión. Para la función reguladora de generación de recursos, es necesario recoger información sobre la demanda del servicio que se va a poner a disposición del cliente. En nuestro caso sería clientes para los cursos de titulación. En base a esta, se desarrolla el respectivo proyecto. La deficiencia que existe es que no se proyecta a largo plazo.

GERENCIA

Política

Inteligencia Generación de recursos

Gestión de Prácticas Finanzas

Cohesión Finanzas Gestión de Practicas

Transfer. De Bienes

Sel. Eval. De personal Serv. Biblio..

Figura Nº 8.8 Diagrama de las gerencias de Cohesión y de Desarrollo En cuanto a las finanzas, la negociación se realiza con la administración central, para conseguir los presupuestos necesarios para las actividades primarias de la organización. La función gestión de prácticas, también debería interactuar con el entorno para conseguir las vacantes de prácticas necesarias. 135

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La comunicación entre la gerencia de desarrollo con la de cohesión deben estar bien integradas, en la facultad estas operaciones recaen en la Decanatura, el Consejo de Facultad y la Jefatura de Departamento, estos órganos están bien integrados, cuando el equipo previamente a concordado en sus lineamientos. En cuanto a la política que debe ser dada por el máximo órgano de gobierno como es el Consejo de Facultad, esta debe definirla y a través de la Decanatura, encaminarla a las gerencias para su proyección e implementación. o Modelamiento con el MSV Todo el trabajo realizado hasta este punto, ahora se integra en el modelo del Sistema Viable, el cual nos permitirá, tener una visión sistémica de la estructura organizacional y así evaluarla. En primer lugar, es necesario presentar las actividades primarias junto con su entorno y su gestión. Tenemos tres actividades primarias establecidas: o Formación Profesional Tiene como entorno a la sociedad cuyos hijos deciden tomar los servicios de la facultad para formarse profesionalmente en las especialidades que ofrece. Concretamente, toma a los jóvenes egresados de colegios de nuestra región. Una vez dentro del sistema son formados a través de las clases tanto teóricas como prácticas (prácticas de laboratorio o de campo). En cuanto a la gestión es realizada por las Coordinaciones de Carrera y la Jefatura de Departamento. Podemos comentar, que la gestión de las coordinaciones de carrera no está consolidada, debido a que muchas de las funciones asignadas se traslapan con las de la Jefatura de Departamento. Creemos que estas deben ser claramente diferenciadas y así darles la autonomía necesaria para que su desenvolvimiento dentro de la organización sea viable. Departament o Académico

C Carrera 1

C Carrera

C Carrera 3

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Figura Nº 8.9 Implementación de la tarea primaria de formación profesional

Investigación Esta tarea toma un entorno no muy bien establecido, ya que los proyectos de investigación emprendidos no están definidos dentro de alguna clasificación. Por lo que se debe plantear y organizar las líneas de investigación en áreas relacionadas a la aplicación de las especialidades impartidas. En cuanto a la implementación de la tarea, se realiza mediante proyectos que cada docente, voluntariamente, presente un proyecto y lo desarrolle dentro de su cronograma de trabajo establecido. Los gastos de la investigación son financiados con el monto asignado por este rubro a los docentes nombrados, que realizan esta actividad. Para investigaciones de trascendencia este monto no es suficiente, por lo que se debe buscar mecanismos para conseguir el financiamiento correspondiente. La gestión de la investigación esta a cargo del instituto de investigación de la facultad, cuya función es sólo de trámite de los proyectos.

Proyección Social. Esta tarea tiene la finalidad de apoyar a las comunidades de nuestra sociedad en la que estamos inmiscuidos, con trabajos de aplicación que ayuden a aliviar los problemas que presentan. El entorno relacionado con esta actividad son las comunidades y organizaciones de nuestra región. La implementación de la tarea se realiza a través de proyectos que son realizados por estudiantes bajo la tutela de un docente asesor. La gestión esta a cargo de la Coordinación de Proyección Social, que es el ente que se encarga de hacer la gestión de los proyectos desde su inscripción hasta su culminación y emisión de su certificado correspondiente.

El segundo sistema o coordinación, que se encarga de recoger la información de desempeño y de sincronización de trabajo entre las tareas primarias no esta claramente establecida. De alguna manera, el decanato se encarga de recoger la información de desempeño de las tareas primarias. Ahora, no existen coordinaciones intermedias que permitan la sincronización de trabajo entre las actividades primarias. El tercer sistema o de Control, también llamado gerencia de cohesión, esta a cargo del decanato, que debe velar por el funcionamiento interno, manejando las tres líneas de mando, la negociación de recursos, de intervención corporativa y de responsabilidad. El canal de negociación de recursos funciona en el periodo en que se realiza el 137

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presupuesto de las diferentes dependencias de la facultad, mas casi queda inactiva en otros periodos. El canal de intervención corporativa, también tiene deficiencias, ya que, existen muchas dependencias e integrantes no se identifican con la institución. Creemos que los se debe intensificar la tarea de interiorizar la identidad de la organización. Finalmente, el canal de responsabilidad, que es el encargado de atenuar la información recibida de las tareas primarias de acuerdo a las necesidades de la gestión, creemos que también debe de ser mas fluida, ya que creemos debe haber un seguimiento continuo de la labor operativa. El sistema de monitoreo, es realizado sólo para hacer seguimiento a la tarea de formación profesional, mas no a las otras dos tareas primarias. Generalmente se suele usar las encuestas a estudiantes sobre el desempeño de los docentes. Se debe implementar otros mecanismos para esta tarea y las otras. Consejo de Consejo de Facultad

ANR Adm. Central Otras Fac.

Decanatura

Informe s de

Merca do

Egresad os de Colegio

Problem as de la sociedad

Problem as de la Com ni

Encuest

Form ac.

Investigac ión

Departa m. Académ

Instituto de In estig

Coordin ac. de Pro Proy. Social

Figura Nº 8.10 El modelo del Sistema viable de la Facultad 138

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El sistema de Inteligencia o Gerencia de Desarrollo, es realizado por el Consejo de Facultad y la Decanatura, pero no en forma sostenida, sino en forma esporádica. El sistema cinco o de Política, se encarga de mantener la identidad de la organización, genera las políticas o rumbos a seguir en la organización, trabaja estrechamente con los sistemas tres y cuatro, balanceando su funcionamiento. Esta función lo desempeña el Consejo de Facultad.

2.2 1. ¿Que expresa la identidad de una organización? 2. ¿Cómo se determina? Explique con un ejemplo, como por ejemplo de su centro de trabajo.

En esta última unidad se ha abordado la metodología VIPLAN, que nos ayuda a aplicar el MSV en el diagnóstico y diseño de organizaciones. También se pudo ver un caso de aplicación, que ilustra el aporte de esta metodología.

Andrade, Hugo; Dyner, Isaac; Otros. (2001)“Pensamiento Sistémico: Diversidad en Búsqueda de Unidad”. Ediciones Universidad Industrial de Santander. Bucaramanga – Colombia. Direcciones en internet Espejo, Raúl. “The Viable System Model and Briefing About Organisational Structure”. SYNCHO Limited. Site: www.syncho.com.

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Tome un caso de una organización que conozca, y con ayuda de la metodología VIPLAN, aplique e MSV. El trabajo lo debe presentar en una monografía con las cinco fases.

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