Trabajo en equipo
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Christian C. Quimbaya Polania
Índice Introducción Pág. Capítulo 1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 Desarrollo de equipos y trabajo en equipo Ventaja de los equipos Desarrollo de equipos Etapas de formación Etapa de normatividad Etapa de enfrentamiento Etapa de desempeño Liderando equipos Desarrollo de la credibilidad Establecimiento de metas Afiliación a un equipo Roles ventajosos Proporcionar retroalimentación
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Capítulo 2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222 Técnicas de dirección de equipos Formación de equipos Cuestiones a considerar en la formación de equipos Condiciones que deben reunir los miembros del equipo Posibles problemas en la empresa Puesta en marcha de un equipo de trabajo Etapas en la formación del equipo Condiciones de los objetivos del trabajo en equipo Roles dentro del equipo Cualidades del miembro ideal de un equipo de trabajo Cohesión, comunicación y reuniones en el equipo Pensamiento de equipo Evaluación del equipo Gratificaciones y sanciones Equipo eficaz Bibliografía
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Introducción
Las personas tienen necesidades sociales y objetivos que necesitan de la concurrencia de otras personas para ser satisfechos y/o logrados. Esta es la razón de ser de los grupos humanos. Esto mismo ocurre en las organizaciones, que están formadas por personas con sus necesidades sociales y sus metas. Por ello, en las organizaciones también existen equipos, bien sean formales (aquellos cuya estructura está determinada por la dirección de la empresa y que agrupan a personas en función de su posición en la estructura jerárquica), o equipos informales, basados en la atracción entre las personas que los forman, independientemente de la posición que ocupan en el organigrama de la empresa. Ambos tipos de equipos son necesarios para que tanto las organizaciones, como las personas que las integran, puedan lograr sus metas y objetivos. Los cambios sociales, económicos y tecnológicos de los últimos años han generado una nueva situación en la que las empresas tienen necesidad de hacer más con menos, con plantillas menos dimensionadas, formadas por menos empleados sustancialmente más cualificados y con mayores niveles de responsabilidad. Poder contar con los mejores efectivos humanos y saberlos orientar hacia la consecución de los objetivos globales son retos fundamentales que determinan el éxito de una organización. En este marco, el trabajo en equipo es una de las respuestas al reto de la productividad. La cohesión de los equipos de trabajo, el fomento del espíritu cooperativo, la identificación de las personas con los objetivos de la empresa y la comunión de intereses y esfuerzos hacia el fin común son aspectos fundamentales sobre los que trabajar para cimentar el éxito o el fracaso. Pero el trabajo en equipo va más allá. Es una técnica de organización y una filosofía de funcionamiento que genera buenos resultados en todos los sectores productivos y en empresas de todos los tamaños. El trabajo en equipo es, en suma, una nueva forma de entender la empresa. 3
Capítulo 1
Desarrollo de equipos y trabajo en equipo
Las lecciones que nos enseñan los gansos al volar en forma de V ayudan a resaltar los atributos importantes de los equipos efectivos y del buen trabajo en equipo1. Por ejemplo: Imagen N° 1. Vuelo en V. Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes. Los equipos efectivos ayudan a que sus miembros sean más eficientes al trabajar juntos que solos. Los equipos efectivos funcionan tan bien que crean su propio magnetismo. Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo líder. En los equipos efectivos, los miembros se cuidan y apoyan entre sí. Los equipos efectivos tienen miembros que alientan y animan al líder, y viceversa. En los equipos efectivos existe una gran confianza entre los integrantes.
Estos siete atributos nos ayudaran a identificar formas de mejorar las habilidades para dirigir un equipo, para ser un miembro eficaz y de fomentar los procesos necesarios dentro de un equipo.
Ventajas de los equipos
Los equipos son grupos de individuos que realizan actividades independientes, cuyos comportamientos se ven influidos mediante la interacción, y se consideran a sí mismo como una entidad única.
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Whetten, D., Cameron, K. (2011). Parte III. Capítulo 9: Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo. En Desarrollo de habilidades directivas (pp. 492-518).
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Desarrollar habilidades para trabajar en colaboración con otros es importante ante el enorme impulso que ha recibido los equipos durante la última década. Los equipos son comunes tanto en la vida laboral como en la escuela. En otras palabras poseer la capacidad de dirigir y administrar equipos, así como la de trabajar en ellos, se ha convertido en un requisito muy común en la mayoría de las organizaciones.
Desarrollo de equipos
Las investigaciones indican que los equipos tienden a desarrollarse durante cuatro etapas separadas y en secuencia. Tuckman (1965) denominó esas etapas como formación, normatividad, enfrentamiento y desempeño2.
Tuckman, B. (1965)
Etapa de formación
El equipo se enfrenta a la necesidad de familiarizarse con sus miembros, su objetivo y sus fronteras. Se deben forjar relaciones y establecer la confianza. Es necesaria una dirección clara por parte de los líderes del equipo.
Etapa de normatividad
El equipo se enfrenta a la creación de cohesión y unidad, diferenciación de los roles, identificación de las expectativas para los miembros y el incremento del compromiso. Se necesita que los líderes del equipo den retroalimentación de apoyo y que fomenten el compromiso con la visión.
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Whetten, D., Cameron, K. (2011). Parte III. Capítulo 9: Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo. En Desarrollo de habilidades directivas (pp. 492-518).
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Etapa de enfrentamiento
El equipo se enfrenta con desacuerdos, resistencia a la dependencia y con la necesidad de manejar conflictos. Algunos de los desafíos incluyen las violaciones de las normas y de las expectativas, así como superar el pensamiento grupal. Se requiere que los líderes del equipo se concentren en el mejoramiento del proceso, el reconocimiento de los logros, y el aumento de las relaciones de ganar-ganar.
Etapa de desempeño
El equipo enfrenta la necesidad continua de mejorar, innovar, trabajar con rapidez y aprovechar las habilidades fundamentales. Se requiere que los líderes del equipo patrocinen las nuevas ideas de los miembros, coordinen su implementación y alienten un desempeño extraordinario.
Liderando equipos A continuación destacamos dos aspectos específicamente importantes del liderazgo de los equipos. El primero consiste en desarrollar credibilidad e influencia entre los miembros del equipo. El segundo establecer una misión y metas motivadoras para el equipo.
Desarrollo de la credibilidad
Los líderes eficaces cuentan con el respeto y el compromiso de los miembros del equipo; es decir, desarrollan credibilidad (Kouzes y Posner, 1987). Establecer la credibilidad y la capacidad para influir en los miembros del equipo son los primeros retos fundamentales que enfrentan los líderes.
Kouzes y Posner (1987). 6
Existen siete formas de fomentar la credibilidad en el líder del equipo. Los líderes de los equipos obtienen la credibilidad de los miembros cuando:
1. Demuestran integridad, representan autenticidad y manifiestan coherencia. 2. Son claros y congruentes con lo que desean lograr. 3. Transmiten energía positiva al ser optimistas y corteses. 4. Construyen una base de acuerdo entre los miembros del equipo antes de avanzar, enfocándose en la realización de las actividades. 5. Manejan los acuerdos y desacuerdos entre los miembros del equipo al utilizar apropiadamente argumentos unilaterales y bilaterales (unilaterales en las situaciones en que todos los miembros están de acuerdo; bilaterales cuando no existe consenso). 6. Animan y asesoran a los miembros del equipo para que mejoren. 7. Comparten información acerca del equipo, consideran puntos de vista de fuentes externas y alientan la participación.
Establecimiento de metas
Existen dos tipos de metas que caracterizan a los equipos de alto rendimiento, y los líderes deben identificarlas y adoptarlas. Las primeras se denominan metas smart y las segundas se conocen como metas Everest.
Metas SMART Las iniciales smart identifican esos cinco atributos3. Las metas Smart (por las siglas de Specific, Measurable, Aligned, Reachable y Time-bound, es decir, metas específicas, medibles, alineadas, alcanzables y con límite de tiempo) son: Específicas: La meta es clara, y se identifican objetivos y estándares precisos.
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Whetten, D., Cameron, K. (2011). Parte III. Capítulo 9: Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo. En Desarrollo de habilidades directivas (pp. 492-518).
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Medibles: La meta se puede evaluar y cuantificar. El nivel del logro de la meta es evidente. Alineadas: La meta es congruente con las metas de toda la organización. El personal no busca sus propios objetivos de manera independiente a su equipo. Realistas: Aunque la meta es difícil e incrementa el desempeño, no es descabellada ni irreal. Con límite de tiempo: Se establece un plazo o una fecha de terminación, de manera que el logro de la meta no queda abierto.
Metas EVEREST
Las metas Everest no son meros objetivos generales, sino que poseen la capacidad de elevar el desempeño humano por arriba de la norma. Los individuos logran lo que antes creían imposible. Obtienen logros personales que, de otra forma, no serían factibles. Las metas Everest: Captan el compromiso interno más profundo de las personas, ya que están vinculadas con algo que les importa mucho. Requieren un enorme esfuerzo y un compromiso apasionado. Dependen de una honestidad y autenticidad plenas, ya que no es posible alcanzarlas con actitudes artificiales o falsas. Motivan el aprendizaje y la sabiduría, permitiendo que las personas aprendan cosas nuevas acerca de sí mismas y de sus capacidades al tratar de alcanzar la meta. Enriquecen las relaciones humanas positivas. Es imposible alcanzar una meta Everest de manera individual, ya que requieren del apoyo de otras personas y de la interdependencia. Conducen a los individuos más allá de las probabilidades al ámbito de lo posible, de manera que los niveles de logro antes impensables se vuelven realistas.
Afiliación a un equipo
En esta sección señalamos dos habilidades asociadas con la afiliación a un equipo: Interpretar roles ventajosos y dar retroalimentación útil a los demás. Una vez más, estas habilidades no son 8
complicadas, pero se ha encontrado que son altamente eficaces para ayudar a los miembros del equipo a fomentar el éxito de éste.
Roles ventajosos
Los equipos de trabajo enfrentan dos retos principales: cumplir con la actividad asignada y lograr que los miembros del equipo se unan y colaboren. Existen dos tipos principales de roles que mejoran el desempeño del equipo: Los roles que facilitan las actividades y los roles que construyen relaciones (Schein, 1976). A continuación se identifican los roles más comunes que facilitan las actividades. Éstos son: Dar dirección. Buscar información. Dar información. Elaborar. Exhortar. Supervisar. Analizar el proceso. Probar la realidad. Hacer cumplir. Sintetizar.
Imagen N° 2. Roles.
A continuación se identifican los roles más comunes para la construcción de relaciones: El que brinda apoyo. Armonizador. Mitigador de la tensión. El que confronta. Activador. El que contribuye al desarrollo. Creador de consenso. 9
Empático.
Sin embargo, incluso es más probable que los participantes desempeñen otros roles improductivos en vez de desempeñar en forma inadecuada roles relacionados con las actividades o con las relaciones. Se les conoce como roles de bloqueo. Algunos de los roles de bloqueo más comunes son: Dominador. Analizador excesivo. Obstructor. Sujeto pasivo. Generalizador excesivo. Buscador de fallas. El que toma decisiones prematuras. El que presenta opiniones como hechos. El que rechaza. El que impone el rango. El que opone resistencia. El que desvía la atención.
Imagen N° 3. El que rechaza.
Cada uno de estos roles de bloqueo tiene el potencial de impedir que un equipo cumpla de manera eficiente y eficaz su labor al deteriorar el estado de ánimo, destruir el consenso, crear conflictos, obstaculizar el progreso y tomar decisiones mal informadas.
Proporcionar retroalimentación
No es fácil dar retroalimentación a alguien que se está comportando en forma inadecuada o perturbadora. Aunque no existe un conjunto de comportamientos que sean efectivos en cualquier situación o con todos los individuos, se ha encontrado que ciertos principios para dar retroalimentación son muy eficaces. Estos principios son:
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Enfocar la retroalimentación en el comportamiento más que en las personas. Enfocar la retroalimentación en las observaciones más que en las deducciones, y en las descripciones más que en los juicios. Enfocar la retroalimentación en el comportamiento relacionado con una situación específica, de preferencia con el “aquí y ahora”, y no en el comportamiento abstracto o pasado. Enfocar la retroalimentación en compartir ideas e información más que en dar consejos. Enfocar la retroalimentación en la cantidad de información que el receptor puede utilizar, más que en la cantidad que a uno le gustaría otorgar. Enfocar la retroalimentación en el valor que puede tener para el receptor, no en la descarga emocional que a uno le proporcione. Elegir el momento y el lugar de la retroalimentación para que los datos personales se compartan en momentos adecuados.
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Capítulo 2
Técnicas de dirección de equipos Formación de equipos
Como condiciones principales para justificar la construcción de un equipo podemos señalar las siguientes: Trabajo muy complejo Entidad organizada por especialidades Imagen N°4. Formación de equipos. Cuestiones a considerar en la formación de equipos
Para que un grupo se transforme en un equipo son necesarios los siguientes aspectos:
1. La cohesión. 2. La asignación de roles y normas. 3. La comunicación. 4. La definición de objetivos. 5. La interdependencia positiva.
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo
Todos los integrantes del equipo deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tiene que reunir las siguientes características:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del grupo. 2. Ser legales consigo mismo y con los demás. 12
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
Posibles problemas en la empresa Cuando se rompen con las estructuras jerárquicas y en el equipo participan varios jefes de áreas, pero estos se ponen dentro del equipo bajo el mando de un mismo coordinador. Es frecuente que los miembros del equipo tengan que compaginar su presencia en el mismo con su trabajo habitual, lo que puede originar problemas de coordinación. El líder del equipo procede de un área determinada de la empresa. El trabajo individual El equipo de trabajo debe contar con el apoyo de los superiores, para evitar futuros malentendidos la gerencia debe fijar claramente el contenido del equipo y su ámbito de actuación. Habrá que enseñar a los empleados a trabajo en equipo y dejar a un lado el trabajo individual. En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función que realizan los líderes.
Puesta en marcha de un equipo de trabajo
Fases para poner en marcha un equipo de trabajo. Definir con claridad cuáles van a ser cometidos y cuales los objetivos que deberá alcanzar. Determinar su posición dentro de la organización. Seleccionar sus miembros. Nombrar un jefe del equipo. Comunicar con claridad el proyecto asignado.
Imagen N°5. Puesta en marcha. 13
Fomentar el espíritu del equipo. Integrar el equipo en la organización.
Etapas en la formación del equipo
1. Inicio: Los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado. 2. Acoplamiento: Los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. 3. Madurez: El equipo esta acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar en equipo. 4. Agotamiento: Los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo.
Condiciones de los objetivos del trabajo en equipo
Los objetivos de trabajo en equipo deben cumplir las siguientes condiciones: Motivadores Exigentes pero alcanzables Disponer de medios necesarios Establecer un cronograma Fijar metas intermedias Indicadores de desempeño Valoración de desempeño
Roles dentro del equipo
Entre ellos se encuentran: La persona positiva. El crítico. El discutidor.
Imagen N°6. Motivadores. 14
El inoportuno. El bocazas. El listillo. El pícaro. El cuadriculado. EL reservado. El gracioso. El organizador. El subempleado. El incompetente.
Imagen N°7. El organizador.
Cualidades del miembro ideal de un equipo de trabajo Espíritu de equipo: Debe dejar atrás el individualismo y anteponer el interés del equipo. Colaborador: Es una persona dispuesta ayudar a sus compañeros. Respetuoso: Debe saber defender su punto de vista sin menospreciar otras opiniones. Buen carácter: Una persona con la que resulte fácil trabajar. Leal: Sin segunda intenciones y que cumpla su palabra. Responsable: Acepta y asume sus responsabilidades. Trabajador: Dispuesta a asumir nuevas tareas. Inconformista: Busca permanentemente mejorar.
Cohesión, comunicación y reuniones en el equipo
Cohesión
Los equipos de trabajo más eficiente son aquellos en los que existe una gran cohesión entre sus miembros. Existe un sentimiento de equipo cuando sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer al mismo4.
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Colectivo, D. A. (2011). Tema 2: Técnicas de dirección de equipos. En Manual trabajo en equipo (pp. 21-37). Madrid, ES: Editorial CEP, S.L.
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La cohesión de un equipo depende de muchos factores: De su composición. De su tamaño. Del carisma del líder. Del proyecto asignado. Del ambiente de trabajo. Éxitos iniciales.
Comunicación
Para que un equipo funcione eficazmente debe existir un gran nivel de comunicación dentro del mismo. Exige comunicación y esto se logra con una comunicación fluida entre los miembros5. Las comunicaciones deben darse en todas direcciones. Verticalmente, de arriba hacia abajo (es decir, del líder hacia sus colaboradores) y de abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el líder). También horizontalmente, entre los miembros del equipo. Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de comunicación y el líder es el responsable de establecer una comunicación fluida dentro del equipo.
Reuniones
Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo. Persiguiendo distintos objetivos: Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia. Puesta común, con el fin de que todos los componentes tengan un conocimiento exacto de la situación del proyecto. Fijar criterios.
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Colectivo, D. A. (2011). Tema 2: Técnicas de dirección de equipos. En Manual trabajo en equipo (pp. 21-37). Madrid, ES: Editorial CEP, S.L.
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Favorecer el contacto personal.
Preparar las reuniones implica: Fijar el orden del día. Se debe avisar con tiempo suficiente. El líder debe establecer desde la primera reunión un elevado nivel de exigencia. Se debe fijar un tiempo estimado para la reunión. De debe evitar reuniones en horarios inconvenientes. Si las reuniones se alargar el jefe del equipo debe fijar descansos. La sala de reuniones debe ser cómoda. El jefe del equipo se preocupa de la participación de todos los miembros. Debe tratar de crear un clima que favorezca un intercambio abierto y franco. No se debe presentar ataque personales mientras se debate. Durante las reuniones algún asistente debe ir tomando notas. Una vez terminada la reunión, se repartirá copia del acta al resto de asistentes.
Pensamiento de equipo
El pensamiento de equipo describe un proceso que se desarrolla a veces dentro de los equipos de trabajo que le lleva tener una visión particular, propia, de la realidad. En los equipos de trabajo puede resultar a veces difícil expresar una opinión que se aparte de la línea oficial 6. Y en base de esta visión distorsionada el equipo puede ir tomando decisiones que resulten completamente erróneas. Algunas consecuencias negativas del pensamiento de equipo pueden ser: Toma de decisiones sin explorar otras alternativas. Cuando no se analizan las posibles consecuencias si se está equivocado. No se elaboran planes de emergencias.
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Colectivo, D. A. (2011). Tema 2: Técnicas de dirección de equipos. En Manual trabajo en equipo (pp. 21-37). Madrid, ES: Editorial CEP, S.L.
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Evaluación del equipo
Las organizaciones deben evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de trabajo. Al evaluar no se debe limitar a comunicar el resultado de su evaluación sino que debe reunirse con el jefe del equipo y entre ambos acodar un programa de posibles mejoras y se fija un sistema de seguimiento. Dentro del equipo el jefe deberá evaluar el rendimiento de sus colaboradores porque no es positivo tratar a todos los miembros del equipo por igual. Debe ser una evaluación justa con el fin de evitar posibles polémicas.
Gratificaciones y sanciones
Gratificaciones
Ante un equipo de trabajo la organización debe establecer dos niveles de gratificaciones: Una dirigida al equipo Otra dirigida a sus miembros individualmente.
Es importante señalar que en todo caso siempre resulta más eficaz premiar el trabajo bien hecho que castigar el mal hecho.
Sanción o feedback negativo
El líder del equipo debe ganarse el apoyo de sus colaboradores, para conseguirlo debe dar ejemplo. Pero esto no significa que no mantenga una disciplina, exigiendo cumplimiento de los objetivos y ejerciendo autoridad si es conveniente. Un líder que no utiliza su autoridad con criterio, termina perdiéndola y sin autoridad es imposible dirigir un grupo humano.
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Equipo eficaz
Un equipo eficaz es aquel que logra coordinar de manera óptima el esfuerzo obteniendo el máximo rendimiento. Detrás de un equipo eficaz se encuentra una serie de factores: Sabe seleccionar a sus componentes. Bueno profesionales. Se nombre un jefe con carisma. Elevado nivel de profesionalidad. Se define claramente el cometido del equipo. Cada quien sabe su papel dentro del equipo. El proyecto aunque sea difícil es alcanzable. La organización está comprometida. La crítica constructiva es bienvenida. El equipo sabe integrarse dentro de la organización. La organización establece un sistema de motivación y evaluación.
Los equipos de trabajo no funcionan por los siguientes motivos: Falta de liderazgo. Objetivó mal definido. Escasa comunicación. Falta de coordinación. Desmotivación. Complejidad del proyecto. Plazos de ejecución muy amplios. Fallos en el apoyo de la organización. Falta de apoyo del equipo directivo. Falta de reconocimiento. Dificultades de relación dentro del equipo.
Imagen N°8. Falta de liderazgo.
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Bibliografía
Colectivo, D. A. (2011). Tema 2: Técnicas de dirección de equipos. En Manual trabajo en equipo (pp. 21-37). Madrid, ES: Editorial CEP, S.L. Recuperado de http://aulavirtual.iberoamericana.edu.co/recursosel/documentos_paradescarga/2.%20Colectivo,%20D.%20A.%20(2011).%20Tema%202..pdf
Whetten, D.; Cameron, K. (2011). Parte III. Capítulo 9: Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo. En Desarrollo de habilidades directivas (pp. 492518).Prentice Hall. Recuperado de http://aulavirtual.iberoamericana.edu.co/recursosel/documentos_paradescarga/a.%20Whetten,%20D.%3b%20Cameron,%20K.%20(2011).pdf
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