Chro magazine 2 web

VOOR HR-EXECUTIVES NOVEMBER 2016 | CHRO.NL

De slag om zeldzaam talent Aart Slagt van KLM over de vakbondsonderhandelingen Burn-out opgebrand door de robotstand

Anne Jaakke (Hunkemöller):

“Hire for attitude, train for skills”

Should my HR system be able to find untapped talent?

Workday and the Workday logo are registered trademarks of Workday, Inc. Š2016 Workday, Inc. All rights reserved.

Absolutely.

Workday moves HR from not knowing to always growing.

Find your top employees, know who to promote, and discover how to invest in them. Only our single unified HR and finance system gives you the insights you need to grow. workday.com/nl

Inhoud

6 Een bom op HR

CHRO Community

CHRO Anne Jaakke van Hunkemöller pleit voor een bom op HR. Zij stelt dat HR-afdelingen te vaak blijven hangen in oude discussies over de positie van HR in de boardroom of het nut van performancemanagement. Zelf probeert ze een impact te hebben op de bedrijfstransformatie en groei van de lingerieketen.

Videosollicitaties en apps hebben een belangrijke rol in het werven en trainen van talent.

18 Heeft HR genoeg talent?

Het HR-vakgebied ontwikkelt zich snel. HR-professionals zien hun rol steeds breder worden. Lukt het (hoge)scholen en universiteiten om HR-talenten voor te bereiden op de arbeidsmarkt? Hebben de studenten de juiste capaciteiten wanneer ze afstuderen? En is er in de toekomst nog wel studiegerelateerd werk voor alle HR-studenten?

22 Aart Slagt over KLM’s verandering KLM wil het bedrijf veranderen in een High Performance Organisation om zo de meest innovatieve en efficiënte netwerkcarrier te worden. HR-directeur Aart Slagt vertelt over het hoge tempo waarin het bedrijf wordt veranderd en de vakbondsonderhandelingen.

50 Groei, krimp en groei bij TravelBird Jeranne Koekkoek zag online reisorganisatie TravelBird in drie jaar groeien van 50 naar 700 werknemers. Een half jaar daarna besloot het bedrijf te focussen op groeilanden en werden kantoren in kleine landen gesloten.

Nu is het de uitdaging om van start-up naar scale-up te gaan. “Voor de start-upstrategie van trial-and-error is minder ruimte”, zegt Koekkoek

63 Op zoek naar menselijk goud

Het werven van back-enddevelopers, programmeurs of risk managers kan voelen als een zoektocht naar goud.

Je weet dat het bestaat, maar hoe vind je dit talent? En nog belangrijker. Hoe haal je deze unieke talenten over de streep om bij jou te komen werken in een krappe arbeidsmarkt?

CH R O. N L | 4

14 CHRO Rondetafel: Strategisch talentmanagement 16 CHRO Rondetafel: Belazeren in de boardroom

Interview 6 Anne Jaakke: Er moet een bom op HR 22 Aart Slagt (KLM): Veranderen vergt ultrakorte lijnen 28 Wendy van Ierschot: Computer beter in selecteren talent dan mens 36 Hoogleraar Lidewey van der Sluis: Arbeidsrelatie steeds meer leasecontract 47 Bas Eggelaar (Inalfa): We kunnen ons geen inefficiënties meer veroorloven 50 TravelBirds Jeranne Koekkoek: Stay Foolish 68 Ad van Beek (Movares): Inzetten op vertrouwen

Achtergrond 18 Hoe kan HR-talent naar de top?

42 Totale salaristransparantie als toekomst 63 De slag om engineers (en ander talent)

Column 12 Toine Al 13 Marc Albert 31 Hette Mollema 38 Tim Jansen

En verder 32 HR moet sociaal innovator worden 39 Grote organisaties maken talent kapot 54 Boekbespreking 56 Mobiel werken: bits, bytes and behaviour 60 Top Employers over de noodzaak van transparantie 72 De Uber van recruitment 74 Colofon en agenda

Voorwoord

N

The Future of Talent

u de economie enige tijd in de lift zit, wordt de strijd om talent intenser. Meer dan eenderde van de HR-professionals gaf aan in het afgelopen jaar problemen te hebben gehad met werving & selectie. Een ongemakkelijk gegeven in een wereld waar technologische voorsprongen steeds sneller achterhaald worden, nieuwe producten gekopiëerd worden door concurrenten en kennis steeds makkelijker vindbaar is. In zo’n wereld is human capital dé onderscheidende factor ten opzichte van de concurrentie. Dit stelt bedrijven en HR-afdelingen wel voor vragen.

Wat is talent? Gaat het om aangeboren gaven of ontwikkelde vaardigheden? Hoe herkennen we talent? Kunnen we talent niet beter door de computer laten selecteren?

Hoe werkt talentontwikkeling? Welke rol spelen zaken als de omgeving, persoonlijke factoren en geluk in talentontwikkeling? Hoe overtuigen we talenten om voor ons bedrijf en niet voor de concurrentie te kiezen?

Om antwoorden te vinden op de bovenstaande en andere vragen spraken wij voor dit magazine onder meer met HR-directeuren, hoogleraren, recruitment-professionals, opleidingsdeskundigen en veelgevraagde talenten op de arbeidsmarkt.

Zo legt CHRO Anne Jaakke uit hoe Hunkemöller videosollicitaties en apps de groeistrategie van de lingerieketen ondersteunen. Het bedrijf hanteert de filosofie ‘hire for attitude, train for skills’. Een houding kun je volgens Jaakke niet uit een cv aflezen en daarom ontvangt het bedrijf nu jaarlijks 200.000 (!) videosollicitaties. Aangenomen kandidaten kunnen zich middels een app voorbereiden op hun eerste werkdag

C H R O. N L | 5

en meer leren over de bedrijfsmissie. Het belang van houding wordt ook benadrukt door hoogleraar Strategisch talentmanagement Lidewey van der Sluis. Zij stelt dat mensen waarde kunnen toevoegen via kennis, kunde of karakter.

Laatstgenoemde is het lastigste te veranderen. De wil om er iets van te maken en de ambitie om te werken zitten ingebakken in het menselijke karakter. Een sterke organisatiecultuur bouw je volgens Van der Sluis door mensen te selecteren op basis van werkhouding en mentaliteit.

Fervent netwerkers stellen nog wel eens dat ‘wie je kent’ belangrijker is dan ‘wat je kunt’. In het geval van talent lijkt ‘wie je bent’ belangrijker dan ‘wat je kunt’.

Hartelijke groet, Sanne

Interview

Anne Jaakke (Global HR Director Hunkemöller):

“Traditionele HR zal zelden een revolutionaire impact op een bedrijf hebben” Veel organisaties hebben nog steeds een HR-afdeling die volgens Hunkemöller-Global HR Director Anne Jaakke traditioneel denkt, handelt en de standaardwerkzaamheden uitvoert. Er is weinig innovatie en “out of the box-denken”. Zelden is HR bepalend of sturend op gebieden als de “customer journey”, technologische innovaties en het socialmediagedrag van medewerkers. Zij pleit voor een bom onder de ouderwetse HR-afdeling. HR heeft anders geen revolutionaire impact op een bedrijf”, zegt Jaakke vurig. Het zal dan altijd een soort administratieve supportafdeling blijven die graag wil meespelen, maar dat niet echt doet. Zelf wil zij bij het retailmerk bijdragen aan een groter doel. Namelijk Hunkemöllers transformatie van een bekende naam in de winkelstraat naar een “much loved global and social brand”.

Door Tim Jansen

D

eze transitie werd volgens haar ingezet met de komst van CEO Philip Mountford in 2009. De ervaren bestuurder, die eerder aan het roer stond bij herenmodeconcern Moss Bross en managementfuncties bekleedde bij Versace en Nautica, wordt door Jaakke omschreven als een visionair en een zeer gedreven leider. “Ooit observeerde hij klanten die uit onze winkels kwamen en zag dat ze hun Hunkemöllertas in andere tassen propte.

Kortom, je wilde blijkbaar niet gezien worden met onze tas”, zegt Jaakke, terwijl ze een hip zwart-wit gestreept kartonnen tasje met het roze Hunkemöller-logo tevoorschijn tovert.

“Inmiddels verdwijnen andere tassen in deze tas”, zegt de Global HR Director stralend.

Hiervoor was je HR-directeur in Europa en daarna Australië bij het Engelse fitnessbedrijf Fitness First.

Waarom wilde je graag bij Hunkemöller aan de slag?

“Daar zijn meerdere redenen voor.

In de eerste plaats had ik de ambitie om een keer in een retailorganisatie te werken. Mensen zeggen altijd: “In retail zijn de marges zo klein, daar kun je als HR niets doen. Je bent alleen maar met productiviteitsvraagstukken en kostenbeheersing bezig”. Ik wilde wel eens met eigen ogen zien of dat zo was. Bovendien geloof ik dat een wisseling van industrie een goed leermoment biedt. Ook is er een persoonlijke noot. Toen ik

CH R O. N L | 6

14 was kocht ik mijn eerste beha bij de Hunkemöller in Maastricht.

Op een zeker moment was ik geen klant meer, want ik vond de winkel te oubollig. Jaren later zag ik aan de buitenkant de geslaagde transformatie en toen vroeg ik mij af hoe dat aan de binnenkant vorm kreeg.”

Kreeg je twee jaar geleden bij je aanstelling een specifieke opdracht mee?

“Nee. De CEO was op zoek naar een HR-directeur met een servicegerichte achtergrond. Bij voorkeur van buiten Nederland, omdat hij een internationaal team op wilde bouwen. Mijn Nederlandse paspoort was dus een kleine teleurstelling, maar ik heb de afgelopen jaren veel over de wereld gezworven, heb in meer dan 10 landen gewerkt en ben zo’n 40 keer verhuisd. Dat kwalifi-

Category

CH R O. N L | 7

Category

CH R O. N L | 8

Interview

ceerde gelukkig als internationaal.

Daarnaast ben ik opgegroeid in de hotelwereld, dus een servicegerichte houding is er vroeg ingestampt.”

Wat zijn de uitdagingen die bij jouw aantreden lagen te wachten?

“Het bedrijf groeit snel in termen van winkels, markten en personeelsbestand. Je kunt alleen de voorkant verder evolueren, als de binnenkant dat ook doet. Er moest dus een turnaround gecreëerd worden van een traditionele administratieve omgeving naar iets moderns.”

Waar ben je mee begonnen toen je hier startte?

“Uiteraard heb ik eerst alle landen en teams bezocht. Daarnaast heb ik het strategisch plan als uitgangspunt genomen. Onze key challenge is om de organisatie te verdubbelen in 2019, via bestaande en nieuwe markten. Om dit te bereiken moet de customer journey goed zijn. Waarin willen we onderscheidend zijn ten opzichte van onze concurrenten? En op welke manier kan HR hier invloed op hebben? Uiteraard hebben wij bijvoorbeeld geen invloed op de collectie en de verlichting in pashokjes, maar wel op hoe medewerkers klanten benaderen.”

“Oprecht contact is volgens mij het belangrijkste. Onze winkelmedewerkers zullen bij binnenkomst van een klant nooit vragen: Kan ik u helpen? Het antwoord is dan vaak ‘nee’. Bij ons horen bezoekers “Welkom bij Hunkemöller”. Onderdeel van het oprechte contact is ook uitvinden waarom iemand onze winkel bezoekt. Wil de klant iets kopen voor een vriendin of gaat ze binnenkort zelf trouwen? In het laatste geval kun je vragen naar de bestemming van de huwelijksreis en eventueel een geschikte bikini aanraden. We willen dat onze medewerkers meedenken met de klant.”

Concurrenten willen ongetwijfeld ook meedenken met de klant. Dat is toch niet uniek?

“Wist je dat 80 procent van de vrouwen een verkeerde beha-maat draagt? Wij hebben ons daarom gespecialiseerd in het opmeten van de juiste maat. Opmeten is een erg intiem moment, omdat je halfnaakt voor een medewerker staat. Daar moet je als medewerker het juiste gevoel bij hebben. Hetzelfde geldt voor de mannen die in onze winkel meekomen. Die voelen zich vaak ongemakkelijk. Ook daar moet je op een bepaalde manier mee om gaan.

Om goed te weten wat het profiel van een ideale Hunkemöller-medewerker is, heb ik mij eerst verdiept in het profiel van onze “shero” (een samentrekking van She en Hero - red), de interne naam voor onze klantenpersona. Zij is mid twintig, woont in een stad, heeft een actief sociaal leven, is gek op mode, chocolade en lingerie. Ze is erg actief op social media, sport en heeft een vriend.”

Vervolgens heb ik me verdiept in onze huidige “customer journey” en de gewenste journey voor de toekomst. Door te weten wie je klant is en wat voor een service we willen bieden, kun je bepalen wat voor een type medewerker je nodig hebt om de unieke servicebeleving te creëren.

Hoe zorg je ervoor dat al deze medewerkers klanten op hun gemak weten te stellen en ook nog eens bekend zijn met de modelconsument?

“We zijn begonnen met training. Als je een global brand wilt zijn heb je een global standard nodig. Het is onbegonnen werk, te duur en gedateerd om

“Bij ons is het principe hire for attitude, train for skills leidend.

Daarom zijn we begonnen met videosollicitaties” CH R O. N L | 9

dat via klassikale trainingen te doen.

Daarom zetten we vol in op innovatieve wijzen van e-learning en een trainingsambassadeursnetwerk. Al zijn er natuurlijk altijd nog bepaalde trainingen waarvoor je contactmomenten nodig hebt.”

Bijvoorbeeld trainingen voor het leren aanmeten van de juiste beha?

“Dat doen we op een andere manier.

We werken met een combinatie van een buddyprogramma en trainingsambassadeurs.

Iedere nieuwe winkelmedewerker wordt gekoppeld aan een buddy die de persoonlijke begeleiding op zich neemt.

De trainingsambassadeurs zijn store managers die in hun omgeving 4 of 5 andere winkels ondersteunen in training. Daarboven staan per land twee regional trainers. Alle buddies en trainingsambassadeurs worden door ons jaarlijks gecertificeerd. Deze certificeringstraining wordt gebouwd door mijzelf en de Global Manager Learning & Development. Aan dit programma spenderen we veel tijd, want het stroomt door de gehele organisatie. En het brengt succes, want rond de trainingsprogramma’s weten we een hype te creëren.”

Wat bedoel je met een hype creëren?

“Onze lingerista’s delen op zeer uiteenlopende en creatieve wijzen op social media als Instagram, Twitter en Pinterest dat zij een bepaalde expertise hebben gehaald. Wij zetten zowel in- als extern stevig in op social media. Voor interne communicatie gebruiken we de InTouch app. Via deze app delen we nieuws, kunnen medewerkers een behind-the-scenes van een fotoshoot met onze nieuwe brandambassadeur Doutzen Kroes zien, kan iedereen de bestuursleden benaderen met vragen en hebben we een polling-functie. Zo kunnen we mensen bijvoorbeeld vragen wat ze van de carrièremogelijkheden binnen Hunkemöller vinden. Nieuwe medewerkers kunnen een Welcome App downloaden. Daarin krijgen ze een checklist voor de eerste werkdag, maar kunnen ze ook op toegankelijke

Interview

demy en #hkmfun aan hun berichten toe te voegen. Op deze manier kunnen we ook de activiteit op de social media volgen. Ook de activiteit op onze eigen InTouch App kunnen we - uiteraard geanonimiseerd - monitoren. Dat werkt veel effectiever dan een medewerkerstevredenheidonderzoek. Wij zien dat het gebruik van de app tussen ‘s avonds zes en elf uur het hoogst is. Daar uit blijkt een grote betrokkenheid van medewerkers. Ook uit het delen van berichten blijkt dat zij zich betrokken voelen bij hun werk. Als jij je werk niet leuk vindt, ga je er niets over delen op social media. Als je een geliefd merk wilt worden moeten je medewerkers niet alleen tevreden zijn, ze moeten echt brand ambassadors zijn, anders wordt het niets.”

Cv Anne Jaakke 2014 - heden Global HR Director, Hunkemöller 2010 - 2014 HR Director Australia, Fitness First 2010 HR Director Europe, Fitness First 2007 - 2008 Head of Learning & Development, Whitbread, Verenigd Koninkrijk 2005 - 2007 HR Director Europe, David Lloyd Leisure 2001 - 2005 HR Manager, Autogrill spa 1998 - 2000 Coordinator Recruitment & Training, Tempo Team Opleiding

Executive coaching and organisational coaching, Institute of Executive Coaching, Hotelmanagement, Hogeschool Zuyd

wijze snel ‘on brand’ raken. Daarnaast verzoeken we medewerkers om hashtags als #hunkemoller #hkmaca-

“Overigens moet je als HR-afdeling ook creatief zijn in het creëren en financieren van deze tools. Over het algemeen kun je niet zomaar een paar miljoen lospeuteren voor een nieuwe tool. Mogelijk kun je een deal maken met de producent. Betaal je allebei de helft en dan mogen ze het project als test- of showcase gebruiken.”

Hunkemöller wil voor 2019 een paar honderd nieuwe filialen openen. Zowel in bestaande als nieuwe markten. Welke uitdagingen brengt dit mee voor de HR-afdeling?

“We verwachten in de komende drie jaar 600.000 aanmeldingen op de functies die beschikbaar komen.

Er is veel respons op onze advertenties, gemiddeld 35 reacties op niet-hoofdkantoorfuncties. Bij ons is het principe “hire for attitude, train for skills” leidend. Daarom zijn we twee jaar geleden begonnen met videosollicitaties. We laten mensen niet langer een cv sturen. Vroeger werden mensen aangenomen als ze bijvoorbeeld bij H&M of De Bijenkorf hadden gewerkt. Nu vinden we houding belangrijker dan ervaring.

Een goede houding is essentieel in de winkel, maar dat lees je niet af aan een cv. We zagen in videosollicitaties aanvankelijk een eerste

CH R O. N L | 10

selectiemechanisme. Degenen die geen probleem hebben om zichzelf op video te presenteren, zullen in een winkel ook gemakkelijker op een klant afstappen en hebben geen enkele moeite mee te komen in de wijze waarin wij intern omgaan met socialmediagebruik. ” Hoe krijgen jullie het voor elkaar om per jaar 200.000 videosollicitaties te bekijken?

“Dat is inderdaad een grote uitdaging. We dachten dat het aantal aanmeldingen terug zou lopen. In Duitsland, onze grootste markt, werd gezegd dat men daar niet aan videosollicitaties zou doen. Deze behoudzucht bleek overal mee te vallen. Al snel kregen we in plaats van 35 briefsollicitaties gemiddeld 25 videosollicitaties en dit bleef stijgen. In Duitsland bleek het percentage videosollicitaties zelfs het hoogst. We vroegen mensen om de filmpjes niet langer dan anderhalve minuut te maken, maar zelfs dat levert enorm veel werk op. Dus nu willen we een pre-select-test ontwikkelen. Dan moeten sollicitanten eerst een paar vragen invullen voordat ze een film opsturen. Daarnaast zijn we bezig om gedragsprofielen uit te kristalliseren. Zo hopen we sneller bij de juiste mensen uit te komen.

Dit zal ook gepaard gaan met een wijziging van functietitels.”

Hoe gaan deze wijzigingen eruitzien?

“Voorheen gebruikten we op onze vacaturesite vrij traditionele functietitels die gebruikelijk zijn in de retailwereld zoals verkoopmedewerkster. We willen echter een verschuiving van winkelketen naar modemerk. Daarom heten onze weekendhulpkrachten fashionista’s.

De fulltime-medewerkers heten lingerista’s en de storemanagers de titel lingerie ambassador. Op die manier zoeken we mensen die affiniteit hebben met het fashionstuk.

Inmiddels hebben we de naam dat je voor goed advies bij ons moeten zijn, maar we staan nog minder sterk op

Interview

de kaart als fashionspeler. Het is nu aan ons om duidelijk te maken dat je ook bij ons moet zijn voor het complementeren van je outfit en dat wij iedere zes weken een nieuwe collectie hebben die direct van de catwalk komt. Ook hierin speelt taal een belangrijke rol. Onze behavormen noemen wij sexy shapes, wij kennen bijvoorbeeld de perfect plunge en beautiful balcony. Daarnaast hebben we favorite fits, zoals de secret lover.”

Het merendeel van de geplande groei moet van buiten Nederland komen. Is jouw internationale ervaring als HR-directeur noodzakelijk in deze rol?

“Het is in ieder geval een groot voordeel. Zelf heb ik in veel verschillende landen gewerkt en kan daardoor in veel gevallen meepraten over specifieke lokale materie. Maar ik denk dat je ook een fantastische leider kunt zijn zonder functie-inhoudelijke kennis van het specifieke land. Wel helpt mijn internationale ervaring op het gebied van inlevingsvermogen en empathie.

Ik kan goed beargumenteren waarom de Nederlandse manier van doen niet per se de enige juiste is. Dat pikt men van een Nederlander gemakkelijker dan van een buitenlander.”

Welke les zou jij de Nederlander willen meegeven op basis van je internationale ervaring?

“Ga eens minder polderen. In Nederland wil iedereen altijd wat te zeggen hebben. Een goede vergadering betekent hier dat iedereen de ruimte moet hebben gehad om zijn zegje te doen, maar hierdoor krijgen de onjuiste gezichtspunten net zoveel aandacht als de juiste. Soms moet je gewoon vertrouwen in iemand hebben en hem zijn gang laten gaan.

Dat is vaak vruchtbaarder dan het eeuwige sparren en klankborden.”

Op welke manier ben je zelf bij de internationale expansie betrokken?

“Ik doe actief onderzoek in markten waar we willen openen en bepaal met mijn team de juiste recruitmentstrategie en organisatiestructuur. We

Over Hunkemöller Hunkemöller werd in 1866 in Amsterdam opgericht door de Duitse immigrant Wilhelm Hunkemöller en zijn vrouw Josephina Lexis. In 1974 verkocht de familie het bedrijf, dat toen Hunkemöller Lexis heette, aan een dochtermaatschappij van Vroom & Dreesman. Uiteindelijk werd het door V&D-eigenaar Vendex in 2010 verkocht aan de private-equitypartij PAI Partners voor 265 miljoen euro.

Tijdens de overname had de lingerieketen 400 winkels. De Franse investeerder verkocht op zijn beurt het bedrijf aan de Britse investeringsmaatschappij Carlyle. Naar verluidt voor 440 miljoen euro. Momenteel heeft Hunkemöller circa 700 winkels in Europa en het Midden-Oosten. CEO Philip Mountford stelde dat met de overname door Carlyle verdere groei mogelijk wordt gemaakt.

Groei die naast de grootste markt Duitsland, onder meer moet komen uit het Midden-Oosten en Azië. Jaakke is in ieder geval positief over de ruimte die zij van de nieuwe eigenaar krijgt. Carlyle stelt vier miljoen euro beschikbaar om toekomstbestendige HR-systemen te implementeren. Anno 2016 is Hunkemöller in 23 markten actief en is naar eigen zeggen in Noord-Europa de onbetwiste marktleider in lingerie. In de afgelopen vijf jaar was Sylvie Meis het boegbeeld van het lingeriemerk. Recentelijk is zij opgevolgd door Doutzen Kroes.

hebben een actief expansieplan voor onze eigen winkels, maar timmeren ook met internationale franchise hard aan de weg. Landen als Noorwegen, Zwitserland en Finland staan ook op ons verlanglijstje.

De voornaamste groei moet komen uit jullie grootste markt, Duitsland.

Zijn er ook plannen om het hoofdkantoor te verplaatsen?

“Het hoofdkantoor voldoet voorlopig nog prima. Ons kantoor in Hilversum is een erfenis van een van de vorige eigenaren, Maxeda. Bovendien is het hoofdkantoor gekoppeld aan ons distributiecentrum dat zich daarnaast bevindt. Een nieuw distributiecentrum zou een kostbare

“Mijn advies aan de Nederlander?

Ga eens minder polderen!”

C H R O. N L | 11

aangelegenheid zijn. In de fashionretail zijn de marges klein. Als je je vergaloppeert is het effect heel groot.”

Tot slot: je liet aan het begin van dit gesprek weten dat er een ‘bom op HR moet’ wat bedoel je hier mee?

“In mijn optiek moet het oude manier van werken binnen HR volledig afgebroken worden en opnieuw opgebouwd worden. In ieder geval in customer facing bedrijven. Men blijft te vaak hangen in oude kwesties: het herschrijven van het handboek, het opnieuw uitvinden van een leiderschapstraining, het nut van performancemanagement of de positie van HR in de boardroom."

Vaak zijn mensen in HR gaan werken omdat ze geloven in het creëren van een fijne werkomgeving. Een soort hoger doel. Het is echter veel belangrijker om mee te kunnen bewegen met de snel evoluerende klantbehoeftes en je organisatie te helpen snel in te spelen op veranderingen.

HR moet voorkomen dat het een papieren dinosaurus in de organisatie wordt.” 

Column

Medewerker wordt vijand in de War for Talent Door Toine Al - HR-publicist Stel: op de iPhone van de zaak zie je een e-mail van LinkedIn met een interessante functie. Hoewel je niet zoekt naar een baan, sta je open voor nieuwe kansen. Uit nieuwsgierigheid klik je op de link. Even later staat je baas voor je bureau die voorstelt om eens over je carrièremogelijkheden te praten. “We hebben gemerkt dat je de laatste tijd vaker op LinkedIn zit.”

De groeiende krapte op de arbeidsmarkt is voor sommige bedrijven het signaal om te beginnen met Big Brother-achtige praktijken.

Driekwart van de HR-hoofden vreest in de komende drie tot vijf jaar niet de interne capaciteiten te hebben die nodig zijn voor hun organisatie, aldus cijfers van CEB. Tegelijkertijd is driekwart van de werknemers ontevreden. Nederlanders zijn weinig te spreken over hun salaris, blijkt uit onderzoek van Stichting Loonwijzer en Monsterboard. De arbeidsvoorwaarden maken 54 procent van de ondervraagden ontevreden.

“War for Talent” terug van weggeweest Met de krapte is ook de “War for Talent” weer terug van weggeweest. Een artikel in het septembernummer van Harvard Business Review meldt dat steeds meer bedrijven willen kunnen voorspellen welke werknemers een hoog vertrekrisico hebben. De methoden die ze hiervoor gebruiken, variëren van ordinair elektronisch toezicht tot geavanceerde analyses van het socialmedialeven van medewerkers.

eren zijn cruciaal. Denk hierbij aan jubilea gerelateerd aan een bepaalde periode bij een werkgever of in een functie. De banenjacht groeit dan met respectievelijk 6% en 9%. Reünies leiden tot 16% meer banenjacht.

Met behulp van technologie kunnen werkgevers ook andere aanwijzingen vinden die erop duiden dat (top)werknemers mogelijk een exit overwegen.

Veel bedrijven houden bij of medewerkers via de computer of telefoon van de zaak carrièresites bezoeken.

Sommige grote bedrijven zouden zelfs het gebruik van toegangspasjes van medewerkers in kaart brengen. Dit om te zien hoe vaak en wanneer zij de parkeergarage in- en uitgaan, hetgeen zou kunnen wijzen op het voeren van sollicitatiegesprekken. In Nederland zou een werkgever met zulk gedrag de privacyregels schenden.

Tijdig investeren in teambuilding Andere werkgevers huren externe bedrijven in, zoals het Amerikaanse Joberate. Dit bedrijf analyseert het zoekgedrag van medewerkers naar ander werk, onder meer via sociale

media. Hiermee kunnen werkgevers beter anticiperen op ongewenst vertrek, bijvoorbeeld door te investeren in teambuilding en medewerkersbetrokkenheid.

Ongewenst verloop kan een aderlating zijn. Met het vertrek van een werknemer opstapt loopt soms lastig vervangbare kennis de deur uit.

Volgens Joberate kunnen ook investeerders hun voordeel doen met deze informatie. Bijvoorbeeld om te beoordelen of de bedrijfsresultaten mogelijk onder druk komen te staan, omdat medewerkers op sleutelposities met vertrekplannen rondlopen.

Tot 100 miljoen dollar bespaard op recruitment en opleiding Credit Suisse laat potentiële opstappers door interne recruiters bellen om ze te attenderen op vacatures binnen het bedrijf. In 2014 stapten zo’n 300 medewerkers, van wie velen anders zouden zijn vertrokken, naar een andere interne functie over. Het bedrijf schat hiermee zo’n 75 tot 100 miljoen dollar aan wervings- en selectiekosten te hebben bespaard.

In de “war for talent” dient zich dus een nieuwe generatie “moderne wapens” aan. Wat de gevolgen zijn als werkgevers die wapens op grote schaal gaan inzetten, laat zich raden.

Wie medewerkers zo dicht op de huid gaat zitten, schaadt op zijn minst de vertrouwensrelatie.

En medewerkers zullen hun zoekactiviteiten in het vervolg beter camoufleren.

Werkgevers zullen dan nóg slimmere methoden moeten bedenken. Daarmee krijgt de “War for Talent” – die werkgevers tot nu toe alleen onderling uitvochten - een nieuwe “vijand”: de eigen medewerker. Willen we dat echt?

Uit het CEB-onderzoek blijkt dat je niet alleen moet kijken naar de redenen waarom werknemers willen opstappen, maar ook wanneer ze dat willen. De momenten waarop werknemers zichzelf vergelijken met hun omgeving en hun leven gaan evalu-

C H R O. N L | 12

Column

Identificeer, ontwikkel en geef ruimte aan High Potentials Maar liefst 73 procent van alle High Potential-programma’s voegt géén meerwaarde toe aan de onderneming. Daarom is het niet verwonderlijk dat slechts 1 op de 6 CHRO’s aangeeft tevreden te zijn over het opgezette programma. Desalniettemin kunnen high potentials (HiPo’s), in de juiste omgeving, tot twee keer meer bijdragen aan de omzet en winstgroei van een organisatie dan de gemiddelde werknemer.

Door Marc Albert, Managing Director Benelux CEB Uit onderzoek uitgevoerd door CEB blijkt dat er iets ontbreekt aan de manier waarop organisaties vorm geven aan HiPo-programma’s. Een van de uitkomsten is dan ook dat de helft van de high potentials na vijf jaar de organisatie heeft verlaten.

Eeuwig zonde, gezien de forse investeringen in die groep. Door de high potentials in de organisatie correct te identificeren en ze op de juiste manier te laten ontwikkelen, kan HR een grotere bijdrage leveren aan de resultaten van de onderneming.

Herken High Potentials Ervaring leert dat bovengemiddeld veel bedrijven subjectieve maatstaven hanteren voor het identificeren van high potentials in de organisatie. Daarnaast blijken high performers vaak ten onrechte als high potentials gelabeld te worden: ervan uitgaande dat wie in zijn huidige rol presteert, dat ook zal doen in een toekomstige rol. Wanneer we echter kijken naar de uitkomsten van ons onderzoek, zien we dat dit slechts in 15 procent van de gevallen opgaat. Hierdoor is het van belang dat organisaties herdefiniëren wat een high potential is en hoe ze dat potentieel vervolgens objectief kunnen meten.

Een high potential is iemand die presteert op aspiration, ability én engagement. Aspiration – in het Nederlands ambitie’, al is dat niet helemaal hetzelfde – gaat over de vraag will they get there? Het gaat over de wil en de daadkracht om van de volgende

positie een succes te maken. Hoog scoren op ability wil zeggen dat je de kwaliteiten hebt die nodig zijn om het waar te maken. Tenslotte engagement: een werknemer die niet gelooft in de organisatie en niet betrokken is, zal niet blijven.

Ieder van de drie pijlers is belangrijk.

Wie slecht scoort op een van de drie noemen we een misaligned star (te weinig ambitie en doorzettingsvermogen), een engaged dreamer (onvoldoende kwaliteiten) of een disengaged star (een tekort aan engagement ten opzichte van de organisatie).

Hoe ontwikkelen ze?

Wanneer bekend is wie in de organisatie nu écht de high potentials zijn, komt het er op aan deze te ondersteunen en te laten ontwikkelen. Een

CH R O. N L | 13

experiential learning-model op basis van het 70-20-10-principe is het meest toegesneden op de vereisten van deze doelgroep. Daarbij wordt 70 procent geleerd door te oefenen en te reflecteren, 20 procent van anderen in je omgeving, en komt slechts 10 procent uit formele training. Net zoals met sport: als je je golfswing wil verbeteren, moet je veel oefenen en telkens opnieuw reflecteren over wat je wel en niet goed gedaan.

Zodoende word je echt beter.

Op basis van dit principe kan je specifiek voor high potentials een traject plannen. High potentials willen continu uitgedaagd worden. Om ze écht te laten leren en hun ontwikkeling te stimuleren, moet je ze ook doorlopend uitdagen. De organisatie dient HiPo’s op andere posities te zetten, nieuwe opdrachten te verstrekken en – zeer essentieel – ze laten léren uit die ervaring. Maak expliciet waar de HiPo wil ontplooien en benoem de werkactiviteiten in het kader van zijn of haar ontwikkeling. Leidinggevenden, collega’s en - indien mogelijk - een development coach moeten feedback geven die als input dient voor reflectie en groei.

Belangrijk is dat high potentials voldoende ruimte krijgen om te oefenen en daarbij is fouten maken onvermijdelijk. Managers moeten die ruimte durven te geven. Wie de high potentials dichtbij wil houden, is een rem op de ontwikkeling van de HiPo en daarmee een rem op de gehele organisatie. 

CHRO Community

Rondetafel strategisch talentmanagement: het beste uit alle medewerkers halen Hoe koppel je succesvol talentmanagement aan de strategie van de organisatie?

Deze vraag stond centraal tijdens de rondetafeldiscussie die de CHRO Community in samenwerking met Workday organiseerde.

Door Jeppe Kleyngeld

D

e inleiding werd verzorgd door Caroline van Nieuwkerk, die bij ISS Facility Services werkt aan de ambitie om de beste serviceverlener ter wereld te worden. Om dat te realiseren vanuit HR heeft zij een zeer uitgebreid talentprogramma helpen opzetten dat moet leiden tot het juiste gedrag bij alle managers en medewerkers wereldwijd.

ISS Facility Services is, met ongeveer 500.000 medewerkers, een van ‘s werelds grootste facilitaire dienstverleners. ISS verdeelt haar geïntegreerde diensten over vijf pijlers: Catering Services, Cleaning Services, Property Services, Support Services en Security Services. De visie van ISS is dat mensen het verschil maken voor klanten: naast wat ze doen gaat het er ook om hoe ze het doen. Behalve de medewerkers richt ISS zich ook op het trainen van de managers die de mensen begeleiden en aansturen. De drie dilemma’s in talentmanagement zijn voor Van Nieuwkerk: •

•

•

Gaan we het programma heel gericht of juist bedrijfsbreed uitrollen?

Hoe zorgen we dat het niet geïsoleerd gebeurt, maar gekoppeld is aan alles wat ISS doet?

Hoe zorgen we ervoor dat het niet alleen op papier staat, maar echt

een dagelijkse gewoonte wordt van alle mensen?

“Onze mensen excelleren in het bieden van facilitydiensten, maar dat is niet genoeg”, aldus Van Nieuwkerk.

“We moeten communiceren en de klant laten beleven wat we allemaal extra doen. Wij willen de beste zijn en dat vraagt om managers die de mensen hier op aansturen en niet alleen sturen op de uitvoering van het werk.

Wij willen de Disney of Singapore Airlines van de facilitaire dienstverlening worden. Als management kun je dit niet genoeg vertellen aan je mensen. Dit is nieuw; je vraagt iets anders van hen. Het is een reis. Elke keer dat je deze boodschap kunt delen moet je de kans aangrijpen.”

Welke acties heeft Van Nieuwkerk geïnitieerd om tot de gewenste gedragsverandering te komen? Een voorbeeld is het instellen van de maand van de complimenten. “Wij zijn een dissatisfier business; als je het goed doet hoor je niks, maar als je het niet goed doet krijg je het om de oren. Complimenten zijn belangrijk voor onze mensen; ze leven ervan op.

In de maand van de complimenten ging het vooral om het overbrengen van het gevoel van waardering. Iedereen heeft hier aan deelgenomen, de CEO voorop. Dat is ontzettend belangrijk geweest.” Een ander programma in deze lijn is de maandelijkse Apple Award. De award gaat naar de mede-

CH R O. N L | 14

werker die iets speciaals heeft gedaan voor een klant. In Amerika zie je dit soort initiatieven overal, in Nederland wordt het nog niet zo vaak toegepast.

Volgens Van Nieuwkerk werkt het uitstekend om mensen die normaal minder aandacht krijgen in het zonnetje te zetten. “Medewerkers zijn regelmatig tot tranen geroerd; het feit dat ze gezien worden ontroerd ze.”

De accountmanagers bij ISS hebben een soort HR-rol, merkt een deelnemer aan de discussie op. Hij of zij kijkt bij welke medewerkers het goed gaat, wat succession issues zijn, en wie kunnen doorgroeien. “Dat klopt”, zegt Van Nieuwkerk. “De aansturing maakt het verschil. De sfeer en cultuur zijn cruciaal.”

Ook bijzonder aan de ‘case’ ISS is dat er een hele duidelijke en zichtbare link bestaat tussen talentmanagement en het realiseren van de strategie. Dit is ook meetbaar, vertelt Van Nieuwkerk.

Wanneer de medewerkerstevredenheid ergens daalt heeft dat meteen zijn weerslag op het rendement van contracten. Dat maakt dat de CEO van ISS het thema talentmanagement net zo belangrijk vindt als de HR-directeur. Bij andere bedrijven is dat niet altijd het geval, blijkt uit een recent onderzoek van Workday. Slechts 28 procent van het management bij grote organisaties ziet talentmanagement als topprioriteit.

Een participant aan de rondetafel her-

CHRO Community

Marc Huppertz (ABN AMRO) en Jacqueline Touw (Essent)

Isolde Eleveld (Royal de Heus Group)

geldt dat ook voor de flexibele schil, of alleen voor de vaste mensen?”

Volgens een deelnemer is de eerste neiging bij bedrijven om te zeggen; ‘in flex gaan we niet investeren’, maar dat vindt hij veel te kort door de bocht. “Wij betrekken onze nietvaste medewerkers nu bij bepaalde bijeenkomsten. Dat is misschien heel basaal, maar eerst gebeurde het niet.”

kent dit wel. “Mijn CEO zei eens dat we mensen op een bepaalde leeftijd gaan vervangen. Dat is veel goedkoper, meende hij.” Bij deze puur financiële benadering mis je iets, reageert een vakgenoot. “Je kijkt dan niet naar het individu, maar zegt heel generalistisch dat oudere medewerkers niks meer kunnen. Dan mis je toch kansen om te profiteren van de engagement en ervaring van je senior mensen.”

Een andere verklaring van de lage prioriteit onder bestuursvoorzitters is het gebruik van de term ‘talentmanagement’. Volgens de CHRO van een grote dienstverlener hebben veel CEO’s moeite met de term. “Noem het liever anders, zoals het belang van mensen en hun bijdrage aan de business.” De term talentmanagement

kan bovendien ook verwarrend werken, merkt een andere deelnemer op.

Je kunt er namelijk op twee manieren naar kijken. De eerste benadering is de ‘iedereen heeft talent’ benadering en de andere draait om high potentials. De eerste - prestatiemanagement - is dagelijks management. Bij de andere groep draait het om het ‘stretchen’ van de talenten en zorgen dat ze zo snel en voorspoedig mogelijk de reis naar boven kunnen afleggen.

Beide zijn belangrijk, en de CHRO heeft de taak hier duidelijkheid en focus in aan te brengen.

Het laatste onderwerp dat de HR-directeuren bespreken is talentmanagement en de flexibele schil.

Moderator Toine Al: “Als jullie nou een talentprogramma hebben opgezet,

C H R O. N L | 15

In de optiek van een tafelgenoot hangt het af van de aard van de werkzaamheden en de omgeving waar de mensen werken. “Je moet niet alle flexibele mensen op een hoop gooien, maar onderscheid aanbrengen en de schil verdelen in categorieën. Ik geloof heel sterk in investeren in flexibele mensen. Ze zijn immers toch ambassadeur van je organisatie. Wij doen dat op dit moment vooral met consultants die betrokken zijn bij langlopende projecten. Die laten we vol meedraaien met alle programma’s.”

Een aantal deelnemers vinden dit nog te beperkt en zouden zelfs uitzendkrachten die er maar voor een paar maanden zijn in alles willen nemen. Ook waarschuwen zij voor de valkuil zzp’ers mogelijk onterecht niet als onderdeel van je organisatie te beschouwen. Veel zzp’ers willen namelijk best jarenlang aan organisaties verbonden zijn, maar willen alleen niet in vaste dienst komen.

Hun niet meenemen in het strategische talentmanagement is dan ook een gemiste kans, aldus een aanwezige. 

CHRO Community

Rondetafel HR Transformation: “In de boardroom besodemieteren en belazeren we elkaar” Transformatieprocessen in bedrijf lopen vaak stuk op het gebrek aan heldere communicatie en duidelijkheid. Dit is een van de conclusies die getrokken kan worden uit het rondetafelgesprek The Next Step in HR Transformation die werd georganiseerd door de CHRO Community en Workday.

I

nleidend spreker Hylke de Cock, medeoprichter van Partners in Leiderschap, heeft zowel in zijn huidige rol als in zijn tijd bij corporates als Philips veel transformaties van dichtbij meegemaakt. “Wat ik miste in de veranderingsprocessen bij corporates was de verbinding van de harde kant met de menskant”, zei de Cock. Met Partners in Leiderschap probeert De Cock deze kanten te verbinden. Centraal in zijn model staat het begrip Accountability. “Accountability is rekenschap afleggen voor de dingen waar je eigenaarschap voor neemt. We gaan van after naar before the fact”, zegt De Cock. Door mensen niet achteraf af te rekenen, maar eigenaarschap te geven denkt De Cock een betere verbinding tussen werknemer en bedrijf te creëren. Volgens hem kan accountability op allerlei niveaus worden toegepast. “Van het individu tot aan wereldvrede.”

Eén van de deelnemers betwijfelt of het mogelijk is om iedereen betrokken te laten voelen bij een organisatie. Volgens een onderzoek van IBM dat de deelnemer aanhaalt maakt 60 procent van de werknemers de gang naar kantoor louter vanwege het loon. De deelnemer vertelt zelf in een extreem procesmatige organisatie te werken waar mensen gemakkelijk vervangbare pionnen zijn. “Dan is er nul accountability”, concludeert hij. Ook de Gallop-studie concludeert

Door Tim Jansen dat wereldwijd maar 13 procent van de werknemers ‘engaged’ is met zijn baan, terwijl dit percentage in Nederland op een eveneens schamele 24 ligt. Enkele aanwezigen zetten vraagtekens bij de genoemde cijfers.

“Sommige bedrijven zijn misschien te groot. Dan kunnen mensen hun individuele bijdrage aan het geheel niet meer overzien”, meent een deelnemer. Een ander oppert dat mensen vaak ook status en trots ontlenen aan een positie of een werkgever. Terwijl een derde deelnemer memoreert dat zij ooit betrokken was bij een bedrijfsfaillissement waar mensen twee maanden doorwerkten zonder zekerheid. “Uiteindelijk begint verbondenheid bij een baan die iemand leuk vindt om te doen”, concludeert een andere deelnemer.

De vraag rest of er meer betrokkenheid gecreëerd kan worden middels reorganisaties of transformaties.

Veel van de aanwezigen concluderen dat reorganisaties vaak op korte termijn succesvol zijn, maar dat na verloop van tijd de kosten weer oplopen. De Cock ziet reorganisaties dan vaak ook als “korte suikers”. Aan de hand van een resultatenpiramide probeert hij uit te leggen waar het volgens hem vaak misgaat bij reorganisaties. “Mensen beginnen vaak bovenaan de piramide bij resultaten. Ze willen een bepaald resultaat zien, bijvoorbeeld minder kosten, en ondernemen vervolgens acties.

Ze vergeten echter te werken aan

CH R O. N L | 16

overtuigingen die beklijven”, aldus De Cock. Volgens hem zijn overtuigingen gestoeld op ervaringen. Wie verandering wil moet dus de juiste ervaringen aanreiken volgens De Cock. “Als je als organisatie zegt dat klantenservice op 1 staat, maar je in de management summary vervolgens alleen maar financiële indicatoren bespreekt ben je niet geloofwaardig.” In de ogen van De Cock moet je de piramide daarom van onderop om betrokkenheid te creëren.

Daarnaast moet iedereen in de organisatie dezelfde kernresultaten voor ogen hebben.

Kernresultaten kunnen financieel zijn, maar ook betrekking hebben op veiligheid of klantenservice.

Volgens de medeoprichter van Partners in Leiderschap is er in weinig organisaties overeenstemming over de kernresultaten. “Dat is wel nodig om kernresultaten te kunnen koppelen aan het zelf nemen van verantwoordelijkheid” Veel aanwezigen werpen tegen dat mensen vaak geen verantwoordelijkheid durven te nemen vanwege de angst voor falen of de aanwezige afrekencultuur. Een HR-directeur geeft het voorbeeld dat hij een project wilde implementeren. “Vrijwel iedereen was bereid om mee te praten, maar niemand wilde de leiding op zich nemen. Het kostte namelijk tijd naast de ‘echte’ baan. Ik vond dat onbegrijpelijk als je 450 HR-mensen tot je beschikking hebt.”

CHRO Community

Judith Meeng (Refresco Gerber)

Een ander herkent de terughoudendheid. “Reorganisaties probeer je vroeg te communiceren zodat je mensen kunt stimuleren aan hun eigen toekomst te werken. We bieden een employability center, gesprekken met coaches. Maar uiteindelijk is het net als met sporten.

Mensen gaan het pas doen als ze zelf willen.” Een ander verhaalt dat hij ooit een Duitse manager aansprak op het onderpresteren van zijn afdeling en vroeg waarom hij niet eerder over de situatie was geïnfor-

meerd. “U heeft het mij niet eerder gevraagd”, luidde het antwoord.

Een andere aanwezige merkt op dat zij daarom heilig gelooft in “hire for attitude, not for skills”. “Houding overstijgt zelfs nationaliteiten, zolang de bedrijfscultuur maar sterk is.” Kortom, een bereidwillige houding tot verandering is de sleutel tot dynamiek in een organisatie.

Een andere CHRO stelt dat leiders een belangrijke rol hebben in het creëren van ruimte om te falen. “Je moet er aan bijdragen dat mensen

CH R O. N L | 17

hun bijdrage kunnen leveren”, vat de CHRO puntig samen. Een tafelgenoot betoogt dat leiders ook nooit de realiteit mogen verbloemen. “De boodschap is niet altijd leuk, maar moet begrepen worden.” De Cock vult aan dat de boodschap niet alleen begrepen, maar ook omarmd moet worden. “De beoogde verandering moet steun hebben van iedereen.” Soms is deze realiteit niet prettig, bijvoorbeeld omdat er gedwongen ontslagen vallen. In de tussentijd wil je wel dat mensen in een zo prettig mogelijk omgeving zich blijven inzetten. Volgens een HR-directeur is in alle situaties de crux dat “mensen met respect behandeld willen worden”.

Veel gespreksgenoten delen de visie dat veel leiders in hun weg naar de top zich kwalijke eigenschappen hebben aangeleerd. Omdat zij deze kwalijke eigenschappen linken aan hun succes zullen zij deze niet snel veranderen. Een van de HR-directeuren geeft aan dat hij, na het nuttigen van twee wijntjes, zijn CEO aansprak op zijn gedrag. “Waarom gedraag je je als een hond?”. “Omdat ik zo denk dingen gedaan te krijgen”, was het antwoord. Dit gesprek bleek een startschot voor het formuleren en doorvoeren van een nieuwe set aan waarden binnen het bedrijf.

Hierop betoogt een deelnemer dat “pure menselijkheid” uiteindelijk een belangrijke kwaliteit is om iets gedaan te krijgen in een bedrijf. “Er worden managementboeken volgeschreven met modellen. De arbeider in de fabriek gelooft er niks van en hij heeft gelijk. In de boardroom besodemieteren en belazeren we elkaar met gelul”, zegt de deelnemer vurig. Peter Bakker, voormalig CEO van TNT, is volgens hem een voorbeeld van iemand die deze menselijkheid wist uit te dragen. “Hij stond voor zijn mensen en wist tegelijkertijd dat er belangrijkere zaken in de wereld waren dan pakketjes rondbrengen.” Zaken tastbaar blijven maken en terugbrengen tot de juiste proportie, zo luidt de conclusie, blijft van onschatbare waarde.

Achtergrond

Laveren tussen verandering en trends

Hoe moet HR-talent klaargestoomd worden voor de top?

In meer dan de helft van de bedrijven is HR hoofdverantwoordelijk voor talentontwikkeling binnen de organisatie. Bij de de rest speelt HR meestal een prominente rol in het vinden, aantrekken en ontwikkelen van talent. Maar hoe zit het met de aanwas van eigen talent in de HR-discipline? Kunnen HR-opleidingen afdoende snel inspelen op het snel veranderende speelveld? En is er nog wel werk voor alle HR-studenten?

Door Tim Jansen

C H R O. N L | 18

Achtergrond

E

ind deze zomer kwam consultancybureau Deloitte met een alarmerend rapport over de Nederlandse arbeidsmarkt.

Niet minder dan 286.000 studenten zouden een studie volgen die opleidt tot werk dat potentieel verdwijnt. Eén van de studies die opleidt tot de kwetsbare beroepen is bedrijfskunde en HR op universitair niveau. Slecht nieuws voor de 310 masterstudenten die in oktober 2015 stonden ingeschreven voor een universitaire HRM-master. Alhoewel?

Het is lastig te achterhalen hoe groot de HR-beroepsgroep in Nederland exact is en hoeveel HR-medewerkers er in de toekomst nodig zijn. Laat staan dat duidelijk is in welke rol en op welk niveau zij zullen moeten acteren. Wel is duidelijk dat de gemiddelde HR-afdeling in de afgelopen jaren is gekrompen en de algemene verwachting is dat dit doorzet. Adviesbureau Berenschot becijferde in 2012 dat organisaties destijds gemiddeld 1 HR-medewerker op 75 medewerkers in dienst hadden. Tien jaar eerder was dat 1 op 58. Deze daling schreef het adviesbureau toe aan het automatiseren van HR-processen en het gegeven dat managers steeds meer taken zelf uitvoeren. Naast automatisering is de ratio afhankelijk van zaken als organisatiestructuur, outsourcing en bedrijfsomvang.

Verschuiving HR-vak De communis opinio in de HR-wereld luidt dat het HR-vak steeds meer verschuift van het administratief-operationele naar het strategische vlak.

“Meedenken over welke mensen en vaardigheden in de toekomst nodig zijn krijgt meer prioriteit dan het opstellen van een arbeidscontract of vragen over een ov-jaarkaart beantwoorden”, zo illustreerde NN Group COO, Camiel Coremans deze ontwikkeling in een interview met dit blad. Sluiten de competenties van de huidige generatie HRM- en P&O-studenten aan bij de vraag van de markt?

Aantal studenten ingeschreven op HRM-opleidingen (oktober 2015) HBO-bachelor

5.127

WO-bachelor

296

WO-master

310

Totaal

5.733

Bron: Duo

Profiel HR-student In 2010 deed de Dilemma Foundation onderzoek naar de persoonlijkheid en mentale weerbaarheid van 250 HRM-studenten van tien verschillende hogescholen. Hiermee wilde men HR-opleidingen handvatten bieden om hun studenten beter te laten aansluiten bij hun toekomstige werk als HR-professional. Uit het onderzoek distilleerde de DiIlemma Foundation een profiel van de gemiddelde HR-student. Zij zijn gericht op verbinding met anderen, hebben een focus op samenwerken en gezelligheid om zo een goed gevoel en erkenning te behalen. De studenten willen anderen betrekken in de besluitvorming en hebben weinig op met dominantie, leiderschap en autoriteit. En dat wringt met de wensen van de arbeidsmarkt volgens het onderzoek. In het werkveld wordt gevraagd om leiderschap, probleemoplossend vermogen en overtuigingskracht. Ook persoonlijkheidskenmerken die bepalend kunnen zijn voor het ontwikkelen van mentale weerbaarheid, zoals flexibiliteit, doelgerichtheid en onafhankelijkheid, zouden niet altijd aanwezig zijn bij HR-studenten. Het vermijden van leiderschap zou niet aansluiten bij het harde HR-werkveld.

Inca van Uuden, directeur van Higher & Company en auteur van twee HR-boeken, herkent dit probleem bij HR-studenten. “Vaak als ik aan HRM-studenten vraag waarom ze

C H R O. N L | 19

voor de studie gekozen hebben, hoor ik: Omdat ik met mensen wil werken. Maar als je dat belangrijk vindt kun je beter maatschappelijk werker worden. HR is een businessvak”, zegt Van Uuden. De Dilemma Foundation benadrukt dan ook het belang van mentale weerbaarheid: het vermogen om te gaan met teleurstelling, tegenslag, stress, druk en uitdaging.

HR-studenten ambiëren HR-carrière Van de ondervraagde HRM-studenten geeft 68 procent aan direct na de studie een betrekking in de HRM-professie te willen zoeken. Ongeveer een kwart (23 procent) wil verder studeren. Daarnaast wil 6 procent er na de studie tussenuit en geeft 3 procent te kennen een betrekking buiten het HRM-werkveld te gaan zoeken.

De populairste werkvelden van de studenten zijn loopbaanbegeleidingen en coaching, organisatiesadvies en het ontwikkelen van personeelsbeleid. Slechts 10 procent heeft de ambitie om na de studie met de procesuitvoering binnen een HR-afdeling bezig te zijn. Studenten lijken dus mee te gaan in de verschuiving richting het strategische vlak.

Om mee te kunnen in die verschuiving zijn volgens de Dilemma Foundation vijf competenties van essentieel belang voor succes: persoonlijke integriteit (omgaan met vertrouwelijke informatie, betrouwbaarheid en accuratesse), management van verandering (probleemoplossend vermogen, kennis en processturing), stuurkracht (leiderschap en overtuigingskracht), vakdeskundigheid (wetgeving, beleid, instrumenten en processen) en een stevige persoonlijkheid.

Te weinig kennis van andere disciplines Arne-Christian van der Tang, CHRO bij TomTom en lid van de adviesraad van de masteropleiding Human Resource Management aan de Rijksuniversiteit Groningen, denkt dat dit niet afdoende is. Volgens hem is het van groot belang dat studenten naast analytisch denken, ook strategisch leren denken.

Achtergrond

“Studenten worden nu nog te weinig blootgesteld aan wat zich afspeelt in de rest van de organisatie. Hierdoor zijn ze te weinig sensitief voor belangen en drijfveren voor bedrijfsvoering”, zegt Van der Tang. Hij ziet studenten vaak met een “stuurse” HR-missie een organisatie binnenkomen. “Voor hen is het dan lastig te bedenken dat een directie hun plannen niet zou uitvoeren. Ze zien het belang van de plannen vanuit een HR-perspectief”, vertelt de CHRO. Hij denkt dat studenten baat zouden hebben bij stages binnen verschillende soorten organisaties, maar ziet ook graag meer aandacht voor andere disciplines tijdens HRM-opleidingen.”

Denk aan sales, marketing en bedrijfskunde. Of praktische kennis: als hoe lees ik een winst- en verliesrekening.”

Deze kritiek ontvangt bijval van Van Uuden. Zij ziet dat HRM’ers regelmatig moeite hebben om de rol van de organisatie in een bredere context te zien.

“Je kunt je afvragen of HR-mensen goed worden opgeleid. Ze missen vaak bepaalde vaardigheden. Veel HRM’ers kunnen geen winst- en verliesrekening lezen of zij hebben moeite om in een technisch georiënteerde omgeving mee te praten. Daarnaast zie ik een grote uitdaging op het analyticsstuk. HRM’ers hoeven niet de specialist te zijn, maar ze blijven nu achter in het leren van basale kennis op deze vlakken”, stelt Van Uuden. “Mensen uit de lijn zijn dan ook vaker in staat dan HRM’ers om een rol als businesspartner te pakken.”

Landelijk beroepsprofiel

Niet één type HR

Nederlandse HRM-opleidingen doen er veel aan om aansluiting te zoeken bij de arbeidsmarkt, stelt Ivo van der Werk, opleidingsmanager HRM aan de Hogeschool van Amsterdam. Middels een Landelijk Opleidingsoverleg HRM (LOO HRM) komen opleiders en het werkveld samen om een beroepsprofiel op te stellen. In dit beroepsprofiel komt vast te liggen wat een net afgestudeerde HRM-HBO-professional moet kunnen. “Deze landelijke beroepsprofielen worden eens in de zes jaar herschreven, maar dat kan eerder wanneer de snelle ontwikkelingen dat nodig maken”, zegt Van der Werk.

In het beroepsprofiel wordt geconcludeerd dat naast de vakkundigheid op HR-gebied, bedrijfskundige als ook communicatieve inzichten en vaardigheden belangrijker worden. Dit ligt volgens het LOO HRM aan een drietal ontwikkelingen. De verankering van HR in missie, doelen en strategie van organisatie, de motivatie en tevredenheid van medewerkers en de kwaliteit van de HR-functie in relatie tot de productiviteit van de medewerkers. De bijdrage van HR aan deze processen verschilt volgens het LOO HRM sterk per werkgever. In het mkb ligt de nadruk op de uitvoerende kant van HR, terwijl in grote organisaties wordt verwacht dat men vanuit een HR-visie meedenkt en meepraat over de organisatiedoelstellingen. Omdat de studenten ook op niet HR-functies terecht kunnen komen, zoals loopbaanadviseur of vakbondsbestuurders, moet er breed opgeleid worden. HRM-opleidingen moeten opleiden voor de startkwalificatie ‘HRM-professional’. Verdere specialisatie en differentiatie moet volgens het LOO HRM gebeuren via de eerste werkzame jaren of het volgen van een aansluitende masteropleiding. Daarnaast erkent de opleiding, zoals ook Van Uuden constateert, dat steeds meer strategische HR-functies door mensen met een andere opleidingsachtergrond worden vervuld. Ook Van der Tang bouwt bij TomTom graag aan teams waarvan de leden een uiteenlopende studieachtergrond hebben en zich op een ander punt in hun carrière bevinden.

Daarnaast stelt elke opleiding een eigen opleidingsprofiel op dat zich verhoudt tot het landelijke beroepsprofiel. “Wij hebben ook onze eigen werkveldcommissie met uiteenlopende HR-professionals. Onder meer de HR-directeur van zorginstelling Cordaan, een senior HR-manager van Ahold, een eenpitter, een mkb-adviseur en een HR-manager van KLM zitten in deze commissie”, vertelt de opleidingsmanager. “Er zijn dus twee momenten waarop een studie goed geijkt wordt naar het werkveld.

Het landelijke beroepsprofiel en het lokale opleidingsprofiel.” Wie het recentste landelijke beroepsprofiel uit 2012 bekijkt ziet dat er in ieder geval op papier grotendeels wordt voldaan aan de wensen van Van der Tang en Van Uuden.

Gewenste vakgebieden HRM-studenten Loopbaanbegeleiding en coaching

25%

Organisatieadvies

23%

Ontwikkelen van personeelsbeleid

21%

Werving & Selectie

18 %

Procesuitvoering

10%

Anders

3%

Bron: Dilemma Foundation

C H R O. N L | 2 0

De startkwalificatie omvat enkele elementen die voor iedere HBO-studie gelden, zoals een gedegen theoretische basis, onderzoekend vermogen en beroepsethiek. Daarnaast zijn er enkele kerntaken die een afgestudeerd HRM-student op hbo-niveau zou moeten beheersen Hieronder vallen onder meer het inrichten van HR-informatiesystemen, het formuleren van meetbare HR-doelstellingen, het reageren op ontwikkelingen in de organisatiestrategie en het maken van kosten-baten-analyses op het

Achtergrond

HR-werkterrein. Van afgestudeerden op hbo-niveau mag inmiddels verwacht worden dat zij enige financiële kennis hebben en dat zij in staat zijn om de organisatie in een bredere context te plaatsen. Deze financiële kennis strekt zich uit tot analyses binnen de eigen discipline. Het lezen van een bedrijfsbrede winst- en verliesrekening, wat Van Uuden en Van der Tang idealiter zouden zien, staat niet als leerdoel opgenomen.

Logische vertraging Anno 2012 werd er in het opleidingsprofiel nog niet expliciet verwezen naar HR-data of HR-analytics. Het LOO HRM erkent echter dat de dynamiek in het vakgebied opleidingen “noodzaakt om voortdurend aandacht te besteden aan ontwikkelingen die een substantiële aanvulling vormen op het takenpakket van de HR-professional, zonder echter elke modieuze ontwikkeling onmiddellijk te honoreren met een plaats in het curriculum.” Mogelijk dat HR-data in het volgende opleidingsprofiel dus wel een plek heeft.

Opleidingsmanager Van der Werk herkent het laveren tussen modegrillen en blijvende veranderingen.”Met ontwikkelingen als big data en HR-data moet je iets. Maar trends als slim, slank, lean of agile niet. Dat is oude wijn in nieuwe zakken, daar hoef je je opleidingsprofiel niet op aan te passen”, betoogt de opleidingsmanager.

Dat opleidingen niet altijd direct kunnen leveren wat de markt nodig heeft is volgens hem logisch. “Er is altijd een vertraging van vier jaar. Als wij nu ons curriculum aanpassen, heb je pas over vier jaar de eerste studenten die dat curriculum hebben doorlopen”, zegt Van der Werk. “HR-data is bij ons overigens wel één van de zes eindcompetenties. Het gaat hier niet om HR-analytics. Dat zijn kwantitatieve onderzoeksmethoden op een hoog niveau. Predictive analytics is in mijn ogen een postacademische studie”, zegt Van der Werk, die aangeeft dat sommige HBO-opleidingen wel een minor HR-analytics aanbieden.

"Als ze een slecht cijfer krijgen, hebben ze een leraar die niet blij is. Dat is niet zo’n groot probleem.

Maar als een opdrachtgever die 2.500 euro betaalt niet blij is, gaan ze wel rennen."

Een andere belangrijke competentie aan de HvA is verandermanagement.

“We proberen studenten mee te geven dat alles wat ze leren zo weer overbodig kan zijn. Wat ze in het eerste jaar leren bij arbeidsrecht kan in het laatste jaar van hun studie gedateerd zijn. Je probeert de vaardigheden van studenten zo te ontwikkelen dat ze op het onbekende kunnen anticiperen”, vertelt de opleidingsmanager.

Om de hbo-studenten meer aansluiting te laten vinden bij de arbeidsmarkt werken zij vanaf het tweede jaar bij bedrijven. “Vaak zie je dat studenten dan pas doorkrijgen waarom ze hebben geleerd wat ze tot dan toe hebben geleerd. Zo leren ze advies uit te brengen en rekening te houden met de strategische context waarin bedrijven opereren”, zegt Van der Werk. Hij ziet dat bedrijven

C H R O. N L | 2 1

vaak enthousiast reageren op wat studenten kunnen. “Natuurlijk zijn de adviezen van de studenten niet een-op-een te implementeren. Maar we horen vaak dat het verfrissende adviezen zijn die goed in elkaar zitten.” Verder runnen de tweedejaars studenten aan de HvA Paperclip, een eigen consultancybureau. De studenten moeten met adviesopdrachten de boer op. “Soms halen ze twee- of drieduizend euro binnen voor een opdracht”, vertelt Van der Werk. Een nuttige ervaring volgens hem. “Als ze een slecht cijfer krijgen, hebben ze een leraar die niet blij is. Dat is niet zo’n groot probleem. Maar als een opdrachtgever die 2.500 euro betaalt niet blij is, gaan ze wel rennen.”

Verplichte stage WO? Hoewel TomTom-CHRO Van der Tang het onderscheid tussen hbo en wo nuttig vindt, mist hij soms de praktijkervaring bij universitair afgestudeerden. “Mijn advies zou zijn, mochten stages standaard worden in een master, geef studenten dan een duidelijke onderzoeksvraag mee. En stimuleer hierbij de aandacht voor megatrends die een enorme invloed hebben op werk, zoals globalisering, disruptieve technologieën en generation management”. Uit een kleine rondgang langs recent afgestudeerde HRM-masterstudenten blijkt dat zij wel iets zien in het pleidooi voor een (verplichte) stage. De oud-studenten zijn positief over de opgedane onderzoeks- en presentatievaardigheden, maar zien dat universitaire opleidingen zoekende zijn naar een balans tussen het HR-vakgebied en de wetenschappelijke praktijk. Een balans die volgens de oud-studenten nauwelijks gevonden wordt. De link tussen de wetenschappelijke artikelen en de realiteit op de dagelijkse werkvloer ontbreekt. Al zijn ze positief gestemd over de toekomst. De studenten verwachten dat actuele onderwerpen als HR-analytics, mondialisering en virtual work in het curriculum worden opgenomen. Ze zullen, als deze ontwikkelingen geen hype blijken, ongetwijfeld gelijk hebben. 

Category

C H R O. N L | 2 2

Interview

Aart Slagt, EVP HR & Industrial Relations KLM

“Veranderen vergt ultrakorte lijnen” KLM heeft zich eind 2014 ten doel gesteld Europa’s meest klantgerichte, innovatieve en efficiënte netwerkcarrier te worden. Om dat te kunnen, wil het bedrijf veranderen in een High Performance Organisation. ‘We hebben KLM-breed voor elke divisie een nieuwe structuur ontworpen.’

Door Toine Al

“

Wat we doen is niet bijzonder, maar wel het tempo waarin we dat doen,’ zegt Aart Slagt, sinds 2013 Executive Vice President HR & Industrial Relations bij KLM. De netwerkcarrier legt de lat daarbij hoog. Vanaf 2019 moet de operationele marge 7 tot 8 procent zijn. Daarin is sinds 2015 al een stap gemaakt van 2 naar ongeveer 4 procent, deels geholpen door de lage brandstofprijs. Om het einddoel te bereiken moet de performance dus nog sterk verbeteren. Daarvoor snijdt de organisatie onder meer in het aantal managementlagen, worden ondersteunende afdelingen geclusterd en efficiënter gemaakt, processen gedigitaliseerd en langlopende contracten met externe leveranciers kritisch bekeken. Met de gerealiseerde besparingen komt de weg vrij voor de broodnodige investeringen. “We gaan 22 Boeing 747’s vervangen door Boeing 787’s en Boeing 777’s. De oude Fokkers faseren we uit. We hebben lange tijd te weinig geïnvesteerd in zowel grote zaken, zoals vliegtuigen en businessclass-stoelen, als kleinere zaken, zoals transportbusjes, rustruimtes en IT,’ zegt Slagt, die hiervoor tien jaar werkzaam was in de primaire processen van het bedrijf onder meer als VP Fleet Services en hoofd Cockpit Crew Planning.

En er moest scherp gekeken worden naar de personeelskosten.

“Dat klopt. In 2015 hebben we in de cao’s voor cabine-, cockpit- en grondpersoneel afspraken gemaakt over het verbeteren van de productiviteit . Dat vergt erg veel van onze medewerkers. Maar dit geeft ook de mogelijkheid om te investeren.

We hebben in 2016 kunnen groeien doordat we in 2015 kosten hebben bespaard. Zo kunnen we aan onze mensen ook laten zien dat die besparingen iets opleveren. Als we in 2016 hetzelfde doen, geeft dat opnieuw een license to grow.”

Vier van de vijf bonden waren afgelopen zomer bereid om het cao-voorstel van KLM met hun leden te bespreken, en dan gooit de FNV opeens roet in het eten.

“Het gros van de ruim 14.000 KLM-medewerkers met een functie op de grond was het toen inderdaad eens

“We hebben in 2016 kunnen groeien doordat we in 2015 kosten hebben bespaard” C H R O. N L | 2 3

met de geformuleerde doelstellingen, al verschillen de meningen over hoe die doelstellingen te bereiken. FNV bleek op een andere koers te zitten.

De KLM-operatie is heel kwetsbaar.

Met een kleine groep medewerkers kan je grote delen van de operatie stilleggen. Daar moet je dus absoluut zorgvuldig mee omgaan.”

Was er dan niets waarover jullie het eens waren?

“Juist wel. We waren het bijvoorbeeld vanaf het begin eens over de noodzaak om minder managementlagen te hebben. Ook al zou dit werkgelegenheid kosten. De bonden hadden ook kunnen zeggen, we gaan ervoor liggen want elke baan is er een.

Maar we hebben in de bonden en de medezeggenschap echt volwassen gesprekspartners tegenover ons die zien wat er op de grond nodig is.

Al wordt er ook zeer kritisch gekeken naar hoe we medewerkers naar ander werk begeleiden en de inhoud van een vrijwillige vertrekregeling.”

Wat gaat het snijden in managementlagen opleveren?

“Als de span of control van leidinggevenden soms maar twee tot vier medewerkers is dan zijn er duidelijk te veel schijven tussen de top en de werkvloer om goede communicatie te hebben in beide richtingen. Daar komt bij dat medewerkers voor veel

Interview

“Het mooiste wat we mensen kunnen bieden is een nieuwe baan” beslissingen goedkeuring en handtekeningen van managers nodig hebben. Om dit te veranderen hebben we KLM-breed voor elke divisie een nieuwe structuur ontworpen met minder managementlagen, nieuwe functies en meer ruimte voor medewerkers om zelf beslissingen te nemen. Dat betreft voor elke afdeling ingrijpende veranderingen waarvoor in totaal 13 adviesaanvragen naar de OR zijn gegaan.”

In welk opzicht krijgen de huidige medewerkers meer ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen?

“Bijvoorbeeld door ze in staat te stellen via hun tablet te zien wat de historie is van de klant die zij voor zich hebben. Daarmee kunnen medewerkers binnen bepaalde grenzen zelf beslissen of zij die klant bij een verstoring een hotelbon, een upgrade of een omboeking aanbieden. Dat helpt zowel de klant als de medewerker en daarmee de organisatie. We bekijken momenteel ook in hoeverre medewerkers nog handtekeningen nodig hebben van HR voor het verwerken van veranderingen in hun privésituatie. Komend jaar nemen we daarvoor een HR Suite in gebruik, waarin we de meeste mutaties alleen nog steekproefsgewijs controleren.”

Hoe gaan de medewerkers met die veranderingen om?

“Over het algemeen vinden ze het goed en noodzakelijk dat we deze weg inslaan. Maar op het moment dat het hun eigen afdeling of eigen baan betreft, wordt het moeilijker. En dat is volkomen normaal. De mensen die niet passen op een nieuwe functie in hun divisie, worden in het TransitieCentrum begeleid naar een

plek binnen of buiten KLM. Dat vraagt een flinke inspanning. We doen dit met behulp van interne professionals, maar ook uitzendbureaus en trainingsbureaus. Het mooiste wat we mensen kunnen bieden is een nieuwe baan, waar dan ook. Inmiddels zijn de eerste geslaagde interne en externe plaatsingen een feit. Anderen zien hun kans schoon om bijvoorbeeld een eigen bedrijf te beginnen. Wij kunnen ze daarbij helpen.”

Kun je het noodzakelijke nieuwe talent wel binnenhalen nu er door de reorganisatie zoveel medewerkers uit moeten?

“Dat is een issue natuurlijk. Het huidige personeelsbestand is gemiddeld wat ouder en heeft in sommige opzichten echt aanvulling van buitenaf nodig. Dit is mede een gevolg van de beleidslijn “Keeping the Family Together” waarvoor we in 2009 bewust kozen. In de huidige context moeten we naar KLM-medewerkers kritischer zijn dan voorheen. We zoeken bijvoorbeeld gespecialiseerde schoolverlaters of senior experts in de IT, e-commerce, operations, research, innovatieve technologie. In de Boeing 787 bijvoorbeeld wordt gewerkt met de nieuwste technologie. En binnen HR zoeken we momenteel specialisten, bijvoorbeeld op het gebied van Compensation & Benefits en Learning & Development.”

Dit alles duidt ook op ingrijpende veranderingen binnen de HR-functie.

“Voor de reorganisatie had elke divisie nog zijn eigen HR-afdeling en

“In de huidige context moeten we naar KLMmedewerkers kritischer zijn dan voorheen” CH R O. N L | 2 4

waren er voor sommige specialismen drie loketten, bij elke divisie één. Sinds kort hebben we in plaats daarvan een centrale organisatie met centers of expertise ingericht. Die gaan de benodigde ondersteuning straks organisatiebreed bieden. De HR-managersrol komt niet terug in de nieuwe HR-organisatie. We krijgen HR Business Partners voor advisering op strategisch niveau en HR Officers voor het coachen van de leidinggevenden in hun rol in het nieuwe HR-model.”

Wat is de gedachte daarachter?

‘Als we klantgericht, innovatief en efficiënt willen zijn dan zal de communicatie tussen medewerker en leidinggevende zo direct mogelijk moeten plaatsvinden.

Dat betekent dat meer taken bij de manager terecht komen of anders geautomatiseerd worden. Bij veranderen wordt het verschil namelijk gemaakt in het contact tussen medewerker en leidinggevende. De leidinggevende moet bespreekbaar maken wat de verandering voor de medewerker betekent. Omgekeerd kan de medewerker daarbij aangeven wat hij of zij daar voor nodig heeft en welke belemmeringen er zijn. Er verandert pas echt iets bij direct contact.”

Hoe zorg je ervoor dat de organisatie over competente managers beschikt?

“Omdat we organisatiebreed reorganiseren, hebben we voor alle leidinggevende functies nieuwe profielen en selectiecriteria kunnen maken. Zo kunnen we kiezen voor managers die inderdaad in staat zijn dat goede gesprek te voeren met de medewerkers en HR-taken uit te voeren. Wij ontlasten de managers daarbij door HR-informatie via een click-call-face-systeem laagdrempelig toegankelijk te maken voor zowel managers als medewerkers.

We hebben hiervoor een shared service center ingericht en een HR-portal waarop alles te vinden is.

Verder zullen we de komende jaren veel tijd steken in trainen.”

Category

C H R O. N L | 2 5

Interview

die brief even op voor de manager en voeren graag dat gesprek met de medewerker. Maar we zullen vaker nee moeten gaan zeggen en vervolgens de manager ondersteunen om het zelf te kunnen. Je kunt het vergelijken met de Novib-methode: geef iemand geen vis, maar leer hem vissen.”

Met minder managementlagen en meer HR-taken in de lijn zal HR juist met vragen worden bestookt.

“Dat potentiële probleem onderkennen we. We hebben daarover in het MT HR, in de directie en het Executive Team lang en goed nagedacht. We hebben bij andere organisaties gekeken, die dit proces ook doorgemaakt hebben. Een vergelijkbaar model zie je bijvoorbeeld ook bij AkzoNobel, ING en EasyJet. Wij geloven erin dat het bij KLM ook kan werken. Mits we in de trainingen, de werving en selectie en de ondersteuning doen wat nodig is. En ja, dat wordt soms vallen en opstaan.”

Cv Aart Slagt 2013 - heden Executive Vice President HR & Industrial Relations, KLM 2009 - 2013 Senior VP HR & Industrial Relations, KLM 2007 - 2009 VP Fleet Services, KLM 2006 - 2007 Deputy VP Air Traffic Management, KLM 2003 - 2006 Director Crew Planning, KLM 1999 - 2003 Consultant Operations Research Operations Control Centre, KLM

HR moet zich dus een heel andere rol gaan eigen maken?

“Op 1 oktober was de overgang van taken een feit. Vanaf dat moment waren andere competenties vereist.

Om de HR-medewerkers te trainen en het veranderaspect van het proces aandacht te geven hebben we een

specifiek lesprogramma ontwikkeld.”

Dat blijken vaak lastige trajecten voor HR-afdelingen.

“Dat kan ik onderschrijven. Dat heeft te maken met het DNA van ons HR-mensen. We zijn servicegericht en servicebereid. We stellen graag

CH R O. N L | 2 6

In 2003 vormden Leo van Wijk en Jean-Claude Spinetta samen het “gezicht” van de fusie van Air France en KLM. Is er nu ook zo’n team dat de organisatie door deze verandering heen trekt?

“Ja, het directieteam onder leiding van Pieter Elbers. Met zijn aantreden als CEO in oktober 2014 begon deze transformatie. Toen hebben we het roer echt omgegooid. René de Groot startte kort daarna als COO. Zo ontstond samen met onze CFO Erik Swelheim een hecht, toegewijd en vastberaden team met een nauwe band met de managementlaag direct daaronder.”

Het veranderproces staat continu op de agenda?

“Deze verandering maakt het leeuwendeel uit van de managementagenda. De directie is daarin heel zichtbaar, bijvoorbeeld in webcasts die via het intranet tot en met de kantines getoond worden. Elk jaar houden we medewerkerssessies. Wat erg helpt is dat alle teamleden zelf

Interview

op heel veel plekken bij KLM hebben gewerkt. Dat maakt de boodschap zo authentiek. En die is dat KLM niet gezond genoeg moet zijn om zijn honderdste verjaardag te halen, maar voor de volgende honderd jaar.”

Wat maakt dit veranderteam succesvol?

“Een sterke hechtheid en elkaar door dik en dun steunen. Ik beland regelmatig in spannende onderhandelingssituaties. Dan moet je elkaar telkens weer kunnen vragen: zitten we nog steeds op dezelfde lijn en vinden we die lijn nog steeds de juiste?

Is het antwoord dan ja, dan weet je je gesterkt. Zo niet dan moet je je koers dus verleggen. Als je elkaar op moeilijke momenten niet weet te vinden, dan gaat het niet werken.”

Jullie kunnen elkaar dag en nacht bereiken?

“Inderdaad. Als het nodig is kunnen we elkaar op de meest bizarre momenten bellen.”

Bij een dienstverlener pur sang als KLM hangt de klanttevredenheid sterk samen met de betrokkenheid van de medewerkers. Komt er ook verandering in de manier waarop jullie engagement gaan monitoren?

“Momenteel doen we een pilot met een nieuwe tool die de Employee Promotor Score meet. Deze is te vergelijken met de Net Promotor Score voor klanten. De EPS meten we frequent door een vaste set van enkele vragen voor te leggen. Hiermee verzamelen we veel intensiever feedback dan met het huidige tevre-

“Als je elkaar op moeilijke momenten niet weet te vinden, dan gaat het niet werken”

“Dit bedrijf moet niet gezond genoeg zijn om zijn honderdste verjaardag te halen, maar voor de volgende honderd jaar” denheidsonderzoek, dat we hooguit eens per jaar doen. Met de EPS willen we per afdeling scherp krijgen wat er leeft onder de medewerkers.

Dan kunnen we desgewenst direct het gesprek aangaan. We zijn in september op vijf locaties gestart om te zien of het geschikt is voor de hele KLM-organisatie. Ik heb er hoge verwachtingen van.”

Kan deze tool helpen bij het realiseren van een high performance organisation?

“Veranderen vraagt ultrakorte lijnen en zo’n tool helpt daarbij. Het cao-overleg illustreert dat. In september hadden we een gesprek met een FNV-delegatie. We vroegen toen: waarin zit nu precies die boosheid en ontevredenheid in? Dat bleek niet te gaan over de cao-thema’s, maar over het gevoel niet serieus genomen te worden. Het gaat dan bijvoorbeeld over stoelen in de rustruimte die al een jaar kapot zijn en waarover medewerkers al zes keer geklaagd hebben, of dat bestelbusje dat elke keer uitvalt, waardoor ze bij een andere pier een busje moeten ophalen en net te laat beginnen met laden en lossen.

Onze mensen hebben veel hart voor hun werk, en voelen zich dan extra in de steek gelaten. Als we met deze EPStool dichter op de bal kunnen spelen, helpt ons dat te veranderen. Door in gesprek te gaan komen de knelpunten snel aan het licht. Essentieel is dan wat wij daar vervolgens mee doen.”

CH R O. N L | 2 7

Passen jullie ook positievere manieren toe om medewerkers te betrekken?

“Ja, dat zit in meerdere dingen. We hebben bijvoorbeeld een CEO-mailbox. Daarin kunnen medewerkers hun ideeën rechtstreeks richten aan onze CEO. En wat blijkt? Er komen nog dagelijks vele bruikbare ideeën binnen voor innovaties en besparingen op allerlei gebieden. Van primaire processen tot ondersteunende processen.”

Wat doen jullie daarmee?

“We hebben een SWAT-team ingesteld, dat de ideeën onderzoekt op haalbaarheid, en de geschikte ook echt implementeert. Dit doen we zoveel mogelijk met de indieners zelf. Hierover informeren we de medewerkers ook. Via onze NewsApp maar ook via een scorebord in het bedrijfsrestaurant is de totale besparing tot nu toe af te lezen. Op dit moment een bedrag van meer dan 10 miljoen euro.”

Kun je een voorbeeld geven van zo’n geslaagde innovatie?

“Mijn eigen team was bezig met het digitaliseren van de personeelsdossiers van zo’n 30.000 medewerkers voor het nieuwe e-HRM systeem. Een saai en tijdrovend project wat zo’n vijf jaar zou duren. Het HR-supportteam bedacht een manier om dat aanmerkelijk te versnellen en ontwikkelde met het SWAT-team een nieuw geautomatiseerd procedé. In plaats van nog drie jaar zou het nog maar 9 maanden vergen. Dat bracht dat saaie project in een stroomversnelling, die iedereen energie gaf en medewerkers in een flow bracht. Echt geweldig.”

Zijn er bij KLM momenteel carrièremogelijkheden voor een jonge ambitieuze HR-professional?

“We hebben binnen HR nu maar heel beperkt ruimte voor externe instroom.

Omdat de HR-functionaliteit opnieuw ontworpen is, hebben alle HR-medewerkers gesolliciteerd op een nieuwe HR-functie. Ik ben op 1 oktober al gestart met een grotendeels vernieuwd team. En dat is alleen maar gezond want ook voor HR is in-, dooren uitstroom van levensbelang.’

HR Tech

“Computer wordt veel beter in selecteren van talent dan de mens” HR-techbedrijven gaan het HR-landschap de komende jaren flink opschudden.

Volgens Wendy van Ierschot, CEO van HR-adviesbureau Van Ierschot en organisator van HR-tech-meet-ups, staat HR Tech nog in de kinderschoenen. “Maar de ontwikkelingen gaan vreselijk snel. Helaas verdiepen HR-professionals zich maar zelden in deze ontwikkelingen”, zegt Van Ierschot. Ze vindt de terughoudendheid onbegrijpelijk. “Je verliest zo de controle, terwijl de HR-functie door de technologie alleen maar belangrijker wordt.”

Door Tim Jansen

V

an Ierschot is ruim twintig jaar werkzaam in het HR-vak.

Na een carrière bij Shell richtte ze in 2002 haar eigen bedrijf op dat HR-consultancy-, HR-co-sourcing- en HR-interimdiensten aanbiedt. Van Ierschot investeert in enkele HR-tech-startups en het duurzame kledingmerk Studio Jux. Daarnaast is ze een van de drijvende krachten achter de HR-tech-meetups in Amsterdam. Want hoewel ze met haar bedrijf actief is in de ‘traditionele’ HR, is ze ervan overtuigd dat technologische oplossingen bepaalde HR-taken beter kunnen vervullen dan mensen. Bijvoorbeeld het afnemen van selectie-interviews. “We weten uit onderzoek dat we op basis van een gesprek slecht kunnen inschatten of iemand bij een baan past of niet. Zowel bij een ongestructureerd interview als bij een gesprek waar de vragen vooraf bedacht zijn. Ook op basis van cv kunnen we slecht inschatten of iemand geschikt is, tenzij die persoon exact dezelfde functie gaat vervullen als in het verleden. Maar in de jongere generaties zijn er weinig mensen die voor lange tijd dezelfde functie willen ver-

vullen. Bovendien zijn we niet altijd in staat om te doorgronden in welke context deze functie eerder is uitgevoerd”, zegt Van Ierschot.

Deze selectie kan in de toekomst beter worden overgelaten aan technologie die werkt op basis van data mining en artificial intelligence. “Nu weten we nooit of we de beste kandidaat hebben aangenomen. Misschien presteert de aangenomen kandidaat wel goed, maar heb je een betere kandidaat laten lopen. Dat is vooral een nadeel in snelgroeiende internationale bedrijven. Die hebben een enorm concurrentievoordeel wanneer zij het allerbeste talent hebben.” Van Ierschot verwacht dat het selecteren van de ‘best fit’ binnen 5 à 10 jaar door de computer gedaan zal worden. Dit betekent niet dat de menselijke interactie volledig uit het selectieproces verdwijnt. “Na de eerste selectie zullen er cultural fit-gesprekken gevoerd worden”, zegt Van Ierschot. Het belangrijkste verschil met de huidige sollicitatieprocedures is volgens haar dat je bij het gesprek al weet dat de kandidaat geschikt is voor het uitvoeren van de rol. Zij denkt dat de zogeheten matchingssoftware niet alleen het sollicitatieproces, maar ook de arbeidsmarkt zal veranderen.

C H R O. N L | 2 8

“Momenteel moet je altijd zelf op zoek naar een functie, maar mogelijk komt er een digitale assistent hiervoor. Die vertel je je wensen en daar rollen dan enkele banen uit. Misschien wel banen waar je zelf niet aan had gedacht.”

E-mail vaak ineffectief Als jurylid van het HR Tech World-panel houdt Van Ierschot zich intensief bezig met de snelle bewegingen in het HR-techlandschap. Naast matching vinden de voornaamste tech-ontwikkelingen plaats op de gebieden van feedbackloops, medewerkerstevredenheid en het optimaliseren van de dagelijkse gang van zaken zoals recruitment, learning, inzet van sociale media en rapportages. Binnen van Ierschots eigen bedrijf wordt er voor de dagelijkse gang van zaken veel gebruik gemaakt van communicatieplatform Slack. “Medewerkers gebruiken het bijvoorbeeld voor het delen van vacatures of informatie-uitwisselingen over projecten”, zegt Van Ierschot. Dergelijke tools zijn in haar ogen een stuk effectiever dan het gebruik van mail. “Bij de introductie leek e-mail een handige manier om efficiënter te communiceren en een enorme tijdswinst op te leveren ten opzichte van de traditionele post. Dat is helemaal waar,

HR Tech

alleen zijn we daardoor ook makkelijker op afstand van elkaar gaan werken en voor day-to-day communicatie is e-mail heel beperkt”, stelt Van Ierschot. Onderzoek ondersteunt dit beeld. Uit cijfers van Radicati Group blijkt dat werknemers dagelijks gemiddeld 112 e-mails verzenden en ontvangen. Werknemers zouden vaak afgeleid raken door e-mail. Volgens Brits onderzoek reageert 85% van de werknemers binnen 2 minuten op een ingekomen e-mail. Gemiddeld zou het 64 seconden duren voordat de medewerker zijn aandacht weer heeft gericht op zijn volledige taak.

Lekker collegiaal?!

In de toekomst zullen communicatieplatforms gecombineerd worden met tools die engagement meten en bevorderen, denkt Van Ierschot.

“Er zijn tools die de betrokkenheid van medewerkers op basis van hun taalgebruik op die platforms in kaart kunnen brengen. Wie reageert op wie? Is er een positieve of negatieve houding? Alle woorden zijn geïndexeerd en gekoppeld aan een bepaald sentiment”, legt Van Ierschot uit. Maar werkt dit ook met zaken als cynisme? Stel dat een medewerker ‘lekker collegiaal’ schrijft, terwijl hij het tegenovergestelde bedoelt. “Dat

zijn inderdaad uitdagingen, maar die systemen kunnen dankzij kunstmatige intelligentie snel verbeteren.”

De HR-tech-expert hoopt dat met de opkomst van technologische hulpmiddelen het gat tussen wetenschap en de praktijk kleiner wordt. “Wetenschappelijke inzichten worden vaak genegeerd of lijken lastig toepasbaar in de praktijk”, vertelt Van Ierschot.

Als voorbeeld geeft zij het hanteren van feedbackloops. “Het is gemakkelijk te bewijzen dat mensen die geregeld feedback vragen beter presteren (de beroemde “growth mindset”).

Nu zijn sommige mensen geneigd om één poging te ondernemen en dan te concluderen: dat kan ik niet. Maar we weten dat fouten maken goed is. Continuous feedback apps kunnen helpen om feedback echt onderdeel te maken van de cultuur.”

Toenemende impact HR Hoewel apps, kunstmatige intelligentie en software steeds meer HR-taken kunnen “overnemen” is Van Ierschot niet somber over de toekomst van de HR-professional. Integendeel. Zij denkt dat deze ontwikkelingen de HR-professie meer impact op organisaties gaat laten hebben. “Dankzij deze ontwikkelingen is er ook steeds meer

CH R O. N L | 2 9

HR-data beschikbaar. Nu zegt men vaak dat HR belangrijk is, maar komt het in de praktijk aan op de overtuigingskracht die de HR-persoon heeft in de bestuurskamer. Met de data aan je zijde kun je niet genegeerd worden”, denkt Van Ierschot. “Een feedbackapp mag dan intuïtief werken, maar wat doe je intern met de gegeven feedback? Wil je het beloningsysteem ook koppelen aan die feedback? In het formuleren van een antwoord op dergelijke vragen zit de toegevoegde waarde van een HR-persoon. Ook voor arbeidsjuridische kwesties zal er in iedere organisatie een menselijke schakel nodig zijn.” HR Tech is in de optiek van Van Ierschot vooral een verlengstuk voor de HR-afdeling.

Dit betekent echter niet dat er geen banen verdwijnen. “Het zal niet zo hard gaan als bij de banken, waarvan je je kunt afvragen of ze door de komst van fintech en blockchain überhaupt nog nodig zijn. Banen van mensen die in een administratieve HR-rol zitten, staan op de tocht. Hoewel dit al een tijd aan de gang is, verwacht ik dat de grote klapper nog gaat komen.

Deze mensen moeten nadenken over een tweede carrière”, stelt Van Ierschot. Zij noemt het teleurstellend dat weinig senior HR-medewerkers

Category

tijen horen graag waar de HR-praktijk behoefte aan heeft, zodat zij hun producten kunnen optimaliseren. Door de alfa- en betablikken aan elkaar te koppelen kan er veel synergie worden behaald.” Dat is volgens Van Ierschot ook noodzakelijk. “In ons vakgebied zullen steeds meer techneuten en data-wetenschappers actief zijn. Dit betekent niet dat jezelf moet kunnen programmeren, maar je moet wel met programmeurs kunnen praten.”

zich verdiepen in de technologische ontwikkelingen in het vakgebied.

“Veel mensen zitten op dat vlak nog enorm te slapen. Kijk naar buiten en verdiep je in HR-tech! Anders word je ingehaald. Stel dat je verantwoordelijk voor recruitment bent, dan moet je een tool als Yearn kennen.

Zij matchen een vacature aan een goede recruiter voor een fractie van een gangbare headhunterfee. Als jij niemand kunt vinden voor een vacature, zal een lijnmanager misschien zelf rond gaan kijken. Als hij zo’n oplossing tegenkomt, zit je als recruiter niet langer in de driving seat”, meent de HR-tech expert. Aan de terughoudendheid van HR-professionals richting HR-tech liggen volgens

Van Ierschot meerdere redenen ten grondslag. “Enerzijds is er simpelweg nog geen vraag vanuit de business.

Ze worden er nog niet mee geconfronteerd. Bovendien heerst er bij de grote bedrijven soms het idee dat de relatief kleine HR-techbedrijven, grote partijen niet kunnen bedienen. Dat is een misverstand. Kleine partijen als Harver, Impraise en Teamily bedienen met weinig mankracht grote partijen.”

Ethische discussie De oproep aan HR-professionals om in contact te treden met het HR-techveld, is niet alleen in het belang van HR-professionals die willen weten wat er speelt. “Het HR-techvak staat nog in de kinderschoenen. Deze par-

CH R O. N L | 3 0

Naast de praktische implicatie heeft HR volgens Van Ierschot ook de taak om over ethische dilemma’s rondom de technologische ontwikkelingen na te denken. “Badges die gebruikt worden om deuren te openen, kun je ook inzetten om activiteit te monitoren.

Hoe vaak loopt iemand van een afdeling om andere collega’s op te zoeken?

Uit data kun je mogelijk aflezen dat iemand die lagere salescijfers heeft, ook minder contact heeft met klanten.

Dit kun je positief formuleren als een coachingsmethode, maar het continu monitoren van medewerkers heeft ook enge kanten. Bij de HR-tech-meetups discussiëren we over de noodzaak van (internationale) regelgeving. HR moet mijns inziens deze discussie binnen bedrijven aanzwengelen”, stelt Van Ierschot. “Sowieso vind ik dat HR meer zijn verantwoordelijkheid mag nemen in ethische discussies, zoals de bonuscultuur. Te vaak is de doelstelling van het bedrijf leidend. Bij veel bedrijven wordt het gat tussen de laagst- en hoogstbetaalde baan groter. Wat voor invloed heeft dit op de cultuur? Deze discussies worden veel te weinig gevoerd. Bestuurskamers missen vaak de connectie met het maatschappelijk veld. Aan HR de taak om een goede sparringpartner voor het bestuur te zijn en de aansluiting met het maatschappelijk veld te zoeken”, meent Van Ierschot. “Maar ik ben optimistisch. Er zitten steeds meer mensen met een HR-achtergrond in de Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen. Zodoende komt er meer aandacht voor deze onderwerpen, nu nog harde data toevoegen en overtuigingskracht!”

Column

Hoe big data en analyse de talentkwestie oplossen Door: Hette Mollema, Benelux Regional Director bij Workday

G

oede gegevens leiden niet vanzelfsprekend tot goede zakelijke beslissingen, maar vormen zeker een prima uitgangspunt. De gegevens hebben immers tot doel een bron van inspiratie te zijn voor een beter menselijk oordeel. Weinigen zullen tegenspreken dat harde cijfers de voorkeur verdienen boven het onderbuikgevoel. Het potentieel van big data en analytics lijkt onbegrensd. Maar hoe kan HR hieruit waarde verkrijgen en hoe werkt dat precies?

Belang van betrokkenheid De hoge kosten van het vinden en vervangen van werknemers, doet sommige HR-leiders in hun jacht op talent verlangen naar een kristallen bol. Onderzoek van ERE-Media geeft aan dat eenderde van de nieuwe werknemers na ongeveer zes maanden ontslag neemt. Een grote uitdaging als je bedenkt dat 87 procent van de bedrijven “behoud, betrokkenheid en bedrijfscultuur” als belangrijke voorwaarden ziet, en 50 procent deze waarden zelfs als “urgent” beschouwt.

grote hoeveelheid aandacht, blijft er nog veel werk te doen. Bijvoorbeeld in het voeden van analyseprojecten van HR en het verhogen van het bewustzijn van de waarde hiervan binnen andere afdelingen.

Op maat gesneden aanbevelingen Gebruik van analyses bij het oplossen van het talentvraagstuk, zou voor HR-managers een hoge prioriteit moeten zijn. Stel je voor dat je met een tool zou kunnen zien welke werknemer waarschijnlijk zijn biezen pakt en dat de tool suggesties geeft wat het bedrijf zou kunnen doen om deze persoon te behouden.

In de volgende fase zou HR in staat kunnen zijn om op basis van de informatie – waaronder de gemiddelde tijd tot promoveren, periode in de huidige functie en het aantal functies van de persoon – en gegevens van online werving, in harde euro’s uit te drukken hoeveel het kost om een specifieke werknemer te vervangen.

Moderne technologie gaat een stap verder en doet meer dan voorspellen. Het kan ook op een intelligente manier aanbevelingen doen aan werknemers, zoals suggereren welke carrièrestappen het best bij het individu passen op basis van de carrièrepaden van collega’s. Het kan werknemers helpen ontdekken in welke competenties ze tekortschieten en welk type training past bij dit moment in hun carrière.

Deze aanbevelingen worden op een manier gedaan die vergelijkbaar is met hoe een Netflixgebruiker content selecteert. Men evalueert het gebruikersgedrag en voegt daar context aan toe. Als je ziet hoe collega’s met vergelijkbare capaciteiten zijn doorgegroeid, is het meer dan een aanbeveling en ervaren werknemers het meer als een natuurlijk carrièretraject. Dit demonstreert de werkelijke waarde van analytics voor HR.

Rustig achterover leunen? Geenszins?

HR-teams hebben met uitdagingen op meerdere fronten te maken. Niet alleen de strijd om het beste talent te vinden en te behouden is actueel, maar ook de noodzaak om de organisatie te helpen bij het maken van de juiste strategische beslissingen over het personeelsbestand. Willen organisaties een antwoord op deze vraagstukken kunnen formuleren, dan redden zij het niet met alleen analytics. HR zal alles uit de kast moeten halen om betrokkenheid van werknemers te verhogen. Het fundament wordt gevormd door de analytische tools die met kwalitatief goede data werknemers en managers ondersteunen bij het nemen van betere beslissingen. 

Dit maakt duidelijk dat talentmanagement om meer dan giswerk zou moeten draaien. HR maakt in toenemende mate gebruik van machine learning en data-analyse om deze uitdagingen met een data-gedreven aanpak aan te gaan. Onderzoek van CIPD en Workday toont aan dat in het Verenigd Koninkrijk 92 procent van de HR-managers zich actief bezighoudt met analyseprojecten. met analyseprojecten. Ondanks deze

CH R O. N L | 3 1

Achtergrond

HR moet optreden als sociaal innovator In 2005 schreven Dave Ulrich en Wayne Brockbank hun klassieker The HR Value Proposition. Het bleek een doorbraak in de ontwikkeling van human resources development. In het boek maken de auteurs een onderscheid tussen enerzijds het transactionele (beheersmatige) deel van HR en anderzijds de transformationele activiteiten (het ontwikkelgerichte deel). Tezamen vormen ze de waardepropositie van HR. Maar is HR in de afgelopen tien jaar aan de slag gegaan om de eigen waardepropositie te verbeteren?

Door Inca van Uuden, directeur Higher & Company

I

s een gemiddelde HR-afdeling inmiddels tot meer in staat dan alleen het transactionele stuk? Met andere woorden: is hun HR-waardepropositie verbeterd in die periode? En hoe ziet deze waardepropositie er voor de toekomst uit?

Ook is het de vraag of het model van Ulrich en Brockbank nog passend is in het huidige tijdsgewricht van digitale disruptie. Deze vragen en mijn ervaringen met het ontwikkelen van de HR-functie bij verschillende opdrachtgevers vormden de basis voor het boek De succesfactor HR, de toekomstige waardepropositie van HR dat onlangs gepubliceerd is.

In de afgelopen 20 jaar die ik werkzaam ben in het HR-vakgebied viel het me op dat HR immer de discussie voert over de inhoud van de rol van businesspartner. Soms gaat dit zelfs nog over wel of niet een positie aan de bestuurstafel hebben, of waarom HR niet wordt gevraagd voor vraagstukken op het gebied van organisatie-inrichting

en -ontwikkeling. Daarnaast wordt er door HR nog veel gesproken over instrumentarium in plaats van over de koers van de organisatie, de winstbijdrage, de concurrentiepositie, nieuwe businessmodellen of de strategische koers. En hoe moet de toekomstige waardepropositie van HR eruit zien om als HR-discipline blijvend succes te kunnen hebben? De wereld verandert immers zo snel met grote impact op organisaties en hun mensen.

Wij denken lineair terwijl de technologie zich exponentieel ontwikkelt.

De levensduur van organisaties in de S&P 500 is gekelderd van gemiddeld 67 jaar in 1920 naar vijftien jaar op dit moment. Productontwikkeling staat scherp onder druk door de disruptieve ontwikkeling van technologie. Kennis van vandaag is morgen verouderd, wat betekent dat mensen continu moeten leren om duurzaam inzetbaar te blijven. De klant is niet meer alleen een eindgebruiker, maar iemand die mee ontwikkelt en wensen en ideeĂŤn verwezenlijkt wil zien

CH R O. N L | 3 2

in de producten en diensten. Hoe gaan organisaties daarmee om en welke rol pakt HR hierin om deze ontwikkelingen het hoofd te bieden?

Om op deze vragen een antwoord te vinden hebben we 25 HR-directeuren geĂŻnterviewd en daarnaast een kwantitatief onderzoek onder een paar honderd HR-professionals uitgevoerd. We hebben beide groepen bevraagd hoe zij hun huidige HR-waardepropositie waarderen en daarnaast hoe zij hun toekomstige waardepropositie zien en of zij er klaar voor zijn deze propositie op succesvolle wijze in te vullen.

De uitkomsten van deze twee waardeproposities waren nogal verschillend. Waar HR zichzelf voor de huidige waardepropositie een ruime voldoende geeft, geeft HR zichzelf voor haar toekomstige benodigde waardepropositie een onvoldoende.

Met name als het gaat om de digitale volwassenheid van HR, die men zelf nogal beperkt vindt. En ten aanzien van het ontbreken van een visie op wat er nodig is om de gevolgen van

Achtergrond

de disruptieve technologische ontwikkelingen het hoofd te bieden en oplossingen daarvoor te vertalen naar de eigen HR-praktijk. Nogal pittige conclusies die de Nederlandse HR-community over zichzelf trekt.

Misschien niet heel verrassend, want uit ervaring weten we dat HR van nature niet de grote innovator is.

Uit het onderzoek bleek ook dat waar Ulrich de HR-functie maar blijft doorontwikkelen. In zijn nieuwste boek ziet hij zelfs rollen voor HR als technology innovator en strategic positioner. HR in Nederland is blijven hangen bij zijn model uit 1997.

Tijd voor hele snelle actie dus! Want in the end is het niet de techniek die het verschil maakt maar zijn het de mensen die ermee moeten werken. Dat blijkt ook uit de jaarlijkse Erasmus concurrentie- en innovatiemonitor (2015) die laat zien dat technologische innovatie in Nederland slechts voor 23 procent bijdraagt aan het bedrijfsresultaat en sociale innovatie voor 77 procent. Dat betekent niet dat je als organisatie niet moet inzetten op technologische innovatie want die is juist hard nodig om bij te blijven. De impact van sociale innovatie is echter duidelijk hoger omdat de mensen de organisatie maken en daar is nog een wereld te winnen. Ik voorzie daarin een unieke kans voor HR om hierop in te stappen als aanjager van sociale innovatie.

een cultuur van leren en verbeteren (immers innoveren gaat niet zonder proberen, fouten maken, ervan leren, verbeteren en veranderen), het ontwikkelen van innovatieve organisatievormen (niet alleen meer standaard organisatievormen met lijn en staf maar innovatiehubs, squads of zelfsturende teams, minder traditionele leidinggevenden maar meer coaches ), het ontwikkelen van nieuwe (management) vaardigheden en het vinden van manieren om slimmer te werken (het

"Uit ervaring weten we dat HR van nature niet de grote innovator is"

Maar wat betekent dat dan? Sociale innovatie wordt gedreven door een aantal hefbomen. De interne hefbomen zijn flexibel organiseren, dynamisch managen en slimmer werken. De externe hefbomen zijn co-creatie en het managen van de institutionele stakeholders. Deze hefbomen kun je vertalen naar een vijftal principes waarmee een organisatie in staat is om de veranderingen die digitalisering met zich meebrengt het hoofd te bieden. HR is verantwoordelijk voor het initiëren en aanjagen van, en investeren in deze focuspunten. Deze zijn het ontwikkelen van

CH R O. N L | 3 3

optimaal inzetten van de talenten en competenties van de medewerkers).

En als vijfde moet HR de co-creatie met interne en externe stakeholders initiëren en aanjagen. Immers, organisaties kunnen niet meer solitair opereren en moeten samen met klanten, leveranciers, onderwijs en overheid verregaande samenwerking zoeken om te kunnen overleven in dit tijdperk.

En bij een nieuwe rol hoort ook een nieuwe attitude. Al jaren worstelt HR met een aangeboren of aangeleerd Calimero-effect. Een houding die niet past bij een rol die innovatie aanmoedigt en zelfs initieert. Tijd voor HR om het motto en houding van een andere jeugdheld van mij aan te nemen. Te weten die van Pippi Langkous: ‘ik heb het nog nooit gedaan dus ik denk dat ik het wel kan!’ Haar favoriete motto zorgt ervoor dat ze uitdagingen onbevangen tegemoet treedt! Wat mij betreft de beste tip die ik aan HR-professionals kan geven. Niemand kan de snelheid van alle technologische ontwikkelingen bevatten of inschatten waar we over tien jaar staan. Dat betekent dat we veel moeten doen wat nog nooit is gedaan. Om de zichtbaarheid en toegevoegde waarde van HR te vergroten zou iedere HR-professional over de volgende eigenschappen moeten beschikken: lef (onafhankelijk en vanuit visie adviseren en positie pakken en vasthouden), ondernemerschap (zien van kansen in de markt voor bestaande en nieuwe producten en dienstverlening, verantwoorde risico’s durven aangaan en klanttevredenheid realiseren en altijd startend met het beantwoorden van de waarom-vraag), eigenaarschap (verantwoordelijkheid, oplossingsgerichtheid, proactiviteit en rolduidelijkheid) en presence (zichtbaar en benaderbaar zijn). Gewapend met deze eigenschappen in combinatie met het denken in waarde toevoegen aan de organisatie en haar eindklanten pakt HR positie en kan niemand om HR heen als aanjager van sociale innovatie. 

Amrop Executive Search Amrop advises the world’s most dynamic, agile organizations on identifying and positioning Leaders For What’s Next - adept at working across borders, in markets around the world. Established in 1977, Amrop operates in Asia, EMEA and the Americas through 76 offices in 54 countries and is one of the world’s largest retained executive search partnerships.

Amrop Nederland Amrop Nederland is een maatschap met zeven senior executive search partners die worden ondersteund door een professioneel team van in-house research consultants en assistentes. Amrop Nederland vertegenwoordigt ruim 40 jaar ervaring in de top van de executive search markt en voert jaarlijks meer dan 100 search opdrachten uit.

Alle partners beschikken over uitgebreide (internationale) management-ervaring binnen specifieke industrieën en functie-domeinen. Hierdoor zijn wij in staat om in korte tijd de context van de business van onze cliënten te begrijpen: de sector, strategie, bedrijfscultuur, uitdagingen, en ook de specifieke vereisten voor hun nieuwe bestuurders en toezichthouders, executives en senior management.

Expertise Industrie specialisaties: Consumer Goods & Retail – Professional Services – Technology & Media – Financial services – Not For Profit & Public – Industry & Energy – Life sciences Functionele specialisaties: Toezichthouders en Commissarissen – Raden van Bestuur – Directies – Senior Executives – Senior Managers – Professionele Expert functies

CEO

–

CFO

–

COO

–

CIO

–

CHRO

–

CTO

–

CCO

–

CMO

–

CLO

Partners Eelco van Eijck – Job Voorhoeve – Nicolette Zandbergen – Bob de Groot – Sandra de Bruijn – Roland Theuws – Willem Ledeboer

Leaders For What’s Next

HR expertise Met 3 Partners gespecialiseerd in het HR-domein, heeft Amrop een indrukwekkend trackrecord opgebouwd van senior, executive en board HR plaatsingen. Bob de Groot, Nicolette Zandbergen en Job Voorhoeve hebben jarenlang in eindverantwoordelijke HR en Human Capital functies gewerkt op wereldwijd, EMEA en Nederland niveau.

Naast succesvolle invulling van CHRO-, regionale- en business line HR executive posities, hebben wij diepe functionele expertise op HR-subdomeinen als Compensation & Benefits, Learning & Development, Talent Acquisition, HR Centers Of Expertise en HR Shared Services.

Strategische vraagstukken omtrent “What’s Next’ zijn top of mind bij onze relaties. Als geen ander weten wij hoe de CHRO en het HR team hierin het verschil kunnen maken en (her)kennen wij de meest innovatieve en onderscheidende HR-executives, in Nederland en internationaal.

BOB DE GROOT

NICOLETTE ZANDBERGEN

JOB VOORHOEVE

Charlotte van Montpensierlaan 2a 1181 RR Amstelveen, The Netherlands T +31 20 347 32 32 W www.amrop.nl / www.amrop.com

Strategisch talentmanagement

Hoogleraar Lidewey van der Sluis

“Arbeidsrelatie wordt steeds meer een leasecontract” Talentmanagement is niet meer weg te denken van de HR-agenda. Toch staat het vakgebied nog in de kinderschoenen. De omgang met ‘human resources’ gaat in ieder geval terug tot het begin van de twintigste eeuw toen Taylor het arbeidsproces probeerde te optimaliseren met zijn scientific management. Talentmanagement als apart vakgebied kwam ongeveer twintig jaar geleden op, nadat McKinsey een spraakmakende studie publiceerde waarin het consultancybureau een War for talent voorzag. “In Nederland bestaat het vakgebied zelfs nog geen tien jaar”, zegt Lidewey van der Sluis, spreker, adviseur en hoogleraar op het gebied van Strategisch talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit en North-West University in Zuid-Afrika.

Door Tim Jansen

N

aar eigen zeggen was Van der Sluis degene die talentmanagement in Nederland introduceerde.

Toen zij in 2007 als universitair hoofddocent Bedrijfskunde aan de Vrije Universiteit verbonden was, werd zij benaderd door Nyenrode. Met het rapport van McKinsey onder de arm had Nyenrode de wens om werk te maken van ‘the war on talent’. Van der Sluis kreeg de ruimte om een leerstoel rondom dat thema in te richten. Zij bouwde toen het vakgebied Strategisch talentmanagement op de fundamenten van de arbeidseconomie en strategisch personeelsmanagement en HRM. In 2008 volgde haar oratie en sindsdien timmert zij met haar leerstoel en externe partners aan de weg. Dat doet zij vanuit het Powerhouse Competing for Talent waar zij leiding aan geeft.

Hoe kan het dat strategisch talentmanagement in Nederland zo laat pas aandacht kreeg?

“Aanvankelijk waren de reacties op het thema weinig verheffend. Toen ik met de opbouw van het vakgebied begon kreeg ik veel kritiek te verduren. Mensen zeiden: talent

gaat toch gewoon over resources, kunnen we ons niet gewoon bezig blijven houden met HRM.” Waar kwam deze negatieve reactie vandaan?

“Mogelijk omdat de praktijk nog te veel met andere dingen bezig was, zoals bijvoorbeeld competentiemanagement. Men was nog niet klaar voor strategisch talentmanagement. Daarnaast hebben mensen altijd moeite met nieuwe denkkaders en veranderen”.

Inmiddels staat talentmanagement hoog op de HR-agenda. Hoe verklaart u de huidige populariteit van het onderwerp?

“De concurrentie tussen bedrijven is heviger dan ooit. Economieën zijn opener dan ooit en markten worden steeds toegankelijker, internationaler en dynamischer. Daarnaast heeft het internet meer transparantie gebracht, ook qua bereikbaarheid en beschikbaarheid van talent.

C H R O. N L | 3 6

Strategisch talentmanagement

“Waarde kun je toevoegen via kennis, kunde of karakter”

Personeel is één van de grootste kostenposten in veel bedrijven. Het vinden, benutten en ontwikkelen van mensen staat daarom hoog op de agenda. Bedrijven staan dagelijks voor investeringsvraagstukken zoals de keuze om te investeren in mensen of in techniek.”

Het managen van talent komt dus neer op het managen van de kosten?

“Het gaat om het managen van de kosten én de opbrengsten van die mensen. De waarde die mensen toevoegen aan het bedrijf moet hoger of gelijk zijn dan de kosten van diezelfde mensen. Waarde is echter subjectief en tijd- en contextafhankelijk. Om het predicaat talent te ontvangen, moet je weten wat men in het bedrijf waardevol vindt en hoe ze dat meten. Organisaties zoeken nu naar die ankerpunten. Het gebruik van HR-data of HR-analytics kan hierbij uitkomst bieden. Toch kan dat een valkuil zijn, want er is zoveel te meten. De vraag is wat je wilt meten om te bepalen of iemand waarde creëert. Dat is een gewetensvraag aan het management van een onderneming en wordt als het goed is beantwoord vanuit de missie en kernwaarden van de organisatie.”

Vindt u het dehumaniserend om mensen uit te drukken als kostenpost of de economische waarde die zij vertegenwoordigen?

“De arbeidsrelatie wordt steeds

meer een leasecontract. Het gaat over de gebruiksrechten op mensen.

In de arbeidsrelatie zit ingesloten dat je de talenten van de mensen mag gebruiken ten behoeve van de organisatiedoelstellingen. Daar zit nu eenmaal een geldstroom onder.

Medewerkers vertegenwoordigen de waarde die ze toevoegen.”

In hoeverre hebben mensen invloed op de waarde die ze toevoegen?

Kunnen we de talenten die we hebben altijd beïnvloeden?

“Er zijn twee soorten talenten.

Eén daarvan zijn de aangeboren eigenschappen. Daar heeft talentmanagement minder mee te maken.

Daarnaast zijn er een hoop zaken die zijn aan te leren. Waarde kun je toevoegen via kennis, kunde of karakter.

Kennis is het gemakkelijkst aan te leren. Kunde oftewel vaardigheden zijn al iets lastiger te ontwikkelen.

Karakter is de lastigste van de drie.

De wil om er iets van te maken, de ambitie om te werken. Mensen selecteren op basis van hun werkhouding en mentaliteit is daarom belangrijk.

Hiermee bouw je de organisatiecultuur. Ik zou niet willen zeggen dat er een goede of slechte mentaliteit bestaat. Er zitten verschillen tussen mensen zoals er ook verschillende organisatieculturen bestaan. Als je wilt weten welke mensen waarde kunnen gaan creëren in jouw organisatie, moet je nagaan welke mensen

“Mensen selecteren op basis van werkhouding en mentaliteit is belangrijk” C H R O. N L | 3 7

kunnen aarden in je organisatie. Zij zullen gaan bloeien en groeien. Als metafoor gebruik ik dan weleens de voetballerij. Als organisatie moet je weten aan welke competitie je wilt meedoen. Het niveau van de competitie bepaalt de gewenste werkhouding.

Meedoen aan de Champions League vraagt om andere spelers – talenten – dan deelname aan de lokale zaterdagmiddagcompetitie. Bepalen welke spelers je nodig hebt, is een bestuursof managementvraag.

Wie op een openstaande vacature wil reageren, treft meestal een functieprofiel. Grof gezegd een lijst van noodzakelijke competenties en vaardigheden. HR-directeur Thomas Mulder van Vodafone pleit voor mentaliteitsprofielen in plaats van functieprofielen. Kunt u zich in dit idee vinden?

Ja, dat klinkt eigentijds en visionair.

U schreef met Monique de Vos het boek Sporen van talent waarvoor twintig bekende Nederlanders die de top bereikten, zijn geïnterviewd In het boek wordt de gouden driehoek besproken van kwaliteit, mentaliteit en mogelijkheden. Kunt u deze driehoek kort toelichten?

Ja, dat heb ik in 2014 gepubliceerd in het Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties. De elementen van de branddriehoek leggen drie factoren bloot, die de arbeidskracht van medewerkers bepalen. De brandstof van arbeidskracht bestaat uit talenten en kwaliteiten. De zuurstof van arbeidskracht zijn omstandigheden en mogelijkheden, die ruimte geven aan talenten en kwaliteiten.

De temperatuur, ook wel aangeduid met ontstekingsenergie, weerspiegelt de mentaliteit, motivatie en bevlogenheid van een medewerker. Het werkklimaat kan de passie, het innerlijke vuur, wel of niet aanwakkeren en talenten doen verstikken, dan wel doen groeien en bloeien. In de driehoek van arbeidskracht wordt iemand een talent bij een optimaal samenspel tussen de drie elementen. 

Column

Een menselijkere wereld door robots?

Innovatie is leuk, cool en hip. Je struikelt over de innovatiehubs, incubators, en innovatieplatforms. Grote bedrijven moeten denken en handelen als start-ups, omdat ze anders ten dode zijn opgeschreven in de alsmaar sneller veranderende wereld waarin de levensduur van bedrijven afneemt. Wie niet innoveert, verliest. Tenminste dat wil de algemene wijsheid. Deze logica zorgt er in ieder geval voor dat innovatie populair is.

Door Tim Jansen, Hoofdredacteur CHRO Magazine Tenzij innovatie robotisering of automatisering heet, want dan wordt de mens huiverig. We vrezen een verlies van banen en verworvenheden, misschien resulteert de modernisering zelfs in massawerkloosheid. Bovendien zouden deze ontwikkelingen bijdragen aan een kille wereld waar functionaliteit en winstbejag boven menselijke interactie worden verkozen. Deze angst is zo oud als de mensheid. Aan het begin van de negentiende eeuw was er heftig verzet tegen de industriële revolutie. De uitvinding van het programmeerbare weefgetouw zagen veel wevers als hun werkloosheidsbrief. In Engeland en Schotland ontstond het Luddisme, een beweging die deze technologische vooruitgang wilde stoppen. De Luddieten saboteerden of vernielden machines. Het bleek een heilloze strijd. De machines waren zoveel goedkoper, sneller en productiever dat de vraag ernaar niet te stoppen was. Veel Luddieten werden uiteindelijk vastgezet of verbannen naar Australië.

loren. De vakbond erkent dat door robotisering ook nieuwe banen ontstaan, maar uiteindelijk blijven er minder banen over. Waar FNV dit op baseert is onduidelijk. Natuurlijk, het klinkt logisch dat arbeidsbesparende technologie leidt tot minder banen.

Maar de toekomst is immer onzeker. De Luddieten hadden geen idee van de behoefte aan telegrafisten, cameramannen of marketingmanagers. Begin jaren tachtig behoorden socialmedia-expert, websitedesigner, php-programmeur of vlogger niet tot de beroepskeuzes. Nieuwe uitvindingen komen met nieuwe banen en soms zelfs nieuwe branches. In 1830 vond Edward Budding de grasmaaier uit. Hierdoor verdwenen banen voor de menselijke maaiers die het gras met de zeis te lijf gingen. De uitvinding van de maaier leidde er ook toe dat

De mens is onverbeterlijk. Of positiever geformuleerd: onveranderlijk. Vernieuwingen worden weliswaar niet meer met stokken en hamers te lijf gegaan, maar nog altijd is er verzet. Zo pleit vakbond FNV voor een innovatiebelasting, ook wel ‘robottax’ genoemd. De vakbond redeneert dat deze belasting nodig is, om een eerlijke verdeling van werk en winst te krijgen. De voordelen van robotisering zouden volgens FNV vooral terechtkomen bij een selecte groep hoogopgeleiden. Banen in het lagere en middensegment gaan ver-

CH R O. N L | 3 8

er op gras getennist kon worden dat putting greens op golfbanen ontstonden. Greenkeepers en de groundsman van Wimbledon hebben hun baan aan Budding te danken.

Robotisering en automatisering bevrijden mensen van smerig, zwaar en eentonig werk. Soms worden volledige banen geautomatiseerd, maar veel vaker gaat het om activiteiten die worden geautomatiseerd. Wat overblijft zijn taken die menselijke creativiteit of interactie vergen. Neem als voorbeeld een receptionist in een hotel. Als het inchecken al online kan plaatsvinden, krijgt de receptionist een andere functie. Hij hoeft niet langer allerlei paspoort- en boekingsgegevens te verwerken, maar kan de gasten rustig welkom heten, vragen naar hun wensen en informeren over de stad. Persoonlijker klantcontact is mooi, maar een westerse luxe. Aan de andere kant van de wereld dwingt de kledingindustrie dagelijks tienduizenden mensen om in ongezonde en onveilige werkomstandigheden urenlang dezelfde handeling te verrichten, zoals het aannaaien van labels. Er zijn productielocaties waar machinale arbeid weer is ingeruild voor goedkopere mensen- of zelfs kinderhanden. Een cynicus kan concluderen dat de automatisering het verloren heeft van de mens. Automatisering dient echter in dienst van de mensheid staan. In de kledingindustrie is automatisering niet alleen een bevrijding van geestdodend werk, maar zelfs een noodzakelijk ingredient tot een menselijkere wereld. 

Experts

“Grote organisaties maken talent vaak kapot” Grote organisaties hebben steeds meer moeite om talent aan te trekken en te behouden.

Guido Heezen, oprichter van medewerkersonderzoekspecialist Effectory, vindt dat niet verwonderlijk. “Veel grote organisaties helpen het talent van hun talenten om zeep.”

I

n 2016 is de arbeidsmarkt voor (hoog)opgeleide professionals wederom krapper geworden als gevolg van de gestage economische groei. Recruitmentorganisatie Hays en Oxford Economics concluderen in een onderzoek dat de krapte op de Nederlandse arbeidsmarkt nog hoger ligt dan het Europese gemiddelde. Iets wat een bedreiging kan vormen voor de groei van de Nederlandse economie. Met name grote bedrijven hebben volgens Heezen problemen om talent aan te trekken en te behouden.

Hoe kan het dat juist grote organisaties problemen ondervinden bij het aantrekken van talent?

“Als ik bij grote en gerenommeerde partijen in de bestuurskamer wordt uitgenodigd, zie ik het probleem vaak direct zitten. Gestresste managers in pak. Deze managers hebben de neiging om van alles en nog wat in KPI’s te willen vangen. Dat is geen uitnodigend visitekaartje voor talent.”

Door Tim Jansen en techneuten, aan te trekken, ben je gedoemd om ingehaald te worden.”

Waarmee trek je talent over de streep?

“Als we kijken naar de resultaten van onze onderzoeken onder de beste werkgevers, dan zien we dat zij in staat zijn om drie belangen goed in evenwicht te houden: Het maatschappelijke belang, het organisatiebelang en het individuele belang. Bij het maatschappelijk belang gaat het om het hogere doel van de organisatie.

Waarom zou je de organisatie oprichten wanneer deze nog niet bestond?

Bij het organisatiebelang gaat het om de interne dynamiek. Met welke processen zorg je ervoor dat een organisatie goed loopt en hoe garandeer je dat de organisatie financieel gezond is? Ten slotte moet je het individuele belang van de medewerker in de gaten houden. De best functionerende organisaties nemen hun medewer-

Wat is het gevaar voor grote organisaties die verzuimen om talent aan zich te binden?

“Door de voortdenderende technologische ontwikkelingen zijn bedrijven genoodzaakt te investeren in innovatief vermogen en wendbaarheid. Dit kan alleen door de technologische ontwikkelingen te omarmen en daar mensen aan te koppelen die hier vertrouwd mee zijn. Talent wapent je tegen challengers en game changers die jouw verdienmodel op de kop willen zitten. Als je niet in staat bent om talent, met name ontwikkelaars

CH R O. N L | 3 9

kers serieus en geven hen veel vrijheid en verantwoordelijkheid. Deze organisaties leggen hun medewerkers wel langs de meetlat, maar niet in de vorm van Zwaarden van Damocles. Zij gebruiken wel een scoreboard waarop medewerkers en organisatieonderdelen vrij van angst kunnen volgen wat er gebeurt in het bedrijf. Goede informatievoorziening is belangrijk.”

Maar het is ook belangrijk om te kunnen beoordelen of medewerkers goed presteren en hierop vervolgstappen te kunnen nemen…

“Klopt, maar de vraag is of KPI’s daarvoor nuttig zijn. KPI’s worden vaak ingezet als afrekenmechanisme. De KPI wordt dan leidend.

Mensen doen er alles aan om hun score te halen. Een positief voorbeeld vind ik ZLM Verzekeringen.

Een verzekeringsmaatschappij zonder targets. Wel delen ze alle informatie met hun werknemers.

Zij kunnen bepalen of ze dat genoeg vinden. Het werkt. Hoewel de organisaties geen winstoogmerk heeft, is het winstgevend. In veel organisaties leeft echter een angstcultuur waardoor werknemers zichzelf niet meer kunnen of durven te ontplooien. Deze organisaties zijn gericht op command and control.

Op deze manier worden talenten ingekapseld. Ze komen binnen als jong en fris talent, maar gaan zich vervolgens aanpassen aan de mores van het bedrijf. Op deze manier beperk je de ontwikkeling van hun talenten en vaardigheden. Uiteindelijk zal je ze, afgestompt, na een paar jaar verliezen.”

Category

Waarom slaagt niet elke organisatie erin om balans te houden tussen het maatschappelijke belang, organisatiebelang en individuele belangen?

“Deze balans kent twee vijanden. In de eerste plaats de druk van aandeelhouders, raden van commissarissen en raden van toezicht. Deze groepen oefenen vaak druk uit om puur het organisatiebelang te dienen. Dat gaat ten koste van het maatschappelijke en individuele belang. Ten tweede kennen hedendaagse talenten steeds meer gewicht toe aan het maatschappelijke belang. Zij zien een organisatie als een vehikel om

het maatschappelijk belang te dienen. Dit geldt inmiddels voor vrijwel iedereen, en zeker voor talent dat wat te kiezen heeft.”

Talenten zijn toch niet wereldvreemd? Die snappen toch dat bedrijven in de eerste plaats winstgevend moeten zijn. Een bierbrouwer, vastgoedbedrijf of een investeringsmaatschappij zijn toch geen maatschappelijke organisaties a la Greenpeace of Amnesty International?

“Natuurlijk, maar zij willen wel een stuk idealisme in hun werk hebben.

Zelf merken we dat in het teruggeven

CH R O. N L | 4 0

of weigeren van opdrachten, omdat (potentiële) klanten verkeerde redenen aanvoeren. Zij willen onze onderzoeken bijvoorbeeld gebruiken om iemand onder druk te zetten of eruit te werken.

Uiteindelijk merken we dat zo’n houding meer klandizie oplevert, omdat mensen ons in een andere, eerlijkere omgeving weer inhuren. Zakelijke en maatschappelijke belangen kunnen prima hand in hand gaan.”

Waarom is het teruggeven van zo’n opdracht een voorbeeld van handelen in maatschappelijk belang?

“Soms worden we met de verkeerde

Experts

managers af te rekenen, dan werken we hier niet aan mee. Vaak zien we hier uiteindelijk opdrachten door binnenkomen. Mensen die vertrekken bij zo’n partij huren ons, als ze elders werkzaam zijn, in. Ze waarderen het dat we onze rug rechthouden.”

Waarom zijn hedendaagse talenten zo idealistisch?

“Talenten hebben de luxe om steeds bewuster te kunnen kiezen. Bewustzijn klonk ooit vaag en zweverig, maar wordt steeds concreter. Er is een groot verschil met een of twee generaties geleden. Werk was een logisch onderdeel van het leven. Het stelde je in staat om te zorgen voor je gezin. Je werd opgeleid tot een beroep en ging dat vervolgens levenslang uitvoeren.

Carrièrestappen waren verticaal.

Maar de mens is mondiger geworden.

We zijn niet langer onder de indruk van het priemende vingertje van de priester en reclames in de categorie ‘drie glazen melk is goed voor elk’ nemen we ook niet meer voor lief.

Ook in onze loopbaan zijn we kritischer. Werknemers reflecteren veel: Waar ben ik eigenlijk mee bezig? Leef ik wel goed? Wat wil ik toevoegen aan deze wereld?”

Wat zoekt zo’n zelfreflecterende medewerker?

“Mensen hebben op de werkvloer zes basisbehoeften. Zekerheid, onzekerheid, significantie, connectie, groei en bijdragen.” insteek benaderd. Dan vraagt een klant: Wat is een handig tijdstip om een zo hoog mogelijke score uit het medewerkersonderzoek te halen.

Dan ligt er een KPI aan ten grondslag. Maar wil je nou werkelijk weten wat je medewerkers van je vinden of wil je een KPI halen? Of ze willen het onderzoek enkel gebruiken om mensen op af te rekenen. Wij willen medewerkers een stem geven en bedrijven een spiegel voorhouden.

Bedrijven met behulp van medewerkers naar een hoger niveau tillen. Als medewerkers om hun mening wordt gevraagd, enkel om KPI’s te halen of

Behoefte aan zekerheid en onzekerheid. Dat klinkt tegenstrijdig...

“Mensen willen enerzijds de zekerheid dat zij de volgende maand nog hun hypotheek kunnen betalen. Anderzijds betekent dit niet dat we elke dag hetzelfde werk willen doen. Het leven mag niet voorspelbaar en saai worden.

Daarnaast willen we in verbinding met onze collega’s, samen dingen voor elkaar krijgen. Met significantie bedoel ik dat we ook erkenning willen voor ons werk. We willen gezien worden. Mensen hebben ook de behoefte om te groeien in hun loopbaan en als persoon. Tenslotte willen ze iets bij-

CH R O. N L | 4 1

dragen aan de wereld. Men wil niet voor niets hebben geleefd.”

Hebben organisaties deze wensen helder voor de geest?

“De eerste vier facetten worden vaak wel gedekt. Afwisseling en connectie worden verzorgd door het opschudden van de organisatie of het faciliteren van sociale momenten. Zekerheid over inkomen kan vaak gegarandeerd worden en erkenning volgt vaak in de vorm van promotie, bijvoorbeeld tot manager. Bedrijven hebben echter minder aandacht voor persoonlijke groei en geven niet altijd ruimte aan personeel om een bijdrage te kunnen leveren aan de wereld. Weinig organisaties zijn bezig met het ontwikkelen van de persoonlijke vaardigheden van hun personeel. Ook is er weinig aandacht voor zaken als energiemanagement en mindfulness. De focus ligt op functionele groei, maar talenten zijn vaak niet geïnteresseerd in hiërarchische groei. Daarnaast weten veel organisaties niet meer wat hun maatschappelijke rol is. Ze zijn verblind geraakt door hun focus op het organisatiebelang. Vaak dienen ze nog wel het maatschappelijke belang, maar weten ze dit niet over te brengen naar hun personeel. Het is belangrijk dat de maatschappelijke missie in het hele bedrijf doorleefd wordt. Organisaties moeten aansluiten op het toenemende bewustzijn van talenten.”

Hoe moet deze aansluiting vorm krijgen?

“Bedrijven moeten een angstvrije cultuur creëren en bewaken. Een cultuur waarin mensen zich hetzelfde kunnen gedragen als in de privésfeer. Veel mensen zetten op werk een functionarismasker op. Zodra de werkdag om is, gooien ze het masker af en zijn zij weer zichzelf. Talenten knappen af op zo’n cultuur. Je moet congruent zijn in wat je doet en wat je uitstraalt.

Wanneer HR-directeuren of HR-medewerkers een angstcultuur signaleren, moeten ze het direct bespreekbaar maken in het management. Alleen een menselijke organisatie kan duurzaam succesvol zijn” 

Achtergrond

Personeel dat zelf het salaris bepaalt.

HR van de toekomst?

Een belangrijke taak van HR-professionals is om voor het bedrijf het beste personeel aan te trekken en dat vervolgens tevreden te houden. Een taak die doorgaans wordt uitgevoerd binnen de context van een traditionele rolverdeling tussen werkgever en werknemer. Wat er gebeurt als die verhouding totaal op z’n kop wordt gezet, laat finance-consultancybedrijf Finext zien. Met totale transparantie over alle salarissen, een hiërarchieloze rolverdeling en een openbare beoordelingsprocedure spotten ze met alle HR-wetten.

Door Edwin van Sas

I

edere HR-professional weet dat de absolute hoogte van een salaris niet het enige is dat telt voor een werknemer.

Een beloning moet ook eerlijk zijn – of op zijn minst zo voelen. Maar om te oordelen of een salaris eerlijk is moet een werknemer salarissen kunnen vergelijken. Ondanks dat bedrijven er doorgaans een eerlijke beloningsstructuur op nahouden is deze toch met veel geheimzinnigheid omgeven. Het is taboe om onder collega’s te vertellen wat je verdient en functioneringsgesprekken vinden achter gesloten deuren plaats. Als een werknemer zou weten dat zijn collega meer verdient maar niet beter presteert kan die immers zeggen: ‘ik vind dat ik ook recht heb op dat salaris’. Kennis is macht bij een onderhandelingsproces en die is alleen in het bezit van de (HR-)manager.

Feitelijk is deze traditionele verhouding werkgever/werknemer daarmee gebaseerd op de aanname dat: • Werkgevers denken dat werknemers zoveel mogelijk geld willen voor zo min mogelijk moeite • Werknemers denken dat werkgevers zoveel mogelijk inzet willen voor zo min mogelijk geld

“Wij hebben geen medewerkers, iedereen is zelf verantwoordelijk”, aldus Mark Bik van Finext.

Finext, een Nederlands finance-consultancybedrijf, keert deze uitgangspunten van wantrouwen om.

Alle 150 werknemers kunnen van elkaar kunnen zien wat ze verdienen, hoeveel uren ze schrijven en in elkaars agenda kunnen kijken. Totale transparantie dus. Menig Nederlander zal ‘BIG BROTHER!’ roepen of DDR-vergelijkingen maken. Maar is dat terecht?

Hoe gaat het er daadwerkelijk aan toe bij Finext en hoe brengen zij hun HR-beleid in praktijk?

Ik maak een afspraak met drie werknemers en neem plaats in een comfortabele stoel in de ontvangstruimte van het Rijksmonument “De Werve” in Voorburg waar Finext gevestigd is. Dit bedrijf past niet onder TL-buizen en een systeem-

CH R O. N L | 4 2

plafond, maar van een vrijplaats met pingpongtafels, caravans als vergaderruimte en twintigers op teenslippers is ook geen sprake. Een poster aan de muur herinnert aan een actie van Oxfam Novib waaraan is bijgedragen en in het oog springt de pontificale spiegel boven de haard voorzien van de tekst ‘Medewerker van de maand’. “Een geintje”, vertelt Mark Bik, die al bijna 10 jaar bij Finext werkt. Het is een knipoog naar de manier waarop hier naar het traditionele bedrijf wordt gekeken. “Wij hebben geen medewerkers, iedereen is zelf verantwoordelijk. Je moet het zo zien dat wij samen het bedrijf leiden.”

Gemeenschappelijke beslissingen Om te snappen hoe transparantie werkt bij Finext is het nodig wat meer te vertellen over de bedrijfsfilosofie. Want die gaat veel verder dan openheid over salarissen. Finext is een verzameling BV’s die rondom bepaalde branches, thema’s en technologieën zijn opgetuigd. De meeste werknemers (of zoals ze zelf plachten te zeggen: professionals) in de teams die zo’n BV vormen zijn ook aandeelhouder, al is dit geen vereiste (je kunt ook gewoon in loondienst zijn). Ze krijgen een basissalaris, een prestatieafhankelijke bonus en

Achtergrond

CH R O. N L | 4 3

Achtergrond

een eventuele dividenduitkering. De teams zijn zelfsturend: beslissingen worden in gemeenschappelijkheid genomen, hoewel ieder zijn specialismen heeft. Er is geen hiërarchie: geen managementlaag, maar er zijn bijvoorbeeld ook geen secretaresses. Van iedere consultant wordt verwacht dat hij of zij naast het reguliere werk extra zaken doet, zoals het ervoor zorgen dat HR- of marketingzaken geregeld worden. Of de pers te woord te staat.

Maar als er geen baas is, wie bepaalt dan het salaris? Precies, bij Finext schrijven de professionals hun eigen evaluatie én doen hun eigen salarisvoorstel. “Die stuur je naar je team en je kiest een paar collega’s uit met wie je het erover hebt. Zij verzamelen de reacties en voeren namens het team het gesprek met jou ”, legt Finexter Paul Damen uit. Die evaluatie is behoorlijk fact-based: hoeveel omzet heb je binnengehaald, hoeveel uren heb je geschreven, maar ook: hoe heb je je daarnaast van nut gemaakt voor het bedrijf? “Je kunt discussiëren over hoe je prestaties waardeert, maar over de prestaties zelf is in principe geen discussie”, licht Damen toe. “Een belangrijk onderdeel is bovendien hoe onze opdrachtgevers je evalueren.”

Inzicht in salaris collega’s Omdat iedereen medeverantwoordelijk is voor het totaalresultaat wordt veel meer vanuit het team gedacht, vertellen de Finexters. Het bedrijfsbelang prevaleert boven het eigen belang. “Je hebt er niets aan om ten koste van het bedrijf of je collega’s het onderste uit de kan proberen te halen”, vertelt Helen Reedijk, een van de Finext-consultants. Net als Bik en Damen heeft ze ook in een – zoals ze dat zelf noemen – traditionele organisatie gewerkt. Bik: “Bij mijn vorige werkgever voldeed ik net niet aan de bonusvoorwaarden, maar ik had wel een topprestatie geleverd omdat onze uitgangspositie heel slecht was.

Ik vond dat ik recht had op die bonus, maar het antwoord was: ‘We kunnen onze beloningsstructuur niet voor

“Er is geen hiërarchie: geen managementlaag, maar ook geen secretaresses. Van iedere consultant wordt verwacht dat hij of zij naast het reguliere werk extra zaken doet” jou aanpassen.’ Dat was erg frustrerend en dat is bij Finext totaal anders.

En juist omdat alles transparant is, is het salaris ook geen issue. Ik weet niet eens wat Helen verdient terwijl we in hetzelfde team zitten. Toen ik hier werd aangenomen heb ik één keer opgezocht wat iedereen verdiende, gewoon om te kijken waar ik stond. Daarna nooit meer.” Lachend: “Trouwens, het is ook al lang geleden dat ik een evaluatie heb gedaan. Misschien wordt het weer eens tijd.”

Levert zo’n beoordeling geen problemen op, en vraagt het niet veel zelfkennis? Bij Finext komt in 95 procent van de gevallen het beeld van de werknemer overeen met dat van het team. En als ze verschillen, kan er in open- en gemeenschappelijkheid over worden gediscussieerd. Damen: “Toen ik hier kort werkte bleek ik mijn

“De vuistregel is dat je als team om de keukentafel moet kunnen zitten.”

C H R O. N L | 4 4

eigen presteren hoger te waarderen dan het team. Dat is even slikken, maar men kon wel heel duidelijk aangeven welke stapjes ik nog moest maken en dat motiveerde mij alleen maar om eraan te werken.” Het komt zelfs voor dat Finexters zelf concluderen dat hun bijdrage het afgelopen jaar minder was en ze daarom een lager salaris gepast vinden, of dat een compleet team besluit om het met minder te doen zodat er in andere zaken kan worden geïnvesteerd.

Kleine teams Een belangrijke randvoorwaarde is wel dat teams niet te groot moeten zijn, licht Damen toe, omdat je anders te ver van elkaar af komt te staan.

“De vuistregel is dat je als team om de keukentafel moet kunnen zitten.

Anders gaat het niet meer, raak je het overzicht kwijt. Als een team te groot wordt, splitsen we het op.”

De transparante methode van Finext is uitzonderlijk, vooral vanwege de radicale uitvoering ervan. Kan die ook worden toegepast bij andere bedrijven? De Finexters zijn ervan overtuigd, al ziet Reedijk wel moeilijkheden bij bestaande bedrijven.

“Het is veel makkelijker om dit in te voeren bij een nieuw bedrijf dan binnen een bestaande organisatie.

Het vereist met name in de gedragskant grote aanpassingen. Van de ene op de andere dag is je baas je baas niet meer. Maar we zien steeds meer bedrijven stappen in onze richting maken.”

Rob Vincke, emeritus hoogleraar HR Sciences op Nyenrode, is enthousiast over de casus Finext, en ziet de vergaande uitvoering van de bedrijfsfilosofie zowel als een van de succesfactoren als een valkuil. “Het meest cruciale punt is: het moet een cultuur zijn, dan kan het werken.

Maar dan moet wel álles doorzichtig: je interne beoordelingssysteem, er moeten voldoende kansen zijn voor werknemers om het beter te doen, noem maar op. Anders trek je alleen een beerput van frustraties open.”

Achtergrond

Trend richting participatief management Dat beaamt Xavier Baeten, professor Management Practice bij de Vlerick Business School in Gent. “Ik ben in principe geen voorstander van salaristransparantie. Wat wel goed is, is openheid over de beloningsfilosofie. Ook kun je openheid geven over wat het gemiddelde salaris per functie is, zodat werknemers kunnen inschatten of zij in hun functie bovengemiddeld presteren of niet.”

Baeten wijst daarnaast op de verschillen tussen jong en oud over de privacy van werknemers’ salarissen.

Jongeren zien daarin veel minder problemen dan ouderen.

“Maar ik vind dit wel een zeer interessante casus”, vervolgt hij over Finext.

“Winst en beurskoersen zijn de kortetermijndoelen waarop veel bedrijven sturen. In onderzoek zien wij steeds meer dat managers naar een langeretermijnfocus willen en van management by objective naar meer participatief management willen, een gezamenlijke aanpak. Binnen die trend past Finext heel goed en past openheid over salarissen ook beter.”

Finext bestaat uit een relatief homogene groep hoogopgeleiden die elkaars werk ook goed kunnen inschatten. Maar wat gebeurt er als de secretaresse ineens ziet dat haar collega twintig procent meer verdient, of dat de beleidsmedewerker waar ze voor werkt drie keer zoveel verdient als zijzelf? “Tot ongeveer anderhalve schaal boven en onder je functie kun je goed inschatten wat iemand moet doen voor een salaris. Daarboven of daaronder wordt het lastig en dat leidt al snel tot rancune”, waarschuwt Vincke. Finexter Bik denkt dat het in de praktijk wel meevalt: “Ze weten nu ook dat de salarisverschillen groot zijn, al kennen ze de precieze getallen niet. Het gaat erom dat je kunt uitleggen waarom iemands bijdrage, zijn of haar specifieke kennis of vaardigheden, hoger worden gewaardeerd. Ik zeg niet dat dat makkelijk is, maar ook bij ons zijn er mensen die vijf keer zoveel verdienen als anderen

zonder dat dit tot problemen leidt.”

Een van de voordelen van transparantie die ook uit wetenschappelijke literatuur naar voren komt is dat het beoordelingsproces eerlijker, objectiever verloopt. Werknemers kunnen hun eigen positie beter inschatten, en in het geval van Finext ben je bovendien niet meer afhankelijk van één leidinggevende die het wel of niet in je ziet zitten. Onderhandelingskwaliteiten zijn dus minder belangrijk, een veel genoemde reden waarom mannen nog altijd meer verdienen dan vrouwen in dezelfde functie. “Natuurlijk helpt het ook bij ons als je je eigen werk goed kunt verkopen, maar daar prikt een team uiteindelijk wel doorheen”, aldus Reedijk. “Je komt er misschien één keer mee weg, maar je moet het wel iedere keer waar maken.

Vriendjespolitiek en goed kunnen onderhandelen hebben bij ons veel minder invloed op de beloning dan in een traditioneel bedrijf.”

“In de krant stond een artikel over KLM”, haakt Damen in. “Vakbonden willen staken omdat ze geen salaris willen inleveren, maar niet alle werknemers zijn lid van de vakbond en zitten op dezelfde lijn. Sommigen willen juist doorwerken, ook als het

“We komen uit een industriële periode met heel andere verhoudingen en culturen en hiërarchieën, maar die tijd is weg. Die principes zijn niet meer houdbaar in de 21e eeuw.

CH R O. N L | 4 5

voor wat minder moet, omdat ze zien dat het niet goed gaat bij het bedrijf.

Dan denk je wel: dat hele systeem met cao’s en vakbonden is een totaal andere manier van denken dan wij hier hebben.”

Vertrouwen als uitgangspunt Reedijk, Damen en Bik zijn blij met de transparantie en ik zie dat het werkt bij Finext, maar de vraag me bezig blijft houden is of dit voor elke organisatie werkt. Waarom doén we dit nog niet allemaal, als het zo goed werkt? “Ons uitgangspunt is vertrouwen, vanaf de eerste dag dat je hier komt werken ongeacht je werkervaring of leeftijd”, legt Damen uit. “Je moet denk ik wel een bepaalde instelling hebben om bij ons je draai te kunnen vinden.” Dat beaamt Bik: “We hebben mensen aangenomen die hier niet bleken te passen, ondanks dat we vooraf duidelijk maakten hoe het hier werkt. Het vertrouwen dat we geven betekent ook dat je direct op eigen benen moet kunnen staan en de verantwoordelijkheid die daarbij hoort moet pakken.”

Finext brengt de filosofie van vertrouwen en transparantie tot in extremis in praktijk, wat voor veel bedrijven wellicht een (te) grote stap is. Maar Vincke acht de tijd wel rijp voor een andere verhouding tussen werkgever en werknemer.

“Ik vind het in deze tijd eigenlijk schandalig dat je niet weet hoe dingen tot stand komen. We komen uit een industriële periode met heel andere verhoudingen en culturen en hiërarchieën, maar die tijd is weg. Die principes zijn niet meer houdbaar in de 21e eeuw.”

Baeten is voorzichtiger in zijn antwoord op de vraag of bedrijven over 50 jaar allemaal zo werken.

“Veel zal afhangen van wat werknemers zelf willen, van de evolutie in het denken hierover. En er zal een nieuw type manager moeten worden gekweekt dat deze manier van werken omarmd wil het een breder

ONMISBARE CURSUSSEN VOOR HR-PROFESSIONALS

E IN

EN I N C O

M P

n Opleidinge am voor uw te op maat?

BE

?

INTER

SE

Y AN

ES

succes worden.” 

08 L 020 639 00

VERRASSENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  2016 7, 28 en 29 november 9, 10 en 11 november 16, 17 en 18 november 28, 29, 30 november en 9 december 28 en 29 november 7, 8 en 9 december 14 december 15 en 16 december 15 december

Bijeenkomst Overtuigend Presenteren Beïnvloeden en Adviseren Onderhandelen Effectief Leiderschap voor financieel managers Actief in Overnames Financieel Management voor niet-financiële managers Zakelijk en Overtuigend schrijven Werk Slimmer, niet Harder Jaarrekening Lezen

Locatie Bussum Huizen Amsterdam Huizen Bussum Amsterdam Nieuwegein Huizen Amsterdam

Programma 3 dagen 3 dagen 3 dagen 4 dagen 2 dagen 3 dagen 1 dag 2 dagen 1 dag

 2017 15, 16, 17 en 29 mei 22 mei, 12 en 13 juni 17, 18 en 19 mei 17, 18 en 19 mei 30 mei 13 en 14 maart 8 en 9 juni 5, 6 en 7 april

Effectief Leiderschap voor financieel managers Overtuigend Presenteren Beïnvloeden en Adviseren Onderhandelen Jaarrekening Lezen Actief in Overnames Werk Slimmer, niet Harder Financieel Management voor niet-financiële managers

Huizen Bussum Huizen Amsterdam Amsterdam Bussum Huizen Amsterdam

4 dagen 3 dagen 3 dagen 3 dagen 1 dag 2 dagen 2 dagen 3 dagen

Zoekt u een praktijkgerichte opleiding voor uw collega of team? Ga voor het complete actuele cursusaanbod naar AlexVanGroningen.nl.

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

Chief Human Resources Officer

A S S O C I AT I O N

Ko n

Interview

Bas Eggelaar (Inalfa Roof Systems):

“We kunnen ons geen inefficiënties meer veroorloven” Inalfa Roof Systems, producent van schuifdaken voor de auto- en truckindustrie, groeit de afgelopen jaren als kool. In een paar jaar steeg de omzet van 300 miljoen euro naar bijna 1 miljard euro. In 2020 moet de omzet ruim 2 miljard euro bedragen. “Met die snelle groei van 2.000 naar circa 8.000 medewerkers is de werving en ontwikkeling van talent een grote uitdaging”, zegt Bas Eggelaar, HR Director/Global HR Businesspartner bij Inalfa Roof Systems.

I

n 2011 werd de Limburgse multinational door zijn toenmalige aandeelhouders AAC Capital en Parcom Capital verkocht aan het Chinese Beijing Hainachuan Automotive Parts.

Sindsdien is de omzet gestegen van 413 miljoen euro naar 928 miljoen euro in 2015. Deze groei is voornamelijk autonoom behaald en voor een groot deel afkomstig uit het land van de nieuwe eigenaar.

“Panoramadaken worden steeds populairder, met name in de grote automarkt China”, zegt Eggelaar.

Concurreren met klanten Binnen de automobielindustrie zijn langdurige contracten gebruikelijk.

Eggelaar geeft aan dat wanneer een nieuw type auto wordt geïntroduceerd toeleveranciers, zoals Inalfa, tot aan zeven jaar verzekerd zijn van werk.

Het is een grote uitdaging om bij het winnen van nieuwe projecten bijtijds genoeg personeel aan boord te hebben. Inalfa dingt, zoals veel bedrijven, naar de gunsten van ingenieurs. Om de werving en begeleiding van talent te optimaliseren wil Inalfa de workforceplanning professionaliseren. “HR is hier momenteel nog vrij traditioneel georganiseerd, met veel adminis-

Door Tim Jansen

tratieve processen. We kunnen ons echter geen inefficiënties meer veroorloven”, zegt Eggelaar. “Vroeger hadden we per jaar 1 of 2 nieuwe productielanceringen. Nu hadden we er afgelopen jaar alleen al in China 26.”

Sommige bedrijven kiezen er in de strijd om technici voor om de boel op te pakken en te verhuizen naar een plek waar de concurrentie minder intensief is. Inalfa heeft deze optie niet, omdat het dicht bij zijn klanten moet zitten. “Wij zitten in de buurt van de fabrieken van de automerken. Als wij verder gaan zitten worden we geconfronteerd met enorme logistieke kosten”, legt Eggelaar uit. Dit heeft als nadeel dat Inalfa concurreert met zijn

“Vroeger werkten mensen van 9 tot 6.

Bleef je tot 7 was je, op z’n Brabants, een goeike” CH R O. N L | 4 7

klanten als het aankomt op het aantrekken van talentvolle techneuten. Dat dwingt de producent van schuifdaken om creatief te zijn.

“Op het vlak van salarissen kunnen wij niet concurreren met bijvoorbeeld Daimler of Volkswagen. We moeten mensen binden door ze een interessante carrière en een goede atmosfeer te bieden. Bij ons kun je gemakkelijker het verschil maken dan bij een hele grote club.”

Op zoek naar trends Om het aanwezige en benodigde talent beter in kaart te krijgen maakt Inalfa momenteel een grote professionaliseringsslag.

“Strategische personeelsplanning zat niet diep verankerd in onze HR, maar er wordt nu een eerste slag gemaakt. We inventariseren met afdelingsmanagers waar ze nu staan en waar ze naar toe willen. Zo hebben we inzicht in het aantal ingenieurs dat we nodig hebben. Momenteel is veel nog PowerPoint en Excel-based”, vertelt Eggelaar. “Maar we willen meer.

Je wilt kunnen kijken naar trends.

Weten wat er gebeurt in de afdeling, de markt en de wereld. Op basis hiervan wil je kunnen inschatten hoeveel mensen, en met welke competenties, je in de toekomst nodig hebt.” Om deze stap

Interview

te kunnen zetten gaat deze wereldspeler met de roots in Limburg, Workday implementeren.Eggelaar is de hoofdverantwoordelijke voor de implementatie.

Met het Workday-systeem verwacht Inalfa een beter inzicht te verkrijgen in de aanwezige competenties in het bedrijf. Naast Nederland heeft Inalfa productielocaties in Polen, Slowakije, Zuid-Korea, Mexico, de Verenigde Staten en in China. “Het kan zijn dat er competenties in China tekortkomen die we in Slowakije in overvloed hebben. Als je dat soort dingen inzichtelijk hebt kun je de aanwezige competenties gerichter inzetten.” De wereldwijde overgang naar Workday is volgens Eggelaar technisch gezien “best simpel”, maar vergt wel een flinke organisatie- en cultuurverandering. “Inalfa is groot geworden door een regionale structuur. Als je dat positief uitlegt betekent dit dat we dicht bij de klant zitten en snel kunnen schakelen. De keerzijde is dat tot op heden de processen niet helemaal hetzelfde zijn. In ieder geval is een nadeel dat er uiteenlopende HR-systemen gebruikt worden. We willen het simpel en eenduidig houden. De beslissingsbevoegdheid moet zo laag mogelijk in de organisatie liggen, met zo min mogelijk approval steps. Managers en medewerkers hoeven dan niet langer te wachten totdat HR de tijd heeft om een rapport uit te draaien, maar kunnen dat straks zelf doen.”

“Beslissingsbevoegdheid moet zo laag mogelijk in de organisatie” andering. “We willen namelijk niet kopiëren wat we nu doen, maar HR volledig opnieuw inrichten. Als je een innovatieve leidende partij wilt zijn moeten je HR-systemen en processen aansluiten op je strategie. Wij doen dit niet omdat grotere partijen als Philips het ook doen.”

Aanvankelijk wil Eggelaar het systeem vooral inzetten om basiszaken zoals het aantal FTE, de kosten en andere kerngetallen bepalen. In een volgend stadium moet het systeem ingezet worden om sterke performers te identificeren en het retentierisico in te schatten. Daarnaast wil Inalfa het performancemanagementsysteem op de schop nemen. “Jongere generaties willen doorlopend feedback. We moeten daarom toe naar een systeem met feedbackloops, waarbij we mensen zelf aan het roer zetten als het gaat om het beoordelen van hun eigen performance. Nu is het nog te vaak een verplicht rondje met een checklist. Dat werkt niet.

Zeker niet bij een no-nonsensebe-

Radicale verandering De wens tot standaardisatie is bij Inalfa ingegeven door de wens om van ‘fast follower’ te transformeren tot ‘innovative leader’ en beperkt zich dan ook niet tot de HR-systemen. Ook zaken als productielijnen worden gelijkgetrokken. “We willen één gezicht hebben naar de klant en dat trekken we overal in door.

Bovendien als je HR in een snelgroeiend bedrijf niet verandert, benut je je schaalvoordelen niet.”

Eggelaar ziet de implementatie van Workday dan ook niet als verbetering ten opzichte van het huidige systeem, maar als een radicale ver-

Bas Eggelaar

CH R O. N L | 4 8

drijf als Inalfa waar men wars is van managementjargon en je simpelweg moet leveren. We streven er dan ook naar om systemen simpel te houden.”

Zo is er in de aanloop naar de implementatie van Workday onder het personeel geïnventariseerd wat er wel en niet in de HR-processen opgenomen moet worden. “Door iedereen er vroeg bij te betrekken is er ook weinig weerstand en kun je vragen vroeg ondervangen.” Eggelaar kreeg met name vragen over de beveiliging van data. “Maar simpel gezegd zijn we veel beter in staat data te beveiligen dan voorheen.”

Transitiefase Wat betreft de aankomende aanpassingen op de HR-processen en systemen denkt de HR-expert dat Inalfa beter zal aansluiten bij de moderne arbeidsmarkt. “Jonge mensen zien werk als een project. Hierdoor veranderen bedrijfsstructuren en organisatievormen. De traditionele relatie tussen baas en werknemer bestaat in West-Europa nauwelijks meer.

Vroeger luisterden mensen ademloos naar de baas bij de jaarlijkse beoordeling, maar nu bestaat die hiërarchie niet meer. Daar moeten we goed bij aansluiten.” Eggelaar constateert dat jongere generaties zich meer focussen op ‘getting the job done’. “Vroeger werkten mensen traditioneel van 9 tot 6. Als je dan tot 7 bleef zitten was je, zoals we dat in Brabant zeggen, een goeike. Maar de focus verschuift naar productiviteit.” Volgens Eggelaar zit Inalfa in een transitiefase. “Momenteel wordt er nog ingeklokt, maar de focus verschuift richting productiviteit in plaats van tijd.” En wanneer is Eggelaar zelf tevreden over zijn productiviteit?

“Ik ben tevreden als de HR-processen wereldwijd overal hetzelfde zijn en we het bedrijf ondersteunen in de doelstelling om een innovatieve leider te worden. Op persoonlijk vlak wil ik uiteindelijk belanden in een eindverantwoordelijke rol in HR, bij voorkeur in een groeiend bedrijf. Ik ben niet de persoon die je op een winkel moet laten passen.”

Strategy consulting

Community building and HR Masterclasses

As “strategy consultants” we have a model to measure the effectiveness of talent and people practices and how these will impact company value or strategy execution. We measure whether they do what they are supposed to do: impact people productivity. We take a holistic view and have a unique tool that quickly diagnoses some of the most inf luential drivers of business success. The outcome of our initial diagnosis will give a company clear indications about the quickest and most impactful improvements on your investment. And we can do the same for your HR department.

We are “knowledge, network and community builders” par excellence.

• we offer a unique workshop about the future of HR; • we teach HR in business schools and in MBA and post graduate HR programs; • we have developed bespoke masterclasses; • we are working with universities to develop their HR curriculum; • we are involved in multiple platforms where HR leaders can meet and exchange; • we are the initiator and organiser of BEYOND, The Global HR Leadership Forum 2016 & 2017.

Development and transformation consulting

Executive search for HR

We are “talent and leadership developers” pur sang.

We provide interventions on an individual, team and organisational level to drive effective performance as a result of changes in mindset and behaviours. Through executive coaching, team facilitation and organisational transformation practices, we touch the “hearts and minds” of high potentials, leaders, teams and companies and our approach can equally be applied to large scale cultural and/or HR transformations.

We have an unrivalled position and a deep expertise in executive search and talent pipelines for the Human Resources function. Our clients are multinational companies and we have completed projects in all functions of HR on all continents. Candidates see us as a trusted career advisor and cherish that they can speak to consultants who have a long track record in international HR in large multinational companies.

Interview

Jeranne Koekkoek (CHRO TravelBird):

“Amsterdam is een geweldige troef in het binnenhalen van talent” Online reisorganisatie TravelBird maakte sinds de oprichting in 2010 een stormachtige groei door. Zoals bij veel succesvolle start-ups is het afgelegde groeipad geen geëffende weg. “Het is nu de uitdaging om volledig van start-up naar scale-up te gaan. Dit betekent vooral dat er meer structuur aangebracht wordt”, zegt Jeranne Koekkoek, CHRO en lid van het vijfkoppige managementteam.

Door Tim Jansen

C H R O. N L | 5 0

Interview

I

n mei 2015 breidde de Duitse investeerder Rocket Internet (bekend van investeringen in Zalando en HelloFresh) zijn belang in TravelBird uit naar 25,2 procent middels een investering van 16,5 miljoen euro. Op dat moment was het Amsterdamse bedrijf actief in 17 landen en met het groeigeld moesten drie nieuwe markten bestormd worden. Een half jaar later kondigde Travelbird aan meer focus te brengen op de groeilanden. Daarom werden vijf kleine landen - Portugal, Spanje, Italië, Polen en Hongarije - gesloten. Het personeelsbestand dat in drie jaar groeide van 50 naar 700 man werd teruggeschroefd naar 450 medewerkers. In de twaalf overgebleven landen in Noord-, West- en Centraal-Europa ziet TravelBird de business groeien, mede dankzij de huidige professionaliseringsslag. Voor de typische start-upstrategie van trial-and-error is volgens Koekkoek steeds minder ruimte en deze maakt plaats voor een duidelijke strategie.

Snelle ontwikkeling De ontwikkeling van Koekkoeks carrière loopt gelijk met de rappe ontwikkeling van TravelBird. In de zomer van 2013 kwam zij binnen als recruiter. “Destijds was ik de enige recruiter en werkten er ongeveer 50 medewerkers. In het eerste halfjaar heb ik volgens mij wel 260 mensen aangenomen”, vertelt Koekkoek.

“Toen ben ik ook mijn eigen team gaan uitbouwen. Aanvankelijk naar 18 recruiters, inmiddels zijn we weer genormaliseerd naar 3 à 4 recruiters.”

Na een klein jaar stroomde ze door richting HR. In mei 2015, amper twee jaar naar haar binnenkomst, werd ze vice-president en trad ze toe tot het management. “Het is allemaal zo snel gegaan en ik heb zoveel geleerd dat ik soms het gevoel heb dat ik hier al tien jaar werk”, lacht de 28-jarige CHRO. In haar huidige rol ligt de focus, naast het binnenhalen van talent, op het behouden van talentvolle werknemers. “Hoe houd je de achterdeur dicht? Dat is een belangrijke vraag.”

Om mensen aan boord te houden is er volgens Koekkoek een stevige professionaliseringsslag gemaakt.

“Zo werken we met duidelijke OKR’s (Objectives and Key results - red.).

Dit zijn kwartaaldoelen die aansluiten op onze jaarstrategie zodat ieder team weet hoe ze bij kunnen dragen aan de bedrijfsstrategie. Daarnaast zetten we fors in op het versterken van leiderschap en is de HR-strategie hierop gefocust”, aldus de CHRO. Leiderschap is cruciaal, zegt Koekkoek, die sterk gelooft in het idee dat mensen zelden een bedrijf, maar vaak een manager verlaten. “Veel feedback geven, betrokkenheid creëren en investeren in het ontwikkelen van medewerkers is daarom belangrijk.

In een snel veranderende omgeving is leiderschap cruciaal. Daar begint het.”

Om de betrokkenheid bij het bedrijf te vergroten organiseert TravelBird wekelijks Show&Tells vanuit de business. Tijdens deze sessies krijgen medewerkers de ruimte om ten overstaande van hun collega’s iets te vertellen over hun projecten. “Hierbij is iedereen uitgenodigd. Daarnaast hebben we een half jaar geleden het concept SpeakerBird gelanceerd. Dit zijn events waar we interessante en inspirerende sprekers uitnodigen.

Zo hebben we de Benelux-directeur van LinkedIn over de vloer gehad die vertelde over bedrijfscultuur en persoonlijke ontwikkeling. Uber is ook te gast geweest. Zo leren we van de best practices van andere bedrijven.”

“Onze CTO is een bekende in de Berlijnse start-up-wereld.

Mensen willen graag met hem samenwerken” C H R O. N L | 5 1

Ownership als cultuur Koekkoek legt uit dat er verder veel is geïnvesteerd in communicatie vanuit het managementteam. Via notes en een dagelijks geüpdatete dashboards kunnen de Birdies, zoals de medewerkers bij de reisorganisatie worden genoemd, de ontwikkelingen binnen het bedrijf volgen. “Wanneer medewerkers zien hoe het gaat met het bedrijf, raken ze meer betrokken.

We zien dit terug in de medewerkerstevredenheid”, weet de HR-directeur.

De toegenomen tevredenheid is echter niet alleen op het conto van de toegenomen communicatie toe te schrijven. “Onze drempel bij het aannemen is hoger. In het verleden waren we soms bij wijze van spreken al blij als een Noor zich aandiende als we iemand zochten voor de Noorse markt. Nu kijken we ook of iemand bij onze culturele waarden past.” Sinds enige tijd moet iedere kandidaat binnen engineering bij TravelBird ook spreken met een zogeheten ‘cultural ambassador’. “Dit zijn medewerkers die een rolmodel zijn als het aankomt op onze bedrijfscultuur. Anders dan de hiring managers kunnen zij zeggen of iemand past bij ons bedrijf. Het is een persoon die niets met de openstaande vacature te maken heeft, maar wel kan inschatten of iemand een birdie is.”

Het omschrijven van een bedrijfscultuur is al snel een hachelijke onderneming, maar Koekkoek onderneemt graag een poging. “Ownership is bij TravelBird heel belangrijk. Act like it’s your own. Vaak kun je zo’n houding aflezen aan de hand van wat mensen in het verleden hebben gedaan. Enthousiasme voor reizen en gedrevenheid zijn ook erg belangrijk.

We willen dat het mensen niet alleen om de functie gaat”, zegt Koekkoek.

Het bedrijf wil de culturele waarden meer expliciet maken. Het bouwen en behouden van een sterke cultuur is ook één van de redenen waarom TravelBird ervoor kiest om alle activiteiten vanuit Amsterdam uit te voeren. Want hoewel het bedrijf in maar liefst twaalf landen actief is, werkt iedereen aan de Keizersgracht.

Interview

name in de Scandinavische landen liggen de salarissen hoger”, aldus de jonge CHRO. Zij is wel van mening dat de reiswebsite meer te bieden heeft dan een competitief salaris. “Hoewel we nu meer een scale-up zijn hangt hier nog echt een start-up-sfeer. Mensen krijgen veel verantwoordelijkheden en kunnen snel leren in een internationale omgeving. Daarnaast is onze locatie op de Amsterdamse grachten een sterke troef. Amsterdam is een populaire stad onder expats.”

Cv Jeranne Koekkoek Mei 2015 - heden VP Human Resources, TravelBird Maart 2014 - juli 2015 Head of Talent Acquisition, Travelbird Juli 2013 - maart 2014 International Recruiter, TravelBird Januari 2013 - Juli 2013 HR & Training & Recruitment, 8Hotels Collection, Australie Maart 2011- Januari 2013 Corporate Recruiter, Stage Entertainment

“Voorlopig hebben we niet de ambitie om kantoren in het buitenland te openen. Door iedereen op één locatie aan het werk te hebben creëer je een sterke cultuur en kunnen teams snel van elkaar leren.”

Werken met natives Deze structuur verlangt wel veel investeringen in (internationale) recruitment. TravelBird werkt uitsluitend met moedertaalsprekers die de eigen markt goed kennen. “Natives weten waar onze reizigers naar toe willen”, stelt Koekkoek. Het is echter niet altijd gemakkelijk om moedertaalsprekers naar Nederland te krijgen. “Met

Het aantrekken van lokale experts moet bijdragen aan de strategische doelstelling van TravelBird: het bieden van inspirerende vakanties. Het bedrijf mikt voornamelijk op de doelgroep die geïnspireerd wil worden en ideeën aangereikt wil krijgen. “Als je precies weet waar je heen wilt kun je beter naar een Booking.com. Wanneer je geïnspireerd wil worden en eenvoudig een vakantie wil boeken, maar geen concreet plan hebt ben je bij ons aan het juiste adres. Zo hebben we bijvoorbeeld een rondreis op Sicilië die is samengesteld in overleg met onze lokale accountmanagers”, legt Koekkoek uit. Een aanzienlijk deel van het klantenbestand bestaat uit vrouwen tussen de 35 en 65 jaar die gemakkelijk een reis willen boeken via een app of een website.

De bureau’s op het Amsterdamse hoofdkantoor worden echter vooral bevolkt door twintigers en dertigers.

De leeftijdsdiscrepantie tussen het personeelsbestand en een groot deel van de klanten is volgens de CHRO geen probleem. “Jonge mensen zijn creatief en energiek. Zij zijn sterk in het creëren van inspirerende content.”

Jacht op engineers Daar komt bij dat het gebruik van data een steeds grotere rol speelt in het inventariseren van de reizigerswensen. “We weten steeds meer van onze klanten dankzij het monitoren van onder andere klikgedrag en boekingsgegevens. Zo kunnen we ook gerichtere marketing inzetten”, zegt Koekkoek. “Voorheen was dat meer een proces van trial and

C H R O. N L | 5 2

error. Dan stuurden we nieuwsbrieven uit naar onze gehele database.

Nu kunnen we ons reisaanbod personaliseren en snel aanpassen op ontwikkelingen in de wereld(politiek).”

Het toenemende belang van data en technologie stelt de recruiters van TravelBird ook voor een grote uitdaging.

Zoals zoveel technologiegedreven bedrijven strijden zij om de gunsten van de beste engineers. Koekkoek denkt echter wel dat haar werkgever een grote aantrekkingskracht heeft op engineers. Een belangrijke factor hierin is de aanwezigheid van de Oostenrijkse CTO Philipp Wassibauer.

“Onze CTO is een bekende in de Berlijnse start-upwereld. Mensen willen graag met hem samenwerken”, zegt

Category

Koekkoek. In haar optiek is het cruciaal om te investeren in echte talenten.

“Engineers willen vaak werken in een hecht team met vakgenoten waar zij veel van kunnen leren. Winners choose winners. Een grote meerderheid van de engineers komt vanuit referral recruitment. ”, vertelt Koekkoek.

Nieuwe feedbackcultuur Niet alleen met betrekking tot business, maar ook op het gebied van HR gebruikt TravelBird steeds meer data.

“Zo hebben we lessen kunnen trekken uit onze medewerkerstevredenheidsonderzoeken. We kwamen erachter dat medewerkers soms in een eerder stadium al bepaalde informatie vanuit het managementteam wilden hebben. Sindsdien hebben we onze

communicatieflow verbeterd en meer informatie vanuit de top beschikbaar gemaakt.” Ook heeft de reiswebsite zijn feedbackcultuur op de schop genomen. “Alle managers worden sinds enkele maanden getraind hoe ze feedback moeten geven, we stimuleren dat dit vaker wordt toegepast. Met de informatie die je uit de gesprekken krijgt kun je gelijk aan de slag. Managers zijn voor een belangrijk deel verantwoordelijk voor de groei van hun teamleden. Wij zijn nu KPI’s in het leven aan het roepen die managers beoordelen op de groei van hun team.”

De ambitieuze Koekkoek kijkt soms verbaasd terug op haar eigen groeipad.

“In een organisatie met zo’n snelle groei komt er zoveel naar je toe. Het

C H R O. N L | 5 3

is mooi om in een fijne omgeving met senior leaders te kunnen werken”, zegt de CHRO. De jonge bestuurder zoekt ook vaak hulp bij externe bedrijven.

“Ik probeer mijzelf zoveel mogelijk te verrijken qua kennis. Ik lees boeken en volg vakdiscussies, maar in sommige situaties mis je gewoon 15-20 jaar ervaring. Dan spreek ik graag met externe HR-specialisten die eerder hetzelfde hebben gedaan. Dan spar ik bijvoorbeeld over beoordelingssystematieken, leiderschap of cultuurbehoud”, vertelt Koekkoek. Anderzijds ziet zij ook een valkuil in ervaring. “Seniors zouden niet alleen moet vertrouwen op hun ervaring en vaker naar buitengaan.

Sommigen worden te gemakzuchtig.

Dan denk ik: Stay foolish, want dan leer je het meest.” 

Boeken

Opgebrand door de corporate robotstand Na een kwart eeuw carrière te hebben gemaakt bij ABN AMRO werd Florien Vaessen geveld door een burn-out. Zowel haar lijf als geest waren plotsklaps leeggezogen.

In Op de bank vertelt Vaessen hoe zij, net als meer dan een miljoen andere Nederlanders, ziek werd van haar werk.

V

aessens verhaal bestaat uit drie delen. Op de bank, waarin ze terugkijkt op haar ziekteperiode. Bij de bank, waarin ze haar loopbaan in de dynamiek van de ‘corporate apenrots’ beschrijft en Van de bank, over het ziekteherstel en de periode daarna. Hoewel haar persoonlijke verhaal de leidraad is, maakt Vaessen middels feiten en herkenbare voorbeelden duidelijk dat de burn-outproblematiek op zijn minst een nationaal probleem is. Dit alles is, ondanks het zwaarmoedige onderwerp, vaak humorvol opgeschreven. Het boek is weliswaar geen klaagzang tegen haar voormalige werkgever, maar leest wel als een pleidooi tegen grootschaligheid.

Door Tim Jansen

doen en je daarin te ontwikkelen).

Wanneer dit op orde is, ontstaat de bevlogen medewerker, betoogt Vaessen. Bevlogenheid is niet alleen prettig voor de medewerker, maar ook voor het bedrijf. Bevlogen werknemers zouden 35 procent minder verzuimen, 60 procent minder ongelukken maken en 20 procent productiever zijn.

Deze cijfers worden nog indrukwekkender als je bedenkt dat volgens het CBS en TNO 14 procent van de werkende beroepsbevolking, ruim een miljoen mensen, burn-outklachten heeft. Stress zou de Nederlandse samenleving jaarlijks 1,5 miljard euro kosten. Vaessen is dan ook terecht verbaasd dat werkgerelateerde ziekten als een zaak van het individu

wordt gezien. Sterker nog, op de werkvloer wordt ziekte vaak als teken van zwakte gezien. De voormalige ABN AMRO-manager was enigszins opgelucht toen bij haar de diagnose ziekte van Pfeiffer werd gesteld. “ Een fysieke diagnose is nu eenmaal meer geaccepteerd dan opgebrand zijn”, concludeert Vaessen. Deze diagnose gaf haar de ruimte om te reflecteren op haar leven in het algemeen en het kantoorbestaan in het bijzonder. Toen zij sterker in haar schoenen stond en zowel de opties Pfeiffer, burn-out of allebei naar de buitenwereld durfde te communiceren waren veel mensen openhartig over soortgelijke ervaringen. Velen grijpen een medische kwaal en de bijbehorende verplichte rust aan om hun leven te overdenken.

Is sneller wel beter?

In het geval van Vaessen leidde dit tot een kritische reflectie op haar eigen persoonlijkheid en haar werkomgeving. Ze schuwt zelfkritiek niet en kijkt - met milde afschuw - terug op haar soms ongeduldige gedrag op de werkvloer en in het verkeer, haar vaak negatieve houding en haar drang om veel taken te combineren. De terugblik en analyse op de veranderingen in de werkomgeving zullen voor diegenen die werkzaam zijn in grote organisaties een feest der herkenning zijn. Machtsconflicten, moeizame projecten, politieke spelletjes, stuurgroepen, klankbordgroepen, ijksessies, workshops, neerbuigendheid van

Oorzaken van stress Zo identificeert Vaessen, aan de hand van bestaand onderzoek, de drie voornaamste redenen die leiden tot stress.

Een combinatie van hoge taakeisen, geringe sturingsmogelijkheden en gebrekkige sociale steun zijn de belangrijkste oorzaken voor stress en burn-out. Hier tegenover staan drie energiebronnen die mensen op het werk hebben. Verbondenheid (met het werk, collega’s en leidinggevende), autonomie (controle hebben over werk en resultaten) en competentie (in staat voelen om het werk goed te

CH R O. N L | 5 4

Boeken

fee earners richting fee burners, het afschuiven van verantwoordelijkheid tussen afdelingen, eindeloze vergaderingen en geroddel over de zinloosheid van diezelfde vergaderingen. Vaessen laat het, soms inclusief tergende managementspeak, allemaal de revue passeren. Voor de jongere lezer zijn er overigens ook zaken die prehistorisch aanvoelen. Bazen die zich laten vousvoyeren, typistes en een interne postafdeling. Soms duurde het een halve dag om een collega een bericht over te brengen. Een manier van werken die gevoelsmatig lichtjaren van ons verwijderd is, maar slechts dertig jaar geleden de realiteit was.

Vaessen betwijfelt of alle technologische vooruitgang op de werkvloer een verbetering is. Het leidt volgens haar tot minder ruimte om woorden te wegen en besluiten te overdenken. Ook zet zij vraagtekens bij de toegenomen productiviteit. “Nu heb ik vaak het idee dat we meer bezig zijn met de manier waarop we samenwerken dan met de inhoud en dat het grote aantal mensen dat aan projecten werkt vaak eerder een belemmering is dan dat het tot verbetering of versnelling leidt”, schrijft Vaessen. Deze ontwikkelingen in combinatie met het beklimmen van de carrièreladder leiden ertoe dat Vaessen steeds minder concreet werk gaat doen.

Een paar vragen aan auteur Florien Vaessen Waarom heb je dit boek geschreven?

“Het is het boek dat ik zelf had willen lezen toen ik ziek werd. Opvallend genoeg waren er een hoop stappenplannen, maar geen boeken van ervaringsdeskundigen. Daarnaast hoop ik met het boek bewustwording te creeren. Uit cijfers van het CBS blijkt dat een op de zeven werkenden last heeft van burn-outverschijnselen. Toch is er weinig aandacht voor burn-outs dat vind ik opvallend. Moeten we niet kijken of er ziekmakende mechanismen zijn in de manier waarop we werken?”

Wat kun je als bedrijf doen om burn-outs te voorkomen?

“Zowel individuele en collectieve bewustwording van het maatschappelijke probleem als de symptomen van burn-out zijn een nuttige eerste stap. Probeer jezelf in de gaten te houden. Zit je nog met je hart in je werk? Voorkom dat je een corporate robot wordt die alles op de automatische piloot doet. Bij mij voelde het alsof de burn-out vanuit het niets kwam, maar vaak zijn er al signalen. Mensen worden afstandelijker, cynischer en prikkelbaarder. Soms zie je het op hele afdelingen. Dan zijn er opmerkingen als “ik maak mij niet druk, er verandert toch nooit wat”. Daarnaast zijn er lichamelijke signalen. Medewerkers die in korte tijd drie keer achter elkaar kortstondig ziek zijn, vallen in 50 procent van de gevallen binnen drie jaar langdurig uit. Het helpt als jij of je omgeving dit soort signalen tijdig erkent.”

Maar hoe herken je die signalen?

“Ga met medewerkers in gesprek en doe dat in normale mensentaal. Geen algemene engagementstudie of werktevredenheidsonderzoek, want dat staat ver af van mensen die opgebrand zijn. Ga ook in gesprek met de mensen die terugkomen van een ziekte. Er worden nu vaak exit-interviews gehouden. Het lijkt mij ook leerzaam om in gesprek te gaan met mensen die langdurig ziek zijn geweest. Is er een rode draad in hun belevingen te ontdekken?”

Corporate robots Tijdens haar burn-out becijfert de ABN AMRO-manager dat zij minstens 60 procent van haar tijd besteedt aan vergaderingen. Besprekingen waar marketing- en communicatiemanager Vaessen heen wordt gezonden “omdat de business anders een loop met hen neemt” of “een ander er met de resources vandoor gaat”. Voor Vaessen voelt het vaak zinloos. De gebrekkige ruimte tot overpeinzingen en morele overwegingen maakt mensen tot corporate robots. “Het lijkt wel of steeds meer mensen hun persoonlijkheid en gevoelens ‘s morgens in de leaseauto in de parkeergarage achterlaten en in een soort afgestompte versie van zichzelf dagelijks de arena in gaan”, sombert Vaessen.

De corporate robotstand weet Vaessen treffend te contrasteren met de tastbare werkzaamheden die zij aan het begin van haar carrière uitvoert, zoals bankkantoren in samenspraak met blinden optimaal inrichten voor visueel gehandicapten. Indringend in dit verband is ook de passage waarin Vaessen tijdens haar ziekte meegaat naar de sponsorloop van haar dochter.

Kort voor de start is haar dochter huiverig. Ze begrijpt niet goed wat een sponsorloop is en is bang dat ze het niet kan. Vaessen weet haar dochter gerust te stellen en uiteindelijk loopt dochterlief veel rondjes met een grote glimlach.

“Een groots moment”, concludeert

C H R O. N L | 5 5

Vaessen, terwijl zij zich bedenkt dat ze normaliter waarschijnlijk in een vervelende of nutteloze vergadering zou hebben gezeten. De realistische Vaessen weet dat het onmogelijk is om alle grootste momenten mee te pakken. Er moet immers gewerkt worden. Maar Vaessen wil wel tastbaar werk. Tijdens haar reintegratie vindt ze dat bij de ABN AMRO Foundation (“Een Elba voor gevallen managers”). Later in het zzp- en schrijverschap. Het resultaat mag er zijn. Op de bank is een vermakelijk relaas dat een onderschat maatschappelijk probleem aankaart. Sla gerust eens een vervelende vergadering of workshop over en lees in plaats daarvan dit boek. 

Mobiel werken

Mobiel werken: de noodzaak van bricks, bytes en behavior Mobiel werken heeft anno 2016 een zekere mate van volwassenheid bereikt nu het in bijna driekwart van de organisaties actief wordt ondersteund. Driekwart van de HRdirecteuren denkt dat mobiel werken bijdraagt aan de productiviteit van werknemers.

Dit betekent echter niet dat organisaties altijd een volledig vastgelegd beleid op dit onderwerp hebben. Soms vanwege praktische overwegingen, vaker uit inhoudelijke overtuigingen. Dit kan geconcludeerd worden uit een survey onder HR-directeuren en een rondetafelgesprek dat door Citrix en de CHRO Community is gehouden.

Door Tim Jansen

A

ls decor voor het rondetafelgesprek is het Amsterdamse hoofdkantoor van Vodafone gekozen. Thomas Mulder, director HR, Communications and Property bij Vodafone Nederland, legt uit dat het in 2012 betrokken pand onderdeel is van de groeistrategie die het bedrijf destijds insloeg. Met een state-of-the-art-kantoorinrichting en focus op mobiel werken wilde het bedrijf jong en innovatief talent trekken. Het bleek een succes, want Vodafone Nederland won marktaandeel in zijn focusgebieden.

Wie door het pand loopt zal verrast worden door de open, frisse en moderne inrichting. Medewerkers kunnen werken in een omgebouwde treincoupé, bijpraten in diverse huiselijke zithoeken, bellen in een telefooncel of een lunchafspraak plannen op het terras van de hippe koffiebar op de elfde verdieping. Trappen zitten door het gehele pand op een andere plek. Mede door brandveiligheidseisen is dit een stuk duurdere oplossing dan een ‘gewoon’ trappenhuis. Mulder legt uit dat dit een

bewuste keuze is geweest. Door medewerkers door het pand te laten lopen, komen ze elkaar vaker tegen. Hiermee hoopt men de bedrijfscultuur en de uitwisseling van ideeën te versterken.

Dat personeelsleden hierdoor vaker tevreden naar hun stappenteller kijken is een gunstige bijvangst.

Zelden helder beleid Als telecomprovider stimuleert Vodafone niet alleen het mobiel werken binnen het pand, maar ook daarbuiten. Medewerkers zijn vrij om thuis te werken. Mulder vertelt dat er geen expliciete regels zijn, maar dat de Vodafoners aanvoelen dat “maximaal 1 à 2 dagen per week” thuiswerken de ongeschreven regel is. Deze houding sluit aan bij de bevindingen van de survey die Citrix, leverancier van cloud, netwerk- en virtualisatieoplossingen, en de CHRO Community hielden onder 49 HR-directeuren van grote organisaties. Iets meer dan de helft van de respondenten (55 procent) geeft aan dat hun organisatie een helder mobiliteitsbeleid heeft. Uit eerder onderzoek van Citrix blijkt dat dit beleid overigens zelden bekend is bij werknemers. Slechts 3 procent van de werknemers vindt dat zijn werkgever een helder mobiel beleid heeft. Het

CH R O. N L | 5 6

is maar de vraag of dit een probleem is, als medewerkers gezamenlijk op intuïtie tot richtlijnen komen.

Een van de HR-directeuren oppert tijdens de rondetafel dat mobiel beleid misschien niet noodzakelijk is, maar dat bedrijven er wel verstandig aan doen om een visie op mobiel werken te hebben. Bijna zes op de tien HR-directeuren (58 procent) geeft dan ook aan dat het mobiliteitsbeleid onderdeel uitmaakt van de toekomstvisie van de organisatie. Een op de vijf geeft aan dat mobiliteitsbeleid geen onderdeel uitmaakt van de toekomstvisie, terwijl 22 procent neutraal reageert op deze stelling.

Meer productiviteit en flexibiliteit Hoewel mobiliteitsbeleid niet altijd onderdeel is van de toekomstvisie zijn HR-directeuren overtuigd van de voordelen die mobiel werken oplevert. Op de stelling mobiel werken vergroot de productiviteit van de medewerker reageert geen enkele (!) HR-directeur negatief.

79 procent is van mening dat mobiel werken een positieve invloed heeft op de productiviteit. Zo’n 96 procent vindt dat mobiel werken bijdraagt aan de aantrekkelijkheid als werkgever. Daarnaast is de helft overtuigd dat mobiel

Mobiel werken

Mobiel werken in onze organisatie... is voorbehouden aan specifieke business units / managementlagen

wordt oogluikend toegestaan, maar niet actief ondersteund

12% 14% 74%

wordt waar mogelijk actief ondersteund Bron: Onderzoek Citrix en CHRO Community

Alice Stuurman (MyTomorrows), Wybrand Nauta (CBRE), Anouk Mommers (Ahold) en Peter van Leest (Citrix)

C H R O. N L | 5 7

werken kostenbesparingen met zich meebrengt. Een kleine minderheid (10 procent) gelooft niet dat mobiel werken tot kostenbesparingen leidt.

Het leeuwendeel van de HR-directeuren (83 procent) reageert positief op de stelling mobiel werken zorgt voor meer flexibiliteit in de organisatie. Tijdens het rondetafelgesprek blijkt dat deze hang naar flexibiliteit ook een belangrijk argument is om mobiel beleid niet al te strak vast te leggen.

“Wanneer je een mobiel beleid volledig hebt vastgelegd komt dat met allerlei consequenties”, aldus een van de deelnemers. “Bijvoorbeeld op het gebied van veiligheid en gezondheid.

Het gevolg kan zijn dat je alle thuiswerkplekken moet controleren.” Een andere HR-directeur meent dat het “in beton gieten” van afspraken over mobiel werken contraproductief kan werken. “Medewerkers kunnen thuiswerken gaan zien als een recht. Dit kan bijvoorbeeld resulteren in het claimen van een vaste thuiswerkdag.

Als je dan een belangrijk overleg op woensdag hebt en je wil dat iedereen er bij is, is het onhandig als mensen zich hierop gaan beroepen. Dan wordt de organisatie juist minder, in plaats van meer flexibel.”

Mobiel werken

Hard working of working hardly?

Een derde deelnemer wijst op het spanningsveld tussen een open cultuur en mobiel beleid. “Uiteindelijk draait mobiel werken om vertrouwen. En vertrouwen laat zich niet formaliseren. Je kunt niet zeggen: ik vertrouw jou wel en jou niet. Vertrouwen is er of het is er niet.” Alle rondetafeldeelnemers beamen dat vertrouwen cruciaal is als het aankomt op mobiel werken. Maar hoe weet je of thuiswerkers kunt typeren als hard working of working hardly?

Volgens de tafelgenoten ligt het antwoord in output-sturing. “Wanneer je meet hoe vaak mensen op kantoor zijn, controleer je op aanwezigheid, niet op productie”, merkt een deelnemer op. Het sturen op output is in de optiek van enkele deelnemers vooral een uitdaging voor oudere managers die gewend zijn aan de 9-tot-5-cultuur. Zo’n houding is in de ogen van een HR-directeur gemakkelijk te pareren. “Stel de vraag: wanneer heb je voor het laatst iemand aangenomen die je niet vertrouwt op het gebied van thuiswerken? Het antwoord is eigenlijk altijd nooit.”

Het meten van output is volgens de meeste deelnemers nog niet zo gemakkelijk. Want op welke factoren vergelijk je thuiswerken met het werk dat op kantoor wordt gedaan?

Natuurlijk is er minder afleiding van praatjes bij de koffieautomaat, pingpongtafels en achtergrondgeluiden.

Anderzijds kunnen thuis zaken als de uitpuilende wasmand of kinderen om aandacht vragen. Mulder vertelt dat bij Vodafone de positieve effecten van thuiswerken bij callcentermedewerkers duidelijk inzichtelijk gemaakt konden worden. Door deze groep twee dagen per week te laten thuiswerken ging het ziekteverzuim omlaag en ging het percentage klanten dat na één contact zijn probleem opgelost zag omhoog. Eerder vertelde Mulder tegenover CHRO.nl over succes van een pilot op dit gebied waar 200 callcentermedewerkers bij betrokken waren. “Het ziekteverzuim onder deze groep werknemers is met 30 procent

gedaald. Wanneer mensen zich net niet lekker voelen zijn ze wel bereid om met een kop thee op de bank te werken, maar willen zij niet op de fiets door de regen. Bovendien neemt de medewerkerstevredenheid ook toe.”

Yahoo Mobiel werken leidde bij Vodafone dus tot productievere en gelukkigere werknemers. Dat hoeft niet altijd zo te zijn. Tijdens het rondetafelgesprek werd ook de casus Yahoo! besproken.

CEO Marissa Mayer besloot enkele jaren geleden thuiswerken volledig te verbieden. Een opmerkelijke stap voor een technologiebedrijf. Medewerkers moesten voortaan weer in- en uitklokken. Uit onderzoek van Yahoo! bleek dat een kwart van de mensen die regelmatig thuiswerkte bezig was met het opzetten van een eigen bedrijf. Na het verbod op thuis-

C H R O. N L | 5 8

werken introduceerde Mayer ook een tent waarin medewerkers hun goede ideeën ten overstaande van de CEO konden pitchen.

Een andere uitdaging waar HR-directeuren zich op het gebied van mobiel beleid mee geconfronteerd zien is cultuurbehoud. “Cultuur hangt tussen de muren”, stelt een HR-executive. “Dus is het lastig te bewaken als iedereen thuis op een eiland werkt.” Sommige HR-directeuren kiezen er dan ook voor om hun team op bepaalde dagen samen te laten komen op kantoor.

“Zelf kies ik voor de maandag en de vrijdag. De maandag is een handig moment om de aankomende week door te spreken en op vrijdag komen mensen toch al graag voor de borrel”, illustreert een HR-directeur. Als het aankomt op het kneden van een bedrijfscultuur vervullen leidingge-

Mobiel werken

venden een belangrijke rol volgens de aanwezige CHRO’s. Niet alleen moeten zij zorgen voor afdoende interactiemomenten, ook moeten zij de manier van leidinggeven en managementstructuren aanpassen op mobiel werken. “Dit kan bijvoorbeeld door het implementeren van agile werken of het invoeren van scrumteams”, zegt een deelnemer.

Ook mag van managers verwacht worden dat zij de werk-privébalans van hun werknemers in de gaten houden. Het risico bestaat dat zij door het flexibele werken geen maat meer weten te houden. Een HR-directeur erkent dat dit niet gemakkelijk is, omdat je door het mobiele werken minder zicht hebt op een persoon. “Bij het invoeren van een nieuwe werkplek ben je er dan ook nog niet op het gebied van mobiel werken. Het is een combinatie van factoren.”

Noodzakelijke combinatie De combinatie van noodzakelijke factoren wordt door een van de rondetafelparticipanten puntig samengevat in de drieslag ‘bricks, bites and behavior’. De potentiële voordelen van mobiel werken zijn duidelijk. Lagere reis- en huisvestingskosten, productievere en gelukkigere werknemers, een hogere klanttevredenheid en een aanzuigende werking op talent. Maar wie ze wil realiseren zal alle drie de elementen nodig hebben. Peter van Leest, Regional Director Benelux bij Citrix, vraagt aan de deelnemers of zij zich een succesvol mobiel beleid kunnen voorstellen indien een van de factoren ontbreekt. Kan mobiel werken succesvol zijn in een oud kantoorpand of met achterhaalde IT-systemen?

Het merendeel van de deelnemers heeft altijd de luxe gehad dat alle drie

C H R O. N L | 5 9

de zaken op orde waren. “Een gebrekkige IT-infrastructuur is in ieder geval een grote dissatisfier”, merkt iemand op. Dit sluit aan bij de bevindingen van de survey onder HR-directeuren.

Driekwart van de respondenten is van mening dat het succes van een werkplektransformatie afhankelijk is van ICT, terwijl slechts 7 procent denkt dat dit niet zo is. Gelukkig lijkt de meerderheid van de organisaties de ICT op dit gebied op orde te hebben. Toch concludeert iets meer dan een op de vijf HR-directeuren dat zijn organisatie technisch onvoldoende in staat is om mobiel werken te ondersteunen. Gezien alle voordelen van mobiel werken, een gemiste kans.

Volgens Van Leest is het in dergelijke bedrijven van belang dat HR, IT en andere afdelingen samen optrekken om een duidelijke businesscase te maken van mobiel werken. 

Experts

“Bedrijven moeten laten zien dat het gras bij hen groener is” Een goede werkgever moet bovenal transparant zijn. Hij moet transparant zijn over de ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers in het bedrijf, helder over de bijbehorende beloningen en duidelijkheid scheppen over de doelstellingen van het bedrijf. Een goede werkgever is open over zijn eigen krachten en zwaktes, menen David Plink en Rutger Steyerberg van werkgeverscertificeerder Top Employers Institute.

Door Tim Jansen

H

et op de grachtengordel gevestigde Top Employers Institute heeft de laatste jaren de wind stevig in de zeilen. “In de strijd om talent willen bedrijven aan werknemers en potentiële werknemers laten zien dat het gras bij hen groener is dan bij de buren. Middels een certificering kun je dat objectief aantonen”, zegt country manager Benelux Rutger Steyerberg. CEO David Plink, al sinds 2008 werkzaam bij Top Employers Institute, heeft het bedrijf vooral sinds 2012 rap zien groeien.

“Toen ik binnenkwam zaten we in 7 landen. Nu hebben we 10 kantoren en certificeren we in 116 landen. We dekken 95 procent van het BNP wereldwijd”, vertelt Plink. De mogelijkheid om internationaal te certificeren sloot aan bij de vraag van onze klanten, grote internationale bedrijven.

“Zij doen overal mee. Daarom wilden we ze de kans geven om certificaten als Top Employer Europe of Top Employer APAC te behalen. We hanteren immers overal dezelfde standaarden”, zegt Plink.

Om in aanmerking te komen voor een lokale certificering moet een bedrijf minstens 250 medewerkers hebben. Voor een internationale cer-

tificering moeten er 2500 mensen op de loonlijst staan. Wie gecertificeerd wil worden kan kosteloos een prescan maken. Hieruit blijkt hoe groot de kans is dat een bedrijf daadwerkelijk de certificering zal behalen.

“We geven bij twijfelgevallen advies over verbeteringen om zo in aanmerking te komen voor een certificering.

Als de kans op certificering gering is, melden we dat eerlijk. Soms willen bedrijven dan alsnog een volledige scan om hun verbeterpunten bloot te leggen”, zegt Steyerberg.

600 best practices Voor de certificering worden er 100 vragen gesteld op basis van 600 best practices. De onderwerpen behelzen uiteenlopende onderwerpen als de aanwezigheid van leiderschapsprogramma’s, het bieden van een gezonde werkomgeving, het gebruik van KPI’s en onboardingprocedures. “Deze best practices zijn samengesteld in overleg met consultancybedrijven, academici en HR-professionals”, legt Plink uit. Eén van de vragen nodigt deelnemers uit om aan te geven welke mogelijkheden er op het gebied van Learning & Development worden geboden aan werknemers. “Hierin geven we bijvoorbeeld de optie: Onze medewerkers worden gesteund/ gestimuleerd om zelf leermaterialen te ontwikkelen. Bedrijven die dit beleid hanteren hebben een internal

C H R O. N L | 6 0

succesion rate van 72,1 procent. Dit is 9 procent hoger dan bij bedrijven die medewerkers niet aanmoedigen om zelf leermaterialen te ontwikkelen. Het creëren van ruimte om zelf leermaterialen te ontwikkelen is dus van grote invloed op talentbehoud en -ontwikkeling.” Als bedrijven bevestigend antwoorden op een vraag worden ze door Top Employers Institute verzocht om bewijs aan te leveren dat het beleid daadwerkelijk toegepast wordt.

Maar hoe streng is men bij het beoordelen van de informatie? Kun je als certificeerder echt onafhankelijk blijven als je betaald wordt door de partij die je moet certificeren. Plink vergelijkt zijn bedrijf graag met een Europees instituut dat botsproeven uitvoert. “Als autofabrikant lever je vier auto’s in en die krijg je niet heel terug. Desalniettemin wordt daar onafhankelijk getest en heb je geen garantie op 5 sterren”, zegt Plink. “Objectiviteit is ons bestaansrecht.” Steyerberg voegt toe dat het grootste gedeelte van de selectie al aan de poort is gebeurd. “Wat je overhoudt is de top.” Een certificaat wordt in principe voor drie jaar afgegeven (met ieder jaar een controle), maar kan in uitzonderlijke gevallen worden ingetrokken. “Zo zijn we wel eens een deelnemer kwijtgeraakt nadat ons via de vakbond misstan-

Experts

den bereikten. Bij dit bedrijf moesten medewerkers inklokken. Managers hadden echter de mogelijkheid om deze tijden naderhand aan te passen.

Zo’n gebrek aan vertrouwen in je personeel vinden wij niet passen bij een Top Employer”, vertelt Plink.

Serieus luisteren Volgens het duo kenmerken topwerkgevers zich door een gecoördineerd HR-beleid waarbij zaken als opleidingsmogelijkheden, doorgroeikansen en beloningsstructuren transparant naar medewerkers worden communiceert. Werknemers verwachten volgens Plink en Steyerberg ook steeds meer openheid van

werkgevers. “Openheid betekent serieus luisteren naar je werknemers.

Je moet niet beleid gaan invoeren omdat je denkt dat het goed is, maar omdat je weet dat het goed is. Je moet luisteren om te willen begrijpen”, betoogt Steyerberg. Medewerkerstevredenheidsonderzoeken zijn volgens hem een belangrijk, maar niet een afdoende middel. “Er is een sterke behoefte aan een continue dialoog.

Met behulp van IT kun je regelmatig om terugkoppeling vragen. Het kan desnoods via (interne) social media, al kan de nuance dan verloren gaan.

Wel ben ik voorstander om het niet anoniem te doen. Door het open en bloot te bespreken kun je problemen

David Plink en Rutger Steyerberg van Top Employers Institute

C H R O. N L | 6 1

sneller aanpakken.” Steyerberg ziet in een Belgische zorginstelling uit zijn klantenkring een geslaagd voorbeeld. “Zij vragen hun medewerkers regelmatig, in prachtig Vlaams, of ze nog goesting hebben in hun werk.

Zo’n drie op de vier reageert hierop.

Hiermee creëer je betrokkenheid.”

De heren van het certificeringsbedrijf benadrukken dat een doorlopend onderhoud met de medewerkers niet genoeg is. “Investeer ook in communicatie met aanstaande werknemers en personeel dat het bedrijf verlaat”, adviseert Steyerberg.

“Onboarding is een belangrijk facet in iemands werkzame leven. Houd

Experts

korte gesprekken of surveys over hun verwachtingen. Op deze manier hou je de hoge betrokkenheid die mensen aan het begin van een dienstverband hebben vast”, vult Plink aan. Op basis van eigen data concludeert Top Employers Institute dat bedrijven die de resultaten van exit-interviews tot het hoogste niveau in de organisatie bespreken gemiddeld een lagere personeelsverloop kennen. “Als je vaak van bedrijfsverlaters hoort dat er een disconnect is tussen het hogere en middenmanagement weet je waar je aan moet werken. Zo voorkom je blinde vlekken in je organisatie”, vertelt Steyerberg.

Iedereen wil flexibiliteit Naast een open en permanente dialoog verwachten medewerkers ook steeds meer flexibiliteit. “In zo ongeveer alles”, zegt Plink. “Flexibiliteit in het aanbod van primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Flexibiliteit op het gebied van werktijden en werkplek. Flexibiliteit in termen van carrièrepad. Niet iedereen wil hoger in de hiërarchie.

Horizontale groei is minstens zo belangrijk als verticale groei”, vertelt Plink. Deze flexibilisering is niet alleen een wens van de jongste generatie op de werkvloer. “Ouderen op de werkvloer zitten steeds vaker in de sandwich tussen het verzorgen van hun ouders en hun kinderen. Zij willen ook meer flexibiliteit.”

Voorsprong multinationals Plink en Steyerberg concluderen dat grote bedrijven dergelijke zaken vaak goed op orde hebben. “Wij zien dat multinationals een voorsprong hebben. Zij hebben altijd een strategie liggen met betrekking tot de negen topics die wij onderzoeken en de betrokkenheid van het executive management is vaak hoog”, zegt Rutger Steyerberg. Betekent dit dat grotere werkgevers, betere werkgevers zijn? Dat is volgens het duo niet per se het geval. “Voor de certificering hanteren wij een bepaalde bedrijfsomvang, omdat het bij kleine bedrijven lastig is om som-

mige delen te implementeren”, zegt Plink. Als voorbeeld noemt hij zijn eigen werkgever. “Career and succession planning is een issue voor ons.

In het team van Rutger zitten acht mensen. Voor doorgroeimogelijkheden wijzen zij meestal naar zijn plek.

Carrièrepaden zijn bij ons moeilijker vorm te geven dan in een grote organisatie. Daarentegen heb je in een klein bedrijf vaak meer ruimte voor ondernemerschap”, stelt Plink.

Sowieso is Top Employers Institute terughoudend met het publiceren van lijstjes met werkgevers. “Een certificering is een bewijs dat je een bepaalde standaard hebt behaald.

Partijen die door ons gecertificeerd zijn zien wij als de elite van grote werkgevers, maar wij communiceren geen rankings naar buiten toe.

Wel vergelijken we de Top Employers onderling. Zo verstrekken wij voor deze bedrijven een benchmark om hun HR-beleid te verbeteren”, zegt Plink. “Bij een van onze klanten werden onze resultaten, de resultaten van een engagement survey en de strategie naast elkaar gelegd. Indien er overlap was tussen deze drie cirkels werd het een prioriteit. Op de manier kunnen wij een businesspartner zijn. Dat is mooi om te zien”, vertelt Steyerberg enthousiast.

Geen hebbedingetje Plink stelt dat certificering niet alleen een hebbedingetje is. “Wij zien dat bedrijven die certificering en het continu verbeteren van hun organisatie belangrijk vinden beter presteren.” Onlangs deed Top Employers Institute samen met het HR Certification Institute onderzoek naar de bedrijfsprestaties van gecertificeerde bedrijven. “Gecertificeerde bedrijven hebben een hogere beurskoers, een snellere omzetgroei en een krachtiger employer brand”, vertelt Plink. Over de periode 2010-2015 was de gemiddelde koersontwikkeling van gecertificeerde bedrijven significant hoger dan niet gecertificeerde bedrijven. In diezelfde periode steeg de omzet bij bedrijven gemiddeld

CH R O. N L | 6 2

met 6,9 procent, terwijl die van gecertificeerde bedrijven met 21 procent steeg. “Gecertificeerde bedrijven scoren ook beter op Glassdoor, een website waar werknemers hun werkgever reviewen. Deze resultaten sterken ons erin dat succesvolle organisaties maakbaar zijn”, stelt Plink.

Wat betreft het succes van de eigen organisatie zijn Plink en Steyerberg ambitieus. Top Employers Institute wil groeien in termen van naamsbekendheid. “In de ideale situatie worden wij gezien als hèt keurmerk dat bedrijven moeten dragen om serieus genomen te worden als werkgever”, zegt CEO Plink. Volgens hem moet het bedrijf nog een stuk bekender worden onder werknemers. “Wij adviseren bedrijven die bij ons in het certificeringsproces zitten ook tijdens het onderzoek te communiceren. Nu gaat er vaak alleen een persbericht uit wanneer zij het certificaat hebben behaald.

Als je volledig transparant bent over het proces en laat zien dat er onafhankelijk en gedegen onderzoek zit achter het certificaat, maakt dat het certificaat sterker”, zegt Steyerberg.

Daarnaast wil het bedrijf zich verder uitbreiden in markten waar het nu kleinschalig aanwezig is. “We willen met name groeien in de Verenigde Staten, Rusland en India”, vertelt Plink Daarnaast wordt het certificeringsproces constant geëvalueerd.

Waarschijnlijk wordt binnenkort ook Talent & Aquisition onderdeel van het certificeringsproces. “Het is een belangrijk onderdeel van de volledige levenscyclus van een werkgever-werknemerrelatie”, zegt Plink.

Nieuwe ontwikkelingen zoals het afschaffen van performancemanagementsystemen worden door Top Employers Institute met interesse gevolgd. “Maar we certificeren alleen zaken die bewezen een succes zijn.

Het afschaffen van performancemanagementsystemen is populair, maar moet zich eerst nog bewijzen. Je kunt niet certificeren wat niet bewezen is”, besluit Plink.

Achtergrond

De slag om ingenieurs, programmeurs en ander schaars talent

Op zoek naar menselijk goud De mondiale economie trekt aan en sinds februari 2014 neemt de werkloosheid in Nederland af. Goed nieuws, maar het bezorgt een hoop bedrijven en HR-afdelingen hoofdbrekens. Beroepsgroepen die tijdens de crisis al moeilijk te vinden waren zoals software engineers, data scientists en ingenieurs zijn nu nog schaarser. Daar komt bij dat vacatures op andere vlakken zoals productie, operations en verkoop ook lastiger in te vullen zijn. Van de inzet van big data tot het organiseren van een tafeltenniscompetitie.

Bedrijven doen er alles aan om schaars talent te vinden en binden.

Door Tim Jansen

U

it cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek blijkt dat eind juni van dit jaar in Nederland maar liefst 155.000 vacatures open stonden. Het aantal vacatures steeg twaalf kwartalen op rij.

In totaal kwamen er in deze periode 64.000 vacatures bij. En dat merken de HR-afdelingen ook. Maar liefst 36 procent van de HR-professionals gaf, in het Performa HR Trendsonderzoek 2016, aan problemen te ervaren met werving en selectie. Een jaar eerder

“38 procent van de programmeurs wordt minstens één keer per week benaderd door headhunter”

lag dit percentage nog op 23 procent. In absolute cijfers is de grootste schaarste te vinden in de sectoren Techniek&Onderhoud, ICT en Productie&Operations. Ongeveer vier op de tien HR-professionals heeft moeite om vacatures in de sectie Techniek & Onderhoud te vervullen. Veel functies in deze segmenten staan steeds langer open. Uit cijfers van arbeidsmarktonderzoeker Intelligence Group blijkt dat ICT-functies op hbo-niveau, techniek- en productiefuncties op mbo-niveau behoren tot de moeilijkst vervulbare functies. Vacatures in deze profielen stonden in het tweede kwartaal van 2016 langer open dan een jaar eerder. Gemiddeld duurde het 66 dagen om een techniekvacature op mbo-niveau te vervullen tegenover 51 dagen een jaar eerder. Een bescheiden periode vergeleken met vacatures binnen het profiel mbo-management. Het vinden van de juiste kandidaat duurt binnen dit profiel gemiddeld 77 dagen.

Opmerkelijk genoeg geeft 54 procent van de ondervraagden met dit profiel aan in het afgelopen jaar niet te zijn benaderd voor een nieuwe vacature.

CH R O. N L | 6 3

Programmeurs gestalkt Wie verder inzoomt op deze functiefamilies ziet dat de tekorten groter zijn binnen specifieke beroepen.

Intelligence Group heeft becijferd dat van de programmeurs 38 procent minstens één keer per week wordt benaderd door een headhunter of potentiële werkgever. Bijna een derde (32 procent) van de ingenieurs, constructeurs en technici wordt wekelijks benaderd. Ook systeemontwikkelaars- en analisten (30 procent), economen en database-specialisten

(28 procent) worden gestalkt door headhunters. Ter vergelijking: 61 procent van de Nederlandse werknemers werd in het afgelopen jaar geen enkele keer benaderd. Dit percentage neemt sinds 2012, toen het op 71 procent lag, ieder jaar af.

Back-end-developer Kasper Brandt behoort tot de groep die minstens eenmaal per week wordt benaderd door recruiters of bedrijven. “Aan het begin stuurde ik altijd een antwoord terug, maar daar ben ik mee gestopt. Nu reageer ik alleen nog als ik merk dat een recruiter zich heeft verdiept in mijn achtergrond.”

Goed salaris, geen vast contract Wie in een krappe arbeidsmarkt talent wil aantrekken moet de wensen van talenten en potentiële werknemers goed kennen. Maar wat wil talent? Dat verschilt per profiel, maar een goed salaris blijft belangrijk. De helft van de Nederlandse beroepsbevolking noemt dit als belangrijk aspect bij de keuze voor een werkgever. Andere belangrijke aspecten zijn werksfeer, een vast contract, inhoudelijke uitdaging en reistijd. Qua arbeidsvoorwaarden hecht de Nederlander voornamelijk aan flexibele werktijden,

“Bedrijven hebben moeite om te begrijpen wat quants motiveert”

reiskostenvergoeding en een goede pensioenregeling. Werknemers die beschikken over een veelgevraagd profiel geven vaker dan gemiddeld aan dat een goed salaris voor hen belangrijk is. Bij respondenten binnen het profiel management (mbo) is dit zelfs 68 procent. Deze groep is daarentegen minder geïnteresseerd in een vast contract (18 procent) en flexibele werktijden (22 procent). Wie iemand met het profiel productie (mbo) wil binnenhengelen doet er vaak goed aan om onregelmatigheidstoeslag en/ of een overwerkvergoeding in de arbeidsvoorwaarden op te nemen.

Binnen deze groep geeft 42 procent aan dit belangrijk te vinden, tegenover 19 procent van de Nederlandse beroepsbevolking.

C H R O. N L | 6 4

Wie iemand wil binden moet dus goed de wensen van zijn potentiële kandidaten kennen. Dat klinkt als een open deur, maar volgens Kian Hwie Ho gaat het daar vaak mis. Ho is mede-eigenaar van Vye Professionals, een specialist in het zogeheten quant recruitment. “Dit zijn mensen met een bèta-achtergrond, zoals wiskunde, econometrie en informatica. Wij bemiddelen voor lastig vervulbare functies zoals financieel econometristen, actuarissen, risk managers, data scientists en ontwerpers van risicomodellen voor handelshuizen en vermogensbeheerders”, legt Ho, die zelf een tijdlang Informatica studeerde, uit.

Dat bedrijven moeite hebben om deze profielen te vinden verbaast hem niet. Het is immers een schaarse groep. Ho vergelijkt het met goudzoeken. “Je weet dat er goud is, maar je moet investeren om het te vinden.

Dat is met recruitment niet anders.

Wij leggen de eerste contacten al op universiteiten. We investeren veel in relaties met studie- en studentenverenigingen. Vaak hebben we al drie jaar voor het afstuderen contact met studenten”, zegt Ho. Daarnaast hebben veel bedrijven moeite om te begrijpen wat de ‘quants’ motiveert.

Op zoek naar inhoud en gelijkgestemden Volgens de recruiter wil deze doelgroep vooral inhoudelijk uitgedaagd worden. “En daar zit meteen het probleem. Want het is ongelofelijk lastig om mensen langdurig vanuit de inhoud geprikkeld te houden”, stelt Ho. Het is volgens hem belangrijk dat bedrijven richting potentiële werknemers helder zijn over de inhoud van de functie en wat er van de kandidaat verwacht wordt. “Hierbij helpt het enorm als er gelijkgestemden binnen het bedrijf zijn. Mensen die begrijpen wat zij doen en dit over kunnen brengen in de rest van het bedrijf.

Bijvoorbeeld een Chief Digital Officer die stem heeft in de board.”

Travelbird-CHRO Jeranne Koekkoek beaamt deze visie. Zoals zoveel technologiebedrijven strijdt Travelbird om de gunsten van de beste engineers. Koekkoek denkt dat de online reisorganisatie een grote aantrekkingskracht heeft op deze groep.

Volgens haar is de aanwezigheid van de Oostenrijkse CTO Philipp Wassibauer hierin een belangrijke factor.

“Onze CTO is een bekende in de Berlijnse start-upwereld. Mensen willen graag met hem samenwerken”, zegt

Koekkoek. “Engineers willen vaak werken in een hecht team met vakgenoten waar zij veel van kunnen leren. Winners choose winners. Een grote meerderheid van de engineers komt vanuit referral recruitment”, vertelt Koekkoek. Het is ook de weg die Brandt heeft bewandeld richting zijn huidige werkgever The Capitals, dat onder meer apps maakt voor partijen in de voetbal- en muziekindustrie. Hij werd door een vriend die werkzaam was bij het bedrijf getipt.

“Voor mij is het belangrijk dat ik nieuwe dingen kan leren. Dit kan een nieuwe programmeertaal zijn. In dit geval had ik niet eerder met apps gewerkt en leer ik onder meer hoe pushmeldingen in elkaar zitten”, ver-

“Een mail van een recruiter: Dag Jonathan, heb je enig idee wat jouw marktwaarde is” C H R O. N L | 6 5

telt Brandt. De back-end-developer zat in een luxepositie en sprak met 5 à 6 partijen voordat hij overstapte naar zijn huidige werkgever. De inhoudelijke uitdaging, werksfeer en de aanwezigheid van ervaren programmeurs gaven voor hem uiteindelijk de doorslag. “Een andere partij bood een stuk meer salaris en een uitstekende pensioenregeling, maar de functie was inhoudelijk minder interessant.”

Losse flodders Het organiseren van hackathons voor talenten is volgens Ho een andere manier om die gelijkgestemdheid uit te drukken. “Dit laat zien dat bedrijven technologie en data niet alleen zien als modieuze speeltjes, maar op de lange termijn serieus nemen.

Bovendien kun je talenten kennis laten maken met de uitdagingen waar jouw bedrijf voor staat”, zegt Ho, die in ING Bank een lichtend voorbeeld ziet hoe je dat goed kunt aanpakken.

“Zij investeren veel in het vinden van goede developers en software engineers. Dan worden die groepen zich ervan bewust dat banken ook interessante werkgevers zijn”, aldus Ho. Het bankwezen is volgens hem minder sexy geworden na de crisis.

“Veel talenten willen iets toevoegen

Achtergrond

aan de maatschappij in hun baan.

Als (recruiters voor) financiële instellingen zo iemand benaderen met een verhaal over een interessante bonusstructuur haken ze af. Je moet ze inhoudelijk weten te raken. Er wordt te vaak met losse flodders geschoten”, stelt Ho. Dat merkt ook Jonathan Moll, modelling specialist bij Vivat Verzekeringen. Zijn achtergrond als econometrist in combinatie met zijn ervaring als risk manager en kennis van diverse programmeertalen maakt hem regelmatig slachtoffer van losse flodders. Moll ontvangt ongeveer ‘eens per twee weken’ een verzoek van headhunter. “Toevallig vandaag nog. De mail opende met. Dag Jonathan, heb je enig idee wat jouw marktwaarde is?” Hoewel Moll de lol van de directe benadering inziet, reageert hij vaak niet of met een standaardmail op dit soort uitnodigingen. Wie bij de econometrist kans wil maken doet er goed aan met een zeer gericht voorstel te komen. “Het wordt pas interessant als recruiters met een concrete inhoudelijke functie komen die aansluit bij jouw interesses en vaardigheden”, zegt Moll.

Zo ging hij in op een uitnodiging van een oud-collega die recruiter was geworden, maar zijn interesses goed begreep. “Maar vaker ontvang ik zeer algemene mails met de strekking dat partijen als ING, Heineken en Aegon altijd plek hebben voor iemand met mijn profiel. Als ik iets bij die partijen zou willen doen, bel ik ze zelf wel op.” Zowel voor Brandt als Moll is de inhoudelijke uitdaging leidend. “Al speelt salaris natuurlijk wel een rol. Je gaat niet zomaar elders voor de helft van het geld hetzelfde werk doen, maar het is niet leidend”, stelt Moll.

investeert daarom ook stevig in de bedrijfscultuur. Frank Oddens, VP International bij Talentsoft, noemt het “enorm lastig” om de juiste mensen te vinden. “Vooral developers en engineers”, zegt Oddens. “Het gaat developers niet alleen maar om knaken. Soms verdienen ze hier 1000

euro meer en gaan ze weg om dichter bij huis werken. Het is steeds belangrijker dat je een toffe plek creëert om te werken. Zo hebben we tafeltenniscompetities en leuke borrels. Met dat soort cultuurveranderingen maak je het bedrijf levendiger en aantrekkelijker voor talent”, stelt Oddens.

Veelgevraagde profielen

Gemiddelde lengte in dagen dat vacatures open staan Profiel

Tweede kwartaal 2016

Tweede kwartaal 2015

Management (mbo)

77

51

Techniek (mbo)

66

50

Management (hbo)

62

52

ICT (hbo)

60

56

Bouw (mbo)

57

46

Productie (mbo)

51

43

Verkoop (hbo)

51

39

Belangrijk in werk

Belangrijkste aspecten bij keuze voor werkgever voor Nederlandse beroepsbevolking (15-64 jaar). Respondenten werd verzocht minimaal 3 en maximaal 5 aspecten te noemen.

Aspect

Percentage

Goed salaris

50%

Werksfeer

45%

Vast contract

41%

Inhoud van het werk

34%

Dicht bij huis/acceptabele reistijd

33%

Populaire arbeidsvoorwaarden

Belangrijkste arbeidsvoorwaarden voor Nederlandse beroepsbevolking (naast salaris). Respondenten werd verzocht minimaal 3 en maximaal 5 aspecten te noemen.

Arbeidsvoorwaarde

Percentage

Flexibele werktijden

43%

Reiskostenvergoeding

40%

Borrels en tafeltennis

Pensioenregeling

40%

Een zak geld is voor talent dus niet genoeg. In het onderzoek van Intelligence Group wordt na salaris werksfeer het vaakst genoemd als reden om ergens te gaan werken. HR-softwarepartij Talentsoft

Veel vrije tijd/vakantiedagen

34%

13e maand

29%

Mogelijkheid om thuis te werken

23%

Bron: Intelligence Group

CH R O. N L | 6 6

Achtergrond

Een concrete inhoudelijke uitdaging, groei in kennis, een prettige werk-privébalans, autonomie, de aanwezigheid van ervaren collega’s, een aantrekkelijk salaris en een goede werksfeer zijn duidelijke pullfactoren voor talenten. Het lijkt haast een onmogelijke taak

om alle facetten te bieden. “Het belangrijkste is dat je de doelgroep en kandidaat kent. Data engineers en developers hebben gemiddeld genomen een sterke focus op de inhoudelijke aspecten van de functie. Actuarissen en risk managers in de verzekeringswereld maken snel-

ler een overstap vanwege betere arbeidsvoorwaarden”, zegt Ho. Blindvaren op deze stereotypes is volgens hem echter onverstandig.

“Uiteindelijk komt het erop neer dat je naar de wensen van een potentiële kandidaat luistert.” 

Big data als sleutel naar talent Voordat je talent kunt binden, moet je ze vinden. Hiervoor kun je de HR-afdeling, recruiters, advertenties en headhunters inzetten. Detacheerder Brunel besloot het anders aan te pakken. Het bedrijf wierf afgelopen zomer 75 nieuwe ingenieurs om aan de toekomstige vraag van werkgevers te voldoen. De werving was het gevolg van een eigen big-data-analyse.

“Vanwege de schaarste moet je werken met een toekomstplan. Reactief werven kan niet in de wereld van technische profielen. Ons werk is om de benodigde mensen op de noodzakelijke momenten te kunnen leveren. Dan moet je pro-actief werven”, zegt Richard van der Gaag, directeur Engineering van Brunel. De detacheerder is van mening dat ieder relevant profiel te vinden moet zijn en big data helpt daarbij. “De schaarse techneut zit nooit thuis. Wij zijn altijd op zoek naar de latent zoekenden. Mensen die een interessante opdracht willen vervullen.

Deze mensen proberen wij te lokaliseren via het analyseren van datastromen” Welke datastromen gebruikt Brunel dan?

“Denk aan gegevens van LinkedIn, opleidingen, bezoekgegevens van seminars en activiteit op online fora. Hiertussen kun je verbanden leggen”, zegt Van der Gaag. “Big data begint overigens vaak offline. Bijvoorbeeld via binding met (hoge)scholen en universiteiten. Daar probeer je al de interesse van potentiële kandidaten te weken”. Middels gerichte Facebookcampagnes is het bedrijf vaak in staat de eerste gegevens te verzamelen. Wanneer een persoon bijvoorbeeld cookies accepteert kan er veel informatie

over die persoon vergaard worden. “Kandidaten zijn uiteindelijk verrast over hoeveel we van ze weten en beseffen niet altijd welke digitale voetafdruk ze hebben achtergelaten”, zegt Van der Gaag. In het wervingsproces houdt het bedrijf strikt rekening met de privacywetgeving. “Deze is overigens gericht op het verzamelen en bewaren van gegevens. Wij vinden het niet interessant om zoveel mogelijk gegevens te verzamelen. Ons doel is om de relevantie van onze gegevens te verhogen. Pas als wij de kandidaat hebben gesproken en er daadwerkelijk een relatie mee opbouwen, slaan wij gegevens van de kandidaat op.”

De Bruneldirecteur stelt dat klanten behoefte hebben aan data-gedreven inzichten. “Neem de vergrijzing. Iedereen weet van het bestaan van dit probleem.

Maar hoe ga je om met kennistransitie in je eigen bedrijf?. Hoeveel specialisten stromen uit? Moet je oudere werknemers langer in dienst houden? Stel dat er maar vijf mensen met een bepaalde vaardigheid in een regio beschikbaar zijn. Met data kunnen we snel zien dat er 3 prima op hun plek zitten, er 1 tegen zijn pensioen aan zit en dat er 1 al in dienst is bij onze klant. Dan kun je meedenken over de oplossing. Ga je intern opleiden of haal je mensen uit het buitenland? Als je vroeger geen kandidaat beschikbaar had verkocht je een nee. Nu begint het verkoopproces eigenlijk pas bij nee.”

Dankzij big data is Brunel ook beter in staat om de gaten in de arbeidsmarkt te constateren. “Zo zien we dat er een tekort is in modelleren in de bouw of in de railin-

CH R O. N L | 6 7

frastructuur. Vroeger zagen we die tekorten ook, maar nu kunnen we de tekorten exacter inschatten. Hier kunnen we op inspelen door opleidingen te starten.” Hoewel met big data problemen eerder en preciezer waargenomen kunnen worden, lost dit niet alle problemen op. “Je verandert niets aan de absolute aantallen qua instroom”, zegt Van der Gaag. Hij begrijpt dan ook niet dat hogescholen en Technische Universiteiten moeten gaan werken met een numerus fixus wegens capaciteitsproblemen vanwege geldgebrek.

“Al zit het grootste probleem misschien wel op het mbo. Technische opleidingen op het hbo en universiteit hebben een steeds beter imago. Maar een opleiding mbo techniek kampt met een imago van ‘vieze handen maken’”, concludeert Van der Gaag.

Richard van der Gaag, directeur Engineering Brunel

Interview

Ad van Beek, Directeur HR Movares

“We doen hier soms paradoxale dingen” Op een unieke manier mobiliseerde Movares de afgelopen jaren de denkkracht van de medewerkers. Zo bevrijdde het voormalige NS-ingenieursbureau zich van de oude control-and-demand-cultuur, maakte regels eenvoudiger en zette vol in op vertrouwen.

Door Toine Al

I

n de eerste maanden dat ik hier rondliep, werd ik me er bewust van hoeveel kansen deze organisatie had met die 1100 hoogopgeleide professionals.

Ik dacht: wie hier geen excellente organisatie van kan maken, is geen knip voor de neus waard. Dat werd mijn uitdaging,’ zegt Ad van Beek, terugkijkend op zijn beginperiode als Directeur HR bij Movares. Het advies- en ingenieursbureau was een bedrijfsonderdeel van de NS tot het in 1995 werd verzelfstandigd.

Het richt zich onder andere op mobiliteit, heavy rail, light rail en ruimtelijke inrichting.

“We konden als MT heel ver gaan” Als Van Beek er in 2007 begint is de organisatie toe aan een alternatief voor de control-and-demand-cultuur, een erfenis uit de NS-tijd. “CEO Johan van den Elzen was er net als ik van overtuigd dat er een totaal andere manier van organiseren nodig was om iedereen optimaal te laten werken. We konden daardoor als MT heel ver gaan en spectaculaire dingen doen.” Die “dingen” bleven niet zonder resultaat, want in 2010 bereikte Movares de eerste plaats op de ranglijst van Beste Werkgevers van Intermediair. De score op medewerkerstevredenheid was met een 8,5 uitzonderlijk hoog.

Twee managementbuy-outs Het bijzondere aan het businessmodel van Movares – omzet 133 miljoen

euro in 2015 – is, dat 70 procent van de aandelen in handen is van ruim 50 procent van de medewerkers. Dit werd mogelijk door twee managementbuy-outs. “Alles wat we doen is gericht op continuïteit en het garanderen van een gezonde toekomst voor alle belanghebbenden. Dat vereist een lenige organisatie met vertrouwen als leidend beginsel. Daarbij is de wereld enorm complex. Daarom hebben wij gekozen voor een aanpak waarin we ideeën over het sociale beleid eerst uitproberen. Als ze werken, implementeren we ze in de hele organisatie. En anders bedenken we iets nieuws.”

“Ik denk dat er weinig organisaties in Nederland zijn waar je als HRmanager zoveel impact kunt hebben op de organisatie” CH R O. N L | 6 8

In deze context ben je dus behalve HR-directeur en MT-lid ook mede-eigenaar. Hoe voelt dat?

“Ik denk dat er weinig organisaties in Nederland zijn waar je als HR-manager zoveel impact kunt hebben op de organisatie. Als MT zijn we met zijn zessen verantwoordelijk voor het reilen en zeilen bij Movares. Ieder van ons werkt aan de dossiers die passen bij zijn kennis, capaciteit en interesse. Iedereen kan zich met een HR-vraagstuk bezighouden en ik pak regelmatig niet-HR-vraagstukken aan.

Maar de inrichting van de arbeidsverhoudingen en het afstemmen van de cao is echt mijn taak. Daarvoor hebben we de afgelopen jaren een uniek overlegmodel ontwikkeld met de medezeggenschap en de bonden.”

Uniek in welke zin?

“Toen ik hier begon was er een cultuur van veel regels en procedures zoals ze dat bij de NS gewend waren.

Het cao-overleg werd gevoerd met de messen op tafel en nachtelijke sessies met pizza’s en dergelijke ellende. Dat wilde ik anders doen. Bij mijn vorige werkgever had ik een paar keer met vertegenwoordigers van de vakbonden samen opgetrokken en gezien dat je goed met elkaar kunt samenwerken als er maar onderling vertrouwen is.

Dat wilde ik bij Movares ook proberen.

Waarom zouden we niet samen met de OR en de bonden in een dialoog nadenken over de toekomst van deze organisatie? Daar moesten ze toch ook ideeën over hebben?”

Interview

En toen heb je ze gewoon gezamenlijk uitgenodigd?

“Inderdaad! Ik vroeg aan de OR, de vakbond en het management om een verhaal over die toekomst op papier te zetten. Ik huurde een zaaltje in Breukelen om bij elkaar te komen en vroeg Aukje Nauta (onder andere hoogleraar werkrelaties en SER-lid - red.) om een inleiding te verzorgen. Op die dag vertelde een van de studenten die Aukje had meegebracht mij tijdens de pauze dat ze het lastig vond om uit elkaar te houden wie nu precies van de vakbond, wie van het MT en wie van de OR was. Zij vond de visies nogal dicht bij elkaar liggen en iedereen was zo informeel gekleed.”

Dat zei dus veel over de sfeer.

“Precies. Na de pauze vertelde ik dit aan de aanwezigen. Blijkbaar was er dus meer dat ons verbindt dan dat ons scheidt. Een van de vakbondsvertegenwoordigers noemde dat een inspirerende gedachte. Hij was bereid om alle verworven rechten ter discussie te stellen, als de leden er uiteindelijk beter van zouden worden. Dus besloten we om bij de eerstvolgende cao-onderhandelingen nauw met elkaar te gaan samenwerken.

Die bijeenkomst staat hier nog altijd bekend als ‘de Breukelen-sessie’.”

Je hebt het eerste cao-overleg dus heel anders voorbereid?

“Ja. We hebben een aantal werkgroepen ingesteld bestaande uit MT-leden, OR- en vakbondsleden.

Dat leverde niet alleen 187 ideeën op voor het cao-overleg. De betrokken medewerkers wilden nadrukkelijk actief betrokken worden bij het vervolgproces. Het ging over belonen, waarderen, mobiliteit, introductie van nieuwe medewerkers, het nieuwe werken, enzovoort. Om de thema’s te verdelen vroegen we teams, afdelingen en divisies om er een of meer te adopteren, uit te werken en ermee te experimenteren.

Heel veel medewerkers wilden hier graag aan meewerken.”

“Een deel van de medewerkers is twee jaar lang op een andere manier beloond dan de rest van de medewerkers”

En hoe hield je daarbij de vinger aan de pols?

“We besloten per onderwerp een zogenaamde proeftuin in te richten waarin de betrokken afdeling in alle vrijheid met oplossingen kon experimenteren onder volledig eigen verantwoordelijkheid en buiten de geldende regels om. Alles gebeurde op basis van vrijwilligheid, maar het was niet vrijblijvend. Om later de effecten te kunnen vaststellen, deden we voor elk thema eerst een nulmeting. En wie mee wilde doen, deed mee “voor de full monty”. Zo ging er een afdeling aan de slag met variabele beloning, omdat ze het huidige beloningsgebouw niets vonden. Zij definieerden een alternatieve aanpak, met nieuwe beoordelingscriteria en beoogde doelstellingen. Zo is een deel van de medewerkers twee jaar lang op een andere manier beloond dan de rest van de medewerkers.”

Is die variabele beloning er gekomen?

“Nee. De groep kwam uiteindelijk tot een andere slotsom. Een aantal zeiden, we dachten dat wij als enige verantwoordelijk waren voor het binnenhalen van de projecten, maar we hebben die tekenaar drie hoog achter net zo hard nodig om te leveren wat we beloven. Zo kwam dus vanuit de organisatie zelf het besluit om geen variabele beloning toe te passen.”

CH R O. N L | 6 9

En de bonden keurden dat allemaal goed?

“Ja, dat was juist onderdeel van het hele concept. De afspraak was: de bonden moeten dit niet in de cao willen regelen, de OR moet dit niet via de WOR willen spelen en de MT-leden moeten de ideeën niet eerst in het directieteam willen bespreken.

Zo ontstond de ruimte en de vrijheid om het sociale beleid te innoveren op zo’n tien verschillende onderdelen.

Alles kwam dus voort uit die groepen en afdelingen zelf. Daarmee maakten we het sociale beleid tot een gezamenlijke verantwoordelijkheid van OR, vakbonden en directie.”

Heeft de HR-afdeling daar dan nog een rol in?

“Jazeker. HR faciliteert dat proces.

Vanaf het eerste begin zijn wij continu ondersteunend bezig geweest, we reiken informatie aan als die nodig is of komen desgevraagd met suggesties. Daar bleken die groepen heel enthousiast van te worden.

Momenteel lopen er nog altijd proeftuinen, waarin het sociaal beleid wordt vernieuwd. De ene loopt een paar jaar, de andere een paar maanden. Sommige zetten we ook weer stop als snel duidelijk wordt dat het niet gaat werken.”

Is er dan niets formeel geregeld?

“We hebben een convenant opgesteld dat de samenwerking tussen OR, vakbond en directie regelt. Zij vormen samen de regiegroep, die de proeftuinen organiseert, faciliteert en het proces regisseert. Dit garandeert dat de proeftuinen middelen en mensen hebben om zo’n proces goed te doorlopen. Het interessante is dat binnen de Regiegroep deelnemers vergeten wat hun ’afkomst’ is. Zij gaan als team denken vanuit de vraag: wat is nu het beste voor de medewerkers en voor Movares? Er wordt niet meer vanuit de klassieke belangen en posities gedacht.”

En dat blijkt dus goed te werken?

“Het werkte als een tierelier, tot er een probleem rees zo rond 2011. De

Interview

traditionele vakbondsleden onder de medewerkers zeiden toen zich onvoldoende gehoord te voelen in het proces. De vakbondsbestuurder in de regiegroep kwam niet alleen voor hun belangen op maar voor die van alle medewerkers, ook niet-leden. Ik stelde daarop voor om dan maar alle medewerkers lid te maken van de vakbond, op kosten van Movares.”

Als een geste naar de vakbond?

“Nee. Het ging mij erom dat we ingesteld moesten blijven op de continuïteit van de organisatie.

Winsttevredenheid is ons doel, en niet het maximeren van de winst anders dan om de continuïteit van de organisatie te waarborgen, en een leuke en plezierige werkomgeving te creëren. Daar past geen traditioneel aandeelhoudersbelang in en dus ook geen traditioneel vakbondsbelang.”

Welke consequenties heeft dit voor de arbeidsverhoudingen en de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers gehad?

“Wij wilden werken aan sociale innovatie met vertrouwen als leidend beginsel. Vertrouwen betekent: loslaten, iemand in de gelegenheid stellen om te doen waar hij voor betaald wordt en waar hij goed in is. Je gaat dus uit van een volwassen arbeidsrelatie en maatwerk in werkafspraken.

Maar omdat je niet met 1100 mensen apart afspraken op papier kunt zetten, schrap je regels en organiseer je tegelijkertijd een volwassen arbeidsrelatie. Dat betekent dat je elkaar als gelijkwaardige partners gaat behandelen. Los daarvan is er het gezamenlijke overleg met de OR en de vakbonden, de twee vertegenwoordigers van onze medewerkers.”

Dat betekent dat de cao nu een stuk vereenvoudigd is?

“Ja. We hebben de regels en richtlijnen gereduceerd tot een minimumpakket.

Daardoor zijn ook de cao-onderhandelingen een stuk eenvoudiger geworden. De laatste keer begonnen we om 10.00 uur ’s ochtends en waren we om 13:00 uur ‘s middags klaar.”

Als er zo weinig vooraf geregeld is, hoe maken leidinggevenden en medewerkers dan afspraken in concrete gevallen?

“We hebben twee criteria waaraan afspraken tussen manager en medewerker moeten voldoen. De eerste is of de medewerker de afspraak ook zou goedkeuren als het zijn eigen bedrijf zou zijn. De tweede is of beide partijen zo tevreden zijn over de gemaakte afspraak, dat deze voor iedereen zichtbaar op de muur van de kantine gehangen kan worden.

Als het antwoord twee maal ja is dan ligt er een goede afspraak, die niet op papier hoeft.”

Kun je een voorbeeld geven?

“Volgens de oude regels kon je een halve dag vrij krijgen bij het overlijden van een neef of nicht in de rechte lijn.

Ook als die nicht in Australië woonde en je niet naar de begrafenis ging. Maar voor de begrafenis van je buurman die je een half jaar als mantelzorger had verpleegd, kreeg je geen vrij. Dat soort situaties laten we nu over aan de medewerker en de leidinggevende. We hebben hoogopgeleide medewerkers, dus laten we elkaar vooral behandelen als gelijken.”

Dat was zeker wel even wennen voor de medewerkers?

“Ja, in het begin wel, want de meeste waren gewend aan de command-and-control-cultuur, de protocollen en hiërarchie van de NS.”

“Tien jaar geleden waren we voor 90 procent afhankelijk van onze vaste opdrachtgever ProRail, nu voor minder dan de helft.”

CH R O. N L | 70

Inmiddels zijn we tien jaar verder.

De hele ingenieursbranche staat al een aantal jaren onder druk. Is deze aanpak daar tegen bestand?

“Niet zonder meer. We zagen oude reflexen weer de kop op steken bij managers, toen de economische druk begon toe te nemen. Het belang van duurzame inzetbaarheid wordt door iedereen onderkend, maar productiecijfers staan dan toch dichterbij. En dat terwijl ik steeds weer benadruk dat cijfers zo zacht zijn als boter en we in het directieteam vooral praten over motivatie, passie en gedrevenheid. Niet over productiviteit, maar over toegevoegde waarde. Maar het gesprek op de werkvloer is nu eenmaal anders op het moment dat de opdrachten tegen de plinten op klotsen of dat er sprake is van een economische crisis.”

Jullie hebben last van economische tegenwind?

“Ja. Zo hebben we twee jaar geleden uit bedrijfseconomisch belang 3,5 miljoen bespaard op personeelskosten. Hiervoor hebben we een aantal regelingen versoberd. De vakbonden en de OR legden dat uit in een bijeenkomst aan de medewerkers. Op een zeker moment wees een medewerker op zijn verworven rechten, waarop een andere medewerker zei: “Heb nu vertrouwen in het directieteam. Zij nemen maatregelen om onze toekomst veilig te stellen.” Dat is een goed voorbeeld van het vertrouwen dat er heerst. We gaan nog steeds op dezelfde manier om met OR en bonden. Wel zie ik dat het minder gemakkelijk wordt om proeftuinen op te starten.”

Zou Movares nu nog zo hoog scoren op medewerkerstevredenheid als in 2010?

“Wat er momenteel speelt is dat we ons voor een deel hebben laten beetnemen door die reflex van een eendimensionale focus op productiviteitscijfers. Terwijl we juist moesten investeren in het prikkelen van de medewerkers, omdat ze lang in een comfortabele positie hebben

Interview

gezeten. Als MT wilden wij vooral de denkkracht weer mobiliseren. De direct leidinggevenden hadden juist de neiging minder te investeren in het ontwikkelen van medewerkers voor de lange termijn. Een begrijpelijke reactie als je verantwoordelijk bent voor de afdelingsresultaten.

Maar het leidt af van de focus op de lange termijn.”

Hoe slaag je erin daar balans in te krijgen?

“We besteden nu meer aandacht aan leiderschapscompetenties, het ontwikkelen van leiderschap en het aantrekken van een ander type leidinggevende. We verwachten van leiders vertrouwen en eigenaarschap en dat ze in staat zijn het verhaal van de organisatie als je eigen verhaal te brengen.

En professionals de vrijheid te geven die ze nodig hebben, zonder te belanden in vrijblijvendheid. De scheidslijn daartussen is maar heel dun.”

Is er een aanspreekcultuur bij Movares?

“Nee. Helemaal niet. We zijn vooral gericht op samenwerken, verbinden.

Dus moeten leidinggevenden leren sturen op de resultanten en mensen goed kunnen aanspreken op gedrag.

Dat is ook wat ik bedoel met de lenigheid waar een veranderende context continu om vraagt.”

Hoe ziet de strategische agenda er de komende jaren uit?

“Wij zijn altijd een nichespeler geweest en we hebben altijd gestreefd naar een top 3-positie in de voor ons bekende markten. We zoeken naar marktverbreding. De afgelopen jaren hebben we veel geïnvesteerd in onze commerciële slagkracht. We zijn in staat om in een nichemarkt te concurreren. Tien jaar geleden waren we voor 90 procent afhankelijk van onze vaste opdrachtgever ProRail, nu voor minder dan de helft. Toen selecteerden we mensen puur op technische vaardigheden. Nu moeten mensen ook in andere opzichten sterk zijn, zoals communicatieve en commerciële vaardigheden. Verder moet

de organisatie door te groeien en te krimpen mee met de marktontwikkeling bewegen. Een lenige organisatie kan zo mee-ademen en zwarte cijfers blijven schrijven zonder mensen te hoeven te ontslaan. Tot op heden zijn we hierin uitstekend geslaagd.”

Hoe bereik je dat vanuit HR? “Door de organisatie zowel in capaciteit als in kwaliteit te faciliteren.

Voor de benodigde capaciteit zetten we sterk in op partnering. We gaan veel projecten aan samen met andere partijen en zelfstandige strategische professionals. We zijn veel vaker complementair aan elkaar dan concurrerend en kunnen dus veel van elkaar leren. Daarvoor hebben we een netwerk gecreëerd van zelfstandige strategische professionals met wie we vier keer per jaar om de tafel gaan zitten om te praten over relevante trends en ontwikkelingen en hoe we daar samen op kunnen inspelen.”

Weten jullie de jonge generatie technische professionals op de arbeidsmarkt ook te bereiken?

“Ja. We hebben een heel mooi traineeprogramma waar veel belangstelling voor is. Jonge professionals willen voor alles persoonlijke en professionele groei realiseren en dat kunnen wij ze bieden. Bovendien werk je hier aan uitdagende meerjarige projecten, die enorm veel afwisseling bieden.

We richten ons op profielen die de organisatie toekomstbestendig kunnen maken. Daarin doen we soms heel paradoxale dingen.”

Zoals?

“We gaan al onze jonge professionals voortaan direct een vast contract aanbieden. Deze groep heeft net zoveel behoefte aan zekerheid en duidelijkheid als de oudere generatie.

En als je samen door een intensief selectieproces heen bent gegaan, zeg je niet tot besluit: we gaan het eerst een half jaar proberen.”

Maar veel werkgevers zeggen dat juist wel.

“Het klopt gewoon niet als je ver-

CH R O. N L | 71

trouwen als uitgangspunt neemt.

En mocht je na een half jaar het gevoel hebben dat het niet werkt, dan neem je afscheid van elkaar en help je de ander aan een zachte landing.

Dan heb je meteen een fantastische ambassadeur. Zo moet het gaan.

Daar begint vertrouwen.”

Experts

“Wij zijn de Uber van recruitment” De strijd om het invullen van specialistische functies wordt in de huidige vraagmarkt steeds intenser. Het aantal gespecialiseerde consultants neemt, net zoals het aantal gespecialiseerde functies, snel toe. “De recruitmentmarkt wordt steeds gefragmenteerder en intransparanter”, concluderen Geo Wehry en Ton Merkx, oprichters van HRTender.

A

ls gevolg van deze ontwikkelingen worden sommige sleutelposities niet zo snel opgevuld als zou kunnen, stelt het duo. “In Nederland lopen we achter ten opzichte van landen als de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en Zwitserland. Als je daar als consultant niet binnen twee weken kandidaten hebt voorgedragen, heb je een probleem. Hier duurt het soms twee maanden”, zegt Wehry.

Deze tragere opvulling van vacatures is in de ogen van Merkx vaak te wijten aan het Nederlandse gebruik om met preferred suppliers te werken. “Vaak zijn deze suppliers als verplicht aangesteld door inkoopafdelingen en vormen dan een hindernis voor HR-afdelingen om flexibel te handelen”, stelt Merkx

Invullen sleutelposities Met HRTender willen Wehry en Merkx een brug slaan tussen de intransparante werving- en selectiemarkt en de “overwerkte” HR-afdelingen. In gesprekken met HR-professionals bemerkten de oprichters van HRTender dat deze afdelingen moeite hadden om sleutelposities te vervullen. “Kandidaten voor posities tot aan een jaarsalaris van 60.000 euro zijn nog direct te benaderen. Daarboven wordt het lastig”, ziet Wehry.

“Deze groep gaat niet uit zichzelf solliciteren. Zij willen in een zetel naar een functie gebracht worden, anders hebben ze een minder sterke onder-

handelingspositie”, vult Merkx aan.

“Werknemers in deze salariscategorie zijn ook binnen een bedrijf naam aan het maken. Als een concurrent aanklopt voor hun diensten, zullen ze zich afvragen waarom ze moeten overstappen”, zegt Wehry. “Soms huren zoekende bedrijven headhunters in als in-house recruiter. Hun directe wijze van toenadering wordt vaak als onbeschaamd ervaren. Dus je houdt hetzelfde probleem. Bovendien kan het zoekproces op deze manier 1 à 2 maanden in beslag nemen. Als gedurende die tijd een sleutelpositie onvervuld blijft kan dat flinke schade aanrichten bij een bedrijf.”

Directe match Het duo biedt met HRTender een platform dat dit probleem oplost.

Werkgevers kunnen op het online platform gratis vacatures plaatsen en daaraan een vaste beloning koppelen voor de partij die deze weet te vervullen. Deze ‘tenders’ kunnen door consultants worden ingezien.

Wanneer zij geschikte kandidaten voor de positie hebben, kunnen ze dit met een druk op de knop motiveren. Na acceptatie door de HR-manager ontstaat een werkrela-

“Opvulling vacatures traag door gebruik preferred suppliers” CH R O. N L | 72

tie met de werkgever. De consultant introduceert vervolgens maximaal drie cv’s. “Voor HR-afdelingen is het vaak lastig om alle gespecialiseerde headhunters te kennen.

Via ons platform ben je aangesloten op een netwerk van honderden headhunters ingedeeld op branchespecialisatie. Hierdoor kunnen vacatures veel sneller vervuld worden”, zegt Wehry. Voor consultants biedt het volgens de ondernemers een gemakkelijke weg naar additionele omzet. “Een goede consultant heeft altijd kandidaten in zijn hoofd voor een functie. Soms wordt alleen niet de juiste consultant bereikt. Via ons platform moet dat makkelijker worden en sneller gaan” zegt Merkx.

Als consultant heb je geen garantie om toe te worden gelaten op het platform. “Wij houden strikte kwaliteitscontroles. Voor de toelating, maar ook daarna”, zegt Merkx. “In de eerste plaats trekken we referenties na. Ten tweede moeten consultants bewijzen dat ze de benodigde expertise hebben. Ten slotte moeten ze voldoen aan onze regels over de klantomgang.” Dit betekent dat consultants zoveel mogelijk relevante informatie verschaffen, de kandidaat enthousiasmeren, niet onnodig communiceren met het zoekende bedrijf en maximaal drie (direct beschikbare) kandidaten per functie voorstellen. Wie deze regels niet volgt zal het platform moeten verlaten.

Nadat er een connectie is gemaakt tussen een consultant en het bedrijf met een vacante positie begint wat Wehry ‘het mensenwerk’ noemt. Wel kunnen beide partijen de voortgang van het

Experts

proces bijhouden en monitoren via het platform en app van HRTender. Zo kun je onder meer zien hoeveel kandidaten zijn benaderd, met wie er al een gesprek is geweest en of er salarisonderhandelingen zijn geweest.

Geen percentage, maar vaste fee De ondernemers verwachten met HRTender ook het verdienmodel van de recruitmentmarkt op zijn kop te zetten. Bedrijven die een vacature op het platform plaatsen kunnen daaraan een vaste fee koppelen in plaats van een percentage van het bruto jaarsalaris. Merkx ziet sowieso dat de prijsstellingen door de jaren heen scherper zijn geworden. “Toen ik begon was 30 procent van het bruto jaarsalaris heel normaal. Dat is gezakt naar 20, soms zelfs iets daaronder”, illustreert hij. Met een vast bedrag voor het vervullen van een positie dalen de inkomsten verder. “Een recruitmentbureau heeft er echter ook minder werk aan. Ze hoeven geen acquisitie te doen en de consultant hoeft niet te zoeken naar beschikbare kandidaten.

Dat scheelt veel werk en dus kunnen zij genoegen nemen met een lagere fee”, stelt Merkx. “Percentages leiden altijd tot vervelende discussiemomenten. Nu kan een bedrijf zeggen: wij betalen 15.000 euro en dat is het”, vult Wehry aan.

Wanneer een kandidaat wordt aangenomen betaalt de opdrachtgever deze vaste fee aan HRTender. Zij storten het vervolgens, minus een commissie, door aan de consultant. De mannen achter HRTender denken niet dat hun model de bestaande relaties tussen recruitmentbureaus en hun klanten onder druk zet. “Het is additioneel inkomen voor bureaus. Kleine bureaus hebben weinig tijd voor acquisitie en kunnen zo gemakkelijk extra omzet genereren. Hun database met kandidaten is de kern van hun bedrijf. Wel kan het zo zijn dat grote bureaus in de toekomst minder acquisitie nodig hebben”, denkt Merkx.

“Verliezen van gespecialiseerde werknemers kan tot 400 % van jaarsalaris kosten”

Ton Merkx

Driedeling in carrièrewensen De oprichters van HRTender zien hun bedrijf als ‘de Uber voor HR-recruit-

Geo Wehry

C H R O. N L | 73

ment in sleutelposities’. “Uber komt sneller dan de taxi en je kan op de kaart zien waar jouw chauffeur is.

Daarnaast is het goedkoper dan de reguliere taxi. Door het creëren van een community maken wij het leveren van hoogwaardige kandidaten sneller, transparanter en goedkoper”, claimt Merkx. Jaarlijks worden er volgens de ondernemers 20.000 tot 25.000 vacatures bij consultants uitgezet. HRTender verwacht dat binnen drie jaar 5 procent van deze posities via het platform opgevuld gaan worden. Deze doelstelling hebben de ondernemers mede gebaseerd op het succes van het vergelijkbare Bountyjobs in de Verenigde Staten. “Zij zijn in een razend tempo gegroeid.”

HRTender verwacht in ieder geval te profiteren van het huidige klimaat.

“In deze vragersmarkt moet men harder werken om de juiste kandidaten te vinden”, vertelt Wehry. Al ziet hij sommige dingen ook niet veranderen in de jacht op goede kandidaten. “Jong talent wil vooral opleidingsmogelijkheden. De iets ervarenere experts zien dat ze goed werk doen en willen hier een goed salaris voor ontvangen. Op een zeker moment bereiken zij qua salaris een verzadigingspunt. Oudere kandidaten willen dat de organisatie past als een jasje. De organisatie moet helder en transparant zijn over de doelstellingen. Krijgen ze daar de ruimte om impact te creëren.” Volgens Wehry is deze grove driedeling in carrièrewensen van alle tijden. “Wel speelt voor jongere generaties een betere work-life-balance en een goede sfeer steeds meer mee. Bedrijven proberen dus de funfactor te verhogen”, zegt Wehry. En dat is niet geheel zonder eigenbelang. “Behouden van personeel is belangrijk voor continuïteit. Verloop kost enorm veel geld”.

Merkx citeert een conclusie uit een rapport van Deloitte Talent Management dat “het verliezen van een mid-level kandidaat tot 150% van het jaarsalaris kost. Voor senior en gespecialiseerd werknemers kunnen de kosten zelfs oplopen tot 400% van het jaarsalaris”.

CHRO Magazine

Colofon Hoofdredacteur Tim Jansen 06 55178518 tjansen@alexvangroningen.nl Aan deze editie werkten mee: Toine Al, Jeppe Kleyngeld, Edwin van Sas en Inca van Uuden Fotografie Wim te Brake, Chris van Houts en Geert Snoeijer Uitgever Alex van Groningen BV (info@alexvangroningen.nl) Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum (pvanbeckum@alexvangroningen.nl) Tel. 020 57 88 919 CHRO Community Manager Sanne van den Eijnde (svandeneijnde@alexvangroningen.nl) Tel. 020 57 88 900 Mobiel. 06 55176247 Lidmaatschap CHRO Community Wilt u aanwezig zijn bij de CHRO Summit 2017 en bij de vele andere inspirerende bijeenkomsten voor CHRO's en HR-directeuren? Word dan nu lid van de CHRO Community, dĂŠ exclusieve community van CHRO's en HR-directeuren in Nederland.

Laat u inspireren en leer van gelijkgestemden in een open, kleinschalige en vertrouwelijke omgeving. Voor meer informatie en aanmelden ga naar CHRO.nl Drukker Bal Media, Schiedam Vormgeving Cor Lesterhuis

Š Alex van Groningen BV Amstelveen 2016 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

C H R O. N L | 74

Save the date: CHRO Community Agenda 2017 Big Data Day & Awards 15 juni 2017 Jaarbeurs, Utrecht CHRO Summit 23 november 2017 n.n.b Mis deze kansen niet.

Meld u nu aan via CHRO.nl

Founding Partner:

Chief Human Resources Officer

CHRO COMMUNITY VOOR PERSOONLIJKE & PROFESSIONELE GROEI WORD OOK LID VAN DE CHRO COMMUNITY. GENIET VAN VELE PRIVILEGES: • Bezoek het CHRO Summit, hét jaarlijkse congres voor CHRO’s en HR-directeuren • Neem deel aan exclusieve CHRO Sessies met 8-10 gelijkgestemde CHRO’s en HR-directeuren • Volg ‘by invitation only’ CHRO Masterclasses en CHRO Netwerkbijeenkomsten • Ontvang twee keer per jaar CHRO Magazine, hét lijfblad voor CHRO’s en HR-directeuren • Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl • Word als eerste op de hoogte gebracht van nieuwe ontwikkelingen in de CHRO.nl Nieuwsbrief

Meld u vandaag nog aan via CHRO.nl

De CHRO Community is exclusief voor CHRO’s, HR-directeuren en Heads of HR van de top 500-organisaties in Nederland.

Eén systeem voor finance & HR. Een systeem waarmee u ontdekt én verder groeit.

Maak kennis met één geïntegreerd systeem voor finance & HR waarmee uw organisatie verder groeit. Groei gaat niet alleen over groter worden. Groei gaat ook over slimmer zijn. Met Workday boort u nieuwe marken aan. U ontdekt waar de toptalenten zich bevinden. U maakt beslissingen op basis van data en informatie in plaats van op intuïtie. U krijgt antwoorden op vragen waarvan u niet wist dat u ze moest stellen. En, het is het enige systeem met een klanttevredenheid van 97%. Zo blijft u groeien, terwijl uw concurrentie gefocust blijft op besparingen.

workday.com/nl

Gebaseerd op een onderzoek van Workday onder executives bij elk van haar klanten in 2015. Workday en het Workday logo zijn geregistreerde handelsmerken van Workday, Inc. ©2016 Workday, Inc. Alle rechten voorbehouden.