Etnisk X-Factor by Copenhagen Institute for Futures Studies

E Etnisk

X-factor 1

Idé: Sally Khallash Projektledelse: Sally Khallash, Mette Skovbjerg og Jessica Panke Wagner Forfattere: Sally Khallsh og Mette Skovbjerg, med indlæg fra Susanne Justesten (Innoversity) Korrektur: Klaus Æ. Mogensen Illustrationer: Lars Munck - www.recap.dk Design og grafisk produktion: Kailow design og medieproduktion. Miljøcertificeret efter ISO 14001 og arbejdsmiljøcertificeret efter OHSAS 18001.

Instituttet for Fremtidsforskning oktober 2010 www.iff.dk

olofo

Udarbejdet af Instituttet for Fremtidsforskning (IFF)

kolof

Etnisk X-faktor

indholds fortegnelse Kære Læser

Side 4

Etnisk X-faktor

Side 5

Proces og historik

Side 8

Hvad er mangfoldighed?

Side 10

Kortlægning af organisationen: hvor bred og eksplicit er den Etniske X-faktor

Side 11

Mangfoldighedsdrevet innovation

Side 14

Muligheder og udfordringer

Side 18

Fem drivkræfter for mangfoldighedsdrevet innovation (af Susanne Justesen)

Side 21

Læs mere…

Side 24

om iff Instituttet for Fremtidsforskning (IFF) fejrer sin 40 års fødselsdag som en privat, non-profit tænketank. IFF er organiseret som en forening med en lang række medlemsvirksomheder, og hjælper private og offentlige virksomheder og organisationer med at opstille valgmuligheder og komme tættere på en ønskelig fremtid. Vi analyserer de tendenser og trends, der former fremtiden nationalt og internationalt, og bidrager med vidensbaseret inspiration. Vi rådgiver om fremtiden ved hjælp af analyser, seminarer, foredrag, kurser,

rapporter og vores magasin. Instituttet er en globalt orienteret virksomhed der servicerer kunder i hele verden. Vores arbejde spænder fra kvantitative analyse og identifikation af globale trends til mere kvalitative og emotionelle faktorer med relevans for fremtiden. Vores arbejde er tværfagligt og dækker med en medarbejderstab på ca. 25 en række fagområder som økonomi, statskundskab, psykologi, PR, sociologi, ingeniører etc. Besøg IFF på www.iff.dk

Vi mennesker har en tendens til at finde sammen med dem, som ligner os. Vi kan dyrke vores enshed i en grad, at vi kan afslutte hinandens sætninger. Så føler vi, at vi er på bølgelængde. Det er en menneskelig ting, som der for så vidt ikke er noget galt med. Altså så længe vi gerne vil gøre som vi altid har gjort. Men hvis vi vil være kreative, skabe innovation og tænke nyt, så er vi på den forkerte kurs. Så rummer vores omgivelser så få nuancer, at vi vil følge nøjagtig de samme ruter, som vi altid har gjort. Og der er ikke noget farligere end at gøre tingene som vi altid har gjort i en tid, hvor alting forandrer sig så hastigt omkring os. Vi lever så at sige i en tid, hvor vi har allermest brug for vores forskellighed. Derfor bliver vi nødt til at hænge ud med dem, som slet ikke ligner os. Vi bliver nødt til at gøre det meget mere attraktivt at være anderledes og at skille sig ud. Vi bliver nødt til hele tiden at tage os i agt for ensretning i vores arbejdsgrupper, i vores afdelinger, i vores ledergrupper og bestyrelser. Og ikke mindst at tænke forskellighed aktivt ind i vores organisationer. Denne rapport handler om det anderledes, og hvordan det kan gavne dig og din organisation. Med rapporten i hånden byder vi dig på en rejse ind i forskelligheden.

Her kan du læse, hvordan du kan højne din flerkulturelle X-faktor. Hvordan du og dine kollegaer kan aktivere jeres vidensdomæner og blive mere kreative. Og hvordan innovation og effektivitet hænger sammen. Tiden er inde til at vi får mangfoldigheden i spil. Ikke kun som et mål i sig selv men som et bæredygtigt middel til at skabe vækst, innovation og fremgang. Bon voyage!

Etnisk X-faktor

kære læser

Medarbejdere med minimum to kulturer har en række kompetencer, der er essentielle i en globaliseret og mobil verden. Læs om hvad disse kompetencer er og hvordan de kan være til gavn for virksomheden og medarbejderen. Alle taler om fordelene ved mangfoldighed. Vi er generelt enige om, at mangfoldighed giver både rekrutterings- og konkurrencefordele. Samtidig er vi også enige om, at virksomheder pga. større global konkurrence og en mere mangfoldig kundeskare ikke kan undvære en mangfoldig medarbejdersammensætning. I fremtiden vil virksomheder have stor gavn af at anerkende og bruge deres flerkulturelle medarbejdernes kompetencer. Samtidig kan flerkulturelle medarbejdere i langt højere grad udvikle de kompetencer, som gør dem særligt attraktive for virksomhederne. Udfordringen er dog, at mens de fleste italesætter fordelene ved mangfoldighed, er man ofte ikke klar over, hvordan man helt konkret drager fordel af mangfoldigheden. Det er ikke nok at ansætte to pakistanere og en kineser og så passivt vente på, at fyrværkeriet opstår. Virksomhederne har brug for konkrete redskaber til at sætte mangfoldighed i spil. Mange ledere og medarbejdere er samtidig ikke klar over, hvad de helt særlige flerkulturelle kompetencer er. Dertil kan der også være berøringsangst i forhold til at tale om kulturforskelle på arbejdspladsen. Endelig kan mangfoldighed gå fra at være en fordel til at blive en ulempe, afhængig af den anerkendelse og de udfoldelsesmuligheder, som organisationen giver.

Etnisk X-faktor er den multikulturelle kompetence og giver: • Evne til at navigere mellem flere kulturer • En bredere referenceramme ud over den nationale og lokale kontekst • Høj kulturbevidsthed og tilpasningsdygtighed • Åbenhed overfor andre kulturer og måder at handle og tænke på

Hvad er Etnisk X-faktor? Men hvad er den multikulturelle kompetence? Hvilke fordele er der knyttet til den? Kulturer har forskellige tankesystemer med hvert sit verdenssyn. Det giver i forskelle i holdninger, værdier og trossystemer og forskellige måder at forstå verden. Etnisk x-faktor er en kompetence, som proaktivt kan håndtere denne forskellighed. Denne kompetence skal forstås som et sæt adfærdsmønstre og holdninger, der giver mulighed for effektivt at kunne arbejde i tværkulturelle situationer. Etnisk x-faktor er en latent viden om og åbenhed over for andre kulturer og de specifikke kulturelle forskelle. Den tværkulturelle kompetence udvikles først og fremmest ved at blive bevidst om sit eget kulturelle ståsted. Derefter ved, at man overkommer sin navletænkning og anerkender, at ens værdisystemer ikke er absolutte, men en blandt mange måder til at forstå verden. De fleste betragter sig selv som tolerante og åbne over for andre kulturer. Der er dog langt fra anerkendelse af andre kulturer på et overordnet plan til at ville inkludere denne tolerance i hverdagen. En af de grundlæggende forudsætninger for at udvikle en tværkulturel kompetence er derfor reel anerkendelse af, at alle kultursystemer er ligestillede.

De kulturkompetente

Kulturfleksible organisationer

Alle kan udvikle multikulturelle kompetencer. Ofte har flerkulturelle medarbejdere dog en fordel i og med, at de allerede er vant til at jonglere med flere kulturer. De har så at sige en bredere referenceramme. Som en af deltagerne sagde, giver den multikulturelle kompetence en større kulturbevidsthed: ”Jeg er mere opmærksom på at lære af og tilpasse mig andre kulturer. Jeg tror at jeg har en fordel i forhold til andre, som ikke har været nød til at navigere mellem flere kulturer. Fx er jeg meget mere opmærksom på de mindre ting, detaljerne, da det ofte er her at kulturen for alvor udspiller sig.”

Generelt vil virksomheder med en fleksibel, åben og nysgerrig kultur få større gavn af flerkulturelle medarbejdere. Multikulturelle personer kan skabe innovation i virksomheder, fordi de har andre måder at løse opgaver og håndtere problemer. Og så er de gode til at sætte ting på hovedet og stille spørgsmål, hvor andre ville følge de vante arbejdsgange. Som en af virksomhedslederne fortalte: ”Jeg synes, at de multikulturelle medarbejdere har en evne til at finde fællestræk mellem forskellige kulturer, som de ikke nødvendigvis er en del af. Derfor er de heller ikke begrænset til deres egen specifikke kultur, men kan sætte sig ind i en bred vifte af forskellige kulturer”.

Vores kultur er en stor del af vores identitet. Derfor har kulturnavigatører heller ikke flydende identiteter og evne til at tilpasse sig hvad som helst. De er bare mere mobile og bedre til at skelne mellem, hvad der er kernen i deres identitet og hvad der er mobilt og til forhandling. Som en af deltagerne udtrykte: ”Min far er inder, min mor pakistaner, jeg er født i Danmark, har gået i skole i England, arbejdet i en tysk virksomhed og nu i en international virksomhed. Jeg føler mig simpelthen mere mobil, både fysisk og mentalt. Jeg føler mig hjemme og kan bo hvor som helst. Jeg kan altid tage det nye og gøre det til en del af min identitet”. Der er naturligvis grænser for fleksibiliteten, men disse grænser er bredere og i langt højere grad til forhandling hos folk med Etnisk X-faktor.

De multikulturelle kan samtidig udvide organisationens samlede kulturelle kompetence ved, at der sker en spill-over fra de multikulturelle til de andre medarbejdere: Når man møder de ’anderledes’ og multikulturelle, bliver man konfronteret med sine egne tanker og holdninger, som sætter gang i en refleksionsproces, der på sigt kan give nye måder at handle og tænke på – og derigennem forstærke ens multikulturelle kompetence.

kultur kompet Mennesker er forskellige, og virksomheder skal ikke være bange for at italesætte disse forskelle. Gevinsten ved at komme ud af busken er, at denne forskellighed kan danne grundlag for nye innovationer og tanker, som hidtil ikke er blevet udnyttet. Samtidig skal de multikulturelle medarbejdere i stedet for at underspille deres kulturelle kompetencer i højere grad sætte deres Etniske X-faktor i spil.

proc histo

proces & historik Denne rapport er blevet til på baggrund af en række workshops om virksomheders Etniske Xfaktor, afholdt hos danske virksomheder og organisationer, der alle ønskede at blive mere bevidste om den aktive anvendelse af den eksisterende mangfoldighed. Altså at bruge mangfoldigheden som et middel til vækst og innovation – og ikke blot som mål i sig selv. Projektet er udført af Instituttet for Fremtidsforskning (IFF) henover forår og sommer 2010 og finansieret af Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration. Målsætningen med workshoprækken var at sætte fokus på eksisterende og uudnyttede multikulturelle ressourcer, der kunne skabe øget vækst og innovation i danske virksomheder. Der er generel enighed om at mangfoldighed kan være drivkraft for innovation og konkurrencefordele for virksomheder og organisationer. Idéen med dette projekt var at give virksomhederne konkrete redskaber til at blive bevidste om deres uudnyttede ressourcer, samt at aktivere mangfoldigheden internt i organisationen. Derfor var målgruppen for workshoppen i udgangspunktet virksomheder eller organisationer, der allerede har ansatte eller brugere med anden kulturel og etnisk baggrund.

De deltagende organisationer og virksomheder spænder over både private virksomheder, offentlige institutioner og frivillige foreninger:

Workshops De otte redskabsbaserede workshops er sammensat af både foredrag og interaktive gruppeøvelser. I foredragsdelen blev flere tematikker berørt: - Hvad er mangfoldighed og mangfoldighedsledelse?

- 2200Kultur: Nørrebro Bibliotek og medborgerhus, Nørrebro Hallen og Osram Huset

- Samfundsmæssige drivkræfter eller megatrends bag mangfoldighed

- Helsingør Jobcenter

- Organisationsmodeller og integrationsperspektiver

- DGI Storkøbenhavn

- Best Practices og erfaringer fra andre virksomheder eller organisationer

- Post Danmark, Københavns Pakkecentral

- Arbejdsmetoder og gruppedynamikker

I workshoppen er der to gruppeøvelserne – én hvor virksomhedens etniske x-faktor kortlægges og én hvor deltagerne, ved brug af ph.d. Susanne Justesens redskab til mangfoldighedsdrevet innovation, arbejder med en egen problemstilling. Den sidste del af workshoppen handler mere specifikt om innovation frembragt af mangfoldighed i medarbejdersammensætningen og gennem gruppeøvelsen ser vi et konkret bud på hvordan innovationspotentialet i mangfoldigheden sættes aktivt i spil. En lille smagsprøve på indhold, gruppeøvelser og metoderne bag projektet vil blive beskrevet nærmere på de næste sider.

- Guldborgsund Kommune, Culthus (kulturhusfællesskab for Studenterhuset KLASH, rytmisk spillested og ungdomskulturhuset Kulturfabrikken samt teater- og kulturhuset Kulturforsyningen) - Crossing Borders

- Ungdommens Røde Kors - Enemærke & Petersen

Hvad er mangfoldighed? Hvad er mangfoldighed? Hvilke elementer består det af? Og hvad handler mangfoldighedsledelse i organisationer om? Inden du føres videre til de forskellige metoder, kan du her få en kort indblik i mangfoldighed og mangfoldighedsledelse. Mangfoldighed er at se individet som noget unikt. Og at se forskelligheder mellem individer som en ressource og en kilde til udvikling og fornyelse, både i organisationen og i samfundet som helhed. Mangfoldighed er ikke bare køn, etnicitet, alder eller kultur. Som Elisabeth Plum siger, er det ikke kun ”indvandrere som har en etnicitet, kvinder der har et køn og ældre som har en alder”. Der findes mange flere former. Individers mangfoldighed kan opdeles i tre hjul, der centrerer om identiteten som det faste holdepunkt i midten: • Det første hjul er den interne dimension, dvs. vores køn, alder, fysiske formåen, mv., som meget vanskeligt lader sig ændre. • Det næste hjul er den eksterne dimension, dvs. hvor vi bor, har børn, er gift, arbejdserfaringer, uddannelse, osv. Den eksterne dimension er væsentlig for vores identitet men er lettere at ændre på end den interne dimension. • Det tredje hjul er den organisatoriske/samfundsmæssige dimension, dvs. vores job og position, fagforeningstilknytning, interesser, funktion og opgaver, og er lettest at ændre på.

Vores mangfoldighed består altså af en lang række forskellige forhold, som hver for sig ikke er unikke. Det unikke ved mennesker er den måde, som vi sammensætter delelementerne og bringer dem i spil. Den vigtigste opgave for mangfoldighedsledelse bliver at afdække medarbejdernes forskelligheder og bringe dem i spil, således at deres forskelle forvandles til styrker, der kan berige den organisatoriske udvikling. Mangfoldighedsledelse er altså noget andet og mere end lige rettigheder og antidiskrimination. Det skyldes, at grundlaget for, at mangfoldighedsledelse bliver succesfuld, er at der er lige muligheder for alle medarbejdere og fravær af diskrimination.

Kortlægning af organisationen: hvor bred og eksplicit er den etniske x-faktor? Der er stor spredning i hvordan virksomheder og organisationer opfatter etnisk mangfoldighed og derfor også hvor klar organisationen er til at anvende mangfoldigheden aktivt som en drivkraft til innovation. Et første skridt mod mangfoldighedsdrevet innovation er derfor for alle organisationer, at kortlægge den multikulturelle kompetence. For at virksomheder kan drage fordel af den Etniske Xfaktor i deres organisationer, er det afgørende, at man som udgangspunkt i organisationen bliver klar over hvor bred og eksplicit den multikulturelle kompetence rent faktisk er. Der er mange faktorer der spiller ind i hvordan mangfoldighed og multikulturelle kompetencer kan bruges aktivt i den enkelte virksomhed – men det helt afgørende er virksomhedens medarbejdersammensætning og hvordan man som organisation forholder sig til mange forskellige kulturer på arbejdspladsen.

Tre arketyper af organisationer

mulig heder I kortlægningen af virksomhedens Etniske X-faktor arbejder vi med tre forskellige typer af organisationer, som kan bruges i vurderingen af den enkelte virksomhed. De tre organisationstyper er arketyper for etnicitet og kulturel mangfoldighed og er udviklet af Taylor Cox 1. Siden det er arketyper af organisationer, vil det oftest gælde, at en virksomhed på nogle parametre ligner én type organisation, mens den på andre parametre mere vil ligne en anden type. Det vigtige og brugbare i øvelsen er derfor ikke i så høj grad hvilken type organisation virksomheden afspejler, men langt mere hvordan man i virksomheden forholder sig til de enkelte parametre.

Taylor Cox’ typer af organisationer er opdelt i den monolitiske, den pluralistiske og den multikulturelle organisation. Hver organisationstype er bestemt af seks parametre, der tilsammen giver en vurdering af virksomheden.

De seks parametre for at vurdere virksomhedstypen er: - Integrationsprincip

- Formel integration eller inklusion

- Uformel integration eller inklusion - Kulturel bias eller skævvridning

- Organisatorisk identifikation eller tilknytning og ejerskab

- Konfliktgrad mellem grupper på arbejdspladsen

Ph.d. og grundlægger af Taylor Cox & Associates.

Organisationstype 1:

Organisationstype 3: Multikulturel organisation

Monolitisk organisation Den monolitiske organisation er som arketype en næsten homogen organisation, hvilket vil sige at stort set alle medarbejdere har samme etniske og kulturelle baggrund. Når alle medarbejdere har samme etniske baggrund, er det som oftest et udtryk for mere eller mindre bevidst diskriminering af personer med anden etnisk baggrund end flertallet. De få minoriteter, der måtte være ansat i den monolitiske organisation, må tilpasse sig flertallets normsæt og arbejdsgange. I denne organisationstype er der ikke fra ledelsens side udarbejdet en egentlig integrations- eller mangfoldighedspolitik, og i de uformelle omgangsformer hverken taler man om eller tager hensyn til minoriteter – primært fordi de fleste medarbejdere ligner hinanden. Det betyder også, at enkelte minoriteter, der ikke retter ind i forhold til den dominerende organisationskultur, oplever fordomme og i værste fald diskriminering på grund af deres minoritetsbaggrund. Graden af konflikt mellem grupperne forbliver dog lav, da flertallets omgangsformer bliver normen og minoriteterne

tilpasser sig. I den monolitiske organisation er der også en stor kulturel skævvridning, sådan at det primært er majoritetsgruppen, der føler tilknytning til og ejerskab for organisationen. De få minoriteter, der er i organisationen, vil opleve stor isolation og ikke identificere sig med organisationens målsætninger og vision.

Organisationstype 2: Pluralistisk organisation

Både den monolitiske og den pluralistiske organisation fokuserer på assimilering som integrationsprincip. Det vil sige, at minoriteten på arbejdspladsen må tilpasse sig de eksisterende sædvaner, rutiner og arbejdsgange. I den pluralistiske organisation er der dog en større grad af etnisk mangfoldighed, altså er der i organisationen en eller flere minoritetsgrupper med anden etnisk baggrund end den dominerende. Det betyder som oftest, at man fra ledelsens side er begyndt at fokusere mere på formelle retningslinjer for integration og mangfoldighed, men også at de formelle retningslinjer kun delvist er på plads. Deraf følger også, at de uformelle omgangstoner endnu ikke er helt tilpasset en organisation med stor mangfoldighed, og graden af uformel integration er begrænset. I den pluralistiske organisation er fordomme og diskriminering mindskede, og der er ikke længere så stor afstand mellem den tilknytning til organisationen, som majoritetsgruppen og de forskellige minoritetsgrupper oplever. Der er dog stadig kulturelle skæv vridninger, som resulterer i langt flere konflikter end i den monolitiske organisation.

Den multikulturelle organisation er den organisationstype, der bedst formår at implementere mangfoldighed som ledelsesstrategi, fordi den læner sig op af et særligt integrationsprincip, nemlig gensidig integration. Ved gensidig integration forstås at både flertallet og minoritetsgrupperne accepterer at alle er lige, dog uden at være ens. Derved er den strukturelle integration fuldendt, hvilket vil sige at minoritetsgrupper er fuldt integreret i organisationen, både uformelt og formelt set. Alle medarbejdere oplever en identifikation med organisationens mål og vision, og da fordomme og diskriminering er eliminerede, er også graden af konflikter reduceret til et lavpunkt.

Virksomheden kortlægges I øvelsen med at kortlægge virksomheden er de tre organisationstyper er opstillet i en tabel, hvor man kan afkrydse en svarmulighed for hver parameter. Kortlægningen af virksomheden i forhold til de tre organisationstyper sker i grupper, sådan at deltagerne får mulighed for at diskutere hver enkelt parameter undervejs, for til sidst at bestemme hvilken organisationstype virksomheden lægger sig mest op ad. Dermed kan virksomheden godt vurderes til at være mest på linje med den monolitiske organisation på et parameter, mens den kan være multikulturel på et andet. Kortlægningen af virksomheden behøver derfor ikke ende med et helt entydigt resultat i forhold til organisationstype – men kan give et samlet billede af virksomhedens strukturelle integration og niveau af konflikt og kulturel skævvridning mellem medar bejdergrupper. Når deltagerne har diskuteret, analyseret og kortlagt virksomheden i grupper, sammenlignes gruppernes resultater i plenum. Dermed kan man se om alle deltagere har samme opfattelse af organisationen – eller om der eksempelvis er uoverensstemmelse medarbejdergrupper eller ledelsen imellem.

nnov ion

Mangfoldighedsdrevet Innovation Idéen om mangfoldighedsdrevet innovation bygger på, at mangfoldighed ikke alene skal været et mål i sig selv – men i stedet at man skal anvende den eksisterende mangfoldighed, sådan at den bliver et aktiv for virksomheden. Forskelligheden eller diversiteten skal altså sættes i spil internt i organisationen, sådan at den fører til ny og værdifuld praksis. Innovation på baggrund af mangfoldighed eller diversitet opstår, ifølge ph.d. Susanne Justesen, ved at viden fra forskellige vidensdomæner smelter sammen og skaber innovation, forstået som nye produkter, services eller praksis. Vidensdomæner består af et unikt sæt af perspektiver, det vil sige en bestemt måde at forstå en problemstilling på, og heuristikker; en særlig måde at løse problemet. Perspektiver og heuristikker skal tilsammen være identitetsbærende, sådan at et vidensdomæne giver den enkelte medarbejder en bestemt selvopfattelse, som er bestemmende for hvordan hun bruger sin viden. Innovativ praksis på baggrund af diversitet vil derfor betyde, at man er bevidst om, legitimerer og hele tiden kombinerer vidensdomæner på nye måder, for herigennem at undgå at gro fast i vane eller faste og ikke-innovative mønstre.

Vidensdomæner kan dække over mange ting – herunder også de mest udbredte mangfoldighedsfaktorer som etnicitet, race, køn, alder, handicaps eller seksualitet. Dermed kan en bestemt etnisk baggrund, hvad enten man er etnisk dansk, svensk eller kinesisk udgøre et vidensdomæne og derfor en særlig måde at forstå og løse et bestemt problem på. I organisationer hvor man allerede har medarbejdere med forskellige kulturelle og etniske baggrunde, har man derfor også flere mulige vidensdomæner at bringe i spil.

Vejen til innovation Mangfoldighedsdrevet innovation handler altså om at fokusere på potentialet i nye kombinationer af vidensdomæner. For det er i de unikke kombinationer af forskellige vidensdomæner at innovationspotentialet findes, mere end i det enkelte vidensdomæne i sig selv. For at mangfoldigheden skal munde ud i innovation, kræver det dog at man som virksomhed giver plads til at diversiteten kan komme til udtryk, hvilket ikke nødvendigvis er hverken let eller fri for mulige konflikter. Det kræver i høj grad at ledelsen tager styringen og skaber rammerne for at forskellighed kan blive en styrke. Ph.d. Susanne Justesen har udviklet et redskab til både at identificere hvilken diversitet virksomheden råder over, samt at sørge for at virksomhedens mange vidensdomæner konstant udveksles og kombineres på nye måder. For at identificere virksomhedens eksisterende vidensdomæner, interviewes hver medarbejder om deres baggrund, kultur, generation, uddannelse, tidligere jobs og fritidsinteresser, der har fagligt indhold eller som kan udgøre viden til brug for virksomheden. Hvert af interview-personens svar, som kan siges at udgøre et vidensdomæne, skrives på et særskilt kort, sådan at der for hver medarbejder udarbejdes en række kort med vidensdomæner. Den efterfølgende øvelse består nu i, at det samlede antal vidensdomæner skal kategoriseres på en visuel måde, sådan at en fælles profil kan udarbejdes for virksomheden.

Susanne Justesen metode for kategorisering består i at fordele de alle virksomhedens eksisterende vidensdomæner i tre cirkler (se figur side 16). I den inderste cirkel placeres alle de vidensdomæner som alle medarbejdere har til fælles, eksempelvis en uddannelsesmæssig baggrund, at alle medarbejdere er mænd eller – som i den monolitiske organisationstype – at alle medarbejdere har samme etnicitet. Tilsvarende placeres derefter alle de vidensdomæner som nogle medarbejdere har til fælles i den midterste cirkel, mens der i den yderste cirkel kun placeres vidensdomæner, som er unikke. Ved et unikt vidensdomæne forstås, at der kun er én medarbejder, der har den specifikke viden at trække på.

Med udgangspunkt i den fælles profil, der er lavet for virksomheden er der mulighed for at diskutere følgende: - Hvilke vidensdomæner har en tendens til at dominere og derved hæmme inddragelsen af andre? - Kom der nye vidensdomæner frem gennem øvelsen, som virksomheden med fordel kunne benytte sig af? - Og hvilke mulige tiltag kan man tage i virksomheden, for at bringe flere af de eksisterende domæner i spil?

Unik viden – unikke kombinationer Men da Susanne Justesens øvelse ikke kun handler om at identificere eksisterende viden og kompetencer hos virksomhedens medarbejdere, men særligt handler om at anvende diversiteten så der skabes ny og værdifuld praksis, skal fokus nu koncentreres om de unikke vidensdomæner. Denne del af øvelsen er primært en øvelse i at give slip på de vidensdomæner, der typisk dominerer arbejdsgange og samarbejde i virksomheden. Dermed er øvelsen videre at undgå vanetænkning og løsningsmodeller, som er afprøvet tidligere. Det kan være en vanskelig – og ikke mindst frustrerende – øvelse, da deltagerne tvinges ind i både nye tankemønstre og roller i gruppen. Og ikke kun det, men deltagerne skal også turde at bryde med kendt praaformer.

Helt konkret består øvelsen består derfor i at gruppen af deltagerne skal forsøge at arbejde med konkrete løsningsforslag på en given problemstilling, men kun ved brug af de unikke vidensdomæner. Det betyder, at gruppen skal løse interne og kendte problemstillinger, men med udgangspunkt i nogle helt nye sider af hinanden. Den korte øvelse giver grobund for en meget kreativ proces, hvor gruppen af deltagere på ganske kort tid kan skabe helt nye og innovative løsningsforslag og endelig skulle gruppen og dermed virksomheden gerne blive opmærksom på hvilke alternative og innovative løsningsmodeller der kan skabes, hvis man tillader alle medlemmers ressourcer sat i spil.

unik viden 17

Mangfoldighedsledelse og andre idéer omkring ledelse af multikulturelle grupper har rødder i anti- diskrimineringspolitikker, ligestilling og positiv sær behandling. Måske derfor har debatten om mangfoldighed på arbejdspladsen ofte været opfattet som et værdispørgsmål – hvordan behandler vi minoritetsgrupper? Tanken er dog her – med fokus på Etnisk Xfaktor og mangfoldighedsdrevet innovation – ikke i så høj grad at gøre mangfoldighed på arbejdspladsen til et værdispørgsmål, men snarere at fokusere på virksomhedernes muligheder ved at bruge medarbejdernes mange kompetencer. Dermed ikke sagt at mangfoldighed er en enkel vej til innovation og vækst.

Mangfoldige eller multikulturelle medarbejdergrupper kan skabe gnidninger og potentielle konflikter. Et paradoks ved mangfoldighed er nemlig ifølge undersøgelser 2 at mangfoldighed også kan lede til negative resultater, så som manglende sammenhængskraft, dårligt informationsflow og videndeling eller mindre engagement og motivation hos medarbejderne. Derfor er det afgørende at udfordringer bliver vendt til muligheder. Og her kræves først og fremmest at virksomhedsledelsen er i stand til gennem målrettet styring, at håndtere de konflikter der opstår undervejs. Videre er det vigtigt at virksomheden har en strategi, der understøtter mangfoldigheden bredt i organisationen. Endeligt er uddannelse i sig selv et parameter for bedre forståelse og samarbejde på tværs af kulturelle barrierer. Derfor kan det at man søger at højne medarbejdernes vidensniveau være afgørende for om mangfoldigheden i virksomheden bliver succesfuldt.

Forsknings- og Innovationsstyrelsen, ”Innovation og mangfoldighed – Ny viden og erfaringer med medarbejderdreven innovation”, oktober 2007.

innov effek

Gennem hele Etnisk X-faktors levetid har fokus i projektet været rettet mod den aktive anvendelse af multikulturelle medarbejdergrupper – altså værdien ved at bruge medarbejdernes forskellige kompetencer. Men innovation og kreative løsningsmodeller opstår ikke af sig selv. Forskellighed kan lede til uenighed og gnidninger mellem medarbejdere. Derfor er der visse succeskriterier der skal opfyldes for at mangfoldigheden ikke alene bliver en udfordring, men også en unik mulighed for virksomheden.

Innovativ ELLER effektiv!

Muligheder og udfordringer

De fleste af os kan godt være innovative eller effektive på forskellige tidspunkter. Men kan det lade sig gøre både at være effektiv og være innovativ samtidig? Eller er det en illusion at tro, at mennesker kan være begge dele på en og samme tid?

Mange mener, at organisationer og mennesker i dag skal kunne klare kravene om at håndtere kravene om effektivitet og om innovation og udvikling for at få succes og succes. Men innovation, det mekaniske, og effektivitet, det organiske, er to modsætningsfyldte aktiviteter. Det er ganske enkelt vanskeligt for mennesker og organisationer at klare begge aktiviteter på samme tid.

Det mener bl.a. Robert Austin, som er forsker ved Harvard Business School. Hans studier viser, at kerneforretningen i effektive organisationer er at levere stabile, forudsigelige ydelser af meget høj kvalitet. Det er i klar modsætning til kreative virksomheder, hvor succes og værdi består i at skabe overraskelser og innovationer. Ifølge Austin kan man lige så lidt gøre en organisation med en klart defineret produkt kreativ, som man kan gøre en kreativ virksomhed effektiv og forudsigelig. Hvis man insisterer på at omdanne organisationerne, risikerer man at gøre den kreative virksomhed kedelig og den effektive virksomhed handlingslammet.

Diversitet og innovation

Mennesker er mere fleksible end hele organisationer og mennesker, og de fleste af os kan godt mestre at være både effektive og innovative – bare på forskellige tidspunkter. Innovation og kreativitet er to meget forskellige aktiviteter, som trækker på forskellige kompetencer, ressourcer og har forskellige slutresultater. At være effektiv handler om at reproducere fortiden; man trækker på erfaringer, know-how, og det som har virket før. Modsat handler det at være innovativ at bryde med tidligere viden og erfaringer. I stedet skal man stille tingene på hovedet og prøve noget, som man aldrig har prøvet før. De ter her, at diversitet kommer ind i billedet. Når vi står overfor et nyt problem, hjælper det sjældent at være effektiv. Der skal vi være kreative, og her kommer vores forskelligheder os til gode. Det hjælper os med at stille nye spørgsmål, eksperimentere med nye løsninger, som vi jo ikke har erfaring med fra før. Kort sagt kan innovation og effektivitet beskrives med Susanne Justesens ord:

Innovation

Effektivitet

Behov for stor variation, integration og en konstant udfordring af de forskellige vidensdomæner

Behov for specialisering (færre videns domæner) og accept af de dominerende vidensdomæner i gruppen

(Diversitet)

(Homogenitet)

At bryde med tidligere mønstre og vaner

At reproducere fortidens mønstre

Resultater SENERE

Resultater NU

Diversitet hænger sammen med innovation som effektivitet hænger sammen med homogenitet. Og det er svært at være begge dele samtidig. Vi kan ikke altid være innovative lige så lidt som vi altid kun skal være effektive. Som organisation eller gruppe skal man derfor hele tiden vælge mellem de afhængig af behov og ønsker.

Professor Kovachs undersøgelse fortæller os to vigtige ting om diversitet og homogenitet : For det første at gruppediversitet har et stort potentiale for at generere en høj produktivitet. Men at det også kan gå den anden vej afhængig af hvordan diversiteten håndtere og bruges. Og for det andet at homogene grupper er stabile men samtidig forudsigelige og vil generelt have en gennemsnitlig produktivitet.

Diversitet øger produktivitet

Diversitet indeholder store potentialer og muligheder – men muligheden for at kunne udnytte det afhænger af, hvor god man er til at håndtere og aktivere forskelligheden. For at have succes med diversiteten, skal man både udvikle sin multikulturelle kompetence – dvs. X-faktor – og samtidig aktivere diversiteten ved at aktivere så mange vidensdomæner som man formår.

UCLA professor Carol Kovach 3 foretog en undersøgelse af 800 4-6 personers grupper, som hun opdelte i 2 kategorier – de diverse og de homogene. Målet var at måle de forskellige gruppers gennemsnitlige produktivitet. Undersøgelsen viste flere ting, at der var langt flere homogene grupper end diverse. Samtidig at de homogene grupper havde en gennemsnitlig og stabil produktivitet. Til gengæld delte de diverse grupper sig i to lejre – enten var de utrolig lidt produktive eller utrolig meget produktive.

Kapitel 1, Gannon, Martin J. (2001) “Working Across Cultures – Applications and Excercises”, sage Publications, Inc.

Fem drivkræfter

for mangfoldighedsdrevet innovation Denne artikel beskriver de fem vigtigste drivkræfter for mangfoldighedsdrevet innovation. Disse drivkræfter kaldes innoversitets drivkræfterne, da de stammer direkte fra diversitet og skaber innovativ praksis i organisationer. Innoversitetsdrivkræfterne er essentielle for enhver virksomhed eller organisation, som ønsker at skabe mangfoldighedsdrevet innovation i organisationen, i processerne eller i udvikling af nye produkter. Af Susanne Justesen.

Absorberende kapacitet Den første drivkræft er den absorberende kapacitet, som blev udviklet indenfor organisationslæring og innovation. Det beskriver dels menneskers og organisationers evne til at tillære sig og udvikle ny viden, og dels den måde hvorpå organisationers og menneskers absorberende kapacitet bliver forstærket og forbedret af, at konteksten er divers med forskelligartede tankesæt, vidensdomæner og opfattelser.

Nødvendig intern variation Den anden drivkræft handler om den nødvendige interne variation og er hentet fra naturvidenskab. Drivkræften handler om vigtigheden af en intern variation og forskellighed, og er basalt set en måde at forklare produktion af viden. Det beskriver, hvordan forskelle i interne teknikker og kognition påvirker menneskers og organisationers måde at forstå og gå til problemløsning og beslutningsprocesser.

driv kræft #3

Netværksvariation Den tredje drivkræft, netværksvariation, stammer fra netværksteorien og beskriver, hvordan den interne diversitet også skaber en ekstern diversitet i netværksdannelser. Det skyldes, at netværk typisk bliver tilpasset til den demografiske sammensætning i organisationen. På denne måde giver organisatorisk diversitet adgang til en bredere palette af viden og erfaringer som følge af en bredere adgang til en mere forskelligartet gruppe mennesker.

Problemløsning Den sidste drivkræft handler om problemløsning og er inspireret af Leonard (1998) og hendes påstand om vigtigheden af at dele og være fælles om problemløsningen. Her er diversitet med til at forstærke og forbedre problemløsningsrutiner og processer.

#4 Kreativ dekonstruktion Den fjerde drivkræft, den kreative dekonstruktion, er en af de vigtigste drivkræfter af de fem. Det blev oprindeligt udviklet indenfor marketing teori og handler om, hvor vigtigt det er at dekonstruere, før man er i stand til at konstruere noget nyt. Diversitet i organisationer og blandt mennesker skaber kreativ dekonstruktion ved, at give og sidestille divergerende perspektiver og opfattelser, som giver anledning til at stille spørgsmål og reflektere.

Argumentet her er derfor, at fordele ved diversitet primært stammer fra disse fire innoversitetsdrivkræfter. Diversitet kan betragtes som et lokomotiv, som driver forskellige aspekter af innovativ praksis. Samtidig er disse fem forskellige drivkræfter gensidigt afhængige og kan forstærke og forbedre de innovative processer og praksisser i forskellige organisationer og virksomheder. Når hver af disse fem drivkræfter er blevet belyst og undersøgt, kan organisationer med fordel gøre sætte disse i spil og herigennem skabe innovation og forbedring af den overordnede organisatoriske performance.

LÆS MERE Instituttet for Fremtidsforskning (IFF) har gennem længere tid beskæftiget sig med etnicitet og kultur og i 2008 dedikerede IFF et helt nummer af magasinet Fremtidsorientering til ‘Flerkulturelle Fremtider’. I magasinet er der en artikel, skrevet af Sally Khallash fra IFF, der omhandler Etnisk X-faktor. Den artikel blev forløberen for projektet og både artiklen og resten af magasinet kan findes på IFFs webside: www.iff.dk.

Andet litteratur anvendt i projektet omfatter: Cooper, Lane. “Effective Innovation”, interview med Robert Austin, Associate Professor Harvard Business School & Copenhagen Business School.

Du kan også læse mere om projektet på www.etniskxfaktor.dk

European Commission. (2005) “The Business Case for Diversity – Good Practices in the Workplace”.

Du kan også læse mere om Susanne Justesens redskaber og arbejde på www.innoversity.dk

Forsknings- og Innovationsstyrelsen, Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling. (2007) ”Innovation og mangfoldighed – Ny viden og erfaringer med medarbejderdreven innovation”.

Cox, Taylor. (1991) “The Multicultural organization”, Academy of Management Executive.

læs mere Gannon, Martin J. (2001) “Working Across Cultures – Applications and Excercises”, sage Publications, Inc. Huijser, Mijind. (2006) “The cultural advantage”, Intercultural Press.

Jensen, Iben. (2002) “Kulturel kompetence”, Det Nationale Kompetenceregnskab, Roskilde Universitetscenter. Pedersen, Torben & Maria Poulsen, Copenhagen Business School. ”Ledelse af mangfoldighed – hvad er det og hvorfor er det vigtigt?” Plum, Elisabeth. (2007) ”Kulturel intelligens”, Børsens Håndbog i Praktisk Ledelse.

Projektleder: Sally Khallash, skb@iff.dk, tlf. 33 47 80 61 Projektleder: Mette Skovbjerg, msk@iff.dk, tlf. 33 47 80 95 Instituttet for Fremtidsforskning iff@iff.dk - www.cifs.dk Nørre Farimagsgade 65 1364 København K Tlf. 3311 7176 Fax 3332 7766 CVR-nr.: DK 24983528