dossier Emprendedores
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Tesorería Gestión de clientes Gastos no estratégicos Márketing RRHH
Optimiza tu empresa Basta de lamentarse de lo mal que está la situación. Deja de lamerte las heridas y actúa. La crisis está ahí y no debes perder más tiempo pensando en cuándo remontará la economía. Sé proactivo. Piensa en cómo puedes hacer las cosas de forma diferente a como las estabas haciendo hasta ahora. Optimiza tus procesos. Obtendrás mayor eficiencia y rentabilidad. REALIZADO POR JAVIER ESCUDERO
HAN PARTICIPADO EN ESTE DOSSIER: EDUARDO NAVARRO, SOCIO DIRECTOR DE IMPROVEN (WWW.IMPROVEN.COM); ISIDRO DE PABLO, DIRECTOR DEL CENTRO DE INICIATIVA EMPRENDEDORA DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID (WWW.CIADE.ORG); JUAN CARLOS ALCAIDE, DIRECTOR GENERAL DE INSTITUTO DE MARKETING DE SERVICIOS (WWW.MARKETINGDESERVICIOS.COM); MIGUEL MARTÍNEZ CLEMENTE, CONSULTOR DE GESTIÓN EMPRESARIAL DE ARBITREX (HTTP://GESTADE.BLOGSPOT.COM); FRANCISCO ESCANELLAS, DIRECTOR GENERAL DE EXPENSE REDUCTION ANALYSTS (WWW.EXPENSEREDUCTION.COM); JUAN ANTONIO COSTA, DIRECTOR COMERCIAL Y MARKETING DE ALMA CONSULTING GROUP ESPAÑA (WWW. ALMACG.COM) E IGNACIO POMAR, DIRECTOR GENERAL DE DATISA (WWW.DATISA.ES).
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EL MERCADO HA CAMBIADO Y TU EMPRESA TAMBIÉN DEBE HACERLO. REDEFINE TU ESTRATEGIA
Cómo salir reforzado No pretendemos desdramatizar el asunto. Es una realidad a gritos. La crisis ha acabado con muchas empresas y otras tantas están con la soga al cuello. No obstante, el final aún no está escrito para muchas de ellas. De la crisis se puede salir y no sólo tambaleándose sino reforzado. Te explicamos qué estrategias consiguen ese objetivo.
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i sabes jugar bien tus cartas, tu empresa saldrá reforzada en el medio y largo plazo. Un estudio de la consultora Improven, especializada en la gestión de crisis, subraya que el 23,5% de las empresas ha mejorado su posición competitiva durante este período económico turbulento. ¿Y cómo lo están consiguiendo? Con una gestión proactiva hacia el cambio. No es una leyenda urbana que en tiempo de crisis hay oportunidades. Es real. Existen. Y eso es así, porque en esos entornos los sectores se reducen tanto en tamaño como en número de competidores, por lo que se tiende a un reparto más grande del mer-
cado. Y sólo podrán acceder a ese reparto aquellas empresas que hayan hecho bien sus deberes. Si aún no los has hecho, tienes otra oportunidad que no debes desaprovechar. ¿Cómo? Optimizando tus procesos para sacar el máximo rendimiento con los recursos que tienes. NO SÓLO APAGAR EL FUEGO En los primeros momentos de la crisis, la mayoría de las empresas se han defendido con un plan apagafuegos, efectivo quizás a corto plazo, pero poco o nada a medio y largo plazo, que ayude no sólo a mantener a flote a la organización sino a salir reforzada. Dos son las medidas más utilizadas –y menos
Pon al día tu plan de tesorería, identifica todos tus cobros y pagos, refinancia tu deuda, e identifica a tus clientes rentables
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eficaces– en ese plan antichoque: el redimensionamiento de estructuras y plantilla y la reducción de gastos generales. “Hay que separar el plan de choque, que se adopta cuando el barco se está hundiendo para tapar por donde
entra el agua, del plan de reinvención, es decir, ya ha dejado de salir agua, ya hemos dejado de perder dinero y ahora vamos a ver qué hacemos con la empresa”, sostiene Eduardo Navarro, de Improven.
Las medidas más eficaces 1 Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno. Focaliza tu core business y desinvierte en unidades de negocio no rentables y activos no estratégicos. 2 Gestiona tu caja, la rentabilidad y la morosidad. 3 Refinancia la deuda y optimiza el circulante. 4 Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes. 5 Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto. 6 Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes. 7 No bajes los precios indiscriminadamente, (en todo caso, mantenlos o súbelos). 8 Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad. 9 Mejora la gestión de compras. 10 Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones. FUENTE: IMPROVEN.
Mirando el horizonte y no los pies El II Estudio sobre Gestión de crisis (ver EMPRENDEDORES 135), de Improven, subraya que las empresas que han salido reforzadas en este período han implementado muchas más estrategias que las de reducción de personal y gastos. “El camino que siguen casi todas es intentar mejorar las ventas y ajustar plantillas. El estudio demuestra que casi nadie consigue mejorar las ventas y que despedir personal tampoco resuelve los problemas”, señala Navarro. Los mensajes que deberían tener en cuenta las empresas son: cuidado con la mejora de ventas, que nunca se cumple, y con reducir personal y gastos generales; sólo
con eso no saldrás adelante. “Son medidas que se toman con rapidez y que sólo consiguen resultados a muy corto plazo, pero no ayudan a reforzar las estructuras. Las empresas están preocupadas con el plan de choque, con los costes, etc., y se olvidan de que el mercado y sus clientes han cambiado y hay que adaptarse a ellos. Hay una obsesión por los costes y muy poca por los clientes”.
Las medidas más empleadas (% de empresas) REDIMENSIONAMIENTO DE ESTRUCTURA Y PLANTILLAS AJUSTE DE LA CAPACIDAD DE LAS VENTAS DESINVERSIÓN DE UNIDADES DE NEGOCIO NO RENTABLES REDUCCIÓN DE GASTOS GENERALES REFINANCIACIÓN DE DEUDA MEJORA DE LA GESTIÓN DE COMPRAS CONTROL DE CAJA, RENTABILIDAD Y COSTES OPTIMIZACIÓN DE PAGOS A PROVEEDORES REDUCCION DE STOCKS DESINVERSIÓN DE ACTIVOS NO ESTRATÉGICOS FOCALIZACIÓN EN BUENOS PRODUCTOS GESTIÓN DE LA MOROSIDAD MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD CAMBIOS EN EL EQUIPO DIRECTIVO FOCALIZACIÓN EN BUENOS CLIENTES MEJORA DE COBROS A CLIENTES REDEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR FOCALIZACIÓN EN BUENAS ÁREAS GEOGRÁFICAS FIDELIZACIÓN DE BUENOS CLIENTES MEJORA DE LA EFICIENCIA DE LA FUERZA DE VENTAS GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO EXTERNALIZACIÓN MEJORA DE LA EFICIENCIA EN MÁRKETING REDEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRECIOS LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS INCREMENTO DE VENTAS REDEFINICIÓN DE ESTRATEGIA DE CANAL ADQUISICIÓN DE COMPETIDORES REDEFINICIÓN DE PRODUCTO DESLOCALIZACIÓN DE PRODUCCIÓN O SERVICIOS
84 81 76 75 73 72 68 67 65 64 64 63 62 61 59 58 57 56 54 51 46 46 43 42 41 36 32 31 29 29
Las estrategias de gestión que generan mejores resultados en el tiempo no son –curiosamente– las más utilizadas por las empresas. FUENTE: IMPROVEN, 2009
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Gestión de la
tesorería
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s importante redefinir las políticas de cobro y pago. En ese sentido, para Miguel Martínez, consultor de gestión empresarial de Arbitrex, “lo más correcto es tener una proporción adecuada entre las fechas de pago y cobro. Si compras a 90 días no cobres a 120 porque tendrás un desfase de tesorería. Y eso se da con mayor frecuencia de lo que se cree”. En su opinión, más que una necesidad es una obligación revisar y renegociar todos los contra-
LIQUIDEZ, SÍ O SÍ. PARA ELLO, GESTIÓN EFICAZ DE COBROS Y PAGOS Y REFINANCIA TU DEUDA
Optimiza tus finanzas Tener liquidez es lo que da libertad a una empresa a tomar decisiones. Y si eso es siempre importante. Ahora, más que nunca, eso se ha convertido en un objetivo prioritario. Y la llave a ese problema está en una gestión eficiente de la tesorería, algo a lo que no se ha dado –por regla general– la importancia que debería tener.
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a gestión de la tesorería es un área que no está suficientemente valorada en las empresas. Se la considera una parte de la función administrativa que se gestiona a posteriori. Mientras el banco me vaya autorizando gastos y yo vaya cobrando, da igual que mis cuentas estén un poco ajustadas. Sin embargo, lo que hay que hacer es una auténtica previsión de futuro y, en función de eso, tomar medidas”, sostiene Isidro de Pablo, director del Centro de Iniciativa Emprendedora (Ciade) de la Universidad Autónoma de Madrid.
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Según este experto, la gestión de tesorería debe ser siempre previsional, a futuro, por lo menos, con un horizonte de seis meses vista. “Se debe hacer un seguimiento de cuáles son tus cobros previsibles, cuáles son tus compromisos de pago fijos y tus obligaciones de pago contraídas como consecuencia de la actividad cíclica de tu negocio”. El objetivo siempre debe ser el de conectar la información contable con la información financiera o de los bancos a través de un presupuesto de tesorería y gestionarlo todas las semanas, dedicándole un tiempo a
actualizar esa previsión de tesorería y analizarla. Esto puede parecer simple teoría, pero la realidad es diferente. “La mayor parte de directivos y, sobre todo, emprendedores hacen una gestión financiera con el retrovisor. Piensan que como en el pasado ha ido bien, el
Gestiona tu empresa desde la caja y no desde la cuenta de
resultados
futuro también será igual. Por eso es muy importante la gestión financiera integral de la empresa que significa planificar el futuro, controlar lo que está ocurriendo e integrar todo en el estado de tesorería”, subraya De Pablo. DÓNDE ESTÁN MIS EUROS Para Navarro, de Improven, existe un grave problema de percepción. Se tiende a gestionar la empresa desde la cuenta de resultados y no desde la caja. “Saber dónde se encuentra cada euro de la empresa en cuanto a caja y rentabilidad debe ser una prioridad para poder tomar
tos con proveedores y clientes. “Esta crisis ha dejado claro que la forma de hacer negocios ha cambiado. Hay que tener una prevención y gestión de cobro muy centrada y pensar que la venta acaba cuando cobras, de ahí que es fundamental conocer antes
Genera un
colchón
financiero que te permita hacer frente a los
desfases
de tesorería
con quién se hace negocios. En esto debe implicarse toda la empresa. Si tienes dudas de si cobrarás, mejor no vender”. Es muy importante que las empresas hagan previsiones para conocer los desfases que pudiera haber entre pagos y cobros con el objetivo de crearse un colchón financiero que les ayude a soportar esa diferencia de días. “Cuanto mayor sea –explica– la diferencia de días entre la fecha de pago y la de cobro, mayor debe ser ese colchón y debe estar en función del volumen de ventas mensuales. Ése cálculo debe ser, por lo menos, el equivalente de
las mejores decisiones”. Por ejemplo, en un período estable, la cuenta de resultados y la caja se comportan de manera similar. Pero en otros inestables, la cuenta de resultados va por un lado y la caja, por otro. “Muchas empresas se guían por su cuenta de resultados que, aunque sea buena, puede llevarte a concurso. La cuestión a resolver es saber exactamente si tengo dinero o no para dentro de unos meses. Porque si no lo tengo, por mucho que disponga de una cuenta de resultados fantástica, la realidad de mi empresa es bien distinta”, afirma este experto, que pone un ejemplo: “Tu banco te retira una póliza de crédito de 500.000 euros. De eso, la cuenta de resultados ni se entera. A efectos prácticos, tienes 500.000 euros menos en tu caja y la cuenta de resultado te sigue diciendo que estás bien. De hecho, muchas
un mes de facturación, dependiendo de las fechas de pagos. Es decir, si la diferencia es mayor a 30 días, ese colchón debe ser superior a las ventas de 30 días”. Este experto propone que todos prediquemos con el ejemplo. En caso de no poder atender los pagos, “hay que ser honesto y, antes de que venza el plazo, hablar con el proveedor sobre tus dificultades y renegociar el pago para evitar que te conviertas en deudor. Es fundamental siempre salvar la imagen de tu empresa. Esta actitud honesta y sincera te abrirá más puertas que si te niegas a pagar”.
Para conseguir liquidez, refinancia tu deuda y optimiza tus cobros y pagos
empresas que están en concurso tienen cuentas de resultados positivas”. ¿Por qué existe entonces esa mala gestión de caja? Básicamente, porque existe la idea errónea de que en tiempos de bonanza no hace falta gestionar la caja. “Como los bancos nos daban dinero, no te preocupabas de ella. Cambia el ciclo económico y la
Evita riesgos innecesarios Primero, prevención de impagados; después, gestión de cobros. Y si se han producido impagos, tener recursos eficaces para resolverlos.
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ntes de hacer negocios, Martínez, de Arbitrex, recomienda conocer al cliente: qué historia tiene, qué ha facturado, qué le deben, qué es lo que tiene en el activo (si es propio o lo debe aún, en ese sentido, es del banco), etc. También hay que saber quién hay detrás de esa empresa, los socios, los ratios de rentabilidad y liquidez, qué le deben, cuántas de las deudas que tiene pendiente de cobro qué porcentaje representa sobre las deudas, etc. “Para reclamar debe haber una labor previa donde toda la operación comercial esté documentada. Hay que utilizar documentos cambiarios (letra, cheque y pagaré), porque tienen más fuerza ejecutiva en caso de insolvencia que un recibo. Debe existir un pedido o un contrato firmado por las partes; un albarán o un parte de trabajo, que documente que el servicio o la mercancía se ha entregado; una factura y un justificante de que se ha comprometido ese pago y no se ha hecho efectivo”. A la hora de reclamar un impago, no dejes pasar mucho tiempo (un mes es mucho). “Proponle a tu cliente que, si tiene dificultades de pago, firme un reconocimiento de deuda, que fraccione el pago o que las próximas compras las haga al contado”. Para cobrar los impagos, propone el arbitraje, “porque la justicia tradicional es muy lenta y costosa. Con el arbitraje, en 30-50 días se obtiene un laudo que equivale a una sentencia firme y ejecutable”.
En una venta de 1.000 € (con margen de beneficio del 20%), si no te pagan, tendrás que vender 5 veces esa cantidad para recuperar el impago. Tendrás que hacer frente al IVA. Y si la deuda llega a fin de año, se computará en el Impuesto de Sociedades.
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mayoría de las empresas
siguen con las mismas prácticas erróneas. Y ahora lo único importante es la caja”, dice Navarro, autor del libro ¿Quieres salvar tu empresa? Sin embargo, no es lo que hace la mayoría de empresas. El estudio de Improven destaca que más de 70% de las empresas no efectúa un control óptimo de su caja. Y esa es una de las cosas en que más se fijan los bancos a la hora de conceder o renovar créditos (ver cuadro inferior): Cómo le voy a prestar dinero a una empresa que no lleva un control de tesorería, que no sabe dónde y cómo está su dinero. CUESTIÓN DE MENTALIDAD ¿Cómo deberíamos entonces revisar la caja? “Lo primero
Debes saber qué tienes que pagar y cobrar en los próximos meses –apunta Navarro–, es una cuestión de mentalidad. Hay que pensar que la caja es muy importante para la supervivencia de la empresa. Puede parecer una tontería, pero cuando uno piensa que algo es importante es cuando empieza a buscarle soluciones. Lo que ocurre es que muchas veces no se sabe que eso es importante”. El segundo paso es tener un plan de tesorería, que nos ayude a saber qué tengo que
pagar y que cobrar en los próximos meses para ver si hay desfases. Y, en tercer lugar, “muy importante, hacer un seguimiento para evitar las desviaciones. Te puedes encontrar con que un cliente te ha dejado colgado con 120.000 euros, que es dinero que no ha entrado en la caja. Eso te obliga a hacer una revisión casi semanal, y en muchos casos, en situaciones extremas, diaria de tu caja revisando y analizando los pagos y cobros pendientes”, subraya este experto. Ese plan de tesorería permite divisar muchas líneas de acción: Tenemos que cobrar eso, retrasar aquello otro, aplazar eso, ampliar aquello, etc. “Si ves que no vas a tener dinero para pagar las nómi-
La medida más empleada por las empresas para conseguir liquidez es refinanciar su deuda con las entidades financieras. Un proceso difícil, pero no imposible.
nas del mes que viene, y éstas son más importantes, por ejemplo, que los pagos a proveedores, pues tendrás que sentarte a negociar con los proveedores para ver las posibilidades que tienes de hacer frente a esos pagos. El plan de tesorería te permite ver cómo se va desarrollando todo y anticiparte a los posibles y futuros problemas, evitando que te lleguen sin conocerlos previamente. Tienes visibilidad de lo que pasa en lugar de ir a ciegas”, añade Navarro. COLCHÓN DE TESORERÍA De Pablo recomienda, además, acumular un remanente, un colchón de tesorería que le sirva a la empresa como balón de oxígeno. “Lo ideal sería disponer de él antes de la crisis para poder tener libertad para, por ejemplo, comprar a un competidor en crisis o hacer una inversión en equipos con buenas condiciones, etc. No obstante, hay que procurar no precipitarse en decisiones de inversión que no vayan a generar un retorno rápido”.
Refinancia tu deuda
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xiste la idea generalizada de que negociar con los bancos es una misión imposible. Es probable que sea así, aunque no del todo exacto. Por ejemplo, De Pablo sostiene que en las crisis la capacidad negociadora cae y las partes están más predispuestas a asumir cambios y costes que en otras circunstancias serían innegociables. “No obstante, renegociar la deuda con los bancos es
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complicado, porque la mayoría de las empresas son sujetos pasivos con poco poder negociador. Es más fácil renegociar con un proveedor que con un banco porque hablan de igual a igual”.
Sí es posible En cambio, desde Improven consideran que es difícil, pero no imposible. “Es cierto que los bancos han cambiado su actitud y su relación con las em-
Otra recomendación del director del Ciade es estudiar a tus competidores para saber por qué están teniendo problemas y qué se puede aprender de ello. “Es importante para anticipar posibles amenazas de futuro: una posible compra, una alianza o quedarte con una cartera de clientes de un competidor que tenga un cierto perfil o afinidad con la tuya”. También puedes evaluar nuevos mercados. “Si no lo has hecho antes –señala De Pablo–, ahora existe la posibilidad de aprovechar oportunidades que antes no eran atractivas por comodidad, por lejanía, por falta de comunicación, etc. Tal vez sea la oportunidad de internacionalizar, de expandirte a otras regiones o de franquiciar tu negocio”. Para financiar todo esto –volvemos a la casilla de salida– es muy importante tener tesorería: “Si la tienes, tendrás fuelle para aguantar una financiación a clientes, acumular inventario o comprar barato activos o género de otra empresa”.
La tecnología, una gran aliada Aún hoy hay empresas que gestionan sus cuentas a boli y papel o a lo sumo con una hoja Excel. Un peligroso error.
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o ideal es contar con alguna herramienta tecnológica (ERP, programa de facturación, de tesorería, etc.). Las ventajas son innumerables. “Nuestros programas –explica Ignacio Pomar, director general de Datisa–, permiten manejar de forma más rápida y menos costosa información integral, desde el momento en que entra un dato al sistema (un pedido) y utilizarlo de forma eficiente para generar otros pedidos, gestionar stock, calcular costes, emitir albaranes y facturas, cobrar y pagar facturas, comprobar si los precios pactados se desvían, si hay fondos para pedidos, el estado de los plazos, el pago de impuestos, declaraciones de IVA o la previsión de impagos”.
Las herramientas tecnológicas permiten llevar al día todos los cobros y pagos para evitar desfases de tesorería y ayudan a administrar de forma eficiente los recursos de la empresa según sus necesidades financieras futuras.
Permite saber dónde y cuánto dinero tienes para utilizarlo de forma
rentable presas. Han pasado de ser ‘regaladores’ de dinero a analizar dónde invierten. A efectos prácticos, casi todos salen adelante”, recuerda Navarro. Y, ¿cómo se consigue? Según este experto, todas las partes están en el mismo barco: “La empresa quiere conseguir financiación y los bancos, recuperar lo que han prestado. La mayoría de refinanciaciones están saliendo, pero el proceso es muy duro. El banco sabe que la única posibilidad que
Muestra tu disposición a la deuda y a que te
devolver
adecúen las formas de pago
tiene de cobrar los préstamos es que la empresa salga adelante”.
¿Cómo es el proceso Lo primero que debe hacer una empresa es
tener claro cuánto dinero debe, cuánto necesita y dónde y cómo está repartida su deuda (en uno o varios bancos). “Después, averigua qué opina el banco sobre tu deuda: si es muy importante, si buscan alternativas al cobro, etc., y plantea tu estrategia negociadora”, explica Navarro, que expone algunas recomendaciones para afrontar el proceso: si te sobran garantías, por ejemplo, naves, haz negociaciones bilaterales (con cada banco de
forma independiente). Si no es mucho mejor reunirse con todos juntos, poner sobre la mesa tu deuda y los activos que tienes para negociar. En todo momento, muestra que tu intención es pagar, pero que no podrás hacerlo de la manera en que habías pactado inicialmente. Y que necesitas que te adecúe las condiciones para poder pagarle. En función del caso, puedes negociar y conseguir períodos de
carencia: lo más habitual son dos años de carencia principal. Navarro subraya que los problemas que dificultan la refinanciación de deuda son “no tener o llevar mal el plan de tesorería; no conocer cómo piensan los bancos; la confianza que dan los equipos negociadores, y las garantías que puedas aportar”.
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ENTRE EL 20 Y EL 30% DE TUS CLIENTES NO SON RENTABLES. NO TENGAS MIEDO A DEJARLOS
Optimiza tu
cartera de clientes Vender no siempre significa ganar. Puedes vender por debajo del precio o vender y no cobrar. Plantéate si todos tus clientes y productos son rentables. Evalúa los costes y quédate sólo con aquellos que sean de calidad para tu negocio. Sabemos que es una medida antipopular, pero será beneficiosa para tí.
¿Son o no
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ontabilidad analítica. “Es lo que nos va a permitir aplicar ratios de rentabilidad: ingresos menos gastos por cliente igual a beneficio o a valor actual neto”, propone Juan Carlos Alcaide, director general de Instituto de Márketing de Servicios. Con estos datos, no dudes en eliminar a los clientes menos interesantes, que, según Alcaide, son: 1. Clientes que no salen a cuenta, es decir, aquellos que según la contabilidad analítica nos dan pérdidas. “Hay ocasiones en que clientes con una enorme facturación –aparente en realidad– salen a pérdida, porque si calculamos ingresos
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s muy común entre las empresas creer que si venden, ganan dinero. Y no es cierto, porque si vendes por debajo del coste, cuanto más vendas más pierdes. De hecho, entre el 20 y el 30% de los clientes no son rentables. Y como las empresas, habitualmente, no tienen calculados los costes de sus clientes y productos,
no saben si les resulta rentable bajar precios o mantener a determinados clientes”, sostiene Navarro. Otro concepto erróneo, también muy asentado entre las empresas, es el de los costes fijos. “Dicen: Como tengo costes fijos, cuanto más venda, esos costes se me diluyen. Es verdad en parte, porque hay muchos negocios en los que
rentables?
menos tiempo de personas, menos costes de desplazamiento, menos atenciones varias, etc., descubrimos que nos hacen perder dinero”. 2. Clientes que pagan mal “y nos hacen incurrir en costes financieros y costes de tiempo/trabajador que tiene que perseguirles y perseguirles para que paguen”. 3. Clientes con mala imagen. “Hay ocasiones en que trabajamos con clientes que no aportan valor a la imagen de nuestra compañía. Perdemos tiempo a medio y largo plazo porque nos contaminan con una mala o deficiente imagen o un incorrecto posicionamiento de
marca. “Por ejemplo, tenemos la tienda llena de mujeres muy mayores y eso aleja a nuestra clientela más joven”. 4. Clientes equivocados, que nos compran categorías de producto que no son las más interesantes para nosotros, ya que las utilizamos para complementar otras categorías que nos compran clientes muy importantes. “Esos clientes pequeños (o equivocados) nos compran productos o servi-
cios que nos dejan poco o muy poco dinero”. 5. Clientes polémicos, “que siempre montan bronca, que nunca están a gusto, que generan tensiones organizativas y roces internos, etc. No son clientes que propician la eficiencia, sino todo lo contrario, generan errores, dificultades, tensión, etc.”.
Conceder privilegios Alcaide sostiene que se debe mimar de manera especial a un 33% de
Elimina a los clientes que pagan mal, a los que dan mala imagen a tu marca, a los polémicos…
nuestra clientela, bien por motivos de presente o de futuro a medio plazo. “Los mimaremos con privilegios”. Por ejemplo: - Dejarles probar nuevos productos y servicios antes que a los demás. - Darles una formación gratis que a los demás les cobramos. - Darles acceso gratuito a unos canales de información que son restringidos, privativos, que tienen coste, pero para ellos son gratuitos. - Ofrecerles viajes y eventos mitad lúdicos, mitad profesionales. - Que participen en actividades tipo club privado. Por ejemplo, que puedan conocer a personajes de renombre.
los costes fijos representan el 20% sobre la venta y tienen muchos otros variables”, recuerda este experto. ¿QUÉ ES MÁS COSTOSO? De Pablo subraya que es muy importante tener una política de análisis y de validación de nuevos clientes. Hay que partir de la idea de que “es más costoso conseguir uno nuevo que mantener uno antiguo, por lo que debes tratar bien a tus clientes y quedarte con aquellos de calidad. Y sobre los nuevos,
es necesario analizar su riesgo de impago. Porque después de vender hay que cobrar. Y si vendes y no cobras, la pérdida es doble”. Otra idea básica que destaca este experto es que, en general, es mejor no perder clientes, sobre todo, aquellos que sean buenos y que generen el 60 o 70% de tu facturación. No obstante, analiza tu cartera de clientes con criterios de rentabilidad y también para conocer su solvencia y prevenir situaciones de riesgo. “Cuáles son ‘los pocos clien-
Analiza el coste y la
rentabilidad de tus clientes y productos tes’ que te suponen un importante volumen de facturación y cuáles son ‘los muchos clientes’ a los que facturas muy poco y que, por separado, son poco importantes. Haz una gestión selectiva de esa cartera, puesto que un cliente importante que se vaya puede llevarte al agujero”, apunta De Pablo. De ahí que sea conveniente diversificar para no depender de pocos clientes que generan mucho. También es adecuado hacer un análisis económico financiero de los costes por áreas de negocio, por catálogos de producto, por zonas geográficas, etc. “Es importante conocer la rentabilidad de cada una de ellas y saber cómo estás con respecto a ese umbral de rentabilidad. Con esos datos, tal vez tengas que tomar la decisión valiente de prescindir de determinadas líneas de negocio”, indica el responsable del Ciade.
Aunque parezca increíble bajar los precios no es una solución a casi nada. Y LOS PRECIOS, ¿QUÉ? “Otra de las creencias equivocadas –aclara Navarro– es que si bajas el precio vendes más. Normalmente, cuando lo bajas acabas vendiendo lo mismo. Y como éste influye directamente en la cuenta de resultados, lo que te hace es comerte margen a lo bestia. Está claro que los clientes cada vez quieren más precios bajos, pero lo importante es que perciban que los precios son más bajos, no que lo sean de una manera absoluta. La clave está en amoldarse a sus necesidades y adaptar los precios: que te puede permitir bajarlos cambiando el producto (de formato, de características…) o subirlos, ofreciendo mayor calidad”. Bajarlos de forma indiscriminada sin analizar “la percepción de valor de los clientes, los costes y la posición de los competidores –a fin de definir estrategias de precios que consigan el doble objetivo de vender al mayor precio posible– es peligroso y puede llevar a problemas serios porque es un importante destructor de rentabilidad”.
Haz sentir a tus clientes rentables que pertenecen a un club
privado
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PUEDEN LLEGAR A SUPONER HASTA UN 25% DE LA CIFRA DE NEGOCIO DE UNA EMPRESA
Optimiza tus gastos
no estratégicos La reducción de costes es la medida más utilizada por las empresas –junto a la reestructuración de plantilla– para intentar ‘salvar los muebles’. Pero por sí sola es poco efectiva a medio y largo plazo. No obstante, por su importancia, se debe hacer bajo el asesoramiento de expertos, ya que los gastos no estratégicos pueden llegar a suponer hasta el 25% de la cifra de negocio de una empresa.
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ay una serie de áreas (o partidas de gastos) a las que nadie presta atención, bien porque no se tiene tiempo o experiencia o no se analizan de forma conjunta, y que pueden tener un impacto muy importante en la cuenta de resultados”, asegura Juan Antonio Costa, director comercial y márketing de Alma Consulting Group España. Estos gastos (telecomunicaciones, limpieza, energía, material de oficina, viajes, flota de vehículos, mensajería, etc.), dependiendo de la estructura y tamaño de la empresa, pueden suponer
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hasta un 25% de su cuenta de resultados. “Lo primero que se suele mirar son determinados costes fijos (alquiler de inmuebles, gastos de personal…), pero hay otras partidas de gastos que están muy atomizadas y que son heterogéneas entre sí. Parece que no son estratégicas y que la cuenta de resultados lo soporta todo, pero cuando empiezas a sumarlas todas te das cuenta que el impacto que tienen sobre tu empresa es muy significativo y supera un determinado margen es posible que tengas que tomar medidas muy drásticas para cubrir esos gastos como prescindir de un número impor-
tante de personas”, explica Costa. ¿QUIEN LO HACE? Lo primero es tener clara la necesidad de optimizar gastos. “¿Somos capaces de hacerlo con nuestros propios medios o necesitamos recurrir a un experto externo?”, plantea Francisco Escanellas, director general de Expense Reduction Analysts. ¿Quién lo va a hacer? ¿El director financiero? ¿Servicios generales? ¿El jefe de compras...? “Por lo general, son personas a las que les puede el día a día. Sentarse y establecer una pla-
Analiza estos gastos de forma conjunta y comprobarás el impacto de su cuantía
nificación y dedicar unos recursos para definir una estrategia destinada a reducir los gastos generales representa dedicar unos recursos que muchas veces la empresa no tiene. Y lo que hacen es
Las áreas con mayor derroche Hay categorías de gastos que, por su naturaleza, son más difíciles de controlar. Éstas son algunas: Una son los gastos de viaje. “Unas empresas costean dietas diarias, otras pagan los gastos de hotel. Otras... Esto implica un control exhaustivo y obliga a cambiar los criterios por los que el viajero utiliza ese servicio”, señala Escanellas. La logística es otra: “Hay empresas que, por el producto que envían, debe entregarse en 24 horas. La rapidez y la seguridad prima sobre otros aspectos. En otros casos, son productos de alto valor o frágiles (con seguros). Cada producto tiene proveedores especiales. Existe la necesidad de establecer criterios de urgencia, de valor, de uso, etc.”. Los seguros es una cuenta que, por defecto, está siempre mal gestionada “porque hace años se firmó una póliza y no nos hemos preocupado de si está sobrevalorada”.
encargar esta tarea a personas dentro de la empresa cuya expertise es limitada y sus soluciones, por tanto, limitadas”, subraya este experto. TERAPIA DE CHOQUE Si decides hacerlo por tus propios medios, renegocia con tus proveedores la rebaja de precios y alarga los plazos de pago. “Esta es la terapia de choque –dice Escanellas–. Pero, ¿qué ocurre? Que los proveedores también son empresas que tienen que mantener sus márgenes. Es un efecto dominó”. Según Escanellas, las empresas deben analizar y definir si están utilizando los
Se deben evitar duplicidades en los sistemas de gasto en la partida de viajes. Hay empresas donde unos empleados tienen dietas fijas y otros, gastos de desplazamiento. Debe seguirse un mismo proceso.
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Preguntas que debes hacerte “Como paso previo a la toma de una decisión, que pueda hipotecar tu desarrollo en los próximos meses, les decimos a nuestros clientes que se cuestionen y revisen determinadas partidas de su cuenta de resultado”, aconseja Costa. ¿Son partidas de gasto que realmente corresponden a las necesidades de negocio que tienes? ¿Son competitivas en función de cómo están los mercados en los distintos proveedores que tienes contratados, ya que hay mercados (por ejemplo, el de las telecomunicaciones) que han evolucionado? “En flota de vehículos: ¿realmente tienes los modelos de contratación que necesitas?, ¿tienes los plazos y los tipos de vehículos y los costes por vehículos que la situación de tu empresa y de las personas que los tienen necesitan?”, se plantea este experto. Después, debes preguntarte si estás pagando el precio de mercado, si
productos y servicios que necesitan o aquellos que sus proveedores les ofrecen. “Es obvio que un proveedor te venderá su producto y no te sugerirá que compres el de la competencia que te podría aportar más valor”. También, analizar si los procedimientos de compra y gasto son los correctos. “Si estás siguiendo
existe un precio mejor sin que afecte a la calidad de tu empresa. “Si todas esas respuestas son afirmativas, hay que buscar mejores condiciones, desde el punto de vista económico y de la calidad, bien con tu proveedor actual o con otros alternativos”.
Renegociar
“Negociamos con los proveedores en nombre de nuestros clientes para validar las ofertas que nos han hecho llegar y nos aseguramos que los ahorros y mejoras sean efectivas. Trabajamos a éxito, es decir, sólo cobramos si conseguimos el ahorro”, asegura Costa. Los proveedores están más abiertos a renegociar porque también sufren esta crisis y el riesgo de perder negocio flexibiliza las posturas. Lo importante de estas mejoras es hacer un seguimiento en el tiempo de que las nuevas medidas suponen un ahorro y no ha habido ninguna desviación.
unos procesos racionales que te lleven a conseguir el mejor producto al mejor precio. Si le pides a un proveedor un recorte del precio, conseguirás o no una rebaja, pero te encontrarás con la limitación de su margen operativo”. Otro consejo es elaborar un manual sobre cómo comprar para evitar la anarquía, sobre
¿Estás utilizando los productos o servicios que realmente
necesitas o los que te han
vendido?
todo, cuando se diluyen las responsabilidades. También hay que tener en cuenta que “algo que funciona ahora, puede que dentro de seis meses ya no. A menos que la empresa, además de implementar procedimientos de ahorro, los mantenga actualizados. Sino estará como al principio”, añade Escanellas. ENERO 2010 EMPRENDEDORES.ES
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dossier Detecta Optimiza ideas innovadoras tu empresa
GESTIONA EL TALENTO Y APROVECHA SUS CUALIDADES PARA DESEMPEÑAR NUEVAS FUNCIONES
Optimiza tus RRHH No seríamos justos si después de todo lo que te hemos contado, ignoráramos que el cambio implica hacer una reestructuración de plantilla. En muchos casos, es necesario hacerla si la situación nos ha llevado a reducir costes, productos, clientes y unidades de negocio. Pero hazla con cabeza: prevaleciendo el talento.
Gestión proactiva de personas
UNA OPORTUNIDAD Como defiende De Pablo, responsable de Ciade, “sin que esto signifique la oportunidad –que lo es para muchas empresas– de prescindir de personas o de aligerar costes, los tiempos de crisis son más favorables para inducir cambios, incluso dentro. Eso significa que puede ser una oportunidad para hacer
Utiliza a tus equipos como un
‘think tank’ de compromiso, aprendizaje y reflexión 000
EMPRENDEDORES.ES ENERO 2010
Es importante considerar que tus equipos no son sólo un instrumento sino también un socio estratégico. Motívales para que aporten nuevas propuestas.
modificaciones en la estructura organizativa, para mejorar procedimientos administrativos, para informatizar…, pero también para mover a las personas de funciones y puestos, hacer formación, reciclar personas, para dotarlas de nuevas y mayores competencias, etc.”. En su opinión, con las personas, no se trata únicamente de ser eficientes “sino de utilizarlas como un think tank de reflexión, de aprendizaje y de compromiso compartido de cambio; entendiendo que
las personas no son sólo un instrumento sino también un socio estratégico. Y ante una situación de crisis, una actitud por parte de la dirección de la compañía de compartir los acontecimientos, de plantear propuestas, de organizar grupos de trabajo…, genera confianza, compromiso, mayor sensibilidad hacia el cambio, mayor vinculación hacia la empresa, mayor orientación desde el cliente interno hacia el cliente externo. Es decir, sentirse parte del proyecto”.
En ese sentido, este experto recomienda: 1. Transmitir que se ha tomado una decisión complicada por el bien de toda la empresa. 2. Ser justos y transparentes, empleando criterios claros basados en el desempeño y valores. 3. Comunicar la información para que todos sepan lo que sucede, sea ésta buena o mala. 4. Hacer el proceso de reestructuración de una sola vez. El efecto goteo y la incertidumbre merman la moral y la productividad. 5. Planificar, analizando las situaciones que pueden aparecer, para minimizar los efectos negativos del proceso.
No obstante, De Pablo no olvida que para todo eso se necesita, no sólo ingenio y predisposición al cambio, sino también algo de dinero que ayude a sustentar las iniciativas que puedan surgir. PROFESIONALIZAR La única forma de prosperar es profesionalizando. “Y eso ‘sólo’ se consigue –afirma el responsable de Ciade– innovando, invirtiendo en las personas, especializándose, trabajando en red con otros, compartiendo ideas, etc.”.
FOTOS: CORBIS Y GETTY IMAGES.
A
l igual que sucede con en el apartado de ‘gastos no estratégicos’, optar por reestructurar la plantilla sin más, por sí sola, no es una medida efectiva a medio y largo plazo. Es evidente que en los procesos de cambio, las empresas se ven obligadas a tomar esa decisión, pero una cosa es aprovechar una crisis para reducir de forma indiscriminada sus estructuras y otra bien distinta es aplicar ratios de eficiencia y rentabilidad.
Si has tenido que tomar la decisión delicada de prescindir de parte de tu plantilla, la clave está en transmitir mensajes positivos a los que se quedan en la compañía. Como explica Navarro, de la consultora Improven, “estas situaciones de cambio siempre son muy delicadas y no resultan sencillas de ‘positivizar’ para la dirección de una empresa, aunque el concepto importante que se debe transmitir es que, si hay que tomar una decisión de reducir un 15% de la plantilla, la lectura no debe ser: Hemos prescindido del 15% de la plantilla, sino que: Estamos manteniendo un 85%”.