FOE07 Bloque I MODULO 05 by CITOP Valencia-Castellón

CURSO: Coordinador en materia de Seguridad y Salud en obras de construcción

BLOQUE I- Módulo 5 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN Y NEGOCIACIÓN

5.1. ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE REUNIONES 5.2. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN 5.3. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 5.4. APLICACIÓN PRÁCTICA

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BLOQUE I. Módulo 5.

5.1.

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE REUNIONES En primer lugar, hacemos un rápido cometario sobre las necesidades personales. De más a menos radicales, las necesidades básicas de las personas son: 1.

Fisiológicas

supervivencia

(alimentación,

descanso,

vestido,

procreación). 2. Seguridad o protección (integridad física, conservación de la vida, futuro). 3. Pertenencia o sociales (pertenecer a un grupo de amigos, de trabajo; necesidad de amistad, pareja, amor filial, etc.). 4.

Aprecio o estima en relación con uno mismo y los demás (prestigio

profesional, utilidad, consideración, etc.). 5.

Autorrealización (responsabilidad, ejercer la profesión que te gusta,

autonomía, perfeccionamiento cultural, etc.). Aplicando estas ideas a las funciones del coordinador en materia de seguridad y salud puede deducirse fácilmente que varias de estas necesidades ofrecen una fuente importante de motivación para las personas con las que se relaciona dicho coordinador. Unas, más directamente (promotor, proyectistas, contratistas, subcontratistas, gerentes y jefes

obra),

otras,

con

menos

relación

institucional,

pero

que

están

permanentemente en el escenario de la obra (técnicos de producción, técnicos de prevención, encargados, oficiales, peones). El coordinador y las personas con una cierta jerarquía que participan en la gestión de la seguridad y salud, deben apoyarse en esta pirámide de necesidades para provocar la motivación de todos los profesionales con los que se relacionan. Así, tendremos: • La necesidad de conservar la integridad física está fuertemente arraigada en el género humano. Todo el mundo desea vehementemente no ser víctima de ningún accidente, ni grave ni leve.

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BLOQUE I. Módulo 5. • La necesidad de sentirse útil está muy relacionada con el hecho de sentirse consultado y participativo con su opinión en aquellas cuestiones que le afecten, entre las que se encuentran las relativas a las de prevención de riesgos laborales con sello de “muy importante”. La consulta frecuente del coordinador con los equipos de obra, a través de entrevistas y reuniones, provoca en todos los asistentes una sensación de que “se cuenta con ellos”, que se sienten útiles también en la planificación, ejecución y control de las medidas preventivas. Por dicha razón, el desempeño adecuado de las funciones de coordinador en materia de seguridad y salud exige el dominio de conocimientos y técnicas de gestión. El coordinador no se puede quedar en el plano del “conocer” sus funciones y obligaciones, sino que tiene que actuar. Es decir, debe gestionar de manera eficaz lo que “sabe “ y lo que “sabe hacer” para provocar en el equipo humano que le rodea (promotor, proyectistas, contratistas, jefes de obra, técnicos, encargados y trabajadores) una situación de preocupación constante y de actitudes de alerta hacia los riesgos laborales con el fin de prevenirlos y, consecuentemente, evitarlos o paliarlos. En el plano del “saber” se incluye, por ejemplo, la necesidad de entender el marco legal que se aplica al desarrollo de proyectos de construcción o saber la forma de realizar una planificación preventiva. En el plano del “saber hacer” se apunta a la vertiente de aplicación de esos conocimientos: coordinar, por ejemplo, la realización de una planificación real de la seguridad en la obra. El coordinador necesita también comprender y manejar unas herramientas sutiles de motivación y de alineación de voluntades hacia la consecución de los objetivos de prevención por parte de todos los agentes implicados en la misma. A continuación se abordan las herramientas de dirección de personas y grupos cuya aplicación es de absoluta necesidad para que el coordinador tenga éxito en su gestión.

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BLOQUE I. Módulo 5. Estas herramientas son: la motivación de las personas, la comunicación, la dirección de reuniones eficaces, la negociación y la resolución de conflictos. En primer lugar, incidiremos sobre el concepto de “Actitud”. Las actitudes pueden definirse como “el esquema o conjunto de valores formados por las experiencias y vivencias sociales que condicionan la manera de reaccionar de las personas ante un hecho o ante otras personas”. Dicho de otra manera, la actitud es una “predisposición a responder de una determinada manera ante unos estímulos concretos”. Las actitudes suponen una mezcla de conocimientos, experiencias, inclinaciones y sentimientos, ideas, temores y convicciones que condicionan la manera de reaccionar de las personas ante el mundo que les rodea. En el aspecto que nos ocupa, hay personas que tienen actitudes positivas ante la prevención de riesgos laborales porque en sus experiencias profesionales han vivido situaciones satisfactorias o gratificantes. Por ejemplo, unas barandillas o una red de seguridad salvaron la vida a un compañero. Otros, es posible que tengan actitudes negativas porque les molesta el uso de los equipos de protección individual y hasta el presente no han experimentado en ellos, o en sus compañeros, la necesidad de su utilización. Por ejemplo, el casco no lo usa porque nunca se le ha dado el caso de darse un golpe en la cabeza producido por un objeto caído desde arriba. También se da el caso de quienes, simplemente, están en contra de las medidas de seguridad y salud porque no les gusta que les manden, porque no acatan el principio de autoridad, incluso muchas veces de manera subconsciente. En el terreno de la práctica, lo ideal es contar con individuos con actitudes positivas ante el trabajo y ante la prevención de riesgos laborales. Ello hace que acepten de buen grado y de manera activa las directrices que se les propongan. La mejor forma de cambiar las actitudes de las personas no es la imposición, el ordeno y mando, sino la participación abierta en discusiones sobre el objeto de la actitud

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BLOQUE I. Módulo 5. a modificar. A veces, se pueden plantear conversaciones y entrevistas planificadas. Otras veces, reuniones de grupo. Y siempre, ejerciendo un estilo participativo por parte del que dirige, en nuestro caso el coordinador en materia de seguridad y salud. Es evidente que, cuando una cuestión se debate, se estudia y se analiza en grupo, las personas captan mejor los argumentos que se ponen sobre la mesa, se implican en sus contenidos y cambian más fácilmente de actitud si desempeñan un papel activo, que cuando meramente se les informa o se les imponen medidas en una situación de pasividad. Por eso, para crear y mantener actitudes positivas, para conseguir adeptos incondicionales hacia la seguridad y salud laboral, la mejor estrategia es organizar reuniones para plantear de manera ordenada discusiones en grupo sobre esta materia que afecten al desarrollo de los proyectos y a la planificación preventiva. La “venta” más eficaz de las medidas de prevención es la que se hace hablando de ventajas e inconvenientes de las mismas, dejando la posibilidad de la imposición por el sistema de “ordeno y mando” como último recurso, y, como envolvente de todas estas estrategias de cambio de actitudes, es necesaria la aplicación de una inteligente política de comunicación y participación haciendo uso de los instrumentos apropiados.

● Tipos y etapas de reuniones El coordinador en materia de seguridad y salud con frecuencia tiene que organizar reuniones de trabajo, por ejemplo, con estos objetivos: • Informar sobre una planificación. • Recabar información sobre los datos que ha de utilizar durante el desarrollo de su actividad. • Debatir la forma más apropiada para implantar un sistema de coordinación entre las empresas a efectos de cumplir eficazmente con tales obligaciones.

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BLOQUE I. Módulo 5. Aunque se verá en apartados posteriores, debe observarse que en el primer caso se trata de una situación de comunicación descendente, en el segundo, ascendente, y en el tercero se plantea un debate entre personas de igual nivel. Estos distintos objetivos condicionarán de manera importante su organización y desarrollo. El citado desarrollo de una reunión tiene dos vertientes, una formal y otra informal. Por un lado, en el aspecto formal, una reunión debe cumplir con sus objetivos de abordar y resolver asuntos de trabajo. Por otro lado, y ésta es la vertiente informal, las personas encuentran la satisfacción de colaborar, sentirse útiles y reforzar su sentimiento de pertenencia al grupo. Como toda actividad operativa, la organización de reuniones pasa por tres fases o etapas: 1ª Preparación. 2ª Desarrollo. 3ª Finalización y seguimiento. a). Fase de preparación • Cuestiones previas El tiempo que se invierte en las reuniones tiene una traducción finalmente económica. Por un lado, las personas, mientras se reúnen, no atienden a sus tareas prioritarias y, por otro, cada una de ellas tiene un coste/hora que puede darse por amortizado si la reunión es productiva, o puede suponer un cierto despilfarro si no lo es. Consecuentemente con lo anterior, se han de organizar reuniones solamente cuando se considere que es necesario celebrarlas y no se puedan sustituir por una comunicación escrita (ya sea en papel o mediante correo electrónico). Las preguntas a plantearse serían:

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BLOQUE I. Módulo 5. - ¿Puedo enviar la información que voy a entregar por escrito sin necesidad de reunirme y conseguir el mismo resultado? - ¿Puedo pedir la información que necesito por escrito y que me respondan de la misma manera? - En definitiva: ¿puedo evitar la reunión? Cuando las respuestas sean de signo negativo, comenzaremos a organizar la correspondiente reunión. • Selección de los asistentes a la reunión Deben estar presentes solamente las personas implicadas en los temas que vayan a tratarse. En el caso de que interese que tengan que asistir personas de distintos niveles

jerárquicos,

conveniente

analizar

pueden

dar

incompatibilidades entre ellos, lo que podría coartar la fluidez de la reunión y la producción de ideas. • Convocatoria Hay que enviar a los participantes seleccionados para la reunión, con la mayor antelación posible, una convocatoria en la que se exprese: -

1º Día, lugar y hora.

2º Orden del día con los temas que se van a tratar. Conviene iniciar la sesión por la lectura del acta de la última reunión para analizar si se han cumplido los compromisos adquiridos por los asistentes, sirviendo, a su vez, de recordatorio de los temas ya tratados.

3º Indicar los datos o documentos que se han de aportar a la reunión, tanto si son de carácter colectivo como si son de aportación individual. Este aspecto es muy importante porque, además de ayudar a la preparación de la reunión, se evitan interrupciones durante el desarrollo de la misma mientras se abandona la sala para ir a buscarlos.

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4º Se fijará la hora de comienzo y la hora tope de finalización. De esta manera, los asistentes pueden coordinar su agenda con otras actividades.

Celebrar las reuniones en viernes a última hora o cualquier día antes de la comida es un buen sistema para no extenderse excesivamente. Es recomendable, sin embargo, fijar las reuniones a primera hora de la mañana cuando por la índole de los temas se necesite estar descansado • Preparación de la sala Estas recomendaciones son generales para obras que disponen de oficinas y dependencias anejas, dado su volumen. En el caso de obras pequeñas, se han de adaptar a las posibilidades existentes. Éstas son las condiciones ideales (no todas imprescindibles) de una sala de reuniones: - Estar equipada con una mesa redonda u ovalada, o varias unidas entre sí formando una U. - Disponer de pantalla y cañón para la proyección de presentaciones en PC. - Contar con pizarra o rotafolio y rotuladores por si se necesita recoger opiniones o aclarar ideas durante el desarrollo de la reunión. - Disponer de botellas de agua. - Estar limpia y ventilada. - Disponer de la refrigeración o la calefacción adecuada. - Tener colgado un cartel con la inscripción “Desconecte su teléfono móvil”. • Organización de la sala En cuanto al lugar donde sentarse los participantes, puede seguirse dos criterios:

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BLOQUE I. Módulo 5. - dejar que cada uno ocupe libremente el espacio que desee (es lo más recomendable); - colocar un cartel con el nombre de cada uno a tenor de lo que el director de la reunión crea conveniente (a veces, interesa sentar a dos personas juntas, otras veces conviene separarlas para que no comenten y cuchicheen entre ellas).

b. Fase de desarrollo • Instrucciones previas Durante el desarrollo de la reunión deben funcionar dos papeles o roles principales. El del director, que va cumpliendo el orden del día y dirigiendo la participación (en nuestro caso sería el coordinador en materia de seguridad y salud).Asumirá el papel de animador y provocador del grupo cuando sea necesario; pero también el de controlador y organizador de las discusiones cuando la ocasión lo requiera. El otro rol sería el del del secretario/a –que también lo podría asumir el director si es necesario– que irá tomando nota de los acuerdos a los que se lleguen. Se pide que las intervenciones no sean muy largas y que se hable de manera que todos los reunidos lo entiendan. Si se emplean tecnicismos, tienen que aclararse para las personas que pudieran no estar familiarizadas con ellos. Se advierte de que, en caso necesario, y para evitar barullos, el director irá dando la palabra de uno en uno a quien lo solicite. • Dinámica de la reunión Habitualmente se empieza agradeciendo la asistencia y participación de los reunidos.

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BLOQUE I. Módulo 5. A continuación, y de manera motivadora, se exponen los objetivos que se desean conseguir en la reunión con las ideas y propuestas de todos. Se pide en este momento la máxima colaboración del grupo hacia un eficaz trabajo en equipo. Se plantea el punto 1º del orden del día. Tras una breve exposición de la situación del mismo, se abre un turno de debate y propuestas. Cuando se llegue a un acuerdo o a un tema importante, el “secretario “ tomará nota del mismo para reflejarlo en el acta. Se siguen abordando los demás puntos del orden del día hasta su conclusión. En caso de presentarse situaciones de impasse o de conflictividad en algún tema, es mejor tomar una de estas dos decisiones. O Dejarlo para su debate al final de la reunión, o posponerlo para una nueva reunión monográfica y con datos más estudiados. Si no se hace así, el tema en cuestión puede generar que la reunión no progrese según lo previsto y resulte ineficaz, cuando no frustrante.

c. Fase de finalización y seguimiento El director de la reunión procurará concluir a la hora anunciada para respetar las agendas de los asistentes. Agradecerá a todos su presencia y colaboración, recordándoles que deben cumplir con los compromisos adquiridos y en las fechas acordadas. Les anunciará que en breve plazo (a ser posible no mayor de tres días) recibirán un acta de la reunión como herramienta de seguimiento y control del trabajo en equipo que entre todos están llevando a cabo. El acta es un documento fundamental. En el caso del coordinador en materia de seguridad y salud es doblemente importante porque, no

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BLOQUE I. Módulo 5. solamente puede servir como referencia de acuerdos tomados y compromisos adquiridos a ejecutar por parte de los participantes, sino como documento formal acreditativo ante “quien corresponda” de que se tomaron ciertos acuerdos y ante testigos (todos los participantes en la reunión). La redacción del acta debe ser sencilla y esquemática. Si es necesario, se pueden añadir documentos en el/los Anexo/s. Los principales apartados son: • Datos identificativos de la reunión: Título (tema) - lugar y fecha - persona que lo redacta - persona que la dirige. • Plan de acción: Acción a seguir - persona responsable - fecha límite completado (marca de). • Información complementaria: Relación de asistentes, hora de comienzo y final, duración, fecha de la próxima reunión. Anexos. Deberá ir firmada por el director y secretario si es diferente persona.

En resumen: Las reuniones se organizan para informar, para recabar información o para debatir sobre soluciones a problemas o sobre nuevos proyectos, y pasan por tres fases o etapas: 1. Preparación (selección de asistentes, convocatoria, preparación de la sala). 2. Desarrollo (papeles de director-animador y secretario; seguimiento del orden del día; uso correcto de las técnicas de la pregunta). 3. Finalización y seguimiento (acta y cumplimiento de los acuerdos reflejados en ella).

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BLOQUE I. Módulo 5. El director de una reunión (en nuestro caso el Coordinador de seguridad y salud) debe usar frecuentemente preguntas para dinamizar o controlar al grupo. Conviene, por tanto, conocer cuáles son los tipos de preguntas más apropiadas en función del efecto que se desea conseguir.

Por otra parte, en las reuniones se dan una serie de perfiles típicos que, frecuentemente, alteran o dificultan la tarea de conducción de las mismas por parte de quienes las dirigen.

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BLOQUE I. Módulo 5. Es necesario que el director de las reuniones esté prevenido sobre la posible presencia de este tipo de participantes y conozca algunas técnicas para responder adecuadamente. A continuación se acompaña cuadro descriptivo de los perfiles habituales y la manera de tratarlos.

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BLOQUE I. Módulo 5. Como colofón a este apartado, debemos recordar las formas de comportamiento en una reunión a la que hemos sido invitados. En principio, cuando se recibe una invitación para asistir a una reunión se debe aceptar con actitud positiva. Significa que quien te convoca piensa que eres una persona con la que se debe contar, y por eso te llama. • Preparación: 1º Lee con detenimiento el orden del día para saber a qué hora empieza, en qué lugar se va a realizar y cuáles son los puntos que se van a tratar. 2º Seguidamente, piensa en las cosas que tú sabes en relación con esos temas: escribe, si es necesario, lo que tienes que preguntar o lo que deseas decir en la reunión (apunta datos: fechas, números, nombres, hechos que ocurrieron, normativa que interesa, etc.). • Durante la reunión: 1º Llega con puntualidad. 2º Siéntate en el lugar dónde esté escrito tu nombre, si lo hay. Si no es así, sitúate en un lugar donde te sientas cómodo. No huyas hacia el fondo de la mesa. 3º Participa. No te calles si el director de la reunión invite a hablar. Respeta el orden de participación. Di lo que piensas sobre el tema de manera correcta. Se puede decir todo lo que se quiera dentro de un tono cordial, sin ofender a los reunidos. No discutas. Simplemente di: “esta es mi opinión”. 4º Toma nota de todo lo que se diga y que pueda afectar a tu trabajo para después aplicarlo. Si tienes alguna duda, pide aclaraciones. No te vayas de la reunión con dudas. • Después de la reunión: 1º Lee el acta cuando te llegue, con detenimiento.

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BLOQUE I. Módulo 5. 2º

Cumple con aquello que se haya acordado en la reunión y que te

corresponde a ti llevar a cabo.

5.2. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN (VERBAL Y ESCRITA) En primer lugar, debemos destacar que la comunicación está en la base de todas las relaciones con las personas y entre las de carácter más formal (propias del ejercicio de la función del coordinador) se encuentran la dirección de reuniones, la elaboración de informes, la transmisión de instrucciones, el desarrollo de negociaciones, etc. ¿Qué es lo que une a las personas del organigrama de una empresa para que puedan trabajar juntas con eficacia?: sin duda, la comunicación. Si no hay comunicación no hay empresa… no hay proyecto … no hay obra. La comunicación es el instrumento o la herramienta que une a las personas. Por decirlo en lenguaje de la construcción, la comunicación hace el mismo papel entre las personas que el mortero al unir los ladrillos. De ahí su necesidad e importancia. Y es que hablar de comunicación es como hablar de una gran herramienta (que no se ve, pero se nota que funciona o no), totalmente necesaria para que un proyecto se elabore, una obra se ejecute, o para que una empresa se desarrolle de manera eficiente. En las obras donde existe una buena comunicación, se trabaja en equipo y con motivación, la gente participa activamente, apenas se cometen errores, todos caminan hacia los mismos objetivos y hay un buen ambiente entre la gente. La relación entre comunicación y prevención es muy estrecha y tiene una incidencia muy importante en el quehacer del coordinador en materia de seguridad y salud. Estas son las actividades esencialmente comunicativas que caen bajo la obligación y el ejercicio de su actividad: • Preparar, convocar y desarrollar reuniones, tanto con el promotor y el proyectista

como

con

contratistas,

subcontratistas

trabajadores

autónomos (en la fase de obra).

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BLOQUE I. Módulo 5. • Visitar los distintos tajos de la obra, talleres, almacenes para comprobar la eficacia de las medidas de coordinación acordadas con los contratistas, subcontratistas y trabajadores autónomos. •

Establecer

proyectos

comunicación,

por

propia

iniciativa

conjuntamente con los contratistas, para difundir e implantar las medidas de coordinación adoptadas.

● Proceso de comunicación Para que exista información es preciso que exista un emisor del mensaje, un receptor del mismo, un canal que una al emisor con el receptor y, por supuesto, un mensaje. En todo proceso de comunicación se pueden distinguir varios elementos: ● 1. Mensaje: Aquello que se quiere comunicar. ● 2. Emisor: Es el que origina el mensaje. ● 3. Receptor: Es el destinatario del mensaje. ● 4. Canal: Medio o vehículo utilizado para que el mensaje llegue al receptor. ● 5. Codificación: Proceso a través del cual el emisor transforma en palabras sus ideas y sentimientos. ● 6. Decodificación: El receptor del mensaje traduce las palabras en ideas y sentimientos. Los procesos de codificación y decodificación son internos para cada persona y, por lo tanto, están sometidos a las “peculiaridades” propias de cada individuo. Es decir, cada cual tiene un vocabulario propio fruto de toda su “experiencia cultural” a lo largo de su vida. Para que exista información es preciso que exista un emisor del mensaje, un receptor del mismo, un canal que una al emisor con el receptor y, por supuesto, un mensaje. Sin embargo, para poder hablar de comunicación, es preciso añadir un nuevo elemento, la retroalimentación o “feedback”, que designa el hecho de que, en un

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BLOQUE I. Módulo 5. momento dado, el emisor se convierte en receptor y el receptor en emisor, esto es la “comunicación”, en la que se invierte la polaridad del esquema. La comunicación es una técnica que va a favorecer la cultura preventiva en la empresa. La prevención forma parte de la realidad de todo ser humano pero no de forma consciente; la comunicación pretende crear conductas seguras mediante la transmisión de mensajes. La comunicación como técnica debe ser aprendida, y planificado su desarrollo para conseguir eficazmente sus objetivos: entender que la creación de un ambiente comunicativo llevará a que las conductas preventivas formen parte del comportamiento normal del grupo. Se trata de potenciar la emisión/recepción de mensajes que hagan referencia a la seguridad y salud laboral dentro de un grupo, para que ello nos lleve a la aparición de la llamada cultura de prevención. La modificación de la conducta a partir de la comunicación significa que a partir del discurso que se transmite, de los mensajes que emiten y reciben, se va formando un ambiente de mensajes preventivos, que rodea a todos los trabajadores y va determinando la forma de entender e interpretar el trabajo seguro y consecuentemente la forma de trabajar. Toda comunicación implica un compromiso entre emisor y receptor y, por ende, define esta relación. Esta es otra manera de decir que una comunicación no sólo transmite información sino que, al mismo tiempo, impone conductas. Para que la comunicación sea una verdadera técnica es necesario que se transmitan los signos y el significado que aportan a la realidad, es decir formularlo lingüísticamente, y que el grupo disponga de las manifestaciones adecuadas a los contenidos que quiere incorporar a su cultura. El profesional de la prevención debe ser capaz de elaborar el mensaje o los mensajes concretos y establecer los canales adecuados de transmisión. Se debe articular el mensaje a partir de las definiciones de los contenidos que deseamos y, posteriormente, la forma de transmitirlos. Hay que tener en cuenta que no es fácil comunicar bien, ya que en el proceso de la comunicación se producen fugas de ideas por parte del que habla y puede interpretarse mal el mensaje, muchas veces, por parte del que escucha.

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A continuación se reseña la actuación del Emisor y Receptor en cada una de las fases por las que pasa el proceso de la comunicación y se exponen los problemas más frecuentes.

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● Comunicación vs información Comunicar es “poner en común” ideas y todo tipo de información. Comunicar no es lo mismo que informar, aunque entre ambos conceptos haya una importante relación. La comunicación consiste en el intercambio de información entre individuos. En el proceso de comunicación se relacionan personas con personas, por lo que se facilita la acción plural y colectiva. En cambio, en el proceso de información se relacionan personas con datos, lo que facilita la comprensión. • Lo que no es comunicar Para tener claras las ideas, primero hay que saber lo que no es comunicar: “dar una orden”, “informar” de la aparición de la nueva norma, por ejemplo, sobre el tratamiento de residuos, “decir” en una reunión cuál es el índice de frecuencia de los accidentes de la obra, “contar” cómo se van a instalar las protecciones colectivas durante la ejecución del movimiento de tierras...

“Dar órdenes”, “decir “, “contar”,

“transmitir”, etc., es una parte de la comunicación, pero no es toda la comunicación. • Lo que sí es comunicar En toda comunicación hay un Emisor (el que habla) y un Receptor (el que escucha). Si solamente habla el Emisor, se produce una transmisión de mensajes, pero no es una comunicación perfecta. La comunicación real y auténtica se da cuando el Emisor (E) “está abierto” a que el Receptor (R) le pueda contestar y, de hecho, le responde. Esa es la manera de poner “en común” ideas e información. Además, el mensaje tiene que ser entendible por ambos agentes. Abundando en esta argumentación, y a título de ejemplo, para que exista una verdadera comunicación es necesario que: • Quien recibe una orden, “pueda pedir aclaraciones o aportar nuevas ideas.”

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BLOQUE I. Módulo 5. • A quien le informan de la aparición de una nueva norma, “pueda preguntar” por sus características. • A quien le dicen cuál es el índice de incidencia de los accidentes, pueda “solicitar datos”, por ejemplo, sobre cuáles son los que más se repiten o en qué tajos. • A quien le indican cómo se van a instalar las protecciones colectivas en un tajo, “pueda opinar” sobre la manera de colocarlas. Además, se ha llegado a la conclusión de que existen una serie de “leyes” que funcionan en el proceso de la comunicación, y que es necesario conocerlas para actuar consecuentemente. Las más importantes son: ● 1ª Lo no verbal, produce más impacto que lo verbal. ● 2ª El resultado de una comunicación no depende de lo que dice el Emisor, sino de lo que entiende el Receptor. ● 3ª La responsabilidad de la comunicación es siempre del Emisor, nunca del Receptor. ● 4ª Toda comunicación implica un doble aspecto: a) De “contenido del mensaje” que se transmite, con ideas, con números, con datos. b) De “relación”, de simpatía y confianza o de rechazo emocional entre los que están hablando. Esto último condiciona al primero, de manera que si no hay una buena sintonía personal o se da la comunicación en una situación de nerviosismo, difícilmente se va a captar con precisión las ideas del mensaje. ● 5ª Cuando hablan dos personas, ambas tienen que ponerse mentalmente en el lugar de la otra (empatía) para usar palabras que puedan comprender fácilmente, o para hacerse entender en una situación de nerviosismo o ansiedad (“sé que el otro está nervioso y voy a procurar tranquilizarle antes de hablar de cosas serias”).

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BLOQUE I. Módulo 5. También es muy importante saber escuchar para ejercer adecuadamente las funciones de coordinador. De este modo, se podrá beneficiar de la formación, de la experiencia y de la información que le suministren las personas de su entorno laboral. Cuántas oportunidades se pierden de hacer las cosas mejor (tomar medidas correctoras, mejorar la planificación, negociar, resolver conflictos, tomar decisiones acertadas, etc.) por no escuchar a las personas con las que trabajamos. Hay un pensamiento muy extendido de que “el que dirige es el que más sabe” y que “el que manda está para pensar y los demás para obedecer”. No se puede dudar de que, en nuestro caso, los coordinadores tienen sobrados conocimientos. Pero eso no quiere decir que, sobre temas concretos, no puedan apreciar y aceptar ideas y opiniones de otras personas que en relación con aspectos puntuales puedan tener una amplia experiencia. Aunque la responsabilidad de las decisiones que tome sean de su exclusiva incumbencia, el coordinador debe escuchar a los profesionales con los que trabaja. Puede ganar mucho en ello.

● Flujos de comunicación (ascendente/descendente, horizontal/vertical) Consejos para una buena comunicación: •

Mirar a la cara del interlocutor.

•

Ser amable con la persona que se tiene delante.

•

Explicar el contexto y lo que se espera del interlocutor.

•

Utilizar un lenguaje claro y preciso

•

Pedir información acerca de lo que ha entendido el interlocutor y las dudas que tenga.

•

Prestar atención.

•

Preguntar todo lo que se necesite saber.

•

Expresar los sentimientos que suscite la comunicación.

•

Repetir, al emisor, el mensaje que se ha recibido.

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BLOQUE I. Módulo 5. Existen bastantes clases de comunicación, pero aquí se exponen aquellas que son más útiles para el ejercicio de las tareas del coordinador en materia de seguridad y salud.

a. Por la dirección y el sentido que llevan • Ascendente. Cuando la comunicación se produce de abajo hacia arriba. Puede ser una información, oral o escrita, que el jefe de producción eleva al jefe de obra, o que el gerente de una UTE transmite al coordinador. • Descendente. Cuando la información tiene lugar de arriba hacia abajo. Las órdenes, instrucciones de trabajo, planificación a cumplir, etc. que un coordinador envía a los técnicos de prevención de la obra. • Horizontal. Es la comunicación que se da entre personas del mismo nivel o categoría profesional. Por ejemplo, una reunión de los técnicos de prevención de las distintas empresas que participan en la ejecución de la obra. • Vertical. Más difícil de producirse por el distinto nivel o categoría profesional de las personas intervinientes. Fácilmente se convierte en comunicación descendente. La comunicación descendente es utilizada por la dirección o mandos superiores para dirigir, informar y mantener motivados a los individuos. Su función principal es permitir el ejercicio del poder y la regulación y el control de la conducta de los subordinados. La comunicación descendente puede seguir una gran variedad de canales y es menos efectiva en las organizaciones de gran tamaño y con excesivos niveles jerárquicos debido a la distorsión que pueden sufrir los mensajes. Estas rupturas en la comunicación se deben a que la información transmitida de un nivel a otro no siempre es entendida correctamente. Para que esta comunicación sea efectiva, sobre todo en temas importantes, es conveniente repetir varias veces el mensaje y utilizar diferentes canales.

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BLOQUE I. Módulo 5. La comunicación descendente se relaciona con los siguientes temas: políticas y objetivos de la organización y/o departamento, instrucciones de trabajo, procedimientos y prácticas organizativas, adiestramientos, etc. La comunicación ascendente es complementaria de la anterior y es la que parte de los subordinados de una organización para transmitir información a los órganos de dirección. Este tipo de comunicación suele ser escasa, ya que es poco valorada por la jerarquía, mientras que los subordinados lo valoran mucho. Los temas que se suelen tratar en este tipo de comunicación tienen que ver con problemas que surgen en el desempeño del trabajo, quejas de los empleados, sugerencias de mejora, etc.

b. Por el canal que se utiliza El canal de comunicación es el medio a través del cual se transmiten los mensajes. P. ej.: • Cara a cara: coloquios, entrevistas, reuniones, comités, etc. • Escrito: instrucciones, comunicados, actas, informes, partes, etc. • Telefónico. • Vídeoconferencia. • Informático: e-mail, páginas web, portales, redes sociales, etc. Es muy importante elegir el canal más idóneo para transmitir los mensajes de manera que provoque en el destinatario su apropiación y una actuación consecuente con los mismos. Es decir, hay que elegir el canal más adecuado (para llegar a la persona o grupo al que se dirige, transmitir el contenido del mensaje, alcanzar el objetivo del emisor y que funcione (actúe) en el entorno en que se utiliza), el más económico (de manera que se facilite “la venta” o “implantación” del contenido del mensaje), el de mayor impacto y el que mejor domine el emisor.

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BLOQUE I. Módulo 5. Agrupando, tendríamos comunicación: • Hablada. Es la comunicación que se produce “cara a cara” o por teléfono. Es la más usada en el día a día. Su frecuencia eleva la moral y la motivación en el trabajo. En cuanto a los compromisos, sin embargo, es un canal débil porque no queda nada escrito en un documento. • Escrita. Es la comunicación que se realiza sobre papel o en un ordenador. Es la comunicación más formal. En ella quedan reflejados datos y opiniones que pueden utilizarse con el paso del tiempo. Una firma en un acta u otro tipo de documento compromete. Ventajas de la comunicación escrita: 1. Mejor que la comunicación verbal para transmitir hechos y opiniones. 2. Mejor para mensajes difíciles o complicados. Permite ser revisada. 3. Útil cuando se necesita llevar un registro al que hacer referencia en un momento posterior. 4. Puede planificarse cuidadosamente y estudiarse antes de ser transmitida. Inconvenientes de la comunicación escrita: 1. Es más costosa y hay que dedicarle más tiempo. 2. No hay retroinformación o ésta tarda en llegar. 3. Hay individuos a los que no les gusta leer 4. Nunca se puede estar seguro de que el mensaje se ha leído. 5. Carece de la parte afectiva que toda comunicación necesita. • Gestual (no verbal). Es la comunicación que se hace sin hablar pero que tiene un impacto enorme en quienes reciben esta comunicación silenciosa. Cuando uno habla con otra persona, los gestos del interlocutor que escucha son muy importantes: te mira o no a los ojos, bosteza, se pasa la mano por la cara, mira al reloj para que se dé prisa, etc. De ser así, el que habla se desmoraliza.

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BLOQUE I. Módulo 5. Dentro de la obra, por ejemplo, el señalista que ayuda al gruista a mover la carga por medio de gestos con las manos y con los brazos está usando el “lenguaje no verbal.” Entra también en este tipo de comunicación algo fundamental: el ejemplo. Los jefes “hablan” con su ejemplo, bueno o malo.

c. Por el impacto que produce • Comunicación operativa. Es la que cada persona recibe y dispone para trabajar. El coordinador deberá hacer llegar la documentación en materia de seguridad y salud a los contratistas, la forma de organizar las tareas de coordinación, la planificación preventiva, los acuerdos tomados en las reuniones de coordinación, etc. • Comunicación interna. Es la que se realiza sobre la base de los mensajes que se difunden por las empresas y las obras buscando la integración de todo el personal en torno a un proyecto común. En nuestro caso, el de optimizar la gestión de la prevención de riesgos laborales y obtener los mejores resultados posibles de ella. La “comunicación interna” es de los mejores instrumentos para conseguir la alineación de empresarios, técnicos y trabajadores en general, alrededor del proyecto de integrar la seguridad y salud en las obras de construcción. A través de esta versión de la comunicación, las empresas contratistas, estimuladas por el coordinador, han de informar de las noticias relevantes sobre el desarrollo de la prevención de riesgos laborales en la obra. Como instrumentos de difusión se pueden utilizar: hojas informativas, folletos, correos electrónicos, vídeos, carteles, sms...

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BLOQUE I. Módulo 5. Hay que resaltar que en un ambiente de tanta actividad como en la construcción, las órdenes e instrucciones están permanentemente en funcionamiento. Dar órdenes e instrucciones de trabajo es algo que se produce casi a todas horas. Una orden o una instrucción de trabajo es una comunicación de un superior jerárquico a un colaborador con el fin de conseguir un objetivo concreto. ¿Pero qué sucede cuando un jefe da mal una orden o una instrucción o quien la recibe la interpreta de manera equivocada? Normalmente se produce confusión entre la gente y, casi siempre, se hacen las cosas de manera no correcta. Por tanto, es necesario prestar mucha atención al momento en el que se dan o en el que se reciben órdenes e instrucciones con el fin de que ese proceso de comunicación se realice con éxito. En el desarrollo de su trabajo, el coordinador en materia de seguridad y salud tiene que supervisar, organizar y planificar las tareas de las personas sobre las que tiene responsabilidades transmitiendo las instrucciones oportunas. La comunicación de instrucciones y órdenes a las empresas y trabajadores autónomos será más efectiva si se tienen en cuenta una serie de planteamientos: ● El proceso de comunicación de órdenes e instrucciones debe ser interactivo y fomentar la participación de los implicados en la resolución de los problemas, por lo que es muy importante saber escuchar y aprovechar la formación, la experiencia y la información que también pueden aportar los demás. ● El coordinador, en coherencia con las obligaciones de su actividad, ha de contribuir a la mejora del clima laboral y a favorecer los comportamientos seguros en el trabajo. En este sentido, es muy importante tener en cuenta la forma de dar las órdenes e instrucciones de trabajo de manera que suponga un instrumento para estrechar lazos de cooperación entre el coordinador y el resto de agentes que participan del proceso constructivo, y no una forma de crear hostilidades entre ellos. Una orden o una instrucción bien construida y bien transmitida puede ser un elemento de integración en torno a las tareas comunes a realizar. Y también lo contrario.

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BLOQUE I. Módulo 5. Por ello, debemos evitar una serie de errores cuando se dan órdenes e instrucciones. Los errores más habituales son: • 1º No haber creado un clima emocional adecuado (tranquilidad). • 2º Dar demasiadas órdenes e instrucciones a la vez. • 3º No ponerse en el lugar del receptor. • 4º No asegurarse de que el receptor ha comprendido bien lo que tiene que hacer. • 5º Desgastarse dando órdenes e instrucciones con mucha frecuencia. • 6º

No haber pensado antes en las consecuencias que puede tener el

cumplimiento de la orden o de la instrucción. • 7º No controlar que se cumplan.

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5.3. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS El contenido de las negociaciones que realiza el coordinador en materia de seguridad y salud es variado, siempre en torno a la prevención de riesgos laborales. Así, se puede negociar: • Los elementos a incluir en la planificación preventiva. • La ordenación de la ejecución de determinadas unidades de obra. • La designación de zonas de seguridad. • La aplicación de técnicas especiales de trabajo en la ejecución de tareas peligrosas. • La elaboración de un procedimiento de trabajo. Se ha de tener claro que cuando dos partes se ponen a negociar cada una se guía por sus intereses. Conseguir un acuerdo significa que los intereses de la parte A y de la parte B que negocian han sido satisfechos en un grado adecuado. Negociar no quiere decir que “uno gana y el otro pierde”. Quien lo plantea así puede ganar de entrada, pero a la larga es factible que tenga enfrente a personas con un sentimiento de humillación y que, a medio plazo, pudieran plantearle problemas. La solución mejor en una negociación es cuando ambas partes, la A y la B, sienten que “han ganado”. Que sus intereses se han tenido en cuenta, si no al máximo deseado, sí de una manera satisfactoria. Esta debe ser la idea que guíe todo el proceso de negociación. Más gráficamente, el proceso de una buena negociación se debe asentar sobre la base de “yo gano, tú ganas”. Es la llamada “regla de oro de la negociación”.

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BLOQUE I. Módulo 5. Analizando este cuadro, de las diferentes combinaciones que se pueden hacer en él (yo gano, tú pierdes; yo pierdo, tú ganas; yo pierdo, tú pierdes; yo gano, tú ganas), se llega a la conclusión de que esta última combinación es la mejor salida en una negociación. Por otra parte, cuando se habla de negociación en materia de seguridad y salud, si bien una mayoría de los acuerdos que se alcanzan tienen una traducción económica, no se debe tomar el dinero como referente de extrema importancia. Hay otros elementos que también se pueden introducir en una negociación como, por ejemplo: • El plazo de la entrada en vigor de las medidas preventivas. • La calidad de los materiales de las protecciones colectivas. • El procedimiento de ejecución de determinadas tareas. • Las herramientas y los equipos de trabajo a utilizar siempre desde el punto de vista de la prevención de riesgos laborales. En el fondo, todas estas variables, bien negociadas, servirán para mejorar los aspectos preventivos y, casi siempre, para ahorrar costes. Debe considerarse que un accidente de consecuencias graves, además de las lesiones que son impagables, también abre un capítulo importante de costes para la empresa: ya sea interrupción del trabajo; a veces, paralización de la obra; reparación de daños; indemnizaciones; sanciones administrativas; y algo muy valioso para las empresas, el desprestigio de su imagen.

● Fases de una negociación Toda negociación bien planteada ha de pasar por cuatro fases:

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BLOQUE I. Módulo 5. a. Fase de preparación Esta etapa es fundamental, porque de ella depende en gran parte el éxito de la negociación. Se ha de tratar de conseguir: 1. La máxima información posible sobre la otra parte: intereses que tiene, hasta dónde podemos suponer que puede llegar en sus exigencias: – lo máximo que a ellos le gustaría conseguir, – lo que considero que les dejaría razonablemente satisfechos, – y lo mínimo que estimo aceptarían para firmar un acuerdo. 2. Identificar lo que nosotros debemos obtener en esa negociación: – qué es lo máximo que me gustaría conseguir, – qué es lo que estaría bien conseguir, – y cuál es lo mínimo que puedo conseguir (de manera que si no lo consigo romperé la negociación). 3. Analizar y decidir qué es lo que podríamos conceder a cambio de que ellos cedan también en sus pretensiones. 4. Hacer una relación de los puntos que se debían tratar en la negociación. Atención: no haber dedicado tiempo a pensar en cómo plantear la negociación, puede llevarnos a un absoluto fracaso.

b. Fase de posicionamiento En esta etapa se tienen los primeros contactos cara a cara. Es el momento de tantear por dónde van los intereses de la otra parte (lo que les gustaría conseguir) y hasta dónde insinúan que podrían llegar en sus concesiones.

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BLOQUE I. Módulo 5. • Cómo actuar ante ellos: En esta fase se debe dejar que los otros hablen, no interrumpirles. Fijarse en lo que dicen, pero también en lo que no dicen. Pedirles que señalen los puntos que se debían tratar en la negociación. •

Cómo actuar nosotros: Expresarle nuestra intención de llegar a un acuerdo, siempre que ellos también estén en esa misma predisposición. Insinuarles cuáles serían nuestros objetivos máximos (tiempo habrá de rebajarlos). Proponerles los puntos que estimamos deberían tratarse en la fase de acción o negociación propiamente dicha.

• Ambas partes: Acordar una relación de los puntos sobre los que se va a negociar. Fijar una fecha para continuar con la negociación, porque ambas partes tienen que estudiar las peticiones que se han planteado.

c. Fase de acción En esta etapa ya se procede a negociar abiertamente. Es el momento en el que, partiendo de un “punto cero”, se debe ir avanzando hasta el “punto final” de la negociación. ¿Y cómo se ha de producir ese avance? Poniendo la parte A sobre la mesa una oferta de concesión de algo, previamente estudiado, a la parte B, siempre si la parte B concede algo también de la misma categoría de lo que ha sido ofrecido por la parte A.

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BLOQUE I. Módulo 5. Es fundamental utilizar el “si” como condición. Si no hay concesión por la otra parte, nosotros retiramos la oferta. Puede ocurrir: 1. Que esa primera oferta no haya tenido éxito: B no ha querido conceder lo pedido por A. En este caso, se puede dejar ese tema “aparcado” para tratarlo más adelante, 2. Que esa primera oferta sí haya tenido éxito: B ha concedido a A lo solicitado a cambio. En este caso, A hace una nueva propuesta sobre otro asunto … si B concede lo que se le pide (recuérdese que existe una “relación de puntos” a negociar que se acordó por ambas partes en la “Fase 2ª Inicio de la negociación”). Y así se va avanzando, desde el punto cero al punto final de la negociación. Atención: es muy importante en esta fase decisiva fase tener en cuenta las siguientes estrategias: ● No comprar la paz de entrada. No dar nada al contrario a cambio de nada. No “regalar bazas”. Hay malos negociadores que ingenuamente buscan

“ganarse a la parte contraria” y

les dan “de entrada” algo

interesante. Eso que han dado, ya lo han perdido. A cambio, no han conseguido nada. El contrario piensa “esto ya lo tengo, ahora voy a por el resto”. ●

Los temas que se negocian deben ir entrelazados. Si se modifica las condiciones de uno de ellos, debe repercutir en los demás.

● La acción negociadora debe ir pasando punto por punto. Y siempre con la idea de que la modificación de un punto debe repercutir en los demás. d. Fase de pacto o cierre de la negociación Después de haber negociado cada uno de los puntos acordados, se ha de hacer un balance sobre:

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BLOQUE I. Módulo 5. a) Todos los puntos “acordados”. b) Los puntos “aparcados”. c) Los puntos claramente “en desacuerdo” hasta ese momento. Sobre los puntos “aparcados” se vuelve a hacer una nueva negociación ahora que ya se conocen los acuerdos sobre todos los demás puntos, algunos de los cuales pueden estar relacionados. Con respecto a los puntos “en desacuerdo”, se han de tener presentes de cara a la última fase de la negociación para ser usados como “moneda de cambio” en el cierre de la negociación. Ésta es la fase “estrella” de un proceso de negociación. En ella triunfa, finalmente, el negociador más hábil, el que es capaz de “vender” el “yo gano, tú ganas” a su oponente.

● Factores que influyen en esta fase de pacto: – “La tensión” por acabar, que puede llevar a un cierre de manera precipitada, dejando insatisfecha a una o a las dos partes. Se debe procurar actuar con calma y no precipitarse a firmar, si no se está convencido de que es una buena solución para nuestros intereses. – La “credibilidad “es también un factor fundamental que juega un gran papel, no solo a lo largo de todo el proceso, sino muy especialmente al final de la negociación. Es necesario tener mucho cuidado con los llamados “faroles“ y “amenazas”. Antes de lanzarlos, debemos respondernos a estas preguntas: – Si me acepta el farol que propongo o he de llevar a cabo la amenaza que he hecho, ¿de verdad que lo voy a cumplir? – ¿Qué consecuencias tendrá para mí y para el resultado de la negociación llevarlo a efecto?

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BLOQUE I. Módulo 5. – ¿Y no cumplirlo, no será demostrar mi debilidad o, algo peor, mi falta de credibilidad? Atención: si por algún desliz se pone en duda nuestra credibilidad puede echarse por tierra todo lo conseguido hasta ese momento. ● Clases de pactos Según los especialistas, los diferentes tipos de pacto con los que suelen cerrarse las negociaciones son los siguientes: 1. Pacto con concesión Se propone una última concesión cuyo “precio” es firmar el acuerdo. Y si no hay acuerdo inmediato, tampoco hay concesión. Lógicamente, solo se puede plantear este tipo de pacto cuando se tenga algo que conceder que sea suficientemente interesante para la otra parte. 2. Pacto con sumario Consiste en hacer una relación de todas las cosas que se han concedido, empezando por las menos valiosas y acabando en las más importantes, con el fin de impresionar a la otra parte. Esta es la forma más normal de acabar una negociación. 3. Pacto con intervalo Es el pacto que se deja sin firmar durante un corto espacio de tiempo para que la otra parte estudie la oferta final. Pero el desenlace que se prevé es una aceptación o una ruptura: “o lo tomas, o lo dejas”. 4. Pacto con exigencia Es la forma de llegar a un pacto pidiendo una última concesión a la parte contraria, como condición para firmar inmediatamente el acuerdo.

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BLOQUE I. Módulo 5. El pacto con intervalo y el pacto con exigencia se consideran dos formas muy arriesgadas de acabar una negociación, porque hay muchas posibilidades de ruptura. Únicamente se deben plantear estos pactos de cierre cuando se esté en una situación límite en nuestro objetivo de lo “mínimo que tengo que conseguir”. Es decir, “si no consigo ese mínimo prefiero romper la negociación porque aceptar esas condiciones me causaría sensibles pérdidas”. Esquemáticamente, se acompaña tabla resumen.

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● Resolución de conflictos El mundo del trabajo plantea frecuentemente situaciones conflictivas entre las personas. Unas veces, el problema se produce entre jefes y colaboradores. Otras veces, entre personas del mismo rango, tanto si son directivos como trabajadores de base. El conflicto puede definirse como la situación provocada por el choque de intereses contradictorios, ya sea entre personas o entre instituciones. El puesto de coordinador en materia de seguridad y salud está investido de una cierta autoridad administrativa pero no tanto ejecutiva, salvo en situaciones extremas en las que puede disponer hasta la paralización inmediata de la obra. Y esa posición le puede acarrear, con frecuencia, situaciones de conflicto en el correcto desempeño de su actividad. Es decir, el coordinador ha de conseguir que se arbitre y desarrolle la política preventiva, pero desde una posición no típica o exclusivamente jerárquica. Tampoco faltan las ocasiones en las que el coordinador tiene que actuar como árbitro, normalmente para dilucidar conflictos entre los distintos agentes que intervienen en el proceso productivo. El reparto de obligaciones preventivas en diferentes tareas y en distintos tajos de la obra es una fuente frecuente de conflictos.

La prevención de los conflictos Es difícil prevenir todos los conflictos que puedan surgir desde la elaboración del proyecto (en donde ya puede intervenir el coordinador) hasta la ejecución de la obra por parte de los contratistas, subcontratistas y trabajadores autónomos. Por un lado, porque las situaciones que los provocan son impredecibles y, por otro, porque las personas, que son quienes realmente los crean, tienen una idiosincrasia tan variada que no se pueden catalogar. Sin embargo, existen algunas pautas que se deben aplicar para prevenir y rebajar el grado de conflictividad , tales como las siguientes:

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BLOQUE I. Módulo 5. 1. Organización del trabajo: cuando cada persona sabe dónde empiezan sus obligaciones y dónde acaban, se eliminan zonas de solapes que llevan al conflicto. Conviene documentar todas las instrucciones que se aporten sobre seguridad y salud, recabando el “recibí” del destinatario y archivándolo adecuadamente. 2. Estilo de dirección abierto y participativo: cuanto más participan los afectados en las decisiones que les incumben, mayor es el grado de compromiso que adquieren. 3. Formación: en el ámbito de la prevención de riesgos laborales es fundamental que todas las personas implicadas en la obra (desde el gerente hasta el peón pasando por el jefe de obra) conozcan sus obligaciones y sus derechos en esta materia. Cuando cada uno sabe lo que se espera de él, la conflictividad puede atenuarse. 4. Comunicación: el diálogo frecuente hace posible conocer los puntos de vista entre las personas implicadas en temas comunes que les afectan. De esa manera se pueden evitar situaciones de conflicto ya que, si hay buena voluntad, es factible buscar puntos de entendimiento para resolver los problemas que puedan plantearse. La frecuencia de reuniones, indirectamente, favorece el crecimiento de los lazos de compañerismo y de relación personal. 5. Conocimiento de las personas: el coordinador tiene que ejercer muchas veces un papel de psicólogo, tratando de conocer a las personas con las que se relaciona con más frecuencia. Si sabe cuáles son sus motivaciones laborales (aspiraciones profesionales) y sus actitudes ante la prevención de riesgos laborales (positivas, negativas, neutras), el citado coordinador tendrá en sus manos las referencias para trazarse, con sentido común, un comportamiento acorde con ellas.

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BLOQUE I. Módulo 5. En todo conflicto subyace un estrato motivacional. Cada una de las personas en conflicto se mueve por unas motivaciones que les hace luchar por conseguir su objetivo frente al otro. ¿Y cuáles son los motivos más frecuentes que llevan a la conflictividad entre las personas en el trabajo? Unas veces, es el sentimiento de prestigio profesional: tengo que conseguir tal objetivo porque en ello me va mi “cartel profesional”. Otras veces, son motivos de seguridad o de tranquilidad ante el porvenir (si no consigo esto mis jefes me pueden poner una “mala nota”, por lo que puede quedar en entredicho mi futuro). Otros conflictos se enconan catapultados por los dictados del ego: tengo que quedar por encima del otro cueste lo que cueste. “Yo soy siempre el mejor y el que tiene razón”. Éstas y otras muchas motivaciones que subyacen en los conflictos son, casi siempre, inconscientes en los sujetos que los viven. Por eso, cuando se les hace traer al mundo de la consciencia los motivos inconscientes de su oposición, y lo reconocen, comienza el camino hacia la solución. El hecho de racionalizar la situación, desactivando las cargas afectivas subyacentes, es el principio para aceptar que ambas partes tienen un objetivo común que es la búsqueda del “cero accidentes”,

hacia el que se orienta y canaliza un adecuado estilo de

coordinación. A partir de que ambas partes en conflicto digan SÍ a ese objetivo común, se va a facilitar que se pongan de acuerdo en las estrategias para conseguirlo.

La detección de los conflictos Las situaciones conflictivas aparecen más o menos rápidamente, pero todas tienen un periodo de incubación, de tal manera que un observador atento los puede llegar a descubrir.

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BLOQUE I. Módulo 5. Unos conflictos están soterrados, latentes, hasta que se produce una situación detonante que los hace aflorar. Otros conflictos están en el escaparate social, abiertos a todos los espectadores que les rodean. • Los conflictos latentes ¿Cómo se descubre que entre dos personas o dos grupos existe una situación de conflictividad no declarada abiertamente? Sin duda, por los síntomas que presentan en sus relaciones: falta de colaboración entre ellos, intercambio de frases agresivas, ironía dañina en sus conversaciones, esfuerzos por quedar siempre por encima del contrario, y manifestaciones de este tipo. • Los conflictos abiertos Este tipo de conflictos se detectan mejor porque aquí se pasa de las palabras (conflictos latentes) a los hechos. Los síntomas de estos conflictos se manifiestan por actuaciones tales como: negarse abiertamente a trabajar juntos; guardarse información o falsearla para que el contrario quede en ridículo ante el grupo de trabajo; rechazar que entre ambos grupo se tengan objetivos comunes que cumplir; ostensiblemente, cada uno trabaja por su lado; el lenguaje gestual es con frecuencia tomado como una vejación para el contrario; por actitudes y hechos de este estilo, etc.

Técnicas para la resolución de conflictos No hay recetas ni varitas mágicas para resolver los conflictos. No obstante, si se ponen en juego una serie de principios y técnicas, los conflictos pueden llegar a superarse, con mayor o menor rapidez, dependiendo del grado de gravedad de los mismos. La solución de conflictos viene dado por la correcta aplicación en su proceso de: a. Principios

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BLOQUE I. Módulo 5. Los principios a seguir se enmarcan en un terreno psicológico y social que favorecen la resolución de los conflictos. Como idea central se ha de tener presente que, en todo el proceso, debe primar el respeto a cada una de las partes. Estos principios son: • Confidencialidad: se tiene que guardar celosamente ante terceros la existencia de un conflicto entre dos personas o grupos. Eso lo tienen que saber las partes y es el modo de crear, de entrada, confianza hacia las personas que pudieran intervenir como árbitros. Con alguna frecuencia, el coordinador en materia de seguridad y salud ejercerá ese rol. • Transparencia informativa: a lo largo del proceso, las partes implicadas en el conflicto deberán manejar la misma información sobre la que se va progresando hacia la resolución del mismo. De lo contrario, la parte marginada se sentirá maltratada. • Igualdad de oportunidades: ambas partes han de disponer de las mismas armas para exponer sus puntos de vista, ser escuchados y participar en los consensos parciales que se vayan logrando. No se puede dirigir la solución de un conflicto con parcialidad. • Respeto a la voluntad de las partes: no es posible acceder a la solución del conflicto de manera forzada a ninguna de las partes. Eso crearía una tensión muy negativa de cara a alcanzar un acuerdo consensuado. •

Proponer como estrategia el enfoque hacia el “tú ganas, yo gano”: ceder ciertos intereses por ambas partes en relación con el conflicto solamente se conseguirá desde una posición en las que las dos partes sientan que no ganan todo, pero que tampoco pierden más que el contrario.

• Rechazo a la violencia verbal y física: hay que evitar que durante el proceso aparezcan los insultos y las palabras ofensivas entre las partes y, menos aún, la agresión física. De producirse episodios de este tipo, el conflicto es muy probable que acabe en los juzgados. b. Técnicas para encontrar soluciones comunes

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BLOQUE I. Módulo 5. Éstos son los pasos que se han de seguir para superar las situaciones conflictivas: 1ª

Reconocer los intereses y la posición de la otra persona. Es la primera aproximación para iniciar una senda de entendimiento. La escucha activa sobre lo que la otra persona expone nos dará pie para entenderla mejor, aunque no cedamos de entrada a sus intereses, pero obtendremos una información muy valiosa para seguir avanzando. El hecho de prestar atención a la otra persona provoca en ella un sentimiento de ser respetada, aunque la discrepancia siga sobre la mesa.

2ª

Aceptar la situación de conflicto. Es una segunda etapa absolutamente necesaria para continuar avanzando. Si no tiene un final feliz, la situación se torna complicada. La pregunta a la que han de responder las dos partes es: ¿Estamos de acuerdo en que entre nosotros hay un conflicto? La repuesta normal es la del SÍ. El objetivo de esta fase es el de hacer admitir a ambas partes que tienen dificultades entre ellas y que la responsabilidad de la situación es compartida.

3ª

Aceptar el compromiso. La secuencia siguiente es preguntarse: ¿Harás conmigo todo lo posible para solucionar el problema? La respuesta esperable es SÍ, aunque no siempre se produce, fundamentalmente cuando el enfrentamiento es muy fuerte y algunas de las partes no tiene voluntad de superar la situación que les enfrenta.

4ª Enfocar el objetivo. En esta etapa se debe presentar el objetivo final a alcanzar como de interés común. A partir de haber identificado de manera consensuada la meta apetecible para ambos, es el momento de dejar de enfrentarse como personas y buscar como profesionales lo que puede aportar cada uno: autoridad, conocimientos del tema, recursos disponibles bajo su responsabilidad, etc.

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BLOQUE I. Módulo 5. Es decir, se tiene que provocar un sentimiento de alianza para alcanzar el objetivo común, se debe desechar lo que les separa y ha de potenciarse lo que les une. 5ª Trazar un plan de acción. Tras haber conseguido eliminar las discrepancias, haber acordado el objetivo a conseguir y haber puesto sobre la mesa lo que cada uno puede aportar, llega la fase de plantearse movimientos reales, acciones físicas, para ponerse en marcha de manera conjunta. La pregunta que se han de responde es: ¿Qué nos proponemos hacer para eliminar esta desagradable situación que hemos padecido? Cada cual ha de proponer a la otra parte sus planes al respecto y, tras un diálogo con cierta carga de negociación, se tiene que consensuar el plan de acción a aplicar de manera inmediata. 6ª Establecer unos objetivos concretos. Los objetivos que se acuerden deben ser concretos, es decir: medibles, controlables y planificables. ¿Y por qué han de ser así? Porque es la única forma de controlar su ejecución y, de ser correcta, constituye un motivo de intercambio de parabienes y felicitaciones. c. Arbitraje Con frecuencia, el coordinador en materia de seguridad y salud deberá asumir el papel de árbitro dada su posición externa a los agentes que intervienen en el proceso constructivo (ya sea durante la elaboración del proyecto y en la ejecución de la obra). Acudirán a él buscando que dé la razón a uno o a otro. A veces, la respuesta a la situación conflictiva será fácil siempre que esté relacionada con normas preventivas vigentes o de funcionamiento interno, dado que bastará con consultar, en presencia de los interesados, lo que establece la respectiva normativa o lo que se acordó en un comité cuya acta se puede esgrimir. Pero no todos los temas que causan conflictos tienen una solución prevista. Y es ahí cuando el coordinador en materia de seguridad y salud ha de asumir su papel de árbitro.

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BLOQUE I. Módulo 5. Las técnicas que deben ponerse en marcha en una tarea de arbitraje son las mismas que las indicadas en el punto anterior. Sin embargo, hay que esmerarse en seguir unas pautas de comportamiento para que ambas partes mantengan su confianza en el árbitro a lo largo del proceso de superación del conflicto, hasta lograr la conciliación entre ellas. Son éstas: 1ª Imparcialidad: claramente debe hacer notar que está a favor de las dos partes y en contra de ninguna. 2ª

Escucha activa: se tiene que estar atento a captar cualquier pista que, consciente o inconscientemente, dejen escapar los interlocutores en conflicto y que manejadas con habilidad por parte del árbitro pueden facilitar un acuerdo.

3ª Ritmo de trabajo: el coordinador, con sutileza, ha de marcar el calendario de encuentros de manera que se agilice el final. 4ª

Animador del proceso: el árbitro debe mantenerse en un segundo plano durante las reuniones entre las partes. Sin embargo, hay tres momentos en los que tiene que actuar como protagonista: a). Al inicio de cada sesión, haciendo un resumen de lo avanzado hasta ese momento y proponiendo los objetivos para ese encuentro. b). Para sacarlos de una situación de impasse o para frenar posibles comportamientos agresivos entre las partes. Se sale de las situaciones de impasse proponiendo dejar el tema para más adelante o para otra sesión, una vez reunida, por ejemplo, más información sobre el tema. c).

Al finalizar la reunión, resumiendo y consensuando los avances

conseguidos. 5ª Conciliador: la actitud permanente del árbitro ha de ser la de conciliar las expresiones, las posturas y los comportamientos entre los discrepantes, procurando que no se rompan las conversaciones hacia la resolución del conflicto. Jamás habrá de “echar leña al fuego” con intervenciones a favor de

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BLOQUE I. Módulo 5. uno u otro o con amenazas (salvo situaciones de radicalidad) sobre ambos si no superan el conflicto.

5.4. APLICACIÓN PRÁCTICA A continuación se expone ejemplo de lo que podría ser una negociación, al objeto de evitar la generación de conflictos. Se trata de negociar con un contratista de ferralla la aprobación de su plan de seguridad y salud en el trabajo De entrada, podremos proponerle abordar los siguientes puntos: • La asignación de las áreas de trabajo dentro del recinto de la obra. • La adjudicación del emplazamiento para el acopio de la ferralla. • La fijación del tiempo de permanencia en la zona adjudicada (fechas de inicio y final) para dejar libre el espacio a otros contratitas que le seguirán. • El sistema para efectuar el acopio del acero. • Los medios auxiliares a utilizar para el manejo del hierro así como su traslado al tajo. • El número de personas que se van a dedicar a la organización de los acopios de la ferralla, desde el punto de vista de la prevención de riesgos. • El sistema a aplicar en la limpieza de la zona y la forma prevista para eliminar los desechos del material. • El sistema a seguir para coordinar sus trabajos con la contrata que ejecuta las tareas de encofrado y puesta en obra del hormigón. Formas de actuación: a) Acordar una relación de los puntos sobre los que se va a negociar.

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BLOQUE I. Módulo 5. – Siguiendo el ejemplo anterior, se puede acordar hablar de: • La adjudicación del emplazamiento para el acopio de la ferralla, considerando su influencia en los itinerarios que puedan señalarse en la obra. • Los medios auxiliares a utilizar para el manejo del hierro así como su traslado al tajo. • El número de personas que se van a dedicar a la organización de los acopios. • El sistema de efectuar el acopio del hierro. •

El sistema a seguir para coordinar sus trabajos con la contrata de encofrados y puesta en obra del hormigón.

– Se dejan fuera: • La asignación de las áreas de trabajo dentro del recinto de la obra, porque (p. ej.) es la única posible. • La fijación del tiempo de permanencia en la zona adjudicada (fechas de inicio y final), porque esa decisión corresponde al jefe de obra quien es el responsable de la planificación de la ejecución de la misma. • El sistema a aplicar en la limpieza de la zona y en la eliminación de los desechos del material, porque ello depende de la coordinación con los demás contratistas. b) Fijar una fecha para continuar con la negociación, porque ambas partes tienen que estudiar las peticiones que se han planteado. Entre las distintas soluciones, puede ser factible la rebaja de un 5% o 10% de la partida de personas dedicadas a la organización y custodia del acopio del hierro, pero exigiendo - en contra - que acepten las horas que se les propone para la recepción del hierro, a efectos de no producir interferencias con otros transportes de materiales. O también, se puede aceptar un precio más alto de lo previsto por determinados elementos de seguridad (p. ej. redes de seguridad), justificado por su mayor calidad, pero es conveniente exigir que el contratista disponga de un stock de las mismas de

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CURSO: Coordinador en materia de Seguridad y Salud en obras de construcción

BLOQUE I. Módulo 5. manera permanente y en cantidad suficiente, permitiendo que sean usadas, en casos de necesidad, por parte de otros contratistas que se las abonarían debidamente. De esa forma, mantenemos, a la vez, uniformidad en los elementos de seguridad. En otros casos, se puede tomar una posición más drástica, por ejemplo, “O utilizas una maquinaria adecuada (p. ej. carretilla elevadora) para mover los materiales o no te apruebo el plan de seguridad y salud. Si lo haces, firmo ahora mismo su aprobación.”

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