Foro Iberoamericano de Alcaldes Patrimonio Vivo

Red de Ciudades BID

FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES:

Patrimonio

Vivo

16-18 DE SEPTIEMBRE, 2019 SEVILLA, ESPAÃ&#x2018;A

Foro Iberoamericano de Alcaldes El Foro Iberoamericano de Alcaldes surgió hace cuatro años como una iniciativa creada para fortalecer los lazos y promover el intercambio entre ciudades iberoamericanas que guardan semejanzas culturales e históricas y comparten ideales comunes sobre la calidad de vida que deben proveer a sus habitantes. La base de cada foro es el desarrollo urbano ambiental, económico y socialmente sostenible. A la fecha se han realizado tres encuentros, en 2015, 2017 y en 2018 en las ciudades de Madrid, Santander (España) y Mendoza (Argentina). Esta cuarta edición se celebra en Sevilla, España.

El Patrimonio Urbano en América Latina y el Caribe La región de América Latina y el Caribe (ALC) presenta una amplia variedad de activos culturales materiales e inmateriales que conforman su patrimonio y potencial para el desarrollo; como evidencia de esto tenemos los 138 sitios declarados como Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO. Sin embargo, la rápida urbanización ha generado impactos negativos sobre la cultura y la identidad local de las ciudades de la región, lo que ha conllevado a un deterioro y abandono de los bienes patrimoniales, la desvinculación de la población respecto a su patrimonio, el rezago de las industrias tradicionales y culturales, y el despoblamiento de áreas patrimoniales e históricas. La regeneración y puesta en valor del patrimonio cultural presenta una oportunidad única hacia la sostenibilidad urbana. Una adecuada gestión de centros históricos permite, no solo conservar el patrimonio cultural, sino también renovar y revitalizar la infraestructura de la ciudad, mejorando el medioambiente y generando efectos positivos para el desarrollo económico local, la movilidad urbana, la equidad y cohesión social.

Programa Patrimonio Vivo Patrimonio Vivo es un programa de carácter multisectorial del Grupo BID, con el apoyo del Gobierno español, orientado a fortalecer las capacidades de las ciudades de ALC para impulsar la conservación y puesta en valor del patrimonio como medio para alcanzar un desarrollo urbano sostenible. Este documento resume las bases teóricas, metodológicas y operativas que lo sustentan y conforman. El programa busca: 1. Proveer a las ciudades de la región con las herramientas de planificación, gestión y financiación para salvaguardar y valorizar el patrimonio, priorizando acciones integrales hacia a un desarrollo urbano sostenible, resiliente y equitativo, y facilitando su implementación a través del uso eficiente de recursos públicos, la participación del sector privado y el apoyo de fuentes externas. 2. Consolidar una comunidad de práctica sobre patrimonio urbano sostenible, resiliente y equitativo en la región, fomentando el intercambio de conocimiento entre las ciudades de la región con ciudades patrimoniales de España y de otras regiones, e incentivando la innovación y la experimentación en la búsqueda de soluciones a los retos del sector.

Red de Ciudades del BID La Red de Ciudades del BID se creó como parte del nuevo Sector de Cambio Climático y Desarrollo Sostenible, dentro de la División de Vivienda y Desarrollo Urbano, para compartir conocimientos, lecciones aprendidas y buenas prácticas en materia de sostenibilidad ambiental, económica y social. Actualmente, la Red incorpora más de 160 ciudades con una población de 160 millones de habitantes, siendo en su mayoría ciudades intermedias con una alta tasa de crecimiento. La Red proporciona apoyo a través de la ejecución de diversas iniciativas que promueven la innovación, las buenas prácticas y el intercambio de conocimientos con las ciudades.

Sevilla ha sido a lo largo de siglos el epicentro de la relación entre América y Europa. Desde su puerto partió la expedición de Magallanes y Elcano para completar la Primera Circunnavegación del Mundo, del que estamos celebrando su 500 Aniversario y que supuso notables avances científicos, técnicos y comerciales, pero sobre todo, hizo que el planeta y la Humanidad pudiesen contemplar su globalidad y abrirse al futuro. La Ciudad de Sevilla es hoy una ciudad viva, activa y moderna, la mayor urbe del sur de Europa, abierta a la innovación, al desarrollo, a la convivencia y a la cooperación y donde el Patrimonio Vivo es uno de sus mayores activos y eje preferente de su potencial transformación. Con la celebración en nuestra ciudad del IV Foro Iberoamericano de Alcaldes, auspiciado y organizado por el Banco Interamericano de Desarrollo, el Gobierno de España y el Ayuntamiento de Sevilla, la ciudad adquiere de nuevo una posición central en la comunidad internacional y se abre al mundo como espacio de encuentro, de reflexión e intercambio de ideas y propuestas para el desarrollo social y económico de nuestras ciudades y de compromiso con nuestros conciudadanos. Queremos darles la bienvenida. Abran bien sus ojos para contemplar y conocer a sus gentes, su cultura y patrimonio y disfruten de su vida cotidiana. Y hagamos entre todos un buen trabajo para el beneficio de nuestras de nuestras comunidades. Y aprovechemos todos el espacio y el tiempo del Foro para impulsar y afianzar el entendimiento, el compromiso y la cooperación de las instituciones y las personas.

Juan Espadas Cejas Alcalde de Sevilla

Programa

DOMINGO 15 DE SEPTIEMBRE BIENVENIDA 19:00-20:00

20:00-22:00

Tour de Sevilla

Tapa de Alcaldes – Dinámica de integración

Ofrecido por el Ayuntamiento de Sevilla

Lugar: Terraza Hotel Vincci la Rábida Dirección: Calle Castelar, 24, 41001 Sevilla, España

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

LUNES 16 DE SEPTIEMBRE IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES Lugar: Ayuntamiento de Sevilla – Salón Colón Dirección: Plaza Nueva, 1, 41001 Sevilla, España

9:00-10:00

10:15-10:45

11:50-13:45

Apertura

Presentación “Sevilla Viva”

Mesas de Trabajo de Alcaldes

Ignacio Corlazzoli, Representante del Grupo BID en Europa

Juan Espadas Cejas, Alcalde, Ayuntamiento de Sevilla

Patrimonio Resiliente

Ana de la Cueva Fernández, Secretaria de Estado de Economía y Apoyo a la Empresa, Gobernadora Alterna por España ante el BID Juan Espadas Cejas, Alcalde, Ayuntamiento de Sevilla

10:45-11:15 Fotografía Oficial de Evento

11:15-11:35 10:00-10:15 Programa Patrimonio Vivo Juan Pablo Bonilla, Gerente de Sector de Cambio Climático y Desarrollo Sostenible, BID Alicia Montalvo, Directora Ejecutiva por Austria, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Noruega y Suecia, BID

Café – Sala “El Comedor”, Ayuntamiento de Sevilla

MODERADOR

Juan Pablo Bonilla, Gerente del Sector de Cambio Climático y Desarrollo Sostenible del BID Lugar: Ayuntamiento de Sevilla – Salón “Santo Tomas” Dirección: Plaza Nueva, 1, 41001 Sevilla

Patrimonio Productivo MODERADORA

Maria Camila Uribe, Coordinadora de la Red de Ciudades BID - por confirmar

11:35-11:50 La experiencia española en la Gestión del Patrimonio Aina Calvo Sastre, Directora de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID)

Lugar: Ayuntamiento de Sevilla – Salón “Capitular” Dirección: Plaza Nueva, 1, 41001 Sevilla

Patrimonio Ecoeficiente MODERADOR

Cesar Leyva, Especialista Senior en Operaciones del Sector de Cambio Climático y Desarrollo Sostenible del BID Lugar: Fundación Cajasol – Salón “Embajadores” Dirección: P. S. Francisco, 1, 41004, Sevilla

Patrimonio Colaborativo MODERADOR

Edgardo Mosqueira, Especialista Principal de Sector en gestión pública de la División de Capacidad Institucional del Estado, BID – por confirmar Lugar: Ayuntamiento de Sevilla – Salón “Fieles Ejecutores” Dirección: Plaza Nueva, 1, 41001 Sevilla

FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES

Red de Ciudades BID

13:45-14:15

15:00-16:30

17:30-19:45

Presentación de Conclusiones de Mesas de Trabajo

Patrimonio y desarrollo: Claves para un modelo nacional y local

Visita de Campo Polígono Sur

Presentación a cargo de alcaldes voceros de cada mesa Lugar: Fundación Cajasol – Salón “Antonio Machado” Dirección: P. S. Francisco, 1, 41004, Sevilla

14:15-15:00

MODERADOR

Alicia Montalvo Santamaría, Directora Ejecutiva por Austria, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Noruega y Suecia PONENTES

Almuerzo

Marko Marcelo Machicao Bankovic, Consejero por Bolivia

Lugar: Fundación Cajasol

José Guilherme Almeida dos Reis, Director Ejecutivo por Brasil y Suriname Alex Foxley, Director Ejecutivo por Chile y Ecuador Sergio Díaz Granados, Director Ejecutivo Suplente por Colombia Gerardo M. Corrochano, Director Ejecutivo por Colombia y Perú Fernando Ernesto de León de Alba, Director Ejecutivo Suplente por Panamá

Visita al Centro de Participación Activa de Mayores Vista al Centro de Participación Activa de Mayores, instancia de participación de un sector de la ciudadanía de Polígono Sur, que ayuda a rescatar la memoria del barrio, a construir identidad y a promover dinámicas de participación. Es también un centro municipal, cofinanciado con fondos europeos, y en el que una unión de cooperativas y asociaciones sin ánimo de lucro desarrolla un proyecto de envejecimiento activo, sostenido por el gobierno regional. Visita a la Factoría Cultural Edificio municipal de primer nivel, construido con cofinanciación de fondos europeos, es un espacio destinado a promover la transformación del barrio a través de la cultura. Con este objetivo, alberga, promueve y acompaña todo un conjunto de iniciativas culturales que no sólo rescatan y visibilizan el patrimonio cultural flamenco, sino todo un conjunto de otras artes musicales, escénicas o plásticas.

20:30-22:00 Cena en El Alcázar

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

MARTES 17 DE SEPTIEMBRE SEMINARIO PATRIMONIO VIVO Lugar: Fundación Cajasol – Salón “Antonio Machado” Dirección: Pl. de S. Francisco, 1, 41004 Sevilla, España

CONVERSATORIO 1 PATRIMONIO PRODUCTIVO

CONVERSATORIO 2 PATRIMONIO COLABORATIVO

8:15-8:30

9:00-10:15

10:15-11:30

Apertura de Seminario

Keynote - Desarrollo productivo con inclusión: el rol de las industrias creativas y culturales en la economía local

Keynote - Colaboración público-privada-Social: gestión y buenas prácticas para la revitalización patrimonial

El patrimonio cultural es un activo valioso de las ciudades para dinamizar su desarrollo económico local de manera inclusiva. Entre las alternativas de producción, las industrias culturales y creativas (ICC) han ido ganando interés e importancia. Una gestión efectiva del patrimonio tiende a fomentar estas industrias dado su alto potencial para crear empleos a través de empresas de pequeño y mediano rango y fomentar la competitividad del sector privado y empresarial comunitario. A su vez, el desarrollo de las ICC tiene el potencial de abrir espacios para la cohesión social y la inclusión laboral de segmentos de bajos recursos a la productividad económica.

La gobernanza del patrimonio implica acuerdos colectivos, vinculantes e integradores de diversos actores públicos, privados y de la sociedad civil que promuevan una acción coordinada hacia una gestión y financiación del sostenible del patrimonio en el corto y largo plazo. Para esto, la claridad institucional y el liderazgo público respecto al rol del patrimonio cultural es clave para gatillar la atracción de inversiones privadas y alianzas estratégicas público-privadas, que bajo un prisma de sostenibilidad garanticen el financiamiento de iniciativas que sean capaces de mantenerse por sí mismas en el tiempo.

Juan Pablo Bonilla, Gerente de Sector de Cambio Climático y Desarrollo Sostenible, BID

8:30 -9:00 Patrimonio Vivo: Enfoque y Metodología Jesus Navarrete, Especialista Líder de la División de Viviendo y Desarrollo Urbano, BID

MODERADOR MODERADOR

Maria Camila Uribe, Coordinadora de la Red de Ciudades BID

Edgardo Mosqueira, Especialista Principal de Sector en gestión pública de la División de Capacidad Institucional del Estado, BID - (por confirmar)

PONENTE

Nicola Schiess, Presidente, Fundación Teatro del Lago Frutillar, Chile

Adrian Pandal, Director de la Fundación del Centro Histórico de la Ciudad de México

COMENTARIO 1

Experiencia ciudad de América Latina y el Caribe

COMENTARIO 1

Experiencia ciudad de América Latina y el Caribe

COMENTARIO 2

Experiencia ciudad de España

COMENTARIO 2

Experiencia ciudad de España

11:30-12:00 Café

Seminario

Red de Ciudades BID

Patrimonio

Vivo

CONVERSATORIO 3 PATRIMONIO ECOEFICIENTE

CONVERSATORIO 4 PATRIMONIO RESILIENTE

12:00-13:15

13:15-14:30

16:00-19:00

Keynote - Ciudades patrimoniales inteligentes: tecnologías para un desarrollo ecoeficiente

Keynote - Patrimonio resiliente: la cultura y lo inmaterial como factor de adaptación y respuesta a amenazas

Visitas de Campo

Una Ciudad Inteligente en contexto patrimonial, es aquella que pone a las personas en el centro del desarrollo, estimulando la gestión urbana eficiente con la incorporación de las TIC. Las áreas urbanas patrimoniales pueden formar parte activa de ciudades inteligentes, en tanto se reconozcan las características que la distinguen: su identidad y patrimonio. Bajo un patrimonio ecoeficiente, las tecnologías digitales pueden contribuir a preservar activos patrimoniales y ambientales, reducir el consumo de recursos naturales y aumentar la competitividad, resiliencia, y gestión eficiente de la ciudad.

Un patrimonio resiliente desarrolla capacidades y articula estrategias efectivas para la gestión del riesgo de desastres y la adaptación al cambio climático. El aumento de las amenazas naturales y antrópicas ha puesto en evidencia la vulnerabilidad de comunidades en ciudades de ALC, así como su patrimonio cultural. El patrimonio resiliente busca tomar y fortalecer el conocimiento local como capital para aumentar su capacidad de respuesta y adaptación a shocks externos, asegurando el cuidado de los sistemas ecológicos, y el bienestar de futuras generaciones y su patrimonio cultural y natural.

MODERADOR

Martin Soulier, Especialista de la División de Vivienda y Desarrollo Urbano, BID

Cesar Leyva, Especialista Senior en Operaciones del Sector de Cambio Climático y Desarrollo Sostenible del BID

PONENTE

Juan Carlos Prieto, Director General de la Fundación Santa María la Real

Jared Genova, Exgerente de Planificación y Estrategia de Resiliencia para la Ciudad de Nueva Orleans

COMENTARIO 1

Experiencia ciudad de América Latina y el Caribe

COMENTARIO 1

Experiencia ciudad de América Latina y el Caribe

COMENTARIO 2

Experiencia ciudad de España

COMENTARIO 2

Experiencia ciudad de España

14:30-15:30 Almuerzo

Sede central de EMASESA El Centro de Control de Operaciones y Planificación es un punto neurálgico de recepción de información en tiempo real de dos áreas: las instalaciones, infraestructuras y sus procesos con capacidad de operación, así como las redes de abastecimiento y saneamiento para la gestión de los trabajos de explotación y conservación.

Depósito de Retención de Aguas Pluviales en Kansas City El modelo de transformación, “ciudad saludable” asociado al Depósito de retención de aguas pluviales, inaugurado en 2019 es el mayor de Andalucía y ha otorgado a EMASESA una oportunidad única para generar nuevos procesos de construcción más respetuosos con el medio ambiente y el entorno.

Proyecto piloto “Ciudad Saludable” en Avenida El Greco Como experiencia piloto del modelo “Ciudad Saludable” ha finalizado en junio de 2019 la renovación de la Avenida de El Greco, una de las arterias principales de acceso al centro de la ciudad.

Conjunto Monumental La Cartuja y Sede de la UNIA - Universidad Internacional de Andalucía Visita en autobús al conjunto Monumental de La Cartuja donde se apreciará la reconversión del área desarrollada para la Exposición de 1992. El Parque Tecnológico de la Cartuja es hoy el principal espacio de innovación de Sevilla, un Parque Científico y Tecnológico en el que confluyen 459 empresas y startups, centros formativos y de investigación y con una extensa oferta cultural y de ocio.

20:00-21:00 Cena en Torre Sevilla

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

MIÉRCOLES 18 DE SEPTIEMBRE SEMINARIO PATRIMONIO VIVO Lugar: Fundación Cajasol – Salón “Antonio Machado” Dirección: Pl. de S. Francisco, 1, 41004 Sevilla, España

9:00 -9:20

9:20-10:35

10:55-12:10

Trabajo del Grupo BID en el Turismo Patrimonial

CONVERSATORIO 5 TECNOLOGÍAS DIGITALES EN LA GESTIÓN TURÍSTICA DE RECURSOS PATRIMONIALES URBANOS

MODERADOR

Adela Moreda, Especialista Líder en Turismo de la División de Medio Ambiente, Desarrollo Rural y Administración de Riesgos y Desastres, BID

Gema Sacristán, Directora General de Negocio de BID Invest

El turismo es reconocido como una de las industrias más dinámicas y en proceso de expansión y diversificación a nivel global. El turismo cultural ha registrado un aumento de la demanda en ciudades que destacan por su patrimonio material e inmaterial. Sin embargo, uno de los grandes desafíos es la convivencia entre residentes y turistas, y preservación del estilo de vida local, superando una visión basada meramente en la atracción de visitantes y capitales. Para un desarrollo sostenible del turismo basado en las experiencias locales y practicas cotidianas, las nuevas tecnologías digitales se han convertido en aliadas valiosas para concertar voluntades y esfuerzos, facilitar la participación local, y generar nuevas narrativas y formas diferenciadas de consumo turístico del patrimonio. Juan Pablo Bonilla, Gerente de Sector de Cambio Climático y Desarrollo Sostenible, BID

PONENTE

Eduardo Gutierrez Díaz, Director de Desarrollo de Negocio y Nuevas Tecnologías, SEGITTUR COMENTARIO 1

Experiencia ciudad de América Latina y el Caribe COMENTARIO 2

Experiencia ciudad de España

10:35-10:55 Café

PONENTE

Richard Katzman, Gerente Director de HVS en Ciudad de México COMENTARIO 1

Experiencia ciudad de América Latina y el Caribe COMENTARIO 2

Experiencia ciudad de España

Seminario

Red de Ciudades BID

Patrimonio

Vivo 12:10-14:15

14:15-15:00

19:00-20:30

SESIÓN 7: RESULTADOS DE CIUDADES PILOTO DE “PATRIMONIO VIVO”

Almuerzo

Ceremonia de Premiación: Concurso Universitario BID Cities Lab, San Telmo (Buenos Aires, Argentina)

Lugar: Fundación Cajasol – Salón “Antonio Machado” Dirección: P. S. Francisco, 1, 41004 Sevilla INTRODUCCIÓN: METODOLOGÍA Y ENFOQUE DE PILOTOS

Jesús Navarrete, Especialista Líder de la División de Viviendo y Desarrollo Urbano, BID 12:10-12:40 CIUDAD DE PANAMÁ, PANAMÁ

Judy Meana Barrera, Vicealcaldesa de Ciudad de Panamá, Panamá 12:40-13:00

15:30-18:00 Visitas de Campo Oficina de Turismo de Sevilla Presentación de: Antonio Muñoz Martínez, Teniente de Alcalde del Área de Hábitat Urbano, Cultura y Turismo, sobre la actividad del Ayuntamiento de Sevilla en la Oficina de Turismo-Centro integral de Atención al Visitante de Sevilla Centro de Interpretación del V Centenario de la Primera Vuelta al Mundo

MONTEVIDEO, URUGUAY

Presentación de:

Silvana Pissano, Directora del Departamento de Desarrollo Urbano, Intendencia de Montevideo, Uruguay

Manuel Alejandro Cardenete Flores, Viceconsejero de Turismo, Regeneración, Justicia y Administración Local. Andalucía Lab

13:00-13:20 AYACUCHO, PERÚ

Yuri Alberto Gutiérrez Gutiérrez, Alcalde de la Municipalidad Provincial de Huamanga, Perú 13:20-13:40 SAN TELMO, ARGENTINA

Juan Vacas, Director General de Patrimonio, Museos y Casco Histórico, Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina 13:40-14:00 SESIÓN DE PREGUNTAS

14:00-14:15 PALABRAS DE LA RED DE CIUDADES BID

Maria Camila Uribe, Coordinadora de la Red de Ciudades BID

18:00-19:00 Sesión Magistral – “Un modelo de patrimonio vivo andaluz: El flamenco” A cargo de Juan Manuel Suárez Japón, Catedrático Geografía Humana, Universidad Pablo de Olavide Cantante: Edu Hidalgo A la guitarra: Eduardo Rebollar

El BID CitiesLab 2019 es un concurso universitario orientado a buscar soluciones creativas e ideas innovadoras a problemas urbanos de la región, de la mano de estudiantes, profesores universitarios y jóvenes profesionales de la región y España. Tiene el objetivo de servir como semillero e incubadora del talento joven en temas urbanos a partir de una red de trabajo con universidades, ofrecer experiencia directa para potenciar planes y proyectos reales, así como promover un espacio participativo que ponga en discusión los paradigmas de la disciplina. Esta quinta edición internacional del concurso universitario BID CitiesLab es organizada por el LAB Ciudades de la División de Vivienda y Desarrollo Urbano del Banco Interamericano de Desarrollo, en alianza con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo. El concurso tiene el objetivo de desarrollar un proyecto urbanístico integral, una propuesta programática y un modelo de gestión sostenible, desde un enfoque participativo, patrimonial e innovador, para los predios bajo la traza de la Autopista “25 de Mayo” (AU1) y su entorno urbano inmediato, ubicados en el famoso barrio patrimonial de San Telmo en la Ciudad de Buenos Aires.

Lugar: Oficina de Turismo Sevilla Dirección: Paseo Alcalde Marqués del Contadero, s/n, 41001 Sevilla

18:00-19:00 Sesión de Cierre

* SUPERVISIÓN DE METODOLOGÍA Y COORDINADOR DE ALCALDES

Keisgner Alfaro, Consultor de la División de Vivienda y Desarrollo Urbano, BID

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

Ignacio Corlazzoli

Juan Espadas Cejas

Representante del Grupo BID en Europa, BID

Alcalde de Sevilla, España

Ignacio Corlazzoli, ciudadano italiano y uruguayo, fue nombrado Representante para Europa Israel del BID en mayo de 2016.

Juan Espadas nació en Sevilla, donde se licenció en Derecho en la Universidad de Sevilla, y posteriormente, en 1990, entró a formar parte del Colegio de Abogados. Durante su trayectoria profesional, ha ocupado distintos cargos públicos en la Junta de Andalucía principalmente vinculados con dos de las áreas en las que se especializó: el urbanismo y la ordenación del territorio y el Medio Ambiente y la lucha contra el cambio climático. Así, ha sido presidente de la Fundación ANDANATURA y vicepresidente de la Fundación DOÑANA 21 entre 2004 Y 2008, vicepresidente del Consejo Andaluz de Medio Ambiente y del Consejo Andaluz de Biodiversidad entre 2004 Y 2008, Viceconsejero de Medio Ambiente, Presidente de la Comisión de Ordenación del Territorio y Urbanismo de Andalucía y Consejero de Vivienda y Ordenación del Territorio de la Junta de Andalucía entre 2008 y 2010.

En 2012 se trasladó a Madrid para abrir la nueva Oficina en Europa donde ha ocupado el cargo de Jefe de Operaciones. La Oficina en Europa se encarga de establecer alianzas estratégicas entre el BID y los 16 países europeos miembros del Banco e Israel. Anteriormente se desempeñó como Asesor del Presidente del BID. Durante su carrera en el Banco, el Sr. Corlazzoli ha trabajado en asuntos relacionados con Haití y fortalecimiento de la capacidad institucional así como en el Directorio del BID en representación de Uruguay, Paraguay y Bolivia. El Sr. Corlazzoli es Licenciado en Derecho de la Universidad Católica de Lovaina y Ciencias Políticas por el London School of Economics y tiene una maestría en Políticas Públicas de esta última universidad.

Ana de la Cueva Fernández Secretaria de Estado de Economía y Apoyo a la Empresa, Gobernadora Alterna por España ante el BID Toda su carrera se ha desarrollado en el ministerio de economía donde ha ejercido diferentes funciones, entre otras, responsable de la Comisión Delegada de Asuntos Económicos. También ha sido miembro de los Consejos de Administración de la Compañía Española de Seguro de Crédito a la Exportación (CESCE) y de Expansión Exterior. De julio de 2009 a junio de 2018, ejerció los puestos de Vocal Asesora en la Unidad de Apoyo del Director General del Tesoro y Vocal Asesora en la Subdirección General del Sistema Financiero Internacional. De abril de 2008 a julio de 2009, ocupó el puesto de Directora del Gabinete del Secretario de Estado de Economía. Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid, especializada en Económica Cuantitativa, en 1989.

Entre 2011 y 2015 formó parte como concejal de la Corporación municipal, puesto que compatibilizó durante este periodo con el de senador en las Cortes Generales por la Comunidad autónoma de Andalucía (2010-2013). En 2015 es elegido alcalde de la ciudad de Sevilla y reelegido para un segundo mandato en 2019. Es también vicepresidente de la Comisión de Medio Ambiente y Cambio Climático, presidente de la Red de Ciudades por el Clima y miembro del Comité de las Regiones de la Unión Europea y de la Asamblea Regional y Local euromediterránea. Juan Espadas ha colaborado como Profesor varios años en diversos Másteres de Derecho y Gestión Medio Ambiental en las Universidades de Sevilla y Carlos III de Madrid, Escuela de Negocios de Andalucía, Escuela de Organización Industrial, etc. y ha participado en foros, cursos y congresos sobre Cambio Climático, Sostenibilidad y Ordenación del territorio. En todos estos años ha defendido la necesidad de establecer alianzas entre ciudades y regiones tanto a nivel estatal como europeo.

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

Juan Pablo Bonilla

Alicia Montalvo

Gerente de Sector de Cambio Climático y Desarrollo Sostenible, BID

Directora Ejecutiva por Austria, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Noruega y Suecia

El Dr. Bonilla se desempeñó como Jefe de Gabinete del Vicepresidente Ejecutivo del Banco Interamericano de Desarrollo.

Técnico Comercial y Economista del Estado del Gobierno de España, se incorporó al BID en 2017. Anteriormente desempeñó el cargo de Directora General de Cooperación Institucional y Coordinación de ICEX España Exportación e Inversiones, del Ministerio de Economía y Competitividad. Fue también Directora de Infraestructuras, Medio Ambiente, Energía y TIC de esta misma entidad. De 2008 a 2012, fue Directora General de la Oficina Española de Cambio Climático del Ministerio de Medio Ambiente, donde se responsabilizó, entre otros, del proceso de negociación internacional, siendo miembro del Comité de Transición responsable de la creación del Fondo Verde.

Ha trabajado en sostenibilidad ambiental, cambio climático y energía durante más de 20 años. Lideró la Iniciativa de Energía Sostenible y Cambio Climático del BID, un importante paso estratégico para integrar el cambio climático y la sostenibilidad como una prioridad para el Banco. Antes de unirse al BID, el Dr. Bonilla trabajó como Especialista Principal en el Banco Mundial y fue miembro de la Junta Ejecutiva del MDL de las Naciones Unidas. En Colombia, después de servir como Director Ejecutivo de un nuevo grupo de expertos Fundesarrollo, y como Gerente Nacional Ambiental de ANDI, el Dr. Bonilla lanzó nuevas iniciativas como la Política Nacional de Cambio Climático y la Política Nacional de Biotecnología como asesor principal del Vicepresidente del país. El Dr. Bonilla se desempeñó como Viceministro de Medio Ambiente y Ministro interino de Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial. El Dr. Bonilla obtuvo un B.A. en Ingeniería Civil de la Universidad Javeriana en Bogotá, Colombia, y luego recibió un M.Sc. en Ingeniería de Gestión e Ingeniería de Sistemas y un Ph.D. en Gestión Ambiental y Energética de la Universidad George Washington.

Anteriormente desarrolló su carrera en el Ministerio de Economía y Hacienda de España, siendo miembro del Comité de Política Económica de la UE durante seis años y ejerciendo de Directora de Política Comercial e Inversiones Exteriores. Es licenciada en Ciencias Económicas por la Universidad de Valencia y Máster en Administraciones Públicas por la KSG de la Universidad de Harvard (1992) (beca Fullbright). Ejerció de profesora asociada en la Universidad Carlos III de Madrid.

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

Aina Calvo Sastre

Cesar Leyva

Directora de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo, AECID

Especialista Senior de Operaciones del Sector de Cambio Climático y Desarrollo Sostenible, BID

Licenciada en Filosofía y Letras y doctora en Ciencias de la Educación, sustituye al diplomático Luis Tejada Chacón en la responsabilidad de dirigir y gestionar la institución principal de Ayuda Oficial al Desarrollo española, la AECID, cuyo objeto es el fomento, la gestión y la ejecución de las políticas públicas de cooperación internacional para el desarrollo, dirigidas a la lucha contra la pobreza y la consecución de un desarrollo humano sostenible en los países en desarrollo.

César Leyva es Especialista Senior en Operaciones, de la Gerencia de Cambio Climático y Desarrollo Sostenible en la sede del BID en Washington, D.C., responsable de la supervisión y coordinación de la cartera de cooperaciones técnicas del Sector.

Es coautora de la Estrategia de Cultura y Desarrollo de la Cooperación Española (2006) y del Programa Acerca de Capacitación para el Desarrollo en el Sector Cultural de la AECID. Ha sido, además, miembro de la Comisión de Educación y Comunicación de la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza (UICN). En su faceta política, Calvo ha sido portavoz de Educación y Cultura del Grupo Parlamentario Socialista en el Parlamento de las Islas Baleares, Alcaldesa de Palma de Mallorca -entre 2007 y 2011- y portavoz del Grupo Municipal Socialista en el Ayuntamiento de Palma de Mallorca.

Anteriormente, fue Especialista en Operaciones en la Representación del BID en Brasil en donde coordinó la Estrategia de Deporte para el Desarrollo y lideró y apoyó varias operaciones relacionadas con el legado social de los grandes eventos deportivos. Durante su paso por la Oficina del BID en Europa coordinó las relaciones del Banco con diferentes Organismos Internacionales y con Agencias de Desarrollo y Cooperación europeas. Antes de ingresar al BID, se desempeñó como abogado, Vicecónsul de Colombia en Madrid, España y Ministro Consejero de la Embajada de Colombia en Francia. Es Abogado de la Universidad de la Sabana de Bogotá, Colombia, y tiene una maestría en leyes (LLM) en Derecho Bancario, Financiero y Económico de la London School of Economics and Political Sciences .

Maria Camila Uribe

Edgardo Mosqueira

Coordinadora de la Red de Ciudades, BID

Especialista Principal de Sector en gestión pública de la División de Capacidad Institucional del Estado, BID

Maria Camila se desempeñó como Representante del BID en Chile, y luego trabajó en la coordinación de la Estrategia Institucional del Grupo BID. Además, se desempeñó como Jefa de la Sección de Servicios para los Comités y los Directores Ejecutivos en la Secretaría del BID. Maria Camila es economista de la Universidad de Los Andes en Colombia, donde también completó cursos de maestría en economía y tiene una maestría en Administración Pública de la Universidad de Harvard. Tiene más de 18 años de experiencia en el sector público colombiano, habiéndose desempeñado como Secretaria de Planificación de Bogotá, Directora de Catastro y Directora de Impuestos de la misma ciudad, asesora del Ministerio de Finanzas de Colombia y del Departamento de Planificación Nacional. Los asuntos fiscales locales y urbanos se destacan entre sus muchas especializaciones.

Experto en gobernanza y desarrollo. Su experiencia académica y profesional está concentrada en facilitar la consolidación de gobiernos funcionales, a través de enfoques e intervenciones que integran la gestión y administración del sector público, la prestación de servicios, la descentralización y la competitividad. Trabaja para el Banco Interamericano de Desarrollo desde 2017 como Coordinador del Clúster de Gestión del Sector Público. Anteriormente, trabajó para el Banco Mundial, de 2003 a 2017, en la Práctica Global de Gobernanza como Especialista Principal en Gestión del Sector Público. Entre 1996 y 2000 se desempeñó como funcionario de alta dirección del Gobierno del Perú y fue miembro del Gabinete de Ministros como Ministro de la Presidencia y Ministro de Trabajo y Promoción Social. Tiene un Máster en Políticas Públicas Internacionales de la Escuela de Estudios Internacionales Avanzados (SAIS) de la Universidad Johns Hopkins.

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

Marko Marcelo Machicao Bankovic

Alex Foxley

Consejero por Bolivia, BID

Director Ejecutivo por Chile y Ecuador, BID

El Sr Machicao, de nacionalidad boliviana, se incorporó al BID en 2017 como Director Ejecutivo Suplente y ha sido Director Ejecutivo hasta julio de 2018. Fue el Ministro de Culturas y Turismo de Bolivia del 2015-2017 y Viceministro de Turismo del 2011-2015. Durante su gestión, impulso y promulgó la ley que regula el sector turístico en Bolivia, y elaboró y aprobó, con la participación de 207 Municipios y las nueve gobernaciones, el Plan Nacional de Turismo (2016-2020) iniciando su implementación.

De nacionalidad chilena, el Sr. Foxley ha ocupado los siguientes cargos antes de incorporarse al Grupo BID como Director Ejecutivo en 2017, puesto que ya había ocupado con anterioridad: Director Ejecutivo de Chile por Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay (Grupo del Banco Mundial) y Director Ejecutivo Suplente en esa misma oficina desde julio de 2014; Director Ejecutivo por Chile y Ecuador y Director Ejecutivo Suplente por Chile y Perú en el BID; Consejero Económico, Embajada de Chile; Asesor Especial, Gobierno de Chile; Asesor Principal del Secretario General (OEA); Jefe de Personal del Director de Campaña, Campaña Lagos para Presidente (Chile); Asesor del Director Ejecutivo (Grupo del Banco Mundial); Asistente del Consejo de Presidentes de Partidos Políticos y Gestión de Campaña (Chile); e Investigador, Instituto Latinoamericano de Estudios Transnacionales (ILET–Chile). Es licenciado en ciencias políticas por la Universidad de Notre Dame y posee una maestría en ciencias políticas de la Universidad de Georgetown.

Durante su gestión se desarrollaron diversidad de acciones promocionales, desde la consolidación comercial y posicionamiento de una marca país hasta una importante cantidad de eventos de carácter internacional (visita del Papa Francisco a Bolivia, Encuentros de mandatarios de Estado, Dakar, entre otros). Su experiencia profesional se relaciona a Finanzas Internacionales, Gestión Turística, Gestión Pública, Cooperación Internacional, Políticas Públicas, y Micro y Mediana Empresa. Es Licenciado en Economía del Tecnológico de Monterrey, México, con Maestría en Gestión Turística de la Universidad Católica de Bolivia.

Sergio Díaz Granados José Guilherme Almeida dos Reis Director Ejecutivo por Brasil y Suriname, BID De nacionalidad brasileña, antes de incorporarse al BID en 2017, el Sr dos Reis trabajó 14 años en el Banco Mundial, donde ocupó diversos cargos, entre los cuales el más reciente fue el de Gerente de Práctica de Comercio Global en la Práctica Global de Macroeconomía, Comercio e Inversión. Antes de incorporarse al Banco Mundial en 2004, en Brasil se desempeñó como Secretario de Política Económica del Ministerio de Hacienda (2001-2002) y Jefe de Asesoramiento Económico del Ministerio de Planificación, Presupuesto y Gestión (1999‑2001). También ha dirigido varios estudios sobre comercio, competitividad y crecimiento en países de distintas partes del mundo, como América Latina, África, Asia del Sur, Europa y Asia Central. Es titular de una maestría en Economía y Finanzas Públicas de la Pontificia Universidad Católica de Rio de Janeiro.

Director Ejecutivo Suplente por Colombia, BID Con anterioridad a su incorporación al BID en 2015 como Director Ejecutivo por Colombia y Perú, el Sr Diaz-Granados ejerció como Concejal de Santa Marta, Diputado del Departamento del Magdalena y en la rama legislativa como Congresista y Presidente de la comisión de asuntos económicos del Congreso. En el Gobierno Nacional, como Asesor del Ministro de Hacienda y Crédito Público, Viceministro de Desarrollo Empresarial, y Ministro de Comercio, Industria y Turismo. Fue Presidente de la Asociación Colombiana de Agencias de Viajes y Turismo ANATO y ha ocupado la Presidencia de las Juntas Directivas de Bancoldex, Fondo Nacional de Garantías y del Fondo para el desarrollo del Turismo FONTUR. El Sr. Díaz-Granados es Abogado de la Universidad Externado de Colombia, con estudios de posgrado en Gerencia Pública para el desarrollo social realizados en INAP-Universidad de Alcalá (España). También tiene estudios superiores en Derecho Constitucional, impartidos por la Universidad de Salamanca (España).

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

Gerardo M. Corrochano

Juan Manuel Flores Cordero

Director Ejecutivo por Colombia y Perú, BID

Teniente Alcalde Delegado de Bienestar social, Encargado de la visita al Centro de Participación de Mayores

Antes de su incorporación al BID en 2018, el señor Corrochano ocupó varios cargos directivos en el Banco Mundial a lo largo de más de 28 años de servicio. Desde noviembre de 2017 venía desempeñando como Director de Estrategia, Riesgo y Resultados en la Vicepresidencia de Políticas de Operaciones y Servicios a los Países del Banco Mundial. Entre 2014 y 2017 ocupó el cargo de Director del Banco Mundial para Colombia y México en la Ciudad de México. Antes fue Director Sectorial en la región de Europa y Asia central (2011 a 2014).

Juan Manuel Flores Cordero ha ocupado diferentes cargos relacionados con la medicina, todos ellos en su ciudad natal, Sevilla. Entre ellos, la Subdirección Médica del Hospital Virgen del Rocío. Su dedicación a este campo queda reflejada en su formación: es especialista en Medicina Intensiva y en Medicina Familiar Comunitaria, experto universitario en Ensayos Clínicos por la Hispalense y Máster en Dirección Médica y Gestión Clínica por la U.N.E.D.

Adicionalmente, ha participado en importantes programas de reforma en numerosos países e integró el equipo macrofinanciero que apoyó las primeras iniciativas de transición en Polonia. Posteriormente, dirigió los equipos operacionales del Banco Mundial que emprendieron reformas bancarias y empresariales en Kosovo, Croacia, Ucrania y Serbia. El Sr. Corrochano, de nacionalidad peruana, tiene una maestría en Administración de Empresas de la Universidad George Washington, Washington D. C., y es además bachiller y licenciado en Economía de la Universidad del Pacífico, en Lima, Perú.

Jesus Navarrete Especialista Líder de la División de Vivienda y Desarrollo Urbano, BID

Fernando Ernesto de León de Alba Director Ejecutivo Suplente por Panamá, BID De nacionalidad panameña el Sr de León se incorporó al BID en 2015. Fue Viceministro de la Autoridad de Turismo de Panamá, cargo que desempeñó desde julio de 2009 hasta agosto de 2011. Tiene además 28 años de experiencia laboral en el sector privado, desempeñando posiciones gerenciales tanto en ventas, marketing, compras y operaciones en sectores como la industria automotriz, la industria metalúrgica y en el sector energético, agua, gas y combustibles. Sus responsabilidades se centraron en gerenciar, liderar equipos y colaboradores, planear estrategias, motivar, definir responsabilidades, explorar oportunidades de mercado, realizar proyecciones de nuevos productos e implementar eficiencias operativas. El Sr. de León es Ingeniero Industrial Administrativo egresado de la Universidad Católica Santa María la Antigua.

El Dr. Jesús Navarrete es Especialista Sectorial Líder en Vivienda y Desarrollo Urbano del BID. Actualmente se encuentra en la Oficina de País del Banco en Panamá, donde dirige las operaciones sectoriales del Banco y mantiene el diálogo de políticas sectoriales con sus homólogos nacionales. También actúa como Coordinador General del Patrimonio Vivo del BID, un programa regional que apoya a los gobiernos de ALC en la preservación y valorización del patrimonio urbano. El Dr. Navarrete tiene un Título de Arquitecto de la Universidad Nacional Autónoma de México, una Maestría de la Universidad McGill y un doctorado de la Universidad College de Londres. Antes de unirse al BID, fue profesor en la Escuela de Arquitectura McGill en Montreal e investigador asociado con el Grupo de Vivienda de Costo Mínimo en McGill y enseñó en la Unidad de Planificación del Desarrollo del University College London. Tiene experiencia investigadora y profesional en varios países de América Latina y el Caribe así como en China e India.

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

Nicola Schiess

Miguel Zarzuela

Presidente, Fundación Teatro del Lago Frutillar, Chile

Coordinador de EBRÓPOLIS, La Asociación para el Desarrollo Estratégico de Zaragoza y su Entorno

Es Presidenta de Fundación Teatro del Lago, una organización única que, a través de las artes, genera ecosistemas creativos que promueven el desarrollo educativo, social y económico en Chile para Latinoamérica. Con el objetivo de profundizar el desarrollo territorial a través de Teatro del Lago, la fundación público-privada PLADES creada en 2012, junto a Fundación Mustakis y otros 15 stakeholders, es reconocida hoy como un modelo nacional de desarrollo sostenible y planificación urbana. Asimismo, Nicola es empresaria (Wild Patagonia Chile) y fundadora de la primera Jenaplan-School & LAB en América (Kopernikus), e miembro del directorio de su empresa familiar (Empresas Tánica), de la asociación de empresas familiares en Chile (AEF). Estudió administración de empresas y hotelería / turismo (en Alemania).

Licenciado en Filosofía y Letras por la Universidad de Zaragoza, especialidad en Historia Contemporánea. Postgrado en Políticas Culturales y Máster en Gestión Cultural por la Universidad de Barcelona. Con un gran conocimiento y experiencia en las políticas locales, ha ejercido durante numerosos años la responsabilidad del Área de Cultura en la ciudad de Zaragoza. Desde 2013 es el Coordinador General de Ebrópolis, la Oficina del Plan Estratégico de Zaragoza, desde donde se coordina también la subred ibérica de CIDEU, el Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano, entidad de la que Zaragoza ostenta en la actualidad la Vicepresidencia. En el ámbito iberoamericano lidera, dentro del programa IUC de la Unión Europea, la colaboración entre Chihuahua y Zaragoza, así como la ejecución del Curso Superior de Dirección Público Local para Gestores Iberoamericanos cuya próxima edición tendrá lugar en Mérida, Yucatán.

En Chile ha sido galardonada como una de las principales "100 mujeres líderes", como "Mujer Impacta", y recibió el "Premio a la innovación" y el "Premio a la energía" por su trabajo con las comunidades.

Martin Soulier Victor Adrian Pandal Director, Fundación del Centro Histórico de Ciudad de Mexico Victor Adrian Pandal cuenta con décadas de experiencia en bienes raíces. Actualmente, desde el 2002 es el Director de la Fundación del Centro Histórico de CDMX, organización sin fines de lucro dedicada a mejorar la calidad de vida de los habitantes del centro histórico de la ciudad de México trabajando en el arte, la cultura, la salud, el deporte, el empleo, la economía, las relaciones sociales y el medio ambiente. También es socio fundador de HAN Capital Managment, un fondo de inversión dedicado a la compra y desarrollo de inmuebles. Anteriormente era Subdirector de nuevos proyectos en Inmuebles Carso donde estaba encargado de identificar y valuar oportunidades de inversión. Es licenciado de administración de empresas por la Universidad Iberoamericana.

Especialista de la División de Vivienda y Desarrollo Urbano, BID Martín Soulier Faure es Especialista de Vivienda y Desarrollo Urbano en la representación del BID en Buenos Aires, a cargo de la preparación y ejecución de programas de la cartera de Argentina, Chile y Uruguay, principalmente relacionados con integración de barrios informales, inversiones municipales, desarrollo metropolitano y planificación urbana multisectorial. Martin trabaja en el BID desde 2009, cuando empezó a apoyar la preparación de proyectos de agua potable, saneamiento y residuos sólidos en Nicaragua, Bolivia, Perú y Argentina como especialista económico y financiero. Paralelamente participó del desarrollo de la Iniciativa de Ciudades Emergentes y Sostenibles (ICES), coordinando desde 2012 su implementación en 20 ciudades (60 municipios) del Cono Sur (Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay). Hasta 2009, Martin trabajó en Argentina en el diseño, preparación e implementación de proyectos con financiamiento externo, a nivel de gobierno nacional, subnacional, unidades ejecutoras de proyectos y organismos internacionales. Martín cuenta con una Licenciatura en Economía de la Universidad de Buenos Aires y una Maestría en Evaluación de Proyectos de la Universidad del CEMA y el Instituto Tecnológico de Buenos Aires.

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Juan Carlos Prieto Vielba

Adela Moreda

Director General de la Fundación Santa María la Real del Patrimonio Histórico, Palencia, España

Especialista Líder en Turismo de la División de Medio Ambiente, Desarrollo Rural y Administración de Riesgos y Desastres, BID

Juan Carlos Prieto Vielba, es arquitecto y desde el 1994 el Director Genral de la Fundación Santa María la Real del Patrimonio Histórico. Tambien es el Director General en el Plan de Conservación y Restauración de las iglesias Románicas de la Meridad de Campo, Plan de Conservación de Románico Norte, Plan del Románico de Guadalajara, y Plan de Románico Atlántico. Desde el 2010 dirige el Congreso Internacional de la Bienal AR&PA y desde el 2013 preside la Asociación de Entidades de Patrimonio Cultural (AEPC).

Trabaja desde hace 14 años en el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), como responsable del diálogo técnico sectorial con los países de la región de América Latina y el Caribe y liderando la preparación y supervisión de operaciones en turismo con garantía soberana. Previamente, la Sra. Moreda ocupó diversos puestos de responsabilidad en diferentes empresas de consultoría turística, entre los que destaca el de Gerente de la División de Consultoría Turística, en Mazars Consulting, una empresa internacional con presencia en 58 países. La Sra. Moreda ha trabajado como asesora externa para la Organización Mundial del Turismo (OMT) y ha sido profesora en el Grado de Turismo de la Universidad Carlos III (Madrid) y de la Universidad SEK (Segovia). Es licenciada en Derecho y cuenta con un MSc en Gestión y Planificación Turística por la Universidad de Surrey (UK).

Jared Genova Exgerente de Planificación y Estrategia de Resiliencia para la Ciudad de Nueva Orleans Jared Genova es un asesor de desarrollo y estrategia urbana basado en Nueva Orleans. Anteriormente se desempeñó como Gerente de Planificación y Estrategia de Resiliencia para la Ciudad de Nueva Orleans, gestionando el desarrollo e implementación de la primera estrategia integral de resiliencia de la ciudad, Resilient New Orleans, como parte de la asociación de la Ciudad con 100 Ciudades Resilientes. También fue co-diseñador y autor de la entrada ganadora de la Ciudad para la Competencia Nacional de Resistencia a Desastres de EE. UU. HUD, que produjo más de $ 140 millones para la Ciudad de Nueva Orleans, y coautor y editor de la primera acción climática de la Ciudad estrategia, Acción climática para una resiliente Nueva Orleans. Jared también ha consultado sobre diseño urbano, planificación física y cultural y proyectos de reducción del riesgo de desastres en los Estados Unidos, el Caribe, América Latina y el sudeste asiático. Jared tiene una licenciatura en Estudios Metropolitanos y Diseño Urbano + Arquitectura de la Universidad de Nueva York (NYU) y una Maestría en Ciencias en Planificación Comunitaria y Regional de la Universidad de Texas en Austin School of Architecture.

Eduardo Gutierrez Díaz Director de Desarrollo de Negocio y Nuevas Tecnologías, SEGITTUR Entre sus principales ocupaciones cabe destacar la de responsable de la Oficina de Seguimiento del Plan Nacional de Ciudades Inteligentes, y del Plan Nacional de Territorios Inteligentes del Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital. Asimismo, es presidente del Subcomité 6, “Gobierno y Servicios públicos 4.0” y director del GT1, Territorios Rurales Inteligentes: Definición, atributos y requisitos, del CTN 178 “Ciudades Inteligentes”. En el ámbito privado ha ejercido como Director General de Europea de Comunicaciones, Director de I+D+i de Sitre; Director de Operaciones de Philips CyP; Director de Operaciones de Origin y Director General de MB Sistemes Informatics. Respecto a su trayectoria en el ámbito universitario, cabe destacar que es profesor del Departamento de Ciencia Política y de la Administración de la Universidad Complutense de Madrid, Director del Programa Ejecutivo de Transformación Digital de la Administración Pública de la EOI, Director del Master en Territorios Inteligentes de la Universidad Europea Miguel de Cervantes. Licenciado en Ciencias Políticas y Sociología, en las especialidades de Administración Pública y Relaciones Internacionales. Doctorado en Relaciones Internacionales.

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

Gema Sacristán

Richard Katzman

Directora de Negocio de BID Invest

Gerente Director de HVS en Ciudad de México

Gema es española y tiene casi 25 años de experiencia en la industria financiera internacional con experiencia específica en mercados emergentes, América Latina y el Caribe. Gema es Directora General de Negocio de BID Invest y forma parte del equipo directivo superior de BID Invest, el brazo del sector privado del Grupo BID.

Richard Katzman es el Gerente Director de HCR en la Ciudad de Mexico, establecido en 2007. Ha estado activo en servicios de consultaría hotelera e inmobiliaria en México y otros países de América Latina desde 1992. Richard fundó Grupo Inmobiliario Inova, boutique de consultoría fusionada en 2001 a Insignia/ESG, en ese momento una de las compañías de servicios inmobiliarios más importantes del mundo.

Se unió al Grupo BID en 2008. De 2012 a 2015, administró la División de Mercados Financieros del Departamento de Finanzas Estructuradas y Corporativas, responsable del desarrollo de los mercados de capitales, la financiación del comercio y los intermediarios financieros, que incluyen principalmente bancos y fondos de inversión. Anteriormente, Gema fue Oficial Principal de Inversiones, donde dirigió las inversiones de la División en financiamiento comercial estructurado y fondos de impacto social. También desarrolló y administró el programa 'beyondBanking: apostando por la sostenibilidad global' que tenía como objetivo promover principios sostenibles de gobernanza ambiental, social y corporativa en el sector financiero.

Anteriormente, la experiencia profesional de Richard incluye puestos en Laventhol & Horwath (renombrada Horwath Consulting) en la cual preparó estudios de viabilidad para proyectos hoteleros en Estados Unidos, América Latina y el Caribe, y con Fischer-Macleod Associates, desarrollador de centros comerciales regionales con base en Nueva York. Posteriormente, Richard se incorporó a The Yarmouth Group (subsecuentemente parte de Morgan Stanley). Además, Richard estableció la presencia de dicha empresa en Europa continental, abriendo sus oficinas en París supervisando programas de inversión y administración institucional en Alemania, España y el Reino Unido. Richard es originario de la Ciudad de México. Cursó la carrera en Cornell University, School of Hotel Administration y obtuvo una maestría en administración (MBA) de The Wharton School.

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

Judy Meana

Yuri Alberto Gutierrez Gutierrez

Vicealcaldesa de Ciudad de Panamá, Panamá

Alcalde de la Municipalidad Provincial de Huamanga, Ayacucho, Perú

La vicealcaldesa de la ciudad de Panamá es una reconocida profesional de la comunicación con experiencia en el sector público y privado. Inició su carrera a los 19 años de edad como reportera y presentadora de noticias en Telemetro Reporta (Canal 13) en el año 1994. Por su labor periodística ha sido galardonada en varias ocasiones, entre ellas el premio nacional de periodismo que otorga el Colegio de Periodistas de Panamá y una beca de la Agencia Española de Cooperación Internacional AECI, para cursar estudios en producción de telediarios y documentales en el Instituto Oficial de Radio y Televisión Española, IORTV en Madrid, España.

Huamanguino; Arquitecto y Urbanista por la Universidad Ricardo Palma del Perú, becado por la UNESCO y el Gobierno de Bélgica para seguir especializaciones en “Restauración de Monumentos y Rehabilitación de Ciudades Históricas en Contexto con el Medio Ambiente” en la Universidad Federal de Bahía - Brasil y en la Universidad Central del Ecuador; fue Director de la Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo de Ayacucho y del Instituto Nacional de Defensa Civil Ayacucho-Huancavelica; Docente Universitario, Regidor y ahora Alcalde de la Provincia de Huamanga, cuyo principio está en garantizar la calidad de vida de las personas, basada en un desarrollo urbano y rural sostenible y sustentable.

Meana ha sido directora de Información en instituciones del Estado panameño en dos periodos presidenciales. Fue responsable de las comunicaciones en el Ministerio de la Presidencia, Ministerio de Gobierno y Justicia, y la Autoridad de Tránsito y Transporte Terrestre. Dentro del sector privado, trabajó como Gerente de Comunicación de la transnacional Unión Fenosa y vicepresidenta de la Bolsa de Diamantes de Panamá.

Juan Vacas Director General de Patrimonio, Museos y Casco Histórico, Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina

Silvana Pissano Directora del Departamento de Desarrollo Urbano, Intendencia de Montevideo, Uruguay Política y feminista, Directora General del Departamento de Desarrollo Urbano de la Intendencia de Montevideo. Vinculada a la Gestión Pública a partir del 2005 en el “Programa de Integración de Asentamientos Irregulares” y al “Plan Nacional de Relocalizaciones” - MVOTMA. Títulos: Arquitecta por la Universidad de la República Oriental del Uruguay, experta en “Cooperación para el Desarrollo y Habitabilidad Básica para los Países del Tercer Mundo”, por la Escuela Técnica Superior de Arquitectura de Madrid, diplomada en Estudios Avanzados sobre “Dinámicas Territoriales y Estrategias de Desarrollo” por la Universidad Complutense de Madrid.

Juan Vacas es arquitecto graduado por la Universidad de Buenos Aires, donde es docente de la asignatura Arquitectura III. Cursó la Maestría en Historia y Cultura de la Arquitectura y la Ciudad en la Universidad Torcuato Di Tella, publicó artículos en revistas especializadas y completó la Carrera de Historia General del Arte. Ha desarrollado normativas referidas al planeamiento urbano y protección del patrimonio para la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires. Como Director de Regeneración Urbana, fue responsable de programas de recuperación del paisaje urbano de diversos ámbitos como el Microcentro, Tribunales o la Avenida de Mayo. Actualmente es Director de Patrimonio, Museos y Casco Histórico del Ministerio de Cultura de Buenos Aires y miembro de la Comisión de Obras de Arte en el espacio público. Desde 2016 es Vocal de la Comisión Nacional de Monumentos, de Lugares y de Bienes Históricos de la Argentina.

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

Juan Manuel Suarez Japón

Antonio Muñoz Martínez

Catedrático Geografía Humana, Universidad Pablo de Olavide

Teniente de Alcalde del Área de Hábitat Urbano, Cultura y Turismo, Ayuntamiento de Sevilla, España

Juan Manuel Suarez Japón es Catedrático de Geografía Humana en la Universidad Pablo de Olavide. Fue Rector de la Universidad Internacional de Andalucía, consejero de Cultura y Medio Ambiente del Gobierno de Andalucía. Es estudioso del Flamenco, autor de diversos libros y numerosas publicaciones en revistas especializadas.

Nacido en Sevilla, es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Málaga, y MBA por el Instituto Internacional San Telmo (Sevilla). Experto en Desarrollo Local por la Organización Internacional del Trabajo y las Naciones Unidas.

Alberto Escovar Wilson-White

En 2004 fue nombrado Director General de Planificación y Ordenación Turística de la Junta de Andalucía, cargo que ejerció durante siete años. Previamente había sido Director de Turismo de la Provincia de Sevilla, Director del Área de Economía y Turismo del Ayuntamiento de Sevilla (1999-2002), y Director del Área de Hacienda de la Diputación Provincial de Sevilla. En 2015 fue nombrado Teniente de Alcalde Delegado del Área de Hábitat Urbano, Cultura y Turismo del Ayuntamiento de Sevilla, puesto que ha revalidado en 2019. Antonio Muñoz ha liderado la estrategia de promoción internacional y captación de grandes eventos de la ciudad de Sevilla con grandes éxitos como la cumbre mundial del turismo; ha desarrollado una potente programación cultural con nuevos equipamientos y festivales y desde el punto de vista de la gestión urbanística ha logrado el desbloqueo de grandes proyectos inversores para la ciudad.

Director de Patrimonio, Ministerio de Cultura de la República de Colombia Actualmente es Director de Patrimonio y Memoria del Ministerio de Cultura de Colombia y Secretario Técnico del Consejo Nacional de Patrimonio Cultural de Colombia, desde el año 2015. Es arquitecto egresado de la Universidad de los Andes, 1991. Fue guionista, con Jimena Montaña, de la serie de televisión Herencia, que ganó el primer premio en el área de audiovisuales en la II Bienal Iberoamericana de Arquitectura (México, 2000) y el Premio Simón Bolívar de Periodismo (Bogotá, 2001). Hizo parte del equipo curador de la exposición “Bogotá: The Proud Revival of a City”, que se presentó en la X Muestra Internacional de Arquitectura de la Bienal de Venecia en 2006, donde la ciudad de Bogotá obtuvo el premio León de Oro. Fue director de la Fundación Escuela Taller de Bogotá de 2006 a 2014. Ha participado en la autoría de varios libros, como el Atlas histórico de Bogotá (1538-1910) (2004), que obtuvo el primer premio en la categoría de publicaciones en la VI Bienal Iberoamericana de Arquitectura, en Lisboa (2008).

Arístides Aguilar Intendente de la Municipalidad de Trinidad, Paraguay Arístides Aguilar, paraguayo, es Abogado y Notario y Escribano Público. Se inició en el municipalismo a los 19 años, como funcionario de la Municipalidad de Hohenau e inicio su carrera cuando fue electo Intendente Municipal del Distrito de Trinidad a los 27 años. Posteriormente, en el año 2010, nuevamente es electo Intendente Municipal de Trinidad y actualmente se encuentra en su tercer periodo municipal año. Como Intendente Municipal también se encuentra ocupando el cargo de administrador de la Agencia de Gestión Vial Itapuá, que administra fondos provenientes de un prestamos del BID (Programa de Mejoramiento en la Región Orienta). Entre sus mayores logros como Intendente Municipal, se destaca que fue el impulsor de un proyecto de Ley que beneficie al municipio de Trinidad por su condición de Sede del Patrimonio Universal de la Humanidad que es la Misión Jesuítica de Santísima Trinidad del Paraná, lográndose la promulgación de esta Ley en el año 2014.

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

Carmen Elena Calderón Sol de Escalón

Esther Rodriguez Fernandez

Alcaldesa de Santa Ana, El Salvador

Especialista de Operaciones de la Oficina de Alianzas Estratégicas, BID

Carmen Elena Calderón Sol de Escalón, es una exitosa Política y Empresaria Cafetalera y Textilera salvadoreña, donde se le ha brindado la oportunidad de apoyar laboralmente a 300 mujeres jefas de hogar de la zona occidental del país y actualmente alcaldesa del Municipio de Santa Ana Periodo 2018-2021. Fue Diputada Propietaria de la honorable Asamblea Legislativa de El Salvador desde el año 1991 hasta el año 2015, y también fue delegada Titular de El Salvador ante la Comisión Interamericana de Mujeres (CIM) de la Organización de los Estados Americanos (OEA), y Presidenta del Comité Coordinador del Grupo Parlamentario De Mujeres 2013-2014.

Esther Rodríguez Fernández comenzó su carrera profesional en el sudeste asiático donde trabajó en la Oficina Comercial de España en Bangkok (Tailandia) asesorando a las pequeñas y medianas empresas interesadas en entrar en los mercados del sudeste asiático. Continuó su carrera en el Banco Mundial en la oficina regional de Bangkok donde desarrolló e implementó proyectos estratégicos en Camboya, Laos y Tailandia. Dos años más tarde, se unió al Grupo de Estrategia Empresarial en la sede del Banco Mundial en Washington, DC. En 2012 se unió a la Oficina del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en Europa. Concretamente se unió a la Oficina de Alianzas Estratégicas para desarrollar y mantener alianzas con socios europeos clave, incluyendo los gobiernos, agencias de cofinanciamiento, fundaciones y empresas en áreas como ciudades, digitalización, agricultura y la integración global a través del comercio. Es licenciada en Administración de Empresas y en Derecho por la Universidad Pontificia Comillas (ICADE) (España) y posee un MBA por Harvard Business School (EE.UU.).

Carmen Fuentes Medrano Delegada de Patrimonio Municipal e Histórico Artístico del Excelentísimo Ayuntamiento de Sevilla, así como Delegada del Distrito Bellavista – La Palmera, España Ha sido Delegada del Distrito Fuente del Rey del Municipio de Dos Hermanas (Sevilla). Ha desempeñado las funciones de Coordinadora en la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía en Sevilla. Ha trabajado en la Diputación Provincial de Sevilla en las Áreas de Servicios Sociales y Hacienda. Ha sido Coordinadora de Actividades y Eventos singulares de la Fundación Pública Centro de Estudios Andaluces. Diplomada en Alta Dirección de Instituciones Sociales (ADIS) en el Instituto Internacional San Telmo. Fundación San Telmo. Experto Universitario en Dirección y Gestión de Empresas, por la Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED). Experto Universitario en Marketing. Cursa estudios de Grado de Educación Social en la Universidad Pablo de Olavide.

Federico Sauri Director de Desarrollo Urbano, Mérida, México El Arq. Federico José Sauri Molina tiene grado de Arquitecto por la Universidad Autónoma de Yucatán, se ha desempeñado en el campo de la arquitectura, tanto en el diseño como en la construcción. Maestro de asignatura de la Escuela de Arquitectura y Diseño de la Universidad Marista de Mérida. En 2001 es subdirector de proyectos estratégicos de la Comisión Ordenadora del Uso del Suelo del Estado de Yucatán. En 2004 es nombrado subdirector de Gestión y Control Urbano, de la Dirección de Desarrollo Urbano, del Municipio de Mérida, Yucatán. Nombrado Director de Desarrollo Urbano, del Municipio de Mérida, Yucatán, administración 2012-2015. Adquiere el Grado de Maestría en Administración de Negocios por la Universidad del Valle de México campus Merida en abril 2016. Actualmente es Director de Desarrollo Urbano, del Municipio de Merida, Yucatán, administración 2018-2021 y como Secretario Ejecutivo del Consejo Municipal de Desarrollo Urbano de la Ciudad de Merida, para el mismo periodo.

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

Heather Pinnock

Joel Martinez

General Manager of the Urban Development, Commission, Kingston, Jamaica

Alcalde de Puerto España, Trinidad y Tobago

Heather Pinnock es la Directora General del Urban Development Corporation (UDC) en Kingston, Jamaica. Su experiencia profesional incluye Principal Directora Técnica, Consultora y Gerente Senior de Proyectos, con el Gobierno de Trinidad y Tobago y Jamaica. Ms Pinnock tiene experiencia com el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP), el Institute Para el Desarrollo Sostenible, Universidad de las Indias Occidentales, Universidad de Tecnologia (UTech), y el Kingston Restoration Company. Ms Pinnock se graduó del University College London, donde completó una maestría en Desarrollo, Planificación y Diseño Urbano en Desarrollo. También posee una licenciatura en Estudios de Arquitectura de la Universidad de Tecnología y un Certificado de Postgrado en Economía Verde (Clima) de la Technische Universität Dresden en Alemania. Es una Chevening Scholar y tambien sirve como juez de pac en la parroquia de San Andrés.

Durante más de dos décadas, Joel Martínez ha prestado servicio a su comunidad como representante del gobierno local. Comenzó su carrera política en 1996, donde se desempeñó como consejero para el distrito electoral de Paramin / Maraval en Trinidad. Su sólida experiencia en Finanzas lo ayudó en su papel como Presidente de Finanzas del Consejo durante 14 años. En 2016, luego de un breve descanso de la política, Martínez regresó a su elección como el 46º alcalde de la capital de Trinidad, Puerto España. En la actualidad, su adoración al alcalde, Joel Martínez, lidera un Consejo que se centra en varias iniciativas, como el fomento de lazos con socios internacionales nuevos y existentes; ayudando a los desplazados sociales dentro de la ciudad; supervisar un programa de reciclaje recientemente establecido y crear espacios verdes al tiempo que mejora los sitios históricos y comerciales dentro de la ciudad.

Jorge Camargo Tovar Isabela Restrepo Directora Ejecutiva, Fundación Centro Histórico de Cartagena de Indias Historiadora, con pregrado en Finanzas y Relaciones Internacionales. Vive en Cartagena hace 5 años como vecina del centro histórico. En esta ciudad ha sido consultora en temas culturales y de comunicaciones para la Fundación Gabo, el Museo de Arte Moderno y el Teatro Heredia. Columnista del diario El Universal. En Bogotá fundó el Centro de Estudios en Historia de la Universidad Externado de Colombia, dedicado a la investigación de la historia política iberoamericana. Directora de la colección de libros de historia “Bicentenario”, en coedición con la editorial Santillana. Consultora para la formulación del programa educativo del Teatro Mayor Julio Mario Santo Domingo.

Asesor de despacho en Vicepresidencia de la República de Colombia Asesor de despacho en Vicepresidencia de la República de Colombia. Profesional en Ciencia Política con énfasis en Gestión Pública de la Pontificia Universidad Javeriana; Posgrado en Políticas Públicas y Desarrollo del Centro Interdisciplinario de Estudios sobre Desarrollo de la Universidad de los Andes; con estudios en Relaciones Internacionales y becario de la universidad Sergio Arboleda en el área de comunicación y estrategia política. Experiencia en investigación y análisis de políticas públicas, formulación de proyectos, desarrollos urbanos, legalización urbanística y servicios públicos, así como en el componente de paz y resolución de conflictos; voluntario en trabajo comunitario con población vulnerable. Columnista y analista político en múltiples medios de comunicación.

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

Jose Ramon Bello Rodrigo

Julio Millán Muñoz

Concejal de Urbanismo y Patrimonio el Ayuntamiento de Cáceres, España

Alcalde de Jaén, España

Licenciado en Historia, Máster en "Educación", "Patrimonio Cultural" y en "SIG y Teledetección". Arqueólogo especializado en SIG y teledetección, trabaja desde 2004 como Arqueólogo en la Dirección General de Bibliotecas Museos y Patrimonio Cultural. Ha participado en diversos proyectos I+D españoles e internacionales destacando la codirección del proyecto Europa Creativa Handpas (2015 a 2018). Como profesional ha dirigido más de 50 intervenciones arqueológicas destacando el apoyo técnico al proyecto de recuperación de la memoria histórica y democrática de Extremadura y ha publicado diversos artículos científicos.

Nacido en Jaén hace 42 años. Licenciado en Derecho por la Universidad de Jaén y experto en extranjería por la de Granada. Su trayectoria ha discurrido por distintos ámbitos. De su ligazón al movimiento asociativo juvenil fue nombrado coordinador provincial de la Agencia del Voluntariado y del Instituto Andaluz de la Juventud. Ha sido delegado de la Junta de Andalucía en materia de Vivienda y Medio Ambiente y parlamentario andaluz muy ligado a asuntos como la sostenibilidad y el cambio climático, un ámbito en el que también ha trabajado en la empresa privada. Desde junio de 2019 es alcalde de Jaén.

Actualmente es Concejal de Urbanismo y Patrimonio del Ayuntamiento de Cáceres.

Junia Regrello Juan Camilo Pardo Castro Jefe de la División de Política de Patrimonio Cultural, Ministerio de las Culturas, las Artes y el Patrimonio de Chile Arquitecto Universidad Piloto de Colombia (1999) y Magíster en Desarrollo Urbano de la Pontificia Universidad Católica de Chile (2005). Actualmente es Jefe de División de Patrimonio Cultural de la Subsecretaría del Patrimonio Cultural del Ministerio de las Culturas, las Artes y el Patrimonio, y Profesor del Magíster en Patrimonio Cultural UC. Ha sido Sub Director del Centro del Patrimonio Cultural UC así como arquitecto del Departamento de Planificación y Normas Urbanas de la División de Desarrollo Urbano del Ministerio de Vivienda y Urbanismo. Ha participado en proyectos de investigación sobre patrimonio arquitectónico y urbano, publicaciones y licitaciones públicas en dicha temática, así como experto en patrimonio en concursos de arquitectura públicos. Ha sido Asesor Experto del Consejo de Monumentos Nacionales de Chile, así como profesional del grupo de protección de Bienes de Interés Cultural de la Dirección de Patrimonio del Ministerio de Cultura en Colombia.

Alcalde de San Fernando, Trinidad y Tobago Nombrado en diciembre de 2016, el Sr. Junia Regrello está cumpliendo su primer mandato de tres años como alcalde de San Fernando. El liderazgo cívico del alcalde Regrello ha sido reconocido a nivel nacional a través de su servicio anterior como miembro del Parlamento de San Fernando West, Ministro de Arte y Cultura y ex vicealcalde de San Fernando. Es el gerente de CAL Skiffle, una de las principales orquestas de acero de Trinidad y también recibió un premio nacional; La medalla de oro de Chaconia en 2007. El Sr. Regrello ha implementado una ideología de interacción de base impulsada por una filosofía de consulta pública, además, ha defendido la causa de la restauración de hitos históricos y el reconocimiento de ciudadanos ejemplares de San Fernando a través de múltiples discípulos.

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

Karina Noboa Serrano

Luis Hernán Sáenz

Restauradora en la Dirección de Ejecución de Proyectos Patrimoniales del Instituto Metropolitano de Patrimonio, Ecuador

Coordinador de Patrimonio Vivo, Ciudad de Panamá

Karina Noboa Serrano, es quiteña, licenciada en restauración título otorgado por la Universidad Tecnológica Equinoccial, ocupa el cargo de Restauradora en la Dirección de Ejecución de Proyectos Patrimoniales del Instituto Metropolitano de Patrimonio, desde el año 2012, participando en la evaluación, elaboración, coordinación, asesoría técnica y ejecución de proyectos sobre bienes muebles del Distrito Metropolitano de Quito. Ha colaborado con la UNESCO en el proyecto “Rehabilitación Sostenible del Convento San Francisco”. Actualmente trabaja en la elaboración de los proyectos para la restauración de las capillas de la iglesia San Francisco y coordina la conservación de la pintura mural en proyectos de saneamiento de humedades en cúpulas de la arquitectura monumental religiosa del centro histórico.

Luciano Agustín Córdoba Secretario de Planificación, Desarrollo y Modernización, San Salvador de Jujuy, Argentina Es Licenciado en Ciencia Política egresado de la Universidad Católica de Córdoba (ARGENTINA). Curso el Postgrado en Gestión de Políticas Públicas organizado por la Facultad de Ciencia Política de la Universidad Católica de Córdoba y la Georgetown University. En el año 2012 fue becario del Programa de Gobernabilidad y Desarrollo de la Universidad de San Andrés (Bs. As.) Actualmente ejerce el cargo de Secretario de Planificación, Desarrollo y Modernización de la Municipalidad de San Salvador de Jujuy, teniendo entre sus responsabilidades el diseño y ejecución de los proyectos y programas sobre Desarrollo Local y Participación Ciudadana. Así mismo, coordinó ante el Banco Interamericano de Desarrollo y el Ministerio del Interior de la Nación la iniciativa de “Ciudades Emergentes y Sostenibles”. En la actualidad es responsable del Plan Estratégico para el Área Metropolitana del Gran Jujuy, y el diseño de la estrategia de “resiliencia urbana” para la ciudad de San Salvador de Jujuy.

Arquitecto con opción en Geografía de la Universidad de los Andes, graduado con máximos honores de la maestría en Planificación del Desarrollo Urbano de la Universidad de Londres (UCL) y ganador de la beca Chevening del Gobierno del Reino Unido. Especialista en desarrollo urbano sostenible con experiencia en la coordinación y formulación de proyectos y políticas públicas relacionada a vivienda social, movilidad, espacio público, sostenibilidad urbana, cambio climático y ordenamiento territorial, trabajando para organizaciones en el sector público, privado, la academia y el sector social. Entre 2014 y 2016 se desempeñó como consultor-especialista para la División de Vivienda y Desarrollo Urbano del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Actualmente es el Coordinador Nacional de la Red Colombiana de Ciudades Cómo Vamos, es asesor en cambio climático y desarrollo sostenible para la Secretaría Distrital de Planeación de Bogotá en la elaboración del Plan de Ordenamiento Territorial (POT) y funge como Coordinador del programa Patrimonio Vivo en Ciudad de Panamá.

María Rosa Sánchez Jiménez Teniente de Alcalde delegada del Área de Turismo, Promoción de la Ciudad y Captación de Inversiones del Ayuntamiento de Málaga Directora del proyecto para la creación y puesta en marcha de la Comunidad Turística de Andalucía, proyectos de Comercio Electrónico y estrategia de Comunicación Digital en la Consejeria de Turismo de la Junta de Andalucía. Ha trabajado en empresas como Siemens para la puesta en marcha del proyecto de telefonía móvil de Amena o El Corte Inglés en el Servicio de atención al Cliente. Colaboradora como profesora con Universidades y escuelas de negocio en Marketing, Comunicación Interactiva, Marketing digital o estrategia emprendedora (Mondragón Unibersitatea, Mondragón Escuela de Negocios (MONE), Universidad de Málaga (UMA). Profesora y examinadora de español para Extranjeros (ELE).

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Martin Llaryora

Miguel Eugenio Romero Sotelo

Intendente Electo, Municipalidad de Córdoba, Argentina

Teniente Alcalde de Lima, Perú

Martín Llaryora el 12 de Mayo de 2019 fue electo Intendente de la Ciudad de Córdoba Capital. El 10 de diciembre de 2017 asume como Diputado Nacional electo por la Provincia de Córdoba. Es diplomado en Gestión Pública y abogado en la Universidad Nacional de Córdoba.

Arquitecto de la Universidad Nacional de Ingeniería – UNI Lima Perú, con Maestría en Urbanismo en el Centro de Estudios Urbanos de Administración -Madrid, España. Decano Nacional del Colegio de Arquitectos (2000-2002) y Regidor Metropolitano de Lima (1999-2002). Se desempeñó como viceministro de Vivienda y Urbanismo (2002-2003), donde creo, desarrollo y condujo la visión y conceptualización de los lineamientos de la Política Nacional de Vivienda, logrando que el sector vivienda, construcción y saneamiento se posicione como líder entre los demás sectores. Presidente Ejecutivo del Instituto del Territorio y de las Ciudades-ITC (2004-2005), ha recibido importantes reconocimientos nacionales e internacionales, entre los que destacan: Primer premio en el diseño urbano de la Ciudad de Villa el Salvador – otorgado por la VII Bienal de Arquitectura y Urbanismo (1998); Mención de honor “Arquitecto de América”, otorgado por la Federación Panamericana de Asociaciones de Arquitectos, México – 2002; Primer premio internacional de vivienda social, otorgado por la Fundación Rafael Leoz de España, Guatemala – 1989; Primer Premio en el concurso Ciudadela “El Pinar”, otorgado por Antamina, Huaraz – 2002.

En la función pública se desempeñó como Coordinador de Empleo y Formación Profesional del Gobierno de la Provincia de Córdoba, fue Concejal de la ciudad de San Francisco y presidente de la Juventud peronista. Fue electo Intendente de la Ciudad de San Francisco en el año 2007 y reelecto para el período 2011/2015. En abril de 2011 fue elegido Presidente del PJ de la ciudad de San Francisco. En el 2013, con licencia en la intendencia de San Francisco asume como Ministro de Industria, Comercio, Minería y Desarrollo Tecnológico de la provincia de Córdoba. En el 2015 fue electo como Vicegobernador de Córdoba. Es integrante de la mesa Coordinadora del Consejo provincial Córdoba del partido justicialista.

Mercedes Rosón Ferreiro Primera Teniente de Alcalde y Concejala de Urbanismo, Vivienda, Ciudad Histórica y Acción Cultural de Santiago de Compostela, España

Oscar López Agueda

Antes de este cargo desempeñó el puesto de Subdirectora del Área de Cultura del Vicerrectorado de Comunicación, Cultura y Servicios de la USC, y responsable de la Fonoteca universitaria desde finales de los años ochenta.

Es licenciado en Ciencias Políticas, con la doble especialidad de Estudios Internacionales y Administración Pública por la Universidad Complutense de Madrid. Es autor del libro "Del 15M al Procés: la gran transformación de la política española". Afiliado al PSOE desde 1996 fue asesor del Grupo Parlamentario Socialista en el Parlamento Europeo entre 1997 y 2000, por su condición de experto en Relaciones Internacionales. El nuevo secretario de Organización, José Blanco, le nombró coordinador de la Secretaría de Organización y Acción Electoral, 2 puesto que ocupó entre septiembre de 2000 y junio de 2008. Además, fue diputado al Congreso por Segovia en la VIII y IX Legislaturas y portavoz de la Comisión de Control Parlamentario de RTVE. El 20 de septiembre de 2008 es designado secretario general del PSOE de Castilla y León, abandonando sus cargos orgánicos en el partido. Permanece en este cargo hasta el 14 de abril de 2012, al renunciar a la reelección para centrarse en la secretaría de Organización del PSOE.

Presidente – Consejero Delegado, Paradores

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Pedro Palacios Ullauri

Tania Maria Scofield De Souza Almeida

Alcalde de Cuenca, Ecuador

Presidente Fundação Mario Leal Ferreira, Salvador, Brasil

Alcalde electo de Cuenca para el periodo 2019-2023. Ingeniero Industrial por la Universidad Católica de Cuenca, Ecuador (2002). Master en Administración de Empresas con Especialidad en Industrial y Tecnología por INCAE Business School, Costa Rica (2002). Master en Comercio Internacional por IEB Adscrito a la Universidad Complutense de Madrid, España (2007). Master Practitioner en Programación Neurolingüística con Cerebro Triádico por PNLTRIADICA, (Ecuador 2015). Diplomado en Finanzas Corporativas por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Perú (2012). Diplomado en Coaching Empresarial por la Universidad del Pacífico, Perú (2012). Su trayectoria profesional incluye cargos como Jefe Nacional de Crédito del Grupo Cartopel, empresa perteneciente al Grupo Mesalles (Costa Rica), con presencia en 10 países de la región, y consolidada como una de las mejores empresas el país, Ecuador (2002-2005). Trabajó también como Consultor para ECSAEmbotelladora Centroamericana S.A., industrial perteneciente al Grupo Eljuri, uno de los principales grupos económicos del país, Costa Rica (2002).

Tania Maria Scofield De Souza Almeida es desde el 2013 la actual Presidente de la Fundação Mario Leal Ferreira, una fundación municipal gubernamental brasileña responsable de la planificación urbana en la ciudad de Salvador. Tambien es Coordinadora del Plan Salvador 500 y de proyectos del programa de áreas públicas en el centro histórico de la ciudad de Salvador. Es licenciada en Arquitectura y Urbanismo, UFBA, y también tiene un Máster en Urbanismo, Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad Federal de Bahía y un Postgrado en Desarrollo Urbano por Cendec / IPEA / IDE, Instituto de Investigación y Economía Aplicada / Ministerio de Planificación – Brasilia.

Ximena Paz Auza Morales Directora de Patrimonio del Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, Bolivia

Rudylynn De Four Roberts Director, Rudylynn Roberts Architects Ltd Rudylynn ha trabajado en la restauración durante 44 años, tanto a nivel internacional como local, y fue Jefe de la unidad de Restauración Histórica del Ministerio de Obras durante 12 años, donde fue arquitecta de proyectos en varios proyectos gubernamentales, por ejemplo, White Hall en 1998 y La rehabilitación del Tesoro. Edificio. También supervisó proyectos de preservación como Queens Royal College, The Old Fire Brigade Building y Old Police Headquarters.

Arquitecto de profesión, titulada en la Universidad Mayor de San Andrés La Paz- Bolivia, Maestría en Arquitectura con la especialidad en Restauración de Monumentos de la Escuela Nacional de Conservación y Restauración (ENCREM). Desde el 2006 trabajo en temas relacionados con la protección del patrimonio arquitectónico de La Paz. En la actualidad trabajo en la Unidad de Administración y Control Territorial dependiente de la Dirección de Administración Territorial donde soy Coordinadora de la Comisión del Centro Histórico y Áreas Patrimoniales, que es un equipo de arquitectos, que analizamos los proyectos de intervención, realizamos inspecciones y emitimos la normativa para las edificaciones patrimoniales en la ciudad así como edificaciones no patrimoniales que estén dentro de conjuntos patrimoniales.

Actualmente en práctica privada, Rudylynn es actualmente una consultora especializado en la Casa Roja y la casa del Presidente y, con los años, fue el arquitecto del proyecto para varias iglesias, incluida la Catedral de la Inmaculada Concepción. Otros proyectos incluyen la restauración de Knowsley y la asociación con consultores canadienses para hacer el castillo de Stollmeyer. Rudylynn ha trabajado como activista durante casi cuarenta años por la preservación del patrimonio material de Trinidad y Tobago.

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Patrimonio

Vivo NOTAS TÉCNICAS América Latina y el Caribe (ALC) es hogar a una amplia variedad de expresiones culturales y lugares históricos y naturales únicos, que son su patrimonio y un valioso activo para su desarrollo. La región cuenta con más de 140 sitios declarados como Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO, incluyendo 42 centros históricos reconocidos por sus bienes culturales, tangibles e intangibles. Además de este reconocimiento internacional, más de 600 centros históricos y áreas patrimoniales de ALC han sido declarados bienes de interés cultural y patrimonial a nivel local, bajo legislaciones nacionales. Sin embargo, el fenómeno de rápida urbanización de ALC y la globalización han sido procesos nocivos no sólo para los bienes patrimoniales de la región sino también para la identidad cultural de sus pobladores y la sostenibilidad ambiental de sus ciudades. Por esta razón, la revitalización del patrimonio cultural y natural urbano de ALC es una urgente necesidad para proteger las raíces de la cultura latinoamericana y además, una oportunidad para aprovechar su potencial económico y social, contribuyendo al desarrollo sostenible, resiliente y equitativo de las ciudades de la región. La oportunidad de revitalizar el patrimonio urbano de ALC – potenciar sus beneficios – yace en alcanzar su condición de Patrimonio Vivo. Entendemos por patrimonio vivo al conjunto de expresiones y bienes culturales y naturales representantes de la historia, tradiciones e identidad de una ciudad, que son de reconocible valor histórico, cultural y natural por organizaciones internacionales, por legislaturas locales y nacionales, o por la valoración y apropiación de sus propios habitantes, y cuya protección y puesta en valor tiene la capacidad de contribuir al desarrollo sostenible del área urbana donde se encuentran. Bajo este criterio, se reconoce que un Patrimonio Vivo da respuesta a los 4 pilares que lo definen: es un Patrimonio Inclusivo al ofrecer mejores oportunidades económicas a la diversidad de sus ciudadanos, protegiendo a los más vulnerables; es un Patrimonio Resiliente al desarrollar capacidades para la gestión al riesgo de desastres y a los efectos del cambio climático, reduciendo la vulnerabilidad ambiental, social y económica; es un Patrimonio Ecoeficiente que impulsa la gestión optimizada e inteligente de los recursos naturales propiciando mejores condiciones para su propia preservación y el funcionamiento de la ciudad; y es un Patrimonio Colaborativo al abrir nuevos y mejores canales de participación y gobernanza que permitan la acción coordinada de diversos actores sociales en la gestión y financiación del patrimonio. Con esto, un Patrimonio Vivo no solo garantiza su propia autosostenibilidad en el tiempo, sino que trae beneficios significativos para la ciudad donde se ubica y para sus comunidades.

*Estas notas no has sido aprobadas para ser citadas

Red de Ciudades BID

Patrimonio

Colaborativo El patrimonio fomenta la corresponsabilidad en su preservación y la partición equitativa de sus beneficios. El patrimonio colaborativo es una construcción colectiva, vinculante e integradora de diversos actores sociales que promueve la acción coordinada de estos, a través de estructuras y mecanismos que involucren tanto al sector público como privado y comunitario, permitiendo una gestión y financiación que contribuya a la sostenibilidad y la efectiva gobernanza del patrimonio. El patrimonio colaborativo se funda sobre arreglos institucionales público-privados, así como asociaciones entre la sociedad civil e instituciones. La gobernanza del patrimonio también necesita la coordinación en y entre los diferentes niveles gubernamentales y espacios de toma de decisión, evitando tensiones institucionales e incentivando sinergias. Un patrimonio colaborativo se sustenta por instrumentos de planificación integrados, flexibles y transparentes, donde el patrimonio se configura como un componente estructural de áreas históricas y naturales, especialmente al momento de definir estrategias de regeneración urbana. La gestión del patrimonio se sustenta en modelos de financiación eficientes y sostenibles donde tanto la inversión pública como privada, manejada de manera transparente, se destina a iniciativas capaces de garantizar su propia autosostenibilidad en el tiempo.

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Gobernanza Colaborativa: instituciones para la gestión y sostenibilidad del Patrimonio Urbano Colaborativo 1. Introducción: ¿Qué es el Patrimonio Colaborativo? El Patrimonio Colaborativo es una construcción colectiva, que convoca a diversos actores sociales para su el uso, protección y desarrollo de dicho patrimonio. El patrimonio colaborativo promueve la acción coordinada de dichos actores, a través de estructuras y mecanismos que involucran tanto al sector público como al privado, facilitando la gestión y financiación colaborativa del patrimonio, que contribuye a su sostenibilidad y efectiva gobernanza en el corto (intervención) y largo plazo (mantenimiento). La Gobernanza Colaborativa es el conjunto de arreglos institucionales, organizacionales y de gestión, promovidos por el sector público, para facilitar la participación del sector privado, la academia, las organizaciones no gubernamentales y el sector filantrópico, en el diseño, implementación y seguimiento de políticas, programas y proyectos. Una de las manifestaciones más relevantes de la Gobernanza Colaborativa se presenta en el caso del Patrimonio Colaborativo (PC), que consiste en el conjunto de instituciones que facilitan la participación coordinada de todos los actores mencionados en el diseño, implementación y seguimiento de políticas orientadas a poner en valor y hacer sostenible los activos de las ciudades. La característica esencial de los arreglos de PC es que agregan valor público a la calidad de vida y el bienestar de los residentes y visitantes al igual que al ambiente de la ciudad para invertir en ella. Los activos de las ciudades que pueden ser objeto del PC incluyen bienes físicos como edificios públicos, museos, parques; bienes inmateriales como manifestaciones culturales y costumbristas; y servicios de naturaleza

pública como aquellos que contribuyen al prestigio, al ambiente de negocios, a la identidad o marca de una ciudad. Todos son activos cuya buena gestión contribuye a hacer atractiva la ciudad para sus residentes e inversionistas. Los activos del PC están destinados inseparablemente a la ciudad. En este sentido, se trata de bienes que pueden ser usados por todas las personas, naturales o jurídicas, pueden acceder al activo y sus beneficios, sin la exclusión que producen los precios en el mercado. Los activos del PC son conformados y mantenidos mediante alianzas o acuerdos público-privados. El interés privado en la creación, restauración o mantenimiento del bien es similar al del “valor compartido” en el que invierte una empresa en ejercicio de la responsabilidad social corporativa.1 El interés público se deriva del hecho de que los recursos del presupuesto del municipio o distrito no son suficientes para cubrir todas las demandas y expectativas de servicios e inversión de los ciudadanos. Por esta razón, son bienes cuya creación, restauración o mantenimiento no está nunca financiada o gestionada

1. Cf. Porter, M y Kramer, M. (2011) Strategy and Society: The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Porter, M (2010) Shared Value Crane, A. and Valente, M. (2010), Public responsibility and private enterprise in developing countries. Por ejemplo, las Empresas Públicas de Medellín, EPM, que se rigen generalmente por un régimen de derecho privado, contribuyen a la Protección del Patrimonio Urbano de la ciudad, no como un acto de generosidad o liberalidad sino como parte del giro ordinario de sus negocios, de su modelo corporativo de servicios- También los urbanizadores o desarrolladores de proyectos urbanos contribuyen al PC, como parte de su responsabilidad corporativa, mediante obras de arte, ornato o protección de la calidad del aire o reducción de la contaminación ocasionada por ruidos del tráfico vehicular. Ver notas del 2014 y el 2015 en las páginas de EPM: https://www.epm.com.co › Inicio › Sala de Prensa › Noticias y novedades, 30 oct. 2014. Protegiendo el patrimonio cultural de la ciudad (2015) https://www.epm.com.co - Noticias.

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ciento por ciento con recursos de impuestos.2 El gobierno de la ciudad promueve alianzas en las que los particulares aportan en dinero, en especie, o con su tiempo de trabajo, incluido, de manera muy importante, la idea seminal o la información y el análisis que justifican la creación del bien o servicio.3 Quienes financian los activos del PC no realizan una inversión en sentido económico por cuanto su contribución no está primordialmente motivada por el retorno económico del bien o servicio sino por un aporte a la ciudad que puede no tener para ellos, en cuanto individuos, ningún valor económico. Es más, quienes contribuyen con el PC suelen incurrir en una pérdida contable y patrimonial; su retribución es primariamente la satisfacción con el aporte que realizan. El acceso a los bienes del PC no está determinado por precios de mercado aunque es posible establecer requisitos de elegibilidad y acceso y hasta cobrar tarifas por el acceso al bien o los servicios que presta el PC, como ocurre usualmente con los teatros, las ferias o algunos de los museos o parques de diversiones de la ciudad.

2. Esta nota excluye también del patrimonio colaborativo los activos que son financiados mediante la contribución de valorización o la de plusvalía, tal como la emplean ciudades iberoamericanas al igual que otras como Osaka o Chicago para construir bienes que enriquecen el patrimonio de la ciudad, incluso bienes del patrimonio histórico, como lo ha hecho Fort Worth en Texas, Estados Unidos con sus Public Improvement Districts, PID, No 1, Downtown y No. 7, llamado “Heritage”. Se excluyen estos activos porque la motivación y la justificación de la inversión es la expectativa del incremento de valor de la propiedad individual. Excluye también los desarrollos conocidos como diferente de terciarización o outsourcing, corriente mundial para concentrar tareas de la administración pública en lo misional, lo que lleva a delegar o trasladar los procesos genéricos, no esenciales a la misión, al sector público. 3. Los conceptos de inversión y activo se emplean de manera muy amplia en este documento. Pueden representar activos tangibles o intangible, de carácter más o menos permanente. Por ejemplo, se incluyen aquí las gestiones de las autoridades para atraer el conocimiento del sector privado y de la filantropía para constitución de activos arraigados en la ciudad, que elevan el valor de ésta. Así en el 2011 Michael Bloomberg, alcalde de New York, lanzó la Competencia de Ciencias Aplicadas (Applied Sciences Competition) para expandir programas de ingeniería para el desarrollo de la ciudad. New York University, uno de los ganadores, creó el Center for Urban Science and Progress (CUSP) mediante acuerdo entre el gobierno de la ciudad y la academia. CUSP desarrolla actividades que apoyan el manejo de la ciudad, en particular el manejo y análisis de datos. El Urban Intelligence Lab de CUSP analiza información sobre tráfico, calidad del aire, energía y población que sirven para gestionar el territorio de la ciudad, incluida la identificación de áreas verdes y servicios. Uno de los resultados mas ambiciosos de este acuerdo de gobernanza colaborativa entre la ciudad y la academia ha sido el Proyecto Hudson Yards con 16 nuevos rascacielos y 750,000 pies cuadrados de área comercial. Ver también Anexo 6, caso Detroit.

En síntesis, el PC puede consistir en los más diversos bienes y servicios de interés público, tangibles (como una estatua) o intangibles (como la marca y la reputación de la ciudad). Los componentes de su propiedad, el uso o tenencia, el usufructo, la posesión y el dominio propiamente dicho, se pueden dividir de mil maneras. Es también objeto de muy diversos arreglos financieros y puede contar con modalidades diversas de gobernanza. Tal diversidad indica que no existe un “one-size fits all model” de gobernanza ni de financiamiento del PC. Más bien, cada ciudad desarrolla sus propios modelos y la idoneidad de estos se juzga por los resultados alcanzados. Por ello, esta nota describe esta diversidad y extrae los factores que parecen explicar con mayor frecuencia el éxito o el fracaso de estas iniciativas. La nota presenta los rasgos dominantes en la gobernanza del PC, distinguiéndolo de formas más tradicionales de gobernanza urbana. Se presentan también las ventajas y los beneficios de esta forma de gobernanza, las características de su gestión, los riesgos y las lecciones derivadas del análisis de experiencias.

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2. La gobernanza y el ambiente institucional adecuados para el PC El patrimonio colaborativo germina cuando el ambiente institucional es propicio para ello y cuando la suma de los recursos públicos y privados es suficiente para cubrir sus costos.4 Los factores determinantes del terreno abonado para el surgimiento del PC son: •

el arraigo de los particulares a la ciudad hace que su calidad de vida o las garantías y el potencial de su negocio mejoren con este activo;

•

el capital social acumulado crea la confianza necesaria para que los residentes identifiquen el

4. Por esta razón, será necesario tener en cuenta las transferencias del nivel central y regional a la ciudad, las cuales suplementan frecuentemente los recursos de la ciudad estos acuerdos público-privados. Y, naturalmente, cada fuente de recursos trae aparejada sus propias reglas de asignación, gestión y rendición de cuentas.

valor que les agrega y lo traten como si fuera propio, con respeto por su conservación y con expectativas de mejoramiento5; •

el gobierno de la ciudad reconoce y aprueba el valor del activo para la ciudad, confía en que necesita gobernanza colaborativa –sea para crearlo, mantenerlo o enriquecerlo-, está dispuesto a moldear creativamente convenios, a realizar la contribución que requiere cada activo, y a institucionalizar los arreglos necesarios para asegurar su sostenibilidad, incluida la formación de cadenas intersectoriales dentro del gobierno local y la coordinación con otras jurisdicciones y niveles de gobierno.6

5. Cf. Putnam, R. D. (2000) Bowling alone: The collapse and revival of American Community. Simon and Schuster, New York. 6. Es también conveniente, para el ambiente habilitante, que la ciudad cuente con un marco legal que faculte al gobierno de manera general para emprender programas de Patrimonio Colaborativo, sin perjuicio de que cada iniciativa deba ser objeto de una evaluación y una aprobación individual.

CUANDO LA CIUDAD AMPLÍA SU MISIÓN Y SERVICIOS SURGEN NUEVOS ELEMENTOS PARA SU GOBERNANZA RESPONSABILIDAD Y SERVICIO DE LA CIUDAD

TIPO DE GOBERNANZA / HERRAMIENTAS

VÍA DOMINANTE DE FINANCIACIÓN

Servicios Locales Básicos

Jerárquica / Regulada / Terciarizable en lo no misional Fundamentada en teoría de burocracia web

Impositiva o tributaria

Servicios Sociales: Política e implementación Ej: Salud, Educación, Protección social

Gobernanza Multinivel- Gobierno local actúa jerárquicamente pero abre espacio a participación usuarios

Co-financiación: Transferencias Fiscales Inrtergubernamentales + Recursos propios

Gran inversión en infraestructura y Operación. Ej: Transporte Masivo

Gobernanza Multinivel inicial; se devuelve luego al gobierno local con Supervisión Central

Co-financiación: recursos propios + Transferencias

Participación en desarrollo sub-regional. Ej: asociación municipal o regional

Gobernanza multi-gobierno, en Red o en cadenas de valor; contratos interadministrativos

Fondos públicos se suman en bolsa común real o virtual

Colaboración al desarrollo y la protección de mercados para elevación de ingresos

Concurrencia multi-gobierno para responder a las necesidades públicas de vendedores y compradores

Co-financiaición entre niveles de gobierno o en alianza público-privada

Patrimonio colaborativo

Gobernanza en RED, fundamentada en confianza y co-optación mutuas, basadas en información completa y compartida, con identificación del win-win individual en bien de uso colectivo.

Co-financiación público-privada, en proporciones no reguladas. El aporte financiero de la ciudad es residual: lo que no puede hacer el sector privado. (Ver anexos)

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3. Ventajas y beneficios de la gobernanza colaborativa para el mejor manejo del patrimonio urbano y la iniciativa ODS 20307

realizar actividades privadas en ellos. Estos mecanismos no afectaron el derecho de todos los ciudadanos -incluso los no participantes- a usar los parques ni el carácter público de éstos. En el caso de la agencia de parques públicos de Nueva York, la innovación consistió en acciones que fueron más allá de cambios en la organización interna de la agencia pública, para involucrar a ciudadanos, al sector privado y a organizaciones benéficas en la gestión y mantenimiento de bienes públicos.

¿Qué problemas complejos se resuelven de mejor manera con la nueva gobernanza del PC?8 •

•

Problemas que requieren visión y estrategia común. Los arreglos para la gobernanza colaborativa en el PC se valen de la alineación característica de la los intereses del sector público con los de las empresas privadas para resolver conjuntamente problemas complejos donde las herramientas de la gestión pública tradicional tropiezan con la necesidad de participación de múltiples sectores que están sectorialmente fragmentados con intereses diversos, la descoordinación y la incapacidad de tomar decisiones dentro del gobierno. Ejemplo: la toma de decisiones sobre el mejoramiento del Aeropuerto Schipbol en Amsterdam se vio paralizada en los años noventa por el choque entre los intereses de desarrollo económico y los de defensa del medio ambiente. Arreglos de Gobernanza Colaborativa en los que el sector privado tuvo rol determinante y apoyó la implementación permitieron alcanzar acuerdos que conciliaron los intereses. 9 Problemas que requieren el consenso de las partes. La organización jerárquica, con estructuras en silos, y procesos cerrados y verticales guiados por la cabeza de las agencias públicas impactan negativamente la capacidad de coordinar las intervenciones necesarias para atender desafíos multisectoriales. En 1960 el New York City Parks Department (agencia pública de parques de Nueva York) puso en operación mecanismos para la contribución voluntaria de los ciudadanos y organizaciones privadas –con dinero, recursos materiales, participación en actividades e incluso ideas- en actividades de mantenimiento de los parques públicos, así como para permitirles

7. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible, ODS, definidos en septiembre del año 2015 para ser alcanzados e el 2030, como parte de la Resolución 70/1 de la Asamblea General de la ONU sobre Agenda 20308. MOORE, Mark and HARTLEY, Jean. Innovations in Governance, Public Management Review, 10. 2008 9. HUYS, Menno y KOPPENJAN, Joop. Policy Networks in Practice: the debate on the future of Amsterdam Airport Schipol in The New Public Governance edited by Stephen P. Osborne. 2010.

•

Problemas que demandan la perspectiva del usuario y la creatividad del gestor más próximo al problema. La gobernanza colaborativa desplaza el centro de responsabilidad para conceptualizar e implementar la solución y amplía el modelo de financiamiento. Se pasa de la reforma organizacional interna a la gestión en cadena de producción del servicio que incluye agentes públicos y privados. Independientemente de que el aporte privado sea en dinero, recursos materiales, participación en actividades o ideas, la Gobernanza Colaborativa atrae recursos que antes no eran utilizados para producir bienes y servicios públicos. La proximidad del usuario es característica esencial del PC. Como lo muestran los anexos, conviene dividir la ciudad en zonas o distritos que apreciarán más que otras el activo.

•

Problemas que se solucionan mejor cuando los usuarios pueden escoger entre opciones. Los agentes privados aportan una cultura de mercado que los inclina a proponer alternativas de diseño adecuadas al gusto de los usuarios y sujetas a la percepción de satisfacción de ellos. Con ello se expande el número de usuarios potencialmente interesados en el servicio –que antes no lo estaban porque no veían reflejada su preferencia o no tenían voz para moldear el bien público ofrecido por la administración.

•

Iniciativas que necesitan de recursos adicionales. La Regla Fiscal subnacional conmina los alcaldes a buscar fuentes adicionales de recursos para financiar sus iniciativas de ciudad, sin reducir la calidad de los servicios públicos básicos. La Gobernanza Colaborativa constituye una alternativa para canalizar recursos frescos.10 Por ejemplo, la magnitud de la inversión requerida para la restauración del Centro Histórico de Ciudad de México no se habría alcanzado sin los más de MX$ 1000 millones que

10. BOMMERT, Ben. COLLABORATIVE INNOVATION IN THE PUBLIC SECTOR. Policy Adviser, Prime Minister’s Strategy Unit, H. M. Government, London, UK International Public Management Review electronic Journal at http://www.ipmr.net Volume 11 Issue 1 2010

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aportó el sector privado, para no mencionar las ideas y la financiación de nuevos negocios sostenibles en esa zona. Además, la percepción ciudadana suele criticar la destinación de recursos públicos a nuevos servicios o maneras de prestarlos, por lo cual el gobierno se inhibe de inventar prácticas novedosas. La Gobernanza colaborativa permite que el sector privado pueda ensayar innovaciones sin poner en riesgo la reputación de las agencias públicas. •

Los desafíos enfrentados por los Objetivos de Desarrollo Sostenible ODS incluyen todas las anteriores características de los problemas que suele resolver mejor la gobernanza colaborativa del PC. La gestión del PC ofrece ventajas comparativas para impulsar la modalidad de gestión MAPS propuesta por la ONU para pasar de la teoría a la práctica en los ODS. Primero, porque es una vía ideal para posicionar temas de ciudad; segundo, porque la gestión de los ODS como la del PC impulsa y a la vez es vehículo propicio para campañas propias de políticas públicas de ciudad; tercero porque la gestión del PC orienta la ciudad a encontrar puntos de entrada a la gestión colectiva y los logros de ciudad.

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La GC del PC contribuye a la creación de confianza entre actores públicos y privados y a reconciliar intereses diversos. 11 Las redes de gobernanza colaborativa facilitan la convergencia de valores e intereses entre sus integrantes. Los problemas de política pública complejos afectan a diversos grupos de interés, ponen a competir prioridades en conflicto de distintos grupos de interés, enfrentar diversas percepciones sobre sobre la relevancia del problema o las soluciones posibles, y convocan actores con información asimétrica o insuficiente. Ejemplo: las políticas de infraestructura vial suelen enfrentar aquellos que quieren expandir las vías para facilitar el tráfico, con aquellos cuyo interés es preservar viviendas en centros históricos o con los que buscan mejorar el medio ambiente cuidando el patrimonio ambiental (impedir la eliminación de áreas verdes). La Gobernanza Colaborativa solo es posible y sólo alcanza los resultados esperados cuando los grupos de interés comparten información y suman recursos para nuevas soluciones. La confianza entre ellos es elemento sine qua non para negociar y balancear todos los intereses en conflicto y alcanzar la acción colectiva. Cada uno de ellos debe aportar sus propios conocimientos o especialidad para hacer de la red colaborativa un núcleo de aprendizaje e innovación.

•

La arquitectura organizacional del PC eleva la participación y la apropiación ciudadana del patrimonio urbano.12 Porque la participación estimula la apropiación y el cuidado del patrimonio urbano. El involucramiento de las comunidades en las decisiones sobre el patrimonio urbano eleva su voz y previene el surgimiento de coaliciones para bloquear dichas políticas. De hecho, la planeación de áreas de desarrollo urbano para mejorar la infraestructura básica (vías, redes de agua y saneamiento) al igual que las condiciones de seguridad o los incentivos para abrir nuevos negocios se hace mucho más atractiva a los inversionistas privados cuando incluye formación de capacidades de las comunidades participantes. Por ejemplo, la Iniciativa Empowerment Zones (EZ) creada por el Gobierno Federal de Estados Unidos en los noventa para promover enfoques comprehensivos de creación de empleo y oportunidades en comunidades empobrecidas adoptó un modelo de que dio a las comunidades un rol importante en el planeamiento de la mejora de las zonas seleccionadas. Sin embargo, no incluyó la elevación de las capacidades de las comunidades comprometidas en la operación, la alineación de las tareas y objetivos con estrategias de entrega y cumplimiento, así como en la toma de decisiones. Bajo un modelo de Gobierno Colaborativo que hubiera incluido formación de nuevas habilidades específicas en las comunidades al igual que capacitación cívica y de liderazgo se habría elevado la colaboración entre las comunidades y habría sido mayor el impacto de transformación de sus barrios.

•

La GC del PC refuerza la rendición transparente de cuentas. La Gobernanza Colaborativa puede impactar positivamente o generar percepciones de debilitamiento en la relación de rendición de cuentas entre las agencias públicas y los ciudadanos, así como en la relación entre agentes prestadores del servicio y agencias públicas que les asignan o contratan dicha función. El impacto será positivo cuando la Gobernanza Colaborativa requieren incorpore mecanismos de rendición de cuenta recíprocas con los actores privados que participen en la prestación de bienes y servicios y entre todos ellos y las unidades públicas corresponsables.

12. RICH, Michael J. and STOKER, Robert P. Collaborative Governance for Urban Revitalization: Lessons from Empowerment Zones. Cornell University Press. 2014

11. KLIJN, Erik-Hans. Trust in governance networks: looking for conditions for innovative solutions and outcomes.

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4. Gobernanza en Red Varias experiencias indican que el mayor valor para la ciudad ocurre cuando el gobierno de la ciudad o los líderes del sector privado promueven la identificación, el registro y el conocimiento mutuo de iniciativas que se apoyan mutuamente en experiencias de intercambio de know-how de gestión. Operan en red, en el sentido de que todos los actores comprometidos participan en condiciones de igualdad, cada uno realizando el aporte específico que está en mejor posición de realizar, sea en dinero o en especie.

INICIATIVA INDIVIDUAL SURGE ESPONTÁNEAMENTE; PERO NECESITA DE UN AMBIENTE PROPICIO, QUE INCLUYE CONFIANZA EN EL INTERÉS DEL GOBIERNO EN TODO LO QUE AGREGUE VALOR A LA CIUDAD

CREACIÓN PÚBLICA DE AMBIENTE PROPICIO Y PROMOCIÓN DE INICIATIVAS, CON OFERTA DE RECONOCIMIENTOS A LOS PARTICULARES Y CON EXPECTATIVA DE CRÉDITOS POLÍTICOGERENCIALES PARA EL GOBERNANTE QUE PROMUEVE, CONSIGUE O MANTIENE LA INICIATIVA PRIVADA

UNIDAD CREATIVA DEL GOBIERNO REGISTRA INICIATIVAS, AYUDA A MADURARLAS, IDENTIFICA NECESIDADES ADICIONALES Y PUEDE SUMAR OTROS ACTORES Y NEGOCIA ITERATIVAMENTE POSIBILIDADES DEL SECTOR PRIVADO Y DEL GOBIERNO LOCAL. HASTA ESTABLECER COMPROMISOS DE CADA PARTE Y RESULTADOS A LOGRAR

FORMA UNIDAD PÚBLICO-PRIVADA DE GOBIERNO, OCN ESPECIFICACIÓN DEL ROL DE CADA SECTOR EN TOMA DE DECISIONES. ESTA UNIDAD MONITOREA CONSTRUCCIÓN DEL ACTIVO FÍSICO O INTANGIBLE Y LLAMA A MESAS DE SEGUIMIENTO QUE COMPARTEN INFORMACIÓN, MONITOREO ANALÍTICO, EVALUACIÓN Y NUEVAS METAS PARA ESTE ACTIVO INDIVIDUAL

¿CUÁL MODELO DE GESTIÓN DE CIUDAD SIRVE EL CRECIMIENTO DEL PC? ÁREA DE GESTIÓN GOBIERNO LOCAL

FOCO DE LA GESTIÓN

FUNCIONES DE LA GESTIÓN

Gestión del entorno institucional favorable: las iniciativas surgen espontáneamente de los individuos; pero el ambiente favorable crea oportunidades anónimas, para todos. Ej: la ciudad cuenta con una tradición habilitante (ver Curitiba en anexos).

Creación del ambiente favorable suele incluir: marco general facilitador (Fort Worth, Texas), asignación de función a unidad de innovación del gobierno local (Curitiba), demostración de iniciativa acogida (Quito en anexos) comunicación a la ciudadanía (Bogotá, programa embellecimiento), estímulos de reconocimiento a los líderes públicos y privados que concibieron, promovieron o implementaron las iniciativas Ejemplo placas con nombres en monumentos Bogotá. (Ver anexos).

La unidad responsable del PC del gobierno:

Innovación y Creatividad para Identificación de la oportunidad y de su valor agregado individual (ver México DF en anexos).

i) se asocia con universidades, fundaciones, thinktanks y empresas privadas para explorar e identificar iniciativas y para invitar a los particulares a sumarse a ellas; ii) Lidera el trabajo en RED; iii) Desarrolla Estrategia de Comunicación Interna y Externa y reporta públicamente; iv) se vincula con otras unidades de gobierno para estrategia integral (Curitiba en anexos); v) busca otros recursos públicos y arma bolsa común

Planeación de Resultados: No es planeación restringida a los recursos del gobierno. Es visualización de intereses y de recursos del sector privado para balancear aportes de cada lado y valor agregado. Primordialmente una planeación estratégica Para ello, la ciudad desarrollar criterios y selecciona indicadores especiales, de relevancia, impacto, factibilidad, eficiencia y sostenibilidad.

Focalización en zonas de la ciudad, con censo de beneficiarios próximos y listado de aportantes potenciales. No se pretende lograr cobertura universal de toda la ciudadanía. Puede estar circunscrita primordialmente a una comunidad (por ejemplo, los autistas) o una zona de la ciudad. Lo importante es que agregue un valor de interés colectivo, que por sí mismo estimulará la ampliación de las economías de agregación que brinda la ciudad. (Cf. Glaeser, E. (2011) Triumph of the city. How our greatest invention makes us richer, smarter, greener, healthier and happier. Penguin, New York).

Las unidades de innovación y de planificación del gobierno local desarrollan criterios de evaluación y los hacen públicos. También hacen pública la valoración de cada iniciativa de formación de PC y las razones por las cuales merece el apoyo y el compromiso de la ciudad –o no. Gestores públicos convienen con sector privado metas compartidas, anuales o semi-anuales, de gestión y visión de posición y sostenibilidad del activo en 3-4 años, para cada bien individual y para la masa del patrimonio colaborativo.

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¿CUÁL MODELO DE GESTIÓN DE CIUDAD SIRVE EL CRECIMIENTO DEL PC? (Continuación) ÁREA DE GESTIÓN GOBIERNO LOCAL

FOCO DE LA GESTIÓN

FUNCIONES DE LA GESTIÓN

Planeación fiscal

Aplicación del principio del beneficio a la valoración de la contribución particular y del incremento en bienestar de la ciudad como efectos del PC creado

Unidad responsable del PC compromete dirección del presupuesto anual para asegurar asignaciones anuales e inserción en prioridades del marco fiscal de mediano plazo

Planeación del espacio urbano. La zonificación o delimitación del área de mayor influencia del PC es factor crítico en la colaboración privada con la construcción del activo y su utilización continuada.

La zonificación para el PC sigue criterios y patrones ligeramente diferentes de los empleados para la contribución de plusvalía. Ver el caso de los PID de Fort Worth, TX, en los Anexos.

En el caso del PC el foco de atención en grupos o territorios apunta al uso por beneficiarios inmediatos más que a su interés patrimonial individual.

Registro de iniciativas en proceso, completas y en servicio o dadas de baja, con criterios amplios de registro y clasificación, como si las posibilidades de expansión de la colaboración para asegurar resultados fueran infinitas.

La gestión debe superar las dificultades de la diversidad de activos o la dispersión de usos y usuarios. En la práctica, ciudades se concentran en programas emblemáticos del PC. Ver, por ejemplo, el uso emblemático de la restauración del Centro Histórico de Quito (anexos)

Lo lleva la unidad responsable de las iniciativas.

Trayectoria de Implementación de la gestión del bien

Indica la secuencia de acciones y de responsables públicos o privados para mantener, restaurar o enriquecer el bien.

La Trayectoria de Implementación es elaborada y acordada en la mesa de gobernanza colectiva y da lugar a un tablero de control compartido con privados.

Gestión del Riesgo

Se basa en los hitos de riesgo identificados en las trayectorias de implementación (ver Tabla siguiente)

Las unidades del gobierno que convienen la trayectoria de implementación confrontan esta trayectoria con el mapa de riesgos característico de las iniciativas del PC, seleccionan los riesgos aplicables a cada caso y proponen estrategias y acciones de mitigación de cada riesgo. Cuando se trata de riesgos de alta frecuencia, que cubren varios de los bienes del patrimonio activo, conviene desarrollar métodos y procesos estándar de mitigación.

Gestión del Cambio: los funcionarios de la municipalidad, comenzando por su nivel directivo, desarrollan actitud de Valores Compartidos, análisis común de problemas, confianza mutua, consenso, lealtad, reciprocidad, reputación y liderazgo estratégico respecto del patrimonio colaborativo

Se trata de construir y aumentar el capital social existente en oportunidad de iniciativas de Patrimonio Colaborativo.

Convendría desarrollar un programa común de gestión del cambio para las ciudades de un país, que admita variaciones, entre las ciudades sea potencialmente aplicable a para pequeños municipios.

Monitoreo analítico

Medición de avances e identificación de factores de desviación, en mesa de trabajo compartida con sector privado. Aplicación creativa de correctivos.

En mesa de trabajo del equipo mixto de gobierno del activo. Con metodología conducente a identificación y solución de problemas y compromiso de parte de los responsables del monitoreo.

Evaluación. Desarrollo de criterios y métodos de evaluación específicos, adecuados a la gestión del patrimonio colaborativo.

Evaluación de gestión y de resultados.

La planeación del PC debe identificar los indicadores de resultado.

Gestión y transparencia de la información

De manera que un buen gobernante local sabrá cuándo aplicar el modelo de autoridad jerárquica, cuándo el de competencia excluyente y cuándo el de trabajo en red para el patrimonio colaborativo.

Ejemplo de criterios que la diferencian de evaluación ordinaria del gasto: los indicadores no valorarán necesariamente la cobertura universal puesto que los beneficios de estos bienes pueden circunscribirse primordialmente a una comunidad o una zona.de la ciudad. Lo importante es que agregue valor a la ciudad. En cambio, se emplearán ampliamente los criterios e indicadores de acceso por parte de los destinatarios primordiales del bien o servicio. Información sobre las iniciativas disponible para los ciudadanos; información del análisis costo beneficio realizado por el gobierno de la ciudad; información de los resultados de la evaluación de los resultados del PC.

No es un registro que haga parte de la contabilidad patrimonial de la ciudad. Es para-contable, de manera semejante a como se llevan la contabilidad de costos ambientales o la adaptación al cambio climático.

Pudiera ser conveniente que en la ejecución del programa participaran líderes del capital privado, líderes cívicos o comunitarios y académicos locales.

Cuando el activo lo justifique, conviene comisionar evaluación externa de expertos. Para ello, es necesario prever recursos de evaluación desde la constitución del PC. Cuando se trate de bienes de menor valor económico, conviene utilizar técnicas rápidas de evaluación de calidad, como las encuestas de percepción de los usuarios de procesamiento automático. Comunicación transparente, accesible y por canales conocidos por beneficiarios y stakeholders.

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5. Riesgos usuales a identificar y controlar en la gestión del PC RIESGO FRECUENTE

ESTRATEGIA DE MITIGACIÓN

Riesgo de reducción de oportunidades debido a rigidez en el tratamiento de las iniciativas de PC, como si se tratara de un activo corriente del patrimonio público de la ciudad.

Programa de gestión del cambio y estrategia de comunicación interna y externa. Ejemplo: sucesivas fases de formación estratégica del liderazgo y el sector empresarial de Curitiba (ver Anexos)

Riesgo de dispersión. El alto número de activos del PC colaborativo dificulta el registro exhaustivo, el seguimiento actualizado y la evaluación.

El gobierno local consigue activos de inversión por una sola vez para crear unidad central responsable del PC y desarrollar inicialmente los sistemas de registro, financiación de compromisos de la ciudad, gestión, seguimiento, monitoreo analítico y evaluación (ver ejemplo de la Unidad de Curitiba en los Anexos).. Una vez realizada la inversión inicial, la alimentación del sistema se podrá hacer a muy bajo costo.

Riesgo especialmente notorio cuando no existe unidad central de gestión del PC sino que los activos se distribuyen sectorialmente dentro del gobierno de la ciudad. Riesgos de elevación de costos de creación o mantenimiento de activos del PC que pudieran crear desconfianza entre las partes, desprestigio de las iniciativas de PC o contingencias fiscales en el presupuesto de la ciudad

Elevar calidad de trayectorias de implementación; ajustar metas de número, cobertura y calidad del PC a lo alcanzable con mayor certeza con recursos fiscales; ligar previsiones de costos fiscales del PC con marco fis cal de mediano plazo. Considerar la constitución de reserva razonable para contingencias, conjuntamente con iniciativa privada

Riesgo de desarticulación administrativa. Los varios sectores de la administración local no colaboran eficazmente con la unidad responsable del patrimonio colaborativo.

Éste es un riesgo interno de la administración de la ciudad. Se suele mitigar cuando el alcalde reafirma su liderazgo sobre los sectores y da crédito a cada uno de ellos por su contribución a la cadena de gestión del PC.

Riesgo de negligencia o corrupción en los casos de fuentes de fondos para el PC que no son adecuadamente vigiladas. Ocurre frecuentemente en los casos de transferencias fiscales del gobierno nacional para la formación del PC o, más genéricamente para inversión en la ciudad.13

Suele ocurrir porque los fondos del gobierno central o federal, a diferencia de los demás aportes para la constitución del PC, no tienen stakeholders que vigilen los costos del activo y los usos de sus aportes con el mismo celo y competencia con que vigilan sus propios aportes.14 Se suele controlar intensificando el conocimiento y la vigilancia de Stakeholders y beneficiarios sobre las fuentes y los usos de la totalidad de la bolsa común.

Riesgo de fatiga de las partes interesadas. Amenaza la sostenibilidad del PC.15

Se suele controlar mediante flujos continuos de iniciativas frescas, alentadas por líderes públicos y privados. También ajustándola envergadura de las iniciativas de PC a los activos que la ciudad puede mantener y operar.

13. Por ejemplo, para obras de transporte masivo. 14. Ejemplo contemporáneo es la controversia pública por el aporte federal a Fort Worth, TX, para PC desarrollo del Trinity River. 15. Reportado en conversaciones de los autores por líderes del sector público residentes en Quito respecto de la conservación y ampliación del rico patrimonio histórico de esta ciudad (ver Anexos). Julio 22-25, 2019. Es similar a lo observado por expertos en “cumbres ciudadanas” sobre compromiso con temas públicos. Ver Michels, A., (2019) “Participation in citizens´ summits and public engagement”, en International Review of Administrative Sciences, vol. 85(2) 211-227.

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6. Conclusiones

frecuencia el sector privado está dispuesto a trasladar la propiedad misma al municipio o Distrito, con tal que el usufructo público esté garantizado y los inversionistas privados hagan parte del colectivo de gobierno del activo y reciban información periódica sobre el mismo. Así lo demuestra, entre muchos otros, el caso del Teatro Mayor Julio Mario Santo domingo en la ciudad de Bogotá. Del otro lado, la comunicación es absolutamente esencial para asegurar aceptación, apropiación y satisfacción ciudadana para con el PC. Cuando la comunicación se focaliza en el acceso y los beneficios del PC, la percepción de los residentes suele olvidar las connotaciones privadas que pudieran tener estos activos de la ciudad.

La gestión del PC suele ser más exitosa cuando la constitución del activo comienza con iniciativa privada de múltiples stakeholders privados que vigilan la conformación y los usos de la bolsa común y se apropian del valor agregado por el PC. Este comienzo contribuirá a independizar el programa de etiquetas partidarias.

•

Las invitaciones genéricas del gobierno, que no especifican los activos, la localidad o los posibles beneficiarios inmediatos suelen tener poco impacto y limitada sostenibilidad (ver programa de Cámara de Comercio de Bogotá en los anexos).

•

Conviene que la administración de la ciudad constituya una agencia o unidad de gobierno especializada que registre y evalúe las iniciativas y las comunique a los beneficiarios inmediatos; promueva la ampliación del PC, su monitoreo y sostenibilidad; comunique y rinda cuentas de manera transparente. Así lo demuestra el caso de Curitiba. También en otras ciudades no incluidas en los anexos, como Fort Worth en los Estados Unidos. Por el lado negativo, el ejemplo del relativo sub-desempeño del Programa Adopte un Monumento, de la Alcaldía de Bogotá y la Cámara de Comercio de esta ciudad, da cuenta de la débil competencia estratégica y bajo compromiso de los gestores de esta iniciativa.

•

La financiación misma no es el principal obstáculo ni es el mayor riesgo en la conformación y el crecimiento del PC. Especialmente en grandes ciudades, con valiosos capitales comprometidos con la suerte de la ciudad y una amplia gama de ciudadanos deseosos de contribuir con tiempo e iniciativas, siempre es posible contactar y estimular agentes privados a construir o reconstruir activos del PC. Además, la evidencia indica que el uso y la satisfacción de la ciudadanía con el activo es independiente de la fuente de financiación.

•

Más determinante suele ser la falta de iniciativas novedosas, atractivas y creíbles por la modalidad de gobernanza que se emplee.

•

Importante factor negativo parece ser la falta de confianza entre los empresarios o la debilidad del capital social cuando estos no se dieren en una ciudad, como sucede en el caso de Cali, citado en los Anexos.17 No es extraño en Iberoamérica que las grandes empresas de una ciudad tengan raíces familiares, de personas que se han enfrentado por razones del control del mercado o de diferentes corrientes políticas de sus ancestros. En estos casos, la propia representación gremial de los empresarios se suele dividir entre asociaciones separadas. O, cuando esta situación no existía en el momento

La propiedad jurídica del activo no es usualmente factor determinante del impacto del PC.16 Con

16. Cf. Lehavi, A. (2004) “Property Rights and Local Public Goods – Towards a better future for urban communities, en The Urban Lawyer, vol 36, No. 1 (Winter), pp 1-98. Publicado por American Bar Association.

17. Las referencias de este párrafo a las ciudades colombianas de Cali y Manizales provienen de los trabajos adelantados por Fernando Rojas con prominentes empresarios y/o asociaciones empresariales de una y otra ciudad entre 2012 y 2018. Son observaciones generalmente corroboradas por los propios empresarios.

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de la construcción del activo de la ciudad sino que sobreviene posteriormente, suele afectar la sostenibilidad del PC. La ciudad de Manizales, en Colombia, es ejemplo del debilitamiento gradual de lo que fue hasta hace dos o tres décadas un bastión del capital social y la unidad empresarial. En estos casos, lo indicado es comenzar en pequeña escala, desarrollando nubes de redes de confianza18 entre los mismos empresarios y con el gobierno de la ciudad. Para ello convendrá desarrollar capacidad de liderazgo práctico en el manejo de grupos y en la orquestación de redes públicas, privadas o mixtas

18. El término parece haber sido creado por Tim Campbell en su análisis de la importancia crítica de las redes de confianza en el aprendizaje y la innovación en las ciudades. Campbell, T. (2012) Beyond Smart Cities – How Cities network, learn and innovate. Routledge (existe versión en castellano)

•

Conviene continuar trabajando con la cooperación internacional, la academia, los think-tanks y los agentes de comunicación y divulgación de la ciudad para que la magnitud y la calidad del PC sea erigido en indicador clave de la cohesión de la ciudad y factor del ambiente de inversión privada en ella.

•

Conviene también continuar la elaboración de estudios de caso del PC, con análisis horizontal entre ciudades y longitudinal de una misma ciudad a lo largo del tiempo.19

19. Ver, entre muchos de los estudios de caso en materia de liderazgo para la gestión colaborativa, Campbell, T. y Fuhr, H. (2004) Leadership, and Innovation in subnational government: Case studies from Latin America (WBI Development Series), World Bank Institute, Washington, D.C.

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7. Anexos: Casos de PC

ANEXO 1 – BOGOTA. Iniciativas de PC con diversidad de resultados La ciudad de Bogotá ha desarrollado a lo largo de su historia múltiples iniciativas de patrimonio colaborativo. Las iniciativas cubren una amplia gama del patrimonio urbano, incluido el histórico, artístico, de cultura y entretenimiento, ambiental y deportivo, ambiental. Algunas iniciativas provienen del sector privado, como las que propone de cuando en cuando la Cámara de Comercio de la ciudad a la administración de Bogotá; otras vienen de firmas o fundaciones de firmas particulares, como la Fundación Santodomingo o la Fundación Corona. Otras de agrupaciones de sectores empresariales o de universidades. Algunas demandan considerable inversión; otras operan mediante el concurso voluntario de ciudadanos individuales. Probogotá, asociación empresarial que se da una misión amplia de promoción del desarrollo de la ciudad, busca reforzar la política de conservación de bienes inmuebles patrimoniales en Bogotá. Para lo cual ha contabilizado los

bienes inmuebles patrimoniales distritales localizados en la ciudad y ha estimado el número de los no registrados. Ha observado algunas de las numerosas inconsistencias que existen entre las cifras oficiales y ha ponderado el Sistema de Información del Patrimonio Cultural Ecuatoriano (SIPCE), por su cobertura y por hallarse en permanente actualización. También ha documentado el estado de conservación de los bienes y ha llamado a la centralización, coordinación y complementación entre las múltiples entidades actualmente responsables, a la manera del Ministerio de Cultura en Francia o a través de agentes desconcentrados en el territorio como en España. Ha profundizado en las falencias de gestión del patrimonio urbano por parte del gobierno de la ciudad, tanto por su desempeño como por su débil capacidad. También ha formulado numerosas propuestas para el mejoramiento de la política, su implementación y la elevación de sus resultados e impacto. Ver Probogotá, (2017) “Hacia Un Esquema Más Eficiente De Protección Del Patrimonio Inmueble”. Presentación en Museo del Chicó, Bogotá, Sept 12, 2017 Bogotá, al igual que otras ciudades iberoamericanas, ofrece un verdadero banco de casos para analizar y derivar lecciones sobre el Patrimonio Colaborativo. Unas pocas experiencias fueron adecuadamente planificadas y gobernadas, contaron con suficientes recursos y enriquecieron para siempre el patrimonio de la ciudad. En los últimos años se destaca el caso del Teatro Mayor Julio Mario Santodomingo. Otras no fueron tan exitosas; los factores específicos de su subdesempeño deben ser analizados en mayor profundidad. Ciertas de ellas se manejan mediante patronato o consejo público-privado, con diversidad de arreglos para las decisiones, la supervisión y la rendición de cuentas. En algunos casos las entidades privadas que financieron la obra o la restauración han cedido la totalidad de sus derechos de propiedad a la ciudad; en otros casos los conservan al tiempo que la ciudad subsidia su operación y mantenimiento a condición de que el activo o servicio permanezca accesible a los ciudadanos. Desafortunadamente, ni la administración de la ciudad ni las entidades gremiales o académicas parecen llevar el registro de casos del patrimonio colaborativo, menos aún la discriminación entre los que sí llegaron a su resultado y los que no. Tres experiencias que fueron examinadas en mayor detalle para este estudio y que nutren algunas de las conclusiones de la sección final del estudio.

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TRES PROGRAMAS INTERRELACIONADOS PARA DIMENSIONES SIMPLES DEL PATRIMONIO COLABORATIVO

PROGRAMA

GESTIÒN DEL PATRIMONIO COLABORATIVO

“Adopta un Monumento-

• Objeto: conservación preventiva, restauración, Mantenimiento, Defensa, Divulgación, Investigación y Pedagogía centradas en los monumentos en el espacio público.

Calle 26: Un museo al aire libre”,

• Mediante: articulación de la Ciudad, la empresa privada y la comunidad

Cámara de Comercio de Bogotá (privada, con algunas funciones públicas) en alianza con Alcaldía de Bogotá - Instituto Distrital de Patrimonio Cultural de Bogotá, IDPC (público) – No alcanzó resultados de cobertura esperados: sí en algunos monumentos individuales.20 (Decreto 628/2016)

• Modus operandi: (i) la CCB y el IDPC levantaron inventario de monumentos elegibles; (ii) los particulares expresan su interés en adoptar uno o más monumentos; (iii) CCB/IDPC le brindan información específica sobre el monumento elegido.

“El Patrimonio se luce: Programa de embellecimiento de fachadas en contextos patrimoniales”

• Las fachadas, especialmente las del Centro Histórico, son parte del patrimonio cultural

Alcaldía de Bogotá – Instituto Distrital de Patrimonio Cultura, IDPC.21

• Foco especial: monumentos en el corredor vial de la calle 26 (especialmente visible). • Concepto rector: responsabilidad social corporativa de la empresa privada de la ciudad de la cual depende el éxito de su empresa.

donde desarrolla sus negocios y

• Las empresas participantes se beneficiarán con: - - - - - - -

Reconocimiento social: placa de agradecimiento en lugar visible de la obra restaurada. Mejoramiento de imagen: apoyo de la oficina de comunicaciones de IDPC (gobierno ciudad) Descuento tributario: Certificado de donación de recursos para recuperación de la obra Fortalecimiento de la apreciación y la apropiación ciudadana del patrimonio urbano Aprendizaje sobre estímulos para comprometer empresa privada con preservación patrimonio Elevación de confianza de la empresa privada y de los ciudadanos corrientes en la ciudad Afianzamiento de la imagen, la marca, la identidad de la ciudad, que influye en clima de inversión promovido por entidades como “Invest in—Bogotá”

• “El Patrimonio se Luce” adelanta intervenciones sobre grandes superficies de fachadas de algunos de los sectores y edificios más importantes de la ciudad, con el fin de generar logros a mayor escala a favor de la conservación de la memoria y el patrimonio de los bogotanos. Para esto, se generan alianzas con entidades públicas y privadas que propician la unión de esfuerzos y recursos económicos, humanos y técnicos • El programa invita a los stakeholders o actores sociales interesados a participar voluntariamente • Se espera que este programa estimule la vinculación activa de propietarios, residentes, ciudadanos, entidades públicas y privadas en las acciones que promueve el programa, buscando garantizar la sostenibilidad de las intervenciones, y con esto la apropiación del patrimonio cultural de Bogotá. • Además del enlucimiento de fachadas, el programa busca recuperar el espacio público. Las campañas son lúdicas y emotivas, pues desde el programa se trabaja con quienes habitan los inmuebles patrimoniales de la ciudad. Estas actividades se realizan con el apoyo de entidades privadas, públicas o particulares. • El Programa lleva Registro, con localización de las fachadas recuperadas en el centro histórico de Bogotá y ofrece un menú de intervenciones en las fachadas, acorde con las necesidades y parámetros normativos, técnicos, de conservación y de color de las fachadas. • El programa brinda reconocimiento de los actores y su interés, mantiene diálogo constante con ellos celebra acuerdos y compromisos que aseguran la gestión social del programa.

“Adopta un Monumento” Programa de la Alcaldía de Bogotá – Instituto Distrital de Patrimonio Cultura, IDPC. Adopta un Monumento

• Bogotá cuenta con más de 560 bienes muebles inventariados, de los cuales 350 corresponden a esculturas y monumentos ubicados en espacio público. Estos hacen parte de la historia y la memoria de Bogotá, y dan cuenta de autores, artistas, técnicas e intenciones de carácter político, estético, conmemorativo, sagrado o funcional. • El programa apoya la conservación preventiva, restauración, Mantenimiento, Defensa, Divulgación, Investigación y Pedagogía centradas en los monumentos en el espacio público. • Quienes participen en el programa contarán con el reconocimiento de sus aportes en medios de comunicación y redes sociales relacionados con el IDPC. Ciudadanos, empresas, organizaciones y entidades contarán con la divulgación de su imagen corporativa dentro del marco de la conservación de los monumentos y bienes muebles de la ciudad. Al participar en el programa, los adoptantes serán reconocidos como benefactores del patrimonio y la recuperación de la memoria histórica. •¿Quién puede ser parte del programa? En “Adopta un Monumento” pueden participar entidades públicas o privadas, personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, sensibles a la importancia de apoyar actividades de restauración, preservación y defensa del patrimonio conmemorativo, esculturas y otros bienes culturales e históricos.

20. El monumento Gonzalo Jiménez de Quesada restaurado y adoptado por la Universidad del Rosario; Américo Vespucio restaurado y adoptado por AsoSantaClara, y los siete monumentos adoptados por AsoSanDiego, entre ellos Rebeca y José de San Martín. 21. Sería pertinente comparar la financiación, la gobernanza y los resultados de este programa con un programa similar que se desarrolló en el emblemático barrio Siloé en la ciudad de Cali. Allí un destacado empresario, siderúrgico y azucarero, a la vez líder cívico, lideró el embellecimiento de fachadas como palanca de la marca del barrio, de la autoestima de sus habitantes y de puente adicional de conexión con turistas, compradores, vendedores. A pesar de que no tuvo suficiente apoyo del gobierno de la ciudad ni de otros empresarios, su campaña encontró eco y se arraigó entre los habitantes del tradicional barrio caleño, que se movilizaron para conseguir entre todos el embellecimiento de un alto porcentaje de las fachadas. Años más tarde el promotor y facilitador de aquella campaña, Maurice Armitage, sería elegido alcalde de la ciudad, 2016-2019.

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ANEXO 2 - CURITIBA Institucionalización de agencia responsable Curitiba es un caso notorio en innovación y aprendizaje en desarrollo urbano transformador. Los analistas concuerdan con que el Instituto de Pesquisa y Planejamento Urbano de Curitiba, IPPUC, creado en 1965 para implementar el Plan Maestro de la ciudad, fue el factor institucional determinante de la innovación y el prestigio internacional de la ciudad, 1965-2005. El sector privado tuvo asiento en su directorio y participó en la generación y co-financiación de iniciativas, muchas de las cuales no fueron financiadas con tributos sino con tarifas de mercado. El Instituto intensificó la participación pública y los vínculos entre el gobierno local y los ciudadanos corrientes para revitalizar la zona histórica y proteger los activo históricos de la ciudad. Una de las nueve oficinas de nivel ejecutivo del Instituto estuvo constituida por el “Ejecutivo de Patrimonio”. Con lo cual el Patrimonio Colaborativo tuvo anclaje dentro de la maquinaria de impulso del desarrollo urbano y el patrimonio histórico fue entendido y fue tratado como elemento esencial del andamiaje de potencialización de la ciudad. Cf. Rabinovitch, J. and Leitmann, J. (1996) “Urban planning in Curitiba, a Brazilian city challenges conventional wisdom and relies on low technology to improve the quality of life”, en Scientific American, 274, pp 26-49. Lowry, J. S. (2002) Municipal development in Paraná. Policies and Programs, 1981-2001, Paranacidade, Curitiba.

ANEXO 3 – MODELOS DE RESTAURACIÓN DE CENTROS HISTÓRICOS Análisis comparados para derivar lecciones hacia programas futuros Las políticas y los programas de restauración del Centro Histórico constituyen algunos de los ejemplos más notables de Patrimonio Colaborativo en América Latina. Los casos incluyen desde México DF y Guadalajara en México, pasando por Ciudad de Guatemala, Ciudad de Panamá, Bogotá y Popayán; Quito y Cuenca; Arequipa, Ayacucho, Lima y Trujillo. Estos casos son un colorido mosaico de diversos tonos que tienen que ser estudiados, tanto longitudinalmente (el patrimonio histórico de una misma ciudad a través del tiempo) como horizontalmente (análisis comparado entre ciudades, de un mismo país, de distintos países, de diferentes tamaños, con desigual reconocimiento mundial de la importancia de su Centro Histórico, etc.). Las principales variables a documentar y analizar son las mismas empleadas en este estudio: quién tomó la iniciativa; cuál es su alcance y cuáles sus objetivos principales; gobernanza, participación; gestión y control de riesgos; seguimiento; medición y evaluación de resultados. Por vía de ejemplo preliminar, se presenta a continuación una síntesis de la documentación que podría profundizarse y analizarse en el caso de los programas de Ciudad de México DF y de Quito.

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FACTORES DE GESTIÓN DEL PROGRAMA

CIUDAD DE MEXICO

QUITO22

Nombre con que se anunció el Programa

Convenio de Coordinación para el Rescate de esta zona de la ciudad de México.

Programa Patrimonio para el Desarrollo

Origen de Iniciativa

Mixta: Acuerdo AMLO y Fox con apoyo de inversión privada

Quito es patrimonio de la humanidad-Unesco, desde 1978

Alcance

Enfoque integral: abatir la inseguridad, limpieza efectiva, reconstruir vecindades y viejas construcciones de valor histórico, edificios, recuperar belleza del Centro, ambiente de nuevos negocios, calidad de la vida en la zona, música sacra en las iglesias, reordenamiento del ambulantaje

Programa emblemático de la Cooperación Española (AECID), con trayectoria de más de 25 años. AECID invirtió 3.6 millones de Euros en Quito.

Sector privado aportó cuando menos MX$1,000 millones. Más allá de una administración, es tarea de la Ciudad

Objetivos

Protección y restauración del Centro Histórico

P-D

Inicialmente circunscrito a la zona del Centro Histórico, se extendió luego a la adecuación de la Plaza de Santo Domingo y la recuperación de los conventos e iglesias de San Francisco y San Agustín

Puesta en valor del patrimonio histórico y reducción de pobreza: utilización del patrimonio cultural orientada a mejorar las condiciones de habitabilidad y elevar la capacidad de gestión, como generador de ingreso de las comunidades depositarias de tal patrimonio.

Proteger la identidad, el legado cultural y la memoria colectiva.

Unidad responsable en el gobierno de la ciudad

Secretaria de Turismo; titular de Desarrollo Urbano, director del Instituto de Cultura, y Secretaría de Desarrollo Económico.

Gobernanza y Participación

Consejo Consultivo del Centro Histórico, integrado por 125 representantes de la sociedad (académicos, periodistas, líderes religiosos y culturales, escritores). Con un

Comité Ejecutivo presidido por el empresario Carlos Slim Helú y Respaldado por sociedad mercantil encabezada por el Grupo Carso. Conformado por tres representantes de sociedad civil, tres del gobierno federal y tres del DF

Gestión y Control de Riesgos

Gestión coordinada de entre Gobierno de la Ciudad ay Gobierno Federal. Sociedad mercantil adquiere inmuebles y financia algunas iniciativas empresariales en la zona Acciones van desde medición y regulación del tráfico vehicular y cámaras de seguridad hasta apoyo a nuevos negocios Objetivos se gestionan separadamente: (i) restauración de inmuebles corresponde a los propietarios; (ii) adquisición de inmuebles, estímulo y apoyo para financiación de iniciativas individuales: Grupo Carso Programa con metas e indicadores de resultados Estímulos fiscales para quienes contribuyan

Monitoreo. Medición y evaluación de resultados

Quito comenzó con censo de inmuebles inventariados como de valor histórico en el centro de la ciudad. Un total de 4.286 inmuebles, de los cuales 130 catalogados como monumentales

La característica esencial de la gestión: tiene que ser sostenible.

El concepto nuclear es el de Escuelas Taller: Ofrecen Educación Técnico Profesional gratuita, promoviendo la inclusión social; Combinan formación teórica y práctica haciendo énfasis en el trabajo real (en el tajo); La educación se imparte bajo excelente proporción en la relación alumno-docente (máximo 15/1); Ofrecen al alumnado beneficios sociales (seguro médico y de accidentes, y en algunos casos una beca, alimentación, transporte, etc.) que contribuyen a mitigar su situación de vulnerabilidad.

Programa con metas e indicadores de resultados

22. Programa similar se desarrolló en la ciudad de Cuenca, Ecuador.

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ANEXO 4 – LOS DISTRITOS DE MEJORAMIENTO URBANO DE LA CIUDAD DE FORT WORTH, TEXAS, ESTADOS UNIDOS. Lecciones de zonificación para la creación, el mantenimiento, y el uso y los usuarios primordiales del PC Según se anotó en las definiciones iniciales de este documento, los criterios de planeación y financiación del PC son diferentes de los de la contribución de valorización para la financiación de obras de interés de la ciudad que benefician especialmente ciertas zonas de la misma. Pero las dos vías de formación del patrimonio urbano son parientes entre sí, especialmente en lo referente a la zonificación. Un caso muy exitoso de zonificación es el desarrollado por la ciudad de Fort Worth, Texas, en los Estados Unidos, en lo que se conoce como Public Improvement Districts (PID). La ciudad ha empleado la zonificación en PID para definir áreas de influencia de importantes e imaginativas obras de desarrollo y para distribuir la contribución de los beneficiarios basada en el incremento que las obras ocasionan sobre el valor de mercado de la propiedad raíz. Son desarrollos que se han extendido a los distritos artísticos o históricos de la ciudad, que han sido sostenibles en el tiempo y que han llevado a posicionar la ciudad entre las primeras en percepción de satisfacción y calidad de vida en los Estados Unidos.

Distritos Públicos para el Mejoramiento de la ciudad, PID A Public Improvement District is a defined geographical area established to provide specific types of improvements or maintenance which are financed by assessments against the property owners within the area. PIDs provide a development tool that allocates costs according to the benefits received. A PID can provide a means to fund supplemental services and improvements to meet community needs which could not otherwise be constructed or provided. The owners of the properties in the defined area can request the City to form a PID through a petition, which may include the establishment of an Advisory Body. With the establishment of an advisory body, the property owners within the PID have control over the types of improvements, level of maintenance, and amount of assessments to be levied against the property owners. By now Fort Worth has established, 20 districts, including PID 1, Downtown, and PID 7, Heritage, each one supported by a district development corporation and multiple voluntary contributions from interested parties in the construction, financing or maintenance of planned public works. Operating Public Improvement Districts (“Operating PIDs” or “O-PIDs”) are development financing tools which allow for the costs of certain public improvements and supplemental services in a designated area to be allocated to and paid by the owners of the parcels that actually benefit from such improvements and services with such improvements and services paid for solely out of current assessment revenues or accumulated balance from past assessments and with debt-obligation financing being unavailable as a funding option. O-PIDs: - must be financially self-sufficient and not adversely impact the ordinary service delivery of the City - must be established carefully and only when related to a public purpose to avoid a proliferation of special districts - O-PID petition signatures should reflect that a reasonable attempt was made to obtain full support of the O-PID by all property owners. - Priority consideration will be given to O-PIDs for: a. Improvements in the public right-of-way (e.g., entryways, landscaping installation and maintenance, fountains, specialty lighting, and streets and sidewalks); b. Improvements that meet community needs (e.g., drainage improvements, parks and off-street parking facilities); and c. Improvements related to operations and maintenance expense (e.g., sidewalk and street cleaning).

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ANEXO 5 – EL DISEÑO DEL MARCO DE DETROIT, CIUDAD DEL FUTURO En 2010 y por un periodo de 24 meses las Fundaciones Kresge, Ford, Kellog y Knight apoyaron financieramente la preparación de un plan para el futuro desarrollo de Detroit, liderado por sus propias comunidades. Mas de 50 promotores comunitarios implementaron 163,00 acciones de comunicación y discusión con los residentes de Detroit para crear una visión ciudadana sobre el futuro de la ciudad. Las ideas de los residentes formaron la base para la preparación del Detroit Future City Framework, a cargo de un grupo de expertos en temas que iban desde desarrollo económico hasta arquitectura, que desarrollaron estrategias basadas en evidencia para convertir en acciones concretas las ideas recolectadas de los residentes. Esta acción de Gobernanza colaborativa no solamente permitió desarrollar planes relacionados con el desarrollo económico y la infraestructura de la ciudad sino, además, enfrentar temas políticamente complejos como la pérdida de empleo, el uso innovador de los espacios públicos y el territorio, y el ajuste de los servicios públicos para responder a los planes de transformación de la ciudad. Ver Goldsmith, S. y Kleiman, N. (2017) A New City O/S.

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ANEXO 6 – LA CIUDAD DE ZARAGOZA: LA GOBERNANZA Y LOS PRINCIPIOS DE GESTIÓN DEL PC SON PARTE INTEGRAL DE LA ESTRATEGIA DE CIUDAD. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A CARGO DE UNA ENTIDAD TÉCNICO-PROFESIONAL, INDEPENDIENTE La gestión de la ciudad de Zaragoza se distingue por la participación de firmas y comunidades en los sectores y los servicios de la política urbana. Esta gestión colaborativa impregna toda la Estrategia de Ciudad, hasta el punto de que dentro de la Estrategia cabe toda actuación que sirve de ejemplo para todos y que mejora la calidad de la vida de los residentes, ya se trate de las actuaciones en el ámbito social, medioambiental, empresarial, educativo o vecinal. En Zaragoza, Gobierno Abierto y Participación Ciudadana están íntimamente ligados y caracterizan la gestión de la ciudad. La gestión del PC en ZARAGOZA es parte integral de la estrategia de ciudad. De hecho, esta gestión del PC es considerada una política pública de igual importancia transformadora que las demás políticas públicas. La ventaja de la jerarquía que tiene la gestión del PC entre las demás políticas públicas de la estrategia de ciudad es que no se la margina ni se la considera residual o de segunda importancia frente a otras iniciativas públicas o privadas. Grosso modo, la gestión y la gobernanza del PC en Zaragoza se diferencian, según se trate del patrimonio urbano de vieja data, como museos o monumentos tradicionales de la ciudad, o de nuevas iniciativas de patrimonio urbano. Los primeros han sido y siguen siendo manejados por el gobierno de la ciudad; los segundos provienen con mayor frecuencia de iniciativas privadas y en su gestión participan activamente los particulares.

La creatividad en la identificación y promoción del potencial del PC en Zaragoza se manifiesta especialmente en las nuevas iniciativas, que recogen ideas y preferencias ligadas a la vida cotidiana de los residentes actuales. Ejemplos de ello son el museo del origami y la filmoteca municipal dedicada al archivo fílmico. Esta última refleja el compromiso de artistas e intelectuales para con su ciudad, puesto que los mismos directores o artistas oriundos de la ciudad han cedido a ella sus derechos para que la documentación fílmica pueda ser consultada por los ciudadanos interesados. Con lo cual se recuerda además que grandes directores, como Luis Buñuel, son personajes ilustres de la ciudad y forman parte de todo aquello que realza los aportes de la ciudad al arte y la cultura. La gestión creativa del PC se observa también en el reconocimiento y el sello de marca que se ha dado a ciertas tradiciones populares, las cuales a su vez sirven de base para fomentar componentes mas tradicionales del patrimonio histórico de la ciudad e integran lo nuevo con lo viejo en atractivo paquete turístico diversificado, con sello y marca de Zaragoza. Tal es el caso del “Festival Asalto”, tradicionalmente preparado por las comunidades a lo largo de todo el año con apoyo de la iniciativa privada y concentrado en quince días de festival dentro de los cuales se rota la concentración del Festival de una zona a otra de la ciudad. El Festival consistió tradicionalmente en expresiones genuinas de las comunidades, como el grafiti o la pintura mural; más recientemente se utilizó el recorrido del Festival para construir un mapa turístico que resaltan iglesias simbólicas, la Basílica o el Palacio Árabe. Con lo cual se expande una expresión popular del PC al ámbito del patrimonio histórico y se facilita el acceso a turistas mediante un mapa que combina uno con otro.

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La gestión del PC es una de las líneas de proposición de Ebrópolis, una entidad autónoma que recibe aportes de gobiernos y de particulares pero que no representa a ninguno de sus aportantes ni depende políticamente de un gobierno o partido. Esta independencia técnica garantiza la continuidad de la gestión y la posibilidad de evaluar y mejorar las decisiones públicas, y se consigue gracias a que la entidad gestora incluye a representantes de universidades, comunidades, asociaciones y otras fuerzas vivas permanentes de la ciudad que aseguran la estabilidad a lo largo del tiempo. Además, la independencia técnica está anclada en la evidencia recogida por el Observatorio Urbano de la Ciudad y su extenso panel de indicadores. Los gestores mismos son profesionales especializados y la entidad cuenta ya con 25 años de gestión transparente y noble. Gracias a la independencia técnica del órgano gestor, la ciudad promueve iniciativas que no responden al interés preferente de un stakeholder; por el contrario, uno de los objetivos de la gestión del PC es ampliar la participación en general. Asimismo, la independencia técnica ha permitido que se identifiquen ciertos riesgos connaturales a la gestión del PC, como cuando se advirtió –y se está corrigiendo-- la percepción común de que la formación del PC era cuestión reducida a los grupos más influyentes de la ciudad; como se decía corrientemente, “los mismos y en los mismos sitios”. A este respecto, los procesos participativos se están llevando a cabo con distintos modelos en cuanto al grado de corresponsabilidad de la administración y de los ciudadanos, que nos van a permitir proceder a su sistematización.

Adicionalmente, la independencia técnica está anclada en la evidencia objetiva, ajena a intereses individuales, recogida por el Observatorio de la Estrategia de Ciudad. Con fundamento en su análisis de la evidencia, los gestores identifican y fomentan nuevas iniciativas, acuerdan agendas, establecen objetivos y desarrollan programas anuales. Son programas novedosos que apuntan a realizar el potencial de marca de la ciudad hasta ahora descuidado, como hoy se reconoce que ha ocurrido con la sub-utilización del nombre de Goya, nativo de la vecindad de Zaragoza, para promover la ciudad con el renombre universal del genio pintor. Asimismo, los gestores son ahora más conscientes de la necesidad de registrar el PC, valorar beneficios y costos de cada bien o servicio y de otras maneras sistematizar más completamente su propia experiencia de gestión. La visión de la gestión del PC es la de un proceso de mejora continua; el criterio rector de la gestión no consiste en la promoción de una idea ingeniosa o un activo puntual; más bien, la gestión apunta a una visión de medio y largo plazo, con análisis continuo de los logros o retrocesos y con visión de futuro. Ni la gestión ni la presentación de la misma son asunto de mero maquillaje. Otra dimensión notable de la gestión del PC en Zaragoza es el desarrollo normativo de la titularidad de los derechos sobre los bienes o servicios que hacen parte del PC, su cesión, compensación, etc. Es un marco que imprime transparencia al mismo tiempo que garantiza la protección de los bienes, el acceso público a los mismos y la posibilidad de multiplicar sus usos y sus usuarios.

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Patrimonio

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Red de Ciudades BID

Patrimonio

Productivo Un patrimonio inclusivo es genera oportunidades para su uso y aprovechamiento a los diversos grupos de ciudadanos, protegiendo a los más vulnerables. Un patrimonio inclusivo promueve la accesibilidad al patrimonio cultural y natural tanto para visitarlo y habitarlo de forma segura, así como para aprovechar sus beneficios y servicios, atendiendo a la eliminación de las barreras físicas y económicas. Asimismo, junto con las ventajas que conlleva el fomento al desarrollo económico local y la generación de nuevos empleos, se abren espacios para la cohesión social y la inclusión laboral de segmentos de bajos recursos a la productividad económica. El fortalecimiento de identidades comunes y diversas bajo un prisma de inclusión social contribuye a la participación y permanencia en sus barrios de comunidades vulnerables o grupos económicos excluidos, a través de la creación de alternativas de vivienda asequible y condiciones de accesibilidad universal, propiciando un tejido urbano inclusivo. Por otra parte, la recuperación de espacios públicos en ciudades patrimoniales permite la interacción de diversos grupos, potenciando la mixtura social y funcional inherente a los centros históricos, y como plataformas con diversidad de actividades y valores culturales conviviendo y adaptándose a los nuevos usos, así como innovando para afrontar nuevas dinámicas de uso, consumo y promoción del patrimonio y su entorno.

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El rol del patrimonio en el desarrollo económico local de carácter inclusivo Documento elaborado por Roberto Gómez de la Iglesia, Director de Conexiones Improbables (España, 2019).

1. Una perspectiva económica para el Patrimonio Cultural ¿Puede en la práctica una ciudad colocar la cultura como eje vertebrador de las diferentes políticas de desarrollo? ¿Y específicamente el patrimonio cultural en sus diferentes expresiones, tanto tangibles como intangibles? ¿Es sostenible un proceso de revitalización urbana sin una gestión eficaz del patrimonio cultural? ¿Es posible generar en un municipio una actividad económica estable y creciente alrededor de su patrimonio cultural? La clave de este documento es cómo engarzar las políticas vinculadas al Patrimonio en las estrategias de desarrollo local. Por eso aportamos algunas experiencias y reflexiones sobre la mirada precisa para desarrollar actuaciones que combinen diferentes políticas locales de manera coherente, posibilitando: •

La adecuada gestión, gobernanza y socialización del patrimonio en la ciudad.

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La mejora en las condiciones de vida de los residentes en áreas patrimoniales.

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La multiplicación de posibilidades de actuación económica para los mismos, así como para el conjunto de la ciudad.

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La mejora de imagen y proyección exterior de la misma.

Tal y como señala el documento de enfoque “Patrimonio Vivo” (Navarrete, Sáenz, Larraín, Caimanque, Irazábal, 2019), “se entiende que el patrimonio cultural abarca las condiciones materiales e inmateriales, como contenedor y expresión de un vasto conjunto de prácticas sociales y culturales claves para la construcción de la identidad local y del funcionamiento social y económico de la ciudad, determinantes para proveer bienestar a la población”. Configura, y es configurado, por una identidad dinámica de una comunidad, y ha de servir de sustrato cultural para la creación de futuros (Antón y Gómez de la Iglesia, 2019).

Ello nos sitúa en una disyuntiva clásica ante los usos del patrimonio. Por un lado, la tendencia al proteccionismo máximo y a una intensa “musealización” del patrimonio con fines básicamente científicos y culturales. Por otro, la explotación económica como prioridad, que toma su máxima expresión en la recualificación espacial e inmobiliaria o en la atracción de altos flujos turísticos, mediante la tematización del patrimonio y la generación de entornos y contextos que acaban expulsando a sus habitantes. Básicamente “el patrimonio cultural actúa de tres maneras en el desarrollo económico de los territorios: como fuente de actividades, como una palanca para la creatividad y como un factor de atracción” (Greffe, 2015): 1. Como fuente de actividad se estima que el sector del patrimonio cultural produce hasta 26,7 trabajos indirectos por cada trabajo directo (la industria automotriz cuenta con un coeficiente de 6,3). Y según el Banco Mundial por cada millón de dólares invertidos en la rehabilitación de edificios, se crean 31,3 puestos de trabajo (en los sectores de bienes de consumo e industrial se generan 21,3 puestos). 2. Como palanca para la creatividad y para la innovación, el patrimonio actúa desde diferentes frentes. Por un lado, desde la innovación tecnológica directamente aplicada al patrimonio (especialmente en su rehabilitación y conservación) y que es trasladable a otros sectores productivos. Pero también en nuevos modelos organizativos o de gobernanza, nuevas metodologías de mediación o socialización… Y por supuesto por la generación de contextos para el desarrollo de otros sectores creativos dentro de la llamada Economía Naranja, de la que el patrimonio cultural forma parte. Tomemos como ejemplo Valencia (España), ciudad con cerca de 800.000 habitantes, donde había en 2017 alrededor de 1.870 empresas en la llamada Economía Creativa, con 20.700 ocupados (5,6% de la ocupación total de la ciudad) y una facturación de 2.160 millones US$ (Boix, Rausell, Calderón, Tubillejas, 2019).

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3. Como factor de atracción, el patrimonio cultural facilita la generación de relatos únicos a partir de elementos de identidad diferenciales, que ayudan a posicionar el territorio comunicativamente y a reforzar la marca territorial ante el turismo, por un lado, y ante inversores locales y foráneos, por otro. La clave es cómo hacerlo arraigando a la población local y mejorando sus condiciones de vida. IDEA CLAVE El Patrimonio cultural tiene la capacidad de generar elementos de identidad diferencial que ayuden a posicionar un territorio en su estrategia de desarrollo y en su proceso de competencia y cooperación entre ciudades. Y no solo desde los valores culturales que le son implícitos, sino como fuente de actividad económica directa e indirecta, como nutriente para la innovación y como factor de atracción.

2. El Patrimonio en las estrategias de desarrollo creativo El programa Patrimonio Vivo, que desarrolla el BID junto al Gobierno de España, busca, desde su carácter multisectorial, fortalecer las capacidades de las ciudades de América Latina y el Caribe (ALC) para impulsar la conservación y puesta en valor del patrimonio urbano como catalizador para el progreso económico ambiental y social, y como medio para fortalecer la identidad cultural y el desarrollo urbano sostenible. En este informe atenderemos a los aspectos productivos del patrimonio urbano desde una mirada transectorial de políticas diversas que favorezcan un desarrollo inclusivo. Sin que desarrollo y crecimiento sean conceptos sinónimos, recogemos aquí la idea de Thangavel Palanivel (2015), actual subdirector del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP), de que “el crecimiento económico no es sólo la expansión de las economías nacionales, sino también asegurar que llega a las personas más vulnerables”. Para la Sustainable Development Goals Fund (SDGF) “la igualdad de oportunidades y participación de todos en el crecimiento son las auténticas bases del crecimiento inclusivo”. La cultura, y específicamente el patrimonio cultural, pueden contribuir a ese crecimiento inclusivo de una manera decisiva, no solo como ámbito de actividad sino como campo de generación de valores y significados. La relación entre economía y cultura excede del impacto directo e indirecto de ésta en aquella en términos de Producto Interior Bruto o creación de empleo; existen otras dimensiones de esta relación y quizás la fundamental tenga que ver con la cultura como caldo de cultivo de la generación de actitudes y valores innovadores pero también con esta nueva realidad en la que la cultura y las artes se nos presentan como un nuevo medio de incorporación de valor a muy diversas actividades sociales y económicas (Gómez de la Iglesia, 2011). Si la cultura crea, refuerza, modifica valores, la acción cultural es central en la generación de un nuevo modelo de desarrollo económico y territorial. Ese desarrollo debe estar guiado por lógicas de sostenibilidad, consiguiendo incorporar, como señaló John Hawkes (2001), a las políticas culturales junto a las políticas económicas, las políticas sociales y las políticas medioambientales.

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El objeto de este informe específico es, por tanto, ahondar en las potencialidades del patrimonio productivo e inclusivo en el desarrollo local, desde varias perspectivas:

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Desde las tendencias hacia una Nueva Economía (NESI y Kaleidos.red, 2019): circular, colaborativa, del bien común, abierta, social y solidaria, consciente, creativa...

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Desde la capacidad que el patrimonio urbano, tanto los Centros Históricos como otros espacios de oportunidad, tienen de generar entornos atractivos para la actividad económica en general e innovación. Así como de los procesos de digitalización.

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Desde las nuevas exigencias de la participación ciudadana, de inclusión más allá del acceso, y de la exigible transparencia en la gobernanza.

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Desde el marco de acuerdos y directrices internacionales que afectan al patrimonio y/o al desarrollo, con especial incidencia en la Agenda Global 2030, en la Nueva Agenda Urbana, la Carta Iberoamericana de la Cultura de la Organización de Estados Iberoamericanos (OEI) y en la Agenda 21 de la Cultura, de Ciudades y Gobiernos Locales Unidos (CGLU). Desde las oportunidades que ofrece el auge de la Economía Creativa en América Latina y el Caribe. Tanto por la consideración del Patrimonio Cultural como elemento nuclear del ecosistema cultural y creativo, como por la potencialidad que otros subsectores culturales y creativos tienen de generar actividad económica alrededor del Patrimonio Cultural en toda su cadena de valor.

Obviaremos abordar con profundidad el papel que el turismo juega en la revalorización del Patrimonio Cultural dado que existe un documento específico dentro del programa Patrimonio Vivo del BID. Para establecer un marco de reflexión para el patrimonio cultural desde una perspectiva productiva e inclusiva, optamos por estructurarlas en torno a cuatro ideas:

PATRIMONIO PRODUCTIVO E INCLUSIVO EN LA CIUDAD

1. LA CIUDAD ES UN PRODUCTO CULTURAL

2. HIBRIDACIÓN DE POLÍTICAS E IMPULSO PRODUCTIVO

3. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO CREATIVO EN LA CIUDAD

4. PARTICIPACIÓN Y DIVERSIDAD DE AGENTES

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1. LA CIUDAD ES UN PRODUCTO CULTURAL Seguramente la ciudad es el más genuino producto cultural. Es el fruto de la mezcla a lo largo del tiempo: uso residencial, comercio, lugares de encuentro y relación, espacios y expresiones culturales. Y cuando la mezcla es equilibrada, una ciudad tiene vida. Y la gestión del patrimonio no puede obviar ninguno de estos componentes si quiere una ciudad inclusiva y sosteniblemente productiva (que refuerce a su vez la inclusión). Por eso el patrimonio cultural no solo puede tener un uso cultural. Independientemente de su orientación, ya es cultural, y es un bien común (sea cual sea su titularidad). Propiciar el mix de usos urbanos que garantiza la vitalidad ciudadana es fundamental para la preservación del propio patrimonio y de las áreas urbanas donde se localiza. Si hay algo realmente complejo, es recuperar el continuo urbano una vez roto. Una ciudad con patrimonio no es necesariamente una ciudad creativa. Ni tan siquiera una ciudad creativa es una ciudad innovadora. Tampoco la gestión de elementos patrimoniales aislados configura una política patrimonial. Al igual que el espacio cultural aislado, sin comercio y sin residentes, no configura ciudad. Cobra cada vez más importancia no solo el qué y el para qué de los planes patrimoniales y de desarrollo, sino también el cómo. La incorporación de metodologías de innovación abierta y colaborativa, que posibiliten mutualizar diversidad de miradas y enfoques, parece presentarse como elemento crucial.

Pero para generar un mercado maduro en torno al patrimonio, con organizaciones autónomas que no sean altamente dependientes de fondos públicos a largo plazo, es vital impulsar la generación de actividad económica en todos los eslabones de su cadena de valor (Antón y Gómez de la Iglesia, 2019) desde la protección, conservación y restauración; la documentación y archivo, la formación y capacitación; la experimentación, investigación e I+D+i; la financiación; la administración y gestión; el prototipado; la difusión y programación; la promoción y comunicación, hasta la divulgación, socialización y participación. IDEA CLAVE La gestión de patrimonio cultural debe hacerse en el marco de una estrategia cultural de ciudad. Si entendemos esta como un producto cultural fruto de la mixtura equilibrada de usos, comprenderemos que la política cultural debe atravesar, de verdad, el conjunto de la política municipal. La política cultural no es, por tanto, la política del entretenimiento. Es la política responsable de crear condiciones de expresión consciente y crítica en la construcción personal y colectiva, de dotar de identidad diferencial, cohesión y significados a una comunidad. En este aspecto el patrimonio intangible es crucial y debe impregnar el patrimonio tangible (histórico, artístico, industrial…), que no solo tiene por qué tener usos culturales. El patrimonio es útil cuando está activo, es accesible e implica al tejido productivo local.

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exterior, ligando unos valores, unos productos, unas actividades y unos espacios a una marcaterritorio. Esa mejora de imagen pretende incidir en la capacidad de atraer inversiones, grandes eventos, residentes de alta cualificación, etc.

2. HIBRIDACIÓN DE POLÍTICAS E IMPULSO PRODUCTIVO DEL PATRIMONIO CULTURAL

POLÍTICAS CULTURALES Y ESPECÍFICAMENTE DE PATRIMONIO

POLÍTICAS DE PROMOCIÓN ECONÓMICA Y FOMENTO CREATIVO E INNOVACIÓN

POLÍTICAS LOCALES: SOCIALES, GÉNERO, JUVENTUD, MAYORES, VIVIENDA, EDUCACIÓN...

POLÍTICAS DE PLANIFICACIÓN URBANA Y ORDENACIÓN DEL TERRITORIO

POLÍTICAS DE PROMOCIÓN TURÍSTICA Y MARKETING DE CIUDAD

El desarrollo de la ciudad, pasa, necesariamente, por un nuevo concepto de política económica territorial. Esta asume la globalidad del territorio como marco más relacional entre sus diversos agentes que estrictamente físico, en el que se lleva a cabo la vida de una comunidad con potencialidad de crecimiento. Se configura bajo un concepto reticular y es fruto de la interrelación de cuatro tipos de políticas fundamentales (Gómez de la Iglesia, 2013): •

Las políticas culturales, tradicionalmente ligadas al fomento de la creación, a la difusión cultural y a la protección y divulgación del patrimonio cultural. Y cada vez más ligadas al desarrollo de las industrias culturales.

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Las políticas de promoción económica general de la ciudad y específicamente de sectores creativos (a menudo también confundidas con las políticas de emprendimiento); las políticas de desarrollo económico local, orientadas al desarrollo territorial a través de la generación de empresas y de actividad económica en general, del impulso al empleo o el fomento de la innovación y la competitividad.

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Las políticas de promoción turística, orientadas a la captación de visitantes al territorio por modos múltiples. El turismo urbano, el ligado a la naturaleza y a la gastronomía tienen, junto al cultural, un notable desarrollo en nuestros entornos. Estas políticas aparecen a menudo combinadas con políticas de marketing de ciudad y de proyección

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Las políticas de planificación territorial y urbana, ligadas al diseño, no solo espacial, del territorio; a su movilidad y conectividad, interna y externa; a su habitabilidad o su sostenibilidad. Los procesos de planificación urbana (cada vez más participativos) son fundamentales a la hora de diseñar y facilitar el desarrollo de actividades creativas de manera aislada o concentrada, centralizadas o dispersas...

Políticas impregnadas a su vez por otras políticas locales que afectan a la configuración urbana y, por tanto, a los usos del patrimonio: género, infancia, vivienda… Es una cuestión de equilibrio. Requiere tener claro el ámbito principal de actuación de cada política y sus objetivos, clarificando cuándo unas acciones coadyuvan a las otras o cuándo limitan su eficacia, y en qué espacios de intersección encontramos nichos con potencialidad de crecimiento. No hay que obviar en cada momento cuál es el énfasis de la actuación disciplinar, pero sin olvidar que el campo de acción es la ciudadanía, que habita una ciudad, espacio cultural en el que podemos actuar desde miradas y metodologías de base cultural. Y con un liderazgo y motor local, para “afrontar los retos comunes y propios para que la ciudad no solo funcione: esté en la red de ciudades donde hay más oportunidades” (Puig, 2009). IDEA CLAVE El espacio público es un espacio de ciudadanía. Su calidad requiere respuestas complejas, que han de venir también, aunque no sólo, del urbanismo y la arquitectura, de la gestión cultural, de la gestión turística, de la promoción económica, de las políticas sociales o del marketing de ciudad. Combinar políticas, con los énfasis necesarios, pero sin jerarquía entre ellas, poniendo a la ciudadanía en el centro y utilizando nuevas metodologías de innovación abierta, es un punto de partida fundamental para un desarrollo sostenible e inclusivo. Transversalidad y colaboración multinivel entre entidades públicas diversas, y de estas con el sector privado, ya es un requerimiento de partida para un desarrollo sostenible en/desde los valores culturales.

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3. PATRIMONIO Y ESTRATEGIAS DE DESARROLLO CREATIVO EN LA CIUDAD

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Creative Class. La segunda está vinculada a atraer clases creativas, en la línea de los planteamientos de Richard Florida (2002) para lo que hace falta un entorno de servicios avanzados y de tecnología, talento y tolerancia. A menudo esta estrategia está relacionada con la generación de barrios o distritos que buscan una alta densidad de conocimiento, tecnología y/o creatividad incentivando focos tractores que tengan capacidad de arrastre sobre el resto de la ciudad. Pero a menudo se corre el riesgo de minusvalorar el talento local, buscando en el exterior lo que no se visibiliza en el interior, o negando a los agentes locales con capacidad de desarrollo el acceso a las oportunidades que sí se brinda a las organizaciones y profesionales foráneos. Esta situación es familiar incluso en la atracción de inversores ante potenciales usos no culturales para el patrimonio cultural inmueble.

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Creative Crash. La tercera tiene que ver con el desarrollo del “genius loci” y “La estrategia del colibrí́» (Morace, 2009) propiciando una alta densidad de iniciativas creativas locales, bien conectadas entre sí y con el mundo, preocupadas por una traslación social de su quehacer y la generación de un debate colectivo. Se trata de una estrategia de polinización cruzada, basada en las capacidades locales, en la generación de procesos de construcción colectiva desde el fortalecimiento de las individualidades, en la combinación de recursos, también patrimoniales, de diferentes dimensiones y titularidades, y en la construcción de significados y relatos compartidos. Esta estrategia supone también superar la concepción limitada de la Economía Creativa en las Industrias Culturales y Creativas para abordar la potencialidad de estas últimas como catalizadoras creativas de otros sectores de actividad: industria manufacturera, sector salud, educación, comercio…

Los factores tradicionales que impulsaron el desarrollo hasta finales del siglo XX, siguen siendo condición necesaria, pero no suficiente, en una sociedad postindustrial, para un desarrollo duradero y estable en el tiempo. Los elementos diferenciales de un territorio, a la hora de afrontar un papel de liderazgo en las nuevas redes de ciudades, vienen determinadas singularmente por cuatro factores (Farto, 2001): Creatividad, sostenibilidad, flexibilidad y espíritu de riesgo. Intangibles “amasados” por otros intangibles: confianza, diversidad, participación, proximidad, apertura y liderazgos distribuidos. Entendemos que una ciudad quiere posicionarse como creativa con tres estrategias diferenciadas, y a menudo irregularmente mezcladas (Gómez de la Iglesia, 2013):

CREATIVE CLAD VESTIMENTA CREATIVA

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CREATIVE CLASS CLASES CREATIVAS

CREATIVE CRASH CHOQUE CREATIVO

Creative Clad. La primera vinculada a las grandes manifestaciones de la creatividad que quizás influyan en despertar capacidades creativas de su ciudadanía, pero que ante todo, visten la ciudad ante el exterior. Son casos especialmente vinculados con lo que se ha dado en llamar la “Arquitectura milagrosa” (Moix, 2010), habitualmente vinculados con el patrimonio (en el continente y/o en el contenido): museos, bibliotecas, auditorios… Esta estrategia en ocasiones gira alrededor de grandes eventos que acaban siendo señas de identidad de sus territorios y que en algunos casos consiguen preservar patrimonio intangible, revitalizar patrimonio tangible, centros históricos y espacios urbanos diversos (especialmente áreas industriales en declive), arraigar entre la población y entre los visitantes, así como servir de impulsores de los sectores creativos locales. En otras ocasiones se centran en la consecución de reconocimientos internacionales como Patrimonio Mundial, Capital de la Cultura o Ciudad Creativa, entre otros.

IDEA CLAVE Es la estrategia de choque creativo la que hace que una ciudad no solo parezca creativa, sino que realmente lo sea. Combinarla con actuaciones tendentes a lo icónico y a la atracción de talento sirve para apuntalar y proyectar estrategias más endógenas, profundas y arraigadas, de polinización cruzada de agentes, recursos y disciplinas. Combinar estrategias top-down con otras bottom-up con una mirada amplia de la Economía Creativa, que no solo habla de sectores creativos, sino también de cómo hacer más productivos, creativos e innovadores otros sectores de actividad.

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4. Participación y diversidad de agentes para un patrimonio productivo e inclusivo La definición de qué entendemos por Patrimonio Cultural no está exenta de condicionamientos locales, económicos, políticos y, por supuesto culturales. Hemos de ser conscientes de las diferentes sensibilidades ante su identificación como bien común (independientemente de la titularidad) o ante su significación colectiva, así como del hecho de que “el patrimonio no se define ya única y principalmente desde arriba, ni exclusivamente desde los expertos sino mediante cooperación y negociación entre una pluralidad de actores” (Ariño, 2019). Aquí aparece un primer elemento crucial: la necesaria concienciación pública (hacia dentro de las administraciones y hacia fuera) sobre el valor social y económico del patrimonio y la precisa escucha activa a la ciudadanía y a muy diferentes agentes sociales (no solo expertos). Que algo sea hoy considerado patrimonio no implica la permanencia e inalterabilidad de esa percepción. La ciudad, el territorio, es el resultado de las relaciones y contactos entre sus ciudadanas y ciudadanos. Por ello hemos de apostar por repensarla como el lugar donde es posible maximizar las posibilidades de relaciones e intercambios entre diferentes (Gómez de la Iglesia, 2001), lo que favorece el surgimiento de fenómenos emergentes que pueden conducir a la innovación (Sennett, 2012). Y esto es importante no sólo en la definición del terreno de juego patrimonial y en sus usos primarios o en su accesibilidad (la cultura como derecho) sino en aprovechar las inteligencias colectivas para la identificación de oportunidades productivas ocultas a

los ojos de los decisores políticos y técnicos. Por un lado, toda la potencialidad del desarrollo de los diferentes eslabones de la cadena de valor del patrimonio. Por otro, todo el potencial que tiene la vinculación del patrimonio (tangible, intangible, cultural-natural…) con el mundo de las artes, de las artes aplicadas y los oficios creativos, de la industrias culturales y creativas stricto sensu o de los servicios de articulación e industrias culturales auxiliares. Estos sectores creativos poseen una vinculación no solo temática/funcional con el patrimonio sino además simbólica y emocional/vivencial, lo que les convierte en agentes que pueden favorecer un uso del patrimonio que refuerce su significación. Son además sectores que trabajan con determinados valores y expresiones, cercanos a los principios de la Nueva Economía. También hemos de favorecer el diálogo con otros sectores económicos que pueden vincularse al patrimonio desde diferentes perspectivas: como mecenas o patrocinadores de programas o actuaciones sobre/desde el Patrimonio Cultural; como agentes de transferencia (en las dos direcciones) de tecnologías hard y soft; de usuarios /público corporativo de las ofertas patrimoniales; de inversores en espacios patrimoniales susceptibles de explotación comercial; de operadores de servicios auxiliares … IDEA CLAVE Debemos identificar talentos individuales e inteligencias colectivas así como los principales retos sociales; trabajar con la ciudadanía la construcción del relato patrimonial y las posibles respuestas a sus retos desde ese ámbito cultural y productivo; construir desde los recursos existentes, identificando las barreras, límites y miedos de los agentes locales; reforzar los procesos de desarrollo con capacidades externas si fuese preciso, pero que faciliten el traspaso de conocimientos, metodologías y tecnologías al tejido local; favorecer el encuentro entre diferentes, ponerlos en relación, provocar proyectos compartidos y ayudarles a abrirse al exterior.

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3. Respuestas innovadoras Describimos a continuación 5 casos de ciudades que consideramos ilustrativos, desde diferentes perspectivas, en torno al patrimonio productivo e inclusivo: Matera (Italia), Nantes (Francia), Santa Fe (Argentina), Cochabamba (Bolivia) y Belo Horizonte (Brasil).

Más recientemente y tras varios años de intenso trabajo de cooperación entre la ciudadanía, las instituciones locales y regionales, y el sector privado, Matera es designada por la Unión Europea como Capital Europea de la Cultura 2019. Bajo el lema “Open Future”, el foco de la capitalidad está puesto en la noción de “ciudadanía cultural” y la idea de que el arte, la cultura y la expresión creativa son una parte esencial de la vida cotidiana, eliminando las barreras a la cultura, especialmente a través de las nuevas tecnologías y el aprendizaje. La idea de inclusión es permanente y progresiva, poniendo medios para la participación y el co-diseño. Para ello cree también relevante reforzar las capacidades del sector cultural y creativo y capacitar al personal de la administración pública en nuevas y más abiertas formas de trabajar. Una idea transversal en el programa Matera-Basilicata 2019, es el reconocimiento de la riqueza del patrimonio local y su reinterpretación a la luz de los desafíos contemporáneos. Desde una visión dinámica, se ha puesto un énfasis especial en la conexión del patrimonio con la educación y con la comunidad, poniendo el concepto de herencia en el centro de una nueva visión de un futuro deseable.

MATERA (ITALIA) Matera es una pequeña ciudad italiana, en la región de la Basilicata, en el sur de Italia. Tiene una población de poco más de 60.000 habitantes mientras que la región está cercana a los 600.000. Posee un importante patrimonio cultural, tangible e intangible. Es ampliamente reconocida por las casas excavadas en las rocas (Sassi) que se extienden a lo largo de las faldas de la montaña que acoge el casco histórico de la ciudad, habitadas desde el Paleolítico y donde en la década de 1950 todavía vivían 15.000 personas en condiciones realmente precarias. En aquella época Matera llegó a ser considerada una “vergüenza nacional”. En 1952 se decretó una ley nacional para el desalojo de todos los habitantes de los Sassi y su realojo en barrios de nueva construcción. En 1968 una nueva ley impulsó la rehabilitación del que se había convertido en el centro urbano abandonado más grande de Italia. Pero el gran cambio se dio cuando la UNESCO, en 1993, denominó a los Sassi y al conjunto de iglesias rupestres de Matera, Patrimonio Mundial.

El programa de la capitalidad se basa en dos proyectos clave: el l’Istituto Demo-Etno-Antropologico (I-DEA) y la Open Design School (ODS). El Instituto I-DEA pretende ser un meta-archivo digital, orientado al debate y a explorar el potencial que tienen los archivos como fuente de inspiración para la creatividad contemporánea. Actúa como un nodo central, constituyendo un sistema estandarizado de archivo y consulta digital accesible. Y además promueve el mapeo de la memoria oral de la región, y documenta la riqueza del patrimonio tangible e intangible. La Open Design School pretende colocar a Matera a la vanguardia de la innovación en el diseño y la nueva artesanía. Está permitiendo a la ciudad cultivar una nueva generación de diseñadores. Busca consolidarse como una incubadora permanente de nuevas ideas y habilidades en los campos del arte, el diseño y la tecnología y llegar a ser un factor de desarrollo exponencial de la innovación y la generación de empleo. Matera quiere posicionarse como un referente de la cultura abierta y la economía colaborativa.

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Matera explora una estrategia cultural basada en el potencial de lo que ya existe minimizando el impacto en términos de nuevos y grandes proyectos de equipamientos. Las nuevas infraestructuras contempladas están basadas en la ética del reciclaje, la reducción y la reutilización, la flexibilidad, la relevancia social y la distribución equitativa entre el centro y la periferia. Y se pone un enfoque especial en la tecnología digital aplicada a los activos patrimoniales y al conjunto de actividades culturales y creativas. El programa de la Capitalidad está alineado con el Plan Estratégico de la Ciudad de Matera 2020 y existe también un acuerdo marco estratégico con la región. De hecho, el programa Matera 2019 cuenta con financiación municipal, de la región, del gobierno nacional y del sector privado. Y con el apoyo, en diferentes aspectos, de Potenza (capital regional) y de 131 municipios de la región. En 2014 se creó una Fundación con los diferentes agentes implicados quedando asegurado entonces el 70% del presupuesto total previsto, que es de 52 millones de euros. En términos de resultados, el primero generado ha sido la creación de un clima de confianza hacia la cultura, entender la potencialidad del cambio, ver las posibilidades reales de crecer, de ser más abiertos y competitivos. A medio plazo, la Capitalidad debe contribuir a garantizar que las personas cuiden su patrimonio común y su propia ciudad, incluso a través de la realización, a largo plazo, de relaciones formales entre la administración, la comunidad y la ciudadanía para el cuidado y la regeneración del patrimonio urbano y los bienes comunes, en armonía con el concepto de patrimonio comunitario propuesto en la Convención Arqueológica. Existe igualmente la voluntad de crear un sistema integrado de agentes y demostrar un retorno inmediato para el conjunto patrimonial y comercial

de la ciudad. Se espera un incremento del turismo de 200.000 a 600.000 visitantes anuales, el 50% provenientes de fuera de Italia, con un aumento de la estancia media del 30%. Las infraestructuras “soft” propuestas y las acciones en el campo del diseño abierto, la innovación social de base cultural y de tecnologías aplicadas al patrimonio, implicarán entre 2015 y 2020 a 5.000 personas que favorecerán el nacimiento de 25 nuevas organizaciones económicas. Ya en los últimos años previos a la Capitalidad ha habido un ligero aumento en los servicios de información y comunicación, en los servicios financieros, de seguros e inmobiliarios, en empresas relacionadas con el turismo, actividades artísticas y de entretenimiento, así como de actividades culturales ligadas al patrimonio. Además, el presupuesto público municipal dedicado a cultura, independientemente de la capitalidad, ha aumentado en los últimos años hasta un 3%. El Plan Estratégico Matera 2020 quiere sentar las bases para un nuevo posicionamiento económico, social y cultural. Para ello, reafirma la importancia de las políticas culturales, centradas en las Industrias Culturales y Creativas, desarrollada con criterios de alta profesionalidad y acuerdos público-privada. IDEA CLAVE Matera parte de su herencia, de un rico patrimonio cultural, de su inteligencia colectiva y de sus capacidades locales para abordar un renacimiento de la ciudad y construir un nuevo futuro desde una lectura contemporánea, basada en las artes, la cultura y la creatividad, con la implicación ciudadana y la cooperación entre diversos agentes, públicos y privados, y a muy diferentes niveles.

Nota. Este caso se ha redactado a partir de las siguientes fuentes: •

Baltà Portolés, J. (2018). Patrimonio Cultural y Ciudades Sostenibles. Temas clave y ejemplos de ciudades europeas, Informes de la Comisión de cultura de CGLU, no7.

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Buj, Anna (2019). La pequeña Matera, de la miseria al cielo europeo, La Vanguardia.

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Felicetti, Michela (2016). Cultural Innovation and Local development: Matera as a Cultural District, Procedia, Social and behavioral Sciences.

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Medina, Pedro, (2019). Matera, Capital Europea de la Cultura en 2019, Artecontexto.

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VV.AA. (2014). Matera città candidata capitale europea della cultura 2019. Dossier de Candidatura.

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VV.AA. (2014). Selection of the European Capital of Culture in 2019 in Italy. The Selection Panel’s Final Report, Creative Europe, European Union.

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Website de UNESCO.

aprovechamiento cultural y turístico de esos espacios industriales abandonados, contribuyendo a dotar de un nuevo significado al lugar y al conjunto de la ciudad. El desarrollo de la Isla tiene una visión holística alrededor de cuatro pilares: Industrias Culturales y Creativas, sostenibilidad, diversidad social y promoción de la educación. La intuición de crear un Cluster (Creative Factory) en el interior de la agencia de desarrollo urbano de la Isla de Nantes tenía pocos precedentes (Hamburgo) pero se reveló ser una solución eficaz. Si por un lado los urbanistas se dedicaban a renovar los espacios industriales abandonados (como patrimonio arqueológico industrial), por otro, el Cluster permitía dotarlos de actividades económicas creativas.

NANTES (FRANCIA) Nantes, ciudad situada en el noroeste de Francia, es la capital del Departamento del Loira Atlántico y de la Región de Países del Loira. Cuenta con una población en torno a 315.000 habitantes, siendo la cabecera de un área metropolitana que supera los 600.000. Desde principios de la década de 1990, los responsables políticos locales han sido pioneros en el uso de la cultura (y posteriormente de las industrias creativas) como motor del cambio y el desarrollo territorial, con un liderazgo político claro y ambicioso. La ciudad cuenta, en medio del río Loira, con una pequeña isla (conocida como la Isla de Nantes) donde se habían ubicado los astilleros que habían construido buques hasta 1987. El Festival “Les Allumés”, en 1991, fue la primera ocasión en la que los habitantes de la población descubrieron que el lugar podría ser un espacio más de la ciudad y no solo la imagen de la depresión económica provocada por el cierre de los “Chantieres de L’Atlantique”. Supuso un punto de inflexión ya que a partir de ahí, el poder político local continuó contando con la ciudadanía en la redefinición del proyecto de regeneración urbana. Por fin, en una ciudad que hasta entonces había sido eminentemente industrial, había la posibilidad de definir una política económica a través del

La ciudadanía apostó por la puesta en valor del patrimonio existente como símbolo de la identidad obrera de la ciudad. Aún así, el debate sobre la autenticidad de los valores transmitidos a través del patrimonio, sigue presente entre la ciudadanía. El proyecto de la Isla de Nantes, como motor de transformación del conjunto de la ciudad, se estructuró en dos fases: • La Fase I (2000-2010) fue diseñada para crear una visión que respondiera a la dinámica urbana futura. Los espacios públicos se reconfiguraron con el foco puesto en la sostenibilidad y la inclusión social, la conectividad con el centro histórico de la ciudad, y se impulsaron proyectos creativos. • La Fase II (2010-2030) se centra en desarrollar aún más los resultados de la fase I, con énfasis en la sostenibilidad (económica y ambiental), en desarrollar proyectos para los nuevos distritos creativos y ecológicos, construir nuevas redes de transporte con un enfoque de movilidad sostenible y recuperar los antiguos espacios ferroviarios. El “Voyage à Nantes” es el instrumento cultural definido para la gestión coordinada de los sitios patrimoniales y turísticos de toda la ciudad. Gestiona los bienes inmuebles de uso cultural y turístico y su programación, con financiación municipal, incluida la de los equipamientos culturales como el “Lieu Unique”, espacio cultural y de eventos referente en la ciudad. Los agentes privados pueden también utilizar los solares

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ubicados bajo la nave industrial de los “Nefs”, un antiguo espacio industrial de construcción naval en la Isla y que también es gestionado por el Voyage à Nantes. Acoge a la compañía creativa “Les Machines de l’île”, que ha convertido sus bestias mecánicas en todo un elemento de identidad local. Pero la acción más llamativa de “Voyage à Nantes” es un festival de arte urbano que combina cada verano un gran número de intervenciones artísticas contemporáneas a lo largo del centro urbano e histórico y en la Isla de Nantes. Una línea de color, genera un recorrido que vincula patrimonio histórico, espacios públicos, comercios, centros oficiales y otras propuestas creativas existentes mediante obras de creadores, algunas de las cuales engrosan el patrimonio artístico en el espacio público. En 2003, se creó SAMOA, agencia pública a cargo de la reurbanización de la Isla de Nantes. También dirige el clúster Quartier de la Création, ubicado en la isla. Es un centro para nuevas producciones creativas que surgen de la relación entre artistas, investigadores, empresarios y estudiantes. Va más allá del emprendimiento y también tiene un fuerte componente cívico. Un grupo central de talentos creativos junto con agentes locales definen los desafíos actuales y el uso futuro de esas áreas, y cómo se debe abordar e implementar su uso. Este experimento de innovación social y abierta ayuda a generar valor, sentimiento de pertenencia y cohesión social entre los antiguos y nuevos residentes y los profesionales creativos. La relación entre poderes públicos y privados se materializa y se define en los pliegos de las licitaciones públicas, con condiciones específicas sobre criterios medioambientales y sociales, para favorecer la implantación de servicios en las parcelas adyacentes a los equipamientos culturales y patrimoniales.

A medida que se han ido desarrollando diferentes proyectos, el ecosistema creativo de Nantes ha ido en aumento. La Isla de Nantes es ahora similar, en muchos aspectos, a un clúster de triple hélice, creando sinergias entre las partes interesadas: además de SAMOA, estructuras de apoyo para las ICC’s, universidades y administración pública. Nantes ha sido una de las primeras ciudades galardonada por la plataforma nacional “French Tech”, para la promoción de soluciones digitales en todos los ámbitos, que se hace a través de la “Cantine Numérique”, agencia de desarrollo de las pymes digitales. Este programa de aceleración de empresas se ubica también en la Isla de Nantes y rabaja en estrechamente con la agencia de desarrollo de las industrias culturales y creativas. La isla alberga ya más de 1.000 empleos creativos. De cara a 2035, se prevé que la Isla de Nantes tenga más de 30.000 puestos de trabajo, 10.000 estudiantes y 30.000 habitantes. Todo ello ha incidido también en el sector turístico ya que la ciudad ha aumentado su atractivo. En 2014 recibió 540.000 visitantes frente a los 140.000 de 2006. IDEA CLAVE Nantes ha sabido combinar estrategias diversas a partir de propiciar una polinización cruzada, poniendo en valor sus recursos, combinándolos de manera inteligente, impulsando el tejido creativo local, escuchando activamente a la ciudadanía, revalorizando tanto el patrimonio industrial como el histórico haciendo uso de las potentes herramientas de las artes y la cultura en combinación con la investigación, la empresa y la educación. Ha generado iconos creativos desde sus capacidades endógenas y ha atraído a clases creativas a partir de revalorizar las propias. Ha generado un urbanismo compartido, o lo que han definido como un urbanismo templado, evitando la “tabla rasa” que caracteriza a otras ciudades.

Nota. Este caso se ha redactado a partir de información proporcionada por Boris Meggiorin y las siguientes fuentes: •

Carbajo, Juan Antonio (2019). Doce kilómetros de arte en Nantes, El Viajero-El País.

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Charles, Jean Luc (2018). Isla de Nantes, proyecto cultural urbano, Revista CCK_Ciudades Creativas Kreanta.

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Fernández, Beatriz (2017). Nantes: regeneración del territorio industrial y planificación flexible, Revista AUS.

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SAMOA (2016). From a wasteland to a triple-helix creative cluster at the heart of Nantes, Culture for Cities and Regions.

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Velázquez, Isabela y Verdaguer, Carlos (2011). Regeneración urbana integral. Tres experiencias europeas innovadoras: Île de Nantes, Coin Street y Barrio de la Mina, SEPES Entidad Estatal de Suelo.

integral e integrador de los problemas sectoriales, definieron la denominada Estrategia de Resiliencia, que se basa en estos 4 grandes pilares: Abrazar el cambio (una Santa Fe que mira al futuro y trabaja a escala metropolitana), Conectar oportunidades (una ciudad que crece con equidad y garantiza el acceso a servicios básicos), Alentar el compromiso ciudadano (cultivando el sentido de pertenencia, la cohesión social y el derecho a la ciudad) y Conocer para innovar (una ciudad que gestiona el conocimiento y aprovecha las nuevas tecnologías para el desarrollo local). A esos 4 pilares, habría que añadir otro elemento clave desde la perspectiva patrimonial: la significación de Santa Fe en la memoria colectiva del país, ya que fue la primera ciudad urbanizada del Río de la Plata y, en 1853, cuna de la Constitución Nacional.

SANTA FE (ARGENTINA) La ciudad de Santa Fe fue fundada en 1573 en un enclave de cruces fluviales que provocaba continuas inundaciones, lo que obligó a la ciudadanía a abandonar la “ciudad antigua” y trasladarse al sur. En 1949 las ruinas de la antigua ciudad fueron encontradas, y en 1957 fueron declaradas Monumento Histórico Nacional, siendo uno de los patrimonios arquitectónico y arqueológico más importantes de Sudamérica, la única ciudad hispánica del Siglo XVI descubierta en estado puro y sin agregados posteriores. Hoy, la ciudad actual, que cuenta con poco más de 420.000 habitantes, es la cabecera del aglomerado urbano del Gran Santa Fe, que supera los 600.000 y de un área metropolitana de en torno al millón de habitantes. El nuevo emplazamiento de Santa Fe no evitó que a lo largo del tiempo nuevas catástrofes, lo que hizo que asumiera como política sustancial en su plan de desarrollo la reducción de riesgos de desastres. Enfrentados también a los problemas habituales de las ciudades en todo el mundo, los han asumido como desafíos que exigen nuevos paradigmas para pensar en la gestión urbana y en la gobernanza local, alineados con los ODS, el Marco de Sendai, el Acuerdo de París y la Nueva Agenda Urbana. Partiendo de la pregunta de cómo será Santa Fe dentro de 20 ó 50 años y cómo conseguir una ciudad inclusiva, integrada, conectada y pujante, desde un enfoque

En el Pilar 3 (Alentar el compromiso ciudadano), uno de sus objetivos trata sobre fomentar la cultura emprendedora, impulsando el desarrollo económico vinculado a la innovación, al diseño y a las comunicaciones. Asimismo, aumentará la cantidad de emprendimientos de la economía social. Se considera que la ciudad tiene potencial para desarrollar emprendimientos turísticos, gastronómicos, tecnológicos y creativos (incluidos los que tienen que ver con el patrimonio). Desde la Economía Social, que trabaja con la Universidad Nacional del Litoral y el Gobierno Provincial, en 2016 se comenzó a consolidar, entre otros, el Polo de Diseño (buscando ser un foco de referencia para otras ciudades). En este último, entre otras cuestiones, se trabaja en un proyecto de instalación de nuevas empresas relacionadas con las tecnologías de la innovación y la comunicación y con diferentes disciplinas vinculadas con la creatividad: turismo cultural, gastronomía, mercados del diseño y de la música… para capacitar, coproducir, comercializar y generar alianzas. La estrategia es identificar a los distintos actores del ecosistema de la economía cultural y creativa logrando, en combinación con su amplia red de equipamientos patrimoniales y de participación cultural, generar más oportunidades laborales y de desarrollo empresarial. Asimismo, en Santa Fe está asentado el Parque Tecnológico del Litoral, creado para lograr espacios adecuados donde crezcan emprendimientos de base tecnológica. Un reto actual es cómo transferir tecnologías a los sectores culturales y creativos y a la par cómo vincular a estos en la generación de un ecosistema de innovación en la ciudad.

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En el Pilar 4, (Conocer para innovar), se busca contar con equipos capacitados para generar conocimiento estratégico y optimizar la gestión de la ciudad, de tal forma que en el año 2020 las prácticas de co-creación de conocimientos y consulta a expertos sean requisito para el diseño de políticas públicas de carácter estratégico de la ciudad. También aquí los modos de pensar y hacer de los sectores culturales y creativos se presentan fundamentales como aportación metodológica y conceptual. La Ciudad de Santa Fe cuenta con una Secretaría dedicada a temas de cultura, que realiza un trabajo transversal y permanente en diversos programas de otras áreas del gobierno municipal. El presupuesto dedicado a políticas culturales oscila entre el 2,5% y el 3% del presupuesto (la media en las provincias argentinas es del 0,4%). Se trabaja en destinar parte de ese presupuesto a labores de reflexión, sistematización, análisis e investigación en temas culturales, que favorezcan la innovación. De hecho, en la ciudad se cuenta con espacios dedicados a la creación, formación y producción de actividades artístico-culturales como la incubadora de proyectos de base cultural “Expresiva”, que trabaja en la revalorización de la diversidad cultural y la identidad regional, por un lado, y por otro, en la visualización y puesta en valor en la promoción de la economía creativa y los emprendimientos culturales como valiosas alternativas al desarrollo local sostenible. Este espacio innovador, brinda a los emprendedores creativos acceso a capacitación, apoyo técnico y asesoramiento. En el año 2018, y como parte de las actividades del programa de Ciudades Piloto de la Agenda 21 de la Cultura, impulsada por la CGLU, en la Ciudad de Santa Fe se llevó a cabo un ejercicio de autoevaluación de las políticas culturales. De los 9 elementos analizados es precisamente el de Patrimonio, Diversidad y

Creatividad, el que obtuvo una mayor puntuación: 75 puntos (el promedio global se sitúa en 50,21 puntos). La Ciudad de Santa Fe es nodo de la Red de Ciudades Creativas (RCC), definida por el Gobierno de la Nación como una herramienta de fortalecimiento a los ecosistemas creativos municipales a través de la promoción sectorial de las Industrias creativas, y el trabajo colaborativo entre las ciudades. En Argentina, la economía creativa emplea a más de 500.000 personas, lo que representa el 3,2% del empleo local. La ciudad de Santa Fe está considerada además como un polo educativo de la región ya que cuenta con una significativa población universitaria, numerosos institutos terciarios y entidades profesionales. Esto genera un ecosistema cultural como pocos en el país. Actualmente el 62% de sus habitantes tiene educación media completa. Por último, dentro del Plan de Desarrollo Santa Fe 2020, está el Plan Estratégico de Turismo, con una larga lista de objetivos vinculados al aprovechamiento productivo del patrimonio tangible e intangible y, en general al impulso de la Economía Creativa. IDEA CLAVE Santa Fe ha hecho de la política cultural y de fomento creativo una política transversal, adecuadamente engarzada en la estrategia de ciudad. Considera su patrimonio cultural, material e inmaterial, cargado de simbolismo identitario en el país, un ámbito fundamental para el desarrollo no solo de actividad económica en torno al mismo sino un campo de oportunidades de crecimiento para otros sectores culturales y creativos, así como del turismo. El posicionamiento de Santa Fe como ciudad resiliente (muy unido a su imaginario histórico e identitario) va íntimamente ligado al de ciudad creativa.

Nota. Este caso se ha redactado a partir de las siguientes fuentes: •

Ciudad Creativa, El Litoral.

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Documento “Santa Fe Resiliente. Estrategia”.

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Documento y Catálogo “Expresiva. Incubadora de emprendimientos culturales de Santa Fe”.

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Informe “Santa Fe: Análisis de la Autoevaluación de Cultura 21: Acciones”, Comisión de Cultura de la CGLU.

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Informe de Coyuntura Cultural del Ministerio de Cultura de Argentina.

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Indicadores Culturales de la Provincia de Santa Fe. Sistema de Información Cultural de la Argentina. Ministerio de Cultura. Presidencia de la Nación.

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Páginas web de la Ciudad de Santa Fe y de Santa Fe Turismo.

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Web de la Red de Ciudades creativas de Argentina.

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COCHABAMBA (BOLIVIA) Cochabamba, fundada en 1571, tiene poco más de 600.000 habitantes, es la capital del departamento del mismo nombre (con cerca de 2.000.000 de habitantes) y se encuentra en pleno corazón de Bolivia. Cochabamba, es un claro resultado de la simbiosis de diferentes orígenes étnicos y culturales a lo largo de los siglos. El centro histórico y las áreas y espacios patrimoniales del Cercado de Cochabamba muestran la realidad de una estructura física consolidada en calles, edificios y actividades que la otorgan una identidad singular. El municipio trabaja en la conservación, protección y preservación del centro histórico y las áreas patrimoniales con valor histórico, arquitectónico o cultural para asegurar su continuidad en el tiempo y en el espacio. Y lo hace unido a las políticas de planificación urbana y gestión medioambiental más que propiamente a la política cultural, que representa casi el 4% del presupuesto ejecutado anual. En la declaración de su Misión, el Gobierno Autónomo Municipal de Cochabamba habla de un municipio con desarrollo humano integral, transparente, con participación social, que preserva el patrimonio cultural y que promueve una conducta respetuosa con la naturaleza. En el año 2017, la Unesco nombra a Cochabamba integrante de la Red de Ciudades Creativas, que fue creada en 2004 “para poner la innovación y la creatividad en el corazón de las nuevas estrategias urbanas”, con el objetivo de “lograr un desarrollo más sostenible e inclusivo”. La designación integra a Cochabamba por su gastronomía, espejo de la mezcla cultural y a la par de su diferenciación. Un estudio realizado por el BID reveló el potencial gastronómico de la zona, y Cochabamba se planteó como reto mejorar todos los eslabones de la cadena de la industria culinaria para lograr su consolidación y para que formara parte del desarrollo de la región. La gastronomía es en la ciudad un patrimonio intangible que configura un sector creativo susceptible de reforzarse y reforzar a otros sectores creativos. Prueba de ello son los encuentros Creatividad Gastronómica y Diseño que se organizan junto a la Red Latinoamericana de Food Design. El flujo turístico en 2008 fue de 165.000 visitantes, mientras que en 2018 ascendió a 260.000, generando más de 7.000 empleos directos. La integración de Cochabamba en la Red de Ciudades Creativas contribuyó a que el I Programa de

Intervenciones Urbanas (PIU), iniciativa del Gobierno Nacional y del Ministerio de Planificación del Desarrollo, se presentase en esta ciudad. Su objetivo es potenciar la Economía Naranja a través de infraestructuras e incentivos económicos en las industrias culturales y creativas, la innovación social y tecnológica, y el deporte. Busca elevar la calidad del desempeño del talento y la creatividad de la población boliviana, con el fin de mejorar los estándares para su competitividad a nivel internacional. El PIU ha decidido apoyar en Cochabamba, a través de un esquema de Urbanismo Táctico Cultural, la recuperación de espacios patrimoniales de la ciudad para uso social y cultural. Pero en la ciudad cobra también peso especial el Gobierno Autónomo Departamental de Cochabamba que cuenta con una Secretaría de Desarrollo Humano Integral que incluye una Dirección de Igualdad de Oportunidades (DIO) y una Dirección de Culturas e Interculturalidad y Descolonización (DCID). Posee un plan departamental con un apartado específico destinado al patrimonio tangible e intangible. Un patrimonio que está altamente vinculado a las comunidades indígenas, y a los posteriores procesos de colonización e interculturalidad y se concreta en un conjunto de bienes que poseen un especial interés. Un referente indiscutible de la cultura de Cochabamba es mARTadero, un ejemplo claro de recuperación de patrimonio industrial mediante las artes y la cultura. Se trata de un espacio único en Bolivia y de referencia en América Latina (reconocida como buena práctica por la OEA). Ubicado en los antiguos locales del matadero de la ciudad, los artistas de Cochabamba decidieron que ese lugar abandonado de 2.900 metros cuadrados podría ser el sitio ideal para presentar sus obras. Crearon la Asociación NADA (Nodo Asociativo para el Desarrollo de las Artes) y junto con el Ayuntamiento habilitaron el lugar. Desde 2002 Cochabamba se había propuesto impulsar el arte contemporáneo, con el fin de inducir una renovación conceptual que detonase procesos de transformación artística que algunos movimientos habían comenzado a proponer años antes en la ciudad. Tras una importante y progresiva recuperación de un espacio arquitectónicamente degradado, se ha convertido en uno de los viveros de arte más importantes de Bolivia. Se define como un espacio de desarrollo social a través del arte y la cultura que busca, a través de estas, producir un cambio social, y que trabaja enfocado en una incidencia responsable mediante mecanismos

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artístico-culturales, con una vocación de prototipo, foco irradiador de creatividad y productor de mejoras para el entorno. Es un lugar concebido como una incubadora de procesos de creación, cuyos frutos beneficien a toda la comunidad a través de un aporte sustancial al desarrollo humano y socio-económico de la población. Basa su estrategia en 3 pilares fundamentales: el espacio (cedido por el municipio en concesión por 30 años a NADA), la gestión cultural y los principios. El espacio es adecuado a la lógica y las necesidades de las artes emergentes; La gestión cultural, en la que destaca la autonomía de gestión y su carácter enfocado a obtener resultados claros y pertinentes para la sociedad, y donde se apuesta por la conexión, las redes y la urgencia de acuerdos a favor de una Cultura de Futuro; y sus Principios, sobre los que se sostiene la acción de mARTadero, y que son 7: innovación, investigación, experimentación, rigor conceptual y formal, integración, intercambio e interculturalidad. Ubicado en Villa Coronilla, un lugar considerado periférico pero cercano al centro de la ciudad, ha conseguido ir implicando a la población en la proposición y generación de nuevas ideas, estrategias y proyectos. Si bien sobre el papel el modelo de autogestión es válido, de cara a futuro, y a su viabilidad, desde mARTadero quieren impulsar una serie de aspectos clave, entre los que destacamos a efectos de este informe: - Generación de experiencias multidisciplinarias, con participación variada. - Dotar de forma concreta y viable al Vivero de Empresas Culturales, con el modelo de incubadora de ICC’s, estableciendo su propio plan estratégico. - Potenciar al artista como gestor y emprendedor de su proyecto. Impulsar fondos de apoyo a la producción y a la gestión.

- Posicionar las redes como lógica de conectividad social constructiva. - Fomentar y fortalecer las Industrias Creativas, en primer lugar, y Culturales, después, por su importancia en el sector de las economías más basadas en el conocimiento y en la transmisión de valores identitarios. - Fijar fórmulas de funcionamiento que involucren a personajes externos, del mundo académico y del mundo artístico. - Establecer ejes de trabajo priorizado, como Arte y Cultura de Paz, Patrimonio Vivo y Dinámico, Inclusión Creativa, Accesibilidad Tecnológica… - Preservación de la “ecología cultural” del entorno, gestionando la identidad desde la más positiva y propositiva contextualización. IDEA CLAVE Cochabamba tiene un importante patrimonio material (histórico e industrial) e inmaterial (especialmente vinculado a las culturas ancestrales y a la gastronomía). Pero vive un proceso de disociación de líneas de actuación que no están aprovechando suficientemente las sinergias y complementariedades posibles desde la transversalidad y el cruce de políticas públicas. La política municipal tiene el foco puesto en la gastronomía, su orientación turística y la potencialidad icónica de ser Ciudad Creativa de la UNESCO; el Departamento enfoca el Patrimonio Cultural especialmente desde los derechos ciudadanos; el Gobierno Nacional apuesta por la recuperación espacial; y la experiencia de mARTadero, referencia internacional en autogestión y nuevas tendencias, genera actividad constante en la Economía Creativa. La potencialidad para el desarrollo productivo del patrimonio es, por tanto, aun muy alta.

Nota. Este caso se ha redactado a partir de los siguientes documentos: •

Ferrufino, Rubén (2014). Lineamientos Para La Estrategia Productiva De Cochabamba, Federación de entidades empresariales privadas.

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García Barios, Fernando José (2009). Proyecto mARTadero. Un espacio ejemplar de Gestión Cultural, mARTadero.

•

Gobierno Departamental de Cochabamba (2015). Plan departamental de desarrollo humano integral de Cochabamba.

•

Gobierno de la Ciudad de Cochabamba (2019). Rendición Pública de Cuentas. Final 2018.

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Web de Ciudades Creativas de la UNESCO.

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Web del Gobierno de la Ciudad de Cochabamba.

•

Web del Gobierno Departamental de Cochabamba.

•

Web de Intervenciones Urbanas

•

Web de mARTadero.

de 1993) y por el desarrollo de una política cultural basada en los valores de la cultura y la tradición popular y la experimentación artística en el teatro, la música, la danza y la producción audiovisual.

BELO HORIZONTE (BRASIL) Belo Horizonte (con algo más de 2,5 millones de habitantes), fundada en el Siglo XIX, es la capital del Estado de Minas Gerais (21 millones de habitantes) y municipio principal de la región metropolitana de Belo Horizonte (5 millones de habitantes). Ha sido considerada por la ONU como la ciudad con mejor calidad de vida de Latinoamérica. Pero no siempre fue así. En la década de los 60 la ciudad experimentó un crecimiento desordenado y desigual, lo que hizo, por un lado, que se incrementaran las diferencias sociales y, por otro y como consecuencia del hecho anterior, que surgiera una mayor demanda de servicios públicos. En la búsqueda de disminuir esa desigualdad social y promover una mejor distribución de dichos servicios, Belo Horizonte tomó como base la Constitución aprobada en los años 80, marcando el inicio de varias políticas públicas en el campo de la educación artística y cultural de todo el país. De esta manera, en 1989 se creaba el Departamento de Cultura con el objetivo de dirigir las políticas culturales de la ciudad, construyendo un conjunto de políticas públicas democráticas, en las que incorporó la participación de la ciudadanía, por lo que Belo Horizonte ha sido reconocida por su Presupuesto Participativo (desarrollado a partir

En el año 2005, el Departamento de Cultura pasó ser Fundación Municipal de Cultura, lo que le permitió ampliar sus áreas de actuación, gestionando las políticas municipales con la participación ciudadana pero también con socios públicos y privados. Ello impulsó una idea de cultura mezcla entre la tradición heredada y la innovación, que está presente en 16 centros culturales, 33 núcleos “BH Ciudadanía” (uno de los principales programas de inclusión social en la ciudad) así como en una extensa red de organizaciones asociadas. El hecho de que Belo Horizonte haya invertido en infraestructura, ha dado lugar, no solamente al mantenimiento de una programación continua, sino también a la promoción de la diversidad cultural, ya que posibilitan la planificación de acciones en los principales proyectos y programas del poder público en esos espacios. Por ello, cuando en la ciudad brasileña se habla de planificación de políticas públicas y de regionalización de equipamientos culturales, se piensa en descentralizar la cultura. Un ejemplo de ello es el programa “Arena da Cultura que supone el 40% del presupuesto de la ciudad en el eje cultural. Tiene como fin facilitar el acceso de la población a los bienes y servicios culturales y promovió la construcción de 12 de los 16 centros culturales (considerados como espacios de convivencia creativa), debido a la demanda surgida en los presupuestos participativos. La elección realizada por las propias comunidades, facilitó la identificación de los habitantes con esos espacios culturales, que hasta ese momento se habían concentrado en las regiones de mayor poder adquisitivo. El proyecto es considerado como un camino para la transformación de la sociedad a través de la inclusión social, la generación de empleo, las oportunidades de negocio y el fortalecimiento de la identidad de los ciudadanos. En 2014 fue reconocida como buena práctica de la Agenda 21 de la Cultura por CGLU (Belo Horizonte es Ciudad Piloto). Ese mismo año, “Arena da Cultura” se transformó en la “Escuela Libre de Artes” (ELA), ampliando el alcance del programa de formación artística y cultural y consolidándose como un referente en la educación cultural en Minas Gerais y en Brasil.

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La puesta en marcha de una política cultural demandada, elegida e integrada ha auspiciado en el centro de la ciudad el denominado Circuito Cultural Praça da Liberdade, antiguo barrio gubernamental de carácter patrimonial que fue transformado en el año 2010 en un complejo cultural, Circuito Liberdade, tras un proceso de expansión de su perímetro. La propuesta era reunir diferentes espacios culturales en el mismo lugar, a través de asociaciones con instituciones públicas y privadas, convirtiéndolo en un corredor cultural del país de valor patrimonial. La construcción de la plaza se inició con la fundación de Belo Horizonte como capital de Minas Gerais en la última década del siglo XIX y, a lo largo del siglo XX se fueron incorporando edificios de estilos muy diversos. Hoy, el Circuito LIberdade está compuesto por 15 instituciones con una agenda integrada, incluidos museos, centros de cultura y formación, que recorren diferentes aspectos del universo cultural y artístico y que son de gestión publica unos, privada o mixta otros. A partir de 2015, el Circuito es administrado por el Instituto Estatal de Patrimonio Histórico y Artístico de Minas Gerais (Iepha/MG) y, desde entonces, ha estado buscando una mejor articulación con el espacio urbano y los diversos grupos artísticos y populares. Su estructura se basa en 4 pilares: Coordinación General, Coordinación de Comunicación, Coordinación Educativa y Coordinación de Programación. El Circuito Liberdade mantiene un foro permanente para escuchar a la sociedad: el Observatório do Circuito Liberdade, que busca el diálogo con universidades, movimientos sociales y colectivos de cultura, para que el gobierno y la sociedad puedan pensar juntos en soluciones para las políticas culturales. Se propone reflexionar sobre cómo estas dan respuesta a las personas y grupos más vulnerables de la sociedad, proporcionando estructuras dedicadas a la formación, creación y producción cultural.

Una de las entidades que forma parte del Circuito Liberdade es la Casa de la Economía Creativa orientada a que la ciudad y el estado sean un polo de industrias creativas (se estima que en Minas Gerais hay ya más de 780.000 personas empleadas en este sector). Está centrada en la diseminación del concepto y en la cooperación entre emprendedores e inversores para generar proyectos innovadores. Se instala en un edificio proyectado por Oscar Niemeyer en 1953, declarado Patrimonio Histórico y Cultural dedicado íntegramente a la industria creativa. Creada en 2016, P7 Criativo, asociación gestora, es el resultado de un acuerdo entre la Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais, el Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais, la Companhia de Desenvolvimento de Minas Gerais, la Fundação João Pinheiro y la Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico, Ciência, Tecnologia e Ensino Superior. IDEA CLAVE Belo Horizonte es un ejemplo de la centralidad de las políticas culturales en la estrategia de una ciudad que ha sido pionera en procesos participativos, en la cooperación público-privada en torno a los usos de su patrimonio cultural y en el desarrollo de programas artísticos orientados a la ciudadanía. La coordinación de políticas de diferentes niveles administrativos y la cooperación con organizaciones privadas, así como con organizaciones ciudadanas es clave para la generación de proyectos como Circuito Liberdade, un verdadero distrito cultural y creativo en el centro de la ciudad que consigue hacer de su patrimonio un elemento de actividad, innovación e inclusión.

Nota. Este caso se ha redactado a partir de información proporcionada por Luis Eguinoa y Ana Carla Fonseca y las siguientes fuentes: •

Fleming, Tom (2018). A Economia Criativa Brasileira, Newton Fund y British Council.

•

Informe Belo Horizonte: Arena Da Cultura – Programa De Formación Artística y Cultural, Buena práctica 2014, Agenda 21 de la Cultura, CGLU.

•

Informe Belo Horizonte: Red De Centros Culturales Regionalizados, Agenda 21 de la Cultura, CGLU.

•

Web de CIDEU.

•

Web de IEPHA.

•

Web de la Prefeitura de Belo Horizonte.

•

Web Circuito Liberdade.

•

Web de Iepha.

•

Web de P7 Criativo.

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Web de TAP.

IV FORO IBEROAMERICANO DE ALCALDES: PATRIMONIO VIVO

OTRAS REFERENCIAS El siguiente cuadro recoge variados proyectos de interés estructurados en torno a algunas características definidas en el documento Patrimonio Vivo. Evidentemente se trata de ejemplos sueltos, de diferentes países, de diferentes dimensiones y titularidad, pero que creemos tienen aportaciones singulares. Categoría

Descripción

Casos

Innovación en intervenciones en patrimonio

Combinaciones innovadoras de infraestructura urbana con patrimonio restaurado, que transforman los espacios en lugares abiertos, atractivos y representativos para la población local, emprendedores, creativos y turistas

Brasil: MUSEU DE CONGONHAS M.G. - Região Metrop. B.H. www.museudecongonhas.com.br Perú: CALLAO MONUMENTAL, Lima https://www.monumentalcallao.com/ Colombia: PLAN BICENTENARIO, Tunja https://ccomerciotunja.org.co/new/wp-content/ uploads/2019/06/Informe-Bicentenario-mayo-2019.pdf Paraguay: CENTRO DE ARTES VISUALES / MUSEO DEL BARRO. Asunción https://www. museodelbarro.org Paraguay: CENTRO CULTURAL DEL LAGO. Areguá, Dpto. Central https://guiatourparaguay.com/ es/departamentos/central/aregua/centro-cultural-del-lago.html Honduras: COMAYAGUA COLONIAL http://www.aecid.es/Centro-Documentacion/Documentos/ Publicaciones%20coeditadas%20por%20AECID/Estudio_impacto_PCCxver_reducidax.pdf España: CENTRO HISTÓRICO DE SANTIAGO DE COMPOSTELA http://santiagodecompostela.gal/ planxestion/documentacion.php España: MENINAS DO CANIDO, Ferrol https://asmeninasdecanido.webnode.es/ Francia: SITIO HISTÓRICO DE LYON https://www.lyon-france.com/Je-decouvre-Lyon/sites-etmonuments/Sites-et-monuments-remarquables/lyon-patrimoine-mondial-de-l-unesco Europa: TRANS EUROPE HALLS, CULTURAL AND CREATIVE SPACES AND CITIES http://teh.net/ cultural-creative-spaces-cities/

Fortalecimiento del tejido creativo local (vinculado al patrimonio)

Mecanismos para fortalecer y financiar las producciones creativas locales, abrir conexiones entre ellos, y resaltar la importancia de la identidad y la diversidad cultural como diferencial competitivo para las ciudades

Brasil: MUSEU CASA GUIMARÃES ROSA, Cordisburgo/M.G.- Região Metropolitana B.H. http:// www.cultura.mg.gov.br/instituicoes/museus/museu-casa-guimaraes-rosa Brasil: MUSEU DE TERRITÓRIO CAMINHOS DRUMMONDIANOS Itabira/ M.G. - Região Metropolitana de B.H. https://www.fccda.com.br/caminhos-drummondianos/ Brasil: MUSEU DE ARAÇUAÍ-FREI XICO E LIRA MARQUE Araçuaí/M.G. - Vale do Jequitinhonha https://www.facebook.com/freixicoelira/ Perú: CAPITAL CULTURAL DEL BICENTENARIO https://bicentenariodelperu.pe Perú: PORTALES PARA TODOS, Huancavelica https://www.facebook.com/PORTALES-PARATODOS-609185172547452 México: “REC”http://www.recorreydescubre.com/ México: SAN CRISTOBAL DE LAS CASAS, Chiapas : https://sancristobalciudadcreativa.weebly.com Bolivia: FESTIVAL DE MÚSICA BARROCA DE LA CHIQUITANÍA https://www.rutaverdebolivia.com/ es/tour/festival-de-musica-barroca/ España: BARRIO DE LAS LETRAS, Madrid https://www.barrioletras.com Portugal: GUIMARAES, CENTRO HISTÓRICO Y SECTORES CREATIVOS https://www. unescoportugal.mne.pt/pt/temas/proteger-o-nosso-patrimonio-e-promover-a-criatividade/ patrimonio-mundial-em-portugal/centro-historico-de-guimaraes

Regulación y políticas públicas

Visiones estratégicas que trabajan la intersección entre el patrimonio y las ICC’s, en forma de políticas explícitas o en documentos de planificación

Perú: “HUAMANGA SOSTENIBLE” https://es.scribd.com/document/360396871/Las-Bases-DelGobierno-Local-en-El-Peru-Iep Cuba. LA HABANA, PLAN MAESTRO DEL CENTRO HISTÓRICO http://www.planmaestro.ohc.cu/ index.php/territorio/economia España: TARRASSA, Barcelona http://www.agenda21culture.net/es/documentos/informes España: GRANOLLERS, ROCA UMBERT http://rocaumbert.com/ España: KSI BERRITZAILE, País Vasco http://www.euskadi.eus/informacion/ksi-berritzaile-2019/ web01-a2kulind/es/ España: ALCALÁ DE HENARES, PLAN DE GESTIÓN DE LA CIUDAD HISTÓRICA, https://www.abc. es/local-madrid/20130605/abci-alcala-henares-modelo-gestion-201306041857.htm España: PONTEVEDRA MODELO URBANO http://www.pontevedra.gal/web2016/wp-content/ uploads/2016/01/URBAN_Mais-Modelo-Pontevedra.pdf Portugal: LISBOA, PRESUPUESTO PARTICIPATIVO http://www.crickcentre.org/blog/participatorybudgets-portugal-new-route-public-engagement/

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Categoría

Descripción

Casos

Modelo de gobernanza (vinculado al patrimonio)

Modelos de gobernanza públicoprivada, modelos de gestión sostenible derivados de acuerdos público-público y público-privado, participación de la comunidad local

Brasil: FLIP FIESTA LITERARIA INTERNACIONAL DE PARATY https://www.flip.org.br Brasil: MAR, Museu de Arte do Rio www.museudeartedorio.org.br Perú. OBSERVATORIOS “CIUDADES PARA LA GENTE” https://cidap.org.pe/observatorios Perú: AGENDA DE INCIDENCIA COMPARTIDA http://apoc.pe/aic/ Chile: TEATRO DEL LAGO https://www.teatrodellago.cl Chile: VALDIVIA http://www.cac-acc.org/news.php?id=162 España: CATERDAL SANTA MARÍA, Vitoria-Gasteiz https://www.catedralvitoria.eus/es/buena-practica/ España: PLANES NACIONALES http://www.mecd.gob.es/planes-nacionales/planes.html Dinamarca: HERITAGE MUNICIPALITIES, http://slks.dk/kommuner-plan-arkitektur/kulturarvskommuner

Patrimonio y TICs

Relación entre patrimonio urbano y economía digital

Perú: YACHAY-AR. Universidad Nacional Mayor de San Marcos México: FESTIVAL DE CINE DE MORELIA https://moreliafilmfest.com México: COLECTIVO QUETZAL https://www.facebook.com/CulturaQuetzal.Pagina/ México: EL SEÑOR DE LOS VISUALES https://www.facebook.com/elsenordelosvisuales/ Paraguay: ARCHIVO DEL TERROR http://atom.ippdh.mercosur.int/index.php/archivo-del-terror España: CÁCERES PATRIMONIO INTELIGENTE https://www.red.es/redes/sites/redes/files/caceres_2.pdf Bélgica, FLANDES, PATRIMONIO INTANGIBLE, http://www.immaterieelerfgoed.be/ Finlandia: INVENTARIO PATRIMONIO VIVO Dinamarca: https://wiki.aineetonkulttuuriperinto.fi/

Otros usos productivos e inclusivos del patrimonio

Otros casos de uso productivo del patrimonio vinculados con el comercio, la vivienda, usos empresariales o corporativos, sociales…

Brasil: FESTIVAL DE CINEMA DE TIRADENTES Tiradentes/ M.G –www.universoproducao.org.br Brasil: FESTIVAL DE CULTURA E GASTRONOMIA DE TIRADENTES https://www.farturabrasil.com. br/plataforma-fartura/ Brasil: FESTIVAL DE INVERNO DE OURO PRETO E MARIANA e FÓRUM DAS LETRAS Ouro Preto e Mariana M.G www.ufop.br Brasil: IGUAPÉ http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/16/16133/tde-30102018-175655/pt-br.php México: CORREDOR CULTURAL ROMA CONDESA https://es.wikipedia.org/wiki/Corredor_ Cultural_Roma_Condesa Paraguay: TERERÉ JERÉ Y EL POHÁ ÑANÁ https://www.lanacion.com.py/pais/2019/04/14/elterere-y-poha-nana-declarados-patrimonio-nacional-cultural/ Mercosur: OFICIALIDAD DEL GUARANÍ https://idioma-guarani.blogspot.com/2010/03/guaraniidioma-oficial-del-mercosur.html Chile: PROGRAMA ALMACENES DE CHILE http://www.almacenesdechile.cl/programa/ España: ZARAGOZA, CENTRO HISTÓRICO DISTRITO COMERCIAL ABIERTO https://www.zaragoza. es/contenidos/participacion/centrohistorico/propuesta13.pdf España: SEVILLA, ESTRATEGIA DE DESARROLLO URBANO https://www.urbanismosevilla.org/ ficheros/pdf/pdf-noticias/estrategia-de-desarrollo-urbano-de-sevilla

Nota: esta recopilación de ejemplos ha sido realizada a partir de diversa bibliografía y gracias también a la colaboracion de Luis Eguinoa y Ana Carla Fonseca (Brasil), Rosanna Zárate y Katerine Retamozo (Perú), Susana Salerno (Paraguay), Marcela Jiménez (México) y Nerea Rojas (España).

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4. Acciones para un patrimonio productivo Como síntesis aportamos diez recomendaciones finales que inviten a la acción: 1. Identificar y mapear, mediante herramientas adecuadas, los activos patrimoniales que tienen significación para la ciudadanía y para los expertos, contrastando las coincidencias y diferencias que permitan abrir procesos de diálogo y emprender acciones de sensibilización sobre el valor, la importancia y los usos del patrimonio (en términos identitarios, de calidad de vida, de actividad cotidiana, de servicio público, de atractividad del territorio), sin las cuales es complejo animar a la actividad económica inclusiva en/desde/en torno al patrimonio. 2. Abordar la recuperación y revitalización de conjuntos monumentales, centros históricos, barrios patrimoniales, ciudades históricas, paisajes culturales o elementos patrimoniales tangibles (incluido

el patrimonio industrial) o intangibles, desde la transdisciplinariedad y cruce de políticas diversas, configurando equipos multidisciplinares multinivel técnicos y políticos en el ámbito municipal. Incorporar a esos equipos, desde el inicio, a profesionales de otras organizaciones públicas y/o privadas con capacidad de apoyo técnico o financiero. Igualmente, incorporar en esos procesos a la ciudadanía, diversa, desde las fases de análisis, propositiva y de establecimiento de prioridades. La inclusión hay que trabajarla con, no solo para, la ciudadanía, identificando las inteligencias colectivas con potencial productivo, a menudo implícitas, pero no explícitas. 3. Incorporar una visión del desarrollo sostenible desde sus cuatro ámbitos: medioambiental, social, económico y cultural. El gráfico, del documento El patrimonio cultural cuenta para Europa, del Consorcio CHCfE, muestra diversos ámbitos o subdominios contemplados en una amplia recopilación de estudios sobre el valor económico y el impacto del patrimonio en el desarrollo sostenible:

CULTURAL

SOCIAL

DESARROLLO SOSTENIBLE

MEDIOAMBIENTE

ECONÓMICO

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4. Desarrollar los planes transversales participados en torno al patrimonio de modo que ayuden a consolidar un mix urbano sostenible, centrado en las personas, contemplando: a) Políticas sociales y de vivienda que arraiguen población, evitando la creación de guetos y atrayendo nuevos pobladores que, desde la aceptación y gusto por la singularidad espacial y social, desarrollen actividad productiva (principalmente vinculada al patrimonio y a los sectores creativos), incorporando en dicha actividad a la población residente (con planes de formación específicos en habilidades para el empleo y apoyos a la contratación). b) Políticas de fomento e impulso económico, con facilidades y medidas financieras y urbanísticas para el mantenimiento del comercio local tradicional (horquillas de precios de alquiler, facilidades de acceso a locales productivos para residentes, créditos accesibles y garantía recíproca…). Animar también el asentamiento priorizado de determina tipología comercial y productiva en general, previamente diseñada, que refuerce una posible especialización diversificada (cubrir la mayor cantidad de eslabones de la cadena de valor de un sector considerado prioritario) desde la mezcla equilibrada (evitando la tematización turística zonal) y garantizando servicios comerciales de proximidad. Desarrollar programas de capacitación empresarial. c) Políticas culturales y creativas que promuevan la alternancia de equipamientos y oferta cultural, pública y privada, en el espacio urbano (o la concentración no excluyente de otros usos), que favorezcan la movilidad y la participación cultural, así como el desarrollo de sectores creativos, especialmente aquellos que pueden emerger a partir de la cadena de valor del patrimonio en todos sus eslabones (proporcionando formación y capacitación, espacios de trabajo y de relación con otros profesionales, asesoramiento y acompañamiento, líneas de financiación accesibles...). A la par, poner en marcha políticas de impulso de la demanda creativa, mediante bonos-cultura, cheques de compra creativa por parte de sectores industriales… y fundamentalmente sensibilización ante el valor de la cultura que refuerce la predisposición al pago y la generación de rentas vinculadas (contemplando las medidas de acceso precisas a la ciudadanía más desfavorecida).

d) Políticas de planificación urbana y medioambientales, que definan tipologías de usos (para garantizar la mezcla urbana, potenciar o limitar los equipamientos turísticos o las viviendas destinadas a tal fin); diseñen las transiciones entre áreas urbanas (que eviten el aislamiento y difícil acceso a áreas deprimidas); la movilidad sostenible (generando zonas peatonales que expulsen progresivamente al vehículo privado, áreas de tráfico calmado, carrilesbici…); la generación de espacios verdes y de encuentro ciudadano, así como que favorezcan la accesibilidad física y la incorporación de las variables de edad o género en el diseño urbano; desarrollo de nuevas centralidades que diversifiquen los flujos turísticos cuando haya riesgo de superar límites de carga o de generar procesos de gentrificación. e) Políticas de marca-territorio y turísticas sustentadas sobre elementos de identidad y valores como la autenticidad, la sostenibilidad y la responsabilidad en los impactos, la diversidad, la creatividad y la innovación en/desde el patrimonio cultural. 5. Aplicar metodologías de innovación abierta y colaborativa, así como incorporar facilitadores expertos, que hagan emerger capacidades ocultas en los equipos técnicos y en la ciudadanía, en la búsqueda de soluciones urbanas innovadoras. Aquí pueden jugar un papel fundamental otros sectores culturales y creativos, cuya realidad y potencialidad en el territorio es preciso identificar y mapear con clasificaciones abiertas, que nos permitan llegar a las prácticas más periféricas que son, a menudo, las que tienen mayor potencial de transferencia creativa e innovación. Potenciar la gestión transectorial y los nuevos modelos de cooperación público-público y público privado. 6. Hacer de los procesos de recuperación y revitalización procesos vivos, tanto desde el punto de vista de la socialización y la comunicación (todo comunica), como del aprovechamiento de los tiempos de transición mediante la generación de usos y actividades efímeras en acuerdo con los propietarios (públicos o privados) por un lado y agentes sociales y culturales/creativos, por otro, evitando vacíos urbanos que degradan el espacio, aumentan la sensación de inseguridad, desincentivan la actividad e invitan a la ocupación ilegal.

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7. Cualificar la gobernanza pública del patrimonio, basada en los principios de transdisciplinariedad, transversalidad, transparencia, transferencia y transcendencia. Documentar todos los procesos como forma de generar aprendizaje y conocimiento compartido. Simplificar los procedimientos para la generación de actividad, cultural y no cultural, en torno al patrimonio (salvaguardando siempre su integridad). 8. Formar parte activa de redes nacionales e internacionales y adoptar herramientas de planificación cultural y urbana que permiten el contraste y aprendizaje entre ciudades, tales como la Red de Patrimonio Mundial o de Ciudades Creativas de la UNESCO (o nacionales como la de Argentina), ICOMOS, o la Agenda 21 de la Cultura de la CGLU. 9. Desarrollar estudios de impacto económico territorial del patrimonio (a partir de los efectos directos, indirectos e inducidos) considerando no solo los beneficios sino también los costes derivados de la explotación económica del patrimonio que, aunque en términos dinerarios puedan ser considerados positivos, también pueden generar externalidades negativas, como por ejemplo muchos de los efectos de la gentrificación. Utilizar metodologías que permitan su enriquecimiento progresivo, pero asegurando la comparabilidad temporal y, si es posible, territorial, no tanto en términos competitivos como de aprendizaje. 10. Identificar posibles vías nacionales e internacionales de cooperación técnica y de financiación, tanto de estudios previos, actuaciones infraestructurales como de proyectos concretos ligados al patrimonio o a los entornos urbanos del mismo. Sirvan como referencia estos diferentes programas internacionales: a) BID: proyectos culturales comunitarios, patrimoniales y economía naranja.

b) Iberoamérica: SEGIB (IberMedia, IberMuseos, IberArchivos, IIberRutas, IberEscena e IberCultura Viva), CEPAL, OEI (Espacio Cultural Iberoamericano). c) Unión Europea: Fondo Europeo de Desarrollo (FED), Instrumento de Financiación de la Cooperación al Desarrollo (DCI), Facilidad de Inversiones para América Latina (LAIF), Facilidad de Inversión para el Caribe (FIC), Instrumento Europeo de Democracia y Derechos Humanos (IEDDH), otros programas que pueden tener incidencia en determinados aspectos vinculados con diferentes eslabones de la cadena de valor del patrimonio (Horizon 2020, Europa Creativa, Erasmus Mundus, Euroclima, Urbal, Eurosocial…). d) Específicos de determinados países: Agencia Española de Cooperación Internacional, British Council, Agencia Francesa para el Desarrollo… e) Programas de organizaciones privadas y fundaciones internacionales. En este último sentido incorporamos en la página siguiente un interesante cuadro desarrollado por el British Council en relación a la intervención británica en proyectos de desarrollo a partir del patrimonio cultural, bajo el título Teoría del cambio, en el documento Cultural Heritage for Inclusive Growth, que puede servir de referencia general en torno al enfoque productivo e inclusivo del patrimonio (Lewis, 2018). Teoría del cambio El British Council busca ser pionero en formas de crear un crecimiento inclusivo y sostenible en países en el extranjero a través del patrimonio. Su objetivo es incluir a las comunidades locales en los beneficios de ese crecimiento y en el intercambio y la protección de su patrimonio. Este trabajo ayuda a promover el desarrollo económico y el bienestar de los países en desarrollo al tiempo que genera confianza y comprensión con el Reino Unido.

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Contexto general: Las personas no se benefician totalmente del desarrollo social y económico. El Reino Unido y su sector patrimonial tienen un papel que desempeñar.

Contexto

Intervenciones

Beneficiarios

La gente no se compromete o valora el patrimonio cultural (PC) con fines sociales y económicos.

Valoración:

Mujeres y niñas, pueblos indígenas, jóvenes, comunidades urbanas y rurales.

El PC no está incluido en el desarrollo social y económico o no está alcanzando su máximo potencial. El sector del patrimonio no está incluido en el desarrollo social y económico o no está alcanzando su máximo potencial

compromiso comunitario, acción social, divulgación.

Aprendizaje: formación, habilidades, educación, trabajo en red.

Protección: preservación, archivo, conservación, digitalización, creación de lugares.

Compartir: acceso, espacios patrimoniales, diálogo, intercambio, divulgación.

Facultativos, profesionales, artesanos, gestores artísticos, profesionales del patrimonio. Instituciones y líderes del patrimonio tangible, intangible, natural, museos.

Resultados a corto plazo

Resultados intermedios

Resultados a largo plazo

Objetivo general

Enfoque inclusivo Las personas aprenden y entienden más sobre su herencia.

La gente valora y aprecia más su patrimonio cultural,

La gente se beneficia del aumento del capital humano, económica y socialmente.

Enfoque participativo Más acceso, habilidades y oportunidades para desempeñar un papel activo en su patrimonio.

Las comunidades locales contribuyen a la planificación, protección y gestión de su patrimonio.

Hay oportunidades más inclusivas y sostenibles en torno al PC para el crecimiento económico.

Desarrollo de capacidades del sector El sector del PC ha mejorado habilidades, una mayor conciencia del valor y redes más fuertes.

El sector del PC está mejor equipado para usar el mismo para un crecimiento inclusivo.

El sector del patrimonio crea valor económico y social.

Políticos y decisiones a nivel de gobierno Cambio de política nacional Los tomadores Las Existen regional o local, de decisiones comunidades oportunidades financiadores aprecian el locales más inclusivas mayor potencial contribuyen a y sostenibles en del PC y las la planificación, torno al PC para necesidades de protección y el crecimiento comunidades gestión de su económico. locales. patrimonio.

Relaciones culturales

Source: Lewis, Rosanna (2018), Cultural Heritage for Inclusive Growth, British Council.

Patrimonio para un crecimiento inclusivo y sostenible que beneficie a todos los niveles de la sociedad.

Poder soft

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5. Bibliografía de referencia Alonso Hierro, Juan y Martín Fernández, Juan (2013). Activos culturales y desarrollo sostenible: la importancia económica del Patrimonio Cultural, Política y Sociedad nº 50. Antón, Ricardo y Gómez de la Iglesia, Roberto (2019). Kultursistema, Matriz para el mapeado, interpretación y análisis de los ecosistemas culturales y creativos, 2ª edición, Karraskan. Ariño, Antonio (2019). Culturas Abiertas, Culturas Críticas, Tirant Humanidades. Baltà Portolés, Jordi (2018). Patrimonio Cultural y Ciudades Sostenibles. Temas clave y ejemplos de ciudades europeas, Informes de la Comisión de cultura de CGLU, no7. Benavente, José Miguel y Grazzi, Mateo (2017). Políticas públicas para la creatividad y la innovación. Impulsando la economía naranja en América Latina y el Caribe. Banco Interamericano de Desarrollo.

Greffe, Xavier (2015). El valor económico del Patrimonio, Manual Atalaya de apoyo a la Gestión Cultural, Universidad de Cádiz Hawkes, John (2001). The fourth pillar of sustainability. Culture’s essential role in public planning, The Cultural Development Network Victoria. Lewis, Rosanna (2018). Cultural Heritage for Inclusive Growth, British Council. Moix, Llàtzer (2010). Arquitectura milagrosa. Hazañas de los arquitectos estrella en la España del Guggenheim, Anagrama Morace, Francesco (2010). La estrategia del colibrí. La globalización y su antídoto Experimenta. OCDE, BID, Global Forum on Productivity (2016). Impulsando la Productividad y el Crecimiento Inclusivo en Latinoamérica.

Boix, Rafael; Rausell, Pau; Calderón, Haydee, y Tubillejas, Berta (2019). Las industrias creativas en la ciudad de Valencia y su área metropolitana: evolución, efectos sobre la renta y la relación con el engagement, en Investigaciones clave en la transformación del modelo económico valenciano, Universidad de Valencia.

OMC-Open Method of Coordination (2018). Participary Governance of Cultural Heritage, Unión Europea.

CGLU (2004). Agenda 21 de la Cultura.

ONU (2017). Nueva Agenda Urbana Habitat III

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Sennet, Richard (2012). Rituales, placeres y política de cooperación, Anagrama

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ONU (2015). Agenda 2030 de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible

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Un agradecimiento especial a Miren Martín Morato y a Nerea Rojas, de Conexiones improbables, por sus contribuciones a este trabajo y al equipo del BID responsable de su contraste y coordinación: Andrea Ruy Sánchez de Orellana, Trinidad Zaldívar, Matteo Grazzi, Keisgner Enrique Alfaro, Jesús Navarrete, María Camila Uribe y Tatiana Marie Kopelman.

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Patrimonio

*Estas notas no has sido aprobadas para ser citadas

Red de Ciudades BID

Patrimonio

Ecoeficiente Un patrimonio ecoeficiente impulsa la gestión optimizada e inteligente de los recursos naturales, contribuyendo al mejor manejo y control de su huella ecológica. Con este objetivo, promueve la reutilización y reciclaje de la infraestructura y edificaciones patrimoniales para responder a necesidades urbanas actuales y contribuir a la apropiación de espacios de calidad por parte de la ciudadanía, integrando nuevos usos sociales, culturales y económicos y proveyendo los servicios básicos requeridos. En sus nuevos usos, estas infraestructuras incorporan medidas de eficiencia energética, hídrica y de gestión integral de residuos. Para que el manejo de recursos y servicios urbanos sea más eficiente, las áreas urbanas patrimoniales pueden formar parte activa de ciudades inteligentes, no sólo en términos de uso de datos y sensores como fuentes de información, sino también entendiendo que la inteligencia de una ciudad radica junto con el uso eficiente de tecnologías, en el manejo de las características que la distingue: su patrimonio e identidad. Un área patrimonial que fomente la conectividad entre diferentes lugares a través de mayor accesibilidad y movilidad, con modos de transporte público y alternativos al automóvil, contribuye sustancialmente a la reducción de la saturación de las redes viales, así como de los índices de consumo de combustible fósil y de emisión de contaminación.

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El uso de las tecnologías digitales y las oportunidades de enfoque de ciudades inteligentes para impulsar la ecoeficiencia en áreas patrimoniales 1. Introducción ¿Qué es el patrimonio ecoeficiente? El patrimonio cultural tangible se considerará, atendiendo a la definición de la UNESCO de 1972, como los monumentos, conjuntos o lugares que tengan un valor excepcional desde el punto de la vista de la historia, del arte o de la ciencia1. Su visión del patrimonio cultural ha evolucionado constantemente desde 1972, involucrando la Salvaguardia del patrimonio cultural inmaterial desde 20032. El patrimonio cultural, en cualquiera de sus categorías (tangible, intangible, natural y cultural), es reconocido como un ingrediente necesario para la economía de los territorios, apreciado como una parte esencial del capital socioeconómico, cultural y natural. Por otro lado, el patrimonio cultural también ha ganado su espacio en los conceptos de desarrollo. En recientes documentos de innovación sobre patrimonio cultural, el pilar cultural se combina con los pilares social, ambiental y económico para realizar la combinación perfecta en favor del desarrollo sostenible, dejando de considerarse una carga para pasar a ser una oportunidad3. El patrimonio ecoeficiente e inteligente, nace de la combinación y sinergias que ofrecen las políticas dirigidas a la sostenibilidad y eficiencia, la innovación y los entornos digitales aplicadas específicamente al concepto de patrimonio. La trayectoria del concepto y su porvenir se analiza tal y como sigue.

1. UNESCO. (1972). Convención sobre la protección del patrimonio mundial, cultural y natural. París: UNESCO.

Trinomio de conceptos: Ecoeficiente – Patrimonial - Inteligente (EPI) En 1992 el WBCSD4 creó la palabra ecoeficiente, un término muy utilizado a nivel mundial, entendido como la relación entre el valor de lo producido y el coste ambiental que ha implicado el proceso de producción. Por lo tanto, el elemento patrimonial, particularmente si nos situamos en épocas lejanas en el tiempo previo a la revolución industrial, es en sí mismo ecoeficiente, ya que normalmente el valor de un bien patrimonial no es comparable con el menor impacto ambiental que ha supuesto su creación. Sin embargo, el proceso de conservación actual del bien patrimonial puede o no ser ecoeficiente: y ello depende en gran medida de las herramientas que utilicemos para garantizar la conservación y correcta gestión de los bienes patrimoniales. La necesidad de conservación del bien patrimonial va más allá de la responsabilidad en la custodia de un legado histórico. El patrimonio urbano, material e inmaterial, constituye un recurso capital para mejorar la habitabilidad de las zonas urbanas y fomentar el desarrollo económico y la cohesión social en un contexto de constante cambio. El futuro de la humanidad depende de la planificación y la gestión eficaces de los recursos, por lo que la conservación se ha convertido en una estrategia de conciliación sostenible del crecimiento urbano y la calidad de vida5.

4. WBCSD es el Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible, nacido tras la cumbre de Río. 5. UNESCO. (2011). Recomendación sobre el paisaje urbano histórico, con inclusión de un glosario de definiciones.

2. Convención para la salvaguardia del patrimonio cultural inmaterial 2003 3. Sonkoly, G., & Vahtikari, T. (2018). Innovation in cultural heritage research. Bruselas: Direción General de Investigación e Innovación, Comisión Europea

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De este modo, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) define el concepto patrimonio ecoeficiente en su programa Patrimonio Vivo6 como aquel que promueve la reutilización y reciclaje de la infraestructura y edificaciones patrimoniales para responder a necesidades urbanas actuales. Un patrimonio vivo se rehabilita continuamente respondiendo a las demandas y restricciones de su medio natural y social. En sus nuevos usos, estas infraestructuras promueven la adecuada y eficiente gestión de los recursos naturales, especialmente a través de medidas de eficiencia energética, hídrica y la gestión integral de residuos, que garantizan un mejor manejo y control de la huella ecológica del patrimonio, asegurando ciertos índices mínimos de confort ambiental y de esta manera el mejor funcionamiento y competitividad de la ciudad. La ecoeficiencia en la gestión del bien patrimonial implica el desarrollo de una completa estrategia de conservación preventiva, que atienda a aspectos como la optimización de recursos y la accesibilidad. Es decir, un patrimonio vivo protege el bien físico y cumple con condiciones sostenibles de habitabilidad y operación. Atender todos estos aspectos en simultaneo implica altos niveles de coordinación. Una estrategia válida para impulsar la ecoeficiencia en el patrimonio puede ser con una fuerte base tecnológica a través del concepto Ciudad smart o inteligente. Según la definición del BID en su publicación “la Ruta Hacia las Smart Cities”7, una Ciudad Inteligente es aquella que coloca a las personas en el centro del desarrollo, incorpora Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) en la gestión urbana y usa estos elementos como herramientas para estimular la formación de un gobierno eficiente que incluya procesos de planificación colaborativa y participación ciudadana.

6. Patrimonio Vivo es un programa multisectorial del Grupo BID y del Gobierno español para fortalecer las capacidades de América Latina y Caribe para impulsar la conservación y puesta en valor del patrimonio. 7. Bouskela, M., Casseb, M., Bassi, S., De Luca, C., & Facchina, M. (2016). La Ruta hacia las Smart Cities. Banco Interamericano de Desarrollo.

Importancia del EPI La aplicación del trinomio Ecoeficiente-PatrimonialInteligente (EPI) es una oportunidad para mejorar la calidad en la gestión de la ciudad y, por tanto, incrementar la calidad de vida de las personas que la habitan, sin poner en riesgo sus recursos, entre ellos su valioso patrimonio cultural (ilustración). Las ciudades patrimoniales tienen la oportunidad de aunar los tres conceptos y utilizar las nuevas tecnologías digitales para implementar procesos ecoeficientes, que garanticen tanto la eficacia en la gestión de los servicios municipales como la conservación de sus bienes patrimoniales.

CIUDAD INTELIGENTE utiliza las TICS

CIUDAD PATRIMONIAL conserva y gestiona el patrimonio

CIUDAD ECOEFICIENTE cuida del medio ambiente

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Claves del éxito para la implantación del EPI •

Foco en las personas: a la hora de implementar el EPI, no se debe pasar por alto que el foco está en las personas, asegurando así un patrimonio participativo e inclusivo para todos. Las personas no deben estar al servicio de la tecnología, sino que es la tecnología la herramienta que estará a disposición de las personas.

•

Actualización de las políticas: las políticas de conservación y gestión del bien patrimonial deben evolucionar, profesionalizarse y adquirir nuevas herramientas de gestión innovadoras que ofrece las tecnologías digitales.

•

Inclusión de EPI en el diseño estratégico: es fundamental la inclusión del trinomio EPI a nivel estratégico en el plan de las ciudades. El patrimonio cultural no debe confinarse en una isla independiente del resto de procesos urbanos. La transversalidad en la gestión urbana encuentra en la digitalización una de las principales oportunidades de coordinación. Gestión y accesibilidad a los datos: una de las grandes potencialidades de las tecnologías digitales reside en las nuevas técnicas para el análisis de los datos, pero ello implica necesariamente una gestión compartida de esos datos y, sobre todo, accesibilidad a los mismos. Establecimiento de indicadores: con el objetivo de incorporar la eficiencia en los procesos y poder medir el progreso y la mejora continua en la gestión de las ciudades, se deben definir una serie de indicadores de impacto, tanto para las actividades y factores que afectan directamente al bien patrimonial (especialmente el turismo, cambio climático), como para aquellas que afectan a las actividades socioeconómicas y que, repercuten directa o indirectamente en el estado del bien.

• Creación de entornos flexibles y adaptativos: la digitalización está cambiando la forma de vivir el día a día y por supuesto los modelos de negocio en los que se basa la economía. Es una de las causas de entornos en constante cambio conocidos como VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Por tanto, los planes y procesos desarrollados por las ciudades deben ser ágiles muy flexibles, permitiendo una mejora continua que garantice la correcta y eficaz capacidad para afrontar los cambios y hacer frente a los problemas y dificultades que se presentan. • Promoción del aprendizaje continuo: los equipos técnicos municipales deben transformarse a la par que los procesos. Por un lado, el aprendizaje continuo es la solución clave ante la transformación digital que afecta directamente al desempeño de los trabajadores, mientas por otro lado, sólo ellos pueden garantizar la independencia tecnológica de los ayuntamientos respecto a los grandes agentes tecnológicos y sus marcas. • Transparencia en la comunicación: es necesario explicar a la ciudadanía los objetivos perseguidos y las etapas o fases que se seguirán, para evitar rechazo a los cambios y aparición de falsas expectativas. • Alineación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS): los ODS8, adoptados por la ONU a través de Agenda 20309, tienen que ser considerados necesariamente en el diseño de cualquier política o estrategia relacionada con el desarrollo sostenible. Algunos de ellos, afectan directamente al ámbito de la gestión EPI como el 9 (Industria, Innovación e Infraestructura), el 11 (Ciudades y comunidades sostenibles), y el 12 (Producción y consumo responsables).

8. Naciones Unidas. (05 de 08 de 2019). Obtenido de Objetivos de Desarrollo Sostenible: https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/ objetivos-de-desarrollo-sostenible/ 9. ONU, A. G. (2015). Transformar nuestro mundo: la Agenda 2030 para el.

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2. TENDENCIAS ¿Cómo puede la ciudad patrimonial inteligente abordar el concepto de ecoeficiencia? Las políticas realizadas a nivel internacional, regional y nacional han apostado desde hace años por los tres conceptos EPI por separado. Actualmente, en la sociedad de la economía colaborativa y digital donde reina la innovación social aplicada a todos los estamentos de la sociedad, se tiende a un enfoque holístico e integrado de las políticas, donde la creación de sinergias de unos sectores y otros tenga como consecuencia una mejora en la gestión de los recursos y en la calidad de vida de las personas. Esta tendencia está provocando la confluencia de los tres conceptos en una política conjunta. Nivel Mundial Hoy, la ONU y la Unión Europea (UE), son las instituciones dominantes que promueven el tema de la gestión de entornos urbanos patrimoniales a nivel global. La mayor parte del esfuerzo en promover el concepto del EPI se concentra en desarrollar recomendaciones, criterios y distribuir y compartir conocimientos y mejores prácticas. En este contexto, la División de Vivienda y Desarrollo Urbano del BID aborda tanto la temática del patrimonio urbano como la de las ciudades inteligentes. El Programa Patrimonio Vivo desarrollado por esta división aúna los tres conceptos EPI, apostando por el patrimonio como recurso fundamental en el desarrollo urbano sostenible, destacando la necesidad de la ecoeficiencia y citando a la tecnología digital como una herramienta más para alcanzar este objetivo. Además, en su publicación de 2016 La Ruta Hacia las Smart Cities se citan ejemplos de ciudades que abordan su digitalización; entre ellos, la plataforma DigiTel de Tel-Aviv destaca por incorporar información sobre eventos culturales.

La ONU, y específicamente la UNESCO también desarrolló una serie de recomendaciones prácticas sobre el paisaje urbano histórico para la gestión de entornos urbanos patrimoniales y la forma de adaptarse a los cambios presentes o por venir10. Por otra parte, la Nueva agenda urbana, Habitat III 201611 se basa en criterios de sostenibilidad incluyendo al patrimonio natural y cultural y mencionando las tecnologías como elemento de difusión y también como herramienta de gestión progresiva. Nivel regional: Europa La promoción del concepto EPI en la UE está mucho más avanzada en comparación con otras regiones. Las instituciones de la UE crean plataformas colaborativas para compartir conocimientos y mejores prácticas; establecen agendas para apoyar la digitalización en ciudades patrimoniales; y proporcionan fondos y premios para promover el desarrollo del EPI. Vale la pena resaltar que las universidades europeas tienen un papel importante en estos esfuerzos. El Tratado de Lisboa, creado por el Parlamento Europeo en 200712, despliega el Premio Unión Europea de Patrimonio Cultural Europa Nostra que reconoce las mejores prácticas, incluyendo aplicaciones innovadoras basadas en distintas tecnologías digitales, en el ámbito de la restauración. Además, la Comisión Europea13 apoya la digitalización de las ciudades en su camino de la smartización. Por ejemplo, este año ha resultado premiado el trabajo Kotayk Survey Project14 realizado por armenios e italianos para el desarrollo de un modelo predictivo para la localización de yacimientos arqueológicos. La ecoeficiencia, sin embargo, es abordada más frecuentemente desde proyectos educativos. Un ejemplo es el programa desarrollado en el Egeo15, que consistía en combinar la movilización de la población local para proteger su propio patrimonio a través de iniciativas continuas que integraban aspectos de protección del medio ambiente con el desarrollo controlado de los edificios dentro de espacios urbanos y mediante la creación de una dinámica alternativa para la economía regional.

10. UNESCO. (2011). Recomendación sobre el paisaje urbano histórico. París. 11. Naciones Unidas. (2016). Nueva Agenda Urbana. Quito, Ecuador. 12. Parlamento Europeo. (2007). Tratado de Lisboa. Lisboa. 13. Comisión Europea. (2014). Agenda Digital para Europa. 14. http://www.europeanheritageawards.eu/winners/solak-1-model-predictive-archaeology-armenia-italy/ 15. Una campaña de sensibilización destinada a crear las condiciones para garantizar un futuro sostenible a estas islas. Recibió el premio Europa Nostra en 2009 en la categoría de Educación, formación y sensibilización.

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El caso español

Tendencias en ámbitos de la gestión urbana donde es

España ocupa un lugar destacado en el desarrollo de las ciudades inteligentes, tanto por el número de casos desarrollados como por la contribución a la creación de normas ISO16. El Plan Nacional de Ciudades Inteligentes17 está dotado de un presupuesto de 188 millones de euros. Su objetivo es mejorar la eficacia; lo que debe traducirse en una mejor calidad de vida para los ciudadanos, una mayor interacción de éstos con el entorno y un incremento en el ahorro de recursos energéticos y medioambientales.

posible la aplicación del trinomio EPI

A pesar de ser un país pionero en el desarrollo de Smart Cities, y con numerosos elementos patrimoniales, los proyectos propuestos por las ciudades españolas normalmente se centran en energía, movilidad, seguridad, riego o la salud, y generalmente no incluyen propuestas inteligentes dirigidas a elementos patrimoniales y los centros históricos de las ciudades. Sin embargo, estas propuestas afectarían positivamente al EPI. Algunos de los casos más exitosos se presentan a continuación en el capítulo 3. Vale resaltar que uno de los sectores más activos en la gestión de las ciudades en España es el turismo (por su importancia económica), con una estrecha relación con el patrimonio. En 2018 la Secretaría de Estado de Turismo y SEGITTUR18 promovieron la creación de una Red de Destinos Turísticos Inteligentes (DTI) con el objetivo de liderar desde la sostenibilidad el desarrollo del sector turístico a través de la innovación y la tecnología. Recientemente la DTI está comenzando a implantarse en América, específicamente con Cozumel y Tequila en México, trabajando para transformarse en destino inteligente.

16. Realizadas desde el Comité Técnico de Normalización 178 de la Asociación Española de Normalización. 17. Ministerio de Industria, Energía y Turismo. (2015). Plan Nacional de Ciudades Inteligentes 18. La Sociedad Mercantil Estatal para la Gestión de la Innovación y las Tecnologías Turísticas, S.A.M.P (SEGITTUR), dependiente del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, y adscrita a la Secretaría de Estado de Turismo, es la entidad pública responsable de impulsar la innovación (I+D+i) en el sector turístico español.

La ciudad patrimonial inteligente y ecoeficiente contribuye en algunos ámbitos concretos de la gestión municipal de la ciudad como un todo, como pueden ser: •

Gestión y planificación urbana: Desarrollo de políticas de gestión del bien cultural basadas en ecoeficiencia y nuevas tecnologías digitales que incluyen el monitoreo de indicadores específicos para la gestión y conservación del bien cultural. La planificación urbana y territorial conjunta, haciendo uso de plataformas de datos permite atender a los factores de riesgo a la ecoeficiencia de los ecosistemas y gestionarlos a tiempo.

•

Medio ambiente: Desarrollo de políticas de reducción del impacto ambiental y su adaptación a la realidad de la ciudad patrimonial. Por ejemplo, en gestión de residuos, el control del consumo y contaminación del agua, la monitorización de contaminantes y calidad del aire, ahorro energético, entre otros.

•

Energía: Inclusión de criterios de eficiencia energética y de confort de los usuarios a la hora de realizar intervenciones en edificios patrimoniales, en balance con los criterios históricos y artísticos19.

•

Resiliencia y cambio climático: Aumento de la resiliencia de elementos patrimoniales, mediante el desarrollo de políticas protectoras o de intervención temprana ante catástrofes naturales, recurriendo al Internet of Things (IoT)20 para establecer controles online de los parámetros de interés que puedan propiciar la detección temprana de posibles riesgos en los bienes culturales y adelantar medidas frente a escenarios del cambio climático.

•

Movilidad: Mejora de la movilidad urbana, haciéndola más sostenible e inteligente. En esta área se están llevando a cabo numerosas iniciativas, pero la potencialidad de uso en los cascos históricos es enorme. El vehículo eléctrico puede por ejemplo alejar la contaminación de los cascos históricos

19. BID (2018). Patrimonio Vivo; Cassar, M., & Fouseki, K. (2014). Energy Effienciy in Heritage Buildings – Future Challenges and Research Needs. The Historic Environment, Vol.5 Nº2; Effesus (2019).; 3enCult (2019); EnerCon2 20. Internet de las cosas es un concepto que se refiere a una interconexión digital de objetos cotidianos con internet. Es, en definitiva, la conexión de internet más con objetos que con personas.

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•

Economía: Integración en los procesos innovadores y de emprendimiento de las economías locales en el patrimonio natural y cultural, artes tradicionales, rehabilitación. Un ejemplo sería la inclusión de técnicas tradicionales en paralelo al uso de nuevas tecnologías en los procesos de restauración y rehabilitación de viviendas en los cascos históricos.

para mejorar la comunicación entre autoridades y ciudadanos. •

Turismo: Desarrollo de un turismo e industrias culturales responsables, como factor clave de las economías en las ciudades patrimoniales. Uso de tecnologías para el desarrollo turístico incluyendo indicadores de capacidad de carga con relación a factores ambientales, monitoreo de impacto de la cultura en la economía etc.

En el siguiente gráfico se muestra la situación de algunos casos en función de su relación con el patrimonio, la inteligencia y a la ecoeficiencia. Como se puede apreciar, la metodología EPI todavía no es frecuente en la gestión municipal, donde los proyectos no suelen trabajar los tres conceptos al mismo nivel. Los casos de aplicación parciales más numerosos se encuentran en el binomio ecoeficiencia-inteligencia.

Servicios culturales y sociales: La provisión de herramientas inteligentes y digitales basadas en EPI

Espacios públicos: La aplicación de la metodología EPI a espacios públicos (espacios verdes, centros culturales, auditorios, bibliotecas, etc.) tiene un gran impacto en la huella ecológica de dichos espacios, pero también en la creación de un patrimonio público resiliente, inclusivo y ecoeficiente.

DigiTel, Telaviv

2. Patrimonio Vivo 3. Sustainable Programme

Aegean

4. Kotayk Survey Project

CIUDAD INTELIGENTE utiliza las TICS

5. Dublinked open data 6. Snap4city (Florencia) 7. Impulso VLCi 8. Soria Intramuros 1

9. Quito, plan de desarrollo del casco histórico 10. TRYS, Cusco 11. Badajoz DTI 12. Tequila DTI 13. Oficinas Salitreras 14. Cáceres Patrimonio Inteligente 15. SHCity 16. Románico Atlántico 17. Territorio Inteligente CyL

4 7

CIUDAD PATRIMONIAL conserva y gestiona el patrimonio

10 13 12 2 14 15 9 3

5 6

CIUDAD ECOEFICIENTE cuida del medio ambiente

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3. Algunas propuestas INNOVADORAS La gestión patrimonial puede clasificarse según la dimensión del alcance considerado para el patrimonio, es decir, desde el edificio o bien en cuestión, pasando por el centro histórico, ciudad, territorio y gobernanza, donde se gestiona el patrimonio considerando el estilo de funcionamiento de una sociedad y de un gobierno.

Dimensiones del alcance en la gestión patrimonial. Fuente: Fundación Santa María la Real. A continuación, se describen cinco propuestas innovadoras que han considerado EPI a nivel edificio (Oficinas Salitreras), centro histórico (Cáceres), ciudad (SHCity), territorio (Románico Atlántico) y gobernanza (Plataforma Territorio Inteligente Castilla y León).

y comprendía 17 sensores de temperatura y humedad ambiental y de contacto, una estación meteorológica, sensores de radiación y luminosidad, sensores de conductividad en agua y conductividad en superficie, un sensor de nivel de agua y un sensor de xilófagos.

1. Proyecto de Oficinas Salitreras Humberstone y Santa Laura, Chile.

Este exitoso ejemplo tuvo algunas limitaciones, ya que las condiciones ambientales (especialmente las nieblas o camanchacas) dificultaban la cobertura de telefonía y complicaron la recuperación online de los datos, que no obstante fue posible de modo intermitente durante un año. Esta prevista una segunda fase del proyecto diseñará de una mejor manera que permitirá recopilar estos valiosos datos y preservar mejor estos edificios.

Contexto: Humberstone y Santa Laura son uno de los principales hitos turísticos de la Región de Tarapacá, en Chile. Oficinas salitreras abandonadas en la década de los 60, fueron nombradas monumentos nacionales y Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO en 2005, representando el período de desarrollo industrial que vivió la región entre finales del siglo XIX y principios del XX. Objetivos: El objetivo del proyecto es la preservación de los monumentos, teniendo en cuenta las condiciones climáticas extremas (desérticas) a las que se enfrentan. Actividades: El Centro Nacional de Conservación y Restauración de Chile promovió la instalación de un sistema piloto de control ambiental en las oficinas salitreras. La instalación fue llevada a cabo en 2016 por Telefónica, quien recurrió al sistema Monitoring Heritage System (MHS)21

21. MHS es una solución tecnológica flexible, que toma el pulso al patrimonio para lograr su gestión inteligente, garantizando además su conservación preventiva o su eficiencia energética. El sistema MHS fue diseñado en 2009 por la Fundación Santa María la Real del Patrimonio Histórico. Más información en www.mhsproject.com

Incorporación del EPI: El proyecto se centra en la utilización de sistemas inteligentes como herramienta para la conservación preventiva del patrimonio (ilustración 4). Tecnología: Los principales apoyos tecnológicos han sido la instalación de distintos sensores, así como del sistema MHS de captación y gestión de datos. Impacto: El impacto conseguido fue el desarrollo de sistemas inteligentes que permiten optimizar la gestión del patrimonio a través de la conservación preventiva. Inversión: No disponible. Duración: 12 meses.

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2. Cáceres patrimonio inteligente Cáceres, España Contexto: El casco antiguo de la ciudad de Cáceres (96.000 habitantes en 2018) fue declarado Patrimonio Mundial de la UNESCO en 1986, y es uno de los conjuntos urbanos más completos y de los mejores conservados de Europa, formado por edificios de la Edad Media y del Renacimiento. Objetivos: El proyecto tiene como objetivo colaborar con las entidades locales en la transformación de la ciudad y territorio en lugares inteligentes, de acuerdo con las dimensiones más adecuadas de su propia idiosincrasia. Esta iniciativa se plantea como una herramienta que permite fomentar el bienestar social y económico de los ciudadanos, uniendo tecnología y cultura. Actividades: Las actividades del proyecto se agrupan en torno a cinco ejes: 1) el Patrimonio Cacereño como bien sostenible, 2) el Patrimonio Cacereño como bien rentable, 3) el visitante de Cáceres como centro de la industria, 4) las empresas como receptoras del impulso y 5) la gestión municipal como elemento integrador.

Incorporación del EPI: El primer eje es el que se centra en la conservación del bien cultural, y lo hace mediante la implantación de un sistema de monitorización en cuatro destinos de Cáceres (Centro de Divulgación de la Semana Santa, Torre de Bujaco, Concatedral y Museo municipal). (ilustración 5). Tecnología: El sistema de monitorización MHS se integra en la plataforma de ciudad22. Impacto: El impacto previsto es: a) Implantación de mecanismos que permitan realizar actuaciones de conservación preventiva, b) automatización de acciones para el establecimiento de las condiciones óptimas de conservación del patrimonio, incluyendo cuestiones de gestión energética, c) implantación de mecanismos de alarma frente a problemas de conservación, mediante la incorporación de un sistema de indicadores de estado del inmueble patrimonial. Inversión: 3.782.805 € Duración: 2016-actualidad.

22. En este caso Minsait de Indra

Sistema de visualización de datos e indicadores de estado propuesto para Torre Bujaco en Cáceres. Fuente: Fundación Santa María la Real.

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3. Smart Heritage City (SHCity) Ávila, España Contexto: SHCity23 es un proyecto destinado a generar una solución tecnológica que permite mejorar la gestión, conservación y dinamización turística de cascos históricos en Europa. Aborda el reto de crear una solución tecnológica de código abierto para gestionar centros urbanos históricos, evitando su degradación, ya sea por el uso o la afluencia masiva de turismo cuando sobrepasa la capacidad de carga de los edificios o cascos históricos, por el paso del tiempo y los agentes atmosféricos, la polución, o el simple abandono del bien. El proyecto se realizó en Ávila (158.500 habitantes en 2018), por ser una ciudad declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO desde 1985. Objetivos: La integración de los bienes patrimoniales y del conjunto histórico en el concepto de smart city, dotando a edificios y espacios circundantes de tecnología útil (inteligencia de sistemas) que aporta información para facilitar la toma de decisiones por parte de las administraciones locales competentes. De esta manera se ahorrarán recursos públicos y el retorno de la inversión será más eficiente. Actividades: El proyecto desarrolló para Ávila la plataforma de ciudad, así como un cuadro de mandos destinado a la gestión del patrimonio municipal. Ha monitorizado 26 espacios, intra y extramuros, seleccionados para abarcar todo el conjunto declarado

23. Fue financiado por el Programa de cooperación trasnacional del sudoeste de Europa Interreg Sudoe a través del Fondo FEDER. Más información en www.shcity.eu

Patrimonio Mundial, llegando a inmuebles con distintas funcionalidades: desde espacios con un uso civil, religioso, o los yacimientos arqueológicos, para mejorar su seguridad. Incorporación del EPI: El proyecto se centra en los sistemas inteligentes para la conservación y gestión del patrimonio. A la vez, contempla aspectos ecoeficientes, como la eficiencia energética, medición de emisiones, optimización de movilidad e información a la ciudadanía (ilustración 6). Tecnología: 1) Infraestructura de captación y almacenamiento de los datos, 2) Aplicación software destinada a los turistas, 3) Herramienta software de gestión inteligente y toma de decisiones (SHCityGestor), en formato Open Source, desarrollada a partir de la infraestructura de captación de datos y la integración del conocimiento experto en tecnología y protección del patrimonio. Impacto: a) Desarrollar un sistema inteligente que permite al ayuntamiento optimizar la gestión del patrimonio urbano, b) integrar la gestión del patrimonio como parte integral en la gestión municipal y c) incorporar a los ciudadanos y visitantes a través del sistema inteligente como elementos activos en la conservación del patrimonio. En este momento la ciudad está planteando crear una plataforma smart city que absorba todo el trabajo ya realizado, incorporando nuevas fuentes de datos y otros verticales, lo que sin duda enriquecerá el desarrollo alcanzado. Inversión: 1.200.000 € Duración: 30 meses (2016 –2018).

Instalaciones realizadas en San Martín de Castañeda (Zamora). Fuente: Románico Atlántico.

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4. Románico Atlántico Frontera centro-norte España-Portugal. Contexto: Proyecto de cooperación transfronteriza (España-Portugal) de iniciativa público-privada24, para la conservación del patrimonio cultural. Objetivos: Conservar, restaurar y poner en valor más de 20 templos románicos en Zamora, Salamanca, Porto, Vila-Real y Bragança, a la vez que se crea empleo, se promueve el turismo y la actividad socioeconómica. Actividades: 1) Actuaciones integrales, consistentes en la intervención arquitectónica en la rehabilitación de entorno más inmediato de los templos, atendiendo también al modelo de gestión turística del mismo, 2) Actuaciones centradas en la garantía de la conservación preventiva de los templos. Incorporación del EPI: Instalación de un sistema de monitorización que permite el registro de determinados parámetros (temperatura, humedad, vibraciones,

movimientos, etc.) y renovación de las instalaciones eléctricas y la mejora de la iluminación, para hacerlas más eficientes y a la vez compatibles con los valores históricoartísticos de los bienes patrimoniales. Ejemplo, destaca el proyecto desarrollado en San Martín de Castañeda, donde se ha acondicionado la sacristía como capilla de invierno; se controlan los parámetros ambientales y se garantiza que las condiciones ambientales siempre sean óptimas para los feligreses mediante la calefacción en los bancos y la apertura automática de las ventanas. Tecnología: El sistema de monitorización implantado es MHS, los sistemas domóticos y de iluminación diseñaron ad hoc, buscando la perfecta integración con el bien cultural en cada caso. Impacto: a) Ahorro en el consumo de recursos, b) Implantación de la ecoeficiencia en los bienes patrimoniales, c) Creación de empleo a nivel local, d) Promoción y difusión cultural del territorio, 4) Aumento de la calidad de vida de los ciudadanos. Inversión: 4.000.000 €

24. Formado por la Fundación Iberdrola España, la Junta de Castilla y León y la Fundación Santa María la Real del Patrimonio Histórico.

Duración: 2010-actualidad.

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5. Plataforma Territorio Inteligente Castilla y León Castilla y León, España. Contexto: A través de la colaboración entre la Junta de Castilla y León, Diputaciones Provinciales y Ayuntamientos de Castilla y León, se está desarrollando el proyecto Territorio Rural Inteligente de Castilla y León, para desarrollar implantar una plataforma común que gestione servicios públicos 4.0 de forma inteligente, integral y coordinada. Objetivos: La implantación de una plataforma software de Territorio Rural Inteligente común para las Administraciones Locales, sobre la que se prestará un servicio de operación y mantenimiento extremo a extremo, y se desplegarán sensores y actuadores para su evaluación conceptual. Actividades: El proyecto contempla la realización de las siguientes actividades: 1) Implantación de una plataforma software para la gestión inteligente de alumbrado, recogida de residuos y gestión del agua, 2) Servicio de operación y mantenimiento extremo a extremo del sistema (atención multicanal, gestión de eventos y gestión de incidencias con terceros proveedores), 3) Adquisición e instalación de sensores y actuadores.

Incorporación del EPI: La plataforma ha incorporado un ejemplo de gestión inteligente de elemento patrimonial, como es la monitorización de la Villa Romana de la Olmeda promovida desde Diputación de Palencia. La actuación consiste en el control ambiental, de entrada, de visitantes y de consumos energéticos con el objetivo de suministrar una información precisa a los gestores del yacimiento que les permita gestionar mejor su uso y garantizar la conservación del bien (ilustración 8). Tecnología: El sistema respeta las características que indica la norma PNE 178104 de AENOR y las recomendaciones OASC que integra las tecnologías clave para el desarrollo de aplicaciones en el ámbito de las Smart Cities. La implantación tecnológica corresponde a la empresa Telefónica, utilizando la tecnología FIWARE. El sistema de monitorización utilizado en la Villa Romana es MHS. Impacto: Ahorro de costes, mejora en la eficiencia y eficacia en la gestión de servicios, impacto en el ciudadano e incremento de oportunidades de negocio para empresas. Impacto directo en la sostenibilidad, reduciendo la huella de carbono y mejorando la eficiencia energética en la gestión de servicios. Inversión: 1.115.500 € Duración: 2018-2021.

Cuadro de mando implementado para la visualización del vertical de patrimonio en la plataforma. Fuente: Plataforma Territorio Inteligente Castilla y León.

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Lecciones aprendidas: Análisis crítico de los casos descritos Un factor que condiciona en gran medida el éxito de los proyectos es la madurez de las tecnologías que encontramos en el mercado. Es importante asegurarse que la inmadurez tecnológica no ponga en peligro la continuidad del proyecto. •

En el caso de Chile, la conectividad no era adecuada en ese territorio desértico. En otras ocasiones se proponen soluciones escasamente testadas en entornos patrimoniales, que pueden ser útiles en entornos agrícolas o industriales, pero no son adecuados para la ciudad patrimonial.

Es importante garantizar la flexibilidad en el diseño de los proyectos, para que puedan adaptarse fácilmente a los avances tecnológicos. La volatilidad de las tecnologías digitales puede poner en peligro el futuro de un proyecto o revisarse continuamente y brindar nuevas oportunidades en la gestión municipal. •

Un claro caso, que debe tenerse en cuenta en el diseño del proyecto, es la rápida evolución de los soportes de almacenamiento (disquetes, cds, nube, etc.).

El liderazgo de los municipios en los procesos de transformación digital es clave a la hora de que los desarrollos se lleven a cabo con éxito y respondan a las necesidades y requerimientos reales de los ayuntamientos. Dicho liderazgo permitirá encadenar proyectos dentro de una estrategia común, asegurando su sostenibilidad en el tiempo y evitando desarrollos inútiles que pierdan rápidamente las funcionalidades propuestas. •

El proyecto SHCity debe gran parte de su éxito a la implicación del Ayuntamiento de Ávila, que participó y se implicó desde la planificación hasta el cierre.

La interoperabilidad es un requisito fundamental en los proyectos, tanto a nivel tecnológico como a nivel administrativo. Cuando los proyectos adoptan este requisito de intercambio de datos entre sistemas heterogéneos, pueden evolucionar fácilmente y adaptarse a los cambios. Sin embargo, cuando se gestionan de modo independiente, deben afrontar en algún momento el reto de la interacción con otros agentes o plataformas digitales para una acción coordinada e integral. •

La coordinación entre entidades es una de las claves del éxito. Las lecciones aprendidas hasta ahora muestran que en el siglo de la economía del dato y de la economía colaborativa, no se puede tener éxito si no es colaborando y compartiendo información. Por ello es fundamental trabajar con planes de comunicación, difusión y explotación de los resultados. Las plataformas digitales que permiten esta coordinación pueden facilitar el proceso. •

En la iniciativa Territorio Inteligente se incorpora por primera vez un elemento patrimonial, ejemplarizando cómo deben comunicarse entre sí plataformas desarrolladas por diferentes administraciones.

Medición como punto de partida de la mejora. Los primeros proyectos llevados a cabo en las ciudades inteligentes han centrado su objetivo en la obtención y gestión de datos. En el futuro, uno de los principales retos de instalaciones de ciudad es la medición de los impactos alcanzados y provocados; ello permitirá obtener nuevo conocimiento a la hora de implantar sistemas similares en otras ciudades patrimoniales. •

El proyecto SHCity demuestra cómo se aumenta la eficacia con la interoperabilidad entre las plataformas tecnológicas, pero también con una gestión unificada (patrimonio y resto de servicios públicos) desde el ayuntamiento.

Los proyectos Cáceres patrimonio inteligente y SHCity, incluyen la medición y evaluación de impactos como un punto de partida para la mejora continua de los sistemas y procedimientos implantados.

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4. RECOMENDACIONES para incluir el concepto de ecoeficiencia en los procesos de revitalización patrimonial inteligente Recomendaciones

Corto plazo

Medio plazo

Largo plazo

Incorporar al sector del patrimonio el concepto EPI, interiorizándolo y contextualizándolo. Alinear el concepto EPI con los Objetivos de Desarrollo Sostenible para darle mayor visibilidad y coherencia. Identificar ámbitos de aplicación, revisar las políticas actuales de intervención en el patrimonio, incorporando progresivamente el nuevo concepto, y desarrollar proyectos piloto dentro de la ciudad que nos permitan adquirir conocimiento (en definitiva, estamos ante una nueva disciplina) a partir del desarrollo de buenas prácticas. Promover la interoperabilidad, permitiendo un crecimiento paulatino de los sistemas municipales, así como aprovechar todo el trabajo ya realizado por otras entidades. Promover un cambio cultural interno, en favor del crecimiento de las entidades locales, formando equipos técnicos cualificados que garanticen tanto el liderazgo de los procesos de transformación digital como la independencia tecnológica municipal. Promover la comunicación y diseminación del conocimiento adquirido, haciendo partícipe a la población, desde el momento del diseño inicial hasta la implementación y ejecución de los planes y proyectos. Su implicación contribuirá a minimizar resistencias y a maximizar el impacto que puedan tener dichos proyectos, contribuyendo a crear un patrimonio inclusivo y participativo. Los usuarios son claves en el uso eficiente de recursos. Facilitar la explotación del conocimiento adquirido, con la puesta a disposición de la información para otras entidades y redes. Esto facilitará la eficiencia de los proyectos, creará sinergias y oportunidades de mejora para la ciudad y la sociedad. Promover la inclusión del trinomio EPI a nivel estratégico en el plan de ciudad. Definir indicadores de impacto de las actividades EPI desarrolladas en la ciudad y en los propios bienes patrimoniales. Definir indicadores de impacto de las actividades económicas desarrolladas en torno al patrimonio para poder establecer por un lado el grado de ecoeficiencia y por otros modelos de desarrollo socioeconómicos eficientes. Desarrollar un plan de sostenibilidad para futuros sistemas tecnológicos digitales, su mantenimiento de datos y sistemas de adquisición y almacenamiento de datos. Desarrollar un plan de ciudad ágil y flexible para desarrollar áreas EPI que adapte fácilmente a los rápidos cambios tecnológicos y la profunda transformación que están causando en la sociedad.

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Patrimonio

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Red de Ciudades BID

Patrimonio

Resiliente Un patrimonio resiliente desarrolla capacidades estrategias efectivas para la gestión del riesgo de desastres y la adaptación al cambio climático. El Patrimonio resiliente aporta a dar respuesta al aumento de las amenazas naturales y antrópicas, producto entre otros del cambio climático, poniendo especial foco en comunidades vulnerables, entendiendo que los impactos naturales, sociales, económicos y urbanos sobre el patrimonio pueden trascender generaciones y erosionar la historia e identidad de una ciudad. Puesto que el patrimonio, tanto material e inmaterial como natural, es una pieza fundamental de dicha identidad, la identificación, análisis, prevención, reducción y respuesta a los riesgos y eventuales desastres a los que se enfrenta es fundamental. Para esto, el patrimonio resiliente busca fortalecer y aprovechar el conocimiento local como capital para aumentar su capacidad de respuesta y adaptación a shocks externos, especialmente sobre el cuidado y aprovechamiento de los sistemas ecológicos para el bienestar de futuras generaciones y su patrimonio cultural y natural.

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Resiliencia en áreas urbanas patrimoniales en América Latina y el Caribe Este texto busca estimular la discusión durante el IV Foro Latinoamericano de Alcaldes que tendrá lugar en la ciudad de Sevilla, en septiembre de 2019. El enfoque central es de las lecciones que pueden aprenderse a partir de la resiliencia en el patrimonio urbano. Con un número creciente de desastres documentados, existe la necesidad de generar acercamientos proactivos que puedan reducir el riesgo antes de que ocurra el desastre y promover una recuperación más rápida y más exitosa, con beneficios tanto para la sociedad como para el patrimonio. Por ello, se busca promover la inclusión del patrimonio y las lecciones derivadas de éste en el desarrollo de programas en diferentes ciudades alrededor del mundo. El informe se divide en cuatro partes: La parte 1, Introducción, presenta la conceptualización internacional de lo que es la resiliencia de las áreas urbanas patrimoniales, su importancia, retos, hallazgos claves y recomendaciones principales. La parte 2, Tendencias, muestra los principales desafíos y oportunidades. Revisa los principales debates, aproximaciones y tendencias sobre resiliencia en áreas urbanas patrimoniales, poniendo énfasis en aspectos de planificación y prevención, estrategias orientadas a la acción y mecanismos comunitarios de respuesta a amenazas. La parte 3, Respuestas innovadoras, resalta los instrumentos y esquemas de intervención y estrategias en temas, retos, oportunidades relevantes para las áreas urbanas patrimoniales. Proporciona cuatro ejemplos ilustrativos que muestran experiencias en ciudades que han puesto la importancia en la gestión del riesgo de desastres y la adaptación al cambio climático en procesos de revitalización y preservación del patrimonio urbano. La parte 4, Recomendaciones, plantea un conjunto de recomendaciones para el corto, mediano y largo plazo, que impulse la resiliencia en procesos de revitalización de las áreas urbanas patrimoniales, con un enfoque para la región la América Latina y el Caribe.

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1. INTRODUCCIÓN La conservación de un área urbana patrimonial (AUP) implica utilizar todos los procesos necesarios para retener su significado cultural, esto es, los valores estéticos, históricos, científicos, sociales o espirituales para las generaciones pasadas, presentes o futuras. Es importante recalcar que el significado cultural de un AUP se materializa en el área misma, en su estructura, entorno, uso, asociaciones, significados, registros, lugares y objetos relacionados. Siguiendo los planteamientos de la Carta de Burra1 y otros estándares internacionales, las AUP deben protegerse y no ponerse en riesgo o dejarse en un estado vulnerable, ya que son lugares que permiten desarrollo de conocimiento, proporcionan bienestar a las comunidades, y tienen la capacidad de reforzar a las comunidades cambiantes, y permitir su prosperidad. De acuerdo con la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres (UNDDR) la definición de resiliencia es: “la capacidad de un sistema, comunidad o sociedad expuesta a los peligros para resistir, absorber, adaptarse y recuperarse de los efectos de un peligro de manera oportuna y eficiente, incluso a través de la preservación y restauración de su estructuras y funciones básicas esenciales”.2 Por lo tanto, la resiliencia de un AUP está asociada con su capacidad de retener su significado cultural cuando se expone a peligros de desastres al resistir, adaptarse y recuperar su población, estructura, entorno, usos, asociaciones, registros, lugares y objetos relacionados. Considerando esa definición de un AUP resiliente, es importante considerar tanto la resiliencia ante cambios lentos y progresivos, como ante cambios rápidos o dramáticos. La resiliencia de las AUP puede implicar modificaciones y adaptaciones temporales para enfrentarse a situaciones inmediatas, o bien puede implicar modificaciones más profundas y duraderas

1. La Carta de ICOMOS Australia para la conservación de lugares de significado cultural, conocida como Carta de Burra, se adoptó en 1979 y se ha actualizado de manera periódica. Se le ha reconocido por su acercamiento innovador al patrimonio y a su significado en un modo que va más allá del aspecto material de un lugar patrimonial [https://australia.icomos.org/publications/burra-charter-practice-notes/] (consultado el 2 de agosto de 2019). 2. [https://www.unisdr.org/we/inform/terminology#letter-r] (consultado del 2 de agosto de 2019)

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para enfrentarse a un estado o situación alteradas. Si la búsqueda de un AUP resiliente va solo hacia las acciones para adaptarse a nuevas situaciones, se tiende a ignorar muchas otras vulnerabilidades del área y de su entorno. El AUP resiliente también debe involucrar la ejecución y adaptación de prácticas de conservación y gestión continuas y apropiadas ante situaciones que están cambiando. La resiliencia de un AUP es el resultado de la interacción entre la vulnerabilidad y la capacidad de enfrentarse a riesgos de desastres de las diferentes dimensiones de los sistemas urbanos: físicos (estructurales y materiales), sociales, ambientales, económicos y políticos e institucionales. Los riesgos están asociados con dos factores. El primero se refiere a las principales amenazas de desastres tales como el cambio climático, los terremotos, las inundaciones, los huracanes, así como desastres ocasionados por personas a través de conflictos sociales entre grandes grupos de personas, incendios provocados, desarrollos turísticos no sostenibles y cambios de población ocasionados por migraciones y confrontaciones étnicas, religiosas o culturales. El segundo está asociado con la vulnerabilidad o nivel de exposición ante el riesgo en cada situación, cualitativa y cuantitativa, incluyendo la exposición de factores humanos, ambientales y financieros ante la amenaza. Así, la resiliencia es adaptación, que requiere de estrategias claras de cooperación entre sectores que estén adecuadamente integradas. En particular será esencial la colaboración entre patrimonio cultural y natural (por ejemplo, en la conservación de manglares para preservar la línea costera y las AUP en zonas costeras, o el uso de áreas verdes para mitigar la temperatura en centros urbanos), pero también la cooperación estrecha con programas y políticas de ordenamiento territorial (para asegurar a mediano o largo plazo el uso de energía renovable, mejorar la eficiencia energética, y permitir medidas de adaptación al cambio climático). La cooperación permite además la coproducción de conocimiento para hacerle frente a nuevas amenazas, y en particular para la adaptación ante el cambio climático. Sólo con cooperación intersectorial se podrá catalizar los impactos benéficos de estrategias dirigidas a reforzar la resiliencia a escala de las ciudades.

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Afortunadamente las AUP históricamente han mostrado una gran capacidad de adaptación para hacerle frente a riesgos de desastres y transformación ambiental, porque en general: •

Con frecuencia existen sistemas tradicionales de conocimiento en la población local, con soluciones probadas por la experiencia del tiempo, basadas en transformaciones pasadas ocasionadas por crisis ambientales, económicas, políticas e institucionales y, debido a la existencia de conocimiento profundo de su territorio, en algunas comunidades, desarrollan mecanismos de monitoreo y de alerta temprana.

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Tienen materiales y sistemas constructivos adaptados a los recursos y a las condiciones ambientales y tecnológicas locales para hacerle frente a desastres (prevención y mitigación), que permiten una mejor respuesta postdesastre, así como mayor eficiencia energética en muchas edificaciones.

•

Pueden pasar por adaptaciones de mediano y largo plazo de sus comunidades a cambios drásticos y profundos en los contextos étnicos, religiosos, culturales y de movimientos de poblaciones.

Se ha identificado una relación entre la resiliencia y la conservación de las AUP gracias a perspectivas multiculturales nuevas y más amplias sobre lo que constituye el patrimonio y lo que implica su conservación. El enfoque centrado en la historicidad y en la materialidad o aspecto físico del patrimonio que ha predominado en la cultura occidental se está cuestionando con enfoques globales en los que se reconoce que:  Las personas son un elemento intrínseco en la creación y uso del patrimonio, en su significado y en su conservación. En el caso específico de las AUP, las personas que viven, trabajan y disfrutan de ellas contribuyen con valores tanto materiales como inmateriales.  Hay una identificación de las AUP como sistemas complejos y dinámicos que integran sistemas ecológicos urbanos amplios.  Las AUP se verán dentro de la perspectiva del desarrollo local sostenible comprometido con: a) la reducción de riesgos de desastres causados por peligros naturales o provocados por el hombre, b) la transformación adaptativa de áreas urbanas a impactos del cambio climático y c) la reducción de riesgos de impactos en el ambiente mediante un menor consumo de productos de alto impacto ecológico y de combustibles fósiles.  Las AUP se convertirán en áreas importantes para la expresión de grandes cambios sociales y demográficos en las áreas urbanas y en las regiones debido a migraciones y población flotante (turistas y empleados no residentes). También es importante notar los cambios recientes en los sistemas político-institucionales locales, regionales, nacionales e internacionales para el fortalecimiento de la resiliencia de los sistemas urbanos frente a los riesgos de desastres y al cambio climático. Eso favorece una cultura de conservación de las AUP dirigida al desarrollo sostenible, resiliente ante riesgos de desastres y con el objetivo de una transformación general de los sistemas urbanos para una mejor calidad de vida de sus poblaciones a mediano y largo plazo.

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En el caso de los espacios urbanos patrimoniales en América Latina y el Caribe, la necesidad de políticas de fortalecimiento de la resiliencia es evidente debido a procesos de urbanización recientes que cambiarán la forma y la estructura social, económica, cultural y políticoinstitucional de las AUP. Los planes de revitalización de los centros históricos latinoamericanos, realizados entre los años 1990 y 2000, son buenos puntos de partida para pensar en estrategias y planes de desarrollo dirigidos hacia el fortalecimiento de la resiliencia. Estos proyectos se desarrollaron como una nueva forma de asociar el patrimonio construido y el patrimonio inmaterial con proyectos de desarrollo local que iban más allá de la forma tradicional de trabajar el patrimonio de acuerdo con su historicidad, definida por sus aspectos físicos y materiales.

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El análisis de las tendencias, los principales desafíos y las oportunidades asociadas a los estudios de caso de respuestas innovadoras, para un abordaje del fortalecimiento de la resiliencia en las AUP, apunta hacia la adopción de nuevas estrategias de planificación y gestión de la conservación y desarrollo de las AUP. Las nuevas estrategias deben centrarse en establecer esfuerzos locales de integración, a diversos niveles de los planes de fortalecimiento de la resiliencia con el desarrollo local de las AUP y sus ambientes urbanos. Esto implica el desarrollo de nuevas fuentes de capital para mejorar la calidad de la resiliencia y para el desarrollo de la capacidad institucional y financiera local para estructurar proyectos que sean adecuados para estas nuevas fuentes de financiamiento.

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2. Tendencias, principales desafíos y oportunidades La adopción de la resiliencia como un enfoque esencial para el desarrollo urbano sostenible, que incluya la reducción de los riesgos de desastres de orígenes naturales o antrópicos y el cambio climático, ha sido apoyada y desarrollada por instituciones multilaterales, privadas y de la sociedad civil. En el ámbito de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) cabe destacar la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres (UNDDR),3 conjuntamente con la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO),4 el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD),5 el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA),6 el Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA), ONU-Habitat, el Fondo Internacional de Emergencia de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF), la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS), el Programa Mundial de Alimentos (WFP), la Organización Meteorológica Mundial (OMM), la Organización Mundial de la Salud (OMS), la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), los Voluntarios de las Naciones Unidas (VNU) y el Banco Mundial que han priorizado la reducción del riesgo de desastres en sus planes de trabajo estratégicos e incluyen la reducción del riesgo de desastres en sus marcos de seguimiento basados en resultados. Las acciones de esas instituciones están apoyadas por instrumentos como el Marco de Sendai7

3. [https://www.unisdr.org/]. 4. [http://www.fao.org/resilience/inicio/es/]. 5. [https://www.undp.org/content/dam/undp/buildingresilience/index.html#/home]. 6. [https://www.unepfi.org/psi/global-resilience-project/]. 7. El Marco de Sendai es el primer acuerdo importante de la agenda de desarrollo posterior a 2015, cuyo objetivo es el siguiente resultado: la reducción sustancial del riesgo de desastres y las pérdidas en vidas, medios de vida y salud y en los activos económicos, físicos, sociales, culturales y ambientales de personas, empresas, comunidades y países [https://

y por la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible de la ONU,8 en particular el Objetivo de Desarrollo Sostenible 11 (ODS 11.4 “Fortalecer los esfuerzos para proteger y salvaguardar el patrimonio mundial cultural y natural”). En el ámbito privado y de la sociedad civil se puede destacar, entre otros, el programa “100 Ciudades Resilientes”9 y el ICLEI - Gobiernos Locales para la Sostenibilidad10, ya que aportan enfoques útiles. Esa coordinación de esfuerzos es aún más necesaria ante la reciente alerta de la Organización Mundial del Clima (OMC) de que el techo de incremento de 1 grado en la temperatura media del globo está muy próximo y que el aumento de 1.5 grados puede convertirse en una realidad muy probable. Esto exacerbará el impacto de las amenazas y potencialmente puede crear nuevas amenazas para las personas y el patrimonio, incluyendo las AUP.

www.unisdr.org/we/coordinate/sendai-framework]. 8. La Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, adoptada por todos los Estados Partes de las Naciones Unidas en 2015, proporciona un plan compartido de paz y prosperidad para las personas y el planeta, ahora y en el futuro. En su centro se encuentran los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), que son un llamado urgente a la acción de todos los países, desarrollados y en desarrollo, en una asociación global. Reconocen que terminar con la pobreza y otras privaciones debe ir de la mano con estrategias que mejoren la salud y la educación, reduzcan la desigualdad y estimulen el crecimiento económico, todo mientras se aborda el cambio climático y se trabaja para preservar nuestros océanos y bosques [https://sustainabledevelopment.un.org/]. 9. 100 Ciudades Resilientes (100CR) está dedicado a ayudar a las ciudades de todo el mundo a ser más resistentes ante los desafíos físicos, sociales y económicos que son una parte creciente del siglo XXI. 100CR apoya la adopción e incorporación de una visión de la resiliencia que incluye no solo los choques (terremotos, incendios, inundaciones, etc.) sino también las presiones que debilitan el tejido de una ciudad en el día a día o de manera cíclica. Al abordar tanto los choques como las presiones, una ciudad se vuelve más capaz de responder a eventos adversos y, en general, es más capaz de cumplir funciones básicas tanto en los buenos tiempos como en los malos, para todas las poblaciones [http://www.100resilientcities.org]. 10. ICLEI – Gobiernos Locales para la Sostenibilidad es una red global con más de 1,750 gobiernos locales y regionales comprometidos con el desarrollo urbano sostenible [https://www.iclei.org/]

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En el campo del patrimonio cultural, el Centro del Patrimonio Mundial de la UNESCO e ICCROM han adoptado posturas pro-activas en la promoción de estudios y programas de acción para la prevención de riesgos de desastres y para el fortalecimiento de la resiliencia de los sitios patrimoniales.11 En el caso de los espacios urbanos patrimoniales latinoamericanos, la necesidad de políticas de fortalecimiento de la resiliencia es evidente debido a tres procesos de urbanización que cambiarán drásticamente la forma y la estructura social, económica, cultural y político-institucional de las AUP, y que implicarán desafíos importantes para la formación e instrumentación de políticas de desarrollo sostenible y de fortalecimiento de la resiliencia ante riesgos de desastres. Éstas son:

 Abandono de residentes locales: El abandono de las AUP y de los modos tradicionales de vida urbana por las poblaciones y negocios locales asociados a mayor ingreso, en favor de nuevas áreas de urbanización dentro o fuera de sus regiones. Esto es evidente en un gran número de centros patrimoniales, especialmente en ciudades de pequeño y medio porte de regiones con menor dinamismo económico. Ese proceso lleva a una baja inversión pública o privada en la infraestructura urbana y ambiental local y conduce a un debilitamiento de los procesos institucionales y comunitarios de movilización política y social en favor del desarrollo local y de la prevención de riesgos de desastres.

 Cambios demográficos cuando residentes menos afluentes se van: Los cambios demográficos, sociales y económicos profundos en las AUP de gran atracción turística, como las ciudades y centros históricos inscritos en la Lista de Patrimonio Mundial, que experimentan un cambio en las personas y tipos de negocios dirigidos a los grupos con mayor ingreso y a los turistas. A pesar de las inversiones en propiedad privada, monumentos y espacios públicos, la dinámica económica local, rehén de un solo sector, expulsa a los habitantes tradicionales, no permite la formación de un sentido de pertenencia con el patrimonio, y fragiliza la cohesión social entre los habitantes. Eso dificulta la formación y adhesión social de estrategias de mejora de la resiliencia frente a los riesgos de desastres.

11. [https://www.iccrom.org/section/disaster-resilient-heritage/disaster-resilient-heritage].

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 Cambios demográficos cuando residentes más afluentes se van: La transformación de los centros históricos de las metrópolis y de las grandes ciudades debido a la sustitución intensa de poblaciones residentes y actividades sociales y económicas. Los grupos de mayor ingreso y los negocios con mayor valor agregado van a suburbios nuevos y los centros históricos son ocupados por poblaciones de menor ingreso, migrantes nacionales y extranjeros, comercio al por menor y servicios con productos de menor valor y comercio callejero. Son centros dinámicos durante los días y vacíos durante las noches. Tienen baja inversión privada o pública en las estructuras edificadas, infraestructuras urbanas obsoletas y deterioradas, que ahora tienen una vida urbana muy distinta de la anterior y apartada de otras partes de la ciudad. Existe una diversidad de tipos de personas y de grupos sociales, con diferentes tradiciones culturales, pero hay poca cohesión social entre grupos. Las situaciones descritas arriba indican que es muy difícil concebir políticas y planes para fortalecimiento de la resiliencia de las AUP sin la adopción de un enfoque de planificación para el desarrollo sostenible integrado en términos territoriales, multidimensionales, participativos y centrados en valores culturales. El riesgo de desastres se ha convertido en un problema agudo y creciente para las AUP de América Latina y el Caribe. El entorno urbano mal planificado, la gobernanza urbana débil, las infraestructuras físicas antiguas y envejecidas y frágiles y las brechas en los servicios básicos junto con un rápido crecimiento urbano han aumentado la presión sobre las AUP y sus entornos urbanos y, por lo tanto, también la exposición al riesgo de desastres. Por otro lado, hay un consenso de que los enfoques de “comando-y-control”, basados en un ejercicio vertical de la autoridad, que son los más utilizados por los sistemas de protección civil en América Latina y el Caribe, son inadecuados para la reducción del riesgo de desastres. Los sistemas institucionales de gestión existentes obligan a las agencias de desastres a utilizar sistemas de planificación verticales, sin transparencia, sin una responsabilidad social distribuida, sin un enfoque sistemático para la reducción del riesgo de desastres, el empoderamiento de la comunidad o la creación de resiliencia, con una pérdida de resultados positivos.

Los planes de revitalización de los centros históricos latinoamericanos, realizados entre los años 1990 y 2000, son buenos ejemplos y puntos de partida para pensar en estrategias y planes de desarrollo dirigidos hacia el fortalecimiento de la resiliencia ante desastres y ante el cambio climático. Estos proyectos se desarrollaron como una nueva forma de asociar el patrimonio edificados y el patrimonio inmaterial de los centros históricos y sus poblaciones residentes con proyectos de desarrollo local que iban más allá de la forma tradicional de trabajar con el patrimonio de acuerdo su historicidad, definida por sus aspectos físicos y materiales. Fueron planes que buscaron utilizar los centros históricos como “plataformas de desarrollo económico y comunitario local” (Rojas, 2012), en reconocimiento del hecho de que una comunidad no puede florecer si no es resiliente. La creación de un nuevo enfoque de planificación urbana de las AUP de América Latina y el Caribe, con foco en la resiliencia ante desastres y en la adaptación y transformación ante el cambio climático, debe seguir una nueva ruta que utilice la experiencia de los planes de revitalización y reconozca la necesidad de superar algunos desafíos importantes que se exponen a continuación:  necesidad de adoptar una visión sistémica y dinámica de lo que es el patrimonio urbano local centrada en un rango completo de valores materiales o inmateriales, en los atributos que expresan esos valores y en sus relaciones con los procesos sociales, culturales y ambientales de reducción de riesgo de desastres y transformación para un desarrollo sostenible de largo plazo;  necesidad de un enfoque integrado de la planificación de las áreas urbanas patrimoniales con una planificación territorial más amplia, que tenga en cuenta la planificación ante desastres y el cambio climático en las ciudades y en sus alrededores;  reconocimiento de la necesidad de resolución de los problemas locales por medio de procesos sociales locales de consenso que maximizan el uso de los recursos económicos, sociales, institucionales y ambientales locales y con el apoyo de recursos externos complementarios;

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 creación de sistemas de financiamiento, planificación y gestión para proyectos de adaptación y transformación para enfrentarse a cambios urbanos profundos (cambio climático, por ejemplo) en las AUP y los sistemas urbanos circundantes; y  necesidad de abrir el sistema de gestión y los esquemas de planificación urbana a todos los grupos de interés relevantes, aportando así beneficios sociales y una conservación de patrimonio mejorada. Los desafíos pueden parecer muy difíciles de superar. Sin embargo, existen procesos en las AUP de América Latina y el Caribe que colaboran para la formación de una dinámica positiva para enfrentarse a riesgos de desastres y mejorar la resiliencia. Existen ahora oportunidades reales que favorecen y ayudan en la adopción de políticas públicas para enfrentarse a los riesgos de desastres asociados con la promoción de desarrollo sostenible local. Éstas sugieren formas para seguir adelante, como:  sistemas institucionales locales, regionales y nacionales de apoyo en momentos de crisis humanitarias y ambientales, causadas por desastres, con una capacidad de respuesta más rápida, como redes de protección civil existentes en varios países de América Latina y el Caribe;  instituciones regionales, nacionales e internacionales de apoyo al desarrollo sostenible local, a la conservación patrimonial y a la prevención, mitigación, adaptación y trans-formación urbana ante riesgos de desastres. En general son instituciones públicas, que actúan con apoyo de la sociedad civil, que otorgan apoyo para la formulación de planes y proyectos, capacitación de personal técnico y del público en general, acceso a casos de buenas prácticas en diversas regiones del mundo, financiamiento de proyectos de intervención en infraestructuras y capacitación institucional, así como formación de redes locales, regionales e institucionales;

 la adopción de la Recomendación sobre el Paisaje Urbano Histórico12 de la UNESCO como una referencia conceptual que enfatiza la importancia de la planificación a nivel territorial-regional como un enfoque integrado para el desarrollo urbano sostenible que integra las áreas urbanas patrimoniales con nuevos desarrollos urbanos, tanto en las zonas peri-urbanas como en las zonas rurales, reconociendo su interdependencia;  el desarrollo de protocolos de evaluación y de decisión de acción rápida para evaluación de riesgos de desastres y para la formulación de respuestas locales. Estos protocolos son de gran importancia porque son herramientas económicas que pueden ayudar de manera rápida y precisa a evaluar las vulnerabilidades y evaluar la capacidad de respuesta que los sistemas locales de planificación, gestión y mantenimiento público pueden suponer para los riesgos de desastres. Algunos buenos ejemplos son las Herramientas de percepción y acciones de resiliencia de la ciudad13 y la Herramienta de activos y riesgos14 desarrolladas por las 100 Ciudades Resilientes y la Iniciativa de Ciudades y Cambio Climático15 del Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos (ONU-Habitat) que son instrumentos analíticos diseñados para respaldar un diagnóstico cualitativo de la capacidad de recuperación de una ciudad, contribuyendo al desarrollo de su estrategia integral de resiliencia;  el reconocimiento de la importancia de las iniciativas del sector privado civil en el aumento de la capacidad para responder a riesgos de desastres.

12. La Recomendación sobre el Paisaje Urbano Histórico es una herramienta adicional para integrar políticas y prácticas de conservación del entorno edificado en los objetivos más amplios del desarrollo urbano con relación a los valores heredados y a las tradiciones de diferentes contextos culturales [https://whc.unesco.org/en/hul/]. 13. [http://100resilientcities.org/100rc-arup-city-resilience-actions-perceptions-tools/]. 14. [https://www.100resilientcities.org/tools/assets-andrisk/]. 15. [https://unhabitat.org/urban-initiatives/initiatives-programmes/cities-and-climate-change-initiative/].

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3. Respuestas innovadoras Los siguientes estudios de caso proveen ejemplos de experiencias adquiridas en diferentes situaciones que ayudan a identificar acercamientos, que as su vez podrán ayudar a incrementar la resiliencia en las AUP. El primer caso, de São Luis do Paraitinga, muestra cómo la fuerte conexión de la comunidad con su patrimonio material e inmaterial fue esencial para superar un escenario de estancamiento económico y recuperación rápida a raíz de un desastre devastador en el centro histórico de la ciudad. El segundo caso, en Hoi An, muestra el fortalecimiento de la resiliencia de la infraestructura local al no abandonar las técnicas de construcción tradicionales para contener incremento en el nivel del mar que afecta el centro histórico y las áreas cultivadas circundantes. El tercer caso, el Centro Histórico de Quito, es un ejemplo de innovación en metodologías de evaluación de riesgos para abordar atributos patrimoniales que expresan el Valor Universal Excepcional del Centro Histórico, inscrito en la Lista de Patrimonio Mundial de la UNESCO. El cuarto caso, la Estación de Belgrano, es un proyecto innovador de uso del patrimonio como catalizador para el desarrollo local y el fortalecimiento de la capacidad de recuperación de la ciudad a los impactos de la debilidad social y económica.

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BRASIL

São Luiz do Paraitinga, Estado de São Paulo, Brasil - Caso de resiliencia pos-desastre basada en fuerte relación comunidad-patrimonio San Luis de Paraitinga es una pequeña ciudad histórica localizada entre las metrópolis de São Paulo y Río de Janeiro. En 2010 tenía aproximadamente 10,400 habitantes de los cuales 6,200 se encontraban en la zona urbana. Fue fundada en 1768 en los márgenes del Río Paraíba de Sul y tuvo su apogeo económico en el siglo XIX, con la producción de café. La rica vegetación que constituye este paisaje descrito como un “mar de colinas” comenzó a ser destruida en el siglo XIX con la introducción del cultivo de café y después con el ganado y, a principios del siglo XX, por la expansión urbana en las laderas, los fondos de los valles y la ribera del río. Predominaron los pastos y la producción agrícola que, hasta la década de 1980, tuvo una disminución en la producción con la consiguiente estagnación del municipio. En los años 1990, la ciudad inició un cambio económico dirigido hacia la valorización del patrimonio local como estrategia para el fortalecimiento turismo cultural. El centro histórico estaba muy bien conservado, manteniendo las construcciones civiles del siglo XIX y monumentos religiosos que constituyeron un valioso patrimonio para los servicios de apoyo al turismo. En 1982 la ciudad fue incluida en la lista de bienes culturales del Estado de Sao Paulo y en 2012, en la lista de patrimonio nacional. El 1 de enero de 2010 gran parte del centro histórico fue gravemente afectado por una inundación ocasionada por el río. Los edificios estaban hechos de arcilla con el sistema de lodo de mortero, y esto facilitó la destrucción causada por la inundación. De los 426 edificios incluidos en la lista de bienes protegidos, 18 quedaron como ruinas y 65 fueron parcialmente afectados, es decir que el desastre afectó al 20% de los activos. Dos antiguas iglesias, una escuela municipal y los archivos públicos (del ayuntamiento, notario y foro) quedaron destruidos, y la economía municipal se paralizó durante casi un mes, con aproximadamente 225 edificios comerciales dañados. Cerca de 80 casas fueron destruidas y 146 dañadas, y más de 5,145 personas quedaron sin hogar, equivalente al 49.48% de la población total.

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La respuesta post-desastre de la población y de las instituciones locales fue ejemplar. En dos años la mayoría de las construcciones derrumbadas estaba reconstruida y gran parte de los edificios dañados estaban reparados. La participación de la comunidad local y las instituciones de protección del patrimonio en la recuperación del patrimonio de la ciudad ha permitido la economía local volver a operar con gran capacidad. El desastre generó una movilización que nunca había ocurrido en la ciudad. La población, los organismos de patrimonio, el ayuntamiento, el gobierno estatal, las universidades y las organizaciones no gubernamentales se involucraron en el proceso de recuperación patrimonial. Se crearon Comités Sectoriales con representantes de instituciones públicas locales, regionales y nacionales y de la sociedad civil para discutir la reconstrucción y encaminar soluciones de proyectos y solicitudes de financiamiento. La participación de la comunidad en sinergia con las acciones de defensa civil y las organizaciones patrimoniales aseguraron un fuerte proceso de resiliencia, que fue el sello distintivo de la recuperación de la ciudad. Es importante destacar que la existencia de un excelente inventario cultural de bienes, mantenido por las instituciones de protección del patrimonio, facilitó lo proceso de recuperación. Además, la existencia de un plan maestro de desarrollo municipal ha ayudado enormemente a reorientar las acciones que siguieron a la fase posterior al desastre. Sin embargo, la ausencia de una estrategia anterior de prevención de riesgos de desastres ocasionó con que solo después de la fase de reconstrucción se están abordando las vulnerabilidades ambientales, económicas, sociales e institucionales de manera integrada. De acuerdo con la investigación de Mioto Silva y Simões Junior (2018), frente a la adversidad y las vulnerabilidades sociales existentes, el proceso ha demostrado la necesidad y la importancia de que una comunidad esté preparada para enfrentar estas adversidades. La conciencia de las personas sobre el material local y el patrimonio inmaterial, su grado de movilización, las acciones integradas entre los diversos agentes públicos y privados, representan factores que son parámetros para determinar el grado de resiliencia de una comunidad o ciudad. El accidente en São Luis sirvió para medir qué tan bien (o no) están preparadas las ciudades brasileñas para este tipo de confrontación.

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VIETNAM

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preparación ante desastres, la cohesión social y el apoyo mutuo. Sin embargo, el impacto potencial del cambio climático en la ciudad sigue siendo significativo.

Hoi An, Vietnam - Caso de uso del conocimiento local para construir la resiliencia urbana a cambios climáticos16 Hoi An se encuentra en el centro de Vietnam, al sur de Danang en la provincia de Quang Nam. En 2011 la ciudad tenía 90,620 habitantes distribuidos en un área de 6,670 ha. Está situada en una llanura costera, en el estuario de la cuenca del río Thu Bon, donde convergen otros ríos. La parte urbanizada de la ciudad está situada en una elevación de entre 0 y 15 metros sobre el nivel del mar. El turismo, el comercio y los servicios representaban el 59.7 por ciento de la actividad económica en 2010, en comparación con el 11.8 por ciento para la pesca y la acuicultura y el 3 por ciento para la agricultura. En 1999, la UNESCO reconoció a Hoi An como Patrimonio Mundial debido a que la ciudad alberga más de 800 casas antiguas conservadas de los siglos XVI y XVII. Aproximadamente el 25 por ciento de todos los tifones que llegan a Vietnam afectan a Hoi An. En los últimos años, hubo numerosas inundaciones, en donde la altura de las inundaciones alcanzó más de tres metros. La evaluación de la capacidad de adaptación ante el cambio climático se centró en cinco principales peligros, conformados por las inundaciones, la salinidad, la erosión costera, la erosión de las orillas de los ríos y las tormentas. El análisis privilegió los impactos acumulados de los peligros, especialmente las inundaciones y la erosión de las orillas de los ríos. Con eso se hizo una evaluación para determinar la capacidad de adaptación de acuerdo con cuatro dimensiones: tecnología, finanzas, recursos humanos e instituciones. Debido a la mejora larga y continua de las técnicas de construcción tradicionales para hacer frente a inundaciones y tormentas cada año, las comunidades y el gobierno de Hoi An tienen un índice de conciencia alto y una capacidad de repuesta alta relacionada con la

16. Este estudio de caso se basó en el informe preparado por ONU-Habitat, Hoi An, Viet Nam – Climate Change Vulnerability Assessment (2014).

La cohesión social a nivel comunitario está en riesgo debido a los cambios en la urbanización y el turismo. Muchas familias del Barrio Antiguo han vendido sus propiedades y se han mudado a la periferia de la ciudad. Se percibe un cambio en la actitud, lejos del patrimonio y la preservación cultural el Barrio Antiguo. Otro factor que tiene una influencia negativa sobre la estructura social es la disminución de la población en algunas comunas, ya que la generación más joven ya no desea participar en la producción agrícola y en las actividades pesqueras, y prefieren migrar para ciudades más grandes. Hoi An, como la mayoría de las ciudades de Vietnam, todavía carece de un organismo institucional para coordinar la preparación y la implementación de los planes de acción para el cambio climático, así como para asegurar el vínculo entre estos planes de acción y las intervenciones existentes relacionadas con el desarrollo urbano sostenible. La evaluación de vulnerabilidad ha demostrado que las finanzas y el uso de tecnología avanzada de análisis y gestión son los dos aspectos más débiles de la capacidad de adaptación de la ciudad. El informe de ONU-Habitat (2014) propone que Hoi An “como Ciudad Patrimonio Mundial […] se posicione para aprovechar cualquier financiamiento disponible del presupuesto estatal, el presupuesto de la ciudad, la cooperación internacional o la participación de empresas”. El gobierno de la ciudad de Hoi An ha tomado la iniciativa de preparar el Plan de desarrollo de la ciudad ecológica para 2030, basado en tres pilares: planificación urbana y servicios urbanos, aspectos socioculturales y gobernabilidad, y recursos naturales sostenibles. Ese plan complementa el plan maestro de desarrollo de la ciudad. El instrumento de ONU-Hábitat se utilizó para identificar las debilidades y fortalezas existentes en Hoi An para elaborar planes de desarrollo centrados en hacer frente al cambio climático. Pero una conclusión importante fue mostrar que la continuación y el refuerzo del patrimonio inmaterial, expresado en la tecnología de construcción tradicional para hacer frente a inundaciones y tormentas, es un activo esencial para aumentar la resiliencia y la resistencia de la ciudad al cambio climático.

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ECUADOR

Centro Histórico de Quito, Quito, Ecuador - Caso de evaluación de riesgo de desastres y lineamento estratégico de acciones para el Centro Histórico con referencia a su Valor Universal Excepcional. Quito fue fundada en el siglo XVI sobre las ruinas de una antigua ciudad inca, encaramada a 2,850 metros de altura sobre el nivel del mar. Su centro histórico está muy bien conservado y auténtico a pesar de las destrucciones causadas por el terremoto de 1917. Sus monasterios, iglesias y edificios son ejemplos del arte de la escuela barroca de Quito, en el que se funden las influencias estéticas españolas, italianas, mudéjares, flamencas e indígenas. En 1978, el centro histórico fue la primera área urbana incluida en la Lista de Patrimonio Mundial de la UNESCO. El centro histórico de Quito tiene un área de 376 hectáreas de protección edificada y 230 de protección natural. Está conformado por 4,286 predios inventariados. De este territorio, el 31% representa espacio público, infraestructura vial y áreas no construidas. Entre 2017 y 2018, el Gobierno Metropolitano de Quito elaboró el Plan para la Gestión del Riesgo de Desastres para el Núcleo Central del Centro Histórico de Quito, Patrimonio Mundial que fue integrado al plan Plan Metropolitano de Gestión de Reducción del Riesgo de Desastres ‘Quito Listo’ para todo el territorio de la metrópoli quiteña. La ciudad y el centro histórico se encuentra en una zona del territorio sujeta a fuertes amenazas de sismos, movimientos de masas, erupciones volcánicas, inundaciones, incendios estructurales y conflictos en concentraciones y manifestaciones masivas, políticas o sociales.

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La metodología de plan se apoyó en el manual de UNESCO e ICCROM para la Gestión del riesgo de desastres para el Patrimonio Mundial. Además, fue un plan innovador, ya que evalúa los riesgos de desastres para cada amenaza en dos niveles: 1) sub-áreas del centro histórico y 2) elementos/atributos patrimoniales capaces de expresar plenamente el Valor Universal Excepcional por el cual el Centro Histórico se incluyó en la Lista de Patrimonio Mundial. Cincuenta y seis atributos, inmuebles o espacios públicos patrimoniales, se seleccionaron del núcleo del centro histórico de Quito, como capaces de expresar el Valor Universal Excepcional del sitio. Esos elementos fueron sometidos a una evaluación para determinar la importancia relativa de cada elemento en la expresión del Valor Universal Excepcional del sitio. Con eso, asociado a la evaluación de la vulnerabilidad de cada elemento/ atributo frente a cada amenaza, fue posible estimar el riesgo de desastre de las amenazas a cada elemento/ atributo del centro histórico. Para la compleción de este complejo proceso, el inventario patrimonial fue una herramienta fundamental debido a que constituye el instrumento de planificación y gestión que contiene el registro, reconocimiento, evaluación física y registro de intervenciones de los bienes inmuebles patrimoniales, así como la información sobre las características urbanas, ambientales, culturales, arquitectónicas, constructivas, de conservación y de ocupación y uso. Con base en los riesgos asociados a sub-áreas y los atributos del centro histórico fue posible, con un amplio proceso participativo de numerosas instituciones gubernamentales y de la sociedad civil, delinear líneas estratégicas de prevención, mitigación, preparación y organización de la respuesta ante los eventos adversos en el Centro Histórico de Quito. Adjunto a esos lineamentos estratégicos se elaboraron mecanismos institucionales para la protección del patrimonio del centro histórico a nivel de las sub-regiones y de los atributos que expresan plenamente su Valor Universal Excepcional. El plan se concluyó en 2018, y se requerirá de un poco de tiempo para poder ver su efectividad.

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ARGENTINA

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hídrico y 3) tensiones físicas relacionadas con la falta de acceso a infraestructura y servicios en los barrios más vulnerables, así como con la obsolescencia y poca redundancia de dichos sistemas de infraestructura.

Estación Belgrano (Santa Fe, Argentina) Caso de plan de revitalización de edificio patrimonial como catalizador para el desarrollo local y el fortalecimiento de la resiliencia social y económica. La ciudad de Santa Fe se encuentra asentada entre los valles de inundación de dos ríos de llanura –Paraná y Salado– con sus ciclos de crecidas y bajantes periódicas. La ocupación del suelo y el crecimiento urbano avanzó sobre terrenos inundables sin atender a sus condicionamientos o intentando superarlos. Santa Fe se ha transformado en un territorio vulnerable, expuesto principalmente a riesgos hídricos como las crecidas de los ríos, las lluvias intensas o la combinación de ambos fenómenos. Las inundaciones de 2003 y 2007, causaran elevado grado de afectación del territorio, el volumen de daños y pérdidas ocasionados a la población y sus sistemas y, especialmente, por la crisis social generada por el quiebre de confianza en el poder público y el debilitamiento de los lazos institucionales de la comunidad. En 2008 el gobernó local incorporó la gestión de riesgos de desastres como política central del plan de desarrollo. La ciudad de Santa Fe, en colaboración con la institución 100 Ciudades Resilientes,17 elaboró una Estrategia de Resiliencia, cuyos principales desafíos identificados fueron: 1) impactos hidro-meteorológicos agravados por el cambio climático, 2) tensiones económicas y sociales vinculadas a los problemas de violencia, desempleo y asentamientos urbanos informales en zonas de riesgo

La Estrategia de Resiliencia de Santa Fe está organizada como un plan estratégico con cuatro pilares, 13 objetivos y 50 iniciativas. El Pilar 2 fue definido bajo el título “Conectar con Oportunidades”, y tiene tres objetivos de desarrollo económico: 1) incrementar las oportunidades de empleo formal para jóvenes, incentivando los sectores de la economía local con mayor potencialidad de desarrollo, 2) reducir el déficit habitacional y disminuir la cantidad de familias que viven en situación de vulnerabilidad hídrica o en asentamientos informales y 3) ampliar las oportunidades de inclusión social e integración de comunidades, con especial énfasis en el acceso a servicios públicos básicos. La Estación del Ferrocarril Belgrano es uno de los edificios de valor patrimonial de la ciudad. En 2008 fue recuperado por el Municipio como Centro de Convenciones, Exposiciones y Ferias. La Estrategia de Resiliencia de la ciudad pretende transformar la estación y su entorno (los terrenos del ferrocarril y depósitos) en polo de turismo de eventos a nivel nacional e internacional. Para tanto se debe desarrollar (en 2019) un plan de revitalización del área por medio de la recuperación de los terrenos en desuso, construyendo una nueva ocupación urbana alrededor de la Estación, con edificios de usos múltiples, integrada urbanísticamente a la ciudad, con viviendas, espacios verdes, ciclovías y actividades económicas, así como identificar fuentes de financiamiento para concretar los distintos proyectos de mejora y ampliación del predio destinado al Centro de Convenciones.

17. [http://www.100resilientcities.org/cities/santa-fe/].

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Los estudios de caso indican que: 1. Los planes de riesgos tienden a ser integrados con políticas y planes de desarrollo locales, municipales y regionales. Es muy difícil, y sin sentido, aislar las áreas urbanas patrimoniales para la evaluación y el enfrentamiento de los riesgos de desastres. 2. Los conocimientos y la experiencia de la comunidad local, en el enfrentamiento de los desastres pasados, es de gran ayuda en la formulación de acciones de prevención; mitigación, preparación y organización de la respuesta para la transformación urbana, social, económica e institucional local. Sin embargo, es necesario mejorar el nivel de conocimiento sobre los riesgos y la sensibilidad hacia la vulnerabilidad de cada sitio, en particular aquellos asociados con el cambio climático en todos los niveles: población (tradicional y nuevos migrantes), personas responsables de planificación y estrategias, personas responsables de políticas, personas responsables de financiamiento. 3. La existencia y la disponibilidad de información desagregada sobre los elementos y los atributos patrimoniales es fundamental. En ese sentido, la disponibilidad de inventarios patrimoniales asociados a sistemas de información geográfica (GIS) pueden ser activos de gran valor para la prevención, mitigación, preparación y organización de la respuesta para la transformación urbana frente a los riegos de desastres. 4. Los protocolos disponibles para las agencias multilaterales y organizaciones no gubernamentales para la formulación de evaluación y estrategias de acción para prevención de riesgos son de gran ayuda para los políticos, técnicos de la comunidad y ciudadanos de las áreas urbanas patrimoniales que quieren enfrentar los desafíos de prepararse para enfrentar los riesgos de desastres. 5. Se requiere también de más información (compartida a nivel internacional) sobre estudios de caso, para poder comprender mejor los riesgos y vulnerabilidades, así como el impacto de las estrategias y políticas, y sacar lecciones de ello para nuevas soluciones para el futuro.

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4. Recomendaciones El análisis de las tendencias, principales desafíos y oportunidades asociadas a los estudios de caso de respuestas innovadoras, para el fortalecimiento de la resiliencia en las AUP, apunta hacia la continuación de prácticas de conservación patrimonial existentes y la adopción de nuevas estrategias de planificación y gestión de la conservación y desarrollo de las AUP. Las nuevas estrategias deben centrarse en establecer esfuerzos locales de integración, a diversos niveles de los planes de fortalecimiento de la resiliencia con el desarrollo local de las AUP y sus ambientes urbanos y no urbanos circundantes. Esto implica el desarrollo de fuentes de capital para mejorar la calidad de la resiliencia y en el desarrollo de la capacidad institucional local para estructurar proyectos que sean adecuados. Esto sugiere la necesidad reorientar una iniciativa de programa que se puede resumir de la siguiente manera: 1. Incorporar los temas de la reducción del riesgo de desastres y cambio climático para que se conviertan en factores esenciales de los procesos de planificación, el diseño de proyectos y la toma de decisiones de desarrollo de las AUP, ante los nuevos retos y cambios, y mantener una visión de muy largo plazo. 2. Crear capacidad institucional local para preparar, estructurar y gestionar el desarrollo a escala de las AUP y sus áreas adyacentes. 3. Desarrollar la capacidad de los procesos de planificación ascendente (bottom-up) para identificar vulnerabilidades y riesgos, y vincular las soluciones relacionadas de reducción de riesgos con mejoras de rendimiento de los sistemas sociales, económicos, institucionales y ambientales de las AUP. 4. Asegurar una capacidad institucional y técnica ascendente (bottom-up) e intermedia (middle-out), para diseñar proyectos integrales de mejora de la resiliencia; para la gestión y puesta en escena de la ejecución de proyectos complejos de desarrollo local y revitalización de AUP; para la preparación de las diferentes propuestas de inversión relacionadas con los diferentes componentes de estos proyectos y que las organizaciones locales trabajan para facilitar/ apoyar las contribuciones tanto de la comunidad como de instituciones regionales o nacionales.

5. La inversión de capital debe concentrar esfuerzos para elevar la calidad de los capitales humanos, sociales, físicos, ambientales y financieros a disposición en las UPA y de las áreas urbanas circundantes para ser lo suficientemente resistentes frente a posibles choques. La inversión sistemática en capital humano y social es esencial como un componente integral de la reducción del riesgo de desastres y la creación de resiliencia, así como en la recuperación posterior al desastre. 6. Mantener sistemas de información permanentemente actualizados sobre las AUP, sus elementos y atributos patrimoniales es de fundamental importancia en todas las fases de una estrategia de fortalecimiento de la resiliencia de las AUP. Los inventarios culturales y patrimoniales tradicionales pueden ser puntos de partida para la creación de sistemas de información dinámicos (como los Sistemas de Información Geográficos) que serán importantes para las tareas de evaluación de riesgos, la manutención continua de las estructuras urbanas físico /ambientales y los atributos patrimoniales de las AUP y una referencia para eventuales reparaciones y reconstrucciones en las acciones post-desastres. El patrimonio cultural puede ser el foco de participación comunitaria y fortalecimiento del tejido social (necesario ante los retos inminentes planteados por la creciente urbanización, y por migraciones). Pero se requieren nuevas estrategias e ideas también, para hacerle frente a factores que ocurren con más intensidad y frecuencia que en el pasado. Estamos ante combinaciones de factores que no habíamos enfrentado hasta ahora, y requiere de flexibilidad y posibilidades de adaptación. Ello implicará también nuevas tomas de decisiones en sitios que, por efectos del cambio climático, no podrán salvarse. Finalmente, para mantener las AUP como centros urbanos vivos, se deben reforzar su resiliencia de modo a mantener las actividades en éstos, involucrando a las comunidades locales (antiguas y nuevas), a los visitantes (para que tengan una visita agradable para todos), a posibles patronos de las AUP; involucrando a las agencias de conservación del patrimonio, para mantener AUP vivas y sostenibles, en línea con su significado; y desarrollando políticas urbanas que aspiren a la sostenibilidad a mediano y largo plazo.

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5. Referencias Brugmann, Jeb (2011) Financing the Resilient City: A demand driven approach to development, disaster risk reduction and climate adaptation. ICLEI - Local Governments for Sustainability, Bonn ICOMOS Australia (2013) [1979] The Burra Charter, Australia ICOMOS charter for places of cultural significance, Australia ICOMOS. Moradei, Natalia dos Santos (2016) A grande enchente de São Luiz do Paraitinga - 2010. Dissertação de Mestrado, FAUUSP, São Paulo. Rojas, Eduardo (2012) ‘Governance in Historic City Core Regeneration Projects’. In: G. Licciardi and R. Amirtahmasebi (eds.), The Economics of Uniqueness: Investing in Historic Cores and Cultural Heritage Assets for Sustainable Development, World Bank, Washington, DC, pp. 143-181. Silva, Tânia Cristina Bordon Mioto e José Geraldo Simões Junior (2018) “São Luiz do Paraitinga: Resiliência Pósdesastre de uma Cidade Patrimônio Nacional”, Cadernos de Pós-Graduação em Arquitetura e Urbanismo 18 (2). UNESCO, ICCROM, ICOMOS, IUCN (2010) Managing disaster risks for World Heritage, UNESCO, ICCROM, ICOMOS, IUCN, Paris. United Nations Environment Programme Resilience and resource efficiency in cities, UN.

(2017)

United Nations Human Settlements Programme (UNHabitat). 2014. Hoi An, Viet Nam – Climate Change Vulnerability Assessment, UN-Habitat, Nairobi. Verde, Pedro Frazatto. 2013. Cidades históricas atingidas por tragédia ambiental: estudo de caso de São Luiz do Paraitinga (SP). Dissertação de Mestrado, Pontifícia Universidade Católica de Campinas, Campinas.

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Red de Ciudades BID

Patrimonio

*Estas notas no has sido aprobadas para ser citadas

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Turismo, patrimonio y desarrollo urbano: Oportunidades de las nuevas tecnologías digitales para la planificación y gestión turística de los recursos patrimoniales urbanos de América Latina y el Caribe (ALC) 1. Introducción El presente informe pretende ser una guía para inspirar a los tomadores de decisión públicos, con responsabilidad en urbanismo, patrimonio, cultura y turismo de las corporaciones locales de América Latina y el Caribe, sobre las soluciones y respuestas innovadoras otorgadas por las nuevas tecnologías digitales para la planificación y gestión turística de los recursos patrimoniales urbanos, contribuyendo a: preservar los principales activos patrimoniales urbanos; aumentar la participación de la población local en la toma de decisiones patrimoniales y turísticas y agregar valor a la narrativa e identidad urbana y, por ende, aumentar el atractivo de la ciudad como destino turístico, incrementando el impacto económico y la productividad del turismo cultural urbano1. El turismo es una de las actividades económicas más importantes, ya que aporta el 10% del PIB mundial y representa el 30% de las exportaciones en servicios siendo un indiscutible factor de desarrollo e intercambio humano. En 2018, según la Organización Mundial de Turismo, casi el 40% de las llegadas turísticas internacionales a nivel global está conformado por visitantes con motivaciones culturales y/o que realizan actividades culturales en el destino. El crecimiento anual promedio de este segmento de demanda turística en

1. Puede definirse como el viaje fuera del entorno habitual para visitar o participar en actividades culturales. Por ejemplo, una visita a un museo, un paisaje histórico o monumento, realizar una ruta literaria, asistir a un concierto o a un festival, pero también la participación activa en expresiones culturales locales (cocina, artesanía, etc.) o creativas propias (pintura, fotografía, …)

los últimos años se estima en un 4,5% y la prospectiva es que este crecimiento va a seguir. América Latina recibió ese año 217 millones de turistas internacionales, con un crecimiento interanual del 3% frente al 6% a nivel mundial. En las ciudades, el turismo cultural es una de las modalidades de mayor crecimiento, estando la motivación cultural, principal o complementaria, vinculada tanto al turismo vacacional, como al de negocios como valor añadido y diferencial2. Los espacios patrimoniales urbanos permiten articular una oferta turística, focalizada fundamentalmente en centros históricos, barrios con identidad, monumentos, museos icónicos, casas singulares, centros culturales, galerías de arte y expresiones patrimoniales intangibles. El turismo religioso y el turismo gastronómico, si bien tienen carácter propio, están muy vinculados al turismo patrimonial urbano. El turismo trae consigo beneficios económicos, sociales y ambientales que pueden generar la mejora de la calidad de vida de las comunidades, al tiempo que se preservan los activos patrimoniales locales y contribuyen al desarrollo de la economía creativa (Buitrago y Duque 2013; Tresserras 2014).

2. En la Tercera Conferencia Mundial OMT/UNESCO sobre Turismo y Cultura: en Beneficio de Todos (2018) se organizó una sesión centrada en el potencial del turismo cultural para ayudar a las ciudades a convertirse en entornos y destinos más sostenibles y creativos, concluyendo que los sectores creativo y cultural pueden fortalecer el turismo cultural y proporcionar innovación en el mismo, al forjar vínculos que conviertan el turismo en una herramienta para salvaguardar el patrimonio cultural tangible e intangible.

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El establecimiento de la Nueva Agenda Urbana (NUA), el Acuerdo de París y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la Agenda 2030 de Naciones Unidas reconocen el creciente papel protagónico de las ciudades en el desarrollo competitivo de los países, la acción contra el cambio climático, y la disminución de la desigualdad. Asimismo, dentro del ODS 11 de Ciudades, junto a los desafíos ambientales, se reconoce la importancia de redoblar los esfuerzos por proteger y salvaguardar el patrimonio cultural y natural. El desarrollo del turismo patrimonial urbano, en el marco de políticas de turismo sostenible orientadas a crear puestos de trabajo y promover la cultura y los productos locales, permitiría también implementar el ODS 8, que promueve el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos, así como el ODS 12, que garantiza modalidades de consumo y producción sostenibles. Sin embargo, un crecimiento turístico mal planificado o gestionado puede generar gentrificación, masificación y deterioro del espíritu del lugar (sense of place), vulnerar la identidad de las comunidades, afectar la integridad del tejido social-urbano, así como ocasionar la pérdida de funcionalidad y la movilización de la población de los centros históricos y de los barrios con identidad. Estos factores, sumados al ritmo al que crecen las ciudades, requieren la intervención del sector público, el único capaz de superar fallas de mercado asociadas a la gestión de bienes públicos y semipúblicos, de coordinación de los actores de la ciudad y de acceso a información de mercado, para garantizar la competitividad, la sostenibilidad y la calidad de los destinos urbanos.

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Muchos centros urbanos, como los barrios patrimoniales, han sufrido procesos de obsolescencia funcional y física y su consiguiente abandono, sumados a grandes desafíos como la contaminación e incremento de residuos sólidos, desigualdad y segregación espacial, proliferación de asentamientos informales, alojamiento turístico no regulado, etc. Es preciso integrar estos barrios patrimoniales en el contexto urbano y su entorno geográfico, siendo clave en este sentido la recomendación de UNESCO sobre el paisaje urbano histórico3 como herramienta de desarrollo urbano sostenible, considerando la ciudad como el resultado de una estratificación histórica de valores y atributos culturales y naturales, que trasciende la noción de “conjunto” o “centro histórico”. Desde el punto de vista de la conservación y la valorización del patrimonio urbano es necesario planificar con énfasis en un enfoque integral y sistémico que supere la conservación del entorno físico para abarcar también el entorno humano en todos sus aspectos, materiales e inmateriales (Bandarin y Van Oers 2014; ICOMOS 2016; UNESCO 2016). En este contexto, el surgimiento de las nuevas tecnologías y su adopción cada vez más amplia en el sector turístico ofrecen nuevas herramientas para lidiar con los retos de conservación patrimonial y de gestión turística más extendidos. A continuación, el informe se estructura en tres apartados: las principales tendencias del turismo patrimonial urbano; nuevas herramientas tecnológicas que permiten mejorar su planificación, gestión y desarrollo; y un conjunto de recomendaciones.

3. http://portal.unesco.org/es/ev.php-URL_ID=48857&URL_DO=DO_ TOPIC&URL_SECTION=201.html

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2. Tendencias y status quo del turismo patrimonial urbano El turismo permite visualizar la dimensión económica del patrimonio, ya que el visitante turístico es un consumidor intensivo de bienes y servicios, lo que permite dinamizar diferentes sectores de la economía local y generar riqueza y empleo. El turismo urbano en América Latina y el Caribe ha tenido un crecimiento importante en los últimos años, gracias a la valorización de los recursos patrimoniales de las ciudades y a las nuevas tendencias de la demanda. Más allá de los beneficios económicos, el turismo cultural urbano puede ser la llave para fomentar una relación más estrecha entre las comunidades locales y el valor insustituible de su patrimonio. En este sentido, la Organización Mundial del Turismo (2016) ha fijado dos objetivos generales en el ámbito del turismo cultural: que sea responsable, integrador y sostenible contribuyendo al desarrollo socioeconómico de las comunidades locales y mejorando su bienestar, y que contribuya al enriquecimiento y la conservación de la identidad cultural del destino, promoviendo intercambios transculturales entre los visitantes y la comunidad de acogida, así como el fomento y la preservación del patrimonio cultural.

2.1. Tendencias del turismo patrimonial urbano desde la perspectiva de la oferta y de la demanda En relación al turismo patrimonial urbano, la ciudad ofrece una perspectiva que no se reduce a lo monumental. La activación cultural genera un eje transversal desde el que interpretar el tiempo y la historia urbana, a través de sus calles, sus hitos y sus nodos; adquirir bienes y servicios de ocio en equipamientos especializados; satisfacer unas expectativas culturales asociadas a una variedad de intereses, así como disfrutar de una gastronomía vinculada al territorio (Vera et al. 2013; Tresserras 2004, 2014). Se articula así con el concepto de patrimonio inclusivo4 que promueve la accesibilidad al patrimonio tangible e intangible tanto para visitarlo y residirlo de forma segura como para aprovechar sus beneficios y servicios, propendiendo por la humanización de las ciudades. Asimismo, da cabida, a través de un desarrollo económico local inclusivo, a la cohesión social y a la productividad económica de diferentes sectores y capitales culturales, así como al fortalecimiento de identidades comunes y diversas, asegurando la participación y permanencia en el sitio de comunidades vulnerables o grupos económicos excluidos con opciones de vivienda asequible y condiciones de accesibilidad universal. (Navarrete et al. 2019).

4. El patrimonio inclusivo es uno de los pilares del programa Patrimonio Vivo del Banco Interamericano de Desarrollo, iniciativa de carácter multisectorial orientado a fortalecer las capacidades de las ciudades de América Latina y el Caribe para impulsar la conservación y puesta en valor del patrimonio urbano como catalizador para el progreso económico, ambiental y social, y como medio para fortalecer la identidad cultural y el desarrollo urbano sostenible y equitativo.

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2.1.1. La oferta Los principales destinos de turismo patrimonial urbano en América Latina son heterogéneos y corresponden a metrópolis o capitales nacionales, ciudades patrimoniales, ciudades con manifestaciones y expresiones de patrimonio cultural inmaterial y ciudades articuladas con su territorio rural (ver tabla 1).

Tabla 1. Tipologías de destinos culturales urbanos Tipología

Descripción

Grado de desarrollo

Destinos patrimoniales urbanos

Metrópolis o capitales nacionales

Combinan la oferta patrimonial, con las artes y las industrias culturales y creativas

Muy alto

Ciudad de México CDMX (México), Buenos Aires (Argentina) y La Habana (Cuba)

Alto

Rio de Janeiro (Brasil)

Medio

Lima (Perú), Santiago (Chile), Bogotá (Colombia), Brasilia y São Paulo (Brasil), Montevideo (Uruguay) y Quito (Ecuador)

Bajo

Santo Domingo (República Dominicana), Ciudad de Panamá (Panamá) y La Paz (Bolivia)

Ciudades patrimoniales

Basado en zonas arqueológicas, centros históricos coloniales y republicanos, barrios con identidad, monumentos y museos

Alto

Cuzco (Perú)5, Cartagena (Colombia), Valparaíso (Chile), Salta (Argentina), Antigua (Guatemala), Colonia de Sacramento (Uruguay) Diamantina (Brasil), Ouro Preto (Brasil), Puebla (México), Granada (Nicaragua), San Miguel de Allende (México). Guanajuato (México) y Querétaro (México)

Ciudades con patrimonio cultural inmaterial

Ciudades cuyo mayor atractivo son manifestaciones y expresiones culturales

Alto

Barranquilla (Colombia), Oruro (Bolivia), Salvador de Bahia (Brasil), y Veracruz (México) por sus carnavales; Oaxaca (México), por la celebración de la Guelaguetza, etc.

Ciudades articuladas con su territorio rural

Ciudades que articulan territorios con paisajes culturales rurales significativos

Alto

Córdoba con las estancias jesuíticas (Argentina); Mendoza y los viñedos (Argentina)

Fuente: elaboración propia.

En América Latina y el Caribe, la Ciudad de México (CDMX) lidera la lista de destinos patrimoniales ya que, en 2017, recibió 29,81 millones de visitantes, de los cuales 3,09 millones eran turistas extranjeros en 2017 (ver tabla 2). Los turistas nacionales contribuyen con el mayor volumen de visitas turísticas6, fenómeno que se replica en la práctica totalidad de los principales destinos patrimoniales urbanos latinoamericanos. Sin embargo, existen falencias de información sobre las tendencias y preferencias de la demanda turística patrimonial urbana, ya que no existen estadísticas subnacionales que permitan tener una comparativa detallada de los perfiles de visitantes.

5. Incorpora en su destino a Machu Picchu, uno de los principales sitios arqueológicos visitados del mundo. 6. Estadísticas accesibles en https://turismo.cdmx.gob.mx/

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Tabla 2. Principales destinos de turismo patrimonial urbano de América Latina y el Caribe con mayor turismo internacional

Ciudad de México

Número de visitantes turísticos (en mil.)

Número ingresos turísticos (miles de mil $)

Principales iconos y atractivos patrimoniales

3,09

1,96

Centro histórico, barrios con identidad, monumentos, museos

Desarrollo turismo cultural

Reconocimientos

Muy alto

Patrimonio Mundial (centro histórico, casa-estd. Barragán)

UNESCO7

Patrimonio Inmaterial (mariachis) Ciudad Creativa por el Diseño

Lima

2,86

1,40

Centro histórico, monumentos, museos, gastronomía

Medio

Patrimonio Mundial (Centro Histórico)

Santiago de Chile

2,52

2,22

Centro histórico, Barrios con identidad, monumentos, museos

Medio

Buenos Aires 1,92

1,56

Centro histórico, barrios con Muy alto identidad, monumentos, museos, tango

Patrimonio Inmaterial (Tango) Ciudad Creativa por el Diseño

São Paulo

1,92

1,35

Centro histórico, monumentos, museos

Bajo

Bogotá

1,77

Centro histórico, monumentos

Medio

Ciudad Creativa por la Música

Ciudad de Panamá

1,64

4,16

Zona arqueológica, centro histórico, museos, carnaval

Bajo

Ciudad Creativa por la Gastronomía

Rio de Janeiro

1,35

Centro histórico, barrios con identidad, paisaje cultural urbano, museos, carnaval

Alto

Patrimonio Mundial (paisaje cultural urbano y Cais de Valongo como sitio de memoria afrodescendiente)

Cuzco

1,57

Zona arqueológica, Centro histórico, monumentos, ruta cultural (Qhapap Ñan – camino principal andino)

Muy alto

Patrimonio Mundial (Cuzco y Qhapap Ñan)

Montevideo

1,07

0,61

Centro histórico, barrios con identidad, carnaval

Medio

Patrimonio Inmaterial (Tango) Ciudad Creativa por la Literatura

Fuente: elaboración propia a partir de datos de UNTWO8 y UNESCO9 y Global Destination Cities Index 2018 de Mastercard.

7. Sin duda la gracias al impulso de reconocimientos internacionales como los de la UNESCO (la Lista del Patrimonio Mundial, la Lista de Salvaguarda del Patrimonio Cultural Inmaterial o la Red de Ciudad Creativas) contribuyen a su promoción, pero es imprescindible que haya una estrategia de turismo sostenible asociada, que no siempre sucede y suelen generarse conflictos (ver para el caso de los sitios italianos en la lista de Patrimonio Mundial: Cuccia et al. 2016). 8. https://statistics.unwto.org/ 9. Acceder para información detallada al Centro de Patrimonio Mundial (https://whc.unesco.org/), Patrimonio Cultural Inmaterial (https://ich.unesco. org/) y Red de Ciudades Creativas (https://es.unesco.org/creative-cities/)

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En relación con el impacto económico del turismo patrimonial urbano, son pocos aún los estudios existentes pero los datos son reveladores de su importancia para el desarrollo local. Destacan, entre otros, los análisis realizados en ciudades patrimoniales como Cuzco, Perú (Marsano 2018), Morelia (Gudiño 2013) y Zacatecas, México (de Sicilia 2012); centros históricos, como en el caso de Colombia, el barrio de La Candelaria de Bogotá (Zuleta y Jaramillo 2003) y la zona histórica de Cartagena de Indias (Zuleta y Jaramillo 2006); en manifestaciones de patrimonio cultural intangible como el Carnaval de Barranquilla, Colombia (Pizano et al. 2004), la Semana Santa de La Antigua en Guatemala (Grupo Satélite 2013) y de las artesanías peruanas (Promperú 2013); en festivales como el Cervantino de Guanajuato, México (Barrer Fernández et al. 2017); o en eventos como la Noche de los Museos de Buenos Aires, Argentina (Elías y Leonardi 2018). Impacto económico de la Semana Santa de La Antigua Guatemala El estudio sobre la Semana Santa de La Antigua Guatemala de 2011 reveló un impacto económico de 87,6 millones USD, lo que suponía el 0,13% del PIB del país. Cabe destacar que el 86,1% de los visitantes eran guatemaltecos y entre el 13,9% restante de origen extranjero destacaban los turistas centroamericanos (un 52% de los que el 34% eran de El Salvador), seguidos en orden de importancia por los europeos (18%) y los estadounidenses (17%) y los mexicanos (5%). En relación con la oferta la mayoría se decanta por la cultura, destacando la visita a iglesias y conventos (32%) y a museos y sitios arqueológicos (25%), el disfrute de la gastronomía local (16%), la compra de artesanías (13%), y la asistencia a exposiciones (4%) o a espectáculos de música o teatro (3%). Fuente: Grupo Satélite (2013).

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2.1.2. La demanda En relación con la demanda es posible diferenciar a nivel global cuatro tipologías de turistas culturales en función de su grado de interés e implicación con los recursos patrimoniales: apasionados, curiosos, ocasionales y tecnológicos (ver tabla 3). Estos dos últimos corresponden al perfil del visitante de la Ciudad de México, el principal destino de las ciudades patrimoniales latinoamericanas. Tabla 3. Tipologías de turistas culturales Perfil de los turistas culturales

Interés en la cultura

Descripción

Suelen viajar

Personas apasionadas. Turistas culturales “puros” (cultural lovers)

***

Realizan viajes motivados por actividades culturales específicas, especialmente que fomenten su creatividad. Personas apasionadas especialmente por la arquitectura y la pintura. Viajan alrededor del mundo para conocer monumentos, museos y colecciones, exposiciones temporales y manifestaciones culturales de renombre. Seguidores de revistas especializadas, agendas culturales, … Combinan la cultura con experiencias gastronómicas.

Como mínimo una vez al año y, si es preciso, repiten destino. Viajan en pareja o en familia. Tienen capacidad para viajar fuera de la temporada, alto poder adquisitivo y alta disposición al gasto. Se alojan en hoteles urbanos y de alta gama. La duración mínima del viaje es de cinco días.

Personas curiosas. Turista cultural “Must see” (cultural check list)

Realizan con frecuencia actividades culturales en sus viajes, a pesar que no es su motivación principal. Se suelen mover por tendencias y quieren ver todos los iconos para poner un  en su cuaderno de viajes. Se inspiran en los sitios web, en los blogs de viajes y sigue recomendaciones de familiares y amigos. Les gusta conocer gente en las localidades que visita, mostrar que ha estado en el destino y realizar experiencias que fomenten su creatividad. Se interesan por la cultura de los destinos que visita y por su vida cotidiana y realiza actividades diferentes (visitas teatralizadas, recorridos en segway, festivales internacionales de música, …).

En pareja o familia. Viaja en temporada alta y no suele repetir destinos. Capacidad económica media. Emplea hoteles o alojamientos tipo Airbnb. Viaja sin intermediación y suele hacer escapadas de 3-4 días. Comparte sus experiencias a través de las redes sociales donde suelen ser muy activos. Efectúan visitas eminentemente urbanas, pero está abierto a descubrir también otros espacios no urbanos y realizar rutas por el territorio que incorpore un componente cultural.

Turistas culturales tecnológicos o adprosumer

Adoran los destinos urbanos, tanto los patrimoniales como los distritos culturales o innovadores. Son viajeros adprosumer que hacen las funciones simultáneas de comprador, consumidor y prescriptor de productos. Usan smarthphone y cada vez más emplean bots para sus compras. Antes de viajar busca opiniones y compra on-line no sólo el transporte y el alojamiento sino también experiencias culturales lo más singulares posibles; durante su estancia, descargan aplicaciones móviles y reaccionan ante herramientas tecnológicas (códigos QR, beacons, videoguías con realidad virtual o aumentada y comunican sus impresiones a través de las redes sociales, blogs y sistemas de mensajería (grupos de WhatsApp), y; después, porque genera opiniones y reputación en el destino. Valoran el wifi gratuito. Realizan selfies pero también fotografías seleccionadas de lugares emblemáticos y de los productos gastronómicos que degustan.

Solos, en pareja o con amigos. Realizan sus reservas de transporte y alojamiento a través de internet, mediante webs, apps o bots. Efectúa varios viajes al año de corta duración. Capacidad de gastos medio/ alto. No solo comparte recuerdos, sino que genera contenidos en las redes sociales y aplicaciones móviles. Suele repetir el destino en pareja o amigos.

Turistas culturales ocasionales

Realizan sus desplazamientos puramente de ocio y descanso, principalmente en destinos litorales y del interior, aprovechando uno o dos días de su semana de vacaciones para realizar una escapada para visitar algún equipo patrimonial que le han recomendado o del que ha oído hablar. Les gusta descubrir el destino, suelen efectuar visites panorámicas y valoran dado el caso las actividades infantiles en los equipamientos culturales.

En pareja o familia. Se aloja en establecimientos de gama media o baja. Suele organizar su viaje por medio de un intermediario o realiza las reservas al prestatario directamente desde origen vía internet. Capacidad de gasto medio. Suele compartir sus recuerdos de viajes en las redes sociales y son prescriptores muy activos ya que suelen tener experiencias vinculadas con la cultura que superan sus expectativas. Suele repetir el destino y valora cada vez que viene descubrir una nueva vertiente del mismo.

Fuente: Agencia Catalana de Turismo modificada y ampliada (2019a).

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Perfil del turista que visita CDMX en 2017 El estudio del perfil de turista a la Ciudad de México realizado por la SECTUR CDMX identifica una persona adulta joven (entre 18 y 45 años), sin diferenciación por sexo, de origen mayoritariamente nacional, que trabaja por cuenta propia y cuenta con estudios de nivel medio y superior y que valora la ciudad como destino patrimonio urbano ya que lo que más le gusta es su patrimonio histórico y cultural (36%), la arquitectura y el urbanismo (20%) y la (11%) y la diversidad de la oferta turística (11%). Entre las preferencias declara que le gusta pasear para visitar lugares turísticos (24%), conocer la ciudad (19%) y visitar museos (18%). Lo que menos le agrada son las aglomeraciones de gente (33%), la contaminación ambiental, auditiva y visual (21%), el tráfico y la educación vial (12%) y la suciedad (5%), riesgos a reducir y a mitigar por parte de las autoridades locales. Cabe destacar también que un 89% emplean internet para la información turística y la planificación de sus viajes. Consultan previo al viaje páginas web sobre el destino (26%), con preferencia la de la SECTUR CDMX (8%), y durante su estancia usan una app móvil de información turística (35%), un folleto o mapa turístico de la SECTUR CDMX (18%) y otras guías impresas (8%). En el caso del turista nacional pernocta 7 noches en el destino y en 87% visita regularmente la ciudad, mientras que el extranjero registra un promedio de 11 y un 35% ya ha visitado la ciudad. El gasto promedio diario es de $40 USD entre los nacionales y de $104,45 USD entre los foráneos.

2.2. Premisas para lograr un desarrollo turístico patrimonial urbano competitivo y sostenible Para poder maximizar los beneficios socioeconómicos del turismo urbano patrimonial, es necesario seguir las siguientes pautas en el desarrollo de la oferta turística cultural urbana: Diversificar la oferta mediante servicios y actividades culturales diferenciadas en varias zonas de la ciudad, generando así las mayores oportunidades posibles de inclusión productiva. Desestacionalizar la actividad turística de forma equilibrada a lo largo del año, generando puestos de de trabajo estables10 y garantizando el rendimiento sostenido de los equipamientos culturales y de las empresas del sector. Descentralizar la demanda, repartiendo territorialmente la misma con una adecuada gestión de flujos turísticos y el establecimiento de umbrales de capacidad de carga (evitando así zonas de saturación turística). Incrementar el gasto total y diario del visitante turístico siempre que sea posible, evitando planificar sólo en función del volumen de visitas, y, al contrario, ofreciendo productos segmentados en función de diferentes públicos y generando oportunidades de gasto turístico a lo largo de toda la experiencia turística.

Fuente: SECTUR CDMX (2018).

La diferente evolución turística de las ciudades de Latinoamérica y el Caribe, así como las tendencias diversificadas de la demanda dan cuenta de las oportunidades que la alianza entre turismo y patrimonio suponen para el desarrollo socioeconómico de las urbes de la región.

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10. Creación de unidades de turismo en equipamientos culturales; empresas con una oferta de actividades culturales para turistas (receptivo turístico, agencias de viajes especializadas, …) o alojamiento diferenciado, como los hoteles culturales (hoteles patrimoniales y/o históricos, hoteles de arte, hoteles de diseño, hoteles de gastronomía).

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Para poder desarrollar la actividad turística patrimonial urbana siguiendo estas pautas, es preciso respetar las siguientes tres premisas: Gobernanza y sostenibilidad. Es necesario que haya un vínculo claro y fuerte entre los agentes responsables de la planificación territorial urbana, del turismo y del patrimonio cultural, evitando discrepancias en la gestión por tratarse de ámbitos con objetivos y valores distintos. Por ello, la coordinación interinstitucional y público-privada es necesaria, articulando a agentes del sector cultural y turístico para promover una estrategia consensuada de turismo patrimonial urbano, basada en planes de acción específicos que incluyan objetivos, actividades, resultados, indicadores, presupuesto y actores involucrados, así como generando instrumentos financieros e inversiones para su implementación. Asimismo, es clave articular una estrategia donde la sostenibilidad sea transversal desde una perspectiva medioambiental, sociocultural y económica. Para asumir este reto, se han desarrollado diferentes modelos de gestión de destinos, tales como los consorcios, redes, asociaciones clubes o marcas y sellos de turismo cultural. Destacan iniciativas como la Organización de Ciudades Patrimonio Mundial - OCPM11 y la Red de Ciudades Creativas de la UNESCO12 a nivel internacional, así como a escala nacional la Red de Ciudades Patrimonio de la Humanidad13 (España) o la Red de Ciudades Mexicanas Patrimonio Mundial14 (México).

11. https://www.ovpm.org/es/ 12. https://es.unesco.org/creative-cities/content/ciudades-creativas 13. http://www.ciudadespatrimonio.org/presentaciondelgrupo/index.

Personas y comunidades. La segunda premisa es la necesidad de atender las preferencias y necesidades de la comunidad local, que busca mantener su identidad y sus tradiciones, promoviendo al mismo tiempo su desarrollo socioeconómico. Se hace necesario articular espacios para la participación comunitaria activa en los planes de turismo patrimonial urbano, no sólo en los procesos de diseño y planificación sino también en su ejecución e implementación, ya que es la única forma de impulsar la implicación activa de los residentes en el desarrollo turístico de sus urbes, y generando conciencia de las oportunidades de inclusión brindadas por el turismo. Conviene generar estos espacios de participación local tanto en destinos emergentes como maduros, para evitar conflictos potenciales o superar los existentes (por ej. los derivados del turismo masivo y gentrificación turística que, en casos extremos, pueden derivar en la temida turismofobia). Diferenciación y conocimiento del mercado turístico. La tercera premisa es que el éxito de la actividad turística depende de la capacidad de diferenciarse de los competidores. No hay que perder de vista que los destinos urbanos compiten en un mercado global, con una demanda muy segmentada, exigente y cambiante y una oferta fuertemente competitiva. La experiencia de diferentes ciudades demuestra que la proliferación de equipamientos culturales no siempre se corresponde con las demandas reales de los visitantes, generando dificultades para su mantenimiento posterior. Por ello, la singularidad debe primar en la narrativa turística del patrimonio y las experiencias que se ofrezcan al visitante. Y ello depende de un conocimiento profundo de las preferencias de la demanda.

14. https://ciudadespatrimonio.mx/

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3. Respuestas innovadoras: nuevas herramientas tecnológicas para la planificación y gestión turística del patrimonio urbano Las nuevas tecnologías digitales se han convertido en aliadas valiosas para concertar voluntades y esfuerzos entre los tomadores de decisión pública y el sector privado, facilitar la participación local, generar nuevas narrativas y formas diferenciadas de consumo turístico del patrimonio, así como conocer en tiempo real las preferencias de la demanda turística, la evolución del sector privado y, en definitiva, las eventuales problemáticas asociadas a la planificación y gestión turística de la ciudad histórica/patrimonial. En efecto, el desarrollo tecnológico de la era digital combina el uso de dispositivos móviles (teléfonos inteligentes – smartphones - y tabletas) o que se pueden llevar en el cuerpo – wearables (como los relojes inteligentes – smartwatches – o gafas de realidad virtual) con nuevas herramientas tecnológicas interactivas, que contribuyen a mejorar la planificación y gestión turística del patrimonio urbano, así como acceder a contenidos y recursos digitales en el momento preciso en que se necesitan, tanto antes, durante, como después de la visita al recurso patrimonial. Estas tecnologías han transformado la forma de conocer, visitar y disfrutar el patrimonio urbano, permitiendo una interacción personalizada y lúdica, así como la participación activa en la creación y difusión de contenidos mediante acciones de viralización (Coma Martin 2014; Europeana 2015; Falcón 2017; Ruiz Torres 2017). Se presentan a continuación algunos ejemplos de cómo el uso de las nuevas tecnologías puede facilitar el cumplimiento de las tres premisas descritas en la sección anterior, para lograr un desarrollo turístico urbano equilibrado en términos geográficos y temporales, capaz de maximizar la generación de ingresos turísticos.

3.1. Soluciones tecnológicas para las principales premisas de planificación y gestión turística identificadas. Desde la perspectiva de la gobernanza turística urbana, hasta fechas recientes, a escala local, los gestores de destinos turísticos han tenido dificultades para acceder a información detallada sobre la evolución de las empresas turísticas y del consumo de los visitantes. Cuanto más pequeña es la escala geográfica menor acceso a información fiable, por lo que la dinámica de los centros históricos y barrios patrimoniales muchas veces es difícil de diagnosticar. Esto ha cambiado radicalmente con la posibilidad de medir la huella digital del visitante antes, durante y después de la visita turística, ya que se puede acceder a nuevas fuentes de datos (big data), generados por las consultas de los visitantes en los sitios web, sus transacciones con tarjetas de pago, la información generada por las redes de telefonía móvil, las redes sociales, etc. Estas nuevas fuentes de datos permiten medir la reputación del destino y el impacto económico turístico en diferentes barrios de la ciudad, identificar tendencias y preferencias de consumo turístico, prevenir riesgos y ajustar en consecuencia las políticas turísticas, culturales y urbanas (Invat.tur 2015), con una mayor granularidad geográfica que antes y en menores lapsos temporales. Ante problemas de cómo redistribuir y orientar los flujos turísticos hacia determinadas áreas o atractivos, las nuevas fuentes de datos permiten la creación de mapas de calor que ayudan a visualizar en tiempo real los patrones de movilidad de los turistas por el territorio y tomar decisiones al respecto (caso de iniciativas como Urban Discovery15 o Descubre Málaga16), lo que facilita la zonificación consensuada de la ciudad en función de los objetivos de preservación y desarrollo perseguidos por los actores del sector público y privado.

15. Desarrollada por BBVA Data & Analytics. Permitió analizar los flujos turísticos en Barcelona, Ciudad de México y Madrid a través de las transacciones con tarjeta de crédito realizadas a lo largo de un año. 16. Se realizó para redistribuir los flujos turísticos que se concentraban en el centro histórico de Málaga, creando cuatro nuevas rutas para poner en valor nuevas zonas de la ciudad http://www.malagaturismo. com/es/site/descubremalaga/

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Frente a la necesidad de buscar estrategias de valorización turística del patrimonio acordadas entre el sector público y privado, destacan las oportunidades ofrecidas por las video proyecciones nocturnas sobre edificios patrimoniales (videomapping), articuladas a través de patrocinio privado, como el realizado por empresas eléctricas en el caso de festivales anuales (Festival Luz y Vanguardias17 en Salamanca, España; FILUSA – Festival Internacional de la Luz18 de Santiago de Chile; GDLIZ - Festival de Luz de Guadalajara19, México), o a través de concursos (p.e. Epson Mapping Challenge Latinoamérica20). Desde la perspectiva de la participación local, las nuevas tecnologías de la información y comunicación han permitido aumentar la transparencia y la interacción en tiempo real entre la comunidad local y los agentes responsables de la planificación y gestión turística y cultural del patrimonio urbano. La iniciativa #Scotspirit21 de Visit Scotland potencia la colaboración de la comunidad local para generar contenidos y los usa como reclamo publicitario de cara a transmitir autenticidad del destino. También, en el caso de Tarragona Ciudad de Castells”22 , la tecnología permite la integración de manifestaciones culturales promovidas por las entidades locales que realizan castells (torres humanas)23 , al sistema de reservas turísticas on-line TarracoTicket, permitiendo la incorporación de residentes a la creación de oferta turística de la ciudad. En el caso de los Patios de Córdoba, el Ayuntamiento desarrolló entre 2013 y 2018 un sistema de información y reservas online, con el objetivo de facilitar la divulgación de la oferta de los patios privados abiertos al público de forma ordenada y dirigir geográfica

17. https://luzyvanguardias.com/ 18. https://www.filusa.cl/ 19. https://www.gdluz.mx/ 20. Celebrado durante 2017 y 2018 con videoproyecciones en el Templo de San Juan Bautista en Coyoacán (México), el Museo Nacional de Bellas Artes, en Santiago (Chile); Iglesia de San Francisco de Guayaquil (Ecuador), el Centro de Convenciones de Cartagena (Colombia), el Edificio Metálico de San José (Costa Rica), el Copacabana Palace en Rio de Janeiro (Brasil), el sitio arqueológico del Qoricancha en Cuzco (Perú) y la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires (Argentina).https://epson.com.mx/mapping-challenge y https://www.youtube. com/watch?v=004_OWpqWu0 21. https://www.visitscotland.com/about/uniquely-scottish/scotspirit/ 22. tells

https://www.tarragonaturisme.cat/es/tarragona-ciudad-de-cas-

23. Manifestación reconocida como Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad por la UNESCO

y temporalmente el flujo turístico en las diversas zonas de la ciudad, evitando así aglomeraciones en unos pocos patios y la exclusión de algunos vecinos frente a otros a la hora de incorporarse a la oferta turística de la ciudad. Ya en el primer año, se reservaron vía online más de 350.000 pases, obteniendo datos sobre el perfil, el comportamiento y el gasto realizado por los visitantes individuales y en grupo (Garcia Porras 2019; Manjavacas 2019). Desde la perspectiva de la diferenciación del destinoexperiencia turística y la narrativa del territorio, existen instrumentos tecnológicos que facilitan información sobre el destino e invitan a la interacción del visitante antes, durante y después de su estancia. Constituyen ejemplos de generación de contenidos personalizados las páginas web 3.0. (como NYC The Offcial Guide”24, o Chile Travel25) o las plataformas de bots, chatbots - voicebots26, que permiten crear mensajes de texto o conversaciones de voz y no necesitan instalación, lo que permite ofrecer un servicio sencillo y de respuesta inmediata para el visitante. La irrupción de dispositivos móviles con grandes capacidades gráficas, la incorporación de servicios de geolocalización, la tecnología de realidad virtual (RV), realidad aumentada (RA) y realidad mixta (RM), conocida también por realidad híbrida, entre otras, están facilitando nuevas formas de interacción y consumo del patrimonio, generando nuevas narrativas del territorio, enriqueciendo la información disponible y generando experiencias más inmersivas, personalizadas y lúdicas a partir de la gamificación. En este sentido, algunos destinos han apostado por el desarrollo de aplicaciones de guías digitales que permitan conocer y disfrutar de forma personalizada de un recorrido patrimonial por el espacio urbano o bien por un edificio singular o un museo (ver tabla 5); también se han implementado visitas y rutas personalizadas mediante marcadores digitales como los códigos QR (Quick Response o códigos de respuesta rápida) y sensores inteligentes

24. https://www.nycgo.com/ 25. https://chile.travel/ 26. Las grandes empresas tecnológicas han creado al respecto su propio asistente digital: Google (Google Assistant y Allo), Apple (Siri), Microsoft (Cortana) o Amazon (Alexa). Los entes de gestión turística del destino pueden contratar un bot adaptado a sus necesidades o bien desarrollar su propio asistente personal, a veces generando alianzas. A modo de ejemplo destacar Travel Catalonia, creado para Alexa por la Agencia Catalana de Turismo, que permite a las personas interesadas descubrir las mejores rutas y experiencias en el destino.

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como los beacons27 (balizas) o la tecnología NFC28 (Near-field communication), tecnología de comunicación inalámbrica de corto alcance (Santacana y Coma 2014). En espacios patrimoniales o museos destacan plataformas de participación de visitantes como WIZPR.guide29, implementada, entre otros, por el Museo Británico (Londres, Reino Unido) y el Museo Marítimo de Barcelona (España). Se han desarrollado también sistemas de algoritmos que, aplicados con los datos obtenidos en las taquillas por venta directa y online, permiten gestionar y reducir los tiempos de espera para acceder a museos y otras atracciones turísticas, como sería el caso piloto desarrollado en la Galería de los Uffizi en Florencia (Italia)(Muccini 2019).Todas estas tecnologías permiten obtener información en tiempo real sobre el perfil del visitante y su comportamiento, lo que permite a los gestores una capacidad de respuesta inmediata para la gestión de visitantes y la mejora de su experiencia en el destino.

27. Como ejemplos de destinos destacan App Bilbao Smart Tour, y en museos, el Museo de Arte Moderno de Cracovia (Polonia), Museo de Amberes (Holanda), Museo del Prado de Madrid (España) Museo de Arqueología e Historia de Elche – MAHE (España) y Museo Agbar de las Aguas de Cornellà de Llobregat (España) 28. El Museo de Londres (Reino Unido), el Museo Wolfsonian en Génova (Italia) o el Museo de la Alhambra de Granada (España) fueron pioneros en ofrecer esta experiencia a las personas que los visitan. Esta tecnología tiene una gran implantación en destinos como Chicago, Londres, París o Washington que ofrecen a locales y visitantes tarjetas de transporte plásticas y digitales en dispositivos de telefonía móvil (Luque et al. 2016). 29. http://www.ibeaken.com/

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Tabla 4. Tipología de aplicaciones de guías móviles de destinos patrimoniales. Tipología

Ejemplos a destacar

Informativas. Puntos de interés para realizar básicamente visitas libres, autoguiadas

Guías de destino o de viaje como New York Walk y Explore NYC30 , HereyNow31 Ciudad de México - CDMX, Barcelona Guía Oficial; guías especializadas en patrimonio cultural como Streetmuseum32 , el proyecto Áppside33 para un turismo más accesible en las ciudades españolas en la Lista del Patrimonio Mundial o la videoguía de la Casa Batlló, adaptada también al público infantil y que cuenta con un tour virtual 360°34

Lúdicas. Actividades gamificadas con juegos de pistas y aventuras y sistemas de puntación para todo tipo de público. Geolocalizadas, con realidad aumentada e storytelling. Visitas urbanas interactivas.

Pokémon Go35 que a través de la realidad aumentada generó un alto grado de interactividad y socialización; Edinburgh – World heritage city36, Panama50037 o Fallas PlayyGo38

Colaborativas. Comparten contenidos multimedia personalizados (textos, imágenes, video o sonido) y exponen su opinión acerca de los lugares que conocen y que han visitado empleando distintas herramientas de colaboración y sobre todo articulando los canales de las redes sociales (cultura participativa)

izi.TRAVEL39 , especializada en el diseño de audioguías gratuitas de Europa a través de relatos (storytelling) basados en las vivencias y recuerdos personales, o 1001 historias de Dinamarca40, que presenta propuestas para disfrutar del patrimonio cultural danés.

Fuente: Grevtsova (2017)

30. https://play.google.com/store/apps/details?id=nyc.walkandexplore&hl=es_PA 31. http://cdmxtravel.com/es/here-now-te-ayuda-a-descubrir-cdmx 32. Creada por el Museo de Londres en el año 2010, generó una amplia repercusión mediática y profesional en el sector del patrimonio cultural, siendo un ejemplo de buenas prácticas que ha sido replicado en otras ciudades de todo el mundo. Fue la primera app basada en la geolocalización de fotografías antiguas y obras de arte de la colección museística mediante realidad aumentada para hacer viajar al pasado a sus usuarios. 33. http://www.appside.org/ 34. https://www.casabatllo.es/tour-virtual/

La aplicación inspirada en el videojuego creado por Niantic en 1996 transformó el espacio urbano en el área de juego. El objetivo es capturar el máximo número de Pokémon y entrenarlos para luchar entre ellos por lo que fue clave su localización en espacios singulares, como sitios patrimoniales y museos, destacando experiencias como las desarrolladas por el Museo de Arte Metropolitano de Nueva York o en Museo de la Biodiversidad de Panamá. Aunque sin duda el factor más sorprendente fue la organización de viajes especializados generando lo que se denominó poketurismo (Tresserras et al. 2017). 35.

36.

https://apps.apple.com/gb/app/edinburgh-world-heritage-city/id465692697

Una app que invita ciudadanos y turistas a descubrir 500 sitios destacados de la ciudad de Panamá con un sistema de premios mediante la realización de selfies y fotos, que pretende ser un modelo para replicar en otras ciudades latinoamericanas https://play.google. com/store/apps/details?id=com.pixmat.pp500&hl=es_PA 37.

38. Esta es la app oficial de las Fallas de Valencia (España), que incorpora un asistente virtual con algoritmos de inteligencia artificial al que se le puede preguntar por voz o por escrito cualquier aspecto relacionado con la fiesta (geolocalización de monumentos falleros nombre y sección, artista fallero, lema y boceto de la falla), los eventos más importantes, en especial, durante los días de la fiesta (mascletàs, castillos de fuegos artificiales, encendidos de luces, concursos, verbenas, etc.), una guía gastronómica de la ciudad, datos de interés (cortes de calles, urinarios, localización de zonas para personas con movilidad reducida,…) y el “Juego de las Fallas”, gamificación que emplea realidad aumentada e invita a completar misiones geolocalizadas a cambio de premios. 39. https://izi.travel/es 40. http://www.kulturarv.dk/1001fortaellinger/en_GB

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Las nuevas tecnologías también son clave para implementar estrategias de marketing digital, ya que amplían los canales de comercialización y permiten llegar a más públicos. Destacan campañas turísticas innovadoras de branded content, como Legends of Catalonia. The Land of Barcelona41 que, a través de un videojuego, persigue redistribuir a los visitantes internacionales hacia nuevos destinos en Catalunya, para evitar las aglomeraciones actuales que sufre Barcelona, además de desestacionalizar las llegadas. Campaña turística “Legends of Catalonia. The Land of Barcelona” “Legends of Catalonia. The Land of Barcelona42 es una campaña turística realizada por Aftershare.TV para la Agencia Catalana de Turismo con el objetivo de acercar Catalunya al mercado de Estados Unidos (2018) y Reino Unido (2019). El principal atractivo es un videojuego de realidad virtual, compatible con PlayStation de Sony, que posiciona diferentes destinos del territorio además de la ciudad de Barcelona, entre ellos las ciudades de Girona, Lleida y Tarragona. Su presentación en Nueva York, Nueva Jersey, Londrses y Manchester fue acompañada de acciones de arte urbano (street art) con el envío de mensajes “push” a dispositivos móviles con información detallada en tiempo real para indicar donde estaban los murales; proyecciones en pantallas gigantes estratégicas (Times Square y Picadilly Circus) e inserciones en prensa, en papel y en formato digital. Fuente: Agencia Catalana de Turismo (2019b).

41. https://isyourhome.catalunya.com/legendsofcatalonia/en/ 42. https://isyourhome.catalunya.com/legendsofcatalonia/en/

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Las tecnologías digitales también permiten a los gestores de los destinos incorporar sus ofertas de turismo patrimonial urbano en plataformas de comercialización ajenas, ampliando aún más el radio de llegada a públicos potenciales, como es el caso de TripAdvisor43, Airbnb Experiences44, Touring Bird45, la app de Google Civitatis46 o Culturtickets47, especializada en museos, óperas y teatros de todo el mundo. Otra de las posibilidades para diferenciar el destino es generar sinergias con los propios visitantes, especialmente con los tecnológicos y personas con capacidad de influencia (influencers48), para que se conviertan en personas prescriptoras y promotoras del destino, contribuyendo a generar contenidos y a reforzar el posicionamiento y la reputación del destino o atractivo patrimonial. Esta interacción puede generar efectos multiplicadores positivos, pero también tener también efectos adversos por lo que es clave mantener un seguimiento continuo por parte de las personas a cargo (community manager). La imagen y la reputación digital son claves en el turismo cultural urbano (Falcón 2017).

43. https://www.tripadvisor.com/ 44. http://www.airbnb.com/Experiences 45. https://www.touringbird.com/ 46. https://www.civitatis.com/es/ 47. https://www.culturtickets.com/ 48. Destacaron primero con sus blogs turísticos (travel bloggers) y más recientemente a través de fan pages de Facebook, perfiles de Instagram (travel instagramers) y canales Youtube (travel youtubers) donde ofrecen sus opiniones, comparten fotos y videos y crean y generan tendencias de una forma de mirar el mundo, siendo fuente de inspiración para elegir dónde ir de vacaciones. El sector turístico se ha volcado a este colectivo mediante acciones de promoción de destino como los travel social trips.

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4. Recomendaciones para el desarrollo de las nuevas tecnologías digitales para la planificación y gestión turística de los recursos patrimoniales urbanos de América Latina y el Caribe Se han revisado diferentes ejemplos de cómo las nuevas tecnologías digitales pueden: (i) ayudar a mejorar la coordinación y gobernanza de los destinos (generando una mayor información sobre el visitante y otorgando capacidad en tiempo real de toma de decisiones conjuntas), (ii) facilitar la implicación activa de la comunidad local en la planificación, creación y gestión de la oferta turística en sus ciudades, y (iii) generar nuevas narrativas diferenciadoras y mecanismos de personalización de la experiencia turística. Aunque muchas de las tecnologías mencionadas y otras disponibles para la gestión del turismo patrimonial urbano están todavía en sus fases iniciales de desarrollo y de incorporación al sector turístico, las tendencias de información y consumo de la demanda49, cada vez más basadas en estas nuevas tecnologías, avalan la necesidad de que los destinos urbanos de América Latina y el Caribe (ALC) vayan incorporando de forma ordenada, pero acelerada, estas nuevas herramientas en la planificación y gestión turística de sus activos patrimoniales urbanos. La penetración tecnológica en el sector turístico de la región ALC está todavía muy por detrás de destinos competidores50.

49. La cuota de mercado de reservas de viajes en dispositivos móviles pasó del 9% al 33% sólo en un año y medio (entre 2015 y 2016), World Travel and Tourism Council. 50. Como muestra el índice de competitividad turística del World Economic Forum del 2017.

En este contexto, se realizan las siguientes recomendaciones: - Impulsar desde las instancias públicas, la transformación de la ciudad en un destino inteligente, o aquél basado en una infraestructura tecnológica de vanguardia, con el objetivo de implantar un nuevo modelo de mejora de la competitividad turística. Ello implica pensar en la adopción de las nuevas tecnologías de forma estructural y no ocasional, en los diferentes procesos de planificación, gestión y seguimiento de la actividad turística. - Promover un grupo de trabajo entre destinos de turismo patrimonial urbano en América Latina y el Caribe, identificando buenas prácticas y oportunidades de incorporación de las nuevas tecnologías en el desarrollo turístico, evaluando los impactos positivos que pueden generarse y los recursos necesarios para su implementación de forma sostenida. - Desarrollar un sistema de información y estadísticas con nuevas fuentes de datos, coordinado entre diferentes urbes de ALC para compartir información sobre tendencias de demanda y medir el impacto del turismo patrimonial urbano a nivel local. - Impulsar casos pilotos en destinos patrimoniales urbanos de ALC para gestionar los atractivos y los flujos turísticos mediante herramientas tecnológicas. - Desarrollar programas de capacitación y asistencia técnica sobre las oportunidades y el uso potencial de las nuevas tecnologías digitales para la planificación y gestión turística de los recursos patrimoniales urbanos, tanto para el personal de corporaciones locales de América Latina y el Caribe, como para representantes del sector privado (turístico y cultural). - Impulsar espacios virtuales permanentes para promover la participación activa e inclusión de la ciudadanía en los planes de turismo patrimonial urbano, especialmente en la generación de narrativas y relatos, contribuyendo asimismo a emprender acciones para la reducción de la brecha digital.

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ANEXO 1 - OTRAS EXPERIENCIAS DESTACABLES Experiencia: La Galería de los Uffizi (Florencia), abandera el empleo del Big Data mediante un sistema de algoritmos que permite mejorar la experiencia y reducir el tiempo de espera para acceder al museo La Galería de los Uffizi en Florencia (Italia) recibe 3,4 millones de visitantes anuales. Desde 2015 está bajo la dirección de Eike Schmidt que reordenó la colección, reformó el espacio para regular el flujo de asistentes a las obras más conocidas y estipuló un sistema variable de tarifas distintas según imperase la temporada alta o baja. En 2019 ha implantado un sistema de algoritmos ideado por un equipo de la Universidad de l’Aquila para regular las colas y propiciar que las personas tengan que esperar menos, apostando por un turismo más sostenible, ya que redistribuye la carga de visitantes, mejora la calidad de experiencia y también la viabilidad de la ciudad. El sistema basado en Big Data se sirve de datos como tiempo medio de visita, la capacidad de las salas, la época del año e información estadísticas de los dos últimos años recopilada en los puntos de venta de entradas del recinto. Este sistema funciona mediante la combinación de tres algoritmos: - Estadístico. Analiza los datos históricos para prevenir lo que ocurrirá el día siguiente, con un margen de error del 3%. - Optimización. Indica como distribuir el acceso al museo y precisa cuánta gente puede entrar cada quince minutos para no superar el aforo. - Adaptativo. Ajusta en tiempo real lo que está sucediendo y permite entrar a más o menos personas. Se adapta a factores externos como p.e. la lluvia, ya que en cuando llueve la gente suele quedarse más tiempo dentro del museo. Este sistema está en pruebas y se aplica los primeros domingos de mes que es cuando el museo es gratuito. Los visitantes se presentan en la entrada del museo y reciben una cita horaria donde se indica a qué hora pueden acceder al interior. Cuando el sistema se implante, el visitante no solo recibirá un aviso de las mejores horas para visitas la Galería de los Uffizi sino también alternativas para ocupar su tiempo hasta la hora de entrada. Fuente: Henry Muccini. Proyecto Università degli Studi dell’Aquila y Gallerie degli Uffizzi. http://www.henrymuccini.com/progetto-univaq-gallerie-degli-uffizi/

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Experiencia: La Fiesta de los Patios de Córdoba La Fiesta de los Patios de Córdoba, fue inscrita por la UNESCO en 2012 en la Lista del Patrimonio Inmaterial de la Humanidad. Este hecho contribuyó a la promoción de la misma y provocó que el Ayuntamiento de Córdoba estableciera en 2013 un sistema de información con el objetivo de conocer y establecer: •

La distribución del flujo de personas en una de las seis zonas de la ciudad con patios abiertos al público mediante un sistema de reserva de entradas gratuitas en una de las seis zonas por tramos horarios que podían imprimirse o mostrarse en el dispositivo móvil

•

Una gestión diferenciada para agentes turísticos y grupos de visitantes de fuera de la ciudad que les permita adquirir un número mayor de entradas

•

Un sistema estadístico de información sobre el acceso a los diferentes patios

•

Un call center para contestar a las dudas que surjan por parte de todo tipo de personas en el uso de la plataforma.

En ese primer año se reservaron más de 350.000 pases y se estructuró un sistema de big data que conllevó varias intrínsecas: •

Distribución de los visitantes de la ciudad entre otras muchas zonas de la ciudad evitando el colapso de las zonas

•

Conocimiento de la demanda de grupos de acudir a los patios de la ciudad

•

Conocimiento de la procedencia geográfica de las personas que acuden a los patios de Córdoba.

•

Conocimiento del comportamiento de los visitantes, número de patios visitados y características de los grupos

•

Distribución del gasto por visitante entre varios barrios

•

Generar una base de datos de personas que han mostrado de manera inequívoca de dónde vienen

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En 2019, cambió el sistema de la visita a los Patios de Córdoba, siendo igualmente libre y gratuita, pero sin pases especiales ni reservas de ningún tipo. Se establecieron unos horarios para que cualquier persona o grupo pudiera visitarlos del 6 al 19 de mayo ambos incluidos, en horario de 11:00 a 14:00 h y de 18:00 a 22:00 horas. Ya que parte de los patios fuera de concurso tenían un horario especial y restringido se estableció un mapa interactivo con fichas de descripción de cada patio. Los visitantes, durante las franjas horarias concurridas o muy concurridas, podían seguir las alertas en la web en tiempo real, definiendo qué rutas estaban más afectadas, así como a través contactando a través de Twitter y Facebook. Existen iniciativas privadas como Patios de San Basilio que a través de su web comercializan por 15 euros una ruta guiada durante todo el año que da acceso a tres patios y a un museo etnográfico de cocina. Fuente: Patios de Córdoba. Ayuntamiento de Córdoba.

Experiencia: Proyecto Áppside para un turismo más accesible en las ciudades españolas en la Lista del Patrimonio Mundial El proyecto Áppside articula una serie de aplicaciones gratuitas impulsadas por la Fundación Orange y la empresa GVAM (Guía Virtual Accesible de Museos) para las ciudades españolas inscritas en la Lista del Patrimonio Mundial de la UNESCO. Se ofrecen recorridos para todos los públicos interesados en conocer la ciudad a pie y en coche, de entre 40-50 minutos, con imágenes fijas y tres soluciones de accesibilidad adaptadas a las personas con discapacidad visual o auditiva: audio descripciones, subtitulado y vídeos en lengua de signos en castellano y en inglés. Asimismo, contiene información útil para personas con movilidad reducida. Fuente: Proyecto Appside https://www.appside.org/

http://patios.cordoba.es/es/como_visitar_informacion Experiencia: App Edimburgo Patrimonio Mundial (Reino Unido) HereyNow: la aplicación oficial para descubrir la Ciudad de México – CDMX Mi CDMX HereyNow es la aplicación oficial de la Ciudad de México para dispositivos móviles (teléfono, tableta o reloj inteligente) creada por la Secretaría de Turismo y la empresa Globaldit que ofrece información detallada de los atractivos turísticos personalizados a partir de la geolocalización por GPS y de las preferencias, intereses y necesidades del público. Brinda también opiniones de otras personas viajeras y puede recibir alertas cuando se encuentra cerca de lugares pendientes de visitar. Dispone de información sobre movilidad empleando el transporte público (metro, tranvía, tren y ecobici). Para ingresar a la aplicación las personas interesadas deben acceder a su cuenta de Facebook y con ello adquieren la posibilidad organizar su viaje y compartirlo con quienes quieran. Además, agrega la opción de corregir algún dato y reportarlo a los creadores de la aplicación. Fuente: SECTUR CDMX.

La aplicación “Edinburgh – World Heritage city app” es la guía oficial de esta ciudad británica inscrita en la lista del Patrimonio Mundial en 1995 que cuenta con un centro histórico de origen medieval y la ciudad nueva georgiana, que incluyen más de 4000 edificios históricos. En función de la disponibilidad de tiempo y los intereses se podrán seleccionar uno de los cuatro recorridos por la ciudad con mapas, imágenes de alta resolución con opción de zoom y un juego de exploración que tiene parámetros que miden los logros frente a otros equipos. Al mismo tiempo permite agregar comentarios y fotografías realizadas por las personas usuarias, así como compartirlos en forma de postal. Los clips de audio también ayudan a dar vida a los edificios con información sobre los residentes y su pasado. Fuente: Edimburgh World Heritage https://ewh.org.uk/ y https://apps.apple.com/gb/app/ edinburgh-world-heritage-city/id465692697

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Experiencia: Fallas PlayyGo – Valencia (España) Esta aplicación oficial de las Fallas de Valencia fue creada en 2017 por la empresa Playygo Experience con el apoyo de la Federación de Fallas de Sección Especial, Federación de Fallas de Primera A, Interagrupación de Fallas de València, Festes de València y Turismo València. En 2018 fue usada por casi 20.000 personas, la mayor parte turistas. Valencia es una ciudad que apuesta por posicionarse como un destino inteligente. En 2019 incorporaron el uso de un asistente virtual con algoritmos de inteligencia artificial desarrollada en alianza con la startup Localixo y al que se le puede preguntar por voz o por escrito cualquier aspecto relacionado con la fiesta (geolocalización de monumentos falleros mediante OPenStretMap (OSM), una capa topográfica base estándar abierta y libre, con detalles sobre nombre y sección, artista fallero, lema y boceto de la falla), los eventos más importantes a lo largo de todo el año y, en especial, durante los días de la fiesta (mascletàs, castillos de fuegos artificiales, encendidos de luces, concursos, verbenas, etc.), una guía con la oferta gastronómica de la ciudad y datos de interés (cortes de calles, urinarios, localización de zonas para personas con movilidad reducida,…). Otra novedad fue la gamificación con la incorporación del “Juego de las Fallas”, que mediante el uso de la realidad aumentada invita a completar misiones geolocalizadas mientras visitas los monumentos falleros y los actos más importantes de estas fiestas que se pueden valorar, se pueden compartir los selfies falleros en redes sociales, y se recogen petardos y se conquista las fallas consiguiendo trofeos que se pueden canjear como premios reales para lo que mayoritariamente es necesario comprar la Valencia Tourist Card (13 euros de coste) que ofrece asimismo otros muchos descuentos. Fomenta la sostenibilidad mediante acuerdos con organizaciones como Bioparc, comercios de la ciudad agrupados en València Shopping, algunas fallas y empresas de turismo activo como Atrévete Aventuras y la marca de snacks Grefusa. Asimismo, se ha incorporado el decálogo elaborado por diversos colectivos del tejido social de la ciudad para fomentar una convivencia óptima durante las Fallas. Fuente: PlayyGoExperience https://playgoxp.com/gamificacion/chatea-con-lasfallas-este-anyo-te-entienden/

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Experiencia: 1001 historias de Dinamarca, propuestas para disfrutar del patrimonio cultural danés Esta aplicación promovida por la Agencia Danesa de Cultura permite compartir conocimientos sobre cómo disfrutar del patrimonio cultural del país generando la posibilidad de crear sus propias rutas patrimoniales o inspirarse en propuestas recomendadas por otras personas. Para su puesta en marcha se contó con la colaboración de 180 profesionales del país con experiencia en patrimonio cultural que incorporaron sus propuestas. Mediante libre acceso es posible comentar historias existentes, compartir enlaces, videos y audio. Si se crea un perfil es posible agregar nuevas historias a los lugares ya existentes o bien incorporar nuevos sitios. Los perfiles, que pueden ser públicos o privados, aunque siempre usando un nombre real y facilitando un correo electrónico de contacto, ya que la plataforma se reserva el derecho a contrastar la información y a eliminar mensajes. El límite de edad para contribuir en el sitio es de 13 años. Fuente: The Heritage Agencyof Denmark http://www.kulturarv.dk/1001fortaellinger/en_GB

Experiencia Barberia 500 Panamá Barberia 500 es un proyecto de la Alcaldía de Panamá con apoyo del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD que se presentó en el marco del programa de conmemoración de los 500 años de la fundación de la Ciudad de Panamá con un stand en la Feria Internacional del Libro con una experiencia de realidad virtual de dos minutos de duración que traslada a los asistentes, fueran locales o turistas, a 1671, unos minutos antes que Panamá Viejo fuera invadida por el pirata Henry Morgan y sus pirata. Ésta tenía una duración de dos minutos. Fuente: Alcaldía de Panamá https://ciudadpanama500.org/2017/09/04/barberia500-gira-por-la-ciudad/

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Experiencia: StreetMuseum la primera app del Museo de Londres (Reino Unido) En 2010, el Museo de Londres presentó StreetMuseum, una de las primeras apps para iPhone e iPads basada en una selección de fotografías y obras de arte de su colección que testimonian diversos momentos de la vida de la ciudad. La aplicación móvil utiliza la geolocalización y la realidad aumentada para hacer viajar al pasado a los usuarios en cada rincón de la ciudad. Esta herramienta geolocaliza a las personas que abren la aplicación y que, con la cámara del dispositivo móvil enfocan el sitio donde se encuentran y, mediante un catálogo de fotografías y obras de arte geoetiquetadas del propio museo, la aplicación superpone esas imágenes históricas con la ciudad actual. Se generó así otra manera de interactuar con el patrimonio cultural pudiéndose generar así paseos con historia en el marco de una experiencia singular más cercana y accesible que se podía guardar y compartir con otras personas. En el primer mes se produjeron más de 65.000 descargas. En este momento esta app pionera está en fase de actualización. Fuente: Museum of London https://www.museumoflondon.org.uk/discover/ museum-london-apps

Experiencia: Videoguia de la Casa Batlló con realidad aumentada y virtual con animaciones en 3D En 2014, la videoguía en soporte tableta de la Casa Batlló fue la solución que permitió organizar el recorrido por el interior del edificio; recrear los interiores ya que no se conservaba en el lugar el mobiliario original mediante videos 360 º y técnicas de modelación 3D; y poner en valor las formas arquitectónicas y decorativas de la obra de Antoni Gaudí mediante animación en 3D vivificando las formas orgánicas para adentrarse en de la inspiración en la naturaleza, siempre presente en la obra de Gaudí. Mediante la tecnología de la realidad aumentada y virtual se facilitaba la comprensión de visión global del edificio y observar cómo era a inicios del siglo XX. Se adaptó la videoguía al público infantil y se realizó además un tour virtual 360º grados a la Casa Batlló accesible desde el sitio web para las personas que no pueden visitarla personalmente. Actualmente se usan las SmartGuides, utilizando móviles BQ que combinan la realidad aumentada y elementos virtuales. Basta con ponerse los cascos y colocar el smartphone en uno de los puntos explicativos y señalizados para que los objetos cobren vida o para conocer en primera persona cómo estaba decorada una sala tal y cómo la concibió Gaudí. Para promover el uso universal de la audioguía está integrada en el precio de la entrada que, siguiendo el guion, conduce al visitante por todo el recorrido a través de una secuencia de veinte puntos explicativos,

permitiendo visitas fluidas, sucesivas, al ritmo de cada uno de los visitantes y procura el necesario silencio al interior del recinto. Está disponible en once idiomas: catalán, castellano, francés, inglés, italiano, alemán, chino, japonés, ruso, portugués y coreano. Fuente: Casa Batlló https://www.casabatllo.es/

Experiencia: Códigos QR integrados en el mosaico blanco y negro de la ciudad de Lisboa (Portugal) En 2012, las aceras del barrio de Chiado en Lisboa incorporaron códigos QR de un metro cuadrado con información turística, cultural y comercial de la zona en inglés y portugués, empleando los característicos bloques cuadrados blancos y negros del mosaico portugués con más de quinientos años de historia. Una propuesta original, integradora e innovadora a la vez que fue muy bien recibida tanto por los turistas como por la comunidad, aunque de mantenimiento constante para garantizar su lectura. Esta iniciativa fue promovida por la Associação de Valorização do Chiado, desarrollada por la agencia creativa MSTF Partners y financiada por Turismo de Portugal. Asimismo, se ha usado para promover turísticamente la ciudad en el exterior, con campañas como la instalación en Barcelona donde las personas usuarias que accedieron tuvieron información sobre el destino y al mismo tiempo participaban en una promoción para ganar una noche gratis de alojamiento en un hotel portugués. La experiencia lisboeta se ha replicado en otras localidades, como es el caso de la iniciativa impulsada por la Prefeitura de Rio de Jaineiro (Brasil). Fuente: Partners http://partners.pt/cliente/turismo-de-portugal/

Experiencia: Proyecto Paisaje Sonoro de la Capital de Zacatecas (México) En 2018, con motivo de la conmemoración del 25 Aniversario de la inscripción de Zacatecas como Patrimonio Mundial, la Presidencia Municipal y el Sistema Zacatecano de Radio y Televisión (Sizart) impulsaron el diseño y la colocación de postales y carteles sonoros en formato QR que permiten escuchar los sonidos característicos de sitios y manifestaciones emblemáticas de la ciudad como el Cerro de La Bufa, el Mercado de Abastos, la Basílica Catedral, el aguamielero, los gallos, el tren,… a través de distintas épocas. Fuente: Capital de Zacatecas - Ayuntamiento Zacatecas https://capitaldezacatecas.gob.mx/

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Experiencia: App Origen una historia interactiva para visitar el Museo Agbar de las Aguas (España) mediante tecnología beacon El Museo AGBAR de las Aguas se encuentra en la ciudad de Cornellà de Llobregat, en el área metropolitana de Barcelona. Con motivo del Día Mundial del Agua en 2015 convocó un certamen HackatH2On en el que 75 participantes desarrollaron aplicaciones móviles para intentar acercar el mundo del agua al público en general. La app Origen, creada por Cubus Games, resultó ganadora con una aplicación que aprovecha la tecnología beacon para atraer al público joven y que mezcla la experiencia real y la ficción, y que obliga, para estar completa, a visitar el museo. Se trata de la historia de dos hermanos gemelos que deben cumplir una misión, y serán los visitantes los que deban decidir qué paso dar en cada momento, pueden seguir diferentes caminos para vivir una aventura a la vez que conocen el museo. Ofrece también gamebooks: los cómics interactivos “Elige tu aventura” del siglo XXI.

Smartphone puede acceder de varias maneras diferentes: navegando por una web e introduciendo un código alfanumérico, escaneando un código QR, utilizando la tecnología NFC o usando realidad aumentada. Dispone además de un gestor de contenidos amigable e intuitivo, de tal forma que la carga y actualización de material multimedia puede ser realizada íntegramente por el organismo encargado de gestionar esos recursos, sin requerir de servicios externos y reduciendo los costes de mantenimiento de la solución.

Fuente: Fundació AGBAR – Museu de les Aigües

Este producto interactivo se compromete con las personas y las reactiva después de su visita a través de un conjunto de herramientas y técnicas que adaptan en función del equipamiento y del tipo de público. Dispone de un programa de puntos de recompensa que si así se dispone se pueden canjear en la tienda o en comercios locales. Mediante un sistema de gestión coordinada posibilita crear una combinación de redes sociales para involucrar y fidelizar a los visitantes. Cabe destacar su implementación por parte del Museo Británico (Londres, Reino Unido) y del Museo Marítimo de Barcelona (España).

https://www.fundacioagbar.org/es/museo

Fuente: WIZPR.guide http://www.ibeaken.com/

Experiencia: Tenemosqueir.com – Conoce la crítica gastronómica de los bares y restaurantes de Madrid antes de entrar mediante tecnología NFG Tenemosqueir.com es una guía gastronómica de Madrid (España) que repasa los imprescindibles de la capital. Los locales que participan en la web Tenemosqueir tienen una pegatina en la puerta de entrada de un chef con bigote. Cuando los clientes pasan sus móviles por la pegatina inteligente, pueden ver la crítica gastronómica de ese establecimiento. Esta campaña de marketing NFC ha sido desarrollada por Codigonexo, que tiene otros proyectos con esta tecnología que crea una comunicación trasmedia con el cliente final, que lo implica en la acción, que lo hace partícipe. Fuente: Tenemosqueir.com Experiencia: WIZPR.guide, una plataforma especializada de activación y participación de visitantes en espacios patrimoniales y museos WIZPR.guide, sucesora de ibeaken, es una plataforma especializada para el sector patrimonial y museos, accesible a todo tipo de usuarios desde teléfonos móviles inteligentes (Smartphone), que permite gestionar contenidos multimedia en múltiples idiomas sobre cualquier tipo de recurso (obras de arte, edificios, monumentos, rutas, …). Cada punto de interés dispone de una etiqueta asociada a información multimedia alojada en la nube (cloud computing) a la que cualquier

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Experiencia: El videojuego de realidad virtual “Legends of Catalonia” “Legends of Catalonia. The land of Barcelona” es una campaña de branded content realizada por Aftershare. TV para la Agencia Catalana de Turismo con el objetivo de acercar Catalunya a Estados Unidos mediante un videojuego de realidad virtual compatible con PlayStation de Sony para promocionar el destino dando a conocer otras marcas turísticas además de la ciudad de Barcelona. El videojuego producido por Virtual Voyagers que tiene a Chamo San como autor creativo consigue capturar paisajes y escenarios hiperrealistas a través de la fotometría, y recrear al detalle a sus cinco protagonistas: el excapitán del FC Barcelona, Carles Puyol; la alpinista Edurne Pasaban; y los cocineros hermanos Roca. El reto que plantea es desbloquear las seis medallas que dan acceso al diario secreto de Sant Jordi, pero para ello, la persona que juegue, con la ayuda de los personajes, deberá superar seis pruebas que transcurren en seis lugares emblemáticos de Catalunya: el anfiteatro romano de Tarragona, la Seu Vella de Lleida, la montaña de Montserrat, el Cadaqués daliniano, y el Mercado de Sant Antoni y la Sagrada Familia en Barcelona. La duración del juego es de 50 minutos y está disponible en cinco idiomas gratuitamente en la tienda en línea de PlayStation y en la plataforma Steam. Para jugar es preciso contar con unas gafas de realidad virtual. También se ha desarrollado una aplicación de realidad aumentada gratuita y compatible tanto para Android como para IOS.

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Entorno al juego se diseñó en 2018 una campaña promocional original para el mercado turístico de Estados Unidos ya que es uno de los mercados turísticos de mayor crecimiento en los últimos años y uno de los que mayor gasto genera. En 2017 llegaron 1.114.200 turistas estadounidenses, el 28,9% más que el año anterior, que dejaron en el destino 2.110 millones de euros. El presupuesto de la campaña fue de 1,4 millones de euros, de los cuales el 70% se destinaron a difusión en medios y el 30% a la producción integrada para todos los canales y en la creatividad. Las acciones se centraron en los estados de Nueva York y Nueva Jersey. Se combino la publicidad digital e impresa en medios (The New York Times, Wall Street Journal y The New Yorker), un anuncio publicitario de 30 segundos que se visionó del 5 al 18 de noviembre en las míticas pantallas de Times Square, así como tres murales de arte urbano diseñados por Sergio Mora, uno en el Soho y dos en Canal Street en Nueva York. Lo innovador fue que mediante una campaña “push” geolocalizada cualquier persona que se encontraba en Nueva York navegando por internet en un radio de 2 kilómetros de estos murales recibió un mensaje publicitario que le indicaba la ruta hacia el que tiene más cerca. La campaña contó con otras acciones on-line y con una difusión mediante redes sociales (Facebook, Instagram, YouTube,…). El éxito de los resultados de la campaña “Legends of Catalonia” generó una réplica dirigida al mercado británico que tuvo Londres como escenario mediante el CataloniaLand, un parque de atracciones pop-up inmersivo donde cada atracción, realizada con la última tecnología de realidad virtual, transportaba al visitante a un destino diferente de Catalunya para conocer su oferta de una forma sorprendente y divertida. Se realizaron acciones en medios escritos y digitales (The Guardian The Times o The Telegraph), murales de Sergio Mora en Londres y Manchester, autobuses que recorrerán ambas ciudades y en pantallas gigantes en Picadilly Circus. Fuente: Agència Catalana de Turisme. https://isyourhome.catalunya.com/legendsofcatalonia/en/

Experiencia: Epson Mapping Challeng Latinoamérica 2017-18 Epson Mapping Challenge Latinoamérica surgió como actividad promocional de esta empresa japonesa junto a Dataton y partners locales a través de una experiencia interactiva audiovisual que se desarrolló entre 2017 y 2018 para unir su tecnología de vanguardia en video proyectores láser de su marca, con el talento y la historia local en un show innovador multipaís de alto impacto. Se seleccionaron artistas audiovisuales (mappers) de entre más de un centenar de propuestas en un concurso donde se presentaron las mejores ideas para proyectar sobre edificios emblemáticos de Latinoamérica: el Templo de San Juan Bautista en Coyoacán (México), el Museo Nacional de Bellas Artes, en Santiago (Chile); Iglesia de San Francisco de Guayaquil (Ecuador), el Centro de Convenciones de Cartagena (Colombia), el Edificio Metálico de San José (Costa Rica), el Copacabana Palace en Rio de Janeiro (Brasil), el sitio arqueológico del Qoricancha en Cuzco (Perú) y la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires (Argentina). Fuente: Epson https://epson.com.mx/mapping-challenge y https:// www.youtube.com/watch?v=004_OWpqWu0

Experiencia: Projeta Rio, una acción cultural de inclusión social Projeta Rio fue una iniciativa del Ministerio de Cultura creado a principios de 2018 como una acción cultural de inclusión digital con apoyo, entre otros, de la empresa Epson, realizando talleres de videomapping para jóvenes de las comunidades de Rocinha, Vidigal y Santa Marta en Rio de Janeiro (Brasil). Se capacitaron a decenas de jóvenes en la creación y realización de proyecciones de mapping. La dinámica de los talleres incluyó ensayos analógicos y digitales de arte y práctica con softwares especializados. Uno de los resultados fue el videomapping colaborativo coordinado por el VJ Notívago que se proyectó en las superficies frontales y posteriores de la estatua del Cristo Redentor tras los fuegos de Año Nuevo enviando un mensaje de paz en lengua de signos. La proyección generó una rotación ilusoria de 180° de la estatua y se apreció desde los barrios cercanos a la Floresta da Tijuca y se transmitió en una pantalla gigante en la playa de Copacabana siendo una de las acciones más recordadas por la comunidad local y los visitantes. Fuente: Projeta Rio – Ministerio de Cultura de Brasil https://www.youtube.com/watch?v=OJwbMUpAhlA

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Experiencia: Taüll 1123: sinergias entre el Museu Nacional d’Art de Catalunya – MNAC (Barcelona) y el Vall de Boí a través del videomapping animado de la reintegración digital de las pinturas románicas de la iglesia de Sant Climent de Taüll La iglesia de San Climent de Taüll forma parte del conjunto del románico catalán del Vall de Boí inscrito por la UNESCO en la Lista del Patrimonio Mundial en el año 2000. Como sucedió con otras iglesias del Pirineo, las pinturas originales fueron arrancadas con el sistema del strappo entre 1919 y 1923 por la Junta de Museos de Catalunya y se conservan y exhiben en el actual Museu Nacional d’Art de Catalunya (MNAC) en Barcelona. En el ábside principal se había efectuado una réplica en yeso que fue objeto de una intervención de restauración que derivó en la recuperación de frescos originales que aún se conservaban in situ. Éstos fueron restaurados y se realizó una reintegración digital de las pinturas, en contraste con las conservadas en el MNAC. Desde finales del 2013, mediante la tecnología del videmapping se restituyeron los frescos originales con 6 proyectores de alta definición con el objetivo de mostrar al público visitante tal como era en 1123, a entender la técnica pictórica de los frescos románicos y al mismo tiempo descubrirles las diferentes representaciones iconográficas. La banda sonora transporta emocionalmente a la época de la pintura. El proyecto audiovisual y la animación estuvieron a cargo de Burzon*Comenge y el desarrollo técnico y la composición musical fue desarrollado por Playmodes. En 2016, dato su interés como recurso educativo se realizó un nuevo videomapping comentado, que se alterna con el anterior, dirigido a centros escolares y grupos interesados. Según el Centro del Románico del Vall de Boí, tras el primer año de funcionamiento del videomapping, las visitas aumentaron un 30%. Estas iniciativas fueron financiadas en el marco del programa “Románico abierto”, gracias a la colaboración entre la Generalitat de Catalunya y la Obra Social “la Caixa”. El MNAC en Barcelona se convirtió en un centro promotor y distribuidor de visitantes por el territorio, siendo un ejemplo de sinergias entre el turismo patrimonial urbano y el rural. Ora – Centenario de la Operación Románico es un proyecto que conmemora el centenario de este programa para recuperar las pinturas románicas del Pirineo catalán y evitar su venta y exportación a museos estadounidenses. A través de la Agencia Catalana de Turismo y el MNAC, en colaboración con otros entes locales, se ha impulsado un acto de hermanamiento entre museos de ambos países, así como un programa de acciones conjuntas entre las que destacan viajes de familiarización para operadores turísticos especializados. La combinación entre la colección permanente del MNAC en Barcelona y experiencias como la del videomapping Taull 1123 constituyen uno factor clave de diferenciación y un ejemplo de redistribución de visitantes por el territorio. Fuente: Museu Nacional d’Art de Catalunya, Vall de Boí y Agència Catalana de Turisme.

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Experiencia: La Fiesta de la Luz (Quito) La Fiesta de la Luz fue un festival artístico con énfasis en el videomapping producido por la Alcaldía de Quito en colaboración con el Ayuntamiento de Lyon (Francia) donde se realizaba un evento similar, que tuvo su origen en el marco de las actividades culturales de la Conferencia de Naciones Unidas Hábitat III. Las intervenciones se realizaban en las fachadas de edificaciones emblemáticas del Centro Histórico de Quito. En 2019, tras tres años de realizarse, con el cambio de gobierno, la Secretaría de Cultura lo desestimó argumentando el alto costo del evento (aprox. USD 950.000 en 2018) y por una retroalimentación no muy positiva por parte de la comunidad artística local. En la Fiesta de la Luz 2018 se habían realizado proyecciones en 19 localizaciones del centro histórico durante las cuatro noches que duró el evento. Contó con una participación de 3,7 millones de personas, de los que 1,36 eran de turismo interno procedentes de distintas provincias del país. Se generaron más de USD 19 millones. En 2019, la programación alternativa no estuvo orientada al turismo y consistió en tres iniciativas culturales: LiberArte (11 esculturas de luz distribuidas en el centro de la ciudad), Itinerarte (cuatro festivales musicales) y Musearte (exposiciones y talleres en espacios municipales). No tuvo apenas transcendencia turística. Fuente: Alcaldía de Quito.

Experiencia: Culturtickets Culturtickets, empresa creada en 2013, es una plataforma multilingüe de comercialización de productos y servicios de museos, óperas y teatros, básicamente reservas y compras de entradas a través de su página web o de su aplicación para dispositivos móviles. Además, el software cuenta con la opción de geolocalización, ofreciendo y facilitando a las personas usuarias, toda la información sobre los centros culturales que se encuentren próximos. Respecto a los métodos de pago, la plataforma cultural está integrada con múltiples operadores y se pueden realizar a través de distintas formas: PayPal, Visa, authorized.net... Los procesos de adquisición de entradas también son variados y se facilitan la opción de impresión desde casa, recogida de entradas en taquilla o puntos de venta, tarjetas RDIF, passbook de Apple, etc... Fuente: Culturtickets https://www.culturtickets.com/

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Red de Ciudades BID

Patrimonio

*Estas notas no has sido aprobadas para ser citadas

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Turismo de patrimonio cultural América Latina y el Caribe 1. Introducción El actual Libro Blanco titulado “Turismo de patrimonio cultural - América Latina y el Caribe” se preparó a solicitud del Banco Interamericano de Desarrollo (“BID”) para su distribución a los participantes en el IV Foro Iberoamericano de Alcaldes, que se realizará en Sevilla, España, del 16 al 18 de septiembre de 2019. Dicho evento tiene como objetivo proporcionar a los asistentes, principalmente los alcaldes de los municipios de los países de América Latina y España, una visión general de los factores a considerar en la planificación del rescate y reconstrucción de los barrios históricos, particularmente en relación con oportunidades para expandir el turismo patrimonial. De hecho, el desarrollo turístico es a menudo un componente clave en la revitalización de los distritos históricos, lo que permite la inversión privada, la creación de empleo y, por lo tanto, el desarrollo económico y la estabilidad a largo plazo. El evento organizado por el BID resaltará la importancia de recuperar áreas y costumbres de importancia histórica y cultural en entornos urbanos y establecerá consideraciones de diferentes tipos que podrían ayudar en los procesos de planificación. El BID y muchas entidades gubernamentales de los países, provincias y pueblos representados en el evento, y ciertamente muchos otros en todo el mundo con responsabilidades e inquietudes similares, están comprometidos con la idea de que la recuperación de áreas de importancia histórica es una práctica importante en varios niveles, incluyendo:  Respeta la historia, las costumbres, las tradiciones y las trayectorias que forman las diferentes comunidades,  Mejora las condiciones de vida de la población en un área de influencia cercana al área rehabilitada,  Crea oportunidades económicas para diferentes grupos constituyentes en la comunidad, y  Promueve prácticas consistentes con la sostenibilidad ecológica a largo plazo.

La forma en que se emprenden estos proyectos de recuperación puede variar, afectando significativamente el tipo y el nivel de impacto que tal esfuerzo puede tener en su comunidad. De acuerdo con su misión, el BID apoya proyectos que mejoran las condiciones para los miembros de la comunidad de diferentes orígenes socioeconómicos y que son inclusivos y justos para los más vulnerables. Dichos proyectos valoran la mejora de monumentos y distritos históricos, así como el patrimonio cultural de las zonas urbanas que se encuentra en las costumbres, las artes, la experiencia culinaria y los espacios naturales. Dentro de este contexto, el presente Libro Blanco se propone identificar prácticas conducentes a la exitosa rehabilitación y reposicionamiento de los distritos históricos, centrándose en las medidas que conducen a un mayor desarrollo de la industria turística local. Sostiene que el enfoque de tales esfuerzos debe ser de carácter multidisciplinario e involucrar a los participantes del sector público y privado por igual. También respalda la opinión de que, si bien los elementos motivadores iniciales que dan lugar a tales iniciativas son en sí mismos lo suficientemente importantes como para obtener apoyo y acción, la planificación y ejecución adecuadas pueden dar lugar a resultados que superen los objetivos iniciales.

2. Escala y estructura del sector de viajes y la industria turística Al considerar los elementos clave que afectan los esfuerzos de planificación en torno a la recuperación de los distritos históricos, es útil señalar la escala y la estructura del “sector de viajes” y la “industria del turismo” y resaltar ciertas tendencias.  Según datos de 2018 de la Organización Mundial del Turismo (OMC), el sector turístico representa aproximadamente el 10% del Producto Interno Bruto (PIB) mundial, lo que representa uno de cada diez puestos de trabajo en todo el mundo. Esta industria

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creció de aproximadamente 25 millones de turistas internacionales en 1950 a más de 1.400 millones en 2018. La OMC pronosticó que el crecimiento continuo de la industria alcanzará los 1.800 millones de viajeros en 2030. Históricamente, los viajes de ocio representaron aproximadamente el 70% del total de viajes internacionales, mientras que los viajes de negocios equivalen a aproximadamente el 30%. Se prevé que las llegadas internacionales a los mercados emergentes crecerán a una tasa anual promedio del 4,4% para 2030, el doble de lo que se estima para las economías más desarrolladas. En 2018, el Oriente Medio experimentó el aumento más fuerte de los viajeros, con aproximadamente el 10%, seguido de África con un 7%, y Europa con un 6%. Asia y el Pacífico también experimentaron un crecimiento estimado del 6%. La región de las Américas experimentó un aumento del 3% en los viajeros, liderada por América del Norte (+4%), seguida de América del Sur (+3%), mientras que América Central y el Caribe (ambos -2%) alcanzaron resultados mixtos, este último reflejando el impacto de los huracanes Irma y María en septiembre de 2017.  Visto en términos generales, el sector de viajes comprende múltiples componentes interrelacionados e interdependientes, que incluyen varios medios de transporte, como la aviación, el ferrocarril, los cruceros y los viajes por carretera, así como la industria hotelera, la industria de restaurantes, el transporte local, el entretenimiento y otros. Si bien todos son importantes para sus comunidades locales, ciertos componentes tienen un mayor impacto al permitir visitas a puntos de interés dentro de un destino de viaje. Por ejemplo, las zonas turísticas tienden a depender en gran medida del transporte aéreo y de un suministro de inventario hotelero que puede complementar las atracciones locales: históricas, culturales, naturales o una combinación de estas. Si estos últimos elementos no están en su lugar, es difícil que los proveedores de servicios de transporte local o restaurantes tengan éxito. Por lo tanto, los esfuerzos de planificación a menudo se diseñan de tal manera que el acceso adecuado y una oferta atractiva de hoteles pueden impulsar las visitas y generar demanda para otros sectores de servicios.  El sector de viajes tiene escala porque incluye visitas tanto de viajeros de negocios como de placer. Si bien sus necesidades pueden contrastar significativamente, la planificación efectiva, las políticas públicas y las

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iniciativas de inversión privada tienden a considerar que, estructuralmente, la industria presenta una combinación compleja y complementaria. A modo de ejemplo, varios activos hoteleros en el corredor Cusco-Machu Picchu están afiliados a marcas y operadores que tienen presencia en Lima y, en muchos casos, buscan establecer una huella en toda la región. Dentro de la industria hotelera, una presencia única en Cusco o Urubamba se gestiona de manera diferente a la que se complementa con un hotel ancla en Lima. El distrito de Puerto Madero en Buenos Aires presenta un ejemplo diferente. Cuando esta área se reurbanizó en la década de 1990, los esfuerzos de planificación le permitieron combinar un inventario significativo de espacio de oficinas de clase “A” que ocuparían prominentes compañías argentinas y multinacionales a lo largo del tiempo, junto con una variada oferta de hoteles, restaurantes, tiendas, y opciones de entretenimiento. A pesar de todo su atractivo como destino turístico, Puerto Madero funciona en parte porque también es un importante distrito de oficinas, que atiende las necesidades de la demanda local.  El sector de viajes considera todos los componentes mencionados anteriormente, mientras que la industria del turismo se centra más en un subconjunto importante que se centra en los viajes de placer. Pero incluso en los mercados que atienden principalmente a viajes de vacaciones, los hoteles y los lugares de reunión tienden a atraer grupos que viajan a conferencias de negocios de todo tipo y tamaño. Se necesita una definición adicional, la “Industria Hotelera”, que se relaciona específicamente con el suministro de un inventario variado de propiedades hoteleras y los diferentes segmentos de demanda que requieren alojamiento.  La reurbanización de los distritos históricos es un tema de interés en todo el mundo. Sin embargo, las prácticas empleadas en la planificación y ejecución varían. El Anexo A del presente documento presenta cuatro ejemplos ilustrados en los mercados latinoamericanos, algunos de los cuales están casi consolidados, mientras que otros siguen en proceso.  En cada país, el tamaño y la naturaleza de la industria hotelera es función de diferentes impulsores. Además, cada país tiene diferentes submercados, algunos más orientados a viajes de negocios y otros a viajes de

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placer. Mercados como México son maduros y robustos y presentan una variedad de alternativas de productos y marcas. Otros mercados son más reducidos en escala y ofrecen alternativas hoteleras más especializadas orientadas a atracciones específicas. El Anexo B presenta puntos de datos generales que ilustran esas diferencias para determinados mercados. A medida que se llevan a cabo los procesos de planificación, los datos contextuales como los presentados aquí son útiles para comprender las condiciones actuales del mercado, así como una posible dirección que se podría seguir.

3. Elementos clave de proyectos exitosos de reurbanización del distrito histórico En América Latina y en toda la Cuenca del Caribe, como en otras regiones del mundo, la reurbanización de los distritos históricos ha sido un tema frecuentemente discutido entre las autoridades públicas en todos los niveles de gobierno, así como entre los participantes del sector privado. La protección y clasificación de edificios de importancia histórica ha sido una práctica común durante décadas. En muchos casos donde distritos enteros preservan su esencia histórica, se pueden lograr designaciones más amplias. En un número limitado de casos, dichos distritos se clasifican como Patrimonio de la Humanidad de la UNESCO; en otros, de acuerdo con las regulaciones locales, dichas áreas pueden ser designadas como Pueblos Mágicos o una clasificación descriptiva similar. Estas designaciones transmiten un compromiso con la conservación del patrimonio histórico de un área y son reconocibles para las personas cercanas y lejanas. En sí misma, en principio, la conservación de edificios y distritos de importancia histórica es lo correcto. Este principio ha guiado las políticas públicas y ha sido visto como una responsabilidad cívica en países de todo el mundo. En España, la recuperación de edificios impresionantes para su conversión en Paradores es un buen ejemplo. Este sistema fue creado en 1926, actualmente cuenta con 97 propiedades y está dirigido por una agencia gubernamental. Cualquier propiedad de esta cartera sería considerada un triunfo para la conservación histórica y cultural; en conjunto, los Paradores de España reflejan un compromiso político que ha perdurado durante casi un siglo.

Tanto las autoridades públicas como el sector privado pueden opinar sobre cómo se planifican e implementan estos proyectos de conservación, y pueden tomar decisiones afirmativas y deliberadas que beneficien a las comunidades locales de diferentes maneras. Mejoran las condiciones de vida de los residentes locales, proporcionan mejores lugares de trabajo para empresas y agregan fuentes de empleo en áreas que, casi invariablemente, están densamente pobladas. También son fundamentales para preservar el patrimonio cultural de una zona urbana. Y, lo que es más importante, atraen a visitantes de todo el mundo atraídos por experiencias diferenciadas. Por lo tanto, surge la pregunta: ¿Es suficiente “inscribir” un edificio o clasificar un área como “protegida” y anunciarlo al mundo? A menudo, parece que este objetivo digno no alcanza el potencial ofrecido por tales esfuerzos. Más bien, el objetivo podría redefinirse de una manera más integral, imaginando oportunidades que sólo pueden capitalizarse mediante una planificación cuidadosa, con la participación de entidades públicas y actores privados por igual. A continuación, describimos las prácticas clave a las que las autoridades públicas y sus socios del sector privado pueden adherirse mientras planifican el rescate y el reposicionamiento de los distritos históricos. Abordamos diferentes elementos del proceso de planificación, pero nos centramos más directamente en los pasos que pueden ayudar a entrelazar el turismo en el tejido de la comunidad local, creando así oportunidades económicas para diferentes grupos constituyentes. La promoción turística es importante pero insuficiente En muchos destinos turísticos, las autoridades gubernamentales tienden a sopesar los esfuerzos de desarrollo turístico en gran medida hacia el marketing y la promoción. Prácticamente todos los mercados, ya sean nacionales o por destino, cuentan con alguna versión de un eslogan “Visita México”, “Esencial Costa Rica” o “España es parte de ti”, acompañado de medios y planes promocionales para llamar la atención sobre el mercado. Estos esfuerzos son ciertamente importantes, ya que resaltan características diferenciadas en el contexto de un mercado turístico regional y mundial competitivo. Sin embargo, desde el punto de vista de la planificación, la política pública y la inversión privada, los destinos exitosos van más allá de la marca y la promoción del mercado, establecen objetivos más amplios y persiguen un enfoque multidisciplinario.

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El objetivo es crear un entorno que mejore las condiciones para la comunidad local y, al mismo tiempo, fomente la inversión privada En un sentido amplio, un papel importante de las autoridades gubernamentales a todos los niveles y de las políticas públicas es llevar a sus jurisdicciones -locales, regionales y nacionales- condiciones que permitan a las comunidades prosperar en un entorno seguro y estable y que proporcionen un marco dentro de qué participantes del sector privado pueden invertir y operar negocios con una percepción de seguridad a corto, mediano y largo plazo. Estos principios se aplican a las cuestiones macroeconómicas y a las propuestas de políticas ambiciosas. En un sentido muy real y práctico, se aplican a los esfuerzos de planificación urbana, incluidos los orientados al rescate de distritos históricos. La justificación y el pacto se pueden resumir de la siguiente manera:  Las autoridades gubernamentales se esfuerzan por crear un entorno que igualmente a) proteja los activos clave de importancia histórica, así como las costumbres y prácticas que comprenden el patrimonio cultural, b) atiende las necesidades de la comunidad local, y c) presenta oportunidades para crecimiento económico.  El sector privado intervendrá para buscar inversiones. Puede participar directamente en el rescate de activos históricos al restaurarlos y actualizar o convertir su uso, o llevar al mercado nuevos proyectos que sean coherentes y complementarios al área.  Si los inversores intervienen para crear nuevos negocios, ayudará a revitalizar el área que se está reurbanizando.  A medida que esto ocurra, surgirán nuevas oportunidades de empleo para las personas de la comunidad.  Si ciertas empresas se centran en atraer visitantes de fuera del área inmediata, entonces el mercado para el crecimiento económico se expandirá.  A medida que estas cosas ocurren juntas, se crea un ciclo virtuoso que brinda más estabilidad que invita a una inversión adicional y proporciona una mayor oportunidad en la comunidad.  En conjunto, las autoridades gubernamentales y el sector privado pueden trabajar para preservar los elementos que definen el carácter de la zona.

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Los miembros de la comunidad pueden encontrar la oportunidad de iniciar negocios en torno a oficios, servicios y productos locales. Otros están entrenados en nuevas habilidades necesarias para las empresas entrantes.  La planificación y la política del gobierno buscan mejorar la red de servicios destinados a mejorar la calidad de vida, incluidos los servicios de atención médica, cuidado de niños, educación y capacitación, y los espacios recreativos. De gran importancia, se aplican medidas de política de vivienda para ayudar a los residentes locales a permanecer en la zona, preservando un sentido de comunidad e identidad. Las autoridades gubernamentales de todos los niveles tienen medios diferentes para llevar a cabo esfuerzos de colaboración en un marco institucional. Las asociaciones público-privadas en forma de asociaciones, entidades de empresas sociales y modelos similares, ayudan a definir objetivos y esbozar acciones acordadas, calendarios y disposiciones de financiación. Del mismo modo, a través de incentivos fiscales y otras palancas, las autoridades gubernamentales pueden incentivar la participación privada en proyectos clave. Es útil citar algunos ejemplos:  Conservatorio Panamá es una empresa de desarrollo inmobiliario con enfoque en la revitalización urbana sostenible, principalmente activa en el distrito histórico del Casco Antiguo. Además de la renovación de edificios históricos para proyectos de uso mixto e ingresos mixtos, su modelo de negocio incorpora un “modelo de participación comunitaria” a través del cual busca mitigar las externalidades negativas, como el desplazamiento de los residentes locales y la homogeneización cultural. El American Trade Hotel podría ser citado como uno de sus proyectos exitosos. Ha proporcionado empleo durante la construcción y como hotel operativo, y ha agregado una experiencia hotelera diferenciada que atrae a los visitantes internacionales.  Casa Quinchón es un proyecto de reurbanización urbana en el centro de Tegucigalpa que convirtió un edificio de la década de 1950 en un concepto de restaurante de cocina abierta y espacio de coworking. Desde su apertura en 2018, ha atraído con éxito las visitas al centro de Tegucigalpa, y ha proporcionado un espacio de trabajo asequible para iniciativas que impulsan la economía local.

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 Corporación Antiguo Puerto Madero fue diseñado como un marco público-privado que permitió la planificación del distrito de almacenes de principios de 1900. Facilitó la transferencia de activos de propiedad pública a partes del sector privado que, a su vez, permitió el financiamiento de la revitalización de la zona, marcando el comienzo de la transformación integral. Su éxito radica en el énfasis puesto en la consideración cuidadosa de la combinación entre usos de oficina, residenciales, comerciales, hoteleros y culturales.  Mérida fue fundada durante el Imperio Romano como un lugar de recreo para generales y figuras políticas de la época, y no es más que un ejemplo de los centros urbanos españoles que se beneficiaron de la inversión regional concertada y coordinada tras la entrada del país a la Comunidad Europea (ahora Unión Europea) en 1986. Designado como Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO en 1993, funciona como un centro administrativo, económico y cultural dentro de la Comunidad Autónoma de Extremadura. Al igual que muchas otras ciudades de España, Mérida ha conservado su patrimonio histórico y cultural al tiempo que ofrece mejores condiciones de vida y trabajo. También se ha convertido en un popular destino turístico. Es justo señalar que, en todas las comunidades, algunos pueden oponerse a empresas que aprovechan los proyectos de recuperación históricos prescritos como se señaló anteriormente. Los críticos argumentan que tales proyectos resultan en la gentrificación, la pérdida de las características esenciales de una comunidad y el desplazamiento de sus residentes. Es importante escuchar todas las voces y conciliar los diferentes intereses a medida que uno avanza. Los barrios cambian con el tiempo, y la planificación cuidadosa y deliberada es útil para lograr un equilibrio razonable. La política pública crea el marco, incluidas las restricciones y las oportunidades Nuestro debate se centra en el rescate y la rehabilitación de áreas de importancia histórica, lo cual, según hemos dicho, es justificación suficiente para emprender tales programas. También hemos declarado que tales esfuerzos son consistentes con la creación de oportunidades económicas para los actores del sector privado y la comunidad en general. Un marco normativo ayuda a todos los actores a avanzar en sus respectivas áreas.

 Cualquier iniciativa de este tipo detallará las restricciones. De hecho, la inscripción o protección de edificios históricos y distritos limita o prohíbe directamente ciertas actividades que podrían comprometer los bienes que se tratan de preservar o afectar negativamente al patrimonio cultural de la zona. Mientras uno avanza para considerar una variedad de oportunidades, se entiende que su búsqueda estaría sujeta a tales restricciones.  Un marco de políticas públicas consideraría los requisitos que promueven mejores condiciones y oportunidades para los miembros de la comunidad local. Los asuntos sociales son importantes, y los esfuerzos de reurbanización proporcionan una oportunidad para recalibrar la forma en que se entretejen institucionalmente en el proceso de planificación. La inclusión, la tolerancia, y el acceso a oportunidades para las diferentes partes interesadas no son simplemente subproductos del proceso; más bien, al igual que otros aspectos, son una cuestión de diseño deliberada.  La sostenibilidad ecológica se ha convertido en una alta prioridad en todas las iniciativas públicas y privadas. Los proyectos de reurbanización ofrecen la oportunidad de revisar las políticas y rediseñar los requisitos, y de crear una estructura que permita una implementación adecuada en todos los niveles. La planificación urbana, el diseño de edificios, la gestión de residuos, el tratamiento de aguas y muchas otras disciplinas pueden buscar una amplia gama de prácticas empleadas en todo el mundo para llegar a soluciones viables. Al asesor proyectos inmobiliarios y turísticos a gran escala de diferentes tipos, se nos anima a trabajar junto con arquitectos y planificadores que aspiran a hacer que los estándares de impacto ambiental y sostenibilidad sean “netos neutrales” como mínimo, y “positivos netos” cuando sea posible.  Al mismo tiempo, la experiencia de las iniciativas exitosas de desarrollo de distritos históricos deja en claro que las actividades del sector privado pueden identificarse y ejecutarse de manera coherente con el objetivo de preservar los activos de importancia histórica, y que a menudo lo mejora. Los objetivos de preservar un patrimonio cultural, mejorar las condiciones en la comunidad local y crear oportunidades de negocio para los actores del sector privado no son intereses competidores o dicotómicos; más bien, son totalmente complementarios en la naturaleza.

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La infraestructura de calidad es indispensable

 Zonificación y uso del suelo – Crear un plan maestro

A medida que revisamos diferentes destinos de viaje, particularmente una selección en América Latina y la Cuenca del Caribe, es evidente que la oferta hotelera y las condiciones de la demanda de visitantes se ven afectadas por las mejoras de infraestructura. En muchos casos, esto es en forma de mejoras a las instalaciones aeroportuarias y las necesidades de transporte. En el caso de los mercados accesibles para automóviles, lo mismo ocurre con modificaciones significativas en los sistemas de carreteras.

Para que prospere la reurbanización de los distritos históricos, está implícito que se consideren los elementos vinculados a la conservación de los bienes patrimoniales. Más allá de esto, las necesidades y oportunidades en el área de influencia se pueden estudiar como un ejercicio de planificación maestra. Es fácil entender cómo esto se relaciona con la necesidad de infraestructura de calidad, transporte adecuado y circulación. Pero tanto los desafíos como las oportunidades tienden a ser mayores.

Dentro de los distritos históricos, los proyectos exitosos consideran el flujo de tráfico de peatones y vehículos, el transporte público y el estacionamiento. Lo mismo ocurre con el acceso a los servicios públicos, incluidos el agua (y el drenaje) y la energía. A menudo, los programas para mejorar el atractivo estético de un área (por ejemplo, el reemplazo de los cables aéreos de electricidad y comunicación por los cables subterráneos, o la nomenclatura de señalización estandarizada) brindan la oportunidad de modernizar la tecnología y mejorar la eficiencia y la experiencia del visitante. La planificación e implementación de la infraestructura es una responsabilidad central de las autoridades públicas en todos los niveles de gobierno, y el desafío inherente a las mejoras financieras no puede subestimarse. En el contexto de los proyectos de reurbanización, la idea es considerar los elementos de infraestructura como parte de un proceso integral y multidisciplinario de planificación y diseño, en lugar de como un área independiente y aislada en un silo más técnico. Se requiere certeza jurídica En toda América Latina y la Cuenca del Caribe, es justo decir que la eficacia de los procesos legales es inconsistente. La complejidad de tales problemas es histórica, y las iniciativas para modificar las leyes y regulaciones están casi siempre acompañadas de un debate político y social activo. Los esfuerzos para reurbanizar los distritos históricos no pueden aislarse del contexto de las leyes locales. Por el contrario, deben adherirse a ellos. Al mismo tiempo, las necesidades específicas de los proyectos de reurbanización requieren un marco legal específico, a veces complementario, dentro del cual puedan producirse acciones públicas e inversiones privadas. A continuación, se indican dos consideraciones clave:

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La implementación de un enfoque de planificación maestra para el desarrollo urbano en tales áreas conduce a la definición y articulación de los diferentes tipos de activos inmobiliarios que los componen. Si bien respeta el carácter histórico de un área, es importante determinar la combinación de espacio residencial, de oficina, comercial y hotelero que impulsa la actividad económica, así como los edificios y espacios públicos. Esto, a su vez, se traduce en designaciones y regulaciones de zonificación y uso del suelo, y permite la alineación con un modelo económico que permite la estabilidad a largo plazo.  Tenencia, título claro y marco jurídico La tenencia de los edificios y los terrenos existentes en las zonas históricas tiende a ser particularmente compleja. Uno esperaría encontrar activos que pertenecen a agencias gubernamentales, entidades privadas, instituciones religiosas y otros tipos de entidades. No es raro encontrar disputas sobre la tenencia, los activos en desuso, los activos que se afirman están ocupados ilegalmente y muchas otras condiciones que complican el camino hacia la reurbanización. No se puede exagerar la importancia de resolver los problemas para crear claridad. Las autoridades gubernamentales pueden elegir administrar los activos bajo su control según lo consideren apropiado y, por lo tanto, tienden a dictar las condiciones para ciertos activos clave. Sin embargo, para promover la inversión, es indispensable el título claro para activos específicos y dentro del distrito de desarrollo. Los inversores tienden a seguir un precepto que sostiene que sólo pueden entrar en una inversión si pueden imaginar el camino hacia la salida en el futuro. Si la capacidad de salir de una inversión se ve empanada por la falta de tenencia clara, los inversores se resistirán a la oportunidad de involucrarse.

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Abundan los ejemplos de iniciativas para ordenar los problemas de tenencia y título de una manera conducente para la inversión privada. Tienden a ser difíciles y tediosos, pero la atención adecuada a este tema es importante para desbloquear el potencial económico.

calles concentran el espacio comercial de servicio para residentes locales y turistas por igual, mientras que otras están orientadas hacia una oferta más exclusiva de tiendas, restaurantes y entretenimiento destinada principalmente a servir a los visitantes.

En términos generales, el fortalecimiento del sistema judicial es importante, tanto porque proporciona una percepción de seguridad y justicia a los residentes locales, como porque establece derechos y obligaciones para los inversionistas nacionales y extranjeros.

Por el contrario, es fácil pensar en distritos históricos donde la falta de planificación y el control limitado de los usos del suelo han dado como resultado los corredores de tiendas que se parecen y venden los mismos productos.

La mezcla de la actividad económica es una cuestión de diseño deliberado Una premisa fundamental que guía los proyectos destinados a recuperar y reposicionar los distritos históricos es que las acciones tomadas por las autoridades gubernamentales para asegurar su protección también sirven como una plataforma que permite a los actores del sector privado invertir en diferentes iniciativas. De manera similar, hemos establecido que los procesos de planificación pueden aclarar la tenencia y determinar las condiciones apropiadas de zonificación y uso del suelo. Todas estas iniciativas se aprovechan aún más si el proceso de planificación describe los usos previstos para lugares y corredores clave dentro del área de influencia. De hecho, es posible considerar muchos procesos de planificación urbana como aquellos emprendidos en relación con proyectos complejos de uso mixto que incorporan diferentes usos, como hoteles, oficinas, tiendas y/o espacios residenciales. Teniendo en cuenta que los edificios históricos y los puntos de referencia pueden anclar cualquier reurbanización o nueva construcción que se llevaría a cabo, y que esto puede influir en el flujo de tráfico peatonal y vehicular, entonces es posible determinar una combinación de casos básicos de usos inmobiliarios compatible con el carácter y las características clave de la zona. A modo de ejemplo, tanto en el distrito histórico de Cartagena como en el distrito Casco Antiguo de la ciudad de Panamá, muchos edificios más pequeños se han adaptado en hoteles boutique y alojamientos “cama y desayuno” (bed and breakfast o B&B en inglés) mientras que algunos edificios más grandes se han convertido en hoteles con mayor número de habitaciones y en algunos casos afiliados a marcas internacionales. Ciertas

Las designaciones y regulaciones de zonificación y uso de la tierra deben considerar la oportunidad de crear negocios exitosos que incorporen a los miembros de la comunidad local y otros inversionistas. Al igual que en los nuevos proyectos de uso mixto, la combinación de bienes inmobiliarios será importante para determinar el posicionamiento de un área entre los residentes locales y los visitantes. Considerar la conservación histórica y las condiciones sociales junto con un modelo de impacto económico El tipo de empresa descrito anteriormente puede analizarse en última instancia mediante un modelo de impacto económico. Sin duda, las autoridades gubernamentales estimarían la inversión necesaria en relación con iniciativas del dominio público incluida la infraestructura y la conservación efectiva de edificios históricos y monumentos. Además, determinarían con la misma seguridad las fuentes de recursos que se utilizarían para llevarlas a cabo. Es más, si la planificación integral puede establecer un caso básico de usos inmobiliarios con respecto a las entidades privadas a los cuales se podría invitar a invertir, es de interés de las autoridades públicas crear un modelo inicial que pueda reflejar el rendimiento financiero anticipado de la combinación planificada de activos. Esto puede ayudar a formular un enfoque estratégico para la financiación y la ejecución, así como articular para terceros la naturaleza de las oportunidades de inversión clave que se podrían considerar. Un modelo financiero sólido es útil para evaluar y estructurar las asociaciones público-privadas y para determinar cuándo y cómo aplicar incentivos fiscales u otros que son competencia de las autoridades gubernamentales.

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Es útil tener en cuenta que, en el mundo inmobiliario, desde un punto de vista financiero, hay básicamente tres tipos de activos: 1.

Bienes inmuebles que generan ingresos

Esta categoría comprende activos inmobiliarios que generan un flujo de caja para sus dueños. Por ejemplo, los inversores en edificios de oficinas y centros comerciales alquilan espacio a una variedad de empresas e inquilinos al por menor, respectivamente. Dichos alquileres representan un retorno de la cantidad invertida. Lo mismo se aplica a los dueños de hoteles que generan ingresos de las operaciones hoteleras, que representan un retorno de la cantidad invertida. Las posiciones de titularidad tienden a ser una propuesta a medio hasta largo plazo, y los inversores pueden optar por salir en un momento futuro vendiendo el activo de acuerdo con los valores de mercado, Del mismo modo, el nuevo dueño generará rendimientos sobre el importe invertido a partir de los ingresos producidos por los bienes inmuebles. 2.

Bienes inmuebles para vender

Típicamente, esta categoría comprende las unidades residenciales que se ofrecen a la venta. El grupo de inversionistas crea el proyecto para su disposición. Tras la venta de las unidades, el inversor original ya no tiene una posición de titularidad o ingresos del activo, ya que esto se realizó plenamente en el momento de la venta. En algunos mercados inmobiliarios, los activos de oficina y el espacio de venta al por menor todavía se desarrollan para la venta en intereses de condominios. Sin embargo, a medida que los mercados y prácticas financieras evolucionan en América Latina y la Cuenca del Caribe, esta práctica está disminuyendo gradualmente a favor de los activos desarrollados para el alquiler como bienes inmuebles que generan ingresos. 3.

Activos que se comportan como espacios públicos

La titularidad de muchos tipos de activos no genera en sí misma ingresos de ningún tipo. Más bien, en términos financieros, estos activos se conciben como espacios públicos. Este es el caso de los edificios del gobierno, así como museos, sitios históricos y lugares de culto religioso. Lo mismo ocurre con los parques y áreas de conservación natural. A medida que se desarrolla un modelo económico en relación con la recuperación de un distrito histórico, es posible pronosticar el desempeño de cada tipo de activo, obteniendo así información que puede

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ayudar en los esfuerzos de planificación y financiación. Además, un ejercicio de modelado permite a los funcionarios que supervisan proyectos complejos de recuperación histórica diseñar un enfoque en capas para el financiamiento y la ejecución de componentes de la empresa en general. Por ejemplo, la restauración de monumentos históricos y la mejora de las obras de infraestructura pueden recaer en el sector público y ser financiados por ella. Ciertos elementos de venta al por menor, restaurantes, entretenimiento y transporte local, así como instalaciones de alojamiento más pequeñas, podrían estructurarse de tal manera que permitan la facilidad de entrada por parte de los residentes locales, tal vez con una combinación de autofinanciación y recursos disponibles a través de programas patrocinados por el gobierno. Algunos establecimientos locales podrían ser designados específicamente para la preservación del patrimonio cultural de la zona a través de las artes, experiencias culinarias, y las costumbres locales. Por último, los componentes más intensivos en capital, como los hoteles, los proyectos comerciales más grandes y los activos de oficina, podrían ser empaquetados para su financiación y ejecución por parte de desarrolladores y fondos de inversión que sean capaces de aportar experiencia inmobiliaria institucional y disciplina al proyecto general. Aprovechar los distritos históricos más allá del área directamente afectada Hasta este punto, el presente Libro Blanco ha tratado de esbozar un enfoque para la reurbanización de un distrito histórico de una manera que cumpla el objetivo de proteger el patrimonio cultural y cree un modelo económico sostenible a largo plazo. La planificación y ejecución de un programa que logre estos objetivos complementarios es justificable y valiosa por derecho propio, incluso si no crea oportunidades adicionales más allá del área de influencia inmediata, aunque a menudo lo hace. El complejo proceso inherente a la conservación de los principales monumentos históricos, y aquellos que crean un marco que fomenta la inversión privada dentro del distrito histórico, puede desbloquear oportunidades en otros sectores de una zona urbana. De hecho, si bien la recuperación y reposicionamiento de un distrito histórico es justificable para sí mismo, es posible que, dadas las muchas limitaciones en esas áreas, la oportunidad económica creada sea de tamaño limitado. Es decir, por su naturaleza, los distritos históricos tienden a permitir inventarios relativamente pequeños de

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bienes inmuebles de oficina, hotel, venta al por menor y residencial. Sin embargo, al mejorar un punto focal, la ciudad se convierte en un destino atractivo y surgen oportunidades para planificar el desarrollo adicional en corredores adicionales. A modo de ejemplo, el centro amurallado de Cartagena alberga aproximadamente 2.500 habitaciones de hotel y una cantidad limitada de espacio comercial. Sin embargo, las zonas de playa que se extienden hacia Baru y la Zona Norte presentan más oportunidades en virtud del hecho de que el distrito histórico constituye un importante atractivo y ayuda a definir Cartagena como un destino de clase mundial. Con una planificación adecuada a largo plazo, basada en muchos de los mismos principios y prácticas descritos anteriormente, la nueva actividad de desarrollo bien podría estar justificada en otras áreas, ayudando a estimular el crecimiento económico y el empleo más allá del distrito histórico. A medida que se desarrollan otras áreas y atraen a los visitantes, la comunidad en general gana mejores condiciones de vida y trabajo, así como servicios públicos y espacios recreativos.

4. Papel del desarrollo hotelero en el reposicionamiento de los distritos históricos La recuperación de distritos históricos se ha llevado a cabo en numerosos lugares del mundo, y presenta oportunidades en muchos otros, especialmente en América Latina y la Cuenca del Caribe. Invariablemente, estos proyectos se encuentran con desafíos complejos, pero también permiten la mejora de las condiciones de vida y la creación de oportunidades económicas en las comunidades locales. La recuperación de edificios y monumentos se encuentra en el núcleo de tales proyectos, pero la oportunidad de reorganizar ciertos valores inmobiliarios comerciales y residenciales en cartera es una disciplina complementaria que brinda estabilidad a largo plazo a la zona. A medida que los distritos históricos se recuperan y reposicionan, un elemento importante que a menudo se considera es el que gira en torno al turismo y, más específicamente, a la planificación y entrega de activos hoteleros al área de influencia inmediata, así como a corredores de desarrollo adicionales que podrían incorporarse gradualmente a los esfuerzos

de planificación. De hecho, tiene poco sentido invertir en proyectos de infraestructura intensivos en capital, como aeropuertos, carreteras e instalaciones de atraque de cruceros, y destacar edificios y monumentos de importancia histórica sin desarrollar una oferta atractiva de alternativas de alojamiento que puedan albergar a los visitantes de la zona. Además, en virtud de sus características y/o marca, los hoteles agregados a la oferta del distrito histórico pueden acumularse a la marca del área en general y afectar favorablemente las visitas. Ejemplos de este fenómeno se pueden encontrar en lugares tan diversos como South Beach de Miami en los Estados Unidos, San Miguel de Allende en México y Cusco en Perú. Ante la importancia de los activos hoteleros para la consolidación de los distritos históricos, tiene sentido comprender los elementos estructurales clave para tener en cuenta. Las siguientes páginas ofrecen una visión general de las categorías de hoteles y segmentos de demanda. También describen tendencias seleccionadas tanto en viajes de negocios como de placer. Si bien la descripción general a continuación puede ofrecer orientación, cada iniciativa de reurbanización y cada mercado requieren esfuerzos de diligencia debida para determinar si y cómo las alternativas de alojamiento de diferentes tipos podrían conformar parte de la oferta inmobiliaria planificada. Este enfoque permite que el inventario de alternativas de alojamiento coincida con la visión general de la zona. Además, este proceso conduce a la identificación de posibles inversores, marcas y operadores que podrían armonizar con cada oportunidad específica. Categorías de hoteles Al considerar los esfuerzos de planificación, así como el potencial para la inversión privada, es útil revisar la forma en que los participantes del mercado clasifican las propiedades del hotel en función de sus características físicas y la oferta de servicios o, alternativamente, en función del posicionamiento de las diferentes marcas operadas por cadenas hoteleras. En muchos países, las autoridades de turismo han implementado sistemas de calificación durante décadas que definen categorías de hoteles mediante el uso de una serie de estrellas o alguna medida comparable, a menudo basadas en características específicas de la propiedad. Dichos sistemas de clasificación tienden

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a tener algún valor local, pero la comparación entre mercados se hace difícil debido a los diferentes criterios aplicados en diferentes ubicaciones. Las llamadas “escalas de cadena” buscan clasificar los hoteles según las características y el posicionamiento de los productos y marcas operados por cadenas hoteleras. En el lenguaje de este sistema, que se basa en gran medida en las tarifas diarias promedio de los hoteles, las categorías incluyen lujo, nivel alto superior, nivel superior, nivel medio superior, nivel medio y economía, entre otros. Si bien es útil tener familiaridad con este sistema y la noción de que los operadores hoteleros y las marcas consideran a sus familias de productos a lo largo de este tipo de escala, las categorías no siempre son una buena opción para los mercados hoteleros en América Latina y la Cuenca del Caribe, ya que las estructuras de tasas de los Estados Unidos utilizadas para establecer definiciones tienden a diferir de las que prevalecen en la región. Por ejemplo, un producto hotelero de alta calidad en una ciudad de tamaño mediano en América Latina probablemente tendría una tasa diaria promedio más baja que un producto similar en un mercado estadounidense, y por lo tanto caería en una categoría diferente. Ante lo anterior, es útil identificar un marco básico que se pueda utilizar con coherencia en todos los mercados y que sea compatible con el lenguaje utilizado en los mercados financieros. Ofrecemos las siguientes categorías como referencia: 

Hoteles de servicio limitado

Los hoteles de servicio limitado se introdujeron por primera vez como propiedades que no contenían instalaciones de restaurante/bar, espacio para reuniones/ eventos o una variedad de servicios y comodidades. Con el tiempo, los hoteles de esta categoría han llegado a ofrecer una variedad de servicios y comodidades, a menudo incluyendo un centro de negocios o un lugar de trabajo de computadora en el lobby, un gimnasio, una piscina, una despensa o una tienda de artículos varios, y una cantidad relativamente pequeña de espacio para reuniones. Las habitaciones tienden a ser de tamaño limitado, ofreciendo un nivel de refinamiento más básico. Dichos hoteles tienden a estar orientados a viajes económicos.

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

Hoteles de servicio selecto

Los hoteles de servicio selecto evolucionaron a partir del modelo de hoteles de servicio limitado para ofrecer ciertos servicios adicionales, especialmente en el área de F&B (comida y bebida). Los hoteles de esta categoría a menudo incluyen un restaurante que puede satisfacer a las diferentes necesidades de los huéspedes, pero no hay alternativas de restaurantes de selección completa. Los restaurantes a menudo operan durante horarios más limitados que los típicos de un hotel de servicio completo y no ofrecen servicio de habitaciones. Las habitaciones tienden a ser más pequeñas que las de los hoteles de servicio completo, con un nivel intermedio de refinamiento. 

Hoteles de servicio completo

Los hoteles de servicio completo se caracterizan por habitaciones relativamente grandes y bien equipadas, una sólida oferta de alimentos y bebidas, espacio para reuniones capaz de acomodar eventos corporativos y sociales, y servicios adicionales variados, como spa, servicio de habitaciones con horario extendido, servicio de aparcacoches, servicio de portero y servicio de conserjería. A efectos de análisis en América Latina y la Cuenca del Caribe, la categoría de servicio completo cubre una gama bastante amplia de ofertas hoteleras, incluyendo hoteles urbanos más grandes posicionados para atraer a viajeros de negocios y de ocio de alta gama y a los huéspedes que asisten a conferencias, así como hoteles de lujo más pequeños en destinos urbanos o de resort con características muy diferenciadas. En cuanto a los resorts, los hoteles de esta categoría pueden incluir propiedades que operen bajo un modelo de Plan Europeo tradicional o un formato de negocio todo incluido. Marcas y Operadores de Hoteles Ya sea que el inventario hotelero de un destino se renueve o amplíe mediante la conversión de edificios existentes o nuevas construcciones, los inversores consideran que las alternativas de branding y operación son una buena opción para el proyecto. En muchos casos, los inversores locales pueden tener capacidades y experiencia que les permiten asumir el funcionamiento diario de un activo hotelero directamente. En tales casos, pueden considerar si operar bajo una marca independiente o si el proyecto se beneficiaría de un acuerdo de franquicia con una

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cadena hotelera nacional o internacional. En otros casos, los inversores buscarán compañías de gestión hotelera de terceros para operar la propiedad y considerarán la marca de la propia compañía operadora o una franquicia separada. La resolución de las decisiones operativas y de marca corresponde al grupo de inversión y generalmente sigue la preparación de un estudio de mercado y de factibilidad que proporciona contexto, recomienda un posicionamiento apropiado para el activo, identifica posibles alternativas operativas y de marca, y presenta un pronóstico independiente del mercado y el desempeño financiero del proyecto. Estos estudios son empleados por grupos de inversión en los procesos internos de toma de decisiones, y también sirven para asegurar acuerdos operativos y/o de marca, así como financiamiento. El ecosistema de marcas y operadores hoteleros es extenso y complejo. Comprende una serie de grandes empresas internacionales con miles de hoteles y cientos de miles de habitaciones bajo gestión y en sistemas de marca y reservas de gran alcance. Del mismo modo incluye muchas otras empresas de diferentes tamaños, en muchos casos locales a países específicos, en otros, de alcance internacional, que se suman al panorama competitivo. Muchas empresas ofrecen una familia diversificada de marcas, de manera que se pueda explorar un concepto de marca en particular en la cartera en relación con un proyecto específico en revisión. La variedad de productos incluye los hoteles económicos hasta los hoteles y resorts de ultra lujo e incluye formatos operativos tanto de Plan Europeo como de Todo Incluido. Además de su papel en el posicionamiento del activo y en el trabajo hacia objetivos financieros, las marcas nacionales e internacionales aportan visibilidad y prestigio y atraen a los visitantes a la zona del mercado. San Miguel de Allende en México ha sido conocido como un mercado que atrae a los turistas y jubilados de los Estados Unidos. Para todo su atractivo, hasta hace poco, la ciudad presentaba opciones de alojamiento extremadamente limitadas para los visitantes potenciales. En la última década, las alternativas hoteleras han crecido en número y se han vuelto más variadas, desde hostales hasta hoteles de lujo de marca y orientados al estilo de vida. A medida que nuevos hoteles con marcas reconocidas internacionalmente se han se han ingresado al mercado, se ha vuelto cada vez más atractivo, dando lugar a una cartera de hoteles adicionales.

Demanda hotelera – Definición de segmentos de huéspedes La demanda del hotel se mide invariablemente en las noches de habitaciones ocupadas. En la industria hotelera, los viajeros se clasifican en relación con la razón principal por la que han decidido viajar a un destino y ocupar una habitación de hotel. A continuación, se describen los principales segmentos que normalmente se consideran en la industria para comprender la demanda hotelera. Dentro de las cadenas hoteleras y propiedades independientes, el análisis de la segmentación de la demanda es a menudo considerablemente más detallado, pero coherente con las categorías que se describen a continuación. 

Segmento comercial

La demanda comercial consiste principalmente en empresarios individuales que pasan por un mercado o visitan negocios del área, además de cuentas corporativas de alto volumen generadas por compañías locales e internacionales. La lealtad de la marca y la ubicación con respecto a las empresas y servicios influyen en las opciones de alojamiento en este segmento. La demanda comercial es más fuerte de lunes a jueves por la noche y disminuye significativamente los viernes, sábados y domingos por la noche. Los niveles de demanda tienden a estar fuertemente vinculados a las tendencias del PIB y también están influenciados por la inversión extranjera directa y las nuevas empresas en un lugar específico. 

Segmento de reuniones y grupos

El segmento de reuniones y grupos incluye a los asistentes a reuniones, seminarios, convenciones, ferias de asociaciones comerciales y reuniones similares de diez o más personas. La demanda pico de convenciones se produce típicamente en la primavera y el otoño. Aunque hay numerosas clasificaciones dentro del segmento, las categorías principales son grupos corporativos, asociaciones y grupos SMERFE (sociales, militares, étnicos, religiosos, fraternos y educativos). 

Segmento de ocio

La demanda de ocio consiste en individuos y familias que pasan tiempo en un área o pasan de camino a otros destinos. Los propósitos de viaje incluyen visitas turísticas, recreación o visitas a amigos y familiares. La demanda de ocio es más fuerte los viernes y sábados por la noche, y toda la semana durante los períodos de vacaciones. La demanda de ocio está relacionada con la salud económica de la región y sus mercados de alimentación, tanto nacionales como internacionales.

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

Segmento mayorista

Los alojamientos para este segmento de demanda se compran en bloques de habitaciones y posteriormente se venden por intermediarios turísticos mayoristas directamente a viajeros independientes o a intermediarios turísticos minoristas. Los intermediarios turísticos mayoristas venden alojamiento en hoteles, boletos de avión y opciones de recreación a través de sistemas de reserva integrados verticalmente. Dentro de América Latina y la Cuenca el Caribe, los grandes mercados de resort tienden a depender significativamente de los viajes al por mayor. Además, los destinos con acceso difícil tienden a tener una alta participación mayorista, ya que los huéspedes confían en terceros para resolver una logística desafiante. Los visitantes de destinos de clase mundial como Machu Picchu y las Islas Galápagos son buenos ejemplos. Viajes de negocios – Características y tendencias Como se señaló anteriormente, las industrias de viajes y hoteles abarcan viajes de negocios y de placer. Si bien se podría suponer que el rescate y el reposicionamiento de distritos históricos se centran en los viajes de placer, el proceso de planificación puede beneficiarse de una comprensión de las tendencias en los viajes de negocios. A continuación, se ofrecen comentarios seleccionados:  En diversos grados, los países de la región han trabajado hacia la integración con la economía global, a menudo impulsados por cambios económicos estructurales y por la inversión extranjera directa. El crecimiento impulsado por tales cambios e impulsado por aumentos en el consumo local tiende a dar lugar a una mayor demanda de hoteles que puedan atender los viajes de negocios.  En las capitales y otras grandes áreas urbanas, el porcentaje de hoteles y habitaciones de marca es relativamente alto, incluyendo un inventario robusto de propiedades de servicio completo.  En los centros urbanos más pequeños y en las ciudades cuya base económica se centra en el sector industrial, los hoteles de marca han aumentado en número. En estos mercados, hay una tendencia hacia una migración gradual de hoteles independientes a hoteles de marca, que ofrecen soluciones de alojamiento que los viajeros de negocios requieren en los diferentes mercados que visitan, y que permiten la negociación

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de acuerdos corporativos. Si bien muchos mercados tienen inventarios de hoteles de servicio completo, el crecimiento se centra en gran medida en tipos de productos de servicio limitado y selecto.  Muchos mercados urbanos e industriales se caracterizan por una sólida actividad económica, basada principalmente en la presencia de importantes generadores de demanda corporativa. Los mercados que exhiben estas características tienden a tener una demanda de alojamiento relativamente profunda.  Los mercados urbanos e industriales suelen mostrar una mayor demanda entre semana, con menores ocupaciones los fines de semana. En consecuencia, algunos mercados podrían tener limitaciones en sus ocupaciones potenciales globales.  Las tendencias en el alojamiento de negocios son relevantes para las iniciativas de reurbanización de distritos históricos. Con frecuencia, estas áreas albergan agencias gubernamentales que reciben a viajeros de negocios en una amplia gama de industrias, muchas de las cuales se alojan en hoteles cercanos de acuerdo con sus necesidades. Además, organizaciones de todo tipo celebran reuniones corporativas y se sienten atraídas por hoteles en áreas de atractivo histórico y cultural. En los Estados Unidos, ciudades tan diversas como Nueva Orleans y Nashville presentan buenos ejemplos, al igual que los centros históricos de la Ciudad de México y Cartagena. Viajes de ocio – Características y tendencias Como hemos establecido anteriormente, los hoteles que atraen a los turistas pueden ser un importante motor en la revitalización de los distritos históricos. A continuación, delineamos las líneas de tendencia seleccionadas que proporcionan contexto para los procesos de planificación:  El mercado del resort de América Latina y la Cuenca del Caribe es robusto, con variaciones significativas en escala y estilo entre los muchos países que componen la región. México ocupa el sexto lugar a nivel mundial, medido por las llegadas de turistas. La República Dominicana y Panamá también han logrado el desarrollo de grandes inventarios. Mientras tanto, otros mercados ofrecen inventarios más pequeños posicionados de acuerdo con sus características y atracciones específicas.

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 Si bien la penetración de las marcas internacionales no se puede comparar con la de los Estados Unidos, los países de la región han sido receptivos a las marcas internacionales en diferentes sectores de la economía, incluida la industria hotelera. Las marcas internacionales de hoteles son efectivas para atraer y servir a los huéspedes. Sus sistemas internos de reservas y ventas se complementan con un sistema de distribución dinámico que incluye mayoristas y buscadores.  El mercado de alojamiento de lujo está bien establecido en muchos mercados de América Latina y la Cuenca del Caribe, pero en algunos países recibe menos atención general que los segmentos de mercado más grandes y visibles. Ciertos hoteles de lujo en toda la región han obtenido el reconocimiento como los principales destinos de ocio para los viajeros ricos. El inventario de lujo de la región incluye hoteles boutique independientes, así como hoteles afiliados a cadenas, que se combinan para ofrecer diversas alternativas y precios para los huéspedes que buscan experiencias altamente diferenciadas.  En los últimos años se ha producido un cambio en la prevalencia de la oferta de alojamiento, complementando el modelo de negocio tradicional del Plan Europeo con una importante oferta de propiedades operadas bajo el modelo Todo Incluido. Los huéspedes del hotel se han vuelto cada vez más receptivos a este formato operativo, que anteriormente podría haber sido asociado con propiedades de clase baja y huéspedes menos ricos. De hecho, las cadenas hoteleras Todo Incluido han variado su oferta de productos y están segmentadas por ubicación, tipo de experiencia, calidad de alojamiento y perfil de huésped.  Algunos países de la región han adquirido una amplia experiencia en el desarrollo de proyectos de planificación maestra. Durante la década de 1970 el gobierno de México presentó el Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR), que se encargó de crear una plataforma que pudiera facilitar el desarrollo

de destinos costeros seleccionados. Comenzando con Cancún, y en otros destinos años después, FONATUR creó áreas planificadas a gran escala caracterizadas por un título claro, una infraestructura sólida y comodidades atractivas. Si bien el éxito se ha mezclado entre los diferentes destinos patrocinados por FONATUR, la agencia ancló los esfuerzos de desarrollo a lo largo de las áreas de playa del Caribe, el Pacífico y Baja California de México. Con el paso de los años, los desarrolladores privados en México, así como otros países de América Latina y el Caribe, también emprendieron proyectos de planificación maestra cuidadosamente diseñados y ejecutados siguiendo los mismos preceptos.  A medida que los distritos históricos se vuelven a desarrollar, la oportunidad de planificar adiciones de hoteles que coincidan con las tendencias de viajes de placer es particularmente relevante. Los viajeros de vacaciones se sienten atraídos por experiencias diferenciadas, como las que ofrecen corredores culturales e históricos y hoteles en edificios renovados/reutilizados. El patrimonio de la zona, que incluye música, baile, comida y bebida, y las costumbres locales, es parte integral del atractivo. Muchos huéspedes buscan alternativas de alojamiento económicas, incluyendo hostales y hoteles económicos, mientras que otros están dispuestos a pagar altas tarifas para alojamientos más exclusivos en el corazón de ambientes que son auténticos. Las tendencias de la industria apuntan a un número creciente de hoteles de lujo en los centros históricos, y a un apetito igualmente creciente por este tipo de alternativas por parte de los huéspedes dispuestos a pagar tarifas premium por la experiencia. En muchos casos, es posible articular visitas a varios destinos de la región, destacando así los distritos históricos. Tal es el caso de Cusco y Quito, donde los hoteles de calidad pueden extender la duración de la estancia para los viajeros cuyos principales destinos son Machu Picchu y las Islas Galápagos, respectivamente. Lo mismo ocurre con Mérida, México, que a menudo se empaqueta con visitas a sitios arqueológicos mayas y/o destinos de playa en el Corredor Cancún-Riviera Maya.

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5. Conclusión El rescate y el reposicionamiento de distritos históricos es una práctica sólida en muchos niveles y representa una larga tendencia en todo el mundo. La motivación para preservar y destacar los activos, los monumentos y las prácticas culturales que son referencias históricas importantes es razón suficiente para asumir los desafíos implícitos en tales proyectos. Sin embargo, la adhesión a un proceso de trabajo ordenado en la planificación y ejecución de tales proyectos y la familiaridad con los elementos clave y las tendencias de sus componentes, mejoran las oportunidades para los miembros de la comunidad y proporcionan una base más sólida para la estabilidad a largo plazo. El enfoque para tales proyectos de recuperación y reposicionamiento debe ser de naturaleza multidisciplinaria, buscando integrar las prioridades culturales con las necesidades de infraestructura, un marco legal y regulatorio viable, urbanismo integral y planificación maestra, y modelar el resultado financiero anticipado de componentes clave y de la empresa en general. Si los intereses culturales, sociales y económicos pueden conciliarse, tales áreas históricas reconstruidas tienden a prosperar y, en última instancia, pueden anclar oportunidades que se encuentran más allá de la zona de influencia original. El turismo es un componente importante de estos proyectos de recuperación y reposicionamiento. Al igual que con otros aspectos de esfuerzos tan complejos, la planificación y ejecución de la mezcla de activos que atraerán y albergarán a los visitantes de la zona es matizada y debe ser objeto de deliberación específica. Mientras que los turistas todavía acuden a los destinos de playa para el descanso y la relajación, las líneas de tendencia apuntan a un creciente interés en viajes orientados a la experiencia, que van desde la aventura y los viajes por la naturaleza a la visita de centros urbanos impregnados de historia, cultura y carácter. Las experiencias de muchos destinos de viaje de todo el mundo apoyan esta visión y ofrecen orientación para las autoridades gubernamentales de América Latina y la Cuenca del Caribe y los inversionistas privados.

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Anexo A - Estudios de Caso

Estudio de caso 1 – Casco Antiguo, Ciudad de Panamá, Panamá REVITALIZACIÓN DE CASCO ANTIGUO, PANAMÁ Declarado Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO en 1997. Asociación público-privada creada para formular un plan maestro integral, buscando rescatar monumentos históricos, reubicar carreteras, construir centros de visitantes y recuperar el diseño original del distrito. Se establecieron incentivos jurídicos y fiscales para los titulares de propiedades privadas que se dedicaron a la restauración de sus edificios. Más del 70% de los casi 523 edificios emblemáticos se consideran estar en mejores condiciones, lo que refleja notables progresos desde la designación del distrito como Patrimonio de la Humanidad.

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Muchos edificios más antiguos continúan siendo rehabilitados para uso residencial, complementados por corredores de servicio al por menor y áreas con tiendas especializadas, gran parte de ellos destinados a tiendas locales e independientes, así como organizaciones culturales y sociales. Disfruta de las visitas locales, particularmente los fines de semana, y es una gran atracción para los visitantes internacionales a la ciudad de Panamá. El área tiene una oferta creciente de restaurantes y locales nocturnos que atraen a una gran variedad de visitantes. A partir de 2018, dos grandes proyectos hoteleros con marca internacional estaban en desarrollo. Se espera que traigan nuevas visitas a la zona y fortalezcan la posición del Casco Antiguo como destino para el turismo diferenciado y de alta gama, así como para grupos corporativos. La reurbanización del distrito histórico sigue siendo un trabajo en curso.

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Principales generadores de demanda

TamaÃ±o del mercado

Puntos de datos seleccionados del mercado hotelero

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Estudio de caso 2 – Centro Histórico, Cartagena, Colombia REVITALIZACIÓN DE CENTRO HISTÓRICO, CARTAGENA Cartagena es una ciudad de más de un millón de habitantes, y alberga las principales instalaciones portuarias de Colombia. Como tal, la ciudad se caracteriza por la vibrante actividad comercial, así como el turismo. El distrito del Centro Histórico fue declarado Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO en 1985. Cartagena ha sido durante mucho tiempo un destino de fin de semana y vacaciones para los residentes colombianos, principalmente de Bogotá, Cali y Medellín. Tras la designación de la UNESCO, muchos de los antiguos inmuebles dentro del centro histórico fueron adquiridos por extranjeros y nacionales colombianos para restaurar y utilizar como segundas residencias. Esta tendencia continúa hasta el día de hoy. El mercado turístico de Cartagena incluye el distrito histórico, así como zonas de playa con grandes hoteles, principalmente en los submercados Boca Grande, Baru y Zona Norte. Ante un mercado hotelero relativamente grande y diversificado y el atractivo del Centro Histórico, Cartagena es el sitio de reuniones de grupos pequeños, medianos y grandes, que se celebran en hoteles más grandes, así como en el centro de convenciones de la ciudad. La ciudad goza de una reputación como un lugar seguro para viajes de placer y de negocios por igual.

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Se estima que las visitas actuales son 80% nacionales y 20% internacionales. A medida que nuevos productos y marcas hoteleras entran en el mercado, se espera que las visitas aumenten, al igual que el porcentaje de llegadas internacionales. Según un estudio realizado por el Convento Andrés Bello y la Corporación Centro Histórico de Cartagena de Indias, aproximadamente una cuarta todos los gastos de visitantes en el mercado de Cartagena se realizan en el centro histórico. Dicho estudio también señala que el atractivo del centro histórico es una razón principal para visitar la ciudad. Muchos edificios más antiguos del distrito histórico han sido reutilizados como villas de alquiler de vacaciones, posadas de “cama y desayuno”, y pequeños hoteles boutique, con una gran mayoría dirigida a los visitantes de alta gama. La proliferación de un suministro de alojamiento pintoresco y exclusivo, incluyendo algunas propiedades afiliadas a marcas internacionales, ha llevado al reconocimiento de Cartagena como un destino turístico atractivo. Actualmente en construcción, un Four Seasons Hotel and Residences servirá para fortalecer la posición del mercado. Dicho proyecto contempla la reurbanización de varios edificios adyacentes, incluyendo la Iglesia de San Francisco del siglo XVI, el Club Cartagena, un edificio de Bellas Artes de 1920 y cuatro teatros. Se espera que el inventario hotelero de Cartagena crezca en los próximos años. Si bien el distrito histórico está consolidado y las instalaciones portuarias importantes respaldan el alojamiento comercial, el desarrollo de la costa ofrece una oportunidad adicional. Los hoteles desarrollados recientemente incluyen un Conrad por Hilton, Melia Karmairi, y es probable que otros sigan.

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Principales generadores de demanda

TamaÃ±o del mercado

Puntos de datos seleccionados del mercado hotelero

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Estudio de caso 3 – Puerto Madero, Buenos Aires, Argentina REVITALIZACIÓN DE PUERTO MADERO, BUENOS AIRES Construido como un importante puerto marítimo de carga durante el final de 1800 que cayó en descuido en la última parte del siglo XX. Los esfuerzos de transformación comenzaron en la década de 1990 con un proyecto de renovación urbana propuesta en el “Anteproyecto Para Puerto Madero”. Esta asociación público-privada estableció un plan maestro inicial, y se han llevado a cabo las siguientes fases de desarrollo en respuesta a las necesidades del mercado. Se alivió el tránsito y se resolvieron los problemas de tráfico mediante la reconstrucción de la red local de carreteras, complementada por varias calles reservadas para el acceso peatonal. Puerto Madero está totalmente consolidado como un exitoso mercado de oficinas Clase A que alberga

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a empresas multinacionales y argentinas. Los viejos almacenes fueron reutilizados como edificios residenciales, de oficinas y comerciales de lujo. La mezcla de usos trae actividad a la zona de lunes a viernes y fines de semana, atrayendo a visitantes de la zona metropolitana de Buenos Aires, viajeros de negocios y visitantes internacionales. El distrito alberga una serie de lofts de lujo, universidades privadas, hoteles, teatros, restaurantes, tiendas, galerías y un club náutico. A través de los ciclos económicos, Puerto Madero se ha convertido en un ejemplo de recuperación sólida y reposicionamiento de un distrito histórico. El desarrollo hotelero llegó a ser una parte integral de Puerto Madero. El Hotel Hilton se complementa con marcas nacionales y alternativas de alojamiento independiente. La demanda generada por Puerto Madero se extiende a los hoteles cercanos, que atienden por igual a viajeros de negocios, asistentes a reuniones de grupo y turistas. Se esperan hoteles adicionales para la entrega en los próximos años.

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Principales generadores de demanda

TamaÃ±o del mercado

Puntos de datos seleccionados del mercado hotelero

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Estudio de caso 4 – San Miguel de Allende, Guanajuato, México Revitalización de san miguel de allende, mexico Declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO en 2008. El turismo doméstico (85%) e internacional (15% - la mitad originario de los EE. UU.) ha sido tradicionalmente un pilar de la economía de San Miguel de Allende. San Miguel de Allende se beneficia de su ubicación cerca de importantes centros comerciales y de fabricación como Guanajuato, Querétaro, León y San Luis Potosí. Además, la Ciudad de México también se encuentra a tres horas en coche. Dada esta proximidad, San Miguel de Allende se ha convertido en una opción popular para viajes de incentivos y grupos de negocios, además de su larga tradición como destino de viaje para eventos sociales como bodas.

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Las autoridades locales han hecho esfuerzos constantes para preservar el centro histórico y su carácter distintivo, obteniendo una reputación a través de los años como un destino turístico atractivo y como un lugar de retiro deseable para muchos jubilados estadounidenses y canadienses. A lo largo de los años, un inventario limitado de hoteles boutique independientes y hoteles tipo “cama y desayuno” creció para incluir propiedades de marca internacional Belmond y Rosewood, lo que ayudó a establecer un mercado de lujo, atraer a más visitantes al área y atraer inversiones adicionales. Las adiciones recientes incluyen un Live Aqua Hotel, con otros proyectos en diferentes etapas de desarrollo.

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Principales generadores de demanda

TamaÃ±o del mercado

Puntos de datos seleccionados del mercado hotelero

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Anexo B – Puntos de Datos de la Industria Hotelera – Mercados Latinoamericanos Seleccionados

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Notas

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Red de Ciudades BID