LAC Cities Challenge

Red de Ciudades BID

LAC Cities Workshop Estudios de caso: agencias de desarrollo econรณmico Local (ADEL)

CONTENIDOS

4 Contexto general 6 Agenda LAC Cities Workshop 16 Agenda taller de expertos: agencias de desarrollo econรณmico local 20 Perfil de las ciudades y equipo del proyecto 38 Nueva York* 54 Filadelfia* 70 Washington D.C.*

*Estos casos no se deben citar.

Contexto General

La Red de Ciudades BID se enorgullece de haber lanzado el LAC Cities Challenge, una convocatoria abierta de propuestas que invitó a los gobiernos locales de la región a presentar proyectos innovadores de regeneración urbana que impactan el desarrollo económico local. En total, 29 ciudades de 11 países enviaron propuestas. Cada una de las propuestas fue presentada por un equipo compuesto por tres miembros: un representante del sector público, uno del sector privado y una agencia de desarrollo económico local. Las ocho propuestas ganadoras fueron revisadas, evaluadas y seleccionadas por un diverso panel de expertos. Las ciudades ganadoras se unirán al LAC Cities Workshop, un programa de intercambio de conocimiento con Nueva York, Filadelfia y Washington D.C..

CONTEXTO GENERAL

LAC CITIES CHALLENGE

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LAC Cities Workshop El objetivo del LAC Cities Workshop es transferir el conocimiento práctico sobre el desarrollo económico en las ciudades, centrando el análisis y el intercambio de ideas y buenas prácticas en proyectos específicos de desarrollo urbano financiados por el sector privado. Del 4 al 8 de noviembre, los ocho equipos ganadores participarán en el taller, que se llevará a cabo en Nueva York, Filadelfia y Washington D. C. Durante el taller, los equipos aprenderán de la experiencia de estas tres ciudades en el desarrollo, estructuración e implementación de proyectos de regeneración urbana con financiamiento del sector privado que impactaron el crecimiento local. A través de la experiencia de las agencias de desarrollo económico local (ADEL), este programa de intercambio de conocimiento de alto nivel tiene como objetivo: 1. Identificar y ayudar a las ciudades a desarrollar, estructurar e implementar proyectos de regeneración urbana de gran escala. 2. Elaborar directrices, desarrollar la capacidad y promover las mejores prácticas para que las ciudades y las entidades del sector privado puedan asociarse en proyectos e iniciativas de desarrollo económico. 3. Promover la participación del sector privado a través de la promoción de formas para movilizar capital, y así aumentar el crecimiento económico y mejorar la sostenibilidad urbana de las ciudades. Temas claves • Estrategia financiera innovadora (rezonificación del área, valor del suelo, captura de plusvalías, financiamiento por incremento de recaudación de impuestos e impuestos sobre la propiedad) • Participación de los socios e involucrados (sector público, sector privado y sociedad civil) • Marco jurídico y financiero • Estrategia de desarrollo económico • Acciones necesarias para atraer el financiamiento privado • Estrategia de coordinación entre todos los socios e involucrados

LLEGADA DE LOS PARTICIPANTES A NUEVA YORK (NYC) Hotel: Marriott Courtyard New York Downtown Manhattan / World Trade Center Area

DOMINGO NOVIEMBRE 3

7:00–10:00 PM CÓCTEL DE BIENVENIDA Lugar: Serafina Tribeca

LUNES NOVIEMBRE 4 NUEVA YORK

8:00 AM

ENCUENTRO EN EL LOBBY DEL MARRIOTT COURTYARD HOTEL

9:00-9:30 AM

PRESENTACIÓN DE LOS EQUIPOS DE CIUDADES Y EL EQUIPO DEL BID Lugar: Departamento de Planificación Urbana, Manhattan

9:30-10:15 AM

DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN URBANA DE LA CIUDAD DE NUEVA YORK (DCP) Lugar: Departamento de Planificación Urbana, Manhattan

AGENDA LAC CITIES WORKSHOP

AGENDA

El Departamento de Planificación Urbana (DCP) presentará sus objetivos estratégicos, las estrategias de participación pública y el proceso por el cual el DCP ejecuta proyectos, desde la identificación de actores clave, hasta el establecimiento de plazos y métodos de evaluación. También se discutirán las asociaciones claves.

Ponentes Lara Mérida, directora de estudios de vecindad, Departamento de Planificación Urbana (DCP) Lara supervisa todos los aspectos de las iniciativas de planificación centradas en la comunidad y proporciona orientación estratégica sobre divulgación, políticas de planificación y prioridades. Anteriormente, se desempeñó como subdirectora de planificación comunitaria en la Agencia de Planificación y Desarrollo de Boston. En este cargo, dirigió las iniciativas de planificación y zonificación, proporcionó dirección para las prioridades de planificación de toda la ciudad y dirigió las operaciones diarias. Entre sus proyectos, colaboró en el diseño y la gestión de Imagine Boston 2030, un plan que establece una visión y objetivos para toda la ciudad; la planificación maestra del Distrito de Innovación de South Boston Waterfront; y la coordinación de los fondos federales asignados de Boston por la Ley de Recuperación y Reinversión Estadounidense.

Claudia Herasme, jefe de diseño urbano, Departamento de Planificación Urbana (DCP) Desde que se unió al Departamento en 2003, ha participado en una amplia variedad de proyectos relacionados con el diseño y la política del espacio público, las regulaciones del paisaje urbano, las pautas de diseño activo y bienestar, y los desarrollos frente al mar a gran escala. Los proyectos clave incluyen los Estándares de Diseño para las Zonas de Acceso Público Frente al Mar, el Plan de Acceso Frente al Mar de Greenpoint-Williamsburg y el Plan Integral de Coney Island. También se desempeñó como editora asociada del Manual

de zonificación de 2011. Claudia tiene una maestría en Arquitectura y Diseño Urbano de la Universidad de Columbia, y una licenciatura en Arquitectura de la Universidad Nacional Pedro Henriquez Ureña en Santo Domingo, República Dominicana.

Ponentes: Sylvia Li, jefe de equipo, Oficina del Barrio de Manhattan, Departamento de Planificación Urbana de la Ciudad de Nueva York (DCP)

LUNES NOVIEMBRE 4 NUEVA YORK

Planificadora senior / líder de equipo en la Oficina de Manhattan del Departamento de Planificación Urbana (DCP), supervisando una cartera de proyectos e iniciativas de planificación en el lado oeste de Manhattan, incluyendo West Village, Hudson Square, SoHo/NoHo, Meatpacking District, Chelsea, Hudson Yards, Clinton y Upper West Side. Antes de unirse a DCP, Sylvia trabajó como asistente de investigación en Urban Future, un think-tank de políticas con sede en Nueva York. Como urbanista, Sylvia se preocupa por la innovación regulatoria, las asociaciones público-privadas y el crecimiento equitativo. Sylvia tiene una maestría en Planificación Urbana y Regional de la Universidad de Cornell, una licenciatura en Ingeniería de la Universidad de Pekín, y un Certificado Profesional en Finanzas Inmobiliarias de Baruch College.

10:15-10:45 AM REUNIÓN INFORMATIVA DE LA CORPORACIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO DE LA CIUDAD DE NUEVA YORK Durante esta reunión informativa, la Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York hará una presentación sobre la visión y la estrategia de Nueva York para el desarrollo económico centrada en el crecimiento y el empleo, discutirá el Plan One NYC y abarcará la estructuración financiera y legal de proyectos clave de regeneración urbana.

Ponente: Julieanne Herskowitz, vicepresidente de la Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York Dirige proyectos público-privados de planificación y desarrollo para el Barrio de Brooklyn, incluyendo el Estudio de Planificación de la Zona de Negocios Industriales de East New York. En 2014, fue becaria de política urbana y regional del Fondo Marshall Alemán de los Estados Unidos, durante el cual realizó investigaciones sobre los modelos de financiación de infraestructura de Londres y cómo podría relacionarse con Nueva York. Julieanne tiene una maestría en Planificación Urbana con enfoque en Desarrollo Público Privado de la Universidad de Pensilvania y una licenciatura en Lenguas Romances, con un enfoque en Crecimiento y Estructura de Ciudades de Haverford College.

10:45-11:15AM

UNA REGIÓN: PLANIFICACIÓN PARA UNA METRÓPOLIS FUERTE Y JUSTA Ponente: Carolyn Grossman Meagher, directora de planificación regional, Departamento de Planificación Urbana de la Ciudad de Nueva York (DCP) Dirige la recién formada División de Planificación Regional dentro del Departamento de Planificación Urbana de la Ciudad de Nueva York. Iniciada en junio de 2016 siguiendo una recomendación de One New York, el plan estratégico más reciente de la ciudad, la División de Planificación Regional busca apoyar la colaboración de la Ciudad de Nueva York con los gobiernos de toda la región en temas de prioridades de planificación compartidas. Antes de este cargo, Carolyn se desempeñó como directora de asuntos gubernamentales para el Departamento de Planificación Urbana, liderando los esfuerzos de divulgación política para las iniciativas de uso del suelo y rezonificación de la ciudad. También ha trabajado en consultoría de desarrollo político e inmobiliario en Nueva York, y tiene una maestría en Planificación Urbana con distinción de Harvard Graduate School of Design, y una licenciatura en Ciencias Políticas de New College de Florida.

11:15-11:40 AM 8

CAFÉ

11:40 - 12:15 PM MARCO DE PLANIFICACIÓN PARA LOS DISTRITOS ESPECIALES DE WEST CHELSEA Y HUDSON YARDS

AGENDA LAC CITIES WORKSHOP

LUNES NOVIEMBRE 4 NUEVA YORK

Nabeela Malik, planificadora asociada, Oficina del Barrio de Manhattan, Departamento de Planificación Urbana de la Ciudad de Nueva York (DCP) Planificadora asociada en la Oficina de Manhattan del Departamento de Planificación Urbana (DCP) enfocada en proyectos en Chelsea, Hudson Yards, Hells Kitchen/Clinton, y el Upper West Side. Antes de unirse a DCP, Nabeela trabajó en el equipo de innovación y emprendimiento de la Fundación de las Naciones Unidas en Washington, DC. Tiene una maestría en Diseño de Ciudades y Ciencias Sociales de London School of Economics y una licenciatura en Asuntos Internacionales de la Universidad George Washington.

12:15- 12:30PM

INTRODUCCIÓN A LAS VISITAS DE CAMPO DE NYC Ponente: Claudia Herasme, DCP

12:30 - 1:30 PM

ALMUERZO Lugar: Departamento de Planificación Urbana, Manhattan

2:30 - 6:00 PM

VISITA DE CAMPO: HUNTERS POINT SOUTH, QUEENS Lugar: Hunters Point South, Queens En esta visita se presentarán los proyectos de vivienda social y asequible de la Ciudad de Nueva York.

Ponentes: Jaclyn Sachs, directora de estrategia y operaciones, Oficina de Estrategias de Vecindad, Departamento de Preservación de Vivienda y Desarrollo de NYC (HPD) Directora de estrategia y operaciones en la Oficina de Estrategias de Vecindad del Departamento de Preservación de Vivienda y Desarrollo de la Ciudad de Nueva York (HPD). Jaclyn lidera una variedad de iniciativas y servicios para apoyar la planificación y política de vivienda asequible en toda la ciudad, como se establece en el Plan de Vivienda del alcalde. Anteriormente se desempeñó como planificadora senior en HPD, gestionando el proceso de aprobaciones de uso del sue-

Perris Straughter, comisionado asistente de planificación y Pre-Desarrollo, Departamento de Preservación de Vivienda de NYC (HPD) Lidera los esfuerzos de planificación para miles de nuevas unidades de vivienda asequible para estos barrios, incluyendo facilitar la reurbanización de más de 100 acres de tierra propiedad de la ciudad. Anteriormente, Perris fue Supervisor de planificación en la Ciudad de Newark, NJ, donde coordinó los procesos de planificación y zonificación para la ciudad. Ayudó a liderar la revisión integral del código de zonificación y el plan maestro de Newark. Durante su tiempo en Newark también gestionó un programa de revitalización comercial de USD 20 millones, así como el programa de arte público de Newark. Perris es un defensor desde hace mucho tiempo en la comunidad LGBTQ.

Ponente: Angela Cavaluzzi, presidente de Hudson Yards Development Corporation

MARTES NOVIEMBRE 5 NUEVA YORK

Arquitecta, y líder con amplia experiencia en desarrollos urbanos públicos-privados. Ha dirigido una amplia cartera de proyectos desde el inicio hasta la implementación en toda la ciudad de Nueva York. Como directora de la Oficina de Proyectos de Capital del alcalde de 2012 a 2016, supervisó y apoyó una cartera mayor a mil millones y un portafolio de proyectos de capital prioritarios. Los proyectos incluyeron: Hudson Yards, The Shed, High Line, World Trade Center y Cornell Campus tecnológico. Como presidente de Hudson Yards Development, trabaja con actores públicos y privados y consultores para diseñar, planificar y construir infraestructura pública, incluidos el Hudson Park y el Boulevard y la extensión del metro # 7.

4:00-5:00 PM

7:40 AM

ENCUENTRO EN EL LOBBY DEL HOTEL MARRIOTT COURTYARD

Ponentes: Adam Ganser, vicepresidente de planificación y diseño, Friends of the Highline

9:00-12:00 PM VISITA DE CAMPO: BROOKLYN NAVY YARD

Como vicepresidente, Adam supervisa la planificación, el diseño y la construcción del High Line, así como la defensa de la zonificación y las alianzas bienes raíces de la ciudad. Adam también dirige iniciativas estratégicas en FHL incluyendo el desarrollo de una red de proyectos industriales urbanos de reutilización de espacios abiertos. Anteriormente, Adam trabajó para Enrique Norten en TEN Arquitectos en la ciudad de Nueva York y dirigió el diseño arquitectónico de Orange County Great Park. Adam cuenta con un Master de arquitectura de la Universidad de Yale, Master de desarrollo inmobiliario de la Universidad de Columbia, y un pregrado en Artes de la Universidad de Wisconsin, Madison.

Durante la visita al Brooklyn Navy Yard, los equipos aprenderán cómo las antiguas instalaciones de una fábrica se convirtieron en un espacio para la creación de nuevos empleos innovadores, las acciones necesarias para atraer la inversión privada y la participación necesaria de los socios e involucrados para que el proyecto se realice.

Ponente: Shani Leibowitz, vicepresidente sénior de planificación y transporte de la Corporación de Desarrollo de Brooklyn Navy Yard Gestiona los departamentos de planificación y transporte, con un enfoque en las estrategias para apoyar y guiar el crecimiento del Yard hasta 2030 y más allá. Antes de venir a trabajar con el Navy Yard en 2007 como directora adjunta de desarrollo y planificación, comenzó su carrera de planificación en BFJ Planning. Tiene una licenciatura en Periodismo y Negocios de la Universidad de Indiana y una maestría en Planificación Urbana de Wagner School of Public Service de la NYU. Es miembra del Instituto Americano de Planificadores Certificados (AICP) y de la Asociación Americana de Planificación (APA).

Ana Traverso-Krejcarek, gerente, Friends of the Highline Socióloga y urbanista apasionada por el desarrollo comunitario. Su cartera de proyectos incluye organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro en los Estados Unidos, Brasil y Bolivia, con trabajos publicados en estudios urbanos y políticas públicas. Su trabajo ganó notoriedad en la ciudad de Nueva York después de que creó el “Urban Lab for Open Spaces”. Actualmente, Ana administra “Friends of the High Line” (Amigos del Highline).

1:00 - 2:00 PM ALMUERZO Lugar: Mercado Little Spain, Hudson Yards, Manhattan 2:00-4:00 PM

VISITA DE CAMPO: HUDSON YARDS DEVELOPMENT, MANHATTAN Lugar: 10 Hudson Yards, NY, NY, 10001 Hudson Yards muestra cuán poderosas pueden ser las asociaciones público-privadas en el desarrollo catalítico de la ciudad.

VISITA DE CAMPO: THE HIGH LINE, MANHATTAN Lugar: The High Line, 34th St and 12th Ave El High Line, que atraviesa la parte superior de los edificios en el lado oeste de Manhattan, es un ejemplo de cómo la participación de la comunidad puede rescatar infraestructura abandonada de transporte de formas nuevas e innovadoras que contribuyen al desarrollo sostenible de la ciudad.

Jeong-Ah Choi, planificador de la ciudad, Oficina del Presidente del Barrio de Queens

MARTES NOVIEMBRE 5 NUEVA YORK

AGENDA LAC CITIES WORKSHOP

lo para varios proyectos de desarrollo de viviendas asequibles e iniciativas de planificación. Tiene una maestría en Planificación Urbana de Harvard University Graduate School of Design.

LUNES NOVIEMBRE 4 NUEVA YORK

5:00-8:00 PM

VIAJE DE LOS PARTICIPANTES A FILADELFIA Hotel: Pod Philly Hotel 11

9:30 AM

ENCUENTRO EN EL LOBBY DEL POD HOTEL, FILADELFIA

10:00-11:00 AM REUNIÓN INFORMATIVA DE LA CORPORACIÓN DE DESARROLLO INDUSTRIAL DE FILADELFIA (PIDC) Lugar: Corporación de Desarrollo Industrial de Filadelfia

Ponentes: Jaime Flaherty, directora general y directora financiera, U3

MIÉRCOLES NOVIEMBRE 6 FILADELFIA

Jaime proporciona experiencia en análisis de mercado, financiero, fiscal y estratégico con más de 12 años de experiencia en consultoría inmobiliaria y de desarrollo económico. Supervisa la gestión de proyectos, la investigación de mercado detallada, modelos financieros complejos y el análisis cuantitativo personalizado. Además de su trabajo con clientes, Jaime gestiona las operaciones internas de la firma.

Introducción al desarrollo económico en Filadelfia y una descripción general de una de las autoridades de desarrollo económico más exitosas de los Estados Unidos: la Corporación de Desarrollo Industrial de Filadelfia (PIDC). Esta autoridad pública tiene más de 70 años y ha guiado el crecimiento de la ciudad a través de muchas inversiones individuales y asociaciones.

Alex Feldman, gerente de proyectos, U3 Alex se ha desempeñado como gerente de proyectos para el trabajo de Asesores U3 en el centro de Detroit. Trabajando con los principales socios e involucrados filantrópicos y cívicos y 3 instituciones de ancla importantes, U3 creó e implementó una exitosa “Estrategia de Ancla” que apalancaba la demanda de las instituciones para el desarrollo económico e iniciativas “placemaking”.

Ponente: Ann Nevins, directora de estrategia y comunicaciones, PIDC Como directora de estrategia y comunicaciones, Anne Bovaird Nevins lidera el equipo responsable de gestionar la integración de las comunicaciones estratégicas, la innovación de productos, el desarrollo de recursos, las relaciones con los socios e involucrados y las iniciativas de crecimiento empresarial. Este equipo impulsa una cartera de nuevos negocios y crea y mantiene asociaciones externas para lograr la misión de PIDC.

11:15-11:45 AM

RECORRIDO A PIE: LA REVITALIZACIÓN DE LA AVENIDA DE LAS ARTES Lugar: Avenida de las Artes

Nicole Buchholz, asociada, U3 Nicole tiene experiencia laboral pública y privada en Filadelfia y Nueva York. El trabajo de Nicole se enfoca en activar espacios públicos en comunidades marginadas a través de estrategias innovadoras de “placemaking”, incluyendo el Proyecto de Piscina “Pop-Up” y el Parque Roosevelt “Pop-Up” en Camden.

1:45-2:15 PM

Exploración del desarrollo cultural y de las conversiones de edificios de oficinas a residenciales a lo largo de la Avenida de las Artes, una avenida cultural revitalizada en el centro de la ciudad. Visita a la sala de conciertos Kimmel Center.

12:00-1:30 PM

Ponente: Jaime Flaherty 3:00-4:15 PM VISITA DE CAMPO: NAVY YARD DE FILADELFIA, UN PROYECTO LEGADO DE PIDC Lugar: Navy Yard de Filadelfia, 4747 South Broad Street, Building 101, Suite 120 Recorrido en autobús por Navy Yard de Filadelfia, observando la reutilización a largo plazo de un sitio militar y un ejemplo de un desarrollo económico basado en el lugar (“placebased”). Este es uno de los proyectos de reurbanización público-privados más importantes en la historia de Filadelfia.

INSTITUCIONES DE ANCLA COMO IMPULSORES DEL DESARROLLO ECONÓMICO, ASESORES U3 (Se proporcionará almuerzo) Lugar: Oficinas de Asesores U3 Reunión informativa sobre cómo las universidades pueden ser motores del desarrollo económico. Filadelfia es una ciudad de instituciones con una economía históricamente débil. Las nuevas estrategias desarrolladas en Filadelfia se han convertido en mejores prácticas nacionales a medida que los hospitales y las universidades se aprovechan como motores del desarrollo económico.

VISITA DE CAMPO: DISTRITO DE LA CIUDAD UNIVERSITARIA: UN ESTUDIO DE CASO EN LA ASOCIACIÓN CÍVICA Lugar: Recorrido en autobús por la Ciudad Universitaria Un breve recorrido por el Distrito, para ver de primera mano cómo las universidades pueden impulsar proyectos de desarrollo en las ciudades y cómo pueden hacer que la vida universitaria sea más segura mientras se avanza el desarrollo económico asociado con las funciones universitarias.

Ponente: Uwe Brandes, Profesor de la práctica en planificación urbana y regional de Georgetown University Uwe S. Brandes es profesor de la práctica, director de facultad del Programa de Planificación Urbana y Regional, director de facultad de la Iniciativa de Ciudades Globales de Georgetown y facultad afiliada en el programa de Ciencia, Tecnología y Asuntos Internacionales de la Escuela de Walsh. Brandes es un distinguido académico-practicante en el campo del diseño urbano y el desarrollo urbano sostenible, con más de 25 años de experiencia en la planificación, diseño y desarrollo de nuevos edificios, el ámbito público y alianzas para el desarrollo.

AGENDA LAC CITIES WORKSHOP

MIÉRCOLES NOVIEMBRE 6 FILADELFIA

Ponente: Prema Gupta, vicepresidente sénior de planificación y desarrollo inmobiliario de Navy Yard. Prema lidera el equipo que gestiona todos los aspectos de la planificación de la propiedad, arrendamiento, desarrollo inmobiliario, operaciones, marketing y comunicaciones para PIDC en el Navy Yard.

4:30-5:30 PM

VISITA DE CAMPO: NAVY YARD DE FILADELFIA, LA PERSPECTIVA DE UN DESARROLLADOR INMOBILIARIO PRIVADO

Lugar: Navy Yard de Filadelfia ¿Cómo ve el sector privado las asociaciones público-privadas? En esta discusión se explorará cómo los inversionistas y desarrolladores del sector privado trabajan con el sector privado.

JUEVES NOVIEMBRE 7 WASHINGTON D.C.

Ponenter: Alan Razak, director, AthenianRazak LLC

Ponente: Uwe Brandes

Alan Razak es director de AthenianRazak LLC, una compañía con sede en Filadelfia que consulta, crea y administra bienes raíces. Alan tiene cuatro décadas de experiencia en bienes raíces comerciales, incluyendo el desarrollo y la gestión de proyectos, finanzas, diseño arquitectónico y consultoría. Su amplia experiencia inmobiliaria incluye la gestión del proceso de desarrollo, tanto como propietario como de consultoría como representante del propietario, en varios tipos de proyectos que incluyen residencial, oficina y comercial, así como experiencia especializada en centros de datos y otras instalaciones altamente técnicas.

JUEVES NOVIEMBRE 7 WASHINGTON D.C.

5:30-8:00 PM

VIAJE A WASHINGTON D.C. Hotel: Eaton Hotel - 1201 K St NW, Washington, DC 20005

8:30 AM

ENCUENTRO EN EL LOBBY DEL EATON HOTEL

9:00-10:30AM

12:30-1:30 PM ALMUERZO EN LA COSECHA EN UNION MARKET: UNA INCUBADORA DE EMPRESAS DE LA INDUSTRIA ALIMENTICIA Lugar: La Cosecha, Union Market, 1280 4th St NE, Washington, DC 20002 Union Market es la remodelación privada del antiguo mercado mayorista de alimentos en Washington. Lo que antes era un uso especializado dentro de la ciudad, el mercado ahora se está transformando en un nuevo barrio de uso mixto. Uno de los logros característicos del proyecto es la creación de un nuevo entorno empresarial que anima a los nuevos chefs a innovar y experimentar a un costo muy bajo, debido a un intercambio único de equipos de cocina industrial

Ponente: Uwe Brandes 2:30-4:00 PM VISITA DE CAMPO: GEORGETOWN BUSINESS IMPROVEMENT DISTRICT, UN DISTRITO DE MEJORA EMPRESARIAL PARA UN VECINDARIO HISTÓRICO

OFICINA DE PLANIFICACIÓN DEL DISTRITO DE COLUMBIA, UNA VISIÓN GENERAL DEL DESARROLLO URBANO Lugar: Oficina de Planificación del Distrito de Columbia

¿Cómo se unen el sector público y el sector privado para preservar el distrito histórico más antiguo de la ciudad y hacerlo accesible a un público amplio? El distrito de mejora empresarial de Georgetown es un ejemplo de una asociación públicoprivada diseñada para involucrar a las empresas en el desarrollo económico de un tesoro histórico.

Después de 50 años de disminución de la población, Washington, D.C. es ahora uno de los lugares más deseables para invertir en el mundo. Una nueva generación de asociaciones público-privadas ha creado nuevos vecindarios, al tiempo que protege los vecindarios existentes con preservación histórica y viviendas asequibles. Varios proyectos de desarrollo de sitios grandes han transformado la percepción de la ciudad y han atraído a nuevos residentes.

Ponente: Joe Sternlieb, CEO, Georgetown Business Improvement District (BID) Joe tiene más de 20 años de experiencia en planificación urbana en Washington, DC. Graduado del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) con una maestría en Planificación Urbana, su experiencia antes de unirse al Georgetown BID incluye su papel como Vicepresidente de adquisiciones para EastBanc, con sede en Georgetown, una de las principales firmas de desarrollo de uso mixto de Washington; y casi 10 años como Subdirector del Downtown DC BID, el tercer BID más grande del país, donde dirigió una variedad de proyectos cívicos importantes, incluyendo el sistema de transporte DC Circulator y el sistema de orientación (“wayfinding”) de visitantes en toda la ciudad.

Ponente: Sakina Khan, subdirectora de la Estrategia de la Ciudad Subdirectora de estrategia y análisis de la Ciudad en la Oficina de Planificación de DC. Supervisa el Centro de datos del Estado, los Sistemas de información geográfica, así como la planificación de sistemas relacionada con la vivienda, el transporte, la sostenibilidad, el desarrollo económico y las instalaciones de capital. Anteriormente, la Sra. Khan fue planificadora económica sénior, especializada en análisis de desarrollo económico con un enfoque en sectores y vecindarios emergentes. dirigió varios esfuerzos de planificación estratégica, política e implementación, incluyendo la Agenda de Acción Creativa de DC, el Kit de herramientas de DC Vibrant Retail, la Estrategia de acción minorista, “placemaking” creativo, y la Estrategia de innovación de St. Elizabeths.

10:30-12:00 PM VISITA DE CAMPO: THE WHARF DC, ESTUDIO DE CASO DEL PROYECTO PPP Lugar: The Wharf, 1110 Maine Ave, SW, Washington, DC, 20024 Visita de campo a lo largo del Southwest Waterfront, a uno de

los proyectos más complejos en Washington, DC, que sólo es posible debido a una asociación público-privada entre la ciudad y un desarrollador privado. El proyecto se ha completado al 50% y ya tiene mucho éxito en la creación de un nuevo espacio en la ciudad que es un destino para: residentes de la ciudad, residentes de los suburbios y turistas.

AGENDA LAC CITIES WORKSHOP

MIÉRCOLES NOVIEMBRE 6 FILADELFIA

4:00-5:00 PM ¡EXPERIMENTA GEORGETOWN CAMINANDO!

VIERNES NOVIEMBRE 8 WASHINGTON D.C.

5:30-8:00 PM TALLER DE EXPERTOS AGENCIAS DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL Lugar: Inter-American Development Bank

Taller de expertos: agencias de desarrollo económico local VIERNES NOVIEMBRE 8 WASHINGTON D.C.

8:30-9:00 AM

REGISTRO DE PARTICIPANTES

9:00-9:15 AM

PALABRAS DE BIENVENIDA Federico Basañes, Gerente Conocimiento, Comunicación e Innovación, BID Federico Basañes es Gerente del Sector de Conocimiento, Innovación y Comunicación, desde donde promueve la generación y diseminación de contenidos del Banco para fortalecer las capacidades del sector público y privado de América Latina y el Caribe. Federico se desempeñó como Gerente de Conocimiento y Aprendizaje del 2014 al 2018. En esta labor potenció el rol del conocimiento abierto como herramienta clave para el desarrollo, generando un ecosistema para apalancar el conocimiento y las experiencias del Banco, para aumentar el desarrollo de la región. El Sr. Basañes fue jefe de la División de Agua y Saneamiento (2007-2013), rol en el que fue responsable de la cartera de proyectos del Banco en agua, saneamiento y manejo de residuos sólidos; generación y diseminación de conocimiento sectorial; supervisión de los Fondos asignados a la División, además del relacionamiento con socios del sector público y privado en el marco de las iniciativas de la división.

9:15-9:30 AM

OBJETIVOS DEL TALLER Y REPASO DE LA AGENDA Gilberto Chona, Especialista Líder en Economía Urbana División de Vivienda y Desarrollo Urbano, BID Especialista Líder en Economía Urbana. Banco Interamericano de Desarrollo (Washington, DC). Es un experto en la formulación y supervisión de planes de acción para las ciudades intermedias de América Central y el Caribe. En 20152017, se desempeñó como Coordinador Regional para el Programa de Ciudades Emergentes y Sostenibles (ESC) en la División de Desarrollo Urbano y Vivienda del BID. También formula y supervisa estudios y proyectos de inversión para la regeneración urbana y el mejoramiento de asentamientos humanos en varios países. Sus 27 años de experiencia en el BID incluyen análisis fiscal, institucional y operativo en México, América Central, Panamá, República Dominicana y, más recientemente, las Bahamas, Barbados, Belice, Costa Rica, Jamaica, Nicaragua, Surinam y Trinidad & Tobago. Sus intereses actuales son la sostenibilidad fiscal, el apalancamiento de la inversión urbana privada, la gobernanza institucional de

VIERNES NOVIEMBRE 8

las ciudades y las soluciones para ciudades inteligentes. Es licenciado en planificación urbana (Urbanista) de la Universidad Simón Bolívar de Venezuela (1986) y tiene un Máster en Planificación Urbana del Massachusetts Institute of Technology - MIT (1991).

WASHINGTON D.C. 9:30-9:50 AM

PRESENTACIÓN: EL PORQUÉ DE LAS AGENCIAS DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL EN CIUDADES METROPOLITANAS Pablo Vaggione, Experto en Gestión Urbana (ex UN-Hábitat) Pablo Vaggione es especialista en planificación espacial y desarrollo urbano y regional. En sus 20 años de experiencia en mercados emergentes, ha reunido consorcios internacionales de primer nivel y liderado complejos equipos multidisciplinarios en el campo, trabajando en proyectos respaldados por agencias gubernamentales, empresas de desarrollo y la mayoría de las principales instituciones financieras internacionales, incluido el Banco Asiático de Desarrollo, CAF Banco Interamericano de Desarrollo y el Grupo del Banco Mundial. Pablo ha desarrollado una amplia cartera de actividades de gestión del conocimiento, facilitación y capacitación desde el punto de vista operativo. Es autor de Urban Planning for City Leaders de ONU-Hábitat, una guía para las ciudades emergentes que intentan llenar el vacío entre los aspectos técnicos y políticos de la planificación urbana. Ha asesorado al Centro de Ciudades Habitables de Singapur y se desempeñó como Secretario General y Presidente del Comité Científico de la Sociedad Internacional de Urbanistas y Planificadores Regionales (ISOCARP). Ha colaborado con la Unidad de Inteligencia de The Economist en la preparación del Índice de Ciudad Verde que compara 54 ciudades de África, Asia y América Latina. Recibió una maestría en la Universidad de Harvard y ha completado estudios de posgrado en la Universidad de las Naciones Unidas.

AGENDA TALLER DE EXPERTOS: AGENCIAS DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL

AGENDA

9:50–10:20 AM PRESENTACIÓN: ¿CÓMO FINANCIAR LAS CIUDADES METROPOLITANAS EN LAC? Huascar Eguino, Especialista Líder de Gestión Fiscal Sub-Nacional División de Gestión Fiscal y Municipal, BID. Huáscar Eguino es un destacado especialista en gestión fiscal del BID. Es economista especializado en gestión fiscal de gobiernos subnacionales, descentralización fiscal, gestión de inversión pública y financiación de entidades territoriales. Tiene más de 20 años de experiencia en el BID, después de haber trabajado en 17 países de la región de América Latina y brindado asesoramiento directo a más de 75 gobiernos subnacionales. Actualmente, su trabajo se centra en la gestión de la inversión pública y el fortalecimiento de la gestión fiscal subnacional. Tiene una maestría en Desarrollo Local y Regional del Instituto de Estudios Sociales (ISS, Países Bajos) y tiene estudios de posgrado en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, la Universidad de Harvard, la Universidad de Pensilvania y la Universidad de los Andes.

10:20-10:40 AM PRESENTACIÓN: REGENERACIÓN URBANA Y DESARROLLO ORIENTADO AL TRANSPORTE

WASHINGTON D.C.

10:40-10:50 AM CAFÉ 10:50-11:10 AM

11:10-11:30 AM

PRESENTACIÓN: CRECIMIENTO ECONÓMICO Y ESTRATEGIA DE REGENERACIÓN URBANA, EL CASO DE MEDELLÍN Catalina Restrepo, Directora Ejecutiva Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín PRESENTACIÓN: HERRAMIENTAS FISCALES Y FINANCIERAS PARA LA REGENERACIÓN URBANA, EL CASO DE LA CIUDAD DE NUEVA YORK Stan Wall, Socio, HR&A Stan Wall tiene más de 20 años de experiencia en bienes raíces público-privados en el mercado del área metropolitana de Washington. Stan asesora a clientes públicos y privados en complejos proyectos inmobiliarios asesorándolos en estrategia, planificación, finanzas, desarrollo y construcción. Antes de unirse a HR&A, Stan fue el director de bienes raíces y planificación de la Autoridad de Transito área metropolitana de Washington. Stan es también el fundador de Wall Development Group, una organización que busca oportunidades enfocadas en el desarrollo sostenible, relleno urbano y asociaciones público-privadas.

11:30-11:50 AM

HERRAMIENTAS FISCALES Y FINANCIERAS PARA LA REGENERACIÓN URBANA, EL CASO DE WASHINGTON, D.C. Nate Cruz, Subdirector, Oficina del Jefe Oficial Fincanciero, Distrito de Columbia Nate Cruz se unió inicialmente a EDF en 2006. Anteriormente trabajo para el Puerto de San Francisco como gerente de finanzas para la división de bienes raíces. También trabajó para la Oficina de Analistas Legislativos y de Presupuesto de San Francisco, donde calculó el impacto fiscal de la legislación. Cruz fue voluntario del Cuerpo de Paz – Peace Corps (Marruecos 2001-03). Obtuvo una maestría en políticas públicas de la Universidad Carnegie Mellon y una licenciatura en administración de empresas de la Universidad de Georgetown.

11:50-12:20 PM 12:20-1:10 PM 1:10-1:30 PM

SESIÓN DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS ALMUERZO SESIÓN DE VIDEOS PRESENTACIÓN: PARTICIPACIÓN DE LOS INVOLUCRADOS EN PROYECTOS DE REGENERACIÓN URBANA Uwe Brandes, Professor, Urban & Regional Planning Program, Georgetown University Uwe S. Brandes es profesor de práctica, director de facultad del Programa de Planificación Urbana y Regional, director

VIERNES NOVIEMBRE 8 WASHINGTON D.C.

de facultad de la Iniciativa de Ciudades Globales de Georgetown y facultad afiliada en el programa de Ciencia, Tecnología y Asuntos Internacionales de la Escuela de Servicio Exterior de Walsh. Uwe es un distinguido académico-practicante en el campo del diseño urbano y el desarrollo urbano sostenible, con más de 25 años de experiencia en la planificación, diseño y desarrollo de nuevos edificios, el ámbito público y las asociaciones de desarrollo.

1:30-3:20 PM MESAS DE TRABAJO: Mesa 1 – Visión, Estrategia y Planes de Desarrollo Económico Local, Generación de Empleo y Atracción de la Inversión Mesa 2 – Estrategias de Regeneración Urbana para el Crecimiento Metropolitano Sostenible

3:20-3:30 PM CAFÉ 3:30-4:00 PM PRESENTACIÓN DE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES SOBRE VISIÓN, ESTRATEGIA Y PLANES DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL, GENERACIÓN DE EMPLEO Y ATRACCIÓN DE LA INVERSIÓN (MESA 1) 4:00-4:30 PM PRESENTACIÓN DE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES SOBRE ESTRATEGIAS DE REGENERACIÓN URBANA PARA EL CRECIMIENTO METROPOLITANO SOSTENIBLE (MESA 2) 4:30-4:45 PM LLENADO DE ENCUESTA SOBRE TEMAS DE DIÁLOGO A FUTURO 4:45-5:00 PM PALABRAS DE CIERRE María Camila Uribe, Coordinadora de la Red de Ciudades, División de Vivienda y Desarrollo Urbano, BID

AGENDA ETALLER DE EXPERTOS: AGENCIAS DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL

Mauro Alem, Especialista Senior de Infraestructura y Transporte, División de Transporte y Movilidad, BID

VIERNES NOVIEMBRE 8

Maria Camila se desempeñó como Representante del BID en Chile, y luego trabajó en la coordinación de la Estrategia Institucional del Grupo BID. Además, se desempeñó como Jefa de la Sección de Servicios para los Comités y los Directores Ejecutivos en la Secretaría del BID. Maria Camila es economista de la Universidad de Los Andes en Colombia, donde también completó cursos de maestría en economía y tiene una maestría en Administración Pública de la Universidad de Harvard. Tiene más de 18 años de experiencia en el sector público colombiano, habiéndose desempeñado como Secretaria de Planificación de Bogotá, Directora de Catastro y Directora de Impuestos de la misma ciudad, asesora del Ministerio de Finanzas de Colombia y del Departamento de Planificación Nacional. Los asuntos fiscales locales y urbanos se destacan entre sus muchas especializaciones.

LAC CITIES CHALLENGE

Perfil de ciudades y equipo del proyecto

BARRANQUILLA—COLOMBIA

Barranquilla POBLACIÓN: 1.232.462 habitantes

(2018) Cuarta ciudad más grande de Colombia UBICACIÓN: norte de Colombia, sobre la ribera del río Magdalena ECONOMÍA: industria, servicios, comercio y transporte Puerto aéreo, marítimo y fluvial

EQUIPO DE PROYECTO JUAN CARLOS GÓMEZ VALLEJO

Subgerente de desarrollo urbano, Empresa de Desarrollo Urbano de Barranquilla (EDUBAR) Ingeniero Industrial con postgrado en Gerencia de Negocios Internacionales y actual subgerente de desarrollo urbano de la Empresa de Desarrollo Urbano de Barranquilla. Tiene experiencia en planeación y ejecución de proyectos en el sector de agua potable y saneamiento básico, habiendo sido gerente corporativo de planeamiento y control de la Empresa de Acueducto de Bogotá y director técnico de gestión de Acueducto y Alcantarillado de la Superintendencia de Servicios Públicos. Cuenta con experiencia con organismos internacinales como la Organización Mundial de la Salud habiendo trabajado en el departamento de Cooperation y Country Focus en las oficinas centrales en Ginebra, Suiza.

PROYECTO: CIUDAD RÍO

EMPRESA DE DESARROLLO URBANO DE BARRANQUILLA (EDUBAR)

Ciudad Río, es una operación prioritaria de intervención y de regeneración en Barranquilla, que no solo está en una excelente ubicación, entre el río Magdalena y la Vía 40, con espacios subutilizadas y desaprovechados, pero también con el potencial de convertirse en un área que promueva el desarrollo sostenible a través de más espacios verdes, usos mixtos, infraestructura urbana y nuevas alternativas de generación de energía. Esta zona cuenta no sólo con una ubicación estratégica sino también con las condiciones de servicios públicos y de normativa de suelo lo cual hace que su desarrollo sea atractivo para el sector público, el privado, la academia y las principales entidades y gremios de la ciudad.

EDUBAR S.A. es una entidad de economía mixta ( 74% sector público y 26% sector privado), gestora y operadora de macroproyectos que generan desarrollo urbano integral, participa activamente en la ejecución de planes de ordenamiento, planes parciales, proyectos de electrificación, valorización, programas de reasentamiento, diseños arquitectónicos y técnicos, proyectos urbanísticos de renovación y desarrollo, interventorías y construcción, así como la promoción de sociedades y negocios innovadores.

BARRANQUILLA—COLOMBIA

COLOMBIA

MARÍA AMAYA SAADE

Coordinadora de proyectos urbanos, Diseños y Conceptos Arquitecta, especialista en urbanismo y planeación territorial. Graduada de la Universidad de los Andes y maestría en Urbanismo Sostenible y Planeación Territorial de la Universidad Nova de Lisboa. A lo largo de sus estudios y vida profesional ha estado involucrada en la estructuración y diseño de proyectos de ciudad en diferentes escalas y sectores. Actualmente trabaja como coordinadora de proyectos urbanos en la empresa Diseños y Conceptos, encargada de la estructuración y formulación de proyectos de ciudad en las diferentes escalas. DISEÑOS Y CONCEPTOS

Diseños y Conceptos es una empresa de consultoría urbana, con amplia experiencia en la estructuración integral y desarrollo de proyectos de ciudad, que tiene como prioridad desarrollar propuestas inclusivas, sostenibles económica, ambiental y socialmente, que respondan a los desafíos globales y del entorno, con el fin de crear mejores ciudades para vivir para todos los sectores socioeconómicos y culturales. GUSTAVO ADOLFO ROCHA PARRA

Asesor financiero senior de estructuraciones, Puerta de Oro Empresa de Desarrollo Caribe Especialista en Finanzas, con pregrado en Economía y énfasis en Finanzas y Administración, con un diplomado en Normas Internacionales de Información Financiera. Desde hace 10 años se ha desempeñado en diferentes cargos en el sector público tales como asesor de despacho de Barranquilla y gerente financiero de la empresa de transporte masivo de la misma urbe. Actualmente es el asesor financiero del área de estructuraciones de la empresa, Puerta de Oro, en temas financieros, en la elaboración, y valoración de distintos proyectos de la ciudad y de la región Caribe colombiana. PUERTA DE ORO EMPRESA DE DESARROLLO DEL CARIBE

Puerta de Oro es una sociedad por acciones simplificada, con participación accionaria mayoritariamente pública, que trabaja por mejorar la calidad de vida en Barranquilla, su área metropolitana y el Atlántico a través de la estructuración y desarrollo de proyectos de ciudad que contribuyan a generar crecimiento económico sostenible. Busca contribuir a la sostenibilidad de espacios urbanos destinados al esparcimiento de la comunidad, así como de las empresas productivas del distrito.

BOGOTÁ—COLOMBIA

Bogotá POBLACIÓN: 7.181.000 habitantes (2018) Capital de Colombia UBICACIÓN: centro de Colombia, en la cordillera Oriental ECONOMÍA: industria, comercio, servicios financieros, y empresariales

PROYECTO: INTEGRAL DE RENOVACIÓN URBANA ALAMEDA ENTRE PARQUES

La propuesta conceptual del Proyecto Integral de Renovación Urbana Alameda entre parques busca consolidar una nueva pieza de ciudad en el largo plazo a través de planes parciales o de fichas normativas, generando una reconfiguración morfológica que permita integrar distintos sistemas de espacio público, vías y estructura ecológica de forma ordenada y a partir de los lineamientos del urbanismo de vanguardia. El proyecto urbano será sostenible, denso, compacto, con usos mixtos del suelo, accesible para todos los tipos de transporte y creando espacio público de calidad.

EQUIPO DE PROYECTO CAMILA NEIRA ACEVEDO

Directora de patrimonio y renovación urbana, Secretaría Distrital de Planeación Arquitecta con maestría en Urbanismo, cuenta con amplia experiencia en la gestión, formulación y ejecución de proyectos de renovación urbana y patrimonio. Durante los años 20122015 trabajó en la Empresa de Renovación y Desarrollo Urbano del Gobierno Nacional. Desde 2016 es directora de patrimonio y renovación urbana de Bogotá. SECRETARÍA DISTRITAL DE PLANEACIÓN

La Secretaría Distrital de Planeación de Bogotá es la encargada de liderar la formulación y seguimiento de las políticas y la planeación territorial, económica, social y ambiental del Distrito Capital. Entre sus funciones principales está coordinar la elaboración, ejecución y seguimiento de los planes de desarrollo distrital y locales; coordinar la elaboración, reglamentación, ejecución y evaluación del Plan de Ordenamiento Territorial (POT), al igual que la regulación del uso del suelo, de conformidad con la normativa que expida el Concejo Distrital y en concordancia con la normatividad nacional.

BARRANQUILLA—BOGOTÁ

COLOMBIA

MARÍA MERCEDES JARAMILLO

Gerente de desarrollo urbano sostenible, ProBogotá Arquitecta urbanista, apasionada por el reto que implica ayudar a las autoridades y a agentes privados a visionar y consensuar estrategias de diseño urbano y planeación territorial de largo plazo. Actualmente es gerente de desarrollo urbano sostenible en ProBogotá. Antes de ocupar este puesto, María Mercedes vivió trece años en París, trabajando con dos grandes grupos de ingeniería franceses, diseñando nuevos desarrollos urbanos, proyectos de regeneración urbana y renovación arquitectónica, estrategias de desarrollo económico para parques industriales y artesanales, centros urbanos, sitios turísticos e históricos, entre otros. PROBOGOTÁ

Organización sin ánimo de lucro, privada e independiente, creada por empresas líderes de Colombia para ayudar a hacer de Bogotá y su región metropolitana un mejor lugar para vivir, trabajar e invertir, centrándose en cinco áreas principales: transporte y movilidad, planeación urbana sostenible, seguridad, futuro del empleo y gobierno. Busca facilitar el diálogo político necesario entre Alcaldías, Gobernación, Gobierno Nacional, Consejos, Asamblea y otros órganos de Gobierno y de la sociedad civil, promoviendo el fortalecimiento institucional, el análisis, discusión, y la valoración de las políticas públicas. ADRIANA FORERO

Gerente de estrategia, Invest in Bogotá Desde 2011, se desempeña como gerente de estrategia de Invest in Bogotá. Es profesional en Finanzas y Relaciones Internacionales de la Universidad Externado de Colombia, master en Estudios Europeos de la Universidad de Viena (Austria) y doctora en Ciencias Socioeconómicas de la Universidad de Economía y Negocios de Viena (Austria). Ha ocupado cargos directivos con responsabilidad integral aportando al direccionamiento estratégico y crecimiento de las organizaciones. Ha sido responsable de la administración de convenios con entidades públicas, organizaciones privadas y organismos multilaterales. Trabajó en la Dirección de Información Comercial de ProColombia y se ha desempeñado como consultora en proyectos de prospección de mercados y estrategias de internacionalización para empresas. INVEST IN BOGOTÁ

Invest in Bogotá es la agencia de promoción de inversión de Bogotá, una iniciativa público-privada entre la Cámara de Comercio de Bogotá y el Distrito Capital que busca apoyar a inversionistas que están explorando oportunidades en Bogotá ofreciendo información y asesoría de valor agregado, logrando resultados importantes en atracción de inversión, posicionamiento internacional y mejoramiento del clima de inversión. Invest in Bogotá es la primera agencia regional en Colombia y América Latina creada especialmente para la promoción de inversión extranjera directa.

CIUDAD DE MÉXICO—MÉXICO

Ciudad de México POBLACIÓN:

8.767.071 habitantes (2019)

alrededor de 22 millones de habitantes Capital de México y ciudad más poblada del país. UBICACIÓN: centro sur del país ECONOMÍA: comercio, servicios financieros, transporte y turismo POBLACIÓN ZONA METROPOLITANA DEL VALLE DE MÉXICO:

PROYECTO: ATLAMPA POSTINDUSTRIAL: NUEVA PUERTA HACIA EL CENTRO URBANO DE LA CIUDAD DE MÉXICO

Atlampa actualmente sufre múltiples problemáticas que la han convertido en una zona sin brillo, roja, insegura, abandonada y poco valorada. La gran problemática abarca más de 430.000 m2 de industria abandonada o deteriorada, escaso equipamiento y carencia de espacios para todos. El objetivo del proyecto es generar espacios interesantes y corredores en estos lugares, mejorar la calidad de vida, traer flujos económicos y mejorar las dinámicas sociales. Se busca generar que Atlampa sea un modelo de microciudad, dotando a su población actual y a la nueva, con un lugar amigable, que combine y tenga todo lo necesario para vivir y trabajar en una misma zona.

MARÍA DE LA LUZ HERNÁNDEZ TREJO

Subsecretaria de desarrollo económico, Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno de la Ciudad de México Egresada de la Facultad de Economía de la Universidad Nacional Autónoma de México, con estudios de licenciatura y maestría especializados en las áreas de planeación, desarrollo y política económica. Con experiencia y sólido desarrollo profesional en el sector público, ha desempeñado cargos directivos en el Gobierno de la Ciudad de México y en el Gobierno Federal. En la Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno de la Ciudad de México se desempeñó como directora general de regulación y fomento económico. A partir del 1 de noviembre, asumirá el cargo de subsecretaria de desarrollo económico de la Ciudad de México.

CIUDAD DE MÉXICO—MÉXICO

EQUIPO DE PROYECTO

MÉXICO

SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO (SEDECO)

La Secretaría de Desarrollo Económico es la responsable de definir y coordinar la política económica de la Ciudad de México con el fin de que el crecimiento económico y el empleo estén sustentados en un marco de certeza jurídica normativa y regulatoria que facilite y fomente la competitividad, la innovación, la inversión y el desarrollo de las actividades económicas teniendo como centro el mejoramiento de la calidad de vida de la Ciudad de México. LUIS ARMANDO DÍAZ INFANTE CHAPA

Presidente, Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción Ingeniero civil que actualmente es presidente de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción de la Ciudad de México (CDMX), miembro de la Academia de Ingeniería del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas de la CDMX, consejero de la Sociedad de Exalumnos de la Facultad de Ingeniería de la UNAM e integrante del Comité de Desarrollo Urbano del Colegio de Ingenieros Civiles de México. Es coautor del Libro “La planeación sostenible de ciudades: propuestas para el desarrollo de infraestructura” y del cuaderno de investigación Seguridad sísmica de la vivienda económica. CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN (CMIC)

La CMIC es una institución pública, autónoma, con personalidad jurídica propia y jurisdicción en todo el territorio de la República Mexicana con alrededor de 12.000 afiliados. La CMIC tiene como objetivo explícito representar los asuntos que conciernen a la industria mexicana de la construcción, estudiar las cuestiones que se relacionen con ella y participar en la defensa de los intereses de los empresarios. ENRIQUE GARCÍA FORMENTI MENDIETA

Enlace de lineamientos y asistencia a alcaldías “A”, Dirección General de Planeación del Desarrollo y Ordenamiento Territorial Experiencia en investigación en temas de planeación, desarrollo, urbanismo y normativa de la Ciudad de México, así como manejo de bases de datos y creación de cartografía. Forma parte de los proyectos de la Dirección, entre ellos: Programa Especial de Regeneración Urbana y Vivienda Incluyente, investigación sobre Vivienda Asequible y Vivienda Accesible, y análisis y localización de lotes subutilizados dentro de las zonas y corredores. Colaboración en la estrategia de atención integral 333 colonias, Pueblos y Barrios Originarios. DIRECCIÓN GENERAL DE PLANEACIÓN DEL DESARROLLO Y ORDENAMIENTO TERRITORIAL

La Dirección General de Planeación del Desarrollo y Ordenamiento Territorial es una dependencia de la Coordinación General de Desarrollo Urbano cuyas responsabilidades incluye el coordinar los proyectos encomendados en el marco de actuación de la Secretaría, determinar prioridades e instancias públicas y privadas y establecer las acciones a seguir para atender las demandas ciudadanas captadas en los diferentes medios y foros de atención para cumplir con la normatividad establecida.

CÓRDOBA—ARGENTINA

Córdoba POBLACIÓN: 1.430.000 habitantes (2017) Segunda ciudad más poblada de Argentina UBICACIÓN: centro de Argentina, Capital de la provincia de Córdoba ECONOMÍA: fábricas de automóviles, plantas nucleares, petroquímicos y productos agrícolas

EQUIPO DE PROYECTO RAMÓN JAVIER MESTRE

Intendente de Córdoba Intendente de Córdoba desde diciembre de 2011, lleva adelante su segundo mandato en el cargo. Además, es presidente de la Agencia para el Desarrollo Económico de Córdoba, y vicepresidente 1° de la Federación Argentina de Municipios. Abogado de la Universidad Nacional de Córdoba, se especializó en Derecho de la Regulación de los Servicios Públicos en la Universidad Austral de Buenos Aires, y realizó el curso superior en Comercio Internacional dictado por el Instituto de Formación Empresarial de Madrid, España.

CÓRDOBA—ARGENTINA

ARGENTINA

MUNICIPALIDAD DE CÓRDOBA

PROYECTO: PLAN DE RECUPERACIÓN SOCIAL, URBANÍSTICA Y AMBIENTAL DE LOS PREDIOS FERROVIARIOS

El Intendente de Córdoba es quien está a cargo del poder ejecutivo del municipio. La municipalidad fue creada el 9 de julio de 1857.

La ciudad de Córdoba se encuentra en el centro del territorio argentino, es la segunda aglomeración del país y es la ciudad principal de una región metropolitana que alberga al 50% de la población de la provincia de Córdoba. En su interior, el área urbana es atravesada por un importante sistema ferroviario que contiene predios de gran tamaño, detenta edificaciones de gran valor para el patrimonio industrial de la ciudad y genera ejes de alto potencial de estructuración urbana. El plan de recuperación social, urbanística y ambiental de los predios ferroviarioses una iniciativa conjunta de la Municipalidad de Córdoba y el Estado Nacional de Argentina, que tiene por objeto recuperar 62 hectáreas de terrenos en desuso que pertenecen al sistema ferroviario nacional, situados en el área pericentral norte de la ciudad, mediante operaciones de urbanización, regeneración urbana y sistematización integral del espacio público.

LETICIA GÓMEZ

Subsecretaria de planeamiento, Secretaría de Planeamiento de la Municipalidad de Córdoba Arquitecta, formada en la Facultad de Arquitectura, Urbanismo y Diseño de la Universidad Nacional de Córdoba, y magíster en Proyección Urbanística por la Universidad Politécnica de Cataluña. Se desempeña como funcionaria en la Municipalidad de Córdoba desde 2012, y en el cargo de subsecretaria de planeamiento desde diciembre de 2015. Anteriormente colaboró en el Instituto de Planificación del Área Metropolitana de Córdoba y en la elaboración de Planes Directores Urbanísticos para la Generalitat de Catalunya, España. SECRETARÍA DE PLANEAMIENTO DE LA MUNICIPALIDAD DE CÓRDOBA

La Subsecretaria de Planeamiento fija los lineamientos técnicos y las políticas específicas establecidas por el Departamento Ejecutivo Municipal para la Dirección de Planeamiento Urbano y la Dirección de Obras Privadas y Usos del Suelo, respecto a temáticas de abordaje por parte de dichas áreas, como son el fraccionamiento, uso y ocupación del suelo en la ciudad, la edificación, el patrimonio arquitectónico, operaciones de prolongación, ensanche o apertura de calles, y coordinación de estudios y propuestas normativas, referidos al ordenamiento urbano y territorial en general, y a sectores y proyectos, en particulares. RICARDO ARIEL OCCHIPINTI

Vicepresidente primero, Agencia para el Desarrollo Económico de Córdoba Técnico e Ingeniero Electrónico, graduado de la Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional Córdoba. Institucionalmente se ha desarrollado cómo secretario de la Cámara de Industrias de Informáticas y Electrónicas del Centro de Argentina (CIIECCA), dónde integra actualmente la Comisión Directiva, es protesorero, miembro del Comité Ejecutivo de la Unión Industrial de Córdoba y vicepresidente primero de la Agencia para el Desarrollo e Económico de Córdoba y su Área Metropolitana. Además, forma parte desde 2016 del Grupo de Expertos en Competitividad Subnacional (GTECS) de la Red Interamericana de Competitividad (RIAC) asociada a la Organización de Estados Americanos (ONU). AGENCIA PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE CÓRDOBA (ADEC)

La Agencia para el Desarrollo Económico de Córdoba (ADEC) es una institución sin ánimo de lucro que promueve el desarrollo económico y social Córdoba y su región metropolitana. Este organismo público-privado está integrado por 43 entidades entre cámaras empresariales, colegios profesionales, las universidades de la ciudad y la Municipalidad de Córdoba. ADEC articula el accionar privado con el del sector público y promueve la reflexión acerca de las políticas para el desarrollo de Córdoba y su área metropolitana. A su vez, potencia la iniciativa empresarial, su capacidad de innovación y gestión y propone estrategias y políticas de Estado. 28

HERMOSILLO—MÉXICO

Hermosillo POBLACIÓN: 905.628 habitantes Decimosexta ciudad más grande de México UBICACIÓN: Capital del estado de Sonora situada en su zona central ECONOMÍA: industria, comercio, agricultura, ganadería, pesca e industria aeroespacial

PROYECTO: REGENERACIÓN DEL CENTRO HISTÓRICO DE HERMOSILLO

El reto de Hermosillo es impulsar el desarrollo económico de la ciudad, por medio de la regeneración urbana incorporando principios socialmente incluyentes y ambientalmente sostenibles. Para ello, se propone el Plan de Revitalización del Centro Histórico de Hermosillo como una estrategia para incrementar el capital social de la ciudad. El área total de la intervención abarca aproximadamente 92 hectáreas. Sus principales objetivos son: i) la regeneración del Cerro de la Campana y su activación económica y gestión hídrica, ii) revitalización de calles y espacios públicos, iii) activación de espacios baldíos subutilizados y iv) regeneración urbana a través de la recuperación de inmuebles para desarrollo de vivienda sustentable y negocios.

EQUIPO DE PROYECTO ANTONIO COLIN CANIZALES

Asesor, Instituto Municipal de Planeación Urbana y del Espacio Público de Hermosillo (IMPLAN) Antonio Colin Canizales es licenciado en Comercio Internacional, titulado por el Tecnológico de Monterrey en 2010. Se ha desempeñado como profesional en procesos de negocio y estrategia de proyectos. Ha trabajado para el sector privado dedicándose a la gestión de activos y en el sector público, tanto a nivel municipal como federal, enfocándose en la mejora de procesos internos, gobernanza digital y recaudación fiscal. Actualmente se desempeña como asesor en el Instituto Municipal de Planeación Urbana y del Espacio Público de Hermosillo (IMPLAN).

HERMOSILLO—MÉXICO

MÉXICO

INSTITUTO MUNICIPAL DE PLANEACIÓN URBANA DE HERMOSILLO (IMPLAN)

El IMPLAN es una entidad normativa para la planeación, regulación, gestión del ordenamiento territorial y el desarrollo urbano del municipio de Hermosillo, con una visión integral que se construye con participación ciudadana. ERNESTO URBINA MIRANDA

Director general, Hermosillo ¿Cómo Vamos? Ernesto Urbina es licenciado en Economía y maestro en Economía por la Universidad Autónoma Metropolitana. Se ha desempeñado como director de investigación y desarrollo humano del Consejo de Ciencia y Tecnología del estado de Sonora y como director de innovación en ETHOS Laboratorio de Políticas Públicas, uno de los principales centros de investigación de México y América Latina. Actualmente es director general de la organización ciudadana Hermosillo ¿Cómo Vamos?, la cual promueve la participación ciudadana para el análisis, monitoreo y propuesta de políticas públicas que aceleren el desarrollo económico, social y sustentable. ¿HERMOSILLO CÓMO VAMOS?

Hermosillo ¿Cómo Vamos? es una iniciativa sin ánimo de lucro que tiene como principal objetivo la apertura del diálogo y el fomento de la participación ciudadana a través del monitoreo, la evaluación y el impulso de políticas públicas que contribuyan a la solución de problemas cotidianos, así como al desarrollo económico y social de la ciudad. JAIME ISAAC FÉLIX GÁNDARA

Presidente del consejo consultivo, PROSONORA Jaime Isaac Félix Gándara es ingeniero civil titulado por el Tecnológico de Monterrey en 1987. Cuenta con una maestría en Ciencia de la Construcción por la Arizona State University (2000), y una maestría en Administración de Empresas por el Tecnológico de Monterrey (2008). Tiene más de treinta años de experiencia en las áreas de construcción y vivienda. Ha ocupado cargos directivos en empresas relevantes de la industria constructora desde 1995 y en la función pública fue director responsable de obras para el estado de Sonora durante el 2000. Actualmente es presidente del consejo consultivo de PROSONORA, presidente de CANADEVI Sonora y director general de la empresa CONSTRUVISION. PROSONORA

PROSONORA es una nueva plataforma de promoción económica, la cual busca una mayor atracción de inversión y generación de empleo, así como reforzar, con trabajo y compromiso, la confianza de las empresas establecidas.

MONTEVIDEO—URUGUAY

Montevideo POBLACIÓN: 1,3 millones de habitantes (2017) Capital de Uruguay donde reside un tercio de la población nacional UBICACIÓN: zona meridional del país ECONOMÍA: servicios, industria manufacturera, banca y finanzas y turismo Principal puerto comercial de Uruguay

PROYECTO: ENTORNO MERCADO MODELO

El proyecto busca trasladar el Mercado Modelo, principal centro mayorista de comercio lo cual dejará una importante superficie de tierra pública y privada libre de uso dentro del tejido urbano de Montevideo. El principal objetivo es revitalizar y densificar un área del tejido urbano consolidado, contribuyendo al acceso democrático a servicios y equipamientos, a un hábitat de calidad y al fortalecimiento del sistema de centralidades locales.ra y espacio público, aspirando a una forma urbana más compacta, sostenible y resiliente.

EQUIPO DE PROYECTO ANA ELENA RIVERA

Directora, División Planificación Territorial de la Intendencia de Montevideo Directora de la División Planificación Territorial de la Intendencia de Montevideo desde enero de 2015. Como profesional independiente y en su actividad como funcionaria en la Intendencia de Montevideo ha desarrollado múltiples estudios y tareas de planificación y gestión territorial. Fue asesora de la Dirección de la División Planificación Territorial entre 2000 y 2006, de la División Espacios Públicos, Hábitat y Edificaciones entre 2006 y 2010, y Coordinadora del Proyecto Unidad Alimentaria de Montevideo entre 2010 y 2014. DIVISIÓN DE PLANIFICACIÓN TERRITORIAL

MONTEVIDEO—URUGUAY

URUGUAY

La División de Planificación Territorial de la Intendencia de Montevideo es la encargada de orientar el proceso urbano y territorial del Departamento de Montevideo, coordinando las acciones públicas y privadas a fin de asegurar el desarrollo sustentable físico y social. MATÍAS COLL PERI

Miembro de la comisión directiva, Asociación de los Promotores Privados de la Construcción de Uruguay Arquitecto uruguayo, miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Promotores Privados de la Construcción del Uruguay desde 2015 y candidato a integrar la Secretaría General de la gremial para el período 2019 – 2021. Desde 2012, participa como asesor técnico de Directorio en la evaluación de proyectos y a partir de 2017 lidera el equipo de desarrollos inmobiliarios en dicha empresa. Ha desarrollado su carrera profesional de forma independiente como socio fundador del estudio OMM Arquitectura hasta el año 2016, especializándose en arquitectura residencial. ASOCIACIÓN DE LOS PROMOTORES PRIVADOS DE LA CONSTRUCCIÓN DE URUGUAY

La Asociación de Promotores Privados de la Construcción del Uruguay es una institución sin fines de lucro, integrada por desarrolladores inmobiliarios, profesionales universitarios, instituciones públicas y privadas y empresas vinculadas al sector. Nació en 1990 y reúne a más de 280 empresas. El principal objetivo de APPCU es orientar, coordinar, fomentar, incentivar, proteger y desarrollar la industria de la construcción, fundamentalmente en el área de la promoción privada, gestionando una amplia gama de actividades dirigidas a apoyar y brindar servicios específicos a sus asociados. RICARDO PABLO POSADA

Director, División de Promoción Económica del Departamento Desarrollo Económico Técnico agropecuario y empresario del sector microempresa. Presidente del Consejo de Economía Nacional en 2007-2008 y de la Asociación Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (Anmype) en el período 2004-2009. Secretario general de la Asociación Latinoamericana de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Alampyme) en 2004. Parte del Consejo Superior Tripartito de Salarios y Coordinador de la Unidad Mypes de la Intendencia de Montevideo en el período 2010-2015. Director de la División Promoción Económica desde el 2015 a la actualidad. DIVISIÓN DE PROMOCIÓN ECONÓMICA DEL DEPARTAMENTO DESARROLLO ECONÓMICO

La División de Promoción Económica del Departamento Desarrollo Económico de la Intendencia de Montevideo es la encargada de administrar bienes y espacios del dominio municipal ocupados, concedidos, arrendados, o cuyo uso haya sido autorizado a personas físicas o jurídicas, públicas o privadas, controlar el cumplimiento de las concesiones, permisos o arrendamientos otorgados y realizar las tareas administrativas relacionadas con la venta en espacios públicos. Adicionalmente, es el área encargada de promover el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas y los planes productivos y de fomento para el área rural.

QUITO—ECUADOR

Quito POBLACIÓN: 2,7 millones de habitantes (2019) Población área metropolitana: 3,1 millones de habitantes (2019) Ciudad más poblada de Ecuador UBICACIÓN: norte de Ecuador, Capital de Ecuador ECONOMÍA: construcción, comercio, turismo, servicios, actividad financiera y agroindustria

PROYECTO: PLAN ESPECIAL DE INTERVENCIÓN PARA EL CORREDOR METROPOLITANO DE QUITO (PEI-CMQ)

En los más recientes 20 años, Quito ha sufrido una crisis multidimensional que ha sido evidente en la desorganización de su territorio, resultando en edificios abandonados, desarticulación de usos y funciones urbanas, mala utilización y degradación del espacio público, altos índices de inseguridad y comercios que dejan de funcionar. El Plan Especial de Intervención para el Corredor Metropolitano de Quito busca: i) revertir la crisis multidimensional de ordenamiento territorial, ii) generar una propuesta de desarrollo urbano participativo, transparente y socializado, iii) impulsar una propuesta integral de política urbana, con lineamientos claros y específicos, que sea el resultado de una visión comprensiva de la problemática y iv) llevar a cabo una propuesta que se sustente en principios urbanísticos.

EQUIPO DE PROYECTO RAFAEL CARRASCO

Secretario, Secretaría de Territorio, Hábitat y Vivienda Arquitecto graduado en Buenos Aires, Argentina con 12 años de experiencia profesional en el sector privado y público. Consultor para el Consejo Alemán de Construcción Sostenible y parte de la generación de toda la política de vivienda de Ecuador como subsecretario de vivienda del Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda. Actualmente es el secretario de Territorio, Hábitat y Vivienda, generando toda la política pública para la capital de Ecuador.

QUITO—ECUADOR

ECUADOR

SECRETARÍA DE TERRITORIO, HÁBITAT Y VIVIENDA DE QUITO

La Secretaría de Territorio, Hábitat y Vivienda de Quito lidera los procesos de desarrollo arquitectónico urbano y territorial del espacio público y la recuperación paisajística y equipamiento urbano a través de la formulación y aplicación de políticas públicas territoriales, de usos del suelo, de hábitat, de patrimonio edificado y vivienda, bajo conceptos de sostenibilidad, inclusión, calidad, universalidad, que promueva la convivencia, la apropiación y la identidad ciudadana en el marco del buen vivir. FAUSTO GONZALO ESTUPIÑÁN

Asesor general del plan especial, Instituto Metropolitano de Planificación Urbana (IMPU) Arquitecto y urbanista especialista en valoración inmobiliaria de la Universitat Politécnica de Valencia, España. Se ha desempeñado como asesor en concursos de arquitectura y urbanismo (edificios patrimoniales, plazas del centro histórico de Quito y mobiliario urbano), consultor en desarrollo de proyectos (FLACSO), perito del estado ecuatoriano ante la Corte Interamericana de Derechos Humanos, actual presidente de la Asociación Ecuatoriana de Peritos Avaluadores AEPA y consultor de urbanismo de Quito para impulsar la aprobación de 24 proyectos de Edificios del IESS. Ha sido conferencista invitado a Madrid, España (2011), Medellín, Colombia (2014) y Santiago de Chile (2014) para presentar la metodología para valoración de edificaciones patrimoniales en los centros históricos. Actualmente es asesor del Concurso Corredor Metropolitano de Quito. INSTITUTO METROPOLITANO DE PLANIFICACIÓN URBANA (IMPU)

El IMPU fue creado para llevar acabo la planificación a largo y mediano plazo de la ciudad. El IMPU dedica su trabajo a pensar en el futuro de Quito y tiene como objetivo desarrollar la Visión de Quito 2040 hacia una ciudad solidaria, resiliente y competitiva para lograr un desarrollo sostenible y sustentable mediante la generación de planes, diseños urbanos y arquitectónicos. FERNANDO CARRIÓN MENA

Asesor de la Alcaldía de Quito Arquitecto de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad Central de Ecuador. Posee una maestría en Desarrollo Urbano y Regional con especialización en Investigación y Docencia, así como un doctorado de la Universidad de Buenos Aires en Ciencias Sociales. Es promotor y fundador de 7 instituciones internacionales y nacionales entre las cuales se encuentran Organización Latinoamericana de Centros Históricos, y la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO-Ecuador), fundador de la Organización Latinoamericana de Ciudades de Frontera, y fundador y primer coordinador de la red interuniversitaria de estudios urbanos (18 universidades). Es consultor independiente habiendo trabajado en más de 45 instituciones nacionales e internacionales como GTZ, HABITAT, PNUD, CAF, CEPAL, BID, así como con universidades, municipios, gobiernos y ONGs de Ecuador, América Latina, Europa y EE. UU. Actualmente es asesor de la Alcaldía de Quito. ALCALDÍA, MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito es el organismo que ejerce el gobierno del Distrito Metropolitano de Quito. Está encabezado por el Alcalde Metropolitano de Quito, quien preside el Concejo Metropolitano, escoge a administradores zonales, directores metropolitanos, gerentes de institutos, agencias y empresas metropolitanas.

SALVADOR DE BAHÍA—BRASIL

Salvador de Bahía POBLACIÓN: 6.643.000 habitantes (2018) Ciudad más poblada de la región del Noreste de Brasil UBICACIÓN: situada en la región noreste de Brasil ECONOMÍA: turismo y exportación de azúcar y cacao

PROYECTO: #VEMPROCENTRO

En 1985, la UNESCO declaro el centro histórico de Salvador de Bahía como patrimonio de la humanidad dada su importancia cultural en Brasil y en la región. Desde 1990, la ciudad cuenta con un plan de renovación para fomentar el turismo y el desarrollo económico local de Pelourinho, un barrio dentro del centro histórico. A pesar de estas medidas, el centro histórico continúa con áreas subutilizadas y deterioradas. El proyecto #vemprocentro tiene como objetivo regenerar el tejido social, económico y urbano del centro histórico a partir del reordenamiento territorial y a través de políticas que promuevan nuevos usos de los espacios públicos. Para impulsar esta regeneración, el objetivo principal delprograma convertir al centro histórico en el eje principal de industrias creativas e innovadoras dado su potencial de generación de empleo.

EQUIPO DE PROYECTO GUSTAVO MENEZES

Director de alianzas público-privadas del Ayuntamiento de Salvador Director de alianzas público-privadas (APP) y coordinador técnico del Consejo de Administración del Ayuntamiento de Salvador, con 13 años de experiencia en infraestructura. Administrador de Empresas con especialización en Finanzas y Finanzas de Proyectos y actualmente en proceso de certificación en APP por el Banco Mundial y el Banco Andino de Desarrollo. Trabajó en el sector público y privado en estructuración de proyectos y análisis de inversiones. Lideró la estructuración de proyectos como la APP de Fonte Nova Arena en Salvador, la autopista Bahía Norte en la región metropolitana de Salvador, el tren ligero en Río de Janeiro, Hub Salvador (centro de innovación), el centro de convenciones de Salvador y #vemprocentro.

SALVADOR DE BAHÍA—BRASIL

BRASIL

SECRETARÍA MUNICIPAL DE DESARROLLO Y URBANISMO (SEDUR)

SEDUR es el organismo responsable de la licencia y supervisión de todas las obras en la ciudad de Salvador, desde predios residenciales hasta grandes complejos urbanos, de acuerdo con los parámetros de la legislación vigente. MARCOS CIDREIRA

Vicepresidente, Asociación de Comercio de Bahía Administrador con especialización en estudios socioeconómicos y revitalización de centros de importantes ciudades de Brasil. Se ha desempeñado en cargos de presidencia y dirección en los sectores público y privado. Durante ocho años fue director de la Oficina de Rehabilitación del Centro de la Ciudad de Salvador Bahía. Actualmente ocupa el cargo de superintendente de la Fundación Miguel Calmon de Estudios Sociales y Económicos (IMIC) y vicepresidente de la Asociación de Comercio de Bahía, la primera de las Américas). ASOCIACIÓN COMERCIAL DE BAHÍA (ACB)

La ACB es una entidad multisectorial, la más antigua de Brasil, que reúne a los emprendedores y empresarios bahianos y defiende sus intereses. La Asociación Comercial de Bahía lidera la campaña para la revitalización del barrio de Comercio, no solo para volver a su antiguo estado como centro financiero de la ciudad, sino también para modernizarlo y promover el turismo. TÂNIA SCOFIELD

Presidenta, Fundación Mario Leal Ferreira Arquitecta y urbanista, graduada de la Universidad Federal de Bahía. Tiene una maestría en Arquitectura y Urbanismo de la misma Facultad y estudios de posgrado en Planificación Urbana del Instituto de Investigación Aplicada (IPEA) del Ministerio de Planificación del Distrito Federal. Actualmente es presidenta de la Fundación Mario Leal Ferreira, el organismo de planificación del Ayuntamiento de Salvador, cargo que ha ocupado desde 2013. Fue responsable de la coordinación técnica del Plan Maestro de Desarrollo Urbano (PDDU) de Salvador, aprobado por el Ayuntamiento en junio de 2016. Es coordinadora del Plan Salvador 500 que proyecta la planificación urbana de Salvador hasta 2049, cuando la ciudad celebrará su 500 aniversario. Además, es responsable de todos los proyectos de urbanización en las áreas públicas de la ciudad y responsable del proyecto del centro histórico. LA FUNDACIÓN MÁRIO LEAL FERREIRA (FMLF)

La FMLF es una fundación municipal gubernamental brasileña responsable de la planificación urbana en Salvador vinculado a la Secretaría Municipal de Urbanismo, y de producir y coordinar la producción de información socioeconómica sobre la ciudad.

I. INTRODUCCIÓN

Estudio de caso de la Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York

La Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York (NYCEDC, por sus siglas en inglés) es el resultado de una fusión en 2012 entre la NYCEDC original (creada en 1991 por otra fusión de agencias) y la corporación sin fines de lucro conocida como la Corporación de Crecimiento Económico de la Ciudad de Nueva York. Mientras que la primera estaba a cargo principalmente de la política industrial, el desarrollo inmobiliario y la ordenación del territorio; esta última estaba más alineada con la atracción de inversión privada, la creación de empleos en Nueva York, la ampliación de los ingresos fiscales de la ciudad y la racionalización de la planificación urbana.1 La consolidación de varios objetivos de política económica ha permitido que la NYCEDC genere una lista considerable de programas innovadores de desarrollo económico local y proyectos inmobiliarios con asociaciones efectivas entre el gobierno de la ciudad, inversionistas y las comunidades.

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AGENCIAS DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL (ADEL)

A. LA VISIÓN DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL (DEL)

Impulsado por la diversidad de las personas y las empresas de la Ciudad, la visión de la NYCEDC es hacer de Nueva York un modelo global para la innovación inclusiva y el crecimiento económico, fortalecer la competitividad de la Ciudad y facilitar las inversiones para apoyar empleos de alta calidad y cultivar comunidades dinámicas, resilientes y con buena calidad de vida. En relación con la visión de la NYCEDC, su misión es “crear prosperidad compartida en los cinco municipios que conforman la Ciudad de Nueva York mediante el fortalecimiento de los vecindarios y la generación de buenos empleos”.2 En sus esfuerzos por llevar a cabo su visión y misión, la NYCEDC es reconocida como un “organismo altamente activo que se encarga de la gestión de bienes inmuebles y el cobro de rentas para la Ciudad, gestiona programas para apoyar iniciativas clave de la ciudad y proporciona financiación y asistencia técnica a empresas, desarrolladores y organizaciones sin fines de lucro.”3 B. GÉNESIS POLÍTICO E INSTITUCIONAL En 1991, la NYCEDC original se formó oficialmente mediante la fusión de la Corporación de Desarrollo Público (PDC, por sus siglas en inglés, creado en 1966) y la Corporación de Servicios Financieros (FSC, por sus siglas en inglés, creada en 1979) y al asumir los servicios y responsabilidades de cada uno, incluida la supervisión de los programas de la Agencia de Desarrollo Industrial (NYCIDA, por sus siglas en inglés), como la gestión de parques industriales y el apoyo a pequeñas empresas. La NYCEDC también asumió los servicios de desarrollo económico que anteriormente realizaba el Departamento de Puertos y Comercio de la Ciudad, y posteriormente asumió una amplia variedad de servicios de desarrollo económicos adicionales a medida que la demanda y la necesidad de reestructuración que así lo determinaron. 1 Clark, Greg, et al. “Organising Local Economic Development: The Role of Development Agencies and Companies.” Local Economic and Employment Development (LEED), junio de 2010, https://doi.org/10.1787/9789264083530-en. 2 NYCEDC, www.nycedc.com

Este perfil fue escrito por Pablo Vaggione bajo la supervisión de Gilberto Chona (BID) y el Equipo de la Red de Ciudades BID en el contexto del Cutting Edge de Agencias de desarrollo económico local.

3 Clark, Greg, et al. “Organising Local Economic Development: The Role of Development Agencies and Companies.” Local Economic and Employment Development (LEED), junio de 2010, https://doi.org/10.1787/9789264083530-en.

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Entre 1991 y 2012, la Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York aportó miles de millones de dólares en inversiones privadas a la Ciudad y ayudó a crear miles de empleos a través de sus diversos proyectos e iniciativas. Al fomentar el comercio dentro de la Ciudad, gestionar las propiedades inmobiliarias de la Ciudad, administrar préstamos y financiamiento y facilitar el desarrollo comercial e industrial, la NYCEDC ha completado con éxito cientos de proyectos de desarrollo e implementó muchas iniciativas de políticas públicas. En 2012, la antigua NYCEDC se fusionó con una corporación sin fines de lucro llamada la Corporación de Crecimiento Económico de la Ciudad de Nueva York. Esta entidad recién fusionada tiene una misión central más comercial y una estructura más corporativa; sin embargo, mantuvo el nombre de la Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York. La nueva NYCEDC continuó asumiendo los servicios previamente prestados por la antigua NYCEDC, como la gestión de propiedades inmobiliarias y la ordenación territorial, además de un papel en el crecimiento económico, la atracción de inversiones y la promoción laboral. LOS PRINCIPALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL (DEL) EN LA CIUDAD DE NUEVA YORK Los objetivos de desarrollo económico local de la Ciudad de Nueva York se resumen en la estrategia de desarrollo económico OneNYC 2050 formulada en 2013. La Ciudad de Nueva York proclama que su principal objetivo estratégico es “asegurar el futuro de nuestra ciudad contra los desafíos de hoy y de mañana. Con acciones audaces para enfrentar nuestra crisis climática, lograr la equidad y fortalecer nuestra democracia, estamos construyendo una ciudad fuerte y justa.”4 LA ESTRATEGIA DEL ABARCA OCHO OBJETIVOS DE CONSENSO PARA LA CIUDAD: 1. una democracia vibrante 2. una economía inclusiva 3. barrios prósperos 4. vidas saludables 5. equidad y excelencia en la educación 6. un clima habitable 7. movilidad eficiente 8. infraestructura moderna Dentro de este marco estratégico, la NYCEDC identifica, negocia, estructura, financia y construye grandes proyectos de desarrollo urbano con un alcance integral. II. ESTRATEGIA DE DESARROLLO ECONÓMICO A. ENFOQUE Desde la última consolidación de la NYCEDC en 2012, la Ciudad de Nueva York ha promovido el crecimiento económico y la generación de empleos mediante la aplicación y renovación de los mecanismos tradicionales de gastos e inversión, que se

The Vessel in Hudson Yards, Stefano Giovannini

dividen en cuatro categorías básicas: gastos fiscales, programas operativos, gastos de capital y financiación dirigida.5 Los gastos fiscales consisten en incentivos o exenciones fiscales para las empresas u organizaciones sin fines de lucro que mejoran la calidad física de las comunidades o generan empleos locales. Del mismo modo, los programas operativos, el gasto de capital y el financiamiento dirigido promovido por la NYCEDC tienen como objetivo aumentar la base económica local, regenerar el entorno urbano y crear oportunidades de negocios y trabajo en la Ciudad de Nueva York. La NYCEDC es financiada por transferencias de varias otras agencias de la Ciudad de Nueva York, un ejemplo de las cuales es en forma de contratos de proyectos del Departamento de Servicios de Pequeñas Empresas (SBS, por sus siglas en inglés). Además, a través de un solo contrato, la NYCEDC es responsable de administrar todos los programas de la NYCIDA. La NYCEDC también promueve la creación de corporaciones de desarrollo local (LDC, por sus siglas en inglés) para atender proyectos de inversión específicos en la Ciudad de Nueva York. Estas LDC son responsables de invertir y gestionar los activos urbanos. Dos ejemplos de LDC son “Hudson Yards Infrastructure Corporation” y “Brooklyn Bridge Park Development Corporation”. A nivel operativo, la NYCEDC está compuesta por más de 400 empleados y un pequeño número de departamentos, incluyendo el programa de gestión de activos/capital, comunicaciones corporativas, relaciones gubernamentales y comunitarias, marketing y asuntos públicos. III. ESTRATEGIA FINANCIERA La Ciudad de Nueva York tiene varios programas e incentivos diferentes para pro5 Edwards, Riley. “Managing Economic Development Programs in New York City.” Citizens Budget Commis-

sion of New York, 2 de enero de 2018, https://cbcny.org/research/managing-economic-development-pro4 Ciudad de Nueva York. OneNYC 2050, https://onenyc.cityofnewyork.us

grams-new-york-city.

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A. ATRACCIÓN DE INVERSIONES (FINANCIACIÓN E INCENTIVOS FISCALES) 6 La siguiente lista resume los programas de incentivos fiscales, financieros y de capital más relevantes y aplicados por la NYCEDC para estimular el crecimiento económico en la Ciudad de Nueva York. Fondo de préstamos para desarrolladores emergentes. La NYCEDC descubrió que existe una brecha de financiamiento sustancial para los desarrolladores emergentes que desean trabajar en proyectos por debajo de USD 30 millones. Como resultado, la NYCEDC inicialmente comprometió USD 10 millones de capital para pilotear el Fondo de préstamos para desarrolladores emergentes. El fondo otorga préstamos de bajo interés a proyectos inmobiliarios basados en la Ciudad de Nueva York, incluidas viviendas de ingresos mixtos; proyectos industriales, comerciales y de uso mixto; y proyectos con costos de desarrollo inferiores a USD 30 millones. Programa acelerado de exención de impuestos sobre las ventas. El Programa acelerado de exención de impuestos sobre las ventas (ASTEP, por sus siglas en inglés) proporciona a las empresas exenciones de impuestos sobre las ventas de hasta USD 100,000 para la compra, instalación y mantenimiento de materiales de construcción, equipos y muebles con el fin de actualizar, expandir y desarrollar una variedad de actividades comerciales. Estos incentivos se administran a través de la NYCIDA y Build NYC Resource Corporation (o Build NYC). Los programas de la NYCIDA están diseñados para apoyar el crecimiento del negocio a través de incentivos para empresas, tales como reducciones de impuestos sobre la propiedad por hasta 25 años, reducciones en el impuesto de registro de hipotecas y/o una exención de impuestos sobre las ventas de ciertos materiales. Los negocios y proyectos elegibles incluyen empresas que renuevan o construyen oficinas comerciales en áreas bien conectadas por el tránsito de la Ciudad de Nueva York; propietarios que alquilan espacio a fabricantes de moda en el Garment District; y/o empresas que construyen o expanden instalaciones industriales. Build NYC. Build NYC ofrece financiamiento de bonos exentos de impuestos y gravables para organizaciones exentas de impuestos. Este capital se puede utilizar para bienes raíces, refinanciamiento de deuda u operaciones. Los beneficios también pueden incluir una exención de impuestos de registro de hipoteca. Beneficios de la zona de empoderamiento. Las empresas que califican y operan en una de las dos Zonas de Empoderamiento de la Ciudad de Nueva York pueden ser elegibles para un crédito salarial del empleador a través de mayores deducciones fiscales de depreciación. Las zonas federales son administradas por corporaciones de desarrollo local. Crédito fiscal por la reubicación de la Zona de negocio industrial. El crédito fiscal por la reubicación de la Zona de negocio industrial (IBZ, por sus siglas en

inglés) es un crédito fiscal único de 1,000 USD por empleado reubicado, hasta un máximo total de 100,000 USD. Está disponible para empresas industriales y manufactureras que se trasladan a una de las IBZ de la Ciudad. Las empresas industriales y manufactureras que se trasladan a una IBZ generalmente se aplican dentro del año fiscal en que ocurrió la relocalización. Incentivos de la Oficina Comercial y Espacios/Instalaciones Industriales de la Agencia de Desarrollo Industrial de la Ciudad de Nueva York (NYCIDA, por sus siglas en inglés). Los incentivos fiscales de la NYCIDA pueden reducir los costos de construcción, renovación y uso de oficinas comerciales e instalaciones industriales para locatarios y desarrolladores. Programa de expansión comercial. El Programa de expansión comercial (CEP, por sus siglas en inglés) proporciona reducciones de impuestos sobre la propiedad para arrendamientos calificados nuevos, de renovación y de expansión para oficinas comerciales y espacios industriales/manufactureros con el fin de aumentar la ocupación de locatarios en una zona de reducción de impuestos designada. Para las empresas manufactureras, la reducción dura hasta diez años dependiendo del contrato de arrendamiento. Las empresas comerciales y de fabricación se aplican dentro de los 180 días posteriores al inicio del contrato de arrendamiento. Las empresas minoristas no son elegibles. B. ESTRUCTURACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA7 Distritos de mejora empresarial. Además de los programas de capital, financiamiento e incentivos fiscales, la Ciudad de Nueva York también ha promovido la creación de Distritos de mejora empresarial (BID, por sus siglas en inglés) para fomentar el desarrollo económico en muchas comunidades. Los BID son organizaciones de desarrollo económico que brindan servicios públicos a vecindarios específicos para complementar el conjunto de servicios públicos proporcionados por el gobierno. A diferencia de otras organizaciones de desarrollo económico de vecindario, los BID están autorizados por la legislación estatal y están financiados por cuotas de valuación obligatorias pagadas por comerciantes y propietarios dentro del perimetro del distrito. El menú de servicios proporcionados varía según los BID, pero generalmente incluye alguna combinación de saneamiento, seguridad, mejoras de capital, promocion del vecindario, publicidad y atracción de negocios. Un BID se forma cuando los propietarios de una zona geográfica definida acuerdan cobrar un impuesto adicional sobre sí mismos para mejorar las condiciones de la zona. El BID, que opera como una organización sin fines de lucro, es responsable de cobrar la tarifa a todas las propiedades dentro de los límites del BID. Luego, el BID utiliza los ingresos para promover el desarrollo económico, ya sea mejorando los servicios o realizando inversiones de capital (mejoras). En los últimos años, la Ciudad de Nueva York ha apoyado el desarrollo de los BID para financiar servicios públicos suplementarios en áreas comerciales designadas. Los BID se financian con las tarifas pagadas por los propietarios locales y utilizan los fondos para proporcionar servicios básicos como saneamiento y se7 Esta sección se basa en la información de: “Business Improvement Districts.” BIDs - SBS, https://www1.nyc.gov/ site/sbs/neighborhoods/bids.page; y Armstrong, Amy Gould, et al. The Benefits of Business Improvement Districts:

42 6 Esta sección extrae información de: “Finance Solutions.” NYCEDC, https://edc.nyc/finance-solutions.

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mover el desarrollo económico local. Algunos programas se ejecutan a través de la Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York (NYCEDC), mientras que otros se administran a través de otros departamentos de la Ciudad dependiendo de la naturaleza del programa (social, ambiental, educativo, etc.).

Evidence from New York City. NYU, 2007, https://furmancenter.org/files/publications/FurmanCenterBIDsBrief.pdf.

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Hunter’s Point South / Courtesy of TF Cornerstone

guridad, así como servicios de vecindario como señalización unificada, alumbrado público y paisajismo de las calles. La Ciudad de Nueva York tiene más BID que cualquier otra ciudad en los Estados Unidos. Sus BID, todos los cuales se han formado en las últimas dos décadas, brindan servicios a empresas en los vecindarios de los cinco municipios de la ciudad. Los BID de la Ciudad de Nueva York reflejan la diversidad de los vecindarios de la Ciudad, que abarcan desde distritos de oficinas de alta densidad hasta conjuntos de tiendas de estilo suburbano. Sus valuaciones anuales van desde un mínimo de USD 53,000 para el BID de la calle 180 en Queens hasta un máximo de USD 11.25 millones para el Downtown Alliance en Manhattan. Hoy en día, hay más de 70 BID en la Ciudad de Nueva York que invierten cientos de millones de dólares por año y prestan servicios a más de 90,000 empresas. Mantienen más de 130 espacios públicos y recogen varios millones de bolsas de basura por año. En resumen, los BID ayudan a crear distritos vibrantes, limpios y seguros, haciendo hincapié en las inversiones autofinanciadas. Asociaciones público-privadas. La Ciudad de Nueva York también ha adoptado asociaciones público-privadas para mejorar la infraestructura pública y promover el desarrollo económico local. Para ampliar los esfuerzos en esta dirección, el alcalde Bill de Blasio creó la Oficina de Asociaciones Estratégicas (OSP, por sus siglas en inglés) en 2014. La Oficina tiene el mandato de supervisar y desarrollar asociaciones público-privadas de alto impacto para la Ciudad de Nueva York y de involucrar al sector privado en las prioridades políticas de la Administración. La OSP busca construir asociaciones estratégicas con las comunidades de negocios, filantrópicas y sin fines de lucro para promover el objetivo de la Administración de abordar la desigualdad de ingresos a través de soluciones innovadoras e intersectoriales. La Oficina supervisa las organizaciones sin fines de lucro afiliadas a la Ciudad llamadas “Fondos”, que incluyen el Fondo del Alcalde para Avanzar en la Ciudad de Nueva

C. ESTRATEGIA DE FINANCIACIÓN PARA LA REGENERACIÓN URBANA La Ciudad de Nueva York también ha establecido modelos financieros de propósito especial que permiten al gobierno de la Ciudad apoyar iniciativas de regeneración urbana como espacios públicos, desarrollo orientado al tránsito y grandes proyectos de vivienda. Esto ha resultado en una serie de vehículos financieros exitosos que ilustran los principios e instrumentos financieros que otras ciudades podrían adaptar y adoptar para mejorar su infraestructura urbana. A través de la NYCEDC, la Ciudad de Nueva York ha mejorado su capacidad de crear estructuras corporativas e instrumentos financieros apropiadas para crear, financiar y sostener proyectos estratégicos de regeneración urbana. Estas estructuras pueden ser con o sin fines de lucro, y equilibran cuidadosamente los costos, beneficios y riesgos relacionados con cada proyecto. Esto permite la viabilidad y la sostenibilidad a través de un cuidadoso equilibrio entre activos y pasivos, al tiempo que optimiza la necesidad de subsidios.

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York, el Fondo para Escuelas Públicas, el Fondo de Salud Pública en Nueva York, y Gracie Mansion Conservancy, entre otros. La OSP coordina y alinea las estrategias de los Fondos y las agencias municipales con las prioridades de la alcaldía mientras trabaja de manera interdisciplinaria en todo el gobierno y el sector privado.

La estrategia de financiación de la regeneración urbana puede explicarse mejor resumiendo tres proyectos emblemáticos: C.1 Asociaciones público-privadas para espacios públicos: Parque Lineal de High Line.8 A partir de 2013, el modelo de una asociación público-privada (APP) para financiar parques públicos tenía más de 30 años. Desde la creación de la innovadora Central Park Conservancy (CPC) en 1980 en la Ciudad de Nueva York, el modelo ha sido adaptado, avanzado e imitado en todo el país y en todo el mundo. Nueva York fue uno de los usuarios más ávidos de las APP para restaurar y mantener espacios verdes. Una historia de éxito reciente en la Ciudad es el Parque High Line. En 1999, la Ciudad se preparó para autorizar la demolición de una línea de carga elevada en desuso que corría desde la calle Gansevoort hacia el norte hasta los patios de ferrocarril de la calle 34 a través de los vecindarios de Chelsea y West Village. Los residentes del área tuvieron otra idea. Decididos a salvar la enorme sección de la infraestructura urbana, entonces propiedad del gigante ferroviario CSX Transportation Inc., los residentes del vecindario Joshua David y Robert Hammond se pusieron al frente. Los conservacionistas, políticamente conectados y agiles con los medios de comunicación, establecieron una organización sin fines de lucro 501(c)(3) que se llamó “Amigos del High Line”. Trabajaron para salvar la abandonada línea férrea elevada y finalmente lideraron el esfuerzo para convertirla en un gran parque lineal. Esto implicó detener la demolición, transferir la propiedad de CSX a la Ciudad, hacer “railbanking”9 con las 8 Esta sección proviene de la siguiente fuente: “High Line Construction.” High Line Construction | Public-Private Partnerships for Green Space in NYC, http://ccnmtl.columbia.edu/projects/caseconsortium/casestudies/128/casestudy/www/layout/case_id_128_id_903.html. 9 “Railbanking”, establecido en 1983, es un acuerdo voluntario entre una compañía ferroviaria y una agencia de senderos para usar un corredor ferroviario fuera de servicio como un sendero hasta que un ferrocarril pueda

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En conjunto, estas medidas abrieron el camino para un desarrollo que todos esperaban que generara suficientes ingresos fiscales adicionales para compensar el costo de la Ciudad para renovar la línea de carga elevada. La primera de las tres secciones de media milla de High Line se inauguró en 2009 y la segunda sección en 2011. Las dos primeras secciones del parque costaban USD 152.3 millones, de los cuales la Ciudad proporcionó USD 112.2 millones, el gobierno federal USD 20 millones y el Estado de Nueva York USD 400,000. Para 2013, el análisis de la Ciudad identificó el beneficio económico acumulativo del parque en cerca de mil millones de dólares, muy por encima de los aproximadamente USD 200 millones que se habían proyectado originalmente.

necesitar el corredor nuevamente para el servicio ferroviario. Ver más: https://www.railstotrails.org/build-trails/

10 Información en esta sección proviene de la siguiente fuente “Innovative Financing at New York’s Hudson

trail-building-toolbox/acquisition/railbanking/#targetText=Railbanking%2C%20established%20in%201983%20

Yards.” Lincoln Institute of Land Policy, 22 de marzo de 2017, https://www.lincolninst.edu/news/lincoln-house-

as,corridor%20again%20for%20rail%20service.

blog/innovative-financing-new-yorks-hudson-yards.

C.2 Financiamiento innovador para la regeneración urbana a través del desarrollo orientado al tránsito (TOD, por sus siglas en inglés): el caso de los Hudson Yards de Nueva York .10 A menos de una milla al oeste de Times Square a lo largo de la orilla del río Hudson, los trabajadores están transformando la última frontera de Manhattan de tierra urbanizable en millones de pies cuadrados de espacios de oficina y de usos residenciales y comerciales, uno de los proyectos inmobiliarios privados más grandes en la historia de los Estados Unidos. En Hudson Yards, una enorme plataforma de 37,000 toneladas cubrirá docenas de acres de ferrocarriles activos. El proyecto, 45 bloques cuadrados de patio ferroviario y terreno industrial entre las calles 30 y 42, seguramente será estudiado por su planificación, diseño e ingeniería, pero uno de los aspectos más innovadores del proyecto es su financiación. La Ciudad de Nueva York está reconstruyendo Hudson Yards con el entendimiento de que las acciones públicas, como los cambios regulatorios o la inversión en infraestructura, pueden generar grandes aumentos en el valor del suelo. La rezonificación del área, a partir de 2005, del uso principalmente industrial al uso mixto ha facilitado el desarrollo privado de gran escala. La Ciudad también financió la primera expansión del sistema de metro de Nueva York en 26 años: una extensión de la línea número 7 a la nueva estación de metro en la calle 34 con Hudson Yards, que se inauguró en el otoño de 2015. Se prevé que estas dos acciones por sí solas generarán miles de millones de dólares en un aumento del valor del suelo. Mediante un enfoque de política conocido como la captura de plusvalías, la ciudad recuperará parte del nuevo valor del suelo y lo utilizará para beneficio público, para la extensión del metro en sí, así como para la reconstrucción de una calle, el desarrollo de viviendas asequibles y la provisión de espacios verdes. Gran parte del capital inicial para pagar las inversiones públicas provendrá de USD 3 mil millones en bonos vendidos a inversores. Los bonos serán repagados a través de ingresos vinculados al aumento del valor del suelo y otras fuentes. Una de las mayores fuentes de ingresos para pagar los bonos serán los impuestos a la propiedad distribuidos a través de un mecanismo similar al financiamiento por incremento de recaudación de impuestos. La Ciudad estableció límites alrededor del Distrito Hudson Yards, dentro de los cuales los impuestos a

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vías férreas bajo un programa federal que permitía las conversiones de carriles a senderos y cambiar la zonificación del vecindario de la fabricación a uso mixto incluyendo comercial y residencial. Cuando el alcalde Michael Bloomberg asumió el cargo en 2002, las perspectivas para el High Line mejoraron. A diferencia de su predecesor, el alcalde Rudolph Giuliani, Bloomberg vio el proyecto como parte integral para la recuperación de Manhattan de los ataques terroristas de septiembre de 2001 y como un complemento de los planes de desarrollo económico para el área cerca del antiguo World Trade Center. La Oficina del alcalde decidió apoyar la idea de un parque lineal elevado. En 2003, “Amigos of the High Line” patrocinó un concurso de ideas de diseño caprichosas para estimular el interés de la comunidad en el potencial del viaducto. La presentación ganadora fue una piscina de 1.7 millas, y el subcampeón fue una montaña rusa. En 2004 se produjo un concurso de diseño serio. Los ganadores fueron James Corner Field Operations, una firma de arquitectos paisajistas y diseñadores urbanos, y Diller Scofidio+Renfro, una firma de arquitectos. James Corner se convirtió en jefe de proyecto y arquitecto paisajista del proyecto. Mientras tanto, la Ciudad tomó medidas para hacer posible el parque. En 2005, rezonificó el área para crear el Distrito Especial de West Chelsea. Esta área en el Lower West Side, desde la calle 16 a la calle 30 entre las avenidas 10 y 11, había sido zonificada principalmente para uso comercial y de industria ligera. La rezonificación de West Chelsea permitió una mezcla de usos residenciales, comerciales, y algunas de fabricación (para galerías de arte). El esquema dependía de una disposición para la transferencia de derechos de desarrollo de propiedades ubicadas directamente debajo de o contiguas con la servidumbre del High Line a parcelas a lo largo de las avenidas 10 y 11. La transferencia significó que los propietarios (en su mayoría privados) bajo el viaducto, que anteriormente estaban a favor de la demolición para poder construir sobre sus propiedades, ahora podrían beneficiarse vendiendo sus derechos de desarrollo a los desarrolladores en las avenidas 10 y 11 que querían construir más alto de lo permitido originalmente. La rezonificación incluyó una ventaja: los propietarios que desarrollaran lotes adyacentes al High Line entre las calles West 16 y West 19 podrían, a cambio de un pago, construir con un coeficiente de edificabilidad (FAR, por sus siglas en inglés) mayor que el permitido por la zonificación anterior. El dinero adicional iría a un Fondo de Mejoramiento de High Line para servicios tales como ascensores, escaleras y baños públicos. El pago especial de USD 50 por pie cuadrado, estaba muy por debajo de la tasa de mercado en el vecindario, que podría alcanzar cientos de dólares por pie cuadrado. Los desarrolladores aprovecharon para expandirse. Chelsea Market, por ejemplo, incluso convenció a las autoridades para que cambiaran la frontera del Distrito hacia el sur y el este para incluir sus propiedades para que pudiera aprovechar el incentivo adicional para ampliar la densidad residencial. La Comisión de Planificación de la Ciudad aprobó la expansión con la condición de que Chelsea Market dirigiera aproximadamente un tercio de los USD 19 millones en tarifas a un fondo de vivienda asequible y a programas educativos en viviendas sociales cercanas.

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C.3 Vivienda: Proyecto de reurbanización de Hunter’s Point South.11 Hunter’s Point South es un proyecto de desarrollo de vivienda asequible de uso mixto situado en aproximadamente 30 acres de propiedad frente al mar en Long Island City, Queens. Se espera que se desarrollen en el sitio hasta 5,000 viviendas, el 60 por ciento de las cuales serán asequibles para las familias de ingresos bajos/moderados. La NYCEDC, como parte de una iniciativa interinstitucional, busca revitalizar esta rivera subutilizada para mejorar la calidad de vida de los residentes de la Ciudad de Nueva York. El alcance de la NYCEDC incluye el diseño y la construcción de la infraestructura y la carretera, así como un parque frente al East River de 10 acers, que sostendrá las siete parcelas de vivienda de Hunter’s Point South. Este proyecto se está implementando por fases, y el alcance de la fase 1 de la NYCEDC se completó en agosto de 2013. La fase 1 del proyecto de infraestructura y del parque rivereño incluye el área delimitada por la avenida 50 hacia el norte, la calle 2 hacia el este, la avenida 54 hacia el sur, y el East River hacia el oeste. La fase 2 incluye el área delimitada por la avenida 54 hacia el norte, la calle 2 hacia el este, Newtown Creek al sur, y el East River hacia el oeste. Las empresas constructoras Phipps Houses, Related Companies y Monadnock Construction fueron seleccionadas para completar la construcción de viviendas de fase 1 del proyecto. Esto incluye dos edificios de uso mixto de más de 48

11 Información en esta sección proviene de la siguiente fuente: “Hunter’s Point South.” NYCEDC, https://edc. nyc/project/hunters-point-south.

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la propiedad de edificios nuevos o recientemente renovados se reservan para la infraestructura dentro del Distrito. Los ingresos adicionales provendrán de los bonos pagados por los desarrolladores por el derecho de construir a una densidad mayor de la que en otra situación se permitiría, y de la venta de derechos de desarrollo a los constructores de edificios comerciales a lo largo de un boulevard y parque planificados. Algunos desarrolladores también pueden ser elegibles para construir más pies cuadrados a cambio de construir una parte del boulevard y el parque. Por último, los desarrolladores residenciales que compran bonos están obligados a reservar una parte de sus proyectos para unidades de vivienda asequibles o pagar tarifas para la construcción de viviendas asequibles en otros lugares del vecindario. Todo esto se coordina a través de un complejo marco jurídico y financiero que incluye dos corporaciones de desarrollo independientes establecidas por la Ciudad, que trabajan en colaboración con la Autoridad Metropolitana de Transporte y otras agencias públicas. El proyecto no ha estado exento de críticas. Los ingresos del impuesto sobre la propiedad están limitados en parte por las exenciones fiscales otorgadas a los desarrolladores de oficinas, que realizan pagos en lugar de impuestos (PILOT, por sus siglas en inglés) con descuentos de hasta el 40 por ciento durante 19 años. La Ciudad también tuvo que gastar más de lo esperado de su fondo general durante los primeros años del proyecto para ayudar a pagar los intereses de los bonos, compensando un ritmo de desarrollo más lento de lo esperado y, por lo tanto, un crecimiento más lento de los ingresos basados en el suelo. Aun así, el proyecto es instructivo para las ciudades que buscan capitalizar el valor del suelo generado por las acciones públicas, que a menudo se escapa por completo como ganancia privada.

Brooklyn Navy Yard / Rendering via Steiner NYC

novecientas unidades de vivienda y aproximadamente 20,000 pies cuadrados de nuevo espacio comercial. El cien por ciento de la vivienda en esta fase será para familias de bajos, moderados y medianos ingresos. Otras adiciones incluirán cinco acres de nuevos parques frente al río, una nueva escuela, un nuevo espacio comercial y estacionamiento. TF Cornerstone ha sido seleccionada para completar la tercera parcela de vivienda en la fase 1. Para desarrollar este proyecto, la Ciudad ha proporcionado directamente un paquete de préstamos de USD 700 millones que incluye una hipoteca de USD 173.3 millones del Departamento de Preservación y Desarrollo de Vivienda. IV. FACTORES DE ÉXITO Para lograr el crecimiento económico y la generación de empleo a través de la atracción de inversiones, la NYCEDC se ha convertido en una corporación de desarrollo comercial. Sin embargo, debido a su naturaleza sin fines de lucro, los ingresos de capital obtenidos se reinvierten en el desarrollo de mejores comunidades. En este proceso de convertirse en una ADEL eficaz y de alto rendimiento, ha habido varios factores únicos de éxito que valen la pena considerar para replicar en otras ciudades para mejorar el desarrollo económico local: estructura de capital, estructura organizacional, asociaciones, incentivos fiscales, incentivos financieros, entre otros, como se describe a continuación. A. LA SINGULARIDAD DEL ENFOQUE DEL EN LA CIUDAD DE NUEVA YORK Estructura de capital. La estructura de capital la NYCEDC es única y diferente de otras agencias de la Ciudad. Su gestión de activos es la principal fuente de financiación para proyectos de inversión, y el presupuesto de inversión de capital se financia con ingresos de una cartera de activos de capital. Una parte del presupuesto del

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La NYCEDC ha establecido tres líneas principales de negocio, que representan prácticas exitosas: 1. Una empresa de construcción de capital y gestión de activos, que supervisa 80 millones de pies cuadrados de puertos, terminales de cruceros, helipuertos, instalaciones industriales y otros activos propiedad de la Ciudad; e implementa una cartera de construcción de capital de USD 3 mil millones para el desarrollo de parques, paisajes urbanos e infraestructuras. 2. Una empresa de planificación y desarrollo inmobiliario, que se centra en la planificación y el desarrollo físico en los barrios, aprovechando activos subutilizados y sitios de “brownfield”, y catalizando el crecimiento en toda la ciudad. 3. Una empresa de planificación e implementación estratégica (un “think and do tank”), que ayuda a las industrias tradicionales a adaptarse a la disrupción global, fomenta el desarrollo de sectores emergentes y ayuda a construir fuertes trayectorias profesionales a través del sistema laboral. El estatus de la NYCEDC como 501(c)(3). Como una corporación sin fines de lucro que realiza servicios de desarrollo económico para la Ciudad, la NYCEDC puede completar sus proyectos de manera más eficiente porque no está sujeta al mismo conjunto de regulaciones y requisitos operativos como otras agencias de la Ciudad de Nueva York. Este estatus 501(c)(3) otorga a la NYCEDC ventajas particulares en torno a los contratos y adquisiciones. Este estatus también les ha dado la flexibilidad para responder al clima económico cambiante. Un ejemplo es cómo antes del otoño de 2008, la NYCEDC ya había contratado a un equipo interno de expertos en bienes raíces para examinar cómo podría maximizar el uso de la cartera de bienes raíces de la Ciudad. El equipo ha hecho varias recomendaciones al liderazgo de la NYCEDC y ha identificado maneras de ahorrarle a la Ciudad y a los contribuyentes una cantidad significativa de dinero.12 Estructura organizacional. La NYCEDC opera bajo la dirección del Vicealcalde de Desarrollo Económico y tiene como socios agencias municipales, estatales, federales y regionales; empresas y residentes. No obstante, cuenta con una estructura corporativa ágil e independiente que permite la creación y disolución de equipos de proyecto y vehículos de inversión. Por ejemplo, en el proceso de revitalización del vecindario, la NYCEDC trabaja en asociación con agencias de la ciudad, funcionarios locales y miembros de la comunidad para aprovechar los beneficios de las

iniciativas de desarrollo privado. Establece un plan de desarrollo y ejecuta ese plan con un desarrollador privado para lograr un cambio duradero en las comunidades en las que actúa. Otro factor de éxito es la importante presencia de empresas privadas en la Junta Directiva de la NYCEDC. Asociaciones. Las relaciones que tiene la NYCEDC con otras agencias y actores varían de un proyecto a otro. A veces, la NYCEDC actúa como un socio de pensamiento, brindando experiencia y servicios de investigación a las agencias. En otras ocasiones, la NYCEDC sirve como facilitador, reuniendo a varios stakeholders para avanzar en un proyecto. La NYCEDC también sirve como líder de proyecto en situaciones en las que es el mejor candidato para completar un proyecto de manera exitosa y eficiente. Tiene buenas relaciones de negocio con muchas organizaciones en toda la Ciudad, y una serie de relaciones importantes que incluyen: la Oficina del Alcalde; Vicealcalde de Desarrollo Económico; Departamento de Parques y Recreación; Departamento de Urbanismo; Oficina de Planificación a Largo Plazo; Departamento de Vivienda, Preservación y Desarrollo; Departamento de Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones; Departamento de Transporte; Departamento de Servicios para Pequeñas Empresas; Departamento de Finanzas; Oficina de Gestión y Presupuesto; Autoridad de Transporte Metropolitano del Estado de Nueva York; Autoridad Portuaria de Nueva York y Nueva Jersey; y la Empire State Development Corporation. Personal altamente talentoso y ampliamente calificado. La NYCEDC puede contribuir eficazmente al desarrollo económico local debido a la amplia gama de experiencia y compromiso de su liderazgo y personal. La NYCEDC cuenta con profesionales de bienes raíces, ingenieros, consultores de gestión, analistas económicos y abogados, entre varios otros profesionales en su personal. El personal diverso le permite examinar un desafío político o inmobiliario en varias dimensiones diferentes y abordar los desafíos de desarrollo económico de una manera reflexiva y de forma innovadora.13

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Departamento de Servicios de Pequeñas Empresas (SBS, por sus siglas en inglés) se dirige a la NYCEDC para financiar gastos no relacionados con el capital, que generalmente son programas que la NYCEDC ejecuta en nombre de otras agencias. Sin embargo, estos fondos no cubren los gastos de operación de la NYCEDC. Dado que la NYCEDC es una organización sin fines de lucro autosostenible que fue creada para impulsar y guiar el crecimiento económico de Nueva York, una parte de sus ingresos proviene de subvenciones municipales, que a su vez son financiadas por los ingresos fiscales locales. La NYCEDC utiliza los recursos de la ciudad para crear un vínculo entre las agencias de la Ciudad, las empresas privadas y las comunidades locales.

B. ESTRATEGIA ECONÓMICA CLAVE, FINANCIACIÓN Y FACTORES DE IMPLEMENTACIÓN Incentivos fiscales. Para ofrecer oportunidades económicas con éxito, la NYCEDC ha utilizado varios incentivos para el desarrollo económico que han contribuido al desarrollo local y la promoción de inversiones, principalmente en forma de reducciones fiscales (los incentivos fiscales se enumeran y describen en la sección III. A). Eficiencia corporativa. En relación con otras agencias y departamentos gubernamentales, la NYCEDC es una organización pequeña, receptiva y flexible. Es una ventaja que la NYCEDC estructura las operaciones en equipos pequeños y enfocados, que casi siempre están formados por miembros de diferentes departamentos, es beneficioso. Permite la fertilización cruzada de ideas, minimiza la burocracia y mejora la eficiencia. Fuerte capacidad de generar y maximizar ingresos. La NYCEDC ha podido cumplir con éxito su mayor compromiso financiero con la Ciudad, reducir sus

12 Clark, Greg, et al. “Organising Local Economic Development: The Role of Development Agencies

13 Clark, Greg, et al. “Organising Local Economic Development: The Role of Development Agencies

and Companies.” Local Economic and Employment Development (LEED), junio de 2010, https://doi.

org/10.1787/9789264083530-en

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gastos siempre que sea posible y, con la ayuda de sus departamentos de consultoría interna, aprovechar de manera óptima sus activos para producir ingresos adicionales. Marco interno de autoevaluación. Dadas las presiones actuales, la NYCEDC reconoce la necesidad de ser aún más inteligente, más rápida y más flexible en su trabajo. La organización está continuamente revisando sus operaciones internas para aumentar la eficiencia. La NYCEDC también se acerca a grupos comunitarios y les pide ideas como práctica rutinaria. Al mejorar la calidad de sus conexiones con stakeholders, la NYCEDC puede mejorar su orientación de servicio al cliente. Incentivos financieros. Por último, a través de sus incentivos fiscales y bonos, la NYCEDC ha podido reducir con éxito los costos de los grandes proyectos de regeneración urbana que aumentan la inversión, generan empleos y mejoran significativamente la calidad de vida en las comunidades locales en las que se realizan las inversiones.

Estudio de caso de la Corporación de Desarrollo Industrial de Filadelfia

I. INTRODUCCIÓN La agencia de desarrollo económico local de Filadelfia es la Corporación de Desarrollo Industrial de Filadelfia (PIDC, por sus siglas en inglés), la cual es sin fines de lucro y fue fundada en 1958 por la Ciudad de Filadelfia y la Cámara de Comercio de Gran Filadelfia. La PIDC capitaliza su experiencia en la gestión del inventario de terrenos industriales de la Ciudad, para proporcionar financiamiento, asesoría y estructuración de asociaciones público-privadas para las áreas de políticas y prioridades clave de la ciudad. Hasta el día de hoy la PIDC ha adquirido, mejorado y vendido más de 2,800 acres (1,133 hectáreas) en 6,700 proyectos distribuidos en más del 90 por ciento de los códigos postales de Filadelfia. La Corporación indica que el financiamiento por USD 14 mil millones ha apalancado más de USD 25 mil millones en total, y a principios de 2016 su cartera de préstamo directo administrada por terceros excedió los USD 642 millones. La PIDC ha invertido USD 49 millones en comunidades de bajos ingresos y ha prestado USD 12 millones a pequeñas empresas en crecimiento.1

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AGENCIAS DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL (ADEL)

A. LA VISIÓN DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL (DEL) La misión de la PIDC es estimular la inversión, apoyar el crecimiento empresarial y fomentar desarrollos que creen empleos y revitalicen los vecindarios.2 La PIDC atrae, gestiona e invierte recursos con el respaldo de los sectores público y privado para impulsar un crecimiento económico equitativo en todo Filadelfia. Dado que la ciudad cuenta con una huella industrial significativa, la PIDC proporciona conocimiento del espacio y del mercado a clientes como organizaciones sin fines de lucro, desarrolladores de bienes raíces y empresas comerciales e industriales.

B. GÉNESIS POLÍTICO E INSTITUCIONAL La PIDC se creó en el momento en que la migración de empresas industriales fuera de Filadelfia estaba teniendo un impacto negativo en su base económica. El alcalde Joseph Clark (1952-56), un defensor de la modernización en la administración, imaginó una entidad del gobierno local que podría interactuar directamente con las empresas para promover el desarrollo económico. Esta fue la semilla de PIDC, lo que llevó a su fundación como entidad sin fines de lucro por la Ciudad de Filadelfia y la Cámara de Comercio de Gran Filadelfia en 1958 bajo el alcalde Richardson Dilworth (1956-62). Como una entidad independiente con capital público y privado en igual proporción, el mandato de la PIDC era abordar el sector industrial que estaba en rápido deterioro (de ahí la “I” para “industrial” en el nombre de la PIDC). El objetivo era mantener la mayor cantidad posible de actividades industriales en Filadelfia. La PIDC operaba en toda la ciudad comprando, mejorando y vendiendo terrenos en nuevos parques industriales; invirtiendo en infraestructura urbana y emitiendo bonos de ingresos industriales para financiar la retención de la economía y la base laboral industrial y manufacturera. Mientras Filadelfia se alejaba de ser un importante centro industrial y se encaminaba hacia ser una economía globalizada en los años ochenta y noventa, la 1 PIDC, https://www.pidcphila.com/impact/stats 2 PIDC, http://www.pidcphila.com/

55 55

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PIDC apoyó la diversificación económica, capitalizando su amplia experiencia en bienes raíces, sus herramientas de financiación de bonos, su creciente dotación de tierras y capital y su conocimiento para implementar y administrar esos activos. Cuando Filadelfia, sede del primer banco en los Estados Unidos, comenzó a perder su importancia como centro bancario debido a los cierres y consolidaciones en el sector, la PIDC empezó a proporcionar servicios de préstamos y transacciones complejas estructuradas en asociación con bancos privados. Durante la década de 1980, en reacción a las condiciones regulatorias cambiantes, la PIDC ideó nuevas formas de atraer capital, financiar proyectos, retener y crear empleos e ingresos fiscales. La PIDC se rige por una Junta Directiva de treinta miembros, nombrados por el alcalde de Filadelfia y el presidente de la Cámara de Comercio de Gran Filadelfia. La Corporación opera con 65 profesionales a tiempo completo y un presupuesto anual que se origina en las tarifas de servicio generadas por sus actividades.3 C. LOS PRINCIPALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL (DEL) EN FILADELFIA El documento de la Estrategia Integral de Desarrollo Económico de la Gran Filadelfia (CEDS, por sus siglas en inglés) subraya tres objetivos principales: i) generar oportunidades económicas para todos, ii) ayudar a Filadelfia a competir a nivel mundial y iii) mantener una alta calidad de vida. Además de las prioridades de desarrollo económico como el transporte, la educación, el comercio internacional y el clima empresarial; la CEDS enfatiza la revitalización urbana, el desarrollo de la fuerza laboral y el avance de la equidad y diversidad social.4 La CEDS es administrada por la Comisión de Planificación Regional del Valle de Delaware (Delaware Valley Regional Planning Commission o DVRPC, por sus siglas en inglés), la organización responsable de la planificación metropolitana de nueve condados en el área metropolitana de Filadelfia.5 Aunque cada condado tiene su propio enfoque para el proceso de desarrollo económico se han identificado los siguientes objetivos comunes: • Aumentar la productividad económica • Diversificar la riqueza local • Mejorar la cultura de las empresas subrepresentadas • Aumentar la prosperidad individual de los residentes de la región6 La PIDC es una de las organizaciones relacionadas con el desarrollo económico a nivel de condado en la Gran Filadelfia. II. ESTRATEGIA DE DESARROLLO ECONÓMICO A. ENFOQUE 1. Principios teóricos La CEDS se basa en los “Principios clave para el crecimiento, inversión y con3 PIDC, https://www.pidcphila.com/who-we-are 4 Delaware Valley Regional Planning Commission, https://www.dvrpc.org/Economic/

Philadelphia Navy Yard / Photo courtesy of PIDC

servación de los recursos”. Los principios acordados por 23 agencias estatales identifican metas y objetivos generales para el desarrollo económico y la conservación de recursos; están diseñados como un enfoque interinstitucional coordinado a través de las inversiones del estado en las comunidades.7 El documento de los Principios subraya la importancia de la regeneración urbana priorizando la reutilización de los sitios “brownfield” previamente desarrollados en áreas urbanas, suburbanas y rurales. También propone un desarrollo denso de uso mixto en áreas de crecimiento designadas que deberían capitalizar la mejora de la infraestructura vial existente, las conexiones intermodales y las redes públicas de agua y alcantarillado. De acuerdo con los principios el nuevo desarrollo será compacto, transitable por los peatones y apto para bicicleta. Los vecindarios deben conservar la tierra integrándose con el transporte existente o planificado; así como con los servicios de agua y alcantarillado y con las escuelas. Esta intención se verá respaldada por la provisión de viviendas para todos los grupos de ingresos de manera coordinada con la ubicación de trabajos, transporte público, servicios, escuelas y otra infraestructura existente. Se requiere que la expansión de los servicios públicos y privados sea coherente con los planes integrales aprobados. Los principios promueven un desarrollo que respeta y mejora los recursos naturales, incluida la conservación y restauración de tierras y áreas ambientalmente sensibles con valor ecológico, la biodiversidad y el hábitat de vida silvestre. Su objetivo es mantener y mejorar los bienes recreativos y patrimoniales; incluidos los bosques, parques, sitios históricos y áreas que ofrecen oportunidades recreativas y culturales. 2. Metodología aplicada La Administración de Desarrollo Económico (EDA, por sus siglas en inglés) requi-

5 Bucks, Chester, Delaware, Montgomery, y Filadelfia en Pensilvania; y Burlington, Camden, Gloucester, y 56

Mercer en Nueva Jersey.

7 Commonwealth of Pennsylvania Keystone Principles for Growth, Investment, and Resource Conservation,

6 Greater Philadelphia Economic Development Framework, https://www.dvrpc.org/reports/09008.pdf

http://www.phmc.state.pa.us/bhp/pkp.pdf

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B. ÁREAS POLÍTICAS 1. Crecimiento económico Bajo la administración de Jim Kenney, alcalde desde 2016, la Ciudad lanzó el documento “Creciendo con equidad: la visión de Filadelfia para un crecimiento inclusivo”, que describe los planes de la administración para apoyar el crecimiento económico continuo. El documento destaca las siguientes directrices políticas para el crecimiento económico: • Regenerar vecindarios – Dirigiendo el desarrollo a centros existentes que están bien conectados con infraestructura y servicios públicos. Asignar la inversión pública en infraestructura que estimule la inversión privada y contribuya a expandir las conexiones del Gran Filadelfia con la economía global. • Desarrollar talento – Aumentando la calidad y productividad de la fuerza laboral. Crear empleos apropiados que coincidan con la oferta de mano de obra en áreas de dificultades y para las poblaciones vulnerables. Desarrollar asociaciones de la industria, aprendizajes y capacitación en habilidades profesionales, mejorando la finalización de estudios y creando un grupo diverso de mano de obra calificada. Apoyar la innovación, la formación de nuevas empresas y el crecimiento de sectores económicos clave, incluida la emergente economía “verde”.

2. Generación de empleo El objetivo de la estrategia es hacer crecer la economía para generar empleos. Esto incluye las siguientes acciones: • Establecer un equipo de aceleración comercial (Business Acceleration Team) y mejorar el servicio al cliente • Eliminar el impuesto sobre ingresos comerciales (Business Income and Receipts Tax, o BIRT, por sus siglas en inglés) para pequeñas empresas • Ampliar los apoyos empresariales para personas de color, mujeres e inmigrantes • Construir identidad global • Implementar incentivos comerciales inteligentes • Invertir en infraestructura de logística, distribución y transporte • Identificar una estrategia de crecimiento basada en clústers

C. PRINCIPALES PROGRAMAS DE DESARROLLO ECONÓMICO 1. Regeneración de activos industriales El declive del sector manufacturero en la región de la Gran Filadelfia durante los años setenta, ochenta y principios de los noventa ha dejado en ruinas una cantidad significativa de activos de terrenos y edificios industriales. La reutilización de dichos activos es un componente clave de los programas de desarrollo económico de la ciudad. Por ejemplo, la implementación de la estrategia de suelo industrial patrocinada por la PIDC, es un esfuerzo de USD 100 millones que incluye la adquisición de terreno, arreglos y mejoras de infraestructura y renovación de propiedades industriales subutilizadas en distritos identificados a través del “Análisis de mercado industrial y estudio de uso del suelo” realizado por el Departamento de Comercio, la Comisión de Planificación de la Ciudad y la PIDC.8 El marco de desarrollo económico cita la reutilización adaptativa de 4601 Market Street (antigua sede de 320,000 pies cuadrados de Reliance Insurance Company) en una nueva sede para el Departamento de Policía de Filadelfia por un costo de USD 60 millones. Así como la transformación de los antiguos Laboratorios DuPont Marshall en un centro que realice a través de locatarios investigación, desarrollo y fabricación avanzada, a un costo de USD 50 millones.9 La reutilización del Navy Yard antigua instalación militar, es un proyecto clave de la PIDC. El objetivo del proyecto es mejorar la infraestructura del sitio para permitir un desarrollo dinámico de uso mixto. Con un costo de USD 65 millones, las mejoras específicas incluyen: la reconstrucción del puente de acceso a Broad Street vía principal hacia Navy Yard, reparaciones de diques, mejoras del paisaje urbano, infraestructura de banda ancha, mejora de las instalaciones de distribución de energía, disminución y demolición de edificios, actualizaciones de servicios de agua y alcantarillado y el equipamiento de laboratorios y oficinas. El Centro de innovación de energía “net-zero”, es un proyecto complementario descrito en el marco de desarrollo económico que consiste en el diseño, construcción y operación de un edificio de eficiencia energética “net-zero” en el mismo Navy Yard, para funcionar como un laboratorio vivo del desarrollo de tecnología de edificios con actividades de investigación, educación y comercialización.10

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ere que las estrategias integrales de desarrollo económico incluyan una sección que identifique proyectos, programas y actividades regionales diseñados para implementar sus metas y objetivos. Sobre la base de los principios clave las agencias y organizaciones de desarrollo económico de la región han identificado una serie de proyectos que tienen más probabilidades de contribuir al logro de las metas y objetivos de la CEDS. Los diferentes tipos de proyectos incluyen: planificación, investigación, capacitación laboral, desarrollo de la fuerza laboral, reurbanización, reutilización adaptativa, desarrollo en zonas costeras/ribereñas, adquisición de terrenos, y construcción e inversión en infraestructura. Los costos estimados oscilan entre USD 75,000 millones de dólares. Los patrocinadores de los proyectos han identificado una multitud de fuentes de financiación diferentes a menudo (pero no siempre) incluyendo la EDA.

2. Regeneración de zonas urbanas Dentro de la CEDS hay varios proyectos promovidos por la ciudad de Filadelfia, los cuales intentan estimular el desarrollo privado para regenerar las zonas urbanas envejecidas. Los componentes clave en la regeneración de áreas urbanas deterioradas son la inversión en la mejora del espacio público, la promoción de actividades comerciales y culturales, así como el papel que juegan las organizaciones cívicas (un ejemplo de ello es el Distrito de Center City). Una muestra de lo anterior son las mejoras de la Avenida de las Artes por USD 20 millones, que comprenden mejoras en la infraestructura y el paisaje urbano, 8 An Industrial Market & Land Use Strategy For The City Of Philadelphia (2010) http://www.pidc.pidcphila.com/ images/uploads/resource_library/PIMLUS_Executive_Summary_Final_September_2010.pdf 9 Greater Philadelphia Economic Development Framework, https://www.dvrpc.org/reports/09008.pdf 10 Ibid.

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brinda apoyo a empresas pequeñas, minoritarias, de mujeres y discapacitadas que necesitan una línea de crédito para financiar operaciones relacionadas con contratos. Para calificar, los contratos deben ser asignables a la PIDC. El uso de fondos se restringe a los costos de mano de obra, materiales y equipos directamente asociados con el contrato que se financia. Los prestatarios deben participar en programas de asistencia técnica patrocinados por la PIDC y diseñados para apoyar el crecimiento de su negocio. Garantía del banco asociado. El programa de garantía del banco asociado se dispone para cualquier pequeña empresa u organización sin fines de lucro que se ubique o planee mudarse a Filadelfia que tenga dificultades para acceder al financiamiento convencional. A través de este programa, la PIDC proporciona una garantía de hasta el 50 por ciento del monto del préstamo a través de un banco asociado aprobado con un monto máximo de garantía de USD 250,000.

III. ESTRATEGIA FINANCIERA A. ATRACCIÓN DE INVERSIONES (INCENTIVOS FINANCIEROS Y FISCALES) La PIDC ofrece una variedad de productos financieros para ayudar al crecimiento de las empresas que se ubican o se trasladan a Filadelfia. Según Philadelphia Business Services, la Corporación inicia préstamos a partir de USD 50,000. Los montos generalmente se determinan en función del número de empleos creados por un proyecto y son limitados al 40 por ciento del costo total del proyecto.12 Esta sección se basa en la información disponible de PIDC.13

En términos de financiación de desarrollo de proyectos: Préstamo a plazo subordinado. El préstamo a plazo subordinado proporciona financiamiento a desarrolladores con experiencia en proyectos comerciales e industriales de todos los tamaños en todos los vecindarios de Filadelfia. La PIDC busca cerrar las brechas de financiamiento en proyectos que crearán empleos para personas de ingresos bajos y moderados, estimularán la inversión en áreas desatendidas y/o mejorarán la eficiencia energética del edificio. Los préstamos se pueden usar para adquisición de propiedades, construcción/renovación de edificios, maquinaria y equipo, y costos blandos. Préstamo de Fondo de Bienvenida (EB-5). El préstamo de Fondo de Bienvenida proporciona financiamiento prioritario a bajo interés para proyectos de creación de empleo a gran escala emprendidos por patrocinadores gubernamentales, corporativos o institucionales. El programa federal EB-5 ofrece una oportunidad para que los posibles inmigrantes inviertan en empresas comerciales con sede en los EE.UU., lo que da a los inversores elegibilidad para el permiso de residencia. El programa está bajo la supervisión de los Servicios de Ciudadanía e Inmigración de los Estados Unidos (USCIS, por sus siglas en inglés). Los préstamos se pueden utilizar para nuevas construcciones, renovaciones de edificios, mejoras para inquilinos, maquinaria y equipo, y operaciones. Crédito a corto plazo. El préstamo de crédito a corto plazo proporciona financiamiento provisional para cerrar brechas de tiempo para cuentas por cobrar contractuales, principalmente subsidios estatales y municipales. El programa se dirige especialmente a ayudar a los beneficiarios de las subvenciones del Programa de Capital de Asistencia para el Desarrollo de la Mancomunidad de Pennsylvania (RACP, por sus siglas en inglés).

Los préstamos comerciales incluyen: Préstamo de operaciones y equipos. Apoya a las pequeñas y medianas empresas y organizaciones sin fines de lucro que necesitan financiamiento a plazo para operaciones, equipos o mejoras de arrendamiento para apoyar el crecimiento. Los préstamos se dirigen a pequeñas y medianas empresas con ingresos entre USD 150,000 y 10 millones que han estado en funcionamiento durante al menos dos años, entre otros criterios de elegibilidad. Se da prioridad a las empresas que se encuentran en un sector censal de ingresos bajos a moderados o que emplean principalmente a personas de ingresos bajos a moderados. Préstamo para proyectos de capital. El préstamo para proyectos de capital apoya a empresas y organizaciones sin fines de lucro que emprenden proyectos de capital como la adquisición de edificios, renovación, mejoras de arrendamiento o compras de equipos que necesitan financiamiento adicional para completar el proyecto. La PIDC generalmente puede financiar hasta el 40 por ciento del costo total del proyecto (con un monto máximo de préstamo de USD 750,000), y los prestatarios deben crear al menos un nuevo trabajo (equivalente a tiempo completo) por cada USD 35,000 prestado. Los préstamos se pueden utilizar para la adquisición de propiedades, construcción o renovación de edificios, maquinaria y equipo, así como costos blandos. Contrato de línea de crédito. El préstamo de línea de crédito para contratos 11 Center City, https://centercityphila.org/research-reports/state-of-center-city-2019 60

12 City of Philadelphia Business Services, https://business.phila.gov/city-state-and-federal-loan-programs/ 13 PIDC, https://www.pidcphila.com

Los proyectos de capital que promueven prácticas sostenibles de construcción “verde” o ecológica pueden financiarse con el siguiente programa de préstamo de la PIDC: Programa de incentivos para el manejo de aguas pluviales. La Ciudad de Filadelfia a través del Departamento de Agua de Filadelfia (PWD, por sus siglas en inglés) y la PIDC crearon el Programa de incentivos para el manejo de aguas pluviales (SMIP, por sus siglas en inglés) para ofrecer financiamiento de bajo in-

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incluida la iluminación, los árboles y las aceras; las mejoras de Benjamin Franklin Parkway, un punto focal para el Center City, que implican mejoras extensas en el paisaje y la carretera para restaurar el Parkway como un boulevard arbolado que atrae a peatones y ciclistas, asignando un presupuesto de USD 17 millones a arte público nuevo, mejoras de calles y espacios verdes; y un plan maestro para la revitalización del Distrito Centenario a través de mejoras como el uso de la tierra, el transporte, la señalización y el desarrollo comunitario. Center City ha experimentado un crecimiento extraordinario en los últimos 15 años, con grandes cantidades de personas visitando parques y calles, comprando, cenando al igual que asistiendo a eventos de entretenimiento. El Distrito de Center City informa que la ocupación del espacio comercial en el centro de la ciudad se mantiene en un máximo histórico del 88 por ciento y el número de restaurantes de calidad ha aumentado en un 240 por ciento desde 1992.11

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El financiamiento con ventajas fiscales incluye: Financiación por incremento de impuestos (TIF, por sus siglas en inglés). La Mancomunidad de Pensilvania aprobó la Ley de financiamiento de incremento de impuestos que autoriza a los organismos fiscales de la Ciudad de Filadelfia (la Ciudad y el Distrito Escolar) a crear “Distritos TIF” donde ciertos aumentos en los ingresos fiscales pueden usarse para financiar mejoras en el distrito. El préstamo TIF es financiado generalmente, por un prestamista privado es decir un banco, y se paga mediante los impuestos incrementales de bienes inmuebles, uso y ocupación, ventas de la ciudad y privilegios comerciales. Esta herramienta de financiación permite a los organismos fiscales locales establecer un distrito en un área deteriorada dentro de la cual los aumentos de impuestos resultantes del desarrollo del distrito pueden aplicarse a los costos del proyecto en el distrito o al servicio de la deuda relacionada con el proyecto. La PIDC, actuando en nombre de la Autoridad de Filadelfia para el Desarrollo Industrial (PAID, por sus siglas en inglés), puede proponer cualquier área de la Ciudad al Consejo Municipal y al Distrito Escolar para su aprobación como Distrito TIF bajo los términos de la Ley. Cualquier mejora nueva puede ser financiada por el préstamo TIF. Los usos incluyen nuevas construcciones, rehabilitación de edificios, mejoras del sitio, adquisición de maquinaria y equipo, y de forma limitada para tarifas de liquidación y procesamiento. El monto del financiamiento o préstamo TIF se determina por el valor presente de los ingresos fiscales incrementales descontados de acuerdo con los criterios de suscripción del prestamista. El plazo del Distrito TIF y, por lo tanto el financiamiento, no puede exceder los 20 años. La tasa de interés de la Nota TIF dependerá de los criterios del prestamista. El acuerdo TIF garantiza el reembolso entre el desarrollador de TIF, la ciudad, el distrito escolar, la PAID y el prestamista de TIF. Programa de bonos exentos de impuestos. Administrado por la PIDC, proporciona financiamiento de bonos exentos de impuestos para proyectos de capital o arrendamiento/compra de equipos por parte de ciertas organizaciones manufactureras o de 501(c)(3). La PAID emite bonos sin recurso a la PAID y a la PIDC, que requieren que el beneficiario (sin fines de lucro o fabricante) o garante bancario sea responsable del pago de la deuda a los compradores de bonos. El comprador y/o garante de los bonos, en consulta con el corredor de inversiones o el suscriptor y los prestatarios, determina(n) todos los términos del negocio incluyendo garantías, monto, plazo y tasa. Créditos fiscales de nuevos mercados (NMTC, por sus siglas en inglés). Un programa de crédito fiscal federal diseñado para generar inversiones de capital del sector privado en áreas de bajos ingresos. El programa permite a los contribuyentes individuales y corporativos que reciben crédito contra sus impuestos

federales por realizar inversiones de capital elegibles en proyectos que financian el desarrollo comunitario, estimulan el crecimiento económico y crean empleos. Para ser elegible, el solicitante debe demostrar que un proyecto propuesto proporcionará beneficios a largo plazo a la comunidad de bajos ingresos. El solicitante y/o proyecto también debe estar en un sector censal elegible. Se da prioridad a los proyectos ubicados en sectores censales que tienen una tasa de pobreza de más del 30 por ciento, un ingreso medio del área de menos del 60 por ciento del área estadística metropolitana y una tasa de desempleo de más de 1.5 veces el promedio nacional. Los usos apropiados de los fondos incluyen la adquisición de propiedades si se asocia con una renovación considerable o una nueva construcción; o de maquinaria, equipo y operaciones si están asociados con el crecimiento del negocio, nueva construcción o renovación considerable. El financiamiento de los NMTC consiste en una inversión de capital de un inversor y un préstamo de un prestamista tercero (prestamista de apalancamiento) sin recurso, financiado en un fondo de inversión. El fondo de inversión se utiliza para realizar inversiones calificadas de comunidades de bajos ingresos (QLICI, por sus siglas en inglés) en forma de préstamos, a una empresa activa calificada de comunidad de bajos ingresos (QALICB, por sus siglas en inglés – Prestatario).

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terés para estimular la inversión y la utilización de las mejores prácticas de manejo de aguas pluviales que reducen la contribución de aguas pluviales por parcela al sistema de la ciudad. El uso de fondos se restringe a préstamos que apoyan el diseño y la construcción de medidas de mitigación de aguas pluviales. Esto puede incluir entre otros, cuencas de detención y retención, zanjas drenantes, tuberías de detención, cuencas de infiltración, techos verdes, pavimento poroso y jardines de lluvia. Los préstamos oscilan entre USD 75,000 y 1,000,000.

B. ESTRUCTURACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA Distritos de mejora empresarial (BID, por sus siglas en inglés de business improvement district): Los fondos para los programas y servicios BID se generan a partir de una valoración especial pagada por los propietarios beneficiados directamente a la organización que administra las actividades del BID. Las valoraciones son pagadas por cada propietario y determinadas por ciertos criterios. Por ejemplo, el metraje lineal de la propiedad a lo largo de una acera o por valoración total para fines de impuestos inmobiliarios de todo el distrito. Debido a que están autorizados por la Ciudad de Filadelfia, la valoración se convierte en una obligación legal del propietario y la falta de pago puede resultar en la presentación de un gravamen.14 Los BID pueden complementar sus presupuestos de otras fuentes, como subsidios, ingresos por estacionamiento, ingresos por patrocinio u otras actividades generadoras de ingresos. Los dueños de propiedades que están exentas de impuestos sobre bienes inmuebles, como iglesias y organizaciones sin fines de lucro, no están sujetos a la valoración BID, pero pueden contribuir a través de un acuerdo voluntario. Algunos BID en Filadelfia no imponen una valoración en propiedades residenciales, sino que tasan propiedades residenciales de unidades múltiples o que generan ingresos. El monto anual total recaudado para todas las propiedades de BID es único para cada BID, que varía de aproximadamente USD 50,000 a 15 millones. Catorce BID se han establecido entre 1990 y 2008 en Filadelfia:15 • Distrito de Chestnut Hill • Mount Airy • Distrito de Roxborough 14 The City of Philadelphia Department of Commerce and Drexel University’s Center for Public Policy. Starting a Business Improvement District in Philadelphia, https://business.phila.gov/media/Starting-A-BID-in-Philadelphia-FINAL.pdf 15 Ibid.

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Distrito de City Center. En 1991, la Corporación de Desarrollo de Filadelfia Central (CPDC, por sus siglas en inglés) creó el distrito de mejora empresarial del Distrito de Center City (CCD, por sus siglas en inglés) con el objetivo de hacer que Center City sea limpia y segura. CCD factura y cobra directamente pagos obligatorios de propiedades en el distrito y recibe contribuciones voluntarias de los dueños de propiedades exentas de impuestos que se benefician de sus servicios. A cambio, el CCD realiza mejoras físicas en el paisaje urbano de la zona, por ejemplo instalación y mantenimiento de iluminación, señalización, árboles y elementos del paisaje; administra los parques Dilworth, Sister Cities, John F. Collins y Cret; y brinda servicios de seguridad, limpieza y promoción. Estos servicios complementan, pero no reemplazan, los servicios básicos proporcionados por la Ciudad de Filadelfia y las responsabilidades fundamentales de los propietarios.16 El CCD indica que los hoteles en el distrito generan 3.5 millones de noches de hotel y 17,400 empleos de hospitalidad. En general Center City tiene el 42 por ciento de los trabajos de Filadelfia. El CCD está gobernado por una Junta de Directores de 23 miembros, que representa a los principales propietarios de Center City y una amplia muestra de empresas, sindicatos, vecindarios y organizaciones cívicas y de atención médica. Distrito de University City. El Distrito de University City (UCD, por sus siglas en inglés), lanzado en 1997, cubre un área de 1,536 acres (621 hectáreas). La Universidad de Pensilvania y la Universidad de Drexel, así como el Hospital de la Universidad de Pensilvania y el Hospital Infantil de Filadelfia, se encuentran en esta parte del oeste de Filadelfia, que cuenta con redes de transporte público interurbano, regional, de metro y de tranvía. El UCD es una asociación de instituciones académicas, pequeñas empresas y residentes. Invierte en espacios públicos, proporciona seguridad pública adicional, limpieza de calles y servicios de comercialización para corredores comerciales, así como ayuda para coordinar las iniciativas del distrito. Según el UCD, el área tiene 55,000 residentes y genera 80,000 empleos, principalmente en hospitales, universidades, TI y hospitalidad. Se ha convertido en un centro de innovación con USD 1.48 mil millones destinados a I+D.17 Distrito de Servicios Especiales de Manayunk. El Distrito de Servicios Especia-

les de Manayunk (MSSD, por sus siglas en inglés), en el noroeste de Filadelfia, es una organización sin fines de lucro establecida en 1997 para mantener un distrito comercial limpio y seguro, administrar mejoras de capital y realizar actividades de mercadeo y promoción. Brinda servicios tales como mejoras en la iluminación de peatones, iluminación estacional durante todo el año, arte público, señalización, plantaciones y otros embellecimientos, acceso y gestión de estacionamiento, mejoras de seguridad y limpieza de aceras. La fuente de fondos es una valoración especial de propiedades comerciales en y adyacentes a Main Street en el área del MSSD. Las propiedades residenciales ocupadas por sus dueños, incluidas las viviendas unifamiliares y los condominios residenciales, son las únicas clases de propiedades exentas de la valuación de MSSD.18 En la década de 1970, Manayunk fue caracterizado por las modestas casas a poca distancia de Main Street y las fachadas y edificios de molinos deteriorados del siglo XIX. Hoy, el área es un vecindario postindustrial de primer nivel con una arquitectura intacta del siglo XIX y un aumento en los precios inmobiliarios. Sus fábricas vacías y sus fachadas deterioradas se han transformado en condominios de lujo, restaurantes de moda, boutiques y tiendas exclusivas.19 Asociaciones público-privadas: Además de los proyectos entregados por la PIDC en la reutilización de terrenos industriales, la Oficina P3 de Transporte de Pensilvania indica que desarrolla modelos innovadores de entrega y financiamiento de proyectos para mejorar la condición de los puentes, aumentar la seguridad de los automovilistas, mejorar el transporte público y el servicio ferroviario y en algunos casos, generar nuevos ingresos para apoyar la inversión futura.20 La Oficina P3 identifica, evalúa, desarrolla y, una vez que se ha asegurado el financiamiento; ayuda con la gestión de contratos y sirve como recurso para cualquier problema comercial que pueda surgir durante las fases de desarrollo, operaciones y mantenimiento del proyecto. La función de la Oficina P3 también incluye ciertas responsabilidades de cumplimiento del contrato.21

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• Distrito de servicios especiales de Manayunk • Distrito de City Avenue • Distrito de University City • Avenida East Passyunk • Distrito de servicios especiales de Germantown • Empresa de desarrollo industrial de Port Richmond (PRIDE, por sus siglas en inglés) • Distrito comercial de Aramingo • Distrito de Old City • Distrito de Center City • Distrito de South Street/Headhouse • Distrito de servicios especiales del complejo deportivo

C. ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO PARA LA REGENERACIÓN URBANA C1. Navy Yard. El proyecto Navy Yard consiste en la remodelación de una antigua instalación militar de 1,000 acres (aproximadamente 400 hectáreas). La PIDC adquirió el control del Navy Yard en 2000 y como desarrollador principal, administra la planificación maestra, el arrendamiento, la gestión de la propiedad, la infraestructura incluidas las carreteras y el transporte público, la operación de servicios públicos y la estructuración de las transacciones de desarrollo.22 El Navy Yard está a poca distancia a pie de los estadios deportivos de Filadel18 Plan del Distrito de Servicios Especiales de Manayunk, https://phila.legistar.com/LegislationDetail.aspx?ID=1236595&GUID=8DDA4484-0ED3-4F63-9505-D5DE485D37FD 19 Fisher, Geraldine A., “The Gentrification of Manayunk” (2006). Theses (Historic Preservation). 5. http://repository. upenn.edu/hp_theses/5 20 Public-Private Partnerships, https://www.penndot.gov/ProjectAndPrograms/p3forpa/Pages/default.aspx 21 The Commonwealth of Pennsylvania. Providing for Public Private Transportation Partnerships Implementation Manual & Guidelines. https://www.penndot.gov/ProjectAndPrograms/p3forpa/Documents/P3%20Offiice%20Documents/

16 Distrito de Center City, https://centercityphila.org/

P3%20Implementation%20Manual%20and%20Guidelines%20Amended%20November%202015.pdf

17 Distrito de University City, https://www.universitycity.org/

22 Navy Yard Filadelfia, https://navyyard.org/

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C2. El Distrito de Center City y el Parque Dilworth. El distrito de mejora empresarial de Center City cubre un área de 1,325 acres (536 hectáreas) y tiene alrededor de 193,000 residentes. Cuenta con una combinación de sitios históricos como Liberty Bell y Independence Hall, con estructuras modernas como el Comcast Center. El CCD está en la confluencia de un sistema de transporte público multimodal de escala regional, que consiste en líneas ferroviarias, líneas de tránsito rápido y tranvías y rutas de autobuses. Estas redes de tránsito traen casi 300,000 pasajeros cada día de la semana al área. Según el CCD, el Centro de Convenciones de Pensilvania, destinos culturales como la Fundación Barnes y el Instituto Franklin, espacios recreativos y una variedad de actividades culturales, contribuyeron a atraer a más de 18 millones de visitantes en 2018. En el 2014, el Distrito de Center City completó una transformación, de diez años por USD 55 millones, de la antigua Plaza Dilworth ubicada en el lado oeste del Ayuntamiento de Filadelfia. La plaza, anteriormente de superficie en cemento, inaccesible y de varios niveles, se ha renovado en un espacio público verde sin escaleras ni barreras con un área utilizable adicional de 20,571 pies cuadrados (un aumento del 21 por ciento) que resulta en un espacio público de un aumento de 120,557 pies cuadrados.25 Se administra el Parque Dilworth por el Distrito de Center City a través de un contrato de arrendamiento de 20 años (con la opción de extenderlo por 10 años adicionales) con la Ciudad de Filadelfia. El diseño del Parque con acceso mejorado a las líneas de tránsito, mobiliario urbano con áreas para sentarse y una fuente 23 Plan Maestro del Navy Yard de Filadelfia. https://www.pidcphila.com/images/uploads/resource_library/TheNavy-

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fia, cerca del aeropuerto internacional de Filadelfia y la estación Amtrak de la calle 30, y a un corto trayecto en metro o autobús de los distritos de Center City y University City. Hay dos rutas de autobús y múltiples estaciones para compartir bicicletas que facilitan la movilidad hacia y dentro del sitio. Después de adquirir la propiedad, la PIDC solicitó propuestas de desarrolladores locales para transformar el antiguo parque industrial en un campus de uso mixto. Un plan maestro integral desarrollado en 2004, retuvo estructuras históricas e incluyó especificaciones para nuevos edificios de alto rendimiento con certificación LEED. Según el plan maestro, las diversas y flexibles opciones de diseño de edificios, con diferentes alturas y placas de piso, mejoran el atractivo comercial del desarrollo.23 Más de USD 150 millones en mejoras de infraestructura financiadas con fondos públicos han apalancado más de USD 750 millones de inversión privada. Hoy, 13,500 empleados trabajan en el Navy Yard en 150 compañías que consisten en sedes de corporaciones minoristas y hasta nuevas empresas de tecnología, fabricantes, I+D de ciencias y desarrollo corporativo, y en un campus de postgrado de la Universidad Penn State en investigaciones e ingeniería. Estas compañías ocupan más de 7.5 millones de pies cuadrados de espacios de oficinas, de industria y de I+D. Según el Navy Yard, el proyecto apoyará un desarrollo comercial y residencial adicional de 10 millones de pies cuadrados cuando se complete la construcción.24

Philadelphia Navy Yard / Photo courtesy of PIDC

que se utiliza como pista de patinaje sobre hielo en invierno, se complementa con una programación continua que crea un lugar cívico. El Parque presenta actividades culturales y recreativas como festivales, actuaciones musicales en vivo y proyecciones de películas al aire libre. El Parque Dilworth está ubicado sobre un importante centro de tránsito, y por lo tanto la Autoridad de Transporte del Sudeste de Pensilvania (SEPTA, por sus siglas en inglés), la principal agencia de transporte público, también participó en el proyecto de transformación. La solicitud exitosa del Distrito de Center City para una subvención federal de Recuperación económica generadora de inversión en transporte (TIGER, por sus siglas en inglés) de USD 15 millones apoyó la mejora de la estación en un centro multimodal bien accesible.26 C3. Regeneración de Sharswood Blumberg. La Autoridad de Vivienda de Filadelfia (PHA, por sus siglas en inglés) está llevando a cabo un proyecto de regeneración en Sharswood, un vecindario en dificultades con niveles de pobreza al doble del índice de Filadelfia, crimen y violencia juvenil, y edificios abandonados. El área, que fue gravemente afectada por los disturbios en la década de 1960, está a menos de 10 minutos del Distrito de Center City. Bajo el Plan de transformación de Choice Neighborhoods de Sharswood Blumberg, con un presupuesto de USD 500 millones, fueron demolidos dos edificios altos de apartamentos de finales de la década de 1960 y otros edificios bajos de apartamentos en ruinas. Las estructuras eliminadas serán reemplazadas por 1,200 nuevas unidades de vivienda. La mayoría se alquilarán o venderán a precios inferiores a los del mercado. Para abordar algunas de las causas subyacentes de la degradación urbana, la PHA está agregando tiendas, escuelas y oficinas en un ambicioso intento de revitalizar una comunidad en dificultades. La clave del éxito del proyecto es si se puede convencer a las nuevas empre-

Yard2004MasterPlan-NEW.pdf 66

24 Navy Yard Filadelfia, https://navyyard.org/impact/stats

26 Briggs, R. Philly Gets a Stunning Remake for City Hall’s Front Yard (2014), https://nextcity.org/daily/entry/philadel-

25 Distrito del City Center, https://centercityphila.org/parks/dilworth-park

phia-city-hall-plaza-dilworth-park-public-private-funding

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IV. FACTORES DE ÉXITO A. LA SINGULARIDAD DEL ENFOQUE DE DEL EN FILADELFIA El fuerte legado de manufactura de Filadelfia es evidente en la cantidad de tierra industrial y la cantidad de fábricas, plantas y talleres que, una vez ocupados por pequeñas empresas que proporcionaron empleos a una población diversa de inmigrantes, se han ido infrautilizando progresivamente desde la década de 1970. La regeneración está constantemente integrada en la política de desarrollo económico, las estrategias y la misión corporativa de las principales entidades públicas y público-privadas en Filadelfia. A medida que Filadelfia se alejaba de un importante centro industrial y se encaminaba hacia una economía globalizada, la Corporación de Desarrollo Industrial de Filadelfia (PIDC) capitalizó los recursos inmobiliarios y financieros para apoyar la diversificación económica y revitalizar los vecindarios. El conocimiento de la Corporación sobre la gestión de los recursos de tierra y capital fue fundamental en el proceso.

B. ESTRATEGIA ECONÓMICA CLAVE, FINANCIAMIENTO Y FACTORES DE IMPLEMENTACIÓN La Estrategia Integral de Desarrollo Económico (CEDS) enfatiza la revitalización local, mejorando las habilidades de la fuerza laboral y promoviendo la equidad social, tras intentos estratégicos que están consistentemente alineados con los desafíos de Filadelfia. La PIDC agencia ejecutora, administra el inventario de terrenos industriales de la Ciudad de una manera que conecta los objetivos de desarrollo económico con las características espaciales y físicas únicas de la ciudad. Común a todos los proyectos patrocinados por la PIDC es la premisa de que la inversión cívica debe ser la chispa para la inversión privada. La PIDC ha podido movilizar el financiamiento de USD 14 mil millones que ha apalancado más de USD 25 mil millones en total. Para lograr su intención, la estrategia identifica varios proyectos cuyos presupuestos oscilan entre unos pocos miles de dólares y cientos de millones. Cada

proyecto se beneficia de una variedad de incentivos que cubren desde proyectos de construcción y mejora hasta el desarrollo de habilidades. Los patrocinadores del proyecto incluyen agencias gubernamentales regionales, universidades, entidades de mejora del distrito, agencias del condado y organizaciones civiles. Por ejemplo, la PIDC patrocina proyectos de regeneración de tierras industriales, mientras que la Ciudad de Filadelfia patrocina proyectos de mejora del paisaje urbano. C. ¿QUÉ ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE CASO DE FILADELFIA VALEN LA PENA ADAPTAR Y REPLICAR EN LAS CIUDADES DE ALC? El desarrollo urbano no se trata de construir viviendas en áreas de uso exclusivamente residencial en terrenos baratos, independientemente de los posibles servicios y problemas de accesibilidad del transporte; se trata de crear un ámbito público, que esté conformado por espacios cívicos, instalaciones comerciales y actividades culturales, además de espacios residenciales y de empleo. Una inversión exitosa en el espacio público está determinada por su utilidad y por lo tanto, depende no solo de cuánto se gasta en infraestructura gris, sino de cómo se administra el espacio y las actividades que se programan en él. El éxito de un proyecto se puede medir por su capacidad para activar la inversión privada en cofinanciación y desarrollo de activos construidos, y hacia el impulso de la actividad económica, especialmente en las pequeñas empresas de los barrios. El establecimiento de Distritos de Mejora Empresarial como entidades de gestión y programación ha sido fundamental para vincular la inversión en infraestructura urbana con aspectos sociales como la programación, la innovación y la facilitación de negocios.

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sas para que abran en Sharswood. El proyecto incluye la creación de un nuevo corredor comercial a lo largo de la Avenida Ridge, la calle principal del vecindario, que perdió negocios a medida que la economía local declinó; y 400,000 pies cuadrados de espacio comercial que incluye elementos esenciales cotidianos como supermercados, farmacias y bancos. La revitalización también depende de proporcionar escuelas públicas para reemplazar dos que se cerraron en 2013. La PHA está trabajando con el distrito escolar y una organización educativa sin fines de lucro para evaluar si reabrir las escuelas cerradas o construir otras nuevas. Para anclar aún más el esfuerzo de revitalización, la PHA planea reubicar sus oficinas centrales desde el centro de la ciudad hasta el área de Sharswood, con alrededor de 1,100 empleados que reforzarán la demanda de negocios. El proyecto ha atraído el apoyo del Departamento Federal de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD, por sus siglas en inglés) que le otorgó una subvención de planificación de USD 500,000 bajo su programa de Iniciativa de Vecindarios Selectos (Choice Neighborhoods Initiative, o CNI, por sus siglas en inglés).

Estudio de caso de Washington DC

I. INTRODUCCIÓN Dentro del gobierno local de Washington, DC, las políticas de desarrollo económico son responsabilidad de la Oficina del Vicealcalde de Planificación y Desarrollo Económico (DMPED, por sus siglas en inglés). Las funciones específicas citadas por la Oficina incluyen ayudar al alcalde en la coordinación, planificación, supervisión y ejecución de los esfuerzos de desarrollo económico en el Distrito de Columbia. Las acciones prioritarias de la DMPED son implementar la estrategia económica de D.C., aumentar el inventario de viviendas asequibles, y desarrollar proyectos inmobiliarios en los vecindarios, con un enfoque en los vecindarios de la Iniciativa de Nuevas Comunidades (NCI, por sus siglas en inglés).1 La Oficina de Planificación de D.C. (OP, por sus siglas en inglés) es responsable de formular el Plan Integral del Distrito y coordinar la entrega de proyectos de desarrollo inmobiliario. El Plan, que fue adoptado en 2006 y modificado en 2011, sigue los principios de “Planificación de una ciudad inclusiva”, un documento de visión publicado en 2004 que establece que la ciudad debe crecer de manera inclusiva para alcanzar su máximo potencial. El Plan Integral se estructura en torno a sectores menos tradicionales, como los principales desafíos para crear vecindarios exitosos, mejorar la educación, generar el empleo y conectar la ciudad con el espacio público y el transporte.2 El Plan Integral recomienda su propia enmienda aproximadamente cada cuatro años para ajustarse a las transformaciones que ocurrirían a un ritmo más rápido que el cronograma original del Plan de 20 años.

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AGENCIAS DE DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL (ADEL)

A. LA VISIÓN DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL (DEL) El documento de Estrategia económica de D.C. establece que su objetivo es hacer de Washington, D.C., “el modelo global para la prosperidad inclusiva y la resiliencia, mostrando cómo la diversidad y la innovación pueden impulsar el crecimiento económico equitativo”3. Los componentes de la visión son: • El crecimiento inclusivo y equitativo • La preservación de la diversidad como una fortaleza que posiciona a la ciudad para innovar • La proactividad y la visión des futuro para retener la vitalidad económica4. Como enfoques clave para cumplir la visión, la Estrategia exige aumentar la base tributaria comercial, generar empleos, fomentar el espíritu emprendedor y la innovación y avanzar en acciones para la prosperidad inclusiva. B. GÉNESIS POLÍTICO E INSTITUCIONAL El Consejo del Distrito de Columbia estableció la National Capital Revitalization Corporation (la Corporación de revitalización de la capital nacional, o NCRC, por sus siglas en inglés) en 1998 como una entidad independiente del Gobierno del Distrito “para retener y expandir los negocios ubicados dentro del Distrito, atraer nuevos negocios e inducir desarrollo económico y creación de empleo por desarrollar y ac1 Oficina del Vicealcalde de Planificación y Desarrollo Económico, https://dmped.dc.gov. 2 Oficina de Planificación de DC, https://planning.dc.gov/

3 Washington DC Economic Strategy (2017). http://dceconomicstrategy.com/wp-content/uploads/2016/10/DC-Economic-Strategy-Strategy-Report-FULL-May-1-2017-1.pdf. 4 Ibid.

71 71

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C. LOS PRINCIPALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL (DEL) Algunos objetivos generales que guían la Estrategia económica de Washington, D.C., son hacer crecer la economía y hacer que este crecimiento sea inclusivo. La Estrategia especifica los siguientes objetivos: 1. Hacer crecer una economía vibrante y resiliente impulsada por la expansión del sector privado. Específicamente, hacer crecer la economía del sector privado de DC de los US 83,400 millones del segundo trimestre de 2016 a US 100,00 millones para fines de 2021. 2. Fomentar la prosperidad económica a través del aumento de oportunidades de empleo y la disminución de las disparidades de empleo para finales de 2021. Reducir el desempleo en los barrios, las razas y los niveles de logro educativo, y reducir el desempleo por debajo del 10 por ciento en todos los segmentos para fines de 2021.8

5 D.C. Code 2-1219.02 et seq. (repealed) citado en Office of the District of Columbia Auditor (2010). Auditor’s Review of Compliance With Certified Business Enterprises Requirements Pursuant to the Compliance Unit Establishment Act of 2008, https://bit.ly/2mrz7dc. 6 Office of the District of Columbia Auditor (2010). Auditor’s Review of Compliance With Certified Business Enterprises Requirements Pursuant to the Compliance Unit Establishment Act of 2008, https://bit.ly/2mrz7dc.

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tualizar un plan estratégico de desarrollo económico; proporcionar incentivos y asistencia; eliminar barrios marginales y deterioro urbano; y coordinar los esfuerzos.”5 Los documentos indican que la NCRC tuvo poderes para arrendar, adquirir, retener, administrar y mejorar bienes inmuebles, junto con el poder de hacer y ejecutar contratos.6 La Anacostia Waterfront Corporation (la corporación de la costera del río Anacostia, o AWC, por sus siglas en inglés) fue establecida en 2004 por el gobierno del Distrito de Columbia, bajo el alcalde Anthony Williams, para revitalizar los barrios junto al río Anacostia y coordinar la rehabilitación ambiental y el uso del río. En 2007, la NCRC y la AWC (abolida) transfirieron sus funciones a la Oficina del Vicealcalde de Planificación y Desarrollo Económico (DMPED). La intención de la transferencia era proporcionar al alcalde y al Consejo de D.C. un mayor control de las actividades de desarrollo, acelerar la entrega de proyectos y reducir los costos. Se agilizó la gestión para evitar la duplicación de tareas y para racionalizar problemas asociados con el control de propiedades a lo largo del Southwest Waterfront.7 La DMPED se estructura en torno a las divisiones de desarrollo y estrategia empresarial; comunicaciones; inteligencia interinstitucional y económica; consejo general; legislación; operaciones; adquisiciones y subvenciones; desarrollo inmobiliario; y el Programa de bonos de ingresos industriales (IRB, por sus siglas en inglés).

The Wharf / SHOP ARCHITECTS/WDG ARCHITECTS

II. ESTRATEGIA DE DESARROLLO ECONÓMICO A. ENFOQUE 1. Principios teóricos Según la “Visión para el crecimiento de una ciudad inclusiva” de la OP, la próspera economía, el creciente mercado de la vivienda y la mejora de los servicios gubernamentales están transformando Washington, D.C.. Sin embargo, sigue dividido geográficamente por raza, nivel educativo, ingresos y empleo. Las barreras físicas, como las líneas ferroviarias y las carreteras, exacerban las divisiones sociales y económicas.9 La visión declarada por el Distrito es convertirse en el modelo global para el crecimiento económico inclusivo y la resiliencia, mostrando cómo la diversidad y la innovación pueden impulsar la prosperidad económica. Esta visión informa tanto de estrategias espaciales como económicas. El desarrollo espacial se guía por el Plan Integral, que es el documento legalmente obligatorio que regula el crecimiento. El desarrollo económico se guía por la Estrategia económica. Ambas estrategias convergen en varios proyectos de regeneración urbana concebidos para fomentar la inclusión. 2. Metodología aplicada La Estrategia económica de D.C. incluye un marco de acción que identifica 43 iniciativas para fortalecer los sectores centrales de la economía y hacer crecer nuevas áreas de oportunidades. El marco fue desarrollado por la DMPED con las intervenciones de 450 stakeholders en 2016. El documento agrupa las iniciativas en cinco áreas clave:10 • Fomentar un entorno empresarial y regulatorio centrado en el cliente

7 US Government Accountability Office (2008). Federal Real Property Report to Congressional Committees. Property

Conveyances between the District of Columbia and the Federal Government Await Completion, and Development Will

9 Oficina de Planificación de DC, Una visión para el crecimiento de una ciudad inclusiva, https://planning.dc.gov/sites/

Take Many Years. https://www.gao.gov/new.items/d08684.pdf.

default/files/dc/sites/op/Vision%20for%20Inclusive%20CIty%202004.pdf.

8 Washington DC Economic Strategy (2017), http://dceconomicstrategy.com/wp-content/uploads/2016/10/DC-Eco-

10 Washington DC Economic Strategy (2017), http://dceconomicstrategy.com/wp-content/uploads/2016/10/DC-Eco-

nomic-Strategy-Strategy-Report-FULL-May-1-2017-1.pdf.

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B. ÁREAS DE POLÍTICA 1. Diversificación económica Al diversificar la economía más allá de su enfoque en el Gobierno Federal, una mayor contribución del sector privado a la economía de D.C. mejoraría la resiliencia económica y aumentaría la cantidad de empleos disponibles y la base de ingresos municipales. El objetivo de política establecido en la estrategia es lograr una expansión del PIB del sector privado en un 20 por ciento a USD 100 mil millones, lo que implicaría un crecimiento anual del sector privado de alrededor del 3.4 por ciento. 2. Generación de empleo El aumento de las oportunidades de empleo y la disminución de las disparidades económicas requerirían la creación de puestos de trabajo para los residentes de todos los ingresos y grupos étnicos. Este objetivo de política se traduce en los siguientes objetivos: • Reducir los niveles de desempleo para los residentes afroamericanos de D.C. . Los residentes afroamericanos enfrentan una tasa de desempleo de 13.5 por ciento, que es mayor que la tasa general de desempleo de D.C. y más de 5 veces la de los residentes caucásicos (2.6 por ciento). • Reducir los niveles de desempleo de los graduados de secundaria sin una licenciatura. La tasa de desempleo de los graduados de secundaria es de 15.6 por ciento en comparación con 3.3 por ciento para aquellos con una licenciatura (o superior). • Reducir los niveles de desempleo en los Barrios (Wards) 7 y 8. Las tasas medias de desempleo de 12 meses (noviembre de 2015-16) para los Barrios 7 y 8 fueron del 10.9 por ciento y del 13.4 por ciento, respectivamente. Los niveles de desempleo en otros barrios estaban consistentemente por debajo del 10 por ciento. 3. Inclusión Para apoyar el crecimiento económico inclusivo en D.C. es fundamental promover proyectos de regeneración urbana mediante el aumento de viviendas asequibles para los residentes. Las medidas de la DMPED en este respecto incluyen: • Aumentar la vivienda asequible a través de asociaciones con las agencias de producción de vivienda (DHCD, DCHA y DCHFA)11 y la inversión continua, aprovechando todas las fuentes disponibles, incluido el Fondo Fiduciario de Producción de Vivienda (HPTF, por sus siglas en inglés), fondos federales y disposiciones de tierras. La Preservation Strike Force, un fondo público-privado para preservar viviendas de alquiler asequibles, y la reforma de la Zonificación Inclusiva, son iniciativas específicas para aumentar la asequibilidad de la vivienda.

• Avanzar varios proyectos de desarrollo inmobiliario a gran escala y en el vecindario, con un enfoque en los vecindarios de la Iniciativa de Nuevas Comunidades (NCI por sus siglas en inglés). Los proyectos clave del vecindario incluyen The Parks at Walter Reed, St. Elizabeth East, el estadio de DC United, Nuevas Comunidades y McMillan Sand Filtration Redevelopment. C. PRINCIPALES PROGRAMAS DE DESARROLLO ECONÓMICO Iniciativa Nuevas Comunidades. El programa de la NCI es financiado a través de bonos públicos que permite al Distrito aprovechar los recursos para proyectos de desarrollo. El objetivo del programa de la NCI es transformar complejos de viviendas sociales problemáticas en vecindarios vibrantes de ingresos mixtos con opciones adecuadas de viviendas asequibles, oportunidades económicas y acceso a servicios apropiados. La NCI identifica los siguientes principios rectores:12 • El reemplazo ‘uno por uno’ de viviendas asequibles existentes para garantizar que no haya pérdida de unidades subsidiadas en el vecindario. • La oportunidad para que los residentes regresen o permanezcan en la comunidad, dando a los residentes actuales la prioridad de nuevas unidades de reemplazo para permanecer en su vecindario. • Vivienda de ingresos mixtos para erradicar la concentración de la pobreza y la vivienda de bajos ingresos. • ‘Primero construya’, comenzando el desarrollo de nuevas viviendas antes de la demolición de viviendas deterioradas para evitar el desplazamiento. A través de un programa de subvención de capital humano, la NCI brinda apoyo a los hogares en salud y bienestar, educación, empleo, habilidades financieras y crianza de los hijos, entre otros. Great Streets. Iniciado por la DMPED en 2006, Great Streets es un programa de varios años destinado a generar oportunidades de trabajo para los residentes y expandir la base tributaria en 13 corredores. A través de subvenciones minoristas de hasta US 50,000 para propietarios de pequeñas empresas calificados, el programa apoya a las pequeñas empresas existentes y fomenta nuevos emprendimientos en los corredores designados de Great Streets. III. ESTRATEGIA FINANCIERA Según el informe “Caminos de inclusión” (Pathways to Inclusion) de la DMPED, los empresarios de entornos subrepresentados, de forma desproporcionada no reciben el capital riesgo ni el capital semilla, y no tienen acceso a las redes que proporcionan fondos.13 Para la DMPED, mejorar el acceso al capital y oportunidades de financiación implica: • Invertir estratégicamente los recursos para mitigar las barreras de los emprendedores subrepresentados, para que estimule el crecimiento en sectores claves y permita un escalamiento. Estos complementan recursos tanto públicos como privados que existen actualmente para este fin, tales 12 Iniciativa Nuevas Comunidades, www.dcnewcommunities.org. 13 DMPED, Pathways to Inclusion, https://dmped.dc.gov/sites/default/files/dc/sites/dmped/publication/attachments/

74 11 Department of Housing and Community Development, DC Housing Authority, DC Housing Finance Agency

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• Mejorar el acceso al capital y a las oportunidades de financiación • Apoyar la identidad y la economía locales • Retener el talento y empoderar a los residentes para prosperar • Proporcionar espacios para que las empresas crezcan y viviendas asequibles en las que los residentes puedan vivir

Pathways%20to%20Inclusion%20Report.pdf.

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A. ATRACCIÓN DE INVERSIONES (FINANCIACIÓN E INCENTIVOS FISCALES) La siguiente lista es un resumen de los incentivos disponibles de la DMPED y otros recursos para estimular el crecimiento económico.15 Subvenciones para propietarios de vivienda. Las subvenciones creadas en virtud de la Ley de Enmienda de la Asistencia a la Preservación Histórica de 2006 están disponibles para los hogares de ingresos bajos y moderados que viven en distritos históricos específicos. Las subvenciones pueden ser de hasta un máximo de 25,000 US, excepto en el distrito histórico de Anacostia, donde el máximo es de 35,000 US. Las subvenciones se otorgan sobre una base competitiva con preferencia para reparaciones estructurales importantes y trabajos que restauran características arquitectónicas importantes y muy visibles, incluyendo ventanas, puertas, techos, porches y adornos y materiales históricos como ladrillo, madera y pizarra. Programa de bonos de ingresos.16 El Programa de bonos de ingresos industriales (IRB, por sus siglas en inglés) de D.C., liderado por la DMPED, brinda acceso a financiamiento exento de impuestos para empresas y organizaciones sin fines de lucro a tasas de interés hasta 4 por ciento más bajas que un préstamo comercial tradicional. El IRB se puede utilizar para financiar, refinanciar y reembolsar los costos de adquirir, construir, restaurar, rehabilitar, expandir, mejorar, equipar o amueblar los bienes inmuebles e instalaciones subordinadas relacionadas. Desde 1994 se han emitido más de USD 11.500 millones a través del programa IRB de Washington, D.C.. Los bonos se utilizan para financiar una amplia variedad de proyectos que incluyen: • Instalaciones de escuelas primarias, secundarias y de universidades • Atención de salud e instalaciones de puestos de salud • Desarrollo industrial y comercial • Fabricación • Instalaciones de control de la contaminación • Instalaciones recreativas • Instalaciones deportivas, de convenciones y de entretenimiento • Programas de préstamos estudiantiles • Instalaciones de tránsito y servicios públicos

Fondo de prosperidad vecinal (NPF, por sus siglas en inglés). La DMPED financia componentes no residenciales de proyectos de desarrollo mixto, inmobiliario o minorista en sectores censales específicos donde el desempleo es del 10 por ciento o más. La subvención proporciona la financiación necesaria solo para el componente comercial de los proyectos de desarrollo. B. ESTRUCTURACIÓN FINANCIERA ESTRATÉGICA Distritos de mejora empresarial. El Departamento de Desarrollo de Pequeñas y Locales Empresas define un distrito de mejora empresarial (BID, por sus siglas en inglés) como un distrito self-taxing (que se impone impuestos) establecido por los propietarios para mejorar la vitalidad económica de un área comercial específica. El Departamento gestiona la certificación de los BID y el proceso de renovación de los estatutos. El impuesto, un recargo sobre la responsabilidad del impuesto sobre bienes inmuebles, es cobrado por el Distrito y devuelto por completo a la organización sin fines de lucro que administra el BID, que controla cómo se gastan los fondos.17 Los gastos se utilizan principalmente para comprar servicios suplementarios, que podrían incluir: • Mejorar la limpieza de las calles y el paisaje, complementando los servicios de la ciudad • Mejorar la seguridad • Promover el distrito comercial y sus empresas • Proporcionar servicios para jóvenes y personas sin hogar • Realizar mejoras de capital (mobiliario urbano, iluminación decorativa, etc.) para complementar los servicios de la ciudad • Otros asuntos de negocios colectivos Actualmente hay 11 distritos de mejora empresarial establecidos: • Adams Morgan Partnership • Anacostia • Capitol Hill • Capitol Riverfront • Downtown D.C. • Dupont Circle • Georgetown • Golden Triangle • Mount Vernon Triangle • NoMa/Union Market • Southwest Georgetown y NoMa/Union Market son dos buenos ejemplos de los BID.

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como las diversas incubadoras y aceleradoras que operan en D.C.. • Fortalecer la capacidad de los emprendedores de D.C., particularmente en segmentos subrepresentados, para acceder al capital y aprovechar nuevos mercados a través de tutorías, programas de capacitación e incubadoras. • Facilitar las conexiones entre emprendedores e inversorsionistas14.

Georgetown. Establecido en 1999 por sus propietarios y comerciantes, el BID de Georgetown es una organización privada sin fines de lucro, públicamente constituida, que se dedica a proteger y mejorar la accesibilidad y el atractivo general del distrito comercial de Georgetown.18 En 2014, el BID lanzó George-

14 Washington DC Economic Strategy (2017). http://dceconomicstrategy.com/wp-content/uploads/2016/10/DC-Eco76

nomic-Strategy-Strategy-Report-FULL-May-1-2017-1.pdf.

17 Department of Small and Local Business Development, https://dslbd.dc.gov/service/business-improvement-dis-

15 DC Business Incentives and Resources, https://incentives.dc.gov/.

tricts-bids.

16 DMPED, https://dmped.dc.gov/dc-revenue-bond-program.

18 Georgetown Business Improvement District, http://bid.georgetowndc.com/.

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NoMa/Union Market. El BID de NoMa, creado en 2007, se financia a través de una valuación especial recopilada de los propietarios dentro de un área de uso mixto de 35 bloques conectados por líneas ferroviarias regionales, dos paradas de metro, infraestructura para bicicletas y espacios para peatones. El plan estratégico de NoMa espera que se construyan 25 nuevos edificios residenciales en sitios dentro y adyacentes al BID, 20 incluida el área de Union Market, que es cerca de la estación de metro NoMa/Gallaudet. El área de Union Market es de 45 acres (18 ha) y está anclada por un histórico mercado de comida que fue renovado en 2012. Según el Urban Land Institute, el promotor inmobiliario detrás de la renovación comenzó a invertir en la zona en 2007 imaginando que el conocido mercado podría servir como catalizador para un nuevo desarrollo de uso mixto. En 2009, el Consejo de D.C. elaboró un plan de área que permite 8 millones de pies cuadrados (743.000 metros cuadrados) de desarrollo de uso mixto. La industria alimentaria como estrategia para el desarrollo económico local, incluida la preservación del núcleo histórico del mercado y muchos de sus vendedores mayoristas, atrae a casi 3 millones de visitantes al año.21 Basándose en el éxito de Union Market, los desarrolladores están creando un área urbana de uso mixto que rodea inmediatamente el mercado con espacios comerciales, residenciales, de restaurantes, hoteleros, de entretenimiento y de incubadoras culinarias.22 Zonas de oportunidad (Opportunity Zones, u OZ, por sus siglas en inglés) es un programa federal creado en la Ley de Reducción de Impuestos y Empleos de 2017 que proporciona incentivos fiscales para inversiones en nuevas empresas y proyectos comerciales en veinticinco sectores censales designados en comunidades de 19 Georgetown 2028, http://www.georgetowndc.com/customer_media/2028-plan-agenda_1-29.pdf. 20 NoMa Strategic Plan, https://www.nomabid.org/wp-content/uploads/2017/10/NoMa-BID-Strategic-Plan-2016-2021. pdf. 21 Urban Land Institute. Union Market, http://uli.org/wp-content/uploads/ULI-Documents/Union-Market.pdf.

bajos ingresos. Según la DMPED,23 los patrocinadores del proyecto OZ colocan sus ganancias de capital en un Fondo de oportunidades calificadas para ser elegibles para obtener un aplazamiento de impuestos sobre las ganancias de capital hasta que se venda el activo de OZ o el 31 de diciembre de 2026 (lo que sea más tarde); una reducción del 10-15 por ciento en el monto sujeto a impuestos para las inversiones mantenidas durante 5-7 años; y una reducción de impuestos sobre cualquier nueva ganancia de capital si la inversión se mantiene durante 10 años. Los sectores designados OZ tienen las siguientes características:24 • Pueden generar actividad económica y empleos, y oportunidades de inversión importantes, como proyectos inmobiliarios y corredores comerciales. • La tasa media de desempleo es más alta. • El porcentaje promedio de población por debajo del umbral de pobreza es mayor. • La densidad comercial promedio es mayor. • El 72 por ciento se encuentra en los Barrios 7 y 8.

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town 2028,19 un plan de acción de 15 años que brinda recomendaciones sobre movilidad e infraestructura de espacio público, para evitar la congestión de vehículos y aprovechar los canales distintivos y el ambiente peatonal de la zona para atraer a consumidores y visitantes. Por ejemplo, la restauración del Canal de Chesapeake y Ohio tiene la intención de crear un espacio público único para visitantes y residentes, anclando la identidad local en una nueva área revitalizada frente al río. Mejoras del paisaje urbano en la calle K, respaldadas por planes para carriles exclusivos de autobuses en toda la ciudad (y un posible tranvía en el futuro) asi como; mejoras en la accesibilidad de las bicicletas; y condiciones peatonales más seguras; mejorarán las opciones de transporte público y no motorizado a la vez que apoyará la integración visual y física con la costa del río. Una propuesta de góndola aérea sobre el río Potomac al BID de Rosslyn en Virginia conectaría Georgetown con el sistema de Metro y, según Georgetown 2028, mejoraría la accesibilidad para los viajeros y visitantes.

C. ESTRATEGIA DE FINANCIACIÓN PARA LA REGENERACIÓN URBANA El financiamiento de incremento de impuestos (TIF, por sus siglas en inglés), el pago en lugar de impuestos (PILOT, por sus siglas en inglés) y las subvenciones del nivel federal se encuentran entre los instrumentos financieros utilizados en Washington, D.C., para financiar proyectos clave. 1. Iniciativa de Anacostia Waterfront. La Iniciativa de Anacostia Waterfront (AWI, por sus siglas en inglés) tiene como objetivo restaurar y revitalizar el río Anacostia, permitiendo el acceso a la costa del río y creando nuevas áreas recreativas, culturales, residenciales, comerciales y de parques en tierras principalmente de propiedad pública. Esta inversión de 30 años y US 10 mil millones es liderada por el gobierno del Distrito de Columbia y aceptada por 19 socios de agencias regionales y federales. Durante el siglo XIX, el lado este del río, hoy conocido como el histórico Anacostia, se desarrolló para alojar a los trabajadores en las zonas industriales de la ribera. En la década de 1950, las carreteras fueron construidas en tierras recuperadas para reducir la necesidad de tomar tierra de los vecindarios existentes. A mediados del siglo XX, los barrios a lo largo del río se convirtieron en objetivos principales de renovación urbana. Las residencias y negocios existentes fueron demolidos y reemplazados por proyectos de vivienda social. La zona mayoritariamente afroamericana sufría de pobreza, condiciones de vivienda social deterioradas, entorno descuidado y parques e infraestructura urbana mal mantenidos, contrasta con los barrios al oeste donde vive la mayoría de la población caucásica y educada. La Oficina de Planificación del Distrito de Columbia (OP, por sus siglas en inglés) es la agencia líder en la planificación de AWI. Como resultado del diálogo fomentado entre los ciudadanos y las agencias federales, la OP produjo el Plan Marco Wa-

22 Urban Land Institute. District of Cool: Developments Transforming the Nation’s Capital, https://urbanland.uli.org/ 78

development-business/district-of-cool-development-has-transformed-the-nations-capital-neighborhood-by-neigh-

23 DMPED, https://dmped.dc.gov/page/opportunity-zones-washington-dc.

borhood/.

24 DMPED, https://dmped.dc.gov/page/how-dc-designated-our-opportunity-zones.

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611 millones para comprar el terreno y construir un estadio de béisbol con certificación LEED, que apoyó la reubicación del ex-equipo de béisbol profesional de los Expos de Montreal a D.C., donde fueron renombrados como los Nationals. El estadio es propiedad del gobierno de D.C.y es operado por la Comisión de Deportes y Entretenimiento de D.C.; ha sido pagado por la venta de USD 535 millones en bonos municipales, los cuales serán reembolsados por los ingresos generados por el estadio y con un impuesto a las empresas. Los propietarios de los Nationals pagan por cualquier mejora en el estadio que supere el límite del presupuesto de D.C.. 2. The Wharf (Southwest Waterfront). El Wharf, o el muelle de D.C., es un sitio frente al río de uso mixto, de una milla de largo y 24 acres, desarrollado por PN Hoffman y Madison Marquette, dos empresas especializadas en el desarrollo de condominios y desarrollo “infill” de uso mixto (en áreas ya urbanizadas). El Wharf se encuentra en lo que fue una parcela subutilizada y situada a lo largo del río Potomac. Aunque la zona se ubica a lo largo del histórico Canal de Washington y a poca distancia de monumentos nacionales (por ejemplo, la Casa Blanca, el Capitolio, los Museos Smithsonian), la zona frente al río se hizo inaccesible por las carreteras que lo separaban del resto de la ciudad. El gobierno de DC emitió una Solicitud de Propuestas para que los equipos de desarrolladores produjeran unos diseños que reconectarían la ciudad con la orilla del río y establecerían el sitio frente al río como un destino de primer nivel. La visión del desarrollador seleccionado competitivamente para el desarrollo del Wharf consiste en espacios públicos activos para actividades al aire libre, un río limpio, áreas comerciales y lugares emblemáticos culturales y de entretenimiento.26 El desarrollador tiene un contrato de arrendamiento del terreno de 99 años. Según el Instituto de Política Fiscal de D.C., la Ciudad subsidió parte del costo de USD 2 mil millones del proyecto. Se asignaron al proyecto alrededor de USD 200 millones en financiamiento TIF y PILOT, así como un subsidio a la tierra por USD 95 millones y casi USD 5 millones en gastos contractuales a través de la DMPED.27 El TIF y los subsidios se utilizaron para mejoras en la carretera y otras infraestructuras, reforzamiento del muro de contención del río y el reasentamiento de los residentes de casas flotantes existentes. La fase 1 incluye aproximadamente la mitad del desarrollo total y comenzó en 2014; se espera que la fase 2 se complete para 2022. En las dos fases, el desarrollo de 2.8 millones de pies cuadrados brutos incluirá:28 • 9 edificios, 4 muelles, 2 parques públicos • 1,375 unidades residenciales • 335,000 pies cuadrados de espacio comercial • 945,000 pies cuadrados de oficinas • Una sala de conciertos con 6,000 asientos 26 DMPED, https://dmped.dc.gov/node/1105042. 27 Instituto de Política Fiscal de DC. Lessons from the Waterfront: Economic Development Projects Must Do More to Lessen DC’s Worsening Income Inequality, https://www.dcfpi.org/wp-content/uploads/2017/10/Lessons-from-the-Waterfront-formatted-final.pdf.

80 25 Ibid.

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terfront, un esfuerzo de planificación urbana sin precedentes que identificó cinco temas de planificación: • Restauración ambiental del río durante 25 años • Infraestructura de transporte que sirve mejor a los vecindarios y la región • La transformación de 1,800 acres de espacio público abierto en un sistema interconectado de parques del río • Nuevos museos y monumentos que enfatizan la importancia cívica de Anacostia • Agregar más de 20,000 hogares y hasta 40,000 nuevos empleos para aumentar la vitalidad de los barrios frente al río Siguiente una lista de proyectos de vecindario que forman parte de la Iniciativa de Anacostia Waterfront: • Anacostia Riverwalk • Barry Farm • Barry Farm Recreation • Parque Diamond Teague • Parques de Kingman Island y Heritage Island • Parque Marvin • Matthews Memorial Terrace • Poplar Point • Sheridan Station • The Wharf (Southwest Waterfront) • Waterfront Station La financiación de incremento de impuestos (TIF, por sus siglas en inglés), los bonos de pago en lugar de impuestos (PILOT, por sus siglas en inglés) y las subvenciones a nivel federal son los principales mecanismos de financiación de la AWI. Las inversiones distritales y federales en la AWI ascendieron a USD 1.2 mil millones; estos fueron igualados por USD 1.8 mil millones en inversiones privadas.25 • Subvenciones federales: Se asignó una subvención HOPE VI de USD 35 millones a la reurbanización de un complejo de viviendas sociales de 700 unidades. Las medidas para reducir la gentrificación incluyen el reemplazo del 100 por ciento de las viviendas sociales, dentro de la viabilidad de desarrollo. Un aumento en la densidad de edificios permitió la adición de 400 unidades de viviendas subvencionadas y 400 unidades de vivienda a precio de mercado a las 700 unidades de vivienda social. • Bonos PILOT: Se usó un bono PILOT de USD 230 millones para financiar parques, la construcción de calles con iluminación que conectan con áreas residenciales y comerciales consolidadas, la conexión de servicios públicos a la red y la construcción de nuevas alcantarillas. El gobierno federal cubrió los costos de la rehabilitación ambiental de la tierra industrial. • Financiación de incremento de impuestos (TIF). Además de los bonos PILOT, el Departamento de Transporte aportó USD 100 millones de TIF para ayudar a financiar múltiples proyectos de infraestructura y parques. Una contribución TIF de USD 198 millones por el Distrito catalizó un proyecto de inversión privada de USD1.3 mil millones. • Otro financiamiento municipal: En 2004, el Distrito asignó un total de US

28 Ibid.

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• Alrededor de 690 habitaciones de hotel, que serán operadas por las principales marcas como Intercontinental, Hilton y Hyatt • Parques litorales, muelles y malecones conectados por un paseo marítimo público Según la DMPED, los planes para el desarrollo del Wharf originalmente incluían un requisito de que el 30 por ciento de las unidades residenciales fueran designadas como viviendas asequibles. La mitad de todas las unidades asequibles debería haberse reservado para familias con un 60 por ciento o menos del ingreso medio del área de D.C. (AMI, por sus siglas en inglés), o USD 52,140 para una familia de dos. La otra mitad debería haber sido destinada a familias con un 30 por ciento o menos de AMI, o USD 26,070 para una familia de dos.29 Sin embargo, los informes indican que solo alrededor del 10 por ciento de las 1,400 unidades que se están desarrollando son viviendas verdaderamente asequibles (30 por ciento de las primeras 500 unidades, o 150 hogares).30 La reurbanización convirtió la tierra no utilizada en un área altamente transitable y activa, atrayendo a nuevos residentes, generando empleos y expandiendo la base del impuesto sobre la propiedad y del impuesto sobre las ventas.31 Las características de construcción sostenibles permitieron el logro de la primera certificación de uso mixto LEED-Silver en el Distrito y la certificación del proyecto piloto LEED-Gold Neighborhood Development. El desarrollo es el primer vecindario de DC en la orilla del río y es complementario a otros desarrollos como The Yards, Baseball District, y el Waterfront Station.

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Georgetown Gondola

3. Capitol Crossing. Ubicado en el centro de la ciudad en un sitio de 7 acres, se espera que Capital Crossing vincule el East End con Capitol Hill y, según la DMPED, cree el primer “eco-distrito” de Washington, D.C..32 El proyecto de USD 1.3 mil millones está financiado por el desarrollador Property Group Partners, con sede en D.C., y consta de cinco edificios con certificación LEED-Platinum conectados por áreas públicas paisajísticas. Comenzó en 2015 y se espera que esté completo para 2021. Una vez terminado, los ingresos anuales del impuesto sobre la propiedad generados para el Distrito serían de aproximadamente USD 40 millones.33 Las características sostenibles incluyen cisternas de agua que capturarán y tratarán más del 90 por ciento de la escorrentía de aguas pluviales, reciclaje centralizado y cogeneración de energía con producción simultánea de electricidad y calor. El desarrollador planea crear “EcoChimneys” que limpiarán los gases de escape emitidos por los automóviles en el estacionamiento subterráneo y en la Carretera I-395.34 Según la DMPED, las mejoras en la infraestructura incluyen extensiones de túneles, carreteras y rampas, que mejorarán el flujo del tráfico y harán que los viajes sean más seguros para los peatones y ciclistas; y la instalación de una tubería principal de agua de 30 pulgadas y líneas de telecomunicaciones y gas.35 El programa de desarrollo consiste en: • 995,000 pies cuadrados brutos de oficinas • 70,000 pies cuadrados de espacio comercial • 180,000 pies cuadrados de espacio residencial El sitio está actualmente zonificado para 150 unidades residenciales, con un mínimo de 50 unidades designadas como unidades de vivienda asequible para aquellas familias que ganan el 80 por ciento del ingreso medio del área. Habrá un garaje subterráneo de cuatro niveles con 1,146 plazas de estacionamiento y 440 plazas de bicicletas.36 Según la DMPED, se espera que Capitol Crossing genere 4,000 empleos de construcción y 8,000 empleos permanentes. Al menos el 30 por ciento de las viviendas serán asequibles y al menos el 51 por ciento de los nuevos empleos serán ocupados por residentes del Distrito. Se supone que el desarrollo generará USD 1 mil millones en ingresos fiscales durante los próximos 25 años.37 Los beneficios identificados incluyen una mayor sostenibilidad ambiental y mejores conexiones peatonales entre East End y Capitol Hill, lo que cierra la brecha actual generada por una importante carretera. IV. FACTORES DE ÉXITO A. LA SINGULARIDAD DEL ENFOQUE DEL EN 32 DMPED, https://dmped.dc.gov/release/capitol-crossing-what-expect-one-dcs-largest-revitalization-projects. 33 Ibid.

29 Ibid.

34 Ibid.

30 Ibid.

35 Ibid.

31 Banco Mundial. Getting Creative about Revenue Generation: Land Value Capture (LVC) To Help Finance City Resil-

36 Ibid.

ience, https://www.gfdrr.org/sites/default/files/events/crp-bkk1-lvc-overview.pdf.

37 DMPED, https://dmped.dc.gov/node/540672.

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B. ESTRATEGIA ECONÓMICA CLAVE, FINANCIACIÓN Y FACTORES DE IMPLEMENTACIÓN Para lograr la diversificación y la inclusión, los objetivos de la Estrategia económica son aumentar la contribución del sector privado a la economía y aumentar las oportunidades de empleo en los sectores centrales y las áreas de oportunidades. En la actualidad, los sectores principales tienen una presencia significativa en la economía de D.C., en términos de empleo y/o contribución al PIB, y deben ser apoyados y mejorados. Estos son el gobierno federal, la hospitalidad y el turismo, los bienes raíces y la construcción, la salud y las ciencias de la vida, la tecnología, los servicios profesionales, la educación postsecundaria, el comercio minorista, los medios y las comunicaciones y la economía creativa. Los clústers industriales transversales que ofrecen un alto potencial de éxito en el crecimiento de los ingresos fiscales, el desarrollo de la industria y mejores empleos para los trabajadores con diversos niveles de logro educativo son áreas listas para el crecimiento debido a su fuerte actividad existente, potencial y la capacidad de aprovechar las fortalezas comparativas de D.C.. Estos incluyen la economía de impacto, las ciudades inteligentes y las soluciones cívicas, los servicios profesionales, la hospitalidad, la ciencia y el análisis de datos y la tecnología de seguridad. Para mejorar el acceso a oportunidades de financiamiento, la estrategia recomienda: desarrollar la capacidad de los empresarios de DC para acceder al capital y aprovechar nuevos mercados; hacer subvenciones estratégicas o inversiones de recursos públicos destinadas a mitigar las barreras para los empresarios subrepresentados, estimulando el crecimiento en sectores clave y permitiendo la ampliación de escala; y facilitar las conexiones entre empresarios e inversores. Las iniciativas específicas incluyen la creación de un fondo de innovación inclusivo destinado a aumentar la actividad comercial en las áreas de oportuni84

38 DC Economic Strategy (2017). http://dceconomicstrategy.com/wp-content/uploads/2016/10/DC-Economic-Strategy-Strategy-Report-FULL-May-1-2017-1.pdf.

dad de D.C. y permitir el acceso al capital por parte de empresarios con baja representación; catalizar el desarrollo económico en comunidades desatendidas; y ayudar a las empresas a conseguir contratos gubernamentales a través de un Programa de Asistencia Técnica de Adquisiciones (P-TAC, por sus siglas en inglés), entre otros. C. ¿QUÉ ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE CASO DE WASHINGTON, DC, VALEN LA PENA ADAPTAR Y REPLICAR EN LAS CIUDADES DE ALC? La política de desarrollo económico de Washington, D.C., reconoce que, a pesar del crecimiento del PIB, las disparidades y la falta de inclusión impiden que la región alcance todo su potencial económico. Un enfoque importante para las capitales es diversificar la economía y complementar la actividad generada por el gobierno con un aumento de la contribución del sector público al PIB. La diversificación también significa identificar áreas de oportunidad que puedan capitalizar las fortalezas comparativas de D.C.. Una estrategia económica exitosa continuará generando empleos en D.C., y la gente necesitará más tierra, vivienda y servicios. Si las disparidades espaciales y la fragmentación social se amplían a medida que avanza el crecimiento, será difícil, si no imposible, crear una región que sea competitiva, próspera y habitable. La acción afirmativa para evitar la gentrificación es un elemento necesario de una estrategia local de desarrollo económico y regeneración urbana.

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WASHINGTON, D.C. Los últimos años han provocado un crecimiento económico sin precedentes en Washington, D.C.. Un rasgo distintivo de la economía de D.C. es el papel del gobierno federal. Su presencia crea una gran base de clientes, atrae a una fuerza de trabajo altamente educada y hace de D.C. el lugar donde se establecen los estándares para las industrias reguladas.38 Según la Estrategia económica, el enfoque DEL se centra en aumentar la resiliencia del crecimiento económico de D.C.. Para diversificar la economía y reducir las disparidades de desempleo entre las razas, la Estrategia establece acciones para aumentar la base de impuesto comercial, crear empleos y fomentar la innovación. La estrategia complementará otros planes y esfuerzos que abordan temas críticos para la resiliencia económica del Distrito, particularmente los relacionados con la regeneración urbana y la vivienda asequible, que son esenciales para la prosperidad continua y la inclusión de D.C.. La Estrategia está estrechamente coordinada con iniciativas de vivienda asequible, el Plan Integral y otros planes relacionados con el transporte, la educación, la cultura, la salud y el desarrollo comunitario.

DIRECCIONES NYC HOTEL Courtyard New York Downtown Manhattan/World Trade Center Area 133 Greenwich Street, NY, NY, 10006 (212) 346-0088 RESTAURANTE Serafina Tribeca 95 West Broadway, NY, NY, 10007 (212) 766-2700 MERCADO LITTLE SPAIN 10 Hudson Yards, NY, NY, 10001 (646) 495-1242 VISITAS DE CAMPO Y SESIONES INFORMATIVAS DEPARTMENT OF CITY PLANNING, MANHATTAN Equitable Life Building, 31st Floor, 120 Broadway, New York, NY 10271 Conference Room: Central Park

VISITAS DE CAMPO Y SESIONES INFORMATIVAS U3 Advisors 30 S. 15th Street, 15th Floor, Philadelphia, PA 19102 AVENUE OF THE ARTS South Board Street and Chestnut Street University City District 210 South 34th Street PHILADELPHIA NAVY YARD 4747 South Broad Street, Building 101, Suite 120 WASHINGTON HOTEL Eaton Hotel 1201 K St NW, Washington, DC 20005 (202) 289-7600 RESTAURANTE Union Market 1309 5th St NE, Washington, DC 20002

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THE WHARF DC 1110 Maine Ave, SW, Washington, DC, 20024

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