Santa Marta, Colombia

Santa Marta, Colombia Tras la Perla de América

Diagnóstico Inicial e Inventario de Estudios y Análisis

Este documento fue elaborado por un equipo conformado por Findeter y el Banco Interamericano de Desarrollo, y liderado por Carlos Salazar (Findeter, Gerente de Sostenibilidad) y Ramiro Lopez-Ghio (BID, Especialista Senior, Desarrollo Fiscal y Municipal).

Contenido RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................................... 6 1. ANTECEDENTES AL DOCUMENTO ...................................................................................................... 8 2. LA PLATAFORMA ICES ....................................................................................................................... 10 3. INVENTARIO DE ESTUDIOS, ANÁLISIS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN DESARROLLADOS PARA LA CIUDAD ................................................................................................................................... 14 4. MULTISECTORIALIDAD ...................................................................................................................... 16 5. ANÁLISIS MULTISECTORIAL POR DIMENSIONES .............................................................................. 20 A. Cambio climático y medio ambiente ....................................................................................... 20 ·∙

Gestión del recurso hídrico .................................................................................................. 21

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Ocupación de rondas y el proyecto del Parque lineal río Manzanares ............................... 24

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Gestión de residuos sólidos ................................................................................................. 25

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Externalidades ambientales por la operación portuaria en Santa Marta. .......................... 26

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Energía .................................................................................................................................. 29

Desarrollo Urbano Integral ....................................................................................................... 34

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Conformación urbana del Distrito de Santa Marta ............................................................. 34

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Revisión del POT y escenarios de crecimiento .................................................................... 37

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Los Juegos Bolivarianos, una oportunidad para planificar el crecimiento de la ciudad. .... 39

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Centro histórico .................................................................................................................... 40

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El Puerto en la ciudad. Oportunidades y retos para su integración .................................... 44

Infraestructura urbana para la competitividad ........................................................................ 46

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Movilidad y transporte público ............................................................................................ 46

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Transporte ferroviario. Oportunidades y Retos ................................................................... 49

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La Sociedad Portuaria de Santa Marta ................................................................................. 50

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Potencial del Puerto como conexión logística de Santa Marta con el resto del Mundo .... 51

D. Competitividad ..................................................................................................................... 55 ·∙

Capital Humano .................................................................................................................... 55

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Internacionalización ............................................................................................................. 55

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Tejido Productivo ................................................................................................................. 56

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Tejido Empresarial ................................................................................................................ 57

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Investigación, Desarrollo e Innovación ................................................................................ 58

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Mercado Laboral .................................................................................................................. 58

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Sector Financiero .................................................................................................................. 59

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Entorno Fiscal Empresarial ................................................................................................... 60

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Ambiente de Negocios ......................................................................................................... 60

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Conectividad ......................................................................................................................... 61

Inclusión social .......................................................................................................................... 62

Entorno fiscal y gestión pública ............................................................................................... 66 ·∙

Ingresos ................................................................................................................................. 66

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Gastos. .................................................................................................................................. 67

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Deuda pública ....................................................................................................................... 68

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Pasivos contingentes ............................................................................................................ 68

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Gestión financiera pública .................................................................................................... 68

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Organización Institucional .................................................................................................... 69

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Fortalecimiento de la capacidad de inversión pública del Gobierno Distrital .................... 72

·∙ Fortalecimiento de la Capacidad de Administración Financiera de la Administración Distrital .......................................................................................................................................... 74 ·∙

Eliminación de Riesgos a las Finanzas Públicas .................................................................... 74

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Reforma Administrativa de la Alcaldía Distrital de Santa Marta. ........................................ 75

Bibliografía ............................................................................................................................................ 76

RESUMEN EJECUTIVO Durante la primera mitad del siglo XVI, Santa Marta fue el punto de partida para las exploraciones que realizaron los conquistadores españoles dentro del continente, y que permitieron la fundación de las ciudades del interior de Colombia. En 2025, será la primera ciudad suramericana en conmemorar los 500 años de su fundación, situación que denota su importancia en la configuración histórica de la Nación colombiana. Histórica y geográficamente, la ciudad ha sido el punto articulador en el que se encuentran, tanto el mar Caribe como la Sierra Nevada, la cultura prehispánica y la occidental, la costa Caribe y el interior, Colombia y el mundo. Esta condición de confluencia, ha conformado un patrimonio ambiental, social y cultural intangible y una ventaja estratégica desde el punto de vista económico que ha convertido a la ciudad puerto en la puerta de entrada al país de los más importantes hitos en la historia nacional; por Santa Marta entró el fútbol a Colombia, por Santa Marta entró Jiménez de Quesada para fundar Bogotá, por Santa Marta entro la modernidad a través del “tren inglés que a la región embrujaba”1 y que conectó el mundo con el interior del país. Ad portas de esta celebración, y a pesar de las ventajas mencionadas, la ciudad sufre de problemas estructurales que afectan la calidad de vida de sus habitantes y sus oportunidades de desarrollo en armonía con el territorio. La acumulación de una baja capacidad institucional, la falta de consenso y gobernabilidad y la carencia de políticas de planificación, se traducen en problemas que Santa Marta debe solucionar de forma prioritaria si busca convertirse en una ciudad sostenible y competitiva. Hay cinco intervenciones integrales que se constituyen en proyectos estructurantes para el desarrollo de Santa Marta, los cuales están priorizados en el Plan Maestro Quinto Centenario y que deberán ser consensuados por parte de los tomadores de decisiones: • La renovación urbana del puerto y su integración con la ciudad, proyecto fundamental para la transformación urbana y competitiva cuyo potencial aún no ha sido explotado. • Asegurar la sostenibilidad de las fuentes de agua para las generaciones futuras desde una perspectiva de gestión integral del recurso hídrico (desde su captación, potabilización, distribución, alcantarillado, tratamiento, y devolución al mar). • El desarrollo turístico de la ciudad, aprovechando las potencialidades de la ciudad, pero al mismo tiempo haciendo compatible la actividad turística con la actividad portuaria, y conservando los activos ambientales y culturales que los turistas buscan al visitar la ciudad. • La participación de Santa Marta como sede de los Juegos Bolivarianos en 2017, por su importancia en la definición un modelo de ciudad, que contempla la recuperación del centro, así como el desarrollo planificado de la zona de Bureche. • Un plan de desarrollo económico local basado en la industria de servicios (turismo y derivados) y la agroindustria con el potencial que representa la presencia de la Sierra Nevada, su diversidad y los saberes ancestrales que allí se concentran. 1

Fragmento de la letra de la canción ‘Los buenos tiempos’ de Carlos Vives, cantautor samario.

Es importante resaltar que las anteriores intervenciones demandaran un mejoramiento de la conectividad y una adecuada gestión de recursos ambientales que permitan reducir el impacto de los procesos de habitabilidad en la ciudad. Es necesario comprender la ciudad como un sistema dinámico que adecuadamente planificado y gestionado produce desarrollo. En este sentido, para poder materializar el Plan Maestro, y su visión de ciudad, Santa Marta necesita de una herramienta que ordene y priorice las intervenciones, estructure técnica y financieramente los proyectos identificados, y aporte una visión multidisciplinaria, con participación activa de la ciudadana organizada.

1. ANTECEDENTES AL DOCUMENTO La carga simbólica de la proximidad del quinto centenario ha servido como excusa para revisar la evolución de la ciudad durante este periodo de su historia y para establecer cuál es el sentir samario en la actualidad, con el fin de proyectar la ciudad sostenible y competitiva del 2025. Esta iniciativa no se ha concentrado de forma exclusiva en el sector público sino que ha respondido a la existencia de una ciudadanía activa que se ha congregado para nutrir la discusión en torno a las problemáticas que actualmente afectan la ciudad, así como las visiones a largo plazo conducentes a tomar decisiones y encaminar acciones estratégicas que permitan alcanzar los objetivos planteados. Es así que fundaciones como “Tras la Perla de América” y “Santa Marta Vital” han logrado convocar a diferentes actores interesados en re-‐descubrir Santa Marta para impulsar acciones concretas que buscan restablecer a la ciudad puerto como puerta de entrada y salida de Colombia hacia el mundo, así como su función como canal de comunicación con el corazón del país, con el fin de compartir y aumentar su riqueza económica, social, ambiental y cultural. Es en este contexto, que dos bancas de desarrollo como el BID y Findeter coinciden dentro de su misión, para acompañar y apoyar iniciativas que buscan escenarios de interlocución y herramientas que permitan avanzar en consensos para formular acciones concretas y transformaciones reales. Este momento no sólo es crítico para que Santa Marta logre avanzar hacia la meta de convertirse en una ciudad sostenible, inteligente, competitiva de cara a sus 500 años, sino que se trata de una coyuntura particular, donde se han alineado diferentes factores como la expedición de un nuevo Plan de Desarrollo, el proceso de aprobación del Plan de Ordenamiento Territorial, el Plan Maestro Quinto Centenario, la elección de la ciudad como sede de los Juegos Bolivarianos de 2017, entre otros. Esta situación no es aleatoria, pues responde a los lineamientos de las políticas nacionales como el Plan Nacional de Desarrollo y la Misión del Sistema de Ciudades, que definen a la Región Caribe como territorio fundamental para fortalecer un modelo de desarrollo económico y social que le permita a la Nación participar en las ventajas de la globalización. En ese sentido, el hecho de que Santa Marta conforme uno de los nodos de la región estratégica que define el Diamante Caribe y los Santanderes, le permite hacer parte de una visión más amplia y de largo plazo, que puede aportar herramientas para que la ciudad sea capaz de crear sinergias y relaciones de complementariedad con los demás nodos de la red. Articular la complejidad que implica este gran reto, requiere esfuerzos de largo aliento, por lo que urge aprovechar la disposición que ha expresado el gobierno local, el sector privado, el gobierno nacional y la comunidad samaria, así como los recursos fiscales saneados con los que ya cuenta la ciudad. Es por todo esto que la entrada de Santa Marta a la Iniciativa de Ciudades Emergentes y Sostenibles (ICES) se da bajo un ambiente propicio, que augura mejores posibilidades para lograr consensos, así como la disponibilidad de numerosas herramientas que permitirán aumentar la efectividad de la metodología y la construcción de un Plan de Acción más acertado y pertinente.

2. LA PLATAFORMA ICES FINDETER con el apoyo del BID, se encuentra impulsando el programa de Ciudades Sostenibles y Competitivas (CSC), basado en la Iniciativa de Ciudades Emergentes y Sostenibles (ICES) que el BID viene implementado hace cinco años en 50 ciudades de América Latina, con el objeto de impulsar el desarrollo sostenible de las ciudades mediante la promoción de un enfoque integral basado en una visión de desarrollo urbano estratégico y propio de cada ciudad, que apunta a mejorar el medio construido en balance con el medio natural, y que al mismo tiempo, incentiva el desarrollo económico y la inclusión social en el marco de una visión de largo plazo. Once ciudades intermedias en Colombia tienen hoy la oportunidad de proyectar su desarrollo de manera ordenada y planificada. La iniciativa inició su implementación en 2012 en Barranquilla, Bucaramanga, Manizales y Pereira, ampliándose en 2013 a Montería y Pasto, en 2014 a Cartagena y Valledupar y en 2015 a Villavicencio, Armenia y Santa Marta. La Iniciativa es la respuesta del BID a los desafíos del rápido crecimiento urbano y al impacto de cambio climático en las ciudades. Latinoamérica y el Caribe ha vivido un proceso intenso de urbanización en las últimas décadas. Sin embargo, el proceso de planificación ha carecido de un modelo urbano que pueda generar alta calidad de vida para sus ciudadanos y al mismo tiempo preservar los recursos ambientales para las generaciones futuras. ICES constituye una propuesta innovadora de planificación multisectorial, de mirada integral y estratégica a partir de la priorización de acciones críticas e integrales. Los planes de acción propuestos para cada una de las ciudades plantean una estrategia a corto y mediano plazo hacia un crecimiento más sostenible, incluyente y competitivo. Esta estrategia se define a partir de un trabajo colaborativo y coordinado de un amplio grupo interdisciplinario del municipio y de los especialistas locales del BID, y en el caso colombiano, de FINDETER. En esta línea, y para dar respuesta a la gran demanda que ha tenido el programa ICES en países de ingreso medio, se ha contado con el apoyo de las siguientes instituciones de desarrollo: FINDETER (Colombia), Caixa Económica Federal (Brasil), Fundación YPF (Argentina), BANOBRAS (México), SubDeRe (Chile) y Ministerio del Interior y Transporte de la Nación (Argentina), permitiendo ampliar la cobertura de atención para 25 ciudades de la región, adicionales a las ciudades incluidas en el programa regular ICES financiado por capital ordinario del Banco, llevando el número final a 50 ciudades, el doble de lo originalmente planificado. Con el apoyo de FINDETER, se está mejorando la sostenibilidad y calidad de vida de ciudades donde se está ejecutando el Plan de Acción de la Iniciativa. Esto ha permitido demostrar los beneficios adicionales y la gran flexibilidad que tiene la herramienta del programa ICES al ser adaptada a distintos contextos. El programa cuenta con más de 50 socios estratégicos que contribuyen con fondos2, trabajo de campo, e innovación al desarrollo de la Iniciativa. Estos se encuentran en organizaciones bilaterales 2

El financiamiento de la Plataforma de Ciudades Emergentes y Sostenibles se ha realizado con recursos provenientes de las siguientes fuentes: Fondos Iniciales (US$4 millones), capital ordinario del BID (US$ 19.3 millones), Fondo Multi-‐ donantes (US$12.8 millones), Recursos Adicionales ejecutados por terceros (US$16 millones) y Recursos Adicionales ejecutados por el BID (US$14.2 millones).

como los Gobiernos de Austria, Japón, Suiza, Italia, Corea, China, etc. y multilaterales como el Nordic Development Fund por mencionar algunos. También se encuentran fundaciones y empresas privadas así como universidades y centros de pensamiento que contribuyen llevando a cabo trabajo de campo “real” vía sus alumnos de postgrado en conjunto con el trabajo sectorial que realiza el BID en distintas Ciudades. Para estas instituciones este trabajo en conjunto en las ciudades es muy valorado. Para el caso de las ciudades Colombianas que hacen parte de la Iniciativa en fase de formulación del Plan de Acción, han sido apoyadas con la financiación de 43 proyectos de Preinversión en las áreas de mejoramiento de espacio público, movilidad y transporte, saneamiento básico, renovación urbana, mejoramiento integral de barrios, gestión integral de riesgo ante desastres, innovación tecnológica, educación y desarrollo sostenible. A la fecha se han movilizado recursos por valor de US$ 9.600 millones provenientes del BID, FINDETER, el Gobierno Británico a través del Prosperity Fund y del Gobierno Suizo a través de SECO, de la Unión Europea a través de la Agencia Francesa de Desarrollo – fondo LAIF y del Ministerio de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTIC).

Una de las lecciones importantes aprendidas en estos 5 años, es la vinculación entre la calidad de vida de una ciudad y su sostenibilidad con la competitividad de la misma, así como la capacidad de generar empleos dignos y formales. La metodología ICES ha generado un nuevo módulo para tratar el tema de competitividad. Para esto, se adicionaron 36 nuevos indicadores que permitirán contar con un diagnóstico rápido de la situación de cada ciudad con relación a la generación y oferta de empleo. Lo que se busca es plasmar en el Plan de Acción de cada ciudad una sección sobre estrategias de desarrollo económico local y generación de empleo. Otra lección importante es que el Programa ha logrado incluir el vector de cambio climático dentro del proceso de planificación urbana a través de los tres estudios base obligatorios que forman parte de la metodología (inventario de gases de efecto invernadero, crecimiento de la huella urbana, y análisis de vulnerabilidad). 28 ciudades cuentan en la actualidad con estos estudios realizados que han actuado como filtro climático para priorizar las intervenciones en la cada una de ellas y servido de base para la revisión y ajuste de los instrumentos de planificación y gestión urbana de éstas. En Colombia dichos estudios se realizaron para Montería y Pasto y se encuentran en desarrollo para las ciudades de Valledupar y Villavicencio. Aunque se necesitan aun muchos esfuerzos y recursos para lograr ciudades más resilientes con mejor capacidad de adaptación al cambio climático, estas ciudades ya han iniciado ese camino. Es importante resaltar, que el programa ICES intenta dirigir la agenda de la planificación urbana para centrarla en el “ciudadano” como epicentro y ente motor del desarrollo de estrategias para construir ciudades más amables y seguras. En este sentido, la Iniciativa ha incorporado, por su importancia estratégica, la planificación de la provisión de servicios públicos de primer orden. La planificación en sectores como la movilidad, el agua y saneamiento, los residuos sólidos, los espacios públicos, el ahorro energético, la preservación de los activos ambientales y muchos otros tienen necesariamente que girar en torno al ciudadano y a un proyecto de ciudad. Del trabajo de estos primeros 5 años, ha quedado muy claro la importancia estratégica de tener una ciudad con unas sanas finanzas públicas, buenos índices de gobernabilidad, alta participación ciudadana y con la capacidad de –en tiempos relativamente cortos-‐ aprovechar las nuevas tecnologías y poder emigrar a una gestión de ciudad más inteligente. Sin embargo el poder adquirir o mantener la sostenibilidad fiscal y la gobernanza de nuestras ciudades continua siendo uno de los retos importantes para el Programa. Es preciso invertir más tiempo y recursos en mejorar su situación fiscal como condición “sine qua non” de una mejor sostenibilidad y mejor calidad de vida en el futuro. El sector privado, llamado a tener un rol primordial en la sostenibilidad de ciudades, tendrá una limitada capacidad de actuación en municipios con debilidades fiscales y escasa gobernabilidad. En la actualidad, las 30 ciudades que ya cuentan con un Plan de Acción, demandan de inversiones para las intervenciones priorizadas por montos estimados a US$ 17.000 millones con gastos de pre-‐ inversión de US$ 500 millones. A pesar de ello, el Programa ha logrado movilizar en compromisos de financiamiento de largo plazo del propio Banco y de nuestros socios estratégicos casi US$ 4.000 millones en infraestructura urbana. Las seis ciudades colombianas que ya cuentan con Plan de Acción formulado3, contemplan proyectos por más de US$ 2.600 millones, muchos de los cuales ya se están desarrollando y se

Barranquilla, Bucaramanga, Manizales, Montería, Pasto y Pereira

encuentran en la fase de pre inversión y contaron para ello con el apoyo financiero y técnico de FINDETER y del BID. En particular, el BID está desarrollando una operación de crédito para apoyar las intervenciones priorizada en las anteriores ciudades, a través de la Línea de Crédito Condicional para Proyectos de Inversión (CCLIP, por sus siglas en inglés) por US$ 100 millones para Barranquilla, el cual se encuentra en ejecución y US$ 150 millones para las otras cinco ciudades. El objetivo general del CCLIP es contribuir a la provisión de infraestructura urbana y de servicios públicos, a la seguridad ciudadana, a la preservación del medio ambiente y atención al cambio climático y la mejora de la sostenibilidad fiscal. FINDETER por su parte, ha canalizado recursos de financiamiento a largo plazo para los proyectos priorizados en los planes de acción por cerca de US$ 500 millones. Es importante recordar que la sostenibilidad de las ciudades ha quedado reflejada en la reciente discusión en el seno de la Naciones Unidas en Nueva York (septiembre de 2015) en los objetivos de Desarrollo Sostenible del 2030 (próximos 15 años). Entre estos se destaca el Objetivo No. 11, que consiste en “Desarrollar Ciudades y Asentamientos Humanos inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles”. Este objetivo vendrá a ser complementado por las próximas discusiones en octubre de 2016, en la ciudad de Quito, Ecuador en el Tercer Foro de UN Hábitat, “Desarrollando un Nueva Agenda Urbana”. Por otra parte, el esquema de monitoreo juega un papel crucial en la iniciativa y es el instrumento mediante el cual la sociedad civil se apropia del Plan de Acción planteado, permitiéndole hacer seguimiento a la gestión de la ciudad en la implementación de las acciones propuestas y en el logro de las metas planteadas. FINDETER firmó un convenio de cooperación con la Fundación Corona, entidad creadora de la iniciativa Ciudades Cómo Vamos y de la Red Ciudades Cómo Vamos, con el objetivo de fortalecer a través de esta iniciativa, un sistema de monitoreo y seguimiento de la calidad de vida de nueve ciudades colombianas (entre ellas, Barranquilla, Bucaramanga, Manizales y Pereira) y al cumplimiento de sus planes de desarrollo, convirtiéndose en un aliado estratégico de la ICES en Colombia. Dadas las coincidencias significativas de los indicadores de Cómo Vamos con los indicadores contemplados en ICES, en 2013 se realizaron las encuestas de percepción ciudadana definidas para la etapa de priorización de la Iniciativa (Filtro de Opinión) en las ciudades de Montería y Pasto; y se ha venido realizando un seguimiento anual al desarrollo de las distintas acciones planteadas en los planes de acción. En la actualidad FINDETER y la Fundación Corona se encuentran buscando socios estratégicos en la ciudad de Santa Marta para estructurar a comienzos de 2016 un programa Santa Marta Cómo Vamos. En su primer quinquenio la experiencia de la ICES ha permitido conocer que, en un mundo que se viene urbanizando a pasos agigantados, las ciudades se han convertido en las principales unidades económicas, donde construir una visión compartida de la misma es gran parte de la batalla para poder mejorar la inclusión, la equidad social y la disminución de la pobreza. En este sentido, ICES representa una propuesta metodológica coherente y sistematizada de planificación y gestión urbana integral de amplia aceptación. 13

3. INVENTARIO DE ESTUDIOS, ANÁLISIS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN DESARROLLADOS PARA LA CIUDAD Uno de los retos más importantes a la hora de emprender proyectos de planificación urbana, particularmente en las etapas de diagnóstico, es el acceso a la información. Afortunadamente, para el caso de Santa Marta, existen una cantidad considerable de estudios que tienen como objetivo común el análisis de los problemas de la ciudad y la propuesta de posibles soluciones a los mismos bajo una mirada de largo plazo. A continuación se describen brevemente los más importantes. • Misión Sistema de Ciudades La Misión Sistema de Ciudades es una iniciativa del Departamento Nacional de Planeación (DNP), que parte del reconocimiento de la importancia de las ciudades en la actualidad y en el contexto nacional. Este proyecto busca, principalmente, acelerar el crecimiento económico de las ciudades y reducir las brechas de oportunidades para la población. Para lograr esto, promueve la competitividad regional y nacional por medio de las aglomeraciones subregionales entre municipios que tengan una relación económica y geográfica que permita el relacionamiento productivo entre estas (DNP, 2012).

• Diamante Caribe y los Santanderes El programa Diamante Caribe y los Santanderes es una iniciativa de FINDETER, en alianza con Microsoft y la Fundación Metrópoli, que tiene como objetivo hacer que las ciudades que componen esta parte del territorio nacional sean más innovadoras, sostenibles y competitivas. Para alcanzar este objetivo, propone la articulación entre la tecnología digital y el territorio, como insumo principal para el fortalecimiento del capital humano y el fomento del talento y la creatividad en las ciudades de la región (FINDETER, 2015). El programa de Diamante Caribe y los Santanderes busca desarrollar la vocación competitiva de cada una de las ciudades involucradas a su máximo potencial con una dinámica de complementariedad en lugar de una de competencia entre ellas. Santa Marta forma parte de esta iniciativa nacional y se posiciona dentro de ella como una ciudad con vocación portuaria, logística y turística. • Plan Maestro Quinto Centenario de Santa Marta En el marco de los artículos 110 y 111 de la Ley 1617 de Distritos Especiales de febrero 5 del 2013, se declara a Santa Marta como patrimonio cultural de la Nación y establece la celebración del quinto centenario de la fundación de la ciudad como un proyecto estratégico de interés nacional. Con base en esto, se adopta mediante decreto el Plan Maestro Quinto Centenario de Santa Marta, documento que define una visión de ciudad, así como los escenarios futuros que permitan trabajar a nivel interinstitucional buscando el cumplimiento de metas y objetivos propuestos. De esta manera, el plan establece cuatro ejes que abordan aspectos distintos de la ciudad y establecen objetivos específicos a cumplir. Los cuatro ejes son: 1. Destino turístico y ecoturístico sostenible, diverso y de excelencia para el mercado nacional e internacional; 2. Equilibrio territorial, integración urbano-‐rural y regional e infraestructura resiliente; 3. Ciudad del conocimiento y la innovación; y 4. Ciudad cohesionada socialmente y competitiva. Además existe un eje transversal que trata el tema de gobernanza y fortalecimiento democrático. Como resultado propone 25 proyectos estratégicos mediante los cuales busca cumplir con los objetivos específicos para cada eje estratégico. • Estudios para la revisión del POT “Jate Matuna” La ciudad de Santa Marta se encuentra próxima a un proceso de revisión del POT mediante el cual se busca replantear la idea de ciudad concebida en el POT “Jate Matuna” del año 2000. Con este fin en mente, el Distrito, en alianza con Ecopetrol y ONU Habitat, contrató a la consultora AECOM para que realizara los estudios y la elaboración de nuevas alternativas de ciudad. Como resultado, AECOM presentó tres alternativas distintas que tienen como objetivo común mejorar el desempeño actual de la ciudad y hacer de Santa Marta una ciudad más sostenible. Las alternativas propuestas están compuestas por diferentes componentes que sumados, buscan mejorar el funcionamiento global de la ciudad. En primer lugar, el estudio define la capacidad y densidad poblacional para la cual la ciudad estaría preparada en un escenario futuro. Luego pasa a los sistemas de soporte entre los cuales analiza y plantea estrategias para la dimensión ambiental, de movilidad, de cobertura de servicios públicos y equipamientos. Por último, propone una batería de proyectos estratégicos, tratamientos urbanísticos y usos del suelo.

4. MULTISECTORIALIDAD Teniendo en cuenta que el desarrollo sostenible de Santa Marta no se consigue con la realización de proyectos desvinculados de unos objetivos y estrategias integrales de desarrollo de la ciudad y sin perspectiva de largo plazo, la visión estratégica y el Plan de Acción que se proponga para la ciudad requieren ir más allá de la definición de algunos proyectos considerados coyunturalmente de interés del conjunto de las entidades responsables de su ejecución. Esta visión y las acciones para su consecución tendrán un marco temporal de corto, mediano y largo plazo. Considerando el carácter estratégico del Plan de Acción es importante tener presente que las acciones que se realicen, desde el punto de vista de sus resultados e impactos, tengan como principales objetivos el mejoramiento de la calidad de vida de la población, el crecimiento económico y la sostenibilidad ambiental, atendiendo las características de la ciudad, procurando actuar sobre los asuntos claves de las siguientes dimensiones consideradas fundamentales para el desarrollo sostenible: El cambio climático y medio ambiente. Entender el ciclo del agua y asegurar las fuentes para el futuro la ciudad, representan el gran reto para Santa Marta. Los efectos del cambio climático, la creciente demanda de agua potable a la que se ve sometida la ciudad por el crecimiento acelerado de su población y las pérdidas técnicas y comerciales del acueducto4, no permite que los ríos que tradicionalmente han abastecido la ciudad y recientemente el sistema de pozos, sean suficientes para garantizar el desarrollo sostenible del Distrito. Asociado a lo anterior, también amenazan la sostenibilidad ambiental de la ciudad el: i) deterioro de las costas y la calidad del agua, ocasionado por el vertimiento de residuos al mar mediante el uso de emisarios submarinos; ii) la invasión de las rondas de los ríos por asentamientos informales y la afectación de su calidad por el vertimiento de residuos domésticos en su cauce; iii) los conflictos ocasionados por la infraestructura portuaria en proximidad al centro histórico y el transporte inadecuado del carbón; iii) la poca efectividad en el manejo de residuos sólidos y los bajos índices de aprovechamiento; y iv) la calidad del suministro de energía eléctrica frente a un potencial por desarrollar energías renovables. Por otro lado, los altos niveles de pobreza, la falta de oportunidades laborales y el turismo sin regulación, han incentivado la depredación de los recursos naturales causando el deterioro de playas y fuentes de agua, convirtiendo a Santa Marta en una ciudad vulnerable ante los riesgos generados por el cambio climático. En contraste con lo anterior, resultan positivos los grandes atributos ambientales y paisajísticos con que cuenta la ciudad, los que le dan su carácter y refuerzan su condición de ciudad turística. Revertir el proceso de degradación de estos bienes naturales con los que cuenta la ciudad será uno de los grandes retos de una estrategia integral de competitividad basada, entro otros, en el uso adecuado de las áreas de excelencia ambiental de la ciudad.

De acuerdo con la Superintendencia de Servicios Públicos, las pérdidas técnicas y comerciales del Sistema de acueducto, ascienden al 42%.

El desarrollo urbano integral. La condición portuaria de Santa Marta representa uno de las mayores ventajas para la competitividad y desarrollo de la ciudad, no solo por su aporte a la economía nacional y local, sino por la cadena de actividades y servicios que se desarrollan en relación a su funcionamiento. Igualmente, La declaración del centro histórico como “Monumento Nacional”, el “descubrimiento” de Ciudad Pérdida en 1976 y la declaración de la Sierra Nevada de Santa Marta como reserva de la biósfera, representan importantes potenciales turísticos para promover la actividad económica y el desarrollo sostenible de la ciudad. Sin embargo, las políticas de desarrollo urbano que se diseñen en el marco del nuevo Plan de Ordenamiento Territorial (POT) de la ciudad, deberán resolver entre otros, los siguientes problemas: i) cambios de uso del suelo en los barrios aledaños al Puerto, sin ningún tipo de planificación o capacidad de mitigar el impacto generado sobre el desarrollo urbano de la ciudad; ii) deterioro del centro histórico y pérdida de elementos de valor en el conjunto patrimonial ; iii) déficit cuantitativo y cualitativo del espacio público; iv) ocupación del suelo suburbano con vivienda dispersa para estratos medio y alto, sin mecanismos adecuados para la regulación de este tipo de desarrollos, lo cual aumentará los problemas de movilidad y demandará grandes inversiones por parte del gobierno Distrital para la provisión de redes y servicios públicos; y v) la situación de movilidad en el casco urbano de la ciudad. La nueva visión del POT deberá integrar el patrimonio cultural histórico construido, el patrimonio ambiental y paisajístico de la ciudad, con las nuevas dinámicas de desarrollo de la ciudad, especialmente las relacionadas con los usos portuarios y logísticos y los desarrollos asociados al turismo.

Competitividad. En materia de competitividad, el Distrito Turístico, Cultural e Histórico de Santa Marta afronta diversos desafíos que están afectando su desempeño económico general, entre los que se destacan una oferta educativa limitada y bajos niveles de accesibilidad, débil capacidad de absorción del capital humano por parte del sistema productivo, alta concentración y limitado nivel de dinamismo de la estructura productiva y empresarial, tendencia creciente de la informalidad, bajos niveles de inversión en actividades de innovación, pocos incentivos tributarios que propicien la instalación de empresas y universidades, entre otros. En este escenario, sobresalen aquellos retos relacionados específicamente con las áreas de infraestructura, conectividad e informalidad. Es condición de base el ampliar la visión sobre la cual se estructuran las intervenciones urbanas en términos de infraestructura para la movilidad, considerando no solo al Distrito sino también su área metropolitana, con miras a solventar las necesidades que plantea la vocación de ser una ciudad de servicios turísticos y logísticos. Bajo este enfoque cobran especial relevancia iniciativas como el acondicionamiento del aeropuerto; la adecuación de la actual línea ferroviaria que permita una conexión rápida entre el aeropuerto, el centro histórico y el puerto; el desarrollo del puerto actual como terminal de cruceros abierto a la trama urbana de la ciudad; y la mejora de los espacios verdes públicos (parques lineales, ciclovías, peatonabilidad). En esta misma línea, y con el ánimo de mejorar el desempeño de la actividad logística, Santa Marta debe propender por mejorar su conexión física con el resto de las ciudades portuarias de la región (por ejemplo, Cartagena y Barranquilla) y fortalecer los lazos de colaboración.

En relación con la infraestructura para la conectividad, es necesario poner en marcha programas que fomenten el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), ampliando la penetración de la banda ancha, la fibra óptica y la utilización del internet en los diferentes niveles, abriendo espacio para el fortalecimiento del sector de servicios mediante la creación de empresas asociadas a dichas actividades económicas. Por ultimo, el aumento de la informalidad, la necesidad de mayores oportunidades generadoras de ingresos, la situación de precariedad laboral y bajos salarios, la falta de inversión privada, el bajo nivel de capacitación laboral, y la escasa articulación y limitado engranaje entre la oferta formativa y la demanda de empleos, plantean la imperiosa necesidad de formular e implementar un Plan de Desarrollo Económico Local que potencie los sectores logístico, agroindustrial y de turismo, en combinación con un aprovechamiento responsable de la Sierra Nevada. Sostenibilidad fiscal y la buena gobernanza. Santa Marta viene registrando un mejoramiento sostenido en su desempeño fiscal, explicado por los resultados favorables en el recaudo de los ingresos tributarios, la sostenibilidad del gasto de funcionamiento, la capacidad de generación ahorros y del crecimiento de la inversión pública. Sin embargo, para que el Distrito pueda atender con mayor eficacia y eficiencia las acciones estratégicas para enfrentar los retos del desarrollo, deberá reestructurar su Administración y mejorar las rentas tributarias, de manera que se generen mayores recursos para la inversión y se consolide la solidez financiera de la ciudad. Lo anterior se logrará, una vez se adelanten las siguientes acciones: i) implementar un proceso de actualización permanente del catastro, ii) modernización de los sistemas de información para mejorar la fiscalización de los tributos, iii) implementar un programa de cultura tributaria para enfrentar los problemas de baja recaudación y evasión de los impuestos, iv) implementar el cobro por instrumentos de captura de valor del suelo de tal forma que la Administración Distrital pueda recuperar un porcentaje de las plusvalías generadas por acciones urbanísticas que adelante la Administración Distrital como el Plan “Parcial del Puerto de Santa Marta y su Área de Influencia”, v) fortalecer la capacidad de ejecución presupuestal e inversión pública del Gobierno Distrital, para lo cual deberá ajustar su estructura administrativa y conformar una Gerencia de Inversión Pública o Gerencia de Proyectos, vi) fortalecer la Capacidad de Administración Financiera de la Administración Distrital que permita mayor articulación entre las diferentes dependencia, estandarizar los procedimientos y realizar seguimiento a los proyectos que adelanta la Alcaldía, y vii) fortalecer las capacidades de la Administración y crear un modelo de defensa jurídica para reducir los riesgos de las finanzas públicas. El reto para el nuevo alcalde a partir del 2016 es fortalecer la capacidad de la administración tributaria y de ejecución del gasto público, estimular el desarrollo económico local y atraer inversiones, de manera que se generen mayores rentas que reduzcan la dependencia de transferencias nacionales y estimulen la autonomía local.

5. ANÁLISIS MULTISECTORIAL POR DIMENSIONES A. Cambio climático y medio ambiente La Región Caribe colombiana, al ser una región principalmente costera, se puede analizar como un sistema en el cual se pueden identificar amenazas comunes que afectarán de manera similar a los diferentes departamentos que la componen. Esta región es especialmente vulnerable debido a las precarias condiciones sociales, económicas, ambientales, institucionales y de infraestructura que experimentan sus poblaciones5 (PDGR, 2012). Según proyecciones del Instituto de Hidrología, Meteorología y Estudios Ambientales (IDEAM), la costa Caribe se verá afectada por sequías; otros estudios como el realizado para formular el “Plan Departamental de Gestión del Riesgo de Magdalena”, indican que las inundaciones serán la mayor amenaza para el departamento, seguido por los movimientos de remoción en masa y fenómenos de sismicidad localizados (ver Tabla 1). Tabla 1. Escenarios de cambio climático para el Departamento del Magdalena 2011-‐2100

Fuente: Tercera comunicación nacional de cambio climático: nuevos escenarios 2011 – 2100 IDEAM -‐ PNUD

Santa Marta pertenece a la Subregión Norte del departamento de Magdalena6, que es la que concentra el mayor número de amenazas, entre las cuales se encuentran remoción en masa, inundación, erosión y desertificación, erosión costera, aumento del nivel del mar y eventos sísmicos (AECOM. 2015). Se calcula que el aumento del nivel del mar puede afectar 264 ha que se verán reflejadas principalmente en el Centro Histórico de la ciudad, El Rodadero y Pozos Colorados mientras que la amenaza de remoción en masa podría afectar 348 ha principalmente en las zonas de Santafé de Bastidas, Pescaíto y María Eugenia Pando, todas éstas zonas urbanas (Ver Figura 1).

La vulnerabilidad de un país, ciudad o un grupo poblacional se mide en la capacidad que este tenga para resistir y recuperarse ante un fenómeno meteorológico. Cuando en un país, como es el caso de Colombia, hay altas condiciones de desigualdad económica y social reflejadas en mala calidad de la infraestructura y poca cobertura de servicios públicos, éste se considera mucho más vulnerable. 6 Las subregiones son la unidad de planificación adoptada a nivel institucional en el marco de la ley 1523 del 2012 bajo la cual el manejo del riesgo en el país se subdividió en Nación, Departamento, Subregión, Municipio. Estas unidades de planificación permiten observar características específicas para el territorio que determinan condiciones de amenaza similares. En el caso del Magdalena son cuatro subregiones: Subregión Norte, Subregión Río, Subregión Centro y Subregión Sur. Santa Marta pertenece a la Subregión Norte. (PDGR, 2012)

Figura 1. Zonificación del riesgo actual y el riesgo al cambio climático en el casco urbano.

Fuente: AECOM

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Fuente: AECOM

Gestión del recurso hídrico

La ineficiente gestión del recurso hídrico es uno de los problemas que genera mayor vulnerabilidad en la zona urbana de Santa Marta, pues ante la ausencia de infraestructura que permita el manejo adecuado de las aguas lluvias y el fenómeno de impermeabilización ocasionada por la expansión de la ciudad, aumenta la escorrentía y en consecuencia las amenazas de inundación, desertificación y deslizamiento. Las cuencas de los ríos Manzanares y Gaira son la principal fuente de abastecimiento de la ciudad, pero se ven afectados por la presencia de asentamientos ilegales en el área de ronda, que ocasiona altos niveles de contaminación en los tramos que atraviesan la ciudad por los vertimientos de residuos en su cauce. De igual forma, el incumplimiento de la normativa respecto al manejo ambiental de las cuencas, el consumo indiscriminado y otros conflictos generados a partir de la expansión desordenada de la ciudad sobre la estructura ecológica y los lugares ambientalmente sensibles, tienen a la ciudad en constante situación de riesgo por inundaciones y sequía ante cambios climáticos y fenómenos cíclicos como El Niño y La Niña. Por su condición costera, esta problemática afecta directamente la calidad del mar de la ciudad que recibe todos los vertimientos de aguas lluvias y residuales, lo que a su vez termina generando impactos negativos en el ecosistema marino que es sustento de uno de los sectores productivos más importantes de la ciudad como lo es el turismo. Frente a este panorama, el manejo integral del recurso hídrico se ha planteado no solo como un tema ambiental con efectos en la calidad de vida de las personas que habitan la ciudad sino también como un problema de competitividad.

Cuencas hidrográficas y fuentes de abastecimiento. En la actualidad las cuencas de los Ríos Manzanares, Piedras y Gaira de las que se abastece la ciudad de Santa Marta no cuentan con delimitación oficial ni con un Plan de Ordenación y Manejo de Cuencas Hidrógráficas (POMCAS). De acuerdo con la Ley 1523 de 2012, bajo la cual se adopta la Política Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres, se establece que la entidad responsable de formular el POMCAS para las cuencas de los ríos de los cuales se abastece la ciudad es la Corporación Autónoma Regional del Magdalena (Corpamag). Sin embargo, Metroagua S.A. E.S.P., como empresa concesionaria para manejar el ciclo integral del agua en la ciudad, tiene la obligación de destinar una parte de sus recursos hacia la elaboración de dicho plan. Las cuencas de estos ríos que atraviesan la ciudad de oriente a occidente, así como las condiciones geográficas y en particular la presencia del Cerro Ziruma, han determinado la configuración del sistema de acueducto dividido en dos sistemas norte y sur. Ambos recurren a la captación de agua por fuentes superficiales y por medio de pozos profundos (ver Tabla 2). Las fuentes superficiales mencionadas representan una buena oferta hídrica en invierno, sin embargo en épocas de verano se reducen considerablemente sus caudales, haciendo necesario que los pozos subterráneos abastezcan aproximadamente al 50% de la ciudad (ver Figura 2). Figura 2. Superposición catastro de redes con imagen satelital 2 donde se evidencia la existencia de los sistemas Norte y Sur. Ubicación espacial de los pozos profundos a través de los cuales se abastece las redes de la ciudad de Santa Marta.

Fuente: Estudio Para el Fortalecimiento de la Infraestructura Sanitaria de Santa Marta para los Requerimientos Proyectados en los Próximos 50 Años. UNIANDES, 2014

Tabla 2. Características del sistema de acueducto en las zonas norte y sur. PORCENTAJE DE POBLACIÓN POR ZONA SUMINISTRO POR FUENTES SUPERFICIALES CARACTERÍSTICA D ELOS POZOS PROFUNDOS PLANTA DE TRATAMIENTO AGUA POTABLE

ZONA NORTE

ZONA SUR

70%

30%

Río Manzanares y río Piedras

Río Gaira

15 pozos, con una profundidad promedio de 60 metros.

4 pozos, con una profundidad promedio de 50 metros.

Mamatoco

El Roble

Fuente: Elaboración propia con base en el Estudio Para el Fortalecimiento de la Infraestructura Sanitaria de Santa Marta para los Requerimientos Proyectados en los Próximos 50 Años. UNIANDES, 2014

Ante el problema de suministro del recurso hídrico que afecta la ciudad y que la actual 7 administración ha atendido mediante la construcción de nuevos pozos subterráneos , existe una situación de riesgo y vulnerabilidad que puede tornarse crítica en un contexto de cambio climático y crecimiento poblacional. Como una medida para buscar soluciones que permitan sostenibilidad en la provisión del recurso hídrico para la ciudad, FINDETER financió un estudio realizado por la Universidad de los Andes en el cual Metroagua S.A. E.S.P. participó como interventor. En él se analizó la situación actual del ciclo integral del agua en la ciudad y las alternativas viables de fuentes primarias a partir de las cuales se podría abastecer en los próximos 50 años. Este estudio permitió concluir que la mejor alternativa de abastecimiento para la ciudad por medio de fuentes superficiales a mediano plazo es la que contempla captar agua de los Ríos Córdoba, Toribio, mientras que la captación del río Magdalena constituiría la solución a largo plazo. Con este soporte la Alcaldía solicitó la elaboración de los estudios y diseños de ingeniería de detalle que demandarán las obras contempladas para el tratamiento y conducción de agua del Río Magdalena. Este proyecto fue presentado ante el Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio y los recursos serán aportados por el Distrito en el marco del convenio entre la Alcaldía, FINDETER y el Ministerio. Tratamiento y distribución de agua potable. Una vez el agua es captada, ya sea de manera superficial o subterránea, llega a las plantas de tratamiento. En la zona norte se encuentra la planta de tratamiento de Mamatoco, mientras que en la zona sur se encuentra la planta de tratamiento de El Roble (ver Tabla 2). De acuerdo con las mediciones llevadas a cabo por el Instituto Nacional de Salud8, el Índice de Riesgo de Calidad de Agua (IRCA) en la zona urbana es de 7,59% y 19,38% en el área rural, lo que ubica a la ciudad fuera de los rangos de desempeño óptimo (inferior al 5%) en el marco de la metodología ICES. Luego del proceso de tratamiento, el agua se distribuye de manera directa a algunos barrios, a otros tanques o a las 19 estaciones de bombeo. El hecho de que el agua no se almacene en tanques de reserva tiene efectos negativos para la ciudad, pues en momentos de alta demanda el acueducto no cuenta con capacidad para satisfacer la necesidad del recurso. El crecimiento de la población en el casco urbano representa un incremento en la demanda de agua potable, la cobertura del servicio alcanza el 79%9 y en temporadas secas una importante proporción de la ciudad sufre problemas de abastecimiento. “En total, se prevé que la cobertura de acueducto y alcantarillado debe aumentar en un 139%, llevando el área de servicio de acueducto de 3.295 hectáreas a 7.896”10 incluyendo el abastecimiento del servicio a zonas existentes y hoy habitadas que no cuentan con el servicio. Sistema de alcantarillado. La cobertura del sistema de alcantarillado de la ciudad alcanza el 75%11, por debajo de la expectativa de buen desempeño (superior al 95%) de acuerdo con la metodología ICES. Al igual que en el sistema de acueducto, los colectores secundarios encargados del drenaje de

De acuerdo a información suministrada por el Distrito, actualmente la ciudad tiene en funcionamiento 41 pozos profundos que se construyeron con apoyo del Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio. 8 SIVICAP, Grupo Calidad de Agua – DRSP, Instituto Nacional de Salud (2013). 9 Información obtenida a partir del Estudio para el Fortalecimiento de la Infraestructura Sanitaria de Santa Marta para los Requerimientos Proyectados en los Próximos 50 Años. 10 Consultoría AECOM 11 Plan Maestro Quinto Centenario

las aguas servidas de grandes áreas de la ciudad incluyendo los diferentes barrios, se encuentran divididos en dos zonas. La Zona Norte cuenta con cinco colectores a la entrada de la Estación de Bombeo de Aguas Residuales Norte (EBAR). La Zona Sur cuenta con un colector principal a la entrada de la EBAR del Rodadero. Toda el agua residual se transporta a la Estación del Norte de donde luego se bombea al emisario submarino. Adicional a las EBAR mencionadas (Norte y del Rodadero), también existe la EBAR de Manzanares. Las aguas negras pasan por el emisario submarino donde, por medio del tratamiento de dilución, son conducidas mar adentro para garantizar que la carga orgánica genere el menor impacto posible sobre los ecosistemas marinos y terrestres, y sobre las poblaciones costeras. Por otro lado, con el fin de solucionar la problemática de inundaciones frecuentes que experimentaban algunas zonas de la ciudad en épocas de lluvia y para recolectar las aguas de este tipo, se construyó el Colector Pluvial Bastidas. Este colector tiene la función de recoger, encauzar y transportar las aguas lluvias que provienen de los cerros norte de la ciudad hacia el Mar Caribe. Metroagua S.A. Es la empresa concesionaria encargada del ciclo integral del agua en Santa Marta. Esta empresa fue adquirida en su mayoría por el grupo Inassa que a su vez es la expansión en Latinoamérica de la empresa española Canal de Isabel II. El contrato entre el Distrito y la empresa Metroagua se firmó en el año 1989 bajo el mandato del alcalde Alfonso Vives, y su objeto es la concesión del manejo del acueducto y el alcantarillado. Este contrato se celebró con un plazo de 28 años, es decir desde 1989 hasta 2017. Con el paso del tiempo, se hicieron una serie de modificaciones al contrato entre la ciudad y Metroagua. Actualmente, la ciudad está evaluando el contrato con la empresa concesionaria para determinar su posible finalización. • Ocupación de rondas y el proyecto del Parque lineal río Manzanares Actualmente, el Distrito cuenta con problemas de ocupación por asentamientos informales en las rondas de los ríos Palomino, Guachaca, Don Diego, Quebrada Valencia, Buritaca, Mendihuaca, Piedras, Gaira y Manzanares (Alcaldía de Santa Marta, ONU-‐Hábitat, 2013). Este último, que tiene un componente emblemático de gran importancia para la ciudad, se encuentra bordeado por más de 1.900 viviendas localizadas en más de 25 barrios aledaños de los cuales una gran proporción corresponde a asentamientos de origen informal, que invaden la zona de protección de la ronda (entre 30 y 50 metros del caudal del río). En los ejercicios de prospección para la ciudad, se reconoce un valioso potencial histórico y paisajístico, que sin duda podría ser aprovechado dentro de la estrategia de competitividad turística de la ciudad. Es así como el Diamante Caribe identifica en este corredor fluvial y su salida al mar la oportunidad de recuperar activos como el Castillo de San Fernando y la consolidación de una fachada marina de casi 4 Km a través de la cual se podría generar espacio público de gran calidad que soporte el desarrollo de una centralidad enfocada en servicios turísticos. Esta visión corresponde a los esfuerzos de la administración distrital, que a través de la Secretaría de Planeación ha desarrollado varias iniciativas con el objetivo de recuperar el río Manzanares como elemento fundamental por su potencial de conectividad ecológica entre la Sierra Nevada y el mar Caribe. De igual forma, se destaca su potencial como articulador del espacio público; en el plan 500 años se contemplan varios ámbitos de intervención, tanto el mejoramiento integral de la ronda como la construcción de un parque lineal (ver Figura 3). 24

Figura 3. Propuesta para el Parque Lineal del Río Manzanares.

Fuente: Plan Maestro Quinto Centenario a partir de los diseños contratados con los arquitectos Giancarlo Mazzanti y Alejandro Echeverri.

• Gestión de residuos sólidos El servicio integral de aseo en la ciudad de Santa Marta se encuentra a cargo de Interaseo S.A. E.S.P. y la Empresa de Servicios Públicos de Aseo (ESPA). ESPA es la empresa encargada de la elaboración e implementación del Plan de Gestión Integral de Residuos Sólidos (PGIRS) y de poner en concesión las diferentes fases operativas de la gestión de residuos y aseo en la ciudad. Por su parte, Interaseo S.A. E.S.P. es la empresa concesionaria en la ciudad de Santa Marta encargada de las fases operativas12 de la gestión de desechos. De acuerdo al PGIRS del año 2014 se identificaron en una serie de brechas e ineficiencias que generan vulnerabilidad para la ciudad en las diferentes fases del proceso; en la etapa de barrido, limpieza y recolección los problemas responden a que las macro y micro rutas13 de recolección no fueron planeadas de acuerdo con la realidad de la ciudad (aumento poblacional y expansión urbana), y por esta razón el sistema no da abasto en términos de cobertura, presentándose acumulación de residuos en el espacio público. Una vez se han recolectado los residuos se da inicio a la fase de aprovechamiento de los desechos recuperables, en el que es evidente el desconocimiento sobre la separación de residuos en la fuente, así como la ausencia de rutas selectivas de recolección y transporte. De la misma manera, la subutilización de la planta de separación y aprovechamiento de residuos con la que cuenta el relleno sanitario, la aparición de botaderos satélites14, el aumento de la contaminación ambiental, los vertimientos ilegales en cuerpos de agua y el incremento del riesgo de incendios forestales demuestra la ineficiencia en la disposición final de los residuos.

Procesos de de barrido y limpieza de vías y áreas públicas, recolección, transporte y disposición final de los residuos sólidos producidos en la ciudad (incluye el tratamiento y disposición de residuos peligrosos y especiales), así como su transferencia, tratamiento y aprovechamiento. 13 Las macro rutas responden a una división geográfica de la ciudad, zona o área correspondiente a la prestación del servicio y busca optimizar la actividad de recolección y transporte de los residuos. Por otro lado, las micro rutas responden a unos trazados mucho más detallados a nivel de calles y manzanas que establecen el trayecto del vehículo o cuadrilla que prestará el servicio (ESPA, 2014). 14 Aquí se destaca la presencia de estos en al área de la vía alterna al terminal portuario de Santa Marta (ESPA, 2014).

La disposición final se lleva a cabo en el relleno sanitario Palangana, ubicado en el parque Bondigua que tiene estimado un remanente de vida útil de 15 años (hasta el 2028)15. Si bien esta situación genera una alerta sobre la necesidad encontrar un nuevo lugar para la disposición de residuos a mediano plazo, existe un gran campo de acción mediante la gestión de residuos previo a la disposición final, pues actualmente existe un gran desequilibrio entre el porcentaje de residuos que se producen y aprovechan (ver Tabla 3). Tabla 3. Residuos sólidos orgánicos e inorgánicos aprovechados, 2013.

Fuente: INTERASEO, estadísticas 2014.

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Externalidades ambientales por la operación portuaria en Santa Marta.

Las características de la bahía de Santa Marta con su calado natural han resultado ventajosas para el funcionamiento portuario de la ciudad, y aunque el aprovechamiento de esta condición ha variado en relación al contexto político del momento histórico, su funcionamiento ha sido decisivo para el crecimiento económico de la región y el intercambio cultural16. Actualmente el Distrito cuenta con tres puestos: el Puerto Marítimo en Punta Betín, el Puerto petrolero de Ecopetrol y la zona portuaria de Prodeco en proximidad al municipio de Ciénaga (ver Figura 4). Figura 4. Los puertos del Distrito de Santa Marta: Puerto Marítimo (público), Puerto Petrolero (Ecopetrol) y Puerto Carbonero de Prodeco (privado).

Fuente: (FINDETER, 2014)

Sistema único de Información (2014). La United Fruit Company realizó las primeras obras de infraestructura en el puerto para hacer más eficiente el transporte de mercancía, especialmente el banano, así como adecuándolo para el transporte de turistas. “La flota blanca” facilitó la llegada extranjeros que trajeron consigo importantes influencias culturales como el fútbol. 16

De acuerdo con la ANDI17 el 43% de la carga transportada en los puertos colombianos durante 2014 fue carbón. De esta proporción, la mayor parte (41.8 millones de toneladas) se movieron por la zona portuaria de Ciénaga dónde operan la Drummond y Prodeco, principales empresas privadas que exportan este mineral desde las minas del César, utilizando la conexión ferroviaria que actualmente opera de forma exclusiva para tal fin (ver Gráficos 1 y 2). Gráfico 1. Tipo de carga por terminal de servicio público.

Fuente: ANDI, 2015

Gráfico 2. Tipo de carga por zona portuaria.

Fuente: Andi, 2015.

La consolidación de la exportación carbonífera como una de las principales actividades económicas de la ciudad ha generado un fuerte debate frente a las externalidades ambientales que se generan en torno a su operación y que afectan a otros sectores de gran importancia como el turismo. 17

Boletín número 02-‐202. Gerencia de Logística, Transporte e infraestructura.

Por otro lado, se pueden identificar algunos impactos y riesgos comunes para todos los puertos como la introducción de especies extrañas por el ingreso de aguas lastradas de los buques, lo que puede afectar los ecosistemas y generar pérdidas de biodiversidad, los derrames accidentales o premeditados de residuos oleosos o combustibles fósiles utilizados en la operación de las embarcaciones, y otros riesgos específicos que surgen en relación a su ubicación o la carga que se moviliza a través de sus instalaciones. Frente a las externalidades ambientales cada uno de los puertos localizados en el área de influencia de la ciudad han tenido problemáticas particulares; a continuación se describen algunas.

El puerto de Santa Marta (Punta Betín). En 2002 tuvo que detener sus actividades por la contaminación generada en el lecho marino debido al derrame de carbón generado por el transporte por medio de barcazas al aire libre; a partir de esto el puerto implementó una serie de acciones que le permitieron mejorar los mecanismos de carga de forma tal que hoy en día es el único puerto fuera de Europa que cuenta con dos certificaciones por buenas prácticas ambientales. Sin embargo su condición de enclave cerrado en proximidad a la zona histórica de la ciudad, genera una serie de externalidades negativas que representan riesgos para los recursos naturales que soportan la estructura ambiental de la ciudad y la competitividad de otros sectores de la economía de gran importancia como el turismo. Entre estas externalidades se encuentra la contaminación del aire por el tamaño de las partículas que se desprenden durante el cargue y descargue de carbón; el impacto visual y escénico sobre el paisaje ocasionado por el muro perimetral que lo aísla urbanísticamente de la ciudad; los conflictos de uso del suelo en los barrios aledaños, que progresivamente acogen sin ningún tipo de planificación actividades de soporte del puerto que generan alto impacto en el entorno; el trazado vial discontinuo que genera problemas de accesibilidad a nivel urbano y la presencia de asentamientos informales en la zona de riesgo adyacente a Punta Betín. El puerto de Ecopetrol. El POT del año 2000 hace una advertencia sobre la necesidad de cambiar su uso por obsolescencia funcional. El puerto de la zona de Ciénaga. Este puerto de carácter privado y que se dedica de forma exclusiva a movilizar el carbón proveniente del César, ha generado graves problemáticas ambientales por el mecanismo de barcazas que utiliza para movilizar la carga entre el puerto y las embarcaciones que lo transportan. En 2014 el Ministerio de Ambiente interpuso una sanción de $ 6.965 millones a las firmas que operan en el puerto luego de que una barcaza con aproximadamente 3 mil toneladas de carbón sufriera una avería dejando caer la mayoría de su carga al mar. • Energía Transmisión y distribución. El Operador de Red en Santa Marta (y en general en toda la región de la costa Caribe) es Electricaribe S.A. E.S.P. y si bien existen otros comercializadores de energía en la ciudad, las ventas de Electricaribe y sus filiales (Energía Social de la Costa y Energía Empresarial de la Costa) corresponden al 95% de la energía comercializada. Santa Marta, al igual que la Región Caribe en general, cuenta con importantes problemas en cuanto al servicio de energía eléctrica: según un estudio publicado en 2015 por la CREG18, la región atendida por Electricaribe posee algunos de los indicadores más pobres de calidad del servicio a nivel nacional (duración y frecuencia de la indisponibilidad eléctrica19). Esto significa que la región Caribe es una de las que presenta mayor número de cortes, cuya duración también es más prolongada en comparación con otras regiones. Esta situación impacta de manera significativa el desarrollo económico de la Costa Atlántica, y de manera particular para Santa Marta, el desarrollo de sectores que dinamizan el crecimiento local como el turismo, el comercio, los puertos y el sector inmobiliario. 18

Prestación de servicios para determinar los niveles de calidad exigibles en las redes del SIN: SDL (CREG, 2015) Indicadores SAIDI y SAIFI. El indicador SAIDI de Electricaribe es de 75.8 horas/año mientras que el promedio del país es 29.5 horas/año. El indicador SAIFI de Electricaribe es 85.4 frente a al promedio del país que es de 41.4 19

Según lo reportado por Electricaribe, durante 2014 se instalaron 7 nuevas subestaciones y se automatizaron 11 sistemas de telecontrol, que permiten mejorar la calidad del servicio para varias ciudades incluyendo Santa Marta. Usuarios y consumo. Santa Marta tiene aproximadamente 150.000 usuarios de energía eléctrica, los cuales casi en su totalidad corresponden a usuarios urbanos. El 93% de los usuarios son residenciales de los cuales cerca del 80% son de estrato 1, 2 y 3. El municipio consumió en 2014 aproximadamente 904.000 MWh20 que corresponden al 1,7% del consumo eléctrico nacional. La distribución de este consumo fue principalmente en estratos 1, 2 y 3 (44%), seguido por el sector comercial (23%), estratos 4, 5, y 6 (13%) e industrial (11%). En comparación con otras ciudades principales de la Costa Caribe (Barranquilla y Cartagena), Santa Marta posee el menor consumo de energía eléctrica (lo cual es consistente al tener el menor número de usuarios). Problemas de Subnormalidad y Proyectos PRONE. De los 150.000 usuarios de energía eléctrica en el municipio, un poco más de 100.000 están debidamente conectados al Sistema Interconectado Nacional (SIN) mientras que aproximadamente 48.000 se encuentran en condiciones de subnormalidad21. De acuerdo con las cifras del Plan Indicativo de Expansión de la Cobertura de la UPME (PIEC 2013 – 2027)22, se estima que en Colombia hay cerca de 450.000 usuarios en condiciones de subnormalidad, de los cuales más del 80% se concentran en los departamentos del Magdalena, Bolívar, Atlántico y Guajira. El departamento del Magdalena es el departamento con mayor número de usuarios subnormales con más de 124.000 (más del 27% del total nacional) y a su vez la mayoría se concentran en el municipio de Santa Marta (10% de los usuarios subnormales en Colombia), haciendo de este el municipio con el mayor índice de subnormalidad en el país. Dada esta condición, uno de los principales problemas que posee la ciudad en materia eléctrica es el alto número de conexiones ilegales que obtienen energía de manera irregular y fraudes en el servicio. En este sentido, entre 2008 y 2012 se invirtieron más de 23 mil millones de pesos en proyectos del Programa de Normalización de Redes Eléctricas (PRONE) localizados en el municipio de Santa Marta (aproximadamente el 6% de los recursos desembolsados por el fondo en esos años, convirtiéndose en el cuarto municipio con mayores recursos PRONE después de Tumaco, Soledad y Cali). En total entre 2008 y 2012 se efectuaron cerca de 25 proyectos de normalización en barrios de Santa Marta incluyendo Buenos Aires, La Esmeralda, Los Lirios, Totumo y Cristo Rey, entre otros.

Aclaración: no hay certeza que la información de consumos reportada por Electricaribe al SUI incluya el consumo de usuarios en barrios subnormales. 21 Zonas que no cuentan con el servicio de energía eléctrica o que obtienen el servicio a través de derivaciones del Sistema de Distribución Local o de una Acometida, efectuadas sin aprobación del respectivo Operador de Red. 22 Corresponden a los datos oficiales más recientes en materia de índice de cobertura de energía eléctrica y usuarios en condición de subnormalidad

Adicionalmente, existe en esta materia un gran potencial para la utilización de tecnologías de redes inteligentes que permitan nuevos esquemas de comercialización (por ejemplo energía prepago) y la instalación de contadores inteligentes que faciliten el control y monitoreo del servicio en zonas de difícil gestión. Alumbrado Público. El alumbrado público en la ciudad de Santa Marta es gestionado por la Concesión de Alumbrado Público de la ciudad desde hace más de 18 años. En el Marco del Plan de Mejoramiento con la Concesión de Alumbrado Público se acordó a finales de 2014 que se invertirían más de 17 mil millones de pesos para la iluminación de las principales avenidas de Santa Marta: Avenida del Libertador, Calle 22 (Santa Rita), Avenida del Río, Avenida de los Estudiantes y Avenida 19. La inversión consiste en el reemplazo de las luminarias actuales de sodio (400 W) a luminarias LED que operan con 154 W. Esta luminaria LED reduce los consumos de energía, es menos contaminante y posee una mayor vida útil contribuyendo con la sostenibilidad de la ciudad. Generación con Fuentes No Convencionales de Energía Renovable (FNCER). No existen plantas de generación eléctrica en Santa Marta ni en el departamento del Magdalena. Las plantas de generación más cercanas corresponden a las centrales térmicas de Tebsa (900 MW) ubicada en Soledad, Atlántico, Zona Franca Celsia (600 MW) en Barranquilla y Gecelca en La Guajira con (296 MW). En 2008 el proyecto para la construcción de la central Termocol (202 MW) ubicada en Santa Marta fue adjudicado con Obligaciones de Energía Firme en la subasta de Cargo por Confiabilidad. Sin embargo, el proyecto, que debía entrar en operación a finales de 2012, presentó incumplimiento en la construcción y desde 2013 se ejecutaron las garantías establecidas. De acuerdo con los Mapas de Radiación Solar de la UPME, Santa Marta y la región Caribe cuentan con un elevado índice de radiación solar lo que constituye un potencial para la instalación de generación solar fotovoltaica, identificada como una de las tecnología de FNCER más prometedoras para el país. Con la promulgación de la Ley 1715 en 2014, por medio de la cual se regula la integración de las energías renovables no convencionales al Sistema Energético Nacional, se establecieron incentivos a la inversión para generación con FNCER, por lo cual se anticipa un aumento en la instalación de estas tecnologías dados los beneficios, principalmente de carácter tributario. Se prevé que la instalación de paneles solares se dé a pequeña escala y a manera de generación distribuida. Para una ciudad como Santa Marta, con problemas en la calidad del servicio eléctrico, la instalación de estas tecnologías de generación distribuida reduce en cierta medida la dependencia del sistema eléctrico nacional y reduce las pérdidas técnicas en las redes de distribución.

B. Desarrollo Urbano Integral • Conformación urbana del Distrito de Santa Marta La conformación de las redes en las que Santa Marta es centro urbano principal está determinada por circunstancias tanto históricas como geográficas, pues si bien las características únicas de su implantación –la profundidad de la bahía, la presencia de la Sierra Nevada y el río Manzanares-‐ ofrecieron condiciones de habitabilidad favorables para que Rodrigo de Bastidas fundara la ciudad en 1525, sus determinantes geográficos han condicionado la forma en que la ciudad ha crecido en un territorio con pocas posibilidades de expansión, limitada hacia Barranquilla por la Ciénaga grande, y hacia Riohacha y Valledupar por la presencia de las formaciones rocosas y escarpadas de la Sierra Nevada. Iniciativas como la Misión del Sistema de Ciudades23 (DNP) y el programa “Diamante Caribe y Santanderes”24 (FINDETER – Microsoft y Fundación Metrópoli), realizan aportes fundamentales para la consolidación de las urbes colombianas dentro de un sistema regional (Figura 5). Ambas iniciativas coinciden al caracterizar Santa Marta como una ciudad uninodal, con un área funcional25 contenida dentro de su límite administrativo. Aunque Santa Marta no logra establecer relaciones metropolitanas de gran envergadura, junto a Barranquilla y Cartagena conforma el “eje Caribe” del litoral colombiano (DNP); por su parte el Diamante Caribe identifica y propone una relación que denomina “Triángulo oriental”, conformado por las ciudades capitales que circundan la Sierra Nevada de Santa Marta (Santa Marta, Valledupar y Riohacha). Figura 5. Sistema de ciudades: ciudades funcionales y uninodales. Ciudades que conforman el Diamante Caribe y territorios intermedios.

Fuentes: (DNP, 2014) y (FINDETER, 2014)

Las redes de ciudades se identifican a partir la conmutación laboral como criterio para delimitar el área funcional y económica. 24 “Integra los sistemas urbanos litorales del Atlántico y su conexión con las áreas metropolitanas del Magdalena medio en el departamento de Santander. En este espacio, se localizan ocho de las 20 áreas metropolitanas más grandes de Colombia; y en él confluyen los principales ejes de transporte ferroviario, carretero y fluvial que conectan las aglomeraciones del interior del país con los puertos atlánticos.” (FINDETER, 2014) 25 Santa Marta tiene 7,7 veces más funciones que la ciudad que le sigue en el departamento de Magdalena, El Banco que es un municipio de tercer nivel (DNP, 2011)

Desde el ámbito regional el POT “Jate Matuna” aboga por la creación de un área metropolitana, resultante de la conurbación de los municipios de Santa Marta, Ciénaga, Pueblo Viejo y Zona Bananera (ver localización de los municipios en Figura 6), inexistente al día de hoy; el Diamante Caribe explora la posibilidad de tratar esta zona del litoral bajo los ideales de conectividad, destacando la urgencia de definir “puntos estratégicos dónde articular de forma concentrada acciones integrales de desarrollo urbano y turístico” (FINDETER, 2014). Figura 6. Costa metropolitana de Santa Marta.

Fuente: Elaboración del Diamante Caribe sobre datos suministrados por el IGAC. (FINDETER, 2014)

El crecimiento poblacional de la ciudad de Santa Marta ha sido menos acelerado en comparación con las otras dos ciudades que conforman el “eje Caribe” (Barranquilla y Cartagena). Esta situación que se remonta a decisiones políticas tomadas durante la Colonia, se prolongó hasta las últimas décadas del siglo XX26 (ver Gráfico 3) con pequeñas variaciones a partir de eventos específicos como la puesta en marcha del tren a finales del siglo XIX y el despegue de la industria bananera. Si bien esta economía impulsó el crecimiento de la ciudad a partir de la bonanza económica27, la crisis por la pérdida de mercado y competitividad en este sector presionó al gobierno central para emprender acciones puntuales encaminadas a desarrollar el sector hotelero. Es así que a mediados de los años 1950 se construyó la vía que conecta el centro histórico con el sector de El Rodadero28. 26

Como mencionan algunos historiadores, esta situación se debe en parte a los continuos saqueos que sufrió la ciudad durante la época de la colonia, que en parte obedecían a la falta de inversión de la Corona Española en obras públicas y mecanismos de defensa. Durante la independencia se mantuvo un sentimiento de letargo en la ciudad ocasionado por el rezago económico derivada de la competencia interna de las ciudades con puerto, en el que Barranquilla y Cartagena superaban a Santa Marta gracias a su conexión directa con el río Magdalena. 27 Como testimonio de la bonanza bananera permanecen los barrios El Prado y Olaya Herrera, el primero construido para trabajadores norteamericanos bajo el modelo de suburbio cerrado autosuficiente y el segundo construido para trabajadores de los muelles. (Viloria de la Hoz, 2008) Sin embargo, el deterioro de la economía bananera puso en evidencia cómo las políticas de regulación tributaria de esta industria fueron desventajosas para la ciudad; al finalizar la bonanza, Santa Marta seguía sin infraestructura vial de conexión regional, sin acueducto, sin alcantarillado y con una precaria infraestructura portuaria. (Observatorio del Caribe Colombiano, 2000) 28 En el gobierno del general Rojas Pinilla en 1954 se nombra al general Rafael Hernández Pardo Gobernador del Magdalena, quien es decisivo para el impulso del desarrollo turístico del balneario de El Rodadero.

Gráfico 3. Crecimiento demográfico principales ciudades del Caribe entre 1778 y 2005. 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 1778 1835 1843 1851 1871 1905 1912 1918 1938 1973 2005

BARRANQUILLA CARTAGENA SANTA MARTA

Fuente: (Ospino Valiente, 2002)

Gráfico 4. Crecimiento demográfico de la ciudad de Santa Marta (1985-‐2020).

600.000

524.202 507.549

500.000 400.000

200.000 100.000 0

233.267 192.935 40.332

16.653

1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019

300.000

Total Cabecera Resto Fuente: Dane, 2005

A mediados de los años setenta (ver gráfico 3) el crecimiento demográfico en la ciudad se aceleró ante la confluencia de dinámicas globales como la urbanización y dinámicas locales como la producción de estupefacientes y los conflictos generados a partir de las dinámicas de ilegalidad, como la incursión de grupos armados ilegales en zonas rurales, el desplazamiento interno y la aparición de asentamientos informales en la ciudad. De acuerdo con las proyecciones del DANE, entre 1985 y 2015 la población rural disminuyó a la mitad mientras que la urbana se duplicó; cabe aclarar que la proporción urbana siempre ha sido alta y que en 2014 la población urbana representaba el 96% de la población total del municipio (ver Gráfico 4). 36

En este sentido el POT “Jate Matuna” del año 2000 identificó la necesidad de lograr un equilibrio físico espacial, reduciendo la sobrecarga funcional del centro histórico con la creación de nuevas centralidades en el Distrito, y el control a la expansión mediante la consolidación de las cabeceras, la adecuación de la estructura de equipamientos y servicios para reducir los conflictos de usos del suelo. • Revisión del POT y escenarios de crecimiento Actualmente el área urbana de Santa Marta es de 54,15 Km2 que corresponden al 2,2% del área total del Distrito (2.415,33 Km2); se encuentra dividida en 9 comunas y 4 corregimientos29 y su densidad urbana30 es de 8.160 habitantes por Km2 (hab/km2), por lo que se puede afirmar que la ciudad se encuentra dentro de los rangos de buen desempeño en términos de sostenibilidad de acuerdo con la metodología ICES31, sin embargo como se puede observar en el plano de número de personas por hogar, esta distribución no es homogénea en el territorio y en varios sectores las mayores densidades coinciden con el registro de personas no nacidas en la ciudad (en una gran proporción, estas personas serían desplazados, ver Figura 7). Figura 7. Número de personas por hogar. Población nacida en otro distrito por manzana 2005. Densidad y tejido urbano.

Fuentes: Expediente distrital ONU-‐Hábitat

De acuerdo a la Ley de Distritos, Santa Marta debería pasar a una división administrativa por localidades. Con base en las proyecciones del DANE a 2012 31 La metodología ICES evalúa la densidad urbana de acuerdo a unos rangos cuantitativos y posteriormente los clasifica en un semáforo de acuerdo al desempeño. En la categoría roja (bajo desempeño) se encuentra la densidad inferior a los 2 4.000 hab/km o superior a los 25.000, en la categoría amarilla (oportunidad de mejora) la densidad entre los 4.000 y 2 2 7.000 hab/km o entre los 20.000 y 25.000 hab/km , y en la categoría verde (desempeño óptimo) la densidad entre los 2 7.000 y 20.000 hab/km . 30

En el marco de la revisión del POT el estudio contratado por la firma AECOM32 mide un Índice Global de Desempeño SSIM33, en el que se identificó que este POT no ha logrado ser efectivo en atender los múltiples retos anteriormente enunciados, ya que la evaluación para la ciudad en su actual estado arrojo un desempeño de 54/100 dentro de los que el menor puntaje se lo llevó la dimensión ambiental y el más alto la dimensión económica. Sin embargo, al evaluar a la ciudad con una supuesta ejecución total del POT, el puntaje general habría aumentado dos puntos, con el agravante de que la dimensión ambiental tendría un desempeño aún más bajo, 32/100, con una población de aproximadamente un millón de habitantes, densa y aún con problemas de infraestructura básica. La ciudad también presenta problemáticas de déficit cuantitativo y cualitativo del espacio público, con un promedio de espacio público efectivo de 1 m2 por habitante en la zona urbana, situación que representa una pérdida de valor paisajístico, de biodiversidad e identidad. Adicional a esto, la ocupación del suelo suburbano en dirección a Ciénaga se hace con vivienda dispersa para estratos medio y alto en donde la ausencia de mecanismos adecuados para la regulación de este tipo de desarrollos ha facilitado un modelo de ciudad segregado, con conflictos de usos del suelo, altos costos de adecuación de infraestructura de redes y problemas de movilidad. De acuerdo con las proyecciones del DANE, entre 2015 y 2020 la población de Santa Marta aumentará un promedio anual de 40.000 personas, un número similar a la población actual del Municipio de Aracataca. En este contexto, el Plan Santa Marta 500 años reconoce como uno de sus principios orientadores que “el crecimiento urbano de alta densidad reduce la expansión urbana y optimiza la eficiencia del suelo”; esto sumado a la necesidad de fortalecer los diferentes centros poblados implica desarrollar un modelo de ordenamiento territorial capaz de articular el eje de núcleos urbanos de litoral conformado por Parque Tayrona, Taganga, Santa Marta/Bonda, El Rodadero, Pozos Colorados, el Aeropuerto Simón Bolívar, Ciénaga y la Ciénaga Grande. En este sentido, los escenarios de crecimiento propuestos por el estudio de AECOM se formulan bajo la condición de que por la situación ambiental de la ciudad no se debería planificar para más de un millón de habitantes, y que las áreas de expansión “tienen lugar al sur, en límites con Ciénaga y al nororiente de la ciudad, dónde está la mayor potencialidad de zonas de expansión” (ver Fig 8).

Consultoría contratada en el marco del Plan Maestro Quinto Centenario en dónde se aplicó el Modelo Integral de Sistemas Sostenibles (SSIM), con apoyo de Ecopetrol, ONU-‐Hábitat, Fundación Sociedad Portuaria de Santa Marta, la Cámara de Comercio de Santa Marta, Geografía Urbana, ESAP, USAID y ARGOS, entre otros actores relevantes. 33 El Modelo Integral de Sistemas Sostenibles de AECOM (SSIM por sus siglas en inglés) evalúa el desempeño de la ciudad a partir de cuatro dimensiones: ambiental, social, infraestructura y economía. Al promediarse el puntaje obtenido en los indicadores en cada dimensión resulta una calificación general sobre 100 puntos.

Figura 8. Tres alternativas de crecimiento urbano propuestas por AECOM.

Alternativa B. Suelo urbano 7583 Ha (Desarrollado 76%, Protegido 20%, sin desarrollar 4%) Alternativa C. Suelo urbano 7926 Ha (Desarrollado 70,2%, Protegido 29,4%, sin desarrollar 0,4%) Alternativa D. Suelo urbano 7270 Ha (Desarrollado 75%, Protegido 22,6%, sin desarrollar 2,4%) Fuente: AECOM

De las tres alternativas propuestas, la consultoría recomienda implementar la opción D (ver Figura 8), aquella con la que se logra una mejor puntuación general (77/100) gracias a un planteamiento en el que se complementaría el fortalecimiento de los sistemas de soporte (acueducto, alcantarillado, sistema multimodal, estructura ecológica, etc.) con una serie de proyectos ancla, que al implementarse de forma progresiva permitirían generar círculos virtuosos en torno a la eficiencia de las nuevas centralidades y los activos turísticos de la ciudad. Cómo se trata de la propuesta más ambiciosa en cuanto a inversión de infraestructura, la consultoría hace énfasis en la necesidad de alinear políticas públicas y programas con iniciativas privadas para poder realizar los proyectos estratégicos identificados dentro del plan, sin embargo advierte que esto no implica descuidar la inversión en proyectos sociales, de salud y educación. • Los Juegos Bolivarianos, una oportunidad para planificar el crecimiento de la ciudad. Con la elección de Santa Marta como sede oficial de los Juegos Bolivarianos que se realizarán en noviembre de 2017, se dio inicio a un proceso de planificación en torno a lo que estas justas representan para la revitalización del centro y la expansión organizada del sector de Bureche. Para este efecto el gobierno local contrató con la firma AECOM el diseño del Plan Maestro de los Juegos Bolivarianos que contempla dos intervenciones. La primera es la adecuación de la actual Villa Olímpica en la Villa Deportiva Bolivariana mediante la inclusión de nuevos usos e infraestructura; la segunda es el desarrollo del Parque Bolivariano con la construcción del nuevo estadio Eduardo Santos y otras sedes deportivas que se acompañaría de desarrollos inmobiliarios de mediana densidad y uso mixto, conectados a través del sistema multimodal que fue planteado como parte de la opción D dentro de la consultoría de AECOM (sistema de buses BRT, tren ligero y cable aéreo). Actualmente el proyecto se encuentra en trámite de aprobación por parte de Coldeportes, cuenta con la documentación del lote de 34 Ha en Bureche, los requisitos de instrumentos públicos de los escenarios de la Villa Olímpica cedidos por la Gobernación del Magdalena y los diseños de los

escenarios deportivos contratados a la firma Mazzanti-‐Echeverri. El municipio tiene la aprobación de un empréstito con FINDETER para la financiación de las obras. Los juegos se convierten en una oportunidad histórica para que la ciudad se proyecte entre los países de la región como un centro urbano moderno con la capacidad suficiente para llevar a cabo unas justas de esta dimensión, sin mencionar la gran oportunidad para la modernización de sus espacios deportivos, la construcción de un tejido social robusto en torno a esta apuesta, y la oportunidad de crecimiento económico particularmente en los sectores turístico y comercial. • Centro histórico El centro histórico de la ciudad de Santa Marta se encuentra localizado entre la Carrera Primera, la Avenida Santa Rita y la Avenida del Ferrocarril. Dentro de su perímetro se encuentra un gran número de inmuebles de carácter patrimonial así como una gran concentración de servicios administrativos, gubernamentales, financieros, comerciales y educativos (ver Figura 9). Esta concentración funcional se ha desarrollado y complejizado en función de la proximidad del principal puerto de carga del Distrito, y de la circulación a través de la ciudad de medios de transporte de carga con destino al puerto. Por su condición patrimonial en el año 2005 se adoptó el Plan Especial de Protección del centro histórico del Distrito (PEP)34, que incluye una serie de tratamientos urbanísticos y acciones puntuales para la recuperación del conjunto patrimonial, buscando la consolidación turística y residencial del sector. Entre las obras que se ejecutaron cómo parte de la primera fase del plan (entre 2007 y 2009) se destacan las intervenciones en los parques de Bolívar, Los Novios y San Miguel, las plazas de San Francisco y de la Catedral y la peatonalización de tramos en las carreras 3 y 4, la Calle 19 y el Callejón del Correo. El plan 500 años busca impulsar la segunda etapa como parte del eje estratégico de sostenibilidad económica, que comprende acciones clave para la adecuación y uso del espacio público, el control de la informalidad, la regulación del tráfico motorizado tanto público como privado, la cultura cívica en el centro histórico a través de la apropiación por locales y turistas, y otras iniciativas que permitan atender la obsolescencia de las estructuras físicas y detener la demolición de edificaciones con valor patrimonial.

Este plan se formula con base en el documento técnico de soporte elaborado en el año 2004 en el marco del Plan Nacional de recuperación de Centros Históricos, coordinado por la administración Distrital de Santa Marta, El Ministerio de Cultura y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Figura 9. Segunda fase de reactivación incluyente del centro histórico.

Fuente: Plan Santa Marta 500 años.

Dentro de una visión a largo plazo, la iniciativa del Diamante Caribe propone entender las posibilidades del centro histórico más allá del casco tradicional, de forma que la red de espacio público permita ampliar la oferta de actividades de servicios hasta el parque lineal del Río Manzanares, aprovechando el frente marino para el uso de las playas urbanas y estimulando procesos de renovación urbana hacia el interior (ver Figura 10). Figura 10. Centro histórico dentro de los proyectos estratégicos del Diamante Caribe. Red de espacio público dentro de los proyectos estratégicos del Diamante Caribe.

Fuente: (FINDETER, 2014)

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El Puerto en la ciudad. Oportunidades y retos para su integración.

La condición portuaria de Santa Marta es uno de los mayores dinamizadores de la economía local, no sólo por su aporte en el PIB gracias a su rol fundamental en el comercio exterior de la Nación sino por la cadena de actividades y servicios que se desarrollan en relación a su funcionamiento. Por esta razón, la Sociedad Portuaria ha expresado la necesidad de aumentar el volumen de carga con el fin de aumentar su competitividad a nivel regional, lo que implica a su vez aumentar el área terrestre y marítima del área portuaria para dar cabida a un mayor número de buques y una zona de almacenamiento más amplia. Alrededor de ambas necesidades se ha generado una discusión sobre las posibilidades de proyectar el puerto dentro de una visión integral de ciudad, que contemple la integración de la actividad turística como una de las apuestas de competitividad. El plan 500 años identifica este conflicto y formula acciones estratégicas en torno a su potencial turístico, antecedidas por la necesidad de un diálogo técnico con las autoridades portuarias que permitan establecer los mecanismos mediante los cuales se podría habilitar un puerto multimodal de pasajeros y cruceros. De acuerdo a estos principios, la ciudad formuló un plan parcial promovido por la Sociedad Portuaria de Santa Marta y Prourbana SAS, que contempla una serie de acciones en el perímetro de 55.000 m2 que comprende San Martín, Barrio Norte, Zona Franca y el Puerto Existente, con influencia en el centro histórico, el barrio de Pescaíto y el Frente marino (ver Fig. 11). Figura 11. Zonas de intervención contempladas en el Plan Parcial Puerto de Santa Marta.

Fuente: Plan Santa Marta 500 años.

Las estimaciones del plan parcial apuntan a una ejecución a través de 4 etapas durante un período de 6 años, con una inversión global de $ 500 mil millones y $ 100 mil millones en obras de urbanismo; así mismo calcula una serie de impactos positivos tras la ejecución del proyecto como el aumento del PIB anual de la ciudad (por inversión en un 2,6% y por operación en un 1,6%), generación de empleo temporal y permanente, reasentamiento de 778 familias que actualmente ocupan el barrio San Martín clasificado como zona de riesgo, mejoramiento del abastecimiento de agua en el centro histórico y solución a los problemas de inundaciones del barrio Pescaíto. 44

Figura 12. Propuesta de expansión del puerto. Diseño conceptual puerto-‐ciudad.

Fuentes: AECOM y Diamante Caribe

Los diferentes estudios que abordan la relación del puerto y la ciudad, identifican una serie de estrategias en el marco de una visión a mediano y largo plazo. En este sentido, el estudio de AECOM propone la expansión del plan parcial más allá del perímetro inicial, para incluir infraestructura de soporte como una estación multimodal BRT+LRT que permita integrar el puerto con el aeropuerto, proyectos de vivienda de mediana densidad que permitan integrar el tejido urbano del puerto con el barrio Pescaíto, un museo del fútbol y una serie de senderos peatonales con riel elevado (ver Figura 12). Por su parte el Diamante Caribe aporta una hipótesis conceptual enmarcada en una visión a largo plazo en la que la consolidación de la actividad turística impulsa la transformación del sector en torno a la oferta de servicios avanzados, industrias creativas y centros del conocimiento en un entorno urbano con altísima calidad ambiental y nuevos equipamientos urbanos en función del ocio y la cultura (ver Figura 12).

C. Infraestructura urbana para la competitividad

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Movilidad y transporte público

Figura 13. Red viaria Santa Marta. Sistema multimodal de transporte Plan Santa Marta 500 años. Cable a través de la reserva Ziruma hacia Minca y tren de tránsito ligero desde el aeropuerto hacia el centro histórico.

Fuente: Elaboración del Diamante Caribe sobre datos suministrados por el Instituto Nacional de Vías (FINDETER, 2014) Fuente: (Alcaldía de Santa Marta, ONU-‐Hábitat, 2013)

En el ámbito regional, Santa Marta se encuentra conectada con el resto del país a través de dos vías de importancia nacional. La primera es la troncal del Caribe que permite la conformación del eje Cartagena – Barranquilla – Santa Marta, además de ser la principal vía de acceso hacia Riohacha. La segunda, es la conexión con Bogotá a través de la Ruta del Sol con la variante hacia Bucaramanga; por esta vía se moviliza el 54% de la carga que se mueve entre los puertos del Caribe y la Región Capital (ver figura 13). Esta conexión le permite a la ciudad una posición estratégica en relación a los principales centros de producción agrícola y pecuaria del país, y la oportunidad de consolidarse como centro logístico aprovechando la infraestructura portuaria, férrea y aeroportuaria. La conexión metropolitana de Santa Marta en la Ruta del Sol tiene como principal punto articulador el sector conocido como “La Y”, a partir del cual los flujos se dividen hacia Barranquilla atravesando el Municipio de Ciénaga o hacia Santa Marta por la troncal del Caribe o por la vía a Minca. Es así que la vía nacional atraviesa la ciudad convirtiéndose en el principal eje metropolitano, mientras que la vía alterna al Aeropuerto que se desprende de la troncal del Caribe funciona como vía perimetral hasta que desemboca en el sector de Mamatoco, desde dónde permite el ingreso a la zona portuaria del centro de la ciudad o hacia La Guajira. 46

Esta situación representa para la ciudad una debilidad ya que en estas vías no existe segregación de tráfico liviano y tráfico pesado, facilitando la aparición de conflictos de movilidad en los accesos y al interior de la ciudad. De igual forma y cómo identifica el Plan Santa Marta 500 años, la ciudad carece de un sistema de transporte multimodal que permita otras alternativas de movilidad a nivel urbano-‐regional. La situación de movilidad en el casco urbano de la ciudad presenta problemáticas asociadas a las deficiencias de planificación para dar respuestas efectivas a dos condiciones análogas: el fenómeno de expansión urbana lineal sobre el litoral, y la dependencia funcional y saturación en el centro histórico. Ambas condiciones, acompañadas de una escasa inversión en infraestructura han sido objeto de atención por parte del Gobierno nacional y los gobiernos locales, que con la expedición del documento CONPES 354835 en 2008 dieron inicio a una de las principales transformaciones de la ciudad con la implementación del Sistema Estratégico de Transporte Público (SETP). De acuerdo con el Plan Maestro Santa Marta 500 años se espera que para el año 2007 el SETP ya se encuentre en funcionamiento con la finalización de las obras de infraestructura, entre las que se destacan la construcción de ciclorutas36, ampliación de andenes, mejoramiento del espacio público, construcción y rehabilitación de 6 puentes, y la rehabilitación de 74 Km de vías. Si bien el SETP es un avance para organizar el transporte de pasajeros en la ciudad, es necesario proyectar otras obras de infraestructura que complementen el sistema y permitan consolidar la estrategia de centralidades en la ciudad, dentro de las que se destaca el sector del Rodadero y su vía de conexión, ya que por este canal se desplazan los grandes flujos turísticos de la región y a su alrededor se ubican las principales industrias samarias. Mejorar la circulación entre el sector de El Rodadero, el centro histórico y los diferentes atractivos ambientales es una apuesta de competitividad para la ciudad, por lo tanto los diferentes estudios plantean el desarrollo de un sistema multimodal que incluya un tren ligero que conecte el puerto con el aeropuerto a través del centro histórico, así como una red de cables aéreos con un ramal que permita conectar el sector de El Rodadero con los sectores de mayor atractivo turístico de la ciudad (ver Figura 7).

Sistema Estratégico de Transporte Público de pasajeros para el Distrito Turístico Cultural e Histórico de Santa Marta. A pesar de que aproximadamente el 6,5% de los viajes en la ciudad se realizan en bicicleta (CONPES 3548) a la fecha la ciudad no cuenta con infraestructura exclusiva para este modo de transporte; sin embargo en el SETP se contempla una propuesta para la integración de ciclorutas dentro de las redes del sistema que a su vez se articularía con un circuito de ciclorutas del centro histórico. De forma paralela el Plan Maestro Quinto Centenario plantea una serie de senderos peatonales y para bicicletas que se denominan el “sendero del mar a la Sierra”, la “Ciudad equidad hacia la costa” y el de la “Ciudad equidad hasta Bonda”. 36

• Transporte ferroviario. Oportunidades y Retos Luego de Barranquilla-‐ Puerto Colombia, la línea férrea Santa Marta-‐Ciénaga-‐Aracataca-‐Fundación es la segunda en antigüedad en el país (1881-‐1906). Hoy en día su trazado se extiende hasta Bogotá alcanzando los 1.493 Km, de los cuales 210 Km operan de forma parcial y corresponden al tramo que conecta la zona portuaria de Ciénaga y la zona carbonífera de Chiriguaná (ver Figura 14). Figura 14. Red Férrea del Atlántico.

Fuente: Agencia Nacional de Infraestructura (ANI)

Esta situación responde a que desde 1999 la totalidad del trayecto del Ferrocarril del Atlántico se entregó bajo el modelo de concesión a la firma Ferrocarriles del Norte de Colombia S.A (FENOCO S.A.)37, cuyo grupo accionario está compuesto por compañías carboneras que han concentrado sus esfuerzos en maximizar la eficiencia de la explotación de dicho mineral. Esta situación que se encuentra alineada a políticas del orden Nacional como el documento CONPES 3394, ha permitido proyectar una serie de intervenciones encaminadas a tal fin como la construcción de una segunda línea de 190 km entre Chiriguaná y Santa Marta. A través de esta segunda línea férrea se espera aumentar el volumen da carga transportada a 45 millones de toneladas, con la expectativa de lograr un acuerdo con la ANI para conectarse con el interior del país para transportar carbón de las minas de los Santanderes, Boyacá y Cundinamarca, así como otro tipo de carga. A pesar de que esta segunda línea permitirá aumentar considerablemente la competitividad de la industria carbonífera en el país, existen impactos sociales y ambientales que aún no han sido atendidos en los municipios que actualmente cruza la línea férrea y que podrían incrementarse de forma considerable con la operación de un segundo trayecto38. 37

En la actualidad la concesión solo se ocupa del tramo Chiriguaná – Santa Marta y los restantes 1248 km (Chiriguaná – Bogotá) se encuentran bajo la administración de la ANI. 38 http://www.elcolombiano.com/comunidades_frenan_tren_de_fenoco-‐AAEC_272165

En este sentido la ciudad de Santa Marta, hace parte de un conglomerado de ciudades que comparten una vocación turística por sus excepcionales condiciones naturales, pero que al mismo tiempo se convierten en escenarios de conflicto entre las visiones a largo plazo y las vocaciones económicas que actualmente mueven la economía regional, y que además no han logrado trasladar beneficios a los sectores más vulnerables de la sociedad. En el caso particular de Santa Marta, este conflicto se traslada a la zona urbana de la ciudad ante la disyuntiva de aprobar la entrada del tren carbonífero hasta la Sociedad Portuaria a través de un ramal alterno de 18 Km, que permitiría aumentar notablemente su especialización y las exportaciones de carbón por este puerto, en contraposición del aumento del impacto ambiental producido durante el cargue de este mineral. Aunque en este contexto el transporte de pasajeros no entra como prioridad para el desarrollo de infraestructura ferroviaria, la visión a largo plazo de las ciudades del litoral Caribe (Cartagena, Barranquilla y Santa Marta) y su potencial como eje urbano para el desarrollo de economías más especializadas, así como su potencial turístico, pone en evidencia la necesidad de desarrollar conexiones que faciliten la movilidad de personas y otro tipo de mercancías; en respuesta a esto, desde el sector privado se planteó la idea de construir un corredor férreo multipropósito del Caribe. El Diamante Caribe aporta una hipótesis alrededor de esta discusión mediante la formulación de una visión a mediano-‐largo plazo, en la que el transporte de carbón se trasladaría de forma exclusiva a Puerto Bolívar en la Guajira, permitiendo cambiar la vocación del puerto de Santa Marta hacia una actividad urbana y turística. • La Sociedad Portuaria de Santa Marta Con la liquidación de Colpuertos39 en 1991 y la entrada en funcionamiento de la Superintendencia General de Puertos40, se modificó el esquema administrativo y de funcionamiento de los puertos en Colombia con el objetivo de aumentar la competitividad del sector y la internacionalización de la economía del país, facilitando el acceso desde y hacia los mercados globales. De esta forma se crean las Sociedades Portuarias: entidades de carácter regional que funcionan bajo el modelo de concesión41 que utilizan y mantienen la infraestructura que inicialmente fue de Colpuertos. De acuerdo con la norma, su objeto es la inversión, construcción, manutención y administración del puerto, e inclusive la prestación de servicios de operación bajo un modelo en el cual el Estado es dueño de terrenos, playas y la superestructura, pero no de los equipos ni la maquinaria. La Sociedad Portuaria de Santa Marta (SPSM) fue fundada en 1993 bajo el modelo de economía mixta conformada por Estado, Ministerio de Transporte, Distrito de Santa Marta, y Agentes privados (Operlog, Colbosan, Terlinca, Smitco) (González, Lugo, & Mesa, 2013). Actualmente el puerto cuenta con 7 muelles destinados exclusivamente al transporte de carga, que a su vez presentan un alto nivel de especialización en cuatro terminales: carga general, carbón, granel y contenedores.

Empresa Puertos de Colombia, de carácter público que funcionaba como un monopolio del Estado. La Superintendencia de Puertos y Transporte es un organismo de carácter administrativo y técnico adscrito al Ministerio de Transporte, el cual ejecuta funciones de inspección vigilancia y control en lo relacionado a puertos de conformidad con lo establecido en Ley 01 de 1991 41 La concesión se hizo por un periodo inicial de 20 años que mediante resolución 245 de 2008 se amplió por otros 20 años con la obligación de realizar inversiones por US$127,3 millones. 40

De acuerdo con el informe de la Superintendencia de Puertos y Transporte, durante el 2014 se movieron por los puertos de Colombia 184,7 millones de toneladas de carga42, de este total las sociedades portuarias públicas movilizaron 94,2 millones de toneladas que corresponde al 51% de la carga. Para el caso específico de de Santa Marta se estima que se movilizaron 6.518.000 toneladas, de las cuales el 62% fueron exportaciones mientras el 37% fueron importaciones. Dentro de los bienes de importación se destaca el maíz (1.5 millones de toneladas) y en los de exportación el carbón, actividad para la que el puerto dispone de una capacidad de carga de 24 toneladas por día y un almacenaje anual de 7 millones de toneladas.43 Dentro de los logros de la Sociedad Portuaria de Santa Marta se destaca la obtención de las certificaciones Ports Enviromental Review System (Pers) y Ecoport, y que durante el año 2013 realizó inversiones superiores a los 127 millones de dólares, que fueron definitivos para impulsar un crecimiento del 24,9% respecto al año anterior.44 • Potencial del Puerto como conexión logística de Santa Marta con el resto del Mundo Figura 15. Rutas que salen de los puertos de Barranquilla, Buenaventura, Cartagena y Santa Marta.

Fuente: Gráfica .Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. 2012. Informe TLC e Infraestructura 2012.

Del total de la carga el 43% corresponde a carbón al granel, el 30% a granel sólido y el 18% a contenedores. Fuente: http://www.revistadelogistica.com/Buenaventura-‐Cartagena-‐Santa-‐Marta-‐y-‐Barranquilla-‐los-‐puertos-‐claves-‐ del-‐comercio-‐exterior-‐colombiano.asp 44 Artículo publicado por Legis en 2014. http://www.legiscomex.com/BancoConocimiento/S/santamarta-‐terminal-‐ maritimo-‐importante-‐colombia-‐actualizacion/santamarta-‐terminal-‐maritimo-‐importante-‐colombia-‐ actualizacion.asp?CodSubseccion=473&numarticulo=&CodSeccion=205 43

Como se observa en el mapa (ver Figura 15), la situación de los puertos del Caribe colombiano es ventajosa en comparación con la mayoría de los países de Suramérica dado que su ubicación geográfica implica menores distancias con los puertos europeos y norteamericanos, y la carga que tiene como origen y/o destino el país no debe cruzar el Canal de Panamá para llegar al Pacífico, pues Colombia también cuenta con puertos en esta costa. A una escala regional, la presencia del Canal de Panamá y la confluencia de flujos de barcos en los trayectos norte-‐sur y oriente-‐occidente han estimulado la aparición de unos puertos de transbordo que gestionan tráficos más regionales en la cuenca del Caribe, que ante las proyecciones de aumento en los volúmenes de carga con la ampliación del Canal de Panamá permiten proyectar los puertos del Caribe como centros logísticos que, aprovechando su proximidad e infraestructura, entren a competir con puertos como San Juan, Kingston y Freeport (FINDETER, 2014). Específicamente el puerto de Santa Marta cuenta con condiciones naturales que le dan ventajas competitivas sobre otros puertos: la profundidad natural de su calado que permite el acceso de buques de gran tamaño (tipo post panamax) y que implica una eficiencia económica pues no se requiere hacer dragado como si sucede en los puertos de Barranquilla y Cartagena, y por otro lado ser la única ciudad colombiana con infraestructura férrea hacia la capital del país. Con la expedición del documento Conpes 334245 en el año 2005, el Gobierno Nacional establece una serie de retos y estrategias con miras a consolidar los puertos de la Costa Caribe y la Costa Pacífica como motores de crecimiento económico para la Nación ante la entrada en vigencia de los Tratados de Libre Comercio, ligando sus resultado a las posibilidades de aumentar su capacidad logística. Entre los puertos de la Costa Caribe, identifica una situación de competencia interportuaria a nivel nacional como internacional, que puede ser abordada mediante la especialización como mecanismo para mejorar en competitividad. Es así como plantea oportunidades en Santa Marta con en el movimiento de carbón y graneles sólidos, en Barranquilla como terminal multipropósito y en Cartagena como puerto de contenedores.

Para Santa Marta identifica tres acciones concretas: a) Incentivar la diversificación de productos de carga general, los movimientos y almacenamiento de graneles secos, y la terminal de contenedores de la zona portuaria. b) Completar la construcción de la vía alterna interna a Santa Marta, y propiciar acceso ferroviario. c) Facilitar la expansión marginal del terminal de uso público y fomentar la creación de Zonas de Actividades Logísticas ZAL.

D. Competitividad Definida como Distrito Turístico, Cultural e Histórico, la Municipalidad de Santa Marta presenta una estructura económica basada eminentemente en el sector turístico y logístico. La escasa diversificación de su economía y las limitaciones que ello supone en la generación de empleo productivo tienen sus efectos sobre el nivel de su producción interna, registrando un PIB per cápita a nivel departamental muy inferior a la media nacional ($ 7.464.801 pesos colombianos respecto a $ 15.007.654 según datos de la Oficina de Estudios Económicos, 2015), así como unos índices de pobreza elevados (31,4% según el DANE). En términos de competitividad, el departamento de Magdalena ocupa el puesto número 20 de un total de 22 Departamentos, con una puntuación de 3,36 sobre 10, de acuerdo con el Índice Departamental de Competitividad del año 2014 (Consejo privado de Competitividad-‐Universidad del Rosario). • Capital Humano En lo que se refiere a su capital humano, el departamento de Magdalena ocupa el 4º lugar en cuanto a número de matriculados de la Costa Caribe. En los últimos años el departamento ha experimentado una tendencia creciente en los niveles educativos superiores, pasando de 8.202 alumnos de educación superior en el año 2002 a 17.799 en el año 2010 (datos del Ministerio Nacional de Educación – Sistema Nacional de Información de Educación Superior). El departamento de Magdalena presenta una oferta educativa limitada, especialmente en lo que concierne a niveles de educación superior. Por su parte, el Municipio de Santa Marta registra una red escolar compuesta por 70 sedes oficiales y 199 no oficiales. Sin embargo, la distribución territorial de dichos centros escolares en la ciudad es desequilibrada, lo que dificulta el acceso a una buena parte de la población. La limitación de la oferta educativa en niveles superiores, conjuntamente con la débil capacidad de absorción del capital humano cualificado por parte del sistema productivo existente (que a su vez genera una fuga de talento hacia otros departamentos más dinámicos), suponen dos grandes desafíos en la mejora de la capacidad competitiva del territorio. Por todo ello, surge la necesidad de, por un lado, ampliar la oferta educativa universitaria, técnica y tecnológica, por otro, mejorar sus niveles de accesibilidad y, por último, vincularla con una vocación económica de una ciudad más potenciada y diversificada. En la actualidad, y con el objetivo de lograr un capital humano más competitivo, se están llevando a cabo diversas iniciativas basadas en la ampliación de la red de centros escolares y el “Programa de ampliación de la oferta universitaria, técnica y tecnológica” para atraer y desarrollar nuevas universidades vinculadas directamente a los sectores productivos de la ciudad. • Internacionalización La capacidad de internacionalización de Santa Marta está asociada con el peso que históricamente ha tenido el sector agrícola del departamento. La distribución de las exportaciones del municipio para el año 2014 correspondió a banano (48,4%), aceite de palma (29,8%) y café (12,7%), coincidiendo con las Rutas Competitivas existentes de “Banafuturo”, “Clúster de Palma” y “Taza de Calidad”, creadas con la finalidad de potenciar el desarrollo de clústeres en torno a estos sectores productivos (datos del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo). Santa Marta, en línea con la vocación económica departamental y fijando como objetivo la promoción del comercio exterior, está potenciando iniciativas como el “Proyecto de promoción de la inversión privada y la promoción

de las exportaciones” que, enmarcado en la revisión del POT Jate Matuna, pretende dar un impulso a la apertura y capacidad comercial de la ciudad. Basada en la ventaja comparativa que su posición geográfica le otorga como núcleo turístico y logístico, Santa Marta se sitúa como la cuarta ciudad en flujo de pasajeros aéreos de la Costa Caribe para el año 2012, con un total de 1.014.985 pasajeros, y está experimentando una tendencia creciente respecto el año anterior del 17,12% (datos de Aeronáutica Civil de Colombia). Sin embargo, y considerando la relación directa entre la infraestructura de transporte y la competitividad territorial, la ciudad debe hacer frente a reformas que fortalezcan su potencial logístico y permitan lograr una mayor ventaja respecto a las demás ciudades costeras de la región. En esta línea, se están llevando a cabo grandes proyectos en materia de infraestructura vial, portuaria y ferroviaria, tales como la ampliación del aeropuerto de Santa Marta o la expansión del puerto con una estación multimodal. • Tejido Productivo En términos de crecimiento económico, el departamento de Magdalena ha experimentado una tendencia positiva, registrando unos niveles de incremento del PIB por encima del 3% con respecto a la media nacional (un 7,8% respecto al 4,2% nacional en el año 2012). Aunque históricamente el Magdalena se ha caracterizado como un departamento agrícola y ganadero, hoy en día las actividades de servicios comunales y sociales son las que generan el 24,9% del PIB departamental, seguido de las actividades comerciales (15,3%) y del sector agrícola (15,1%, datos de Cámara de Comercio de Santa Marta). Para el caso concreto de Santa Marta, el sector turístico constituye su principal motor económico, ocupando la octava posición como ciudad turística del país. Además del desarrollo de un clúster turístico, y con miras a extender y reforzar la competitividad en nuevos ámbitos productivos territoriales, se han desarrollado dos clústeres alrededor de los sectores de la logística y de la construcción. El objetivo es el de diversificar la estructura productiva y convertir la ciudad en un importante núcleo turístico, logístico y agroindustrial. La apuesta por la diferenciación de la oferta con productos de mayor calidad y una vinculación más estrecha con la investigación y el desarrollo, marcan la agenda en cuanto a mejoras del tejido productivo de Santa Marta. En esta línea, propuestas como la creación de un Parque Agroindustrial contenida en el Plan Maestro Quinto Centenario, buscan la interacción entre todos los agentes económicos para posicionar la ciudad como centro agroindustrial, y a su vez, para la creación de nuevas centralidades urbanas como el barrio “Pescaíto” o el área de “Pozos Colorados”. De igual forma, la iniciativa de revisión del POT Jate Matuna incorpora el “Programa de desarrollo de industrias y clústeres” con objetivos similares de desarrollo de los sectores logístico, agropecuario, turístico y agroindustrial. A nivel departamental, los esfuerzos por potenciar estos sectores productivos se estructuran en el “Plan de Desarrollo Departamental 2012 – 2015, Construyendo Respeto por el Magdalena”, y en el “Programa de rutas competitivas 2012 – 2015” que prioriza los sectores del banano (Banafuturo), el turismo de naturaleza (Macondo Natural) y el café (Taza de Calidad).

• Tejido Empresarial El tejido empresarial de Santa Marta y el Magdalena presenta un limitado nivel de dinamismo y una estructura basada principalmente en Mipymes. Alrededor del 70% de empresas del departamento se ubican en Santa Marta por su posición de capitalidad (datos del Registro Mercantil de la Cámara de Comercio de Santa Marta), de las cuales el 96,3% son microempresas, el 2,5% pequeñas empresas, el 0,9% medianas empresas y sólo un 0,3% grandes empresas. Del conjunto de empresas de Santa Marta, el 42,8% pertenecen al sector del comercio, el 12% al alojamiento y comida, y el 6,4% a la industria manufacturera (datos del Registro Mercantil de la Cámara de Comercio de Santa Marta). En este ámbito, uno de los principales retos de Santa Marta deriva de la elevada tasa de mortalidad empresarial, ya que alrededor de la mitad de las empresas creadas desaparecen o se convierten a la informalidad tras el primer año de su constitución (datos de la Cámara de Comercio de Santa Marta). Esta situación afecta especialmente a las microempresas puesto que son constituidas con un capital inicial escaso y tienen menores posibilidades de financiación. Además, esta dinámica implica un incremento de la informalidad (66% en el año 2013 según el DANE) ya que las empresas continúan ejerciendo su actividad sin renovar el Registro Mercantil. Entre las acciones impulsadas para fortalecer el tejido empresarial de Santa Marta se destaca el eje de “Emprendimiento, desarrollo empresarial e internacionalización de la economía” dentro del Plan de Desarrollo, determinando como uno de sus objetivos el fomento del emprendimiento a través de medidas de financiamiento y apoyo, así como la formalización empresarial.

• Investigación, Desarrollo e Innovación El gasto de inversión en actividades tecnológicas muestra datos ciertamente positivos, a pesar de no contar con unos niveles óptimos en este campo. El valor de la inversión en ciencia y tecnología aportada por universidades, centros de investigación, hospitales, ONG y otras instituciones, en el período 2009-‐2010, se ha duplicado (ascendiendo a 25.874 millones de pesos), evidenciando los esfuerzos realizados para impulsar esta actividad. La mayor parte del gasto destinado a ciencia, tecnología e innovación se ha orientado hacia la investigación y el desarrollo (60%), seguido de las actividades de innovación (32%, según los Indicadores Departamentales de Ciencia, 2010). Sin embargo, el departamento aún debe fortalecer el factor de ciencia y tecnología, apostando por su capital humano (doctorados, investigadores), revistas indexadas y recursos destinados a innovación e investigación. En dicha línea de actuación se ubican instrumentos como el Plan de Desarrollo, que incorpora ejes de intervención en materia de fortalecimiento de la potencialidad científico-‐técnica del territorio. • Mercado Laboral La concentración de oportunidades laborales en tres zonas concretas de la ciudad (Centro Histórico, El Rodadero y el sur de la ciudad) y la falta de sinergias con el resto del territorio, es otra de las preocupaciones que tiene en la actualidad Santa Marta. La ciudad cuenta con un nivel de ocupación superior al 50% (58,2% según la tasa de ocupación en 2015), una tasa de desempleo mayor a la del 58

departamento (10,3% respecto al 7,1% en 2015), y la quinta ciudad con mayor desempleo en la región Caribe. La mayor parte del empleo de Santa Marta se genera en el sector del comercio, restaurantes y hoteles (35,3%), seguido de los servicios comunales, sociales y personales (22,5%) y del transporte, almacenamiento y comunicaciones (14,5% según datos del DANE, 2010). Asimismo, los trabajadores se emplean principalmente en las microempresas (60,9%), y aunque las grandes empresas concentraron el 14,7% de trabajadores, aun representan sólo el 0,3% de la estructura empresarial (datos del Registro Mercantil, Cámara de Comercio de Santa Marta). La necesidad de mayores oportunidades generadoras de ingresos, la situación de precariedad laboral y bajos salarios, la falta de inversión privada, y la escasa articulación y limitado engranaje entre la oferta formativa y la demanda laboral, son algunos de los retos que se identifican en materia laboral para la ciudad de Santa Marta. En este ámbito, la informalidad de la ciudad ocupa también un papel determinante, sobre todo teniendo en cuenta su tendencia creciente (aumento de más de dos puntos porcentuales al 66% para el año 2013 según el DANE). Proyectos como el “Programa de desarrollo humano e intermediación laboral para el empleo”, o la planificación para la creación de centralidades urbanas, están actualmente atendiendo estos desafíos, buscando la creación de mayores y más diversas fuentes de empleo para toda la ciudad. • Sector Financiero La estructura del sector financiero es prioritaria para generar oportunidades de inversión. Mostrando un buen dinamismo del balance general del sector, el departamento del Magdalena se sitúa como el quinto departamento a nivel nacional en captaciones realizadas por la banca, generando el 8,71% del total de la región (Costa Caribe) y el 0,52% a nivel nacional (datos 2011, Superintendencia Financiera de Colombia). En el período 2009-‐2010, el departamento mostró un incremento del 19,5% en el saldo de las cuentas activas, motivado por el aumento en la demanda interna, el crecimiento económico y las bajas tasas de interés. Las compañías de financiamiento comercial crecieron al ritmo del 46,6%, explicado en gran medida por el incremento de los créditos comerciales (datos de la Superintendencia Financiera para el año 2009-‐2010). Sin embargo, Santa Marta presenta importantes desafíos en el sector financiero que limitan la inversión empresarial en la ciudad. En este sentido, existe un reducido número de instituciones bancarias, así como un escaso nivel de ahorro por habitante, una deficiente cobertura de seguros y un bajo monto desinado al crédito. Con la finalidad de lograr una mayor inversión empresarial en Santa Marta es necesario la creación de alianzas entre la municipalidad y el sector privado, incluyendo a la ciudadanía, la academia y el empresariado. En este marco, la Comisión Regional de Competitividad se ha orientado al desarrollo de mecanismos institucionales que promuevan la coordinación eficaz público-‐privada y la articulación de planes y proyectos a largo plazo, permitiendo una mayor estabilidad y seguridad. Asimismo, es esencial la implementación de nuevos y variados instrumentos de financiación que permitan desarrollar las estrategias de ciudad, acciones e iniciativas analizadas en las distintas dimensiones.

•

Entorno Fiscal Empresarial

Santa Marta debe lograr mayores incentivos tributarios que propicien la instalación e implantación de empresas y universidades, en especial aquellas que fortalezcan la vocación económica y una visión consensuada de la ciudad. En este marco, las acciones previstas están siendo llevadas a cabo mediante diversos planes como son la revisión del POT Jate Matuna, que incluye proyectos como el “Programa de fortalecimiento de las finanzas públicas y transparencia de la contratación pública” y el “Proyecto de fortalecimiento del recaudo tributario y mejoramiento de gasto público y equilibrio fiscal”. Por su parte, la Cámara de Comercio de Santa Marta ha presentado una propuesta de exenciones y estímulos tributarios para lograr una mayor atracción de empresas, entre las que se encuentran la exención para inversionistas y comerciantes del mercado multipropósito de Santa Marta o las exenciones al impuesto de industria, entre otras. • Ambiente de Negocios Santa Marta presenta una situación ventajosa en la dimensión de ambiente de negocios, posicionándose como la sexta ciudad colombiana en facilidad para hacer negocios y la primera de su región, dada la eficiencia en los trámites para abrir empresas, obtener permisos de construcción y registrar propiedades (Doing Business, 2011), así como la adopción de medidas fiscales tales como el reemplazo del certificado de paz y salvo de impuestos por la declaración del impuesto predial o a la eliminación del cobro de la matricula mercantil. Aun así, es necesario fortalecer el entorno empresarial de la ciudad superando ciertos retos. Por un lado, existe una debilidad en cuanto a la falta de regulación y de autoridad ambiental y urbanística, y por otro lado se presentan limitaciones a la hora de proveer a la ciudadanía de los bienes y servicios demandados, como acueducto y alcantarillado. Santa Marta ocupa una posición menos favorable en el pago de impuestos, ocupando el puesto 21 a nivel nacional y el último de su región, por lo que resulta prioritaria la simplificación de este proceso. Además, y siguiendo algunas de las conclusiones de las sesiones participativas realizadas durante la revisión del POT, es necesario la implementación de medidas de predictibilidad jurídica y estabilidad, así como invertir en infraestructuras que brinden servicios públicos confiables y de calidad (en especial el servicio de acueducto y alcantarillado). También es recomendable el ordenamiento de los usos del suelo para el desarrollo de proyectos concretos como zonas francas o corredores industriales, así como el desarrollo institucional para el fortalecimiento de las organizaciones locales y la articulación de los múltiples actores públicos y privados. En cuanto a las acciones encaminadas a incidir en el entorno de negocios de Santa Marta, destaca la mejora de la infraestructura de servicios propuesta en el Plan Maestro Quinto Centenario y en la revisión del POT Jate Matuna.

• Conectividad En el año 2013, el Magdalena se ubicó en el puesto 17 del índice de penetración de internet con un 3,99%. El Índice de Digitalización ubica a Santa Marta en el puesto 18 de ciudades capitales de departamento, con un 0,52 sobre 1, estableciéndose el promedio en 0,55 (datos MinTIC). Concretamente, los datos para Santa Marta muestran que el 45% de la población mayor de 5 años usa computador personal, y que existen 4 empresas proveedoras de internet (datos MinTIC 2011). La absorción de las TIC en el nivel empresarial, muestra un panorama más favorable, donde sólo el 10% de las empresas no utilizan internet. Entre el conjunto de empresas restante, destaca su uso para el correo electrónico (69%), la investigación de productos (59%) y el contacto con los proveedores (31%). No obstante, solo el 7% de éstas dispone de página web (datos de acuerdo al Balance de Rutas Empresariales). En el ámbito educativo, en 2012 existía una media de 47 estudiantes por equipo de cómputo y un 23% de sedes educativas conectadas a internet de banda ancha (Plan de Desarrollo 2012-‐2015). Con el propósito de mejorar la conectividad de Santa Marta, se han llevado a cabo diversas iniciativas, tales como el Programa de “Tecnologías de la Información y la Comunicación TICS”, incorporado en el Plan de Desarrollo, que pretende fomentar y apropiar el uso de las TIC en las sedes educativas de la ciudad, mediante la dotación de equipos y personal cualificado. Asimismo, la utilización generalizada de las TIC y su penetración en las Mipymes es una de las iniciativas propuestas a través del Plan Regional de Competitividad. Con todo lo expuesto anteriormente, podemos inferir la tendencia positiva que Santa Marta ha experimentado en términos de mejora de la competitividad territorial y del desarrollo económico local. Sin embargo, el camino iniciado por la ciudad, lejos de estar consolidado, requiere de la alineación, activación y desarrollo de los diferentes planes, programas y proyectos que tanto a nivel municipal, como departamental, regional y nacional han sido diseñados a tal efecto. 61

E. Inclusión social La calidad de vida de la población de Santa Marta, está determinada por varios factores que deben ser abordados bajo una visión multidimensional, así como en relación a la forma en que llegan a determinar la ocupación del territorio. Las situaciones de inequidad y falta de acceso se reflejan en los espacios de la ciudad y ante la falta de acción, tienden a perpetuar ciclos de pobreza y exclusión. No obstante, las dinámicas económicas urbanas así como la cultura del lugar, pueden constituir las principales herramientas para revertir este ciclo y dar origen a transformaciones positivas a partir de los valores del lugar. Gráfico 5. Pobreza y Pobreza extrema en las ciudades del “Eje Caribe”

30,0

34,1 26,6

8,0 25,5

Pobreza Extrema

Pobreza

40,0

6,0 4,0

20,0

4,3

3,6

2,0

10,0 0,0

7,2

0,0 Cartagena Santa Marta Barranquilla Cartagena Santa Marta Barranquilla Fuente: Elaboración propia a partir de la información del DANE.

De acuerdo con los índices de pobreza calculados (DANE), en el Distrito de Santa Marta el porcentaje de personas bajo la línea de pobreza asciende al 31,4%, mientras que el de pobreza extrema alcanza el 7,2%. Ambos indicadores se encuentran por encima de lo que se consideraría como un desempeño aceptable en el marco de referencia de la metodología ICES, y en unos promedios más bajos en relación con Barranquilla y Cartagena, ciudades con las que conforma el eje Caribe (ver gráfico 5). De igual forma, el coeficiente GINI que mide la desigualdad de ingresos indica que en Santa Marta existe una brecha considerable pues se ubica en 0,45 (DANE, 2013). Esto denota un bajo desempeño de las políticas de equidad social que acerca la ciudad al promedio nacional de 0,53 (DANE, 2013).

Gráfico 6. Tasa de desempleo en las ciudades del “eje Caribe” 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% Barranquilla Cartagena Santa Marta Nacional tasa de desempleo

Fuente: Elaboración propia a partir de la información de Desempleo de DANE.

La tasa de desempleo de la ciudad de Santa Marta corresponde a 10,3% (DANE 2015), lo que la ubica en promedio dos puntos por encima del promedio de las ciudades del “eje Caribe”, e inclusive sobre el promedio nacional que se ubica en el 9,10%. La tasa de dependencia es de 50,7 por cada 100 personas, esta cifra indica que la población en edad activa crece de forma dependiente respecto a la población potencialmente inactiva. De acuerdo con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU, las ciudades deben “Asegurar una vida sana y promover el bienestar para todas las edades” a través de campañas de alerta temprana de enfermedades, reducción de riesgos y la gestión de los riesgos de salud a nivel municipal. La tasa de mortalidad infantil para Santa Marta es de 10,8 por cada mil nacidos vivos, cifra considerablemente menos al nivel nacional (17,5 por cada mil), así mismo, la cobertura de menores de un año con la vacuna DPT para el año 2010 fue de 85%, un porcentaje alto aunque presento disminución en comparación con años anteriores. Cabe también resaltar el alto índice de embarazo adolescente (86,02 por cada mil nacidos vivos), cifra bastante alta que tiene un alto impacto en la trampa de pobreza latente en la ciudad, y que se configura como un foco de inequidad. Tabla 4. Tasa de cobertura neta de educación Nivel Transición Primaria Secundaria Media Total

2013 Santa Marta Colombia 57,52 58,94 83,5 85,39 73,26 72,14 40,78 41,29 87,92 87,55

2014 Santa Marta Colombia 59,00 55,96 75,00 84,14 70,00 71,87 53,00 40,52

Fuente: Ministerio de Educación Nacional, 2014.

En materia educativa, la ciudad afronta retos en todos los ciclos, ya que la cobertura en varios de los niveles educativos se encuentra por debajo del promedio nacional (ver Tabla 4). De igual forma, existen problemas en cuanto a la calidad; los resultados de las pruebas SABER del año 2014 para los estudiantes de quinto y noveno arrojan resultados que demuestran bajo desempeño. Únicamente el 27% de los evaluados se encuentran en un nivel satisfactorio en las pruebas de lenguaje y el 13% en las pruebas de matemáticas. Para afrontar esta situación, el Distrito adelanta iniciativas como el programa de Alimentación Escolar en el que se suministra a los niños y niñas de estratos 1, 2, y 3 un suplemento alimenticio diario, con el fin de generar condiciones óptimas para que este grupo poblacional pueda lograr las condiciones básicas necesarias para fortalecer sus capacidades de aprendizaje. La condición de Santa Marta como receptora de población desplazada, hace más compleja la situación de vulnerabilidad de la población y las posibilidades del gobierno local por satisfacer las demandas de servicios sociales de la población. Según lo plantea el Plan de Desarrollo 2012-‐2015 realizado por la Alcaldía Distrital de Santa Marta, entre el 1997 y el 2011, la ciudad recibió 114.995 personas desplazadas. Esto la ubica en el tercer lugar luego de Bogotá y Medellín respectivamente. La población de desplazados recibidos en Santa Marta representa el 2.96% del total de personas en situación de desplazamiento nacional mientras que su población total sólo representa el 0.98% de la población nacional.

Uno de los principales retos que afronta la ciudad, es lograr que sectores más amplios de la población y en especial los sectores vulnerables, participen de los beneficios económicos que conlleva el desarrollo de las diferentes actividades económicas que constituyen la vocación de la ciudad. El Programa de la Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD, realizó el estudio “Oportunidades de inclusión productiva para poblaciones en situación de pobreza y vulnerabilidad en el Distrito Turístico de Santa Marta”, en el que se destacan las siguientes conclusiones y recomendaciones: • Con los cambios hechos por la Nación en el sistema de reasignación de regalías, la ciudad podrá verse beneficiada con recursos para intervenir zonas deprimidas, invertir en infraestructura y desarrollar proyectos de emprendimiento que generen empleo y ayuden a disminuir los índices de pobreza. • Los beneficios tributarios que han favorecido el desarrollo del sector hotelero y la segunda vivienda, mueven un flujo importante de capital, que con una oferta adecuada de servicios podría permanecer en la ciudad. • El escenario de post-‐conflicto y la ley de reparación de víctimas estimularán el regreso de la población desplazada a las zonas rurales, reactivando la economía agropecuaria en la región del Magdalena. • La población objeto del estudio reconoce que los sectores con mayor demanda laboral son turismo, hotelería, comercio y construcción, sin embargo encuentran barreras de formación para poder acceder a estos empleos. • El turismo es la principal actividad económica de la ciudad porque logra una mejor redistribución de los beneficios económicos entre la población, sin embargo existen retos para absorber la gran proporción de informalidad en la cadena de valor de este sector. • Con el desarrollo de proyectos estratégicos en la ciudad se puede abrir un importante número de puestos de trabajo, sin embargo se requiere fortalecer el capital humano, como mínimo en nivel técnico. • Se debe estudiar a profundidad sí la oferta educativa corresponde a la demanda laboral de las empresas e industrias asentadas en la región.

F. Entorno fiscal y gestión pública Las finanzas públicas de Santa Marta desde el año 2010 se han caracterizado por presentar resultados favorables en términos de aumentos de los ingresos tributarios, de la sostenibilidad del gasto de funcionamiento, de la capacidad de generación ahorros para el pago de las acreencias y del crecimiento considerable de la inversión pública. Todo ello se ha traducido en un mejoramiento sostenido en su desempeño fiscal. De acuerdo con las mediciones que anualmente realiza el Departamento Nacional de Planeación (DNP), el índice del desempeño fiscal46 para Santa Marta pasó de alcanzar 56,15 puntos (de máximo 100 posibles) en 2007 a 80,9 puntos en 2013. • Ingresos Según cifras oficiales correspondientes a 2014, los principales ingresos municipales de Santa Marta fueron las transferencias nacionales (65%) y los ingresos tributarios (26%). Dentro de estos últimos se destaca la contribución del Impuesto Predial y del Impuesto a la Industria y Comercio, que aportaron 11% y 9% de los ingresos totales, respectivamente. Lo anterior evidencia la alta dependencia que tiene el Distrito de Santa Marta de las transferencias de la Nación47. Las cifras reportadas por la Alcaldía muestran que, entre 2010 y 2014, los ingresos corrientes crecieron a una tasa promedio del 21 % (ver Tabla 5). A su vez, este crecimiento se ha traducido en una ganancia de participación de los mismos con respecto a los ingresos totales, al pasar de representar el 24% en 2010 al 32% en 2014. Este rápido crecimiento fue resultado principalmente del mejoramiento de los ingresos tributarios, consecuencia del significativo incremento en la recaudación del impuesto predial, dado el proceso de expansión de la construcción de la ciudad y de la actualización del catastro en el 2012. No obstante lo anterior, el recaudo por predial solo alcanza el 35% de facturado, lo que ha llevado a que la cartera por cobrar por este impuesto supera los $ 400.000 millones48. Cabe anotar, que el recaudo de impuestos estuvo concesionado entre 2002 y mayo del 2015 a través de la Firma “Recaudos y Tributos” cuya gestión de cobro fue poco eficiente49. Terminada la concesión el reto para la Alcaldía es retomar la administración del tributo, para lo cual debe fortalecer la estructura administrativa, tecnológica y de personal que le permita, entre otras, realizar la labor de fiscalización y cobro coactivo. Por último, el 2014 se caracterizó por los resultados positivos del balance financiero del Distrito, los cuales se vieron reflejados al final del año en la disponibilidad de recursos cercanos a $ 217.000 millones para financiar nuevas inversiones. Recursos del balance sin ejecutar de años anteriores por

El Índice de Desempeño Fiscal, estimado por el DNP, permite analizar la gestión fiscal de los gobiernos departamentales y municipales alrededor del cálculo de un índice integral que se construye a partir de los siguientes indicadores: 1) capacidad de autofinanciamiento de sus gastos de funcionamiento; 2) respaldo del servicio de la deuda; 3) dependencia de las transferencias y regalías; 4) generación de recursos propios; 5) magnitud de la inversión; y 6) capacidad de ahorro. El índice se calcula en una escala de 0 a 100, donde calificaciones cercanas a 100 corresponden a los municipios de mejor desempeño. 47 Ciudades similares que hacen parte de la iniciativa ICES como Bucaramanga, Pereira y Manizales, presentan tasas menores de dependencia de las transferencias nacionales; 36%, 54% y 59% respectivamente. 48 De acuerdo con la información de la Secretaría de Hacienda Distrital, 8.000 deudores tienen el 70% de la cartera morosa. 49 La Ley 386 del 2010, declaró ilegal los acuerdos de intermediación con privados para el recaudo de impuestos.

$ 144.448 millones50, fueron el principal componente de este resultado. El elevado rezago presupuestal ha sido recurrente en los últimos años y evidencia las debilidades que tiene la Administración Distrital en la planeación y en la capacidad de ejecución del gasto. • Gastos Los gastos de funcionamiento crecieron a una tasa promedio del 23,3% en términos reales y representaron en 2014 el 28,1% de los ingresos corrientes, encontrándose por debajo del límite legal establecido en la Ley 617 de 2000. El gasto de inversión del Distrito alcanzó en promedio para el período 2010-‐2014 el 90% del gasto total, creciendo en términos reales a un ritmo promedio de 12% anual51, con una inversión pública de $ 401.000 millones en el año 2014, de los cuales $ 195.000 millones se destinaron a la Formación Bruta de Capital Fijo. Tabla 5. Tipo Balance fiscal Distrito de Santa Marta. BALANCE FISCAL DISTRITO SANTA MARTA Millones de pesos Constantes 2014

CUENTA

INGRESOS TOTALES INGRESOS C ORRIENTES INGRESOS TRIBUTARIOS PREDIAL INDUSTRIA Y COMERCIO SOBRETASA A LA GASOLINA OTROS INGRESOS NO TRIBUTARIOS TRANSFERENCIAS INGRESOS DE CAPITAL REGALIAS TRANSFERENC IAS NAC IONALES (SGP, etc.) C OFINANC IAC ION OTROS GASTOS TOTALES GASTOS CORRIENTES FUNCIONAMIENTO SERVICIOS PERSONALES GASTOS GENERALES TRANSFERENCIAS PAGADAS (NOMINA Y A ENTIDADES) INTERESES DEUDA PUBLICA GASTOS DE CAPITAL (INVERSION) FORMACION BRUTAL DE CAPITAL FIJO RESTO INVERSIONES BALANCE CORRIENTE BALANCE FISCAL SALDO DE DEUDA FINANCIERA FUENTE: Ejecuciones Presupuestales reportadas al DNP y FUT C ontaduría

Participación % e n i ngresos y gastos

A2010

A2011

318,521 76,451 59,995 20,548 24,123 4,584 10,740 16,177 279 242,069 16,456 222,684 776 2,153

346,627 97,122 76,974 25,332 30,550 6,805 14,286 19,549 600 249,505 17,134 228,117 641 3,613

A2012 406,114 112,189 93,464 32,504 36,312 8,062 16,586 18,262 464 293,925 9,980 277,995 13 5,938

A2013 493,697 142,086 118,345 44,637 39,444 8,610 25,654 23,214 527 351,611 1,555 342,449 34 7,572

A2014 520,400 164,778 133,457 56,437 45,240 9,470 22,310 30,265 1,057 355,621 11,087 335,963 620 7,951

277,933 20,615 20,551 6,757 8,589 5,204 65 257,318 21,049 236,269 55,836 40,587 5,350

306,697 27,784 27,784 9,713 9,016 9,055 -‐ 278,913 20,681 258,232 69,339 39,930 -‐

322,542 27,553 27,553 10,188 8,358 9,007 -‐ 294,989 117,796 177,193 84,635 83,572 -‐

412,520 36,658 36,658 8,357 12,087 16,214 -‐ 375,862 150,393 225,469 105,429 81,178 -‐

447,664 46,288 46,288 13,295 16,094 16,899 -‐ 401,376 195,788 205,587 118,490 72,736 -‐

A2010 A2011

100% 24% 19% 6% 8% 1% 3% 5% 0% 76% 5% 70% 0% 1%

100% 28% 22% 7% 9% 2% 4% 6% 0% 72% 5% 66% 0% 1%

100% 7% 7% 2% 3% 2% 0% 93% 8% 85% 18% 13% 2%

100% 9% 9% 3% 3% 3% 0% 91% 7% 84% 20% 12% 0%

A2012 A2013 A2014 100% 100% 100% 28% 29% 32% 23% 24% 26% 8% 9% 11% 9% 8% 9% 2% 2% 2% 4% 5% 4% 4% 5% 6% 0% 0% 0% 72% 71% 68% 2% 0% 2% 68% 69% 65% 0% 0% 0% 1% 2% 2% 100% 9% 9% 3% 3% 3% 0% 91% 37% 55% 21% 21% 0%

100% 9% 9% 2% 3% 4% 0% 91% 36% 55% 21% 16% 0%

variación % anual real 2010 -‐ 2014 13.2% 21.3% 22.3% 28.8% 17.2% 20.9% 22.7% 17.9% 51.5% 10.4% 122.7% 11.4% 439.1% 41.2%

100% 10% 10% 3% 4% 4% 0% 90% 44% 46% 23% 14% 0%

Fuente: Ejecuciones presupuestales reportadas al DNP y FUT Contaduría

Informe de Viabilidad Fiscal de Santa Marta. Ministerio de Hacienda La Administración Distrital tiene a su cargo la ejecución de obras de infraestructura vial, equipamiento urbano, programas de vivienda, saneamiento ambiental y la prestación de servicios básicos a la ciudadanía como educación, salud, agua potable y saneamiento, recreación, etc. 51

13.0% 23.3% 23.4% 22.4% 18.9% 39.4% 12.1% 131.4% -‐0.9% 20.8% 23.6%

La Formación Bruta de Capital Fijo fue la variable de mayor expansión, creciendo a una tasa real promedio de 131%. A finales de 2014, este tipo de inversión representó el 44% de los gastos totales. Sin embargo, Santa Marta presenta deficiencias en su capacidad de formular proyectos de inversión pública. Lo anterior, evidencia la necesidad de que el Distrito conforme una Gerencia de Proyectos, que incluya expertos en planificación y formulación de proyectos, orientada a apoyar a las oficinas sectoriales de la Alcaldía en la preparación y ejecución oportuna de proyectos de calidad. • Deuda pública52 De acuerdo con la ley de Endeudamiento Territorial (Ley 358 de 1997), el Distrito se encuentra en instancia autónoma de endeudamiento para la vigencia 2015, con un indicador de sostenibilidad de la deuda de 20%, por debajo del 80% que establece la ley. Sin embargo, teniendo en cuenta el pasivo no financiero generado principalmente en el sector salud, y sus cuentas por pagar no canceladas oportunamente, permiten establecer una estimación más real de la capacidad de endeudamiento, ubicando al Distrito en un indicador de sostenibilidad de la deuda del 117%53. • Pasivos contingentes54 Los procesos judiciales en contra de la Administración siguen representando riesgo alto para las finanzas de Santa Marta, de igual manera, estas continúan registrando pasivo no financiero, lo cual afecta su capacidad real de endeudamiento en la medida que incrementa el saldo de la deuda y limita su sostenibilidad. Las demandas judiciales reportadas por la oficina jurídica a marzo de 2013 muestran 266 procesos cuyas pretensiones ascienden a $ 63.977 millones55. De acuerdo con la información reportada por la Secretaría de Hacienda, en agosto del 2015 las acreencias del sector salud, ascendían a $ 46.577 millones, las del sector educación a $ 25.000 millones y las correspondientes a procesos laborales estaban cercanas a los $ 40.000 millones. Por lo anterior, es recomendable la actualización de la información del pasivo contingente originado en procesos judiciales y el generado por las entidades descentralizadas que puede terminar siendo asumido por el Distrito. Así mismo, es necesario analizar impacto financiero del pasivo contingente sobre las finanzas del Distrito y fortalecer los mecanismos de defensa jurídica de la entidad. • Gestión financiera pública Si bien la Administración Distrital ya cuenta con dos proveedores de sistemas de información (la Firma PST encargada de suministrar el software para el manejo de la contabilidad, presupuesto y tesorería y la firma “Informática y Tributo” encargada del software para el manejo de impuestos), su cobertura institucional es insuficiente, ya que no incluye a entidades municipales

Informe de Viabilidad Fiscal del Distrito de Santa Marta 2014. Ministerio de Hacienda. De acuerdo con la ley, la duda es sostenible cuando el saldo de la deuda financiera es inferior al 80% de los Ingresos Corrientes de Libre Destinación. 54 Informe de Viabilidad Fiscal del Distrito de Santa Marta 2014. Ministerio de Hacienda. 55 De acuerdo con el informe de viabilidad fiscal elaborado por el Ministerio de Hacienda, se evidencia que el mayor número de procesos correspondió a acciones de nulidad y restablecimiento del derecho (180), con participación dentro del total de las demandas del 26%, seguido por las acciones de reparación directa (58), que representaron el 63%. 53

descentralizadas y los módulos vigentes no están todos integrados. En este contexto, surge la oportunidad de optimizar el sistema de administración financiera, ampliando su cobertura a todas las dependencias y secretarías de la Alcaldía y a las entidades descentralizadas del Distrito, con el propósito de hacer más eficientes los procesos de gestión, y mejorar la calidad y oportunidad de la información, incluyendo el seguimiento físico de proyectos a cargo de la Alcaldía. • Organización Institucional Se requiere optimizar la estructura funcional de la Administración central del Distrito, incluyendo sus procesos y procedimientos, estructura de cargos y funciones, y la modernización de sus plataformas tecnológicas. Como parte de este proceso, es necesario establecer un balance más adecuado entre funcionarios estables y contratistas que sea compatible con las funciones de la entidad; la actual Administración Distrital cuenta con 189 funcionarios de planta y 350 contratistas. Dada la alta proporción de contratistas en la Alcaldía, es necesario que el Distrito elabore un estudio de modernización de planta para que incorpore el personal que requiera para cumplir con su misión constitucional, dada la holgura en su indicador de gastos de funcionamiento. En particular es prioritario conformar al interior de la Secretaría de Hacienda una dependencia que se encargue del cobro y fiscalización de los tributos, tarea que venía ejecutando una empresa privada y que recientemente fue asumida nuevamente por la Administración Distrital. Lo anterior, permitirá que el Distrito pueda atender con mayor eficacia y eficiencia sus competencias y ejecutar las acciones estratégicas materializadas en diferentes planes (tales como el Plan Maestro Quinto Centenario, el Plan de Desarrollo Municipal y Plan de Ordenamiento Territorial, el cual se encuentra en proceso de actualización). A continuación se listan los principales problemas y oportunidades de mejora en el desempeño de las finanzas públicas de Santa Marta: • Bajas tasas del predial que se encuentran por debajo de las autorizadas por Ley, desactualización de las bases tributarias56 y limitada capacidad en las gestiones de cobro. • No se ha logrado una actualización permanente del catastro, dejando de recaudar un mayor valor en el impuesto predial (IP) y nuevos ingresos por plusvalía urbana. • Baja capacidad administrativa para la fiscalización del ICA, que permita reducir la evasión. • No se cuenta con un sistema de gestión financiera y presupuestal que permita mayor articulación entre las diferentes dependencias de la Administración, estandarizar los procesos y realizar seguimiento físico y presupuestal a los programas y obras que adelanta la Alcaldía. • El Distrito no cuenta con suficiente capacidad técnica para estructurar proyectos de inversión. • Los principales riesgos continúan siendo el alto nivel de acreencias, el nivel contingencias y la alta participación de los pagos de los pasivos pensionales en el gasto de funcionamiento. • La estructura administrativa, requiere de un ajuste de la planta de personal y una revisión de cargos y funciones, que le permita a la Administración cumplir eficientemente con sus competencias. 56

En el caso del IP, existe un proceso natural de desactualización de la información del catastro urbano, a lo cual se añade la necesidad de actualizar las bases de datos referidas a la nomenclatura urbana, que se modifican constantemente por las dinámicas del desarrollo urbano y la movilidad socioeconómica. En el caso del ICA, la dinámica de la economía local genera la necesidad de actualización de la base de contribuyentes, ante la permanente generación de nuevos emprendimientos comerciales y de servicios.

El reto en materia Fiscal se centra en mejorar las rentas tributarias, acercando los recaudos a sus niveles potenciales, de manera que se generen mayores recursos para la inversión, se facilite el pago a los acreedores y se consolide la solidez financiera de la ciudad. Lo anterior se logrará, una vez se adelanten las siguientes acciones: Conservación del Catastro y Actualización de la Nomenclatura Urbana. Se requiere implementar un proceso de actualización permanente del catastro (conservación) que permita identificar en tiempo real los desarrollos urbanísticos (nuevas construcciones y cambios de usos) lo cual permitirá recaudar un mayor valor predial (IP) y nuevos ingresos por plusvalía urbana. Así mismo, se requiere actualizar la nomenclatura urbana, para facilitar el control del recaudo y las actuaciones tributarias coactivas y persuasivas. De acuerdo con la Ley, la tarifa del predial puede oscilar entre el 3 por mil y el 16 por mil del valor catastral y para las tierras ociosas en el área urbana (“lotes de engorde”) la tarifa máxima está en 33 por mil, sin embargo, en Santa Marta las tarifas están por debajo del 8 por mil y para las tierras ociosas en 14 por mil. La Administración municipal de Santa Marta, presenta limitaciones para un adecuado proceso de fiscalización, conservación del catastro y cobro del impuesto predial. Para resolver lo anterior, la ciudad requiere de una plataforma de información que permita articular y poner en línea la base de información del impuesto predial, el catastro municipal el cual es administrado por el IGAC y la base de información que administra la Oficina de Registros de Instrumentos Públicos. Así mismo, se requiere fortalecer el equipo de funcionarios encargados de las labores de fiscalización y cobro coactivo. Fortalecimiento del impuesto de Industria y Comercio (ICA). El ICA representa el segundo impuesto de importancia para la ciudad, el cual grava las actividades comerciales, industriales y de servicios que se realizan en el municipio, sin embargo, la recaudación podría aumentar si la Administración logra mejoras en la gestión de información y en las bases de datos para su fiscalización. Para ello el Distrito debe realizar un convenio con la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) que le permita al municipio tener acceso a la información exógena de esta institución57. Lo anterior le permitiría al Gobierno Distrital hacer cruces entre la información reportada por el contribuyente al Distrito para el pago del ICA y la información que el mismo contribuyente le reporta a la Nación a través de la DIAN para el pago del impuesto a la renta. Implementación de un Programa de Cultura Tributaria. Para enfrentar los problemas de baja recaudación y evasión de los impuestos, se requiere diseñar e implementar un programa de cultura tributaria, orientado a sensibilizar a la población acerca de la importancia del cumplimiento de las obligaciones tributarias de los contribuyentes para el desarrollo económico y social de la ciudad. El programa debe incluir la ejecución de campañas de difusión masiva, el desarrollo de actividades pedagógicas, un trabajo directo con organizaciones de la sociedad civil y el establecimiento de incentivos para promover el pago voluntario y oportuno de los impuestos, entre otras. 57

La DIAN se ha preparado para contrarrestar la evasión. Para ello están cruzando la información de diferentes fuentes, como el Muisca, las cámaras de comercio, los registros de instrumentos públicos, las superintendencias, la banca, la Uiaf y hasta fuentes internacionales para detectar a los que intentan evadir el pago de impuestos

Implementación de Participación en la Plusvalía Urbana58 y de la Contribución de valorización59. Las acciones urbanísticas que viene desarrollando la Administración Distrital así como el “Plan Parcial del Puerto de Santa Marta y su Área de Influencia”, están generando beneficios privados que se traducen en crecimientos de los precios del suelo. En este sentido, implementar la participación en la plusvalía le permite a la Administración Distrital recuperar un porcentaje60 de la plusvalía generada por acciones urbanísticas que adelante la Administración Distrital61 La actualización del POT, el cual se encuentra en proceso, será la oportunidad para que la ciudad implemente el cobro por Plusvalía62. El aprovechamiento de este gravamen le genera el reto a la ciudad de conservar el catastro actualizado y fortalecer la capacidad técnica de la Secretaría de Planeación, de Hacienda y de los funcionarios del Instituto Geográfico Agustín Codazzi (IGAC)63 que les permita poder interpretar el contenido de las normas urbanísticas y arquitectónicas, con base en las cuales se harán los avalúos para el cálculo del efecto plusvalía. Así mismo, los funcionarios deberán conocer el comportamiento del mercado del suelo y de las características de los procesos inmobiliarios, para los cuales se requiere fortalecer los sistemas de información64. Por último, la contribución por valorización, la cual recae sobre la propiedad inmueble y que puede ser exigido por el Distrito cuando realiza una obra de beneficio social y que redunde en un incremento de la propiedad inmueble, resulta relevante para la ciudad en un momento en el cual se vienen desarrollando importantes obras de infraestructura. Sin Embargo, el reto para la Administración Distrital, es desarrollar en el corto plazo la capacidad administrativa y técnica para poder implementar esta contribución, que no ha sido cobrada desde hace 30 años. • Fortalecimiento de la capacidad de inversión pública del Gobierno Distrital. La Administración Distrital no cuenta con suficiente capacidad técnica y operativa para estructurar proyectos de inversión, que le permitan aprovechar los nuevos y mayores recursos provenientes de 58

De acuerdo con la ley 388 de 1997, la Participación en la Plusvalía es una obligación por la cual el propietario de un inmueble debe pagar un valor calculado sobre el mayor precio que adquiere el bien por las acciones urbanísticas que realiza el Estado. 59 La contribución de valorización no es un impuesto, porque no grava por vía general a todas las personas sino un sector de la población que está representado por los propietarios o poseedores de inmuebles que se benefician, en mayor o menor grado, con la ejecución de una obra pública. 60

De acuerdo con la ley 388 del 97, los porcentajes deben ser fijados por el Concejo Municipal y deben estar en rango entre el 30% y el 50%. 61 La participación en la Plusvalía está contemplada en el Estatuto Tributario de Santa Marta, sin embargo, no ha sido reglamentada. 62 Las acciones urbanísticas a partir de las cuales la Ley autoriza la recuperación de la plusvalía son las siguientes: i) la incorporación de suelo rural a suelo de expansión urbana o la consideración de parte del suelo rural como suburbano; ii) la autorización de un cambio de uso, a uno más rentable, y iii) la autorización de un mayor aprovechamiento del suelo en edificación. 63 IGAC, corresponde a la sigla del Instituto Geográfico Agustín Codazzi, entidad Nacional con asiento en la ciudad encargada de administrar el catastro municipal. 64 Para el caso de Bogotá, en la primera fase de implementación de este gravamen, La falta de conocimiento del comportamiento del mercado del suelo y de las características de los procesos inmobiliarios por parte de los funcionarios responsables de su aplicación, llevó a que sobre una presunción inicial de que los predios generadores de plusvalía se acercaban a 18.000, solamente el 31% de estos resultó ser generador de efecto plusvalía. Tomado de: Primera experiencia de recuperación de la plusvalía urbana para la colectividad, en el marco de la ley de desarrollo territorial. María Clara Vejarano.

ingresos de libre destinación que resultarán como consecuencia del aumento del recaudo tributario y de la ventaja que tiene la ciudad de atraer nuevos inversionistas. Lo anterior se ha visto reflejado en la baja ejecución de los recursos de inversión, que para el año 2014 representó el 30% de los recursos disponibles. Lo anterior le planeta el reto a la ciudad de ajustar su estructura administrativa y conformar una Gerencia de Inversión Pública o Gerencia de Proyectos, con capacidad de coordinar y dar cumplimiento a las políticas de inversión pública de la ciudad, garantizando su coherencia con el Plan de Desarrollo Municipal, con los lineamientos que establezca en nuevo POT, con el Plan Plurianual de Inversiones y con lo que establezca el Plan Maestro Quinto Centenario. La Gerencia deberá encargarse del diseño y aplicación de instrumentos orientados a consolidar una cultura de proyectos y realizar el seguimiento a los recursos públicos.

•

Fortalecimiento de la Capacidad de Administración Financiera de la Administración Distrital.

El Distrito no cuenta con un sistema de gestión financiera y presupuestal que permita mayor articulación entre las diferentes dependencias de la Administración, estandarizar los procesos y procedimientos y realizar seguimiento físico y presupuestal a los programas y obras que adelanta la Alcaldía65. El desempeño financiero puede progresar si se mejoran los procedimientos de planificación financiera y se adoptan procedimientos e información compatibles con los estándares internacionales. Fortalecer la planificación financiera requiere la puesta en marcha de un Sistema Integral de Administración Financiera, que permita ordenar la gestión administrativa, simplifique los procesos en materia financiera e integre eficientemente la información generada en las diferentes secretarías de la Alcaldía con las áreas de presupuesto, tesorería y contabilidad, generando registros únicos de operaciones. Seis entidades territoriales cuentan con este tipo de sistemas apoyadas por el BID66. Los resultados se han traducido no sólo en mayores recursos para las entidades, sino además en mayor transparencia, seguridad y eficiencia en el manejo de los recursos públicos. Con la implementación del anterior sistema se espera, entre otras, lograr una mayor interacción y comunicación entre las diferentes dependencias de la Administración al manejar una única información, mejorar la calidad y oportunidad de la información, estandarizar los procesos y procedimientos, consolidar la información, disminuir el riesgo de incumplimiento de las normas, mejorar la cultura organizacional y disminuir los costos operativos. • Eliminación de Riesgos a las Finanzas Públicas De acuerdo con la información reportada es evidente que Santa Marta enfrenta riesgos importantes en materia de acreencias y contingencias, lo que ocasiona dificultades para atender la totalidad de los compromisos corrientes y los adquiridos en vigencias anteriores. Para reducir los anteriores riesgos el Distrito debe fortalecer las capacidades de los funcionarios de la Administración para identificar adecuadamente las acreencias en curso y las nuevas que viene experimentando el Distrito, así como crear un modelo de defensa jurídica que blinde a la entidad de pretensiones injustificadas y minimice la pérdida de procesos. Ello implica crear un sistema de gestión de obligaciones contingentes, con el fin de disminuir los gastos asociados a las demandas judiciales, realizar las respectivas provisiones y mejorar la planeación financiera de mediano plazo.

La secretaría de Hacienda Distrital, actualmente cuenta con dos proveedores de sistemas de información: la Firma PST encargada de suministrar el software para el manejo de la contabilidad, presupuesto y tesorería y la firma “Informática y Tributo” encargada del software para el manejo de impuestos. 66 El Programa BID – FOSIT se implementó en Antioquia, Caldas, Cundinamarca, Valle, Cali y Medellín. En el primer año de operación, para el promedio de las cinco entidades, el incremento en el recaudo fue de más del 15%. En Cali, por ejemplo, la dependencia de terceros para la operación de las rentas ascendía a cerca de $7.000 millones, con la primera fase los ahorros fueron del orden de $1.500 millones.

Así mismo, se hace necesario implementar una metodología de identificación, medición y valoración de pasivos contingentes, así como en el desarrollo de herramientas técnicas (aplicativo), con la constitución de los parámetros básicos para determinar el impacto fiscal de los pasivos contingentes. • Reforma Administrativa de la Alcaldía Distrital de Santa Marta. La Administración Distrital registra una alta proporción de personal contratado (65%) cumpliendo funciones misionales, evidenciándose la necesidad de que el Distrito elabore un estudio de diagnóstico y propuesta de optimización de la estructura funcional de la Alcaldía. Con la reforma administrativa, el Distrito podrá incorporar el personal que requiera para cumplir con su misión constitucional, dada la holgura en su indicador de gastos de funcionamiento. Por último, el análisis anterior permite afirmar que existen márgenes importantes de mejoramiento en materia de generación de rentas propias y de fortalecimiento de capacidades de administración pública de la ciudad. Ello dependerá de la decisión que tome la nueva Administración Distrital a partir del 2016 para mejorar los procesos de administración tributaria y de ejecución del gasto público, estimular el desarrollo económico local y atraer inversiones, de manera que se generen mayores rentas que reduzcan la dependencia de transferencias y estimulen la autonomía local.

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