Liderazgo Real de los fundamentos a la prรกctica
Rodrigo Jordรกn Marcelino Garay
Segunda Edición, Santiago, 2014. Foto Portada: Expedición Everest 2012, Fotografía de Eugenio Guzmán. ISBN: 978-956-8333-13-3 Registro Propiedad Intelectual: Nº 242441 Colaboración: Cristian Santos Guillermo Trujillo Equipo Vertical Capital Humano Re Diseño: Omar Céspedes - Disomce, diseño + innovación www.disomce.com Impresión: QuadGraphics Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida, mediante cualquier sistema electrónico, mecánico, fotocopiado, de grabación, de recuperación de información, sin la expresa autorización de Vertical S. A.
El liderazgo no sólo debe lograr la cima de una montaña, sino que además, cuidar el descenso al Campamento Base.
Cuerdas fijas en la pared del Lhotse, Lhotse, 2006. Fotografía de Sebastián Irarrázabal.
A Patty, incondicional compañera de muchas rutas y sueños, por su siempre paciente y firme apoyo, y a mis hijas Claudia y Marcela, fruto de amor y legado de futuro; todas ellas, causa y sentido de los pasos importantes que doy. Marcelino Garay A Pachi, Sofía, Natalia y Elisa, mi primera cordada, que acompañan cada una de las aventuras que desarrollo y que con infinita generosidad acomodan sus vidas, a fin de que los sueños se hagan realidad. Rodrigo Jordan
Índice Agradecimientos Prólogo a la segunda edición Prólogo de Michael Useem Prólogo de Alejandro Weinstein Introducción Primera parte: Fundamentos Capítulo 1: Teorías y modelos de liderazgo Capítulo 2: Descriptor de liderazgo de Campbell Capítulo 3: Rejilla de liderazgo Capítulo 4: Liderazgo situacional Capítulo 5: Modelo interaccional de liderazgo Capítulo 6: Liderazgo y visión Capítulo 7: Liderazgo ejemplar Capítulo 8: Liderazgo emocional Capítulo 9: Liderazgo excepcional Capítulo 10: Liderazgo adaptativo Segunda parte: Un Modelo de Integración y Práctica Capítulo 11: Modelo de Liderazgo Delta MLD Capítulo 12: Propósito del Equipo Capítulo 13: Objetivos 3CD y las actividades claves: El Alineamiento táctico del Equipo Capítulo 14: Triángulo de habilidades y el autoliderazgo Capítulo 15: Valores: base de la convivencia Conclusiones Capítulo 16: Un Nuevo Paradigma de Liderazgo
En su obra especialmente innovadora en el arte de liderar que llama Liderazgo real, Rodrigo Jordan define un nuevo estilo de liderazgo y un nuevo estilo de líder. Desde el mundo corporativo al mundo del montañismo, Rodrigo Jordan ha demostrado su habilidad para liderar. Ahora comparte sus teorías con cada uno de nosotros en un tratado fascinante e inspirador. Gilbert Grosvenor Chairman, Board of Trustees National Geographic Society Rodrigo Jordan es un líder consumado, habiéndose probado a sí mismo en las montañas, clases y salas de directorio del mundo. Para aquéllos que, como yo, hemos tenido la suficiente fortuna de verlo trabajar ayudando a otros a desarrollar estas habilidades, el aprendizaje es inmenso. Rodrigo Jordan define el éxito no sólo por el producto final, sino además por el equipo que se forma para lograrlo, así como por los procesos que se desarrollan para alcanzar el objetivo. En este libro, Jordan comparte una selección de las más importantes teorías académicas de liderazgo, teorías que ha examinado en el mundo real y que sabe que son efectivas al enfrentar no sólo a la montaña más peligrosa del mundo, sino también al aparentemente insuperable problema de la pobreza. Además, comparte muchas nuevas contribuciones al puzzle del liderazgo, específicamente sus pensamientos sobre la importancia, a menudo poco reconocida, del equipo correcto de personas para lograr cualquier meta. Este libro no es para los que quieren estar solos en la cima de todo (la teoría de liderazgo del “gran hombre” está prácticamente desterrada); es para aquéllos que desean generar un impacto positivo en el mundo y entender mejor cómo pueden trabajar con y a través de otras personas talentosas para lograr este propósito. Evan Wittenberg Leadership Development Google, Inc. Cuando mundos distintos colisionan, se generan ideas renovadoras e innovaciones sorprendentes. Rodrigo Jordan extrae valiosos aprendizajes de la interacción de sus múltiples roles como líder empresarial, profesor universitario, director de ONG, emprendedor social y jefe de expediciones, para ofrecer una perspectiva de liderazgo que
expande los límites establecidos. Esta mirada propone que los grandes desafíos de nuestro tiempo demandan un liderazgo real, y éste requiere de la participación de todos. Lyndon Rego Director, Innovation Incubator Center for Creative Leadership Este libro comienza con una revisión cuidadosa y muy actual de las teorías sobre liderazgo, con ejemplos, comentarios y abriendo discusiones válidas, para culminar con el Modelo Delta de Liderazgo. En todo el libro, y en especial en la descripción de este modelo, uno percibe claramente que quien lo escribe habla desde su experiencia práctica. Es memorable cuando Rodrigo Jordan explica la epifanía que le sobrevino en las montañas de la Antártica, la cual lo llevó a poner los valores en el centro de su modelo de liderazgo. Se trata de una lección de vida arrancada de su propia experiencia de liderazgo y de trabajo en equipo, lo más lejos posible de la letra muerta en un papel. La particular relevancia de este libro proviene de la combinación afortunada de la autoridad de Rodrigo Jordan como estudioso del fenómeno del liderazgo, con su experiencia singular como líder que ha desplegado su práctica en muy diversos ámbitos, y que ha ayudado a muchos a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo. Este libro explica que el liderazgo se ejerce, demostrando que tal ejercicio es posible de aprender. Ricardo Zisis Director Harvard Business Review América Latina
Agradecimientos Si quieres ir rápido, vete solo. Si quieres ir lejos, ve con otros. Proverbio africano Son muchas las personas y organizaciones que nos han ayudado y acompañado en el proceso de crear el libro que está en sus manos. Al finalizar el recorrido, queremos disculparnos sentidamente si no cumplimos con el deber de agradecer como corresponde a todas y cada una de ellas. Nuestras limitadas capacidades nos impiden recordar y reconocer a tantos que, en cada recodo, estuvieron dispuestos a echarnos una mano o a acompañarnos en algún tramo. Agradecemos sinceramente tanto aprecio y generosidad. Como todo proyecto, nuestra travesía tiene su Campamento Base, desde donde surge y se sostiene. Para nosotros es Vertical S.A. y sus sociedades relacionadas, lugar de encuentro y desarrollo; una organización con espíritu de reflexión, cuna de nuestros sueños. Queremos agradecer especialmente a personas que, con su apoyo y trabajo silencioso y constante, resolvieron los diversos detalles de un proyecto de esta naturaleza. Nos referimos a nuestra Secretaria, Milka Benavente; a nuestro Director Financiero, Guillermo Trujillo; y a nuestra Coordinadora de Programas Internacionales, Penny Bamber. Agradecemos a centenares de organizaciones que nos confiaron la capacitación y el entrenamiento de sus equipos de trabajo. Particularmente, a los participantes en los numerosos cursos, talleres y seminarios, porque en cada uno de ellos aportaron entusiasmo, compromiso y reflexión que permitieron generar verdaderas experiencias de aprendizaje. Debemos agradecer también muy especialmente a nuestros alumnos del MBA de la Pontificia Universidad Católica de Chile, quienes han transformado el proceso de enseñanza en una relación bidireccional de enseñanza-aprendizaje, nutriéndonos de su experiencia e inquietudes. Y a quienes han dado el contexto a este foro de aprendizaje: nos referimos a Jorge Herrera y a Nicole Tuteleers, Director y Subdirectora del MBA-UC, respectivamente. A Michael Useem quien, desde Wharton School (Universidad de Pensilvania), supo percibir el esfuerzo de los autores por difundir el aprendizaje y el ejercicio del liderazgo en América Latina, ideando grandes expediciones de liderazgo a la Patagonia, Antártica y Atacama con alumnos de todo el mundo.
A Alejandro Weinstein, compañero de muchas rutas, por su constante apoyo, interpelación y exigencia de llevar la teoría a la práctica y, a la vez, aportar valiosas ideas para ese vital ejercicio. En este camino se han generado oportunidades de encuentro entre proyectos y personas para la acción y la reflexión colectivas. Es el caso del programa de televisión “Liderazgo en persona”, emitido por la señal de cable del Canal 13 de la Pontificia Universidad Católica de Chile en los años 2007 y 2008. Agradecemos a Claudio Gárate, por la confianza en la realización de este programa educativo; a los realizadores de la versión 2007: Felipe Vera, Jorge Leiva y Paula Sáenz-Laguna; y a los realizadores de la versión 2008: Jorge López, Liliana González, Rafael Valdeavellano y Leo Ramos. A los líderes entrevistados, ya que han enriquecido con su mirada y experiencia nuestras voces, alegrándonos profundamente por la riqueza que reflejan sus opiniones y testimonios; no sólo sobre liderazgo, sino sobre el sentido de la vida en general. Nos referimos a Fernando Montes S.J., Ricardo Larraín, Juan Emilio Cheyre, Clarisa Hardy, Arturo Salah, Ascanio Cavallo, Clara Szczaranski, Claudina Núñez, Carlos Cousiño, Juan Antonio Guzmán, Claudio Lucero y Alfonso Díaz, entrevistados en el año 2007. También a Carlos Birkner, Nibaldo Aguilera, Cecilia Castro, Rodrigo Aguilera, Francisco Díaz, Krischna Sotelo, Gonzalo Fuenzalida, Juan Cristóbal Romero, Karen Zúñiga, Camilo Herrera, Carmen Valbuena y Luis Medina, entrevistados en el año 2008. Es imprescindible agradecer la confianza de nuestros patrocinadores, que han hecho posible la realización de este proyecto de televisión, tan unido al presente libro. Nos referimos a Corporación Farmacéutica Recalcine (CFR), en especial a Gía Pozzi y Alejandro Weinstein; a Telefónica CTC Chile S.A., en especial a José Molés y Emilio Gilolmo; a Scotiabank Sudamericano S.A., en especial a James E. Callahan, Javier Arriagada, Juanita Rodríguez, Rodrigo Espinosa y Mónica Guzmán; y a Cía. de Seguros de Vida Consorcio Nacional de Seguros S.A., en especial a Nicolás Gellona. Agradecemos a Ignacio Flores, importante ejecutivo, por la aplicación del modelo del triángulo de habilidades en una empresa de más de quinientos trabajadores. Gratitud por aquellas personas que compartieron importantes trechos de nuestro camino y que en conversaciones profundas, desinteresadas y muchas veces incisivas, nos llevaron a enmendar el camino y/o a retomarlo con más fuerza. Nos referimos a Ana María Bravo, Luz Eugenia Mundaca, Tomás Grifferos, Eugenio Guzmán, Aldo Boitano y Javier Santos. Un reconocimiento especial a todos nuestros amigos expedicionarios con quienes hemos aprendido en la ruta. Una especial mención a aquéllos que se han quedado hasta casi el final de la travesía. A
Enrique Larenas, por su incondicional apoyo, creatividad y cariño, con lo cual aportó al diseño y al orden de nuestras ideas. A Teresa Pérez quien, junto con su calidez y optimismo a toda prueba, supo orientar y aclarar la redacción de nuestras ideas. Finalmente, luego de la aventura que ha significado desarrollar este primer libro en conjunto, regresar a casa, lugar de pleno respaldo y seguridad al cual restamos tiempo para terminarlo: nos referimos a nuestras familias.
Prólogo a la segunda edición “Sólo los pies del viajero saben del camino”. Proverbio Maasai Hace ya varios años iniciamos un camino de compartir conocimientos y experiencias en torno al liderazgo y al trabajo en equipo, desde nuestros diversos contextos de actuación, coincidiendo en que las organizaciones hoy en día enfrentan desafíos inéditos de adaptación que sólo son posibles de enfrentar si se adoptan nuevas habilidades de interacción. En este contexto, el liderazgo, entendido como un rol de actuación y no de posición; y el trabajo en equipo como la colaboración en pos de la sinergia, son habilidades sociales que se han ido decantando en su concepción multidimensional, alejándose de rasgos de personalidad y estructuras de poder formales, y acercándose a ser concebidas como roles de actuación necesarias a todo nivel en las organizaciones y susceptibles de ser realizadas por toda persona. En este caminar y desde el lanzamiento de la primera edición, se han ido incorporando en la marcha diversas personas con las cuales hemos interactuado en nuestras clases, consultorías y conversaciones, aportándonos sus miradas y convicciones que han ido enriqueciendo nuestro proceso de reflexión y aprendizaje. A ellos, los primeros caminantes y a ustedes, que recién se integran en esta nueva versión del libro “Liderazgo Real, de los fundamentos a la práctica”, les invitamos a recorrer este libro, en el que encontrarán un actualizado Modelo de Liderazgo Delta (MLD) que, al igual que un ser vivo, ha ido creciendo e incorporando la nuevas evidencias que nos ha arrojado su aplicación en diversas organizaciones. No quisiéramos dejar pasar la oportunidad de agradecer a nuestros más cercanos colaboradores, nos referimos a los consultores de Vertical Capital Humano y a los profesores del Instituto Vertical, quienes con sus opiniones, experiencias y convicciones nos han hecho crecer como personas. Gracias, sinceramente, por vuestro compromiso y generosidad. Asimismo, agradecer a nuestro amigo Javier Fernández Aguado, reconocido experto en Management quien, con su profunda mirada, nos ha refrescado en muchas ideas. Finalmente, invitarlos a incorporarse a este camino como un viajero que disfruta del paisaje y de la interacción con cada concepto, modelo, experiencia y conocimiento que este libro le suscita a partir de una lectura reflexiva y con una fuerte invitación a poner a
prueba lo aprendido en las organizaciones en que se desempe単a nuestro querido lector.
Prólogo de Michael Useem Aprendiendo a liderar frente a desafíos reales Bajo la atenta mirada de Rodrigo Jordan, cerca de 20 estudiantes del programa MBA, algunos colegas y yo establecimos el campamento 1 cerca del borde costero de la isla Rey Jorge, en Antártica. Habíamos caminado con todo nuestro equipo desde una pequeña pista aérea donde el vuelo charteado desde Punta Arenas nos había abandonado, para experimentar una semana de sobrevivencia física y aprender a liderar. Dos días más tarde, partimos hacia el campamento 2, situado en la cima de un enorme domo glaciar. Los alumnos de la Escuela de Negocios, muchos de ellos entre los 28 y 29 años de edad, se habían dividido en tres equipos, cada uno navegando con un GPS su propio camino al nuevo campamento. Debía ser un ejercicio de trabajo en equipo y autoconfianza. Sin embargo, a una hora del campamento, una cerrada tormenta de nieve se precipitó sobre nosotros. Nos impedía todo sentido de orientación visual y nos obligaba a preguntarnos si finalmente lograríamos llegar sanos y salvos al campamento. A medida que la tormenta empeoraba, los equipos comenzaron a separarse. Una de mis propias fotos muestra a los tres equipos escalando ardua y disciplinadamente el domo, pero cada uno dirigiéndose hacia puntos radicalmente distintos en el compás. Rodrigo se abstuvo de intervenir. ¿Se darían cuenta los estudiantes, tan preocupados por la orientación de su equipo, de que era inminente la necesidad de restablecer una dirección común? Pronto lo hicieron. Con cautela al principio pero luego con decisión, celebraron un consejo de guerra y decidieron conjuntamente –con el aval de Rodrigo– que la creciente tormenta nos dictaba volver al campamento 1. Esa noche, mientras revisábamos los eventos ocurridos durante la jornada, los estudiantes concluyeron que al comenzar el día debíamos haber preestablecido un liderazgo de cobertura para los tres equipos. Los equipos lo habían hecho bien cada uno por su cuenta, pero carecían de una supraestructura que les permitiera mantenerse unidos cuando las circunstancias lo requirieran. Nunca olvidaré ese momento, ni el principio que de allí emergió: para que cualquier empresa llegue adonde quiere llegar, es esencial contar con equipos y divisiones bien establecidos, pero también lo es contar con liderazgo de conjunto o de cobertura. Los alumnos tampoco lo olvidaron. De ahí en adelante, cada mañana antes de partir, nombraban un triunvirato de liderazgo responsable de que todos llegaran seguros al mismo destino al final del día.
Era Rodrigo Jordan en su elemento y en lo que mejor hace. Había formado un equipo con montañistas y veteranos de Antártica para preparar el viaje. Nos había pedido prepararnos para la ocasión leyendo acerca de las grandes -y a veces no tan grandesdecisiones de liderazgo de los pioneros de Antártica: Roald Amundsen, Robert Scott y Ernest Shackleton. Y luego nos situó en un ambiente real y durísimo para enfrentar nuestros propios desafíos de liderazgo personal, probar nuestra capacidad de mantenernos a la altura de ellos y extraerles una enseñanza indeleble. Rodrigo es en sí mismo uno de los grandes pioneros de nuestra generación. Ha liderado un fuerte equipo a la cumbre del monte Everest por una de las rutas más demandantes; ha guiado la primera expedición chilena a la cumbre del K2, una de las montañas más peligrosas del mundo; y liderado el primer equipo en cruzar una remota e inexplorada cadena montañosa en Antártica. Pero en cada caso, como él describe vívidamente en este libro, se dio cuenta de que la diferencia entre el fracaso y el éxito de sus expediciones, entre el triunfo y el desastre, es consecuencia de la calidad de su liderazgo y de la fortaleza de su equipo. Igualmente importante, Rodrigo adoptó tempranamente el principio que establece que ni el liderazgo ni la capacidad de trabajo en equipo son condiciones innatas. Para unos pocos privilegiados posiblemente lo sean –a veces nos referimos a ellos como “líderes innatos”–, pero la mayoría de la gente debe aprender a ejercitarlos con maestría. Rodrigo ha construido su extraordinaria carrera haciendo precisamente esto de una manera que es más desafiante e inolvidable que casi cualquier otro método. Su fórmula: primero, expóngase usted al mejor pensamiento sobre liderazgo en el mundo. Por años, él ha facilitado esto en sus clases de Liderazgo en el MBA de la Pontificia Universidad Católica de Chile y en sus seminarios alrededor del mundo. Segundo, colóquese usted en situaciones desafiantes donde deba aplicar esos pensamientos. Rodrigo ha hecho esto por largo tiempo, llevando a estudiantes de colegios y a ejecutivos de empresas a las montañas alrededor de Santiago y a muchos de nuestros estudiantes de negocios no sólo a Antártica, sino también a la Patagonia e incluso a Atacama. Tercero -y esto es lo crucial-revise esos momentos desafiantes inmediatamente, aprenda de lo que hizo bien y de lo que hizo mal, y aproveche estas lecciones para seguir avanzando. Ésta es la esencia de la cultura de mejoramiento continuo de los fabricantes japoneses de Toyota y es una cualidad definitoria del liderazgo altamente innovador de Rodrigo en el arte de aprender a liderar. No es sorprendente que Rodrigo haya sido elegido presidente de la Fundación Nacional para la Superación de la Pobreza en Chile.
Pocos son mejores que él para construir equipos, inculcar liderazgo y alcanzar la cumbre, ya sea con montañistas en las laderas del K2 o con personas en situación de pobreza en los barrios de Santiago. He pasado semanas con él en Antártica y en la Patagonia, y también muchos días en las aulas universitarias. Hemos escrito juntos un libro y coescrito un caso. En todos sus desafíos he visto en él a un guía inspirador, un pensador dotado y un profesor estimulante. Pocos pueden tener la oportunidad de escalar con Rodrigo el Himalaya o de escucharlo en un seminario, pero lo mejor después de aquello es unirse a él en el viaje de aprendizaje que ofrece en Liderazgo real. Éste combina la teoría y la práctica –los grandes conceptos de liderazgo con aplicaciones cautivadoras– en una forma que el lector no podrá olvidar. Si usted necesita asegurarse que estará listo para liderar cuando la situación lo requiera, éste es el libro que debe leer. Michael Useem Profesor de Management Director del Center for Leadership and Change Wharton School Universidad de Pensilvania
Para ser un buen líder, hay que “querer” ser un buen líder. Seminario Michael Useem - Vertical Capital Humano: Liderazgo en tiempos de crisis, 2012. Archivo Vertical.
Prólogo de Alejandro Weinstein Cuando recibí la invitación a prologar el libro Liderazgo real, dos fueron los principales motivos que me animaron a aceptar. El primero, el conocimiento de los autores y su dedicación al estudio y la enseñanza del liderazgo en los diversos ámbitos de actuación de cada uno de ellos y, en especial, el compañerismo que he cultivado con Rodrigo Jordan, con quien he compartido nuestra común pasión por la montaña. Además, he tenido el privilegio de compartir con Rodrigo la responsabilidad de formar verdaderos equipos de excelencia y nuevos líderes en la organización que lidero. El segundo, la creciente cercanía que el tema del liderazgo ha ido adquiriendo en el desarrollo personal y profesional, por cuanto, como proceso dirigido al cambio de las organizaciones en un mundo dinámico, resulta esencial como habilidad gerencial. En efecto, el cambio con su poderosa dinámica llegó para quedarse. Desde mi perspectiva personal, es un desafío de liderazgo que implica poner el espíritu y el hambre de una organización pequeña en la mente y el cuerpo de una empresa grande, para conducir una organización desde una línea tradicional hacia una empresa con espíritu ágil y adaptable, donde las personas se atrevan a probar cosas nuevas, donde se sientan seguras sabiendo que su límite está en su creatividad y su gestión, con estándares compartidos de excelencia, únicos topes para moverse rápido y lejos. Significa, desde otra perspectiva, soñar con el largo plazo sin perder de vista el corto plazo, prueba básica del líder, ya que enfocarse en uno de los ámbitos en detrimento del otro es enfocarse en algo ineficaz. El liderazgo, en este contexto, es práctico, sin glamour, y se mide en resultados de corto y largo plazo. Es la implantación de un sueño. Sin embargo, cuando este sueño o gran idea se pierde, se pierde la empresa. El líder es el responsable de que todos sigan el sueño, la gran idea, construyendo autoconfianza en los demás, ya que sin ésta, no hay líder ni liderazgo. Por cierto, el dinero es central en los negocios, pero sobre todo, los negocios existen a partir de las personas. Primero, las personas que consumen, nuestros clientes; después, nuestro equipo de trabajo, y, por último, todos los asociados. En suma, es de máxima importancia posicionar a las personas y quienes la lideran, antes que el dinero. El “negocio” de los “negocios” se ha basado en las personas ayer, hoy y siempre. El líder, y más bien el ejercicio del liderazgo, debe apuntar en definitiva a propiciar un
ambiente que ponga en la mente de sus colaboradores la energía y el compromiso desde sus entrañas para este viaje diario, para lo cual se debe contar con las mejores personas, creando una organización que aprenda con una cultura sin fronteras. Liderazgo real nos propone un extraordinario esfuerzo de integración de una serie de modelos, todos los cuales tienen en común el fuerte énfasis puesto en su aplicación práctica, es decir, en la acción. Uno de los principales aportes del libro es este esfuerzo de síntesis crítica. Escrito de manera sencilla y dinámica, no descuida la reflexión que da profundidad y sentido al ejercicio de estas herramientas imprescindibles para la dirección de organizaciones. Invito a los lectores de Liderazgo real a considerarlo no como un texto de estudio o mero desafío intelectual, sino como una invitación a ejercitar el liderazgo personal en los diversos entornos sociales en que participen. Es un libro que, estoy seguro, será útil para estudiantes y profesionales de cualquier carrera, para ejecutivos y empresarios, ya que cada uno de ellos, en algún momento de sus vidas, tendrá que ejercer liderazgo al interactuar con otros, ya sea en su hogar, en su trabajo u organización comunitaria, y qué mejor que utilizar el Modelo de Liderazgo Delta (MLD), previa comprensión del fenómeno del liderazgo y sus fundamentos conceptuales. Descubrirán, al final, que el liderazgo es un largo camino hacia su propia alma. Alejandro Weinstein Manieu CEO Corporación Farmacéutica Recalcine (CFR)
En el colegio no nos enseñan liderazgo, trabajo en equipo, resolución de conflictos. ¿No será hora de ponerse en marcha? Programa Circuito Cuerdas. Vertical Capital Humano 2010. Archivo Vertical.
Introducción El mundo actual cambia a un ritmo exponencial, obligando a las personas y a las organizaciones a enfrentar, en ocasiones sorpresivamente, situaciones nuevas y desafiantes. Las soluciones de ayer ya no son útiles y debemos imaginar nuevas posibilidades. La visión mecanicista del mundo da paso a una concepción biológica que exige una gran capacidad de adaptación, surgiendo la creatividad como una capacidad cada vez más necesaria. Las empresas enfrentan clientes más informados y exigentes, competencia más inteligente y audaz, mercados más grandes y diversos, tecnologías más eficientes y complejas. Ya no basta reconocer que todo cambia sino que es necesario comprender que la velocidad de cambio se acelera. No es la primera derivada, sino la segunda la que toma el control. La propia definición de empresa se desvanece. La cadena de valor se divide en varias compañías que se prestan servicios unas a otras transformando, las organizaciones en una red compleja de contratos. Donde antes había competencia ahora hay colaboración. Donde antes había barreras de entrada hoy la permanencia de las organizaciones se ve asegurada sólo por su capacidad de innovación y adaptación. Los gobiernos también enfrentan desafíos complejos. La pobreza ya no es sólo un tema de necesidades básicas insatisfechas sino una compleja situación social que requiere de aproximaciones integrales que aseguren el desarrollo de capacidades para que las personas que viven excluidas territorial, social o económicamente, puedan participar de las oportunidades que genera la sociedad. Esto requiere necesariamente de soluciones inclusivas que les consideren no sólo como receptores de asistencia gubernamental o privada sino como actores en la acción. El desafío medioambiental es igualmente complejo al requerir de una aproximación que proteja los recursos naturales permitiendo a la vez el desarrollo económico y social. Las definiciones tradicionales de desarrollo sostenible o sustentable requieren de nuevas concepciones que incorporen los acelerados cambios en tecnología y la convicción de que las soluciones no provienen de una exclusiva acción centralizada del Estado, sino que requieren además de la participación ciudadana. El desafío no es sólo de los estados. Surgen requerimientos mundiales que superan la acción de los estados individuales y requieren de nuevas formas de colaboración entre países y continentes. El calentamiento global es un ejemplo urgente de esta realidad. El problema parece claro pues proviene principalmente de las emisiones que se generan en
el mundo desarrollado y que afectan al planeta en su totalidad. Al parecer bastaría con generar políticas de control en esos países, pero esta medida resulta hoy por hoy insuficiente, ya que serán los países en desarrollo acelerado, como China, los responsables de las principales emisiones en el futuro próximo. Surge de nuevo la necesidad de compatibilizar cuidado ambiental y desarrollo económico y social, lo cual requiere de proposiciones creativas desde las empresas, los gobiernos, la comunidad internacional y los líderes mundiales. Para enfrentar este cambio fenomenal definido por la incertidumbre, la presencia de equipos humanos excepcionales dirigidos por un nuevo tipo de líder es una necesidad imperiosa. Es nuestra convicción que este nuevo tipo de líder, debe aprender a ejercer un “Liderazgo Real”, que combina la teoría y la práctica; el fundamento y la intuición. Es en este espíritu que presentamos esta obra. Si en algo contribuye -por mínimo que sea ese algo – al desarrollo y ejercicio de las capacidades de liderazgo del lector, habremos cumplido nuestro cometido. Para finalizar, en las conclusiones se discute la eficacia de las prácticas que se proponen y se deja planteado lo que puede ser un nuevo paradigma para el liderazgo: “Primero el Equipo”. A quién El libro se compone de dos partes que se asocian respectivamente con los públicos del mismo: la teoría en el ámbito académico (alumnos, profesores, investigadores, etc.); y la práctica en el mundo organizacional-empresarial (todos quienes deseen mejorar la práctica del liderazgo). Teoría Los fundamentos teóricos del libro se presentan en La Primera Parte usando para ello distintos modelos que se han propuesto para describir y explicar el liderazgo. Más que una revisión histórica de estos modelos hemos preferido presentar sólo aquéllos que cumplen al menos dos criterios: incorporan las dimensiones más importantes del liderazgo y, a la vez, son útiles para mejorar su práctica.
Ser líder requiere mucho trabajo y ejercerlo es irrenunciable en algún momento de la vida. Campamento Base en el glaciar del Kangshung. Everest, 1992. Archivo Vertical.
Práctica La segunda parte del libro presenta un modelo útil para mejorar la práctica de liderar organizaciones humanas. Integra los tres ”mundos” en que se basa este libro: • la teoría expuesta en la primera parte • la experiencia como académico universitario y de investigación realizada en Vertical, y finalmente • la experiencia personal de liderazgo en organizaciones y equipos. El modelo presenta pautas claras y efectivas para la formación y gestión de equipos de excelencia; equipos que logran objetivos difíciles manteniendo climas de trabajo ricos y estimulantes. Desde dónde La parte más significativa de mi vida laboral y académica la he dedicado al tema del liderazgo. Se destaca que esta dedicación se verifica en tres ámbitos: la investigación, la enseñanza (capacitación) y la práctica. He estado en contacto con alumnos de todas las edades y circunstancias, trabajado con todo tipo de organizaciones y he “liderado” empresas (propias y corporativas). Se describe lo que he hecho en cada uno de estos ámbitos. Plan y uso del libro Aquí se inserta este resumen y se explica que, aunque la obra está escrita para ser leída
completamente dada la obvia complementariedad entre teoría y práctica, ambas partes pueden ser leídas independientemente. La una no es requisito de la otra y es posible, dependiendo de los intereses del lector, usar sólo una de las dos partes del libro: para el mundo académico la primera y para el mundo laboral la segunda. Es más, la presentación en sub-capítulos de temas específicos da al libro la característica adicional de material de consulta. Primera parte: Fundamentos Se introduce al lector en la complejidad del mundo del liderazgo. Se presentará y analizará un conjunto de modelos de liderazgo que, en suma, dan cuenta de los principales temas involucrados en el liderazgo. Capítulo 1: Teorías y Modelos de Liderazgo • Teoría del Gran Hombre • Teoría de Rasgos • Teorías de Poder e Influencia • Teorías de Comportamiento • Teorías Situacionales • Teorías de Contingencia • Teoría Transaccional • Teoría Transformacional Capítulo 2: Descriptor de Liderazgo de Campbell (David Campbell) Capítulo 3: Rejilla de Liderazgo (Robert Blake y Jane Mouton) Capítulo 4: Liderazgo Situacional (Kenneth Blanchard y P. Hersey) Capítulo 5: Modelo Interaccional (Richard Hughes, Robert Ginnet y Gordon Curphy) Capítulo 6: Liderazgo y Visión (Warren Bennis) Capítulo 7: Liderazgo Ejemplar (James Kouzes y Barry Posner) Capítulo 8: Liderazgo Emocional (David Goleman)
Hay estructuras de organización que no fomentan el liderazgo, en ellas se concentran las decisiones, ahogando las oportunidades de que otros lo ejerzan. Taller Fundamentos del Liderazgo. Vertical Capital Humano 2013. Archivo Vertical.
Al principio, pensaba que todo radicaba en equipos de alto desempeño; Sin embargo, equipos sin líderes no funcionan. El equipo y el líder son inseparables. Actividades outdoor en Taller Desarrollo de Equipos.
Vertical Capital Humano 2011. Archivo Vertical
Capítulo 9: Liderazgo Excepcional (James Collins) Capítulo 10: Liderazgo Adaptativo (Ronald Heifetz) Cada uno describe los temas principales relacionados con el objeto del capítulo. Se presenta nuestra visión personal obtenida de nuestro trabajo como investigadores, formadores y practicantes. Discutimos esta perspectiva con la de autores relevantes en la materia. Cada tema se compone de breves sub-capítulos separados. Cada uno consta de: • Presentación. • Discusión (otros autores). • Ejemplo, una historia, una anécdota descriptiva real. • Dato ”interesante”. • Bibliografía Anotada. Segunda parte: Un Modelo de Integración y Práctica La segunda parte del libro presenta un modelo útil para mejorar la práctica de liderar organizaciones humanas. Integra los tres ”mundos” en que se basa este libro: • la teoría expuesta en la primera parte. • la experiencia como académico universitario y de investigación realizada en Vertical, y finalmente, • la experiencia personal de liderazgo en organizaciones y equipos. El objetivo es mejorar la práctica de liderar organizaciones humanas. El modelo presenta pautas claras y eficaces para la formación y gestión de equipos excepcionales; equipos que alcanzan objetivos difíciles, manteniendo climas de trabajo ricos y desafiantes. Capítulo 11: El Modelo de Liderazgo Real - MLD A lo largo de los años (basado en nuestras actividades de investigación, educación, capacitación y práctica) hemos desarrollado un modelo que ha probado ser eficaz para el ejercicio del liderazgo en la formación y conducción de equipos de excelencia. Aquí se presenta en forma general y se describen brevemente sus componentes. Los próximos capítulos lo desglosan y se concentran en una descripción más detallada del “cómo”. Capítulo 12: Propósito del Equipo La identidad del equipo en un Propósito profundo, apasionante y descalzado, forma la base de la motivación intrínseca y transcendente, que permite que el equipo vaya más allá de sus capacidades actuales, poniendo los legítimos intereses personales de los miembros al servicio de algo que los trasciende y da sentido. Capítulo 13: Objetivos 3CD y las actividades claves La discusión se desarrolla sobre los temas: importancia de los objetivos y sus características (claros, conocidos, comunes y desafiantes), el alineamiento táctico, el
compromiso como eje y la responsabilidad individual como base del trabajo de equipo, las personas comprometidas como el principal activo de la organización. Capítulo 14: Triángulo de Habilidades: Técnicas, Sociales, Personales Se presentan y discuten los tres mundos de habilidades de los individuos integrantes del equipo. Se define cada uno de ellos y se centra la discusión en las habilidades personales y sociales. Se plantea la necesidad de un liderazgo personal para enfrentar el cambio continuo y clave para el desempeño de excelencia del Trabajo en Equipo. Capítulo 15: Valores: base de la convivencia Cuando los objetivos no son suficientes o cuando su continuo cambio amenaza la integridad del equipo, surgen los valores como la esencia de un trabajo en equipo de excelencia. Estos valores forman un código conductual único y definido por el propio equipo u organización. Este código de valores debe ser compartido y llevado a conductas cotidianas y a todo nivel en la organización. Como resultado, la excelencia se muestra en su doble dimensión: Logro de resultados excepcionales, y Convivencias interpersonales excepcionales. Conclusiones: Capítulo 16: Un Nuevo Paradigma de Liderazgo Para finalizar, en las conclusiones discutimos la efectividad de las prácticas que proponemos y dejamos planteado lo que puede ser un nuevo paradigma para el liderazgo. Basado en la experiencia, la investigación y el Principio de Respeto en el Imperativo Categórico de la ética kantiana. “Primero el equipo y luego el objetivo”.
Primera Parte Capítulo 1 Teorías y modelos De liderazgo El liderazgo no es un tema sólo para los altos ejecutivos de una organización o los gobernantes de una nación, sino que es una cuestión que compete a todos. Cada día nos vemos enfrentados a situaciones que requieren habilidades de liderazgo. Somos entes sociales que participan en una variada gama de organizaciones sociales integradas por otras personas. Trabajamos en una empresa, pertenecemos al centro de padres de un colegio, integramos un equipo deportivo y somos voluntarios en una entidad de ayuda comunitaria. Todas estas organizaciones y las personas que las integran esperan que ejerzamos nuestro liderazgo en una diversidad de situaciones. Muchas veces el buen término, el éxito de las actividades de estas organizaciones, dependerá de la capacidad de liderazgo de sus integrantes.
No hay un modelo superlativo, cada uno de ellos aporta a la comprensión del complejo fenómeno del liderazgo. Actividades outdoor en Taller Desarrollo de Equipos. Vertical Capital Humano 2012. Archivo Vertical.
Las prácticas como los modelos son representaciones de la realidad, por lo que primero hay que entender el proceso del liderazgo si se quiere un ejercicio eficaz. Programa Acompañar. Fundación Vertical 2010. Fotografía Marcelo Cruz.
Hoy se enfatiza la necesidad de capacidad de liderazgo en todos los ámbitos del actuar social (político, civil, empresarial); y en todos los niveles y estamentos de las organizaciones (Senge, 2000). Se presenta el tema del liderazgo como una necesidad imperiosa de los tiempos actuales, caracterizados por la complejidad y la velocidad del cambio. El énfasis está puesto en nuestras posibilidades de aprender y mejorar nuestras capacidades de liderazgo. Hace referencia a los sistemas educacionales tradicionales (básicos, medios y superiores) que no conciertan metodologías de enseñanza de liderazgo. Sin duda es difícil, toda vez que la metodología más útil de aprendizaje, según los expertos, pasa por la teoría y la práctica; práctica que metodológicamente está fuera de la tradición educacional. A tal punto está ausente la enseñanza del liderazgo, que se ha instalado la creencia de que la capacidad de liderazgo es “genética”. Creemos firmemente que es posible mejorar nuestras capacidades de liderazgo si nos aplicamos seria y dedicadamente a su estudio. Esta necesidad de mejorar el aprendizaje y el ejercicio del liderazgo explica el enorme resurgimiento de las investigaciones sobre liderazgo y su enseñanza a partir de la segunda mitad del siglo xx. No pretendemos hacer una revisión acuciosa de todos los modelos y escuelas de
liderazgo desarrollados. Para cumplir con nuestra propuesta de comprensión y acción, presentamos, en los capítulos que conforman la primera parte de este libro, los modelos que a nuestro juicio son los más importantes. Sin embargo, expondremos aquí un apretado resumen de la historia de las teorías de liderazgo que se desarrollaron a partir de la segunda mitad del siglo pasado, para que el lector tenga una imagen amplia (aunque inevitablemente poco profunda) de las distintas teorías y modelos de liderazgo. Tal vez su mayor utilidad consista en mostrar que el liderazgo no es un tema sencillo y que, muy por el contrario, incluye innumerables aspectos y consideraciones que lo hacen complejo y difícil. De hecho, a través de los años, el pensamiento y la investigación han avanzado en muchos aspectos: desde tentativas para hacer una lista de rasgos de líderes victoriosos hasta estudios de su comportamiento real; desde acercamientos al Gran Hombre hasta estudios de liderazgo a distintos niveles y situaciones de trabajo diario; y desde concentrarse en el líder hasta enfocarse en la interacción entre líder y seguidores; y en la situación en que esa interacción ocurre. Aún más, siendo ésta una obra en ejecución, y siendo innumerables las contribuciones que se están haciendo constantemente no sólo en el campo de la comprensión y del fenómeno, sino también en metodologías de enseñanza y práctica, sin duda ella se verá sobrepasada por publicaciones posteriores. En los últimos años se han presentado sendos trabajos de recopilación histórica de la evolución de las teorías de liderazgo. El siguiente resumen, basado en el trabajo de D. A. Van Seters y R. H. G. Field, divide las teorías de liderazgo usando una forma simple pero clara de clasificar los diferentes acercamientos al estudio del liderazgo. La presentación sigue un orden histórico pero no le atribuye períodos, ya que es difícil delimitar fechas específicas para marcar el paso de una época a la siguiente, sobre todo porque en muchos períodos han coexistido diferentes corrientes de pensamiento, varias de ellas incluidas en teorías posteriores. Teoría del Gran Hombre Basados en la creencia de que los líderes son personas excepcionales con cualidades innatas, destinados a liderar, los investigadores centraron sus estudios en los grandes hombres de la historia mundial y sugirieron que una persona que copiara su personalidad y comportamiento podría convertirse en un buen líder. Teoría de rasgos Las listas de rasgos o cualidades asociadas al liderazgo existen en abundancia y se siguen produciendo. Muestran virtualmente todos los adjetivos que describen un atributo humano
positivo o virtuoso, desde “ambición” hasta “ánimo por la vida”. Teorías de poder e influencia Éstas se concentran en el reconocimiento de que el liderazgo es el fruto de la relación entre personas y no de las características de un líder solitario. En esa teoría se consideraron aspectos tales como el poder y la influencia, y se identificaron las relaciones de poder y factores vinculados con la atracción más que con la coerción. Teorías del comportamiento Se concentran en las acciones de los líderes en vez de enfocarse en sus cualidades. La dirección fue completamente distinta de las anteriores y se enfocó en el estudio de los patrones de comportamiento de los líderes efectivos y su diferencia con los inefectivos. Se identificaron modelos en que los líderes no influyen directamente en el comportamiento de los colaboradores1, sino más bien proveen las condiciones y los estímulos necesarios para ello; o modelos en que un comportamiento apropiado del líder reforzaría las conductas deseadas en los colaboradores. Teorías situacionales Los investigadores reconocen al líder y sus colaboradores la importancia de factores adicionales, por lo que vuelcan su atención al estudio de los contextos en los que es ejercitado el liderazgo. Este acercamiento ve el liderazgo relativamente específico a la situación en que está siendo ejercitado. Por ejemplo, el liderazgo militar puede exigir habilidades, cualidades y comportamientos distintos de los asociados con liderazgos en la industria o en la Iglesia. ______________________________________________________________ 1 La denominación “seguidores” que a veces se utiliza en estos casos, define un rol pasivo a quienes son afectados por las decisiones del líder, por lo cual se prefiere el término “colaboradores” que instala una relación de recíproca influencia.
Teorías de la contingencia Ésta es un refinamiento del punto de vista situacional y se centra en identificar las variables situacionales que mejor predicen el estilo de liderazgo más apropiado o efectivo para una circunstancia particular. Se reconoció que el liderazgo no se estructuraba en ninguna de las formas puras y unidimensionales discutidas previamente, sino más bien contenía elementos de todas ellas. En esencia, el liderazgo efectivo era contingente o dependiente de uno o más de los factores de comportamiento, personalidad, influencia y situación.
Teoría transaccional Este acercamiento enfatiza la importancia de la relación entre líder y colaboradores, centrándose en los beneficios mutuos derivados de una especie de contrato en el cual el líder otorga recompensas o reconocimiento, a cambio de la lealtad de sus colaboradores. Se sugirió que quizás el liderazgo resida en la diferenciación de funciones y la interacción social. Se reconoció la existencia de procesos de influencia recíproca entre el líder y los colaboradores, y se puso énfasis en estudiar la forma en que, tanto líderes como colaboradores, desarrollaban sus funciones a través del tiempo.
La complejidad del proceso de liderazgo no puede ser recogida por modelo alguno. Cascada de Hielo del Khumbu, Everest, 2004. Fotografía de Eugenio Guzmán.
Teoría transformacional Es la más reciente fase en la evolución de las teorías de liderazgo. Su significativo avance respecto de las teorías anteriores radica en el hecho de que ésta se basa en la motivación intrínseca del equipo humano, en lugar de la motivación extrínseca entregada por el líder. El liderazgo no se da sólo en el líder, sino en todos aquéllos que comparten una misión y una visión. En este sentido, el liderazgo, más que una cualidad personal o un conjunto de habilidades, es un estado de conciencia. El liderazgo transformacional se sustenta en un compromiso ético colectivo que se produce cuando las personas se animan
unas a otras a pasar a estadios superiores de motivación y convivencia. En los siguientes capítulos se presenta una selección de modelos pertenecientes a estas teorías. Se trata de una selección personal que combina dos aspectos fundamentales que están en la base de esta obra: por un lado, incorpora las dimensiones más importantes del liderazgo; y, a la vez, es útil para mejorar su práctica. Es lo que llamamos “liderazgo real”, aquel que comprende el fenómeno y lo ejerce en la práctica. Bibliografía • Kouzes, James M. y Barry Z. Posner, El desafío del liderazgo, Buenos Aires, Gránica, 1999. • Van Seters, D. A. y Field, R. H. G., “The Evolution of Leadership Theory”, Journal of Organizacional Change Management, 1990. • Senge, Peter et al., La Danza del Cambio, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2000. Cinematografía recomendada • Rescatando al soldado Ryan, Steven Spielberg, director, 1998. • Viven, Frank Marshall, director, 1993.
Para formar un equipo exitoso hacen falta no sólo individuos que equilibren las fortalezas y debilidades mutuas, sino también, y sobre todo, personas totalmente comprometidas con los valores que se comparten en el seno del equipo. Esquivando témpanos en el fiordo QOROQ, Groenlandia, 2008.
Fotografía de Eugenio Guzmán.
Capítulo 2 Descriptor de Liderazgo de Campbell El desarrollo de las habilidades del liderazgo se logra ejerciéndolas, practicándolas. El conocerse a sí mismo es el inicio de dicho proceso.
Taller Liderazgo Personal. Vertical Capital Humano 2013. Archivo Vertical.
Presentación El profesor David Campbell, con más de 40 años de experiencia en metodologías para la enseñanza del liderazgo –con el apoyo del Center for Creative Leadership (CCL), una de las instituciones más destacadas en la formación y en la capacitación de liderazgo para ejecutivos–, ha desarrollado un descriptor, con el objetivo fundamental de evaluar las debilidades y fortalezas de las personas en lo concerniente a sus capacidades de liderazgo, las que hemos agrupado en nueve componentes principales.
Un fracaso debiera ser un “activo” en el camino del aprendizaje. Seminario Vertical Capital Humano – Comunidad Mujer, 2012. Archivo Vertical.
Los primeros seis cubren la mayoría de las tareas de liderazgo, que no sólo deben estar presentes, sino ser bien ejecutadas dentro de cualquier tipo de organización. Normalmente, son los líderes de la organización quienes llevan a cabo dichas tareas, ya sea directamente o a través de su delegación. El séptimo y el octavo componentes se relacionan con las características personales más necesarias para la implementación de un liderazgo exitoso. Finalmente, el descriptor de Campbell plantea un noveno componente que reúne una serie de características consideradas en los anteriores, en torno al tema multicultural. Si bien el modelo fue desarrollado en Estados Unidos, país multicultural por excelencia, nos parece pertinente mencionarlo a propósito del significativo avance de los países latinoamericanos y específicamente de Chile, por la creciente intensificación de la internacionalización de las economías, lo que conlleva a una mayor complejidad en las relaciones multiculturales. Los seis componentes de la tarea del liderazgo organizacional 1. Visión: establecer el tono y la dirección general de la organización. • Visionario: ve el big picture al desarrollar una visión para el futuro.
• Empresario: le gusta realizar nuevos programas y proyectos. • Persuasivo: presenta nuevas ideas de tal forma que crea “compra” por parte de los involucrados. • Ingenioso: utiliza los recursos existentes para crear nuevas empresas exitosas. • Mirada global: piensa más allá de las fronteras nacionales y culturales. 2. Administración: seleccionar las metas específicas y enfocar los recursos organizacionales para alcanzarlas. • Dedicado: posee una fuerte determinación para alcanzar el éxito; es capaz de hacer sacrificios personales por la visión. • Delega: asigna responsabilidades y da autoridad a otros de modo efectivo. • Cumplidor: cumple con sus compromisos. Cumple con fechas y plazos. • Focalizado: establece prioridades claras de trabajo para sí mismo y para los otros. • Sistemático: desarrolla sistemas y procedimientos para organizar eficientemente a las personas y los recursos. 3. Empowerment: seleccionar y formar colaboradores comprometidos con las metas de la organización. • Alentador: ayuda a otros a lograr más de lo que pensaron. • Mentor: asigna tareas desafiantes brindando capacitación adecuada. • Perceptivo: reconoce rápidamente el talento y brinda oportunidades de crecimiento. • Brinda apoyo: ayuda a otros a enfrentar situaciones personales difíciles. • Confiado: ve lo mejor en los otros; no sospecha de las diferencias. 4. Diplomacia: formar alianzas con componentes internos y externos como pares, superiores, subordinados, potenciales aliados de la organización y otros importantes ejecutores externos. • Diplomático: comprende los matices de las decisiones importantes; rápidamente involucra a grupos y personas que se verán afectados. • Respetuoso: obtiene buenas respuestas de las personas porque no es ofensivo aun cuando esté en desacuerdo.
El ejercicio del liderazgo conlleva el perseverar en el desarrollo de ciertas prácticas personales que ponen a prueba voluntad y disciplina. Programa Gestión del Cambio. Vertical Capital Humano 2014. Archivo Vertical.
• Confiable: tanto las personas como los grupos en conflicto confían en él como mediador justo. • Bien contactado: conoce a gran cantidad de personas que pueden ayudar a que las cosas se hagan bien. • Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre personas de diferentes culturas, razas, religiones y naciones. 5. Retroalimentación: observar y escuchar cuidadosamente a los clientes, empleados y miembros del equipo, entre otros, y compartir la información, de modo que todos los afectados puedan percibir su utilidad. • Buen entrenador: da retroalimentación constructiva que beneficia a las personas. • Buen maestro: comunica a los grupos información fundamental para un buen desempeño. • Franco y honesto: no oculta información, aunque ésta lo perjudique en lo personal. • Sabe escuchar: abierto y receptivo a las ideas de otros. • Numéricamente diestro: organiza datos de modo informativo para mostrar tendencias en el desempeño individual y organizacional. 6. Emprendimiento: encontrar oportunidades futuras, incluyendo el aumento de ganancias, la expansión del mercado o más probabilidades de obtener buenos resultados a través de nuevos proyectos, programas o políticas, resultados como la paz
internacional, un medio ambiente mejor o la creación de belleza. • Aventurero: tiene disposición a asumir riesgos con métodos de buenas perspectivas, aunque no comprobados. • Creativo: piensa de manera distinta y sugiere ideas originales. • Persistente: persiste frente a la crítica o el fracaso; es difícil desalentarlo. • Buen recaudador de fondos: apto para conseguir fondos destinados a nuevos proyectos. • Innovador global: disfruta cuando se plantean desafíos como crear nuevos programas y proyectos que traspasen fronteras regionales y nacionales. Los dos componentes personales del liderazgo organizacional 7. Estilo personal: señalar para la organización un matiz de competencia, optimismo, integridad e inspiración. • Creíble: posee ética, es digno de confianza, tiene pocos motivos ocultos. • Experimentado: tiene habilidades, experiencia y conocimiento acerca de las actividades centrales de la organización. • Un modelo de función visible: comprende el valor simbólico de la visibilidad personal en los marcos cotidianos y ceremoniales. • Optimista: visualiza posibilidades de logro; tiene una constante actitud positiva. • Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a través de categorías culturales y fronteras internacionales. 8. Energía personal: vivir un estilo de vida sano y disciplinado, proveer de energía y encargarse permanentemente de la demanda física del liderazgo: largas horas de trabajo, decisiones estresantes, manejo de conflictos, viajes desgastadores, etcétera. • Equilibrado: administra las demandas de trabajo y de conflicto personal. • Energético: es activo, sigue adelante, irradia energía. • Buena forma física: posee buena salud, es físicamente fuerte y no tiene adicciones complejas. • Buena impresión pública: posee encanto e imagen de liderazgo energético; es buen orador. • Internacionalmente flexible: se adapta fácilmente a nuevas costumbres y otras culturas. Se siente cómodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos diferentes. Componente multicultural 1 9. Conciencia multicultural: tener experiencia y sentirse cómodo trabajando con personas y gerencias a través de diferentes fronteras geográficas, demográficas y culturales.
• Mirada global: piensa más allá de las fronteras nacionales y culturales. • Sensibilidad cultural: desarrolla equipos de trabajo entre personas de diferentes culturas, razas, religiones y naciones. • Innovador global: disfruta cuando se plantea desafíos como crear nuevos programas y proyectos que trasciendan fronteras regionales y nacionales. • Proyecta una imagen efectiva de liderazgo global: a través de categorías, culturas y fronteras internacionales. • Internacionalmente flexible: se adapta fácilmente a nuevas costumbres y otras culturas. Se siente cómodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos diferentes. ____________________________________________________ 1 Campbell reúne en este último componente, factores de liderazgo ya descritos en componentes anteriores.
DISCUSIÓN Desarrollo de las capacidades de liderazgo Si bien es cierto que el descriptor de Campbell originalmente fue desarrollado para ser una prueba que nos permitiera identificar y evaluar las debilidades y fortalezas de las personas en cuanto a sus capacidades de liderazgo, esta herramienta de autoconocimiento puede, además, ser utilizada como un buen modelo para el desarrollo de las habilidades de liderazgo. Por esta razón, se incluye como uno de los modelos de liderazgo. El correcto desarrollo de la prueba trae como consecuencia inmediata la posibilidad de identificar oportunidades o desafíos para mejorar las capacidades de liderazgo, pues, al detectar las debilidades relativas, se posibilita la formulación de planes individuales de acción para el desarrollo de ciertas capacidades de liderazgo personalizado y, por lo mismo, específicas y desafiantes, destinadas a corregir insuficiencias en el desempeño como líderes. Es también significativo el hecho de que la prueba no se plantea la pregunta tan general y habitual (los textos de liderazgo suelen estar infestados de esta interrogante): “¿Soy o no un buen líder?”, suponiendo que existe un único perfil del buen líder, ajeno a sus colaboradores y a su situación. Campbell destierra la posibilidad de responderla categóricamente. En este aspecto, se acerca más a lo que el sentido común es capaz de intuir. Es decir, que una persona puede ser un buen líder en algunas ocasiones y no en todas las ocasiones.
La prueba trae algo que se ajusta a la experiencia vivida frente al liderazgo y es que todos tienen, en diferentes grados y magnitud, fortalezas y debilidades en las capacidades de liderazgo. Esta mirada acarrea argumentos contundentes sobre la añeja discusión de si los líderes nacen o se hacen. Desde este modelo, el liderazgo es un proceso que, con prácticas o acciones específicas, personalizadas y persistentes, logra notables avances. En definitiva, no hay un buen líder en todo y para todo, sino líderes con fortalezas y debilidades. El atractivo del modelo del descriptor de liderazgo de Campbell es que, al detectar las fortalezas y debilidades del liderazgo personal, permite desarrollar, con base en las fortalezas, acciones para superar deficiencias y debilidades, lo que trae consigo una mejor capacidad de liderazgo. Este modelo invita a no creernos superhéroes o superlíderes, sino a ejercer el liderazgo desde nuestras fortalezas, con un compromiso proactivo hacia la mejora de nuestras características o capacidades más débiles. DISCUSIÓN Universalidad de las características Para desarrollar su descriptor de liderazgo, Campbell se propuso dos principios: la universalidad de las características que se deben probar y la simplicidad de su metodología, condiciones que se refuerzan en esta prueba, ya que si existiera alguna característica que pudiera adaptarse a una situación local, su metodología simple haría fácil y efectiva dicha adaptación. Éste es quizás el aspecto más complejo del plan de acción que surge del desarrollo de la prueba, ya que su eficacia dependerá de la disciplina y el compromiso que la persona tenga con el desarrollo de sus capacidades de liderazgo. Aplicación de la prueba Esta prueba compara el grado de desempeño de las características personales de quien la responde en relación con una persona con quien haya tenido una experiencia o vínculo significativo, y que en su opinión haya sido un buen líder, y otra persona a quien considere un mal líder. La clave está en que el buen líder y el mal líder escogidos sean personas reales, con quienes se haya tenido una relación significativa cara a cara.
La dimensión multicultural es cada vez un imperativo en un mundo tan interconectado. Ceremonia Puja. Campamento base, Everest 2012. Fotografía de Eugenio Guzmán.
A las características del líder se les debe asociar un puntaje, conforme a la siguiente estructura:
Figura 1. Asociación de puntaje a cada característica según valor de cada adjetivo. Fuente: Campbell, David, Campbell Leadership Descriptor, Facilitator’s Guide, San Francisco, CCL, 2002.
La prueba consiste en responder el grado de cada característica para uno mismo, para el buen líder y el mal líder. Para graficar, se ha tomado como muestra los primeros 3 elementos del primer componente, como sigue:
Figura 2. Asociación de puntaje a cada característica según valor de cada adjetivo para uno mismo, buen líder y mal líder. Fuente: Campbell, David, Campbell Leadership Descriptor, Facilitator’s Guide, San Francisco, CCL, 2002.
Los puntajes se totalizan para las nueve categorías de características que se grafican, se visualiza la posición relativa de las capacidades de la persona que desarrolla la prueba en relación con el buen líder y el mal líder. Uno mismo se ubica generalmente en posiciones intermedias entre ambos líderes; lo que importa es la distancia relativa de las características más fuertes y más débiles. Es necesario destacar que el mal líder resulta ser bueno en algunas características, y viceversa. En definitiva, la prueba no arroja como resultado una clasificación absoluta, ya que la universalidad de las características permite determinar que algunas personas poseen factores fuertes para ejercer el liderazgo, mientras a otras se les presentan desafíos personales para mejorar su capacidad de influencia en una organización.
Figura 3. Ejemplo de resultados de la prueba de Campbell para una persona llamada hipotéticamente “Susan”. Fuente: Campbell, David, Campbell Leadership Descriptor, Facilitator’s Guide, San Francisco, CCL, 2002.
Ejemplo La prueba plantea una serie de preguntas que permiten orientar el ejercicio del liderazgo. • En cuanto a las fortalezas: - ¿De qué manera las fortalezas que arroja la prueba pueden servir para moverse hacia posiciones de creciente responsabilidad y liderazgo influyente? - ¿Existen efectos negativos de estas fortalezas? Si es así, ¿cuáles son?, ¿qué se puede hacer para superarlos? • En cuanto a las debilidades: - ¿De qué manera esta característica impide nuestro progreso? - ¿Cuán importante será esta área cuando se busque aumentar las oportunidades de liderazgo? Sebastian Haffner, biógrafo de Churchill, señala: “Hasta 1940, la historia del mundo e incluso la de Inglaterra resultarían concebibles sin Churchill […] Y eso mismo vuelve a ser el caso a partir de 1942 […] Pero en los años 1940 y 1941…”. (Haffner, 2003). “… Churchill fue el hombre del Destino […] Si extirpáramos a Churchill del transcurso de estos dos años decisivos […] nuestra historia ya no sería la misma. Nadie puede predecir cómo habrían sido las cosas sin él.” (Haffner, 2003). Las virtudes reconocidas de Churchill son las siguientes:
• Energía sin límites • Capacidad de trabajo desbordante • Dominio de la lengua hablada y escrita • Intuiciones brillantes • Pensamiento estratégico • Valor personal • Determinación y resolución • Orientación a la acción ejecutiva • Fidelidad personal • Tolerancia a la impopularidad • Inteligencia aguda e ingeniosa • Sentido del humor • Autoconfianza ciega Con estas virtudes de Churchill coexistían los siguientes defectos: • Terquedad, poca flexibilidad • Autoritarismo a veces despótico • Malhumor cínico y sarcástico, capaz de ofender y humillar • Impulsividad temperamental • Belicosidad de hombre de guerra • Generación de desconfianza • Malas relaciones con su padre y con su hijo • Autoestima exacerbada como estratega militar Bibliografía Campbell, David P., The Complete Inklings: Columns on Leadership and Creativity, CCL, San Francisco, 1999. • McCauley, Cynthia D., Russ S., Moxley y Ellen, Van Velsor, The CCL Handbook of Leadership Development, Jossey-Bass, San Francisco, 1998. • Campbell, David P., Campbell Leadership Descriptor, Facilitor’s Guide, CCL, San Francisco, 2002. • Haffner, Sebastian, Winston Churchill: una Biografía, Destino, Barcelona, 2003. Cinematografía recomendada • El diablo viste a la moda, David Frankel, director, 2006. • Marea Roja, Tony Scott, director, 1995.
El descriptor de Campbell nos grafica las fortalezas y las debilidades, focalizando las necesidades de aprendizaje. El maestro Claudio Lucero en el Himalaya, Lhotse, 2006. FotografĂa de Eugenio GuzmĂĄn.
Capítulo 3 Rejilla de liderazgo
Se debe liderar en aquellos procesos en donde se puede aportar sustancialmente. En el corazón de la Cordillera Centinela, Antártica, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.
Presentación En coincidencia con el auge del conductismo, el profesor E. A. Fleishman de la Universidad del Estado de Ohio1, usando una técnica de cuestionarios2 para estudiar y evaluar el comportamiento del liderazgo, postuló dos grandes dimensiones en el comportamiento de los líderes. • Consideración: comportamiento que evidencia una clara preocupación por los miembros del grupo, la que se manifiesta ya sea entregando reconocimientos, fomentando la autoestima, desarrollando la confianza mutua o invitando a la participación. • Estructura de iniciación: comportamiento que tiende a organizar el grupo definiendo las relaciones en su interior, especificando tanto las metas como los medios para alcanzarlas, enfatizando la necesidad de cumplir con los plazos sin alterar la calidad, definiendo las líneas de responsabilidad y clarificando las funciones. Paralelamente y en forma independiente, la Universidad de Michigan3 realizó estudios sobre liderazgo, que se centraron en identificar las conductas de los líderes y el
rendimiento del grupo en el contexto laboral, llegando a identificar dos tipos de líderes: • Los orientados a la producción: organizan y definen las tareas para la consecución de los objetivos, y consideran intrascendentes las necesidades de los colaboradores. • Los orientados a las personas: comparten la toma de decisiones y consideran importantes las necesidades y el desarrollo individual de cada colaborador. Dentro de los enfoques de liderazgo centrados en la conducta del líder y como una tercera línea de investigación, sumada a la de la Universidad del Estado de Ohio y a la de la Universidad de Michigan, los estudios de mayor prestigio e influencia en el campo del entrenamiento y el desarrollo del liderazgo son los del matrimonio Robert Blake y Jane Mouton,4 quienes desarrollaron su propio modelo a partir de los estudios anteriores, planteando que ambas dimensiones conductuales pueden ser complementarias y, por tanto, no se excluyen mutuamente en el proceso de liderazgo. Éstas no son conductas observadas sino “actitudes mostradas” por el líder: • Interés por las personas: deben promover entre sus colaboradores un alto nivel de compromiso con el trabajo y con la organización. ______________________________________________________ 1 Los primeros estudios en la Universidad del Estado de Ohio datan de la década de 1940. 2 El Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) mide la opinión de los colaboradores con respecto a la conducta del líder; y el Leadership Opinion Questionnaire (LOQ) es una autoevaluación del líder. 3 Los estudios sobre el comportamiento del líder en la Universidad de Michigan se realizaron casi paralelamente a los de la Universidad del Estado de Ohio. 4 El modelo de Blake y Mouton se desarrolló a comienzos de 1960 y ha experimentado varias revisiones y mejoras en los años 1964, 1978, 1985 y 1991.
• Interés por la tarea: deben asegurarse de que el trabajo se desarrolle eficientemente. Blake y Mouton proponen que el líder puede poner mayor énfasis en su preocupación por las tareas o por las personas involucradas en su desarrollo y cumplimiento. Presentaron un interesante estudio sobre los grados de preocupación del líder por las personas, en relación con su preocupación por las tareas, es decir, por la producción. El estudio es muy fácil de analizar mediante el diagrama de la rejilla de liderazgo, la que refleja ambos intereses del líder y permite comprender cómo pueden relacionarse o interactuar. El eje horizontal del diagrama, que corresponde a la preocupación por la producción, se ha dividido en una escala que va de 1 a 9, en donde 1 significa que existe un bajo interés y 9 corresponde a una alta preocupación por la producción. El eje vertical
del diagrama, dividido igualmente en una escala de 1 a 9, representa la preocupación por las personas, en la que 1 corresponde a un bajo interés y 9 significa un alto grado de preocupación. A partir de lo anterior, se elaboró una matriz de 9 por 9, donde se bosquejan 81 diferentes estilos de liderazgo, y también se describen explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1; 9,1; 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).
Figura 4. Rejilla de liderazgo (Robert Blake y Jane Mouton).
El principal aporte de este modelo es mostrar que el compromiso con la producción y con el logro de resultados no es excluyente del cuidado de la motivación de la gente. Ambos se complementan, ya que es difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado, y sin un compromiso serio por la producción o por los resultados de la organización o del negocio. Un manifiesto interés por la gente, descuidando el logro de los resultados parecería una declamación poco auténtica y demagógica. Este enfoque rompe con el paradigma unidimensional, porque es el fruto del entrecruzamiento de dos variables en un típico enfoque cartesiano bidimensional. Los autores arguyen que las dimensiones originales (iniciación y consideración, en los trabajos de Fleishman) y las que siguieron, en especial el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (comportamiento rector y comportamiento seguidor), quedaron conceptualizadas como dimensiones independientes.
Las dimensiones de Blake y Mouton (producción y personas) son interdependientes y representan actitudes más que comportamientos. Subrayan que el liderazgo no es posible sin que haya una auténtica preocupación tanto por las tareas como por las personas. Estilos de dirección según la rejilla de liderazgo Uno de los elementos fundamentales que arrojó la investigación de Blake y Mouton es que el líder, enfrentado a una variedad de situaciones, muestra una amplia gama de estilos de liderazgo, unos orientados más hacia la producción y otros enfocados más hacia las personas. También encontró que algunos líderes exhibían ambas orientaciones al mismo tiempo. Así, la rejilla de liderazgo se transformó en una verdadera forma de medir y analizar el desarrollo personal y de liderazgo de ejecutivos. Si bien la investigación se originó como un estudio de orden teórico en la Universidad de Texas, en una segunda etapa se desarrolló y perfeccionó con un trabajo de campo en la compañía Esso Oil Co.,5 que incluyó a más de 700 administradores, ejecutivos y líderes de la compañía.
Figura 5. El estilo 9,9: sólido (contribuye y compromete).
_____________________________________________________________ 5 Van Maurik, John, Writers on Leadership, Penguin Business, Londres, 2001.
El estilo 9,9 se encuentra en la esquina superior derecha de la rejilla de liderazgo. Integra el más alto interés por las personas y el más alto interés por los resultados, tratando de integrar eficazmente a las personas con la producción. Nosotros podemos decir que esto es lo que realmente justifica la misma existencia del líder, ya que si no tuviera que
integrar a las personas con las tareas y a éstas con la siguiente unidad de análisis, no tendría sentido contar con líderes dentro de una organización. A diferencia del estilo 5,5, bajo el 9,9 se busca conseguir y adoptar las mejores decisiones y soluciones al nivel de producción más alto posible, manteniendo la salud de los participantes organizacionales. El personal que conoce lo que está en riesgo es apoyado y recompensado apropiadamente, y puede operar con un mínimo de dirección y control, ya que con anterioridad ha fijado con su superior los objetivos a alcanzar, los que deben ser realistas y posibles. Bajo este estilo el conflicto es funcional, es decir, ayuda al cambio, la eficacia y el desarrollo organizacionales. El conflicto pasa a ser la piedra fundamental sobre la cual se sustentan las mejoras dentro de la organización, pues dispara la creatividad y la innovación.
Figura 6. El estilo 9,1: controlador (manda y domina).
El estilo 9,1 se encuentra en la esquina inferior derecha de la rejilla de liderazgo. Esta persona demuestra un alto interés por los resultados y un bajo interés por las personas. Se focaliza prioritariamente en la producción y prescribe exactamente lo que los subordinados deben hacer. Este estilo de liderazgo tiene muy en cuenta la dirección y el control sobre las acciones de los subordinados, con producciones mínimas que deben ser alcanzadas tras controles permanentes. Se precisa tan exactamente lo que otros deben hacer que, cuando existe algún problema, disfunción o error, la conclusión principal es que la culpa del error le corresponde al subordinado. Cualquier tipo de desacuerdo del subordinado con lo que debe hacer, en qué tiempo y bajo qué estándareses considerado prácticamente una insubordinación. Los “méritos” que puedan darse por los resultados alcanzados bajo este estilo de liderazgo son adjudicados al líder y, consiguientemente, gran parte de los esfuerzos de los subordinados está dirigida a derrotar el sistema (para los subordinados, los estándares establecidos sólo pueden alcanzarse en el corto plazo o bajo situaciones límite). La
creatividad está más bien orientada a asegurar los resultados y demostrar el fracaso de metas establecidas que no eran alcanzables. Todo tipo de desacuerdos y conflictos se reprimen, se colocan bajo la alfombra o se dilatan en el tiempo… hasta que el dique se desborda. Es muy común encontrar el comportamiento de tipo alienante en los subordinados con este estilo, que se manifiesta en apatía e indiferencia. El estilo 1,9 se encuentra en la esquina superior izquierda de la rejilla de liderazgo. Esta persona demuestra poco interés por los resultados y mucho interés por la personas.
Figura 7. El estilo 1,9: acomodaticio (cede y cumple).
Los subordinados bajo este estilo hacen lo mejor que pueden y hay que comprenderlos. Los errores son disimulados y el personal siempre tiene una nueva oportunidad, a pesar de su secuencia de errores, por lo que se dilatan decisiones radicales sobre el trabajador por su mal desempeño. El lema “Juntos pero no revueltos” no tiene vigencia dentro de este estilo de liderazgo, ya que se opera más bien bajo el slogan “Juntos y revueltos”; todos los problemas de índole personal deben ser tenidos en cuenta por la organización. La organización no aprende de los errores, pues éstos no salen a la superficie; y si lo hicieran, no se estudiarían para tomar medidas correctivas (son parte de la naturaleza humana que debemos comprender y aceptar). Este estilo de liderazgo se caracteriza por ser muy bueno en encontrar (y hablar de) explicaciones pues, como los objetivos no se alcanzan, se tiene que encontrar algún motivo o excusa. Todas las personas pueden andar a ritmos, velocidades y tiempos distintos, y la organización tiene que aceptarlos. La eficiencia y la eficacia de las organizaciones regidas por el estilo 1,9 son bajísimas, y el estilo de su dirección suele ser denominado “liderazgo de club campestre”. El estilo 5,5 se encuentra en el centro de la rejilla de liderazgo, lo que indica un nivel medio de interés, tanto por la gente como por los resultados.
Figura 8. El estilo 5,5: statu quo (balanceo y componenda).
Se caracteriza por mantenerse dentro de un “feliz término medio”, operando con un estilo negociador donde la organización tiene una fuerte presencia política. Se impulsan medidas destinadas a aumentar la productividad, ejerciendo mucha presión y énfasis en el corto plazo; sin embargo, a medida que el personal empieza a sentir el rigor, el líder comienza a relajar la presión. Lo que sucede con este estilo gerencial “en el medio de la nada” es que muy rápidamente los subordinados le toman el pulso al líder y aprenden a hacer uso por sí mismos de “un proceso de negociación” que no tiene fin dentro de la organización política. El estilo 1,1 se ubica en la esquina inferior izquierda de la rejilla de liderazgo y representa el nivel más bajo de interés, tanto por los resultados como por la gente.
Figura 9. El estilo 1,1: indiferente (evade y elude).
No se encuentra a menudo en las organizaciones, pero puede presentarse dentro de una empresa como resultado de la interacción entre un superior y un colaborador. En las organizaciones que no son muy prolijas en la relación ingreso y egreso de personal, pueden encontrarse personas que realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo,
que han perdido oportunidades de ser promocionados y que hacen tareas por debajo de sus capacidades y entrenamiento. Esas organizaciones pueden albergar este estilo de liderazgo entre sus gerentes y supervisores. Los superiores dejan a los colaboradores en libertad de acción y no asumen responsabilidad por sus propias acciones ni las de su personal.
¿Cuánto espacio dejas a tu equipo para que cometa errores? Regreso al Campamento 2, Lhotse, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
DISCUSIÓN Un estilo mejor de liderazgo Algunos autores critican la rejilla de liderazgo, arguyendo que no considera la situación y que, por lo mismo, hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusión de que un estilo 9,9 es más eficaz en todas las situaciones. Desde nuestro punto de vista, todo es cuestión de interpretación. Se puede transitar por los diferentes cuadrantes de la rejilla de liderazgo tanto como se pueda, según lo demanden la madurez del grupo y sus respuestas, la situación que se presente y los resultados que se vayan dando, pero siempre tendiendo a avanzar hacia la esquina superior derecha (9,9). En ningún momento Blake y Mouton lo limitan, sólo afirman, y quizá con razón, que si el ideal es el 9,9 no hay que conformarse con menos. En sus conclusiones, Blake y Mouton responden a la pregunta “¿Es el 9,9 un ideal práctico?”: • “Algunos argumentarán que el 9,9 es demasiado idealista, que es una realidad práctica que no pueden alcanzar personas que trabajan juntas”.
Ejercer el liderazgo implicará aumentar el repertorio de estilos de liderazgo a ejercer. Buscando la ruta en el fiordo Sermilik, Groenlandia, 2008. Fotografía de Eugenio Guzmán.
DISCUSIÓN • “El reto de la excelencia es reconocer y actuar según una posibilidad 9,9, en vez de conformarse con menos”. Rejilla de liderazgo versus liderazgo situacional ¿Hay un estilo mejor de liderazgo o hay que cambiar de estilo según la situación? Para Hersey y Blanchard, creadores del liderazgo situacional, no hay un estilo mejor que otro y, por lo tanto, el líder debe adaptarse a cada situación. Los defensores de la rejilla de liderazgo plantean que el estilo 9,9 es el mejor, pero que ello no significa que siempre actúe de la misma manera. Reiteran que es un estilo mejor porque se comunica franca y abiertamente, sin dejar espacio para malas interpretaciones ni para comportamientos oportunistas. La causa de esta dicotomía se explica por una diversa interpretación. Mientras para Hersey y Blanchard, el “interés por la producción” y el “interés por las personas” son comportamientos o conductas independientes, para Blake y Mouton son “actitudes”, es decir, intereses subyacentes que intervienen simultáneamente para lograr un comportamiento que conforma el estilo del líder.
La influencia consciente debe ser un acto de voluntad. Taller Fundamentos del Liderazgo. Vertical Capital Humano 2013. Archivo Vertical.
Para Blake y Mouton, estas actitudes funcionan como principios permanentes, como una propensión estable de comportamiento; de ahí que el estilo 9,9 es el mejor estadio del líder, ya que actúa sobre un principio permanente que se adecua tácticamente a diversas situaciones. Por otra parte, los defensores de la rejilla de liderazgo plantean que el liderazgo situacional propone que el líder se relacione uno-a-uno con sus colaboradores, cambiando de estilo según el grado de madurez o desarrollo del colaborador, lo cual puede insinuar que el comportamiento del líder no responde a valores permanentes. Es decir, el liderazgo situacional implicaría un comportamiento oportunista del líder que no resuelve la relación líder-equipo de trabajo. ¿Cómo podría un líder ser 9,9 en dos situaciones muy diferentes? En palabras de Robert R. Blake: “… las diferencias son tácticas en naturaleza y se relacionan con la situación misma. No son diferencias en el estilo de ejercer el liderazgo, el estilo 9,9 se mantiene como la estrategia constante […] Así, la rejilla de liderazgo es un enfoque estratégico que encaja en las situaciones, pero cada una de las aplicaciones es única según el caso. La crítica que el situacionalismo hace a la rejilla de liderazgo clama porque el estilo debe variar según la situación, lo que se ve invalidado por los hechos y es inconsistente con los principios más sólidos de la conducta humana.”6
________________________________________________________________________________________ 6 Robert R. Blake, Los frutos de la interdependencia profesional para enriquecer una carrera, autobiografía, Grid International Europe, Madrid, 1992 (www.gridinternational.com.es).
Principios básicos que aplica el líder 9,9 1. La libre elección basada en la información, en lugar de la obediencia forzada, sirve de fundamento para la acción personal. 2. La participación activa en la solución de problemas y en la formulación de decisiones, en lugar de una aceptación pasiva de instrucciones, es la base del crecimiento y el desarrollo. 3. El respeto y la confianza mutuos, en lugar de la desconfianza y la autodefensa, sirven de base para las relaciones humanas equilibradas. 4. La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua, en contraste con la comunicación unilateral o cerrada, que crea cada vez mayores obstáculos para la comprensión. 5. La actuación se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la autodirección, en lugar de la dirección por elementos exteriores. 6. La resolución de conflictos se realiza a través de la confrontación directa, en lugar de seguir verdades a medias o cualquier tipo de manipulación. En vez de responder ante los demás, cada uno responde ante sí mismo de su propia actuación. 7. La retroalimentación se realiza para aprender de la experiencia, en lugar de repetir los errores porque no se consideraron las experiencias pasadas. 8. Las personas participan en actividades complejas o en una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones mecánicas de la misma actividad. Rejilla de liderazgo y desarrollo organizacional Blake y Mouton fueron más allá de la rejilla de liderazgo y desarrollaron la metodología de desarrollo organizacional grid, que consta de seis fases, utilizando como método de aprendizaje el denominado “sinergogia”, que plantea que quienes aprenden deben involucrarse proactivamente en su propio aprendizaje mientras se ayudan mutuamente, es decir, pone el énfasis y el protagonismo en la persona que aprende y no en los facilitadores del proceso. Las etapas del desarrollo organizacional grid son: • Fase 1: evaluación del estilo de liderazgo actual y aprendizaje de comportamientos asociados al estilo 9,9.
• Fase 2: desarrollo del trabajo en equipo, enfrentando problemas reales. • Fase 3: desarrollo intergrupal, fomentando un comportamiento cooperativo que minimice la pauta ganar-perder. • Fase 4: desarrollo del modelo estratégico ideal para la organización. • Fase 5: ejecución del modelo estratégico ideal. • Fase 6: crítica sistemática, identificando aquellos factores que impiden el cambio y actuando sobre ellos. DATO INTERESANTE Pensamiento de Robert R. Blake, coautor de la teoría grid o rejilla de liderazgo: 1. La eficiencia, fundamental en cualquier ambiente o tipo de personas, reclama la misma introspección en cuanto a cómo trabajar con y a través de otros, sin considerar quiénes son los otros o cuáles han sido sus experiencias. 2. La pedagogía es un método de educación fundamentado en principios paternalistas; puede verse cómo su uso, como metodología de enseñanza / aprendizaje, crea estudiantes dependientes, en vez de personas motivadas para dominar activamente los temas aprendidos. 3. Las sinergias posibles del trabajo en equipo proveen acceso a mucha creatividad que, de otra manera, se perdería o no sería reconocida. 4. El trabajo en equipo intelectual, basado en la apertura y en la sinceridad, en la confrontación de las controversias, en una amplia confianza en la retroalimentación y la crítica, puede eliminar sustancialmente posteriores falsos supuestos y, por ello, incrementar la calidad de las contribuciones. 5. La satisfacción por los esfuerzos proviene con más frecuencia de los procesos inherentes al trabajo en equipo que de sus productos y logros.
El uso de la misma base de poder siempre, debilita el liderazgo a largo plazo. Taller Desarrollo de Equipos. Vertical Capital humano 2009.
Archivo Vertical.
DATO INTERESANTE Caso United Airlines Durante las décadas de 1970 y 1980, United Airlines (UA) contabilizaba frecuentes accidentes fatales. La industria de la aeronavegación reconoció que el 80% de estos accidentes se debían a fallas humanas cuando la cultura en la cabina de mando no permitía un verdadero trabajo en equipo. UA, la pionera de este proyecto, seleccionó a la rejilla de liderazgo como la herramienta idónea para que sus pilotos gestionaran mejor la información disponible en la cabina de mando, especialmente en situaciones de extrema urgencia. Lo denominó CRM (Cockpit Resource Management). Una vez que sus 5 mil pilotos vivieron la experiencia de la rejilla de liderazgo, estos accidentes se redujeron de uno (1) cada 1.2 millones de horas de vuelo a uno (1) por cada 4.6 millones de horas de vuelo, lo cual mejoró notablemente la media para las compañías aéreas estadounidenses. La rejilla de liderazgo fue la base para reducir errores humanos fatales. Poco después le siguió Japan Airlines.
El liderazgo no es exclusivo de una persona. El liderazgo hay que armarlo de manera compartida. El líder es, en definitiva, un coordinador de otros liderazgos. Programa Gestión del Cambio. Vertical Capital Humano 2014. Archivo Vertical.
Bibliografía • Blake, Robert R. y Jane S., Mouton, The Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston, 1994.
• Blake, Robert R. y Anne Adams, McCanse, Leadership Dilemmas – Grid Solutions, Gulf Publishing Company, Houston, 1991. • Blake, Robert R., Jane S. Mouton, y Anne Adams, McCanse, Change by Design, Addison Wesley Publishing Company, Massachusetts, 1989. • Blake, Robert R. y Jane S., Mouton, The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, 3rd Ed., Gulf Publishing Company, Houston, 1985. Cinematografía recomendada • Patch Adams, Tom Shadyac, director, 1998. • Lo que queda del día, James Ivory, director, 1993.
Capítulo 4 Liderazgo situacional Presentación Desarrollo del colaborador y estilos de liderazgo El modelo de Paul Hersey y Kenneth Blanchard, académicos del Center for Leadership Studies, se inserta en lo que se ha denominado liderazgo situacional. En 1984, Blanchard y sus colegas del Blanchard Training and Development Inc; presentan el definitivo Liderazgo Situacional II, que básicamente postula que el líder debe adecuar su estilo de dirección a la situación específica y concreta. Según los autores, diferentes situaciones ameritan, respectivamente, distintos estilos de liderazgo. Es decir, un líder debe optar entre diferentes estilos para adaptarse debidamente a la situación, caracterizada sobre todo por el nivel de desarrollo o madurez del liderado o colaborador. El modelo caracteriza el nivel de desarrollo del seguidor en función de dos factores: La 1. capacidad o competencia con respecto a la tarea asignada. Ésta incluye tanto los conocimientos como las habilidades para desarrollar dicha tarea. El 2. interés o disposición hacia la tarea asignada. Tiene que ver con factores de orden motivacional. Es importante notar que el nivel de desarrollo se califica con respecto a cada tipo de tarea específica y no acerca del colaborador en general. Es así como un colaborador puede tener un alto nivel de desarrollo para cierta tarea, pero un bajo nivel para otra. Con base en dicha caracterización, los autores establecen un continuo de cuatro niveles de desarrollo (D1, D2, D3 y D4). • D1, principiantes entusiastas: personas sin experiencia, pero que demuestran alto interés. • D2, aprendices desencantados: colaboradores de poca experiencia y baja motivación. • D3, expertos con interés variable: confiables técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí mismos. • D4, estrellas: expertos comprometidos. Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea funcionan como principiantes entusiastas (D1) y en la medida en que transcurre el tiempo, van pasando por los otros niveles de desarrollo (D2, D3 y D4), en una carrera ascendente en madurez laboral.
Figura 10. Carrera ascendente en madurez laboral.
Por otra parte, el modelo define el estilo del líder como una combinación de dos clases de comportamiento: 1. Comportamiento directivo: consiste en decir claramente a la persona qué debe hacer, cómo, dónde y cuándo hacerlo, para luego supervisar su cumplimiento. Detalla los deberes y responsabilidades de las personas y del grupo. 2. Comportamiento de apoyo: consiste en escuchar a la persona, brindarle apoyo y ánimo en sus esfuerzos, y, finalmente, darle facilidades para la resolución y la toma de decisiones. El líder practica una comunicación fluida con los seguidores. Los comportamientos directivo y de apoyo son dimensiones distintas. Se colocan en dos ejes diferentes en una gráfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de liderazgo, como se aprecia en la figura 11.
Figura 11. Cuatro estilos básicos de liderazgo.
• Director: el líder imparte órdenes específicas y supervisa de cerca el cumplimiento de
las tareas. • Instructor: el líder manda y controla el cumplimiento de las tareas, explica sus decisiones, pide sugerencias y fomenta los progresos. • Apoyador: el líder facilita y apoya los esfuerzos de los colaboradores en orden al cumplimiento de las tareas, y comparte con ellos la responsabilidad por la toma de decisiones. • Delegador: pone en manos de los colaboradores todo lo que dice en relación con la toma de decisiones y la resolución de problemas. Relación entre el desarrollo del seguidor y el estilo del líder Blanchard sostiene que el líder debe emplear un estilo distinto de liderazgo en función del nivel de desarrollo del seguidor. En general, el comportamiento directivo del líder pretende superar las limitaciones de competencia del colaborador. En cambio, el comportamiento de apoyo aprovecha la competencia o capacidad del colaborador y, además, apunta a mejorar o impulsar su interés. Un buen principio que refleja la esencia del liderazgo situacional es que el líder debe brindar lo que falta a sus colaboradores.
Figura 12. Estilos de liderazgo según desarrollo del colaborador.
Para elegir el mejor estilo de líder, hay que considerar otros factores además del nivel de desarrollo del colaborador. No se pueden perder de vista la cultura de la organización, las expectativas de los superiores del líder, la naturaleza y la urgencia de la tarea, etcétera. Sin embargo, este modelo concentra la atención en el nivel de desarrollo del colaborador, por el hecho de ser generalmente el factor más importante y decisivo.
Figura 13. Progresión del estilo de liderazgo según el desarrollo del colaborador.
El liderazgo supone un líder y colaboradores, es decir, un proceso. El proceso dice relación a poder e influencia. Actividades outdoor en Taller Desarrollo de Equipos. Vertical Capital Humano 2012. Archivo Vertical.
En cuanto al estilo del líder, el gráfico que puede observarse en la figura 13 presenta una curva que pasa gradualmente por dirigir, instruir, apoyar y delegar, en función de la combinación de comportamientos de tarea y de relación. El gráfico nos muestra que, en la situación actual, el líder debe posicionarse en dicha curva, ubicando el punto del nivel de
desarrollo del colaborador y trazando una perpendicular desde dicho punto hacia arriba hasta encontrar el punto respectivo en la curva del estilo. DISCUSIÓN Ciclo de desarrollo del colaborador La idea gráfica de la perpendicular se refiere al estilo preferible en la situación actual. Con respecto al futuro, el modelo plantea que el líder debe tratar de apuntar a que el colaborador alcance el nivel 4 de desarrollo, lo que le permitirá aplicar con eficiencia el estilo 4 de delegación, con lo que libera tiempo y energías para otras tareas. Señalamos que, para que el colaborador logre el nivel 4 de desarrollo, el líder debe utilizar los estilos 1, 2 y 3 según corresponda, para ir llevándolo en forma gradual al nivel 4. Habilidades para el ejercicio del liderazgo situacional En lo concerniente al liderazgo situacional, la eficacia personal depende de que el líder haya adoptado el estilo adecuado para cada situación. Esta eficacia depende, a su vez, de dos condiciones del líder: flexibilidad y capacidad de diagnóstico. La flexibilidad es la disposición del líder para aplicar distintos estilos, adaptándose a la situación. La inflexibilidad es la tendencia del líder a persistir en un mismo estilo, con independencia de la situación. Aunque una persona sea muy flexible, puede adoptar un estilo equivocado para una situación dada. La elección del estilo acertado depende también de la capacidad de diagnóstico, tanto de la situación como del nivel de desarrollo del colaborador. Desde un punto de vista prescriptivo, el modelo del liderazgo situacional propone el estilo que debe adoptar un líder según la situación. Pero desde un punto de vista descriptivo, el modelo reconoce que cada persona tiene distintos grados de flexibilidad, que muchos líderes tienden a persistir en uno o más estilos en detrimento de los otros, más allá de lo que amerita la situación. Blanchard ideó una medición de los grados de flexibilidad de un líder y las tendencias a emplear más un estilo que otro. Con esos resultados a la vista, el líder está mejor equipado para encarar un plan de desarrollo personal, lo que da respaldo al concepto de que los líderes se hacen y desarrollan. En definitiva, el liderazgo situacional se basa en una interacción del grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder; el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) que brinda; y el nivel de preparación y desarrollo que muestran los colaboradores al desarrollar cierta tarea, función u objetivo.
Insistimos en que al hablar de liderazgo situacional no nos referimos a una teoría sino que a un modelo. Sus conceptos, métodos, actos y resultados se basan en metodologías probadas, fáciles de aplicar. Este modelo pretende ayudar a las personas, cualquiera que sea su función, a intentar el liderazgo para ser más eficaces en el trato diario con los demás. ¿Funciona el liderazgo situacional? La amplia aceptación del liderazgo situacional está bien documentada. Gerentes, padres, maestros y administradores en todo el mundo afirman que el liderazgo situacional les ha dado un método práctico y fácil de usar para decidir qué deben hacer en las situaciones de interacción a que se enfrentan. Ha sido el componente principal de los programas de capacitación y desarrollo de más de 400 de las 500 empresas destacadas por la revista Fortune, entre ellas, Bank of America, Caterpillar, IBM y Xerox. En los años setenta, el Information System Group (ISG) de Xerox adoptó el liderazgo situacional como el principal concepto de capacitación. En el estudio participaron 65 gerentes de los departamentos de ventas, servicios, administración y personal, quienes contestaron una serie de cuestionarios enfocados en calificar sus propios estilos de liderazgo y el nivel de preparación de sus colaboradores con respecto a un conjunto de objetivos principales. Se acopiaron datos para dos predicciones que probarían la validez del liderazgo situacional. El estudio llegó a las siguientes conclusiones: • Los gerentes más eficaces mostraron más conocimientos y mayor uso del liderazgo situacional que los menos eficaces. • Todos los gerentes informaron que habían empleado el modelo al menos una vez. • Los gerentes que aplicaron correctamente el modelo calificaron mejor el desempeño laboral de sus colaboradores que los que no lo hicieron. Complejidad y cambio continuo de tareas Blanchard plantea que el foco debiera estar en el 20% de las tareas que explican el 80% de los resultados, pero el cambio vertiginoso del ambiente competitivo y el aplanamiento de las organizaciones han traído consigo una gran complejidad en la aplicación del modelo de liderazgo situacional. En efecto, la creciente competitividad de la globalización de los mercados conlleva la configuración y la reconfiguración de las funciones de los trabajadores con una velocidad nunca antes vista, por lo que aumenta la complejidad de la aplicación metodológica del modelo en cuanto a la determinación del grado de competencia del colaborador.
Lo anterior se ve magnificado con el aumento de la línea de mando de los líderes al experimentarse el aplanamiento de las estructuras organizacionales. Algunas reservas al modelo por parte de especialistas Pablo Cardona, profesor del IESE (Universidad de Navarra, España), se refiere al liderazgo situacional en estos términos: “El liderazgo situacional, aunque está más orientado a los subordinados que los modelos anteriores, no deja de ser un modelo de contingencia. Por ello, al igual que los anteriores, se centra en los distintos estilos del líder como estrategia para adaptarse al entorno y obtener de él mejores resultados. Pero es un modelo estático; es decir, no indica cómo la actuación del líder modifica el estado del subordinado, y viceversa.” A nuestro entender, aquí se resaltan dos aspectos que no desarrolla el modelo. En primer lugar, Cardona define una relación de influencia unidireccional, desde el líder hacia el colaborador, a través de la adecuación del estilo de dirección. En segundo lugar, no explica cómo el líder modifica el comportamiento del colaborador no en cuanto a la competencia en relación con una tarea determinada, sino en cuanto al aspecto motivacional; algunos de los factores de los que depende escapan al comportamiento y al control del líder, tales como la cultura organizacional, la política de incentivos, etcétera. La segunda opinión es de Stephen P. Robbins, quien plantea: “La teoría del liderazgo situacional tiene un atractivo inmediato, ya que reconoce la importancia de los colaboradores y se apoya en el razonamiento de que los líderes pueden compensar las limitaciones de capacidad y motivación de sus colaboradores. Sin embargo, los esfuerzos para probar y apoyar la teoría han sido desalentadores. ¿Por qué? Las explicaciones posibles remiten a ambigüedades internas e incongruencias en el modelo en sí, así como a problemas metodológicos en las validaciones de la teoría. Por tanto, ‘a pesar de su atractivo intuitivo y su gran popularidad, por lo menos hasta ahora, se tiene que advertir en contra de todo comentario entusiasta’.” Robbins nos previene contra un entusiasmo automático, ya que, a pesar de la popularidad y larga data del modelo de liderazgo situacional, es alarmante la escasez de comprobación empírica que existe. Ejemplo Juan se sentía discriminado. Si bien las instrucciones de Pedro, su jefe directo, le daban seguridad en el desarrollo de sus tareas, percibía que era tratado en forma distinta de Luis, a pesar de que ambos habían llegado el mismo día a la compañía XYZ como torneros, hacía cuatro semanas. Juan recordaba que había conocido a Luis minutos antes de iniciar su primer empleo. En
esa oportunidad, Juan le confidenció a Luis que estaba nervioso. Luis le había parecido una persona simpática y tranquila, lo que comprendió cuando supo que ya se había desempeñado en tareas de tornero en una compañía de menor tamaño. Para él, el único tema que lo relacionaba con Pedro era cómo realizar su trabajo; en cambio, con Luis había más temas, como el fútbol y los amigos. Hoy, transcurridas ocho semanas desde su ingreso a la compañía XYZ, Juan se siente mejor y contento, luego de una conversación con Pedro, quien le explicó que su actual dominio del torno y su rendimiento les permiten a ambos ampliar sus temas de conversación, al contar con la seguridad de que la producción no se verá afectada si ellos comparten otros intereses.
El desafío está en ser líder y administrador, dependiendo de los colaboradores y la situación. Actividades outdoor en Taller Desarrollo de Equipos. Vertical Capital Humano 2013. Archivo Vertical.
DATO INTERESANTE Frases del libro El ejecutivo al minuto, de Kenneth Blanchard y Spencer Johnson (Blaunchard y Johnson, 1981) • “Cada día debemos dedicar un minuto a contemplar el rostro de las personas que están bajo nuestra dirección”. • “Las personas que se sienten satisfechas de sí mismas logran buenos resultados”. • “Ayude a la gente a alcanzar su máxima eficacia. Sorpréndala mientras hace algo bien”. • “No somos sólo nuestra conducta. Somos, además, la persona que dirige nuestra
conducta”. Competencia de la fuerza laboral chilena • El 50% de la fuerza laboral de Chile no tiene educación secundaria completa (Fundación Chile, 2004) y tiene una escolaridad promedio de 7,89 años, comparado con Corea, que tiene 10,45 años, y Nueva Zelanda, con 11,52. Así, Chile alcanzaría el actual nivel de escolaridad de Corea y Nueva Zelanda, en 40 y 50 años más, respectivamente (Brunner y Elacqua, 2003). Bibliografía • Blanchard, Kenneth y Robert Sorber, El ejecutivo al minuto en acción, Grijalbo, México, 1985. • Blanchard, Kenneth y Spencer Johnson, El ejecutivo al minuto, México, 1981. • Angelini, Arrigo; Paul Hersey y Sofía Carakushansky, “The impact of situacional leadership and classroom structure on learning effectiveness”, Group & Organization Management, vol. 7, No. 2, pp. 216-224, 1982. • Blanchard, Kenneth, “College boards of trustees: a need for directive leadership”, The Academy of Management Journal, vol. 12, No. 1, pp. 124-126, marzo de 1969. • Blanchard, Kenneth y Paul Hersey, “A leadership theory for educational administrators”, Education, primavera de 1970. • Blanchard, Kenneth; Donald Carew y Eunice Parisi-Carew, El ejecutivo al minuto. Formación de equipos de alto rendimiento, Grijalbo, México DF, 1992. • Blanchard, Kenneth; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi, El líder ejecutivo al minuto, Grijalbo, México, 1986. • Blanchard, Kenneth; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi, Leadership and the One Minute Manager, William Morrow, Nueva York, 1985. • Gumpert, Raymond y Ronald Hambleton, “Situational leadership: how Xerox managers fine-tune managerial styles to employee maturity and task needs”, Group & Organization Management, vol. 7, No. 2, pp. 225-242, 1982. • Hersey, Paul, El ejecutivo eficaz, IDH, México, 1985. • Hersey, Paul y Kenneth Blanchard, “Managing research and development personnel: an application of leadership theory”, Research Management, septiembre de 1969. • Hersey, Paul y Kenneth Blanchard, The Family Game: a Situational Approach to Parenting, Center for Leadership Studies, Escondido, California, 1979. • Hersey, Paul; Kenneth Blanchard y Dewey Johnson, Administración del comportamiento organizacional, México D.F., Prentice Hall, 1998. • Lazzati, Santiago, El aporte humano en la empresa, Buenos Aires, Macchi, 1999.
• Cardona, Pablo, “Liderazgo Relacional”, Documento de Investigación Nº 412, IESEUniversidad de Navarra, Barcelona, 2000. • Robbins, Stephen; P. Robbins, “Comportamiento Organizacional”, Pearson-Educación, México, 2004. • Goodson, McGee y Cashman, “Situational Leadership Theory: A test of leadership prescriptions”, Group and Organization Studies, 1989. • Fundación Chile, “Memoria Fundación Chile 1999-2004: Competencias Laborales para Chile”, Santiago, 2004. • Brunner, J.J. y Elacqua, G., “Informe Capital Humano en Chile”, Escuela de Gobierno Universidad Adolfo Ibáñez, Santiago, 2003. Cinematografía recomendada • La sociedad de los poetas muertos, Peter Weir, director, 1989. • El informante, Michael Mann, director, 1999.
Capítulo 5 Modelo interaccional Presentación La mayoría de las teorías y/o modelos sobre el liderazgo han hecho hincapié en el líder como único factor relevante en el fenómeno del liderazgo. Sin embargo, podemos decir que el líder es el factor predominante pero no el único, ya que el liderazgo no es un fenómeno unidimensional. Algunas de estas teorías han incorporado al líder y a sus colaboradores sin contextualizar dicha relación, lo que se traduce en explicaciones estáticas y unidireccionales sobre liderazgo. Todas ellas son parciales y limitadas al momento de explicar el liderazgo en su totalidad y complejidad. El liderazgo es más que el tipo de persona que es y que hace al líder y a sus colaboradores. El liderazgo es un proceso de influencia en un grupo o equipo organizado, dirigido al logro de sus objetivos. Modelo interaccional para analizar el liderazgo Hughes, Ginnett y Curphy (Hughes, Ginnett y Curphy, 2007) sugieren una revisión al enfoque transaccional propuesto por E. P. Hollander en 1978, formulando el denominado modelo transaccional, que pone énfasis en el proceso de liderazgo en el que intervienen el líder, los colaboradores y la situación. Hemos denominado “interaccional” a este modelo para evitar confusiones con otro modelo de liderazgo. Como dijimos al principio, coincidimos con los autores en que la denominación de “seguidores” define un papel pasivo a quienes son afectados por las decisiones del líder, por lo cual preferimos el término “colaboradores”, ya que así planteamos la dinámica de influencia recíproca entre el líder y sus colaboradores. Asimismo, preferimos denominar contexto a la situación, para distinguirla de la teoría situacional, ya que en el caso presente se refiere a las diversas variables que afectan al sistema líder-colaborador, sin que éstos puedan modificarla o controlarla en un grado relevante. Es decir, es el valor que asumen las variables de contexto las que establecen un contorno en el que se desarrollará el proceso de liderazgo. En la figura 14 se muestra el modelo interaccional de liderazgo.
Figura 14. Modelo interaccional de liderazgo. Fuente: adaptado de E. P. Hollander, Leadership Dynamics, Free Press, Nueva York, 1978, en Hughes, R.; R. Ginnett y G. Curphy, Leadership. Enhancing the Lessons of Experience, McGraw-Hill, Boston, 2002.
El proceso de liderazgo se desarrolla en función de tres elementos: el líder, los colaboradores y el contexto. Si bien el modelo nos indica que es posible el análisis de cada factor por separado, su principal valor radica en el análisis de las interacciones entre los tres. Las interacciones determinan el peso relativo de cada elemento en un momento dado –por ejemplo, ciertos contextos definen la amplitud de decisiones y acciones que el líder puede adoptar–, mientras la conformación del equipo de colaboradores determinará en algún grado el tipo de estilo y acciones que el líder podrá aplicar. El modelo interaccional estable del liderazgo es el resultado de una compleja serie de interacciones entre el líder, los colaboradores y el contexto relevante. El líder Este elemento del modelo interaccional implica definir el papel y el impacto que el líder tiene en el proceso de liderazgo en tanto individuo, es decir, el peso de su historia personal, motivaciones, rasgos de carácter, preferencias de personalidad y habilidades técnicas, personales y sociales. Los líderes tienen en común aspectos que les diferencian de los colaboradores; sin embargo, los estudios sobre rasgos no han sido concluyentes. La historia del líder dentro de la organización y con sus colaboradores es clave, ya que de ella obtendrá el grado de legitimidad y credibilidad necesario para el ejercicio de su
liderazgo. Los colaboradores Los estudios sobre liderazgo no han otorgado una función importante a los colaboradores, función que ha ido cambiando debido a las tendencias recientes en las organizaciones, derivadas de una mayor globalización de la competencia. La reducción de los niveles jerárquicos, el cambio continuo, la descentralización del poder y otros efectos han creado un mayor nivel de interdependencia y una creciente necesidad de colaboración. Además, la atracción y la retención de talentos se han transformado en uno de los desafíos clave de líderes y organizaciones. Recientemente, se ha puesto foco en definir los talentos en tres ámbitos: habilidades técnicas, personales y sociales, a fin de lograr un desarrollo armónico de los equipos de trabajo. El contexto El contexto delimita los contornos en que se realiza la interacción entre el líder y los colaboradores. Este es el factor más ambiguo de los tres, ya que puede ser cualquier elemento; sin embargo, para el modelo interaccional, el concepto de contexto se refiere a aquellos factores o variables que influyen directamente la relación líder-colaboradores y sobre los cuales el sistema dado por dicha relación puede tener un menor o un mayor grado de influencia. DISCUSIÓN No estamos en presencia de una teoría de liderazgo, sino más bien de una herramienta de análisis y de apoyo a la toma de decisiones, ya sea como diagnóstico ex ante o como evaluación ex post. Aunque no establece una relación de causalidad determinada, define las variables relevantes que afectan a todo proceso de liderazgo, dejando en claro la interdependencia de estos tres ámbitos (líder, colaboradores, contexto). Es una herramienta que deja en poder del líder o analista la determinación del peso relativo de cada factor, por lo que refleja la complejidad y la naturaleza no determinista del liderazgo de grupos organizados hacia un objetivo. Desde esta perspectiva, es una herramienta que apoya fuertemente el ejercicio del liderazgo, por cuanto permite el análisis y la evaluación de las variables en determinado momento, lo que posibilita seleccionar y aplicar la teoría de liderazgo más apropiada durante el proceso. En este enfoque radica el principal aporte del modelo de liderazgo
centrado en el proceso. Sin embargo, el desafío fundamental que se le plantea al líder es el desarrollo de la capacidad de diagnóstico disciplinado para hacer de sus intervenciones un ejercicio eficaz. Ejemplo Para graficar la utilidad de este modelo de análisis del proceso de liderazgo, describiremos tres situaciones en que se puede identificar uno de los factores como predominante. Nelson Mandela, el líder de Sudáfrica1 El régimen de segregación racial en África impidió históricamente el acceso de la población negra a la propiedad de la tierra y a cualquier participación política. Los negros estaban obligados a vivir en residencias separadas de los blancos. Nelson Mandela fue uno de los principales referentes del CNA, el Congreso Nacional Africano que luchaba por la integración. En 1960, el CNA fue declarado ilegal y, dos años más tarde, Mandela fue enviado a prisión, en donde permaneció por 27 años mientras se dejaban oír las protestas del mundo entero. ________________________________________________________________________ 1 Viola, Liliana, Los discursos del poder, Grupo Editorial Norma, Buenos Aires, 2001.
DISCUSIÓN
Se requiere una determinada base de poder para influir. Seminario El idioma del Liderazgo. Javier Fernández Aguado - Vertical Capital Humano 2012. Archivo Vertical.
El CNA recuperó su legalidad el 10 de febrero de 1989 y Mandela pudo abandonar la prisión el 11 de febrero de 1990. En esa ocasión, acompañado por su esposa Winnie, Mandela fue el ícono de la justicia que llega alguna vez, sonriendo y levantando los brazos. Horas después, pronunció su primer discurso en libertad. Entonces dijo que no venía a hablar como profeta sino como humilde criado, y que se comprometía a dedicar el resto de su vida a sus compatriotas para que blancos y negros trabajasen juntos en un nuevo país. Cuando ganó las elecciones presidenciales en 1994, pronunció este monumento poético: “Nuestro temor más profundo no es que somos meramente idóneos. Nuestro temor más profundo es que tenemos poder más allá de toda medida. Es nuestra luz, no nuestras tinieblas, lo que nos atemoriza. Nos preguntamos: ¿quién soy para ser brillante, maravilloso, talentoso y fabuloso? En realidad, ¿quién eres para no serlo? Sois los niños de Dios.
El modelo de Hollander da contexto a las oportunidades y factores del líder y los colaboradores que determinarán las bases de poder más efectivas para el cambio de comportamiento en el equipo. Escaleras en la Cascada de Hielo del Kumbu, Lhotse, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
Si actuáis de forma pequeña de nada le sirve al mundo. No es un acto iluminado encogerse para que las otras personas a vuestro alrededor no se sientan inseguras. Hemos nacido para manifestar la gloria de Dios que se halla en nosotros. No en algunos de nosotros; está en todos. Y, cuando permitimos que nuestra propia luz brille, inconscientemente le damos permiso a la otra gente para que haga lo mismo. A medida que nos liberamos de nuestro propio temor, nuestra presencia automáticamente libera a los demás”. Nelson Mandela demuestra claramente que un líder puede influir no sólo en sus colaboradores, sino modificar el contexto en que le toca gobernar.
La influencia no sólo se da cuando se desarrolla un rol protagónico, ya que en roles secundarios también es posible ejercer influencia en los demás. Expedición Groenlandia, 2008. Fotografía Eugenio Guzmán.
Sir Ernest Shackleton, un líder comprometido con sus colaboradores El 8 de agosto de 1914 zarpa el Endurance desde el puerto de Plymouth, comandado por Ernest Shackleton, con el propósito de atravesar el continente helado desde el Mar de Weddell, pasando por el Polo Sur geográfico, y llegar al mar de Ross, unas 1800 millas, en una expedición estimada en 120 días. El 19 de enero de 1915, el Endurance queda atrapado en el hielo sobre el mar de Weddell por lo que su tripulación debe abandonarlo 281 días después, debido a su inminente hundimiento entre las masas heladas. A partir de ese momento, Shackleton cambia el objetivo de la expedición: “Llevar a casa a toda su tripulación, sana y salva”. El 12 de abril de 1916, la tripulación del Endurance alcanza la isla Elefante en la punta norte de la península antártica, desde la cual Shackleton decide ir con algunos de sus hombres a buscar ayuda. Luego de tres intentos fallidos –en el ballenero noruego Southern Sky, en el barco uruguayo Instituto de Pesca y en la goleta Emma, respectivamente–, logra llegar a la isla Elefante el 30 de agosto de 1916 a bordo del remolcador chileno Yelcho, a cargo del capitán Luis Pardo, y rescatar con vida al resto de su tripulación, 105 días después de
haberla dejado. La hazaña da cuenta de la convicción y el compromiso de Shackleton para con sus colaboradores, ya que se jugó la vida hasta lograr salvar a cada uno de ellos. “¿Estáis todos bien?”, grita Shackleton desde el Yelcho. Frank Wild, a quien había dejado a cargo, le responde: “Todos a salvo, todos bien”. DISCUSIÓN Transformación importante en el acceso de las mujeres al poder en Chile2 Ellas reconocen y valoran este hecho, y desarrollan una concepción sobre las ventajas del ejercicio femenino del poder. Las mujeres habrían aprendido en su experiencia maternal y doméstica cómo conducir a otros mediante el convencimiento y la seducción, excluyendo la lógica del sometimiento. Además, tendrían una capacidad innata para conocer las necesidades de los demás, lo cual les permite ejercer un poder “suave”, especialmente efectivo en los tipos de gestión y conducción requeridos en las nuevas empresas. Los hombres, por su parte, resienten el acceso de las mujeres al poder, pero no logran elaborar un discurso propio sobre su situación. Luiz Inácio Lula da Silva, de obrero metalúrgico a líder de la principal potencia económica de América Latina, séptimo hijo de un total de ocho, ya a los 12 años consigue su primer empleo en una tintorería, para obtener su título como tornero metalúrgico a los 17. Hacia el año 1969 inicia su carrera sindical; es elegido director suplente del Sindicato de Metalúrgicos de São Bernardo do Campo y Diadema. En 1975 es electo presidente del Sindicato con el 92% de los votos, con lo que pasa a representar a más de 100 mil trabajadores. Aprovechando una lenta y gradual apertura política, funda el 10 de febrero de 1980 el Partido de los Trabajadores (PT). El 27 de octubre de 2002, a los 57 años de edad, es electo presidente de Brasil con 53 millones de votos; así, concluye su primer mandato con la aprobación histórica del 57%. El 29 de octubre de 2006 es reelecto presidente de la República con más de 58 millones de votos. A febrero de 2008, su popularidad asciende al 66,8%, lo que no refleja el desgaste natural que se produce en el ejercicio del poder. El presidente Lula da Silva es paradigma de un hombre que se ha transformado según las funciones y los desafíos que le ha tocado desempeñar y enfrentar. ________________________________________________________________________________________ 2 Desarrollo humano en Chile. El poder: ¿para qué y para quién?”, sinopsis, PNUD, Santiago de Chile, 2004.
Bibliografía • Hughes, Richard L.; Robert C. Ginnett y Gordon J. Curphy, Liderazgo: cómo aprovechar las lecciones de la experiencia, McGraw-Hill, México, 2007. Cinematografía recomendada • Trece días, Roger Donaldson, director, 2000. • Pantaleón y las visitadoras, Francisco Lombardi, director, 2000.
Capítulo 6 Liderazgo y visión Presentación Warren Bennis es un destacado profesor de Administración de Empresas en la Universidad de Southern California (USC). Además, es presidente fundador del Leadership Institute, centro de estudios muy vinculado a la USC. Su trayectoria de más de 20 libros y 750 artículos publicados en torno al tema del liderazgo lo convierte en uno de los pensadores actuales más prolíficos y destacados sobre el tema. Queremos destacar que solamente en 1989 publicó tres libros, entre ellos el famoso On Becoming a Leader (Bennis, 2003). Una característica sobresaliente de su cuerpo teórico radica en que ostenta una mirada integral sobre el tema, que logra generar fructíferos diálogos, puntos de contacto y entendimientos entre mundos tan disímiles como la academia, el periodismo, el pragmatismo y el sentido común. Desde un inicio, plantea que el liderazgo es muy difícil de definir: “Es como la belleza. Difícil de describir, pero uno sabe cuando la ve”. Propone una serie de ingredientes básicos para construir un liderazgo visionario y transformador, que se desarrollan a continuación. Visión Hay que tener una idea muy clara de lo que se quiere realizar. Es justamente esta visión la que nos otorgará las fuerzas necesarias para persistir ante algún contratiempo y no claudicar ante un eventual fracaso. Muchas veces, el liderazgo consiste en implementar acciones y tomar decisiones que acarrean costos en el corto plazo; esta visión-guía nos ayudará en ello, si nos enfocamos siempre un poco más allá y desechamos miradas excesivamente centradas en los resultados de corto plazo, los que finalmente ponen en riesgo o, lo que es peor, liquidan cualquier liderazgo. Pasión, integridad y confianza Desarrollar un verdadero amor por lo que uno hace, realizado a la luz de patrones y criterios morales más o menos establecidos y compartidos. Pero junto con este componente ético es fundamental tener integridad, basada en reconocer nuestras fortalezas y debilidades. Nuestro autoconocimiento nos permitirá dar el paso a lo que Bennis denomina
“autoinvención”: cómo nos inventamos y desarrollamos como líderes. La integridad es la base de la confianza, y ésta no se puede adquirir sino ganar. Curiosidad y atrevimiento Un líder debe preguntarse acerca de todo. Debe cuestionarse todo. Debe querer ampliar su conocimiento al máximo, a la usanza de los clásicos griegos. “Solo sé que nada sé” y “Conócete a ti mismo” cobran aquí pleno sentido. Debe tener una disposición a tomar algunos riesgos. A experimentar y probar experiencias nuevas. Y, si esto conduce a errores, debe considerarlos como una genuina base de aprendizaje. Hoy esto puede parecernos muy obvio, pero hace 20 años, en pleno apogeo de una mirada puesta en la administración, era tremendamente novedoso. Es justamente a partir de esto que se habla de la diferencia entre administración y liderazgo. Definiendo el liderazgo Desde el inicio, Bennis nos plantea, en aquel símil con la belleza, la dificultad de definir el liderazgo. Consecuente con esa dificultad, se las ingenia para ir acotándolo y nos entrega pautas para reconocerlo, lo cual hace en contraposición a la administración, para distinguir liderazgo de administración, concepto este último en boga en la década de 1980. El cuadro 1 muestra lo que hace un líder frente a lo que hace un administrador. Para hacer el cambio de administrador a líder, las personas, con su capacidad de conocer, son su propia materia prima. Es fundamental conocernos a nosotros mismos para poder transformarnos en los verdaderos hacedores de nuestras vidas. Con esto podremos desarrollar todo nuestro potencial de liderazgo. En esta construcción del liderazgo, podemos considerar como puntos clave el autoconocimiento y la aceptación de responsabilidades.
Cuadro 1. Diferencia entre el rol de administrador y líder (Bennis, 2003).
Es imposible liderar si no se tiene un liderazgo de uno mismo, para lo cual es esencial el
autoconocimiento. De aquí la importancia de la transparencia a la hora de reconocer tanto nuestras fortalezas como nuestras debilidades. Junto con esto, hay que ser capaz de aceptar las responsabilidades sin culpar a los demás. Un buen ejemplo podría ser el proceso de toma de decisiones. Tener sumamente claro que uno es quien toma la decisión y que, por ende, debe aceptar sus consecuencias, por ingratas que ellas sean. Extremando las cosas, podríamos plantear que lo que define a una persona son las decisiones que toma día tras día, las que a su vez marcan el liderazgo que desarrolla en el largo plazo. Proceso de desarrollo del liderazgo para una acción efectiva Hay un número importante de ingredientes en el despliegue del yo como líder, que se pueden ordenar en un proceso que puede ser descrito como el proceso de desarrollo del liderazgo para una acción efectiva. • Reflexión y resolución • Perspectiva • Evaluación y medidas • Deseo
En general, el que tiene el cargo de autoridad tiene clara la visión, pero no necesariamente la conoce todo el mundo. Es preciso que la visión sea compartida: “Es nuestra visión”.
Actividades outdoor en Taller Desarrollo de Equipos. Vertical Capital Humano 2009. Archivo Vertical.
• Maestría • Pensamiento estratégico • Síntesis La reflexión lleva a una resolución. La resolución, a su vez, nos lleva a una perspectiva. La perspectiva forma un punto de vista. El punto de vista implica evaluaciones y medidas. Las evaluaciones y medidas configuran un deseo. El deseo lleva a la maestría. La maestría llega a ser un pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico se transforma en la expresión total de uno mismo. La síntesis de la expresión total de uno mismo es el liderazgo. El proceso descrito nos permite concluir que liderazgo significa transformación personal, la que, una vez desarrollada en su totalidad, permitirá al líder ser un agente efectivo del cambio. Ser alguien que pueda pensar más allá de los límites convencionales, de lo que la situación inmediata amerita. Y ser capaz de identificar oportunidades para el crecimiento y el aumento en la efectividad. Tengamos presente que, para los líderes en los que está pensando Bennis, la vida no es una competencia desenfrenada sino, por el contrario, un florecimiento. La educación estructurada que normalmente nos brinda la sociedad se interpone en el camino del líder. Lo que realmente debemos saber se pierde en lo que nos dicen que debemos saber. El aprendizaje real es el proceso de acordarse de lo que es importante para uno. Y transformarse en líder es, entonces, el acto que nos acerca a nuestro ser más verdadero. DISCUSIÓN Para Warren Bennis, el liderazgo tiene mucho que ver con el carácter: el proceso de convertirse en líder se asemeja mucho al proceso de volverse un ser humano integral. Plantea que, a pesar de que el carácter del líder es clave, las escuelas de negocios no saben enseñar el desarrollo del carácter, aunque sí hay un excesivo énfasis en las habilidades técnicas, las llamadas habilidades duras. Dicha visión crítica sobre la enseñanza superior es recogida por Henry Mintzberg, en Directivos, no MBA’s, en el cual plantea que la actual formación en los MBA sirve para desarrollar administradores y no líderes. Según Bennis, el líder debe definir la realidad, es decir, establecer una finalidad y una dirección a la organización. Sin embargo, la mayoría de los enunciados de misión empresarial son magníficos sólo en el papel. La finalidad ha de tener sentido y pertinencia para los colaboradores, de lo contrario
carece de sentido. La inquietud que surge es si los colaboradores están incluidos en dicha misión. ¿Cómo podrán incluirse los intereses de los colaboradores si se pone tanto énfasis en los resultados trimestrales? DISCUSIÓN Para Bennis, la capacidad básica del liderazgo es generar y mantener la confianza. Se puede tener la visión más maravillosa del mundo y, sin embargo, eso no significará nada si no se confía lo suficiente en el líder. El factor confianza es difícil de conseguir y fácil de perder. ¿Cómo construir confianza en un mundo empresarial de continuas reestructuraciones, fusiones y aplanamiento de las organizaciones? ¿Cómo construir confianza con un CEO que, a la luz de lo sucedido con ENRON, persigue sus propias agendas y no las de la organización? DATO INTERESANTE Warren Bennis y Burt Nanus (Bennis y Nanus, 2001) realizaron entrevistas de profundidad a 90 líderes excepcionales, en su mayoría CEO, en las que lograron identificar un conjunto específico de acciones que llevaban a cabo los denominados “líderes transformacionales”. Ambos denominaron a estas acciones “estrategia”, “competencias” y “habilidades”, y las clasificaron en cinco patrones, a saber: 1. Atención 2. Comunicación 3. Honestidad (verdad) 4. Respeto
5. Riesgo Por otra parte, y en paralelo, James Kouzes y Barry Posner (Kouzes y Posner, 1997)efectuaron cientos de entrevistas a personas comunes y corrientes que habían realizado acciones extraordinarias, y llegaron también a la conclusión de que hay cinco prácticas del comportamiento del líder ejemplar:
1. Desafiar el proceso 2. Inspirar una visi贸n compartida 3. Habilitar a otros para actuar
4. Servir de modelo 5. Alentar el corazón Marshall Sashkin y Molly G. Sashkin (Sashking y Sashking,2003) postulan que ambos enfoques son congruentes. En efecto, en su libro Leadership that Matters, plantean la correspondencia de ambos estudios, los que forman parte del liderazgo transformacional:
Cuadro 2. Correspondencia comparada de características del líder.
El cambio se realiza a través de los diversos líderes de la organización. El líder es el primero en cambiar. Programa Acompañar. Fundación Vertical 2010. Fotografía Marcelo Cruz.
Ejemplo Lawrence Summers, ex presidente de la Universidad de Harvard, una equivocada visión que erosionó la confianza de sus colaboradores Para estos propósitos nos sirve el mismo ejemplo reseñado en el capítulo 5. El 14 de enero de 2005, en la conferencia del National Bureau of Economic, en Massachusetts, Lawrence Summers declaró que las mujeres tienen “una capacidad innata
menor para las matemáticas y las ciencias” que los hombres. Sus declaraciones serían la explicación del bajo porcentaje –un 10%– de mujeres que cursaban las cátedras de ciencias e ingeniería en las principales universidades de Estados Unidos.
La influencia no es un evento. Hay que construir historia a fin de influir eficazmente en otras personas. Campamento base, Everest, 1992. Archivo Vertical.
A pesar de las explicaciones que posteriormente dio, el fuerte rechazo que generaron sus declaraciones –no sólo en el ambiente universitario, sino también en la opinión pública– lo obligó a renunciar el 30 de junio de 2006. Más allá de las razones que pudo tener la Universidad de Harvard para pedir su renuncia, la institución destaca la inconveniencia política de hacer declaraciones sexistas ante la creciente tendencia de igualdad de oportunidades y de género que actualmente se vive en Occidente. Si bien el discurso de Summers estaba basado en algunas evidencias estadísticas, éstas no fueron suficientes para efectuar una interpretación de la realidad que fuera compartida por los diversos públicos a los que influía su función académica, lo que desembocó en una pérdida de confianza extendida que finalmente le costó su continuidad en el cargo. Para Warren Bennis, lo esencial está en una correcta lectura e interpretación de la realidad, es decir, en la formulación de una visión correcta; y, en segundo lugar, en la
construcción y en la conservación de una base fuerte de confianza entre sus colaboradores y los demás públicos de influencia. A partir de julio de 2007, Drew Gilpin Faust se convirtió en la primera mujer en dirigir la Universidad de Harvard desde su fundación en 1636, en reemplazo del renunciante Lawrence Summers. Bibliografía • Bennis, Warren, Conducir gente es tan difícil como arrear gatos, Granica, Barcelona, 2000. • Bennis, Warren, On Becoming a Leader, Mass., Basic Book, Cambridge, 2003. • Bennis, Warren y Burt Nanus, Líderes, Paidós, Barcelona, 2001. • Sashkin, Marshall y Molly G. Sashkin, Leadership that matters, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, CA, 2003. • Mintzberg, Henry, Directivos, no MBA’s, Deusto, Barcelona, 2005. • Sashkin, Marshall y Molly G. Sashkin, Leadership that matters, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, CA, 2003. • Mintzberg, Henry, Directivos, no MBA’s, Deusto, Barcelona, 2005. Cinematografía recomendada • Erin Brokovich, una mujer audaz, Steven Soderbergh, director, 2000. • Michael Collins, Neil Jordan, director, 1996.
Capítulo 7 Liderazgo ejemplar Presentación El estudio realizado por Kouzes y Posner ha sido una verdadera inspiración para muchas organizaciones porque ha logrado establecer claramente que el liderazgo se puede aprender y mejorar, lo que echó por tierra la teoría de rasgos, que planteaba que los líderes tienen ciertas características que los hacen sobresalir. El estudio más aclamado y destacado que desarrollaron es El desafío del liderazgo, ampliamente reconocido en el mundo empresarial, en el cual se describe cómo las personas pueden llegar a hacer cosas extraordinarias en el interior de las organizaciones.
Tal vez lo más importante es que la visión sea “descalzada”, esto es, alejada un poco del realismo, de aquello de lo que tenemos que calzar ambiciones, visiones y sueños con los recursos que tenemos. Cumbre sur, Everest, 1992. Fotografía de Rodrigo Jordan.
Los autores definen el liderazgo como el proceso que se inicia cuando termina la administración. Aparece cuando se agotan los sistemas de control, recompensa, incentivo y supervigilancia, y nace la innovación, con lo que aparecen el carácter individual y las convicciones más íntimas del líder y sus colaboradores para lograr grandes cosas. Como vimos en el capítulo anterior, se anticipan a Warren Bennis al establecer que el liderazgo no deriva de ciertos poderes especiales que subyacen en la personalidad de los líderes, sino de una creencia inquebrantable en un objetivo, en un sentido, en una visión. De lo anterior podemos deducir, junto con los autores, que el liderazgo no es un punto estático a lograr ni un lugar o posición determinada, sino un proceso. Para llegar a estas conclusiones, Kouzes y Posner iniciaron en 1983 una investigación con el fin de descubrir qué hacen los líderes para obtener la excelencia. Sin embargo, postulando que para encontrar las mejores prácticas no necesitaban entrevistar y estudiar a los grandes líderes, se enfocaron en personas comunes que describieron experiencias extraordinarias. En 1987, construyeron un cuestionario de 38 preguntas, que llamaron “Lo mejor de ti”, en donde pedían a líderes que reflexionaran sobre sus experiencias. La investigación implicó desarrollar más de 550 encuestas en profundidad, 780 de corte más superficial y 42 entrevistas en profundidad. Como ya vimos en el capítulo anterior, en dicho estudio pudieron identificar cinco prácticas del liderazgo ejemplar: 1. Desafiar el proceso. 2. Inspirar una visión compartida. 3. Habilitar a otros para actuar. 4. Servir de modelo. 5. Alentar el corazón. De las cinco prácticas definieron 10 compromisos que puede aprender y desarrollar quien desee mejorar su ejercicio del liderazgo. Luego construyeron el denominado “Inventario de prácticas de liderazgo” (IPL), que puede ser transformado en una guía de retroalimentación sobre el desempeño en estas cinco prácticas, para ayudar a definir los aspectos que requieran mejoras y las acciones específicas necesarias para aumentar la efectividad personal.
El cambio se realiza a través de los diversos líderes de la organización. El líder es el primero en cambiar. Programa Gestión del Cambio. Vertical Capital Humano 2014. Archivo Vertical.
Las cinco prácticas del liderazgo ejemplar Desafiar el proceso El líder se pone a la altura del desafío, se mueve desde el statu quo para desafiarlo, identificando oportunidades y reconociendo las buenas ideas de otras personas. Debe estar preparado para tomar riesgos, equivocarse y aprender tanto de los errores como de los aciertos. Inspirar una visión compartida Cuando los líderes quieren hacer algo, normalmente tienen una imagen mental del resultado antes de iniciar el proyecto. Sin embargo, no basta con tener una visión de futuro; también deben ser capaces de hacer que dicha visión sea comprendida y compartida por sus colaboradores, ya que el compromiso solamente puede inspirarse, no exigirse. Los líderes deben conocer y preocuparse de sus colaboradores, a fin de identificar sus inquietudes, valores y capacidades, para lograr relacionar sus expectativas con el plan que tienen en mente presentar. Habilitar a otros para actuar Se deben fomentar el trabajo en equipo y la colaboración, para permitir a los
colaboradores desarrollarse mediante la cesión de poder, la asignación de tareas críticas y el ofrecimiento de apoyo. Los líderes saben que no pueden solos y por ello estimulan el sentimiento “Estamos juntos en esto”, ya que comprenden que el respeto mutuo sostiene y respalda cualquier esfuerzo extraordinario.
Si tú vas primero, yo también te sigo. Pero si dices y no haces, no eres digno de mi confianza. El equipo después de la cumbre, K2, 1996. Archivo Vertical.
Servir de modelo Para los autores, el descubrimiento más importante de su investigación es que la credibilidad es la base del liderazgo, ya que las personas no creerán en el mensaje si no creen en el mensajero. Los líderes deben defender, creer y preocuparse por algo, expresando sus valores y poniéndolos en práctica. Si los valores declarados son compartidos, el líder alinea su conducta con ellos, ejerciendo un papel de modelo para sus seguidores, de modo de permitirles tener convicción y seguridad para comprometerse en la visión que les ofrece. Alentar el corazón Los líderes deben motivar a las personas para perseverar en su trabajo. Hacerlo conlleva realizar actos genuinos de cariño y de preocupación por ellas. Deben celebrar los valores
y victorias, creando un espíritu de comunidad. Habrá ocasiones en que la gente se sienta fatigada, frustrada y desencantada. Es en esos momentos cuando los líderes deben brindar aliento a los demás para seguir avanzando.
Cuadro 2. Los diez compromisos del liderazgo
DISCUSIÓN Los autores Kouzes y Posner plantean que el liderazgo es un proceso que se inicia cuando termina la administración. Es una afirmación dicotómica que recoge una línea de pensamiento que separa los administradores de los líderes, estableciendo la imposibilidad de que una misma persona desarrolle ambas funciones. La administración estaría orientada al control y a la ejecución de los procedimientos y planes como han sido concebidos. En cambio, el liderazgo estaría orientado al cambio de dichos procesos y a la innovación. Ésta es una paradoja que debe ser asumida como tal. Una organización debe contar con una cierta estabilidad que permita lograr la eficiencia necesaria en el corto plazo y, al mismo tiempo, debe apoyar la búsqueda proactiva del cambio a fin de mejorar la eficacia de largo plazo. Ambos procesos –administración y liderazgo– coexisten, planteando el desafío estratégico de determinar lo que debe cambiar o, mejor dicho, lo que se debe mantener inalterado, como por ejemplo los valores compartidos por la organización. En 1999, John P. Kotter (Kotter, 1999) plantea que la administración y el liderazgo son dos funciones de actuación complementarias y necesarias para que la organización tenga
éxito a largo plazo. Los 10 compromisos de actuación reflejan indirectamente dicha situación, por cuanto algunos comportamientos serán poco naturales para nosotros, y sólo con perseverancia y compromiso se podrán transformar en un comportamiento ejemplar usual, demostrando, de paso, que así como el liderazgo se puede aprender, el líder también puede aprender a administrar. DATO INTERESANTE La necesidad de un liderazgo con grandes habilidades interpersonales se hace cada día más relevante. En efecto, Chile no ha escapado a la tendencia mundial de elegir jefes de gobierno mujeres, que complementen las habilidades técnicas y de administración que han sido las tradicionales. Entre los principales atributos por los cuales fue elegida la presidenta Michelle Bachelet se cuentan su empatía y su credibilidad, aspectos que sostienen su popularidad incluso más allá de la mitad de su período presidencial. Sin embargo, si bien se siente con más fuerza la necesidad de contar con líderes que no sólo destaquen por sus habilidades técnicas, ello no quiere decir que se esté respondiendo a dicho desafío. En un estudio de las habilidades gerenciales, el profesor Andrés Raineri Bernain (Raineri,1998) concluye que los ejecutivos chilenos muestran un mayor grado de dominio de las habilidades de motivación, valores y habilidades analíticas, y un menor grado de dominio de las habilidades interpersonales y aún menor de las habilidades emocionales. El aumento de la globalización y la aceleración de la tecnología están siendo fuertes imperativos para que las universidades e instituciones de formación estimulen e incorporen en sus programas de estudio el desarrollo de habilidades personales e interpersonales que complementen la formación en habilidades técnicas. “Yo era profesor en la Universidad de Chittagong, una de las universidades de Bangladesh. Yo daba clases en la Facultad de Economía. Al mirar hacia atrás, me doy cuenta de la suerte que tuve al poder dar clases en una universidad rodeada de aldeas. Por tanto, las aldeas de los alrededores de la universidad se convirtieron realmente en mi nueva universidad y cada día aprendía algo nuevo, algo de lo que antes no tenía conocimiento. Una de las cosas que aprendí y que se convirtió después en una especie de pasión vital, es que la gente sufría porque no podía encontrar dinero salvo que se lo pidiera a usureros, a prestamistas. Así que en los días siguientes fui con algunos de mis alumnos a la aldea para hacer una lista de las personas que necesitaban dinero y se lo pedían a los usureros. Había 42 personas en la lista y la cantidad total de dinero que habían pedido prestado sumaba un
total de 27 dólares. Lo único que podía hacer ante eso era sacar el dinero de mi bolsillo y salir a repartir esos 27 dólares de acuerdo con la lista que había confeccionado: ‘Por favor, coja este dinero y devuelva lo que debe al prestamista, libérese de la explotación y del ahogo al que está sometido y sea una persona libre’. Hubo algo de lo que no me di cuenta entonces y es la reacción de la gente, es decir, que comenzaron a mostrar una tremenda sensación de libertad y un gran agradecimiento hacia quien les ayudaba a conseguirla. Entonces, me vino a la mente la pregunta de que si puedes hacer tan felices a tantas personas con tan poca cantidad de dinero, ¿por qué no seguir haciéndolo?” ______________________________________________________________________ Fuente: Conferencia de Muhammad Yunus en la Universidad Complutense, Madrid, jueves 21 de octubre de 2004.
A largo plazo, las bases de poder más eficaces son el ejemplo y la integridad. Documentando la expedición, Everest, 2004. Fotografía de Eugenio Guzmán.
Bibliografía Para ahondar en este modelo de liderazgo se recomienda la siguiente bibliografía: • Kouzes, James M. y Barry Z. Posner, Brindar aliento, Granica, México D.F., 2005.
• Kouzes, James M. y Barry Z. Posner, Credibilidad, Granica, Buenos Aires, 1996. • Kouzes, James M. y Barry Z. Posner, El desafío del liderazgo, Granica, Buenos Aires, 1997. • Kouzes, James M. y Barry Z. Posner, El planificador para líderes, Granica, Buenos Aires, 2005. • Cardona Labarga, José María; Sergio Cardona Patau y Ana Cardona Patau, Liderazgo y gestión por 8 hábitos: del miedo a la confianza, Díaz de Santos, Madrid, 2006. • Fischman, David, El líder transformador, El Mercurio-Aguilar, Santiago de Chile, 2005. • Kotter, John P., La verdadera labor de un líder, grupo Editorial Norma, Bogotá, 1999. • Raineri Bernain, Andrés, Habilidades gerenciales: análisis de una muestra de administradores en Chile, Santiago, 1998. Cinematografía recomendada • Corazón valiente, Mel Gibson, director, 1995. • Un domingo cualquiera, Oliver Stone, director, 1999.
Se requiere coraje para tomar decisiones, sobre todo aquéllas impopulares. Integridad es hacer lo correcto, no lo conveniente. Programa Acompañar. Fundación Vertical 2010. Fotografía Marcelo Cruz.
Capítulo 8 Liderazgo emocional Presentación La mayoría de los estudiosos del fenómeno del liderazgo y de los líderes eficaces estarían de acuerdo en considerar que los grandes líderes son personas extraordinariamente capaces, dinámicas y estimuladoras, que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando se trata de explicar esta especial habilidad, generalmente se apela al poder de lo cognitivo, de las ideas y, en definitiva, de la razón. Se recurre, como explicación causal, a la milenaria tradición occidental que define al hombre como un animal racional. Desde la perspectiva del modelo del liderazgo resonante o primal, que se ha denominado liderazgo emocional, esta explicación sobre los grandes líderes es distinta, ya que transita por otro camino. En efecto, más que un enfoque excluyente, razón versus emoción, es preciso tener presente que “Un pájaro necesita dos alas para volar”. En otras palabras, ante la dimensión racional o cognoscitiva del ser humano, se debe considerar, simultáneamente, su dimensión emocional. Dentro de este modelo, los grandes líderes se caracterizan porque saben manejar las emociones propias y las de aquéllos con quienes interactúan. Su verdadero éxito no depende tanto de lo que hacen, sino de cómo lo hacen. La tarea esencial o primal del líder es despertar los sentimientos positivos de sus colaboradores, lo que ocurre cuando un líder genera resonancia en su equipo de trabajo, es decir, cuando propicia un clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor de cada uno. En este sentido podemos afirmar que, en su esencia, la tarea del liderazgo es emocional. Esta función esencial y sustancialmente emocional es la principal tarea del líder de una organización moderna, desde la solemnidad de la sala del directorio hasta un punto de ventas cualquiera. Los modelos anteriores se centraban en una dimensión funcional que no recogía los aspectos emocionales o intuitivos. Los líderes resonantes rompieron el molde de un liderazgo creado a imagen de los viejos magnates de la industria, figura autoritaria que dirigía todos los hilos de la organización desde su inaccesible atalaya. Los líderes resonantes son capaces de despertar entusiasmo en sus colaboradores y movilizarlos hacia objetivos deseables, encauzando sus emociones de forma que todo marche como es debido. Han comprendido que, cuando las emociones se captan y
transmiten positivamente, el funcionamiento del grupo alcanzará niveles muy elevados de desempeño y rendimiento. En cambio, quienes se inclinan hacia el resentimiento y la ansiedad encaminan los grupos a la desintegración, produciendo en ellos lo que se denomina disonancia. Goleman, Boyatzis y McKee, autores del modelo de liderazgo resonante, definen el sistema límbico, centro del procesamiento de las emociones, como un circuito abierto donde la estabilidad emocional depende en parte de las relaciones que establecemos con los demás, a diferencia del resto de los sistemas del cuerpo humano que son un circuito cerrado (circulatorio, respiratorio), razón que explica la importancia de las acciones del líder y cómo estas influyen en la organización. Este circuito facilita el contagio de las emociones, por lo que el líder puede afectar el clima emocional de su equipo y, en general, de la empresa. Estudios realizados revelaron que la alegría y la cordialidad se transmiten más rápidamente que la irritabilidad y la depresión, y que el estado de ánimo es determinante para la eficacia laboral. Las emociones negativas secuestran la atención, dificultan el trabajo y, como consecuencia, el grupo presenta disonancia, por lo que las personas sienten que se encuentran desconectadas de los demás.
Si hay un equipo humano potente, los resultados llegan por añadidura. El final de la travesía de 400 kilómetros, Antártica, 2002. Archivo Vertical.
El líder resonante sabe cuándo debe aplicar una modalidad colaboradora y cuándo ser visionario, cuándo escuchar y cuándo impartir órdenes. Este líder posee habilidad para conectar con lo que es importante y esbozar una visión ideal que sintonice con los valores de sus colaboradores, alentando las relaciones de manera natural. El líder emocionalmente inteligente hace esto en el momento preciso, del modo correcto y
con la persona adecuada, generando un clima de entusiasmo y flexibilidad en el que las personas se sienten estimuladas a ser más creativas y dar lo mejor de sí mismas. El líder es capaz de influir en las emociones de los demás cuando encauza las emociones en una dirección positiva, moviliza lo mejor de las personas y provoca en ellas lo que se denomina resonancia. Por el contrario, cuando lo hace en una dirección negativa, genera una disonancia que socava los cimientos emocionales en los que se asienta todo posible desarrollo. La competencia de los líderes en esta dimensión es la que determina que una organización florezca o se marchite. La clave del liderazgo resonante se sustenta en la inteligencia emocional del líder. Fundamento científico del liderazgo emocional Una diferencia relevante entre el liderazgo resonante y los modelos de liderazgo existentes en las teorías de administración moderna, es la importancia que aquél asigna a la dimensión emocional. La explicación para este cambio de eje es simple: la vida mental y emocional del ser humano había sido dejada de lado por la psicología científica, pero en los últimos 15 años se desató un entusiasmo sin parangón en el estudio científico de las emociones, lo que vino a llenar ese vacío. Con la obtención de vistas del funcionamiento del cerebro gracias a las nuevas tecnologías, se logró saber cómo opera esa masa de células mientras pensamos, sentimos, imaginamos y soñamos. Esta fuente incesante de datos neurobiológicos nos permite comprender el funcionamiento de los centros de la emoción del cerebro. Descubrir la arquitectura emocional de nuestro cerebro nos permite, a su vez, encontrar explicación para cuando los sentimientos arrasan con la racionalidad. La ciencia hoy es capaz de trazar con cierta precisión el mapa del corazón humano. En este contexto, surge el concepto de inteligencia emocional. En la permanente dialéctica entre pensamiento y sentimiento, la facultad emocional guía nuestras decisiones, trabajando en colaboración con la mente racional y permitiendo o imposibilitando el pensamiento mismo. Así, el cerebro pensante desempeña un papel ejecutivo en nuestras emociones, salvo cuando éstas quedan fuera de control, lo que sucede porque el cerebro emocional pierde sus frenos.
Inspirar y entusiasmar son efectos de la resonancia emocional que busca el líder en sus colaboradores. Conferencia Liderazgo y Equipos Excepcionales. Rodrigo Jordan, 2010. Archivo Vertical.
En este esquema es posible afirmar que tenemos dos clases de inteligencia: la racional y la emocional, y que nuestro desempeño está determinado por ambas. El antiguo paradigma sostenía un ideal de razón liberado de tensión o ruido emocional, mientras que el nuevo nos obliga a armonizar cabeza y corazón. Y para tener éxito en liderazgo, hay que utilizar la emoción de manera inteligente. Desde una perspectiva biológica, el liderazgo resonante requiere la adecuada combinación entre intelecto y emoción. Recientes descubrimientos explican por qué el estado de ánimo y las acciones de los líderes tienen un efecto tan profundo en las personas a las que lideran, arrojando una nueva luz sobre el papel del liderazgo emocionalmente inteligente para inspirar, despertar el entusiasmo y elevar la motivación. Con base en este avance se ha configurado un cuerpo teórico-práctico coherente que clarifica la relación entre inteligencia emocional y liderazgo. Hasta hace poco, el mundo empresarial consideraba las emociones como un ruido que obstaculizaba el funcionamiento racional de las organizaciones. A la luz de las propuestas de nuestros autores, aquello no se sostiene. Hoy resulta cada vez más necesario admitir los beneficios del liderazgo resonante y de la generación de un clima emocional que aliente el desarrollo de las personas. Dominios del líder resonante Con base en los descubrimientos aportados por la inteligencia emocional, el líder
resonante debe desarrollar habilidades en los dominios que se listan a continuación. 1. Autoconciencia emocional: • Conciencia emocional de sí mismo: capacidad de interpretar y comprender las propias emociones, y reconocer su impacto en el desempeño laboral, las relaciones, etcétera. • Valoración adecuada de sí mismo: evaluación realista para reconocer fortalezas y debilidades. • Confianza en sí mismo: sentido fuerte y positivo del propio valor. 2. Autogestión emocional: • Autocontrol: capacidad de mantener bajo control las emociones perturbadoras. • Transparencia: encarnar de modo práctico los valores. Admitir los propios errores y no ignorar las conductas poco éticas. • Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar nuevos retos. • Orientación al logro: impulso para alcanzar un estándar interno de excelencia. • Iniciativa: disposición para aprovechar oportunidades. 3. Conciencia social: • Empatía: habilidad para captar las emociones del otro, comprender sus puntos de vista e interesarse activamente en sus preocupaciones. • Conciencia organizacional: capacidad de interpretar las corrientes de la vida organizacional, construir redes de decisión y navegar en los asuntos políticos. • Orientación al servicio: capacidad de generar el clima emocional adecuado para establecer buenas relaciones con los clientes. 4. Habilidades sociales: • Inspiración: habilidad para hacerse cargo de una visión atractiva e inspirar con ella. • Influencia: habilidad para ejercer tácticas persuasivas. • Desarrollo de otros: reforzar las habilidades de otros mediante retroalimentación y orientación. • Comunicación: escuchar y enviar mensajes claros y convincentes. • Catalizador del cambio: destreza para generar nuevas ideas y para liderar a las personas en una nueva dirección. • Manejo de conflictos: habilidad para desactivar desacuerdos y orquestar soluciones. • Creación de lazos: destreza para cultivar y mantener una red de relaciones. • Trabajo en equipo y colaboración: habilidad para promover la colaboración. Repertorio de estilos del líder resonante Estilo visionario Encauza el clima emocional en una dirección positiva. Transforma el espíritu de la
organización. Determina la dirección, pero no impone el modo en que debe actuar cada persona, dejando espacio para la innovación y la experimentación. Logra crear el clima y la percepción de que todos contribuyen al objetivo, lo que alienta el compromiso con el equipo y genera orgullo de pertenencia. Maximiza la estrategia de la organización a largo plazo. Además de ser el estilo más eficaz de todos, es el preferido de los líderes innovadores. Estilo formativo Centrado en la relación personal, indaga en la vida de las personas, en sus sueños, expectativas y objetivos vitales, lo que despierta el interés del colaborador. Fomenta la confianza y el entendimiento. Contribuye a que las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades, y conscientemente las integren en sus aspiraciones personales y profesionales. Realiza el trabajo de instruir y ayudar a crecer. Su impacto sobre el clima y el desempeño es marcadamente positivo. Estilo afiliativo Comparte abiertamente las emociones. Valora a las personas y sus sentimientos, subrayando las necesidades emocionales de sus empleados por encima del logro de tareas u objetivos. Se esfuerza por satisfacer a los demás y alentar la armonía. Este estilo tiene un efecto positivo en la comunicación y en la flexibilidad. Es constructor innato de relaciones. Si bien su desempeño es limitado como motivador, tiene un impacto muy positivo en el clima del grupo. Estilo democrático El logro del consenso que promueve alienta la confianza y el respeto, lo que a su vez genera un alto nivel de compromiso de los empleados. De vital importancia, cuando el líder no sabe la dirección que debe seguir y necesita recabar información, solicita elconsejo de sus colaboradores y empleados. Sabe escuchar, está abierto tanto a las buenas como a las malas noticias. Más que líder jerárquico, parece miembro destacado del equipo. Contribuye al clima emocional de la organización. Estilo ejemplar Alienta la excelencia de sus empleados, dando el ejemplo con su conducta. Este estilo es muy útil en ámbitos técnicos o entre profesionales experimentados y en las primeras fases del ciclo vital de una empresa, donde el crecimiento es esencial. Identifica a las personas de bajo desempeño y demanda más de ellas. No expresa con claridad sus directrices, pues supone que todos saben lo que tienen que hacer. No presta atención a las actividades cooperativas. Destruye el clima de trabajo.
Hay un excesivo énfasis en las habilidades técnicas, ya que son fáciles de medir. Cascada de Hielo del Khumbu, Everest, 2004. Fotografía de Eugenio Guzmán
Estilo autoritario No da razones y exige acatamiento incondicional. No delega e intenta controlarlo todo. No usa el elogio y critica abiertamente. Su toma de decisiones extremadamente vertical mata las ideas antes de nacer. No permite la iniciativa propia. La gente se siente poco respetada y poco comprometida. Tiene fijación en los resultados económicos inmediatos, lo que le impide advertir el costo humano y organizativo de su gestión. Era el estilo de las empresas de hace 100 años. Es el menos eficaz de todos los estilos. Cómo ser un líder resonante • Descubrir un ideal de nosotros mismos: uno debe sentirse motivado a desarrollar las habilidades del liderazgo teniendo presente la persona que quiere llegar a ser.
Sobre la base de lo racional está lo emocional. Descanso antes de la cumbre en el Monte Segers, Antártica, 2002. Fotografía de Eugenio Guzmán.
• Determinar cómo se es realmente: cómo actuamos, cómo nos ven los demás, cuáles son nuestras creencias, cuál es nuestro estilo. Esto definirá la distancia entre nuestra realidad y el ideal que queremos alcanzar. • Establecer una agenda de cambios: un plan que nos permita adquirir nuevas fortalezas y acercarnos al ideal. • Implementar las habilidades adquiridas. • Apoyarse en los demás: no es posible hacerlo solo; necesitamos de los demás para determinar nuestro propio yo, nuestro yo ideal, nuestras fortalezas, etcétera. DISCUSIÓN “Ni la CI (inteligencia cognitiva, racional) ni la IE (inteligencia emocional), por separado o en combinación, son suficientes para explicar toda la complejidad de la inteligencia del hombre ni la tremenda riqueza del alma y la imaginación humanas.”1 Con esta afirmación, Danah Zohar e Ian Marshall introducen una tercera inteligencia integradora, denominada “inteligencia espiritual” (IES) (Zohar y Marshall, 2001). Reconocen que la inteligencia emocional que plantea Goleman nos hizo conscientes de los sentimientos propios y de los demás, y en lo esencial, este modelo plantea que si se
dañan las zonas cerebrales con las cuales sentimos (IE), pensamos (CI) con menor eficacia. Sin embargo, la principal limitante que reconocen en la IE es que actúa “dentro” de los límites de la situación, es decir, permite precisar en qué situación nos hallamos para comportarnos adecuadamente en términos emocionales. Es un actuar determinado y finito. La IES, en opinión de los autores, permite que los seres humanos sean creativos, cambien las reglas o alteren las situaciones, ya que nos da la capacidad para discriminar y nos transmite nuestro sentido moral. Con la IES, por tanto, afrontamos y resolvemos problemas de significados y valores, con lo que podemos llevar nuestros actos y nuestras vidas a un contexto más amplio, más rico y significativo, es decir, podemos determinar qué curso de acción o qué camino vital es más valioso. __________________________________________________ 1 Zohar, Danah e Ian Marshall, Inteligencia espiritual, Plaza & Janés, Barcelona, 2001.
DISCUSIÓN DATO INTERESANTE • Nadie quiere trabajar con un cascarrabias. Ergo, los líderes optimistas y entusiastas conservan más tiempo a sus empleados (Goleman et al., 2002). • El porcentaje de tiempo durante el cual los trabajadores experimentan emociones positivas constituye uno de los mejores indicadores del grado de satisfacción laboral (Goleman et al., 2002). • Las personas trabajan mejor cuanto mejor se sienten (Goleman et al., 2002). • Los estados de ánimo positivos demuestran ser especialmente importantes en el ámbito del trabajo en equipo. • Cuanto más a gusto se hallen los empleados, más esfuerzos harán por complacer a sus clientes, lo que se reflejará en el rendimiento. (Un aumento del 1% en el clima emocional de los servicios va acompañado de un aumento del 2% en los ingresos por ventas.) • El clima emocional da cuenta de entre el 20 y el 30% del rendimiento de la organización. • El modo en que los trabajadores experimentan el clima emocional de su empresa depende entre un 50 y un 70% de las acciones del líder.
Un caso de inteligencia emocional en la empresa2 Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene en marcha un programa de entrenamiento en competencias emocionales para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en asistentes emocionales de las personas que dependen de ellos. La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que desempeña la emoción en el lugar de trabajo y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones emocionales. Lo interesante es que el desarrollo de estas habilidades soft se traduce en resultados concretos. Se determinó que los gerentes capacitados en aquellas habilidades hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1%, comparado con el 16,2% de los gerentes que no fueron capacitados. Esto significa un estimado de 247 millones de dólares en incremento de los ingresos durante los 15 meses del período estudiado. Pam J. Smith, gerente del programa “Competencia emocional”, asegura que, como resultado de esa iniciativa, la empresa también registra mayor retención de empleados y menor ausentismo. ____________________________________________________ 2 Fuente: www.inteligencia-emocional.org
DATO INTERESANTE Bibliografía • Abarca, Nureya, Inteligencia emocional en el liderazgo, Aguilar Chilena de Ediciones, Santiago de Chile, 2004. • Goleman, Daniel, Richard Boyatzis y Annie McKee, El líder resonante crea más, Plaza & Janés, Barcelona 2002. • Flores, Fernando; Charles Spinosa y Hubert Dreyfus, Abrir nuevos mundos, Taurus, Santiago de Chile, 2000. • Goleman, Daniel, Inteligencia social, Planeta, México D.F., 2006. • Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara, Buenos Aires, 1999. • Zohar, Danah e Ian Marshall, Inteligencia espiritual, Barcelona, Plaza & Janés, 2001. Cinematografía recomendada
• Elizabeth, Shekhar Kapur, director, 1998. • Music of the Heart, Wes Craven, director, 1999.
Lo más peligroso es no tomar decisiones, ya que puede inmovilizar al equipo de trabajo. Expedición Lothse 2006. Fotografía Eugenio Guzmán.
Capítulo 9 Liderazgo excepcional Presentación El descubrimiento del liderazgo de nivel 5 se deriva de un proyecto de investigación que James Collins (Collins, 2002) y su equipo de trabajo realizaron con el objetivo de responder a la siguiente pregunta: “¿Puede una buena empresa convertirse en una empresa excelente?, ¿cómo?” Básicamente, operaron de la siguiente forma: 1. Buscaron empresas que pasaron de un desempeño bueno a uno excepcional y lo mantuvieron. El criterio fue 15 años de rendimientos acumulados a nivel de mercado o menos, al punto de transición; luego, rendimientos acumulados tres veces la tasa de mercado durante 15 años. De 1435 empresas se llegó a las 11 definitivas. 2. Identificaron empresas de comparación que no habían podido hacer ese cambio sostenido. 3. Estudiaron el contraste entre los dos grupos para descubrir variables comunes que distinguían las que hicieron el cambio y lo mantuvieron, de las que pudieron haberlo hecho, pero no lo hicieron. Es importante destacar que no se partió con un cuerpo teórico predeterminado para encauzar la investigación (por ejemplo, buscar el liderazgo de nivel 5). Se escogió el camino contrario, pues los conceptos desarrollados por Collins y su equipo de trabajo son deducciones empíricas obtenidas directamente de los datos (apareció el nivel 5). Como él mismo lo afirma: “No sabemos lo que vamos a encontrar, pero ya se lo diremos a ustedes al regreso” (Collins, 2002). Collins instruyó explícitamente a sus investigadores para que minimizaran el papel de los altos ejecutivos en sus análisis, de manera de no caer en el pensamiento simplista de “Es mérito del líder” o “Es culpa del líder”, tan común en la actualidad. ¿Qué sucedió? Como en toda buena investigación, prevalecieron los datos relevantes. Los ejecutivos de las empresas que pasaron de buenas a excelentes y mantuvieron ese desempeño por 15 años o más tenían características similares. No importaba si la empresa estaba en crisis o era estable, si era industrial o de consumo, si ofrecía productos o servicios. No importaba tampoco cuándo había ocurrido la transición ni cuál era el tamaño de la empresa. Lo significativo era que todas las organizaciones exitosas tenían un “líder de
nivel 5” al momento de la transición. Más aún, la ausencia de liderazgo de nivel 5 se manifestó de forma sistemática en las empresas de comparación. El término “nivel 5” se refiere al más alto nivel jerárquico de las capacidades ejecutivas que se identificaron en la investigación. Aunque no es necesario pasar ordenadamente del nivel 1 al nivel 5, los líderes de nivel 5 incorporan la totalidad de los cinco escalones de la pirámide.
Figura 15. Jerarquía del nivel 5.
Los líderes de nivel 5 son personas en los que se combinan una extraordinaria humildad personal y una gran voluntad profesional. Modestos, con una decisión inflexible de hacer lo necesario para elevar su compañía al grado de excelente, desvían de sí mismos sus necesidades más egoístas y las canalizan hacia una meta más amplia, como crear una gran compañía. Su ambición es para su institución, no para sí mismos.
Cuadro 3. Cualidades del líder de nivel 5.
Sin compromiso en un equipo es difícil, si no imposible, sostener de verdad los resultados. Conferencia Liderazgo Claudio Lucero, 2012. Archivo Vertical.
Factores concurrentes de una empresa excelente La investigación sobre la transformación de una compañía de buena a excelente, además del liderazgo de nivel 5, arrojó otros descubrimientos, como veremos a continuación. Lo que se persigue es pensar esta transformación no como el resultado exclusivo del liderazgo de nivel 5, sino como un proceso de construcción seguido por un avance permanente que puede dividirse en tres etapas: personal disciplinado, pensamiento disciplinado y acción disciplinada. Dentro de cada una de estas etapas nos encontraremos con dos conceptos clave, como lo demuestra la figura 16.
Figura 16. Esquema de la rueda volante.
Primero las personas Se esperaba que los líderes de empresas que pasaron de buenas a excelentes hubiesen empezado con la visión y la estrategia, pero ellos se ocuparon primero de la gente y después de la estrategia. Incorporaron a las personas más capaces, removieron a los incapaces, pusieron a la gente apropiada en los cargos adecuados y fijaron la dirección que tomarían. Primero quién, después qué. Afrontar los hechos desnudos Este factor es llamado “la paradoja de Stockdale”, en honor a un almirante que sobrevivió siete años en un campo de prisioneros del Vietcong aferrándose a dos postulados contradictorios. 1. Que su vida no podía ser peor en ese momento. 2. Que su vida sería algún día mejor que nunca. Las personas de las empresas que pasaron de buenas a excelentes confrontaron los factores más brutales de su realidad del momento, pero a la vez mantuvieron una fe absoluta en que al final triunfarían. Es cierto que el liderazgo necesita una visión, pero precisa igualmente crear un clima en el cual la verdad sea escuchada y se confronten los hechos, por duros y desfavorables que sean.
La decisión se debe adoptar más en función de la probabilidad de ocurrencia de la fatalidad (evento desastroso), que en función de la fatalidad misma. Programa Liderazgo y Gestión de Equipos. Vertical Capital Humano 2012. Archivo Vertical.
Concepto del erizo El filósofo Isaiah Berlin (Collins, 2002) describió dos enfoques para el pensamiento y la vida usando una simple parábola. El zorro sabe un poco sobre muchas cosas, pero el erizo sabe muy bien una sola cosa. El zorro es complejo, el erizo es simple. Y el erizo gana. Los grandes avances requieren una profunda comprensión en tres dimensiones (círculos que se intersectan). 1. Qué es lo que más enciende la pasión de su gente. 2. Qué mueve su motor económico. 3. Lo que una empresa puede hacer mejor que nadie en el mundo. Esta comprensión tiene que traducirse en un concepto sencillo y claro que actúe como guía de los esfuerzos de la compañía. Los grandes avances se producen cuando se adopta el concepto del erizo, se es sistemático y consistente en su aplicación, eliminando todo aquello que no encaje en los
tres círculos. El concepto del erizo no tiene por meta ser los mejores, ni es una estrategia para ser los mejores, ni siquiera tiene la intención de ser los mejores. Es simplemente entender en qué se puede ser el mejor.
Figura 17. Concepto del erizo.
Cultura de disciplina Cuando se observan las transformaciones de bueno a excelente, éstas exhiben tres formas de disciplina: gente disciplinada, pensamiento disciplinado y acción disciplinada. Cuando se tiene gente disciplinada, no se necesita jerarquía. Cuando se tiene pensamiento disciplinado, no se necesita burocracia. Cuando se tiene acción disciplinada, no se necesitan controles excesivos. Cuando se combina una cultura de disciplina con una ética de emprendimiento, se obtiene la alquimia del desempeño excepcional. Aceleradores de tecnología Las empresas que pasaron de buenas a excelentes tenían una relación paradójica con la tecnología. Por un lado, evitaban adoptar apresuradamente nuevas tecnologías. Por el otro, eran pioneras en la aplicación de tecnologías seleccionadas con cuidado, realizando inversiones audaces en aquéllas directamente vinculadas con su concepto del erizo. DISCUSIÓN La misma base que le da solidez al modelo establece sus límites. En efecto, el modelo de liderazgo descubierto por James Collins, a partir del estudio de las empresas excelentes, determina que se trata más bien de un modelo descriptivo que
prescriptivo. James Collins no se refiere en forma concluyente a si el liderazgo de nivel 5 es posible de desarrollar y evita especular. Por otra parte, para Collins, el liderazgo de nivel 5 es uno de los elementos que configura y explica el que una empresa sea excelente. ¿Se puede desarrollar la humildad? ¿Será requisito para desarrollar una firme voluntad el desarrollo previo de la humildad? ¿Será el impulsor de los demás factores de una empresa excelente contar en primer lugar con un líder de nivel 5? Son inquietudes que tendrán que esperar una nueva investigación, a fin de responder si es posible desarrollar el liderazgo de nivel 5 y lograr descubrir si en todos estos factores concurrentes de una empresa excelente hay una jerarquía de factores y/o una causalidad relevante. DATO INTERESANTE DISCUSIÓN • Los líderes que son grandes celebridades y provienen de fuera de la compañía muestran una correlación negativa para llevar a una compañía de buena a excelente. 10 de los 11 ejecutivos de tales empresas provenían de dentro de la compañía. • La estrategia por sí sola no distingue las grandes compañías de las de comparación. • Concentrarse no sólo en qué hacer, sino también en qué no hacer. • 6 de las 11 compañías que pasaron de buenas a excelentes no registraron despidos desde 10 años antes de la fecha de despegue. • En entrevistas con líderes de compañías que pasaron de buenas a sobresalientes, el 80% ni siquiera mencionó la tecnología como uno de los cinco factores principales de su transformación. De buena a grandiosa en organizaciones sociales En 2005, James Collins escribió una monografía de 35 páginas aplicando sus descubrimientos escritos en el libro Good to Great (Empresas que sobresalen, 2002) a organizaciones sociales sin fines de lucro. Collins plantea que una empresa de excelencia se parece más a una institución social de excelencia que a una empresa mediocre, debido a que la cultura de disciplina no es un principio empresarial, sino una fuente de excelencia en cualquier tipo de organización. La distinción clave no es entre negocio y social, sino entre excelente y meramente buena o mediocre. Hay que resistirse a la imposición del lenguaje de los negocios a los sectores sociales y adoptar conjuntamente, tanto en empresas como en instituciones sociales, el lenguaje de la excelencia.
Collins enuncia los siguientes cinco principios para la excelencia de los sectores sociales: 1. Saber medir el éxito sin métricas de negocio: aunque sea difícil medir qué tan efectivamente se cumple con la misión de la institución social. 2. Liderar en una estructura de poder difusa y dispersa: al no concentrarse el poder como en los negocios, el líder debe persuadir con base en fuentes no tradicionales de poder, como el prestigio y el ejemplo. 3. Subir al bus a la gente correcta: más importante que en los negocios, la selección inicial de los asociados y colaboradores adquiere un papel clave en la eficacia. 4. Construir un “motor de recursos” sustentable: no sólo cuentan las donaciones de dinero, sino también el aporte de tiempo y la creación de una marca. 5. Crear un círculo virtuoso de sustentabilidad construyendo una marca: la reputación de la marca, construida sobre factores emocionales y sobre resultados tangibles, es clave; esto, con base en una cultura de disciplina. Bibliografía • Collins, James C., Empresas que sobresalen, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2002. • Collins, James C., “Good to Great and the Social Sector”. A Monograph to Accompany Good to Great, Boulder, Col., 2005. • Collins, James C. y Jerry I. Porras, Empresas que perduran, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1995. • Berlin, Isaiah, El Erizo y la Zorra, Muchnik Editores, Barcelona, 1998. Cinematografía recomendada • Gandhi, Richard Attenborough, director, 1982. • Rob Roy, Michael Caton-Jones, director, 1995.
Capítulo 10 Liderazgo adaptativo Presentación Una de las claves de la concepción de liderazgo que plantea Ronald A. Heifetz es la diferencia que establece entre problemas técnicos y retos adaptativos. Para clarificar tal diferencia, recurriremos al ejemplo que Heifetz presenta. Consideremos el caso del personal de una sala de urgencias de un hospital. Generalmente, un médico guía el proceso de atención dando las indicaciones del caso. Él ejerce la autoridad de su cargo, proporcionando un foco de atención que orienta a los restantes miembros del equipo hacia sus posiciones y funciones. Indica una dirección y controla cualquier asomo de conflicto. Si los miembros de este equipo han trabajado juntos durante mucho tiempo, conocen su función sin necesidad de decisiones ni acciones muy centralizadas. Las funciones realizadas por la autoridad han quedado incorporadas a las normas del grupo. A este tipo de problemas, que aparecen en muchas situaciones cotidianas, Heifetz los denomina “problemas técnicos”, ya que sabemos de antemano cómo responder a ellos. El conocimiento y las destrezas que exigen para resolverlos han sido previamente asimilados y puestos en la forma de un conjunto legitimado de procedimientos conocidos que indican qué hacer y quién debe hacerlo. Es justamente gracias a esos conocimientos que muchos de nuestros problemas se han convertido en rutinarios, pues sabemos de antemano cómo enfrentarlos. Sin embargo, hay muchos problemas que aún no tienen una respuesta adecuada: la lucha contra el sida, la pobreza, el abuso de las drogas, la contaminación ambiental, un sistema de transporte público ineficiente, etcétera. Para este tipo de situaciones no existe una respuesta organizacional, no puede resolverlas eficazmente un perito con credibilidad general ni un procedimiento previamente establecido. A estos problemas, mucho más complejos y difíciles, se los denomina retos adaptativos. Para seguir con la analogía, la intervención médica sobre el paciente resuelve el problema técnico de la enfermedad, es decir, muchas veces actúa sobre síntomas y algunas causas. Sin embargo, algunas de estas causas no pueden ser resueltas con la sola intervención médica externa, ya que involucrarían un cambio en los hábitos del paciente. En este sentido, el problema es el paciente mismo, quien debe cambiar desde dentro y no desde fuera. Si bien una intervención coronaria puede resolver la emergencia
cardiovascular, la prevención dependerá del cambio de hábitos de vida del paciente. El cambio que debe realizar implicará un aprendizaje o un “desaprendizaje”, transformándose en lo que Heifetz define como reto adaptativo. Sin embargo, ni los médicos ni los pacientes son proclives a diferenciar el problema técnico (actuar sobre síntomas) del trabajo adaptativo (actuar sobre causas). Cuanto más dura sea la realidad, con más empeño buscaremos en la autoridad un remedio que nos salve de la situación, porque en general, lo que esperamos son respuestas que restablezcan nuestro equilibrio y no preguntas que nos eleven el estrés y nos desafíen a encontrar las respuestas por nosotros mismos. En las enfermedades individuales, el paciente es el problema. Pero en la vida pública y organizacional, son muchas las partes implicadas y la responsabilidad se diluye. Pareciera que la pregunta relevante es: ¿quiénes son los implicados en el problema? La respuesta no parece tan obvia. ¿Quién debe asumir la responsabilidad por el abuso de drogas? ¿La policía, los colegios, la familia, los medios de comunicación, la sociedad o varios de ellos? Una figura de autoridad que intente ejercer el liderazgo correctamente tiene que establecer la diferencia entre las situaciones técnicas y las adaptativas, porque requieren procesos y respuestas diferentes. Tiene que plantear la interrogante diferencial clave; el progreso hacia la solución de este problema ¿requiere cambios en los valores, actitudes o conductas de la gente? Si la gente reconoce el problema y puede repetir una solución bien elaborada, la figura de la autoridad puede poner en marcha una respuesta legitimada con eficiencia y efectos prácticos, pero en las situaciones que exigen trabajo adaptativo, los sistemas sociales deben aprender a avanzar. Incluso, cuando una autoridad tiene algunas ideas claras sobre lo que hay que hacer, la instrumentación del cambio suele requerir ajustes en la vida de la gente. Ante los problemas adaptativos, la autoridad debe mirar más allá de las soluciones ya probadas. La acción adaptativa debe llevar a debatir, repensar y definir otros procesos de aprendizaje social, que la transformen en una herramienta de la estrategia para movilizar el trabajo adaptativo hacia una solución y no la conviertan en la solución misma. Esto requiere un cambio de mentalidad. Cuando se emplea la autoridad como provocación, como parte de una estrategia, hay que estar preparado para cuando surja la evasión o la angustia como respuesta. No hay que alterarse, pues eso forma parte del proceso de comprometer a la gente con el problema. Proceso del trabajo adaptativo
El trabajo adaptativo es el aprendizaje requerido para abordar los conflictos entre los valores de las personas, o para reducir la brecha entre los valores postulados y la realidad que se enfrenta. Visto así, el proceso comienza por determinar si el problema es técnico o adaptativo. Debemos considerar que, cuando existe una brecha entre las aspiraciones y la realidad actual, estamos en presencia de un problema. Al reconocer que se trabaja sobre un problema que la habilidad técnica existente no puede resolver de modo satisfactorio, hay que abandonar el camino de las soluciones de autoridad y optar por que la gente encuentre por sí misma la solución adaptativa. Lo que esperamos de nuestros líderes se vuelve contraproducente cuando nuestras organizaciones y comunidades enfrentan un desafío adaptativo y la aplicación de los métodos y conocimientos actuales ya no basta. Si seguimos esperando que ellos restauren el equilibrio con diligencia y urgencia, estamos equivocados.
La participación parece una herramienta mal utilizada, ya que si el líder no tiene la voluntad de influenciarse con dicha participación, más parece una puesta en escena, un teatro. Al regreso de la cumbre en el Campamento 4, Lhotse, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
Entonces decimos que hay crisis de liderazgo, lo cual significa que culpamos a la autoridad del problema. La culpamos porque esos problemas son frustrantes y largos, pero no nos percatamos de que en estos casos debemos aplicar el trabajo adaptativo. Y despojamos al líder de su cargo. Concluimos, entonces, que ejercer el liderazgo desde una posición de autoridad en situaciones adaptativas es contraproducente, ya que los retos adaptativos van más allá de
la confianza que supone la autoridad conferida. En consecuencia, se debe regular el grado de angustia provocado por el hecho de encarar frontalmente las cuestiones difíciles, lo que se hace regulando el ritmo del desafío y estructurando en forma cooperativa y secuencial el nuevo proceso. Luego hay que mantener la atención enfocada en las cuestiones pertinentes. Finalmente, es necesario idear estrategias que asignen a los propios interesados las responsabilidades ante el problema. Para lograrlo, hay que modificar lo que las personas esperan de la autoridad y las bases de confianza entre ellas, a fin de que asuman el nuevo proceso. El trabajo adaptativo no satisface la exigencia de respuestas, sino que plantea preguntas. En vez de proteger a la gente de la amenaza exterior, permite que sienta esa amenaza para estimular la adaptación. No orienta a las personas hacia sus funciones presentes, sino que las desorienta a fin de que se desarrollen nuevas funciones. En vez de sofocar el conflicto, lo genera. No mantiene las normas, las desafía.
Cuadro 4. Liderazgo con autoridad.
Principios estratégicos del liderazgo adaptativo 1. Identificación del desafío adaptativo: diagnosticar la situación a la luz de los valores en juego e identificar lo esencial (a conservar) y lo efímero (a modificar). 2. Enfocar la atención: identificar las cuestiones que en ese momento deben atraer la atención. Mientras esto sucede, contrarrestar los mecanismos de evasión, tales como la negación, la búsqueda de un chivo expiatorio, la externalización del enemigo e incluso la ilusión de que el problema es técnico y no adaptativo.
3. Volver a poner el trabajo en manos de la gente: generar en los diversos implicados la responsabilidad del reto adaptativo, considerando a los oponentes (tienen más que perder con el cambio), indiferentes, aliados y amigos a un ritmo o nivel de estrés que puedan soportar. 4. Regular el malestar: mantener el nivel de malestar dentro de una gama tolerable para poder desempeñar el trabajo adaptativo. Si el nivel es demasiado alto, hay que tomar medidas para bajarlo hasta lograr que sea soportable y productivo. No se debe perder de vista el hecho de que las crisis otorgan más poder a las figuras de autoridad porque la gente recurre a ellas en busca de soluciones. El malestar acrecienta su visibilidad e influencia.
El cambio profundo de una organización tiene que ver con dar nueva respuesta a la pregunta ¿Que sentido tenemos como organización? Actividades outdoor en Taller Desarrollo de Equipos. Vertical Capital Humano 2012. Archivo Vertical.
5. Proteger las voces del liderazgo sin autoridad: crear un contexto de contención para quienes plantean interrogantes difíciles y críticas que generan malestar, ya que generalmente estas personas permiten que se revisen temas vetados y/o que no se aborden del mismo modo por aquellas personas que tienen autoridad dentro de la organización. DISCUSIÓN Otros elementos que aporta este enfoque sobre el liderazgo se desarrollan a continuación. 1. Tarea central del liderazgo: la tarea central del liderazgo es el trabajo adaptativo, que considera que la base de poder dada por la autoridad es necesaria para generar un ambiente contenedor, pero insuficiente para el cambio adaptativo. Los problemas técnicos son abordados ya sea aplicando el dominio, la autoridad o el
carisma. Los retos adaptativos, en cambio, requieren una autoridad informal, es decir, una confianza conferida por las personas implicadas en el cambio. La anterior dicotomía se podría hacer coincidir con la separación que hace John P. Kotter (Kotter, 1999) entre gerentes y líderes, asignándoles problemas técnicos y desafíos adaptativos, respectivamente. 2. De guiar a movilizar: amplía el contexto de influencia del líder, ya que tradicionalmente, cuando se habla de liderazgo, se define la dualidad líder-seguidor –lo que supone que el primero guía y el segundo sigue–, llevándola a movilizar a diversos públicos, entre los que se encuentran los oponentes al cambio, los indiferentes, los aliados y los amigos. Heifetz recomienda mantenerse cerca de los oponentes en los procesos de trabajo adaptativo. 3. De lo positivo a lo normativo: las teorías tradicionales sobre el liderazgo pueden ser clasificadas como teorías positivas, formulando modelos que en apariencia son neutros a lo valórico, lo que el autor se encarga de desestimar, ya que todos estos enfoques tienen implícito un juicio de valor sobre temas como el poder, la autoridad, el propósito del cambio, etcétera. Sin ambages, plantea que el liderazgo adaptativo es esencialmente normativo, ya que su eficacia supone la búsqueda y el logro de resultados socialmente útiles, desde una perspectiva de la consideración de los valores relevantes en tensión, enfrentando honestamente la realidad. 4. Orquestar el conflicto para el cambio: el liderazgo adaptativo destaca el uso del conflicto como herramienta para que las personas cambien, estimulando el debate y la confrontación de los valores en pugna y gestionando un ambiente que contenga el conflicto. Desde esta perspectiva, el trabajo adaptativo es a la vez conservador y progresista. Es conservador, ya que en cada reto adaptativo se deberá identificar la esencia que se debe preservar; y es progresista, porque debe delimitar los valores que deben ser modificados (innovación). La resistencia es resultado de una pérdida percibida por las personas implicadas en el trabajo adaptativo y no una resistencia per se. El trabajo adaptativo es también un proceso de aprendizaje de los implicados, proceso que involucra la experimentación de respuestas nuevas. DISCUSIÓN
Liderazgo adaptativo y otros autores Reseñábamos la similitud con la dicotomía planteada por John P. Kotter en cuanto a gerentes y líderes. En palabras de Heifetz, los primeros, utilizando su autoridad y carisma, abordarían los problemas técnicos con el repertorio de conocimientos y valores existentes en la organización. Los líderes, por el contrario, abordarían el cambio adaptativo, movilizando a diversos públicos en pos de encontrar la respuesta que no se conoce y no se tiene con los actuales conocimientos y valores. Otra posible relación se da con el concepto de “cambio profundo” que plantea Peter Senge en su libro La danza del cambio, ya que el trabajo adaptativo consiste precisamente en el cambio de paradigmas y valores intrínsecos en las personas quienes, debido a este proceso adaptativo, cambian su forma de pensar y actuar. Por último, nos atrevemos a plantear una relación entre el trabajo adaptativo y la primera evidencia del modelo de liderazgo de nivel 5 formulado por James Collins, que consiste en el principio “primero quién y después qué”; es decir, primero las personas, para luego afrontar el trabajo adaptativo de determinar la visión o el propósito de la organización (el qué), lo que generalmente es al revés en la práctica de las organizaciones buenas pero no grandiosas, como lo define Collins. Bibliografía • Heifetz, Ronald A., Liderazgo sin respuestas fáciles, Paidós, Barcelona, 1997. • Heifetz, Ronald A. y Marty Linsky, Liderazgo sin límites, Paidós, Barcelona, 2003. • Kotter, John P., La verdadera labor de un líder, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1999. • Hamel, Gary y C. K. Prahalad, Compitiendo por el futuro, Ariel, Barcelona, 1999. • Senge, Peter et al., La danza del cambio, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2000. Cinematografía recomendada • Apollo 13, Ron Howard, director, 1995.
Los mayores desafíos medioambientales y energéticos son desafíos adaptativos, hay que construir la respuesta. Expedición Groenlandia, 2008. Fotografía Eugenio Guzmán.
Segunda Parte Un Modelo de Integración y Práctica
Capítulo 11 Modelo de Liderazgo Delta MLD “Las huellas de las personas que caminaron juntas nunca se borran”. Proverbio africano Presentación El modelo de liderazgo Delta (MLD) surge de la experiencia de diversas fuentes, desde las cuales la reflexión y modelación, han permitido desarrollar una propuesta que permite delimitar el ejercicio del liderazgo en la formación y desarrollo de equipos. Esta reflexión se hace desde una variada experiencia y formación de los autores: Ámbito académico Rodrigo Jordan ha ejercido por más de 14 años la docencia en las universidades Católica y Adolfo Ibáñez de Chile, en la Wharton School of Business y otras instituciones educativas de Estados Unidos, lo que le ha permitido un acercamiento conceptual a la problemática del liderazgo, basado en el principio de que el que enseña aprende. La aplicación de dicho principio se ha traducido en la realización de cursos o acciones de outdoors training llevadas a cabo por él y la empresa Vertical en la Antártica, San Pedro de Atacama e Isla de Pascua, con alumnos del Master Business Administration (MBA), tanto del MIT (Massachusetts Institute of Technology) como de la Universidad de Stanford, hitos de la formación de habilidades directivas en dichas escuelas de negocios. Marcelino Garay ha ejercido por más de 9 años la docencia como profesor de Liderazgo y Trabajo en Equipo, en la Universidad Católica de Chile, en la Universidad Finis Terrae y en la Universidad de Tarapacá, a alumnos de MBA como de pregrado, esta última permitiéndole conocer los intereses y características de las nuevas generaciones. Ámbito empresarial de la empresa Vertical Luego de la expedición de Rodrigo Jordan en la que logró para Chile la conquista de la cima del Everest en mayo de 1992, el deseo de compartir esa experiencia a otras
generaciones nos llevó a constituir la sociedad Vertical que, en sus 20 años de vida, ha permitido transmitir la experiencia de ejercer el liderazgo y del trabajo colaborativo a más de 14 mil profesionales en América Latina. Ámbito social Rodrigo Jordan ha tenido el honor de participar por más 9 años en la Fundación Nacional para la Superación de la Pobreza (Chile), lo que le ha permitido contribuir a una de las pocas experiencias de disminución de la pobreza en un país latinoamericano y reconocer la diferencia contextual que representan las organizaciones sociales y sin fines de lucro para el ejercicio del liderazgo, en donde la finalidad y la distribución del poder determinan – en gran medida – la necesidad de un estilo de liderazgo distinto al que se ejerce en las organizaciones con fines de lucro. Marcelino Garay ha ejercido por más de 18 años un rol de formación de jóvenes y adultos en comunidades cristianas, pudiendo utilizar un proceso de aprendizaje experiencial como método de formación y desarrollo personal. Esta experiencia le ha permitido además verificar la eficacia de modelos de liderazgo aplicados al desarrollo espiritual de los participantes.
Los que trabajan conmigo ¿tienen claro lo que se espera de ellos? Programa Liderazgo y Gestión de Equipos. Vertical Capital Humano 2012. Archivo Vertical.
Ámbito deportivo La realización de numerosas e importantes expediciones de alta montaña y de exploración, han permitido a Rodrigo Jordan, en conjunto con Vertical, desarrollar
conocimientos y capacidades clave para el ejercicio del liderazgo y el trabajo colaborativo, al generar un aprendizaje experiencial real y desafiante. Modelo germinal subyacente al Modelo de Liderazgo Delta El modelo de aprendizaje experiencial, formulado por David Kolb (Undurraga, 2004) ha sido el sustrato conceptual que ha tenido el Modelo de Liderazgo Delta (MLD). En efecto, los diversos ámbitos de las experiencias reseñadas precedentemente, han sido la fuente del aprendizaje que ha surgido luego de una reflexión sistemática y rigurosa, que ha permitido ser la base de un modelamiento surgido de fuentes teóricas que, aplicadas a la realidad, nos han permitido llegar a conclusiones de validez empíricas que nos han alentado a formalizar y transmitir a través del Modelo de Liderazgo Delta. Este proceso de aprendizaje transitado intuitivamente ha tenido su correlato con el denominado “aprendizaje experiencial” de David Kolb, que define las siguientes 4 etapas para la creación de conocimiento: Experiencia (significativa), Reflexión (sistemática), Modelación (generalización) y Aplicación (aprender haciendo), las que han de recorrerse una y otra vez, hasta ir perfeccionando las herramientas o componentes del modelo que se presenta.
El cambio se impulsa con un objetivo. Actividades outdoor en Taller Desarrollo de Equipos. Vertical Capital Humano 2011. Archivo Vertical.
Presentación del Modelo de Liderazgo Delta (MLD) Antes de presentar el Modelo de Liderazgo Delta (MLD) propiamente tal, hemos estimado pertinente entregar algunas premisas contextuales que permitirán una mejor comprensión y aplicación del modelo. Premisas fundamentales
Los supuestos o premisas fundamentales que le dan soporte al Modelo de Liderazgo Delta (MLD) son los siguientes: Creemos más en el ejercicio del liderazgo que en los líderes El liderazgo lo entendemos como un proceso relacional y no una posición o cargo en una determinada organización. Como proceso relacional surge, de la interacción dinámica de quien ejerce el liderazgo o influencia (líder), el equipo o colaboradores en quienes se quiere influir y el contexto en el cual se desarrolla dicha interacción. La eficacia del liderazgo, por tanto, no está dependiendo exclusivamente de lo que diga o haga el líder (quien ejerce el liderazgo) sino también depende del equipo y del contexto. La evidencia empírica nos muestra una y otra vez que el liderazgo es contextual y no está depositado en el líder, ya que pudiendo ser exitoso en una organización y con un determinado equipo, ello no asegura que será igualmente de eficaz en otra organización y/o equipo. Por tanto, podemos concluir que el liderazgo no es sinónimo de líder, ni depende exclusivamente de éste. En algún momento de la vida, nos tocará ejercer el liderazgo Como ejercicio, el liderazgo es un rol de influencia que alguien decide realizar en algún determinado momento de su vida personal. Las circunstancias son tan variadas y ricas en desafíos que, en algún momento, entregará la oportunidad, a toda persona, de decidir ejercer el liderazgo sobre un colectivo. Lo clave estará en la decisión de prepararse y en la decisión de ejercerlo. Separado el liderazgo de atributos específicos de la personalidad de quien lo ejerce, permite centrar la atención en el desarrollo de habilidades sociales que lo faculten para influir eficazmente. Luego, la realidad se encargará de ponerlas en acción, previa decisión consciente de ejercer la influencia. De un liderazgo no me escapo: de liderarme a mí mismo Estamos ciertos que el ejercer el liderazgo es una decisión y que teniendo el potencial puede que no se ejerza. Sin embargo, hay un liderazgo del cual no podremos abstraernos, se trata del autoliderazgo o de conducir nuestra vida. Quizás, debiera partirse por este principio. No hay liderazgo eficaz si no está cimentado en un autoconocimiento y autoliderazgo personal. Dimensiones del ejercicio del liderazgo Participamos, por tanto, del liderazgo como una tarea, un ejercicio de influencia,
consciente y destinado no sólo al despliegue de las capacidades de otros sino también de tu motivación intrínseca y trascendente. El ejercicio del liderazgo tiene, a su vez, 3 ámbitos en los cuales se produce y que son los que a continuación se describen y que hemos graficado con las Manos, la Cabeza y el Corazón de una persona. La figura a continuación muestra esquemáticamente las dimensiones necesarias para un ejercicio eficaz del liderazgo:
Las manos: Dimensión que dice relación a la “acción”, es decir, que todo liderazgo ejercido debe traducirse en “acción”, “movimiento”, para lo cual el líder (quién decide ejercer el liderazgo) debe contar con un conjunto de habilidades (un saber hacer) que implante eficazmente su decisión de influir. Generalmente se conoce como el “contar con un maletín de herramientas de liderazgo”, que conforman un patrón de comportamiento destinado a la relación adecuada y asertiva para lograr la influencia en quien se ejerce. Advertimos la tentación de algunos de convertir el liderazgo en solo una “caja de herramientas”, que desprovistas de criterio y razón, sólo sean habilidades de persuasión y, en el extremo, de manipulación. La Cabeza:
Las “herramientas” o habilidades de interacción requieren de criterio y discernimiento, para lo cual resulta imprescindible el desarrollar la habilidad de “saber qué hacer”, que es fruto de la comprensión de la naturaleza humana, descrita y explicada por todo el acervo cultural con el cual se nutre el liderazgo. Nos referimos al conocimiento propio de sus modelos y el de otras disciplinas como la psicología, la sociología, la antropología, la neurociencia social, la historia, etc. Sin embargo, la sola eficacia que permite el criterio de saber qué “herramienta” aplica con quiénes y en qué circunstancias, creemos que tiene el peligro de sólo centrarse en la tarea y hacer del activismo un sinónimo de liderazgo eficaz. El Corazón: La dimensión que viene a dar sentido al ejercicio del liderazgo es lo que hemos graficado en el “corazón”, aquella dimensión que permite abordar el para qué se ejerce el liderazgo. Todo ello nos lleva a definir el sentido o trascendencia del liderazgo ejercido, transformando a éste en una actividad humana no sólo destinada a lograr ciertos objetivos, sino en buscar un fin que trascienda los límites de la relación, buscando un propósito de contribución que identifique y que impulse la motivación intrínseca y trascendente sobre el cual se ejerce la influencia. Elementos del Modelo de Liderazgo Delta (MLD) El Modelo de Liderazgo Delta (MLD) tiene como propósito que el liderazgo ejercido y los equipos en los cuales se ejerce, logren resultados y relaciones excepcionales. Dichos resultados y relaciones excepcionales serán la consecuencia de un liderazgo que se haga cargo de desarrollar los siguientes componentes: - Propósito del equipo - Objetivos 3CD y sus actividades claves - Triángulo de habilidades y el autoliderazgo - Valores como base de la convivencia La figura18 muestra esquemáticamente el Modelo de Liderazgo Delta (MLD):
Figura 18. Modelo de Liderazgo Delta (MLD).
El Propósito es un elemento esencial del modelo, ya que si se logra un “propósito compartido”, la acción tiene un sentido, un para qué: importante, apasionante y descalzado, que impulsa la motivación intrínseca y trascendente, haciendo surgir la “identificación” con la tarea del equipo u organización. Los hitos que surgen del Propósito son las estaciones que debe recorrer el equipo u organización, que se traducirán en objetivos específicos de corto y mediano plazo que reunirán una serie de características, a fin de que produzca un alineamiento táctico de la acción del líder y del equipo. Los objetivos, por tanto, deben ser claros, conocidos, comunes y desafiantes, determinando un conjunto acotado y específico de actividades y competencias claves que el líder y el equipo deben tener o desarrollar para asegurar los resultados esperados. El cumplimiento de los objetivos 3CD descansa en el líder y el equipo quienes, además de contar con las habilidades técnicas propias de las actividades o tareas claves que desarrollan, deben tener habilidades personales (autoconocimiento y autoliderazgo) y sociales (de relación interpersonal). Este conjunto lo hemos denominado “triángulo de
habilidades”, que se sustentan en el liderazgo personal de cada integrante del equipo, haciendo suponer que el liderazgo puede ser ejercido por cualquier integrante del mismo. Si bien, el propósito identifica e impulsa la acción tácticamente alineada en objetivos 3CD, los límites de los medios y la cohesión del equipo están basados en una declaración instrumental de valores que, junto con establecer los criterios decisionales, regulan la interacción entre los miembros del equipo y de éstos con su entorno. Valores que se discuten, trabajan y definen al interior del equipo. La formulación del Modelo de Liderazgo Delta (MLD) no tiene como finalidad el constituirse en el modelo que explique en su totalidad el fenómeno del liderazgo, sino más bien, en contribuir al ejercicio del liderazgo de organizaciones, equipos y personal. En los próximos capítulos se describirán los diversos componentes del modelo. Dimensión que dice relación a la “acción”, es decir, que todo liderazgo ejercido debe traducirse en “acción”, “movimiento”, para lo cual el líder (quien decide ejercer el liderazgo) debe contar con un conjunto de habilidades (un saber hacer) que implante eficazmente su decisión de influir. Bibliografía • Undurraga Infante, Consuelo ¿Cómo aprenden los adultos? Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago, 2004.
Si uno está en muchas cosas, se dispersa y determina que sólo estoy involucrado, pero no comprometido. El compromiso implica foco y dedicación. Seminario Vertical Capital Humano – Comunidad Mujer, 2012. Archivo Vertical.
Capítulo 12 Propósito del Equipo Presentación Atraer, desarrollar y retener el talento es un imperativo que llena muchos programas y declaraciones de las organizaciones y que, sin embargo, para muchas de éstas, sigue siendo una promesa y no una realidad. Cuando la ventaja competitiva o creación de valor radica cada vez más en el talento de las personas, más urgente e importante se hace encontrar una solución al desafío enunciado. Ya Peter Drucker anticipaba esta realidad cuando manifestaba la emergencia de los que denominó “trabajadores del conocimiento”, personificados en los jóvenes que forman la llamada “generación y”. ¿Cómo lograr que las personas desplieguen su máximo potencial? ¿Cómo lograr sostener el máximo empeño? ¿Cómo lograr que no sólo se logre resultados excepcionales sino también se produzca satisfacción en quienes lo logran? Una reflexión más profunda de resultados excepcionales en organizaciones de diversa naturaleza, con y sin fines de lucro, públicas o privadas, incluso experiencias deportivas, nos ha permitido identificar uno de los factores que puede dar cuenta de las interrogantes que nos hemos planteado. Resultados excepcionales Los resultados excepcionales no están vedados para personas normales. Correr los límites es un hecho más allá de contar o no con las competencias pertinentes. En efecto, se juega más bien en el sentido del esfuerzo, ya que si éste enciende el motor interno de las personas, se hace posible lo que en el papel parece imposible. “Porque no tenemos nada, queremos hacerlo todo”, frase célebre de Carlos Dittborn Pinto, al presentar la postulación de Chile para organizar el Mundial de Fútbol de 1962, movilizando a toda una nación. Cuando en 1994, Nelson Mandela le propone a Francois Pienaar, capitán de los Springboks, que contribuya a la reconciliación de la nación sudafricana, transformando al rugby a un factor clave de la integración. La formación de equipos excepcionales responde a la existencia de un propósito que les haga “lograr juntos resultados más allá de los límites esperados y, al mismo tiempo, que sean felices mientras lo hacen”. La existencia de un propósito del equipo es consecuencia de un proceso de formulación
y/o internalización que desemboque en la identificación que posibilite ir más allá del cumplimiento. Construcción de sentido Dar lo máximo de sí mismo tiene que ver con un impulso que nace en la persona, derivado del sentido que tiene la tarea o la contribución de ésta. La valoración de la tarea por sí misma despierta la motivación intrínseca y la contribución de ésta, la motivación trascendente. El propósito logra crear valor compartido no sólo para los miembros del equipo, sino también para los diversos grupos de interés. Los atributos que hacen de un propósito un impulsor significativo para el equipo son los siguientes: • Profundo e importante El proyecto o actividad debe ser importante, no sólo por su misma naturaleza, sino también por lo que ésta crea como valor. Debe contribuir a resolver una necesidad humana, que haga mejor la vida de las personas. • Apasionante e inspirador Debe mover desde la emoción, entusiasmar e inspirar. Este compromiso afectivo permitirá no sólo que se disfrute la realización de la tarea o proyecto, sino que también, mantenga el espíritu en aquellas circunstancias que no sean del todo favorables. Un propósito que conmueva y mantenga unido al equipo sobre todo en las dificultades. • Descalzado Que proponga un futuro más allá de los recursos o capacidades actuales, que desafíe al pensamiento conservador, desplegando la innovación y que se traduzca en la construcción de un futuro atractivo, inusual y generoso. Un giro en la motivación en el trabajo Tal como lo plantea Daniel H. Pink en uno de sus últimos libros: “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”, la dirección de personas en las organizaciones del siglo XXI debe dejar circunscrita a casos específicos la motivación basada en factores extrínsecos y asumir con mayor voluntad y convicción, porque la evidencia científica así lo indica, una dirección que se funde en la motivación intrínseca, basada en la autonomía, maestría y sentido de los trabajos. La construcción de un propósito del equipo, que sea compartido y significativo, es la
primera tarea de quien ejerce el liderazgo para formar un equipo excepcional.
Figura 19. Modelo de Liderazgo Delta (MLD).
Bibliografía • Gary Hamel y C.K. Prahalad, Propósito Estratégico, Harvard Business Review, julio 2005. • Daniel H. Pink, La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, Editorial Gestión 2000, Barcelona, cuarta edición 2013.
Capítulo 13 Objetivos 3CD y las actividades claves: El Alineamiento táctico del Equipo Un tiempo importante del líder debiera estar destinado a generar objetivos claros, conocidos, comunes y desafiantes (Objetivos 3CD), para así determinar las actividades claves en el corto plazo que acercarán al equipo a su Propósito. Realidad Organizacional A pesar de los años que han transcurrido desde nuestra primera edición, el impulso a la acción no posibilita que los líderes establezcan eficazmente sus objetivos anuales, por lo que seguimos manteniendo nuestra afirmación de que existe un desconocimiento de los objetivos que persigue la organización, en general; y del equipo, en particular. Esa es la realidad a la que hemos arribado a partir de la experiencia empresarial como consultores de las principales organizaciones en Chile y sus altos ejecutivos. No existe tal alineación en torno a los objetivos al interior de la organización y del equipo, ni vertical ni horizontalmente. Basta con entrevistar al gerente general y al recepcionista, para darnos cuenta de que no existe tal “comunidad de objetivos”. Si se confrontan los objetivos al interior del equipo, éstos, con seguridad, no serán los mismos para todos sus integrantes. Es nuestra convicción que, para un ejercicio eficaz del liderazgo, la denominada “comunidad de objetivos” es esencial para encauzar y enfocar el esfuerzo individual y colectivo. Alineamiento táctico del equipo El alineamiento táctico se da cuando el esfuerzo individual y colectivo se orienta hacia la consecución de los objetivos del equipo. Los objetivos del equipo pueden ser definidos como niveles de desempeño colectivo que, año a año, se dan las organizaciones. A fin de aumentar las posibilidades de consecución de los objetivos, el líder del equipo debe llevar a cabo, al menos, las siguientes 3 tareas: • Establecimiento de objetivos 3CD • Identificación y diseño de las tareas claves • Asignación de roles conforme a las habilidades del equipo
1. Establecimiento de objetivos 3CD En el ya presentado Modelo de Liderazgo Delta (MLD) se definen 4 atributos que deben reunir los objetivos, a fin de que se conviertan en inductores del comportamiento. Deben ser claros, conocidos, comunes y desafiantes (3CD). Tenemos la impresión que, a pesar de que las empresas han avanzado en la formulación de objetivos anuales, ellos no reúnen en su totalidad los atributos 3CD. La causa recurrente que expresan los líderes es la falta de tiempo. En efecto, tan pronto se está ocupado en cerrar el año corriente surge el proceso de establecimiento de los objetivos para el próximo año. En nuestra experiencia dirigiendo y participando de equipos, resulta esencial que el líder destine tiempo al diseño de los objetivos 3CD, antes de comunicarlos y trabajarlos con el equipo. Atributos de los Objetivos 3CD: • Claros: Los objetivos serán claros si todos los integrantes del equipo los comprenden de la misma forma, es decir, en un lenguaje sencillo y preciso. La redacción se supedita a la comprensión. Un ejemplo es el objetivo planteado por el Presidente de los Estados Unidos John F. Kennedy con relación a su programa espacial: “… lograr que un hombre vaya a la Luna y regrese a salvo a la Tierra antes del fin de esta década”. • Conocidos: No logramos nada con objetivos claros si sólo son conocidos por el directorio y la alta gerencia o jefatura. En estas condiciones, nadie sabría hacia dónde va la organización o equipo, ni qué es lo que se espera que realice cada integrante del mismo. Los objetivos hay que darlos a conocer y ello conlleva un trabajo proactivo que requiere de tiempo. Hay que buscar la manera de comunicar a todos los integrantes de la organización o equipo, los principales objetivos. Ejemplo de esta comunicación es la declaración de Enrique Cueto Plaza cuando se definió convertir a Lan Chile en una compañía aérea de clase mundial, al reunirse con la mayoría de la compañía. • Comunes: Si los objetivos son claros y están difundidos, aún son insuficientes como inductores de comportamiento individual y colectivo. Lo que queremos significar con el atributo
“comunes” es que no se trata de los objetivos que decidieron y comunicaron el directorio y la alta gerencia, sino que son “nuestros objetivos”, es decir, su internalización y compromiso con ellos. Como sabemos, el lenguaje crea la realidad y el uso por todos los integrantes de la compañía o equipo, del pronombre “nuestros objetivos” es un signo que el líder ha conseguido uno de los principales ejercicios de liderazgo: lograr que los objetivos sean compartidos. Un ejemplo de un objetivo eficazmente internalizado y compartido es la campaña “Chile ayuda a Chile”, con la cual toda la nación se movilizó para ayudar a reconstruir las zonas afectadas por el terremoto y tsunami del 27 de febrero de 2010. • Desafiantes: Si los objetivos son claros, conocidos y “nuestros”, aún falta el detonante hacia la acción. Este atributo implica que sean desafiantes, que impulsen a la acción, que catapulten las “ganas” de todas las personas de la organización o equipo. Es la invitación emocional de los objetivos que debe sacar a todos desde la zona de comodidad, mostrando la clara relación entre los objetivos y el propósito del equipo. Claramente, va un poco más allá de los recursos y capacidades que actualmente tiene la organización o equipo, cuya consecución de los objetivos representa un riesgo razonable para todos. Un ejemplo es el objetivo de rescate de los 33 mineros atrapados a 720 metros de profundidad por más de 70 días en la mina San José en la segunda mitad del año 2013. La formulación de los objetivos debiera ser el producto de una reunión específica para tal propósito con el equipo, de la cual debiera también lograrse la identificación de las tareas claves que mayor inciden en la consecución de los objetivos. Definidos los objetivos, surge como consecuencia la tarea de identificar y diseñar las tareas clave, de las cuales dependerá en grado importante el logro de los objetivos. 2. Identificación y diseño de las tareas claves Las tareas son aquellas actividades de las cuales depende en mayor medida el logro de los objetivos. Si ya hemos logrado realizar la reunión de formulación de los objetivos 3CD y vislumbrado las tareas claves, el líder debe iniciar un segundo proceso de diseño.
Este segundo proceso consiste en el diseño de las tareas claves y la definición de los KPI’s (Key Performance Indicator) con los cuales se monitoreará el avance. Dos serán los factores a considerar. El primero de ellos, es el grado de interdependencia que supone la tarea a realizar. El segundo, es el nivel de certidumbre en cuanto a la consecución de los resultados como consecuencia del desempeño del equipo. Las tareas claves pueden ser clasificadas conforme a estos factores como se ve en la figura 20:
Figura 20. Clasificación actividades claves.
El líder debiera destinar una parte importante de su agenda a desarrollar objetivos con y para el equipo. Hoy parece destinársele un tiempo insuficiente. Seminario El idioma del Liderazgo. Javier Fernández Aguado - Vertical Capital Humano 2012. Archivo Vertical
TAREAS A: Tareas individuales deterministas
Son tareas muy definidas y estructuradas, cuyo resultado depende en gran medida del desempeño del o los colaboradores (su grado de control es importante). Se requiere del líder un ejercicio del liderazgo individual, con facilitación y apoyo a quien lo deba llevar a cabo. Por ejemplo, el modelo de liderazgo situacional de Blanchard sería muy eficaz en estos casos. TAREAS B: Tareas individuales no deterministas Son tareas bien definidas y estructuradas, pero que su correlación o explicación del resultado es baja, por el hecho de existir factores importantes no controlados. Se requerirá de un liderazgo dual, centrado en la facilitación y apoyo del desempeño del o los colaboradores en forma individual, como también un monitoreo cercano de las variables del entorno que pueden determinar el logro de los objetivos. Por la indeterminación de los resultados, estas tareas estarán sujetas al rediseño entre el líder y el colaborador durante el ejercicio comercial. TAREAS C: Tareas colectivas deterministas Son tareas que, si bien están bien definidas, requieren de la coordinación y colaboración activa de los miembros del equipo para asegurar el resultado. Si todos cumplen con su rol y se coordinan, se puede asegurar el resultado. Requerirá de un liderazgo facilitador de la integración y conectividad de los miembros del equipo, impulsando y sosteniendo un ambiente de contención que permita el intercambio y la mejora continua, como consecuencia de la revisión participativa de las interacciones que el equipo se ha dado para cumplir. TAREAS D: Tareas colectivas no deterministas Son tareas cuya definición debe lograrse por todo el equipo, ya que la problemática es compleja y no depende sólo de la orquestación interna, sino de factores emergentes de un entorno dinámico. Se requerirá de un líder que propicie el liderazgo distribuido, el cual aumente la posibilidad de adaptación y, con ello, la eficacia en la consecución de los objetivos. Por lo tanto, será el rol del líder orquestar este campo interaccional dinámico en el equipo, junto con una vigilancia activa de las fuerzas del entorno que podrían impedir el logro de los objetivos. Es claro que el nivel de riesgo en la consecución del objetivo aumenta en aquellas tareas que dependen en mayor grado en fuerzas del entorno, debiendo el líder identificar y evaluar con prontitud los cambios, a fin de reorientar al colaborador y/o equipo. Luego de lo anterior, se abordaría la formulación de los KPI’s (David Parmenter, 2010).
Una vez definidos, éstos deben ser asignados a los miembros del equipo conforme a sus habilidades. 3. Asignación de roles conforme a las habilidades del equipo El Modelo de Liderazgo Delta nos plantea que cada miembro del equipo debe ser visto en tres dimensiones de habilidades: técnicas, personales y sociales. Es una decisión importante del líder el asignar los roles y las tareas claves a cada miembro del equipo, para ello resulta un requisito inicial el conocer a cada miembro en cuanto a su perfil de habilidades en estas tres dimensiones. Por ejemplo, en las tareas A y B predominan las habilidades técnicas y personales. En cambio en las tareas C y D predomina las habilidades sociales y, un poco por debajo, las habilidades técnicas y personales. Otra perspectiva es el desempeño actual y el potencial. Las tareas A y B pueden ser ejecutadas por miembros del equipo con poca experiencia y/o experiencia probada en dichas actividades, por cuanto, como son estables, es relativamente más fácil liderarlas. En cambio, en las tareas C y D, cuyas tareas son más indefinidas y con una tasa de cambio mucho mayor, resulta eficaz asignarlas a miembros del equipo con experiencia junto con miembros con mucho potencial. Lo más importante a tener presente por parte del líder es que la asignación de dichas tareas permita el despliegue de los talentos y represente en sí un reto valioso para los miembros del equipo. Bibliografía • Collins, James C., y Porras, Jerry I:, Empresas que perduran, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1995.
Capítulo 14 Triángulo de habilidades y el autoliderazgo
Un liderazgo excepcional se da no sólo cuando el logro de la meta es excepcional, sino también cuando la convivencia es excepcional. Campamento Base, Lhotse, 2006. Fotografía de Eugenio Guzmán.
Los objetivos 3CD definen las actividades claves para el cumplimiento de los mismos, los que determinan el conjunto también clave de habilidades que el equipo deberá aplicar o desarrollar, completando así el alineamiento táctico que asegure resultados y relaciones excepcionales. Las habilidades las definiremos como la capacidad de realizar una tarea con éxito. Un equipo excepcional debe armonizar las diversas habilidades del equipo, las que hemos denominado el “Triángulo de Habilidades”. Triangulos de habilidades Estamos convencidos que el liderazgo se aprende ejerciendo y de ahí que ponemos el acento en su práctica, su ejercicio. Este enfoque nos ha hecho formular el desempeño de los colaboradores como un conjunto de habilidades, tan sólo para poner el acento en la acción, sin desconocer que el
comportamiento de una persona dentro de una organización no sólo depende de sus fortalezas (de lo que puede hacer), sino también de su motivación (lo que quiere hacer) y de sus conocimientos (lo que sabe hacer). Hecha esta aclaración postulamos que para la formación y desarrollo del equipo no sólo se debe poner foco en las habilidades técnicas, sino también en las malamente denominadas “habilidades blandas” que de blandas tienen bien poco si consideramos que son las más difíciles de modificar: nos referimos a las habilidades personales y las habilidades sociales.
Cuadro 1. Triángulo de Habilidades
Es cada vez más evidente que las habilidades técnicas, la pericia de hacer algo, son insuficientes para el éxito profesional y laboral, En algunos roles y posiciones, cada vez más extendido en las organizaciones, las habilidades quedan a merced de las habilidades personales y sociales del colaborador, llegando a opacar lo destacable de sus habilidades técnicas. En ocasiones, se está dispuesto a no contratar a la estrella, en la convicción que lo relevante será la interdependencia y conexión social de los miembros del equipo. No queremos, sin embargo, que se piense que hay que descuidar las habilidades técnicas: si queremos excelencia, no sólo importará que el equipo se lleve bien y cuente con una disciplina persona de trabajo, sino también con un nivel destacable en lo técnico. Se trata de equilibrar y no de irnos al otro extremo. Descripción orientadora del triángulo de habilidades Las habilidades técnicas corresponden a la capacidad que tiene el colaborador de realizar las tareas asignadas. Se refiere a la experiencia y pericia con que cuenta el trabajador para ejecutar ciertas tareas. Por ejemplo, si la tarea es diseñar infraestructura, la habilidad técnica sería la pericia o experiencia desarrollada en el diseño de infraestructura específica y verificable. La segunda categoría corresponde a las denominadas habilidades personales, es decir, la
capacidad del trabajador de relacionarse consigo mismo y auto-gestionarse. Son características de personalidad y carácter, tales como su autocontrol emocional, su responsabilidad y perseverancia, su disciplina de trabajo y similares. Finalmente, tenemos las habilidades sociales, es decir, la capacidad del trabajador de relacionarse favorablemente con otras personas, con el objeto de hacer más efectiva y fluida la interacción entre los integrantes de un determinado grupo social o equipo. Por ejemplo, la comunicación efectiva, el manejo de conflicto y similares. Estamos convencidos que las habilidades personales y sociales se van moldeando con el comportamiento y con la puesta en práctica de proyectos que involucren su despliegue, permitiendo que el trabajador desarrolle, en estas tres dimensiones, su interacción con el equipo u organización. Sin perjuicio de que el líder debe proveer y estimular el desarrollo de estas habilidades por cada miembro del equipo, la toma de conciencia y autoliderazgo personal – de cada miembro del equipo – resultan esenciales para modificar y/o desarrollar las habilidades, sobre todo las personales y sociales. Sin embargo, no queremos dar la impresión de que sea fácil el desarrollo de las habilidades personales y sociales. Por ello, vamos en auxilio del líder, quien debe procurar que sea el equipo, como un todo, el que esté equilibrado en estas tres dimensiones ya que, en lo personal, siempre habrá algunas preferencias o destrezas de comportamiento. Triángulo de habilidades y la dirección de personas Hemos destacado la ventaja de utilizar el triángulo de habilidades para decidir quién forma parte del equipo, destacando la necesidad de adoptar criterios de selección en tres dimensiones: las habilidades técnicas (lo tradicional) y las habilidades personales y sociales. No deja de ser un reto para el líder el definir la metodología que aplicará para evaluar las habilidades personales y sociales, existiendo un relativo escaso avance en el desarrollo de instrumental confiable al respecto y aquellos métodos más eficaces (rol playing, simulaciones) resultan prohibitivos para la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, ¿qué pasa si el equipo está formado? El triángulo de las habilidades ofrece un enfoque de evaluación del tipo de competencias o habilidades que se deben considerar quiénes deben seguir en el equipo y quiénes salir del mismo, y para quienes se quedan, determinar por dónde están las brechas de desarrollo a impulsar. Es necesario destacar que las habilidades, en cuanto a estándar de desempeño, surgen del Propósito Estratégico y de los objetivos 3CD que se van enunciando, para alcanzar dicha
definición estratégica. Es decir, del Propósito Estratégico surgirá el tipo de combinación de triángulo de habilidades que cada equipo deberá contar para que los objetivos 3CD se puedan cumplir, impulsando así el cambio y desarrollo de las capacidades y umbrales de desempeño en cada una de estas tres dimensiones. El rol del líder será impulsar con decisión y compromiso estos usuales procesos de la dirección de personas. Experiencia de aplicación del triángulo de habilidades Hace algunos años, en la empresa minera Los Pelambres, IV Región, Chile, el destacado profesional señor Ignacio Flores, MBA de la Universidad Católica, adaptó y aplicó el triángulo de las habilidades como un sistema de evaluación de desempeño. Los resultados fueron sorprendentes: no sólo aportó mejor información sobre la actuación de los miembros de su equipo, sino también, expandió el ámbito de interacción entre el líder y los colaboradores, motivándose estos últimos a asumir retos menos instrumentales y quizás más relevantes para un desempeño compartido, como son las habilidades personales y sociales. Formación de un liderazgo personal El Modelo de Liderazgo Delta sugiere que, para desarrollar liderazgos personales al interior del equipo, será útil el rico y diverso conjunto de habilidades con que éste cuenta. Los liderazgos personales sólo son posibles de fomentar en personas que se encuentran dentro del triángulo de habilidades, que contempla las ya clásicas habilidades técnicas, además de -y esto es lo novedoso-, un conjunto de habilidades personales y sociales, capacidades potenciales que no siempre se consideran ni se desarrollan. De más está mencionar que se puede ser más fuerte en un tipo de habilidades que en otras; de hecho, es lo que se espera: tener fortalezas (habilidades destacables) en ciertos ámbitos y debilidades relativas en otros. Lo que no se permite es la ausencia absoluta de cualquiera de las tres habilidades en un nivel mínimo o estándar, con las cuales posicionarse dentro del triángulo de habilidades y formar parte del equipo. De esta manera, cada uno de los integrantes del equipo se va ubicando dentro del triángulo de habilidades. Lo fundamental es que el líder se asegure y fomente que el equipo, como un todo, presente una distribución homogénea en las tres categorías, es decir, que el equipo no adolezca de carencias importantes en alguno de los vértices del triángulo. Es necesario insistir en que lo relevante en la mirada final es que el equipo tenga una distribución equilibrada en estos tres tipos de habilidades, sobre todo, teniendo en cuenta
que las tareas de las que se hacen cargo los equipos son cada vez más complejas y con resultados inciertos. La gestión y la formación de liderazgos personales (autoliderazgo) se logran a partir de buenos procesos de selección y formación. El ejercicio del liderazgo comienza con una efectiva selección y continúa con el desarrollo y el apoyo de estos liderazgos personales, lo que implica que el líder debe crear el ambiente necesario para que todos y cada uno de los miembros del equipo se atrevan a ejercer el liderazgo, poniendo en acción sus habilidades. El conocimiento de las habilidades y el autoliderazgo son condiciones básicas para que un equipo se acerque a un desempeño excepcional, siendo la base de lo que se conoce como liderazgo distribuido. Habrá ocasiones en que el equipo ya está formado, en cuyo caso el triángulo de habilidades pasa a ser una de las primeras tareas del líder en cuanto a conocer y desarrollar al equipo. De esta manera, el líder dará la oportunidad para que aquellos miembros que no cumplen con el estándar mínimo (estar dentro del triángulo), luego de un proceso de formación y experimentación, logren contar con las habilidades mínimas para formar parte del equipo. El autoliderazgo se transforma así en una supra habilidad que el líder fomenta y que mantiene el proceso de aprendizaje como un valor que invita a la adaptabilidad continua. Liderazgo y trabajo en equipo a todo nivel de la organización El mundo actual cambia a un ritmo exponencial, obligando a las personas y a las organizaciones a enfrentar, en ocasiones sorpresivamente, situaciones nuevas y desafiantes. Las soluciones de ayer ya no son útiles y debemos imaginar nuevas posibilidades. La visión mecanicista del mundo da paso a una concepción biológica, que exige una gran capacidad de adaptación y la creatividad surge como una capacidad cada vez más necesaria. Las empresas enfrentan clientes más informados y exigentes, competencia más inteligente y audaz, mercados más grandes y diversos, tecnologías más eficientes y complejas. Ya no basta con reconocer que todo cambia, sino que es necesario comprender que la velocidad de cambio se acelera. No es la primera derivada sino la segunda la que toma el control. Para enfrentar este cambio fenomenal, caracterizado por la incertidumbre, las organizaciones deben desarrollar una capacidad adaptativa que le permita asegurar una competitividad sustentable. Esto se logra fomentando y desarrollando el liderazgo y el trabajo colaborativo a todo nivel. Será esta capacidad de liderazgo, ejercida por diversas personas de la organización, la
que permitirá construir equipos cohesivos, orientados a las metas y obtener resultados a partir del trabajo colaborativo. Desempeño de excelencia del trabajo en equipo Si se piensa que el desarrollo de liderazgos personales traerá caos consigo, ya que podrían desarrollarse compartimentos estancos, debemos enfatizar que el trabajo en equipo de estos líderes personales se logra con la formulación de objetivos claros, conocidos, comunes y desafiantes (3CD). La armonía de los liderazgos personales se basa y se logra en la comunidad de objetivos (3CD) y en un elemento esencial de la convivencia del equipo -y que se verá en el próximo capítulo-, se trata de los valores del equipo. Compartir los objetivos y los valores de convivencia, logra que la diversidad de talentos y responsabilidades se pongan en función de lo que se persigue como equipo y la forma como se deben obtener dichos fines. El ejercicio del liderazgo efectuado por todos los integrantes del equipo es modelado por los objetivos 3CD y los valores que se dé el equipo. La excelencia es, por tanto, un constructo colectivo y no individual en los equipos excepcionales. Bibliografía • Charan, Ram; Drotter, S.; Noel, J.; The leadership pipeline, Jossey-Bass, San Francisco 2001. • García-Lombardía, Cardona y Chinchilla, Las competencias directivas más valoradas, IESE Business School, Universidad de Navarro, noviembre 2001.
Las personas no tienen el cien por ciento en last tres dimensiones de habilidades; de lo que se trata, entonces, es de equilibrar al equipo, complementando las habilidades de unos con las habilidades de otros. Actividades outdoor en Taller Desarrollo de Equipos. Vertical Capital Humano 2011. Archivo Vertical.
Capítulo 15 Valores: base de la convivencia “Tanto importa llegar a la cima de la montaña como bajar al campamento base y seguir siendo amigos”. Claudio Lucero Como hemos visto, nuestro modelo parte de una definición de los objetivos, pero en el mundo actual los objetivos cambian a una velocidad antes no experimentada. Por tanto la cadena Visión – Misión – Objetivos hoy día no es todo lo robusta y útil para la alineación y aglutinamiento de un equipo, como fue hasta hace un par de décadas. Sin embargo, aunque resulte difícil de creer, el modelo de liderazgo que hemos denominado Delta, sólo se debilita si únicamente se ocupa de los objetivos. Luego de una serie de experiencias, en los diversos ámbitos desde los cuales se ha desarrollado nuestra labor profesional, se ha podido concluir que son los valores el verdadero sustento del ejercicio del liderazgo, ya que éstos definen los entornos de la cohesión, dando estabilidad a las relaciones al interior del equipo. Los valores que se defina un equipo excepcional son un camino de descubrimiento y no una propuesta dogmática, ya que ha sido el resultado de la reflexión de las situaciones en que se ven los diversos equipos que se han integrado, ante la disyuntiva de lograr o cambiar los objetivos. Antártica: Epifanía de los valores de un equipo excepcional. Testimonio de Rodrigo Jordán sobre su expedición de dos meses de duración en la Antártica en el año 2002. “Se cumple una semana de travesía. La nieve está muy blanda y frena los trineos. Se siente como si pesaran el doble. Estamos exhaustos. Lo bueno es que el trabajo nos permite combatir el frío. Es noviembre y las temperaturas son todavía muy bajas en Antártica. Los últimos dos días han sido de subida continua pero ahora la pendiente parece ceder. Paulatinamente, veo el final del valle. Un cordón de montañas cierra el paso. Es tarde y no queda más que hacer campamento. Pésima noche. Si no hay pasada habremos perdido tres días de avance y deberemos regresar para tomar el glaciar siguiente. Habremos desperdiciado alimento y combustible, sin haber logrado la travesía. Estamos totalmente aislados entre las montañas más altas de Antártica y nuestra sobrevivencia depende exclusivamente de nosotros. Ni pensar en obtener ayuda externa.
Al día siguiente salimos a explorar y regresamos al campamento totalmente abatidos. No hay pasada. Hemos descubierto un portezuelo entre las cumbres pero da a una pared de hielo que cae verticalmente seiscientos metros al próximo valle. ¿Qué hacer? Durante la comida discutimos nuestras posibilidades. Además de lo esencial, no es mucho lo que tenemos. Confiamos en que se nos ocurra algo. Todos proponemos ideas, a cual más extraordinaria, a cual más estrambótica. Paulatinamente, va surgiendo una opción. Tal vez, si nos las ingeniamos para descolgar todo usando las cuerdas de escalada. Parece posible, pero no tenemos más que ciento ochenta metros. La discusión continúa. Con las palas podemos hacer terrazas a media ladera, pero el último tendrá que des-escalar para traerse todo el material de anclaje. Vale la pena intentarlo. Veinticuatro horas más tarde de continuo trabajo lo hemos logrado. Estamos a salvo en el siguiente valle. Todavía nos quedan trescientos cincuenta kilómetros de recorrido, pero ha sido una jornada durísima y nos tomamos todo el día para recuperarnos. Encerrados en la pequeña carpa, dormimos doce horas y luego preparamos la cena. La conversación deriva al logro y a la sensación compartida de que seremos capaces de completar la travesía y enfrentar cualquier dificultad. No es la capacidad técnica ni las habilidades sociales del equipo, que por cierto son sobresalientes; tampoco las habilidades personales de cada uno –con defectos y virtudes, todos somos personas motivadas, disciplinadas, perseverantes y con sentido del humor– lo que nos da esta seguridad. Lo que origina esta confianza es algo más profundo, algo más sustancial. Fuerzo la conversación para descubrirlo. Paulatinamente dibujamos la respuesta: este equipo, como los anteriores del Everest y el K2, comparten un código de valores comunes. Puede ser que tengamos diferencias en cuanto a nuestras habilidades técnicas, sociales o personales, pero todos suscriben inequívocamente un conjunto de valores. Para todos, lo más importante es la honestidad, el respeto, la humildad y la excelencia en el hacer. Hago una nota mental para incorporarla al modelo triangular de liderazgo. ¿Dónde? Al centro, como elemento esencial en la configuración de los equipos”. La excelencia se construye desde los valores El diccionario de la lengua española define excepcional como aquello “que se aparta de lo común, que ocurre rara vez”.
Aunque lo excepcional sea la excepción a la regla, nuestra experiencia y estudio del desempeño de diversos equipos nos convencen de que es posible, aunque no fácil, construir equipos excepcionales. Como ya lo hemos definido, los equipos excepcionales son aquéllos que no sólo logran resultados más allá de lo esperado, sino también que construyen en su proceso, relaciones interpersonales muy valiosas entre sus integrantes. Ya hemos destacado también que el propósito o sentido de contribución atrae y compromete a personas talentosas, las que estarán dispuestas a dar lo mejor de sí para “engrandecer la vida” con lo que hacen. El propósito, concebido así, pasa a ser un tremendo impulsor y fuente de energía, que entusiasma e invita a ir más allá de los límites conocidos. Por ejemplo, si tomamos el rescate de los 33 mineros desde la mina San José, el testimonio de los miembros de aquel equipo de rescate nos ratifican la afirmación ya planteada: “rescatar con vida a los mineros y entregárselos a las familias”, fue el propósito que aglutinó, enfocó y comprometió a todas las voluntades que en este proyecto participaron. No importaban los riesgos personales, el fin buscado era noble. En la misma dirección se plantea el gran pensador del management, el español Javier Fernández Aguado a quien, como Vertical Capital Humano, pudimos traer al país en agosto del año 2012. Javier Fernández Aguado plantea que: El objetivo de una empresa no es sólo ganar dinero, aunque esto sea esencial, sino también, crear las condiciones de posibilidad de una vida honorable para todas las personas que pertenecen a los grupos de interés. Sin embargo, por muy noble que sea el fin o destino de la acción, no se puede descuidar a quienes han construido el camino: el líder y sus colaboradores. Es quizás esto último lo que hace más fuera de la regla común el que surjan equipos que no sólo logran resultados social y económicamente excepcionales, sino también que quienes los producen también logren relaciones interpersonales que les ha engrandecido la vida y que, si de ellos dependiera, quisieran seguir existiendo como equipo. Cómo se construye el camino hacia el éxito del equipo también importa. El cómo nos relacionemos, cómo nos comuniquemos, cómo resolvamos las diferencias, cómo decidamos, todo ello también importa. Las personas con las cuales trabajamos son un fin en sí mismo y muchas veces perdemos de vista esta máxima. Para que realmente sea excepcional un equipo, debe darse y vivir un código de valores compartido que se transforme en el ambiente contenedor de las diversas interacciones
entre todos los miembros del equipo, incluido el líder. Si bien existe mucha literatura y ejemplos de declaraciones de valores, lo que nosotros propiciamos es un código conductual compartido que se viva y no que sólo se declare. Ello conlleva, ciertamente, un proceso de construcción para lo cual será necesario que el líder cree las condiciones y persevere decididamente en lograr romper la inercia y los lugares comunes, a fin de que el equipo logre convenir en un conjunto acotado de valores que, llevados a conductas específicas, se convierta en la ruta de la convivencia del equipo. El fuerte impulso hacia la acción, sin la debida reflexión previa, es una de las dificultades más relevantes a superar en este proceso. En nuestras expediciones, la existencia del campamento base ha resultado ser el espacio y momento propicio para definir y construir, día a día, la necesaria sincronía que será esencial para llegar a la cumbre y volver sanos y salvos. No puedo dejar de mencionar mis primeros aprendizajes que me dejó el equipo con el cual alcanzamos la cumbre del Everest el pasado 18 de mayo de 2012, lecciones que transcribo de una carta publicada en el diario El Mercurio: “… lo que caracterizó a este equipo fue la condición humana de los integrantes. Ellos no sólo fueron grandes montañistas, sino que fueron y son grandes personas. Venimos de familias diversas, con distintos modelos de formación, somos de condiciones socio-económicas diferentes, tenemos distintas perspectivas religiosas y políticas, en fin, tenemos visones de mundo muy opuestas. Y, sin embargo, fuimos capaces de dejar nuestros “Yo” a un lado y trabajar por un objetivo común. Lo importante no era el interés particular de cada uno de los integrantes, sino el logro colectivo de volver, tras 20 años, a ondear la bandera Chilena en la cumbre más alta del mundo. Para ello los integrantes de la expedición “Everest 20 Años” trabajaron muy duro, pero más importante que ello, actuaron con mucha generosidad. Siempre considerando las necesidades del otro, siempre dispuestos a prestar ayuda, siempre postergándose en beneficio de los demás, siempre poniendo el colectivo primero que lo particular. Todo ello con empatía, afecto y respeto. Estoy absolutamente convencido que esta forma de “ser personas primero que montañistas” fue el elemento crucial en nuestro éxito. Es un profundo privilegio dirigir un equipo humano como éste”. Los valores nos permiten ser personas y no individuos al interior del equipo: ellos guiarán las decisiones y la forma de desarrollar el cómo. Los valores compartidos llevarán al equipo a convenir formalmente la colaboración,
moderando los egos y conciliando los fines con quienes lo hacen posible. La experiencia de montaña también nos ha ilustrado esta afirmación, ya que una de las primeras lecciones que se aprende al formar una cordada es que la velocidad del equipo estará determinada por la velocidad del más lento de nosotros. Somos todos, y no uno, los que subimos a la cumbre, en una red de interacción y apoyo, en que cada uno realiza su rol. Por todo esto, hemos llegado a la convicción que es el equipo lo primero y luego lo qué se quiere de él. Lo verdaderamente excepcional es que se interrumpa “lo normal” y se inicie un proceso de liderazgo que instale a nivel de los equipos un propósito significativo y un código conductual que lleve desde lo “común” a lo “excepcional”. No se trata de cambiar toda la organización. Parta con su equipo. Los cambios surgen siempre desde lo pequeño hacia lo más grande. Los equipos excepcionales son posibles porque se autodefinen fines nobles y con una convivencia basada en valores de convivencia que les definen como personas y no como individuos. Si se esfuerza, desde su actual rol en que estas tareas (propósito y valores) se aborden, estará no sólo contribuyendo a mejorar su ambiente laboral, sino también haciendo que lo que realice su equipo, tenga sentido y cree valor a sus diversos destinatarios. “El destino y el camino sí son importantes para los equipos excepcionales”. Un código de valores El descubrimiento de los valores es imperioso y absolutamente esencial en el desarrollo y liderazgo de equipos excepcionales, ya que le dan cohesión y colaboración, independientemente de los objetivos que se enfrenten. Pero ¿qué código de valores es éste? Por cierto, no se trata de las Tablas de Moisés, inflexibles e inamovibles. No estamos pensando en un código de valores traídos desde fuera especialmente para la organización o equipo, como si fuera un credo religioso, un dogma político o una corriente ideológica. Deben ser valores propios de la organización o equipo, y por tanto, deben ser definidos desde el interior de la entidad. Lo que nosotros proponemos es que, ya sea la organización como un todo o el equipo en particular, se debe destinar tiempo y recursos para construir ese código de valores. Llevar los valores compartidos a representaciones cotidianas Convenir el código no es todo. De hecho, existen muchas compañías que han definido sus valores y los han expuesto en lugares estratégicos de sus instalaciones, a través de
cuadros y otras curiosas modalidades. Hay que dar un paso más. La discusión tiene que ir más lejos. Es necesario revisar ese código año a año, repasando nuestra conducta diaria para constatar si efectivamente ella encarna esos valores. Pasar de la prédica a la práctica. Eso es lo más relevante. Esto nos evoca a Collins y Porras. Recordemos lo que nos decían sobre los valores en las Compañías Visionarias: “Lo importante no es el contenido de dicha ideología, sino la autenticidad y, lo que es aún más importante, el grado en que es respetada por todos los miembros de la Compañía.” Esto es del todo relevante. La psicología social actual postula que, cuando las personas acogen públicamente un determinado punto de vista, tienen mayores probabilidades de comportarse de manera consecuente con él. Declarar una ideología, entiéndase código de valores compartidos, influye en la conducta. Finalmente, agregaremos que no hay que contentarse con la simple declaración de una ideología, sino que es necesario tomar una serie de medidas concretas para hacerla penetrar en la organización. Los valores deben llevarse a conductas explícitas. Por ejemplo, el valor del Respeto. Es un valor plenamente compartido, pero será clave que la organización o el equipo definan claramente qué se entiende por respeto. ¿Ser puntual? ¿Mantener un lenguaje abierto al interior del equipo sin sujetarse a formalidades que fuera de contexto no se entienden? ¿Otra conducta, o varias otras? La formación de un equipo excepcional requiere del trabajo de un código de valores compartidos que surjan de la propia organización, y de revisar regularmente la expresión cotidiana y palpable de esos valores. Como dijo Gandhi: “Lo que nos trajo donde estamos no nos mantendrá donde estamos” La doble dimensión de la excelencia de los equipos excepcionales El impulso e identificación que inspira el Propósito del equipo posibilita que los resultados sean excepcionales, ya que corren los límites usuales dados por las capacidades actuales. Las relaciones excepcionales surgen de definir y compartir un código de valores llevado a un código de conductas cotidianas, que contengan y definan la convivencia entre los miembros del equipo.
Figura 20. Modelo de Liderazgo Delta (MLD).
Bibliografía • Collins, James C., y Jerry I. Porras, Empresas que perduran, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1995.
Conclusiones Capítulo 16 Un Nuevo Paradigma de Liderazgo Nuestra selección de modelos de liderazgo En este libro presentamos una serie de modelos y queremos insistir en algunas apreciaciones sobre ellos. Estos modelos son precisamente eso: modelos, y por lo tanto, no deben asumirse como si fueran la realidad. Queremos reiterar que el liderazgo es un fenómeno –una experiencia, un ejercicio– de extrema complejidad que se da, por lo menos, en el campo de la antropología, la psicología y la sociología, sobre el que no existe, ni cercanamente, una comprensión sistémica. De hecho, no hay nada que se aproxime a una definición única de “liderazgo”. Por ejemplo, en el curso de MBA que dictamos en la Pontificia Universidad Católica de Chile, presentamos en la clase introductoria más de 18 definiciones de “liderazgo” propuestas por reconocidos pensadores, estadistas, estudiosos y personalidades de todo el mundo. Tampoco existe un modelo que satisfaga cabalmente la descripción de lo que es el liderazgo. Los modelos que presentamos en la primera parte persiguen dos objetivos: ayudar a la comprensión del fenómeno de liderazgo y permitir mejorar el ejercicio del liderazgo por quien, desde su fuero interno, se formula ese propósito. Con esta intención seleccionamos los nueve modelos presentados: 1. Descriptor de Liderazgo de Campbell 2. Rejilla de Liderazgo 3. Liderazgo Situacional
4. Marco Interaccional de Liderazgo 5. Liderazgo y Visi贸n 6. Liderazgo Ejemplar 7. Liderazgo Emocional 8. Liderazgo Excepcional
9. Liderazgo Adaptativo Desde nuestras experiencias, reflexiones, discusiones y ejercicios de liderazgo, creemos que, sin ser los definitivos, ellos cumplen adecuadamente este doble propósito de comprensión y de apoyar su ejercicio. El lector disciplinado podrá adquirir distinciones conceptuales y verbales para comprender y reflexionar mejor sobre lo que es el liderazgo y, a la vez, obtener una serie de herramientas para mejorar su capacidad para ejercerlo. Como dijimos al principio, esto es lo que llamamos “liderazgo real”. Es el que comprende el fenómeno y lo ejerce en la práctica. Invitación a la práctica del liderazgo Nuestra invitación es, pues, a concebir el liderazgo como una práctica, un ejercicio. Afirmamos con convicción que el liderazgo “se hace” y no que “se nace” con él. Sin duda, alguien puede tener ciertas habilidades innatas que deberían serle útiles en determinadas situaciones de liderazgo, pero estamos convencidos de que todos podemos mejorar nuestra capacidad y nuestro ejercicio de liderazgo. Aun más, si compartimos con Ronald Heifetz (Heifetz, 1997), a todos nos tocará ejercer liderazgo en algún momento de nuestra vida; como dirigente en una organización sindical o vecinal, como gerente de una empresa, como integrantes de un equipo en el trabajo, como representante político de una comunidad, como jefe de obra, como capitán de un equipo deportivo, como hermano o hermana mayor, como delegado de un centro de alumnos, como padres o madres de familia… Por eso, es imprescindible dedicar tiempo y esfuerzo a mejorar la práctica de liderazgo. Esto no sólo es importante para obtener mejores resultados, sino también para sentir la íntima satisfacción de hacer algo bien hecho, especialmente si ese algo es liderar. En palabras de un reconocido líder: “Liderar es precioso”. Modelo de liderazgo Delta (MLD) En este ámbito, presentamos un modelo práctico de liderazgo que hemos llamado “Liderazgo Delta”, en alusión a la figura triangular que lo describe. La intención es brindar una guía útil para abordar la diversidad de ejercicios de liderazgo que el lector pueda enfrentar, especialmente la formación y desarrollo de equipos excepcionales. Nos permitimos reiterar que este modelo es una carta de navegación y no una fórmula segura de éxito. Los elementos del modelo Delta –propósito del equipo (profundo, apasionante y descalzado), objetivos (claros, conocidos, comunes y estimulantes), y habilidades
técnicas, sociales y personales en un sustento de valores– pueden emular a los vientos, corrientes y mareas que, aun existiendo siempre, se presentan en forma distinta en cada travesía. Será el ejercicio del navegante –el líder– en toda circunstancia el que hará de la travesía una aventura enriquecedora e interesante o un viaje arriesgado que podría terminar en desastre.
No se nace líder: el liderazgo se hace. Taller Fundamentos del Liderazgo. Vertical Capital Humano 2013. Archivo Vertical.
Uno de nuestros héroes, Hernando de Magallanes, al salir del largo y peligroso cruce del estrecho que lleva su nombre (él lo bautizó “estrecho de Todos los Santos”, pues entró en este el 1 de noviembre de 1520, día en que la Iglesia católica celebra dicha festividad), enfrentó lo que nadie antes había enfrentado: la primera travesía del vasto Océano Pacífico. Su magnífica calidad como navegante queda de manifiesto cuando verificamos que la ruta que escoge es la que, con sólo algunas variaciones, se sigue hoy en las travesías a vela. Las cartas de navegación no hacen al navegante, pero le prestan apoyo en su práctica. Así también, el modelo Delta no hace al líder, sólo pretende ayudarle en su ejercicio. Mejorar nuestra capacidad y nuestra práctica de liderazgo es sólo posible a través del ejercicio sistemático del mismo. La excelencia solamente se alcanza con trabajo, práctica, disciplina y rigurosidad. ¡Qué novedad! Como dice un sabio proverbio chino, “Una mar tranquila no hace buenos marineros”. El liderazgo no es distinto de cualquier desempeño humano.
Cambio de paradigma de liderazgo: el equipo primero Al terminar, queremos compartir intuiciones y reflexiones que nos han surgido en el último tiempo y que, aunque las desarrollaremos y profundizaremos en un próximo trabajo, no queremos dejar de plantearlas aquí, pues nos parecen cruciales para reflexionar sobre el liderazgo. Aún más, como involucran cambios que consideramos paradigmáticos en la concepción de liderazgo, no nos parece correcto “guardarnos” esas reflexiones al finalizar este texto. En nuestro trabajo con las más diversas organizaciones, hemos constatado reiteradamente que, en última instancia, lo que verdaderamente importa en un buen liderazgo es lograr el objetivo, la misión, el resultado. El liderazgo efectivo finalmente no se mide por la calidad de la convivencia y el bienestar del equipo, sino principalmente por el resultado que este equipo logra: la meta de ventas, el título del campeonato, la elección presidencial. Muy pocos calificarán de bueno a un líder si éste y su equipo no logran la meta deseada. Esto conduce a que el líder deba permanecer siempre con una parte importante de su quehacer puesta en ese resultado. Por lo mismo, aunque tenga especial consideración por los integrantes de su equipo y el clima organizacional del mismo, en última instancia y en lo más profundo –aunque muchos honestamente no lo vean así–, las exigencias por el resultado terminan por determinar al equipo únicamente como un instrumento para el logro. Por supuesto, para muchos es fundamental la preocupación por cada uno de los integrantes del equipo y por el todo. Hay numerosos trabajos de investigación que han establecido que un equipo con un buen clima organizacional logra mejores resultados.1Pero aun así, la concepción de instrumento está presente. “Si me preocupo por el bienestar del equipo, éste rendirá más” y con esto, el equipo humano sigue siendo, sin más, una herramienta. En 2006, invitamos a Claudio Lucero, nuestro maestro de montañismo que, a la sazón, tenía 74 años de edad, a la que probablemente sería su última expedición al Himalaya. Conocíamos su profundo deseo de alcanzar la cumbre de una de las montañas más altas del mundo, pero también estábamos conscientes del riesgo involucrado. Nuestra preocupación no era menor, pues temíamos que el gran esfuerzo que significaría esta expedición le ocasionara un serio accidente. Por ello lo conversamos abiertamente. Claudio nos dijo: “Lo importante no es la cumbre, sino el equipo con el cual intentamos alcanzarla. No sé si llegaré a la cumbre, pero con ustedes lo haré a cualquier parte”. La cumbre no es lo importante, la meta no es lo importante; lo importante es el equipo
humano que conformamos. _____________________________________________________________ 1Un ejemplo es el artículo “Liderazgo que obtiene resultados”, de Daniel Goleman (Harvard Business Review de América Latina, noviembre de 2005).
Un rápido “rewind” en el DVD mental y encontramos una propuesta similar en uno de los más destacados pensadores e investigadores sobre las organizaciones. Jim Collins, en su exitoso libro Empresas que sobresalen (Good to Great, 2002), establece que una de las importantes sobresalientes de las empresas extraordinariamente exitosas es que sus fundadores siempre pensaron en el equipo humano primero y luego en el objetivo de la empresa. A modo de ejemplo cita, entre muchos otros, el acta de la primera reunión de directorio de Hewlett-Packard (HP), en la que sus fundadores deciden “dejar para la próxima reunión de directorio el tema de a qué se dedicará esta compañía”.2 Collins lo llama el principio “Primero quién y después qué”. Este es un cambio paradigmático. La misión del líder no está en lo que se hará, sino en formar buenos equipos. En el caso particular de las expediciones, esto se traduce en formar primero excelentes equipos de alpinistas y exploradores, y luego decidir qué cumbre escalar o qué territorio explorar. Esto es especialmente válido en el estado actual de las cosas en el que las organizaciones están en un continuo proceso de adaptación ante los cambios permanentes que surgen, como consecuencia de los vaivenes propios de un entorno económico, político y social globalmente interconectado. Mañana, o más bien, dentro de algunas horas, nos puede llegar, en cualquier ámbito en que nos desenvolvamos, una señal de que el Propósito y/o los objetivos que tenía el equipo deben cambiar y por ello, iniciar un nuevo proceso de construcción colectiva de los mismos. Por ello, no debemos supeditar al propósito y objetivo actual el perfil de las personas que contratemos, ya que con ello estaremos cerrando posibilidades de cambio y adaptación futura. Preocúpate por conformar equipos de excelencia y trabajo con tu equipo para que se ocupe de validar o reconfigurar el propósito y/o los objetivos del mismo. Primero el equipo y luego los objetivos. Primero quién y después qué. Si se cuenta con las personas correctas, como dice Jim Collins, el propósito y los objetivos eficaces, serán el resultado de un equipo eficaz.
En la expedición al Lhotse en el año 2006 aplicamos esta máxima a cabalidad, incluyendo a los sherpas (nuestros porteadores de altura) como parte del equipo. En nuestras anteriores expediciones al Himalaya, la relación con los sherpas había sido de tipo transaccional. A cambio de un buen honorario, ellos nos prestaban un buen servicio. Este “contrato” se desarrollaba en el mejor clima de cordialidad, generando una relación respetuosa, gentil y eficiente; en una palabra, una relación excelente. Sin embargo, esa relación siempre había sido de usuario-proveedor. Ahora todos seríamos la expedición, miembros de un mismo equipo: sherpas y chilenos eran la expedición Lhotse 2006. La historia es larga para contarla aquí y se encuentra descrita en el libro Lhotse: la montaña olvidada3, pero lo relevante son las consecuencias de esta aproximación. Rompiendo todos nuestros récords y la tradición del Himalaya en la que sólo dos o tres del equipo hacen cumbre, en esa ocasión, 15 integrantes de la expedición alcanzaron la cima. De hecho, el único que se privó del privilegio fue el propio Claudio Lucero, quien creyó aconsejable no intentarlo, a fin de no poner en riesgo la integridad del equipo ante un eventual rescate. __________________________________________________________ 2Conversación personal de Jim Collins con uno de los autores (Filadelfia, junio de 2006). 3Jordán F., Rodrigo, Lhotse: la montaña olvidada, Santiago de Chile, Fundación Vertical, 2006.
Pero no sólo el resultado en cuanto a la meta fue excepcional, sino que la convivencia del equipo fue, usando el mismo término, excepcional. Los lazos afectivos entre nosotros se fortalecieron, forjando amistades duraderas que se alimentan del cariño y el afecto. A todos nos gustaría volver a participar juntos en una nueva aventura. Concluimos entonces que, si el liderazgo da un vuelco de 180 grados y se enfoca en la construcción de los equipos, dejando a éstos la tarea de formular los objetivos, el producto puede ser de una riqueza, una grandeza y una profundidad inimaginables, tanto en lo que se refiere a los resultados como a los lazos de amistad y solidaridad que se generan entre los miembros de esos equipos. A este liderazgo le llamaríamos con toda propiedad “liderazgo de excelencia”.