Pim - Exotérila by Claudio Miranda

UNIVERSIDADE PAULISTA

ALINE LEMES DA TRINDADE ANDRÉIA VAZ DA SILVA CLAUDIO ROSA MIRANDA FERNANDA FRANCISCO FERRAZ JENIFFER DANTAS DE OLIVEIRA RAQUEL DA SILVA SANTOS

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV: Danfler Ind. e Com. de Cosméticos Ltda. (Exotérika Cosméticos)

SÃO PAULO 2012

ALINE LEMES DA TRINDADE ANDRÉIA VAZ DA SILVA CLAUDIO ROSA MIRANDA FERNANDA FRANCISCO FERRAZ JENIFFER DANTAS DE OLIVEIRA RAQUEL DA SILVA SANTOS

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV: Danfler Ind. e Com. de Cosméticos Ltda. (Exotérika Cosméticos)

Trabalho de conclusão de semestre para a obtenção do título de graduação em Gestão Tecnológica de Marketing apresentado à Universidade Paulista – UNIP.

Orientador: Professor Fabio Arten

SÃO PAULO 2012

ALINE LEMES DA TRINDADE ANDRÉIA VAZ DA SILVA CLAUDIO ROSA MIRANDA FERNANDA FRANCISCO FERRAZ JENIFFER DANTAS DE OLIVEIRA RAQUEL DA SILVA SANTOS

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV: Danfler Ind. e Com. de Cosméticos Ltda. (Exotérika Cosméticos)

Trabalho de conclusão de semestre para a obtenção do título de graduação em Gestão Tecnológica de Marketing apresentado à Universidade Paulista – UNIP.

Aprovado em: BANCA EXAMINADORA

____________________/___/___ Prof. Rodrigo Marchesinr Universidade Paulista - UNIP

____________________/___/___ Prof. Isac Lopes Universidade Paulista - UNIP

____________________/___/___ Prof. José Garcia Universidade Paulista – UNIP

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

Dedicamos este projeto aos professores: Denilson Souza, Rosi Garcias, Carlos Eduardo, Maria Tereza, Airton por nos auxiliarem e principalmente ao Professor Fábio Arten por sua competência em nos orientar.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus, por continuar nos dando forças e entendimento para seguirmos com o nosso projeto e a todos os professores que nos auxiliaram na realização do mesmo, sempre incentivando e passando seus conhecimentos para que este trabalho pudesse ser concluído.

“Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.” Michael Porter

RESUMO

Através deste projeto, será possível verificar as várias estratégias que a Danfler utilizou como forma de divulgar seus produtos, tanto em seu mercado doméstico, quanto a estratégia de internacionalização da marca que será aqui demonstrada. Abordaremos também dados estatísticos que revelam, juntamente com pesquisas de mercado e planejamento estratégico qual a melhor forma de conseguir que a empresa alcance seus principais objetivos a curto prazo, sendo o principal voltar a ser líder, no mercado de amenities. Além de demonstrar também, quais serão as ações que a empresa tomará e desenvolverá com relação a questões ambientais, formas de distribuição no novo país e visão dos principais problemas que a empresa enfrenta hoje, e quais as soluções estratégicas empresarias que terá que tomar para a resolução de tais problemas.

Palavras-chave: Web Marketing, Marketing Internacional, Trade Marketing, Desenvolvimento Estratégico.

Sustentável,

Estratégia

Empresarial

Planejamento

ABSTRACT Through this project, you can check the various strategies that Danfler used as a way to promote their products, both in its home market, as the internationalization strategy of the brand which will be demonstrated here. We will also show that statistical data, along with market research and strategic planning how best to way the company achieve its main shortterm goals, the main one being back to being a leader in the market amenities. Besides demonstrating Also, what are the actions that the company will develop and with environmental issues, new forms of distribution in the country and vision of the main problems facing the company today, and what strategic enterprise solutions that have to be taken to resolution of such problems.

Key-words:Web

Marketing,

International

Marketing,

Trade

Marketing,

Sustainable Development, Corporate Strategy and Strategic Planning.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 12 2 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL .................................................................................... 13 2.1 Breve apresentação sobre a empresa e seu negócio ................................................. 13 2.2 Denominação e forma de constituição ........................................................................ 13 2.3 Setor de atividade e negócio da organização ............................................................. 14 2.4 Porte da organização ................................................................................................. 14 2.5 Principais produtos/serviços negociados .................................................................... 15 2.6 Principais concorrentes da organização ..................................................................... 18 2.6.1 Participação de mercado ..................................................................................... 19 2.7 Estrutura organizacional da empresa ......................................................................... 19 3 GERENCIAMENTO DE WEB MARKETING ..................................................................... 21 3.1 Estratégias de Web Marketing .................................................................................... 22 3.1.1 Site de busca ....................................................................................................... 22 3.1.2 E-mail Marketing .................................................................................................. 22 3.1.3 Anúncios .............................................................................................................. 22 3.1.4 E-commerce ........................................................................................................ 23 4 MARKETING INTERNACIONAL ....................................................................................... 25 4.1 Processos de Internacionalização .............................................................................. 25 4.2 Análise de mercado internacional e Ambiente Competitivo 4.3 Ambiente Social, Cultural e Econômico. ..................................................................................................... 26 4.3 Ambiente Social, Cultural e Econômico. ..................................................................... 26 5 DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING .......................................................................... 29 5.1 Conceito ..................................................................................................................... 29 5.2 Objetivo. ..................................................................................................................... 30 5.3 Conclusão. ................................................................................................................. 31 6 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL............................................................................ 32 6.1 Criações da Linha natural .......................................................................................... 32 6.2 Embalagens biodegradáveis. ..................................................................................... 33 6.3 Embalagens convencionais e a logística reversa ....................................................... 33 6.4 Utilizações do sistema de água da chuva ................................................................... 35 6.5 Sustentáveis Sociais .................................................................................................. 35 6.5.1 Cooperativas regionais ........................................................................................ 35 6.5.2 Agricultura familiar .............................................................................................. 35

6.5.3 Cooperativas de terceirização .............................................................................. 36 6.5.4 Doações .............................................................................................................. 36 7 ESTRATÉGIA COMPETITIVA .......................................................................................... 37 7.1 Ameaça de Novos Entrantes ...................................................................................... 38 7.2 Poder de Barganha dos Fornecedores. ...................................................................... 39 7.3 Ameaça de Produtos Substitutos e/ou Complementares ............................................ 39 7.4 Poder de Barganha dos Clientes ................................................................................ 40 7.5 Rivalidade entre Concorrentes ................................................................................... 41 7.6 Etapa de analise das Cinco Grandes Forças .............................................................. 42 7.6.1 Fatores que afetam a rivalidade entre concorrentes existentes ........................... 42 7.6.2 Fatores que afetam a ameaça de entradas.......................................................... 42 7.6.3 Fatores que afetam ou refletem a pressão de produtos substitutos e apoio dos complementos ............................................................................................................. 43 7.6.4 Fatores que afetam ou refletem o poder de fornecedores de insumos ................ 43 7.6.5 Fatores que afetam ou refletem o poder dos compradores .................................. 43 7.7. Etapa de Analise de Forças e Fraquezas .................................................................. 44 7.8. Etapa de Estabelecimento de metas Estratégicas ..................................................... 44 7.9. Etapa de resolução do dilema “produzir ou comprar” ................................................ 45 7.10. Etapa de definição Estratégica ................................................................................ 45 7.11 .Etapa de Sustentação de Vantagem Competitiva .................................................... 45 8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................................... 47 8.1 Planejamento estratégico de negócios ....................................................................... 48 8.2 Elaboração da Missão. ............................................................................................... 48 8.3 Análise Swot............................................................................................................... 48 8.3.1 Oportunidades ..................................................................................................... 48 8.3.2 Ameaças Oportunidades ..................................................................................... 49 8.4 Análise do ambiente interno ....................................................................................... 50 8.5 Formulação de Metas ................................................................................................. 51 8.6 Formulação estratégica .............................................................................................. 51 8.7 Formulação de Programas ......................................................................................... 52 8.8 Implementação ........................................................................................................... 52 8.9 FeedBack e Control .................................................................................................... 53 9 CONCLUSÃO................................................................................................................ 54 REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 55 ANEXO A............................................................................................................................. 57

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 01 - Diversos produtos da Exotérika Cosméticos ....................................... 15 FIGURA 02 - Processo - produtos líquidos ............................................................... 16 FIGURA 03 - Processo - produtos sólidos ................................................................ 17 FIGURA 04 - Organograma organizacional .............................................................. 20 FIGURA 05 - Portal Eletrônico Danfler Ind. e Com. de Cosméticos - Exotérika Cosméticos................................................................................................................ 21 FIGURA 06 - Imagens ilustrativa Portal Eletrônico e E-commerce ........................... 24 FIGURA 07 - Los Andes - Argentina ......................................................................... 27 FIGURA 08 - Canal de Distribuição Nível 1............................................................... 30 FIGURA 09 - Logística Reversa ................................................................................ 34 FIGURA 10 - As Cinco Forças de Porter ................................................................... 38 FIGURA 11 - Matriz de ambiente externo ................................................................. 50

LISTA DE GRﾃ：ICOS

GRﾃ：ICO 01 - Participaﾃｧﾃ｣o do mercado de Amenities no Brasil .............................. 29

1 INTRODUÇÃO

Este projeto tem por objetivo demonstrar os principais parâmetros que envolvem o planejamento estratégico desenvolvido para a comercialização da nova linha de produtos da empresa Danfler Ind. e Com. de Cosméticos Ltda, (Exotérika Cosméticos). Além deste ponto, serão explanadas as observações sobre a complexidade dos processos realizados, juntamente com dados referentes à força de trabalho empregado na indústria, mercado de atuação, e o perfil do consumidor, estrutura da empresa e seus níveis e formas de atuar com relação ao gerenciamento das mídias sociais (web marketing), distribuição, internacionalização, sustentabilidade e planejamento. Todas estas informações são embasadas em pesquisas nos materiais disponíveis, conteúdo passado em aula e outras fontes que estão listadas ao final do projeto.

2 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL

2.1 Breve apresentação sobre a empresa e seu negócio

A Organização que detém o nome conhecido no mercado como Exotérika Cosméticos é constituída pela razão social Danfler Ind. e Comércio de Cosméticos Ltda. EPP. e produz pequenos cosméticos e itens destinados à higiene pessoal denominados como amenities 1 , para hóspedes de redes hoteleiras e moteleiras, além de pacientes de redes hospitalares. Seu mercado de atuação é todo território brasileiro. Podemos classificar os clientes em três principais grupos: Hotéis, Motéis e Hospitais. De acordo com ABIH (Associação Brasileira da Indústria de Hotéis) há 6.893 hotéis no País, e a Zeax Expertise em Motéis cita em suas atuais pesquisas a quantidade aproximada de 5.000 motéis, e a FBH (Federação Brasileira de Hospitais) descreve que em 2011 havia 4.616 unidades hospitalares particulares no território nacional. Antes mesmo do surgimento da Danfler, Umberto Manzo, iniciou as atividades de produção destes cosméticos de forma artesanal em sua casa, o que não duraria muito tempo, pois a crescente demanda obrigaria o investimento nas instalações e a formalização da empresa, foi ai que então, em sociedade com a comerciante Joquebede Souza Lima, formou a empresa Exotérika Cosméticos-ME, que em 1994 tornar-se-ia a Danfler Ind. e Com. de Cosméticos LTDA. EPP. No início, o capital social era de R$ 100.000,00 (cem mil reais), dividido em 100.000 (cem mil) quotas de R$ 1,00 (um Real) cada uma. Sendo que o sócio Umberto Manzo detém 99.000 destas quotas, e Joquebede tem 1.000 quotas. O crescimento é considerável, atingindo a marca de 6,50%, onde o faturamento do ano de 2010 foi de R$ 1.618.838,14 e já em 2011 de 1.724.002,99

2.2 Denominação e forma de constituição

A Danfler tem sua forma jurídica de Sociedade Limitada e é regida por contrato social no qual dita que ambos os sócios deliberarão mediante as reuniões,

Amenities são os pequenos produtos de cosméticos e itens de higiene pessoal para redes de hospedagem.

mas cabe ao sócio Umberto Manzo a função de sócio administrador, onde poderá exercer funções de acordo com o já estabelecido.

2.3 Setor de atividade e negócio da organização

A Danfler está enquadrada no setor Industrial e Comercial onde além de transformar a matéria prima em produto acabado, comercializa-o para seu mercado alvo. Para definirmos o negócio, levamos em consideração as necessidades dos clientes, que em suma são hóspedes ou pacientes, estas necessidades estão voltadas a higiene pessoal de cada um deles, que por diversos motivos estão hospedados em locais distintos da sua zona de conforto habitual. Estes consumidores precisam de produtos que diminuam o impacto desta distância e os aproxime de um local familiar e confiável, a Danfler objetiva este quesito ao fornecer produtos de higiene pessoal, além de proporcionar um valor agregado ainda maior aos serviços prestados pelas redes hoteleiras, moteleiras e hospitalares. 2.4 Porte da organização

Com o faturamento anual médio de 1,7 milhões de reais ao ano, a Danfler está perto de ser considerada empresa de pequeno porte, mas até então, a classificação do BNDS 2 considera a mesma como micro empresa. Hoje a organização possui 1.100 metros quadrados de área construída, cerca de 50 máquinas e equipamentos, além de setores de vendas, RH, Produção, Transporte, Expedição, Criação, Financeiro e Direção. O diretor geral e sócio da Danfler criou duas novas empresas para auxiliarem numa produção de economia de escopo, onde se produz os itens descartáveis e matérias plásticas na empresa SW Ind. e Com. de Plásticos, e ao mesmo tempo a fabricação de produtos de limpeza na Kanay Ltda. A função de ambas é obter a vantagem de estar em segmentos similares, contribuírem como um grupo, fornecendo entre elas as matérias primas necessárias para cada processo. Segundo Pindyck e Rubinfeld (1992, p. 222): "[...] economias de escopo estão presentes 2

Banco Nacional de Desenvolvimento.

quando a produção conjunta de uma única firma é maior do que a produção que poderia ser obtida por duas firmas diferentes cada uma produzindo um único produto[...]".

Encontra-se assim uma maior economia, aumentando a vantagem

competitiva. Ao contabilizarmos ambas as empresas chegamos numa quantidade aproximada de 150 funcionários.

2.5 Principais produtos/serviços negociados

Atualmente a empresa produz mais de 200 itens, além de diversas variáveis, como: tampa, fragrância, core, frasco, etc. Os principais produtos são: sabonetes, shampoos, condicionadores, pentes, entre outros como é ilustrado na figura 01. O processo produtivo é separado em dois principais setores: produtos líquidos e produtos sólidos, coordenados por dois técnicos em química que acompanham o procedimento além de elaborarem as formulações no laboratório interno. Produtos Líquidos: A produção dos itens líquidos como shampoo e condicionador é simples e começa com o translado da matéria prima localizada no setor de estocagem para o setor de mistura, onde de forma precisa é pesado cada item da formulação e levado a um dos três tanques misturadores de aço inox, exigindo apenas dois funcionários para a função. Depois do processo de mistura é feito o processo de envase com quatro máquinas, sendo duas da marca Nelpas e duas da marca Eli, este processo utiliza doze funcionários. Após o término de envase, os produtos são armazenados em caixas de papelão, onde segue para o estoque, e posteriormente para o setor de expedição, este processo é ilustrado na figura 02.

Produtos Sólidos: O sabonete, principal produto da empresa é confeccionado em três formatos diferentes: retangular, quadrado e redondo. Na produção deste item é realizado o processo de mistura na máquina Calandra, seguindo para a extrusora de inox 127mm de prensa e corte no formato adequado, onde também pode ser moldado de acordo com a gramatura desejada, o terceiro passo pode ser a máquina de Flow Pack 3 para os formatos quadrados e retangulares, ou para as máquinas de Pleat no caso do formato redondo onde é feita a embalagem em BOPP 4 ou papel seda. O quarto passo é o de armazenagem e estocagem, aguardando para ser expedido de acordo com os pedidos. Para este processo a Danfler utiliza duas máquinas de mistura, três máquinas de prensa, duas máquinas Flow Pack e mais quatro máquinas Pleat 5, somando treze funcionários para todas as funções. Este processo pode ser observado na figura 03.

Processo de embalagem com fechamento térmico nas extremidades. Filme de Película de polipropileno biorientada, muito utilizada na laminação de materiais gráficos e diversas embalagens como saches. 5 Fechamento de embalagens feito por máquina que possibilita um formato arredondado. 4

Para ser competitiva junto aos demais concorrentes, as empresas precisam investir em um diferencial tecnológico. Atualmente no meio competitivo a tecnologia não é somente mais uma necessidade, e sim uma obrigatoriedade, pois ela está diretamente ligada com a capacitação, à redução de custos, otimização e qualidade dos serviços ou produtos oferecidos pela empresa. A Danfler fez a aquisição de uma envasadora Contínua Stand Up Pouch SPK 200 para envase de sachês stand up 6 de 30 ml, este modelo de sachê tem a característica de ficar em pé, facilitando o manuseio do consumidor, evitando que o produto derrame. Outra Inovação é o sistema de informações que tem como base o software Digisat 7 , que permite um cadastro bem detalhado de todos os produtos e suas variáveis, além de controle de estoque, vendas, distribuição e precificação dos produtos. Com isso a empresa vem reduzindo custos e melhorando a qualidade dos seus produtos.

A embalagem Stand Up possui formato diferenciado. A solda especial arredondada na base permite que ela fique em pé. 7 Sistema gerencial e comercial desenvolvido pela Digisat Tecnologia.

2.6 Principais concorrentes da organização

Analisamos os concorrentes no segmento hoteleiro, moteleiro e hospitalar, juntamente com os possíveis novos entrantes. A Harus Indústria e Com. de Produtos para Hotelaria Ltda. está localizada na cidade de Franca, interior do estado de São Paulo, e hoje é considerada líder de mercado em amenidades. Há 14 anos trabalha exclusivamente com cosméticos para hotéis e recentemente investe pesado na criação de novas linhas, o que possibilitou ser reconhecida em 2011 pela Revista Hotéis como melhor fornecedor de amenidades do país. De acordo com Luiz Roberto Magrin Filho, diretor geral da empresa, neste ano de 2012 o volume geral de vendas deve ser 40% maior que 2011, fazendo com que ampliasse o parque industrial para oito mil metros quadrados. A Realgem’s do Brasil Indústria de Cosméticos Ltda. começou suas atividades no Brasil em 1984 com a marca Princess Florence Arte, voltada exclusivamente para o varejo, já no ano de 1989 diante do sucesso da linha lançam no país alguns produtos direcionados as redes hoteleiras. Localizada na cidade de Colombo-PR, hoje o parque industrial chega a quatro mil e quatrocentos metros quadrados, e de acordo com Mauro Carvalho, diretor geral da empresa, haverá ampliação de mais mil e cem metros quadrados até o final do ano, com o intuito de conseguir atender a crescente demanda do país. A Realgem’s tem características singulares em seus produtos, pois busca sempre manter os altíssimos padrões de sofisticação já aplicados nas linhas do varejo, o que torna seu produto com preços mais elevados que os demais. A Ecco Brasil Ecological Cosmetics Ltda. está localizada na Vila Maria-SP, seu parque fabril chega a três mil metros quadrados e é pertencente a Vicenzo Manzo, irmão de Umberto Manzo proprietário da Danfler. Já esteve entre as maiores do país, e disputava acirradamente a liderança de mercado com a própria Danfler na década passada. Seu foco principal são as redes hoteleiras e hospitalares, e desenvolve linhas com características ecológicas, além de contribuir com instituições sociais.

2.6.1 Participação de mercado

81,1% 1º Harus Indústria E Comércio de Produtos Para Hotelaria Ltda 8,9% 2º Exotérika Cosméticos 3,2% 3º Realgem’s do Brasil Indústria de Cosméticos Ltda. 2,1% 4º Ecco Brasil Ecological Cosmetics. Ltda. 1,8% 5º Classiccollection 2,9% - outros Com base nos dados mencionados acima, a Harus ainda ocupa a maior parte de Share 8 com 81,1%, seguida pela Exotérica com 8,9% do mercado.

2.7 Estrutura organizacional da empresa

Segundo Maximiano (2007): “[...] Para definir a estrutura organizacional do projeto, é necessário: dividir as tarefas que devem ser realizadas por cada integrante e em seguida definir as responsabilidades e as autoridades de cada um [...]” Na 8

Fatia de Mercado;

Danfler o sócio Umberto Manzo tem a incumbência de administrar a empresa, tendo sob sua supervisão cinco setores: Administrativo, Produção, Vendas, Criação e Técnologia da Informação. Ou seja, encontramos na Danfler uma estrutura organizacional funcional. A gerência administrativa realiza as funções financeiras, pagamentos, cobranças e todas as atribuições dos recursos humanos, tendo quatro funcionários para o setor. A gerência de produção tem como base a coordenação de dois técnicos químicos que organizam a criação dos produtos e o acompanhamento rigoroso dos processos até a expedição, além dos químicos, mais dois encarregados conduzem as tarefas. A gerência de vendas coordena uma equipe de oito vendedoras internas, dois vendedores externos na região metropolitana de São Paulo e mais seis representantes pelas regiões Norte, Nordeste, Centro-Oeste e Sul do País. O processo de vendas interno é feito através de telemarketing, e disponibiliza um banco de dados com mais de dez mil clientes. A gerência de criação tem a função de elaborar projetos destinados as redes, á aquisição de mercadorias referentes as embalagens, e em parceria com o laboratório, criar novos produtos para o mercado. A gerência de tecnologia da informação cuida da alimentação do sistema onde contém o banco de dados, além de manutenção de toda a rede com mais de quinze computadores e atualização de ferramentas na web.

3 GERENCIAMENTO DE WEB MARKETING

Qualquer esforço para promover e divulgar a sua marca ou produto por meio da internet é considerado uma estratégia de Web Marketing. Com tanta concorrência hoje em dia as empresas precisam mostrar para os internautas que elas existem. A Internet é uma rede global de múltiplos propósitos, composta por centenas de milhares de redes diferentes ao redor do mundo, Dentro de certos limites, ela permite que alguém com acesso a um computador pessoal envie e receba imagens e textos para qualquer lugar” (BOONE e KURTZ, 2001).

Atualmente a internet é uma importante e excelente forma da empresa se divulgar, pois através dela você se comunica com o mundo inteiro de maneira instantânea.

Com isso a empresa possui contato direto com os seus clientes,

podendo assim explorar suas ameaças e oportunidades. A Danfler atualmente possui um site institucional, como é demonstrado na figura 05, no qual contém as informações da empresa como a história, o contato e a descrição de seus produtos. Percebemos também que a empresa não utiliza esta ferramenta de forma adequada, onde poderia obter melhores resultados. Nesse capitulo vamos apresentar algumas estratégias que podem ser utilizadas pela empresa para a melhor divulgação de sua marca, maior penetração no mercado e um contato direto com o consumidor. Além de algumas estratégias iremos explanar a idéia da implementação de um e-commerce 9 para que a empresa torne-se mais competitiva frente às inovações tecnológicas da concorrência.

Comércio eletrônico

3.1 Estratégias de Web Marketing

Existem diversas estratégias de Web Marketing, as principais são:

3.1.1 Site de busca

É a forma mais popular de localização de informação sobre o seu produto e a sua marca na internet. O site de busca mais conhecido é o Google. Uma pesquisa realizada pelo Forrester Institute 10 mostra que quase 60% dos internautas utilizam sites de busca para procurar alguma informação. Por isso, é importante que a empresa esteja sempre atenta às estratégias de otimização do seu site. No caso da Danfler, essa estratégia é utilizada, pois conseguimos encontrar o site da empresa facilmente através dos sites de busca.

3.1.2 E-mail Marketing

Receber e enviar e-mails é umas das atividades mais praticadas pelos internautas. Com isso as empresas enviam e-mails com promoções e informações. É uma forma muito ágil de comunicação, porém é preciso tomar cuidado para não se caracterizar como spam. 11 A Danfler não utiliza essa estratégia de Web Marketing, mas futuramente pode ser uma boa estratégia para os negócios da empresa, pois assim ela geraria leads e divulgaria os seus produtos.

3.1.3 Anúncios

As mais novas estratégias nesse segmento são os links patrocinados, banners, parcerias em blogs, divulgação em mídias sociais. Links patrocinados e banners, a empresa paga para o site de busca para que o seu site fique em um lugar de melhor visibilidade na hora das buscas dos internautas, ou seja, o seu site será mais visualizado e acessado. São recursos destinados à publicidade on-line. Além da geração de tráfego no site da empresa, temos que levar também em

Instituto de tecnologia de Massachusetts – Estados Unidos da América. Mensagem com fins publicitários.

consideração o mind-share

, ou seja, a presença da marca na mente do

consumidor. Essa estratégia também não é utilizada pela empresa Danfler, porém é uma ótima alternativa para gerar mais visitas no site da empresa, sendo assim, geraríamos mais vendas. Existem outras estratégias de Web Marketing como redes sociais e parcerias, mas não se encaixa com o perfil e objetivos da Danfler, que é uma empresa B2B 13. Para escolher as estratégias que a sua empresa vai utilizar é preciso saber qual é o objetivo a ser alcançado, como gerar vendas ou simplesmente divulgar a empresa, ou seja, torná-la conhecida. Todas as alternativas irão trazer retorno para empresa, porém o ideal é analisar a estratégia que melhor se enquadra com a sua empresa e com os objetivos a serem alcançados.

3.1.4 E-commerce

De acordo com Turban ET al, (2000) “[...] Com a comercialização da Internet, no início da década de 1990, e o rápido aumento dos milhões de potenciais clientes, criou-se o termo comércio eletrônico, e suas aplicações expandiram-se rapidamente [...]” E-commerce, ou comércio eletrônico é a forma on-line de compra e venda. Compra-se um produto pela internet e recebe-o na comodidade da casa ou empresa do comprador, dessa forma há uma exposição de diversos modelos de produtos disponíveis, além de uma maior agilidade na pesquisa de qualidade, preço, prazo entre outros detalhes pertinentes ao consumidor. Hoje em dia, com um maior controle da segurança on-line, onde torna-se necessário a inclusão e cadastro por base em documentos como CNPJ, CPF, etc, além de autenticações mais seguras, há uma maior confiabilidade por parte do consumidor. Na ultima pesquisa realizada pela IBOPE 14 NetRatings15 em setembro de 2012, apontou que apenas 20% dos internautas brasileiros fazem compras online, aqueles que ainda não compram, não o fazem por não considerar a operação segura ou porque não confiam na qualidade do produto. Porém esse número tende a aumentar cada vez mais. 12

Quanto o poder de uma marca está cravada na cabeça de cada um dos possíveis clientes. Comércio associado a operações de compra e venda de produtos e de serviços através da Internet. 14 O Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística. 15 Líder mundial em medição de audiência de Internet. 13

Com base nessas informações para obter uma vantagem em frente das outras concorrentes pensamos na implementação de uma loja virtual para a Danfler. Como é uma empresa B2B, o site facilitaria com que as redes de motéis, hotéis e hospitais fizessem os seus pedidos online. O site teria o catálogo com todos os produtos de todas as linhas, sendo assim, as empresas poderiam montar o seu pedido e até fazer o pagamento online. Com isso pretendemos aumentar o faturamento da empresa. Nesse projeto a empresa vai disponibilizar que os clientes escolham as diversas variáveis como: tampas, fragrâncias, cores e frascos dos seus produtos, que são: sabonetes, shampoos, condicionadores, pentes, entre outros. Podendo também montar os seus kits.

A Danfler poderá usar o modelo de distribuição

conhecido como venda e indicação classificado pelo Windham (1999), no qual assegura que o produto esteja onde os clientes desejam comprá-lo, deixando que eles escolham seu canal preferido de vendas, podendo comprar online, por telefone ou com revendedores. O e-commerce funcionará assim, os clientes irão fazer os seus pedidos online, e a empresa entregará o pedido para o cliente por meio da sua transportadora. Nenhuma das concorrentes diretas da Danfler possui esse tipo de estratégia, com isso a empresa iria obter uma vantagem perante as outras empresas, aumentando seu faturamento e gerando novos clientes. Pois a partir dessa loja virtual a empresa poderá atender em qualquer localidade do Brasil e do mundo. Na Figura 06 podemos observar uma ilustração, que mostra como seria o site:

4 MARKETING INTERNACIONAL

4.1 Processos de Internacionalização A internacionalização de uma empresa pode ser observada como um processo, um resultado final, ou por uma forma de pensar. Formalmente, pode-se definir internacionalização como o passo a passo de um processo de desenvolvimento de negócios internacionais onde empresas tornam-se comprometidas com operações internacionais para produtos específicos em mercados selecionados. (LUOSTARINEN, 1994).

Para enfrentar esse quadro global em que as empresas se encontram frente ao

crescente

processo

competição

apresentamos

projeto

internacionalização da marca Exotérika Cosméticos pertencente à Danfler Ind. e Comércio de Cosméticos Ltda. EPP. Como uma das pioneiras, a Danfler trilhou um caminho difícil em um mercado ainda desconhecido no inicio da década de 90, e o resultado foi à liderança até meados de 2005 quando perdeu sua hegemonia para a concorrente Harus, que por sua vez aproveitou a oportunidade do mercado crescente e investiu fortemente. Atualmente a Harus ocupa o 1º lugar com uma fatia de 81,8% do mercado, seguida pela Danfler com 8.9%, em terceiro lugar está a Realgem’s com 3,2% que apesar do seu grande potencial produtivo tem a maior parte dele na produção de cosméticos para o varejo. As demais concorrentes chegam a 6,8% de share como já foi demonstrado no gráfico 01. Vive-se, hoje, em uma economia sem fronteiras que impõe ambientes versáteis, exigindo que as organizações conheçam bem o meio no quais estão inseridas para que saibam o que fazer frente às ameaças e oportunidades que surjam. Planejamos então expandir suas vendas na Argentina onde possui um de seus maiores clientes, a rede de Hotéis Meliã. A Rede Meliã é espanhola e tem mais de trinta hotéis, mas o fornecimento de amenidades realizado pela Danfler se restringe aos sete hotéis no Brasil. O que aparentemente parece pequeno, na verdade representa quase 30% do faturamento da Danfler. Para que este projeto obtenha sucesso foram analisados os seguintes aspectos:

4.2 Análise de mercado internacional e Ambiente Competitivo

A economia da Argentina é a 27ª maior do mundo, se considerarmos seu PIB 16 nominal, estimado em US$ 472 bilhões (dados de 2012). Já seu Poder de compra, calculado em 2010 em US$756 bilhões, é o 22º maior do mundo, e efetivamente, a 3ª mais desenvolvida da América Latina, superada somente pelas economias do Brasil e do México. Argentina é membro do Mercado Comum do Sul (MERCOSUL), da Organização Mundial do Comércio (OMC) e da União de Nações Sul-Americanas (UNASUL). Sua superfície total é de 3 745 247 km² total que corresponde ao continente americano e 964 847 km² ao continente antártico. Sendo o oitavo maior país do mundo e o quarto maior da América. O parque industrial concentra-se na capital Buenos Aires, sua maior e mais desenvolvida cidade. O setor mais importante é o de processamento e embalagem de produtos, seguido pelo setor têxtil e pela indústria automobilística. Nos últimos anos, o desenvolvimento do MERCOSUL fez com que o Brasil se tornasse o principal parceiro do comércio exterior argentino, comprando quase um terço das exportações.

4.3 Ambiente Social, Cultural e Econômico.

A língua oficial é o espanhol, falada por toda a população. Incluindo outras comunidades que são bilíngues. Com uma população 37.900.000 habitantes estimativas do PNUD 17 e da ONU 18 (dados de 2002). As maiores cidades da Argentina são por ordem: "Grande" Buenos Aires (capital e arredores) com 11.295.555 habitantes (dados de 1995), Mendonza com 1.585.402 habitantes (estimativa do Município em 1999), Córdoba com 1.167.507 habitantes (dados de 2001 do Município), Rosário com 945.000 habitantes (dados de 2002 do Município), La Plata com 599.000 habitantes (dados de 2002 do Município), San Miguel de Tucumán, com 500.000 habitantes (dados de 1999), Mar del Plata com 500.000 habitantes e Quilmes com 500.000 habitantes (previsões do Município para 2000). 16

Produto Interno Bruto.

Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento.

Organização das Nações Unidas.

Tornando uma cidade com bastante Turistas, pois seu clima é bastante agradável, com algumas regiões com climas tropicais e subtropicais, árido e até mesmo frio, pois é um país de bastantes montanhas da cordilheira do Andes, com a exuberância da selva e as imponentes cataratas do Iguaçu, fazem da Argentina um pólo turístico da América do Sul

Com um tipo de governo diferente do Brasil, com 23 províncias regionais (cada uma com Constituição própria é permitido à eleição de um governador e de uma câmera legislativa provincial). O governo Central tem um forte poder regionalista, embora tenha um Congresso Nacional Bicameral, divide-se em Câmera dos Deputados da Nação, com 272 deputados eleitos por votos dos cidadãos, e um Senado da Nação com 72 senadores, sendo estes últimos eleitos por um período de seis anos pelas câmaras legislativas provinciais. A moeda da Argentina denomina-se “peso”. Desde 11.2.2002, a taxa de câmbio flutua livremente, embora possam ocorrer intervenções da autoridade monetária. Entre abril e dezembro de 2001, o valor do peso Argentino estava atrelado ao dólar norte-americano, em 6.12.2001, foram introduzidas restrições cambiais e controles de capital, culminando com o fim do currency board agreement 19. O código da moeda Argentina ARS. Tendo como um dos objetivos ampliarem a gama de produtos oferecidos pela empresa, juntamente com o desejo de alavancar o crescimento da receita, 19

Acordo do conselho nacional da moeda.

realizamos uma pesquisa com base em dados secundários e constatamos a necessidade da criação de uma nova linha de cosméticos que irá agregar fatores presentes na tendência do mercado. O grande desejo do consumidor hoje é ter em mãos produtos sofisticados, de origem vegetal, com composições antibacterianas e características ecológicas, como o fato das principais concorrentes apresentarem linhas distintas e sofisticadas. Com uma variedade de acessórios para kits e com um maior número de itens produzidos internamente a Exoterika é pioneira no Brasil, atrelada a uma imagem de confiabilidade de seus clientes, uma marca de qualidade em seus produtos. Outro importante ponto a ser destacado é o fato de a empresa fornecer seus produtos e kits, também para hospitais, o que acaba tornando – se um diferencial competitivo, tendo em vista que nem todas as principais concorrentes fazem o mesmo. Além de fornecer a todo território nacional e exportar para alguns países da América do Sul, o que possibilita a exploração de novos campos de atuação. Nos últimos anos foram feitos investimentos de ampliação da fábrica e em novos equipamentos o que resultou na triplicação da capacidade produtiva. No caso da internacionalização de sua marca, com base em cálculos, percebe-se uma ótima perspectiva, onde será possível inseri-la no mercado, sem ter que utilizar de recursos de terceiros. Pois toda a parte financeira do investimento será feita, a partir de lucros obtidos da venda da principal marca e carro chefe da empresa, isto só será possível, pois não haverá gastos com a compra de novo maquinário, toda esta nova linha será confeccionada nas máquinas já existentes, sendo feito apenas a sua exportação. No caso das embalagens também, serão as mesmas já utilizadas, havendo alterações apenas no rótulo, gastos estes anteriormente

já

calculados

previstos,

que

inclusive

foram

negociados

antecipadamente. Já que tem um diferencial que promete alavancar às vendas.

5 DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING

5.1 Conceito

Arbache (2006, p. 136) descreve o Trade Marketing como “[...] A ciência que investiga e discute o desenvolvimento das relações entre fabricantes e canais de venda, pelo entendimento da relação entre as marcas, pontos de venda e consumidores”. O TM

é uma ferramenta utilizada pelas empresas para melhorar o

relacionamento com seu consumidor final, com muita evidência percebeu-se esta deficiência de entender e saber o que realmente acontecia nos pontos de vendas, qual o comportamento do consumidor frente ao produto, não existia um profissional voltado para este setor, então o Trade Marketing surge de maneira empírica (não há muita literatura científica), mas vem ganhando espaço e sendo valorizado de acordo com resultados alcançados. O Trade Marketing serve, para complementar a atividade de Marketing, este setor é direcionado ao consumidor final, principalmente no cliente varejista, no qual estuda estratégias motivacionais, como tornar o produto atrativo no ponto de venda. Um bom exemplo de uma ação de TM que deu certo foi a do Cereal Kelloggs21, onde foi notado através de observação no ponto de venda que o produto não estava sendo comprado por conta de seu elevado preço e também de sua embalagem tradicional de tamanho grande, que não é algo da cultura brasileira, consumir cereais em grandes quantidades e sim da cultura americana, então adaptou-se em primeiro lugar a embalagem, tornando-a em porção única, logo seu preço também diminuiu, além disto também foi alterada a estratégia de exposição do produto, que passou a ser exposto ao lado do caixa, depois destas ações as vendas alavancaram e a aceitação também aumentou, tendo em vista que neste caso específico o produto em questão era americano e se internacionalizou para o mercado Brasileiro, tendo que ser modificado, conforme nossa cultura.

20 21

Trade Marketing Multinacional norte americana no ramo de flocos de milho tostados.

5.2 Objetivo

O objetivo que traçamos para a Danfler foi o de tornar os seus produtos mais conhecidos, conquistar o mercado internacional e ganhar espaço globalmente, para isso adotou - se uma estratégia de internacionalização afim de que outros países comecem a consumir seus produtos, a princípio trabalharemos apenas com um país, para adaptação, após consolidada a estratégia expandiremos para outros países. O país escolhido para investir neste segmento foi a Argentina, que possui cultura bem parecida com a do Brasil e por este motivo acreditamos que o produto terá fácil aceitação, para isto trabalharemos com amenities de linhas sofisticadas, mas com bom preço perante os concorrentes, não fugindo daquilo que já é trabalhado no Brasil. Para distribuição na Argentina planejamos uma parceria com a mais reconhecida e importante empresa de transportes e logística de cargas terrestres no mercado de supply chain 22 do Brasil e da América Latina a TGA Logística e Transportes Ltda. Apesar de atuar no Brasil ela é especializada em transportes internacionais, para isso conta com uma filial em Buenos Aires e de um escritório em Los Andes, que opera de forma integrada com suas duas unidades de negócio com excelência e preço acessível. A empresa opera também com outros escritórios em São Paulo, Santos e Uruguaiana (Brasil), Santiago e Los Andes (Chile), Buenos Aires (Argentina) e Assunção (Paraguai). A Danfler que além de indústria é uma empresa atacadista (distribuidora) B2B, ou seja, ela vende seus produtos para o uso empresarial como nas redes hoteleiras, moteleiras e hospitalares, nesse caso é utilizado o canal de distribuição nível um, no qual a empresa vende para outra empresa e esta por sua vez distribui gratuitamente ou comercializa. Como podemos observar na figura 08.

Gestão de Cadeia de Logística.

Na Argentina não será diferente, como a transportadora escolhida atua tanto aqui como internacionalmente a estratégia de distribuição utilizada, continuará sendo a mesma, onde os produtos serão retirados na sede da empresa e levado diretamente até o país de destino. Chegando lá, os produtos serão levados diretamente aos trinta hotéis que completam a rede Meliã, que passaram a ser atendidos pela Danfler, conforme dito anteriormente.

5.3 Conclusão

Nesta estratégia de internacionalização, trabalhamos com uma das redes de Hóteis, atendidas pela Danfler no Brasil, que possui mais trinta hotéis na Argentina, ou seja, para começar este projeto, não fomos tão ousados, querendo atender várias redes ao mesmo tempo, tendo cautela para não ter prejuízos, para isso e por isso optamos por atender a apenas um País e uma rede de hotéis específicos, como forma de “teste”, para que futuramente possamos expandir ainda mais, passando então a atender outros países e também as outras áreas de atuação da empresa (motéis e hospitais).

6 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

O crescimento acelerado do mundo, juntamente com a falta de planejamento coloca-nos na posição de reflexão a respeito do futuro, não há mais como ignorar as consequências do progresso, principalmente quando observamos tanta fartura e ao mesmo tempo tanta miséria, fatores estes correspondentes a problemas sociais, ambientais e econômicos. Numa visão de um mundo que ele pode se auto-sustentar (PHILIPPI, 2001; ALMEIDA, 2002; SAFATLE, 2006a) explana o conceito na idéia “[...] uma atividade sustentável qualquer é aquela que pode ser mantida por um longo período, para não se esgotar nunca, apesar dos imprevistos que podem vir a ocorrer.” Para a Danfler como qualquer outra empresa, o objetivo principal é a obtenção de lucro, desta forma, a Sustentabilidade como ferramenta pode ser bem útil, tendo em vista a vantagem sobre seus concorrentes, isso implica em algumas ações como a mudança do seu processo produtivo e portfólio de produtos. Este projeto visa não somente uma idéia sustentável que vai de encontro com objetivos meramente superficiais ao tema, mas entra profundamente na questão, com um processo altamente eficiente baseado no conceito RSC 23 que há trinta anos estava pautado somente na idéia de caridade, hoje encara a estratégia empresarial como socialmente justo, ambientalmente sustentável e economicamente viável, além de não ser visto como uma ação isolada com intuito da imagem da empresa, mas apresentar uma sinergia do negócio e o ambiente onde está inserido.

6.1 Criações da Linha natural

Sabonetes em massa vegetal. Os sabonetes convencionais são produzidos com o composto Adeps Bovis 24 de origem animal, a solução para um produto mais saudável e menos agressivo ao meio ambiente seria a substituição por massa base vegetal, totalmente viável tanto no processo produtivo quanto financeiro.

Shampoos, condicionadores, cremes, óleos vegetais, etc. 23

Responsabilidade Social Corporativa Composto a base de gordura animal.

- Com conservantes biodegradáveis e livres de parabenos25. - A base de Lauriu sulfato de sódio 26 do fornecedor Rhodia com 100% de carbono renovável. - Óxido e etileno da cana de açúcar. - Álcool láurico extraídos de óleo de palma sustentável.

6.2 Embalagens biodegradáveis.

O processo produtivo mais comum de cosméticos para redes hoteleiras, moteleiras e hospitalares utiliza embalagens plásticas como o Polietileno, Polipropileno e PVC 27 que geralmente levam 200 anos para deterioração total do material, uma solução para este fator é a nova tecnologia inglesa que está conquistando o mercado de cosméticos e já estão presentes também nos concorrentes da Danfler, como por exemplo, a Realgem’s e Ecco Brasil. Denominada D2W 28, esta nova tecnologia é baseada em alguns aditivos que são de fácil diluição em água, acelerando o processo de deterioração para apenas 18 meses, a substituição de aditivos químicos por estes não altera a aparência nem a durabilidade do produto além de não alterar o custo do mesmo.

6.3 Embalagens convencionais e a logística reversa

Como citado no capítulo anterior, a maioria dos produtos das empresas do segmento utilizam frascos em polietileno, polipropileno e PVC, todos estes polímeros causam um impacto gigantesco no meio ambiente, a solução mais viável além da substituição dos aditivos seria a reutilização dos mesmos através da logística reversa, levando-se em consideração que todos os negócios da organização são realizados em B2B, ou seja, de empresa para empresa de forma automatizada e com parceiros fixos, tornando-se bastante viável a entrega de novos itens e a retirada das embalagens já utilizadas para o processo de reciclagem. 25

Classe de conservante químico muito eficiente para cosméticos, mas pesquisas recentes indicam que a substância é tóxica a algumas células humanas causando tumores. 26 É um desengorduraste muito eficaz e barato. 27 O policloreto de polivinila (também conhecido como cloreto de vinila ou policloreto de vinil) 28 Nova tecnologia de aditivos de fácil diluição em água.

O ponto de coleta seletiva destes materiais seria diretamente nos quartos através de lixeiras em caixa de papelão, este processo deverá ser feito através de parceria da empresa fornecedora (Danfler) e a empresa compradora (Hotel, Motel, Hospital). Este trabalho apesar de elevar custos para ambas às partes trará resultados às marcas envolvidas, como em seu caderno de tendências a ABIHPEC 29cita que mais de 60% dos consumidores de cosméticos dão preferência a marcas que se preocupam com o meio ambiente ou tem em suas fórmulas componentes pouco agressivos ao meio ambiente além da preocupação social. A própria ABIHPEC mantém uma organização denominada “Dê a mão para o futuro”, que visa à coleta de embalagens pós-consumo, juntamente com a CEMPRE 30 “Compromisso Empresarial de Reciclagem” que através de cooperativas faz o processo de reciclagem destas matérias sólidas. Estas parcerias podem agregar ainda mais ao projeto de sustentabilidade ambiental e também social, pois, proporciona aos catadores de rua, geralmente pessoas de classe muito baixa, uma rende extra, aumentando a redistribuição de renda na região. Podemos observar de forma graficamente na figura 09.

Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos. Associação empresarial dedicada à promoção da reciclagem e gestão integrada do lixo.

6.4 Utilizações do sistema de água da chuva.

Na produção dos cosméticos a utilização da água é bastante considerável, aonde a parcela da mesma chega até 85% do seu produto final. Mas, por questões de qualidade a mesma não pode ser reutilizada e sim potável, no entanto existem inúmeras tarefas onde podemos utilizar tanto a água da chuva quanto a água reutilizada, como na lavagem das máquinas, sistema de esgoto, etc. de acordo com a Revista Meio Ambiente Industrial (2012), uma empresa pode economizar até 50% de água neste processo. A instalação do equipamento de coleta de água da chuva é de baixo custo, e apenas necessária adequação de tratamento da mesma de acordo com a portaria 518 do Ministério da Saúde.

6.5 Sustentáveis Sociais

6.5.1 Cooperativas regionais

Em conjunto com ações ambientais, as cooperativas locais fazem as coletas seletivas das matérias sólidas que possibilitam a reciclagem das embalagens plásticas. Cabe então a organização beneficiar com subsídios e treinamento estas entidades, é benéfico para a comunidade onde a organização está inserida, juntamente com valor agregado a sua marca perante a sociedade.

6.5.2 Agricultura familiar

Com a idéia de ampliar o consumo consciente de cosméticos e produtos naturais o governo federal juntamente com o ministério da agricultura incentiva pequenos produtores através do programa Agricultura Familiar, esta iniciativa além de beneficiar a economia local nas pequenas cidades do país, ainda colabora com a sustentabilidade ambiental. Com o advento da copa de 2014, o governo lançou o projeto COPA Orgânico Sustentável, uma parceria entre as mesmas empresas do ramo de cosméticos, alimentos e os pequenos produtores do programa Agricultura Familiar, a idéia é trazer as matérias primas naturais do país produzidos de forma natural para os

grandes produtores industriais, onde os mesmos receberão um selo de identificação do programa.

6.5.3 Cooperativas de terceirização.

A Danfler, além de produzir cosméticos também tem em sua gama de itens produtos descartáveis, como pentes, luvas, cotonetes, preservativos, etc. Para o processo de entrega destes itens aos clientes é necessário um trabalho cuidadoso e manual de montagem de kits, este processo demanda uma grande quantidade de funcionários e tempo. Uma solução para este problema seria a terceirização do serviço para cooperativas do bairro e da cidade, atingindo assim os moradores da região de menos renda.

6.5.4 Doações

Como em toda indústria há sempre uma quantidade considerável de produtos que são classificados como perdas, frente a defeitos do frasco, impressão, pequenas avalias e inúmeros fatores que pelo altíssimo controle de qualidade consideram estes produtos inaptos para a venda das redes hoteleiras, desta forma, acreditamos que estes mesmos produtos podem ser encaminhados a doações dos moradores de baixa renda da região. Este processo não geraria despesas à empresa nem preocupações referentes ao descarte destes itens que em sua maioria não podem ser reaproveitados pelo processo produtivo.

7 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Para que uma empresa seja bem sucedida e atinja seus objetivos é indispensável que todos os setores atuem de forma coordenada e muito bem alinhada. Para isso é importante que as estratégias sejam planejadas passo a passo, uma das mais importantes a ser analisada é a estratégia competitiva. Ao falar de estratégia competitiva, não podemos deixar de falar de Michael Porter, que foi o precursor deste assunto. “Estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria.” (PORTER, 1980, p.1).

Vemos então que desde muito antes do mercado ser tão competitivo quanto é hoje já se fazia necessário a compreensão e descobrimento da “fórmula” de como manter-se a frente dos concorrentes e além de ter uma estratégia competitiva, saber como manter esta transformando-a em uma vantagem. Para tal, é necessário que se faça algumas análises, uma das mais usuais é a que Porter menciona em sua obra conhecida como “As cinco forças de Porter”, onde primeiramente temos que levantar informações pertinentes que cercam o conceito amplo da empresa, ou seja, vê-la como um todo, na realidade, o interessante é que ela seja feita de forma a se entender o mercado de atuação da empresa ou segmento da mesma. Cada uma das cinco forças fala de pontos críticos que se não forem bem analisados serão determinantes para o seu sucesso ou fracasso. É importante ressaltar que se trata de forças competitivas, então esta analise terá o objetivo fundamental de responder as perguntas de forma a enxergar e ressaltar os pontos fortes da empresa. Para ilustrar melhor o conceito, vejamos a figura 10.

Nesta figura 10, podemos observar cada um destes ícones como uma das perguntas a serem respondidas para ser feita a análise de estratégia competitiva.

7.1 Ameaça de Novos Entrantes

Este item fala sobre como a empresa pode ser afetada com a entrada de novas empresas que atuam no mesmo mercado ou segmento. A ameaça de entrantes é alta se as empresas puderem facilmente entrar no setor e abocanhar participação no mercado. Se não existirem barreiras (governamentais, tecnológicas, naturais, e de especialização, etc...) para a entrada de novos concorrentes, faz com que não seja necessário baixar os preços, ou seja, o problema não é que existam os concorrentes, pois eles também são necessários para que o mercado e a economia se mantenham ativos, porém quanto mais concorrentes uma empresa tem, para que ela não perca sua participação no mercado, muitas delas utilizam como estratégia a diminuição de seus preços, o que nem sempre é a opção mais viável para a empresa, mas única possível para que mantenha-se na briga pelos seus clientes.

7.2 Poder de Barganha dos Fornecedores

Este poder acontece quando o volume de compras/vendas da empresa é pequeno em relação às vendas do fornecedor, isto significa dizer que existe uma capacidade alta de negociação, porém neste caso quem a comanda é o fornecedor, já que é ele quem tem o poder nas mãos e como já foi dito neste caso a empresa vende ou compra numa quantia menor que aquele que está fornecendo e isto lhe dá condições de vender ao seu preço e negociar conforme as suas necessidades.

7.3 Ameaça de Produtos Substitutos e/ou Complementares

É um item muito importante de ser analisado, pois existem duas forças de produtos que podem se tornar uma grande ameaça a empresa se não forem bem distinguidos e analisados, por isso é importante diferenciar o que cada um representa. Produtos Substitutos não são considerados concorrentes diretos, mas são considerados ameaças, pois como o próprio nome diz o cliente (consumidor), substitui o seu produto por outro que trará o mesmo benefício, ou tem a mesma finalidade. Por exemplo: quando se substitui o cinema pelo teatro, isto significa dizer que a pessoa deixou de fazer uma atividade para fazer outra muito semelhante e que lhe trará a mesma satisfação, no entanto as duas atividades podem não sair ao mesmo preço para quem consome, porém se estiverem dispostos a pagar, será sim substituído. Os produtos substitutos também capturam vendas e intensificam a rivalidade de preços, quando são relativamente menos custosos e aumentam a elasticidade do preço do setor. Estes são muito mais ameaçadores do que os produtos complementares, pois após terem sido substituídos pode acontecer de os clientes não voltarem mais a utilizar os produtos anteriores o que significaria uma perda e queda na força da empresa muito grande. Já os produtos complementares são aqueles que também como o próprio nome já diz, complementam outro produto ou serviço, por ter esta característica especifica os produtos complementares podem tanto ser vistos como uma ameaça ou oportunidade para o setor, ser visto de uma forma ou da outra dependerá de qual o produto que a empresa trabalha. Por exemplo: será visto como uma ameaça se o seu produto for aquele que pode ser complementado, pois neste caso pode

acontecer de a outra empresa que oferece o serviço complementar consiga vender e lucrar mais do que a sua empresa, para facilitar o entendimento vejamos um exemplo prático; seria este o caso do Shopping e do estacionamento, pois a quantidade de pessoas que vão ao shopping todos os dias e principalmente ao finais de semana e feriados é enorme e a maior parte destas, vai de carro ao local, porém na maior parte dos casos exceto em raras exceções os estacionamentos dos shoppings são terceirizados, ou seja prestam o serviço e o shopping paga por isto, então isto dá condições de o estacionamento cobrar o preço que achar mais conveniente para ele, pois caso o serviço não seja mais oferecido haverá uma queda enorme de clientes nos shoppings o que afetará no faturamento do shopping, que se vê obrigado a aceitar estas condições, tendo em vista que nem todas as pessoas que visitam o shopping efetivamente vão comprar algo lá, o que torna os custos bastante altos. Já se o seu produto for aquele que complementa ou se for beneficiado sendo complementado, será visto como oportunidade, pois como no exemplo anterior na maior parte das vezes, a empresa que oferece o produto ou serviço complementar é beneficiado, pois tem a condição de vender ou cobrar a quanto for mais conveniente, por que diferente do serviço substituto onde simplesmente ou a pessoa utiliza de um serviço ou outro, o serviço/produto complementar é utilizado em conjunto com o outro como se fosse uma “venda casada”, a indisponibilidade ou disponibilidade de complementos próximos e as suas características de preço-valor que determinam se será uma coisa ou outra. E outra forma que existe de o produto complementar ser visto como oportunidade será se o serviço complementar servir como forma direta de divulgação ou promoção da sua empresa o que alavancará de uma forma ou de outra suas vendas.

7.4 Poder de Barganha dos Clientes

É uma ameaça quando, por exemplo, o setor dos compradores é mais concentrado que o setor do qual eles compram ou o produto do setor representa fração significante do custo nos negócios do comprador (ter apenas uma empresa para vender). Fornecedores, concorrentes e clientes podem se tornar oportunidade, ou seja, o poder de barganha dos clientes significa dizer que ao contrário do poder de barganha dos fornecedores, neste caso são os clientes que tem o poder de

negociação nas mãos, pois eles sabem que representam para sua empresa, parcela grande e significativa dos clientes para os quais você vende, o cliente sabe que se ele deixar de comprar com você, isto lhe trará um grande prejuízo, então isto faz com que ele se sinta em uma posição confortável para dizer o que quer, como quer, e quanto deseja pagar, pois sabe que você estará disponível a negociação e isto torna-se uma ameaça grande, por este motivo nunca é recomendado que uma empresa tenha apenas um cliente em potencial, aquele que determina ou que dita se o faturamento e lucro da empresa será bom, pela sua compra, é sempre interessante que ao longo do tempo a empresa consiga conquistar uma gama grande de clientes que na soma tornem-se juntos potenciais e não apenas uma.

7.5 Rivalidade entre Concorrentes

Quando existem muitas empresas concorrentes juntas, isto torna-se uma ameaça por que elas tendem a chegar ao preço de custo para não perder seus clientes, isto acontece por que a rivalidade interna é tão grande que cada uma das empresas começam a diminuir tanto seus preços para atrair a clientela que começam a trabalhar com preços de custo, o que não é uma estratégia recomendável, por que se o cliente estiver motivado a pesquisar os preços eles tendem a cair cada vez mais, chegando a um nível que será inviável de trabalhar. O mesmo acontece quando a empresa produz além de sua capacidade produtiva, a fim de promover promoções e alavancar suas vendas e não consegue vender tudo o que produziu, terá então também que baixar seus preços para escoar os produtos excedentes. Todas estas atitudes fazem com que a rivalidade entre os concorrentes só aumentem, o que torna o setor ameaçador de se trabalhar e até mesmo desleal, pois nestes casos apenas empresas que já possuem uma curva de aprendizagem grande e já estão bem situadas sobreviveram em um cenário tão hostil e todas as outras tendem a cair, pois nenhuma conseguirá atuar durante muito tempo trabalhando a preços de custo, pois não será rentável. Para que nenhuma destas ameaças consiga derrubar ou abalar a empresa é necessário que seja feita uma análise de estratégia competitiva, para que sejam sobrepostos todos os obstáculos e a empresa consiga manter-se firme em seu setor. Para tal, podemos contar com uma análise ainda mais profunda do ambiente interno e externo da empresa, no qual seja possível verificar de forma clara e

objetiva quais os caminhos e atitudes corretas a serem seguidas, então utilizamos do manual de Soluções Estratégicas Empresariais (SEE), para que fosse possível a realização desta análise profunda da empresa. Este método é dividido em seis partes, subdivididas para facilitar o desenvolvimento e entendimento da seguinte forma:

7.6 Etapa de analise das Cinco Grandes Forças

7.6.1 Fatores que afetam a rivalidade entre concorrentes existentes

Para todas estas as verificações das cinco grandes forças que seguem foi utilizada uma tabela na qual dávamos uma nota de um a três, para qual o grau de ameaça que acreditávamos que cada um dos itens representava, onde um significa baixa, dois média e três uma alta ameaça. Ao fazer esta verificação analítica, a primeira conclusão que chegamos foi a de que neste setor temos uma ameaça média, pois não temos muitas empresas concorrentes que atuem de forma ofensiva, dentre os quesitos mencionados podemos citar os três principais que demonstram tal conclusão, pudemos verificar que a taxa de crescimento do setor de amenities cresce muito pouco a cada ano, o que foi considerado uma ameaça alta, verificamos também que dentre os produtos oferecidos pela empresa estudada e pelos concorrentes, são muito parecidos, o grau de diferenciação é mínimo, além de existir uma infrequência nos pedidos, ou seja, não existe um histórico de compras dos mesmos clientes que seja freqüente e contínuo, a variação é muito grande o que também nos mostra uma ameaça alta do setor, porém com todas as outras variáveis que foram verificadas onde existem muitos itens que são de ameaça baixa, tivemos uma somatória que nos levou a uma ameaça média no quesito rivalidade/concorrentes.

7.6.2 Fatores que afetam a ameaça de entradas

Neste quesito foi verificado que também trabalhamos com uma ameaça média, já que não é um setor assim tão fácil de entrar e como já foi dito, tem um índice de crescimento baixo ao ano, onde os três fatores que demonstraram uma maior ameaça foram o acesso de entrantes a matérias primas, por que não é difícil

de serem conseguidas, o acesso de entrantes a tecnologia / know-how 31 , pois também trata-se de uma tecnologia comum a todos e a importância da reputação ou fidelidade de marca estabelecidas em decisões de compra, por que não é algo que seja levado tanto em consideração para o ato de comprar.

7.6.3 Fatores que afetam ou refletem a pressão de produtos substitutos e apoio dos complementos

Já neste elemento percebemos uma baixa ameaça do setor, pois os produtos oferecidos dificilmente necessitam de algum complemento que a empresa já não ofereça ou possam ser substituídos facilmente, onde percebemos que a disponibilidade de substitutos/complementos próximos, características e elasticidade (variação) de preços são muito pequenas de uma empresa para a outra, o que faz com que possa se trabalhar de uma forma mais tranqüila, sem que seja necessário que se faça grandes manobras para se sobressair perante aos outros.

7.6.4 Fatores que afetam ou refletem o poder de fornecedores de insumos

Este também é um ponto que mostra uma ameaça média, vimos que os principais fatores que demonstraram uma maior ameaça foram os poucos substitutos para insumos de fornecedores, já que são produtos não tão simples de serem encontrados. A falta de investimentos específicos de relacionamento para apoio a transações com fornecedores específicos, pois esta é uma prática que a empresa não costuma fazer e que é muito importante para fortalecer o relacionamento com os fornecedores, além da ameaça que os fornecedores representam a jusante no mercado de produtos, pois se quisessem também poderiam começar a distribuir.

7.6.5 Fatores que afetam ou refletem o poder dos compradores

Nesta última verificação também concluímos que se trata de uma ameaça média, pois já temos uma gama de clientes fidelizados que fazem com que tenhamos certa estabilidade na forma de conduzir o negócio, vimos como principais

Conhecimento processual, ou seja, o conhecimento de como executar uma determinada tarefa.

fatores de verificação o fato de não existir uma forma única de negociação comum a todas as empresas do setor, onde algumas trabalham com preço único e outras negociam cliente a cliente, existindo um setor de compras mais concentrado que o setor do qual os compradores compram, onde o produto representa uma fração significativa do custo nos negócios do comprador. Nesta analise os principais fatores que devem ser vistos como sinal de alerta, são aqueles em que tivemos uma média ameaça e vimos os principais fatores analisados, pois todos precisam de uma atenção especial.

7.7. Etapa de Analise de Forças e Fraquezas

Neste item trabalhamos sob o foco de três setores da empresa, Marketing, Produção e Pessoas, onde verificamos o grau de desempenho e importância da empresa em cada setor. Percebemos que o setor de Marketing ainda, tem muito a ser melhorado e caminha lentamente, onde itens que são de força e importância maior ficam muito aquém do que é necessário para que a empresa desenvolva e com relação aos concorrentes, porém o que já é feito caminha bem, só é necessário ser aperfeiçoado e complementado. O setor de Produção, dos três é o que está melhor, pois contamos com profissionais qualificados, cobertura geográfica favorável, e capacidade produtiva alta, o que faz com este seja o setor de melhor desempenho. Já o setor de Pessoas, dos três é o que mais necessita de melhorias, pois está muito defasado em relação ao que se espera de uma empresa deste porte, pois não possuímos um Recursos Humanos que esteja preparado e vise qualificar seus funcionários.

7.8. Etapa de Estabelecimento de metas Estratégicas

Após ter sido feita a análise do ambiente interno, externo e do mercado de atuação da empresa, e de terem sido identificadas as falhas e acertos, agora é hora de planejarmos quais as formas de aperfeiçoar o que já está bom e resolver aquilo que precisa ser melhorado. Os principais objetivos que a empresa tem a conquistar são:

- Voltar a ser líder no seu mercado de atuação. - Conseguir aumentar seu faturamento e gama de clientes. - Atender mais regiões Já os principais fatores a serem melhorados são: - Queda de participação no mercado. - Melhorar o setor de pessoas da empresa. - Tornar-se mais conhecida do público.

7.9. Etapa de resolução do dilema “produzir ou comprar”

Nesta etapa após ter sido feita toda a análise de diagnóstico do problema, pudemos chegar a conclusão de que para a resolução do problema central, que é a crescente perca de clientes, ou seja baixa participação no mercado atual, com relação a participação que já foi tida antes, teremos que usar o mercado em que atuamos a nosso favor, para podermos chegar a onde queremos que é voltarmos a sermos líderes de mercado.

7.10. Etapa de definição Estratégica

Após termos verificado qual o meio de solucionar o problema, é necessário agora, identificar qual a melhor estratégia a ser utilizada para que tudo ocorra conforme planejamos, feita a análise, verificamos que teremos de utilizar a liderança em custos, utilizando a estratégia de igualar os preços ao dos rivais e alcançar maiores margens entre preços e custos, ou seja, ao igualar os preços, estamos abrindo espaço para vendermos aos mesmos clientes que os concorrentes, aumentando a margem.

7.11 .Etapa de Sustentação de Vantagem Competitiva

Com todas as analises feitas, onde pôde ser verificado desde o problema a quais as soluções estratégicas para resolvê-los, temos agora de verificar, como manteremos esta solução, para que o problema não volte e se mantenha a vantagem competitiva. Foi verificado que terá que ser utilizado à curva de aprendizagem, como forma de sustentação da vantagem competitiva, isto por que a

empresa durante muitos anos foi líder de mercado e uma das primeiras em seu mercado de atuação, e por isso pode utilizar sua experiência (know-how) no mercado para poder alavancar sua vendas e mostrar seus benefícios como forma de auto-sustentação.

8 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo KOTLER, P; e KELLER, K. L. (2000): “[...] Empresas bem sucedidas sabem como se adaptar a mercados em contínua mudança – praticam a parte do planejamento estratégico orientado pelo mercado [...]”. Pautados neste conceito, podemos deduzir que o planejamento estratégico é indispensável para uma organização que pretende ser competitiva no mercado globalizado. As ferramentas utilizadas hoje que podemos denominar base do processo, tiveram surgimento nos anos 60 e 70, principalmente motivadas por grandes problemas econômicos que afetaram o mercado norte-americano com a estagnação do mercado, inflação, crises, etc. Tornavam-se imprescindíveis ações que auxiliassem na organização dos negócios das empresas, mantendo às saudáveis financeiramente e preparadas para enfrentar problemas futuros. Com a crise do petróleo na década de 1970, iniciou-se um período de recessão e os custos nas indústrias passaram a se destacar. Essa situação enfatizou os custos logísticos como um percentual substancial na formação de preço dos produtos. Paralelamente à crise, iniciou-se um processo de mudança relacionado à informática e às telecomunicações, que tiveram impactos significantes nos custos de produção e nas formas de organização da atividade econômica (OLIVEIRA, 2007, p 171).

De acordo com KOTLER, P; e KELLER, K. L. (2000): “[...] para entender o planejamento estratégico devemos compreender que as maiores empresas organizam-se em quatro níveis: corporativo, divisão, negócio e de produto [...].” A Danfler Ind. E Com. de Cosméticos não adota uma administração estratégica, e por assim dizer, toma as mais diversas decisões somente com métodos empíricos e sem as devidas análises do mercado, possíveis tendências e riscos. A experiência em si, critério utilizado pela empresa apesar de relevante, não pode ser o único para a sobrevivência no mercado, de acordo com Trewatha & Newport (1982): “[...] as ferramentas utilizadas na implantação de um plano estratégico possibilitam um envolvimento dos dirigentes e a motivação causada por este envolvimento [...]”. Atrelado ao processo contínuo de tomada de decisão, que leva em conta seus efeitos futuros em termos de objetivos desejados. Por conseqüência desta deficiência, constata-se a queda considerável na participação do mercado, onde, em 2002 a empresa captava a maior fatia no

mercado de amenities do Brasil, já os números atuais apontam com apenas 8% do mercado, muito atrás da líder Harus Cosméticos que hoje tem 81% de share.

8.1 Planejamento estratégico de negócios

Para a elaboração do planejamento estratégico de negócios levaremos em consideração oito etapas a serem traçadas, sendo elas: Missão do Negócio, Análise do ambiente externo, Análise do ambiente interno, formulação de metas, formulação estratégica, formulação de programas, implementação e feedback 32.

8.2 Elaboração da Missão

Com a finalidade de evidenciar a razão de ser da empresa, a Missão foi elaborada através de um consenso, onde descrevemos o que a empresa faz, para quem ela faz, onde e como ela faz. Missão: Oferecer amenities de alta qualidade, proporcionando bem-estar aos clientes e agregando valor final aos serviços prestados por redes de hotéis, motéis e hospitais. Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa. (KOTLER, P. 2006)

8.3 Análise Swot

Também conhecida como análise F.O.F.A (forças e fraquezas, oportunidades e ameaças) a análise global Swot deriva do inglês: Strengths Weaknesses Opportunities Threats, e tem como finalidade um diagnóstico estratégico para a empresa, ou seja, uma análise do macroambiente com o microambiente.

8.3.1 Oportunidades.

Duas grandes oportunidades serão a Copa de 2014 e a Olimpíada de 2016, que serão realizadas no Brasil. 32

Retorno de Informação.

De acordo com a ABIH (Associação Brasileira da Indústria de Hotéis do Brasil), a sazonalidade dos eventos esportivos irá ampliar de forma considerável a demanda de amenities no país em 2014 e em quase 42% na cidade do Rio de Janeiro em 2016. Especialistas afirmam que cidades do Rio de Janeiro, precisaram aumentar suas redes de hotéis em 90%, para atender a demanda de pessoas nas olimpíadas de 2016. Em 2014, as expectativas estão bem mais otimistas para o país todo, de acordo com Bruno Omori - Presidente da ABIH - SP (Associação Brasileira da Indústria de Hotéis do Estado de São Paulo), teremos 600 mil estrangeiros durante a copa, com a estadia em média de 12 dias, contando com os turistas internos, contabilizamos quatro milhões de pessoas. As redes hoteleiras apostaram em franquias, a REDE IHG, por exemplo, implantara 20 novos hotéis ate 2014, a REDE ACCOR já tem 23 unidades novas. Nas redes moteleiras, segundo pesquisa da Zeax Espertise em Móteis, prevê um aumento bem significativo e constante de novos empreendimentos nas áreas, com suas modernizações e inovações em ambientes sofisticados e elegantes, não sendo considerados vulgares. Estima-se um aumento de 27% ao ano, e que em 2022, o mercado moteleiro brasileiro estará movimentando, cerca de 15 bilhões de reais anualmente. A quarta oportunidade a ser descrita é a recente tentativa da Danfler em investir no mercado varejista de cosméticos, com principal intuito de ampliar as vendas e levar as prateleiras de drogarias a mesma tecnologia e qualidade dos produtos já conhecidos pelo mercado de amenities.

8.3.2 Ameaças

A primeira ameaça que observamos é descrita pela a ABIHPEC e citada no capitulo 06, hoje, sustentabilidade é um fator que já está sendo considerado primordial nas ações das empresas, e ressalta que em estudos recentes, aproximadamente 60% dos consumidores pagariam mais caro por um produto que não trás tanto impacto ao meio ambiente. Diante desta situação, a Danfler por conseqüência sofrer perdas ainda maiores no share de mercado, sendo que até então investe pouco em projetos de âmbito sustentável.

Outra ameaça constatada vem de uma nova determinação da ANVISA 33, que no mês de Setembro de 2012 começou a exigir mudança em alguns padrões de cosméticos, decretando a criação de produtos específicos para crianças, levando em consideração a idade, peso e área corporal a ser aplicado, desta forma, obriga aos fabricantes uma alteração no seu processo químico, adaptação no processo produtivo e um aumento nos custos. Uma ameaça a ser considerada está relacionada ao crescimento de importações de produtos vindos diretamente da China, geralmente com baixo custo na mão de obra e matéria prima. Mas mesmo com este diferencial não demonstra grande preocupação para o setor, pois, diferente de outros produtos, a ANVISA é bem mais criteriosa na aceitação de produtos novos no mercado e muitas vezes barra a entrada de itens com baixa qualidade e procedência duvidosa. Temos também ameaças dentro do mercado quando observamos a Harus, líder de mercado, onde mantém um portal eletrônico de vendas atualizado, com catálogo virtual e um e-commerce que possibilita e facilita a venda on-line, diferente das Danfler que até então conta apenas com um simples site. Podemos acompanhar estas Matrizes de Oportunidades e Ameaças na figura 11 demonstrada abaixo.

8.4 Análise do ambiente interno

Agência Nacional de Vigilância Sanitária.

Na tabela anexo A, podemos avaliar pela lista uma relação das forças e fraquezas da empresa, esta análise deve ser feita periodicamente e proporcionar a equipe um diagnóstico do que pode ser melhorado e o que deve ser mantido no processo.

8.5 Formulação de Metas

Depois de uma análise do ambiente interno podemos compreender quais aspectos podem ser corrigidos para uma melhor eficiência da empresa. Desta forma, constata-se uma grande deficiência nos setores relacionados a planejamento, pessoal e promoção. As metas podem ser traçadas nos seguintes parâmetros: - Manter a marca conhecida no mercado (através de um marketing de manutenção, juntamente com melhor aproveitamento dos meios de comunicação) - Equivalência com os preços ou qualidades dos concorrentes. - Retenção do cliente (fidelização a marca). - Integração com a sociedade. - Aumentar o vinculo com o profissional, buscando a cooperação entre empresa-funcionário.

8.6 Formulação estratégica

A partir do momento que determinamos as metas, devemos descrever quais caminhos devemos seguir para chegar ao objetivo. Estes caminhos são delineados como estratégias. No entanto existem inúmeras estratégias que podem conduzir um planejamento, mas iremos focar nas estratégias genéricas. De acordo com Porter (1980): “[...] existem três abordagens estratégicas genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque [...]” Levamos em conta então alguns aspectos que não possibilitariam de inicio um direcionamento para a liderança de custo, pois os principais concorrentes estão bem mais avançados tecnologicamente, além da estrutura consideravelmente maior, o que possibilita a eles uma grande redução de custos.

Podemos então direcionar as estratégias genéricas nos quesitos foco e diferenciação. A Danfler é conhecida pela sua qualidade e tradição, consegue agregar valor no produto final graças a sua eficiência no prazo e qualidade de entrega, além da localização privilegiada. Seu foco está direcionado a redes de hotéis de alto nível além de hospitais com alto controle de qualidade.

8.7 Formulação de Programas

Após estabelecer as metas e as estratégias, deve-se determinar programas detalhados de apoio que vão dar suporte, proporcionando condições para as estratégias serem implementadas. Com o intuito de proporcionar ao mercado produtos diferenciados, a Danfler pode estabelecer os seguintes itens: - Treinamento ao setor de vendas. - Criação de setor de pós-vendas, aumentando a fidelização do cliente. - Criação de plano de carreira para funcionários. - Promoção da marca nos mais diversos meios de comunicação. - Criação de portal virtual com maior comunicação cliente-empresa. - Investimento no setor de Tecnologia e desenvolvimento.

8.8 Implementação

Ter uma boa estratégia ou ter as metas determinadas de forma correta não são sinônimos de sucesso caso as mesmas não sejam implementadas. Desta forma, cabe ao setor responsável colocar em prática tudo que foi desenvolvido. A implementação passa pela cooperação de inúmeros fatores, como: Equipe, Estratégia, Estrutura, Sistema, Estilo, Habilidades e Valores compartilhados, esta abordagem é descrita por Tom Peters e Robert Waterman como o modelo de gerência McKinsey 7S 34.

Modelo de gerenciamento que demonstra que a organização é formada por sete elementos

8.9 FeedBack e Controle

A partir do momento que a Danfler começar a implementar seus programas de apoio, e suas estratégias começarem a ser desenvolvidas para alcançar as metas, ela deve estabelecer um estável contato com o mercado e poderá observar rapidamente os resultados. Este contato deve ser constante para que assim possibilite uma resposta mais ágil e eficaz aos novos desafios.

9 CONCLUSÃO

Este trabalho foi elaborado com base no planejamento estratégico para fortalecer e introduzir a empresa DANFLER IND. E COM. DE COSMETICOS LTDA. – EPP em mercados novos. Consolidada no mercado no ramo de amenities há 20 anos, visando uma tendência de mercado e a ótima perspectiva para os próximos anos. Tornando-se uma empresa forte tanto em outro país, quanto em toda a internet, introduzindo em redes sociais, e-mails marketing, anúncios em banners, links patrocinados e até mesmo em e-commerce (uma forma online de compra e vendas). Introduzindo a empresa no meio eletrônico. Com uma forma de internacionalizar a empresa, foi criado um plano de internacionalização na Argentina, visando todas as alternativas, analise ambiental, ambiente competitivo, social, cultura e econômico. Vimos que este empreendimento, segundo as perspectivas feitas será um grande sucesso, pois desde a sua criação, até suas formas de distribuição, pensando em unir a qualidade já existente dos produtos da marca, com as necessidades de seu público-alvo. Visando o meio ambiente, foi pensado em varias maneiras de trabalhar em comunidade, desde uma linha de produtos naturais, até nos produtos em sua forma de decomposição. Pensando na comunidade e na sustentabilidade em comum. Para tornar-se uma empresa bem sucedida é necessário que todos os setores atuem de forma coordenada e muito bem alinhada, é importante que todas as estratégias sejam planejadas passo a passo para que ocorra tudo conforme planejado. Todos estes aspectos demonstram uma projeção de rápido crescimento nas vendas e consequentemente proporcionará a empresa a atingir seu objetivo de voltar a ser líder.

REFERÊNCIAS

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 7. Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. PORTER, M. E. Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 8. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceito, metodologias e práticas. 7. Ed. São Paulo: Atlas, 1993. TREWATHA,

Robert,

NEWPORT,

Gene.

Administração:

função

comportamento. São Paulo: Saraiva, 1982. SZWARCFITER, C.; DALCOL. Economia de Escala e de Escopo: Desmistificando alguns Aspectos da Transição. Belo Horizonte: Produção, 1997. MORAIS, Rodrigo Marques de. Do

planejamento

estratégico

gestão

estratégica. Cadernos de Administração, Belo Horizonte,1992. TOLEDO, G. L.; NAKAGAWA, M. H.; YAMASHITA, S. S. Composto de Marketing no Contexto Estratégico da Internet. São Paulo: Revista de Administração Mackenzie, 2002. NETO, N. B.; SOARES, T. DIANA L.; PITASSI, C. Adequação Estratégica das Áreas de Trade Marketing das Empresas de Bens de Consumo Atuando no Brasil. Rio de Janeiro: Revista do Mestrado de Administração Estácio de Sá, 2002. MAIA, A.G; PIRES, P.S. Uma compreensão da sustentabilidade por meio dos níveis de complexidade das decisões organizacionais, 3 .Ed. São Paulo: RAM. REV. ADM, Mackenzie, 2011. FUNARO, et al. Diretrizes para apresentação de dissertações e teses da USP: documento eletrônico e impresso, 2. Ed. São Paulo: SIBi/USP, 2009. INFOHB, Informativo 2011, Fórum de operadores hoteleiros do Brasil, São Paulo. Disponível em: <http://www.fohb.com.br/infohb.php>. Acesso em: 18 Nov. 2012.

Hotéis apostam em amenities como diferencial para relacionamento com clientes, Revista

Hotéis,

São

Paulo.

Disponível

em:

http://www.revistahoteis.

com.br/materias/19-Empresas-Negocios/988-Hoteis-apostam-em-amenities-comodiferencial-para-relacionamento-com-clientes>. Acesso em: 12 Nov. 2012. INFOHB, Hotelaria em números Brasil 2011, Fórum de operadores hoteleiros do Brasil, Jones Lang LaSelle Hotels, Disponível em: <http://www.joneslanglasalle. com.br/brazil/PT-BR/Pages/Home.aspx> Acesso em: 19 Nov. 2012. MELLO, Gustavo; GOLDENSTEIN, Marcelo. Perspectivas da hotelaria no Brasil, Disponível em: <www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/.../set3301.pdf>. Acesso em: 12 Nov. 2012. ANTONIOLI, Leonardo. Estatísticas, dados e projeções atuais sobre a Internet no Brasil, Disponível em: <http://tobeguarany.com/internet_no_brasil.php>. Acesso em: 11 Nov. 2012. ABIHPEC, II Caderno de Tendências, Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos Ano 2 / Nº 2 Danfler Ind. e Com. de Cosméticos-EPP Ltda, Demonstrações Financeiras e Balanço Patrimonial exercício 2011. Consolidação do contrato social Danfler Ind. e Com. de Cosméticos-EPP Ltda.

ANEXO A