Como gerir um escritório de advogados e sociedades - Ricardo Teixeira by MBA FEUC Programs

-----------------------------------------------Como gerir um escritório de Advogados e Sociedades? Dicas importantes! ------------------------------------------------

ADVOGADOS | SOCIEDADES | JURISTAS | DEPARTAMENTOS JURÍDICOS

KAMAE 2012 2ª EDIÇÃO AUTOR: RICARDO TEIXEIRA

Introdução

____________________________________________________________________________________

Bem-vindo à primeira edição do Livro “Boas e más práticas no Mundo Jurídico”.

Desde 2009 que publicamos artigos de forma periódica e muitos são os advogados que nos dizem “utilizei o vosso artigo para uma reunião…” ou “aguardo sempre com expectativa o vosso artigo…” ou ainda “tem sido muito útil para ajudar a melhorar a nossa organização…”

Este livro surge na sequência de uma lacuna observada neste mercado em que não encontrámos algo do género e que julgamos ser o primeiro livro em Portugal na área de Gestão e Sistemas de Informação para Advogados, Sociedades de Advogados e Departamentos Jurídicos. Aqui deixamos um agradecimento forte aos advogados que têm colaborado nestas acções.

Se ainda não recebe os nossos artigo poderá subscrever em http://www.kamaelei.com e, assim, receber quinzenalmente dicas importantes para a sua gestão.

Os artigos pretendem ser simples, objectivos e acima de tudo úteis!!!

Índice 1

– GESTÃO....................................................................................................... 4 1.1 - FALTA DE REGISTO DE TEMPOS DE EXECUÇÃO .............................................................4 1.2 - COBRANÇAS INEFICAZES ........................................................................................6 1.3 - CONTAS BANCÁRIAS EFICAZES .................................................................................8 1.4 - GESTÃO DOS PRAZOS JUDICIAIS .............................................................................10 1.5 - CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE NAS SOCIEDADES DE ADVOGADOS/SOLICITADORES ..........14 1.6 - COMO ATRAIR NOVOS CLIENTES E/OU AUMENTAR AS MINHAS RECEITAS? – 1 ª P ARTE ..18 1.7 - TOP 1 DOS ERROS MAIS COMUNS - NÃO ESTABELECER OBJECTIVOS SMART ................20 1.8 - TOP 2 DOS ERROS MAIS COMUNS - MAU MÉTODO DE REGISTO DE TEMPOS (TIME-SHEET) ..............................................................................................................................23 1.9 - COMO ATRAIR NOVOS CLIENTES E OU AUMENTAR AS RECEITAS? – 2 ª P ARTE .................26 1.10 - DIAGNÓSTICO À ACTIVIDADE JURÍDICA ..................................................................29

2 -SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ............................................................................ 32 2.1 - A FALTA DE INVESTIMENTO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ........................................32 2.2 - AS FAMOSAS “CAIXAS PRETAS”! ............................................................................34 2.3 - FALHA DE PARTICIPAÇÃO POR PARTE DOS SÓCIOS ......................................................36 2.4 - RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS .................................................................................38 2.5 - FALHAS GRAVES DE SEGURANÇA NA INFORMAÇÃO ....................................................40 2.6 - A FORÇA DO NETWORKING NO MUNDO JURÍDICO ......................................................43 2.7 - SITES DE ADVOGADOS E DE SOCIEDADES – NÃO TER UM SITE OU TER SITE E NÃO TER VISITAS! ..............................................................................................................................45 2.8 - A FACTURAÇÃO E A TIME-SHEET – LIGAÇÃO CRÍTICA .................................................48 2.9 - FORMAÇÃO AOS ADVOGADOS É PRECISO! FORMAR PARA TER MAIS PRODUTIVIDADE! ......50 2.10 - PORQUE OS ADVOGADOS/ SOCIEDADES PERDEM CLIENTES? ......................................52

1 – Gestão Como posso gerir melhor a minha actividade?

1.1 - Falta de registo de tempos de execução Quando os técnicos que fazem parte de uma organização jurídica, seja ela uma sociedade ou um departamento jurídico, não registam as suas actividades é o “princípio do caos”. O tempo é o artigo de venda a partir do qual tudo é medido. Ninguém gosta de registar as suas tarefas. Alguns consideram controlo em excesso, outros acham uma perda de tempo. Esquecem-se que este “pequeno capricho” leva as sociedades a facturarem menos 30% a 40% e a perder capacidade de negociação das avenças. Acha que pode dar-se ao luxo de perder 30% a 40% de facturação? Repare ainda, cada elemento da equipa tem um determinado valor/h de custo, ou seja, o valor/h abaixo do qual a sociedade entra em prejuízo. Vou dar um exemplo simples para determinar o valor/ h custo. Imaginemos apenas os seguintes custos fixos: renda do escritório 500 € telemóvel 25 € internet 50 € carro 200 € secretária 600 € Salário 1.500 € Estes custos perfazem um total de 2.875€. Ora se se trabalhar por mês 200 horas, então o preço/hora custo é no montante de 2.695€/ 200h = 14,38€.

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

Portanto se somarmos o facturado em honorários e dividirmos pelo tempo que trabalhei, obtemos o valor/h referente ao período em causa, que se estiver abaixo do valor há pouco determinado (14,38€) não é possível fazer face aos custos fixos. Percebeu a ideia? Também existe o sistema chamado “cestinha”, que consiste em lançar tempos para perfazer horas de trabalho certas o que também é impossível, pois sabemos que 8 horas de trabalho levam a 6 horas (em média) de registo efectivo. É importante que o técnico tenha noção da importância do registo, e assim contribua para uma gestão profissional. Por outro lado, os sócios devem ter a noção do incentivo que têm que passar à sua equipa. Ficariam impressionados com a quantidade de advogados a quem queremos passar a importância de saberem o valor/h de custo e que nos dizem que não interessa… Também pensa assim? Esperemos que não… Lembre-se: “O que não é medido não é atingido!” Notas para a minha organização: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

1.2 - Cobranças Ineficazes Muitas das sociedades que atingiram o estado de insolvência tinham défices de cobrança elevados. Não tinham de sistemas de controlo eficazes de cobrança e por isso atingiam estados de liquidez muito débeis ou mesmo negativos. Frequentemente as empresas colocam o pagamento aos advogados no fim da lista, com excepção dos momentos em que precisam destes. Por isso há que criar sistemas automáticos e formalizados de cobrança junto dos clientes para que o hábito de pagar de forma atempada seja implementado junto dos clientes. Mas o próprio processo de facturação influencia a forma como a cobrança se torna mais eficaz. Vamos então ver ideias para reduzir e aumentar a taxa de recebimentos. Antes de mais deve ser estabelecido de forma semanal um telefonema aos clientes a relembrar o pagamento. É preciso ter em atenção que existem empresas que têm dias próprios a pagamento. Este telefonema deve ser efectuado em primeira instância pela secretária ou financeira, mas caso a mora seja grande deve ser efectuado pelo advogado gestor do cliente. Também os sistemas de e-mail automáticos enviados para os clientes são uma forma complementar de aumentar a eficácia da cobrança. Desta forma os clientes recebem nas suas caixas a conta-corrente juntamente com os documentos que estão em dívida. A indexação dos salários dos advogados aos recebimentos também é mais uma forma de tornar a cobrança mais eficiente, dado que os próprios assim também fazem parte da equipa de cobrança. E, como referimos atrás, também o processo de facturação influencia o pagamento. Como? Simples, é totalmente diferente o cliente receber uma factura de 5.000 euros ou receber 5 facturas de forma faseada que perfazem os mesmos 5.000 euros. O cliente sente mais o volume de 5 facturas do que 1 factura. Para 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

isso é necessário que o processo de facturação seja mais rápido e contínuo. Temos sociedades, nossas clientes, que facturam diariamente e também por isso têm maiores índices de cobrança. Cada sociedade deve ver quais as formas de cobrança mais funcionais para si e implementá-las, pois este é um aspecto crítico na vida das Sociedades e dos advogados. Lembre-se: “Boas cobranças significam menos preocupações!”

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

1.3 - Contas bancárias eficazes Vamos focar um dos pontos críticos da actividade do advogado, solicitador ou sociedade: a forma como lidam com o dinheiro em termos bancários. Frequentemente os profissionais de prática isolada ou pequenas sociedades têm tendência a misturar o dinheiro dos clientes com honorários e despesas, o que leva a situações complicadas que podem afectar a relação de confiança com os clientes. Qual é então a melhor forma? O nosso conselho passa pela utilização de 4 contas bancárias. Passemos à explicação: Conta Impostos - Esta conta recebe sempre 25% de cada recebimento de clientes, para fazer face à cobrança dos impostos, nomeadamente o IVA. Conta Despesas - A Conta Despesas recebe as provisões por conta de despesas. Desta conta saem as despesas de expediente e outras variáveis, como por exemplo, consumíveis, fotocópias, papel, canetas, etc. Conta Escritório - Nesta conta são depositados os honorários e é a partir desta que são pagas as despesas fixas do escritório, onde devem ser incluídas as remunerações de todos os elementos da Sociedade. Conta Cliente - A Conta Cliente tem sempre como objectivo o saldo “ZERO”, ou seja, é uma conta que se destina exclusivamente as despesas documentadas ou despesas por conta do cliente. Vejamos alguns exemplos: 1. O Cliente pagou uma factura ou nota de honorários de 1000€. São depositados 1000€ na Conta Escritório e é feita uma transferência de 250€ para a Conta Impostos. 2. O Escritório pede uma provisão de 500€ ao cliente. Neste caso, o escritório pode ou não descriminar o destino da provisão. Esta pode ser Honorários, Despesas ou Honorários e Despesas. O ideal é a terceira opção, caso em que se pode alocar uma parte a despesas e sendo assim temos: 350€ para a Conta Escritório e 150€ para a Conta Despesas, por exemplo.

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

3. O cliente passou uma procuração para a aquisição de um terreno. O cliente faz o depósito ou transferência para a Conta Cliente, e é daí que é feito o pagamento. Outro exemplo de um pagamento feito para e da conta cliente é o pagamento de uma taxa de justiça. Embora haja alguma carga administrativa neste esquema de gestão de contas bancárias, a gestão torna-se mais fácil, profissional e transparente. Lembre-se: “Investir 10 minutos em organização administrativa pode representar poupar 1 hora no futuro próximo!”

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

1.4 - Gestão dos prazos judiciais Experiência na PRA A gestão dos prazos judiciais num escritório ou sociedade de advogados é uma questão absolutamente central e é frequentemente motivo de fortes dores de cabeça. Quem está habituado à prática judiciária sabe que há duas regras quase religiosas: o prazo marca-se para o último dia legalmente disponível e o acto processual pratica-se nesse dia. E não antes. Costuma dizer-se que isso é assim porque até chegar o último dia pode sempre o advogado reflectir no conteúdo do seu articulado e, por via disso, melhorá-lo, ou porque podem sempre surgir novos factos ou elementos de prova que reclamem uma alteração da peça processual, justificando-se assim esse nosso hábito de efectivamente praticar o acto no último dia legalmente disponível. Todavia, a verdade é que os advogados praticam os actos processuais no último dia do prazo porque não lhes é possível praticá-los na véspera, precisamente, porque, na véspera, tiveram de praticar outro acto processual ou acometer-se de alguma das muitíssimo frequentes urgências dos clientes. De modo que o método, porventura, mais adequado continua a ser contar muito bem contado o prazo judicial aplicável e munir-se das ferramentas que garantam que o prazo não é ultrapassado. É aqui, isto é, na gestão de prazos, que a solução KamaeLei tem hoje um papel central na organização do nosso escritório. No passado, os mecanismos de controlo de prazos judiciais que tínhamos implementados passavam essencialmente pela marcação de prazos num ficheiro Word, em rede, a todos acessível e por todos editável, e pelas agendas pessoais de cada advogado. Acontece que a gestão de prazos não se circunscreve, por um lado, aos prazos judiciais e, por outro lado, à garantia ou certeza do seu cumprimento. Existe um conjunto de outras vertentes numa agenda de prazos de importância fundamental para o dia-a-dia de um escritório ou sociedade de advogados cuja gestão ou não é possível realizar em formatos “manuais” (tipo Word) ou a utilização desses formatos pura e simplesmente se encontra obsoleta.

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

A gestão partilhada e centralizada de prazos, mais do que uma ferramenta avançada, é hoje uma necessidade básica. Na PRA, com recurso ao software da KAMAE (lawfirm), criámos basicamente uma “Agenda de Distribuição” que conta com três tipos de prazos: i) os prazos judiciais, aplicáveis às típicas peças processuais, requerimentos ou outros actos que tenham de ser praticados em certo dia, sob pena de preclusão do direito de o fazer (com excepção, naturalmente, dos “dias de multa”), ii) os prazos de agendamento, aplicáveis essencialmente às diligências judiciais (julgamento, audiência preliminar, etc.), mas também a quaisquer outros actos que impliquem a presença do advogado e que não podem deixar de ocorrer em certa data (excluindo reuniões) e iii) os prazos de execução, aplicáveis aos prazos internos, isto é, aos prazos para prática de certo acto fixados a cada advogado pelo responsável da respectiva Área de Prática preferencial. O percurso normal dos prazos começa pela geração de um alerta, logo no momento da sua criação, via email, para o advogado responsável pelo acto em causa que o avisa de lhe ter sido marcado um prazo, de certo tipo, para certo dia e no âmbito de certo processo. Seguidamente, o sistema vai gerando novos alertas, isto é, novos emails dirigidos ao advogado responsável (e a quem mais se pretender) lembrando que se aproxima o prazo em causa o que permite melhor preparar o trabalho, a começar pelos contactos com o cliente e na organização e obtenção de documentos. Para cada tipo de prazo configurámos diferentes tipos de alertas que se distinguem pela antecedência, cadência e destinatários o que nos permitiu criar sistemas de redundância em matéria de alertas aumentando assim a segurança no cumprimento de prazos. Adicionalmente configurámos páginas de prazos para cada Área de Prática, habilitando assim o respectivo responsável a uma simples e intuitiva gestão global desses prazos, e páginas pessoais em cada posto de trabalho para cada advogado. A “Agenda de Distribuição” permite-nos ainda filtrar facilmente os prazos em função, entre muitos outros critérios de pesquisa, da data, do tipo de prazo e do advogado responsável pelo prazo.

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

Por outro lado, não faria sentido termos adquirido e configurado uma ferramenta avançada como é o lawfirm se dela apenas pudéssemos tirar partido “entre portas”, isto é, se apenas a pudéssemos utilizar quando estamos presencialmente no escritório. Também aí a gestão de prazos mudou radicalmente porquanto a nossa “Agenda de Distribuição”, enquanto funcionalidade do lawfirm, funciona em ambiente Web sendo por isso possível a ela aceder a partir de qualquer computador ou mobile device com acesso a internet. Sendo assim, podemos hoje combinar as soluções de mobilidade típicas (internet mobile, portátil com VPN e internet móvel) com as de acesso remoto (através de qualquer computador) à página interna da PRA e, por arrasto, à gestão de todos os prazos por cumprir. Hoje, nas empresas dinâmicas tudo se passa à velocidade da luz. Nas sociedades de advogados o ritmo deve ser o mesmo. Daí que seja “obrigatório” prepararmos o escritório, em particular nas estruturas em que o trabalho é realizado em equipa, com soluções de mobilidade e de gestão da informação eficientes e versáteis como é o caso do Lawfirm. _________________________________________ David Coelho Advogado david.coelho@pra.pt Pedro Raposo & Associados, Sociedade de Advogados, R.L. www.pra.pt

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

Notas para a minha organização:

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

1.5 - Certificação de Qualidade nas Sociedades de Advogados/Solicitadores O incremento da área negocial dentro das Sociedades, decorrente da captação de novos clientes e da maturação dos já existentes, traz consigo um cada vez maior volume de serviços a realizar. Por seu turno, a evolução orgânica da sociedade acarreta: por via dos recursos humanos, a existência de uma diversidade de pessoas com idades, formações e personalidades por vezes diferentes entre si; por via da reorganização do espaço de trabalho, a necessária adequação entre os indivíduos, os instrumentos de trabalho e o meio em que prestam a sua actividade; por via da introdução de novos instrumentos de trabalho, a correspondente instalação de novas tecnologias de informação e a essencial formação nesta área; procurando-se assim responder e acompanhar de forma integrada a vertente negocial. O problema que se coloca é, pois, o de como gerir internamente esta realidade complexa e dinâmica, de maneira a garantir elevados indicies de eficiência (fazer depressa) e de eficácia (fazer bem) dos serviços jurídicos a prestar, numa lógica de rapidez, qualidade e preços competitivos, para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e acompanhar o devir do mercado, sem esquecer a preocupação com a evolução pessoal e profissional dos elementos integrantes da sociedade. Para responder a tal problema a José Macieirinha, Pedro Macieirinha e Associados – Sociedade de Advogados, RL, para além de outras medidas, adoptou como decisão estratégica da organização a adopção de um sistema de gestão da qualidade (SGQ), tendo iniciado em Abril de 2008 o seu processo de certificação de qualidade junto da entidade SGS. O âmbito do SGQ incidiu dobre a prestação de Serviços Jurídicos e a prestação de Serviços de Registo e Notariado, numa abordagem por processos, gerida por forma a permitir a transformação de entradas em saídas, visando-se o controlo passo-a-passo sobre a interligação dos processos individuais dentro do sistema de processos, bem como a sua combinação e interacção. 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

Por outro lado, adoptou-se a metodologia conhecida como “Plan-Do-CheckAct”, ou seja: planear (estabelecer os objectivos e os processos necessários para apresentar resultados de acordo com os requisitos do cliente e as políticas da organização); executar (implementar os processos); verificar (monitorizar e medir processos e produto e reportar resultados); actuar (empreender acções para melhorar continuadamente o desempenho dos processos). Para o efeito, foi elaborada a documentação do SGQ composta no nível 1 (define o compromisso e as responsabilidades da organização perante os clientes) por um Manual da Qualidade, Política da Qualidade e Objectivos da Qualidade; no nível 2 (define o quem, o quê e quando em termos de metodologia) composto pelos Documentos dos Processos; no nível 3 (define como) composto por Instruções de Serviço, Documentos Externos e Restantes Documentos; no nível 4 (evidências do funcionamento do sistema) por Impressos e Registos. Assim como foram elaborados Processos, com os respectivos Documentos e Responsáveis nas áreas de Gestão, Melhoria, Gestão de Clientes, Planeamento, Jurídico, Registos e Notariado e Gestão de Recursos. No Processo de Gestão da Qualidade tem sido “preciosa” a ajuda da consultoria externa, com a qual foi-se moldando num lapso temporal de meio ano o “modus operandi” dos vários membros que compõe a sociedade de modo a criar um “modus faciendi” unitário. O acompanhamento quinzenal da consultadoria revela-se fundamental pois permite um olhar objectivo sobre os vários procedimentos e um sempre presente controle externo de alguém que passa a conhecer internamente os vários processos de sociedade. Acresce que para a efectivação do SGQ intervém igualmente o Sistema de Informação KAMAELEI, que consiste numa solução suporte de toda a actividade do escritório, no qual estão registados: os dossiers/processos relativos aos clientes e assuntos a tratar (com registos de tarefas, prazos, despesas, honorários

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

e intervenientes); os intervenientes (com registos do cliente, funcionário, advogado/jurista/solicitador, judicial, fornecedor, contactos e avenças); os relatórios (com os registos dos relatórios do executante, dos relatórios corporativos), possibilitando o arquivo digital dos documentos em circulação no escritório. Para controlo dos objectivos traçados em cada ano e para um controlo rigoroso, mas não exaustivo, das várias tarefas da sociedade conta-se também com a ajuda dos variados relatórios disponibilizados no KamaeLei elaborados de acordo com aqueles objectivos.

O painel de métricas da Solução é fundamental para uma completa análise do funcionamento interno da organização bem como para análise da rentabilidade de cada processo judicial e de cada cliente. Através do SGQ, da consultadoria de acompanhamento e do Sistema de Informação KamaeLei é possível melhorar a capacidade de análise, de decisão, de implementação e de produção de serviços no seio do escritório e da sociedade. Por último, com as medidas implementadas consegue-se através da participação em bloco dos elementos componentes do colectivo gerar um valor de complementaridade ou combinação para a sociedade, onde o valor do todo é superior ao da soma de cada uma das partes, sempre com respeito pela natureza específica da actividade liberal de advocacia e pelos princípios deontológicos da Ordem dos Advogados. _____________________________________________ Victor Fernandes Advogado Associado da JMPM e Associados www.jmpm-advogados.pt

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

Notas para a minha organização:

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

1.6 - Como atrair novos clientes e/ou aumentar as minhas receitas? – 1ª Parte

Não há dúvida nenhuma que a recessão também atingiu o mundo jurídico. Temos assistido a muitas mudanças com cisões e fusões de sociedades. Muitos esquecem-se do básico que é “Como chegar ao mercado?”, porque a maioria das vezes estão muito voltados para dentro. Uma das métricas simples para sabermos como estamos é perguntar: “O tempo que falo com colegas é superior ao tempo que falo com os meus clientes?”. Se a sua resposta passar por falar mais tempo com colegas ou a diferença não é significativa, então tem de rever as suas prioridades. Vamos tentar responder à questão que colocámos no título deste artigo. Só existem 3 formas de crescer um negócio: 1. Aumentar o nº de clientes; 2. Aumentar o valor médio financeiro por transacção; 3. Aumentar a frequência com que os clientes procuram os serviços. Partindo destas premissas apresentamos de seguidas algumas ideias para desenvolver estes aspectos: 1. Preserve os seus clientes. Antes de mais é importante que o seu cliente continue a sê-lo. Muitas vezes este é um dos pontos que mais esquecidos dentro das sociedades. Sabemos que algumas vezes é por esquecimento que os clientes deixam de recorrer a um advogado ou porque quando já conheceram outro advogado. Conselho: seja pró-activo, contacte com regularidade os seus clientes. Um telefonema, um almoço, uma visita às instalações do cliente são sempre acções muito valorizadas 2. Referências. Outro ponto pelo qual é importante preservar os seus clientes actuais é porque eles podem ser boas referências. Pode dizer: Então e qual é a novidade? Eu digo-lhe: deixa nas mãos do seu cliente estas referências ou pergunta ao seu cliente por referências? A segunda opção é uma abordagem muito mais proactiva e que pode ajudar a controlar o fluxo de clientes que atrai ao seu 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

escritório. Conselho: tenha um procedimento implementado de questionar os seus clientes por novas referências de potenciais clientes, registe-as e faça um follow-up. 3. Análise de Concorrência. Este é um ponto a que normalmente poucos ligam. Costumam perguntar: o que é que isto tem a ver com captação de clientes? Tem tudo! Faça as seguintes questões: - Porque é que um cliente me escolhe em detrimento de outro colega? - O que é que eu tenho de melhor que a concorrência? Como é que consegue responder a esta questão? Estudando a concorrência… 4. Associações Empresariais. O envolvimento com associações empresariais é uma excelente fonte de potenciais clientes, pois todos eles, em algum ponto da vida empresarial, precisam de um advogado. 5. Site. Cada vez mais hoje a internet é o local de primeira consulta. Sabemos que nos EUA, neste momento, os clientes antes de contactarem o advogado consultam primeiro o seu website. Cá ainda não é completamente assim, mas estamos a caminhar a passos largos para esta forma de abordagem. Estes são 5 pontos muito importantes para o aumento de receitas. De nada vale sabê-los se os não colocar em prática. Faça já hoje um telefonema para um cliente com quem já não fala há muito tempo, assim o seu nível de motivação aumenta. Lembre-se que: “O mundo está em mudança e está na altura de mudar também a sua forma de captação de novos clientes!”

Notas para a minha organização: _______________________________________________________________

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

1.7 - TOP 1 dos Erros mais comuns - Não estabelecer Objectivos SMART Já contamos com 18 anos de contacto, consultoria, gestão, parceria e estudo do meio jurídico, portanto seria ignorância da nossa parte se não identificássemos padrões comportamentais. Ao longo deste livro vamos abordar alguns dos erros mais comuns que encontramos nas organizações jurídicas, sejam elas sociedades, equipas ou departamentos jurídicos de empresas um pouco por todo o mundo. Enganem-se aqueles que pensam que nós estamos muito atrás em relação ao resto dos países, bem pelo contrário! 1º ERRO – Não estabelecer Objectivos SMART Umas das primeiras perguntas que faço, sempre que chego a uma sociedade, é: “Quais são os objectivos deste ano? E dos próximos 3 anos?”. Invariavelmente não me conseguem dar respostas concretas! Respondem com muitas frases bonitas, mas pouco objectivas. O não estabelecimento de objectivos é sem dúvida o primeiro grande erro, pois os objectivos dão-nos um rumo, uma meta, um caminho. Por esta altura deve estar a perguntar-se: mas o que é SMART? É esperto de objectivos espertos? Não é isso… Vamos então desbravar este conceito e saber quais as suas vantagens. O que significa S.M.A.R.T.? SMART é uma sigla que representa: Specific - específico Measurable - mensurável Attainable - atingíveis Realistic - realistas Time-bound – definidos no tempo Em termos práticos:

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

1. Específico. Não seja vago. Defina exactamente o objectivo, não entre em filosofias. 2. Mensurável. Quantifique o objectivo. Temos de ter uma referência para saber se atingimos ou não os objectivos propostos. Por exemplo: crescimento de 10% de facturação, captação de 100 novos clientes ou responder aos clientes num máximo de 3 dias úteis. 3. Atingível e Realista. Seja honesto, não entre em sonhos desmedidos mas também não seja um pessimista. Coloque sempre o objectivo numa determinada percentagem acima daquilo que tem a certeza que consegue (normalmente entre 10% a 20%, dependendo da dimensão). 4. Definidos no tempo. Identifique claramente datas para o cumprimento desses objectivos. Agora surge sempre a questão: “E agora? Já sei o que fazer, mas e agora?”. Há um slogan publicitário que ajuda: Just do it!. Reúna a equipa, lancem ideias e depois verifiquem se obedecem a estes 5 princípios. Preferencialmente deve envolver o maior número de pessoas possível. Estabeleça os objectivos e suas prioridades e de seguida dissemine-os pela vossa organização, coloque o objectivo de forma visível para que todos os dias todos saibam para que estão a trabalhar. Depois desta fase será importante que de forma periódica defina pontos de controlo e de verificação dos objectivos. Assim pode tomar medidas necessárias para manter o percurso definido. Desta forma, a sua organização será um “barco com destino definido e com a equipa a remar no mesmo sentido”. Já definiu os seus objectivos SMART? Não? Defina já!

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

Notas para a minha organização: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

1.8 - TOP 2 dos Erros mais comuns - Mau método de Registo de Tempos (Time-sheet) Agora vamos focar-nos no segundo maior erro no mundo dos advogados e sociedades, que é a ineficácia dos métodos de registo das tarefas, ou seja, dos métodos de registar “quem” (executante), “o quê” (descrição da tarefa), “quando” (data) e “quanto” (tempo) de forma simples, eficaz e acima de tudo de forma útil para a gestão e facturação. Portanto, estamos a falar de um dos temas mais discutidos na área: as famosas time-sheets. A time-sheet não é um formulário de papel, não é uma folha de excel e também não é um programa, é um conceito que pode ser concretizado nas várias formas de registo. Mas antes há que criar a disciplina de registo, e depois deste passo dado é que temos de nos tornar mais eficazes. Para darmos o primeiro passo, o ideal é ter um sistema que seja pró-activo e que relembre aos vários elementos do escritório que têm de lançar os respectivos tempos, como por exemplo, a solução KamaeLei (veja em www.kamaelei.com). Vejamos a segunda parte, ou seja, o método de registo. Aqui encontramos várias formas que vão desde o registo em papel que está dentro da pasta do processo, às folhas de excel ou à utilização de um software de apoio. No que se refere ao registo de papel, as dificuldades são tão fortes que acho que não é necessário explicar. Em relação às folhas de excel, ou outro sistema electrónico totalmente independente da facturação, estes perdem completamente a sua eficácia por não estarem conectados à facturação. Relativamente ao software informático também há muito a dizer. Já temos ido alguns escritórios, muitos deles de grandes dimensões, que referem que já têm um software que funciona há muitos anos e que portanto responde às suas necessidades… Ora, o Fiat 127 que os meus pais tinham em 1989 também servia as necessidades, levava-nos do ponto A ao ponto B. No entanto, as pessoas tendem a ir mudando de carro… Os telefones fixos também serviam as neces-

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

sidades, porque é que agora todos temos telemóvel? Por vezes o desconhecimento de soluções mais eficazes e produtivas leva a afirmações que perdem o sentido face à evolução dos tempos… O que pretendo dizer é que a tecnologia evolui e muitas das necessidades também vão evoluindo de forma a tornarmo-nos mais eficazes e produtivos. Evoluem sobretudo para que possamos retirar informação credível e crítica para o negócio, ou seja, métricas de gestão que ajudem a gerir melhor o escritório. Mas afinal que tipo de software satisfaz todas estas necessidades? Aqui vão alguns pontos que consideramos imprescindíveis num software de time-sheet: 1º Não intrusivo. Não deve ter necessidade de ter mais que um software aberto no PC. 2º Integrável. Deve estar absolutamente integrado com ferramentas que já utiliza diariamente como o Microsoft Word, Outlook, Internet… 3º Facturável. A time-sheet deve estar directamente ligada ao processo de facturação de forma integrada e não através de conectores, que tornam os sistemas num conjunto de programas qual manta de retalhos em que cada vez que há uma actualização num programa cria-se um problema de conexões que por vezes não ficam a funcionar como suposto. A ligação entre time-sheet e facturação é fundamental para que se possam obter métricas de gestão de forma automáticas e relatórios actualizados em tempo real, sem que para isso seja necessário consultar, constantemente, folhas de excel. 4º Intuitivo e standard. O sistema deve ser simples, intuitivo e acima de tudo parametrizável à realidade de cada um com descrições e termos que sejam utilizados em toda a organização. 5º Acessível. Deve ser possível aceder à time-sheet de qualquer lugar onde haja web. Se estiver num hotel tem de ter a possibilidade de a lançar a sua timesheet logo no momento.

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

Aqui deixámos algumas guidelines para evitarem este segundo erro que tanto impacto tem em outras áreas sensíveis da organização, como por exemplo na área das métricas de gestão, de relatórios e da facturação. Não perca mais tempo e avalie já o seu sistema! Lembre-se que: “o coração do seu negócio reside no seu tempo… Não o desperdice!”

Notas para a minha organização: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

1.9 - Como atrair novos clientes e ou aumentar as receitas? – 2ª Parte

Aqui focamos mais 5 pontos para atrair novos clientes e ou aumentar as receitas, não menos importantes que os apresentados na 1ª Parte: 1. Cartões e Brochuras. Estes eram os primeiros elementos em que todos pensávamos há uns anos atrás. Hoje em dia, muitos simplesmente já não os usam porque passam os contactos por via electrónica. Por isso mesmo é que mais do que nunca é importante ter cartões! Como são menos utilizados há maior probabilidade de lhes prestarmos atenção. No entanto, para um cartão funcionar é preciso ter alguns cuidados, como por exemplo com o tamanho. O cartão deve ter as mesmas medidas que os cartões multibanco, para que seja mais simples guardá-lo. Por outro lado, deve utilizar o cartão como veículo publicitário para indicar os vários locais onde tem escritório, bem como as áreas de direito em que trabalha. Use ambos os lados do cartão, mas sem o encher demasiado, deixe um pequeno espaço para escrever! As brochuras são fundamentais e pode utilizar um esquema mix caso não queira investir em tipografia. Este sistema consiste na criação de uma apresentação electrónica elaborada em Powerpoint com um bom design que depois pode ser impressa num papel agradável e a laser cor, o que fica com um efeito muito agradável dentro de uma pasta. Assim, têm uma apresentação preparada para enviar por e-mail que ao mesmo tempo está preparada para ser impressa. 2. Redes Sociais: Facebook, Linkedin e Twitter. As redes sociais são uma realidade e são cada vez mais as organizações que se preocupam com esta realidade digital. Pode afirmar que os seus clientes não ligam.. Mas como sabe? Já lhes perguntou? Acha que na família ou na organização deles ninguém utiliza estas redes? E os amigos dos seus clientes? E os amigos dos amigos? Começa a perceber a extensão do efeito? 3. Artigo. O artigo pode ser uma ferramenta fantástica como pode ser também “um tiro no pé”. Tudo depende do conteúdo e da extensão do mesmo. Todos os dias vejo artigos que são verdadeiros jornais. O tamanho é fundamental, o artigo 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

não deve ocupar mais do que dois ecrãs. E a informação sobre que se debruça deve ser útil. Assim, o artigo torna-se um óptimo meio para fidelizar clientes, pois, por um lado, são uma presença excelente que relembra o leitor que estão presentes e, por outro lado, apresentam informação valiosa para o subscritor. 4. Seminários ou Workshops. Os seminários são óptimos locais para angariação de clientes. Pode ter uma participação como orador num determinado evento, ou pode mesmo organizar um. Se o tema for atractivo e com uma linguagem acessível, certamente muitos empresários e pessoas aderem. 5. Associações de Empresários. Outro meio de divulgação é sem dúvida alguma a participação em Associações Empresariais. Este tipo de associação tem um conjunto de associados que são potenciais utilizadores dos vossos serviços. Porque não conjugar este com o ponto anterior e fomentar a realização de Workshops dirigidos aos associados? Claro que, tudo isto só funciona se for aplicado… Depois é necessário terem algo fundamental: disponibilidade! Existem muitos advogados ou solicitadores a fazer um trabalho fantástico de relações públicas, mas depois, quando queremos falar com eles, nunca não atendem o telefone, nunca estão no escritório (ou pedem para dizer que não estão) e é um martírio conseguir uma reunião. Como é óbvio nestas ocasiões o potencial cliente ou mesmo o já cliente, não hesita em trocar de advogado ou solicitador. Comece já hoje! Lembre-se “Quem acha que não pode realizar grandes coisas, precisa de se lembrar que deve mostrar-se grande nas pequenas coisas que faz.”

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

Notas para a minha organização:

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

1.10 - Diagnóstico à actividade jurídica Aqui vamos abordar um tópico muito importante e sobre algo que poucos juristas fazem na sua actividade: diagnóstico! Existem várias formas de fazer um diagnóstico da nossa actividade. Indicadores como: - Quantos clientes novos o escritório angariou este ano em relação ao ano passado? E processos novos? - Como está a rentabilidade das avenças? - Tempo produzido vs tempo facturado? - Evolução da facturação face aos custos? Podíamos colocar muitas mais questões, mas este tipo de análise, embora seja muito importante, não nos dá uma abordagem imediata, uma vez que exige a extracção de valores. Como fazer então? O que se pretende é “tirar uma fotografia” à organização numa primeira análise rápida análise. Para tal, vamos utilizar uma ferramenta a que vamos chamar “Roda da Sociedade ou do Advogado”. Vamos ver em que consiste. Note que é muito simples!

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

A roda apresenta várias áreas da sua organização, a saber:

Conhecimento: existe um conhecimento grande dentro da sociedade?

Crescimento: como está neste momento a sociedade a crescer? Equipa e Motivação: as pessoas da equipa estão motivadas? Se trabalha em prática isolada, está motivado com o que está a fazer? Tecnologia: a organização tem ferramentas tecnológicas actualizadas que ajudam a melhorar o desempenho individual e colectivo? Procedimentos e Comunicação: a comunicação interna é bem-feita? Todas as pessoas sabem o que fazer? A informação flui de forma sistematizada e com procedimentos bem definidos? Clientes (Satisfação e Interacção): qual o grau de satisfação dos clientes? Têm muitas reclamações? Os clientes abordam com frequência? Existe uma boa relação? Tesouraria: Como está o meu cash-flow?

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

Energia e Pró-actividade: a equipa é energética quando aborda um assunto? É proactiva em relação a potenciais dificuldades? Não espera que o cliente contacte e faz primeiro o contacto

Agora classifique cada um destes itens de 1 a 10 e coloque um ponto no número respectivo. Já está? De seguida, vai unir os vários pontos com uma recta até ter todos os pontos ligados. Preencha a imagem que foi obtida… Olhe para o resultado e pense a sua organização como um carro. Está a olhar para as rodas. Com que velocidade eu consegue guiar este carro? Que áreas tem de melhorar para que esta roda deslocar o carro da melhor forma possível? Lembre-se que 10 áreas boas podem tornar uma organização excelente, mas 5 áreas excelente e 5 áreas más podem levar a uma organização muito deficiente!

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

2 -SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Como posso gerir melhor a minha actividade? 2.1 - A falta de Investimento em Sistemas de Informação A falta de investimento ou a escolha de opções erradas em Sistemas de Informação são erros muito comuns nas Sociedades e que podem custam milhares de euros de forma indirecta. O problema começa por não se saber exactamente o que é um sistema de informação e, pior, por colocar os informáticos todos no mesmo saco. A informática é como os advogados, também tem as suas áreas de especialização. Um sistema de informação é o somatório de Hardware + Software + Procedimentos Formais. É frequente separarem as parcelas ou reduzirem o seu valor. As Sociedades ou os Advogados não se aconselham com especialistas e preferem agir por “auto-medicação”, comprando na Worten uns computadores ou adquirindo o software mais barato para gerir os clientes e mais umas coisas sobre as quais ainda não têm completa certeza, embora sintam a lacuna na organização. A contradição começa aqui. O advogado critica, com razão, as empresas de contabilidade que fazem contratos de trabalho, mas depois escolhem um amigo que sabe umas coisas de informática ou uma empresa que tem um software giro para advogados, sem saberem concretamente o know-how que a empresa tem na área ou se realmente é da área! Uma sociedade deve ter cuidado na escolha do seu parceiro/ fornecedor de sistemas de informação pois esta vai ter acesso a toda a informação da sociedade. Outro erro frequente neste âmbito é deler em administrativos, estagiários ou associados a tarefa de ver os “programas de computador”. O sócio não se 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

envolve na escolha, só quer saber quanto custa, não cuida de conhecer as vantagens ou de se certificar que se adapta às necessidades. Isto é uma decisão crítica e por isso não deve ser delegada. A construção de um Sistema de Informação deve ser algo minimamente planeada para que mais tarde não surjam problemas. Pequenos pormenores como o antivírus ou o sistema de backups que se escolhe para o escritório podem ser vitais. Antes de mais deve-se saber com exactidão que informações se pretende retirar do sistema e ter consciência que se deve procurar ajuda de especialistas da área. Questione-se: Será que vale a pena colocar o património intelectual nos discos dos computadores de forma não profissional e não planeada? Fale com Especialistas!

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

2.2 - As famosas “caixas pretas”! Eu costumo dizer que não existem softwares maus, mas sim boas ou más implementações. São muitas as razões pelas quais os softwares em que os sistemas de informação se apoiam falham, mas há uma que vemos particularmente no dia-a-dia: “perda de poder sobre a informação ou sobre determinado procedimento interno”. É muito frequente as sociedades ou departamentos jurídicos arrancarem com a implementação de um SI e terem “caixas pretas” nas quais a informação entra e sai de forma controlada e sem qualquer visualização por alguém externo, inclusive pelos sócios…

O factor perda de poder sobre a informação faz movimentar atritos e resistências impressionantes, e, por vezes, leva ao boicote da implementação, pois arranja-se motivos por tudo e por nada para o não funcionamento das aplicações que vão tornar a informação transparente. Hoje já não faz sentido, por exemplo, um sócio ter que pedir à área financeira determinado relatório standard, o relatório deve estar disponível na aplicação para acesso imediato. No entanto, cultiva-se o pedido a uma determinada área que tem de processar e formatar os dados para entregar, o que só significa que está a crescer mais um problema… Os sócios, principalmente os que tem o pelouro financeiro, têm de conhecer a forma como se acede à informação financeira, por exemplo, e não podem estar dependentes da pessoa A, B ou C para entregarem determinada informação financeira. Lembro-me de há uns anos ter encontrado uma sociedade que se pedia os relatórios à área financeira e esta “cozinhava” os dados para entregar. Quando se aperceberam, após inúmeros avisos nossos, e se desvendou onde estavam as “caixas pretas”, a sociedade já tinha um valente buraco financeiro que podia ter levado à sua falência permanente.

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

A informação deve fluir dentro da organização de acordo com procedimentos internos e sem que ninguém seja “dono” da informação. Um sistema de informação é o somatório de sistemas + pessoas + procedimentos! Já olhou para a sua organização para ver a existência de “caixas pretas”?

2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

2.3 - Falha de participação por parte dos sócios Um sistema de informação é o somatório de sistemas (software + hardware) + pessoas + procedimentos e a sua implementação falha com frequência quando o envolvimento das pessoas de topo não existe ou é reduzido. As implementações que falham ou que têm menos resultados são directamente proporcionais àquelas em que não existe envolvimento do sócio responsável. Não digo que este tenha de saber como funciona tudo a 100%, mas deve ter uma ideia muito clara do que é necessário para a sua organização, quais as funcionalidades chave para a sua organização e quais os procedimentos que devem estar associados. Vulgarmente o que acontece é que o sócio delega de forma errada, não aparece nas formações, as reuniões são incompletas e acaba por passar à equipa a imagem de pouco envolvimento... E a equipa pensa, muitas vezes de forma inconsciente, “se o boss dá esta importância relativa então isto também não é muito importante para mim!”. Surgem assim os primeiros problemas. Depois aparece o sócio a refilar e a dizer que o sistema dá problemas. Quando perguntamos pelos problemas e pedimos para serem precisos respondem “não sei, mas vou pedir para indicarem”, ou seja, passam a bola. Um líder tem de saber quais são os problemas de forma exacta, para poder exigir a sua correcção de forma rápida e eficaz. É frequente dizerem-nos que não têm tempo para se envolverem, mas na verdade no futuro têm de perder muito mais tempo só porque não se comprometeram em conjunto com equipa como um verdadeiro líder. E quando existem problemas, um simples telefonema pode resolver a questão, mas, geralmente, como a equipa está condicionada usa o e-mail, o que é mais demorado e condiciona a capacidade de resposta. Assim, as questões vão-se acumulando e rapidamente se atinge um clímax onde tudo passa a ter uma dimensão acima do que tem, e, invariavelmente, o sistema passa a ser o “mau da fita”. Quando analisamos um problema ou um potencial problema, somos como o Dr. House: partimos do princípio que o utilizador não nos está a transmitir tudo ou 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

que está a transmitir algo de forma incorrecta. Sabemos que é inconsciente mas a verdade é que acontece. Por isso é que é importante perceber qual a fonte do mal. Há que ter a consciência que os sistemas informáticos não são infalíveis e que há sempre um momento em que falham e quase sempre na altura que mais precisamos! Chama-se Lei de Murphy! Pense bem: “envolva-se de forma apaixonada nas mudanças que lhe trazem potenciais benefícios!”

Notas para a minha organização: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

2.4 - Resistência às mudanças Um dos pontos críticos na implementação de um sistema informático jurídico é a resistência às mudanças organizacionais e mentais.

A resistência pode revestir várias formas. Uma, muito comum, a resistência que surge quando é uma mudança de software. É fatal como o destino. Para os utilizadores o último sistema é que era bom. Tentam passar os mesmos paradigmas e o mesmo modo de funcionamento para o novo sistema e não rompem com vícios prejudiciais que têm. Muitas vezes chegam a exigir que tenham os mesmos comandos e nomes… As pessoas, invariavelmente, constroem defesas à mudança e cabe a cada elemento da equipa fazer esse combate interno e aos líderes fomentar o bom espírito de mudança. No entanto, existem sempre pessoas que por traços próprios de personalidade têm dificuldades em realizar mudanças, por diversas razões, quase sempre por relacionadas com insegurança de entrar em terreno desconhecido. Por outro lado, quando surge um novo sistema cria-se a oportunidade para reestruturar e dar um ar fresco à organização. Esta é uma altura propícia a mudanças na forma de trabalho, aproveita-se para se corrigir erros organizacionais, implementar e melhorar procedimentos internos e até avaliar recursos humanos. Os nossos conselhos são relativamente simples: identifiquem quem são as pessoas mais problemáticas, incluam a mais complicada no grupo de implementação do sistema, definam com clareza o grau de autonomia de cada pessoa, captem todas as preocupações da equipa, mostrem os benefícios que irão ter com o novo sistema e escolham a pessoa que melhor lida com informática e que tem com capacidades comunicativas para liderar o processo. E, já agora, aproveitem para questionarem todos os elementos sobre os procedimentos internos no sentido de avaliarem e melhorarem o sistema de informação! 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

Lembre-se: “Os amigos querem-se perto, mas os inimigos ainda mais perto!” Notas para a minha organização:

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

2.5 - Falhas graves de Segurança na informação Na área da advocacia o sigilo da informação é fundamental. São inúmeras as fugas de informação existentes sobre as quais vamos ouvindo nos noticiários e quase sempre são causadas por questões informáticas. Cabe a cada advogado, escritório, sociedade ou departamento ter boas práticas de protecção da informação. São inúmeras as situações de quebra de segurança e muitas vezes ocorrem por falta de conhecimento e boas práticas. Já houve casos no passado que uma sociedade perdeu alguns processos porque havia uma intrusão exterior no sistema interno. Todos sabemos que uma quebra de segurança ao nível da informação pode ter efeitos devastadores na organização. Mas onde estão esses “buracos”? As possibilidades são inúmeras, mas apresentamos aqui dez bons exemplos: 1. Pen-drives pessoais. É frequente os utilizadores terem informação nas pens pessoais que depois andam por todo o lado e são utilizadas para os mais variadíssimos efeitos, quer de trabalho, quer de lazer. 2. As passwords do sistema operativo fáceis de adivinhar. As passwords que os utilizadores têm não são alteradas com frequência e muitas vezes todos sabem as passwords ou então são afixadas na parede dentro do escritório, estando assim disponíveis a qualquer olhar. Definam passwords complexas e intransmissíveis. 3. As passwords dos routers ou do administrador do sistema são desconhecidas por todos. Quase sempre só a empresa de informática que dá assistência é que sabe a password, o que é claramente um erro. Os routers representam uma porta para o exterior que deve estar convenientemente fechada. Não menospreze esta informação. 4. Falta de licenciamento de Antivírus e anti-spyware. É frequente não haver centralização nas actualizações de antivírus r anti-spyware. Se os vírus podem 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

causar grandes estragos, o spyware pode provocar igualmente muitos dissabores como, por exemplo, paralisar completamente uma rede ou mesmo enviar emails com informação do computador para fora utilizando todos os contactos do programa de e-mail. 5. Copy/paste de uma peça processual anterior. Utilização da operação “Save as/Guardar como” sobre um documento de outro cliente que contem informação que não devia. Utilizem um gestor de minutas e modelos, como por exemplo o KamaeLei. 6. Acessos a partir do exterior sem a devida politica de segurança. Nomeadamente, inexistência de VPN’s (Iremos falar das VPN’s numa próxima artigo). 7. Operações na Web sem o devido cuidado. Quando introduzimos dados de uma compra na internet devemos ter o cuidado de verificar se o endereço contém a expressão “https”, pois só assim sabemos que estamos perante uma página segura. 8. Anexos em e-mails de endereços que não conhecemos. É preciso ter o máximo cuidado para não clicar em links que fazem download de ficheiros ou clicar em ficheiros estranhos em e-mails de remetentes que não conhecemos. Aqui, os softwares de segurança podem ajudar a minimizar este potencial perigo, mas nada melhor que a nossa atenção. 9. Firewalls desligadas. As firewalls são sistemas de bloqueio a acessos externos. Vulgarmente as pessoas nem se apercebem que existe este software no sistema pessoal e na rede e por isso não sabem qual o estado efectivo do mesmo. 10. Segurança pouco eficaz nos softwares de gestão da organização. Finalmente, o software que faz a gestão de toda a informação deve conter sistemas de protecção eficazes, uma vez que o sistema contém informação mais sigilosa e que pode ser acedida pelos utilizadores da aplicação. Estabeleça níveis de acesso dentro da aplicação. 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

Estes são alguns dos problemas de segurança que afectam os advogados, solicitadores e juristas em geral, por isso verifique e aplique estas dicas na sua organização! Lembre-se: “ Depois da casa roubada, trancas à porta! Evite o provérbio e seja pró-activo!” Notas para a minha organização: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

2.6 - A força do networking no mundo jurídico Networking são redes de trabalho que permitem tirar partido de recursos que de forma isolada seriam impossíveis. O Networking pode ser desenvolvido em dois mundos: off-line e on-line. No mundo off-line temos: seminários, família, amigos, colegas, associações e, claro, as parcerias. Nesta artigo vamos debruçar-nos sobre o estabelecimento de parcerias entre organizações. A parceria é um laço de confiança que duas entidades estabelecem entre si, regida por princípios de valores que devem ser comuns a ambas as organizações e que deve resultar em benefícios para ambas as partes. Na maioria das vezes as parcerias são estabelecidas, mas dela não resultam quaisquer resultados. É importante perceber que nem todas as parcerias funcionam à primeira e aqui começa o primeiro desafio: a gestão de expectativas! É muito frequente, após acordada uma parceria, começar logo a sonhar com grandes voos! Sonhar é bom, mas esse sonho pode ser uma visão a longo prazo que, se não tiver metas intermédias, pode levar à desmotivação e consequente falha na relação. Por isso, é importante desde início estabelecer objectivos a curto, médio e longo-prazo. Os objectivos a curto-prazo são metas fáceis de alcançar em ambas as organizações sentem que estão a progredir na relação. O longo-prazo é o estabelecimento de uma visão conjunta. Outro aspecto a ter em conta é o objecto bem definido da relação. O que se pretende com a parceria? Imagem, negócio, conhecimento local, um pouco de tudo? É importante quantificar! Outro aspecto a tomar em conta é o “investimento na relação”. Todos nós sabemos que no princípio de uma relação estamos cheios de energia, muito boa vontade e até estamos todos sintonizados, mas se não houver encontros regulares sejam eles físicos ou virtuais, facilmente a relação começa a morrer… Quando colocamos uma semente na terra, no dia seguinte não está lá uma árvore… É preciso regar, adubar e dar tempo… O que fazer então?

Estabeleçam um elemento de ligação em cada organização e depois elaborem conjuntamente um plano, nada complicado, mas façam um pequeno memo que trace os objectivos, o objecto e as acções conjuntas a tomar. E depois cumpramno! Os benefícios de uma parceria são muitos, mas destacaria os seguintes: - Visibilidade e boa imagem para o mercado: quer por se encontrarem em várias localizações geográficas, quer pela presença noutro país. - Oferece maior segurança a clientes com negócios internacionais, o que resulta assim em retenção de clientes. - Potencializa negócio conjunto. - Acesso a experiência local, principalmente quando são culturas diferentes. As sociedades que conheço com maiores índices de crescimento são as que estabelecem parcerias duradouras. Não sabe como encontrar parceiros? Já ouviu falar da internet? Então mãos à obra e capte bons parceiros!

2.7 - Sites de Advogados e de Sociedades – Não ter um site ou ter site e não ter visitas! Todos os dias questionamos os nossos clientes se têm site de Internet e costumamos receber 3 respostas: 1. Não preciso; 2. Estamos a pensar; 3. Já tenho. E no caso de obtermos a última resposta, pedimos sempre de volta para que avaliem o feedback. No que respeita à primeira resposta, é muito difícil compreender que muitas organizações e pessoas ainda não se tenham apercebido da importância de ter uma presença online. Será que não entendem que cada vez mais as pesquisas são unicamente feitas online? Hoje em dia, 82% das pessoas faz uma pesquisa online para procurar serviços locais. Principalmente, a nova geração, utiliza quase exclusivamente este meio de busca. Estamos a falar de pessoas que já têm 25 anos e o mundo para elas é completamente digital. Estas pessoas estam prestes a entrar no mercado de trabalho, pelo que rapidamente podem precisar de advogados. Ainda assim continua a pensar que não precisa de site? Ainda? Deixe-me acrescentar mais uns dados: o site é o único sítio onde podem fazer um marketing mais proactivo e mostrarem-se de forma mais real do que numa simples placa no prédio onde têm o escritório. Muitos dizem “mas eu faço parte de uma sociedade”. Então, no seu caso, é mesmo obrigatório, nem que seja por uma questão de notoriedade, mesmo que este seja apenas um dos factores. Se está a pensar, execute, não se fique só pelo pensamento! Pesquise, veja sites que lhe agradam e decida o que deseja comunicar! Assim, se pretende fazer um site, ou já tem um site e quere reestruturá-lo, então tenha atenção 2 aspectos fundamentais: 1. Site estático ou dinâmico? A resposta é.. depende! Existem prós e contras de ambos. Um site estático pode ser, sem dúvida alguma, construído com um orçamento mais baixo. Outro ponto importante está relacionado com o facto de,

se pretendermos um elevado grau de animação do próprio site, surgem questões de tecnologias, como o flash e o silverligth, que ajudam muito a atingir este objectivo. Exemplo: http://www.jmpm-advogados.pt No entanto, o ideal é que o site tenha um elevado grau de dinamismo e, para isso, o site terá de ser munido de ferramentas de alteração, ou seja, o site deverá ter um “backoffice” que permita alterar parcial ou totalmente o site. Exemplo: http://www.bas.pt

2. Design do site: design não é só imagem, mas também usabilidade, por isso tenha atenção que o site deve ter uma imagem que reflicta o espírito do escritório, mas que ao mesmo tempo tenha uma interactividade eficaz com o visitante ao site. Se já tem site, então a pergunta que se põe é: é visitado? Fazem uma avaliação de como os visitantes chegam ao site? Utilizam um medidor sobre o site? Quando fez o site, fê-lo a pensar si ou a pensar nos potenciais visitantes? Auscultou opiniões de clientes durante o processo? Despendeu dinheiro e tempo a criar o site perfeito para o seu escritório, mas ninguém o visita! Neste momento, existem inúmeras formas de levar as pessoas a visitar o seu site. Pode incluir o endereço nos cartões, panfletos, brochuras, nos seus honorários, papel timbrado, e-mails, enfim, todas boas ideias para aumentar o tráfego. Mas fazer com que potenciais clientes a visitem o site, ou seja, como fazer com que pessoas que nunca o viram o site o visitem? Os visitantes do site pretendem ver onde está, o que faz, qual o dinamismo da equipa. Estes visitantes podem ser potenciais clientes ou parceiros. Quando se publica o site, existe uma percepção errada de que as pessoas simplesmente vão visitá-lo. Mas nem sempre é assim tão linear… Hoje em dia, existem mais de 100 milhões de sites para visitar, pelo que a concorrência é férrea e se não tomar alguma acção, as únicas pessoas que visitam o site será a sua equipa. Mas como evitar este erro comum? Marketing online é uma das respostas. Falaremos deste ponto numa próxima artigo…

Para já, preocupe-se com o site!

Torne-o numa ferramenta eficaz de comunicação e angariação! Envolva os seus clientes!

2.8 - A Facturação e a Time-sheet – Ligação Crítica Um dos aspectos fundamentais de gestão jurídica é o cruzamento da informação do trabalho (quem, quando, quanto - timesheet) com a facturação efectuada ao cliente. Este é um passo crítico para que qualquer análise financeira possa ser efectuada de forma eficaz. Esta constitui a segunda fase da organização da informação, ou seja, depois de estar instalado o hábito do registo das tarefas em cada elemento da equipa, a passagem natural é para a interligação com a facturação. A ideia é sabermos exactamente a que tarefas correspondem cada factura, para que possamos efectuar análises financeiras credíveis, tais como: analisar a produtividade da equipa, individual, das avenças, de clientes e de processos. O objectivo é termos uma forma rápida de conversão dos registos efectuados pelos vários advogados num determinado valor que pode ou não ser o montante final a ser facturado. Todos sabemos que raramente o valor final que é facturado ao cliente é o resultado de uma multiplicação valor/h vezes o tempo, pois existem mais variáveis a considerar como a complexidade do assunto e o poder económico do cliente, ou mesmo a existência de um orçamento pré-estabelecido. O que há a fazer nesta situação é encontrar um valor de tempo proporcional ao que se vai facturar, sendo que este valor é o tempo a facturar e não o tempo que realmente foi produzido. Este ponto é fundamental. O tempo registado não deve ser alterado e deve ser mantido para que consigamos uma relação directa entre tempo produzido e tempo facturado. E as avenças? As avenças devem ser tratadas da mesma forma, pois, assim, asseguram a sua avaliação contínua e permitem potenciais renegociações das avenças. O que se passa frequentemente é que a área financeira preocupa-se em facturar e não se preocupa directamente com as time-sheets. Se houver esta sensibilização entre quem tem responsabilidade de facturar e quem tem a de registar nas time-sheets, os indicadores económicos da organização aumentarão de forma drástica. Acrescentando uma ferramenta que ajude a efectuar este passo passa a fazê-lo de forma simples e eficaz. O KamaeLei pode dar-lhe, assim, a ajuda necessária para que isso aconteça.

Lembre-se: “O que não se mede não se gere!”

2.9 - Formação aos Advogados é preciso! Formar para ter mais produtividade! No artigo anterior mencionámos que um melhor domínio das ferramentas informáticas e melhores conhecimentos de gestão seriam uma boa ajuda para melhor a gestão de tempo. Pois bem, no seguimento desse artigo achámos que seria importante focar o tema “Formação”. A formação tem sido um dos aspectos que os advogados mais têm dispensado na sua actividade profissional. É muito raro ver os advogados ou as sociedades investirem em formação para si ou para os seus quadros. Se a questão for financeira, e no que respeita as sociedades, existem duas formas de a realizar: 1ª Formação interna dada por pessoas com experiência numa determinada prática ou actividade com reconhecida eficácia que possa aumentar os níveis de rentabilidade dos colegas; 2ª Deslocar um pequeno grupo de pessoas à formação ou trazer um consultor para o escritório para leccionar a formação. Depois, as pessoas que estiveram na formação serão responsáveis por disseminar o conhecimento pela equipa. Ambas as abordagens são bastante válidas. Frequentemente, não por uma questão financeira mas sim por uma questão de atitude, os advogados não se deslocam a estes eventos de formação. Podem sempre dizer que vão à Ordem assistir a uma palestra ou outro tipo de congresso, é verdade! Mas perguntemse a si próprios o que retiraram em termos de formação, aprendizagem e melhoria para o vosso dia-a-dia dessas palestras e congressos? Quase sempre é muito pouco positivo… Não estamos a afirmar que estes eventos não são necessários! Não podemos é considerar que vão aumentar a produtividade, que o que estamos a focar. Então, que tipo de formação devem frequentar? Boa pergunta! E a resposta é simples: façam uma auto-análise das ferramentas que utilizam no dia-a-dia, das necessidades que sentem, onde consomem mais tempo e o que podiam fazer de forma mais rápida e eficaz. A partir deste pequeno diagnóstico, analisem e estabeleçam prioridades pelas temáticas que vos podem trazer um benefício mais imediato.

Sem dúvida alguma que a boa utilização, ou melhor ainda, a excelente utilização das ferramentas informáticas, pode ser uma alavanca grande na produtividade do dia-a-dia. Aliás, as pequenas dicas tecnológicas que temos deixado nestas artigos são extremamente relevantes para o aumento da sua produtividade diária. Saber utilizar com eficácia tudo o que o rodeia, por exemplo, o e-mail, o processamento de texto, a folha de cálculo, o calendário, ou mesmo o telemóvel? A gestão de toda a informação que está à nossa volta é importantíssima para a nossa produtividade. Se aliarmos a estes aspectos tecnológicos uma componente de desenvolvimento pessoal, atitude, planeamento, relações pessoais, etc, então podemos dar um salto qualitativo enorme. Não são precisas acções de formação de dias a fio, mas sim formações objectivas, práticas e, acima de tudo, dirigida aos advogados de forma pragmática. A ideia fundamental é, em poucas horas, recolher conhecimento que seja útil e imediatamente aplicável. Lembre-se que utilizar as ferramentas que disponíveis de uma forma eficaz e com a atitude e gestão correctas pode melhorar a sua produtividade em 50%! Se deseja saber mais acerca de formação dirigida a Advogados contacte-nos em www.kamaelei.com)

2.10 - Porque os advogados/ sociedades perdem clientes? O advogado sempre foi uma figura muito reputada (como o médico e o padre) e a relação com o cliente era para toda a vida. Esses tempos mudaram radicalmente e hoje é frequente a deslocação de clientes de advogado para advogado ou entre sociedades. Cada vez mais notamos essa tendência. É certo que o resultado do trabalho do advogado vai contribuir para a continuidade relação, mas mesmo que seja um caso de ganhar ou perder, é preciso saber acompanhar o cliente qualquer que seja o resultado, para que este não sinta que não foi bem acompanhado ou que não teve a merecida atenção. Cada vez mais os advogados e as sociedades têm de ter um cuidado tratamento do cliente. Um estudo elaborado junto de clientes de 150 sociedades revelou que o cliente tende a valorizar sobretudo a proactividade e a transparência do trabalho. A proactividade é fundamental. O cliente não gosta de a ser ele a ter que procurar saber como está a sua situação, principalmente quando falamos de clientes empresariais que têm necessidade de saber o que está a acontecer em tempo real. A transparência está sobretudo ligada à forma como se explica o que foi feito. Dizer “tudo está a ser feito no seu processo” não chega! É preciso explicar e mostrar o que foi feito e porquê. Às vezes, quando chega a altura de entregar a factura aparecem pequenas tensões na relação. Isto sucede porque a factura não é devidamente acompanhada de explicações claras e porque, muitas vezes, é enviada tardiamente ao cliente o que o leva a sentir-se como que roubado, pois para ele o problema já está solucionado. Como resolver então estes pontos? A solução é fácil se tiverem um sistema via web que apresente aos clientes o estado dos processos, as tarefas que foram feitas e, porque não, a documentação produzida no âmbito do processo. Para além deste ponto é necessário também um sistema integrado de facturação que una os relatórios dos trabalhos com as respectivas facturas. Não tem? Fale connosco! Muitos advogados e sociedades dizem: “o nosso cliente quer um tratamento 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

personalizado”. Nãããããooooo! Não foi isso que o nosso estudo revelou! O tempo é tudo e normalmente os clientes não conseguem chegar ao advogado rapidamente, porque este está em reunião ou com outros clientes ou por qualquer outro impedimento. Por isso os clientes valorizam um local onde possam ver o ponto de situação rapidamente, sem que tenham que estar a aguardar conseguir entrar em contacto com o advogado. É como ir ao homebanking ver a conta bancária. Não precisamos de telefonar para o gestor de conta para saber o saldo da conta, certo? Para além disso, os mesmo advogados que dizem que os advogados preferem tratamento personalizado nunca tiveram a coragem de perguntar aos seus clientes o que realmente preferem, por isso, como podem saber o que cliente quer ou não? A verdade é que cerca de 90% das sociedades e advogados não estão preparados para este grau de transparência. Não é uma questão de dimensão da sociedade, mas sim de organização da mesma. O facto de ter um local na web onde o cliente pode ir consultar um conjunto de informações obriga a que as sociedades estejam bem organizadas e que tenham procedimentos bem definidos. Para além deste aspecto, a disciplina da equipa é absolutamente crucial, pois a informação deverá ser colocada de acordo com as politicas da sociedade. Por outro lado, se o cliente deseja mesmo esse contacto pessoal, então o seu sistema tem de ter uma forma de o avisar quando não há nenhum movimento no processo ao final de certos dias. Se deseja saber mais sobre este tipo de alertas contacte-nos. Em resumo, as sociedades que têm este grau de transparência têm preservado os seus clientes e têm crescido mais do que as que não o têm. Lembre-se que a transparência é também, cada vez mais, um requisito para concursos e prémios nos quais os advogados podem participar. Lembre-se: “Proactividade e transparência podem ser a diferença entre reter ou perder clientes!”

Notas para a minha organização: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2ª Edição – ISBN: 978-989-97686-1-1 | Copyright: © KAMAE / Ricardo Teixeira Reprodução proibida sem autorização expressa

Gostou dos artigos? Então contacte-nos e venha descobrir como podemos melhorar a sua organização. Aos problemas chamamos desafios e às complicações chamamos de puzzles, pelo que o seu problema, para nós, é um desafio e um puzzle a ser montado. Solicite uma reunião em http://www.kamaelei.com. Teremos todo o prazer em ouvi-lo.

Sobre o Autor Ricardo Teixeira é licenciado em Ciências de Computação, estando actualmente também a concluir um MBA em Gestão. A sua filosofia está intimamente ligada às artes marciais, que pratica desde os 9 anos de idade, tendo sido o primeiro Campeão do Mundo de Karaté Shukokai português. Actualmente, é responsável pelo Grupo KAMAE, cujo core business é Sistemas de Informação para Advogados, Sociedades de Advogados e Departamentos Juridicos. Apaixonado pelo desenvolvimento pessoal, gestão de tempo, de organizações e pessoas, tem-se dedicado ao desenvolvimento de um conjunto de técnicas que procuram melhorar as organizações jurídicas, sejam estas sociedades, equipas ou departamentos jurídicos. Nos últimos 17 anos, tem estado em contacto permanente com o mundo jurídico ao nível da consultoria de gestão e implementação de sistemas de informação a nível nacional e internacional. Ao longo destes anos, tem observado cuidadosamente cada organização de advogados, a forma como lidam com a informação e a gestão do dia-a-dia, apercebendo-se, assim, das falhas e virtudes que cada uma apresentava.

É igualmente especialista na área de Gestão de Tempo para Advogados, área sobre a qual tem dado inúmeras palestras em português e em inglês ajudando, assim, inúmeros advogados a evoluir na sua produtividade e a lidar melhor com o seu tempo. Participa com regularidade em Congressos de Advogados no estrangeiro onde faz palestras em áreas da Gestão e Organização, Gestão de Tempo, Procedimentos e Sistemas de Informação. Em Portugal raramente existe contacto com esta realidade, apesar de existirem inúmeros seminários técnicos do ponto de vista jurídico. Portanto, o autor desde cedo achou que existia uma clara lacuna na área de publicações que abordassem estas temáticas. Com o intuito de colmatar esta lacuna, Ricardo Teixeira, em conjunto com o departamento de Marketing da KAMAE, iniciou em 2009 o lançamento de artigos com o objectivo pedagógico e para contribuir para as boas práticas no meio jurídico. Como compilação dos vários artigos, nasce este primeiro livro na área de gestão para advogados e sociedades de advogados. Ricardo Teixeira já contactou com mais de 4.000 advogados, observou a sua forma de trabalho e dessa análise retirou as ilações necessárias para produzir ideias e ferramentas que ajudem o advogado e as sociedades a produzir mais e melhor. Esperamos que o leitor encontre uma mais-valia em cada um destes artigos, que não vão parar aqui: depois desta segunda edição melhorada, muitas mais serão publicadas!

18 Anos ao serviço do mundo jurídico para uma melhor gestão! www.kamaelei.com www.kamaelaw.com