Coaching Cognitivo Comportamental by COACH CONSULTORIA E DESENVOLVIMENTO

COACHING COGNITIVO-COMPORTAMENTAL Marcelo Bravo Cassales Saldanha Ricardo Wainer

COACHING COGNITIVO-COMPORTAMENTAL: Apresentação do Modelo Marcelo Bravo Cassales Saldanha Ricardo Wainer

Introdução

Na atualidade, as Ciências Cognitivas vêm sendo aplicadas de formas cada vez mais abrangentes. Suas postulações embasam diversas práticas nos campos acadêmicos e profissionais. Na Psicologia, esses embasamentos teóricos sobre a cognição humana respaldam as atividades clínicas dos terapeutas que adotam os fundamentos das Terapias Cognitivo-Comportamentais (TCCs). As TCCs, por sua vez, são formadas por um leque de correntes e de práticas, orientadas por um entendimento comum dos processos cognitivos, sendo, na maioria das vezes, direcionadas a focos terapêuticos específicos, isto é, psicopatologias descritas nos manuais diagnósticos (ex: DSMIV-TR) para as quais são elaborados modelos explicativos baseados no funcionamento comportamental e cognitivo comum aos portadores das mesmas. Percebe-se ainda, que as informações e os postulados dessas ciências extrapolam a aplicação na clínica médica ou psicológica. Seus fundamentos apoiam a compreensão não apenas da psicopatologia, mas também do desenvolvimento do potencial humano em toda sua extensão, visto que exploram os diversos âmbitos dos processos mais fundamentais da psique humana, por meio de análise e descrição da forma como as pessoas processam cognitivamente sua relação com o mundo, com as outras pessoas e consigo mesmas. Prova disso é a utilização de tais paradigmas nas organizações empresariais, para a gestão das pessoas no ambiente de trabalho. Mais e mais, os gestores das empresas aplicam esses conhecimentos no dia a dia laboral, assim como surgem obras literárias, muitas vezes elaboradas por autores de outras escolas acadêmicas, que “lançam” soluções autoaplicáveis, tomando como base os preceitos das neurociências e da Psicologia Cognitiva. Tais obras são destinadas a gerentes e profissionais para serem empregadas no manejo das pessoas no contexto de produção profissional. Neste capítulo, contextualiza-se uma das mais modernas ferramentas de desenvolvimento humano na performance laboral: o Coaching, que foi elencado como uma das três técnicas mais utilizadas pelas organizações americanas para desenvolver as competências relacionadas à liderança (American Management Association, 2005).

Wainer, R. ; Piccoloto, N. M. ; Pergher, G. K. ; SALDANHA, M. B. C. . Coaching CognitivoComportamental: apresentação do modelo. In: Ricardo Wainer; Neri Maurício Piccoloto; Giovanni Kuckartz Pergher. (Org.). Novas temáticas em terapia cognitiva. 1ed.Novo Hamburgo: Sinopsys, 2011, v. 1, p. 82-114.

Os processos de Coaching, de uma forma geral, visam a promover o aprimoramento do profissional em um determinado contexto, que varia conforme as demandas, mas sempre está vinculado a uma melhora de desempenho. Para isso, conta-se com no mínimo dois participantes, que no Coaching têm a mesma condição hierárquica: a pessoa que busca o processo e procura os resultados deste, usualmente nomeado coachee, e o profissional que acompanha e intervém no processo como facilitador para serem alcançadas as metas esperadas, o coach. Assim, neste capítulo, é traçada a relação entre os paradigmas das Terapias CognitivoComportamentais aplicados no Coaching como forma de embasamento científico ao método. Expõem-se os processos cognitivos de processamento representacional e aspectos da motivação humana que estão diretamente envolvidos no Coaching. Ainda é descrita a metodologia de Coaching, bem como, seus modelos de trabalho. Encerrando este capítulo, é apresentada a metodologia de Coaching desenvolvida pelos autores e que vem sendo empregada em suas atividades laborais − a qual foi nomeada por eles de Modelo de Coaching Cognitivo-Comportamental.

Método Coaching O Coaching trata-se de um acompanhamento individual com o intuito de ajudar o participante, ou coachee, a identificar seus objetivos e valores, a fim de alcançar metas profissionais e/ou pessoais a que este se propõe. Acima de tudo, o Coaching é focado em ações e resultados que agreguem competências ao coachee, tornando-o mais consciente sobre suas características, de forma a utilizá-las habilmente para obter o que se propõe. Baseia-se em um sistema de parceria em que o coach desafia e apoia o coachee, para alcançar um novo patamar (Hargrove, 1995), podendo ser compreendido como uma forma de aprimorar a aprendizagem e o desempenho da pessoa por meio da utilização ótima do potencial dela, para estimular a adaptação e a geração de novas alternativas de atuação válidas ao seu contexto (Gallwey, 1996). Atualmente o Coaching é empregado pelas empresas como uma ferramenta de desenvolvimento dos profissionais em posições chaves na organização para desempenharem atividades de forma aprimorada, seja em relação a suas competências técnicas ou comportamentais. Belasco (2003) descreve o Coaching como uma atividade em rápida expansão no mercado, pois cada vez mais as pessoas estão buscando assessoramento qualificado para se tornarem melhores.

Dessa forma, podemos comparar o coaching com outras modalidades de acompanhamento que existem no mercado, tais como: a Psicoterapia, o Personal Training e a própria Consultoria. Citam-se estes como alguns dos vários exemplos possíveis, em que a pessoa busca um profissional qualificado para ajudá-la empregando diversas técnicas que possibilitam o atingimento de seus objetivos. Da mesma forma que o personal trainner, o coach não realiza os exercícios para o coachee, mas o ajuda a definir quais são os seus objetivos e então, juntos, montam o programa de treinamento. Assim como na Psicoterapia, o coach foca-se na melhora do coachee, procurando que ele seja mais saudável, adaptado e feliz, independentemente de ser a organização que tenha contratado os serviços. Assim, o coachee é o centro do trabalho, sendo respeitado o sigilo e a confidencialidade das informações abordadas. Quando comparamos o Coaching com a Consultoria, podemos entender que o coachee e sua empresa, buscam um profissional capacitado, que já tenha realizado essa atividade com outros clientes, podendo ter atestadas suas competências e idoneidade como coach. Existe, porém, uma grande diferença referente à relação estabelecida no Coaching, que, conforme mencionado, trata-se de uma parceria de posição igualitária estabelecida entre coach e coachee, entendendo-se que ambos estão no mesmo nível de poder. Diferentemente das outras abordagens citadas, no Coaching não existe um detentor do saber, isto é, o papel do coach é apoiar o coachee a encontrar as respostas, realizando o chamado “empowerment”, isto é, concedendo poder ao coachee para agir positivamente em direção à mudança em seu contexto. Dessa forma, o coach não aponta erros nem diz o que deve ser feito para mudar, sendo isso que o diferencia do processo da Consultoria, tampouco existem diagnósticos do comportamento do coachee, pois no Coaching se trabalha com a saúde, com as forças e competências da pessoa a serem desenvolvidas, indo além de onde se encontra. O coach não elabora treinos, mas sim, acompanha o coachee na realização as atividades que este definiu como importantes. A base de um programa de Coaching é um comprometimento maduro do coachee com os seus objetivos, sendo papel do coach ajudá-lo nesse comprometimento (Kampa-Kokesch e Anderson 2001). Isso não significa, contudo, que a atuação do coach é passiva ou desprovida de método, mas que os métodos empregados são adaptados de forma a prover a análise crítica do contexto em que o coachee se encontra, de maneira não diretiva.

Demandas Típicas do Coaching Como dito anteriormente, o processo de Coaching tem caráter individual e foco no desenvolvimento das competências do coachee. A procura dessa metodologia, no entanto, pode ser consequência de uma necessidade empresarial, em que a organização contrata os serviços do coach, podendo, neste, haver diferente perspectivas de foco. Araujo (1999) menciona algumas demandas comuns que levam as empresas a contratar programas de Coaching na preparação de executivos ao assumirem posições novas ou projetos de grandes desafios, tais como:  gestão de equipes de alto desempenho;  aprimoramento da habilidade de comunicação e feedback;  aprimoramento de competência interpessoal ou de relacionamento;  coordenação de equipes multiculturais e multiprofissionais;  coordenação de equipes virtuais;  administração de conflitos na equipe e negociar;  transformação de ideias e intenções em ação prática;  compreensão dos jogos de poder que acontecem na empresa;  reconhecimento das contribuições dos membros da equipe;  desenvolvimento de estilos de liderança construtivos e integradores;  gestão do tempo próprio e da equipe;  tomada de decisões e solução de problemas.

Além dessas, existem demandas que dizem respeito às necessidades identificadas pelo próprio coachee, ou seja, as razões pessoais que o levam o profissional a procurar por conta própria os serviços de um coach profissional, tais como:  dificuldade em resolver problemas e tomar decisões;  insatisfação com o próprio desempenho;  dificuldades de relacionamento no trabalho;  estresse e sobrecarrega de trabalho;  busca do aprimoramento de competências profissionais;  temor de não estar preparado para enfrentar um novo cargo;  equipe que coordena não corresponde às expectativas;  analisar seu estilo de gestão e delegação;  dificuldade em lidar com conflitos; Wainer, R. ; Piccoloto, N. M. ; Pergher, G. K. ; SALDANHA, M. B. C. . Coaching CognitivoComportamental: apresentação do modelo. In: Ricardo Wainer; Neri Maurício Piccoloto; Giovanni Kuckartz Pergher. (Org.). Novas temáticas em terapia cognitiva. 1ed.Novo Hamburgo: Sinopsys, 2011, v. 1, p. 82-114.

 dificuldade em criar e/ou manter network;  aprimorar a competência de liderança;  administrar dificuldades com o superior hierárquico;  decisões de carreira.

Krausz (2006) pondera que, no Congresso da International Coaching Federation (ICF) de 2004, a UCE - Origin Consulting Ltd. apresentou os achados de uma pesquisa que procurou verificar a percepção dos Coachees quanto aos resultados do Coaching. Dos participantes, 79% afirmam que desenvolveram capacidades individuais, 70% melhoraram a performance no trabalho e 39% administraram mudanças e transições. Além destas, identificou-se como principais demandas que levaram os participantes a buscar o Coaching, 78% desenvolvimento de liderança, 56% solicitações individuais e 28% iniciativas estratégicas de carreira. Em estudo realizado pela American Management Association (2005), com 1.561 pessoas que participaram de processos de Coaching, as três competências relacionadas à liderança, consideradas como as mais importantes para serem foco do Coaching foram Desenvolvimento de Estratégias (11,45%), Habilidades de Comunicação (10,52) e Desenvolvimento dos Líderes (7,49%).

Metodologias de Coaching Como colocado anteriormente, o Coaching é uma profissão nova, que surgiu com maior intensidade no início da década de 90 (Goldshimit, 2003) e vem sendo aprimorada quase que em tempo real. Dessa forma, é necessário que os coaches profissionais definam a metodologia que utilizam em sua atividade. Tais métodos são comumente denominados “modelos” no meio profissional do Coaching. Uma das principais características desses modelos, que é também a principal crítica a estes, é o fato de serem criados por entidades e/ou profissionais, passando a serem aplicados sem que haja uma comprovação científica de sua eficácia ou validade. Dentre os diversos modelos de Coaching existentes, o GROW desponta como o mais empregado no mercado globalizado, sendo referência clássica como estrutura de trabalho para o desenvolvimento de pessoas. Dembkowski e Eldridge (2003) do International Journal of Mentoring

e Coaching, mencionam que em 2002 a Work Fundation e a Escola de Coaching realizaram uma pesquisa a qual indicou que 34% dos coaches respondentes adotavam esse modelo. O termo GROW, que na língua inglesa significa crescer ou florecer, é uma abreviatura das iniciais das palavras da língua inglesa: Goal (meta), Reality (realidade), Options (opções) e Wishes (desejo). O GROW compõe um passo a passo que pode ter sua ordem manejada conforme a demanda e o ritmo da sessão de Coaching, que concede tanto ao coach quanto ao coachee o conhecimento do que está sendo trabalhado e a compreensão do processo. A simplicidade da técnica é um ponto que auxilia a estruturação de um processo de Coaching, podendo ser aplicada a cada encontro ou como um programa de sessões de Coaching. A qualidade do Coaching realizado por meio desse modelo, entretanto, refere-se mais ao domínio e expertise do coach, do que à técnica em si, permitindo que coaches inexperientes apliquem o modelo como uma “receita de bolo” pouco adaptada as necessidades dos coachees. Além do GROW, podemos citar ainda como modelos mais empregados o Coaching Transformacional, o Modelo Achieve e o Processo de Coaching Goldsmith (The Goldsmith Coaching Process - GCP™). Robert Hargrove (1995) apresentou em sua obra o Masterful Coaching, o que no Brasil veio a ser conhecido como Coaching Transformacional, cujo propósito é o de “empoderar” a pessoa para que mude seu contexto e a percepção de si própria, com o intuito de estimular seu desenvolvimento para conquistar seus objetivos. Para tanto, é fundamental que a pessoa aprenda coisas novas e reformule seus padrões de pensamento. Assim, ela terá a oportunidades de aperfeiçoar sua atuação no dia a dia. O Modelo Achieve foi elaborado a partir dos resultados de uma pesquisa que visava ao monitoramento dos processos de Coaching conduzidos pelos autores e seus colaboradores (Dembkowski e Eldridge, 2003). A análise desses processos permitiu que os autores concebessem o modelo de sete etapas descrito a seguir: Avaliação da Realidade (1), Criação de Alternativas (2), Definição de Metas (3), Geração de Opções (4), Avaliação das Opções (5), Elaboração de um Plano de Ação (6) e Estímulo à Ação (7). Os autores destacam que os coaches poderão utilizar esse modelo para estruturar suas sessões, mas sem inibir a flexibilidade do processo (Dembkovskki e Eldridge, 2003).

O ponto crucial desse modelo é o fato de ter sido descrito partindo dos programas de coaching que vinham sendo empregados por coaches que já eram colaboradores dos autores, o que gera um elevado grau de tendência amostral. Finalmente, o modelo Processo de Coaching Goldsmith (GCP™) foi desenvolvido empiricamente por Marshall Goldsmith, diretor-fundador da Keilty, Goldsmith e Company (KGC), apontada pela Penn State University como “uma das sete principais provedoras de desenvolvimento personalizado de liderança dos Estados Unidos. Os processos desenvolvidos pela KGC tiveram impacto significativo sobre mais de um milhão de pessoas de 70 destacadas organizações do mundo inteiro” (Goldsmith, 2003, p. 27). O GCP™ é focado em mudanças comportamentais, utilizando um misto de avaliação de desempenho 360º, uma vez que o coachee elege pessoas chaves no processo, para avaliar o progresso, e parte de dois paradigmas fundamentais: os comportamentos acarretarão a maior mudança positiva na elevação da eficácia dos líderes (1) e as pessoas em contato com os coachees são os melhores avaliadores da ocorrência de tal mudança (2). Dessa forma, O GCP™ tem como foco a definição de comportamentos específicos que poderão ser utilizados pelos coachees e permitem mensuração da melhoria do comportamento, consistindo em oito etapas a serem realizadas em um programa de um ano de duração. (http://www.marshallgoldsmithlibrary.com) Esse modelo de Coaching foi confeccionado tendo como referência diferentes ferramentas já empregadas pelas organizações para desenvolver os profissionais, tais como: Avaliação de Desempenho 360º, Reuniões de Feedback Gerencial e a própria atividade de Consultoria em Gestão de Pessoas. O mérito do autor está em arranjar tais ferramentas, que habitualmente já apoiam o Coaching, em um sistema próprio a ser empregado nos projetos que estabelece. Analisando os quatro métodos descritos anteriormente, percebe-se uma linha de raciocínio comum, em que no início do processo ocorre o assessment (análise do perfil, do contexto profissional e dos objetivos do coachee), logo após uma etapa de planejamento de ações, seguida do acompanhamento destas. Esse raciocínio corrobora os achados de Kampa-Kokesch e Anderson (2001). Os autores realizaram uma revisão sistemática na PsycINFO, que contou com 96 referências sobre Coaching, entre 1996 e 2001, sendo estas compostas principalmente por artigos que fazem parte da American Psychological Association (APA). Dessa forma, os autores descreveram seis etapas presentes nos métodos de Coaching, as quais são constatadas nos quatro modelos abordados: construção da relação Coach-Coachee (1), Wainer, R. ; Piccoloto, N. M. ; Pergher, G. K. ; SALDANHA, M. B. C. . Coaching CognitivoComportamental: apresentação do modelo. In: Ricardo Wainer; Neri Maurício Piccoloto; Giovanni Kuckartz Pergher. (Org.). Novas temáticas em terapia cognitiva. 1ed.Novo Hamburgo: Sinopsys, 2011, v. 1, p. 82-114.

inerente a todos os modelos descritos, tendo em vista a natureza do Coaching; avaliação do contexto em que o Coachee se encontra em comparação com seus objetivos de mudança (2); planejamento (3), implementação (4) e avaliação (5) de um plano de ação próprio e confeccionado pelo coachee diante de sua realidade e follow-up ou sequência do Coaching (6) após a conclusão do acompanhamento. Apesar da possibilidade de considerar que um modelo de coaching deve contar com essas etapas, faz-se necessário também que ele tenha seus resultados validados e aferidos, pois unicamente a presença dos passos não certifica os resultados da metodologia. Exatamente por isso, mostra-se interessante e vantajoso alicerçar os processos de Coaching com tecnologias já validadas e que tenham seus paradigmas e pressupostos cientificamente embasados, como é o caso da Psicologia Cognitiva.

Aspectos do Processamento Representacional Humano Relacionados ao Coaching A maneira como as pessoas representam o mundo e os eventos que vivenciam é o cerne da Psicologia Cognitiva, a qual busca compreender a forma como processamos os estímulos do ambiente, gerando representações mentais que permitem a compreensão do mundo e a própria noção de existência e consciência. Dessa forma, conhecer a dinâmica de tais representações, a forma como são concebidas e como influenciam as pessoas é imprescindível para qualquer modelo de compreensão do ser humano e método de desenvolvimento deste que deseje alcançar o patamar científico.

Eventos, Scripts e Esquemas Desde nossa tenra infância, procuramos processar as informações que o meio nos apresenta de forma a organizá-las para que possamos conhecer e compreender o mundo em que estamos inseridos. Flavell (1999) propõe que, ao observar os eventos, estes passam a ser representados mentalmente, e assim formamos o conhecimento a respeito dos eventos e do mundo. Dada a frequência que determinados eventos ocorrem de forma semelhante em suas características, torna-se possível que nossas representações passem a ser generalizadas adotando um caráter abstrato e formulando os chamados scripts, que se constituem numa ferramenta poderosa para a compreensão e interação com o mundo que nos rodeia, uma vez que possibilitam a economia cognitiva ao lidarmos com situações corriqueiras, para as quais já tenhamos um script formado (Figura 1).

Figura 1 – Elaboração dos scripts. Tal economia se dá pelo fato de o script permitir a construção de uma sequência generalizada, organizada temporal e espacialmente, de eventos em uma rotina comum, com um objetivo, permitindo que nosso processamento de informações canalize energia para as novas aprendizagens, bem como viabilizando a construção de nossa arquitetura cognitiva. Além disso, os scripts formam modelos mentais genéricos que nos dizem como as coisas “devem acontecer” em uma rotina familiar. Consequentemente, os scripts proporcionam estabilidade à vida diária de nossa interação com o meio em diversos contextos, viabilizando para que as pessoas prevejam o que vai acontecer em uma sequência de eventos rotineiros, o que gera conforto, visto que a previsibilidade de nossa rotina diminui a ansiedade e o estresse que seriam gerados pela necessidade de estar a postos para o processamento constante de informações novas. Flavell (1999) destaca ainda que os scripts também são importantes porque oferecem a base de informações sociais compartilhadas necessárias à interação social bem-sucedida em uma cultura em particular. Adjacente ao conceito de scripts proposto por Flavell (1999), é o constructo teórico de Esquema apresentado por Eysenk (1994) que se refere ao agrupamento estruturado de conceitos que envolvem conhecimento genérico a ser utilizado para representar eventos, sequência de eventos, preceitos, situações, relações e até mesmo objetos, tratando-se de uma estrutura que permite a concepção de tempo, espaço tridimensional e outras concepções mais sofisticadas, como a geometria, citada pelo autor (Eysenk, 1994). Como os scripts, o conceito de Esquema também se refere ao fato de tendermos a agrupar nossas vivências e aprendizagens de forma a criar uma representação mental da realidade e de nossa interação com ela, a fim de economizar a energia e o processamento cognitivo ao atuar no meio em que estamos inseridos. Assim, podemos propor que a base fundamental de nossa congruência cognitiva dá-se na medida em que nossos scripts e esquemas se mantêm adaptados e obtendo o feedback esperado na relação com o ambiente.

No que se refere à Psicoterapia Cognitiva, pode-se também pensar um esquema como um plano cognitivo abstrato que serve de guia para interpretar informações e resolver problemas. Beck (1967) em seus primeiros trabalhos, referiu-se aos esquemas, em termos gerais, como qualquer princípio organizativo amplo que um indivíduo use para entender a própria experiência de vida. Já Young (1990) propõe que, estruturalmente, a cognição é baseada em esquemas adaptativos e desadaptativos, e que existem esquemas positivos e negativos, mencionando ainda que para cada um dos nossos esquemas desadaptativos remotos, há um esquema adaptativo correspondente (Young, 1990). Para esse autor, os esquemas começam a ser elaborados no início da infância e vão se desenvolvendo até a adolescência, como representações do ambiente da criança baseadas na realidade. A natureza disfuncional dos esquemas tende a aparecer em momentos posteriores da vida, quando continuamos a perpetuar os esquemas nas interações com outras pessoas, mesmo que a validade destes e suas percepções não sejam mais adequadas. Os esquemas são dimensionais, isto é, têm diferentes níveis de gravidade e penetração. Quanto mais grave (no sentido de alta valência) o esquema, maior é o número de situações que podem ativá-lo. Young (1990, 2008) se propôs a estudar os esquemas desadaptativos, uma vez que seu intuito era postular um paradigma técnico para a compreensão das desordens cognitivas. Uma vez compreendendo o fenômeno dos Esquemas Desadaptativos Remotos (EDR), no entanto, pode-se compreender o funcionamento dos esquemas adaptados, visto que, em sua origem, todo esquema fora adaptado ao meio em que a pessoa estava inserida quando o concebeu. O autor formulou a hipótese de que alguns desses esquemas – sobretudo os que se desenvolvem como resultados de experiências de infância nocivas – podem estar no centro de transtornos de personalidade e de problemas mais leves também. Para explorar essa ideia, ele desenvolveu o subconjunto já mencionado EDR (Young 2008). Um EDR é entendido como um tema ou padrão amplo e difuso (a), formado por memórias, emoções e sensações corporais (b), relacionado a si próprio ou aos relacionamentos com outras pessoas (c), desenvolvido durante a infância ou adolescência (d), elaborado ao longo da vida do indivíduo (e) e disfuncional em nível significativo. Os EDRs são padrões emocionais e cognitivos iniciados em nosso desenvolvimento desde cedo e repetidos ao longo da vida. Embora os EDRs tenham sido adaptados a esse contexto inicial, assumem um funcionamento autoderrotista quando desadaptados. Alinhado ao pressuposto de Script de Flavell (1999) e de Esquema de Eysenk (1994), que pressupõe o princípio da economia cognitiva, a teoria de Young (1990) diz que os comportamentos Wainer, R. ; Piccoloto, N. M. ; Pergher, G. K. ; SALDANHA, M. B. C. . Coaching CognitivoComportamental: apresentação do modelo. In: Ricardo Wainer; Neri Maurício Piccoloto; Giovanni Kuckartz Pergher. (Org.). Novas temáticas em terapia cognitiva. 1ed.Novo Hamburgo: Sinopsys, 2011, v. 1, p. 82-114.

desenvolvem-se como respostas à ativação de um esquema; portanto, são provocados pelos esquemas, mas não se constituem partes destes. Além disso, o conceito do autor afirma que os EDRs lutam para sobreviver, resultando na necessidade instintiva que o ser humano tem de coerência, uma vez que o esquema é o que o indivíduo conhece e, embora cause sofrimento, é confortável e familiar (Young, 1990). Somos atraídos por eventos que ativam nossos esquemas (aqui extrapolando a questão de estes serem ou não adaptados), e esse é um dos motivos por que os esquemas são tão difíceis de mudar, visto que consideramos nossas composições esquemáticas como verdades, que influenciam o processamento de experiências posteriores, cumprindo um papel crucial na forma como pensamos, sentimos, agimos e nos relacionamos com os outros. Também em nosso contexto profissional elaboramos uma gama de scripts como forma de organizar as interações com o ambiente, scripts estes que são alicerçados em nossa estrutura esquemática. Como consequência, será a qualidade, flexibilidade e adaptabilidade dos nossos scripts e esquemas que viabilizarão o sucesso ou o fracasso profissional que teremos. Podemos postular também que mudanças em contexto, realinhamento e redirecionamentos estratégicos assumidos pela empresa podem impactar diretamente a adaptabilidade desses scripts, gerando a necessidade de serem reconstruídos, afetando toda nossa arquitetura cognitiva, visto que acionam o funcionamento esquemático mais desadaptativo, gerando desgaste, inclusive no âmbito neurológico.

Aspectos da Motivação Humana Relacionados ao Coaching A motivação é um requisito fundamental tanto para o Coaching, quanto para as TCCs, dado o caráter participativo das abordagens, que almejam uma relação de parceria, de equipe de trabalho, em que a pessoa que procura o trabalho, seja ela coachee ou paciente, adote uma postura ativa em todo o processo. As pessoas podem procurar o Coaching motivadas por um desejo de alcançar um patamar ótimo em relação a seu crescimento, o que se enquadraria no conceito de motivação intrínseca. Essa motivação surge espontaneamente nas pessoas, como um impulso alimentado pela curiosidade que resulta em uma propensão inata ao desenvolvimento, não relacionada à razão externa, mas sim à busca pelos próprios objetivos e metas (Reeve, 2006). Também é comum que a procura por métodos de autodesenvolvimento tenha sua gênese como consequência de demandas que as pessoas têm em seu ambiente social. No lugar da procura ativa e espontânea destinada a uma satisfação pessoal, o que motiva são consequências, vistas como Wainer, R. ; Piccoloto, N. M. ; Pergher, G. K. ; SALDANHA, M. B. C. . Coaching CognitivoComportamental: apresentação do modelo. In: Ricardo Wainer; Neri Maurício Piccoloto; Giovanni Kuckartz Pergher. (Org.). Novas temáticas em terapia cognitiva. 1ed.Novo Hamburgo: Sinopsys, 2011, v. 1, p. 82-114.

positivas em relação a incentivos, e até mesmo fatores aversivos, provenientes do meio. Esse padrão de motivação extrínseca gera um impulso à adoção de ações que possam provocar o retorno desejado. Aos olhos do observador, porém, é imperceptível se os comportamentos são intrínseca ou extrinsecamente motivados, podendo ser considerados por ele igualmente motivados (Reeve, 2006). O fato é que conseguimos gerar representações mentais de como seriam os estados ideais de nosso comportamento, dos objetos ambientais e dos eventos. Por outro lado, somos conscientes do estado real de nosso comportamento, ambiente e dos eventos que vivenciamos. Seja por origens intrínsecas ou extrínsecas, é a discrepância entre nossa situação presente e o estado ideal que geram a incongruência que assume um caráter motivacional. A incongruência é um princípio motivacional fundamental que atua como fonte para a ação, para que, por meio de nossos recursos cognitivos, seja elaborado um plano para fazer com que o estado presente seja promovido a estado ideal. Reeve (2006) especifica que um dos mecanismos cognitivos que energizam e direcionam o comportamento é o modelo testar-operar-testar-sair: “Testar significa comparar o estado atual com o ideal. Um descompasso entre os dois estados leva o indivíduo a agir. Em outras palavras, o descompasso motiva o indivíduo a operar no ambiente através de uma sequência planejada de ação. Se o feedback revelar que a incongruência persiste, a pessoa continua a operar no ambiente. Enquanto a incongruência persistir, a ação (‘operar’) irá continuar. E sempre que o estado atua ficar conforme o ideal, a pessoa ‘sai’ do plano.” ( pp. 128-129). Segundo esta sequência plano-ação, o autor acrescenta o conceito de motivação corretiva, destacando que as pessoas são “capazes de (1) detectar inconsistências entre seu estado atual e seu estado ideal, (2) gerar um plano para eliminar a incongruência, (3) instigar um comportamento regulado por este plano e (4) monitorar o feedback com o propósito de detectar qualquer possível incongruência remanescente entre os estados atual e o ideal”. Outro aspecto motivacional importante é a definição de metas. Da mesma maneira que os planos, as metas também são fatores de discrepância que nos motivam a alcançar padrões ótimos que definimos. Nossa motivação e nosso desempenho na busca por nossas metas estão relacionados às características de especificidade, dificuldade, aceitação, prazo e crítica destas. Tais fatores influenciam no esforço pessoal que dedicamos para alcançar as metas a que nos propomos (Reeves, 2006). Wainer, R. ; Piccoloto, N. M. ; Pergher, G. K. ; SALDANHA, M. B. C. . Coaching CognitivoComportamental: apresentação do modelo. In: Ricardo Wainer; Neri Maurício Piccoloto; Giovanni Kuckartz Pergher. (Org.). Novas temáticas em terapia cognitiva. 1ed.Novo Hamburgo: Sinopsys, 2011, v. 1, p. 82-114.

Assim, eventos cognitivos como planos e metas nos permitem transformar pensamentos em ações motivadas, que mantemos por meio de mecanismos metacognitivos autorreguladores. Tais mecanismos caracterizam-se como atos mentais de monitoramento, avaliação e regulação do esforço necessário para atingir os resultados que idealizamos. Esse processo constitui um ciclo de autorregulação (Figura 2) diagramado por Reeves (2006, p. 141).

Figura 2 – Ciclo de Autorregulação. A principal relação entre as TCCs e Coaching é o fato das abordagens serem focadas no presente e direcionadas por metas e objetivos bem definidos a serem trabalhados. O Coaching, entretanto, é um processo muito mais específico, que não visa a tratar disfunções, mas aprimorar as competências e alavancar as potencialidades, podendo ser visto como uma técnica de atuação limitada quando comparado aos diversos contextos aprofundas pelas TCCs. Traçando um comparativo entre as abordagens, podemos perceber algumas afinidades entre elas. Da mesma forma que as TCCs utilizam o paradigma que os esquemas e scripts constituem filtros enviesadores da forma como os eventos são percebidos pelo nosso sistema cognitivo, o Coaching busca “calibrar” a percepção dos coachees, a fim de torná-los conscientes de seus processos cognitivos para definir opções, alternativas e planos de ação para alcançar o desempenho desejado. Wainer, R. ; Piccoloto, N. M. ; Pergher, G. K. ; SALDANHA, M. B. C. . Coaching CognitivoComportamental: apresentação do modelo. In: Ricardo Wainer; Neri Maurício Piccoloto; Giovanni Kuckartz Pergher. (Org.). Novas temáticas em terapia cognitiva. 1ed.Novo Hamburgo: Sinopsys, 2011, v. 1, p. 82-114.

Nos modelos de Coaching, entretanto, percebe-se uma carência teórico-científica para sustentar cada uma das metodologias de trabalho, o que o afasta suas intervenções da validação empírica. Assim, nada mais congruente do que utilizar os estudos já validados das TCCs para sustentar um approach de Coaching Cognitivo-Comportamental.

Modelo Cognitivo das TCCs A fim de compreender o Modelo Cognitivo, deve-se considerar que na essência as TCCs sustentam-se em três paradigmas fundamentais: nossas cognições afetam nossos comportamentos (1), nossas cognições podem ser monitoradas e modificadas (2) e é possível alcançar mudanças comportamentais a partir de mudanças cognitivas (Dobson et al., 2006). As TCCs fundamentam-se em princípios filosóficos descritos há mais de dois mil anos, antes de serem introduzidas no campo das ciências. Têm como referencial filósofos estóicos, como Epíteto e Cícero, além de princípios coletados nas filosofias orientais, como o Taoísmo e o Budismo. Foram Albert Ellis e Aaron Beck, contudo, que os acrescentaram aos conhecimentos a respeito da cognição e propuseram aquilo que hoje é o Modelo Cognitivo. Albert Ellis (1962) fundou a Terapia-Racional-Emotiva-Comportamental (TREC), a qual está focada na reestruturação cognitiva por meio de confronto filosófico ao modelo ABC, onde “A” representa o contexto ativador, “B” seriam as crenças pessoais e “C” as consequências desse processo, isto é, as emoções e os comportamentos. Segundo o modelo ABC, esse processo influencia a maneira como percebemos os eventos, afetando diretamente não apenas nossa atuação comportamental, mas também nossas reações fisiológicas e emoções. Complementar a este, o modelo cognitivo introduzido por Aaron Beck propõe que o processamento cognitivo regula nossa percepção do mundo, dos outros e de nós mesmos. O autor descreve três níveis de consciência que regram nossa interação com o meio: os Pensamentos Automáticos, as Crenças Regras e as Crenças Centrais (Figura 3).

Figura 3 – Modelo Cognitivo: PAs, Crenças Regras e Crenças Centrais. O modelo cognitivo beckiano apresenta como centro de nossas cognições as Crenças Centrais ou Nucleares, as quais correspondem ao nível mais profundo de nossa psique. Estas compõem nossas ideias e nossos conceitos mais enraizados a respeito de nós mesmos, das outras pessoas e do mundo. Esse grupo de crenças é originado em nossas primeiras vivências, sendo fortalecido ao longo do tempo, moldando nossa percepção e a forma como interpretamos os eventos (Caminha et al., 2003 e Knapp, 2004). Desta forma, é a partir das Crenças Centrais que formulamos os demais níveis, isto é, nossas Crenças Regras e nossos Pensamentos Automáticos. Se as Crenças Centrais são o nível mais profundo de nossa cognição, os Pensamentos Automáticos (PAs) podem ser vistos como o mais raso; surgem de forma espontânea em nossa mente, sendo ativados pelas interações de nosso cotidiano. São eles que guiam nossas respostas e direcionam nossa interpretação dos acontecimentos. Normalmente não são perceptíveis ou intencionalmente elaborados por nós, mas “pipocam” em reação àquilo que está acontecendo no momento. Com treino de monitoramento próprio, entretanto, passamos a identificá-los com maior facilidade. Dentre as técnicas de monitoramento de PAs existentes, a mais conhecida é o Registro de Pensamentos Automáticos (Greenberger e Padesky, 1999). As Crenças-Regras, também chamadas de Crenças Intermediárias, correspondem ao conjunto de regras, padrões, normas e premissas, descritas por nós como forma de guiar nossas atitudes. Elas também são ativadas em nosso dia a dia, mas pertencem a um nível mais profundo de cognição que os PAs, uma vez que estes são produzidos como consequência das interpretações por nossas Crenças Regras. Wainer, R. ; Piccoloto, N. M. ; Pergher, G. K. ; SALDANHA, M. B. C. . Coaching CognitivoComportamental: apresentação do modelo. In: Ricardo Wainer; Neri Maurício Piccoloto; Giovanni Kuckartz Pergher. (Org.). Novas temáticas em terapia cognitiva. 1ed.Novo Hamburgo: Sinopsys, 2011, v. 1, p. 82-114.

Habitualmente, essas crenças se apresentam em praticamente todas as situações de nosso cotidiano e podem ser identificadas por suas formulações condicionais, sendo a mais comum o composto “Se...,então...” (ex: “Se não der o melhor de mim, então serei excluído”). Estes dois níveis de processamento cognitivo, os PAs e as Crenças Regras, estão presentes tanto no trabalho dos terapeutas cognitivo-comportamentais quanto no dia a dia dos coaches, uma vez que são carregados pelos conteúdos dos esquemas e scripts que as pessoas utilizam em seu cotidiano. As TCCs, porém, se propõem a atuar em todos os níveis de processamento cognitivo, de forma a minimizar distorções significativas que geram modus operantes deficitários ou patológicos, visto que o trabalho do Terapeuta Cognitivo-Comportamental é dedicar-se a possibilitar aos seus pacientes o reconhecimento de suas disfuncionalidades, que na maior parte das vezes operam de forma autônoma, ou seja, os Pensamentos Automáticos e os Esquemas (Beck, et al., 1982). Diferentemente das TCCs, o Coaching não atua na patologia, e sim na potencialidade humana, o que não impede que inúmeros coachees busquem esse processo por encontrarem-se disfuncionais em relação a seus objetivos e ideais de atuação. De qualquer forma, não é foco do Coaching aprofundar-se na identificação das Crenças Centrais dos clientes, uma vez que este não é o objetivo do método, tampouco o motivo da contratação do trabalho. Isso não significa,entretanto, a inexistência de reestruturação cognitiva no processo de Coaching, pois um dos paradigmas fundamentais das TCCs é que mudanças na resposta comportamental motivada por ajuste nos PAs e nas Crenças Regras necessariamente acarretam modificações na estrutura e/ou na valência das Crenças Centrais. Adicional ao fato das intervenções atuarem nas estâncias da consciência, outra similaridade entre TCCs e Coaching é o fato de manejarem ativamente nossas distorções cognitivas durante a abordagem. Segundo Medeiros e Sougey (2010), o modelo cognitivo compreende que alterações no humor e no comportamento negativo − não condizentes com o estado eutímico dos indivíduos − seriam decorrentes de distorções cognitivas, as quais influenciam tanto no surgimento quanto na manutenção de transtornos mentais. Considerando que elaborar distorções é uma característica comum e “normal” dos indivíduos, é papel do Coaching minimizá-las na medida em que surgem no processo. Dentre as distorções mais comuns apresentadas pelos coachees, destaca-se a seguinte lista, produzida por Knapp (2004, p. 33): Wainer, R. ; Piccoloto, N. M. ; Pergher, G. K. ; SALDANHA, M. B. C. . Coaching CognitivoComportamental: apresentação do modelo. In: Ricardo Wainer; Neri Maurício Piccoloto; Giovanni Kuckartz Pergher. (Org.). Novas temáticas em terapia cognitiva. 1ed.Novo Hamburgo: Sinopsys, 2011, v. 1, p. 82-114.

Catastrofização: pensar que o pior de uma situação irá ocorrer, sem levar em

consideração a possibilidade de outros desfechos. 2.

Polarização (pensamento tudo ou nada): ver a situação em duas únicas

categorias, mutuamente exclusivas, em vez de um continuum, percebendo eventos e pessoas em termos absolutos. 3.

Abstração Seletiva: focar a atenção em um aspecto de uma situação

complexa, enquanto outros aspectos relevantes da situação são ignorados. 4.

Adivinhação: antecipar problemas que talvez não venham a existir.

Leitura Mental: presumir, sem evidências, o que os outros estão pensando,

desconsiderando outras hipóteses. 6.

Rotulação: colocar um rótulo global, rígido em si mesmo, numa pessoa ou

situação, em vez de rotular a situação ou o comportamento específico. 7.

Desqualificação do Positivo: desvalorizar experiências positivas e qualidades

que conflitam com a visão negativa da pessoa ou situação, afirmando que estas “não contam” ou são triviais. 8.

Minimização e Maximização: minimizar características positivas de si mesmo

ou de situações, enquanto aspectos negativos são maximizados. 9.

Personalização: assumir culpa ou responsabilidade por acontecimentos

negativos, falhando em ver que outras pessoas ou fatores também estão envolvidos. 10.

Vitimização: considerar-se injustiçado ou não entendido. A fonte do

sentimento negativo é algo ou alguém, havendo recusa ou dificuldade de se responsabilizar pelos próprios sentimentos e comportamentos 11.

Imperativo (“Deveria” e “Tenho de”): interpretar eventos em termos de como

as coisas deveriam ser, em vez de simplesmente considerá-las como se apresentam. São afirmações absolutistas na tentativa de promover modificações ou modificar um comportamento, demandas feitas a si mesmo, aos outros e ao mundo para evitar as consequências do não cumprimento das mesmas. 12.

Questionalização (“E se”): focar o evento naquilo que poderia ter sido e não

foi. Culpar-se pelas escolhas do passado e questionar-se por escolhas futuras.

Tais distorções são material comum no processo de Coaching, principalmente em suas fases iniciais. Podemos considerar que a equalização das distorções cognitivas compõe o objetivo do

Coaching, mesmo que não seja uma solicitação dos coachees, pois estas compõem barreiras importantes que, via de rega, os impedem de alcançar suas metas e aflorar as suas potencialidades. Assim, os coaches devem utilizar a compreensão da influência das cognições nos processos de Coaching destinados a respaldar profissionais a encontrarem novas formas de lidarem com o meio, para aprimorar suas habilidades e performances. Isso explicita a afinidade e similaridades entre TCCs e Coaching na forma de compreensão do funcionamento das pessoas que as procuram. Assim como as TCCs buscam motivar e estimular os pacientes ao crescimento pessoal por meio de psicoeducação sobre seu processamento cognitivo, treinando o automonitoramento para minimizar suas disfuncionalidades, o processo Coaching almeja exatamente o mesmo, sob um enfoque circunscrito e direcionado à saúde, e não à patologia.

Modelo de Coaching Cognitivo-Comportamental O modelo que será apresentado foi elaborado pelos autores a partir de suas práticas como coaches de executivos e terapeutas cognitivo-comportamentais. Sua concepção surgiu com a percepção da necessidade de sustentar os processos de Coaching com uma base empírica consistente. Como visto anteriormente, o modelos cognitivos permitem ao coach um entendimento mais aprofundado dos processos cognitivos e autônomos das pessoas, uma vez que, inevitavelmente, durante o processo, ele se depara com grande parte das instâncias descritas pelas TCCs e as maneja. Ao longo deste capítulo, também visitamos diferentes modelos de Coaching, seus propósitos e suas estruturas, e constatamos a carência científica existente na maioria das metodologias. Como mencionado anteriormente, o estudo de Kampa-Kokesch e Anderson (2001) contatou seis fases comuns nos processo de Coaching: a construção da relação Coach-Coachee (1); avaliação do contexto em comparação aos objetivos (2); planejamento (3); implementação de um plano de ação para alcançar os objetivos (4), seguido da avaliação dos resultados obtidos (5) e do follow-up ou sequência do Coaching (6). Tendo em mente essas fases, é possível identificá-las em praticamente todos os modelos apresentados anteriormente, o que corrobora o estudo dos autores. Ainda assim, a natureza do estudo não possibilita a validação dos métodos apurados. Existe no repertório das TCCs, contudo, uma intervenção de estrutura similar às apresentadas pelas outras vertentes das TCCs, com um número considerável de estudos que comprovam não apenas a aplicabilidade do método, mas também a efetividade de seus resultados

quando comparado a outros diferentes tipos de intervenção. Essa intervenção é a Entrevista Motivacional (Miller e Rollnick, 2001). A Entrevista Motivacional (EM) consiste em uma intervenção breve e estruturada cujo objetivo é apoiar as pessoas, diminuindo a ambivalência diante da mudança. Foi elaborada por Miller e Rollnick para tratamento de transtornos como dependência de álcool, tabaco, drogas em geral, jogo patológico e demais comportamentos adictos (Sales e Figlie, 2009). Davidson (1997) estipula como princípio fundamental para o sucesso da EM e do processo de mudança a redução da ambivalência. Segundo o autor, este é um fator essencial para a redução dos problemas comportamentais relacionados à dependência, uma vez que ela é considerada fruto das dimensões interpessoais e intrapessoais da interação entre o dependente e meio. Segundo Bundy (2004) a EM baseia-se no entendimento dos problemas dos indivíduos e das reações emocionais que tais problemas causam, procurando estabelecer alternativas para modificar os padrões cognitivos envolvidos no comportamento repetitivo e/ou aditivo, a fim de implementar ações de mudança. Tendo em vista as premissas da EM, em especial o conceito apresentado, percebe-se que esta se alinha perfeitamente com o conceito de Coaching já apresentado. Complementarmente, Miller e Rollnick (2001) citam como princípios fundamentais da EM expressar empatia (1), evidenciar a discrepância entre as metas desejadas e os comportamentos que devem ser modificados (2), evitar a confrontação para diminuir a resistência (3), aceitar a resistência como um dos aspectos a serem trabalhados (4) e procurar facilitar a redução da ambivalência, estimulando a autoeficácia (5), para que o paciente acredite que possui recursos e estratégias para lidar com situações difíceis, que inevitavelmente irão existir, e assim obter êxito. Analisando os cinco princípios apresentados pelos autores, é possível perceber que se tratam de fatores relacionados ao “empowerment” mencionado no início deste trabalho. Além disso, os autores apresentam seis pontos a serem trabalhados durante a EM, representados pelo

acrônimo

inglês FRAMES:

Feedback (devolução); Responsibility

(responsabilidade); Advice (aconselhamento); Menu (alternativas); Empathy (empatia); Selfefficacy (autoeficácia). A tradução literal de FRAMES para o português segundo o Dicionário Oxford (2005) é “estrutura”, a qual, por si só já faz sentido, uma vez que o acrônimo corresponde à estrutura da EM. Nesta, evidencia-se a similaridade entre a abordagem e o Coaching, vistos os modelos apresentados. Outra semelhança com o Coaching está no fato da EM combinar “elementos diretivos e não diretivos e possuir estratégias que são mais persuasivas do que coercitivas, mais compreensivas que argumentativas” (Oliveira et al., 2003). Wainer, R. ; Piccoloto, N. M. ; Pergher, G. K. ; SALDANHA, M. B. C. . Coaching CognitivoComportamental: apresentação do modelo. In: Ricardo Wainer; Neri Maurício Piccoloto; Giovanni Kuckartz Pergher. (Org.). Novas temáticas em terapia cognitiva. 1ed.Novo Hamburgo: Sinopsys, 2011, v. 1, p. 82-114.

Channon et al. (apud Andretta e Oliveira, 2005), destaca que o cerne da EM é proporcionar ao paciente um ambiente de confiança, para que este consiga se sentir acolhido, tornando mais fácil para ele falar sobre seus problemas sem receio de sofrer críticas. O autor menciona ainda que as determinações das metas realistas e executáveis devem ser feitas em conjunto, um dos princípios básicos do Coaching. Diante de todas essas similaridades, propõe-se a seguinte estruturação para a abordagem de Coaching Cognitivo-Comportamental: 1. Assessment, Feedback e Vínculo Empático; 2. Nível Motivacional e Comprometimento; 3. Cenários, Checagens e Feedforwards; 4. Levantamento de Opções e Plano de Ações; 5. Autoeficácia e Empowerment; 6. Ajustes e Follow-up.

Tal estrutura para um modelo de Coaching tem como diferencial dos que foram apresentados anteriormente o alicerce na EM que é, conforme já mencionado, uma intervenção cientificamente validada. Além disso, obviamente parte-se do preceito que durante as etapas do Coaching Cognitivo-Comportamental sejam aplicados os modelos cognitivos para a compreensão do funcionamento do coachee, assim como nas intervenções que forem realizadas. A formulação das seis etapas é uma sugestão de protocolo que pode vir a ser validado, procurando estruturar o que seria o Coaching Cognitivo-Comportamental como um todo, mas não se limitando a uma descrição de temas para a sessão. Nesta considera-se como fase inicial a construção do relacionamento entre o coach e seu coachee, em que o primeiro avalia (assessment) a demanda apresentada e buscar um feedback quanto à situação atual que o coachee se encontra e quais os possíveis focos do trabalho. É importante ressaltar que a postura não diretiva empregada nos demais modelos de Coaching deve ser mantida. Isso, contudo, não impede que, assim como o terapeuta cognitivocomportamentalista elabora um diagnóstico de seus pacientes, o coach analise o cenário em que o coachee está inserido, bem como o nível de maturação de suas competências, para que juntos possam definir metas realistas e alcançáveis. A etapa inicial de feedback deve ser conduzida de forma a gerar a vinculação empática entre coach e coachee, condição sine qua non para o adequado andamento do trabalho, demonstrando ao

coachee que as necessidades colocadas por ele são compreendidas pelo seu coach e que ele não está ali para julgá-lo ou criticá-lo, mas o aceita incondicionalmente. O passo seguinte é gerar o comprometimento com o processo e com seus objetivos de mudança. O Coaching é um convite maduro ao autodesenvolvimento, que somente traz resultado se for aceito e assumido pelo coachee. Assim como nas TCCs, no Coaching é esperada uma postura de empirismo colaborativo, em que o coachee é tão ou mais ativo no processo que o coach. Assim, faz-se necessário que o coach identifique o nível da motivação de seu coachee para adotar as ações necessárias, pois, muitas vezes, este busca o Coaching por querer muito estar em outra posição, o que não significa estar disposto a mudar os scripts e esquemas necessários para que isso ocorra. Motivar o coachee para essa mudança e perceber em que estágio de mudança ele se encontra, também é papel do coach. Nesse ponto do processo, o embasamento sobre estágios de mudança propostos pelo modelo Transteórico (Prochaska, DiClemente e Norcross, 1992) são subsídios fundamentais para que o coach possa intervir adequadamente. Segundo Szupszynski e Oliveira (2008), o modelo transteórico entende que mudanças comportamentais ocorrem ao longo de um processo no qual as pessoas passam por diferentes estágios motivacionais: Pré-contemplação (não há intenção de mudar o padrão comportamental, negando-se a existência de problemas decorrentes dele), a contemplação (a pessoa já identifica o padrão comportamental como problemático e avalia as possíveis vantagens em mudar, contudo é ambivalente),

a preparação (ocorre o planejamento para a mudança, causado por uma maior

consciência da necessidade desta, ao ponto de tornar público esse desejo), a ação ( período em que a pessoa dedica-se ativamente a mudar seu padrão comportamental) e a manutenção ( estágio em que a mudança passa a se estabilizar no comportamento). Dessa maneira, assim como nas TCCs, no Coaching Cognitivo-Comportamental é papel do coach motivar seu coachee à adesão no processo, por meio da valorização de todas as suas conquistas e de suas competências. Para isso, é imprescindível o Empowerment e a estimulação do aumento ou a manutenção de sua autoeficácia. A etapa seguinte seria reservada à análise, na qual o coach estimula o coachee à autoanálise, confrontando sua percepção com a percepção de outras pessoas, escolhidas por ele e validadas em sessão. Esse é o momento em que as técnicas cognitivo-comportamentais seriam mais empregadas, sendo que, via de regra, as cognições seriam explicitadas.

Uma vez tendo sido definidas as pessoas a serem contatadas pelo coachee, passa-se à fase de checagens, isto é, de aferição da sua percepção com o meio e a busca por feedforwards, dentro da definição de Goldsmith (2009), anteriormente descrita. Posteriormente a essas etapas iniciais, o processo foca-se no levantamento de opções para manejo com o contexto e na definição de ações práticas, objetivas, viáveis, calibradas pelas etapas anteriores e ao alcance de objetivos intermediários. Durante a implementação destas, o coach acompanha as atividades do coachee estimulandoo e respaldando-o para que realize os ajustes necessários a fim de viabilizar o atingimento das metas do processo. Esse é o cerne do Coaching Cognitivo-Comportamental, isto é, seu propósito prático, aquilo que motivou o coachee a buscar o processo. Logo, é importante que o levantamento de opções e a definição de ações não tardem a ser realizados. Uma vez feitos os ajustes e os objetivos conquistados, gradativamente as sessões são espaçadas e o coach passa a fazer o follow-up do coachee.

Estrutura de sessões utilizada no Modelo de Coaching Cognitivo-Comportamental Partindo da necessidade de adoção de um embasamento teórico mais substancial para os processos de Coaching e tomando como base os paradigmas apresentados anteriormente, os autores, ao longo do tempo, vêm desenvolvendo um modelo de Coaching que emprega o referencial cognitivo-comportamental, tanto na estrutura de processo como no entendimento da cognição humana. O Modelo de Coaching Cognitivo-Comportamental que vem sendo utilizado pelos autores baseia-se em pilares considerados como fundamentais para que o Coaching se mostre efetivo e cientificamente validado. Com base nesses pilares e na experiência dos autores, o modelo empregado é composto por uma Macroestrutura, relacionada ao processo de Coaching como um todo, e por uma Microestrutura, relativa à dinâmica dos encontros. A Macroestrutura refere-se à implementação do coaching. Esta é divida em três etapas. Na primeira, temos as Sessões Iniciais, reservadas ao estabelecimento de um relacionamento de confiança entre coach e coachee, quando se procura entender as necessidades do coachee, fornecendo escuta qualificada, assim proporcionando um relacionamento de igualdade, validando, afirmando e significando os temas trazidos pela da relação que se estabelece. Acima de tudo, nesta

etapa, o coach fornece um ambiente seguro, geralmente fora de seu local de trabalho para que o coachee possa se mostrar como é. Enquanto a relação está sendo construída, os temas abordados nos encontros geralmente dizem respeito à realidade na qual o coachee está inserido. Ainda nas Sessões Iniciais, identifica-se o foco do trabalho e os possíveis empecilhos para o andamento do Coaching. A partir daí, dá-se início às Sessões Intermediárias, destinadas a definir metas. Normalmente são eleitas três “grandes” metas para o Coaching, a fim de possibilitar a adequada elaboração de um plano de ação que seja consistente para cada uma dessas metas. O acompanhamento desse plano de ação também faz parte das Sessões Intermediárias. Um aspecto interessante é o fato de que as Sessões Intermediárias, algumas vezes, começam em paralelo ao final das Sessões Iniciais. Para os autores, fica mais claro que a fase inicial foi concluída no momento em que os temas abordados nos encontros têm um caráter mais objetivo e menos reflexivo. Uma possível explicação para isso é o fato do coachee já ter seus objetivos esclarecidos nesta fase do Coaching. Por esse motivo, os autores referem-se à fase das Sessões Iniciais como o período de Apoio ao Esclarecimento, entendendo que, nesse momento, é exatamente esta a tarefa Coach. Ao longo do Coaching, isto é, ao longo da fase intermediária, dá-se inicio ao encerramento do processo. Assim, a cada ação realizada, a cada passo dado rumo à conquista plena da meta, reforça-se no coachee o quanto as suas competência permitiram essa evolução, isto é, estabelece-se um processo de empowerment. A fase de encerramento do Coaching é o momento em que, de maneira consciente e estimulado pelo coach, o coachee valida sua experiência e sua capacidade para ter atingido suas metas, mesmo as que estão em vias de serem alcançadas. Percebe-se, como característica das Sessões de Encerramento a sensação de que o coachee está “rodando” sozinho, e que os encontros são mais fluidos e rápidos em relação ao passar do tempo, quase como se o coachee não necessitasse ter comparecido. É importante, contudo, que o coach mantenha-se focado em respaldar o “ajuste fino” do processo e o andamento das ações. Essa sensação de que o Coachee não precisava da sessão, contudo, pode ser cilada. É importante aproveitar esse momento para reforçar a autonomia dele, espaçando os encontros, mas agendando sempre que for solicitado. Ressalta-se aqui que Coaching não é terapia, não existe alta do processo, o que existe é o atingimento de metas. Essa Macroestrutura normalmente demanda entre 12 a 20 sessões, entendendo que aproximadamente cinco delas são direcionadas ao encerramento do processo, a fase de Apoio à Wainer, R. ; Piccoloto, N. M. ; Pergher, G. K. ; SALDANHA, M. B. C. . Coaching CognitivoComportamental: apresentação do modelo. In: Ricardo Wainer; Neri Maurício Piccoloto; Giovanni Kuckartz Pergher. (Org.). Novas temáticas em terapia cognitiva. 1ed.Novo Hamburgo: Sinopsys, 2011, v. 1, p. 82-114.

Autoeficácia, nos termos de Bandura em sua obra de 1977: Self-efficacy:toward a unifyind theory of behavioral change. Quanto à Microestrutura do modelo de Coaching Cognitivo-Comportamental utilizado, esta apresenta uma relação mais evidente da influencia das Terapias Cognitivo-Comportamentais (TCCs). Inicialmente, elabora-se a Agenda da Sessão com o coachee, na qual são definidos os aspectos trabalhados. Aqui, diferentemente do modelo das TCC, é solicitado que o coachee escolha qual a postura que deseja que o coach adote na sessão, se mais analítico e crítico, ou se mais suporte à suas demandas, e ainda, pede-se que indique se prefere que o coach fique mais atento a tarefa/ações que ele está trazendo ou ao seu desempenho durante as tarefas. Posteriormente, na sessão, dá-se o acompanhamento propriamente dito, no qual se estabelecem os aspectos do Coaching, a aceitação, o reconhecimento das experiências, as perguntas e demais ações condizentes ao processo. Para cada tema abordado, é comum que o coachee expresse necessidades de melhor esclarecimento quanto a algum aspecto, ou a busca de feedback quanto à sua atuação, ou ainda identifique algum conhecimento de que necessite para decidir/ponderar, sobre algo. Nesse momento, que tende a se repetir várias vezes durante a sessão, é que o coachee define as suas tarefas de casa. As Tarefas de Casa são pontos fundamentais nas TCCs e no modelo que vem sendo empregado pelos autores, pois entendem que o Coaching não deve se resumir apenas aos encontros, mas deve ir além, influenciando toda a atuação do coachee. Dessa forma, entre os encontros, o coachee realiza as Tarefas de Casa, alimentado com inputs sobre o meio em que está inserido, sobre suas perspectivas de futuro e sobre a forma que percebe e se percebe no ambiente. Essas tarefas surgem nos encontros de forma espontânea e, após certo período em Coaching, o próprio coachee aponta que determinado tópico pode servir como Tarefas de Casa. Destas, a mais comum é a que os autores nomeiam como Checagem, termo comum no campo do Coaching. A Checagem pode ser constituída pela coleta de outro ponto de vista sobre determinado tema. Pode se referir a uma forma de coletar feedback, sem obrigar o coachee a pedir explicitamente um feedback, que, percebo em minha prática, na maioria das vezes “mata” qualquer possibilidade de obtenção deste e pode gerar uma situação de exposição, que deve ser previamente identificada e evitada pelo coach. Além disto, a Checagem pode ser o levantamento de informações, passos ou mesmo de verificação se a percepção do coachee está adequada. Wainer, R. ; Piccoloto, N. M. ; Pergher, G. K. ; SALDANHA, M. B. C. . Coaching CognitivoComportamental: apresentação do modelo. In: Ricardo Wainer; Neri Maurício Piccoloto; Giovanni Kuckartz Pergher. (Org.). Novas temáticas em terapia cognitiva. 1ed.Novo Hamburgo: Sinopsys, 2011, v. 1, p. 82-114.

O uso dessa ferramenta é treinado previamente com o coach por meio de técnicas de rollplays e outras técnicas psicodramáticas as quais sejam confortáveis para o coachee e para o coach. O encerramento da sessão normalmente se dá com o coach fazendo um resumo do que foi abordado e pedindo feedback ao coachee sobre como este percebeu o encontro e como está deixando o processo. Nem sempre as pessoas saem felizes da sessão de Coaching, mas considera-se importante que saiam com os temas que foram abordados “acomodados” de forma confortável para eles. Esse é um ponto a que o coach deve estar sempre atento, dada a importância de respaldar o bom andamento do processo e a realização das tarefas de casa.

Considerações Finais Neste capítulo, buscou-se evidenciar que o Coaching contribui para a reflexão do indivíduo sobre sua visão de mundo, suas crenças, seus valores e aprofundamento da aprendizagem. Busca levar o indivíduo a incorporar novas habilidades e competências. Torna-se explícito o motivo que leva as organizações e os profissionais a buscarem esse processo como forma de desenvolver competências, já que as mudanças de comportamentos e de atitudes relacionadas aos objetivos do processo de Coaching são passíveis de aferição e, assim como na Terapia, são formas viáveis para mensuração de resultados do processo. Destacou-se também a necessidade de validar o processo e sustentar cientificamente o método. Em função disso, somado às similaridades existentes, utilizar o embasamento das TCCs mostra-se um caminho sólido e eficaz. Ressalva-se que o método de Coaching Cognitivo-Comportamental não deve limitar-se à similaridade estrutural com a Entrevista Motivacional (Miller e Rollnick, 2001), ou ao uso de intervenções e técnicas das TCCs, ou ainda a agir em distorções cognitivas. Para o Coaching ser considerado como uma linha das Ciências Cognitivas, e/ou uma ramificação das TCCs, é necessário que o coach, na aplicação do método, além de considerar o modelo cognitivo, tenha um profundo conhecimento teórico sobre este. Alem disso, idealiza-se que o coach cognitivo-comportamentalista tenha experiência sólida na aplicação das diferentes técnicas usuais das TCCs. Esse “pré-requisito”, além da adequada capacitação do coach para o uso das intervenções cognitivas, assegura a preparação do profissional para identificar se a demanda apresentada por seu coachee é exclusiva ao Coaching, ou se existem aspectos patológicos envolvidos. Dessa forma, o coach poderá solicitar o apoio de um terapeuta cognitivo-comportamental para que este atue nas necessidades que não serão abordadas no processo de Coaching. Wainer, R. ; Piccoloto, N. M. ; Pergher, G. K. ; SALDANHA, M. B. C. . Coaching CognitivoComportamental: apresentação do modelo. In: Ricardo Wainer; Neri Maurício Piccoloto; Giovanni Kuckartz Pergher. (Org.). Novas temáticas em terapia cognitiva. 1ed.Novo Hamburgo: Sinopsys, 2011, v. 1, p. 82-114.

O modelo de Coaching Cognitivo-Comportamental apresentado vem sendo utilizado de forma bem-sucedida pelos autores e por outros profissionais que compõem suas equipes técnicas. Além disso, quando comparado aos modelos mais tradicionais de Coaching, mostra resultados superiores em termos de formulação de estrutura e progresso nos resultados do processo e uma melhor e mais profunda sustentação científica. Sugere-se, então, como próximos passos de fortalecimento dessa metodologia, a realização de pesquisas dentro de Padrão Ouro, para a avaliação dos resultados desse protocolo, que procurem comprovar sua efetividade e que aprofundem ainda mais o embasamento do método, para que este seja considerado válido, independentemente dos excelentes resultados que já têm sido constatados pelos autores em sua prática profissional.

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