Coach blok for site by coachmag

познавая грани бесконечности

№1(27) январь–февраль 2014

Регина Ивлева

Лидерство как служение людям

Семинары от Moscow Business school: HR практикум: поиск, подбор и адаптация персонала 24–27 февраля 2014

HR-директор: система управления персоналом в организации 24–28 февраля 2014 Директор по корпоративной культуре и внутренним коммуникациям 25–28 февраля 2014

Построение комплексной системы мотивации и вознаграждения: грейдирование, вознаграждение по результатам, льготы и нематериальная мотивация 17–20 марта 2014

Контакты: Россия, Санкт-Петербург Финляндский пр., 4а, офис 307 +7 (812) 332-15-26, 8-800-333-52-57

Информационно-аналитический журнал «International Coach magazine» ООО «Саксесс Поинт Групп». Тел. (812) 400-50-70 E-mail: info@coachmag.ru www.coachmag.ru Главный редактор: Ольга Адамова chief@coachmag.ru Выпускающий редактор: Татьяна Столбова Дизайн и верстка: Мария Латынина Маркетинг и реклама: Елена Любаневич reklama@coachmag.ru Подписка: Виктор Хачатрян podpiska@coachmag.ru Фотограф: Игорь Шуенинов, Виктор Смородина

дравствуй, дорогой Читатель! Ты снова держишь в руках журнал Coach magazine, очередной выпуск которого мы посвятили вопросам интернет-маркетинга, лидерства, повышения управленческой эффективности. На страницах этого номера можно найти рекомендации специалистов, интересные решения бизнес-задач, а также любопытный материал о применении передовых кадровых технологий в госструктурах. Как и прежде, мы продолжаем наше путешествие, собирая интересные технологии и факты по всему миру. На этот раз мы откроем огромное количество возможностей развития самого себя и своего бизнеса, используя квадраты немецкой школы Шульца фон Туна. Также рассмотрим особенности ведения иностранного бизнеса в России. Приятного и полезного тебе чтения, дорогой Читатель! До встречи! Ольга Адамова

Все рекламируемые товары и услуги имеют необходимые лицензии и сертификаты. Редакция не несет ответственности за содержание рекламной информации. Мнение авторов может не совпадать с мнением редакции. Полное или частичное воспроизведение материалов допускается только с письменного разрешения ООО «Саксесс Поинт Групп». Ссылка на журнал «International Coach magazine» обязательна.

Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) ПИ номер ФС77-55766 30 октября 2013 года ISSN 2221-609X Отпечатано в типографии «Периферия», Санкт-Петербург, Лабораторный пр., д. 23, литер А Тираж 10 000. Цена свободная

Проф. д-р Вернер Реген, Германия, президент ЕСА в России и СНГ, представитель Международного союза по поддержке медиации DACH e.V. (отделение DACH в России)

Организаторы:

22–23 февраля 2014 года Третья Международная конференция ЕСА «Планета коучинга» Тема: «Управляй отношениями и эмоциями в бизнесе и семье»

Ютта Шлипхаке-Ховда

Бернхард Юхниевич Германия

Норвегия

«Эффективные решения «Актуальные дискуссии конфликтов во внутренней о стрессе и выгорании команде или семейных в бизнесе и семье» отношениях»

Место проведения: Ленинградская областная торгово-промышленная палата Санкт-Петербург, В. О., Малый проспект, дом 22, лит. А.

тел. +7 (812) 974 co4me.ru@gmail.com

Д-р Гудрун Хенне, Германия

«Будущее компаний и компетенции их руководителей»

При поддержке:

14 68 Ленинградская областная ТПП

Северо-западное отделение РААСН

содержание

coach персона Регина Ивлева: Открытость миру — как ключевой фактор успеха

Требуется повышение эффективности управленческой команды банка! 6

коучинг life лидерство как служение людям

коучинг pro Практика на все 100%

территория осознанности Молчание ягнят: «волки и овцы» в квадрате коммуникации или куда ведет директивный менеджмент

Интернет-технологии в рекламе

содержание

Инструменты интернет-маркетинга для продвижения бренда

Сотрудники как важный элемент успеха компании 34

Приключения иностранцев в России или как делать Россию открытой

стиль coach

Как управлять людьми, которые откладывают дела 38

Немного зелени для души

консалтинг

библиотека

Александра Александрова: подбор сотрудников в московскую мэрию 44

P. S. Афоризмы

coach персона

Регина Ивлева Открытость миру — как ключевой фактор успеха

coach персона

ТЫ ЗАМЕЧАТЕЛЬНЫЙ! Ты пришел в этот мир, чтобы прожить радостную и счастливую жизнь. Цель твоей жизни — РАДОСТЬ и СЧАСТЬЕ. Основа твоего бытия — СВОБОДА. Никто и ничто не в состоянии отнять их у тебя. Радость, счастье и свобода — это внутренние состояния, которые всегда доступны тебе, они в тебе. Тебе надо всего лишь сделать выбор в их пользу. Выбери чувствовать себя радостным, счастливым и свободным прямо сейчас. В каждый момент времени выбирай чувствовать себя хорошо. Когда ты чувствуешь себя хорошо, ты находишься в гармонии с собой и со Вселенной. А это самое благоприятное состояние для манифестации и осуществления всех твоих желаний. Ты и только ты — творец собственной жизни. Прими на себя всю полноту ответственности и наслаждайся творением. А секрет ты уже знаешь — ЧУВСТВУЙ СЕБЯ ХОРОШО! С любовью, Регина Ивлева

Краткое резюме ОБРАЗОВАНИЕ

с 2013 Американская Академия Коучинга по Квантовому Успеху, QSCA

1996 Закончила Восточный факультет СПбГУ, кафедру Монголотибетской филологии 1998 Поступила в аспирантуру Восточного факультета СПбГУ 2003 Защитила ученую степень кандидата филологических наук 2012 Докторант при Академии наук Монголии на соискание ученой степени доктора филологических наук

Расскажите, пожалуйста, как у вас родилась идея стать коучем? Вряд ли можно назвать это идеей, скорее всего, это путь. Правильней спросить, как я вышла на него. В нашу профессию случайно не попадают. Обычно сюда приходят люди с определенным жизненным опытом, которые когда-то сами искали решений для себя и своей жизни. Люди, прошедшие бури и штормы своего личностного роста, научившиеся справляться с трудностями и переживаниями,

ОПЫТ С 2004 Доцент кафедры иностранных языков ПСПбГМУ им. ак. И. П. Павлова С 2008 Собственник и генеральный директор Образовательного центра Види Вичи В 2009 Получила грант от правительства Санкт-Петербурга за успешный старт-ап в бизнесе

постигшие глубину и силу человеческого существа через прохождение кризисных моментов. Так же и я в один из таких моментов обещала себе помогать людям находить решения выхода из сложных жизненных ситуаций, делиться знаниями, поддерживать, быть проводником на их пути к той жизни, которой они хотят жить, наполненной радостью, уверенностью и счастьем. А это уже, действительно, жизненный путь. По-другому это можно назвать еще призванием или миссией.

Что значит для вас служение людям? Служить людям для меня означает видеть в каждом человеке божественную суть с ее неограниченным потенциалом, помочь человеку самому увидеть этот потенциал в себе, помочь ему поверить в себя и научиться быть творцом собственного мира — своей жизни. Что такое лидерство? Лидерство — это зона ответственности и влияния. Мы все влияем друг на друга,

coach персона хотим мы этого или нет. Лидерство состоит в осознании ответственности за свое влияние, осознанного выбора — как влиять. Масштаб лидерства зависит от того, что мы включаем в себя и насколько мы осознаем свое влияние. Сознание может быть ограничено уровнем одной семьи, подъезда, узкого круга людей — тогда мы влияем на этом уровне. Но можно сделать выбор влиять на уровне страны, мира, всей планеты. Тогда сознание расширяется до тех пределов, когда оно включает в себя весь мир. Тогда весь мир становится зоной нашей ответственности и зоной нашего влияния. По сути, всю действительность можно поделить на две категории: то, что внутри нас, и то, что вовне нас. Допустим, вы не женаты или не замужем, ваш будущий партнер пока не входит в зону вашей ответственности. Но как только вы становитесь одной семьей, ответственность распространяется и на него. Затем у вас рождается ребенок и зона ответственности снова расширяется. Таким образом, вы способны расширять свою зону и включать в нее все, на что вы решаете влиять. Менеджер в компании может видеть свое влияние только в рамках своего отдела. Но также может осознавать, как он влияет на компанию в целом, как компания влияет на жизнь страны, мира. Понимание принципов того, как происходит влияние, неизбежно приводит к пониманию того, что твое влияние начинается с твоей работы над собой. Лидер понимает, что меняя себя, он меняет окружающую действительность. Дайте несколько советов начинающим коучам! С чего начать? Как создавать клиентскую базу? Начинающим коучам я хочу пожелать стойкости и непреклонности на пути. Не сразу все приходит. Доверие клиентов заслуживается со временем. Но пусть это не сбивает вас с вашего пути. Ни на секунду не сомневайтесь в вашей ценности, в вашем предназначении. Если жизнь вывела вас на путь коучинга, это неспроста. Значит, у вас есть послание, которое вы обязаны донести миру. Мир нуждается в нем. Представьте, сотни, тысячи, миллионы людей в мире сейчас находятся в похожей ситуации, через которую прошли вы. Они ждут от вас ответов на свои вопросы, вдохновения, ободрения, знаний. Делитесь тем, чем вы уже обладаете, благодаря своему опыту. Вспомните, как временами тяжело вам, и вы точно так

же жадно впитываете информацию, которая приходит к вам, находите вдохновение в письмах, которые получаете в рассылках. Будьте преданы своему делу до конца, тогда успех неизбежен. Существует, конечно, и техническая сторона построения бизнеса, наработки клиентской базы — все это очень и очень важно, но это особая тема не одной статьи. Но запомните, вам необязательно сразу видеть весь путь построения бизнеса. Главное, видеть цель, четкую картину того, чего вы желаете достичь, и видеть ближайший шаг на пути к цели. Необходимая информация придет в нужное время. Держите цель и каждый раз делайте еще один шаг к ней. Чем коучинг принципиально отличается от других подходов? Ближайшие к коучингу профессии — это профессии психолога, психотерапевта, консультанта. Коуч работает с психологически здоровыми людьми и в случае необходимости обязан рекомендовать человеку обратиться к психотерапевту. Консультант — это специалист в определенной области, который дает клиенту готовые ответы и решения. Психолог, в отличие от коуча, может долго копаться в прошлом клиента, подробно разбирать текущее состояние. Коуч — это специалист, который помогает клиенту самому найти ответы на свои вопросы, вдохновляет, поддерживает необходимое для успешного продвижения моральное и эмоциональное состояние клиента. Образно, коуч создает благостное и благоприятное пространство для клиента, подсвечивает путь клиента, по которому тот движется к своей цели. Самое замечательное, что клиенту передаются все инструменты и техники для того, чтобы он впоследствии сам мог создавать для себя подобное пространство и поддерживать в себе благостное и гармоничное состояние духа. Коучинг помогает клиенту достичь цели как можно легче и быстрее, независимо от того, в какой ситуации он находится и как он в ней оказался. В основе всего процесса — вера в возможности клиента, знание и убежденность в том, что если человек действительно желает чего-то, то может этого достичь. Коуч обладает профессиональными знаниями, навыками, инструментами, и знает, в каких

случаях следует применить те или иные техники и упражнения, какие вопросы необходимо задать клиенту, чтобы тот самостоятельно пришел к правильным решениям. Кто ваши основные клиенты? Мои клиенты — люди, ставящие перед собой карьерные и жизненные цели и желающие с помощью коуча достичь их в краткие сроки. Также это люди, которые находятся в сложном переломном периоде своей жизни, ищущие выход из критической ситуации. Коучинг помогает гармонизировать, исцелить внутреннее эмоциональное и энергетическое состояние человека для скорейшего выхода из кризиса, закрепления эмоциональной стабильности с целью успешного продвижения в жизни. Мне знаком успех, я знаю, как ставить и как достигать цели, знаю, как быть успешным. Но мне также знакома и сторона, противоположная успеху, когда кажется, что выхода нет, что не осталось больше ни сил, ни воли продолжать путь. Поэтому мои клиенты — это те люди, которые проходят подобные испытания, желают поскорее выйти из них, достичь успеха и жить полной и радостной жизнью. Какие вопросы клиенты задают чаще всего? На самом деле, я сразу переучиваю клиентов в том, как задавать вопросы. В коучинге вопросы как коуча, так и клиента должны наделять клиента силой, придавать веру, задавать утвердительную тональность. Вместо «А смогу ли я?», «Получится ли у меня?» следует задавать себе вопросы «Как, какими способами я могу этого достичь?», «Что мне нужно сделать для того, чтобы достичь этого?». Как коучинг помогает изучать языки? В коучинге изучение языков идет от обратного, совсем не так, как на обычных курсах, хотя можно совмещать посещение общепринятых языковых курсов и коучинговые сессии. Если, занимаясь на языковых курсах, переходя с уровня на уровень, вы можете толком так и не овладеть языком, к тому же сроки получения желаемого результата могут непредсказуемо затянуться, то в коучинге вы, прежде всего, четко определяете цели, сроки, работаете с мотивацией и достигаете задуманного. Здесь работает тот же принцип, как и при решении

coach персона смотрю профессионально: тематика, основная идея, художественное воплощение. Для души — опять же то, чего требует душа в определенный момент времени. В какието периоды запоем читаешь одного автора, в другие — другого. Когда-то на душу ложится только поэзия, а когда-то хочется поразЧего вам хотелось бы достичь в коу- мышлять над прозой. Иногда душе хочется эмоциональной экспрессии в произведечинге? Моя задача — достичь как можно боль- нии, а иногда — экстаза от эстетики красиво шей аудитории слушателей, подписчиков, сплетенных образов и слов. клиентов. Мне хочется как можно больХватает ли у вас времени на спорт, увшему количеству людей донести то, что я знаю и умею, заронить хотя бы зерныш- лечения, хобби? Какие они? Времени у меня хватает на все! Я кулько в их сознание, которое потом, будь то с моей помощью или с помощью других тивирую в себе мышление и сознание Изтаких же специалистов, принесет щедрый обилия. Идея недостатка времени исходит урожай благополучия, радости и счастья не от Изобилия, а от Нехватки. Принципы Изобилия и Нехватки действуют не только в их жизни. Поэтому я работаю на интернацио- на материальные блага, но и на все остальнальном, международном уровне. Моя ное: время, идеи, ресурсы, отношения и пр. платформа пока еще не очень большая, С таким подходом, и в самом деле, времени но охватывает уже много стран. Мои под- хватает на все. Спорт и здоровый образ жизни очень писчики живут в России, Америке, Великобритании, ОАЭ, Египте, Индии, Саудов- важны для меня. Когда-то я закончила ской Аравии, Алжире, Чехии, Сингапуре, спортивную школу по легкой атлетике. Обожаю занятия физкультурой и спортом. Турции и др. Регулярные занятия спортом — залог не Почему именно коучинг, а не психо- только здоровья, хорошего самочувствия, но и успеха в жизни. Мы, человеческие логия, например? Мне нравится, что коучинг учит жить существа, состоим как из материальной настоящим моментом, наслаждаться им, оболочки, нашего тела, так и нематериальи в то же самое время с радостным пред- ной, нашей души, мыслей, эмоций. Поэтому вкушением смотреть в будущее. Здесь не крайне важно уделять должное внимание важно твое прошлое, не важно, насколь- обеим своим ипостасям. Ежедневная медико бедственно твое нынешнее состояние. тация для сознания и ежедневные упражТвое нынешнее состояние это всего лишь нения для тела — необходимый комплекс отправная точка, точка А, с которой ты для каждого человека. стартуешь к своей мечте, точке Б. Каждый человек способен создавать свою жизнь Расскажите о ваших учителях? такой, какой он хочет ее видеть, и коучинг Мои учителя в жизни? Сейчас я вижу помогает ему в этом. учителя в каждом человеке и в каждой ситуации. Если говорить о моих учитеВаши любимые цитаты, которые по- лях-наставниках, то в юные годы это мой могают жить? тренер по легкой атлетике Белянин ВикВ разные моменты жизни помогают раз- тор Николаевич, который, прежде всего, ные цитаты соответственно актуальной на тот был величайшим педагогом, он привил момент теме. Мне очень нравятся слова Marie всем нам любовь к спорту на всю жизнь, Forleo: «Everything is figureoutable», что озна- научил тому, что такое настоящая дружчает «Безвыходных ситуаций не бывает». ба, воспитал в нас лучшие человеческие качества, веру в себя. Порой я сама удивА любимые произведения? ляюсь своей стойкости, упорству и воле Я профессиональный литературовед и понимаю, что этим я обязана в значис ученой степенью. Наряду с коучингом, ино- тельной степени спорту и моему любистранными языками, преподаванием в вузе мому тренеру. я продолжаю свою ученую и научную деяВ более взрослой жизни, начиная со стутельность. На литературные произведения денческих пор до настоящего момента, — других задач: из пункта А попасть в пункт Б за определенное время. Для этого принимаются все необходимые решения задачи: устранение внутренних препятствий, блоков, подбор заданий и упражнений, выбор подходящей методики.

Мы, человеческие существа, состоим как из материальной оболочки, нашего тела, так и нематериальной, нашей души, мыслей, эмоций это мой научный руководитель, профессор, доктор филологических наук Людмила Константиновна Герасимович. Я не устаю благодарить судьбу, что мне довелось быть ее ближайшей ученицей и последовательницей, а также общаться с ее супругом, Львом Абрамовичем Березным, доктором исторических наук, профессором. Общение с Людмилой Константиновной дает мне не только профессиональный рост в науке, но и причащает меня к духу высокой интеллигентности, бескомпромиссности в вопросах человечности и человечества, к атмосфере психологии литературы XIX века, тонкости и безграничности человеческой души, бескрайности человеческого сострадания. Конечно же, главные наставники — это мои ближайшие родственники, бабушки и дедушки. Кроме того, есть целый ряд людей, которым я особенно благодарна, чьи слова, подсказки и поступки оказали огромное влияние на мою жизнь. Я приведу лишь несколько имен: Мушаев Владимир Наранович (проректор КГУ), Боголюбов Михаил Николаевич (бывший декан Восточного факультета СПбГУ), С. Байгалсайхан (ректор УИС), Василькова Алла Панфиловна (зав. кафедрой иностранных языков ПСПбГУ), Антонина Николаевна (мой духовный наставник). Я неслучайно называю сейчас людей, которым благодарна. Этим самым я хочу напомнить всем нам еще раз о важности умения благодарить и быть благодарным. В благодарности — великая сила и глубокая правда.

коучинг life

Регина Ивлева

лидерство

как служение людям

коучинг life С каждым наступившим годом мы всегда ожидаем положительных изменений в нашей жизни, надеемся на то, что он принесет нам больше счастья, успехов, исполнятся заветные мечты. Кто-то сжигает записку с желаниями, кто-то расписывает свои цели на год и строит конкретные планы для их достижения. Множество приемов, от магических до весьма практических, используются для того, чтобы заявить о своих пожеланиях на год. И это очень правильно. Прежде чем пуститься в путешествие, стоит задать направление.

Сегодня становится актуальным не быть навязчиво и агрессивно продающим, а быть аутентичным (подлинным) и искренним, быть в служении — «Какую ценность я могу вам предложить?»

Многие торопятся обозначить цели в самые первые дни января. Но торопиться не стоит. Весь январь можно потратить на то, чтобы определиться со своими истинными потребностями и планами на год. Очень важно понимать, чем продиктована цель. Не чувство ли вины движет вами или желание исправить прошлые ошибки, не навязана ли она окружением и стереотипами. Не из чувства ли страха, неуверенности вы ставите эту цель, а может быть, желания произвести впечатление. Если так, то этот путь вряд ли приведет вас к успеху. Чтобы сделать свой год счастливым и успешным, услышьте то, чего жаждет ваше истинное я, чего требует душа. Постарайтесь понять, зачем вам это нужно, как хотите чувствовать себя при достижении цели. Следующий этап особенно важный. Создайте намерение непременно достичь всего, чего задумали. Идеально — иметь абсолютную веру в неизбежность исполнения. Однако современному человеку, привыкшему сомневаться во всем, бывает сложно добиться этого. Поэтому, помимо веры, выразите вашу преданность. Создайте намерение быть преданным делу на протяжении всего пути к достижению цели, с какими бы обстоятельствами и сложностями вам не пришлось столкнуться. Кстати, этот совет применим и в бизнесе: создать намерение, исходя из глубинных ценностей компании. Как желает компания выразиться, какую ценность нести в мир, как влиять. Компания, мыслящая в подобном ключе, будет находиться на своем пути процветания. В новую эпоху принцип конкуренции отступает, ее замещает понятие о кооперации и сотрудничестве; важно задать себе вопрос: «Как еще лучше мы можем служить людям?». Создавайте ценность, на нее всегда будет спрос, тогда клиент придет сам. Для своего образовательного центра мне приходилось нанимать консалтинговые компании, в том числе и крупные,

для различных целей. Возьмем, к примеру, тренинги по продажам. Тонкости ведения переговоров, работа с возражениями, что говорить в ответ на определенные фразы. Прекрасно, но не кажется ли это сейчас несколько устаревшим? Все устали от того, что им постоянно пытаются что-то продать: с экранов телевизоров, билбордов, на улице, на работе, звонят на домашний, шлют смс на сотовый. Сегодня становится актуальным не быть навязчиво и агрессивно продающим, а быть аутентичным (подлинным) и искренним, быть в служении — «Какую ценность я могу вам предложить. Как еще я могу служить вам». Рассказывайте, говорите о своей ценности искренно, и это привлечет потоки клиентов. Как добиться этого в компании? Воспитывайте лидеров. Компания — это люди, которые в ней работают. Начните с фактических лидеров. Люди приходят на высокие позиции по разным обстоятельствам, кто-то случайно, кто-то нет. Очень часто фактические лидеры не являются истинными лидерами. Они способны эффективно раздавать команды, контролировать, управлять, но качества духовного лидерства при этом могут быть неразвиты. Это чревато тем, что без контроля коллектив не работает, более того, может неосознанно саботировать. Когда лидер затрагивает души сотрудников, ведет их эмоционально и духовно, влияет на уровне сердца — это лидерство истинное. Когда лидер взаимодействует с коллективом не с позиции командования, а с позиции служения своим подчиненным. Настоящее лидерство — это акт служения и большая ответственность. Лидер должен развиваться внутренне, духовно, как бы это абстрактно не звучало. На самом деле, это кажется абстрактным только потому, что такой подход пока не совсем известен. Существуют конкретные программы, которые позволяют добиться этого. Например, у нас это программа

коучинг life «Личная эффективность. Лидерство», которая представлена как в форме однодневного тренинга, так и в 50-дневной коучинговой программе. Формат однодневного тренинга более или менее понятен. Мне хотелось бы рассказать о совершенно уникальной, протяженной по времени, коучинговой программе. Почему 50 дней? Доказано, что для закрепления новых навыков человеку требуется 40 и более дней для того, чтобы они вошли в привычку. Система предполагает полное сопровождение человека или группы людей на протяжении всех дней обучения с ежедневной программой для обязательного выполнения. Каждые семь дней предваряются групповыми встречами очно, либо посредством он-лайн конференции, где даются теоретические и практические знания, участники делятся успехами, задают вопросы. Кроме того, каждому участнику предоставляется индивидуальная коучинговая сессия, где он персонально, один на один с коучем, прорабатывает любую волнующую его проблему. Результаты, которых достигают участники, поразительны. Имея опыт работы с людьми из разных стран (России, Великобритании, ОАЭ, Сингапура, Турции, Алжира, Египта), могу констатировать значительный прогресс в их профессиональной и личной жизни в результате применения программы. Преобразования, которые происходят, кардинальны и имеют устойчивый эффект, который становится новым образом мышления и новым стилем жизни. Работая над внутренним состоянием, способностью контролировать и управлять своими мыслями и эмоциями, человек достигает задуманного гораздо легче и быстрее. Внешние обстоятельства как будто сами, «чудесным образом» выстраиваются в необходимом порядке, возникают новые возможности, появляются нужные люди, «правильные» ситуации. Человек ощущает себя «в потоке». И там, где раньше для результата он прикладывал огромные усилия, сейчас получает гораздо больше с наименьшими затратами энергии, сил и времени. Повышается личная эффективность, происходит глубокая работа на осознание себя и своего влияния. Хотелось бы рассказать еще о двух совершенно уникальных авторских программах, не имеющих аналогов по принципу подхода и решения таких, казалось бы, банальных

тем, как тайм-менеджмент и изучение английского языка. Любая из наших программ, в первую очередь, является преобразующей, направленной на гармонизацию жизни человека. В основе всех программ, даже для корпоративного сегмента, находится понятие о человеке как о неисчерпаемом источнике возможностей и огромного потенциала, а не рабочей детали большого механизма под названием «бизнес». Наша работа направлена на раскрытие этого потенциала, гармонизацию, в результате чего возрастает эффективность и результативность в работе. «Тайм-менеджмент. Основной принцип» — программа, которая направлена на умение распоряжаться временем, снятие стресса и напряжения от перегруженности, способность справляться с делами легко, без чрезмерного напряжения. Эта программа является уникальной потому, что речь в ней идет об основном принципе, без которого ни одна система или техника тайм-менеджмента не будет работать полноценно. Но этот аспект, который я считаю основным, не затрагивается на обычных тренингах. Однако без правильного подхода сам тайм-менеджмент может стать причиной дополнительного стресса, ощущения стесненности, давления дел, расписанных в ежедневнике, даже с правильной их приоритезацией. К тому же, почему-то с каждым разом список увеличивается, дел становится все больше и больше. И все потому, что упускается главное, с чего надо начинать, прежде чем применять различные техники. Программа «English matters» — это изучение английского языка через коучинг, или коучинг через английский. Однако принципы, заложенные в данной программе, применимы к изучению любого иностранного языка, не только английского. По основному образованию и научной деятельности я филолог, поэтому тему изучения иностранных языков не могла обойти и в своей коучинговой практике. Тем более, пятилетний опыт ведения бизнеса в образовательной сфере был связан с преподаванием иностранных языков, как западных, так и восточных. Поиск новых эффективных методик привел меня в коучинг, где на стыке двух разных дисциплин я обнаружила огромные возможности не только для быстрого и эффективного изучения языка, но также и для раскрытия внутреннего потенциала человека, гармонизации и улучшения качества жизни в целом.

«Таймменеджмент. Основной принцип» — программа, которая направлена на умение распоряжаться временем, снятие стресса и напряжения от перегруженности, способность справляться с делами легко, без чрезмерного напряжения.

коучинг life

Формат программы вариативен от однодневного тренинга до полного сопровождения в процессе освоения языка. Только представьте себе, какой положительный эффект может иметь одна только работа с блоками. Что мешает беспрепятственному продвижению к цели? Какие процессы тормозят свободный прием информации и способность легко самовыражаться? При этом используются различные техники. Иногда приходится возвращаться в прошлое, чтобы исцелить травмирующие события, которые и привели к образованию блоков, но возврат этот ненадолго: исцелить и вернуться. Так как наша работа направлена не на копание в прошлом, а на

настоящее и то, чего желает клиент для себя в будущем. Энергетические блоки также могут концентрироваться в различных участках тела. Чаще всего это происходит в области горла и солнечного сплетения. На уровне горла — связано с неспособностью свободно выражаться, ощущением того, что твое мнение никого не интересует, отсутствия собственного голоса. На уровне солнечного сплетения — страх выделиться, оказаться в центре всеобщего внимания, страх быть осмеянным. Также бывают блоки и на уровне головы — чрезмерная привязанность к логическим конструкциям, недостаток творческого воображения; сердца — закрытость, скованность, недоверие;

живота — тотальная неуверенность, неверие в себя. Все эти негативные влияния убираются с помощью специальных техник и упражнений, заблокированная энергия высвобождается. Кроме того, происходит работа с мыслями и эмоциями. В результате человек приходит к сбалансированности и гармонии в своих мыслях, эмоциях и энергии, что приводит к поразительным успехам и достижениям не только в изучении языка, но и в карьере, отношениях, личной жизни, здоровье. Желаю вам всем роста и развития! Пусть ваши достижения будут не результатом изматывающей погони за целью, а естественным проявлением вашего радостного внутреннего цветения!

коучинг pro

Практика на все 100%

коучинг pro

Международная школа бизнес-тренеров ICBT в Санкт-Петербурге представляет четырехмодульную программу «Школа управления», призванную дать руководителям универсальный управленческий инструментарий. Мы поговорили об этом с Анастасией Евдокимовой, тренер-преподавателем модульной программы «Школа управления» Международной Школы Бизнес-Тренеров ICBT. В чем состоит уникальность проекта «Школа управления»? В основе «Школы управления» лежит тот факт, что руководителям в их деятельности прежде всего необходимы конкретные инструменты, а не теоретизированное представление о менеджменте.

чам и «текучке», например, проведению совещаний, подбору персонала. Третий модуль — «Управление организацией». Здесь мы предлагаем инструменты, помогающие планировать деятельность компании, ставить задачи, мотивировать людей. Четвертый модуль — «Навыки организационного развития». На нем мы рассматриваем задаМожно ли выделить особенности про- чи стратегического менеджмента. граммы, которые делают ее полезной для руководителей? Первая особенность — практичность. Мы прямо на тренинге применяем бизнесконцепции, часто сразу же переводя их в алгоритм. Участники программы создают готовые к реальному использованию карты стратегий, системы мотивации и даже приблизительные расчеты оплаты труда в зависимости от конкретных KPI. Вторая особенность — межмодульное общение, которое включает в себя не только консультации бизнес-тренеров, но и обмен опытом между руководителями. Уже сейчас понятно, что на наших глазах формируется сообщество руководителей с определенным ценностным видением процесса управления, у них есть желание помогать друг другу и менять российский бизнес в лучшую сторону. Наконец, мы переводим успешный опыт руководителя на уровень осознанности, помогаем ему ответить на вопрос: «Почему я получил такой результат, и как мне его повторить?». В обычной жизни, как правило, на такое осмысление у руководителя просто нет времени.

Руководитель любого возраста, опыта может прийти на программу? Мы открыты и для топ-менеджеров, и для линейных руководителей, независимо от их опыта в бизнесе и возраста. Практический подход интересен и полезен на любом уровне менеджмента.

Модуль 1

Личная эффективность руководителя

Тема 1. Управление временем как ценным ресурсом Тема 2. Эффективное делегирование в работе руководителя Тема 3. Деловые коммуникации, приводящие к результату

Тема 4. Ситуационное руководство

Обязательно ли проходить все модули программы по порядку? Начать можно с любого модуля, поскольку каждый из них посвящен определенной теме. Первый модуль — «Личная эффективность руководителя» — предлагает инструментарий для того, чтобы сам руководитель чувствовал себя успешным и строил эффективные прозрачные коммуникации. Второй модуль — «Оперативный менеджмент» — посвящен ситуативным, точечным зада-

Тема 5. Лидерство руководителя Тема 6. Эмоциональное лидерство icbt-spb.com | +7 (921) 948–20–11

коучинг pro

Требуется повышение эффективности управленческой команды банка! Ищу ТРЕНЕРА? КОУЧА? КОНСУЛЬТАНТА?

коучинг pro Яна Мельвиль, руководитель направления по вертикальному развитию лидеров, ведущий бизнестренер, коуч-консультант «Института Коучинга»

В этом кейсе я представляю вам комплексный подход для решения задачи по повышению эффективности управленческой команды западного банка. Данный проект осуществлялся коуч-консультантами Института Коучинга в период с ноября 2011 по сентябрь 2013 год. Итак, для начала истории важно осветить суть запроса клиента. Клиент — западный банк, работающий в узком сегменте; большая региональная сеть; управленческий центр в Москве. Изначальной причиной для привлечения консультантов была потребность в развитии управленческих навыков региональных директоров. Компания расширяла свое присутствие на российском рынке, открывала филиалы, как в новых регионах, так и на уже освоенных пространствах Российской Федерации, количество персонала росло, сложность задач увеличивалась в геометрической прогрессии, соответственно, управленческий вызов все больше превышал возможности руководителей. При этом напряжение и вызов росли в равной степени как у топ-менеджеров, так и у руководителей уровнем ниже. И данный факт не мог не привлечь внимания как HR-директора компании, так и первого лица банка. В ходе переговоров и глубинных интервью ключевых по данному запросу лиц выяснилось, что на эффективность управленческой команды влияло сразу несколько факторов, связанных как с активным ростом компании, так и с внутренними особенностями существующей системы коммуникации банка. Вот некоторые из них: • Нечеткость в постановке задач относительно качества ожидаемого результата • Двойные посылы вследствие двойного подчинения • Низкая мотивация для работы с дополнительными задачами • Низкий уровень доверия в команде топ-менеджеров

• Жесткие сроки для решения комплексных задач, возникающих спонтанно по ходу реализации проектов • Отсутствие необходимого опыта и навыков в управлении людьми и проектами • Непрозрачная система внутренних коммуникаций • Отсутствие приверженности у руководителей уровня «-1» ряду принятых стратегических решений • Неэффективная стратегия решения в ситуациях с высокой долей неопределенности • Негибкая система согласования тех или иных неотложных задач. Анализируя данный список, можно разложить приведенные факторы по следующим сферам: — внутренний мир человека (его мотивация, потребности, ценности, чувства), влияющий на его позицию и выбор той или иной стратегии; — навыки, знания и опыт руководителей; — корпоративная культура; — системные особенности банка (система коммуникаций, система мотивации, иерархическая система). Соответственно, для работы с запросом клиента о повышении эффективности управленческого звена требовался подход, включающий в себя возможность влиять на все вышеобозначенные сферы и проводить последовательные изменения относительно каждого из выявленных на этапе диагностики факторов. Безусловно, нас пригласили работать с людьми, а не с бизнес-процессами. Что касается работы с людьми, Кен Уилбер — современный философ, создатель теории интегрального развития («Интегральное видение», «Краткая история всего», «Интегральная психология») — называет два вида изменений человека, их важно различать: Трансляционные изменения — это развитие, происходящее на одном и том же уровне личности, т. е. — расширение, упрочение на том уровне, на котором вы сейчас находитесь.

Например: Ситуация требует от вас увеличения скорости принятия решений, удержания во внимании бόльшего числа объектов, но не изменения парадигмы мышления и логики действия. Но в жизни человека может наступить момент, когда он хочет и действительно нуждается в переходе к более высокому, более широкому, более глубокому уровню сознания, уровню внимания, к иному мировоззрению в целом. И в этом случае необходимы трансформационные изменения. И, если трансляционные изменения мы активно инициируем сами, привлекая для этого те или иные ресурсы, то трансформационные изменения часто приходят в нашу жизнь в связи с определенным личностным кризисом, либо внешняя среда и изменения в системах, в которые включен человек, требуют от него трансформации. Для руководителей банка в данном кейсе были актуальны изменения и первого, и второго порядка. При этом трансформационные изменения занимают обычно не менее 9–12 месяцев, трансляционные изменения могут быть осуществлены в срок от 3 до 6 месяцев. Итак, какие решения были предложены командой тренеров и коуч-консультантов Института Коучинга: — работа с топ-менеджерами в режиме индивидуальных коуч-сессий для осуществления необходимых трансформационных изменений на уровне личности (период работы — 10 месяцев) — работа с управленческой командой в формате сессий организационного развития для осуществления трансформационных изменений на уровне команды и системы (период работы — 1,5 года) — обучение руководителей уровня «-1» необходимым управленческим навыкам (цикл управленческих тренингов) с посттренинговой поддержкой на протяжении всего обучающего цикла (период работы — 12 месяцев) для оптимальной реализации трансляционных изменений — серия тренингов по авторской программе Филиппа Гузенюка (партнер Института Коучинга, Санкт-Петербург, коучконсультант) «Счастье в деятельности» для всех уровней управленческого звена для работы с мотивацией сотрудников, поддержки изменений в корпоративной культуре и поиска необходимых источников энергии в проектной и текущей деятельности.

коучинг pro

Что удалось реализовать, какие результаты получены: С ноября 2011 года по сентябрь 2013 года 1. Проведено пять стратегических сессий для управленческой команды уровня топ-менеджмента и «-1». Результаты: сформулированы, согласованы и донесены до всех уровней банка — миссия, видение, ценности и стратегия банка (период 3 года); на каждый конкретный период согласованы и реализованы планы по реализации выбранной стратегии; прояснены роли и ответственность каждого подразделения банка; решен ряд спорных вопросов; внесены изменения в системы взаимодействия между подразделениями и в иерархической структуре, что, в свою очередь, позволило достичь «прозрачности» в коммуникации и высокой скорости реагирования на пост упающие запросы.

процесса и результата, что позволило создать «живые» планы личностного развития руководителей, а также освоить ряд инструментов для оптимального проведения необходимых трансляционных изменений. В результате все участники программ достигли необходимых профессиональных показателей и освоили роль заряжающих энергией и позитивом наставников для своих сотрудников.

3. Проведена серия индивидуальных коуч-сессий для топ-менеджеров банка (от 6 до 12 сессий в течение 10 месяцев). Результаты: запущены необходимые трансформационные изменения в команде топ-менеджеров с целью формирования оптимальной управленческой стратегии и личностной позиции для управления существующей динамикой в компании; найдены и освоены новые, более эффективные подходы и способы действия для ряда ситуаций; 2. Проведена серия (6) программ «Счас- успешно реализованы проекты по внедретье в деятельности» для всех руководителей нию изменений в структуре компании. банка (включая региональные филиалы). 4. Реализован обучающий цикл по управРезультаты: полученное в ходе программ понимание того, что дает энергию конкретно ленческим навыкам (5 тренингов в течении управленцу и его команде, а что ее забирает; 12 месяцев). Результат: снижение текучки кадров на что важно срочно обратить внимание, чтобы работа снова начала приносить радость от в существующих филиалах, эффективный

(быстрый и качественный) найм, адаптация и обучение нового персонала; оптимизирована система работы с внутренним и внешним клиентом; решены управленческие задачи краткосрочного и долгосрочного периода (3 года); появились навыки работы с конфликтом как ресурсом, что позволило внедрить ряд инноваций. Общий результат — к декабрю 2013 года банк вышел на первое место в своем сегменте и продолжает активно развиваться. Комментарии консультантов: Безусловно, не все удалось реализовать в том виде, который был запланирован, так как система стремится к развитию и стабильности в равной степени. Мы, конечно, столкнулись и с сопротивлением, и с неготовностью некоторых участников проекта использовать те или иные инструменты личностного и командного развития. Не говоря уже о том, что наш клиент — западный банк и имеет определенные заданные стандарты для тех или иных процессов. Но, благодаря гибкости и смелости HR-директора, а также готовности первого лица нести персональную ответственность за внедряемые изменения, многое удалось преодолеть.

20–21 марта 2014 года V ежегодная всероссийская отраслевая выставка по кадровому менеджменту Место проведения: Санкт-Петербург, Конгресс-Холл «Московский» Holiday Inn Hotel В рамках HRM Expo пройдут более 80 мероприятий — конференций, круглых столов, дискуссий, презентаций, мастер-классов, в том числе: 20 марта — Конференция по инструментам оценки персонала Практики, технологии, исследования, обмен практическим опытом и новинки рынка 20 марта — Management Day Секция программ для руководителей предприятий по эффективному управлению людьми и развитию организации 20 марта — Специальная (VIP) программа для HR-руководителей Круглые столы, дискуссии, конференции 21 марта — День Рекрутера Конференция о новых методах поиска, лучших практиках и технологиях корпоративного рекрутинга

Накануне выставки 19 марта состоится ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ КАДРОВЫЙ ФОРУМ www.i-HRforum.ru

территория осознанности

Молчание ягнят «Волки и овцы» в квадрате коммуникации или куда ведет директивный менеджмент

территория осознанности

Ольга Пурвин, бизнес-тренер, консультант

Сегодня, как и в XIX веке, мы не только «тьму примеров слышим», но и видим, а иногда становимся участниками ситуаций довлеющего директивного поведения руководства. В культуре управления существуют разные стили менеджмента (убеждающий, поддерживающий, делегирующий), которые применяются в командном управлении для формирования общего поля цели и движения к успеху, но, несмотря на это, авторитарный стиль по-прежнему является единственно практикуемым стилем во многих российских компаниях. В результате вместо сплоченной команды самостоятельных сотрудников, способных принимать решения на своем уровне и нести за них ответственность, руководитель получает исполнителей, которые боятся проявлять инициативу и не заинтересованы в достижении общих результатов. И вместо того, чтобы выйти на новый уровень развития и ведения бизнеса и достигать поставленных целей благодаря действиям и результатам своей команды, руководители в одиночку крутятся в «чертовом круге», не видя выхода из сложившейся ситуации. И это в то время, когда современный мир предлагает огромное количество возможностей для развития как самого себя, так и своего бизнеса. Именно о таких возможностях, которые предлагает школа профессора Шульца фон Туна, и пойдет речь в данной статье, написанной под редакцией Элеоноры Сандуленко. Статья посвящена психологическим техникам, разработанным знаменитым немецким коммуникативным психологом Фридеманном Шульцем фон Туном. Эти техники направлены на выстраивание коммуникативных процессов в коллективе и между коллективами для сплоченности и единой направленности всех сотрудников на достижение бизнес-цели компании. К сожалению, система фон Туна пока мало известна в России, но будем надеяться, что только пока. Шульц фон Тун является автором многочисленных трудов по коммуникации, а его коммуникативные модели отличаются простотой, наглядностью и широко используются в мировой практике. С проблемами коммуникации сталкиваются специалисты множества отраслей человеческой деятельности. Сейчас проблемы исследования коммуникативных процессов входят в число наиболее актуальных, глобальных проблем для человечества. Существуют различные коммуникативные

модели (К. Шеннон и У.  Уивер, Норберт Винер, Теодор М. Ньком, Р. О.  Якобсон, Н. Бор, М. М. Бахтин, Ролан Барт, У. Матурана, Фон Фёрстер), рассматривающие коммуникацию под разными ракурсами. Так, американский ученый-психиатр Юрген Рюш (Jurgen Ruesch) выделил 40 различных подходов к коммуникации в разных сферах деятельности, включая архитектуру, антропологию, психологию, политику и многие другие. Задача автора статьи познакомить читателей с немецкими коммуникативными моделями, поскольку они аккумулируют опыт мировых ученых и в понятной доступной форме показывают, как устроена коммуникация и как правильно использовать такой инструментарий для достижения целей бизнеса. Предлагается остановиться на двух коммуникативных инструментах из системного ряда моделей школы фон Туна — «коммуникативном квадрате» и «квадрате ценностей и развития», поскольку они широко используются в мировой практи-

ке в работе коуча и руководителя любого уровня. Первая модель, о которой пойдет речь, наиболее известная в России, это «коммуникативный квадрат», или, как ее еще называют, модель «Четыре уха». Она подробно изложена в труде «Miteinander reden 1 — Störungen und Klärungen» [1]. Шульц фон Тун видит преимущество этой модели в том, «что она позволяет классифицировать множество барьеров и проблем в общении и определить цели для тренировки коммуникативных способностей» [1 стр. 30]. Данная модель наглядно демонстрирует многоуровневый процесс коммуникации. По мнению Шульца фон Туна, коммуникация — это больше, чем просто высказанное слово. В каждом предложении, которое человек говорит кому-то, он сообщает не только фактическую информацию, но и информацию о себе, о своем отношении к собеседнику, а также каждым своим

территория осознанности высказыванием он старается привлечь адресата и повлиять на него. Коммуникация — это обмен людей друг с другом различными идеями, эмоциями, возможность проявить свое отношение к собеседнику, а также повлиять на оппонента. Каждое высказывание содержит 4 уровня значений: 1. Содержательная информация (факты) 2. Выражение своих эмоций (откровение, самораскрытие говорящего) 3. Проявление отношения к собеседнику (контакт) 4. Определенный призыв к дальнейшим действиям (управление). Шульц фон Тун представляет свою коммуникативную модель в виде квадрата: (Рис. 1) Однако коммуникация — это, прежде всего, диалог. Поэтому фон Тун говорит о том, что важно не только правильно подать свою информацию, но и уметь принять информацию от адресата. По мнению немецкого ученого, восприятие информации также происходит на 4 уровнях, поэтому он и называет эту модель «Четыре уха»:

Рис. 1. Коммуникативный квадрат

1. Ухо фактов 2. Ухо самораскрытия 3. Ухо отношений 4. Ухо призыва Таким образом, получается, что у отправителя информации есть четыре языка, а у получателя — четыре уха. (Рис. 2) В идеале все 4 уровня должны работать сбалансировано, но в реальности этого не происходит, поскольку на коммуникацию влияет и темперамент, и психотип, и ситуация. Рассмотрев основные принципы моделей «Четыре уха» и «Четыре языка», будет интересно проиллюстрировать механизм их работы на конкретных примерах. Обратимся к басне И. Крылова «Волк и Ягненок» и «Книге джунглей» Р. Киплинга. Автор статьи ни в коей мере не посягает на то, чтобы противопоставлять российский и европейский взгляды на голод, а также вне фокуса его внимания останутся безусловные рефлексы героев. Главное — это система отношений между персонажами (сильного лица и сотрудника). Начнем с басни «Волк и Ягненок» и проанализируем ситуацию, применив коммуникативные модели.

Рис. 2. Квадрат ценностей и развития

«Удивительным «открытием» (его подлинный масштаб я осознал позже) стало для меня то, что одно и то же сообщение в одно и то же время содержит в себе множество посланий. Это фундаментальный факт нашей жизни, с которым мы, как отправитель и получатель, сталкиваемся неизбежно. Именно потому, что в каждом сообщении содержится множество посланий, процесс человеческой коммуникации становится таким сложным и чувствительным к помехам, но в то же время таким волнующим и увлекательным». Шульц фон Тун

территория осознанности Ягненок в жаркий день зашел к ручью напиться; И надобно ж беде случиться, Что около тех мест голодный рыскал Волк. Ягненка видит он, на добычу стремится; Но, делу дать хотя законный вид и толк, Кричит: «Как смеешь ты, наглец, нечистым рылом Здесь чистое мутить питье Мое С песком и с илом? За дерзость такову Я голову с тебя сорву».

«Поэтому я лгу! Негодный! слыхана ль такая дерзость в свете! Да помнится, что ты еще в запрошлом лете Мне здесь же как-то нагрубил: Я этого, приятель, не забыл!» Волк не слышит аргументов ягненка, то есть его «Ухо» фактической информации глухо, «ухо» призыва остается закрытым, «ухо» отношений не работает, зато ухо самораскрытия воспринимает информацию через свой канал и в итоге на Ягненка обрушивается несправедливый гнев и ложные обвинения с «языка» эмоций. Что же Ягненок?

В данном случае Волк своей фразой пе«Помилуй, мне еще и отроду нет году», редает следующую информацию: 1. Факты: ягненок пьет воду Волка. Ягненок говорит. 2. Отношения: я главный, я сильный, я могу делать все, что захочу. Он слышит угрозу через свое ухо самора3. Самораскрытие: самоутвердиться, на- скрытия, но отвечает «фактическим ртом». стоять на своем во что бы то ни стало. Чем усугубляет свое положение, поскольку, 4. Призыв: накажу, заставлю сделать, как как мы увидим дальше, волк глух к фактам. хочу я. «Так это был твой брат». — «Нет братьев у меня». — «Taк это кум иль сват «Когда светлейший Волк позволит, И, словом, кто-нибудь из вашего же роду. Осмелюсь я донесть, что ниже по ручью От Светлости его шагов я на сто пью; Вы сами, ваши псы и ваши пастухи, И гневаться напрасно он изволит: Вы все мне зла хотите Питья мутить ему никак я не могу». И, если можете, то мне всегда вредите, Но я с тобой за их разведаюсь грехи». В ответе Ягненка содержатся послания: 1. Факты: ягненок пьет воду на сто шагов Диалог не складывается, а ситуация усуниже по ручью. губляется с каждой последующей фразой. 2. Отношения: я слабый, я подчиняюсь, Волк слышит только себя, игнорирует я сделаю все, что захотите. аргументацию ягненка, в нем бурлят эмо3. Самораскрытие: я боюсь, я жертва. ции (злоба и гнев) и звучит призыв — нака4. Призыв: не наказывайте, я никому не зать виновного. Ягненок перестал бороться мешаю. и признал свою «вину», хотя до конца так Итак, уже из первых фраз героев мы по- и не понял, в чем она состоит, и последняя нимаем, что совпадает только фактическая его фраза — это призыв «дайте мне шанс, сторона, и то частично. Что же касается я все исправлю». трех других сторон квадрата, то они противоречат друг другу. Какое «ухо» более «Ах, я чем виноват?» — «Молчи! устал развито у Ягненка? Как он воспринимает я слушать, Досуг мне разбирать вины твои, щенок! информацию от Волка? Ты виноват уж тем, что хочется мне куЯгненок слышит: шать». — 1. Факты: я пью воду на месте волка. Сказал и в темный лес Ягненка поволок. 2. Отношения: меня не любят, ругают и гневаются. Итак, мы видим пример коммуникатив3. Самораскрытие: я боюсь. 4. Призыв: я хороший, я исправлюсь, дай- ной драмы, непонимания друг друга, когда один оппонент не слышит другого, пототе шанс. му что работают разные «рты» и «уши», Посмотрим, как будет развиваться ди- и это — одна из причин конфликта. «Коммуникативный квадрат» показываалог дальше. Однако уже сейчас понятно, что есть предпосылки к конфликту. Вот как ет, что за качество коммуникации отвечает как отправитель сообщения, так и получареагирует Волк на слова Ягненка:

тель. При этом важно учитывать все 4 уровня отправляемого и получаемого сообщения. Таким образом, «Коммуникативный квадрат» является важным инструментом для профилактики конфликтов, обращает наше внимание на правильность, точность и ясность формулировок, посылаемых оппоненту. Теперь рассмотрим, как можно выйти из сложившейся ситуации, будь герои басни реальными людьми, и при условии, что руководитель готов услышать сотрудника и заинтересован в разрешении конфликта. Модель директивного поведения, описанная И. А. Крыловым, узнаваема в ситуации «начальник — подчиненный» (1. Я начальник, ты дурак. 2. Ты начальник — я дурак. 3. Если не согласен, смотри пункт первый). И если в басне ситуация завершилась неэффективно (а она изначально так и планировалась) для одной из сторон — «выиграл-проиграл», то наша задача — научиться строить отношения «выиграл-выиграл». Только тогда, когда обе стороны объединятся в решении одной задачи, высвободится огромный синергетический потенциал, который, возможно, приведет фирму к процветанию. Именно взаимодействие, сплоченность и единая направленность действий в коллективе и между коллективами — это та сила, которая движет компанию к достижению поставленной цели. Чтобы найти эффективный выход из подобной ситуации, обратимся ко второй модели Шульца фон Туна — «Квадрату ценностей и развития» (Рис. 2). С помощью этой модели можно открывать возможности развития не только свои собственные, но и других. Эта модель позволит увидеть хорошее в отрицательном, найти позитивное ядро и определить векторы дальнейшего развития как для руководителя и сотрудников, так и для всей компании. Шульц фон Тун считает, что у каждого человека есть определенные ценности. У каждого они свои. Если это «добродетельные ценности», то они уравновешивают друг друга и позволяют человеку находиться в гармонии. Такое состояние Шульц фон Тун называет «ценностным небом». Если же одна из чаш «добродетельных ценностей» перевешивает, то человек рискует оказаться в «ценностном аду» — в ситуации крайней степени выраженности «добродетельных ценностей».

территория осознанности

Рис. 3. Квадрат ценностей и развития

Напористость

Тактичность

Директивность (Жесткость)

Мягкотелость

Рис. 4. Квадрат ценностей и развития Волка-руководителя Рассмотрим квадраты ценностей героев басни. Квадрат ценностей и развития Волкаруководителя (Рис. 4) Квадрат ценностей и развития Волкаруководителя состоит из четырех качеств: двух положительных (напористость — тактичность) и двух отрицательных (директивность — мягкотелость). Напористость — это положительное ядро «волчьей сущности». В «ценностном небе» это качество оказалось, потому что оно стоит в одном ряду с энергичностью и настойчивостью [7]. Если обратиться к «Малому академическому словарю» [8], то можно увидеть, что слово «напористость» встречается в соче-

тании «деловая напористость» и указано как синоним к храбрости и умению решительно добиваться своей цели. Действительно, Волк целеустремлен, четко знает, чего хочет, и обладает завидной решительностью (качества, которые важны для руководителя), но при этом его напористость переходит в жесткость и жестокость (качества, которые часто присущи директивному начальнику). Мы видим, что он практически находится в «ценностном аду», так как впадает в крайность, превращаясь в тирана и деспота. Модель позволяет понять, где ты в данный момент находишься и в каком направлении нужно развиваться. Очень важно при построении «Квадрата

ценностей и развития» подобрать точные слова, определяющие то или иное качество. От этого будет зависеть и направление дальнейшего развития. Когда квадрат выстроен (у одного персонажа может быть несколько квадратов), можно приступать к выстраиванию конкретных шагов по изменению ситуации. Волку-руководителю, если он хочет развития для себя и компании, готов меняться и осознает все преимущества командной работы, рекомендуется двигаться в сторону тактичности. Тактичность в сочетании с напористостью даст необходимую гибкость и позволит ему быть эффективным как в ситуации кризиса, так и при выстраивании долгосрочных планов развития компании. Причем риск упасть в ценностный ад «мягкотелости» ему не грозит. Какими могут стать первые шаги Волка по «дороге в ценностное небо»? Волк может брать «тайм-аут»: • для того, чтобы обдумать сказанное Ягненком, он может делегировать Ягненку решить «проблему волчьего голода» самостоятельно, • выслушать все предложения, обдумать, проанализировать и только потом принять окончательное решение, • взвесить риски и простроить перспективы. Ведь съев ягненка, Волк действует как «пожарный на пожаре», решая сиюминутные свои проблемы, и не думает о стратегии развития дальнейших отношений. Съев ягненка, волк насытится лишь на определенное время, но потом он опять проголодается, и снова нужно будет решать ту же проблему. Плюс к этому он рискует навлечь на себя гнев пастухов и собак и возникнет новый конфликт. Если перевести ситуацию на язык бизнеса, то директивный руководитель часто сталкивается с проблемой, когда подчиненные боятся высказать свою точку зрения, выступить с инициативой, им безопаснее просто соглашаться со всем, что он говорит, а руководитель в душе хочет, чтобы проявляли инициативу, имели свое мнение и отстаивали свою позицию. Но продолжая действовать только методом «кнута», руководитель не меняет ситуацию, скорее наоборот, сотрудники привыкают к такой манере управления, становятся безынициативными исполнителями в определенных рамках. В таких условиях руководитель не может никому делегировать полномочия

территория осознанности (не работает система управления среднего звена), и вся работа ложится на его плечи. В конце концов, он устает, растет раздражение, и директивность перерастает в агрессивность. В такой ситуации не приходится говорить об успешном развитии бизнеса. Заменить одного ягненка на другого, одного сотрудника на другого — это не решение проблемы. Ведь новому сотруднику нужно время на адаптацию и обучение; можно заменить руководителя, но это сделать еще труднее. Поэтому один из перспективных выходов из такой ситуации — это коучинг для руководителей с использованием базовых коммуникативных инструментов, позволяющих выйти на принципиально новый уровень отношений в коллективе. Используя только директивную модель управления, руководитель рискует потерять команду единомышленников. У такого руководителя часто возникают сложности с предоставлением обратной связи сотруднику — если работа не выполнена, то он ругает подчиненного, а если выполнена, то не считает нужным даже похвалить: а за что хвалить, это же его обязанность, его работа. А сотрудник, в свою очередь, теряет ориентиры без обратной связи, падает его мотивация и самооценка и снижается производительность труда. Даже в армии и флоте, где жесткая дисциплина и строгая система подчинения, есть устные и письменные благодарности, а моральные виды поощрения ценятся дороже материальных. Старинная формула: Благодарю за службу! — Служу Отечеству! — прекрасная мотивация. Для сравнения обратимся к ситуации, описанной Р. Д. Киплингом в «Книге джунглей». И тут мы видим другую модель — поведение вожака стаи, а не стада. Акела Киплинга обладает силой и опытом, его авторитет непререкаем, потому что он сумел выстроить отношения в стае на принципах «демократии джунглей». Его система работает как часы, он умеет делегировать полномочия и грамотно распределять обязанности между членами стаи. Так, во время охоты, он как руководитель берет на себя самый сложный участок — «нанести основной удар, заваливая загнанную дичь». Остальные участники добивают жертву. Кроме того, Акела организовывает собрания и выслушивает все точки зрения, прежде чем принять решение. Поэтому и Багира, и Балу, и каждый представитель «Свободного Народа» спокойно высказывает свою точку зрения на обсуждаемую проблему. Акела

Готов принимать решения и нести за них ответственность

Единоличное принятие решений

Предоставление свободы принятия решений другим

Попустительство

Рис. 5. Квадрат ценностей и развития Акелы — вожака волчьей стаи

Вежливость Тактичность Уважение к другим

Настойчивость Упорство Самоуважение

Подобострастие Мягкотелость Ничтожность

Директивность Жесткость Эгоцентризм

Рис. 6. Квадрат ценностей и развития Ягненка-сотрудника мудр, умеет выслушать и дать положительную обратную связь. Он обладает способностью предвидеть ситуацию, когда говорит: «Вы хорошо сделали, — сказал Акела. — Люди и их щенята очень умны. Со временем он сделается нашим помощником» (сцена принятия Маугли в стаю). Таким образом, вожак, сильный руководитель, объединяет усилия всех участников процесса для достижения общей цели, используя при этом демократическую модель управления, основанную на уважении и доверии. Вот как выглядит квадрат ценностей и развития Акелы: во‑первых, Акела готов принимать решения и нести за них ответственность; во‑вторых, он умеет предоставлять свободу принятия решений другим обитателям джунглей. Это пример толерантного руководителя. Нет повода для опасений, что вожак волчьей стаи опустится в «ад» единоличного принятия решений или попустительства. Акела находится на «ценностном небе», причем обе «чаши весов» сбалансированы, поэтому он является авторитетом для своей стаи вот уже 12 лет. Его слово — закон, при этом он не авторитарный руководитель и выстраива-

ет справедливые партнерские отношения с окружающими. Квадрат ценностей и развития Акелы — вожака волчьей стаи (рис. 5) Рассмотрев квадрат ценностей и развития Волка-руководителя, сравнив его с вожаком волчьей стаи, обратимся теперь к Ягненку. Какова роль и поведение сотрудника в сложившейся ситуации? Разберем ценностный квадрат Ягненка-сотрудника. Квадрат ценностей и развития Ягненка-сотрудника (рис. 6) Что касается Ягненка, то он является прямой противоположностью Волка. Его сильные стороны в том, что он вежлив, тактичен и уважительно относится к окружающим, но при этом в сложившейся ситуации он демонстрирует подобострастие и мягкотелость. Почтительный Ягненок превращается в нуль, ничто, ничтожество. Он, так же как и Волк, находится в «ценностном аду», но в другом его круге, и, чтобы попасть на небо, ему нужно проявить всю силу своего характера и твердость духа. Конечно, выбор всегда остается за человеком.

территория осознанности Он может выбрать для себя путь развития и двигаться в этом направлении или оставаться в привычном «комфортном аду». А можно и сбежать, это может стать тоже эффективной мерой разрешения конфликтной ситуации. Если же он выбирает для себя развитие, то встает вопрос: «с чего же начать?». Первым шагом по лестнице, ведущей в небо, для Ягненка может стать осознание себя как личности, которая имеет свое мнение на этот счет. После этого можно приступать к аргументации, поскольку просто факты не убедительны и не имеют силы для Волка. Ягненку нужно проявить настойчивость и изложить свою позицию целиком, не позволяя себя перебивать. Проявив упорство в отстаивании своей точки зрения, он почувствует, как будет расти и самоуважение. Ягненок может абсолютно не переживать, что перегнет палку и чаша весов опустится в «ад» директивности, жесткости и эгоцентризма. Эта опасность для него исключена. Причем, чтобы Ягненку проще было проявлять настойчивость, ему можно рекомендовать написать свои альтернативные предложения по утолению голода Волка, изложить все «за» и «против» и пусть потом Волк решает, что ему выгоднее — съесть сейчас маленького костлявого ягненка, возможно, зараженного чумкой, или наладить регулярную поставку дичи из ближайших лесов. Если мы посмотрим на эту ситуацию через призму бизнес-процессов, то увидим, что сотрудники часто имеют большой потенциал, у них много идей. Придя в компанию, они полны энтузиазма, однако по прошествии времени, если их руководитель использует исключительно директивные методы управления, сотрудник либо медленно угасает, либо ищет другую компанию. Чтобы пребывать в «ценностном небе», волку и ягнятам (руководителю и сотрудникам) необходимо балансировать между двумя чашами ценностного неба. Найти баланс своих сильных сторон (напористость, эмоциональность — у Волка, вежливость, интеллигентность, умение говорить на «языке фактов» — у Ягненка) непросто. Это искусство! Часто, когда специалисты по управлению говорят о человеческих и профессиональных качествах работника, то сразу от сильных переходят к слабым, обозначают пути развития (как, например, модель обратной

связи «Окно Джогари», которая позволяет осветить «слепое пятно», показать человеку зеркало, в котором он отразится не всегда приятным образом). Шульц фон Тун не ограничивается только показом положительных и отрицательных сторон человеческой личности. Он концентрируется на поиске положительных моментов, позволяя человеку не просто увидеть, как в зеркале, свои сильные и слабые стороны, а дает возможность разглядеть «положительные зерна» даже в самых негативных чертах. Модель «квадрат ценностей и развития» показывает, как можно сбалансировать ситуацию и дать развитие «положительным зернам». Шульц фон Тун также обращает внимание на то, что с сильными сторонами своей личности нужно обязательно уметь работать, и с помощью этой модели объясняет, что баланс нужен для того, чтобы не «упасть» в ценностный ад. «Ад» — это крайние проявления «добродетельных ценностей», и общение на этом уровне станет неконструктивным, именно поэтому человек всегда будет уходить в конфликт с собеседниками. С помощью коммуникативных моделей руководитель может выстроить систему конструктивных взаимоотношений с сотрудниками, определить вектор развития для команды и направить совместные усилия для достижения поставленной цели. Немецкие модели «Коммуникативный квадрат» и «Квадрат ценностей» имеют широкий спектр применения в бизнесе: они используются при проведении коучинга, в качестве метода саморазвития и самоанализа, позволяют формировать позитивное отношение к окружающим и развивать эмпатию, эти модели незаменимы в управлении, они широко применяются при принятии решений во время ассессмента. К сожалению, ситуация, рассмотренная в басне, характерна для ряда современных российских компаний, в которых руководители ведут «диалог» с сотрудниками с позиции силы и действуют угрозами, наивно полагая, что таким образом повысят результативность деятельности компании. Возможно, они действуют привычным для себя методом, потому что не подозревают о существовании более эффективных инструментов, позволяющих строить отношения на доверии и уважении. Однако выстраивание бизнес-процессов с учетом гуманистического подхода предполагает, прежде всего, бережное

и внимательное отношение руководства к человеческим ресурсам компании. Конкурентоспособной компанию может сделать баланс между финансовым и человеческим капиталом. В Европе многие успешные фирмы более 30 лет используют в управлении бизнесом принципы гуманистической психологии и коммуникативные модели профессора Шульца фон Туна, что доказывает практическую пользу применения этих моделей. Проблема бизнеса «с человеческим лицом» становится особенно актуальной в посткризисный период (после 2008 года), когда теряются ориентиры и происходит переоценка ценностей. Ряду современных российских компаний, желающих двигаться вперед и выходить на качественно иной уровень развития, повышая свою конкурентоспособность на рынке, необходимо задуматься о смене управленческой парадигмы с директивной на демократическую. Этому может способствовать внедрение коучинга для руководителей высшего звена и тренингов по коммуникации для сотрудников. Коучинг, использующий уникальные инструменты, разработанные школой Шульца фон Туна, поможет осознанно подойти к налаживанию партнерских отношений не только между руководителями и сотрудниками, но и с бизнес-партнерами. Это будет являться одной из предпосылок к успешному развитию бизнеса. В статье использованы следующие материалы: 1. Schulz von Thun, Friedemann. Miteinander Reden. 1: Störungen und Klärungen. Reinbek bei Hamburg, 1981. С. 30. 2. Элизабет Мерманн. Коммуникация и коммуникабельность. Харьков: Гуманитарный центр, 2007. С. 21–32. 3. Элеонора Сандуленко «Доверять, осознавать, меняться» журнал «Coach magazine» № 10 (26) декабрь 2013. 4. И. А. Крылов. Басни. М.: Белый город, 2012. 5. Р. Д. Киплинг «Книга джунглей». М.: Махаон, 2009. 6. Толковый словарь Ушакова Толковый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред. Д. Н. Ушакова. М.: Советская энциклопедия; ОГИЗ; Государственное издательство иностранных и национальных словарей, 1935–1940. 7. Малый академический словарь. М.: Институт русского языка Академии наук СССР, 1957–1984. Модель четырех каналов http://ru.wikipedia.org

территория осознанности

Интернет-технологии в рекламе Без особых вступлений начну с краткого описания рекламных технологий, доступных маломальски продвинутым пользователям, крупным и не очень компаниям и всем заинтересованным в продвижении своих товаров и услуг через интернет. Интернет-технологии расположены в том порядке, который представляется автору как топ лучших по возрастанию. Лучшие — понятие субъективное и относительное, относительно меня или вас оно может сильно отличаться. Ведь выбор лучших инструментов среди множества всегда зависит от стоящих перед вами целей. Преимущество одних технологий перед другими, к сожалению, не может быть доказано эмпирическим путем, потому что ключевые факторы оценки обычно не совпадают. А мы не можем сравнивать технологии по разным показателям.

Привлечение на сайт посетителей с помощью баннерной, тизерной или контекстной рекламы Баннер — имиджевая реклама, продает бренд и вместе с ним какие-то повсеместно доступные товары, часто премиального сегмента. Популярные сферы применения баннерной рекламы на крупных ресурсах рунета: продажа авто, кинопремьеры, акции и спецпредложения крупных сетевых и интернет-магазинов и другие. Чтобы разместить свой баннер, нужно создать сообщение, которое несет баннер, и определить цели, которые вы этим сообщением

хотите достичь. Найти площадку для размещения баннера, исходя из характеристик вашего среднестатистического покупателя и размеров вашего бюджета. Выбрать наиболее эффективное время размещения, количество показов. Затем этот баннер нарисовать и разместить. Под баннером понимается именно анимированная картинка. Неанимированный баннер к имиджевой рекламе не относится. Выбор площадки для баннерной рекламы зависит от целевой аудитории и рекламной стратегии. Можно размещать баннер на крупных и дорогих площадках,

территория осознанности

Евченко Марина, специалист по связям с общественностью в сфере управления

типа главной страницы Яндекса, а можно на сайтах попроще, в соответствии с темой вашей продукции или услуг, то есть на тематических сайтах, на которых «сидит» ваша аудитория. Тизеры — продажа кликов на сайт с помощью интересного броского заголовка, фото и короткого завлекающего текста. Используйте недосказанность в стиле «кликни — получишь продолжение». Хорошо применять, если есть новостной повод или сумасшедшая креативная идея, или если можно связать продукт с сексом, а еще гламуром, статусом, самореализацией и другими потребностями Вашей аудитории. Где размещать тизерную рекламу? Выбирайте любую тизерную сеть. Ищем в Google по запросу «тизерная реклама». Контекстная реклама — для продаж всего и вся. Эта технология подразумевает размещение коротких текстовых рекламных объявлений, которые показываются пользователю по соответствующим ключевым словам. Оплата взимается за клики по объявлению, с последующим переходом на сайт или контактную информацию. Это эффективнейшая реклама для увеличения продаж. Практикуется и оплата за показы. В Adwords оплата за показы применима дополнительно к контекстной рекламе с оплатой за клики (новая функция в Google Adwords). Оплата за показы подразумевает, что ваше контекстное объявление нацелено не только на переходы на сайт, но и на увеличение количества упоминаний бренда, что ведет к более широкому, но таргетированному охвату аудитории. Контекстная реклама — самый быстрый способ получить покупателей или клиентов, даже для тех, у кого нет своего сайта. Если нет сайта, но есть желание использовать контекстную рекламу, можно по клику выводить ссылку на контактную информацию, о которой уже упоминалось. Но

лучше все-таки сделать собственный сайт, который будет отличным рекламным вложением на долгие годы вперед. Перспективным вложением, интересным, и с выгодной отдачей. Хотя раскрутка ресурса занимает длительное время и стоит немалых денег, это затратное мероприятие на 100 % отобьет все вложения. Возвращаясь к контекстной рекламе, рекомендую активно использовать Google Adwords, Яндекс Директ. Есть и другие электронные сервисы, их легко найти по запросу «контекстная реклама». Ах да, при размещении контекстной рекламы следите за конверсией. Кто, куда, когда, откуда, почему, зачем и как? Это сладкое слово СЕО И наконец, сео продвижение. В народе — раскрутка сайта. Раскручивайтесь в Google Russia (или не Russia) и Яндексе, Rambler и Mail, или в других поисковых системах, какие вам по вкусу. Удовольствие дорогое, но выгодное. Варианты оплаты услуг по продвижению сайта широко варьируются. Это может быть плата за вывод в топ, то есть за достижение места в топ 10 и ниже поисковой выдачи по поисковым запросам пользователей, ежемесячная плата за прилагаемые усилия, другие извращенные методы оплаты услуг продвинутых сеошников. Думаю, для общего знакомства с темой сео технологий нужен краткий обзор того, что будут делать с вашим сайтом, если вы закажете продвижение в топ поисковых систем. Для начала все продвижение сводится к одному единственному принципу: о вашем сайте должно быть как можно больше упоминаний в интернете. Для этого используются ссылки на ваш сайт, которые размещаются на сторонних ресурсах. Чем более авторитетным является ресурс, на котором говорят о вашем сайте с использованием

прямой ссылки, тем выше это упоминание ценится поисковыми системами. Количество таких внешних ссылок на ваш сайт в совокупности с их качеством приводит к повышению показателей раскрученности ресурса, о которых вы, наверняка, слышали: pr сайта, индекс цитирования и другие. Однако этот ссылочный фактор продвижения ничтожен, если не соблюдаются внутренние факторы. К ним относится приведение сайта в оптимальное, с точки зрения пользователя и, соответственно, поисковых систем, которые радеют за пользователей, состояние. На что обратить внимание здесь — конечно, на контент, он должен быть уникальным: тексты без плагиата, периодичность обновлений, правильная верстка, проверка на вирусы, безопасность сайта. Если вам только предстоит создать сайт или вы раздумываете переделать существующий, то помните и о важности уникального макета. Дизайн-макет сайта должен иметь соответствующий вашим целям формат подачи материала: сайт-визитка, промо-сайт, информационный или корпоративный портал. Продумайте юзабилити, приоритетность разделов с точки зрения пользователя и поисковых роботов. Помните, что каждый следующий внутренний раздел имеет бόльшее значение для пользователя, но меньший ссылочный вес (= значимость) для поисковых машин. И еще: создайте привилегии для пользователей, которые пришли с сайта. Pr и прочие ценности Помимо контекстной, баннерной и тизерной рекламы, сео продвижения, можно задействовать социальные медиа и блоги, то есть использовать pr инструменты для раскрутки бизнеса. Pr — это когда не вы сами говорите, что вы хороший, а за вас это делают другие. Но помните, что упоминание вашей фирмы, описание продукта в авторитетных блогах призваны работать не на увеличение продаж, а на рост доверия аудитории к вам, товару и вашим ценностям. Выбирая способы воздействия на умы (читай — на Общественное Мнение), послушайте какую-нибудь жизнеутверждающую песенку, например, The World Is Mine в исполнении David Guetta. Или Chris Lake and Marco Lys — Violins — настраивает на перемены в работе. Для любителей классики — Антонио Вивальди — «Лето. Гроза». И примите грозное решение использовать парочку рекламных интернет-технологий.

территория осознанности

Инструменты интернет-маркетинга для продвижения бренда

территория осознанности

Алексей Ёжиков, консультант по интернет-маркетингу

В 2013 году Рунет отметил двадцатилетний юбилей. За это время маркетинг и его подмножество — интернет-маркетинг — прошли долгий путь. В конце 90-х годов прошлого века слова «интернет-маркетинг» не употреблялись, а самой популярной целью создания сайта была — «чтобы на визитке можно было написать». Сегодня в России несколько десятков тысяч компаний предлагают разнообразные услуги в этой области, месячные бюджеты (без учета закупки рекламы) варьируются от тысяч рублей до сотен тысяч долларов. Почти половина россиян пользуются интернетом ежедневно. Интернет-отрасль принципиально превосходит по частоте и скорости изменений любую другую. Каждый год появляются новые классы инструментов (представляете, если бы каждый год появлялось новое радио или новое телевидение?) — социальные сети, таргетированная реклама, мобильные приложения. Постоянно рождаются и погибают профессии. Единственное изменение в законодательстве или даже политике крупной поисковой системы может за считанные недели изменить ландшафт рынка и обанкротить сотни компаний. Отношение профессионалов к интернет-инструментарию тоже быстро меняется. Для нас интернет — это Черный Монолит из «Космической одиссеи 2001 года». Вошедший в нашу жизнь иноземный артефакт, который мы познаем и который радикально меняет нас в процессе этого познания. За двадцать лет мы прошли долгий путь взаимодействия с этим артефактом. Неудивительно, что профессионалы-исполнители в среднем продвинулись заметно дальше, чем профессионалызаказчики. Если вы как бизнесмен по 60 часов в неделю работаете над своим бизнесом, то интернет-специалисты по 60 часов в неделю работают с Черным Монолитом. По этим причинам обзорная статья об инструментах интернет-маркетинга грозит скатиться в одном из двух направлений. Первое — перечисление новых модных аббревиатур и концепций. В начале 2000-х было хорошим тоном знать, что такое CPC-

и CPM-модель показа баннерной рекламы. Сегодня таких аббревиатур море в любом узком сегменте: от поисковой оптимизации до RTB-рекламы (DSP, SSP, DMP…). Второе опасное направление — рассказ об успешных вдохновляющих кейсах, практика которых не применима к другим бизнесам (Coca Cola, Apple, или даже Билайн). Я глубоко убежден, что сейчас наступило время, когда профессиональное развитие заказчика услуг в интернет-маркетинге должно разойтись с профессиональным развитием исполнителей. Метакомпетенции успешного заказчика включают в себя способности правильно формулировать задачи, ориентироваться в меняющейся предметной области, управлять быстрыми изменениями, отличать компетентных подрядчиков от некомпетентных, выстраивать долгосрочные партнерские отношения. Кроме того, необходимо активно искать и встраивать в картину мира ключевые принципы работы с Черным Монолитом. К счастью, ключевые принципы медленно меняются, в отличие от конкретного инструментария. Поговорим о самых важных из них.

услугу, нужно было сформировать спрос. При наличии телевизора и радиоточки в каждом домохозяйстве достаточно взять кредит, выкупить дорогое эфирное время и прозвучать в ушах каждого гражданина несколько десятков раз. Использование существующего спроса (продажа товара или услуги тем, у кого уже сформировалась потребность) было возможно либо в формате справочника «Желтые страницы», либо при помощи BTL-рекламы в точках продаж. Google и Яндекс стали многомиллиардными компаниями исключительно благодаря продаже контекстной рекламы в поисковой выдаче и на сайтах-партнерах. Сегодня это самый мощный инструмент использования спроса в любой области человеческой деятельности. С другой стороны, интернет предлагает разнообразные инструменты для создания спроса — медийная реклама, спецпроекты на тематических ресурсах, брендирование порталов и приложений и т. п. Вы должны представлять себе баланс использования и создания спроса в случае вашего бизнеса, в вашей отрасли и в вашем конкурентном окружении. По крайней мере, не допускать необоснованного перекоса в вашем маркетинг-миксе.

Баланс использования и создания спроса Owned, paid, earned Развитие промышленного производства & converged media и средств массовой информации в XX веке Уже ставшая стандартной классификапривело к перекосу в мышлении маркетологов. Чтобы продать новый товар или ция интернет-инструментов разделяет их

территория осознанности по принципу управляемости и масштабируемости. • Owned media — все инструменты, представление и содержание которых подконтрольно заказчику. К ним относятся сайты и посадочные страницы, страницы бренда в социальных сетях, блоги или каналы на YouTube. Несмотря на то, что сами платформы заказчику не принадлежат, контент полностью управляется им. • Paid media — инструменты, предполагающие оплату, пропорциональную частоте или продолжительности контактов с потребителями. Это контекстная, медийная, видео- и любая другая реклама с оплатой за клики, показы и действия. Главное, что отличает paid media от других типов — немедленная масштабируемость. Платите в 10 раз больше, сразу же получаете в 10 раз больше контактов. • Earned media — инструменты, связанные с накопленной репутацией среди потребителей. Отзывы на форумах и в социальных сетях, оценки и рекомендации, органические (не оплаченные) переходы из поисковых систем. Эта классификация не исключающая, некоторые инструменты могут принадлежать пересечению категорий. Компании могут просить пользователей делиться брендированным контентом в социальных сетях (owned + earned), оплачивать показы заметок со своей страницы в Фейсбуке (owned + paid) или платить ключевым потребителям за активное упоминание бренда (paid + earned). Хороший маркетинг-микс сбалансирован с точки зрения использования взаимосвя-

занных инструментов всех трех типов и стремится к их неразрывному совмещению. Поведение потребителей и таргетинг Воронка продаж — это упрощенная модель родом из середины XX века, хорошо работавшая до недавнего времени. Существуют гораздо более полные модели поведения потребителей (см. классический труд «Поведение потребителей» Энджела, Блэкуэлла и Миниарда), не всегда удобные на практике. Больше соответствуют сегодняшней действительности упрощенные модели Customer Decision Journey и Zero Moment of Truth, которые отходят от линейности покупки. Они говорят о взаимодействии с потребителем как цикле контактов, потому что с передачей денег в кассу покупка не заканчивается. Потребитель должен быть удовлетворен полученной ценностью, обслуживанием, и рекомендовать бренд другим. Поэтому, в отличие от фокусировки старых линейных моделей на демографических и социальных признаках, современные модели во главу ставят цепочки событий, связанных у потребителя с возникновением и реализацией потребности. Важен не пол, не возраст и не доход потребителя, а причина появления нужды в продукте или услуге (либо их заменителях) и шаги, которые он должен совершить, чтобы с ней справиться. Интернет-инструменты предлагают невиданную доселе возможность таргетинга — целенаправленных коммуникаций с точно определенным кругом потребите-

Формируя маркетингмикс, сначала определите сценарии поведения ваших потребителей. Только потом подбирайте инструменты для общения с ними на каждом этапе их путешествия — от полного незнания о вас до рекомендации вашего бренда.

территория осознанности

лей. Вы можете по старинке выцеливать покупателей по демографическим характеристикам (причем на порядок точнее, чем раньше). Но зато теперь вы можете очень точно выцеливать их по интересам, потребностям, степени реализации той или иной потребности и так далее. Формируя маркетинг-микс, сначала определите сценарии поведения ваших потребителей. Только потом подбирайте инструменты для общения с ними на каждом этапе их путешествия — от полного незнания о вас до рекомендации вашего бренда. Быстрые изменения Безвозвратно ушло то время, когда сайт можно было разрабатывать год, а отчеты о рекламной кампании анализировать раз в месяц. Сегодня нужно выбирать те инструменты, которые могут быстро (по запросу или вообще постоянно) измеряться, тестироваться и изменяться. • Сайты нужно запускать частями, каждые два-три месяца выпуская оттестированные изменения или новые функции. • Контекстной рекламой нужно управлять, тестируя и улучшая заголовки, тексты объявлений, ставки за клик, посадочные страницы.

• Тематику, частоту и время постинга в группе социальной сети нужно тестировать и оптимизировать. Конечно, это относится в большей степени к owned и paid media, поскольку earned меняются сами и достаточно медленно. Подрядчики, обучение, консалтинг К сожалению, формат статьи не позволяет описать все известные принципы и подводные камни. Важно снова сделать акцент на том, что в сегодняшнем мире заказчик должен развивать не знание нюансов работы тех или иных инструментов, а метакомпетенции. Условно говоря, вы не должны уметь сами делать операции на сердце, достаточно регулярно обследоваться у кардиолога. Как их развивать — большой вопрос. • Выбор подрядчиков, способных помочь вам в развитии. Это самый частый вариант, который обычно выбирают неосознанно. Когда вы ищете подрядчика на те или иные услуги, я советую выбирать не только по цене, качеству работы или рекомендациям, но и по способности подрядчика объяснить вам суть и принципы своей деятельности простым языком. Полез-

ный бонус — это поможет вам выстроить безопасные и качественные долгосрочные отношения. • Прохождение обучающих программ. Если у вас есть время, это может быть хорошей инвестицией. Выбирайте программы, систематизирующие знания об интернет-маркетинге, а не нарабатывающие навыки непосредственного управления инструментарием. Такие программы периодически запускают ИКРА, Нетология, РИК, IM pro. • Консалтинг, не зависимый от подрядных работ. По стоимости сравним с прохождением обучения, но точнее связан с текущими задачами вашей компании. В отличие от «бесплатных аудитов», которые предлагают многие SEO-компании или разработчики сайтов, чтобы впоследствии продать свои услуги, качественный консалтинг стоит денег. Он не предлагает вам «черный ящик», решающий ваши проблемы, но учит вас видеть их и самостоятельно их решать. Любой путь хорош. Главное, что я хочу посоветовать — не останавливайтесь. Сегодня, по словам Льюиса Кэрролла, чтобы оставаться на месте, нужно быстро бежать. Чтобы двигаться вперед, нужно бежать в два раза быстрее.

территория осознанности

Сотрудники как важный элемент успеха компании

территория осознанности Постоянное повышение эффективности бизнес-процессов и операционное совершенствование — это то, что помогает компании достигать стратегических целей. Но самый важный элемент успеха компании — это ее сотрудники. О том, как удалось усовершенствовать процесс управления эффективностью, подняв на новый качественный уровень систему ежегодной оценки деятельности сотрудников, более четко увязав их индивидуальные цели с целями компании, рассказала на ежегодной конференции «Лучшие HR-Практики» в Санкт-Петербурге Светлана Старикова, директор по организационному развитию и управлению талантами пивоваренной компании «Балтика». Светлана, в своем выступлении на конференции вы отметили, что к изменению системы управления эффективностью сотрудников компанию подтолкнули как внутренние, так и внешние причины. В каких условиях, по вашему мнению, становятся рентабельными вложения в проекты повышения эффективности сотрудников? Внешняя и внутренняя бизнес-среда сейчас меняются очень быстро, и компании, которые, как «Балтика», ориентируются на постоянные изменения и улучшение существующих систем, не могут не менять их на регулярной основе. Поэтому вложения в проекты повышения эффективности сотрудников можно считать рентабельными в любой период времени. Как в вашей компании строится процесс управления эффективностью сотрудников в реалиях быстро меняющейся рыночной ситуации и постоянного появления новых бизнес-задач? Мы поняли, что если раньше можно было поставить задачи на год и через год проверить и измерить, насколько они выполнены, то сейчас это уже не релевантно существующей динамично изменяющейся среде. Сегодня в фокусе нашего внимания долгосрочный результат, поэтому нам важно оценить не только уровень выполнения поставленных задач, но и то, как сотрудник эти задачи выполняет, как он выстраивает отношения с коллегами и клиентами, как ведет себя в процессе достижения поставленных целей. В этом мы видим залог его долгосрочной эффективности. Поэтому мы стремимся к более современной системе оценки эффективности. При этом мы говорим не только об оценке, но и о правильном регулярном управлении ресурсами и потенциалом всех своих людей. Я считаю, что должно пройти 2–3 года для того, чтобы можно было оценить долгосрочную эффективность, если хотите достичь рентабельности такого подхода. А то, что можно считать вполне материальным краткосрочным эффектом от подоб-

ного проекта, — это выполнение компани- вается то, как мы работаем в компании, как ей целей, которые она перед собой ставит. мы общаемся и помогаем друг другу, как мы взаимодействуем с нашими клиентами, как Какие инструменты были выбраны достигаем результата и т. п. Это используется и какие отброшены на этапе формиро- как еще один элемент оценки. вания системы управления эффективностью сотрудников в компании «Балтика»? Как измеряется соответствие поведеТут мы не изобретаем велосипед — вы- ния сотрудника Принципам Победителей? бираются инструменты, которые являются Мы замеряем компетенции. Есть индиканаиболее современными и одновременно торы поведения. Например, в компетенции, самыми эффективными для менеджеров. Ка- связанной с эффективной коммуникацичественная обратная связь, наставничество, ей, есть следующий индикатор: сотрудник коучинг, развитие — то есть инструменты, адекватно взаимодействует с целевой аудикоторые руководитель сам может использо- торией, выбирает соответствующий данной вать. Задача руководителей — делать это на аудитории стиль речи. регулярной основе, даже без поддерживаюПри этом компетенции, заложенные в сищих корпоративных бизнес-процессов в об- стеме оценки нашей компании, базируются ласти управления персоналом. на Принципах Победителей: Постановку целей по SMART тоже используем как инструмент. Но тут для нас важно не Мы хотим побеждать только то, что должно быть достигнуто, но • Мы находимся в непрерывном поиске и как. Мы призываем наших руководителей и готовы к изменениям в ответ на требовапри постановке задач обсуждать не только ния времени. то, какая цель ставится сотруднику и с каки• Мы настойчивы в достижении целей и гоми измеримыми показателями она должна товы действовать проактивно, быстро и смело. быть выполнена, но и какими способами со• Мы не отступаем перед трудностями трудник будет к этой цели двигаться. и учимся на ошибках. Что касается инструментов, которые мы не • Особенности рынка не влияют на наш используем, скажу обобщенно: мы отбросили предпринимательский дух — мы лидеры все сложные инструменты. Мы решаем боль- по настрою в достижении результатов. шое количество бизнес-задач, и в этих условиях Вместе мы сильнее считаем неэффективным использование слож• Мы уважаем в людях индивидуальных для менеджеров и сотрудников систем. ность и приветствуем разнообразие кульИнтересно, как вы строите процесс тур, традиций и брендов. • Мы ценим сотрудничество и работу на оценки персонала, исходя из вашего общий результат. подхода что и как? • Именно командная работа помогает Если говорить о ежегодной оценке деятельности, то есть несколько критериев. Компании добиваться успеха, поэтому мы Первое — это то, как сотрудник справился делимся опытом и всегда помогаем друг с поставленными задачами, второе — то, другу, даже если это выходит за рамки накакие компетенции он демонстрировал при ших обязанностей. достижении этих целей, соответствовал ли Каждый может внести свой вклад при этом нашим Принципам Победителей. • Компания приветствует инициативу Принципы Победителей — это свод корпоративных принципов, на которых основы- каждого сотрудника в выдвижении новых

территория осознанности идей, направленных на развитие бизнеса, и способствует их реализации. • Инновационность помогает нам непрерывно развиваться и укреплять лидирующие позиции. • Мы не боимся сложных задач и берем на себя ответственность за любые действия и решения, которые принимаем, помня о том, что они влияют на результаты работы всей Компании и ее репутацию.

Мы постоянно совершенствуем нашу систему управления эффективностью, в том числе и систему вознаграждения. В компании есть несколько видов бонусов. В данном случае могу сказать, что по результатам работы в течение года сотрудник получает годовой бонус, который состоит из двух частей: индивидуальной (по результатам оценки за что и как) и корпоративной, т. е. выплачиваемой за выполнение корпоративных целей.

Мы учитываем нужды наших клиентов и потребителей, принимая каждое решение • Мы несем ответственность перед: – потребителями за высокое качество продукции и сервиса; – партнерами за полное соблюдение обязательств. • Мы изучаем нужды и предпочтения наших потребителей и клиентов и основываем нашу стратегию на этом знании. • Мы стремимся к совершенству и постоянно находим новые способы выполнить свою работу лучше и повысить свой профессионализм.

В своем выступлении на конференции вы указываете KPI как важный элемент управления эффективностью. В последнее время в профессиональной литературе управление по KPI часто ругают за бездушность. Как, по вашему мнению, правильно сочетать эту систему с другими методами, насколько на нее можно опираться и какую она показывает эффективность для вашей компании? KPI в любой компании используется как измеритель эффективности того или иного бизнес-процесса, активностей и систем. KPI это только мерило результата деятельности сотрудника в течение года: сотрудники выполняют годовые задачи, а то, насколько хорошо они их выполняют, каков результат, меряется по KPI. Абсолютно согласна с тем, что нельзя бездумно использовать KPI. Мы, например, сознательно уходим от чрезмерной опоры на эти показатели. Все большую значимость приобретает оценка «КАК»: как сотрудник выполнял задачу, какие действия предпринимал для того, чтобы достичь цели. Действительно, будущее нашей системы — в качественном подходе, и мы будем стремиться уходить от KPI в чистом виде в ежегодной оценке деятельности и в большей степени заменять их на годовые задачи, прописанные в виде активностей.

Мы заботимся об обществе • Компания несет ответственность перед обществом за соблюдение его ценностей, норм и правил, а также добросовестное ведение бизнеса. • Мы являемся экологически и социально ответственной Компанией и поэтому уделяем большое внимание охране окружающей среды и поддержке тех, кто нуждается в нашей помощи. • Социальная ответственность для нас — это также социальное партнерство и создание достойных условий труда для сотрудников. Соответствие Принципам Победителей оценивают руководители? Да, в первую очередь, это делают непосредственные руководители на регулярной основе. На конференции я упоминала систему оценки People Board, которую мы используем в компании. Это коллегиальная оценка сотрудников руководителями разного уровня. В рамках этой системы не только непосредственный руководитель оценивает сотрудника, но и другие руководители, которые с ним взаимодействуют. Таким образом достигается объективность оценки.

Чему удалось научиться за время реализации проекта? Первое уже упоминала — нужно упрощать систему. Когда работаем в таких жестких условиях, некогда заниматься сложными системами, чем проще — тем лучше. Второе — то, что правильная и последовательная коммуникация имеет большое значение. Как с менеджерами, так и с сотрудниками.

Какие вы используете инструменты Сколько различных видов бонусов работы с сотрудниками, показавшими включено в систему и каковы их функции? низкую эффективность?

Первый инструмент стандартный, который все должны использовать — правильная обратная связь в течение года от руководителя к сотруднику. Это самый хороший инструмент корректировки действий сотрудника, часто предотвращающий возможные будущие ошибки. Мы не устаем говорить об этом руководителям и учим их, как регулярно давать эффективную обратную связь. Второй — набирающий популярность у нас в компании специальный тренинг-семинар «Инструменты работы с сотрудниками для повышения их эффективности». На этом тренинге руководители работают с различными кейсами, связанными с низкой результативностью сотрудников. Разбираются в причинах низкой эффективности и учатся тому, как правильно давать таким сотрудникам обратную связь, как развивать их и улучшать результаты их работы. Кроме того, сюда можно отнести и коллегиальную оценку сотрудников руководителями — People Board, о которой я уже упоминала. На конференции «Лучшие HR-Практики» я рассказывала, что все сотрудники, в зависимости от того, как они выполнили задачу, то есть от оценок «ЧТО» и «КАК» и от их личного потенциала, попадают в один из квадратов специальной 9-Grid модели. В так называемый критический квадрат попадают сотрудники, показавшие низкую эффективность. По этому квадрату, как, впрочем, и по всем остальным, есть специальное пособие для руководителей, в котором написано, как взаимодействовать с сотрудниками, в него попавшими: как разговаривать, как давать обратную связь, как помогать, как развивать. Компания «Балтика» является членом Профессионального HR-Клуба «КАК ДЕЛАТЬ». Что вам это дает? Во-первых, это помогает постоянно поддерживать себя в тонусе. Я заметила, что когда готовишься выступать на какой-либо из встреч Клуба, в голове очень хорошо структурируется информация, поскольку в HR-Клубе довольно высокие, правильные требования к презентациям и спикерам. Подготовленные для мероприятий Клуба презентации мы затем в более расширенном формате используем внутри компании, чтобы структурированно донести информацию до аудитории. Кроме того, безусловно, очень ценно узнавать об опыте коллег из других компаний-членов Клуба. Networking сейчас имеет огромное значение.

17–20 апреля 2014 года Russian HR Week 2014

Крупнейший в России и СНГ шоу-форум по эффективному управлению и развитию персонала, HR-стратегии и внутренним коммуникациям

Дмитрий Потапенко Основатель и управляющий партнер Management Development Group Inc.

Владимир Химаныч Директор департамента по управлению персоналом, «Газпромнефть»

Алена Владимирская Эксперт по рекрутингу, основатель агентства Pruffi

Елена ПетроваВладимирская Ex-директор по персоналу компании DHL Express в СНГ и ЮгоВосточной Европе

Надя Минде Вице-президент по персоналу, Пивоваренная компания Балтика

Валерия Дворцевая Генеральный директор «Визави Консалт»

Игорь Манн Основатель «Манн-ИвановФербер», ведущий маркетер в СНГ

Андрей Парабеллум Основатель Infobusiness2.ru

Место проведения: Москва, Гостиница «Милан»

территория осознанности

КАК УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ, КОТОРЫЕ ОТКЛАДЫВАЮТ ДЕЛА Они есть в любой компании. Они заняты разными делами на рабочем месте — кроме работы. Они находят оправдания, чтобы не начинать работу. Они откладывают все на потом. Из-за них нарушаются сроки, рушатся контракты, снижаются темпы роста и прибыли. На них не влияют угрозы и системы мотивации. Они испытывают сильный

рабочий стресс и тревожность. Обсуждение этой проблемы становится все популярнее и популярнее. В бизнес-среде эту проблему иногда называют «ментальной чумой 21 века». Многие называют это ленью, некоторые — недостаточной мотивацией. В психологии это явление называется прокрастинация. А люди, обладающие этой склонно-

стью чрезмерно, — прокрастинаторы. Мы рассмотрим некоторые аспекты деятельности руководителя по управлению такими сотрудниками. ОПРЕДЕЛЕНИЕ Прокрастинация — понятие в психологии, обозначающее склонность к посто-

территория осознанности

Павел Слободской Wingwave-коуч, член Европейской Ассоциации коучинга, преподаватель Немецкой школы коучинга и медиации янному «откладыванию на потом» неприятных мыслей и дел. Прокрастинация проявляется в том, что человек, осознавая необходимость выполнения вполне конкретных важных дел (например, своих должностных обязанностей), игнорирует эту необходимость и отвлекает свое внимание на бытовые мелочи или развлечения. Прокрастинацию часто определяют как механизм борьбы с тревогой, связанной с начинанием либо завершением каких-либо дел, принятием решений. Называются три основных критерия, на основании которых поведение человека определяется как прокрастинация: контрпродуктивность, бесполезность, отсрочка. В той или иной мере это состояние знакомо большинству людей и до определенного уровня считается нормой. Но она становится проблемой, когда превращается в «нормальное» рабочее состояние, в котором человек проводит большую часть времени. Такой человек откладывает все важное «на потом», а когда оказывается, что все сроки уже прошли, либо просто отказывается от запланированного, либо пытается сделать все отложенное «рывком», за нереально короткий промежуток времени, типа «начать с февраля». В результате дела или не выполняются, или выполняются некачественно, с опозданием и не в полном объеме, что приводит к соответствующим отрицательным эффектам в виде неприятностей по службе, упущенных возможностей, финансовых потерь, ухудшения отношений с коллегами и руководством и так далее.

Прокрастинация может вызывать стресс, чувство вины, потерю продуктивности, недовольство окружающих из-за невыполнения обязательств. Комбинация этих чувств и перерасхода сил (сначала — на второстепенные дела и борьбу с нарастающей тревогой, затем — на работу в авральном темпе) может спровоцировать дальнейшую прокрастинацию. Хроническая прокрастинация может быть вызвана скрытыми психологическими или физиологическим особенностями. Некоторые люди могут продуктивно работать лишь тогда, когда установлены жесткие временные рамки, пик их производительности приходится на последние времена до крайнего срока. Прокрастинация — это выражение эмоциональной реакции на планируемые или необходимые дела. В зависимости от характера этих эмоций прокрастинация делится на два фундаментальных типа: «расслабленная», когда человек тратит время на другие, более приятные занятия и развлечения, и «напряженная», связанная с общей перегрузкой, потерей ощущения времени, неудовлетворенностью собственными достижениями, неясными жизненными целями, нерешительностью и неуверенностью в себе. НАЧАЛО Всем нам приходится работать с теми, чьи проблемы с прокрастинацией оказывают на нас негативное влияние. Это может быть, например, сотрудник, которому нужно напоминать по несколько раз, что составление отчетов обязательно.

И пока мы не уясним себе основные причины и модели поведения, характерные для прокрастинации, большинство из нас будет только раз за разом невольно усиливать склонность к прокрастинации у тех, кем мы руководим, кому даем советы. Мы пытаемся наставлять своих сотрудников, говорить им, как важно приходить вовремя и придерживаться дедлайнов, но все тщетно. Почему-то мы не можем достучаться до них, и, словно чтобы досадить нам, они ведут себя еще хуже. При любом взаимодействии с прокрастинаторами попытайтесь действовать как консультант, а не как начальник. Другими словами, предлагайте свою помощь, будьте резонатором и помогите прокрастинаторам стать более реалистичными, но не пытайтесь принимать решения за них и не пытайтесь осуждать их с моральной точки зрения. Из-за прокрастинирующих сотрудников, работающих непродуктивно, компании теряют тысячи, сотни тысяч рублей; деньги уходят на обучение новых сотрудников, пришедших на замену тем, кто не раскрыл своего потенциала. Эта пагубная привычка, а также неэффективные попытки справиться с ней, оказывают влияние на нашу ежедневную работу, на ее результативность и качество. Чтобы эффективно управлять людьми, которые прокрастинируют, вы должны направить их по пути осуществления выбора, способствовать формированию у них ощущения безопасности, дать им возможность осознать свой потенциал. При этом нужно избегать критических оценок, которые так хорошо знакомы им. Критический внутренний диалог, к которому привыкаешь с детства, может сохраняться и во взрослом возрасте. Это часто показывают истории людей, которых родители постоянно критиковали, забыв о похвале. Помните, что жалкое представление о самом себе, свойственное прокрастинатору, и его неэффективные попытки мотивировать себя приводят к бесконечному внутреннему диалогу в духе: «Я должен закончить кое-что важное и сделать это идеально, при этом мне придется длительное время воздерживаться от общения с людьми и не иметь тех вещей, которые я люблю». Это заставляет прокрастинаторов относиться к себе жестче, чем любой человек со стороны. Поэтому руководитель, ориентированный на результат, старается избегать таких формулировок, как:

территория осознанности «Вам нужно закончить это важное задание, и лучше бы в нем не было ошибок», так как они только добавляют масла в огонь и могут вызвать у прокрастинатора ощущение, что на него оказывают давление, его критикуют. У него могут появиться страхи и возникнуть эмоциональные блоки, не дающие работать. Руководители могут более эффективно контролировать прокрастинацию, просто внимательно относясь к разрушительным формулировкам, которые прокрастинатор использует в собственных внутренних диалогах. И тогда последние смогут изменить точку приложения своих усилий и направить энергию на достижение результатов. Способность общаться, используя язык, образы и эмоции, которые содействуют пониманию, вдохновению и движению в определенном направлении, является неотъемлемой частью эффективного лидерства. Эффективный руководитель может усилить эффект, используя разные обучающие модели и эмоциональные трюки. Успешные спортивные тренеры, например, никогда не ограничиваются одним общим подходом к игрокам. Некоторым достаточно просто рассказать суть игры, и они тут же все понимают; другим приходится чертить схемы, прежде чем они поймут, что нужно делать, а некоторым и этого мало — им нужно физически проделать все, чтобы прочувствовать игру, увидеть ее и услышать. Коучи, специализирующиеся на эмоциональных компетенциях, понимают мотивацию сотрудников, видят их страхи и попытки найти решение. Данные специалисты работают именно с такими потребностями и страхами и со временем желание сотрудников полагаться на такие деструктивные методы, как прокрастинация, уменьшается. Чтобы эффективно работать с прокрастинаторами, руководители должны помнить о трех главных вещах, лежащих в основе большинства проблем с прокрастинацией: о представлении себя жертвой, об ощущении непомерности задания и боязни совершить ошибку. Успешные руководители разрешают эти проблемы, выстраивая свое общение с подчиненными таким образом, чтобы вызывать у них заинтересованность, а не тупую покорность. Они фокусируются на достижимых целях, а не на трудновыполнимых задачах, за которые страшно взяться; и обязательно хвалят за каждый шаг, сделанный в нужном направлении, вместо того, чтобы

критиковать за ошибки. Сам стиль их управ- ляться начальству, убегать от наказания ления направляет сотрудников к цели, за- и… увлечься работой, включив свою мотиставляет сфокусироваться на каждом шаге вацию и творческое начало. и предполагает достаточную безопасность и соответствующие вознаграждения. Создание заинтересованности может звучать так: ВЫПОЛНЯТЬ — НЕ ЗНАЧИТ УГОЖДАТЬ • «Что вы мне можете показать к полуЗаинтересованность в выполнении зада- дню хотя бы в черновом виде?..» ния вызывает больше творческой энергии • «Я сделал вас ответственным за проект, и мотивации, чем покорность. Менеджмент, поэтому полагаюсь на вас и жду здесь заоснованный на покорности, завязан на фи- втра в 9:00…» гуре руководителя как лица, осуществляю• «Нам необходимо доверять друг другу щего эффективный контроль, а также на ха- в работе, поэтому я хочу, чтобы вы четко ризме, необходимой, чтобы сотрудники под- следовали инструкциям. Дайте мне знать, чинялись приказам без лишних вопросов. если с ними возникнут какие-то проблеПринудительный менеджмент хоть и бывает мы…» действен до определенной степени, имеет • «Я отвечаю за эту часть, но есть какиенегативный побочный эффект, например, то вещи, которых я не понимаю, — это «бевызывает вражду и непокорность, апатию, лые пятна» в моей работе, — поэтому дерповышенную потребность в тщательном жите меня в курсе на случай, если я вдруг контроле, а также приводит к более высоким что-то пропущу…». административным издержкам. Как руководитель вы контролируете сроки окончания проекта, а также следите за Требования покорности звучат при- качеством работы, но не можете делать все. мерно так: Чтобы быть по-настоящему успешным • «Вам бы лучше закончить к полудню…» и добиваться результата, необходимо об• «Вам нужно прийти сюда вовремя, щаться со своими сотрудниками в таком иначе…» ключе, чтобы они чувствовали: им дове• «Делайте именно так, как я вам пока- ряют, считают достаточно компетентными зал…» и ответственными для участия в проекте • «Я ваш начальник, поэтому делайте, и от них ждут абсолютной заинтересованкак вам говорят…». ности в деле. Указания типа «Ты должен…» предполагают угрозу со стороны лица, наделенного ФОКУСИРУЕМСЯ НА НАЧАЛЕ РАБОвластью и силой заставляющего свою жер- ТЫ, А НЕ НА ЕЕ ЗАВЕРШЕНИИ тву делать что-то против воли. Такие требоБольшой объем работы, который требувания приводят к ощущению собственного ется для выполнения крупного и важного бессилия, нерешительности, негодованию проекта, при том что дедлайн еще не скои сопротивлению, которые часто принимают ро, вызывает у прокрастинатора беспокойформу прокрастинации. Последнюю можно ство, так как он либо пытается сделать все серьезно уменьшить, если предложить со- сразу, либо медлит с начинанием. Некототруднику разумный выход — дать ему воз- рые люди имеют обыкновение так сильно можность проявить компетентность и взять волноваться из-за поставленной задачи на себя контроль над рабочими проектами. и чувствовать себя настолько загруженныПозволяя сотрудникам участвовать в при- ми, что любое задание, предполагающее нятии решений, которые имеют значение для больше недели рабочего времени, потреработы, и предоставляя им выбор относи- бует от менеджеров внимательного структельно того, как именно выполнять ваши рас- турирования: задание придется разбить на поряжения, вы формируете у них заинтере- более мелкие порции, приступать к котосованность. В результате возрастает чувство рым можно сразу же. Также руководители персональной ответственности за качествен- должны избегать формулировок, которые ную работу, несравнимое с отношением типа слишком смещают акцент на окончание «Либо берите, либо уходите…», требующим проекта. только покорности. Формулировки, делающие акцент на Переставая быть жертвами, пассивно воспринимающими требования и угрозы, завершении: • «Когда вы закончите проект?» сотрудники могут прекратить сопротив-

территория осознанности

• «Вам нужно завершить это к пятнице». • «Тут есть еще над чем потрудиться». • «Вы помните, что дедлайн всего через два месяца?». Может, конечно, эти формулировки и отличаются четкостью (что, безусловно, хорошо), но они демонстрируют абсолютное непонимание проблем прокрастинатора, страдающего от невозможности начать работу, поставить себе реалистичные временные рамки, оценить качество проделанной работы и, наконец, принять необходимое решение об окончании проекта вовремя. Прокрастинатор пребывает в мыслях о финальных стадиях проекта, считая их отдаленной целью всей работы, и вовсе не имеет четкого представления о ее начале. Давая такие размытые инструкции, вы рискуете получить на выхо-

де гораздо более изощренный и дорогой проект, чем вам требуется. Опытные руководители понимают, как важно бывает прописать сотрудникам пошагово необходимые для начала работы действия. Они также знают: удалось справиться с инерцией — полдела сделано. Уделяя время тем, кто никак не может начать, успешные руководители выясняют возможные причины блоков: напрасная трата времени в погоне за идеальностью, ощущение загруженности из-за попыток справиться с заданием наскоком, неудачные попытки внести в расписание мелкие цели, время и место начала работы. Имея трехмерную картинку подготовительных шагов и промежуточных дедлайнов, и вы, и ваши подопечные будете знать, когда и какую работу выполнять.

Для формирования знания, где начать, можно говорить следующее: • «Когда вы можете начать работу над черновым вариантом?..» • «Мне это нужно к следующей пятнице. Будьте готовы показать мне свои предварительные наброски на встрече во вторник утром, чтобы мы могли просмотреть их вместе…» • «Вы не могли бы набросать предварительный план необходимых действий для закрытия счета и принести его мне к трем часам? Тогда мы и определимся с точными временными рамками его закрытия…» • «Если мы собираемся закончить дело через два месяца, как того и требует срок, то к пятнице мне от вас понадобится как минимум предварительный набросок. Хотите,

территория осознанности кто-нибудь пока возьмет на себя остальные ваши обязанности?..» Ответы, которые вы получите на эти вопросы, покажут, насколько хорошо вы смогли передать сотрудникам мысль о срочности проекта и о том уровне качества, которого ждете при первом, беглом ознакомлении с их идеями. Вопросы помогут сотрудникам сфокусировать внимание на маленьком проекте, к которому можно приступить уже сейчас и затем пересмотреть в ближайшем будущем. К тому же их ответы помогут вам прояснить свои собственные приоритеты и график работы над проектом. В этих примерах руководителю удалось справиться с обычной склонностью прокрастинирующего сотрудника к волнению из-за неидеального черновика и составить, а затем и смоделировать трехмерный план действий (от сырого наброска к конечному продукту). Так сотруднику легче избежать ощущения перегруженности, и поэтому, не пугаясь парализующей «финальной оценки» по окончании проекта, он может подумать о составлении нескольких отчетов о выполнении работы. Каждая встреча с руководителем помогает разделить ответственность за этот важный проект и позволяет получить обратную связь и нащупать направление для дальнейших действий. Большинство руководителей считают себя людьми, принимающими решения и раздающими приказы, но это слишком консервативный взгляд на работу руководителя; ведь, пока распоряжение передается сотруднику, могут возникнуть серьезные проблемы, и, как бы четко требования ни были сформулированы, многие из них сложны в исполнении и начальник должен быть все время рядом, вникая в курс дела. Начальник отслеживает как второстепенные, попутные решения, которые принимает подчиненный, так и те компромиссы, на которые тот идет, работая над заданием, и продолжает координировать его для максимально четкого выполнения первоначального плана. Чаще всего в основе неверного истолкования подчиненным полученного приказа лежит неправильное осуществление коммуникации «начальник-подчиненный», а не недостаточная мотивация последнего.

ПОЛУЧЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИЛИ КРИТИЧЕСКИХ ЗАМЕЧАНИЙ Критикуя и угрожая уволить сотрудников в тщетных попытках добиться от них мотивации или желая просто излить свой гнев, руководители скорее блокируют их продуктивное начало и невольно способствуют прокрастинации. Сотрудники, которые постоянно мучаются мыслью «Не получу ли я снова выговор? Не уволят ли меня?», не могут использовать свои способности в полной мере, потому что боятся гнева начальства и хотят сохранить самоуважение. Старайтесь по возможности уменьшить их страхи — и вы сможете добиться максимальной эффективности работы. Критика звучит так: • «Все, что вы делаете, неправильно! Да что с вами?..» • «В этом отчете вообще нет никакого смысла! Вы никогда не сможете закончить его, если будете продолжать в том же духе…» • «Это очень на вас похоже, вы постоянно опаздываете!..» • «На этот раз вы действительно все испортили!..». Утверждения такого типа вызывают стресс, потому что являются персональными нападками; это непродуктивная критика. Вместо того, чтобы отвлекаться на личностные замечания, сотрудникам лучше сфокусироваться на том, что необходимо для начала, а затем и завершения работы. Ясно, что личная неуверенность сотрудника не является проблемой руководителя. Но все же она входит в ряд вопросов, за решение которых он несет ответственность. Ведь именно руководитель создает рабочую атмосферу, необходимую для фокусировки на задании и быстрого исправления ошибок, а не для оценки сотрудника и обвинений его в некомпетентности. Если ошибки все же случаются, лучше избегать критики и угроз и подбадривать сотрудника, обещая, что если он настроен учиться, то ему бесплатно устроят обучение; объясняя, что некоторый перепад в производительности является нормальной частью процесса обучения новой профессии; что главный принцип менеджмента — обучить сотрудника достижению цели, а не просто раздавать приказы и обвинять в чем-то. Люди быстрее учатся в обстановке, где щедро хвалят за шаги, сделанные в нужном направлении, а замечания остаются в рам-

ках конструктивной критики и направлены на ту область, которую можно улучшить. Если это возможно, похвала должна быть зафиксирована письменно, чтобы получатель чувствовал собственную значимость, а его коллеги — мотивацию. Как в нижеследующих примерах, похвала должна предварять даже самую мягкую рекомендацию по улучшению. Примеры похвалы: • «Мне действительно понравилось, как вы поработали с документом…» • «Ваш отчет был четким и лаконичным…» • «Вам удалось завершить по телефону все дела с этим заказчиком…» • «Вы проделали отличную работу, решая проблемы клиента, обратившегося в службу клиентского сервиса…». Когда требуется доработка, можно сказать так: • «Мне действительно понравилось, как вы поработали с документом. Но думаю, вы можете достичь лучших результатов (и избежать напряжения в работе над следующим проектом), если проинформируете головной офис в наши обычные сроки…» • «Ваш отчет был неплох — четкий, краткий и по делу. Если еще совсем немного доработать последнюю часть, он будет совсем хорош!..» • «Вам удалось завершить по телефону все дела с этим заказчиком. И я бы хотел, чтобы вы закрепили полученный результат, нанеся ему персональный визит. В следующий раз, когда у вас появится новый клиент, договоритесь с ним о визите как можно скорее…» • «Вы проделали отличную работу, решая проблемы клиента, обратившегося в службу клиентского сервиса. Но я бы хотел узнать, можно ли сделать что-то еще, чтобы предотвратить подобные жалобы?..». Для чего перемежать конструктивные рекомендации похвалой? Смысл в том, что так сотрудники видят яснее, какие действия правильны, а где требуется еще приложить усилия, но при этом не испытывают стресса, мешающего им учиться. Одобряя хорошо проделанную работу сотрудников без предварительной критики, вы снижаете у них страх допустить ошибку; признаете, что они делают что-то правильно и показываете, что их усилия ценятся; указываете направление, что воспринимается не как попытка

территория осознанности обидеть, а скорее как полезная инструкция, помогающая добиться целей. Первое необходимое условие для того, чтобы стать лидером, заключается в установлении взаимного доверия, которое подразумевает поощрения, если они заслуженны. Если лидер не оправдывает этого доверия, дискредитируя себя деспотичным поведением или непоследовательностью действий, то это может вызвать у сотрудников злость и желание отомстить — факторы, являющиеся основными причинами прокрастинации. Такая последовательность предполагает нечто большее, чем просто справедливость. При этом требуется, чтобы руководители выбирали успешные цели; определяли четко ожидаемый результат; помогали подчиненным добиваться желаемого, невзирая на трудности; и знали, какое вознаграждение соответствует приложенным усилиям. ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО РЕКОМЕНДАЦИЙ Следующие рекомендации помогут руководителям повысить продуктивность и научат воздерживаться от распоряжений и действий, способствующих прокрастинации. Применять их нужно вместе с остальными методами, описанными в этой статье. Определите приоритеты. Расскажите сотрудникам, какая работа наиболее приоритетна — пусть они движутся в этом направлении. Если вы постоянно меняете приоритеты, устраивая экстренные ситуации, то рискуете потерять их доверие и научите прокрастинировать в ожидании следующего форс-мажора. Сократите количество авралов, к которым вы прибегаете в попытках заставить работать. Не навешивайте ярлык «срочно» на все подряд, будьте разборчивы. Если действительно необходимо расставить приоритеты, распределите все авральные ситуации среди сотрудников, дав им почувствовать необходимую поддержку и освободив от других дел: «Пусть этот проект будет приоритетным, тогда прочие дела должны быть отодвинуты на задний план. Используйте любую помощь, которая вам нужна, чтобы выполнить остальные обязанности». Будьте решительны. Не будьте похожи на офицера, который постоянно меняет свои решения относительно того, где копать окопы. Уговаривая сотрудников повторно выполнить труд-

ные задания, вы только тратите впустую их силы и способствуете прокрастинации. Они должны быть уверены в вас как в лидере. Принимайте решения обдуманно, отвечайте за свои слова и четко формулируйте новые задания, которые приведут к достижению цели. Если вы не уверены, которую из задач выполнить в первую очередь, поощрите подчиненных поучаствовать в принятии решения, показать вам наброски нескольких планов; не настаивайте на демонстрации конечного продукта: «Мы можем пойти одним из нескольких путей развития, работая над предложением XYZ. Я бы хотел увидеть результаты вашего мозгового штурма к полудню, чтобы определить, какой подход лучше». Раздавайте вознаграждения справедливо и делайте это часто. Стремление к тому, чтобы твои усилия ценили, является естественной человеческой потребностью. Маленькие вознаграждения, исходящие от тех, кто наделен властью, играют большую роль в удовлетворении этой потребности и оказывают большое влияние на целеустремленность сотрудника и его ощущение причастности к делам компании. Частое поощрение помогает сотруднику чувствовать мотивацию уже сейчас, пока он движется к отдаленным вознаграждениям. Включайте промежуточные задачи и дедлайны, чтобы сотрудники чувствовали удовлетворение от выполняемых заданий, ведущих к завершению большого проекта. Используйте запланированные встречи в качестве вознаграждения за успехи и давайте конструктивную оценку любого движения в желаемом направлении: «Николай, я действительно впечатлен вашей недавно законченной работой. Если подправить, добавив немного информации к некоторым графикам, то из этого выйдет замечательная презентация. Когда вам удобно запланировать нашу следующую встречу, чтобы мы могли обсудить эти доработки?». Давайте конструктивную оценку. Пусть ваша оценка касается достижения цели. При возникновении ошибок выражайте свое разочарование тем, что вам не удалось найти общий язык и достичь общих целей. Но сохраняйте сосредоточенность на том, что вам необходимо сделать, что-

бы скорректировать свои действия по достижению цели и избежать тех же ошибок в будущем: «Это неприемлемо. Мы действительно сделали все, что было в наших силах. В следующий раз, когда клиент скажет «необработанные пиломатериалы», удостоверьтесь, что вы понимаете, что он имеет в виду. Вам потребуется переводчик для работы с некоторыми из них. Посмотрите, сможем ли мы использовать избыток на другом объекте, прежде чем возвращать их на склад». Развивайте себя и своих сотрудников. Сегодня существует множество видов и технологий обучения и развития. Обучаясь, люди получают новый опыт, а значит, развивают свой мозг и получают возможность изменить свою мотивацию и результаты своей работы. Используйте коучинг — это наиболее эффективный на сегодняшний день способ изменить прокрастинатора. Руководители и сотрудники, которые работают с профессиональным коучем, подтверждают, что это приносит им огромную пользу. По исследованиям Международной Федерации Коучей (ICF), люди, постоянно работающие с коучами, отмечают самые разнообразные положительные результаты от этого процесса. Чаще всего они отмечают, что работа с коучем повышает их уровень осознанности и уверенности в себе, делает их жизнь более сбалансированной, цели ставятся лучше и достигаются легче, снижается общий уровень стресса, повышается эффективность и результативность работы. ПОСЛЕСЛОВИЕ Поэкспериментируйте с техниками, представленными в этой статье. Отрегулируйте их, чтобы они подходили вам и вашей ситуации. Откройтесь навстречу переменам, помните, что вы теперь владеете методикой, которая позволит вам заменить старые модели поведения и начать действовать в соответствии со своими способностями, стать эффективнее и сделать такими других. Я надеюсь, вы будете использовать эти рекомендации, чтобы задействовать способности, мотивацию и таланты своих сотрудников. И тогда позитивное отношение к работе, умение справляться с заминками, а также новое самоощущение, свойственное человеку, работающему продуктивно, не заставят себя ждать.

консалтинг

Александра Александрова: «Москвичи настояли, чтобы глав управ проверяли на полиграфе!»

консалтинг Оказывается, передовые кадровые технологии применяются не только в частных компаниях, но и в госструктурах. Начальник Управления государственной службы и кадров Правительства Москвы Александра Александрова рассказала нам о том, каким образом происходит подбор сотрудников в московскую мэрию, а также поделилась информацией, на каком этапе на госслужбе применяется коуч-подход.

Система была очень простая и состояла из трех этапов: нужно было зайти на сайт и оставить заявку, написать короткое эссе на тему «Почему я хочу работать на должности главы управы», и оставить видеоинтервью с описанием трех своих профессиональных достижений

Александра, какие задачи ставились перед вами в начале пути? И какого результата вы достигли в итоге? Один из самых популярных мифов о госслужбе, которые когда-либо существовали, заключается в том, что на госслужбу вообще и в Правительство Москвы в частности попасть невозможно. На самом деле, все происходит совсем не так, как думают многие. Три года назад мэром Москвы Сергеем Собяниным перед нашим Управлением была поставлена задача в корне изменить систему работы с персоналом. И мы достигли в этой сфере определенных успехов — теперь на работу в Правительство Москвы можно попасть ровно так же, как в любую другую структуру. Мы создали сайт talent. mos.ru, где органы исполнительной власти обязаны публиковать все вакансии, которые существуют в Правительстве Москвы. Соискатель заполняет на сайте свой профайл, как, к примеру, на том же HeadHunter. ru, отправляет заявку или оформляет подписку на те вакансии, которые ему интересны. И эта система себя оправдала — теперь практически все массовые вакансии закрываются именно через этот сайт. Вторая проблема заключалась в том, чтобы сделать процедуру отбора среди потенциальных кандидатов на работу максимально открытой и объективной. Люди спрашивали: «Где гарантии, что в том или ином конкурсе победит объективно лучший?». Ответом на этот вызов стало создание на базе Московского Городского Университета Управления Правительства Москвы (МГУУ ПМ) центра по оценке персонала. Все люди, которые хотят работать в Правительстве Москвы на управленческих должностях, теперь проходят через одинаковую систему отбора. Нам абсолютно неважно, как именно человек к нам попал: привел его в Правительство Москвы сосед по даче, друг-чиновник, или же он пришел, заполнив заявку на сайте. Для нас даже лучше, что каналы попадания кандидатов на отбор максимально широкие. Кандидаты на открытые вакансии или в кадровый резерв проходят отбор у высококвалифи-

цированных независимых экспертов. Они не являются чиновниками, госслужащими, которых потенциально можно подозревать в некой заинтересованности. Они — серьезные профессионалы в такой сфере, как отбор людей. Договориться с ними невозможно, потому что до последнего непонятно, кто из них будет разговаривать с конкретным соискателем — штат экспертов у нас достаточно большой. Отдельно хочется отметить, что при оценке людей мы применяем лучшие практики по отбору персонала. Технологии взяты из бизнеса и адаптированы под потребности госслужбы. Приведите пример вашей деятельности по отбору персонала — может быть, на какую-то конкретную должность? Одной из самых популярных должностей с высокой ротацией у нас является должность главы управы района. В Москве 125 районов. Нам необходимо было существенно обновить эту команду, ведь мэром Москвы Сергеем Собяниным было выдвинуто требование: глава управы не может занимать должность в одном районе более семи лет подряд. К тому же, требования к главам управ стали более жесткими. Наше управление провело два открытых конкурса на должности глав управ двух районов. Мы сделали эти конкурсы публичными специально, чтобы расширить каналы привлечения кандидатов, а также, чтобы люди видели, что никакой ангажированности в данном случае не существует. Система была очень простая и состояла из трех этапов: нужно было зайти на сайт и оставить заявку, написать короткое эссе на тему «Почему я хочу работать на должности главы управы», и оставить видеоинтервью с описанием трех своих профессиональных достижений. Затем мы сформировали Совет при мэре Москвы по кадровым вопросам — из лучших людей, которые работают на рынке труда и которым доверяет профессиональное сообщество. В совет вошли лучшие представители управленческого консалтинга, например, компания

консалтинг Ward Howell, лучшие HR-директора крупных компаний: Сбербанка, Реновы и др. Мы дали им доступ к базе данных кандидатов, и они отобрали людей, которые были допущены ко второму этапу, «Центру оценки», который проходил в МГУУ и на котором кандидаты решали разные тесты. Мы проводили интервью и отбор по нескольким основным компетенциям, которые важны для Правительства Москвы. Расскажите, пожалуйста, какие именно личные и профессиональные качества необходимы для кандидатов на данные должности? Во-первых, это профессионализм. Глава управы должен быть крепким хозяйственником. Еще одна принципиально важная компетенция, это — управленец. Глава управы руководит районом, у него есть команда подчиненных, группа от 20 до 30 человек. Плюс он руководит внешними подрядными организациями. То есть он должен уметь управлять как процессами, так и людьми. Также одной из важных компетенций является коммуникация и ориентация на жителей. Для нас очень важно, чтобы глава управы понимал каждого жителя, как своего внутреннего клиента, потому что он обслуживает жителей, делает жизнь москвичей и тех, кто живет в нашем городе, комфортней. Для нас это одна из наиболее важных компетенций, тем более что жители Москвы в последнее время изменились — теперь они не готовы сидеть на кухне и сетовать по поводу того, как плоха жизнь, они заявляют о своих требованиях довольно жестко. Есть и еще одна важная компетенция — правосознание. Мы хотим, чтобы все госслужащие, которые работают в Правительстве Москвы, действовали исключительно в правовом поле и соблюдали выдвигаемые к ним требования. Однако проверить некоторые моменты довольно сложно, поэтому при назначении на такую должность, как глава управы, у нас, по просьбам горожан, одним из этапов проверки стал полиграф. Жители Москвы хотят, чтобы глав управ проверяли на полиграфе! И мы пошли им навстречу. Теперь мы задаем кандидатам на эту должность довольно жесткие вопросы и выясняем, каким образом человек существует в правовом поле — были ли у него какие-то инциденты, которые мы считаем недопустимыми при назначении на эту должность. Мы обязательно изучаем

публичную историю человека. Если в СМИ есть некие негативные комментарии по поводу определенного кандидата, это, безусловно, будет учитываться нами, и мы не наймем такого человека. Возвращаясь к отбору глав управ… Заключительным этапом отбора является «Решение конкретных ситуаций» или «Метод кейса». Мы собрали реальные проблемы города, отсняли их на видео и создали библиотеку реальных кейсов. А затем давали их кандидатам для решения. В жюри сидели эксперты из кадрового совета при мэре Москвы, действующие префекты и главы управ. Претенденты на должность главы управы, вытянув определенный кейс, обсуждали в реальной дискуссии с членами жюри, как бы они решили выпавшую им проблему. А затем префект, сталкивавшийся в своей жизни с этой ситуацией, рассказывал, как нужно было правильно построить коммуникацию, какова технология решения этого кейса. Безусловно, трудно сказать, что какое-то решение является единственно верным, однако мы знали, как разрешилась когда-то конкретная ситуация. Такая система позволила нам отобрать кадровый резерв из порядка 60 потенциальных глав управ. И сейчас основные назначения на эту должность происходят из резерва. Мы считаем этот проект успешным, потому что он систематизировал процедуру отбора персонала, сделал ее понятной и прозрачной. Возникали ли у вас какие-то сложности по ходу этого процесса? Для части кандидатов процедура отбора вызвала определенные сложности: кому-то, к примеру, было трудно проходить тесты, кто-то даже отказался от их прохождения и других этапов. Потому что не привык участвовать в групповых дискуссиях и считает, что на управленческую должность его должны брать априори. Сложность была и в том, что нам все-таки хотелось, чтобы в отборе приняло участие больше людей из бизнеса. Мы рассчитывали, что к нам придет больше людей из крупных корпоративных структур. Ведь когда люди в бизнесе достигли определенного потолка, они хотят сменить сферу деятельности. Плюс есть некая социальная составляющая, которая звучит следующим образом: «Я хочу изменить город своими руками». Мы надеялись, что эта мотивация сработает. Однако привлечь этих профессионалов оказалось достаточно сложно. Пришли, в основном,

Мы адаптируем новых сотрудников под те компетенции, которые нам важны. И прежде всего это компетенция, связанная с публичными выступлениями и взаимодействием с жителями.

консалтинг

представители малого бизнеса. К сожалению, такие кандидаты не всегда были в достаточной степени подготовлены. Все-таки Правительство Москвы — это крупная бюрократическая структура. И нужно уметь вливаться в бюрократические процессы. Впрочем, те люди, которых мы в итоге отобрали, в том числе и из малого бизнеса, оказались успешными и смогли привнести в нашу корпоративную культуру достаточно много новых и креативных, на наш взгляд, подходов.

здравоохранения, департамента образования и так далее. На рядовых должностях у нас тоже существует обязательная система отбора — мы всегда тестируем людей на знание компьютера, а также на знание русского языка. Кроме того, в зависимости от должности, на которую объявлен конкурс, существуют профессиональные тесты.

То есть на полиграфе вы не всех тестируете? Конечно, нет. Проверка на полиграфе — дорогостоящая процедура. К тому Вы только глав управ выбирали та- же есть должности, связанные с коррупким образом? Прибегали ли к подобному ционными рисками, а есть те, которые сложному процессу при отборе кандида- с ними не связаны. тов на другие должности? Александра, скажите, применяете ли Отбор по этой системе проходят все, кто занимает должности руководителей, заме- вы в своей работе практику коучинга? При отборе кадров коучинг как таковой стителей руководителей органов исполнительной власти. Причем руководителей не не используется. Это технология, которая только территориальных органов власти, важна для развития уже нанятого персоно и функциональных — департамента нала. Правительство Москвы, реализуя

масштабные проекты, аналогов которым часто нет во всем мире, делает ставку на привлечение на ключевые руководящие должности готовых управленцев. Если мы нанимаем руководителей, мы нанимаем их с готовым опытом реализации крупных проектов в масштабах, равных управлению страной. А дальше развитие этих людей, и, в частности, коучинг, будут связаны с тем, как адаптировать их под те процессы, которые существуют в Правительстве Москвы и которых раньше могло не быть в их жизни. Мы адаптируем новых сотрудников под те компетенции, которые нам важны. И прежде всего это компетенция, связанная с публичными выступлениями и взаимодействием с жителями. В бизнесе зачастую нет такой потребности, как умение выступать перед большими группами людей или убеждать конкретного человека в том, что нужно платить за парковки. И это то, чему нужно учиться! Как? Это могут быть программы по развитию

консалтинг коммуникационных навыков или индиви- верситете был создан великолепный курс, который очень популярен среди наших содуальный коучинг. трудников, — подготовка ответов на письКак часто вы применяете коуч-подход? ма граждан. Есть так называемый чиновниНе могу сказать, что часто. С точки зре- чий язык, который понимают только сами ния развития обучения у нас существует чиновники. А мы учим наших сотрудников МГУУ — фактически это хорошая боль- писать просто и ясно. Также у нас сущестшая структура, где проходят обучение все вуют специальные программы, связанные чиновники Правительства Москвы. За по- с умением общаться с жителями. Еще два следнее время была пересмотрена систе- года назад таких тренингов в университете ма дополнительного профессионального просто не существовало. Вообще тренинобучения. Раньше чиновники посещали говый формат — достаточно редкий для образовательные программы по 72, 100 чиновника. Традиционно чиновники учии более часов теоретических курсов. Мы лись в лекционном формате. Мы эту ситусделали образовательный подход более ацию изменили. Очень важно оттачивать практическим. Если внутри организации навыки, получать возможность испольсуществует потребность, мы будем прово- зовать их на практике, что в бизнесе придить тренинговые программы по конкрет- меняется довольно широко. Тренинговый ным навыкам. Например, мы понимаем, что подход как раз дает возможность отработодной из важных задач для современного ки конкретных навыков. У нас фактически чиновника является умение взаимодей- появилось новое направление тренингоствовать с жителями как письменно, так вого обучения, где мы отрабатываем праи в ходе живых встреч с населением. В уни- ктические навыки. Еще один принципи-

ально важный навык — управленческий. В бизнесе с продвижением человека по карьерной лестнице он проходит тренинги по управлению. На госслужбе не было подобной системы. Мы ее создали. Как решаете, кто именно должен проходить такие вот тренинги профессионального роста? Во-первых, есть требование законодательства, согласно которому любой чиновник раз в три года обязан повышать свою квалификацию. К тому же, как любая бизнес-организация, мы проводим опрос руководителей, которым высылаем библиотеку тренингов и образовательных программ, созданную на базе МГУУ. И по определенной технологии просим подать заявку на обучение — все очень четко привязано к потребностям! Нельзя сказать: «Я хочу пройти такой-то тренинг». После того, как руководители присылают нам заявки, мы их анализируем и составляем определенный

консалтинг

Ставьте перед своими сотрудниками показатель эффективности. Если ваш рядовой специалист в этом квартале показал больший результат, чем начальник отдела, он может получить премию больше. Потому что его вклад в этот проект больше!

план по обучению. А еще для нас в Москве очень важно использовать международный опыт, передовые технологии, хорошо зарекомендовавшие себя. Поэтому достаточно большая часть обучения у нас связана с изучением международного опыта. Лучшим способом ознакомиться с ним являются стажировки. Перед стажировкой нужно понять, что конкретно вы хотите узнать, какой конкретно опыт получить. Например, для Москвы очень актуальна тема транспорта — нам важно понять, как пересадить жителей на общественный транспорт. В этом случае лучше посмотреть, как эту проблему решили в Вене. Если мы хотим узнать, как устроены гигантские перехватывающие парковки, нужно ехать в Шанхай. То есть наша задача подобрать такие стажировки, в которых можно узнать, как именно решалась та или иная конкретная проблема. И может ли быть этот опыт релевантен ситуации в Москве. Вы заговорили о стажировках. Скажите, есть ли еще какие-то нематериальные мотивации сотрудников, и какова система оплаты труда для чиновников Правительства Москвы? У нас не так давно заработал проект, которым мы очень гордимся. Мы дали руководителям органов исполнительной власти право самостоятельно управлять фондом оплаты труда. Допустим, у них работало 100 человек. И им был дан фонд оплаты труда на 100 человек. Мы предложили им подумать, какое реальное количество сотрудников и с какой квалификацией им необходимо. Предложили освободиться от неэффективных сотрудников и тем самым сэкономить фонд оплаты труда. А затем нанять более сильных специалистов, готовых работать за рыночную стоимость. Мы посоветовали заплатить им деньги не через зарплату, а через премии. И этот простой способ дал хороший эффект. Количество чиновников, которые раньше лишь занимали рабочие места, но при этом не были эффективными, сократилось по городу на целых 18 %! При этом высвободился достаточно большой фонд оплаты труда, который мы разрешили пускать на премирование. Но и это еще не все — изменилась сама система премирования. Раньше и руководителям, и подчиненным платили по одному-два оклада к важнейшим праздникам — к Новому

году, к 23 февраля и 8 марта, ко Дню города. То есть фактически это была квартальная премия. Мы сказали руководителям: «Есть фонд оплаты труда, который вам делегирован. И вы, как управленцы, работаете с этим фондом. Ставьте перед своими сотрудниками показатель эффективности. Если ваш рядовой специалист в этом квартале показал больший результат, чем начальник отдела, он может получить премию больше. Потому что его вклад в этот проект больше!». И эта система сработала. Да, было сложно — в первый год в нее поверили только 50 процентов руководителей. Затем сотрудники оставшихся 50 процентов департаментов разузнали, что есть такие органы исполнительной власти, которые платят большие премии, и к ним выстроилась очередь из людей, которые хотели туда перейти. Ведь там и работа была интереснее, и она была оплачиваема соразмерно прикладываемым усилиям. Тогда оставшиеся 50 процентов органов исполнительной власти были вынуждены подстраиваться — они не хотели отпускать своих высококвалифицированных сотрудников. Что же касается нематериальной мотивации, все очень просто. Социальный пакет на госслужбе всегда был достаточно сильным — у нас существует качественное медицинское обслуживание, возможность получить путевку в хороший санаторий. А если ты не хочешь ехать в санаторий, то получаешь достаточную компенсацию. У нас есть хорошая библиотека, парикмахерская, медпункт — если у вас вдруг заболело горло, но отвлекаться от работы вы не хотите, вы всегда можете его посетить, и вам окажут необходимую профилактическую медицинскую помощь. Плюс мы считаем, что обучение — это тоже мотивация. Многие обучающие программы МГУУ пользуются большим спросом, на обучение направляются лучшие — те, в кого руководители хотят вкладываться, продвигать по карьерной лестнице, поручать самые ответственные и масштабные проекты. Беседовала Анна Симоянова

консалтинг

Приключения иностранцев в России или как делать Россию открытой В конце декабря в Санкт-Петербурге прошел любопытный круглый стол: «Иностранный бизнес в России». Организатором данного мероприятия выступала газета «Ведомости». Целью проекта было предоставление полезной информации для иностранных компаний, планирующих открыть филиал или уже ведущих свою деятельность на территории Российской Федерации. Организаторы сделали акцент на том, каковы наиболее эффективные пути решения юридических вопросов, касающихся специфики открытия бизнеса, найма иностранного персонала, построения эффективных взаимоотношений между иностранными инвесторами и властью.

консалтинг Спикерами круглого стола выступили: Ольга Анненкова, ведущий юрист департамента создания и поддержки бизнеса, юридическая фирма «Клифф»; Андрей Козлов, руководитель по маркетинговым исследованиям ФРТП; Наталья Гольдберг, генеральный директор Forenom Russia; Андрей Кириенков, генеральный директор «Кастомс Рус»; Юлия Сафаргалиева, директор департамента создания и поддержки бизнеса, юридическая фирма «Клифф»; Тармо Суомолайнен, директор представительства ФРТП в СанктПетербурге, и Мария Чернобровкина, исполнительный директор Американской Торговой Палаты в России. Участники семинара получили краткую информацию по вопросам открытия бизнеса в России: проблемы и «подводные камни» средних и крупных международных компаний; правовым аспектам организации производства в России, а также об изменении миграционного законодательства 2013 года. Своими впечатлениями о Круглом столе и перспективах развития этой области знаний в целом мы попросили поделиться одного из наших авторитетных экспертов, Генерального директора тренинговой компании Tailored в России Константина Кора.

такой: хочет иностранец вести дела в России — надо начать с поиска опытного юриста, эксперта, работающего именно здесь. Но легальные вопросы и формальности — это только полдела, а то и меньше, главный вопрос в другом. Наши соседи не всегда понимают важные глубокие аспекты и особенности бизнеса в России: как договариваться, чтобы тебя воспринимали серьезно? Как себя грамотно позиционировать? Как управлять русскими сотрудниками эффективно? На какие моменты нужно обращать внимание в России в первую очередь, чтобы не попасть впросак?

Какие мероприятия для улучшения ситуации в этой области вы намерены предпринять? В 2014 году мы запускаем в Tailored очень важную программу «OPEN RUSSIA». Эта программа подразумевает несколько практических модулей, которые помогут иностранцам, работающим в России, или компаниям, планирующим выход на наш рынок, действовать увереннее и эффективнее. Модули будут такие:  Особенности ведения бизнеса в России: что необходимо знать для успешного выхода на российский рынок;  Технологии и инструменты эффективКонстантин, как вы считаете, есть ли ного проведения переговоров с российсмысл проведения подобных круглых скими партнерами;  Основные навыки и инструменты эфстолов в России? Смысл, безусловно, есть. Наша страна фективного менеджмента в России. по-прежнему в глазах зарубежных инвесА кто в Tailored проводит такие проторов часто выглядит чем-то непонятным, непредсказуемым и даже потенциально опас- граммы? Практики и только практики. Тренеры, именым для инвестиций. Информация в зарубежных СМИ по разным причинам искажается. ющие успешный опыт в продвижении и разИностранцы, а порой даже наши ближай- витии иностранного бизнеса в России, а также шие соседи, нас не понимают и поэтому иностранцы, которые давно работают здесь воспринимают с опаской, не доверяя свои и на своих ошибках разобрались в нашей дейинвестиции перспективному российскому ствительности. В программе — масса практирынку. В этом смысле любое мероприятие, ческих инструментов, ролевых игр, видеофрагнесущее конкретную и прозрачную инфор- ментов, историй, которые на примерах покамацию, — а на этом Круглом столе «Ведо- зывают важные особенности бизнеса в России, мостей» было много конкретики, — полез- и то, как его правильно понимать и принимать. но и даже необходимо. Кому еще, помимо иностранцев в РосКак вам показалось, ничего не оста- сии, может быть полезна такая мультинациональная экспертиза о русских? лось за кадром? Компаниям, которые обслуживают русКороткий формат мероприятия не предполагал, что вопросы будут рассмотрены ских туристов и российский бизнес за рубеочень детально и глубоко, хотя выступле- жом. Глобализация делает свое дело, наши ния экспертов по таможенным и юридиче- соотечественники все больше путешествуским аспектам содержали много полезных ют, инвестируют, работают за границей. Но деталей. Общий вывод у меня сложился наши зарубежные коллеги не всегда могут

качественно найти контакт с выходцами из бывшего СССР, эффективно предложить то, что им нужно, быстро решить конфликтную ситуацию, донести свою точку зрения и заслужить доверие. Какие решения вы видите в этом ключе? Тут акценты программ мы расставляем по-другому.  Технологии эффективного сервиса для российских клиентов в области продаж и гостеприимства;  Практические инструменты апселлинга (фокус на клиентах из России и СНГ);  Технологии выстраивания взаимодействия с российскими клиентами и управление возможными конфликтными ситуациями. В этих курсах очень много деталей, практик, курьезов и их подоплеки. Курьезы — это интересно, проиллюстрируете? Например, почему только мы, русские, убираем со стола пустые бутылки под стол. Эта особенность проявилась у наших соотечественников во время визита во Францию в 1813–14 годах по следам Наполеоновской армии. Официанты в Париже выставляли счет по количеству бутылок на столе, поэтому хитроумные российские постояльцы предусмотрительно заранее убирали пустые бутылки со стола. Традиция, как вы знаете, жива и по сей день. Это мелочи, но мы помогаем понимать русских до мелочей и тем самым вовремя совершенствовать сервис, получать хорошие продажи и чаевые, за которыми следуют рекомендации и новые постояльцы, гости, партнеры, покупатели. Что еще, по вашему мнению, может привлечь иностранных инвесторов и туристов в Россию? Меры по улучшению инвестиционного климата очевидны и необходимы, чтобы не остаться в изоляции. Это снижение административных и коррупционных барьеров, гражданские свободы, стабильность и прозрачность политических и экономических процессов, соблюдение норм международного права. Россия неторопливо постепенно движется в этом направлении. Но это дело не только правительства, а всего бизнес-сообщества страны в целом, и на этой стезе и эксперты Tailored, и наши коллеги из «Ведомостей», безусловно, попутчики. Дорогу, как известно, осилит идущий.

стиль coach

Немного зелени для души Из параллельного мира с любовью

стиль coach Путь в «Параллельный мир» начинался достаточно сложно. Было это еще 20 лет назад, когда Татьяна Руденко, руководитель компании «Параллельный мир плюс», переехала вместе с семьей за город. Именно тогда родилась идея создания собственного сада. За 6 лет участок с двумя черноплодными рябинами и березой преобразился в прекрасный цветущий сад. За период его создания появились первые заказчики, которые восторгались происходящим и хотели сделать что-то подобное. Конечно, создать сад «с нуля», — удовольствие не дешевое. По факту, сад может быть дороже дома. И диктуется это даже не красотой и совершенством результата, а объемом необходимых работ. Создание красивого сада также требует тщательного анализа территории, участка земли, дома. Да, работа очень тяжелая. Но на другой чаше весов — полноценная счастливая жизнь. Когда ты приходишь в пустыню, а уходишь из рая, когда слышишь искреннее «спасибо!» клиента, видишь, что человек получил уголок мира, в котором может быть счастлив, — и сложности, и усталость, и деньги, — все уходит на третий план. Когда в саду посажены все цветы, кусты и деревья, построены беседки и перголы, вдоль дорожек сделаны робатки из роз и многолетников, поставлены скамейки в видовых точках, остается только наполнить сад всякими стильными штучками… Вот тут начинается самое трудное — поиски садовых аксессуаров. Чтобы облегчить вам жизнь, мы открыли в поселке Лисий Нос на улице Центральная дом 2 магазин цветов, садовых и интерьерных

аксессуаров. Почему интерьерных? Потому что кроме садов мы оформляем цветами дома, квартиры, офисы, рестораны, а также создаем зимние сады. Для желающих — оформление свадебного торжества в собственном саду или усадьбе. В ассортименте всегда свежесрезанные цветы, горшечные крупномеры, кашпо, фонтаны и водопады, подарки, сувениры, финские товары. Летом — семена, рассада, хвойники, редкие красивоцветущие многолетники. Специально обученные люди помогут ухаживать за вашим садом!

Ландшафтный дизайн, Зимние сады

Цветы срезка, букеты, горшечные Аксессуары садовые, интерьерные Подарки для всей семьи

p-mir.ru Лисий Нос, ул. Центральная 2, магазин «Цветы»

+7 (921) 917 23 00

библиотека

Издательство Вернера Регена с 2006 года выпускает русские переводы лучших немецких книг по коучингу, медиации, конфликтологии, философии и психологии. «Немецкая школа коучинга и медиации» использует эти издания при проведении семинаров и тренингов, а также международных конференций «Планета коучинга», где собираются лучшие специалисты Европы по данным направлениям. 195009, Санкт-Петербург ул. Михайлова д. 13 www.shop.verlag-dr-regen.com

Искусство познания ценностей Менеджмент на основе ценностей для успешной жизни в коучинге, самокоучинге и развитии команд

Петер Кенсок

Менеджмент на основе ценностей должен быть простым, практичным и ориентированным на решение. Он призван служить вам, вашим близким, сотрудникам, клиентам или компании. Петер Кенсок разработал метод, с помощью которого каждый человек может легко и просто идентифицировать свое текущее положение и решить, куда двигаться и что делать для того, чтобы его жизнь была успешной. «Искусство познания ценностей» — это новый инструмент для всех, кто хочет организовать свою жизнь на основе ценностей. Он помогает провести анализ ценностей и ролей, как у отдельных людей, так и в команде. Этот инструмент будет полезен в равной степени как для людей, самостоятельно работающих над собой, управленцев, так и для профессиональных тренеров и коучей. «Вы и ваша команда заслуживаете большего, нежели просто выбирать из списка заранее заготовленных слов и затем называть их своими ценностями — это слишком упрощенный подход», — говорит Петер Кенсок. «Ценности и комбинации ценностей являются такими же индивидуальными, как отпечатки пальцев».

Медиация как метод организационного развития Работа с конфликтами — руководство к действию для руководителей

Вильфрид Кернтке

Медиация — это метод, многократно успешно применявшийся с целью найти при помощи нейтральных третьих лиц такое решение для закоренелых конфликтов, которое будет выгодно для всех сторон. Таким образом, избегают непоправимого ущерба и высоких затрат. К тому же во многих конфликтах уже содержатся импульсы для нового развития — эти импульсы нужно принять, чтобы не только разрешить актуальный конфликт, но и чтобы организация могла извлечь из него урок для будущего. Книга адресована руководителям и профессиональным медиаторам. Здесь описаны все значимые для принятия решений пункты менеджмента конфликтов, ориентированного на развитие. Книга поможет запустить в движение заказ на процесс медиации. Примеры разрешения конкретных конфликтов делают медиацию наглядной, демонстрируют критические моменты и помогают заказчику сформировать собственную точку зрения.

библиотека Не бойтесь изменений! Как достичь успеха в ходе перемен

Родерих Хайнце

Не только компании, находящиеся в кризисе, стоят сегодня перед необходимостью изменений. В ходе изменений консультанты часто сталкиваются с ситуациями, которые не описаны в учебниках, ведь каждая фирма обладает своими особенностями. В этой книге описываются правила и принципы грамотной организации процесса перемен. По мысли автора, реформы должны разрабатываться и проводиться вместе с теми сотрудниками, которых они касаются и которые знают ситуацию изнутри. Это обеспечивает наиболее успешные результаты, которые не пропадут и после того, как консультант покинул фирму.

НЛП Больше успеха, здоровья, жизнерадостности

Родерих Хайнце, Забине Фоманн-Хайнце

При стрессовых состояниях, неопределенных ощущениях, неуверенности, страхах, болях и чувстве одиночества НЛП может служить в качестве направляющего метода и помочь выявить симптомы. Симптомы болезней являются сигналами, посланниками, которые хотят что-либо сообщить о потребностях нашего организма. Для того чтобы услышать и понять язык симптомов, необходимо обладать обостренным восприятием и способностью вживаться в самого себя. С помощью данного руководства вы узнаете: — как язык тела и речь связаны с вашим личным восприятием, — каким образом вы поддерживаете связь со своим внутренним диалогом и симптомами, — как привести себя в хорошее настроение и, таким образом, создать хорошее самочувствие.

Самокоучинг Культура личности менеджеров и руководителей

Кора Бессер-Зигмунд, Харри Зигмунд

Книг для менеджеров больше, чем песка на берегу моря. Управляющим экономикой рекомендуются бесчисленные методы продаж и рецепты успеха. Многие руководства, однако, остаются слишком поверхностными и пренебрегают одним важным аспектом — отношением, которым обладает каждый человек к самому себе. Большинство людей теряют из вида те способности и возможности, которые скрываются в них самих. И еще меньше они знают о том, как путем общения с самим собой можно заставить бить ключом дремлющие в себе силы. Как раз эту роль и выполняет данная книга, в которой новые психологические открытия, целостность подхода и испытанные стратегии успеха связаны с тренингом для большей эффективности и достижения Вашей внутренней удовлетворенности.

Волшебные слова Пособие по психологической самозащите

Кора Бессер-Зигмунд

«Волшебные слова» — гениально простой метод, помогающий снимать психические блокады и в результате добиваться своих жизненных целей. Благодаря простому и эффективному самопрограммированию на основе клинически испытанных принципов вы больше не будете страдать от страха перед экзаменами, нервозности перед выступлением или бессонницы. С помощью «Волшебных слов» каждый может научиться «заряжать» слова желанной волшебной силой, чтобы они превращались в посланников позитивного будущего. Метод, действующий через целевое использование мозга и прямое обращение к нашей нервной системе, может использоваться для достижения жизненных целей в различных областях (здоровье, чувства, успешная коммуникация, профессиональный рост). Это психологическая домашняя аптека для каждого!

P. S.

Афоризмы

чем смысл жизни? Служить другим и делать добро. Аристотель

сли желаешь, чтобы мир изменился, — сам стань этим изменением. Махатма Ганди

айди цель, ресурсы найдутся. Махатма Ганди

вобода ничего не стоит, если она не включает в себя свободу ошибаться. Махатма Ганди

лужение без радости не помогает ни тому, кто служит, ни тому, кому служат. Махатма Ганди

лавное — ладить с самим собой. Вольтер

Компания EMG Professionals и компания Tailored объявляют набор ВОЛОНТЕРОВ, которые будут задействованы в помощи детям, воспитанникам детского дома-интерната №4 в Павловске

• Бесплатное обучение и подготовка • Возможна гибкая занятость

Волонтерская поддержка Детского Дома будет обеспечена официально через аккредитованные благотворительные организации

vk.com/ subbotnie_massderskie_podoroznik

www.shag-navstrechu.ru

www.perspektivy.ru

Если Вы готовы и открыты сердцем к помощи, обращайтесь по телефону:

(812) 326 80 97