Nowoczesne Zarzadzanie 2/2012

Magazyn Comarch ERP

nr 2/2012 (18)

ISSN 2082-1581

www.nz.comarch.pl

! ? Ć Ś O N W Y T K PRODU Sposób na proste życie

Trzecia Platforma IT

VAT-owska rewolucja

3. Od redakcji Aktualności 4. Aktualności z rynku 6. Za chwilę obudzimy się w nowej rzeczywistości 8. Dzięki temu dziś możemy sprzedawać przez Internet Temat numeru 10. Zarządzanie czasem 14. Prokrastynacja: demon pochłaniający talenty i efektywność

produkcji

62. Sery pod kontrolą, czyli nowoczesna produkcja wspierana przez system klasy ERP

19. Nowe wyzwanie – zaangażowanie 23. Sposób na proste życie Nowe rozwiązania: 27. Jak smartfon, tablet i chmura – nowe symbole

66. Zarządzanie w bieliźnie 70. Kalkulacja kosztu wytworzenia produktów oraz ustalenie progu rentowności

rewolucji społecznej i gospodarczej doprowadziły biurko do kryzysu tożsamości

30. Trzecia Platforma IT 32. Business Intelligence w kieszeni 36. Strzelanina w magazynie, czyli… kolektory danych w służbie magazynierów

45. W służbie komunikacji z klientem 47.

(Bez)cenna informacja 50. Inspektor Gadżet Rynek: 52. VAT-owska rewolucja 56. Produkcja? Sfinansuj rozwój swojej firmy!

58. Prawdziwe wyzwania – usprawnienie w obszarze

40. Alicja w krainie czarów, czyli medycyna przyszłości

73. Jak Cię widzą, tak Cię piszą Wiedza 76. Najważniejsza jest jakość 81. Najwłaściwszy moment 85. Skuteczny e-mail marketing od podstaw 89. LAW IN BRIEF 92. Podaj dalej, czyli o poleceniach w biznesie 95. W pełni wykorzystaj potencjał Twojego systemu

Reklamuj się w magazynie Dotrzyj do 85 tysięcy czytelników – kadry managerskiej firm o zróżnicowanej wielkości i różnym profilu działalności

Napisz do nas: NZ@Comarch.pl

od redakcji

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18) ISSN 2082-1581 Redaktor naczelny: Łukasz Majewski Redakcja: Magdalena Grochala Agnieszka Kozłowska Projekt, skład i grafiki: Adam Dąbrowski Współpraca: Blanka Seweryn – fotograf Wydawca: Comarch SA Al. Jana Pawła II 39a 31-864 Kraków tel.: 12 64 61 000 fax: 12 64 61 100 www.comarch.pl Kontakt dla Czytelników: nz@comarch.pl www.nz.comarch.pl Druk: Pracownia Poligraficzna „Grafit” ul. Przybyszewskiego 28 30-130 Kraków Nakład: 2000 egz.

Wczesny poranek. Obowiązkowa kawa, nienaganny strój i szybka podróż do biura. Po drodze pościg samochodowy z niewielką strzelaniną zakończony koniecznością zmiany środka transportu na samolot. Awaria nie pozwala bezpiecznie wylądować, dlatego przydaje się kieszonkowy spadochron. Chwilę później spotkanie z M, omówienie aktualnego zadania, wizyta u Q w celu przetestowania najnowszych gadżetów, podróż do innego kraju, ucieczka przed złoczyńcami, unieszkodliwienie międzynarodowego terrorysty, powrót do domu z drobnymi przygodami, zmiana stroju na smoking, partyjka pokera, jeszcze jedna krótka wymiana ognia, martini wstrząśnięte, nie zmieszane i kolacja z piękną kobietą. Tak działa Bond. James Bond.

Bond to świetnie zorganizowany człowiek – zawsze na czas, nawet jeśli w ostatniej chwili, zawsze przygotowany na wszelkie okoliczności, swobodnie godzący pracę z odpoczynkiem. Choć żyje pod nieustanną presją czasu,

jest wydawnictwem bezpłatnym dostępnym w subskrypcji.

Artykuły publikowane w niniejszym wydawnictwie mogą być kopiowane i przedrukowywane za wiedzą i zgodą redakcji.

Nazwy produktów i firm wymienione w niniejszym wydawnictwie są znakami handlowymi i nazwami towarowymi odpowiednich producentów.

doskonale radzi sobie z każdym zadaniem, znajdując jednocześnie czas na mniejsze czy większe przyjemności.

Nie trzeba mieć licencji na zabijanie, żeby być równie produktywnym jak James Bond. Wystarczy kilka wskazówek i technik, które bez problemu dadzą się wprowadzić w życie i zamienią każdego w mistrza organizacji pracy i efektywności osobistej. Zen to Done, budowanie motywacji, radzenie sobie z prokrastynacją w kilku krokach – o tym wszystkim przeczytają Państwo w tym numerze „Nowoczesnego Zarządzania”.

Każda firma też może być jak James Bond – doskonale zorganizowana, przygotowana na wszystko, optymalizująca swoje procesy dzięki nowym narzędziom. Wiedzą, jak usprawnić proces produkcji w firmach, wykorzystując między innymi nowe technologie, dzielą się z Państwem nasi eksperci. Opowiadają również o wspomagających codzienne zadania narzędziach, które Comarch – niemal jak Q – dostarcza przedsiębiorcom.

Czy Państwo również chcieliby być jak Bond? James Bond? Życzymy przyjemnej lektury

Magazyn CoMarCh ErP

nr 2/2012 (18)

ISSn 2082-1581

www.nz.comarch.pl

Redakcja

PR ODU KT YW NO ŚĆ ?!

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Sposób na proste życie

Trzecia Platforma IT

VAT-owska rewolucja

3

Aktualności z rynku Wzrost sprzedaży programów Comarch w chmurze Rosnący poziom wiedzy i zaufania do rozwiązań w modelu cloud computing przekłada się na wzrost liczby firm korzystających z tego sposobu zakupu aplikacji. Sprzedaż produktów Comarch w chmurze informatycznej, dostępna w ofercie krakowskiej spółki IT już od 12 lat, osiągnęła w pierwszym półroczu 2012 roku wartość 1,9 mln zł i zwiększyła się o 34 proc. w porównaniu z analogicznym okresem poprzedniego roku.

– W Polsce chmura obliczeniowa pojawiła się stosunkowo niedawno i jest to jeszcze wciąż rynek młody, podczas gdy w krajach zachodnich już od dłuższego czasu widoczna jest tendencja do zakupu oprogramowania jako usługi internetowej. Chmura jest modelem, który 12 lat temu wymagał od nas zmiany sposobu myślenia o uprawianiu informatyki. Warto podkreślić, iż to tak naprawdę nie rewolucja technologiczna, ale ewolucja sposobu korzystania z programów komputerowych. A dziś dzięki latom doświadczenia oraz własnym data centers w Warszawie, Krakowie i Łodzi jesteśmy tam, gdzie konkurencji trudno będzie nas wyprzedzić. Dodatkowo, tworząc przez ostatnie lata rozwiązania w chmurze, osiągnęliśmy efekt skali, dzięki czemu możemy zaoferować usługi najwyższej światowej jakości po przystępnej cenie – mówi Zbigniew Rymarczyk, wiceprezes Comarch, dyrektor Sektora ERP. Obecnie model SaaS staje się coraz popularniejszy nie tylko ze względu na koszty oraz łatwość wdrożenia, ale też niezwykłą wszechstronność. Według raportu Computerworld TOP 200 w najbliższych latach 20-25 proc. nowych inwestycji w IT będą stanowić rozwiązania w chmurze. Dynamika wzrostu tradycyjnego IT do 2015 roku jest jednocyfrowa, a tempo wzrostu rynku chmury obliczeniowej jest nieporównywalnie wyższe. Według IDC rynek cloud computing w Polsce w 2015 roku zwiększy się do 685,65 mln USD ze 196,87 mln USD w 2012 roku. Analitycy IDC prognozują również, że w 2012 roku aż 80 proc. nowych komercyjnych aplikacji dla przedsiębiorstw będzie wdrożonych jako chmura.

Comarch odświeżył także serwis internetowy www.iComarch24.pl, agregujący swoją ofertę cloud computing, dedykowaną dla jednoosobowych, małych i średnich przedsiębiorstw.

– Z naszej oferty w chmurze korzysta już ponad 20 tys. przedsiębiorców w Polsce. To bardzo wygodna forma użytkowania oprogramowania, ponieważ właściciel firmy – zamiast inwestować w sprzęt i licencje – po prostu wynajmuje je, płacąc niski, miesięczny lub roczny abonament – mówi Paweł Regiec, odpowiedzialny za rozwój oferty iComarch24.

Zmiany VAT – odwiedź serwis dotyczący zmian w przepisach Nowe stawki podatku VAT, wprowadzenie faktury uproszczonej czy modyfikacja zasady, która określa moment powstania obowiązku podatkowego, to tylko niektóre zmiany szykowane przez Ministerstwo Finansów w przepisach dla przedsiębiorców. Aby pomóc firmom dobrze przygotować się do zmian, Comarch stworzył specjalny serwis www.ZmianaVAT.Comarch.pl.

Zmiany to drugie imię podatku VAT. 2012 rok możemy uznać w tym względzie za wyjątkowy, bo to trzeci rok w historii obowiązywania VAT w Polsce, w którym podatek ten się nie zmienia – poprzednio były to 1994 i 1996.

– Postanowiliśmy wyjść naprzeciw przedsiębiorcom i stworzyliśmy zestawienie najważniejszych zmian, które ich czekają. W serwisie www.ZmianaVat.Comarch.pl na bieżąco publikujemy aktualności dotyczące zmian w przepisach, które rozjaśniają zawiłe zagadnienia prawne i pokazują, na jakim etapie są i w którą stronę zmierzają prace nad ustawą. Najważniejsze z publikacji można znaleźć także na naszym profilu w serwisie Facebook: www.FB.com/ComarchERP – mówi Łukasz Żur, Business Development Manager MSP. Więcej na www.ZmianaVAT.Comarch.pl. Na temat rewolucji w VAT przeczytaj na stronie 52.

Comarch ERP XL BI Start – nowość w ofercie Comarch ERP Comarch rozszerzył swoją ofertę w ramach systemu klasy ERP – Comarch ERP XL o rozwiązanie Comarch ERP XL BI Start. Służy ono do budowania raportów i prowadzenia analiz na podstawie danych z Comarch ERP XL, w oparciu o technologię in-memory.

Comarch ERP XL BI Start składa się z 43 raportów standardowych, będących kombinacjami 8 raportów wzorcowych (Raporty: Sprzedaży, Sprzedaży Rok do Roku, Zakupów, Zamówień Sprzedaży, Zamówień Zakupu, Należności i Zobowiązania, Płatności na Dzień oraz Stanów Magazynowych na Dzień). Paleta raportów standardowych będzie rozszerzana wraz z kolejnymi wersjami. Każdy z raportów ma wiele miar liczbowych, dla których istnieje możliwość analizowania w podziale na kilkadziesiąt atrybutów (obiektów charakteryzujących miary liczbowe), takich jak np. nazwa kontrahenta czy produktu. Użytkownik ma także możliwość tworzenia na ich bazie własnych analiz.

Nowe rozwiązanie oparte jest na technologii in-memory, czyli w odróżnieniu od „pełnej” wersji pakietu Business Intelligence nie wykorzystuje wielowymiarowych kostek analitycznych OLAP. Całość danych generowanych przez raporty przechowywana jest w pamięci komputera.

– Comarch ERP XL BI Start to narzędzie dla firm, które potrzebują wsparcia w zakresie raportowania biznesowego, ale czują, że pełna funkcjonalność pakietu Business Intelligence w tym momencie jest dla nich zbyt rozbudowana. Co ważne, korzystanie z Comarch ERP BI Start nie wymaga od klienta żadnych dodatkowych inwestycji w sprzęt czy licencje SQL. Całkowity koszt to cena licencji Comarch ERP BI Start – mówi Edyta Kozek, Business Development Manager ERP w Comarch.

Nowy Comarch ERP XL 11.0 – metamorfoza sztandarowego systemu Comarch ERP Comarch ERP XL w odsłonie oznaczonej numerem 11.0 przygotowano w dwóch opcjach interfejsowych – dotychczas znanej oraz nowej, opartej na nowoczesnym menu wstęgowym. System został także wzbogacony o ok. 150 nowych funkcjonalności ze wszystkich obszarów operacyjnych. Część z nich omówiono poniżej.

Wśród użytkowników aplikacji biznesowych znaleźć można zarówno zwolenników maksymalnej prostoty w wyglądzie, jak i entuzjastów mocniej rozbudowanej warstwy graficznej. Z myślą o drugiej grupie równolegle z dotychczas dostępną wersją interfejsową rozwijana jest nowa

4

Aktualności z rynku szata graficzna Comarch ERP XL, a wraz z nią szereg nowych możliwości wpływających na wygląd oraz ergonomię pracy z systemem. Warto wymienić choćby możliwość dodawania skrótów do wybranych obszarów systemu czy też ułatwioną pracę z kolumnami list.

W trosce o jeszcze większe bezpieczeństwo danych klientów w wersji 11.0 została pogłębiona współpraca systemu Comarch ERP XL z narzędziem do backupu danych iBard24. Opcja tworzenia kopii bezpieczeństwa baz danych za pomocą usługi iBard24 jest obecnie dostępna bezpośrednio z poziomu systemu. Dodatkowo, klienci Comarch ERP XL mogą skorzystać z 20-procentowego rabatu na konto iBard24 o pojemności 30 GB. Comarch ERP XL 11.0 został zintegrowany z wirtualną drukarką firmy inPost, dzięki czemu jego użytkownicy mogą korzystać z usługi tzw. poczty hybrydowej. Pozwala ona na przesyłanie za pośrednictwem Internetu wybranych dokumentów systemu (np. faktura czy korekta do faktury) do firmy inPost, gdzie dokument zostanie zakopertowany i następnie dostarczony odbiorcy.

Comarch ERP iFaktury24 – nowa wersja, nowe możliwości Na początku września br. miała miejsce odsłona nowej wersji programu dla małych firm i jednoosobowych działalności gospodarczych – Comarch ERP iFaktury24, który od swojej premiery 1 kwietnia br. pozyskał 4 tys. nowych klientów.

Jedną z największych nowości jest zacieśnienie współpracy programu z wirtualną galerią handlową www.iMall24.pl. Dzięki temu użytkownicy Comarch ERP iFaktury24 będą mieli możliwość bezpłatnej sprzedaży swojej oferty w Internecie za pośrednictwem platformy iMall24.

Dzięki integracji obsługa zamówień złożonych na iMall24 będzie wyjątkowo łatwa i szybka. Warto tu zwrócić uwagę na to, że na iMall24 – w przeciwieństwie do największego polskiego serwisu aukcyjnego – nie pobierane są żadne prowizje od sprzedaży.

Wraz z nową wersją na rynku pojawi się również nowy pakiet Comarch ERP iFaktury24: Faktury + Księgowość w cenie 145 złotych netto rocznie. Pozwoli on użytkownikom, których działalność handlowa nie wymaga prowadzenia magazynu, na sprawne i szybkie prowadzenie uproszczonej księgowości. Nowy pakiet znajdzie zapewne również zwolenników wśród firm prowadzących działalność usługową.

Wraz z nową wersją programu użytkownicy Comarch ERP iFaktury24 mogą wydłużyć swój okres pracy z programem o miesiąc oraz podarować miesiąc firmie, której polecą produkt. Wszystko dzięki możliwości polecania programu pomiędzy jego użytkownikami.

O wszystkich nowościach przeczytaj na www.iFaktury24.pl.

iBard24 Backup Online zwyciężył w rankingu PC World Magazynu PC World przeanalizował najpopularniejsze polskie oraz zachodnie usługi do backupu danych do chmury. W rankingu pierwsze miejsce zajęła polska usługa iBard24 Backup Online.

W ramach porównania przeanalizowano najważniejsze obszary w tego typu usługach, m.in. dostępną pojemność, łatwość obsługi, dostęp do danych z urządzeń mobilnych, a także mechanizmy przywracania danych oraz dodatkowe funkcje udostępniane w standardzie (np. łatwe udostępnianie danych w Internecie). Nacisk położono także na poziom bezpieczeństwa przechowywania danych – w tym aspekcie wyróżnione zostało Comarch Data Center, w którym składowane są dane klientów iBard24.

– W naszym teście najlepiej wypadł iBard24. Program ma wygodny kreator backupu, oferuje przydatne funkcje udostępniania plików i jednokrotnego kopiowania danych na dysk – napisał w werdykcie redaktor magazynu PC World.

Część rankignu poświęcono także kwestiom backupu w firmach. Najważniejszym elementem jest tutaj dostępna pojemność oraz możliwość automatycznego backupu baz danych z systemów finansowo-księgowych (MS SQL) oraz archiwów ze skrzynek pocztowych (np. MS Outlook). iBard24 został dodatkowo wyróżniony za integrację z oprogramowaniem Comarch ERP Optima, która pozwala na wywołanie backupu baz danych za pomocą jednego kliknięcia.

Więcej informacji o zwycięzcy konkursu znaleźć można na stronie www.iBard24.pl

Pierwsza edycja Akademii Comarch zakończona Akademia Comarch to projekt realizowany przez Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie w partnerstwie z Comarch, którego celem jest przybliżenie studentom UEK wiedzy i praktycznych umiejętności z zakresu innowacyjnych systemów informatycznych Comarch, wspierających zarządzanie przedsiębiorstwami w Polsce oraz za granicą.

Projekt rozpoczął się w połowie marca br. na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Odbyła się wówczas jego uroczysta inauguracja, w ramach której Zbigniew Rymarczyk, wiceprezes Comarch, dyrektor Sektora ERP, wygłosił wykład „Innowacyjne systemy ERP – praktyczne zastosowanie w biznesie”. Kolejnym etapem była rekrutacja, na którą składały się testy z trzech obszarów tematycznych, takich jak e-commerce, logistyka i księgowość. W zależności od zainteresowań i posiadanych kompetencji studenci IV lub V roku studiów mogli podejść do wybranego przez siebie testu. W procesie rekrutacji wzięło udział kilkuset studentów, jednak do projektu mogło zostać przyjętych tylko 28 osób.

Tym sposobem wytypowana została elitarna grupa uczestników Akademii Comarch.

Przez kilka kolejnych tygodni uczestnicy Akademii, podzieleni na dwie grupy warsztatowe, brali udział w cyklicznych warsztatach prowadzonych przez specjalistów Comarch, zgodnie z określonym wcześniej harmonogramem. Łącznie zorganizowanych zostało 12 spotkań prowadzonych w oparciu o nowoczesne systemy informatyczne klasy ERP firmy Comarch. Zwieńczeniem Akademii był 3-miesięczny płatny staż w Comarch.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

5

Aktualności

Za chwilę obudzimy się w nowej rzeczywistości Pod względem odbioru telewizji w Polsce już za rok po wakacjach będziemy żyli w zupełnie nowych warunkach. Dla niektórych ta rzeczywistość zmieni się znacznie wcześniej. Już za kilka tygodni w innym świecie obudzą się mieszkańcy odbierający sygnał telewizyjny z analogowych nadajników w Zielonej Górze, Żaganiu, Gdańsku, Iławie i Poznaniu. Z pewnością wielu z nich włączy wtedy telewizor i zorientuje się, że nie ma programu – zamiast tego trzaski i migający ekran.

Biorąc

pod uwagę słaby zasięg i niską efektywność kampanii dotyczącej przygotowania się na ten moment, wielu z nich dopiero wtedy zacznie szukać ratunku. Przeciętny Polak spędza przed telewizorem połowę swojego wolnego czasu, odliczając sen. I nagle te 4 godziny na dobę, bo na tyle wskazują statystyki, zostaną nam odebrane. Zostaniemy zmuszeni do dokonania wyboru, a przecież nie jesteśmy na tyle technicznie zorientowani, żeby wiedzieć, jak rozwiązać ten problem. Na szczę-

6

ście w blokach startowych będą już czekali „pomocnicy” gotowi uratować codzienne cztery godziny życia każdego z nas. Kim oni są i którzy z nich będą mieli najefektywniejsze lekarstwo na brak sygnału telewizyjnego?

Po pierwsze będą to firmy oferujące zakup dekodera cyfrowego DVB-T, który zamieni nasz analogowy telewizor w odbiornik cyfrowy.

Koszt takiego standardowego odbiornika to od 100 do 200 zł. Ale to niejedyne rozwiązanie.

Niektórzy skuszą się pewnie na podpisanie umowy z operatorem nadającym sygnał sate-

litarny. Z pewnością dostaniemy co najmniej trzy darmowe miesiące za roczną lub dwuletnią umowę. Czyli wydatek na dziś 0 zł. Swoimi ofertami będą też kusić sklepy ze sprzętem RTV, bo przecież zamiast kupować dekoder do starego telewizora, który już pewnie nie jest najnowocześniejszy, lub płacić abonament dostawcy telewizji satelitarnej, lepiej kupić nowy, piękny, duży, płaski telewizor, który ma wbudowany odbiór telewizji cyfrowej. Takimi argumentami sklepy już dzisiaj kuszą swoich potencjalnych klientów.

Aktualności I tu się zaczyna rewolucja. Bo taki telewizor ma podłączenie do Internetu i dzięki temu cały świat telewizji internetowych, płatnych i bezpłatnych programów na życzenie stoi przed nami otworem. Ci, dla których możliwość oglądania tego, co chcą i kiedy chcą, okaże się argumentem najważniejszym, zapewne zdecydują się na telewizję internetową obok odbioru telewizji cyfrowej. Ale dlaczego miałoby się to stać, skoro telewizje internetowe istnieją już dzisiaj, a ich popularność, mimo wzrostu, jest nadal znikoma? Otóż dzisiaj nikt nie zmusza nas do podjęcia decyzji o modyfikacji przyzwyczajenia do odbioru telewizji analogowej. Jednak to właśnie się zmieni. Decyzję trzeba będzie podjąć, bo inaczej nie będzie w domu telewizji.

Telewidz, chce czy nie chce, będzie musiał coś zrobić.

To jednak nie wszystkie możliwości zareagowania na zamilknięcie naszego analogowego telewizora.

Można się jeszcze przyłączyć do osiedlowej kablówki.

W wielu domach, gdy się okaże, że nie można obejrzeć kolejnego odcinka ulubionego serialu, co bardziej zaawansowani technologicznie domownicy (pewnie to będzie ta młodsza część) wyświetlą odcinek serialu na swoim smartfonie, komputerze lub tablecie. I każdy tak może? Ja na moim telefonie też mogę oglądać telewizję? – będą padały pytania z ust tych mniej zaawansowanych technologicznie. Tymczasem w blokach startowych będą już stali operatorzy telefonii komórkowej i stacjonarnej oferujący zapewne w pakiecie Internet, telewizor, komputer i smartfony lub tablety dla całej rodziny – wszystko w niepowtarzalnej promocji. Jak tu się nie skusić na coś takiego?

Skończą się rodzinne kłótnie o pilota – każdy sobie włączy na swoim urządzeniu to, co w danym momen-

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

cie chce oglądać, i jeszcze do tego nie będzie musiał tego robić w czasie, kiedy dany program jest nadawany, ale w dogodnej dla siebie godzinie.

Zatem do 23 lipca przyszłego roku dzisiejsi „analogowcy” będą musieli wybrać inne, nowe rozwiązanie technologiczne do odbioru ulubionych programów telewizyjnych. Migracja z analogu do cyfry będzie się zresztą odbywała w wielu kierunkach – scenariuszy jest znacznie więcej niż te przedstawione powyżej.

Znajdą się zapewne też tacy, którzy dzisiaj korzystają z kablówki, bo sygnał analogowy był u nich za słaby, a w pojawieniu się telewizji cyfrowej będą widzieli szansę na zrezygnowanie z abonamentu płaconego operatorowi. To samo może dotyczyć nadawców satelitarnych platform cyfrowych.

Jak to będzie wyglądało? Co wybiorą Polacy? Czy wybory będą różne, czy większość telewidzów wybierze jeden sposób odbioru telewizji? Czy może w jednych regionach będzie tak, a w innych inaczej? Mieszkańcy miast dokonają innego wyboru, a wsi innego?

Pytania, choć fascynujące, dziś pozostają bez odpowiedzi. Wiadomo jedynie, że na pewno będzie inaczej niż dzisiaj – ale jak? To pytanie do futurologów, którzy potem bardzo sprytnie będą potrafili uzasadnić, dlaczego ich przewidywania się nie sprawdziły. Cały proces wymusi także zmianę modelu finansowania mediów. Zapewne wzrośnie udział dochodów z płatnych treści w miejsce finansowania reklamą, ale to już temat na inne rozważania.

Robert Kozak Pełnomocnik zarządu ds. współpracy z PBI GEMIUS SA Robert.Kozak@Gemius.com

Poznaj harmonogram wyłączania nadajników TV analogowej: www.PolskaCyfrowa.org

Jednym zdaniem: Już niedługo telewizja analogowa przestanie nadawać.

7

Aktualności

Dzięki temu dziś możemy s Produktywność to pojęcie odnoszące się do wszystkich dziedzin życia. Dzisiejsza produktywność jest uwarunkowana przez szereg wydarzeń z przeszłości. Prezentujemy subiektywny przegląd dokonań ludzkości, które wpłynęły na tak wyskoki dziś poziom produktywności. Nie zapominamy przy tym, że obecna rzeczywistość jest stale zmieniana przez optymalizujące ją inicjatywy i projekty – nawet teraz może powstawać idea zmieniająca nasze podejście do produktywności.

Silnik spalinowy Zegar

Proch

Nikt nie wie dokładnie, kiedy i gdzie po raz pierwszy pojawiło się koło. Większość uczonych sądzi, że po raz pierwszy użyli go garncarze około 3500 r. p.n.e., albo w Mezopotamii, albo w środkowej lub wschodniej Europie.

Koło

Proch czarny (dymny) został wynaleziony przez taoistycznego chemika w Chinach już w IX wieku naszej ery, a w Europie zaczął być powszechnie stosowany w celach militarnych około XIII wieku. Pod koniec XIX wieku pojawiły się różne rodzaje prochu bezdymnego.

3500 rok p. n. e.

IX w. n.e.

3200 rok p.n.e.

1280 rok

1656 rok 1733 rok

1860 rok 1876 rok

Tkactwo było pierwszym procesem wytwórczym, który został w ogromnym stopniu zmieniony przez nowe wynalazki. W 1733 roku John Kay, angielski tkacz, zmechanizował tkanie, tworząc mechaniczne czółenko. Podwoiło ono ilość materiału, jaki mógł wytworzyć jeden człowiek w ciągu dnia.

Pismo Sumerowie z Mezopotamii jako jedni z pierwszych zaczęli posługiwać się pismem. Działo się to około 3200 roku p.n.e. Ich pismo wykorzystywało obrazki symbolizujące słowa i znane jest pod nazwą pisma piktograficznego. Prawie takiego samego pisma używa dziś pewien znany bloger.

Choć ludzie od dawna mierzyli czas zegarami słonecznymi i wodnymi, to dopiero w 1656 roku ­Christan Huygens, uczony holenderski, zbudował pierwszy dokładny zegar wahadłowy. Jego projekt oparty był na pomyśle Galileusza.

Pierwszy lekki silnik zbudował w 1860 roku inżynier belgijski Etienne Lenoir.

Zwany jest on silnikiem spalinowym spalania wewnętrznego, ponieważ mieszankę powietrza i gazu węglowego spalono w rurze (cylindrze) wewnątrz silnika.

Okulary i szkła kontaktowe Uważa się, że pierwszą parę okularów stworzył w 1280 roku włoski fizyk Salvino degli Armati. Miały one dwie wypukłe soczewki powiększające obiekty.

8 Opracowanie: Agnieszka Borawska i Łukasz Żur

Tkactwo

Telefon Za twórcę telefonu uważa się Aleksandra Bella, który pierwszy opatentował ten wynalazek. Jednak koncepcja takiego urządzenia pojawiła się wcześniej. Od XVII wieku ludzie zdawali sobie sprawę z możliwości przesyłania głosu za pośrednictwem metalowego przewodu.

Aktualności

sprzedawać przez Internet Krótko mówiąc, dzisiejsza produktywność jest w dużej mierze zasługą wcześniejszych pokoleń.

Różnego typu wynalazki ewoluują, w efekcie tworząc współczesną rzeczywistość.

Comarch ERP Internet Jesienią 1969 roku na Uniwersytecie Kalifornijskim zainstalowano w ramach eksperymentu pierwsze węzły sieci ARPANET – bezpośredniego przodka dzisiejszego Internetu.

Masowa produkcja W 1903 roku Henry Ford założył własną fabrykę. Pierwszy masowo produkowany samochód – Ford Model – zjechał z linii produkcyjnej w 1908 roku. Do 1913 roku produkowano 1000 samochodów dziennie. Dokonano tego dzięki standaryzacji części pojazdu.

1903

1969

W 1992 roku powstał pierwszy z serii systemów Comarch ERP Klasyka. Dał on podwaliny do szybkiego rozwoju tej gałęzi firmy Comarch i powstania Comarch ERP Optima, Comarch ERP XL i Comach ERP Altum.

Samo ERP (Enterprise Resource Planning) tłumaczone jest jako zaawansowane zarządzanie zasobami firmy i jest określeniem klasy systemów informatycznych służących wspomaganiu zarządzania przedsiębiorstwem lub współdziałania grupy współpracujących ze sobą przedsiębiorstw poprzez gromadzenie danych oraz umożliwienie wykonywania operacji na zebranych danych. Wspomaganie to może obejmować wszystkie lub część szczebli zarządzania i ułatwia optymalizację wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa oraz zachodzących w nim procesów.

1992 1992

1956 W 1964 roku amerykańska firma IBM wyprodukowała pierwszy procesor tekstów. Była to maszyna do pisania z pamięcią komputerową, która mogła przechowywać tekst na taśmie magnetycznej. W 1978 roku inna amerykańska firma Qyx wprowadziła maszynę, która wykorzystywała do przechowywania tekstów dyski magnetyczne.

Komputer osobisty

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Smartfon To przenośne urządzenie telefoniczne integrujące w sobie funkcje telefonu komórkowego i komputera kieszonkowego (PDA – Personal Digital Assistant).

Pierwsze smartfony powstały pod koniec lat 90. Obecnie łączą one funkcje telefonu komórkowego, poczty elektronicznej, przeglądarki sieciowej, pagera, GPS, jak również cyfrowego aparatu fotograficznego i kamery wideo.

W nowszych modelach dostępne są też funkcje typowe dla PDA, jak zarządzanie informacją osobistą (Personal Information Management).

Na powyższym zdjęciu pierwszy smartfon.

2004

2012

NFC (z ang. komunikacja bliskiego zasięgu) to krótkozasiegowy, wysokoczęstotliwościowy, radiowy standard komunikacji pozwalający na bezprzewodową wymianę danych na odległość do 20 centymetrów. Technologia będąca prostym rozszerzeniem ISO/ IEC 14443 (karta zbliżeniowa) łączy interfejs kart inteligentnych i czytnik w jednym. Urządzenia NFC mogą komunikować się zarówno z istniejącymi narzędziami w standardzie ISO/IEC 14443 (karty i czytniki), jak również z innymi urządzeniami NFC, a tym samym są zgodne z istniejącą i będącą już w użyciu infrastrukturą publicznego transportu i płatności. NFC jest przede wszystkim wykorzystana w telefonach komórkowych.

Near Field Communication

9

temat numeru

Podyskutuj z nami na www.FB.com/ComarchERP

Zarządzanie czasem Obok zdrowia czas jest naszym najcenniejszym zasobem. Większość innych zasobów, pieniądze i dobra materialne, można pomnożyć.

Czas płynie nieodwracalnie, liniowo, nie można go odzyskać.

10

temat numeru

To stwierdzenie

jest trywialne.

Natomiast wielu ludzi, choć o tym wie, marnuje czas, ani pracując, ani odpoczywając. Po prostu spędza czas. Zarządza swoim czasem niedbale, nieświadomie i niechlujnie. Ludzie często robią różne rzeczy ot tak sobie, bez zastanowienia. Tymczasem planując czas, trzeba się zastanowić, czy zamierzone działania są celowe, czy są nam potrzebne, czy są komukolwiek przydatne. Sprawne zarządzanie czasem odnosi się przede wszystkim do oceny, czy zaplanowane działania mają sens.

Człowiek pełni w życiu różne funkcje. Jest członkiem rodziny, pracuje zawodowo, jest członkiem lokalnych i globalnych społeczności. Realizacja każdej z tych funkcji wymaga czasu. Poza tym trzeba znaleźć czas na odpoczynek. Im jestem starszy, tym bardziej staram się dobrze wykorzystać każdą chwilę, zarządzać czasem tak, aby świadomie i skutecznie osiągać swoje cele. Wolę dać ludziom pieniądze, niż własny czas.

Określenie priorytetów Pierwsza zasada dobrego zarządzania czasem to uświadomienie sobie, co i w jakim stopniu jest dla mnie ważne: rodzina, praca zawodowa, istnienie w społecznościach, odpoczynek. Oczywiście, w mniejszym lub większym stopniu każdy człowiek pełni każdą z tych funkcji. W kategoriach ogólnych jasne jest, że one wiążą się ze sobą. Przykładowo, poświęcając więcej czasu na pracę, mogę zarobić więcej pieniędzy i zapewnić lepszy byt rodzinie.

Natomiast planując konkretne popołudnie konkretnego dnia, musimy się zdecydować, czy dłużej popracujemy, czy raczej wrócimy do domu, do żony i dzieci, pójdziemy popływać w basenie, czy wyjdziemy z kolegami na piwo.

Podstawowy problem polega na tym, że w 99 proc. przypadków ludzie, gdy mają możliwość wyboru, podejmują takie decyzje na podstawie chwilowej chęci lub niechęci zrobienia czegoś, a nie na bazie świadomych decyzji, uwzględniających własne cele i priorytety.

Planowanie odpoczynku

Nie wyrazili również zgody na dołożenie dodatkowych lekcji ponad te, które sami zaprogramowali.

Ja, w odniesieniu do powszechnych standardów, pracuję dużo. Rozpoczynam pracę koło 6:00 rano i kończę wieczorem, koło 22:00. Odpoczynek mam wmontowany w program dnia. Pracuję nad dokumentami od rana do 10:00. Potem „zbieram się”, aby jechać do biura lub na spotkania, co jest dla mnie formą odpoczynku. Ten okres dnia mam zaplanowany jako czas, w którym zwalniam mózg od intensywnej pracy, „luzuję się”. Od 11:30 do 16:30 mam spotkania, potem wracam do domu. W domu pracuję wieczorem jeszcze około dwóch godzin. Załatwiam wtedy głównie e-maile i sprawy niewymagające dużego wysiłku intelektualnego. Ważne jest wyciszenie się przed snem i odpowiednia jego ilość.

Założyciel i prezes zarządu Comarch SA

Przedstawiony rozkład dnia odnosi się do mojej osoby i funkcji, które pełnię. Inne osoby mogą mieć oczywiście inny rozkład dnia. Ważne jest natomiast, aby ten rozkład był rytmiczny, powtarzalny i przewidywał przerwy na wyłączenie się w ciągu dnia.

Społeczeństwa o dużej kulturze mają dzień zorganizowany zawsze w ten sam sposób. W krajach anglosaskich przerwy w ciągu dnia są zdefiniowane jako morning tea, lunch oraz afternoon tea i są przez wszystkich ściśle przestrzegane. W naszej firmie niektórzy pracownicy postulowali swego czasu, że nie chcą mieć przerwy obiadowej, zamiast tego woleliby iść wcześniej do domu. Trudno było nam uwierzyć, że człowiek bez przerwy może efektywnie pracować osiem godzin, dlatego nie zdecydowaliśmy się na takie rozwiązanie. To właśnie przełożeni powinni dopilnować, aby przerwy w pracy były nie tylko regularne, ale i przestrzegane.

Planowanie czasu trzeba zacząć od określenia, ile i kiedy należy odpoczywać.

Główna część tego artykułu dotyczy zarządzania czasem w pracy. Natomiast, być może ku zaskoczeniu czytelnika, uważam, że planowanie czasu trzeba zacząć od określenia, ile i kiedy należy odpoczywać. Dobre planowanie odpoczynku jest jednym z ważniejszych elementów kultury jednostek i społeczeństw.

Moja młodsza córka uczy się w szkole w Szwajcarii.

W pierwszym roku nauki, aby nadgonić różnice programowe, zaczęła uczyć się w czasie przerw obiado-

Ważna uwaga odnosi się do podróży służbowych. Bardzo często na lotniskach, w samolotach i pociągach widzimy ludzi, którzy pracują, przeglądając dokumenty, używając laptopów. Po latach podróżowania doszedłem do wniosku, że taka praca jest nieefektywna. Obecnie w trakcie lotów wypoczywam, czytam prasę i drzemię. Robię tak dlatego, że podróż samolotem jest bardzo obciążająca dla organizmu, gdyż w krótkim czasie podlegamy dużym wahaniom ciśnienia powietrza w otoczeniu (ciśnienie atmosferyczne

wych. Nauczyciele zdecydowanie jej tego zabronili.

w mieście wylotu jest inne niż sztuczne ciśnienie

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Prof. Janusz Filipiak

11

temat numeru powietrza w samolocie i potem inne niż ciśnienie atmosferyczne w mieście docelowym).

Zasada planowania czasu Przy planowaniu swojego czasu ważne jest, aby wiedzieć, na wykonanie jakiej ilości pracy mnie stać. Tutaj pomocna jest zasada najmniejszego działania, do której często odwołuję się w dokumentach firmowych.

mieszkania, typ samochodu, zwyczaje żywieniowe, rodzaj rozrywki. Nie ma ambicji wykraczać poza zdefiniowany dla siebie model.

Wiem, na ile mnie stać, wiem, jakie jest moje miejsce w społeczeństwie, nie będę się szarpał. Zarządzanie czasem w takim przypadku jest proste. Rano wstaję, golę się, idę do pracy na 9:00, jem lunch o 13:00, wracam o 18:00, piję piwo, jem kolację i oglądam telewizję.

Załatwienie rano spraw ważnych i strategicznych, w zaplanowanym i przeznaczonym na nie wcześniej czasie, pozwala dynamicznie realizować sprawy operacyjne w ciągu dnia.

Systemy naturalne, a systemem naturalnym jest człowiek, zachowują się tak, aby przy

Zarządzanie czasem jest znacznie trudniejsze, gdy widzę, że jestem sprawny intelektualnie,

danej kondycji wewnętrznej, danych warunkach otoczenia i w danym horyzoncie czasowym zmaksymalizować swój zysk:

mam dobrą wydolność organizmu, otoczenie daje mi szansę, w związku z czym warto się zmobilizować, aby osiągnąć więcej, niż osiąga przeciętna osoba z mojego otoczenia. To też jest przejaw zasady najmniejszego działania, ale w takim przypadku odnosi się do sytuacji, w której dana osoba świadomie lub podświadomie wie, że ma szansę, aby istotnie zwiększyć swoje przychody. Czas staje się cenny i świadome gospodarowanie nim jest wyzwaniem. Dalsze rozważania odnoszą się właśnie do takich osób i sytuacji.

Zysk = Przychód – Koszty Na razie nie definiujemy miar przychodów i kosztów.

Zgodnie z tą zasadą trzeba uświadomić sobie, ile mogę z siebie wydać, jaka jest moja wydolność fizyczna i intelektualna. Oczywiście, w tym względzie trzeba być uczciwym w stosunku do siebie i nie szukać tanich usprawiedliwień lenistwa. Natomiast, na przykład kierując się ambicjami, nie należy definiować planów, które przerosną możliwości organizmu.

Należy również rozważyć, na co pozwalają mi warunki otoczenia. Tutaj przykład typowej postawy w rozwiniętych społeczeństwach zachodnich. W Niemczech powiedziałem jednemu z pracowników, że jak się zmobilizuje i wykona zadanie w określonym czasie, to dostanie pięć tysięcy euro premii. Powiedział, że nie jest zainteresowany. Że te pięć tysięcy euro nic mu nie da. To typowa postawa w Europie Zachodniej – w tym sensie, że tam życie codzienne osób ze średnich warstw społeczeństwa jest kompletnie uregulowane.

Dana osoba zakłada sobie jako cel zarobienie przykładowo sześćdziesięciu tysięcy euro i do tego dopasowuje sobie styl życia: rodzaj

12

Sztuka odmawiania W planach czasowych musimy uwzględnić zadania, które sami chcemy i planujemy wykonać, oraz te, których wykonania chcą od nas inni. Wiele osób zgłasza zapotrzebowanie na mój czas. Podejmując konkretną decyzję, czy mam zrobić coś, czego ode mnie chcą, kieruję się prostymi kryteriami: »» czy muszę daną rzecz zrobić (jako członek rodziny, pracownik, członek społeczności) – jeżeli muszę, to oczywiście daną czynność ustawiam w kalendarzu, »» czy wykonanie danej czynności przyniesie mi korzyść (materialną lub inną) – analizuję, jaką korzyść, »» alternatywnie – czy wykonanie planowanej czynności pozwoli mi zaoszczędzić koszty, »» ewentualnie – czy sprawi mi przyjemność, czy rzeczywiście pozwoli odpocząć.

Kierując się tymi kryteriami, co do zasady odmawiam „bywania w towarzystwie”. Bardzo często na oficjalnych przyjęciach i balach mamy do czynienia z targowiskiem próżności, takie imprezy męczą. Odmawiam też uczestniczenia w różnych konferencjach, audycjach radiowych i telewizyjnych, gdzie z założenia głównym celem jest „zrobienie” frekwencji i „pokazanie się”. W moim przypadku dotyczy to też imprez, które wiele osób mogłoby uznać za prestiżowe. Z racji sprawowania funkcji publicznej dostaję wiele zaproszeń na takie imprezy. Szanowanie własnego czasu oznacza niestety również odmawianie spotkań osobom ważnym i ciekawym. W wielu przypadkach trzeba odmówić, bo podane wyżej kryteria nakazują zająć się sprawami rodziny lub firmy, w przypadku której na ogół nie wiadomo, w co ręce włożyć.

Uwaga: W tym miejscu trzeba przypomnieć, że przedstawione rygorystyczne podejście do zarządzania własnym czasem ma zastosowanie w przypadku osób zorientowanych na pracę zawodową. Jeżeli ktoś świadomie określi, że jego potrzebą jest na przykład uczestnictwo w społecznościach, to wówczas oczywiście nie musi stosować się do podanych zasad.

Powszechnym błędem w planowaniu czasu jest wyrażanie zgody na zdarzenia przypadające w odległych terminach. Zazwyczaj kalendarz na dwa, trzy miesiące do przodu nie jest przeładowany i wtedy łatwo wyrażamy zgodę, aby coś zrobić, uczestniczyć w zebraniu, przyjęciu lub konferencji. Potem okazuje się, że w międzyczasie pojawiło się dużo rzeczy ważniejszych. Dlatego także w odniesieniu do planowania zdarzeń przyszłych należy stosować podane kryteria niezbędności i priorytety.

Waga automatyzmu Niezwykle ważną rzeczą dla efektywnego wykorzystania własnego czasu jest utrzymanie porządku. Informatycy dobrze wiedzą, że najwięcej czasu procesora zajmuje przeszukiwanie. Jeżeli mamy bałagan, tracimy dużo czasu na szukanie. Lepiej jest poświecić chwilę czasu na odłożenie rzeczy czy sprawy na właściwe miejsce, na zrobienie porządku, niż tracić potem dużo więcej czasu na szukanie.

temat numeru Automatyzmy w wykonywaniu codziennych czynności pozwalają zaoszczędzić cenny czas. Przykładowo, po powrocie do domu klucze i dokumenty należy odłożyć zawsze w to samo miejsce. Zastosowanie automatyzmów w odniesieniu do rzeczy codziennych i powtarzalnych pozwala zwolnić czas umysłu na równoległe myślenie o sprawach ważnych.

Przy planowaniu i realizacji spotkań należy pamiętać, że zgodnie z zasadą Parkinsona wykonanie dowolnego zadania zabiera tyle czasu, ile się na nie przeznaczy. Spotkania trzeba przeprowadzać sprawnie, koncentrując się na istocie sprawy, a nie na pogawędkach i dygresjach.

Zarządzanie strategiczne i operacyjne Dalszy ciąg artykułu odnosi się do zarządzania czasem w pracy przez managera. Dla potrzeb tego tekstu przyjmiemy, że działania managera odnoszą się do dwóch poziomów zarządzania – strategicznego i operacyjnego.

Na poziomie strategicznym rozwiązujemy problemy długofalowe. Analizujemy raporty kwartalne i roczne, zmiany w otoczeniu biznesowym, wykrywamy nieefektywności w zarządzanej jednostce organizacyjnej, podejmujemy decyzje mające na celu zwiększenie sprzedaży, zmniejszenie kosztów, zlikwidowanie tych nieefektywności. Realizacja zadań związanych z zarządzaniem strategicznym jest ważna, ale często nie jest pilna (w sensie konkretnego dnia czy tygodnia).

Zarządzanie operacyjne odnosi się do sytuacji codziennego zarządzania sprawami. Na przykład, klient prosi nas o spotkanie, trzeba podjąć decyzję o przydzieleniu dodatkowej osoby do projektu, czy dopilnować fakturowania. Zadania tego typu są mniej ważne od zadań strategicznych, ale wymagają załatwienia w trybie tu i teraz.

Oprócz zaplanowanych działań na poziomie strategicznym i operacyjnym pojawiają się przerwania. Przerwania odnoszą się do spraw i zdarzeń, które wynikają nagle i wymagają naszego czasu do ich pilnego obsłużenia. Przerwaniem może być wypadek lub poważna awaria w przedsiębiorstwie, pilny telefon od zirytowanego klienta.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Podsumowując, trzeba umieć zarządzać czasem w przypadku: »» zarządzania strategicznego, »» zarządzania operacyjnego, »» przerwań.

Innym aspektem zarządzania czasem jest planowanie długo- i krótkoterminowe.

Zadania związane z zarządzaniem strategicznym można zaplanować. Zadania te wymagają analizy dużych ilości informacji, wysiłku intelektualnego, skoncentrowania się na wypracowaniu rozwiązań. Dlatego należy je realizować w z góry zaplanowanym czasie, najlepiej w godzinach rannych, gdy jesteśmy wypoczęci i sprawy danego dnia nie walą nam się na głowę.

Załatwienie rano spraw ważnych i strategicznych, w zaplanowanym i przeznaczonym na nie wcześniej czasie, pozwala dynamicznie realizować sprawy operacyjne w ciągu dnia.

Przerwania Osobną sprawą są przerwania, czyli zdarzenia nagłe, nieprzewidziane, wymagające naszego bezpośredniego działania. Bardzo często widzimy zabieganych, znerwicowanych managerów, z dwoma telefonami komórkowymi, po jednym przy każdym uchu. Budzą nasz podziw, ponieważ tak ciężko pracują.

W wielu przypadkach takie sytuacje są jednak przejawem złej organizacji pracy. Manager załatwia zbyt wiele spraw, nie potrafi ich zdelegować na podwładnych, zbyt wiele tematów bierze na siebie. Nawet przy zastosowaniu dobrych praktyk zarządzania może się zdarzyć, że przerwanie goni przerwanie, zwłaszcza w okresach przejściowych. Czyli w trakcie pilnego załatwiania jednej sprawy pojawia się druga pilna sprawa, a potem na to nakłada jeszcze trzecia czy wręcz czwarta. W informatyce mówimy o stosie przerwań i kolejce zadań do procesora.

Zarządzanie przerwaniami to osobna umiejętność. Przede wszystkim trzeba mieć dużą odporność psychiczną, aby wytrzymać stres wywołany nadmierną liczbą przerwań. Natomiast metodą zarządzania przerwaniami jest sprawne nadawanie priorytetów przerwaniom i delegowanie ich obsłużenia na innych.

Jeżeli jednak musimy coś zrobić i mamy dostateczna ilość informacji do podjęcia decyzji, należy to robić od razu.

Planowanie działań Jednym z podstawowych elementów wywołujących stres managera jest duża kolejka spraw w głowie, którymi musi się zająć. Przy dobrej organizacji pracy większość zadań można zaplanować. W przypadku planowania długoterminowego korzystam z dużych papierowych kalendarzy formatu A-3, na których dokładnie i od razu widać, gdzie i co będę robił w danym tygodniu, miesiącu i kwartale. Natomiast do planowania spotkań w ciągu dnia – z nazwiskami ludzi, miejscem i godziną spotkania – wykorzystuję elektroniczne organizatory.

Poleganie w pełni na organizatorze nie zawsze jest dobre. Zdarza się, że ktoś w przelocie poprosi o spotkanie, obiecamy je, rzucimy termin. Jeżeli nie wbijemy tego od razu do organizatora, bo na przykład w międzyczasie ktoś inny do nas zagadał, potem takie spotkanie łatwo przegapić.

Jedną z metod zapobiegania takim sytuacjom jest potwierdzanie terminu z asystentem lub asystentką, którzy prowadzą równoległy kalendarz spotkań. Trzeba jednak uważać, aby zarządzania własnym czasem nie powierzyć osobom trzecim. Powtórzę jeszcze raz, że obok zdrowia nasz czas to nasze największe dobro i powinniśmy nim gospodarować sami.

Na zakończenie jeszcze uwaga odnośnie sytuacji, gdy mamy tyle spraw do załatwienia, prywatnych i służbowych, że zupełnie sobie nie radzimy. Wtedy żadne planowanie czasu nie pomoże. Trzeba dobrze pomyśleć, uświadomić sobie, co rzeczywiście powinno zostać zrobione i czy musimy to zrobić sami. Głównym powodem powstrzymywania się od delegowania spraw na innych jest żal pieniędzy, które trzeba tym osobom zapłacić. Czyli na przykład nie bierzemy opiekunki do dziecka lub gospodyni domowej, bo żal nam pieniędzy. W firmie nie chcemy tworzyć dodatkowego stanowiska, bo pogorszymy wynik finansowy.

Pamiętajmy jednak – pieniądze można pomnożyć, czasu nie. Dlatego w przydzielaniu naszego czasu ludziom i sprawom możemy i powinniśmy być skąpi.

Jednym zdaniem: Obok zdrowia czas jest naszym najcenniejszym zasobem.

13

temat numeru

Prokrastynacja: demon pochłaniający talenty i efektywność Prokrastynacja to nowe słowo opisujące stare zjawisko: odkładanie pracy na później (z łac. procrastinatio = odraczanie, zwlekanie). Oczywiście skłonność do przedkładania przyjemności nad obowiązki jest powszechna, zrozumiała i w zasadzie niewinna. O prokrastynacji mówimy dopiero wtedy, gdy dyspozycja ta nabiera cech wewnętrznego przymusu, gdy staje się potrzebą chorobliwą, niepohamowanym i zgubnym w skutkach nawykiem.

14

temat numeru

Zróbmy

krótki test. Wyobraź sobie, że czeka na Ciebie ważne, ale raczej nudne zadanie, powiedzmy napisanie raportu (pasjonaci raportów mogą podstawić w to miejsce coś innego). Jest jeszcze trochę czasu. Nikt nad Tobą nie stoi i nie patrzy Ci na ręce, nikt nie pochwali, nie da od razu nagany ani premii. Który z podanych scenariuszy bardziej do Ciebie pasuje?

Scenariusz nr 1 Bierzesz się jak najszybciej do roboty, żeby mieć to za sobą i zająć się czymś donioślejszym i/lub przyjemniejszym.

Scenariusz nr 2 Postanawiasz, że zrobisz to później, i korzystasz z uspokojenia płynącego z tej myśli. Wreszcie przypominasz sobie o raporcie, być może dopiero w momencie krytycznym. Nawet wówczas jednak zaczynają jakby magicznie wyskakiwać w polu Twojego widzenia inne pilne sprawy do zrobienia. Na początek może to być kawa („bez kawy usnę przy tym raporcie”), potem porządek w biurku („gdzie ja mam te cholerne papiery, przecież mogą być mi potrzebne”) albo przegląd e-maili („zobaczę tylko, co w skrzynce, żeby mi potem nie przeszkadzali”). Aż w końcu następuje nieunikniona chwila refleksji: „Raport prawie nieruszony (a i tak mam go serdecznie dość!). Za to od kilku godzin uparcie poszukuję czynności zastępczych”.

Jeśli w powtarzalny sposób odnajdujesz się w tym drugim scenariuszu – witaj w gronie prokrastynatorów!

Kiedyś po prostu nazywano to lenistwem, a lenistwo to – jak wiadomo – siódmy na liście grzechów głównych. Nic dziwnego, że życie przewiduje i pokutę. Do skutków prokrastynacji należą m.in. opinia człowieka gnuśnego i niesłownego, brak efektów i stagnacja, brak satysfakcji, życie w napięciu, związane z tym choroby psychosomatyczne. Tymczasem psychologowie postanowili rozgrzeszyć chronicznych „zwlekaczy”, uznając prokrastynację za „zaburzenie psychiczne”. I tak na fora internetowe zawitała dyskusja (a prokrastynacja to całkiem popularny temat), czy to choroba, czy tylko folgowanie sobie w lenistwie. Spór wydaje się czysto werbalny – niepohamowane lenistwo, podobnie zresztą jak każdy nałóg, np. obżarstwo czy gadulstwo, śmiało może być uznane za chorobę.

Jednak nie można pozbyć się prokrastynacyjnego pasożyta za pomocą pigułki dostępnej w aptece, bo takowej nie ma, niestety. Leki stymulujące powodują u pokrastynatorów jeszcze większe rozproszenie uwagi, a leki uspokajające odbierają energię do działania, zwiększając niechęć po podjęcia pracy. Dlatego

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

autor tych słów osobiście woli definiować prokrastynację w kategoriach złego nawyku, którego objawy niestety stwierdził u siebie już dawno.. (Potwierdzić to może niestety Redakcja Magazynu „Nowoczesne Zarządzanie”, bowiem także i ten tekst powstał nieco później, niż pierwotnie planowałem. Jednak opóźnienie jest zdecydowanie mniejsze niż niegdyś – co pozwala mi patrzeć z optymizmem w przyszłość, a także daje legitymację do ostrożnego doradzania innym. Jednocześnie upoważniam Redakcję do zdekonspirowania mnie, jeśli to nieprawda.).

Uznanie prokrastynacji za „zaburzenie psychiczne” może zwinnym prokrastynatorom dostarczyć bardzo zgrabnej i niebezpiecznej wymówki: „No tak, mam zaburzenie, nic dziwnego, że odkładam robotę na później”.

Zrozumieć, by zwyciężyć…

Dr Tomasz Skalski Właściciel firmy szkoleniowej Neocoaching Nowoczesna Edukacja Organizacji TSkalski@Neocoaching.pl

Tak jak w przypadku walki z innymi nałogami pierwszym krokiem w pracy nad nawykiem prokrastynowania jest zauważenie problemu oraz uświadomienie sobie stojącego za nim psychologicznego mechanizmu. Prokrastynacja ma swoje typowe źródła, ma też typowy przebieg. Odważne zauważenie ich u siebie,

Kiedyś po prostu nazywano to lenistwem, a lenistwo to – jak wiadomo – siódmy na liście grzechów głównych. Nic dziwnego, że życie przewiduje i pokutę.

Do skutków prokrastynacji należą m.in. opinia człowieka gnuśnego i niesłownego, brak efektów i stagnacja, brak satysfakcji, życie w napięciu, związane z tym choroby psychosomatyczne.

z wszystkimi ewentualnymi odstępstwami i naszymi cechami unikatowymi, to pierwszy krok w kierunku wyjścia z prokrastynacyjnego piekła. Przyjrzyjmy się więc na początek typowej sekwencji procesu prokrastynacji – wraz z przykładowymi fragmentami towarzyszącego całemu procederowi monologu wewnętrznego:

15

temat numeru 1. „Muszę to zrobić!” – uświadomienie potrzeby działania.

2. „ Zrobię to!” – decyzja o działaniu.

3. „Zrobię to za chwilę/jutro/w przyszłym tygodniu…”

– początek odwlekania.

4. „Jeśli się za to nie wezmę, to będzie źle” – jakiś czas później, uświadomienie sobie konsekwencji zwlekania: strach, napięcie.

5. „Zrobię to, jak tylko… (wypiję kawę, wyniosę śmieci, zerknę na kursy walut, zrobię zakupy etc.)” – chwilowe uspokojenie, dalsze odwlekanie.

6. „Dlaczego ja? / Nienawidzę tego robić! / Ja się do tego nie nadaję! / Jestem przepracowany!” etc. – szukanie wymówek, żeby usprawiedliwić dotychczasowe odwlekanie i znów odsunąć problem. W konsekwencji – dalsze odwlekanie.

7. „Żarty się skończyły, teraz już naprawdę muszę to zrobić!” – podjęcie działania w ostatniej chwili, a często po czasie, w stresie i z ograniczoną wiarą w sens (i sukces) – a jeśli zadanie się zdezaktualizowało, zostajemy z sakramentalnym: „No tak, znów zawaliłem”.

8. „Następnym razem muszę się za to zabrać wcześniej!” – postanowienie poprawy, a następnie…

9. … powtórka całego schematu przy kolejnym ważnym zadaniu.

Tak jak w przypadku walki z innymi nałogami pierwszym krokiem w pracy nad nawykiem prokrastynowania jest zauważenie problemu oraz uświadomienie sobie stojącego za nim psychologicznego mechanizmu.

Z każdym krokiem zadanie staje się coraz bardziej przykre i trudne – aż w końcu przybiera cechy wręcz demoniczne – przypomina to opowieść rodem z mitologii. Rozumiemy sytuację i pamiętamy poprzednie wpadki. Mimo to jednak jakaś magiczna siła każe nam odwlekać. Najpierw trochę, potem więcej i więcej. Zadanie jawi się jako część obserwowanego „zła”, a ucieczka przed zadaniem ma być ucieczką przed demonem. Nie dostrzegamy, że jedynym skutecznym sposobem na niego jest jak najszybsze spotkanie i zjednoczenie się z nim, tj. wykonanie zadania.

Gdy to w końcu następuje (o ile w ogóle), demon tak już nas zmęczył, że ulga jest niemal nieodczuwalna,

16

poczucie sukcesu mizerne, a postanowienie poprawy nieszczere. Służy raczej chwilowej poprawie nastroju, samouspokojeniu, no i ukryciu istoty problemu.

Skąd przychodzi demon prokrastynacji?

Demon prokrastynacji, jak większość demonów, karmi się naszym lękiem. Psychologowie wskazują właśnie na lęki jako na główne źródło tej uciążliwej skłonności. Oto najważniejsze z nich wraz z racjonalizującą je nieco pokrętną logiką: 1. Lęk przed ujawnieniem słabości (przed porażką) – związany z nadmierną koncentracją na efektach działania oraz na ocenie. I ukryta logika wiodąca do prokrastynacji: „Dopóki nic nie zrobię, nikt nie może mieć pewności, że nie dam rady. A gdy już zrobię i poniosę porażkę, to z powodu spóźnienia, pośpiechu albo stresu – na pewno nie z powodu braku talentu czy siły”.

2. Lęk przed ujawnieniem siły (przed sukcesem) – związany z reakcją otoczenia. „Jeśli zrobię to od razu i dobrze, dorzucą mi nową pracę. Jeszcze wyżej postawią poprzeczkę, ktoś mniej sprawny się obrazi, będą chcieli mnie awansować etc.”.

3. Lęk przed niezależnością (izolacją). „Jeśli zrobię to szybko i jak należy, stanę się niepotrzebny. A dopóki jest coś do zrobienia – muszą czekać, prosić, przypominać – potrzebują mnie!”.

4. Lęk przed utratą niezależności. „To zadanie jest zbyt mało ambitne jak dla mnie. Jeśli pokażę zapał w czymś takim, za chwilę wszyscy wejdą mi na głowę. A jak pozwlekam, to mnie docenią” lub po prostu: „Niech zobaczą, że wcale nie muszę tego robić!”.

Nietrudno dostrzec, że za paradoksalnymi lękami skrywają się problemy z poczuciem własnej wartości. Jeśli spojrzymy jeszcze głębiej, zobaczymy w prokrastynacji konsekwencję sposobu widzenia świata, ludzi i zadań oraz miejsca, które w tym obrazie sami sobie przyznajemy. Wrócę do tego wątku w ostatniej części artykułu.

Popularne taktyki walki z prokrastynacją Choroba czy nie, zaburzenie psychiczne czy tylko nawyk, wirus prokrastynacji jest z pewnością czymś, czego warto się pozbyć. Zacznijmy od zebrania kilku najprostszych i najbardziej „oczywistych” sposobów (nie oceniajmy jednak ich skuteczności po pozornej prostocie): 1. Zjedz słonia po kawałku.

Prokrastynacja związana jest z naszymi emocjami i lękami, te zaś z wewnętrznymi obrazami, które

temat numeru zależą od naszych myśli. Zamiast więc myśleć od razu o wielkim finale i wyobrażać sobie ogrom roboty do wykonania („Boże, taki wielki artykuł, ile to pisania”), podzielmy zadanie na części. Potem w każdym momencie zajmujmy się tylko swoją częścią, nie całością (zwróć uwagę, ile części ma niniejszy artykuł). Żeby zaś wzmocnić i usankcjonować koncentrację na częściach: 2. Dawaj sobie nagrody za ukończenie poszczególnych etapów.

Warto pamiętać, że tylko w dwóch przypadkach jesteśmy trwale skoncentrowani na działaniu: gdy cel jest tak wyraźny i kuszący, że nic nie może nas rozproszyć, albo gdy po drodze do celu czekają na nas liczne drobne nagrody.

3. Eliminuj rozpraszacze i zadbaj o dobre warunki działania.

Doświadczonemu prokrastynatorowi wystarczy dźwięk przychodzącego e-maila, sygnał SMS-a albo kolega w drzwiach, aby tęgie postanowienie „pracy do upadłego” samo upadło w ułamku sekundy.

Zmniejszając zawczasu liczbę czynników mogących odwrócić uwagę, zwiększasz szansę na zakończenie zadania (pisząc te słowa, mam drzwi zamknięte na klucz, na uszach duże słuchawki w obudowie zamkniętej z muzyką relaksacyjną, ściszony telefon, dużo światła i tlenu z otwartego okna).

4. Zredukuj ciężar gatunkowy zadania.

Podkreślanie rangi zadania, np. „Taki ważny temat, w dobrym piśmie, będą to czytać tysiące ludzi… uff!”

– wszystko to wzmacnia raczej lęki prokrastynatora niż jego motywację. „To tylko artykuł, jeden z wielu, ale jednocześnie ciekawe wyzwanie” – to brzmi znacznie bardziej motywująco. Zaznaczmy, że ramię w ramię z prokrastynacją działa często demon pokrewny – perfekcjonizm. Wytrwale uprawiany perfekcjonizm znakomicie obniża poczucie własnej wartości (wynik jest zawsze poniżej oczekiwań) oraz dostarcza wymówek, dlaczego ta chwila nie jest dość dobra dla podjęcia działania, wprowadzając w miejsce działania wieczne przygotowania.

Brak miejsca nie pozwala zająć się bliżej tematem perfekcjonizmu, warto jednak podkreślić, że jest to bardzo groźna „choroba duszy”, która zamyka nosiciela w samonapędzającym się błędnym kole bardzo podobnym do pętli prokrastynacji.

5. Ustal priorytety i rób dzienny plan.

Określ rangę każdej czynności spodziewanej w ciągu dnia. Jeśli zadanie zajmuje jasno określone miejsce w hierarchii, trudno będzie Ci przekonać samego siebie, że np. porządek w biurku czy „telefon do przyjaciela” jest ważniejszy.

6. Gdy masz zabrać się za niechciane zadanie – powiedz sobie, zupełnie szczerze: „Zajmę się tym

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

tylko przez chwilę, jak mi się znudzi, przerwę…”.

Następnie pozwól, żeby zadanie samo Cię „wciągnęło”. Rozpoczęcie dla prokrastynatora jest momentem najtrudniejszym (jest jak przełknięcie największej i najbardziej gorzkiej ze zbioru pigułek).

7. Zwróć uwagę na to, jak w myśli określasz zadanie.

W podanej wyżej typowej sekwencji prokrastynacji kilkakrotnie np. pojawia się słowo „muszę”. Podkreślając niechciany, przymusowy charakter czynności, podświadomie stwarzamy sobie zachętę do prokrastynacji (podobnie działa „Powinienem był już dawno się za to wziąć”, „Trzeba będzie wreszcie to zrobić” etc.). Zwracając uwagę na bieg myśli, jesteśmy w stanie aktywnie i na bieżąco pracować nie tylko nad zadaniem, ale i nad własną motywacją do działania. Trzeba tylko dobrej woli i – jak zawsze – treningu, a przede wszystkim odpowiedniego, pozytywnego nastawienia.

Podyskutuj z nami na www.FB.com/ComarchERP

Demon prokrastynacji, jak większość demonów, karmi się naszym lękiem.

Psychologowie wskazują właśnie na lęki jako na główne źródło tej uciążliwej skłonności.

W poszukiwaniu strategii zasadniczej: uważność wewnętrzna albo… pozytywny egoizm O prokrastynacji mówimy tak, jakby dotykała jedynie wybranych osób. Jej skutki wszakże, jak choćby spadek poczucia własnej wartości, wrażenie stagnacji, stres i rozdrażnienie, nastroje depresyjne, brak poczucia sensu etc., dotykają dziś, przynajmniej okresowo, niemal każdego. Błędne koło prokrastynacji sprawia, że nie wiadomo, co jest tu przyczyną, a co skutkiem, np. „Mam niskie poczucie wartości z powodu mizernych efektów zawsze odwlekanego działania” czy też „Odwlekam, bo nie wierzę w siebie”. A może oba psychologiczne zjawiska mają wspólne, głębiej położone źródło?

Pragnę wrócić na chwilę do wątku, o którym miałem już sposobność wspominać na łamach „Nowoczesnego Zarządzania”, a który od dwóch lat koncentruje moją uwagę i który – co ważniejsze – pozwala stopniowo przekształcać moje własne demony w sprzy-

17

temat numeru mierzeńców. Chcę mianowicie zarekomendować pogląd na życie i na siebie, który nazywam „pozytywnym egoizmem” (z łac. positivus = ugruntowany, uzasadniony; egoizm = koncentracja na sobie, poznanie siebie i świadome kształtowanie i używanie „ego”) – nie mylić z tzw. zdrowym egoizmem, który często ze zdrowiem ma niewiele wspólnego.

Tutaj przywołam to pojęcie bardzo krótko i wyłącznie pod kątem pracy nad prokrastynacją. Zainteresowanych Czytelników gorąco zachęcam do przyjrzenia się kampanii społecznej oraz pozostałym działaniom i warsztatom realizowanym pod szyldem „Pozytywnego Egoizmu” (www.projektegoistka.pl,­­ www.akademiapozytywnejegoistki.pl oraz zawarte tam materiały medialne i propozycje edukacyjne).

Spójrzmy najpierw przez chwilę na pewien charakterystyczny rys życia wewnętrznego typowego przedstawiciela zachodniej cywilizacji: na jego stosunek do czasu. W dążeniu do zewnętrznych oznak sukcesu (pieniądze, awans etc.) podejmuje on w życiu tysiące starań i tyleż wyborów. Każda podjęta decyzja pozostawia w nim przykrą świadomość, że zrezygnował z czegoś innego (pole możliwości jest dziś

Jedynym naprawdę niewyczerpanym źródłem motywacji jest wewnętrzna pasja.

bardzo szerokie). Wiedząc, że jego życie zależy od dokonanych wyborów, nie tylko coraz mocniej waha się przed działaniem, ale też po działaniu przeżywa rozterki, często jeszcze dotkliwsze. Sztuczne utożsamienie samego siebie (ego) z tym, co posiada, co zrobił, co potrafi, co wie – doprowadza go poprzez lęk na skraj paraliżu. Umysł każe mu nieustannie kierować uwagę albo ku przyszłości, albo ku przeszłości, co sprawia, że zupełnie tracimy z pola widzenia znaczenie chwili teraźniejszej. Oto jedna z przesłanek, która zmienia nasz własny intelekt w małego sabotażystę działania, wiecznie niezadowolonego z tego, co ma

18

(zrobić) teraz, za to rozpamiętującego to, co było lub mogło być oraz lękającego się efektów i/lub zaspokajającego się wyobrażeniem o świetlanej przyszłości.

Każde działanie, w przeciwieństwie do myślenia, musi być osadzone w „teraz”. Powstaje tu coś w rodzaju „zarządzania sobą przez konflikt”, taktyki męczącej i efektywnej co najwyżej na krótką metę (bo opierającej motywację na lęku).

Tu właśnie otwiera się pole dla „pozytywnego egoizmu”. Uprawianie tego podejścia do życia i pracy polega bowiem na odwróceniu reflektora uwagi od zewnętrznego świata i innych ludzi (świata nagród i kar, lęków i nadziei) – i skierowaniu jej na samego siebie, a ściślej do wewnątrz. Zamiast ulegać nieuświadamianym podszeptom umysłu, za radą mistrzów zen zaczynamy obserwować jego pracę, w tym wszystkie sabotaże. Dopiero skierowanie uwagi do wewnątrz pozwala zadać pytanie w profilaktyce prokrastynacji zupełnie kluczowe: „W jaki sposób to, co zamierzam robić (lub robię w tej chwili), służy mnie, mojemu rzeczywistemu, a nie tylko wyobrażonemu rozwojowi?”.

Jakże często prokrastynacja wynika z głębokiego przeczucia, że to, co robimy (nawet jeśli wszyscy to doceniają i nagradzają), w istocie nie ma znaczenia, że w jakiś sposób nas hamuje, zamiast rozwijać.

Tymczasem jedynym naprawdę niewyczerpanym źródłem motywacji jest wewnętrzna pasja. Starożytny filozof Sokrates nie miał problemu z motywacją, gdyż wewnętrzny daimonion podpowiadał mu zawsze i niezawodnie, co robić. Proszę pomyśleć, jaki komfort: pewny wewnętrzny głos, zdejmujący lęki i wahania oraz przenoszący na inny poziom nasze poczucie odpowiedzialności. Gdy wewnętrzna pasja i daimonion zastępują sprzeczne impulsy z rozpierzchłego i podzielonego ego – potrzeba prokrastynacji znika, a samo działanie staje się wartością. Mistrzowie zen nazywają to „działaniem przez przywiązywania się do rezultatów”. Silnie określona tożsamość i działanie w zgodzie ze sobą są najlepszą gwarancją poczucia sensu i energii do działania. Żeby nie odwoływać się tylko do starożytności, przywołajmy tu jako przykład kultową postać Kobiety Pracującej z równie kultowego serialu „Czterdziestolatek”. To jednak zawsze wymaga odkrycia swej prawdziwej tożsamości i podjęcia się – bez ociągania – najważniejszej pracy, jaką każdy z nas ma do wykonania: pracy nad sobą samym.

Jednym zdaniem: Za chwilę, jutro, potem – ze zgubnymi skutkami odkładania na później można walczyć.

temat numeru

Nowe wyzwanie – zaangażowanie Niskie zaangażowanie jest jak wirus, który zaraża zespoły, grożąc słabej jakości obsługą czy produktem, stratami wizerunkowymi i finansowymi. Często budowanie motywacji i zaangażowania utożsamia się z dobrym systemem motywacyjnym.

A gdyby tak dało się za darmo, bezkosztowo podnieść motywację pracowników?

Oczywiście, w biznesie nie ma nic za darmo, jednak nie tylko systemowe rozwiązania, ale przede wszystkim zmiana nastawienia do motywowania pracowników pozwalają na uniknięcie strat wynikających z ich niskiego zaangażowania.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

19

temat numeru Pracownik idealny

dr Małgorzata Wypych Psycholog, trener, adiunkt w Katedrze Psychologii i Dydaktyki Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie WypychM@UEK.Krakow.pl

20

Dzwoni klient, sala milknie, pracownik, który odbiera telefon, nastawiony jest na rozwiązanie problemu, przyjął zgłoszenie, więc czuje się za nie odpowiedzialny i monitoruje jego stan. Nawet jeżeli ma gorszy dzień, stara się nie przelewać swoich emocji na klienta. A dobrze zgrany zespół, widząc kolegę w gorszym stanie, omija go lub próbuje pocieszyć. Wiedzą, że jeden źle potraktowany klient to ryzyko „brudnych” wpisów w sieci. Wtedy stracą wszyscy – literalnie.

Pracownik zaangażowany bierze się do zadania systematycznie, po pierwsze trafnie (bez fałszywej skromności, narcystycznej przesady czy neurotycznych lęków) określając swoje kompetencje, dzięki czemu wie, z czym może sobie nie poradzić i z wyprzedzeniem uczy się nowych umiejętności lub zbiera potrzebne mu dane, pytając asertywnie kolegów lub przełożonego, jak ma poradzić sobie z nieznanymi dotychczas problemami. Jeżeli wykonuje zadanie, poświęca mu pełną uwagę. Wynika to również z systemowego podejścia do zarządzania talentami – jeśli pracownik został dobrze dobrany do swojego stanowiska, jest większe niż mniejsze prawdopodobieństwo, że lubi powierzone mu zadania. Pracując nad zadaniami odpowiadającymi jego kompetencjom, nie tylko wykona je dobrze, ale też będzie starał się dowiedzieć, co może zrobić, czego się nauczyć, by realizować je jeszcze lepiej. Co ważne – będzie też w stanie sam monitorować swoje błędy. Jak koszykarz, który zdaje sobie sprawę tuż po wypuszczeniu piłki z rąk, że nie trafi ona do kosza, bo jego nadgarstek był zbyt sztywny, następnym razem skoncentruje się na ćwiczeniu jednego ruchu, tak pracownik, który lubi to, co robi, już w trakcie wykonywania zadania może ocenić, co jest dobrze zrealizowane, a co wymaga poprawki.

Przed skończeniem pracy sprawdza ostateczny wynik, bo chce mieć poczucie wewnętrznej satysfakcji.

Praca bowiem jest środkiem do budowania samooceny. Ale nie zawsze takie poczucie rodzi się z przekonania o dobrze zrobionej pracy – ocena z zewnątrz, tak zwana pochwała – co może być terminem słabo znanym polskim managerom – jest skutecznym narzędziem podnoszenia zaangażowania. Niemal każde zadanie, a szczególnie to, które pracownik uważa za związane z jego kluczowymi kompetencjami, jest okazją do autoweryfikacji – potwierdzenia słuszności swojej samooceny, a dla niektórych autoewaluacji – podniesienia swojej samooceny. Taka relacja między zadaniem a pracownikiem powoduje, że motywacja do prawidłowego wykonania zadania jest wewnętrzna i nie wymaga zbyt wielu dodatków, mam na myśli motywacyjnych... wymaga tylko warunków pracy, które nie niszczą motywacji.

Możemy ten opis odnieść i do pracownika administracyjnego, który stara się być sumienny i dokładny i czuje dumę z pracy wykonanej zgodnie z procedurą, i do pracownika zajmującego się bardziej kreatywną pracą, bo taki z kolei będzie spełniał się poprzez projektowanie, realizowanie, wdrażanie projektów kreatywnych, innowacyjnych. Kreatywność to nie tylko cecha aparatu poznawczego. Prawdziwa kreatywność wymaga wiedzy eksperckiej. Zaangażowany projektant będzie miał dużą wewnętrzną presję uczenia się, będzie poszukiwał informacji, okazji i rozwiązań, które podniosą jakość jego pracy. I będzie to robił bardziej dla siebie niż dla firmy, czyli z powodu zaangażowania w pracę. Możemy też wyobrazić sobie managera, który chce zrealizować się w swojej roli i w związku z tym poświęca pracy więcej, niż się od niego oczekuje. Tak, to zdanie może wzbudzić uśmiech.

Pracownik zdemotywowany kosztuje Sytuacja, o której nikt nie powiedziałby, że jest pożądana, to pracownicy o motywacji czysto zewnętrznej – za ile to mogę zrobić – czyli de facto pracownicy zdemotywowani. Obserwując zachowania pracowników w różnych organizacjach, w których pojawiają się mniejsze czy większe patologie organizacyjne, mogę powiedzieć, że koszta, jakie ponosi organizacja, pozwalając na błędy w kierowaniu ludźmi, są nieprzewidywalne. Ale spróbuję w kategoriach twardych, co w męskim rozumieniu biznesu oznacza pieniądze, zupełnie po amatorsku policzyć, jakie są konsekwencje miękkich zaniedbań – czyli zaniedbania motywacji pracowników.

Zespół pracowników biurowych (lub projektujących system), wykonujący proste czynności administracyjne (lub złożone czynności programistyczne), pracuje w warunkach braku jasnych procedur, co jest często skrupulatnie wykorzystywane przez lubiących wprowadzać chaos przełożonych (potem ratują sytuację, udowadniając sobie, że bez nich firma…).

Szef często zmienia decyzje, co oznacza, że dotychczasowa praca jest wyrzucana do kosza. W dłuższej perspektywie pracownicy nie wychodzą z własną inicjatywą, bo częste uwagi krytyczne i zmiany decyzji powodują, jak u psów Pawłowa, zanik chęci do pracy i wyczekiwanie na to, co powie szef. Szef zauważa brak inicjatywy pracowników i stwierdza, że to ich wina, że są słabi, beznadziejni, że znowu on musi – jak rycerz na białym koniu – walczyć ze złym smokiem, żeby uratować białogłową księżniczkę, czyli firmę.

Jego krytyczna postawa powoduje dalsze obniżenie motywacji pracowników, więc ci, którzy wykonują obowiązki na minimum swoich możliwości, bo i tak

temat numeru są niedoceniani, mają poczucie, że nie warto. Wtedy pojawia się postawa „za ile?”. Porównując oferty pracy na rynku, szacują, ile warta jest ich roboczogodzina i jaki poziom wykonania zadania wystarcza, żeby utrzymać stanowisko. Pracują więc na minimalnym wymaganym poziomie. Jeżeli w zespole pojawia się dodatkowo temat „złego szefa”, pracownicy zmęczeni psychicznie zadaniami, które nie mają sensu, lub raczej oczekując niezadowolenia, próbują redukować pojawiający się stres. Dowcipkują, narzekają, plotkują, często chodzą na papierosa.

W jednej z obserwowanych przeze mnie firm zespół sześciu osób poświęcał około półtorej godziny dziennie na plotkowanie o „złym szefie” i o tym, jakie są możliwości zatrudnienia dla pracowników z ich doświadczeniem i wykształceniem. 6x1,5=9 – dziewięć godzin dziennie. Wychodzi jeden etat poświęcony plotkowaniu. Jeżeli sytuacja trwa długo, co jest nie tak rzadkie, rocznie średnie przedsiębiorstwo może tracić nawet 30-40 tys. zł na kosztach plotkowania pracowników (szczebel administracyjny). Jeżeli ten zespół to lepiej opłacani specjaliści, których utrzymanie to nie tylko pensja, ale też miejsce pracy, koszt wdrożenia, obsługa techniczna i administracyjna (ktoś ich nadzoruje, kadry liczą, ochrona nakleja naklejki etc.), to koszt takiego obniżonego zaangażowania może wynieść około 70-80 tys. zł rocznie. Jeżeli mamy w firmie kilka takich zespołów, w których poziom frustracji jest wysoki, koszta są ogromne. Warto więc podnieść pensje albo – co może być nawet skuteczniejsze – wysłać kierowników na dodatkowe studia, a nawet opłacić indywidualny coaching.

Jeżeli taką mało zmotywowaną osobą jest manager wyższego szczebla, to nie wnosi on do zespołu żadnej wartości dodanej, wykonuje minimum swoich obowiązków, jest jedynie kontrolerem, a nie liderem zmian. Można powiedzieć, że równie dobrze jego funkcję mógłby przejąć wyspecjalizowany program do zarządzania, który wysyłałby nieprzyjemne komunikaty (szok elektryczny) lub pochwały (cukiereczki?), kiedy pracownicy realizowaliby swoje zadania. Wyszłoby taniej niż pensja zdemotywowanego managera. Jeżeli skutecznie się kamufluje, ale jego zespół jest efektywny, przynosi nawet zyski firmie, niemniej ten mało zmotywowany manager godzinę dziennie szuka pracy, a przez resztę czasu wykazuje 70 proc. swojej produktywności, co oznacza, że koszty jego utrzymania są również nieadekwatne do jego zaangażowania i efektywności. Przyjmując, że zarabia 10 tys. zł brutto – jest przepłacony o jakieś 3,5 tys. zł.

Jeżeli taki stan trwa pół roku, to mamy 21 tys. zł. Znowu znacznie taniej opłacić coaching, czy poszukać czynników indywidualnych, które miałyby dla niego wymiar motywacyjny.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Wirus demotywacji Straty są jednak najbardziej dotkliwe w zespołach, w których nie można przeliczyć niskiej motywacji na czyste pieniężne konsekwencje. Pracownicy mało zmotywowani w małym stopniu dbają o wizerunek firmy oraz o to, w jaki sposób odbierają ją klienci, nie dzielą się wiedzą, nie chce im się od razu załatwiać pilnych spraw. Często zarażają się wzajemnie narzekaniem. W zespole, w którym przeważają negatywne emocje, jest niska i produktywność, i kreatywność.Bycie kreatywnym wymaga pozytywnego stanu umysłu. Negatywne emocje to neurohormonalny przełącznik – komunikat „uwaga, w otoczeniu jest coś, co Ci zagraża”. Przełącza to mózg w stan monitoringu otoczenia (ewolucja wyposażyła nas w ten mechanizm, żeby nie zjadł nas drapieżnik, który nagle wyskoczy zza krzaka). Osoby w negatywnym nastroju

Pracownik zaangażowany bierze się do zadania systematycznie, po pierwsze trafnie (bez fałszywej skromności, narcystycznej przesady czy neurotycznych lęków) określając swoje kompetencje, dzięki czemu wie, z czym może sobie nie poradzić i z wyprzedzeniem uczy się nowych umiejętności lub zbiera potrzebne mu dane, pytając asertywnie kolegów lub przełożonego, jak ma poradzić sobie z nieznanymi dotychczas problemami.

mają wyostrzone zmysły, „przeczesują” otoczenie pod kątem negatywnych bodźców (np. czy zaraz tu nie wpadnie rozzłoszczony szef), a ich uwaga nie koncertuje się w pełni na poszukiwaniu informacji.

W mózgu osoby, u której dominują negatywne emocje, stres, napięcie, lęk społeczny, działa proces hamowania, który utrudnia kreatywne myślenie. Pozytywny nastrój sprzyja rozhamowaniu procesów mózgowych, co oznacza, że w trakcie myślenia pobudzone są różne obszary mózgu, a to z kolei sprzyja odległym, niety-

21

temat numeru Skomentuj na www.FB.com/ComarchERP

powym skojarzeniom, które podnoszą efektywność procesów twórczych.

Oczywiście nie chodzi o to, by tworzyć ludziom cieplarniane warunki. Firma to nie przedszkole. Nie da się uniknąć stresów, konfliktów oraz okresów przestoju intelektualnego, które są często czasem inkubacji pomysłów lub zwykłej regeneracji po intensywnym projekcie.

Budowanie zaangażowania Mamy współcześnie do czynienia z pracownikami, którzy karmieni są na studiach wiarą w ich autonomię, możliwości wyboru, wartość dyplomu etc. Mają więc roszczeniowe postawy, ale niekoniecznie idące za tym kompetencje. Nie jest to jednak czynnik dyskwalifikujący. Pierwsze zderzenie z pracą jest okazją do weryfikacji tych przekonań. Niektórzy taki feedback przyjmą

Pracownicy mało zmotywowani w małym stopniu dbają o wizerunek firmy oraz o to, w jaki sposób odbierają ją klienci, nie dzielą się wiedzą, nie chce im się od razu załatwiać pilnych spraw.

Często zarażają się wzajemnie narzekaniem.

W zespole, w którym przeważają negatywne emocje, jest niska i produktywność, i kreatywność.

i uznają za podstawę do pracy nad swoimi umiejętnościami, inni odejdą – może i dobrze. Pracownicy, którzy pozostają w firmie, oczekują jednak bardziej zindywudalizowanego podejścia, uwzględniania ich potrzeb i zainteresowań. Problemem tym nie mogą jednak zajmować się managerowie. W ich pracy nie ma czasu, a często i możliwości, żeby dopasowywać zadania do pracownika. To pracownik powinien być dopasowany do zadań. Ma być dobrany tak, żeby jego kompetencje były wystarczające lub ciut niższe od

22

wymaganych. Ma czuć się pewnie na swoim stanowisku lub traktować je jako motywujące wyzwanie.

Pierwszym krokiem do pozyskania zaangażowanego czy po prostu zmotywowanego pracownika jest skuteczna rekrutacja, która nie powiedzie się, jeżeli wizerunek firmy jako organizacji nie jest najlepszy. Aby wybrać dobrych pracowników, trzeba mieć z kogo wybierać. Pojawiają się również kwestie zmian postaw wśród nowego pokolenia pracowników.

Obecnie mamy do czynienia z propagandą autonomii, naciskiem na dopasowanie pracownika do pracy, zadań, organizacji (organisational fit, person-job fit, person task fit). Jest to propaganda dążenia do stanu idealnego, w którym zadowolony pracownik jest twórczy i chce poświęcać pracy swoje możliwości. By osiągnąć taki stan, konieczny jest do spełnienia jeszcze jeden warunek. Wyobrażamy sobie, że firma jest gotowa zarządzać zespołem tak, by realizować cele pracowników, dopasować do nich swój system motywacji, nagradzać, premiować, chwalić w sposób zindywidualizowany. Nie da się tego osiągnąć bez znajomości pracowników. Ich osobowości, potrzeb, marzeń, celów rozwojowych, postaw wobec pracy.

Rozpoznanie ukrytych, często też nieświadomych dla samego pracownika potrzeb jest sztuką albo dla wytrawnego managera, który zjadł przysłowiowe zęby na ludziach (brzmi jak kanibalizm), czy dla coacha lub psychologa. Jest też trzecia droga. Zaufanie, którym darzyć się mogą pracownicy, przekłada się na bardziej otwartą komunikację, co sprzyja trafniejszemu określeniu potrzeb.

Firmy borykają się z kwestią motywacji, bo wyczerpały się już możliwości zwiększania zaangażowania pracowników twardymi motywatorami. Pensje, warunki pracy, oferty szkoleń – jednych jeszcze będą motywować, ale takie propozycje z czasem wyczerpują swoje możliwości. Dopiero osiągnięcie stanu, kiedy zadanie, które pracownik otrzymuje, jest dla niego ciekawe i napędzające motywację, kiedy realizacja zadania, a nie premia, którą się po tym dostanie, jest motorem działań, pozwala nam mówić o dobrze zmotywowanych pracownikach. Aby taki stan osiągnąć, pracownicy muszą czuć, że praca, którą wykonują, jest właściwa dla ich kompetencji merytorycznych czy społecznych, ale też muszą czuć się na tyle bezpiecznie, aby ich komunikacja tak z bezpośrednim przełożonym, jak i w zespole była otwarta i sprzyjała szybkiemu określaniu problemów i skutecznemu określeniu czynników, które pracowników motywują i demotywują.

Jednym zdaniem: Właściwe motywowanie pracowników, które poprawi wydajność ich pracy, może naprawdę niewiele kosztować.

temat numeru

Sposób na proste życie Mimo swej prostoty i łatwości zastosowania należy do najskuteczniejszych narzędzi tego typu. Jeśli chcesz efektywnie realizować stawiane przed sobą cele, zarówno te krótko-, jak i długoterminowe, Zen To Done to metoda, którą zdecydowanie powinieneś przetestować.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

23

temat numeru

Wcielenie

w życie zasad Zen To Done znacznie ułatwia utrzymanie naszych licznych zadań i projektów pod kontrolą. Jest to system dziesięciu nawyków, które sprawiają, że jesteśmy bardziej zorganizowani, wydajni i że nigdy nie przytłacza nas nadmierna liczba zadań do wykonania. Jak wspomina jej autor, nie jest wymagane, aby stosować cały dekalog nawyków. Tak naprawdę w zupełności wystarczy, jeśli wybierzemy kilka. Te, które w naszą rzeczywistość wniosą najwięcej pozytywnych zmian.

Człowiek decydujący się na wprowadzenie zmian w swoim życiu i zainspirowany nową metodą lub narzędziem ma skłonność do wdrażania wszystkich wskazówek już pierwszego dnia („po co czekać, muszę działać, póki jestem zmobilizowany”). Właśnie takie podejście jest częstą przyczyną utraty motywacji już po kilku dniach. Dzieje się tak na skutek narzucenia sobie zbyt szybkiego tempa i zniechęceniem przy pierwszych niepowodzeniach. Dla zmaksymalizowania szans powodzenia zaleca się, aby jednorazowo wdrażać tylko jeden nawyk (maksimum 2-3 nawyki na raz). Poznajmy zatem je wszystkie.

Nawyk 1: Gromadzenie pomysłów Zawsze nośmy przy sobie narzędzie pozwalające nam zapisać zadania, pomysły lub informacje, które właśnie wpadły nam do głowy. Narzędziem tym może być smartfon, komputer przenośny lub nawet zwykła kartka papieru i długopis. Im prostsze, szybsze w obsłudze i łatwiejsze dla nas jest to narzędzie, tym lepiej. Po powrocie do domu lub biura zadania przepiszmy na naszą listę zadań do wykonania.

Człowiek decydujący się na wprowadzenie zmian w swoim życiu i zainspirowany nową metodą lub narzędziem ma skłonność do wdrażania wszystkich wskazówek już pierwszego dnia („po co czekać, muszę działać, póki jestem zmobilizowany”). Właśnie takie podejście jest częstą przyczyną utraty motywacji już po kilku dniach.

24

Nawyk 2: Przetwarzanie zadań i pomysłów Gromadzone informacje znajdują się najczęściej w kilku miejscach: na liście zadań do wykonania, w skrzynce e-mail, papierowym kalendarzu, telefonie etc. Brak efektywności w codziennych działaniach wynika bardzo często z odwlekania decyzji, co zrobić z tymi zadaniami i jak zaplanować czas ich realizacji.

Aby tego uniknąć, każdego dnia znajdźmy chwilę na przegląd naszych materiałów i dla każdego z naszych zadań, nowych wiadomości e-mail oraz zapisanych pomysłów podejmijmy szybką decyzję, według poniższego wzoru: 1. Usuń. Jeśli nie potrzebujemy tej informacji lub zadania, usuńmy je natychmiast. Niech będzie to nasz pierwszy rozważany wybór. Marnowanie czasu na niepotrzebne (choć być może lżejsze) zadania to pierwszy wróg produktywności.

2. Zdeleguj zadanie. Czy na pewno jesteśmy osobami, które powinny wykonywać tę czynność? Jeśli nie, natychmiast przekażmy ją odpowiedniej osobie, a sami przejdźmy do własnych obowiązków.

Być może zadanie powinno być wykonane przez naszego księgowego, asystenta lub współpracownika odpowiedzialnego za obszar, którego ono dotyczy.

3. Zrób to natychmiast. Jeśli wykonanie zadania zajmie nam nie więcej niż 2 minuty, zróbmy to natychmiast. Przepisywanie go na listę zadań do wykonania i powtórne zapoznawanie się z tematem (np. jutro) zajmie nam sumarycznie więcej czasu.

Przykładem takich zadań jest odpisanie na krótkiego e-maila lub wysłanie gotowego już raportu do klienta.

4. Przepisz na listę zadań do wykonania. Jeśli zadanie wymaga więcej niż 2 minut pracy, umieśćmy je na naszej liście zadań do wykonania.

5. Zarchiwizuj. Jeśli otrzymaliśmy dokument lub zestaw informacji, które pomogą nam w przyszłości, umieśćmy je w wirtualnym archiwum (np. folder na naszym komputerze, dysk internetowy) lub w klasycznym segregatorze. Nie pozwólmy, aby tego typu dokumenty gromadziły się na naszym biurku – natychmiast przenośmy je w odpowiednie dla nich miejsce.

Nawyk 3: Planowanie prac W wybranym dniu każdego tygodnia (np. w niedzielę po południu lub w poniedziałek rano) zastanówmy się, jakie cele chcemy osiągnąć w najbliższym tygodniu. Zacznijmy od ustalania 4-6 celów na tydzień.

Jeśli nasz cel wymaga miesięcy pracy, podzielmy go na kilka(naście) celów bieżących (dziennych lub tygo-

temat numeru dniowych). Następnie umieśćmy nasze cele w tygodniowym harmonogramie prac. Prace nad nimi warto podzielić na 1-2-godzinne bloki i zarezerwować dla nich czas w naszym kalendarzu.

Jeśli już nasze najważniejsze cele są umieszczone w kalendarzu, możemy wokół nich umieścić inne zadania. Kluczowe dla naszej efektywności jest to, aby zarezerwować czas na najważniejsze dla nas tematy, dzięki czemu mniej ważne sprawy nie rozbijają naszego dnia pracy.

Każdego dnia ustalmy 1-3 najważniejsze cele dzienne i wpiszmy je na naszą listę zadań do wykonania. Bardzo często będą one zbieżne z naszymi celami tygodniowymi, ale dzienne planowanie pozwala uwzględnić w naszych planach nowe zadania, które powinniśmy wykonać, a które wyniknęły nagle w ciągu tygodnia. Dzień zaczynajmy właśnie od wykonania tych zadań. Jeśli zaplanujemy je na popołudnie, inne rzeczy pojawiające się w ciągu dnia mogą uniemożliwić ich wykonanie i skutecznie odsuwać ich realizację w czasie.

wane i nieposzeregowane zadania się nie kumulowały. Dzięki nawykowi szóstemu nasze biurko i umysł pozostają czyste, a my możemy skupić się na pracy.

Nawyk 4: Wykonywanie zadań

Nawyk 8: Upraszczanie

Czas przejść do efektywnej realizacji naszych zadań, co jest kluczowym nawykiem w całym systemie Zen To Done. Najważniejsza zasada to wybranie jednego zadania i praca w danym czasie tylko i wyłącznie nad nim. Tendencja do pracy nad kilkoma zadaniami na raz choć powszechna, nie sprzyja naszej efektywności. Przed przystąpieniem do pracy wyeliminujmy z naszego otoczenia wszystkie dystraktory – zamknijmy skrzynkę e-mail, wyłączmy telewizor, telefon, a jeśli to możliwe nawet przeglądarkę internetową.

Zredukujmy liczbę stawianych celów i planowanych zadań do tych najważniejszych i niezbędnych.

Próba wykonania wszystkich zadań w krótkim czasie może zakończyć się przeciążeniem i w konsekwencji zniechęceniem do ich wykonania. Spójrzmy na listę naszych zadań i zobaczmy, czy możemy ją uprościć.

Na początek usuńmy z niej wszystkie elementy, które nie są dla nas konieczne do wykonania, abyśmy mogli skupić się tylko na tych najważniejszych. Jeśli czas pozwoli – zrealizujemy także te mniej istotne. Upewnijmy się też, czy nasze zadania są zbieżne z celami długoterminowymi. Analizujmy to przy okazji każdego przeglądu naszych celów (patrz: Nawyk 7).

Nawyk 5: Tworzenie prostych list zadań Metoda Zen To Done sugeruje, aby listy zadań, które tworzymy, były tak proste, jak to tylko możliwe. Nie ma sensu tworzyć skomplikowanych systemów i próbować na siłę używać zupełnie nowych narzędzi. Większość z nas nie potrzebuje wyrafinowanych programów do planowania zadań. Wystarczy kartka papieru lub kalendarz, w którym zapiszemy nasze zadania, oraz determinacja, aby je wykonać.

Nawyk 6: Organizacja Nawyk ten sugeruje, aby wszystkie nowe pomysły, zadania i informacje trafiały zawsze w jedno miejsce.

Stamtąd, zgodnie z nawykiem drugim, decydujemy, co z nimi zrobić. Istotą tego przyzwyczajenia jest błyskawiczne podejmowanie decyzji, aby niezaplano-

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Nawyk 7: Systematycznie przeglądanie celów Co najmniej raz w tygodniu zróbmy przegląd naszych celów i list zadań. Przeanalizujmy, jakie postępy w naszych celach długoterminowych udało nam się osiągnąć w poprzednim tygodniu oraz co powinniśmy zrobić w kolejnym, aby przybliżyć się do ich realizacji. Raz w miesiącu poświęćmy więcej czasu na miesięczny przegląd celów, a raz do roku przeanalizujmy nasze cele średnio – i długoterminowe. Warto zatrzymać się na chwilę, poświecić kilkanaście lub kilkadziesiąt minut na zastanowienie się, co chcemy osiągnąć w naszym życiu zawodowym lub prywatnym. Systematyczne przeglądy pozwalają lepiej panować nad naszymi postanowieniami oraz elastycznie dostosowywać plany do zmieniających się priorytetów.

Paweł Regiec Dyrektor sprzedaży iComarch24 iComarch24 SA Pawel.Regiec@Comarch.pl

Nawyk 9: Narzucanie procedur Jeśli nieustrukturyzowany system jest dla nas mało skuteczny, możemy narzucić sobie określone procedury. Powinny one, szczególnie w początkowym okresie wdrażania systemu, zmusić nas do wykonania określonych czynności. Po kilku tygodniach przejdą w rutynę, niczym mycie zębów czy poranna kawa. Przykładowo poranna procedura może obejmować przegląd kalendarza i celów na nowy dzień (lub określenie ich), poranne ćwiczenia fizyczne oraz wykonanie najważniejszego celu dziennego. Istotne jest, aby nie wybiegać poza ustalone zadania, zanim nie zakończymy naszej procedury. Nagrodą będzie dobre samopoczucie i wysoka wydajność przez resztę czasu pracy. Czyż nie cudownie byłoby móc wykonać

Podystkutuj z nami na www.FB.com/ComarchERP

25

temat numeru wszystkie powyższe zadania przed dziewiątą rano?

Trudno o lepszy początek dnia.

Prostsza alternatywa – Minimal Zen To Done

żyć cztery kluczowe nawyki, które znacząco zwiększą naszą produktywność. System jest tak prosty, że wymaga zaledwie dwóch narzędzi: notesu i długopisu.

1. Gromadzenie – nośmy przy sobie notes i zapisujmy wszystkie pomysły, zadania lub inne informacje, które pojawiają się w naszej głowie w najmniej spodziewanym momencie. Przelejmy je natychmiast na papier, aby o nich nie zapomnieć.

2. Przetwarzanie – każdego dnia podejmujmy szybkie decyzje, co zrobić ze zgromadzonymi pomysłami.

3. Planowanie – wyznaczajmy kluczowe cele na każdy tydzień oraz dzień. Zacznijmy je wykonywać z samego rana, aby mieć pewność, że zostaną wykonane w terminie.

4. Działanie – wykonujmy zawsze tylko jedno zadanie w danym czasie. Wyeliminujmy wszystkie dystraktory, które odwracają naszą uwagę od pracy.

Dla części z nas wdrażanie dziesięciu nowych nawyków może być przytłaczające i zbyt skomplikowane.

Właśnie dlatego powstała prostsza alternatywa motody Zen To Done. Według niej wystarczy wdro-

Jednym zdaniem: Poznaj metodę, dzięki której możesz zrzucić natłok zadań ze swoich barków, jednocześnie kilkakrotnie zwiększając swoją efektywność.

Nawyk 10: Odkrywanie pasji

Odwiedź bloga Leo Babauty www.zenhabits.net

Szukajmy zajęć, które będą nas pasjonowały. Mimo że wymieniony jako ostatni, może to być nasz najważniejszy nawyk. Jeśli nasza praca jest równocześnie naszą pasją, nie będziemy jej odkładać, ponieważ jej wykonywanie będzie dawało nam przyjemność. Szukajmy pasji w naszych obowiązkach lub celach, które sobie stawiamy. Jeśli nam się to uda, wykonywanie zadań z naszej listy może stać się nie obowiązkiem, a czystą przyjemnością.

Twórcą Zen to Done jest amerykański bloger i publicysta Leo Babauta, znany głównie z prowadzenia popularnego bloga www.zenhabits.net Metoda została szczegółowo opisana w książce „ZEN TO DONE. The ultimate simple productivity system”.

Metodologia ta została stworzona na bazie bardziej złożonej metodyki Getting Things Done, której autorem jest David Allen. Autor opisał ją w wydanej w 2011 roku książce „Getting Things Done. The Art of Stress-Free Productivity” (przetłumaczona także na język polski).

26

nowe rozwiązania

Jak smartfon, tablet i chmura – nowe symbole rewolucji społecznej i gospodarczej – doprowadziły biurko do kryzysu tożsamości

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

27

nowe rozwiązania

Pisząc

ten artykuł, korzystam z laptopa, mam dostęp do mobilnego Internetu. Dlaczego większość czasu spędzam więc przy biurku w centrali firmy, pomimo że jest przynajmniej kilka ciekawszych, bardziej twórczych miejsc, w których mógłbym robić dokładnie to samo? Cichy domek w górach kilkadziesiąt kilometrów za Krakowem wydaje się bardziej odpowiednim miejscem na tego typu aktywność intelektualną. Tymczasem moja znajoma właśnie z tego miejsca kupuje pralkę przez Internet! Być może powinienem zmienić mojego laptopa na stacjonarny komputer – przynajmniej biurko odzyskałoby sens swojego istnienia…

Nowe technologie przekształcają sposób, w jaki komunikujemy się z innymi, robimy zakupy, szukamy informacji, czy spędzamy czas wolny. Zmiany, które zachodzą w naszej świadomości, są jednak o wiele

To, w jaki sposób zorganizowane jest nasze miejsce pracy, podświadomie narzuca nam pewne schematy myślowe. Świadomość tego, jak bardzo organizacja naszego otoczenia wpływa na nasze postrzeganie, nastawienia i kreatywność, istotnie rośnie. Zatem pojawia się pytanie, czy ten fenomen działa również w drugą stronę? Czy jeśli przeorganizujemy naszą przestrzeń pracy w sposób nielinearny, jesteśmy w stanie wpłynąć na sposób myślenia pracowników, którzy z niej korzystają?

O tym, że organizacja powierzchni biurowej w firmie Google znacznie odbiega od przyjętych standardów, wiemy prawie wszyscy. Jednak nie wszyscy wiemy, że Google stosuje również zalecenia, zgodnie z którymi osoba na stanowisku kierowniczym – biznesowym zajmuje miejsce w biurze tuż obok informatyka, który tworzy kod aplikacji. Jakie ma to znaczenie? Jak zmieni

głębsze. Powoli zmieniamy wszystkie aspekty naszej codzienności. Ograniczające nas do tej pory schematy łamiemy coraz odważniej, korzystając z dostępnych zasobów szybciej, łatwiej i przyjemniej. Jesteśmy bardziej produktywni.

Od ponad wieku przestrzeń, w której pracujemy, organizowana jest tak, jak nasze wyobrażenie o produkcji w 20-wiecznej fabryce – linearnie. Co ciekawe, wyobrażenie taśmowej pracy, podczas której produkt przechodzi z jednego etapu do kolejnego, jest w nas tak silnie zakorzenione, że przejawia się w różnych formach nawet tam, gdzie procesy biznesowe są o wiele bardziej skomplikowane. Czasem zmienia się jedynie orientacja z horyzontalnej na wertykalną. Stojąc przed pnącym się w górę oszklonym, nowoczesnym biurowcem, z całą pewnością stwierdzimy, że na ostatnim piętrze znajduje się gabinet prezesa, poniżej zaś kolejne działy, zgodnie z hierarchią ważności proce-

to wyobrażenie pracownika o jego roli w firmie? Oczywiście, jest to czytelny sygnał dla pracownika – informatyka, że jego rola w firmie jest kluczowa.

Odrzuciliśmy już linearność organizacji naszego miejsca pracy jako archaiczną i nieprzystającą do nowej rzeczywistości. A gdyby pójść jeszcze o krok dalej?

Dostępność informacji i mobilność pozwalają nam pozbyć się wielu barier, które wcześniej wydawały się nie do pokonania. Jeśli odrzucimy przekonanie, że nasza praca jest nierozerwalnie związana z miejscem i konkretnymi zasobami tam dostępnymi, jesteśmy w stanie zaadoptować zupełnie nowy model pracy.

Coraz częściej pracujemy w wybranym miejscu i czasie, taktując siedzibę firmy jako centralę – miejsce spotkań ze współpracownikami. Wiele firm decyduje się na homeoffice jako alternatywę dla stacjonarnego miejsca pracy. Jednak praca w domu nie zawsze jest najbardziej optymalnym rozwiązaniem. Granica między pracą a czasem prywatnym zaciera się i ostatecznie nigdy nie jesteśmy zupełnie w domu ani całkowicie w pracy. Ciekawą alternatywę stanowi coraz popularniejszy coworking. To idea, zgodnie z którą nasze miejsce pracy traktujemy jako usługę, za którą płacimy abonament. Ogromną zaletą takiego rozwiązania jest skalowalność zasobów – usługę możemy w dowolny sposób modyfikować, dostosowując do naszych aktualnych potrzeb. Dziś potrzebujemy sali konferencyjnej, ale jutro jest nam już zbędna. Przyjeżdżamy do innego miasta na tygodniową delegację, aby wdrożyć projekt – nie ma problemu, wynajmujemy dodatkowe biurko wraz z wyposażeniem. Sąsiedztwo i jego różnorodność w takim miejscu również nie pozostaje bez znaczenia. To, że obok nas pracują na własną rękę prawnik, księgowa czy genialny informatyk, może się okazać bardzo cenne. Abstrakcja? Niezupełnie. Takie miejsca już powstają w prestiżowych lokalizacjach

sów, które realizują.

miast, w których czynsz za biuro jest bardzo wysoki,

Dostępność informacji i mobilność pozwalają nam pozbyć się wielu barier, które wcześniej wydawały się nie do pokonania. Jeśli odrzucimy przekonanie, że nasza praca jest nierozerwalnie związana z miejscem i konkretnymi zasobami tam dostępnymi, jesteśmy w stanie zaadoptować zupełnie nowy model pracy.

28

nowe rozwiązania co dodatkowo podnosi atrakcyjność tej formy korzystania z przestrzeni biurowej. Pewną formą wyspecjalizowanego coworkingu jest najnowszy projekt Krakowskiego Parku Technologicznego. Na obrzeżach Krakowa powstaje właśnie nowoczesny budynek biurowy przeznaczony dla start-upów typu hi-tech. Jak twierdzi Krzysztof Krzysztofiak, wiceprezes zarządu KPT, wynajmujący będą mieć do swojej dyspozycji nie tylko powierzchnię biurową, ale również nowoczesną infrastrukturę informatyczną, prywatną chmurę, laboratoria czy też usługi prawnicze, księgowe i administracyjne. Wszystko, co niezbędne do prowadzenia firmy, będzie dostępne na wyciągniecie ręki za opłatą à la abonament za komórkę.

Niewątpliwie nasze miejsce pracy zmienia się tak, jak chcemy z niego korzystać – staje się mobilne, skalowalne i zoptymalizowane do naszych aktualnych potrzeb. Jak zatem zmieni się nasz produkt?

Dostępność informacji i coraz doskonalsze algorytmy przetwarzania danych stworzyły producentom możliwości, których nigdy dotąd nie posiadali. Serfując po sieci, korzystając z wyszukiwarek, mediów społecznościowych, codziennie udoskonalamy nasz własny internetowy profil, który daje wręcz nieograniczone możliwości identyfikowania naszych konsumenckich potrzeb.

Korzystając z nowoczesnych urządzeń, w pewien sposób pozbywamy się naszej prywatności. Z pewnością każdy z nas zauważył dziwnie podejrzane e-maile, np. dotyczące kredytów mieszkaniowych, gdy zaledwie parę dni wcześniej serfowaliśmy po sieci w poszukiwaniu wymarzonego lokum. To, jakie możliwości oferują nowe technologie, świetnie obrazuje przypadek pewnej nastolatki ze Stanów, która po paru wizytach w lokalnym hipermarkecie zaczęła otrzymywać e-maile z ofertami produktów dla noworodków. Przerażony ojciec postanowił oskarżyć firmę o zachęcanie jego córki do tego, aby została matką. Okazało się jednak, że dziewczyna rzeczywiście jest w ciąży, o czym ojciec jeszcze nie wiedział. Śledztwo dziennikarza, który ujawnił całą sprawę na łamach „New York Times”, wykazało, że firma zbudowała tak doskonałe narzędzie analityczne, że była wstanie określić, że kobieta jest w ciąży wyłącznie na podstawie obserwacji jej zachowań.

Nowe technologie pozwalają korporacjom zidentyfikować potrzeby konsumentów, stworzyć lepiej dopasowany do ich potrzeb produkt, dotrzeć we właściwym czasie do konsumentów, wytwarzając świadomość produktu, który zaspokoi potrzebę, zanim sami sobie ją uświadomią.

Jest jednak druga strona medalu, będąca światełkiem w tunelu. Social media na dobre zagościły na ekranach naszych komputerów, tabletów i smartfonów, wyposażając „jednostkę” w narzędzia, które dają możliwość propagowania naszych idei, inicjatyw na Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

niespotykaną dotąd skalę, z prędkością łączy internetowych. Tak wzmocnieni zupełnie nie pasujemy do hierarchicznie zbudowanych organizacji, oferujących masowe produkty.

Nowa zdolność jednostki zmusza więc korporacje do fundamentalnych zmian w komunikacji z klientami. Pierwszy etap tych zmian obserwujemy już teraz.

Korporacje budują swój wizerunek społeczny w social media, oferują produkty, które oprócz podstawowych funkcji zyskują wymiar społecznościowy. Nasze nowe buty Nike mają nam tyle do powiedzenia! Wystarczy, że wyposażymy je w pulsometr z GPS i zalogujemy je do dedykowanego portalu społecznościowego, a dowiemy się, gdzie, jak długo i jak szybko „biegały” i czy te sąsiada z bloku obok „robią” to lepiej niż nasze.

Jaki jest następny krok? Shoshana Zuboff, profesor Harvard Business School, na łamach jednego z numerów magazynu „Forbes” wysuwa jeszcze dalej idące wnioski. Twierdzi, że czeka nas nowy etap kapitalizmu ze wzmocnioną rolą jednostki, w którym hierarchicznie zbudowana organizacja nie przetrwa. Jako przykład podaje przemysł fonograficzny, który wciąż usilnie pró-

Robert Różycki Channel Manager Comarch SA Robert.Rozycki@Comarch.pl

Dostępność informacji i coraz doskonalsze algorytmy przetwarzania danych stworzyły producentom możliwości, których nigdy dotąd nie posiadali. Serfując po sieci, korzystając z wyszukiwarek, mediów społecznościowych, codziennie udoskonalamy nasz własny internetowy profil, który daje wręcz nieograniczone możliwości identyfikowania naszych konsumenckich potrzeb. buje sprzedać nam produkt rozumiany w tradycyjny sposób – płytę CD. A jeśli jej nie chcemy, ma dla nas jedną odpowiedź – będziemy Cię ścigać i ukarzemy!

Niewątpliwe żyjemy w czasach fundamentalnych zmian, w których nowa technologia przekształca każdy aspekt naszej ekonomii, oferując nam sprawność w dysponowaniu naszymi zasobami na niespotykaną dotąd skalę. Nowe technologie przekształcają właściwie wszystko, co do tej pory w funkcjonowaniu naszej gospodarki było oczywiste. Uwolnieni od ograniczających nas wzorców zyskujemy zupełnie nowe możliwości. Smartfon, tablet i chmura nie lubią biurka i nic już tego nie zmieni.

Jednym zdaniem: Jesteśmy nie tylko świadkami zmian, jakich technologia dokonuje w naszym życiu, ale czynnie kształtujemy nową rzeczywistość.

Podystkutuj z nami na www.FB.com/ComarchERP

29

nowe rozwiązania

Trzecia Platforma IT

Na uczelni, podczas moich studiów, powszechne były komputery z MS-DOS. Część z dostępem do Internetu. Pierwszy raz pojawiała się mysz komputerowa. Gdy zacząłem pracę (16 lat temu), do dyspozycji miałem komputer PC z MS Windows 3.11 i pakietem MS Office bez dostępu do Internetu. W powszechnym użyciu były dyskietki. Później przesiadłem się na notebooka z dostępem do Internetu, ponownie z Windows, tylko 98, pakietem MS Office oraz zintegrowanym systemem (ERP) zainstalowanym centralnie na serwerze. Kupiłem pierwszy telefon komórkowy, który służył tylko do dzwonienia i wysyłania SMS-ów. Firma, w której pracowałem (branża motoryzacyjna), uruchomiła pocztę, stronę WWW, sprzedała pierwszy samochód przez Internet (w 1999 roku) oraz udostępniła swoim stałym odbiorcom możliwość zamawiania części zamiennych przez dedykowaną aplikację WWW prezentującą stany magazynowe.

Te

wszystkie systemy bazowały na tzw. drugiej platformie IT. Pierwsza platforma IT to okres, w którym dominowały maszyny mainframe, produkowane głównie

30

przez IBM, oraz terminale komputerowe. Druga platforma to czas, w którym powszechne stały się komputery i serwery PC, a wraz z nimi sieci komputerowe. Ten rynek został

zdominowany przez tzw. Wintel, czyli firmy Microsoft oraz Intel. Platforma PC praktycznie położyła kres pierwszej platformie IT i zdominowała rynek informatyczny, szcze-

nowe rozwiązania gólnie w zakresie najbardziej powszechnych rozwiązań (sprzętu i oprogramowania) dla rynku konsumenckiego oraz małych i średnich przedsiębiorstw.

Obecnie coraz większego znaczenia nabiera trzecia platforma IT, która została zapoczątkowana mniej więcej 10 lat temu, gdy Internet stał się łatwo dostępny.

Jednocześnie pojawiły się pierwsze zaawansowane telefony komórkowe, nazywane obecnie smartfonami.

Trzecia platforma IT to właśnie urządzenia ultramobilne, z ciągłym dostępem do Internetu, czyli smartfony i tablety. To nowy typ komputera, na którym możemy instalować aplikacje mobilne oraz w bardzo łatwy sposób łączyć się z Internetem z dowolnego miejsca i w każdej sytuacji. Drugim elementem nowej platformy jest chmura informatyczna (cloud computing). Dzięki niej mamy dostęp do bardzo zaawansowanych rozwiązań informatycznych bez konieczności ponoszenia dużych nakładów na własne serwery, licencje i usługi z tym związane. Wystarczy komputer lub smartfon podłączony do Internetu i można korzystać z dowolnego programu komputerowego, płacąc najczęściej miesięczny abonament, a często nawet nie ponosząc żadnych opłat, jeśli w zamian zgodzimy się na oglądanie reklam. System, z którego korzystamy, jest zainstalowany w zewnętrznym centrum danych.

Najnowsza platforma IT, w przeciwieństwie do poprzedniej, raczej nie zastąpi całkowicie rozwiązań tradycyjnych, czyli komputerów i serwerów PC, tylko je uzupełni. A nawet zwiększy możliwości i produktywność platformy PC. Obecnie nadal używam laptopa z Windows, który praktycznie non stop jest podłączony do Internetu.

Przeglądarka internetowa i poczta elektroniczna stały się moimi podstawowymi narzędziami pracy, m.in. dostęp do systemu klasy ERP odbywa się poprzez przeglądarkę internetową. Sam system ERP, nie licząc interfejsu graficznego, pod względem funkcjonalnym

niewiele się różni od tego sprzed 14 lat. Jedyną istotną różnicą jest moduł Business Intelligence (BI), bez którego nie wyobrażam sobie pracy.

Drugą, obok BI, dużą zmianą jest telefon komórkowy. Od 10 lat jest to smartfon (od 2 lat bez klawiatury, z dotykowym ekranem), który nie tylko zapewnia możliwość dzwonienia i wysyłania SMS-ów, ale też ma zainstalowane dodatkowe programy, pozwalające na przeglądanie Internetu, odbieranie i wysyłanie e-maili, sprawdzanie pogody, godzin odlotów samolotów czy odjazdów pociągów, przygotowywanie prezentacji Power Point (pokazywanie gotowych slajdów), robienie i przeglądanie zdjęć, czytanie książek, zastępujące nawigację samochodową, pozwalające na darmową wideorozmowę czy przeglądanie Facebooka etc.

Dodatkowo, ze smarftona mam dostęp do raportów BI oraz wszystkich swoich dokumentów zgromadzonych w laptopie. Dostęp do raportów BI umożliwia mi mobilna aplikacja BI, która ściąga dane z centralnego systemu klasy ERP lokalnie na komórkę. A dostęp do wszystkich dokumentów z komputera (30 GB) mam dzięki backupowi w chmurze i mobilnej aplikacji, która umożliwia także ich lokalne ściągnięcie. Te dwie aplikacje oraz system klasy ERP z BI to rozwiązania Comarch.

W naszej ofercie dostępne są również inne aplikacje pozwalające na korzystanie z systemu ERP z poziomu urządzenia mobilnego. Jest to między innymi system dla mobilnych przedstawicieli handlowych, umożliwiający np. zbieranie zamówień od klientów i wysyłanie ich do systemu ERP w centrali firmy. Kolejna aplikacja przeznaczona jest dla pracowników magazynu i ułatwia im szybsze odszukanie towaru, przyjęcie nowej dostawy lub wykonanie inwentaryzacji.

W moim przypadku trzecia platforma IT (smartfon, chmura informatyczna i aplikacje mobilne) nie zastąpiła drugiej platformy (komputer PC), tylko ją uzupełniła i pozwoliła na zwiększenie wydajności pracy. Telefon komórkowy czy tablet to w praktyce komputer PC, tylko bardziej mobilny – dzięki Inter-

Zbigniew Rymarczyk Wiceprezes zarządu Dyrektor Sektora ERP Comarch SA Zbigniew.Rymarczyk@Comarch.pl netowi pozwala zwiększyć produktywność pracowników będących w ciągłym ruchu, którzy nie mają możliwości pracy na laptopie z uwagi na specyfikę ich stanowiska pracy lub sytuacji, w jakiej się znajdują. Praktycznie nie ma większej różnicy pomiędzy urządzeniem mobilnym a komputerem.

Największą jest chyba to, iż zazwyczaj nie ma tam Windowsa, tylko inny system operacyjny – Google Android lub Apple iOS, a zamiast klawiatury i myszy komputerowej mamy ekran dotykowy. Jednocześnie pracownicy w biurze nadal pracują głównie na komputerach PC, ponieważ wciąż potrzebne są duże ekrany do projektowania nowej maszyny. Mysz, klawiatura i tradycyjny system ERP nadal są lepszymi narzędziami do planowania zlecenia produkcyjnego, wystawienia wielopozycyjnej faktury dla klienta, zaksięgowania jej i wysłania deklaracji podatkowej przez Internet do urzędu skarbowego.

Jednym zdaniem: Trzecia platforma IT, umożliwiająca korzystanie z rozwiązań IT w chmurze w dowolnym miejscu i czasie dzięki urządzeniom typu smartfon i tablet, zrewolucjonizowała współczesny biznes.

Rys. 1. Rozwój rynku IT Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

31

nowe rozwiązania

Business Intelligence w kieszeni

Liczba produkowanych urządzeń mobilnych rośnie w tempie 15 proc. rocznie. W 2011 roku wprowadzono na rynek 1,6 mld sztuk, a prognozy na 2012 rok mówią o 2 mld egzemplarzy.

Telefony i tablety są ciągle udoskonalane, dodawane są nowe funkcje zwiększające komfort pracy użytkownika. Pojawia się też coraz więcej rozwiązań biznesowych na platformy mobilne, w tym również systemów wspomagających podejmowanie decyzji. Twórcy rozwiązań Business Intelligence, idąc za ogólnym trendem, starają się zaznaczyć swoją obecność na rynku mobile. Jakie znaczenie mają wymienione informacje dla przeciętnego użytkownika?

Na co zwraca on szczególną uwagę przy wyborze aplikacji? I przede wszystkim: jakie korzyści biznesowe odnosi osoba bądź firma używająca rozwiązań mobilnych Business Intelligence?

32

nowe rozwiązania Idzie nowe Podane we wstępie liczby przekazują więcej informacji, niż może się początkowo wydawać. Dane te pokazują mianowicie, że zmienia się ogólny trend na rynku komputerów osobistych. Tak jak kilkanaście lat temu przyszła rewolucja w postaci laptopów, tak teraz obserwujemy kolejną „wymianę” technologiczną.

Coraz więcej osób zamiast komputera stacjonarnego bądź laptopa wybiera tablet lub smartfon. Taki trend jest powszechny. Urządzenia mobilne są już na tyle zaawansowane technologicznie, że bez problemów obsługują większość operacji wykonywanych przez komputery osobiste. W najbliższych latach zjawisko to pogłębi się i wiele wskazuje na to, że popularne pecety oraz laptopy zostaną w niektórych obszarach odstawione na boczny tor, właśnie na rzecz smartfonów i tabletów. Za urządzeniami mobilnymi przemawia ich ogólnodostępność, łatwość transportu, dedykowane funkcje (takie jak GPS) czy atrakcyjny interfejs.

Użytkownicy korzystają z różnego rodzaju aplikacji już nie tylko w domu czy w pracy, ale też w drodze do biura, w delegacjach, na zakupach. Słowem – wszędzie tam, gdzie sami przebywają. To właśnie duża mobilność podniosła telefony do tak wysokiej rangi i przewiduje się, że na długo je tam pozostawi.

Business Intelligence jak telefon komórkowy Historia rozwoju Business Intelligence w dużym stopniu przypomina historię telefonów komórkowych. Do momentu ich wynalezienia niewiele osób widziało potrzebę korzystania z takiego udogodnienia. Z chwilą, kiedy weszły na rynek, stały się narzędziem niezbędnym do prawidłowego funkcjonowania firmy. Żadne poważne przedsiębiorstwo nie widzi obecnie swojej działalności bez korzystania z mniej lub bardziej zaawansowanych narzędzi BI. Samo Business Intelligence, tak jak telefon komórkowy, przeszło dużą metamorfozę. Zaczęło się od sztywnych zestawień, bez możliwości jakiejkolwiek interakcji.

Potem wprowadzone zostały coraz bardziej rozbudowane raporty, aż narzędzie zyskało obecną formę, pozwalającą użytkownikowi na dokonywanie zmian w sposobie prezentowania przedstawianych danych.

Teraz BI znalazł miejsce w obszarze urządzeń mobilnych. Jak prezentuje się takie zestawienie? Odpowiedź przybliżymy w kolejnych akapitach.

Aktualne dane zawsze pod ręką Wybór nowej technologii przez użytkownika jest uzależniony przede wszystkim od oferowanych przez nią korzyści biznesowych. W pierwszej kolejności zastanówmy się zatem, jakie korzyści przynosi mobilny BI jego użytkownikom.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Mobilny BI sprawdza się wszędzie tam, gdzie mamy utrudniony dostęp do komputera, a potrzebujemy szybko sprawdzić interesujące nas informacje związane z firmą. Dotyczy to zarówno pracowników wyższego, jak i niższego szczebla. Przykładowo, jadąc na spotkanie z partnerem biznesowym, warto mieć możliwość podglądu aktualnych wskaźników opisujących naszą firmę. Czy szybki rzut oka na ekran telefonu i słowa „Nasza firma zdąży z realizacją zamówienia, dziś do godziny 14:00 z linii zjechało już 1400 sztuk zamawianej przez Państwa partii towaru” nie zrobią wrażenia na kontrahencie? Dodatkowo, dostęp w każdej chwili do potrzebnych informacji daje pewność, że wiemy, co się aktualnie dzieje w przedsiębiorstwie, oraz że na bieżąco kontrolujemy wszelkie odchylenia od normy czy też niepokojące sygnały.

Droga do i z pracy to często także jedyne chwile podczas intensywnego dnia, kiedy możemy na spokojnie przeanalizować wybrane raporty. Przeglądanie ich

Krzysztof Michalski Konsultant systemów Business Intelligence Comarch SA Krzysztof.Michalski@Comarch.pl

Tak jak kilkanaście lat temu przyszła rewolucja w postaci laptopów, tak teraz obserwujemy kolejną „wymianę” technologiczną. Coraz więcej osób zamiast komputera stacjonarnego bądź laptopa wybiera tablet lub smartfon. Taki trend jest powszechny. Urządzenia mobilne są już na tyle zaawansowane technologicznie, że bez problemów obsługują większość operacji wykonywanych przez komputery osobiste. W najbliższych latach zjawisko to pogłębi się i wiele wskazuje na to, że popularne pecety oraz laptopy zostaną w niektórych obszarach odstawione na boczny tor, właśnie na rzecz smartfonów i tabletów. na laptopie w czasie podróży jest uciążliwe, w przypadku tabletu lub smartfona problem znika. Z kolei zapoznanie się z najnowszymi danymi w domu podczas śniadania pozwala użytkownikowi mobilnego BI

33

nowe rozwiązania być na bieżąco już od pierwszych minut po przekroczeniu progu firmy. Korzystanie z podglądu raportu, na przykład wyników sprzedażowych, przydaje się nie tylko poza przedsiębiorstwem. Również podczas spotkań, konferencji, zebrań w każdej chwili może pojawić się potrzeba podania aktualnego poziomu sprzedaży czy ilości zakupionych materiałów. Posiadanie urządzenia mobilnego, zaopatrzonego w aplikacje Business Intelligence wraz z aktualnymi informacjami daje pewność, że taka sytuacja nigdy nas nie zaskoczy.

Sprzedawcy czy pracownicy terenowi z powodzeniem korzystają z informacji niesionych przez mobilny BI. Sprzedawca, tworząc nowe zamówienie dla kontrahenta, może w każdej chwili podejrzeć historię transakcji z danym klientem. Dzięki temu pozna przyznane do tej pory rabaty, historię spłat należności, preferowaną przez niego formę zapłaty, liczbę zamawianych poprzednio towarów oraz dowie się wielu innych rzeczy, stosownie do danych posiadanych przez firmę.

Będąc w posiadaniu tych wszystkich informacji, sprzedawca bez problemu dostosuje ofertę odpowiednio do preferencji klienta, szybko zareaguje na ewentualne zmiany wynikłe w trakcie negocjacji, łatwiej będzie mu zastosować cross-selling.

Ciągły rozwój gwarancją sukcesu Mobilne rozwiązania Business Intelligence nie cieszyły się do tej pory zbyt dużą popularnością. Powodem takiego stanu rzeczy była między innymi mała dynamika prezentowanych analiz. Użytkownik mógł

Rys. 1. Widok przykładowego raportu – analiza wielkości sprzedaży produktów Comarch ERP Mobilny BI

34

Rys. 2. Lista raportów zawiera miniatury obrazów, ułatwiające szybkie rozpoznanie danej analizy

początkowo obejrzeć jedynie zrzuty ekranu raportu, nie miał natomiast możliwości jakiejkolwiek interakcji z danymi. Sytuacja szybko się jednak zmienia. Obecnie możliwości raportowe dostępne na smartfonie są praktycznie identyczne z tymi na urządzeniach stacjonarnych, a często nawet większe (smartfon obsługuje więcej gestów niż mysz komputera, co pozwala zaimplementować więcej funkcji). Dodatkowo aplikacje mobilne zazwyczaj prezentują się atrakcyjniej wizualnie niż ich komputerowe odpowiedniki. Użytkownicy narzędzia raportowego bez problemu wykonają takie operacje jak: filtrowanie, drill down, sortowanie, zmianę zakresu prezentowanych danych czy przedstawienie danych z tabeli na wykresie. W zależności od producenta aplikacje mobilne zawierają szereg innych udogodnień, mających na celu ułatwienie użytkownikowi wydobycia interesujących go informacji. Wymienić tu można wiele rodzajów wykresów, dodawanie komentarzy do raportów, modyfikowanie analiz i rozsyłanie aktualnej wersji do innych odbiorców poprzez e-mail, dodawanie nowych elementów do raportu (sparkline, KPI) czy też definiowanie miar wyliczanych. Wśród wymienionych elementów trudno wskazać te, które są niezbędne dla każdego użytkownika bez wyjątku. Wybór zależy raczej od indywidualnych potrzeb i przekonań odbiorcy.

Dostęp do wymienionych powyżej udogodnień sprawia, że odbiorca korzystający z mobilnego BI może poczuć się tak, jakby używał narzędzia raportowego na własnym komputerze osobistym. Mobilny BI skierowany jest nie do analityków, a do użytkow-

Rys. 3. Wykres kolumnowy – jeden z kilku dostępnych rodzajów wykresów

nowe rozwiązania ników końcowych, do ludzi, którzy potrzebują szybkiego dostępu do ważnych informacji, w chwili gdy muszą podjąć konkretne działanie.

Użytkownicy Business Intelligence w wersji mobilnej rozważają czasem odejście od aplikacji natywnych, dedykowanych wybranemu systemowi operacyjnemu telefonu komórkowego, i skorzystanie z narzędzi obsługiwanych przez przeglądarki internetowe. Niektórzy producenci IT oferują tego typu rozwiązania. Klient teoretycznie omija problem braku odpowiedniego systemu operacyjnego w telefonie komórkowym, jednak nie do końca. Tak jak istnieje wiele systemów operacyjnych, tak wiele z nich ma własne, dedykowane przeglądarki internetowe, które w różny sposób interpretują i prezentują otrzymywane informacje. W praktyce przedstawione podejście nie eliminuje więc całkowicie problemu. Dodatkowo przeglądarki internetowe w telefonie nie pozwalają użytkownikowi na korzystanie ze wszystkich funkcji, jakie daje mu jego urządzenie mobilne (przede wszystkim wygląd aplikacji, obsługa gestów, skróty klawiaturowe), co sprawia, że takie narzędzia nie oddają w pełni zalet danego systemu operacyjnego i obniżają użyteczność danych w BI.

Zajmuje to cenny czas, podczas gdy aplikacje Business Intelligence będące mobilnym przedłużeniem pecetowych wersji narzędzi BI kopiują ustawienia zapisane przy tworzeniu raportu w komputerze czy laptopie.

Wygląd ma znaczenie

szybko zareaguje na ewentualne zmiany

Z zagadnieniem udogodnień i możliwości oferowanych przez wybrane aplikacje BI czy też urządzenia mobilne mocno wiąże się temat graficznej prezentacji narzędzi Business Intelligence. Jak pokazują badania dotyczące priorytetów przy wyborze aplikacji mobilnych przez użytkowników, wygląd narzędzia nie znajduje się na pierwszych pozycjach. Mimo to eksperci zgodnie twierdzą, że dostawcy mobilnego BI powinni mocno skupić się na zapewnieniu użytkownikom dopracowanych graficznie produktów. Klient pracuje z aplikacją przez długi czas, z tego względu powinna ona cieszyć oko, a nie męczyć wzrok.

Rozmawiając o narzędziach BI na urządzenia mobilne, nie można pominąć kwestii obsługi przez aplikację wybranych źródeł danych. Obecnie występujące na rynku rozwiązania można podzielić na powiązane ze „stacjonarnym” systemem BI oraz współpracujące z klasycznymi źródłami danych, takimi jak MS Excel. Aplikacje powiązane z konkretnym narzędziem raportowym są oczywiście mniej elastyczne, jeżeli chodzi o wybór danych możliwych do przedstawienia. Posiadają jednak jedną dużą przewagę w porównaniu do pozostałych systemów. W przypadku narzędzi obsługujących np. dane z MS Excel za każdym razem przy tworzeniu raportu BI użytkownik musi zdefiniować poszczególne elementy raportu, takie jak: nagłówki, filtry, kolumny, wiersze, wartości.

wynikłe w trakcie negocjacji, łatwiej

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Sprzedawca, tworząc nowe zamówienie dla kontrahenta, może w każdej chwili podejrzeć historię transakcji z danym klientem.

Dzięki temu pozna przyznane do tej pory rabaty, historię spłat należności, preferowaną przez niego formę zapłaty, liczbę zamawianych poprzednio towarów oraz dowie się wielu innych rzeczy, stosownie do danych posiadanych przez firmę.

Będąc w posiadaniu tych wszystkich informacji, sprzedawca bez problemu dostosuje ofertę odpowiednio do preferencji klienta,

będzie mu zastosować cross-selling.

Szybko postępujący rozwój urządzeń mobilnych spowodował zainteresowanie tym rynkiem producentów rozwiązań typu Business Intelligence. Po trudnych początkach obecnie aplikacje mobilne BI oferują użytkownikowi wiele funkcji i udogodnień. Odbiorca może wybierać pomiędzy narzędziami natywnymi lub przeglądarkowymi. Różne są również obsługiwane źródła danych. Niezależnie od tych parametrów biznesowe zastosowanie mobilnego BI jest takie samo. Sprawdza się on wszędzie tam, gdzie operowanie na komputerze stacjonarnym bądź laptopie jest utrudnione.

Dostęp do aktualnych informacji w każdym momencie poprawia efektywność pracy oraz pozwala lepiej zarządzać firmą. Wszystko to w przypadku rozwiązań Comarch ERP Mobily BI obudowane jest atrakcyjnym wizualnie interfejsem.

Jednym zdaniem: Obserwowana rewolucja technologiczna na rynku urządzeń elektronicznych spowodowała zmiany również wśród rozwiązań Business Intelligence, doprowadzając do powstania nowego typu narzędzi – aplikacji na urządzenia mobilne.

35

nowe rozwiązania

Strzelanina w magazynie,

czyli… kolektory danych w służbie magazynierów Magazyn to miejsce w firmie, gdzie zawsze sporo się dzieje. Ciągłe przyjęcia, wydania, przygotowanie wysyłek, okresowe inwentaryzacje – wszystkie te procesy wymagają zarówno szybkości, jak i precyzji. Z życia codziennego wiemy, że szybko nie znaczy dokładnie. Jednak okazuje się, że to wcale nie musi być prawda.

36

Idealny

magazynier to taki, który doskonale zna swój magazyn – wie, jakie pozycje asortymentowe ma na stanie oraz w których sektorach powinien ich szukać. Jednak często zdarza się, że nawet dla pracownika z długoletnim stażem perfekcyjne zapamiętanie szczegółowych informacji, np. kodów wszystkich towarów, jest niezwykle trudne, a dla nowego członka załogi wręcz niemożliwe. Może mieć na to wpływ choćby rozległość i różnorodność oferty firmy.

W czasach, gdy dostępne są narzędzia mobilne wspierające zadania logistyków, nie muszą oni mozolnie gromadzić niezbędnej wiedzy w swej pamięci.

Wystarczy, że informacje o towarach, ich położeniu i aktualnych stanach, a także dane kontrahentów czy informacja o ruchach magazynowych dostępne są z poziomu kolektora danych. Wykorzystanie aplikacji Comarch ERP Mobilny Magazynier nie tylko odciąża pracowników od konieczności „nauki” magazynu, ale także sprawia, że nowo zatrudnione osoby szybciej wdrażają się w pracę i popełniają mniej błędów.

Praca magazyniera „uzbrojonego” w mobilny kolektor danych wyposażony w czytnik kodów kreskowych polega głównie na „strzelaniu” z wykorzystaniem kolektora, czyli sczytywaniu kodów kreskowych z poszczególnych pozycji asortymentowych czy regałów.

Czytnik kodów – pogromca błędów Wyobraźmy sobie, że zamówiliśmy u naszego dostawcy dwie palety towaru A i osiem palet towaru B. Dostawca przywiózł nam towary w umówionym terminie, pozostało jedynie wprowadzenie ich do ewidencji magazynowej. Jednak pech chciał, że magazynier pomylił asortyment, wprowadzając na papierowym dokumencie przyjęcia magazynowego towar A jako towar B i odwrotnie. Ponieważ w kolejce czekała już następna dostawa do przyjęcia, magazynier nie pisał z kaligraficzną starannością i okazało się, że osoba wprowadzająca papierowy dokument przyjęcia do systemu potraktowała 2 jak 7, a 8 jak 3.

Taki scenariusz mógł się zdarzyć w każdej firmie. Łatwo sobie wyobrazić konsekwencje tego rodzaju pomyłek ludzkich. Ponieważ system klasy ERP w efekcie błędnego przyjęcia wskazuje stany niezgodne z rzeczywistością, mogliśmy np. przyjąć od klienta zamówienie na asortyment, którego faktycznie nie posiadamy na stanie. O tym, że podobnego rodzaju pomyłki są kosztowne, nie trzeba nikogo przekonywać.

Podstawowym założeniem pracy z wykorzystaniem aplikacji mobilnej działającej na kolektorze z czytnikiem kodów kreskowych jest ograniczenie pomyłek ludzkich do minimum. Przyjmowanie czy wydawanie towarów odbywa się poprzez automatyczne sczytyMagazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

wanie kodów. Dzięki temu mamy pewność przyjęcia/ wydania właściwego asortymentu we właściwej ilości.

Najczęściej wskazywaną korzyścią, na którą zwracają uwagę klienci korzystający z aplikacji Comarch ERP Mobilny Magazynier, jest redukcja liczby błędnych przyjęć i wydań magazynowych. Przeciętnie liczba niepoprawnych wydań i przyjęć spada po wdrożeniu aplikacji mobilnych w obszarze magazynowym o ok. 95 proc., natomiast czas wydania z magazynu zmniejsza się średnio o 47 proc.

Aplikacja Comarch ERP Mobilny Magazynier wskazuje najbardziej optymalną ścieżkę kompletacji towarów.

Aplikacja na miarę nowoczesnego magazynu Rozwiązanie Comarch ERP Mobilny Magazynier, zainstalowane na mobilnym urządzeniu, współpracuje z systemami do zarządzania Comarch ERP Altum, Comarch ERP XL oraz Comarch ERP Optima. Współpraca tych dwóch systemów, mobilnego i stacjonar-

Edyta Kozek Business Development Manager ERP Comarch SA Edyta.Kozek@Comarch.pl

Podstawowym założeniem pracy z wykorzystaniem aplikacji mobilnej działającej na kolektorze z czytnikiem kodów kreskowych jest ograniczenie pomyłek ludzkich do minimum.

Przyjmowanie czy wydawanie towarów odbywa się poprzez automatyczne sczytywanie kodów. Dzięki temu mamy pewność przyjęcia/wydania właściwego asortymentu we właściwej ilości.

nego, polega na wymianie danych niezbędnych do prowadzenia gospodarki magazynowej. Dodatkowo, Comarch ERP Mobilny Magazynier posiada szereg funkcji, które mają za zadanie wspomagać codzienną pracę magazyniera.

37

nowe rozwiązania Do najważniejszych możliwości rozwiązania można zaliczyć: »» możliwość weryfikacji towaru na podstawie sczytanego kodu, numeru EAN lub położenia,

Najczęściej wskazywaną korzyścią, na którą zwracają uwagę klienci korzystający z aplikacji Comarch ERP Mobilny Magazynier, jest redukcja liczby błędnych przyjęć i wydań magazynowych. Przeciętnie liczba niepoprawnych wydań i przyjęć spada po wdrożeniu aplikacji mobilnych w obszarze magazynowym o ok. 95 proc., natomiast czas wydania z magazynu zmniejsza się średnio o 47 proc.

»» pobieranie dyspozycji wydania, przyjęcia oraz przesunięcia towaru bezpośrednio z systemu klasy ERP na kolektor danych, a następnie ich realizację za pomocą niniejszego urządzenia, »» wystawianie dokumentów magazynowych z poziomu kolektora danych (przyjęcia, wydania, przesunięcia), »» filtrowanie listy towarów według kryterium wybranego przez użytkownika (kod towaru, kod EAN, nazwa, symbol), »» obsługę inwentaryzacji.

Sprawna inwentaryzacja Czasy, gdy inwentaryzacja kojarzyła się z mozolnym nocnym zliczaniem asortymentu czy przerwaną na tydzień regularną działalnością firmy, odchodzą w niepamięć. Aplikacje mobilne usprawniają obsługę inwentaryzacji i pozwalają kilkukrotnie skrócić czas potrzebny na jej przeprowadzenie. Jedyne, co leży w gestii pracownika, to sczytywanie poszczególnych

38

pozycji asortymentowych oraz lokalizacji, w których one się znajdują, za pomocą kolektora danych. Porównanie stanów rzeczywistych i położenia towaru z ilościami oraz położeniem zaewidencjonowanym w systemie centralnym oraz korygowanie ewentualnych niezgodności dokumentami PW/RW w rozwiązaniu klasy ERP odbywa się automatycznie.

Proces inwentaryzacji odbywa się z wykorzystaniem arkuszy inwentaryzacyjnych, które mogą obejmować całość asortymentu, ale także określone grupy towarowe, części tych grup lub nawet pojedyncze pozycje w asortymencie. Dzięki temu możliwe jest zorganizowanie inwentaryzacji w taki sposób, że w danym momencie inwentaryzowany jest np. tylko wybrany regał czy sektor w magazynie lub równie dobrze tylko jedna półka czy alejka w sklepie detalicznym. Korzyść polega na możliwości niezakłóconego kontynuowania codziennej działalności nawet w wyjątkowej sytuacji, jaką jest okresowa inwentaryzacja.

Pracuj, jak Ci wygodnie Praca na dokumentach magazynowych jest elastyczna. W zależności od przyjętego w firmie modelu dokumenty mogą być tworzone z poziomu systemu klasy ERP, a następnie przydzielane magazynierom do realizacji lub to magazynierzy mogą tworzyć nowe dokumenty na kolektorach danych. Co ważne, bez względu na wybrany sposób pracy wymiana informacji pomiędzy centralnym systemem do zarządzania a aplikacją mobilną odbywa się na bieżąco.

Klienci mają do wyboru dwa modele pracy w aplikacji Comarch ERP Mobilny Magazynier: wersję online oraz offline. Najważniejszym wyróżnikiem rozwiązania online jest możliwość pracy terminalowej magazynierów oraz wymiana danych na linii system klasy ERP – aplikacja mobilna w czasie rzeczywistym. Dzięki temu pracownik magazynu zawsze ma wgląd do bieżących informacji zapisanych bezpośrednio w systemie klasy ERP. Natomiast praca w trybie offline odbywa się na zasadzie synchronizacji, czyli okresowej wymiany danych z systemem klasy ERP. Wybór pomiędzy modelem online a offline zależy od preferencji i specyfiki danej firmy.

Przed podjęciem ostatecznej decyzji warto rozważyć kilka istotnych kwestii, które zbiorczo przedstawiono w tabeli.

Dla kogo Comarch ERP Mobilny Magazynier?

Procesy logistyczne są równie istotnym obszarem zarówno w dużych przedsiębiorstwach posiadających wiele magazynów, jak i w firmach, dla których być

nowe rozwiązania może jedynym magazynem jest zakładowy sklep. Rozwiązanie Comarch ERP Mobilny Magazynier sprawdzi się w obu tych przypadkach. Narzędzie polecamy każdej firmie, której zależy na zwiększeniu efektywności działań z obszaru logistyki.

Jednym zdaniem: Wykorzystanie wsparcia aplikacji mobilnych i kolektorów danych w obszarze magazynowym jest upowszechniającą się dobrą praktyką, a za kilka lat stanie się codziennością pracy większości firm.

Mobilny Magazynier offline

Mobilny Magazynier online

Baza danych

Baza danych jest zapisana na urządzeniu mobilnym (kolektorze danych), a wymiana danych między systemem mobilnym a systemem centralnym odbywa się podczas procesu synchronizacji

Praca odbywa się bezpośrednio na bazie danych systemu centralnego, urządzenie mobilne może być traktowane jedynie jako „końcówka” systemu centralnego

Dostęp do sieci

Nie wymaga stałego podłączenia do sieci

Wymaga stałego dostępu do sieci

Wydajność pracy

Wydajność pracy w aplikacji zależy od parametrów kolektora – im wyższej klasy kolektor, tym bardziej wydajna praca

Wydajność pracy w aplikacji uzależniona jest od przepustowości sieci oraz parametrów kart sieciowych kolektora, więc w porównaniu z wersją offline wydajna praca jest możliwa także na słabszych kolektorach

Kolektory

Pracuje na kolektorach opartych na Windows Mobile, Windows CE, Windows Embedded

Pracuje na dowolnych kolektorach, które posiadają możliwość połączenia przez zdalny pulpit

Rys. 1. Comarch ERP Mobilny Magazynier – widok menu głównego

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Rys. 2. Możliwość pracy na różnych magazynach

Rys. 3. Prosta realizacja dyspozycji z wykorzystaniem czytnika kodów

39

nowe rozwiązania

Alicja w krainie czarów,

czyli medycyna przyszłości 40

Dlaczego Alicja w krainie czarów? Bo Alicja odkrywała nowe światy. Analogicznie Comarch odkrywa nowe możliwości działania w medycynie, łącząc świat informatyków, ich wizje i technologie ze światem medycyny i lekarzy, dla których właśnie nowe technologie stają się narzędziami wykorzystywanymi w codziennej pracy.

nowe rozwiązania

Telemedycyna,

czyli medycyna na odległość, jest prężnie rozwijającą się dziedziną nauki. Dzięki niej lekarze wszystkich specjalności mogą konsultować się pomiędzy sobą, korzystając z wiedzy i doświadczenia najlepszych fachowców z całego świata. Mogą wspierać się również zdalnie, asystując przy zabiegach czy operacjach. Pacjenci z kolei mają zapewnioną stałą kontrolę nad wynikami leczenia bez konieczności wychodzenia z domu.

Dzięki nowoczesnym technologiom z zakresu telekomunikacji, informatyki i medycyny realne staje się znaczne zwiększenie skuteczności wykonanych procedur medycznych, szybkie i trafne diagnozowanie czy lepsza organizacja opieki nad chorym.

Usługi telemedyczne są powszechnie dostępne w krajach wysokorozwiniętych, tj. w USA, Kanadzie, Australii czy w krajach skandynawskich. Programy oferowane pacjentom są scentralizowane, a bazy przechowywania danych są zazwyczaj finansowane przez władze lokalne czy rząd. Na tle tych krajów polska telemedycyna wypada niestety słabo. Poza kilkoma firmami prywatnie realizującymi własne działania nie ma żadnego ujednoliconego programu usług z zakresu telemedycyny. Przykładem takiej firmy jest Comarch, który poza ofertą oprogramowania do kompleksowej obsługi przychodni i szpitali posiada również dedykowany zespół badawczo-rozwojowy prowadzący prace nad prototypem rozwiązań telemedycznych w oparciu o znane i wykorzystywane zarówno w medycynie, jak i w życiu codziennym technologie.

– Dzięki potencjałowi współczesnej techniki możliwe stanie się świadczenie usług medycznych w sposób zdalny. Pacjent nie będzie już musiał udawać się do szpitala, ale przebywając we własnym domu, gdzie czuje się najlepiej i tym samym najszybciej dochodzi do zdrowia, będzie mógł bezpośrednio kontaktować się z lekarzem. Dodatkowo, stan jego zdrowia zostanie przebadany przez specjalistyczne urządzenia, a wynik przesłany do szpitala za pośrednictwem Internetu.

Ta piękna deklaracja wypowiedziana została 20 lat temu. Po tych kilkudziesięciu latach nadal nie wykorzystujemy w pełni możliwości, jakie daje nam rozwój technologii i telemedycyna – mówi Piotr Madej, dyrektor Departamentu Rozwoju Urządzeń Telemedycznych w iMed24.

Rozwiązania Comarch nie mogłyby powstać, gdyby nie ścisła współpraca ekspertów centrum badawczego oraz lekarzy Centrum Medycznego iMed24. – Tylko współpraca i wymiana doświadczeń pomiędzy światem informatyków i lekarzy może zaowocować i spra-

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

wić, że wśród wielu przygotowywanych prototypów znajdzie się ten, który spełni oczekiwania – podkreśla Bartosz Pampuch, dyrektor Centrum Badawczo-Rozwojowego iMed24. – Działamy w kooperacji z zespołem lekarzy uzbrojonych w najnowocześniejszy sprzęt medyczny, którzy kierują pracami naszych zespołów, wykorzystując swoją wiedzę i doświadczenie. W tym upatruję nasz sukces – dodaje ekspert.

Twój specjalista zawsze pod ręką Podstawową zaletą prężnego rozwoju usług telemedycznych na świecie jest ograniczenie konieczności transportowania chorych czy przemieszczania specjalistów i zespołów medycznych, jak również zapewnienie stałego monitorowania stanu zdrowia pacjentów, oddalonych nawet o tysiące kilometrów od placówek medycznych i swoich lekarzy. Jest to tak istotne nie tylko ze względu na koszty samego transportu, ale zwłaszcza ze względu na dobro samego pacjenta.

Liczne badania wskazują bowiem, że pacjenci najszybciej dochodzą do zdrowia w domu, a właśnie dzięki najnowszym technologiom chorzy mogą szybciej dochodzić do siebie we własnym, przyjaznym im środowisku.

Deutsche Bank przygotował raport, który pokazuje prędkość rozwoju europejskiego rynku e-zdrowia. Według tej publikacji w latach 2006-2020 rynek ten powinien wzrastać o ok. 5 proc. rocznie. Jednocześnie sektor telemedycyny będzie się powiększał średnio o ok. 10 proc. w skali każdego roku. Zgodnie z prognozami europejski trend znajdzie swoje odzwierciedlenie również w Polsce. Już w ostatnich latach widoczny był gwałtowny wzrost wydatków Polaków na prywatną opiekę zdrowotną (31 mld złotych w 2010 roku). Przyczyn jest wiele. Njważniejsze z nich to niezadowolenie ze świadczeń publicznych (ich jakości i dostępności), rosnąca świadomość pacjentów i ich oczekiwań, ogólny trend społeczny związany z dbaniem o zdrowie czy też zwiększenie zamożności Polaków. Kraje europejskie borykają się na co dzień z wieloma problemami zdrowotnymi swoich obywateli, m.in. otyłością, stresem czy brakiem ruchu, które przyczyniają się do rozwoju chorób układu krążenia. Nieefektywność państwowej opieki zdrowotnej potęgująca niezadowolenie z leczenia będzie skutkować wzrostem zainteresowania usługami telemedycznymi, a w szczególności telekardiologicznymi.

Barbara Skrzypek Business Development Manager Comarch SA Barbara.Skrzypek@Comarch.pl

Marta Niezgoda Product Manager Optimed24 Comarch SA Marta.Niezgoda@Comarch.pl

Ale co tak właściwie nowe technologie znaczą dla mnie, zwykłego pacjenta?

Jeszcze do niedawna mówiło się, że zawał dotyczy głównie dyrektorów i najczęściej występuje on

41

nowe rozwiązania u osobowości typu A, czyli narażonej na stres wywołany życiem pod presją czasu i charakteryzującej się wysokim poziomem ambicji i agresywności. Hipoteza o występowaniu osobowości typu A została postawiona przez kanadyjskiego lekarza Williama Oslera i zakładała związek pomiędzy osobowością człowieka a chorobami układu krążenia, które go dotykają. Badania amerykańskich kardiologów Mayera Friedmana i Samuela Rosenmana dowiodły, że zapadalność na choroby serca jest dwukrotnie wyższa u osób żyjących w stresie i pośpiechu, nastawionych na dążenie do perfekcji. Zatem większość z nas, żyjących w stresie, może być potencjalnie narażona na ryzyko choroby wieńcowej.

Jak się od tego ustrzec? Jak temu zapobiec? Przyjmijmy następujący scenariusz: pacjent ok. 40 lat, prezes w dobrze prosperującej firmie, u którego został zdiagnozowany problem natury sercowo-naczyniowej.

Rys. 1. Schemat funkcjonowania platformy teleinformatycznej

42

W Polsce pacjent ten na wizytę u kardiologa musi czekać prawie pół roku (według barometru Watch Health Care). W stanach nagłych, takich jak zawał serca, kluczową rolę odgrywa szybkość podjętych interwencji.

Nie sposób właściwie i szybko diagnozować i leczyć bez działającego, zintegrowanego systemu.

Odpowiedzią na coraz częstsze niepokoje jest właśnie współczesna medycyna pozwalająca na monitorowanie pracy serca pacjenta metodą holterowską. W Centrum Badawczo-Rozwojowym iMed24 zaprezentowany został prototyp zestawu HMA (Home Medical Unit) – domowego asystenta medycznego. Dzięki takiemu urządzeniu pacjent może wykonywać swoje codzienne czynności przy równoczesnym monitoringu jego stanu zdrowia. Poza zbieraniem wyników pomiarów EKG urządzenie HMA, dzięki integracji z systemem znajdującym się w centrum medycznym (CM), komunikuje pacjentowi wszystkie zale-

nowe rozwiązania cenia, które otrzymał w trakcie wizyty kontrolnej u lekarza, tj. godziny przyjmowania leków, termin dokonania pomiaru ciśnienia czy przypomnienie o kolejnej wizycie. Urządzenie HMA, które znajduje się w domu pacjenta, równocześnie przesyła wyniki pomiaru medycznego do CM. Stanowi swoistą jednostkę komunikacyjną pomiędzy CM a pacjentem poprzez prowadzenie wywiadu w postaci ankiety oraz możliwe konsultacje telewideo. Monitorowany pacjent odpowiada na pytania dotyczące ogólnego stanu fizycznego, a także może uzyskać instrukcje wykonania pomiaru pulsoksymetrem. Przekazane przez HMA do CM wyniki badania pulsoksymetrem są na bieżąco weryfikowane przez system oraz kontrolowane przez lekarza dyżurnego, który obserwuje je na swoim iPadzie we własnym domu. W momencie pojawienia się nieprawidłowości w postaci wyników niezgodnych, takich jak zbyt wysokie ciśnienie, system zawiadamia operatora CM. Urządzenie HMA pełni funkcję nowego kanału dostępu do pacjenta i jako dodatkowe narzędzie komunikacji stanowi uzupełnienie tradycyjnych wizyt kontrolnych. W czasie monitorowania stanu zdrowia pacjent odwiedza swojego lekarza na wizytach kontrolnych. Na jednej z nich po zakończeniu pomiarów EKG pacjentowi zostaje przekazane znacznie wygodniejsze urządzenie PMA (Portable Medical Unit), dzięki któremu serce pacjenta nadal może być monitorowane. Urządzenie typu PMA może skrócić czas dotarcia do pacjenta w chwili zagrożenia życia.

W przypadku utraty przytomności przez chorego urządzenie wysyła sygnał do centrum medycznego, tam operator natychmiast otrzymuje sygnał alarmowy i wysyła do pacjenta ambulans. Dzięki wbudowanej funkcji GPS precyzyjnie określone zostaje na mapie miejsce położenia pacjenta.

Pacjent nasz pan W banku witają Cię z uśmiechem. W galerii handlowej dopytują, w czym mogą pomóc. W serwisie samochodów chętnie tłumaczą, co i po co wymienili. W restauracji upewniają się, czy smakowało. Dlaczego u lekarza ma być inaczej?

Już dziś nowe technologie umożliwiają nam dostęp do najwyższej jakości usług medycznych.

Brak kolejek w prywatnych przychodniach, zainteresowanie klientem-pacjentem, uśmiech i uprzejmość personelu to już standard. Jakość obsługi i dostęp do badań oraz specjalistów to największe wyróżniki prywatnych przychodni. Ich klienci coraz częściej mogą kontaktować się ze swoim lekarzem prowadzącym pomiędzy wizytami za pośrednictwem Internetu albo

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

telefonicznie. Zarządzający prywatnymi przychodniami zrozumieli komercyjne prawa funkcjonujące na wolnym rynku i podejmują starania o pozyskanie pacjenta i jego utrzymania poprzez dostarczanie wysokiej jakości usług. Przykładem może być należące do grupy kapitałowej Comarch Centrum Medyczne iMed24. Wyróżnikiem CM iMed24 jest kompleksowa informatyzacja, dzięki której wiele procesów, na co dzień uciążliwych dla pacjenta, obsługiwanych jest szybko i sprawnie. Pacjent może się rejestrować poprzez zawsze dostępne call center, a w przyszłości również otwarta zostanie możliwość rejestrowania się na wizyty za pośrednictwem Internetu. Każdy pacjent otrzyma wówczas dostęp do swojego Indywidualnego Konta Pacjenta, gdzie będzie mógł sprawdzić datę i godzinę wizyty, zarejestrować się na kolejne terminy oraz podglądać swoje wyniki badań i dokumentację medyczną. Lekarze w CM iMed24 pracują, tworząc dokumentację medyczną w postaci elektronicznej, a po przeprowadzonej wizycie pacjent otrzymuje wydruk z podsumowaniem, rozpoznaniem czy też zaleceniami co do stosowania przepisanych leków czy dalszego leczenia.

Niewątpliwą zaletą Centrum Medycznego iMed24 jest fakt, że zostało stworzone przez wysoko wyspecjalizowaną oraz starannie dobraną kadrę medyczną, która zapewnia kompleksową opiekę na najwyższym poziomie. Jest to jedno z najnowocześniejszych i najlepiej wyposażonych centrów medycznych w Polsce i jedyna placówka w Małopolsce, która dysponuje tak szeroką bazą diagnostyczną. Dzięki temu pacjenci mogą wykonać wszystkie badania w jednym miejscu, w krótkim czasie i w komfortowych warunkach. W Centrum Medycznym iMed24 liczy się nie tylko innowacyjność, ale przede wszystkim profilaktyka i propagowanie wśród pacjentów wiedzy na temat korzyści, jakie daje wykonywanie badań profilaktycznych oraz monitorowanie stanu swojego zdrowia. Personel CM iMed24 pracuje na oprogramowaniu Comarch Optimed24. Dzięki temu dane o stanie zdrowia pacjentów, którymi posiłkują się poszczególni specjaliści, zawsze są aktualne i kompletne, umożliwiają trafną oraz szybką diagnozę i wprowadzenie skutecznego leczenia, a zarządzanie placówką jest przejrzyste na wszystkich etapach jej funkcjonowania.

O Centrum Medycznym iMed24 przeczytać można także w poprzednim numerze magazynu „Nowoczesne Zarządzanie” (wejdź na www.NZ.Comarch.pl).

Odwiedź stronę Centrum Medycznego iMed24: www.imed24.pl

Poznaj oprogramowanie dedykowane do zarządzania placówką medyczną: www.optimed24.pl

Jednym zdaniem: Już niebawem opieka medyczna nad pacjentem może przybrać zupełnie inną postać.

43

nowe rozwiązania

Oferta Comarch łączy obszary rozwiązań informatycznych dla szpitali i przychodni. Dodatkowo, oferujemy specjalistyczne urządzenia, które pozwolą pacjentowi zrobić badanie w domu i za pośrednictwem Internetu wyślą wyniki do szpitala. Nasze Centrum Medyczne iMed24 wprowadza nową jakość obsługi pacjenta i rozwiązań medycznych, pozwalając równocześnie na współpracę środowiska lekarzy ze środowiskiem informatyków.

Naszym celem jest połączenie kompetencji placówek medycznych, firm telekomunikacyjnych oraz dorobku telemedycznego, który został wypracowany w Comarch od 2008 roku.

Rozwiązania medyczne tworzymy z myślą zarówno o rynku polskim, jak i międzynarodowym. Nasze produkty są łatwo adaptowalne, dlatego prezentujemy je zagranicznym klientom na imprezach branżowych również poza Polską.

Na stworzenie oferty dla sektora zdrowia oraz wybudowanie Centrum Medycznego iMed24 w Krakowie wydaliśmy 65 mln zł i chcemy zwiększać te wydatki o nawet 15 mln zł rocznie. Planujemy, że za 4-5 lat sektor zdrowia będzie znaczący, jeśli chodzi o udział w sprzedaży naszej grupy kapitałowej.

Prof. Janusz Filipiak prezes zarządu Comarch SA

Ekspert radzi Ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej podmiotu leczniczego z punktu widzenia poszkodowanego pacjenta

Michał Woźniak Partner KPRF R. Fabisiak & Wspólnicy Sp. Komandytowa Michal.Wozniak@KPRF.eu

dr Rafał Patryn Prawnik w Departamencie Prawa Medycznego KPRF R.Fabisiak & Wspólnicy Sp. Komandytowa Rafal.Patryn@KPRF.eu

44

Ten typ ubezpieczeń sytuuje je jako uniwersalne, zarówno jeśli chodzi o poszkodowanego pacjenta, jak i podmiot wykupujący polisę. »» Pacjent ma szansę na szybkie uzyskanie stosownej sumy pieniężnej (odszkodowania), która bez wątpienia może być przydatna w procesie dalszego leczenia (terapii, rehabilitacji etc.). »» Pacjent nie jest narażony na długotrwały proces sądowy, który czasami może skończyć się uwolnieniem od odpowiedzialności pozwanego podmiotu. »» Pacjent nie musi korzystać z pomocy procesowej, często kosztownej usługi adwokatów, chcących określonej sumy pieniężnej płatnej z góry. »» Często sumy odszkodowania zasądzane przez sądy nie są duże. »» Pacjent nie musi udowadniać winy podmiotu medycznego, w którym doznał szkody, tak jak ma to miejsce w przypadku zwykłych procesów sądowych. Udowodnienie winy jest procesem żmudnym, długotrwałym i często opierającym się na opiniach biegłych. »» Pacjent może otrzymać odszkodowanie w przypadku szkód będących następstwem błędnego

udzielenia świadczeń zdrowotnych (czyli niezgodnie z obowiązująca wiedzą medyczną) albo niezgodnego z prawem zaniechania udzielania świadczeń zdrowotnych (kwestia nieudzielania pomocy lub udzielenia jej w niepełnym zakresie). »» Pacjent może otrzymać odszkodowanie w przypadku szkód powstałych w wyniku przeniesienia chorób zakaźnych, następnie szkód powstałych z wadliwości sprzętu medycznego. »» Pacjent może liczyć na odszkodowanie od firmy ubezpieczeniowej w przypadku szkód powstałych w wyniku zatruć (infekcji) poszczepiennych i zatruć pokarmowych. »» Co jest warte podkreślenia, do zakresu ubezpieczenia mogą być włączone szkody powstałe w związku z nieprawidłową (wadliwą) organizacją podmiotu wykonującego usługi medyczne. Można w zakres ubezpieczenia włączyć również tzw. szkody anonimowe (określane jako powstałe z tzw. winy anonimowej), w których za winnego najczęściej uważa się siły wyższe lub czynniki niewyjaśnione. »» Pacjent może dostać odszkodowanie w przypadkach przedłużającego się procesu terapeutycznego, w przypadku niedotrzymania ustalonych terminów świadczeń medycznych, a nawet błędnego wypełnienia dokumentacji (np. błąd dawkowania leku ujęty w dokumentacji medycznej, prowadzący do szkody).

nowe rozwiązania

W służbie...

...komunikacji z klientem

Swobodna, dwustronna komunikacja w relacjach firma-klient to już niemal standard.

Codziennie powstają setki nowych firmowych profili w mediach społecznościowych, a internauci (obecni lub potencjalni klienci) poświęcają kilka godzin dziennie na lajkowanie, ćwierkanie i blipowanie. Marzeniem każdej firmy, poza pierwszym miejscem w wynikach najpopularniejszej wyszukiwarki, są pozytywne opinie zadowolonych użytkowników na temat oferowanych przez przedsiębiorstwo produktów czy usług. Na naszych oczach i pod wpływem Internetu zmienia się świat. A w odpowiedzi na nowe trendy zmianie ulega również komunikacja firmy z rynkiem.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

45

nowe rozwiązania

Firmy

Anna Krupińska Specjalista ds. marketingu Comarch SA Anna.Krupinska@Comarch.pl

otwierają się na zewnątrz, rozpoczynają na coraz większą skalę prowadzić dialog z konsumentami. Oferują im dedykowane platformy z dostępem 24h/dobę, na których obok szczegółowych informacji o produktach i usługach znajdują oni również oferty specjalne i rozrywkę. Jednocześnie coraz częściej, zwłaszcza w przypadku dużych organizacji, zmienia się sposób komunikacji firmy z pracownikami, dzięki czemu komunikacja przenosi się z korytarzy i z e-maili na wewnętrzne i zamknięte, niedostępne dla osób spoza firmy forum. Z perspektywy pracownika organizacji bardzo istotna jest komunikacja wewnątrz firmy. Poszukiwanie informacji o procesach zachodzących w dużym przedsiębiorstwie może być bardzo czasochłonne, zwłaszcza dla osób, które stawiają w nim swoje pierwsze kroki. Idealnym rozwiązaniem, wykorzystywanym coraz częściej, jest wewnętrzna wikipedia lub Intranet. Ich podstawowym zadaniem jest usprawnienie codziennej pracy, wewnętrznej komunikacji i procesów. Dokumenty, wzory pism i procedury obowiązujące w firmie są dostępne dla każdego pracownika, a przeszukaniem zasobów wiedzy zajmuje się zwykle wbudowana wyszukiwarka. Takie rozwią-

Badania dowodzą, że firmowe czaty i grupy dyskusyjne są doskonałym narzędziem dla firmy, pozwalającym poprzez wpisy użytkowników monitorować nastroje wewnątrz organizacji, a także zbierać i wykorzystywać pomysły zgłaszane przez pracowników.

Rys. 1. Na Indywidualnych Stronach Klientów użytkownicy rozwiązań Comarch ERP znajdą szereg przydatnych informacji, w tym materiały szkoleniowe, firmy instruktażowe, informacje o aktualnej wersji posiadanego systemu, specjalne promocje oraz forum dyskusyjne

46

zanie ogranicza koszty dystrybucji materiałów, a także koszty pracy związane z poszukiwaniem danych.

Coraz częściej w ramach Intranetu tworzą się blogi, grupy dyskusyjne i galerie zdjęć umożliwiające szybką wymianę informacji oraz pozwalające na integrację między użytkownikami, bez ingerencji pracodawcy.

O ile jeszcze kilka lat temu takie formy otwartej komunikacji z pracownikami nie były zbyt popularne, o tyle obecnie pracodawcy sami poszukują rozwiązań, które pozwolą wprowadzić narzędzia Web 2.0 do ich firm.

Badania dowodzą, że firmowe czaty i grupy dyskusyjne są doskonałym narzędziem dla firmy, pozwalającym poprzez wpisy użytkowników monitorować nastroje wewnątrz organizacji, a także zbierać i wykorzystywać pomysły zgłaszane przez pracowników.

Wprowadzenie takich rozwiązań pozwala również ograniczyć skalę toksycznej komunikacji, którą w tradycyjnej organizacji generuje duża liczba przychodzących e-maili. Ponadto, jak dowodzą badania – firmy stawiające na niczym nieskrępowaną komunikację są bardziej odporne na kryzysy pracownicze i szybciej reagują na pojawiające się w organizacji problemy, na bieżąco rozładowując napięcia i wyjaśniając kwestie, które budzą wątpliwości pracowników.

Mimo tych trendów wiele firm wciąż stroni od portali społecznościowych i otwartych form komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej. Bojąc się, że obok postów własnych i pozytywnych opinii klientów odezwą się również konsumenci z negatywnymi komentarzami.

Niemniej jednak, uciekając od otwartej komunikacji, firma rezygnuje z możliwości dialogu, który może prowadzić z klientami. Dialogu będącego również źródłem inspiracji do rozwoju produktów lub usług.

Ponadto, niezadowoleni klienci zawsze mogą przenieść się na ogólnodostępne grupy dyskusyjne w Internecie bądź założyć antyprofile w mediach społecznościowych, pozbawiając firmę możliwości obrony.

Podążając drogą otwartości w komunikacji, Comarch udostępnia m.in. klientom korzystającym z linii oprogramowania Comarch ERP dedykowany portal. Każdy w momencie zakupu oprogramowania otrzymuje unikalne dane do zalogowania się na swojej indywidualnej stronie internetowej. Dane te są zapisane na Certyfikacie Rejestracji Oprogramowania, który klient otrzymuje wraz z oprogramowaniem.

Jednym zdaniem: Firmy nie mogą lekceważyć wymagań rynkowych stawianych przez klientów i pracowników i powinni otwierać się na dwustronną, nieskrępowaną komunikację.

nowe rozwiązania

(Bez)cenna informacja Wszyscy wiemy, jak ważną rolę w biznesie odgrywa Informacja – rzetelna, szybka i dokładna. W obecnych czasach chcemy wiedzieć jak najwięcej w jak najkrótszym czasie.

Wielość

systemów oferowanych przez Sektor ERP firmy Comarch, a tym samym ogromna liczba funkcji w nich dostępnych może rodzić pytania zarówno natury merytorycznej, jak i technicznej. Dlatego też od bardzo wielu lat nasi klienci i partnerzy mają do dyspozycji pomoc profesjonalnych konsultantów, pracujących przy zespołach produkcyjnych. „Towarem”, który oferują swoim kontrahentom zespoły wsparcia, jest właśnie informacja – informacja merytoryczno-techniczna – zawsze szybka, precyzyjna, dokładna, rzetelna, poparta odpowiednimi argumentami. Informacja, która pozwala osiągnąć zamierzony efekt, minimalizując przy tym czas niezbędny do jego osiągnięcia.

Wsparcie merytoryczno-techniczne dla naszych kontrahentów funkcjonuje niemal od początku istnienia naszych produktów na rynku.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Rzut oka w przeszłość Obsługę w zakresie wsparcia kontrahentów zaczynaliśmy skromnie, jeszcze w czasach, kiedy dostęp do Internetu nie był tak powszechny jak obecnie.

W tamtych czasach z konsultantami Comarch Asysta można się było spotkać osobiście w siedzibie firmy.

Bazy (dane firm), które otrzymywaliśmy od naszych klientów i partnerów, odtwarzaliśmy z 10 dyskietek.

Wśród nas do tej pory pracują osoby, które rozpoczynały wtedy swoją drogę zawodową. Z pewnością i wśród czytelników nie brakuje osób, które pamiętają te czasy.

Współczesność Wielość produktów, jakie oferujemy, przekłada się na liczbę zespołów wsparcia, jakie aktualnie wydzielone są w ramach Sektora ERP. Zespołów konsultantów

47

nowe rozwiązania jest prawie tak dużo jak naszych produktów, gdyż tylko szczegółowa wiedza na temat danej funkcjonalności umożliwia w pełni profesjonalną obsługę naszych kontrahentów.

Do tej pory obsługa wszelkiego rodzaju zapytań odbywała się za pośrednictwem telefonu lub w formie e-mailowej. Obecnie takie rozwiązanie przestało być dla nas satysfakcjonujące i wystarczające. Dlatego też podjęta została decyzja o zmianie narzędzia, na którym pracujemy od tak wielu lat. Przyjęliśmy założenie, że chcemy, aby system, na którym będziemy pracować, dawał nam jak największe możliwości, był jak najbardziej elastyczny, rozwijalny w zakresach, które nas interesują, a przy tym intuicyjny, łatwy w obsłudze, ogólnodostępny. Z takimi założeniami przystąpiliśmy do realizacji naszego projektu.

System Obsługi Zgłoszeń umożliwia wprowadzanie wszelkiego rodzaju zapytań. Prosty i przejrzysty formularz służący rejestracji zgłoszenia pozwala w szybki sposób przekazać zapytanie do działu wsparcia. Na podstawie uzupełnionych pól system odczytuje, do którego zespołu Comarch Asysta kierowane jest zgłoszenie. Jeszcze przed rozpoczęciem prac nad zgłoszeniem osoba je wprowadzająca otrzymuje jasny przekaz, z jakim zespołem powinna się kontaktować. W ramach kolumn na liście prezentowana jest nazwa zespołu, do którego trafiło zgłoszenie – dostępne nazwy odzwierciedlają strukturę centralki telefonicznej.

System Obsługi Zgłoszeń W taki oto sposób powstał nasz autorski System Obsługi Zgłoszeń (SOZ), którego głównym zadaniem jest uproszczenie kontaktu klientów i partnerów Sektora ERP z działami Comarch Asysta i tym samym ułatwienie im dostępu do informacji, a z drugiej strony wsparcie narzędziowe konsultantów w zakresie wyko-

48

nywania efektywnej, profesjonalnej i świadczonej na najwyższym poziomie obsługi kontrahentów.

SOZ jest aplikacją webową, która dostępna jest z każdego miejsca – wymagany jest tylko dostęp do Internetu. W związku z tym, iż od bardzo wielu lat Indywidualne Strony dla Klientów i Partnerów są jednym z podstawowych kanałów naszej wzajemnej współpracy, zdecydowaliśmy się na udostępnienie SOZ właśnie za ich pośrednictwem. System Obsługi Zgłoszeń automatycznie odczytuje status kontrahenta i klasyfikuje zgłoszenie zgodnie z aktualnie zawartymi umowami, a dzięki logowaniu per osoba identyfikuje autora zgłoszenia. Tym sposobem nasi klienci i partnerzy mają prosty dostęp do naszego produktu, a my natychmiast identyfikujemy naszego kontrahenta.

Solidnie – Odpowiedzialnie – Zrozumiale System Obsługi Zgłoszeń umożliwia wprowadzanie wszelkiego rodzaju zapytań. Prosty i przejrzysty formularz służący rejestracji zgłoszenia pozwala w szybki sposób przekazać zapytanie do działu wsparcia. Na podstawie uzupełnionych pól system odczytuje, do którego zespołu Comarch Asysta kierowane jest zgłoszenie. Jeszcze przed rozpoczęciem prac nad zgłoszeniem osoba je wprowadzająca otrzymuje jasny przekaz, z jakim zespołem powinna się kontaktować.

W ramach kolumn na liście prezentowana jest nazwa zespołu, do którego trafiło zgłoszenie – dostępne nazwy odzwierciedlają strukturę centralki telefonicznej.

Jeśli nad zgłoszeniem zostaną rozpoczęte prace, otrzymuje ono status „W trakcie realizacji” i prezentowana jest informacja o osobie odpowiedzialnej za dany wątek. Jeśli w ramach zgłoszenia zostanie udzielona odpowiedź, zgłoszenie otrzymuje automatycznie statusu „Zakończone”, a do osoby, która je wprowadziła kierowany jest e-mail z informacją o zmianach wprowadzonych w zgłoszeniu. Informacja o zmianach, jakie wprowadzono w zgłoszeniu, jest również natychmiastowa, dodatkowo jest ona dostępna w dwóch miejscach: w systemie oraz w powiadomieniu e-mailowym. Do momentu zmiany statusu na „Zakończone” prace nad zgłoszeniem ciągle trwają.

Jeśli konieczne jest otrzymanie od osoby wprowadzającej zgłoszenie dodatkowych informacji, zgłoszenie zostaje przekazane do jego autora w statusie „Oczekujące na odpowiedź klienta”. Klient, rozumiany w tym wypadku jako kontrahent firmy Comarch, automatycznie otrzymuje informację, że powinien uzupełnić swoje zgłoszenie o brakujące dane.

nowe rozwiązania Wspólnie – czyli jak?

SOZ – to dopiero początek

SOZ, co jest jego niewątpliwym wyróżnikiem, umożliwia wspólne, równoczesne prowadzenie wątku przez podmioty powiązane na linii klient – partner. Tym sposobem dostęp do niezbędnych informacji dla tych dwóch podmiotów realizowany jest równocześnie. W ramach systemu wprowadziliśmy możliwość udostępnienia zgłoszenia. Jeśli zgłoszenie wprowadza partner, może je udostępnić swojemu klientowi, jeśli klient – swojemu partnerowi.

Obie firmy mają możliwość w takim samym stopniu współuczestniczenia w prowadzonej konsultacji.

Osoba, której zgłoszenie zostało udostępnione, jest również informowana o przebiegu historii zmian w zgłoszeniu w formie mailowej. A więc informacja, która do niej dociera w zakresie zmiany treści zgłoszenia, jest natychmiastowa i dostępna także w dwóch miejscach.

Jeśli samo udostępnienie zgłoszenia nie wystarczy i konieczne jest poinformowanie o zgłoszeniu jeszcze osoby trzeciej, można w tym celu wykorzystać pole DW. Na wskazane w tym polu adresy e-mail kierowana jest wiadomość informująca o przebiegu historii danego zgłoszenia.

Z chwilą udostępnienia naszym klientom i partnerom aplikacji SOZ do informacji merytoryczno-technicznej, która związana jest z działami wsparcia od samego początku, dołączyła informacja w sensie formalnym.

Współdziałanie tych dwóch informacji pozwoli nam w sposób jeszcze bardziej satysfakcjonujący rozwiązywać wątki i rozwiewać wątpliwości naszych kontrahentów.

System Obsługi Zgłoszeń już teraz daje nam duże możliwości. Informacje, które jesteśmy w stanie przekazywać w trybie natychmiastowym, w taki właśnie sposób docierają do naszych klientów i partnerów.

System w obecnej wersji umożliwia nam dużo więcej niż aktualnie wykorzystywana korespondencja mailowa. Równocześnie prace nad systemem cały czas trwają. Chcemy, aby był on jak najbardziej ergonomiczny i w największym stopniu spełniał oczekiwania naszych kontrahentów. Już niedługo SOZ stanie się naszym podstawowym kanałem kontaktu.

Kolejne plany rozszerzenia funkcjonalności SOZ są jeszcze bardziej rozwojowe.

I co najważniejsze – aplikacja SOZ, udostępniona naszym kontrahentom z poziomu Indywidualnych Stron dla Klientów i Partnerów, jest całkowicie bezpłatna. Zachęcamy do jej używania i wierzymy, że praca na niej przyniesie naszym kontrahentom co najmniej tyle przyjemności, ile nam jej tworzenie.

Informacje w jednym miejscu Niewątpliwym walorem SOZ jest dostęp do całej historii zgłoszenia, bez konieczności marnowania czasu na poszukiwania treści poprzednich wiadomości.

Domyślnie w formularzu prezentowana jest tylko ostatnia wiadomość w ramach wątku, która naszym zdaniem jest najistotniejsza. Pozostałą część wiadomości można zobaczyć, rozwijając jej historię. Cały czas możliwy jest dostęp do wszystkich załączników związanych z danym zgłoszeniem, bez względu na to, kiedy i przez kogo zostały one dodane. Tym samym wszytko to, co dotyczy zgłoszenia, zgromadzone jest w jednym miejscu.

Zaletą SOZ jest także dostęp do wszystkich zgłoszeń wprowadzonych przez pracowników danej firmy do systemu. Każdy pracownik firmy ma prawo dodać komentarz do zgłoszenia wprowadzonego przez jego współpracownika.

Katarzyna Wojtas Kierownik Asysty Technicznej ERP Księgowość Product Manager Systemu Obsługi Zgłoszeń Comarch SA Katarzyna.Wojtas@Comarch.pl

Jednym zdaniem: Wiedza konsultantów Sektora ERP firmy Comarch została wsparta nowym Systemem Obsługi Zgłoszeń, który stanowi szybkie, przejrzyste, zrozumiałe i ogólnodostępne źródło informacji dla klientów i partnerów krakowskiej spółki IT.

A podczas rozmowy telefonicznej…

Istotnym wyróżnikiem SOZ jest także możliwość zarejestrowania zgłoszenia po stronie pracownika Comarch i udostępnienia go klientowi/partnerowi np. w trakcie prowadzenia konsultacji telefonicznej.

Tym samym rozmówca od razu ma pewność, że jego zgłoszenie zostało zaewidencjonowane i prace nad nim zostaną podjęte w najbliższym czasie.

Rys. 1. Nowy System Obsługi Zgłoszeń

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

49

nowe rozwiązania

Poznaj Centrum Innowacji Comarch: www.Centrum-Innowacji.Comarch.pl

Ponieważ wiele zadań wykonywanych w ciągu dnia można przyśpieszyć, w tym numerze prezentujemy narzędzia podnoszące produktywność pracy. Jeśli chcecie zyskać więcej wolnego czasu, koniecznie zapoznajcie się z przeglądem ciekawych aplikacji i gadżetów. Także tych pozwalających się zrelaksować.

Pomidorowy czasomierz

Czarodziejska różdżka

Pomodoro to jedna z metod na zwiększenie produktywności. Ułatwia skupienie się na wykonywanej pracy dzięki wyznaczeniu konkretnego czasu przeznaczanego na wykonywanie zadań i następującą po nim przerwę.

Na każde 25 minut pracy przyp a d a 5 minut przerwy, a po czterech takich jednostkach Pomodoro przychodzi czas na dłuższą przerwę.

Dzięki tej metodzie zaczynacie pracować pod presją czasu, co powoduje, iż rzeczywiście koncentrujecie się na wykonywanym zadaniu. A dzięki Pomodroido możecie mieć Pomodoro na swoich smartfonach!

Pomodroido Źródło: www.antyapps.pl

Denerwują Was toporne skanery, w których trudno zeskanować gazetę lub książkę?

Chcielibyście posiadać ręczny skaner? VuPoint Magic Wand to skaner, który możecie zmieścić w kieszeni. Urządzenie może skanować strony formatu A4, w kolorze lub czarno-białe, które następnie są zapisywane na karcie microSD, z której można przegrać skany na komputer przy użyciu portu USB. VuPoint Magic Wand Źródło: www.thecoolgadgets.com

Koniec z marnowaniem czasu Oto duet idealny: task manager i timer w jednym, czyli aplikacja, która łączy w sobie po pierwsze możliwość przygotowania listy rzeczy do zrobienia, a po drugie odmierza czas przeznaczony na konkretne zadania. Program do efektywnego zarządzania czasem dostępny jest za darmo.

30/30 Źródło: www.mackozer.pl

50

Niezapominajka Listy zadań to obowiązkowa pozycja w dekalogu wszystkich fanatyków metody Getting Things Done. Ze względu na prostotę tego typu aplikacji w App Store czy Google Play jest ich mnóstwo. Wystarczy wpisać hasło „lista zadań” i sprawdzić, która dla Was będzie najwygodniejsza. Choć na początek najlepiej sprawdzić te darmowe. My rekomendujemy jedną z nich, czyli Remember The Milk, która ma również polską wersję językową. Narzędzie pobierzecie bezpłatnie, a zarządzać nim można z poziomu interfejsu webowego oraz aplikacji dla iOS lub Androida.

Remember The Milk Źródło: www.rememberthemilk.com

Laserem po łapach Laserowa klawiatura Celluon Magic Cube to gadżet dla użytkowników tabletów i smartfonów. Niewielka skrzyneczka wyświetla na płaskiej powierzchni laserową wersję klawiatury QWERTY, a naciśnięcie wirtualnych przycisków jest odczytywane przez czujniki podczerwieni i wysyłane przez bluetooth do urządzenia, na którym chcecie pisać.

Celluon Magic Cube Źródło: www.pclab.pl

nowe rozwiązania

Uwaga, szef idzie!

Czasem dopada nas w pracy lenistwo i wtedy w paski adresu Waszych przeglądarek internetowych wpisujecie nazwy serwisów społecznościowych lub plotkarskich. Teraz dzięki jednemu guzikowi szef już nigdy nie przyłapie Was na przeglądaniu tych stron. Zamontowany pod waszą stopą Stealth Switch pozwala w oka mgnieniu zmienić obraz na komputerze. Przycisk może współpracować z dowolną aplikacją. Urządzenie nie minimalizuje używanych programów, tylko je zamyka.

Stealth Switch Źródło: www.stealthswitch.com

Tekstoprzyspieszacz AutoHotkey to jedna z tych aplikacji, które po kilku minutach używania sprawiają, że nie chce się już pisać normalnie. To wręcz niezbędne narzędzie każdego, kto po prostu dużo pisze na swoim komputerze. Dzięki specjalnym skryptom możecie za darmo zautomatyzować właściwie wszystko, od pisania tekstów po uruchamianie programów.

AutoHotkey Źródło: www.autohotkey.com

Zanotuj na czas Wszyscy doskonale znamy popularne na całym świcie żółte karteczki. Choć nim one się pojawiły, wielu z nas do zapisków wykorzystywało własne dłonie. Wszak to najporęczniejsze miejsce dla wszystkich zapominalskich. Z połączenia obu idei powstał Montre Watch It!, czyli owinięta na przegubie dłoni samoprzylepna kartka udająca zegarek. Rozwiązanie dla wszystkich, którym nowe technologie są ciągle obce.

Montre Watch It! Źródło: www.pa-design.com

Maksymalne zbliżenie Technologia pędzi do przodu w powalającym tempie. Był telefon z bluetooth, obecnie korzystamy ze smartfona z dostępem do Internetu, a już niedługo rozpocznie się era NFC. To technologia, która zapewnia transfer danych cyfrowych za pośrednictwem drogi radiowej. Działa na niewielkie odległości i łączy urządzenia zaopatrzone w moduł NFC. Można ją wykorzystać do przesyłania plików, łączenia urządzeń i dokonywania płatności zbliżeniowych. Po prostu wygoda i oszczędność czasu na wyciągnięcie ręki.

NFC Źródło: www.nearfieldcommunication.org

Uciąć komara A jeśli nasze pomysły jednak nie spełnią swej roli, pozostaje zdrzemnąć się w miejscu pracy. A że biurko twarde, laptop nagrzany, a stos papierów ruchomy, proponujemy taką oto poduszkę. Zatem kolorowych snów o awansach, podwyżkach i kolejnym urlopie;-) Laptop pillow! Źródło: www.gadzetomania.pl Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Bez telefonu jak bez ręki Zgubienie telefonu lub choćby pozostawienie go przez nieuwagę w domu może spowodować wiele komplikacji. Wie o tym każdy z nas. Poznajcie Cobra Tag G5 – gadżet, dzięki któremu nigdy nie zapomnicie telefonu. Ma on kształt płaskiego breloczka i bez problemu może być noszony w kieszeni albo np. przypięty do kluczy. Cobra Tag G5 łączy się ze smartfonem za pomocą bluetootha i w razie zerwania połączenia podnosi alarm, przypominając, że zostawiliśmy telefon np. w pracy czy w domu.

Cobra Tag G5 Źródło: www.geekologie.com

51

rynek

Dwa Ministerstwa postanowiły zrobić porządki w ustawie o VAT. Ministerstwo Finansów, motywowane głównie koniecznością dostosowania naszych przepisów do prawa Unii Europejskiej, oraz Ministerstwo Gospodarki – redukujące niektóre obciążenia nałożone na przedsiębiorców.

Powstał więc projekt zmiany ustawy o podatku od towarów i usług autorstwa Ministra Finansów oraz projekt założeń projektu ustawy o redukcji niektórych obciążeń administracyjnych w gospodarce autorstwa Ministra Gospodarki.

52

rynek

Ministerstwa

wymieniły się wzajemnie uwagami na temat swoich projektów.

Ministerstwo Gospodarki chciałoby stworzyć przedsiębiorcom lepsze warunki do działania, ale z drugiej strony Ministerstwo Finansów musi dbać o finanse państwa, w związku z tym trudno dziś powiedzieć, jaki będzie ostateczny efekt. I jak zmiany te wpłyną na przedsiębiorców.

Do obu projektów zgłoszono również wiele uwag w ramach konsultacji społecznych – dostępna jest już trzecia wersja projektu Ministerstwa Finansów, ustawy muszą także przejść próbę inwencji twórczej posłów, więc nie ma pewności co do ostatecznego ich kształtu. Większość zmian proponowanych przez Ministerstwo Finansów wejdzie w życie od 1 lipca 2013 roku. Miejmy nadzieję, że również odpowiednio długie będzie vacatio legis dla zmian wprowadzanych przez Ministerstwo Gospodarki. Działy handlowe i księgowe w firmach muszą mieć czas na zapoznanie się z nowymi przepisami, weryfikację swoich procedur oraz umów z kontrahentami, a producenci oprogramowania na przygotowanie aktualizacji.

Rewolucja w VAT w przypadku systemów do zarządzania i księgowości oznacza konieczność wprowadzenia modyfikacji w istniejących algorytmach, zmian w formularzach dokumentów, w niektórych sytuacjach obsłużenia nowych scenariuszy. Oto najistotniejsze zmiany, które mają wpływ na systemy IT do zarządzania i księgowości: »» Podstawa opodatkowania – obecnie jest to obrót.

Proponuje się, aby od 1 lipca 2013 roku podstawą opodatkowania była kwota otrzymanej zapłaty, włącznie z otrzymanymi dotacjami, subwencjami i innymi dopłatami o podobnym charakterze związanymi bezpośrednio z ceną nabycia. Z podstawy opodatkowania wyłącza się rabaty. W kontekście tej zmiany warto wiedzieć, że według nowych przepisów regulacje dotyczące opodatkowania zaliczek będą wynikały z art. 29 a ust. 1, w związku z czym znika z Ustawy osobny punkt normujący otrzymanie zapłaty przed dokonaniem czynności opodatkowanych. Firmy, które realizują projekty ze środków pochodzących z programów pomocowych Unii Europejskiej, również powinny zwrócić uwagę na art. 29 a i sprawdzić, czy podstawa opodatkowania nie ulegnie zmianie. »» Moment powstania obowiązku podatkowego – aktualnie najczęściej kwalifikujemy faktury sprzedaży do deklaracji VAT-7 zgodnie z ich datą wystawienia. Od nowego roku moment powstania obowiązku podatkowego ma być zależny od daty wydania towaru/wykonania usługi. Oznacza to, że gdy np. towar zostanie wydany 28 wrze-

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

śnia, a faktura zostanie wystawiona 1 października – VAT będzie musiał być ujęty w deklaracji za wrzesień (aktualnie ujęty zostałby w deklaracji za październik). W przypadku faktur zakupu istotne będzie, kiedy w stosunku do nabytych towarów/ usług powstał obowiązek podatkowy, przy czym odliczenia będzie można dokonać nie wcześniej niż w okresie, w którym podatnik otrzymał fakturę lub dokument celny. »» Szczególne momenty powstania obowiązku podatkowego – większość z nich ma zostać usunięta, np. w transporcie, najmie czy dzierżawie. »» Przeliczanie podstawy opodatkowania na złote – pojawi się nowy typ kursu obok kursu średniego NBP – kurs Europejskiego Banku Centralnego. Ponieważ data kursu będzie nadal związana z datą powstania obowiązku podatkowego, zmieni się algorytm wyliczania daty kursu – zamiast dnia poprzedzającego datę wystawienia faktury – będziemy wybierać dzień poprzedzający wydanie towaru/wykonanie usługi. »» Metoda kasowa rozliczania VAT – obowiązek podatkowy miałby powstawać w momencie otrzymania zapłaty, z jednoczesnym zniesieniem ograniczenia czasowego (90 dni). Podatnicy mogliby rozliczać się również miesięcznie. Ponadto Minister Gospodarki chce, aby szersza grupa przedsiębiorców mogła korzystać z metody kasowej rozliczania VAT. »» Skrócenie terminu na zwrot podatku VAT do 30 dni – co wpłynie zapewne na kształt formularza deklaracji VAT-7. »» Wydłużenie terminu na złożenie deklaracji ­VAT-UE – z 15 do 25 dnia kolejnego miesiąca (kwartału).

Zmiany dotkną nie tylko rejestrów VAT – nowe przepisy otworzą też nowe możliwości w fakturowaniu.

Ogólne zasady wystawiania faktur, faktur korygujących i duplikatów zostaną przeniesione z Rozporządzenia fakturowego do Ustawy. W związku z tym od lipca 2013 roku informację o tym, jak ma wyglą-

Katarzyna Robak Kierownik Produkcji Comarch ERP Optima Comarch SA Katarzyna.Robak@Comarch.pl

Agnieszka Blachura Kierownik Zespołu Programów Magazynowych Comarch ERP Klasyka i Comarch ERP Optima Comarch SA Agnieszka.Blachura@Comarch.pl

Rewolucja w VAT w przypadku systemów do zarządzania i księgowości oznacza konieczność wprowadzenia modyfikacji w istniejących algorytmach, zmian w formularzach dokumentów, w niektórych sytuacjach obsłużenia nowych scenariuszy.

53

rynek Podystkutuj z nami na www.FB.com/ComarchERP

54

dać faktura VAT i jakie dane są na niej wymagane, podatnik znajdzie w znowelizowanej Ustawie. Jednak w związku z tym, że najpóźniej 1 stycznia 2013 roku musimy dostosować polskie przepisy do unijnej dyrektywy 2010/45/UE dotyczącej faktur, zmiany w fakturach prawdopodobnie wejdą w życie już na początku przyszłego roku na mocy dwóch rozporządzeń. Większość elementów na fakturze VAT ma pozostać niezmieniona (nazwa towaru/usługi, stawki podatku, sposób wykazywania i zaokrąglania kwoty podatku).

Zmianie ulegnie obowiązek umieszczania niektórych adnotacji, np. Faktura VAT-MP, Faktura VAT marża. Niewielkim modyfikacjom ulegną przepisy dotyczące określania w fakturze kwot podatku. Najistotniejszymi zmianami dotyczących fakturowania są: »» Wprowadzenie faktury uproszczonej – dokument będzie zawierał podobne dane jak paragon fiskalny.

Faktura taka będzie mogła być wystawiona w przypadku, gdy wartość transakcji nie przekroczy 450 zł lub 100 euro. Na takim dokumencie nie trzeba będzie podawać m.in. danych nabywcy. »» Zmieni się termin wystawienia faktury – dokument można będzie wystawiać do 15 dnia miesiąca następującego po miesiącu, w którym dostarczono towary lub wykonano usługi. W przypadku faktur zaliczkowych będzie to nie później niż 15 dnia od zakończenia miesiąca, w którym otrzymano zaliczkę. »» Faktury zbiorcze – w związku z wyżej wymienioną zmianą terminu wystawienia faktury podatnik będzie miał możliwość wystawienia jednej faktury dla jednego nabywcy za dostawy obejmujące cały miesiąc. »» Wyeliminowanie faktur wewnętrznych – podatnik będzie mógł dowolnie udokumentować czynności związane z wyliczeniem podatku. Faktury wewnętrzne będzie można zastąpić zwykłym dowodem wewnętrznym. »» Wyeliminowanie not korygujących – ustawodawca ogranicza katalog dokumentów zmieniających dane na fakturach. »» Zlikwidowane mają być określenia na fakturze: Faktura VAT marża, Faktura VAT-MP oraz adnotacja „podatek rozlicza nabywca”. W zamian za to będzie obowiązek umieszczania na fakturach wyrazów: metoda kasowa, samofakturowanie, procedura marży dla biur podróży, procedura marży – towary używane, procedura marży – dzieła sztuki, procedura marży – przedmioty kolekcjonerskie i antyki oraz odwrotne obciążenie. »» Faktury paliwowe – nie będzie obowiązku umieszczania na fakturze VAT numeru rejestracyjnego pojazdu. »» Na fakturach zaliczkowych nie trzeba będzie podawać informacji, jakiej umowy dotyczy pobrana zaliczka.

»» Zwolnienie z obowiązku wystawiania faktur na czynności zwolnione od podatku VAT. Jednak jeżeli nabywca zażąda wystawienia takiej faktury, podatnik musi ją wystawić. Odstępstwem od reguły są rolnicy ryczałtowi, od których nie można żądać wystawienia faktury VAT. »» Liberalizacja eFaktury – proponuje się odejście od obowiązku formalnej zgody na wymianę elektroniczną faktur. Stosowanie faktur elektronicznych będzie konsekwencją umowy pomiędzy zainteresowanymi stronami. Faktura elektroniczna ma być tak samo traktowana jak faktura papierowa. »» Możliwość wystawiania faktur w imieniu i na rzecz podatnika przez upoważnione osoby trzecie – w szczególności przez przedstawiciela podatkowego oraz nabywcę towarów lub usług. Do dokonania tego ma wystarczyć porozumienie pomiędzy stronami. »» Podniesione mają być stawki VAT do 23 proc. na wyroby sztuki ludowej, na które obecnie obowiązuje stawka 8 proc., na usługi świadczone przez Pocztę Polską – dotychczas zwolnione z podatku VAT. Wzrośnie również stawka VAT na lody oraz posiłki gotowe i dania do bezpośredniego spożycia z 5 na 8 proc. W programach komputerowych są już wprowadzone funkcje wspomagające obsługę zmiany stawki VAT, które zostały wprowadzone przy okazji ostatniej podwyżki stawek VAT. Jak widać, projekt noweli VAT dotknie właściwie wszystkich podatników. Zakres zagadnień nim objętych jest bardzo szeroki, a to wiąże się z dużymi zmianami w programach finansowo-księgowych. Programy trzeba dostosować tak, aby po zmianach w ustawie potrafiły obsłużyć stare i nowe scenariusze handlowe, np. duplikat do faktury wystawionej przed lipcem 2013 roku musi zawierać wszystkie elementy, jakie były na fakturze pierwotnej.

Na stronach internetowych Ministerstwa Finansów pojawił się również projekt zmieniający rozporządzenie w sprawie sposobu przesyłania deklaracji i podań oraz rodzajów podpisu elektronicznego, którymi powinny być opatrzone. Ministerstwo chce rozszerzyć katalog deklaracji elektronicznych, które można podpisywać podpisem niekwalifikowanym, o deklaracje VAT-7, VAT-7K, VAT-D. Takim uproszczonym podpisem będą mogli podpisywać deklaracje podatnicy będący osobami fizycznymi. To bardzo korzystna zmiana, która może przyczynić się do rozpowszechnienia elektronicznego składania deklaracji podatkowych wśród małych firm. Zmiana ma zostać wprowadzona już od 1 października 2012 roku.

rynek Kadry i Płace – w 2013 roku czekają nas liczne zmiany…

Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej udostępniło dwa projekty dotyczące Kodeksu Pracy: projekt ustawy o zmianie ustawy Kodeks Pracy oraz projekt założeń do projektu ustawy o zmianie ustawy Kodeks Pracy oraz niektórych innych ustaw.

W pierwszym z nich zostały zawarte propozycje poszerzenia katalogu osób, za które budżet państwa opłaca składki ZUS w trakcie urlopu wychowawczego. Drugi z projektów to szeroko rozumiane regulacje związane z samym Kodeksem Pracy oraz powiązanymi z nim aktami wykonawczymi. Przedstawione w tym projekcie założenia mają na celu: »» dostosowanie zawartych w Kodeksie Pracy upoważnień do wydawania aktów wykonawczych do wymogów Konstytucji RP, »» wyeliminowanie luk prawnych i interpretacyjnych w Kodeksie Pracy i rozporządzeniach, »» przeniesienie części przepisów z rozporządzeń do Kodeksu Pracy.

Z punktu widzenia pracodawcy najważniejsze zmiany dotyczą: »» Udzielania urlopów wychowawczych dla ubezpieczonych niebędących pracownikami, np. zleceniobiorców i osób prowadzących działalność gospodarczą, z wyliczaniem za nich składek ZUS finansowanych przez budżet państwa. »» Sposobu ustalenia ekwiwalentu pieniężnego za niewykorzystany przez pracownika urlop – przewiduje się zrównanie wysokości ekwiwalentu z wynagrodzeniem za czas urlopu. »» Sposobu ustalenia wynagrodzenia za czas urlopu – proponuje się uwzględnianie składników zmiennych przysługujących za okres dłuższy niż 1 miesiąc w średniej wysokości z 12 miesięcy kalendarzowych poprzedzających miesiąc rozpoczęcia urlopu, np. premie roczne. W chwili obecnej składniki te nie stanowią podstawy wyliczania wynagrodzenia za urlop wypoczynkowy. »» Doprecyzowania zasady ustalenia wymiaru limitu urlopu w przypadku zmiany wymiaru czasu pracy pracownika w trakcie roku kalendarzowego i w trakcie miesiąca kalendarzowego. »» Obowiązku zwrotu kosztów poniesionych przez pracownika w związku z przesunięciem terminu urlopu przez pracodawcę. »» Obowiązku ustalenia nowego terminu urlopu w przypadku odwołania pracownika z urlopu. »» Ustalania wynagrodzenia za przepracowaną część miesiąca dla pracownika wynagradzanego w stawce miesięcznej w stałej wysokości – wynagrodzenie zawsze przysługiwałoby za czas przepracowany. Obecnie, zależnie od rodzaju nieobecności, przepisy narzucają dwa różne sposoby pomniej-

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

szania wynagrodzenia: proporcjonalnie do czasu pracy (urlop) bądź o 1/30 stawki za każdy dzień kalendarzowy (zwolnienia lekarskie). Planowane jest ujednolicenie sposobu liczenia – w każdym przypadku proporcjonalnie do czasu pracy. »» Świadectwo pracy – doprecyzowanie treści i warunków wydawania świadectwa pracy.

W parlamencie trwają prace nad projektem ustawy o zmianie ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych przygotowanym przez Ministerstwo Finansów. W projekcie tym znalazły się regulacje związane z: »» 50-proc. kosztami uzyskania przychodów z tytułu korzystania z praw autorskich i pokrewnych.

Nowela utrzymuje 50-proc. koszty uzyskania, wprowadza natomiast roczny limit tych kosztów. Według projektu maksymalna wysokość kosztów uzyskania ograniczona będzie do kwoty odpowiadającej połowie pierwszego progu podatkowego (42 764 zł). »» Wprowadzeniem nowego oświadczenia składanego pracodawcom i płatnikom przez podatników. Na jego podstawie będą oni zobowiązani przy wyliczania podatku do zaprzestania stosowania 50-proc. kosztów uzyskania. »» Likwidacją ulgi na Internet. »» Ograniczeniem ulgi prorodzinnej ze względu na osiągane dochody dla rodzin z jednym dzieckiem, przy równoczesnym zwiększeniu ulgi dla rodzin z trojgiem i więcej dzieci.

Ewa Mielec Kierownik Zespołu Programów Kadrowo-Płacowych Comarch ERP Klasyka i Comarch ERP Optima Comarch SA Ewa.Mielec@Comarch.pl

Planowanie zmiany, w szczególności te związane z Kodeksem Pracy, ułatwią codzienną pracę osobom odpowiedzialnym w firmach za zagadnienia kadrowo-płacowe. Dla programów kadrowo-płacowych oznacza to np. modyfikację mechanizmów wyliczających składki ZUS, wynagrodzenie zasadnicze, wynagrodzenie za czas urlopu, ekwiwalent za urlop, a także zmiany w formularzach deklaracji podatkowych.

Planowane przez Ministerstwo Finansów zmiany mają wejść w życie od 1 stycznia 2013 roku.

Aby pomóc Państwu gładko przejść proces zaznajamiania się z nowymi przepisami, przygotowaliśmy bezpłatne webinarium poświęcone zmianom w przepisach. Odbędzie się ono 29 listopada 2012 roku.

Więcej szczegółów na stronie: www.comarch.pl/ erp/comarch-optima/zmiana-vat/webinarium

Uwaga: Informacje zawarte w artykule są aktualne na dzień oddania magazynu do druku, tj. 19 września 2012 roku

55

rynek

Produkujesz?

Sfinansuj rozwój swojej firmy!

Profil firmy bez wątpienia ma znaczenie. Determinuje on sposób zarządzania przedsiębiorstwem, stosowane modele biznesowe, określa potrzeby inwestycyjne i rodzaje relacji z otoczeniem biznesowym. W istotny sposób wpływa także na stopień wykorzystania nowoczesnych rozwiązań technologicznych kształtowany przez potrzeby rozwoju firmy. W tym ostatnim kryterium prym bez wątpienia wiodą firmy produkcyjne. To one, stale zmuszane rynkową konkurencją, tworząc własne produkty, poszukują rozwiązań podnoszących jakość produkcji w oparciu o nowoczesne technologie.

Zarządzanie firmą produkcyjną to także zagadnienie znacznie bardziej złożone niż w przypadku firm o odmiennych profilach. Wiąże się z zaawansowanymi procesami planowania, kontroli, analizy jakości produkcji, dostaw – to dlatego najczęściej one „testują” rozwiązania innowacyjne, współpracują z jednostkami naukowymi, tworzą prototypy, wypełniając unikatowymi rozwiązaniami nisze rynkowe, to one także najczęściej poszukują źródeł wsparcia dla swoich, nierzadko wysoko budżetowych, prorozwojowych inwestycji.

56

Wsparcie na bank Nie jest tajemnicą, że to właśnie firmy produkcyjne mają największe możliwości i szanse na otrzymanie wsparcia w ramach dostępnych narzędzi finansowania przedsiębiorstw. Świetnym tego przykładem jest kredyt technologiczny – narzędzie niezbyt popularne wśród przedsiębiorstw, premiujące bowiem wysoko zaawansowaną innowacyjność firm, której wytycznym gros firm nie może sprostać. Możliwość uzyskania kredytu wiąże się z koniecznością wdrożenia rozwiązania technologicznego, którego efektem będzie wytworze-

rynek nie nowego produktu lub usługi. Jest to zatem w praktyce idealne narzędzie dla finansowania firm o profilu produkcyjnym, które – w przeciwieństwie do firm handlowych czy nawet usługowych – najczęściej spełnić mogą obostrzone kryteria innowacyjności produktowej.

Wyniki ostatnich transzy naboru wniosków wskazują, iż odsetek firm produkcyjnych na liście beneficjentów jest na tyle znaczący, że śmiało można uznać kredyt technologiczny za znakomite narzędzie dające szansę rozwoju technologicznego firm głównie o tym właśnie profilu.

W ramach premii kredytu technologicznego, przyznawanej przez Bank Gospodarstwa Krajowego, zrealizowana może być inwestycja technologiczna mająca na celu zakup i wdrożenie nowej technologii (ewentualnie wdrożenie własnej nowej technologii) oraz uruchomienie na jej podstawie wytwarzania nowych lub znacząco ulepszonych towarów, procesów lub usług.

Premia zaś wypłacana jest przez BGK za pośrednictwem banków komercyjnych oceniających projekty pod względem merytorycznej jakości i efektywności ekonomicznej.

Projekt, którego maksymalna wartość wynieść może nawet 50 mln euro, zakładać musi jednak bardzo wysoki stopień innowacji technologicznej wdrażanej technologii, potwierdzonej przez niezależne instytucje naukowe dedykowaną opinią o innowacyjności.

To założenie, mimo elastycznego wachlarza kosztów kwalifikowanych w ramach projektów, zdecydowanie łatwiej spełniane jest przez poszukujące prototypowych rozwiązań firmy producenckie, realizujące projekty uruchomienia nowych linii produktowych.

Unijna pomoc To jednak niejedyne źródło finansowania, w którym firmy o profilu produkcyjnym wydają się szczególnie premiowane jako „nośniki” innowacyjnej myśli technicznej i doskonały grunt dla wdrażania rozwiązań prototypowych i niszowych. Spore szanse na uzyskania dofinansowania ciekawych projektów firmom tym dają także dotacje unijne. Zarówno w regionalnych, jak i ogólnopolskich naborach największe szanse na uzyskanie środków mają firmy produkcyjne, najłatwiej wskazana zostać może innowacyjność produktowa, procesowa czy organizacyjna – szczególnie mocno akcentowana i punktowana przez komisje oceniające.

Tendencję tę potwierdzają nie tylko wyniki kolejnych naborów, ale też doświadczenia firm konsultingowych.

Szczególnych możliwości wsparcia rozwoju produkcji szukać można w ramach Priorytetów Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, w tym Osi Priorytetowej I w ramach Działania 1.4 oraz 4.1, ale również w popularnym obecnie Działaniu 8.2. Wspieranie wdrażania biznesu elektronicznego typu B2B, nakierowanego na rozwój relacji biznesowych współMagazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

pracujących przedsiębiorstw poprzez wdrożenie rozwiązań technologicznych, integrujących wspólne procesy biznesowe kontrahentów.

Z tego rodzaju wsparcia dotacyjnego skorzystał Corin, jeden z czołowych producentów bielizny damskiej w Polsce, który dla usprawnienia procesów wewnętrznych i lepszej współpracy z partnerami wdrożył nowoczesną technologię informatyczną, automatyzującą procesy produkcyjne w firmie, tj. kompleksowy system klasy ERP – Comarch ERP XL wraz ze zintegrowanymi rozwiązaniami B2B. Więcej o tym wdrożeniu w artykule na stronie 66.

Projekt modernizacji struktury informatycznej w firmie Corin był realizowany przy wsparciu Unii Europejskiej. Firma skorzystała z dotacji w ramach programów „E-technologie dla przedsiębiorstw” oraz „Podnoszenie innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstw”. Ze środków unijnych sfinansowano dużą część prac, co wpłynęło znacząco na obniżenie kosztu własnego, przyspieszyło zwrot z inwestycji i pozwoliło na zachowanie płynności finansowej firmy.

Projekt rozwoju produkcji finansowany ze środków unijnych zaowocował wprowadzeniem w firmie nie tylko znaczącej innowacji procesowej i organizacyjnej poprzez automatyzację procesów zarządzania przedsiębiorstwem, ale także innowacji produktowej.

Innowacyjność tego przedsięwzięcia w pełni wpisała się w priorytety programu wsparcia unijnego, dając firmie możliwość rozwoju i stworzenia unikatowego na rynku produktu. Firma Corin wraz z naukowcami Politechniki Łódzkiej przeprowadziła bowiem badania naukowe, których celem było stworzenie wyjątkowo wygodnego i bezpiecznego dla zdrowia kobiety biustonosza. Dzięki temu w nowatorski i innowacyjny sposób został stworzony unikalny na rynku produkt. Firma Corin to prawdopodobnie pierwsza firma na świecie, która w trosce o zdrowie kobiet podjęła się przeprowadzenia takiego w pełni innowacyjnego i prozdrowotnego badania.

Joanna Dominiak Kierownik ds. finansowania Comarch SA Joanna.Dominiak@Comarch.pl

To przykład wskazujący, jak skutecznie wykorzystać potencjał i przewagę profilu produkcyjnego firmy, by sięgając po dostępne na rynku finansowym narzędzia wsparcia, zrealizować najbardziej śmiałe, wysoko budżetowe przedsięwzięcia.

Zyskują na tym nie tylko sami przedsiębiorcy, silniejsi w walce z konkurencją, ale także my, konsumenci – odbiorcy coraz bardziej udoskonalanych, innowacyjnych produktów.

Jednym zdaniem: Firmy produkcyjne skorzystać mogą ze szczególnie szerokiego wachlarza narzędzi wsparcia inwestycji.

57

rynek

Prawdziwe wyzwania – usprawnienie w obszarze produkcji

Żyjemy w czasach, w których chcemy mieć wszystko szybciej, taniej i lepiej. Dla systemu produkcyjnego realizacja takich założeń to na pierwszy rzut oka trzy zupełnie sprzeczne kryteria. Potocznie szybciej znaczy mniej dokładnie, taniej – produkcję z gorszych (tańszych) materiałów, a wypadkowa obu wprost przekłada się na obniżoną jakość. Co jednak zrobić, gdy rynek oczekuje tańszych produktów?

58

rynek

Wszyscy

uczestniczą w globalnej wojnie cenowej. Produkcja to jeden z tych obszarów działalności przedsiębiorstwa, w których potencjał do usprawnień jest największy. To prawdziwe pole do popisu dla nowoczesnego szefa produkcji. Szukając usprawnień i możliwości pogodzenia trzech sprzecznych kryteriów, zacznij od odchudzania procesów.

Od kilku dziesięcioleci oczy świata produkcji skierowane są z podziwem i nieukrywaną zazdrością na Toyotę. W latach pięćdziesiątych ubiegłego stulecia firma ta była na skraju bankructwa. Przeżywała koszmar, masowe zwolnienia, brak zamówień lub małe, zróżnicowane asortymentowo zamówienia w czasach, kiedy Ford sprzedawał masowo samochody w każdym kolorze, pod warunkiem że był to kolor czarny.

Inżynierowie Toyoty pod przewodnictwem Taiichi Ohno podjęli heroiczną walkę, która wyniosła ich na szczyty produktywności i zarządzania. Zbudowali oni coś, co nazwano Systemem Produkcyjnym Toyoty (ang. TPS – Toyota Production System). Coś, na czym bazuje cała branża motoryzacyjna (Ford, Fiat, Porsche, Volkswagen, BMW etc.) i nie tylko, ponieważ z różnymi efektami lean manufacturing lub poszczególne jego elementy próbują wdrożyć wszystkie liczące się na świecie firmy produkcyjne. Mówiąc w telegraficznym skrócie, TPS opiera się na obsesyjnym i entuzjastycznym myśleniu prowadzącym do eliminacji marnotrawstwa (odchudzanie procesów). Brzmi okropnie, ale właśnie tak ma brzmieć.

Mniej więcej w latach osiemdziesiątych ubiegłego stulecia amerykańscy naukowcy, badając japoński przemysł motoryzacyjny, zauważyli, że jest coś szczególnego, co odróżnia firmy japońskie od amerykańskich. Niewiarygodna spójność procesów, szybszy czas wprowadzania nowych produktów na rynek, fenomenalny system korekcji błędów, pełna jasność statusu produkcji, filozofia TQM i fundament – metoda Just in Time. To nowe podejście nazwali początkowo lean thinking, które przerodziło się w lean manufacturing, lean office, lean management etc.

W mniej więcej tym samym czasie amerykańska organizacja APICS (American Production and Inventory Control Society – Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami) skupiała swoje działania na opracowaniu standardu systemu informatycznego wspierającego amerykański rynek producentów owładnięty produkcją masową. Pierwszą specyfikację nazywano Material Requirement Planning – planowanie potrzeb materiałowych. Zadaniem MRP było bilansowanie materiałów potrzebnych do produkcji w oparciu o BOM (ang. Bill of Materials – specyfikacja materiałowa zwaną także strukturą pro-

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

duktową). Zadaniem MRP była odpowiedź na cztery podstawowe pytania: »» Co chcesz produkować? »» Jakich materiałów potrzebujesz? »» Jakie materiały masz? »» Jakie materiały musisz zamówić?

Standard MRP bazował na następujących komponentach: »» MPS – główny harmonogram produkcji, »» MRP – kalkulator planowania szczegółowego, »» BOM – specyfikacja materiałowa (wielopoziomowa), »» INV – zarządzanie materiałami, »» propozycja zleceń produkcyjnych i propozycja zleceń zakupu materiałów.

MRP w żaden sposób nie odnosił się do dostępności zasobów, jakimi są ludzie, maszyny, gniazda, linie, aparatura kontrolno-pomiarowa, narzędzia pomocnicze produkcji, postoje, zarządzanie jakością etc.

Tak rodził się standard, a było to na przełomie lat 60. i 70., czyli w czasach, w których nie było jeszcze komputerów osobistych. Przetwarzanie odbywało się na dużych komputerach w centrach obliczeniowych, na które stać było tylko bogate firmy, takie jak John Deere, JICase, IBM, Allis-Chalmers czy amerykański oddział Boscha, który jako pierwszy na świecie wdrożył coś na kształt późniejszego MRP.

Wszyscy uczestniczą w globalnej wojnie cenowej. Produkcja to jeden z tych obszarów działalności przedsiębiorstwa, w których potencjał do usprawnień jest największy. To prawdziwe pole do popisu dla nowoczesnego szefa produkcji.

Druga odsłona standardu opracowanego przez APICS nosiła nazwę CL-MRP (ang. Closed Loop MRP – zamknięta pętla MRP). Model wzbogacono o dodatkowe moduły, takie jak: »» SOP – kroczący plan sprzedaży oraz produkcji, »» CRP – planowanie zdolności produkcyjnych, »» SFC – sterowanie produkcją, »» PUR – zakupy.

59

rynek Algorytmicznie zapętlono MRP tak, aby wyniki z jednego poziomu BOM były automatycznie przekazywane na poziom kolejny. Standard osiągną swój szczyt i pełną dojrzałość w 1989 roku i nazwany został MRPII – planowanie zasobów przedsiębiorstwa. Wzbogacono go o kolejne komponenty, np. planowanie popytu, planowanie dystrybucji, interfejs z systemem finansowo-księgowym, planowanie narzędzi etc.

O zgodność z tym standardem do dzisiaj zabiegają producenci oprogramowania klasy MRPII / ERP / ERPII. Standard MRPII dał podwaliny współczesnych systemów informatycznych wspomagających zarządzanie.

Pod koniec lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku amerykańska firma analityczna Gartner opracowała zbiór wytycznych biznesowych, jakie powinien spełniać nowy standard ERP, a później ERPII. Z punktu widzenia systemów wspierających obszar produkcji

Przedsiębiorstwa coraz częściej oczekują informacji nie tylko o planowanych, ale i rzeczywistych kosztach wytworzenia wyrobów gotowych, półproduktów, o kosztach realizacji zleceń produkcyjnych.

Gartner wprowadził pojęcia: »» produkcji dyskretnej – wytwarzanie dóbr materiałowych, elektroniki, samochodów etc., »» produkcji procesowej – wytwarzanie żywności, napojów, wyrobów tytoniowych, tekstyliów, kosmetyków, artykułów chemicznych etc., »» domeny zasobochłonnej (asset-intensive) – wydobywanie kopalin, transport, telekomunikacja, wodociągi oraz produkcja ciągła, jak np. rafinerie, produkcja papieru.

Dalej jednak prawdziwy zbiór wytycznych i algorytmów leżał po stronie MRPII. Od czasu opracowania standardu MRPII upłynęło trochę czasu. Zdążył się zmienić rynek i dostępne technologie informatyczne, zafundowano nam też dostęp do gigantycznej ogólnoświatowej sieci, jaką jest Internet.

60

Świat produkcji oczekuje dzisiaj znaczniej więcej niż tylko to, co oferuje APICS w MRPII. Ubogość dostępnych w ramach standardu narzędzi do harmonogramowania spowodowała, że producenci oprogramowania zostali zmuszeni do opracowania własnych rozszerzeń, które miały ułatwić życie planistom.

Powstały graficzne tablice planistyczne bazujące na wykresie Gantta, więcej kierunków harmonogramowania, rozbudowane narzędzia, takie jak ATP, CTP, PTP (dostępne/możliwe/opłacalne do obiecania). Jednak prawdziwy przełom nastąpił wraz z nadejściem systemów klasy APS (ang. Advanced Production Scheduling) służących do zaawansowanego harmonogramowania produkcji. Możliwość budowania własnych reguł harmonogramowania, łączenia zasobów produkcyjnych, optymalizacji przezbrojeń, macierzy przezbrojeń, uwzględniania zasobów drugorzędowych, analizy What-If, równoczesnego bilansowania zasobów materiałowych, maszynowych i ludzkich. Zasoby produkcyjne potrafią być harmonogramowane pod kątem kar umownych, zużycia energii czy emisji dwutlenku węgla.

To prawdziwy przełom w harmonogramowaniu i prawdziwy powód do wyłączenia największego przyjaciela każdego szefa produkcji – programu, za który Bill Gates już dawno powinien otrzymać nagrodę Nobla, a mianowicie MS Excela. Bardziej zaawansowane komercyjne systemy potrafią harmonogramować cały łańcuch dostaw (Supply Chain Management).

Systemy produkcyjne bazujące na MRPII cały czas mają podstawową ułomność. Dostarczają informacji post-factum. Szef produkcji, planista, magazynier nie mają więc pełnego obrazu tego, co dzieje się w produkcji. Zastosowane materiały niepodzielne, takie jak blachy, płyty, rury, wały, pręty, przewody, farby etc., powodują, że istnieje niezgodność pomiędzy rzeczywistym poziomem zapasów w produkcji a tym w komputerze. Aby zniwelować tego typu problemy, powstały różnego rodzaju oprogramowania inżynierskie do optymalizacji rozkrojów, systemy wagowe i przepływowe, systemy kontroli wizualnej. Śledzenie rzeczywistych ruchów materiałowych na hali produkcyjnej zaczęły wspierać systemy klasy WMS. Pod strzechę zaczęły się wkradać systemy klasy SCADA i systemy realizacji produkcji klasy MES (ang. Manufacturing Execution System) i MOM (ang. Manufacturing Operations Management). Systemy te dostarczają informacji w czasie rzeczywistym o tym, co w danej chwili na danym gnieździe jest produkowane, jaki jest aktualny poziom realizacji zlecenia produkcyjnego czy operacji technologicznej. Dostarczają w czasie rzeczywistym informacji o wykorzystaniu zasobów produkcyjnych – OEE. Systemy takie najczęściej są połączone z sys-

rynek temami automatyki przemysłowej, a tam, gdzie nie jest to możliwe – z różnego rodzaju ręcznymi manipulatorami, czujnikami, konsolami etc. Wyręczają ludzi i dostarczają wysoce wiarygodnej informacji na temat procesu produkcyjnego. Wykorzystywane są różnego typu urządzenia radiowe (radio terminale, tablety, konsole, drukarki etykiet, czytniki), RFID (znakowanie radiowe), DPM (znakowanie bezpośrednie) czy systemy kodów kreskowych.

Przedsiębiorstwa coraz częściej oczekują informacji nie tylko o planowanych, ale i rzeczywistych kosztach wytworzenia wyrobów gotowych, półproduktów, o kosztach realizacji zleceń produkcyjnych.

Coraz bardziej pożądana jest informacja o kosztach pracy zasobów, np. w oparciu o zasobowy rachunek kosztów. Tylko w ten sposób można tworzyć coraz bardziej dokładne kalkulacje ofertowe. Co bardziej ambitni idą w kierunku rachunku kosztów działań ABC i oczekują wiarygodnych informacji nie tylko o wyrobach gotowych, ale i o kosztach procesów, kosztach wdrożeń nowych produktów, kosztach kooperacji, kosztach ponoszonych na klienta (krzywa wieloryba).

Stare BOM-y coraz częściej są zastępowane tzw.

SUPERBOM-ami, które dynamicznie generują się na skutek zastosowania konfiguratora wariantów. Obserwuje się już coraz silniejszą potrzebę powiązania dokumentacji inżynierskiej tworzonej w oprogramowaniu klasy CAD z BOM-em / SUPERBOM-em przechowywanym w ERP. BOM przestał być tylko zwykłą funkcjonalnością oprogramowania prezentowaną w formie raportu czy tabelarycznej i doczekał się systemów wizualizacji 3D. Do niedawna do zarządzania popytem wystarczała realizacja modelu produkcji na magazyn (MTS) i produkcji na zamówienie klienta (MTO). Modele te zostały wzbogacone przez producentów o MTS w FA (produkcja na magazyn bez montażu końcowego), CTO (konfiguracja na zamówienie), ETO (konstrukcja na zamówienie), ATO (złożenie na zamówienie), PTO (produkcja projektowa), modele mieszane, np. MTS & MTO. W ostatnich latach zauważono, że system produkcyjny to także wartość intelektualna, którą należy zarządzać jak każdym innym zasobem. Czymże jest najnowszy procesor Intela jak nie kawałeczkiem krzemu, piaskiem, odrobiną plastiku i metalowych nóżek oraz gigantycznym wkładem intelektualnym.

Wartość i potencjał intelektualny staje się coraz częściej w krajowych przedsiębiorstwach wąskim gardłem.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

W świecie produkcji w połowie lat 80. ubiegłego wieku powstała nowa, szalenie skuteczna w praktyce metoda zarządzania produkcją. Mowa oczywiście o Teorii Ograniczeń opracowanej przez izraelskiego fizyka Ely Goldratta. Jest to jedyna metoda zarządzania, która koncentruje się na maksymalizacji zysku. Mówiąc prościej, Teoria Ograniczeń odpowiada na pytanie, co i w jakiej kolejności produkować, aby osiągnąć zaplanowany cel. Teoria Ograniczeń odpowiada na pytanie, w które urządzenia zainwestować, aby zwiększyć przerób. Metoda została sprawdzona w praktyce i korzystają z niej takie korporacje, jak Intel, General Motors, Motorola etc.

Ely Goldratt w latach osiemdziesiątych wypowiedział wojnę światu ekonomii. Wykazał na konkretnych przykładach popartych liczbami, że ekonomia najzwyczajniej na świecie myli się i robi to od zawsze.

Goldratt opracował własny model kosztowy TA (rachunek kosztów przerobowych).

Janusz Pieklik Konsultant Business Global Consulting Polska Sp. z o.o.

JPieklik@BGC.com.pl

Wdrożenie systemu klasy MRPII / ERP w obszarze produkcji to – zdaniem ekspertów – najtrudniejszy i najbardziej czasochłonny proces bez gwarancji sukcesu.

Aby osiągnąć sukces, nie wystarczy wdrożenie standardu. Wdrożenie produkcji to tak naprawdę system

W ostatnich latach zauważono, że system produkcyjny to także wartość intelektualna, którą należy zarządzać jak każdym innym zasobem.

Czymże jest najnowszy procesor Intela jak nie kawałeczkiem krzemu, piaskiem, odrobiną plastiku i metalowych nóżek oraz gigantycznym wkładem intelektualnym.

naczyń połączonych, zahaczający o finanse, kontroling, środki trwałe, zakupy, magazynowanie, sprzedaż, produkcję (APS, MES, WMS etc.). Dlatego najważniejsze jest fachowe doradztwo biznesowe i technologiczne.

Jednym zdaniem: Warto wiedzieć, jak łączyć Teorię Ograniczeń, lean manufacturing i ERP.

61

rynek

Sery pod kontrolą,

czyli nowoczesna produkcja wspierana przez system klasy ERP Zazwyczaj sięgając po porcję wyśmienitego twarożku czy kostkę ulubionego rodzaju sera topionego, skupiamy się na walorach smakowych, nie wnikając w tajniki ich produkcji.

Jednak droga od mleka do finalnego produktu trafiającego na nasze talerze to wieloetapowy proces technologiczny, który musi podlegać stałej kontroli, aby w efekcie powstał produkt spełniający wymagania konsumentów. O tym, jak system Comarch ERP XL wspiera produkcję i pozostałe obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa, rozmawiamy z Wojciechem Szpulakiem, specjalistą do spraw rozwoju w firmie JAL.

62

rynek Zanim porozmawiamy o informatyce, czy mógłby Pan przybliżyć profil działalności firmy JAL? Wojciech Szpulak: Działamy w branży spożywczej, naszą specjalnością jest produkcja serów topionych i mleka zagęszczonego słodzonego. Sery topione w wielu wersjach smakowych sprzedajemy w kostkach, kubkach i tubach. Dla zapewnienia najwyższej jakości naszych produktów wdrożyliśmy systemy BRC i HACCP.

wiązaniach DOS-owych, co uniemożliwiało właściwy obieg informacji. Obecnie dane raz wprowadzone w obszarze produkcyjnym są widoczne dla każdego działu w naszej firmie – poczynając od działu handlowego, kończąc na księgowości. Zniknął problem utraconych informacji. Oceniam, że bez wsparcia systemu w obszarze kadrowym i księgowym musielibyśmy zatrudnić dodatkową osobę.

Muszę przyznać, że sceneria zakładu, w którym dziś się spotykamy, robi spore wrażenie.

WS: Rzeczywiście, od początku istnienia dynamicznie się rozwijamy. Można powiedzieć, że w ciągu 20 lat przeszliśmy drogę od „manufaktury” do europejskiego przedsiębiorstwa zatrudniającego ponad 80 osób. Cały czas pozyskujemy nowych odbiorców w Polsce i za granicą. Dystrybucja produktów odbywa się poprzez kilka kanałów sprzedaży, w tym największe sieci hipermarketów. Gdy firma JAL zaczynała działalność w roku 1990, stał tutaj zaledwie jeden mały budynek. Jednak wraz z intensywnym rozwojem rozbudowa infrastruktury stała się koniecznością. Podobnie zresztą było z inwestycją w system klasy ERP – rosnąca skala naszej działalności spowodowała, że dalsza praca bez zintegrowanego oprogramowania nie była możliwa.

Wracając do produkcji, w jaki sposób odbywa się jej planowanie?

WS: Produkujemy głównie towar, który ma trafić do magazynu, więc planowanie produkcji odbywa się w oparciu o minimalne stany poszczególnych produktów oraz bieżące zamówienia. Oczywiście to system w oparciu o zdefiniowany algorytm ustala wartość stanów minimalnych. Wcześniej planowanie wynikało wyłącznie z doświadczenia osoby zarządzającej – kierownik produkcji odpowiadał za pilnowanie stanów magazynowych, a było to zadanie trudne, biorąc pod uwagę fakt, że nie prowadziliśmy ewidencji magazynowej. Po wdrożeniu systemu IT procesy planistyczne zostały uruchomione i sformalizowane. Ważna jest także możliwość tworzenia różnych wariantów technologii dla tego samego produktu.

Cechy wyrobu finalnego, np. twardość sera topionego, zależą od parametrów surowców, a te mogą się wahać (np. zawartość tłuszczu w serze gouda). Aby zapewnić zawsze taką samą jakość naszych produktów, w zależności od parametrów surowców korzystamy z różnych wersji tej samej technologii, a wszystkie jej parametry są precyzyjnie zapisane w systemie. Nasza specyfika polega na tym, że zamówienia muszą być realizowane bardzo szybko, głównie ze względu na ściśle określone czasy dostaw do sieci handlowych.

Przykładowo, jeśli ser ma 12-tygodniowy termin przydatności do spożycia, to sieć „rezerwuje” dla siebie 11 tygodni. Dla nas oznacza to, że w ciągu tygodnia wyrób musi być wyprodukowany i dostarczony klientowi. Aby sprostać tym wymaganiom, pracujemy na krótkich planach produkcyjnych. Skuteczne planowanie produkcji w Comarch ERP XL jest dla nas nieocenionym wsparciem. System wspiera nas też w zarządzaniu transportem. Mimo że korzystamy z usług zewnętrznych spedytorów, ewidencja tras przejaz-

Z systemu Comarch ERP XL korzystają Państwo od początku 2006 roku. Wdrożenie objęło swoim zasięgiem wszystkie obszary działalności przedsiębiorstwa, w tym zarządzanie produkcją. Domyślam się, że dostosowanie systemu do wymogów firmy produkcyjnej było istotnym kryterium wyboru?

WS: Tak. Potrzebowaliśmy wsparcia nowoczesnych technologii, aby sprostać wymaganiom tzw. traceability, czyli możliwości śledzenia pełnej historii pochodzenia każdej partii surowców i produktów oraz ewidencji wszystkich zdarzeń mających wpływ na jakość wyrobów. Przed wdrożeniem systemu Comarch ERP XL przebieg procesu produkcyjnego był rejestrowany przez pracowników ręcznie na papierowych kartach produkcyjnych. Proszę sobie wyobrazić, że aby otrzymać zagregowaną informację, konieczne było wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za wprowadzanie informacji z dokumentów papierowych do komputera. Zajmowało to jeden dzień pracy w tygodniu, co daje około 52 roboczodni w roku. W momencie wprowadzenia ekranów dotykowych karty produkcyjne zostały odzwierciedlone na ekranie komputera.

A pracownicy łatwiej zaakceptowali w komputerze to, co znali do tej pory w formie papierowej…

WS: Dokładnie, ale to niejedyna korzyść. Wcześniej produkcja w ogóle nie była skomputeryzowana, a pracownicy biurowi pracowali na niezintegrowanych roz-

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Edyta Kozek Business Development Manager ERP Comarch SA Edyta.Kozek@Comarch.pl

Wojciech Szpulak Specjalista do spraw rozwoju JAL ZPU Sp.j.

W.Szpulak@JAL.Opole.pl

Dane raz wprowadzone w obszarze produkcyjnym są widoczne dla każdego działu w naszej firmie – poczynając od działu handlowego, kończąc na księgowości.

Zniknął problem utraconych informacji.

63

rynek dów i rozliczanie kosztów transportu odbywają się w Comarch ERP XL.

Od czasu wdrożenia Comarch ERP XL zwiększyliśmy wolumen produkcji o 70 proc.

Powiedział Pan, że produkcja odbywa się głównie w oparciu o stany magazynowe. A jak wygląda zarządzanie stanami surowców?

WS: W obszarze surowców także pracujemy w oparciu o minimalne stany magazynowe. Wdrożenie Comarch ERP XL oraz wypracowana przez nas skuteczniejsza wewnętrzna organizacja pozwoliły nam przyspieszyć rotację surowców o ok. 20 proc. Szczególnie duże usprawnienia zauważamy w obszarze magazynu opakowań. Ponieważ produkujemy głównie dla sieci handlowych, często sprzedających produkty pod własnymi markami, na przestrzeni kilku ostatnich lat kilkunastokrotnie zwiększyła się liczba różnych wersji opakowań. Chodzi tu po pierwsze o marki, a po drugie o wersje językowe – w efekcie ten sam produkt może być pakowany często na kilka różnych sposobów. Dzięki Comarch ERP XL zwiększająca się liczba indeksów magazynowych opakowań nie jest dla nas problemem – możemy prowadzić bieżącą ewidencję zapasów opakowań i optymalizować ich stany.

Jak system Comarch ERP XL wspiera obszar związany z traceability?

WS: Bez systemu informatycznego spełnienie wymogów dotyczących traceability po prostu nie byłoby możliwe. W każdym momencie możemy ustalić, z jakiej konkretnie partii surowców został wyprodukowany dany produkt. Z traceability powiązana

Wdrożenie Comarch ERP XL oraz wypracowana przez nas skuteczniejsza wewnętrzna organizacja pozwoliły nam przyspieszyć rotację surowców o ok. 20 proc.

jest kontrola terminów przydatności do spożycia, zarówno wyrobów gotowych, jak i surowców. O ile

64

wyroby gotowe sprzedajemy bardzo szybko i nie mamy problemu z przekraczaniem terminów przydatności, to w przeszłości zdarzało się, że zawodziła „ludzka” kontrola terminów dla surowców. Gdy okazywało się, że surowiec, którego potrzebujemy do realizacji zlecenia, ma przekroczony termin, oczekiwanie na nową dostawę mogło spowodować niedotrzymanie terminu dostawy dla finalnego odbiorcy, co wiązało się z dodatkowymi kosztami. Obecnie, po wdrożeniu Comarch ERP XL, problem został całkowicie wyeliminowany. Traceability to także bardzo precyzyjna rejestracja parametrów procesu produkcyjnego, m.in. temperatury i czasu topienia sera. Obecnie wdrażamy nowe elementy automatyki przemysłowej, oparte na systemie SCADA. Cyfrowe termometry będą automatycznie rejestrować czas i temperaturę, a dzięki integracji z Comarch ERP XL parametry produkcyjne zostaną automatycznie zapisane w systemie.

W obszarze automatyki korzystają Państwo także z wag, które są zintegrowane z systemem.

Jak wygląda proces ważenia surowców?

WS: Wagowy wskazuje na ekranie dotykowym, jaki surowiec w danym momencie jest ważony. Wartość z wagi automatycznie jest zapisywana w systemie.

Daje nam to duże korzyści. Po pierwsze przyspieszenie procesu ważenia, a po drugie zwiększenie jego precyzji. Przed wdrożeniem automatycznych wag zdarzało się, że pracownicy wprowadzali do systemu nieprecyzyjne masy surowców, „zaokrąglając” je lub podając wartości wynikające z technologii. Skutkowało to niezgodnościami stanów surowców zapisanych w systemie ze stanami rzeczywistymi. Ten problem został wyeliminowany, choć początkowo wprowadzenie automatycznych wag wzbudzało pewien opór pracowników, bo wymuszały one zmianę niektórych przyzwyczajeń. Na szczęście załoga szybko przekonała się, że automatyczne wagi po prostu ułatwiają pracę.

No właśnie, jeśli o tym mówimy, to jak pracownicy całościowo oceniają wygodę pracy na systemie IT? WS: Jestem zdania, że system informatyczny powinien być dla pracownika „niezauważalny” – tzn. musi umożliwiać wykonywanie codziennych zadań, ale sam w sobie nie może być barierą. I taki jest Comarch ERP XL. Pracownicy produkcyjni korzystają z uproszczonego interfejsu produkcyjnego działającego na ekranach dotykowych. Staramy się maksymalnie ograniczyć zbędne operacje, np. logowanie do systemu odbywa się automatycznie za pomocą karty, która jest swoistym podpisem elektronicznym pracownika. Dzięki temu można błyskawicznie rozpocząć pracę bez wpisywania dodatkowych informacji.

rynek A jak wyglądają u Państwa optymalizacja kosztów i rozliczanie produkcji?

WS: Zanim zinformatyzowaliśmy naszą produkcję, rozliczanie kosztów odbywało się na zasadzie inwentaryzacji. Wiedzieliśmy, ile w danym okresie sprzedaliśmy oraz ile surowców „zeszło z magazynu”, i na tej podstawie obliczany był koszt produkcji. Oczywiście nie była to precyzyjna informacja zarządcza, a jedynie zbiorczy szacunek za wybrany okres wstecz. Nie wiedzieliśmy, ile zarobiliśmy na poszczególnych produktach. W tej chwili wszystkie parametry procesu produkcyjnego są znane już w jego trakcie, mamy więc informację o rzeczywistym koszcie wytworzenia każdej partii. Rozliczanie produkcji od strony księgowej zajmuje nieporównywalnie mniej czasu, ponieważ księgowa pracuje na informacjach, które wprowadzają do systemu pozostali pracownicy. Bieżąca rejestracja danych o poszczególnych stanowiskach produkcyjnych pozwoliła nam na rzetelna ocenę wydajności pracy pracowników. W efekcie zwiększyliśmy wydajność, co bezpośrednio łączy się ze zmniejszeniem kosztów.

Zaopatrują Państwo największe sieci handlowych, np. Biedronka, Kaufland, Tesco, Polomarket czy Żabka. Jak wygląda współpraca z odbiorcami sieciowymi od strony systemu klasy ERP? WS: Z niektórymi sieciami współpracujemy na zasadzie elektronicznej wymiany dokumentów Comarch EDI. Muszę przyznać, że choć początkowo obawiałem się takiego rozwiązania, to korzyści odczuliśmy bardzo szybko, nie tylko w postaci wyeliminowania kosztów drukowania i dostarczania papierowych faktur klientom. Elektroniczna wymiana danych powoduje, że klient otrzymuje fakturę szybciej, a my w efekcie szybciej otrzymujemy za nią zapłatę. Zdarza się, że różnice w terminach płatności przy fakturach tradycyjnych i elektronicznych wynoszą kilka tygodni. Dotyczy to dokumentów dostarczanych do Bułgarii czy Rumunii.

Czy Comarch ERP XL wspiera Państwa w procesach związanych ze ściąganiem należności?

WS: Tak. Ważna jest dla nas przed wszystkim możliwość bieżącej weryfikacji zalegających płatników.

O ile z dużymi sieciami handlowymi z reguły nie mamy kłopotów w tym zakresie, to z mniejszymi odbiorcami bywa różnie. Obecnie na weryfikację przeterminowanych płatności poświęcamy o 95 proc. mniej czasu niż przed wdrożeniem Comarch ERP XL. Proszę wymienić trzy kluczowe z Państwa punktu widzenia obszary specyficzne dla produkcji spożywczej, które Comarch ERP XL skutecznie wspiera.

WS: Wszystko „kręci się” wokół traceability – z systemem Comarch skutecznie zarządzamy partiami i możemy na bieżąco prowadzić kontrolę terminów

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

przydatności do spożycia, zarówno surowców, jak i wyrobów gotowych. Istotnym obszarem, który usprawniliśmy, jest także cała produkcja, w tym pełna informacja o rozchodzie surowców, ewidencja pracy poszczególnych osób, automatyzacja przyjęć produktów do magazynu. Gdyby nie system, w obszarze magazynowym potrzebowalibyśmy dodatkowej osoby odpowiedzialnej jedynie za wystawianie dokumentów magazynowych. Obecnie przyjęcia generowane są na

System informatyczny powinien być dla pracownika „niezauważalny” – tzn. musi umożliwiać wykonywanie codziennych zadań, ale sam w sobie nie może być barierą.

I taki jest Comarch ERP XL. podstawie zrealizowanych zleceń produkcyjnych, co oszczędza nasz czas. Jako trzeci z kluczowych obszarów wymieniłbym sprzedaż, z pełną rejestracją przeznaczenia poszczególnych partii produktów.

Jak Państwo oceniają dziś opłacalność wdrożenia systemu Comarch ERP XL? Czy inwestycja się zwróciła?

WS: System klasy ERP jest dla nas tak naturalnym elementem pracy, jak woda w kranie czy prąd w gniazdku.

Tak naprawdę nigdy nie rozważaliśmy opłacalności wdrożenia, jest ona dla nas oczywista. Od czasu wdrożenia zwiększyliśmy wolumen produkcji o 70 proc., natomiast zatrudnienie wzrosło o 40 proc. Jest to efekt lepszej wewnętrznej organizacji wspartej przez Comarch ERP XL. Uważam, że firma podobna do naszej nie może funkcjonować bez zintegrowanego oprogramowania. Skala działalności sprawia, że wsparcie technologii jest niezbędne. Nie jestem w stanie wskazać, jakie dodatkowe przychody wygenerowało wdrożenie Comarch ERP XL, bo tak naprawdę osiąganie wszystkich naszych dzisiejszych przychodów jest niejako umożliwione przez informatyzację. Mogę powiedzieć, że bez systemu byśmy nie istnieli.

Rozmowę przeprowadziła Edyta Kozek Wdrożenie zrealizowała firma Infortes, Platynowy Partner Comarch.

Jednym zdaniem: Wdrożenie branżowego oprogramowania dla firmy zajmującej się produkcją spożywczą to nie tyle wybór, co konieczność – bez systemu spełnienie wielu norm i wymogów jest po prostu niemożliwe.

65

rynek

Zarządzanie w bieliźnie W każdym biznesie, również w branży produkcyjnej, głównym dążeniem jest zwiększenie zysków poprzez optymalizację kosztów działalności. Skuteczne zarządzanie polega na kierowaniu sił i środków do obszarów faktycznie warunkujących wielkość obrotów i przychodów przy jednoczesnym ograniczeniu zasobów kierowanych na działania administracyjne. Usprawnienie procesów, zmniejszenie ich czasochłonności, a także jakość informacji płynących ze wszystkich obszarów biznesowych to z pewnością jedne z najważniejszych czynników decydujących o sukcesie przedsiębiorstwa.

66

rynek

Coraz

więcej firm ma świadomość, że dobre zarządzanie, szczególnie w przypadku dużych przedsiębiorstw, nie może odbywać się dziś bez wsparcia informatycznego. Nowoczesne technologie pozwalają na faktyczne wykorzystanie wielkiej ilości danych, jakie codziennie są generowane i przetwarzane. Jedną z firm, która postanowiła wspomóc swój rozwój zintegrowanym systemem klasy ERP, jest Corin Sp.j., producent ekskluzywnej bielizny damskiej. Firma od 1996 roku dostarcza kobietom produkty najwyższej jakości, jednocześnie dbając o ich zdrowie. Corin to jedna z najbardziej odpowiedzialnych społecznie marek na polskim rynku. Jako jedyna w branży współpracuje z Politechniką Łódzką i Centrum Zdrowia Matki Polki, prowadząc badania naukowe nad swoimi wyrobami. To sprawia, ze bielizna Corin jest nie tylko wygodna i atrakcyjna, ale także bezpieczna dla zdrowia.

Mariusz Hanczka Współwłaściciel i założyciel Corin Sp. j.

Firma cały czas poszerza swoją ofertę, rozwija się, działając także na rynkach zagranicznych. Aby stanowić realną konkurencję dla innych marek, Corin musiał usprawnić sposób zarządzania i dostosować go do realiów, w jakich działają producenci z innych krajów europejskich. Konieczne stało się uporządkowanie przepływu informacji, lepszy dostęp do danych i dopasowanie sposobu pracy do nowych zadań. Dlaczego firma wybrała system Comarch ERP XL, jak przebiegało wdrożenie i jak jest ono oceniane z perspektywy dwóch lat pracy, opowiada Mariusz Hanczka, współwłaściciel przedsiębiorstwa.

Corin od dawna miał już silną pozycję na polskim rynku i dobrze sobie radził z konkurencją. Skąd zatem pomysł wdrożenia systemu klasy ERP? Mariusz Hanczka: Faktycznie, istniejemy w Polsce już 16 lat i nasze produkty cieszą się dużą popularnością.

Pozycja firmy jest silna, jesteśmy konkurencyjni również dla zagranicznych producentów obecnych na naszym rynku i właściwie moglibyśmy dążyć jedynie do utrzymania takiego stanu rzeczy. Ale według nas brak rozwoju i podejmowania nowych wyzwań jest krokiem wstecz. Sytuacja ekonomiczna szybko się zmienia i to, że akurat od dłuższego czasu nasza kondycja jest dobra, musimy wykorzystać na poszerzanie horyzontów działalności. A żeby takie działania uskuteczniać, potrzeba zmian w sposobie pracy. Czasem są to zmiany niewielkie, a czasem, jak w naszym przypadku, łączą się z przeorganizowaniem większości procesów. Dawniej, żeby sprawnie działać, wystarczało niewielkie oprogramowanie magazynowo-sprzedażowe. Ale realia się zmieniają, konkurencja jest coraz silniejsza, korzysta z innowacji, aby sprostać coraz większym wymaganiom klientów. Chcąc utrzymać silną pozycję, musimy nadąMagazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

67

rynek żać za zmianami, jakie zachodzą u naszych konkurentów. Poza tym działamy za granicą, a to niełatwy rynek. Sprzedajemy nasze wyroby w Europie Zachodniej, Wschodniej, Azji i USA. Stwierdziliśmy, że jeżeli chcemy stanowić realną konkurencję dla tamtejszych producentów, musimy dostosować nasze zarządzanie do międzynarodowych standardów.

Dlatego postanowiliśmy oprzeć je na systemie klasy ERP, dzięki któremu w pełni wykorzystujemy nasz potencjał informacyjny i to on stanowi podstawę dla podejmowanych decyzji. Wśród naszych konkurentów, również tych większych od nas, wsparcie procesów decyzyjnych systemem informatycznym to standard. Chcąc z nimi konkurować, musieliśmy się do niego dostosować.

W jakich obszarach zmiany były najbardziej potrzebne?

MH: W naszym przypadku wdrożenie było kompleksowe. Chcieliśmy zupełnie wymienić stary system.

Najważniejsze były zmiany związane z produkcją, obsługą klientów, księgowością i procesami zarządczymi. Przykładowo, w poprzednim systemie, pracującym jeszcze w środowisku MS-DOS, nie było funkcjonalności planowania i rozliczania produkcji.

Korzystaliśmy z zewnętrznych aplikacji, do których przepisywaliśmy ręcznie wszystkie dane, co oczywiście było bardzo czasochłonne. W Comarch ERP XL obsługa produkcji jest połączona z obsługą zamówień.

Nie musimy już przepisywać zamówień ręcznie na zlecenia produkcyjne. Naszym klientom udostępniamy Comarch ERP Pulpit Kontrahenta, w którym widzą nasze stany magazynowe i składają zamówienia. Te informacje spływają do systemu Comarch ERP XL i w oparciu o nie planujemy produkcję. Wiemy, ile surowców i czasu potrzebujemy do realizacji zleceń, we wszystkich fazach produkcji widzimy dokładnie stany w magazynach produkcyjnych. Możemy na bieżąco zamawiać surowce u naszych dostawców i optymalnie zarządzać zasobami. Również rozliczanie produkcji jest łatwiejsze niż kiedy korzystaliśmy z zewnętrznych narzędzi.

Usprawnienie zamówień i produkcji przekłada się na wyższy poziom obsługi klienta, co też było celem wdrożenia. Zamówienia są szybciej realizowane, brak konieczności ich przepisywania na zlecenia wyeliminował wynikające z tego pomyłki. Ponadto, system dostarcza nam szerokie spektrum informacji o klientach. Dzięki bieżącej analizie odbiorców i przeterminowanych płatności wiemy, którzy kontrahenci są kluczowi, a którzy nierzetelni. To skutkuje lepszą kontrolą nad finansami firmy.

68

Proszę powiedzieć coś więcej o zmianach, jakie zaszły w działach finansowych.

MH: Już wcześniej wspominałem o przepływie informacji pomiędzy poszczególnymi działami i wyeliminowaniu konieczności przepisywania danych na kolejne dokumenty. Dzięki systemowi Comarch ERP XL dokumenty są automatycznie przekształcane w kolejne, np. zamówienie sprzedaży w fakturę sprzedaży. Następnie dokument jest automatycznie księgowany na odpowiednie konta. Szybkości pracy działu księgowego w sytuacji obecnej i przed wdrożeniem nie da się porównać. Oszczędność czasu jest ogromna. Ale mówiąc o kontroli finansów firmy mam na myśli nie tylko księgowość, ale też procesy zarządcze. Już teraz jakość informacji, jakie spływają z systemu, jest nieporównywalnie lepsza niż kiedyś, a i tak nie wykorzystujemy jeszcze wszystkich oferowanych narzędzi. Mam na myśli rozwiązania Business Intelligence, które usprawniają tworzenie raportów i analiz ze wszystkich obszarów biznesowych. Myślę, że ich wdrożenie to tylko kwestia czasu.

Zatem wdrożenie systemu klasy ERP to głównie przyspieszenie procesów i lepszy przepływ informacji?

MH: W naszym przypadku te dwie zmiany były najszybciej i najbardziej zauważalne. To były sprawy, które wymagały uregulowania w pierwszej kolejności. Dążyliśmy do integracji procesów, poprawy wewnętrznej komunikacji między ich uczestnikami. Teraz, dzięki spójnej bazie danych łatwiej jest nam kontrolować status dokumentów i koordynować działania. Ważne było też zoptymalizowanie wykorzystania zasobów w naszej firmie. Wiedzieliśmy, że wiele energii i pracy przeznaczanej na wykonywanie powtarzalnych czynności można skierować na inne działania, które przyniosłyby więcej wymiernych korzyści. System klasy ERP to także solidna podstawa dla procesów decyzyjnych, co szczególnie docenia zarząd.

Jak wdrożenie wpłynęło na poziom obsługi klientów?

MH: Przede wszystkim trzeba tu powiedzieć o wspomnianym już rozwiązaniu Comarch ERP Pulpit Kontrahenta. To narzędzie daje korzyści zarówno klientom, jak i nam. Im ułatwia składanie zamówień, a nam ich realizację. A szybsza realizacja zamówień oznacza oczywiście zadowolenie klientów. Dzięki takim rozwiązaniom na pewno staliśmy się bardziej atrakcyjni dla naszych kontrahentów. Oferujemy im już nie tylko dobrej jakości towar, ale także wyższy poziom obsługi.

Można więc wywnioskować, że wdrożenie było opłacalne. A czy są jakieś jego negatywne strony?

MH: Wdrożenie systemu klasy ERP, jak każda inwestycja, na początku wymaga odpowiednich nakładów, aby po

rynek jakimś czasie czerpać z niej korzyści. Jest to proces trudny i czasochłonny. Przed wdrożeniem podjęliśmy szereg działań mających na celu przygotowanie firmy do implementacji nowego rozwiązania. Oczywiście zaczęliśmy od szkoleń, po czym nastąpił import kluczowych danych ze starego systemu informatycznego. W pierwszym okresie od startu nowego systemu pracowaliśmy równolegle na starym oprogramowaniu, aby wychwycić i skorygować błędy. Wykonywaliśmy więc podwójną pracę. Poza tym – jak w przypadku każdej zmiany – potrzeba czasu, aby przyzwyczaić się do nowej rzeczywistości.

A kiedy zaczęli Państwo odczuwać korzyści z wdrożenia?

MH: Zacznę od tego, że odczuwamy je stale. Nie wyobrażam sobie powrotu do poprzedniej sytuacji i pracy bez systemu klasy ERP. Dopiero teraz widzimy, ile czasu i sił można zaoszczędzić, wykorzystując odpowiednie rozwiązania. Natomiast pierwsze pozytywne aspekty nowej sytuacji pojawiły się po kilku miesiącach od zakończenia projektu. Może się to wydawać dość długim czasem, jednak należy pamiętać, że wymienialiśmy cały system. A to wymagało, oprócz bardzo dużego nakładu prac informatycznych, także wielu godzin szkoleń i przyzwyczajania się do nowego oprogramowania. Po kilkunastu latach każdy pracownik miał swój system pracy i początkowo ciężko się było „przestawić” na nowe rozwiązanie.

Ale myślę, że dzisiaj nawet ci, którzy nie byli przekonani do zmian, przyznają, że pracuje się dużo lepiej.

O czym, Pana zdaniem, należy pamiętać, wybierając system klasy ERP? MH: Odpowiedź na to pytanie nie jest jednoznaczna.

We wdrożeniu systemu klasy ERP nie chodzi o to, by tylko go uruchomić, ale o to, by firma działała sprawniej. Oprócz standaryzacji procesów, uporządkowania kartoteki kontrahentów czy automatyzacji księgowań za wprowadzeniem nowego systemu muszą iść prawdziwe zmiany w sposobie działania przedsiębiorstwa.

Należy określić cele biznesowe, wskazać najważniejsze obszary, a w nich procesy, które mają być usprawnione.

No i oczywiście przeanalizować szeroką ofertę rynkową, odbyć odpowiednią liczbę spotkań z potencjalnymi dostawcami, wszystko ze sobą porównać i wybrać produkt, który najbardziej odpowiada potrzebom.

A co zdecydowało, że wybrali Państwo właśnie system Comarch ERP XL? MH: Kilka czynników. Na pewno popularność na rynku, to, że jest sprawdzonym narzędziem. Ale przede wszystkim skalowalność. Jest to dla nas gwarancja, że w miarę

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

zmieniania się naszych potrzeb możemy rozbudowywać system klasy ERP, przy zachowaniu jego wydajności. Jeżeli wzrośnie liczba kontrahentów i zwiększymy produkcję, nie będziemy musieli zmieniać systemu informatycznego. Po prostu kupimy kolejne licencje, rozbudujemy instalację i z łatwością obsłużymy nowe procesy. Wiąże się z tym również drugi powód, mianowicie możliwość zintegrowania systemu z naszym sklepem internetowym. Wydaje się, że to drobnostka przy wymianie całego oprogramowania. Ale my chcieliśmy zostać przy swoim rozwiązaniu. Przy okazji przekonaliśmy się, że system Comarch ERP XL jest otwarty na integrację z zewnętrznymi aplikacjami. Tutaj dużo pracy wykonała firma Kotrak Bis, która prowadziła wdrożenie.

Dlaczego wybraliście Państwo akurat tego partnera Comarch?

MH: Najważniejszym kryterium było doświadczenie wdrożeniowe. Kotrak Bis to jeden z największych partnerów Comarch, przeprowadzał już projekty w branży bieliźniarskiej. Przedstawił listę referencyjną, uzyskaliśmy także rekomendacje od firm, w których wdrożenia zostały już zakończone.

Ponadto, pracownicy Kotrak Bis byli otwarci na zastosowanie niestandardowych rozwiązań. Mówię tu znowu o integracji z naszym sklepem internetowym.

Programiści Kotrak Bis stworzyli dla nas dedykowany WebService, który pozwala na sprawną wymianę danych między sklepem i systemem Comarch ERP XL. Wdrożyli też rozwiązania B2B, na których szczególnie nam zależało.

Czy mógłby Pan na koniec udzielić kilku wskazówek osobom, które planują wdrożyć system klasy ERP? MH: Należy pamiętać, że wdrożenie systemu klasy ERP to inwestycja, a więc wymaga odpowiednich środków, by później przynosić korzyści. Odczujemy je tym szybciej, im bardziej rozwiązanie będzie dopasowane do naszych potrzeb. Trzeba więc zacząć od odpowiedzi na pytanie, co chcemy zmienić w firmie, i porównać dostępne narzędzia z naszymi potrzebami. Równie dużo uwagi należy poświęcić na wybór firmy, która wdroży system. Nam udało się wybrać zarówno dobre oprogramowanie, jak i partnera wdrożeniowego. Dlatego moim zdaniem dobrze przemyślana inwestycja w system klasy ERP na pewno się opłaca.

Rozmowę przeprowadziła Redakcja.

Jednym zdaniem: Dziś sukces rynkowy osiąga się, wykorzystując potencjał informacyjny, który system klasy ERP pomaga efektywnie budować.

Projekt modernizacji struktury informatycznej w firmie Corin był realizowany przy wsparciu Unii Europejskiej.

Więcej czytaj na stronie 56.

69

rynek

Kalkulacja kosztu wytworzenia produktów oraz ustalenie progu rentowności Firmy produkcyjne i usługowe, chcąc rozwijać swoją działalność, muszą sprawnie i skutecznie zarządzać posiadanymi zasobami, a równocześnie szybko i elastycznie reagować na zmieniające się zapotrzebowanie rynku i działania konkurencji.

70

rynek

Istotną

i pomocną rolę w podejmowaniu wewnętrznych decyzji w przedsiębiorstwie odgrywa rachunkowość zarządcza, która dostarcza przedsiębiorcom niezbędnych informacji koniecznych do określenia kosztu wytworzenia produktu oraz ilości produktów, które należy sprzedać, aby pokryć wszystkie koszty działalności i wygenerować określony zysk, przy równoczesnej optymalizacji kosztów produkcji pozwalającej zaoszczędzić czas i posiadane zasoby surowców.

Aby ustalić koszty bezpośrednie i pośrednie, które zostały zużyte do wyprodukowania określonego produktu lub wykonania usługi, należy dokonać ich kalkulacji. Kalkulacja jest elementem rachunku kosztów i jest to ogół czynności obliczeniowych, które mają na celu ustalenie kwoty i struktury kosztów w przekroju elementów składowych zwanych pozycjami kalkulacyjnymi, które przypadają na przedmiot kalkulacji (produkt lub usługę). Biorąc pod uwagę metody odnoszenia kosztów na jednostkę produkcji, wyróżnia się kalkulację podziałową i kalkulację doliczeniową.

Koszt wytworzenia produktu Ustalenie kosztu wytworzenia produktu jest procesem złożonym i uzależnionym przede wszystkim od różnorodności produkowanych w przedsiębiorstwie wyrobów lub realizowanych usług oraz stosowanych do ich wytworzenia materiałów.

Koszt wytworzenia produktu zgodnie z art. 28 ust. 3 Ustawy o rachunkowości obejmuje: 1. Koszty bezpośrednie, czyli wartość zużytych materiałów bezpośrednich, koszty pozyskania i przetworzenia związane bezpośrednio z produkcją oraz inne koszty poniesione w związku z doprowadzeniem produktu do postaci i miejsca, w jakich się znajduje w dniu wyceny. Do kosztów tych zalicza się także koszty płacy bezpośredniej z pochodnymi, wartość zużycia energii, paliw i narzędzi, jeśli były bezpośrednio powiązane z jednostką produktu.

2. Uzasadnioną część kosztów pośrednio związanych z wytworzeniem tego produktu, tj. zmienne pośrednie koszty produkcji, które zmieniają się bezpośrednio wraz ze zmianą wielkości produkcji lub wielkości czynników, takich jak liczba godzin pracy maszyn i urządzeń produkcyjnych, liczba wytworzonych zleceń oraz część stałych, pośrednich kosztów produkcji, czyli koszty poniesione w okresie wytwarzania wyrobu, które pozostają stosunkowo niezmienne, niezależnie od wielkości produkcji oraz zasobu czynników, które odpowiadają poziomowi tych kosztów przy normalnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnych.

Do kosztów wytworzenia produktu, zgodnie z ustawą o rachunkowości, nie zalicza się kosztów będących konsekwencją niewykorzystanych zdolności produkcyjnych (w tym są koszty wynagrodzeń za nieplanowane przestoje, koszty niewykorzystanych maszyn i powierzchni produkcyjnych), strat produkcyjnych, ogólnego zarządu i sprzedaży oraz magazynowania produktów. Koszty te wpływają na wynik finansowy okresu sprawozdawczego, w którym zostały poniesione.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Kalkulacja podziałowa jest najprostszą metodą ustalania kosztu jednostkowego. Stosuje się ją w przypadku produkcji jednorodnej, kiedy wytwarzany jest jeden rodzaj wyrobu, lub w produkcji kilku podobnych wyrobów przy nieskomplikowanych procesie produkcyjnym. W ramach tej kalkulacji wyróżnia się: Kalkulację podziałową prostą, która może być stosowana w przedsiębiorstwach, gdzie występuje masowa produkcja jednego asortymentu wyrobów. Przykładowo: wydobycie kruszywa, gliny, piasku, produkcja cukru, produkcja jednego asortymentu opakowań, świadczenie jednego rodzaju usług transportowych etc. Ponieważ wszystkie koszty dotyczą jednego asortymentu wyrobów lub usług, podział kosztów na bezpośrednie i pośrednie jest zbędny – wszystkie koszty mają charakter bezpośrednich. Jednostkowy koszt wytworzenia ustalany jest poprzez podzielenie poniesionych w danym okresie kosztów przez ilość wytworzonego w tym okresie wyrobu.

Kalkulację współczynnikową, która jest stosowana w przedsiębiorstwach o produkcji masowej wieloasortymentowej, czyli dotyczy różnych wyrobów produkowanych z tego samego surowca, za pomocą takich samych zabiegów produkcyjnych i przy zastosowaniu tych samych maszyn i urządzeń. Kalkulacja ta stosowana jest na przykład w piekarniach, w produkcji makaronu o różnej formie, hutach szkła. Polega ona na sprowadzeniu różnych wyrobów do wspólnego mianownika dzięki przeliczeniu ich za pomocą współczynników na umowne przedmioty kalkulacji.

Współczynnik wyraża stosunkowy udział poszczególnych wyrobów w kosztach produkcji.

Kalkulację procesową (fazową, wielostopniową) dotyczącą produkcji masowej i wieloseryjnej – jest stosowana w firmach, w których produkcja przechodzi szereg wyodrębnionych kalkulacji, kolejnych faz produkcyjnych. W każdej fazie produkcji powstaje półfabrykat, który jest przekazywany do kolejnej fazy

71

rynek

Małgorzata Węgrzyk Wiceprezes zarządu ECDDP Outsourcing Sp. z o. o.

Malgorzata.Wegrzyk@ECDDP.pl

produkcji, aż do momentu powstania wyrobu finalnego. Kalkulację tę stosuje się na przykład w cegielniach (przygotowanie gliny, formowanie i suszenie, a następnie wypalanie cegieł) lub produkcji serów twardych. W kalkulacji tej stosuje się procedury kalkulacji prostej lub ze współczynnikami.

skomplikowane i można go wyznaczyć przy zastosowaniu następujących wzorów:

Kalkulację doliczeniową, która stosowana jest w przedsiębiorstwach wytwarzających jednostkowo lub seryjnie szeroki asortyment wyrobów przy użyciu wielu zróżnicowanych surowców i z wykorzystaniem różnych procesów technologicznych. W ramach tej kalkulacji wyodrębnia się dwie odmiany: »» Kalkulację zleceniową, która stosowana jest w produkcji jednostkowej małoseryjnej. Przedmiotem kalkulacji jest konkretne zlecenie produkcyjne, obejmujące część składową wyrobu gotowego, wyrób

gdzie: Rx – ilościowy próg rentowności, Rw – wartościowy próg rentowności, KS – koszty stałe, Cj – jednostkowa cena sprzedaży, KZj – koszt zmienny jednostkowy.

lub serię wyrobów. »» Kalkulację asortymentową, która jest stosowana w produkcji seryjnej i wieloseryjnej złożonej (montażowej). Przedmiotem kalkulacji jest konkretny asortyment produkowanych wyrobów, dla którego otwiera się odpowiednie urządzenia ewidencyjne, służące do ujmowania kosztów związanych z produkcją danego asortymentu.

bezwzględnie stałych, koszty zmienne zmieniają się wprost proporcjonalnie wraz ze zmianą wielkości produkcji, jednostkowe ceny sprzedaży poszczególnych wyrobów lub usług nie ulegają zmianie z upływem czasu i nie zmieniają się wraz ze skalą produkcji.

Próg rentowności Z punktu widzenia istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa niezwykle ważne jest wyznaczenie minimalnej wielkości produkcji wyrobów bądź usług, której sprzedaż pokryje koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa. Narzędziem, które pozwala zbadać, przy jakiej wielkości produkcji i sprzedaży przychód uzyskany ze sprzedaży produktów pokrywa koszty własne sprzedanych produktów, jest próg rentowności (ang. BEP – Break Even Point). W punkcie tym firma nie generuje ani zysku, ani straty, czyli wynik finansowy jest równy zero. Analiza progu rentowności pozwala na dokonanie wielu ważnych ustaleń niezbędnych do podejmowania trafnych decyzji w przedsiębiorstwie.

Jest jednym z mierników oceny rentowności działalności przedsiębiorstwa. Pozwala zaplanować liczbę wyrobów, które należy sprzedać, aby pokryć całkowite koszty firmy, sposób ukształtowania wielkości i struktury kosztów własnych, wartość, o jaką należy zwiększyć sprzedaż wyrobów bądź usług, aby uzyskać zaplanowany zysk, oraz wysokość ceny sprzedaży.

Narzędzie to pozwala zaplanować ilościowy i wartościowy próg rentowności, a ponadto pozwala wyznaczyć punkt gwarantujący uzyskanie założonego zysku brutto lub netto. W przypadku produkcji jednoasortymentowej wyznaczenie progu rentowności nie jest

72

Ilościowy próg rentowności: Rx = Wartościowy próg rentowności: Rw = Rx x Cj

W analizie progu rentowności przyjmuje się pewne założenia upraszczające: wielkość produkcji w badanym okresie jest równa wielkości sprzedaży, koszty produkcji są funkcją wielkości produkcji, koszty stałe w analizowanym okresie mają charakter kosztów

Analizy progu rentowności dla działalności wieloasortymentowej można dokonać przy zastosowaniu różnych metod. Do głównych zalicza się metodę średniej marży brutto oraz metodę segmentową. Do zastosowania pierwszej konieczne są informacje o jednostkowych kosztach zmiennych oraz cenach sprzedaży wyrobów i usług, kosztach stałych całego przedsiębiorstwa oraz wielkości sprzedaży. W drugiej metodzie natomiast, oprócz danych wskazanych w metodzie średniej marży brutto, należy wyznaczyć koszty stałe przypadające na dany produkt lub usługę oraz koszty stałe wspólne dla wszystkich produktów lub usług.

Wyznaczenie progu rentowności pozwala na obliczenie kolejnego miernika niezbędnego w procesie decyzyjnym – jest to margines bezpieczeństwa. Jest on różnicą pomiędzy przychodem uzyskanym z faktycznej sprzedaży (można również przyjąć planowane przychody ze sprzedaży) a przychodem ustalonym w progu rentowności. Margines bezpieczeństwa informuje, o ile procent lub jednostek pieniężnych mogą obniżyć się przychody ze sprzedaży, żeby przedsiębiorstwo nie poniosło straty.

Jednym zdaniem: Zaplanowanie kosztu wytworzenia produktu oraz progu rentowności jest istotne przy podejmowaniu decyzji zarówno krótkookresowych, jak i strategicznych.

rynek

Jak Cię widzą, tak Cię piszą Jak wyróżnić się wśród setek firm na zatłoczonym rynku? Jak sprawić, by klient wybrał właśnie Twoją ofertę? Bez wątpienia kluczem do sukcesu jest stworzenie indywidualnego i solidnego wizerunku firmy.

Przemyślana

i solidna marka przedsiębiorstwa zapewniająca przewagę wizerunkową to ogromne wsparcie wszystkich działań rynkowych firmy. Jednym z podstawowych narzędzi kreowania wizerunku marki jest zaplanowany system identyfikacji wizualnej firmy. Istotne jest, aby zapewniał on spójny i jednoznaczny przekaz, z czego często nie zdają sobie sprawy szczególnie mniejsze firmy. Jednak wykreowanie wizerunku to dopiero połowa sukcesu. Właściciele marek powinni mieć również świadomość, że stale zmieniające się okoliczności na rynku: rosnąca konkurencja, jej nowatorskie i innowacyjne produkty czy też zmienne potrzeby i oczekiwania grupy docelowej wymagają od marki dostosowania się do nich.

Marka, by trwać i być atrakcyjną, musi się zmieniać.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Pora na zmiany Obserwując zmiany zachodzące na rynku, w 2011 roku podjęliśmy działania mające na celu odświeżenie obecnego, wypracowanego przez 10 lat działalności wizerunku marki Insoft Consulting. Chcieliśmy, aby nowo opracowana kreacja marki odzwierciedlała podążanie za trendami oraz nowoczesność naszej firmy. Jednocześnie już na początku trzymaliśmy się założenia, aby uzyskany efekt reprezentował trwałość marki, a także zawierał więź między starym i nowym wizerunkiem.

Zobacz, jaki zmienił się Insoft Consulting

Jak nas widzą?

Wybrane przez nas studio brandingowe przeprowadziło całościowy audyt marki Insoft Consulting.

Priorytetem wszelkich działań była kompleksowość

73

rynek

Magdalena Olszewska Specjalista ds. Marketingu Insoft Consulting Sp. z o.o.

Magdalena.Olszewska@ InsoftConsulting.pl

i szczegółowość gromadzonych danych. Zależało nam na pozyskaniu jak najszerszego zakresu informacji, które jednocześnie byłyby jak najbardziej wiarygodne.

W projekt zaangażowaliśmy więc osoby, które mają ciągłą styczność z naszą firmą, czyli naszych klientów, jak również kadrę zarządzająca i pracowników.

Wyniki uzyskane dzięki przeprowadzeniu badań jakościowych i ilościowych zostały skonfrontowane ze spostrzeżeniami audytorów wypracowanymi na podstawie analizy dotychczasowych działań oraz analizy otoczenia, co w efekcie umożliwiło opracowanie końcowych wniosków.

Przeprowadzenie podobnych badań daje firmie jasną odpowiedź na pytanie „Czy marka firmy odniosła sukces? Czy musimy ją zbudować od podstaw, czy jedynie zmienić na lepszą?”. Odpowiedzi na pytania o skojarzenia i wyróżniki dotyczące marki dają przejrzysty obraz postrzegania firmy przez jej otoczenie biznesowe, jak również oczekiwań względem niej.

Uzyskanie informacji na temat najbardziej istotnych wartości bez wątpienia stanie się także podporą strategii biznesowej marki oraz cenną wskazówką co do konstruowania jej przekazu.

Założenia strategiczne Przeprowadzenie kompleksowej analizy marki otworzyło nam drogę do kolejnego etapu prac – opracowania strategii, która z kolei, poprzez nadawanie pożądanego kierunku wszelkim działaniom związanym z komunikacją, będzie stanowiła podstawowe narzędzie budowania wyróżniającego się wizerunku marki.

Poza kierunkiem strategicznym w opracowaniu uwzględniono i opisano najważniejsze elementy związane z komunikacją marki Insoft Consulting, w tym wizję i nową misję, jak również podstawowe wartości, które odzwierciedlają charakter i kulturę firmy (patrz: Rys. 1).

Dodatkowo, zredagowane zostało hasło „Efektywność relacji”, które podkreśla jednoznacznie mocne strony marki.

Rys. 1. Wartości firmy Insoft Consulting

74

Kreacja Jednym z założonych celów strategicznych było przygotowanie nowej kreacji wizualnej spójnej z tożsamością marki. Postanowiliśmy, że podstawą tego procesu będzie rewitalizacja logotypu, który następnie stanie się fundamentem dla nowej identyfikacji.

Zgodnie z początkowymi założeniami chcieliśmy, aby wprowadzone zmiany miały charakter ewolucyjny, tak by efekt końcowy przekonywał zarówno o trwałości marki, jak i otwartości na zmiany zachodzące w otoczeniu firmy. W efekcie nowy logotyp, jak i cała szata graficzna dzięki nawiązaniu do poprzedniej kolorystyki podkreślają stabilność, natomiast dostosowanie do współczesnych trendów akcentuje innowacyjność naszej marki. Insoft Consulting to profesjonalna firma działająca w oparciu o wartości takie jak budowanie trwałych relacji oraz nastawienie na podejmowanie działań przekładających się na poprawę efektywności. Powyższe cechy zostały wyeksponowane w kreacji dzięki użyciu głównego znaku graficznego, który symbolizuje fundament dobrej współpracy oraz podporę i wsparcie oferowane klientom. Dodatkowo, głównym elementem identyfikacji wizualnej są zdjęcia pracowników, gdyż zależało nam na zaprezentowaniu ludzkiego oblicza firmy. Fotografie prezentujące osoby różniące się od siebie stażem zawodowym, wykonywaną profesją czy stanowiskiem przedstawiają szerokie spektrum ludzi budujących markę Insoft Consulting.

Ostatnim, ale jakże pracochłonnym i obfitującym w szczegóły etapem prac było zaplanowanie, opracowanie i późniejsze wdrożenie poszczególnych elementów wizualnego otoczenia marki: strony internetowej, materiałów promocyjnych i reklamowych, materiałów korporacyjnych czy branding budynków.

Na tym etapie istotne było określenie wykorzystywanych kanałów komunikacji z otoczeniem, a następnie przygotowanie do spójnego i konsekwentnego przedstawienia w nich nowego wizerunku.

rynek Wielkie otwarcie Tak oto nadszedł ten dzień. Po kilku miesiącach intensywnych prac, negocjacji i dyskusji pochwaliliśmy się światu nową kreacją, która już w chwili ogłoszenia spotkała się z pozytywnym przyjęciem. Zarówno ze strony naszych partnerów biznesowych, jak i klientów usłyszeliśmy wiele pochwał oraz cennych uwag, które z pewnością wykorzystamy przy planowaniu najbliższych działań. Zbieranie szczegółowych ocen wśród odbiorców marki podzieliliśmy na kilka etapów, które przeprowadzane będą w najbliższym czasie. Jednak pierwsze z nich pokazują wzrost zainteresowania naszą ofertą, który nastąpił od momentu wdrożenia

Rys. 2. Przeobrażenie logotypu Insoft Consulting

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

nowej kreacji wizualnej w wykorzystywanych przez nas kanałach komunikacji oraz uruchomienia nowej strony internetowej. Utwierdziło nas to w przekonaniu, że mimo iż decyzja o odświeżeniu wizerunku nie była prosta, okazała się potrzebnym, postawionym we właściwym kierunku krokiem. Osiągnęliśmy zamierzony efekt: pokazaliśmy, że zmiana stosowanej symboliki jest konsekwencją dynamicznego rozwoju i podążania za trendami.

Jednym zdaniem: Słusznym rozwiązaniem prowadzącym do wyróżnienia firmy na rynku może okazać się rebranding marki.

Rys. 3. Odmieniona strona internetowa www.InsoftConsulting.pl

75

wiedza

Najważniejsza jest

jakość Jeśli jesteś stolarzem tworzącym piękną komodę, to nie użyjesz brzydkiej sklejki na jej tyłach, pomimo tego że będzie to z tyłu, przy ścianie i nikt nie będzie tego widział. Ty będziesz wiedział, że to tam jest, więc użyjesz ładnego drewna również z tyłu. Abyś mógł spać spokojnie, estetyka i jakość muszą Ci towarzyszyć przez całą drogę. Te słowa wypowiedział Steve Jobs, odnosząc się do najwyższej jakości produktów jego firmy.

76

wiedza

Musisz

sobie zadać pytanie: czy używam sklejki? Nowe podejście, którym jest Total Quality Management (TQM), tłumaczone jest w Polsce jako „zarządzanie przez jakość” – co oznacza zaangażowanie wszystkich komórek organizacyjnych i pracowników w zapewnianie jakości, a kadry kierowniczej w inicjowanie, wspieranie i organizowanie działań prowadzących do wzrostu poziomu jakości, eliminację wad poprzez zapobieganie przyczynom ich powstawania, dążenie do tzw. demokratyzacji zarządzania poprzez ograniczenie liczby poziomów w strukturach organizacyjnych, ciągłe rozpoznawanie zmieniających się oczekiwań i wymagań klientów i wychodzenie im naprzeciw.

Ludzie instynktownie wiedzą, co w praktyce oznacza „jakość”. Zawsze chcieli posiadać przedmioty o wysokiej jakości i dążyli do tego, aby właśnie takie wyroby produkować. Podejście do jakości jako pierwszy zrewolucjonizował Walter A. Shewhart. Stworzył on najważniejsze narzędzie służące sterowaniu jakością – Kartę Kontrolną. Od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie – Deming, Juran i Taguchi.

Wiliam Edwards Deming, amerykański specjalista światowej sławy, przekazywał swoją wiedzę Japończykom. Był głównym twórcą TQM. Swoje podejście do jakości totalnej określił w czternastu tezach, które w literaturze nazwano „14 wskazówkami Deminga”: 1. Uporczywie i nieustannie dąż do ulepszania produktów i usług tak, aby były konkurencyjne, utrzymywały przedsiębiorstwo i dawały zatrudnienie.

2. Przyjmuj nową filozofię odpowiadającą nowej erze gospodarczej.

3. Przestań polegać na pełnej kontroli końcowej.

4. Zrezygnuj z praktyki oceniania transakcji na podstawie ceny zakupu, żądaj natomiast wraz z ceną konkretnych pomiarów.

5. Ulepszaj ciągle i na stałe system produkcyjny i usługowy.

6. Organizuj szkolenia w pracy.

7. Dobierz kierownictwo i przyjmij system kierowania.

8. Stwórz warunki do pracy bez obaw i strachu.

9. Zburz bariery między poszczególnymi działami.

10. Eliminuj slogany i nawoływanie pracowników do likwidowania braków czy nowego poziomu wydajności.

11. Eliminuj ilościowe normatywy wykonania.

12. Usuń bariery, które pozbawiają pracowników godzinowych ich prawa do dumy z wykonywanej pracy.

13. Ustal żywy i skuteczny program dokształcający związany z pracą i służący także rozwojowi osobistemu.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

14. Realizacja powyższych wskazówek wymaga zapewnienia warunków, w których cała załoga będzie dostrzegać potrzebę działania.

Jednym z podstawowych postulatów Deminga było ciągłe doskonalenie. Celem ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością jest zwiększenie prawdopodobieństwa wzrostu zadowolenia klienta i innych stron zainteresowanych. Działania dotyczące ciągłego doskonalenia obejmują: analizowanie i ocenianie istniejącej sytuacji w celu zidentyfikowania obszarów do doskonalenia, ustanowienia celów dotyczących doskonalenia, poszukiwania możliwych rozwiązań do osiągnięcia celów, ocenianie tych rozwiązań i dokonywanie wyboru, wdrażanie wybranych rozwiązań, mierzenie, weryfikowanie, analizowanie i ocenianie wyników wdrożenia, aby stwierdzić, czy zostały osiągnięte zakładane cele, oraz formalizowanie zmian.

Jakość może być określona tylko w odniesieniu do wzajemnych powiązań, jakie występują pomiędzy produktem lub usługą, dostawcą i odbiorcą (klientem).

William Edwards Deming

Total Quality Management – zarządzanie przez jakość – często mylone jest z zarządzaniem jakością. Zarządzanie jakością według normy ISO 8402 z 1993 roku definiowane jest jako całość funkcji zarządzania, które ustalają politykę jakości, cele i odpowiedzialność, oraz środki urzeczywistniające te zadania w ramach systemu jakości, takie jak planowanie, sterowanie jakością, zapewnianie jakości i doskonalenie jakości.

Nowe normy, tzw. wizja 2000, zmierzają w kierunku zarządzania przez jakość. Jednak tym normom wciąż jeszcze daleko do TQM. Warto tutaj podkreślić, że sam TQM jest starszy o kilkadziesiąt lat od norm ISO serii 9000. W Japonii i USA jest on wdrażany bez użycia norm ISO, jednakże w warunkach europejskich, a szczególnie polskich, często poprzedzany jest normami ISO.

Metody i techniki zarządzania przez jakość TQM stanowi „filozofię” działania przedsiębiorstwa.

Rozumie się przez to nie tylko ewolucję działania wszystkich komórek przedsiębiorstwa i zmiany

77

wiedza

MACIERZ ROZWINIĘTA Cechy charakterystyczne komponentów

MACIERZ ROZWINIĘTA Zastosowanie procesów

MACIERZ PROCESU PLANOWANIA I KONTROLI JAKOSCI

Cechy charakterystyczne produktu lub usługi

Zastosowanie procesów

Cechy charakterystyczne komponentów

Kontrola cech charakterystycznych

Potrzeby klienta

Cechy charakterystyczne produktu lub usługi

MACIERZ INSTRUKCJI OPERACYJNYCH

Rys. 1. Macierze techniki QFD

Oczekiwania i potrzeby klienta

Korelacje techniczne

Odpowiedzi techniczne (jakosciowe cechy charakterystyczne zmiennika)

Macierz planowania

Relacje

Priorytet odpowiedzi technicznych

Techniczne porównanie z konkurencją (benchmarking) Cele techniczne

Rys. 2. Dom jakości techniki QFD

78

w mentalności pracowników, ale także wykorzystywanie wszystkich dostępnych metod i technik zarządzania jakością. Głównymi instrumentami Total Quality Management są: metoda Just in Time, benchmarking, statystyczna kontrola procesu (SPC), metoda FMEA oraz metoda zaawansowanego planowania jakości (QFD).

Oczywiście jest jeszcze wiele innych metod, technik i narzędzi doskonalenia jakości, takich jak: metody planowania doświadczeń (DOE), metoda Taguchi, pomiary jakości, kosztorysowanie jakości, pomiary zadowolenia klientów i pracowników, wreszcie „siódemka” narzędzi kontroli jakości, a mianowicie: wykres przyczyn i skutków, wykres Pareto, stratyfikacja, arkusze kontrolne, histogram, karty kontrolne, analiza regresji. Jednak ze względu na obszerność omawianego zagadnienia opisany niżej instrument TQM został wybrany jako najważniejszy i najbardziej reprezentatywny dla TQM.

Metoda zaawansowanego planowania jakości (QFD) Jedną z najbardziej zaawansowanych technik zarządzania przez jakość wykorzystywaną do transformacji oczekiwań klientów w sposób usystematyzowany jest Quality Function Deployment (QFD). Pod tym pojęciem rozumiemy metodę strukturalnego planowania i rozwoju produktu lub usługi, umożliwiającą dokonywanie precyzyjnej specyfikacji potrzeb i oczekiwań klientów, a następnie oceny każdej zaproponowanej zdolności (możliwości) przez pryzmat jej wpływu na zaspokojenie postulowanych potrzeb.

Głównym celem QFD jest przenoszenie oczekiwań klientów (tzw. głos klienta) na cechy produktu.

QFD łączy najważniejsze cechy produktu lub usługi w zestawie macierzy budowanych na podstawie „domu jakości”, który to jest relacją związków między „głosem klienta” a „charakterystykami odpowiednika”.

W ramach QFD wyróżnia się cztery różne macierze: planowania, rozwiniętą, procesu planowania i kontroli jakości oraz instrukcji operacyjnych.

Powodzenie techniki QFD zależy od właściwej konstrukcji i funkcjonowania najważniejszego elementu – „domu jakości”. „Dom jakości” (House od Quality – HOQ) składa się z kilku powiązanych ze sobą sekcji – „pokoi” (zobacz: Rys. 2).

Pokój pierwszy (oczekiwania i potrzeby klienta) skonstruowany jest z komórek zawierających informacje o potrzebach klientów oraz oczekiwanych przez nich korzyściach. Pokój drugi to macierz planowania umieszczona po prawej stronie HOQ. Trzeci pokój (odpowiedzi techniczne) jest zestawem sformułowanych w wewnętrznym języku orga-

wiedza

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Łukasz Żur Business Development Manager MSP Comarch SA Lukasz.Zur@Comarch.pl

tn ict

wo

TQM jako metoda zarządzania wymaga zbudowania własnej piramidy w miejsce przestarzałej piramidy zarządzania (zobacz: Rys. 3).

TQM utożsamiane jest z pięcioma zasadami: 1. zaangażowanie kierownictwa (przywództwo), 2. koncentracja na klientach i pracownikach, 3. koncentracja na faktach, 4. ciągłe doskonalenie (Kaizen), 5. powszechne uczestnictwo.

W celu uzyskania zadowolenia klientów nie wystarczy poprzestać na spełnieniu ich podstawowych oczekiwań. Do wywołania uśmiechu na twarzy klienta trzeba więcej. Można np. dodać jedną lub kilka cech do cech

eu cz es

Wdrażanie koncepcji TQM wymaga właściwego podejścia do procesu radykalnej transformacji. Metoda ta wymaga bowiem całkowitego skoncentrowania się na dokonywanych zmianach nie tylko zarządu i kierownictwa wyższych szczebli, ale wszystkich pracowników.

Globalizacja rynków, wzrost oczekiwań klientów, rozszerzająca się konkurencja na wszystkich płaszczyznach to czynniki, które wymuszają zwrócenie naszej uwagi na eksponowanie jakości, nakreślenie wizji i wyznaczenie filozofii zarządzania przedsiębiorstwem. Taką filozofią jest zarządzanie przez jakość.

Zakłada ona przyporządkowanie idei kompleksowej, totalnej jakości podstawowym płaszczyznom funkcjonowania organizacji i konkurencji. W filozofię tę zaangażowane jest całe przedsiębiorstwo, każdy wydział, każda sfera działalności, każda pojedyncza osoba na każdym poziomie struktury organizacyjnej. Żeby organizacja była prawdziwie efektywna, wszystkie jej części muszą funkcjonować razem, uwzględniając przy tym to, że każda osoba i każde działanie ma określony wpływ na jakość.

Za najbardziej właściwą i oddającą istotę TQM została przyjęta definicja Zbigniewa Kłosa, który określa zarządzanie przez jakość jako sposób zarządzania przedsiębiorstwem charakteryzujący się podejściem systemowym, zorientowanym na cele strategiczne, zdolnością do ciągłej i trwałej poprawy oraz aktywnym zespołowym działaniem całego personelu, w tym pełnym udziałem naczelnego kierownictwa. Ma on na celu spełnianie potrzeb klientów w danej chwili i w przyszłości. TQM realizowane jest poprzez wyko-

Zarządzanie przez jakość charakteryzują: 1. przedsięwzięcia nakierowane na dokładne spełnienie wymagań i oczekiwań klientów, 2. ściśle określona polityka jakości, 3. odpowiedzialność za jakość rozpisana na wszystkich zatrudnionych, 4. odpowiedzialność za jakość zlokalizowana na wszystkich etapach powstania i życia wyrobu, 5. zaangażowanie całej załogi na rzecz poprawy jakości, 6. nieustanna ocena i weryfikacja działań objętych zarządzaniem jakością.

hn

TQM jako metoda zarządzania

rzystywanie ludzi i stosowanych przez nich metod ilościowych do oceny usprawnienia wszystkich istotnych procesów wewnętrznych przedsiębiorstwa oraz poprawy dostaw (materiałów i usług) dostarczonych z zewnątrz do przedsiębiorstwa. Stanowi jednocześnie kulturową zmianę stylu działalności przedsiębiorstwa.

Po ws ze c

nizacji potrzeb produktu lub procesu. Zawiera on szeroki zakres różnych informacji, takich jak: zalety, możliwości i oczekiwania co do produktu lub usługi.

Informacje te są określane jako jakościowe cechy charakterystyczne zamiennika. Pokój czwarty to sekcja relacji, która jest największa powierzchniowo i najbardziej pracochłonna. W każdej komórce wstawia się tutaj wartość określającą udział jakościowych cech charakterystycznych zamiennika w oczekiwaniach klienta. Wartości te obok spriorytetyzowanych oczekiwań klienta wyrażają stopień jego zadowolenia. Przedstawione działania wraz z benchmarkingiem i ustaleniem celów stanowią piąty i szósty etap budowy domu jakości. Siódmym krokiem jest wypełnienie macierzy korelacji technicznych – dachu. Macierz ta służy do badania zakresu, w jakim jakościowe cechy charakterystyczne zamiennika wspierają lub osłabiają się wzajemnie.

Uzyskane informacje pomagają w identyfikacji wąskich gardeł projektu oraz kluczowych ścieżek komunikacyjnych pomiędzy projektami.

Koncentracja na faktach

Koncentracja na klientach

ie

en

łe al ąg kon i C os d

PRZYWÓDZTWO Rys. 3. Piramida TQM

79

wiedza oczekiwanych od wyrobu i w konsekwencji cechy te dadzą klientowi zadowolenie.

Aby wywołać zadowolenie u klienta, należy zgromadzić wiedzę o jego doświadczeniu związanym z wyrobami i usługami. Przy realizacji wizji TQM należy przede wszystkim wprowadzić system ciągłych pomiarów, gromadzenia danych i prezentowania faktów dotyczących jakości. Dzięki pomiarom takim jak zadowolenie klientów zewnętrznych (kontrahenci) i wewnętrznych (pracownicy firmy), pomiary jakości wewnętrznych procesów firmy, zwane punktami sprawdzania jakości i punktami kontroli jakości, ustalamy fakty, które są podstawą przyszłych działań firmy.

Ciągłe doskonalenie Kaizen to najważniejsza w Japonii koncepcja zarządzania oparta na świadomości, że zaspokojenie potrzeb klienta stanowi gwarancję zysku.

Globalizacja rynków, wzrost oczekiwań klientów, rozszerzająca się konkurencja na wszystkich płaszczyznach to czynniki, które wymuszają zwrócenie naszej uwagi na eksponowanie jakości, nakreślenie wizji i wyznaczenie filozofii zarządzania przedsiębiorstwem.

Cała aktywność w przedsiębiorstwie powinna być skierowana na zadowolenie klienta. Warunkiem sukcesu firmy jest stałe doskonalenie, usprawnienia. Kaizen definiuje jakość jako wszystko, co można poprawić. Inne definicje dotyczące doskonalenia jakości najczęściej zawierają dwa te same elementy, tj. stałe zaspokojenie wymagań klientów przy mniejszych kosztach i dzięki uruchomieniu potencjału wszystkich pracowników. Wyższą jakość można i należy osiągnąć poprzez poprawę wewnętrznej i zewnętrznej jakości.

80

Nadrzędnym celem wewnętrznej jakości jest odch udzenie we wnętrznyc h procesów, tj. zapobieganie wadom i problemom w wewnętrznych procesach, co prowadzi do obniżki kosztów.

Poprawa zewnętrznej jakości jest ukierunkowana na zewnętrznego klienta w celu zwiększenia jego zadowolenia, a przez to pozyskania większego udziału w rynku i w ślad za tym większych przychodów.

Klienci wewnętrzni stanowią o części procesów firmy.

Należy zidentyfikować tych klientów wraz z ich wymaganiami i oczekiwaniami. Następnie planujemy, w jaki sposób spełniamy te wymagania i oczekiwania. Wymaga to stworzenia sprzężenia zwrotnego z klientami, żeby poznać ich doświadczenia i problemy. Aby takie sprzężenie powstało, potrzebna jest powszechna świadomość, że w ciągłym doskonaleniu powinni uczestniczyć wszyscy pracownicy.

Nie jest to jednak takie proste, gdyż osiągnięcie powszechnego uczestnictwa wymaga szkoleń kierownictwa i pracowników. Istotną sprawą jest uczestnictwo naczelnego kierownictwa w porannych audytach jakości, których efekt szybko przenika do świadomości pracowników. W rezultacie audytów kierownicy wydziałów będą stawiać wymagania personelowi średniego szczebla, ci z kolei będą przekazywać je niżej, w dół hierarchii. W ten sposób autentyczny stanie się siódmy punkt planu Deminga wprowadzania TQM: „kierownictwo musi zapewnić takie funkcjonowanie systemu, by każdy pracownik firmy uczestniczył aktywnie w zespole”.

Podsumowaniem artykułu niech będzie jeszcze jeden cytat z wywiadu, którego udzieli Steve Jobs magazynowi „Playboy” w 1985 roku, a który idealnie pokazuje, co daje zarządzanie przez jakość: Nigdy nie martwiliśmy się rynkowymi liczbami. Apple stara się skupiać swoją uwagę niemalże całkowicie na produkcie, bo tylko on się tak naprawdę liczy [...]. Wielkie kampanie reklamowe są konieczne, kiedy firmy chcą rywalizować. Natomiast odpowiedni PR powinien polegać na edukowaniu ludzi. W tym biznesie nie ma miejsca na kantowanie klientów. Jakość produktu musi mówić sama za siebie.

Jednym zdaniem: W czasach, gdy na rynku mamy bardzo dużą presję na niepodnoszenie cen, oraz w dobie dużej liczby konkurentów warto postawić na jakość, która może stać się skutecznym czynnikiem sukcesu wyróżniającym firmę oraz zapewniającym stały dopływ nowych klientów.

wiedza

Najwłaściwszy moment Poszukiwanie nowych klientów stanowi dziś czynność wymagającą pomysłowości.

Nie wystarczy już zakup dostępu do bazy i wysyłanie e-maili z informacjami o naszym produkcie lub usłudze, aby spowodować zainteresowanie u odbiorcy. Hasło „być w Internecie” nie może ograniczać się do posiadania strony internetowej, a hasło „marketing” nie może oznaczać „rabatu 5 proc.”. Wyzwaniem, przed jakim stoi każdy manager, właściciel przedsiębiorstwa czy spec od marketingu, jest wypracowanie sposobu zbudowania relacji z potencjalnym klientem już na pierwszym etapie komunikacji oferty firmy.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

81

wiedza

Kilka

tygodni temu, będąc na wakacjach, tuż przed bazą promową natrafiłem na plakat „Visit the Hvar Island and take a 10% discount”. Akurat dobrze się złożyło, bo w tym właśnie czasie zastanawiałem się, gdzie zatrzymać się na dłuższy pobyt w czasie mojego urlopu.

co mówią inni internauci o wyspach w Chorwacji (którą polecają), i na końcu, jakie są ceny promów i czy owa zniżka jest faktycznie atrakcyjną propozycją, gdybym jednak zdecydował się na pobyt w Hvar.

Dopiero po zgromadzeniu tej wiedzy podjąłem ostateczną decyzję.

Dlaczego o tym piszę? Ponieważ moment, w którym zobaczyłem plakat, a następnie wpisałem ujrzane hasło w Google, to właśnie moment, w którym firma rozpoczyna budowanie relacji ze swoim potencjalnym klientem. To moment, w którym właściciel firmy porównuje ofertę operatorów komórkowych przed podpisaniem umowy, w którym małżeństwo poszukuje odpowiedniego samochodu dla swojej nowo założonej rodziny, w którym młoda mama odbiera newsletter z informacjami o sposobach pielęgnacji pociechy. To właśnie ta chwila powtarza się miliony razy w ciągu dnia dzięki smartfonom, laptopom, tabletom, a tak naprawdę wszystkim urządzeniom z dostępem do Internetu. To moment, w którym nasz klient wchodzi do Internetu i zaczyna uczyć się o naszych produktach i usługach, a firmy zaczynają budować relację poprzez odpowiednią komunikację.

80 proc. polskich użytkowników Internetu szuka informacji na temat marek i produktów w sieci. Źródło: Badanie Marketers & Consumers Digital & Connected, InSites Consulting

To była typowa sytuacja marketingowa, w której pojawił się bodziec „odwiedź wyspę Hvar”, dodatkowo wsparty motywatorem w postaci 10-proc. rabatu. Moja reakcja powinna być oczywista – udanie się do kasy i zakup biletu na prom. Ale tak nie zrobiłem. Natychmiast uruchomiłem Internet na tablecie i w Google wpisałem „wyspa Hvar”, „wyspa Hvar opinie”, „Chorwacja wyspy porównanie”, „wyspa Hvar prom ceny”.

Chciałem przede wszystkim dowiedzieć się, czy owa wyspa jest warta odwiedzenia, chciałem zobaczyć,

Branża motoryzacyjna

7% 10%

23% 17%

FMCG IT

6%

5%

1%

14% 17%

0%

0%

1%

1 miesiąc przed

6% 11%

2% 17%

9%

2 tygodnie przed

1%

0% 13%

2%

6%

4%

4-6 dni przed

1%

1%

1 dzień przed

Rys. 1. Średnie cykle zakupu dla trzech różnych kategorii produktów Źródło: Google/Shopper Sciences, Zero Moment of Truth Industry Studies, kwiecień 2011 r.

82

3%

1% 3%

4-6 miesiące przed

5%

7%

15% 4% 8%

Dłużej niż rok przed

0%

Na wstępie warto zastanowić się, co oznacza skuteczna komunikacja w kontekście naszej oferty?

17% 4%

1%

Skuteczna komunikacja krokiem do sukcesu

3%

1%

5-8 godziny przed

2%

5%

3%

3%

Kilka chwil przed pierwszym zakupem

21% 1%

wiedza I­ stnieją głównie dwa czynniki, które o tym decydują.

Z jednej strony to bycie tam, gdzie są nasi potencjalni klienci, a z drugiej – to bycie z odpowiednim przekazem, odpowiadającym potrzebom naszej grupy docelowej. Łatwo powiedzieć, trudno zrobić? ­Niekoniecznie!

Zdobycie wiedzy o tym, gdzie i z jaką treścią być – wymaga czasu, zaangażowania i odrobiny wiedzy, ale inwestycja w ten obszar z pewnością w krótkim czasie się zwróci. Dodam, że aby tego dokonać, nie trzeba być wybitnym specjalistą w dziedzinie marketingu. Poniżej przedstawię kilka wskazówek, które pomogą budować silne i skuteczne relacje z grupą docelową naszej oferty.

Przede wszystkim należy przyjąć pewne założenia.

Proces budowania relacji nie jest czymś stałym, różni się w zależności od tego, z kim się komunikujemy i jaki produkt/usługę oferujemy. W skrócie – proces decyzyjny wyboru wycieczki, proszku do prania czy książki różni się od procesu zakupu systemu informatycznego, np. sposobem selekcji ofert i czasem potrzebnym do podjęcia decyzji. Wykres na sąsiedniej stronie pokazuje, w jakim czasie poprzedzającym etap podjęcia decyzji konsumenci zaczynają poszukiwać informacji o produktach i usługach z perspektywy trzech różnych kategorii.

Przejdźmy płynnie do miejsca, w którym powinniśmy być, aby znaleźć nasze spragnione masy. Kanałów komunikacji jest wiele, różnią się one kosztem, zasięgiem i skutecznością. Mogą to być prasa, telewizja, billboard czy nawet reklama na samochodzie.

Jednakże nie wszystkie są w zasięgu każdej firmy, nie każda oferta wymaga też aż tak szerokiego przekazu.

Dlatego skoncentruję się na według mnie najważniejszym i osiągalnym dla każdego medium, jakim jest Internet. Warto wykonać krótkie ćwiczenie, które pokaże nam, jak obecnie widzi nas nasz potencjalny klient w sieci. Wystarczy wpisać w Google hasła zgodnie z poniższą instrukcją:

dopodobniej te trzy zapytania zostaną przez niego wpisane w Google.

Takich zapytań będzie o wiele więcej i wyzwaniem dla każdej firmy jest zrozumienie, jak ludzie szukają informacji na temat jej oferty. Pytanie, jak można zgłębić tę wiedzę dość szybko i bezkosztowo. Powyżej sugerowałem, aby wpisać w wyszukiwarkę internetową nazwę naszego produktu, usługi lub ich kategorie. Przy wpisywaniu pierwszych liter lub słów wyszukiwarka Google sama podpowie dalsze części frazy. Dzięki temu możemy poznać najbardziej popularne frazy wpisywane przez internatów związane z daną kategorią lub produktem/usługą. Następnie za pomocą bezpłatnego narzędzia Keywords Tools możemy sprawdzić powiązane hasła oraz ustalić ich popularność. Ponadto możemy sprawdzić, jakie frazy wpisywane są dla naszej kategorii branżowej. Następnym krokiem będzie zgromadzenie wiedzy na temat tego, o co tak naprawdę pytają konsumenci, poszukując informacji o naszej ofercie. Od razu pojawia się pytanie, gdzie można znaleźć tę tajną wiedzę. Tutaj także z pomocą przychodzi nam bezpłatne narzędzie – Insight for Search, dzięki któremu możemy sprawdzić najpopularniejsze wyszukiwania dla danych kategorii, np. w ujęciu regionalnym. Wiedzę taką można też zgromadzić, wchodząc na fora internetowe, blogi czy grupy dyskusyjne, gdzie ludzie rozmawiają o interesujących ich zagadnieniach. Oczywiście poza korzystaniem z opisanych narzędzi warto rozmawiać z działem sprzedaży, którego pracownicy na co dzień spotykają się z naszymi potencjalnymi i obecnymi klientami i z pewnością mogą przekazać nam bardzo przydatne wskazówki. Posiadając tę wiedzę, powinniśmy zadbać o nasze pozycjonowanie naturalne w wyszukiwarce. Możemy też pokusić się o uruchomienie niedrogiej kampanii w linkach płatnych Google. Jednakże zanim tego dokonamy, zastanówmy się, jaki content na bazie powyższej wiedzy przygotować.

Kamil Góral Dyrektor Centrum Rozwoju Biznesu Sektora ERP Comarch SA Kamil.Goral@Comarch.pl

Content is the king

Rys. 2. Sprawdź opinie na temat swojego produktu czy usługi w Internecie Wyniki, jakie się pojawią, to właśnie Twój proces budowania relacji z potencjalnym klientem, bo najpraw-

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Załóżmy, że już ustaliśmy, gdzie są nasze spragnione masy i o co pytają, poszukując informacji o naszych produktach, usługach lub ich kategoriach. Teraz powinniśmy zastanowić się nad komunikatem, jaki do nich skierujemy. Najczęstszym błędem jest nieumiejętność precyzyjnego odpowiadania na pytania naszych potencjalnych klientów. Dla przykładu, jeżeli ktoś poszukuje sposobu na wkręcenie śruby w płytę gipsową, nie możemy docierać do niego z przekazem „wiertarka + zestaw śrub za jedyne 299 zł”, ponieważ nie takiej odpowiedzi spodziewa się pytający, przez co najprawdopodobniej pominie nasz komunikat.

Czekamy na Twoją opinię na www.FB.com/ComarchERP

83

wiedza Dlatego tak ważne jest, aby dobierać odpowiedni content do odpowiednich zapytań. Odpowiedzią na tak zadane pytanie powinien być film lub instrukcja, jak to zrobić, oczywiście z użyciem narzędzi naszej marki w tle.

Posłużę się innym ciekawym przykładem z mojej wakacyjnej podróży. Poszukując odpowiedniego miejsca docelowego, natrafiłem w Internecie na ciekawy przewodnik po wybranej wyspie. Przewodnik opisywał najciekawsze zakątki, lokalne specjały kulinarne, pokazywał zalety wyspy w porównaniu z innymi wyspami. Jeden z rozdziałów był zatytułowany „Gdzie się zatrzymać” i właśnie w tym miejscu

Istnieją głównie dwa czynniki, które decydują o skutecznej komunikacji oferty firmy. Z jednej strony to bycie tam, gdzie są potencjalni klienci, a z drugiej – to bycie z odpowiednim przekazem, odpowiadającym potrzebom grupy docelowej. Łatwo powiedzieć, trudno zrobić?

Niekoniecznie!

promowany był lokalny hotel, którego właściciele zamiast sprzedawać swoją ofertę jak pozostali konkurenci, pokusili się o nieco inną, ciekawą formę promocji swojej usługi w postaci owego przewodnika.

Inną ważną kwestią jest tworzenie odpowiedniego contentu dla różnych grup odbiorców naszego komunikatu, np. w wymienionym przewodniku opisane były zalety wyspy przez pryzmat rodzin z dziećmi czy osób samotnie podróżujących. Tylko odpowiednio dopasowana informacja da nam gwarancję, że odpowiemy właściwie na różne oczekiwania naszych spragnionych mas.

84

Nie sprzedawaj zbyt szybko.

Edukuj Kolejnym, nagminnie popełnianym błędem, jest próba sprzedania naszego produktu zbyt wcześnie, zanim jeszcze nasz potencjalny klient zdecyduje, czy faktycznie potrzebuje takiego rodzaju produktu/usługi, jaki mu oferujemy, nie mówiąc jeszcze konkretnie o naszej ofercie. Przykład z płytą gipsową, jakim posłużyłem się powyżej, dokładnie obrazuje ten problem. Komunikat sprzedażowy pojawił się zbyt wcześnie. Ludzie dziś nie chcą słuchać o produktach i firmach, ale chcą dowiedzieć się, jak rozwiązać konkretny problem, jak dany produkt lub usługa może polepszyć ich życie lub w jaki sposób spełni ich oczekiwania. Dlatego zanim powiemy naszemu potencjalnemu klientowi „kup mój produkt”, powinniśmy go wyedukować, dbając o proces jego „dojrzewania” do stania się finalnie naszym klientem. Jest to szczególnie istotne w układzie firma-firma, w którym często oferowane produkty lub usługi są skomplikowane i trudne do zrozumienia. Dlatego warto zaplanować wewnętrzne ścieżki komunikacji, które spowodują, że osoba po otrzymaniu odpowiedniej wiedzy sama zwróci się do nas po ofertę, kiedy będzie gotowa do zakupu, lub zrobimy to sami, ale w najwłaściwszym momencie. Aby sprawnie zaplanować i przeprowadzić taki proces, warto wspierać się narzędziami CRM, np. Comarch ERP XL CRM, które z jednej strony pomogą odpowiednio zaplanować i zrealizować takie działania, a z drugiej pozwolą skutecznie zmierzyć ich efekty.

Podsumowując, odpowiednia informacja podana odpowiednim ludziom w odpowiednim czasie i miejscu może decydować o sukcesie naszego biznesu.

Powyższe pomysły mogą stanowić wskazówkę prowadzącą do zbudowania skutecznej komunikacji z naszymi potencjalnymi klientami. Dzięki nim każda firma może sprawdzić, jak dziś widziana jest oczami potencjalnego klienta, a także zbudować własny, użyteczny plan tworzenia relacji ze swoją grupą docelową. Po wdrożeniu jej w życie efekty mogą być natychmiastowe. Należy jednakże przy tym pamiętać, że budowanie relacji nie jest czynnością jednorazową, a permanentnym procesem, który wymaga od firm zaangażowania, pasji, odrobiny wiedzy i kreatywności, ale przede wszystkim wytrwałości i konsekwencji w działaniu.

Jednym zdaniem: Skuteczna komunikacja oferty opiera się na dwóch najważniejszych aspektach: poznaniu, jak potencjalni klienci poszukują informacji o produkcie, oraz dostarczeniu im odpowiedniej wiedzy w odpowiednim czasie.

wiedza

Skuteczny e-mail marketing od podstaw Część IV – dwa podstawowe wskaźniki efektu

W e-mail marketingu zazwyczaj patrzymy na dwa główne wskaźniki efektu, czyli wskaźnik Open Rate i CTR.

Pierwszy

z nich jest wskaźnikiem, który mówi nam, jaki procent naszych odbiorców (osób, do których wysłaliśmy kampanię) otworzyło naszą wiadomość. Ważne, abyś zwrócił uwagę, jak liczy Open Rate system do e-mail marketingu, z którego korzystasz. Otóż polskie systemy w standardzie Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

liczą ten wskaźnik w stosunku do sumy wysłanych wiadomości, natomiast systemy zagraniczne bardzo często liczą w stosunku do liczby dostarczonych wiadomości. Taka rozbieżność może oczywiście powodować bardzo dużą różnicę w wartościach tych wskaźników, dlatego zawsze sprawdź, jak Twój system liczy dany wskaźnik.

Wskaźnik ten jest zazwyczaj niedoszacowany, co wynika z metody jego pomiaru. Otóż większość systemów do e-mail marketingu, takich jak FreshMail, mierzy otwarcia poprzez doklejenie tzw. śledzącej kropki, czyli unikatowego, małego, przeźroczystego obrazka w samym dole wiadomości. W momencie, gdy ktoś pobiera obrazki, zostaje pobrany także uni-

85

wiedza katowy obrazek śledzący i system wie, że dana osoba otworzyła wiadomość. Niestety jeżeli wysyłamy wiadomości w formacie TXT zamiast HTML, ta metoda nie działa. Również jeżeli w naszej kreacji jest mało obrazków i większą jej część stanowi tekst – często bywa tak, że odbiorca otworzy i przeczyta komunikat, jednak nie pobierze obrazków. Dlatego tak ważne jest odpowiednie używanie tekstów alternatywnych pod obrazkami (tzw. ALT-ów), które mogą zachęcać do pobrania grafiki. Ponadto dobrze jest na etapie zbierania zapisów odbiorców na listę adresową poprosić ich o dodanie adresu, z którego będziesz prowadził swoje kampanie, do książki adresowej. Dzięki temu część programów pocztowych automatycznie zaciągnie obrazki z serwera. Również jeżeli „załączamy obrazki” w kreacji, ta metoda nie będzie działać.

Systemy do e-mail marketingu poza załączaniem „śledzącej kropki” patrzą także na kliknięcia w poszczególne linki i jeżeli widzą, że dany odbiorca

nie pobrał grafiki w danej wiadomości, ale kliknął w link, to doliczają go do puli ogólnie otwartych wiadomości.

Oczywiście pozostaje pytanie, jaki wskaźnik Open Rate jest dobry. Cóż, nie ma jednej uniwersalnej odpowiedzi. Zgodnie z raportem strategicznym IAB Polska za rok 2011 średni wskaźnik Open Rate wyniósł 16,66 proc. Wszystko to zależy od tego, w jakiej branży pracujemy. Jeżeli prowadzisz organizację pozarządową lub przesyłasz treści edukacyjne, Twój wskaźnik może być nawet 2-3-krotnie wyższy. Natomiast jeżeli prowadzisz e-commerce, nie zdziwiłbym się, gdyby nie osiągał on nawet 10 proc.

Drugim wskaźnikiem efektu, na który najczęściej patrzą marketerzy, jest wskaźnik CTR, czyli wskaźnik obrazujący, ile procent Twoich odbiorców kliknęło w co najmniej jeden link w wiadomości w stosunku do liczby adresatów wszystkich wysłanych wiadomości. Oczywiście podobnie jak przypadku Open Rate część zagranicznych systemów liczy to w inny sposób, dzieląc liczbę osób, które kliknęły w link, przez liczbę dostarczonych wiadomości.

Wskaźnik ten jest dużo bardziej dokładny niż Open Rate. Otóż każdy link w wiadomości HTML jest przekierowany przez serwer zliczający, tak więc dokładnie wiesz, kiedy ktoś kliknął w dany link w wiadomości.

W 2011 roku zgodnie z raportem IAB Polska średni wskaźnik CTR wyniósł 4,55 proc. Oczywiście jest to tylko średnia dla rynku, a rozbieżności mogą sięgać

Zgodnie z raportem IAB Polska za rok 2011 średni wskaźnik Open Rate wyniósł 16,66 proc.

wysłana: 31 sierpień 2012, 16:09

Ilość wszystkich otwarć!

700 600 500 400 300 200

Rys. 1 Przykładowy raport z wysłanej kampanii marketingowej.

86

23:00

22:00

21:00

20:00

19:00

18:00

17:00

16:00

15:00

14:00

13:00

12:00

11:00

10:00

09:00

08:00

07:00

06:00

05:00

04:00

03:00

02:00

01:00

00:00

100

wiedza od 0,1 proc. do nawet 40 proc. – tak więc wszystko zależy od tego, co i jak wysyłasz.

Czas jako miara sukcesu kampanii Skoro już piszę o otwartych e-mailach, warto, oglądając raporty z wysłanych kampanii e-mail marketingowych, nie tylko patrzeć na finałowy wskaźnik Open Rate, ale także dokładnie przeanalizować statystyki otwarć wiadomości godzina po godzinie. Zazwyczaj kampania dobrze wysłana (o dobrej godzinie) powinna spowodować, iż 80 proc. wszystkich otwarć maila powinno nastąpić w ciągu pierwszych dwóch godzin po wysłaniu wiadomości. W praktyce system statystyczny powinien pokazać podobny obraz jak na sąsiedniej stronie.

Jeżeli oglądając swoje raporty po kampanii, zobaczysz inny rozkład otwarć, może to oznaczać, że wysłałeś zbyt późno lub za wcześnie swoją kampanię, dlatego przy następnej wysyłce powinieneś dokonać odpowiednich korekt. Powyższa reguła nie dotyczy oczywiście wysyłek, które są bardzo duże i z tego powodu ustawiane są na środek nocy, tak aby cała kampania została otwarta przed porannym bumem sprawdzania poczty.

Odbicia i wypisy Odbicia i wypisy to dwa wskaźniki, na które marketerzy bardzo często nie zwracają uwagi, co jest oczywistym błędem. Wskaźnik wypisów mówi nam, ile osób wypisało się z Twojej listy adresowej. Oczywiście im ta liczba jest mniejsza, tym lepiej. Należy bowiem pamiętać, że naturalne jest, iż ludzie wypisują się z naszych list.

Kolejnym wskaźnikiem, o którym wspominałem, są tzw. odbicia, czyli adresy, na które nie udało się dostarczyć wiadomości. Generalnie im mniej odbić, tym lepiej. Co więcej, pamiętaj, aby ustawić Twój system do e-mail marketingu tak, aby automatycznie adresy, które „odbijają” kilka razy z rzędu, ustawił jako nieaktywne. Dzięki temu poprawisz swoje statystyki i zwiększysz dostarczalność wiadomości.

Geolokalizacja Systemy do e-mail marketingu coraz częściej pozwalają na przypisanie danemu odbiorcy miejsca, w którym otworzył danego e-maila. Możliwe to jest dzięki analizie numeru IP, z którego nastąpiło otwarcie naszego e-maila. Dzięki temu możemy łatwo zobaczyć, w jakim kraju (lub nawet województwie) nastąpiło dane otwarcie. Informacje te możemy później wykorzystać zarówno do lepszego targetowania kampanii e-mail marketingowych, jak i do lepszego wspar-

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

cia działań interaktywnych innymi formami tradycyjnych nośników reklamowych.

Niestety statystyka ta nie jest do końca dokładna.

Pamiętaj, że każdy, kto korzysta z mobilnego Internetu w Polsce, będzie automatycznie przypisany do województwa mazowieckiego (Warszawa). Osoby, które korzystają z łączy ADSL-owych (Neostrada, Netia), mogą zostać przypisane do sąsiedniego województwa, a niekoniecznie do tego, w którym się aktualnie znajdują. Jest to uzależnione od infrastruktury dostawcy Internetu.

Programy pocztowe i najpopularniejsze domeny

Paweł Sala Dyrektor zarządzający FreshMail PS@FreshMail.pl

Dobre systemy do e-mail marketingu, takie jak FreshMail, pozwalają analizować, w jaki sposób odbiorcy kampanii sprawdzają swoją pocztę – czy wykorzystują do tego przeglądarkę WWW czy program pocztowy instalowany na komputerze (a jeżeli

W 2011 roku zgodnie z raportem IAB Polska średni wskaźnik CTR wyniósł 4,55 proc.

tak, to jaki). Wyniki te obciążone są pewnym błędem, gdyż możemy zmierzyć tylko działania tych osób, które otworzyły danego e-maila.

Jeszcze lepiej, jeżeli Twój system do e-mail marketingu potrafi zestawić podstawowe wskaźniki e-mail marketingowe ze względu na najpopularniejsze domeny, w jakich znajdują się adresy naszych subskrybentów. Dzięki temu możemy sprawdzić, czy rozkład i proporcje poszczególnych wskaźników są zbieżne. Jeżeli zobaczymy, że na przykład u jednego dostawcy wskaźnik otwarć jest wyjątkowo niski w stosunku do pozostałych, może to być sygnał, że nasza kampania została tam zakwalifikowana jako spam.

Warto wtedy sprawdzić taką poszlakę, wykonując odpowiednie testy.

Natomiast jeśli widzimy, że wskaźnik CTR jest u jednego z dostawców wyjątkowo niski, może to oznaczać, że nasz mailing „rozsypał się”, a my nie zastosowaliśmy się do standardów kodowania wiadomości. Warto zatem następnym razem zwrócić

87

wiedza na to większą uwagę i wykonać odpowiednie testy przed finalną wysyłką.

Google Analytics Obecnie większość stron internetowych ma podpięty system statystyczny Google Analytics. Dlatego warto wykorzystać go do mierzenia aktywności ruchu na stronie wygenerowanego wprost z newslettera. Dobre systemy do e-mail marketingu pozwalają na oznakowanie linków odpowiednimi znacznikami, pomagającymi łatwo określić, który ruch pochodzi wprost z e-mail marketingu. Dzięki temu możemy dokładnie analizować nie tylko liczbę wejść na stronę, ale także charakterystykę zachowania odbiorców (jak długo byli na stronie, czy przeszli na kolejną podstronę etc.).

Dodatkowo, cześć systemów do e-mail marketingu pozwala na zintegrowanie danego systemu z kontem Google Analyticsa. Dzięki temu „wujek Google” może przesyłać wybrane dane statystyczne wprost do

Możliwe jest to dzięki wcześniejszemu określeniu poszczególnych celów w systemie Google Analytics oraz ich wartości.

Mobilne trendy Na rynku e-mail marketingowym wiele trendów zmienia się bardzo dynamicznie. Jeszcze w 2010 roku użytkowników, którzy odbierali pocztę na urządzeniach mobilnych, można było mierzyć w promilach.

W 2011 roku było ich 4 proc., a obecnie to już grupa stanowiąca 5 proc. odbiorców wiadomości. Biorąc pod uwagę fakt, iż coraz więcej osób korzysta ze smartfonów, można założyć, że liczby te na pewno będą wzrastać. Wymaga to innego podejścia do niektórych kwestii związanych z prowadzeniem wysyłek.

Największą nowością będzie sposób przygotowywania kreacji mailingu, która będzie musiała być czytelna zarówno na dużym monitorze, jak i tym, który nosimy w kieszeni. Więcej o tym, jak to zrobić, napiszę w kolejnym artykule.

Wszystko jest względne

Kampania dobrze wysłana (o dobrej godzinie) powinna spowodować, iż 80 proc. wszystkich otwarć maila powinno nastąpić w ciągu pierwszych dwóch godzin po wysłaniu wiadomości.

systemu do e-mail marketingu. W rezultacie możemy bardzo łatwo sprawdzić konwersję, jaką przyniosła nam kampania e-mail marketingowa, oraz policzyć zwrot z zainwestowanych środków (wskaźnik ROI).

Analizując wyniki swoich działań e-mail marketingowych, warto nie tylko zwrócić uwagę na dane z poszczególnych kampanii, ale także przyjrzeć się generalnie trendom charakterystycznym dla poszczególnych obszarów. I tak wskaźniki Open Rate i CTR powinny utrzymywać się na tym samym poziomie lub nawet lekko rosnąć z wysyłki na wysyłkę (oczywiście wszystko zależy od tego, jak uważnie będziesz optymalizował swoje działania e-mail marketingowe).

Jeżeli chodzi o wypisy i odbicia – wskaźniki te powinny z każdą wysyłką być coraz mniejsze, choć rzadko udaje się doprowadzić je do 0.

Jednym zdaniem: Pamiętaj, aby na bieżąco sprawdzać wyniki swoich kampanii e-mail marketingowych – analizuj je, dedukuj i wyciągaj wnioski, a przede wszystkim nie bój się eksperymentować – wszak e-mail marketing to nie operacja na otwartym sercu.

Słowniczek OR (ang. Open Rate) – wyrażony procentowo stosunek unikalnie wyświetlanych na ekranie komputera – bądź innego urządzenia – wiadomości e-mail do wiadomości wysłanych.

Poprzednie trzy części artykułu znajdziesz na www.NZ.Comarch.pl

88

CTR (ang. Click Through Rate) – wyrażony procentowo stosunek liczby kliknięć w reklamę internetową do liczby jej wyświetleń. Źródło: Raport strategiczny IAB Polska „Internet 2010”

wiedza

LAW IN BRIEF W kolejnej odsłonie cyklu „Nieznajomość prawa szkodzi”, w ramach którego podpowiadamy, na co zwrócić uwagę, by nie być na bakier ze skomplikowaną materią prawa, regulującą funkcjonowanie firmy w realiach rynku i konkurencji, piszemy o najlepszym sposobie doręczenia pism do urzędów, Państwowym Rejestrze Dłużników Niewypłacalnych, sile sektora MSP, organizacji telepracy oraz kontrolach ze strony organów państwowych.

Do urzędu osobiście lub z operatorem publicznym Realizując sprawy z urzędami państwowymi, należy pamiętać o terminach oraz właściwym i skutecznym doręczeniu organom pism. Tylko wtedy wywołamy skutek prawny. Czynność procesowa podjęta przez stronę z uchybieniem terminu ustawowego lub urzędowego jest bezskuteczna. Sąd odrzuci apelację wniesioną po terminie (2 tygodnie od doręczenia stronie skarżącej wyroku z uzasadnieniem). Może także nałożyć na stronę obowiązek zwrotu kosztów wywołanych uchybieniem terminu.

Coraz większą popularnością cieszą się usługi kurierskie. W relacjach z urzędem korzystanie z ich usług, często wydaje się najskuteczniejszym i najszybszym sposobem, może być jednak ryzykowne ze względu na niedochowanie ustawowego lub wyznaczonego terminu doręczenia.

Istotne jest postanowienie Naczelnego Sądu Administracyjnego (sygnatura akt: II FZ 571/12), rozpatrującego stan faktyczny, w którym pełnomocnik spółki przygotował pismo z odpowiedzią na wezwanie do

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

usunięcia braków formalnych skargi kasacyjnej.

Pełnomocnik nadał korespondencję za pośrednictwem firmy kurierskiej 18 maja 2012 roku o godzinie 17:01. do biura podawczego sądu. Odpowiedź przyjęto 21 maja 2012 roku. Do odpowiedzi dołączono nowe pełnomocnictwo, które upoważniało wskazane osoby do samodzielnego reprezentowania spółki przed organami podatkowymi oraz sądami administracyjnymi wszystkich instancji w sprawie wniosku o udzielenie interpretacji przepisów prawa podatkowego. NSA orzekł, że w powyższej sytuacji nadanie przesyłki za pośrednictwem firmy kurierskiej nie miało wpływu na zachowanie terminu do uzupełnienia braku formalnego skargi kasacyjnej. O zachowaniu terminu do dokonania określonej czynności procesowej decyduje data wpływu pisma do sądu.

Jeżeli strona uzupełniająca w postępowaniu sądowo-administracyjnym braki skargi kasacyjnej nie korzysta z usług operatora publicznego lecz innego doręczyciela (np. firmy kurierskiej), przyjmuje na siebie ryzyko zachowania terminu procesowego. W takim przypadku termin uważa się za zachowany w dacie jej wpłynięcia do sądu, nie zaś w dacie złożenia przesyłki u doręczyciela niebędącego operatorem publicz-

Paweł Kozyra Dyrektor komunikacji Comarch SA Pawel.Kozyra@Comarch.pl

89

wiedza Sprawdź przyszłego kontrahenta w RDN: https://ems.ms.gov.pl/ krs/wyszukiwaniedluznika

nym. Przesyłka została złożona w biurze podawczym sądu 21 maja 2012 roku, tj. z uchybieniem terminu.

Więcej w Rozporządzeniu Ministra Infrastruktury z 9 stycznia 2004 roku w sprawie warunków wykonywania powszechnych usług pocztowych (Dz. U. nr 5, poz. 34 z późn. zm.).

Pewność co do daty nadania, czyli zachowania terminu, oraz stosowny dowód gwarantuje nadanie listem poleconym u operatora publicznego. Korzystając z usługi operatora prywatnego, firmy kurierskiej dla stwierdzenia zachowania terminu ma znaczenie data wpływu tego pisma do sądu, a nie data jego nadania.

Jak obliczyć termin? »» Oznaczony w dniach kończy się z upływem (o północy) ostatniego dnia, jeżeli jednak początkiem terminu oznaczonego w dniach jest pewne zdarzenie, nie uwzględnia się przy obliczeniu terminu dnia, w którym zdarzenie to nastąpiło. »» Oznaczony w tygodniach, miesiącach lub latach kończy się z upływem dnia, który nazwą lub datą odpowiada początkowemu dniowi terminu, a gdyby takiego dnia w ostatnim miesiącu nie było (29 lutego) – w ostatnim dniu tego miesiąca. Przy obliczaniu wieku osoby fizycznej termin upływa z początkiem ostatniego dnia. »» Oznaczony na początek, środek lub koniec miesiąca, rozumie się przez to 1, 15 lub ostatni dzień miesiąca.

Termin półmiesięczny jest równy 15-stu dniom. »» Oznaczony w miesiącach lub latach, a ciągłość terminu nie jest wymagana, miesiąc = 30 dni, a 1 rok = 365 dni. »» Gdy koniec terminu do wykonania czynności przypada na dzień ustawowo wolny od pracy, termin upływa następnego dnia (sobota jest dniem roboczym).

Łukasz Szymański Aplikant radcowski K&L Gates

90

Terminy w prawie dzielą się przede wszystkim na procesowe i materialnoprawne. Należy pamiętać, że zachowywanie terminów jest niezmiernie ważne.

W szczególności niezachowanie terminów materialnoprawnych będzie co do zasady prowadzić do nieodwracalnych skutków, uniemożliwiających podjęcie danej czynności. W przypadku niektórych terminów procesowych, w wyjątkowych sytuacjach, gdy strona nie dokonała czynności procesowej w terminie bez swojej winy, dopuszczalne będzie przywrócenie takiego terminu, po złożeniu odpowiedniego wniosku do sądu. W celu zachowania pewności co do daty nadania pism najlepiej jest nadawać pisma za pomocą operatora publicznego, za potwierdzeniem nadania.

Bat na dłużnika Mało który z przedsiębiorców pamięta o prowadzonym w ramach Krajowego Rejestru Sądowego Rejestrze Dłużników Niewypłacalnych (RDN). Ten rejestr państwowy należy odróżniać od prywatnego Krajowego Rejestru Długów.

RDN jest wykazem podmiotów, z którymi zawieranie transakcji gospodarczych jest ryzykowne.

Ostrzega on uczestników obrotu gospodarczego o nieprzestrzeganiu przez osoby w nim zarejestrowane obowiązku terminowego wykonywania zobowiązań. W bazie danych dłużników niewypłacalnych umieszczeni są zarówno nieuczciwie prowadzący swoje interesy, jak i osoby, którym się nie powiodło z różnych, czasem obiektywnych przyczyn. Jest to spis dłużników narażających interesy kontrahentów w szeroko rozumianym obrocie gospodarczym.

Z tego względu w postępowaniu o wpis do rejestru dłużników niewypłacalnych sąd nie bada przyczyn ich niewypłacalności.

Problem pojawia się, gdy to my okazaliśmy się wierzycielami. Nawet gdy dłużnik szybko zapłacił, wpis z rejestru usuwany jest dopiero po 10 latach (ustawowa zasada nieusuwalności wpisów z rejestru). Na względy nie może liczyć również osoba, którą sąd zobowiąże do wyjawienia majątku, mimo że egzekucja z jej rzeczy okazała się bezskuteczna z winy komornika.

W uchwale III CZP 46/09 Sądu Najwyższego czytamy, że „postanowienie o zakończeniu postępowania upadłościowego, wydane po zaspokojeniu przez dłużnika wszystkich wierzycieli, nie stanowi podstawy do wykreślenia go z rejestru dłużników niewypłacalnych”.

Małe i średnie firmy oczkiem w głowie Komisji Europejskiej Według unijnych danych każdego roku nowe przedsiębiorstwa tworzą najwięcej, bo ponad 4,1 mln miejsc pracy, będąc tym samym podstawą funkcjonowania europejskiej gospodarki i rynku pracy.

W Unii Europejskiej chęć otwierania własnej działalności gospodarczej deklaruje 45 proc. obywateli – jest to wynik mniejszy w porównaniu do innych globalnych konkurentów, np. USA, gdzie wartość ta wynosi odpowiednio 55 proc. ankietowanych.

Wskaźniki te są sygnałem, że sektor MSP potrzebuje dodatkowych bodźców do przyspieszenia rozwoju.

W ramach „Small Business Act” Komisja Europejska przygotowuje nowy unijny plan działań „Przedsiębiorczość 2020”, którego celem jest uwolnienie potencjału i zniesienie barier blokujących sektor MSP. Ma to nastąpić m.in. poprzez uproszczenie procedur administracyjnych, ułatwienie dostępu do

wiedza finansowania, edukację młodzieży w zakresie przedsiębiorczości, a także aktywizację przedsiębiorczości kobiet i seniorów.

Co więcej, strona internetowa Komisji Europejskiej „Twój głos w Europie” (http://ec.europa.eu/yourvoice/ index_pl.htm) oferuje dostęp do konsultacji, forów dyskusyjnych oraz innych narzędzi, które umożliwiają każdemu obywatelowi aktywny udział w procesie kształtowania polityki europejskiej.

Zdalna, elastyczna praca na etat bardziej efektywna W jaki sposób przygotować firmę do wdrożenia bezpiecznej i efektywnej telepracy, jakie uwarunkowania prawne należy spełnić, o co zadbać przy tworzeniu zespołów wirtualnych i jakie narzędzia warto wykorzystać?

Już od pięciu lat kodeks pracy przewiduje prawną możliwość wykonywania pracy w trybie zdalnym.

Jednak w polskich firmach forma ta jest rzadkością.

Z badań PKPP Lewiatan wynika, że tylko ok. 10 proc. mikro, małych i średnich firm korzysta z telepracowników. Tymczasem praca zdalna, rozumiana jako wykonywanie przez pracowników zadań poza siedzibą firmy i przesyłanie ich efektów za pomocą Internetu, technologii teleinformatycznych, może przynieść firmie wiele korzyści. Od oszczędności finansowych, wzrostu wydajności pracy, większego komfortu pracowników, po te związane z ochroną środowiska naturalnego (m.in. mniejsze zużycie energii w biurach).

Często jednak pracodawca nie potrafi zorganizować telepracy. Obawia się takiego zarządzania, w którym ma mały wpływ na sposób wykonywania obowiązków przez pracownika. Telepracownik boi się z kolei braku samodyscypliny, odseparowania od zespołu, rozliczania z efektów wykonanej pracy, a z drugiej strony wzajemnego przenikania życia osobistego z zawodowym.

Telepraca nie jest rozwiązaniem wyłącznie dla dużych korporacji. Może z niej korzystać każdej wielkości firma. Kwestia tylko, czy jest dobrze zarządzana i zadba o aspekty związane z organizacją pracy zespołów wirtualnych, podstawy prawne oraz niezbędne narzędzia. Dobrym przykładem może być zatrudniająca 26 osób firma, w której doświadczona managerka w ramach gratyfikacji związanej z awansem otrzymała zgodę na uelastycznienie czasu swojej pracy. Rozwiązanie to zaproponowała sama managerka, dla której możliwość spędzenia większej ilości czasu z rodziną była niezwykle cenna. Korzyści dla pracodawcy były oczywiste, zwłaszcza że efektywność pracy kobiety mierzono poprzez stopień zrealizowania założonych celów, a nie godzin spędzonych w biurze.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

Zwiększenie efektywności i obniżenie kosztów nabierają ogromnego znaczenia, a doskonale rozwinięta technologia otwiera przed przedsiębiorcami nowe możliwości. Telepraca staje się nie tylko szansą, ale wręcz koniecznością dla tych, którzy chcą utrzymać przewagę konkurencyjną i zapewnić swoim firmom stały, zrównoważony rozwój.

Dowiedz się więcej z „Elementarza telepracy”

Ile urzędów, tyle kontroli W najnowszym raporcie Banku Światowego „Doing Business 2012”, rankingu państw sprzyjających prowadzeniu działalności gospodarczej, Polska spadła z 59. na 62. miejsce. Spadek atrakcyjności Polski jest bardzo złym sygnałem. By poprawić pozycję naszego kraju w tym prestiżowym rankingu, potrzeba znacznego przyspieszenia deregulacji gospodarki, ograniczenia liczby procedur administracyjnych, skrócenia czasu ich trwania i w związku z tym obniżenia ich kosztów. W przeciwnym razie w przyszłym roku możemy znaleźć się jeszcze niżej niż dziś.

Barierą w prowadzeniu biznesu jest zbyt duża liczba procedur i kontroli. Warto w tym miejscu przytoczyć wyrok Naczelnego Sądu Administracyjnego (sygnatura akt: II FSK 75/11). NSA orzekł, że intencją ustawodawcy nie było wprowadzenie rocznego limitu czasowego dla wszystkich kontroli łącznie prowadzonych u danego podmiotu przez wszystkie uprawnione organy.

W art. 83 ust. 1 Ustawy o swobodzie działalności gospodarczej ustawodawca posłużył się liczbą pojedynczą, a nie mnogą. Kontroli nie można kumulować do wszystkich organów, wszystkich instancji.

Przedłużenie terminów jest możliwe jedynie z przyczyn niezależnych od organu kontroli. Główną konsekwencją przekroczenia tych limitów przez organy kontroli, np. skarbowej, jest to, że wykrycie naruszenia staje się bezużyteczne przy wydawaniu decyzji. Konieczne jest także uwzględnienie celu zasady kontroli działalności gospodarczej przedsiębiorców, a było nim zapewnienie ochrony przed nadmiernymi obciążeniami związanymi z czynnościami kontrolnymi wielu organów.

NSA kieruje się wykładaną językową tego ustępu, który wyraźnie mówi o organie, a nie o organach w liczbie mnogiej. Limit trwania kontroli dotyczy tylko jednego organu, a nie wszystkich organów uprawnionych do prowadzenia kontroli u przedsiębiorcy. Gdyby interpretować przepis tak, że limit czasowy dotyczy wszystkich kontroli w roku, to urząd nie mógłby przeprowadzić już kontroli, ponieważ wcześniej limit czasu wyczerpał inny organ.

Czas trwania kontroli w jednym roku kalendarzowym, wykonywanej przez jeden organ kontrolujący, nie może przekroczyć: »» 12 dni roboczych – firmy mikro »» 18 dni roboczych – mali przedsiębiorcy »» 24 dni roboczych – średni przedsiębiorcy »» 48 dni roboczych – pozostali przedsiębiorcy

91

wiedza

Podaj dalej, czyli o poleceniach w biznesie

Rozmowa z agentem ubezpieczeniowym, konsultantem kosmetycznym, komiwojażerem, akwizytorem czy mobilnym sprzedawcą kończy się zwykle zdaniem „Proszę o wskazanie, kto z Twoich znajomych byłby zainteresowany podobną ofertą”. I chociaż niekiedy taka prośba wydaje nam się nietaktowna, niegrzeczna bądź nawet bezczelna, bez wątpienia działa.

Proces

pozyskiwania poleceń powinien być taktowny przez sprzedawcę jako nieodłączny element sprzedaży i poszerzania rynku. Klienci, którzy kupili nasz produkt lub usługę, prawdopodobnie w swojej opinii dokonali wyboru najlepszego z możliwych. Zadaniem skutecznego sprzedawcy jest utwierdzanie odbiorcy w tym przekonaniu już po finalizacji transakcji, dba-

92

nie o to, aby został ambasadorem naszej marki i w efekcie rekomendował nas dalej.

Proces pozyskiwania poleceń może być skuteczny wyłącznie wtedy, gdy sami będziemy przekonani, że oferujemy najwyższej jakości produkt lub usługę. Dopiero w takim przypadku możemy przekonać klienta do słuszności naszej oferty i tego, że jego znajomi będą zainteresowani podobnym rozwiązaniem. Jeśli produkt

lub usługa, którą oferujemy, pozwoli usprawnić pracę odbiorcy lub obniżyć koszty jego działalności, jak np. w przypadku posiadania telefonów w tej samej sieci komórkowej, klient chętniej będzie rekomendował nas i nasz produkt, a nawet inicjował kontakty z potencjalnymi odbiorcami. Dlatego, o ile takie elementy ­istnieją, starajmy się jak najczęściej je eksponować w kontaktach z odbiorcami.

wiedza Sprzedajesz siebie Jeśli chcemy, aby klient polecał nas i nasze usługi, a nie wyłącznie sprzedawany przez nas produkt, musimy zadbać o dobre relacje. Regularne rozmowy podtrzymujące kontakt z klientem, na przykład bardziej intensywne w miesiącach spowolnienia w naszej branży, są dobrą okazją, aby przypomnieć się kontrahentom, poinformować o nowościach w ofercie, zachęcić do przyszłego kontaktu i poprosić o polecenie. Pamiętajmy przy tym jednak, że jeśli nasz kontakt z klientem ograniczymy wyłącznie do momentów, kiedy pytamy o zlecenie bądź o polecenie, bardzo szybko nasze telefony staną się uciążliwe dla drugiej strony i uzyskamy efekt odwrotny do zamierzonego.

Dobre relacje to podtrzymywanie kontaktów m.in. przez regularne telefony, kiedy pojawia się nowość, o którą wcześniej pytał klient, lub coś innego, co bezpośrednio jest związane z branżą lub potrzebami odbiorcy. Dzielmy się wiedzą z klientami przez newslettery albo e-maile, które możemy wysyłać do małej grupy odbiorców ze swojej skrzynki pocztowej.

Budowanie zaufania i dobrych relacji to trudne i wymagające zajęcie. Jednak jest ono niezbędnym warunkiem do tego, aby uzyskiwać rekomendacje. Wpływa też na to, jakie zdanie będą mieć o nas inni. To zdanie – negatywne lub pozytywne – wyzwala w ludziach uczucia, które decydują w efekcie o tym, czy otrzymamy polecenia.

Najlepszą drogą do otrzymania większej liczby wstępnych zapytań ofertowych jest koncentrowanie się na osobach, które już przesłały nam referencje, i zachęcenie ich, by stali się ambasadorami naszej marki.

Tacy klienci mogą być również źródłem istotnych dla nas informacji. Warto zapytać ich o powód, dla którego polecili właśnie nas. Niekiedy nie zdajemy sobie sprawy, jaki element naszej oferty jest kluczowy w oczach odbiorców. Znając te elementy, jesteśmy je wstanie wyróżnić i zachęcić innych kontrahentów do podobnych rekomendacji.

Jak pozyskać rekomendacje?

Zbudowaliśmy relacje z klientami, znamy nasze mocne i słabe strony, głęboko wierzymy w produkt lub usługę, które sprzedajemy. Jak więc sprawić, aby klient zaczął nas polecać? Przede wszystkim musimy odrzucić utarte formułki, które udawało nam się do tej pory wykorzystywać lub słyszeć od innych. Prawdopodobnie nasi klienci też mieli z nimi styczność, słysząc je wcześniej u wspomnianych akwizytorów.

Kierując się zasadą mówiącą, iż najskuteczniejsze są zwykle najprostsze rozwiązania, także w tym przypadku najwięcej zdobędziemy szczerą prośbą. Nic nie

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

brzmi bardziej wiarygodnie niż prośba „czy mógłby pan polecić mnie dalej”.

Jeśli wcześniej zdobędziemy zaufanie klienta, to nie ma nic złego w późniejszym proszeniu go o polecenia. Odruch pomocy jest w każdym z nas i uaktywnia się, jeśli wyczujemy, że osoba, która o coś prosi, ma szczere zamiary. Jeśli uważamy, że produkt jest dobry, chętnie pomożemy sprzedawcy i zarekomendujemy jego ofertę. Podobnie nasz klient, jeśli będziemy traktować go w sposób, w jaki sami chcemy być traktowani, z pewnością zechce się nam odwdzięczyć.

W branży ubezpieczeniowej zwykle prośba o polecenie jest kierowana do klienta po udanej transakcji – to dobry moment, aby uzyskać dane teleadresowe innych osób. Jednak w budowaniu systemu poleceń zależy nam nie na uzyskaniu leadów kontaktowych, a na bezpośrednim poleceniu, czyli na tym, aby to nasz klient wspominał o naszej ofercie lub zainicjował pierwszy kontakt z potencjalnym odbiorcą. Jak pokazują badania, najbardziej efektywne sprzedażowo jest zaangażowanie klienta w proces rekomendacji – im

Anna Krupińska Specjalista ds. marketingu Comarch SA Anna.Krupinska@Comarch.pl

W budowaniu systemu poleceń zależy nam nie na uzyskaniu leadów kontaktowych, a na bezpośrednim poleceniu, czyli na tym, aby to nasz klient wspominał o naszej ofercie lub zainicjował pierwszy kontakt z potencjalnym odbiorcą. większa inicjatywa i wsparcie rekomendującego, tym większe szanse na sprzedaż.

Prawdopodobnie przy niskiej wartości kontraktów angażowanie klienta ma małe szanse powodzenia, dlatego ważne jest, aby przy każdej okazji zbierać listy referencyjne i prosić firmy je wystawiające o polecenia.

Nagradzaj za polecenia Zadbaj o to, aby klienci, którzy Cię polecają, poczuli się docenieni. Nie zawsze musi być to podziękowanie w formie rzeczowej, niekiedy wystarczy zwykły telefon ze szczerymi wyrazami wdzięczności – ważne, aby zakomunikować, że cenisz jego gest, licząc na kolejne z jego strony.

Powszechnym i prawdopodobnie największym błędem jest nagradzanie klientów jedynie za polecenia, które kończą się sprzedażą. Nie możesz przyjąć, że

93

wiedza pozostałe polecenia są bezwartościowe, tylko dlatego że nie udało Ci się nic sprzedać. Osoba, która Cię poleciła, zasługuje podobnie na uznanie, dlatego powinieneś nagradzać zachowanie takich klientów, tak aby w przyszłości ponownie pomyśleli o Tobie.

Obok podziękowań możesz przy najbliższej okazji odwdzięczyć się jakaś dodatkową usługą bądź niewielkim rabatem. W końcu zadowolony klient to Twój dodatkowy, bardzo skuteczny kanał sprzedaży, a takie na dzisiejszym, odpornym na reklamę rynku są w cenie.

Coraz więcej firm tworzy specjalne programy rekomendacyjne, nagradzające klientów za polecenia.

Dopóki masz nad swoją firmą kontrolę i kontaktujesz

Powszechnym i prawdopodobnie największym błędem jest nagradzanie klientów jedynie za polecenia, które kończą się sprzedażą. się bezpośrednio ze swoimi klientami, taki program nie jest niezbędny. Jeśli jednak działasz na większą skalę, warto, aby klienci wiedzieli o możliwościach rekomendacji i korzyściach płynących z poleceń.

Takie informacje możesz zamieścić na dedykowanej stronie internetowej, na której znajdzie się również narzędzie do polecania Twojej firmy innym odbiorcom, np. z poziomu takiej strony internetowej klient będzie mógł wysłać e-maila z przygotowaną przez nas treścią dotyczącą rekomendacji naszej oferty. Warto oczywiście nagrodzić klienta, który prześle taką rekomendację swojemu znajomemu. Można mu na przykład udostępnić przygotowany przez nas raport bądź ciekawy artykuł dotyczący wybranego zagadnienia.

Podsumowując, odwdzięczajmy się za każdy kontakt, zapytanie ofertowe. Może to być wspólny obiad, bilet do teatru lub po prostu telefon ze słowem „dziękuję”. Sposób gratyfikacji osób, które działają w naszym imieniu, dobierajmy w zależności od rodzaju naszego biznesu i wartości potencjalnej sprzedaży.

Badania Rekomendacje są cenione w każdej branży. Z badań prowadzonych przez Comarch wynika, że 30 proc. firm, które pobrały wersję demonstracyjną programu Comarch ERP Optima, dowiedziało się o nim właśnie przez polecenie. Natomiast 22 proc. obecnych użytkowników tego oprogramowania pozyskanych w 2009 roku za źródło wiedzy o programie podaje rekomendację znajomego bądź innej firmy.

W firmie Comarch już od kilku lat realizowany jest program, w ramach którego biura rachunkowe polecają rozwiązanie Comarch ERP Optima swoim klientom.

W zamian za skuteczne polecenie biuro otrzymuje prowizję w wysokości 10 proc. wartości pierwszego zakupu dokonanego przez klienta. Z różnego rodzaju analiz i doświadczenia opiekunów klientów Comarch wynika, że klient trafiający do firmy z polecenia swojego znajomego ma większe zaufanie do producenta i jest to zazwyczaj klient na długie lata, który również nie obawia się rekomendacji.

Oczywiste są wymierne korzyści płynące z poleceń, nie można jednak zapominać o samej satysfakcji handlowca, wynikającej z korzystania z tej metody, ponieważ nie ma chyba nic milszego dla sprzedawcy niż głos w słuchawce telefonu: „Dzień dobry, dostałem Pana/Pani numer telefonu od…”.

Jednym zdaniem: Koncentracja na systemie rekomendacji w działaniach sprzedażowych pozwala na skrócenie procesu sprzedażowego.

Waga rekomendacji w procesie sprzedaży: 1-5 proc. kontaktów typu kontakt telemarketingowy kończy się sukcesem

1-5

15 proc. poleconych kontaktów kończy się sukcesem, gdy powołamy się na osobę polecającą

15

mamy 50 proc. szansy na sukces, gdy osoba polecająca zadzwoni lub wyśle e-maila w naszej sprawie

50

w 70-80 proc. przypadków osiągniemy sukces, jeśli osoba polecająca bierze udział w spotkaniu lub rozmowie telefonicznej

70-80

Źródło: „In networking, strategy equals results”, Anne Baber

94

wiedza

W pełni wykorzystaj potencjał Twojego systemu

Wprowadzanie nowego systemu informatycznego do organizacji bądź jego znacząca modyfikacja wywołują rozmaite emocje wśród użytkowników. Wachlarz reprezentowanych postaw jest bardzo szeroki: od entuzjazmu, zaciekawienia oraz wiary w nową, lepszą jakość, przez racjonalną analizę korzyści i ewentualnych trudności do pokonania, po niezadowolenie, a nawet duży niepokój. Sprawne przeprowadzenie zmiany wymaga zaplanowanego uczestnictwa wszystkich operatorów systemu i to już na etapie planowania projektu, następnie jego wdrożenia i przeprowadzenia szkoleń oraz pomiaru efektywności przedsięwzięcia. Właściwie dobrany i skonfigurowany system to dopiero połowa sukcesu. Skuteczność jego wykorzystywania zależy bowiem od samych użytkowników i ich umiejętności.

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

95

wiedza

Planując

proces szkolenia, należy przede wszystkim ustalić jego główny cel. Można go zdefiniować jako nabycie umiejętności efektywnego i maksymalizującego zyski wykorzystania możliwości oprogramowania w działalności przedsiębiorstwa. W tym kontekście oprogramowanie przestaje być przede wszystkim narzędziem do lepszego zarządzania i administrowania organizacją, lecz zostaje podkreślona jego rola jako narzędzia pracy poszczególnych operatorów, które może być wykorzystywane mniej lub bardziej wydajnie. Niestety w Polsce zaniedbuje się badanie efektywności wykorzystania narzędzi informatycznych i budowanie standardów w tym zakresie, stąd prawdopodobnie wynika brak przekonania co do zna-

Często użytkownicy systemów IT nie uświadamiają sobie całego zakresu usprawnień, z jakich mogliby korzystać w swojej pracy, i ograniczają swoją wiedzę tylko do funkcji najbardziej podstawowych i niezbędnych. czenia perfekcyjnego przeszkolenia użytkowników.

Często zakłada się, że jeśli potrafią oni zarejestrować występujące operacje, wygenerować wymagane dokumenty, wprowadzić niezbędne dane etc., to oznacza, iż poziom umiejętności obsługi programu jest wystarczający. Jednak gdzie tu miejsce na rzeczywiste wykorzystanie pełnego potencjału systemu informatycznego?

Kluczowe w tym zakresie wydaje się właściwe przeprowadzenie szkolenia jako procesu celowego, precyzyjnie zaplanowanego, wieloetapowego i rozłożonego w czasie oraz poddanego ewaluacji. Istotnym czynnikiem efektywności takiego procesu będzie też indywidualizacja celów poszczególnych etapów szkolenia i stosowanych metod, jednak przedmiotem tego artykułu jest raczej nakreślenie celów ogólnych i zwrócenie uwagi na najczęstsze zaniedbania w tym obszarze.

Niewątpliwie podstawowym elementem przeszkolenia użytkowników jest dokładne zapoznanie ich z możliwościami i zakresem działania systemu oraz jego funkcjonalnościami. Często użytkownicy

96

systemów IT nie uświadamiają sobie całego zakresu usprawnień, z jakich mogliby korzystać w swojej pracy, i ograniczają swoją wiedzę tylko do funkcji najbardziej podstawowych i niezbędnych. Rozbudzenie zainteresowania możliwościami alternatywnymi lub bardziej zaawansowanymi oraz przekazanie umiejętności poszukiwania informacji na ich temat to podstawowe zadanie szkoleniowca na wstępnym etapie nauki. Warto skłonić kursantów do wyrobienia nawyku systematycznego poszerzania wiedzy o systemie, nawet w sytuacji, gdy dotychczasowa wydaje się wystarczająca. Indywidualizując w miarę możliwości proces kształcenia, należy uzupełniać nabyte już przez kursantów podstawowe umiejętności z zakresu obsługi programu o dodatkowe kompetencje, przedstawiając oszczędności oraz ułatwienia wynikające z ich stosowania. Przykładem może być wykorzystanie duplikacji, krótszych ścieżek generowania dokumentów, najbardziej efektywnych metod wprowadzania danych etc.

Kolejnym krokiem może być nakłonienie użytkownika do stopniowego unikania korzystania z myszki na korzyść klawiatury i powszechnego stosowania skrótów klawiaturowych, a następnie nabycia umiejętności bezwzrokowego, dziesięciopalcowego operowania klawiaturą komputera.

Metoda bezwzrokowa (dziesięciopalcowa), zwana też mnemotechniczną, opiera się na możliwości zwolnienia świadomości osoby piszącej od sterowania ruchami rąk i palców podczas pracy z użyciem klawiatury komputera. To zjawisko pozwala na koncentrację na przepisywanym tekście, tworzonej treści czy wprowadzanych danych, uwalniając od konieczności zwracania uwagi na proces wybierania właściwych klawiszy. Dzięki prawidłowemu stosowaniu tej umiejętności wzrasta tempo i poprawność obsługi systemu. Dotyczy to zarówno wykorzystania części alfanumerycznej klawiatury wraz z klawiszami funkcyjnymi, jak i klawiatury numerycznej bocznej.

Bezwzrokowa obsługa klawiatury jest możliwa dzięki przypisaniu konkretnych klawiszy konkretnym palcom prawej lub lewej ręki. Podział taki ma charakter stały i został dokonany z uwzględnieniem zasad ergonomii i ekonomiki pracy z użyciem klawiatury.

Dzięki niemu wykorzystywane są wszystkie palce obu dłoni, co jest bardziej efektywne niż używanie 2, 4 lub 6 palców (jak to się dzieje najczęściej u osób niestosujących opisywanej metody). Na ile to możliwe, dba się o równomierne obciążanie poszczególnych palców, choć ze względu na budowę klawiatury najwięcej klawiszy jest obsługiwanych przez palce małe i wskazujące, najmniej – przez kciuki. Szybkość wyko-

wiedza rzystywania klawiatury nie wynika wyłącznie z zaangażowania 10 palców, ale również z nawykowego, tzn. pozbawionego udziału świadomości i kontroli wzroku, wybierania określonych znaków. Dzięki temu uwaga operatora jest skoncentrowana na wprowadzanej treści, a nie na poszukiwaniu odpowiednich klawiszy. Opisywaną kompetencję można porównać z umiejętnością prowadzenia samochodu, kiedy to koncentrujemy się na celu i warunkach poruszania się po drodze, a nie na czynności zmiany biegów czy też używania odpowiednich pedałów.

Umiejętność sprawnego wprowadzania do systemu dłuższych teksów jest szczególnie przydatna np. do sporządzania opisów towarów w module do sprzedaży internetowej czy szybkiego notowania szczegółów rozmów z klientami w module CRM (również podczas trwania rozmowy). Natomiast w przypadku użytkowania innych modułów oprogramowania świetnie sprawdza się umiejętność łączenia bezwzrokowego wprowadzania tekstów, danych liczbowych oraz korzystania z tak istotnych klawiszy jak np. Enter, Tab, Ctrl, Shift, Alt, Insert i innych pozwalających na bezwzrokową obsługę programu.

Na opanowanie metody należy zarezerwować kilkadziesiąt godzin nauki, jednak nawet taki nakład czasu jest inwestycją opłacalną, biorąc pod uwagę znaczne przyspieszenie tempa i poprawności działań z wykorzystaniem narzędzi informatycznych. Przyjmuje się, że prędkość pisania w sposób „tradycyjny” to maksymalnie 180 uderzeń na minutę, podczas gdy osoby piszące bezwzrokowo osiągają prędkość do 300-400 uderzeń na minutę (w niektórych źródłach podaje się wartość nawet 700 uderzeń na minutę).

Coraz większej wagi nabiera też argument, że opisywana metoda poprawia ergonomię pracy przez możliwość stosunkowo trwałego przyjęcia prawidłowej pozycji ciała podczas korzystania z komputera, równomierne rozłożenie obciążenia na poszczególne palce rąk, wymuszoną przez szybkie pisanie właściwą pozycję nadgarstka oraz zmniejszenie obciążenia wzroku.

To może mieć również znaczący wpływ na wydajność pracowników, a przede wszystkim na ich zdrowie.

Zaproponowany we wstępnej części artykułu schemat szkolenia (poznanie właściwości i możliwości systemu, nabycie umiejętności samodzielnego poszukiwania nowych informacji o nim oraz kompetencji przyspieszających jego bezbłędną obsługę) z powodzeniem można przyjąć w stosunku do nowo zatrudnionych pracowników, a po pewnych modyfikacjach przystosować w celu doskonalenia dotychczasowych operatorów. Inwestycja taka jest oczywiście obciążona pewnymi kosztami, jednak uniwersalny charakter nowych umiejętności będzie atrakcyjny zarówno dla organizacji, jak i jej pracownika. Należy zatem zachęcić do uważnego przyjrzenia się dotychczas prowadzonym szkoleniom jako istotnemu czynnikowi wpływającemu na wydajność użytkowników systemu informatycznego. Warto również przemyśleć wprowadzenie standardów dla operatorów, które ułatwiałyby wyznaczanie celów doskonalenia się pracowników, podnosiły produktywność i pomagały w mierzeniu efektywności wykorzystania narzędzi informatycznych.

Patrycja Sitkowska Instruktor, konsultant ds. biurowości NEXPERT Sitkowska@BiuroISekretariat.pl

Jednym zdaniem: Pisząc bezwzrokowo na klawiaturze, możesz osiągać prędkość do 300-400 uderzeń na minutę, podczas gdy w tradycyjny sposób będzie to maksymalnie 180 uderzeń.

10 dobrych rad, jak skutecznie nie nauczyć się pisania bezwzrokowego 1. Jeśli nie jesteś w ogóle zmotywowany do osiągnięcia celu – to najlepszy moment na przystąpienie do nauki.

2. Rozpocznij naukę wtedy, gdy wiesz, że nie będziesz mógł jej poświęcić dostatecznie dużo czasu (łącznie około 60 godzin, przynajmniej 30 min. dziennie).

3. Podziel naukę na wiele etapów i realizuj je w długich odstępach czasu. Wybieraj kursy wielostopniowe i krótkie, najlepiej dwudniowe lub tygodniowe.

4. Znajdź kurs, w którym spotkania trwają wiele godzin – wtedy masz gwarancję, że nie wykorzystasz efektywnie dużej części tego czasu (ze względu na ograniczone możliwości utrzymania długotrwałego skupienia).

5. Wybierz na naukę późne godziny wieczorne.

6. Zdecyduj się na taką ofertę, w której zawarty jest bogaty program zagadnień pobocznych – będziesz miał mniej czasu na ćwiczenie pisania.

7. Przyłącz się do licznej grupy kursantów, w której instruktor nie będzie mógł skutecznie pomagać Ci w osiąganiu postępów.

8. Zdaj się na instruktora niemającego doświadczenia w nauczaniu pisania bezwzrokowego.

9. Nie stosuj się do ogólnie przyjętych zasad pisania bezwzrokowego, np. do wybierania konkretnych klawiszy używaj dowolnych palców (tak, jak jest Ci w danej chwili wygodnie) i nie zwracaj uwagi na rytmiczność pisania.

10. W razie trudności, zrezygnuj całkowicie z pomysłu nauki. Niech inni się uczą!

Magazyn Comarch ERP nr 2/2012 (18)

97

wiedza Naucz się bezwzrokowej obsługi klawiatury numerycznej (bocznej)

Rys. 1. Schemat obsługi klawiatury. Poszczególne klawisze naciskaj palcami w odpowiadających im kolorach Krok 1.

Ułóż prawą dłoń w pozycji wyjściowej (zasadniczej): Palec wskazujący – klawisz „4” Palec środkowy – klawisz „5” Palec serdeczny – klawisz „6” Palec mały – klawisz „+” Na klawiszu „5” wyczujesz pod palcem środkowym specjalną wypustkę, która ułatwi orientację. Teraz możesz bez kontroli wzroku ułożyć i utrzymywać dłoń w pozycji wyjściowej.

Krok 2. Używając odpowiednich (wskazanych w poprzednim kroku) palców, przepisz kilkakrotnie poniższe wersy. Klawisz spacji z klawiatury głównej wciskaj kciukiem lewej ręki.

444 444 444 (etc.)

555 555 555 (etc.)

666 666 666 (etc.) +++ +++ +++ (etc.)

444+555+666 (etc.)

456+654+645 (etc.)

98

Aby wcisnąć klawisz „Enter”, wysuń mały palec nieco do dołu i po użyciu tego klawisza powróć do pozycji wyjściowej. Do pozycji zasadniczej wracaj po każdorazowym wysunięciu palców zarówno do rzędów górnych (np. klawisze „7”, „9” czy „/”), jak i dolnych (np. klawisze „1”, „2”, „ ”).

.

Krok 3. Gdy bezbłędnie posługujesz się poznanymi w drugim kroku klawiszami, powtórz procedurę dla klawiszy „7”, „8”, „9”, następnie „1”, „2”, „3” oraz znaków „/”, „*”, „-”, a na końcu – „0”, „.”. Pamiętaj o używaniu odpowiednich palców, które są na stałe przypisane do określonych klawiszy (patrz: Rys. 1).

Pamiętaj o perfekcyjnym przyswojeniu nowej umiejętności przez precyzyjne, bezbłędne, rytmiczne i częste wykonywanie ćwiczeń. W przypadku klawiatury numerycznej nawet drobna pomyłka podczas wprowadzania danych ma zasadnicze znaczenie.

Już ponad 23 000 firm korzysta z chmury Comarch

Sprawdź na www.iComarch24.pl Oprogramowanie dla Twojej firmy dostępne przez Internet